กลุ่ม 1 ทฤษฎีและหลักของการการบริหารการศึกษายุคใหม่ ทฤษฎี หลักการ แนวคิด เพิ่มเติมแล้ว

1963. การปฏิบัติที่เป็นเลิศอย่างมืออาชีพ (Excellence in Professional Practice) ผู้บริหารสถานศึกษาจะต้องจัดสภาพแวดล้อมการเรียนรู้และนวัตกรรมอย่างมืออาชีพให้กับผู้เรียน โดยการเสริมสร้างพลังอำนาจครูให้จัดการเรียนรู้ให้กับผู้เรียนโดยใช้เทคโนโลยีและแหล่งเรียนรู้ดิจิทัลต่าง ๆ4. การปรับปรุงอย่างเป็นระบบ (Systematic Improvement) ผู้บริหารสถานศึกษาต้องส่งเสริมความเป็นผู้นำในยุคดิจิทัล และการบริหารจัดการคุณภาพอย่างต่อเนื่องในองค์การโดยการใช้แหล่งข้อมูลสารสนเทศอย่างมีประสิทธิภาพ5. การเป็นพลเมืองในยุคดิจิทัล (Digital Citizenship) ผู้บริหารสถานศึกษาจะต้องเป็นแบบอย่างที่ดีและส่งเสริมให้เกิดความตระหนักในประเด็นทางสังคม จริยธรรม และกฎหมาย ตลอดจนความรับผิดชอบในสิ่งที่เกี่ยวข้องเพื่อวิวัฒนาการของวัฒนธรรมสังคมดิจิทัลธีระ รุญเจริญ (2557) ได้กล่าวถึงเป้าหมายการปฏิรูปการศึกษาไทย สิ่งสำคัญ ประการหนึ่งคือ สภาพแวดล้อมการเรียนรู้ที่นักบริหารการศึกษาในยุคดิจิทัลจะต้องสร้างสังคมแห่งปัญญา (Wisdom-based society) สร้างสภาพแวดล้อมที่เอื้อต่อการศึกษา ส่งเสริมการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศ เนื่องจาก ICT เป็นปัจจัยที่ส่งเสริมการเรียนรู้ และนำมาใช้อย่างบูรณาการอย่างเหมาะสมสอดคล้องกับพัฒนาการของผู้เรียนแต่ละวัยณัฐวุฒิ พงศ์สิริ (2560) กล่าวว่า ภาวะผู้นำที่เรียกว่า Digital Leadership ในยุคเศรษฐกิจดิจิทัลจะมีบทบาทและหน้าที่ในการผลักดันองค์การที่แตกต่างจากเดิมในหลายมิติที่ประกอบด้วย1. เพื่อขับเคลื่อนองค์การให้เติบโตอย่างรวดเร็ว ผู้นำต้องผสมผสานปัจจัย “3C” เข้าด้วยกัน คือ Climate สภาพแวดล้อมการทำงาน, Culture วัฒนธรรมองค์กร และ Creativity ความคิดสร้างสรรค์ เอื้อต่อการทำงานเป็นทีม รวมทั้งสร้างวัฒนธรรมการยอมรับความผิดพลาดที่อาจ เกิดขึ้นในการสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ2. ภาวะผู้นำในยุคดิจิทัลต้องผลักดันให้หน่วยงาน คิดค้นนวัตกรรมหรือบริการ ใหม่ ๆ อย่างต่อเนื่อง หากไม่มี SCurve ใหม่ หรือมี “ช้าเกินไป” การเติบโตขององค์การจะหยุดนิ่ง และดิ่งลงอย่างรวดเร็ว เพราะการเปลี่ยนแปลงในยุคดิจิทัลจะอยู่ได้ยาวภาวะผู้นำจะ “ชนะครั้งเดียว” ไม่พอ สตีฟ จอบส์ (Steven Jobs) เป็นตัวอย่างของภาวะผู้นำที่ผลักดันบริษัทแอปเปิลให้สร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ ที่สร้างประสบการณ์ให้ผู้ใช้งานที่แตกต่างกว่าเดิมออกสู่ตลาดทุกปี3. เมื่อถึงเวลาต้องมีการเปลี่ยนแปลงภาวะผู้นำในยุคดิจิทัลสามารถปรับเปลี่ยนยุทธศาสตร์ขององค์การ โดยการสร้างรูปแบบธุรกิจใหม่ทั้งหมด หรือเปลี่ยนไปทำธุรกิจที่ใกล้เคียง สามารถใช้ประโยชน์จากความรู้ ความเชี่ยวชาญ และศักยภาพของบุคลากรที่มีอยู่

1974. การทำธุรกิจในยุคดิจิทัลต้องเผชิญกับแรงกดดันจากเทคโนโลยีที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว และทำลายกิจการในองค์การที่ปรับตัวไม่ทันจนล่มสลาย (Disruptive Technology) ภาวะผู้นำในยุคดิจิทัลต้องกล้าที่จะพัฒนานวัตกรรม หรือบริการใหม่ ๆ มาแทนที่กิจกรรมหรือบริการเดิม ๆ ที่เริ่มล้าสมัย5. ภาวะผู้นำในยุคดิจิทัลต้องเข้าใจคุณลักษณะของ “Digital Worker” เชื่อมั่นในทักษะการใช้เทคโนโลยี (Digital Native) ที่คนเหล่านี้มี และเปิดโอกาสให้สามารถแสดงความคิดมีอิสระในการตัดสินใจ สร้างผลงานเต็มที่6. องค์การในยุคดิจิทัลเริ่มมีการนำระบบ Automation หรือหุ่นยนต์ (Robot) เข้ามาทำงานร่วมกับมนุษย์มากขึ้น เรียกว่า “Collaborative Robot” หรือ “CoBot” ตามกฎ 3 ข้อ ของไอแซค อาซิมอฟ (Isaac Asimov) บิดาแห่งนิยายวิทยาศาสตร์ ที่ใช้เป็นกรอบในการอยู่ร่วมกัน ระหว่างมนุษย์และหุ่นยนต์ปกรณ์ ลี้สกุล (2561) กล่าวว่า การมาของดิจิทัลเป็นตัวแปรที่สำคัญจากโลกที่เคยมีพื้นที่ และเวลาเป็นอุปสรรคกลายเป็นโลกไร้พรมแดน กล่าวคือการเข้าถึงข้อมูลที่ง่ายสะดวกและรวดเร็ว สามารถเชื่อมโยงและสื่อสารกันในระดับเรียลไทม์ ทำให้ Executor คือ ความสามารถในการจัดการองค์กรในปัจจุบันต้องขับเคลื่อนด้วยเทคโนโลยีนวัตกรรมดิจิทัลเป็นหลัก ผู้นำยุคใหม่ต้องเข้าใจก่อนว่าความล้มเหลวของการทดลองเป็นส่วนหนึ่งของนวัตกรรม ผู้นำที่ดีต้องสร้างแรงบันดาลใจให้คนในองค์กรมีความคิดสร้างสรรค์ในการทำงานมากกว่าสนใจแต่ผลลัพธ์เป็นหลัก รูปแบบองค์กรแบบที่มีลำดับขั้นของโครงสร้างหลาย ๆ ชั้น อาจเคยมีประสิทธิภาพในอดีต แต่ในปัจจุบันโลกปรับเปลี่ยนอยู่ตลอดเวลา โครงสร้างองค์กรแบบเดิมจึงอาจส่งผลต่อประสิทธิภาพการทำงานในยุคดิจิทัลและลดความสร้างสรรค์ในการทำงาน ดังนั้นผู้นำในยุคนี้จึงต้องมีความสามารถด้านดิจิทัล ในการนำข้อมูลที่มีอยู่มากมายมหาศาล (Big Data) นำมาใช้ให้เกิดประโยชน์กับองค์กรได้อย่างไม่จำกัด ตั้งแต่การทำงานในประจำวัน (Day-toDay Operation) ไปจนถึงการวางแผนกลยุทธ์ที่จะสนับสนุนเป้าหมายขององค์กร ความเข้าใจในความรู้และทักษะความสามารถของคนในองค์กร (Talent management) รวมไปถึงการบริหารจัดการและสร้างสมดุลของทักษะความสามารถในหลาย ๆ ด้าน ให้เหมาะสมกับสถานการณ์ขององค์กร ได้แก่ 1) กับงานประจำวัน 2) Inventor,Creator คือ ความสามารถในการสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ 3) Entrepreneur คือ ความสามารถในการเป็นผู้ประกอบการ และ 4) Professional คือ ความเป็นมืออาชีพในการทำงานให้เป็นไปตามแผนที่กำหนด ดังนั้น การนำเทคโนโลยีนวัตกรรมดิจิทัลมาทุ่นแรงและใช้งานแทนแรงงานมนุษย์ ก็เพื่อเพิ่มอัตราเร่งขององค์กรให้วิ่งตามจังหวะการเปลี่ยนแปลงของโลกได้ทันสำนักงานคณะกรรมการพัฒนาระบบราชการ (2562) การบริหารการศึกษาในยุคปัจจุบันมีการเปลี่ยนแปลงไปจากเดิม ผู้บริหารสถานศึกษาจำเป็นอย่างยิ่งในการปรับเปลี่ยนบทบาทหน้าที่ เพื่อบริหารจัดการศึกษาในรูปแบบใหม่ จึงต้องอาศัยภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงเข้ามาบริหารจัดการการศึกษาในสถานศึกษาให้มีประสิทธิภาพและประสิทธิผลมากยิ่งขึ้น จึงได้กำหนดว่าปัจจัยที่มีความสำคัญต่อความสำเร็จของการพัฒนาไปสู่ระบบราชการ 4.0 จะต้องประกอบด้วยปัจจัยอย่างน้อย 3 ประการ ดังนี้

1981. การสานพลังระหว่างภาครัฐและภาคส่วนอื่น ๆ ในสังคม (Collaboration) เป็นการยกระดับการทำงานจากการประสานงานกัน (Coordination) หรือำงานด้วยกัน (Cooperation) ไปสู่การร่วมมือกัน เป็นการบริหารกิจการบ้านเมืองในรูปแบบประชารัฐ2. การสร้างนวัตกรรม (Innovation) เป็นการคิดค้นและหาวิธีการ หรือศึกษา เรื่องใหม่ ๆ เพื่อให้เกิดผลกระทบใหญ่ต่อการตอบสนองความต้องการของประชาชนได้อย่างมีคุณภาพ โดยให้ประชาชนเข้ามามีส่วนร่วม3. การปรับเข้าสู่ความเป็นดิจิทัล (Digitization/Digitalization) เป็นการผสมผสานการจัดเก็บและประมวลผลข้อมูลผ่านระบบคลาวด์ อุปกรณ์สมาร์ทโฟน และเครื่องมือที่ใช้ในการทำงานร่วมกัน เพื่ออำนวยความสะดวกแก่ประชาชน สามารถตอบสนองความต้องการของประชาชนได้ในทุกเวลา ทุกสถานที่ ทุกอุปกรณ์ และทุกช่องทางได้อย่างมั่นคง ปลอดภัย และประหยัดองค์การในยุค Digital Economy ต้องมีโครงสร้างที่ไม่ซับซ้อน มีบุคคลากรที่มีความรู้ความคิดเชิงนวัตกรรม เพื่อการทำงานสำหรับอนาคตต้องมีภาวะผู้นำ (Digital Leadership)ที่สามารถปรับเปลี่ยนองค์การและบุคลากรให้ทำงานได้ดีภายใต้ Digital Environment ติดตามแนวโน้มการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา ผสมผสานกับการสร้างวัฒนธรรมที่เน้นการเรียนรู้สิ่งใหม่ ๆ เพื่อสร้างแรงบันดาลใจให้กับบุคลากร ใช้การวิเคราะห์ข้อมูลให้เกิดประโยชน์สูงสุด ให้โอกาสทดลองโครงการใหม่ ๆ และมีความรวดเร็วในการตัดสินใจ นอกจากนี้ภาวะผู้นำยังต้องเข้าใจขีดความสามารถของเทคโนโลยี และการนำมาใช้ ซึ่งจะช่วยสร้างความโดเด่นแบบแตกต่าง และให้ประสบการณ์(Customer Experience) ที่เหนือความคาดหมายกับผู้บริหาร และผู้ที่ใช้บริการที่เลือกใช้บริการขององค์การเราจากหลักการแนวคิด ผู้วิจัยได้ทำการวิเคราะห์และสังเคราะห์องค์ประกอบที่สำคัญจากข้อมูลที่ผู้วิจัยได้ศึกษาเอกสารของนักวิชาการ ผู้วิจัยได้ยึดเอาองค์ประกอบของการบริหารสถานศึกษาในยุคดิจิทัลของ สุกัญญา แช่มช้อย มาเป็นองค์ประกอบหลักในการวิจัย ประกอบด้วย 5 องค์ประกอบ คือ 1) การมีวิสัยทัศน์ (Visionary Leadership) 2) การสร้างวัฒนธรรมการเรียนรู้แบบโลกยุคดิจิทัล (Digital Age Learning Culture) 3) การปฏิบัติที่เป็นเลิศอย่างมืออาชีพ (Excellence in Professional Practice) 4) การปรับปรุงอย่างเป็นระบบ (Systematic Improvement) 5) การเป็นพลเมืองในยุคดิจิทัล (Digital Citizenship) 1. การมีวิสัยทัศน์ (Visionary Leadership)ณัฐวุฒิ พงศ์สิริ (2560) กล่าวถึง การมีวิสัยทัศน์ (Visionary Leadership) ไว้ว่ามีการขับเคลื่อนองค์การให้เติบโตอย่างรวดเร็ว ผู้นำต้องผสมผสานปัจจัย “3C” เข้าด้วยกัน คือ Climate สภาพแวดล้อมการทำงาน, Culture

199วัฒนธรรมองค์กร และ Creativity ความคิดสร้างสรรค์ เอื้อต่อการทำงานเป็นทีม รวมทั้งสร้างวัฒนธรรมการยอมรับความผิดพลาดที่อาจเกิดขึ้นในการสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆสุกัญญา แช่มช้อย (2560) กล่าวถึง การมีวิสัยทัศน์ (Visionary Leadership) ไว้ว่า การมีวิสัยทัศน์ โดยผู้บริหารสถานศึกษาจะต้องสามารถถ่ายทอดวิสัยทัศน์ร่วมกับการแลกเปลี่ยนวิสัยทัศน์กับบุคลากรอื่น ๆ ได้สามารถนำการพัฒนา การประยุกต์ใช้เทคโนโลยี และการบูรณาการเทคโนโลยีเพื่อสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงในองค์กรและยกระดับความเป็นเลิศขององค์กรได้สำนักงานคณะกรรมการพัฒนาระบบราชการ (2562) กล่าวถึง การมีวิสัยทัศน์ (Visionary Leadership) ไว้ว่าการปรับเข้าสู่ความเป็นดิจิทั (Digitization/Digitalization)เป็นการผสมผสานการจัดเก็บและประมวลผลข้อมูลผ่านระบบคลาวด์ อุปกรณ์สมาร์ทโฟน และเครื่องมือที่ใช้ในการทำงานร่วมกันเพื่ออำนวยความสะดวกแก่ประชาชน สามารถตอบสนองความต้องการของประชาชนได้ในทุกเวลา ทุกสถานที่ ทุกอุปกรณ์ และทุกช่องทางได้อย่างมั่นคง ปลอดภัย และประหยัดสรุปการมีวิสัยทัศน์ (Visionary Leadership) หมายถึง กระบวนการสร้างสภาพแวดล้อมที่สนับสนุนต่อการพัฒนาทักษะดิจิทัลที่สอดคล้องกับโลกยุคปัจจุบัน โดยผู้ที่มีส่วนเกี่ยวข้องมีส่วนร่วมในการกำหนดทิศทางจากการนำเอาบริบท วัฒนธรรมองค์กร ลักษณะความก้าวหน้าของเทคโนโลยีในปัจจุบัน และความคิดสร้างสรรค์มาเป็นส่วนในการสร้างวิสัยทัศน์ และมีการถ่ายทอดวิสัยทัศน์ร่วมกับการแลกเปลี่ยนวิสัยทัศน์กับบุคลากรอื่น2. การสร้างวัฒนธรรมการเรียนรู้แบบโลกยุคดิจิทัล (Digital Age Learning Culture)สุกัญญา แช่มช้อย (2560) กล่าวถึง การสร้างวัฒนธรรมการเรียนรู้แบบโลกยุคดิจิทัล (Digital Age Learning Culture) ไว้ว่า ความเป็นโลกาภิวัตน์ของโลกในยุคปัจจุบันที่มีความเจริญก้าวหน้าด้านเทคโนโลยีสารสนสนเทศและการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นอย่างรวดเร็วเป็นโลกยุคดิจิทัลที่มีคุณลักษณะของการเป็น 1) โลกที่ไร้พรหมแดน คือการไม่มีขอบเขตที่แท้จริงในการเข้าถึงข้อมูล ข่าวสาร และสารสนเทศ 2) โลกที่แคบลง คือ การเดินทางติดต่อสื่อสารที่รวดเร็วขึ้น ประหยัดและมีประสิทธิภาพมากขึ้น และ 3) โลกที่หมุนเร็วมากขึ้น คือ การดำเนินกิจกรรมต่าง ๆ ของมนุษย์มีความหลากหลาย สะดวกยิ่งขึ้นทำให้การใช้เวลาใน 1 วันของมนุษย์เองสามารถทำกิจกรรมต่าง ๆ ได้มากกว่ายุคที่ผ่านมาอย่างมากมาย โดยคุณลักษณะที่เปลี่ยนแปลงดังกล่าวนั้น เกิดขึ้นมาได้เนื่องจากมีตัวเร่งปฏิกิริยาการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญ คือ เทคโนโลยี (Technology is a catalyst for a change)ณัฐวุฒิ พงศ์สิริ (2560) กล่าวถึง การสร้างวัฒนธรรมการเรียนรู้แบบโลกยุคดิจิทัล (Digital Age Learning Culture) ไว้ว่า ผู้นำในยุคดิจิทัลต้องเข้าใจ คุณลักษณะของ “Digital Worker” เชื่อมั่นในการใช้ทักษะเทคโนโลยี (Digital Native) ที่คนเหล่านี้มีและเปิดโอกาสให้สามารถแสดงความคิด มีอิสระในการตัดสินใจ สร้างผลงานเต็มที่ ซึ่งจะช่วยสนับสนุนให้เกิดความคิดสร้างสรรค์ คิดนอกกรอบ กล้าทดลอง นำไปสู่นวัตกรรมใหม่ ๆ แนวทางที่ผู้นำในยุคดิจิทัลควรนำมาใช้คือการมีส่วนร่วม เรียกว่ากรอบการทำงานแบบ I-C-T สำนักงานคณะกรรมการพัฒนา

200ระบบราชการ (2562) กล่าวถึง การสร้างวัฒนธรรมการเรียนรู้แบบโลกยุคดิจิทัล (Digital Age Learning Culture) ไว้ว่า การปรับเข้าสู่ความเป็นดิจิทัล (Digitization/Digitalization) เป็นการผสมผสานการจัดเก็บและประมวลผลข้อมูลผ่านระบบคลาวด์ อุปกรณ์สมาร์ทโฟน และเครื่องมือที่ใช้ในการทำงานร่วมกันเพื่ออำนวยความสะดวกแก่ประชาชน สามารถตอบสนองความต้องการของประชาชนได้ในทุกเวลา ทุกสถานที่ ทุกอุปกรณ์ และทุกช่องทางได้อย่างมั่นคง ปลอดภัย และประหยัดสรุป การสร้างวัฒนธรรมการเรียนรู้แบบโลกยุคดิจิทัล (Digital Age Learning Culture) หมายถึง กระบวนการทำความเข้าใจยอมรับการเปลี่ยนแปลงเพื่อก้าวเข้าสู่ยุคดิจิทัลผ่านช่องทางสื่อเทคโนโลยี สร้างความสัมพันธ์ในแนวราบและกระจายอำนาจในการบริหาร ส่งเสริมให้เกิดทัศนะคติ ทักษะ และการให้บริการด้านสารสนเทศใหม่ ๆ บนพื้นฐานของความเชื่อมั่นในการใช้ทักษะด้านเทคโนโลยีที่บุคลากรมีและเปิดโอกาสให้มีส่วนร่วมในการส่งเสริมการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศ3. การปฏิบัติที่เป็นเลิศอย่างมืออาชีพ (Excellence in Professional Practice)ปกรณ์ ลี้สกุล (2561) กล่าวถึง การปฏิบัติที่เป็นเลิศอย่างมืออาชีพ (Excellence in Professional Practice) ไว้ว่า Professional คือ ความเป็นมืออาชีพในการทำงานให้เป็นไปตามแผนที่กำหนด ดังนั้น การนำเทคโนโลยีนวัตกรรมดิจิทัลมาทุ่นแรงและใช้งานแทนแรงงานมนุษย์ก็เพื่อเพิ่มอัตราเร่งขององค์กรให้วิ่งตามจังหวะการเปลี่ยนแปลงของโลกได้ทัน สุกัญญา แช่มช้อย (2560) กล่าวถึง การปฏิบัติที่เป็นเลิศอย่างมืออาชีพ (Excellence in Professional Practice) ไว้ว่า การปฏิบัติที่เป็นเลิศอย่างมืออาชีพ โดยผู้บริหารสถานศึกษาจะต้อง จัดสภาพแวดล้อมการเรียนรู้และนวัตกรรมอย่างมืออาชีพให้กับผู้เรียน โดยการเสริมสร้างพลังอำนาจ ให้กับครูผู้สอนและบุคลากรในการจัดการเรียนรู้โดยใช้เทคโนโลยีนวัตกรรมดิจิทัลต่าง ๆ สรุป การปฏิบัติที่เป็นเลิศอย่างมืออาชีพ (Excellence in Professional Practice) หมายถึง กระบวนการส่งเสริมและพัฒนาให้บุคลากรมีความรู้ความสามารถในสาวิชา หรือศาสตร์ที่ตนเองทำหน้าที่ รวมทั้งพัฒนาความเชี่ยวชาญในการบริหารงานสถานศึกษาให้บรรลุตามเป้าหมาย บูรณาการความคิดเชิงดิจิทัลมาใช้ในการบริหารจัดการ โดยไม่ก้าวทันเฉพาะเทคโนโลยีแต่มีสารสนเทศที่ดี ใช้เทคโนโลยีเพื่อสนับสนุนการแลกเปลี่ยนเรียนรู้และพัฒนาความรู้ จัดสภาพแวดล้อมการเรียนรู้และนวัตกรรมให้กับผู้เรียน เสริมสร้างพลังอำนาจให้กับครูผู้สอนในการใช้เทคโนโลยีดิจิทัลต่าง ๆ4. การปรับปรุงอย่างเป็นระบบ (Systematic Improvement)ธีระ รุญเจริญ (2557) กล่าวถึง การปรับปรุงอย่างเป็นระบบ (Systematic Improvement) ไว้ว่า การปฏิรูปการศึกษาไทย สิ่งสำคัญ ประการหนึ่งคือ สภาพแวดล้อมการเรียนรู้ที่นักบริหารการศึกษาในยุคดิจิทัลจะต้องสร้าง

201สังคมแห่งปัญญา (Wisdom-based society) สร้างสภาพแวดล้อม ที่เอื้อต่อการศึกษา ส่งเสริมการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศ เนื่องจาก ICT เป็นปัจจัยที่ส่งเสริมการเรียนรู้ และนำมาใช้อย่างบูรณาการอย่างเหมาะสมสอดคล้องกับพัฒนาการของผู้เรียนแต่ละวัย ปกรณ์ ลี้สกุล (2561) กล่าวถึง การปรับปรุงอย่างเป็นระบบ (Systematic Improvement) ไว้ว่า ผู้นำในยุคนี้จึงต้องมีความสามารถด้านดิจิทัล ในการนำข้อมูลที่มีอยู่มากมายมหาศาล (Big Data) นำมาใช้ให้เกิดประโยชน์กับองค์กรได้อย่างไม่จำกัด ตั้งแต่การทำงานในประจำวัน (Day-to-Day Operation) ไปจนถึงการวางแผนกลยุทธ์ที่จะสนับสนุนเป้าหมายขององค์กร ความเข้าใจในความรู้และทักษะความสามารถของคนในองค์กร (Talent management) รวมไปถึงการบริหารจัดการและสร้างสมดุลของทักษะความสามารถในหลาย ๆ ด้านให้เหมาะสมกับสถานการณ์ขององค์กร สุกัญญา แช่มช้อย (2560) กล่าวถึง การเปิดรับองค์ความรู้ใหม่ สร้างสังคมแห่งปัญญา ไว้ว่า การเป็นพลเมืองในยุคดิจิทัล โดยผู้บริหารสถานศึกษาจะต้องเป็นแบบอย่างที่ดีสนับสนุนและส่งเสริมให้เกิดความตระหนักในประเด็นทางจริยธรรม กฎหมายและสังคมตลอดจนความรับผิดชอบในสิ่งที่เกี่ยวข้อง เพื่อวิวัฒนาการวัฒนธรรมของสังคมดิจิทัล50สรุป การปรับปรุงอย่างเป็นระบบ (Systematic Improvement) หมายถึง กระบวนการสร้างประสิทธิภาพ และเป็นแบบอย่างที่ดีในการสนับสนุน ส่งเสริม ให้เกิดความตระหนักในประเด็นทางจริยธรรม เพื่อวิวัฒนาการของวัฒนธรรมสังคมดิจิทัล ด้วยการใช้อุปกรณ์ เครื่องมือ การใช้สื่อออนไลน์ มัลติมีเดีย ในการรับรู้อารมณ์สาธารณะและสร้างสัมพันธภาพที่ดี มีความต้องการความรู้ใหม่ เพราะมีการเกิดขึ้นใหม่ของนวัตกรรมเทคโนโลยีสารสนเทศอยู่ตลอดเวลา ที่จะนำไปสู่การสร้างสภาพแวดล้อมที่เอื้อต่อการศึกษา5. การเป็นพลเมืองในยุคดิจิทัล (Digital Citizenship)Wilson (2013) กล่าวถึง การเป็นพลเมืองในยุคดิจิทัล (Digital Citizenship) ไว้ว่า สำหรับภาวะผู้นำยุคดิจิทัลของผู้บริหารสถานศึกษาต้องมีคุณลักษณะที่ประกอบด้วย ความสามารถในการปรับตัว (Adaptable) ความอยากรู้อยากเห็นทางปัญญา (Intellectual curiosity) โดยต้องเข้าใจว่าภาวะผู้นำไม่ใช่สิ่งคงที่ (Static) แต่เป็นสิ่งที่มีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา เพราะมีการเกิดขึ้นใหม่ของนวัตกรรม เทคโนโลยีสารสนเทศอยู่ตลอดเวลา ทำให้ต้องการทัศนคติ ทักษะ และความรู้ใหม่อยู่ตลอดเวลา เช่นกันณัฐวุฒิ พงศ์สิริ (2560) กล่าวถึง การเป็นพลเมืองในยุคดิจิทัล (Digital Citizenship)ไว้ว่า ภาวะผู้นำในยุคดิจิทัลต้องผลักดันให้หน่วยงาน คิดค้นนวัตกรรมหรือบริการใหม่ ๆ อย่างต่อเนื่อง หากไม่มี S-Curve ใหม่ หรือมี “ช้าเกินไป” การเติบโตขององค์การจะหยุดนิ่ง และดิ่งลงอย่างรวดเร็ว เพราะการเปลี่ยนแปลงในยุคดิจิทัลจะอยู่ได้ยาว

202ภาวะผู้นำจะ “ชนะครั้งเดียว” ไม่พอ สตีฟ จอบส์ (Steven Jobs) เป็นตัวอย่างของภาวะผู้นำที่ผลักดันบริษัทแอปเปิลให้สร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ ที่สร้างประสบการณ์ให้ผู้ใช้งานที่แตกต่างกว่าเดิมออกสู่ตลาดทุกปีปกรณ์ ลี้สกุล (2561) กล่าวถึง การเป็นพลเมืองในยุคดิจิทัล (Digital Citizenship)ไว้ว่า ความสามารถในการจัดการองค์กรในปัจจุบันต้องขับเคลื่อนด้วยเทคโนโลยีนวัตกรรมดิจิทัลเป็นหลัก ผู้นำยุคใหม่ต้องเข้าใจก่อนว่าความล้มเหลวของการทดลองเป็นส่วนหนึ่งของนวัตกรรมผู้นำที่ดีต้องสร้างแรงบันดาลใจให้คนในองค์กรมีความคิดสร้างสรรค์ในการทำงานมากกว่าสนใจแต่ผลลัพธ์เป็นหลัก รูปแบบองค์กรแบบที่มีลำดับขั้นของโครงสร้างหลาย ๆ ชั้น อาจเคยมีประสิทธิภาพในอดีต แต่ในปัจจุบันโลกปรับเปลี่ยนอยู่ตลอดเวลา โครงสร้างองค์กรแบบเดิมจึงอาจส่งผลต่อประสิทธิภาพการทำงานในยุคดิจิทัลและลดความสร้างสรรค์ในการทำงาน ดังนั้นผู้นำในยุคนี้จึงต้องมีความสามารถด้านดิจิทัล ในการนำข้อมูลที่มีอยู่มากมายมหาศาล (Big Data) นำมาใช้ให้เกิดประโยชน์กับองค์กรได้อย่างไม่จำกัดสำนักงานคณะกรรมการพัฒนาระบบราชการ (2562) กล่าวถึง การเป็นพลเมืองในยุคดิจิทัล (Digital Citizenship) ไว้ว่า การสร้างนวัตกรรม (Innovation) เป็นการคิดค้นและหาวิธีการ หรือศึกษาเรื่องใหม่ ๆ เพื่อให้เกิดผลกระทบใหญ่ต่อการตอบสนองความต้องการของประชาชนได้อย่างมีคุณภาพ โดยให้ประชาชนเข้ามามีส่วนร่วมสรุป การเป็นพลเมืองในยุคดิจิทัล (Digital Citizenship) หมายถึง กระบวนการและพฤติกรรมที่แสดงออกถึง การปรับตัว การปรับทัศนคติ ในการรับข้อมูล ทักษะความรู้ใหม่ ๆ อยู่ตลอดเวลา มีกระบวนการส่งเสริม สนับสนุน กระตุ้นสมาชิกในองค์กรให้พัฒนาความสามารถอย่างสร้างสรรค์ เพื่อให้มีการคิดค้นนวัตกรรมใหม่ ๆ อย่างต่อเนื่อง เพื่อสร้างแรงบันดาลใจให้สมาชิกในองค์กรมีความคิดสร้างสรรค์ในการปฏิบัติงานที่มีประสิทธิภาพ แนวทางและแนวทางการพัฒนาเนื่องจากความหมายของคำว่าแนวทาง มีผู้กล่าวไว้ค่อนข้างน้อย ซึ่งคำว่ารูปแบบมีความหมายใกล้เคียงกับคำว่าแนวทาง ดังนั้นผู้วิจัยจึงใช้ความหมายของคำว่ารูปแบบกับคำว่าแนวทางด้วยซึ่งมีผู้ให้ความหมายไว้ ดังนี้พจนานุกรมฉบับราชบัณฑิตยสถาน พุทธศักราช 2554 (ราชบัณฑิตยสถาน,2556) ได้ให้ความหมายไว้ว่า แนวทาง หมายถึง ทางปฏิบัติที่วางไว้เป็นแนวGood (1973) ได้ให้ความหมายไว้ว่า หมายถึง แบบอย่างของสิ่งใดสิ่งหนึ่งเพื่อใช้เป็นแนวทางในการสร้างหรือำซ้ำเป็นตัวอย่าง เพื่อการลอกเลียนแบบ เป็นสิ่งที่เป็นตัวแบบของสิ่งหนึ่งสรุปได้ว่า แนวทาง หมายถึง แนวปฏิบัติ กระบวนการ วิธีการ ที่ได้ศึกษาหรือพัฒนาขึ้นและใช้ยึดถือเป็นแบบอย่างในการดำเนินงานของหน่วยงาน องค์กร และสถานศึกษา เพื่อนำไปปฏิบัติให้เกิดผลสำเร็จในการดำเนินงานด้านต่าง ๆ

203พจนานุกรมฉบับราชบัณฑิตยสถาน พุทธศักราช 2554 (ราชบัณฑิตยสถาน,2556) ได้ให้ความหมายไว้ว่า การพัฒนาหมายถึง การทำให้เจริญพะยอม วงศ์สารศรี (2548) ได้ให้ความหมายการพัฒนา หมายถึง การทำให้มีคุณภาพมากขึ้น ในกรณีที่เกี่ยวกับบุคคลหรือการดำเนินงานเพิ่มพูนความรู้ความสามารถและทัศนคติที่ดีต่อการปฏิบัติงานที่ตนรับผิดชอบให้มีคุณภาพ ประสบความสำเร็จเป็นที่น่าพอใจแก่องค์การสรุปได้ว่า การพัฒนา หมายถึง กระบวนการ หรือวิธีการ ที่ส่งเสริมให้เกิดความรู้ความสามารถ มีทักษะในด้านต่าง ๆ มีการเปลี่ยนแปลงไปในลักษณะที่ดีขึ้น ซึ่งเป็นผลที่เกิดขึ้นจากการกระทำของตนเองหรือการกระทำที่ผู้อื่นจัดใหความสำคัญของการพัฒนา เนื่องจากพระราชบัญญัติการศึกษาแห่งชาติ พ.ศ. 2542 ที่แก้ไขเพิ่มเติม (ฉบับที่ 2) พ.ศ. 2545 และที่แก้ไขเพิ่มเติม พ.ศ. 2553 มาตรา 39 กำหนดให้กระทรวงมีการกระจายอำนาจบริหารและการจัดการศึกษา ทั้งด้านวิชาการ งบประมาณ การบริหารงานบุคคล และการบริหารทั่วไปไปยังคณะกรรมการสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษาและสถานศึกษาในเขตพื้นที่การศึกษาโดยตรง การกระจายอำนาจเพื่อให้สถานศึกษามีความคล่องตัว มีอิสรภาพในการบริหารจัดการ และเพื่อความเข้มแข็งของสถานศึกษา รัฐจึงให้สถานศึกษาเป็นนิติบุคคล ซึ่งพระราชบัญญัติการศึกษาแห่งชาติพ.ศ. 2542 ที่แก้ไขเพิ่มเติม (ฉบับที่ 2) พ.ศ. 2545 และที่แก้ไขเพิ่มเติม พ.ศ. 2553 มาตรา 39 กำหนดให้กระทรวงมีการกระจายอำนาจการบริหารและการจัดการศึกษาเท่านั้น แต่ไม่ได้กำหนดแนวทางในการบริหารของสถานศึกษา และเนื่องจากบริบทของสถานศึกษาแต่ละแห่งมีความแตกต่างกัน แนวทางในการดำเนินงานของสถานศึกษาแต่ละแห่งควรมีความเหมาะสมและสอดคล้องกับบริบทของสถานศึกษานั้น ๆงานวิจัยที่เกี่ยวข้องงานวิจัยในประเทศกนกวรรณ ตระการจันทร์ (2560) ได้ศึกษาวิจัยเรื่อง การศึกษาการเรียนรู้ดิจิทัลของพนักงาน บริษัท พีทีที โกลบอล จำกัด (มหาชน) ผลการศึกษาวิจัยพบว่า แนวทางเกี่ยวกับการเรียนรู้ดิจิทัลของพนักงานบริษัทพีทีที โกลบอล เคมิคอล จำกัด (มหาชน) ได้แก่ พัฒนาสัญญาณอินเตอร์เน็ตให้มีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น อีกทั้งจัดให้มีอุปกรณ์ทางเทคโนโลยีดิจิทัลสำหรับการปฏิบัติงานของพนักงานให้มีความเพียงพอทุกสายงาน พัฒนาทักษะของพนักงานในการใช้งานเทคโนโลยีดิจิทัลให้มีความเชี่ยวชาญมากยิ่งขึ้น จัดบุคลากรที่มีความเชี่ยวชาญด้านเทคโนโลยีดิจิทัลมาให้ความรู้เกี่ยวกับการใช้เทคโนโลยีดิจิทัลแก่พนักงาน และมีการปรับเปลี่ยนทัศนคติแก่พนักงานที่มีอายุ ข้อเสนอแนะจากผลการวิจัยในครั้งนี้ ควรมีการจัดให้มีการฝึกอบรมการใช้แอพลิเคชั่น อีกทั้งให้ความรู้แก่พนักงานเกี่ยวกับกฎหมายที่เกี่ยวข้องกับจริยธรรมการสื่อสารเทคโนโลยีดิจิทัล ผลกระทบของการใช้อุปกรณ์ดิจิทัลอันจะ

204ส่งผลต่อความปลอดภัยของร่างกาย ควรมีการประยุกต์ใช้ดิจิทัลในการปฏิบัติงานทุกสายงาน สนับสนุนให้พนักงานเข้าถึงแหล่งเรียนรู้ดิจิทัล โดยการส่งศึกษาดูงาน สัมมนาเกี่ยวกับดิจิทัล การจัดห้องสมุดเพื่อเรียนรู้ดิจิทัล และควรส่งเสริมให้พนักงานมีการสื่อสารข้อมูลผ่านเครื่องมือดิจิทัลมากยิ่งขึ้นคมกริช ไชยทองศรี (2561) ได้ศึกษาวิจัยเรื่อง การบริหารจัดการการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศและการสื่อสารในโรงเรียนต้นแบบ ICT เพื่อการเรียนรู้ สำนักงานคณะกรรมการการศึกษาขั้นพื้นฐาน : พหุกรณีศึกษา ซึ่งการวิจัยครั้งนี้มีความมุ่งหมายเพื่อ ศึกษาการบริหารจัดการการใช้เทคโนโลยีและการสื่อสารในโรงเรียน ICT เพื่อการเรียนรู้ สำนักงานคณะกรรมการการศึกษาขั้นพื้นฐาน การวิจัยแบ่งเป็น 3 ระยะ ระยะที่ 1 ศึกษาเอกสาร แนวนโยบายเทคโนโลยีสารสนเทศเพื่อการศึกษาของประเทศไทย แผนแม่บทเทคโนโลยีสารสนเทศและการสื่อสารเพื่อการสื่อสารของประเทศไทยมาตรฐานการพัฒนาเทคโนโลยีสารสนเทศและการสื่อสารเพื่อการศึกษาของกระทรวงศึกษาธิการ ตำรา และผลงานวิจัยที่เกี่ยวข้อง เพื่อกำหนดตัวแปรที่เป็น องค์ประกอบของการบริหารจัดการการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศและการสื่อสาร ในโรงเรียน ICT เพื่อการเรียนรู้ สำนักงานคณะกรรมการการศึกษาขั้นพื้นฐาน ระยะที่ 2 ศึกษาพหุกรณี : โรงเรียนต้นแบบ ICTเพื่อการเรียนรู้ สำนักงานคณะกรรมการการศึกษาขั้นพื้นฐาน 1) โรงเรียนโนนเมืองวิทยาคารอำเภอกมลไสย จังหวัดกาฬสินธุ์ เขต 1 2) โรงเรียนบ้านท่านางแมว อำเภอแวงน้อย จังหวัดขอนแก่น 65สำนักงานเขตพื้นที่การศึกษาประถมศึกษาขอนแก่น เขต 3 3) โรงเรียนสมเด็จพระศรีนครินทราบรมราชชนนี 84 พรรษา อำเภอหว้าใหญ่ จังหวัดมุกดาหาร สำนักงานเขตพื้นที่การศึกษาประถมศึกษามุกดาหาร ระยะที่ 3 ประชุมสนทนากลุ่ม (Focus Group) ผู้ทรงคุณวุฒิ 10 คน เพื่อวิพากษ์และประเมินความเหมาะสมและปัจจัยแห่งความสำเร็จของการบริหารจัดการเทคโนโลยีสารสนเทศและการสื่อสาร โรงเรียนต้นแบบ ICT เพื่อการเรียนรู้ ผลการวิจัยพบว่า วิธีการดำเนินการ การบริหารจัดการการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศและการสื่อสารในโรงเรียนต้นแบบ ICT เพื่อการเรียนรู้สำนักงานคณะกรรมการสถานศึกษาขั้นพื้นฐาน การศึกษาในสถานศึกษาขั้นพื้นฐาน มีองค์ประกอบหลัก 7 องค์ประกอบ 19 องค์ประกอบย่อย 104 วิธีการดำเนินการ ดังนี้ 1) ด้านโครงสร้างพื้นฐานทางเทคโนโลยีสารสนเทศและการสื่อสาร 4 องค์ประกอบย่อย ได้แก่ Hardware, ด้าน Solfware,ด้าน Network, และโครงสร้างด้านระบบการบำรุงรักษา มีการดำเนินงาน 25 วิธี ประกอบด้วย 9 แผนงาน 6 โครงการ 11 กิจกรรม 2) ด้านพัฒนาบุคลากร 3 องค์ประกอบย่อย ได้แก่ ด้านผู้บริหาร,ด้านครูผู้สอน, ด้านผู้รับผิดชอบงานเทคโนโลยีสารสนเทศ มีวิธีดำเนินงาน 17 วิธี ประกอบด้วย 4 แผนงาน 6 โครงการ 6 กิจกรรม 3) ด้านแนวทางการจัดกระบวนการเรียนรู้ 3 องค์ประกอบย่อย ได้แก่ ด้านการพัฒนาหลักสูตร กระบวนการจัดกิจกรรมการเรียนรู้ แนวนโยบายของสถานศึกษามีวิธีการดำเนินงาน 17 วิธี ประกอบด้วย 10 แผนงาน 2 โครงการ 6 กิจกรรม 4) ด้านการจัดหาทรัพยากรการเรียนรู้ 4 องค์ประกอบย่อย ด้าน Hardware, ด้าน Solfware ด้าน Networkด้านระบบการบำรุงรักษา มีวิธีดำเนินงาน 15 วิธี ประกอบด้วย 3 แผนงาน 5

205โครงการ 7 กิจกรรม 5) ด้านการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศและการสื่อสารกับการบริหารจัดการภายในโรงเรียน 1 องค์ประกอบย่อย ได้แก่ ด้านการบริหารงานคุณภาพ Plan (วางแผน), Do (ปฏิบัติ), Check(ตรวจสอบ), Act (การดำเนินการให้เหมาะสม) มีวิธีการดำเนินงาน 19 วิธี ประกอบด้วย 6 แผนงาน 4 โครงการ 6 กิจกรรม 6) ด้านนิเทศ กำกับติดตาม การวัดและประเมินผล 1 องค์ประกอบย่อยมีวิธีการดำเนินงาน 5 วิธี ประกอบด้วย 5 แผนงาน 5 โครงการ 5 กิจกรรม และ 7) ด้านการสร้างความร่วมมือ ประสานเครือข่ายจากชุมชน ภาครัฐและเอกชน 1 องค์ประกอบย่อย ได้แก่ การระดมทรัพย์ มีวิธีการดำเนินงาน 5 วิธี ประกอบด้วย 1 แผนงาน 1 โครงการและ 3 ปัจจุบันธนาชัย ธีรพัฒนวงศ์ และพรนภา เตียสุธิกุล (2561) ได้ศึกษาวิจัยเรื่อง ปัญหายุทธศาสตร์เทคโนโลยีดิจิทัลเพื่อการบริหารภาครัฐ ผลการศึกษาวิจัยพบว่า สภาพปัญหาตามยุทธศาสตร์เทคโนโลยีดิจิทัลเพื่อการบริหารภาครัฐพบว่า บุคลากรมีการใช้ยุทธศาสตร์เทคโนโลยีดิจิทัลเพื่อการบริหารภาครัฐ ยังไม่สามารถบรรลุผลดีเท่าที่ควรซึ่งเกิดจากปัญหาที่สำคัญ 4 ประการ 1) บุคลากรภาครัฐยังไม่ได้รับการพัฒนาให้มีความรู้ความสามารถในเทคโนโลยีดิจิทัลเท่าที่ควร2) อุปกรณ์ของเทคโนโลยีที่มีอยู่ยังไม่มีความทันสมัยเท่าที่ควร 3) การจัดเตรียมและการเชื่อต่อข้อมูล66ขนาดใหญ่ของหน่วยงานภาครัฐยังไม่สมบูรณ์ครบด้าน ทำให้การใช้ข้อมูลดังกล่าวยังไม่เกิดประโยชน์มากนัก และ 4) ยุทธศาสตร์เทคโนโลยีดิจิทัลเพื่อการบริหารภาครัฐในปัจจุบัน พบว่า วัตถุประสงค์ความเป็นไปได้ และคุณค่าและประโยชน์ต่อสังคม มีความเหมาะสมและมีการนำไปปฏิบัติในระดับปานกลางพระราชวุธ ปญฺญาวชิโร (2561) ได้ศึกษาวิจัยเรื่อง การบริหารสถานศึกษาในยุคดิจิทัล ตามหลักสัปปุริสธรรม 7 โรงเรียนพระปริยัติธรรม แผนกสามัญศึกษา จังหวัดขอนแก่น ซึ่งการวิจัยครั้งนี้มีความมุ่งหมายเพื่อ 1) เพื่อศึกษาสภาพการบริหาสถานศึกษาในยุคดิจิทัล ตามหลักสัปปุริสธรรม 7 2) เพื่อเปรียบเทียบความคิดเห็นของผู้บริหารและครูผู้สอนต่อการบริหารสถานศึกษาในยุคดิจิทัลตามหลักสัปปุริสธรรม 7 และ 3) เพื่อศึกษาข้อเสนอแนะแนวทางการพัฒนาการบริหารสถานศึกษาในยุคดิจิทัล ตามหลักสัปปุริสธรรม 7 ของโรงเรียนพระปริยัติธรรม แผนกสามัญศึกษา จังหวัดขอนแก่น ใช้รูปแบบการวิจัยแบบผสม โดยการวิจัยเชิงปริมาณ กลุ่มตัวอย่าง ได้แก่ ผู้บริหารสถานศึกษาและครูผู้สอน จำนวนทั้งสิ้น 160 รูป/คน กำหนดขนาดของกลุ่มตัวอย่างโดยใช้ตามตารางของเครซี่และมอร์แกน โดยการสุ่มอย่างง่าย และการวิจัยเชิงคุณภาพใช้กลุ่มเป้าหมาย จำนวน 16 รูป/คน โดยการเลือกแบบเจาะจง เครื่องมือที่ใช้ในการเก็บรวบรวมข้อมูล การวิเคราะห์ข้อมูลเชิงปริมาณ ได้แก่แบบสอบถาม มีค่าความเชื่อมั่น .97 และแบบสัมภาษณ์แบบมีโครงสร้างวิเคราะห์ข้อมูลโดยใช้โปรแกรมสำเร็จรูป สถิติที่ใช้ในการวิเคราะห์ข้อมูลเชิงปริมาณใช้ค่าร้อยละ ค่าเฉลี่ยและส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐาน การทดสอบ t-test c]t f-test (One WayANOVA) วิเคราะห์ข้อมูลเชิงคุณภาพ โดยการวิเคราะห์เชิงพรรณนา ผลการวิจัยพบว่า 1) สภาพการบริหาร

206สถานศึกษาในยุคดิจิทัล ตามหลักสัปปุริสธรรม 7 โรงเรียนปริยัติธรรม แผนกสามัญศึกษา จังหวัดขอนแก่น พบว่าโดยภาพรวมมีค่าเฉลี่ยอยู่ในระดับมาก และเมื่อจำแนกเป็นรายด้าน พบว่า มีค่าเฉลี่ยอยู่ในระดับมากทุกด้าน ด้านที่มีค่าเฉลี่ยสูงสุด คือ ด้านการบริหารงานทั่วไปในยุคดิจิทัลตามหลักสัปปุริสธรรม 7 รองลงมา คือ ด้านการบริหารงานงบประมาณในยุคดิจิทัลตามหลักสัปปุริสธรรม 7 และด้านการบริหารงานบุคคลในยุคดิจิทัลตามหลักสัปปุริสธรรม 7 ตามลำดับ ส่วนด้านที่มีค่าเฉลี่ยต่ทำสุด คือ ด้านการบริหารงานวิชาการในยุคดิจิทัลตามหลักสัปปุริสธรรม 7 2) การเปรียบเทียบความคิดเห็นของผู้บริหารสถานศึกษาและครูผู้สอนเกี่ยวกับสภาพการบริหารสถานศึกษาในยุคดิจิทัล ตามหลักสัปปุริสธรรม 7 โรงเรียนปริยัติธรรม แผนกสามัญศึกษา จังหวัดขอนแก่น จำแนกตามตำแหน่งหน้าที่ จำแนกตามวุฒิการศึกษา และจำแนกตามประสบการณ์ การทำงาน พบว่า โดยภาพรวมและรายด้าน แตกต่างกันอย่างมีนัยสำคัญทางสถิติที่ระดับ .01 3) แนวทางในการพัฒนาการบริหารสถานศึกษาในยุคดิจิทัล ตามหลักสัปปุริสธรรม 7 โรงเรียนปริยัติธรรม แผนกสามัญศึกษา จังหวัดขอนแก่น มีดังนี้ ผู้บริหารควรส่งเสริมสนับสนุนให้สถานศึกษามีการประสานความร่วมมือโดยการใช้สื่ออิเล็กทรอนิกส์ เพื่อพัฒนาการบริหารงานวิชาการกับสถานศึกษาอื่น ผู้บริหารควรสร้างความรู้ ความเข้าใจกับ67การบริหารจัดการทรัพยากร เพื่อการศึกษาโดยใช้เทคโนโลยีคอมพิวเตอร์ที่ทันสมัย และครูผู้สอนควรจัดการเรียนการสอนใช้สื่อสารสนเทศที่ทันสมัย เพื่อพัฒนาสถานศึกษาสู่ความเป็นสากลทินกร บัวชู (2562) ได้ศึกษาวิจัยเรื่อง ภาวะผู้นำดิจิทัลของผู้บริหารสถานศึกษาผลการศึกษาวิจัยพบว่า ผู้บริหารสถานศึกษาควรมีศักยภาพนำการเปลี่ยนแปลงโดยการกระตุ้น และสร้างความตระหนักรู้ถึงความสำคัญและการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีนวัตกรรมดิจิทัล ผลักดันให้เกิดการปรับเปลี่ยนกระบวนการทำงานและการจัดการเรียนการสอนด้วยเทคโนโลยีนวัตกรรมดิจิทัล เพื่อยกระดับคุณภาพการบริหารจัดการสู่การเป็นโรงเรียนดิจิทัล โดยผู้บริหารสถานศึกษาต้องมีความเข้าใจ สามารถสร้างสรรค์ เข้าถึงและการนำเทคโนโลยีนวัตกรรมดิจิทัลมาใช้ในการบริหารโรงเรียน จากการศึกษาองค์ประกอบของภาวะผู้นำดิจิทัล ประกอบด้วย การมีวิสัยทัศน์ การเป็นผู้ใช้งานดิจิทัลได้อย่างคล่องแคล่ว ความสามารถในการนำข้อมูลมาใช้ ความเข้าใจในความรู้และทักษะความสามารถของคนในองค์กร และการสร้างวัฒนธรรมการเรียนรู้ในโลกดิจิทัลซึ่งเป็นองค์ประกอบสำคัญที่จะขับเคลื่อนผลลัพธ์ของสถานศึกษาทั้งในด้านวิชาการ งบประมาณการบริหารงานบุคคลและการบริหารทั่วไป ผู้บริหารสถานศึกษาจึงต้องเป็นต้นแบบที่ดีในการทำงานด้วยเทคโนโลยีนวัตกรรมดิจิทัล ทั้งในเรื่องความคิดความเป็นผู้นำและพฤติกรรม สามารถสร้างทีมผู้นำการเปลี่ยนแปลงด้วยดิจิทัล โดยคทำนึงถึงภาวะผู้นำดิจิทัลของผู้บริหารสถานศึกษา การใช้ทรัพยากรดิจิทัลในการจัดการศึกษาให้กับผู้เรียนอย่างคุ้มค่า และลดความซ้ทำซ้อนในกระบวนการทำงานให้เกิดประสิทธิภาพและประสิทธิผลจนบรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมาย

207วันชัย สุขตาม และคณะ (2562) ได้ศึกษาวิจัยเรื่อง การเสริมสร้างความสามารถภาวะผู้นำดิจิทัลที่จำเป็นสำหรับผู้บริหารท้องถิ่นในยุคเปลี่ยนผ่านสู่สังคมดิจิทัล ซึ่งการวิจัยครั้งนี้มีความมุ่งหมายเพื่อ ต้องการนำเสนอให้เห็นถึงแนวทางในการเสริมสร้างความสามารถภาวะผู้นำดิจิทัลที่จำเป็นสำหรับผู้บริหารท้องถิ่นในยุคเปลี่ยนผ่านสู่สังคมดิจิทัล ผลการศึกษาวิจัยพบว่า ผู้บริหารท้องถิ่นที่ประสบความสำเร็จในยุคเปลี่ยนผ่านสู่สังคมดิจิทัล จำเป็นต้องเป็นผู้ที่มีความสามารถภาวะผู้นำดิจิทัลครอบคลุมใน 7 มิติคือ มิติการรับรู้ดิจิทัล มิติการมุ่งเน้นประชาชนมิติความสามารถในการเรียนรู้มิติความสามารถในการปรับตัว มิติการขับเคลื่อนด้วยข้อมูลมิติการยอมรับทางวัฒนธรรม และมิติการทำงานร่วมมือกันภัทรทิรา มุขสมบัติ (2562) ได้ศึกษาวิจัยเรื่อง รูปแบบการพัฒนาศักยภาพผู้บริหารจัดการศูนย์บริการลูกค้าสัมพันธ์ในยุคดิจิทัล ซึ่งการวิจัยครั้งนี้ มีความมุ่งหมายเพื่อ 1) ศึกษาองค์ประกอบของศักยภาพผู้บริหารจัดการศูนย์บริการลูกค้าสัมพันธ์ในยุคดิจิทัล 2) เพื่อพัฒนารูปแบบการพัฒนาศักยภาพผู้บริหารจัดการศูนย์บริการลูกค้าสัมพันธ์ในยุคดิจิทัล และ 3) เพื่อจัดทำคู่มือการพัฒนาศักยภาพผู้บริหารจัดการศูนย์บริการลูกค้าสัมพันธ์ในยุคดิจิทัล การศึกษาครั้งนี้ใช้รูปแบบการศึกษาแบบผสมผสานเชิงเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณ เครื่องมือที่ใช้ในการศึกษาเชิงคุณภาพ ได้แก่ 68การสัมภาษณ์เชิงลึกและการประชุมสนทนากลุ่ม (Focus Group) เครื่องมือที่ใช้ศึกษาเชิงปริมาณ ได้แก่ แบบสอบถาม ประชากรที่ใช้ในการศึกษา ได้แก่ กลุ่มผู้บริหารจัดการศูนย์บริการลูกค้าสัมพันธ์ ผู้บริหารด้านการพัฒนาศักยภาพผู้บริหาร และผู้บริหารด้านเทคโนโลยีและนวัตกรรมศูนย์บริการลูกค้าสัมพันธ์ การวิเคราะห์ข้อมูลเชิงคุณภาพใช้การวิเคราะห์เชิงเนื้อหา และการวิเคราะห์ข้อมูลเชิงปริมาณใช้สถิติ ค่าความถี่ ค่าเฉลี่ย ค่าร้อยละ ค่าเบี่ยงเบนมาตรฐานและการวิเคราะห์องค์ประกอบ (Factor Analysis) ด้วยโปรแกรมสำเร็จรูป ผลการวิจัยพบว่า รูปแบบการพัฒนาศักยภาพผู้บริหารจัดการศูนย์บริการลูกค้าสัมพันธ์ในยุคดิจิทัล มีองค์ประกอบทั้งสิ้น 11 องค์ประกอบ แบ่งออกเป็นด้านสมรรถนะของผู้บริหารจัดการศูนย์บริการลูกค้าสัมพันธ์ในยุคดิจิทัลประกอบด้วย 4 องค์ประกอบ ได้แก่ 1) รอบรู้งานบริการ 2) รอบรู้ข้อมูลและนวัตกรรม 3) ความเป็นผู้นำ และ 4) เข้าใจตนเองและผู้อื่น ด้านการบริหารจัดการศูนย์บริการลูกค้าสัมพันธ์ในยุคดิจิทัล ประกอบด้วย 5 องค์ประกอบ คือ 1) บริหารแผนงาน 2) บริหารผลงาน 3) บริหารงานบุคคล 4) บริหารประสิทธิภาพงาน และ5) ประสานงานเชิงสร้างสรรค์ ด้านนวัตกรรมของศูนย์บริการลูกค้าสัมพันธ์ในยุคดิจิทัล ประกอบด้วย 2 องค์ประกอบ 1) แนวทางการบริการ และ 2) นวัตกรรมกระบวนการ และได้นำรูปแบบการพัฒนาศักยภาพผู้บริหารจัดการลูกค้าสัมพันธ์ในยุคดิจิทัล ที่ได้รับความเห็นชอบด้วยมติเป็นเอกฉันท์จากผู้ทรงคุณวุฒิในการประชุมสนทนากลุ่ม มาสร้างคู่มือการพัฒนาศักยภาพผู้บริหารจัดการลูกค้าสัมพันธ์ในยุคดิจิทัล และคู่มือการพัฒนาศักยภาพผู้บริหารจัดการลูกค้าสัมพันธ์ในยุคดิจิทัลได้รับการประเมินจากผู้เชี่ยวชาญด้านความเหมาะสมของคู่มือสามารถนำไปประยุกต์ใช้ในศูนย์บริการลูกค้าสัมพันธ์ได้

208ชีวิน อ่อนลออ และคณะ (2563) ได้ศึกษาวิจัยเรื่อง ภาวะผู้นำยุคดิจิทัล สำหรับนักบริหารการศึกษา ผลการศึกษาวิจัยพบว่า ภาวะผู้นำยุคดิจิทัล ซึ่งนักบริหารการศึกษาต้องมีคุณลักษณะที่สำคัญ 5 ประการ ดังนี้ 1) ส่งเสริมการสื่อสาร การใช้เทคโนโลยีสารสนเทศ และมีความเชื่อมั่นในทักษะการใช้เทคโนโลยี (Digital Native) 2) มีความคิดต่อองค์ความรู้ใหม่สร้างสังคมแห่งปัญญา และพัฒนาความสามารถใหม่ ๆ 3) เต็มใจทดลอง ด้วยความอยากรู้อยากเห็นทางปัญญา และคิดค้นนวัตกรรม เพื่อให้เกิดการบริการใหม่ ๆ 4) พัฒนาความคล่องตัวความเชี่ยวชาญสู่ความเป็นมืออาชีพทางดิจิทัล และ 5) การสร้าง ปรับเปลี่ยนวิสัยทัศน์และแผนกลยุทธ์ให้ก้าวทันการเปลี่ยนแปลงของโลกอนาคตกรณัฏฐ์ ตาแปง (2563) ได้ศึกษาวิจัยเรื่อง บทบาทภาวะผู้นำทางการศึกษาของผู้บริหารยุคดิจิทัลในโรงเรียนขยายโอกาสทางการศึกษา กลุ่มเครือข่ายพัฒนาการศึกษาแม่สลองใน สังกัดสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษาประถมศึกษาเชียงราย เขต 3 ซึ่งการวิจัยครั้งนี้ มีความมุ่งหมายเพื่อ 1) เพื่อศึกษาบทบาทภาวะผู้นำทางการศึกษาของผู้บริหารยุคดิจิทัลในโรงเรียนขยายโอกาสทางการศึกษากลุ่มโรงเรียนแม่สลองใน สำนักงานเขตพื้นที่การศึกษาประถมศึกษาเชียงราย เขต 3 2) เพื่อศึกษาข้อเสนอแนะการพัฒนาบทบาทภาวะผู้นำทางการศึกษาของผู้บริหารยุคดิจิทัล69ในโรงเรียนขยายโอกาสทางการศึกษากลุ่มโรงเรียนแม่สลอง ในสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษาประถมศึกษาเชียงราย เขต 3 ประชากรที่ใช้ในการวิจัย ได้แก่ ครูและบุคลากรทางการศึกษาของโรงเรียนขยายโอกาสทางการศึกษากลุ่มเครือข่ายพัฒนาการศึกษาแม่สลองใน สังกัดสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษาประถมศึกษาเชียงราย เขต 3 จำนวน 126 คน เครื่องมือที่ใช้เป็นแบบสอบถามมาตราส่วนประมาณค่า 5 ระดับ ดัชนีความสอดคล้องอยู่ที่ 1.00 และค่าความเชื่อมั่นเท่ากับ .96 สถิติในการวิเคราะห์ข้อมูล ได้แก่ การแจกแจงความถี่ ค่าร้อยละ ค่าเฉลี่ย และค่าส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐาน ผลการวิจัยพบว่า 1) ผลการศึกษาบทบาทภาวะผู้นำทางการศึกษาของผู้บริหารยุคดิจิทัลในโรงเรียนขยายโอกาสทางการศึกษา กลุ่มเครือข่ายพัฒนาการศึกษาแม่สลองใน สังกัดสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษาประถมศึกษาเชียงราย เขต 3 โดยรวมทุกด้านอยู่ในระดับมาก เมื่อพิจารณาเป็นรายด้าน พบว่า บทบาทภาวะผู้นำอยู่ในระดับมากที่สุด คือ ด้านการเป็นพลเมืองในยุคดิจิทัล รองลงมา คือ ด้านการปรับปรุงอย่างเป็นระบบ ด้านความเป็นเลิศในการปฏิบัติอย่างมืออาชีพด้านผู้นำเชิงวิสัยทัศน์ และด้านการสร้างวัฒนธรรมการเรียนรู้บนโลกยุคดิจิทัล ตามลำดับ 2)ข้อเสนอแนะการพัฒนาบทบาทภาวะผู้นำทางการศึกษาของผู้บริหารยุคดิจิทัลในโรงเรียนขยายโอกาสทางการศึกษา กลุ่มเครือข่ายพัฒนาการศึกษาแม่สลองใน สังกัดสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษาประถมศึกษาเชียงราย เขต 3 พบว่า ด้านภาวะผู้นำเชิงวิสัยทัศน์ ผู้บริหารจะต้องเป็นผู้นำทางวิสัยทัศน์ที่ดีเพื่อนำครู และนักเรียนไปสู่การเปลี่ยนแปลงในยุคดิจิทัล และมีวิสัยทัศน์ก่อให้เกิดนโยบายหรือแนวคิดใหม่ ๆ นำไปสู่แผนการปฏิบัติงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่วางไว้ ด้านการสร้างวัฒนธรรมการเรียนรู้บนโลกยุคดิจิทัล ผู้บริหารใช้เทคโนโลยีที่ทันสมัยเหมาะสมกับสถานการณ์ปัจจุบัน และมีการใช้สื่อออนไลน์เพื่อสร้างแหล่งเรียนรู้ และการใช้แบบทดสอบออนไลน์เพื่อให้ผู้เรียนสามารถเข้าใช้งานได้ตลอดเวลา ด้านความเป็นเลิศใน

209การปฏิบัติอย่างมืออาชีพ ผู้บริหารใช้สื่อออนไลน์และระบบออนไลน์ในการพัฒนา และสร้างความสนใจให้กับผู้เรียนเพื่อให้เกิดการเรียนรู้ที่หลากหลาย ด้านการปรับปรุงอย่างเป็นระบบ ผู้บริหารมีการปรับปรุงตนเองอยู่ตลอดเวลาเพื่อให้ทันต่อความก้าวหน้าของยุคสมัย และมีแนวคิดที่ไม่ซับซ้อน กระจายงานอย่างเป็นระบบที่ชัดเจนด้านการเป็นพลเมืองในยุคดิจิทัล ผู้บริหารมีทักษะในการรักษาอัตลักษณ์ที่ดี และมีทักษะในการคิดวิเคราะห์ มีวิจารณญาณที่ดีธนเสฏฐ์ อัคคัญญ์ภูดิส และสุรางค์ บุญยะพงศ์ไชย (2023) ได้ศึกษาองค์ประกอบการบริหารสถานศึกษาในยุคดิจิทัลในสถานศึกษา สังกัดสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษาประถมศึกษากรุงเทพมหานคร ประกอบด้วย ด้านการวางแผนกำหนดกรอบและทิศทาง ด้านการพัฒนาหลักสูตร ด้านการจัดการเรียบนการสอน ด้านการคัดเลือกบุคลากร ด้านการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ ด้านการบริหารจัดการงบประมาณ และด้านการสนับสนุนการใช้เทคโนโลยี เนื่องจากสถานศึกษาในยุคดิจิทัลได้รับผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลงสิ่งแวดล้อมทั้งภายนอกและภายในสถานศึกษา ทำให้พฤติกรรมการใช้ชีวิตของผู้คน ผู้บริหารสถานศึกษาและครู รวมทั้งเทคโนโลยีและนวัตกรรมการเรียนรู้ในยุคดิจิทัลเปลี่ยนแปลงไปส่งผลกระทบต่อการบริหารสถานศึกษาและการจัดการศึกษาอย่างมากมาย สอดคล้องกับแนวคิดของ เอกชัยกี่สุขพันธ์ (2559) กล่าวว่า การเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีปัจจุบันและที่กำลังจะเกิดขึ้นในอนาคตมีอัตราการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วมากเมื่อเปรียบเทียบกับการเปลี่ยนแปลงในอดีตที่ผ่านมาซึ่งมีผลกระทบต่อการบริหารจัดการสถานศึกษาเป็นอย่างมาก ดังนั้น ผู้บริหารสถานศึกษาจึงมีความจำเป็นที่ต้องเปลี่ยนทัศนคติและแนวคิดการบริหารของตนเองให้ทันต่อสถานการณ์การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น ทั้งนี้เพื่อให้สถานศึกษามีความทันสมัยสามารถบริหารจัดการสถานศึกษาได้อย่างมีคุณภาพในทุก ๆ ด้าน และสอดคล้องกับงานวิจัยของภัทรา จรรยาธรรม (2564) ได้วิจัยเรื่อง การบริหารสถานศึกษาเอกชนในยุคดิจิทัล พบว่า การบริหารสถานศึกษาเอกชนในยุคดิจิทัลเป็นพหุวิธีการสนับสนุนกระบวนการบริหารจัดการของสถานศึกษาให้สอดรับการการเปลี่ยนแปลงแห่งยุคสมัยซึ่งประกอบด้วย 1) การวางแผนกำหนดกรอบและทิศทาง ควรมีการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมและความต้องการของผู้ที่เกี่ยวข้องเพื่อให้แผนสอดคล้องและเหมาะสมกับบริบทของสถานศึกษาและสอดรับกับการเปลี่ยนแปลงของสังคม 2) การพัฒนาหลักสูตรของสถานศึกษาควรมุ่งเน้นความคิดสร้างสรรค์ นวัตกรรมและทักษะที่จำเป็นในยุคดิจิทัลให้ผู้เรียนเกิดกระบวนการคิดขั้นสูง (HigherOver Thinking) ด้วยการวิเคราะห์ สังเคราะห์ สร้างสรรค์อย่างเป็นระบบ 3) การจัดการเรียนการสอนในสถานศึกษาเอกชนควรมุ่งเน้นการมีส่วนร่วมของผู้เรียน เช่น การเรียนรู้แบบ Active learning การสร้างสรรค์เป็นฐาน (CBL) เป็นต้น โดยคำนึงถึงความแตกต่างทางศักยภาพของผู้เรียนรายบุคคล 4) การคัดเลือกทรัพยากรมนุษย์ ควรคัดเลือกบุคลากรที่มีองค์ความรู้และทักษะที่จำเป็นในการจัดการเรียนรู้ที่มีประสิทธิภาพต่อการเรียนรู้ของผู้เรียน และมีทัศนคติที่เปิดรับความหลากหลายทางวัฒนธรรมในยุคที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วอย่างมีคุณธรรมและจริยธรรม 5) การ

210พัฒนาทรัพยากรมนุษย์ควรส่งเสริมและพัฒนาทักษะด้านดิจิทัลของบุคลากรเพื่อให้เอื้ออำนวยต่อการจัดการเรียนรู้ 6) การวางแผนงบประมาณต้องครอบคลุมการจัดสรรทรัพยากรที่อาจเกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างฉับพลันและต้องมีการสร้างเครือข่ายกับหน่วยงานต่าง ๆทั้งภาครัฐและเอกชนในการสนับสนุนเงินงบประมาณด้านสื่อสารสนเทศและเทคโนโลยี และ 7) การสนับสนุนและใช้เทคโนโลยีเพื่อการบริหารจัดการศึกษา ควรมีการจัดสรรอุปกรณ์ดิจิทัลที่มีคุณภาพและพัฒนาสภาพแวดล้อมให้เหมาะสมกับการเรียนรู้ของบุคลากรผู้เรียน และการดำเนินงานของสถานศึกษานัฎจรีภรณ์ ไขรัศมี(2566) ได้ศึกษาการพัฒนาแนวทางการบริหารงานวิชาการของสถานศึกษาในยุคดิจิทัลสังกัดสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษาประถมศึกษากาฬสินธุ์ เขต 2เพื่อ 1) เพื่อศึกษาสภาพปัจจุบัน สภาพที่พึงประสงค์ และความต้องการจำเป็นของการบริหารงานวิชาการของสถานศึกษาในยุคดิจิทัล สังกัดสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษาประถมศึกษากาฬสินธุ์ เขต 2 2) เพื่อออกแบบ สร้าง และประเมินแนวทางการบริหารงานวิชาการของสถานศึกษาในยุคดิจิทัล สังกัดสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษาประถมศึกษากาฬสินธุ์ เขต 2 การวิจัยแบ่งออกเป็น 2 ระยะ คือ ระยะที่ 1 การศึกษาสภาพปัจจุบัน สภาพที่พึงประสงค์ และความต้องการจำเป็นการพัฒนาแนวทางการบริหารงานวิชาการของสถานศึกษาในยุคดิจิทัล สังกัดสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษาประถมศึกษากาฬสินธุ์ เขต 2 กลุ่มตัวอย่างที่ใช้ในการวิจัย ได้แก่ ผู้บริหารและครูจำนวน 624 คน ได้มาโดยการสุ่มแบบแบ่งชั้นภูมิ กำหนดขนาดโดยใช้ตารางเครจซี่ และมอร์แกนเครื่องมือที่ใช้ในการวิจัย ได้แก่ แบบสอบถามมาตราส่วนประมาณค่า 5 ระดับ สถิติที่ใช้ในการวิจัยได้แก่ ค่าเฉลี่ย ส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐาน และค่าดัชนีความต้องการจำเป็น ระยะที่ 2 การพัฒนาแนวทางการริหารงานวิชาการของสถานศึกษาในยุคดิจิทัล สังกัดสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษาประถมศึกษากาฬสินธุ์ เขต 2 จากการศึกษาสถานศึกษาที่มีการปฏิบัติดีเยี่ยม (Best Practices)จำนวน 3 โรงเรียน กลุ่มผู้ให้ข้อมูล คือ ผู้บริหารและครู จำนวน 5 คน เครื่องมือที่ใช้ในการวิจัย ได้แก่แบบสัมภาษณ์แบบกึ่งโครงสร้างและประเมินความเหมาะสมและเป็นไปได้ของแนวทางการบริหารงานวิชาการของสถานศึกษาในยุคดิจิทัล สังกัดสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษาประถมศึกษากาฬสินธุ์ เขต 2โดยผู้ทรงคุณวุฒิ จำนวน 5 คน โดยการเลือกแบบเจาะจง เครื่องมือที่ใช้ในการวิจัย ได้แก่ แบบประเมิน สถิติที่ใช้ในการวิจัย ได้แก่ ค่าเฉลี่ย ส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐาน และการวิเคราะห์เนื้อหาผลการวิจัยพบว่า1. ศึกษาสภาพปัจจุบันของการบริหารงานวิชาการของสถานศึกษาในยุคดิจิทัล สังกัดสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษาประถมศึกษากาฬสินธุ์ เขต 2 โดยภาพรวมอยู่ในระดับมาก (x̅= 4.16)จโดยด้านที่มีค่าเฉลี่ยสูงสุด ได้แก่ ด้านการวางแผนงานวิชาการ และด้านการวัดผล ประเมินผล และดำเนินการเทียบโอนผลการเรียน (x̅= 4.17) สภาพที่พึงประสงค์ของการบริหารงานวิชาการของสถานศึกษาในยุคดิจิทัล สังกัดสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษาประถมศึกษากาฬสินธุ์ เขต 2 โดยรวมอยู่ในระดับมากที่สุด (x̅= 4.52) โดยด้านที่มีค่าเฉลี่ยสูงสุด ได้แก่ ด้านการวางแผนงานด้านวิชาการ และด้านการวิจัยเพื่อพัฒนาคุณภาพการศึกษา (x̅= 4.84)

211และลำดับความต้องการจำเป็น (PNImodified)ของการบริหารงานวิชาการของสถานศึกษาในยุคดิจิทัล สังกัดสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษาประถมศึกษากาฬสินธุ์ เขต 2 ด้านที่มีความจำเป็นมากที่สุด คือ ด้านการวิจัยเพื่อพัฒนาคุณภาพการศึกษา (PNImodified = 0.166) 2. การพัฒนาแนวทางการบริหารงานวิชาการของสถานศึกษาในยุคดิจิทัล สังกัดสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษาประถมศึกษากาฬสินธุ์ เขต 2 ประกอบด้วย 5 องค์ประกอบ 35แนวทาง ได้แก่ 1) ด้านการวางแผนงานด้านวิชาการ 8 แนวทาง 2) ด้านการพัฒนาหลักสูตรของสถานศึกษา 10 แนวทาง 3) ด้านการวัดผล ประเมินผล และดำเนินการเทียบโอนผลการเรียน 6แนวทาง 4) ด้านการวิจัยเพื่อพัฒนาคุณภาพการศึกษา 5 แนวทาง 5) ด้านการนิเทศการศึกษา 6แนวทาง ผลการประเมินความเหมาะสมและความเป็นไปได้ของการบริหารงานวิชาการของสถานศึกษาในยุคดิจิทัล สังกัดสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษาประถมศึกษากาฬสินธุ์ เขต 2 อยู่ในระดับมากที่สุด พบว่า แนวทางมีความเหมาะสมโดยรวมอยู่ในระดับมากที่สุด (x̅= 4.79) โดยด้านที่มีความเหมาะสมมากที่สุด คือ ด้านการวิจัยเพื่อพัฒนาคุณภาพการศึกษา (x̅= 4.84) ความเป็นไปได้ของแนวทางโดยรวมอยู่ในระดับมากที่สุด (x̅= 4.88) โดยด้านที่มีความเป็นไปได้มากที่สุด คือ ด้านการวางแผนงานด้านวิชาการ ด้านการวัดผล ประเมินผล และดำเนินการเทียบโอนผลการเรียน และด้านการนิเทศการศึกษา (x̅= 4.90)งานวิจัยต่างประเทศChristiansen (2000) ได้ศึกษาวิจัยเรื่อง การศึกษาคุณลักษณะขององค์การนวัตกรรม : กรณีศึกษาองค์การที่ได้รับรางวัลด้านนวัตกรรม ผลการศึกษาวิจัยพบว่า การจัดการของผู้บริหารในองค์การขนาดใหญ่ที่ต้องการพัฒนาองค์การไปสู่องค์การนวัตกรรม ต้องประกอบด้วย วิสัยทัศน์และกลยุทธ์ (Vision and Strategy) ระบบการจัดการความสามารถ (The Competence70 Management System) เป้าหมาย (Goal) เป้าหมายในการสร้างนวัตกรรมต้องชัดเจนเกี่ยวกับนวัตกรรมในทุกระดับ คือ ระดับองค์การ ระดับหน่วยธุรกิจ ระดับทีมงาน และระดับบุคคล โครงสร้างองค์การ (Organization Structure) ทำให้เกิดผลกระทบที่หลากหลายของความสามารถด้านนวัตกรรมองค์การ การทำงานแบบทีมข้ามสายงาน (Cross Functional Team) พัฒนานวัตกรรมให้เกิดขึ้นในองค์กร การทำงานแบบนี้จะทำให้เกิดความหลากหลายของสมาชิกภายในทีมมีความแตกต่างของมุมมองความคิด กระตุ้นให้เกิดความคิดใหม่สนับสนุนให้เกิดนวัตกรรมระบบการสื่อสาร และการจัดการข้อมูล รวมถึงวัฒนธรรม (Culture) ที่เป็นเหมือนตัวบ่งชี้ระดับนวัตกรรมขององค์การ สนับสนุนให้มีวัฒนธรรมที่ส่งเสริมให้เกิดนวัตกรรม คือ มีวัฒนธรรมที่ส่งเสริมให้พนักงานกล้าคิด กล้าเสี่ยง วัฒนธรรมที่เปิดโอกาส และรับฟังความคิดเห็นหรือแนวคิดใหม่ ๆInstitute of Work Psychology (2003) ได้ศึกษาวิจัยเรื่อง การพัฒนาวัฒนธรรมนวัตกรรม ผลการศึกษาวิจัยพบว่า ผู้บริหารควรให้ความสำคัญกับการกระตุ้นและสร้างความมั่นใจให้กับพนักงานในการลองทำสิ่งใหม่ ๆ ซึ่งจะ

212ทำให้พนักงานมีความรู้ มีทักษะ และความสามารถใหม่ ๆ ในการที่จะนำไปใช้สร้างให้เกิดความคิดสร้างสรรค์ได้อย่างมีประสิทธิภาพ ในงานวิจัยเดียวกันนี้ยังได้ระบุว่านวัตกรรมจะสร้างให้เกิดขึ้นได้ต้องอาศัยบรรยากาศในการทำงานที่เอื้อต่อพฤติกรรมดังกล่าว ซึ่งหมายถึงพนักงานจะต้องได้รับโอกาสในการเรียนรู้ ซึ่งผู้บริหารควรให้การสนับสนุนและกระตุ้นให้เกิดพฤติกรรมดังกล่าว นอกจากนี้ องค์การควรที่จะมีโครงสร้างและกระบวนการทำงานที่สนับสนุนการถ่ายโอนความรู้ใหม่ ๆGliddon (2006) ได้ศึกษาวิจัยเรื่อง การสร้างตัวแบบขีดความสามารถ (Competency Model) ของผู้นำนวัตกรรม (Innovative Leader) ผลการศึกษาวิจัยพบว่า ขีดความสามารถของผู้นำด้านนวัตกรรมแบ่งออกเป็น 10 ด้าน ได้แก่ ด้านการเรียนรู้ ด้านการนำกลุ่มและทีมงาน ด้านระดับพลังงานและการจูงใจ ด้านการจัดการและการมอบหมาย ด้านการสื่อสาร ด้านการมีพันธสัญญาและความรู้สึกการเป็นเจ้าของ ด้านความคิดสร้างสรรค์และจินตนาการ ด้านบทบาท อำนาจ และการเมือง ด้านวิสัยทัศน์และพันธกิจ และด้านความเข้าใจสิ่งแวดล้อมภายนอกองค์การ De Jong และ Den Hartog (2010) ได้ศึกษาวิจัยเรื่อง พฤติกรรมของผู้นำที่มีต่อการเพิ่มพฤติกรรมนวัตกรรมของพนักงาน รวมไปถึงความคิดและการประยุกต์ใช้นวัตกรรมผลการศึกษาวิจัยพบว่า พฤติกรรมของผู้นำมี 13 ประการ ได้แก่ การทำตนเป็นแบบอย่างด้านนวัตกรรม การกระตุ้นสติปัญญา การกระตุ้นให้เผยแพร่ความรู้ การให้วิสัยทัศน์และการสื่อสารวิสัยทัศน์ การเป็นที่ปรึกษา การกระจายงาน การสนับสนุนนวัตกรรม การจัดการข้อมูลป้อนกลับการนับถือและการชื่นชม การให้รางวัล การให้ทรัพยากรสนับสนุน การติดตามกระบวนการทำงานของพนักงาน การมอบหมายงานที่ท้าทาย71Ailin และ Lindgren (2008) ได้ศึกษาวิจัยเรื่อง ภาวะผู้นำด้านนวัตกรรมที่สนับสนุนให้องค์การมีประสิทธิภาพในการปฏิบัติงาน ผลการศึกษาวิจัยพบว่า ภาวะผู้นำด้านนวัตกรรมต้องมีวิสัยทัศน์ เป้าหมายและกลยุทธ์ด้านนวัตกรรม และต้องส่งเสริมและเชื่อมั่นว่านวัตกรรมเป็นกลไกที่สำคัญที่ทำให้องค์การประสบความสำเร็จ ภาวะผู้นำด้านนวัตกรรมจะต้องมีพันธสัญญาที่มุ่งมั่นในการริเริ่มการเป็นภาวะผู้นำด้านนวัตกรรม ซึ่งจะได้รับมุ่งเน้นสนับสนุนภาวะผู้นำในเชิงกลยุทธ์จากกิจกรรมนวัตกรรมขององค์การ มีบทบาทในระดับกลยุทธ์และระดับปฏิบัติการด้านนวัตกรรมมีเทคนิคในการจัดการนวัตกรรม และการมีเครือข่ายและพันธมิตรด้านนวัตกรรมสรุป จากการศึกษาเอกสารและงานวิจัยที่เกี่ยวข้องที่ผู้วิจัยได้ศึกษาจะเห็นได้ว่าแนวทางการพัฒนาภาวะผู้นำยุคดิจิทัลเป็นกลไกสำคัญในการพัฒนาระบบการศึกษาในยุค 4.0 โดยมีจุดประสงค์เพื่อ การศึกษาเป็นไปอย่างมีระบบและมีประสิทธิภาพ ซึ่งภาวะผู้นำยุคดิจิทัล สามารถนำไปประยุกต์ใช้ได้กับงานอื่น ๆ อย่างหลากหลาย รวมไปถึงการจัดการศึกษาในรูปแบบใหม่ ที่เน้นให้เกิดนวัตกรรมใหม่ ๆ เข้ามามีส่วนช่วยในการปฏิบัติงาน ไม่ว่าจะเป็นงานในด้านการบริหาร หรือแม้แต่ในด้านการจัดการเรียนการสอน ด้วยเหตุนี้ ผู้วิจัยจึงมีความสนใจในการศึกษาวิจัย

213เรื่องแนวทางการพัฒนาภาวะผู้นำยุคดิจิทัลสำหรับผู้บริหารสถานศึกษา สังกัดสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษาประถมศึกษาบุรีรัมย์ เขต 2 โดยมีจุดประสงค์เพื่อให้การจัดการศึกษาของสถานศึกษา สังกัดสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษาประถมศึกษาบุรีรัมย์ เขต 2 มีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น อันจะนำไปสู่การพัฒนาสถานศึกษาให้มีคุณภาพและยั่งยืนต่อไปกรอบแนวคิดและทฤษฎีในการวิจัยการวิจัยเรื่องแนวทางการพัฒนาการบริหารสถานศึกษาในยุคดิจิทัล สังกัดสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษาประถมศึกษาบุรีรัมย์ เขต 2 ผู้วิจัยได้ยึดเอาแนวคิดของ สุกัญญา แช่มช้อย (2560)มากำหนดองค์ประกอบของการบริหารสถานศึกษาในยุคดิจิทัล 5 องค์ประกอบ โดยผู้วิจัยนำมาบูรณาการกำหนดเป็นกรอบแนวคิดสำหรับวิจัยครั้งนี้ ซึ่งมีรายละเอียดปรากฏดังภาพประกอบ 1การนำผลของผู้วิจัยไปใช้การประยุกต์ใช้ในระดับสถานศึกษา- นำแนวทางการบริหารที่ได้จากผลวิจัยไปเป็น ต้นแบบการบริหารในยุคดิจิทัล เช่น การมีวิสัยทัศน์ การสร้างวัฒนธรรมการเรียนรู้แบบโลกยุคดิจิทัล การปรับปรุงอย่างเป็นระบบ ฯลฯองค์ประกอบการบริหารสถานศึกษาในยุคดิจิทัล ได้ 5 ด้าน1. การมีวิสัยทัศน์2. การสร้างวัฒนธรรมการเรียนรู้แบบโลกยุคดิจิทัล3. การปฏิบัติเป็นเลิศอย่างมืออาชีพ4. การปรับปรุงอย่างเป็นระบบ5. การเป็นพลเมืองในยุคดิจิทัลสภาพปัจจุบัน สภาพที่พึงประสงค์ และความต้องการจ าเป็นของการบริหารสถานศึกษาในยุคดิจิทัล สังกัดส านักงานเขตพื้นที่การศึกษาประถมศึกษาบุรีรัมย์ เขต 2แนวทางการปฏิบัติของโรงเรียนที่มีวิธีปฏิบัติดีเยี่ยม (Best Practice) สังกัดส านักงานเขตพื้นที่การศึกษาประถมศึกษาบุรีรัมย์ เขต 2แนวทางการพัฒนาการบริหารสถานศึกษาในยุคดิจิทัลสังกัดส านักงานเขตพื้นที่การศึกษาประถมศึกษาบุรีรัมย์ เขต 2

214- ปรับใช้ตามบริบทของแต่ละโรงเรียนโดยใช้ผลจากการวิจัยเพื่อกำหนดแผนพัฒนาสถานศึกษาให้สอดคล้องกับยุคดิจิทัล- สร้างความเข้าใจร่วมกันในหมู่ผู้บริหาร ครู และบุคลากร ถึง แนวโน้มการเปลี่ยนแปลงด้านการศึกษาในยุคเทคโนโลยีการกำหนดนโยบายในระดับเขตพื้นที่การศึกษานำผลวิจัยไปใช้ประกอบการวางแผนพัฒนาเขตพื้นที่ด้านการใช้เทคโนโลยีเพื่อการบริหารจัดการสถานศึกษา- ใช้เป็นข้อมูลสนับสนุนการจัดทำโครงการ/กิจกรรมพัฒนาโรงเรียนสู่ความเป็นดิจิทัล- จัดทำแนวทางการนิเทศ ติดตาม และประเมินผลที่ตอบสนองการเปลี่ยนแปลงของบริบทดิจิทัลการพัฒนา/อบรมครูและผู้บริหาร- นำแนวทางการบริหาร เช่น การพัฒนาทักษะ ICT การเป็นพลเมืองดิจิทัล ฯลฯ ไปใช้เป็นกรอบในการจัดหลักสูตรอบรม/พัฒนาให้กับผู้บริหารและครู- ใช้เป็นกรณีศึกษาในการพัฒนาสมรรถนะของครูและผู้บริหารด้านเทคโนโลยีการใช้เป็นต้นแบบทางวิชาการ- ใช้ผลการวิจัยเป็นกรณีศึกษาทางวิชาการเพื่อใช้ในการเรียนการสอนในหลักสูตรบริหารการศึกษา หรือหลักสูตรพัฒนาผู้บริหารสถานศึกษา- ใช้อ้างอิงในการพัฒนาองค์ความรู้ หรือต่อยอดงานวิจัยอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องกับ Digital Leadership, Smart School, หรือ Digital Transformation in Educationการพัฒนาเครื่องมือประเมินผลการบริหารยุคดิจิทัล- จากกรอบแนวทางทั้ง 5 ด้าน เช่น วิสัยทัศน์ พลเมืองดิจิทัล ฯลฯ สามารถพัฒนาเป็นแบบสอบถามหรือเครื่องมือวัดสมรรถนะของผู้บริหารในยุคดิจิทัล- ใช้ประเมินสถานการณ์หรือระดับความพร้อมของสถานศึกษาต่อการบริหารในยุคดิจิทัลการเผยแพร่สู่สาธารณะและชุมชนทางการศึกษา- เผยแพร่แนวทางการบริหารสู่โรงเรียนอื่น ๆ ในจังหวัดหรือทั่วประเทศเพื่อขยายผลและใช้เป็นแนวทางพัฒนา- สร้างเวทีแลกเปลี่ยนเรียนรู้จากแนวปฏิบัติที่ดีในโรงเรียนต้นแบบที่นำแนวทางดังกล่าวไปใช้จริงนำไปใช้กับวิจัยอื่นๆแนวทางที่ 1: ขยายผล (Expansion Study)ว ั ต ถ ุ ป ร ะ ส ง ค ์ : เ พ ื ่ อ ศ ึ ก ษ า ค ว า ม เ ห ม า ะ ส ม แ ล ะ ป ร ะ ส ิ ท ธ ิ ผ ล ข อ ง แ น ว ท า ง ท ี ่ พ ั ฒ น า ไ ว้แนวคิด: นำแนวทางจากงานวิจัยนี้ไปทดลองใช้จริงในสถานศึกษาอื่น แล้วประเมินผล

215หัวข้อวิจัยต่อยอดที่เป็นไปได้:- การพัฒนาโมเดลการบริหารสถานศึกษาในยุคดิจิทัลโดยใช้แนวทางที่ได้รับการพัฒนาขึ้น- การทดลองใช้แนวทางการบริหารสถานศึกษาในยุคดิจิทัลในเขตพื้นที่อื่น (เช่น สุรินทร์, ศรีสะเกษ)- การประเมินประสิทธิผลของแนวทางการบริหารสถานศึกษาในยุคดิจิทัลตามกรอบที่พัฒนาประโยชน์ที่ได้:- ทดสอบความเป็นไปได้และความเหมาะสมในบริบทที่ต่างกัน- สร้างข้อเสนอแนะในการปรับปรุงแนวทางให้สมบูรณ์ยิ่งขึ้นแนวทางที่ 2: ศึกษาปัจจัยเชิงลึก (Analytical Study)วัตถุประสงค์: ศึกษาความสัมพันธ์หรืออิทธิพลของปัจจัยบางอย่างที่เกี่ยวข้องกับการบริหารยุคดิจิทัลหัวข้อวิจัยต่อยอดที่เป็นไปได้:- ความสัมพันธ์ระหว่างภาวะผู้นำดิจิทัลของผู้บริหารกับประสิทธิภาพการบริหารในยุคดิจิทัล- ปัจจัยที่ส่งผลต่อความสำเร็จของการพัฒนาโรงเรียนด้วยแนวทางการบริหารยุคดิจิทัล- การวิเคราะห์อุปสรรคและความสำเร็จในการนำแนวทางการบริหารสถานศึกษาในยุคดิจิทัลไปใช้จริงประโยชน์ที่ได้:- เข้าใจกลไก ความเชื่อมโยงของปัจจัยสำคัญต่าง ๆ- เป็นฐานข้อมูลเชิงลึกสำหรับการวางนโยบายหรือจัดอบรมบุคลากรแนวทางที่ 3: พัฒนาเครื่องมือหรือสื่อ (Development Study)วัตถุประสงค์: พัฒนาสื่อ / โปรแกรม / เครื่องมือสนับสนุนการบริหารสถานศึกษาในยุคดิจิทัล โดยใช้แนวทางจากผลวิจัยหัวข้อวิจัยต่อยอดที่เป็นไปได้:- การพัฒนาแอปพลิเคชันสนับสนุนการวางแผนเชิงวิสัยทัศน์ในสถานศึกษา- การสร้างระบบการนิเทศแบบดิจิทัลตามแนวทางการบริหารยุคดิจิทัล- การพัฒนาแบบประเมินความพร้อมของสถานศึกษาสู่การบริหารยุคดิจิทัลประโยชน์ที่ได้:- ส่งเสริมการใช้เทคโนโลยีเพื่อการบริหารที่มีประสิทธิภาพ- พัฒนานวัตกรรมที่ใช้ได้จริงในโรงเรียน

216ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงของผู้บริหารกับการเป็นองค์กรแห่งความสุขของโรงเรียนสังกัดสำนักงาน เขตพื้นที่การศึกษามัธยมศึกษากาญจนบุรีนายรุจิกร ตุลาธารหลักสูตรศึกษาศาสตรมหาบัณฑิต สาขาวิชาการบริหารการศึกษา มหาวิทยาลัยศิลปากรปี 2565การวิจัยครั้งนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อทราบ 1) ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงของผู้บริหารโรงเรียน สังกัดสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษามัธยมศึกษากาญจนบุรี 2) การเป็นองค์กรแห่งความสุขของโรงเรียน สังกัดสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษามัธยมศึกษากาญจนบุรี 3) ความสัมพันธ์ระหว่างภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงของผู้บริหารกับการเป็นองค์กรแห่งความสุขของโรงเรียน สังกัดสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษามัธยมศึกษากาญจนบุรี กลุ่มตัวอย่างที่ใช้ในการวิจัยในครั้งนี้ คือ โรงเรียนสังกัดสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษามัธยมศึกษากาญจนบุรี จำนวน 28 โรง ผู้ให้ข้อมูลโรงเรียนละ 4 คน ประกอบด้วย ผู้อำนวยการโรงเรียน รองผู้อำนวยการโรงเรียน และครู 2 คน รวมผู้ให้ข้อมูลทั้งสิ้น 112 คน เครื่องมือที่ใช้ในการวิจัยเป็นแบบสอบถามความคิดเห็นเกี่ยวกับภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงของผู้บริหารโรงเรียนตามแนวคิดของยูคล์ และการเป็นองค์กรแห่งความสุขของโรงเรียนตามแนวคิดของชาญวิทย์ วสันต์ธนารัตน์ และธีร์ธรรม วุฑฒิชัยแก้ว สถิติที่ใข้ในการวิจัย คือ ความถี่ ร้อยละมัชฌิมเลขคณิต ส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐาน และสัมประสิทธิ์สหสัมพันธ์ของเพียร์สันผลการวิจัยพบว่า1. ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงของผู้บริหารโรงเรียน สังกัดสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษามัธยมศึกษากาญจนบุรีทั้งภาพรวมและรายด้าน อยู่ในระดับมากที่สุด โดยเรียงจากค่ามัชฌิมเลขคณิตจากมากไปน้อย คือ การเป็นแบบอย่างที่ดี การแสดงความเชื่อมั่นต่อผู้ตาม การกระทำเชิงสัญลักษณ์เพื่อเน้นย้ำวิสัยทัศน์และค่านิยม การปฏิบัติงานอย่างมั่นใจและมองโลกในแง่ดี การวางแนวทางเพื่อบรรลุตามวิสัยทัศน์ และการมีวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนและน่าสนใจ2. การเป็นองค์กรแห่งความสุขของโรงเรียน สังกัดสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษามัธยมศึกษากาญจนบุรี ทั้งภาพรวมและรายด้าน อยู่ในระดับมากที่สุด โดยเรียงจากค่ามัชฌิมเลขคณิตจากมากไปน้อย คือ คนทำงานมีความสุข ชุมชนสมานฉันท์ และที่ทำงานน่าอยู่3. ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงของผู้บริหารกับการเป็นองค์กรแห่งความสุขของโรงเรียน สังกัดสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษามัธยมศึกษากาญจนบุรี โดยภาพรวมมีความสัมพันธ์กันในระดับสูง อย่างมีนัยสำคัญทางสถิติที่ระดับ .01

217หลักการ แนวคิด และทฤษฎีเกี่ยวกับภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงทฤษฎีภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงในตอนเริ่มต้นได้รับการพัฒนามาจากการวิจัยเชิงบรรยายผู้นำทางการเมือง โดย เบิร์นส (Burns) ซึ่งในตอนนั้นเขาใช้ชื่อเรียกว่า ภาวะผู้นำการปรับเปลี่ยน (Transforming Leadership) อธิบายภาวะผู้นำในเชิงกระบวนการที่ผู้นำมีอิทธิพลต่อผู้ตาม และผู้ตามก็ส่งอิทธิพลต่อการแก้ไขพฤติกรรมของผู้นำเช่นกัน ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงสามารถมองได้ทั้งในระดับแคบที่เป็นกระบวนการที่ส่งอิทธิพลต่อปัจเจกบุคคล (Individual) และในระดับกว้าง ที่เป็นกระบวนการในการใช้อำนาจเพื่อเปลี่ยนแปลงสังคมและปฏิรูปสถาบัน47 ในทฤษฎีของเบิร์นส (Burns) ผู้นำการเปลี่ยนแปลงพยายามยกระดับของการตระหนักรู้ของผู้ตาม โดยการยกระดับแนวความคิดและค่านิยมทางศีลธรรมให้สูงขึ้น เช่น ในเรื่องเสรีภาพ ความยุติธรรม ความเท่าเทียมกัน สันติภาพและมนุษยธรรม โดยไม่ยึดตามอารมณ์ เช่น ความกลัว ความริษยา เพื่อให้ผู้ก้าวขึ้นจากตัวตนในทุก ๆ วัน” (Everyday Selves) ไปสู่ “ตัวตนที่ดีกว่า” (Better Selves) ดังนี้1. ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงตามแนวคิดของเบิร์น (Burns)เบิร์นส (Burns) มีแนวคิดว่า ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงอาจจะมีการแสดงออกโดยผู้ใดก็ได้ในองค์การในทุก ๆ ตำแหน่ง ซึ่งอาจจะเป็นผู้นำหรือเป็นผู้ตาม และอาจจะเกี่ยวกับคนที่มีอิทธิพลเท่าเทียมกันสูงกว่าหรือต่ำกว่าก็ได้48 เบิร์นส (Burns) ได้ให้ความหมายภาวะผู้นำ หมายถึง การที่ผู้นำทำให้ผู้ตามสามารถบรรลุจุดหมายที่แสดงออกถึงค่านิยม แรงจูงใจความต้องการ ความจำเป็นและความคาดหวังของผู้นำและของผู้ตาม ภาวะผู้นำเป็นปฏิสัมพันธ์ของคนที่มีความแตกต่างในด้านอำนาจระดับแรงจูงใจ และทักษะเพื่อไปสู่จุดมุ่งหมายร่วมกัน ซึ่งเกิดได้ใน 3ลักษณะ คือ1. ภาวะผู้นำการแลกเปลี่ยน (Transactional Leadership) เป็นการสร้างปฏิสัมพันธ์ที่ผู้นำติดต่อกับผู้ตามเพื่อแลกเปลี่ยนผลประโยชน์ซึ่งกันและกัน ผู้นำจะใช้รางวัลเพื่อตอบสนองความต้องการและเพื่อแลกเปลี่ยนกับความสำเร็จในการทำงาน ถือว่าผู้นำและผู้ตามมีความต้องการอยู่ในระดับขั้นแรกตามทฤษฎีความต้องการเป็นลำดับขั้นของมาสโลว์ (Maslow)2. ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง (Transformational Leadership) ผู้นำจะตระหนักถึงความต้องการและแรงจูงใจของผู้ตาม ผู้นำและผู้ตามมีปฏิสัมพันธ์กันในลักษณะยกระดับความต้องการซึ่งกันและกัน ก่อให้เกิดการเปลี่ยนสภาพทั้งสองฝ่าย คือ เปลี่ยนผู้ตามไปเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง และเปลี่ยนผู้นำการเปลี่ยนแปลงไปเป็นผู้นำแบบจริยธรรม กล่าวคือ ผู้นำการเปลี่ยนแปลงจะตระหนักถึงความต้องการของผู้ตาม และจะกระตุ้นผู้ตามให้เกิดความสำนึก (Conscious) และยกระดับความต้องการของผู้ตามให้สูงขึ้นตามลำดับขั้นความต้องการของมาสโลว์และทำให้ผู้ตามเกิดจิตสำนึกของอุดมการณ์ และยึดถือค่านิยมเชิงจริยธรรม เช่น อิสรภาพความยุติธรรม ความเสมอภาค สันติภาพ และสิทธิ มนุษยชน

2183. ภาวะผู้นำแบบจริยธรรม (Moral Leadership) ผู้นำการเปลี่ยนแปลงจะเปลี่ยนเป็นผู้นำแบบจริยธรรมอย่างแท้จริง เมื่อผู้นำได้ยกระดับความประพฤติ และความปรารถนาเชิงจริยธรรมของทั้งผู้นำและผู้ตามให้สูงขึ้น และก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงทั้งสองฝ่าย อำนาจของผู้นำจะเกิดขึ้นเมื่อผู้นำทำให้ผู้ตามเกิดความไม่พึงพอใจต่อสภาพเดิม ทำให้ผู้ตามเกิดความขัดแย้งระหว่างค่านิยมกับวิธีปฏิบัติ สร้างจิตสำนึกให้ผู้ตามเกิดความต้องการในระดับขั้นที่สูงกว่าเดิม ตามลำดับขั้นความต้องการของมาสโลว์หรือระดับการพัฒนาจริยธรรมของ โคลเบิร์ก (Kohlberg) แล้วจึงดำเนินการเปลี่ยนสภาพทำให้ผู้นำและผู้ตามไปสู่สุดมุ่งหมายที่สูงขึ้น ผู้นำการเปลี่ยนแปลงตามแนวคิดของเบอร์น เป็นกระบวนการที่ผู้นำและผู้ตามต่างช่วยกันกันยกระดับแรงจูงใจและจริยธรรมของกันและกันให้สูงขึ้น ผู้นำจะค้นหาวิธีที่ทำให้ผู้ตามมีจิตสำนึกที่สูงขึ้น2. ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงตามแนวคิดของบาส (Bass)หลังจากทฤษฎีของเบิร์นส (Burns) ต่อมา บาส (Bass) ได้เสนอแนวคิดทฤษฎีภาวะผู้นำที่มีรายละเอียดมากขึ้น เพื่ออธิบายกระบวนการเปลี่ยนสภาพในองค์การและชี้ให้เห็นความแตกต่างระหว่างภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงแบบบารมี (Charismatic Leadership) และภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยน (Transactional Leadership) โดยบาส (Bass) นิยาม ภาวะผู้นำในแง่ของผลกระทบของผู้นำที่มีต่อผู้ตาม ผู้นำสร้างเปลี่ยนแปลงกับผู้ตาม โดยการทำให้พวกเขาตระหนักในความสำคัญและคุณค่าผลลัพธ์ของงานมากขึ้น ยกระดับความต้องการของผู้ตาม หรือชักจูงให้พวกเขาเห็นแก่องค์กรมากกว่าการสนใจแค่ตนเอง (Self - interest) ผลจากอิทธิพลเหล่านี้ ทำให้ผู้ตามมีความเชื่อมั่นและเคารพในตัวผู้นำ และได้รับการจูงใจให้ทำสิ่งต่าง ๆ ให้มากกว่าที่คาดหวังไว้ในตอนแรก บาส (Bass) เห็นว่าภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงเป็นมากกว่าคำที่เรียกว่า บารมี (Charisma)บารมีได้รับการนิยามว่าเป็นกระบวนการซึ่งผู้นำส่งอิทธิพลต่อผู้ตามโดยการปลุกเร้าอารมณ์ที่เข้มแข็งและความเป็นเอกลักษณ์ของผู้นำ บาส (Bass) เห็นว่าการมีบารมีมีความจำเป็น แต่ไม่เพียงพอสำหรับภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง ยังมีองค์ประกอบที่สำคัญอีก 3 ส่วน ของภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงที่มีนอกเหนือจากความมีบารมี คือ การกระตุ้นปัญญา (Intellectual Stimulation) การคำนึงถึงความเป็นปัจเจกบุคคล (Individualized Consideration) และการสร้างแรงบันดาลใจ (Inspiration Motivation) ทั้ง 3 องค์ประกอบรวมกับการสร้างบารมีเป็นองค์ประกอบที่มีปฏิสัมพันธ์เพื่อสร้างความเปลี่ยนแปลงให้แก่ผู้ตาม ผลที่ผสมผสานทำให้ผู้นำการเปลี่ยนแปลงแตกต่างกับผู้นำแบบบารมีนอกจากนี้ผู้นำการเปลี่ยนแปลงพยายามที่จะเพิ่มพลัง (Empower) และยกระดับผู้ตาม ในขณะที่ผู้นำแบบบารมีหลายคนพยายามที่จะทำให้ผู้ตามอ่อนแอ ต้องคอยพึ่งผู้นำและสร้างความจงรักภักดีมากกว่าความผูกพัน ในแนวคิดของ บาส (Bass) ให้นิยามภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงในทางที่กว้างกว่า เบอร์น (Burns) โดยไม่ใช่แค่เพียงใช้สิ่งจูงใจ (Incentive) เพื่อให้มีความพยายามมากขึ้นแต่จะรวมการทำให้งานที่ต้องการมีความชัดเจนขึ้นเพื่อการให้รางวัลตอบแทน ในตอนเริ่มต้นของทฤษฎีภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงของบาส (Bass) ได้เสนอว่าผู้นำ 2 แบบ คือ 1)

219ภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยน (Transactional Leadership) 2) ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง (TransformationalLeadership) ซึ่งมีลักษณะเป็นพลวัต (Dynamic) ที่มีความต่อเนื่องกัน ตามรูปแบบภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงจะมีความต่อเนื่องจากภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยน โดยผู้นำจะใช้ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง (Transformational Leadership) เพื่อพัฒนาความต้องการของผู้ตามให้สูงขึ้นต่อเนื่องจากภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยนซึ่งเป็นการแลกเปลี่ยน (Transactional Leadership) ซึ่งเป็นการแลกเปลี่ยนสิ่งที่ต้องการระหว่างกันเพื่อให้ผู้ตามปฏิบัติตาม ภาวะผู้นำทั้งสองประเภทนี้ผู้นำคนเดียวกัน อาจใช้ประสบการณ์ที่แตกต่างกันในเวลาที่แตกต่างกัน ซึ่งบาส (Bass) เปรียบเทียบให้เห็นว่า ความเป็นภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยนสามารถส่งผลในการปรับปรุงประสิทธิภาพขั้นต่ำกว่าส่วนภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงจะช่วยเพิ่มและปรับปรุงประสิทธิภาพขั้นที่สูง บาส (Bass) ยังได้กล่าวถึงภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงเป็นส่วนขยายของภาวะผู้นำการแลกเปลี่ยน เนื่องจากภาวะผู้นำการแลกเปลี่ยนจะเน้นเฉพาะเรื่องการจัดการหรือการแลกเปลี่ยน ซึ่งเกิดขึ้นระหว่างผู้นำ ผู้ร่วมทำงานและผู้ตามซึ่งการแลกเปลี่ยนนี้จะอยู่บนพื้นฐานที่ผู้นำถกเถียงพูดคุยกันว่ามีความต้องการอะไรมีการระบุเงื่อนไขและรางวัลที่ผู้ตามและผู้ร่วมงานจะได้รับถ้าพวกเขาทำสำเร็จ แต่ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงจะปฏิบัติต่อผู้ร่วมงานและผู้ตามมากกว่าการกำหนดให้มีการแลกเปลี่ยนหรือข้อตกลงธรรมดา พวกเขาจะมีการปฏิบัติในวิถีทางที่จะนำไปสู่การบรรลุถึงผลงาน และบาส (Bass) กล่าวถึงภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงว่ามีความแตกต่างจากภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยน แต่ไม่ใช่กระบวนการที่เกิดขึ้นแยกจากกัน ผู้นำคนเดียวอาจใช้ได้ทั้งภาวะผู้นำทั้งสองแบบตามสถานการณ์หรือเวลาที่แตกต่างกัน3. ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงตามแนวคิดของบาสและอโวลิโอ (Bass and Avolio)บาสและอโวลิโอ (Bass and Avolio) กล่าวว่า ทฤษฎีภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงได้พัฒนาเป็นรูปธรรมจากการศึกษาวิจัยรวบรวมข้อมูลพัฒนาและฝึกอบรมจากทุกระดับทั้งในองค์การและในสังคม ศึกษาผู้นำทุกระดับ ตั้งแต่ไม่มีประสิทธิภาพ ไม่มีกิจกรรมไปจนถึงผู้นำที่มีประสิทธิภาพสูง มีความกระตือรือร้นในวงการต่างธุรกิจ ๆ เช่น อุตสาหกรรม ราชการทหาร โรงพยาบาลสถาบันการศึกษา ในเชื้อชาติและวัฒนธรรมที่แตกต่างกัน ผลการศึกษาแสดงให้เห็นว่าภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงที่วัดโดยเครื่องมือวัดภาวะผู้นำ (Multifactor Leadership Questionnaire : MLQ)ที่สร้างและพัฒนาโดยบาสและอโวลิโอ เป็นภาวะผู้นำที่มีประสิทธิภาพและให้ความพึงพอใจมากกว่าภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยน และมีงานวิจัยเชิงประจักษ์และการศึกษาเชิงทฤษฎีจำนวนมากแสดงให้เห็นว่าภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง มีอิทธิพลอย่างมีนัยสำคัญต่อการเพิ่มผลการทำงานของบุคคลและขององค์การ หลังจากมีการศึกษาทฤษฎีและมีการวิจัยเกี่ยวกับทฤษฎีภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงเป็นระยะเวลาหนึ่ง คือ ตั้งแต่ บาส (Bass) เสนอทฤษฎีนี้ในปี ค.ศ.1985ได้มีการพัฒนาทฤษฎีภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงเป็นโมเดลภาวะผู้นำแบบเต็มรูปแบบ(Model of the full range of leadership) โมเดลนี้จะประกอบด้วย 4 องค์ประกอบพฤติกรรม

220(4I’s) ของภาวะผู้นำเปลี่ยนแปลง และพฤติกรรมของภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยนรวมทั้งภาวะผู้นำแบบปล่อยตามสบาย (Laissez-faire leadership) หรือพฤติกรรมการไม่มีภาวะผู้นำ (Non leadership behavior)4. ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงตามแนวคิดของฟูแลน (Fulan)ฟูลแลน (Fulan) มีแนวคิดว่า กระบวนการเปลี่ยนแปลงต้องอาศัยแรงผลักดันในหลายๆด้านและหนึ่งในปัจจัยสำคัญที่ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงคือ ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง ซึ่งมีองค์ประกอบที่สำคัญ คือ เป้าประสงค์เชิงคุณธรรม (Moral purpose) การเข้าใจการเปลี่ยนแปลง (Understanding Chang) การสร้างความสัมพันธ์ (Relationship Building) ความรู้ (Knowledge) และการทำให้เกิดความสามัคคี (coherence Making) ในกรอบของพลัง (Energy) ความศรัทธาอย่างแรงกล้า (Enthusiasm) และความหวัง (Hope) สร้างพันธะสัญญาทั้งภายนอกและภายใน เพื่อให้เกิดสิ่งที่ดีกว่า แรงกดดันจะเกิดขึ้นจากการตั้งเป้าหมายที่ยากลำบาก ส่วนแรงสนับสนุน คือ การพัฒนาศักยภาพใหม่ ๆ องค์ประกอบประการที่ 2 นี้ จะแสดงให้เห็นว่าการเปลี่ยนแปลงขนาดใหญ่ ๆ นั้นต้องมีทั้งแรงกดและแรงสนับสนุนในสังคมนั้นมีแรงที่ต่อต้านอยู่มากมาย นั่นก็หมายความว่า จำเป็นต้องมีพลังใหม่ ๆเข้ามาช่วยป้องกันเปลี่ยนทิศทาง พลังใหม่ ๆ เหล่านี้ คือ การใช้แรงกดดันกับแรงสนับสนุนอย่างถูกต้อง แรงกดดันนั้นจะต้องมีเป้าหมาย มีการประเมินตรวจสอบที่โปร่งใส และมีคุณธรรมส่วนแรงสนับสนุนจะเป็นการพัฒนาศักยภาพใหม่ ๆ ความคิดใหม่ ๆ และเวลาที่ใช้ในการศึกษาและทำงานร่วมกันมากขึ้น ยิ่งแรงกดดันและแรงสนับสนุนทำงานร่วมกันได้เป็นอย่างดีมากเท่าไรการเปลี่ยนแปลงก็จะประสบผลสำเร็จมากขึ้นเท่านั้น เมื่อมีแรงกดดัน ซึ่งรวมถึงแรงกดดันและแรงสนับสนุนแล้วก็จะทำให้เกิดวัฒนธรรมใหม่ขึ้น นอกจากนี้ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงยังต้องการการยอมรับที่ผู้บริหารต้องการทำให้เงียบ (Respect Those You Want to Silence) การก้าวสู่อันตรายในการสร้างพันธมิตรใหม่ (Move Toward the Danger in Forming New Alliances) การบริหารจัดการโดยใช้ความฉลาดทางอารมณ์และเหตุผล (Manage Emotionally as Wall Rationally) และการต่อสู้กับสาเหตุของความพ่ายแพ้ (Fight For Lost Causes)5. ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงตามแนวคิดของฟูแลน (Fulan)ทิชชี และดีเวนนา (Tichy and Devanna) กล่าวถึงคุณลักษณะของผู้นำการเปลี่ยนแปลงโดยทั่ว ๆ ไป ดังนี้1. เป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง จะเปลี่ยนองค์การที่ตนรับผิดชอบให้ไปสู่เป้าหมายที่ดีกว่าคล้ายกับผู้ฝึกสอนหรือโค้ชที่ต้องรับผิดชอบทีม ต้องมีการเปลี่ยนเป้าหมายสู่ความเป็นผู้ชนะ และต้องสร้างแรงบันดาลใจให้ลูกทีมเล่นให้ดีที่สุดเพื่อชัยชนะ2. เป็นคนกล้าและเปิดเผย เป็นคนที่แบกรับความเสี่ยงแต่มีความสุขและมีจุดยืนเป็นของตนเอง กล้าเผชิญกับความจริง กล้าเปิดเผยความจริง

2213. เชื่อมั่นในคนอื่น ผู้นำการเปลี่ยนแปลงไม่ใช่เผด็จการ แต่มีอำนาจและสนใจคนอื่น ๆ มีการทำงานโดยมอบอำนาจให้คนอื่น โดยเชื่อว่าคนอื่นก็มีความสามารถ4. ใช้คุณค่าเป็นแรงผลักดัน ผู้นำการเปลี่ยนแปลงจะชี้นำให้ผู้ตามตระหนักถึงคุณค่าของเป้าหมาย และสร้างแรงผลักดันการปฏิบัติงานเพื่อบรรลุเป้าหมายที่มีคุณค่า5. เป็นผู้เรียนรู้ตลอดชีวิต ผู้นำการเปลี่ยนแปลงจะนึกถึงสิ่งที่ตนเองเคยทำผิดพลาดเป็นบทเรียน และพยายามเรียนรู้สิ่งใหม่ ๆ เพื่อพัฒนาตนเองตลอดเวลา6. มีความสามารถที่จะเผชิญกับความสลับซับซ้อน ความคลุมเครือ และความไม่แน่นอน ผู้นำการเปลี่ยนแปลงจะมีความสามารถในการเผชิญปัญหาที่เปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ7. เป็นผู้มองการณ์ไกล ผู้นำการเปลี่ยนแปลงจะมีความสามารถในการมองการณ์ไกลสามารถที่จะนำความหวัง ความฝันมาทำให้เป็นความจริงได้ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง (Transformational Leadership) ตามแนวคิดของ Fulan, Tichy, และ Devanna เป็นรูปแบบภาวะผู้นำที่มุ่งเน้นการสร้างแรงบันดาลใจและเปลี่ยนแปลงผู้ตามให้ก้าวไปสู่เป้าหมายที่สูงขึ้น โดยผู้นำการเปลี่ยนแปลงจะสร้างวิสัยทัศน์ร่วมกัน กระตุ้นให้เกิดการพัฒนาตนเอง และสร้างความผูกพันกับองค์กร6. ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงตามแนวคิดของยูค (Yukl)แนวคิดของยูคล์ (Yukl) ได้ศึกษาแนวคิดภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง ซึ่งเป็นผู้นำที่พยายามสร้างแรงบันดาลใจให้ผู้ตามและเพิ่มความมั่นใจให้ผู้ตามและเพิ่มความมั่นใจในตนเอง มีความมุ่งมั่นต่อภารกิจ มีแนวปฏิบัติ 6 ประการ คือ 1) การมีวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนและน่าสนใจ (Articulate a clear and appealing vision) 2) การวางแนวทางเพื่อบรรลุตามวิสัยทัศน์ (Explain how the vision can be attained) 3) การปฏิบัติงานอย่างมั่นใจและมองโลกในแง่ดี (Act confident and optimistic) 4) การแสดงความเชื่อมั่นต่อผู้ตาม (Express confidence in followers) 5) การกระทำเชิงสัญลักษณ์เพื่อเน้นย้ำวิสัยทัศน์และค่านิยม (Use dramatic, symbolic actions to emphasizekey values) และ 6) การเป็นแบบอย่างที่ดี (Lead by example) อธิบายได้ดังนี้1. การมีวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนและน่าสนใจ (Articulate a clear and appealing vision) หมายถึง การที่ผู้นำพัฒนาวิสัยทัศน์ที่มีอยู่หรือสร้างวิสัยทัศน์ใหม่ ซึ่งเป็นวิสัยทัศน์ที่มีความชัดเจนทุกคนเข้าใจตรงกันในหน้าที่การงาน เป็นการสร้างหรือพัฒนาวิสัยทัศน์ที่มีความเป็นไปได้ การสร้างหรือพัฒนาวิสัยทัศน์จะต้องคำนึงถึงการจัดลำดับความสำคัญของโรงเรียน เพื่อทำให้ผู้ร่วมงานเกิดความภาคภูมิใจเมื่อได้ทำงานร่วมกัน การสร้างหรือพัฒนาวิสัยทัศน์ของโรงเรียนเกิดจากการระดมความคิดเห็นของทุกฝ่าย และมีการประชุมเพื่อประชาสัมพันธ์ถึงวิสัยทัศน์ของโรงเรียน

2222. การวางแนวทางเพื่อบรรลุตามวิสัยทัศน์ (Explain how the vision can be attained) หมายถึง ผู้นำสามารถโน้มน้าวใจผู้ตามถึงความเป็นไปได้ของวิสัยทัศน์ สามารถอธิบายวิสัยทัศน์ด้วยกลยุทธ์ที่น่าเชื่อถือ สามารถอธิบายวิสัยทัศน์อย่างตรงไปตรงมา สามารถอธิบายวิสัยทัศน์เข้าใจง่ายและได้ใจความที่สำคัญ และสามารถนำวิสัยทัศน์ไปสู่การปฏิบัติ3. การปฏิบัติงานอย่างมั่นใจและมองโลกในแง่ดี (Act confident and optimistic) หมายถึง ผู้นำมีความมั่นใจในตนเอง มองโลกในแง่ดีเกี่ยวกับความสำเร็จว่าสามารถเกิดขึ้นได้ ไม่ยึดติดกับความผิดพลาดที่เกิดขึ้นในอดีต ให้ความสำคัญกับวิสัยทัศน์มากกว่าอุปสรรคและความเสี่ยง รักษาคำพูดของตนเอง ยอมรับคำพูดและการแสดงออกของตนเอง4. การแสดงความเชื่อมั่นต่อตัวผู้ตาม (Express confidence in followers) หมายถึง ผู้นำมีความมั่นใจในความสามารถของผู้ตาม ตั้งความคาดหวังต่อผู้ตามไว้สูง ชี้แนะแนวทางให้กับผู้ตามเพื่อให้งานประสบความสำเร็จ ส่งเสริมและสนับสนุนผู้ตามให้พัฒนาจุดเด่นของตนเอง ส่งเสริมและสนับสนุนผู้ตามให้มีการพัฒนาตนเองอยู่เสมอ ให้กำลังใจเมื่อผู้ตามขาดความมั่นใจในการทำงานแสดงการยอมรับและชื่นชมเมื่อครูปฏิบัติงานได้สำเร็จ5. การกระทำเชิงสัญลักษณ์เพื่อเน้นย้ำวิสัยทัศน์และค่านิยม (Use dramatic, symbolic actions to emphasize key values) หมายถึง ผู้นำมีพ ฤติกรรมที่สอดคล้องกับวิสัยทัศน์และค่านิยมขององค์กร ปลูกฝังวิสัยทัศน์และค่านิยมขององค์กรให้แก่บุคลากรด้วยการกระทำเชิงสัญลักษณ์ โดยการปลูกฝังวิสัยทัศน์และค่านิยมขององค์กรแก่บุคลากรนั้นจะต้องกระทำอย่างแพร่หลายและต่อเนื่อง6. การเป็นแบบอย่างที่ดี (Lead by example) หมายถึง ผู้นำปฏิบัติตนเป็นแบบอย่างที่ดีให้กับผู้ตาม ปฏิบัติตนตามมาตรฐานเดียวกันทุกคน แสดงความรับผิดชอบร่วมกับผู้ตามเมื่อเกิดปัญหาขึ้น รักษาค่านิยมร่วมให้คงอยู่ โดยสามารถพบเห็นได้ในชีวิตประจำวัน สร้างความผูกพันต่อภารกิจและปฏิบัติอย่างต่อเนื่อง สามารถตรวจสอบ การทำงานได้ ตระหนักถึงความสำคัญของการแสดงความคิดเห็นหรือการกระทำใด ๆ ต่อผู้อื่นหลักการ แนวคิด และทฤษฎีเกี่ยวกับองค์กรแห่งความสุขนักวิชาการทั้งต่างประเทศและในประเทศได้อธิบายหลักการ แนวคิด และทฤษฎีเกี่ยวกับองค์กรแห่งความสุขไว้หลายท่าน ดังนี้1. ทฤษฎีลำดับขั้นความต้องการของมาสโลว์(Maslow’s Hierarchy of Needs Theory) มาสโลว์ (Maslow) ซึ่งแบ่งระดับความต้องการออกเป็น 5 ระดับ โดยพิจารณาจากต้องการที่จำเป็นของมนุษย์ จากต่ำไปหาสูงสุด คือ 1) ความต้องการทางกายภาพ เป็นความต้องการขั้นพื้นฐานที่สำคัญที่สุดเพื่อให้ดำรงชีวิตอยู่ได้ เช่นความต้องการปัจจัย 4 ความต้องการทางเพศ เป็นต้น 2) ความต้องการความปลอดภัย เมื่อได้รับการตอบสนองความต้องการทาง

223ร่างกายจนเป็นที่พอใจแล้วก็จะเกิด ความต้องการความปลอดภัย เช่น ต้องการได้รับความคุ้มครอง เป็นต้น 3) ความต้องการทางสังคม เป็นความต้องการที่จะเป็นทั้งผู้ให้และผู้รับจากสังคม ถ้าไม่ได้รับความพึงพอใจจะเกิดความรู้สึกโดดเดี่ยว ว้าเหว่ ซึ่งจะสามารถเกิดผลต่อเนื่องไปถึงการปรับตัวที่ไม่ดีในสังคมได้4) ความต้องการชื่อเสียง เป็นความต้องการเกียรติยศ ชื่อเสียง การยอมรับนับถือจาก คนอื่นและความต้องการยอมรับนับถือตนเอง เคารพตนเอง 5) ความต้องการความสำเร็จ เป็นความต้องการพัฒนาตนเองตามสถานภาพ สูงสุดได้แสดงออกซึ่งทักษะ ความเป็นเลิศในสิ่งบางอย่างที่ตนมี และมีอารมณ์ซึ่งแสดงถึงบุคลิกภาพที่สมบูรณ์ความต้องการความสำเร็จสูงสุดแห่งตนเป็นกระบวนการที่ไม่มีที่สิ้นสุด ทฤษฎีลำดับความต้องการของมาสโลว์ มีแนวคิดที่สำคัญ คือ 1) ความต้องการของมนุษย์มีลำดับขั้นโดยเริ่มจากความต้องการขั้นต่ำสุดไปหาความต้องการสูงสุด 2) ความต้องการของมนุษย์มีความต่อเนื่องมนุษย์มีความ ต้องการไม่สิ้นสุดเมื่อใดต้องการอันใดอันหนึ่งได้รับการตอบสนองก็จะเป็นความต้องการชนิดใดขึ้นอีก 3) เมื่อมนุษย์ได้รับการตอบสนองความต้องการระดับต่ำแล้ว ก็จะมีความต้องการระดับสูงขึ้นไป แต่ บางครั้งเมื่อต้องการระดับสูงได้รับการตอบสนองแล้ว ก็อาจจะเกิดความต้องการระดับต่ำอีกก็ได้ 4) คุณต้องการไปรับระดับของมนุษย์มีความเกี่ยวเนื่องกันและซ้ำซ้อนกันอยู่ไหมว่าความต้องการระดับหนึ่งระดับใดหายไปแล้วเกิดความต้องการระดับอื่นเข้ามาแทนที่แต่ความจริงแล้วเธอต้องการเหล่านั้นได้รับการตอบสนองเพียงบางส่วนเท่านั้น ดังนั้นความต้องการทุกระดับไม่สามารถแยกออกจากกันได้เด็ดขาด2. เฮลิเกน (Heylighen) ศึกษาปัจจัยที่มีความสัมพันธ์กับความสุข พบว่ามี 8 ปัจจัย คือ 1) ความมั่งคั่ง (wealth) ซึ่งวัดจากกำลังซื้อและความสามารถในการครอบครองความวัตถุที่ตอบสนองความต้องการพื้นฐานได้ แต่ความมั่งคั่งช่วยเพิ่มความสุขได้เพียงเล็กน้อยเท่านั้น 2) การเข้าถึงความรู้ (Access to knowledge) ซึ่งวัดจากการอ่านออกเขียนได้ การสื่อสารและการตอบสนองจากความสามารถทางสติปัญญาของตนเอง 3) การมีอิสระส่วนบุคคล (Personal freedom) บุคคลจะพึงพอใจน้อยลงในสภาพสังคมที่จำกัดอิสรภาพในการทำงานหรือใช้ชีวิตและจะมีความสุขในสถานที่ที่สามารถควบคุมได้มากกว่าถูกควบคุม แต่เมื่อรู้สึกถูกควบคุมก็จะมีความต้องการทางวัตถุขึ้นมาแทน 4) ความเสมอภาค (Equality) กล่าวคือ ผู้ที่มีตำแหน่งต่ำกว่าจะมีสิทธิ์ในการควบคุมสิ่งต่าง ๆ ได้น้อยกว่าผู้ที่มีตำแหน่งสูง ซึ่งจะมีสิทธิพิเศษต่าง ๆ มากกว่า 5) สุขภาพแข็งแรง (Health) กล่าวคือ บุคคลที่มีความสุขมักจะไม่ค่อยเจ็บป่วยและจะมีชีวิตยืนยาวมากกว่าผู้ที่ไร้ความสุข และพบถึงความสัมพันธ์เชิงบวกระหว่างความสุขกับสุขภาพกาย 6) สุขภาพจิตดี (Psychological characterized) กล่าวคือ บุคคลที่มีความสุขจะเชื่อว่าตนเองสามารถกำหนดชีวิตของตนเองได้ ส่วนบุคคลที่ไม่มีความสุขจะเชื่อว่าตนเองถูกบังคับให้กระทำตาม และบุคคลที่มีความสุขจะสามารถฟื้นสภาพจิตใจได้เร็ว ใส่ใจความรู้สึกผู้อื่น เปิดเผยและต้องการตอบสนองความต้องการในระดับประจักษ์ในตนเอง (Self-actualization) 7) ตำแหน่งทางสังคม (Social position) ซึ่งเป็นความสุขที่จะเกิดจาก

224ความสามารถในการควบคุมสถานการณ์ การมีส่วนช่วยสนับสนุนผู้อื่น บุคคลที่มีองค์กรแห่งความสุขจะมีตำแหน่งสูงเป็นส่วนใหญ่ เช่น ผู้เชี่ยวชาญ ผู้จัดการ เนื่องจากบุคคลเหล่านี้ มีความสามารถในการควบคุมชิ้นงานที่ทำได้มากกว่าการถูกสั่งการจากหัวหน้างานเพียงอย่างเดียว 8) เหตุการณ์ที่เกิดขึ้นในชีวิต (Life event) คือ ความสุขที่เกิดจากเหตุการณ์ในชีวิตที่น่ายินดี เช่น การแต่งงาน การได้เลื่อนตำแหน่งงาน และไม่มีเหตุการณ์เลวร้ายเข้ามาในชีวิต เช่น อุบัติเหตุ การให้ออกจากงาน เป็นต้น บุคคลที่มีความสุขจะเชื่อว่าตนเองสามารถกำหนดชีวิตหรือเป้าหมายในชีวิตได้ แม้เกิดความล้มเหลวขึ้นก็ตาม โดยเชื่อว่าตนเองสามารถตัดสินใจและควบคุมเหตุการณ์ต่าง ๆ ได้3. สมิต สัชฌุกร กล่าวว่าการสร้างองค์กรแห่งความสุขสามารถทำได้ตามสภาวการณ์และต้องเกี่ยวโยงกับเงื่อนไขดังนี้ 1) ลักษณะงาน ถ้าได้ทำงานที่เรารักและเราชอบ เราก็จะมีความสุขแต่ถ้าหากเราไม่สามารถเลือกงานได้ เราต้องใช้วิธีการปรับตัวให้เข้ากับงานที่ทำอยู่ แสวงหาวิธีการที่จะทำให้รักและพอใจกับงานที่ได้รับมอบหมาย และอาจทำงานที่รารักหรือชอบจริงๆ แต่ไม่ได้ทำให้เป็นงานอดิเรก 2) การได้ทำงานที่ท้าทายความสามารถทำให้คนมีความสุข เพื่อให้ได้รับการยอมรับโดยเฉพาะอย่างยิ่งงานที่ยาก ต้องใช้ทั้งความคิดริเริ่มสร้างสรรค์และทำงานที่เป็นนวัตกรรมใหม่ ๆยิ่งทำงานนั้นสำเร็จลงได้ก็จะเกิดความภาคภูมิใจ มีความเชื่อมั่น และมีความสุขที่ได้รับเกียรติและได้รับการยกย่องนับถือจากคนทั้งในและนอกวงการ 3) การได้ทำงานที่แต่ละคนมีใจรักและอยากทำถือว่าเป็นงานที่สนุกสนาน สร้างความพึงพอใจสูงสุด เพราะได้ตอบสนองความต้องการของผู้ที่ปฏิบัติงานนั้นๆ จะมีผลทำให้เกิดความชอบ มีความพยายาม มีใจฝักใฝ่ หมั่นไตร่ตรองจนเกิดความทุ่มเทให้กับงานอย่างจริงจัง4. ชาญวิทย์ วสันต์ธนารัตน์ และธีร์ธรรม วุฑฒิชัยแก้ว ได้นำเสนอกรอบแนวคิดองค์กรแห่งความสุขที่มี 3 ปัจจัยสำคัญ ดังนี้1. คนทำงานมีความสุข (Happy People) หมายถึง บุคลากรสามารถจัดสมดุลชีวิตได้เห็นคุณค่าชีวิตของตนเอง ตระหนักว่าตนเองเป็นบุคลากรที่มีความสำคัญ มีความเป็นมืออาชีพมีความเป็นอยู่ที่ดี มีครอบครัวที่อบอุ่น มีศีลธรรมอันดีงาม และมีความเอื้ออาทรต่อสังคม2. ที่ทำงานน่าอยู่ (Happy Home) หมายถึง บุคลากรรู้สึกสบายใจเมื่ออยู่ในองค์กรมีความจงรักภักดีต่อองค์กร มีความสามัคคีกันภายในองค์กร มีบรรยากาศการทำงานเป็นทีมมีการปรับตัวให้ทันต่อการเปลี่ยนแปลง และเป็นองค์กรที่มีความคิดสร้างสรรค์3. ชุมชนสมานฉันท์ (Happy Teamwork) หมายถึง มีการกำกับดูแลองค์กรที่ดี บริหารองค์กรด้วยความเป็นธรรม เคารพสิทธิและการปฏิบัติต่อบุคลากรอย่างเป็นธรรม มีความรับผิดชอบต่อองค์กร มีการร่วมมือในการพัฒนาชุมชน

225และสังคม มีการดูแลรักษาสิ่งแวดล้อม มีการเผยแพร่นวัตกรรมจากการดำเนินงานและมีความรับผิดชอบต่อสังคม มีการจัดทำรายงานด้านสังคมและสิ่งแวดล้อม รวมทั้งสร้างความพึงพอใจให้แก่ทุกภาคส่วนต่อการดำเนินงานขององค์กรหากองค์กรใดสามารถดำเนินการทั้ง 3 ปัจจัยนี้ได้เป็นอย่างดีคนในองค์กรจะสามารถจัดสมดุลของโลกทั้ง 3 ใบที่ทับซ้อนกัน ได้แก่ ความสุขของตนเอง ความสุขของครอบครัว และความสุขขององค์กรและสังคมปัจจัยความเครียดของผู้บริหารที่ส่งผลต่อสมรรถนะทางการบริหารของผู้บริหารสถานศึกษา สังกัดสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษา ประถมศึกษาสกลนคร เขต 1วิศรุต มากกลางปริญญาครุศาสตร มหาบัณฑิต สาขาวิชาการบริหารการศึกษา มหาวิทยาลัยราชภัฏสกลนคร ปี 2566การวิจัยครั้งนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อศึกษา เปรียบเทียบ หาความสัมพันธ์หาอำนาจพยากรณ์ และหาแนวทางปรับระดับปัจจัยความเครียดของผู้บริหารที่ส่งผลต่อสมรรถนะทางการบริหารของผู้บริหารสถานศึกษา สังกัดสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษาสกลนคร เขต 1 ตามความคิดเห็นของผู้บริหาร กลุ่มตัวอย่างที่ใช้ในการวิจัยเป็นผู้บริหารสถานศึกษา สังกัดสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษาประถมศึกษาสกลนคร เขต 1 จำนวน109 คน ประกอบด้วย ผู้บริหารสถานศึกษาเพศชาย จำนวน 71 คน และผู้บริหารสถานศึกษาเพศหญิง จำนวน 38 คน จากโรงเรียน 109 โรงเรียน วิธีสุ่มตัวอย่างใช้การสุ่มแบบหลายขั้นตอน (Multi – Stage Random Sampling) เครื่องมือที่ใช้ในการวิจัยเป็นแบบสอบถาม มีลักษณะเป็นมาตราส่วนประมาณค่า 5 ระดับ แบ่งเป็น 3 ตอน คือ ตอนที่ 1สถานภาพและข้อมูลทั่วไป ตอนที่ 2 ปัจจัยความเครียดของผู้บริหาร มีค่าอำนาจจำแนกระหว่าง 0.53 - 0.91 และมีค่าความเชื่อมั่น 0.98 และตอนที่ 3 สมรรถนะทางการบริหารของผู้บริหาร มีค่าอำนาจจำแนกอยู่ระหว่าง 0.46 - 0.92 และมีค่าความเชื่อมั่น 0.99สถิติที่ใช้ในการวิเคราะห์ข้อมูล ได้แก่ ความถี่ ร้อยละ ค่าเฉลี่ย และส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐานการทดสอบที (t-test ชนิด Independent Samples) การทดสอบเอฟ (F-test) ชนิด One-Way ANOVA ค่าสัมประสิทธิ์สหสัมพันธ์อย่างง่ายของเพียร์สัน และการวิเคราะห์การถดถอยพหุคูณแต่ละขั้นตอนผลการวิจัยพบว่า1. ปัจจัยความเครียดของผู้บริหารสถานศึกษา โดยรวมอยู่ในระดับปานกลาง2. สมรรถนะทางการบริหารของผู้บริหารสถานศึกษาโดยรวม อยู่ในระดับมากที่สุด3. ปัจจัยความเครียดของผู้บริหารสถานศึกษา จำแนกตามเพศของผู้บริหารขนาดโรงเรียน และประสบการณ์ในการปฏิบัติงาน พบว่า โดยรวมไม่มีความแตกต่างกัน4. สมรรถนะทางการบริหารของผู้บริหารสถานศึกษา จำแนกตามเพศของผู้บริหาร ขนาดโรงเรียน และประสบการณ์ในการปฏิบัติงาน พบว่า โดยรวมไม่มีความแตกต่างกัน

2265. ปัจจัยความเครียดของผู้บริหารสถานศึกษาโดยรวม (X) กับสมรรถนะทางการบริหารของผู้บริหารสถานศึกษาโดยรวม (Y) มีความสัมพันธ์กัน อยู่ในระดับต่ำอย่างมีนัยสำคัญทางสถิติที่ระดับ .016. ปัจจัยความเครียดของผู้บริหารสถานศึกษา ที่นำมาวิเคราะห์จำนวน 5 ด้าน พบว่า มีจำนวน 2 ด้าน ที่สามารถพยากรณ์สมรรถนะทางการบริหารของผู้บริหารสถานศึกษาได้ โดยมีนัยสำคัญทางสถิติ ที่ระดับ .01 ได้แก่ ด้านสภาพแวดล้อม และด้านความสัมพันธ์ของบุคคลในหน่วยงาน7. การวิจัยครั้งนี้ได้นำเสนอแนวทางปรับระดับปัจจัยความเครียดของผู้บริหารสถานศึกษาที่ส่งผลต่อสมรรถนะทางการบริหารของผู้บริหารสถานศึกษาซึ่งมี 2 ด้าน คือ ด้านสภาพแวดล้อม และด้านความสัมพันธ์ของบุคคลในหน่วยงาน ให้มีความเหมาะสมหลักการ แนวคิดและทฤษฎีเกี่ยวกับปัจจัยความเครียด1. ความหมายของความเครียดพจนานุกรมฉบับราชบัณฑิตยสถาน พ.ศ. 2525 (2538, หน้า 329) ระบุว่าความเครียด หมายถึง “จัด” เช่น ตึงเครียด อาการที่สมองไม่ผ่อนคลายเพราะว่าเคร่งอยู่กับงานจนเกินไป เช่น หน้าเครียด อารมณ์เครียด คนทั่ว ๆ ไป เข้าใจความหมายของความเครียดว่าเป็นภาวะที่ไม่พึงประสงค์ ภาวะที่ทำให้ขัดข้องใจ และรู้สึกยุ่งยากลำบากใจในการขจัดให้หมดไป ทำให้เกิดความวิตกกังวล และเกิดภาวะภายในร่างกายซึ่งเป็นภาวะที่ตรงข้ามกับความสงบและผ่อนคลาย เป็นภาวะเดียวกับที่วิศวกรใช้เรียกความเครียดของวัตถุโดยมีรากเดิมมาจากภาษาละตินว่า “stringere” ซึ่งหมายถึงความกดดัน ความตึงเครียด หรือความพยายามอย่างแรงกล้า ต่อมาภายหลังใช้เป็นความหมายในด้านของพลังที่มีต่อบุคคล ซึ่งหมายถึงแรงกดดันจากสิ่งแวดล้อมภายนอกที่ทำให้เกิดความเครียดที่เรียกว่า “Stringere”ชานนทร์ มุ่งเขตกลาง (2556, หน้า 26) ให้ความหมายของความเครียดว่าหมายถึง ความกดดันที่ส่งผลให้ร่างกายและจิตใจสูญเสียความสมดุล อันเนื่องมาจากปัจจัยที่ส่งผลต่อความเครียดเยาวลักษณ์ อึงสวัสดิ์ (2556, หน้า 41) ให้ความหมายของความเครียดว่า หมายถึง ภาวะที่ร่างกายและจิตใจถูกกดดันกระตุ้นเพื่อตอบสนองต่อสิ่งต่าง ๆ ที่มาจากภายในและภายนอกร่างกายเป็นผลทำให้เกิดความไม่สบายใจมีความวิตกกังวล คับข้องใจทำให้จิตใจหรือร่างกายขาดความสมดุลโดยจะมีพฤติกรรมที่แสดงออกมาด้วยอาการเครียดพิมพ์ใจ รสธรรม (2558, หน้า 13 - 14) ให้ความหมายของความเครียดว่าหมายถึง สภาวะอารมณ์ที่ไม่เป็นปกติอันเนื่องมาจากสิ่งกระตุ้นอันเนื่องมาจากปัจจัยภายนอกตัวบุคคลหรือความกดดันส่งผลให้เกิดภาวะร่างกายและจิตใจขาดความสมดุลเกิดปฏิกิริยาตอบสนองต่อสิ่งคุกคามทั้งภายนอกและภายในรวมไปถึงความกดดันจากการทำงานความต้องการของมนุษย์ ถ้าบุคคลไม่สามารถปรับตัวได้ก็จะเกิดความเครียดขึ้นได้

227อรรถกฤช ผ่องคณะ (2560, หน้า 6) กล่าวว่า ความเครียด หมายถึง ภาวะที่บุคคลรู้สึกกดดันถูกคุกคาม หรือถูกกระตุ้นจากปัจจัยภายนอก เช่น สังคมการทำงานเหตุการณ์ที่พบเจอในชีวิตประจำวัน และปัจจัยภายใน เช่น ทัศนคติส่วนบุคคล ความต้องการส่วนบุคคล รวมทั้งการประเมินจากประสบการณ์ที่ผ่านมาในอดีตว่าสิ่งที่เข้ามานั้นจะเป็นภัยต่อร่างกายและจิตใจมากน้อยเพียงใดสุรเชษฐ สุวรรณมาลี (2564, หน้า 17) ให้ความหมายของความเครียดว่าหมายถึง ภาวะความกดดันในตัวบุคคล หรือการกดดันจากผู้คนรอบข้าง หรือแม้กระทั้งสิ่งแวดล้อมรอบ ๆ ตัว โดยส่งผลต่อสภาพร่างกายและสภาพจิตใจ ทำให้ไม่สามรถปฏิบัติสิ่งต่าง ๆ ที่ซึ่งเคยปฏิบัติได้ไม่ดีเท่าที่ควรหรือแย่งลงไปจนถึงไม่สามารถปฏิบัติได้เลยความเครียดจะส่งผลระยะยาวหรือระยะสั้นก็ขึ้นอยู่จากการจัดการกับความเครียดของตัวบุคคลปภาลักษณ์ โสมแผ้ว (2565, หน้า 22) ให้ความหมายของความเครียดว่าหมายถึง สภาวะทางอารมณ์ที่ผิดปกติ อันเนื่องเกิดมาจากแรงกระตุ้น ได้ทั้งภายนอกและภายในตัวบุคคล ความกดดัน ความเครียด สภาพแวดล้อมที่ทำให้เกิดความเครียด ส่งผลต่อร่างกายและจิตใจ จึงทำให้บุคคลปฏิบัติสิ่งต่าง ๆ ไม่ได้ตามเป้าหมายLazarus (2001, p. 47 อ้างถึงใน อรุณ รักธรรม, 2552, หน้า 33) ได้กล่าวว่า ความเครียด หมายถึง ภาวะชั่วคราวของความไม่สมดุล ซึ่งเกิดจากกระบวนการรับรู้หรือการประเมินของบุคคลต่อสิ่งที่เข้ามาในประสบการณ์ว่าสิ่งนั้นเป็นสิ่งคุมคาม (Theat) โดยที่การรับรู้ หรือการประเมินนี้เป็นผลจากการกระทำร่วมกันของสภาพแวดล้อมภายนอก อันได้แก่ สิ่งแวดล้อมในสังคมในการทำงาน ในธรรมชาติและเหตุการณ์ต่าง ๆ ในชีวิตกับปัจจัยภายในของบุคคล อันประกอบด้วยทัศนคติลักษณะประจำตัว อารมณ์ประสบการณ์ในอดีต ตลอดจนความต้องการของบุคคลนั้นจากความหมายของความเครียดที่กล่าวมาข้างต้น สรุปได้ว่า ความเครียด เป็นสภาวะทางอารมณ์ที่ผิดปกติ อันเนื่องมาจากจากแรงกระตุ้น ภาวะความกดดันในตัวบุคคล หรือการกดดันจากผู้คนรอบข้าง หรือแม้กระทั้งสิ่งแวดล้อมรอบ ๆ ตัว ส่งผลต่อสภาพร่างกายและสภาพจิตใจ จึงทำให้บุคคลปฏิบัติสิ่งต่าง ๆ ได้ไม่ดีเท่าที่ควร2. ความหมายของความเครียดในการปฏิบัติงานการปฏิบัติงานของแต่ละหน่วยงาน จะประกอบไปด้วยบุคลากรหลายฝ่ายที่ทำงานร่วมกัน แต่ละบุคคลมีงานที่รับผิดชอบ แต่ละบุคคลมีความเป็นปัจเจกบุคคล ส่งผลให้การปฏิบัติงานร่วมกัน อาจะก่อเกิดปัญหาในองค์กร ในที่นี้จะกล่าวถึงความหมายของความเครียดในการทำงาน ดังรายละเอียดต่อไปนี้สัญญา ลิธรรมมา (2554, หน้า 17) ให้ความหมายของความเครียดในการปฏิบัติงาน หมายถึง ปฏิกิริยาการตอบสนองของร่างกายอันเกิดจากการทำงานหรือกล่าวอีกนัยหนึ่งว่า ความเครียด เป็นผลมาจากการได้รับความกดดันจากการทำงานแต่ไม่สามารถจัดการเอาชนะความกดดันนั้นจากการทำงานได้ เช่น ปริมาณงานมากทำงานไม่

228เสร็จตามกำหนด มีความกดดันด้านสัมพันธภาพกับเพื่อนร่วมงานด้านสัมพันธภาพไม่ดีกับผู้บังคับบัญชา และผู้ใต้บังคับบัญชา รวมถึงสภาพแวดล้อมและบรรยากาศการทำงานที่ไม่เอื้อต่อการทำงานณัฐธิดา สุพรรณภพ (2559, หน้า 13) ให้ความหมายของความเครียดในการปฏิบัติงานว่า เป็นสภาวะความรู้สึกของบุคคลต่อความไม่สมดุลของปัจจัยต่าง ๆที่เกี่ยวข้องกับการทำงาน ซึ่งจะส่งผลกระทบต่อร่างกาย จิตใจ และประสิทธิภาพในการทำงานของบุคคลทั้งในทางบวกและทางลบพรพิสุทธิ์ พรหมเทศน์ (2562, หน้า 18) ให้ความหมายของความเครียดในการปฏิบัติงานว่าหมายถึง ความรู้สึกด้านจิตใจที่มีอิทธิพลต่อความรู้สึกทั่วไปในการทำงาน เป็นสภาวะที่ไม่สมดุลที่มีผลมาจากการทำงาน ซึ่งส่งผลต่อร่างกายและจิตใจ ทำให้บุคคลแสดงพฤติกรรมออกมา และก่อให้เกิดผลต่อประสิทธิภาพในการทำงานทั้งในด้านบวกและในด้านลบสุรเชษฐ สุวรรณมาลี (2564, หน้า 17) ให้ความหมายของความเครียดในการปฏิบัติงานว่า หมายถึง ความรู้สึกด้านจิตใจที่มีอิทธิพลต่อความรู้สึกทั่วไปในการทำงาน เป็นสภาวะที่ไม่สมดุลที่มีผลมาจากการทำงาน ซึ่งส่งผลต่อร่างกายและจิตใจ ทำให้บุคคลแสดงพฤติกรรมออกมา และก่อให้เกิดผลต่อประสิทธิภาพในการทำงานทั้งในด้านบวกและในด้านลบปภาลักษณ์ โสมแผ้ว (2565, หน้า 29) ให้ความหมายของความเครียดในการปฏิบัติงานว่าหมายถึง ภาวะความกดดันในตัวบุคคล ที่เกิดจากการปฏิบัติงาน ไม่ว่าจะเป็นเพื่อนร่วมงาน ภาระงาน เป็นต้นWhereas, Leka, Griffiths and Cox (2004, p. 3) กล่าวว่า ความเครียดในการทำงาน คือ การตอบสนองของผู้คนเมื่อเกิดแรงกดดันจากการทำงาน ส่งผลกระทบต่อการทำงาน ทำให้งานไม่ประสบผลสำเร็จตามเป้าหมายที่กำหนดไว้จากความหมายของความเครียดในการทำงานที่กล่าวมาข้างต้นสรุปได้ว่าความเครียดในการทำงาน เป็นความรู้สึกด้านจิตใจที่มีอิทธิพลต่อความรู้สึกทั่วไปในการทำงาน ร่วมกับภาวะความกดดันในตัวบุคคล ที่เกิดจากการปฏิบัติงาน ไม่ว่าจะเป็นเพื่อนร่วมงาน ภาระงาน และก่อให้เกิดผลต่อประสิทธิภาพในการทำงานทั้งในด้านบวกและในด้านลบ3. สาเหตุของความเครียดสาเหตุของความเครียดมีมากมาย แตกต่างกันออกไป อาจเกิดจากสถานการณ์หรือเหตุการณ์ใด ๆ ที่ส่งผลต่อร่างกายและจิตใจให้ผิดไปจากเดิม ทำให้ไม่สบายใจวิตกกังวล มีนักวิชาและนักการศึกษาศึกษาหลายท่าน ได้กล่าวถึงสาเหตุของความเครียดไว้ดังนี้

229กรมสุขภาพจิต (2555, หน้า 7) ได้ระบุ สาเหตุสำคัญที่ทำให้เกิดความเครียดว่า มีอยู่ 2 ปัจจัยหลัก คือ 1. ปัญหาชีวิต เช่น การเงิน การทำงาน ครอบครัว สุขภาพ 2. การคิดและการประเมินสถานการณ์ของบุคคล เช่น มองโลกในแง่ลบ ใจร้อน เอาจริงเอาจังกับชีวิต อยู่โดดเดี่ยว เป็นต้น ซึ่งความเครียดจะเกิดได้ต้องมีทั้ง 2 ปัจจัยเหล่านี้ร่วมกันEngel (1962, p. 471, อ้างถึงใน เยาวลักษณ์ อึงสวัสดิ์, 2556, หน้า45 - 46) กล่าวถึงสาเหตุของการเกิดความเครียดได้ 3 ประการ ดังนี้ 1. การสูญเสีย หรือเกรงว่าจะสูญเสียสิ่งมีค่าสิ่งที่รัก สิ่งที่มีความสำคัญต่อตน ได้แก่ การสูญเสียหรือเกรงว่าการสูญเสียอวัยวะ บทบาทในสังคมอาชีพการงาน หรือสัตว์เลี้ยงที่ตนมีความผูกพันอยู่ 2. การได้รับอันตราย หรือเกรงว่าจะได้รับอันตราย เช่น การที่จะต้องอยู่ในสถานการณ์ใหม่หรือสถานการณ์ที่ไม่คุ้นเคย การพลัดพรากจากบุคคลใกล้ชิดการเปลี่ยนหน้าที่รับผิดชอบ การสอบ การแข่งขัน การโต้แย้ง การพบเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นกะทันหันโดยไม่คาดคิดมาก่อน 3. ความคับข้องใจ คือ เมื่อบุคคลไม่ได้รับการตอบสนองความต้องการทางด้านร่างกายจิตใจ อารมณ์ และสังคม เช่น ความต้องการอาหาร ความต้องการทางเพศ ความขัดแย้งระหว่างบุคคล หน้าที่การงานไม่เปลี่ยนแปลง ไม่ก้าวหน้าความเครียดในสภาพต่าง ๆ กันพิมพ์ ศรีทองคำ (2557, หน้า 12) กล่าวถึงสาเหตุในการเกิดความเครียดไว้ดังนี้ 1. คุณลักษณะของงาน ได้แก่1.1 ความคลุมเครือของบทบาท (Role ambiguity)1.2 บทบาทมากเกินไป (Role overload)1.3 ความขัดแย้งของบทบาท Role under load)1.4 ความขัดแย้งของบทบาท Role conflict) 2. สภาวะของงาน ได้แก่2.1 เสียงดังเกินไป2.2 อุณหภูมิร้อนเกินไป2.3 แสงสว่างการทำงานมากน้อยเกินไป2.4 อุปกรณ์การทำงานที่ออกแบบไม่ดี2.5 สภาพแวดล้อมการทำงานที่เสี่ยงอันตราย หรือไม่ปลอดภัย เช่น การทำงานกับสารเคมีที่มีสารพิษ เครื่องจักรที่อันตราย2.6 การขาดความมั่นคงของงาน การถูกปลดออกจากงาน

230 3. ความแตกต่างของอาชีพ งานที่มีความเครียดสูง เช่น คนงานก่อสร้าง เลขานุการผู้ตรวจสอบ ผู้จัดการ สำนักงานหัวหน้าคนงาน ผู้หญิงเดินโต๊ะ งานที่มีความเครียดต่ำ เช่น ช่างฝีมือ อาจารย์มหาวิทยาลัย ผู้ควบคุมอุปกรณ์หนัก พนักงานสต็อก บรรณารักษ์ ภารโรง 4. ความรับผิดชอบในงาน 5. ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล 6. การคุกคามทางเพศ (Sexual harassment) 7. ปัจจัยส่วนบุคคล ได้แก่ เหตุการณ์ชีวิต และความยุ่งเหยิงของชีวิตประจำวันสุดสบาย จุลกทัพพะ (2562, หน้า 13) กล่าวว่าสาเหตุที่ทำให้เกิดความเครียด ดังนี้ 1. ทางด้านร่างกาย เกี่ยวกับสุขภาพและการเจ็บป่วย ทั้งรุนแรงและไม่รุนแรงทำให้เกิดความเครียดได้ การพักผ่อนไม่เพียงพอ ฯลฯ 2. ทางด้านจิตใจ เช่น ผู้ที่มีความรับผิดชอบสูง เวลาที่มีเรื่องต่าง ๆ เข้ามากระตุ้นก็จะทำให้เกิดความเครียดได้ง่ายหรือเป็นผู้ที่วิตกกังวลง่าย ขาดทักษะในการปรับตัว 3. ทางด้านสังคม มีสิ่งที่กระตุ้นให้เกิดความบกพร่องในเรื่องของการปรับตัว ขาดผู้ที่คอยให้ความช่วยเหลือ ถ้ามีผู้ที่ให้ความช่วยเหลือก็จะทำให้ความเครียดลดน้อยลงไป มีสิ่งมากระตุ้นมากเกินความสามารถของตนเอง ความขัดแย้งในครอบครัว ฯลฯ สาเหตุของความเครียดดังที่กล่าวมาข้างต้น สรุปได้ว่า สาเหตุของความเครียดแบ่งได้ เป็น 2 สาเหตุ คือ สาเหตุจากตัวบุคคล และสาเหตุจากสิ่งแวดล้อม 4. ประเภทของความเครียด นักวิชาการและนักการศึกษาหลายท่านได้มีการแบ่งประเภทของความเครียดไว้ ดังนี้4.1 การแบ่งประเภทของความเครียดตามผลที่ได้รับ ทิวากร ทองประดับ (2557, หน้า 13) กล่าวว่า ความเครียดแบ่งออกเป็น 2 ระดับ คือ ความเครียดทางบวก เป็นความเครียดที่ทำให้งานประสบผลสำเร็จทำให้มีความสุข และความเครียดทางลบทำให้งานไม่ประสบผลสำเร็จ ทำให้มีความทุกข์ Dubrin (1990, pp. 173 - 174 อ้างถึงใน ชานนทร์ มุ่งเขตกลาง, 2556, หน้า 28 - 29) ได้แบ่งประเภทของความเครียดตามผลที่เกิด เป็น 2 ประเภท คือ 1. ความเครียดทางบวก (Positive Stress) เป็นความเครียดที่ดีเป็นความเครียดที่ทำให้เป็นสุข เช่น สามารถทำงานเสร็จทันเวลา ผลสำเร็จในหน้าที่การงานได้เลื่อนตำแหน่ง ความเครียดทางบวกนี้ เรียกว่า Eustress 2. ความเครียดทางลบ (Negative Stress) เป็นความเครียดที่ไม่ดีเป็นความเครียดที่ทำให้เป็นทุกข์ เช่น เจ็บป่วย ญาติผู้ใหญ่เสียชีวิต ผิดหวังในหน้าที่การงาน ความเครียดทางลบนี้ เรียกว่า Distress จากที่กล่าวมาข้างต้น สรุปได้ว่า ความเครียดจะส่งผลอยู่ 2 ลักษณะคือ ความเครียดที่ส่งผล

231ทางบวก เป็นความเครียดที่ทำให้งานประสบผลสำเร็จ ได้เลื่อนตำแหน่ง และความเครียดที่ส่งผลทางลบ เป็นความเครียดที่ทำให้งานไม่ประสบผลสำเร็จเช่น ผิดหวังในหน้าที่การงาน4.2 การแบ่งประเภทความของความเครียดตามสภาพการณ์ที่ได้รับ วารุณี มีมุ่งบุญ (2562, หน้า 12) กล่าวว่า ความเครียดแบ่งออกเป็น 2 ประเภท คือ ความเครียดที่เกิดขึ้นกับร่างกาย และความเครียดที่เกิดขึ้นกับจิตใจและมีสาเหตุแตกต่างกัน แบ่งประเภทของความเครียด ได้ 4 ประเภท คือ แบ่งตามจุดเกิดของอาการ แบ่งตามระยะที่เกิดอาการ แบ่งตามทิศทางของเหตุและผล และแบ่งตามระดับความเครียด Miller and Keane (1972, pp. 915 - 946 อ้างถึงในสุดแสง หมื่นราม, 2554, หน้า 12) ได้แบ่งความเครียดออกเป็น 2 ประเภท ดังนี้1. ความเครียดทางร่างกาย โดยแบ่งตามระยะเวลาการเกิด ดังนี้ 1.1 ความเครียดฉับพลัน เป็นสิ่งคุกคามชีวิตที่เกิดขึ้นทันทีทันใดเช่น ได้รับบาดเจ็บ อุบัติเหตุ 1.2 ความเครียดชนิดต่อเนื่อง เป็นสิ่งที่คุกคามชีวิตที่ดำเนินไปอย่างต่อเนื่อง ได้แก่ การเปลี่ยนแปลงของร่างกายในวัยต่าง ๆ สิ่งแวดล้อมต่าง ๆ ที่ก่อให้เกิดความคับข้องใจ สิ่งรบกวนทั้งร่างกายและจิตใจ เช่น การป่วยเรื้อรัง เสียงดังรบกวน2. ความเครียดทางจิตใจ เป็นการตอบสนองอย่างทันทีทันใดจะเกิดขึ้นเมื่อคิดว่าเป็นอันตราย อาจเกิดจากคำบอกเล่าของคนอื่น ประสบการณ์ในอดีตการชมภาพยนตร์หรืออ่านหนังสือที่ตื่นเต้นน่ากลัว ทำให้เกิดความเครียดของกล้ามเนื้อหัวใจจนหัวใจเต้นเร็วและแรงจากที่กล่าวมาข้างต้น สรุปได้ว่า ความเครียดสามารถแบ่งได้เป็น2 สภาพการณ์ คือ ความเครียดที่เกิดกับร่างกาย เป็นความเครียดที่อันตรายให้เกิดกับร่างกาย และความเครียดที่เกิดกับจิตใจ เป็นความเครียดที่คุกคามจิตใจให้เกิดความผิดปกติ4.3 การแบ่งความเครียดตามความสามารถในการหลีกเลี่ยง Hafen and Franden (1981, p. 18 อ้างถึงใน ดีเด่น ชัยชนะ, 2553,หน้า 21) แบ่งความเครียดตามความสามารถในการป้องกันการเกิด ดังนี้1. ความเครียดที่สามารถหลีกเลี่ยงได้ เช่น ไม่ชอบสถานการณ์ที่มีผู้คนแออัด ไม่ชอบอากาศร้อนอบอ้าว2. ความเครียดที่ไม่สามารถหลีกเลี่ยงได้ เช่น ความเครียดที่เกิดจากการเจ็บป่วยหรือความตาย 5. ทฤษฎีเกี่ยวกับความเครียด5.1 ทฤษฎีจิตวิทยาการรับรู้ (Cognitive Psychology Theory or Selye StressTheory) (Selye, 1965, pp. 24 - 31 อ้างถึงใน สัญญา ลิธรรมมา, 2554, หน้า 16 - 17)กล่าวว่า ความเครียดเป็นกลุ่มอาการที่ร่างกายมีปฏิกิริยา

232ตอบสนองต่อภัยที่มาคุกคามอันเป็นผลให้เกิดการเปลี่ยนแปลงภายในร่างกายเกี่ยวกับโครงสร้างเคมีเพื่อกระตุ้นการคุกคามนั้น หรือ หมายถึง ผลกระทบทั่วไป (nonspecific effect) ทั้งหมดที่เกิดแก่อินทรีย์เมื่อมีสิ่งรบกวนและสิ่งรบกวนและสิ่งสำคัญคือ ร่างกายจะต้องมีการปรับตัว ซึ่งการปรับตัวและการต่อสู้กับความเครียดของมนุษย์ แบ่งออกเป็น 3 ขั้นตอน 5.1.1 ระยะตกใจ (stage of alarm) ระยะนี้มนุษย์จะโต้ตอบสิ่งที่มากระตุ้นทันทีทันใด ไม่มีโอกาสได้รวบรวมจิตใจและร่างกายเข้าด้วยกัน เพื่อตอบโต้สิ่งที่มากระตุ้นนั้น ระยะนี้เป็นระยะสั้นในขณะเดียวกันการทำงานของฮอร์โมนส่วนประกอบของสารเคมีระบบประสาท จะทำงานร่วมกันเพื่อโต้ตอบต่อสิ่งที่กระตุ้น จะสังเกตได้เมื่อมนุษย์ตกใจใหม่ๆ จะพบว่าชีพจรเต้นเร็ว มือเท้าเย็น และรวมถึงการเปลี่ยนแปลงระบบต่าง ๆ ในร่างกาย เช่น การขับถ่าย เป็นต้น 5.1.2 ระยะต่อต้าน (stage of resistance) ระยะนี้มนุษย์ได้มีเวลาในการคิดหาวิธีที่จะนำมาใช้ในการปรับตัวเพื่อต่อสู้กับภาวะความเครียด การปรับตัวระยะนี้มีทั้งทางร่างกายและจิตใจ ตลอดจนเวลาในการทบทวนที่มาของความเครียด พฤติกรรมที่แสดงออกมามากหรือน้อยขึ้น อยู่กับความรุนแรงของสิ่งที่มากระตุ้น ชนิดของความรุนแรงและตัวบุคคล ถ้ามนุษย์ไม่สามารถเลือกวิธีการที่จะนำมาใช้ในการปรับตัวให้เหมาะสมและถูกวิธีแล้ว การปรับตัวก็จะกลายเป็นโทษได้ 5.1.3 ระยะหมดกำลังใจ (stage of exhaustion) เมื่อความรุนแรงที่มาของความเครียดและชนิดของความรุนแรงมีหลายอย่างด้วยกัน ซึ่งเกิดขึ้นในเวลาเดียวกันแล้วมนุษย์ก็ไม่สามารถจะปรับตัวได้อีกต่อไป แรงที่ใช้จะหมดไปในที่สุด อาจถึงแก่ความตายได้ถ้ามนุษย์ใช้พลังทั้งสองเกินขีดความสามารถที่มีจำกัดแล้ว มนุษย์ย่อมไม่สามารถที่จะทนอยู่ต่อไปได้จำเป็นจะต้องอาศัยพลังงานจากภายนอกเพื่อชดเชยส่วนที่เสียไปและเพื่อให้ร่างกายทำงานได้5.2 ทฤษฎีความสอดคล้อง (The Person-Environment Fit Theory) ทฤษฎีความสอดคล้องของบุคคลกับสิ่งแวดล้อม (The PersonEnvironment Fit Theory) ซึ่งเป็นแนวความคิดของ French, Cobband Rodgers (1982, pp.8 - 17 อ้างถึงใน สัญญา ลิธรรมมา, 2554, หน้า 18) กล่าวถึงสาเหตุของความเครียดที่ทั้งบนแนวคิดที่สำคัญ 2 ประการ ประการหนึ่ง คือ ความบีบคั้นขององค์กรประการที่สอง คือความเครียดของบุคคลซึ่งเป็นปฏิสัมพันธ์ระหว่างองค์กรและความเครียดมีผลต่อสุขภาพของบุคคลทฤษฎีความสอดคล้องของบุคคลกับสิ่งแวดล้อมทำนายว่าเมื่อใดที่สิ่งแวดล้อมในการทำงาน (Work environment) ไม่สอดคล้องกับความต้องการและความสามารถของบุคคลได้รับการตอบสนองจากสิ่งแวดล้อม ในการทำงานบุคคลจะไม่เกิดความเครียด หากสิ่งแวดล้อมในการทำงานไม่สามารถสนองความต้องการของแต่ละบุคคล หรืองานที่ต้องปฏิบัติมีมากกว่าทักษะ ความรู้ ความสามารถที่บุคคลมีและเป็นเหตุให้บุคคลไม่สามารถทำงานนั้น ๆ ให้เสร็จทันตามเวลาที่กำหนด บุคคลก็จะเกิดความเครียดทฤษฎีความสอดคล้องของบุคคลกับ

233สิ่งแวดล้อมนี้ชี้ให้เห็นว่า คนเราเกิดความเครียดได้จากปฏิสัมพันธ์ระหว่างปัจจัย 2 ประการ คือ ความบีบคั้นจากองค์กรและความเครียดของบุคคล ซึ่งถ้าหากบุคคลได้รับความบีบคั้นหรืองานที่ทำนั้นเหมาะสมกับความสามารถของตนเองก็จะไม่ทำให้เกิดความเครียด สิ่งแวดล้อมจึงเป็นเหตุให้บุคคลเกิดความเครียดได้5.3 ทฤษฎีของ Martin and Osborne Martin and Osborne (1989, pp. 132 - 138) ได้กล่าวว่า สภาวะที่ทำให้เกิดความเครียดแบ่งออกเป็น 4 ลักษณะ คือ ความเครียดจากปัญหาด้านสิ่งแวดล้อม (Environmental stressors) ความเครียดที่มีสาเหตุจากปัญหาด้านสังคม (Social stressors)ความเครียดที่มีปัญหาด้านจิตใจ (Psychological stressors) และความเครียดที่มาจากสาเหตุปัญหาด้านร่างกาย (Physical stressors)5.4 ทฤษฎีและแนวคิดของ Sutherland and Cooper (1988, pp. 3 - 5) ได้จัดกลุ่มตัวแปรร่วมที่พบจากงานวิจัยต่าง ๆ ว่ามีถึง 5 กลุ่ม คือ 1. ลักษณะพื้นฐานของงาน เช่น สภาพการทำงานไม่ปลอดภัย งานมากงานเร่ง หรือรับผิดชอบสูง 2. บทบาทของบุคคลในองค์กร เช่น บทบาทขอบเขตไม่ชัดเจน 3. ความสัมพันธ์กับผู้อื่นในที่ทำงาน เช่น มีปัญหากับเพื่อนร่วมงาน 4. ความก้าวหน้าในหน้าที่การงาน เช่น ไม่มีการเลื่อนขั้นไม่มีหลักประกัน 5. โครงสร้างและบรรยากาศขององค์กร เช่น ไม่มีอำนาจในการตัดสินใจไม่มีระบบขั้นตอนการดำเนินงานที่ชัดเจน 6. ปัจจัยความเครียดในการปฏิบัติงานบทบาทหน้าที่ของผู้บริหารกับการบริหารงานวิชาการ เป็นงานที่สำคัญที่สุดของโรงเรียน เพราะโรงเรียนจะมีมาตรฐาน หรือคุณภาพมากน้อยเพียงใดขึ้นอยู่กับบทบาทหน้าที่ของครูผู้สอนกับการกับการจัดการเรียนรู้ ซึ่งได้มีนักวิชาการและนักการศึกษาได้แสดงทัศนะเกี่ยวกับปัจจัยที่มีผลต่อความเครียดดังนี้ชานนทร์ มุ่งเขตกลาง (2556, หน้า 56) ได้ศึกษาปัจจัยที่ส่งผลต่อความเครียดของผู้บริหารสถานศึกษาสังกัดเขตพื้นที่การศึกษามัธยมศึกษา เขต 25 แบ่งปัจจัยที่ส่งผลต่อความเครียดของผู้บริหารสถานศึกษา มีปัจจัย 4 ด้าน ดังนี้ 1. ด้านองค์การ (Organizational Factor) 2. ด้านบุคคล (Personal Factor) 3. ด้านงาน (Work Load Factor) 4. ด้านการสนับสนุนทางสังคม (Social Support Factor)

234ศักดิ์ชัย ภู่เจริญ (2559, หน้า 7 - 8) ทำวิจัยเรื่องการสร้างรูปแบบการพัฒนาคุณลักษณะผู้นำของผู้บริหารสถานศึกษา สังกัดสำนักงานคณะกรรมการการศึกษาขั้นพื้นฐาน กล่าวว่า ความเครียดในการปฏิบัติงาน หมายถึง อาการที่ตอบสนองต่อการทำงานที่กระตุ้นร่างกายและจิตใจ ทำให้บุคคลขาดความสมดุล ส่งผลให้เกิดการเปลี่ยนแปลงทางด้านร่างกายจิตใจและการปฏิบัติงาน ดังนี้ 1. ด้านลักษณะงาน 2. ด้านบทบาทในองค์การ 3. ด้านสัมพันธภาพในหน่วยงาน 4. ด้านบรรยากาศในการทำงาน 5. ด้านสาเหตุนอกองค์กรนาตยา สุวรรณจันทร์ (2560, หน้า 7 - 8) ทำวิจัยเรื่องการศึกษาความเครียดในการปฏิบัติงานของผู้บริหารสถานศึกษา สังกัดสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษามัธยมศึกษา เขต 11 กล่าวว่าความเครียดในการปฏิบัติงาน หมายถึง ความรู้สึกกดดันในบุคคลที่เกิดขึ้นเมื่อมีสิ่งหนึ่งสิ่งใดมาคุกคามก่อให้เกิดความไม่สมดุล ทั้งร่างกาย จิตใจอารมณ์สังคมของบุคคล รวมถึงพัฒนาการทางร่างกายและจิตใจของบุคคลด้วย หรืออาจกล่าวว่าสภาวะความเครียดเป็นกลไกการป้องกันตัวที่เกิดขึ้นเมื่อมีอันตรายจากลักษณะงาน หรือสภาพแวดล้อมที่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติงานมารบกวน ประกอบด้วย 1. ด้านลักษณะงาน 2. ด้านบทบาทหน้าที่ 3. ด้านสัมพันธภาพกับบุคคลอื่นในการปฏิบัติงาน 4. ด้านความก้าวหน้าในวิชาชีพ 5. บรรยากาศในองค์กรพรรณทิพา สุตาสุข (2560, หน้า 7) ทำวิจัยเรื่อง การศึกษาสภาวะความเครียดของผู้บริหารสถานศึกษาในการบริหารงานโรงเรียน สังกัดสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษามัธยมศึกษา เขต 29 กล่าวว่า ความเครียด หมายถึง ภาวะความรู้สึกที่เกิดจากความขัดแย้งภายในจิตใจ หรือเป็นภาวะของความรู้สึกที่เกิดจากความกดดันทั้งภายในและภายนอก หรือภาวะของความรู้สึกที่เกิดจากสถานการณ์ยุ่งยากต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นในชีวิตประจำวัน แบ่งเป็น 5 ด้านได้ ดังนี้ 1. ลักษณะพื้นฐานของงาน 2. บทบาทขององค์การ

235 3. สัมพันธภาพในหน่วยงาน 4. บรรยากาศขององค์การ 5. ความก้าวหน้าในหน้าที่การงานพรพิสุทธิ์ พรหมเทศน์ (2562, หน้า 11) นำเสนอว่า ปัจจัยความเครียดในการปฏิบัติงาน หมายถึง สถานการณ์ที่ตอบสนองต่อการทำงานที่กระตุ้นร่างกายและจิตใจทำให้บุคคลขาดความสมดุล ส่งผลทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงทางร่างกาย จิตใจและความสามารถในการปฏิบัติงานลดลง แบ่งเป็น 5 ด้านได้ ดังนี้ 1. ด้านสิ่งแวดล้อม 2. ด้านลักษณะงาน 3. ด้านความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงาน 4. ด้านลักษณะองค์กร 5. ด้านลักษณะบุคคลปภาลักษณ์ โสมแผ้ว (2565, หน้า 36) ได้ทำวิจัยเรื่อง ความเครียดในการปฏิบัติงานของผู้บริหารที่ส่งผลต่อประสิทธิผลการบริหารงานในโรงเรียนประถมศึกษาในจังหวัดสกลนคร พบว่ามีปัจจัยความเครียด 5 ด้าน ได้แก่ 1. ด้านลักษณะบุคคล 2. ด้านลักษณะงาน 3. ด้านสภาพแวดล้อม 4. ด้านความสัมพันธ์ของบุคคลในหน่วยงาน 5. ด้านบทบาทหน้าที่ในองค์การHashim and Kayode (2010, pp. 2 - 4) ได้ศึกษาเรื่อง การจัดการความเครียดของผู้บริหารและครูระดับอาวุโสในโรงเรียนสอนศาสนาอิสลาม (Stressการจัดการระหว่างผู้บริหารและครูอาวุโสโรงเรียนเอกชนสอนศาสนาอิสลาม) พบว่า มีปัจจัย 5 ด้านที่เกี่ยวข้อกับความเครียด คือ 1. ด้านขาดการสนับสนุนและการแก้ไขความขัดแย้ง (Lack of Support and Resolving Conflict) 2. ทรัพยากรไม่เพียงพอ (Inadequate Resources) 3. ด้านภาระงาน (Workload) 4. ด้านสภาพแวดล้อมในการทำงาน (Work Condition) 5. ด้านความรับผิดชอบในงานบริหาร (Administrative Responsibility)Adebola O. Jaiyeoba & Mukhtari Ado Jibril (2011, p. 129) ได้ศึกษาความเครียดในการปฏิบัติงาน หมายถึง สภาวะกดดันในการทำงาน ความคาดหวังในการทำงาน ประกอบด้วย

236 1. ผู้บังคับบัญชา 2. งานที่รับผิดชอบ 3. สภาพแวดล้อมที่ที่ทำงาน 4. เศรษฐกิจและการเงิน 5. ความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงาน 6. ภายในตัวบุคคลManabete (2016, p. 1) ได้ศึกษาความเครียดในการปฏิบัติงาน หมายถึง เป็นความท้าทายที่ร่างกายต้องเผชิญในการทำงาน เป็นระดับที่บุคคลสามารถปรับตัวให้เข้ากับความต้องการของสิ่งแวดล้อมได้ แบ่งได้ดังต่อไปนี้ 1. บทบาทในองค์กร 2. บุคคล 3. ความสัมพันธ์ในที่ทำงาน 4. สิ่งแวดล้อมในการทำงาน 5. งานที่ได้รับมอบหมาย

237จากตาราง 1 จากแนวคิด ทฤษฎี เอกสารและงานวิจัยที่เกี่ยวข้องของนักวิชาการหลาย ๆ ท่าน ได้ศึกษาปัจจัยที่มีผลต่อความเครียดไว้อย่างหลากหลาย ซึ่งการวิจัยครั้งนี้ ผู้วิจัยได้พิจารณาปัจจัยที่มีผลต่อความเครียดของผู้บริหาร โดยใช้เกณฑ์ความถี่ของแนวคิดนักวิชาการและนักวิจัยตั้งแต่ร้อยละ 50 ขึ้นไป (ความถี่ตั้งแต่ 5 นำไปใช้) ได้ปัจจัยที่มีผลต่อความเครียดของผู้บริหารที่จะใช้เป็นกรอบแนวคิดเพื่อการวิจัยจำนวน 5 ด้าน ได้แก่1. ด้านลักษณะงาน คิดเป็นร้อยละ 1002. ด้านสภาพแวดล้อม คิดเป็นร้อยละ 88.893. ด้านความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงาน/บุคคลในหน่วยงานซึ่งผู้วิจัยขอปรับเป็นคำว่า ความสัมพันธ์ของบุคคลในหน่วยงาน คิดเป็นร้อยละ 77.784. ด้านลักษณะส่วนบุคคล คิดเป็นร้อยละ 55.565. ด้านบทบาทหน้าที่ในองค์การ คิดเป็นร้อยละ 55.56สรุปได้ว่า ปัจจัยความเครียดของผู้บริหารในด้านต่าง ๆ ดังนี้ ความเครียดด้านลักษณะส่วนบุคคล ลักษณะงาน สภาพแวดล้อม บทบาทหน้าที่ในองค์การและความสัมพันธ์ของบุคคลในหน่วยงานจากการสังเคราะห์ปัจจัยที่มีผลต่อความเครียดของผู้บริหาร สรุปเป็นปัจจัยที่มีผลต่อความเครียดของผู้บริหาร ได้ 5 ด้าน คือ 1) ด้านลักษณะบุคคล 2) ด้านลักษณะงาน 3) ด้านสภาพแวดล้อม 4) ด้านบทบาทหน้าที่ในองค์การ และ 5) ด้านความความสัมพันธ์ของบุคคลในหน่วยงาน ดังรายละเอียด ดังนี้1. ด้านลักษณะบุคคล 1.1 ความหมาย นักวิชาการและนักการศึกษาได้กล่าวถึงความหมายด้านลักษณะส่วน บุคคลไว้ดังนี้อุดมลักษณ์ เมฆาวณิชย์ (2556, หน้า 5) กล่าวว่า ด้านลักษณะส่วนบุคคล หมายถึง ความวิตกกังกล ความต้องการภายในจิตใจ ค่านิยม ความกดดันภายในตนเอง

238สมบูรณ์ โคนเคน (2559, หน้า 7) กล่าวว่า ความเครียดด้านตัวบุคคล หมายถึง สาเหตุที่สัมพันธ์กับวิถีชีวิตของบุคคล ได้แก่ โครงสร้างบุคลิกภาพประสบการณ์ในชีวิต อัตมโนทัศน์ของบุคคล (Self-concept) สุขภาพและอื่น ๆอรรถกฤช ผ่องคณะ (2560, หน้า 5) กล่าวว่า สาเหตุความเครียดภายในบุคคล หมายถึง ภัยคุกคาม เหตุการณ์ หรือสิ่งที่กระตุ้นทำให้เกิดความเครียดจากภายในบุคคล ไม่ว่าจะเป็นเรื่องความแข็งแรงของร่างกาย การเจ็บป่วย บุคลิกภาพส่วนบุคคลอารยา จันตุ่ย (2560, หน้า 5) กล่าวว่า สาเหตุด้านบุคคล (Personal source) ได้แก่ ลักษณะปัจเจกบุคคล โครงสร้างบุคลิกภาพ สุขภาพของบุคคลที่มีความแตกต่างกันอินทุกานต์ ประชุมชน (2560, หน้า 8) กล่าวว่า ความเครียดที่เกิดจากชีวิตส่วนตัว หมายถึง สาเหตุความเครียดที่เกิดจากลักษณะนิสัยส่วนบุคคล เช่น เป็นคนที่มีความวิตกกังวลง่าย เกิดความทุกข์ใจ ความกลัว เป็นคนจริงจังกับชีวิตทำอะไรต้องทำให้ดีสมบูรณ์แบบ เจ้าระเบียบเป็นคนตรงมีมาตรฐานในการดำเนินชีวิตสูงมีความสามารถในการทำงานเหนือกว่าผู้อื่น บางคนทำงานหวังผลตอบแทนมากเมื่อไม่ได้ตามที่หวังทำให้รู้สึกผิดหวังและเกิดความเครียดพรพิสุทธิ์ พรหมเทศน์ (2562, หน้า 11) กล่าวว่า ด้านลักษณะส่วนบุคคล หมายถึง เพศ อายุ การศึกษาที่ส่งผลต่อความต้องการความรู้สึก ความคิดเจตคติความวิตกกังวล และการแปลความหมายจากการรับรู้สิ่งต่าง ๆ และด้านสรีระของบุคคลการพักผ่อนไม่เพียงพอ การรับประทานอาหารไม่ดี สุขภาพไม่แข็งแรง รวมถึงความพิการของร่างกายAdebola O. Jaiyeoba & Mukhtari Ado Jibril (2011, p. 129) กล่าวว่า ด้านลักษณะส่วนบุคคล หมายถึง ความรู้สึก การรับรู้สิ่งต่าง ๆ ความกดดันภายในตนเอง รวมไปถึงสุขภาพร่างกายของตนเองManabete (2016, p. 1) กล่าวว่า ความเครียดด้านลักษณะส่วนบุคคล หมายถึง อาการที่เกิดขึ้นทางอารมณ์ของบุคคล ที่รู้สึกหวั่นกลัวไม่สบายใจ เกิดความตึงเครียดควบคุมตัวเองไม่ได้หรือเป็นผลมาจากการคาดเหตุการณ์ล่วงหน้าต่อเหตุการณ์หรือสถานการณ์ที่จะเกิดขึ้นที่ตนเองกำหนดขึ้นมาจากนักวิชาการและนักการศึกษากล่าวมาข้างต้น สรุปได้ว่า ปัจจัยด้านลักษณะส่วนบุคคล เป็นปัจจัยเกี่ยวกับความรู้สึก ความคิดเจตคติ ความวิตกกังวลอารมณ์ของผู้บริหาร ความกดดันภายในตนเองของผู้บริหาร สุขภาพร่างกายของผู้บริหารเองและด้านสรีระของบุคคล ความแตกต่างระหว่างบุคคล ความคาดหวังของผู้อื่นที่มีต่องาน หรือพฤติกรรมในการทำงานของตน 1.2 ผลของปัจจัยความเครียดด้านลักษณะบุคคลที่ส่งผลต่อประสิทธิผลการปฏิบัติงานของครูความเครียดด้านลักษณะบุคคล เป็นภาวะทางความรู้สึก ความคิด เจตคติ ความวิตกกังวล อารมณ์ของผู้บริหาร ความกดดันภายในตนเองของผู้บริหารหรือสิ่งที่กระตุ้นทำให้เกิดความเครียด จากภายในบุคคล ไม่ว่าจะเป็นเรื่องความแข็งแรงของร่างกาย การเจ็บป่วย บุคลิกภาพส่วนบุคคล เมื่อมีภาวะความเครียดสะสมเป็นเวลานานจะทำให้ความต้องการ

239ความรู้สึก ความคิดเจตคติ ความวิตกกังวล และการแปลความหมายจากการรับรู้สิ่งต่าง ๆ และด้านสรีระของผู้บริหารสถานศึกษา ผิดปกติ ความผิดปกติของผู้บริหารสถานศึกษานี้จะผลต่อเนื่องไปยังการบริหารโรงเรียน เมื่อผู้บริหารสถานศึกษาไม่สามารถบริหารโรงเรียนได้อย่างเต็มศักยภาพ ก็จะทำให้เกิดผลกระทบต่อประสิทธิการทำงานครูด้วยเช่นกัน2. ด้านลักษณะงาน 2.1 ความหมาย นักวิชาการและนักการศึกษาได้ให้ความหมายของปัจจัยด้านลักษณะงานไว้ดังนี้อุดมลักษณ์ เมฆาวณิชย์ (2556, หน้า 5) กล่าวว่า ปัจจัยความเครียดด้านลักษณะงานที่ทำ หมายถึง สภาพงานที่ข้าราชการครูต้องรับผิดชอบต้องปฏิบัติตามหน้าที่ไม่ให้ขาดตกบกพร่องเพื่อจะไม่ให้เกิดผลเสียที่เกิดขึ้นกับงานดังกล่าวสมบูรณ์ โคเคน (2559, หน้า 8) กล่าวว่า ความเครียดด้านลักษณะงาน หมายถึง ภาระงาน ประสบการณ์ในการทำงาน และการดำเนินชีวิตซึ่งหมายถึง ความรู้สึกและประสบการณ์ในอาชีพปัจจุบันรวมถึงการคาดหวังในอนาคตนาตยา สุวรรณจันทร์ (2560, หน้า 7 - 8) กล่าวว่า ด้านลักษณะงาน หมายถึง การที่ผู้บริหารสถานศึกษามีความรู้สึกกดดันด้านร่างกายและจิตใจเนื่องจากปริมาณของงาน ทักษะในการปฏิบัติงาน การทำงานที่ไม่ตรงกับความถนัดและความสามารถ งานที่ทำมีขั้นตอนในการปฏิบัติงานมากเกินไปต้องใช้ความรับผิดชอบสูงมีชั่วโมงการทำงานมาก มีความเร่งรัด รวดเร็ว และเร่งด่วน ทรัพยากรในการปฏิบัติงานมีจํากัด ลักษณะงานไม่มีความปลอดภัยต่อสุขภาพกาย สุขภาพจิตพรรณทิพา สุตาสุข (2560, หน้า 7) กล่าวว่า ความเครียดด้านลักษณะงาน หมายถึง สถานการณ์ที่ผู้บริหารสถานศึกษา จะต้องปฏิบัติงานให้ทันตามกำหนดเวลา งานที่ปฏิบัติต้องใช้ความพยายามสูงเกินความสามารถ หรือมีชั่วโมงการทำงานมากต้องปฏิบัติงานอรรถกฤช ผ่องคณะ (2560, หน้า 5) กล่าวว่า สาเหตุความเครียดด้านลักษณะงาน หมายถึง ความเครียดที่เกิดจากงานที่รับผิดชอบในที่ทำงาน เช่น งานมากเกินไป งานมีความเร่งด่วน งานมีความยาก เป็นต้นอารยา จันตุ่ย (2560, หน้า 5) อธิบายว่า ความเครียดที่เกิดจากงานที่ได้รับมอบหมาย หมายถึง สาเหตุความเครียดที่เกิดจากลักษณะงานที่ได้รับมอบหมายยากเกินไป งานคลุมเครือ หรืองานมากเกินไป ทำให้พักผ่อนไม่เพียงพอ เป็นเหตุให้สุขภาพกายเสื่อมโทรม และสุขภาพจิตเสื่อมโทรมตามไปด้วยในขณะเดียวกันการได้รับมอบหมายงานที่ง่ายเกินไป หรือน้อยเกินไปก็จะเป็นสาเหตุให้ผู้ทำงานรู้สึกว่าตนไม่มีคุณค่าขาดความเชื่อมั่นในตนเองพรพิสุทธิ์ พรหมเทศน์ (2562, หน้า 11) อธิบายว่า ด้านลักษณะงาน หมายถึง ปริมาณงานมากเกินไป ความยากลำบากในการทำงาน เวลาในการทำงานไม่เหมาะสมกับปริมาณของงาน นโยบายและคุณภาพงานไม่ตรงตามความสามารถหรือเกินความสามารถ เวลาเร่งด่วนเกินไป

240ปภาลักษณ์ โสมแผ้ว (2565, หน้า 38) อธิบายว่า ด้านลักษณะงานคือ ปริมาณงานของผู้บริหารที่มากเกินไป ความยากลำบากในการทำงาน เวลาในการทำงานไม่เหมาะสมกับปริมาณของงาน นโยบายและคุณภาพงานไม่ตรงตามความสามารถหรือเกินความสามารถของผู้บริหาร หรืองานที่ได้รับมอบหมายมีความเร่งด่วนเกินไปSutherland and Cooper (1988, pp. 3 - 5 อ้างถึงใน สุรเชษฐสุวรรณมาลี, 2564, หน้า 30) กล่าวถึง ปัจจัยด้านลักษณะงาน คือ สภาพการทำงานไม่ปลอดภัย งานมาก งานเร่ง หรือรับผิดชอบสูงซึ่งจะทำให้เกิดความเครียดAdebola O. Jaiyeoba & Mukhtari Ado Jibril (2011, p. 129) กล่าวว่า ด้านลักษณะงาน หมายถึง ภาระงาน งานที่ได้รับหมาย งานที่มีเวลาจำกัดในการทำงานความยากลำบากในการทำงานManabete (2016, p. 1) กล่าวว่า ด้านลักษณะงาน หมายถึงภาระงาน ปริมาณของงานที่มากเกินไป เวลาของงานที่เร่งด่วนจากนักวิชาการและนักการศึกษากล่าวมาข้างต้น สรุปได้ว่า ปัจจัยด้านลักษณะงาน คือ ปริมาณงานของผู้บริหารที่มากเกินไป ความลำบากในการทำงานปริมาณงานที่ไม่เหมาะสมกับกำหนดเวลา งานที่ได้รับมอบหมายไม่ตรงกับความสามารถหรือเกินความสามารถของผู้บริหาร 2.2 ผลของปัจจัยความเครียดด้านลักษณะงานที่ส่งผลต่อประสิทธิผลการปฏิบัติงานของครูการที่ผู้บริหารสถานศึกษาเผชิญความรู้สึกกดดันด้านร่างกายและจิตใจ จากปริมาณงานที่มากเกินไปหรือความยากลำบากในการทำงาน นโยบายที่ขาดความชัดเจน และต้องรับความคาดหวังที่สูงในการทำงานซึ่งต้องความสมบูรณ์แบบ นำมาซึ่งการนอนหลับไม่เพียงพอเนื่องจากความกดดันในการทำงาน อาจนำไปสู่ความดันโลหิตสูง โรคอ้วน, ภาวะซึมเศร้า, หัวใจวาย, และปัญหาร้ายแรงอื่น ๆ จะส่งผลให้การปฏิบัติงานของครูเกิดความผิดพลาดเนื่องจากผู้บริหารจะขาดความสามารถในการสื่อสารที่ดีกับครูทำให้การมอบหมายงานแก่ครูไม่ตรงตามความสามารถหรือเกินความสามารถจากสภาพการณ์ดังกล่าวทำให้ประสิทธิผลการปฏิบัติงานของครูไม่ดีเท่าที่ควร3. ด้านสภาพแวดล้อม 3.1 ความหมาย นักวิชาการและนักการศึกษาได้ให้ความหมายของปัจจัยสิ่งแวดล้อมไว้ ดังนี้อุดมลักษณ์ เมฆาวณิชย์ (2556, หน้า 5) อธิบายว่า ความเครียดจากปัจจัยด้านสภาพแวดล้อม หมายถึง สภาพโรงเรียน ที่ทำงาน ชุมชนนาตยา สุวรรณจันทร์ (2560, หน้า 7 - 8) กล่าวว่า ด้านสภาพแวดล้อม หมายถึง การที่ผู้บริหารสถานศึกษามีความรู้สึกกดดัน ด้านร่างกายและจิตใจ เนื่องจากบรรยากาศในโรงเรียนไม่เป็นบรรยากาศแห่งมิตรภาพ บุคลากรขาดความรับผิดชอบต่องานที่ได้รับมอบหมาย และสภาพแวดล้อมในการปฏิบัติงานไม่เหมาะสม

241พรรณทิพา สุตาสุข (2560, หน้า 7) กล่าวว่า ด้านสภาพแวดล้อมหมายถึง ปัจจัยต่าง ๆ ภายในองค์กรที่ส่งผลต่อการทำงาน เช่น การติดต่อสื่อสาร การมีส่วนร่วมในการทำงาน การได้รับความร่วมมือจากหน่วยงานภายนอก ตลอดจนสภาพแวดล้อมที่จะส่งผลต่อการทำงานในหน่วยงาน เช่น กลิ่น แสง เสียง อากาศอินทุกานต์ ประชุมชน (2560, หน้า 8) อธิบายว่า ความเครียดที่เกิดจากสิ่งแวดล้อมทางกายภาพ หมายถึง สาเหตุความเครียดที่เกิดจากสภาพแวดล้อมที่อยู่รอบตัวเรา อันเป็นสิ่งของซึ่งจะมีผลกระทบโดยตรง หรือโดยอ้อมที่จะทำให้ความเครียดเกิดขึ้นกับเรา ได้แก่ ความร้อน ความเย็นที่มีผลกระทบต่อร่างกายและสุขภาพของบุคคลรวมทั้งด้านกายภาพของบุคคล เช่น การหมดประจำเดือนในผู้หญิง ความชราความเจ็บป่วย อุบัติเหตุ การขาดการออกกำลังกาย และการขาดแคลนปัจจัยที่จำเป็นในการดำรงชีวิต เช่น อาหาร น้ำ เครื่องนุ่งห่ม ที่อยู่อาศัย และยารักษาโรค สิ่งเหล่านี้ทำให้เกิดความเครียดได้พรพิสุทธิ์ พรหมเทศน์ (2562, หน้า 11) อธิบายว่า ความเครียดที่เกิดจากด้านสิ่งแวดล้อม หมายถึง สถานที่ทำงานไม่เหมาะสม แออัดเกินไปใกล้กับมลภาวะทางเสียง มีเสียงรบกวน การเดินทางไปทำงานที่การจราจรติดขัดความเหน็ดเหนื่อยจากการทำงานความเครียดจากภัยพิบัติต่าง ๆสุรเชษฐ สุวรรณมาลี (2564, หน้า 32) สรุปไว้ว่า ปัจจัยด้านความเครียดที่เกิดจากสภาพแวดล้อม หมายถึง สาเหตุความเครียดที่เกิดจากสภาพแวดล้อมที่อยู่รอบตัวเรา ซึ่งจะมีผลกระทบโดยตรง หรือโดยอ้อมที่จะทำให้ความเครียดเกิดขึ้นกับเรา ความเครียดที่เกิดจากสภาพแวดล้อม ที่มีผลต่อร่างกายสุขภาพของบุคคล เช่น ความร้อน ความเย็น มลภาวะทางอากาศ มลภาวะทางเสียงร่วมไปถึงปัจจัยสี่ที่ใช้ดำรงชีวิต เช่น อาหาร น้ำ เครื่องนุ่งห่ม ที่อยู่อาศัย และยารักษาโรคซึ่งทำให้เกิดความเครียดได้ จึงส่งผลกระทบต่อร่างกายและจิตใจของบุคคลจนไม่สามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลเท่าที่ควรปภาลักษณ์ โสมแผ้ว (2565, หน้า 41) สรุปได้ว่า ด้านสภาพแวดล้อม หมายถึง ความเครียดที่เกิดจากสถานการณ์หรือสิ่งที่อยู่รอบตัวของผู้บริหารที่มีผลต่อร่างกาย สุขภาพของผู้บริหาร เช่น ความร้อน ความเย็น มลภาวะทางอากาศ มลภาวะทางเสียงจากนักวิชาการและนักการศึกษากล่าวมาข้างต้น สรุปได้ว่า ปัจจัยด้านสภาพแวดล้อม คือ สถานที่ทำงานไม่เหมาะสม มีเสียงรบกวน อันเป็นสิ่งของซึ่งจะมีผลกระทบโดยตรง หรือโดยอ้อมที่จะทำให้ความเครียดเกิดขึ้นกับเรา มีผลต่อร่างกายสุขภาพของบุคคล 3.2 ผลของปัจจัยความเครียดด้านสิ่งแวดล้อมที่ส่งผลต่อประสิทธิผลการปฏิบัติงานของครูสิ่งแวดล้อมที่เต็มไปด้วยความรู้สึกกดดัน บรรยากาศที่ไม่เป็นมิตรบุคลากรขาดความรับผิดชอบต่องานที่ได้รับมอบหมาย การติดต่อสื่อสารที่ไม่มีความชัดเจน ขาดการมีส่วนร่วมในการทำงาน และขาดการได้รับความร่วมมือจากหน่วยงานภายนอก ตลอดจน กลิ่น แสง เสียง อากาศ ที่ไม่พึงประสงค์ สิ่งต่าง ๆ เหล่านี้ล้วนที่ส่งผลให้เกิด

242ภาวะความเครียดขึ้นกับผู้บริหารสถานศึกษา เมื่อผู้บริหารสถานศึกษาตกอยู่ในความเครียดเป็นเวลานาน จะทำให้สุขภาพร่างกายเสื่อมลง เนื่องจากเกิดความไม่สมดุลของระบบฮอร์โมน ซึ่งเป็นชีวเคมีที่สำคัญต่อมนุษย์ เพราะทำหน้าที่ช่วยควบคุมการทำงานของระบบต่าง ๆ ภายใน อีกทั้งยังทำให้จิตใจขุ่นมัว สูญเสียความเชื่อมั่นในความสามารถที่จะจัดการกับชีวิตของตนเอง ผลเสียเหล่าไม่เพียงจะเกิดขึ้นกับผู้บริหารสถานศึกษาแต่ยังส่งผลไปยังครูผู้สอนในโรงเรียน ทำให้ประสิทธิผลการปฏิบัติงานของครูลดลงตามไปด้วย4. ด้านบทบาทหน้าที่ในองค์การ 4.1 ความหมาย นักวิชาการและนักการศึกษากล่าวถึงด้านบทบาทหน้าที่ในองค์การไว้ดังนี้ศักดิ์ชัย ภู่เจริญ (2559, หน้า 5) กล่าวว่า ด้านบทบาทหน้าที่หมายถึง สภาพการทำงานที่ได้รับข้อมูลข่าวสารไม่ชัดเจน ขอบเขตความรับผิดชอบ และเป้าหมายของงานที่ไม่ชัดเจนผู้บังคับบัญชามอบหมายงานไม่ชัดเจน การจัดสรรงานที่คลุมเครือ การต้องใช้เทคโนโลยีใหม่ ๆ ในการทำงานเกรียงศักดิ์ บางเมืองแสน (2559, หน้า 7 - 8) กล่าวว่า ด้านบทบาทหน้าที่ในองค์การ หมายถึง ขอบเขตหน้าที่ในการปฏิบัติงานไม่ชัดเจนต้องปฏิบัติงานหลาย ๆ อย่าง พร้อมกันในเวลาเดียวกันลักษณะงานที่ไม่ท้าทายความสามารถงานที่ทำมีคำชี้แจง หรือคำสั่งไม่ชัดเจนการแสดงบทบาทที่เคร่งขรึมในการทำงาน และการทำงานในเรื่องที่ประชาชนและชุมชนให้ความสนใจเป็นพิเศษดอน สมรูป (2560, หน้า 9) กล่าวว่า ด้านบทบาทหน้าที่ในองค์การ หมายถึง พฤติกรรมของบุคคลที่ถูกผู้อื่นคาดหวังว่าจะต้องแสดงออกให้สอดคล้องเหมาะสมกับตำแหน่งหน้าที่การงานของบุคคลนั้น ในที่นี้หมายถึง ความไม่ชัดเจนในบทบาทของตำแหน่ง ความไม่สอดคล้องของลักษณะงานกับความสามารถลักษณะของงาน ทักษะในการปฏิบัติงาน งานไม่ตรงกับความสามารถหรือความถนัดความขัดแย้งต่อคำสั่งที่ได้รับจากผู้บังคับบัญชา เป็นต้นสุภาภรณ์ ตั้งดำเนินสวัสดิ์ (2562, หน้า 29) กล่าวว่า ด้านบทบาทหน้าที่ในองค์การ หมายถึง นโยบายขององค์กร การมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ และการสื่อสารในองค์กรที่ไม่ชัดเจนปภาลักษณ์ โสมแผ้ว (2565, หน้า 49) สรุปได้ว่า ด้านบทบาทหน้าที่ในองค์การ คือ ความไม่ชัดเจนในบทบาทของผู้บริหารในองค์กร บทบาทมากเกินไปหรือน้อยเกินไป โครงสร้างองค์กรที่ไม่ชัดเจน คำสั่ง นโยบาย แนวทางในการปฏิบัติงานของต้นสังกัดขาดความชัดเจน การขาดอิสระในการตัดสินใจ รวมไปถึงการจัดสรรบุคลากรที่เหมาะสม จนทำให้ผู้บริหารเกิดความเครียดManabete (2016, p. 1) กล่าวว่า ด้านบทบาทหน้าที่ในองค์การหมายถึง โครงสร้างองค์การ รวมถึงการมีส่วนร่วมหรือการไม่มีส่วนร่วมในการตัดสินใจรูปแบบการจัดการและรูปแบบการสื่อสารไม่ชัดเจนขององค์กรจากนักวิชาการและนักการศึกษากล่าวมาข้างต้น สรุปได้ว่า ด้านบทบาทหน้าที่ในองค์การ หมายถึง โครงสร้างองค์การ นโยบาย

243ขอบเขตหน้าที่ในการปฏิบัติงานไม่มีชัดเจน ไม่มีความสอดคล้องของลักษณะงานกับความสามารถ ลักษณะของงาน ทักษะในการปฏิบัติงาน ขาดอิสระในการตัดสินใจ ส่งผลให้เกิดความเครียดกับผู้บริหาร 4.2 ผลของปัจจัยความเครียดด้านบทบาทหน้าที่ในองค์การที่ส่งผลต่อประสิทธิผลการปฏิบัติงานของครูบทบาทหน้าที่ในองค์การเป็นสาเหตุหนึ่งของความเครียดจากการทำงาน ความคลุมเครือของที่มีความสัมพันธ์กับอาการทางจิต และเกิดจากความเครียดจากการทำงานในระดับสูง ส่วนความขัดแย้งของบทบาทหน้าที่ สาเหตุมาจากความขัดแย้งจากความต้องการของตัวงานที่ไม่สอดคล้องกับความต้องการของครูผู้สอน ซึ่งเป็นเรื่องปกติหากบุคคลจะรู้สึกว่าตนเองตกอยู่ในสภาพไม่พอใจกับตัวงานที่ทำแต่ไม่สามารถทำอะไรได้ นอกจากความคลุมเครือของบทบาทหน้าที่และความขัดแย้งของบทบาทหน้าที่แล้วยังมีสภาวการณ์อื่น ๆ ที่มีบทบาทสำคัญที่ก่อให้เกิดความเครียดของผู้บริหารสถานศึกษาความเครียดจึงทำให้ความจำและสติปัญญาลดลง และยังมีผลต่อการทำงานของระบบสารสื่อประสาทที่ทำหน้าที่เกี่ยวกับอารมณ์และพฤติกรรมโดยเฉพาะสารสื่อประสาท จึงทำให้เกิดอาการซึมเศร้าและวิตกกังวลกว่าเวลาปกติ ซึ่งการที่ผู้บริหารสถานศึกษามีความเครียดเกิดขึ้นดังที่กล่าว ก็จะก่อผลให้ประสิทธิผลการปฏิบัติงานของครูลดน้อยลง5. ด้านความสัมพันธ์ของบุคคลในหน่วยงาน 5.1 ความหมาย นักวิชาการและนักการศึกษากล่าวถึง ปัจจัยความเครียดด้านความสัมพันธ์ของบุคคลในหน่วยงานไว้ ดังนี้อุดมลักษณ์ เมฆาวณิชย์ (2556, หน้า 5) กล่าวว่า ด้านความสัมพันธ์กับบุคคลในหน่วยงาน หมายถึง ลักษณะความสัมพันธ์ระหว่างข้าราชการครูด้วยกันในสถานศึกษา และผู้บังคับบัญชา ได้แก่ ผู้บริหาร และบุคลากรในโรงเรียนสมบูรณ์ โคนเคน (2559, หน้า 7) กล่าวว่า ความเครียดด้านสัมพันธภาพ หมายถึง เป็นสาเหตุที่เป็นผลมาจากการปะทะสังสรรค์ (Interaction) กับคนอื่น ได้แก่ เพื่อนร่วมงาน ครอบครัว เพื่อนบ้าน คู่สมรส เพื่อน ซึ่งเป็นเชิงลบอรรถกฤช ผ่องคณะ (2560, หน้า 5) กล่าวว่า สาเหตุความเครียดด้านสัมพันธภาพกับเพื่อนร่วมงาน หมายถึง ความเครียดที่เกิดจากความสัมพันธภาพกับเพื่อนร่วมงาน เช่น การขัดแย้งกับเพื่อนร่วมงาน การถูกนินทาว่าร้ายจากเพื่อนร่วมงานการไม่ให้ความร่วมมือของเพื่อนร่วมงาน เป็นต้นพรพิสุทธิ์ พรหมเทศน์ (2562, หน้า 11) อธิบายว่า ด้านความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงาน หมายถึง ความสัมพันธ์ระหว่างผู้บริหารกับผู้ปฏิบัติงานผู้ร่วมงาน ความช่วยเหลือซึ่งกันและกัน ไม่ได้รับความไว้วางใจ และเชื่อถือในความสามารถ จากผู้บังคับบัญชาในระดับสูงขึ้นไป ขาดความจริงใจไม่ยอมรับซึ่งกันและกัน

244สุภาภรณ์ ตั้งดำเนินสวัสดิ์ (2562, หน้า 29) กล่าวว่า ด้านความสัมพันธ์กับบุคคลในหน่วยงาน หมายถึง ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลภายในหน่วยงาน ได้แก่ ผู้บังคับบัญชา เพื่อนร่วมงาน มิตรภาพ และความไว้ใจซึ่งกันและกันสุรเชษฐ สุวรรณมาลี (2564, หน้า 33) อธิบายว่า ปัจจัยด้านความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงาน คือ ความสัมพันธ์ระหว่างผู้บริหารกับผู้ปฏิบัติงานผู้ร่วมงาน ความช่วยเหลือซึ่งกันและกัน ไม่ได้รับความไว้วางใจและเชื่อถือในความสามารถจากผู้บังคับบัญชาในระดับสูงขึ้นไป ขาดความจริงใจ ไม่ได้รับการยอมรับซึ่งกันและกันการประสบความสำเร็จ ความขัดแย้งในองค์กร การแก่งแย่งชิงดีกัน การแบ่งพรรคแบ่งพวก การเลื่อนตำแหน่งไม่ได้รับความเป็นธรรม ความมั่นคงในอาชีพการงานและปัญหาทางอารมณ์ของผู้ร่วมงาน ในการทำงานความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงานเป็นสิ่งที่จำเป็นมากในองค์กร เช่น ถ้ามีความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงานดีเราสามารถสอบถามขอความช่วยเหลือหรือคำแนะนำจากเพื่อนร่วมงานได้ แม้กระทั้งยังได้รับพลังงานที่ดีในการทำงานโดยเป็นคำชม หรือสิ่งของ ทำให้เราทำงานได้อย่างมีความสุข และส่งผลต่องานที่ทำปภาลักษณ์ โสมแผ้ว (2565, หน้า 44) อธิบายว่า ด้านความสัมพันธ์กับบุคคลในหน่วยงาน คือ ความสัมพันธ์ระหว่างผู้บริหารกับผู้ปฏิบัติงานผู้ร่วมงาน ผู้ใต้บังคับบัญชา ขาดความช่วยเหลือซึ่งกันและกัน ขาดความจริงใจ ไม่การยอมรับซึ่งกันและกัน ความขัดแย้งในองค์กร การแก่งแย่งชิงดีกัน การแบ่งพรรคแบ่งพวกการไม่ให้ความร่วมมือในการปฏิบัติงาน การไม่ไว้วางใจและเชื่อถือในความสามารถManabete (2016, p. 1) กล่าวว่า ด้านความสัมพันธ์กับบุคคลในหน่วยงาน หมายถึง ความเครียดที่เกิดจากความสัมพันธภาพกับเพื่อนร่วมงาน เช่น การขัดแย้งกับเพื่อนร่วมงาน การถูกนินทาว่าร้ายจากเพื่อนร่วมงาน การไม่ให้ความร่วมมือของเพื่อนร่วมงานจากนักวิชาการและนักการศึกษากล่าวมาข้างต้น สรุปได้ว่า ปัจจัยด้านความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงาน คือ ความสัมพันธ์ระหว่างผู้บริหารกับผู้ปฏิบัติงานผู้ร่วมงาน ผู้ใต้บังคับบัญชา ไม่ได้รับความไว้วางใจและเชื่อถือ ขาดความจริงใจ ไม่การยอมรับซึ่งกันและกัน ความขัดแย้งในองค์กร การแก่งแย่งชิงดีกัน การแบ่งพรรคแบ่งพวก 5.2 ผลของปัจจัยความเครียดด้านความสัมพันธ์ของบุคคลในหน่วยงานที่ส่งผลต่อประสิทธิผลการปฏิบัติงานของครูความสัมพันธ์ของบุคคลในหน่วยงาน เป็นลักษณะความสัมพันธ์ระหว่างผู้บริหารสถานศึกษากับครูผู้สอน เช่น การให้ความไว้วางใจและเชื่อถือ การให้ความช่วยเหลือซึ่งกันและกันระหว่างผู้บริหารสถานศึกษากับครูผู้สอน ถ้าดำเนินไปได้อย่างราบรื่น บรรยากาศในการทำงานก็จะอบอุ่น มีมิตรภาพและไว้ใจซึ่งกัน หากสภาพของสัมพันธภาพดังกล่าว มีลักษณะในทางตรงกันข้ามกับที่กล่าวมา ย่อมก่อให้เกิดความเครียดของผู้บริหารสถานศึกษาในการทำงานขึ้นได้ เมื่อผู้บริหารเผชิญกับความเครียดเป็นเวลานาน จะทำให้มีการบริโภคอาหารมากกว่าปกติ มี

245อาการนอนหลับยากหรือนอนไม่หลับหลายคืนติดต่อกัน ภาวะที่ผู้บริหารสถานศึกษาไม่สมบูรณ์ ทั้งด้านร่างการ และจิตใจอาจทำให้มีการบริหารงานในสถานศึกษาผิดพลาดซึ่งจะส่งผลโดยตรงต่อประสิทธิผลการปฏิบัติงานของครู