Libro - Gestion de Procesos [3ª Ed.] - Juan Bravo Carrasco

Gestión de procesos 301

 Entendiendo: Conoce el objetivo del proceso, propone mejoras y trabaja bien
en equipo.

 Aplicando: Compara el proceso con otros similares dentro y fuera de su orga-
nización y detecta el valor que agrega.

 Guiando: Propone cambios radicales de acuerdo con la estrategia de la orga-
nización aplicando variadas técnicas del medio. Motiva, lidera y retroalimen-
ta a los demás en sus propios procesos de cambio.

Más detalle en el libro Gestión de proyectos de procesos y tecnología.

Competencias del equipo Directivo
Incluye a los dueños de procesos quienes son también parte del equipo directivo.
En la sección 12.4 analizamos sus funciones, esencialmente, hacerse cargo del
principio a fin de los procesos, tanto en el diseño como en el monitoreo.
En el caso del equipo directivo, se pueden destacar las siguientes competencias:
 Trabajar con visión estratégica y sistémica.
 Trabajar en equipo.
 Desarrollar la visión de procesos sobre la visión funcional.
 Crear ambiente para lograr participación. Por ejemplo, la alianza estratégica

entre dirección y colaboradores en ENAMI y BancoEstado, donde se ha dado
garantías de no perder el empleo por motivo del cambio (ver capítulo 17).
 Correr riesgos calculados. Tema que tratamos en el capítulo 13.

Competencias de los analistas de procesos
En el caso de los analistas de procesos y especialistas en general, ya sean del
ámbito de informática, calidad o proyectos, sus competencias son:
 Ser educador.
 Conocer mucho acerca de procesos, métodos, mejora, rediseño, proyectos y

responsabilidad social.
 Hablar en público y comunicación en general, necesario para presentar las

ideas.
 Trabajar en equipo. Se requiere crear un espíritu de equipo de todos los parti-

cipantes en un proceso.
 Gestionar el cambio. Ver capítulo 7.
 Desarrollar la capacidad de abstracción, especialmente el modelamiento vi-

sual de procesos.

Competencias de los participantes
En el caso de los participantes en los procesos, las competencias más relevantes
que hemos identificado son:

302 Juan Bravo C.

 Tolerar el riesgo. Dar ideas implica desarrollo personal, atreverse a plantear
propuestas y tomar decisiones en los marcos que la empresa le permite (y si
el medio es adverso igual debería hacerlo, por humanidad).

 Tomar decisiones, lo cual debe ir acompañada del empoderamiento.
 Conocer una variedad de técnicas de mejora continua, en el marco del pro-

grama de mejora continua que la empresa haya implementado.
 Dominar técnicas de comunicación para que pueda expresar las ideas.
 Aplicar técnicas de creatividad.
 Desarrollar una actitud proactiva para generar y proponer iniciativas.

12.3. Los métodos de la gestión de procesos
Sin duda una empresa fabricante de zapatos conoce el proceso de fabricar zapa-
tos. Sin embargo, ese mismo saber les puede hacer caer en la arrogancia de pen-
sar que también dominan el proceso de gestionar procesos.
Al igual que las complejidades de la fabricación de zapatos, el desarrollo de
software y cualquier otro negocio, el conjunto de métodos que se requiere para
hacer gestión de procesos tiene mucho conocimiento incorporado.

Métodos para hacer rediseño de procesos
Cada cierto tiempo es necesario salir del cuadrado, significa cambiar radicalmen-
te la forma de hacer las cosas, lo cual es más que mejora. Es necesario para lo-
grar los nuevos resultados, vitales para la competitividad, tales como menores
costos y mayor satisfacción del cliente.
A los procesos para hacer rediseño de procesos se les llama métodos, por ejem-
plo, el método presentado en el capítulo 8 o la variante para procesos segmenta-
dos presentada en el anexo 5 (MAR sobre procesos).
En ambos casos, es necesario considerar los cuatro grandes conceptos de la ges-
tión de procesos (resumidos en la introducción): Pareto, espiral, productividad y
totalidades.
Marcela Soto, de Mutual de Seguridad, señala: ―es vital comprometerse con una
metodología‖.
En los métodos para rediseño deben estar incorporados estos siete componentes
intrínsecos del diseño de procesos (desarrollados en el capítulo 1): contenido
técnico, presentación, seguimiento, implementación (en el sentido de gestión del
cambio), retroalimentación, análisis de riesgos y responsabilidad social.
Es necesario considerar como parte de estos procesos los métodos para levantar,
formalizar, mejorar y controlar procesos.

Gestión de procesos 303

Métodos para formalizar procesos
Tanto el rediseño como la mejora crean y modifican procesos, por lo tanto, se
requiere tener muy claro cómo los nuevos procesos se formalizarán y serán la
nueva norma o, mejor, las nuevas prácticas estándar.
Esto tiene que ver en general con las normas y procedimientos de la organiza-
ción. Se requieren métodos para:

 Levantar procesos
 Aprobar el nuevo proceso
 Dejar disponible el proceso para la organización
 Hacer seguimiento del proceso
 Revisar periódicamente el proceso

Procesos para monitorear los procesos del ámbito
Se supone que como resultado del (re)diseño existen indicadores definidos e im-
plementados.
Algunos procesos son:

 Capturar los datos para el indicador
 Procesar y validar los datos para obtener la medición
 Analizar la medición respecto al patrón y rangos estándares
 Informar las mediciones fuera del estándar
 Definir acciones a tomar
 Realizar las correcciones
 Hacer seguimiento a los cambios

Procesos para escuchar al cliente
Ya sabemos que es importante considerar al cliente y que no basta con la inten-
ción, sino que debe haber procesos concretos para escucharlo (ver capítulo 11):

 Focus Group y otras técnicas
 Recibir sugerencias y reclamos de clientes
 Procesar y responder los reclamos
 Hacer seguimiento de reclamos
 Dejar evidencia del análisis causal

¿Quiénes participan en estos métodos?
Por supuesto, coordina el área de gestión de procesos, sin embargo, el rol de los
dueños de procesos, participantes y clientes internos es lo verdaderamente vital.

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12.4. Área de gestión de procesos en la estructura
La gestión de procesos ha sido una actividad que generalmente ha caído en ―tie-
rra de nadie‖. Ocasionalmente, la realizan altos ejecutivos aunque sin darle con-
tinuidad. Antes, se realizaba parcialmente, en la forma de generar y revisar pro-
cedimientos administrativos, en departamentos de Organización y Métodos,126 en
áreas de informática o por las necesidades de la auditoría interna, entre otras po-
sibilidades. Actualmente, el estudio de procesos está comenzando a realizarse,
tímidamente aún, en departamentos de desarrollo, de planificación, de gestión de
calidad, control de gestión o en equipos de personas designados especialmente,
tal como ―un grupo de modernización‖.

La opción de apoyo de consultoría está presente y es recomendable, porque un
consultor externo puede ayudar a diseñar cambios con mayor libertad, sin estar
amarrado a los prejuicios de la organización. Por supuesto, participando en un
equipo con profesionales internos que tienen el conocimiento de su realidad.

Si la gestión de procesos será interna, conviene hacerlo bien, integrándola a la
estructura organizacional, evitando que luchadores solitarios luego vean des-
hecha su obra porque no tuvo arraigo. Por ejemplo, Otto von Bismarck —el can-
ciller de hierro— es reconocido como gestor de la integración alemana en un
proceso amplio que abarcó prácticamente tres décadas (1860 a 1890). Sin embar-
go, no pudo lograr lo mismo en el resto de Europa, su extraordinario esfuerzo
político y diplomático, que sirvió para mantener la paz hasta poco después de su
muerte, no fue suficiente para crear una paz duradera… y un poco más tarde
llegó la Primera Guerra Mundial. En realidad, el esfuerzo había sido más bien
personal, no alcanzó a crear instituciones europeas, error que sólo vino a corre-
girse después de la Segunda Guerra Mundial, con el proceso de integración que
dio origen a la Unión Europea.

Se emplean principalmente dos formas de organización: como estructura formal
y como equipo de trabajo, aunque se considera a esta última una transición para
llegar a la primera. Por supuesto, con múltiples posibilidades intermedias.

Un proyecto de cambio que requiere conformar un equipo de trabajo puede nacer
desde variadas fuentes: la estrategia de la compañía, otros proyectos, una crisis,
necesidades de competitividad, condiciones de mercado o una nueva tecnología.

126 Los conocidos departamentos O y M (Organización y Métodos) surgieron por doquier en las
empresas luego de la unificación de las escuelas iniciadas con los aportes de Henri Fayol y Frede-
rick W. Taylor en los años 30 (siglo XX), las cuales hacían énfasis complementarios, la primera
en organización y la segunda en métodos. En las últimas décadas la tendencia ha sido reemplazar
esos departamentos por áreas de investigación y desarrollo, planificación, sistemas de informa-
ción y otras, a veces simplemente se eliminaron y las funciones que cumplían quedaron dispersas
y tal vez ni siquiera se realizan, tal como los estudios de métodos y tiempos. Ver capítulo 4.

Gestión de procesos 305

Un equipo de gestión de procesos sería una opción para romper la inercia y co-
menzar un trabajo tanto en mejora como en rediseño de procesos que, lo más
probable, llevará a formar alguna estructura.
Un equipo de cambios de procesos, ya sea de mejora o de rediseño, requiere un
líder, un jefe del equipo y luego grupos de trabajo orientados a temas específicos.

Nacimiento del área de gestión de procesos
Si lo vemos como área, esta unidad podría nacer desde departamentos de gestión
de calidad, investigación y desarrollo, planificación u organización y métodos.
También podría surgir desde el área de auditoría, inicialmente como una fórmula
práctica para asegurar el cumplimiento de procedimientos.
Una variante en empresas grandes es la formación de unidades de gestión de pro-
cesos en áreas funcionales, las cuales se pueden coordinar entre sí, aunque igual
se requiere algún nivel de centralización.
Para que sea permanente, la gestión de procesos debe estar arraigada en la orga-
nización, más bien integrada en la estructura organizacional. La gestión de proce-
sos contempla una serie de funciones directas y relacionadas que deben existir en
la organización. Esto es lo que se denomina ―incorporar‖ o ―llevar al cuerpo‖. Es
sumar a la estructura organizacional.
Hablamos de competencias que debe tener la organización, no necesariamente de
creación de cargos internos, porque también se puede armonizar con funciones
externalizadas (outsourcing).
Puede depender de la Gerencia General o de un área de amplia autoridad dentro
de la organización dedicada al cambio, por ejemplo, una gerencia de desarrollo
donde además radican otras áreas relacionadas, comentaremos acerca de ellas.
Del área de procesos dependerán equipos de trabajo. Una práctica recomendable
es tener participación externa en esos grupos para lograr el ―efecto consultor‖
(una mirada fresca).

Funciones del área de gestión de procesos
 Proponer a la dirección de la empresa las políticas, normas y procedimientos

relacionados con procesos.
 Ayudar a la dirección de la empresa en identificar los dueños de procesos.
 Coordinar con todas las áreas de la organización el desarrollo de competen-

cias y la sensibilización de los colaboradores para lograr las metas en relación
a procesos.
 Facilitar el rediseño que lideran los dueños de procesos mediante propuestas
que luego siguen camino a las áreas de estudios y de desarrollo de proyectos.

306 Juan Bravo C.

 Facilitar la mejora de procesos mediante propuestas que normalmente los
dueños de procesos ponen en marcha directamente o con la ayuda de un área
de mejora continua, de proyectos y de estudio.

 Organizar el rediseño programado junto con los dueños de procesos.
 Mantener al día y centralizar los procedimientos y normas de la organización,

incluyendo el repositorio de flujogramas de información.
 Centralizar y mantener los mapas de procesos global y de ámbito.
 Administrar los procesos, por ejemplo, mediante su monitoreo, tal como vi-

mos en la sección anterior.
 Cuidar que se sigan los métodos convenidos.
 Coordinar con los dueños de procesos la definición de indicadores.
 Centralizar las mediciones en los procesos.
 Administrar una base de estándares: valores hora por diferentes tipos de pro-

fesionales, tasas de interés y plazos para proyectos, etc. Eventualmente, tam-
bién debe administrar un mapa de proyectos cuando no existen otras áreas
funcionales que lo hagan.
 Administrar una plataforma de datos útiles a la gestión de procesos.
Revisaremos las áreas principales con que se relaciona la gestión de procesos, la
propuesta es un verdadero trabajo en equipo con todas ellas.
El dueño de proceso no se incluye como área, sin embargo, es un rol relevante
con el que interactúa el área de procesos (vimos este rol en el capítulo 1).

Áreas relacionadas con proyectos:
 Área de método para proyectos. Tiene a su cargo el método completo que la

organización se haya dado para la gestión de proyectos y las atribuciones para
que se respete. También el mapa de proyectos, logrando una visión global de
todos los proyectos de la organización.
 Área de estudios. Evalúa propuestas e iniciativas que pueden conducir a bue-
nos y rentables proyectos para la organización. También coopera en dar for-
malidad de proyectos a las propuestas que vienen desde la gestión de proce-
sos en la organización, especialmente las variadas formas de rediseño. La
forma de estudiar es parte del método de gestión de proyectos. Se centra en
las etapas de concepción y factibilidad del método GSP.
 Área de desarrollo de proyectos. Aquí se modelan e implementan los proyec-
tos, generalmente con bastante apoyo externo, tanto que en muchas experien-
cias los profesionales de esta área son coordinadores de varios proyectos a la
vez que emplean a muchas empresas proveedoras.

Gestión de procesos 307

 Comité de proyectos. Considerando que los proyectos fortalecen todos los
tipos de procesos de la organización, de la estrategia, del negocio y de apoyo,
el comité de proyectos (CP) introduce una mirada sistémica y de negocios. Es
cierto que no es una función de tiempo completo, sin embargo, es parte fun-
damental de la estructura facilitando la toma de decisiones y haciendo segui-
miento de los proyectos.

 Área de mejora continua. Promueve, aporta métodos y lleva los registros de
las mejoras de todo tipo en la organización, ya sean sobre procesos, infraes-
tructura, personas y otras. Es un área vital para lograr la participación, porque
la mejora sucede en todo lugar de la organización. Administra una bitácora
de iniciativas y lleva trazabilidad de las mismas. Se puede profundizar en los
capítulos 9 y 15.

Considerando que las propuestas aprobadas de gestión de procesos se transfor-
marán en proyectos, en el libro Gestión de proyectos de procesos y tecnología se
profundiza en la descripción de estas áreas y en el método completo.

Áreas relacionadas con el desarrollo:

 Sistemas o informática. Ya es una práctica generalizada comenzar el desarro-
llo de una aplicación computacional desde la gestión de procesos, como parte
de una buena gestión de la demanda, especialmente se puede apreciar en la
implementación de los ERP (ver sección 12.5).

 Planificación estratégica. La misma planificación es un proceso que lleva a
obtener un plan estratégico con muchos proyectos.

 Logística. Lo vimos en el capítulo 2.
 Desarrollo de personas. Lo vimos en el capítulo 10.
 Investigación de productos y marketing. Son procesos que están mirando el

futuro de la organización.

Se puede profundizar en la sección 2.3, acerca de armonía entre contrastes, en
particular lo que se refiere a las funciones de la organización en la figura 2-1.

Áreas relacionadas con la estabilidad:

La gestión de procesos está relacionada con áreas que buscan que el hacer de la
organización sea formal, predecible, repetible y controlado, tales como:

 Gestión de la calidad. En muchos casos esta área generó en la organización
la necesidad de la gestión de procesos, comenzando por el levantamiento.

 QA (Quality Assurance). Es el aseguramiento de la calidad que se realiza
sobre procesos bien definidos.

 Control de Gestión. Ya el nombre indica el carácter de su misión, aportar una
visión sobre el hacer de la organización en forma de indicadores y sobre todo
detectando lo que se sale del estándar.

308 Juan Bravo C.

 Auditoría de procesos. Su misión es asegurar el cumplimiento de las normas
y procedimientos.

 Gestión de Riesgos. Propone a la dirección de la empresa las políticas, nor-
mas y procedimientos relacionados con riesgos. Coordina con las demás uni-
dades de la empresa la formación de los colaboradores, así como las acciones
concretas para mitigar los riesgos (ver capítulo 16).

12.5. Técnicas y herramientas de software de apoyo a los procesos
Esta sección se refiere a las técnicas y herramientas de software de apoyo para la
gestión de procesos.

Aclaremos que disponer de la mejor tecnología no ayudará a lograr la incorpora-
ción de la gestión de procesos si uno no se ha capacitado en cómo construir un
mapa de procesos o un flujograma de información o en los métodos de rediseño o
de mejora de procesos. La tecnología no cubre la carencia de competencias per-
sonales ni suple la falta de estrategia, procesos y estructura.

Técnicas de apoyo en la gestión de procesos

Nos referimos a técnicas relacionadas con el software de apoyo: UML (Unified
Modeling Language), BPM (Business Process Management) y la matriz de Zach-
man. Tanto UML como BPM son modelos mantenidos por la OMG (Object Mana-
gement Group), organización donde participan las principales empresas de tecno-
logía del mundo y mantienen estándares de hecho tales como XML, CORBAy MDA
(más detalle en el libro Modelando una solución de software).

Un resumen de UML se puede ver en el anexo 1 y un análisis más completo se
puede encontrar en el libro Modelando una solución de software.

 BPM (Business Process Management, o Administración de Procesos de Ne-
gocios) es una técnica necesariamente apoyada con herramientas de software
para describir procesos. Es una notación y un tipo de modelo orientado a es-
pecialistas en procesos, analistas de sistemas y, un poco menos, a ingenieros
de negocios. Desde este punto de vista, es una extensión de UML en cuanto a
una definición de más alto nivel de procesos que pueden ser automatizados o
apoyados con tecnología. En este libro, recomendamos su uso sólo cuando se
haya detectado que es factible automatizar un proceso de negocio, de otra
forma, la complejidad de la notación puede inhibir la participación de quie-
nes realizan el proceso. También, se puede considerar un tipo de solución pa-
ra el rediseño de procesos, entre todas las demás que vimos en el capítulo 2.

 Matriz de Zachman. John Zachman propuso en 1987 su conocida ―Arquitec-
tura de sistemas de información‖ orientada a visualizar el conjunto de la or-
ganización y facilitar la reutilización. Es una matriz de 36 celdas con los mo-
delos relevantes del negocio: de la estrategia, de procesos, de datos y muchos

Gestión de procesos 309

otros. Las herramientas de software más completas, tipo Aris y Corporate
Modeler, ocupan esta matriz. Demás está señalar que el tamaño de la organi-
zación y el nivel de madurez en la gestión de sus procesos, deben ser conside-
rados para la decisión de incorporar la complejidad de este modelo.

Herramientas de software para apoyar procesos

Específicamente, se trata de herramientas de software para apoyar el levanta-
miento y rediseño de algunos procesos factibles de apoyar tecnológicamente.

La mayoría de estas herramientas emplean la técnica BPM, con un sesgo hacia la
automatización de los procesos. Incluso, podrían reemplazar en algunos casos las
aplicaciones tradicionales.

Algunas siglas en este contexto son:

 BPMS: Se refiere a los sistemas de software de apoyo a los modelos BPM.
 BPMN: Se refiere a la notación. La notación BPM toma la forma de objetos

gráficos que puede ser llevada al lenguaje de ejecución de procesos de nego-
cio para servicios web (BPEL4WS es un estándar de hecho).
 BPEL (Business Process Enterprise Language). Es un lenguaje para la ejecu-
ción de los procesos.

Sin ser una recopilación exhaustiva, sino sólo una ayuda para ubicar las herra-
mientas, haremos esta breve revisión siguiendo el orden de menor a mayor com-
plejidad. Hemos considerado cinco niveles, el primero con las herramientas más
sencillas y el último con las más completas y complejas. Cada herramienta tiene
las características del nivel anterior y agrega otras facilidades.

El motivo de nombrar herramientas es sólo para que el lector tenga una idea ge-
neral del tipo de herramientas que debe investigar si desea incorporar alguna. De
la mayor parte, sólo hemos presenciado exposiciones y escuchado a los provee-
dores, o hemos navegado por Internet, entre otras referencias.

1. Software nivel 1: PowerPoint. Comenzamos con el sencillo PowerPoint por-
que hemos logrado los mejores resultados en términos de participación y
efectividad en el levantamiento de todos los procesos de la organización.
Hemos usado PowerPoint sistemáticamente en todas las experiencias donde
los mismos participantes cooperan en levantar y mejorar su proceso. Pode-
mos dar fe de los notables resultados, logrados a la brevedad.

PowerPoint de Microsoft viene bien con el método participativo que segui-
mos en este libro. Tiene los siguientes beneficios:

o Es fácil construir patrones de modelos.
o Facilita la participación porque la mayoría de usuarios lo conoce y

tiene en sus equipos.

310 Juan Bravo C.

o No implica un costo adicional, porque en la gran mayoría de las em-
presas ya tienen las licencias de uso.

o Tiene el conjunto de símbolos necesarios para hacer mapas de proce-
sos y flujogramas de información.

o La característica de diagramar página a página es consistente con el
tipo de flujogramas de información que no tienen continuación en el
método GSP.

2. Software nivel 2. Son herramientas que permiten dibujar flujos y que se pue-
den incluir en esta primera clasificación de productos más sencillos. Gene-
ralmente se usan en forma local, cuando sólo algunas personas describen pro-
cesos en la organización. Varias de estas herramientas son de tipo open sour-
ce (de código libre) o simplemente sin costo. Algunas de estas herramientas
más sencillas son: Visio de Microsoft, BizAgi Process Modeler, Jboss jBPM,
Bonita, UEngine, Alfresco ECM, Idungu, Mule ESB (ver www.bpmcenter.cl).

3. Software nivel 3. Pasamos aquí a otro nivel de complejidad, agregan facilida-
des del tipo simulación, análisis de sensibilidad, modelos de datos, soporte de
UML y generación de código, por ejemplo: Enterprise Architect, PACE, Sys-
tem Architect, Arena, SPSS, Simplex y SIMUL8.

4. Software nivel 4. Generalmente estas herramientas incluyen diagramado de
procesos, enlace con motores de bases de datos como Sybase y Oracle, am-
plio ambiente de seguridad, entorno web e idiomas, gestión documental, am-
biente SOA (Service Oriented Architecture), uso de reglas de negocios, simu-
lación de proceso, enlace con UML y mucho apoyo gráfico. También pueden
crear un Workflow (un flujo de trabajo automatizado, más detalle en el libro
Modelando una solución de software) e integrarse con otras herramientas, del
tipo CRM (Customer Relationship Management), SCM (Supply Chain Mana-
gement), ERP, BI (Business Intelligence) y otras. El concepto es integración.
Algunos productos en este nivel son: AuraPortal, ProcessWise Workbench,
BEA AquaLogic BPM suite, Instalio, MEGA Modeling Suite, Promodel, Ulti-
mus de Microsoft, Daqualogic e IBM WebSphere BPM.

5. Software nivel 5. Además de lo indicado para los niveles anteriores, los pro-
ductos en esta categoría permiten una visión global de los procesos de la or-
ganización y generalmente centralizan y ordenan los modelos de la empresa
según la Matriz de Zachman. Incluyen modelos estratégicos, de datos, de
procesos y otros. Otras facilidades están en la reutilización, en el manejo glo-
bal y centralizado de los objetos y modelos, en relacionar con el ciclo de vida
de la gestión de proyectos y la mejora continua de los procesos. Algunos pro-
ductos en este nivel: Corporate Modeler Suite, de Casewise Systems Inc.,
ARIS, de SAP A. G. y Rational Unified Process (RUP) de IBM.

Gestión de procesos 311

Integración de los procesos con productos ERP

ERP (Enterprise Resource Planning) es un modelo y producto de software a la
vez destinado a la planificación de los recursos de la empresa. Se trata de integrar
todo el proceso de negocios de la empresa, comenzando por ventas, pasando por
producción hasta concluir en la facturación y logística.

¿Puede un producto ERP ayudar a lograr que la organización tenga sus procesos
descritos y, ojalá, visión de procesos?

Tal vez no fue la intención de los desarrolladores de estos productos, porque
cuando éstos aparecieron el énfasis estaba en la automatización de todas las acti-
vidades operativas de la organización. Sin embargo, un subproducto notable ha
sido ayudar a introducir en las empresas la visión de procesos.
Dice Hammer (2006, p. 90): ―Un sistema ERP es un caballo de Troya que lleva en
su vientre a nuestros dos viejos amigos: disciplina y trabajo en equipo, organiza-
do y conjunto. Introduce los procesos en la empresa, tanto si la empresa lo desea
y está preparada para ello como si no. Cuando las empresas se preparan para el
ERP orientándose a los procesos, el ERP tendrá éxito. Cuando no se preparan de
ese modo, fracasan‖.

Por ejemplo, en la Empresa Periodística El Mercurio, Raúl Estay, Subgerente de
Procesos y Desarrollos Informático, explica: ―La incorporación del ERP, SAP en
este caso, ayudó a descubrir los procesos de la organización y nos obligó a traba-
jar uniendo las partes dispersas. Lo que hicimos‖, agrega con énfasis, ―fue forzar
la visión de procesos a partir de la incorporación del ERP. Sabíamos que en una
primera etapa estábamos haciendo solamente reingeniería de los sistemas compu-
tacionales y que dejábamos de lado la visión global de procesos mientras la orga-
nización maduraba en esa línea. Así ocurrió y actualmente el lenguaje de proce-
sos cada vez se hace más común en nuestra empresa‖.

Esto mismo dio origen a incorporar en toda la organización la visión de procesos.
Al principio más orientada a las actividades que tendrían soporte computacional
y luego a todas.
Otro aspecto de este interesante caso fue ―usar la metodología del implementador
a todo evento‖, explica Fernando Iturriaga, de la Gerencia de Personas, quien
lideró la gestión del cambio y de comunicación del equipo que participó en el
proyecto. A su vez, Raúl Estay lideró el equipo de líderes funcionales y realizó la
cogestión con el gerente de proyectos de SAP.

Siendo El Mercurio una empresa compleja, el esfuerzo significó el trabajo de
alrededor de 70 profesionales internos y externos por cerca de dos años (2005 a
2007). ―La pasión de este equipo fue vital para definir y realizar el proyecto‖ dice
Fernando, y agrega: ―gracias al proyecto se avanzó hacia la transversalidad‖.

Para SAP, el proyecto en El Mercurio llegó a ser emblemático. Francisco Wendt
fue uno de los consultores de SAP destinados al proyecto, dice ―vivíamos en El

312 Juan Bravo C.

Mercurio y participamos en sus actividades como un funcionario más. Uno debe
ser parte de la empresa y tomar cada uno de los procesos como propios para que
resulte una buena implementación. Significó mucho trabajo que hicimos con
cariño porque nos lo propusimos como una meta personal, todo el equipo de tra-
bajo, de SAP y de El Mercurio‖. Agrega que ―efectivamente el ERP es integrador,
ya nada funciona por separado‖.

Otra experiencia en la que trabajamos es la empresa Rolec en Chile, dedicada a
los proyectos de grandes salas de control eléctrico, donde también la implanta-
ción de un producto ERP motivó comenzar a trabajar en la gestión de procesos.

En conclusión, muchas veces la implementación del ERP ha sido el activador de
comenzar a trabajar en la gestión de procesos. Es mejor que nada, aunque el cur-
so normal es levantar primero los procesos y después implantar el ERP.

Gestión de procesos 313

Cuarta Parte:
Disciplinas relacionadas
con la gestión de procesos

Una investigación reciente… ha revelado que, en la práctica,
sólo se usa alrededor de un 20% de los conocimientos de que

dispone la empresa. Eso quiere decir que todavía queda
mucho espacio para una mayor eficacia, mayores beneficios,

un mayor crecimiento y un mayor margen competitivo.
Annie Brooking en El capital intelectual (p. 19).

314 Juan Bravo C.

Gestión de procesos 315

Capítulo 13. Liderazgo

En los últimos años Microsoft ha contratado deliberadamente
a unos cuantos directivos con experiencia en empresas en

quiebra. Cuando uno fracasa se ve forzado a ser creativo, a
profundizar y a pensar noche y día. Me gusta tener cerca a

personas que hayan pasado por ello.
Bill Gates en Camino al futuro (p. 67).

¿Un líder nace o se hace? Sin desconocer que algunas personas vienen especial-
mente dotadas, no todo está consumado al momento de nacer. Con voluntad,
trabajo, constancia, disciplina y el deseo de llegar a la meta, cualquier persona
puede llegar a ser un líder. Sin embargo, no podemos formar un líder a la fuerza,
es indispensable la predisposición de la persona, el deseo de querer serlo, de otra
forma, será un esfuerzo inútil. Aplica plenamente la idea principal del desarrollo
social: mejora personal y de los demás. Entiende que no va solo en este barco y
que su propia satisfacción personal pasa por la satisfacción de quienes le rodean,
así es que, respetando la autonomía de sus colegas y sin hacerles el trabajo, cola-
bora con ellos y les ayuda en su desarrollo personal y profesional para cumplir de
la mejor manera con la misión de la organización.

Ya sabemos que la organización es un conjunto de personas con un propósito
determinado y el líder está al servicio de esas personas para cumplir con la mi-
sión conjunta. Por lo tanto, un líder es coordinador y facilitador, quien, como dijo
Confucio, enseña a pescar en lugar de regalar pescados (ver sección 5.4 acerca
de herramientas para el cambio).

Una buena síntesis acerca de éstas y otras características vitales de liderazgo
plantean David Ulrich, Norman Smallwood y Kate Sweetman en su libro El
código del liderazgo de (2009), donde proponen: ―Cinco reglas para liderar:

1. Modelar el futuro
2. Hacer que las cosas sucedan
3. Captar el talento de hoy en día
4. Desarrollar la siguiente generación
5. Invertir en nosotros mismos‖.

A veces llamamos líderes a personas que detentan el poder político, económico,
religioso, social, empresarial o de otro tipo. Para evitar confusiones, en este libro
preferimos llamarlos por sus designaciones oficiales: presidentes, expertos, ge-
rentes, etc. reservando el término líder para alguien que ayuda a los demás a su-
perarse, como simple humanidad o como medio para lograr fines personales o de
sus organizaciones.

316 Juan Bravo C.

El líder sabe que las personas son agradecidas y que al ayudar a los demás se
ayuda a sí mismo o a su organización de muchas maneras; lo cual es perfecta-
mente válido, es alinear intereses para lograr fines que a todos benefician, es
aplicar el yo gano, tú ganas.

Definitivamente, uno trabaja por algo más que la retribución económica o por
llenar espacios de tiempo, lo hace también por realización personal, la cual está
fuertemente ligada a una proyección social que además es fuente de reconoci-
miento. También nos mueve la búsqueda de sentido, aunque el beneficio perso-
nal no sea económico sino de servicio, de entrega.127

Veremos:

1. ¿Quién puede ser líder?
2. Habilidades de liderazgo
3. Exigencias del liderazgo
4. Hacernos responsables del influir
5. Comunicar
6. La ―regla de las 10.000 horas‖… y la suerte
7. El decálogo de ―Don Francisco‖
8. Reconocer los grandes aprendizajes
9. Correr riesgos calculados
10. Los pocos críticos del Liderazgo

13.1. ¿Quién puede ser líder?
Todos, de una u otra forma, debemos ser líderes, porque líder es distinto de jefe o
de estructura formal, es quien realiza alguna influencia positiva en la organiza-
ción. Veamos cómo se manifiesta el liderazgo en tres niveles de responsabilidad:

 Los gerentes tienen las más altas responsabilidades en la toma de decisiones
y una orientación predominante hacia el exterior de la organización. Son ge-
rentes generales, presidentes de directorios, vicepresidentes ejecutivos, direc-
tores ejecutivos, altas autoridades públicas y gerentes de grandes áreas. Ya
indicamos que el gerente es un diseñador de sistemas, generalmente trabaja
con varios colaboradores, con grandes volúmenes de producción, administra

127 En su libro Cuando nada te basta, cómo dar sentido a tu vida, Harold S. Kushner señala (p.
166): ―Es terriblemente frustrante saber que uno es capaz de hacer algo y que nadie se lo pida, o
creer que uno puede hacerlo y no tener nunca la oportunidad de comprobarlo. Así, el notable
atleta decide entrenarse durante dos años para las olimpíadas, no porque vaya a obtener un bene-
ficio económico sino porque necesita poner a prueba sus condiciones en el más alto nivel de
competición. La frustración del deportista tradicional que tiene un jugoso contrato pero debe
permanecer en el banco, así como la de la empleada que recibe un excelente sueldo aunque no
tenga mucho que hacer, atestiguan que el ser humano trabaja no sólo por dinero sino para dar
sentido a su existencia‖.

Gestión de procesos 317

tecnologías, maneja recursos económicos y tiene la misión de sacar adelante
nuevos proyectos, entre otros desafíos.

También debe liberar y guiar las energías de las personas que le rodean,
además, promover el comportamiento ético y ser fuente de inspiración…

 A riesgo de hacer una generalización excesiva, para efectos de este análisis
entendemos por mando medio a los responsables de áreas o procesos, encar-
gados de unidades asesoras, jefes de proyectos específicos, supervisores y
cualquier otro cargo de nivel medio con personas a su cargo. Su nuevo, in-
dispensable y desafiante rol es ser prioritariamente facilitadores, además de
desempeñar tareas que claramente otorguen valor agregado a los productos
que se ofrecen a los clientes. Un facilitador crea contexto para el desarrollo
de las personas, para que puedan cumplir cada vez mejor con sus respectivas
labores.

 Integrantes de la organización sin mando. En este caso se aplica especial-
mente el trabajo de equipo, forma de interacción donde todos pueden ser líde-
res, es más, todos deben ser líderes, porque frente al cliente no hay tareas de
mayor o menor importancia, todas cuentan por igual al momento de satisfacer
su necesidad. Imagine que se trata de un proyecto de ingeniería en el cual los
mejores especialistas han volcado toda su sabiduría y, al momento de la en-
trega, ¿qué pasaría si el despachador atiende mal al cliente?…

Stratford Sherman, experto en liderazgo, en una conferencia realizada en Chile,
comienza por una declaración de principios, dice: ―Los cambios radicales exigen
la autoridad correspondiente. El hombre debe tener fuerza interior además de
ocupar un cargo de influencia. Lo que haga debe corresponder a una verdad supe-
rior y no debe surgir de motivos pequeños o arbitrarios; si es así, acarrea mucha
buena suerte. Si la revolución no se funda en esta verdad interior, sus resultados
son malos y no tiene éxito. En último término, los hombres apoyarán sólo aque-
llos proyectos que ellos estimen, instintivamente, que son justos‖.
Respecto a la relación del líder con sus colaboradores, agrega: ―la única seguri-
dad en el empleo proviene de los clientes satisfechos‖. Agrega que: ―el control es
una limitación y que es necesario avanzar hacia la responsabilidad personal y el
compromiso voluntario. Esto incluye el necesario cambio de mentalidad, ¿cómo?
Compartiendo con franqueza la información, aceptando el conflicto constructivo
y el derecho del otro a decir no‖.

Menciona también las seis reglas de liderazgo de Jack Welch, presidente de Ge-
neral Electric, quien lideró la transformación de su compañía: encarar la realidad,
ser franco, cambiar antes de que haya que cambiar, liderar en lugar de adminis-
trar, evitar competir sin tener alguna ventaja competitiva y controlar el propio
destino.

318 Juan Bravo C.

13.2. Habilidades de liderazgo

Hemos observado que las principales habilidades de un líder son las que vemos
en la figura 13-1. Se las presenta encadenadas para destacar lo relacionadas que
se encuentran y lo importante de su desarrollo armónico.

Conocimiento Disciplina
técnico
Aprendizaje
Anticipación y cambio

Comunicación Líder Productividad
interpersonal

Inteligencia Motivación
y voluntad
Integración
sistémica Negociación

Figura 13-1. Habilidades de liderazgo

¿Las habilidades vienen en nuestros genes o se pueden desarrollar? Al nacer,
venimos con equipamiento completo para la vida y traemos éstas y muchas otras
habilidades de socialización. Así es que el punto no es adquirir las habilidades de
liderazgo, sino buscarlas en nuestro interior para sacar las cuñas que están entra-
bando el uso de todo nuestro potencial.

No incluimos tres habilidades, tan intrínsecas del ser humano que tienen una ca-
tegoría aparte: saber lo que uno quiere, ser cada día mejores y orientarnos al
Bien Común.

John Naisbitt y Patricia Aburdene señalan características del líder que aplican en
estos tiempos: maestro, facilitador y guía.128 También observan el cambio de

128 En su libro Megatendencias, Naisbitt y Aburdene dicen (p. 212): ―Hoy estamos reemplazando

al líder dictador por el líder como maestro, facilitador y guía. El jefe da órdenes y tiene todas las
respuestas… El facilitador sabe extraer las soluciones de quienes tienen las mejores ideas: los

individuos que están realizando el trabajo. El líder, como facilitador, hace preguntas, guía a un
grupo para que se logre consenso, utiliza información para demostrar la necesidad de acción…
Cuentan algunos casos: ―en la operaciones de manufactura y distribución de Domino‘s Pizza de

East Granby, Connecticut, nunca se habla de empleados: todos son miembros del equipo, líderes

del equipo y entrenadores. Si alguien dice empleado, todos le caen encima, dice Jeff De Graff,

miembro del personal de entrenadores. Averitt Express, empresa de correos de Tennessee, dividió

a los 1.400 miembros de su fuerza laboral en grupos de mejora de productividad, compuestos de

tres a diez personas cada uno. Las ventas subieron en 38%; las utilidades en 48%. Nosotros, sen-

cillamente, adoptamos el método de entrenamiento. Muchísimo feed-back, muchísimo estímulo;
lo demás lo hace nuestra gente, explica Gary Sasser, jefe ejecutivo de Averitt‖.

Gestión de procesos 319

lenguaje: entrenadores, equipos de trabajo, misión de la organización y otros
términos que hoy escuchamos.

13.3. Exigencias del liderazgo
Ser líder tiene sus exigencias, porque hoy se espera que sea inspirador, facilitador
y educador. El líder trabaja con las personas y promueve el comportamiento éti-
co. Su misión principal es liberar y guiar las energías de las personas y de la or-
ganización. También debiera centrarse en la misión del negocio, rentabilizar cada
línea de productos, aumentar el valor agregado, repensar el negocio, aumentar
permanentemente la productividad y dar inteligencia a todas las partes y acciones
de la organización.
Un líder decide rápidamente con base en variadas fuentes: intuición, mensajes
formales e informales, sus propios paradigmas y sobre todo, la anticipación.

Anticipación
Una vez seleccionado el ámbito de trabajo, establecidos los objetivos y formado
el equipo de trabajo, cuanto antes se inicie un proceso de comunicación dirigido
a todas las personas que ahí se desempeñan es mejor. La transparencia, honesti-
dad, información oportuna y participación son esenciales en la creación de un
clima adecuado al cambio.
Es vital la participación de las jefaturas en la difusión del proyecto. Desde mayor
a menor nivel, todos deben participar. De esta forma se pasa poco a poco la ba-
rrera que separa al líder de ser solamente jefe.
En esta etapa temprana del proyecto, además de comunicar, otro objetivo es la
participación de los involucrados, principalmente en la forma de ideas para el
proyecto.

El líder en la gestión de procesos
Respecto a la gestión de procesos, algunos elementos que el líder considera son:
 Autonomía de las personas.
 La pasión por el proyecto de cambio que comienza por irradiarla él mismo.
 Flexibilidad: para que el sistema se adapte al cambio.
 Autorregulación: tal como equilibrios internos y mejora continua.
 Autoorganización: aprovechando tanto las potencialidades de grupos autó-

nomos de trabajo como las posibilidades de la externalización.
En la gestión de procesos el liderazgo debiera ser ejercido por la dirección supe-
rior, aunque… no es un derecho adquirido por ser jefe.
En resumen, si la función de la jefatura antigua era estar informado, mandar y
controlar, hoy el líder integra esfuerzos y capacidades, gestiona y administra in-
teracciones, alinea intereses y promueve el comportamiento ético.

320 Juan Bravo C.

Una buena meta es el liderazgo de nivel cinco que propone Jim Collins en su
libro Empresas que sobresalen (2002, p 138): ―Son individuos modestos pero
muestran una decisión inflexible de hacer lo que sea necesario para convertir su
compañía en sobresaliente… Los líderes de nivel 5 desvían de sí mismos sus
necesidades egoístas y las canalizan hacia una meta más amplia de crear una gran
compañía. No es que no tengan intereses personales. Son increíblemente ambi-
ciosos, pero su ambición es ante todo para su institución, no para sí mismos‖.

Nuevos roles del líder ejecutivo

Más allá de mandar y controlar. Sus nuevos roles son:

 Diseñar procesos
 Facilitar la operación y desarrollar a las personas
 Crear un ambiente receptivo a las ideas
 Ser un coach de su gente
 Fomentar y trabajar en equipo
 Compartir el liderazgo
 Gestionar el cambio
No es ―gestionar recursos humanos‖, porque suena como a gestionar el inventa-
rio, sólo un poco más arriba que decir ―mano de obra‖ o ―personal‖. Se trata de
inspirar y cooperar con las personas que le rodean, proporcionar las herramientas
y recursos necesarios, facilitar, negociar, motivar y respetar. Dice Friedmann
(2007, p. 34): ―El trabajo no tiene sólo una finalidad, sino también un sentido.
Saber esto es precisamente de enorme relevancia para el gerente, pues le cabe la
función de ser un ejemplo. Cuando la economía se rija por valores, comenzare-
mos la práctica de la «economía espiritual», construir una economía que integra
los ámbitos materiales y espirituales, individuales y colectivos. Un camino inevi-
table para la humanidad dadas las situaciones de conflicto e inequidad que esta-
mos experimentando‖.

13.4. Hacernos responsables del influir

En el liderazgo debemos tomar conciencia de que siempre influimos, sobre todo,
en el tono emocional y debemos hacernos responsables de esa influencia.

Algunos alcances:

 Es responsabilidad social, la cual complementa la responsabilidad individual.
 Influir va más allá de la autoridad, como cuando se comparten recursos.
 Como al atravesar una calle con el semáforo en rojo y hay personas que a uno

le siguen, hay que hacerse cargo de lo que puede pasar, porque uno influyó en
los ―seguidores‖.

Gestión de procesos 321

13.5. Comunicar

Lo mínimo que se espera de un líder es su habilidad en comunicar, por ejemplo
(ver capítulo 7 y el libro El encanto de la comunicación):

 Escuchar de verdad, estando ahí
 Reflejar (o decir con sus palabras)
 Saber decir y reclamar (ABC)
 Empatizar (o recuperar la humanidad)
 Transformar la crítica en autocrítica
 Evitar penalizar el error, así como juicios y prejuicios
 Educación de verdad (cambio)
 Estar centrado (oración, meditación y silencio)
 Dar algo más, anticiparse, sin excusas
 Hablar bien de los demás
 Enseñar con el ejemplo
 Perseverar, nunca rendirse
 Negociar

13.6. La “regla de las 10.000 horas”… y la suerte

El gran mensaje del libro Fueras de serie de Malcolm Gladwell es que el naci-
miento de un líder es una combinación entre su preparación individual y las
oportunidades que creamos en la sociedad.

Esencialmente no sabemos por qué un líder es un líder, es más, luego de varios
cientos de entrevistas realizadas por el autor, la conclusión es que ellos mismos
no lo saben. El problema es que a veces creen saberlo y se cae en el ―síndrome
del sobreviviente‖, aquella persona que da conferencias acerca de cómo sobrevi-
vir en el desierto porque fue el único sobreviviente de un accidente, dejando de
lado la cadena de hechos fortuitos que le llevaron a salir con vida.

No hay una receta específica. Lo que sí podemos hacer es crear condiciones que
faciliten el liderazgo, una mezcla entre esfuerzo personal y ambiental.
En el esfuerzo individual, Gladwell destaca la ―regla de las 10.000 horas‖, mu-
cho tiempo y preparación para cuando llegue la oportunidad. Dice (2009, p. 63):
―si juntamos las historias de los jugadores de hockey y los Beatles con las de Bill
Joy [cofundador de Sun Microsystems y pionero de Internet] y Bill Gates, creo
que nos haremos una idea más completa del camino al éxito. Tanto Joy como
Gates o los Beatles eran sin lugar a dudas gente con talento. Lennon y McCartney
compartían un don musical de los que se dan una vez cada generación… Pero lo
que realmente distingue sus historias no es su maravilloso talento, sino las extra-
ordinarias oportunidades que disfrutaron. A los Beatles los invitaron, por el más
arbitrario de los motivos, a Hamburgo. Sin Hamburgo, los Beatles bien podrían

322 Juan Bravo C.

haber seguido un camino muy diferente. «Tuve mucha suerte», dijo Bill Gates al
principio de nuestra entrevista. Esto no significa que no sea brillante o un empre-
sario extraordinario; sólo que comprende lo increíblemente afortunado que fue
estar en Lakeside en 1968. Todos los fueras de serie que hemos visto hasta ahora
son beneficiarios de alguna especie de oportunidad insólita. Las rachas de suerte
no parecen ser excepcionales entre los millonarios del software, los ídolos del
deporte y entre los conjuntos de rock. Parecen ser la norma‖.

La conclusión es que si queremos tener muchos líderes, debemos crear ambiente
para generar oportunidades, algo muy cercano a fomentar la interacción colabora-
tiva que vimos en el capítulo 10 acerca de la participación.

Toda vez que se crea un ambiente propicio el liderazgo comienza a nacer, lo ve-
mos en los buenos colegios y los centros de deportes de excelencia para niños.
También en las oportunidades que crea un buen líder público para que surjan
otros líderes, tal como el excelente ejemplo de superación del equipo nacional de
rugby de Sudáfrica relatado en la película ―Invictus‖, donde Nelson Mandela
hace un rol facilitador hasta lograr que el equipo se supere por sí mismo y llegue
a… (mejor que usted vea el final de la película).

13.7. El decálogo de “Don Francisco”

Es reconocido en el mundo latino el liderazgo de Mario Kreutzberger, más cono-
cido como Don Francisco. Se pudo apreciar su influencia en la Teletón realizada
el 5 y 6 de marzo de 2010 para ir en ayuda de las víctimas del terremoto del cen-
tro sur de Chile ocurrido pocos días antes (27 de febrero). En las ceremonias de
inicio y de término, convocó tanto a las autoridades salientes como a las entran-
tes, incluyendo a la presidenta Michelle Bachelet y al presidente electo Sebastián
Piñera.
Pocos días después (8 de marzo de 2010) fue invitado al programa ―Estudio del
Líder‖ de Canal 13 cable junto con la Escuela de Economía y Negocios de la
Universidad de Chile, ahí comentó su experiencia de liderazgo y compartió su
―decálogo del éxito‖, el cual, dice, ha ido preparando a través de toda su vida:

1. Perseverante
2. Metas de corto y largo plazo
3. Atento a descubrir las oportunidades
4. Revertir los fracasos
5. Escuchar la crítica
6. Aceptar con humildad los consejos
7. Correr riesgos calculados
8. Levantarse temprano y hacer deporte
9. Gastar menos de lo que gana
10. Familia establecida, vivir por alguien

Gestión de procesos 323

13.8. Reconocer los grandes aprendizajes
Mucho se ha escrito acerca del liderazgo, entonces, vale la pena conocer algunos
mensajes de libros importantes, adicionalmente a las citas que ya hemos efectua-
do. La siguiente es sólo una breve selección, existen otros cientos y tal vez miles
de libros, tan buenos como los siguientes:

Liderazgo Total (Vida y Trabajo) de Stewart Friedman
Se trata de armonizar las diferentes facetas de la vida: personal, laboral, familiar
y social. En cada faceta estar con toda su atención, así la productividad general
crece.

El liderazgo de Konosuke Matsushita, de John Kotter, acerca del ―empresario
más destacado del siglo XX‖:

 Pragmatismo: si llueve, abre tu paraguas
 Personas de mente abierta y valores humanistas
 La clave está en la destreza y la determinación de los empleados
 La motivación de los empleados debe ser una dirección
 Lo esencial es la ―sabiduría colectiva‖ (p. 242)
 Delegar, visión inspirada y comunicada

Líder de 360º, de John C. Maxwell
 Se puede influir sobre jefes, subordinados, colegas y más allá
 La verdadera medida del liderazgo es la influencia
 Cinco niveles del liderazgo (el objetivo es llegar al quinto nivel):
1. Posición, le siguen porque tienen que hacerlo
2. Permiso, desean hacerlo
3. Producción, usted hizo por la organización
4. Desarrollo de personas, usted hizo por ellas
5. Personalidad, lo que es y representa

Winning, de Jack Welch
CEO de General Electric (1981- 2001) llevó a GE desde patrimonio de 27 mil
millones a 130.000 millones de dólares. Welch fue elegido por sus pares como
mejor ejecutivo del siglo XX.

 Las compañías sólo pueden ser números 1 ó 2
 Clave la renovación de personas
 Despide al 10% que no rinde y recompensa al 20% mejor
 Destaca la sinceridad, especialmente en las evaluaciones
 Decirle a alguien que no rinde, es bueno para la persona y para el negocio

324 Juan Bravo C.

 Trabajar con valores y divertirse
 Armonizar vida laboral y familiar

El Líder resonante crea más, Daniel Goleman, Richard Boyatzis y Anne McKee
Se refieren a David McClelland, precursor del análisis de competencias críticas
(Cuántas… en lugar de cuáles). La visión de los subordinados tuvo mayor poder
predictivo que otras respecto al líder (p. 178).

 Objetivos basados en fortalezas
 El líder crea una resonancia emocional, su estado de ánimo impregna ca-

da rincón de la organización, por lo tanto, ¡responsabilizarse!
 Gestione sus propias emociones primero.

Empresas que sobresalen, de Jim Collins
Se refiere a los mejores líderes, de nivel cinco, que figuran poco y producen
grandes logros perdurables. Algunas características:

 Humildad + voluntad = nivel cinco
 Participación
 Pensar en términos de finalidades superiores
 La búsqueda de sentido más allá de lo personal
 El éxito súbito tiene tal vez una preparación de 20 años… (p. 289)

Cuando el Liderazgo no es suficiente, de David Fischman
Esencialmente tiene dos mensajes, uno visible y otro subliminal, el mensaje visi-
ble está en el subtítulo de su libro: Desarrolle la inteligencia cultural en su em-
presa. Se refiere a un nuevo tipo de inteligencia que pone atención a los códigos
culturales y enseña como poder realizar cambios. Dice (2009, p. 46): ―¿Cuáles
son los principales supuestos de su empresa? ¿Qué supuestos cree que regulan
las relaciones interpersonales, las relaciones con la autoridad, el manejo de con-
flictos?‖. El mensaje subliminal es algo que hemos considerado vital en el lide-
razgo: contar historias. Todo su libro está lleno de historias que transmiten los
mensajes que desea comunicar. En resumen:

 Desarrolle la inteligencia cultural
 Cuente historias

El Líder interior, de Stephen Covey
Basa su libro en el caso de un colegio en Estados Unidos donde la prioridad es la
formación de los niños, con grandes lecciones que él resume en cuatro pasos
(2009, pp. 276-7): ―Inspirar confianza, aclarar el propósito, alinear sistemas y dar
rienda suelta al talento‖.

Gestión de procesos 325

Otros grandes aportes:
Los clásicos: desde Confucio hasta Jesús, pasando por los filósofos griegos.

Contar historias (ver capítulos 5 y 16 acerca de El libro de las virtudes de Wi-
lliam Bennett):

 Es clave la comunicación efectiva de una historia
 La historia de la humanidad ha sido contada así
La Odisea de Sir Ernest Shackleton:

 Expedición a la Antártida 1914-1916
 Dos principios fundamentales: la solidaridad y el espíritu de lucha
 ―Por fin, a bordo del remolcador chileno Yelcho (comandado por el pilo-

to chileno Luis Pardo), Shackleton consigue llegar a la Isla Elefante. Des-
de cubierta cuenta los hombres que se arremolinan en la playa y grita a
Wild: ¿Estáis todos bien?, Wild responde: Todos a salvo, todos bien.
Habían sobrevivido en la isla 105 días. Shackleton no había perdido ni un
solo hombre en los tres años que duró su expedición‖.
(http://perso.wanadoo.es/antarctica/Shackleton.htm).

13.9. Correr riesgos calculados

También se le llama correr riesgos controlados. Se usan los apellidos para indicar
que el nivel de exposición al riesgo no debería sobrepasar lo que uno se puede
permitir perder. Si invertimos en un negocio y perdemos la inversión, debería-
mos poder seguir, sin quebrar.

Existe un gran avance de parte de Murray Gell-Mann, Premio Nobel de Física,
quien enseña su teoría de los ―accidentes congelados‖. Un accidente congelado
es una bifurcación posible que no ocurrió, quedó en estado ―congelado‖, como
cuando se hizo una inversión en un producto que finalmente no tuvo venta.

La teoría es que a mayor cantidad de accidentes congelados, mayor complejidad
del sistema, mayor capacidad, de adaptación, de sobrevivencia y, en definitiva,
de éxito. La conclusión extraordinaria es que aunque fallemos en todos los ries-
gos que asumimos, lo que ganamos es superior a lo que perdimos.

Implica de parte de la organización aceptar el error y dejar que la gente piense y
tome decisiones. Recuérdese que la emoción predominante en nuestras organiza-
ciones heredadas del mecanicismo es el temor y todas las secuelas que acarrea:
oscurantismo en el manejo de información, ocultar la verdad y evitar pensar, en-
tre otras.

En un seminario ofrecido en Chile por el doctor Murray Gell-Mann (Premio No-
bel), explicaba que en la medida que experimentamos y aumentamos la cantidad

326 Juan Bravo C.

de sucesos posibles a través de asumir riesgos controlados,129 se le da posibilidad
de ocurrencia a situaciones deseables. Es el valor de experimentar, y aunque la
bifurcación obtenida no sea la deseada, igual ganamos, en complejidad.

13.10. Los pocos críticos del liderazgo
Siendo importantes todos los aprendizajes, ¿no le parece que tal vez necesitemos
toda la vida sólo para conocerlos?
Entonces, lo más importante que hemos aprendido del liderazgo es priorizar…
Siguiendo a Pareto, la clave de todo esto es que usted elabore su propia lista de
pocos críticos, se concentre en ellos y los trabaje hasta que sean parte de usted
mismo.
Sólo en carácter de ejemplo, esta es la lista de pocos críticos del autor:

1. Aplicar la visión sistémica
2. Trabajar metodológicamente
3. Desarrollar las virtudes personales (W. Bennett)
4. Dedicar los tres minutos clave en el trato (buena comunicación)
5. Contar historias
Mucho éxito con la suya.

129 Aceptando que son conceptos subjetivos y que además dependen del contexto, la idea expre-
sada en el texto se refiere a riesgos económicos: probar nuevos elementos de seguridad, un nuevo
tipo de proceso o realizar un curso. Son inversiones que no ponen en riesgo la existencia de la
empresa si no resultan.

Gestión de procesos 327

Capítulo 14. Innovación

Conózcase a usted mismo antes de intentar conocer a otros.
El “benchmarking” comienza con una comprensión total de

sus propios productos y procesos organizacionales. En la
mayoría de los casos, someter a “benchmarking” las

actividades de otros cuando usted mismo no se entiende, es
una pérdida de tiempo. Si usted va a compararse con otra
persona, más vale que antes se forme un buen juicio de su
propio desempeño.
Michael Spendolini en Benchmarking (p. 244).

El objetivo de este capítulo es plantear las técnicas más relevantes para el análisis
de problemas y soluciones. Las usamos regularmente para enriquecer el rediseño
de procesos.

Cultivar la innovación hoy es una conducta de sobrevivencia, las organizaciones
que no lo hacen están progresivamente perdiendo terreno y eventualmente des-
aparecerán del mercado, tal como ha sucedido con muchas de ellas. ¿Cuál es la
principal acción para fomentar la innovación? Lo principal, cambiar el paradigma
de organización, desde reactivo a participativo, tal como vimos en el capítulo 10.

¿Qué es el paradigma participativo? Es una forma más humana y productiva de
administrar la empresa, dando verdadera autonomía a las personas que allí labo-
ran, permitiéndoles desarrollarse dentro de sus verdaderos intereses, dejando que
asuman el costo de sus equivocaciones, con educación, cumplimiento de los
compromisos y responsabilidad. Con los casos que hemos revisado en el libro, ya
vimos que es posible.

Por supuesto, el paradigma participativo es el que promueve la visión sistémica,
el cual desde un punto de vista metodológico, comienza por aclarar qué es lo
queremos, cuál es el problema.

En el anexo 5 se presenta un ejemplo de aplicación de enfoque al problema y
búsqueda de soluciones.

Veremos:

1. Enfoque al problema
2. Técnicas: Confirmar los hechos y los 5 por qué
3. Aplicar la técnica de visionar
4. Enunciar el objetivo de cambio o… gran desafío
5. ―La Solución‖
6. Aplicación de la creatividad
7. Las mejores prácticas

328 Juan Bravo C.

14.1. Enfoque al problema

La visión sistémica tiene especial predilección por invertir tiempo en la adecuada
definición de los problemas, antes de hablar de las soluciones. En teoría de sis-
temas se dice que cuando uno descubre el verdadero problema, el de fondo… ¡la
solución está incluida!

Aplicamos la técnica de enfoque al problema porque hay algo que se quiere solu-
cionar o una meta que se desea alcanzar, hablamos genéricamente de ―proble-
ma‖, puesto entre comillas, porque al comienzo resulta pretencioso llamarle así,
más bien lo que se tiene es un conjunto de síntomas o señales, a lo cual llamamos
confusión… entonces, la solución de la confusión es el problema.

Es decir, el objetivo es aclarar esa confusión para obtener un enunciado estudia-
do y validado, a eso le podemos llamar problema, definido como una distancia,
entre dónde estamos y adónde queremos estar. No es una respuesta reactiva fren-
te a un evento.

Es un trabajo de interpretación de síntomas, incluso, se podría decir que siendo la
organización una forma de vida desde el punto de vista sistémico, los síntomas
son señales que envía el sistema para avisar que algo está sucediendo. Eso mismo
plantean Thorwald Dethlefsen y Rüdiger Dahlke respecto a nuestro cuerpo en su
bien documentado libro La enfermedad como camino (2003, p. 18): ―Síntomas
hay muchos, pero todos son expresión de un único e invariable proceso que lla-
mamos enfermedad y que se produce siempre en la conciencia de una persona‖.
Los autores (para no repetir esos apellidos difíciles) nos invitan a considerar la
enfermedad como una amiga o un maestro que nos comunica lo que no hemos
querido aceptar, nuestra falta de orden o armonía.
Siguen explicando (p.19): ―Cuando en el cuerpo de una persona se manifiesta un
síntoma, éste (más o menos) llama la atención interrumpiendo, con frecuencia
bruscamente, la continuidad de la vida diaria. Un síntoma es una señal que atrae
atención, interés y energía y, por lo tanto, impide la vida normal… Esta interrup-
ción que nos parece llegar de fuera nos produce una molestia y desde ese mo-
mento no tenemos más que un objetivo: eliminar la molestia‖. Claro, tal vez lo-
gremos alivio de corto plazo, pero el mensaje continuará llegando en la forma de
otros síntomas, hasta que lo escuchemos…

¿Acaso en la empresa no es bastante similar? Intentamos acallar los mensajes que
nos llegan en forma de síntomas y demoramos las correcciones de fondo, las que
sean, desde vender la empresa hasta reenfocar la misión, por ejemplo.

En cada situación específica, la idea es comenzar por trabajar en el problema
hasta obtener un enunciado validado. Por ejemplo, en una visita a la bodega de
distribución en Santiago, el nuevo gerente de operaciones de una empresa pro-
ductiva ubicada en Curicó (distante 200 kilómetros), observa que: ―En la bodega
de la empresa existen problemas de manejo de la información (errores y saldos

Gestión de procesos 329

atrasados) debido a la gran cantidad de transacciones”. Y aprovechó inmedia-
tamente su visita a la capital para adquirir un programa computacional... y aun-
que el programa funcionó… el problema subsiste.

¿Qué pasó?, en primer lugar el gerente se quedó en la confusión, con el primer
enunciado. Hizo un diagnóstico apresurado y lanzó una solución que en otra par-
te sí había solucionado un problema. Cabe señalar que el gerente culpó al super-
visor y a los bodegueros de Santiago por su ―resistencia al cambio‖.

Para validar el enunciado podemos aplicar técnicas, tales como: cuestionar la
existencia de cada palabra del enunciado, preguntar ¿por qué? Así, algunas pre-
guntas en relación al ejemplo serían: ¿debe existir la bodega en la empresa?,
¿debe existir la empresa?, ¿conviene venderla?, ¿realmente existen esos proble-
mas de manejo de información?, ¿hay gran cantidad de transacciones?, etc. Con
este tipo de preguntas se elaboran enunciados hasta obtener el más adecuado, uno
que pase las pruebas que le hacemos. Otras técnicas ayudan a buscar causas raí-
ces (Ishikawa) y a determinar qué es lo importante (Pareto).

En la sección 9.4 se describe la técnica Relación causal y en el anexo 8 la Ley de
los pocos críticos de Pareto.

Otro ejemplo, una amiga estaba muy contenta porque le ofrecieron un nuevo tra-
bajo donde tendría tiempo completo, sin embargo, al pensarlo mejor y redefinir
sus prioridades, se dio cuenta que su deseo en la vida era pasar más tiempo con
su hija y no llenar todas las horas disponibles, así es que facilitó la decisión de
aceptar otra oferta de trabajo en tiempo parcial donde podría administrar mejor
su tiempo.

Cuando el problema está claro, la solución también

Cuando solucionamos la confusión y obtenemos el planteamiento correcto (pro-
blema), la solución está implícita. Entonces, obtener la solución es un proceso
suficientemente preciso. Se puede agregar que el problema es problema porque
no tenemos suficiente información.

¿Qué hay antes del problema? Una situación confusa que no permite el desarrollo
del proceso creativo y se presta para la aplicación de recetas, es decir, ―solucio-
nes‖ empaquetadas que no toman en cuenta la variedad del problema.

Podemos definir la confusión como síntomas que nos están indicando cuáles son
los problemas que tenemos. Son señales que debemos interpretar. Denise Linn lo
dice poéticamente en su libro Interpreta las señales (2001, p.13): ―El universo
nos susurra cosas continuamente. Los vientos arrastran mensajes para usted.
Puede aprender muchas cosas de los cantos matutinos de los pájaros que se acer-
can a su ventana y del suave murmullo de las olas. Incluso los sucesos más co-
rrientes y cotidianos de su vida encierran comunicaciones procedentes del reino
del espíritu‖.

330 Juan Bravo C.

Sabemos que cualquier solución a un problema confuso y errado solamente in-
crementará los costos. A veces, hay presiones que obligan a reducir el tiempo de
análisis hasta donde sea posible. Debemos cuidar que ese nivel no llegue a cero.
La idea es destinar algo de tiempo a aclarar la confusión y enunciar el problema
antes de lanzarnos a las soluciones.
Hay una cantidad de tiempo ―razonable‖ en el estudio de la confusión, único para
cada caso. No puede ser mucho, porque corremos el riesgo de quedarnos ―dentro
del cuadrado‖ de lo que se ha hecho previamente. No puede ser poco, porque el
problema arrastraría más confusión de la que puede soportar la solución.

Antes de seguir, convengamos en que llegar a la claridad total de la confusión es
imposible. Los sistemas son caóticos e indescriptibles, así es que el enunciado
perfecto no existe, lo que hacemos es trabajar con niveles tolerables de incerteza.
Una ventaja es que a este nivel el costo del error es muy bajo, podemos redefinir
el enunciado cuanto queramos, sin más costo que el tiempo invertido en las dis-
cusiones.
Entonces, nuestra meta es llegar a tener un problema, sin embargo…

¿Qué es un problema?

Un problema es luz que aclara una confusión mediante un enunciado preciso,
distinto y validado según un abanico de técnicas: los “por qué”, causa-raíz y
pocos críticos, por ejemplo. Incorpora mediciones de las variables críticas aso-
ciadas al problema, particularmente de tiempo y costo.

 Enunciado, significa que hay una declaración formal del problema en una o
un conjunto de frases. Cuando replanteamos un enunciado con una mejor in-
terpretación de la confusión, el problema original se disuelve. Es lo que suce-
de cuando decimos ―el problema es controlar el excesivo gasto de bencina en
las dos camionetas‖ y al analizar descubrimos que no deberíamos tener ca-
mionetas. Tal vez debido a un cuestionamiento del tipo ¿Por qué tenemos
camionetas?…

 Preciso, porque define con claridad los límites del problema, lo sitúa en el
contexto, indica sus elementos, las interacciones y señala todo aspecto fun-
damental.

 Distinto, porque no se confunde con otros objetos o enunciados.
 Validado, significa que superó satisfactoriamente diferentes pruebas para

asegurarnos que se trata del verdadero problema (ver capítulo 14).
 El problema bien planteado incorpora mediciones de las variables críticas,

tales como: costo anual del problema, tiempo que los clientes esperan en una
fila, número de exámenes que se pierden, etc.

Gestión de procesos 331

14.2. Técnicas: Confirmar los hechos y los 5 por qué

Tal como vimos en la sección 9.4, existen varias técnicas asociadas a la detec-
ción de causas: árbol de decisión, confirmar los hechos, técnica de los por qué,
relación causal y Pareto. Todas ellas aplican también para descubrir un problema
y validar su enunciado. Además, veremos en el capítulo 15 y en los anexos 5 y 8
otras técnicas que también ayudan.

Nos concentraremos aquí en dos técnicas que empleamos en la técnica MAR del
anexo 5, se trata de Confirmar los hechos y los 5 por qué.

Confirmar los hechos

Se usa cuestionando cada palabra del enunciado. Por ejemplo: una empresa pro-
ductiva tiene en Santiago una bodega central y 15 locales. La empresa está ubi-
cada a 100 kilómetros de Santiago. El primer enunciado del problema dice: en la
bodega central de la empresa existen mermas y la información de saldos no es
confiable.

Desde un punto de vista tradicional, ese enunciado se podría demostrar con un
diagnóstico y lo más probable es que diera origen a una serie de soluciones típi-
cas: comprar una aplicación computacional para manejo de inventarios o hacer
una racionalización administrativa. Sin embargo, al cuestionar cada palabra, otras
cosas suceden:

 ¿Por qué no es confiable la información de saldos?, ¿necesitamos informa-
ción?, ¿necesitamos saldos?

 ¿Por qué existen mermas?, ¿y si dejamos que sigan existiendo?
 ¿Por qué la bodega en Santiago?, ¿puede estar ubicada en otro lugar?, ¿en la

fábrica?
 ¿Por qué la bodega?, ¿necesitamos la bodega?, ¿podríamos funcionar sin

bodega?
Al trabajar en confirmar los hechos, a veces surgen otras preguntas a las que de-
bemos dar respuesta.

Epílogo: para las dos primeras preguntas hubo respuestas satisfactorias, no así
para las siguientes, las cuales generaron un cuestionamiento que llevó a eliminar
la bodega de Santiago. La entrega de productos se comenzó a realizar desde la
fábrica en vehículos de 4 toneladas, en lugar de los dos grandes camiones que
antes se utilizaban. Todos los cambios hicieron más expedito el proceso, más
rápida la entrega y las mermas fueron reducidas drásticamente. El ahorro fue de
aproximadamente US$ 100.000 al año.

El tiempo invertido para disolver el problema resultó ser menos de una hora. Los
beneficios fueron grandes, prácticamente sin costos. Disolver es cuando no se
requiere resolver, el problema desapareció.

332 Juan Bravo C.

Otro ejemplo, tomado desde la técnica MAR del anexo 5. Enunciado a validar:
Insatisfacción de clientes debido a excesiva duración del proceso de entrega
inmediata de la empresa, en horas punta.

 ¿Existe Insatisfacción? Sí, según encuesta de atención a clientes.
 ¿Deben existir como clientes? Sí, es indispensable satisfacer.
 ¿Existe duración excesiva? Sí, 49 minutos, no cumple el estándar definido de

10 minutos como máximo.
 ¿Se requiere el proceso entrega inmediata? Sí, es necesario que exista este

proceso en los locales de venta al detalle.
 ¿Se necesita la empresa? Sí, la estrategia es desarrollarla.
 ¿Existen horas punta? Sí, los datos confirman una mayor venta en determina-

dos horarios.

La prueba de los 5 por qué
Dice la antigua sabiduría oriental que uno debiera preguntar cinco veces ―por
qué‖ antes de comenzar a plantear soluciones a un problema. En esta técnica se
pregunta por la frase completa, tal como lo hacen los niños, quienes toman la
respuesta de los padres y le vuelven a poner un ¿Por qué…? al inicio de la frase.
A veces, el problema ―se disuelve‖ antes de ocupar los cinco ―por qué‖. En otras
oportunidades hemos debido ocupar más de cinco. Si la respuesta no es satisfac-
toria, significa que se requiere cambiar el enunciado.

Veamos un ejemplo tomado desde la técnica MAR del anexo 5. Enunciado a vali-
dar: Insatisfacción de clientes.

 ¿Por qué insatisfacción de clientes? Por la excesiva duración del proceso.
 ¿Por qué excesiva duración del proceso? Porque el proceso no existe como

tal y las personas no están preparadas.
 ¿Por qué el proceso no existe como tal y las personas no están preparadas?

Porque nunca fue diseñado y en la empresa hay una cultura de dependencia.
 ¿Por qué…?

14.3. Aplicar la técnica de visionar
Aquí trabajamos con ideales que luego se transforman en ―ideales factibles‖.

Lo primero es aplicar Pareto extremo a las variables críticas para priorizar hasta
llegar a obtener sólo una, la más relevante. Son tres acciones, luego se explica
este proceso de idealización.

1. Idealizar la variable crítica, significa asociar un valor idealizado a esa varia-
ble. ¿Cuál es la realidad deseable?, por ejemplo, el ideal es que los clientes
no estén en colas.

Gestión de procesos 333

2. Solución idealizada, es pensar fuera de la caja, ¿cómo lograr el ideal de la
variable crítica? Una forma puede ser la telequinesis para llevar lo que desee
a su casa. Otras ideas: autos plegables, sillas voladoras, paciencia en píldoras,
oreja de gran alcance, traducción con chip en el cerebro, mano extensible,
etc. Es importante darse permiso para soñar en esta etapa. Cierto que hay cri-
terios generales, sin embargo, los valores ideales deben ser estudiados para
cada proceso, por ejemplo, en el caso del tiempo, puede que el ideal sea una
semana en un proceso de importaciones, versus los tres meses de la situación
actual, se reconoce porque disminuir más el tiempo ya no agrega valor.

3. Obtener un ideal factible de la variable crítica. Desde el ideal discutido en la
fase anterior, ahora volvemos a ser ―adultos‖, serios: ¿qué se puede llevar a
cabo?, ¿cómo se hace en otros lugares?… Aquí se trata de negociar con la
realidad para obtener un ideal factible (desde el cual se pueden obtener los
objetivos). Por ejemplo, aunque no hicimos un análisis riguroso, estimamos
factible llevar a un minuto el tiempo que los clientes gastan en colas.

Principio de idealización

Durante el proceso de idealización dejamos volar nuestra imaginación, nos da-
mos permiso para sentir nuestras emociones y concentrarnos en buscar lo que
queremos lograr, no lo que queremos evitar, independiente de la realidad actual.
De este modo obtenemos un ideal. Luego, en otro momento, razonamos hasta
―aterrizar‖ el ideal, buscando qué es realmente posible y realizable, para llegar a
un ideal factible, resultado del proceso de idealización.

Cuando el criterio es buscar lo deseable, se establece una clara dirección hacia
un objetivo preciso. Al contrario, cuando buscamos eliminar lo indeseable, ten-
demos a preservar lo existente, en una actitud de mantener un pasado glorioso.
Con esta conducta daremos incontables vueltas y siempre regresaremos al punto
de partida. Ir desde el ―ideal‖ hasta el ―ideal factible‖ es apenas un paso. No obs-
tante, si seguimos el camino supuestamente ―lógico‖, que va desde la realidad
actual hasta ese destino deseable, nos encontraremos con múltiples obstáculos,
todos ellos son barreras mentales que, lo más probable, nos hubieran hecho de-
sistir en el camino. ¿Cuántas veces hemos tenido proyectos personales que no
fueron realizados por las propias barreras mentales que nos impusimos?… Esta-
mos tan inmersos en nuestro día a día que ya no vemos. La realización de nues-
tros deseos está detrás de una delgada pared, a unos pasos. Llegar hasta ellos sig-
nifica levantar la vista y soñar, hasta lograr un ideal, eso nos levanta lo suficiente
para lograr ver por sobre la pared y apreciar que esos ideales tenían mucho de
factible.

De esta forma rompemos con el pensamiento clásico occidental de causa-efecto,
donde la pregunta es ¿qué está malo?, justificando así diagnósticos llenos de ob-
viedades. ¡Sí, efectivamente usted tiene problemas!, ¿cuáles? Los mismos que

334 Juan Bravo C.

conocía antes del diagnóstico… Ahora las preguntas son: ¿Qué es lo que quere-
mos? ¿Por qué? ¿Para qué? o ¿Cuál es nuestro sueño?…

El objetivo es salir de la caja, algo que tiene mucho que ver con el desarrollo
personal, tal como señala el libro del mismo título del Instituto Arbinger (2000,
p. 217): ―La autotraición conduce al autoengaño y a «la caja». Cuando se está en
la caja no se puede concentrar en los resultados. Su influencia y éxito dependerá
de estar fuera de la caja. Se sale de la caja cuando deja de resistirse a otras perso-
nas‖, entre otras importantes acciones.

Aplicar idealización-participación

El gran avance se produce con el cambio de enfoque al problema. Antes con el
viejo método de diagnóstico-receta y ahora con la dupla idealización-
participación.

La nueva fórmula idealización-participación consiste en preguntarnos: ¿qué de-
seamos para el proceso?, mejor aún, ¿qué características tendría un proceso to-
talmente nuevo?… Las respuestas se generan con amplia participación de los
integrantes de la empresa.
El concepto de ―proceso ideal‖ viene de aplicar algo largamente reconocido, el
poder del pensamiento. Cuando logramos ―ver‖ en nuestra mente ese proceso
ideal, de alguna forma se generan caminos para acercarnos.130

En la sección 11.3 vimos el caso de EPV (Empresa Portuaria de Valparaíso) y la
cadena ampliada, agreguemos que junto con los demás actores de la cadena se
hizo un ejercicio de visualizar el proceso ideal para la carga de la fruta. Así, ima-
ginamos un contenedor que se carga en el packing y se sella por parte del Servi-
cio Agrícola y Ganadero y cualquier otra institución que requiera realizar contro-
les. Luego va directamente el buque sin detenerse en ningún lugar, al llegar, sólo
pasa lentamente para que la grúa descargue. El sueño contempló la sincroniza-
ción entre el despacho del contenedor, el arribo del buque y toda la documenta-
ción correspondiente, electrónica, por supuesto. Es increíble el efecto que tuvo en
generar medidas concretas en esa dirección.

130 Aceptémoslo de una vez, el futuro no existe, es solamente imaginación nuestra, algo que suce-
de en nuestra mente y que podemos controlar. El mismísimo Omraam Mikhaël Aïvanhov (1900-
1986, sabio francés de origen búlgaro, reconocido por su aporte a la espiritualidad) en su libro
Poderes del pensamiento nos aporta (páginas 39 y 40): ―Hay dos grandes verdades que debéis
conocer: primero, que el pensamiento es un poder real y segundo, que os permite transportaros al
futuro y vivirlo con anticipación. Ved, por ejemplo, que si tenéis que afrontar una situación terri-
ble, pasar un examen o comparecer ante un tribunal, ya estáis temblando varios días antes, os
inquietáis: ¿qué va a pasar?... Y cuando pensáis qué vais a reuniros con aquél o aquélla que amáis
y qué vais a abrazarla, estáis ya saboreando el gozo de estos minutos próximos o lejanos… El
poder del pensamiento es real, tanto para lo negativo como para lo positivo y tenemos, por tanto,
que servirnos de él para lo positivo‖.

Gestión de procesos 335

Una vez que hemos establecido un ideal, la idea es realizar una tormenta de ideas
para crear formas de llegar a él. Es importante que la primera parte de la discu-
sión grupal sea verdaderamente creativa, dejando de lado por un rato la factibili-
dad de las propuestas y toda forma de crítica (luego habrá tiempo para eso).

Advertimos que estas son técnicas para abrir la mente y desde ahí generar solu-
ciones factibles, sin caer en el perfeccionismo, sabemos que ―lo perfecto es ene-
migo de lo bueno‖.

14.4. Enunciar el objetivo de cambio o… gran desafío
Como en el cuento de Lewis Carroll, Alicia en el país de las maravillas, cuando
ésta le pregunta al gato acerca de qué camino seguir, el gato le contesta que de-
pende del lugar a donde quiera ir, pero Alicia no lo sabe, ―entonces‖, dice el gato,
―puedes tomar cualquier camino‖. Claro, si no se sabe el destino, cualquier ca-
mino es bueno…

¿Cómo evitarlo? Con el objetivo de cambio.

Ahora sí, ya sabemos lo que queremos y podemos enunciarlo en la forma de un
objetivo: Reducir el tiempo de espera de los clientes desde 10 a 2 minutos. Puede
ser que el objetivo de avance no sea igual al ideal factible (de un minuto) y en el
ejemplo no lo es, porque se estimó que reducir el tiempo a menos de dos minutos
no agregaba más valor para el cliente. El ideal factible es un antecedente más
para fijar el objetivo de cambio.

Nótese que se trata de un enunciado claro y distinto. Este es el problema a solu-
cionar que motiva todo el trabajo de las siguientes etapas. Por eso desde ahora
hablamos indistintamente de problema o de objetivo. Eso sí, lo más probable es
que lograr consenso para la fijación del objetivo de rediseño signifique más de
una reunión en el equipo.

Ahora sí, debemos plantear, evaluar y proponer alternativas de solución a ese
gran desafío.

Se exploran amplias posibilidades de solución al problema hasta decidir por la
fórmula que se considere más apropiada, La Solución, con mayúscula porque lo
más probable es que resulte una combinación de varias opciones internas y ex-
ternas, como cuando se hacen revisiones bibliográficas y benchmarking. Por su-
puesto, en cada alternativa es necesario separar lo esencial de lo trivial y generar
un plan de proyecto para dimensionar recursos de todo tipo, riesgos, implementa-
ción y muchos otros aspectos.

14.5. “La Solución”
La Solución es el mejor sistema solución que se puede lograr en un período de-
terminado para alcanzar el objetivo de cambio. Da origen a un trabajo creativo

336 Juan Bravo C.

que comienza a partir de… una hoja en blanco, hasta encontrar múltiples solu-
ciones positivas. Después de decidir la solución, se establece un programa de
acción para su desarrollo e implementación. Revisemos las palabras clave de esta
definición:
 Sistema solución, es una fórmula armoniosa y única, elaborada desde el con-

junto de alternativas de solución. Esto rompe con el esquema clásico que lle-
va a optar por una u otra alternativa.
 Período determinado, significa que se asigna un tiempo determinado a la
búsqueda de soluciones, y así evitar que se eternice. ¿Cuándo solucionar el
problema? Lo antes posible, porque mantener el problema tiene un costo, sin
embargo, no se puede realmente solucionar sin realizar, como mínimo, las ac-
tividades indicadas en este capítulo.
 Trabajo creativo, es inventar soluciones con la visión más amplia posible, sin
restricciones en la partida, de ahí, lo de comenzar desde una… hoja en blan-
co. La búsqueda de soluciones no es una secuencia de instrucciones que sigue
pasos estructurados hasta conseguir el objetivo.
 Soluciones positivas, consiste en obtener un resultado conveniente para la
organización y su medio, es decir, el beneficio de la solución debe ser mayor
que el costo del problema. Así resulta evidente que no todos los problemas
deben solucionarse, en algunos casos, lo que más conviene es… quedarnos
con él.131 Nótese que hablamos de un beneficio mayor al costo, no significa
que la solución tenga ―costo cero‖. Esto es importante, el beneficio esperado
debe ser mayor al costo de la solución.
 Programa de acción, significa identificar las acciones necesarias para concre-
tar la solución, transformando la incertidumbre original en certezas, o activi-
dades cuya realización es factible, porque cuenta con personas responsables y
recursos apropiados. Aquí es aplicable la ayuda de herramientas de progra-
mación y control de proyectos.

131 En una casa comercial de mediano tamaño, la pérdida por concepto de cheques impagos había
bordeado por años los US$ 1.500 anuales. Tratando de ―solucionar el problema‖, algunos ejecu-
tivos proponían contratar un servicio de validación y aseguramiento de cheques… por valor de
US$ 5.000 anuales, el que tampoco garantizaba llegar a cero pérdidas, porque habían situaciones
no cubiertas por el seguro. Es decir, la ―solución‖ le costaría a la empresa varias veces más que
mantener el problema… Afortunadamente, se descartaron otras ―soluciones‖ todavía más caras
que el problema: no aceptar cheques y realizar una validación directa y profunda de pago con
cheque. Recordemos que los sistemas tienen cierto nivel de pérdidas, en consecuencia: ¡no todos
los problemas deben ―solucionarse‖!

Gestión de procesos 337

14.6. Aplicación de la creatividad
Buscar soluciones132 tiene que ver con creatividad y con nuevas formas de hacer
las cosas. ¿Con qué fin? Solucionar problemas bien planteados y lograr cumplir
los objetivos. Esa distancia entre la situación actual y el objetivo es la tensión
creativa que necesitamos para obtener la fuerza, que comience a mover la rueda
de la creatividad y así inventar las soluciones que necesitamos.

¿Qué técnica es buena para la invención? Existen muchas: una noche de sueño,
meditación, tormenta de ideas, los seis sombreros para pensar, comparación,
idealización-participación, etc.

Lo que veremos a continuación está inspirado en la visión y el pensamiento
sistémico. Sabemos dónde estamos y adonde queremos ir, también sabemos que
podemos llegar, pero ignoramos exactamente cómo hacerlo.

La creatividad nos ayuda a resolver cómo llegar al destino deseado.

La tensión creativa es el conflicto que se produce cuando uno está en una parte
pero quisiera estar en otra. Mientras esos puntos estén separados, el conflicto
continúa: debemos tratar de llegar a la meta u olvidarnos de ella total o transito-
riamente (al postergar). Nuestro cerebro, en forma natural, hace lo posible por
solucionar ese conflicto, de ahí surgen muchas ideas.

La creatividad es una de las cualidades más humanas y fruto de profunda motiva-
ción para todas las personas, está siempre presente, no se atrofia ni disminuye,
pero un ambiente confrontacional la inhibe. Una vez que damos paso a la partici-
pación, tendremos un torrente de creatividad que puede ser orientado a generar
muchas innovaciones útiles para la organización y su entorno.

Aplicando creatividad e inventiva se exploran variadas alternativas de solución al
problema, hasta decidir por la fórmula que se considere más apropiada.

Es importante evitar caer en la rigidez paradigmática. Para evitarlo, se hacen ma-
quetas y prototipos de variadas soluciones, con amplia libertad de acción.133

Al igual que Thomas Kuhn, Joel Arthur Barker investiga acerca de los Paradig-
mas. En su libro del mismo título, incluye abundantes ejemplos acerca de la ce-
guera paradigmática, tal como la pérdida de la industria relojera suiza cuando no

132 Todo lo que se refiere a la solución y la creatividad es parte de la etapa de factibilidad de la
gestión sistémica de proyectos que se trata en el libro Gestión de proyectos de procesos y tecno-
logía.
133 Dice Barker (p. 94): ―Nosotros vemos literalmente el mundo a través de nuestros paradig-
mas… significa que todo dato que existe en el mundo real y no se ajusta a su paradigma tiene
dificultades para pasar por sus filtros. Usted ve poco o nada de él. El dato que se ajusta a su para-
digma no sólo pasa por el filtro, sino que es concentrado en el proceso de filtración creando así
una ilusión de mayor apoyo al paradigma. Por tanto, lo que en realidad percibimos en esencia está
determinado por nuestros paradigmas‖.

338 Juan Bravo C.

vieron la potencialidad del reloj a cuarzo que ellos mismos habían inventado o
las múltiples compañías que rechazaron el invento de la fotocopia.

Evitar andar con un martillo en la mano

La revisión integral de la solución es fundamental para evitar caer en las respues-
tas únicas a problemas diferentes, como cuando alguien tuvo éxito dando un tipo
de solución y luego la aplica a todos los problemas con que se encuentra. Algu-
nos especialistas caen en esto, como el experto en informática que cree poder
aplicar la informática para ―solucionar‖ todos los problemas. Lo mismo sucede
con el sicólogo que cree poder solucionar todo con trabajo en equipo o el experto
en procesos que sólo propone nuevos flujos. Esto es andar con un martillo en la
mano y ver sólo… clavos.

Es que escarbar en la confusión hasta visualizar un problema concreto demanda
cierto esfuerzo, es más cómodo estar en la luz de lo conocido.

BUSCAR EN LUGAR EQUIVOCADO (De Mello, ya citado, p. 42)

Un vecino encontró a Nasruddin cuando
éste andaba buscando algo de rodillas.
—¿Qué andas buscando, Mullah?
—Mi llave. La he perdido.
Y arrodillados los dos, se pusieron a buscar la llave perdida. Al cabo de un rato dijo el
vecino:
—¿Donde la perdiste?
—En casa.
—¡Santo Dios! Y entonces, ¿por qué la buscas aquí?
—Porque aquí hay más luz.

Dicen Nordström y Ridderstrale (2000, p. 32): ―Vivimos en constante movimien-
to: una crisis perpetua. Los roles tradicionales, los trabajos, las habilidades, las
forma de hacer las cosas, las ideas, las estrategias, las aspiraciones, los miedos y
las expectativas han cambiado… Necesitamos negocios inusuales… Necesitamos
negocios entretenidos… Necesitamos negocios impredecibles… llegó la hora de
los negocios funky‖. (Funky se traduce como vital, alocado o informal).

Si queremos hacer rediseño, el punto es plantear una nueva forma de hacer el
proceso, no se trata solamente de cuestionar la forma en que se hace hoy.

14.7. Las mejores prácticas

Esto es inteligencia social, en lugar de descubrir nuevamente la rueda, vemos lo
que está sucediendo en el medio y cómo resuelven problemas similares otras
organizaciones. Lo importante aquí es compararnos. ¿De dónde extraer la infor-
mación? Hay muchas fuentes: ferias, exposiciones, consultoría, proveedores,
clientes, libros, revistas técnicas y cualquier publicación relacionada, empresas

Gestión de procesos 339

afines (o competencia), estadísticas y publicaciones abiertas de medios guberna-
mentales, etc.
La idea es levantar los procesos y compararlos interna o externamente con los
mejores de su tipo. Se le llama benchmarking.
La técnica de benchmarking se puede aplicar al interior o al exterior de la organi-
zación. Se aplica al interior cuando se comparan los procesos de diferentes su-
cursales, plantas o departamentos de la misma organización o de un holding. Es
al exterior cuando se comparan procesos de otras organizaciones en la misma
zona o país o con organizaciones del exterior.
A veces se hace una distinción entre varios tipos de benchmarking:
 Estratégico: compara a nivel de las mejores estrategias de negocios.
 De desempeño: compara el rendimiento de productos y servicios en el mer-

cado.
 De competencias laborales: compara las competencias de las personas, inter-

namente y con otras organizaciones.
 De procesos: identifica las mejores prácticas, es el más conocido y represen-

tativo del benchmarking.
Una clave es tener levantados nuestros procesos antes de comparar, para que po-
damos entender el funcionamiento de las mejores prácticas.
Michael Spendolini134 define cinco fases en un proyecto de benchmarking: de-
terminar a qué se le va a hacer benchmarking, formar un equipo, identificar los
socios, recopilar y analizar la información y… actuar.
Se trata de cooperar y adaptar, no es sólo copiar. Incluso el concepto de innova-
ción es inherente al benchmarking, porque más allá de imitar se puede llegar a
redefinir las reglas del juego en lo que sea que se esté comparando.

134 En su libro Benchmarking, Spendolini define esta técnica como (p. 11): ―Un proceso sistemá-
tico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones
que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar
mejoras organizacionales‖. Él mismo explica que antes de comparar es necesario revisar los pro-
cesos propios.

340 Juan Bravo C.

Gestión de procesos 341

Capítulo 15. Gestión de la calidad

En el Japón es raro que se computen los costos de la calidad,
probablemente porque los años de crecimiento basado en la
calidad han eliminado las dudas sobre la ventaja de mejorar
la calidad continuamente; no es necesario seguir mostrando
pruebas.

Richard Schonberger en Manufactura de categoría mundial (p. 159).

El objetivo de este capítulo es realmente gestionar la calidad, centrada en el
cliente, tal como señala la norma ISO 9001 y no en el producto. José Antonio
Pérez lo explica bien (2009, p. 29): ―El escenario competitivo hace que sea con-
veniente cambiar al objetivo perseguido por la calidad. De la calidad del produc-
to se pasa a perseguir la satisfacción del cliente (referencial ISO 9001) o de las
partes interesadas: clientes, personas, proveedores, sociedad, accionistas (ISO
9004 – EFQM), metiéndose así en la temática de la Responsabilidad Social Cor-
porativa (RSC)‖.
El profesor Alfredo Serpell dice (2010, B12): ―Un sistema de gestión de la cali-
dad incluye: la estructura organizacional, las políticas, las responsabilidades, los
procedimientos y los recursos necesarios para llevar a cabo una función o atender
a una necesidad de la organización… El sistema de gestión de la calidad de una
organización se estructura sobre la base de todos los procesos necesarios para
llevar a cabo la realización de un producto o de un servicio de acuerdo con los
requerimientos de los clientes‖. Nótese dos palabras clave de esta definición:
procesos y clientes.

La norma ISO 9001 contempla que se gestiona la calidad con un enfoque de pro-
cesos. Esto es, la mirada de principio a fin, transversal a las unidades funciona-
les. Entonces, el desafío es diseñar un proceso ―inteligente‖, lo cual es más que
mantener y es una tarea de todos. Es avanzar, algo intrínsecamente humano.
Un proceso ―inteligente‖ debería ser capaz de mantenerse y perfeccionarse a sí
mismo de cara al cliente, significa potenciar a las personas que participarán en su
operación. El término potenciar se usa en el sentido de llevar a las personas a
desarrollar la plenitud de sus posibilidades a través de otorgarles la preparación y
la oportunidad de realizar los cambios necesarios para la adaptación del proceso.

Esta visión amplia es la que promueven autores que llevan a la práctica el enfo-
que de procesos en la gestión de la calidad. Citemos nuevamente a José Antonio
Pérez (2009, p. 30): ―Con este amplio alcance y el enfoque a los procesos, pero a
todos los procesos de la empresa, la calidad sirve para integrar todas las funcio-
nes empresariales en torno a un objetivo común: satisfacer al cliente. Entonces se
dice que la calidad se gestiona mediante técnicas de uso regular para la gestión

342 Juan Bravo C.

de otras funciones empresariales, comercial y producción por ejemplo, acompa-
ñadas del uso de unas metodologías y herramientas específicas. Aunque la pala-
bra proceso es la misma en las fases Aseguramiento y Gestión, la principal dife-
rencia en su significado es ésta: de procesos intradepartamentales cuyo funcio-
namiento se asegura, se evoluciona a procesos que interactúan (intradepartamen-
tales) y se gestionan (mejoran)‖.
Sigue José Antonio profundizando en la mejora y la necesidad de la participa-
ción: (2009, p. 30): ―La idea de gestión lleva implícito los conceptos de objetivo
y mejora contribuyendo a aumentar el valor añadido percibido, aportando una
sólida ventaja competitiva propia y sostenible en el tiempo. Así pues, de un con-
cepto negativo, estático y reactivo de la calidad se pasa a otro positivo, orientado
a la acción y proactivo. Para tomar una acción específica, no es necesario que se
haya detectado algún defecto o error, sino que se emprende para cumplir los ob-
jetivos de mejora fijados y satisfacer más y mejor al cliente (añadir valor). Al
existir ineficiencias y oportunidades de mejora en todas las actividades de la em-
presa, la única forma de aprovecharlas eficazmente es contando con la participa-
ción activa de todo el personal en los proyectos de mejora‖, lo cual, por lo de-
más, es un imperativo de las normas ISO 9001.
La gestión de la calidad es heredera de grandes avances del siglo XX, como los ya
comentados de Taylor y la importancia de la participación de las personas.135
Veremos:

1. ¿Qué es mejora continua o Kaizen?
2. Algunas herramientas de la mejora continua
3. ¿Quién hace la mejora continua?
4. Cuantificar
5. Aumentar la calidad de los procesos
6. Calidad Total
7. Manejo de no conformidades
8. Seis Sigma

135 Richard Schonberger en su libro ya citado señala (p. 4): ―Aquellos primeros pasos dados por
algunas empresas [se refiere a las técnicas de calidad] bien podrían figurar como el tercer suceso
de importancia en la administración manufacturera. Los primeros fueron (1) la coordinación de la
fábrica mediante el empleo de métodos y tiempos normalizados, de Frederick Winslow Taylor,
Frank Gilbreth y otros colegas alrededor de 1900; y (2) la demostración hecha por los Estudios
Hawthorne en la Western Electric alrededor de 1930, de que la motivación nace en gran parte del
reconocimiento‖.

Gestión de procesos 343

15.1. ¿Qué es mejora continua o Kaizen?

Desde el punto de vista de estructura organizacional, debiera existir en la empre-
sa un área de mejora continua que trabaje en conjunto con el área de gestión de
procesos y con los dueños de procesos.

Mejora continua son pequeños y permanentes perfeccionamientos de un sistema,
proceso o unidad organizacional dentro de la empresa. La mejora continua de
procesos productivos o administrativos para obtener productos y servicios flexi-
bles, adaptables, de buena calidad y económicos es una meta deseable para cual-
quiera empresa. Veremos aquí algunas formas efectivas de lograrlo.

Desde los fundamentos que provee la visión sistémica, aplicamos el principio de
continuidad, significa una adaptación permanente de la solución a las nuevas
exigencias del medio. Destaquemos algo fundamental y que a veces no se percibe
claramente: todo proceso debe estar en mejora continua, labor realizada princi-
palmente por los mismos participantes del sistema. Entendemos mejora continua
como el cambio constante y más bien pequeño para perfeccionar un proceso,
producto, ambiente o cualquier otro elemento de la organización.136

¿Ha intentado subir un cerro corriendo? Lo más probable es que uno quede ex-
hausto a poco camino. Sin embargo, paso a paso se llega.

En todo caso, el foco de la mejora continua está en fortalecer las fortalezas, tal
como en el Kaizen, la filosofía japonesa de mejoramiento. Kaizen tiene su base
en lo espiritual y busca destacar y perfeccionar lo bueno, a diferencia de como se
entiende a veces en Occidente: ―corregir lo malo‖. En este texto, la orientación es
Kaizen. De hecho, Kaizen enfatiza la importancia de los procesos y de su mejo-
ramiento para que se produzcan los resultados finales deseados.

En Japón la palabra Kaizen significa algo así: hacer lo correcto en beneficio de
los demás (kai = hacer lo correcto, zen = en beneficio de los demás). Es una
norma ética que enaltece la relación con el otro y que deja el foco del cambio en
uno mismo (ver capítulo 7). Definitivamente Kaizen es más que una técnica, es
una forma de vida que involucra a todos los integrantes de la empresa, gerentes y
trabajadores.

En su particular estilo, Tom Peters recomienda ser mejores a los vendedores, sin
embargo, sus palabras aplican a todos en la organización (2004, p. 226): ―Nunca
prometas más de lo que puedes cumplir. Quieres conseguir la venta. Tu competi-
dor principal está hambriento y feroz. Sientes una abrumadora tentación de redu-
cir en unos cuantos días el plazo de entrega. Una vocecita te dice dentro de ti: la

136 Robert Kriegel en Si no está roto, rómpalo, aporta (p. 210): ―Una gran cantidad de pasos pe-
queños lo pondrá en capacidad de alcanzar sus metas más rápido y fácilmente de lo que creyó
posible. Toyota utiliza esta mentalidad para hacer innovaciones. Mientras que muchas otras em-
presas luchan por avances espectaculares, Toyota se mantiene realizando gran cantidad de cosas
pequeñas y haciéndolas cada vez mejor. Sueñe en grande, pero dé muchos pasos pequeños‖.

344 Juan Bravo C.

fábrica lo resolverá. Bien… No escuche a esa «vocecita»… Toma esto como cre-
do personal: ¡LOS VENDEDORES QUE GANAN, SIEMPRE SE ADELANTAN A LOS
PLAZOS!‖

Masaaki Imai, Presidente del Kaizen Institute y autor, entre otras obras, del libro
La clave de la ventaja competitiva japonesa, señala (p. 1): ―No hay nada que el
hombre haga, que no sea susceptible de ser mejorado o renovado… Nuestro tra-
bajo es administrar el cambio. Si fracasamos, debemos cambiar la administra-
ción… No puede haber mejoramiento donde no hay estándares. Debe existir un
estándar preciso de medición para todo trabajador, toda máquina y todo proce-
so… Kaizen es el reto permanente a los estándares. Pregúntese cuándo fue la
última vez que los estándares en curso fueron «desafiados» por su administra-
ción… Podemos hacerlo mucho mejor, si en realidad lo deseamos… y debemos
desearlo si queremos sobrevivir‖.

Generalmente la mejora continua surge desde la implementación de un Sistema
de Gestión de la Calidad, en tal caso, algunos requisitos serían (ISO 9001:2008,
p. 2): ―a) determinar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la cali-
dad… b) determinar la secuencia e interacción de estos procesos… c) determinar
los criterios y métodos necesarios para asegurarse de que tanto la operación como
el control de estos procesos sean eficaces, d) realizar el seguimiento, la medición
cuando sea aplicable y el análisis de estos procesos, e) implementar las acciones
necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de estos
procesos‖.
Nótese que todo gira en torno a los procesos…

15.2. Algunas herramientas de la mejora continua

Algunas herramientas efectivas de la mejora continua son:

1. Comparación y búsqueda de las mejores prácticas, en un proceso de bench-
marking (ver capítulo 14), es también una herramienta de la mejora continua.

2. Flujograma de Información (ver anexo 10). Es una técnica muy poderosa y
un caso particular de una propuesta más general: simplemente describir el
proceso.

3. Estandarización interna y externa. El concepto existente detrás de la estanda-
rización es la integración con el medio. La empresa está inserta en un am-
biente que recibe sus productos, éste, a su vez, le proporciona insumos, per-
sonas, infraestructura y otra serie de servicios menos conocidos, entre los
cuales se cuentan tecnologías, esquemas de organización, métodos de trabajo
y herramientas de apoyo. Frecuentemente, estos últimos servicios han sido
desarrollados en forma interna, a un costo alto, no sólo en recursos, sino tam-
bién en pérdida de oportunidades al desgastarse la gerencia en tareas prescin-
dibles. Tómese como ejemplo la seudoanarquía presente en la construcción

Gestión de procesos 345

de software al interior de muchas organizaciones, existiendo buenos métodos
en el medio que podrían satisfacer sus necesidades de manera simple y
económica. Adherirse a métodos externos bien pensados ayuda mucho en el
mejoramiento.

4. El efecto paraguas. Tiene que ver con el modelo personal que estamos pre-
sentando a quienes nos rodean. Por ejemplo, si queremos lograr puntualidad
o mejor servicio al cliente e iniciamos un proceso de cambio, el paraguas se
produce porque algunas personas tenderán a seguir el ejemplo con más in-
terés que otras. Nadie quedará indiferente si tenemos la valentía de sostener
la transformación en el tiempo. Es una herramienta que tiene su base en la vi-
sión sistémica, concretamente en los mecanismos de retroalimentación de
amplificación del efecto. Se trata de comenzar el cambio por uno mismo
(capítulo 7). La técnica es tan válida para avanzar hacia nuevos horizontes
como para solucionar dificultades de humanidad: puntualidad, trato entre las
personas, confianza, etc.

5. Kanban. Es un sistema visual donde los resultados de cualquier operación se
manejan gráfica y manualmente en el mismo puesto de trabajo. Se trata de
tener señales visuales para la comunicación y mantener siempre a la vista el
proceso completo (capítulo 2).

6. Compensadores de complejidad. La aplicación de los compensadores de
complejidad es altamente efectiva para la mejora continua. No sólo neutraliza
la entropía, también ayuda en la transformación de la organización. Algunos
de aplicación más inmediata son: autonomía de las personas, sistemas de se-
ñales, alineamiento de intereses, integralidad del trabajo, confianza, comuni-
cación interpersonal, preparación técnica, ambientes humanos y colaboración
(ver capítulo 5).

7. El momento de la verdad, definido como cada punto de contacto con el clien-
te, siempre en proceso de perfeccionamiento (ver sección 11.6).

8. Seis Sigma. Es una técnica que se aplica cuando se quiere tener altos niveles
de calidad en los procesos. Es controlar la variabilidad del proceso hasta que
el número de defectos por cada millón de oportunidades esté en 3,4. Es decir,
si su producción de jeans fuera de un millón de pares al año, solamente tres
de ellos tendrían defectos… (ver sección 15.8).

9. Círculo PDCA (Plan Do Check Act). Propuesto por W. Edwards Deming con
base en las ideas de Walter A. Shewhart (1891-1967) ingeniero reconocido
por sus trabajos en el control estadístico de la calidad. Deming le llamaba Ci-
clo de Shewhart al círculo PDCA, destinado a corregir las debilidades de un
proceso. Consiste en planificar, hacer, verificar y actuar (PHVA en español).

10. Técnica de las 5-S: traducida como COLMI: Clasificar (despejar o desechar),
Ordenar, Limpiar, Mantener e Internalizar.

346 Juan Bravo C.

11. Modelo SAMME para el proceso de mejora continua, tiene 5 etapas (Seleccio-
nar, Analizar, Medir, Mejorar y Evaluar) cuyos nombres forman el acróstico,
y diez pasos.

12. Tormenta de ideas, donde participa un amplio número de personas, importa
la rapidez y cantidad en una primera vuelta, sin rechazar ninguna idea (ver
capítulo 10, factibilidad).

13. Círculos de calidad a todo nivel, con una coordinación central que da apoyo
metodológico y logístico. También se les llama centros de creatividad o gru-
pos de mejora, en las más variadas formas de organización, por ejemplo,
multidisciplinarios. Se presenta en la sección 9.3 el caso del centro de creati-
vidad de Ambrosoli.

14. Grupos naturales de mejora. Es un pequeño grupo de empleados que realiza
un trabajo similar en un área física común, trabajan para el mismo supervisor
y se reúnen voluntaria y periódicamente. Son personas entrenadas para identi-
ficar, seleccionar y analizar problemas y posibilidades de mejora relacionados
con su trabajo. Si los orientamos a procesos se parecería a los talleres partici-
pativos de procesos del capítulo 9.

15. Diagrama causa-efecto, de K. Ishikawa, también conocido como ―espina de
pescado‖ (ver sección 9.4).

16. Pocos críticos, de V. Pareto. Una técnica para priorizar (ver anexo 8).

17. Técnica de las 3 C, donde se buscan acciones concretas en Calidad, Compa-
ración y Creatividad (ver capítulo 6).

Además de una amplia gama de herramientas cercanas a la estadística.

Elija usted. Lo importante es que sus procesos estén siempre en mejora continua,
mientras dure su vida útil (poco tiempo).

15.3. ¿Quién hace la mejora continua?
Se supone un contexto donde se completó recientemente un proyecto de rediseño
de procesos, ¿quién recibe los procesos para mantención y perfeccionamiento?…
en otras palabras, ¿quién hace la mejora continua? El ideal es que un área de me-
jora continua de la organización. Opcionalmente puede ser:

 La unidad de ingeniería de procesos, aunque no es lo más adecuado porque
corre el riesgo de distraerse de sus labores esenciales.

 El Departamento de Gestión de Calidad.
 El Departamento de Organización y Métodos.
 El mismo dueño del proceso, hablamos de un departamento comercial o una

unidad de mantención de maquinarias.

Gestión de procesos 347

Luego viene una variedad de opciones de externalización, desde algún leve apo-
yo externo hasta la ayuda completa en la mejora continua de los procesos.
En todos los casos es imprescindible incorporar a los operadores del proceso.
La participación puede ser en la forma de recomendaciones, haciendo tormenta
de ideas o en círculos de calidad, entre muchas otras posibilidades.

Mejora continua de clase mundial
Incluso se habla de mejora continua de clase mundial, donde vamos más allá del
benchmarking. Nos preguntamos: ¿cuáles son las reglas de clase mundial que
rigen este proceso en la actualidad?, ¿cuáles son las reglas futuras?…
Richard Schonberger insiste en comenzar por lo simple: eliminar los obstáculos,
menos proveedores, lotes menores de piezas, fábricas enfocadas, programación
según un ritmo de trabajo, entregas más frecuentes, plantas pequeñas y menos
transporte, informes, inspectores y existencias.137

¿Y qué viene después de la mejora continua?
Tal como se explicó, vienen sucesivas etapas de rediseño o cambio mayor del
proceso, sin descartar su eliminación o reemplazo por otro tipo de proceso.
Es curioso, pero puede suceder que el exceso de mejora continua genere rendi-
mientos decrecientes, esto porque normalmente la mejora continua mantiene el
proceso dentro de la gran solución anterior, la cual poco a poco se podría haber
transformado en un paradigma rigidizado.
La mejora continua tiene su límite en el ciclo de vida del proceso, un tiempo de
vida útil que le fue asignado al momento de ser implementado, como cuando se
establece que esta pieza tiene una vida útil de, por ejemplo, tres años y luego
debe ser reemplazada, equivalente a hacer rediseño (un cambio mayor).

15.4. Cuantificar
Todo debe ser cuantificado. Los beneficios y los costos.
También valorar todo aquello que pareciera no ser cuantificable, como motiva-
ción, imagen, tranquilidad y beneficio social, entre otros.

137 En su libro ya citado explica (p. 2-3): ―La manufactura de clase mundial (MCM) tiene una
meta predominante y una forma de pensar fundamental para alcanzarla. La meta predominante se
resume en un lema sugerido por un gerente de la división de acero de la American Standard,
donde di un seminario. En una pausa por la tarde, el individuo me dijo que habiendo digerido
todo lo expuesto, llegó a la conclusión de que era algo así como el lema de los juegos olímpicos:
citius, altius, fortius, que traducido del latín es ‗más rápido, más alto, más fuerte‘. El equivalente
para la MCM es mejora continua y rápido‖.

348 Juan Bravo C.

Es fundamental desarrollar la habilidad de presentar las iniciativas con base en
un beneficio neto. Erróneamente, muchas veces se presentan como un costo y
casi no se menciona el beneficio, resultando muy poco atractivas para el tomador
de decisiones.
Para simplificar, supongamos un período anual (así se evita el cálculo del VAN,
que aplica normalmente cuando los proyectos tienen un flujo de ingresos y egre-
sos de varios años).

Calcular el beneficio neto de cada iniciativa
Por ejemplo, supongamos que un grupo de diez personas de su empresa desea
participar en un curso de una semana acerca de servicio al cliente (cada profesio-
nal atiende a veinte empresas adherentes). La forma habitual de presentarlo a la
gerencia sería indicando que cuesta US$ 1.000 por persona y destacando su im-
portancia para atender mejor a sus clientes y lograr los objetivos de la empresa.
Nótese: lo cuantitativo es el costo y lo cualitativo es el beneficio, es decir, al ge-
rente lo único que le queda claro es un costo de US$ 10.000 y beneficios difusos.
No es de extrañar que diga ¡no!
Los beneficios cualitativos se pierden después de algunos traspasos o son difíci-
les de valorar. El nuevo concepto es cuantificar todo. En lugar de un costo, en-
viar a la dirección un beneficio neto (beneficio menos costo).
En el ejemplo, el nuevo mensaje puede ser: tenemos la oportunidad de contribuir
a la empresa con un beneficio neto estimado de US$ 26.000 a través de la reali-
zación de un curso de servicio al cliente. Este curso permitirá un aumento de
productividad del equipo estimada en un 10%, por lo tanto, ya no sería necesario
contratar a otro profesional para atender a más clientes, como estaba previsto.
Considerando que el costo empresa de otro profesional es US$ 36.000 anual me-
nos el costo total de US$ 10.000 del curso, el beneficio neto es el indicado.
Podemos agregar que si esto se realiza para todo el grupo de profesionales en la
misma categoría, el beneficio total sería de… (calcule usted). Nos parece razona-
ble comenzar con este grupo de diez personas en carácter piloto.
Es indispensable desarrollar la habilidad de presentar sus propuestas como un
beneficio neto bien justificado, no como un costo. Si al realizar seriamente el
cálculo, el beneficio neto no es claramente positivo, es mejor no presentarla.

VAN

Es el Valor Actual Neto de un proyecto. Aplica cuando el proyecto tiene más de
un período anual.

Gestión de procesos 349

Es la forma más común de cuantificar los resultados esperados. Corresponde al
valor presente de todos los ingresos menos los egresos durante los años de dura-
ción de un proyecto. Considerar (ver anexo 5 por otros datos):
 Una tasa de descuento. Es una tasa de interés que permite ―traer‖ a valor pre-

sente los flujos de ingresos y egresos. Generalmente se sitúa entre un 10 y un
15% anual, depende del riesgo que asuman los dueños del negocio. Se usa
aquella tasa a la cual se invierte habitualmente con buenos resultados en un
rango de proyectos de riesgo equivalente.
 Si el VAN es cero significa que ―sólo‖ da como beneficio la misma tasa pro-
medio que los proyectos de referencia.
 El VAN se ocupa para comparar diferentes proyectos, al mismo plazo y la
misma tasa de descuento. Mientras más alto el VAN más conveniente es reali-
zar el proyecto. Excel de Microsoft y otros programas hacen el cálculo au-
tomáticamente.
 Todos o una parte de los costos del problema se evitarán gracias a la solución
propuesta, por lo tanto, en el cálculo del VAN se incluyen como si fueran in-
gresos. Los egresos corresponden al costo de la solución.

Beneficio social

Es importante el beneficio social. La empresa existe para agregar valor a sus
clientes en el contexto de toda la sociedad, por eso se habla de ciudadanía res-
ponsable (lo vimos en la sección 6.1 donde se indicó que la conducta socialmente
responsable además resulta rentable para la misma empresa).

Siguiendo con el ejemplo, podríamos agregar que ese 10% de productividad adi-
cional genera un beneficio social de US$ 800.000 anual a las empresas adheren-
tes. Estimamos que gracias al curso podemos ayudar a agregar valor por una su-
ma de US$ 4.000 anual por un trabajo más eficiente en cada empresa. La cifra de
US$ 800.000 surge de multiplicar por las 200 empresas que atendemos en el sec-
tor (cada profesional atiende a 20 empresas).

Son cada vez más las empresas que se suman a un comportamiento responsable y
consideran el parámetro del beneficio social en su evaluación.

Convenciones para ayudar a cuantificar

Son valores que la organización debe definir para facilitar el estudio de proceso y
de proyectos en general. Los centraliza el área de Gestión de Procesos o el área
de proyectos, también los datos para cálculo del VAN y aspectos tales como:

 Plazo proyectos: 3 años
 Tasa de descuento para el VAN: 10%
 Costo del cargo: US$/hora profesional: 20 y US$/hora administrativo: 5.

350 Juan Bravo C.

 Valor del tiempo de espera (clientes, pacientes y otras personas): US$ 5 por
hora.

 Valor de la vida promedio: 1 millón de dólares (renta promedio x 2 por el
costo empresa y otra vez por 2 por el valor que agrega). Ha resultado más
humano que decir incalculable, porque la valoración cualitativa se pierde en
el camino.

 Vida de un profesional recién egresado: 7 millones de dólares.
 Daño por un hoyo en la calle: US$ 50.000 al año (reparar cuesta US$ 50).
 Costo de la desmotivación (o infelicidad en la empresa): renta líquida x 4 x

0.35. Con base en mediciones de la ONU respecto a que el estado de ánimo in-
fluye en el 70% del aprendizaje, se puede extrapolar a la productividad en el
trabajo: castigar el valor que la persona agrega (la renta líquida por 4) en un
35% (la mitad de ese aprendizaje). Es coherente con lo planteado en proyec-
tos de coaching, donde se propone aumentar al doble la productividad (ver
capítulo 5 libro Gestión de procesos).
 Costo de problemas serios de imagen: conservadoramente es el 30% del valor
que la empresa agrega. Se podría estimar como un porcentaje de las ventas,
en la rentabilidad nuestra estimación (panel de expertos) es que impacta en
un 50%.
 Costo de perder un cliente: ¿cuánto es la rentabilidad que deja un cliente du-
rante su vida útil en la empresa? En el caso de Linhogar presentado en el
anexo 5, ese valor fue de US$ 3.500.

15.5. Aumentar la calidad de los procesos

Para lograr calidad, hay que hacer cada vez mejor lo que uno sabe hacer bien, es
decir, hacer mejora continua. La intención es trabajar con algunos criterios de
valor para el cliente, por ejemplo: calidad, servicio, costo y tiempo de ciclo.

La calidad es un proceso continuo que debe ser permanentemente alimentado.
¿Hasta qué nivel? La calidad no tiene un nivel prefijado, sino que depende de las
expectativas del cliente y del nivel que desee tener la organización, como en la
técnica Seis Sigma.
Veamos más acerca del costo de la calidad y… de la no calidad.

 ¿Cuál es el costo de la calidad? El costo de la calidad es la inversión en pre-
paración, diseño, buena ejecución, prevención y otras tareas para evitar fallas
o errores. El costo de la calidad es mayor al principio, aunque no hay duda de
que en el largo plazo este costo será inferior a la valorización de los múltiples
desperfectos que ocurrirán sin un programa de prevención.

 ¿Cuál es el costo de la no calidad? El costo de la no calidad son los gastos
en que se incurre por reprocesamiento, malestar de clientes, reparación de fa-
llas y errores, ausentismo y baja de la moral, entre otros.