Libro - Ciclo de la Calidad PHVA - A. Zapata

1. La vista trascendental: se relaciona con la excelencia innata de la calidad.
2. La vista basada en el producto: identifica características o atributos específicos

que pueden ser medidos para indicar una alta calidad.
3. La vista basada en el usuario: el usuario determina la calidad de los bienes.
4. La vista basada en la manufactura: es decir, con enfoque basado en la

manufactura como conformidad a los requerimientos.
5. La vista basada en el valor: habilidad de proveer lo que el cliente requiere a un

precio que pueda costear (p. 55).

JAMES HARRINGTON (1929-)

Para Harrington, la calidad “no es solo un estilo de administración,
sino también una serie de técnicas de motivación hacia el trabajador”,
plantea que los clientes son el factor determinante en la calidad; no
los precios más bajos; señala que la vida de una organización se
produce cuando en el día a día se mejoran sus procesos, propuso el
proceso de mejoramiento constituido por un conjunto de actividades
complementarias entre sí y que confirman que todos los integrantes
de la organización deben tener un entorno propicio para el
mejoramiento de su desempeño. Para Harrington (2005), el proceso
de mejoramiento está formado por diez actividades:

1. Obtener el compromiso de la alta dirección.
2. Instituir un consejo directivo de mejoramiento.
3. Conseguir la intervención de mejoramiento.
4. Asegurar la participación de los empleados en equipo.
5. Lograr la colaboración individual.
6. Crear equipos para el mejoramiento de los sistemas y procesos.
7. Desarrollar actividades con la participación de los proveedores.
8. Establecer actividades que aseguren la calidad.
9. Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo, así como una

estrategia de mejoramiento a largo plazo.
10. Definir un sistema de reconocimientos (p. 54).

RICHARD J. SCHONBERGER (1937-)

Su planteamiento se refiere a la administración de las estrategias de
la calidad; sustenta que la capacidad para responder a las
cambiantes necesidades del mercado es un tema constante para los
negocios modernos. En sus postulados de manufactura de categoría
mundial aporta lo que denomina: “agenda de acción para la
excelencia en la fabricación” compuesta por (Schonberger, 2002):

1. Llegue a conocer al consumidor.
2. Rebaje la producción en proceso.
3. Rebaje los tiempos de flujos.

4. Rebaje los tiempos de preparación y de cambios.
5. Aumente la frecuencia de hacer/entregar para cada artículo requerido.
6. Rebaje el número de proveedores a unos pocos buenos.
7. Rebaje la cantidad de números de piezas.
8. Haga que sea fácil fabricar el producto sin errores.
9. Arregle el lugar de trabajo para eliminar tiempos de búsquedas.
10. Realice un entrenamiento cruzado para dominar más de una tarea.
11. Registre y conserve en el lugar de trabajo datos sobre producción, calidad y

problemas.
12. Asegure que el personal de línea sea el primero en intentar la solución del

problema antes que los expertos.
13. Mantenga y mejore el equipo existente y la fuerza de trabajo humano antes de

pensar en nuevos equipos.
14. Busque equipo sencillo, barato y fácil de mover de lugar.
15. Busque tener estaciones de trabajo, maquinas, celdas y líneas múltiples en lugar

de únicas, para cada producto.
16. Automatice en forma incremental, cuando no se pueda reducir de otra forma la

variabilidad del proceso (p. 128).

WILLIAM E. CONWAY (1949-)

Propuso un nuevo sistema de administración basado en el
mejoramiento continuo, dentro de su teoría establece las funciones
específicas o problemas de calidad, enfatiza en el empleo de los
métodos estadísticos como herramientas sencillas que pueden
ayudar a solucionar los problemas. Promulga un sistema
administrativo basado en el mejoramiento continuo. Según Conway
(2007), las herramientas básicas para el mejoramiento continuo son:
“habilidades de relaciones humanas, encuestas, estadísticas, técnicas
estadísticas sencillas, control estadístico del proceso y utilización de
la imaginación e ingeniería industrial” (p. 95).

JAN CARLZON (1941-)

Sus grandes aportes a la calidad son conocidos en el área de
servicios con sus momentos de la verdad: “el preciso instante en que
el cliente se pone en contacto con nuestro servicio y sobre la base de
este contacto se forma una opinión acerca de la calidad del mismo”, a
partir de esto, desarrolló un programa de administración de la calidad,
para empresas especialmente de servicios. La estrategia de la calidad
de Carlzon (2003, p. 87) se trata de documentar todos los pasos que
el cliente debe seguir para recibir el servicio, se le llama el ciclo del

servicio, “es un mapa de los momentos de la verdad que se construye
con base a la experiencia del cliente en el servicio”.

JOHN S. OAKLAND (s.f.c.)

Oakland considera que las personas representan en la vida tres roles:
cliente, proceso y proveedor, y a ello le llamó “cadena del cliente
interno”, planteó el “modelo práctico de la calidad” cuyos elementos
son (Oakland, 2003):

1. Liderar la alta dirección.
2. Definir una política de calidad sólida.
3. Establecer un marco filosófico que incluya los valores y creencias fundamentales

y un propósito combinado con la declaración de la misión.
4. Desarrollar estrategias claras y efectivas.
5. Identificar factores y procesos críticos.
6. Revisar la estructura administrativa.
7. Adoptar la filosofía cero defectos.
8. Capacitar al personal para entender el concepto de la relación clienteproveedor.
9. No comprar solo por el precio, sino también por el tiempo de vida del producto.
10. Empoderar a los trabajadores.
11. Reconocer que el mejoramiento del sistema requiere ser administrado.
12. Eliminar los temores que puedan existir en el ambiente de trabajo.
13. Eliminar los objetivos arbitrarios sin métodos apropiados.
14. Desarrollar un enfoque sistemático de la administración.
15. Realizar el cambio cultural a partir del trabajo en equipo.
16. Gestionar el cambio sobre la base de que las actitudes encaminadas a la calidad

residen en ganar aceptación de la necesidad de cambiar (p. 56).

THOMAS PETERS (1942-)

Su gran contribución está basada en la búsqueda de la excelencia en
las empresas; el autor adopta un punto de vista empírico acerca de la
gestión de calidad. Se interesa por lo que ha dado resultados en
determinados casos, y explica los motivos del éxito a través de los
nueve principios básicos de la excelencia y los preceptos de Peters
para la revolución de la administración. Los nueve atributos de la
excelencia en las organizaciones (Peters, 2006):

1. El manejo de la ambigüedad y la paradoja. El caos es la regla en las empresas,
no la excepción. El clima empresarial es siempre incierto y ambiguo. El enfoque
numérico y racional no siempre surte efecto porque vivimos en una época
irracional.

2. Predisposición para la acción. Hágalo, inténtelo, resuélvalo. Lo importante es
intentar algo, sin temor al fracaso. Sochiro Honda, fundador de la empresa Honda,
confesó que solo el uno por ciento de sus ideas funcionaba. Afortunadamente
para él, siguió intentándolo después de sus 99 fracasos.

3. Acercamiento al cliente. Las compañías que se destacan por su excelencia
tienen una percepción sagaz acerca de lo que sus clientes desean. Ello es así
porque son consumidoras de su propio producto, o bien porque escuchan
atentamente al consumidor.

4. Autonomía y espíritu empresarial. La responsabilidad de un departamento,
tarea o problema es esencial para motivar a los empleados. Es la razón más
mencionada entre los que pasan a trabajar por cuenta propia. Estas compañías
permiten y alientan la autonomía y el espíritu empresarial dentro de su
organización.

5. Productividad por el personal. No es de extrañarse que el personal actúe de
acuerdo con el trato que recibe. Trate a los empleados como si no fueran dignos
de confianza, y no lo serán. Considérelos como socios de la empresa, y actuarán
como tales. Las compañías que sobresalen por su excelencia han depositado la
cuota de confianza requerida para que sus empleados hagan bien las cosas.

6. Movilización alrededor de un valor clave. Indague. Pregunte constantemente
cuál es el valor agregado de cada proceso y procedimiento.

7. “Zapatero, a tus zapatos”. Manténgase cerca de la industria básica de su
organización. Las habilidades o cultura provenientes de una industria diferente
pueden ser una influencia fatal para la organización.

8. Estructura simple y poco personal. Las compañías que se caracterizan por su
excelencia son organizaciones con poco personal y sin grandes estructuras de
dirección.

9. Flexibilidad, y rigor simultáneos. Se mantiene el control riguroso y al mismo
tiempo se permite al personal mucho más flexibilidad que la acostumbrada (p. 47).

Los preceptos de Peters, para la revolución de la administración,
son los siguientes:

1. Cree una capacidad total de dar respuesta al cliente. Esto hace necesario
escuchar al consumidor en cada oportunidad que se presente. Ser
extraordinariamente perceptivo. Crear un nicho de mercado y diferenciar su
producto de los de sus competidores.

2. Persiga una innovación rápida. No cese jamás de innovar en nuevos proyectos.
No se preocupe por el fracaso, ni por ser original. Si el fracaso sobreviniera, haga
que eso pase rápidamente.

3. Otorgue autoridad para la toma de decisiones al personal. Confíe en su personal.
Entrénelo. Utilice equipos autodirigidos. Comprometa a todos en todo. Elimine la
administración por el temor y los decretos.

4. Adhiera al cambio. Cree una visión y demuéstrela mediante el ejemplo. Delegue la
autoridad hasta el más bajo nivel operativo.

5. Reestructure los sistemas para un mundo caótico. Analice y replantee lo
evaluado. Descentralice la información, comunicándola oportunamente a quienes
la necesitan para rendir mejor. Fije metas moderadas y exija integridad.

A modo de resumen, en la figura 3.3 se presenta un compendio
de las contribuciones de los gurús anteriormente descritos,
enmarcando sus aportes desde el punto de vista del ciclo PHVA.

FIGURA 3.3 Aportes de los gurús occidentales según ciclo PHVA
Fuente: elaboración propia a partir de autores citados.

Según la figura 3.3, los gurús occidentales están orientados hacia
las técnicas o herramientas para el mejoramiento continuo en las
empresas porque les permite renovar los procesos, lo cual hace que
estén en constante actualización; además, para ser más eficientes y
competitivas, fortalezas que le ayudarán a permanecer en el
mercado. Crosby, Garvín, Harrington, Schonberger, Conway y Peters
coincidían en que el mejoramiento continuo permite a las
organizaciones integrar las nuevas tecnologías a los distintos
procesos, lo cual es imprescindible para toda organización.

Aspectos comunes de los gurús

De acuerdo con lo planteado en las figuras 1.1 Ciclo PHVA, 1.2
Despliegue del ciclo PHVA y 1.3 Los principios de la calidad y el ciclo
PHVA, se concluye, como lo referencia Aldana et al., (2010), que los
aspectos más importantes y comunes entre los gurús los siguientes:

▪ Compromiso de la alta administración para llevar a cabo el proceso de calidad.

▪ Necesidad de un liderazgo para sacar adelante los procesos y acompañarlos.
▪ Mejoramiento continuo en todas y cada una de las actividades que agregan valor

a la organización y vinculación a los grandes propósitos de esta.

▪ Medición de la calidad para entregar hechos y datos concretos.
▪ Mecanismos para solucionar problemas.
▪ Educación y capacitación para todas las personas de la organización y

seguimiento a estos esfuerzos.

▪ Gerentes como guías o formadores.
▪ Metas de mejoramiento buscando la prevención de defectos y no las medidas

correctivas.

▪ Recompensas y reconocimientos a la labor de los trabajadores.
▪ Procedimientos del programa de calidad en búsqueda de la homogenización de

procesos.

▪ Crecimiento con rentabilidad económica, para la sostenibilidad.
▪ Necesidades del consumidor para dar satisfacción.
▪ Cultura de calidad para trascender. Enfoque en los sistemas para buscar la

sistematicidad y la sinergia. Comunicación e información (hechos y datos).

▪ Constancia en el propósito.
▪ Planeación con visión estratégica para mantener competitividad.
▪ Búsqueda de la mejor manera de hacer las cosas.
▪ Interdisciplinariedad e interacción entre departamentos.
▪ Gestión de procesos para adecuarlos a la cadena de valor.
▪ Diseño del producto con base en los requerimientos del cliente.
▪ Visibilidad de la estrategia de la calidad para aunar todos los esfuerzos (p. 33).

A continuación, y a manera de resumen, en la tabla 3.1 se expone
el enfoque del ciclo PHVA desde algunos de los gurús, los cuales se
derivan de los planteamientos anteriores.

TABLA 3.1 Ciclo PHVA desde los enunciados de los gurús de la calidad

PLANEAR

Gurú Concepto Aporte Descripción

Ciclo industrial, control Todas las personas de la
organización deben entender
“La calidad no es un total de la calidad, doce los procesos en la búsqueda de
buenos resultados
Armand V. problema aislado, acciones para la gestión empresariales.

Feigenbaum abarca toda la de la calidad, concepto

organización”. de control de calidad

total.

Trilogía de la calidad, las

Joseph “El cliente, cinco características de El cliente es la razón de ser de
Juran consumidor, la calidad, cliente interno, la organización; él llevará a la
usuario, es lo más seis pasos para la empresa a alcanzar la calidad y
importante”. resolución de problemas, la productividad importante en
creación del consejo de los mercados.
calidad, la espiral de

calidad.

“La comunicación La comunicación es uno de los
pilares fundamentales de la

Jan Carlzon efectiva determina Momentos de verdad. organización, implica una

eficiencia y éxito”. satisfacción integral entre las
partes que intervienen en ella.

“Orientación al La quinta disciplina. Todas las personas que
Peter Senge aprendizaje y a la laboran en la organización
deben estar inmersas
organización”. permanentemente en procesos
de aprendizaje en búsqueda
del mejoramiento.

“Es una simple y no

analizable Es algo abstracto que difiere
propiedad, que
David aprendemos a Ocho dimensiones, cinco con el tiempo y el espacio; esto
Garvín reconocer solo a
través de la principios. se debe al mejoramiento

continuo.

experiencia”.

Catorce principios de la

Edward “Adecuar la calidad, siete Mejorar constantemente el
Deming organización para el enfermedades mortales, sistema de producción y
cumplimiento de las cuatro obstáculos para el servicios a partir del ciclo
metas”. desarrollo de la calidad, PHVA.
sistema profundo de

conocimientos.

John S. “Las personas Cadena cliente interno, Marco filosófico y cultural en la
Oakland presentan en la vida modelo de calidad total organización que tiene por
tres roles: cliente, con 14 principios centro al hombre para la
proceso y generales. gestión.
proveedor”.

HACER

Philip “La colaboración y Doce puntos para la cero El trabajo en equipo es una de
Crosby el trabajo en equipo calidad. Día cero las mayores fortalezas de la
son esenciales en el defectos. Cuatro organización, para lograr los
desarrollo de la principios absolutos, objetivos corporativos y
gestión de la defectos. alcanzar la calidad.
calidad”.

Shingeo “Es la entrega al Creación de elementos para
Shingo cliente del producto controlar la producción.
con calidad exigida El método Smed.
y en el momento
exacto”.

“La calidad es Énfasis en la oferta de

entender y Siete puntos de Taguchi, productos mucho mejores que

Genichi visualizar el proceso desarrollo del método de sus competidores, que sean
Taguchi
y reducir la mejoramiento de la atractivos para el cliente y con

variabilidad del productividad. un mínimo de variación entre

mismo”. sí.

Optimización de la Calidad en su interpretación

producción, poka-yoke, más amplia, es decir calidad en

“Calidad es reducir inspección en la fuente, el trabajo, calidad en el

Shigeru defectos dentro de sistemas de control, servicio, calidad en la
Mizuno información, calidad en el
las actividades de la prevención de errores a proceso, calidad de la
dirección, calidad en toda la
producción”. través de los círculos de empresa.

calidad con la filosofía

cero defectos.

VERIFICAR

“La satisfacción de La medición, análisis y mejora
de la calidad da el nivel de
las necesidades del este, expresado en la
satisfacción del cliente y
James cliente externo Técnicas de motivación buscará los mecanismos
Harrington. gobierna todos los hacia el trabajador y necesarios para que la
indicadores proceso de cambio. organización alcance las metas
importantes del planeadas con anterioridad.

proceso productivo

y la organización”.

“Los hechos y datos Los hechos y datos concretos

Richard son importantes, los Agenda de acción para la permiten a la organización
Schonberger supuestos y excelencia en la tomar decisiones, resolver
adivinanzas no lo fabricación. problemas y otorgar recursos;

son”. entre otros.

ACTUAR

“El bienestar de La satisfacción del cliente

quienes trabajan en Los seis principios de la interno permite más rápido una

Karou la organización es calidad, diagrama causa- cultura de calidad la
Ishikawa
determinante en los efecto, círculos de organización, él potencializará

procesos de gestión calidad. los procesos y la búsqueda de

de la calidad”. las metas.

“El éxito obedece a

Masaaki una serie de Filosofía Kaizen, Gemba Enfoque de mejoramiento
Imai principios filosóficos Kaizen, mejoramiento en continuo, en el gerenciamiento
más que a técnicas el puesto de trabajo. de la rutina en el día a día.
y herramientas de

gestión”.

William “La gestión de la Nuevo sistema de La gestión de la calidad tiene
Conway calidad es un administración basado en como componente importante
modelo de gestión el mejoramiento continuo, la jerarquía y estructura
intensivo en las herramientas para el organizacional; el capital es
personas, no en el mejoramiento continuo. solo un recurso para el
capital”. desarrollo de este.

Thomas “Saber escuchar al Ocho puntos de las Confirmación de la relación
Peters entre éxito, competitividad y
cliente”. empresas exitosas. calidad a través del estudio de
las características de las
empresas.

Fuente: elaboración propia a partir de Aldana et al. (2010)

4

CICLO PHVA: PLANEAR

4.1 GENERALIDADES

La planeación dentro del ciclo PHVA es el proceso en el cual se
establecen los objetivos y políticas de calidad y se desarrollan los
medios para alcanzarlos, se asegura que los bienes, servicios y
procesos internos cumplan con las necesidades de los clientes. Es un
proceso estructurado para desarrollar productos que garanticen que
el resultado final se ajuste a las expectativas del cliente.

En el planear se hacen los preparativos para cumplir con las
metas de calidad y cuyo resultado final es un proceso capaz de lograr
los objetivos bajo las condiciones de operación. El despliegue de las
actividades lleva a comprender: el establecimiento de fines para
producir el mejor producto o servicio del mercado, la identificación de
los clientes externos y clientes internos, las necesidades de los
clientes, el desarrollo de las características del producto que lleva a la
investigación de mercado y el desarrollo de las características del
proceso que permite identificar aspectos específicos de manufactura.

Lo anterior se traduce en resultados como lista de metas de
calidad, lista de clientes, lista de necesidades de clientes, diseños del
producto y del proceso, y procesos listos para producir. Es así como
la consecución de los resultados se convirtió en un objetivo
estratégico, que requiere de la participación y compromiso de todo el
personal y de su liderazgo. Su tarea consiste en garantizar que los
objetivos estratégicos de calidad se integren en el proceso de
planeamiento de la empresa.

4.2 PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD

El desarrollo del proceso de planificación de la calidad requiere la
articulación entre la misión, visión, factores clave de éxito, principios y

valores, políticas generales de la empresa y objetivos estratégicos
(Corporación Calidad, 2008, p. 50); que contribuya a crear espacios y
generen ventajas competitivas.

Para Juran (2000, p. 201): “el objetivo de planificar la calidad es
suministrar a las fuerzas operativas los medios para producir
productos que puedan satisfacer las necesidades de los clientes”.
Considera que se requiere del principio de planificación establecido
en su “trilogía de la calidad”, los otros se retomarán en sus espacios
correspondientes de control y mejoramiento de la calidad.

Para el autor, la planificación de la calidad permite diseñar
productos y servicios que cumplan con las necesidades de los
clientes. Se centra en la identificación de los clientes y determinación
de sus necesidades, en la formulación de los planes para el desarrollo
de las características del producto y servicio que respondan a las
necesidades de los clientes y de procesos capaces de producir dichas
características, y las actividades de comunicación a las áreas de
operación.

Con el principio de planificación de la trilogía, se evidencia que el
fin es precisar el rumbo de la empresa sustentado en el concepto de
calidad, para mantener y aumentar la satisfacción de sus clientes,
planteando objetivos, estrategias y acciones que conduzcan a la
organización a alcanzar sus metas, especificando los procesos
operacionales y los recursos requeridos para cumplir los objetivos
planteados.

Es así como se llega a reconocer que la planificación de la calidad
es una estrategia que conduce a una prioridad competitiva, cuyo
propósito básico es proporcionar a las organizaciones ventajas, es
decir, capacidades que permitan ser el mejor en su entorno. Por
tanto, la guía de acción debe ser considerada como estratégica, que
al implementarla produzca una ventaja competitiva, significativa y
duradera (Thompson y Strickland, 2003), cuyo fundamento sea crear
las ventajas competitivas de las personas, las organizaciones y las
naciones.

En el caso de las empresas existen diversos factores que pueden
ser ventaja competitiva, entre los cuales pueden mencionarse la
imagen, la calidad de los bienes o servicios que ofrecen, el precio, la
innovación, las tecnologías, la capacidad de respuesta a las

exigencias del mercado, la diversificación, la cadena de valor y la
gestión del conocimiento. Los factores que otorgan ventaja
competitiva, pueden considerarse a su vez, como ventajas
estructurales cuando el recurso o capacidad que genera la ventaja
permanece como ventaja por horizontes de tiempo amplio, o como
ventajas coyunturales cuando el recurso o capacidad que genera la
ventaja se mantiene durante horizontes de tiempo cortos.

4.3 PLANES DE ACCIÓN

Luego de definir la filosofía empresarial, el entorno interno o externo
de la organización, los objetivos estratégicos y las respectivas
estrategias, la siguiente fase en el proceso de planificación de la
calidad es definir los planes de acción, las actividades clave, los
responsables del desarrollo o implementación del respectivo plan y
asignar los recursos necesarios para su puesta en marcha.

De esta manera, en las empresas, así como existe un plan
estratégico corporativo y planes para cada una de las áreas, existen
planes de la calidad y mejoramiento, como se referencian en la tabla
4.1.

TABLA 4.1 Planes de la calidad

Planes Objetivos Aplicación Responsables

Componente de la

Plan Determinar las planeación estratégica de la Gerencias y ejecutivos de la
estratégico directrices, políticas empresa. alta dirección.
de la calidad y objetivos de la Resultado del seguimiento al
calidad. desempeño y control de la

gestión.

Herramienta que facilita la

Plan para el Definir la estructura implementación de un Metodología para grupos

sistema de del sistema de sistema de gestión. directivos responsables de

gestión de la gestión de la Como opción de cambios en los procesos y mejoramiento

calidad calidad. el sistema de gestión de la de los procesos.

calidad.

Plan Establecer los En planificación y desarrollo Equipos de planificación,
operativo o productos que de nuevos productos, ingeniería, diseño,
del producto satisfagan las planificación de proyectos y investigación y desarrollo y
y proceso necesidades del mejora de resultados. producción.
cliente.

Fuente: elaboración propia a partir de Carrizos (2000).

Según la tabla 4.1, surge la necesidad de establecer directrices en
materia de calidad para la organización, con la intervención directa de
dirección, dando como resultado el establecimiento de la política y los
objetivos de calidad, además de las disposiciones requeridas para
implementar la primera y lograr los segundos. Por tanto, es
conveniente que las organizaciones establezcan planes estratégicos
de sistema de gestión y operativos con el fin de lograr una gestión
orientada a la competitividad empresarial.

Con los planes de acción como un resultado evidente de la
planificación de la calidad, se hace necesario para su implementación
habilidades específicas que incluyan, entre otras (Bernal et al., 2008).
las capacidades de conocer el entorno para responder a sus cambios,
utilizar en forma inteligente los recursos limitados, responder a las
necesidades de los clientes, adaptarse a los cambios tecnológicos,
organizar las actividades y responsabilidades en forma efectiva,
comprometer y motivar a las personas de la organización para el
logro de los objetivos, evaluar y retroalimentar el desempeño
organizacional e individual de manera estratégica con el propósito de
realizar los ajustes necesarios para la competitividad de las personas
que laboran en ellas y, por ende, la competitividad de la propia
organización.

PLAN ESTRATÉGICO DE LA CALIDAD

El plan estratégico de la calidad implica el análisis de las estrategias,
las acciones y los recursos para lograr los objetivos, (Mariño, 1999);
define su razón de ser, desarrolla los objetivos y las actividades para
alcanzar el estado deseado y orientar a toda la organización. En la
figura 4.1 se muestra la secuencia de pasos para el plan estratégico
de la calidad.

FIGURA 4.1 Pasos para el plan estratégico de la calidad
Fuente: elaboración propia a partir de Carrizos (2000) y Mariño (1999).

Según la figura 4.1, dentro de la identificación de las entradas se
tienen las necesidades y expectativas de los clientes y las partes
interesadas. Además, los requisitos y aspectos legales para el
cumplimiento de estos y la relación con los procesos y sus resultados.
Conjuntamente las metas de la calidad de la organización, los
resultados del ejercicio de planes anteriores y la evaluación del
desempeño del estado actual de las actividades empresariales. Con
esta información se construye el despliegue del plan estratégico, que
para el caso de calidad está compuesto por la política, los objetivos,
los indicadores de los objetivos y la formulación de planes operativos,
tal como se expone en la figura 4.2.

FIGURA 4.2 Despliegue del plan estratégico de la calidad
Fuente: elaboración propia a partir de Carrizos (2000) y Mariño (1999).

En la figura 4.2, los elementos del plan estratégico de la calidad
son la misión, que clarifica el fin, propósito o razón de ser de una
organización y explica claramente en qué negocio se encuentra. La
visión, que describe el estado deseado por la empresa en el futuro,
sirve de referencia para todas las actividades de la organización y las
estrategias clave que definen el logro de la visión. Con esta
información se obtienen planes de negocio y la formulación de las
estrategias de la empresa basadas en misión, visión, valores,
políticas, objetivos y metas de la organización, y planes operativos.

PLAN PARA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

Como punto de partida se define qué es un sistema de gestión de la
calidad, para ello se retoma el concepto del Icontec (2008, p. 11), en
su norma técnica como: “el sistema de gestión para dirigir y controlar
una organización con respecto a la calidad”. Con el plan del sistema

de gestión de la calidad se define cómo lograr y posicionar el sistema
o ruta de calidad elegido por la organización.

Este plan da respuesta a las necesidades de establecer la
estructura del sistema de gestión, los procesos y actividades que
interrelacionados permiten lograr los objetivos de calidad, cumplir con
los requisitos de calidad y alcanzar la satisfacción del cliente.

La información de entrada está compuesta por los resultados del
plan estratégico de la calidad, la definición de los procesos actuales
de la organización, su secuencia e interacción, los métodos y criterios
de cómo se hacen las cosas, los recursos de la organización, los
requisitos del sistema de gestión de la calidad y los cambios que
afectan el sistema. La información de salida la constituye el manual
de calidad y procedimientos del sistema de gestión, las descripciones
de los procesos, la definición de la estructura organizacional y las
disposiciones para seguimiento, medición y control de los procesos.

Igual que el plan estratégico, para el desarrollo del plan del
sistema de gestión de la calidad se debe establecer un proceso,
algunos pasos básicos se representan en la figura 4.3.

FIGURA 4.3 Pasos para el plan del sistema de gestión de la calidad

Fuente: elaboración propia a partir de Icontec (2008).

Según la figura 4.3, es necesario conocer la situación
administrativa, operativa y legal en la que se mueve la organización
para realizar la selección del sistema más idóneo. En la descripción
de los procesos es necesario determinar su alcance y campo de
aplicación, la secuencia, los objetivos y la asignación de las
responsabilidades. Los métodos y herramientas, y definición de la
estructura documental soportan el desarrollo de los procesos
definidos, el establecimiento de las mediciones del desempeño de los
procesos con énfasis en la formulación de los indicadores completan
este plan.

Como consecuencia del plan del sistema de gestión de la calidad,
las empresas han utilizado estructuras que les permiten ser flexibles
ante estos lineamientos que favorecen el despliegue de las políticas o
de los objetivos de la calidad, pueden mencionarse los lineamientos
operativos y organizacionales en términos de la calidad, el
compromiso gerencial, las características de los clientes y del
mercado, el tamaño y complejidad de la empresa y sus procesos, la
diversidad de las líneas de producto y la estabilidad de estas. La
claridad de estos aspectos son garantes del desarrollo de buenas
prácticas establecidas según el plan operativo (Agudelo y Escobar,
2008).

PLAN OPERATIVO O DEL PRODUCTO Y EL PROCESO

En el ámbito empresarial es fundamental planificar la calidad de las
operaciones antes de que estas se ejecuten. Este plan incluye las
actividades como control de procesos, inspección y verificación,
control de materiales, trazabilidad del producto, control de los equipos
de medida, control de la no conformidad del producto, documentación
de la calidad, condiciones medioambientales del proceso e impacto
del proceso en el entorno.

La información de entrada a tener en cuenta para el desarrollo del
plan operativo consta de las necesidades y expectativas del cliente y
las necesidades de recursos incluidas competencias del personal.
Además, los requisitos de calidad especificados y no especificados
por el cliente, los requisitos y aspectos legales relativos al producto,

los requisitos determinados por la organización, los objetivos de
calidad de producto, las especificaciones documentadas del producto,
los procedimientos e instrucciones de fabricación o prestación y de
control, las disposiciones para seguimiento y medición del producto y
el proceso de realización. Como los planes descritos, este también
requiere de la determinación de los pasos necesarios para realizarlo,
como se ilustra en la figura 4.4.

FIGURA 4.4 Pasos del plan operativo
Fuente: elaboración propia a partir de Agudelo y Escobar (2008).

Según la figura 4.4, es necesario determinar la identificación de los
clientes, los requisitos de la empresa, las características de calidad
del producto y del proceso, las especificaciones para las
características de calidad, las mediciones y características de las
mediciones, las necesidades de compras que afectan la calidad del

producto, las especificaciones de los productos, los procedimientos
de compras, la identificación de las etapas del proceso de producción,
los métodos para operar los procesos, las causas de variación y los
parámetros de proceso, los controles para los puntos críticos
determinados como causa de variación y de los parámetros de
proceso, los objetivos y mediciones del producto y del proceso, la
puesta en marcha del proceso y su validación, la capacidad del
proceso y las acciones de mejoramiento del proceso.

4.4 TÉCNICAS PARA LA PLANIFICACIÓN

Lo esperado en toda organización es que lo planeado se ejecute
exitosamente, por tanto, para que las disposiciones de los planes
estratégicos de la calidad, del producto y del sistema de gestión de la
calidad funcionen, es necesario conocer algunas de las técnicas para
desarrollarlas. Las más acordes con estas tres categorías de
planeación son:

▪ Benchmarking: proceso sistemático y continuo de medición y
comparación de una organización con las mejores prácticas
con el objetivo de obtener información que permita a la
organización mejorar su desempeño.

▪ DOE: diseño de experimentos. Método empleado para la
optimización de procesos. Con su implantación se reduce el
número de pruebas, con lo que el desarrollo de productos
puede ser organizado de forma más económica.

▪ AMFE: análisis modal de fallos y efectos. Método preventivo,
cuyo uso sistemático permite la identificación e investigación
de las causas y los efectos de los posibles fallos y debilidades
en el producto o proceso y para la formulación de acciones
correctivas tendientes a minimizar dichos efectos.

▪ QFD: despliegue de la función de calidad. Técnica que
identifica los requisitos del cliente y proporciona una disciplina
para asegurar que estos requisitos estén presentes en el
diseño del producto y en el proceso de planificación. Reduce
los ciclos de desarrollo de productos, aumentando la calidad y
disminuyendo los costos.

En conclusión, la planeación empieza con el buen manejo del

tiempo, con la programación de lo que se hace todos los días y de
todas las actividades que se realizan en el puesto de trabajo; si esto
está bien concebido, fácilmente se comprenden las bases para la
siguiente etapa del ciclo de calidad que corresponde al hacer.

5

CICLO PHVA: HACER

5.1 GENERALIDADES

De manera sencilla, se define el hacer de una empresa como la
implementación de los procesos, la identificación de las
oportunidades de mejora, el desarrollo del plan piloto y la ejecución
de dichas mejoras. Además, se reconoce el proceso como el
responsable de transformar los recursos en productos y servicios de
calidad, mediante la realización de ciertos pasos en la fabricación.
Para Heizer y Render (2006):

es una interesante mezcla de prácticas provenientes del pasado, probadas con el trascurso
del tiempo y de una búsqueda de nuevas maneras de ejecutar los sistemas de calidad. Es
aquella parte de las actividades de la organización encargada de transformar entradas en
salidas a través de un proceso de conversión que añade valor para el cliente final (p. 102).

Para el autor de esta contribución, cada empresa desarrolla y
consolida su hacer de acuerdo con las características de sus clientes,
procesos, recursos, normativas y posibilidades, dependiendo de
aspectos culturales, sociales, geográficos, políticos y económicos. Es
decir, el hacer debe adaptarse para satisfacer a sus clientes de la
mejor manera posible, para así sacar ventaja de los competidores.

Cada proceso debe desarrollar las transformaciones que asegure
productos conformes; el aspecto clave es administrar adecuadamente
las etapas de realización y las tareas en que se subdivide. El éxito
depende de la calidad de cada operación y de la integración de las
tareas que la conforman.

Dependiendo de la robustez y complejidad del proceso, se
subdivide y se asigna a tantos responsables como sea necesario,
esto es lo que se llama nivel básico del hacer. En este nivel se
realizan las labores primordiales que garanticen la operación de la
empresa, para lo cual deben tener claramente definidos, según
Schroeder (2008, p. 74): “la autonomía y la interdependencia”. Las

necesidades de coordinación e integración de las diferentes
operaciones, dan origen a un segundo nivel, capaz de asegurar la
eficiencia y la eficacia del proceso, en él se consolida la información
del nivel básico.

5.2 MODELO CONCEPTUAL DEL HACER

Como consecuencia de la planificación de la calidad, las empresas
han utilizado estructuras organizacionales que les permiten ser
flexibles ante estos lineamientos para la ejecución de sus procesos.
El objetivo es un esquema que establece las actividades, las
responsabilidades y las normas de desempeño de los integrantes de
la organización que les permite trabajar interfuncionalmente en
equipo, con autonomía y responsabilidad.

Entre los diferentes aspectos que ayudan a determinar el diseño
organizacional más conveniente de acuerdo con las directrices
generales, estrategias y objetivos definidos en la planificación y
establecidos como modelo conceptual del hacer, pueden
mencionarse los lineamientos operativos y organizacionales, el estilo
gerencial, las características de los clientes y del mercado, el tamaño
de la empresa, la diversidad y complejidad de las líneas de producto y
la estabilidad de estos.

La empresa, a través del hacer, se concibe como un sistema
interrelacionado de procesos que de manera sinérgica permite
responder a las exigencias de los entornos interno y externo. Es así
como se comprende que son las personas, en interacción con los
recursos y las tecnologías, las que mediante los procesos producen
los bienes y servicios. En este sentido, el hacer es considerado como
un conjunto de procesos orientados al desarrollo de la misión y al
logro de la visión a la que aspiran mediante la generación de valor
para el cliente, pretendiendo la satisfacción de todos los grupos de
interés y buscando la calidad total.

Las nuevas exigencias para las organizaciones están dando paso
a un nuevo modelo conceptual, en el que cada unidad o área tenga
suficiente autonomía para analizar el entorno desde su especialidad y
pueda tomar las decisiones para estar a la vanguardia, buscando
mayor productividad y competitividad.

Existen varias alternativas para diseñar el modelo conceptual de
la realización del producto y la prestación del servicio, su elección
depende de la etapa anterior de planear, del mercado, del cliente, del
producto o servicio, de la estrategia competitiva y los requerimientos
en cuanto a costos, calidad, confiabilidad, innovación, variedad,
disponibilidad. Los parámetros quedan definidos en la estrategia
competitiva y en el plan estratégico; se debe tener claridad en lo que
se pretende para que exista una adecuada correspondencia entre la
planeación y el proceso. Las divergencias entre el planear y el hacer,
comprometen la efectividad de la empresa, por ello estas fases
determinarán a mediano y largo plazo la estabilidad de la compañía.

La administración de la calidad implica la claridad entre los
integrantes de la organización respecto a sus pilares fundamentales,
entre ellos, el enfoque a los clientes, el trabajo en equipo y el
mejoramiento continuo. Y para que sea exitosa, se deben desarrollar
las directrices generales del negocio, las estrategias y los objetivos de
calidad definidos en el proceso de planificación. La implementación
de un sistema de administración de calidad es un proceso que
requiere formar los equipos de trabajo para orientar sus esfuerzos
hacia el cumplimiento de los objetivos de la calidad, conformación de
equipos de innovación y de mejoramiento continuo enfocados en el
cliente y en alcanzar y aumentar la satisfacción tanto de los clientes
internos como de los clientes externos, mediante el mejoramiento
continuo.

Para la determinación y aseguramiento del proceso, se incluyen
factores clave como lo refiere Meyer y Wittenberg (2002), que se
muestran en la figura 5.1.

FIGURA 5.1 Factores clave de la implementación de los procesos

Fuente: elaboración propia a partir de Meyer y Wittenberg (2002).

En la figura 5.1 se articulan los factores clave que buscan que un
proceso cumpla los requerimientos de los productos y servicios, se
fundamenta en las actividades que responden a la producción. En
donde la calidad es entendida como el cumplimiento de los
requerimientos de los clientes, la oportunidad en la entrega de los
productos o en la prestación del servicio, el costo de fabricación o la
generación del servicio, la flexibilidad, entendida como la capacidad
de respuesta de la empresa frente a los cambios por fuerzas internas
y externas. El servicio es la respuesta de la empresa como resultado
de su función y la innovación en el proceso de diseño y desarrollo. El
aseguramiento de los tres factores clave constituye la actividad
central en la definición del modelo y posterior operación. Busca el
aseguramiento del proceso a través del cumplimiento de la calidad del
producto o servicio, del cumplimiento de lo prometido al cliente y lo
exigido legalmente, el cumplimiento de las entregas y la consolidación
de la eficiencia de los recursos del proceso.

Una vez que el proceso opera, es preciso asegurar el resultado
esperado y mantenerlo en el tiempo; lo que implica requisitos claros y
exactos, vigilar el desempeño del mismo, mediante indicadores,
comparando los indicadores de resultado con el estándar, corrigiendo
y mejorando el proceso.

ESTRUCTURA DEL SOPORTE AL HACER EMPRESARIAL

Desde la elaboración del producto, el hacer se puede clasificar según
Granero (2005); en procesos de conversión, procesos de fabricación
y procesos de ensamble. Los objetivos en las operaciones consisten
en asegurar los procesos, operar con la filosofía de la calidad integral,
controlar las actividades anteriores y mantener las actividades y las
tareas. Al respeto, Dennis (2003) plantea:

▪ Asegurar los procesos para cumplir los requerimientos de los clientes implica

asegurar que el proceso opere dentro de los parámetros de calidad definidos,
asegurar que el proceso entregue oportunamente el producto y asegurar el uso
eficiente de los recursos utilizados por este.

▪ Operar para hacer realidad la calidad en la producción, lo cual demanda

desarrollar el talento humano, promover la actuación según la filosofía de la
calidad integral y desarrollar el trabajo en equipo dentro de un marco de
cooperación con gestión humana.

▪ Controlar continuamente el funcionamiento del proceso y dar la retroalimentación

adecuada, mediante la consolidación de los resultados globales y su comparación
con los planes establecidos, lo que implica analizar el proceso total, consolidar y
retroalimentar, tomar medidas apropiadas para mejorar e informar sobre el
desempeño de este.

▪ Mantener la operación de la producción, por lo cual debe conservar facilidades y

recursos para este propósito, realizar actividades pertinentes y controlar las
actividades de mantenimiento de equipos, aparatos y utillaje (p. 125).

En relación con las estrategias del proceso, las empresas pueden
optar entre alcanzar una elevada eficiencia o una alta flexibilidad, dos
objetivos que se han considerado incompatibles durante mucho
tiempo. Sobre la base del anterior análisis, se debe definir la
estructura más adecuada para soportar y asegurar esta. Junto con la
estructura, se establece el personal requerido por cada uno de los
procesos. Para cumplir con los objetivos y la misión competitiva es
necesario determinar las políticas para la toma de decisiones sobre el
producto, el proceso, la capacidad, las instalaciones, la logística, el
recurso humano, la calidad, la planificación y el control de la
producción o prestación del servicio.

Hablando de la implementación del proceso en la empresa,
durante la última década se presentaron cuatro tendencias principales
que continuarán teniendo un impacto significativo en las
organizaciones, según Camison (2006):

▪ La primera es que el proceso tiene que enfrentarse a un entorno cada vez más

global.

▪ La segunda es una demanda constante de mejora en el área de fabricación.
▪ La tercera es el incremento de la formación del personal y el contenido científico

de la fabricación.

▪ La cuarta radica en la necesidad de lograr unos valores elevados de

interdependencia del hacer con su entorno: clientes, proveedores y con el resto de
las funciones de la empresa.

Para complementar el concepto de las tendencias, Meyer y
Wittenberg (2003), proponen cuatro niveles secuenciales en el
proceso para apoyar globalmente los objetivos empresariales:

▪ Nivel 1. Internamente neutral: el proceso contribuye muy poco al éxito de la

organización.

▪ Nivel 2. Externamente neutral: en este caso las empresas buscan una neutralidad

competitiva externa o lo que es lo mismo, una paridad con los principales
competidores del sector.

▪ Nivel 3. Apoyo interno: la empresa de este nivel espera que el proceso apoye

activamente y fortalezca la posición competitiva de la organización.

▪ Nivel 4. Apoyo externo: en este nivel se espera que el proceso contribuya

activamente en la formulación y desarrollo de la estrategia empresarial,
convirtiéndose para esto en un elemento clave (p. 78).

Las decisiones estratégicas en el proceso son de naturaleza
estructural e infraestructural. Las primeras se caracterizan por tener
un impacto a largo plazo y están relacionadas con la tecnología de los
procesos, las instalaciones y su capacidad productiva y se vinculan
en cambios radicales. Las segundas son consideradas más tácticas,
cotidianas, de día a día y están relacionadas con aspectos de gestión
operativa de la empresa y no precisan grandes inversiones en bienes
de capital.

5.3 ENFOQUE DE PROCESOS EN UN SISTEMA DE GESTIÓN DE

LA CALIDAD

Como se enunció en el primer capítulo y siendo coherente con los
numerales 1.2, 1.3 y 1.4, el sistema de gestión de la calidad tiene
como objetivo conseguir mejoras en la satisfacción de los clientes y
está formado por un conjunto de procesos interrelacionados. En este
sistema, el concepto de proceso también es una actividad que utiliza
recursos y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de
entrada se transformen en resultados. Siendo así, el proceso como
sistema consta de entradas, salidas, actividad o proceso en sí misma,
requisitos de control, medición de la eficacia de este y un responsable
del mismo, como lo expresa Zapata (2008).

La aplicación de un sistema de procesos dentro de la
organización, junto con la identificación e interacciones de esos
procesos, así como su gestión, se denomina enfoque basado en
procesos. Los beneficios del enfoque de procesos son la reducción de
costos y tiempos mediante el uso eficaz de los recursos, la obtención
de resultados mejorados, coherentes y predecibles, y la priorización y
centralización de las oportunidades de mejora.

Para que una organización funcione de manera eficaz tiene que
identificar y gestionar un gran número de actividades relacionadas
entre sí. El enfoque basado en procesos soluciona uno de los
problemas más comunes en las organizaciones. ¿Qué pasa cuando
un problema o actividad no es de un único departamento, sino que

intervienen varios departamentos o responsables diferentes?
El control y seguimiento de los procesos es una herramienta muy

útil para la mejora interna. La solución más sencilla para gestionarlos
es realizar un mapa de procesos, donde se ve con claridad la
interrelación entre ellos. En la figura 5.2 se muestran las etapas,
según Claver (2005), son:

FIGURA 5.2 Etapas del proceso en un sistema de gestión de la calidad
Fuente: elaboración propia a partir de Claver (2005) y Zapata (2008).

Como lo enuncia la figura 5.2, la identificación de los procesos
lleva a la determinación de los procesos que agregan valor a los
productos y servicios ofrecidos a los clientes, a la clasificación o
categoría de los procesos en macro, clave, operativos, de apoyo y de
evaluación.

La definición del objetivo del proceso determina los fines y

resultados esperados; la definición de las etapas o actividades que
componen el proceso, establece los pasos, la secuencia e interacción
entre las actividades del proceso. La definición de las
responsabilidades y recursos necesarios para cada una de las etapas
del proceso, identifica los dueños de los procesos y los insumos y
materias primas y materiales necesarios para la ejecución y
transformación, incluyendo todo el manejo de la documentación y la
definición de verificaciones. La toma de datos a realizar para el
análisis de indicadores de desempeño del proceso monitorea el
proceso, realiza evaluación en cada una de sus etapas para verificar
el cumplimiento de los objetivos y ajustarlo si es necesario. Los
procesos del sistema de gestión de la calidad se muestran en la figura
5.3.

FIGURA 5.3 Procesos del sistema de gestión de la calidad
Fuente: http://calidadtotal/tqm.wikispace.com

Como lo muestra la figura 5.3, los procesos definidos dentro del
sistema de gestión de la calidad son Zapata et al., (2013):

▪ Responsabilidad de la dirección, establece los requisitos de la alta dirección para

gestionar el sistema de calidad.

▪ Gestión de recursos, identifica los recursos necesarios para el sistema de gestión

de la calidad, los cuales son humanos, infraestructura y ambiente de trabajo.

▪ Realización del producto y prestación del servicio, describe todas las actividades

de los procesos, tales como planificación, control, validación, procesos con los
clientes, compras, diseño y desarrollo, realización del producto y metrología.

▪ Medición, análisis y mejora, establece las directrices para el manejo de la

información de la evaluación y la mejora, según los resultados (p. 25).

Para concluir, la implementación de los procesos en un sistema
de gestión de la calidad contribuye a la eficacia en la empresa,
independientemente de su tamaño y actividad, respetando la
estructura y la naturaleza de la actividad de la organización. Es un
excelente camino para la satisfacción de los clientes y obtener
igualdad competitiva, para mejorar la rentabilidad reduciendo sus
costos operativos, es una manera efectiva de mejorar la imagen de su
empresa y en la apertura de nuevos mercados es una consecuencia
directa e integra a su empresa con sus clientes y proveedores.

5.4 EL VALOR AGREGADO Y LA CADENA DE VALOR EN EL

ENFOQUE DEL HACER

Las organizaciones que se fundamentan en el desarrollo del valor se
enfocan en mejorar su hacer para generar al máximo valor a sus
clientes, colaboradores, accionistas, proveedores y a la comunidad en
general.

El valor es la cantidad de dinero que los clientes están dispuestos a pagar por lo que la
empresa les proporciona. La cadena de valor se entiende como la secuencia de
actividades que desarrolla una organización para ofrecer productos y servicios de la mejor
manera (Porter, 1999, p. 54).

Las empresas que se administran con el enfoque por procesos
aportan valor agregado o valor total agregado, pues su sistema de
gestión está integrado por procesos que hacen posible entregar un
producto de calidad. Es por esto que los procesos que no agregan
valor se deben evaluar porque causan costos, es decir, los costos se
relacionan directamente con el valor de cada proceso, reflejándose en
pérdidas de material, pérdida de credibilidad y de imagen,
desmotivación del personal, esperas y demoras en la entrega del
servicio, altos costos por fallas internas y externas, y, por lo tanto,
baja productividad y pocos beneficios económicos. Por tanto, es
prioritario el seguimiento permanente a los procesos para garantizar
que se cumplan las metas de modo que realmente agreguen valor.

Una organización que es capaz de desarrollar sus procesos de la

mejor manera al menor costo y que puede realizar innovaciones
operativas permitiendo ofrecer precios más bajos, mejores productos
y servicios más eficientes logrará ventajas competitivas respecto de
su competencia.

5.5 CONSIDERACIONES DEL HACER: DEPENDENCIA DE

PLANEAR Y PASO PARA EL VERIFICAR

Para el hacer, se requiere que el personal de la organización tenga
muy claro qué se entiende por ello. Se puede decir inicialmente que el
hacer es el resultado de la planificación, por tanto, lleva a la
combinación de métodos, información, materiales, máquinas, gente,
medio ambiente y mediciones que se utilizan de manera conjunta
para obtener un servicio o convertir insumos en productos con valor
agregado para el cliente.

Es decir, el hacer es un conjunto de actividades con secuencias
que se repiten constantemente para ofrecer siempre el mismo
resultado, es un sistema interrelacionado que contribuye a
incrementar los intereses y beneficios del cliente, haciendo posible
una gestión generadora de valor para los clientes, los sistemas, los
procesos, los productos y servicios que ofrece la empresa.

Para que una empresa sea competitiva, se necesita tener bien
definido el ciclo del hacer y responder de manera estratégica; el éxito
está en la continuidad y mejora, la repetición, la retroalimentación y
los ajustes de los logros alcanzados, a fin de no perder lo que ya se
ha obtenido.

En el ciclo del hacer se requiere una planeación definida, una
participación organizada del personal y los recursos necesarios.
Además, tener las diferentes actividades normalizadas,
documentarlas y evidenciar lo que se hace. Esto permite determinar
cuáles actividades son clave, el valor y la factibilidad técnica y
económica de los productos y/o servicios que se proporcionan,
soportar las características de valor que esperan los mercados y los
clientes.

Las actividades del hacer de mayor impacto hacia los clientes son
las que tienen objetivos claros y congruentes, estrategias específicas,
líderes para asegurar su ejecución eficiente y lograr un cambio

integral, acciones de investigación y desarrollo para responder a las
necesidades cambiantes del mercado; la posibilidad de medir los
resultados y validar los procesos, orientarlos hacia la simplificación y
a la competitividad a través de la innovación y actualización
tecnológica, para impactar en el rendimiento de la empresa.

Es necesario evaluar periódicamente el hacer, especialmente los
procesos clave para detectar anomalías y posibles mejoras, para
definir los límites de cada proceso, para identificar las entradas y
salidas, analizarlos, redefinirlos y documentarlos. Con esto se da
paso al ciclo de verificar, que se desarrolla a continuación.

6

CICLO PHVA: VERIFICAR

6.1 GENERALIDADES

Verificar implica la medición y la corrección de las actividades para
asegurarse de que se están llevando a cabo los planes para alcanzar
los objetivos fijados por la alta gerencia e informar sobre los
resultados, “tomando como base los datos recolectados durante la
ejecución, se compara el resultado obtenido con la meta planificada”,
como lo ha determinado Ishikawa (2000). Dentro del ciclo PHV, la
verificación tiene muchas connotaciones y su significado depende del
área en que se aplique; puede ser entendida como:

▪ Las políticas, procedimientos, prácticas y estructuras organizacionales diseñadas

para garantizar razonablemente que los objetivos del negocio serán alcanzados y
que eventos no deseables serán prevenidos o detectados y corregidos.

▪ La función administrativa que hace parte del proceso de mejora, junto con la

planeación, organización y dirección, y lo que la precede.

▪ Como la función restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro

de los patrones deseados y evitar cualquier desvío (p.145).

La verificación es un proceso que analiza el cumplimiento de
acciones de manera objetiva, de acuerdo con los estándares
previstos y las metas trazadas desde el direccionamiento estratégico
de la calidad y que se encuentran plasmados en los planes de acción
de cada área y toda la organización. En la verificación de la calidad
no solo interviene el proceso de planear, organizar, ejecutar, dirigir y
controlar como tal, sino también el proceso de mejoramiento continuo
expresado en el PHVA, para dar paso a los resultados del diagnóstico
(las fortalezas y oportunidades, amenazas y debilidades) expresadas,
tanto cualitativa como cuantitativamente, con el ánimo de mejorar la
calidad en el colectivo empresarial.

Lo anterior lleva, por tanto, a establecer como propósitos del
sistema de verificación (Evans, 2005), los siguientes:

▪ Proporcionar dirección y apoyo para el mejoramiento continuo.

▪ Identificar tendencias y progresos.
▪ Facilitar el entendimiento de las relaciones causa-efecto.
▪ Permitir comparación del desempeño con el referencial de comparación.
▪ Ofrecer perspectiva de pasado, presente y futuro.

Al realizar el rastreo del proceso de verificación en las empresas
se reconocen los siguientes beneficios, según Zapata (2013):

▪ Incremento de la productividad.
▪ Mejora de los rendimientos.
▪ Mejora de la calidad.
▪ Ahorro energético.
▪ Control medioambiental.
▪ Seguridad operativa.
▪ Optimización de la operación del proceso/utilización del equipo.
▪ Fácil acceso a los datos del proceso (p. 101).

Ahora bien, según Benavidez y Quintana (2003), para lograr estos
propósitos y beneficios, es necesario desarrollar secuencialmente los
diez pasos de un sistema de medición:

1. Evaluar el estado de preparación de la organización.
2. Definir el propósito.
3. Preparar una declaración de políticas.
4. Elaborar un plan de trabajo.
5. Iniciar la orientación y la capacitación.
6. Escoger las áreas que van a medirse.
7. Formular una declaración de misión, metas y objetivos.
8. Identificar las medidas (insumos, productividad, resultados y eficiencia).
9. Establecer un sistema para la recolección, el análisis y el reporte de los datos.
10. Monitorear y evaluar.

Es así como los propósitos y los pasos llevan a corregir las
desviaciones surgidas en los procesos respecto a unas directrices
establecidas y unos valores determinados, que se consideran óptimos
para obtener las propiedades requeridas en la calidad del producto,
en las especificaciones del proceso y en la satisfacción del cliente.
Todo lo anterior valida la definición en la trilogía de la calidad de
Juran (2000):

Control: se sigue durante la elaboración de los productos o servicios para garantizar que se
cumplan los objetivos de calidad, se debe evaluar el comportamiento de la calidad real,
comparar el resultado con los objetivos trazados y actuar sobre las diferencias.

Para analizar los niveles de la verificación, se presenta en la
figura 6.1, el esquema general de las fases de la verificación en los
procesos, donde se considera la fijación de estándares, la

observación y medición del desempeño y corrección de desviaciones.

FIGURA 6.1 Fases de la verificación
Fuente: elaboración propia a partir de Vilas (2000).

En la figura 6.1, se observa la verificación como un proceso
sistémico. Se inicia con el establecimiento de estándares como patrón
de comparación o norma, le sigue la evaluación del desempeño real
en relación con la evaluación del desempeño deseado. Al comparar el
desempeño con un estándar se inicia la acción correctiva, si es que
existen desviaciones; por ser sistémico, este necesariamente incluye
las actividades de retroalimentación. Al cerrar un ciclo e iniciar otro,
basado en los resultados de la evaluación anterior, se da comienzo al
proceso de mejora.

El establecimiento de estándares y criterios constituyen el
desempeño deseado. Vilas (2000) describe:

los criterios significan las normas que guían las decisiones y los estándares o normas
proporcionan un método para establecer qué debe hacerse. Proporcionan medios para
establecer lo que debe hacerse y qué desempeño o resultado debe aceptarse como normal
o deseable. La función más importante es determinar cuáles deberían ser los resultados o,
por lo menos, qué esperar de determinada acción (p. 46).

La verificación, permite ajustar las operaciones a estándares

previamente establecidos, y funciona de acuerdo con la información
que recibe. Vilas (2000) plantea que:

la verificación del desempeño o del resultado busca obtener información precisa de lo que
se controla. La eficacia de un sistema de control depende de la información inmediata
sobre los resultados anteriores, transmitida a quienes tienen poder para introducir cambios.
La unidad de medida deberá concordar con el criterio predeterminado y deberá expresarse
de modo que permita efectuar una comparación sencilla. El grado de exactitud de la
medida dependerá de las necesidades específicas de aplicación de esa medida (p. 47).

En cuanto a la comparación de lo real con el esperado, es
necesario definir los límites dentro de los cuales esa variación se
considera normal o deseable. No todas las variaciones requieren
corrección, solo aquellas que sobrepasen los límites de los criterios
de especificación. La comparación no solo busca localizar las
variaciones, errores o desvíos, sino también predecir otros resultados
futuros. Además de proporcionar comparaciones rápidas, un buen
sistema permite localizar posibles dificultades o mostrar tendencias
significativas para el futuro.

De las evaluaciones de comparación, surgen las desviaciones o
actividades que no logran los resultados esperados que deben ser
corregidas y que deben establecer condiciones para poner en marcha
la acción correctiva. El objetivo es indicar cuándo, cuánta, cómo y
dónde debe ejecutarse la corrección. La acción necesaria se
emprende con base en los datos cuantitativos obtenidos en las tres
fases anteriores del proceso de control. Las decisiones respecto de
las correcciones que deben hacerse representan la culminación del
proceso.

Para el cumplimiento del ciclo, según las fases anteriores, la
verificación debe ser entendida por todos aquellos que reportan
resultados; asimismo, prever y avisar las anomalías a tiempo para
aplicar la acción correctiva; debe ser flexible ante los cambios del
ambiente organizacional, debe ser económica para evitar gastos de
sostenimiento del sistema, debe dejar ver la acción correctiva para
que su ejecución coincida con el plan, debe ser comunicada de forma
rápida, de fácil comprensión, debe aplicarse con la participación de
todo el personal involucrado.

Comprendida la verificación, como la evaluación sistemática de
una actividad, para que se desarrolle en función de las reglas y
órdenes, emitidos, y llevarla a su aplicación en los niveles

estratégicos y tácticos, es necesario reconocer una serie de
características generales que debe poseer, según Aceves (2004):

▪ Integral: asume una perspectiva integral de la organización, contempla a la

empresa en su totalidad, es decir, cubre todos los aspectos de las actividades que
se desarrollan en esta.

▪ Periódica: sigue un esquema y una secuencia predeterminada.
▪ Selectiva: debe centrarse solo en aquellos elementos relevantes para la función u

objetivos de cada unidad.

▪ Creativa: continua búsqueda de índices significativos para conocer mejor la

realidad de la empresa y encaminarla hacia sus objetivos.

▪ Efectiva y eficiente: busca lograr los objetivos marcados empleando los recursos

apropiados.

▪ Adecuada: debe ser acorde con la función controlada, buscando las técnicas y

criterios más idóneos.

▪ Adaptada: a la cultura de la empresa y a las personas que conforman parte de

ella.

▪ Motivadora: debe contribuir a motivar hacia el comportamiento deseado más que

a coaccionar.

▪ Servir de puente: entre la estrategia y la acción, como medio de despliegue de la

estrategia en la empresa.

▪ Flexible: fácilmente modificable con capacidad de cambio.

Para autores como Melinkoff (2012), Robbins (2009) y Stoner
(2006), estas características garantizan que las actividades se ajusten
a lo proyectado, que todo se realice conforme al programa formulado,
a las órdenes impartidas y a los principios administrativos.

LA VERIFICACIÓN DESDE LOS NIVELES ESTRATÉGICOS,

TÁCTICOS Y OPERACIONALES

La finalidad de la verificación es asegurar que los resultados de las
estrategias, políticas y directrices, de los planes tácticos, y de los
planes operacionales se ajusten tanto como sea posible a los
objetivos previamente establecidos. Los tres niveles están
interconectados íntimamente, en la práctica no existe una separación
clara entre ellos. La tabla 6.1 expone el tipo, nivel, características y
descripción de la verificación.

TABLA 6.1 Niveles de la verificación de la gestión

Nivel Verificación Características Tipo

Nivel 1: Estratégica Total, general, completo, de largo Desempeño general de la
organizacional plazo, genérico, total, planeamiento empresa, informes
de estándares e indicadores. gerenciales, control
financiero y legal.

Nivel 2: Táctica En departamentos, mediano plazo, Control económico, planes
intermedio cada unidad de la empresa, su tácticos, costos, recursos y
esencia es la acción, verificación de finanzas.
Nivel 3: estándares e indicadores.
operacional Producción en línea de
Ejecución de operaciones, tareas montaje, cuadros de
productividad,
Operacional individuales, corto plazo, de objetivo automatización control de
inmediato, acción correctiva calidad.

inmediata.

Fuente: elaboración propia a partir de Aceves (2004).

La tabla 6.1, lleva a referenciar que debido a la complejidad y a
las muy diversas actividades de la empresa, se hace difícil abordar la
verificación en su totalidad, ya que existen diversos tipos, económica,
de producción, de calidad, etc. Esto significa que dentro de las
empresas, muchas personas se encargan de tareas relacionadas con
el seguimiento y evaluación de las actividades actuales y pasadas,
comparándolas con los patrones deseados por la empresa. Si los
resultados son insuficientes o si se desvían de las normas prescritas,
debe tomarse una acción correctiva. La verificación puede estar
situada en el nivel institucional, en el nivel intermedio o en el nivel
operacional, o incluso diseminados en todos ellos, según las
características de la empresa.

VERIFICACIÓN NIVEL ESTRATÉGICO

Buchele (2002), Sarchet (2004), Koontz (2004), Eckles (2005), Terry
(2007), Appleby (2008), Carmichael (2008) y Scanlan (2009)
consideran que la verificación en el nivel estratégico es clave en la
administración, permite a la empresa alcanzar las metas trazadas, lo
que implica un buen proceso de planificación y organización para fijar
qué debe hacerse y cómo. Los autores sustentan sus teorías en los
pilares aplicados a la verificación y enseñados por Druker (2005), en
su teoría de la excelencia empresarial.

▪ Objetivos: la verificación debe contribuir a la consecución de los objetivos

mediante la evaluación oportuna de las discordancias con los planes para
emprender la acción correctiva.

▪ Estándares: la verificación debe basarse en estándares objetivos, precisos y

establecidos de manera conveniente.

▪ Singularidad: estima que cuanto más se concentren los esfuerzos en verificar los

desvíos, más eficientes serán los resultados.

▪ Acción: la verificación solo se justifica cuando indica disposiciones capaces de

corregir los desvíos detectados o comprobados, respecto de los planes. Estas
disposiciones deben justificar la acción de comprobar, que generalmente implica
cierta inversión de tiempo, personal y otros elementos más. De allí las tres
características básicas que identifican la verificación estratégica de la empresa:

▪ Nivel de decisión: en el nivel institucional de la empresa.
▪ Dimensión temporal: largo plazo.
▪ Cobertura: es genérico y abarca la empresa en su totalidad (p. 88).

La verificación, para cumplir estos requisitos, debe estar
enmarcada bajo normas de una buena tarea, de conformidad,
ecuánime, racional y justa, económica, normal, preventiva y
facilitadora de los procesos empresariales. Para lograrlo es vital
utilizar herramientas y técnicas que contribuyan a desarrollar estas
actividades más fácilmente. Bajo estos pilares, la comprobación, la
comparación y la acción administrativa, constituyen la triada vital del
proceso para poner en marcha un sistema eficaz que ayude a la
empresa a manejar las operaciones asociadas a la planeación ya
realizada. La verificación procura igualmente controlar sus actividades
manteniéndolas siempre dentro de los parámetros adecuados que
buscan atender la corrección de fallas o errores existentes y prevenir
nuevas fallas o errores. Existen varios tipos de verificación
estratégica:

▪ Desempeño total de la empresa: entre los motivos para la verificación sobre el

desempeño total de la empresa está la planeación estratégica de la empresa en su
totalidad, en el sentido de alcanzar los objetivos empresariales globales; a nivel de
las unidades autónomas, sus decisiones exigen verificaciones generales capaces de
medir y evaluar los resultados, y la verificación genérica permite medir el esfuerzo
total de la empresa como un todo, o de una área integrada, en lugar de hacer
mediciones parciales.

▪ Informes gerenciales: reporte de los principales sucesos de la empresa, como

ventas, producción, consumos, precios, ganancias, manejo del capital, reintegro
sobre la inversión, etc., varía de una empresa a otra; así, la gerencia puede saber si
la empresa, como un todo, está siendo bien o mal gestionada en relación con sus
objetivos.

▪ Control financiero y legal: ofrece una visión resumida del estado financiero y legal de

la empresa en un determinado período, se pueden verificar las variaciones y detectar
las áreas que necesitan mayor atención por parte de la administración.

▪ Verificación nivel táctico: la verificación en el nivel intermedio es el táctico, por

departamentos o gerencial. Trata de los aspectos menos globales de la empresa, en
el mediano plazo, no es tan genérico ni tan amplio como el estratégico; aborda cada
unidad de la empresa como un departamento o cada conjunto de recursos de
manera aislada; mide y corrige el desempeño para asegurar que los objetivos
empresariales y los planes para alcanzarlos se realicen. La particularidad es el
ajuste de las operaciones a los esquemas establecidos y su plataforma es la
información que los ejecutivos reciben y utilizan. Se basa en retroalimentación y

autorregulación que brinda información del desempeño pasado o presente, y
suministra la información necesaria para las decisiones, a fin de promover el ajuste
al sistema.

Existen varios tipos de control táctico, es decir, de controles
efectuados en el nivel intermedio de las empresas. Los tipos de
control táctico más importantes son: control económico, planes
tácticos y planes de recursos y costos.

▪ Control económico: la planeación económica es de verificación obligatoria, incluye

actividades que producen resultados dentro de un período financiero, implica el
control de las ventas, salarios y prestaciones sociales, el presupuesto de otras
acciones y explica los planes futuros en términos financieros. Las principales
ventajas de la verificación económica son: el mejoramiento de la planeación,
asistencia a la coordinación con informaciones y control total, al constituir pautas
para todas las actividades y divulgación de informes de resultados reales capaces de
indicar desviaciones y posibilitar las medidas correctivas.

▪ Planes de recursos y costos: documenta y aprueba los planes de recursos y costos,

establece la caracterización de los recursos y gastos relacionados con ellos, desde
la justificación de su necesidad, el proyecto y la producción hasta su entrega y
utilización, enfatiza en la planificación del proceso, asignación de los recursos, exige
la implementación de una sistemática administración programática en todos los
niveles de la empresa.

▪ Verificación nivel operacional: al igual que ocurre con la verificación estratégica y

táctica, la operacional es un proceso compuesto por el establecimiento de patrones,
evaluación del desempeño, comparación del desempeño con el patrón y acción
correctiva.

Existe una diversidad de tipos de verificación operacional que
depende de las características de las operaciones y tareas de cada
empresa o departamento; involucran la producción en línea de
montaje, los cuadros de productividad y la automatización del proceso
de operaciones y ejecución de tareas.

▪ Producción en línea de montaje: elemento de control sobre la línea de montaje que

reduce las responsabilidades en la supervisión y aumenta las responsabilidad de
ayuda y entrenamiento, el flujo de exigencias va de abajo hacia arriba, el
subordinado pide ayuda a la supervisión y la supervisión exige al empleado, el
subordinado toma la decisión de la mayor parte de las interacciones. La línea detalla
los trabajos, los procedimientos y el tiempo; elimina las fuentes de conflicto entre
supervisión y subordinados, mejorando las relaciones entre ellos. Este tipo de
verificación enfatiza en el control de:

▪ Sistema de comercialización y mercadeo: actualiza y revisa pronósticos; produce

información de listados de variación de ventas reales vs. pronósticos, evaluaciones y
actualización de pronósticos. Controla inventario de producto terminado; genera
listados de existencias valorizados, incluyendo imprevistos según últimos promedios
de ventas.

▪ Sistema de planeación: actualiza el plan de producción, suministra informe de

producción, actualiza el pronóstico y ajusta las variaciones del inventario de producto

terminado; la función de control en este sistema, genera el plan de producción,
cambios de ingeniería. Genera un cambio en el archivo de componentes, procesos,
planeación de compras y plan de producción. Se necesita información de listado de
cambios aprobados y en curso.

▪ Sistema de manejo de materiales: control de inventarios de materia prima, de

repuestos, de desusos. Genera información en listados valorizados de los artículos
que no han tenido movimientos; mensualmente produce acciones para corregir
recursos o eliminarlos. Gestión de compra, da el listado de los materiales críticos, es
decir, aquellos que puedan parar la producción.

▪ Sistema de programación de producción: controla producción en curso; informa

sobre la verificación de los niveles de producción y de costos que se han generado,
y un listado valorizado de partes y piezas en un movimiento.

▪ Gestión de programa: registra todos los problemas de paros de máquina y piezas

rechazadas (se denomina críticos de producción a las piezas de ruta crítica que se
retardan y producen demora en la entrega de producto terminado). Y revisión de
consumos: hace un control de consumo de insumos diariamente, de acuerdo con la
programación. Un punto importante es la integración de herramientas de
información, con el manejo de la operación “justo a tiempo”.

▪ Cuadros de productividad: cuadros estadísticos del desempeño de los subordinados,

proporcionan información a la supervisión y a los subordinados; actúan como
método de control que ejerce autoridad sobre el desempeño de las operaciones,
involucran la valoración del trabajo de los subordinados con base en los resultados,
con un carácter de objetividad.

▪ Automatización: operaciones desempeñadas por máquinas o sistemas controlados

automáticamente, caracterizado porque en las operaciones no hay asistencia de
humanos y que las máquinas y los sistemas presentan varios grados de complejidad
de autoajuste. Las mismas funciones de la línea de montaje, como la autorización de
la coordinación y mantenimiento del ritmo de producción, se esperan de la
automatización.

▪ Control de calidad: consiste en garantizar que los productos o servicios cumplen los

requerimientos; significa el ajuste a los estándares previamente definidos. Cuando
los requerimientos no están bien definidos, la calidad es ligera y la aceptación o el
rechazo del producto o servicio pasa a ser cuestionable. “Se dice que un producto es
de alta calidad cuando cumple exactamente los patrones y las especificaciones con
que se creó o se proyectó” (Zapata et al., 2013). Para localizar desviaciones o
defectos, detectar errores o fallas del proceso productivo, el control de calidad
compara el desempeño con el patrón establecido. Esta comparación puede hacerse
con tres maneras:

▪ Control de calidad 100 %: corresponde a la inspección total de la calidad,

significa que la totalidad de los productos elaborados debe compararse con el
patrón para verificar si hay desviación o variación, exige mucho personal
especializado y muchas demoras del proceso productivo para efectuar dicha
inspección y, en consecuencia, acarrea elevados costos finales.

▪ Control de calidad por muestreo: corresponde a la alternativa al control de

calidad 100 %, es el control de calidad por muestreo, es decir, por lotes de
muestras que se toman aleatoriamente o al azar, o periódicamente para ser
inspeccionados; no interfiere en el proceso productivo ni requiere demoras de la
producción. Si la muestra es aprobada, todo el lote, por extensión será aprobado
también. Si la muestra es rechazada, todo el lote deberá inspeccionarse. La

muestra debe ser una parte representativa del universo que se va a
inspeccionar.

▪ Control de calidad aleatorio: es el control probabilístico o de inspección

probabilística, consiste en inspeccionar un cierto porcentaje de productos o
servicios que se toman de manera aleatoria (p. 98).

En un proceso fabril, los métodos de verificación más
comúnmente usados son los que se despliegan en la figura 6.2.

FIGURA 6.2 Técnicas de verificación operacional
Fuente: elaboración propia a partir de Zapata et al. (2013).

De acuerdo con la figura 6.2, las técnicas más usadas de
verificación operacional son de inspección inicial y aceptación, de
clasificación, de control de calidad del proceso y de inspección final,
auditoría o de liberación, como lo referencia Zapata et al. (2013).

▪ Los de inspección inicial y aceptación corresponden a los procesos de revisión,

aprobación o rechazo de las materias primas, insumos, materiales, partes o
componentes, provenientes de un proceso de compra y una relación contractual con
los proveedores.

▪ Los de clasificación corresponden al proceso de separación y/o reagrupación de

partes y materiales en categorías de acuerdo con las especificaciones y
características técnicas o de empresa. Se puede realizar en cualquier etapa del
proceso de producción, por tanto, permite la clasificación de los productos
terminados, en proceso o materias primas. En su defecto, es un producto conforme o
no conforme, todas estas clasificaciones están sujetas a las categorías definidas en

las directrices empresariales por el equipo de calidad.

▪ Los de control de calidad de procesos son las actividades de evaluación total o

parcial y resultados del proceso y del producto de acuerdo con los estándares fijados
por la empresa o por ley en las fichas técnicas de producto y servicio conforme.
Tiene como objetivo asegurar que el proceso, producto o servicio este bajo control
estadístico y proporcione retroalimentación puntual para corregir cualquier
desviación.

▪ Los de inspección final, o auditoría o liberación, corresponden a las actividades de

seguimiento, independiente de los resultados de los procesos para verificar la
conformidad de los resultados, asegurar la validez y confiabilidad de este, mejorar el
nivel de la calidad y soporte para el desarrollo de los principales métodos de control
estadístico de calidad (p. 108).

7

CICLO PHVA: ACTUAR

7.1 GENERALIDADES

A partir de 1950, y en repetidas oportunidades, durante las dos
décadas siguientes, Deming (2000) empleó el ciclo PHVA como
introducción a todas y cada una de las capacitaciones a la alta
dirección de las empresas japonesas. De allí hasta la fecha, este
ciclo, que fue desarrollado por Shewhart, ha estimulado el mundo al
empresarial, entre otros, como símbolo indiscutido de la mejora
continua.

A este ciclo, en años posteriores, autores como Harrington (2005),
Goldratt (2002) y Falconi (2011) aportan con sus teorías de las
mejores prácticas desde los procesos de mejoramiento continuo,
trabajando por el mejoramiento continuo y el gerenciamiento de la
rutina, respectivamente.

Así, planear determina las metas y objetivos organizacionales y
demás mecanismos para alcanzarlos, hacer significa educar al
personal de la organización y poner en práctica las acciones que
llevan a satisfacer a los clientes, verificar significa examinar
permanentemente qué se ha cumplido y qué está pendiente y
finalmente actuar lleva a la organización a emprender acciones
apropiadas para ejecutar un cambio rumbo al éxito.

Para Juran (2000), en su trilogía:

▪ El mejoramiento de la calidad busca elevar los niveles de calidad en forma

permanente y es responsable de los equipos de mejoramiento, consta del
establecimiento de la estructura para asegurar el mejoramiento de la calidad,
identificar las necesidades requeridas para mejorar, crear equipos de trabajo que
tengan responsabilidad sobre los proyectos y las metas, proporcionar recursos,
motivar y formar los equipos.

Se ha planteado un esquema que organiza la evolución de la
mejora continua en etapas (Bessant et al., 2001; Wu y Chen, 2006):

▪ Etapa 1: existe un alto interés en el concepto de mejora continua pero su

desarrollo es incipiente; los problemas son resueltos de forma aleatoria, no
existen esfuerzos serios para mejorar la organización y los pocos puntuales de
mejora son caracterizados por la inactividad y la no contribución colectiva.

▪ Etapa 2: el compromiso ya es más serio para construir un sistema que pueda

desarrollar la mejora continua a través de la organización, se introduce la mejora
continua semejante a decisiones de mejora, se dan procesos de solución de
problemas más estructurados con metodologías como las 8D, DMAIC o 6Sigma.

▪ Etapa 3: se vinculan las actividades de mejora continua, establecida a nivel local,

con la estrategia global de la organización.

▪ Etapa 4: se dan las primeras tentativas de otorgar independencia y poder a las

personas y a los grupos, para formalizar sus propios procesos. En esta etapa, ya
los operarios son capaces de detectar los problemas a solucionar y seleccionar
aquellos que mantienen la mejora enfocada a los objetivos corporativos
establecidos.

▪ Etapa 5: se enmarca en un modelo de organización que aprende, con la

colaboración de la mayoría de empleados, incluso contando con otro tipo de
personas como clientes, proveedores y accionistas, entre otros.

Este modelo ha sido validado y se ha demostrado que la
evolución de una etapa a otra produce mejoras significativas en los
principales indicadores (Jorgensen et al., 2006). También se ha
comprobado que las etapas son, con ligeras diferencias, muy
similares en muchos países (Dabhilkar y Bengtsson, 2007).

Es por esto que en ciclo del mejoramiento continuo se tiene
presente, qué se va conseguir, con qué datos se cuenta, realizar el
cambio inicialmente en pequeña escala, observar los efectos del
cambio y estudiar los resultados. Bajo estos parámetros se plantea
que el mejoramiento es un proceso que tiene como finalidad
garantizar la efectividad empresarial, ya sea enfocado en la gerencia
de la calidad total o en la reingeniería en la búsqueda del
perfeccionamiento continuo de la calidad. Este perfeccionamiento
puede analizarse con base en doce dimensiones y tres escenarios
planteados por Petrick (1997, 133).

La tabla 7.1 muestra las dimensiones para un nivel alto de
competitividad del mercado y una velocidad rápida del mejoramiento,
desarrollado de manera articulada y profunda para resultados
satisfactorios; para esto debe ir apoyado por la gerencia de procesos
y en la planeación estratégica de la organización, y basado en un
modelo que se presenta en la tabla 7.2, según los planteamientos de
Alvear (1998).

TABLA 7.1 Dimensiones y escenarios del mejoramiento continuo

Escenario Kaizen Paridad Dominio revolucionario
Dimensión competitiva

Efecto A largo plazo. A corto plazo. A largo plazo y permanentes para
cambiar las reglas.

Paso Pequeños pasos Grandes pasos A grandes pasos, para ponerse fuera del
para disminuir para recobrarse. alcance.
costos.

Tiempo Continuo y en Continuo y no Intermitente y no en aumento.
aumento. progresivo.

Cambio Gradual y Abrupto y Reestructuración revolucionaria.
constante. orientado
externamente.

De dominio Lo lleva la Procesos fuertes en investigación y
Implicación mundial y competencia desarrollo.
externa.
generalizado.

Esfuerzos Estrategas y
individuales.
Enfoque dueños de Cooperación multifuncional.

procesos claves.

Modo Sostenimiento y Rechaza y rehace Principiar de nuevo.
mejora. para recobrarse.

Motor Know-how. Retos Se hace reinvención.
competitivos.

Requisitos Pequeños Gran cambio, Mucho cambio, mucho esfuerzo.
cambios, grandes pocos esfuerzos.
esfuerzos.

Orientación Personal y Procesos de Procesos de rediseño revolucionario
del prácticas diarias referenciación
esfuerzo competitiva.

Procesos y Los resultados se
Criterios de esfuerzos para
evaluación obtener mejores expresan con el Perfeccionamiento de la acción en orden

resultados. proceso de de importancia con indicadores clave.

paridad.

Marcha en Para economías Utilizada cuando se precisa un cambio
fundamental en el diseño para rescatar
Ventaja economías de de crecimiento velozmente la distancia con la
competencia.
lento crecimiento. rápido.

Fuente: adaptada de Petrick (1997).

TABLA 7.2 Modelo de mejoramiento continuo

Etapa Descripción

Identificación de lo Define qué es lo que se desea mejorar, nivel de satisfacción e impacto
que se va a mejorar social y económico.

Identificación de los Permite conocer quiénes son los clientes que tienen que ver con cada

beneficiarios una de las actividades del proceso que se desea mejorar.

Identificación de las Identifica las necesidades y expectativas de las personas que se

necesidades del beneficiarán con la mejora.

cliente

Evaluación del Seguimiento mediante instrumentos como encuestas, grupos de

cumplimiento de las enfoque, entrevistas para verificar que se estén cumpliendo las

necesidades necesidades del cliente.

Análisis de las Mediante herramientas administrativas, técnicas o estadísticas se

causas de analizan las causas por las cuales los clientes no están satisfechos.

desviación

Diseño de la Definición de las acciones necesarias para eliminar las causas de

propuesta de insatisfacción y logro de los niveles de calidad requeridos.

mejoramiento

Implementación de Puesta en marcha de las acciones necesarias para lograr los niveles

la propuesta óptimos de calidad.

Implementación de Busca que el mejoramiento se dé y se mantenga. Implica contar con

mecanismos de mecanismos que lleven a monitorear las tareas tanto en el proceso

aseguramiento de la como en el resultado, pensando siempre en la prevención y no en la

calidad corrección.

Fuente: elaboración propia a partir de Alvear.

La tabla 7.2, como modelo de mejoramiento continuo, busca dar
respuesta a los clientes, mirando siempre el entorno, aprovechando
en especial la flexibilidad empresarial para la buena prestación del
servicio, según los deseos de los clientes; para garantizar el logro de
las metas propuestas. Si se desarrolla de manera articulada y
profunda dará resultados satisfactorios tanto a la organización como a
sus clientes.

Servat (2002) afirma que:

la administración se encuentra en un estado estable y solo una transformación profunda es
necesaria para salir del estado actual y no unos simples remiendos al sistema de gestión
actual. Las bases de este cambio son la adopción de una nueva filosofía de calidad, el
compromiso gerencial y la búsqueda incesante del mejoramiento (p. 45).

A este proceso de cambio se le denomina “mejora continua”, que
es algo más que aplicar una serie de herramientas o técnicas, es una
visión total y diferente de la organización y un modo de vida
organizacional que debe aprenderse, reaprenderse y refinarse con el
tiempo en un medio propicio.

La mejora continua es también conocida como Kaizen, una
palabra de origen japonés, donde Kai significa “cambio” y Zen
significa “para mejor”. La mejora continua debe ser parte de la
filosofía y la planificación de cada organización y también debe ser
tomada desde la alta dirección. Preocuparse por la mejora continua

significa preocuparse por la supervivencia, pues esta contribuye
mucho a que una organización avance.

La mejora continua consiste en desarrollar ciclos de mejora en
todos los niveles, donde se ejecutan las funciones y los procesos de
la organización. Con la aplicación de una modalidad circular, el
proceso no termina cuando se obtiene el resultado deseado, sino que
más bien, se inicia un nuevo desafío para la organización. Además,
permite identificar las oportunidades de mejora y se aplican análisis
con métodos más simples y eficientes para reducir costos, eliminar
desperdicios y mejorar la calidad de los productos y los servicios.

Hoy, las organizaciones tienen la necesidad de mejorar día a día y
dé soluciones rápidas y eficaces, las cuales solo podrán ser
alcanzadas mediante la mejora continua. Por tanto, el interrogante es
¿por qué preocuparse en mejorar de forma continua?, y ¿cómo?

Una de las estrategias para la mejora continua es el sistema
Kaizen. Es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la
empresa y sus componentes de manera armónica y proactiva. Debe
ser comprendido como alternativa para mejorar día a día, en una
época de rápido crecimiento y para adaptarse rápidamente a ellos.

El Kaizen surgió en Japón como resultado de su necesidad de
superarse y alcanzar a las potencias industriales de Occidente, se
basa en los desarrollos de Ohno, Ishikawa, Taguchi, Singo, Imai,
Otha, Karatsu, Mizuno y muchos otros y ha sido recopilado por
Masaaki Imai, después de las enseñanzas de los consultores
americanos de renombre como Deming y Juran. La capacidad de las
empresas japonesas de hoy, se debe a la utilización del sistema
Kaizen, como una filosofía y al uso de herramientas, métodos e
instrumentos administrativos.

La elección de Kaizen como sistema a aplicar, se fundamenta en
que fue el primer sistema desarrollado en diversas empresas y que,
por sus contenidos y filosofía, permite la incorporación de técnicas
que enriquecen la práctica basada fundamentalmente en el sentido
común, un auténtico aporte a la cultura de la producción.

El Kaizen es en Japón sinónimo de mejora continua, de búsqueda
incesante de mejores niveles en materia de calidad, costos, tiempos
de respuesta, velocidad de ciclos, productividad, seguridad y
flexibilidad, entre otros. En esa búsqueda de mejorar dichos niveles