Libro - Ciclo de la Calidad PHVA - A. Zapata

no solo cuenta cómo lograrlo, sino además como medir los resultados
de dichas acciones.

El seguimiento de los parámetros se realiza por medio del control
estadístico de procesos que constituye la forma de medir los
resultados en el corto plazo, para cuando se deben medir los
resultados en el largo plazo, el instrumento es la curva de
aprendizaje.

El hecho de tratarse de decisiones proactivas es porque ya no
basta con adelantarse a los sucesos, es necesario analizar la
situación actual de la empresa, comprendiendo su entorno, definiendo
dónde se quiere estar, evaluando la situación actual, y adoptando
decisiones creativas e innovadoras. Para lograrlo, la respuesta es:

mediante la mejora continua no solo de los procesos productivos de bienes y servicios,
sino también de los productos y servicios, y de los procesos de apoyo y de la planificación
en sí (Velasco 2005, p. 12).

Nada debe escapar al proceso de mejora continua. Se debe
mejorar el enfoque y posicionamiento de la empresa, se debe mejorar
la percepción que tienen los clientes de sus productos y servicios, se
debe mejorar la manera de comunicase con los consumidores, se
deben mejorar procesos realizados por la empresa, mejorar la forma
en que se gestionan los requerimientos de los clientes, mejorar la
forma en que utilizan los recursos; mejorar no solo los diseños sino
también la manera como se diseñan los productos y servicios,
mejorar los tiempos de respuesta y los niveles de calidad de los
productos y servicios, es el lema del momento y para futuro.

Para Goldratt (2002), entre los factores de supervivencia para una
empresa en el mediano y largo plazo, se encuentra la mejora
continua; como valor estratégico se plasma tanto en materia de
costos como de niveles de productividad a través de la curva de
aprendizaje, como resultado de la experiencia por los trabajadores y
la empresa. El superar a los demás y sobrevivir en la lucha por la
subsistencia significa para las empresas mejorar día tras día, es por
eso que el Kaizen no solo es un proceso de mejora continua, es una
opción estratégica para estar en condiciones de participar en la
competencia por los mercados.

La suma constante y sinérgica de conocimientos, calidad,
productividades, ahorros y tiempos constituyen los pilares para la

implementación de la mejora continua en la organización como
estrategia competitiva, que puede llevar a la empresa a permanecer
en la cúspide. Claro está que para ser efectiva no solo debe
concentrarse en los procesos fabriles y los productos, sino además en
los conocimientos, como se puede validar en la lista siguiente de
pilares y componentes.

PILARES DE IMPLEMENTACIÓN DE LA MEJORA CONTINUA

Liderazgo y motivación:

▪ Compromiso de la dirección.
▪ Nombramiento de un líder.
▪ Liderazgo y creatividad.
▪ Gestión consistente con la mejora continua.

Estrategias y objetivos:

▪ Orientados a los clientes internos y externos.
▪ Objetivos medibles acordes con los programas de mejora continua.
▪ Estrategias y programas de mejora continua relacionados con la filosofía de mejora

continua.

Cultura de la organización:

▪ Participación de todo el personal de la organización en la mejora continua.
▪ Normas y procedimientos vigentes acordes con la mejora continua.
▪ Errores vistos como oportunidades de aprendizaje y de mejora.
▪ Pequeñas mejoras incrementales.
▪ Grandes ideas innovadoras.
▪ Aprender de los resultados y compartir la mejora continua.

Información y medidas:

▪ Trabajar con indicadores críticos para medir el rendimiento de los procesos y

calcularlos periódicamente.

▪ Proceso de comunicación eficiente con la información necesaria para la mejora

continua.

▪ Retroalimentación adecuada que contribuya tanto al aprendizaje como a la

estandarización de las mejoras conseguidas.

Selección de proyectos:

▪ Focalizarse en los procesos críticos para la empresa.
▪ Seleccionar proyectos concretos con objetivos medibles.
▪ Valorar los problemas sus causas y efectos.

Proceso:

▪ Uso de metodologías formales que den soporte a la mejora continua.
▪ Llevar hasta el final la mejora propuesta, teniendo en cuenta su impacto en el

contexto general de la organización.

Recursos y organización:

▪ Optimización de recurso.
▪ Planeación del tiempo disponible para la mejora continua.
▪ Tiempo para los cambios.
▪ Reconocimiento, bonificaciones y políticas de compensación que aseguren la

implicación de los empleados para participar en los programas de mejora.

▪ Formar el talento humano más adecuadamente: equipos de trabajo.
▪ Multidisciplinares y cooperación entre departamentos cuando sea necesario.
▪ Entrenamiento en herramientas de mejora continua, herramientas para la resolución

de problemas, ciclo PDCA.

Si los pilares están presentes en la vida organizacional,
garantizan otra fase del mejoramiento correspondiente al Kaizen que
se describe a continuación. Para Petrick (1997, p. 23), la estrategia
Kaizen es “mejoramiento en todos los aspectos”, se fundamenta en el
uso constante y permanente en todas las actividades de la
organización del PHVA. De lo que se trata es de realizar la estrategia
como una forma de vida corporativa, como una actividad continua en
la cual se evalúa las situaciones a los efectos de formular y reformular
las estrategias, su implantación y evaluación.

7.2 FUNDAMENTOS KAIZEN

Hacer posible la mejora continua radica en la puesta en marcha de
sus fundamentos según la exposición de Chang (2001), y como se
ilustra según la figura 7.1.

FIGURA 7.1 Fundamentos de la mejora continua
Fuente: elaboración propia a partir de Chang (2001).

Como se representa en la figura 7.1, las bases del Kaizen buscan
iniciar o avanzar en el esfuerzo de la mejora continua, mediante una
mentalidad para la mejora, intentarlo una y otra vez, el pensar, no
adquirir mejoras, trabajar en equipos y asumir que la mejora no tiene
límites, lo que puede lograrse mediante:

CONTROL DE CALIDAD TOTAL / GERENCIA DE CALIDAD TOTAL

Uno de los principios de la gerencia japonesa es el control de calidad
total (TQC) basado en el control del proceso y en la gerencia de
calidad total (TQM). La gestión de calidad total es una manera de
mejorar en todos los niveles, en cada área funcional de una
organización, utilizando todos los recursos. Es una filosofía que
representa el fundamento de una organización en mejoramiento,
consiste en la aplicación de métodos y recursos en un enfoque

orientado al mejoramiento continuo.
Unificar el TQC / TQM como parte de la estrategia Kaizen es el

enfoque japonés. La gestión de calidad no debe considerarse como
una actividad de control de calidad, sino como una estrategia de la
gerencia para lograr competitividad y rentabilidad, y que requiere el
uso de técnicas y herramientas, como lo sugiere Imai (2005):

▪ El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el mejoramiento

continuo.

▪ Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor.
▪ Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso laboral.
▪ Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas.
▪ Reconocer al personal como el recurso más importante.
▪ Emplear las prácticas, herramientas y métodos de administración más

provechosos.

▪ Hacer conocer con claridad y precisión las necesidades y ventajas a los

empleados.

▪ Dar plena participación a los empleados. No hay compromiso sin participación.
▪ La capacitación continua y en todos los niveles y áreas de la organización.
▪ La gestión de calidad se inicia y concluye con la capacitación.
▪ La planificación con precisión y formulación de la misión, valores, visión y objetivos

de la empresa.

▪ Reconocer explícitamente los factores fundamentales de supervivencia.
▪ Comprometerse con un trabajo en equipo a nivel de toda la organización.
▪ Implementar un sistema de evaluación, control e información, eficaz y confiable.
▪ Participación de los integrantes de la organización en los beneficios.
▪ Orientación hacia el proceso, antes que simplemente orientación al resultado.
▪ Iniciar la puesta en práctica desde arriba e involucrar a todos.
▪ Compromiso de los altos niveles gerenciales.
▪ Una comunicación vertical y horizontal eficaz y sin trabas.
▪ Mejoramiento continuo de todos los productos y procesos, internos y externos.
▪ Constancia de los objetivos y una visión compartida.
▪ Reconocer que el cliente manda.
▪ La inversión en personal.
▪ Dos cabezas piensan mejor que una.
▪ Todos participan en la determinación y comunicación de las metas (p. 45).

Según la teoría del autor, la gestión de la calidad para el Kaizen
implica tanto el despliegue de políticas como la construcción de
sistemas de aseguramiento de calidad, estandarización,
entrenamiento y educación, administración de costos y círculos de
calidad. El control total de calidad y el Kaizen demuestran la
convicción en la calidad evidenciándose, en el diseño, la seguridad,
los costos, eficiencia y el mejoramiento en todas las áreas. En las
empresas japonesas, la mejora de la calidad del producto se aplica al
control de calidad en el proceso de producción identificando las raíces

de una producción inadecuada hasta la ausencia de fallas mediante
los círculos de control de calidad para estimular a los trabajadores a
sugerir ideas encaminadas a mejorar los productos y los procesos.

UN SISTEMA DE PRODUCCIÓN JUSTO A TIEMPO

El sistema de producción “justo a tiempo” (JIT) tuvo su origen en
Japón en la empresa Toyota y conocido como Sistema de Producción
Toyota, está orientado a la eliminación de actividades que no agregan
valor, y al sistema de producción ágil y flexible, dando oportuna
respuesta a los pedidos de los clientes.

La práctica del JIT implica eliminar de la empresa la gran cantidad
de almacenes, los plazos largos; los incumplimientos, la falta de
agilidad, los desplazamientos inadecuados de los equipos, las
distancias largas, los tiempos perdidos por cambios de herramientas;
los proveedores de poca confiabilidad, las averías; las fallas en la
calidad; los desechos, el desorden; los errores, la faltas de piezas e
insumos y el despilfarro.

Los conceptos fundamentales en los que se basa el sistema JIT y
a través de los cuales se desarrolla toda la filosofía de producción,
planteados por Ohno (2003), son los siguientes:

▪ La flexibilidad en el trabajo que permite adecuar el número y funciones de los

trabajadores a las variaciones de la demanda.

▪ El fomento de las ideas innovadoras por parte del personal para conseguir mejoras

constantes en el proceso de producción.

▪ El autocontrol de los defectos por parte de los propios procesos productivos para

impedir la entrada de unidades defectuosas en los flujos de producción (p. 158).

El JIT tiene cuatro objetivos esenciales:

1. Atacar los problemas fundamentales.
2. Eliminar despilfarros.
3. Buscar la simplicidad.
4. Diseñar sistemas para identificar problemas.

Entre las ventajas de la aplicación del JIT se reconocen:

▪ Reducción en los plazos e inventarios.
▪ Incremento de la productividad global.
▪ Reducción de la superficie utilizada.
▪ Disminución de los tiempos de cambios de herramientas.
▪ Reducción de los tiempos de parada de las máquinas por averías o incidencias.
▪ Disminución del número de defectos.

Concebir el JIT estrictamente con sus fundamentos y lograr sus
objetivos implica:

▪ Producir lo que el cliente desea y cuando lo desea y no producir para construir

almacenes de productos terminados o intermedios.

▪ Tener plazos muy cortos de fabricación y gran flexibilidad para poder responder a los

deseos del cliente.

▪ Saber fabricar -cuando es necesario- solo cantidades muy pequeñas de un tipo dado

de pieza. Es preciso para ello apartarse de la fabricación por lotes importantes y de la
noción de cantidad económica, lo que impone cambios rápidos de herramientas y una
distribución en planta de las fábricas que permita el encadenamiento de las
operaciones relativas a una misma pieza o un mismo producto.

▪ No producir o comprar más que estrictamente las cantidades inmediatamente

necesarias.

▪ Evitar las esperas y las pérdidas de tiempo, lo que impone, en particular, la renuncia

a un almacén centralizado así como a la utilización de medios de manutención
comunes a varios puestos de trabajo y que, por ello, podrían no estar disponibles en
el momento en que un obrero los necesitara.

▪ Aportar los materiales, las piezas y los productos al lugar en que son necesarios, en

lugar de almacenarlos en depósitos donde no sirven a nadie, ni pueden utilizarse.

▪ Conseguir una alta fiabilidad de los equipos. Para que una máquina pueda no

producir una pieza más que cuando resulte necesaria para la etapa siguiente del
proceso de fabricación, es preciso que la máquina no se averíe en ese preciso
momento.

▪ Gestionar la calidad de la producción. Si las piezas llegan en el momento oportuno y

en el número deseado, pero no son de buena calidad, lo único que puede hacerse es
rechazarlas y detener la producción de las fases siguientes del proceso.

▪ Adquirir únicamente productos y materiales de calidad garantizada, para que no

detengan la producción.

▪ Disponer de un personal polivalente, capaz de adaptarse con rapidez y que

comprenda los nuevos objetivos de la empresa.

Bajo el JIT, Ohno demostró que, si bien la puesta en práctica de
los principios y técnicas que sostenían los sistemas de producción, JIT
requería un profundo cambio en la filosofía de producción, no tenían
como requisito imprescindible una forma de sociedad específica. Tras
ser adoptado formalmente por numerosas plantas, estas comenzaron
a mejorar la productividad, e involucró a todo el personal, se tuvo en
cuenta sus opiniones y ellos tomaron también decisiones. Es un
avance gradual y lento.

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

El concepto del “mantenimiento productivo total” (MPT) como un
sistema para el control de equipos en las plantas con un nivel de
automatización importante nació en Japón por las prácticas del Japan

Institute of Plant Maintenance (JIPM).
El MPT tiene como objetivo la maximización de la efectividad del

equipo durante toda la vida de este. El MPT involucra a todos los
empleados de un departamento y de todos los niveles; motiva a las
personas para el mantenimiento de la planta y comprende elementos
como el desarrollo de un sistema de mantenimiento, educación en el
mantenimiento, habilidades para la solución de problemas y
actividades para evitar las interrupciones.

La meta del MPT es la maximización de la eficiencia global del
equipo en los sistemas de producción, eliminando las averías, los
defectos y los accidentes con la participación de todos los miembros
de la empresa. El personal y la maquinaria deben funcionar de
manera estable bajo condiciones de cero averías y cero defectos,
dando lugar a un proceso en flujo continuo regularizado.

El MPT promueve la producción libre de defectos, la producción
JIT, la automatización controlada de las operaciones, la incorporación
de equipos e instalaciones productivas más eficaces, la reducción de
las inversiones necesarias en ellos y un aumento de la flexibilidad del
sistema productivo.

La dirección debe crear un sistema de reconocimientos y
recompensas por habilidades y responsabilidades de los equipos de
MPT. Una vez que se logra el compromiso y la disciplina hacia el MPT,
se traduce en corto tiempo en cultura y buena disposición, trayendo
grandes beneficios al colectivo.

DESPLIEGUE DE POLÍTICAS

Como fundamento, el despliegue de políticas se refiere al proceso de
introducir las políticas para Kaizen en toda la compañía, en todos los
niveles. La alta gerencia debe establecer los objetivos que sirvan de
norte a todas las personas y garantizar el liderazgo para las
actividades; debe idear las estrategias a largo, mediano y corto plazo,
debe contar con un plan para desplegar las estrategias, debe incluir
planes de acción y actividades cada vez más específicas.

SISTEMA DE SUGERENCIAS

El sistema de sugerencias como parte del Kaizen está focalizado en

los beneficios de elevar el sentido de pertenencia mediante la
participación positiva de todos los empleados. La dirección debe crear
confianza en su personal y motivarlos para suministrar sugerencias,
convirtiéndose en meta del sistema para desarrollar empleados con
mentalidad Kaizen. Para que tengan éxito, los programas de
sugerencias necesitan sensibilizarse para mantener el sistema
vigente y en buen funcionamiento, para producir constantemente
ideas creativas.

Las principales sugerencias de las compañías japonesas son, en
orden de importancia, según Concepción (2001):

▪ Mejoramientos en el trabajo propio.
▪ Ahorros en energía, material y otros recursos.
▪ Mejoramientos en el entorno de trabajo.
▪ Mejoramientos en las máquinas y procesos.
▪ Mejoramientos en artefactos y herramientas.
▪ Mejoramientos en el trabajo de oficina.
▪ Mejoramientos en la calidad del producto.
▪ Ideas para los nuevos productos.
▪ Servicios para y relaciones con el cliente.
▪ Otros (p. 98).

Además de hacer a los empleados conscientes del Kaizen, el
sistema de sugerencias es una oportunidad para implantar un plan
para asegurar que el sistema sea dinámico y esté orientado al
individuo, con oportunidad de comunicarse a nivel de superiores,
grupos y directivos, y para el desarrollo del trabajador.

ACTIVIDADES DE GRUPOS PEQUEÑOS

Las actividades de grupos pequeños es una de las estrategias del
kaizen, siendo la más común el círculo de calidad para el tratamiento
de temas como calidad, costos, seguridad y productividad. Este grupo
de trabajadores realizan tareas semejantes, se reúnen para
identificar, analizar y solucionar problemas del propio trabajo, para
estudiar un problema de trabajo o una posible mejora del producto,
para analizar, buscar y encontrar soluciones, y proponer lo más
adecuado a la organización, con un líder o jefe de equipo que cuenta
con el apoyo de la organización de la empresa.

Algunos de los propósitos de los círculos de calidad y
productividad aportados por Sanguesa (2006) son:

▪ Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa.
▪ Lograr que el lugar de trabajo sea cómodo y rico en contenido.
▪ Aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades del individuo (p. 47).

Y algunos de los pilares sobre los que se sustentan los círculos de
calidad, desde el mismo autor, son:

▪ El reconocimiento, en todos los niveles, de que nadie conoce mejor una tarea, un

trabajo o un proceso que aquel que lo realiza cotidianamente.

▪ El respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad.
▪ La potenciación de las capacidades individuales a través del trabajo en grupo.
▪ La referencia a temas relacionados con el trabajo.

Para los japoneses, los trabajadores son muy importantes y
pueden desempeñar su rol para mejorar la calidad del producto y la
productividad. Mucha parte del éxito depende de ellos, ampliaron el
concepto del control total de calidad o círculos de control de calidad
en los que participan los trabajadores de las líneas de producción y
los empleados que trabajan fuera de la empresa, y el personal de
investigación y desarrollo, la gran conclusión es que no es posible
lograr el control de calidad en toda la empresa sin la participación del
personal de base.

A continuación, se listan otras herramientas propuestas e
implementadas por los japoneses, que permiten una mejora continua
en la organización, dentro del marco conceptual del Kaizen, como se
representa en la figura 7.2:

FIGURA 7.2 Elementos para el mejoramiento continuo
Fuente: elaboración propia a partir de autores citados.

Además de las anteriormente enunciadas, se consideran los
siguientes elementos para el mejoramiento continuo, por su
contribución general al desarrollo empresarial:

▪ Recursos flexibles: la flexibilidad en los recursos, realizada en la ocupación de

trabajadores versátiles y de máquinas multiuso. Surgió así la idea de que un solo
operario podía manejar varias máquinas. La versatilidad de los empleados estimuló la
adquisición de maquinaria, lo cual redujo los desplazamientos de los empleados, así
como la dificultad de adaptación de las máquinas a diversos usos y los períodos de
espera para que las otras máquinas estuvieran disponibles.

▪ Distribución celular: las células reúnen máquinas de diferentes clases para

manufacturar productos de manera igual o con especificaciones de elaboración
similares. La tarea se traslada por la célula de un proceso a otro, mientras los
empleados siguen las rutas determinadas. La manera como las células simultáneas
se ubican, genera efectividad en la producción, y permite que los problemas puedan
ser resueltos reuniendo más personal a la célula. Como en cada célula se elaboran
artículos análogos, el tiempo de ajuste de las máquinas es pequeño y el tamaño de
los lotes de producción puede disminuir.

▪ Sistema pull o “de arranque”: es la coordinación entre la producción, la entrega de

materiales, las partes con la elaboración de ensamblados parciales y las necesidades
de la cadena de montaje, con los inventarios como elemento amortiguador. En el
sistema pull los trabajadores retroceden hasta la estación anterior para retirar de ella
los materiales y partes que necesitan para procesarlos inmediatamente. Cuando se
retira el material, los operarios de la estación previa saben que ha llegado el
momento de comenzar a producir, para reemplazar la producción retirada por la
siguiente estación. Si la producción no se retira, los empleados de la estación previa
detienen su labor. De este modo se evita tanto el exceso como el defecto en la
producción. Se produce solo lo necesario, lo que los consumidores demandan. Para
controlar el funcionamiento del sistema, fue necesario establecer, el sistema de
Kanban (en japonés, tarjetas).

▪ Producción en pequeños lotes: producir en lotes pequeños porque se necesita menos

espacio y se inmovilizan menos recursos, la distancia entre los procesos puede ser
reducida y con ella el costo de transporte interno entre estaciones. También, porque
la reducción de los niveles de inventario hace que los procesos se vuelvan más
interdependientes, lo que permite detectar y resolver rápidamente los problemas. Es
decir, se reduce el tiempo de terminación de un producto, al reducir los tiempos de
movimientos, los tiempos de espera, los tiempos de adaptación de las máquinas y los
tiempos de procesamiento.

▪ Minimizar el stock: disminuir el tamaño del stock mediante una buena relación

contractual con los proveedores y subcontratistas, además así ayuda a disminuir en
gran medida los costes de almacenamiento y otros costos asociados al
mantenimiento de inventarios de materias primas, insumos y demás materiales.

▪ Tendencia a cero a errores: fabricar con la seguridad de poder hacerlo sin defectos,

pues los defectos tienen un costo importante y además con los defectos se tiene
entregas tardías y, por tanto, se pierde el sentido de la filosofía JIT.

▪ Metodología 5´S: con el objetivo de establecer espacios de trabajo más organizados,

ordenados, limpios y seguros; así como instituir una cultura empresarial que
proporcione la administración de los recursos de la empresa y de los diferentes
ambientes laborales, con el intención de crear un cambio de comportamiento y
pertenencia que contribuya al incremento de la productividad.

▪ Cero paradas técnicas: el objetivo que se persigue es que las máquinas no tengan

averías, ni tiempos muertos en recorridos, o en cambio de herramientas, que todo
marche normalmente y que en lo posible el proceso productivo se detenga.

▪ Sistema SMED (Single Minute Exchange of Dies) o sistema de adaptación rápida de

la maquinaria o sistema de tiempos cortos de preparación: sistema que permite

reducir el tiempo de cambio de herramientas en las máquinas aportando ventajas
competitivas para la empresa. Basado en separar la adaptación interna de la externa,
convertir la adaptación interna en externa, simplificar todos los aspectos de la
adaptación y realizar las actividades de adaptación en paralelo o eliminarlas
totalmente.

Para lograr los objetivos del sistema SMED, se puede recurrir a
aplicar los estudios de tiempos y movimientos. Una vez ideadas las
mejoras en los procedimientos, será necesario practicar hasta que se
logre una dinámica y uso adecuados.

▪ Calidad en la fuente: es la tendencia de alcanzar niveles muy elevados de calidad

desde el inicio de la producción, incluyendo los proveedores, el respeto por las
especificaciones requeridas por el cliente y buenas tareas de diseño. El objetivo es
cero defectos, para lo que es necesario detectar los problemas de calidad en la
fuente, resolverlos y no permitir pasar un producto defectuoso y parar la cadena de
ensamble si se descubren problemas de calidad.

▪ Redes de proveedores: consiste en la tenencia de una red de proveedores que

cumpla con los requerimientos de calidad, con entregas frecuentes de pequeños lotes
de partes o componentes. Si los proveedores hacen lo correcto, la empresa se puede
beneficiar de las prerrogativas derivadas de una demanda estable y segura, de las
variaciones en el volumen de producción, de la asistencia y de los beneficios que se
derivan de las relaciones cliente-proveedor.

▪ Control visual: radica en establecer la organización de los recursos necesarios para el

desarrollo del sistema productivo de forma tal que se logre que las dificultades y los
problemas se reconozcan con mayor facilidad por parte de los trabajadores. El control
visual solicita conservar un lugar de trabajo limpio y ordenado, en el que lo inservible
o dañado, se ubiquen allí, de tal modo que lo útil cuente con espacio suficiente y se
pueda disponer de él fácilmente.

▪ Poka yoke: consiste en una serie de dispositivos y aparatos sencillos para prevenir la

ocurrencia de problemas, de manera tal que las máquinas se puedan detener
automáticamente después de generada una falla e impidiendo la generación en serie
de artículos defectuosos en un embalaje.

▪ Kanban: significa tarjeta o tablero. Término utilizado en la fabricación para identificar

las tarjetas que van unidas a los productos intermedios o finales de una línea de
producción. Las tarjetas ejercen la labor de muestras testigo del proceso de
producción, donde el Kanban es el código de identificación para rastreo de un
producto, ya sea por tamaño, forma, color, objeto, etc.

Otras aplicaciones que contribuyen a la mejora de los procesos
organizacionales son la orientación al cliente, la robótica, la
automatización, la disciplina en el lugar de trabajo, la inteligencia
colectiva, la función de pérdida de Taguchi, las relaciones
cooperativas trabajadores-administración, el mejoramiento de la
productividad, benchmarking, análisis e ingeniería de valor, costo
objetivo, costeo basado en actividades, seis sigma, sistema matricial
de control interno, cuadro de mando integral, presupuesto base cero,

organización de rápido aprendizaje, sistema para la detección,
prevención y eliminación de desperdicios, despliegue de la función de
calidad, sistemas de gestión y el AMFE. Son tantas y tan variadas,
desde tecnologías duras hasta tecnologías blandas, todas ellas con
grandes bondades, el asunto radica en seleccionar la que mejor se
adapte a la empresa después de una debida evaluación de los
recursos, la complejidad de los procesos, la motivación y compromiso
del personal para sacarlas adelante.

Todas ellas forman parte de la naturaleza del Kaizen como medio
para mejorar los estándares de los sistemas productivos y de gestión.
Generan el pensamiento orientado al proceso, no son técnicas
sofisticadas o tecnologías avanzadas, solo se necesitan prácticas
sencillas como las siete herramientas del control de calidad, no
requieren una inversión grande para implantarse, pero sí requieren
una gran cantidad de esfuerzo continuo y dedicación. También
requiere una clase distinta de liderazgo, uno basado en la experiencia
y convicción personales, y no necesariamente en la autoridad, edad o
rango. Siguiendo y haciendo uso de todas estas herramientas las
empresas estarán en el camino de la mejora continua hacia una
empresa eficiente, eficaz y competitiva.

Las compañías japonesas han hecho grandes avances en el
desarrollo relacionado con el Kaizen, incluso en las áreas de
tecnología más avanzada, y son muchos los ejemplos y los resultados
de esta diligente búsqueda de eficiencia productiva. Los
investigadores occidentales están en gran desventaja al enfrentar los
retos japoneses en artículos de alta tecnología de producción en
masa si solo se concentran en el gran salto hacia delante y olvidan el
Kaizen de todos los días.

Dentro de ese marco filosófico y cultural, diez son las reglas
básicas para practicar el Kaizen y que los occidentales deben
aprender a manejar si esperan resultados como los logros japoneses,
Nava (2005):

1. Descartar el convencional pensamiento rígido sobre producción.
2. Pensar en cómo hacerlo y no por qué no se puede hacer.
3. No buscar excusas. Empezar por cuestionar las prácticas actuales.
4. No buscar la perfección. Hacerlo inmediatamente, aunque sea solo para el 50 %

del objetivo.
5. Corregir los errores en forma inmediata.
6. No gasta dinero en Kaizen.

7. La sabiduría se presenta cuando se enfrenta la dificultad.
8. Preguntar cinco veces “¿por qué?” y buscar la causa fundamental.
9. Buscar la sabiduría de diez personas, en lugar del conocimiento de una sola.
10. Recordar que las oportunidades para Kaizen son infinitas.

Los viejos hábitos de trabajo están profundamente
arraigados en las personas, cuando el Kaizen se introduce
debe superarse una fuerte resistencia al cambio (p. 14).

Como ciclo PHVA, la mejora continua es la más determinante de
todos los pasos del ciclo de la calidad, porque es un sistema o un
conjunto de preceptos y metodologías que busca perfeccionar
permanentemente los niveles de calidad de la organización. Si este
es el ideal de la organización o su rumbo, se puede decir que la
gestión es un sistema que se encuentra en una situación de
permanente de evolución, esto es, de mejora continua. Sin mejora
continua no se puede garantizar un nivel de gestión.

Considero que la búsqueda de la excelencia ha llevado a las
organizaciones a implementar la mejora continua; como filosofía,
forma de operar y como cultura, a los efectos de ser competitivos y
darle sentido a la de la empresa en su conjunto, redefiniendo
continuamente los objetivos organizacionales hasta ponerlos en
consonancia con el desarrollo de la economía, la tecnología y las
necesidades siempre crecientes de los clientes y las partes
interesadas.

CONSIDERACIONES FINALES

No podría concluirse este texto, sin hacer algunas reflexiones acerca
de los procesos de calidad del futuro, los cuales serán resultado de
algunas megatendencias, entre las que se destacan el desarrollo del
individuo consciente de su interdependencia, la globalización de los
mercados y la creciente informatización de las interrelaciones en todo
nivel.

EL DESARROLLO DEL INDIVIDUO CONSCIENTE DE SU INTERDEPENDENCIA

La participación, el empoderamiento, el desarrollo de visiones
comunes individuo-empresa son mucho más que temas innovadores
que ocasionalmente algunas empresas se aventuran a desarrollar

internamente; los individuos empiezan a ser conscientes de como “la
empresa” ha sido no solamente creada por ellos y para ellos, sino que
es un extraordinario instrumento para integrarse a la sociedad.

Empieza a ser prioridad de primer nivel, conservar y desarrollar su
gente; se comienza a entender al propietario como gestor de
bienestar en el que su éxito depende de la capacidad para satisfacer
las necesidades de la sociedad, aprovechando efectivamente los
recursos que ella misma le brinda; esta socialización del concepto de
propiedad de empresa, marcará las relaciones entre dueños y
colaboradores. Aquellas empresas que no generen satisfacción entre
sus “asociados” terminarán siendo abandonadas por sus clientes.

LA GLOBALIZACIÓN DE LOS MERCADOS

Esta creciente realidad brinda la oportunidad a los consumidores de
todo el mundo, de adquirir bienes y servicios más baratos, de mejor
calidad y mejor diferenciados, de acuerdo con las necesidades
específicas de cada usuario. Aquellos que asuman la responsabilidad
de conformar o mantener una empresa que ofrezca bienes y servicios
al mercado, tendrán que afrontar el reto de ser competitivo en precios,
en diseño de productos, en manejo de canales de distribución y en el
uso proactivo de la sinergia de la “aldea global”.

LA INFORMATIZACIÓN DE LAS INTERRELACIONES DE TODO NIVEL

Existe una creciente informatización de las interrelaciones de todo
nivel, sociales, culturales, de negocios, de operación de maquinarias
industriales y utensilios domésticos. Es decir, desde los niveles
elementales de interrelación hombre-herramienta, con utensilios que
se operan automáticamente a voluntad de su operador, hasta las más
elaboradas interrelaciones entre grupos de empresas y grupos de
consultores vía Internet. Estas megatendencias generarán cambios
en las áreas de las organizaciones, entre los que vale citar:

EL HOMBRE CONSUMIDOR Y PRODUCTOR DE PRODUCTOS DE ALTA CALIDAD

El consumidor del futuro valorará integralmente el producto que
compra, no estará dispuesto a pagar más de lo debido, pero a su vez
reconocerá la calidad, el servicio y, sobre todo, la imagen de la

empresa de acuerdo con los valores exigidos en la sociedad
postindustrial. El hombre integrado y comprometido con su empresa,
producirá artículos de alta calidad; y exigirá para ello, ambientes de
trabajo que brinden autonomía e interdependencia.

DISEÑO Y COSTO DE LOS PRODUCTOS

La ampliación de la competencia y el desarrollo tecnológico generará
constantes oportunidades de innovación que se cristalizarán en más,
mejores y económicos, productos. Esto dará cierta dinámica a los
sistemas de operación, al manejo sistemático de la reducción del
desperdicio y a la aplicación del análisis del valor a cada uno de sus
diseños.

LA AUTOMATIZACIÓN DE LOS PROCESOS Y LA INFORMATIZACIÓN DE LA EMPRESA

La sociedad contemporánea, como ninguna otra, ha sido testigo de
los permanentes y cada vez más acelerados y espectaculares
cambios tecnológicos, en todas las actividades económicas. Se ha
difundido y consolidado ampliamente la automatización de los
equipos, se operan hornos y fresadoras computarizadas o se
manejan estaciones de pintura robotizadas, solo para mencionar
algunos, entre cientos y tal vez miles de equipos.

Estas tecnologías están siendo sobrepasadas por procesos de
automatización de un segundo nivel superior; ahora se están
automatizando subprocesos o procesos completos de fabricación o
de prestación de servicios, se unen diferentes máquinas para ser
operadas desde estaciones de mando centrales y paralelamente,
avanza otro proceso de tercer nivel que agrupa e integra los niveles
inferiores con la gestión de la empresa.

Este es el proceso de informatización tanto en su gestión interna
como en sus relaciones externas con proveedores, clientes, entidades
financieras, gremios, redes de fabricantes, socios, proveedores de
tecnología, entre otros. La dinámica de rediseño y reconversión de los
sistemas de operaciones será una constante para los próximos años.

DISEÑO DEL SISTEMA DE OPERACIONES

La focalización de mercados requerida por la diferenciación en los

requerimientos de las necesidades de los clientes, por un lado, y la
globalización de las economías, por otro, requerirán de sistemas de
operaciones modulares, flexibles, integrados en redes con otras
empresas, tanto de manera vertical (con los productores de insumos),
como horizontalmente (con fabricantes de productos
complementarios). Las alianzas, los joint-ventures, las franquicias no
solo serán estrategias globales de negocios, sino también
procedimientos necesarios en el diseño -ya no de sistemas de
operaciones individuales- y de redes de áreas operacionales de
empresas manufactureras y de servicios.

En este documento, se pretende dar un primer paso en el avance
propuesto por las megatendencias; corresponde a cada empresario
realizar los esfuerzos para dirigir su empresa exitosamente, de
acuerdo con la mejora continua de su entorno económico, social y
tecnológico.

REFERENCIAS

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Colombia.
Zapata, A. et al. (2013). Sistema de gestión de la calidad. Hacia un modelo integral de

sistemas. Bogotá: Universidad Nacional de Colombia.

CICLO DE LA CALIDAD
PHVA

Hace parte de la Colección
Ingenio Propio de la Facultad de Ingeniería, 2013.

Esta edición consta de 200 ejemplares.
Se diseñó y diagramó en la Editorial
Universidad Nacional de Colombia.
Se imprimió en marzo de 2015

en los talleres de Printer Colombiana S.A.,
en Bogotá D. C., Colombia.

En su composición se utilizaron caracteres
Minion Pro 11/13.5 puntos,

formato de 16.5 x 24 centímetros.
Su cubierta va en propalcote 240 gramos,
y las páginas interiores en bond bahía de 90 gramos.



El E-Pub que usted tiene en sus manos fue realizado por
Hipertexto/ www.hipertexto.com.co y Editorial Universidad
Nacional de Colombia/ www.editorial.unal.edu.co

Universidad Nacional de Colombia
2015

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Astronomía para todos. Retos modernos
de una ciencia milenaria

Calo Mozo, Benjamín
9789587616569
426 Páginas

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Durante el 2009 se celebró el Año Internacional de la Astronomía,
promulgado por la UNESCO con motivo de los 400 años del empleo
del telescopio en la observación del firmamento y sus astros, dando

inicio a la astronomía moderna. En la Universidad Nacional de
Colombia nos unimos a esta celebración realizando la Cátedra José
Celestino Mutis: "Astronomía para todos, retos modernos de una
ciencia milenaria". Para este evento académico se reunieron más de
19 expertos del ámbito nacional e internacional en diversos temas de
la astronomía contemporánea. Fruto de la Cátedra surge este libro de
divulgación científica el cual puede ser entendido por el público en
general. En este texto no se asumen conocimientos previos en temas
de astronomía, física o matemáticas por parte del lector. Esta obra
incluye temas como: Galileo, coordenadas y tiempo en astronomía, el
movimiento de los cuerpos celestes, nociones básicas sobre satélites
artificiales y el brillo de los astros. En el plano astrofísico, la estructura
y evolución de las estrellas, las regiones H 11, el papel de los
telescopios modernos satelitales tales como el Spitzer y el James
Webb, el rol de los granos de polvo en la formación de planetas. Las
distancias a grandes escalas, las galaxias, entre otras, las vecinas
Nubes de Magallanes, las lentes gravitacionales y los agujeros negros
nos llevan a una concepción de universo. En la presente obra se
ventilan la radiación cósmica de fondo y el análisis de los primeros
tres minutos después del big bang.

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Tópicos previos a la matemática superior

Herrón Osorio, Sigifredo De Jesús
9789587617627
236 Páginas

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El libro es adecuado para estudiantes de matemáticas y también es
un sólido soporte para estudiantes de disciplinas afines que deben
enfrentar cursos de matemáticas en su formación profesional. El texto

reúne algunos temas de varias asignaturas como: teoría de conjuntos,
teoría de conjuntos, teoría de números, fundamentos de matemáticas,
análisis matemático y topología de la recta. Cumple con el objetivo de
introducir los sistemas numéricos más importantes utilizados en el
área. Es un buen libro de referencia o de refuerzo. Además, presenta
una buena cantidad de ejercicios que complementa de forma muy
natural, la teoría expuesta en cada uno de los capítulos. La
rigurosidad en el tratamiento de los temas y las demostraciones es
exquisita, es un buen punto de referencia para usar cuando se
necesite información acerca de los sistemas numéricos más
utilizados. Tiene una escritura impecable, su redacción es adecuada y
es un texto fácil de leer y entender para un estudiante de
matemáticas. Es un texto que de manera sencilla y sin perder el rigor
de la matemática formal, introduce una secuencia de tópicos desde
las nociones de operación binaria y clases de equivalencia,
necesarios para una construcción formal de los números reales
usando sucesiones, hasta finalmente, introducir los números
complejos.

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Geometría de las superficies.
Aplicaciones en física

Tapia, Víctor
9789587616736
298 Páginas

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Las superficies han sido estudiadas en geometría desde el siglo XVII,
a partir de los trabajos pioneros de Descartes, Fermat, Euler y
Lagrange. Su estudio permitió el desarrollo de las geometrías no

euclideanas (Gauss) y de la geometría riemanniana (Riemann)
durante el siglo XIX. Luego de 400 años el interés por las superficies
no ha decaído, el tema sigue siendo objeto de estudio tanto en
matemática como en física. A partir del siglo XX las superficies no han
dejado de estar presentes, en matemática a través de los teoremas
de inmersión de la geometría extrínseca hasta el flujo de Ricci,
esencial en la reciente demostración de la conjetura de Poincaré. En
física las superficies han estado presentes en investigaciones sobre:
la relatividad general, las teorías de Kaluza y Klein, la gravedad
extrínseca, las recientes teorías de cuerdas y los universos tipo
membrana. En este texto se presentan las herramientas matemáticas
que permiten abordar el estudio de las superficies y, además, algunas
de las teorías de la física donde estas encuentran aplicación.

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Los sistemas nacionales de evaluación en
América Latina: ¿impacto pedagógico u
obediencia institucional?

Jurado Valencia, Fabio
9789587754100
293 Páginas

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En el transcurso de la década de 1990 se fundaron en la mayoría de

los países de América Latina los sistemas nacionales de evaluación,
en el marco de las reformas educativas, si bien países como Chile y
Brasil ya habían iniciado hacia finales de la década anterior
aplicativos y modelos para constituir un sistema de evaluación. Cada
país tiene una historia particular al respecto. En todo caso, en la
década de 1990 se sentía de manera apremiante una cierta presión
por definir mecanismos de evaluación externa a la calidad de la
educación. Es también la década en la que se instala esta acuñación
calidad de la educación que progresivamente se integrara al
metalenguaje de la educación: .quien no pregunta hoy por la calidad
de la educación.

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Problemas de campo asociados al cultivo
de uchuva

Miranda, Diego
9789587756913
160 Páginas

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Agricultores y técnicos que se ocupen de cultivos de uchuva
encontrarán en este libro una herramienta para realizar diagnósticos

acertados de los problemas en campo y para orientar la toma de
decisiones técnicas que favorezcan la productividad y el
posicionamiento de su producto en los mercados nacionales e
internacionales. El texto incluye el reconocimiento de las principales
plagas que atacan el cultivo en sus diferentes etapas de crecimiento y
algunas estrategias para su manejo; la descripción de las principales
enfermedades que afectan a la planta; el reporte de las arvenses
existentes en las zonas productoras, su morfología y su relación con
la uchuva cultivada, entre otros temas.

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