50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย

33เคร่ืองมือที่

เส้นตายในวัฒนธรรม
ที่ต่างกัน

THE CULTURE
DEADLINE

150 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเร่ืองง่าย



ตื่นตระหนก

อังกฤษ ผัดวันประกันพรุ่ง

ญ่ีปุ่น ลงมือท�ำ ส่งงาน
คิดและตัดสินใจ
เลือกทิศทาง

ก�ำหนดเส้นตายนี้แสดงให้เห็นว่าคนท่ีมีวัฒนธรรมต่างกัน
ย่อมมีวิธีการจัดการกับก�ำหนดเส้นตายท่ีต่างกัน
แผนภาพน้ีเป็นเส้นก�ำหนดเวลาหรือไทม์ไลน์ส�ำหรับการ
ออกสินค้าใหม่สู่ตลาด ซึ่งผลิตและจ�ำหน่ายโดยชาวญ่ีปุ่น
กับชาวอังกฤษ

ไทม์ไลน์ 151



เส้นของชาวญี่ปุ่นแสดงว่าพวกเขาจัดการกับปัญหาของตนเอง
ต้ังแต่เนิ่น ๆ พวกเขาตัดสินใจว่าจะไปทางไหนแล้วออกจาก
ช่วงเวลาของการคิดให้เร็วที่สุดเท่าท่ีจะท�ำได้ เพ่ือมีเวลาเหลือ
มาก ๆ ส�ำหรับการส่งมอบสินค้า
เส้นของชาวอังกฤษแสดงให้เห็นว่าพวกเขาตื่นตระหนกในช่วง
เวลาสุดท้ายก่อนส่งมอบสินค้าเนื่องจากไม่ได้แก้ปัญหาหนักๆ
ต้ังแต่เนิ่น ๆ
วิธีแบบชาวญี่ปุ่นน่าจะสามารถผลิตสินค้าชั้นยอดได้ตามเวลา
เนื่องจากเป็นวิธีท่ียึดมั่นกับปรัชญาท่ีว่า “ท�ำส่ิงท่ีแย่ที่สุดก่อน”
ที่เป็นเช่นนี้เพราะว่าหากมีบางสิ่งที่ไม่ได้คาดหวังบังเอิญเกิดข้ึน
ก็ยังมีเวลาเหลือให้จัดการกับปัญหานั้นโดยไม่ต้องไปเล่ือน
ก�ำหนดเส้นตายออกไป
แนวทางนี้ยังเปิดโอกาสให้คุณมีเวลาเหลือเผ่ือไว้ในกรณีท่ีเกิด
ข้อผิดพลาดข้ึน หรือท�ำให้คุณมีเวลาเดินต่อไปตามแนวทาง
ท่ียังไม่ได้รับการพิสูจน์ว่าจะได้ผลลัพธ์ท่ีดีอย่างเต็มที่ ซึ่งอาจ
ท�ำให้คุณเปลี่ยนใจหรือได้พบกับแนวคิดท่ีดีกว่าเดิมได้

152 50 เคร่ืองมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเร่ืองง่าย



แบบฝึ กหั ด

STEP

1 เลือกโครงการส�ำคัญมาหนึ่งโครงการ

STEP

2 ตรวจสอบความโน้มเอียงในเชิงวัฒนธรรม
ในบริษัทของคุณ

STEP

3 พิจารณาแนวทางการท�ำงานของทุก ๆ ฝ่ายท่ีเกี่ยวข้อง

STEP

4 คาดการณ์ว่ามีใครบ้างที่น่าจะชอบผัดวันประกันพรุ่ง

STEP

5 ออกแบบแผนงานซึ่งจะจัดการกับการตัดสินใจยาก ๆ
ตั้งแต่เน่ิน ๆ เท่าที่จะท�ำได้ภายใต้เส้นเวลาน้ัน

ไทม์ไลน์ 153



3 4เครื่องมือท่ี

ไทม์ไลน์กิจกรรม
การท�ำงานในหน่ึงปี

THE YEAR
TO A VIEW

154 50 เคร่ืองมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเร่ืองง่าย



ล�ำดับความส�ำคัญของกิจกรรม

สูง ออกผลิตภัณฑ์ การวางแผน การวางแผน
X ผลิตภัณฑ์ งบประมาณ
โครงการ
A

การประชุม ประชุมสามัญ ออกผลิตภัณฑ์ ออกผลิตภัณฑ์
นักขาย
ผู้ถือหุ้น Y Z

โครงการ โครงการ วันหยุด การทบทวน

ต�่ำ BC รายปี

ม.ค. ก.พ. มี.ค. เม.ย. พ.ค. มิ.ย. ก.ค. ส.ค. ก.ย. ต.ค. พ.ย. ธ.ค.

ไทม์ไลน์กิจกรรมการท�ำงานในหน่ึงปี เป็นแผนภาพเชิง
ปฏิทินที่ใช้กันมาอย่างยาวนาน
โดยเป็นตัวแทนของปฏิทินเกรโกเรียน ซ่ึงถูกเร่ิมน�ำมาใช้
อย่างเป็นทางการโดย โป๊ปเกรโกรีท่ี 13

ไทม์ไลน์ 155



ในแผนภาพน้ีระยะเวลาหนึ่งปีถูกแบ่งออกเป็นสิบสองเดือน
เพื่อสะท้อนระบบที่มีระยะเวลาของกลางวันเท่ากับกลางคืน
ถึงแม้ว่ามันเป็นระบบที่สมบูรณ์แบบ แต่ไม่ได้หมายความว่า
จะเป็นไทม์ไลน์ท่ีมีประโยชน์มากในเชิงธุรกิจเสมอไป
อย่างไรก็ตาม ธุรกิจทุกแห่งในโลกใบน้ีก็ยังใช้ไทม์ไลน์กิจกรรม
การท�ำงานในหน่ึงปีเพื่อแสดงผลประกอบการทางด้านการเงิน
(ปีงบประมาณ) และธุรกิจส่วนใหญ่ได้แบ่งเวลาหน่ึงปีออกเป็น
ส่ีไตรมาสหรือช่วงเวลาสามเดือนสี่รอบในหนึ่งปี
แนวคิดดังกล่าวบังคับให้แกนนอนของรูปต้องแสดงช่วงเวลา
เท่านั้น แต่แกนต้ังก็สามารถเป็นตัวแทนของตัวแปรอ่ืน ๆ ได้
ไม่จ�ำกัด
ในตัวอย่างนี้ เกณฑ์ที่น�ำมาใช้ทางแนวต้ังก็คือล�ำดับความ
ส�ำคัญของโครงการ และแต่ละโครงการก็ได้ถูกจัดวางกระจาย
ไปตามไตรมาสทั้งสี่ตามล�ำดับ
แผนภาพนี้น่าจะเป็นท่ีรู้จักของทุกคนในการมองภาพกิจกรรม
ต่าง ๆ ในหนึ่งปี

156 50 เคร่ืองมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเร่ืองง่าย



แบบฝึ กหั ด

STEP

1 เลือกช่วงเวลาที่มีความยาวหนึ่งปี แล้วเลือกหัวข้อ
ส�ำหรับแกนตั้ง

STEP

2 วางหัวข้อเร่ืองเหล่านั้นตามล�ำดับเวลาในหน่ึงปี

STEP

3 ใช้ผลลัพธ์ที่ได้เป็นเคร่ืองมือในการวางแผนเพื่อก�ำหนด
จังหวะเวลาและทรัพยากรท่ีจ�ำเป็นในการท�ำงานต่อไป

ไทม์ไลน์ 157



3 5เครื่องมือท่ี

ไทม์ไลน์กิจกรรมในหน่ึงปี
แบบจตุรมาสกับไตรมาส

THE
TERTIALS V.

QUARTERS
YEAR VIEW

158 50 เคร่ืองมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย



ได้รับ ได้รับ
ค่าตอบแทน ค่าตอบแทน

ลงมือ ลงมือ
ท�ำงาน ท�ำงาน

เตรียมงาน เตรียมงาน
ให้ม่ันคง ให้มั่นคง

ธุรกิจใหม่เร่ิม วันหยุดและ ธุรกิจใหม่เร่ิม
ขับเคลื่อน ช่วงเฉื่อยชา ขับเคลื่อน

ม.ค. ก.พ. มี.ค. เม.ย. พ.ค. มิ.ย. ก.ค. ส.ค. ก.ย. ต.ค. พ.ย. ธ.ค.

ไทม์ไลน์กิจกรรมในหน่ึงปีแบบจตุรมาสกับไตรมาสให้ทาง
เลือกใหม่ในการแบ่งช่วงเวลากิจกรรมการท�ำงานส�ำหรับ
หน่ึงปี
ในหลาย ๆ ธุรกิจ ช่วงไตรมาสหรือช่วงเวลารายสามเดือน
ไม่ใช่ช่วงเวลาที่น่าพอใจนักเนื่องจากเป็นระยะเวลาท่ีส้ัน
เกินไปเล็กน้อย ท�ำให้อาจมองไม่เห็นว่ามีอะไรก�ำลังเกิดข้ึน
ในธุรกิจจริง ๆ

ไทม์ไลน์ 159



ส่วนจตุรมาสหรือช่วงเวลารายสี่เดือนถูกออกแบบมาเพื่อให้
ธุรกิจสร้างธุรกิจใหม่เพื่อเป็นแรงขับเคล่ือนต้ังแต่เดือนแรก
เตรียมงานให้มั่นคงในเดือนท่ีสอง ลงมือท�ำงานในเดือนท่ี
สาม และได้รับผลตอบแทนในเดือนท่ีส่ี จากน้ันก็สรุปวงจร
การท�ำงานที่เหมาะสมซึ่งสามารถน�ำไปใช้วางแผนงานให้ได้
ผลเต็มที่หรือน�ำไปวิเคราะห์ในภายหลัง
การจัดวางแผนงานรายปีในมุมมองใหม่แบบน้ีมักจะท�ำให้เรา
ได้พบเห็นข้อเท็จจริงอื่น ๆ ท่ีแตกต่างออกไปเม่ือเทียบกับ
การมองเป็นรายไตรมาสแบบเดิม
ยกตัวอย่างเช่น ในช่วงหน้าร้อนของยุโรประหว่างเดือน
พฤษภาคมจนถึงสิงหาคมมักจะเป็นช่วงเวลาที่มีผลผลิต
น้อยกว่าอีกสองช่วง การแบ่งช่วงเวลาแบบน้ีอาจแตกต่าง
ออกไปโดยเฉพาะกับธุรกิจท่ีมีการขึ้นลงตามฤดูกาล

160 50 เคร่ืองมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเร่ืองง่าย



แบบฝึ กหั ด

STEP

1 น�ำเอาไทม์ไลน์การท�ำงานในหนึ่งปีของคุณเอง
มาพิจารณา ซ่ึงน่าจะถูกแบ่งช่วงเวลาเป็น
รายไตรมาสไว้อยู่แล้ว

STEP

2 ลองปรับเปลี่ยนกิจกรรมภายในช่วงเวลาต่าง ๆ
ให้เป็นรายสี่เดือนแทน หากธุรกิจของคุณมีรูปแบบ
การเปล่ียนแปลงที่ข้ึนอยู่กับฤดูกาลบางฤดู

STEP

3 จงเล่ือนวันเร่ิมต้นของเดือนแรกส�ำหรับรายส่ีเดือน
ให้เหมาะสมกับช่วงเวลาของฤดูกาลที่มีผลต่อธุรกิจ

STEP

4 จากนั้นให้พิจารณาว่าการแบ่งช่วงเวลาเช่นน้ี อาจจะ
มีประโยชน์ต่อการวางแผนงานในปีหน้าหรือไม่

ไทม์ไลน์ 161



3 6เคร่ืองมือที่

แผนงานประจ�ำปี

THE
LESS-THAN-

TWELVE
MONTH YEAR

162 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย



มีผลงานดี: 6 เดือน (สูงกว่าค่าเฉลี่ย)

มีผลงานแย่: 6 เดือน (ต�่ำกว่าค่าเฉล่ีย)

ช่วงเวลาตัดสินใจ (D): มี.ค./พ.ค./ก.ย.

ลูกระเบิดวิกฤตการณ์ ( ): ม.ค./เม.ย./ส.ค.

ม.ค. ก.พ. มี.ค. เม.ย. พ.ค. มิ.ย. ก.ค. ส.ค. ก.ย. ต.ค. พ.ย. ธ.ค.

มีผลงานดี

DD สูง

D เฉลี่ย

ต�่ำ

มีผลงานแย่
และได้รับทรัพยากรน้อยไป

แผนภาพดังกล่าวแสดงประเด็นในเชิงปรัชญาเก่ียวกับกิจกรรม
ต่าง ๆ ของบริษัท หรือการขาดแคลนกิจกรรมบางอย่างใน
บางช่วงเวลา
หากมองผิวเผิน ธุรกิจต่าง ๆ มีกิจกรรมตลอดสิบสองเดือน
ต่อปี แต่ในความเป็นจริง ธุรกิจมีช่วงเวลามากมายที่ท�ำผลงาน
ได้ไม่ดีนัก และแผนภาพน้ีก็ช่วยให้เราค้นหาว่าเวลาช่วงใดของ
ปีท่ีน่าจะเป็นเช่นนั้น

ไทม์ไลน์ 163



ทุก ๆ ธุรกิจย่อมมีจังหวะเวลาในการด�ำเนินกิจการท่ีแตกต่าง
กัน แต่ในตัวอย่างนี้ ช่วงเวลาที่มีผลงานดีท่ีสุด (สูงกว่าค่าเฉลี่ย)
ก็คือ มีนาคม พฤษภาคม และกันยายน
ใน ‘ช่วงเวลาตัดสินใจ’ ผู้มีหน้าท่ีในการตัดสินใจส�ำคัญ ๆ ต้อง
อย่ใู นช่วงเวลานี้ เร่อื งต่าง ๆ ตอ้ งถกู ตดั สนิ ใจ และนำ� ไปดำ� เนนิ
การ
ในบางเวลา ‘ลูกระเบิดวิกฤตการณ์’ ก็เกิดข้ึน ซ่ึงเป็นช่วงท่ีเกิด
เหตุการณ์ที่ไม่ได้คาดหวัง (ในตัวอย่างน้ี ช่วงเวลาดังกล่าวคือ
มกราคม, เมษายน และสิงหาคม) เมื่อเหตุการณ์แบบน้ีเกิดข้ึน
ท้ังเวลาและพลังงานจ�ำนวนมากมายถูกใช้ไปและท�ำให้บริษัท
ต้องหลุดออกจากการท�ำงานปกติ จนท�ำให้มีผลงานด้อยกว่า
ค่าเฉล่ีย
จากการพิจารณารูปแบบการเปลี่ยนแปลงของธุรกิจในปีก่อนๆ
เราอาจท�ำนายเหตุการณ์เหล่านี้ส่วนใหญ่ได้ล่วงหน้าและต้อง
ยอมให้มันเกิดข้ึน บ่อยครั้งที่ช่วงเวลาดังกล่าวคือช่วงเวลาท่ี
เต็มไปด้วยวันหยุดท�ำการ แต่ก็ไม่เสมอไป
การที่เรามีแผนงานประจ�ำปีท�ำให้เรารู้ว่าระยะเวลาในการท�ำงาน
ในแต่ละปีน้ันสั้นกว่าที่คิด

164 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเร่ืองง่าย



แบบฝึ กหั ด

STEP

1 มองไปข้างหน้าหน่ึงปี แล้วท�ำนายว่าช่วงเวลาใด
ท่ีน่าจะมีผลผลิตสูง และช่วงใดที่น่าจะมีผลผลิตต่�ำ

STEP

2 หากจ�ำเป็น ให้ท�ำนายว่าช่วงเวลาตัดสินใจและ
ลูกระเบิดวิกฤตการณ์จะเกิดขึ้นในช่วงใด

STEP

3 จากน้ันให้รวมจ�ำนวนเดือนท่ีมีผลผลิตดี ๆ อย่างแท้จริง

STEP

4 พิจารณาทบทวนตัวเลขท่ีพยากรณ์ไว้และทบทวน
แผนการจัดสรรทรัพยากรท่ีคุณเคยท�ำไว้แล้ว

ไทม์ไลน์ 165



37เคร่ืองมือท่ี

แผนงานเชิงกลยุทธ์
และยุทธวิธี

THE
STRATEGY
V. TACTIC
YEAR VIEW

166 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย



ความคิดที่ครอบคลุมเร่ืองอื่น ๆ ทั้งหมด (กลยุทธ์)
ตัวอย่างและข้อพิสูจน์ (ยุทธวิธี)

ยุทธวิธี 1 ยุทธวิธี 2 ยุทธวิธี 3 ยุทธวิธี 4

ม.ค. ก.พ. มี.ค. เม.ย. พ.ค. มิ.ย. ก.ค. ส.ค. ก.ย. ต.ค. พ.ย. ธ.ค.

ส่ิงท่ีมักท�ำให้ธุรกิจต่าง ๆ สับสนก็คือความแตกต่างระหว่าง
กลยุทธ์กับยุทธวิธี รวมท้ังวิธีการในการวางแผนมัน
แผนกลยุทธ์และยุทธวิธีช่วยสร้างความชัดเจนให้กับเร่ือง
ดังกล่าว

ไทม์ไลน์ 167



กลยุทธ์หมายถึงความคิดที่ครอบคลุมเร่ืองอ่ืน ๆ ไว้ท้ังหมด
ซ่ึงจะเป็นรูปกล่องที่อยู่บนสุด การน�ำกิจกรรมต่าง ๆ ไป
เทียบกับกลยุทธ์ก็สามารถตัดสิน และวัดผลกิจกรรมน้ันได้
ว่าสอดคล้องกับกลยุทธ์หลักหรือไม่
ยุทธวิธีเป็นตัวอย่างที่เฉพาะเจาะจงหรือข้อพิสูจน์ของกลยุทธ์
และเป็นการน�ำกลยุทธ์ไปใช้โดยมีความชัดเจนต้ังแต่เริ่มต้น
จนจบ
แผนกลยุทธ์และยุทธวิธีประจ�ำปีช่วยให้สามารถแยกแยะ
องค์ประกอบท้ังสองประการน้ี (กลยุทธ์ กับ ยุทธวิธี) ได้
อย่างชัดเจน และท�ำให้คุณสามารถวางแผนได้อย่างแม่นย�ำ

168 50 เคร่ืองมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย



แบบฝึ กหั ด

STEP

1 มองไปข้างหน้าหน่ึงปี ตัดสินใจว่ากลยุทธ์โดยรวม
คืออะไร แล้ววางไว้เป็นแนวทางหลักส�ำหรับ
การด�ำเนินธุรกิจในปีน้ัน

STEP

2 เลือกยุทธวิธีในจ�ำนวนที่เหมาะสมแล้ววางยุทธวิธี
ในช่วงเวลาที่ถูกต้อง

STEP

3 มองภาพรวมท้ังหมดแล้วตัดสินใจว่ามันมีความสมดุล
อย่างเหมาะสมหรือยัง

STEP

4 ลองอธิบายแผนงานนี้กับเพื่อนร่วมงาน

ไทม์ไลน์ 169



38เครื่องมือท่ี

เส้นพลังงาน

ENERGY THE
LINE
170 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย



โครงการ ออก ออก เงินเดือน โครงการ
A สินค้า X สินค้า Y ข้ึน C

สูงสุด สูง ออก โครงการ ไม่ใช้เลย
สินค้า Z B
ระดับพลังงาน
โครงการ ต�่ำ
น�ำเสนอ

ปานกลาง

เส้นพลังงานถูกแนะน�ำให้โลกรู้จักในปี 2010 โดย Scott Belsky
ในหนังสือของเขาที่ช่ือ สร้างไอเดียให้เกิดข้ึน (Making Ideas
Happen)
บริษัทส่วนใหญ่และพนักงานของบริษัทเหล่าน้ันมีโครงการ
ในมือมากมายเกินไป ในขณะที่ทรัพยากรอันมีค่าของพวกเขา
ก็คือพลังงาน เน่ืองจากปริมาณพลังงานมีจ�ำกัดและพวกเขา
ไม่สามารถท�ำทุกอย่างได้ในเวลาเดียวกัน

ไทม์ไลน์ 171



แนวคิดของการเขียนแผนภาพน้ีคือการวางโครงการต่าง ๆ
ของคุณไปตลอดเส้นพลังงานตามปริมาณพลังงานท่ีแต่ละ
โครงการควรได้รับ เหมือนกับท่ีแสดงในแผนภาพข้างต้น
โปรดจดจ�ำไว้ว่าการแบ่งกลุ่มโครงการตามแนวคิดน้ีไม่ได้
พิจารณาจากปริมาณเวลาท่ีต้องใช้ไปในแต่ละโครงการ
การแบ่งกลุ่มโครงการในวิธีน้ีจะกระตุ้นให้เกิดค�ำถามถึงระดับ
ความมุ่งเน้นที่คุณต้องมีต่อโครงการท่ีเหมาะสม

172 50 เคร่ืองมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย



แบบฝึ กหั ด

STEP

1 เขียนรายนามโครงการของคุณท้ังหมด

STEP

2 วางโครงการแต่ละโครงการไว้ในหมวดหมู่ตามระดับ
พลังงานให้ถูกต้อง ตั้งแต่หมวดท่ีต้องใช้พลังงานสูงสุด
ไปจนถึงหมวดท่ีไม่ต้องใช้พลังงานเลย จ�ำไว้ว่าต้อง
ค�ำนึงถึงระดับพลังงานไม่ใช่ปริมาณของเวลาท่ีต้องใช้

STEP

3 ให้จัดวางโครงการในหมวดหมู่ต่าง ๆ จนกระทั่ง
อยู่ในล�ำดับความส�ำคัญที่ถูกต้อง

STEP

4 ท�ำข้ันตอนข้างต้นซ้�ำบ่อย ๆ เท่าที่จ�ำเป็นเพื่อให้
ถูกต้อง โดยขึ้นอยู่กับจ�ำนวนและระยะเวลาเฉลี่ย
ของโครงการของคุณ

ไทม์ไลน์ 173



39เครื่องมือที่

จุดแรงจูงใจตกต่�ำ

THE
MOTIVATION

DIP

174 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเร่ืองง่าย



พลังงาน ความส�ำเร็จ
ตื่นเต้น (ความสัมพันธ์ท่ีดี)

จุดแรงจูงใจตกต�่ำ ล้มเหลว
ช่วงแห่งการเรียนรู้ (แยกทาง)
และท�ำความเข้าใจ

เวลา

จุดแรงจูงใจตกต่�ำเป็นอีกวิธีหนึ่งในการพิจารณาไปท่ีพลังงาน
และการน�ำทรัพยากรไปใช้ แผนภาพนี้อาจถูกน�ำไปใช้วิเคราะห์
โครงการหรือความสัมพันธ์
แผนภาพน้ีมองไปท่ีความกระตือรือร้นในช่วงเวลาต่าง ๆ และ
สามารถถูกน�ำไปใช้ท�ำนายช่วงเวลาที่โครงการ หรือความ
สัมพันธ์อาจจะสูญเสียพลังที่มีอยู่ก่อน และหลุดออกจากเส้น
ทางท่ีก�ำลังก้าวหน้า

ไทม์ไลน์ 175



แกนต้ังแสดงให้เห็นถึงระดับพลังงานท่ีต้องทุ่มเทให้กับงาน
หรือความสัมพันธ์
แกนนอนด้านเวลาใช้ส�ำหรับวาดสถานะต่างๆ ของแรงจูงใจ
ที่อาจเกิดขึ้นได้เมื่อเวลาผ่านไป
ส่ิงต่าง ๆ มักจะเริ่มต้นด้วยดีด้วยความรู้สึกต่ืนเต้นเหมือน
กับความรู้สึกของการได้ ‘ของเล่นใหม่’ หรือเป็นช่วงเวลา
ของการด่ืมน�้ำผึ้งพระจันทร์
จุดแรงจูงใจตกต่�ำโดยทั่วไปจะเกิดข้ึนก่อนช่วงเวลาแห่งการ
เรียนรู้และการท�ำความเข้าใจ
หลังจากขั้นตอนนี้ โครงการอาจเดินต่อไปจนประสบความ
ส�ำเร็จและเสร็จสมบูรณ์ หรืออาจจบลงด้วยความล้มเหลว
ก็ได้
ถ้าน�ำแผนภาพนี้ไปใช้พิจารณาเร่ืองความสัมพันธ์ ช่วงเวลา
สุดท้ายจะเป็นตัวชี้ว่าการท�ำงานร่วมกันของทั้งสองฝ่าย
อย่างเช่นลูกค้ากับตัวแทน จะก่อเป็นความสัมพันธ์ท่ีดีหรือ
ต้องแยกทางกัน

176 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเร่ืองง่าย



แบบฝึ กหั ด

STEP

1 เลือกโครงการมาหน่ึงโครงการหรือความสัมพันธ์
มาหนึ่งความสัมพันธ์ซึ่งเพ่ิงจะเร่ิมต้น

STEP

2 วาดภาพช่วงเวลาต่าง ๆ ที่น่าจะเกิดข้ึนและ
พิจารณาว่าจุดแรงจูงใจตกต�่ำน่าจะเกิดขึ้นเมื่อใด
แล้วคิดหามาตรการที่จะจัดการกับช่วงเวลานั้น

STEP

3 คุณยังสามารถประยุกต์ใช้วิธีการน้ีแบบย้อนกลับ
เพ่ือศึกษาโครงการหรือความสัมพันธ์ท่ีมีบางอย่าง
ผิดพลาดเกิดขึ้นแล้ว และเรียนรู้ว่าควรจะต้องปรับปรุง
เร่ืองต่าง ๆ อย่างไรในอนาคต

ไทม์ไลน์ 177



40เคร่ืองมือที่

เส้นแสดง
ระดับแรงจูงใจ

THE
MOTIVATION
CLOTHES LINE

178 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย



ขวัญก�ำลังใจ โครงการใหม่ถูกประกาศ

สูง

การให้
การฝึกอบรม

ต่�ำ
ม.ค. ก.พ. มี.ค. เม.ย. พ.ค. มิ.ย. ก.ค. ส.ค. ก.ย. ต.ค. พ.ย. ธ.ค.

เส้นแสดงระดับแรงจูงใจท�ำให้ผู้จัดการ โดยเฉพาะผู้จัดการฝ่าย
ทรัพยากรบุคคลสามารถวางแผนและจัดวางโครงการใหม่ ๆ
ไว้ในช่วงเวลาท่ีเหมาะสมท่ีสุดตลอดท้ังปี
แกนต้ังแทนระดับขวัญก�ำลังใจของพนักงาน และโดยปกติเรา
ต้องการให้ขวัญก�ำลังใจของพนักงานอยู่ในระดับสูงบ่อยคร้ัง
ท่ีสุดเท่าท่ีจะเป็นไปได้

ไทม์ไลน์ 179



ยอดแหลมสุดหรือจุดสูงสุดของเสา จะเป็นตัวแทนของช่วงเวลา
ท่ีขวัญก�ำลังใจสูงสุด และเป็นช่วงเวลาที่ประจวบเหมาะกับการ
ให้การฝึกอบรมหรือการทุ่มเทด้านอื่น ๆ ซึ่งบริษัทสร้างข้ึนเพื่อ
ช่วยเหลือพนักงานพอดี
ไม่น่าแปลกใจที่แรงจูงใจจะตกต�่ำเม่ือเวลาผ่านไปหลังจากผ่าน
จุดสูงสุดนี้ไปแล้ว
เคล็ดลับส�ำหรับผู้จัดการท้ังหลายคือการท�ำนายให้ได้ว่าจุดใด
ที่ขวัญก�ำลังใจตกต�่ำไปกว่านั้นแล้วจะเกิดอันตรายใหญ่หลวง
ต่อบริษัท จุดน้ีเองที่บริษัทควรประกาศเริ่มท�ำโครงการใหม่
โครงการต่อไป เพ่ือส่งเสริมให้ขวัญก�ำลังพุ่งใจสูงขึ้นอีกครั้ง
เนื่องจากความคาดหวังใหม่จากโครงการนั้น
ด้วยการวางแผนงานในหน่ึงปีโดยวิธีนี้ ผู้จัดการสามารถสร้าง
ความม่ันใจได้ว่าขวัญก�ำลังใจของพนักงานจะไม่ลดลงไปจนต่�ำ
กว่าระดับท่ีต้องระวัง และสามารถหลีกเลี่ยงจากการถูกวิพากษ์
วิจารณ์ว่าบริษัทไม่ได้ท�ำอะไรเลยเพื่อพนักงาน เพราะบริษัท
จัดการได้ทุกครั้งท่ีมีสิ่งผิดปกติบางอย่างเพิ่งจะเกิดขึ้นหรือท�ำ
ท่าว่าจะเกิดข้ึนในไม่ช้า

180 50 เคร่ืองมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเร่ืองง่าย



แบบฝึ กหั ด

STEP

1 วาดรูปแสดงระดับขวัญก�ำลังใจตั้งแต่ต�่ำที่สุด
จนถึงสูงที่สุดตามที่เป็นจริง

STEP

2 เลือกโครงการใหม่ ๆ ซ่ึงจะช่วยปรับปรุงงาน
ของบริษัทให้ดีขึ้นได้ในจ�ำนวนท่ีเหมาะสม

STEP

3 จัดวางโครงการเหล่านั้นไว้ในช่วงเวลาต่าง ๆ ตลอดทั้งปี

STEP

4 ใช้เส้นแสดงระดับแรงจูงใจเพ่ือท�ำให้เกิดความสมดุล
อย่างเหมาะสมระหว่างจ�ำนวนเหตุการณ์กับผลท่ีเกิดข้ึน
ต่อระดับขวัญก�ำลังใจ

ไทม์ไลน์ 181



เคร่ืองมือแก้ปัญหา

แผนผังกับแนวคิด

FLOWS AND
CONCEPTS



บางแนวคิดจ�ำเป็นต้องอธิบายด้วยแผนภาพท่ีแสดงการ

เคล่ือนไหว
งานน้ันจ�ำเป็นต้องมีล�ำดับขั้นอย่างต่อเนื่องภายในองค์กร
และพนักงานก็จ�ำเป็นต้องรู้ว่าจะเกิดอะไรขึ้นต่อไป
แผนผังอาจมีลักษณะชั่วคราว มีทิศทาง หรือเป็นการบอก
เล่ากระบวนการข้ันตอนอะไรบางอย่าง
ทั้งยังอาจเป็นตัวแทนของกระบวนการทางความคิด หรือ
แนวคิดต่าง ๆ

แม่น�้ำ เขื่อน อุโมงค์ กรวย ปล่อง และถัง

เป็นรูปทรงหรือแผนภาพที่เก่ียวข้องกับน้�ำที่แสดงการ

เคลื่อนไหว ซึ่งอาจมีประโยชน์ต่อการอธิบายแนวคิดต่าง ๆ ด้วย

แผนผังกับแนวคิด 183



41เคร่ืองมือที่

ผังองค์กร :
วิธีการเขียนผังองค์กร

THE
ORGANIZATION

CHART:
HOW TO DO IT

184 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเร่ืองง่าย



เควิน
ผู้บัญชาการสูงสุด

สตีฟ ซาร่าห์ เดฟ
เจ้าแห่งฝ่ายบริหาร ยอดฝีมือด้านกลยุทธ์ อัจฉริยะผู้สร้างสรรค์

ร็อบ โรซ่ี ชอว์น่า
นักจัดการ นักวางแผน ศิลปิน

ผังองค์กรใด ๆ นั้นจ�ำเป็นต้องมีความชัดเจน
วัตถุประสงค์ของผังองค์กรคือการอธิบายให้พนักงานท่ีอยู่
ในผังองค์กรได้เข้าใจว่าพวกเขาควรมีปฏิสัมพันธ์อย่างไรกับ
เพ่ือนร่วมงานของตน ผังองค์กรยังควรจะน�ำไปใช้อธิบายกับ
ลูกค้าให้เข้าใจว่าบริษัทมีการจัดวางองค์กรอย่างไรได้ด้วย
ผังท่ีชัดเจนควรท�ำให้ใครก็ตามท่ีมองเห็นสามารถคิดต่อไป
ถึงล�ำดับชั้นภายในองค์กรขั้นพ้ืนฐาน นั่นคือการรู้ว่า ใครคือ
เจ้านาย, ใครคือผู้ใต้บังคับบัญชาล�ำดับถัดไป เป็นต้น แต่ละ
กล่องควรถูกเช่ือมต่อกันอย่างชัดเจนด้วยเส้นในแนวด่ิง

แผนผังกับแนวคิด 185



ค�ำอธิบายบทบาทของแต่ละคนสามารถน�ำมาเพิ่มไว้ในผัง
องค์กรได้ถ้าท�ำให้เกิดความเข้าใจได้ดีข้ึน หรืออาจจะน�ำ
แค่ช่ือของแผนกมาเขียนไว้แทนท่ีจะเขียนอธิบายบทบาท
ของแต่ละคน
ไม่ควรใช้เส้นประเพราะจะสร้างความสับสนว่าใครต้อง
รายงานต่อใคร
การรายงานข้ามสายงานกันและการมีเจ้านายมากกว่า
หนึ่งคนเป็นสิ่งท่ีควรหลีกเลี่ยงเมื่อมีการเขียนผังองค์กร

186 50 เคร่ืองมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย



แบบฝึ กหั ด

STEP

1 คุณจะเลือกผังองค์กรที่มีอยู่ในปัจจุบันมาเขียน
หรือจะเร่ิมต้นจากองค์กรท่ียังไม่มีผังเลยก็ได้

STEP

2 เร่ิมต้นโดยการพิจารณาว่าใครต้องรายงานต่อใคร
ตามล�ำดับชั้นแบบง่าย ๆ

STEP

3 เช่ือมโยงบุคคลท่ีต้องรายงานต่อกันไว้ด้วยเส้นตรงใน
แนวดิ่ง เติมค�ำอธิบายงานของแต่ละคนด้วยหากจ�ำเป็น

STEP

4 หลีกเลี่ยงการเขียนภาพที่แสดงการรายงานข้ามสายงาน
การใช้เส้นประ และการแสดงว่าคนหนึ่งคนมีเจ้านาย
มากกว่าหนึ่ง

STEP

5 ใช้ผังองค์กรที่เขียนออกมาเพ่ือสร้างความชัดเจน
ให้กับบทบาทหน้าท่ีหรือเพื่อค้นหาว่าความสัมพันธ์ใด
ท่ีสลับซับซ้อนมากเกินไป

แผนผังกับแนวคิด 187



4 2เคร่ืองมือท่ี

ผังองค์กร :
สิ่งที่ควรหลีกเล่ียง
ในการเขียนผังองค์กร

THE
ORGANIZATION

CHART: HOW
NOT TO DO IT

188 50 เคร่ืองมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเร่ืองง่าย



บริษัทตัวแทน ส�ำนักงาน
โฆษณา จุดศูนย์รวม 21 แห่ง
การ ทีมงานของ
ประชาสัมพันธ์ การจัด แบรนด์
จ�ำหน่าย เควิน
ตลาดยุโรป
28 แห่ง
ส�ำนักงานใหญ่:
กระบวนการของทีมงาน
ด้านการสื่อสาร

แอฟริกา คณะกรรมการ
ตะวันออกกลาง ด้านการขาย
และอิสราเอล 21 ประเทศ

น่ีคือแผนผังท่ี ‘อธิบาย’ ว่าบริษัทตัวแทนด้านโฆษณาท�ำงาน
กับลูกค้าในประเทศต่าง ๆ อย่างไร (ซึ่งดูแล้วยิ่งท�ำให้งง)
แผนภาพตัวอย่างนี้มีข้อผิดพลาดหลายอย่าง
อย่างแรก มันมีวงกลมถึง 11 วง ซึ่งถือว่ามากเกินไป
อย่างท่ีสอง มันมีลูกศรถึง 12 อัน ซึ่งถือว่ามากเกินไปเช่นกัน

แผนผังกับแนวคิด 189



อย่างท่ีสาม มันมีรูปวงกลมที่บรรจุในวงกลม โดยไม่มีเหตุผล
ที่แน่ชัด
อย่างท่ีสี่ มันมีเส้นประ ซ่ึงท�ำให้เกิดความสับสนเสมอ
อย่างท่ีห้า ในรูปไม่มีความพยายามในการเชื่อมโยงขนาดของ
รูปวงกลมกับขนาดของต�ำแหน่งแต่ละคนหรือแต่ละแผนก
ผังองค์กรน้ีขาดคุณสมบัติของแผนภาพที่ดี ซ่ึงต้องสามารถ
สร้างความกระจ่างและบอกเล่าข้อมูลให้แก่ผู้ฟังได้

190 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเร่ืองง่าย



แบบฝึ กหั ด

STEP

1 เลือกความสัมพันธ์มาหนึ่งความสัมพันธ์ท่ีมี
ความซับซ้อนและเกี่ยวโยงกับหลาย ๆ ส่วน
หรือหาผังองค์กรที่ดูสับสนมาหน่ึงผัง

STEP

2 จากนั้นให้ถอดองค์ประกอบที่ท�ำให้ดูยุ่งยากซับซ้อน
ออกมาทีละอย่างเท่าที่จะท�ำได้

STEP

3 วิเคราะห์ลูกศรทุกเส้นเพื่อให้เข้าใจว่าลูกศรแต่ละอัน
พยายามสื่อสารอะไรอยู่

STEP

4 หากยังมีข้อมูลท่ีมากเกินไปในแผนภาพ ให้แยก
การแสดงข้อมูลเหล่านั้นออกมาเป็นสองหรือสามรูป
เพ่ือความชัดเจนมากยิ่งข้ึน

แผนผังกับแนวคิด 191



4 3เคร่ืองมือท่ี

ถังสามใบ

THE THREE
BUCKETS

192 50 เคร่ืองมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเร่ืองง่าย



พื้นฐาน ความแตกต่าง เปล่ียน
ท่ียอดเยี่ยม ท่ีน่าสนใจ เกมการแข่งขันได้

การวิเคราะห์เร่ืองถังสามใบน้ีถูกแนะน�ำให้เป็นที่รู้จักครั้งแรก
โดย Adam Morgan ในหนังสือของเขาที่ช่ือ The Pirate
Inside ในปี 2004
มันเป็นวิธีท่ีมีประโยชน์อย่างย่ิงในการแบ่งประเภทโครงการ
และพิจารณาว่าโครงการเหล่าน้ันน่าจะให้ผลลัพธ์อย่างไร
แต่ละโครงการจะต้องถูกใส่ไว้ในถังหนึ่งในสามใบน้ี

แผนผังกับแนวคิด 193



ถังใบท่ีอยู่ซ้ายสุดชื่อว่า “พ้ืนฐานที่ยอดเยี่ยม” โครงการท่ี
อยู่ในถังใบนี้แสดงว่า “มีความเป็นเลิศในระดับมาตรฐาน”
คุณหรือบริษัทของคุณควรจะท�ำโครงการเหล่านี้ได้ดีในระดับ
เดียวกันกับที่คู่แข่งสามารถท�ำได้
ถังใบท่ีอยู่ตรงกลางคือ “ความแตกต่างท่ีน่าสนใจ” โครงการ
ในถังใบนี้ควร “ดีกว่าธรรมดาอย่างมีนัยส�ำคัญ” น่ันคือต้อง
ดีกว่าคู่แข่งอย่างเห็นได้ชัด แต่ไม่ถึงกับโดดเด่นเป็นหน่ึงเดียว
อย่างแท้จริง
ที่อยู่ขวาสุดคือถังที่ชื่อว่า “เปลี่ยนเกมการแข่งขันได้”
โครงการประเภทนี้ “พิเศษอย่างแท้จริง” เพราะมีความเป็น
เอกลักษณ์ชัดเจนที่สุดในตลาด และโดดเด่นเป็นหนึ่งเดียว
อย่างแท้จริง
การวิเคราะห์แบบน้ีจะเผยให้เห็นว่าคุณหรือบริษัทของคุณ
มีสัดส่วนของโครงการท่ีควรมีมากพอหรือไม่ที่จะสร้างความ
แตกต่างอย่างแท้จริงในตลาด

194 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเร่ืองง่าย



แบบฝึ กหั ด

STEP

1 น�ำรายการโครงการที่มีอยู่ท้ังหมดของคุณมาพิจารณา
และตรวจสอบโครงการเหล่าน้ันด้วยเกณฑ์ทั้งสาม

STEP

2 แล้วจัดวางแต่ละโครงการไว้ในถังแต่ละใบ
และดูว่าแต่ละถังมีจ�ำนวนโครงการแค่ไหน

STEP

3 ทบทวนดูว่าสัดส่วนของโครงการในแต่ละถัง
มีความสมดุลเหมาะสมหรือยัง

STEP

4 น�ำผลการวิเคราะห์ท่ีได้มาใช้คัดเลือกโครงการ
ที่ไม่จ�ำเป็น เพ่ือยกเลิกหรือค้นหาโครงการ
ท่ีมีประโยชน์ต่อกิจการมากข้ึน

แผนผังกับแนวคิด 195



4 4เคร่ืองมือท่ี

ผังล�ำดับข้ัน
การเป็นลูกค้า

THE FUNNEL,
HOPPER

OR LEAKY
BUCKET

196 50 เครื่องมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเรื่องง่าย



เข้ามาในธุรกิจ ผู้ที่น่าจะเป็นลูกค้า
ออกจากธุรกิจ ลูกค้ารายใหม่
ลูกค้าเก่า
ผู้ท่ีเคยเป็นลูกค้า

แผนภาพน้ีเป็นเหมือนกรวยท่ีมีปากแคบลง
ส่วนบนของรูปท่ีกว้างกว่าส่วนอ่ืนแสดงให้เห็นถึงปริมาณ
หรือตัวเลขท่ีใหญ่กว่าส่วนอ่ืน
ในตัวอย่างน้ี มันถูกน�ำไปใช้แสดงกระบวนการของการได้
ลูกค้ารายใหม่

แผนผังกับแนวคิด 197



มีจ�ำนวนผู้ท่ีน่าจะเป็นลูกค้ามากมายซ่ึงยังไม่ได้เป็นลูกค้า ใน
รูปน้ีจึงแสดงสัดส่วนของจ�ำนวนคนเหล่าน้ีมากที่สุด
เมื่อเวลาผ่านไป ลูกค้ารายใหม่ก็กลายเป็นรายเก่า และท�ำให้
เกิดโอกาสที่ลูกค้าจะพบปัญหาเก่ียวกับสินค้าหรือบริการมากขึ้น
หากความไม่พอใจในสินค้าหรือบริการไม่ได้รับการแก้ไขอย่างมี
ประสิทธิผล ลูกค้าก็จะจากไปและกลายเป็นผู้ที่เคยเป็นลูกค้าได้
ล�ำดับของการเป็นลูกค้าต้ังแต่ “เริ่มเข้ามาในธุรกิจ” จน “ออก
จากธุรกิจ” ท�ำให้บริษัทสามารถวิเคราะห์ได้ว่าบริษัทต้องการ
ผู้ท่ีน่าจะเป็นลูกค้ามากแค่ไหนถึงจะหล่อเลี้ยงธุรกิจให้เติบโต
ต่อไปได้อย่างเหมาะสม และความพึงพอใจของลูกค้าก�ำลัง
เดินหน้าไปได้ดีเพียงใด
หากปริมาณของลูกค้าที่ออกไปจากธุรกิจของคุณสูงเกินไปเม่ือ
เทียบกับผู้ที่จะเข้ามาเป็นลูกค้า นั่นแสดงว่าธุรกิจของคุณก�ำลัง
เป็นถังก้นรั่วซ่ึงจ�ำเป็นต้องได้รับการซ่อมแซมโดยด่วน

198 50 เคร่ืองมือ แก้ปัญหายาก ๆ ให้เป็นเร่ืองง่าย



แบบฝึ กหั ด

STEP

1 ใช้รูปน้ีเพื่อสร้างล�ำดับข้ันของการเป็นลูกค้าต้ังแต่
สถานะผู้ท่ีน่าจะเป็นลูกค้าจนกระทั่งกลายเป็นผู้ที่
เคยเป็นลูกค้า

STEP

2 ก�ำหนดจ�ำนวนประชากรให้กับแต่ละล�ำดับชั้นของรูป

STEP

3 ค�ำนวณดูว่ากิจการก�ำลังสูญเสียลูกค้ามากเกินไปหรือไม่
เมื่อเทียบกับจ�ำนวนลูกค้าท่ีเข้ามาใหม่

STEP

4 หามาตรการที่น�ำมาแก้ไขความเหล่ือมล้�ำต่อไป

แผนผังกับแนวคิด 199

