Production Manager ❙ ZARZĄDZANIE ❙ 49
W pracy zespołowej sprawdza się zasada Paretto mówiąca, że 20 proc. zespołu będzie wykonywało 80 proc. wszystkich zadań. Z dużym prawdopodo- bieństwem będą to osoby utalentowane, znakomicie znające i odgrywające swoje role. Zatem w jaki spo- sób je wyszukać?
ODPOWIEDNI MATERIAŁ
Podczas pracy dla jednej z międzynarodowych kor- poracji miałem możliwość rekrutacji pracowników, zarówno szeregowych, jak i tych na stanowiska bar- dziej specjalistyczne. Wszystkie procesy wyglądały podobnie – 30 minutowe, niewnoszące nic sen- sownego nt. kandydata, przesłuchanie, po którym następowała selekcja. Pewnego dnia jedna z roz- mów przebiegła nieco inaczej. Kandydat, który ni- gdy wcześniej nie pracował w branży produkcyjnej, starał się o przyjęcie na stanowisko operatora pro- dukcji. Całe dotychczasowe życie zawodowe upły- wało mu na roznoszeniu listów. Był zwykłym, sze- regowym listonoszem. W owym czasie zwalniano listonoszy, postanowił więc się przebranżowić i spróbować swoich sił w produkcji. W procesach re- krutacyjnych, które trwały od rana, uczestniczyłem ja, dwóch kierowników innych działów produkcyj- nych oraz przedstawicielka działu HR. Cała roz- mowa z nieśmiałym listonoszem przebiegła bardzo słabo, mało się odzywał i należało z niego wyciągać odpowiedź na każde zadane pytanie. Po wszystkim dostał od moich kolegów negatywną opinię, jed- nak ja dostrzegłem w nim coś co im umknęło. Gdy oznajmiłem, że jestem na tak i chętnie go powitam w moim zespole, wybuchł śmiech. Nie obyło się bez komentarzy typu: „A po co Ci on? Listy będzie roz- nosił? ”, „Przecież nie ma żadnego doświadczenia! ”. Nie chcąc wdawać się w niepotrzebną dyskusję, sko- mentowałem to krótko: „Ten listonosz za pół roku będzie jednym z moich najlepszych pracowników”. Nie myliłem się. Po sześciu miesiącach był on na tyle
obeznany z najłatwiejszą instalacją, że zdecydowa- łem się powierzyć mu zadania związane z uczeniem kolejnych nowo zatrudnianych pracowników. Po- nadto jego nowym celem było również uruchamia- nie kolejnych, bardziej zaawansowanych technolo- gicznie instalacji.
Dlaczego tak chętnie przyjąłem listonosza? Jeżeli chcemy się czegoś dowiedzieć o kimś z miasta – kogo najlepiej o to zapytać? Kto jest zawsze uprzej- my i miły dla wszystkich bez wyjątku? Kto musi codziennie zapamiętywać multum informacji? Jego talent to umiejętność szybkiego uczenia się, koja- rzenia faktów oraz bardzo mocno rozwinięte kom- petencje komunikacyjne. Takich właśnie ukrytych kompetencji osoby rekrutujące często nie dostrze- gają, najczęściej koncentrując się na tym, co widać w CV. Przypadków na miarę listonosza pojawiło się jeszcze wiele, zarówno wśród pracowników produk- cyjnych jak i kierowników zmianowych. Osoba, któ- ra w pewnym momencie była najmłodsza w zespole i miała doświadczenie tylko na stanowisku operator- skim, okazała się świetnym kierownikiem zmiany. Potra ła doskonale rozwiązywać problemy, zarów- no produkcyjne jak i te na styku kadrowym, posia- dając dodatkowo niesamowity talent do przewidy- wania i wyprzedzania poleceń kierownika działu. Takie spojrzenie na pracowników nasuwa jedno pytanie: Co sprawia, że w tych samych warunkach jedni stają się jednostkami wybitnymi, a inni niczym szczególnym się nie wyróżniają? Czy determinuje to wiedza, inteligencja, zaradność, a może po prostu talent?
DLACZEGO TALENT JEST WAŻNY?
Wiele rm próbuje wyłuskać wyjątkowe talenty, tyl- ko czy każda organizacja wie, czym ów talent jest? Podczas jednego ze spotkań, w którym uczestniczyli kierownicy działów produkcyjnych, menedżer pro- dukcji oraz osoby z HR, kazano nam wskazać kie-
Aleksander Doliński
50 ❙ ZARZĄDZANIE ❙ Production Manager
Można go przyrównać do swoistego ltra, przepuszczającego w konkretnych sytuacjach tylko określone zachowania.
rowników zmianowych wykazujących wyjątkowe talenty. Zapytałem wówczas: „Co to jest ten talent? ” Istnieje bowiem różnica między talentem np. do za- rządzania ludźmi, delegowaniem zadań, a po pro- stu dobrym wykonywaniem swoich obowiązków. Koleżanka z ramienia HR, współodpowiedzial- na za przeprowadzenie projektu, odpowiedziała: „Na przykład, jeden z wyłonionych w zeszłym roku pracowników wyższej kadry, posiada talent znako- mitego przygotowywania się do spotkań – zawsze czyta notatki z wcześniejszego i jest przygotowany do aktualnego”. Byłem zdumiony i zastanawiałem się, czy na pewno jest to ten tajemniczy talent. Je- den z kierowników działu zaproponował swojego pracownika, tak motywując wybór: „On ma talent do rozmów z pracownikami. Sam słyszałem jak pyta, ile dziś zrobili i dlaczego tak mało? ”. Po raz kolejny odczułem zdumienie i ponownie poświęciłem chwi- le na re eksję o naturze ostatniego talentu. Osobi- ście mówię o nim, gdy dana osoba przez długi czas wykazuje pewne zachowania, które nie są wyuczone czy nabyte, ale wręcz wrodzone. Talent determinuje zachowanie człowieka w określonych warunkach. Można go przyrównać do swoistego ltra, przepusz- czającego w konkretnych sytuacjach tylko określone zachowania. Dla mnie ten „ ltr” decyduje o tym, czy pracownik odnajdzie się na stanowisku, poradzi so- bie w nowej roli, uda mu się zgrać z zespołem, czy też, po pewnym czasie, stanie się wybitnym specja- listą. To on robi wspaniałych z jednych, a z innych tylko przeciętnych menedżerów. Dzięki niemu ta sama osoba może być bardzo słabym pracowni- kiem w jednej rmie, ale za to znakomitym w innej. Jego działanie znakomicie widać na przykładzie „mojego” listonosza. Nie odnalazł się on na rozmo- wie rekrutacyjnej, być może zestresował się widząc kilku kierowników, a jego osobisty ltr przepuścił zachowania, które były mu wówczas najbliższe, czyli nieśmiałość i zamknięcie w sobie. Gdy tylko jednak znalazł się w otoczeniu, które bardziej mu pasowało (równorzędnych pracowników), rozwinął skrzydła. Dlatego popełnia się błąd, zatrudniając teoretycznie
najlepszą osobę z rozmowy rekrutacyjnej, nieprzeja- wiającą stresu, otwartą i wygadaną. Często okazuje się jednak, że nie jest ona później czołowym pracow- nikiem.
Selektywności naszych ltrów nie można się na- uczyć, są nam dane jakby od urodzenia. W innym przypadku każda osoba trenująca np. piłkę nożną, po pewnym czasie stałaby się Robertem Lewan- dowskim. Talent nie jest niczym szczególnym, jeżeli pojmujemy go jako powtarzający się wzorzec zacho- wania, odczuwania czy myślenia. Kiedy wyszukuje- my lub przyjmujemy osoby do pracy, czy ktoś z nas myśli o tym jaki dana osoba ma talent? Raczej nie. Zazwyczaj kierujemy się przeświadczeniem, że wol- ne stanowiska należy obsadzać bazując na doświad- czeniu, inteligencji lub determinacji pracownika. Ta- lent, jeżeli ktoś w ogóle o nim myśli, jest postrzegany marginalnie.
Menedżerowie, dla których liczy się doświadczenie przyszłego pracownika, zwracają szczególną uwagę na życiorys zawodowy kandydata. Starannie wery - kują dokumenty każdej osoby, rodzaj wykonywanej pracy oraz pozycję rynkową rm, w których były zatrudnione. Dla takich osób przeszłość kandydata staje się bardzo często oknem na jego przyszłość. Dla tych, dla których liczy się siła umysłu, czyli czy- sta inteligencja, błyskotliwi pracownicy dużo szyb- ciej i lepiej przystosowują się do zmiennych warun- ków. Podczas takich rekrutacji bardzo ważne staje się wykształcenie kandydata.
Zwolennicy teorii mówiącej o tym, że każdej z ról można się nauczyć, ale trudno nabyć umiejętność wytrwałego dążenia do celu, podczas wybierania kandydatów często stawiają na siłę woli. Kierują się tymi osiągnięciami z przeszłości, które mogłyby świadczyć o ich wytrwałości w dążeniu do celu. Można bardzo starannie wybierać pracowników stosując powyższe kryteria, zawsze jednak okaże się, że wśród wyselekcjonowanych osób występują duże różnice w podejściu do wykonywanych zadań oraz osiąganych wyników. Doświadczenie przynosi wiele pożytecznych lekcji, inteligencja to swoiste dobro- dziejstwo, a siły woli, która bardzo często postrzega- na jest jako talent, na pewno nie można się nauczyć. Wiele osób nie dopuszcza do siebie myśli, że istnie- je sporo innych talentów decydujących o sukcesie i przyszłych osiągnięciach pracowników. Asertyw-
Production Manager ❙ ZARZĄDZANIE ❙ 51
ność handlowców lub kierowników, współczucie pielęgniarki, umiejętność zarażania ciekawością, przekazywania wiedzy przez nauczyciela – to te wła- ściwe talenty. Wiele osób twierdzi, że gdy już otrzy- mamy upragnioną posadę, możemy się ich nauczyć albo że nie są to cechy na tyle ważne, aby decydo- wały o sukcesie w danej pracy. Obydwa stwierdzenia są całkowicie fałszywe. Nie można kogoś nauczyć czerpania przyjemności z konfrontacji, wrażliwości na inne osoby, czy wyczuwania subtelnej różnicy pomiędzy członkami zespołu. Nie oznacza to, że doświadczenie, umysł czy siła woli są całkowicie bez znaczenia. Po prostu różny zbiór talentów pracow- nika, wpływający na jego sposób myślenia i układa- nia stosunków z innymi jest dużo ważniejszy.
ZARZĄDZANIE TALENTAMI
Sukces zespołu uzależniony jest od jego członków (tych bardziej i mniej utalentowanych). Nie ważne, czy stoisz na ich czele, czy jesteś członkiem zespołu. Twoim najważniejszym obowiązkiem jest dotrzy- mywanie terminów i wywiązywanie się z ustaleń. Je- żeli zarządzasz zespołem, zwołuj regularnie spotka- nia, na których omawiane będą postępy w realizacji zadań, problemy oraz plany na przyszłość (tylko re- gularnie spotykające się zespoły są w stanie osiągnąć wymierne efekty swojej pracy). Pamiętaj, aby atmos- fera podczas ich trwania była przyjemna i każdy mógł wyrazić swoje zdanie. Nie zapominaj o kiero- waniu rozmowy na tor prowadzący do rozwiązywa- nia problemów. Koncentruj się raczej na przyszłości, aniżeli na dawnych niepowodzeniach. Jako lider staraj się zawsze motywować i pomagać swoim pra- cownikom.
Dobry zespół powinien mieć ustalony pewien ko- deks wartości. Wspólnie zastanówcie się, czym po- winna charakteryzować się tworzona przez was grupa, jakie macie cele oraz gdzie chcielibyście się znaleźć w określonym czasie. Natomiast najważniej- szy podczas budowania zespołu od podstaw jest ja- sny komunikat, że nie ma znaczenia co pracownicy robili w poprzednich rmach i czemu z nich odeszli. Każdy z nich startuje z białą kartą – tylko od niego zależy, jak zostanie zapełniona i jakie świadectwo sobie wystawi.
Dobrze zarządzany zespół powinien mieć jasno zde niowane oraz przedyskutowane cele, a każ- dy z członków – konkretne zadania do realizacji w ustalonym czasie. Należy zachęcać pracowników, aby nawzajem monitorowali oraz sprawdzali swo- je postępy (dlatego tak istotna jest jawność zadań). Dobry lider zespołu to człowiek cieszący się dużym autorytetem wśród jego członków, biorący odpowie- dzialność za ich postępowanie, przestrzegający usta- lonych zasad, aktywny, będący przykładem, nigdy nietracący twarzy (np. przez źle wykonane, na sku- tek zaniedbań, zadanie).
Różni liderzy preferują różne style zarządzania. Część z nich wybiera styl autorytarny tj. taki, gdzie lider wydaje instrukcje, polecenia, którym nikt się nie sprzeciwia. Inni stawiają na styl sprzedażowo- -motywacyjny, w którym nakłaniamy pracowników do działania, stosując stymulacyjne pogadanki oraz argumenty. Kolejne jest zarządzanie partnerskie, charakteryzujące się częstymi dyskusjami, jasnym podziałem zadań, ustalaniem wspólnego frontu działań itd.
Istnieje również styl delegacyjny, w którym powie- rza się zadania tym członkom zespołu, do których ma się zaufanie i których kompetencje są wysoko oceniane. Stawia się tu mocno na fachowość oraz odpowiedzialność pracowników. Praca zespołowa przypomina trochę występ na scenie, zwłaszcza gdy jesteś w roli lidera. Wszyscy przyglądają się sobie, oceniają.
Czy jako szef odniosłeś wrażenie, że gdy mijasz swo- ich pracowników każdy z nich przygląda się Tobie, starając się odgadnąć Twój humor? Czy zauważyłeś, że gdy przyjdziesz do pracy z pozytywnym nastawie- niem, nagle cały zespół zaczyna pracować zupełnie inaczej, tak jakby zostali zarażeni Twoim dobrym humorem? Zarządzając zespołem, talentami należy mieć na uwadze stare, mądre powiedzenie: „Takie owce jak ich pasterz...”.
Dojrzały menedżer wie, że dobrych pracowników należy doceniać i nagradzać, ale tak, aby nie zrobić im krzywdy.
52 ❙ ZARZĄDZANIE ❙ Production Manager
Gdyby wszyscy menadżerowie podjęli minimum trudu i nie kierowali się założeniem, że „ta osoba pracuje w naszej rmie już długo, to będzie się nadawała”, wiele organizacji miałoby dużo lepsze zespoły.
CZY KAŻDY TALENT NALEŻY AWANSOWAĆ
Wielu menedżerów zarządzających zespołami – prędzej czy później – chce wyróżnić swoich pracow- ników i awansować ich. Sami pracownicy, którzy są dobrzy w tym, co robią i patrzą na wyższe stanowi- ska przez złudny pryzmat lepszych wynagrodzeń, większego biura, czasem możliwości wykupu akcji lub innych bene tów. Bardzo często rma sama wy- syłasygnałytypu:„Imwyżej,tymlepiej”.Niezawsze taka praktyka wychodzi na dobre liderowi zespołu, naszemu awansowanemu talentowi oraz rmie. Te wszystkie „światła neonów” niejako zmuszają pra- cownika, aby zrezygnował z doskonałości na da- nym stanowisku na rzecz przeciętności o szczebel wyżej. Ile razy można w rmach usłyszeć gromko krzyczane opinie typu: „Jakim cudem ktoś taki, jak on dostał to stanowisko? ”. Niestety, bardzo często są tra one. Nie zawsze osoba, która była np. dobrym operatorem produkcji, będzie sprawdzała się w roli kierownika zmianowego. Pracownik, którego chce- my awansować, po wyjawieniu mu naszego zamiaru, zaczyna postrzegać nowe stanowisko właśnie w ka- tegoriach większych pieniędzy czy autorytetu, zapo- minając o tym, jakie negatywne konsekwencje mogą wiązać się z awansem. Niezwykle często przełożony zapomina o nich wspomnieć, a także zapytać, czy pracownik jest gotowy na podjęcie wyzwania.
A co, gdy dawny operator produkcji fenomenalnie odnalazł się na stanowisku kierownika zmiany? Czy nadal go awansować? Odpowiedź z pozoru jest prosta: Tak! Ale czy na pewno? Dojrzały menedżer wie, że dobrych pracowników należy doceniać i na- gradzać, ale tak, aby nie zrobić im krzywdy. Awan- sowanie ich aż do momentu, gdy staną się osoba- mi nieodpowiednimi na danym stanowisku jest wielkim błędem. Po przekroczeniu pewnego progu wrodzone lub nabyte kompetencje nie wystarczają.
Oczywiście jest to rzecz do nadrobienia, tylko że na pewnym szczeblu hierarchii nie ma już na to cza- su. Zanim zdecydujemy się na awans, należy prze- analizować, jakie talenty będą potrzebne na danym stanowisku. Gdyby wszyscy menadżerowie podjęli minimum trudu i nie kierowali się założeniem, że „ta osoba pracuje w naszej rmie już długo, to bę- dzie się nadawała”, wiele organizacji miałoby o wiele lepsze zespoły.
JA NIE POTRZEBUJĘ LUDZI UTALENTOWANYCH
Wielu menedżerów uważa, że stanowiska, które nie wymagają specjalistycznego wykształcenia lub przeprowadzania skomplikowanych analiz może zajmować dowolna osoba. Ten stereotyp wpływa na obsadzanie najniższych stanowisk nieodpowied- nimi osobami. Pamiętam jak w rmie, w której bu- dowaliśmy działy operacyjne od podstaw, menedżer produkcji wraz z kierownikami poszczególnych obszarów zastanawiali się, jakie osoby powinny zaj- mować najniższe stanowiska. Wszyscy zgodzili się ze stereotypowym twierdzeniem, że nie są one stra- tegiczne dla ciągłości procesu oraz jakości produk- tu (praca sprowadzała się do podawania surowców do produkcji oraz odbierania gotowych produktów z linii produkcyjnej) i nada się każdy. W rezultacie stanowiska zostały obsadzone „byle kim”. Decyzja szybko odbiła się na jakości produktów, stabilności oraz szybkości procesu. Ocena końcowa gotowych produktów w zasadzie nie istniała, ludzie nie przy- wiązywali wagi do swoich zadań, tak jak kierownicy do pracowników najniższego szczebla oraz ich „nie- istotnych” stanowisk. Obraz, jaki utkwił mi w pamię- ci, to osoby pracujące na końcach linii produkcyj- nych, grające w gry na telefonach lub przeglądające Facebooka oraz te zatrudniane przez agencje pracy sortujące wybrakowane produkty gotowe na maga- zynie (aby było co wysłać do klienta). Pomimo tego, że mój dział był całkowicie niezależny od linii pro- dukcyjnych, to powyższe zachowanie rzutowało tak- że na pracę moich ludzi. Codziennie zmagałem się z pytaniami typu: „Dlaczego my mamy wprowadzać 5S i sprzątać, skoro na liniach nic nie robią? ”, „Kie- rowniku, czy mogę się przenieść na linie produkcyj-
Production Manager ❙ ZARZĄDZANIE ❙ 53
ne? Tam jest lepiej, oni nic tam nie robią”. W kon- sekwencji cały zakład borykał się z konsekwencjami źle dobranych pracowników. Większość osób była rozczarowana przydzielonymi rolami, przez co nie zależało im na rmie i najprawdopodobniej myślały o zmianie pracy.
Następne miesiące w zakładzie upłynęły pod znakiem ciągłej kontroli pracowników. Menedżerowie zosta- wali w pracy po 12, a nawet 13 godzin tylko po to, aby pochwalić się wynikami, które i tak nie były rewela- cyjne. W takiej sytuacji trudno obwiniać rzeczonych kierowników o nadmierną kontrolę. Wniosek jest bardzo prosty – jeżeli nie wybierzesz odpowiednich osób, talentów, nie możesz dać ludziom zbyt wielkiej swobody. Powinieneś precyzyjnie wytłumaczyć każ- demu pracownikowi co ma robić, stworzyć opasłą biblię procedur, a następnie sprawdzać wyniki zespo- łu. To czynności bardzo pracochłonne i, niestety, za- mieniają kierownika w policjanta. Ponieważ jednak pracownicy nie zostali starannie dobrani, kto wie, co mogłoby im przyjść do głowy, jeżeli rozluźniłoby się trochę atmosferę.
Na tym etapie najlepszym rozwiązaniem byłoby za- cząć wszystko od początku, przeprowadzając nową, prawdziwą selekcję kandydatów (czasem nie jest to już możliwe). Niektóre rmy mają na to sposób – selektywnie zastępują pracowników, przyjmując no- wych. A gdy ci zostaną przyuczeni, zwalniają starsze- go pracownika. Inne stosują plany naprawcze, czyli dokumenty podpisane przez przełożonego i danego pracownika, odsuwające w czasie jego zwolnienie. Zazwyczaj dział HR wraz z przełożonym ustalają kilka punktów związanych np. z zachowaniem lub też wynikami produkcyjnymi, które nie podobają się przełożonemu i które pracownik musi poprawić, aby utrzymać obecne stanowisko. Oczywiście r- ma wyraża „szczere” chęci pomocy pracownikowi,
deklarując organizację szkoleń rozwojowych oraz swoisty coaching ze strony przełożonego. Zazwy- czaj pomoc kończy się jednak na deklaracjach. Co- aching bardzo często przeprowadza osoba, która nie ma o nim bladego pojęcia, ani czasu, gdyż jest sku- piona na wynikach produkcyjnych. Natomiast szko- lenia nie są organizowane, bo rma nie ma na nie środków. Plan naprawczy, według niektórych orga- nizacji, stanowi wspaniałą metodę na pozbycie się pracownika, wobec którego nie ma podstaw praw- nych do zwolnienia, a z którym chcemy się rozstać zwłaszcza, gdy zajmuje wyższe stanowisko np. kie- rownicze i w proces rozstania nie pasuje do obrazu przedsiębiorstwa. A kto ocenia rzekomą poprawę? Nikt inny, jak tylko osoba, która plan naprawczy wręczała, czyli bezpośredni przełożony, na podsta- wie swoich subiektywnych odczuć. Jest to metoda okrutna i obniżająca wartość pracowników, jednak- że lubiana i stosowana przez menedżerów, którzy niekoniecznie sami są utalentowani i szukają win- nych swoich niepowodzeń.
Niektórzy menedżerowie pomimo tego, że doskona- le dobrali pracowników, nie są w stanie poradzić so- bie z ciągłym przeświadczeniem, że bez ich kontroli będą wszystko robili źle. Taki brak zaufania jest nie- samowicie męczący i w dalszej perspektywie prowa- dzi do wypalenia. Menedżerowie tworzą wówczas tzw. pajęczynę zasad i reguł, podporządkowując jej cały świat, a jakiekolwiek odstępstwo od tego, co za- pisane jest nie do przyjęcia, co destruktywnie wpły- wa na elastyczność oraz zdolność reagowania u pra- cowników. A co ze stwierdzeniem, że na zaufanie trzeba zapracować? Brzmi to co prawda rozsądnie, ale osoby, które są nieufne z natury nie potra ą wy- robić w sobie odruchu zaufania. Zawsze należy ufać, ale i kontrolować, choćby wybiórczo, zgodnie z po- wiedzeniem: „kontrola najwyższą formą zaufania”.
Aleksander Doliński
Absolwent Wydziału Chemii Uniwersytetu Wrocławskiego. Studiował także Zarządzanie i Inżynierię Produkcji na Uniwer- sytecie Ekonomicznym we Wrocławiu. Posiada wieloletnie doświadczenie w zakresie transferów technologii, organizacji oraz optymalizacji działów i procesów produkcyjnych w międzynarodowych rmach. Rozległa wiedza, pasja i zaanga- żowanie przyczyniły się do osiągniecia przez niego wielu sukcesów w obszarach produkcyjnych przynoszących rmom wymierne korzyści nansowe.
54 ❙ ZARZĄDZANIE ❙ Production Manager
5S
MAPA DROGOWA
IMPLEMENTACJI
Lean Project One: jak skutecznie wdrożyć i utrzymać system 5S
Production Manager ❙ ZARZĄDZANIE ❙ 55
Współczesne rmy są jak żywe organizmy – rosną, rozwijają się, pokonują problemy, ciągle się doskonalą, aby przejść na wyższy poziom świadomości rynkowej i konkurencyjności. Inaczej mówiąc, dostosowują się do zmiennych warunków, jakie stwarza środowisko, w którym funkcjonują. Jeśli tego nie zrobią, znikną z rynku. Dokładnie tak, jak w naturze.
56 ❙ ZARZĄDZANIE ❙ Production Manager
Menedżerowie wielu organizacji w odpowiedzi na pytanie: jakie działania powinienem podjąć, aby doskonalić przedsiębiorstwo i osiągnąć sukces, czę- sto sięgają po Lean jako panaceum. Czy na pewno robią dobrze? Jeśli dokonają kulturowej zmiany or- ganizacji, której będzie towarzyszył zrównoważony rozwój lub zarażą swoich współpracowników leano- wą pasją ciągłego doskonalenia, to tak. Jeśli zacho- wają zdrowy rozsądek i nie będą bezmyślnie wdra- żać kolejnych narzędzi, tylko po to, aby odhaczyć punkty na checkliście, a potem pozostawić je wła- snemu losowi, to zdecydowanie tak. Czy będzie ła- two? Absolutnie nie.
GRZECHY GŁÓWNE WDROŻENIA
System 5S to prawdopodobnie jedno z najczęściej wdrażanych narzędzi Lean Manufacturing. Stano- wi nie tylko doskonały początek. Jest fundamentem wprowadzanych w organizacji zmian, jak również częścią unikatowej, tworzącej się kultury rmy. To - lozo a zarządzania, która, aby ułatwić identy kację i eliminację marnotrawstwa, bazując na pomysłach pracowników, stawia za cel nadrzędny wizualną or- ganizację miejsc pracy. Mają one być ergonomiczne, wygodne, dostosowane do operatorów. Działanie powinno eksploatować minimalny nakład sił, być bezpieczne i wydajne. Wdrożony system 5S to pod- waliny pod kolejne narzędzia Lean, takie jak: TPM, SMED czy Kanban. Struktura systemu wygląda na- stępująco:
1S – SELEKCJA/SORTOWANIE – oddziel przed- mioty potrzebne od niepotrzebnych, znajdź za- stosowanie dla tych drugich.
2S – SYSTEMATYKA – oznacz potrzebne przed- mioty tak, aby każdy mógł je znaleźć i odłożyć na miejsce.
3S – SPRZĄTANIE – znajdź problemy, czyszcząc miejsce pracy.
4S– STANDARYZACJA – sam ustal standardy stosowania 3S.
5S – SAMODYSCYPLINA – utrzymuj dyscyplinę, kontynuuj usprawnienia i nieustannie podnoś standardy.
Nie zawsze jednak udaje się z sukcesem wdrożyć i utrzymać system. Przyczyn jest wiele: brak wspar- cia ze strony zarządu („Macie zrobić, daję wam na to potrzebne środki”) i kadry kierowniczej („Ka- zali nam, to zrobimy”), zbyt powierzchowne trakto- wanie tematu („Po co nam to? Przecież 5S to sprzą- tanie”), brak motywacji („Przecież bez 5S też można realizować procesy produkcji”), brak zasobów i pla- nu wdrożenia czy też nieprzeszkoleni pracownicy. To tylko kilka z grzechów głównych, pojawiających się przed i podczas wdrożenia.
Pierwszorzędnie opisał je już w 1995 roku w swojej książce „5 PILLARS OF THE VISUAL WORKPLA- CE. e Source Book for 55 Implementation” Hi- royuki Hirano, podając 12 przykładów oporu przed wdrożeniem 5S.
EKSPERT TKWI W PRACOWNIKU
Odniosę się do tego, co napisał Hiroyuki Hirano, od- powiadając na pytanie: dlaczego mamy wdrożyć 5S? Jeśli żadne skomplikowane procentowo-tabelowe i wykresowo-fotogra czne argumenty nie działają, może warto spojrzeć na zagadnienie z innej, ludzkiej perspektywy.
Dbałość o higienę, poukładane karty kredytowe, osobno trzymany bilon i banknoty. Portfel z reguły noszony w tej samej kieszeni spodni, kurtki czy ma- rynarki. Naczynia przechowywane w kuchennych sza ach, a nie razem z bielizną w pokoju lub garde- robie. Dokładnie takie same idee chcemy wprowa- dzić w rmie.
Implementacja 5S to jeden z nielicznych momentów w życiu pracownika, gdy ma on rzeczywisty wpływ na swoje stanowisko pracy i sposób w jaki będzie
Przemysław Rychlewski
Production Manager ❙ ZARZĄDZANIE ❙ 57
ona zorganizowana. Uświadomienie pracownikom powyższej swobody i możliwości realnego wpływu na swoje otoczenie znacznie ułatwia przełamanie oporu wobec zmian. Piszę o tym, ponieważ wie- lokrotnie wykorzystywałem to podejście podczas wdrożeń.
Proszę sobie wyobrazić sytuację, w której konsultant podczas szkolenia wygłasza tyradę: „Jestem super wdrożeniowcem 5S, za kilka dni rozpoczynamy wdrożenie, spotkam się z każdym z Was i pokażę jak powinno wyglądać Wasze stanowisko pracy. Mam już za sobą 100 wdrożeń i na pewno będziecie bar- dzo zadowoleni.” Jaki efekt? Totalna klapa – ludzie zamykają się w sobie i myślą: „Ok, zobaczymy, jaki jesteś dobry”. Czy ktoś będzie doceniał i doskonalił coś, co zostało mu narzucone? Konsultant wchodzi z butami w świat pracownika i rozwala go mówiąc, że wszystko, co robił do tej pory jest do bani. Raczej nie ma co liczyć na owocną współpracę.
Inaczej jednak będzie przebiegać wdrożenie, gdy podczas szkolenia padną następujące słowa: „Po zakończeniu szkolenia rozpoczynamy wdroże- nie. Wspólnie zastanowimy się nad tym, jak opty- malnie zbudować stanowiska pracy. Liczę na wasza pomysłowość i współpracę. Dla mnie to Wy jesteście ekspertami i wiecie, jak powinno wyglądać stanowi- sko i czego Wam potrzeba. Ja będę się dzielił swoją wiedzą i doświadczeniem z innych wdrożeń, abyśmy wspólnie osiągnęli optymalny efekt”. To działa. Pod jednym warunkiem – podczas działań na obszarach wdrożeniowych zrobisz dokładnie tak, jak powie- działeś.
Metodologia, którą przedstawię została stworzona w oparciu o moje doświadczenia praktyczne i wie- dzę związaną z wdrażaniem systemu 5S. To swo- ista mapa drogowa implementacji i utrzymania 5S w organizacji. Dzięki niej wdrożenie jest skuteczne, sprawne i szybkie.
FAZA PRZYGOTOWANIA
1. Zdecyduj, czy wdrażasz 5S w obszarze pilo- tażowym, czy w całej rmie równocześnie. Można znaleźć kilka teorii na ten temat. Jedni uważają, że najpierw wdrażamy 5S na produk- cji, później w biurach i magazynach. Inny model
Bez dużego wsparcia kierownictwa System Sugestii Pracowniczych może nie zafunkcjonować w oczekiwany sposób.
mówi o równoczesnym wdrażaniu w całej or- ganizacji. Ja, w 90 proc. przypadków, zaczynam od obszaru pilotażowego, który staje się wzorco- wy. Następnie obejmuję kolejne obszary, bazując na wypracowanych wzorach i tworząc dodatko- we standardy, w zależności od charakteru działań realizowanych w obszarze.
2. Powołaj zespół wdrożeniowy. Unikajmy rozbu- dowanych struktur. Trzon zespołu to maksymal- nie 4‒5 osób. Koniecznie zaangażuj menedżerów z zarządu i kierownictwa rmy. Nie zapomnij o sponsorze całego przedsięwzięcia. Do wdrożeń w poszczególnych obszarach (wydziałach, gniaz- dach, biurach) najlepiej powoływać dynamiczne, multidyscyplinarne zespoły. Pamiętaj, że instala- cja 5S to praca zespołowa. Wykorzystaj intelektu- alny kapitał pracowników.
3. Powołaj zakładowego lidera 5S. To osoba, któ- ra będzie raportować wyniki audytów i rozwój systemu bezpośrednio do zarządu, monitorować postępy po zakończeniu wdrożenia, jak również szefować zespołowi audytorów 5S.
4. Wyznacz audytorów 5S. Ich liczbę dobieramy w zależności od wielkości i struktury przedsię- biorstwa. Kto może być audytorem? Każdy, bez względu na hierarchię organizacyjną. Pamiętaj- my, że w pierwszym etapie, obejmującym okres od 3 do 6 miesięcy po wdrożeniu, audyty najle- piej realizować co 1‒2 tygodnie, należy więc za- dbać o odpowiednią liczbę audytorów.
5. Opracuj plan wdrożenia i zwery kuj dostępne zasoby (czas, ludzie, pieniądze) dla realizacji projektu. Ustalmy rozdział odpowiedzialności, częstotliwość spotkań, kamienie milowe pro- cesu implementacji itd. Działanie bez planu nie ma sensu. To nie miejsce na ułańską fantazję. Lepiej poświęcić czas opracowywaniu strategii wdrożenia, niż działać bez planu.
6. Ustal wskaźniki, które będą de niowały ko- rzyści z wdrożenia 5S. Możemy skorzystać ze „złotego trójkąta”. W oparciu o jego wierzchoł- ki trójkąta (jakość, czas, koszt) określamy wskaź-
58 ❙ ZARZĄDZANIE ❙ Production Manager
niki, które pozwolą ustalić wymierne korzyści implementacji (mówimy tutaj o pieniądzach). Nie należy jednak przesadzać z ich ilością.
7. Rozpocznij kampanię marketingową pro- gramu w twojej rmie. Kilka tygodni przed rozpoczęciem programu uruchamiamy kam- panię promocyjną w rmie. Wysyłamy maile do wszystkich pracowników, informując o uru- chomieniu projektu. Dobrym pomysłem są pla- katy promujące 5S, gazetka (newsletter dotyczący startu, a w kolejnych numerach – etapów dzia- łań). Pomyśl o przygotowaniu koszulek z hasłem promującym wdrożenie np. „Mistrzowie 5S” dla zespołu wdrożeniowego. Doskonale sprawdzają się też konkursy, np. dział, który otrzyma najwyż- szą notę podczas audytu kończącego etap wdro- żenia zostanie nagrodzony drobnymi upominka- mi. Zdrowa rywalizacja pobudza krążenie.
8. Zorganizuj otwarcie programu 5S w two- jej rmie (w miarę możliwości – uroczyste), obecność prezesa/właścicieli – obowiązko- wa. To istotny element. Ważne jest, aby wszyscy w rmie poczuli, że inicjatywa jest kluczowa i ma na stałe zmienić oblicze rmy. Obecność za- rządu na otwarciu nada wydarzeniu odpowied- nią rangę.
9. Rozpocznij szkolenia dla kadry zarządza- jącej i kierowniczej – pamiętaj, że ryba psuje się od głowy (kadra musi poczuć, czym tak na- prawdę jest 5S i jakie korzyści niesie oraz jakie zagrożenia pojawiają się podczas wdrożenia). Doskonałym pomysłem jest również szkolenie na temat zarządzania zmianą ze szczególnym na- ciskiem na komunikację w okresie przejściowym. Spotkałem się kiedyś z opinią, że szkolenia 5S dla zarządu powinny trwać 2‒3 godziny (bo zarząd nie ma czasu). Zupełnie się z tym nie zgadzam. Na barkach kadry zarządzającej spoczywa odpo- wiedzialność za efekty wdrożenia, dlatego kom-
...wprowadzenie zasady „5 minut dla 5S” pozwala pracownikom na 5 do 10 minut przed końcem zmiany organizować, uporządkować i wyczyścić swoje stanowiska pracy...
pleksowe zapoznanie się z tematem, typowymi przejawami oporu podczas wprowadzania zmia- ny, dobrymi praktykami i zbudowanie wskaźni- ków to niezbędne elementy takich szkoleń.
10.Przeszkol pracowników obszaru pilotażowe- go lub całej rmy w zależności od rodzaju wdrożenia. Szkolenia zdecydowanie powinny skupiać się na stronie praktycznej. Struktura 5S, gra symulacyjna + zasady implementacji, burza mózgów traktująca o problemach, z jakimi wła- śnie borykają się pracownicy i przełożenie ich na pro ty płynące z 5S to dobry przepis na udane szkolenie. Pamiętajmy, że to na ich barkach spo- cznie praca związana z utrzymaniem systemu.
11.Wykonaj skan obszaru pilotażowego (okre- ślamy stan obecny) i audyt zerowy. Diagno- zujemy przebieg i realizację procesów. Poznaje- my warunki panujące w obszarze. Rozmawiamy z pracownikami o problemach, z jakimi się bory- kają i jak widzą swój obszar po wdrożeniu. To ich miejsce pracy, dlatego powinni zostać włącze- ni w działania od samego początku. Rysujemy layout obszaru i wykonujemy Spaghetti Diagram. Robimy zdjęcia strefy docelowej, dokumentując stan obecny. Skany świetnie nadają się do szko- leń podczas wdrożeń w następnych obszarach i do wizualizacji obrazującej stan porównawczy. Wykonujemy pełną analizę miejsc pracy. Jeśli to konieczne, wprowadzamy korekty do harmo- nogramu prac dla obszaru.
Kilka słów o audycie zerowym. Generalnie zało- żeniem każdego audytu jest diagnoza stanu obec- nego według kryteriów kluczowych dla danego przedsięwzięcia, pomiar zmian zachodzących na przestrzeni czasu i korekta nieprawidłowości. Dokładnie tak samo jest w przypadku 5S. Zbu- duj formularz (wiele przykładów możesz zna- leźć w Internecie). Proponuję zastosować ocenę zero-jedynkową. Albo coś funkcjonuje i działa w obszarze, albo nie. Zawsze szukamy dowodów i opisujemy je w podsumowaniu. Dokumentacja fotogra czna będzie bardzo przydatna (jeden ob- raz = tysiąc słów). Jesteśmy gotowi do rozpoczę- cia wdrożenia.
Production Manager ❙ ZARZĄDZANIE ❙ 59
FAZA WDROŻENIA SYSTEMU
1S – SELEKCJA/SORTOWANIE – oddziel przedmioty potrzebne od niepotrzebnych, znajdź zastosowanie dla tych drugich. Podczas akcji sorto- wania/selekcji najlepiej jest wyłączyć obszar z funk- cjonowania. Wykonywanie zadań operacyjnych, gdy wokół krzątają się ludzie przenoszący różnej maści sprzęty, a po obszarze krążą wózki widłowe i „pale- ciaki” nie jest dobrym pomysłem – ławo może dojść do wypadku.
Wyznacz strefę czerwonych kartek. Jej wielkość ma znaczenie. Nie chcemy, aby przedmioty oznaczo- ne czerwoną kartą można było znaleźć poza jej ob- szarem. Pamiętaj, że czerwona strefa powinna funk- cjonować aż do końca wdrożenia 5S. Dlatego już na początku warto zadbać o to, aby czerwone kartki były zawsze dostępne, a miejsce ich pobierania zna- ne pracownikom. Dobrą praktyką jest umieszczanie np. kuwety przy, dedykowanej danemu obszarowi, tablicy 5S.
Ustal zasad funkcjonowania strefy. Określ, kto jest odpowiedzialny za strefę, ustal zasady ewidencji przedmiotów oraz to, ile czasu mogą one pozosta- wać w stre e.
Przeprowadź akcję czerwonych kartek. Pamię- taj, jeśli w kolejnych etapach wdrożenia będą poja- wiać się niepotrzebne przedmioty, zawsze oznaczaj je czerwoną kartką i przenieś do czerwonej strefy. Zadysponuj rzeczami z strefy. Podczas wdrożenia zdarzało mi się organizować swoistą giełdę z wy- korzystaniem rzeczy z obszaru czerwonych kartek. Rzeczy niepotrzebne (sza i, regały, przyrządy po- miarowe etc.) w działach znajdowały nowych wła- ścicieli w innych obszarach rmy. Pozwala to obni- żyć koszty wdrożenia.
2S – SYSTEMATYKA – oznacz potrzebne przed- mioty tak, aby każdy mógł je znaleźć i odłożyć na miejsce.
Realizujemy założenie: „Miejsce na wszystko i wszystko na swoim miejscu”. To czas na podjęcie decyzji, gdzie oraz w jaki sposób przechowywać potrzebne wyposażenie, aby każdy mógł z łatwo- ścią znaleźć przedmiot i korzystać z niego zgodnie z przeznaczeniem. Redukujemy dzięki temu czas związany z poszukiwaniem potrzebnych narzędzi. Ważne jest również, aby do użytkowników płynę-
...5S jest fundamentem dalszego doskonalenia, opartego na lozo i Lean
ła jasna informacja, że przedmiot nie znajduje się na swoim miejscu. Bazując na mapie obszaru i dia- gramie spaghetti, ustal położenie dróg transpor- towych, pól odkładczych, tablic informacyjnych, stanowisk, tablic cieni czy szafek z narzędziami i kącików czystości. Pamiętaj o tym, że im częściej wykorzystujemy przedmiot, tym bliżej stanowiska pracy powinien się on znajdować. Opisz to miejsce lub zrób zdjęcie przedmiotu (to pierwsze elementy zarządzania wizualnego). Dokonaj wszelkich uła- twień, aby rzeczy były łatwo dostępne i można było je odłożyć na miejsce po zakończonej pracy. Na tym etapie projektujemy nowe środowisko pracy, więc jeszcze wiele może się zmienić. Warto skorzystać z tymczasowych oznaczeń i papierowej taśmy, za- miast od razu wyznaczać pola za pomocą farby czy taśm znakujących. Cały czas pamiętajmy o bezpie- czeństwie.
3S – SPRZĄTANIE – znajdź problemy, czyszcząc miejsce pracy.
Nadszedł czas na kompleksowe czyszczenie ma- szyn i obszarów wokół nich, szafek, magazynów itd. Nie chodzi tutaj tylko o usunięcie brudu i kurzu, ale również wszelkich usterek i nieprawidłowości w działaniu wyposażenia. Zależy nam na tym, aby maszyny wyglądały jak nowe. Jeśli jest to możliwe, warto je pomalować. Pamiętajmy o tym, że takie kompleksowe czyszczenie wykonuje się tylko raz w całym procesie 5S. Następnie, dzięki harmono- gramom i instrukcjom czyszczenia, będziemy utrzy- mywać porządek i reagować na ewentualne uster- ki. Rezultatem, oprócz czystości, jest identy kacja zużycia części maszyny w drodze oceny wizualnej np. przetarcia przewodów/wycieki (zahaczamy tutaj o autonomiczny TPM).
4S – STANDARYZACJA – sam ustal standardy stosowania 3S.
Na tym etapie w pełni wdrażamy zarządzanie wi- zualne. Ostatecznie określamy położenie maszyn i urządzeń (wyznaczanie pól za pomocą stałych linii – malowanie farbą lub wyklejanie). Wprowadzamy stałe opisy obszarów, pól odkładczych i miejsc prze- chowywania narzędzi i urządzeń. Opracowujemy
60 ❙ ZARZĄDZANIE ❙ Production Manager
harmonogramy i instrukcje sprzątania obszaru. Bu- dujemy harmonogramy czyszczeń maszyn i urzą- dzeń, wraz z instrukcjami czyszczenia dla operato- rów.
Dopracowujemy standard formularza audytu 5S oraz tworzymy ich harmonogramy. Pamiętajmy, że nasz system jest w fazie niemowlęcej, trzeba go więc doskonalić, rozwijać. Idealnie nadaje się do tego opracowanie zakładowego Systemu Sugestii Pra- cowniczych (ulepszamy nasze środowisko pracy).
WCHODZIMY W FAZĘ UTRZYMANIA
5S – SAMODYSCYPLINA – utrzymuj dyscypli- nę, kontynuuj usprawnienia i nieustannie pod- noś standardy.
Zabieramy się za doskonalenie naszego systemu. Tak naprawdę ten element nigdy się nie kończy. To rów- nież czas na zbudowanie zaangażowania pracowni- ków, które pozwoli nam go rozwijać. Czynności 5S powinny stać się powszechnie przestrzeganym przez wszystkich zwyczajem, zespolić się z organizacją i stać się jej nierozerwalną częścią. Każdy nowo za- trudniony pracownik powinien przejść podstawowe szkolenie z zakresu 5S. Dobrze też sprawdzają się krótkie szkolenia odświeżające zasady dla wszyst- kich pracowników.
Komunikacja zapoczątkowana podczas urucho- mienia wdrożenia powinna trwać cały czas. Warto informować pracowników o wynikach audytów, najlepiej ocenionych pomysłach pracowniczych czy nowinkach 5S wdrożonych w rmie.
Realizacja cyklicznych audytów i wdrażanie działań korygujących to jedno z podstawowych działań, ma- jących na celu ocenę i rozwój systemu. Inne metody również są dostępne.
Jedną z nich jest promocja i implementacja Systemu Sugestii Pracowniczych. Ważnym jest zaangażowa- nie kierownictwa w jego promocję. Potrzeba czasu, aby system na dobre zadomowił się w organizacji. Bez dużego wsparcia kierownictwa Systemu Sugestii Pracowniczych może nie zafunkcjonować w ocze- kiwany sposób. Realizacja zaakceptowanych wnio- sków z SSP bardzo szybko rozwija całą organizację i 5S oraz przyczynia się do wzrostu zaangażowania pracowników. Pozwala równocześnie na eliminację jednej z najczęściej występujących strat Lean – nie- wykorzystania potencjału pracowników.
Również wprowadzenie zasady „5 minut dla 5S” po- zwala pracownikom na 5 do 10 minut przed koń- cem zmiany organizować, uporządkować i wyczy- ścić swoje stanowiska pracy, a cykliczne spotkania „30 minut dla 5S” to czas na doskonalenie systemu i wdrażanie nowych rozwiązań.
Dzięki takim działaniom system ma szansę na do- bre zakorzenić się w rmie. Szkoda by było, gdyby nasz czas, wysiłek i nakłady nansowe poniesione w związku z instalacją systemu zostały zmarnowane z powodu braku chęci do jego utrzymania i rozwoju. Tak, jak wspomniałem wcześniej, 5S jest fundamen- tem dalszego doskonalenia, opartego na lozo i Lean. Dzięki włączeniu całej organizacji w doskona- lenie systemu, budujemy środowisko pracujące pro- cesowo i konsekwentnie się doskonalące.
Trzymam kciuki za udane wdrożenia i rozwój 5S w Państwa rmach.
Przemysław Rychlewski – konsultant PrimLean sp.z o.o.
Prezes zarządu w rmie PrimLean sp. z o.o. Nieprzerwanie od 2005 roku skutecznie i szybko pomaga rmom z całej Polski usprawniać, optymalizować i projektować produkcję. Współpracował m.in. z: Fabryką Mebli Biurowych MDD, Teu- tonia Newell Rubbermaid, Stomil Bydgoszcz, Electrolux, AMG, NOBILE, Uzdrowiskiem Ciechocinek. Jego zdaniem rma powinna odnieść sukces poprzez doskonalenie i zmiany – ale zmiana nie powinna wygrać ze zdrowym rozsądkiem.
62 ❙ ZARZĄDZANIE ❙ Production Manager
PROCEDURY ZATRUDNIENIA
CUDZOZIEMCÓW
Legalny obcokrajowiec
Na przestrzeni ostatnich kilkunastu miesięcy pracodawcy borykają się ze wzmożonym de cytem rąk do pracy. Zjawisko dotyczy
już nie tylko pracowników najniższego szczebla, wykonujących proste prace na liniach produkcyjnych, przy obsłudze maszyn
czy w przetwórstwie przemysłowym. W wielu sektorach brakuje także wysoko wykwali kowanych kadr. Dotyczy to m.in. branży informatycznej, motoryzacyjnej oraz nowych technologii.
Genezy de cytu siły roboczej upatrywać moż- na m.in. w emigracji zarobkowej Polaków, związanej z otwarciem europejskich rynków pracy, które do- prowadziło do znacznego odpływu, zarówno przed- stawicieli łatwo transferowalnych zawodów tech- nicznych, jak i specjalistów, którzy w krajach Europy zachodniej mogą otrzymać bardziej atrakcyjne wy- nagrodzenia niż w Polsce. Dodatkowo bogacenie się społeczeństwa, a także poszerzanie gwarancji socjal- nych w naturalny sposób wydłużają listę stanowisk, których rodzimi pracownicy nie chcą obejmować. Zjawisko potęgowane jest także przez spadek bezro- bocia, które w listopadzie 2016 r. wynosiło 8,2 proc.1, a według niektórych danych nawet 6 proc.2. Zjawisko de cytu coraz częściej skłania polskich pracodawców do poszukiwania pracowników poza granicami kraju.
PROCEDURA „OŚWIADCZENIOWA”
Zatrudnienie w Polsce cudzoziemca spoza Unii Eu- ropejskiej wymaga uzyskania zezwolenia na pracę.
1. Według danych GUS oraz Ministerstwa Rodziny, Pracy i Polityki Społecznej; odpowiednio w listopadzie 2015 r. bezrobocie wynosiło 9,6%
2. Według danych Eurostatu; odpowiednio w listopadzie 2015 r. bezrobocie wynosiło 7,1%
Production Manager ❙ ZARZĄDZANIE ❙ 63
Przepisy dopuszczają jednak kilka wyjątków. Jed- nym z nich jest możliwość zatrudniania obywateli Ukrainy, Białorusi, Armenii, Gruzji, Mołdawii i Rosji w ramach uproszczonej procedury, zwanej „oświad- czeniową”, która pozwala na pracę cudzoziemców w Polsce bez uzyskiwania zezwolenia na pracę sen- su stricto. Jest to procedura szczególnie atrakcyjna dla polskich przedsiębiorców, ponieważ to właśnie pracownicy z Ukrainy stanowią największe wsparcie dla lokalnego rynku pracy. Procedura jest bezpłatna i relatywnie szybka do przeprowadzenia.
Powyższy tryb umożliwia legalizację pracy cudzo- ziemca przez okres maksymalnie 6 miesięcy w ciągu kolejnych 12. Wystarczy, aby pracodawca zarejestro- wał oświadczenie o zamiarze powierzenia pracy da- nemu cudzoziemcowi w urzędzie pracy, właściwym ze względu na jego siedzibę. Oświadczenie składa się na stosownym formularzu, który zawiera m.in. in- formację o braku możliwości zaspokojenia potrzeb kadrowych w oparciu o lokalny rynek pracy. Przed jego złożeniem pracodawca może być zobowiązany do zarejestrowania oferty pracy na stanowisko, które planuje objąć cudzoziemiec. Procedura ma niejako potwierdzić, że w celu zatrudnienia osoby z lokalne- go rynku pracy zostały podjęte konkretne kroki. Taki wymóg stawia m.in. urząd pracy w Warszawie, gdzie oferta powinna być złożona co najmniej 10 dni przed dostarczeniem oświadczeń pracodawcy do rejestra- cji, której proces, w zależności od regionu i obłożenia pracy urzędu, zajmuje następnie około 10 dni robo- czych. Poszczególne urzędy pracy mogą mieć dodat- kowe wymagania dotyczące rejestrowanych oświad- czeń. Przykładowo, w Warszawie rejestracji podlegają oświadczenia spółek prowadzących działalność go- spodarczą przez okres co najmniej 12 miesięcy.
Aby podjąć pracę na podstawie zarejestrowanego oświadczenia, cudzoziemiec musi także posiadać podstawę legalnego pobytu w Polsce. Choć obo- wiązek legalizacji leży po jego stronie, pracodawca nie może dopuścić do pracy cudzoziemca bez waż- nego dokumentu pobytowego. Ponadto rma musi
przechowywać kopię takiego dokumentu przez cały okres wykonywania pracy. Jeśli cudzoziemiec prze- bywa poza granicami Polski, oświadczenie stanowi dla niego podstawę do ubiegania się w konsulacie o wizę w celu wykonywania pracy. Jeśli natomiast jest już legalnie na terenie naszego kraju, oświadczenie może stanowić podstawę do ubiegania się o zezwole- nie na pobyt czasowy w urzędzie wojewódzkim. Planując zatrudnienie cudzoziemca należy wziąć pod uwagę czas potrzebny na rejestrację oświadczenia, dostarczenie oryginału do potencjalnego pracowni- ka, a także przeprowadzenie procedury wizowej lub o udzielenie zezwolenia na pobyt. Z uwagi na dużą popularność procedury „oświadczeniowej” zdarza się, zwłaszcza w przypadku cudzoziemców ubiegających się o wizę na terytorium zachodniej Ukrainy, że czas oczekiwania przekracza dwa miesiące. Z tego wzglę- du, jeśli pracodawcy zależy na terminowym rozpo- częciu pracy przez cudzoziemca, oświadczenie należy zarejestrować z odpowiednim wyprzedzeniem.
Żeby wykonywać pracę na podstawie oświadczenia, cudzoziemiec musi posiadać pisemną umowę z pra- codawcą. Nie musi to jednak być umowa o pracę. Co istotne, wynagrodzenie oferowane cudzoziem- cowi nie może być niższe niż określona ustawo- wo płaca minimalna, która w 2017 r. wynosi 2000 złotych brutto miesięcznie dla pracowników i 13 złotych brutto za godzinę dla osób zatrudnionych na postawie umów cywilno-prawnych (zlecenie, świadczenie usług etc.).
INNE PROCEDURY LEGALIZACJI PRACY
Niezależnie od procedury „oświadczeniowej”, pra- codawca ma do dyspozycji także inne metody legali- zacji pracy cudzoziemca. Przede wszystkim możliwe jest uzyskanie zezwolenia na pracę w ramach stan- dardowego postępowania. Alternatywna jest opcja uzyskania go w ramach jednolitej procedury, wraz z zezwoleniem na pobyt czasowy.
Magdalena Kalinowska
64 ❙ ZARZĄDZANIE ❙ Production Manager
PROCEDURA JEDNOLITA
Procedurę jednolitą reguluje ustawa o cudzoziem- cach, z dnia 12 grudnia 2013 r.. Wnioskodawcą w postępowaniu o udzielenie zezwolenia na pobyt czasowy i pracę jest pracownik, który działa osobi- ście albo poprzez pełnomocnika. Pracownik musi jednak być obecny w Polsce w momencie wszczęcia postępowania, gdyż procedura wymaga stawienia się w urzędzie celem złożenia odcisków linii papi- larnych. Z tego względu procedura nie sprawdzi się w przypadku osób, które nie mogą podróżować do Polski w ramach swobodnego przepływu osób (ruch bezwizowy do 90 dni). Wniosek składa się w urzędzie wojewódzkim, właściwym ze względu na miejsce pobytu cudzoziemca.
Przedsiębiorca, który zamierza zatrudnić cudzo- ziemca w Polsce musi przedstawić określone do- kumenty uzupełniające wniosek pracownika, w tym m.in. wydaną przez starostę opinię o bra- ku możliwości zaspokojenia potrzeb kadrowych w oparciu o lokalny rynek pracy. Zasadniczo polskie rmy mogą zatrudniać cudzoziemców tylko w przy- padku braku odpowiednich rodzimych kandydatów na proponowane stanowisko. Fakt ten stwierdzany jest na podstawie tzw. „testu rynku pracy” przepro- wadzonego wśród bezrobotnych zarejestrowanych w urzędzie pracy, właściwym ze względu na główne miejsce wykonywania pracy. Badanie przeprowadza się na wniosek pracodawcy, po przekazaniu w ofer- cie pracy informacji o wymaganych kwali kacjach i doświadczeniu zawodowym kandydata. Dlatego, im wyższe są kwali kacje i doświadczenie zawo- dowe cudzoziemca, tym większe jest prawdopodo- bieństwo uzyskania przez niego zezwolenia. Podczas „testu rynku pracy” wery kacji podlega także wyna- grodzenie, które nie może być niższe niż u polskich pracowników wykonujących pracę porównywal- nego rodzaju lub na porównywalnym stanowisku. „Test rynku pracy” nie jest wymagany w przypadku wybranych stanowisk wskazanych w rozporządze- niach wydawanych okresowo dla poszczególnych województw, a także w przypadku zatrudnienia na podstawie opisanego wcześniej oświadczenia. Pracownik może przebywać w Polsce do momentu wydania zezwolenia na pobyt czasowy i pracę, nie może jednak podjąć zatrudnienia. Minimalny czas
oczekiwania wynosi dwa miesiące, jednak okres ten może się wydłużyć w przypadku dużego obłożenia obowiązkami danego urzędu. Opłata za wydanie wynosi 440 złotych, a samo zezwolenie wystawiane jest na okres nie dłuższy niż trzy lata, z możliwością przedłużenia. Pierwsze wydaje się jednak przeważ- nie na okres jednego roku.
Postępowanie jednolite zostało wprowadzone w celu uproszczenia postępowania imigracyjnego dla cu- dzoziemców już przebywających w Polsce, którzy chcą podjąć zatrudnienie na miejscu lub którzy po- trzebują odnowienia posiadanych zezwoleń. Mogą z niej skorzystać na przykład pracownicy świadczący pracę na podstawie oświadczenia. Mogą oni również, wedle uznania, skorzystać z osobnych postępowań w zakresie legalizacji pobytu oraz zatrudnienia.
ODRĘBNA PROCEDURA O WYDANIE ZEZWOLENIA NA PRACĘ
Odrębną procedurę uzyskania zezwolenia na pracę reguluje ustawa z dnia 20 kwietnia 2004 r. o promo- cji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy. W zależ- ności od struktury zatrudnienia, ustawa wyróżnia pięć typów zezwoleń na pracę. Wnioskodawcą jest zawsze podmiot zatrudniający, który może działać przez pełnomocnika. W przypadku zatrudnienia cudzoziemców w Polsce, na mocy umowy z polskim podmiotem, właściwe jest zezwolenie typu „A”. Po- zostałe typy zezwoleń na pracę dotyczą członków zarządu, pracowników delegowanych, a także osób wykonujących usługę eksportową.
W zależności od typu zezwolenia, pracodawca zobo- wiązany jest do dostarczenia odpowiednich doku- mentów uzupełniających wniosek. W przypadku ze- zwolenia typu „A” najważniejszy dokument to opinia starosty o lokalnym rynku pracy potwierdzająca, że na dane stanowisko nie zgłosili się odpowiedni pol- scy kandydaci (procedura została opisana powyżej). Minimalny okres oczekiwania na wydanie zezwole- nia wynosi około czterech tygodni. Opłata wynosi od 50 do 200 złotych, w zależności od okresu i typu zezwolenia, które wydawane jest na okres nie dłuższy niż trzy lata, z możliwością przedłużenia. Pierwsze wydaje się przeważnie na okres jednego roku.
66 ❙ ZARZĄDZANIE ❙ Production Manager
Jakie działania formalne powinna podjąć rma zamierzająca zatrudnić pracowników spoza UE?
Małgorzata Godzisz
Dyrektor ds. rozwoju / Production Care Group
Jeśli nie obejmuje ich zwolnienie podmiotowe (np. z uwagi na posiada- nie Karty Polaka), pracodawca powinien wysłać zaproszenia, umożliwia- jące otrzymanie wizy. Po przyjeździe pracowników do Polski należy złożyć oświadczenie w odpowiednim Powiatowym Urzędzie Pracy. Łączny okres pracy na podstawie oświadczenia nie może przekraczać 6 miesięcy w cią- gu kolejnych 12 miesięcy. Aby zatrudniać na okres dłuższy, należy złożyć wniosek o wydanie zezwolenia od wojewody. To najczęściej stosowane rozwiązanie, zwłaszcza w przypadku pracowników z Białorusi, Ukrainy, Fe- deracji Rosyjskiej, Mołdawii, Gruzji czy Armenii.
Główną różnicą w stosunku do postępowania jed- nolitego jest fakt, że pracownik może uzyskać ze- zwolenie na pracę jeszcze przed przybyciem do Pol- ski i zacząć pracę niezwłocznie po przyjeździe.
W przypadku standardowego postępowania o ze- zwolenie na pracę, legalizacja pobytu wymaga prze- prowadzenia odrębnej procedury. Co do zasady, dopiero po uzyskaniu zezwolenia na pracę możliwe jest ubieganie się o legalizację pobytu. Procedura może polegać na uzyskaniu przez cudzoziemca wizy pracowniczej w polskim konsulacie w kraju pocho- dzenia. Alternatywnie, jeżeli pracownik jest obywa- telem państwa objętego zasadą ruchu bezwizowego (np. Rumunia, USA), możliwe jest uzyskanie zezwo- lenia na pobyt czasowy na miejscu, po przyjeździe cudzoziemca do Polski.
Opisane postępowanie jest obowiązkowe dla pra- cowników zatrudnionych przez podmioty zagra- niczne, którzy są delegowani do oddziału lub pod- miotu powiązanego w Polsce.
PODSUMOWANIE
Najważniejsze w planowaniu zatrudnienia cudzo- ziemców jest dostosowanie procedur legalizacji pracy i pobytu do wybranego modelu zatrudnienia i sytuacji cudzoziemca, a następnie uruchomienie ich z odpowiednim wyprzedzeniem. Powyżej zosta- ły omówione jedynie podstawowe zasady zatrudnia- nia cudzoziemców, które mogą się różnić w konkret- nych przypadkach, dlatego każdy z nich powinien być poddany indywidualnej analizie. Podkreślenia wymaga fakt, że opisane powyżej zasady mogą ulec zmianie w najbliższych miesiącach. Aktualnie trwają bowiem prace nad ustawą o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy oraz ustawą o cudzo- ziemcach. Według uzasadnień ustawodawcy, plano- wane zmiany mają na celu stworzenie lepszych ram prawnych dla zatrudniania cudzoziemców w Polsce. Oba projekty są na etapie prac poprzedzających skierowanie do Sejmu.
Kluczowa dla przedsiębiorców zmiana zakłada za- stąpienie procedury „oświadczeniowej” nowym typem zezwolenia na pracę krótkoterminową, co w praktyce może się jednak wiązać z dodatko- wymi obciążeniami dla przedsiębiorców korzystają- cych z uproszczonej procedury. Niewykluczone, że z uwagi na podnoszone zastrzeżenia do obecnego kształtu projektu, zostanie on poddany kolejnej we- ry kacji przed skierowaniem do Sejmu. Z komuni- katu Ministerstwa Rodziny, Pracy i Polityki Społecz- nej z 1 grudnia 2016 r. wynika, że zasadnicze zmiany dotyczące tzw. procedury „oświadczeniowej” plano- wane są od dnia 1 stycznia 2018 r.
Magdalena Kalinowska
adwokat w warszawskim biurze kancelarii prawnej Gide Loyrette Nouel
Specjalizuje się w prawie pracy i ubezpieczeń społecznych oraz prawie imigracyjnym. Na co dzień doradza klientom m.in. w kwestiach związanych z zatrudnianiem i zwalnianiem kluczowego personelu, a także w zagadnieniach dotyczących świadczeń pracowniczych, restrukturyzacji zatrudnienia oraz programów motywacyjnych. Posiada także rozległe do- świadczenie w doradztwie w kwestiach związanych z zatrudnieniem cudzoziemców w Polsce oraz obywateli polskich za granicą.
Production Manager ❙ ZARZĄDZANIE ❙ 67
Bartosz Misiurek
PRODUKCYJNE
GWIEZDNE WOJNY
Historia pewnego Lean Managera
Lean to moja pasja! Rozwijam ją od ponad pięciu lat. Pracuję jako specjalista Lean w rmie, która produkuje sprzęt AGD. Kończyłem studia podyplomowe poświęcone Lean Management, prowadziłem kilka projektów usprawniających. Czuję, że nastał czas, aby zrobić krok do przodu i aplikować
Wna stanowisko Lean Managera.
W mojej rmie to niemożliwe, gdyż specjaliści Lean podlegają działowi Jakości. Wiem jednak, że są fa- bryki, w których dział Ciągłego Doskonalenia funk- cjonuje samodzielnie. Tam stanowisko Lean Mana- gera w strukturze organizacyjnej usytuowane jest bezpośrednio pod szefem zakładu. Myślę, że jestem gotowy, aby aplikować na taką pozycję.
Przeglądam ogłoszenia o pracę na jednym z interne- towych portali. Ofert jest bardzo dużo. Jedna z nich szczególnie przykuwa moją uwagę: Manager Ciągłe- go Doskonalenia. Spełniam wymagania na to sta- nowisko. Oczekują minimum 5 lat doświadczenia w Lean, dobrej znajomości angielskiego oraz do- brej obsługi programów z pakietu MS O ce. Nie powinno być z tym problemu. Pierwszym projek- tem, za który miałbym być odpowiedzialny, byłoby wdrożenie programu Autonomicznej Konserwacji (TPM) w oparciu o standaryzację pracy według programu Training Within Industry (TWI). Tak się składa, że w moim życiu zawodowym praktyko- wałem zarówno TPM, jak i TWI. Ba, nawet pracę magisterską pisałem o wdrożeniu programu TWI
w obszarze produkcyjnym. Połączenie TWI z TPM byłoby nie lada wyzwaniem. Super!
PROLOG PIERWSZY
Postanowiłem nie zwlekać. Napisałem CV i list mo- tywacyjny. Wspomniałem w nim o mojej pracy ma- gisterskiej, którą przecież realizowałem w przemyśle. Podkreśliłem swoje silne strony. Po 2 dniach telefon zadzwonił, a w słuchawce usłyszałem: „Panie Tomku, zapraszamy na rozmowę”. Czułem się szczęśliwy. Po- myślałem, że jeżeli nawet nie dostanę pracy to zdo- będę doświadczenie, bo przecież nic nie uczy tak, jak rozmowa rekrutacyjna. W dniu rozmowy czułem zarówno stres, jak i ekscytację. Fabryka produkuje układy elektryczne. Spotkanie zaplanowane mam z dyrektorem zakładu, moim potencjalnym szefem, oraz z kierownikami produkcji i utrzymania ruchu. W końcu TPM dotyczy tych dwóch działów. Roz- mowa zaczęła się od luźnych pytań o Lean. Myślę, że byli pod wrażeniem mojej wiedzy. Dyrektor zakładu
68 ❙ ZARZĄDZANIE ❙ Production Manager
miał trochę obaw ze względu mój brak doświad- czenia w zarządzaniu pracownikami. Jak jednak powiedział z uśmiechem, on też kiedyś takiego nie miał. Czułem, że bardzo mnie polubił. Dostrzegłem również, że coś zgrzyta pomiędzy szefami produkcji i UR. Dyrektor zakomunikował, że moim zadaniem byłoby wdrożeniem Autonomicznej Konserwacji wg programu TWI. Dział Ciągłego Doskonalenia, którym miałbym zarządzać, liczyć ma dwóch spe- cjalistów Lean. Rezultaty wdrożenia raportowałbym bezpośrednio do dyrektora zakładu. W strukturze organizacyjnej byłbym na jednym poziomie z kie- rownikami produkcji i UR. Pensja? Ponad dwa razy wyższa, niż miałem wcześniej. Dodatkowo służbo- wy samochód. Wyszedłem z rozmowy, powtarzając w myślach: „Żeby mnie wybrali! ”. Następnego dnia odbieram telefon i w słuchawce słyszę: „Panie Toma- szu, miło nam poinformować, że przyjmujemy Pana na stanowisko Managera Ciągłego Doskonalenia”. Udało się! Moje marzenie się spełniło.
CIEMNA STRONA MOCY
Dwa miesiące później zacząłem mój pierwszy dzień w pracy. Chciałem od razu zrobić dobre wrażenie. Zaproponowałem, że należy wybrać obszar pilo- tażowy na wdrożenie Autonomicznej Konserwacji wg standardu TWI. Dyrektor się zgodził. Wspólnie wybraliśmy obszar kluczowy z punktu widzenia klienta: gniazdo montażu wiązek. Dyrektor wyzna- czył mi cel: moje działania mają zmniejszyć poziom awaryjności o 3 proc. w przeciągu 6 miesięcy. Cel wydawał się S.M.A.R.T. Nastał czas na sprawy orga- nizacyjne. Szkolenie TPM jestem w stanie poprowa- dzić samodzielnie, mam w tym praktykę. Do prze- prowadzenia szkoleń TWI musiałem zaprosić rmę konsultingową. Wkrótce pojawił się pierwszy pro- blem. Kiedy chciałem zorganizować szkolenie TPM, usłyszałem od kierowników produkcji i UR, że nie uwolnią mi operatorów i techników z obszaru pilotażowego, bo nie mogą zatrzymać produkcji. Powiedziałem, że mamy jasny cel: redukcję czasu awaryjności o 3 proc. w ciągu zaledwie 6 miesięcy. Usłyszałem tylko, że to nie ich, a mój cel... Czułem, że muszę błagać ich o to, abym mógł im pomóc. Przecież to oni zarządzają produkcją. Nie wytrzy-
małem. Poszedłem do dyrektora zakładu. Jego naci- ski sprawiły, że udało mi się zorganizować warsztat TPM, ale uczestnicy i tak co chwilę wchodzili i wy- chodzili z salki.
Na produkcji, podczas działań praktycznych, oka- zało się, że nie ma możliwości zatrzymania maszyn, aby wykonać kroki: 1. i 2. autonomicznej konserwa- cji. Czułem się bezradny. Kolejnym szkoleniem, dla tych samych pracowników, miał być warsztat TWI. Kiedy przyjechał konsultant okazało się, że mamy problemy z salką.W tym samym czasie zaplanowano tam spotkanie zarządu. Dodatkowo nikt z najwyż- szego kierownictwa nie przyszedł, aby wprowadzić uczestników do szkolenia. Tak naprawdę nikt nic nie wiedział. Chciałem dać ludziom zadania po szkole- niu, ale usłyszałem, że nie jestem ich przełożonym. Mieli rację. Szkolenie TWI było super, ale wydaje mi się, że po paru tygodniach w głowach ludzi nie pozostało nic. Pierwszy raport z wdrożenia mojego projektu wyszedł fatalnie. W sumie to nie zrealizo- wałem żadnego z wyznaczonych mi zadań praktycz- nych. Maszyny nie miały gruntownego czyszczenia, bo nie dało się wybłagać kierownika produkcji o ich zatrzymanie. Standardów Autonomicznej Konser- wacji również nie dało się przygotować, bo kierow- nik utrzymania ruchu jasno powiedział, że ma zbyt mało mechaników, aby ich delegować do takich „błahostek”. Czułem się fatalnie. Nie mogłem spać w nocy. Marzyłem o powrocie do swojej starej r- my. Chciałem to wszystko rzucić. I tak też zrobiłem. Po pierwszym miesiącu pracy złożyłem wypowie- dzenie...
PROLOG DRUGI
Nie rezygnowałem z moich marzeń. Znów zacząłem przeglądać ogłoszenia o pracę, ale dokładniej czyta- łem zawarty w nich tekst. Jedno ogłoszenie przykuło moją uwagę. Nazwa stanowiska była identyczna, jak poprzednia: Manager Ciągłego Doskonalenia. Wy- magania również identyczne. Inna jednak odpowie- dzialność: wspieranie produkcji i utrzymania ruchu we wdrażaniu działań Autonomicznej Konserwacji wg programu TWI. Dwa miesiące temu nie do- strzegłbym tej subtelnej różnicy pomiędzy słowami „wdrażanie” a „wspieranie”. Natychmiast wysłałem
Production Manager ❙ ZARZĄDZANIE ❙ 69
CV i list motywacyjny. Na rozmowie o pracę od razu zacząłem opowiadać moją historię z ostatniej rmy i wnioski, jakie wyciągnąłem. Czułem, że dyrektor zakładu w pełni mnie rozumie i docenia moją bez- pośredniość. Jeszcze tego samego dnia wieczorem dostałem wspaniałą informację: „Panie Tomaszu, będzie Pan pracował u nas jako Manager Ciągłego Doskonalenia”. Moja nowa rma produkuje artykuły spożywcze. Jest to proces ciągły, więc działania zwią- zane z TPM mają olbrzymie znaczenie, a awaryjność jest kluczowym problemem tej rmy.
JASNA STRONA MOCY
W pierwszym dniu w pracy miałem spotkanie z dy- rektorem zakładu i Managerem Strumienia Warto- ści – obszaru, który wybrany został jako pilotażowy. Tak, w tej rmie Manager Strumienia Wartości od- powiedzialny był zarówno za produkcję, jak i utrzy- manie ruchu maszyn w swoim obszarze. Raportował on bezpośrednio do dyrektora zakładu.W strukturze organizacyjnej był ulokowany na tym samym pozio- mie, co ja. W sumie istniały trzy strumienie wartości i trzech takich managerów. Dyrektor przedstawił cel: redukcja awaryjności o 5 proc. Nie został on jednak wyznaczony mi, a Managerowi Strumienia Warto- ści. Dyrektor powiedział tylko, że należy go osiągnąć poprzez zastosowanie metod TPM i TWI. Wskazał na mnie palcem i powiedział: „Tu jest człowiek, któ- ry dużo o tym wie. Jeżeli masz problem, to jego za- daniem jest służyć Ci pomocą.” Wróciłem do biura. Miałem dwóch podwładnych. Usiadłem na krześle i czekałem. Po godzinie przyszedł do mnie Manager Strumienia Wartości z planem wdrożenia i z proś- bą, czy mogę poprowadzić warsztaty TPM i TWI dla ludzi z jego obszaru. Oczywiście zgodziłem się
z uśmiechem. Na szkoleniu TPM wszyscy byli do- stępni przez 100 proc. czasu. Również Manager Strumienia Wartości, który wydawał się najbardziej zaangażowany. To w końcu on raportował do dy- rektora zakładu wyniki projektu. Na czas działań praktycznych pilotażowa linia produkcyjna została w pełni zatrzymana. Wyczyściliśmy ją dogłębnie. W sumie znaleźliśmy 57 usterek, z których 8, wg na- szych doświadczeń, mogłoby doprowadzić do awarii w bardzo krótkim czasie. Byliśmy gotowi na standa- ryzację pracy. Szkolenie TWI poprowadził dla nas ten sam, co ostatnio, konsultant. Tym razem jednak wprowadzeniem zajął się dyrektor zakładu. Przed rozpoczęciem każdy z uczestników dostał konkret- ne zadanie: wykonanie instrukcji działań Autono- micznej Konserwacji wg programu TWI dla wybra- nego obszaru linii pilotażowej.
Podczas szkolenia przyglądałem się zarówno trene- rowi, jak i uczestnikom. Pamiętam to samo szkolenie w moim poprzednim zakładzie. Trener był znużony, a uczestnicy bez werwy. Teraz trener z pasją omawia program TWI, a uczestnicy chłoną wiedzę garściami. Manager Strumienia Wartości na bieżąco raportował wyniki do dyrektora zakładu. W przeciągu 6 miesię- cy po wdrożeniu TPM i TWI udało nam się zredu- kować awaryjność o 7 proc.! Mam pełne ręce roboty. Podobny program został uruchomiony na pozosta- łych liniach w naszej fabryce. Ja sam ukończyłem kurs TtT z zakresu programu TWI. Dołączyłem rów- nież do Polskiego Stowarzyszenia Praktyków TWI, gdzie mogę się dzielić odczuciami i doświadczenia- mi z innymi praktykami TWI. Wiem, że teraz moja praca ma sens. Ludzie w rmie zaczęli nazywać mnie „Yoda”. Mam w rmie status eksperta – senseia. Czu- ję, że ludzie darzą mnie szacunkiem. Wiem, że sta- nowisko, które piastuję, jest dla mnie przeznaczone. Mogę realizować swoją pasję!
Dr inż. Bartosz Misiurek – prezes zarządu w rmie Leantrix sp. z o.o.
Leantrix sp. z o.o. dostarcza systemy informatyczne wspierające wdrażanie Lean Management i programu Training Within Industry. Autor obecnie wspiera rmę Cooper Standard (Automotive) jako TWI Lead Coach Europe wspomagając wdrożenie programu TWI w kilkudziesięciu fabrykach w Europie. Jest również założycielem Polskiego Stowarzyszenia Praktyków TWI (www.twi.org.pl). Od 2007 do 2015 roku odpowiedzialny był w Lean Enterprise Intitute Polska za transfer programu TWI z USA i następnie jego rozwój w Polsce. Pracował jako konsultant Lean Management, TPM i TWI dla prze- szło 150 rm produkcyjnych i usługowych w Europie.
70 ❙ ZARZĄDZANIE ❙ Production Manager
Paweł Kokorczak Tomasz Toruński
KAIZEN „SUPER LIGHT”
Kaizen po polsku – cz.1
Zbierając doświadczenie w dziedzinie ciągłego doskonalenia w polskich rmach zauważam, że ciągle wzrasta poziom wiedzy na temat Kaizen. Paradoksalnie okazuje się, że im dalej w las, tym więcej drzew. W pewnym momencie wypadałoby posypać głowę popiołem i powtórzyć za Sokratesem – „wiem, że nic nie wiem”, gdyż lozo a Kaizen (bardzo często okrajana
do wersji „super light”), interpretowana jest wyłącznie jako system sugestii pracowników.
Production Manager ❙ ZARZĄDZANIE ❙ 71
Czy jest sens zabierać się za Kaizen bez eksperckiej wiedzy na ten szej dyskusji na ten temat i opiniom, że obecnie nauczany Lean
temat? A może warto zrobić mały krok i zamiast porywać się z motyką na słońce, wdrożyć jedynie system sugestii? Przyjrzyj- my się z bliska polskiemu podejściu do Kaizen i zastanówmy się jaką wartość możemy wynieść z doświadczeń w aplikowaniu tego, nie do końca dobrze rozumianego, japońskiego narzędzia w polskich organizacjach.
Jest to pierwszy odcinek cyklu poświęconego tematowi. W ko- lejnych artykułach przyjrzymy się m.in. najlepszym praktykom, błędom we wdrażaniu i napiszemy jak skutecznie rozpocząć projektowanie najlepszego systemu wdrażania usprawnień dla własnej organizacji.
CZY POTRZEBUJĘ JAPONII, ŻEBY ZROZUMIEĆ KAIZEN?
Czy można uczyć innych o Kaizen, nie pracując wcześniej w ja- pońskiej Toyocie? Po lekturze artykułów Boba Emilianiego pt. „Sekret Toyoty” oraz Kazuyoshiego Tsuyukusy pt. „Narodziny polskiego Lean” („Production Manager” nr 6/2016) nie ma wąt- pliwości, że zachodnie, czy też polskie rozumienie Kaizen jest dalekie od oryginalnych założeń tej koncepcji. Czy oznacza to, że jesteśmy zdani jedynie na doradztwo wąskiej grupy osób, które poznały założenia Kaizen od podszewki, a wizyta w ja- pońskim zakładzie Toyoty powinna stanowić duchowy obowią- zek każdego, kto zajmuje się ciągłym doskonaleniem? A może w przekazie, który już tra ł do naszych rodzimych rm za po- średnictwem mniej lub bardziej kompetentnych konsultantów i trenerów zostały przemycone pewne wartościowe aspekty, które warto kultywować?
NIE SAMYM SYSTEMEM SUGESTII KAIZEN ŻYJE
W polskich rmach (szczególnie przemysłowych) Kaizen naj- częściej kojarzy się z programem sugestii/usprawnień, które- go celem jest zebranie pomysłów od pracowników. Następnie poddaje się je ocenie i decyduje, które z nich są warte wdro- żenia, a później realizuje te zakwali kowane. Finalnie autorzy oraz osoby wdrażające pomysły w życie otrzymują nagrody. W niektórych rmach spotyka się również, mające wygenero- wać pomysły i czasem od razu wdrożyć je w wybranym obsza- rze, warsztaty Kaizen (na wzór Kaizen Eventów). Prawdopodobnie wkrótce spotkamy rmy, które będą wdrażały Kaizen jako lozo ę zarządzania, m.in. dzięki coraz głośniej-
to wybrakowana imitacja Toyota Production System (TPS), wyprana z tego, co stanowi jedno z kluczowych założeń meto- dologii, a mianowicie szacunku dla ludzi. W lutym 2016 roku prof. Bob Emiliani opublikował otwarty list do Lean Enterprise Institute, w którym krytycznie odnosi się do wieloletniego prze- milczania tematu ludzkiego aspektu Lean. Autor wskazuje brak stosowania się do zasady szacunku dla człowieka, jako jednej z głównych przyczyn porażek rm przy wdrażaniu Lean. W in- nych publikacjach natomiast bardzo wyraźnie wskazuje Kaizen jako kolebkę TPS.
Zatem czy w ogóle jesteśmy w stanie zrozumieć TPS, nie znając japońskiej kultury czy języka, nie mając kontaktu z autoryteta- mi? Niewątpliwie to bardzo trudne. Ale czy oznacza, że powin- niśmy przestać się inspirować wschodnimi ideami doskonale- nia? Czy, być może, jesteśmy w stanie samodzielnie, bez dbania o poprawność de nicji, rozpoznać pewne uniwersalne warto- ści i rozwijać je oraz testować je w polskim środowisku pracy? Zwróćmy uwagę na najpowszechniejsze założenia Kaizen:
§ wiele małych usprawnień przekłada się na duże korzyści, § każdy angażuje się w proces doskonalenia,
§ usprawnianie to proces, który nigdy się nie kończy.
Jeśli jesteśmy w stanie zgodzić się z nimi, to możemy również podejmować skuteczne działania, które pomogą nam je speł- niać. A konkretnie?
SYSTEMY SUGESTII PRACOWNICZYCH W POLSCE
System sugestii odpowiada wszystkim powyższym założeniom. To dobre narzędzie, które wspiera wszystkie wcześniej wymie- nione warunki ciągłego doskonalenia. Warto więc przyjrzeć się bliżej jego potencjałowi i zastanowić, czy potra my go dobrze wykorzystać.
W miarę aktualny obraz narzędzia w Polsce przedstawia dość dobrze raport, pt. „Programy sugestii pracowniczych. Doświad- czenia polskich przedsiębiorców”, wydany przez Stowarzysze- nie Lean Management Polska autorstwa Łukasza Dekiera oraz Adriana Grycuka (dostępny w Internecie). Najważniejsze wyni- ki badania pokazują m.in.:
§ Programy sugestii pracowniczych są chętnie wykorzystywa- ne przez polskie przedsiębiorstwa.
§ W 2012 r. w badanych przedsiębiorstwach na jednego pra- cownika przypadało średnio 0,65 zgłoszonego pomysłu.
§ Zdecydowana większość (85,1 proc.) badanych przedsię- biorstw nagradzała swoich pracowników za zgłaszane po- mysły.
72 ❙ ZARZĄDZANIE ❙ Production Manager
Dla polskich rm ważne jest wygenerowanie jak największej liczby pomysłów, bez względu na to, ile
z nich można realnie wdrożyć oraz bez oceny ich jakości.
§ W 2012 r. badane przedsiębiorstwa wdrożyły 60,2 proc. po- mysłów swoich pracowników. Średnia oszacowana wartość oszczędności uzyskanych z wdrożenia jednego pomysłu wy- niosła 2171 zł.
Musimy uwzględnić fakt, że badanie przeprowadzono wśród uczestników konferencji Lean, a więc możemy mniemać, że w dużej mierze były to osoby ze średniego lub wysokiego szcze- bla kierownictwa, a także zajmujące się doskonaleniem proce- sów w organizacji. W związku z tym wszelkie wartości liczbowe deklarowane w ankietach należy potraktować z bardzo dużą rezerwą. Niemniej jednak raport nie pozostawia wątpliwości, że systemy sugestii nie są zjawiskiem rzadkim w polskich rmach. Istotne jest, aby zwrócić uwagę na sposób oceniania jakości funkcjonowania systemów sugestii. W badaniu wzięto pod uwagę dwa kryteria: liczbę zgłaszanych pomysłów na pracow- nika oraz szacunkową wartość oszczędności uzyskanych z ich realizacji. W praktyce oznacza to, że:
1. Dla polskich rm ważne jest wygenerowanie jak największej liczby pomysłów, bez względu na to, ile z nich można realnie wdrożyć oraz bez oceny ich jakości.
2. Dobre usprawnienie przynosi dużą oszczędność nansową.
Badanie opisuje również metody stosowane w celu osiągnię- cia jak najwyższych wyników. Przedstawia systemy nagród (tę kwestię szczegółowo omówimy w jednym z kolejnych artyku- łów cyklu) oraz „wymuszania” – co piąty ankietujący odpowie- dział, że w jego rmie istnieje obowiązek zgłaszania uspraw- nień. Jeśli ktoś nie miał okazji poznać takiej organizacji, może spróbować wyobrazić sobie jakość proponowanych pomysłów (np. na przesunięcie kosza, miotły, tablicy, o jeden metr w prawo i za miesiąc drugi pomysł na przesunięcie w lewo). Ale za to sta- tystyki zgłaszanych idei wyglądają imponująco...
„MYŚL NAD ROZWIĄZANIAMI MOŻLIWYMI DO WDROŻENIA”
Zatem, czy chociaż ten fragment lozo i Kaizen, jaki stanowią systemy sugestii, jest w Polsce wdrażany zgodnie z założeniami pionierów? Wydaje się, że i tym razem jesteśmy daleko od praw-
dziwego ducha ciągłego doskonalenia. Brakuje bowiem kluczo- wego założenia leżącego u podstaw: szukania usprawnień moż- liwych do wdrożenia. Sztuczne generowanie jak największej liczby pomysłów nie sprzyja idei, gdyż sugestie nie uwzględnia- ją ograniczeń organizacji, powodując ponadto stratę w postaci dodatkowego czasu potrzebnego na ich ocenę (selekcję). Zasoby, które posiadamy (pieniądze, czas, ludzie) są ograniczo- ne i właśnie dlatego potrzebujemy usprawnień, które jesteśmy w stanie zrealizować własnym sumptem. W polskich organiza- cjach widoczny jest często brak zrozumienia tej ważnej zasady, co potwierdza m.in. cytowane badanie. Efektem są systemy, które funkcjonują sprawnie w prezentacjach i na wykresach, w praktyce okazując się długimi listami niezrealizowanych po- mysłów. Pracownicy bardzo szybko orientują się w najbardziej opłacalnym trybie korzystania z systemów motywacyjnych (np. jest sens zgłaszać tylko pomysły przynoszące duże oszczęd- ności lub opłaca się zgłaszać ich jak najwięcej), czego efektem jest angażowanie się wyłącznie osób widzących szansę na na- grodę.
Zamiast wielu małych usprawnień, otrzymujemy niewiele du- żych, generujących oszczędność. W miejsce zaangażowania całej załogi mamy praktykę nagradzania wąskiego grona inno- watorów. Zamiast budować systemy nastawione na proces do- skonalenia, który nigdy się nie kończy, rmy dochodzą do mo- mentu, w którym nowe pomysły przestają się pojawiać (więc trzeba zmienić system nagród!).
ODRZUCAJ USTALONY STAN RZECZY
Czy wobec tego ma sens kontynuowanie pracy z naszymi nie- doskonałymi systemami sugestii, wiedząc, że w Kaizen chodzi o coś innego? A może powinniśmy zatrzymać się i przyznać, że musimy zaczerpnąć nowej wiedzy (z samego źródła), a do- piero potem zabrać się za budowanie kultury Kaizen od zera? Z obiektywnych przyczyn (Toyota chyba nie byłaby w stanie przyjąć wszystkich rm na nauki, a liczba jej absolwentów dzie- lących się wiedzą również jest ograniczona) może być to dosyć trudne, a koszty okażą się zbyt duże dla wielu organizacji.
Z drugiej strony – czy nasze własne doświadczenie nie stano- wi doskonałej podstawy do doskonalenia? Czyż w duchu Ka- izen nie leży eksperymentowanie? Czy problemy nie stwarzają możliwości? W wywiadzie ze Sławomirem Szczepańcem (cykl Lean po Polsku dostępny na pro lu autora na LinkedIn) KamiL Torczewski wspomina, że najważniejszym narzędziem w Lean jest ciekawość. I gdybyśmy z prawdziwą ciekawością przyjrzeli się obecnej sytuacji, zauważymy, że dzięki naszym – mniej lub
bardziej błędnym – wdrożeniom japońskich narzędzi doskona- lenia, wypracowaliśmy ogromną wartość. Potrzebujemy jedy- nie głębokiej re eksji oraz znalezienia odpowiedzi na pytanie: co dobrego nam to dało? Oczywiście, wciąż musimy uczyć się od doświadczonych mistrzów, jednak równolegle potrzebuje- my autonomicznie wypracowywać swoje własne, odpowiednie dla Polski podejście do tematu, gdyż nieadresowana w przekła- dach różnica kulturowa nie pozwala na bezpośredni transfer lozo i bądź narzędzi. Innymi słowy, nikt nie zrobi tego za nas.
W kolejnych numerach „Production Managera” opiszemy wnioski z polskich doświadczeń we wdrażaniu systemów suge- stii i, w oparciu o najlepsze praktyki, przekażemy wskazówki, jak budować systemy wspierające trwałą poprawę. Jeśli któryś z czytelników chciałby podzielić się swoimi doświadczeniami, aby poszerzyć naszą bazę wiedzy, prosimy o kontakt z autorami tekstu za pośrednictwem LinkedIn.
Paweł Kokorczak – trener i konsultant Lean/Six Sigma w Akademii Białego Kruka, certy kowany Black Belt
Poprzednio Ekspert ds. Ciągłego Doskonalenia w Woodward, gdzie był liderem projektu IDEAlista – systemu wdrażania usprawnień opracowane- go w metodyce DMADV. Pracował również w grupie ArcelorMittal jako Koordynator World Class Manufacturing. Praktyk podejścia systemowego. Obecnie rozpoczyna projekt kolejnego systemu wdrażania usprawnień w branży usługowej.
Tomasz Toruński – trener w Akademii Białego Kruka, certy kowany Green Belt
Absolwent Politechniki Wrocławskiej. Odbył staż naukowy w Johannes-Kepler University Linz, Austria pracując nad projektem z zakresu nanotech- nologii. Posiada ponad dwunastoletnie doświadczenie w R&D i produkcji, obecnie Koordynator Lean Six Sigma w Scan l Poland.
Production Manager ❙ ZARZĄDZANIE ❙ 73
74 ❙ ZARZĄDZANIE ❙ Production Manager
W JAPOŃSKIEJ FABRYCE: DOSTRZEC NIEWIDOCZNE
Kultura Kraju Kwitnącej Wiśni
Podróż do Japonii w celu odwiedzenia fabryk znanych tylko z literatury dotyczącej Lean Management i Kaizen jest dla miłośników koncepcji wielkim wydarzeniem. Mamy bardzo duże oczekiwania i myślimy, że to będzie wyjazd, który zmieni nasze życieW(szczególnie to zawodowe).
W końcu jesteśmy, wysiadamy z samolotu i udajemy się do odprawy paszportowej. Lean jest wszędzie, narzędzia visual management prowadzą nas przez lotnisko niczym osobisty przewodnik, a stanowi- sko obsługi zorganizowano perfekcyjnie zgodnie z zasadami 5S. Zaczyna w nas dominować uczucie permanentnego zachwytu oraz zainteresowania wszystkim, co widzimy. I właśnie to jest największy problem – żeby zobaczyć japońską fabrykę, trzeba do niej jechać przez Japonię.
ORIENT, KTÓRY USYPIA NASZĄ CZUJNOŚĆ
W Polsce funkcjonuje stereotyp japońskiej wy- cieczki, której uczestnicy nieustannie robią zdję- cia wszystkiemu, co widzą. Warto o nim pamiętać, kiedy my znajdziemy się w Kraju Kwitnącej Wiśni i będziemy zachowywać się dokładnie w ten sam sposób. Kultura życia, architektura, pismo – wszyst- ko w Japonii jest inne niż w Polsce i z tego względu wzbudza nasze zainteresowanie. Kiedy dodatkowo myślimy kategoriami Lean, dostrzegamy bardzo szerokie zastosowanie znanych nam z produkcji narzędzi w życiu codziennym. Japończycy muszą leanować życie codzienne. Wystarczy pomyśleć, że w aglomeracji tokijskiej mieszka 40 milionów ludzi, czyli więcej niż w całej Polsce. Tokio bez doskona- łej organizacji życia po prostu by nie przetrwało. Orientalne widoki fascynują, sprawiają, że interesu- jemy się dosłownie wszystkim i niemalże każdemu elementowi natury – ożywionej i nieożywionej – chcemy zrobić zdjęcie. Swoją drogą, czy nie z takiego
właśnie zachowania Japończyków w Polsce czasami ironicznie się śmiejemy?
W końcu opuszczamy aglomerację i udajemy się w kierunku fabryk znajdujących się na przedmie- ściach lub w mniejszych miejscowościach. Architek- tura nadal orientalna, jednak jest już znacznie mniej kolorowa niż w centrum Tokio bądź innego, dużego, nowoczesnego miasta Kraju Kwitnącej Wiśni. Do- jeżdżamy do bramy i widzimy...zwykłą bramę, ja- kich wiele w Polsce. Przekraczając próg zakładu pro- dukcyjnego mamy wrażenie, że całkowicie zniknął gdzieś specy czny, japoński klimat kulturowy i zna- leźliśmy się w zupełnie zwyczajnej fabryce. Jedyne, co przypomina nam o kraju, w którym się znajduje- my, to znaki kanji, którymi – zamiast alfabetu łaciń- skiego – zapełnione są tablice wiszące na ścianach.
KEISHA – JAPOŃSKA FIRMA
Japońskie fabryki zorganizowane są w minima- listycznym stylu. Powodów takiego stanu rzeczy należy poszukiwać w naukach Konfucjusza, który głosił, że umiarkowanie i minimalizm to cnoty, pod- kreślając jednocześnie, iż rodzina jest prototypem organizacji społecznej. Z tego względu Japończycy do miejsc pracy wstawiają tylko te elementy, które są im niezbędne, aby tworzyć wartość dla klienta. Fabryka to nie miejsce rozrywki, więc wszelkie kolo- rowe akcesoria, napisy, neony etc. nie są do niczego potrzebne. To także nie jest świątynia, aby poprzez sztukę oddawać cześć i szacunek bogom. To miej- sce, w którym tworzy się produkty przy zachowaniu jak najwyższej jakości oraz jak najniższych kosztów. Dlatego, jeśli w japońskiej fabryce coś się nie zepsuje (posadzka, elewacja, wyposażenie etc.), to się tego nie wymienia tylko dlatego, że może być ładniej bądź bardziej nowocześnie. Minimalizm i skrom- ność to cechy, które powinny zwrócić naszą uwa- gę. Wszystko znajduje się we właściwym miejscu, we właściwej (wymaganej) ilości i jest odpowiednio
Japoński pracownik cechuje się bardzo
silnie rozwiniętą samodyscypliną, co oznacza, iż naturalnie, spontanicznie i z całym zaangażowaniem będzie przestrzegał wszystkich obowiązujących norm
i standardów postępowania...
Marek Krasiński
Production Manager ❙ ZARZĄDZANIE ❙ 75
76 ❙ ZARZĄDZANIE ❙ Production Manager
opisane. Masaaki Imai jako podtytuł książki „Kaizen” podał, iż jest to „zdroworozsądkowe i niskokosztowe podejście do zarządzania”. Tak właśnie można scha- rakteryzować japońską fabrykę – zdroworozsądko- wa i niskokosztowa.
Tempo pracy japońskich pracowników najczęściej wyznacza rytm zapotrzebowania zgłaszany przez klientów. Balansowanie linii czy gniazd produkcyj- nych związane jest ściśle z czasem taktu. Jeśli przy- chodzi mniej zamówień, cała praca przebiega znacz- nie wolniej i spokojniej. Branża automotive to tutaj rzeczywiście wyjątek, bowiem tam czas taktu jest bardzo krótki, co doprowadziło np. do ustalenia cza- su cyklu dla stanowiska w fabryce Toyoty (Nagoya) na poziomie 37 sekund. Inne branże charakteryzują się zdecydowanie wolniejszym tempem pracy. Stąd czas na towarzyskie rozmowy czy wymianę poglą- dów związanych z zaobserwowanymi problemami, co często dziwi odwiedzających fabryki, ponieważ po lekturze książek dot. Lean i Kaizen ma się wra- żenie, iż japońscy pracownicy nie mają ani chwili odpoczynku i nieustannie wykonują kolejne sztuki produktów.
Powszechnie panuje opinia, iż zatrudnieni w japoń- skich fabrykach zostają po godzinach, aby w swoim wolnym czasie pracować na rzecz doskonalenia. Niezależnie, czy mamy na myśli systemy sugestii – w Japonii nazywane Kaizenem Indywidualnym, czy też pracę w kołach jakości – tutaj funkcjonu- je nazwa Kaizen Grupowy. Te czasy także minęły i dzisiaj japońscy pracodawcy bardzo skrupulatnie przestrzegają obowiązującego czasu pracy. Pracow- nicy, którzy wyrażą chęć działania w kole jakości otrzymują na nie wyznaczony budżet czasu, który odejmowany jest z ogólnego czasu pracy danego człowieka w miesiącu. Obowiązujące w Toyocie za- sady mówią, iż jedno koło jakości może spędzić nad rozwiązywaniem problemów nie więcej, niż dwie godziny w ciągu miesiąca. Jeśli natomiast przepracu- je więcej – np. trzy godziny – wówczas w kolejnym miesiącu budżet czasowy wyniesie jedynie godzi-
Ohno odparł spokojnym tonem,
że (...) ludzie z Forda widzieli (w fabryce Toyoty – przyp. red.) wszystko, ale nie dostrzegli tego, co najważniejsze – kultury.
nę. Sugestie indywidualne zgłaszane są na bieżąco, kiedy pracownik ma inicjatywę. Następnie jest ona bardzo szybko oceniana, a zgłaszającemu udziela się informacji zwrotnej.
Japońskie fabryki minimalizują także wielkość zatrudnienia. Jako jedną z przyczyn tego stanu rzeczy podaje się ujemny przyrost naturalny w Ja- ponii, który utrzymuje się od wielu lat. Z tego po- wodu po prostu brakuje ludzi do pracy, a problem japońscy pracodawcy starają się rozwiązać poprzez automatyzację. Pierwszym krokiem, znanym już od wielu lat, jest szerokie zastosowanie systemów andon (światło + dźwięk), które przywołują uwagę operatorów tylko wówczas, kiedy jest to potrzebne. Andon pozwala znacznie ograniczyć stratę z tytu- łu zbędnego oczekiwania, szczególnie w układzie „człowiek na maszynę”. Oprócz, znanych nam także z Polski, andonów produkcyjnych, część japońskich fabryk wprowadziła andony magazynowe. Milkrun- ner po wjechaniu do magazynu przyprodukcyj- nego skanuje swoją obecność, a następnie sygnały świetlne „przywołują” go do poszczególnych rega- łów, z których powinien pobrać materiał. Proces ten jest oczywiście ustawiony zgodnie z zasadą just-in- -time oraz just-in-sequence, dzięki czemu operator pobiera materiały w najkrótszym możliwym czasie oraz układa je na wózku w odpowiedniej kolejno- ści, co pozwala mu skrócić czas dostawy i załadun- ku materiałów na linii produkcyjnej. Szczególnym przypadkiem automatyzacji jest jedna hala produk- cyjna fabryki Yaskawa. Automatyzacja zaszła tam tak daleko, że w hali nie pracuje ani jeden operator, a roboty same składają inne roboty. Obserwacja tej hali robi wrażenie, a jest ono jeszcze większe, kiedy okazuje się, iż w japońskich fabrykach do 2020 roku połowa operatorów musi zostać zastąpiona maszy- nami ze względu na brak ludzi do pracy.
Jednak chyba największe rozczarowanie związane z wizytą w japońskich fabrykach przeżyją osoby, które chcą poznać metody i narzędzia prowadzenia audytów. Otóż w Japonii one nie występują. Jak tłu- maczą menedżerowie jednej z większych japońskich rm w Polsce – stosują oni u nas o cjalnie metodę 4S – tj. selekcję, systematyczność, sprzątanie oraz standaryzację, pomijając samodyscyplinę. Dzieje się tak ze względu na cechy polskich pracowników, którzy mają potrzebę bycia stale motywowanymi
Production Manager ❙ ZARZĄDZANIE ❙ 77
do uczestniczenia w programach prowadzonych w przedsiębiorstwach, a poziom ich zaangażowania jest tym większy, im częściej oni sami oraz ich stano- wiska są poddawani audytom. Japoński pracownik cechuje się bardzo silnie rozwiniętą samodyscypli- ną, co oznacza, iż naturalnie, spontanicznie i z całym zaangażowaniem będzie przestrzegał wszystkich obowiązujących norm i standardów postępowania, a dodatkowo nieustannie główkował jak te standar- dy usprawnić.
PRZEWAGA DZIĘKI KULTURZE
W czasie, gdy Taichi Ohno pełnił funkcję preze- sa Toyoty, skontaktowali się z nim menedżerowie Ford Motor Company. Zapytali, czy mogą przylecieć do Japonii i obejrzeć hale produkcyjne Toyoty, aby zrozumieć, w jaki sposób Japończycy potra ą utrzy- mać tak wysoką jakość przy jednoczesnym zachowa- niu niskiego poziomu kosztów. Ohno wyraził zgodę i do japońskiej fabryki przylecieli menedżerowie oraz inżynierowie Forda. Chodzili, zwiedzali, ogląda- li i notowali. Kiedy wyjechali, menedżerowie Toyoty zapytali prezesa, czy teraz Ford będzie tak samo do- bry, jak Toyota. Ohno odparł spokojnym tonem, że nie, ponieważ ludzie z Forda widzieli wszystko, ale nie dostrzegli tego, co najważniejsze – kultury. Szacunek do ludzi, traktowanie pracowników jak członków rodziny, bardzo mocno rozwinięta wizu- alizacja w zakresie strategii, celów, rozwiązywania problemów, standardów itd., a także transparent- ność procesów – tak można w skrócie opisać kulturę zarządzania w japońskiej fabryce. Co istotne – ele- mentów tych należy poszukiwać w podstawowych poziomach założeń oraz norm i wartości modelu
Japońskie podejście do traktowania ludzi – wynikające w dużej mierze z konfucjanizmu – ukierunkowuje pracowników na pracę zespołową i uczy ich de niowania wartości dla klienta wewnętrznego procesu.
kultury organizacyjnej. Jedynie wizualizacja sięga poziomu artefaktów, a więc jest widoczna i uświa- domiona. Pozostałe elementy znajdują się w ukryciu, w sercach i umysłach członków organizacji i z tego względu są tak trudno zauważalne przez zwiedza- jących tamtejsze fabryki obcokrajowców. Japońskie podejście do traktowania ludzi – wynikające w dużej mierze z konfucjanizmu – ukierunkowuje pracow- ników na pracę zespołową i uczy ich de niowania wartości dla klienta wewnętrznego procesu. Dzię- ki temu fabryki nie mają problemów z silosami, a ludzie z różnych działów nie budują między sobą barier. Wszyscy współpracują w ramach jednej or- ganizacji, ponieważ ich celem jest dobro wspólne – dobro rmy. Uważają, że stabilna organizacja po- zwoli im na prowadzenie stabilnego życia, w którym niepewność jest ograniczona.
Czy warto lecieć do Japonii, by obserwować tam- tejszy styl pracy? Jacek Walkiewicz powiedział kie- dyś, że to nieprawda, że podróże kształcą. Podróże kształcą, ale tylko ludzi wykształconych. Tak samo jest z japońskimi fabrykami. Aby zyskać wartość do- daną z wizyty zawodowej w Kraju Kwitnącej Wiśni, musimy wiedzieć na co zwracać uwagę, o co pytać i z kim rozmawiać. Inaczej będziemy jak ten turysta w skarpetach i sandałach, patrzący na tysiące lat hi- storii i kultury ludzi w Gizie, którego stać na jeden komentarz – w telewizji wyglądały na większe.
dr Marek Krasiński
Wierzy w ideę Lean Management i Kaizen. Jest autorem wielu publikacji związanych z możliwościami stosowania japoń- skich koncepcji zarządzania w polskim obszarze kulturowym, w tym książki pt. „Kulturowe uwarunkowania wykorzystania japońskich koncepcji, metod i technik zarządzania”. W ostatnim czasie prowadził prelekcję podczas Letniej Szkoły Lean Management w Wolfsburgu oraz szereg sesji treningowych podczas kolejnych edycji Japan Kaizen Tour w Japonii. Współ- założyciel Stowarzyszenia Lean Management Polska, Kierownik Menedżerskich Studiów Podyplomowych Lean Mana- gement, Lean Services, Six Sigma, Transformacja Lean Six Sigma, Zarządzanie dla Inżynierów, Akademia Kaizen Change Management. Dotychczas współpracował m.in. z: Toyota Motor Industries Poland, Bridgestone Diversi ed Products Po- land, LG Display, KGHM Polska Miedź SA, Energa Operator SA, BIPROMET SA, Grupa Nowy Styl, Sumika Ceramics Polska.
AUTOMATYKA I ROBOTYKA
Precyzyjne ramię robota l 80 Kamil Szydło
Niewidoczne czynniki sukcesu l 90 Agnieszka Hyla
Maszyny i linie do pakowania l 93 Damian Żabicki
NEWS
ROBOTYZACJA AZJI WZRASTA O 70%
Szacowana roczna podaż robotów przemysłowych w Azji i Australii wg sektorów gospodarczych w l. 2013-2015
Wykorzystanie robotów przemysłowych w Azji rośnie: w ciągu zaledwie pię- ciu lat (2010‒2015r.) liczba pracujących urządzeń wzrosła o 70 proc., do 887 400 sztuk. W samym 2015 r. roczna sprzedaż robotów podskoczyła o 19 proc. Takie są wyniki raportu World Robotics Report 2016 opublikowanego przez Międzynarodową Federację Robotyki (IFR).
Chiny pozostają głównym motorem wzrostu na azjatyckim rynku robotycznym, a ich dominacja będzie wzrastać. Według szacunków, do 2019 r. blisko 40 proc. światowej produkcji robotów będzie zainstalowana właśnie tam. Prognozy mówią jednak, że stały wzrost poziomu robotyzacji nastąpi na wszystkich głównych azja- tyckich rynkach branży takich jak Korea, Japonia, Tajwan i inne kraje południowo- -wschodniej Azji.
POLSKA WCIĄŻ NIEZROBOTYZOWANA
W fabrykach zlokalizowanych w na- szym kraju zainstalowanych jest jedy- nie ok. 8 tys. robotów. W efekcie pro- duktywność nie rośnie tak szybko, jak w innych krajach. Wolniej też spadają koszty pracy.
Pod względem liczby robotów przemy- słowych na 10 tys. pracowników jesteśmy wciąż za krajami rozwiniętymi. Według szacunków Międzynarodowej Federacji Robotyki średnia światowa to 62 roboty przemysłowe na 10 tys. pracowników, europejska to 85 robotów, a w Polsce jest ich jedynie 22 na każde 10 tys. zatrudnionych. Według ankiet przeprowadzonych przez Control Engineering Polska w obszarze robotyzacji procesów przoduje prze- mysł motoryzacyjny (98 proc.) przed branżą maszynową (95 proc.), elektroniczną i komputerową (54 proc.) i spożywczą (51 proc.). Głównymi nabywcami robotów przemysłowych pozostają oddziały międzynarodowych koncernów (80 proc.), ale
też małe lokalne zakłady przemysłowe (20 proc.).
elektryka i elektronika motoryzacja
branża metalowa
chemia, guma, tworzywa sztuczne
branża spożywcza inne nie podano branży
2015 2014 2013
50 000
liczba robotów
0
10 000
20 000
30 000
40 000
60 000
Jeśli chodzi o stosunek liczby robotów do liczby pracowników, prym wiedzie obec- nie Republika Korei z 531 robotami na 10 000 pracowników, zaraz za nią plasują się Singapur (398 robotów) i Japonia (305).
PRZEMIENNIKI ZWIĘKSZAJĄCE WYDAJNOŚĆ MASZYNY
Firma Rockwell Automa-
tion zaprezentowała nową
serię przemienników, któ-
re pozwalają zmniejszyć koszty zużycia energii przy jednoczesnym zwiększe- niu produktywności maszyn.
Najnowsze przemienniki PowerFlex 755T wykorzystują do sterowania silnikiem algorytm TotalFORCE rmy Rockwell Automation. Zapewnia on precyzyjną i ada- ptacyjną regulację prędkości, momentu i pozycjonowania silników elektrycznych. Wszystkie trzy modele przemienników posiadają zaawansowaną funkcję diagno- styki prewencyjnej, która informuje o czasie pracy podzespołów przemiennika, np. wentylatorów, przekaźników, półprzewodników i kondensatorów. Użytkownicy mogą na bieżąco śledzić parametry przemiennika i silnika, aby w razie potrzeby podejmować odpowiednie działania zaradcze. Przemienniki można w pełni skon- gurować za pomocą oprogramowania Rockwell So ware Studio 5000.
ROBOT MITSUBISHI ELECTRIC
ULTRACIENKI ROBOT INSPEKCYJNY DO GENERATORÓW ENERGII
Mitsubishi Electric Corporation skonstruowała robota inspekcyjnego o gru- bości 19,9 mm, którego można używać do kontroli generatora mocy. Pozwa- la na obniżenie kosztów i skrócenie czasu inspekcji, a także przyczynia się do zwiększenia niezawodności i dostępności generatorów energii.
Tradycyjne kontrole generatorów, wykonywane przez specjalistów co cztery lata, zajmują ok. 34 dni, po części dlatego, że trzeba wymontować wirnik. Ultracienki robot Mitsubishi Electric eliminuje potrzebę demontażu wirnika, więc inspekcję można wykonać w ciągu zaledwie 6 dni. Ponadto, dzięki wysokiej dokładności in- spekcji, można je wykonywać rzadziej niż co 4 lata, a operatorzy nie muszą przecho- wywać części, których już nie potrzebują. W związku z tym oczekuje się, że nowy robot Mitsubishi Electric umożliwi obniżenie łącznych kosztów kontroli oraz po- prawę zarówno niezawodności, jak i dostępności generatorów mocy.
Source: IFR World Robotics 2016
80 ❙ AUTOMATYKA I ROBOTYKA ❙ Production Manager
PRECYZYJNE RAMIĘ ROBOTA
Przegląd rynku
W obecnych czasach trudno wyobrazić sobie konkurencyjne
na rynku przedsiębiorstwo, które nie wykorzystuje w swojej produkcji zautomatyzowanego procesu wytwórczego. Realizacja tej strategii możliwa jest przy zastosowaniu nowoczesnych rozwiązań z szeroko pojętej dziedziny automatyki przemysłowej, a w szczególności robotów przemysłowych mających niemal nieograniczone możliwości adaptacji do konkretnych zastosowań.
Production Manager ❙ AUTOMATYKA I ROBOTYKA ❙ 81
82 ❙ AUTOMATYKA I ROBOTYKA ❙ Production Manager
Roboty przemysłowe wykorzystuje się w wielu procesach produkcyjnych, począwszy od pakowa- nia, sortowania, paletyzacji, montażu, a skończyw- szy na tych, które wykonywane przez człowieka są szkodliwe i niebezpieczne dla jego zdrowia. Jednym z nich jest spawanie. Robotyzacja pozwala na uzy- skanie elementów spełniających najwyższe wyma- gania jakościowe, gwarantujące jednocześnie bar- dzo dużą wydajność.
ROBOT DLA KAŻDEGO
Dawniej, ze względu na wysoki koszt i skompliko- waną obsługę, korzystał z nich głównie przemysł samochodowy. Dziś, dzięki rozwojowi techniki, obsługa robotów jest dużo prostsza, a cena zakupu przystępna nawet dla małych przedsiębiorstw. Dla- tego inwestycje w robotyzację charakteryzują się krótkim okresem zwrotu (wysokie ROI). Obecnie, obok wymogu zwiększenia efektywności procesów spawania, priorytetem staje się poprawa warunków pracy oraz ochrona zdrowia pracowników. Właśnie z uwagi na te cele, procesy spawalnicze w szcze- gólności te obarczone niekorzystnym wpływem na środowisko, jak spawanie aluminium czy innych materiałów, podczas których wydzielają się toksycz- ne gazy są w coraz większym stopniu automatyzo- wane. Dodatkowo nowoczesne środowiska progra- mistyczne zapewniają dokładne zaprojektowanie procesu spawania i przetestowanie go jeszcze przed rozpoczęciem pracy stanowiska. Dzięki współpracy producentów robotów oraz osprzętu spawalniczego oferowane są dedykowane zestawy spawalnicze oraz akcesoria podnoszące wydajność produkcji i jakość produktów. Wskutek ciągłego rozwoju oprogra- mowania oraz stosowania układów sensorycznych (w tym systemów wizyjnych) roboty przemysłowe potra ą same zlokalizować położenie złącza przed spawaniem oraz adaptować się podczas realizacji procesu, jeśli konieczna jest kompensacja odchy-
lenia palnika (np. w miejscach o różnej grubości spoin), optymalizując tym samym wynik procesu. Roboty spawające aktywnie uczestniczą w proce- sach wytwarzania produktów przemysłowych, któ- re wymagają ekstremalnie wysokiej jakości spoiny, jak zbiorniki ciśnieniowe, kotły, kominki, siłowniki, czy kadłuby statków. Płynność ruchów robota, ich powtarzalność oraz niesamowita precyzja podczas wykonywania spoiny powodują, że roboty coraz chętniej wykorzystywane są również w produkcji przedmiotów codziennego użytku, takich jak krze- sła lub stoły. Robotyzacja procesu spawania pozwala uzyskać:
§ wysoką precyzję, powtarzalność i dokładność,
§ prędkość spawania dochodzącą do 50 mm/s (dla spawacza prędkość przyjmuje się na poziomie
7 mm/s),
§ prędkość końcówki palnika w ruchu liniowym
może dochodzić do 4 m/s, co powoduje skró- cenie czasu przejścia pomiędzy spawanymi ele- mentami,
§ wykorzystywanie źródła zrobotyzowanego sza- cuje się, przy odpowiedniej kon guracji stanowi- ska, na 80 proc., (a przy ręcznym spawaniu spa- wacz przy najlepszej pracy osiąga maksymalnie poziom 20 proc. na jedną zmianę),
§ stosowane źródła MIG do zrobotyzowanego spa- wania pozwalają zastąpić spawanie metodą TIG w 85 proc. aplikacji,
§ nowoczesne zrobotyzowane źródła MIG po- zwalają zredukować występowanie odprysków o 90 proc. w stosunku do ręcznych spawarek,
§ możliwość spawania dużymi prądami, przy któ- rych człowiek nie jest w stanie przebywać w bez- pośrednim otoczeniu żarzącego się łuku,
§ możliwość lepszego wykorzystania wysoko wy- specjalizowanego spawacza nie musi on wykony- wać długich i powtarzalnych spawów,
§ zwiększenie mocy produkcyjnych zakładu, § możliwość pracy w trudnych warunkach,
Kamil Szydło
Production Manager ❙ AUTOMATYKA I ROBOTYKA ❙ 83
§ zwiększenie konkurencyjności i innowacyjności przedsiębiorstwa,
§ możliwość pokrycia części kosztów stanowiska ze środków unijnych ze względu na wysoką inno- wacyjność rozwiązania oraz podniesienie konku- rencyjności w skali krajowej i międzynarodowej,
§ redukcję zatrudnienia – operator programista może obsłużyć do kilku stanowisk zrobotyzowa- nych, a załadunek na stół obrotowy może wyko- nywać osoba niewyspecjalizowana.
OFERTA RYNKOWA DOSTĘPNYCH ROZWIĄZAŃ ROBOTÓW SPAWALNICZYCH
Większość producentów robotów spawalniczych posiada urządzenia sklasy kowane według indy- widualnych typoszeregów, przeznaczonych dla po- szczególnych grup aplikacji. Czołowi producenci maszyn, tacy jak ABB, Fanuc, Kuka, Motoman czy Kawasaki od lat walczą o pozycję lidera na rynku, oferując produkty coraz lepszej jakości i coraz bar- dziej dostępne cenowo dla mniejszych przedsię- biorstw.
ABB
Firma ABB posiada dedykowane cele spawalnicze zwane FlexARC.
Poszczególne warianty cel FlexArc wyposażone są w jeden lub dwa roboty (pracujące w układzie Mul- tiMove), przy czym pozycjonery i sprzęt spawalniczy kon guruje się zgodnie z wyborem klienta. Wspólna platforma umożliwia łatwe przenoszenie obszarów produkcji. Cele często posiadają układ BullsEye, który służy do automatycznej korekcji położenia końcówki palnika w przestrzeni roboczej oraz de- dykowane stacje czyszczące palniki. W celach często wykorzystuje się roboty spawalnicze typu „ID” z prze- wodami schowanymi w konstrukcji ramienia robota, co pozwala na bardziej elastyczne podejście do wą- skich przestrzeni i szczelin, a także minimalizuje sa- moczynne przesuwanie się drutu w trakcie przejść robota pomiędzy ścieżkami spawalniczymi. Roboty ABB szczególnie dobrze współpracują ze źródłami spawalniczymi rmy Kempii i Fronius. Cele spawal- nicze wyposażone są w system centralnej dystrybucji
energii, który sprawia że wszystkie elementy takie jak roboty, pozycjonery, spawalnicze źródła prądu, oświetlenie i inne urządzenia peryferyjne zasilane są z jednego miejsca, co w efekcie pozwala na zasto- sowanie jednego przewodu zasilającego dla całej celi FlexArc. Korzyści z zastosowania cel to:
§ niskie koszty inwestycji,
§ redukcja przestojów (szybkie i dokładne pozycjo-
nowanie, automatyczna kalibracja punktu TCP,
automatyczna stacja czyszcząca),
§ redukcja odpadów i braków dzięki monitorowa-
niu procesu spawania,
§ krótki czas dostawy urządzenia,
§ sprawdzona zasada dwóch stacji roboczych (spa-
wanie i załadunek),
§programowanie trajektorii spawania o -line
(na zewnętrznym PC),
§ zwiększenie poziomu bezpieczeństwa pracy ope-
ratora (kurtyny świetlne, czujniki, elektroniczny zamek itp.)
ASTOR
Ponadto, rma ASTOR oferuje Green Welding PRE- MIUM – rozwiązanie szczególnie polecane przy produkcji wielkoseryjnej, które zdobyło uznanie w oczach specjalistów z branży i otrzymało wy- różnienie w konkursie targowym podczas targów ExpoWELDING 2016. To zrobotyzowana cela do automatycznego spawania z automatycznym załadunkiem półfabrykatów – robot pobiera półfa- brykaty umieszcza je w przyrządzie spawalniczym, a następnie spawa, po zakończeniu procesu spawa- nia robot wydaje gotowy produkt i pobiera kolejne półprodukty. Jest to zaawansowane rozwiązanie po- zwalające na efektywne spawanie z dużymi wydaj- nościami. Cela spawalnicza to kompletne mobilne stanowisko wyposażone w robota, pozycjoner i źró- dło spawalnicze oraz odciąg spalin i stację czysz- czącą. Stanowisko w postaci niezależnej i mobilnej celi spawalniczej można łatwo transportować oraz szybko zainstalować na hali produkcyjnej. Elementy
Robotyzacja pozwala na uzyskanie elementów spełniających najwyższe wymagania jakościowe, gwarantując jednocześnie bardzo dużą wydajność.
84 ❙ AUTOMATYKA I ROBOTYKA ❙ Production Manager
Dziś, dzięki rozwojowi techniki, obsługa robotów jest dużo prostsza, a cena zakupu przystępna nawet dla małych przedsiębiorstw.
wchodzące w skład ASTOR Green Welding PRE- MIUM:
§ Robot spawający Kawasaki serii BA lub RA,
§ Pozycjoner 2-osiowy o udźwigu 250 kg wraz
z postumentem (PST250-F2); opcjonalnie, pozy- cjoner H lub inny z szerokiej oferty pozycjone- rów ASTOR Green Welding,
§ Źródło spawalnicze Fronius TPS400i (polski in- terfejs; PULSE; LSC; OPTi JOBS; spawanie stali czarnej i aluminium),
§ Stacja czyszcząca,
§ Automatyczna roleta z bezpiecznym wizjerem,
§ Układ bezpieczeństwa zabezpieczający strefę
pracy robota,
§ Wspólna rama gwarantująca pozycjonowanie.
FANUC
Kolejnym znaczącym graczem na rynku robotów wykorzystywanych do spawania jest rma FANUC.
Jej seria nosi nazwę ARC Mate. Roboty te zostały stworzone specjalnie na potrzeby spawania łuko- wego, mają dopuszczalne obciążenie do 20 kg i są idealne do działań związanych ze spawaniem łu- kowym, laserowym, lutowaniem i cięciem. Różne modele (ARC Mate 0iB, ARC Mate 100iC/7L, ARC Mate 100iC/12, ARC Mate 100iC/8L, ARC Mate 100iC/12S, ARC Mate 120iC, ARC Mate 120iC/12L, ARC Mate 50iD, ARC Mate 50iD/7L) wyposażone są dodatkowo w wiele różnych narzędzi, co zwiększa uniwersalność robotów i pozwala podnieść wydaj- ność procesów. Dzięki konstrukcji pustego w środ- ku ramienia, roboty te pozwalają na prowadzenie przewodów spawalniczych w jego wnętrzu. Takie rozwiązanie znacznie ogranicza ewentualność wy- stąpienia kolizji przewodów spawalniczych z inny- mi elementami stanowiska. Dodatkowo, ze względu na oddalenie serwonapędów od kiści robota, jest ona na tyle wąska, iż umożliwia spawanie elementów z bardzo utrudnionym dostępem do miejsca ułoże- nia spoiny. Szeroki zakres maksymalnych zasięgów robotów (od 1420mm do 3110mm), możliwość za- stosowania pozycjonerów spawalniczych (udźwig stołu spawalniczego od 300 do 1000kg), a także możliwość umieszczenia robota na dodatkowych torach jezdnych pozwala na realizację właściwie wszystkich zadań z dziedziny spawania łukowego. Poruszanie robota, zarówno na torze jak i wzglę- dem stołu spawalniczego, może być programowane w bardzo ułatwiony sposób: sam robot, tor jezdny oraz pozycjoner FANUC są zorientowane w jednym wspólnym układzie współrzędnych względem koń- cówki drutu spawalniczego na końcu palnika. Wy- korzystanie wspólnego układu współrzędnych przez zastosowanie oryginalnego stołu spawalniczego FANUC umożliwia łatwe synchronizowanie ruchu robota z jednoczesnym obrotem detali spawanych. W Polsce najczęściej stosuje się roboty do spawania metodą MIG/MAG. Gdy istnieje potrzeba spawania metodą TIG lub cięcia plazmą, należy zastosować zestaw TIG-KIT. Pozwala on na ochronę robota w zastosowaniach wysoko częstotliwościowych oraz nie dopuszcza do uszkodzeń części elektronicznych. Znakomitym uzupełnieniem zrobotyzowanych sys- temów spawalniczych jest stacja czyszcząca, która umożliwia automatyczne czyszczenie i konserwację elektrody palnika bez konieczności interwencji ob-
Roboty – odpowiedź na de cyt pracowniczy Polski
Tomasz Nowak
Dyrektor
KUKA Polska
Rynek robotyki już od kilku lat podąża za światowymi pozytywnymi tren- dami wzrostowymi. Aktualna sytuacja na rynku pracy, rosnące koszty, a także wymagania samego procesu produkcji wymagają wręcz zastoso- wania nowoczesnych zautomatyzowanych metod produkcji, których to ro- bot jest centralnym komponentem. Średnia roczna sprzedanych robotów na rok 2015 w Polsce przekroczyła wartość 1400. Jest to kolejny rekordo- wy rok, po najlepszym, 2014. Mimo to nadal odbiegamy od czołówki – dla porównania, w Niemczech średnia ta wyniosła 22 tys. Roboty, to na chwilę obecną nie tylko przemysł motoryzacyjny. Aktualna dostępność, prosto- ta obsługi oraz instalacji pozwala na wdrożenie robota również w małych przedsiębiorstwach, które dotychczas nie planowały takich inwestycji. Czołowi światowi producenci, w tym również KUKA, na dobre zadomowiły się na lokalnym rynku. Jednym z ważniejszych aspektów przy wyborze ro- bota jest lokalne wsparcie techniczne, szkoleniowe, ale również możliwość bezpośrednich testów produkcyjnych. W naszym centrum szkoleniowo-a- plikacyjnym w Katowicach, specjalnie na życzenie naszych klientów przy- gotowaliśmy zrobotyzowane cele testowe dla aplikacji spawalniczych, pa- letyzujących, przenoszących czy frezujących. Zapraszam więc wszystkich zainteresowanych do odwiedzenia naszej siedziby.
Production Manager ❙ AUTOMATYKA I ROBOTYKA ❙ 85
sługi. Jej zastosowanie pozwala na wydłużenie okre- sów bezobsługowej pracy zrobotyzowanego stano- wiska spawalniczego. Wszystkie roboty FANUC sterowane są za pomocą zuni kowanego kontrolera R-30iA. Wysoka zdolność przetwarzania danych w wyniku zastosowania systemu operacyjnego wy- korzystywanego w maszynach sterowanych nume- rycznie (CNC) pozwala na zwiększenie prędkości ruchu, a także przyspieszenie reakcji robota.
KUKA
Kolejnym cenionym na rynku producentem robo- tów spawalniczych jest rma KUKA. Prezentowane przez rmę roboty z serii KR Cybertech nano to ce- nione urządzenia w zakresie spawania. Seria KR CY- BERTECH nano oferuje dużą wydajność i gęstość mocy w klasie udźwigów od 6 do 10 kg. Serię cechu- ją niewielkie rozmiary, lekka konstrukcja – ale przy tym duża przestrzeń robocza.
Dzięki nowym strukturom regulatorów roboty KR CYBERTECH ARC nano cechują się dużą dokład- nością ruchu po torze i prędkością. Już wartości przyspieszenia i nowa ergonomia dzięki niewiel- kiemu zasięgowi krawędzi kolizyjnych zdradzają, w jakim celu stworzono roboty do małych obcią- żeń: do przemieszczeń torowych – również głęboko we wnętrzu podzespołów.
Ponadto, nowa rodzina robotów KUKA została zoptymalizowana pod kątem spawania w osło- nie gazów obojętnych, nakładania kleju i środków uszczelniających. Możemy wymienić tu:
świecie jest Yaskawa Motoman. Roboty, takie jak Seria MA (MA1440, MA2010, MH24), seria MS/VS i seria MC to cenione urządzenia, które konkurują na rynku posiadając bogatą ofertę urządzeń peryfe- ryjnych dających niemal nieograniczone możliwo- ści kon guracji.
Decydując się na automatyzację procesu spawania w przedsiębiorstwie należy pamiętać, że zroboty- zowane stanowiska zawsze składają się z dwóch podstawowych elementów: robota przemysłowego oraz źródła spawalniczego. Ten pierwszy odpowia- da za przenoszenie narzędzia po zadanej trajektorii. Źródło spawalnicze odpowiada za proces i parame- try spawaniam, od jego rodzaju zależy również me- toda spawania. Na jakość spawania wpływa zarówno źródło, jak i robot. Pierwsze – bezpośrednio, po- przez parametry prądowe i napięciowe, odpowied-
MOŻESZ
WIĘCEJ
NIŻ SIĘ SPODZIEWASZ
Idealna precyzja, gotowość do pracy 24/7 – bezpieczeństwo i najwyższa wydajność.
Spawanie. Monotonna praca, tysiąckrotne powtarzanie tej samej czynności, brak przerw na odpoczynek, wymagane stałe skupienie i najwyższa precyzja – wymarzone warunki pracy! Dla robota. Rozwiązanie ASTOR Green Welding to wykwalifikowani, pracujący bez przerwy z najwyższą precyzją i 100% powtarzalnością spawacze.
TYP
KR 8 R1420 arc HW KR 8 R1620 arc HW KR 6 R1820 arc HW
1.820 mm
8 kg 8 kg 6 kg
ZASIĘG
UDŹWIG
1.420 mm
1.620 mm
Dodatkowo rm wdrożyła nową drążona kiść (Hol- low Wrist) 50 mm. Udało się zredukować średnicę kiści do 150,2 mm. Przy tym drążona oś 6 nie tyl- ko obraca się nieskończenie, lecz także przekonuje dzięki redukcji ruchu osi podstawowej z wyjątkowo krótkimi czasami taktowania przy wysokiej precyzji ruchu.
YASKAWA MOTOMAN
Kolejną rmą która może poszczycić się sprzedażą ponad 330 tys. robotów przemysłowych na całym
To nowe możliwości dla Twojej firmy!
Możesz więcej niż się spodziewasz.
www.astor.com.pl/spawanie
86 ❙ AUTOMATYKA I ROBOTYKA ❙ Production Manager
ASTOR o przyszłości spawania
ni timing oraz precyzyjne podawanie materiału. Robot – pośrednio, poprzez precyzję prowadzenia fajki spawalniczej i stabilność ruchów. Zatem zestaw, który ma spełniać pokładane w nim oczekiwania powinien być dobrany zgodnie ze szczegółową spe- cy kacją sporządzoną na podstawie wnikliwej ana- lizy przez wykwali kowany zespół specjalistów. Aby móc wybrać optymalną dla założonego celu aplika- cję, należy zapoznać się zarówno z ofertą rynkową rozwiązań, jak też warunkami obsługi posprzedażo- wej (serwis, części itp.), które są równie ważne dla zapewnienia ciągłości pracy przedsiębiorstwa. Chcąc zapewnić wymaganą jakość, stabilność oraz elastyczność produkcji przy niskich kosztach wy- twarzania robotyzacja staje się nieodzowna. Szybsza i bardziej wydajna produkcja przynosi duże korzyści nansowe dla wytwórcy oraz zadowolenie klienta, przyczyniając się do zwiększania rentowności całego przedsiębiorstwa.
Paweł Handzlik
Manager ds. robotyzacji
ASTOR
Coraz częściej pojawiają się pytania o przyszłość spawania. Specjaliści od spawalnictwa, wychodząc naprzeciw zapotrzebowaniom rynku, zasta- wiają się nad tym, jak polska myśl inżynierska może wspierać rozwój spa- walnictwa oraz jaką rolę odgrywać będą roboty. Coraz więcej wyzwań stoi przed polskimi przedsiębiorcami, których biznes opiera się na spawaniu. Brak odpowiednio przygotowanej kadry, duża rotacja wynikająca m.in. z niełatwych, często nawet niebezpiecznych warunków pracy powodują, że przedsiębiorcy szanse w rozwiązaniu problemów kadrowych widzą w robotyzacji spawania. Zrobotyzowane spawanie wdrażane jest m.in. tam, gdzie rmy mają kłopot z pozyskaniem, bądź rotacją wykwali kowa- nych spawaczy. Robotyzacja ma sens także jeśli zadania są nadmiernie obciążające dla człowieka. Mówienie o robotach „zabierających” pracę lu- dziom, to zatem często zbyt daleko idące uproszczenie, a spawalnictwo jest najlepszym tego przykładem. Niejednokrotnie, to właśnie dzięki ro- botyzacji danych stanowisk, zakład jest w stanie utrzymać się na rynku, „uratować” pozostałe miejsca pracy, a także rozwijać się i zwiększać za- trudnienie. Odpowiedzią na te problemy może być ASTOR Green Welding. Stanowi on serię rozwiązań z zakresu zrobotyzowanego spawania, które dopasować można do potrzeb zakładów o różnej wielkości, stopniu auto- matyzacji i specy ce produkcji.
Chcąc zapewnić wymaganą jakość, stabilność oraz elastyczność produkcji przy niskich kosztach wytwarzania robotyzacja staje się nieodzowna.
mgr inż. Kamil Szydło
Absolwent Wydziału Mechanicznego Politechniki Lubelskiej w Lublinie oraz studiów podyplomowych na Wydziale Inży- nierii Produkcji Politechniki Warszawskiej w zakresie Projektowanie w systemach CAD/CAM i Programowanie obrabiarek CNC. Członek Polskiego Towarzystwa Spawalniczego. Specjalista konstruktor w Lubelskiej Wytwórni Dźwigów Osobo- wych Lift Service S.A. Doktorant na Wydziale Mechanicznym Politechniki Lubelskiej. Autor wielu artykułów i publikacji naukowych. Współtwórca siedmiu patentów wdrożonych do przemysłu. Posiada zarówno szeroką wiedzę techniczną, jak też doświadczenie zawodowe jako konstruktor urządzeń dźwigowych i specjalista programista wykrawarek laserowych w zakresie programowania i obsługi maszyn wykonujących operacje cięcia i spawania laserowego.
www.logistics-manager.pl
Nowe Czasopismo Menedżerów Łańcucha Dostaw
ZARZĄDZANIE
INTELIGENTNE TECHNOLOGIE POWIERZCHNIE MAGAZYNOWE
TRANSPORT I SPEDYCJA INTRALOGISTYKA SUPPLY CHAIN
Premiera nowego czasopisma wydawcy „Transport Mangera” już jesienią 2017 r.
88 ❙ AUTOMATYKA I ROBOTYKA / Prezentacja Firmy ❙ Production Manager
WYSOKIE WYMAGANIA STAWIANE ZROBOTYZOWANEMU SPAWANIU
Wdrożenie robota w rmie Zasław
Robotyzacja produkcji, wprowadzana z myślą o zwiększaniu mocy produkcyjnej, ograniczaniu przestojów, poprawie wydajności i jakości, jest w polu zainteresowania coraz większej ilości rm, zwłaszcza poszukujących rozwiązań do wymagającej produkcji masowej, o wysokiej powtarzalności i dokładności, jak np. w motoryzacji. Szczególnie podatny na robotyzację jest proces spawania – roboty spawające stanowią obecnie ok 25 proc.
Fwartości globalnej sprzedaży robotów wszystkich producentów.
Firma Comau Robotics, która od 1978 r. rozwija produkty ro- strukcji z zachowaniem powtarzalności detalu. Ponadto bez- botyki, w szczególności dla aplikacji zgrzewania punktowego pośrednio wpływa na jakość spawanej konstrukcji poprzez i spawania łukowego metodami MIG/MAG oraz TIG, posiada wyeliminowanie niezgodności spawalniczych (w pozycjach w swojej ofercie także zuni kowane cele spawalnicze. Składają wymuszonych istnieje większe prawdopodobieństwo wystą- się one z następujących komponentów: pienia wad spawalniczych) i zapobiega odkształceniu kon-
§ Robota przemysłowego jako manipulatora prowadzącego uchwyt spawalniczy (palnik). Najnowsza generacja robo- tów Comau – Smart5, współpracuje z jednostką sterowniczą C5G, która, w odróżnieniu od szaf sterujących innych pro- ducentów, zbudowana jest w oparciu o standardowe kompo- nenty automatyki.
§ Osprzętu spawalniczego: źródła spawalniczego jako zasi- lacza łuku wraz z system podawania drutu – podajnikiem, kompletem przewodów oraz uchwytem spawalniczym.
§ Oprzyrządowania spawalniczego: przyrządu spawalnicze- go montowanego na stołach stałych obrotowych, pozycjo- nerach poziomych/pionowych/orbitalnych. Prawidłowo wykonany przyrząd pozwala na seryjne wytwarzanie kon-
strukcji pod wpływem ciepła.
§ Oprogramowania Smart Arc ułatwiającego parametryzację
procesu spawania. Dedykowana aplikacja umożliwia opera- torowi nastawę wszystkich parametrów oraz kompleksowe przeprowadzenie procesu spawania.
§ Opcjonalnego oprzyrządowania spełniającego dodatkowe funkcje określone stopniem bezpieczeństwa (złącze antykoli- zyjne zapobiegające zniszczeniu palnika) czy zbyt niedokład- nym przygotowaniem brzegów łączonych detali, wymuszają- cego laserowe śledzenie osi złącza przy znacznych odchyłkach.
ROBOTY DLA WYMAGAJĄCYCH
Jednak zrobotyzowane spawanie według Comau to nie tylko zuni kowane rozwiązania – to także indywidualne podejście do poszczególnych klientów. Wśród robotów spawalniczych Comau zainstalowanych na terenie Europy i Polski działa- ją m.in. zrobotyzowane cele do spawania nadwozia samocho- dów ciężarowych, ramion koparek, kratownic, elementów i czę- ści maszyn rolniczych, alumi-niowych ram okien czy pieców CO. Zdecydowana większość pracuje jednak w przemyśle mo- toryzacyj-nym, najbardziej wymagającym i restrykcyjnym pod względem jakości i niezawodności.
Nie inaczej sprawa się ma w spawalni rmy ZASŁAW TSS w An- drychowie, gdzie dzięki, współpracy z integratorem systemów
Daniel Sztyk
Dyrektor zakładu Zasław
W związku z decyzją o optymalizacji procesów produkcyjnych poprzez robotyzację stanowisk spawalniczych, wybraliśmy robota rmy Comau. Stanowisko integrowała rma ABC Con- trol, w pełni realizując poczynione założenia. Naszą ideą jest optymalizacja procesów m.in. poprzez ich dalszą automatyza- cję i robotyzację tak, aby osiągnięcie celu odbywało się przy możliwie jak najmniejszych kosztach. W związku z powyższym rma Zasław kontynuuje rozpoczęty proces robotyzacji po to, aby stać się bardziej konkurencyjną na rynku, w szczególności w aspekcie funkcjonalności i jakości swoich wyrobów.
Production Manager ❙ Prezentacja Firmy / AUTOMATYKA I ROBOTYKA ❙ 89
zrobotyzowanych ABC Control, powstało stanowisko spawal- nicze, na którym robot Comau spawa elementy do konstrukcji naczep i przyczep. Firma ZASŁAW jest wiodącym w Polsce pro- ducentem pojazdów samochodowych, przyczep i naczep o do- puszczalnej masie całkowitej od 6 do 35 ton. Marka jest znana i rozpoznawalna nie tylko w kraju, ale i za granicą. Firma posia- da najnowocześniejszą halę montażową w Polsce o powierzchni przekraczającej 18 500 m kw., która od swojego powstania wy- produkowała już ponad pół miliona środków transportu.
MOBILNE, DEDYKOWANE ROZWIĄZANIE
Montaż jest poprzedzony procesem spawania, który w przypad- ku boków naczep czy przyczep bywa wymagający ze względu na duże rozmiary elementów (ponad 4 metry), z których są skła- dane. Niemożliwe jest więc utworzenie standardowego, stałego stanowiska z robotem spawalniczym posiadającym zasięg hory-
zontalny ok. 1,5 m. Ręczne procesy spawania wymagały przede wszystkim długiego czasu. Rozwiązania spawalnicze proponowa- ne przez Comau, a wdrażane przez integratora ABC Control są projektowane tak, aby osiągać maksymalnie skrócony czas wdro- żenia, dużą niezawodność, żywotność około 20 lat, a także średni czas bezawaryjnej pracy szacowany na około 70 000 godzin.
Aby zmaksymalizować wydajność spawania oraz uniknąć przestojów, zaimplementowane stanowisko posiada dwa nie- zależne obszary procesu. Podczas, gdy na jednym z nich robot spawa detale, na drugim operator może bezpiecznie zdjąć zes- pawany produkt do dalszej obróbki. Przemieszczanie się robota możliwe jest dzięki użyciu 11 metrowego „slidera”, po którym porusza się maszyna pomiędzy dwoma obszarami pracy, a de- tale pozycjonowane są na obrotnikach z poziomą osią obrotu. Spawalnicze rozwiązania zrobotyzowane produkcji Comau Ro- botics to odpowiedź na nieustannie rosnące wymagania rynku. To rozwiązania, którym można zaufać, gdyż bene ty pochodzą- ce z wdrożenia są widocznie niemal natychmiast.
90 ❙ AUTOMATYKA I ROBOTYKA ❙ Production Manager
Agnieszka Hyla
NIEWIDOCZNE CZYNNIKI SUKCESU
Popyt na optymalną produkcję, cz.3
W poprzednich częściach cyklu „Popyt
na optymalną produkcję” poruszyłam zagadnienia związane z argumentami
za i przeciw otwieraniu zakładów i linii produkcyjnych w krajach o niższych kosztach pracowniczych. Ponadto, przeanalizowałam tę kwestię w odniesieniu do ochrony środowiska naturalnego, przestrzegania praw człowieka oraz podstawowych zasad nansowania przedsiębiorstwa. Wspomniałam także
TTylko niewielki procent tego, kim jesteśmy uzależ- niony jest od naszego genotypu. Dużo więcej zaś od sposobu wychowania, atmosfery w rodzinie i naj- bliższym środowisku, poziomu edukacji, stawianych sobie celów, warunków nansowych, zdrowotnych i społecznych. Od jednych obcy nigdy nie wyma- gają tyle, co rodzina. Na innych rodzina nie zwraca uwagi. W krajach południowej Europy, we Włoszech czy Hiszpanii, za dystans odpowiedni do prowadze-
nia rozmowy z dopiero co poznaną osobą uważa się niecały metr, dozwolone jest nawet dotykanie rozmówcy. W Polsce podajemy sobie dłonie, jednak rozmowa z obcymi odbywa się zazwyczaj z odle- głości około 1,5 metra, w sposób grzeczny, zacho- wawczy. Mieszkańcy Skandynawii uważają kontakt z obcą osobą za zło konieczne i unikają sytuacji, w których są nań narażeni. A to tylko Europa. W Ja- ponii podczas negocjacji konieczne jest pozwolenie
o możliwościach związanych z relokacją maszyn oraz kupnem nowego zaplecza technicznego
w kraju powstającej fabryki. Przyszedł więc czas na psychologiczne aspekty budowania zespołu oraz optymalizację kadr produkcyjnych.
Production Manager ❙ AUTOMATYKA I ROBOTYKA ❙ 91
partnerowi na zachowanie twarzy. W Stanach Zjed- noczonych zwyczajowo pędem dąży się do zawarcia porozumienia, deklarując otwarcie swoje oczekiwa- nia i potrzeby. W wielu krajach świata interesy robi się wyłącznie z przyjaciółmi – z ludźmi, których znamy – stąd popularna opinia, że prawdziwe decy- zje zapadają w kuluarach, nie zaś na sali plenarnej. To, jaką efektywność osiągnie dany zakład zależy od wielu kwestii, ale to jakich zatrudnimy ludzi, jak skuteczne i dogłębnie ich przetestujemy, a tak- że czym motywowane będą ich wybory, znacznie wpłynie na powodzenie całego przedsięwzięcia.
FABRYKA NA MAPIE ŚWIATA
Lokalizacja zakładu pracy jest kluczowa dla budo- wania zespołu o konkretnych kompetencjach i sta- nie umysłu. Decyzja o wyborze miejsca na Ziemi nie może więc zostać podjęta wyłącznie w oparciu o nanse rmy. Budynki, sprzęt, materiały, produkty – to tylko niewielka część kapitału przedsiębiorstwa. To, co liczy się najbardziej znajduje się w bazach da- nych, komputerach i – przede wszystkim – głowach ludzi. To przekazywana z zespołu na zespół wiedza, umiejętności, schematy, opisy procesów, projekty i wewnętrzne księgi postępowania. Know-how, czy- li to, co każda rma chroni najbardziej, buduje się latami, także dzięki odpowiednio moderowanym zabiegom rekrutacyjnym i kadrowym. Młode rmy zaczynają zazwyczaj – choć nie zawsze – od rodzi- mego podwórka. Jest tak dlatego, że odległość, strefy czasowe oraz różnice kulturowe stanowią poważne przeszkody w kontaktach gospodarczych (a przecież i rodzime transakcje nie należą do najłatwiejszych). Współpracy międzynarodowej należy się nauczyć. Pełen niuansów język biznesu różni się w każdym kraju. Polacy, podobnie jak przedstawiciele rm z Wielkiej Brytanii czy Niemiec, cenią sobie pra- cowitość i punktualność. Swoje decyzje opierają zazwyczaj na konkretnych informacjach, lecz także – często przede wszystkim – niskiej cenie. Tutaj już różnimy się od naszych kolegów z zachodu, dla któ- rych istotniejszy jest stosunek ceny do jakości, a na- wet sama jakość, nie zaś cena. Wynika to, oczywiście, z historycznych i ekonomicznych pobudek narodo- wych. W poprzedniej części cyklu wspomniałam
Lokalizacja zakładu pracy jest kluczowa dla budowania zespołu o konkretnych kompetencjach i stanie umysłu.
o przypadku sycylijskiej fabryki Fiata, która prze- rwała produkcję m.in. ze względu na luźne podejście pracowników do obowiązków. Praca w niepełnym wymiarze godzin, notoryczne spóźnienia, liczne przerwy itp. wpłynęły na nierentowność zakładu, a nalnie na jego likwidację. Podejmując więc de- cyzję o zainwestowaniu kapitału w danym miejscu, rozpoczęciu procesów angażujących całe zastępy ludzi, maszyn i zasobów, a co najważniejsze – bez- cennego czasu – należy zwrócić uwagę także na ten aspekt.
PRACOWNICZE FLUKTUACJE
Zakłady produkcyjne potrzebują różnych ludzi – zarówno osób o niższym wykształceniu, których praca opiera się na elementach zycznych i wyko- nawczych, jak i tych dobrze wykształconych, o kon- kretnym pro lu wiedzy. Dlatego tak istotne jest to, by prócz kwestii nansowych i kulturowo-histo- rycznych decydując o lokalizacji zakładu wziąć pod uwagę także bliskość ośrodków szkolnictwa wyższe- go oraz możliwość ewentualnej relokacji pracowni- ków. Znanym na całym świecie procederem jest in- westowanie w bardzo dobrych specjalistów z krajów mniej zamożnych i opłacanie zmiany miejsca za- mieszkania i życia nie tylko pracownika, którym jest się zainteresowanym, lecz także całej jego rodziny – żony, męża, dzieci, czasami nawet rodziców. Bardzo często ma to miejsce np. w Dubaju i innych boga- tych krajach Zatoki Perskiej, nieogarniętych kon- iktem zbrojnym. Wielu ludzi emigruje z własnej woli – do Stanów Zjednoczonych, Australii, Japonii. Ogrom rm, także polskich, zatrudnia rodzimych pracowników, a następnie sprzedaje ich usługi r- mom zagranicznym, np. chińskim. Tego typu trans-
Ludzie, którzy pracują z pasją, są efektywni, popełniają mniej błędów przy realizacji zadań, działają szybciej i bardziej kreatywnie.
92 ❙ AUTOMATYKA I ROBOTYKA ❙ Production Manager
akcje są coraz częściej spotykane w dziedzinach technicznych – automatyce, informatyce i robotyce.
POLAK PILNIE POSZUKIWANY
W Polsce działają specjalne strefy ekonomiczne, czyli tereny położone w odpowiednim oddaleniu dużych miast z ośrodkami akademickimi, gdzie in- westycje przemysłowe cieszą się specjalnymi wzglę- dami państwa. Ułatwienia pozwalają na szybszy rozwój inwestycji, a co za tym idzie – szybszą ich monetyzację. Dzięki temu wielu przedsiębiorców, zamiast decydować się na zagraniczną ekspansję, pozostaje w Polsce. Ma to również związek z dostę- pem do dobrych, polskich specjalistów. Na rynku europejskim, a w ostatnich latach także światowym, cieszymy się bardzo dobrą opinią. O ile niesławny polski hydraulik kojarzy się z prześmiewczymi ak- cjami propagandowymi, o tyle polski programista czy automatyk to zupełnie inna sprawa. Rodzimi programiści – podobnie jak rosyjscy – cieszą się na całym świecie ogromną popularnością ze wzglę- du na swoją pracowitość, niezawyżone wymagania nansowe, chęć ciągłej nauki i wysoki poziom umie- jętności. Również na polu automatyki przemysłowej nie ustępujemy pola konkurencji. Sukcesywnie pod- bijamy kolejne rynki, docierając w najdalsze zakątki planety. Tam, gdzie sprzęt produkcyjny, tam polscy pracownicy. Warto więc wziąć pod uwagę to, że fa- bryka na rodzimym terenie może okazać się bardziej opłacalna. Z drugiej zaś strony zagraniczni kontra- henci coraz częściej zatrudniają Polaków, oferując im dużo wyższe stawki, przez co na rynku narodo- wym zaczyna brakować wykwali kowanego perso- nelu. Stąd rosnące zainteresowanie pracownikami ze wschodu, np. Ukrainy.
PIENIĄDZE TO NIE WSZYSTKO
To, co warunkuje efektywność pracy, to motywacja każdego pracownika. Na przykładzie automaty-
ków i robotyków polskich wyjeżdżających do pracy na kilka tygodni bądź miesięcy do krajów, których domeną jest produkcja masowa, t.j. Meksyk, moż- na wywnioskować, że pieniądze to nie wszystko. Ponadto, mimo dynamicznych zmian w tym zakre- sie w ostatnich latach, pensje zawodów najbardziej pożądanych nie mogą rosnąć w nieskończoność. Nic więc dziwnego, że rmy prześcigają się w gene- rowaniu tzw. bene tów, którymi mogłyby zachęcić pracowników o najciekawszych i najprzydatniej- szych kompetencjach do zasilenia zespołu. Dlatego pracownicy, nawet ci z najkrótszym stażem, coraz częściej kręcą nosem na tak wymagające i długie delegacje, mimo dobrego wynagrodzenia z ich ty- tułu. Pieniądze pomagają w życiu, jednak są rzeczy ważniejsze niż one. Takie, jak możliwość życiowej realizacji, wykonywania pracy, która nas bawi i cie- szy, rozwijania się, posiadania życia towarzyskiego, spotkania z przyjaciółmi, budowanie rodziny itd. Dlaczego więc pracujemy? Oczywiście, że dla wy- nagrodzenia. Lecz także dla atmosfery. Po to, by na- uczyć się czegoś nowego. W pracy spędzamy przy- najmniej 8 godzin dziennie. Drugie 8 godzin śpimy. Kolejną godzinę tracimy na poranne przygotowania i transport, następną na powrót do domu. Godzin względnie wolnych pozostaje więc 6, a to zdecydo- wanie za mało, by pogodzić wizyty u lekarza, pasję, przyjaciół, rodzinę, marzenia. Dlatego to tak istot- ne, by wybierając pracę zawodową kierować się tym, co tak naprawdę będzie sprawiało nam radość, a przy tym pozostawać realistą. Ludzie, którzy pra- cują z pasją, są efektywni, popełniają mniej błędów przy realizacji zadań, działają szybciej i bardziej kre- atywnie. Pozwala to na znaczne oszczędności w skali kilkusetosobowego personelu. Warto więc szukać źródeł motywacji swoich pracowników i potencjal- nych rekrutów. Dzięki rozbudowywaniu produkcji w kierunku łączącym preferencje rynku i personelu, rma rośnie w siłę szybciej od konkurencji. Warto więc zastanowić się, czy oszczędność związaną z lo- kalizacją można osiągnąć w inny sposób, szukając wartości w miejscach i sytuacjach, na które wcze- śniej nie zwracaliśmy większej uwagi.
mgr inż. Agnieszka Hyla
Wydział Mechaniczny Technologiczny, Politechnika Śląska, konsultant ds. optymalizacji produkcji, EMT-Systems sp. z o.o. Business Development Manager, 314 Apps sp. z o.o.
Production Manager ❙ AUTOMATYKA I ROBOTYKA ❙ 93
Damian Żabicki
MASZYNY I LINIE DO PAKOWANIA
Przegląd rynku
Oferta rynkowa dotycząca maszyn i linii pakujących jest bardzo bogata. Za podstawę w tym zakresie można uznać urządzenia przeznaczone do pakowania produktów w folię oraz szereg
Curządzeń uzupełniających w postaci dozowników i podajników.
Chodzi przede wszystkim o foliarki i zgrzewarki zwoje i elementy okrągłe. Wiele linii technologicz- termokurczliwe, pakujące w torebki i folie. W prze- nych wykorzystuje także system podawania i kom- myśle zastosowanie znajdują również pakowaczki plementacji produktów.
poziome i pionowe przeznaczone wyłącznie do pa-
kowania w torebki oraz maszyny typu ow-pack, czyli foliarki pakujące w folię polipropylenową. Maszyny pionowe znajdują zastosowanie przy pako- waniu produktów sypkich i płynnych, poddawanych przez różnego typu dozowniki. Pakują je zarówno w torebki, jak i w saszetki.
Niejednokrotnie w fabrykach wykorzystywane są owijarki poziome z folią stretch, polipropylenową lub papierem. Pakowane produkty mają zazwyczaj regularne kształty i nieograniczoną długość oraz
PAKOWANIE W FOLIĘ TERMOKURCZLIWĄ
Typowa maszyna przeznaczona do pakowania w folię termokurczliwą współpracuje z folią (taśmą) o maks. szerokości 680 mm przy średnicy 350 mm. Wejściowy transporter o długości 1,5 m jest usta- wiony pod kątem 90°. Ma on połączenie z układem formującym produkty i popychaczem. Stałocieplną listwę zgrzewającą napędza siłownik z odpowied-
94 ❙ AUTOMATYKA I ROBOTYKA ❙ Production Manager
nimi zabezpieczeniami. Ważny jest termostat prze- znaczony do kontrolowania jej temperatury. Tym sposobem maszyna nie pracuje w trybie automa- tycznym do czasu, aż żądana temperatura nie będzie osiągnięta. Ponadto fotokomórki zapewniają ochro- nę przed kolizją produktu z listwą zgrzewającą. Sy- gnalizacja optyczno-akustyczna informuje o nie- właściwym zgrzaniu, zerwaniu oraz zbyt małej ilości folii. Dociskacz produktu jest zasilany pneumatycz- ne. Odwój folii górnej i dolnej ma własny napęd. Komfort obsługi zapewnia mechanizm z łatwą wy- mianą folii. Dla zmniejszenia strat energii tunel ter- miczny jest izolowany. Jego konstrukcja ma grzałki elektryczne o odpowiedniej mocy oraz wymuszony obieg gorącego powietrza. Oprócz tego tunel bazuje na systemie wystudzania. Niektóre maszyny mają nadmuch gorącego powietrza regulowany za pomo- cą zewnętrznych żaluzji. Metalową siatkę transpor- tera napędza silnik z motoreduktorem.
POD KĄTEM KONKRETNEJ BRANŻY
Linie i maszyny do pakowania są dobierane pod kątem konkretnej branży. W przypadku pieczywa producent musi uwzględnić odpowiednie wymaga- nia dotyczące pakowania świeżych ciastek i chleba, a także ciasta mrożonego (surowego) i pieczywa. Z kolei ciasta i ciasteczka to produkty, które wy- magają pakowania delikatnego. Ważne jest bowiem zapobieganie utracie smaku, świeżości i kształtu. Oprócz tego opakowanie powinno zachować atrak- cyjny wygląd. Specjalne maszyny znajdują zastoso- wanie przy pakowaniu czekolady i słodyczy. Takie urządzenia powinny być łatwe w czyszczeniu i mu- szą delikatnie obchodzić się produktem.
ROBOTY PAKUJĄCE
Nowoczesne roboty do pakowania cechują się ela- stycznością w zakresie dopasowania do potrzeb apli- kacji. Odpowiednie oprogramowanie odpowiada zatem za dostosowanie ich do przeznaczenia, sprzę- tu, kon guracji itp. Specjalne roboty są dobierane pod kątem pracy z żywnością świeżą i surową. Waż- na jest przy tym odporność na działanie kwasów, za-
sad i soli, które bardzo często są obecne w procesie produkcji. W zakresie sortowania i pobierania robo- ty niejednokrotnie wykorzystują technologię wizu- alnego śledzenia linii. Pozwala to na skoordynowa- nie kilku robotów realizujących procesy sortowania i pobierania detali, które są ułożone losowo na pra- cującym przenośniku taśmowym. Systemy wizyjne współpracują z jedną lub z kilkoma kamerami 2D lub czujnikami 3D, umożliwiając robotom identy- kowanie i pobieranie obiektów w oparciu o kolor, kształt i sposób ułożenia. Dodatkowo oprogramo- wanie może zarządzać kolejką i śledzić produkty. Po- wstają przy tym zarówno standardowe kon guracje, jak i rozwiązania dostosowane do indywidualnych potrzeb aplikacji. Inteligentne systemy umożliwiają wykrywanie i wyrównywanie różnic pomiędzy po- szczególnymi elementami. Nie ma przy tym potrze- by manipulowania ręcznego.
MASZYNY DO PAKOWANIA W BRANŻY BUDOWLANEJ
Specjalne maszyny do pakowania znajdują zasto- sowanie w fabrykach produkujących materiały budowlane. Dużym uznaniem cieszą się systemy automatycznego wiązania do paczek, pakietów i ładunków paletowych. Proces może odbywać się zarówno w poziomie, jak i w pionie. Ważna jest możliwość prasowania i kompresji bocznej przed wiązaniem ładunków. Maszyna zakłada narożniki ochronne pionowe i poziome pod taśmy oraz pod- kłada belki pod ładunki. Przy wiązaniu używane są taśmy PP i PET o szerokości 9 – 32 mm.
Na rynku nie brakuje owijarek ładunków. Chodzi głównie o pakowanie produktów takich jak: kostka brukowa, cegły, dachówki, silikaty, a także beton ko- mórkowy, cement i zaprawy w workach oraz drewno. Typowe maszyny tego typu to rozwiązania ze stołem obrotowym z wirującym ramieniem oraz urządze- nia pierścieniowe. Niejednokrotnie wykorzystuje się maszyny przeznaczone do zakładania i obkurczania (na gorąco lub zimno) foliowych kapturów ochron- nych, które skutecznie blokują wilgoć.
Kostka brukowa i płytki betonowe mogą być rów- nież przykrywane przez odpowiednie maszyny folią lub geowłókniną. W szczególności zabezpieczane
Production Manager ❙ AUTOMATYKA I ROBOTYKA ❙ 95
są warstwy ładunku oraz przykrywana jest górna powierzchnia. Wiele aplikacji wykorzystuje syste- my przeznaczone do posypywania powierzchni ła- dunku plastikowym granulatem, który zabezpiecza przed rysowaniem powierzchni podczas transpor- tu. Zwiększa się również przepuszczalność powie- trza pomiędzy warstwami ładunku. Warto zwrócić uwagę na system pozwalający na przykrywanie po- wierzchni ładunku przy użyciu różnych materiałów. Np. górna warstwa folii pozwala zabezpieczyć pro- dukty przed opadami deszczu, umożliwiając nadruk reklamowy na zapakowanym ładunku.
WAGOPAKARKI
Wagopakarki to urządzenia będące dozownikiem wagowym, w którym proces odbywa się automa- tycznie. Budowa typowej maszyny bazuje na zbior- niku z uchylnym dnem. Zważona porcja jest wsypa- na do worka. Po zakończeniu procesu worek może być zwalniany manualnie lub samoczynnie. Z pew- nością przyda się funkcja zliczania napełnianych worków. Do dyspozycji operatora pozostaje licznik bieżący i dzienny. Niektóre modele wagopakarek są przystosowane do napełniania worków wenty- lowych. Stąd też zastosowanie znajdują specjalne przystawki wyposażone w szybkoobrotowy podaj- nik ślimakowy. Ważny jest przy tym system ubijania napełnionego worka. W niektórych uwzględnia się łożyska wahliwe, dzięki czemu zminimalizowany zostaje poziom hałasu.
W wagopakarkach istotną rolę odgrywa licznik porcji oraz sumy masy (niekasowalny), możliwość wprowadzenia kodu towaru czy operatora itp., a tak- że zegar czasu rzeczywistego. Nowoczesne urzą- dzenia bazują na sterowaniu za pomocą ekranów dotykowych i aplikacji wizualizacyjnych. Ponadto istnieje możliwość podłączenia do nich drukarki w celu wydrukowania wszystkich danych.
PAKOWANIE PRODUKTÓW MROŻONYCH – CASE STUDY
Jeden ze sposobów pakowania produktów mrożo- nych wykorzystuje tekturowe kartoniki. Tym sposo-
bem zwiększa się powierzchnia nadruku, na której można umieścić treści zachęcające klienta do zaku- pu. Z kolei w przypadku produktów panierowanych pakowanie powinno przebiegać bardzo delikatnie. Odpowiednio projektuje się system ssania i ele- menty mechaniczne instalacji, które można łatwo czyścić. Ze względu na to, że nie wszystkie produk- ty są tej samej wielkości, może dojść do zapychania elementów mechanicznych. W takich aplikacjach bardzo często zastosowanie znajdują zrobotyzowa- ne systemy pakowania. Są one w stanie wykrywać różnice w wielkości i przeprowadzać wstępną kon- trolę jakości, wybierając elementy o określonych wymiarach. Niejednokrotnie wykorzystywane są wielogłowicowe urządzenia segregujące produkty z uwzględnieniem masy. Torebki mogą być później pakowane w pozycji pionowej i poziomej, za po- mocą maszyny wykorzystującej zjawisko grawitacji. W aplikacjach wymagających wyższych prędkości stosowane są zrobotyzowane systemy pakowania do kartonów zbiorczych.
PODSUMOWANIE
Maszyny i linie do pakowania są urządzeniami, któ- re cechuje przede wszystkim oszczędność kosztów. Łączy się bowiem wiele technik pakowania w jed- no urządzenie i synchronizuje poszczególne jego elementy. W efekcie można skrócić czas procesu, zmniejszając koszty pracownicze. Poszczególne urządzenia wchodzące w skład linii do pakowania mogą jednocześnie foliować, owijać i wiązać pro- dukty, a następnie zaklejać na odpowiednio przy- gotowanych paletach. Takie rozwiązanie, w po- równaniu z procesem ręcznym pozwala zwiększyć efektywność zakładu produkcyjnego.
Damian Żabicki
analityk, dziennikarz, redaktor zajmujący się tematyką techniczną i przemysłową
Specjalista public relations z zakresie kreowania wizerunku produktów i usług branży przemysłowej. Dyrektor Zarządzający i Pełnomocnik Systemu Zarządza- nia Jakością w rmie zajmującej się projektowaniem i produkcją przyrządów po- miarowych. Prowadzi szkolenia z zakresu systemów zarządzania jakością i Lean Management.
INTELIGENTNE TECHNOLOGIE
Cyfrowe systemy produkcji l 98 Andrzej Wąs
ERP – oszczędność kontra rozsądek l 104 Adam Mitura
NEWS
NOWE INWESTYCJE COMARCH
Comarch uruchomił na początku 2017 roku w swoim kampusie w Specjalnej Stre e Ekonomicznej w Czyżynach nowoczesną halę laboratoryjno-produk- cyjną „IoT Lab”. Dodatkowo w rmowym kampusie do użytku zostało odda- ne centrum przechowywania i przetwarzania danych.
Comarch stworzył holistyczny ekosystem, który ma wyjść naprzeciw potrzebie szybkiego i efektywnego wprowadzenia rozwiązań Internetu Rzeczy do dowolnego urządzenia elektronicznego czy aplikacji. Pod jednym dachem zgromadzono zasoby pozwalające na przeprowadzenie wstępnych badań i stworzenie koncepcji produk- tu, projektowanie mechaniczne oraz 3D, projektowanie elektroniki, opracowanie so ware’u, prototypowanie i niskoseryjną produkcję. Koncepcja IoT Lab zapewnia całkowitą kontrolę nad procesem R&D, poufność informacji oraz szybki proces NPI (New Product Implementation – Wdrażanie Nowych Produktów). Rozbudowa własnej infrastruktury pozwoli stworzyć Comarch ponad 400 nowych miejsc pracy.
BPSC DOŁĄCZA DO FORTERRO
Forterro, grupa europejskich rm dostarczających oprogramowanie ERP oraz związane z nimi usługi ogłosiła, że do jej grona dołączyło Biuro Projektowa- nia Systemów Cyfrowych SA (BPSC), wiodący polski dostawca oprogramowania ERP dla średnich i dużych rm produkcyjnych, dystrybucyjnych i usługowych. Szczegóły transakcji nie zostały ujawnione.
– Forterro jest grupą rm ERP, których produkty tworzone były w ojczystych ję- zykach w oparciu o lokalne wymogi i potrzeby branżowe użytkowników – mówi prezes Forterro Je Tognoni – Wszystkie charakteryzuje niezrównany poziom “dopasowania”, które sprawia, że ciągle wygrywają one z systemami międzyna- rodowych dostawców. Nie inaczej jest z BPSC. Wiodąca pozycja rynkowa rmy, a także duża i lojalna baza klientów jest świadectwem wartości lokalnych i bran- żowych rozwiązań ERP – dodaje.
BPSC jest pierwszą inwestycją Forterro w Europie Środkowo-Wschodniej i piątą na rynku oprogramowania.
MARDOM ROZPOCZYNA PRACĘ Z QUERIS CMMS
Producent mebli Mardom w ramach realizacji podejścia lean manufacturing wdrożył system CMMS, aby usprawnić zarządzane procesami utrzymania ruchu.
Grupa Mardom jest nowoczesnym przedsiębiorstwem produkcyjnym, specja- lizującym się w produkcji mebli z drewna litego. W swojej działalności kieruje się lozo ą kaizen oraz lean manufacturing. Dzięki temu jest w stanie osiągać wyniki lepsze niż konkurencja, a ciągłe inwestycje w nowoczesne rozwiązania pozwalają rmie dynamicznie się rozwijać. Ostatnią inwestycją w Grupie był za- kup i implementacja rozwiązania CMMS dla utrzymania ruchu. Poprzez wspar- cie działu UR narzędziami IT rma będzie w stanie wypracować jeszcze lepsze wyniki w tym obszarze, które bezpośrednio przełożą się na jakość pracy i wydaj- ność produkcji.
ELESTER-PKP WDRAŻA SYSTEM IFS APPLICATIONS 9
Firma IFS, globalny dostawca oprogramowania dla przed- siębiorstw informuje, że rma ELESTER-PKP, polski lider w branży systemów zdalne- go sterowania i nadzoru nad energetyką kolejową i tram- wajową oraz produkcji sta- łoprądowej automatyki zabez- pieczeniowej, wdrożyła system IFS ApplicationsTM 9.
ELESTER-PKP specjalizuje się w produkcji systemów zdalnego sterowania i nad- zoru typu SCADA dedykowanych na rynek energetyki kolejowej i tramwajowej. Spółka jest również producentem systemów zdalnego sterowania ruchem kolejo- wym. W wyniku przeprowadzonego w szybkim tempie procesu implementacji, system IFS Applications 9 został wdrożony w centrali ELESTER-PKP w Łodzi oraz oddziałach (w Warszawie, Poznaniu, Opolu i Lublinie), jak również w 9 gru- pach serwisowych zlokalizowanych na terenie kraju. Rozwiązanie wspomaga za- rządzanie kluczowymi procesami biznesowymi przedsiębiorstwa, obejmującymi nanse, produkcję, dystrybucję, remonty, projekty oraz zasoby ludzkie i płace.
98 ❙ INTELIGENTNE TECHNOLOGIE ❙ Production Manager
CYFROWE SYSTEMY
The words you are searching are inside this book. To get more targeted content, please make full-text search by clicking here.
Discover the best professional documents and content resources in AnyFlip Document Base.
Search