Libro - Gestion de Procesos [3ª Ed.] - Juan Bravo Carrasco

Gestión de procesos 201

Tomemos como ejemplo el proceso Comercializar de Linhogar, una empresa
ficticia donde aumentaron los reclamos de clientes e incluso algunos han dejado
de serlo. Linhogar posee una cadena de 40 tiendas de línea blanca y electrónica,
son locales de formato más bien pequeño (promedio de 300 metros cuadrados).

En este caso el proceso Comercializar es el proceso de negocio completo.

2. Ubicar el proceso en el mapa de procesos

El proceso seleccionado debe ser uno completo, Comercializar en este caso. Lo
primero es ubicarlo en el mapa de procesos global de la organización, tal como
vemos en la siguiente figura 8-4.111

Suponemos que este mapa corresponde con la realidad. ¿Y si está desactualizado
o no existe? Bueno, tal vez el esfuerzo de trabajar en esta propuesta de rediseño
pueda motivar a actualizar o a construir o el mapa.

Procesos de la estrategia Verificar Retroalimentar
Implementar
Planificar

Proceso del Negocio Comercializar

Proyectar ventas Comprar Recibir Distribuir Ordenar Vender al detalle Postventa
Planear Preparar Vender
Conocer Cotizar Recepcionar cada local cada local Despachar Atención
la demanda al cliente
Emitir Presentar
Visitar traspaso Medición
Clientes Coordinar y seguimiento
Traspasar merchand.
Estadísticas Emitir O/C Almacenar Servicio
internas de garantía
Cuadrar

Procesos de Apoyo (gestionar y administrar):

Responsabilidad Procesos Proyectos Calidad Contratos Personas
social

Adquisiciones Servicios Finanzas Contabilidad Legal Transporte Tecnología y
básicos soporte

Figura 8-4. Mapa de procesos global

111 Para que estos modelos le puedan servir de ejemplo, hemos puesto a disposición estas láminas,
actualizadas, en la página de inicio del sitio www.evolucion.cl. Esta serie de modelos visuales de
los procesos de Linhogar corresponden a un caso real que fue evolucionando. Nuevas tecnologías
y cambios dentro de la empresa nos hicieron cambiar la representación del capítulo 1. Se puede
apreciar que el trabajo es iterativo.

202 Juan Bravo C.

3. Presentar el mapa del proceso
El área de gestión de procesos extrae y prepara el mapa del proceso en estudio.
Hace una especie de zoom donde generalmente aporta más información.
Expandir el proceso con mayor detalle significa comenzar a detallar cada una de
sus partes, a las cuales llamamos ámbitos.
La figura 8-5 es el mapa del proceso de uno de los ámbitos de comercializar,
vender al detalle.

Vender al detalle
con entrega

En la tienda

A domicilio

Figura 8-5. Mapa del ámbito Vender al detalle del proceso Comercializar

Considerando que todo proceso está orientado al cliente, en la figura 8-5 se in-
cluyó un ícono para representar un cliente. La venta al detalle puede ser con En-
trega en la tienda o A domicilio.

4. Revisar los flujogramas de información
Gracias a los mapas de procesos global y del ámbito se logra la visión global.
Ahora necesitamos mirar otro nivel de detalle, el de las actividades e interaccio-
nes. Utilizamos aquí el Flujograma de Información (FI), tal como vemos en la
figura 8-6.
Se solicita al área de procesos la última versión de los FI del ámbito.
En una empresa con gestión de sus procesos deberían existir los FI, su descrip-
ción, los indicadores y ojalá los procedimientos de cada proceso. Ya veremos
(capítulo 12) que el área de procesos sólo centraliza los FI y sus descripciones, la
responsabilidad de su construcción y actualización es del dueño del proceso.
Se construye un FI por cada proceso operativo, en nuestro ejemplo trabajaremos
con Vender al detalle con entrega en la tienda.

Gestión de procesos 203

PROCESO VENDER ALDETALLE CON ENTREGA EN LA TIENDA

CLIENTE VENDEDOR CAJERO BODEGA ANALISTA

ADMINISTRATIVO DESPACHADOR FINANZAS

Atender

NV

Cobrar

CP OE Preparar GD3 GD‘s
CP‘ despacho GD2
GD1 Entregar
CP‘ GD4
NV CP

OE

GD4 GD3‘ Cuadrar
OE Caja y GD

GD2‘ GD3‘
GD1‘
GD3

NV: Nota de Venta, CP: Comprobante de pago, OE: Orden de Entrega, GD: Guía de Despacho

Figura 8-6. Flujograma de información

¿Y si no existen los FI? ¿Si no están actualizados o son muy preliminares? No
hay problema, es el momento de completarlos. Aunque existieran (poco probable
en la realidad de la mayoría de las organizaciones que conocemos) deben reco-
nocerse, es decir, revisar el FI con la práctica, está es la principal forma de
aprender del proceso.

5. Incluir las tareas por actividad

Considerando que el objetivo es conocer cómo se realiza el proceso para enten-
derlo, es necesario llegar al nivel de la tarea, según la figura 8-7.

Adicionalmente, se puede incluir algún detalle que ayude a entender el proceso,
por ejemplo, análisis de tiempos y movimientos o fotografías de las actividades.

204 Juan Bravo C.

LISTA DE TAREAS DE LA ACTIVIDAD: ENTREGAR

TAREA DESCRIPCIÓN DE LA TAREA

Tomar GD Desde la carpeta transitoria forma FIFO,
los 3 ejemplares de la GD.

Buscar producto En la bodega según ubicación indicada en
la GD

Registrar En la ficha de producto ubicada en el
estante destinado al producto (registro)

Rebajar stock En el mesón de despacho, usa el lector de
código de barras

Verificar producto Junto con el cliente a quien pide firmar los
3 ejemplares de la GD (punto de control)

Entregar al cliente Le entrega los ejemplares 1 y 2 de la GD y
el producto

Enviar a finanzas A través del junior una vez al final de día

Figura 8-7. Lista de tareas

8.3. ¿Qué quieren los clientes?

El método sigue avanzando desde afuera hacia adentro, desde los clientes en esta
sección hacia el proceso en la siguiente. Se trata de contestar algunas preguntas:
¿Qué tipos de clientes tiene el proceso? ¿Qué clientes internos? ¿Cuáles son los
requerimientos por cada tipo de cliente o de cliente interno? ¿Cuáles son los más
importantes?

Es indispensable saber cómo obtener la información para conocer la mirada de
los clientes. Luego analizarla y obtener lo relevante, lo que más les importa, es
una forma de integrar al cliente. Significa priorizar, uno de los grandes conceptos
de la gestión de procesos. Siendo un tema tan vital en la gestión de procesos, en
este libro le destinamos el capítulo 11 al trabajo con los clientes.

Es aconsejable apoyarse en consultoría en esta fase.

1. Requisitos de clientes

Es necesario identificar a los clientes. En el caso de Linhogar, en el ámbito de la
venta al detalle hay un solo tipo de cliente, la persona que va a comprar a una de
las tiendas de Linhogar, quien señala como requisitos:

 Calidad de la atención
 Evitar los tiempos de espera (lo que destaca como más crítico)
 Buenos precios y amplia variedad
 Facilidad para acceder al crédito

Gestión de procesos 205

2. Requisitos de clientes internos
Es necesario identificar a los clientes internos y sus requisitos.
Resumiendo, en nuestro ejemplo del proceso Comercializar identificamos tres
clientes internos, se presentan con sus requisitos:
 Alta dirección, entendiendo por tal al directorio y gerencia general, quienes

consideran que se trata de un proceso que debe disminuir sus costos.
 Gerencia de sucursales, desea aumentar ventas
 Participantes del proceso, esperan mejorar su calidad de vida y su renta de

ser posible.

8.4. Analizar el proceso en el contexto del modelo integral del cambio
Se trata de conocer la situación actual del proceso con base en el modelo integral
del cambio, es una herramienta descriptiva y de diagnóstico a la vez, elaborada a
la luz de los requisitos de clientes. Se detalla en el anexo 7.
Es un modelo integral con cinco elementos que se representan con la metáfora de
una mesa. La cubierta es la estrategia de la organización y las cuatro patas son:
personas (incluyendo ambiente), procesos, estructura (organizacional y física) y
tecnología (de todo tipo). Se detalla en el anexo 7.
Es necesario ubicar el proceso en el contexto de la mesa completa, comenzando
por la cubierta (conocer las directrices estratégicas).
Se requiere aportar mediciones y cualquier otra información relevante respecto al
proceso en el que se está trabajando.
Es inevitable que al realizar un análisis del proceso surjan ideas que luego pue-
den ser útiles para el rediseño. Son ideas de los mismos actores del proceso, de
clientes, proveedores y otros actores del proceso que se recopilan para emplear-
las en la fase que corresponda del método.
En este método, esta descripción no es neutra, también cuestiona lo que se está
observando, se emplean una serie de preguntas como las que veremos en los si-
guientes puntos y que deberían estar elaboradas como una lista de chequeo.

1. Estrategia
La estrategia provee las grandes definiciones de la organización que guían el re-
diseño de procesos, por ejemplo, directrices respecto al área de abastecimientos,
tal como tener o no bodegas propias o acerca de la calidad, prevención y respon-
sabilidad social.
La estrategia incorpora el conocimiento de lo que quieren o necesitan los clien-
tes, es el principal insumo para su elaboración.

206 Juan Bravo C.

Entonces: ¿Existen definiciones estratégicas? ¿Qué dice la estrategia respecto al
proceso? La estrategia de la organización debe ser conocida para apreciar si el
proceso está alineado con ella y validar incluso si corresponde que exista.

Por otra parte, los productos de los procesos en estudio, ¿realmente aportan valor
al cliente? Según el tipo de proceso, a veces será necesario más detalle, por
ejemplo, acerca de:

 Descripción del medio en el cual se encuentra la organización: caracterís-
ticas de la industria, de la economía, etc. (¿Dónde estoy?)

 Descripción del entorno inmediato y relaciones: ubicación del proceso y
relaciones con otros procesos, qué y a quiénes provee, de quiénes recibe
qué, etc. ¿Cuáles áreas participan en el proceso?

 Descripción cuantitativa de las situaciones en que se trabajará: identifica-
ción, descripción breve, estimación de costos, nivel de urgencia por cam-
biar, ¿qué riesgos tiene mantener la situación actual?, etc.

2. Personas

En la pata de las personas incluimos todo lo que se refiere a perfiles, competen-
cias, ambiente y calidad de vida en general.

 ¿Cómo es el ambiente de trabajo? ¿La motivación?
 ¿Existe empoderamiento y formación de las personas?
 ¿Cómo es la cultura? Por ejemplo, en cumplimiento y comunicación.
 ¿Existe visión de procesos?
 ¿Conocen la cadena completa y su lugar dentro de la misma?
 ¿Existe claridad respecto a la finalidad del proceso en que trabajan?
 ¿Conocen el sentido de sus acciones?
 ¿Saben cómo levantar y mejorar su propio proceso?

3. Procesos

Se evalúa la fluidez y robustez del proceso, donde se priorice hacer las cosas bien
en lugar de mucho plan de contingencia.

Tanto en las entrevistas a clientes como a participantes y jefaturas, conviene re-
flexionar acerca de lo observado (ver anexo 2 con recomendaciones para realizar
entrevistas).

 ¿Cuál es el objetivo? ¿Existe un dueño del proceso?
 ¿Las salidas son las que deben ser? ¿Las entradas son las que deben ser?
 ¿Los encargados saben lo que deben hacer?
 ¿Cuáles son los indicadores y su estado?
 ¿El proceso cumple con las normas de buen diseño del anexo 6?

(Intuición, simplicidad, orientación al cliente y otras).

Gestión de procesos 207

Aquí conviene incluir en los mismos flujogramas de información las mediciones
de las variables consideradas más críticas.

4. Estructura
Esta ―pata‖ incluye la estructura organizacional y la infraestructura. La estructura
organizacional se representa principalmente con el organigrama, incluyendo las
externalizaciones que existan y las interacciones con otras unidades.

 ¿Cuál es la estructura organizacional relacionada con el proceso?
 ¿Existe buena coordinación? ¿Trabajo en equipo? ¿Armonía entre espe-

cialización e integralidad? ¿Entre procesos y funciones?
 La infraestructura es lo físico, edificios e instalaciones en general, ¿Cómo

son? ¿Están adecuados a los procesos? ¿A las personas? ¿Permiten flui-
dez del proceso?

5. Tecnología
Se refiere al apoyo tecnológico al proceso, de todo tipo. Se requiere conocer los
sistemas computacionales que operan en el proceso, sus datos más relevantes y
tal vez el modelo de datos. Es necesario investigar las tecnologías más adecuadas
al proceso para comparar con lo que hay y para agregar valor al cliente.

8.5. Identificar el problema crítico del proceso
Para identificar el problema crítico del proceso se requiere dar una mirada sisté-
mica al proceso y apreciar todo el avance hasta este momento. Es mirar desde el
punto de vista de la intervención para detectar oportunidades, a eso le llamamos
―problema‖. Formalmente, un problema es una brecha, una distancia entre dónde
estamos y dónde queremos estar (ver capítulo 14).
Se requiere aplicar Pareto extremo (ver anexo 8), porque pueden existir muchos
síntomas y lo que necesitamos conocer es el más relevante.
Entonces, lo vital es: buscar el problema de fondo en el contexto dónde está in-
serto. Es la restricción principal o el valor que fortalecer.

1. Énfasis en el problema, el de fondo
Durante este análisis, habrá muchas oportunidades de que se mencionen sínto-
mas, dificultades, insatisfacciones y otros nombres para la confusión inicial.
En estos casos, y en otros, es indispensable utilizar técnicas tales como: Base en
los hechos, Los 5 por qué o Relación causal. Todas ellas ayudan a recorrer orde-
nadamente la secuencia síntoma- problema.

208 Juan Bravo C.

Lo importante es averiguar cuál es el problema, el de fondo, no aquel que es más
fácil de solucionar. Tampoco se trata inventar un problema para justificar una
solución que ya tenemos.
Más detalle en el capítulo 14 acerca de innovación, especialmente las secciones
14.1 y 14.2. Recomendación: determine cuál será el conjunto de técnicas que
aplicará rutinariamente en su empresa como parte del método de rediseño. Las
demás las puede dejar opcionales.

2. Detectar Información Relevante Emergente (DIRE)
En el rediseño se requiere que los participantes del proceso, analistas, clientes y
proveedores, aporten esa información que puede hacer la diferencia y producir un
gran cambio en los resultados del proceso.
De antemano, no sabemos cuál es esa información, por eso es vital la participa-
ción de todos. Fruto de este análisis surgirán amplias oportunidades para la efi-
ciencia y para agregar valor a clientes (ver detalle en la sección 10.7).

3. Detectar el valor que agregamos al cliente (DVA)
En cada proceso, debe averiguarse con el cliente el valor que le agrega el proce-
so. Son puntos positivos que deben reforzarse, tal como plantea Michael Porter
en su cadena de valor (ver capítulos 10 y 11).

4. Identificar los riesgos
Se requiere identificar los riesgos principales a que está expuesta la organización.
Se requiere una lista priorizada y cuantificada (ver capítulo 16).

5. Seleccionar una variable crítica
Seguramente los requisitos de clientes serán variados, por lo tanto, se requiere
filtrar los más importantes a la luz de este análisis.
Recomendación: concéntrese en un solo indicador para efectos del rediseño. Le
llamamos variable crítica.
Se trata del indicador más importante para el cliente, sólo uno. Pareto llevado al
extremo.
Este libro es una visión práctica, y la observación indica que cuando se plantea
más de un indicador para una vuelta de la espiral, los analistas y participantes del
proceso se confunden.
Además, se gana el efecto ―Red de pescador‖. Esta metáfora significa que si uno
levanta un indicador, es inevitable que levante a los demás, así como al levantar
un punto de la red sube todo el entorno. Está todo relacionado, es una totalidad.

Gestión de procesos 209

Por otra parte, identificar la variable crítica es el primer paso para gestar un gran
desafío para el proceso, luego vendrá asignarle un valor.

6. Estudio de tiempos

Considerando que en la gran mayoría de los rediseños de procesos el tiempo es
un indicador relevante, una herramienta de ayuda para la medición es la carta de
tiempos, la cual aporta información acerca de las actividades del proceso, quié-
nes las realizan, su duración y los tiempos de espera.

Por ejemplo, para la actividad Entregar, del proceso operativo Despacho Inme-
diato, los tiempos, en minutos, serían los indicados en la figura 8-8.
El ―tiempo antes‖ se refiere a tiempo en reposo de la transacción, nada se hace
con ella, en este caso, es el tiempo que el documento de pedido ―espera‖ en pro-
medio hasta que el despachador lo toma, son 24 minutos. En este proceso el
cliente espera 32 minutos, porque considera el tiempo de interacción.
Si sólo consideramos los tiempos cuando efectivamente se hacía ―algo‖, resulta
un tiempo de 12 minutos. Ese es el tiempo de ―actividad‖, efectivamente ocupa-
do por los funcionarios en el proceso.

Se aprecia que desde aquí surgen múltiples oportunidades de mejora. En particu-
lar, eliminar los tiempos de espera. A veces, la carta de tiempos se emplea en
conjunto con un gráfico que representa los tiempos, desde mayor a menor dura-
ción, para apreciar y comunicar las prioridades. Un buen complemento es aplicar
la Ley de los pocos críticos de V. Pareto (ver anexo 8).

Tareas Tiempo antes Duración Espera del
Tomar GD 14 1 cliente

15

Buscar producto 44

Registrar 11

Rebajar stock 7 2 9

Revisar 3 2c 3

Entregar al 24 minutos 1c 32 minutos
cliente 1
12 minutos
Enviar a
finanzas

Total tiempos

c: junto con el cliente

Figura 8-8. Carta de tiempos de la actividad Entregar

210 Juan Bravo C.

7. Cuantificar el problema
Cuidado, no es el costo de una o más soluciones sino que del problema:
 ¿Cuánto le cuesta a la organización la existencia del problema identificado?
 ¿Cuánto le cuesta a la empresa la ineficiencia en un proceso?
 ¿Cuánto le cuesta a la población de un país que sufre un terremoto, la inefi-

ciencia de procesos que retrasan la ayuda en varios días?
 ¿Cuál es el costo de mantener una mala relación en un equipo de trabajo?…
Por ejemplo, en un caso el costo de atender mal a los clientes se estimó en US$
700.000 debido a clientes que preferían no volver a comprar en la empresa y por
la difusión negativa que hacían.
Entonces, se requiere cuantificar todo, incluyendo costos de oportunidad y sobre
las personas, tal como la desmotivación o… la vida (ver sección 15.4 acerca de
cuantificar).

8. Informe de estudio del proceso
Este es el primer informe oficial del estudio del proceso, incluye cuatro secciones
del rediseño. Considerando que hay muchos procesos por rediseñar, el apoyo de
consultoría es relevante.

Informe de estudio del proceso
Incluye las secciones 8.2 a 8.5

Levantar un proceso
¿Qué quieren los clientes?
Analizar el proceso en el contexto del modelo integral del cambio
Identificar el problema crítico del ámbito

8.6. Idealizar el indicador y la solución
Esta fase del rediseño nos obliga a salirnos de nuestros paradigmas para observar
desde ―fuera de la caja‖ y pensar creativamente (ver sección 1.13 y capítulo 14).

1. Ideal de la variable crítica
La definición de ideal con que trabajaremos es: llevar la medición al extremo
positivo de la variable crítica. Por ejemplo, entregar el producto al cliente en
forma instantánea, en cero minutos.
En la siguiente secuencia veremos cómo lograrlo a través de muchas soluciones
creativas que vamos filtrando poco a poco.

Gestión de procesos 211

2. Hacer tormenta de ideas
Para lograr el ideal, es necesario generar alternativas imposibles y no factibles,
¿para qué? Para abrir la mente y ganar el efecto ―asociaciones mentales‖, es de-
cir, de una idea creativa, aunque no sea posible ni factible, puede nacer una solu-
ción factible, desde fuera de la caja. Lo podemos lograr porque nuestro cerebro
funciona sistémicamente, como una totalidad.
Por ideas no factibles entendemos algo posible pero no factible por alguna res-
tricción financiera, técnica, económica o política, entre otras.
Por ejemplo, para el proceso Venta al detalle con entrega en la tienda:
Ideas imposibles:
 Que el producto se identifique solo y luego usar el teletransportador (ese de

Star Trek) para dejarlo al lado del cliente.
 Toda la bodega en un Wurlitzer (el equipo cambiador automático de discos

operado con una moneda, el jukebox): ingresa una ficha, elige el producto, un
refrigerador por ejemplo, sale en tamaño de un par de centímetros, lo guarda
en su bolsillo y luego en casa lo agranda con una gota de agua.
Ideas posibles pero no factibles:
 Uso de una cinta transportadora para mover los productos dentro del local. Es
posible pero no factible desde el punto de vista económico.
 Contratar más personas para apoyar los procesos. Es posible pero no factible
desde el punto de vista económico.

3. Obtener un ideal factible
Desde la tormenta de ideas, poco a poco entendemos qué parte del ideal podemos
realmente lograr. Por ejemplo, disminuir el tiempo de la atención al cliente desde
56 minutos a un rango entre 7 y 12 minutos.
Este rango sería el ideal factible para la variable crítica. Así estamos gestando un
gran desafío.

8.7. Investigar soluciones factibles
La entrada para investigar soluciones factibles es el rango del ideal factible lo-
grado en la sección anterior, la salida es el informe de soluciones.
Esta investigación es una búsqueda amplia, como en el caso del rompecabezas de
los niños que comentamos al comienzo del capítulo 2, ellos van encajando las
piezas de acuerdo a una revisión de prueba y error.
Esta revisión de muchas opciones es filtrada según las restricciones definidas
para las soluciones del proceso. Implica un primer filtro de factibilidad económi-
ca, estratégica, legal, etc.

212 Juan Bravo C.

Además de las conclusiones extraídas desde el análisis de la situación actual y de
idealizar la solución, se revisan soluciones en el más amplio espectro posible.

1. Conocer con qué recursos contamos
Debemos saber con qué recursos contamos, o podemos contar, suponiendo que
planteamos soluciones que van más allá del proceso.
Pueden ser recursos humanos, técnicos, económicos o de cualquier otra índole.
¿Cuáles son las restricciones económicas y técnicas? De la misma forma como se
plantean las bases para licitaciones de proyectos.

2. ¿Qué existe en el medio?
Se trata de buscar las mejores prácticas que podamos encontrar en el medio para
aplicar en nuestro proceso. Es realizar benchmarking (comparación de nuestros
procesos con los mejores del medio y establecer una forma de subir el nivel de
los nuestros).

3. Revisión de técnicas para la búsqueda de soluciones
Son técnicas de gestión que conviene revisar para saber si alguna(s) aplica(n)
para el rediseño del proceso. Todas ellas están descritas en el capítulo 2.

 Procesos y funciones
 Centralización y descentralización
 Trabajo individual y de equipo
 Cambio y control
 Integralidad y especialización
 Focalización o diversificación de los negocios
 Servicios internos y externalización
 Economías de escala y autonomía
 Just-in-time, flujos tensados y kanban
 Producción flexible y logística
 Visión sistémica, trabajo autodirigido y empoderamiento
 Teoría de las restricciones y diseño de incentivos
 SCM, CRM, SRM y ERP
 Centro de servicios compartidos
 Segmentos de procesos de negocios compartidos
 Existencia gestionada por el proveedor
 Gestión por competencias
 Implicación del cliente
 Integración vertical
 Automatización e Internet

Gestión de procesos 213

Es una lista que se está siempre extendiendo, por lo tanto, toda investigación de
soluciones debe incluir, entre otras posibilidades: búsqueda bibliográfica, Inter-
net e iniciativas obtenidas desde la misma relación con el cliente, como en la
técnica de las 3 C.
Es vital buscar soluciones en el más amplio espectro posible, aceptando que una
solución para un proceso puede ser distinta al de otro. Para un proceso la solu-
ción puede ser centralizar, en otro puede ser descentralizar.

4. Seleccionar y evaluar las mejores alternativas
Se trata de seleccionar las mejores alternativas de solución para una evaluación
detallada.
También se revisa la lista de soluciones creativas de la sección anterior.

5. Evaluación comparativa
De acuerdo con factores de decisión que deben estar definidos, se realiza una
evaluación comparativa.
Significa que se compara las alternativas evaluadas ponderando los factores
según la estrategia de la organización. A cada alternativa de solución se le asigna
una nota en el factor correspondiente y luego se realizan los cálculos, tal como
evaluamos procesos en la sección 8.1.

6. Proponer el objetivo para el indicador
En el ejemplo, disminuir el tiempo de ciclo de nuestro proceso de ejemplo desde
56 a 9 minutos. Ya no es un rango, ahora se precisa.
Este es el gran desafío para el proceso de venta al detalle.

7. Informe de soluciones
Este es el segundo informe oficial del rediseño del proceso, incluye 2 secciones.
Nuevamente el apoyo de consultoría es vital, especialmente para revisar solucio-
nes que tal vez sean desconocidas en la organización.

Informe de soluciones
Incluye las secciones 8.6 y 8.7
Idealizar el indicador y la solución
Investigar soluciones factibles

214 Juan Bravo C.

8.8. Plantear la propuesta de valor
Se precisa la propuesta de valor para el cliente y para los clientes internos. Desde
el punto de vista del rediseño, es un gran avance en la variable crítica más impor-
tante para el cliente. Incluye objetivo y solución, Qué y cómo.
La entrada a este punto es el informe de soluciones aprobado por la dirección. La
salida es el informe con la propuesta de valor.
Suponemos que esta propuesta de valor implica un gran cambio en el proceso.

1. Identificar el destinatario
Se refiere a identificar los tipos de clientes, por ejemplo: alumnos, apoderados y
comunidad en una universidad.
También los clientes internos: participantes del proceso, dirección y otros.

2. Propuesta de objetivo concreto
La propuesta de objetivo es Qué lograr, un objetivo en la forma de una medición.
Por ejemplo, el objetivo para el cliente sería disminuir el tiempo desde 56 a 9
minutos.
Además están los clientes internos que también se benefician, por ejemplo:

 Dirección: menores costos del proceso
 Gerencia de sucursales: mayor cantidad de ventas
 Participantes del proceso: mejor calidad de vida y mayor renta por bonos
Todo cambio debería agregar valor para el cliente. Es una propuesta de valor.

3. Propuesta de solución
La propuesta de solución es determinar cómo lograr el objetivo.
Gracias a una evaluación comparativa de soluciones, es posible proponer el redi-
seño.
Es indispensable calcular el VAN y cuantificar todo (ver sección 15.4 acerca de
cuantificar).

4. Quick wins
Un subproducto de este análisis es que a estas alturas ya habremos notado que
podemos realizar cambios rápidos, de bajo costo y de amplio impacto en algunos
procesos. Son entregables de acción rápida, generalmente acciones simples que
fueron quedando en evidencia desde las primeras conversaciones. También se les
llama quick wins o hits.

Gestión de procesos 215

Gracias a estas acciones tempranas se ven resultados a corto plazo y se alienta
tanto a los operadores del proceso como a la dirección a continuar con el proyec-
to, renovándose la motivación y manteniendo la atención en el proyecto.
Una precaución es no abusar de esta vía rápida, para no caer en el exitismo de
corto plazo y confundir al resto de la organización.
Es razonable hacer cuanto antes los cambios que se pueden hacer, sin provocar la
expectativa de que lo siguiente será igual de fácil o rápido.

5. Restricciones al proyecto de rediseño
Otro aspecto que también debiera haber quedado en evidencia son las restriccio-
nes a que está sujeto un proyecto, por ejemplo, un flujo debe mantenerse de tal
manera porque existe una disposición legal que lo exige.
Existen restricciones tácitas y otras explícitas. Ambas son igualmente válidas.
Por ejemplo, una restricción tácita es generar rentabilidad en los procesos del
negocio, otra es la búsqueda del momento oportuno para presentar el proyecto a
la alta dirección.
Todo grupo de interés puede dar origen a restricciones, por ejemplo:
 La dirección de la organización espera que el servicio se otorgue obteniendo

utilidades.
 La comunidad espera que el rediseño respete el ambiente.
 El Estado espera que se respeten las leyes y se paguen los impuestos.
 Los empleados esperan que no haya desvinculaciones debido al rediseño.
 Los clientes generan requisitos que deben estar considerados.

6. Presentar la propuesta
Un camino adecuado es seguir los elementos del modelo integral del cambio de
la solución, la mesa (ver anexo 7 y el uso que le dimos en la fase de descripción
del cambio de este método). Para efectos de la forma, puede consultar el anexo 2.
Incluye la cuantificación, los quick wins y las restricciones.

7. Informe con la propuesta de valor
Este es el tercer informe del rediseño, final, ya analizado con la dirección. Logra-
do en varias versiones hasta consensuar lo que se quiere hacer con el proceso.

Informe con la propuesta de valor
Incluye la propuesta de objetivos y solución (sección 8.8) para el

cliente y los clientes internos

216 Juan Bravo C.

8.9. ¿Qué viene después de presentar la propuesta?...
Viene negociar hasta que algo se decida. Es la decisión autorizada respecto a la
mejor solución al problema. Generalmente es tomada:

 En un comité de rediseño
 Por el gerente general u otro ejecutivo con poder de decisión
 Por el director del proyecto de rediseño si tiene la autoridad para ello

Suponemos que la propuesta de rediseño fue aprobada. Ahora debería pasar al
área de administración de proyectos, donde se sigue el proceso de gestión de pro-
yectos que la organización se haya dado (la gestión de procesos es un afluente
para la gestión de proyectos). Por ejemplo, podría ser el método Gestión Sistémi-
ca de Proyectos (GSP) presentado en el libro Gestión de proyectos de procesos y
tecnología. Son las mejores prácticas en ese campo, se resumen a continuación:

1. Elaborar el plan de proyecto

Se realiza una planificación global de todas las etapas del proyecto:

 Concepción, centrada en determinar el problema
 Factibilidad, buscando la mejor solución y planeando el proyecto
 Análisis, elaborando el modelo integral (la mesa) a nivel de los Qué
 Diseño, detallando el Cómo del modelo
 Implementación, llevando el proyecto a la práctica en carácter piloto
 Despliegue, la solución probada se lleva a todos los puntos de aplicación
 Operación, el uso y mejora de la solución durante su vida útil

El plan de proyecto contempla prácticas transversales que tienen mayor o menor
impacto en cada etapa. Han surgido del estudio de las mejores prácticas de los
proyectos y hasta ahora hemos encontrado 28, algunas de ellas son:

 Dirección del proyecto
 Retroalimentación
 El equipo de trabajo
 Entrevistas y comunicación del proyecto
 Técnicas y herramientas de apoyo
 Trazabilidad y seguimiento
 Quick wins
 Gestión de riesgos y de la calidad
 Responsabilidad social
 Orientación al cliente
 Plan de recursos físicos del proyecto
 Control de cambios
 Gestión del cambio y cuidar la solución anterior
 Gestión de proveedores

Gestión de procesos 217

2. Aprobación del proyecto

Siendo planteamientos que provienen del rediseño de procesos, la toma de deci-
siones debería ser fluida. Es porque debe crearse un camino especial para el redi-
seño de procesos.

3. Desarrollar el proyecto

Hoy, la mayoría de las empresas contrata el desarrollo y los encargados de pro-
yecto son más bien coordinadores.

Se trabaja en las cuatro etapas del desarrollo de un proyecto: análisis, diseño,
implementación y despliegue (incluye la entrega formal del proyecto), muchas
veces con proveedores diferentes.

Algunas recomendaciones para la implementación:

 Mostrar algunos resultados pronto para mantener el nivel de entusiasmo,
aunque con la precaución de no abusar de esa vía rápida porque el grueso del
rediseño y del apoyo computacional tiene que seguir las formalidades meto-
dológicas.

 Mantener comunicación con todos los actores involucrados es esencial. Bue-
nas experiencias se han logrado con una o dos reuniones semanales con re-
presentantes de: los consultores que apoyan el rediseño, el equipo asesor en
metodología, el equipo interno de trabajo, el equipo de trabajo tecnológico,
los usuarios, la dirección de la organización y proveedores especializados de
elementos de comunicación o infraestructura, entre otros interesados.

 Realizar un buen seguimiento del proyecto por parte de jefes y coordinadores
con la ayuda de herramientas de software.

 Tener flexibilidad para resolver con rapidez los problemas que se producirán.
Ideal disponer de una persona o un equipo ―de acción rápida‖. Que esto no se
confunda con improvisación ni que sea una excusa para una mala planifica-
ción, es simplemente responder con variedad a la variedad natural del medio,
aquella difícil de predecir. Es aceptar y trabajar con la complejidad.

 Aplicar la estrategia ―tenaza‖, corto plazo y largo plazo a la vez.
 Mantener verdaderamente ―puertas abiertas‖ en el equipo de proceso. Todos

los medios de comunicación son necesarios aquí, así como la disponibilidad
(ojalá rotativa a diversas horas). En un caso donde el líder del proyecto se fue
de vacaciones fuera del país justo en el momento de la implementación el
fracaso estuvo muy cerca.

 Tener disponibilidad de los integrantes del equipo de procesos para con los
usuarios. Es preferible invertir en disponibilidad de personas que en mayor
equipamiento técnico (si se puede ambas cosas a la vez, mejor) tal como fue
la experiencia de BancoEstado, donde a veces un analista destinaba varios

218 Juan Bravo C.

días de su tiempo a trabajar con el usuario hasta que éste se sentía tranquilo
(mucho más allá de solamente capacitar). En el caso del BancoEstado —ver
capítulo 17— se compensó ese mayor costo con ahorros en equipamiento
computacional y soluciones tecnológicas más sencillas. Los resultados fueron
realmente de excelencia.

4. Cerrar el rediseño
Supongamos que quedaron implementados los cambios en el proceso a satisfac-
ción de todos los actores: clientes, dueño del proceso, usuarios, encargados de
procesos y participantes.
Incluso se hizo la retroalimentación general prevista en una buena gestión de
proyectos.
¿Qué viene después?
El mismo ciclo de gestión de proyectos debe guiar. En todo caso, éstas son algu-
nas acciones importantes:
 Actualizar los modelos centralizados. Llevar los nuevos mapas de procesos,

los flujogramas de información y las descripciones de procesos al área de
gestión de procesos, para mantener al día la documentación.
 Planear un nuevo ciclo de rediseño. Es posible que sea programado, por
ejemplo, una vez por año.
 Entregar iniciativas para la mejora continua. Lo más probable es disponer
de iniciativas desde el primer momento y comienza la mejora continua de los
procesos rediseñados.

5. Consideraciones generales
Una meta es guiar el desarrollo del proyecto de acuerdo con normas y procedi-
mientos definidos. Es un continuo que comienza desde una necesidad hasta la
mejora continua de la solución. Debe ser completo.
Las variables clásicas que deben ser atendidas se observan en la figura 8-9, son:
tiempo, costo y alcance. A veces se incluye también la calidad, en lugar del al-
cance o como cuarto factor. En este modelo la calidad se expresa en grados según
el rango de costos al que pertenece. Por lo tanto, se la considera dentro del costo
(ver capítulo 15, especialmente lo que se refiere a expectativas del cliente).
El triángulo de variables clásicas tiene una doble función: durante el desarrollo
del proyecto y luego durante la operación de la solución para efectos de su nece-
sario perfeccionamiento.

Gestión de procesos 219

$

ta

Figura 8-9. Triángulo de variables clásicas

El triángulo de variables clásicas nos ayuda, por ejemplo, a saber qué negociar
cuando es necesario hacer cambios durante el desarrollo del proyecto. Por ejem-
plo, se pide que el proceso agregue más funcionalidad en un requerimiento. ¿Qué
se negocia? ¿Disminuir el alcance de otros requerimientos? ¿Aumentar el costo y
así agregar más recursos al proyecto? ¿Aumentar el plazo de entrega? Recomen-
dación: considere el plazo como una pared inamovible y negocie las otras dos
variables primero. El plazo es una variable que se considera parte del profesiona-
lismo de las personas, a diferencia de las otras dos, que son externas.

220 Juan Bravo C.

Gestión de procesos 221

Capítulo 9. Mejorar procesos

Recordad el principio del jardín. Nosotros no hacemos crecer
las plantas. Lo más que podemos hacer es proporcionar el
ambiente adecuado y la presión necesaria de forma que la
gente pueda elegir cambiar y crecer.
James Hunter en La paradoja (p. 138).

Este capítulo presenta cómo mejorar los procesos de la organización utilizando
cuatro técnicas concretas, sólo en carácter de ejemplo de la riqueza de acciones
disponibles. Mayor detalle y otras opciones más conocidas, tal como el Círculo
de Deming, se pueden ver en el capítulo 15, acerca de la mejora continua de pro-
cesos como parte de la gestión de la calidad.
Siendo la creatividad tan intrínsecamente humana, lo fundamental es crear am-
biente para que fluya, dejar que se exprese. Es impresionante, en talleres tan bre-
ves como de una hora hemos medido dos iniciativas por persona (en la sección
2.3 veremos acerca de la gestión de iniciativas). Tal parece que las ideas están
ahí, en la mente de las personas, esperando una oportunidad para aflorar.
Mejorar procesos es como la vía lenta de la figura 9-1, muchos cambios peque-
ños para llegar a tener clientes que confían en nosotros.

El origen: Rediseñar procesos El destino:
participación Mejorar procesos Clientes

de todos que confían

Modelo para incorporar la gestión de procesos

Figura 9-1. Visión global de los métodos de la gestión de procesos

Ciertamente, muchos cambios menores se pueden realizar de inmediato. Sin em-
bargo, hay otros que exceden el contexto del proceso o son muy complejos, éstos
se derivan hacia el área de mejora continua de la organización, unidad que debe
llevar registro centralizado de las mejoras que se realizan, incluso de aquellas
que se hicieron de inmediato.
Veremos:

1. Diagnóstico de procesos con base en ―la mesa‖
2. Talleres de mejora participativa de procesos
3. Gestión de iniciativas
4. Relación causal de Kaoru Ishikawa

222 Juan Bravo C.

9.1. Diagnóstico de procesos con base en “la mesa”
Se trata de un método sencillo y poderoso, porque con una inversión relativa-
mente pequeña de tiempo es posible mejorar procesos.
Durante el levantamiento, se aprovecha de realizar un diagnóstico con base en el
modelo integral para el cambio (la mesa) que provee el método GSP. Lo puede
realizar un analista de procesos o los mismos participantes de los procesos.
Este método aplica a un proceso operativo o a un pequeño conjunto de esos pro-
cesos.
El diagnóstico y las propuestas de cambio se le presentan al dueño del proceso,
quien determinará cuáles estudiará en detalle.

Prioridad de las observaciones del diagnóstico
El diagnóstico sólo incluye una valoración cualitativa en la forma de niveles de
prioridad que observa el analista y los entrevistados. En este ejemplo usamos
estrellas para señalar la importancia, siendo una la más baja y cinco la más alta.
La forma de señalar esta prioridad puede variar entre empresas según su forma de
evaluación de proyectos. Se usa, por ejemplo, asignar porcentajes con suma total
100, donde las observaciones ―se reparten‖ el 100. Otra forma es con porcentajes
individuales, donde cada observación se evalúa en una escala de 0 a 100.
Se asigna prioridad a las observaciones del diagnóstico y no a las propuestas,
reconociendo que lo más importante es la detección del síntoma.
Esta priorización, ayudará al dueño del proceso a tomar decisiones sobre cambios
en el proceso y a focalizar un eventual estudio para determinar causas de los
síntomas, problema principal y soluciones.
Una variante es priorizar (sólo 3 ó 4 propuestas) e incluir como norma algún ni-
vel de mejora en la descripción del proceso (acuerdo analista-dueño).

Descripción del método
El diagnóstico de procesos con base en ―la mesa‖ (estrategia, personas, procesos,
estructura y tecnología), se puede considerar una extensión del levantamiento de
procesos que vimos en el capítulo 1, porque, aunque el objetivo fuera sólo el
levantamiento, es inevitable que surjan mejoras, las cuales recoge este método.
Resulta más didáctico presentar el método como una serie de láminas en Power-
Point (esta presentación está disponible y actualizada en la página de inicio del
sitio www.evolucion.cl).
Las dos láminas que se muestran a continuación explican el método, no se in-
cluyó la descripción de la mesa porque ya la vimos en el capítulo 8 y se puede
ver más detalle en el anexo 7.

Gestión de procesos 223

Método GSP
para la mejora de procesos

 Supone conocido el proceso, existe al menos el FI
 Uno o un grupo de procesos relacionados
 Se usa el modelo integral para el cambio (la mesa)
 Incorpora los requisitos de clientes
 Es una primera detección de oportunidades, el dueño decide en

cuáles propuestas profundizar,comenzando por el costeo
 Una variante es priorizar (3 ó 4) e incluir como norma algún nivel

de mejora del proceso (acuerdo analista – dueño)

 GSP es Gestión Sistémica de Proyectos, desarrollado por Evolución, Centro de
Estudios Avanzados

 Se usa ejemplo de la empresa Linhogar, la que cuenta con una red de 40 locales,
dedicada a la venta de productos de línea blanca y electrónica

 Base: libro Gestión de procesos de Juan Bravo C., 2010

Esquema de trabajo

 Requisitos de clientes

 Lista priorizada de lo que esperan los tipos de clientes del proceso
 Ayudan en el diagnóstico
 Proponer indicador más relevante

 Diagnóstico

 Base en “la mesa”
 Incluye la mejor estimación prioridad de la observación, lograda en

conjunto con los clientes y participantes (una estrella es baja
prioridad y cinco es alta). Es una valoración cuantitativa.

 Propuesta

 Se entregan a los dueños de procesos para su estudio y desarrollo

Adjuntar los antecedentes para la trazabilidad

Para mostrar el método, seguimos con nuestro ejemplo de la empresa Linhogar y
el proceso operativo Despacho Inmediato. Se trata de poner en orden observacio-
nes y sugerencias, para que el dueño del proceso pueda actuar.
Se presentan seis láminas con el diagnóstico y propuestas. Deben agregarse
anexos con los antecedentes, al menos:

 Entrevistas realizadas y su contenido
 Transcripción de las observaciones de clientes
 Criterios para priorizar

224 Juan Bravo C. Requisitos de clientes

Propuesta de mejora de procesos  Cliente

Ejemplo:  Disminuir tiempo de espera (*) PROCESO DESPACHO INMEDIATO
Proceso de despacho inmediato
Empresa Linhogar  Dirección CLIENTE BODEGA FINANZAS

 GSP es Gestión Sistémica de Proyectos, desarrollado por  Disminuir costos del proceso ADMINISTRATIVO DE BODEGA DESPACHADOR PROCESO
Evolución, Centro de Estudios Avanzados CUADRAR
 Gerencia de sucursales PROCESOS
 Se usa ejemplo de la empresa Linhogar, la que cuenta con una VENDER
red de 40 locales, dedicada a la venta de productos de línea  Aumentar ventas
blanca y electrónica OE
 Participantes del proceso Preparar V
 Base: libro Gestión de procesos de Juan Bravo C., 2010
despacho GD3 GD‘s
Diagnóstico y propuestas (P:) GD4 GD2
GD1 V
 Estrategia Entregar

 Las personas no conocen directrices ni saben si GD4
existen objetivos fijados por la dirección OE

P: Elaborar Directriz Estratégica y GD3‘
comunicar objetivos
GD2‘
 Personas GD1‘

 Los trabajadores se ven desmotivados y no  Mejor calidad de vida OE: Orden de Entrega, GD: Guía de Despacho, V: Sistema de ventas
conocen su propio hacer
(*) Se propone que este sea el indicador más relevante
 Preparación inadecuada para el cargo
P: Empoderamiento, formación y menor Diagnóstico y propuestas (P:)

rotación  Procesos

Diagnóstico y propuestas (P:)  Cada local aplica su propia forma de hacer las
cosas y no está documentada
 Estructura
 Hay pérdidas de tiempo de los trabajadores
 Excesiva demora en encontrar un producto en (mientras uno avanza el otro debe esperar)
la bodega
P: Mayor fluidez del proceso, nuevo diseño
 Hay partes del proceso “en tierra de nadie” P:Aplicar integralidad mediante un solo
P: Ordenamiento de las bodegas
P: Un dueño del proceso cargo en la bodega: bodeguero integral

Diagnóstico y propuestas (P:)

 Tecnología

 Actividades con apoyo tecnológico son
lentas (los dos bodegueros comparten el
mismo computador, con 5 años de uso
promedio)

P: Un computador más por bodega
para que cada bodeguero tenga uno
propio, más renovación de los
antiguos y software adecuado

9.2. Talleres de mejora participativa de procesos

Realizar talleres de mejora participativa de procesos es una de las fórmulas más
eficaces para mejorar en los procesos. Son talleres donde los mismos participan-
tes del proceso detienen su andar y reflexionan en conjunto.

Un taller de mejora participativa de procesos es una forma de trabajo en equipo,
también educa a quienes participan en la cadena de actividades que se quiere
revisar, ayuda en el levantamiento y en actualizar la documentación, tal como
veremos en el caso Mutual de Seguridad (capítulo 12).

Generalmente un taller es dirigido por un guía, en el rol de facilitador. ¿Se puede
realizar como auto taller? Sí, es eficiente y refuerza la autonomía. En este caso el

Gestión de procesos 225

mismo equipo designa un moderador (hasta ese rol podría omitirse en un equipo
bien cohesionado).

Detenerse y mejorar el hacer es diferente a sólo correr y presionar. Bien lo dicen
Goldratt y Cox (2007, p. 170): ―Dentro de una planta, cuando los departamentos
se retrasan y las existencias de productos en proceso comienzan a acumularse,
cambiamos a la gente de lugar, trabajamos horas extra, los gerentes empiezan a
hacer tronar el látigo, salen los productos, y los stocks vuelven a bajar lentamen-
te. ¡Sí, eso es!: corremos para ponernos al día (siempre corremos, jamás nos de-
tenemos); la otra opción, de tener algunos trabajadores inactivos, está prohibida.
¿Por qué no podemos ponernos al día en mi planta? Parece que siempre estamos
corriendo, tanto que hemos perdido el aliento‖.
Siempre corremos, pero avanzamos poco. Debemos darnos tiempo para ―afilar la
sierra‖ siguiendo una metáfora de Stephen Covey en su libro Los 7 hábitos de la
gente altamente efectiva.

Productos de los talleres

Se trata de una actividad creativa que tiene varios productos:

 La formación de las personas propiamente tal.
 El análisis de las contingencias que se pueden producir en el proceso, tanto

para corrección como para prevención.
 La mejora del proceso.
 La documentación actualizada.
 Los FI revisados y validados.
 La identificación de los recursos necesarios para el buen funcionamiento del

proceso.

Beneficios de realizar talleres de mejora participativa de procesos

 Facilita el aprendizaje: el verdadero aprendizaje proviene tanto del estudio
como de la práctica. El estudio sin práctica conduce a la pasividad. La prácti-
ca sin estudio conduce a repetir prácticas sin sentido, a errores y tiempo mal-
gastado. Buscamos el justo medio entre reflexión y acción, el cual hoy está
generalmente desajustado como vimos en el estudio entre pensar y actuar del
capítulo 1.
Aclaremos que no se trata de la enseñanza tradicional (clase expositiva de un
profesor a un grupo de alumnos) porque está centrada en el profesor y no en
el alumno. Lo que ha probado ser más eficaz en el aprendizaje es la participa-
ción y la motivación, donde los mismos actores del proceso tienen un rol im-
portante en la definición de los contenidos y en el diseño de la actividad, así,
el proceso formativo estaría centrado en el participante.

226 Juan Bravo C.

 Sube la moral. Cuando se realiza en un clima de confianza, logra el efecto de
subir la moral. Goleman explica (2006, pp. 379-380): ―«Abolir el miedo» era
un eslogan del gurú del control de calidad, William Edwards Deming. Él ob-
servó que el miedo paralizaba a los lugares de trabajo: los trabajadores eran
renuentes a decir lo que pensaban, a compartir nuevas ideas, a coordinarse
adecuadamente, y mucho menos a mejorar la calidad de su trabajo‖.

 Promueve el buen desempeño: la formación que resulta de estos talleres es
vital para el desempeño de las actividades del día a día. Ya sea un cirujano
que realiza una delicada operación, el bodeguero que recibe una partida de
productos, el futbolista que tiene la pelota o el vendedor que atiende a un
cliente. Todos ellos deben estar preparados, entrenados para la mejor realiza-
ción de su labor. Significa que su actuación depende de lo que hayan logrado
internalizar (que no es lo mismo que memorizar). Es el aprendizaje logrado
con la práctica y con el entrenamiento que logra educar la intuición.

Enseña la forma correcta de hacer el proceso

Durante el taller es importante mostrar cómo hacer el proceso correcto, más que
decirlo. Puede ser uno de los participantes con más experiencia. Así aprende el
subconsciente, directamente de la experiencia.

Se emplean técnicas tipo Role Playing (juego de roles, por ejemplo, los mismos
participantes simulan el funcionamiento del proceso y asumen roles de cliente,
administrativo o despachador en el ejemplo que hemos visto).
Malcolm Gladwell en su libro Inteligencia Intuitiva dice (2006, p.78): ―Todos
sabemos que es mejor que un especialista nos enseñe —y no sólo nos explique—
cómo se juega al tenis o al golf o cómo se toca un instrumento musical. Apren-
demos mediante el ejemplo y a partir de la experiencia directa. La utilidad de las
instrucciones habladas tiene un límite real‖. Que ―nos enseñe‖ se usa en el senti-
do de ―mostrar con el ejemplo‖. La riqueza de la palabra ―enseñar‖ se ha perdido
en el parloteo de algunas personas que ―explican‖ temas que ni ellos mismos
entienden. Es la diferencia con un maestro, quien enseña (muestra con el ejem-
plo) lo que bien conoce.

Ahora bien, las instrucciones habladas están destinadas a un análisis de tipo inte-
lectual, sin embargo, mostrar con el ejemplo entrena al subconsciente (la intui-
ción) de forma que ni el mismo maestro sabe.

Es bueno conocer las mejores prácticas porque aprendemos sólo por estar ahí,
aunque no tengamos consciencia de lo aprendido. Daniel Goleman (2006, pp.
471) explica: ―Ya que las habilidades del camino bajo son no verbales, eluden lo
que pueda ser detectado en una prueba con lápiz y papel‖. El camino bajo es el
subconsciente.

Gestión de procesos 227

Un aprendizaje vital: los mejores actores de un proceso podrían equivocarse en
su interpretación de cómo o por qué hacen bien las cosas. Sin embargo, al mos-
trar con el ejemplo, el subconsciente toma de primera mano los elementos críti-
cos. Por ejemplo, los hijos de un padre exitoso tienen más probabilidad de acer-
carse al éxito que los lectores del libro que el padre escribió acerca de su éxito.
El libro es su interpretación de una realidad compleja y el hijo aprendió con el
ejemplo. Tal vez ninguno de los dos sea consciente de lo que internalizaron, pue-
de ser solamente la actitud, ¿quién sabe? Si varios investigadores estudiaran las
claves del éxito del padre, es probable que cada uno ofreciera una interpretación
diferente.

¿Y los manuales del proceso?
¿Los manuales ya no sirven? Los manuales siguen siendo útiles como guía para
los talleres, para el estudio detallado de los procesos, la auditoría y para el análi-
sis de contingencias, mas no para la operación regular.
Los manuales deben ser atractivos y estar elaborados como material de estudio,
no como formas burocráticas.
¿Qué es lo que sirve en el día a día? Un flujograma de información y una lista de
tareas simple. Cuando la persona sólo da un vistazo a un modelo fácil de seguir,
sabe lo que debe hacer para seguir en el camino correcto, sin perder la concentra-
ción, sin desconectarse el ―piloto automático‖.

¿Y las contingencias que pueden ocurrir en un proceso?
En el taller se identifican y analizan las contingencias que pueden ocurrir o que
están ocurriendo en un proceso. El objetivo es buscar las causas raíces, elaborar
propuestas de cambio con amplia creatividad y evitar esas contingencias a través
de robustecer el proceso.
Sólo de forma excepcional una contingencia debería documentarse, cuando se ve
que es imposible solucionar su causa en el corto plazo. En ese caso, ya vimos que
el detalle de la contingencia y las opciones de reacción se incluyen como texto en
la descripción del proceso. Nunca, por ningún motivo, podemos incluir la con-
tingencia en el flujograma de información (era el uso principal de los rombos)
porque le estaríamos dando el mismo espacio visual que el camino correcto, su-
biéndolo a la misma categoría.
Si se decide mantener una contingencia, el taller ayudará a los participantes a
conocer y compartir las mejores formas de reacción.
Son temas relacionados con la continuidad operacional y la reacción competente
a las contingencias que veremos en el capítulo 10.

228 Juan Bravo C.

9.3. Gestión de iniciativas

Entendemos por iniciativas: sugerencias, reclamos, insatisfacciones, detección de
síntomas, fortalecimiento de fortalezas, ideas y otras, las cuales sistemáticamente
se capturan y procesan. Todos los integrantes de la organización participan en la
generación de iniciativas. Getz y Robinson señalan (2005, p. 53): ―Un sistema de
gestión de ideas transforma el potencial creativo en acción creativa y despierta
esa fuerza formidable que frecuentemente está dormida y desaprovechada en la
empresa‖. Existen muchas formas de gestión de iniciativas, lo importante es apli-
car alguna.

Veremos aquí el método que hemos desarrollado en nuestra consultora y dos
ejemplos, una aplicación en una universidad y otro esquema similar.

Gestión de iniciativas del método GSP
El proceso de gestión de innovación que propone el método GSP112 se aprecia en
la figura 9-2.

 Ingresar iniciativa
 Estudiar en detalle la iniciativa (incluye priorizar)
 Aprobar lo propuesto
 Coordinar el desarrollo y luego aplicar

PROCESO GESTIONAR INICIATIVAS

COLABORADOR ANALISTAS DE EQUIPO DE RESPONSABLE USUARIOS
ESTUDIOS INNOVACIÓN PROYECTO

Ingresar
Iniciativas

Estudiar

PP

PP‘

Coordinar
Desarrollo

PP: Plan de Proyecto PROCESO IMPLEMENTAR
PROYECTO

www.evolucion.cl, Juan Bravo

Figura 9-2. FI del proceso gestionar iniciativas

112 Gestión Sistémica de Proyectos, ver libro Gestión de proyectos de procesos y tecnología.

Gestión de procesos 229

En la organización existen muchas oportunidades para generar iniciativas que se
pierden cuando no existe un programa para su captura. También se pierden por-
que no están bien cuantificadas o se presentan como un costo en lugar de un be-
neficio neto (ver sección 15.4 acerca de cuantificar).

En la figura 9-3 se observa el esquema global de gestión de iniciativas, las cuales
evolucionan hasta que se transforman en proyectos o mejoras.

Proyecto Objetivo: Capturar el conocimiento
Mejora generando propuestas de cambio

¿Cómo?: Haciendo evolucionar una
idea a un proyecto o mejora

Consecuencias: Alto impacto
económico y social, mejora
rentabilidad y bienestar

Figura 9-3. Evolución de las iniciativas

El modelo GSP incorpora procesar iniciativas en talleres participativos, donde los
colaboradores aprenden técnicas para entregar sus ideas con mayor valor agrega-
do. Significa que no se requiere procesar desde cero por parte de analista, porque
parte del análisis de la iniciativa se realizó en esos talleres.
Está técnica de gestión de iniciativas es de mejora continua en general y se obtie-
nen propuestas de todo tipo, no sólo orientadas a la mejora de procesos. Pueden
ser, por ejemplo, destinadas a relaciones interpersonales o infraestructura.

Proyecto Ideas para Mejorar en una universidad

Este proyecto surgió desde la Dirección de Operaciones para generar canales de
gestión de iniciativas en los que funcionarios de la Universidad aporten, con el
conocimiento, creatividad y experiencia que poseen, ideas, inquietudes, sugeren-
cias y proyectos con valor agregado que puedan materializarse en proyectos con-
cretos a implementarse en las diferentes áreas de la Universidad.

El proyecto se realizó en 2008 en conjunto con Evolución, Centro de Estudios
Avanzados. Abarcó cerca de 100 funcionarios de áreas operativas, los que parti-
ciparon activamente en un taller para generación y estudio de iniciativas.

El proyecto contempló un proceso de gestión de iniciativas definido, un proceso
de capacitación propuesto por Evolución y un software destinado a apoyar la
administración de las iniciativas.

Permitió generar 450 iniciativas, de las cuales cerca de 50 se implementaron
efectivamente, con un VAN superior a US$ 100.000 (a 3 años con una tasa de
descuento de 10%, la inversión fue inferior a US$ 10.000). Además se generaron

230 Juan Bravo C.

talleres participativos con los encargados de las áreas operativas (mantención,
construcción, electricidad, prevención de riesgos, servicios generales, adquisicio-
nes y seguridad) en los que se realizó un seguimiento constante de las iniciativas
capturadas.
Un aspecto importante fue reconocer a las personas por su colaboración y parti-
cipación. En este sentido se desarrollaron ceremonias de reconocimiento públicas
y formales, donde se les entregaba un diploma y un presente a todos aquellos
colaboradores que habían participado en ideas implementadas, independiente de
su magnitud.
Todo esto generó una inquietud dentro de la universidad, aumentando con ello la
motivación y participación. Existían ocasiones donde los mismos funcionarios
buscaban a los consultores para entregar ideas e investigaban por ellos mismos
mejores formas de hacer las cosas.

Talleres
Se realizaron talleres con los participantes para enseñar técnicas de creatividad y
estudiar iniciativas. Las ideas presentadas se analizaban teniendo como foco la
generación de ahorros y beneficios para la organización.
Observamos que las iniciativas de las personas son el inicio de un cambio y la
base para la innovación. Es vital porque quienes realmente conocen los proble-
mas y sus posibles soluciones, son los que realizan diariamente las tareas de la
organización.
La estructura del taller es por medio del trabajo de grupos y se orienta principal-
mente a ser aplicado y práctico.
Sus objetivos fueron los siguientes:

1. Generar iniciativas en base al mejoramiento de las diferentes áreas y la inno-
vación en la organización.

2. Aprender un proceso de gestión de iniciativas que puede ser aplicado en el
estudio de diferentes proyectos y mejoras.

3. Aplicar técnicas para la gestión de iniciativas.
4. Entender la clave de la comunicación, las emociones, el estudio profundo de

los problemas y las soluciones.

Algunos proyectos implementados:
1. Auto apagado de pantallas. Problema: los computadores de la universidad

permanecían siempre encendidos por lo que había consumo excesivo de
energía. Solución: Se instaló un sistema de ―descanso de monitor‖ en 463
computadores. Se estima un ahorro anual de 23.000 Kwh.

Gestión de procesos 231

2. Mejora en entrega de insumos. Problema: debido a los entregas de muchos
insumos en varios viajes, había riesgos de pérdida y errores. Solución: se
compraron carros para transportar todos los insumos en un solo viaje.

3. Caja de herramientas. Problema: descontento de estudiantes por no existir
herramientas que les puedan prestar en algunas ocasiones. Solución: se ad-
quirieron seis cajas de herramientas que se dejan a cargo de auxiliares para su
uso y para préstamo a los estudiantes.

4. Staff de eventos. Problema: pérdidas de tiempo en los múltiples eventos que
se realizan en la Universidad producto de no tener gente preparada a esta la-
bor. Solución: se realizó taller de entrenamiento en atención de eventos.

5. Traslado de correspondencia. Problema: pérdida de tiempo en todas las áreas
de la Universidad por atrasos en el despacho de correspondencia interna. So-
lución: se definieron rutas, horarios y protocolo de acuerdo a un plan.

6. Traslado de sillas. Problema: exceso de trabajo de auxiliares trasladando
sillas cuando había una actividad en una sala. Solución: ahora se estudia cada
vez la posibilidad de no retirar las sillas de las salas cuando no todas se ocu-
pan y se compran sillas fácilmente transportables.

Caso del CIDI de Ambrosoli113
El Centro Impulsor De Ideas, CIDI, es una organización dentro de la empresa que
abre la posibilidad de que los trabajadores del área técnica concreten sus inquie-
tudes en relación a ideas de mejoramiento.
Nació como una manera de dar respuesta a la capacidad creativa que demostra-
ban los trabajadores del área de producción y mantención. También fue una ma-
nera de reemplazar los antiguos buzones de sugerencias que no habían tenido
éxito. Un aspecto destacado es la participación voluntaria de sus miembros.
A juzgar por las cifras de su gestión, el Centro Impulsor de Ideas se consolidó
definitivamente en el año 1997 como un canal abierto a recibir y dar curso a las
inquietudes y sugerencias del personal. La labor creció a tal punto que se requirió
una atención dedicada, para no retrasar el análisis e implementación de las ideas
presentadas. Asumió esta función don Pedro Navarro, quien señala que los apor-
tes de ideas siguen una línea ascendente y que han debido hacer ajustes para po-
der procesarlas, por ejemplo, destinan reuniones a estudiar ideas de una misma
área y realizan exposiciones educativas en días prefijados. Además, todas las
ideas llegan a la reunión semanal del CIDI con un análisis previo.
Respecto a los incentivos, señala que se realiza una ceremonia de reconocimiento
a fin de año. En este evento, las personas que hayan aportado ideas y que estén
implementadas, reciben una carta de agradecimiento de la gerencia, un diploma y

113 Narrado en el libro Ambrosoli, desde Los Alpes a Los Andes (pp. 89 a 92 y 114).

232 Juan Bravo C.

un bono por valor de unos US$ 150. Dice que es un estímulo parejo para todos
quienes hayan aportado.

El CIDI está abierto a todos los integrantes de la empresa e incluso, a las perso-
nas asociadas, tales como contratistas, proveedores y clientes. Dice que una idea
nunca se rechaza, sólo se analiza y queda pendiente. Por ejemplo, la idea número
1, de 1994, proponía lanzar al mercado una caluga Toffee bicolor, esta idea se
realizó en 1998. Además, siempre se reconoce la autoría de la idea a quien hizo
la propuesta inicial, aunque la forma final de la solución sea radicalmente dife-
rente a su idea original. En el fondo, dice Pedro Navarro, cuando una persona
lanza una idea, significa que detectó algo, un problema o una oportunidad, eso es
lo que se le reconoce.
Por ejemplo, la idea Nº100, bajo el nombre de ―Luz de llamado‖, fue aportada
por la trabajadora Ely Llanos, operadora de la máquina moldeadora de chocolates
Nº 41, quien buscó solucionar un problema frecuente en la sala de envolvedoras
de chocolate: cada vez que era necesaria la presencia de un maestro principal de
moldeo, quienes están en la sala colindante, separada por grandes ventanales de
vidrio. Para llamar al maestro, se golpeaba la ventana, pero como la zona de
moldeo es ruidosa, la operación había que repetirla insistentemente, con el consi-
guiente desperdicio de tiempo y en ocasiones pérdida de la paciencia y ruptura de
vidrios. Ely Llanos propuso instalar una luz, para que el maestro, al ver su llama-
do intermitente, se dirija al lugar requerido. El CIDI, una vez analizada, estudia-
da y comprobada la factibilidad de la idea, la ejecutó e implementó, instalando
una baliza en todas las máquinas moldeadoras.
Se demuestra —una vez más— aquella admirable verdad: las ideas más simples
suelen prestar la mayor utilidad.

9.4. Relación causal de Kaoru Ishikawa

Existen varias técnicas asociadas a la detección de causas: árbol de decisión, con-
firmar los hechos, técnica de los por qué y otras comentadas en el texto. Una de
las más conocidas y utilizadas es la técnica causa-efecto de Kaoru Ishikawa
(1915-1989), pionero de la gestión de la calidad total en Japón. Ishikawa fue pre-
sidente de la delegación japonesa de las normas ISO y recibió el Premio Deming,
entre otros reconocimientos.

La técnica de relación causal, también conocida como análisis de causa raíz y
técnica ―espina de pescado‖, es una gráfica que permite a los integrantes de un
equipo clasificar, categorizar y evaluar los posibles motivos de un resultado o
efecto. Por lo general se expresa como un problema por resolver.

Aplicaremos la técnica de relación causal junto con la definición de prioridades
del italiano Vilfredo Pareto (Ley de los pocos críticos, ver anexo 8). Es una com-
binación que hemos venido utilizando con efectividad, en la detección de los

Gestión de procesos 233

riesgos de fondo en eventos de pérdida de la administración del riesgo operacio-
nal, en la mejora continua y en muchas otras aplicaciones.
La técnica Causa-Efecto se utilizaba principalmente en el ámbito industrial y la
clasificación inicial hacía referencia a los temas relacionados: materiales, mate-
rias primas, mano de obra, maquinarias y ambiente. En la gestión de procesos la
primera clasificación de causas son los elementos del modelo integral del cambio
(ver anexo 7): estrategia, personas, procesos, estructura y tecnología, tal como
vemos en la figura 9-4.

Personas Procesos

Causas Efecto

Estrategia Estructura Tecnología

Figura 9-4. Técnica relación causal de Ishikawa

La técnica se usa anotando causas de un efecto, por ejemplo, en el Método de
Acción Rápida del anexo 5 la empleamos en una secuencia de tres detecciones:

 Los problemas de un síntoma
 Las causas de un problema
 Las soluciones de una causa
También es aplicada en otros casos, por ejemplo:
 Causas de una situación exitosa
 Riesgos de un evento de pérdida
 Causas de un riesgo
 Causas de una dificultad
Para el síntoma: ―el cierre de caja no cuadra en el 30% de los casos‖, buscamos
el problema (tal como se define en el capítulo 14) y anotamos posibilidades en
cada una de las 5 clasificaciones. Por ejemplo, en la línea ―personas‖ se podría
anotar:
 Competencias inadecuadas del cajero
 Escasa motivación
 Dificultades de comunicación entre colaboradores y jefe

234 Juan Bravo C.

Lo habitual es que se anoten muchas causas, como en una tormenta de ideas.
Luego se analizan, indicando en qué porcentaje influye cada una sobre el efecto,
riesgo o lo que sea que estemos analizando. La fórmula es Y = F(x).

Esta forma de trabajo es recursiva, puede ser necesario que una causa tenga su
propio análisis causal y así sucesivamente, es decir, X1 = F(x1), esquema central
en la técnica Seis Sigma (ver sección 15.8).

El nivel de profundidad al cual se llega tiene que ver con la técnica de desarrollo
en espiral (ver anexo 4) y con el nivel de error aceptable para la organización.

En el ejemplo de la figura 9-5 aplicamos la técnica para buscar las causas del
problema: Tiempo de espera excesivo de clientes (49 minutos) en un caso de la
empresa Linhogar presentado en el anexo 5.

Causas Problema

Personas Procesos

Rotación alta Informales Tiempo de
Desmotivación Bodega desordenada espera excesivo
Especialización innecesaria de clientes (49
Competencias inadecuadas minutos)

Objetivos Cargos Obsoleta
desconocidos obsoletos

Estrategia Estructura Tecnología

Figura 9-5. Ejemplo de gráfico de Ishikawa

Las causas se analizan, priorizan y grafican de mayor a menor impacto según el
porcentaje asignado. Se llevan a un gráfico acumulado, el cual, cuando llega al
porcentaje de corte que acuerde el equipo de proyecto, obtiene el conjunto de
causas más relevantes, los pocos críticos, tal como vemos en la figura 9-6.

En el ejemplo de la figura se descartaron dos causas y el porcentaje de corte se
sitúo en un 75%. No es obligatorio usar 80% (ver anexo 8). Trabajando sobre las
tres causas seleccionadas se elaboró la solución.

Gestión de procesos 235

 Se exploraron causas al problema: “Tiempo de espera excesivo
de clientes” (lista con % según panel de expertos)

 Proceso informal (30%)
 Especialización innecesaria del proceso (24%)
 Tecnología obsoleta (22%)
 Desmotivación y sentido de no pertenencia (10%)
 Rotación excesiva de trabajadores (5%)
 Las competencias de las personas son inadecuadas (5%)
 Los participantes ignoran objetivos del área (4%)

 Las primeras 3 causas explican al menos el 75% del problema

CAUSAS % ACUMULADO %

30% 100%
25% 80%
20% 60%
15% 40%
10% 20%
% 0%
5%
0%

Figura 9-6. Priorizar aplicando Pareto

No confundir la carencia de algo con la causa del efecto

En la relación causal es importante plantear la causa como una afirmación y no
como una negación. Se considera hacer trampa cuando una causa sólo niega o
enuncia como carencia la solución que interesa: ―no tengo zapatos‖ (al ver una
oferta atractiva). Esta forma de enunciar induce la solución inmediata e impide el
análisis objetivo de las causas. Por ejemplo:
 Efecto: ―llego tarde al trabajo‖. Trampa expuesta como causa para justificar

una compra: ―no tengo automóvil‖ o ―me falta automóvil‖. Causas correctas:
―mucho tráfico‖, ―me levanto tarde‖, ―pasar a dejar los niños al colegio‖, etc.
 Efecto: ―bajo rendimiento‖. Trampa expuesta como causa para justificar un
curso: ―Falta de capacitación‖. Causas correctas: ―proceso obsoleto‖, ―las
competencias de la persona difieren del perfil requerido‖, ―quejas acerca de
la conducta del supervisor‖, etc.

Justamente el objetivo de la técnica es buscar la objetividad determinando las
causas reales del efecto que se está produciendo.

236 Juan Bravo C.

Gestión de procesos 237

Capítulo 10. El origen: Participación de todos

Los mercados del conocimiento tienden a desarmar o evitar
las jerarquías, de manera muy similar a cómo las clases
medias emergentes en Europa comenzaron a erosionar el

poder de la iglesia y de la aristocracia en el siglo XVI. Éstos
siguen las redes de conocedores, y no la arquitectura de una
estructura jerárquica. Las personas con conocimientos útiles
existen en todos los niveles en las organizaciones. El mercado
del conocimiento tiene su propia jerarquía cambiante basada

en quién sabe qué cosas y cuán útiles son las ideas. Un
mercado sano y no distorsionado se presenta como una
meritocracia de ideas. Al hablar sobre Apple Computer
durante sus años más creativos, Steve Jobs afirmó: «No tiene
sentido contratar a personas inteligentes y decirles qué es lo
que deben hacer; contratamos personas inteligentes para que

pudieran decirnos a nosotros qué debemos hacer”.
T. Davenport y L, Prusak en Conocimiento en acción (p. 59).

La participación de todos en la organización es hoy el factor de contexto más
importante para el rediseño y la mejora de los procesos de la organización, como
medio para llegar a tener clientes que confían en nosotros.
En la figura 10-1, la participación de todos es la condición de entrada a las vías
para llegar a nuestro destino: clientes que confían.

El origen: Rediseñar procesos El destino:
participación Mejorar procesos Clientes

de todos que confían

Modelo para incorporar la gestión de procesos
Figura 10-1. Visión global de los métodos de la gestión de procesos

Avance en espiral

¿La participación tiene un nivel prefijado? No lo tiene, no hay mínimos ni
máximos absolutos, lo importante es manifestar avances consistentes y sucesi-
vos, como en una espiral.

Es importante reconocer que en una primera fase la participación se está recién
logrando. Es momento de mucha ayuda y facilitación, incluso de elaborar los

238 Juan Bravo C.

modelos con apoyo externo para que los integrantes de la organización tengan un
punto de partida.
La metodología contempla que las jefaturas y participantes se empoderen de sus
propios procesos, contando, además, con el apoyo de especialistas en procesos en
carácter de facilitadores.
Llegar ahí es un proceso evolutivo que puede tardar varios años. La paciencia y
la buena gestión del cambio serán vitales durante el camino.

Gestión del conocimiento
Hoy no es un camino el secretismo o el oscurantismo, sino que la participación,
en este caso en la forma de una buena gestión del conocimiento,114 imposible de
ser copiada porque cada nuevo avance significa avanzar a otro nivel de calidad,
productividad y competitividad.
Veremos:

1. Los procesos son realizados por personas
2. Desde el mecanicismo hacia la empresa sistémica
3. Métodos simples para facilitar la participación
4. Todos cooperan en levantar procesos
5. Procesos robustos para la continuidad operacional
6. Reacción competente a las contingencias
7. Detectar información relevante emergente
8. Detectar el valor que agregamos
9. Trabajo autodirigido, casos
10. Las personas son la clave
11. Crear ambiente para la interacción colaborativa
12. El caso Tecnoropa

114 Es lo que plantean Davenport y Prusak en su libro ya citado (pp.18-19): ―Siglos atrás, los fabri-
cantes y naciones conservaban la supremacía comercial al mantener en secreto sus materiales y
procesos. Los gremios protegían sus conocimientos especiales; los gobiernos prohibían la expor-
tación de conocimientos importantes para la economía. Francia, por ejemplo, convirtió a la ex-
portación de conocimientos sobre fabricación de encajes en pena capital: cualquier persona que
fuera descubierta enseñando dicho conocimiento a un extranjero podría ser condenada a muerte.
Hoy, los secretos comerciales reales son una rareza… La ventaja del conocimiento es sostenida
porque genera crecientes beneficios y ventajas constantes. A diferencia de los activos materiales,
que disminuyen a medida que son usados, los activos de conocimiento aumentan con el uso: las
ideas generan nuevas ideas y el conocimiento compartido queda en poder de quien lo proporcio-
na, al mismo tiempo que enriquece a quien lo recibe. El potencial de generación de ideas nuevas
a partir de las existencias de conocimiento en cualquier empresa es prácticamente ilimitado‖.

Gestión de procesos 239

10.1. Los procesos son realizados por personas
La declaración “los procesos son realizados por personas‖ es independiente de
que apoyen parte de su labor con tecnología de variada índole. Hasta ahora, la
automatización total es prácticamente un mito y es mejor reconocer este simple
hecho: los procesos son realizados por personas.

Personas que tienen el conocimiento, son inteligentes y tienen una experiencia
valiosa. Personas que tienen ganas de ser consideradas como tales. Personas que
pueden dar lo mejor de sí mismas cuando se crean las condiciones adecuadas.

Para alcanzar la participación es indispensable abandonar el temor que todavía
impera en la mayoría de las organizaciones. William Bohan, en su libro El poder
oculto de la creatividad, dice (2006, pp. 131-132): ―En el fondo de sus corazo-
nes, muchos gerentes se sienten inseguros. Creen, a veces inconscientemente,
que siempre tienen que estar probando que son los mejores, los más inteligentes
y todo lo demás, pues de lo contrario su gente no los respetaría. Por eso, debido a
esta creencia generalizada de que los gerentes son quienes tienen que tener las
mejores ideas, existe ese temor a perder el respeto de sus subordinados, colegas y
superiores, además del temor propio de fracasar. Mi interpretación de las pala-
bras de Matsushita, «las razones del fracaso están en su interior», es que nuestros
temores nos impiden dar el salto y confiar en nuestros subordinados‖.

En las implementaciones de la gestión de procesos que hemos tenido el privile-
gio de realizar en las empresas, uno de los principales mensajes a ejecutivos y
especialistas en procesos es ojalá que no se nos ocurra nada, planteado en la
forma de una máxima para recalcar que lo más vital son las ideas de las personas
de la primera línea, las que estás realizando el hacer, ellos son los que saben. A
los expertos en procesos se les tiene que ocurrir en su rol facilitador.
Dice Hammer (2006, pp. 80-81): ―Para que un proceso haga realidad todo su
potencial, todos los empleados que participan en su realización deben conocer la
totalidad del proceso y la forma en que su esfuerzo individual contribuye al éxito
general… En realidad, y aunque puede resultar difícil detectarlo desde el exte-
rior, una de las características más distintivas de una empresa orientada a proce-
sos está en que todos los empleados piensan… Todos los empleados, sin ninguna
excepción, deben conocer la finalidad última de su trabajo. Deben comprender
perfectamente la forma en que su tarea encaja en el diseño general, saber cómo y
cuándo colaborar con los demás, y nunca olvidar que el objetivo de todo ello es:
un cliente altamente satisfecho‖.

Desde la visión sistémica que guía este libro, agrega Herrscher (2005, p. 56):
―Las piezas de un sistema social no son componentes de relojería: ¡piensan! Las
bujías no piensan: no tienen libertad de elección. Las personas sí, por más que
tengan mil limitaciones. Si quieres poner a tu gerente de producción a cargo de
finanzas, tal vez fuera una buena idea, pero no la podrás hacer «de golpe»: tiene

240 Juan Bravo C.

que haber un aprendizaje, un plan orgánico, una aceptación por parte de él, una
adaptación del resto de la organización: ¡no es como cambiar la bujía! Y si pen-
saras que sería posible diseñar, comunicar e implementar tu plan estratégico dan-
do órdenes, como tu cerebro da órdenes a tu mano para que se abra o se cierre, lo
menos que va a pasar es que tu plan no va a funcionar: quedará en el papel‖.

El camino es la participación, comenzando desde la estrategia.

Conocer la Estrategia

Además de conocida por todos, la estrategia debe estar actualizada y haber sido
desarrollada en forma participativa. Es un plan gestionado, enriquecido y aplica-
do con firmeza, claridad y perseverancia.

Para que sea factible, la estrategia debe considerar la realidad cultural de la orga-
nización y los eventuales cambios que deberían introducirse en la misma. Dice
David Fischman (2009, p. 64): ―La cultura existente crea caminos apisonado o
creencias muy internalizadas en las personas, que han dado éxito en el pasado.
En la historia, el joven descubre un nuevo camino que le otorgaba una ventaja. El
joven invita al pueblo a seguirlo, pero no le hacen caso inicialmente. De manera
análoga, cuando una persona que no es el gerente trata de hacer un cambio cultu-
ral que ayude a la empresa a consolidar una ventaja competitiva, difícilmente
convencerá al resto, a menos que la alta dirección compre la idea‖.

Es vital contar con las definiciones que aporta la estrategia para lograr el rediseño
de procesos. Es un insumo indispensable.

Hoy, el rol de la estrategia permite que la organización sea receptiva al cambio,
con flexibilidad e innovación. Ayuda a obtener una visión de los verdaderos in-
tereses de los clientes y a definir los cursos de acción para atenderlos. Lo más
vital es tener una propuesta de valor para los clientes que mueva hacia la acción.

Todos los participantes del proceso deben tener claridad sobre los objetivos, re-
sultados y propósito del proceso, definiciones que deben estar alineadas con el
resto de la organización.

Hay una intención positiva, hacer las cosas lo mejor que se puedan hacer. Así
avanzamos hacia la deseada productividad.

Ya indicamos que por productividad entendemos tanto la eficiencia como el va-
lor agregado a clientes. También aportan esta mirada amplia Goldin y Reinert
(2007, pp. 93-94): ―El campo de la microeconomía de los mercados laborales
ofrece una percepción de implicaciones importantes para el alivio de la pobreza.
Esta percepción es que los incrementos sostenidos de los salarios reales (valor
ajustado) requieren un incremento sostenido de la productividad. Como se señaló
en la Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo
(UNCTAD, 2004), «la reducción sostenida de la pobreza se genera mediante el
desarrollo y el uso efectivos de las capacidades productivas, de manera que el

Gestión de procesos 241

empleo de la población en edad laboral sea mayor y más productivo». Hay cierta
evidencia de que el comercio internacional logra incentivar la productividad en
un país y que los incrementos en productividad pueden a su vez apoyar los ingre-
sos de los pobres‖.
El aumento de la productividad es un desafío social de amplio alcance.
En la sección 6.2 se presenta un resumen de la estrategia y en el libro Planifica-
ción sistémica la versión completa.

10.2. Desde el mecanicismo hacia la empresa sistémica
La visión mecanicista en la empresa fue herencia de la dominación y someti-
miento en la forma de jerarquización, en este paradigma sólo algunos piensan y
el resto sólo ejecuta. Esto obligó a formas de control, como la supervisión, y a
formas de organización, como la división de trabajo, que poco a poco llevaron la
empresa hacia la deshumanización y, como consecuencia, a la baja productividad
en nuestros días.
La mayoría de los autores de temas de gestión ya detectaron esta realidad. Por
ejemplo, Huerta y Rodríguez resumen ésta y otras tendencias en su libro Desa-
rrollo de habilidades directivas, donde dicen (2006, p. 20): ―Existe un punto en
que las deseconomías de la división del trabajo exceden a sus ventajas económi-
cas, lo que se refleja en forma de aburrimiento, fatiga, estrés, bajo grado de pro-
ductividad o de calidad, incremento en el ausentismo de los empleados y un alto
grado de movilidad total. Se soluciona dejando la posibilidad de que el individuo
diversifique las actividades a realizar, aunque esto vaya, teóricamente, en contra
del principio de la división del trabajo. Hay que considerar, entonces, que existe
un punto de equilibrio entre la diversificación de actividades y la división del
trabajo, que, si se rompe, puede reducir la productividad‖.
La división del trabajo y otros principios del mecanicismo, como la unidad de
mando y la jerarquización, han sido llevados al extremo provocando que poco a
poco la gente ya no fuera feliz con su trabajo, más bien fue origen de sufrimiento.
Es un proceso largo que se inició en la era agrícola y se profundizó en la era me-
canicista.115 En los capítulos 4 y 5 vimos más al respecto.

115 Langaney, Clottes, Guilaine y Simonnet en su libro La más bella historia del hombre dicen (p.
200): ―Sí, el hombre generalizó el trabajo, capitalizó, creó riquezas, excedentes. Pero al mismo
tiempo se dio una sociedad piramidal, acentuó las restricciones. La esperanza que representaba la
revolución agraria y urbana del neolítico se volvió, en parte, contra él. El hombre se convirtió en
esclavo de lo que creó. Es el vencedor, pero al mismo tiempo la víctima‖.

242 Juan Bravo C.

Avanzar hacia la empresa sistémica

Es necesario avanzar hacia la Visión Sistémica (VS) para trabajar en una empre-
sa participativa.

La visión sistémica promueve la empresa participativa, o colaborativa, donde se
dan estas características:

 La gente piensa y ayuda en el diseño de los procesos
 Existen muchas iniciativas
 Las personas quieren el cambio (no por imposición)
 Existe gestión del conocimiento
 Las personas toman decisiones, están empoderadas
 Se pasa bien
 Existe liderazgo y trabajo en equipo
 La comunicación es buena
 Existe un clima de confianza
 Existe buena calidad de vida laboral
 El rol del analista es de facilitador, no de experto
 Las decisiones están alineadas con su estrategia
 La estrategia está alineada con el Bien Común

En la empresa participativa, sus integrantes deben tener recursos de ayuda para
mantener su calidad de vida, incluso en las instituciones de la salud. Goleman
afirma (2006, p. 371): ―Las instituciones tienen que asegurarse que los enferme-
ros y demás trabajadores tengan ellos mismos el suficiente apoyo para ser empá-
ticos sin verse sobrepasados‖.

La empresa participativa es el contexto principal para la gestión de los procesos
de negocios.

En la figura 10-2, podemos apreciar algunas distinciones entre el mecanicismo y
lo sistémico. Por ejemplo, en el mecanicismo las personas eran personal, mano
de obra o RRHH. En visión sistémica vuelven a ser personas. El círculo ―visión
mecanicista‖ está contenido en otro mayor, llamado ―visión sistémica‖. Como en
la evolución, las características anteriores no se pierden sino que son parte mino-
ritaria del nuevo modelo.

Se pueden establecer otras distinciones, tales como la mayor productividad de las
empresas sistémicas y la descentralización que demuestran, condición básica
para la participación.

Al respecto un comentario clave de Tom Peters en su libro El círculo de la inno-
vación (p. 61): ―Quince años después de la publicación de En busca de la exce-
lencia, Nikkei Business nos pidió a mi coautor Bob Waterman y a mí que cada
uno de nosotros elaborara una lista de los grandes desafíos que enfrenta el mundo
de los negocios. A pesar de que Bob y yo somos grandes amigos y nos resultó

Gestión de procesos 243

muy fácil trabajar juntos en nuestro libro, nuestras respectivas listas guardaban
muy poca relación entre sí… salvo por el primer ítem. Los dos colocamos en el
primer lugar una verdadera y profunda —y eso de verdadera y profunda va en
serio— descentralización. El tema es el siguiente. Después de 50 años (sumados
los míos y los de Bob) de experiencia viendo cómo las organizaciones prospera-
ban y se marchitaban, logramos mantener una… y solo una… convicción básica:
aflojar las riendas, permitir que miles de flores florezcan y cientos de ideas com-
pitan es la mejor forma de mantener la fuerza y el vigor en estos tiempos peligro-
sos y cambiantes‖.

Visión mecanicista Visión sistémica
1. Parte 1. Totalidad
2. Elemento 2. Interacción
3. Experto 3. Facilitador
4. Jefe 4. Líder
5. Solución 5. Problema
6. Sistematización 6. Variedad
7. Nada personal 7. Coherencia
8. Verdades 8. Inclusión
9. Certezas 9. Complejidad
10. Autorreferencia 10.Otro (Maturana)

Figura 10-2. Comparación entre visión mecanicista y visión sistémica

Simplificar Procesos y Potenciar Personas (SPPP)
El SPPP abandona la antigua, peyorativa e inútil pretensión de ―construir sistemas
a prueba de tontos‖. Es un tema que se profundiza en el anexo 10.
Por eso el ―modelo experto‖ está agotado, aquel donde llega a la empresa un
ejército de consultores a decirles a las personas lo que tienen que hacer (y a un
costo alto), propio de la visión mecanicista.

Potenciar personas es creer en ellas, entregarles las herramientas, competencias,
empoderarlas y ayudarles a encontrar la pasión, en parte, mostrando la finalidad,
el para qué. Con las medidas adecuadas, las personas podemos aumentar la pro-
ductividad en 400% y más, tal como lo demostró Taylor hace un siglo.

Es evidente que porcentajes de ese tipo no se lograrán con manipulación, sino
que con participación, con ―considerar al otro un legítimo otro en convivencia
con uno‖, tal como plantea Humberto Maturana.

244 Juan Bravo C.

Liderazgo y gestión del cambio
En la participación, el equipo directivo ya no tiene que jugar los roles clásicos de
intervenir la operación, mandar y controlar. Sus nuevos roles son más desafian-
tes, los veremos en el capítulo 13.
Además, con la participación se facilita la gestión del cambio, porque cuando las
innovaciones son generadas por los propios protagonistas, las hacen propias y
ayudan a promover el cambio, en lugar de resistirse como en el modelo mecani-
cista. En todo caso, es necesario relanzar el programa de gestión de procesos ca-
da cierto tiempo y volver a demostrar lo importante que es, de lo contrario cae-
remos en una rutina de la cual será difícil salir. Siendo un tema tan importante, le
destinamos el capítulo 7.

Trabajo en equipo
Trabajo en equipo de verdad, no sólo de coordinar labores dispersas. Un equipo
son personas organizando y realizando su quehacer para lograr una meta común.
Es una definición con varias implicancias: la meta común debe existir, ser cono-
cida, aceptada y las personas deben luchar por ella.
En el trabajo en equipo deben darse al menos estas características:

 Buena comunicación
 Generar confianzas
 Autonomía
 Negociación ganar / ganar
 Empatía
 Sinergia
 Entender la realidad intersubjetiva
 Sentido de pertenencia
Una importante diferencia entre un grupo y un equipo es que el primero depende
de un jefe para información, recursos, programación de trabajo y toma de deci-
siones. El equipo se caracteriza por el alto grado de participación, colaboración y
autonomía de sus integrantes.
Incluso el trabajo en equipo podría llegar a ser autodirigido, tal como veremos
hacia el final de este capítulo.

Responsabilidad social
A principios del siglo XX, Frederick W. Taylor ya practicaba repartir las ganan-
cias de la mayor productividad en tres partes equitativas:

 La empresa
 El trabajador
 La comunidad

Gestión de procesos 245

Ya sabemos que en el mundo desarrollado en gran medida le hicieron caso y los
resultados están a la vista.
A estas alturas del siglo XXI, suponemos ya aceptada la responsabilidad social,
en todos sus aspectos: económico, social y medioambiental. Aceptada y practica-
da como una técnica de gestión, no sólo por altruismo.
En los proyectos de gestión de procesos influyen especialmente dos elementos:
evitar despedir y cuidar la calidad de vida laboral mientras se realiza el cambio.
En la sección 6.1 se desarrolla está idea y se calcula el alto costo de realizar des-
vinculaciones innecesarias.

10.3. Métodos simples para facilitar la participación
Si queremos participación de todos, resulta evidente que los métodos de la ges-
tión de procesos y las herramientas de software a emplear en el levantamiento
deben ser adecuadas para esa finalidad.
 Diseñar procesos con métodos simples. Los métodos deben ser simples y

estar al alcance de todos, tal como lo hemos visto con el modelamiento vi-
sual. ¿O tiene la ilusión de que podría tener modelos complejos para los es-
pecialistas y otros simples para los participantes en el proceso? Es una utopía,
ya es difícil que se modelen los procesos una vez y sería casi imposible tener
modelos paralelos actualizados, sin contar el despilfarro de recursos.
 Herramienta computacional simple. Lo mismo sucede con el apoyo tecnoló-
gico, si las herramientas de software para levantar procesos son muy comple-
jas, sólo las podrán usar los especialistas. Veremos en el capítulo 12 un barri-
do de herramientas de apoyo comenzando por PowerPoint de Microsoft, una
buena alternativa para que todos los integrantes de la organización trabajen
en sus propios flujos. Se debe cuidar que el costo elevado y/o la dificultad de
uso no transformen la herramienta computacional en un obstáculo en lugar de
un apoyo para la participación.

Caso de autolevantamiento de procesos en una universidad
En la misma Universidad de caso de la sección 9.3, también han trabajado en un
proyecto participativo de levantamiento de procesos empleando el método Ges-
tión sistémica de proyectos.
En la Dirección de Operaciones de la Universidad y con base en una capacitación
interna han levantado sus procesos y ahora se disponen a certificarlos. Víctor
Silva, Director del área, dice: ―Mi experiencia con la metodología de procesos
enseñada por el Dr. Juan Bravo ha sido muy positiva, dado que utilizando ele-
mentos básicos e intuitivos, se logra sistematizar información generalmente
compleja e informal‖.

246 Juan Bravo C.

―Me refiero a una experiencia piloto desarrollada en nuestra Dirección, en la que
internamente realizamos una capacitación a los Supervisores de áreas operativas
como Seguridad, Servicios Generales, Mantención Eléctrica y de Obras Civiles,
Logística, Movilización; administrativas como Adquisiciones y también profe-
sionalizadas como el Departamento de Construcción y Arquitectura, en materias
de «Mapa de Procesos» y «Uso de Flujogramas de Información», logrando que
cada área identificara sus propios procesos, los describiera y finalmente graficara,
según la metodología antes dicha‖.
―Ello no sólo ha tenido resultados concretos en el ámbito de disponer de un con-
junto ordenado de información de los procesos de cada área, sino que ha permiti-
do contar con una herramienta de entrenamiento para el personal nuevo, estanda-
rizar los procedimientos, aclarar las interrelaciones con otras áreas, mejorar los
mismos procesos y lo que es más importante, la motivación que ha generado el
trabajo bien hecho, profesional y que por su aparente complejidad, normalmente
es «sólo para especialistas». Esto nos ha incentivado a avanzar un paso más en
este camino metodológico y es así como hoy nos estamos certificando en ISO
9001:2008‖.

Experiencia combinada en un hospital

En una experiencia en un hospital donde recién comienzan a incorporar formal-
mente la gestión de procesos, algunos médicos opinan que ―no pueden realizar el
levantamiento de procesos y tampoco su gente, porque su prioridad es atender a
los pacientes, los cuales no pueden esperar por la atención‖.

Se puede observar que están de lleno en el hacer continuo, sin detenerse a re-
flexionar sobre cómo mejorarlo y ser más eficientes. Véase la figura 1-8 del capí-
tulo 1, donde se correlaciona el hacer con el pensar.

En otra mirada, los médicos aceptan implícitamente levantar sus procesos. Sus
palabras reflejaban más bien el temor a técnicas rebuscadas que sólo les harán
perder tiempo (una realidad demasiado frecuente).

Entonces, la solución es apoyarlos con analistas de procesos quienes mediante
entrevistas y buena cooperación con todos los participantes, logren dibujar los
flujos. Incluso, es preferible que la primera versión del levantamiento sea reali-
zada por analistas, así se asegura más apego a la metodología y los participantes
tienen un excelente punto de partida para mantener y mejorar sus procesos. No
podemos dejar de considerar que para alguien que nunca lo ha hecho, dibujar
flujos puede ser un obstáculo, es necesario apoyarlo.

De todas formas, se obtienen los beneficios del levantamiento que veremos en
este capítulo.

Gestión de procesos 247

10.4. Todos cooperan en levantar procesos
El modelamiento visual es un énfasis de la gestión sistémica de proyectos porque
facilita la participación y ayuda a que efectivamente las personas puedan guiar su
hacer mediante sus propios modelos. Ya los vimos en el capítulo 1.
Se construyen en conjunto con las áreas usuarias. Los centraliza el área de ges-
tión de procesos para efectos de orden. Sin embargo, los dueños de procesos son
los responsables directos.

¿La descripción de procesos los mejora?
Un gran descubrimiento tiene que ver con la participación. El hecho de que esta
labor sea realizada por los mismos actores del proceso significa que hubo un en-
trenamiento de hecho y una reflexión en torno al proceso que no lo dejará igual.
Es como en la vida, cuando uno comienza a hacer reflexiones personales de fon-
do significa que ya inició un proceso de cambio.
Los participantes del proceso son los que mejor saben cómo describir y mejorar
el proceso, porque ―están en terreno‖. Debe ser una labor continua.
Por lo tanto, se puede afirmar que la descripción de los procesos ya deja a las
personas más preparadas que antes y a la organización en mejores condiciones
para cumplir su misión.

Corregir de inmediato lo evidente
En realidad, aplicamos un viejo principio de la visión sistémica, que no existe
neutralidad en la observación, sólo describir ya implica algún nivel de mejora,
aquella más evidente.
En el Hospital de Mutual de Seguridad, hacia fines de 2009, uno de nuestros in-
genieros, Rodrigo Sánchez, quien coopera en el levantamiento de procesos, se
sorprendía cuando, al presentar a la jefatura médica flujos con situaciones inde-
seadas de rápida solución, el médico a cargo las solucionaba de inmediato y no
era necesario dejarlas en el flujo. Guillermo Figueroa es el Médico Jefe de Ur-
gencia del Hospital Mutual, dice:
 ―La metodología ha permitido observar los procesos y establecer control

donde no existía, mejorando el manejo de la información.
 Es interesante poder observar los procesos del área, con esta nueva metodo-

logía, porque es simple y porque podemos establecer mejoras a un nivel más
específico.
 La importancia de conocer lo que se hace y cómo se hace es fundamental
para entregar un servicio de mejor calidad.

248 Juan Bravo C.

 Son grandes las ventajas de esta metodología al permitir analizar los procesos
en varias dimensiones, y focalizarnos en lo verdaderamente importante para
obtener un resultado‖.

Agrega Rodrigo Sánchez: ―Al observar los procesos y proponer soluciones
prácticas, la motivación por mejorar los procesos ha ido aumentando en los parti-
cipantes… El trabajo realizado con la metodología, ha servido como fuente de
información para los mismos participantes de los procesos‖.

10.5. Procesos robustos para la continuidad operacional
Un aspecto central en la participación es trabajar con procesos robustos, seguros
y que permitan la continuidad operacional. Es una labor de verdadero trabajo en
equipo, porque no basta con normar un proceso, todos deben estar comprometi-
dos con hacerlo bien para que resulte.

La dirección de la organización debería tener un profundo anhelo por tener pro-
cesos seguros, con resultados predecibles y niveles de error bajo el 1 por millón,
como en la técnica de gestión Seis Sigma (ver sección 15.8).
Lo opuesto es vivir ―apagando incendios‖, siendo buenos bomberos y que no les
importe tener malos procesos con errores del 1% y más (en el extremo, hay pro-
cesos tan mal diseñados que llegan a niveles de error del 30%). Total, cuando el
incendio aparezca, alguien correrá a apagarlo. ―¡Y qué más da!, siempre se ha
hecho así‖, dirá alguien.

La continuidad operacional de los procesos se centra en diseñar procesos segu-
ros, donde las contingencias han sido minimizadas y, si llegara a ocurrir alguna,
más importante que la reacción serían las acciones de prevención, aquellas que
robustecen el proceso.

Un proceso robusto incluye la mejora continua.

Lo más importante es acostumbrarnos a trabajar bien, en lugar de ser expertos en
reaccionar cuando las cosas se han hecho mal.
Una gran ayuda es aplicar el criterio curso normal de los eventos —ver anexo
10— el cual enseña a diagramar el camino correcto, sin las contingencias. Éstas
se trabajan para que sean erradicadas y las pocas que permanezcan se describen
en el procedimiento.

El objetivo es lograr que los procesos del negocio estén permanentemente dispo-
nibles para atender a los clientes. También aplica a los sistemas computacionales
que apoyan a los procesos.

Describir el hacer correcto

Todo comienza por describir y diseñar el hacer correcto, empleando el modela-
miento visual de procesos y en particular el criterio curso normal de los eventos

Gestión de procesos 249

(con esto los flujogramas de información son entendibles, siguen la temporalidad
y no hay rombos ni loops).

El ejercicio de describir y participar en talleres donde se discuta el hacer correcto,
permite además entrenar la intuición en ese camino.

Entrenar la intuición en el hacer correcto

No estamos hablando de la intuición como algo místico, sino de procesos bio-
lógicos que recién se comienzan a estudiar científicamente.
Dice Gladwell (2006, pp. 51-52): ―La capacidad para extraer conclusiones a par-
tir de una pequeña selección de datos significativos no es un don exótico. Es una
parte central de lo que significa ser humano. Lo hacemos siempre que conocemos
a una persona o tenemos que entender algo con rapidez o nos encontramos ante
una situación nueva. Lo hacemos porque tenemos que hacerlo y llegamos a de-
pender de esa capacidad… en muchas situaciones en las que prestar una atención
minuciosa a unos pocos datos reveladores, aunque no sea más que durante uno o
dos segundos, puede darnos muchísima información‖.

Es simple, el subconsciente es más veloz que la reflexión por una cuestión de
sobrevivencia, utiliza pocos datos relevantes (como en la ley de Pareto) y ayuda a
tomar decisiones rápidas. Gladwell plantea que esos pocos datos relevantes son
simples observaciones de la realidad detectadas con mayor rapidez.

Cuando el curso normal de los eventos ha sido discutido, dibujado y pegado en
las paredes, ese aprendizaje pasa poco a poco a ser de tipo subconsciente, trans-
formándose en la rutina que la persona realiza.

Ese conocimiento internalizado es el camino correcto. Ahora nuestro piloto au-
tomático buscará seguir ese curso de acontecimientos.

Es el camino bajo de nuestro cerebro, la respuesta automática que plantea Gole-
man (2006, p. 454): ―Los procesos automáticos del camino bajo parecen ser el
modo default del cerebro, que no deja de zumbar día y noche. El camino alto
fundamentalmente aparece cuando se interrumpen los procesos automáticos por
un hecho inesperado, un error, o cuando intencionalmente luchamos con nuestros
pensamientos, como cuando tomamos una decisión difícil. Desde este punto de
vista, gran parte o casi toda la corriente de nuestro pensamiento funciona en au-
tomático, manejando la rutina, mientras que guarda aquello que tenemos que
reflexionar, aprender o corregir para el camino alto. No obstante, si se lo indica-
mos, el camino alto puede, dentro de ciertos límites, suplantar al bajo. Esa misma
capacidad es la que nos da una elección de vida‖.

La rutina del camino bajo (el subconsciente) debe ser robusta, donde se haya in-
vertido en diseñar un proceso correcto.

250 Juan Bravo C.

Menos es más

Los flujogramas de información que vemos en este texto aplican Pareto, el cami-
no correcto corresponde a los pocos críticos y los muchos triviales a las contin-
gencias.

Incluir las contingencias en el FI es un esfuerzo inútil porque caemos bajo el
efecto del exceso de información y no vemos nada.

Un FI que sólo sigue el camino correcto es fácil de internalizar y de cumplir.

Entregar mucha información a una persona para que tome una mejor decisión es
un supuesto erróneo. La experiencia y amplias investigaciones (Goleman, Glad-
well y Pareto, entre muchos otros) indican lo opuesto, es preferible tomar opor-
tunamente decisiones con pocos datos relevantes.

Aunque, cuidado, el verdadero trabajo es averiguar cuál es la información rele-
vante. Es priorizar, no es una selección aleatoria. En el caso del FI, es el curso
normal de los eventos. No conviene ―dejar la caída‖.

Evitar “dejar la caída”
En Chile se usa decir ―dejar la caída‖ cuando una persona deja una puerta entre-
abierta para otras posibilidades, por ejemplo, en una conversación, alguien dice,
al pasar, como algo sin importancia, que vino a pie, sabiendo que hay personas
con vehículo y que van hacia el mismo sector. ―Dejó la caída‖ para que alguien
se ofrezca a llevarla. En este ejemplo tomó la forma de insinuación sutil.
Otro ejemplo: la conversación es acerca del manejo seguro y se orienta a que ―si
maneja no beba nada de alcohol‖. Sin embargo, alguien dice: ―una sola copa no
es problema‖, ―dejando la caída‖ para que los indecisos consideren ese camino,
con el riesgo de que hagan una generosa interpretación de qué tan grande es una
copa y de cuál licor. En otro ejemplo no es una insinuación, sino una posibilidad
que abrió inconscientemente, como en el caso de los rombos en modelos orienta-
dos a personas.
Es preferible no ―dejar la caída‖ en flujogramas de información. Sucede cuando
se dibuja un rombo con dos salidas, una es el camino correcto y la otra una ex-
cepción indeseada. La interpretación habitual de ese gráfico es que el camino
indeseado es tan válido como el camino correcto. Es como decirle a quien está
realizando la acción que da lo mismo cuál camino tome. El problema de fondo es
aceptar lo inaceptable e incorporar confusión al no saber lo que se quiere (¡siem-
pre se ha hecho así, jefe!).

En conclusión, el flujograma de información sólo lleva el camino correcto.

La contingencia simplemente ocurre, rompe la normalidad y comienza la reac-
ción, realizada por los mismos participantes, bien preparados y competentes.
Aquí actúan las personas.