Libro - Ciclo de la Calidad PHVA - A. Zapata

CICLO DE LA CALIDAD
PHVA

AMPARO ZAPATA GÓMEZ

BOGOTÁ, D. C., MARZO DE 2015

© Universidad Nacional de Colombia, Sede Manizales
Facultad de Ingeniería y Arquitectura

© Sede Manizales, Vicerrectoría de Sede
Dirección de Investigación Sede Manizales

© Vicerrectoría de Investigación
Editorial Universidad Nacional de Colombia

© Amparo Zapata Gómez

Comité de publicaciones y bibliotecas de la Facultad de Ingeniería y
Arquitectura

Comité editorial de la Editorial Universidad Nacional de Colombia

Primera edición, 2015
ISBN digital: 978-958-775-305-9

www.unal.edu.co
www.editorial.unal.edu.co
www.fia.unal.edu.co
[email protected]

Colección Ingenio Propio
Universidad Nacional de Colombia

Edición
Editorial Universidad Nacional de Colombia
[email protected]
www.editorial.unal.edu.co

Diseño de la colección: Ángela Pilone Herrera

Bogotá, D. C., Colombia, 2015

Prohibida la reproducción total o parcial por cualquier medio
sin la autorización escrita del titular de los derechos patrimoniales

Catalogación en la publicación Universidad Nacional de Colombia

Zapata Gómez, Amparo, 1960-
Ciclo de la calidad PHVA / Amparo Zapata. -- Primera edición –

Bogotá : Universidad Nacional de Colombia (Sede Manizales), 2015
136 páginas -- (Ingenio Propio)

Incluye referencias bibliográficas

ISBN : 978-958-775-304-2 (papel) -- ISBN : 978-958-775-306-6
(IPD) -- ISBN : 978-958-775-305-9 (digital)

1. Control de calidad 2. Control de calidad total 3. Planificación
empresarial 4. Gestión industrial I. Título II. Serie

CDD-21 658.562 / 2015

AGRADECIMIENTOS

Por su colaboración al ingeniero Pablo Jair Ceballos Parra, estudiante
de la Maestría de Ingeniería Industrial, adscrito al grupo de
Innovación y Desarrollo Tecnológico de la Universidad Nacional de
Colombia, Sede Manizales.

FIGURAS

FIGURA 1.1 Ciclo PHVA
FIGURA 1.2 Despliegue del ciclo PHVA
FIGURA 1.3 Los principios de la calidad y el ciclo PHVA
FIGURA 1.4 Ciclo PHVA y los sistemas integrales de gestión
FIGURA 2.1 Evolución conceptual
FIGURA 3.1 Aportes de los gurús americanos según ciclo PHVA
FIGURA 3.2 Aportes de los gurús japoneses según ciclo PHVA
FIGURA 3.3 Aportes de los gurús occidentales según ciclo PHVA
FIGURA 4.1 Pasos para el plan estratégico de la calidad
FIGURA 4.2 Despliegue del plan estratégico de la calidad
FIGURA 4.3 Pasos para el plan del sistema de gestión de la calidad
FIGURA 4.4 Pasos del plan operativo
FIGURA 5.1 Factores clave de la implementación de los procesos
FIGURA 5.2 Etapas del proceso en un sistema de gestión de la
calidad
FIGURA 5.3 Procesos del sistema de gestión de la calidad
FIGURA 6.1 Fases de la verificación
FIGURA 6.2 Técnicas de verificación operacional
FIGURA 7.1 Fundamentos de la mejora continua
FIGURA 7.2 Elementos para el mejoramiento continuo

TABLAS

TABLA 2.1 Evolución cronológica
TABLA 2.2 PHVA desde los gurús de la calidad
TABLA 2.3 PHVA y sistemas de gestión
TABLA 3.1 Ciclo PHVA desde los enunciados de los gurús de la
calidad
TABLA 4.1 Planes de la calidad
TABLA 6.1 Niveles de la verificación de la gestión
TABLA 7.1 Dimensiones y escenarios del mejoramiento continuo
TABLA 7.2 Modelo de mejoramiento continuo

INTRODUCCIÓN

Este texto aborda el ciclo de la calidad PHVA y se construyó como un
aporte y orientación a todas las personas que reconocen la calidad
como factor clave del éxito. Asimismo, el libro es un compendio de
teorías y conceptos sobre el tema para proporcionar al lector un
conocimiento sólido de los fundamentos y las bases para aplicarlos
en una variedad de situaciones de manufactura y servicios, con una
clara orientación a la ingeniería y a la administración, como una
contribución al fortalecimiento de la estrategia empresarial para el
mejoramiento continuo y los cambios derivados de la globalización.

El objetivo central es facilitar la comprensión sobre el ciclo de la
calidad de modo que a partir de su análisis se oriente la empresa y se
la proyecte competitivamente. Para hacer posible este objetivo, se
exponen de forma comprensible y ordenada siete módulos
diferenciados y relacionados entre sí: en el primero se presenta, de
forma general, la teoría del ciclo de la calidad; en el segundo se
esboza el PHVA en la historia de la calidad; en el tercero se
referencian los aportes de los gurús de la calidad y la identificación de
sus contribuciones dentro del ciclo. Los siguientes capítulos
desarrollan el ciclo en sí, en el cuarto y quinto se ilustra sobre
planear, hacer y verificar. En el sexto y el último capítulo se desarrolla
la teoría básica del mejoramiento continuo a partir del concepto de
Kaizen.

Este proyecto surge del interés por lograr una mayor aplicabilidad
de este ciclo y como respuesta a las inquietudes acerca de cómo la
calidad ha transformado el modo de dirigir las empresas.

1

FUNDAMENTOS DEL CICLO DE LA
CALIDAD PHVA

1.1 GENERALIDADES

El PHVA, también conocido como ciclo de la calidad, círculo de Deming
o Espiral de la mejora continua, es una herramienta planteada
inicialmente por Walter Shewhart y trabajada por Deming en 1950; se
fundamenta en cuatro pasos: planificar (Plan), hacer (Do), verificar
(Check) y actuar (Act).

En términos generales, el PHVA es un ciclo que contribuye a la
ejecución de los procesos de forma organizada y a la comprensión de
la necesidad de ofrecer altos estándares de calidad en el producto o
servicio; por tanto, puede ser utilizado en las empresas, ya que
permite la ejecución eficaz de las actividades. La definición de cada
uno de los componentes del ciclo se presenta en la figura 1.1 y se
detallan a continuación.

FIGURA 1.1 Ciclo PHVA
Fuente: elaboración propia.

De acuerdo con la figura 1.1, en el planear se determinan las
políticas, los objetivos y los procesos necesarios para alcanzar los
resultados de la organización, enfatiza en qué hacer y cómo hacerlo.
En el hacer se impulsa la implementación de los procesos de acuerdo
con todo lo planificado. En el verificar se monitorean los procesos, los
productos y servicios, y se realiza seguimiento para confirmar que las
actividades se ejecutaron según lo planificado. Y, por último, en el
actuar se toman acciones para el mejoramiento continuo del
desempeño de los procesos y se establecen nuevos compromisos de
cómo mejorar la próxima vez. Para comprender mejor la dinámica del
ciclo PHVA en la tabla 1.2, se despliegan sus elementos.

FIGURA 1.2 Despliegue del ciclo PHVA
Fuente: elaboración propia.

Según la figura 1.2, no es posible realizar con calidad una
actividad, proceso, producto o servicio, si se incumple alguno de los
pasos del ciclo; en este contexto, el ciclo PHVA tiene un inicio y un
final, que no es otro que obtener buenos resultados. El despliegue del
ciclo PHVA comienza con la planeación (P) donde se establecen las
metas y los métodos para cumplirlas, se definen los objetivos y se
establecen las técnicas para lograrlos, y se precisan los indicadores
para comprobar que fueron alcanzados. En seguida, la empresa

desarrolla todas sus acciones según lo planeado y los métodos
previstos (H) se desarrollan los planes estratégicos, operativos y
tácticos de la calidad, se implementan y se realiza el trabajo. Acorde
con los requisitos de la ley, los clientes y las normas técnicas
establecidas, se verifica la calidad de los productos y el desempeño
de todos los procesos clave, se evalúa la efectividad mediante el
monitoreo de las actividades ejecutadas (V). Luego, se plantean
estrategias para mantener o mejorar las acciones de acuerdo con los
resultados obtenidos (A), se desarrolla e implementa la mejora, se
eliminan las no conformidades y se establecen las acciones
correctivas, preventivas y de mejora. Se gira de nuevo el ciclo
mediante la ejecución de una nueva planificación que permita ajustar
las directrices y objetivos de calidad, y normalizar los procesos según
los nuevos acontecimientos del entorno.

Adicionalmente, este despliegue brinda soluciones que permitan
mantener la competitividad de los productos y servicios, mejorar la
calidad, reducir los costos, mejorar la productividad, reducir los
precios, aumentar la participación de mercado y supervivencia de la
empresa, proveer nuevos puestos de trabajo y aumentar la
rentabilidad de la empresa. Lo anterior lleva a la conceptualización del
ciclo según la figura 1.2. Para Zapata (2006, 55): “los resultados de la
implementación de este ciclo permiten a las empresas una mejora
hacia la competitividad de los productos y servicios”.

1.2 APLICACIÓN DEL CICLO PHVA EN EL ENTORNO

ORGANIZACIONAL

La aplicación del PHVA en la empresa puede ser concebida como un
proyecto coordinado desde la dirección con responsabilidades de
todos. Como cualquier otro, pasará por las etapas de formulación de
la idea inicial, acuerdos directivos y estudio de oportunidad; etapa de
diseño donde se formula y se define la idea; etapa de sensibilización
donde se explican los beneficios del proyecto; etapa de diagnóstico
para conocer el estado de la organización con respecto al ciclo; etapa
de formación del personal para mejor comprensión de la idea; etapa
de planificación y estudio detallado; etapa de desarrollo e
implementación, ajustes necesarios y puesta en marcha; evaluación

de avance y mejora. La garantía del éxito depende del compromiso, la
claridad del proyecto, los recursos necesarios para su implementación
y asertividad en el desarrollo y control.

En la empresa, el planear debe ser realizado en función del
objetivo que se pretende alcanzar. Lleva a determinar los objetivos
deseados y qué hacer para alcanzarlos adecuadamente. Para tal fin
se plantean los programas como un conjunto de planes relacionados
con asuntos diferentes entre sí, planes que describen la secuencia
cronológica de las tareas a ejecutar, planes que detallan como una
actividad debe ser ejecutada, hasta en sus más mínimos pormenores,
normas y reglas para definir lo que se debe o no hacer. Estos planes
deben ser flexibles y elásticos para adaptarse a situaciones
imprevistas.

El hacer lleva a determinar las responsabilidades para la
ejecución de lo planeado, definir y proveer los recursos necesarios
para el cumplimiento del plan, desarrollar las acciones definidas en el
plan y documentar y registrar las acciones desarrolladas.

Para el verificar es necesario monitorear los procesos y los
productos contra los estándares definidos, establecer mecanismos de
seguimiento y verificación, establecer indicadores y el modelo de
evaluación, efectuar el seguimiento del cumplimiento de lo planeado,
documentar y registrar los resultados obtenidos.

Y, finalmente, en el actuar es necesario, ante las desviaciones
observadas, establecer las acciones correctivas, se definen las
posibilidades de mejora, se documenta y registra.

Por tanto, de acuerdo con nuestro criterio, al menos, la empresa
deberá:

▪ Asumir el PHVA como su factor estratégico esencial.
▪ Incorporarlo a su cultura como elemento central de la

excelencia en la calidad, asegurando que sus recursos
humanos dispongan permanentemente de las capacidades,
motivación y formación requeridas.

▪ Implantarlo de manera integral a la dinámica de satisfacción

total del cliente:
▪ Los clientes tienen y tendrán deseos, expectativas y

necesidades,
▪ La empresa adquiere conocimiento de ellos,

▪ La empresa genera sus productos para satisfacerlos
plenamente,

▪ El cliente percibe la calidad de la empresa,
▪ El cliente aumenta su fidelidad a la empresa.

1.3 EL CICLO PHVA DESDE LOS PRINCIPIOS DE LA CALIDAD

En el ámbito de la calidad, este enfoque corresponde a los principios
de la gestión de calidad; que se encuentran en la normatividad y se
han identificado en el marco del mejoramiento continuo. En la figura
1.3 se muestra la ubicación y reconocimiento de cada uno de los
principios de la gestión de la calidad en el ciclo PHVA.

Figura 1.3 Los principios de la calidad y el ciclo PHVA
Fuente: elaboración propia a partir de Icontec (2008).

Al analizar la figura 1.3, se aprecia como los principios de la
calidad y el ciclo PHVA son una herramienta para la evaluación en la
organización de la gestión de la calidad, lo cual permite las mejoras
del quehacer empresarial y personal. A continuación, de acuerdo con
el ciclo se describen los principios, según el Icontec (2008), con sus
normas técnicas:
PLANEAR

Principio 1. Organización enfocada hacia el cliente: “las

▪ organizaciones dependen de sus clientes, y por lo tanto deben

comprender sus necesidades actuales y futuras, deben cumplir
con sus requerimientos y esforzarse por exceder las
expectativas de los clientes”.

▪ Las organizaciones deben planear de una manera sistemática

y visible la gerencia del servicio orientada al cliente de tal
forma que asegure el éxito y obtener como resultado la
satisfacción de estos y mejorar continuamente la eficacia y
eficiencia del desempeño de la organización mediante la
consideración de las necesidades de las partes interesadas.

HACER

▪ Principio 2. Enfoque basado en procesos: “un resultado

deseado se logra más eficientemente cuando las actividades y
los recursos relacionados se manejan como un proceso”.
Al realizar las actividades y tareas tanto administrativas como
operativas, las organizaciones deben indiscutiblemente utilizar
diversos recursos para transformar entradas en salidas,
denominándose a estas rutinas como un proceso. Para que las
organizaciones operen de manera eficaz, tienen que identificar
y gestionar numerosos procesos interrelacionados y que
interactúen entre sí. Hay que tener presente que algunas
salidas en un proceso constituyen en forma directa la entrada
del siguiente proceso. La gestión de los procesos de la
organización y las interacciones entre tales procesos se
conocen como “enfoque basado en procesos”.

▪ Principio 3. Enfoque de sistemas para la gestión: “identificar,

entender y gestionar los procesos interrelacionados como un
sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una
organización en el logro de sus objetivos”.
El enfoque de entradas, procesos, salidas y retroalimentación
es aplicable para mantener y mejorar un sistema de gestión de
la calidad. Una organización que aplique este enfoque
garantiza la capacidad de sus procesos, la calidad de sus
productos y servicios, y asegura la mejora continua. Esto
puede conducir a un aumento de la satisfacción de los clientes
y de otras partes interesadas y al éxito de la organización.

VERIFICAR

▪ Principio 4. Enfoque basado en hechos para la toma de

decisión: “las decisiones eficaces se basan en el análisis de
los datos y la información”.
Al realizar el monitoreo, seguimiento y análisis de datos
obtenidos a partir de medidas e información recopilada, la
organización podrá tomar decisiones asertivas para el buen
funcionamiento de sus procesos. Además los datos permiten
la comparación del cumplimiento de los planes, objetivos y
otras metas definidas, e identificar áreas de mejora incluyendo
posibles beneficios para las partes interesadas.

ACTUAR

▪ Principio 5. Liderazgo: “los líderes establecen la unidad de

propósito y orientación de la organización. Ellos deben crear y
mantener el ambiente interno en el cual los colaboradores
puedan llegar a involucrarse totalmente en el logro de los
objetivos de la organización”.
Las organizaciones a través de sus líderes deben desarrollar y
mantener el sistema de gestión de la calidad de manera eficaz
y eficiente para lograr beneficios para todas las partes
interesadas. Para alcanzar estos beneficios es necesario el
compromiso y entrega de los líderes de las organizaciones
obteniendo como resultado la mejora continua y, por ende, el
aumento de la satisfacción del cliente interno y externo.

▪ Principio 6. Participación del personal: “el personal, a todos los

niveles, es la esencia de una organización y su total
compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el
beneficio de la organización”.
Al potenciar las competencias del personal y motivarlos para la
participación y apoyo en todos los procesos de calidad y
corporativos, se mejorará tanto la eficacia como la eficiencia
de la organización, incluyendo el sistema de gestión de la
calidad.

▪ Principio 7. Mejoramiento continuo: “la mejora continua del

desempeño global de la organización debe ser un objetivo

permanente de esta”.
La mejora continua garantiza la calidad de los productos y
servicios, el aumento de la satisfacción de los clientes y de
otras partes interesadas, la permanencia en el mercado, la
competitividad y productividad. Siendo muy importante el
permanente adelanto mediante la información y la
identificación de las oportunidades de mejora. Por tanto, se
debe crear una cultura que implique la búsqueda activa de las
oportunidades de avance y progreso en el desempeño de los
procesos, las actividades y los productos.

▪ Principio 8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el

proveedor: “una organización y sus proveedores son
interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa
aumenta la capacidad de ambos para crear valor”.

▪ Es necesario reconocer que el proveedor es un aliado

estratégico y se le debe dar su debida importancia y respeto.
Si esto se cumple, se pueden establecer excelentes relaciones
con los proveedores de la organización para promover y
facilitar la comunicación con el objetivo de mejorar
conjuntamente la eficacia y eficiencia de los procesos que
crean valor (p. 12).

1.4 EL CICLO PHVA Y LOS SISTEMAS DE GESTIÓN

EMPRESARIAL

Hoy, las empresas reconocen que los sistemas de calidad, medio
ambiente y la salud y seguridad ocupacional constituyen el pasaporte
hacia la competitividad. El cumplir los requisitos del cliente, mantener
un desempeño sustentable respecto del medio ambiente y asegurar la
salud y la seguridad ocupacional del personal son el resultado de un
trabajo bien hecho. Cuando se presentan impactos ambientales,
accidentes y enfermedades laborales, es un claro indicio de que las
cosas no se están haciendo bien.

La implementación de los sistemas de gestión en cualquier
organización tiene en el PHVA la metodología adecuada. La estructura
de este sistema permite identificar y ubicar cada uno de sus
componentes del ciclo, en el planear se establecen los objetivos y

procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los
requisitos del cliente y las políticas de la organización con respecto a
la calidad, el medio ambiente y la seguridad y salud ocupacional; en
el hacer se implementan los procesos; en el verificar se realiza el
seguimiento y la medición de los procesos y los productos, medio
ambiente y trabajadores respecto a las políticas, los objetivos y los
requisitos y se informa sobre los resultados y en el actuar se toman
las acciones para mejorar continuamente el desempeño de los
procesos. El reconocer los elementos constitutivos de cada sistema
lleva al planteamiento de la figura 1.4.

FIGURA 1.4 Ciclo PHVA y los sistemas integrales de gestión
Fuente: elaboración propia a partir de Icontec (2008).

Según la figura 1.4, los procesos, el reconocimiento de los riesgos
y de los requisitos legales, las políticas y los objetivos, los define el
representante de gerencia, en el ciclo de planear. En el hacer se
realiza la implementación de lo definido en la planeación, es decir,
toda la organización se alinea de acuerdo con las definiciones, se
conforman equipos de trabajo para que documenten los procesos con
el enfoque de PHVA y con una metodología definida, se asignan
recursos, se asignan competencias y se cumplen los requisitos del
modelo o estándar. En el verificar, se aplica el subproceso de
“revisiones de gerencia” y auditorías internas, se mide el desempeño,
se evalúan las no conformidades, los riesgos, los accidentes y

acciones correctivas. En el actuar, se aplica el subproceso de
acciones correctivas, se definen y establecen las acciones
preventivas y los planes de mejoramiento como consecuencia de las
auditorías; adicionalmente, se aplica la metodología para análisis y
solución de problemas a aquellos subprocesos que necesitan un
mejoramiento continuo para luego incorporarlos en los subprocesos y
convertirlos nuevamente en parte de la gestión.

La metodología PHVA no da lugar a fallas en cuanto su objetivo y
fines, si se definen bien las metas; para cada paso habrá que realizar
acciones estratégicas, tácticas y operativas para seguir adelante, con
certeza se llega al cumplimiento de los requisitos del producto, de la
protección del medio ambiente y el bienestar y salud de los
trabajadores, un esquema gana-gana para todas las partes
interesadas. Con objetivos acordes con la realidad empresarial y
estimando las variables del entorno, y siguiendo la estrategia del ciclo
de la calidad, la probabilidad de éxito es mayor.

2

EL CICLO PHVA DESDE LA
EVOLUCIÓN CRONOLÓGICA,
CONCEPTUAL, GURÚS, SISTEMA DE

GESTIÓN Y ESTRUCTURA

A continuación, se presenta una aproximación al desarrollo histórico
de la calidad con el objetivo de describir el ciclo PHVA en las diferentes
épocas y su desarrollo conceptual según los gurús de la teoría, los
sistemas de gestión y su estructura.

2.1 EVOLUCIÓN CRONOLÓGICA

Desde las épocas más remotas, la calidad ha sido un elemento
inherente a las actividades del hombre, por ejemplo, en la fabricación
de armas para la caza, en construcción de sus viviendas, la
fabricación de sus prendas de vestir, adornos y cosméticos, entre
otros; y en el control de la calidad de los alimentos que consumía.
Para el 2150 a.C. se conoce el Código de Hammurabi (Lara, 1982),
como la primera compilación de control para la construcción de casas;
igualmente, en la civilización fenicia se utilizaba un programa de
acción correctiva para asegurar la calidad; los egipcios verificaban las
medidas por medio de cuerdas; los mayas utilizaron instrumentos que
garantizaban las medidas para la construcción. En estas épocas, la
calidad significaba realizar las actividades necesarias para subsistir o
vivir mejor.

Las actividades enunciadas corresponden a los orígenes de la
civilización, las siguientes aproximaciones corresponden a las etapas:
artesanal, revolución industrial, administración científica, Segunda
Guerra Mundial, década de los setenta, los noventa y la actualidad.

ETAPA ARTESANAL

En la etapa artesanal aparecen los mercados con base en el prestigio
de la calidad de los productos y el interés de mantener una buena
reputación de los artesanos, los artesanos instructores, los
aprendices y los gremios. El conocimiento del artesano llevó a que

sus productos fueran de la mejor calidad, realizaban el control de los
productos porque conocían las necesidades de los clientes. Durante
esta etapa, la calidad se fundamentaba en las destrezas y la
reputación del artesano.

REVOLUCIÓN INDUSTRIAL - FINALES DEL SIGLO XIX

La revolución industrial trajo el sistema de fábricas para el trabajo en
serie y la especialización del trabajo. Como consecuencia de la alta
demanda y la necesidad de mejorar la calidad de los procesos
productivos, la función de inspección se convierte en elemento
fundamental y la realiza el operario con el objetivo de identificar los
productos que no se ajustaban a los estándares deseados, para evitar
que llegaran hasta el cliente.

ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA - SEGUNDA GUERRA MUNDIAL

Una vez se posicionó el sistema de producción en serie,
caracterizado por la poca flexibilidad del producto, surgió la
estandarización del trabajo. Aparecen las teorías sobre la
administración científica de Taylor, cuyos principios establecían que
las actividades de planificación y ejecución del trabajo debían estar
totalmente separadas; con el objetivo de aumentar la productividad,
los errores aumentaron al desaparecer la inspección realizada antes
por el operario, afectando la calidad. La solución fue la creación de la
función de inspección en la fábrica, centralizada en un empleado
responsable de determinar la calidad, separando los productos
buenos de los malos; aparecen los departamentos de control de
calidad que inspeccionaban los productos terminados para detectar
sus defectos y diseñar las soluciones. En esta etapa, la calidad se
asume como el hecho de identificar los efectos pero no las causas;
las inspecciones eran visuales y, ocasionalmente, con la utilización de
algunos instrumentos de medición para probar el producto con los
estándares fijados. La administración científica dio inicio a la primera
etapa del desarrollo de la calidad, conocida como control de calidad
por inspección.

Con los ajustes a los sistemas de producción en serie, los
procesos y las técnicas de inspección de calidad, se inicia la segunda

etapa del desarrollo de la calidad, donde la inspección se convierte en
una herramienta de la calidad y deja de ser el eje de esta. Al frente
estuvieron Edwards y Shewhart, quienes dieron inicio al control
estadístico de calidad, con el objetivo de mejorar las líneas de
producción, elevar la productividad y disminuir los errores. Además,
contribuyó con el ciclo PHVA (planear, hacer, verificar, actuar), como la
base de los sistemas de gestión de calidad existentes en la
actualidad.

SEGUNDA GUERRA MUNDIAL - DÉCADA DE LOS SETENTA

Durante la Segunda Guerra Mundial, el control estadístico de calidad
se convirtió en un arma potente para la industria, llevando a la tercera
etapa del desarrollo de la calidad, conocida como aseguramiento de
la calidad, cuyo objetivo fundamental era garantizar los estándares de
calidad, se crearon las primeras normas en el mundo sobre el tema y
el sistema de certificación de calidad. Finalizada la guerra, Occidente
continuaba con el enfoque basado en la inspección, en cambio en
Japón, el concepto de calidad consistía en producir bien desde el
principio.

Con Deming, Japón aprendió del ciclo PHVA bajo un enfoque
preventivo de control de los factores del proceso que ocasionaban
productos defectuosos; con Juran aprendió del compromiso del área
gerencial por el logro de la calidad, y de Feigenbaum, el concepto de
Total Quality Control; dándose los inicios al modelo de calidad de
Japón, consolidada a través de Ishikawa.

En los años sesenta, en Estados Unidos, Crosby lanzó su
concepto de cero defectos, responsabilizando a los operarios por la
calidad de las operaciones, suprimiendo los controles y generando la
toma de conciencia de “hacerlo bien a la primera y siempre”. Y en
Japón, Ishikawa constituye los círculos de control de calidad con el
propósito de mejorar en la calidad de sus productos, lo que da lugar al
“milagro japonés”.

DÉCADA DE LOS SETENTA - DÉCADA DE LOS NOVENTA

En estas décadas se aportó la mayor fundamentación teórica y
conceptual de la calidad que se conoce hoy. Posteriormente a esta

década, se presenta la cuarta etapa en el desarrollo de la calidad con
el proceso de calidad total, caracterizándose por alcanzar la calidad
en todos los aspectos dentro de las organizaciones, tanto en
manufactura como en servicios, incluía sin excepción a quienes
intervenían en la planificación, diseño e investigación de nuevos
productos, la fabricación, costos, investigación de mercados y
personal, entre otras áreas; con el fin de satisfacer las necesidades
de los clientes. El enfoque de calidad fue sistémico, es decir, como un
todo y no exclusivamente en la línea de manufactura (PHVA).

DÉCADA DE LOS NOVENTA - ACTUALIDAD

La quinta etapa del concepto de calidad finaliza con el inicio de la
década del noventa, con el fenómeno de la globalización, que cambia
el concepto de empresa. Esta etapa, en la cual se encuentra la
calidad actualmente es conocida como “mejora continua de la calidad
total”; en ella, el factor humano cumple un papel muy importante,
destaca el trabajo en equipo para la resolución de problemas, la
generación de su propio conocimiento, liderazgo y creatividad para
implementar mejoras en los propios lugares de trabajo. El otro
aspecto para enfrentar el desafío de producir y vender productos de
alta calidad al menor costo posible, lo constituye la optimización de
los procesos reflejados en una reducción continua de costos y una
mejora en las utilidades de la empresa.

La tabla 2.1 permite visualizar de manera resumida la evolución
cronológica en cada una de las etapas, el propósito y los autores que
respaldan los respectivos criterios.

Como se aprecia en la tabla 2.1, el concepto ha variado de
acuerdo con las circunstancias y los actores; bajo esta perspectiva se
han desarrollado procesos de planeación hasta la mejora continua.

Con lo anteriormente expuesto, se observa que el concepto de
calidad propiamente dicho, inicia en la etapa de la administración
científica, con la aparición del control de calidad por inspección, por el
planteamiento de las razones para calificar si un producto es de
buena o mala calidad según las especificaciones previamente
establecidas. Otro aspecto significativo lo constituye el cambio de
control por inspección a control realizado con criterios y herramientas
estadísticas. Estos argumentos llevan a contemplar la dimensión

conceptual que se inicia con el surgimiento del control estadístico de
calidad.

TABLA 2.1 Evolución cronológica

Fuente: elaboración propia a partir de autores citados.

2.2 EVOLUCIÓN CONCEPTUAL

Desde el punto de vista conceptual, se pueden identificar claramente
cuatro etapas del desarrollo de la calidad: control de calidad,

aseguramiento de la calidad, proceso de calidad total y mejora
continua de la calidad total. La figura 2.1 relaciona el desarrollo
cronológico de la calidad, con su desarrollo conceptual.

FIGURA 2.1 Evolución conceptual
Fuente: elaboración propia.

▪ Control de calidad: en los años veinte el control estaba

enfocado a detectar la presencia de errores para iniciar una
acción correctiva adecuada, reconociéndose como control por
inspección. Más tarde, para controlar la calidad de los
productos se pasó al muestreo para verificar que las
características eran óptimas. Luego se implementa el control
estadístico cuya función principal es asegurar que los
productos cumplían con los requisitos mínimos de calidad. Es
así como el concepto de la integración del control estadístico
de procesos (SPC) con el control ingenieril de procesos (EPC)
dan como resultado la nueva estrategia de integración “la
Ingeniería de control estadístico de procesos” (Engineering
Statistical Process Control [ESPC]) (Ferrer, 2007).

▪ Aseguramiento de la calidad: a partir de los años cincuenta, se

implementan actividades planificadas y sistemáticas aplicadas
para que los requisitos de calidad de un producto o servicio
sean satisfechos. Así, se fortalecieron los procesos de
normalización y más adelante la certificación de sistemas de
gestión. El avance llevó a enfoques integrales de gestión;
estas actividades contribuyeron a la prevención de errores, lo
cual se puede contrastar con el control de calidad, que se

centra en las salidas del proceso.

▪ Calidad total: para los años setenta, se desarrollan los puntos

clave en la obtención de la calidad total, con énfasis en el
compromiso de los directivos y propietarios, como también en
la necesidad de establecer cuáles son las reales y auténticas
necesidades de los clientes. Las diferentes funciones
administrativas cobran una especial trascendencia en la
búsqueda de la calidad y las necesidades de cambios en la
forma de administrar (Lefcovich, 2004).

▪ Mejoramiento de la calidad: en los años noventa la calidad se

volvió un fuerte compromiso de la dirección, y se orientó a
fortalecer la organización del proceso, la investigación con
clientes, medición del desempeño de los procesos,
determinación de proyectos de mejora, concientización del
personal respecto a la calidad, capacitación para la calidad,
seguimiento y certificación de mejoras.

2.3 EVOLUCIÓN DESDE LOS GURÚS DE LA CALIDAD

Es relevante contextualizar los aportes de los gurús de la calidad para
dar una visión clara y precisa del origen, fundamentos, principios y
logros del ciclo PHVA. Los estudiosos de la calidad, reconocidos
mundialmente por sus aportes académicos se presentan a
continuación:

TABLA 2.2 PHVA desde los gurús de la calidad

Año Gurú Acontecimiento Descripción

1930 Walter A. A Shewhart se le Considerado como una estrategia de mejora
Shewhart debe el ciclo de la continua de la calidad en la administración de una
calidad PHVA, organización, muy utilizado por los sistemas de
también conocido administración de la calidad. Los resultados de la
como círculo PDCA o implementación de este ciclo permiten a las
espiral de mejora empresas una mejora integral de la competitividad,
continua, las siglas de los productos y servicios, mejorando
corresponden a Plan, continuamente la calidad, reduciendo los costos,
Do, Check, Act optimizando la productividad, reduciendo los
(planificar, hacer, precios, incrementando la participación del
verificar, actuar), los mercado y aumentando la rentabilidad de la
cuatro pasos de la empresa u organización.
estrategia.

Deming promovió las ideas de Shewhart en Japón
desde 1950 en adelante, desarrolló algunas de sus

propuestas metodológicas acerca de la inferencia

científica y utilizó su ciclo (Shewhart cycle). La

William Desarrolla las ideas relación Shewhart y Deming dio como resultado
1950 Edwards de Shewhart trabajos sobre la productividad durante la Segunda
mediante el concepto Guerra Mundial. Aplicó y divulgó el ciclo PHVA
Deming de calidad total de (planear, hacer, verificar y actuar), tanto que en
procesos y Kaizen. algunas esferas es también conocido como Círculo
de Deming o Ciclo de Deming (PREA-EREA):

PREA significa: planificar - realizar - evaluar -

actuar.

EREA significa: “estandarizar - realizar - evaluar -

actuar”.

Teniendo como base

la estructura del ciclo El ciclo PHVA permite como resultante

PHVA establece sus características del producto y del servicio, que

1956 Armand enseñanzas a los satisfacen las expectativas del cliente; mediante
Feigenbaum japoneses y años las actividades de mercadotecnia, ingeniería,

más tarde (1986) fabricación y mantenimiento, llevando a las pautas

fortalece el control para el mejoramiento de la calidad.

total de calidad.

Crosby tiene el pensamiento del ciclo PHVA para

1979 Philip Publica su teoría de su teoría de cero defectos, cuyos principios son: la
Crosby cero defectos, las 5S calidad se define como cumplimiento de requisitos,
y sus 14 pasos. el sistema de calidad es la prevención, el estándar
de realización es cero defectos y la medida de la

calidad es el precio del incumplimiento.

1985 Joseph M. Desarrollo de los Juran referencia el ciclo PHVA en su concepto
Juran conceptos de trilogía líder, de la trilogía de procesos, la cual
de la calidad y de interrelaciona la Planeación de la calidad, el control
costos de calidad. de la calidad y la mejora de la calidad.

1985 Kaoru Desarrollo de la Para el planteamiento de las siete herramientas de
Ishikawa ingeniería de la calidad, Ishikawa se basó en el ciclo PHVA y en
procesos, sus siete los gráficos de control de Shewhart. Años más
herramientas tarde, estos conocimientos y prácticas lo llevaron a
estadísticas y los la propuesta de los círculos de calidad, con el
círculos de calidad. argumento de que potencian el desarrollo de
habilidades, trabajo en equipo y rotación para la
mejora de los procesos en las organizaciones.

Fuente: elaboración propia a partir de autores citados.

2.4 EVOLUCIÓN DEL PHVA DESDE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN

DE LA CALIDAD

El ciclo PHVA tampoco ha sido ajeno al estudio, divulgación e
implementación de los sistemas de gestión de la calidad. Las
particularidades llevan a contemplar las siguientes características
presentadas en la tabla 2.3.

TABLA 2.3 PHVA y sistemas de gestión

*Para Colombia NTC ISO, NTC Ohsas.
Fuente: elaboración propia a partir de Icontec (2008).

La tabla 2.3 indica que el primer paso de los sistemas de gestión
de la calidad es la definición de los objetivos de calidad que se
pretenden alcanzar; incluye indicadores de calidad y la
responsabilidad del personal, todo dentro de un proceso de
planeación estratégica de la calidad. El segundo paso es definir como
se debe alcanzar el objetivo, por ejemplo, a través de procedimientos
de operación estándar, la calibración regular de los equipos
comprobada con estándares nacionales o internacionales, un
programa de mantenimiento para los equipos y el entrenamiento del
personal, entre otros. El tercer paso incluye la evaluación de los
registros de calidad, tal como son las tablas de control, el control
interno de los procedimientos, etc.; dentro de una plataforma
operativa que incluya los procesos de apoyo. Como cuarto y último
paso, se reportan los resultados y se discuten con la gerencia y el
personal. Se planean acciones correctivas y nuevos objetivos,
definiendo la necesidad de entrenamiento del personal y de fondos a
invertir para lograr los nuevos objetivos.

Los sistemas de gestión de calidad en sus inicios tuvieron una
marcada tendencia hacia la operación, luego a la satisfacción de los
clientes y posicionamiento en el mercado, y hoy al mantenimiento de
la mejora continua mediante una cultura de calidad como pasaporte a

la competitividad.

2.5 EVOLUCIÓN DEL PHVA DESDE LA ESTRUCTURA

Para el análisis de la evolución de la estructura del ciclo PHVA, se
reconoce como momento inicial, el ciclo PHVA o ciclo general de
mejora desarrollado originalmente por Shewhart y popularizado por
Deming. A continuación se expone la evolución de estas cuatro
funciones generales de la administración.

EL CICLO VA-PHVA

El pensamiento que sustenta el ciclo VA-PHVA es que se necesita
verificar o analizar la situación actual antes de empezar a planear,
hacer, verificar y actuar. La lógica es correcta, pero, ¿por qué no
añadir simplemente un paso de análisis en el plan? Ese fue el
propósito original de Shewhart. Si se hace así, esto permitirá
conservar el ciclo original PHVA.

EL CICLO SHEWHART Y DEMING

Como ciclo adicional para perfeccionar el PHVA, se plantea el
Shewhart y Deming diseñado para mejorar los procesos y para
utilizarse como un procedimiento que permite averiguar las causas de
los problemas, mediante un análisis estadístico (Cabrera, 2009). Se
divide en cuatro pasos, como sigue:

1. ¿Qué es lo que se va a lograr?, ¿qué datos hay disponibles?, ¿son necesarias
nuevas observaciones? De ser así, hay que planear y decidir las formas de
obtener más datos.

2. Llevar a cabo el cambio que desea lograr, de preferencia, en pequeña escala.
3. Observar los efectos del cambio.
4. Estudiar los resultados: ¿qué se puede aprender o predecir?

EL CICLO DEMING

El ciclo Deming es una adaptación muy similar al ciclo PHVA. Las
cuatro palabras, planear, hacer, verificar, actuar, describen muy bien
las etapas de trabajo y se exponen de una manera más explícita
como sigue:

Planear. Determinar las metas y los métodos para alcanzarlas.
Hacer. Educar a los empleados y poner en práctica el cambio.

Verificar. Verificar los efectos del cambio: ¿se han alcanzado las metas?, de no ser así,
volver a la etapa de planear.
Actuar. Emprender la acción apropiada para institucionalizar el cambio.

La limitación de este enfoque en la práctica está dada por el
hecho de que se requiere analizar la situación actual antes de iniciar
la aplicación de este ciclo.

EL CICLO ADICIONAL QCS (QC STORY, HISTORIA DE CALIDAD O RUTA DE LA
CALIDAD)

Este concepto trata de abrirse paso entre los diversos ciclos de
mejoramiento y proporciona una secuencia de actividades similar a la
del ciclo VA-PHVA, sin emplear las palabras planear, hacer, verificar,
actuar. Su propósito es utilizarlo como una guía, paso a paso, para
resolver un problema y como un procedimiento para documentar un
proyecto terminado. El mismo concepto se aplica al ciclo PHVA
modificado que ahora se expone con más detalles. Su
implementación implica el desarrollo de las siete herramientas de la
calidad. Reconocido como herramienta fundamental para ejercer el
control de calidad por el método PCDA gerencial; el plan de mejora se
realiza sobre la base de eliminar los factores prioritarios identificados
a través de la práctica del principio de Pareto, valiosa por su
simplicidad.

EL CICLO PHVA MODIFICADO Y MEJORADO

El ciclo PHVA modificado y mejorado, conserva el propósito original del
ciclo, pero incluye los diversos mejoramientos de las otras versiones.
El ciclo PHVA se representa como una rueda y en el modificado cada
giro de la rueda representa un ciclo de mejoramiento, que conduce al
principio del siguiente ciclo. Cuando se termina un ciclo, hay dos
posibilidades que se pueden seguir: controlar el proceso mejorado, o
continuar con otro ciclo de mejoramiento (Gómez, 2001; Nogueira,
2004; Pons, 2006 y Suárez, 2007).

Por los beneficios que brinda este ciclo al aplicarlo se recomienda
su empleo y se expone su procedimiento Pons (2005):

1. Seleccionar el tema o producto:
Planear el programa de actividades.
Establecer el objetivo.

2. Comprender la situación actual
Obtener los datos y revisarlos.

3. Analizar la causa y determinar la acción correctiva.
Diagrama causa y efecto.
Establecer hipótesis.
Verificar las causas más probables.
Determinar la acción correctiva.
▪ a corto plazo o remediadora.
▪ a largo plazo o preventiva.
4. Poner en práctica la acción correctiva
Emprender una acción correctiva.
Proporcionar una capacitación adecuada.

5. Verificar los efectos
Comparar los resultados con el objetivo.
Continuar con la etapa de planear si no se ha logrado el objetivo.

6. Emprender una acción apropiada.
Estandarizar, controlar y documentar.
Continuar con la etapa de planear si no se ha logrado el objetivo.

7. Conclusión y planes futuros.
Continuar con el mismo aspecto, o seleccionar otro aspecto (p. 16).

Como se mencionó anteriormente, al final de un ciclo de
mejoramiento se tienen dos opciones: poner bajo control el proceso
mejorado, o iniciar otro ciclo de mejoramiento. La naturaleza del
proyecto que se lleva a cabo y otras prioridades influyen en la
elección. El propósito de poner el proceso bajo control es conservar
los mejoramientos que se han hecho, porque es muy fácil volver a
caer en los antiguos hábitos y perder todo lo ganado. Por
consiguiente, la capacitación y la documentación apropiadas son
esenciales para ayudar a conservar los logros.

La alternativa de continuar con otro ciclo de mejoramiento,
después de dejar el proceso bajo control, si no ahora, más adelante,
requiere una buena documentación del proyecto actual, el análisis, la
validación, las decisiones que se tomaron, los logros y lo que falta por
mejorar. Si se cuenta con esa información, eso hará que el ciclo
siguiente de mejoramiento sea más fácil y rápido.

3

EL PHVA A TRAVÉS DE LOS
PRECURSORES DE LA CALIDAD

Abordar el tema del PHVA de la calidad implica referirse a los
precursores por el aporte a la cultura de la calidad en las empresas.
Para comprender mucho mejor la calidad es importante conocer a los
autores de las diferentes filosofías y herramientas, así como el
entorno en el que se desarrollaron A continuación se expondrán
algunos de los llamados “gurús” de la calidad que contribuyeron
desde los inicios formales hasta la época actual, clasificados como los
americanos tempranos, japoneses y occidentales.

Dentro de los precursores americanos se encuentran Walter A.
Shewhart, W. Edward Deming, Joseph Moses Juran y Edward Albert
Feigenbaum.

WALTER A. SHEWHART (1891-1967)

Reconocido como el “padre del control estadístico de procesos”
según Asaka (2002); desarrolló el caracol de Shewart: planeación,
ejecución, control y dirección, desplegó las técnicas para recolectar y
analizar datos que permitieran mejorar los procesos, creó los gráficos
de control y la metodología estadística a los sistemas industriales y a
los principios básicos de control de calidad, planteó la teoría de la
variación de causas asignables y causas ocasionales e introdujo la
gráfica de control como una herramienta para distinguir entre las dos,
aportó a la inferencia estadística, formuló la noción de intervalos de
tolerancia y propuso las reglas para la presentación de datos
estadísticos. Sus aportes se categorizan en tres principios:

1. Siempre se usan los límites de control, los cuales se encuentran a una distancia de
tres sigmas a cada lado de la línea central.

2. En los cálculos de los límites de control de tres sigmas siempre se usa R, RM y S.
3. Trabajar las causas asignables.

W. EDWARD DEMING (1900-1993)

A Deming se le considera el “padre de la tercera revolución industrial
o la revolución de la calidad”; reconocido como el “padre de la
calidad” en Japón según Escalante (2006). Trabajó sobre la gestión
de la calidad con énfasis en el control, enseñó su teoría de la
variación al azar y las gráficas de control, instruyeron sobre la
importancia de la calidad, desarrolló el concepto de calidad total (TQM)
y técnicas para mejorar los procesos, buscó que los métodos
estadísticos aportaran a las organizaciones.

Deming (2003) desarrolló los 14 puntos de la alta administración
para lograr calidad, productividad y posición competitiva:

1. Crear conciencia del propósito de la mejora del producto y el servicio.
2. Adoptar la nueva filosofía.
3. Terminar con la dependencia de la inspección masiva.
4. Terminar con la práctica de hacer negocios sobre la base únicamente del precio.
5. Descubrir el origen de los problemas.
6. Practicar métodos modernos de capacitación para el trabajo.
7. Poner en práctica métodos modernos de supervisión de los trabajadores de

producción.
8. Eliminar de la compañía todo temor que impida que los empleados puedan

trabajar efectivamente para ella.
9. Eliminar las barreras que existan entre los departamentos.
10. Descartar objetivos numéricos, carteles y lemas.
11. Eliminar normas de trabajo que prescriban cuotas numéricas.
12. Retirar las barreras que enfrentan al trabajador de línea, con su derecho a sentir

orgullo por su trabajo.
13. Instituir un vigoroso programa de educación y reentrenamiento.
14. Formar una estructura en la alta administración, que asegure día a día que los 13

puntos anteriores se realicen (p. 228).

Deming (2003); también conceptuó sobre los siete “pecados
mortales”, que impiden el logro de la calidad:

1. Carencia de constancia en los propósitos.
2. Énfasis en ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos.
3. Evaluación del rendimiento, calificación del mérito o revisión anual.
4. Movilidad de la administración principal.
5. Manejar una compañía basado solamente en las figuras visibles.
6. Costos médicos excesivos.
7. Costos de garantía excesiva (p. 242).

Otro tema interesante, relacionado con Deming (2003, p. 245),
corresponde a los cuatro aspectos para la transformación del estilo
gerencial: aprecio de un sistema, conocimiento sobre la variación,
teoría del conocimiento y psicología.

Los aportes de Deming (2003), constituyen el elemento esencial

del proceso de planificación:

El primer paso es estudiar un proceso, decidir qué cambio podría mejorarlo; efectuar las
pruebas o hacer el cambio, preferentemente en pequeña escala, observar los efectos, y
determinar ¿qué aprendimos? Para lograr la transformación es vital que todos empiecen a
pensar que el trabajo de cada cual debe proporcionar satisfacción al cliente. Cuando los
clientes obtienen productos de calidad las compañías logran aumentar sus ingresos y al
lograrlo la economía crece (p. 264).

JOSEPH MOSES JURAN (1904-2001)

Para Juran la calidad es “adecuación al uso”. Se le considera el padre
de la calidad y precursor de la calidad en Japón como lo refiere
Verdoy (2006), porque resaltó el aspecto humano en el campo de la
calidad, contribuyó a los orígenes estadísticos de la calidad total,
publicó el Manual de Control de Calidad, expuso que el concepto de
calidad es “adecuarse al uso”, introdujo los conceptos relacionados
con la administración de la calidad tales como: control de calidad,
aseguramiento de la calidad, mejoramiento de la calidad,
administración de la calidad y costos de la calidad. La administración
de la calidad y los costos de la calidad lo llevaron a formular la trilogía
de Juran (2000), compuesta por:

1. Planeación de la calidad: el objeto de planificar la calidad es suministrar a las
fuerzas operativas los medios para obtener productos que puedan satisfacer las
necesidades de los clientes.

2. Control de la calidad: expone dónde ocurre la producción y los cambios que se
deben hacer al proceso para obtener una mejor calidad.

3. Mejoramiento de la calidad: no se debe hacer énfasis en los problemas que
pueden presentarse, sino en las herramientas para cualquier tarea de una
empresa y así solucionarlos (p. 402).

La trilogía Juran (2000, p. 456), se articula con nueve
características: tecnología, psicología, temporal, contractual, ética,
capacidad de servicio, estética, disponibilidad y reputación. Se
complementa con elementos como: calidad de diseño, calidad de
conformidad, disponibilidad y servicio posventa.

Igualmente, Juran (2000) expone el enfoque del factor humano en
el proceso de la calidad al cliente y la planificación de la calidad en el
desarrollo de productos y procesos necesarios para satisfacer las
necesidades de los clientes. Esta abarcaba tres áreas elementales y
muy bien identificadas:

1. Identificación del cliente y sus necesidades.
2. Desarrollo de un producto que responda a esas necesidades.

3. Determinación de un proceso capaz de producir ese producto (p. 458).

Las fases en la “planificación de la calidad”, según Juran (2000)
son:

1. Identificar quiénes son los clientes.
2. Determinar las necesidades de los clientes identificados.
3. Traducir dichas necesidades al lenguaje de la empresa.
4. Optimizar las características del producto (servicio) para satisfacer las

necesidades del cliente y las de la empresa.
5. Desarrollar un proceso capaz de producir el producto.
6. Optimizar el proceso.
7. Demostrar que el proceso puede producir el producto en condiciones operativas.
8. Transferir el proceso a las fuerzas productivas (p. 462).

ARMAND V. FEIGENBAUM (1922-)

Considerado el fundador del concepto de “control total de la calidad”
(Total Quality Control; por sus siglas en inglés, TQC), el cual define
como: “un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de
desarrollo de calidad, mantenimiento de la calidad, realizados por los
diversos grupos de la organización, de modo que sea posible producir
bienes y servicios a los niveles más económicos y que sean
compatibles con la plena satisfacción de los clientes”, lo que se logra
cuando todas las áreas de la empresa y todas las personas con su
compromiso, tienen en mente la calidad y trabajan para ella,
estimando que la calidad se ha convertido en la más importante
estrategia que lleva a posicionar a las empresas en los mercados
nacionales e internacionales.

Para Feigenbaum, la calidad es “un modo de vida corporativo, un
modo de administrar la organización” y el control de la calidad es un
concepto que abarca toda la organización e involucra la puesta en
práctica de actividades orientadas hacia el cliente, hacia el
consumidor.

La contribución de Feigenbaum (1986) se basa en el desarrollo de
tres principios: liderazgo en calidad, técnicas de calidad moderna y
compromiso con la dirección; los “cuatro pecados” de la calidad:
calidad de invernadero, actitud anhelante, producción en el exterior y
confinar la calidad a la fábrica; definió las 19 pautas para el
mejoramiento continuo: definición del control total de la calidad,
calidad versus cantidad, control, integración, incremento de las

ganancias mediante la calidad, los seres humanos influyen en la
calidad, el control total de la calidad se aplica a todos los productos y
servicios, la calidad se aplica a todo el ciclo del producto, control del
proceso, facilitadores de calidad y no políticas de calidad,
compromiso con la calidad, herramientas estadísticas y control de
calidad en la fuente. Su filosofía se basa en los siguientes aspectos
según Feigenbaum (1986):

▪ Definir políticas y objetivos de calidad.
▪ Orientarse al cliente.
▪ Integrar todas las actividades de la compañía.
▪ Aclarar el papel de cada miembro de la empresa.
▪ Establecer un sistema de aseguramiento de proveedores.
▪ Identificar por completo el equipo de calidad.
▪ Definir un flujo efectivo de información y procesamiento de la calidad.
▪ Establecer un sistema de costos de calidad, estándares de desempeño y otras

mediciones.

▪ Ser efectivos en las acciones correctivas que emprendan.
▪ Mantener un control continuo del sistema.
▪ Emprender auditorias periódicas de las actividades sistemáticas.
▪ Realizar todas las actividades necesarias para llevar a cabo lo expuesto (p. 301).

A modo de resumen, en la figura 3.1 se presenta un compendio
de las contribuciones de los gurús, anteriormente descritos,
enmarcando sus aportes desde el punto de vista del ciclo PHVA.

FIGURA 3.1 Aportes de los gurús americanos según ciclo PHVA

Fuente: elaboración propia a partir de autores citados.

Podría decirse, según la figura 3.1, que los gurús americanos
tempranos priorizaron todos los conocimientos, esfuerzos y aportes
en el ciclo de la Planeación como etapa primera o de arranque.
Shewarth, Deming y Juran, básicamente consideraban que toda
empresa diseña planes para el logro de sus objetivos y metas.
También es importante señalar que ellos consideran que la empresa
debe precisar con exactitud y cuidado los programas y planes, ya que
estos llevan después a las funciones operativas y de apoyo
orientadas al cliente.

Entre los precursores japoneses reconocidos por el aporte del
tema de la calidad se reseñan a Masaaki Imai, Kaoru Ishikawa, Taiichi
Ohno, Shigeo Shingo, Genichi Taguchi y Shigeru Mizuno. A
continuación se describen los aportes de cada uno de ellos.

KAORU ISHIKAWA (1915-2000)

Ishikawa propuso el desarrollo, diseño, manufactura y mantenimiento
de los productos de tal forma que sean los más económicos, útiles y
satisfactorios para el cliente; planteó que el control de la calidad que
no muestra resultados no es control, integró lo que hoy se conoce
como las siete herramientas estadísticas básicas del control total de
la calidad, simplificó los métodos estadísticos utilizados para el control
de calidad en la industria, enfatizando en la recolección de datos de
las causas de la variación de calidad en producción y para priorizar
las mejoras de calidad, aportó al control de calidad a nivel empresarial
enfatizando que la calidad debe observarse y lograrse no solo a nivel
de producto sino también a nivel de áreas de administración de la
compañía y la vida personal, incluyó en la ecuación de la calidad a los
clientes, es el autor de los círculos de calidad, articuló las
herramientas del control estadístico de la calidad desarrollas por
Deming y Feingenbaum, según Molinero (2003).

Su principal contribución es el diagrama de causa y efecto,
también conocido como diagrama de pescado o diagrama de
Ishikawa (2006); los resultados de su enfoque son:

1. La calidad del producto es mejorada y uniforme, se reducen los defectos.
2. Se logra una mayor confiabilidad hacia la empresa.
3. Se reduce el costo.

4. Se incrementa la cantidad de producción, lo cual facilita la realización y
cumplimiento de horarios y metas.

5. El trabajo de desperdicio y el retrabajar se reducen.
6. Se establece y se mejora una técnica.
7. Los gastos de inspección y pruebas se reducen.
8. Se racionalizan los contratos entre vendedor y cliente.
9. Se amplía el mercado de operaciones.
10. Se mejoran las relaciones entre departamentos.
11. Se reducen la información y reportes falsos.
12. Las discusiones son más libres y democráticas.
13. Las juntas son más eficientes.
14. Las reparaciones e instalación de equipo son más realistas.
15. Se mejoran las relaciones humanas (p. 78).

Años más tarde, prefiere el “control total de la calidad” en toda la
empresa, que significa que toda persona de la empresa deberá
estudiar, participar y practicar el control de la calidad; para Ishiwaka
(2006; p. 87); el control de calidad tiene una característica muy
especial y es la participación de todos, desde los mas altos directivos
hasta las personas de base, mejorando sustancialmente las
relaciones humanas.

MASAAKI IMAI (1930-)

Reconocido mundialmente por la filosofía de la mejora continua
—Kaizen que significa mejoramiento continuo en la vida personal,
familiar, social y de trabajo—. Así, se puede decir que Kaizen es
cambio para mejorar; cuando se aplica al lugar de trabajo, significa un
mejoramiento continuo que involucra a todos —gerentes y
trabajadores— por igual. Sus planteamientos sobre la estrategia
Kaizen requieren: control de calidad total/gerencia de calidad total,
sistemas de producción justo a tiempo, mantenimiento productivo
total, despliegue de políticas, sistema de sugerencias y actividades de
grupos pequeños. Imai (2006) enuncia los mandamientos de Kaizen,
así:

1. El desperdicio (“muda” en japonés) es el enemigo público número uno; para
eliminarlo es preciso ensuciarse las manos.

2. Mejoras graduales hechas continuamente, no una ruptura puntual.
3. Todo el mundo tiene que estar involucrado, sean parte de la alta gerencia o de los

cuadros intermedios, sea personal de base, no es elitista.
4. Se apoya en una estrategia barata, cree en un aumento de productividad sin

inversiones significativas; no destina sumas astronómicas en tecnología y
consultores.

5. Se aplica en cualquier lado; no sirve solo para los japoneses.
6. Se apoya en una gestión visual, en una total transparencia de los procedimientos,

procesos, valores, hace que los problemas y los desperdicios seas visibles a los
ojos de todos.
7. Centra la atención en el lugar donde realmente se crea valor (“gemba” en
japonés). Se orienta hacia los procesos.
8. Da prioridad a las personas, al humanware; cree que el esfuerzo principal de
mejora debe venir de una nueva mentalidad y estilo de trabajo de las personas
(orientación personal para la calidad, trabajo en equipo, cultivo de la sabiduría,
círculos de calidad y práctica de sugerencias individuales o de grupo).
9. El lema esencial del aprendizaje organizacional es aprender haciendo (p. 128).

TAIICHI OHNO (1912-1990)

Ingeniero que diseñó el sistema de producción “justo a tiempo”,
dentro producción del fabricante de automóviles Toyota, significa que
en un proceso en flujo las partes requeridas para el montaje, alcanzan
la línea de producción en el momento en que son necesarias y en la
cantidad en que son necesarias. Muestra el proceso de producción
como un flujo inverso en el cual los procesos finales de montaje van
tirando de los materiales que requieren de los procesos precedentes.
Lo importante es que los procesos de comunicación de lo que es
necesario para la producción en cada punto de la fábrica, estén
asegurados y sean precisos, llamó Kanban (tarjeta en japonés) a
estas señales de la demanda.

La propuesta de Ohno, expuesta como “justo a tiempo”, se basa
en minimizar tiempos de entrega, minimizar el stock, tolerancia cero a
errores, y cero paradas técnicas. También expone las urgencias de la
calidad como poner en evidencia los problemas fundamentales,
eliminar despilfarros, buscar la simplicidad, diseñar sistemas para
identificar problemas. Con los conceptos anteriores y la aplicación de
principios directamente relacionados con la calidad total, toda
organización, según Ohno (2007), lograría:

▪ Disminución de las inversiones para mantener el inventario.
▪ Aumento en la rotación del inventario.
▪ Reducción de las pérdidas de material.
▪ Mejora en la productividad global.
▪ Bajos costos financieros.
▪ Ahorro en los costos de producción.
▪ Menor espacio de almacenamiento.
▪ Se evitan problemas de calidad, problemas de coordinación, proveedores no

confiables.
▪ Racionalización en los costos de producción.

▪ Obtención de pocos desperdicios.
▪ Conocimiento eficaz de desviaciones.
▪ Toma de decisiones en el momento justo.
▪ Cada operación produce solo lo necesario para satisfacer la demanda.
▪ No existen procesos aleatorios ni desordenados.
▪ Los componentes que intervienen en la producción llegan en el momento de ser

utilizados (p. 201).

Todos estos conceptos parecen muy sencillos, sin embargo, su
aplicación es compleja y sus implicaciones son muchas y de gran
alcance.

SHIGEO SHINGO (1909-1990)

Se le considera el padre de la administración de la calidad y del
sistema de producción esbelta Smed; líder en las metodologías de
mejora manufacturera, los métodos de gestión científica, sistema Just
In Time y sistema de producción Toyota; sistemas poka-yoke (a
prueba de errores), inspección en la fuente para detectar a tiempo los
errores y el sistema de chequeos sucesivos, creó y formalizó el
control de calidad cero defectos.

“Los sistemas del control de calidad total consisten en el
involucramiento de todo el personal de la organización, en la
prevención de errores a través de los círculos de calidad cero”, según
Shingo (2005). Además exponía que la idea básica es:

frenar el proceso de producción cuando ocurre algún defecto, definir la causa y prevenir
que el defecto vuelva a ocurrir, la clave es ir detectando los errores antes de que se
conviertan en defectos, e ir corrigiéndolos para que no se repitan. En cualquier evento, no
hay mucho sentido en inspeccionar productos al final del proceso; ya que los defectos son
generados durante el proceso, todo lo que se está haciendo es descubriendo esos
defectos. Sumar trabajadores a la línea de inspección no tiene mucho sentido, debido a
que no hay manera en que se puedan reducir los defectos sin la utilización de métodos en
los procesos que prevengan en primer lugar los errores (p. 123).

Además, expuso que la combinación de la inspección en la fuente
y los dispositivos poka-yoke hacen posible el establecimiento de
sistemas de control de calidad de cero defectos; donde la habilidad
para encontrar los defectos es esencial, como indica Shingo (2005, p.
127): “la causa de los defectos recae en los errores de los
trabajadores, y los defectos son los resultados de continuar con
dichos errores”.

GENICHI TAGUCHI (1924-2012)

Se enfocó a la mejora de la productividad con la finalidad de reducir la
variación y descubrir diseños robustos y baratos para la fabricación
en serie, reduciendo los tiempos de investigación, desarrollo y
entrega del diseño. Su contribución está orientada al estudio de la
capacidad del proceso, su metodología de diseño de experimentos y
al diseño robusto; propuso la reducción de las variaciones de la
calidad en la producción basados en dos conceptos fundamentales:
productos atractivos al cliente y la mejora continua. Desarrolló los
conceptos de ingeniería de la calidad en línea (actividades en el área
de manufactura, el control y la corrección de procesos, así como el
mantenimiento preventivo) y fuera de línea (optimización del diseño
de productos y procesos); bajo los siete planteamientos siguientes:

1. Función de pérdida de la calidad.
2. Mejoramiento continuo de la calidad.
3. Variabilidad funcional.
4. Diseño de productos.
5. Optimización del diseño del producto.
6. Optimización del diseño del proceso.
7. Ingeniería de la calidad on line y off line.

SHIGERU MIZUNO (S.F.C.)

Orienta los principios de calidad hacia la administración para
promover, establecer y delegar las políticas. Trabajó la metodología
del despliegue de la función de calidad (Quality Function Deployment
[QFD]), propuso involucrar a toda la organización en la práctica de la
calidad, sustentó el concepto de sistemas administrativos matricial
interfuncional, donde la calidad total necesita estar planeada
mediante una definición clara de las responsabilidades de la media y
alta administración, y la formación de un comité de control de calidad
total. Desarrolló una matriz de demandas del cliente y características
de calidad que se basa en cuatro fundamentos, según Mizuno (2002):

1. Requerimientos del consumidor: matriz de planeación.
2. Características finales del producto: matriz de despliegue.
3. Planeación del proceso y gráficas del control.
4. Instrucciones de operación (p. 231).

A modo de resumen, en la figura 3.2, se presentan abreviadas las
contribuciones de los gurús anteriormente descritos, enmarcando sus

aportes desde el punto de vista del ciclo PHVA.

FIGURA 3.2 Aportes de los gurús japoneses según ciclo PHVA
Fuente: elaboración propia a partir de autores citados.

Trascendido el proceso de planear de los gurús tempranos, la
figura 3.2, muestra el énfasis de los japoneses en las actividades del
hacer y el verificar. El desarrollo fabril en el que se empeñaron
después de la Segunda Guerra Mundial hace de estos pasos del ciclo
PHVA, su gran fortaleza. Ishikawa, Ohno, Shingo, Taguchi e Imai,
implementaron los procesos para alcanzar los objetivos y
consecutivamente realizaron el seguimiento y medición de los
procesos y los productos en relación con las políticas, los objetivos y
los requisitos, reportando los resultados alcanzados.

Entre los precursores occidentales se estudiará a Philip B.
Crosby, Davie E. Garvín, James Harrintong, Richard J. Schonberger,
William E. Conway, Eliyahu Moshe Goldratt, Jan Carlzon, John S.
Oakland y Thomas Peters.
PHILIP B. CROSBY (1926-2001)
Autor de los cuatro pilares de la calidad: participación y actitud de la
administración, administración profesional de la calidad, programas

originales son sus 14 principios y el reconocimiento (Crosby, 2000).
Además propuso el concepto de cero defectos y afirma que:

▪ Calidad es cumplir los requisitos.
▪ El sistema de calidad es la prevención.
▪ El estándar de realización es cero defectos.
▪ La medida de la calidad es el precio del incumplimiento (p. 98).

Propuso un programa de 14 pasos que llamó cero defectos y un
programa para mejorar la calidad, Crosby (2000b):

1. Establecer el compromiso de la administración para participar en el programa de
calidad para de esta manera asegurar la cooperación de todos y cada uno de los
miembros de la organización.

2. Formar un equipo de mejora de la calidad con representantes de cada
departamento.

3. Definir indicadores de calidad de cada actividad de la compañía con el objeto de
medir dónde se encuentran problemas reales y potenciales de calidad.

4. Evaluar el costo de la falta de calidad como un indicador que proporcione
evidencia de dónde es más conveniente para la compañía, desde el punto de
vista económico, tomar acciones correctivas.

5. Desarrollar una conciencia de calidad y preocupación de todos los empleados por
la mejora continua de la organización.

6. Realizar acciones formales para corregir los problemas identificados a través de
pasos previos.

7. Establecer un comité para poner en práctica un programa de cero defectos.
8. Capacitar a los supervisores y empleados en la forma de llevar a cabo su parte en

el programa de mejoramiento de la calidad.
9. Realizar un día cero defectos que simbolice y ayude a que todos los empleados

comprendan que ha habido un cambio en la compañía en lo que se refiere a
calidad.
10. Alentar a las personas para que establezcan objetivos de mejora para sí mismas y
sus grupos, generalmente sobre una base de 30 a 90 días.
11. Identificar los problemas que impiden que el trabajo se realice libre de errores y de
eliminar sus causas.
12. Establecer un programa de reconocimiento para aquellos que logren sus objetivos
de calidad a través de su participación en el programa de mejoramiento de la
calidad.
13. Crear consejos de calidad compuestos por personal del staff administrativo y
líderes de los equipos de calidad, que realicen reuniones frecuentes con el objeto
de comunicarse unos con otros y determinar las acciones requeridas para mejorar
la calidad.
14. Realizar de nuevo los pasos anteriores, destacando que el programa de
mejoramiento de la calidad nunca termina. El ciclo completo del programa puede
variar, pero normalmente dura entre 12 y 18 meses, lo cual depende de las
circunstancias propias de cada empresa (p. 102).

Adicionalmente, Crosby (2000) presenta la “vacuna de calidad” y
la prescripción para la salud corporativa:

▪ Asegurarse de que toda la gente haga su trabajo correctamente en forma

rutinaria.

▪ Todas las acciones del programa de mejoramiento de la calidad deberán estar

encaminadas a asegurar un crecimiento lucrativo y constante a la compañía.

▪ Anticipar constantemente las necesidades de los clientes.
▪ Planear la administración del cambio.
▪ Crear un entorno laboral en el que el personal esté orgulloso de trabajar.
▪ La “vacuna” debería tener los siguientes ingredientes:
▪ Integridad: todos en la organización deberán dedicarse a encontrar cuáles son

los requisitos y necesidades de los clientes.

▪ Sistemas: la administración de calidad, la educación en calidad y el énfasis en la

prevención de los defectos deberán abarcar toda la compañía.

▪ Comunicaciones: se debe contar con un suministro continuo de información que

ayude tanto a identificar como eliminar errores y desperdicios, con un programa
de reconocimiento.

▪ Operaciones: deberán ser tareas de rutina y proveer de educación y capacitación

a los empleados, y contar con procedimientos para identificar oportunidades de
mejoramiento.

▪ Políticas: definir políticas de calidad claras (p. 144).

DAVID A. GARVÍN (1954-)

Para Garvín, la calidad “es una simple y no analizable propiedad, que
aprendemos a reconocer solo a través de la experiencia”. Sustentó
que las organizaciones aprenden cuando tienen distintas experiencias
porque siempre queda el aprendizaje. Desarrolló una visión
conceptual de la calidad, sugirió que la calidad de un producto o de
un servicio se compone de “las ocho dimensiones de Garvín”, que
amplían la perspectiva del concepto de calidad: Clientes, gestores,
ingenieros, operarios de línea de producción y oficinistas en cualquier
nivel de la jerarquía de una organización, han de participar en el
mejoramiento y en la gestión de la calidad. Las siguientes son las
ocho dimensiones y las cinco bases de la calidad según Garvín
(2004):

1. Rendimiento: una característica operativa primaria de un producto/de un servicio.
2. Características: extras o complementos.
3. Confiabilidad: la probabilidad de ausencia de funcionamiento defectuoso o de

avería durante un período de tiempo específico.
4. Conformidad: el grado en que el diseño de un producto y sus características

operativas cumplen las normas establecidas.
5. Durabilidad: medida en el tiempo de vida de un producto.
6. Utilidad: rapidez y facilidad de reparación.
7. Estética: el aspecto, tacto, gusto y olor de un producto.
8. Calidad percibida: la calidad tal como la percibe un consumidor, un cliente o un

estudiante.

Cinco bases: