PM_test

Production Manager ❙ INTELIGENTNE TECHNOLOGIE ❙ 99
PRODUKCJI
Wybór systemu IT do zarządzania produkcją
W procesie digitalizacji procesów rmowych jednym
z najważniejszych i niełatwych wyzwań jest wybór odpowiednich narzędzi, a także organizacji, które będą nas wspierać we wdrożeniu systemów informatycznych dla produkcji. Zarówno system, jak i partnera wybieramy na lata i ewentualne niepowodzenie projektu może się okazać bardzo kosztowne.
PPoniżej przedstawiam kilka najważniejszych zagad- nień, niezwykle istotnych w procesie decyzyjnym – zarówno od strony potrzeb funkcjonalnych, jak i innych czynników, np. właściwego wsparcia już w trakcie samego wdrożenia.
PLANOWANIE PRODUKCJI
Firmy produkcyjne stosują różne modele działania, takie jak: produkcja na magazyn (ang. MTS – Make To Stock), montaż na zamówienie (ang. ATO – As- sembly To Order), produkcja na zamówienie (ang. MTO – Make To Order), projektowanie na zamó- wienie (ang. ETO – Engineer To Order).
Należy sobie zdawać sprawę, że w przypadku każde- go z powyższych modeli, wybrany system informa- tyczny może okazać się bardziej lub mniej efektyw- ny.
W produkcji na magazyn istotne są mechanizmy prognozowania, tak narzędzia statystyczne, jak i funkcje komunikacji EDI z klientami. Ponadto klu- czowe są funkcje klasycznego planowania w stan- dardzie APICS, takie jak MS (plan główny), MRP (planowanie potrzeb materiałowych), RCCP i CRP (planowanie zdolności produkcyjnych) czy też na-


100 ❙ INTELIGENTNE TECHNOLOGIE ❙ Production Manager
rzędzia do harmonogramowania operacji, takich jak APS (ang. Advanced Planning and Scheduling).
W produkcji na zamówienie, a w szczególności w modelu projektowania na zamówienie, mogą one mieć mniejsze znaczenie. Istotne stają się w tym przypadku mechanizmy powiązania i koordynacji produkcji z zamówieniami klienta i ofertami. Naj- ważniejsza staje się dostępność modułu zarządzania projektem, który pozwala na koordynację różnych obszarów działalności, począwszy od pracy kon- struktorów, poprzez produkcję i zaopatrzenie, aż po montaż u klienta. Klasyczne metody planowa- nia, takie jak MRP, wymagają uwzględnienia funk- cji PMRP, czyli planowania potrzeb materiałowych w projekcie.
Oczywiście rmy często wykorzystują kilka metod produkcji, a pro l mieszany powoduje zwiększenie wymagań dotyczących elastyczności systemu.
STEROWANIE REALIZACJĄ PRODUKCJI
Podobnie jak wybór systemu do planowania, nie- zwykle ważny jest również właściwy dobór systemu wspomagającego sterowanie realizacją procesów produkcji. Często system obejmuje znacznie więk- szą liczbę pracowników, niż miało to miejsce powy- żej. O ile planowanie może zamknąć się w obrębie działu planowania i osób zarządzających sprzedażą, zaopatrzeniem i produkcją, to etap sterowania reali- zacją może dotyczyć wszystkich pracowników pro- dukcyjnych raportujących postęp prac.
O ile planowanie może zamknąć się w gronie działu planowania i osób zarządzających sprzedażą, zaopatrzeniem i produkcją,
to etap sterowania realizacją może dotyczyć wszystkich pracowników produkcyjnych raportujących postęp prac.
Sterowanie realizacją inaczej odbywa się w klasycz- nej produkcji gniazdowej, a inaczej dla linii pro- dukcyjnej. W pierwszym przypadku najczęściej używane są zlecenia, w drugim zaś można rozwa- żyć wykorzystanie kart Kanban i zarządzania linią produkcyjną. Różne mogą być również narzędzia do raportowania. Często wykorzystuje się panele dotykowe połączone z czytnikami kodów kresko- wych, umożliwiające bieżące raportowanie zarówno czasów produkcji, jak i wykonanej pracy. Dają one wgląd w dokumentację produkcyjną i aktualny har- monogram prac. Bardzo ważna jest też ergonomia pracy. Przy tysiącach przeprowadzanych dziennie operacji, ewentualny koszt wynikający z problemów przy raportowaniu może być znaczący.
W wielu zakładach produkcyjnych do raportowania stosuje się dane pobierane bezpośrednio z urządzeń. Można do tego używać systemów MES, integrując je z podstawowym systemem ERP, odpowiadającym za planowanie i operacyjne sterowanie produkcją. W niektórych sytuacjach należy rozważyć opcję gro- madzenia danych i przekazywania ich do systemu zgodnie z koncepcją IoT (Internet Rzeczy). Sterowanie realizacją wymaga szybkiej analizy da- nych, które można znacznie usprawnić poprzez do- stępność narzędzi wizualizujących aktualną sytuację na produkcji i umożliwiających szybkie podjęcie działania.
DOBÓR PARTNERÓW
Mimo, że funkcjonalność systemu ma podstawowe znaczenie, to bardzo istotny jest również dobór odpo- wiednich partnerów – rm, które pomogą we wdroże- niu. Należy sobie zdawać sprawę, że we współczesnym zarządzaniu niewiele jest wyzwań równie trudnych i wymagających, jak uruchomienie rozległego syste- mu zarządzania przedsiębiorstwem klasy ERP. Wie- loletnie doświadczenie partnera, jego znajomość branży i stosowanie sprawdzonych metod wdrażania
Andrzej Wąs


Production Manager ❙ INTELIGENTNE TECHNOLOGIE ❙ 101
– to wszystko zwiększa prawdopodobieństwo sukce- su i odniesienia wymiernych korzyści po wdrożeniu rozwiązania. Doświadczony partner pozwoli na za- stosowanie sprawdzonych rozwiązań oraz ominięcie raf w rodzaju „tak działamy od zawsze”.
CIĄGŁY ROZWÓJ
Wraz ze zmianami otoczenia biznesowego, przedsię- biorstwa produkcyjne ulegają ciągłemu przeobraże- niu. Z rm zatrudniających kilkaset osób stają się przedsiębiorstwami wielozakładowymi z tysiącami pracowników. Zmieniają się też produkty, a także specy ka organizacji produkcji. Dlatego też moż- liwość łatwej, samodzielnej kon guracji aplikacji, modułowość upraszczająca rozbudowę oraz skalo- walność rozwiązań informatycznych stają się klu- czowym elementem wyboru. Należy uwzględnić nie tylko to, jak organizacja działa dziś, ale też zadać sobie pytanie, jak będzie funkcjonować za kilka lat.
ERGONOMIA I MOBILNOŚĆ
W doborze właściwych narzędzi dla przedsiębior- stwa produkcyjnego istotne są spojrzenie na wielu płaszczyznach oraz zaawansowana funkcjonalność, która pozwoli jak najlepiej dopasować rozwiązanie do potrzeb rmy. Produkt powinien być nowocze- sny i innowacyjny, tak, by użytkownik mógł pra- cować wydajnie, mając zapewniony łatwy dostęp do systemu, również zdalny. Niezwykle istotny jest też dobór partnera – rmy, która pomoże w urucho- mieniu systemu i zapewni wsparcie powdrożeniowe. Korzystając z jego doświadczeń, łatwiej będzie prze- być fazę wdrożenia i uruchomienia oraz zapewnić dostosowanie do zmiennego środowiska bizneso- wego.
...możliwość łatwej, samodzielnej kon guracji aplikacji, modułowość upraszczająca rozbudowę oraz skalowalność rozwiązań informatycznych stają się kluczowym elementem wyboru.
Andrzej Wąs – Senior Business Consultant, IFS Poland
Firma IFSTM jest uznanym liderem w dziedzinie rozwijania i dostarczania oprogramowania do planowania zasobów przed- siębiorstwa (Enterprise Resources Planning; ERP), zarządzania majątkiem przedsiębiorstwa (Enterprise Asset Manage- ment; EAM) oraz zarządzania obsługą serwisową (Enterprise Service Management; ESM).
Mobilność i ergonomia
Bartlomiej Denkowski
PreSales Manager
IFS Poland
Stale rosnąca presja rozwoju we współczesnych rmach rodzi pytanie, co można zrobić, żeby zwiększyć produktywność. Najważniejszy wydaje się czynnik ludzki. Właściwe wykorzystanie potencjału personelu może być decydujące dla osiągnięcia przewagi konkurencyjnej, a co za tym idzie – sukcesu rynkowego. Istotne jest zapewnienie szybkiego i wiarygodnego dostępu do informacji. Dla użytkownika ważna jest możliwość sprawnego korzystania z bazy danych, obejmującej wszystkie najważniejsze obszary działalności przedsiębiorstwa. Środowisko pracy powinno być nowocze- sne i otwarte, zapewniać wizualizację informacji oraz możliwość szybkiego drążenia danych i podejmowania odpowiednich działań. Dostęp do infor- macji i system powiadomień powinien być zapewniony nie tylko przy uży- ciu komputera, lecz także smartfonu. Co więcej, wyszukiwanie danych po- winno działać nie tylko kontekstowo, w jednym miejscu, ale w całej bazie, do czego użytkownik jest przyzwyczajony, korzystając z wyszukiwarek in- ternetowych. Dla pracowników zajmujących się głównie wprowadzaniem danych do systemu, przykładowo raportujących produkcję, istotne jest stosowanie czytelnych ekranów. Powinny one zapewnić wgląd w harmo- nogramy, wery kację dostępności zasobów, podgląd dokumentacji oraz raportowanie za pomocą panelu dotykowego.
Wybierając system ERP, który umożliwi zwiększenie produktywności r- my, warto sprawdzić, czy oprócz spełnienia wymagań funkcjonalnych po- zwoli on pracownikom efektywnie wprowadzać dane i korzystać ze zgro- madzonych w systemie informacji.
W niektórych sytuacjach można rozważyć opcję gromadzenia danych i przekazywania ich do systemu, zgodnie z koncepcją IoT (Internet Rzeczy).


102 ❙ INTELIGENTNE TECHNOLOGIE / Prezentacja Firmy ❙ Production Manager
PRODUKTYWNOŚĆ ZESPOŁU W CYFROWYCH CZASACH
Monitor ERP
Wysoka produktywność jest jednym z kluczowych celów współczesnej rmy wytwórczej, działającej na dynamicznym i konkurencyjnym rynku. Jeszcze kilka lat temu produktywność przedsiębiorstw w Polsce była na wyraźnie niższym poziomie niż przeciętnie w krajach UE1. Obecnie zwiększanie wydajności pracy staje się kluczowym celem menedżerów zarządzających rmami z sektora wytwórczego.
W codziennej praktyce biznesowej rmy stawiają czoła wyzwa- niom, które istotnie wpływają na efektywność ich działań. Jak zatem skutecznie sterować skomplikowanymi procesami bizne- sowymi – produkcji, zaopatrzenia i sprzedaży, tak aby jednocze- śnie poprawić produktywność, efektywnie sprostać rosnącym wymaganiom klientów oraz osiągnąć długoterminowy sukces?
WSPÓŁPRACA LUDZI I WYKORZYSTANIE TECHNOLOGII
Odpowiedzią na potrzeby współczesnych rm produkcyjnych są rozwiązania informatyczne wspierające zarządzanie najważ- niejszymi procesami przedsiębiorstwa. Nowoczesne technolo- gie wymuszają zmianę i wprowadzenie kultury organizacyjnej, która zachęca do wspólnego rozwoju rmy wszystkich pracow- ników. Przedsiębiorstwa korzystające z systemów informatycz- nych mogą zoptymalizować swoje procesy tylko wówczas, gdy dane dostarczane przez poszczególnych pracowników integrują działania zespołów, łącznie z działami rozwoju produktu, pla-
nowania i realizacji produkcji. Dzięki współpracy można mo- nitorować informacje, które dają całościowy ogląd procesów w rmie oraz kluczowych wskaźników działania, a tym samym wpływać na zwiększenie produktywności, unikanie przestojów, minimalizację opóźnień i skracanie terminów dostaw.
PRAKTYCY PRODUKCJI W CYFROWYCH CZASACH
Celem spotkania „Produktywność zespołu w cyfrowych cza- sach” jest poznanie i wypracowanie najlepszych praktyk bizne- sowych związanych ze skutecznym wykorzystaniem nowych technologii przez pracowników rm produkcyjnych.
W wydarzeniu biorą udział doświadczeni menedżerowie rm produkcyjnych, którzy przedstawią przykłady przedsiębiorstw, skutecznie wykorzystujących nowoczesne narzędzia do opty- malizacji swojej działalności. Podczas spotkania goście będą mogli poznać przykłady rozwiązań funkcjonujących w polskich zakładach produkcyjnych m.in. HANZA Electronics, Klippan Safety i BMT PRO.
Menedżerowie zarządzający wskazanymi przedsiębiorstwami opowiedzą, w jaki sposób nowoczesne technologie wpływa- ją na zwiększenie produktywności pracowników i poprawę pozycji konkurencyjnej. Przedstawią również, w jaki sposób zmieniło się funkcjonowanie prowadzonych przez nich rm po wprowadzeniu zintegrowanych systemów wspomagających zarządzanie.
Spotkanie jest skierowane do menedżerów rm oraz osób od- powiedzialnych za zarządzanie kluczowymi obszarami przed- siębiorstwa produkcyjnego (procesami wytwarzania, logistyki, sprzedaży, jakości czy rozwoju).
Rejestracja i informacje o wydarzeniu:
http://monitorerp.com/pl/meeting2016/index.html.
UDZIAŁ W SPOTKANIU JEST BEZPŁATNY. Liczba miejsc ograni- czona. Organizator potwierdzi udział w spotkaniu. Po części o cjalnej zapraszamy na lunch oraz dyskusję.
Dla kogo?: Kadra zarządzająca ze średnich i małych rm produkcyjnych.
Kiedy?: 31 marca 2017 r., godz. 9.30 – 14.00
Gdzie?: Hotel Holiday Inn, ul. Piotrkowska 229/231, Łódź
1. PARP, Raport o stanie sektora małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce, 2015, Warszawa


Wspiera edukację dzieci
w Kamerunie,
Republice Środkowej Afryki i Czadzie
Fundacja im. Stefana Szolc - Rogozińskiego
Serce dla Afryki
KRS 0000508865
konto nr 24 1090 2398 0000 0001 2990 1356
[email protected] tel. +48 784 015 056
www.sercedlaafryki.com


104 ❙ INTELIGENTNE TECHNOLOGIE ❙ Production Manager
Adam Mitura
ERP OSZCZĘDNOŚĆ KONTRA ROZSĄDEK Mniejsza łyżka dotacji
Kurek z funduszami unijnymi dla Polski został nieco przykręcony. Mimo tego, iż rmy wciąż
mogą liczyć na do nansowanie wdrożeń systemów wspierających zarządzanie produkcją, jednak jego poziom jest niższy niż w latach ubiegłych. Tymczasem potrzeby
są duże – jak wynika z badań, stopień automatyzacji produkcji pozostawia w niektórych rmach
Wwiele do życzenia.
W ostatnich latach w obszarze informatyzacji dokonała się prawdziwa rewolucja. Według danych GUS jeszcze w 2010 r. z systemów ERP korzystało 57,9 proc. dużych i 22 proc. śred- nich rm. Od tamtej pory powyższe wskaźniki uległy znacznej poprawie.
DOBRA ZMIANA
W ubiegłym roku już blisko 84 proc. rm zatrudniających po- wyżej 250 pracowników posiadało system ERP. W segmencie średnich przedsiębiorstw z aplikacji wspierających zarządzanie korzystało wprawdzie 46,5 proc. organizacji, nie sposób jednak nie zauważyć zmiany na lepsze. Duża w tym zasługa unijnych funduszy – dzięki nim, mimo niepewnej sytuacji wywołanej gospodarczym kryzysem, wiele przedsiębiorstw (m.in. produk- cyjnych) realizowało duże projekty informatyczne. Dzięki temu
część przekształciła się z niewielkich, rodzinnych organizacji w spore, zatrudniające kilkaset i więcej osób podmioty konkuru- jące z zachodnimi rmami, już nie tylko na rynku lokalnym. Przykładem może być pomorska rma Base Group, która sko- rzystała z Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka. Firma uzyskała do nansowanie na wdrożenie systemu ERP w wysokości 70 proc. wartości projektu i choć prezes Barbara Sergot-Golędzinowska zwraca uwagę, że nie było to łatwe, przy- znaje, że fundusze unijne stanowiły dla rm ogromną pomoc. Dziś jednak strumień pieniędzy płynący z Brukseli znacznie zwolnił, a potrzeby, mimo postępu w dziedzinie informatyzacji, są duże.
System ERP – usprawnienia procesów produkcyjnych
Jarosław Jaśkiewicz
Business Development Manager,
Monitor ERP System
Systemy ERP pozwalają na kompleksowe zarządzanie całym procesem produkcyjnym, począwszy od de niowania struk- tury produktu, kalkulację wstępną, planowanie i wyproduko- wanie, aż po wysyłkę towaru do klienta. Agregowanie i prze- twarzanie danych za pomocą jednej zintegrowanej aplikacji znacznie zwiększa efektywność pracy i realizacji procesów, ułatwia wymianę informacji w ramach przedsiębiorstwa oraz podnosi ich rzetelność. Jest to szczególnie ważne dla mene- dżerów najwyższego szczebla, którzy oczekują sprawdzonych informacji w czasie rzeczywistym. Ponadto, system ERP umoż- liwia wprowadzanie na bieżąco korekt w planie produkcji i szybkie reagowanie na zmiany zamówień klientów.
Z perspektywy codziennej pracy z systemem ERP niezwykle istotny jest przejrzysty interfejs oraz łatwość obsługi. Jak wy- nika z badania przeprowadzonego przez Monitor ERP, wygoda użytkowania i wysoka sprawność to najważniejsze cechy roz- wiązania wspierającego zarządzanie procesami w rmie wy- twórczej. Musimy pamiętać, że każde przedsiębiorstwo posia- da własną specy kę i określone wymagania. Dlatego też rmy produkcyjne zwracają uwagę na bogatą funkcjonalność i ela- styczność systemu ERP oraz doceniają współpracę z doświad- czonym zespołem wdrożeniowym, który pomaga dostosować kon gurację do potrzeb procesów konkretnej rmy.


Production Manager ❙ INTELIGENTNE TECHNOLOGIE ❙ 105
W POGONI ZA LIDERAMI
Patrząc całościowo – w ubiegłym roku z ERP-ów korzystało zaledwie 20,9 proc. wszystkich przedsiębiorstw. Pod względem informatycznego zaawansowania plasuje to Polskę na jednym z ostatnich miejsc w Europie. Wyprzedzają nas nie tylko takie państwa jak Niemcy, Finlandia czy Austria, ale także Słowacja, Bułgaria, Grecja czy Czechy. W krajach UE średnio 36 proc. przedsiębiorstw posiada oprogramowanie wspierające zarzą- dzanie, ale są też państwa, w których już niemal co druga rma została gruntownie zinformatyzowana. Niepokoi fakt, że po- mimo zrealizowanych inwestycji, rmy nie poprzestają na do- tychczasowych wdrożeniach.W ciągu ostatnich pięciu lat liczba przedsiębiorstw w Europie, które wdrożyły system ERP zwięk- szyła się o 15 proc. W Polsce ten wzrost nie przekroczył 10 proc. W efekcie dystans dzielący nas od liderów zamiast maleć, ro- śnie, zwłaszcza, że część rozwiązań ERP wdrożonych w rmach jest już przestarzała.
SERCE I ROZUM
Pocieszające może być to, że obecnie coraz więcej rm wymie- nia systemy wdrożone kilka czy kilkanaście lat temu i nansuje projekty z własnych środków. Edyta Kosewska z IDC zwraca jednak uwagę na oszczędność polskich organizacji – Niektóre z nich zgromadziły na kontach bankowych pokaźne nadwyżki nansowe, mimo to bardzo ostrożnie podchodzą do wydatków. Jeżeli używane dotychczas oprogramowanie jest dobre i działa, nie widzą potrzeby, by je wymieniać. Zamiast rewolucji wybie- rają ewolucję i starają się udoskonalać to, co już jest – zauważa. Czy oszczędność wygra z rozsądkiem? Pokażą to najbliższe lata. Dziś technologie są na tyle elastyczne, że koszty nie powinny być barierą. Możliwe jest wdrażanie najważniejszych funkcjo- nalności, a następnie rozwijanie zakresu wdrożenia.


106 ❙ INTELIGENTNE TECHNOLOGIE / Prezentacja Firmy ❙ Production Manager
Grażyna Dadej
CLOUD ADVISOR
– WŁASNA SIEĆ EKSPERTÓW
Inteligentne technologie IBM
Z prognoz IDC wynika, że do końca 2017 roku zmiany związane z cyfrową transformacją znajdą się w centrum strategii biznesowej dwóch z trzech światowych rm. Oczekiwany jest też wzrost skali wykorzystania modelu cloud computing, technologii Big Data, mediów społecznościowych oraz
Wrozwiązań mobilnych.
Wygląda więc, że cyfrowa transformacja to nieunikniony trend, który diametralnie zmieni funkcjonowanie wielu rm. IBM również nie pozostaje na niego obojętny. Zmianom ulegają pro- cesy, kultura pracy oraz oferta produktowa i usługowa. Niektóre kompetencje przestają być potrzebne, inne zaś ewaluują, prowa- dząc do powstania nowych ról, takich jak IBM Cloud Advisor, które stają się szczególnie istotne właśnie w kontekście rozwoju i cyfrowej transformacji.
ANALIZA POTENCJAŁU
Usługa świadczona przez IBM Cloud Advisora oparta jest na analizie organizacji, jej mocnych i słabych stron, sytuacji biznesowej oraz szans i zagrożeń. Wszystko po to by znaleźć miejsca, w których rozwiązania chmurowe (Infrastructure-as- -a-Service, Platform-as-a-Service lub So ware-as-a-Service) przyniosą największe i najszybsze korzyści biznesowe. Elemen- tem jego pracy może być nakreślenie niezbędnych kierunków zmian w architekturze i usługach IT uwzględniających wyko- rzystanie innowacyjnych rozwiązań (aplikacje mobilne, usługi poznawcze) oraz modelu cloud computing.
DEDYKOWANA SPOŁECZNOŚĆ SPECJALISTÓW
Zastosowane podejście będzie zależało od wielu czynników takich jak: obecna wiedza i doświadczenia klienta, preferowa- ny model pracy, czy też deklarowany poziom zaangażowania. Każdy klient jest inny i dąży do osiągnięcia swoich własnych, unikalnych celów. Rolą IBM Cloud Advisora jest pomoc w zbu- dowaniu przejrzystego planu ich realizacji, pomimo skompliko- wanego charakteru dzisiejszych rozwiązań IT. Aby móc spełnić oczekiwania klientów, nie wystarczy już dzisiaj doświadczenie wynikające z projektów realizowanych w przeszłości. Obec- nie świat technologii, w tym chmurowych, zmienia się w tak szybkim tempie, że pojedynczym osobom ciężko jest nadążyć za wszystkimi nowościami i technologicznymi trendami. IBM Cloud Advisor działa w ramach dedykowanej społeczności spe- cjalistów, którzy wymieniają się doświadczeniami oraz wspie- rają w realizowanych działaniach. Współpraca z IBM Cloud Advisorem umożliwia więc dostęp do wiedzy wielu ekspertów i bogatego doświadczenia w pracy przy innowacyjnych rozwią- zaniach IT realizowanych przez IBM na całym świecie. Spotkanie z IBM Cloud Advisorem na ogół nie jest rozmową o konkretnej technologii. Jest to dyskusja o potrzebach, wyzwa-


Production Manager ❙ Prezentacja Firmy / INTELIGENTNE TECHNOLOGIE ❙ 107
niach bądź pomysłach, które będą początkiem do przygotowa- nia koncepcji oraz planu działania potrzebnego do jej realizacji.
PRODUKCJA W CHMURACH
Sektor przemysłowy, podobnie jak wszystkie inne, również przechodzi transformację. Poza potrzebą innowacji, w której istotny element stanowi pozyskanie utalentowanych pracow- ników, rmy produkcyjne muszą zmagać się z wysokimi kosz- tami utrzymania, dużymi nakładami inwestycyjnymi, kosztami energii i surowców, regulacjami rządowymi, wymogami środo- wiskowymi, optymalizacją łańcucha dystrybucji, reagowaniem na istniejącą i wschodzącą konkurencję i często występującym uzależnieniem od kilku dużych klientów. W tym stale zmienia- jącym się krajobrazie, usługi Cloud Computing oferują nową ścieżkę trwałego, efektywnego i elastycznego rozwoju. Za po- mocą kombinacji usług świadczonych w chmurze, rmy opty- malizują procesy produkcyjne, skracają czas wprowadzania produktów na rynek, podnoszą poziom satysfakcji klientów oraz zwiększają dostęp do sąsiednich rynków. Chmura może więc przynieść znaczący wzrost wartości i przewagi konku- rencyjnej. Co mogą zrobić rmy produkcyjne, aby osiągnąć te korzyści?
ROZWIĄZANIE DLA PRZEMYSŁU
Cloud Advisor jest idealnym partnerem, którego klienci mogą zaangażować w celu identy kacji obszarów, dla których adop- cja chmury będzie najkorzystniejsza. Trzeb pamiętać, że nie jest to tylko dyskusja o infrastrukturze IT. W dużej mierze jest to kwestia analizy, jakich funkcjonalności potrzebuje rma produkcyjna, jakiego SLA, jakie są jej najważniejsze zasoby i procesy. Taka rozmowa pomoże rozszerzyć dyskusję zwykle rozpoczynającą się od potrzeby cięcia kosztów do rozmowy o przekształcaniu modeli biznesowych, możliwemu dzięki zro- zumieniu i zastosowaniu usług w chmurze. Dzięki temu wiodą- ce rmy produkcyjne na świecie już osiągają:
Cloud Advisor jest idealnym partnerem, którego klienci mogą zaangażować w celu identy kacji obszarów, dla których adopcja chmury będzie najkorzystniejsza.
§ Innowacyjność operacyjną – poprzez uproszczenie i uspraw- nienie procesów zwiększających wydajność. Przykładem jest Coca-Cola Amatil, która optymalizuje procesy, poprawia widoczność stanu zapasów i podnosi poziom obsługi klien- ta poprzez wdrożenie prywatnej chmury, wykorzystywanej do automatyzacji głównych procesów technologicznych.
§ Zwiększone przychody – dzięki usprawnieniu kanałów sprzedaży, łatwiejszej monetaryzacji posiadanych danych i innych aktywów, skróceniu tzw. time-to-market, ale rów- nież szybszemu włączaniu usług partnerskich. Jeden z pro- ducentów odzieży w Pekinie wykorzystuje np. działające w chmurze rozwiązanie do analiz marketingowych w sieci, żeby zdobyć wiedzę na temat wzorców zakupowych klien- tów i osiągnąć wyższe współczynniki konwersji na jego ka- nale internetowym.
§ Innowacyjne modele biznesowe – uwzględniające usługi rm partnerskich, również tych spoza branży przemysłowej, w celu budowania nowych wartości, jak również promują- ce otwartą współpracę, dzielenie się wiedzą i pomysłami, a w efekcie systematyczne wprowadzania innowacyjnych rozwiązań. Jeden z klientów IBM – producent mebli wyko- rzystuje działającą w chmurze aplikację mobilną – „Wirtual- ny showroom” aby poprawić jakość zamawiania dla hurtow- ników oraz zapewniać dynamiczny system zamawiania dla przedstawicieli handlowych.
Grażyna Dadej
W branży IT działa od 20 lat. Przez długi okres była związana z sektorem nansowym i systemami Business Intelligence. W IBM pełniła funkcję doradcy technologicznego najważniejszych klientów, zarządzała dużymi zespołami usługowymi, a obecnie jest liderem technicznego zespołu wspierającego sprzedaż rozwiązań IBM MobileFirst w Europie Środkowej i Wschodniej.


UTRZYMANIE RUCHU
RCA - uwolnić uwięzioną energię l 110 Tomasz Lizurej
Maksymalnie wydajne maszyny l 116 Damian Żabicki


NEWS
NOWY PROGRAM ANALIZ OLEJOWYCH
ExxonMobil wprowadził nowy program analiz olejowych Mobil Serv Lubri- cant Analysis, w skrócie MSLA. Usługa jest dostępna również na urządze- niach mobilnych i pomaga z wyprzedzeniem identy kować problemy ze sprzętem, zanim spowodują nieplanowane przestoje.
Mobil Serv może odegrać istotną rolę w utrzymaniu ciągłości produkcji. Dzięki regularnemu monitoringowi, program analiz pomaga zwiększyć niezawodność sprzętu i ograniczyć zużycie środków smarnych. Może również pomóc wydłu- żyć okresy pomiędzy wymianami oleju, co z kolei wpływa na obniżenie kosztów operacyjnych oraz poprawę bezpieczeństwa dzięki ograniczeniu do minimum kontaktu człowieka z maszyną. Usługa wykorzystuje technologię scan-and-go z użyciem kodów QR. Dzięki temu klienci mogą łatwo dostarczyć próbkę oleju do laboratorium ExxonMobil, zachowując prosty dostęp do wyników analiz i re- komendacji dopasowanych do sprzętu. Wszystko odbywa się poprzez smartfon lub tablet za pomocą aplikacji działającej w chmurze.
ODPORNE NA TEMPERATURĘ E-PROWADNIKI IGUS
Firma igus zaprezentowała nowy wa- riant zamkniętego e-prowadnika R4.1L, który jest przystosowany do kontaktu z wiórami o temperaturze do 850°C.
Pokrywy oraz dolne części ogniw łańcucha zostały wykonane ze specjalnego tworzywa igumid HT, dzięki czemu wióry nie przywierają do prowadnika i nie wtapiają się w materiał. Ze względu na zamykaną konstrukcję, rury chroniące przewody nadają się bardzo dobrze do zastosowań w branży obrabiarek, także w bezpośrednim obszarze roboczym maszyn. Zamknięte e-prowadniki z wyso- kogatunkowych tworzyw sztucznych cechują się dużą stabilnością i odpornością na ścieranie a jednocześnie są lekkie i zajmują niewiele miejsca.
INWESTYCJE W CHINACH
SKF inwestuje 70 milionów koron szwedzkich w rozwój produkcji elemen- tów tocznych obiektu w chińskim Dalian. Inwestycja ta polepszy wykorzysta- nie ogólnoświatowych zdolności produkcyjnych Grupy oraz wzmocni SKF pod względem świadczenia usług na terenie Chin.
Patrick Tong, prezes i dyrektor jednostki ds. sprzedaży na rynek przemysłowy w regionie Azji: „Rozwój naszej chińskiej zdolności produkcji wałeczków to stra- tegicznie istotny krok. Pozwoli to nam skuteczniej wykorzystać nasze istniejące struktury produkcyjne oraz wzmocni naszą pozycję na rynku chińskim, umożli- wiając skrócenie czasów realizacji dostaw i tym samym szybsze reagowanie na po- trzeby i oczekiwania klientów.” Daliańska inwestycja jest już realizowana; skala produkcji elementów tocznych wzrośnie w bieżącym, 2017 roku.
NIEZAWODNE SUCHE KOLOSY ZASILAJĄ CELULOZOWNIĘ W ŚWIECIU
ABB otrzymała od Mondi Świecie SA, liczącego się w Europie producenta papierów do produkcji tektury falistej, zamówienie na dostawę, instalację i uruchomienie dwóch sztuk transformatorów suchych o mocy 25 MVA wy- produkowanych w technologii zalewania próżniowego. Urządzenia zostały zainstalowane i uruchomione w połowie 2016 roku.
Transformatory typu CAST COIL, pokryją coraz większe zapotrzebowanie zakła- du na moc. Wyprodukowane w fabryce ABB w Saragossie urządzenia zasiliły linię technologiczną w nowej inwestycji w Świeciu, dzięki której ze zrębków sosno- wych produkuje się pulpę do wytwarzania papieru. Transformatory wykonane są w technologii suchej, więc ich konstrukcja jest niepalna. Podwyższona klasa tem- peraturowa izolacji minimalizuje ryzyko miejscowych przegrzań. Do osiągnięcia mocy znamionowej wystarczy jedynie chłodzenie grawitacyjne, co przekłada się na większą niezawodność zasilania.


110 ❙ UTRZYMANIE RUCHU ❙ Production Manager
RCA
UWOLNIĆ UWIĘZIONĄ ENERGIĘ
Zarządzanie procesem awarii
Umiejętność przeprowadzania analizy przyczyn źródłowych problemu jest cząstką elementarną kultury Continous Improvement, a dla działów utrzymania ruchu cechą pozwalającą na poprawę zarządzania procesem awarii (ang. Breakdown Management).


Production Manager ❙ UTRZYMANIE RUCHU ❙ 111
W odniesieniu do tej sfery rodzime uwarunkowania kulturowe charakteryzuje1:
§ tendencja do osiągania celów niekonwencjonal-
nymi metodami,
§ tolerowanie działań nie zawsze zgodnych z przy-
jętymi formalnie zasadami,
§ brak cierpliwości, chęć osiągnięcia szybkiego
sukcesu osobistego,
§ skłonność do negowania autorytetów oraz ła-
twość dyskredytacji już uznanych,
§ traktowanie osiągnięć innych osób z rezerwą. Nie wymieniłem skłonności do narzekania, dlate- go poprzestanę na głównych założeniach mających wpływ na kanon kultury CI:
§ każdy problem może być rozwiązany,
§ zawsze istnieje przyczyna źródłowa problemu,
§ wszystkie sugestie można przedyskutować,
§ stosowane rutynowo rozwiązania nie muszą być
tymi najlepszymi,
§ zawsze pytaj dlaczego (why-why)?
WPŁYW DZIAŁU UR
Analiza awarii w dziale UR sprowadza się najczę- ściej do stwierdzenia: „Już to naprawiliśmy, maszyna pracuje”,anapytanie:„Cosięstało?”–otrzymujemy odpowiedź: „Uszkodziło się” lub „Zużyło się”. Próby analizy są zazwyczaj nieformalne i rzadko wykra- czają poza poziom symptomów. Proponowane roz- wiązania bazują na próbach standaryzacji i kontroli zachowania ludzi w niestandardowych sytuacjach, co – wcześniej czy później – skutkuje awariami wtór- nymi. Mówi się w o dwóch skrajnych ograniczeniach analizy: rutynie lub braku kompetencji pracowników UR. Ale zanim obarczymy odpowiedzialnością ludzi warto zastanowić się, czy proces RCA (ang. Root Cause Analysis) nie został osłabiony przez:
1. na podstawie materiałów Politechniki Poznańskiej, prof. Adam Hamrol
Brak wypracowanej de nicji awarii. Nazywanie każdego przestoju technicznego mianem awarii jest równie wygodne, co bezużyteczne. Zastanówmy się: celem TPM jest wydłużenie żywotności ma- szyn. W konsekwencji, podążając w kierunku stanu doskonałego, czyli „zera awarii”, należy przyjąć że w pierwszej kolejności obiektem zainteresowania służb UR będą elementy maszyn, które przestały realizować funkcje podstawowe wcześniej, niż prze- widział to konstruktor. Jest to bardzo ważne założe- nie, ponieważ pozwala na skoncentrowanie uwagi na obiekcie, czyli miejscu powstania problemu, a w następnej kolejności na przejście do wyjaśnia- nia przyczyn. Określenie najbardziej prawdopodob- nego przebiegu uszkodzenia na podstawie wyglądu uszkodzonej części będzie łatwiejsze. Dobrą prakty- ką jest stworzenie w warsztacie UR miejsca – „ką- cika RCA” lub „muzeum” – w którym uszkodzone elementy, zanim tra ą na złom, zostaną poddane wery kacji, a wyniki będą wizualizowane i rozpo- wszechniane.
Brak strategii opartej o ocenę krytyczności ma- szyn. Dzienna wartość strumienia awarii przekra- czająca poziom graniczny na każdego technika może być sygnałem do podjęcia wysiłku w kierunku upo- rządkowania procesu, ponieważ notoryczny stan wspomnianego przeciążenia i presja na utrzymanie produkcji w toku obniżają zdolność i motywację do praktykowania analizy przyczyn źródłowych. Przykładowa strategia postępowania z awariami, za- stosowana jako element tablicy Daily Management
Tab. 1. Przykład strategii postępowania z awariami dla maszyn o poziomie krytyczności A, B i C
Tomasz Lizurej
KRYTYCZ- NOŚĆ
ANALIZA RCA
TERMIN WYKONANIA RCA
RAPORTOWANIE REALIZACJI ZADAŃ
A
B
§ wszystkie awarie
§ powtarzające się defekty
maks. 24 godz. od usunięcia awarii
C
§ powtarzające się awarie
maks. 7 dni od usunięcia awarii
na tygodniowych PDS
§ awarie powyżej 4 godzin przestoju
maks. 14 dni od usunięcia awarii
na codziennych DMS
na miesięcznych przeglądach


112 ❙ UTRZYMANIE RUCHU ❙ Production Manager
Dobrą praktyką jest stworzenie w warsztacie UR miejsca – „kącika RCA” lub „muzeum”–
w którym uszkodzone elementy, zanim tra ą na złom zostaną poddane wery kacji...
System w UR jest pokazana na rys 1. Strategia po- winna zostać wypracowana wspólnie i traktowana jako element SLA (ang. Service Level Agreement) między działami UR i produkcji.
Błędne wnioskowanie. Początki wdrożenia RCA będą trudne. Jednym z problemów powodujących nawroty tych samych awarii jest niewłaściwe okre- ślenie przyczyn. Można się spodziewać, że wśród najczęstszych opisów znajdzie się „zużycie”, podczas gdy statystyka dowodzi, że zaledwie ok. 14 proc. ele- mentów maszyn faktycznie ulega modelowemu zu- życiu (zgodnie z krzywą P-F). Tworząc kartę awarii warto więc zadbać o maksymalną prostotę. Prakty- ka podpowiada, że wystarczające będzie zawężenie możliwości ogólnego wyboru potencjalnych przy- czyn do czterech kategorii: nadmiernego obciąże- nia siłą, temperaturą, czynnikiem chemicznym lub czasem. Na początku najważniejsze, a jednocześnie najtrudniejsze, jest uzyskanie opisu sytuacyjnego i dostępu do uszkodzonej części, ponieważ wymaga to podejścia Gemba. Wprowadzenie do karty awa- rii miejsca na rysunek (nie zdjęcie!) ze schematem uszkodzenia, dodaje olbrzymią wartość do procesu i stanowi bazę do późniejszego rozwoju kompeten- cji mapowania strat i problemów.
WPŁYW DZIAŁU DOSKONALENIA
Rolą działu CI jest skoncentrowanie uwagi organi- zacji na eliminację kluczowych ograniczeń. Dlatego powinien on wskazywać priorytetowe problemy do rozwiązania, integrować zespoły, a przede wszyst- kim konsekwentnie wdrażać systemowe stosowanie narzędzi i metod. Nie zawsze jednak w dziale UR rozwój kompetencji umożliwiających swobodne po- ruszanie się w przyczynowo-skutkowym continuum to priorytetowa ambicja. Wsparcie działu doskona- lenia metod jest w takiej sytuacji bezcenne, ponie- waż eliminuje następujące niepożądane efekty:
Brak systemu zarządzania RCA. Istnieje bez mała kilka tuzinów tzw. narzędzi analizy przyczyny źró- dłowej. Stosowanie jednych jest kwestią okresowej mody, inne przetrwały całe dekady. Wszystkie mają jedną wspólną cechę: nie rozwiązują automatycznie problemu. Stanowią jedynie przepis pozwalający na systemowe „obieranie cebuli” i przedostanie się do warstwy przyczyn źródłowych, czyli zapobiega- ją popełnianiu grzechu przeskoku logicznego. Aby od przybytku nie rozbolała głowa, warto rozważyć zastosowanie lozo i „lejkowania”- rys. 2.
Rys. 2. Orientacyjny nomogram zastosowania i eska- lowania metod RCA na podstawie wybranych narzędzi analizy awarii
5W1H Burza Mózgów Diagram Zależności Ishikawa
5xWhy
Korelacja/ regresja P-M DOE
Ilość danych, jakość danych, krytyczność problemu, czas na analizę, kompetencje, koszt analizy
Naturalną potrzebą wynikającą z zastosowania tej lozo i będzie zbudowanie procesu poziomowania i eskalacji problemów, czyli sposobu przekazywa- nia nierozwiązanego problemu z poziomu niższego na wyższy oraz doboru właściwego do jego rodzaju narzędzia. System zarządzania byłby niekomplet- ny bez zestawów KPI, ale w tym względzie rozsą- dek i umiar przynoszą na ogół więcej pożytku niż nadmierna ambicja czy euforia w konstruowaniu skomplikowanych mierników. Prawdziwą zmo- rą, zwłaszcza dla działów UR jest przerost stopnia skomplikowania arkusza RCA nad ilością treści koniecznej do poprawnego wnioskowania. Zda- rzają się zastosowania elektronicznych kart analizy awarii zajmujących trzy arkusze excell! Nie dość, że umieszczenie formatek w komputerze zabija ideę zespołowego przeprowadzania analizy i wizualizacji, to dodatkowo sprawia, że ludzie nie uskuteczniają logicznego i twórczego myślenia, a jedynie skrupu- latne wypełnianie formularzy. Aby poprawić zarów-


no motywację jak i wskaźniki skuteczności analiz, wystarczy przygotować proste i wizualnie efektywne tablice PS udostępnione przy stanowiskach robo- czych i w warsztacie UR.
Brak planu wdrożenia. W tym miejscu warto za- dać sobie pytanie: Po co właściwie wdrażać kulturę RCA w UR? Teoria i praktyka dowodzi, że w po- czątkowej fazie TPM nawet 80 proc. awarii można zredukować przy zastosowaniu narzędzi stabiliza- cyjnych. Z kolei zbyt szczegółowe doszukiwanie się wpływu poszczególnych defektów powoduje raczej wyhamowanie impetu wdrożenia niż zwiększenie jego jakości. Dodatkowo analiza RCA daje co praw- da odpowiedź na pytanie o przyczyny problemu na potrzeby prewencji, ale na pewno nie umożliwi predykcji, co jest domeną technik FEMA lub FTA (ang. Fault Tree Analisys). Zanim osiągniemy stan zapewniający możliwość stabilnego prognozowania, warto zacząć od szkoleń z zakresu zespołowej anali-
Jednym z problemów powodujących nawroty tych samych awarii, jest niewłaściwe określenie przyczyn.
zy przyczyn powtarzających się defektów, następnie powtarzających się awarii, aż po analizę czasu ich usuwania, aby na etapie budowy i rozwoju systemu prewencji uzyskać maksymalne efekty z RCA. Jed- nak najważniejszą przyczyną, dla której warto kre- ować środowisko PS od początku wdrożenia TPM, jest uwolnienie niesamowitego potencjału na gene- rowanie rozwiązań wyższej wartości, jakimi są ini- cjatywy Kaizen. W masie krytycznej jakiej dostar- czają defekty, usterki, braki w umiejętnościach, błędy w instrukcjach, i wiele innych ukrytych odchyleń od standardów – tkwi uwięziona energia, którą uwolnić w sposób kontrolowany powinny połączo- ne systemy zarządzania procesami RCA i Kaizen.
CENTRALNE TARGI SPOŻYWCZE
Al. Katowicka 62, Wolica 114D 05-830 Nadarzyn, Polska
7 MARCA 2017
Mięso i wyroby z mięsa
8 MARCA 2017
Dania gotowe
8 MARCA 2017
Przetwory
z owoców i warzyw
7-9 MARCA 2017
Specjalistyczne Targi Spożywcze
7-9 MARCA 2017
Strefa Piwa i Cydru
7-9 MARCA 2017
Targi Technologii Spożywczych
www.targiopakowan.pl www.centralnetargispozywcze.pl
II EDYCJA
TARGÓW TECHNIKI PAKOWANIA
I OPAKOWAŃ WARSAW PACK 2017
7-9 MARCA
2017
STREFA
BREWTECH
Production Manager ❙ UTRZYMANIE RUCHU ❙ 113


114 ❙ UTRZYMANIE RUCHU ❙ Production Manager
Prawdziwą zmorą, zwłaszcza dla działów UR jest przerost stopnia skomplikowania arkusza RCA nad ilością treści koniecznej do poprawnego wnioskowania.
Brak osób kwali kowanych. Powody, dla których dział CI powinien aktywnie wspierać proces RCA w UR zostały w większości opisane we wcześniej- szych punktach. W przypadku braku kultury RCA i w początkowej fazie wdrożenia sesje zespołowej analizy problemów traktowane są jako starcie dzia- łów i udowadnianie przeciwnikowi winy. Ten kto wyżej trzyma gardę lub zebrał wyższych rangą re- prezentantów, wygrywa bitwę. Działaniem zapobie- gawczym może być obsadzenie w roli moderatorów sesji PS osób niezależnych z działu doskonalenia. Będą oni strażnikami metodyki, krytykami warto- ściującymi proponowane rozwiązania oraz inhibi- torami złych emocji, a jednocześnie obserwatorami korygującymi na bieżąco proces wdrożenia. Prak- tyczne i profesjonalne wsparcie CI polegające na or- ganizowaniu tzw. „okienek RCA”, warsztatów, even- tów itp. może okazać się nieodzowne dla osiągnięcia sukcesu wdrażania.
Brak ukształtowanego autonomicznego utrzy- mania ruchu. Filar AM jest podstawowym czynni- kiem kulturotwórczym w TPM ze względu na anga- żowanie operatorów w proces identy kacji defektów, strat i przyczyn źródłowych awarii. Ich wiedza jest kluczowa do uzyskania prawidłowego opisu proble- mu. Niedocenianym aspektem jest często wartość szkoleniowa procesu RCA. Nawet w przypadku, gdy dla techników UR przyczyna awarii jest oczywista, to przeprowadzenie sesji PS z udziałem operato- ra, w szczególności maszyny krytycznej, będzie dla niego niewątpliwą okazją do odświeżenia lub zro- zumienia zasad funkcjonowania urządzenia, a dla zespołu RCA okazją do wygenerowania Kaizenów. Brak systemu zarządzania edukacją i szkolenia- mi. Warto podkreślić, że zbudowanie kultury PS
Wdrożenie kultury RCA w UR wymaga tego rodzaju nezji Change Management, która polega na podejściu „inaczej”, a nie „bardziej, więcej, mocniej”.
nie jest kwestią kilku szkoleń i jedynie szkoleń. Nie- wielki procent populacji ludzkiej posiada wrodzoną i kultywowaną percepcję przyczynowo – skutkową i, nawet wdrażając w sposób idealny proces PS, nie należy oczekiwać dużych zmian proporcji. Chodzi o to, aby zidenty kować i wzmocnić istniejący po- tencjał, a także uporządkować proces pozyskania i zarządzania danymi o przyczynach awarii w taki sposób, aby stał się on efektywny. Celem E&S jest wsparcie w budowaniu sprawnych struktur systemu poprzez przygotowanie (wspólnie z CI i UR) zaple- cza dydaktycznego, metodyki walidacji kompetencji i planowanego wykształcenia osób kompetentnych – następców moderatorów CI koordynujących se- sje RCA na każdej zmianie produkcyjnej. Podejście „Learn-Do-Teach” w ramach indywidualnych Skills Matrix jest sztandarowym narzędziem do wykorzy- stania w procesie rozwoju nowych właścicieli syste- mu PS.
WPŁYW ZDOLNOŚCI PRZYWÓDCZYCH KIEROWNICTWA
Wdrożenie kultury RCA w UR wymaga tego rodzaju nezji Change Management, która polega na podej- ściu „inaczej”, a nie „bardziej, więcej, mocniej”. Zro- zumienie, zaakceptowanie i kaskadowanie nowego podejścia jest rolą kierownictwa, nie tylko działu UR. To właśnie zespół Lidership, zaczynając od sie- bie, odpowiada za tworzenie i realizację strategii, ustanowienie priorytetów, promocję i kształtowanie klimatu dla rozwoju środowiska, w którym zadawa- nie pytań: „dlaczego, po co, z jakiej przyczyny? ” oraz rozwiązywanie problemów na Gemba, a nie w biu- rze, będzie standardem. Najczęstszym błędem, poza negowaniem potrzeby zmian, jest chęć przeskoku od razu do stanu idealnego bez oceny stanu obecne- go, z pominięciem etapów pośrednich potrzebnych do utrwalenia nowego modelu w świadomości pra- cowników.
WPŁYW ORGANIZACJI
Brak lub osłabienie systemu w jednym z wyżej opi- sanych larów spowoduje, że cały proces będzie


Production Manager ❙ UTRZYMANIE RUCHU ❙ 115
osłabiony. Nie sposób traktować pojęcia kultury RCA w UR w oderwaniu od kultury RCA w orga- nizacji. Trudno również wyobrazić sobie tworze- nie wyłącznie kultury PS w oderwaniu od ciągłego rozwoju kultury organizacyjnej. W szerokim sensie tego znaczenia, ziarno RCA w UR wyda plon, jeśli padnie na podłoże HPWS (ang. High Performance
Working System) ugruntowane przez solidne pod- stawy autonomicznej pracy zespołowej i komuni- kacji nieskrępowanej formalnymi i nieformalnymi silosami, jasno sprecyzowanymi celami biznesowy- mi i systemem zarzadzania opartym na wartościach Servant Lidership.
Tomasz Lizurej
Absolwent Akademii Morskiej w Gdyni oraz studiów podyplomowych z zarządzania projektami Wyższej Szkoły Bankowej we Wrocławiu. Posiada ponad 15 letnie doświadczenie jako specjalista i manager techniczny w przemyśle.


116 ❙ UTRZYMANIE RUCHU ❙ Production Manager
MAKSYMALNIE WYDAJNE MASZYNY
Nowoczesna gospodarka smarna
Nowoczesne podejście do gospodarki smarnej zakłada działania wielopłaszczyznowe, związane nie tylko z bieżącymi czynnościami w zakresie konserwacji układów smarnych. Ważna jest bowiem optymalizacja smarowania również w kontekście zarządzania.


Production Manager ❙ UTRZYMANIE RUCHU ❙ 117
Właściwie realizowana gospodarka smarna obej- muje serwis smarowniczy, diagnostykę w oparciu o analizy oleju, a także wybór optymalnych środków smarnych oraz materiałów i urządzeń smarowni- czych. Ważna jest pielęgnacja środków smarnych, a także remonty układów olejowych, systemów l- tracyjnych i instalacji smarnych. Kluczowe miejsce zajmuje wykorzystywanie przy tym aplikacji kom- puterowych wspomagających zarządzanie gospo- darką smarną. W nowoczesnym podejściu dba się również o poszerzanie wiedzy i umiejętności doty- czących smarowania.
BIEŻĄCY SERWIS SMAROWNICZY
W przypadku elementów maszyn, które wymagają ręcznego smarowania wykorzystuje się smarownice ręczne, nożne, pneumatyczne i elektryczne. Mogą mieć własny zbiornik, ale na rynku nie brakuje również urządzeń montowanych na opakowaniu smaru/oleju. Do odpompowywania oleju podczas wymiany środka smarnego stosowane są specjal- ne pompy o odpowiedniej wydajności i ciśnieniu. Niejednokrotnie używa się zlewarek i wysysarek przeznaczonych do odprowadzania zużytego oleju do beczki lub zbiornika. Z kolei nowy środek smarny tra a do maszyny pompami z przepływomierzem i z wężem, który na końcu ma pistolet. Odpowied- nie czynności prowadzone są w stosunku do cen- tralnych układów smarowania. Należy pamiętać przede wszystkim o kontrolowaniu poziomu środka smarnego i jego właściwym docieraniu do punktów smarnych, a także zadbać o konserwację pomp.
CZYSZCZENIE UKŁADÓW OLEJOWYCH
W ramach gospodarki smarnej wykonuje się czysz- czenie poszczególnych elementów, urządzeń i frag- mentów instalacji układu olejowego. Ważne jest bo-
wiem usunięcie z niej produktów starzenia się oleju (żywic, asfaltów), kurzu, a także produktów korozji i zużycia elementów. Właściwie przeprowadzone czyszczenie powinno usunąć opiłki metalu, szlakę spawalniczą oraz zanieczyszczenia znajdujące się w miejscach instalacji, przez które nie przepływa środek smarny.
Niejednokrotnie przeprowadzane jest czyszcze- nie hydrodynamiczne. Zaleta takiego rozwiązania w porównaniu do czyszczenia chemicznego to brak substancji chemicznych oraz zachowanie natural- nych warstw ochronnych tlenków znajdujących się na wewnętrznej powierzchni rurociągów. Czysz- czenie hydrodynamiczne nie wymaga demontażu układu olejowego. Eliminowane są również dodat- kowe partie oleju płucznego. Oprócz tego znacznie skraca się czas płukania. W pierwszej kolejności wykonuje się czyszczenie przy ciśnieniu do 1500 bar. Czyszczone są wszystkie powierzchnie wewnętrzne układu. Zastosowanie wysokociśnieniowego natry- sku wodnego pozwala odspoić miękkie osady takie jak szlamy, produkty starzenia się oleju, a także ży- wice i asfalty. Ważne jest przy tym usuwanie osadów twardych – szlaki spawalniczej, korozji. Czyszczenie hydrodynamiczne wykorzystuje lance elastyczne, a następnie suszenie ltrowanym sprężonym po- wietrzem o znacznym przepływie. Układ zabezpie- cza się antykorozyjnie. Niektóre elementy, takie jak pompy, armatura czy chłodnice są demontowane. Po wykonaniu tych czynności układ jest płukany ole- jem z dużym natężeniem przepływu. Odpowiednie parametry muszą spełniać również agregaty pom- powo- ltrujące, rozdzielacze przepływu oraz węże obejściowe. W następnej kolejności wykonywane jest płukanie przy wykorzystaniu docelowego oleju eks- ploatacyjnego. Kluczowe miejsce zajmuje przy tym zaburzanie przepływu w określonych sekwencjach oraz zmiana temperatury oleju. Przepływ turbulent- ny jest uzyskany dzięki prędkości przepływu wyno- szącej w niektórych fragmentach nie mniej niż 3 m/s. Klasa czystości oleju z uwzględnieniem wszystkich
Damian Żabicki


118 ❙ UTRZYMANIE RUCHU ❙ Production Manager
Optymalnie realizowana gospodarka smarna powinna być istotnym elementem pro laktyki utrzymania ruchu.
punktów układu powinna być lepsza niż 15/12, zgodnie z normą PN-ISO 4406. Koniecznie trzeba zadbać o wyeliminowanie cząstek stałych zwłaszcza na ltrach kontrolnych, które znajdują się w ważnych miejscach układu. Przy czyszczeniu hydrodynamicz- nym olej jest ltrowany zanim układ zostanie uru- chomiony. Pozwala to na usunięcie zanieczyszczeń pomontażowych. Jak wiadomo niejednokrotnie są one wprowadzane podczas remontu. Warto rów- nież wspomnieć o czyszczeniu chemicznym. Wyko- rzystuje ono specjalne pompy cyrkulacyjne i szereg elementów oraz instalacji pomocniczych. Rurociągi wykonane ze stali nierdzewnej lub węglowej poddaje się odtłuszczaniu, trawieniu i pasywacji.
OPROGRAMOWANIE WSPOMAGAJĄCE GOSPODARKĘ SMARNĄ
Specjalne programy komputerowe ułatwiają zarzą- dzanie gospodarką smarną w fabryce. Dzięki apli- kacjom tego typu można generować zestawienia wszystkich elementów układów olejowych. Przy- datną funkcjonalność stanowi możliwość porów- nywania faktycznych i planowanych nakładów po- noszonych nie tylko na zapewnienie optymalnego smarowania maszyn, ale i całego utrzymania ruchu. Program jest w stanie uporządkować strukturę obej- mującą park maszyn i urządzeń. Należy podkreślić, że obsługa typowego programu nie jest skomplikowana. Wiele aplikacji obsługuje się poprzez przeglądarkę internetową. Tworzone są specy kacje w odniesieniu do wszystkich punktów smarnych dostępnych w fa- brykach. Jednocześnie przypisuje się im konkretne zadania smarownicze wraz z terminami wykonywa- nia zadań, zarówno o charakterze pro laktycznym, jak i doraźnym. Program zestawia niezbędne mate- riały, a także nakłady robocizny. Harmonogramy dla zadań są optymalizowane, natomiast pełna doku- mentacja maszyn jest przechowywana w wersjach elektronicznych. Program komputerowy przeprowa- dza ewidencję oraz kontroluje stany magazynowe.
SZKOLENIA
Interesującą ofertą rynkową są szkolenia z szeroko rozumianej gospodarki smarnej. Uczestnicy zapo- znają się z wagą inżynierii smarowania w kontek- ście utrzymania ruchu oraz wpływu, jaki wywiera na bezawaryjność urządzeń i maszyn. Ważna jest umiejętność rozpoznawania informacji dostarcza- nych przez środek smarny oraz możliwości ich wy- korzystania. Podczas szkolenia uczestnicy poznają sposoby ograniczania kosztów dotyczących utrzy- mania ruchu oraz zasady zapobiegania awariom powstałym w efekcie niewłaściwego smarowania. Interesującym blokiem tematycznym jest roz- wój systemów eksploatacji parków maszynowych. Uczestnicy poznają ponadto własności zyko-che- miczne i użytkowe olejów, metody oraz standardy badawcze olejów i smarów (PN, ASTM, ISO), tech- nologie przygotowywania nowych układów olejo- wych do eksploatacji, technologie rewitalizacji ukła- dów olejowych po długotrwałej eksploatacji, a także najważniejsze środki smarne oraz metody ochrony i pielęgnacji olejów. Przekazywana jest również wie- dza teoretyczna i praktyczne umiejętności dotyczące przeprowadzania audytów smarowniczych. Tematy- ka szkoleń obejmuje wiedzę dotyczącą tworzenia systemów organizacji i zarządzania smarowaniem maszyn i urządzeń w zakładzie oraz tworzenia opty- malnych programów analiz olejowych. W szcze- gólności chodzi o wybór rodzajów wykonywanych testów, ustalenie celów badania, a także limitów, alarmów i częstotliwości badań. Nie mniej ważny jest wybór odpowiedniego sprzętu do badania. Pro- wadzący szkolenie demonstruje interpretację wyni- ków analiz po to, aby podejmować właściwe działa- nia zapobiegawcze i korygujące.
OUTSOURCING GOSPODARKI SMARNEJ
Gospodarka smarna bardzo często jest powierzana rmom zewnętrznym na zasadzie outsourcingu. Rynek usług outsourcingowych w zakresie szeroko pojętej diagnostyki maszyn w ostatnim czasie po- szerza się. Z jednej strony coraz więcej podmiotów gospodarczych docenia rolę diagnostyki w procesie utrzymania ruchu, z drugiej – powodem jest szybki


Production Manager ❙ UTRZYMANIE RUCHU ❙ 119
rozwój technik diagnostycznych i wiedzy potrzeb- nych do ich prowadzenia oraz ciągłe wymagania dotyczące sprzętu. Rachunek kosztów coraz częściej wykazuje, że bardziej ekonomiczne jest zlecanie tego typu usług rmom specjalistycznym, niż tworzenie własnych służb diagnostycznych. Na tak uformowa- nym rynku sukces osiągną przedsiębiorstwa o odpo- wiednio dużym potencjale technicznym i ludzkim, mogące elastycznie dostosowywać się do, często roz- bieżnych, potrzeb i oczekiwań klientów.
Na etapie wyboru rmy, która będzie świadczyła usłu- gę outsourcingu bierze się pod uwagę trafność prowa- dzonych analiz, elastyczność w przypadku zmienia- jących się oczekiwań i potrzeb. Ważny jest potencjał techniczny rmy, czyli sprzęt i metody pomiarowe przez nią stosowane, potencjał ludzki (ilość specjali- stów, ich wiedza, posiadane certy katy itp.), doświad- czenie (czas działalności rmy, opinia na rynku, listy referencyjne itp.), a także sprawność organizacyjna.
PODSUMOWANIE
W prawidłowo realizowanej gospodarce smarnej najważniejsza jest szeroko rozumiana świadomość optymalnie prowadzonego smarowania maszyn. Chodzi o menedżerów pracujących na wszystkich szczeblach, specjalistów odpowiedzialnych za sma- rowanie, a także serwisantów i operatorów maszyn. Optymalnie realizowana gospodarka smarna po- winna być istotnym elementem pro laktyki utrzy- mania ruchu.
Damian Żabicki
analityk, dziennikarz, redaktor zajmujący się tematyką techniczną i przemysłową
Specjalista public relations z zakresie kreowania wizerunku produktów i usług branży przemysłowej. Dyrektor Zarządzający i Pełnomocnik Systemu Zarządza- nia Jakością w rmie zajmującej się projektowaniem i produkcją przyrządów po- miarowych. Prowadzi szkolenia z zakresu systemów zarządzania jakością i Lean Management.


LOGISTYKA
Nie jesteś niezatapialny l 122 Beata Elert
Przestarzałe łańcuchy dostaw l 128 Tomasz Sączek


NEWS
SEGRO ODZNACZONE PRESTIŻOWYM CERTYFIKATEM
Centrum dystrybucyjne TESCO działające na terenie SEGRO Logistics Park Poznań, Komorniki otrzymało certy kat BREEAM z oceną VERY GOOD. Tym samym znalazło się w gronie sześciu obiektów magazynowych w Polsce, które mogą poszczycić się takim rezultatem.
Powierzchnię magazynową w Komornikach wyposażono w nowoczesne rozwią- zania ekologiczne, a także agowy przykład projektu SEGRO „szytego na miarę” według indywidualnych potrzeb klienta. W budynku zainstalowano m.in. inteli- gentne oświetlenie strefowe LED sterowane czujnikami ruchu, a także specjalne systemy dystrybucji wody pozwalające na ograniczenie jej zużycia nawet o 10%.
Z DACHSEREM SZYBCIEJ DO CZECH
Jeden z wiodących globalnych operatorów logistycznych otworzył kolejne bezpośrednie połączenie drobnicowe do Czech. Codzienna stała linia z Wro- cławia pozwala klientom z Dolnego Śląska realizować dostawy do Pragi i jej okolic już następnego dnia po nadaniu, natomiast do pozostałych odbiorców na terenie Czech – maksymalnie w ciągu dwóch dni.
Dachser systematycznie zwiększa liczbę bezpośrednich połączeń drogowych mię- dzy Polską i różnymi państwami europejskimi. Obecnie spośród 46 linii ekspor- towych oraz 58 linii importowych trzy codzienne to połączenia do Czech, a osiem – z tego kraju do Polski.
DTW LOGISTICS
ROZWIJA LINIE DROBNICOWE DO WŁOCH
Polski operator logistyczny zwiększył częstotliwość połączeń swojej linii drobnicowej na trasie Polska – Włochy. Firma zapowiada też rozwój regular- nych transportów drobnicowych do kilku innych krajów Europy Zachodniej. Od stycznia tego roku operator uruchomił codzienne wyjazdy w imporcie z Włoch oraz minimum trzy wyjazdy tygodniowo w eksporcie z Polski. Obsłu- ga ładunków drobnicowych DTW Logistics w Polsce odbywa się w magazynach operatora znajdujących się w Będzinie oraz Kopytowie k. Błonia. We Włoszech li- nie drobnicowe obsługiwane są z kolei przez magazyny zlokalizowane na północy kraju w Mediolanie, Turynie i Vizenzy.
Decyzja o przyznaniu obiektowi certy katu BREEAM jest potwierdzeniem wyso- kiej efektywności technologii wykorzystywanej przez dewelopera.
QUIP AG ZAWIESZA WIECHĘ NAD BUSINESS PARK ALSDORF
Panattoni Europe realizuje obiekt logistyczny o powierzchni ok. 13 000 m kw. Zakończenie prac i oddanie obiektu do użytkowania planowane jest na drugi kwartał 2017 r.
Firma deweloperska Panattoni Euro-
pe z siedzibą w Hamburgu inwestuje
około 9 mln euro w nieruchomość ko-
mercyjno-logistyczną położoną na te-
renie Business Park Alsdorf, przy ulicy
Konrad-Zuse-Strasse 37. Ceremonia zawieszenia wiechy nad budynkiem odbyła się 7 lutego 2017 roku. Obiekt składa się z 10 500 m kw. powierzchni magazyno- wej, 1300 m kw. powierzchni socjalno-biurowej oraz 600 m powierzchni na an- tresoli. Nowy obiekt został zaprojektowany i zbudowany według indywidualnych wymagań spółki Quip AG z siedzibą w Baesweiler. Na podstawie wieloletniej umowy najmu rma Quip będzie w nowej lokalizacji świadczyć usługi montażu i logistyki dla branży produkcji elektronicznej.
Jeszcze w tym roku operator planuje zwiększenie częstotliwości połączeń na kie- runkach Wielka Brytania i Irlandia, a także uruchomienie regularnych transpor- tów drobnicowych do Szwajcarii, Niemiec oraz Danii.


122 ❙ LOGISTYKA ❙ Production Manager
NIE JESTEŚ


Production Manager ❙ LOGISTYKA ❙ 123
NIEZATAPIALNY
Zarządzanie ryzkiem
w globalnych łańcuchach dostaw
Wskutek globalizacji rynki zaopatrzenia i zbytu są coraz bardziej oddalone, a łańcuchy dostaw coraz dłuższe, bardziej skomplikowane i angażujące większą liczbę partnerów. Ponadto niepewność sytuacji ekonomicznej na niektórych rynkach, obawy związane z zagrożeniem terrorystycznym, zmianami technologicznymi (rosnące cyberryzyko), społeczny wzrost świadomości we wszelkich dziedzinach oraz coraz większe wymagania konsumentów sprawiają, że ryzyko w łańcuchu dostaw przybiera nieoczekiwane i nieprzewidywalne formy.


124 ❙ LOGISTYKA ❙ Production Manager
Kiedy w 1911 roku oddawano do użytku najnowo- cześniejszy statek ówczesnych czasów, a jego kon- struktorzy okrzyknęli go mianem „niezatapialnego”, nikt nawet nie przypuszczał, że Titanic stanie się przykładem jednej z największych tragedii w histo- rii świata. Co tak naprawdę wydarzyło się na statku? Czy nie zadziałały procedury, zawiedli ludzie, ktoś podjął błędną decyzję?
Titanic przez lata był sztandarowym punktem od- niesienia dla badaczy ryzyka, zarządzania kryzyso- wego lub projektami. Jak twierdzi jeden z naukow- ców zajmujących się tematem transatlantyku, Ray Brander: „Ta katastrofa pozwoliła zrzucić zasłonę, zmieniając setki przekonań, praktyk i standardów, praktycznie w ciągu jednej nocy! ”.
SŁOWO KLUCZOWE – GLOBALIZACJA
Globalizacja łańcuchów dostaw spowodowała, że ten logistyczny krwioobieg rmy lub – jak niektó- rzy mówią – rozszerzone przedsiębiorstwo (ang. extended enterprise – przyp. autora) jest wyjątko- wo newralgiczne i narażone na różnorodne ryzyka. Oprócz wewnętrznych zagrożeń w poszczególnych ogniwach łańcucha (u producenta, dostawcy i dys- trybutora), istnieją także te związane z przepływem materiałów, informacji i pieniędzy.
SKĄD TO RYZYKO?
Źródła ryzyka w globalnych łańcuchach można po- dzielić na trzy kategorie:
Wzrost kompleksowości łańcuchów dostaw – skomplikowanie samych procesów produkcyj- nych (outsourcing, globalni dostawcy), produktów (zwiększenie ilości komponentów), całościowej lo- gistyki (rozrzucenie rynków oraz dostawców) spra- wia, że procesy są trudniejsze do kontrolowania.
Dostęp do danych i przepływ informacji – decy- zje biznesowe muszą być podejmowanie niezależ- nie od dostępności właściwej informacji. Ich brak w danym miejscu i czasie powoduje, że potencjalne ryzyko wzrasta. Ta kategoria zawiera również ele- menty związane z sytuacją polityczną i ekonomicz- ną na rynkach, na których operujemy, naturalnymi katastrofami, a także niestabilnością samego „wy- dłużonego” łańcucha dostaw, gdzie kontrolowanie procesu może być utrudnione. Rozwiązaniem jest wdrożenie jasnych zasad komunikacji i systemów, które poprawią transparentność procesu. „Szybciej, taniej, lepiej” – w poszukiwaniu tanich dostawców łatwo wpaść w spiralę ryzyka związanego z produktem. Jak upewnić się, że dostawca faktycz- nie jest w stanie dostosować się do naszych potrzeb pod kątem reaktywności, sił wytwórczych i skompli- kowania produktu? Czy jest w stanie zabezpieczyć identy kowalność produktu i jego składowych, a także zachować wystarczającą efektywność, aby za- bezpieczyć niskie koszty wytworzenia? Znam klika przypadków, kiedy to wschodni dostawcy materia- łów promocyjnych nie byli w stanie wypełnić zało- żeń kontraktu pod względem terminowości i ilości.
ZAGROŻENIA – CZY NAS TO DOTYCZY?
Numerem jeden na liście zagrożeń w globalnym łańcuchu dostaw pozostają ryzyka związane z za- pewnieniem jakości produktu. Reakcja na jakiekol- wiek problemy z tym związane jest dużo bardziej utrudniona. Utrzymanie jakości na wysokim pozio- mie wymaga dużo większego zaangażowania i środ- ków nansowych.
Kolejne ryzyka to zabezpieczenie samych dostaw np. produktu gotowego, surowców, materiałów czy półproduktów (co rodzi konieczność utrzymania zwiększonych stanów magazynowych) oraz czas reakcji w związku z ich wydłużeniem (zaopatrzenie przychodzące np. z Chin czy Tajlandii, nie mówiąc
Beata Elert


Production Manager ❙ LOGISTYKA ❙ 125
o bardzo długim okresie tzw. chińskiego nowego roku, kiedy komunikacja z dostawcą oraz jakiekol- wiek działania naprawcze mogą być bardzo utrud- nione).
Kolejnym zagrożeniem są katastrofy naturalne – w ostatnich latach chociażby tsunami w Japonii, po- wódź w Tajlandii czy wybuch wulkanu na Islandii. Oprócz typowych zagrożeń, występują również ry- zyka związane z różnicami kulturowymi, prawnymi, językowymi, systemem wartości i zachowań w orga- nizacjach w różnych krajach.
STRATEGIE RYZYKA – PODEJŚCIE ATOMISTYCZNE I HOLISTYCZNE
Dzieląc ryzyka na kategorie bierze się pod uwagę ich skalę i źródło. Podejście atomistyczne uznaje ograniczone źródła ryzyka i dotyczy prostych, ni- skowartościowych i łatwych do zdobycia na rynku (np. poprzez szybką zmianę dostawców) surowców i materiałów.
Kategoria holistyczna wymaga pełnej i całościowej analizy całego łańcucha dostaw. Dotyczy materia- łów i komponentów trudno osiągalnych, o wysokiej wartości, unikalnych lub wysoce skomplikowanych, kiedy jakiekolwiek zagrożenie może powodować duże zawirowania w skali całego łańcucha dostaw. Analiza może zawierać także elementy jakościowe i ilościowe. Pierwsze podejście odnosi się do wia- rygodności i precyzyjności w dostawach, podczas gdy badania ilościowe dotyczą nadmiernych stanów magazynowych lub braku dostępności komponen- tów (tzw. out-of stock). Ponadto możemy wymienić następujące ryzyka:
§ zdecentralizowane struktury łańcucha dostaw,
§ błędy w długoterminowym planowaniu (najczę- ściej powodują nadmierne stany magazynowe w sieci i przypadki braku dostępności produk-
tów),
§ strajki (np. linii lotniczej, rm przewozowych)
§ bezpieczeństwo produktu – ubiegłoroczny przy-
kład wody Żywiec Zdrój,
§ ryzyko walutowe (np. ostatnie lata uktuacji
franka szwajcarskiego),
§ wewnętrzna „silosowa” struktura rm, powodu-
przychodzące z marketingu ad hoc projekty kam- panii promocyjnych, uniemożliwiające właściwe planowanie produkcji i stanów magazynowych),
§ ryzyko nieprzewidzianych sytuacji u dostawców „trzeciej linii” (third-party), czyli dostawców na- szych dostawców.
BĄDŹ GOTOWY NA NAJGORSZE
Niezależnie od tzw. ryzyka „katastro cznego” (zda- rzenia pogodowe, terroryzm, epidemie etc.) nadal występuje zagrożenie codzienne lub rutynowe, czyli np.: zmiany w zapotrzebowaniu na produkt, nie- oczekiwane problemy z terminami realizacji zamó- wień, z możliwościami produkcyjnymi, awariami, brak dopasowania strategii magazynowej do poten- cjalnych wyzwań rynkowych.
Paul Dittman, profesor wydziału Supply Chain Uniwersytetu Tennessee, twierdzi że: „Katastrofy w łańcuchach dostaw, niezależnie czy lokalne, czy globalne, mają dewastujący wpływ na wyniki i funk- cjonowanie rmy. Dlatego też ryzyko w łańcuchach dostaw należy zidenty kować, priorytetyzować i po- przeć planem działań naprawczych.” W swoich ba- daniach dotyczących rynku amerykańskiego pod- kreśla skalę ryzyka i konieczność wdrożenia własnej strategii zarządzania zagrożeniami. Negatywne konsekwencje braku podjęcia tematu w badanych przedsiębiorstwach powodują, że sprzedaż spada o 93 proc., a zyski z akcji dla udziałowców od 33 do 40 proc.
BEZ STRATEGII ANI RUSZ
Dobry ubezpieczyciel, z którego know-how warto skorzystać, stanowi pewien rodzaj antidotum na po- tencjalne ryzyko. Firma ubezpieczeniowa, z którą współpracowałam stawiała wyjątkowo wysokie wy- magania związane z zabezpieczeniem fabryki znaj- dującej się w centrum miasta. W efekcie, aby wejść w ich klasy kacji skali bezpieczeństwa o poziom wyżej, musieliśmy nie tylko dopracować wszelkie elementy organizacyjne, ale także przygotować plan rozwoju infrastruktury w celu wdrożenia długofa-
jąca brak komunikacji (sztandarowy przykład –


126 ❙ LOGISTYKA ❙ Production Manager
W czasie tsunami w Japonii Toyota musiała wstrzymać produkcję 140 tys. samochodów marki Prius...
lowego projektu inwestycyjnego zabezpieczenia za- kładu, którego koszty przekroczyły 8 mln euro. Dobra strategia, jak twierdzą specjaliści, to stwo- rzenie planów działań naprawczych i rozważenie wszelkich, nawet najmniej prawdopodobnych sce- nariuszy, które mogą dotknąć łańcuch dostaw. Trzy jej główne elementy to:
1. Wybór silnych dostawców klasy światowej z dobrze ustawionymi systemami oraz procesami (minimum dwóch dla danego surowca lub kom- ponentu), w bardzo dobrej i stabilnej kondycji nansowej (pozycję dostawców strategicznych należy wery kować corocznie).
2. Skompresowanie czasu przepływu i zminimali- zowanie możliwości zmienności w łańcuchu do- staw. Dobrym pomysłem jest zastosowanie zasad Lean lub Six Sigma w celu redukcji strat i opóź- nień na poszczególnych etapach.
3. Zmaksymalizowanie „widoczności” całego pro- cesu, z efektywnym systemem komunikacji i re- aktywności poszczególnych ogniw łańcucha.
Inne sprawdzone techniki to: kompetencje logi- styczne, stosowanie modeli przewidujących ryzyko, wysyłki lotnicze (bardzo drogie rozwiązanie), zwięk- szone stany magazynowe (u dostawcy lub produktu gotowego u producenta), możliwość outsourcingu niektórych operacji, ubezpieczenie dostaw, kontrak- tacja operacji lub logistyki, Hedging.
STWORZENIE MATRYCY RYZYKA I PLANU DZIAŁAŃ
Pierwszy krok to zde niowanie zagrożeń w poszcze- gólnych obszarach działań łańcucha dostaw (maga- zyny, produkcja, zabezpieczenie komponentów). Najlepiej zlecić to specjalnej grupie projektowej, składającej się z szefów działów i specjalistów w da- nych dziedzinach i obszarach odpowiedzialności. Burza mózgów jest dobrym narzędziem dla zreali- zowania pierwszego kroku. W kolejnych etapach postępuj zgodnie z poniższymi punktami:
1. Ustaw ryzyka według priorytetów, koncentrując się na najważniejszych i przynoszących poten- cjalnie największe straty.
2. Zde niuj ryzyko w podanych obszarach (pożar, strajk, katastrofy naturalne, brak dostaw kompo- nentów lub ryzyko opóźnienia dostaw produktu gotowego spowodowane różnymi czynnikami etc.).
3. Oceń możliwość pojawienia się danego ryzyka (jak często pojawiało się w ostatnich 5‒10 latach).
4. Oceń poziom i konsekwencje zagrożenia.
5. Przygotuj plan działań w przypadku zaistnienia danej sytuacji wraz z czasem reakcji i kosztami danego scenariusza oraz listą osób odpowiedzial-
nych za jego realizację.
Kluczowe jest, aby podobna matryca była aktuali- zowana cyklicznie, najlepiej corocznie, ponieważ zmienia się skala naszych działań biznesowych, wolumeny, ilość SKU, pojawiają się nowe produkty, rynki, zagrożenia. Jeszcze 10 lat temu nikt nie po- dejrzewał, że należy stworzyć scenariusze potencjal- nych zagrożeń związanych z terroryzmem, co dziś jest już standardem. Ważnym elementem zarządza- nia kryzysowego są też dobrze zde niowane odpo- wiedzialności za poszczególne scenariusze i działa- nia zabezpieczające, wykwali kowany zespół i jasna komunikacja procesu w rmie.
Niebagatelne znaczenie ma także skuteczny lider i sponsor całego systemu. Bez przekonania zarządu rm, szefów, matryce i działania pozostaną wyłącz- nie na papierze, a gdy nadejdzie kryzys – trudno będzie nim zarządzać. Właściwa struktura łańcucha dostaw, tzw. „złoty środek” pomiędzy jej zdecentra- lizowaniem a scentralizowaniem również ułatwia wdrażanie scenariuszy radzenia sobie z tego typu sytuacjami.
BUDOWA ZARZĄDZANIA RYZYKIEM
Badania Business Continuity Institute z 2015 roku potwierdzają, że świadomość rm w kwestiach zarządzania ryzkiem zdecydowanie wzrasta – aż 48 proc. badanych organizacji traktuje je jako jeden z ważniejszych tematów. 14 proc. przyznaje, że koszt kryzysów w łańcuchu dostaw związanych z kata- strofami naturalnymi, strajkami załogi, pożarami


Production Manager ❙ LOGISTYKA ❙ 127
to minimum 1 milion euro. Jako przykład podaje się też Toyotę, która ocenia, że koszt zaburzeń w łańcu- chu dostaw, niemożności zabezpieczenia produktu z powodu trzęsienia ziemi w Kumamoto wyniósł 300 milionów dolarów, nie mówiąc o dalszych wy- datkach związanych z utrzymaniem dobrej reputacji marki. W czasie tsunami w Japonii Toyota musiała wstrzymać produkcję 140 tys. samochodów mar- ki Prius. Honda natomiast zatrzymała produkcję w części swoich fabryk, ponieważ aż 113 jej dostaw- ców było zlokalizowanych w Japonii.
Jeśli chodzi o rodzimy rynek, ubiegłoroczny raport Aon Polska pt. „Zarządzanie ryzykiem i ubezpie- czeniami w rmach w Polsce” pokazał, że polskie organizacje mają jeszcze dużo do zrobienia w kwe- stii identy kowania ryzyka i zapobiegania zagro- żeniom. Tylko 33 proc. z nich opracowało politykę zarządzania ryzykiem, a 25 proc. deklaruje, że prace są „w toku”. Aż 40 proc. z badanych rm nie moni- toruje efektywności prowadzonych w tym obszarze działań.
CO SIĘ WYDARZYŁO NA TITANICU?
Titanic zatonął w wyniku szeregu niedociągnięć i splotu niekorzystnych uwarunkowań, zaczynając od spowodowanych cięciem kosztów wad kon-
strukcyjnych statku, kończąc na szeregu błędnych decyzji podjętych w sytuacji zagrożenia. Czy można było zapobiec tragedii? Czy dobre procedury i za- bezpieczenia okazałyby się pomocne? Tak. Poniżej wymienione są kolejne zdarzenia, które przyczyniły się do zatonięcia Titanica i faktu, że tak niechlubnie zapisał się na kartach historii.
§ Zbyt mała ilość łodzi ratunkowych – wystarcza- jąca jedynie dla zabezpieczenia 1200 pasażerów, podczas gdy na pokładzie było ich 2200.
§ Brak dobrej procedury ewakuacyjnej na statku i słabe przeszkolenie załogi w kwestiach ewaku- acji i używania łodzi ratunkowych.
§ Decyzja kapitana, aby zwiększać prędkość statku w rejonie znanym z lodowców.
§ Zlekceważenie przez kapitana ostrzeżeń, napły- wających od innych przebywających w okolicy statków, na temat złych warunków pogodowych i potencjalnego zagrożenia.
§ Brak przygotowania oraz przekonania załogi Ti- tanica do użycia nowego systemu komunikacji z lądem.
Podsumowując: procedury, technologia, organizacja i komunikacja. Wszystko to, z czym borykamy się dzisiaj. Błąd ludzki jest nieunikniony, a tylko dzia- łające systemy i właściwa komunikacja pozwalają zminimalizować ryzyko. Dobry plan to połowa suk- cesu.
Beata Elert – dyrektor operacyjna i dyrektor łańcucha dostaw w rmach branży FMCG
Pracowała m.in. w United Biscuits, LU Polska, Lisner, Polmos Żyrardów (grupa Moet Henessy). Absolwentka socjologii UJ w Krakowie, studiowała nauki społeczne na Erasmus University w Rotterdamie. Posiada tytuł MBA National Louis University Wyższej Szkoły Biznesu w Nowym Sączu i Diploma in Management Study Henley Management College w Wlk. Brytanii. Aktualnie prowadzi doradztwo strategiczne i operacyjne w ramach własnej rmy IN-Consulting.


128 ❙ LOGISTYKA ❙ Production Manager
PRZESTARZAŁE
ŁAŃCUCHY DOSTAW
Gotowi na wyzwania przyszłości?
Zarządzanie łańcuchem dostaw jest w ostatnich latach coraz bardziej złożone. Co dzieje się w głowach menedżerów, którzy mierzą się z coraz większymi wyzwaniami? Jakie trendy muszą wziąć pod uwagę? Jakie wydarzenia wpłyną na zmiany w łańcuchach dostaw, jeszcze bardziej podkreślając ich złożoność?
Nieustająca walka o dostępność towaru wymusza e-commerce powoduje, że klienci składają zamó-
wiele zmian, m.in. konieczność stosowania innowa- cyjnych rozwiązań w obszarze zarządzania łańcu- chami dostaw. Połączenia rm skutkują duplikowa- niem sieci dystrybucji, co wymaga ponownego ich modelowania pod kątem efektywności. Łańcuchy dostaw buduje się pod kątem dzisiejszych warun- ków rynkowych, ale czy są przystosowane do tych, które pojawią się w niedalekiej przyszłości? Rozwój
wienia 24/7, oczekując ich realizacji już następnego dnia. Przyszłość natomiast to realizacja zamówień nie tylko w tym samym dniu, ale i tej samej godzinie. Istnieje silny pęd do skracania łańcuchów dostaw, aby sprostać tym wymaganiom. Z drugiej strony po- jawiające się niespodziewane problemy (imigranci atakujący samochody w Calais, działania wojenne), wpływają na ich wydłużanie. Jak to pogodzić?


Production Manager ❙ LOGISTYKA ❙ 129
Czy logistyka przyszłości to autonomiczne pojazdy, drony i brak magazynów? Czy słowo „prorocze” wej- dzie na stałe do logistycznego słownika? Prorocza realizacja zamówień, prorocze zarządzanie dosta- wami w związku z coraz większymi wymaganiami klientów. Jako menedżerowie zarządzający łańcu- chami dostaw coraz częściej jesteśmy zmuszani, aby na nowo określić miejsca odpowiedzialności i mar- żowości w cyfrowym świecie.
Bezpieczeństwo, bezpieczeństwo i jeszcze raz bez- pieczeństwo – menedżerowie zarządzający łańcu- chami dostaw chcą mieć pełen dostęp do cyfrowej informacji związanej ze wszystkimi dokumentami oraz oczekują większej transparentności. Dziś doku- menty są z reguły w rękach partnerów/operatorów logistycznych, którzy udostępniają je na życzenie. Brak swobodnego dostępu do ich cyfrowej wersji ogranicza elastyczność rmy np. przy zmianie part- nera, który nie spełnia oczekiwań jakościowych. Czy warto posiadać wszystko w swoich rękach?
W ostatnich latach mamy do czynienia z wieloma czynnikami wpływającymi na wzrost złożoności łańcuchów dostaw w Europie. Osobiście wyróżniam cztery główne grupy: czynniki polityczne (imigran- ci w Calais, wojna na Ukrainie, Brexit w Wielkiej Brytanii); zmieniające się potrzeby klientów, którzy chcą dostawy wszystkiego, o każdej porze i wszędzie; innowacje oraz wzrost zainteresowania rzetelnością i odpowiedzialnością w łańcuchach dostaw.
CZYNNIKI POLITYCZNE
Zawirowania polityczne wpływają na wzrost złożo- ności łańcuchów dostaw m.in. poprzez utrudnienia w transporcie. Istnieją jednak sposoby, aby ograni- czać negatywny wpływ nieprzewidzianych wyda- rzeń (nie tylko politycznych).
Antidotum na problemy w dzisiejszym transporcie mogą stanowić w pewnym sensie pojazdy autono- miczne. Przeprowadzono już testy ciężarówek jadą-
cych w kolumnie, które zachowywały między sobą znacznie mniejszy dystans niż w przypadku pojaz- dów sterowanych przez ludzi i utrzymywały stałe tempo jazdy. Dzięki takiemu poruszaniu się zużycie paliwa może być mniejsze o 15 proc. w stosunku do normalnego prowadzenia. Szacuje się, że auto- nomiczne samochody ciężarowe pojawią się na dro- gach w ciągu 4 do 6 lat. Autonomiczne ciężarówki nie wyeliminują grupy zawodowej kierowców, ale będą alternatywą w przypadku ich braku.
Kolejnym interesującym, a dla wielu dość odważ- nym rozwiązaniem (w ramach przeciwdziałania ne- gatywnym skutkom nieprzewidzianych wydarzeń) może być system tzw. „koni rozstawnych” i skupienie się na lokalnych przewoźnikach, którzy, doskonale znając swój region, świetnie się po nim poruszają. Są świadomi zagrożeń możliwych do uniknięcia (np. niespodziewane ataki imigrantów). Kierowca, który w danym regionie jest stosunkowo rzadko, nie posiada odpowiedniej wiedzy i doświadczenia.
Na czym polega system „koni rozstawnych”? Kie- rowca jeździ tylko i wyłącznie na trasie z Warsza- wy do Poznania. W Poznaniu następuje przepięcie naczepy i drugi kierowca jedzie z nią z Poznania np. do Berlina. Upraszczając trochę zagadnienie możemy przyjąć, że podstawowy moduł jazdy to 4,5 godziny bez przerwy. Kierowca, który pozostawił naczepę w Poznaniu, zabiera kolejną i wraca do War- szawy. Reasumując, czas przejazdu w dwie strony to umowne 9 godzin. Dodatkowym atutem syste- mu „koni rozstawnych” jest to, że kierowcy nocują w swoich domach i spędzają więcej czasu z rodziną, co zdarza się sporadycznie w przypadku transportu międzynarodowego. Taki system pozwala na do- kładnie wyliczenie kosztów oraz dochodowości każ- dego odcinka trasy. Warto dodatkowo podkreślić, że na długich trasach samochody często więcej stoją, niż jadą. System „koni rozstawnych” wymaga do- brego planowania oraz koordynacji całego procesu (wymiana kierowców, miejsca przepięć naczep itp.), ale daje nieporównywalnie lepsze efekty i przekłada
Tomasz Sączek


130 ❙ LOGISTYKA ❙ Production Manager
się na wzrost zyskowności transportu (w porówna- niu z modelem tradycyjnym). Większa zyskowność to również okazja do większych zarobków dla sa- mych kierowców. System może wydawać się nie- możliwy do wdrożenia, ale istnieją już przykłady, które są dowodem na możliwość uzyskania wymier- nych korzyści. System „koni rozstawnych” to przy- kład klastra transportowego, o których ponownie zrobi się głośno, jako o rozwiązaniu pozwalającym na łagodzenie skutków nieprzewidzianych zdarzeń oraz sposobie na ograniczenie ryzyka w transporcie międzynarodowym.
Łańcuchy dostaw są w dzisiejszych czasach dedyko- wane poszczególnym branżom. Widoczna już jest tendencja do ich współpracy i współdzielenia swo- ich łańcuchów dostaw. W związku z rosnącą presją czasu i kosztów trend będzie się umacniał. Dodat- kowo pojawiają się nowe możliwości wykorzystania rozwiązań wcześniej niewykorzystywanych, a dają- cych realne szanse na obniżenie kosztów, jak np. ko- munikacja miejska. We Francji metro wykorzysty- wane jest do transportu towarów, dlatego aż prosi się, aby w Polsce spróbować wykorzystać np. sieć tramwajową w wielu dużych miastach.
ZMIENIAJĄCE SIĘ POTRZEBY KLIENTÓW
Zauważalna jest zacierająca się granica pomiędzy praktykami zakupowymi o ine i online. Klienci coraz częściej wymagają możliwości jednoczesnego działania w wielu kanałach, np. przy zakupie w In- ternecie chcą dokonać zwrotu w sklepie stacjonar- nym. Dlatego też łańcuchy dostaw powinny być coraz bardziej dostosowane do działań omnikana- łowych. Wzrost wymagań klientów doprowadził do rozwoju nowych rozwiązań ułatwiających dosta- wę w tym samym dniu, jak również w tej samej go- dzinie (np. Amazon Prime). Dodatkowo testowane są nowe modele działania, np. dostawy kurierskie do bagażnika samochodowego. W pogoni za szyb- kością nie należy jednak zapominać o umożliwieniu
Szacuje się, że autonomiczne samochody ciężarowe pojawią się na drogach w ciągu 4 do 6 lat.
klientowi dokonania wyboru terminu otrzymania dostawy. Szybkość nie zawsze gwarantuje jego sa- tysfakcję. Sam kilkukrotnie zmuszony byłem od- bierać przesyłkę z lokalizacji oddalonej od miejsca zamieszkania, gdyż kurier mnie w nim nie zastał.
INNOWACJE
W temacie innowacji prym wiedzie robotyka i au- tomatyka wspierania procesów logistycznych, któ- ra nastawiona jest na eliminowanie błędów oraz umożliwienie określania nowych poziomów wydaj- ności. Obawy, że roboty wyeliminują ludzi z pracy w magazynie są raczej przesadzone, co potwierdza przykład Amazona. Wdrożenie 270 robotów w jed- nym z magazynów spowodowało zatrudnienie po- nad 100 osób odpowiedzialnych za serwis, utrzyma- nie i prawidłowe zarządzanie robotami.
Coraz częściej roboty są w stanie, na podstawie analizy dostarczanych danych, same podejmować decyzje. Nadal jednak brak jest jasnych wytycz- nych na temat tego, jaką rolę będą odgrywali ludzie w procesie decyzyjnym maszyn, jak będą podzielone ich wzajemne obowiązki oraz jak zostanie określo- na odpowiedzialność za ewentualne błędne decyzje. Przełom w technologii czujników oraz technologii obrazowania zaowocował nową generacją samo prowadzących się pojazdów, które są bardziej ela- styczne i niezawodne niż kiedykolwiek wcześniej. Od autonomicznych wózków widłowych do auto- nomicznych ciężarówek – takie pojazdy zmieniają logistykę i łańcuchy dostaw poprzez wyznaczanie nowych poziomów bezpieczeństwa, wydajności i ja- kości. Bezzałogowe statki powietrzne (UAV) lub dro- ny przeobrażają dzisiejsze łańcuchy dostaw, dodając nową formę przesyłki ekspresowej. Nie zastąpią one jednak tradycyjnego transportu naziemnego, będą jedynie stanowić wartość w obszarach o wysokim natężeniu korków oraz w odległych, trudno osiągal- nych dla transportu naziemnego lokalizacjach. Digitalizacja/cyfryzacja łańcuchów dostaw to ko- lejny bardzo widoczny trend. Eliminowanie doku- mentów papierowych w każdym ogniwie łańcucha dostaw oraz ciągły dostęp do aktualnej informacji – w tych obszarach jest jeszcze wiele do zrobienia, gdyż poziom cyfryzacji jest wciąż bardzo niski. Ist-


Production Manager ❙ LOGISTYKA ❙ 131
nieją raporty wskazujące, że w Polsce nie przekra- cza on 10 proc. Zauważamy również mocny rozwój technologii druku 3D. Możliwe, że będzie ona miała podobny wpływ na transport towarów, jak poczta elektroniczna na zwykłe listy. Niektóre towary nie będą już produkowane w obiektach o produkcji masowej i wysłane na cały świat. Zamiast tego ich kształty będą digitalizowane i przesyłane do małych, zlokalizowanych bliżej klienta fabryk drukujących je w 3D. Pozwoli to na super personalizację pro- duktów, a co za tym idzie – pojawienie się nowych koncepcji usług logistycznych. Bedą to np. nowe ge- neracje identy katorów cyfrowych, takich jak cyfro- we znaki wodne i jednorazowe inteligentne etykie- ty zwiększenia przejrzystości i identy kowalności w łańcuchu dostaw.
Kolejnym trendem jest Internet Rzeczy i jego poten- cjał wirtualnego łączenia wielu obiektów i przyspie- szania procesów logistycznych opartych na danych. Szacuje się, że do roku 2020 ponad 50 mld z nich zostanie połączonych, generując potencjał oszczęd- ności w logistyce na poziomie 1,9 biliona dolarów. Internet Rzeczy upoważnia inteligentne obiekty do aktywnego uczestnictwa i kierowania procesami logistycznymi. Logistyka to jedna z głównych gałęzi, które osiągną wymierne korzyści z inteligentnego połączenia przepływu informacji i materiałów.
RZETELNOŚĆ I ODPOWIEDZIALNOŚĆ
W związku ze wzrostem zainteresowania rzetel- nością i odpowiedzialnością w łańcuchach dostaw zaobserwowano wzrost liczby konsumentów, któ- rzy opierają swoje decyzje zakupowe na podstawie informacji, gdzie został pozyskany oraz wyprodu- kowany surowiec na produkt i czy był transporto- wany w sposób odpowiedzialny. Coraz więcej rm deklaruje pozyskiwanie ich z terenów niekon ikto- wych (popularne są deklaracje CFSI – Con ict-Free Sourcing Initiative). Łańcuchy dostaw muszą być coraz bardziej transparentne. Klient wymaga rzetel- nej informacji o produkcie od momentu pozyskania surowca aż do nalnego punktu dostawy.
W temacie innowacji prym wiedzie robotyka i automatyka wspierania procesów logistycznych...
Równy dostęp do podstawowych potrzeb i usług lo- gistycznych stanowi potencjał do poprawy warun- ków życia i gospodarki w regionach rozwiniętych i rozwijających się. Inicjatywy typu „Go Local” po- zwalają lokalnym rmom korzystać z najnowszych rozwiązań logistycznych, a globalni operatorzy logi- styczni, dzięki swoim innowacyjnym rozwiązaniom i szerokiej sieci, mogą wspomagać trudno dostępne i ubogie tereny, np. dostarczając podstawowe leki lub szczepionki.
Odpowiedzialne łańcuchy dostaw to połączenie uczciwych praktyk handlowych i produkcyjnych na każdym ich etapie. Operatorzy logistyczni powin- ni zadbać o ich przejrzystość i identy kowalność, po- przez umożliwienie regularnych kontroli i minimali- zowania ryzyka. Klienci domagają się potwierdzenia, że wszystkie procesy prowadzone są w sposób od- powiedzialny, a ludzie pracują w akceptowalnych warunkach za uczciwe wynagrodzenie oraz istotne jest też eliminowanie procesów mających negatywny wpływ na środowisko. Dodatkowo warto podkreślić, że zmniejszenie zużycia zasobów oraz właściwa go- spodarka odpadami (np. opakowaniami) prowadzi do obniżenia kosztów operacyjnych, zwiększenia ilo- ści potencjalnych klientów, wzrostu lojalności i pozy- tywnego postrzegania marki.
Dzisiejsze łańcuchy dostaw nie są dostosowane do warunków, jakie przygotowuje nam przyszłość. Warto więc śledzić obecne trendy technologiczne, które mają na nie wyraźny wpływ oraz podejmo- wać ryzyko i wdrażać nowatorskie rozwiązania, wpływające na wzrost ich elastyczności i transpa- rentności. Niestety, jako menedżerowie zarządzający łańcuchami dostaw nie wszystko jesteśmy w stanie przewidzieć. Ważne, aby nasze decyzje niwelowa- ły negatywne skutki nieprzewidzianych wydarzeń ekonomicznych, politycznych i społecznych.


132 ❙ PM POLECA ❙ Production Manager
Nasze rekomendacje
na nadchodzące miesiące:
INDUSTRYmeeting
Sosnowiec
28 lutego - 2 marca 2017 r. www.exposilesia.pl/industrymeeting/pl/
Zapraszamy do udziału w unikatowym wydarzeniu dedykowanym innowacyj- nym produktom i rozwiązaniom – Targach Technologii Przemysłowych INDU- STRYmeeting. To doskonała platforma wymiany informacji, doświadczeń i opi- nii, która zapewni naszym Wystawcom nie tylko możliwość spotkań z obecnymi i potencjalnymi klientami, ale również sprzyjać będzie pozyskaniu nowych za- mówień. A wszystko to w zintegrowanej przestrzeni i terminie, ponieważ ceni- my czas i pieniądze naszych Klientów!
Targi Technologii Szlifowania GRINDexpo
Sosnowiec
28 lutego - 2 marca 2017 r. www.exposilesia.pl/grindexpo/pl/
Targi ob tują w liczne nowości i premiery rynkowe oraz wydarzenia takie jak praktyczne pokazy maszyn „w ruchu”, merytoryczne spotkania, konferencje naukowe czy seminaria.W tym samym terminie odbędą się również inne spe- cjalistyczne wydarzenia dla branży przemysłowej: Targi ExpoCUTTING, BRAZIN- Gexpo i PUNCHINGexpo.
Targi Techniki Pakowania i Opakowań
Warsaw Pack 2017
Nadarzyn k. Warszawy 7-9 marca 2017 r. www.warsawpack.pl
Prezentacja najnowszych rozwiązań z zakresu techniki pakowania i opakowań, przegląd rynku, spotkanie branży, budowa kontaktów biznesowych oraz zawie- ranie kontraktów handlowych – temu służyć będą II Targi Techniki Pakowania i Opakowań Warsaw Pack 2017, które odbędą się w dniach 7‒9 marca 2017 w Centrum Targowo-Kongresowym Ptak Warsaw Expo w Nadarzynie koło War- szawy.
Międzynarodowe FORUM
Lean Management
Multikino Arkady Wrocławskie 9-10 marca 2017 r.
Wystąpienia wygłoszą menedżerowie z rm, które dzięki Lean stały się liderami w swoich branżach: WABCO, IMPEL, MANDO, NSK, JABIL. Spotkanie otwarte zo- stanie prezentacją Sebastiana Reimera, który, jako gość specjalny FORUM, re- prezentować będzie naszego Partnera – Lean Service Institute. Udział w FORUM kosztuje 199 zł + VAT za jeden dzień (do 20.02.17 rabat 20%).
Ogólnopolski Kongres Branży
Spożywczej
Opole, Centrum Wystawienniczo- Kongresowe, 28 marca 2017 r. www.food.cwkopole.pl
Kongres jest spotkaniem liderów branży spożywczej i okołospożywczej (logisty- ka, marketing, human resources, opakowania, technologie). To przestrzeń dla kadry zarządzającej służąca budowaniu licznych relacji, nawiązywaniu trwałej współpracy z dostawcami oraz klientami. Kongres składa się z części meryto- rycznej opartej głównie na panelach dyskusyjnych z najlepszymi ekspertami w dziedzinie, której równolegle towarzyszy networking i część wystawowa. Ser- decznie zapraszamy!
X Targi Pneumatyki, Hydrauliki,
Napędów i Sterowań
PNEUMATICON
Kielce, 28-30 marca 2017 r.
www.targikielce.pl/pl/pneumaticon.htm
W halach wystawienniczych można będzie zapoznać się z ofertą branży hydrau- licznej i innowacyjnymi systemami pneumatycznymi. Targi towarzyszą „Prze- mysłowej Wiośnie” czyli wystawom związanym z obróbką metali, technologią laserową, spawalnictwem i technologiami antykorozyjnymi oraz pomiarowymi, czyli STOM-TOOL, STOM-BLECH&CUTTING, STOM-LASER, SPAWALNICTWO, EXPO-SURFACE, CONTROL-STOM, WIRTOPROCESY oraz DNI DRUKU 3D.
Międzynarodowe Targi Kooperacyjne Przemysłu Narzędziowo-Przetwórczego INNOFORM
Bydgoszcz, 25-27 kwietnia 2017 r.
www.innoform.pl
Międzynarodowa platforma prezentacji najnowszych technologii, innowa- cyjnych narzędzi i maszyn, wymiany informacji, promocji premier branży na- rzędziowo-przetwórczej. Ponad 150 rm, m.in.: producenci i dystrybutorzy narzędzi skrawających i specjalnych, maszyn do obróbki metali, przetwórstwa tworzyw sztucznych, aparatury pomiarowo-kontrolnej czy oprogramowania. W programie Konferencja Narzędziowo-Przetwórcza oraz Giełda Kooperacji.
Nowy partner czasopisma
www.robotyka.com
Redakcja „Production Managera” z przyjemnością informuje, że nawiązała współpracę z portalem Robotyka.com, prezentującym najbardziej aktualne in- formacje ze świata robotyki i automatyki. Zachęcamy do regularnych odwiedzin na stronie portalu i czerpania informacji na temat branżowych nowinek.


TU ZNAJDZIESZ BEZPOŚREDNIE KONTAKTY DO FIRM TRANSPORTOWYCH I LOGISTYCZNYCH
Transport Manager Meeting 2017
Katowice - 08.03 Warszawa - 20.06 Poznań - 12.09 Warszawa - 24.10 Gdańsk - 12.12
PRAKTYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA TRANSPORTEM
2017 KONFERENCJE