PM_test

Nr 1(7) luty – marzec 2017 cena: 54 zł (w tym 5%VAT)
KULTURA ZARZĄDCZA
PRODUKCYJNA WIEŻA BABEL
Pójść drogą Korei | 8 Kazuyoshi Tsuyukusa
Lean Manufacturing 30
w kulturze arabskiej |
Tomasz Oszyński
production-manager.pl


MEETINGS
Konferencje
dla menedżerów
produkcji
07 marca 23 maja 26 września 21 listopada
2017
/ Kraków
/ Wrocław / Katowice / Warszawa
www.production-manager.pl


ul. Puławska 38, 05-500 Piaseczno
Tel./Fax: +48 22 716 57 24, e-mail: [email protected]
www.dalmec.pl


2 ❙ OD REDAKCJI ❙ Production Manager
KULTUROWA WIEPŻA BABEL
Pomiędzy myślą/A rzeczywistością/Pomiędzy zamiarem/A czynem/Kładzie się cień – pisał amerykański poeta T. S. Eliot. Owa sfera cienia to teryto- rium należące do kultury organizacyjnej, która według R. V. Deshapan- de oraz R. Parasurmana oznacza niepisane, często podświadome zasady, które wypełniają przestrzeń między pisanymi regułami a rzeczywistością. Determinowane przez takie czynniki jak społeczna kultura i tradycja, metody zarządcze czy wzory myślenia i zachowania, stanowią „tajem- ny” faktor decydujący nie tylko o realizacji, ale i nierzadko przekrocze- niu strategicznych celów rmy. Niniejszy numer „Production Managera” jest swego rodzaju wieżą Babel, którą konstruujemy przy pomocy kultur organizacyjnych wielu rm i państw. Przedstawiamy ich odmiany i ga- tunki w rmach funkcjonujących w takich krajach jak Korea Południowa, Kuwejt, Japonia, Polska, Włochy czy Francja, doszukując się wspólnego mianownika zarządzania, którym okazuje się być wielokulturowość i go- towość do zmiennej optyki zarządczej. Indywidualne podejście (zarówno do ludzi, jak i kultur) menedżera stanowi determinant niepowtarzalności organizacyjnej oraz sukcesu na osobistych, międzynarodowych ścieżkach rozwoju.
Wraz z wydaniem siódmego numeru, czasopismo „Production Manager” będzie dla Państwa dostępne na urządzeniach mobilnych działających na systemach IOS oraz Android. Stworzyliśmy w tym celu dedykowaną aplikację, którą można pobrać ze sklepów Google Play oraz App Store. Na- sze artykuły w e-wydaniach będą wzbogacone o lmy, galerie zdjęciowe czy muzykę.
Uruchomiliśmy również portal www.production-manager.pl, gdzie bę- dziemy publikować dla Państwa dodatkowe, równie ciekawe merytorycz- nie jak w czasopiśmie, artykuły i informacje. Ponadto, aby docenić nasze- go wyjątkowego Czytelnika, zdecydowaliśmy się wzbogacić czasopismo o ręcznie rysowane okładki – pierwszy efekt widzą Państwo przed sobą. Korzystając z okazji chciałbym zaprosić Państwa na dwie najbliższe konfe- rencje, które odbędą się 7 marca w Krakowie oraz 23 maja we Wrocławiu. Program pierwszej z nich znajdą Państwo w niniejszym egzemplarzu.
WYDAWCA
Media4Business Sp. z o. o. ul. Pniewskiego 18
60-692 Poznań
REDAKCJA
ul. Pniewskiego 18
60-692 Poznań
tel.: +48 61 30 70 226
fax.: +48 61 841 17 54 [email protected] www.production-manager.pl
ZESPÓŁ PRODUCTION MANAGER
Przemysław Ozga
redaktor naczelny
kom.: +48 536 204 060 [email protected]
Natalia Stryjak
z-ca redaktora naczelnego
kom.: +48 881 264 464 [email protected]
Marta Karmelita
Project Manager
kom.: +48 536 204 070 [email protected]
Agnieszka Magnuszewska
specjalista ds. marketingu
kom.: +48 534 258 228 agnieszka.magnuszewska@production- -manager.pl
ZESPÓŁ TRANSPORT MANAGER
Marek Loos
redaktor naczelny
marek.loos@transport–manager.pl kom.: +48 726 55 88 35
Krystian Mielniczuk
dyrektor ds. rozwoju
kom.: +48 730 555 552 [email protected]
Ewa Prukała
Product Manager
kom.: +48 730 555 553 [email protected]
Marcin Haremza
Project Manager
kom.: +48 530 432 332 [email protected]
Owocnej lektury, Redaktor Naczelny
PRENUMERATA
tel.: +48 881 264 464
fax.: +48 61 841 17 54 [email protected]
SKŁAD
Expansja Advertising Sp. z o.o.
ul. Kordeckiego 47, 60-144 Poznań tel. +48 61 841 17 52/53
fax +48 61 866 64 83 [email protected]
DRUK
Expansja Advertising Sp. z o.o.
ul. Kordeckiego 47, 60-144 Poznań Redakcja nie ponosi odpowiedzialności za treść opublikowanych reklam. Redakcja zastrzega sobie prawo do redagowania nadesłanych materiałów.


Umysł nie może być LEAN Zamów prenumeratę „Production Manager’a”
Natalia Stryjak | tel.: + 48 881 26 44 64 | [email protected]
www.production-manager.pl


4 ❙ SPIS TREŚCI ❙ Production Manager
W NUMERZE
ZARZĄDZANIE
AUTOMATYKA I ROBOTYKA
80 Precyzyjne ramię robota Kamil Szydło
88 Wysokie wymagania stawiane
zrobotyzowanemu spawaniu
90 Niewidoczne czynniki sukcesu
Agnieszka Hyla
93 Maszyny i linie do pakowania
Damian Żabicki
8 Pójść drogą Korei Kazuyoshi Tsuyukusa
16 Globalna replikacja Lean Management
Krzysztof Mazur, Przemysław Ozga
22 Upiorne powtórki z przeszłości
Prof. Bob Emiliani
27 Przywódca generacji zmiany
Giuseppe Ravazzolo
30 Lean Management w kulturze arabskiej
Tomasz Oszyński
36 Czarodziejska różdżka, czyli Lean „podane po
polsku”
Tomasz Król
42 Szósty zmysł zarządzania zmianą
Elżbieta Ukalska
48 Zarządzanie talentami – patrz na najlepszych
Aleksander Doliński
54 5S – mapa drogowa implementacji
Przemysław Rychlewski
62 Procedury zatrudniania cudzoziemców
Magdalena Kalinowska
67 Produkcyjne gwiezdne wojny
dr Bartosz Misiurek
70 Kaizen „Super Light” Paweł Kokorczak,
Tomasz Toruński
74 W japońskiej fabryce: dostrzec niewidoczne
dr Marek Krasiński


Production Manager ❙ SPIS TREŚCI ❙ 5
INTELIGENTNE TECHNOLOGIE
98 Cyfrowe systemy produkcji
Andrzej Wąs
102 Produktywność zespołu w cyfrowych czasach
104 ERP - oszczędność kontra rozsądek
Adam Mitura
106 Cloud Advisor – własna sieć ekspertów
UTRZYMANIE RUCHU
110 RCA – uwolnić uwięzioną energię
Tomasz Lizurej
116 Maksymalnie wydajne maszyny
Damian Żabicki
LOGISTYKA
Kto chce jednym spojrzeniem ująć
wiele równocześnie przedmiotów,
ten żadnego z nich nie widzi wyraźnie.
Kartezjusz
122 Nie jesteś niezatapialny Beata Elert
128 Przestarzałe łańcuchy dostaw
Tomasz Sączek


ZARZĄDZANIE
Pójść drogą Korei l 8 Kazuyoshi Tsuyukusa
Globalna replikacja Lean Management l 16 Krzysztof Mazur, Przemysław Ozga
Lean Management w kulturze arabskiej l 30 Tomasz Oszyński
Czarodziejska różdżka, czyli Lean „podane po polsku” l 36 Tomasz Król


NEWS
BUDOWNICTWO W PRZEMYŚLE DLA UNILEVER POLSKA
Firma Ei age Polska Budownictwo podpisała z Unilever Polska SA kontrakt na rozbudowę budynku produkcyjnego przy ul. Bał- tyckiej w Poznaniu. Obie rmy będą współpracować w Polsce po raz pierwszy.
Projektowany budynek funkcjonalnie powiązany będzie z już istniejącymi obiektami. Jego powierzchnia całkowita wyniesie ponad 3000 m2. Oprócz hali, w ramach zlecenia powstanie duży podziemny zbiornik retencyjny na wody deszczowe – będzie odbierać do 305 m3 wody. Zmodernizowana i rozbudowana zostanie również infrastruktura techniczna zakładu. Przez cały czas rozbudowy i modernizacji fabryki, prowadzona będzie produkcja. Zakończenie prac nastąpi w czerwcu 2017 roku.
KONIEC ROZBUDOWY ZAKŁADU PILKINGTON IGP W KRAKOWIE
NSG Group w Polsce za- kończył inwestycję realizo- waną w zakładzie przetwór- stwa szkła Pilkington IGP w Krakowie. Rozbudowa zakładu oraz instalacja no- wego parku maszynowego umożliwi wzrost produkcji szyb zespolonych.
Działania objęły zwiększenie
powierzchni zakładu o do- datkowe 4500 mkw., instalację nowych linii technologicznych i parku maszyno- wego. Nową część zakładu wyposażono w dwa stoły do rozkroju szkła z systemem załadowczym, linię do hartowania szkła oraz dwie linie do produkcji szyb zespo- lonych. Oddana do użytku inwestycja spowodowała wzrost mocy produkcyjnych w zakresie produktów wytwarzanych na potrzeby rynku architektonicznego. Uruchomiono nową linię do hartowania szkła w różnych grubościach oraz udo- skonalono linie do produkcji szyb zespolonych z wykorzystaniem powłok nisko- emisyjnych oraz przeciwsłonecznych. W związku z uruchomieniem nowych linii
w zakładzie utworzonych zostanie 150 nowych miejsc pracy.
MEBLE FORTE W INDIACH
FABRYKI MEBLI „FORTE” SA zawarły z indyjską rmą Indian Furniture Products Limited, należącą do Grupy Kapitałowej ADVENTZ, umowę joint venture dotyczącą produkcji i sprzedaży mebli na rynku indyjskim.
W wyniku umowy powstał podmiot o nazwie FORTE FURNITURE PRODUCTS INDIA (FFPI), którego zasadniczym przedmiotem działalności będzie produkcja i sprzedaż mebli. Działalność FFPI oparta będzie o istniejący zakład produkcyjny i sieć sprzedaży w Indiach (dotychczas własność IFPL) oraz o dostarczane przez FORTE know-how, wzornictwo, rozwój produktu i technologię produkcji. Podpi- sanie umowy wpisuje się w realizację celów strategicznych FORTE, które zakłada- ją ekspansję na kolejne, również pozaeuropejskie rynki.
OPOLE – NOWY INWESTOR DAJE PRACĘ
Ponad 500 osób planuje docelowo zatrudnić rma IAC, która ulokuje się na terenie opolskiej podstrefy WSSE. Powstawać tam będą elementy wykoń- czenia wnętrz samochodowych.
W ub. roku decyzję o zainwestowaniu w województwie opolskim podjęły m.in. niemiecka IFA (Ujazd) czy amerykański Henniges Automotive (Prudnik) z sekto- ra automotive. Wśród rm branży motoryzacyjnej, które już wcześniej ulokowały swoje zakłady na Opolszczyźnie, wymienić można m.in. takie przedsiębiorstwa jak Mubea czy Tru-Flex w Ujeździe, Global Steering Systems Europe i Polaris w Opolu czy Donaldson oraz Johnson Controls w Skarbimierzu. Nowy inwestor – między- narodowy koncern branży motoryzacyjnej International Automotive Components (IAC) Group – z ogółem 14 ha działki w opolskiej podstre e Wałbrzyskiej Specjal- nej Strefy Ekonomicznej Invest Park należącej do niedawna do zakonu, zajmie 10 ha. Inwestycja IAC w Opolu ma być warta ok. 20 mln dolarów.


8 ❙ ZARZĄDZANIE ❙ Production Manager
PÓJŚĆ DROGĄ
KOREI
Biało-czerwona szkoła zarządzania
Korea, pomimo pozornej skrytości, przenosi metodę wdrożenia japońskiego systemu produkcji na poziom kraju. Przejmuje model zjednoczenia sił i system wartości oryginalnie niedostępny w tamtejszym kręgu kulturowym
– wszystko w celu sprostania światowym standardom. Naśladując Koreę, Polska może wznieść zarządzanie na
poziom pozwalający walczyć
z globalną konkurencją.


Production Manager ❙ ZARZĄDZANIE ❙ 9


10 ❙ ZARZĄDZANIE ❙ Production Manager
SSpotkanie z Lean wiąże się u mnie z pewnym dy- lematem. Z jednej strony jestem pełen uznania dla pasjonatów usprawniania i ich prób zbliżenia się do upragnionego wzoru, jakim dla Lean była (jest?) Toyota. Jednocześnie zdaję sobie sprawę jak trudno zbliżyć się do jej poziomu.
Będąc poza Toyotą już sześć lat, nie odważyłbym się nazwać tego, co robię systemem Toyoty. Już w miesiąc po opuszczeniu rmy straciłem możli- wość nadążania za jej tempem – zmiany dzieją się na okrągło i to z prędkością światła. Wiele osób pra- cuje po prostu nad ulepszeniem jednej sprawy, więc rozwiązań jest na tyle dużo, że można wybierać nie tylko najlepsze z nich, ale na dodatek niedostępne nigdzie indziej. Niesamowita wymiana informacji, jaka nieustannie odbywa się w Toyocie na poziomie globalnym, pozwala formułować istotne komunika- ty przekazywane całemu światu – mnie już jednak nie.
Podczas pracy w Toyocie, gdy sprawdzałem, w jaki sposób używa się systemu w USA miałem wrażenie, że rma autoryzowała niektóre osoby do uczenia go po drugiej stronie Pacy ku. Tak jednak nie było. To styl wyrażania się praktyków Lean stanowił źró- dło powyższego nieporozumienia. Lean nie repre- zentuje Toyoty.
Większość trenerów koncepcji nigdy nie brała udziału w szkoleniu w Toyocie. Nie wiedzą, co zna- czy tam pracować i na co dzień korzystać z narzędzi, które opanowali na „gembie” w fabryce.
Ponadto Lean rozbity jest na obozy. Do metodologii dodano Six Sigmę, tworząc Lean Six Sigmę, przez co rozbieżność metod jedynie się pogłębia. Każda z grup konsultantów chce zdobyć dla siebie jak naj- więcej klientów, więc konkurencja rośnie (i mój dy- lemat również). Na podstawie informacji zdobytych na konferencjach i forach internetowych wnioskuję, że każda grupa, chociaż wydaje jej się, że prezentuje skuteczny i pełny system, w rzeczywistości oferuje jedynie jego część. Być może większą, ale niestety część.
Na dodatek, ze względu na ograniczenia kulturowe, przekaz, jaki kierują do klientów ma dość poważną wadę. Nie objaśniają bowiem sedna metodologii. Nie są w stanie tego zrobić, ponieważ jedynie garstka trenerów jest świadoma różnic kulturowych między Kaizen/TPS Toyoty a Lean. Niestety, aspekt kulturo- wy zaniknął w tłumaczeniu.
NISKIE POCZUCIE WARTOŚCI
Na LinkedIn śledzę dyskusję dotyczącą tzw. mul- titasking. Osoba pracująca jako kontroler ruchu lotniczego nie ma problemu ze zrozumieniem za- gadnienia. Pozostałe nie mogą sobie wyobrazić, że prowadzenie kilku spraw równolegle jest możliwe. Specjaliści od IT tłumaczą procesy zero-jedynkowo i udowadniają, że równoległe działanie jest niewy- konalne.
Tu widać jak na dłoni, jaki wpływ na nasze myśle- nie ma ograniczenie kulturowe. Jeżeli samemu nie doświadczyło się pewnych zjawisk (a w kulturze nie ma modelu, który pozwoliłby dane pojęcie zrozu- mieć), to wyobrażenie sobie ich jest właściwie nie- możliwe.
Multitasking jest „normą” w rmach japońskich, ko- reańskich i wielu chińskich (Tajwan i Hongkong). Oczywiście, gdy zejdziemy do poziomu zero-jedyn- kowego, każdy element będzie sekwencyjny, jednak prowadzenie dwóch, trzech projektów jednocze- śnie – jak przeplatanki – nie jest niczym dziwnym w tamtejszych kulturach. Ot, tzw. SOP, czyli Sales and Operations Planning.
Integralną częścią polskiej kultury jest, niestety, bar- dzo niskie poczucie wartości jednostki, co uwidacz- nia się na każdym kroku. Wszyscy są tak pochło- nięci wewnętrznymi problemami, że komunikacja i osiągnięcie porozumienia nie jest łatwe, a zwróce- nie uwagi na potrzeby drugiej osoby – niemożliwe. W konsekwencji wszelkiego rodzaju usługi nie mają możliwości w pełni się rozwinąć. Agresja czy oszu-
Kazuyoshi Tsuyukusa


Production Manager ❙ ZARZĄDZANIE ❙ 11
stwa, z którymi można spotkać się prawie wszędzie, mają to samo źródło.
Tymczasem Kaizen opiera się właśnie na pozytyw- nej ocenie wartości członków zespołu. Jest to baza, na której stoi cały system. Nie chodzi jedynie o sza- cunek do człowieka (tak bardzo podkreślany, a jed- nak nie zawsze okazywany w Lean), ale o różnice w myśleniu, a szczególnie decydowaniu, czy coś jest możliwe, czy nie. Dopóki wszyscy członkowie zespołu nie dostrzegą swojej prawdziwej wartości, myślenie pozostanie ograniczone, a narzędzia wpro- wadzone do rmy będą działały jedynie częściowo, co może nie wystarczyć do odniesienia prawdziwe- go sukcesu.
Pomimo barier, wielu konsultantów jednak sukcesy odnosi, więc tym bardziej należy się cieszyć z takie- go obrotu spraw. Najważniejsze, że narzędzia i me- todologia już istnieją. Dzięki nim mamy możliwość dalszego usprawnienia systemu i na tym mi najbar- dziej zależy. Chciałbym w Polsce podnieść Lean (lub metodę nazwaną w inny sposób, łączącą wszystkie grupy Lean i Six Sigma) do poziomu drugiej Japonii, naśladując trochę drogę, którą poszła Korea.
PODOBNY PUNKT WYJŚCIA
Korea, podobnie jak Polska, jest krajem ludzi o bardzo niskim poczuciu własnej wartości. Ostat- nio Chińczycy bardzo krytycznie odnieśli się do ko- reańskiej interpretacji historii regionu sugerującej, że królestwo Korei niegdyś obejmowało również tereny obecnych Chin. Dla zwiększenia poczucia własnej wartości Koreańczyków może to być ważny element, co nie zmienia jednak faktu, że przez 1000 lat obecna Korea czy dynastia „Jeoseng” była regio- nem podporządkowanym dynastii „Daicin gurun”, z rejonu obecnych Chin i Mongolii.
„Daicin gurun” nie zależało na rozwoju Korei, sytu- acja była więc beznadziejna, region bardzo ubogi i, według opinii wielu historyków, niepotra ący za- rządzać własnym terytorium. Moim zdaniem przy- czynił się do tego brak umiejętności Koreańczyków do zjednoczenia się. Widzę tu wpływ myśli konfu- cjańskiej, która został zaszczepiona z Chin. Opiera się ona na pięciu elementach ułożonych według chińskiej kolejności:
Podczas pracy w Toyocie, gdy sprawdzałem, w jaki sposób używa się systemu w USA miałem wrażenie, że rma autoryzowała niektóre osoby do uczenia go po drugiej stronie Pacy ku.
1. Życzliwość
2. Sprawiedliwość (posiadanie racji)
3. Uprzejmość/Wdzięczność
4. Intelekt
5. Wiara
Powyższa hierarchia była przyczyną nagminnych sytuacji mających miejsce w Chinach i Korei. Poczu- cie, że władca czy nawet ojciec nie ma racji, pozwala- ła podwładnemu lub synowi zabić go w imię „Spra- wiedliwości”, nie bacząc na wdzięczność lub więzy rodzinne. Szczególnie historia Korei wydaje się być kroniką otruć na dworach. Proszę zauważyć, że wia- ra jest na najniższym poziomie, gdyż powszechnie uważa się (tak jak i w Polsce), że człowiek jest z na- tury zły (grzech pierworodny), więc nie można mu wierzyć na słowo. Ma to bardzo duży wpływ również na brak osobistego poczucia wartości. Koreańczycy nie dysponowali modelem zmiany, nic więc dziwne- go, że mieli problem z połączeniem sił.
TRUDNY POCZĄTEK ZMIAN
Z materiałów dostępnych w Japonii wynika, że na początku XX wieku Rosja coraz mocniej starała się zdobyć niezamarzające porty, coraz zuchwalej zerkając w kierunku Korei, Japonii i rejonów Chin. Wydawałoby się, że to właśnie Chiny -”Daicin gu- run” – jako pierwsze powinny przeciwstawić się ro- syjskiej ekspansji, tymczasem pozwalały na wzmac- nianie wpływów w Korei. To z kolei postawiłoby Japonię w bardzo trudnej sytuacji. Postanowiono więc, w walce o zapewnienie wolności w regionie, połączyć siły z Koreą.
Fuzja ta nie spodobała się Chinom, co doprowadzi- ło do wybuchu wojny chińsko-japońskiej. Japonia, która dopiero raczkowała jako tzw. państwo nowo- czesne, nagle zmusiła mocarstwo Chin do uznania niepodległości Korei. Korea przez moment stała się


12 ❙ ZARZĄDZANIE ❙ Production Manager
Fot. 1 i 2. Ulica w Seulu w pobliżu bramy przed 1910 rokiem.
Fot. 3. Prawdopodobnie rok 1880.
państwem niepodległym, jednak nieudolne rządy sprawiły, że niebezpieczeństwo w rejonie zamiast się zmniejszyć, jedynie wzrosło. Japonia, w obawie przed wpływami Rosji, postanowiła przyłączyć Ko- reę do Cesarstwa Japońskiego.
Dlaczego poruszam ten temat? Nie chodzi tutaj o rozważania polityczne czy moralne, a o zwrócenie uwagi na zmiany jakie nastąpiły w Korei po zetknię- ciu z Japonią. Nowy model działania, nieobecny do- tąd w tym kraju, pozwolił mu osiągnąć obecny pułap sukcesu. Nastąpiła wielka zmiana w samym naro- dzie. Korea, niegdyś ubogie państwo, po zaznajomie- niu się ze stylem działania Japonii, stała się światową potęgą gospodarczą. Odbyła jednak bardzo długą i trudną drogę z wzniesieniami i upadkami. Daewoo w Polsce może być tego przykładem. Jak to się stało?
MODERNIZACJA I ZWROT W MYŚLENIU
Japonii zależało, aby kraje, które wyzwala spod nie- woli kolonialnej jak najszybciej osiągnęły ten sam poziom ekonomiczny co ona. Korea jest przypad- kiem nieco odmiennym, gdyż znajdowała się pod rządami Chin, stanowi jednak rejon krytyczny, zwłaszcza dla bezpieczeństwa Japonii (z okolic Na- gasaki widać Półwysep Koreański). Naukowcy cy-
tują dokumenty, według których Japonia planowała przeniesienie stolicy zjednoczonego państwa japoń- sko-koreańskiego do dzisiejszego Seulu. Jest kilka zdjęć, które pokazują to samo miejsce w Seulu przed i w czasie trwania rządów Japonii (fot 1. i fot. 2).
Po wprowadzeniu japońskich porządków, w 1936 r., Seul zmienił się. Budowano kolej i pogłębiano rzeki, aby duże statki mogły dotrzeć do ważnych portów rzecznych. Powstały nowoczesne, jak na ówczesne warunki, fabryki. Podsumowując, tak szybko jak rozwijała się Japonia, rozwijała się również Korea.
ZMIANA WARTOŚCI – JAPOŃSKA HARMONIA
Aby zaprezentować zmianę jaka nastąpiła w myśle- niu koreańskim, wrócę do powyższych 5-ciu ele- mentów (Istnieją też w kulturze japońskiej – różnią się od Korei i Chin kolejnością), na których opiera się społeczeństwo (tab. 1).
Wspomnianą kolejność zmienił japoński książę Shotoku Taishi. Jakie są tego konsekwencje? Wiem z autopsji, gdyż spędziłem w japońskim kręgu kultu- rowym prawie 40 lat, że bardzo duże – podświado- mie zmienia się sposób myślenia i odczuwania. Chiny oraz Korea, a w pewnym sensie i Polska, jako podstawę funkcjonowania społeczeństwa przyjęły wiarę. Ale tam, gdzie człowiek uważany jest za złego


Production Manager ❙ ZARZĄDZANIE ❙ 13
Tab. 1. Zmiana wartości
z natury (m.in. Zachodni Świat), podstawą staje się brak zaufania i wiary w drugiego człowieka. Wierzy się w Boga, ale nie bliźniemu.
Aby w pewien sposób to zaufanie zbudować, przy- dałaby się odrobina uprzejmości, a przynajmniej o cjalna etykieta społeczna, która zmusi społeczeń- stwo do stosowania się do form zewnętrznych. Po- nieważ nie wynika ona z wewnętrznego przekona- nia, ten, kto uważa że ma rację i prawda jest po jego stronie, według zasad społeczeństwa ma po swojej stronie prawo i licencję na zabijanie. Tak było kiedyś i tak ginęły chińskie oraz koreańskie dynastie. Chiny, które wydawałyby się długowiecznym krajem, mają jedynie 67 lat, gdyż powstały po obaleniu poprzed- niej dynastii. Po elemencie wiary kolejny jest honor, dla którego również zabija się lub niszczy. Jego utrata jest bardzo bolesna, szczególnie w Korei. Wystarczy pooglądać koreańskie programy telewizyjne, aby zo- baczyć jak autodestrukcyjnie działa społeczeństwo przez wąskie zrozumienie honoru.
Książę Shotoku Taishi zaczął od edukacji, która stała się podstawą i bez której trudno jest zrozumieć wiele kwestii. Wiedza sprawia jednak, że ludzie zaczynają spierać się o to, kto ma rację. Tutaj do akcji wkracza Sprawiedliwość. Sądy, poprawnie lub nie, wskazują, kto ma rację w sporze. Shotoku Taishi, który sam często występował jako sędzia, zaczął zadawać na- stępne podstawowe pytania: „Kłócicie się o to, kto ma rację. Gdyby spojrzeć z punktu widzenia po- szczególnych stron, każda ją ma i żadna jej nie ma. Więc co robić? Co byłoby, gdyby sięgnąć po wiarę w drugiego człowieka, w Japonii z natury dobrego, i zaufać mu odrobinę? ”
Społeczeństwo Japonii rzeczywiście zaczęło budo- wać egzystencję na zaufaniu. Poprawiły się relacje i pojawiła się głęboka wdzięczność za ich istnienie oraz współpracę, która rozprzestrzeniła się na wię- zi rodzinne (wdzięczność za wychowanie, edukację
itp.). Osoby godne zaufania zyskiwały coraz to wyż- szą pozycję w społeczeństwie.
Na szczycie japońskiej piramidy jest Honor, który przez wieki potra ł negatywnie wpływać na jed- nostki i klany. Jednak Shotoku Taishi zwrócił uwagę kraju na bardzo ważny fakt. Elementy, które pozor- nie tworzą piramidę, tak naprawdę nią nie są. Ist- nieje dodatkowy, łączący je wymiar – „Moralność” w człowieku, który je uzyskał. I tak jak w Korei czy Chinach mamy wyraźną piramidę, w Japonii poja- wia się koło – czyli harmonia.
CHINY/KOREA
JAPONIA
1
Honor, kod moralny, posłuszeństwo
Honor, posłuszeństwo
2
Sprawiedliwość (posiadanie racji)
Uprzejmość /Wdzięczność
3
Uprzejmość /Wdzięczność
Wiara
4
Intelekt
Sprawiedliwość (racja)
5
Wiara
Intelekt
HONOR SPRAWIEDLIWOŚĆ UPRZEJMOŚĆ INTELEKT WIARA
INTELEKT
HONOR
UPRZEJMOŚĆ MORALNOŚĆ
SPRAWIEDLIWOŚĆ
WIARA
Specy ką funkcjonowania Japonii jest właśnie za- ufanie i harmonia, oparta na moralności. Spotkanie Korei z Krajem Kwitnącej Wiśni zaowocowało suk- cesem i zaufaniem, jakim dzisiaj można obdarzyć r- my koreańskie, co wskazuje na przejęcie, świadome czy nie, zmienionej hierarchii elementów od Japonii.
Chciałbym w Polsce podnieść Lean
(lub metodę nazwaną w inny sposób, łączącą wszystkie grupy Lean i Six Sigma) do poziomu drugiej Japonii, naśladując trochę drogę, którą poszła Korea.


14 ❙ ZARZĄDZANIE ❙ Production Manager
Nie wiem, czy sukces Korei byłby możliwy pod za- rządem Chin. Mam co do tego wielkie wątpliwości.
ADAPTOWANIE KOLEJNYCH WZORCÓW
Pamiętam jak w latach 90-tych, gdy rozpoczynałem pracę wToyocie, koreańskie rmy samochodo- we rozpoczęły „najazd” na Europę, w tym również na Polskę. Sprzedaż, ze względu na niską cenę, sko- czyła wręcz niebotycznie, aby po około dwóch latach spaść prawie do zera. Jakość i obsługa niemalże nie istniały (typowa piramidalna hierarchia elementów = wartości).
Co ciekawe, koreańskie rmy nie poszły po radę na Zachód, ale zaczęły ściągać do siebie specjali- stów z Japonii, która była wówczas technologicz- nym potentatem. Zaprosiły również do współpracy japońskie rmy, przejmując ich styl działania. Zo- rientowały się bowiem, że tamtejszy system wartości tworzy większy potencjał sukcesu.
Koreańskie Czebole – konglomeraty, podobnie jak w Japonii, mają połączenia rodzinne z rządem. Jest to wielowiekowa tradycja. Pozwalają działać spójnie na bazie wieloletniego planu rozwoju i są odpowied- nikiem japońskiego Keiretsu, więc sposób, w jaki funkcjonowały wówczas japońskie rmy łatwiej do- pasowano do sposobu działania w Korei.
Pojawia się tutaj również bardzo ciekawy miks kul- turowy. Dynastia Jeoseng (Korea), aby uwolnić się od korupcji (być może powiązań buddyzmu z daw- ną dynastią), postawiła na Konfucjanizm. Do tego doszedł protestantyzm. Efektem jest nacisk na wie- dzę i rządy ludzi uzdolnionych w konfucjanizmie, samodoskonalenie w buddyzmie i oszczędność oraz pracę w protestantyzmie. Co ciekawe, wszystkie trzy myśli u człowieka, którego cechuje wrodzony brak własnej wartości, powodują chorobliwe dąże-
nie do jej udowodnienia. Doprawdy – niesamowita mieszanka.
Nie tak dawno miałem okazję gościć w fabryce LG. Poczułem się jak w domu. Sposób zarządzania rmą był prawie identyczny z japońskim. Z drugiej strony bardzo rozczarowała mnie koreańska gałąź wielkiej rmy konsultingowej. Pomimo nieprzeciętnych zdolności członków grupy, podstawowe myślenie było błędne.
POTRZEBNE POLSKIE ZJEDNOCZENIE
Koreańczycy rywalizują ze sobą na potęgę. Jednak, aby zapewnić sobie dalszy rozwój i sukcesy, jednoczą siły i cały czas usprawniają. Na tyle, że obecnie Toyota sama przyznaje, iż w niektórych modelach jakość Hy- undaia jest taka sama lub nawet lepsza niż Toyoty. Powracam więc z propozycją. Czy szkoły Lean i Six Sigmy nie powinny połączyć sił, zaufać sobie i stwo- rzyć wspólną organizację? Wcielić w szeregi spe- cjalistów z Japonii i Korei i stworzyć jeden, polski, wspólny system?
Co prawda, nawet taka organizacja nie doścignie Toyoty, ale nie o to chodzi. Sednem jest to, aby, naśla- dując Koreę, wynieść polskie zarządzanie na poziom pozwalający walczyć na scenie światowej. Wtedy już nie będzie potrzebne zastanawianie się, czy Lean, który wprowadzamy, jest prawdziwy, czy trochę oszukany.
Dysharmonia w organizmie powoduje raka – cho- robę bardzo niebezpieczną. Dysharmonia w zarzą- dzaniu jest tak samo niebezpieczna. Harmonijne współdziałanie umacnia poczucie własnej wartości, a przede wszystkim pozwala osiągać niesamowite sukcesy. I właśnie teraz chciałbym zaprosić wszyst- kich praktyków i fanów Lean/Kaizen do harmonij- nego odnoszenia sukcesów na miarę światową.
Kazuyoshi Tsuyukusa(露草和賛) – CEO Commelina Int.
Obywatel Japonii, w której przebywa od 1980 roku. Absolwent Uniwersytetu Nanzan w Nagoi. Pierwszy Polak zatrudniony przez Toyota Motor Corporation w Japonii. W latach 2000 -2006 przedstawiciel Toyota Motor Corporation na Polskę oraz Czechy. Odpowiedzialny za powstanie fabryki w Wałbrzychu, pomagał przy budowie zakładu w Jelczu i rozruchu fabryki Toyota Peugeot Citroen Automobile (TPCA) w Kolinie w Czechach. Rzecznik i osoba kontaktowa w Toyocie dla Ambasad krajów Europejskich w Japonii, odpowiedzialny za organizowanie wizyt przedstawicieli Rządów i Rodzin Królewskich Euro- py w Toyocie. Miał przyjemność pracować między innymi z Ministrem Zdrowia Norwegii, Ministrem Transportu z Niemiec, Ministrem Spraw Zagranicznych z Polski, Księciem Monako oraz Królem Szwecji.




16 ❙ ZARZĄDZANIE ❙ Production Manager
GLOBALNA REPLIKACJA LEAN MANAGEMENT
Rośniemy wśród standardów


Production Manager ❙ ZARZĄDZANIE ❙ 17
SStawiamy sobie poprzeczkę bardzo wysoko, dlatego jako Europa prowadzimy w ramach organizacji. Ostatnio podjęto decyzję, że wszystkie europejskie praktyki CI, ze względu na ich efektywność zarówno nansową, jak i kulturową, będą formalizowane i rejestrowane, począwszy od systemów rekrutacyjnych, a skończywszy na systemach e-learningowych dla pracowników – mówi Krzysztof Mazur, dyrektor ds. ciągłego doskonalenia na Europę i Amerykę Południową w Cooper Standard Automotive,
z którym rozmawia Przemysław Ozga.
Przemysław Ozga: Pełni Pan odpowiedzialną funkcję. Jest Pan dyrektorem ds. ciągłego doskonalenia na Europę oraz Amery- kę Południową w międzynarodowej organizacji, która tylko na dwóch kontynentach zatrudnia tysiące osób w 26 zakładach produkcyjnych rozlokowanych w 9 krajach. Jak jest umiejsco- wiony Pana dział w strukturze organizacyjnej Cooper Standard Automotive?
Krzysztof Mazur: Obecna strategia korporacji zmierza ku przesunięciu Continuous Improvement pod dział stricte operacyjny. Mimo, że wymaga on wsparcia CI, a priorytety dla organizacji muszą być nadawane wspólnie, to uważam, że powyższa tendencja jest błędna. Ciągłe doskonalenie obejmuje nie tylko dział operacyjny, ale również m.in. lo- gistykę czy dział zakupów. Tendencja ta do uszczuplenia zakresu działań działu CI w organizacji w sposób istotny osłabia jego efektywność w organizacji. Bronimy się przed tym chcąc, aby nasz dział pozostał niezależny. Obecnie mamy w centrali Vice Prezydenta CI, do którego raportują trzej dyrektorzy z czterech regionów obejmujących Europę, Amerykę Południową, Azję-Pacy k oraz Amerykę Północ- ną wraz z Meksykiem. VP CI raportuje natomiast bezpo- średnio do prezesa Cooper-Standard Automotive Inc.
PO: Kultura organizacyjna to temat przewodni niniejszego numeru. Zarządza Pan pracą menedżerów w wielu krajach eu- ropejskich i amerykańskich. To nie tylko olbrzymi dystans, ale i głębokie różnice kulturowe. Skrajnie rozlokowane fabryki tylko w europejskiej dywizji Państwa rmy (Hiszpania i Rumunia) dzieli blisko trzy tysiące kilometrów. Jak utrzymać jedną kulturę organizacyjną w wielokulturowej organizacji?
KM: Zarządzania wielopaństwową organizacją trzeba się po prostu nauczyć, ponieważ nie ma jednego klucza pasu- jącego do wszystkich kultur. Już w samej Europie występują
wyraźne różnice, np. pomiędzy Francją, Włochami a Polską. Istnieją jednak pewne standardy, które będą funkcjonować w każdym przypadku. Przede wszystkim należy być w po- rządku wobec ludzi. Menedżerowi nie wolno grać sztucznej roli, ponieważ zostanie błyskawicznie rozszyfrowany. Szale- nie ważna jest więc naturalność w przekazywaniu standar- dów, wymagań oraz efektywność osiągana dzięki klarowne- mu de niowaniu celów oraz odpowiedzialności. Jack Welch w swojej książce pt. „Winning – znaczy zwyciężać” napisał, że gdy obejmował stanowisko prezesa General Electric, de- cydujący element w odniesieniu sukcesu stanowili ludzie, którzy go poparli. Nasze, naznaczone szacunkiem do czło- wieka, podejście sprawia, że pracownicy z Europy ocenili nasz dział jako „Top 2” w całej organizacji. Mimo odpo- wiedzialności, m.in. za zmiany norm na produkcji (co jest niechętnie przyjmowanie przez pracowników), jeśli chodzi o zarządzanie jesteśmy jako dział na szczycie rmy.
PO: Czy w kontaktach z pracownikami odmiennych kultur, za- uważył Pan różnice w podejściu do paradygmatów, np. czasu czy elementów motywacyjnych?
KM: Już sam proces wykonania danego zadania jest deter- minowany kulturowo. Na przykład Włosi pracują odrobinę wolniej od innych narodowości, ponadto trzeba ich często pytać o feedback. Francja z kolei, jak wiadomo, to kultura socjalna, w której delegowanie zadań jest na poziomie dys- kusji i wspólnego porozumienia z pracownikiem, co do ich realizacji. W Polsce skuteczne jest przesłanie bezpośred- nie – menedżer cieszący się szacunkiem nadaje kierunek, przekazuje zadania, co jest bardzo efektywne i nie wymaga tyle nadzoru, co w Starej Europie. Dlatego do każdego kraju należy podchodzić indywidualnie. Natomiast w dziedzi- nie motywacji szalenie istotna u menedżera jest inteligen-


18 ❙ ZARZĄDZANIE ❙ Production Manager
Implementacja Lean Management, dzięki wygenerowanym korzyściom dla rmy, musi być sprzężona
z prywatnymi interesami
i osiągnieciami pracowników.
cja emocjonalna, ponieważ każdego człowieka motywuje się w inny sposób. W naszym dziale CI zdecydowaliśmy się np. na podwyżki roczne, których wysokość określamy na podstawie zrealizowanych celów z roku poprzedniego. Oferujemy również szkolenia i indywidualną ścieżkę roz- woju dla pracowników wyróżniających się pod kątem osią- gniętych celów ilościowych.
Zmiana paradygmatów, myślenia, o których Pan wspo- mniał, stanowi jedno z największych wyzwań działu CI. Jeśli pracownik związany jest z daną organizacją np. ponad 20 lat, które stanowią dla mnie magiczną granicę, niezwy- kle trudno to osiągnąć, choć zadanie nie jest awykonalne. Należy posłużyć się przykładami dobrych praktyk z wnę- trza własnej organizacji. Trudne sytuacje dotyczą również nieudanych wdrożeń, np. systemu Kanban. Pracownicy nabierają wówczas złych skojarzeń z samym terminem. Dużo łatwiej jest implementować coś pierwszy raz. Czasa- mi, zmieniając layout zakładu (przy konsultacji z działem BHP), ograniczamy obszar produkcyjny. Wówczas w dysku- sjach z jego pracownikami tłumaczymy, że dzięki zmianie będą zużywali mniej energii dla wykonania identycznej lub większej liczby sztuk wyrobu. Dla przykładu w jednym z naszych gniazd produkcyjnych – zmniejszyliśmy w ten sposób pokonywany przez nich dystans z 2100 do 100 me- trów podczas jednej zmiany. Dzięki podobnym działaniom wrasta konkurencyjność, co wpływa pozytywnie na stabil- ność rmy, a rozrost danej fabryki (np. zwiększenie zatrud- nienia z 400 do 600 osób) daje pracę lokalnej społeczności. Implementacja Lean Management, dzięki wygenerowanym korzyściom dla rmy, musi być sprzężona z prywatnymi in- teresami i osiągnięciami pracowników. To wszystko stanowi mocny argument za wprowadzaniem zmian.
Obecnie kultura ciągłego doskonalenia składa się czterech wielkich bloków, dzięki którym rozwiązujemy nasze problemy, w zależności od stopnia ich skomplikowania.
PO: Jak w Pana organizacji rozumiany jest Lean Management? Czy mają Państwo wdrażany tzw. World Class Operations sys- tem? Jeśli tak, z jakich larów się składa?
KM: Jeszcze kilka lat temu kultura ciągłego doskonalenia była połączona wyłącznie z Lean Manufacturing. Jej stan- dardów uczyłem się od osoby, która była Plant Managerem w Toyocie. Zasadą przy ich poznawaniu, jest ich dogłębne zrozumienie, dlatego był to dla mnie bardzo ciężki i inten- sywny okres w karierze. Jednak z czasem zrozumiałem, że to CI to nie tylko LM. Zauważyłem np. potrzebę i możli- wość dodania do Lean Management Six Sigmy. Jest to bar- dzo skuteczne i efektywne narzędzie doskonalące, zwłaszcza przy bardzo skomplikowanych problemach produkcyjnych. Zatrudniłem dwóch Master Black Beltów – po jednym na Europę Wschodnią i Zachodnią. Ponadto włączyliśmy do tego tandemu nieznaną szeroko w Polsce metodę roz- wiązywania problemów Kepner-Tregoe jak również metodę standaryzacji pracy TWI. Obecnie kultura ciągłego dosko- nalenia składa się czterech wielkich bloków, dzięki którym rozwiązujemy nasze problemy, w zależności od stopnia ich skomplikowania – pierwszy to Lean Manufacturing („Just do it”), który jest podpięty pod WCO, drugi to Kepner-Tre- goe, a trzeci – Six Sigma. Chciałbym przy okazji podkreślić, że organizacje mają często tendencje do zmieniania lub ada- ptowania standardów Lean Manufacturing. To błąd. Nale- ży je w jak największym stopniu wdrożyć według de nicji Toyoty. Na tej podstawie stworzyliśmy, zawierający dziesięć larów, system World Class Operations.
PO: Na ile wdrażanie lozo i Lean Management związane jest z budową kultury organizacyjnej w Państwa rmie?
KM: Lean Manufacturing można wprowadzać na kilka sposobów. W pierwszym przypadku, tzw. z dołu do góry, implementację zaczynamy od szkolenia i uświadamia- nia pracowników bezpośrednio produkcyjnych – czyli od wprowadzania metodologii bez zrozumienia i poparcia „Góry”. To nigdy nie jest efektywne. Są również organiza- cje, które próbują wdrażać Lean z góry i z dołu jednocze- śnie. Ta metoda funkcjonuje już lepiej niż pierwsza opcja. Najbardziej efektywny sposób to rozpoczęcie od szkolenia i uświadamiania Top Managementu, a następnie kaskado- wania kultury Lean w dół organizacji. Dzięki temu ma ona pełne poparcie w rmie, a efektywność standardów jest bar- dzo duża.
Mój dział rozliczany jest za efektywność pracy według trzy- procentowej oszczędności do sprzedaży i założonego bu- dżetu. Powyższy cel jest zawsze przekraczany, co wymaga


Production Manager ❙ ZARZĄDZANIE ❙ 19
od nas ogromnej dyscypliny. Drugi aspekt to budowanie kultury Continuous Improvement, realizowanej za pomocą dostarczanych przez nas szkoleń nt. Lean Manufacturing, Six Sigma czy Kepner-Tregoe. Dodatkowo w bieżącym roku, przy wsparciu Bartosza Misiurka, dobudowujemy do CI tzw. „Building Talented Organisation”, którego jed- nym z głównych elementów jest TWI – szkolenia dla li- niowych pracowników produkcyjnych. Dotychczasowe wyniki są bardzo zadowalające. Po wszystkich szkoleniach następuje proces certy kacji. Dostarczamy więc cele ilo- ściowe poprzez działania i projekty, następnie podnosimy kwali kacje naszych pracowników, co nalnie przekłada się ponownie na projekty ciągłego doskonalenia. Dzięki temu mamy zamykającą się pętlę, coś na wzór PDCA.
PO: W jaki sposób monitoruje Pan skuteczność wdrażania cią- głego doskonalenia w każdym z 26 zakładów produkcyjnych?
KM: Dwa razy do roku przeprowadzamy audyty dotyczą- ce World Class Operations, podczas których sprawdzanych
...od początku roku powierzono
nam Amerykę Południową, aby na miejscu replikować najlepiej działające standardy.
jest 150 punktów ewaluacji. Fabryki nieznajdujące się w tzw. „TOP 3” lub „BOTTOM 3” audytowane są wyłącznie przez wewnętrznego eksperta, który ocenia je pod kątem struktur, standardów i dojrzałości implementowania kultury CI.
PO: Jak Państwo reagują na ewentualny spadek fabryki w ran- kingu na ostatnie miejsce? Czy delegujecie kogoś na miejsce w celu poprawy sytuacji? Dochodzi np. do transferu menedże- rów?
KM: Stosujemy tzw. standardy eskalacji. Dla przykładu, gdy fabryka wchodzi w struktury organizacji i, według przepro- wadzonego audytu, osiąga poziom 20 procent, a oczekiwany wskaźnik spełnienia standardów wynosi 85 proc., nie stano-
Organizatorzy:
INNOFORM
Przemysł w najlepszej formie
www.innoform.pl
Mi´dzynarodoweTargi Kooperacyjne Przemysłu Narz´dziowo-Przetwórczego
25-27 kwietnia 2017, Bydgoszcz


20 ❙ ZARZĄDZANIE ❙ Production Manager
Podczas rozmów sprawdzamy również inteligencję emocjonalną – obecnie budujemy gry sprawdzające niektóre elementy zachowania kandydata
w poszczególnych sytuacjach.
wi to dla nas problemu – rozumiemy, że fabryka jest na po- czątku drogi CI. Oczekujemy procesu rozłożonego na lata, w którym każda fabryka ma zapewniać 15 proc. postępu w ciągu roku. Mamy natomiast problem, gdy tego rocznego progresu brakuje, a sytuacja staje się już poważna, gdy przez dwa lata z rzędu współczynnik nie wzrósł, a nawet spadł. Uruchamiamy wówczas tzw. support, najczęściej w osobie regionalnego Senior Managera of Continuous Improve- ment – osoby z dużym doświadczeniem, która wspiera zakład narzędziami, doświadczeniem oraz sfocusowanymi działaniami.
PO: A jak wygląda sprawdzanie poziomu kompetencji?
KM: W organizacji mamy macierz kwali kacji, cele indy- widualne oraz plany szkoleń dla każdego z członków działu CI oraz pozostałych pracowników, niebezpośrednio pro- dukcyjnych.
PO: Państwa organizacja posiada zakłady produkcyjne roz- lokowane na czterech kontynentach. Pan odpowiedzialny jest za system WCO w Europie oraz, od niedawna, w Ameryce Po- łudniowej. Jak europejskie wyniki w zakresie skuteczności wdra- żania Lean Management mają się do wyników zakładów funk- cjonujących na pozostałych kontynentach?
KM: Stawiamy sobie poprzeczkę bardzo wysoko, dlatego jako Europa prowadzimy w ramach organizacji. Ostat- nio podjęto decyzję, że wszystkie europejskie praktyki CI, ze względu na ich efektywność zarówno nansową jak i kulturową, będą formalizowane i rejestrowane, począwszy od systemów rekrutacyjnych, skończywszy na systemach e-learningowych dla pracowników. Dlatego od początku
Wysokie wymagania związane są z naszym podstawowym celem – chcemy wprowadzać Lean w tym samym stopniu, w jakim dokonała tego Toyota.
roku powierzono nam Amerykę Południową, aby na miej- scu replikować najlepiej działające standardy.
PO: Czy w szeroko rozumianym Lean Management jest jakiś obszar, który uważa Pan za szczególnie istotny? Co jest kręgo- słupem Lean w Pana organizacji?
KM: To ciekawe pytanie, ponieważ Top Management ocze- kuje od nas twardych wyników nansowych. To sprawia, że wybieramy narzędzia w zależności od stopnia realiza- cji celu nansowego. Jeśli w danej fabryce dostrzegamy, że warta miliony euro linia ekstruzyjna przezbraja się w trzy- dzieści minut, a w innej godzinę – to, z uwagi na potencjał oszczędnościowy, staje się to dla nas temat priorytetowy. W przypadku kultury, to Lean Management nie jest lozo- ą, w której można skupić się na jednej metodzie, np. SMED czy Kaizen Workshops. Lean należy rozwijać równolegle. Tak jak z dzieckiem w szkole, którego przez pierwsze trzy lata nie uczymy wyłącznie matematyki, ale rozwijamy wie- le przedmiotów naraz. Chcemy w naszej organizacji rosnąć wśród standardów. Np. w Faurecii lub Valeo funkcjonują podobne systemy stopniowego rozwoju organizacji.
PO: Nadzoruje Pan pracę menedżerów odpowiedzialnych za wdrażanie i utrzymywanie poszczególnych larów systemu WCO w Europie. Są to niewątpliwie eksperci w swoich obsza- rach, współpracujący z menedżerami ds. Ciągłego Doskonalenia w poszczególnych fabrykach, raportujący wyniki bezpośrednio do Pana. Zastanawiam się, jakich cech charakteru poszukuje Pan wśród osób, które rekrutowane są na stanowiska koordy- nujące pracę innych w Europie? Domyślam się, że nie bierze Pan pod uwagę wyłącznie wiedzy i doświadczenia.
KM: Niedawno przez półtora roku rekrutowaliśmy osobę na stanowisko europejskiego koordynatora standardów, gdzie z ponad 50 rozmów kwali kacyjnych, szeroką wiedzę leanową wykazało trzech kandydatów. Kluczowym słowem podczas procesu zatrudniania jest dla nas jakość pracowni- ka. Wypracowaliśmy w tym celu modele MBTI, które, jeśli chodzi o CI, w najlepszym stopniu spełniają oczekiwania stanowiskowe w naszej organizacji. Drugi element to, sta- wiający wysokie wymagania kandydatom, test kompeten- cji, ułożony na wzór testów na inteligencję, dzięki któremu oceniamy poziom zaawansowania wiedzy, m.in. na temat Kanban, poziomowania produkcji itd. Jest tego dużo, po- nieważ, według nas, menedżer musi cieszyć się autorytetem – i w związku z tym być dla pracowników źródłem wiedzy nt. standardów. Podczas rozmów sprawdzamy również inte- ligencję emocjonalną – obecnie budujemy gry sprawdzające


Production Manager ❙ ZARZĄDZANIE ❙ 21
niektóre elementy zachowania kandydata w poszczególnych sytuacjach. Wszystkie te działania mają na celu zbudowanie w przyszłości kompletnego i dedykowanego dla stanowiska CI assessment center. Dodatkowym elementem in plus jest posiadanie przekrojowej wiedzy z dwóch-trzech organi- zacji. Nie jest jednak łatwo o spełniających je kandydatów, dlatego uruchomiliśmy program studencki – pozyskujemy z danej lokalizacji osoby z dużym potencjałem intelektual- nym oraz dobrym pro lem MBTI i kształcimy je w okresie 2‒3 lat na samodzielne stanowisko CI. Obecnie uruchomili- śmy taki proces w Częstochowie.
PO: Połowa Państwa fabryk jest zlokalizowana w Europie Wschodniej, a druga połowa w Zachodniej. Czy dostrzega Pan różnice kompetencyjne pomiędzy menedżerami z krajów naj- bardziej rozwiniętych, takich jak Niemcy, Francja, Hiszpania, a tymi z naszej części Europy? Co powinniśmy doskonalić, aby zapełnić ewentualne luki?
KM: Głównym elementem, na który powinniśmy jako Po- lacy zwracać uwagę jest efektywność, czyli to, co jest od nas wymagane w organizacji. Zawsze jednak należy dostarczać więcej, niż się od nas oczekuje. Krytyczne dla funkcjonowa- nia w międzynarodowym środowisku jest ponadto zrozu-
W przypadku kultury, to Lean Management nie jest lozo ą, w której można skupić się na jednej metodzie, np. SMED czy Kaizen Workshops.
mienie aspektu kulturowego – czego musiałem się bardzo szybko nauczyć, aby pozostać na pełnionym stanowisku. Bez świadomości kulturowej nie da się osiągnąć wysokiego poziomu realizacji zadań. I koło znów się zamyka. Niezwy- kle istotna jest również komunikacja – czyli znajomość mi- nimum dwóch-trzech języków obcych.
Z drugiej jednak strony menedżerowie z naszego kręgu kul- turowego potra ą poświęcać czas wolny na rozwój i speł- nianie oczekiwań organizacji, co nie jest już takie oczywiste na zachodzie Europy. Ponadto naturalność – jeśli popełni- liśmy błąd, przyznajmy się, przedstawmy pełny obraz sy- tuacji. Zakłamana efektywność nigdy nie zaprowadzi nas do poprawy i rozwoju.
PO: Dziękuję za rozmowę
Krzysztof Mazur
Posiada dwunastoletnie doświadczenie w branży automotive w trzech międzynarodowych korporacjach. Karierę rozpoczął w obszarze jakości w rmie Dr. Schneider. Następnie kontynuował pracę w rmie Grammer, w której, po dokonaniu optymalizacji procesów produkcyjnych, został awansowany na stanowisko managera dzialu CI. Początkowo, stosując metodologię 20Keys, następnie przeprowadził pełną transformację Lean Manufacturing. Zakład stał się (po dwuipółletniej transformacji) modelowy w ramach organizacji i pozostaje nim do dziś. W celu dalszego rozwoju w obszarze CI, Krzysztof Mazur podjął decyzję o przejściu do Cooper-Standard Automotive Inc, gdzie był odpowiedzialny za trzy zakłady produk- cyjne, rozlokowane na terenie Polski. Finalnie CSA pozytywnie oceniła działania i sposób prowadzenia działu CI w Polsce, dzięki czemu awansował – początkowo prowadził duży zakład na terenie Niemiec, zaraz po tym objął stanowisko dyrektora CI na Europę.


22 ❙ ZARZĄDZANIE ❙ Production Manager
UPIORNE POWTÓRKI
Z PRZESZŁOŚCI
Plagi quasi-kompetencji
Historia lubi się powtarzać, choć nigdy dokładnie tak samo. Często jednak okoliczności i skutki zdarzeń historycznych wykazują niesamowite podobieństwa. Przyjrzyjmy się, co łączy fenomen zarządzania naukowego sprzed 100 lat z dzisiejszym zarządzaniem Toyoty (połączenie Systemu Produkcyjnego Toyoty i lozo i „Toyota Way“).
FFrederick Winslow Taylor uchodzi za twórcę zarzą- dzania naukowego. Jednak nie wykonał on swojej rewolucyjnej pracy w pojedynkę. Ważne role pełnili na przykład Carl Barth, Morris Cooke, Henry Gantt i Horace Hathaway, którzy z nim ściśle współpraco- wali. Inni, m.in. Frank i Lillian Gilbreth, kooperując z Taylorem, prowadzili w tym samym czasie własne prace. Ta grupa kilkunastu mężczyzn i jednej kobie- ty zmierzyła się z zadaniem wprowadzenia zmiany na lepsze. Taylorowi pomagali także naukowcy z no- wej dziedziny wiedzy: administracji przemysłowej. Należeli do nich Horace Drury, Henry Farquhar, Harlow Person i C. Bertrand ompson. Niektórzy badali głównie fenomen zarządzania naukowego, inni natomiast posiadali bezpośrednie doświad- czenie zawodowe w tym zakresie. Dzięki temu byli w stanie zrozumieć techniczne, ludzkie, biznesowe i ekonomiczne intencje idei. Inni badacze, ponieważ brakowało im doświadczenia praktycznego, kryty- kowali zarządzanie naukowe (szczególnie naukow- cy po Drugiej Wojnie Światowej, przede wszystkim ze względu na, wzbudzające negatywne emocje, ana- lizy ex-post).
ROZCIEŃCZENIE INŻYNIERII PRZEMYSŁOWEJ
Zarządzanie naukowe, zwane także Systemem Taylo- ra było kruchym systemem zarządzania. Gwarancją jego sukcesu było całościowe wdrożenie według pre- cyzyjnych wskazówek. Pod fachową opieką Taylora


Production Manager ❙ ZARZĄDZANIE ❙ 23
i jego współpracowników wiele organizacji produk- cyjnych i niektóre organizacje usługowe osiągnęły sukces w realizacji głównych celów, którymi były: zwiększenie produkcji i rentowności przedsiębior- stwa, wzrost produktywności, obniżenie kosztów, uproszczenie zadań i znaczące zwiększenie wyna- grodzeń pracowników.
Aby osiągnąć zamierzony efekt, współpracowni- cy Taylora przestrzegali jego czterech zasad i wielu związanych z nimi praktyk, nie szczędząc wysiłków, by zarządzanie organizacją, w której pracowali było w pełni skoncentrowane na celach i umożliwiało osiąganie dobrych wyników oraz unikanie negatyw- nych skutków niepowodzeń.
Krucha konstrukcja systemu sprawiała, że większość ludzi nie potra ła przeprowadzić „instalacji” zarzą- dzania naukowego. Ponieważ jednak idea była rewo- lucyjna, przyciągała wiele osób chcących ją poznać. Najczęściej zdobywali oni wiedzę czytając książki lub artykuły z czasopism, wybierając elementy, które najbardziej im odpowiadały. Skutkiem takiej wy- biórczości było wdrażanie w organizacjach czegoś, co tylko na pierwszy rzut oka przypominało zarzą- dzanie naukowe, ponieważ liderzy tych rm nie zda- wali sobie sprawy z braku wiedzy i doświadczenia zaangażowanych konsultantów. Ci z kolei nazywali siebie „inżynierami efektywności”, a wkrótce powstał też wielki i wpływowy „ruch na rzecz efektywności”. Konsultanci radzili sobie świetnie, wykorzystując dla własnych korzyści zarządzanie naukowe i brak wiedzy niczego niepodejrzewających właścicieli rm. Osoby mające szerszy ogląd sytuacji nazywały ich„fakirami”i„szarlatanami”.
Taylor i jego współpracownicy lekceważyli „inży- nierów efektywności” i „ruch na rzecz efektywno- ści”, ponieważ w zarządzaniu naukowym chodziło o coś więcej, niż tylko efektywność, bez względu na jej znaczenie. Do celów zarządzania naukowego należało usprawnienie amerykańskiego przemysłu, uniknięcie sporów pomiędzy pracownikami i kadrą zarządzającą, stworzenie procesów o wysokiej jako-
ści i powtarzalności, obniżanie kosztów, zwiększanie rentowności rm, poprawa produktywności, warun- ków pracy, wzrost wynagrodzeń pracowniczych itd. Taylor wraz ze współpracownikami chcieli nauczyć li- derów biznesu, że wysokie wynagrodzenia prowadzą wprost do niższych kosztów (fakt, którego właściciele przedsiębiorstw nie rozumieją nawet dziś), a także ze- rwać z nawykiem obniżania wynagrodzenia w fałszy- wym poczuciu, że zmniejsza to koszty. Inżynier i jego zespół wiedzieli, że praca „fakirów” i „szarlatanów” skutkuje kiepskimi wynikami rmy i jej pracowni- ków, a także negatywnie odbija się na klientach. I tak rzeczywiście było. Mimo tego „inżynierowie efektyw- ności”, z których niektórzy mieli za sobą przeszłość akademicką, a innych cechował brak doświadczenia biznesowego, zyskali sporą popularność, odnosząc dużo większy sukces nansowy niż zespół odpowied- nio przeszkolonych konsultantów w dziedzinie zarzą- dzania, pracujący pod kierunkiem Taylora.
W swoim wystąpieniu przed Kongresem w 1912 r. Taylor stwierdził, że: „Jeżeli używa się go w złych za- miarach, nie jest to już zarządzanie naukowe”. Wie- dział z doświadczenia, że idea nie może szkodzić. Badacz opracował swój system w jednoznacznym celu poprawy praktyki zarządzania. Zarządzanie na- ukowe nie krzywdziło pracowników, czego nie moż- na powiedzieć o „inżynierach efektywności” i całym ruchu na jej rzecz. Wynikało to z faktu, że zarządza- nie naukowe nie obchodziło „inżynierów efektyw- ności” i zwyczajnie go nie wdrażali. Implementowali natomiast inne rzeczy, np. jego rozcieńczone wersje, które konsekwentnie prowadziły do zwolnień i in- nych krótkotrwałych korzyści dla klientów.
Taylor wraz ze współpracownikami chcieli nauczyć liderów biznesu, że wysokie wynagrodzenia prowadzą wprost do niższych kosztów (fakt, którego właściciele przedsiębiorstw nie rozumieją nawet dziś)...
Bob Emiliani


24 ❙ ZARZĄDZANIE ❙ Production Manager
...dzieło (Taylora – przyp. red.), czyli stworzenie inżynierii przemysłowej, miało głęboki wpływ na rozwój systemu produkcyjnego Toyoty i ogólne praktyki zarządzania.
Czy Taylor był perfekcyjną jednostką, perfekcyjnie myślącą i wyrażającą perfekcyjne koncepcje na te- mat ludzi i sposobów na osiągnięcie poprawy? Nie. Czy stworzył idealny system zarządzania? Oczywi- ście, że nie. Lecz na jego sposób myślenia i pracy na- leży patrzeć w kontekście czasów, w których żył (ry- nek sprzedających) i kolejnych 25 lat po jego śmierci (w 1915 r.). Dzieło Taylora, czyli stworzenie inżynie- rii przemysłowej, miało ogromny wpływ na rozwój Systemu Produkcyjnego Toyoty i ogólne praktyki zarządzania.
WYBIÓRCZE TRAKTOWANIE TPS
Na początku lat 70-tych XX wieku, krótko po kryzy- sie na owym, ludzie w Japonii i poza nią dowiedzieli się o Systemie Produkcyjnym Toyoty (TPS) i rozpo- częli nad nim badania. Niezwykłą pracę w tym zakre- sie wykonali Kiyoshi Suzaki, Richard Schonberger, Yasuhiro Monden, Robert Hall, Masaaki Imai i inni. Książki i referaty, które przygotowali, wzbudziły za- interesowanie metodami produkcyjnymi Toyoty. Należy zwrócić uwagę na fakt, że większość (choć nie całość) wczesnych badań nad TPS, dotyczyła jego aspektów technicznych, a nie ludzkich. Opis ostat- niego miał zazwyczaj ograniczony zakres i treść.
Za twórcę systemu produkcyjnego Toyoty uznaje się Taiichi Ohno. On także nie prowadził swoich rewolucyjnych prac sam. Wiele osób z nim współ- pracowało, odgrywając ważne role. Byli to m.in. Yukio Arima, Kikuo Suzumura, Fujio Cho, Chihiro Nakao. Podejście do tematu poprawy u Taylora było bardziej inżynieryjne, natomiast Ohno postrzegał kwestię w nieco inny sposób, stosując połączenie in- żynierii (w oparciu o naukę) i mechaniki (tj. metody prób i błędów).
Zasady systemu produkcyjnego Toyoty, tzn. kon- cepcje Just-in-Time i Jidoka, stały się przedmiotem
szczegółowych badań i tematem książek, prezentacji na konferencjach itd. Mimo tego konsultanci i kie- rownicy wdrażali jedynie koncepcję Just-in-Time, zapominając o Jidoka i wszystkich innych aspek- tach, dzięki którym TPS działał prawidłowo. Chcieli uzyskać oszczędności metodą wypchnięcia potęż- nych stanów magazynowych do dostawców, lecz bez fundamentalnej zmiany własnych procesów. Pewne zainteresowanie towarzyszyło też koncepcji Kanban, która jednak była w dużej mierze odseparowana od reszty TPS.
Od końca lat 70-tych do końca lat 80-tych XX w. po- wstała armia konsultantów, której celem było sprze- dawanie liderom biznesu metody JIT, Kanban i innych narzędzi TPS. Rynek w USA i w innych krajach był już na to gotowy z uwagi na intensy - kację globalnej konkurencji w niektórych branżach. Ohno i grupa jego współpracowników z Toyoty mu- sieli uważać konsultantów za fakirów i szarlatanów. Wkrótce sprawy miały przybrać jeszcze gorszy ob- rót.
TPS W KRZYWYM ZWIERCIADLE
W połowie lat 80-tych badania nad Systemem Pro- dukcyjnym Toyoty rozpoczęli badacze z Massachu- setts Institute of Technology. W dużej mierze pro- wadzili je naukowcy, choć niektórzy z doktorantów mieli pewne praktyczne doświadczenie w przemyśle. W 1988 r. zaprezentowano światu koncepcję „Lean Production” („odchudzonej” produkcji), co było sy- nonimem (lub uogólnieniem) systemu produkcyj- nego Toyoty. Na TPS patrzono jak na wąsko pojęty „system produkcyjny”, a nie całościowy system za- rządzania, jakim widział go Ohno. W związku z tym uważano, że TPS oferuje korzyści z operacyjnego punktu widzenia, jednak nie dotyczą one pozosta- łych aspektów działania przedsiębiorstwa – zaku- pów, informatyki, zasobów ludzkich, inżynierii itd. Tak naprawdę jednak TPS był systemem zarządza- nia.
Dodatkowo TPS, przesiąknięty japońskim kontek- stem i sposobem myślenia, badany był przez osoby z angielskiego obszaru językowego, z kilkoma wyjąt- kami (np. Takahiro Fujimoto, Toshihiro Nishiguchi). Było więc niemal pewne, że badacze pominą wiele


Production Manager ❙ ZARZĄDZANIE ❙ 25
istotnych niuansów i szczegółów. Rzeczywiście tak się stało. W przeciwieństwie do zarządzania nauko- wego, gdzie nie występowały problemy z przekła- dem, zrodziło to poważne problemy z przełożeniem koncepcji Lean. W rezultacie ludzie mieli ogromne problemy, by ją zrozumieć. A fakirzy i szarlatani byli obecni zarówno wtedy, jak i teraz.
Wkrótce potem popularny stał się termin „inży- nier ds. ciągłej poprawy” i narodził się „ruch Lean”. W konsekwencji powstały nowe szeregi armii kon- sultantów (tym razem olbrzymiej), której większość „żołnierzy” posiadała niewielkie doświadczenie praktyczne z TPS. Rozumieli oni techniczne i bizne- sowe aspekty Systemu Produkcyjnego Toyoty, jed- nak niewielu rozumiało jego aspekty ludzkie. Ten brak doprowadził kiedyś do wdrażania fałszywej postaci zarządzania naukowego, podobnie jak dziś jest źródłem wdrożeń fałszywie pojmowanego za- rządzania Lean.
Jestem przekonany, że Ohno i jego współpracownicy z Toyoty patrzyli na lozo ę Lean (w jej początko- wym okresie) oraz konsultantów, których zrodziła, jak na fakirów i szarlatanów przede wszystkim dla- tego, że w lozo i pominiętych zostało wiele istot- nych elementów. W 1978 r. Ohno stwierdził: „Ci, którzy decydują się wdrażać System Produkcyjny Toyoty muszą wykazywać pełne zaangażowanie. Je- śli będziesz próbować wdrażać tylko jego dobre czę- ści, nie uda ci się” (T. Ohno w NPS: New production system, I. Shinohara, Productivity Press, Cambridge, MA, 1988, s. 155).
TOYOTA WAY: SZACUNEK DLA LUDZI
Pogląd, że „ruch Lean”, stanowiący silne rozcieńcze- nie lozo i zarządzania Toyoty, oraz jego konsultan- ci są fakirami i szarlatanami był prawdziwy co naj- mniej do 2007 r., a może nawet do dziś. Dlaczego? W 2001 r. Toyota opublikowała „ e Toyota Way 2001”, w którym wyartykułowane zostały zasady ciągłej poprawy oraz szacunku dla ludzi jako dwóch larów koncepcji „Toyota Way”. Firma powiedziała głośno to, co od długiego czasu pozostawało niewy- powiedziane, a mianowicie, że ludzie są najważniej- szym elementem dążenia do ciągłej poprawy. Dlatego należy pozwolić im myśleć i dać możliwość codzien-
nego przyczyniania się do ułatwiania pracy, a jed- nocześnie – poprawy wyników. To, jak istotny jest szacunek dla ludzi – wszystkich interesariuszy, pra- cowników, dostawców, klientów, inwestorów i spo- łeczności – długo było czymś oczywistym, jeśli ktoś zadał sobie trud dokładnego zapoznania się z praca- mi liderów Toyoty i innych osób. Dotarł szczególnie do ich przemówień i bieżących informacji.
Podejście do tematu poprawy u Taylora było bardziej inżynieryjne, natomiast Ohno patrzył w nieco inny sposób, stosując połączenie inżynierii (w oparciu o naukę) i mechaniki (tj. metody prób i błędów).
Z niemal siedmioletnim opóźnieniem liderzy ruchu Lean ostatecznie przyjęli zasadę szacunku dla ludzi, czyli coś, o co Taylor walczył już 100 lat wcześniej (w jego czasach określano ją mianem „współpracy”). Praktycy lozo i Lean zaczęli zdawać sobie sprawę, że przeobrażenia z użyciem koncepcji kończyły się porażką, ponieważ kierownictwo nie miało szacun- ku dla ludzi i po wprowadzeniu usprawnień zwal- niało ich. Przez to organizacje nie tylko nie stawały się Lean, ale nawet (poza nielicznymi wyjątkami) nie zdołały zbliżyć się do tego, co Toyota osiągnęła 25 lat pod Drugiej Wojnie Światowej.
Jeżeli zarządzania Lean używa się w złych zamiarach – przestaje być Lean. Zgadza się? Krzywdzenie ludzi nie jest przejawem szacunku. Prawda? Te właśnie problemy były plagą zarządzania naukowego 100 lat wcześniej.
XX wiek
Zarządzanie naukowe
Ruch na rzecz wydajności
XXI wiek
Zarządzanie Toyota
Ruch lean


26 ❙ ZARZĄDZANIE ❙ Production Manager
W 2001 r. (...) Toyota powiedziała głośno to, co od długiego czasu pozostawało niewypowiedziane, a mianowicie, że ludzie są najważniejszym elementem dążenia do ciągłej poprawy.
PÓŹNE WNIOSKI
Nad ruchem Lean zawsze będzie wisieć pytanie: Dlaczego trzeba było publikacji „Toyota Way 2001” i dodatkowych sześciu – siedmiu lat, by zdać sobie sprawę z tego, jak ważni są ludzie? Uważam, że ba- daczom MIT przeszkodził brak umiejętności prawi- dłowego zrozumienia lozo i zarządzania nauko- wego, inżynierii przemysłowej, a także wielu innych istotnych aspektów historii zarządzania, jak również przekonanie, że TPS było czymś zupełnie innym, podczas gdy tak naprawdę zarządzanie naukowe i TPS (zarządzanie Toyoty) są blisko ze sobą związa- ne z punktu widzenia technicznego i ludzkiego.
W 2007 r. termin produkcja Lean zastąpiono termi- nem zarządzanie Lean. Brawo, tylko dlaczego trwało to tak długo? Ruch szybko przejął nową nomenkla- turę, ponieważ w ciągu poprzednich 20 lat termin produkcja Lean nieco się zużył.
Uważam, że Ohno (gdyby żył) i jego współpra- cownicy z Toyoty mieliby w pogardzie dzisiejszych inżynierów ds. ciągłej poprawy i ruch Lean, ponie- waż zarządzanie Toyoty to coś więcej niż ciągła po- prawa czy tworzenie dostatku, budowanie wzrostu i przewagi konkurencyjnej, mimo że niewątpliwie są to rzeczy ważne. Jego cele są dużo szersze, kluczowe dla przetrwania przedsiębiorstwa, a także głęboko sprzężone z ludźmi w celu poprawy kondycji ludz- kości.
Historyczne paralele są często jedynie ciekawostka- mi bez praktycznych konsekwencji. W przypadku progresywnego zarządzania to, co wydarzyło się w ciągu ostatnich 100 lat jest czymś więcej niż tylko ciekawostką, a praktyczne skutki tych zdarzeń są po- ważne. Wysiłki wielu ludzi podejmowane przez dłu- gi czas, by usprawnić działalność przedsiębiorstwa, zazwyczaj przynoszą jedynie niewielkie wymierne korzyści w zakresie wyników biznesowych. Jedno- cześnie najczęstszym skutkiem tego postępowania jest szkoda dla pracowników, którzy są zwalniani lub muszą znosić biurokratyzm zapisów i odhaczeń koncepcji Lean. Dostawcy i klienci często są w nie- lepszej sytuacji.
NIE MA DRÓG NA SKRÓTY
Czy znajomość prawdziwego charakteru zarządza- nia naukowego i jego wyzwań miałaby znaczenie dla tego, jak Lean rozumiane było przez badaczy i praktykowane przez kierownictwo i pracowników od 1988 r.? Czy znajomość prawdziwej natury zarzą- dzania Toyoty na wcześniejszym etapie rozwoju ru- chu Lean miałaby wpływ na to, jak ludzie rozumieją i praktykują Lean? Niestety, tego się już nie dowiemy i możemy jedynie ufać, że tak mogłoby być.
Wiemy z doświadczenia, że większość liderów biz- nesu, bez względu na wszystko, dąży do szukania dróg na skróty i stosowania najnowszych narzędzi do realizowania korzyści w krótkiej perspektywie. Jest jednak bardzo prawdopodobne, że wielu z nich wysłuchałoby i w konsekwencji wdrażało działania, których celem jest poprawa sytuacji wszystkich in- teresariuszy, w tym pracowników, dostawców, klien- tów, inwestorów i społeczności. To byłaby rzeczywi- ście wielka poprawa!
Bob Emiliani – profesor, badacz, autor, historyk postępu zarządzania oraz trener
Posiada ponad trzydziestoletnie doświadczenie w produkcji (branże: lotnicza, produkty konsumenckie) i w sektorach usług (uczelnie wyższe, szkolenia), oraz w bezpośredniej implementacji zasad i praktyk Lean na produkcyjnym Shop Floor, łańcuchach dostaw i wyższych uczelniach. Profesor Emiliani jak pierwszy podjął temat Lean Leadership jako ob- szar pod akademickie badania, będąc międzynarodowym autorytetem skoncentrowanym na właściwym pojmowaniu i rozumieniu Lean Management.


Production Manager ❙ ZARZĄDZANIE ❙ 27
Giuseppe Ravazzolo
PRZYWÓDCA GENERACJI ZMIANY
Menedżerskie know-how
Możemy śmiało stwierdzić, że jesteśmy najbardziej ruchliwą generacją w ciągu ostatnich 300 – 400 lat. Aby osiągnąć sukces, potrzebujemy większej liczby narzędzi, musimy również
Bwiedzieć i robić więcej niż jeszcze 20 lat temu.
Być przedsiębiorcą lub menedżerem w tej epoce mienie im, że jeśli chcemy utrzymać się na rynku, oznacza, że trzeba dysponować szeroką wiedzą z za- codziennie musimy coś zmieniać i stawać się nieco kresu marketingu, HR, księgowości, a także procesu lepsi. Oczywiście nie możemy udawać, że mamy produkcji. Spędzić wiele godzin, śledząc przebieg wszystkie osoby na pokładzie, ale musimy skoncen- działalności rmy. Jednak co w tej sytuacji z naszym trować wysiłki na tych, którzy nie wierzą w proces
życiem? Jak można przetrwać w napięciu długi okres czasu? Jeśli wakacje często nie są wystarczają- ce (nasze myśli i tak wiele razy podążają w kierunku pracy) – co możemy zrobić?
CHECKLISTA SUKCESU
W moim życiu zawodowym poznałem wielu dosko- nałych przedsiębiorców. Dzięki nim i ich doświad- czeniu, wynikającemu z wieloletniej praktyki, mogę stworzyć listę najważniejszych zagadnień pomoc- nych zarówno w życiu zawodowym, jak i osobistym:
1. Wykorzystaj wiedzę i doświadczenie wszystkich osób w organizacji.
Przede wszystkim musimy zacząć od zaangażowania ludzi. Wszystkich, najpierw tych najbardziej opor- nych, aby następnie przejść do najbardziej elastycz- nych i wykwali kowanych. Niezbędne jest uświado-
i sensowność zmian. To nie strata czasu, ponieważ nie tylko bardzo wykwali kowani pracownicy są w stanie zmody kować swoje nastawienie dotyczące zmian i ich utrzymania – podczas realizacji procesu możemy mieć wsparcie we wszystkich, którzy nam ufają i widzą szanse powodzenia projektu.
2. Zastosuj standardowe metody wymiany informacji i danych.
W ilu niepotrzebnych spotkaniach uczestniczysz lub je organizujesz? Ile razy wychodzisz z sali konfe- rencyjnej, a problem nadal pozostaje nierozwiązany, a ponadto masz wrażenie, że nikt tak naprawdę nie planuje go rozwiązać? Użyj metody takiej jak A3 czy Hoshin – jednych ze standardowych narzędzi, które można wprowadzić do twojej rmy. Innym rozwią- zaniem może być stworzenie systemu reguł poczty mailowej po to, by nie produkować niepotrzebnych informacji oraz nie tracić czasu na ich odbieranie i czytanie. Niektóre problemy można rozwiązać


28 ❙ ZARZĄDZANIE ❙ Production Manager
podczas pięciominutowego spotkania. Stworzenie i zastosowanie standardów to sposób, aby poprawić warunki pracy.
3. Zde niuj cel, nakreśl zakres odpowiedzialności dla siebie oraz,
gdy jest to konieczne, zorganizuj wsparcie dla pracowników.
Z moich doświadczeń wynika, że wiele organiza- cji nie ma zde niowanych celów lub pracowni- cy w ogóle o nich nie wiedzą, gdyż istnieją tylko na papierze. Stwierdzając powyższe – jak można spowodować, żeby ludzie pracowali lepiej i bardziej wydajnie? Trzeba wskazać im jasną i przejrzystą drogę postępowania. W 2017 roku przedsiębiorca czy manager musi mieć wokół siebie grupę ludzi, którzy wierzą w powodzenie projektu. Ludzi dostęp- nych i chętnych do współdziałania, aż do ostatniego dnia, z maksymalnym wysiłkiem. Jednak lider, aby utrzymać cały system, musi być trenerem, dykta- torem, przyjacielem i psychologiem jednocześnie. Ze względu na to powinien posiadać wsparcie kogoś pozostającego trochę z boku, kto mógłby podtrzy- mać go na duchu, pomóc zrozumieć różne sytuacje i zapewnić możliwość zachowania trzeźwego osądu. Kogoś kto mógłby mu powiedzieć, że coś nie jest właściwe. W przeciwnym razie istnieje niebezpie- czeństwo, że zawsze będzie miał rację.
4. Daj pracownikom możliwość popełniania drobnych błędów.
Pozostawienie ludziom marginesu błędu to jeden z najtrudniejszych kroków, którego obawia się wielu zarządzających. Niepokoją się o to, że błąd może zni- weczyć cały biznes. Należy jednak zawsze pamiętać, że nie ma takiego problemu, którego nie można roz- wiązać przy udziale grupy ludzi o otwartych umy- słach. Stosuj zawsze poniższe dwie zasady:
§ Jeśli sygnalizujesz mi problem, musi istnieć jego rozwiązanie. W przeciwnym razie nie istnieje.
§ W przypadku pomyłki nie trać czasu ani energii
na szukanie winnych. Wykorzystaj te zasoby, aby zrozumieć jej powód i opracować strategię unik- nięcia tego samego błędu kolejnym razem (pa- miętaj, że doświadczenie to suma pomyłek).
5. Pomyśl o przyszłości, nie spiesz się.
Poświęć trochę czasu na to, aby myśleć, czytać, słu- chać i zobaczyć, co stało się wokół ciebie i na świecie. Można dowiedzieć się w ten sposób o wielu rze- czach. W ten sposób nie tylko pozyskasz nową wie- dzę, ale także wiele pomysłów czy sugestii korzyst- nych dla swojej rmy. Prawdopodobnie przeczytałeś lub słyszałeś tę radę wiele razy, ale ile powtórzeń trzeba, aby zrozumieć? Nie spiesz się, weź oddech i pomyśl, a potem przelej wszystko na papier. Podziel się wnioskami z innymi, oceń przygotowanie rmy i stwórz plan działania wraz z harmonogramem, używając właściwych dla swojego przedsiębiorstwa metod.
6. Trzymaj ukierunkowanie na wyniki.
Niestety, praca przedsiębiorcy czy kierownika to pra- ca 24 godziny na dobę. Jeśli jesteś ukierunkowany na osiągnięcie sukcesu, musisz dzielić ze swoimi ludźmi zarówno tę drogę, jak i przekonanie, że bez presji nie ma wyniku, ponieważ w tej epoce sukcesy nie zdarzają się, ot tak, po prostu. W ich osiągnięcie trzeba włożyć zaangażowanie i wysiłek.
Presja czy ukierunkowanie na wynik to nie banał, ale coś, co może generować energię niezbędną do tego, aby przejść dalej i osiągnąć wyższy pułap rozwoju.
7. Pojawiaj się punktualnie na spotkaniach i eventach, nawet jeśli Twoja obecność nie jest niezbędna.
Każde spotkanie jest ważne i twoja obecność może zwiększyć jego wartość – nadać mu odpowiednią rangę czy większe znaczenie. Może też stanowić rodzaj wsparcia i pozwolić ukierunkować sposób myślenia i działania podopiecznych. Ponadto uzy- skasz lepszy obraz danego wydarzenia, co pozwoli otrzymać dodatkowy czas na zmianę kierunku, jeśli okaże się to konieczne. Nie zapominaj jednak o tych punktach, które znajdziesz poniżej.
8. Przynajmniej raz w roku spotkaj się z wszystkimi pracownikami
i posłuchaj o ich życiu, dzięki temu możesz się wiele nauczyć.
Nie ma znaczenia, jak długo pracujesz w rmie, jak daleko od siedziby jesteś – poświęć część swojego czasu, aby porozmawiać z pracownikami. Nie mów


tylko o pracy, posłuchaj, co mówią o prywatnym życiu. Może wtedy ich rodzina zrozumie, dlaczego miały miejsce niektóre zdarzenia oraz co powoduje, że część ludzi koncen- truje się na pracy, a inni nie.
W każdej rmie (rodzaj działalności nie ma znaczenia) produkt wytwarzany jest przez ludzi. To oni są najważniej- szym narzędziem, które musi być skuteczne i elastyczne aby zapewnić Twojej organizacji sukces. Żeby zapewnić rmie dobrobyt, wszystkie powyższe aktywności należy przewi- dzieć i zastosować jednocześnie. Rezultatem będzie lepsze samopoczucie pracowników, bardziej zadowoleni klienci, a co za tym idzie – większe zyski przedsiębiorstwa.
Giuseppe Ravazzolo
Prezes rmy pomagającej przedsiębiorstwom osiągać stabilny wzrost i obrać stabilną drogę ciągłego doskonalenia dzięki sta- łej redukcji marnotrawstwa. Posiada m.in. Certy kat Six Sigma Black Belt, Zarządzania Ryzykiem AXELOS. Uczestniczył w ponad 550 warsztatach szybkiej poprawy oraz 140 tzw. tygodniach Kaizen. Ukończył m.in. studia dotyczące ekonomii i marketingu na uniwersytecie w Miami. W 2001 roku przeszedł szkolenia w Japonii w Shingitsu, gdzie zdobył gruntowną wiedzę na temat lozo i Lean.
USA
23 - 29 lipca 2017 Seattle - Portland
Jedź z nami poznać od środka jak działają najlepsze rmy
Boeing Amazon Genie Industries Starbucks A-Dec
[email protected]


30 ❙ ZARZĄDZANIE ❙ Production Manager
PUSTYNIA CZEKAJĄCA NA


Production Manager ❙ ZARZĄDZANIE ❙ 31
LEAN
Lean Manufacturing w kulturze arabskiej
Filozo a Lean Management jest najpopularniejszym podejściem do zarządzania i organizacji procesów produkcyjnych na świecie, lecz wciąż nie na Bliskim Wschodzie.


32 ❙ ZARZĄDZANIE ❙ Production Manager
Większość krajów wchodzących w skład GCC (ang. Gulf Cooperation Council – Rada Krajów Zatoki zrzeszająca Bahrajn, Kuwejt, Oman, Katar, Arabię Saudyjską oraz Zjednoczone Emiraty Arabskie) czerpie zyski z eksploatacji ogromnych złóż ropy i gazu ziemnego, nie przywiązując większej wagi do dywersy kacji źródeł dochodów. Przez wiele lat nie inwestowały one (lub robiły to w ograniczonym zakresie) w rozwój innych gałęzi przemysłu. Doty- czyło to również zaniechania rozwoju innowacyj- nych technologii, wraz z nowoczesnymi metodami zarządzania produkcją przemysłową.
W ostatnim czasie zaczyna się to zmieniać. Jako, że wzrost gospodarczy krajów zatoki opiera się głównie na eksporcie ropy – spadek cen surowca pociągnął za sobą chęć dywersy kacji.Ważnym obszarem stała się produkcja żywności. Wraz z postępującą globali- zacją krajów GCC, uwidaczniają się zmiany dotych- czasowych potrzeb konsumpcyjnych, a co za tym idzie, również produkcyjnych wśród społeczności lokalnych. Ponad 75 procent podaży żywieniowej w Kuwejcie pochodzi z importu. W trakcie 4 lat pobytu, z każdych zakupów w dużym hipermarke- cie czy mniejszym sklepie, przywożę do domu pro- dukty oznaczone jako „made in USA” lub „made in EU”, natomiast niemalże w ogóle „made in Kuwait”. Na niewielką skalę produkcji lokalnej składa się wie- le czynników: ograniczona powierzchnia ziemi pod budowę fabryk, bardzo niesprzyjające warunki kli- matyczne (latem normą jest temperatura +50°) oraz jeden z poważniejszych – niedostateczna wydajność produkcyjna lokalnego przemysłu spożywczego.
Wydajność produkcyjna fabryki była na skandalicznie niskim poziomie 52 proc.,
a generowane odpady półproduktów
i produktów gotowych przekraczały 4 proc.
PUSTYNIA CZEKA NA LEAN
Do zespołu Działu Operacyjnego w Kuwejcie dołą- czyłem w 2013 roku. Wydajność produkcyjna fabry- ki była na skandalicznie niskim poziomie 52 proc., a generowane odpady półproduktów i produktów gotowych przekraczały 4 proc. Dwa niezaliczone zewnętrzne audyty jakościowe groziły, w przypadku kolejnej porażki, poważnymi konsekwencjami biz- nesowymi. Świadomie podjąłem wyzwanie popra- wy sytuacji. Przygodę z Lean Management zacząłem wiele lat wcześniej w doskonale zorganizowanych i zarządzanych fabrykach, w których zespoły więk- szość wysiłku wkładały w utrzymywanie i doskona- lenie systemu. Stosowanie metodologii i jej narządzi było tam czymś naturalnym. Fabryka w Kuwejcie, w kontekście poprzednich doświadczeń, okazała się operacyjną „pustynią”, ale też fascynującym polem doświadczalnym – miejscem, gdzie lozo ę Lean można wdrażać od zera i sprawdzić skuteczność działania różnych metod i narzędzi.
SKĄD TA NISKA WYDAJNOŚĆ
Analizę sytuacji rozpocząłem od poszukiwania przyczyn niskiej wydajności. Szybko okazało się, że jest ich wiele. Do najważniejszych zaliczyłbym: Chaos organizacyjny. W ciągu ostatnich 10 lat przedsiębiorstwo było zarządzane przez sześciu róż- nych dyrektorów operacyjnych. Od dziewięciu mie- sięcy brakowało kierownika produkcji, a od sześciu – kierowników jakości i utrzymania ruchu. Łatwo wyobrazić sobie bałagan wynikający z braku stabil- ności i ciągłości w procesach zarządzania. Nieumiejętność pracy w zespole. W większości przypadków o sukcesie rmy i realizacji celów de- cyduje cały zespół, a w szczególności umiejętne wy- korzystanie kompetencji jego członków i odpowied- nie dzielenie obowiązków. Najwyraźniej w fabryce o tym zapomniano. Skupiono się wyłącznie na wy-
Tomasz Oszyński


Production Manager ❙ ZARZĄDZANIE ❙ 33
konywaniu konkretnych zadań czy projektów, zapo- minając o ludziach, których wiedza i doświadczenie mogą dostarczyć wielu cennych sugestii i pozwolić unikać błędów. Dużą trudnością, stanowiącą barierę w budowaniu zespołów, jest też multikulturowość kadr. W rmie zatrudniającej nieco ponad 1500 osób (z czego około 500 to pion operacyjny), zna- leźć można pracowników kilkudziesięciu różnych narodowości, kilkunastu wyznań i kultur. Dominu- jące grupy to przybysze z innych krajów arabskich (Egipt, Syria, Jordania), a także z Indii oraz Filipin. W mniejszości są emigranci z dalszych zakątków Azji: Pakistanu czy Afganistanu.
Brak mierników wydajności i kontroli wyników.
W dziale operacyjnym nie ustalono żadnych mier- ników KPI (ang. Key Production Indicators – przyp. autora), poza jedynym: wolumenem produkcyj- nym. Wielkości produkcji nie kontrolowano jednak w czasie, ani w odniesieniu do standardów linii pro- dukcyjnych.
Całkowity brak standaryzacji pracy. Brak było ja- kichkolwiek spisanych procedur i instrukcji – nawet tak kluczowych, jak przezbrajanie linii produkcyjnej czy zmiana asortymentu. Nie wdrożono systemów zarządzania jakością (ISO) czy HACCP (zarzą- dzanie bezpieczeństwem żywności). Cała wiedza doświadczonych pracowników znajdowała się wy- łącznie w ich głowach, co stanowiło duży problem w przypadku rotacji i absencji.
Brak efektywnej komunikacji i raportowania – które stanowiło wynik wszystkich wyżej opisanych przyczyn, ale przede wszystkim chaosu organizacyj- nego.
Przemęczenie (dwunastogodzinne zmiany pro- dukcyjne). Godziny pracy w rmach w Kuwejcie są zróżnicowane i zależą całkowicie od specy ki da- nego przedsiębiorstwa. Kodeks pracy, bardzo ogól- ny w zapisach, powstał zaledwie kilka lat temu, lecz dalece odbiega od norm kultury pracy zachodniej. Brak skutecznych instytucji kontroli państwowych czy związków zawodowych powoduje całkowitą dowolność i bezkarność pracodawców w kontekście ustalania wewnętrznych zasad czasu pracy. Nadgo- dziny są czymś normalnym i akceptowanym. Ilość wypłacanych nadgodzin sięga aż 50 proc. całkowite- go czasu pracy, który i tak jest bardzo długi – zwykle obejmuje sześć dni w tygodniu, obowiązkowo osiem
W rmie zatrudniającej nieco ponad 1500 osób (z czego około 500 to pion operacyjny), znaleźć można pracowników kilkudziesięciu różnych narodowości, kilkunastu wyznań i kultur.
godzin na dobę. Zatrudnieni w sektorze prywatnym to głównie tania siła robocza z bardzo biednych kra- jów, więc nadgodziny są ich jedyną szansą na godzi- wy zarobek. Większość z nich przybyła do Kuwejtu samotnie, zostawiając rodziny w krajach pochodze- nia. Często całymi miesiącami pracują siedem dni w tygodniu, bez dnia przerwy, aby zarobić możliwie najwięcej. W sytuacji tak ekstremalnego przemę- czenia, trudno oczekiwać wysokiej wydajności ze- społu i eliminacji popełnianych błędów. Osobnym zagadnieniem jest wysoki odsetek wypadków i spe- cy czne podejście działów personalnych do spraw bezpieczeństwa pracy. Otóż, w najprostszym ujęciu, niemalże każdy z nich sprowadzany jest do bezpo- średniej winy pracownika, wynikającej z jego nie- ostrożności, czego konsekwencją jest dodatkowa kara...
Czy w takiej sytuacji organizacja była gotowa do wdrażania lozo i Lean Manufacturing? Oczy- wiście nie. Czy były na to czas i środki? Mnóstwo, ale przede wszystkim mieliśmy ogromne wsparcie członków nowego zarządu i kierownictwa wyższego szczebla, które widziało w nadchodzących zmianach jedyną drogę do dalszego funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa. Powszechnie wiadomo, że wpro- wadzanie nawet drobnych zmian w funkcjonującej od dłuższego czasu organizacji jest zadaniem trud- nym, z reguły pociągającym za sobą konieczność pokonania silnego oporu ze strony pracowników, którzy czują się zagrożeni. Działania muszą być bar- dzo starannie zaplanowane i umiejętnie przeprowa- dzone.
W dziale operacyjnym nie ustalono żadnych KPI (ang. Key Production Indicators –
przyp. autora), poza jedynym: wolumenem produkcyjnym.


34 ❙ ZARZĄDZANIE ❙ Production Manager
KONCEPCJA ZGODNA Z TRADYCJĄ
Kluczem do zbudowania podstaw pod nowe podej- ście do zarządzania oraz wybór narzędzi Lean Ma- nufacturing było przekonanie wszystkich zaintere- sowanych, że zmiany nie muszą być trudne, ponadto nie wiążą się z dodatkowymi obowiązkami czy wy- siłkiem. Wręcz przeciwnie – zarządzanie produkcją zgodnie z koncepcją daje możliwość, aby produko- wać coraz więcej, wykorzystując coraz mniej ludz- kiego wysiłku, urządzeń i czasu.
Powyższy argument spotkał się ze szczególnym za- interesowaniem, co wynika ze specy cznego po- dejścia do samej pracy w kulturze arabskiej. Zwykle ludziom Zachodu cywilizacja arabska jawi się jako ta, w której zasadniczy trzon wpływów stanowi is- lam, zaś jej świat postrzegany jest jako zjednoczony głównie wokół celów religijnych. Należy ona do gru- py tzw. cywilizacji orientalnych, które generalnie pogardzają pracą zyczną. Nie mają też wysoko roz- winiętej świadomości potrzeby innych jej rodzajów. Ważnym czynnikiem dla zrozumienia znaczenia pracy w kulturze arabskiej jest pojęcie głębokiego przeświadczenia o, obecnej w każdym aspekcie ży- cia,„wszechmocy boskiej”.
Z lektury Koranu możemy dowiedzieć się, że praca jest karą za grzech i jako taka ma charakter pokuty, nieodłącznie wiąże się z cierpieniem, polegającym na dźwiganiu ciężaru i trudu, możliwym do za- akceptowania wyłącznie w perspektywie nagrody w raju. Z drugiej strony jest ona środkiem służą- cym do utrzymania się przy życiu. Jednak wszyscy ci, którzy pieniądze posiadają, nie muszą pracować, bowiem sama praca nie jest cnotą ani warunkiem osiągnięcia zbawienia. Prawdopodobnie dlatego w całej organizacji mamy tylko pięciu pracujących Kuwejtczyków... W tym kontekście wdrożenie me- todologii Lean Manufacturing oznaczało obietnicę mniejszego wysiłku i spotkało się z dobrym przyję- ciem jako idea.
Muszę jednak podkreślić, iż młodzi Arabowie stu- diujący kierunki techniczne na prestiżowych za-
Kodeks pracy powstał zaledwie kilka lat temu, lecz dalece odbiega od norm kultury pracy zachodniej.
chodnich uczelniach oraz próbujący przeszczepić je na swój grunt, w szczególny sposób interesują się najnowocześniejszymi zdobyczami Zachodu. Nowo zatrudnieni inżynierowie produkcji przyswoili teo- retyczne podstawy zarządzania w podejściu Lean oraz Six Sigma, co bardzo ułatwiło proces wdroże- nia.
TRZY ETAPY WDROŻENIA LEAN
Proces poprawy sytuacji w przedsiębiorstwie po- dzieliliśmy na trzy etapy:
W fazie pierwszej skoncentrowaliśmy się na zbudo- waniu podstaw programu, zaczynając od uporząd- kowania struktur organizacyjnych działu. Kolejnym krokiem milowym było wyznaczenie wiarygodnych i zrozumiałych dla wszystkich miar KPI oraz edu- kacja całego personelu. Co istotne, uświadomienie poszczególnym jednostkom, w jaki sposób ich pra- ca wpływa na osiągnięcie każdego ze wskaźników. Po raz pierwszy w historii rmy zorganizowaliśmy formalne, codzienne międzydziałowe spotkania operacyjne, których głównym punktem agendy jest przegląd wskaźników i opracowanie planu działań naprawczych.W kluczowej części pierwszej fazy roz- poczęliśmy dokładne pomiary wydajności maszyn, liczby awarii, długości przezbrojeń według ustalo- nych mierników. Opracowaliśmy również metodę i skalę oceny umiejętności pracowników (nazwaną,, skills matrix’’). Zwizualizowana,, matryca umiejęt- ności’’ pozwoliła dostrzec mocne oraz słabe strony zespołu i na ich podstawie decydować o szkoleniach oraz relokacjach pracowników w poszczególnych gniazdach produkcyjnych.
W drugiej fazie skupiliśmy się na stworzeniu syste- mu, który opierałby wszystkie działania na zespo- łach oraz na rozpoczęciu procesu zmierzającego do wprowadzenia metody 5S (czyli uporządkowa- nia istniejącego stanu poprzez usunięcie rzeczy nie- potrzebnych, gruntownego sprzątania rmy i wizu- alizacji zarządzania). Faza wiązała się z konkretnymi już zmianami na liniach produkcyjnych. Pierwszym krokiem było wybranie obszaru pilotażowego, na którym zapoczątkowaliśmy działania z obsza- ru 5S – czyli, kluczowej dla biznesu, linii produkcji wody.


Production Manager ❙ ZARZĄDZANIE ❙ 35
Kiedy można już było zobaczyć pierwsze efekty pro- jektu, płynnie przeszliśmy do fazy trzeciej, związanej z wdrażaniem przynoszących mierzalne korzyści, wybranych narzędzi leanowych. Zaprojektowanie i implementacja dwóch pierwszych etapów nasze- go planu poprawy zajęły nieco ponad rok. Dopiero w drugim roku trwania projektu byliśmy gotowi na wprowadzenie kilku kluczowych narzędzi le- anowych i stopniowe rozszerzanie ich na pozostałe obszary fabryki.
SKOK WYDAJNOŚCI, SPADEK WYPADKÓW
Z mojego doświadczenia wynika, że Lean Ma- nufacturing to system oparty przede wszystkim na zdrowym rozsądku i powinien być,, szyty na mia- rę’’ potrzeb organizacji. Nie sztuką jest wdrożenie jak największej ilości narzędzi, które później nie przyniosą założonych korzyści. Tu sprawdza się ja- kość, a nie ilość. Wybraliśmy więc Kaizen, Problem Solving, elementy Visual Management, niektóre narzędzia larów TPM. Podczas ich wprowadzania posługiwaliśmy się lozo ą,, 3xE’’ (ang. Educate  Encourage  Enforce).
1E – „educate” – niezbędne jest poświęcenie czasu na szkolenia, które pozwolą pracownikom zapoznać się ze specy ką danej metody.
2E – „encourage” – zachęcanie poprzez prezentację osobistych korzyści wynikających z używania dane- go narzędzia (np. mniej wysiłku wkładanego w na- prawębłędów,którychmożnabyłouniknąć).Ważne jest również dawanie przykładu. Kierownik działu i szefowie liniowi muszą być wiarygodni dla swoich pracowników, stosując narzędzia Lean we własnym otoczeniu (np. słynne 5S na własnym biurku).
3E – „enforce” – stosowane tylko w sytuacji, gdy dwa poprzednie punkty nie działają. Nie musi być
Pod koniec trzeciego roku rozwoju systemu wydajność całkowita wzrosła o 20,7 proc.
rozumiane jako forma przymusu używania danej metody, np. poprzez polecenie służbowe, ale raczej jako „engineer”, czyli zaprojektowanie systemu, któ- ry automatycznie wymusi pożądane zachowania czy pracę. Przykładem może być raport (np. awarii), któ- ry nie zostanie zarejestrowany bez wypełnienia in- formacji istotnych dla dalszych analiz (odpowiedzi 5Why). Może to być również zmiana techniczna czy organizacyjna (np. przejść czy stanowiska pracy), która wymusi konkretne zachowania pracownika (np. dezynfekcję rąk).
Filozo a Kaizen sama w sobie zakłada wzrost efektywności z pomocą niewielkich udoskonaleń procesu i organizacji miejsca pracy. Doskonalenie standardów oznacza, że są one nieustannie podwyż- szane, tak więc nasza przygoda z rozwojem nigdy się nie skończy. Czy system działa? Efektem wdro- żenia programu był dwucyfrowy wzrost wydajności produkcji już podczas pierwszych dwóch lat pracy. Pod koniec trzeciego roku rozwoju systemu wydaj- ność całkowita wzrosła o 20,7 proc., co umożliwiło skrócenie czasu zmian produkcyjnych. Wypoczę- ci pracownicy popełniali znacznie mniej błędów operacyjnych, a ilość wypadków z ich udziałem drastycznie spadła – z sześciu w roku 2015 do zera w 2016. Zmniejszyła się również ilość generowanych odpadów: z 4 proc. w roku 2013 do 0,3 proc. w 2016. Oprócz wymiernych zysków, rma osiągnęła rów- nież korzyści pośrednie, takie jak wzrost zaangażo- wania pracowników oraz nabywanie przez nich no- wych umiejętności. Satysfakcja z budowania czegoś od podstaw i obserwacja, jakie przynosi to korzyści – bezcenne.
Tomasz Oszyński – kierownik produkcji w fabryce Pepsi w Kuwejcie,
gdzie wykorzystuje swoje doświadczenie zdobyte w polskich i europejskich zakładach Coca-Cola HBC i Akzo Nobel. Od ponad 13 lat w branży FMCG, z wieloma sukcesami wdraża i doskonali metody szczupłego wytwarzania. Kluczowym obszarem wiedzy i doświadczenia Tomasza jest produkcja napojów aseptycznych. Zdobywał je na kilkunastu projektach instalacji linii w Polsce i Europie, współpracując z rmami TetraPak, Krones, KHS i Sidel. Wieloletni członek międzyna- rodowej grupy Coca-Cola -,, Sensitive Beverage Manufacturing and New Technologies’’ której celem była optymalizacja pracy linii poprzez wdrażanie nowoczesnych technologii oraz metod zarządzania. Certy kowany audytor HACCP. Praktyk we wdrażaniu lozo i Lean Management.


36 ❙ ZARZĄDZANIE ❙ Production Manager
CZARODZIEJSKA RÓŻDŻKA, CZYLI LEAN
„PODANE PO POLSKU”
O iluzjach polskich „zarządców”
Czarodziejska różdżka
to narzędzie magów, za sprawą którego spełniają się życzenia
lub wydarzają niesłychane
i niemożliwe w realnym świecie rzeczy. Lean Management
to sposób zarządzania, w którym kładzie się nacisk na odchudzanie procesów ze zbędnych czynności, niedodających, w oczach klienta, wartości do produktu. Czy można zrobić to właśnie za pomocą czarodziejskiej różdżki? Posłuchaj...


Production Manager ❙ ZARZĄDZANIE ❙ 37
W pewnym kraju o niskich górach, zimnym morzu żyli ludzie, którzy na wszystko narzekali. Cokolwiek by się nie stało, zawsze ktoś zrobił coś lepiej – wyżej skoczył, szybciej pobiegł czy więcej zarobił. Miesz- kańcy rzadko byli z siebie dumni. Mieli jednak jedną ważną cechę: byli bardzo waleczni. Kiedy któremuś z nich działa się krzywda albo na horyzoncie poja- wiał się wróg, stawali razem do walki z poczuciem misji i wiary w zwycięstwo. Nie zawsze wygrywali, ale ważne było dla nich to, że walczyli, nie poddawali się, przeganiali najeźdźcę – choćby żaden z nich miał nie pozostać na polu bitwy żywy.
Przyzwyczajeni byli do zjawisk nadprzyrodzonych. Pewną bitwę, w której pokonali wroga, nazwali „Cu- dem nad Wisłą”, inną upamiętniali przez kilkaset lat, mimo iż nie potra li wykorzystać odniesionego zwycięstwa. Ważnymi wydarzeniami były dla nich ruchy ludowe zwane powstaniami, podczas których próbowali pokonać okupantów, wyginając rękami lufy karabinów albo walcząc w kilkunastu żołnierzy z wojennym okrętem. Najsłynniejszym było wygna- nie z kraju wroga po masowym zaprzestaniu pracy. Lubili się buntować.
KRAINA BEZ SYSTEMOWEGO ZARZĄDZANIA
Ich dzieci edukowano na przykładzie buntowni- czych lektur i produkcji lmowych o wiele mó- wiących tytułach: „Potop”, „Czterej pancerni i pies”, „Stawka większa niż życie”, „Miasto 44”, „Żołnierze Wyklęci” czy „Dziady”. Lubili określać swoją litera- turę jako „Wielka Improwizacja”. Chętnie czytali też nowelki o dzieciach spalonych w piecu czy zamę- czonym w kopalni koniu, albo panu, który nie przy- znał się, że chudnie i zwężał swoją kamizelkę. Ich Bohaterami narodowymi byli m.in. lokalny Robin Hood o imieniu Janosik, buntownik Konrad oraz, nierozumiany przez nikogo, romantyk Kordian. Po- jawiali się też cudotwórcy: szpieg J-23, kapitan Żbik
czy narodowy pionier skoku przez płot o słowiań- skim imieniu Lech. Mieszkańcy rzeczonego kraju interesowali się piłką nożną, lekką atletyką, skokami narciarskimi, wyścigami samochodowymi, gdy tam odnoszono zwycięstwa. I nieustannie wierzyli, że ich narodowa drużyna pokona teutońskiego smoka... Choć pełen kompleksów i zmęczony walką, był to jednak naród bardzo przedsiębiorczy. Aż dziw bierze, że odkrywca Ameryki nie wywodził się z ich plemion, bo działał bardzo podobnie – płynął w stronę przeciwną niż wszyscy, wierząc, że znajdzie nową drogę do Indii. Nie słuchał nikogo, nawet wła- snych żeglarzy. Dopłynął i wrócił w chwale, lecz do- piero po latach zorientował się, że odkrył nowy ląd. Mieszkańcy kraju nad Wisłą potra li tworzyć z ni- czego. Z polowego łóżka budowali centra handlowe, z garażu fabryki z kilkoma halami, z jednego sa- mochodu – otę transportową, a z kiosku z zapie- kankami – sieć restauracji. Jednak często te interesy pożerały smoki z obcych krain. Być może dlatego, że nikt nie nauczył rozwiązywania problemów ich właścicieli.
Budując autostrady, zamiast tańszych i nowocze- snych rozwiązań działających w innych krajach, wznieśli bramki, na których ludzie pobierają opła- ty. Kiedy ich przepustowość doprowadza do wielo- kilometrowych zatorów, wspaniałomyślny władca pokrywa wszystkie koszty z pieniędzy publicznych i odblokowuje ruch. Kiedy natomiast przestępca skazany na grzywnę nie jest w stanie jej zapłacić, wtrąca się go do lochów, karmiąc i utrzymując. Rów- nież za publiczne pieniądze. Takich absurdów jest więcej. Żaden nie ma nic wspólnego z systemowym, ani nawet systematycznym działaniem, na którym opiera się nowoczesne zarządzanie.
Prezes, dyrektor, kierownik, mistrz, brygadzista, planista, księgowy, magazynier – to role w zespole, a nie stanowiska
czy pozycje w siatce płac.
Tomasz Król


38 ❙ ZARZĄDZANIE ❙ Production Manager
KLIENT CHCE WIĘCEJ
Lean Management to lozo a ciągłego poprawia- nia. Choć zdecydowanie podejście amerykańskie, zorientowane na szybkie i oszczędne działanie, różni się od japońskiego, w którym kładzie się na- cisk na ciągłe doskonalenie systemu, to jednak oba zakładają rozwiązywanie problemów. Po to właśnie, na przestrzeni wielu dziesięcioleci, opracowano me- tody, których skuteczność jest wprawdzie mniejsza niż przy użyciu czarodziejskiej różdżki, ale daje gwa- rancję działania w rzeczywistym świecie. Firmy, któ- re odnoszą sukces, swoją tajną broń trzymają w sza- e z napisem: „Organizacja ucząca się”.
Nie wszyscy jednak chcą to zaakceptować. Na przy- kład Tomek – właściciel sporej rmy, w której pro- dukuje się ceramikę. Gdy go spotkałem, wytwarzał głównie na eksport z kilkudziesięcioprocentową marżą, więc nie skupiał się na kosztach. Chciał po- móc ludziom, by pracowali wydajniej i wygodniej. Ilość zamówień stale wzrastała. Wierzył, że uda mu się zbudować solidną i poważną rmę. Rozumiał, że trzeba inwestować. Przyjrzeliśmy się wspólnie orga- nizacji, narysowaliśmy procesy, opisaliśmy proble- my i wąskie gardła.
– Chciałbyś poprawić wydajność, tak? – spytałem. –Tak. Chciałbym robić więcej niż dotychczas, bo klienci są w stanie więcej zamówić. Interesuje mnie jakieś 30 proc. wzrostu wydajności.
– To, jak widzisz z mapy, jest możliwe. Trzeba zmniej- szyć wielkość partii, ustandaryzować procedurę mie- szania i wylewania, a potem skupić się na problemach jakościowych, które – póki co – rozwiązuje dział szli- fowania – tłumaczyłem.
– To są manualne procesy. Nie wiadomo, jak się za- chowa materiał. Wszystko co zepsuje odlewnia albo szli erzy można poprawić na obróbce końcowej – na- wiązał.
– Wiesz, że może okazać się, że trzeba będzie zainwe- stować w urządzenia?
– Mam dużo pieniędzy, więc kupimy co trzeba.
– A wiesz, że kiedy podniesiemy wydajność, proble- mem okaże się bezpieczeństwo? Warunki pracy będą bardziej szkodliwe. Trzeba będzie zainwestować w profesjonalną wentylację i ubrania.
– Damy sobie radę – zakończył. NIE ZA MOJE PIENIĄDZE
Przystąpiliśmy zatem do działania. Zmniejszyliśmy wielkość partii produkcyjnej do jednej sztuki. Od- lewnicy nie musieli już męczyć się, napełniając jed- nocześnie wiele form. Produkcja była płynniejsza. Nalewanie odbywało się w ustalonym miejscu, bez konieczności chodzenia z wiadrami. Ustandaryzo- waliśmy recepturę: ilości poszczególnych składni- ków, czas dozowania i kolejność. Proces zaczął być powtarzalny. Poprawiliśmy formowanie, co wyeli- minowało ubytki oraz naddatki, wiec skrócił się czas szlifowania. Stanowiska zostały wyposażone zgod- nie z regułami 5S. Powstał plan poprawy wentylacji. I wtedy Tomek powiedział:
– Wiesz co? Już dwa miesiące nam pomagasz, a ja nie widzę efektów. Wydajność nie wzrasta. Oni robią do- kładnie tyle samo, ile wcześniej.
– Ale dawniej w rmie nadgodziny były normą. Teraz z reguły pracownicy kończą pracę o 13:30. Nie robią więcej, bo mają określone przez Ciebie normy. Jest mniej błędów, a Ty zwolniłeś jednego szli erza, więc ludzie boją się, że jak będą niepotrzebni, to też stracą pracę – przekonywałem.
– Hmmm... Co proponujesz?
– Zmianę systemu motywacyjnego. Zaangażuj pra- cowników w proces. Pozwól im być właścicielami swoich stanowisk. Niech je usprawniają, dbają o nie i,


poprzez standardy, ustanawiają własne normy. Niech produkują więcej. Pozwól im się od siebie uczyć. Kie- dy będą bardziej wszechstronni, ich poczucie wartości wzrośnie. A wtedy sami pokierują Twoją rmą.
– Żartujesz? Mam im płacić za to, że chce im się pra- cować? Masz jakieś narzędzie, żeby przestrzegali stan- dardów? Jakiś audyt?
– Tak. Tyle, że lepiej osiągnąć stan, w którym pra- cownicy działają sami. Mają wewnętrzną motywację i kontrolują się nawzajem. Pozwól im się zaangażo- wać i nagródź ich wysiłek premią... – wyjaśniałem.
– Czekaj! Każdy z nich podpisał umowę, że będzie dobrze wykonywał swoją pracę. Mam dodatkowo za to płacić? Trzeba stworzyć im warunki i bezwzględ- nie kontrolować. Być może z niektórymi trzeba się bę- dzie rozstać. Mam ich szkolić za MOJE pieniądze, żeby potem odeszli?
– Wiesz, idealnie jest, gdy ludzie mają wewnętrzną motywację. Myślą o tym, co robią, mają mentalność
...istotą nowoczesnej organizacji jest człowiek i jego „twardy dysk”, zawierający nieocenioną bazę pomysłów na nadążenie za zmieniającymi się warunkami.
usprawniania, wnoszą swój wkład w proces produk- cyjny. To jest właśnie ten japoński Kaizen...
– Słuchaj, to nie działa... Myślałem, że z twoim do- świadczeniem masz sprawdzone metody na to, żeby poprawić wydajność... Jestem zawiedziony...
PANOWIE W FORTECACH
Wdrożenie skończyło się przez prosty fakt – brak zrozumienia tego, że pracownik jest osobą. Że pro- ces, zwłaszcza produkcyjny, w dużej mierze opiera się na ludziach. Im są oni mądrzejsi i sprytniejsi, tym
XX MIĘDZYNARODOWE TARGI ENERGETYKI I ELEKTROTECHNIKI
XV TARGI ODNAWIALNYCH ŹRÓDEŁ ENERGII
Production Manager ❙ ZARZĄDZANIE ❙ 39


40 ❙ ZARZĄDZANIE ❙ Production Manager
lepiej dla właściciela. Niestety, większość znanych mi decydentów rm oczekuje, że ich podwładni będą głupsi od nich i że w ten sposób zbudują swój autorytet. Taki właściciel to lokalny bohater, który stworzył swój folwark i daje pracę okolicznej lud- ności. Po co zatem miałaby się wymądrzać, skoro ma tak dobrego pana?
Rzecz w tym, że osiemnasty wiek już dawno minął. Podobnie jak dwudziesty, w którym ludzie ochoczo zamieniali chłopskie sukmany na fabryczne fartu- chy i pracowali od świtu do świtu, w nadziei na lep- sze życie. Nastała era informacji. Świat stał się tak mały, że dowolna wiedza limitowana jest tylko szyb- kością łącza internetowego. Każdy pracownik, który ma ochotę to sprawdzić dowie się, że koncepcja Lean Management nie polega li tylko na narzędziach. Za- kłada ona bowiem włączenie wszystkich pracow- ników we wszystkie procesy zachodzące w rmie, dzielenie się z nimi wszelkimi informacjami, a także wspólne rozwiązywanie problemów, a więc działanie jak jeden zespół. Prezes, dyrektor, kierownik, mistrz, brygadzista, planista, księgowy, magazynier – to role w zespole, a nie stanowiska czy pozycje w siatce płac. Nie wszyscy polscy menedżerowie lub właściciele rm są gotowi na takie spojrzenie. Dla większości z nich to cios prosto w twarz. Obudowani tytuła- mi i okopani sekretariatami, bezpiecznie prowadzą swoją walkę w zbrojach garniturów i fortecach ga- binetów, traktując pracowników jak mięso armat- nie i dziwiąc się, że ludzie uciekają. Jeśli pracownicy odchodzą („bo im się poprzewracało w głowach”) oznacza to tyle, że nie udało się ich przekonać do własnej organizacji. Przyroda nie lubi próżni, więc biurowi generałowie obserwują, że na miejsce odchodzących przychodzą nowi pracownicy, którzy jednak„nierozumieją,cosiędonichmówi”.Skupia- ją się wtedy na standaryzacji, wizualizacji czy innych technikach, wciąż nie pojmując, że istotą nowocze-
snej organizacji jest człowiek i jego „twardy dysk”, za- wierający nieocenioną bazę pomysłów na nadążenie za zmieniającymi się warunkami.
SYSTEMOWE DZIAŁANIE I OTWARTY UMYSŁ
Są na szczęście także mądrzy menedżerowie. Oni wiedzą, że maszyny były ważne w erze fabryk. A te- raz, w erze informacji, ważny jest człowiek. To od nie- go i jego sposobu przetwarzania produktu zależy wizerunek ich rmy. Mądrzy menedżerowie auto- matyzują zatem procesy proste, męczące człowieka. Skupiają się na tym, aby jak najlepiej wykorzystać po- tencjał pracujących z nimi ludzi. Dbają o ich bezpie- czeństwo i okazują im szacunek. Narzędzia, techniki i metody są dla nich tylko środkami prowadzącymi do celu, a nie czarodziejskimi różdżkami, na których dotknięcie czekają bohaterowie bajek.
Nie twierdzę, że nasze narodowe cechy powinniśmy zastąpić japońskimi, amerykańskimi lub koreańskimi. Warto jednak adaptować niektóre zachowania, jeśli chce się przetrwać. Porzucenie narodowej dumy czy inklinacji do pospolitego ruszenia na rzecz systema- tycznego, systemowego działania z umysłem otwar- tym na zmieniający się świat można jednak z powo- dzeniem zarekomendować wielu polskim rmom. Pamiętać należy także, że modne od kilku lat w Polsce podejście Lean jest obecne u światowych liderów już od lat siedemdziesiątych. Świat już dawno doszedł do wniosku, że obecnie nie przystaje ono w pełni do nowej rzeczywistości. To, co warto z niego czerpać to zdrowy rozsądek, dążenie do lepszego i umiejęt- ność uczenia się organizacji, by nie można było po raz kolejny powiedzieć, że „nowe przysłowie Polak sobie kupi, że i przed szkodą i po szkodzie głupi! ”.
Tomasz Król – ekspert w dziedzinie wdrażania Lean Management, konsultant, trener i autor programów szkoleniowych w obszarze zarządzania produkcją
Twórca Instytutu Doskonalenia Produkcji, a obecnie jego dyrektor zarządzający. Posiada dwudziestoletnie doświadcze- nie w usprawnianiu procesów produkcyjnych według lozo i Lean Management. Przeprowadził ponad 100 projektów wdrożeniowych i blisko 1000 szkoleń w różnych obszarach procesów produkcyjnych w niemal wszystkich branżach, także usługowych. Pomysłodawca cyklu konferencji Lean Camp (od 2012 roku). Współtwórca Systemu Trwałej Efektyw- ności Produkcji (S.T.E.P.). Wykładowca studiów podyplomowych na Uniwersytecie Ekonomicznym we Wrocławiu, Wyższej Szkole Europejskiej im. ks. Józefa Tischnera i Wyższej Szkole Ekonomii i Informatyki w Krakowie. Dotychczas współpraco- wał m.in. z: NUTRICIA, Cadbury Wedel Sp. z o.o. Wagony Świdnica SA, FAM SA, PESA Pojazdy Szynowe, POCH SA, Victaulic Polska, Scania Poland, KGHM, Stolbud.


MEETINGS
PROGRAM KONFERENCJI
1 | ZDROWY GEN TRANSFORMACJI TOYOTY – NIEKOŃCZĄCA SIĘ EWOLUCJA Kazuyoshi Tsuyukusa – Chief Executive Officer, Commelina Int.
2 |
3 |
4 |
5 |
8 |
BUDOWANIE KULTURY ZMIANY NA PRZYKŁADZIE FABRYKI GMMP
Ewa Barańska – Unit Manager Manufacturing Engineering, General Motors
TEORIA OGRANICZEŃ – „ODPOWIEDNIA” WYDAJNOŚĆ W WARUNKACH NIESTABILNOŚCI POPYTU
Jerzy Rychlewski – CEO, Flow Consulting
UCZ SIĘ PRZEZ DZIAŁANIE. WDRAŻANIE PRAKTYKI STAŁEGO ROZWOJU – FAKTY I LICZBY (ENG)
Giuseppe Ravazzolo – Chief Executive Officer, WTCO Polska
BEZPIECZEŃSTWO CIĄGŁOŚCI DZIAŁANIA – JAK BEZPIECZNA JEST PRODUKCJA W MOJEJ FABRYCE?
Norbert Bogucki – dyrektor zarządzający, Bestway Consulting
6 7 |
6
|
PRAGMATYCZNE INNOWACJE NA PODSTAWIE TRIZ JAKO ELEMENT BUDOWANIA PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ INNOWACYJNYCH FIRM
Kazimierz Anhalt – prezes, Gateopen Innovation Consulting
WIODĄCA ROLA LIDERA W PROCESIE ZMIANY ORGANIZACJI
Piotr Wiśniewski – Managing Director, DB77 Consulting
JAK PRZECIWDZIAŁAĆ NADUŻYWANIU ZWOLNIEŃ LEKARSKICH W BRANŻY PRODUKCYJNEJ?
Partnerzy:
Partnerzy merytoryczni:
Partnerzy medialni:
Paweł Sobol – adwokat, Raczkowski Paruch
ZGŁOSZENIA | Natalia Stryjak, [email protected], tel.: +48 881 26 44 64


42 ❙ ZARZĄDZANIE ❙ Production Manager
SZÓSTY ZMYSŁ ZARZĄDZANIA ZMIANĄ
W pełni poczytalna transformacja
W wielu przedsiębiorstwach można zaobserwować niepohamowany pęd niektórych
menedżerów do zmiany wszystkiego, bez dokładnej analizy sytuacji, co prowadzi do najczęściej popełnianego błędu:
WPROWADZANIA ZMIANY BEZ NALEŻYTEGO JEJ PRZYGOTOWANIA. To, tak zwane, agilowe (zwinne) zarządzanie zmianą, może być
szkodliwe i zabójcze dla rmy. Niestety, menedżerowie mają również tendencję do skupiania się na merytorycznej stronie
wprowadzenia zmiany, pomijając jej psychologiczne aspekty.


Production Manager ❙ ZARZĄDZANIE ❙ 43
W 2017 roku jedynymi pewnymi rzeczami w bizne- sie są podatki i...ZMIANA. Uwaga zarządów i wyż- szych rangą menedżerów skierowana jest na zjawi- sko, którego wcześniej unikali jak ognia. Nie lubimy zmiany, boimy się jej, ponieważ wiąże się z niepew- nością. Dlatego, zanim uruchomimy proces zmiany, należałoby najpierw odpowiedzieć sobie na pyta- nia: Czy potra my ją wprowadzać i zarządzać nią? Jak się do niej przygotować? Czy wykorzystujemy wszystkie możliwości, które ze sobą niesie? I w koń- cu: Czy wyciągamy wnioski ze zmian, które nie speł- niły naszych oczekiwań?
Przygotowując się do wprowadzenia przekształ- ceń w organizacji, trzeba zastanowić się nie tylko nad planem ich przeprowadzania, jego etapami, ale przede wszystkim nad ich wielopoziomowością. Wielu decydentów nie zdaje sobie nawet sprawy, że rma musi być gotowa na poziomie indywidu- alnym, zespołowym i organizacyjnym (zazwyczaj skupiają się tylko na tym ostatnim). Bez względu na poziom lub zakres, ludzie bezpośrednio doświad- czający zmiany są tak naprawdę najistotniejszym jej elementem. To właśnie od nich w końcowej fazie or- ganizacyjnej zależeć będzie sukces lub porażka. Bez obserwacji wpływu podjętych działań na poszcze- gólne osoby w rmie, nie mamy szans skutecznie zarządzać zmianami na dużą skalę. Istotną kwestią związaną z funkcjonowaniem organizacji jest rola zespołów. Obecnie większość projektów realizowa- na jest w oparciu o zespoły zadaniowe, a ich sukces zależy od umiejętności efektywnej współpracy.
FAZY REAKCJI NA ZMIANĘ
Kadra zarządzająca, wprowadzając zmiany w orga- nizacji, bardzo często nie bierze pod uwagę ilości czasu i energii, jakie pracownicy muszą poświęcić, aby odzwyczaić się od starych wzorców zachowań. Użyteczna jest w tym przypadku analiza mecha- nizmu nabywania nowej umiejętności. Przeanali-
zujmy swoją pierwszą jazdę nowym samochodem. Dla większości ludzi radość z jego posiadania jest tłumiona przez nerwowość, jaka towarzyszy pierw- szej jeździe. Siadanie za kierownicą starego modelu to czynność automatyczna, podobnie jak przekręce- nie kluczyka i ruszenie. Jednakże w nowym samo- chodzie wszystkie przyciski i panele kontrolne mogą znajdować się w innych miejscach. Zapoznamy się z nimi metodą prób i błędów lub zagłębiając się metodycznie w instrukcję obsługi auta. Wcześniej wszystkie czynności wykonywaliśmy automatycz- nie, teraz musimy się nad nimi zastanowić. Myślenie nie tylko wymaga czasu, lecz również „przestrzeni psychologicznej”, której zazwyczaj nie mamy pod- czas jazdy nowym samochodem z „normalną” pręd- kością. Zewnętrzna ocena tego, co robimy zapewne potwierdziłaby okresowe zmniejszenie się naszej wydajności i skuteczności, a co za tym idzie – obni- żenie naszej wiary w siebie. W miarę upływu czasu obawy zmniejszają się dzięki zdolności do asymilo- wania nowych informacji. Podobne objawy i stany towarzyszą pracownikom, których dotykają zmia- ny w organizacji. Koncepcja zakładająca, że ludzie przechodzą pewien proces psychologiczny podczas zmian stała się bardziej dostrzegalna po opubliko- waniu badań przeprowadzonych przez Elizabeth Kubler-Ross. Jej teoria głosi, że ludzie w konfrontacji ze zmianą zachodzącą w świecie zewnętrznym do- świadczają różnych wewnętrznych stanów psycho- logicznych: od zaprzeczenia, gniewu, przez per- traktowanie, depresję, aż po akceptację (rys. 1).
Rys. 1. Krzywa zmiany Elizabeth Kubler-Ross
Elżbieta Ukalska
SZOK
1
2
ROZWIĄZYWANIE 7 PROBLEMU
ZAPRZECZENIE
3 GNIEW LUB OBWINIANIE PERTRAKTOWANIE
4
I OBWINIANIE SAMEGO SIEBIE
DEPRESJA
I DEZORIENTACJA
5
Czas
6 AKCEPTACJA
Nastroje, energia i wydajność


44 ❙ ZARZĄDZANIE ❙ Production Manager
...w Polsce wielu menedżerów ogranicza swoją komunikację z pracownikami do wydawania prostych poleceń, a tego typu komunikaty nie pozwalają zrozumieć istoty zmiany.
Przełożeni bardzo często nie są świadomi faktu istnienia opisanych przez badaczkę stanów emo- cjonalnych, przez które przechodzą pracownicy. Zmiany personalne i organizacyjne są przeważnie wynikiem długotrwałych procesów, wśród których można wyróżnić powyższe fazy.
ZBUDOWANIE STRATEGII KOMUNIKACJI
Kluczowym czynnikiem każdej transformacji jest utrzymanie zaangażowania pracowników, a uwzględniwszy wspomniane fazy, nie jest to pro- ste ze względu na obniżony poziom satysfakcji pod- władnych, spadek pewności siebie i podważanie przez nich sensu zmian.
Najtrudniejszym zadaniem, bez względu na to, czy rzecz dotyczy fuzji, przejęcia, reorganizacji czy in- nego rodzaju transformacji nie jest, jak mogłoby się wydawać, wdrożenie nowego systemu czy struktury organizacyjnej, ale właśnie zbudowanie zaangażo- wania pracowników, kierowników lub osób decy- dujących na różnych szczeblach rmy; przekonanie wszystkich grup interesariuszy do tego, że rma po wdrożeniu zmian jest w stanie lepiej prospero- wać, stając się w pełni wiarygodnym pracodawcą. Przeprowadzenie tego rodzaju operacji wymaga przygotowania odpowiedniej jakości i dopasowania STRATEGII KOMUNIKACJI. Niezbędnym wkła- dem jest zaplanowanie setek spotkań z adekwatny- mi dla każdej grupy interesariuszy komunikatami,
Na każdym etapie wprowadzania zmian powinniśmy zdawać sobie sprawę,
że o powodzeniu stanowią przekonani
do niej ludzie, a nie wypracowanie nowych procedur i systemów.
podczas których powinny zostać zaprezentowane plany, zamierzenia i wartości.
Właściwie opracowana strategia komunikacji po- winna zawierać m.in.: sposoby integrowania pra- cowników, wzmocnienia ich zaangażowania oraz rozwijania świadomości biznesowej.
Bardzo często osoby decyzyjne są przekonane o słuszności zakomunikowania zmiany tylko wyż- szym i średnim szczeblom w rmie, zapominając o pracownikach funkcjonujących niżej. Tego typu postępowanie rodzi chaos, plotki i nieporozumie- nia, ponieważ bazując jedynie na domysłach, każdy tworzy swoją historię, nasilają się więc lęki oraz nie- pewność. Zmiana zmusza ludzi do wyjścia ze stre- fy komfortu, a brak komunikacji skutkuje utratą zaangażowania w wykonywanie codziennych obo- wiązków oraz wywołuje opór wobec przekształceń. Ludzie zaczynają traktować je jako zagrożenie swo- jej pozycji w rmie, tworzą nieformalne grupy blo- kujące. Największym wyzwaniem dla menedżerów w procesie przeprowadzania zmian jest nakłonienie pracowników, aby brali odpowiedzialność za reali- zowane zadania i silniej identy kowali się z nową strategią rmy.
MODEL KOTTERA
Przy wprowadzeniu zmian w dużych organizacjach wskazane jest wtajemniczenie w projekty najpierw wybranych osób, będących w swoich środowiskach liderami opinii oraz pozyskanie ich poparcia, tj. zbudowanie koalicji np. zgodnie z ośmiofazowym modelem Kottera. Model ten jest wynikiem ana- lizy informacji uzyskanych w procesie doradztwa w ponad 100 organizacjach przechodzących różno- rakie zmiany. Kotter ze swoich badań wyniósł sze- reg ważnych lekcji, przekształcając je w użyteczny ośmiofazowy model (patrz ramka). Nawiązuje on do niektórych zagadnień związanych z przywódz- twem w trakcie zmian, podkreśla wagę „odczuwa- nia potrzeby zmian” w organizacji, kładzie nacisk na potrzebę komunikowania wizji, a także na utrzy- mywanie POZIOMU KOMUNIKACJI na możliwie wysokim poziomie.


Production Manager ❙ ZARZĄDZANIE ❙ 45
OŚMIOFAZOWY MODEL JOHNA KOTTERA obejmuje:
1. Wytworzenie poczucia pilności zmiany.
2. Sformułowanie silnej koalicji przewodniej – czyli zorganizowanie dobrze współpracującej ze sobą
grupy ludzi.
3. Stworzenie wizji w celu ukierunkowania wysiłku
zmian oraz opracowania strategii ich osiągnięcia.
4. Komunikowanie wizji – konieczność dotarcia z in- formacjami do przynajmniej 10 razy większej niż zaplanowanej liczby osób. Wizja, towarzyszące jej strategie oraz nowe zachowania muszą być komu- nikowane z wykorzystaniem jak największej liczby różnorodnych sposobów. KOALICJA PRZEWODZĄ- CA POWINNA JAKO PIERWSZA STOSOWAĆ NOWE
MODELE ZACHOWAŃ.
5. Delegowanie na innych działania zgodnego z zasa-
dą: POZWÓL LUDZIOM NA EKSPERYMETOWANIE.
6. Planowanie i kreowanie szybkich sukcesów – po-
szukuj i ogłaszaj krótkoterminowe, zauważalne
udoskonalenia.
7. Konsolidowanie udoskonaleń i realizacja kolej-
nych zmian – awansuj oraz nagradzaj tych, którzy
promują wizję i zgodnie z nią pracują.
8. Instytucjonalizacja nowych zachowań – UPEWNIJ SIĘ, ŻE KAŻDY ROZUMIE, IŻ NOWE ZACHOWANIA
PROWADZĄ DO SUKCESU ORGANIZACJI.
Opisane przez Kottera w drugim kroku formowanie koalicji wiodącej oraz rola nieformalnych Liderów Zmian są bardzo pomocne przy przygotowywaniu gruntu oraz tworzeniu odpowiedniego klimatu
do przeprowadzenia zmian. Bezpośredni kontakt z nieformalnymi Liderami Zmian pomaga bardzo często uzyskać zdecydowanie większe poparcie
i zaangażowanie w transformację niż jakiekolwiek o cjalne komunikaty zarządu.
AMBASADORZY ZMIAN
Menedżerowie zazwyczaj nie wiedzą jak efektywnie zarządzać zmianą. Genialne opracowywane strate- gie, na których skupia się kadra, a także decyzje o ich wdrażaniu „od 1 stycznia” nie oznaczają, że zarządza się zmianą. Nie zdają sobie ponadto sprawy jak waż- na w procesie zmiany jest skuteczna komunikacja (są tego nieświadomi lub nie poświęcają zagadnieniu czasu). Warto więc powołać i zaangażować Liderów Zmiany, których rola jest tym ważniejsza, im więcej (w szczególności w Polsce) menedżerów ogranicza swoją komunikację z pracownikami do wydawania prostych poleceń, a tego typu komunikaty nie po- zwalają zrozumieć istoty zmiany.
Rolą Liderów Zmian jest tworzenie atmosfery sprzy- jającej zmianie. Przeprowadzą przez nią organizację, nie tylko nie tracąc kontaktu ze współpracownika- mi, ale angażując ich i korzystając z ich doświadcze- nia oraz pomysłów. Na każdym etapie wprowadza- nia zmiany powinniśmy zdawać sobie sprawę, że o powodzeniu decydują przekonani do niej ludzie, a nie wypracowanie nowych procedur i systemów. Skuteczne przeprowadzenie zmian nie uda się bez odpowiedniego przedstawienia ich jako szansy na rozwój – nie tylko przedsiębiorstwa, ale również pracowników. POWINNIŚMY KOMUNIKOWAĆ NIE TYLKO TO, CO ZMIANA OZNACZA DLA FIRMY, ALE TEŻ DLA POSZCZEGÓLNYCH JED- NOSTEK ORAZ TO JAK BĘDZIE SIĘ PRZEKŁA- DAŁA NA CODZIENNE FUNKCJONOWANIE
Bardzo często osoby decyzyjne są przekonane o słuszności zakomunikowania zmiany tylko wyższym i średnim szczeblom decyzyjnym w rmie, zapominając
o pracownikach funkcjonujących niżej.
PRACOWNIKÓW, ABY UTRZYMAĆ ZAAN- GAŻOWANIE W PROCES ZMIAN. Rolą Liderów Zmiany jest ciągłe prezentowanie zaangażowania w prowadzone działania oraz zapewnianie o słuszno- ści i konieczności jej realizacji, a także ciągła interak- cja z pracownikami oraz tłumaczenie powstających niejasności. Pamiętajmy, że otwarta, szczera rozmowa może przyczynić się do przełamania niechęci i oporu otoczenia zainteresowanego zachowaniem status quo. Lider Zmiany, aby był skuteczny, powinien mieć od- powiednią pozycje w strukturze organizacyjnej.
W większości rm panuje przekonanie, że po zako- munikowaniu zmiany, przydzieleniu osobom odpo- wiedzialnym za proces odpowiednich ról i zakresu obowiązków, wszystko niejako samo podąży we wła- ściwym kierunku. Zapomina się o monitorowaniu i kontrolowaniu przebiegu zmian. Wówczas, w ostat- nim etapie realizacji, pojawiają się nieprzewidziane trudności. Uwidacznia się także rola Lidera Zmian, którego zadaniem jest właśnie monitorowanie ich przebiegu, pośredniczenie w przepływie informacji dotyczących kierunku przeobrażeń rmy, stopniu realizacji procesu czy celów strategicznych. W du-


46 ❙ ZARZĄDZANIE ❙ Production Manager
Żródła
„Nadawanie Sensu Zarządzaniu Zmianą. Kompletny Przewodnik po Modelach, Narzędziach
i Technikach Zmiany Organizacyjnej.”, Esther Cameron, Mike Green.
„Leading Change”, John P. Kotter.
Elżbieta Ukalska – Akredytowany Trener Centrum Rozwiązań Menedżerskich S.A.
Specjalizuje się w szkoleniach z zakresu asertywności, egzekwowania i konstruktywnej krytyki oraz wywierania wpływu, perswazji i obrony przed manipulacjami. Podczas swojej kariery zawodowej współpracowała m.in. z AARSLEFF Sp. z o.o., Interpersonal S.C, Solid Consulting, Promar International, Wyższą Szkołą Ekonomii i Innowacji w Lublinie, Centrum Roz- wiązań Menedżerskich S.A, CTS Customized Training Solutions.
e-mail: [email protected]
żych organizacjach oraz przy złożonych transforma- cjach dobrze jest mieć Liderów Zmiany na każdym szczeblu hierarchii organizacji.
Nie zapominajmy, że monitorowanie nie powinno być mylone z bezwzględnym kontrolowaniem, ale raczej przybrać charakter nieformalnych rozmów, mających na celu uzyskanie informacji o postępie prac, zdiagnozowanie ewentualnej potrzeby inter- wencji i wsparcia oraz określenie, w jakiej fazie emo- cjonalnej znajdują się pracownicy. Przedstawianie celów wyjaśniające m.in. jak praca poszczególnych osób przekłada się na realizację strategii organizacji, sprzyja wdrażaniu zmian. Zarządzając zmianą i stra- tegią komunikacji należy również uwzględnić wiek pracowników, gdyż osoby generacji Y, a już nawet i Z, nie dostrzegają żadnej wartości w przełożonym, któ- ry tylko nadzoruje pracę (mogą robić to sami dzię- ki nowoczesnym urządzeniom). Dla nich wartość to praca z mentorem, trenerem czy coachem, które- go szanują. Dlatego istotniejsza jest pozycja i autory- tet Lidera Zmiany, który powinien charakteryzować się przede wszystkim bardzo dobrymi umiejętno- ściami komunikacyjnymi, empatią, dzięki której bę- dzie potra ł zmobilizować oraz docenić każdego za- angażowanego w zmianę. Liderzy Zmiany powinni budzić uznanie, autorytet i zaufanie wśród szerego- wych pracowników. Dają sygnał, że skoro ktoś taki jest orędownikiem zmiany, angażuje się, musi to być coś znaczącego i wartego realizacji.
NIE PO OMACKU
Opisane przez Kottera stworzenie wizji i punktu docelowego, konieczność ich komunikowania jak najszerszemu gronu zainteresowanych oraz święto- wanie „szybkich zwycięstw” pozwala sterować pro- cesem zmian. Ich częstotliwość i zakres wymagają ciągłego monitorowania procesu i jego efektów. Nie- stety, wiele rm o tym zapomina. Zazwyczaj zmiany
są realizowane po omacku, bez planu i sprecyzowa- nej wizji końcowej, co nie pozwala na ocenę stopnia ich zaawansowania i skuteczności. W wielu przy- padkach jest to celowe działanie kadry zarządzającej wynikające z braku stuprocentowego zaangażowa- nia się, będącego z kolei konsekwencją kadencyj- ności zarządów, które obawiają się, że sukcesy świę- tować będą ich następcy. Natomiast opracowanie planu monitorowania zmiany określiłoby stopień realizacji założonych celów oraz pozwoliłby na suk- cesywną ocenę zmian oraz efektywności Liderów Zmian. Ocena przebiegu procesu powinna przebie- gać na bieżąco w trakcie jego realizacji, co umożliwia śledzenie dynamiki postępów na każdym jego eta- pie, a zarazem pozwala na szybką reakcje i korektę. Z powyższych rozważań płynie ważny wniosek. Je- żeli pracownicy darzą Lidera Zmiany zaufaniem, widzą zaangażowanie nie tylko jego, ale i całej kadry kierowniczej, mają psychologiczne poczucie bezpie- czeństwa. Umożliwia im ono naukę oraz daje czas na przyswojenie nowych wzorców zachowań i pro- cesów. Mogą również liczyć na realne wsparcie Lide- rów Zmiany, którym dają wówczas sporo swobody działania i, pomimo wątpliwości, pozytywniej pod- chodzą do kwestii zarządzania zmianą w organizacji. Pamiętajmy, że najlepszym narzędziem do tworze- nia otwartego, sprzyjającego zmianie środowiska jest dwukierunkowa komunikacja, ponieważ zrozu- mienie prowadzi do akceptacji, a ta z kolei skłania do działania. Bez komunikacji nawet najlepiej przy- gotowane plany przeprowadzenia zmiany spełzną NA NICZYM.
Największym wyzwaniem przy przeprowadzaniu różnego rodzaju dużych transformacji są ludzie
i ich nastawienie do zmian. Kluczem do zaan- gażowania ludzi jest natomiast bardzo często właściwie dobrana komunikacja, pozwalająca na zapoznanie się z rodzajem, sensem zmian oraz rolą poszczególnych osób w trakcie i po ich prze- prowadzeniu.


KATOWICE
8 marca | WSTĘP WOLNY
Zapraszamy menedżerów produkcji do udziału w konferencji networkingowej pt.:
PRAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA TRANSPORTEM
Outsourcing łańcucha dostaw dla firm produkcyjnych.
Wolisz zająć się produkcją niż zmagać się z problemami logistyki i transportu?
Szukasz rzetelnych podwykonawców i bezpośrednich kontaktów do firm z sektora TSL?
PROGRAM KONFERENCJI:
| MiLoG update’2017. Nowości w niemieckiej płacy minimalnej.
| Przygotuj się do walki o zwrot kar za przeciążenia osi Twoich pojazdów.
| Płaca minimalna również w Austrii i Holandii, czyli więcej znaków zapytania niż odpowiedzi.
| Twoja ciężarówka narzędziem w rękach terrorystów. Nowe ryzyko w transporcie drogowym.
| Zabezpiecz się przed oszustwami i wyłudzeniami na giełdach transportowych – CASE STUDIES.
| Tendencje legislacyjne w prawie pracy w Polsce i pozostałych krajach UE, mające wpływ na działalność transportową.
| Czego boją się przewoźnicy? Niebezpieczne konsekwencje wejścia w życie Dyrektywy o pracownikach delegowanych?
| Polski transport bez ryczałtów. Konsekwencje decyzji TK w aspekcie rozliczania płac minimalnych w UE?
| Transportowy Big Brother, czyli coraz więcej towarów pod specjalnym nadzorem jako efekt zmian podatkowych ważnych dla transportu w 2017 r.
| Wielka zmiana w polskiej polityce migracyjnej. Pracujący w Polsce – również kierowcy – będą mogli łatwiej osiedlać się w Polsce i sprowadzać rodziny.


48 ❙ ZARZĄDZANIE ❙ Production Manager
ZARZĄDZANIE TALENTAMI - PATRZ NA NAJLEPSZYCH Nieoczywista selekcja
W obecnych czasach najbardziej cenioną kompetencją jest umiejętność pracy zespołowej. Niejednokrotnie dobre odegranie przypisanych ról wymaga nie lada talentu. Najważniejszym czynnikiem determinującym postęp organizacji jest takie działanie rmy, dzięki któremu każdy z jej uczestników czuje się częścią większej całości.