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Libro - Gestion de Procesos [3ª Ed.] - Juan Bravo Carrasco

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Published by Eric García Rivera, 2021-04-25 00:55:40

Libro - Gestion de Procesos [3ª Ed.] - Juan Bravo Carrasco

Libro - Gestion de Procesos [3ª Ed.] - Juan Bravo Carrasco

Gestión de procesos 251

10.6. Reacción competente a las contingencias

Así como en la continuidad operacional de la sección anterior nos concentramos
en el hacer correcto, en la reacción competente a las contingencias (RCC) vere-
mos cómo dar buenas respuestas a las eventualidades que cada cierto tiempo ocu-
rrirán.

Con una advertencia, hablamos de contingencias de verdad, no de errores repeti-
tivos que deberían haberse resuelto mucho tiempo atrás ni del incumplimiento de
formalidades definidas. Este tipo de situaciones excede a la gestión de procesos y
sólo revela fallas graves de gestión.

¿Qué es una contingencia?

Entendemos por contingencia nuevos sucesos difíciles de predecir. Es una ex-
cepción al curso normal de los eventos.

Son nuevos porque los antiguos ya deberían estar resueltos como prevención e
incorporados en el flujo correcto.

Son difíciles de predecir porque los que eran fáciles de predecir también ya de-
berían estar resueltos.

Es cierto que una contingencia es cualquier suceso que rompe la normalidad del
proceso, como el caso de un producto que debería estar en bodega pero no está.
Sin embargo, también sería una contingencia el deseo de la señora de comprar un
producto que no existe en la oferta de la tienda y que puede ser una buena opor-
tunidad comercial.
Las ―contingencias positivas‖ también deben incluirse en este análisis. Veremos
más al respecto en la sección 10.7 sobre ―detectar información relevante emer-
gente‖.

Por ser más visibles y dolorosas, nos concentraremos en los sucesos indeseados.

La calidad de la respuesta en las contingencias tiene directa relación con tres
grandes factores: formación, empoderamiento y motivación. El primero lo re-
suelve el taller de mejora participativa de procesos, el segundo la dirección de la
empresa y el tercero entre ambos.

Aunque, es interesante no dar por hecho las contingencias, muchas veces se trata
de errores que podemos evitar. Lo enseña Joseph Hallinan en su libro: Por qué
cometemos errores. Cómo miramos sin ver, olvidamos las cosas en segundos y
estamos completamente seguros de que estamos por encima del promedio
(2009). Explica Hallinan que como todo aprendizaje en la vida, podemos come-
ter menos errores observando y cambiando nuestros hábitos, comenzando por
tomar consciencia de la gran cantidad de prejuicios con que abordamos la vida.

252 Juan Bravo C.

Ejemplo de una bodega
¿Cuántas respuestas puede haber frente a un quiebre en el curso normal de los
eventos? Generalmente varias, un motivo más para dejar de lado el rombo, por-
que generalmente se usan sólo dos salidas.
Por ejemplo, el bodeguero se dirige a la bodega a buscar una lavadora para entre-
ga inmediata que ya está reservada, por tanto, debería estar. Sin embargo, grande
es su decepción al constatar que no está, entonces, lleno de frustración, exclama:
¡Cielos! o ¡Cáspita! (y otras expresiones locales).
La excepción lo sacó de su funcionamiento en piloto automático y luego de repo-
nerse de la impresión, tiene que recurrir al camino alto, al intelecto, a revisar
opciones que haya aprendido y otras nuevas que se le ocurran. Es decir, forma-
ción y creatividad.
Hemos revisado muchas veces este caso con bodegueros y las alternativas de
reacción inmediata son alrededor de veinte, con muchas variantes según el tipo
de negocio.
El bodeguero debe tener clara la finalidad del proceso, la satisfacción del cliente,
para una buena reacción.
Por ejemplo:
 Ofrecer otro modelo de la lavadora que aunque es un poco más caro, está

empoderado para ofrecer en el mismo valor que la anterior.
 Solicitarla en otros locales de la cadena.
 Pedirla prestada en un local de la competencia.
 Ofrecer una compensación (por ejemplo, regalar un secador de pelo) y en-

viarla a domicilio.

Vital el empoderamiento
En el ejemplo, el empoderamiento consistió en dar atribución a los bodegueros
para realizar descuentos o compensaciones en productos hasta por unos US$ 40.
No fue difícil conseguir la autorización de la gerencia al demostrar que perder un
cliente costaba US$ 4.000 en términos de la rentabilidad que se dejaba de perci-
bir durante la vida útil del cliente y sin considerar el efecto multiplicador de un
cliente insatisfecho.

Intelecto y creatividad
Gladwell lo explica bien (2006, p. 148): ―Una toma de decisiones realmente acer-
tada se basa en un equilibrio entre pensamiento deliberado e instintivo‖.
El pensamiento instintivo, en piloto automático, es para nosotros el curso normal
de los eventos. Cómo tratar las contingencias sería el pensamiento deliberado.

Gestión de procesos 253

Cuando se produce una excepción al curso normal de los eventos, se detiene
nuestro funcionamiento automático y nos hacemos conscientes de lo que sucede.
Entonces entra en acción el intelecto y la creatividad, ―despertamos‖ para resol-
ver el problema y después volvemos a la rutina del curso normal de los eventos.
Goleman le llama camino alto y Gladwell pensamiento consciente. Es más lento
y pone en acción nuestras capacidades reflexivas.

Debemos aprovechar la totalidad de la persona, con toda su complejidad, dice
Jodorowsky (2005, p. 168): ―Por lo tanto, hay un lado ordenado que simboliza la
necesidad del intelecto de trabajar con método, y otro lado en desorden, que indi-
ca la confianza dada al inconsciente. Esta disposición espacial manifiesta que el
orden perfecto sólo existe junto al desorden‖.

En simple, aquí la persona debe pensar y el rol de su formación se hace crítico.

Prepararse para la reacción competente a las contingencias

La reacción competente a las contingencias (RCC) se logra ensayando en los talle-
res de mejora participativa de procesos (capítulo 2) los posibles cursos de acción,
no es comportamiento aleatorio.

Gladwell cuenta el caso de un grupo de teatro de improvisación llamado Mother,
el cual se presenta regularmente en Manhattan para representar una obra impro-
visada a pedido del público. El resultado es una excelente obra de media hora
con mucho humor. Dice (2006, 120-124): ―Lo cierto es que la improvisación no
tiene nada de aleatorio ni caótico. Si tuviesen la oportunidad de sentarse con los
miembros del grupo Mother y hablar con ellos, se darían cuenta enseguida de que
no son los comediantes impulsivos, ajenos a los convencionalismos y un tanto
payasos que probablemente habrían imaginado. Algunos de ellos son muy serios.
Todas las semanas se reúnen para un largo ensayo. Después de cada representa-
ción también se reúnen y cada uno critica brevemente la actuación de los otros.
¿Por qué practican tanto? Porque la improvisación es un arte regido por reglas y
quieren estar seguros de que, cuando salen a escena, todos se atienen a esas re-
glas‖. Esta forma de teatro116 es un arte extendido por el mundo y actualmente se
usa también como herramienta de capacitación corporativa.

Cierto, es como jugar al fútbol y en esto un maestro como Pelé cuenta que hacía
algo parecido, mucho ensayo, visionar jugadas, tener un plan, discutir opciones.

Queda en evidencia que la clave de la buena improvisación es la preparación.
Sigue Gladwell: ―La espontaneidad no es el azar. Lo acertado de las decisiones

116 Un estimado amigo, Raúl Prado, explica: ―Tuve la oportunidad de ver un espectáculo de este
estilo en Disney Orlando. El grupo se llamaba Disney Comedy Warehouse. Es una forma de
teatro en el que los actores usan técnicas de actuación improvisada para llevar a cabo un show en
forma espontánea. Suelen utilizar sugerencias de la audiencia para orientar la función a medida
que crean diálogo, ambientación y argumento. Las obras tienden a ser comedias‖.

254 Juan Bravo C.

tomadas en las condiciones de cambio veloz y estrés elevado propias de la cogni-
ción rápida depende de la formación, de las reglas y del entrenamiento‖.

Como en el jazz…

Los participantes en un proceso deben llegar a estar tan preparados para las con-
tingencias como los músicos de jazz para la improvisación, quienes se mueven
dentro de reglas precisas, están muy bien preparados y son disciplinados.
Friedmann lo dice con claridad (2007, p. 45): ―El arte de tocar jazz es extraordi-
nariamente complejo y es el resultado de una búsqueda de aprendizaje conse-
cuente e imaginación disciplinada. El improvisador de jazz es un interesado en la
creación de nuevo material musical para sorprenderse a sí mismo y a otros con
ideas espontáneas, no ensayadas‖.

Sigue Friedmann relacionando el jazz con el trabajo de las empresas, dice (p. 47):
―Los tiempos de hoy nos están obligando a salir del maestro de orquesta sinfóni-
ca para asumir el papel de músico de jazz. La orquesta de jazz improvisa. El ge-
rente de esta nueva era tendrá que tener más flexibilidad para cambiar y tolerar
las diferencias. Hoy se está hablando del empowerment, que es dar a la gente,
entre comillas, poder. Es darles responsabilidad por la ejecución de su trabajo. Se
habla de power people‖.

En el aspecto de improvisar, lo opuesto al jazz sería la sinfonía, esas maravillosas
orquestaciones de Bach o Beethoven que siguen una partitura muy precisa y sue-
nan siempre igual, y qué bueno en ese caso.

Es cierto que hemos idealizado la empresa para que se parezca a la sinfonía, sin
éxito por supuesto. Es hora de reconocer su verdadera esencia. Hay mucho más
caos y variedad de lo que queremos aceptar. El trabajo de un vendedor, de un
bodeguero o de un operario, se parece más al teatro de improvisación, al fútbol o
al jazz que a una sinfonía.

No hay muchas alternativas, lo otro es no permitir ni prepararse para la RCC y
volver al sistema a prueba de tontos, lo cual no es muy práctico, porque ese es-
quema nunca resultó.

Otra opción es automatizar, eso está bien, pero son cada vez menos las oportuni-
dades, porque en las empresas casi todo lo que se podía automatizar ya se hizo.
Mejor sigamos profundizando en la RCC. ―Formación, reglas y entrenamiento‖
dice Gladwell. Plenamente de acuerdo y una de las reglas más importantes es
―seguir la corriente‖.

Seguir la corriente

Seguir la corriente es mantener y amplificar una idea, propuesta o curso de ac-
ción. Aplica en la RCC, porque una contingencia saca al grupo de su quehacer
habitual.

Gestión de procesos 255

La respuesta a la contingencia puede nacer de cualquiera de los integrantes del
equipo y como se necesita actuar rápido, es indispensable seguir la corriente.

Es como fortalecer una fortaleza, por ejemplo, cuando todos aportan a una idea
propuesta o complementan los aportes de otros integrantes del equipo.

Seguir la corriente es cuando alguien hace una sugerencia y los demás le ayudan
a seguir desarrollando su iniciativa, por muy loca que pareciera al comienzo,
hasta llegar a algo concreto.

Es una regla para educar la RCC, no para suprimirla.

Armonía entre los medios y los fines

Seguir la corriente es mantener o lograr armonía entre los medios y los fines. Por
ejemplo, se quiere lograr responsabilidad social y las personas demuestran res-
ponsabilidad social. No resultará si para intentar lograr la finalidad se recurre a la
violencia.

Es como en la empresa que desean lograr más armonía y buena comunicación.
Tienen alta probabilidad de lograrlo con herramientas que generen armonía y
buena comunicación, tales como meditación, gimnasia de pausa, baile (mientras
no se haga competitivo), escalamiento liviano (en la medida que llegue todo el
equipo, sin competir entre sí), trabajo en equipo, tocar música, pintar y muchas
otras. No les resultará si la herramienta es contrapuesta a la finalidad, como es el
caso de cualquier actividad competitiva, desde fútbol hasta ping-pong y otras que
son ensayos para tener más violencia o stress, tal como dispararse balas de pintu-
ra, golpear paredes o figuras personalizadas, cualquier forma de boxeo, comidas
con mucho alcohol y otras formas de ―liberación‖ o ―recreación‖.

Mike George es un conocido escritor escocés y consultor de empresas, dice
(2004, p. 7): ―Cerca de quince años atrás en Japón se descubrió que cerca de
10.000 ejecutivos estaban muriendo de exceso de trabajo (Karoshi). De modo
que destinaron habitaciones en la base de los edificios administrativos, acolcha-
ron sus muros y pusieron un bate de béisbol en la habitación. Luego le dijeron a
sus ejecutivos que si alguna vez sentían que iban a tener un acceso de rabia fue-
ran a la habitación y golpearan los muros con el bate tan fuerte como quisieran
para sacarse la ira de encima. Dos años más tarde midieron los resultados. El
monto de ira había aumentado. Preguntaron por qué. Entonces se dieron cuenta
que la gente que había estado yendo a las habitaciones regularmente se estaba
acostumbrando a tener ira‖.

Podemos influir en los demás esbozando el camino que queremos seguir. Por
ejemplo, cuando queremos cooperación en un grupo, es posible crear el ambiente
con imágenes y conversaciones de cooperación. ¿Queremos creatividad? Hay que
crear ambiente de creatividad. ¿Queremos armonía? Entonces el ambiente debe
ser de armonía, así como los ejercicios y las conversaciones para llegar allá.

256 Juan Bravo C.

En fin, ―una de las principales reglas que posibilitan la improvisación‖, agrega
Gladwell (2006, pp. 123-124), ―es la idea de acuerdo, que se basa en una forma
muy sencilla de elaborar una historia o una creación humorística, es hacer que los
personajes acepten lo que les ocurre… Todos somos muy hábiles para inhibir
acciones. Todo lo que tiene que hacer un profesor de improvisación para conver-
tir a sus alumnos en improvisadores con talento es invertir esa habilidad. Los
malos improvisadores bloquean la acción, a menudo con mucha habilidad, los
buenos improvisadores desarrollan la acción‖. Por ejemplo, en escena, uno de los
actores muestra que llega en un platillo volador, el que lo recibe no sólo lo acepta
sino que le sigue la corriente, ¿de dónde vienes?, ¿qué quieres?…

Anteponer el No o el Pero en nuestra conversación es anteponer muros, seguir la
corriente es trabajar con el Sí, en palabras y con la actitud.

De alguna forma, la RCC nos permite una mejor adaptación al mundo y nos ayuda
en nuestro propio desarrollo personal, tiene que ver con dejar fluir.

¿Qué viene después de la RCC?

Una vez que está apagado el incendio y salvado lo que se pudo salvar, sigue to-
mar las medidas para que nunca vuelva a ocurrir. Significa buscar causas raíces y
generar las acciones de prevención.

10.7. Detectar información relevante emergente
Hoy es vital estar atento a lo que sucede en el proceso y en su entorno. Le lla-
mamos Detectar Información Relevante Emergente (DIRE), una labor realizada
por todos en la organización y de lleno en el espíritu de la empresa participativa.
El objetivo es hacer oportunamente los cambios. Dice Porter (2006, p. 23): ―Los
directivos ya no pueden limitarse a gestionar el proceso de la innovación dentro
de sus empresas; también deben gestionar el proceso a través del cual sus empre-
sas amplían y aprovechan las oportunidades existentes en el entorno local‖.

Tiene que ver con las microtendencias, a las cuales se les presta cada vez más
atención, porque es donde podemos crear una diferencia e innovación, en cam-
bio, las grandes tendencias ya son parte de nuestra vida, sólo es adaptación. Pue-
de ver al respecto el libro Microtendencias, Las pequeñas fuerzas que yacen bajo
los grandes cambios del mañana (2009), escrito por Mark Penn y E. Kinney Za-
lesne, donde se sorprenderá con la cantidad de opciones que existen en nuestro
entorno.

DIRE y el efecto de masa crítica
El efecto de ―masa crítica‖ o ―punto de inflexión‖ es cuando un número reducido
pero significativo de personas realiza cierta práctica que en un determinado mo-
mento se generaliza. Por ejemplo, supóngase que abre un nuevo restaurant y que

Gestión de procesos 257

durante cierto tiempo invitan a personas clave para conocerlo, quienes lo reco-
miendan efusivamente. Quizá al poco tiempo ya cueste conseguir una mesa por-
que copó su capacidad gracias a la cadena de recomendaciones.

También sucede cuando la mayoría de las personas de la empresa comienza a
trabajar en la forma que hemos promovido, por ejemplo, trabajar metodológica-
mente. Esto si logramos llegar a las personas clave.

Gladwell, en su libro La clave del éxito (el título original en inglés es: The tip-
ping point, El punto de inflexión), dice (2007, p. 279): ―Los puntos clave son la
reafirmación del potencial de cambio, así como del poder de la acción inteligen-
te. Mire el mundo que tiene a su alrededor. Puede que parezca un lugar inmovi-
ble e implacable. Pero no lo es. Con un leve empujoncito en el sitio adecuado
podemos conseguir todo un efecto dominó‖.
¿Se puede acelerar el efecto de masa crítica?117 Por supuesto, hay que lograr una
concentración energética en un pequeño grupo de personas clave que serán los
agentes de cambio. Con su intención creativa lograrán un efecto multiplicador.

Ni siquiera tenemos que inventar esas acciones relevantes, basta con observar lo
que sucede en la organización, detectar a las personas más influyentes, las que
―dan permiso‖ y ubicar las señales emergentes, en otras palabras: DIRE.

En Mutual de Seguridad, en Chile, aplicaron una estrategia de comenzar a traba-
jar en el levantamiento de procesos, con pocas áreas, aunque significativas, y con
métodos simples. Poco a poco la mayoría de las personas de la organización se
han sumado a formalizar sus propios procesos.

El punto de inflexión

Hay un momento en que pocas acciones inician un cambio grande, una especie
de ―punto de inflexión‖. Dice Gladwell (2007, pp. 278-279): ―En definitiva, toda
epidemia social que pretenda tener éxito debe estar basada en el convencimiento
que el cambio es posible, que la gente puede transformar de manera radical tanto
sus ideas como su conducta cuando acertamos a presentarles el elemento correc-
to. Esto contradice también algunas de las presunciones más enraizadas de noso-
tros mismos y los demás. Nos gusta pensar que somos autónomos, que nos mo-
vemos por razones personales, y que quiénes somos y cómo nos comportamos
responde a algo grabado perpetuamente en nuestros genes y en nuestro tempera-
mento. Pero si unimos los ejemplos de los conectores y los vendedores natos,
Paul Revere, Blue’s Clues, la norma del 150, la estrategia de limpiar el metro de

117 Puede profundizar en mi libro Análisis de sistemas, en particular, lo que se refiere a los cam-
pos morfogénicos y el efecto del centésimo mono (cuando una práctica local pasa a ser patrimo-
nio de la especie). También se pueden revisar aportes de la sicología, en particular lo que se refie-
re a pensamiento colectivo, tan propio de Carl G. Jung.

258 Juan Bravo C.

Nueva York y el error fundamental de atribución, lo que obtenemos es una con-
clusión muy diferente de qué significa ser un humano. La pura verdad es que el
entorno nos influye muchísimo‖.
Los ejemplos de Gladwell muestran el enorme impacto de cambios relativamente
pequeños en un juego de relaciones causales de alta complejidad. Por ejemplo,
mantener a toda costa la limpieza del metro de Nueva York llevó a que disminu-
yera drásticamente la criminalidad. Estas son las palancas a que se refiere Peter
Sence en su Quinta Disciplina.
En una experiencia de consultoría, fuimos firmes en que se mantuvieran los ba-
ños limpios y las paredes sin rayar, aunque hubiera que pintar todos los días. Al
cabo de un tiempo comenzaron a suceder milagros, la ―limpieza‖ se expandió
hacia el trabajo, el lenguaje y otras manifestaciones.
Podemos agregar a la conclusión de Gladwell: todo está más relacionado de lo
que creemos. Los aprendizajes de la teoría del caos, de la catástrofe, las leyes de
Murphy y el arte lo dicen.

DIRE, el caos y la catástrofe
Son las señales tempranas de la teoría del caos y detectar la inminencia de un
gran cambio de la teoría de las catástrofes que vimos en el capítulo 5.
Podemos evitar el caos si somos capaces de reconocer señales tempranas, evitar
situaciones indeseadas y fortalecer los procesos. También podemos evitar los
riesgos innecesarios alejándonos del perfeccionismo.

DIRE y las leyes de Murphy
Evitar caer en las ―Leyes de Murphy‖, como ―si algo puede fallar, fallará‖. Suce-
derá cuando no hemos hecho un barrido de los riesgos que tiene realizar los cam-
bios en el proceso, para gestionarlos adecuadamente.
Huerta y Rodríguez explican (2006, p. 176): ―La relación entre las tareas realiza-
das y el tiempo que invertimos en ellas, está condicionada no sólo por la natura-
leza de las tareas, sino también por comportamientos muy profundos y comple-
jos, que son consecuencia de un largo proceso de educación y entrenamiento
desde nuestra infancia‖.
Existen otras frases relacionadas, por ejemplo:

 Nada es tan sencillo como parece al principio
 Todo lleva más tiempo del que usted piensa
Hay quienes las coleccionan como pasatiempo. Sin embargo, el espíritu es evitar
las situaciones que cada frase resume.

Gestión de procesos 259

Una aplicación personal respecto al uso del tiempo

Una máxima de aplicación personal reflejada en este mismo libro dice: El tiempo
se llena de tareas breves y no queda espacio para las grandes. Imagino un vaso
lleno de piedras pequeñas donde no quedó espacio para las grandes. Sin embar-
go, si lo lleno primero con las piedras grandes, igual caben las pequeñas.

Decía que tiene que ver con este libro, porque es una tarea grande con la que
siempre me propongo comenzar y terminar el día y ya lo ve, ¡resulta! A la inver-
sa no funciona e incluso siento que me engaño a mi mismo cuando me digo que
comenzaré a trabajar en el libro después de concluir la larga lista de tareas pe-
queñas pendientes.

Usted ya comprende que esto me exige aplicar Pareto con esas tareas pequeñas,
para interrumpir la labor principal sólo con aquellas que son críticas.

Otra máxima: no hay que facilitarse demasiado las cosas. El exceso de ambiente
grato relaja y no se logran las tareas importantes. Es necesario un poco de presión
(cuidando que no se transforme en stress). Marco Antonio De la Parra dice
(2006, p. 116): ―No te facilites tanto las cosas. Hay un punto de inflexión en que
lo facilitador se vuelve un estorbo‖.

El momento mágico

Reinhard Friedmann, consultor, doctor y estimado amigo, investiga el efecto del
arte en la gestión de la empresa, en su libro Arte y gestión, una poética para el
gerente del tercer milenio, señala (2007, pp. 95-96): ―Para «provocar» un cambio
efectivo en el ámbito corporativo, hay que saber cómo piensa el sistema. Y para
saberlo basta consultar al microcosmos (subgrupos reales que representan a todas
las «voces» de la empresa), pues éste proporciona la ventana a través de la cual es
posible ver a todo el sistema en tiempo real y de forma rápida y efectiva (pers-
pectiva holística). Y cuando una «masa crítica» experimenta un «cambio para-
digmático», entonces empieza a ocurrir el cambio en el sistema a gran escala. Se
trata del «momento mágico»: la empresa se convierte en «un solo cerebro y un
solo corazón». One-brain, one-heart…that’s the alchemy of the whole-scale, ase-
gura la prestigiosa consultora Dannemiller y Thyson. Es en ese preciso instante
cuando surge una nueva identidad corporativa: la gente está comenzando a ver la
organización de manera distinta y empieza a alinearse alrededor de una imagen
común del futuro‖.

Hemos visto este gran cambio en empresas como BancoEstado y la Fundición y
Refinería Ventanas de ENAMI (actualmente esa planta pertenece a la estatal chi-
lena del cobre CODELCO), donde poco a poco el cambio se hizo corporativo.

Lo vemos en empresas e instituciones como El Mercurio, Mutual de Seguridad y
el Gobierno Regional de Atacama, sólo por mencionar algunas experiencias co-
nocidas por el autor, sin embargo, son muchas más las organizaciones que se
encuentran en intensos procesos de cambio.

260 Juan Bravo C.

DIRE y otros efectos sistémicos

La visión sistémica emplea varios efectos positivos:
 Efecto ―Red de pescador‖. Concentrarse en una sola variable también eleva a

las demás en el rediseño.
 Efecto ―Asociaciones mentales‖. Pensar ―fuera de la caja‖ ayuda a obtener

ideas factibles. En el método se plantea aplicar sistemáticamente la idealiza-
ción buscando incluso ideas imposibles, porque de una u otra forma aso-
ciarán ideas factibles.
 Efecto de ―trabajo productivo‖, corresponde al trabajo que se sabe y siente
que aporta valor al cliente de la organización. Es lo opuesto al ―cumplimien-
to‖, es decir, cumplo pero miento, se hace como que se trabaja pero en reali-
dad no, es sólo por cumplir, por la imagen o las formas. Por ejemplo, se exi-
gen los flujos a las áreas usuarias y luego no se hace nada con ellos, se llevan
muchos indicadores pero nadie los entiende o no están actualizados. En re-
sumen, cada actividad que alguien hace en la organización debe agregar valor
al cliente.

La gestión de procesos tiene por objetivo que la empresa funcione mejor. Por lo
tanto, debe aprovechar los efectos positivos y evitar los negativos.

¿Qué hacemos con la información detectada?

Con base en el escuchar que hemos revisado, seguramente se ha puesto atención
a las señales y ahora tenemos mucha información recopilada.

¿Qué debemos hacer con esa información? En primer lugar, procesarla y obtener
la esencia, luego es necesario establecer un programa de acción con las propues-
tas que de aquí surgirán.

Seguramente del DIRE se canalizará información a todas las áreas de la empresa,
especialmente las más relacionadas con el cambio: gestión de procesos, gestión
de proyectos, informática, gestión de calidad y otras.

Nueva versión del FODA

El DIRE más detectar el valor que agregamos (DVA, sección 10.8) tienen cierto
parecido con el antiguo FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amena-
zas) de la visión mecanicista.

El FODA tiene todavía alguna aplicación en ámbitos muy estructurados y cada día
más acotados (no más allá del 5% de la realidad estima el autor). Es una técnica
mecanicista que tiene varios problemas:
 Se trata de un ejercicio discontinuo que se practica cada cierto tiempo más o

menos lejano.

Gestión de procesos 261

 Es autorreferente, generalmente se anota sólo lo que sabe el grupo que parti-
cipa en el ejercicio.

 Las fortalezas se consideran algo logrado. Se las marca con un Vº Bº y no se
trabaja más en ellas.

 La distinción entre oportunidades y amenazas, impide ver señales del medio
fuera de esas categorías, por ejemplo, una simple conversación donde se
construye una idea que al hacerla rotar en una organización puede ser un pro-
yecto interesante.

 Tiene sesgo hacia identificar debilidades, con la buena intención de superar-
las. Sin embargo, ya aprendimos que es un camino poco eficaz, porque el
avance es mínimo en comparación con fortalecer el valor que agregamos.

La combinación del DIRE con el DVA podría resumirse en dos palabras: informa-
ción y valor. Juntos conforman la versión moderna del antiguo FODA.

Por contraste con los puntos recién enumerados, el DIRE y el DVA aportan estos
conceptos:

 No existe un sesgo en la detección, es sólo información y valor, durante su
procesamiento habrá oportunidad de clasificar.

 DIRE y DVA se basan en procesos formales para su aplicación continua.
 No es autorreferente, la información la obtienen entre todos los actores, in-

terno o externos a la empresa, el valor se reconoce preguntando al cliente.
 El valor que se detecta desde la interacción con el cliente es similar a identi-

ficar fortalezas. Es una información vital para el cambio y de ninguna manera
algo logrado. Lo que viene es plantear proyectos para aumentar ese valor tan-
to como sea posible. Esta concepción es la principal fuente de proyectos.
 El énfasis está en la capacidad de detectar y procesar la información relevante
emergente para incrementar el valor detectado. Los aspectos identificados
como debilidades aportan información para saber qué debe externalizarse. Si
no es posible externalizar no hay que desgastarse en esos aspectos débiles ni
hacer grandes inversiones, la propuesta es mantener un rendimiento aceptable
a través del commodity¸ como sugiere Porter, o la mejora continua.

10.8. Detectar el valor que agregamos

Detectar el valor que agregamos (DVA) es una forma de valoración desde lo que
el medio destaca de nosotros, ya sea en forma personal u organizacional.

En la empresa, necesitamos saber cuáles son los procesos que el cliente valora y
por qué. No es autorreferente. El cliente es el que sabe.

Ya vimos en la sección anterior dedicada al DIRE que no es como el antiguo
FODA de la visión mecanicista, donde la detección de fortalezas no tenía mayor
efecto en la organización.

262 Juan Bravo C.

Con el DVA es diferente, la valoración de los procesos debe conducir a programas
de trabajo que vayan enriqueciendo cada vez más ese valor.

Detectar el valor que agregamos tiene varios afluentes, por ejemplo:

 La cadena de valor de Porter. Se aplica anotando en la estructura que plantea
Michael Porter las actividades que los clientes perciben como de mayor va-
lor. El objetivo es elaborar un programa de acción para reforzar esos valores
hasta que sean factores diferenciadores y luego ventajas competitivas (ver
capítulo 11).

 Centrarse en las fortalezas. Identificar lo positivo dentro de la organización y
construir desde ahí es un concepto central de la visión sistémica que inspira
este libro. Con una condición: la búsqueda de las fortalezas debe ser en el
medio, no autorreferente. Nunca nos damos por satisfechos con una fortaleza,
porque creemos que siempre se puede enriquecer un poco más. Así se forma
un músico destacado, un ejecutivo de excelencia, una buena madre o una em-
presa competitiva. La filosofía de centrarse en las fortalezas tiene variadas
formas de expresión. Por ejemplo, en programas de desarrollo personal, se
usa cooperar con la persona en identificar sus fortalezas y luego hacer un
programa de trabajo para fortalecerlas. Lo mismo en la empresa. Dice el pro-
fesor Patricio del Sol (2010 p. B10): ―Es mucho más importante para una
persona tener un talento destacado que no tener defectos‖.

 El enfoque apreciativo. Otro ejemplo del DVA es el enfoque apreciativo que
describe Reinhard Friedmann (2007, pp. 95-96): ―El Enfoque Apreciativo
(EA) es una forma revolucionaria de ver, pensar y concebir las organizacio-
nes. Peter Lang bautiza a este enfoque como ―salutogénico‖, centrado en la
salud. La indagación apreciativa busca lo que está «bien» dentro de la organi-
zación. Se trata de poner el foco sobre lo positivo y lo creativo como fuerzas
para construir un futuro más positivo. El «arte de lo apreciativo» consiste en
descubrir y valorar aquellos factores vivificantes (life giving forces) que dan
vida a una organización. Se trata de descubrir las «joyas», las cosas que han
funcionado o que están funcionando bien en la organización… La organiza-
ción puede concebirse como un organismo con vida, una entidad heliotrópica
[movimiento de los vegetales apuntando al Sol] que crece en dirección a la
luz, hacia la imagen positiva generada y transmitida por su visión (discurso).
Se dice que todos los sistemas humanos están guiados por imágenes del futu-
ro; imágenes que son capaces de proyectar‖. Ya lo sabemos, existen muchas
variantes de este enfoque y prácticamente todos los autores de libros de auto-
ayuda lo usan en la forma de ―pensamiento positivo‖.

Una vez que identificamos dónde están los focos de valor que agregamos, elabo-
ramos un conjunto de acciones para llevarlos a un nivel todavía superior. Este es
el camino principal para generar cambios en los procesos.

Gestión de procesos 263

10.9. Trabajo autodirigido, casos

El trabajo autodirigido está de lleno en la participación.

Así como en el capítulo 3 se profundizó en el concepto de integralidad, aquí
mostraremos el concepto de trabajo autodirigido. Ambos provenientes de la vi-
sión sistémica que guía este libro. Tienen ciertas similitudes, en ambos casos los
conceptos antiguos y casi opuestos provienen de la visión mecanicista, la divi-
sión del trabajo y la supervisión.

La división del trabajo ayudó en la creación de muchos millones de puestos de
trabajo durante la revolución industrial, hoy se aplica cada vez menos. En visión
sistémica el concepto equivalente es la integralidad, donde una persona o un
equipo realizan todo el proceso. Este concepto abre grandes posibilidades en
nuestros días.

La supervisión fue un concepto central de la visión mecanicista, visto como ver-
ticalidad, unidad de mando, control, jerarquización o simple falta de confianza.
Esencialmente los trabajadores no pueden hacer su trabajo solos y necesitan
mando y control. En visión sistémica el nuevo concepto equivalente es el trabajo
autodirigido, donde una persona o un equipo trabajan sin supervisión directa y
sólo se les mide por el logro de los objetivos.

El esquema de trabajo autodirigido está muy relacionado con el trabajo celular
que vimos en la sección 2.13.

El objetivo de esta sección es señalar una tendencia respecto al superior rendi-
miento del estilo colaborativo de interacción, el esquema verdaderamente huma-
no de organización. En la bibliografía aparecen descritos muchos casos similares,
experiencias en Volvo, Clark, AT&T, etc. Es un modelo que se está haciendo
muy habitual en el mundo desarrollado. Otras experiencias en Chile son los casos
comentados por el Dr. Humberto Maturana, sobre colaboración en búsqueda de
objetivos de Bien Común, como las campañas de prevención de enfermedades
(comentadas en el libro Responsabilidad social).

Veremos dos experiencias chilenas: el Departamento de Ciencias de la Computa-
ción en la Universidad de Chile y la empresa de Verónica Juliá en Rapel.

Departamento de Ciencias de la Computación en la Universidad de Chile

Un caso personal: me desempeñé como profesor de jornada parcial en el Depar-
tamento de Ciencias de la Computación de la Universidad de Chile desde 1980 a
1995. Siempre me llamó la atención que cuando me tocaba votar para elegir un
nuevo director del departamento, la secretaria me decía algo así ―ahora le toca a
Don Juan Pérez‖. A mí me parecía muy razonable y votaba por él. El resultado
habitual es que el candidato único salía elegido por la totalidad de los votos. No
había ningún tipo de ―arreglo‖ electoral ni una alteración en el secreto del voto,
sino que, simplemente, la democracia de las mayorías había sido superada por un

264 Juan Bravo C.

tipo de acuerdo consensual tácito, basado en una rotación de cada miembro como
representante del grupo, más que como ―jefe‖ del mismo. Cada uno de los parti-
cipantes asumía esta tarea con responsabilidad y, aunque le obligaba a dejar par-
cialmente sus actividades de docencia e investigación durante un par de años, lo
asumía como un sacrificio necesario para el funcionamiento del grupo y enrique-
cedor para él mismo. No obstante la influencia que este cargo tiene al exterior del
grupo, no hay competencia, sino un espíritu colaborativo.

Las publicaciones de este grupo de profesores altamente preparados eran (y son)
frecuentes en revistas especializadas y varios de ellos han escrito libros en Chile
y en Estados Unidos.

Comenta el Dr. Ricardo Baeza Yates, director del departamento en ese momento:
―entre nosotros hay búsqueda de consenso frente a cualquier tema importante.
Respecto al liderazgo, surgen diferentes personas según sea el tema específico.
Existe amplia responsabilidad personal, preocupación por la satisfacción de los
demás miembros del grupo y autogestación de trabajo. Desde el punto de vista de
organización, tenemos un consejo, rotativo y representativo, que asesora al direc-
tor en las decisiones más habituales. Además, existe igualdad basada en profundo
respeto personal‖.

También me manifestó su sorpresa frente a las poco convencionales preguntas
que le hice, porque conscientemente el grupo no se había planteado ninguna meta
en este sentido, es más, ni siquiera había reflexionado al respecto, lo cual de-
muestra una vez más el punto que he querido destacar: la organización colabora-
tiva es lo natural para el ser humano y en la medida que exista un ambiente libre
de coerción ese es el destino.

Sólo una muestra del desarrollo profesional de los integrantes del departamento:

 Ricardo Baeza Yates fue elegido el mejor Ingeniero de los últimos 5 años por
el Colegio de Ingenieros de Chile y recibió la distinción de la Organización
de Estados Americanos (OEA) como el mejor ingeniero latinoamericano del
año 1994.

 José Pino escribió los primeros libros sobre análisis de sistemas en Chile.
 José Piquer es un conocido investigador y columnista habitual de revistas

especializadas.
 Jorge Olivos instaló los sistemas computacionales del Congreso.
 Patricio Poblete representa habitualmente a Chile en comisiones internacio-

nales, es también un investigador de renombre y director del NIC (Network
Information Center), para el registro de sitios de Internet en Chile.

Los demás integrantes tienen un prestigio similar.

Gestión de procesos 265

El caso de Verónica Juliá en Rapel
Todo comenzó a principios de siglo,118 cuando un sacerdote español propuso que
un grupo de sus coterráneos, ―expertos en la instalación de rieles‖, trabajaran en
la construcción del ferrocarril de La Serena a Ovalle. Así se gestó la inmigración
de unos 80 agricultores y sobre todo, vinicultores oriundos de Mallorca.

Uno de esos vinicultores fue Onofre Juliá Gomila, proveniente del pueblo de
Felanichi, en Mallorca. Él llegó a poseer vastos terrenos en la zona y una respe-
table fortuna. Su centro de operaciones fue Rapel, un pueblo ubicado al interior
de Montepatria, en la precordillera, cercano al Valle del Elqui y a Montegrande,
lugar de nacimiento de la poetisa Gabriela Mistral. Don Onofre tuvo cuatro hijos,
uno de ellos, Miguel Juliá Cordero, heredó parte de esa fortuna que fue la princi-
pal fuente de sustento de su familia. A su vez, Don Miguel tuvo 6 hijos y, al fa-
llecer en 1981, su esposa, Doña Lucía Donoso Tocnola, se hizo cargo del nego-
cio familiar hasta 1995, cuando decidió, de común acuerdo con sus hijos, repartir
la herencia en vida y dividir la tierra.

Una de las hijas es Lucía Verónica, dueña de casa en Santiago, casada con Patri-
cio, un prestigioso médico urólogo, quien le ha brindado todo su apoyo, tienen
cuatro hijos entre los 12 y 20 años. Verónica dejó dos años de una carrera de ar-
quitectura para otorgar un respaldo total a su esposo y educar a sus hijos.

Verónica, junto con heredar 32 hectáreas (10 de riego y 22 de secano), recibió
varios consejos instándola a vender o a dejar ese terreno como un sitio de vaca-
ciones. A pesar de eso, prefirió continuar en esa tierra, su tierra, un negocio en el
que su padre había sido un visionario precursor y que su madre había llevado
parcialmente a la práctica: la uva de exportación. Con esa firme determinación y
la seguridad de ver realizados sus aspiraciones propias y familiares, obtuvo un
crédito del BancoEstado y el más amplio apoyo de los exportadores y proveedo-
res. Así pudo diseñar y construir el parrón, sembrar las parras e instalar un siste-
ma de riego automático por goteo, entre otros proyectos.

Al comenzar la preparación del terreno y la plantación de parras hacia fines de
1995, se encontró con un problema inesperado: no había trabajadores disponi-
bles. Entonces, no tuvo más alternativa que recurrir a quienes nadie quería con-
tratar. Por ejemplo: una de las personas que contrató tenía 45 años, nunca había
tenido un contrato formal de trabajo y vivía por ahí… sumido en el alcoholismo,
problema común a varios de ellos. Otro tenía el sobrenombre ―Zeta‖, porque se
quedaba dormido el día lunes, el de más allá era muy mayor, aquel estaba etique-
tado como conflictivo, y así sucesivamente.

118 Ver libro Planificación sistémica. Este caso fue presentado en un Congreso de Rehabilitación
Profesional en la ACHS a propósito de que varios de los trabajadores salieron del alcoholismo
(sin tratamientos médicos, sólo con un tipo de interacción diferente, más humana).

266 Juan Bravo C.

Aquí comienza entonces un nuevo sueño que surgiría de su profunda fe en las
personas: hacer que ese grupo humano fuese productivo a pesar de su historia
previa. Para lograr el cambio, se propuso comenzar ella primero porque, dijo, ―el
cambio de mis trabajadores es un esfuerzo mío‖.

Luego aplicó intuitivamente una serie de pautas de mucho sentido común:

 Hizo que cada uno de ellos aprendiera prácticamente de todo: construir la
base del parrón, plantar, podar, cosechar, embalar y otras labores propias del
campo.

 Les regaló las herramientas y les dijo que las podían usar libremente, ella se
las repondría si algo les pasaba pero sería de su costo si las perdían
(típicamente se pierden herramientas en estas labores, eso ya no sucede en las
tierras de Verónica).

 Instauró reuniones regulares con todo el grupo para capacitarlos y para buscar
en conjunto soluciones a los problemas que aparecían. Varias de éstas eran
realizadas al calor de un contundente desayuno. Cabe destacar la sincera
actitud de Verónica cuando les decía: ―yo no sé cómo hacer esto, ustedes
saben más que yo y necesito de sus opiniones‖. Siempre sus comentarios y
acciones van orientados a ―necesito que ustedes piensen y que incluso me
digan cuando yo estoy equivocada‖. Agrega que ―no les doy órdenes, la idea
es que piensen en lo que están haciendo‖.

 Les instó a ser autónomos y a trabajar sin supervisión. Ellos se quedaban so-
los de lunes a viernes y se reunían con Verónica el fin de semana.

Les enseña que las cosas se hacen bien a la primera para evitar repetir el trabajo.
Incluso, se pone un poco alerta cuando alguien comienza a apurar, porque típi-
camente se desmejora la calidad.
Les explica el por qué de una serie de medidas de seguridad, como el uso de ca-
misa y sombrero (ese fue el regalo para cada uno al regreso de un viaje a Estados
Unidos en el que acompañó a su esposo) para protegerse del sol o la mascarilla
cuando se están usando insecticidas. También agrega que no podrán trabajar con
ella personas que no se cuiden —a propósito, sus trabajadores cuentan con su
apoyo personal cuando tienen problemas médicos—.

Un resultado de su labor fue que, sin proponérselo Verónica, los trabajadores
comenzaron a dar un trato personalizado a cada parra, ellos mismos llegaron a
controlar un riego individual.

Además del trabajo colaborativo con las personas, implementó varias innovacio-
nes técnicas, por ejemplo:

 En lugar de plantar las parras separadas entre sí 3 x 3 metros, como es lo
habitual, las plantó a 3 x 1,5 metros. Esto es posible porque al crecer la parra
tiende a acercarse a la planta más cercana formando así parrones.

Gestión de procesos 267

 Las rentas de sus trabajadores tienen tres componentes: sueldo fijo, bono co-
lectivo según la producción y bono el rendimiento personal.

 En lugar de limpiar y dar forma a cada racimo en el packing, lo hace en la
misma parra.

Así, en poco tiempo logró un rendimiento, eficiencia y calidad mejor que el pro-
medio de la zona. Cabe destacar esto, las uvas se cosecharon en su rendimiento
óptimo, a pesar de comenzar sin dinero, con escaso conocimiento técnico y con
un grupo de trabajadores que nadie más quería…

En la fiesta de Navidad que Verónica preparó a sus trabajadores y familiares no
faltó comida ni bebida y el gran ausente fue el alcohol en todas sus formas, aun-
que ella misma preparó champagne con fruta en cantidad suficiente para lograr
un vaso por persona. Entregó un regalo a cada uno de los hijos de los trabajado-
res y una bolsa con los insumos para la cena navideña, con una innovación: la
cantidad de alimento no era fija, sino que dependía del tamaño de la familia.
En otro evento, la fiesta de packing —una celebración tradicional del sector que
se realiza al terminar la temporada— Verónica reunió a más de cien personas,
entre trabajadores, familiares, proveedores y exportadores. Otorgó premios a los
trabajadores más destacados y ellos mismos eligieron al mejor compañero —
resultó elegido uno de los trabajadores a quien había visto colaborar con mucha
voluntad en la fiesta de Navidad— precisamente el padre de un niño de tres años
que desde hacía un mes se reponía en la casa de Verónica en Santiago, como
resultado de una delicada operación que ella había apoyado… En la misma fiesta,
otro beneficiado fue Pascual, uno de sus trabajadores casi en edad de jubilación,
a quien Verónica regaló la pieza que arrendaba en el sector y que le habían pedi-
do (había vivido ahí gran parte de su vida).

Cabe señalar una innovación vital: ya era tradición en la zona que en la fiesta de
packing se regalaba una botella de pisco a cada trabajador… Verónica la cambió
y ahora no se consume alcohol, excepto esa pequeña cantidad que ella misma
prepara. En fin… hubo muchos abrazos emocionados, la firme declaración de
lealtad de sus trabajadores: ―usted cuenta con nosotros‖ y la recomendación (de
parte de ellos mismos) que les exigiera más, porque… podían rendir más. Cuan-
do Patricio me contaba sobre este evento, se le notaba emocionado y destacó
especialmente la mucha comunicación espiritual.

¿Qué dicen los trabajadores? Además de verse contentos, motivados y defender
públicamente su uva, opinan que el éxito conseguido se debe a que la señora
Verónica ―cuida a su gente‖ y a que ―trabaja hombro a hombro con ellos‖, sa-
liéndose totalmente del esquema tipo ―dueño de fundo‖.

¿Los resultados? La producción del año 1996 fue de 4.000 cajas, de total calidad
y sin ninguna devolución. Las producciones de los siguientes años continuaron
aumentando. Se aprecia a simple vista el compromiso de los trabajadores y lo

268 Juan Bravo C.

demuestran de muchas maneras. Respecto a los hermanos de Verónica, algunos
han realizado esfuerzos en paralelo y otros están siguiendo sus pasos, lo mismo
sucede con otros familiares y vecinos.

10.10. Las personas son la clave

Este texto está inspirado en la visión sistémica, la cual se trata extensamente en
el libro Análisis de sistemas, en el cual se destina el capítulo 16 a la participa-
ción. El capítulo se titula: las personas son la clave. Esta sección es un resumen
de ese capítulo.
Para contribuir al Bien Común o a mejorar drásticamente la productividad, ¡po-
demos lograr incrementos del 1.000% o más! con educación, autonomía y un
ambiente de colaboración, porque es lo natural para el ser humano.
En el estilo colaborativo de interacción, se elaboran políticas colaborativas en
forma participativa, es necesario desechar la manipulación y avanzar hacia la
humanidad, es decir, centrarse en la persona, educar y aceptar que está por sobre
las reglas.
La verdadera educación es aquella que conduce a cambios conductuales volunta-
rios en beneficio propio y de los demás. También permite: averiguar qué es lo que
queremos, pensar por cuenta propia, desarrollar la emocionalidad y las expresio-
nes corporales, aceptar el error, aprender a aprender, ejercitar la libertad, cultivar
la comunicación, trabajar en equipo, fomentar un ambiente libre de agresión,
trabajar y estudiar con alegría y satisfacción, cuidar la salud física y mental pro-
pia y ajena, un lenguaje limpio, formación generalizada y adaptación a los cam-
bios, entre muchas otras posibilidades.
Respecto al contenido, en la mayoría de los casos es suficiente con transmitir el
conocimiento mínimo indispensable. La forma de la educación debe ser práctica,
entretenida y colaborativa.
La comunicación interpersonal en la organización puede ser de tres tipos: des-
cendente, ascendente y lateral. Para que la comunicación fluya, debemos fomen-
tar la confianza en lugar del temor.
En un ambiente participativo, las decisiones surgen de acuerdos. La estructura se
orienta a procesos, todos piensan y hay compromiso.
También se hace indispensable tener jefes bien formados. En la sociedad del co-
nocimiento los profesionales esperan aprendizajes que provengan principalmente
de jefes que sean modelos. Una consecuencia es comenzar la formación desde
arriba hacia abajo. Porque, si los jefes no se capacitan, ¿cómo van a fomentarla
en la organización? Una propuesta novedosa para Latinoamérica sería estimular,
o directamente subsidiar, en forma pareja la capacitación en la empresa.

Gestión de procesos 269

10.11. Crear ambiente para la interacción colaborativa

Así como varios trabajadores de Verónica Juliá sanaron del alcoholismo gracias
a la interacción colaborativa, existen pueblos completos que tienen mejor expec-
tativa de vida gracias a la calidad de las interacciones y del ambiente que los líde-
res lograr crear.
Por ejemplo, Malcolm Gladwell cuenta acerca del ―misterio de Roseto‖ en su
libro Fueras de serie (Outliers). Se trata del pueblo de Roseto, ubicado en Pen-
silvania, Estados Unidos, que llamó la atención de los investigadores Stewart
Wolf y John Bruhn, porque ahí prácticamente no había casos de pacientes con
problemas cardiacos, dirían: ―Aquella gente sólo se moría de vieja‖.

Para comprender el caso, hay que considerar que Roseto es un pueblo de pocos
miles de habitantes con población bastante uniforme, la mayoría descendientes
del pueblo italiano del mismo nombre, ambos parecidos en casi todo aspecto.
Dice Gladwell (2009, p. 13): ―Roseto Valfortore se encuentra al pie de los Ape-
ninos, en la provincia italiana de la Foggia, a unos 160 kilómetros al sureste de
Roma. Como villa medieval que es, está organizada alrededor de su plaza ma-
yor‖. Wolf y Bruhn orientaron su búsqueda hacia motivos genéticos, geográficos
y de alimentación, entre otros caminos que pronto descartaron. Se comenzaron a
sentir desorientados.
Sigue Gladwell (2009, p. 18-19): ―Wolf empezó a comprender que el secreto de
Roseto no era la dieta, ni el ejercicio, ni los genes, ni la situación geográfica. Que
tenía que ser Roseto mismo. Caminando por el pueblo, Bruhn y Wolf entendie-
ron por qué. Vieron cómo los rosetinos se visitaban unos a otros, se paraban a
charlar en italiano por la calle o cocinaban para sus vecinos en los patios traseros.
Aprendieron el ámbito de los clanes familiares que formaban la base de la estruc-
tura social. Observaron cuántas casas tenían tres generaciones viviendo bajo el
mismo techo, y el respeto que infundían los viejos patriarcas. Oyeron misa en
Nuestra Señora del Monte Carmelo, asistieron al efecto unificador y calmante de
la liturgia. Contaron veintidós organizaciones cívicas en una localidad que no
alcanzaba los dos mil habitantes. Repararon en el rasgo distintivo que era el igua-
litarismo de la comunidad‖.

Descubrieron que era algo sistémico, que no se puede desconectar lo interno de
lo externo, aunque hasta entonces el paradigma médico era predominantemente
individualista y, lamentablemente, continúa siéndolo.
Concluye Gladwell (2009, p. 20): ―Wolf y Bruhn tuvieron que convencer a la
institución médica de que pensara en la salud y los infartos de un modo comple-
tamente nuevo: no se podía entender por qué alguien estaba sano si sólo se tenían
en cuenta las opciones o acciones personales de un individuo de forma aislada.
Era preciso mirar más allá del individuo. Había que entender la cultura de la que
formaba parte, quiénes eran sus amigos y familias, y de qué ciudad procedían,

270 Juan Bravo C.

comprender que los valores del mundo que habitamos y la gente de la que nos
rodeamos ejercen un profundo efecto sobre quiénes somos‖.

Una observación parecida hicimos en una visita a España (febrero de 2010), país
con una expectativa de vida de 81 años, una de las más altas del mundo y por
sobre la de otros países desarrollados con un PIB mayor. Vimos y compartimos su
sociabilidad, reflejada, por ejemplo, en la cantidad de tabernas y puntos de en-
cuentro para hacer una pausa en la jornada de trabajo, lugares donde rápidamente
las conversaciones se cruzaban entre mesa y mesa. A pesar de estar viviendo to-
davía los efectos de la crisis subprime y sufriendo un 20% de desempleo —de
paro como ellos le llaman— nos llamó la atención su tranquilidad.

Crear ambiente para que las cosas se den parece ser una clave, además la interac-
ción colaborativa no sólo es buena para la productividad de la empresa y el bolsi-
llo de los accionistas, también lo es para la salud de todos sus integrantes.

10.12. El caso Tecnoropa

Tecnoropa es una empresa de confección de jeans a pedido y su necesidad básica
era aumentar la productividad para competir mejor en un entorno tan difícil que
se hablaba de una ―reconversión del sector‖.

La organización de la empresa era de forma tradicional, con puestos de trabajo
especializados. De las 44 operaciones necesarias para completar un jeans, la ma-
yor parte eran realizadas por personas diferentes. En varios casos el esquema era:
una operación = 1 persona.
En esta empresa la solución fue ―aplanar estructura‖, otorgar mayor participación
al personal y formar grupos autodirigidos con integralidad (aunque inicialmente
en una combinación con polifuncionalidad). El resultado fue una gran simplifica-
ción del trabajo y un incremento de productividad cercano al 100%.

El proyecto se realizó entre los años 1993 y 1994. Fue liderado por Manuel Vide-
la, gerente general y socio de la empresa.

El verdadero cambio comenzó en septiembre de 1993, cuando se conversó con
los cuatro jefes del área productiva —quienes se mostraban reacios al cambio—y
se les planteó que podían continuar en la empresa si así lo deseaban, conservando
su renta, pero no tendrían autoridad sobre los grupos. Las soluciones creativas
nacieron de ellos mismos: uno pidió el desahucio en maquinarias y formó un
taller satélite; otro decidió permanecer en la empresa para formar un nuevo gru-
po, del cual fue un integrante más desde el principio; el tercero pasó a desempe-
ñarse como encargado de capacitación y, el último de los jefes, con buenas pers-
pectivas externas, prefirió recibir su indemnización y abandonar la empresa.

Gestión de procesos 271

Una situación curiosa se presentó durante un mes con uno de los jefes, a quien se
le pidió quedarse en casa, conservando el total de su sueldo, debido a que el gru-
po era muy dependiente y se resistía a trabajar si él no estaba presente.

Algunas de las innovaciones fueron:

 Establecer un sistema de sueldos basado en un ingreso total del grupo según
la cantidad de prendas terminadas. Se le puso un valor a cada unidad que se
entregaba al cliente. La estructura de renta individual se compone de una par-
te fija y una variable. La parte fija se obtiene de dividir el ingreso total del
grupo por el número de integrantes, la parte variable depende de la califica-
ción de la operaria, efectuada por el mismo grupo, en reconocimiento a su
rendimiento, rapidez, calidad, habilidad, polifuncionalidad y responsabilidad.

 Dar al grupo las atribuciones de agregar o despedir integrantes. De esta ma-
nera hubo varios "enroques" de personas entre diferentes grupos. Asimismo,
se aceptó la renuncia de algunas operarias que decidieron no integrarse en es-
te nuevo estilo.

 Entregar al grupo la responsabilidad de su organización interna, decoración
de muros, mejoramiento de la comunicación, etc.

Una de las innovaciones más controvertidas fue dar libertad para conversar y
cambiar la disposición de máquinas, porque algunas operarias preferían que este
aspecto estuviera reglamentado. La transcripción de una conversación de Manuel
con la señora Juanita, es muy ilustrativa:

 Sra. Juanita: Sabe, Don Manuel, yo creo que aquí sí que usted está equivoca-
do, porque resulta que yo soy la más conversadora del grupo y ahora tengo a
mi compañera al frente mío ¡Más voy a conversar!

 Manuel: Mire Señora Juanita, usted misma reconoce que es muy conversado-
ra y que eso afecta al trabajo, así que yo tengo plena confianza en que usted
lo resolverá. ¡Ah! y le digo una cosa, ¡no voy a estar mirando si usted conver-
sa o no! Ni haré nada si lo hace.

 Sra. Juanita: Hum... No sé, Don Manuel… ¡Bueno! Voy a probar…

Al aplicarse el nuevo esquema de trabajo, la señora Juanita no conversó más que
sus compañeras, ¡se la trató como a un adulto y ella respondió como tal!

En este período surgen ventajas insospechadas del sistema, en beneficio de todos
los integrantes de la organización, por ejemplo:
 Sra. Patricia: Sabe… Don Manuel, en el grupo hemos estado pensando y que-

remos darle una estrella más a Rosita, Alicia y Berta (las estrellas que da el
grupo son la base para el cálculo de la renta variable), ellas se han esforzado
harto y se lo merecen.
 Manuel: (un poco confundido)… Pero… ¿el acuerdo es unánime?
 Sra. Patricia: Sí, ¡estamos todas de acuerdo!
 Manuel: Bien, lo que ustedes digan.

272 Juan Bravo C.

El grupo comienza a apreciar que la mayor motivación y esfuerzo de algunos
integrantes los beneficia a todos, y comienzan a disfrutar de una satisfacción es-
pecial: el reconocimiento de sus pares.

Luego de un período inicial de funcionamiento, fue necesario realizar algunas
nuevas acciones:

 Reorganización de los grupos; se habían formado 3 grupos, dos de 20 y uno
de 10 personas. Se pudo apreciar en la práctica que el grupo más pequeño
funcionaba mejor. Ahora se formaron 4 grupos con entre 10 a 12 operarias
cada uno.

 Prescindir de las operarias que más se oponían a este nuevo sistema, cuidan-
do siempre el principio de responsabilidad social.

 Buscar alinear los intereses particulares con los de la empresa; por ejemplo,
se acordó con el técnico que reparaba las máquinas, para subir su remunera-
ción desde US$ 500 hasta un máximo de US$ 1.700 mediante un bono al que
se descontaba una cantidad por cada hora/máquina inactiva por falla.

 Ayuda directa de la dirección a las operarias, en la planificación de las activi-
dades del día, hasta que pudieron hacerlo por sí mismas.

Especial mención requiere el perfeccionamiento en comunicación interpersonal.
Algunas de sus características fueron:

 El período de entrenamiento fue muy breve, solamente entre 4 y 8 horas por
persona. Aún así los resultados fueron muy alentadores y la disposición de la
gerencia ha sido fomentar y ampliar este esfuerzo. Siempre la capacitación se
efectuó en horas de trabajo.

 Las clases, participativas, sirvieron como otro canal de comunicación entre
las operarias y la dirección.

 Otros beneficios inmediatos del entrenamiento fueron detectar y corregir pro-
blemas. Por ejemplo: realizar planificación diaria por parte del grupo y cam-
biar la forma de confeccionar las muestras.

Los procesos administrativos se simplificaron. Por ejemplo, antes el pago indivi-
dual era por cada operación realizada sobre una prenda. A cada operaria se le
proporcionaban etiquetas autoadhesivas con el código de barras correspondiente
a la operación realizada. Durante la noche, dos administrativos registraban unas
100 cajas con partes de los jeans, para aplicar un lector sobre esos códigos. Era
difícil porque a veces las etiquetas se desprendían, las desprendían o estaban mal
pegadas, entre otras muchas dificultades. Con el pago al grupo por jean termina-
do se eliminó ese sistema computacional y la práctica de las etiquetas. La nueva
modalidad es bastante sencilla y sin conflictos.

Además, los costos de producción son menores, las cotizaciones a potenciales
clientes son técnicas y bastante precisas; un cambio de modelo significa una
adaptación de menos de un día y sin resistencias. Existe información oportuna

Gestión de procesos 273

para la toma de decisiones, incluso, se ha hecho frecuente hacer convenios para
entregas a varios meses plazo.

La comunicación interpersonal mejoró notablemente; las personas efectivamente
han aprendido a relacionarse un poco mejor.

Algunas típicas actitudes de autonomía son las siguientes: el planchador prefiere
trabajar de noche y lo propone al grupo, como no afecta en la planificación de
actividades, su propuesta es aceptada y se informa a gerencia; una de las opera-
rias cometió un error, ella misma se dio cuenta, informa al grupo y decide traba-
jar hasta más tarde para resolver el problema, algunas de sus compañeras la
acompañan.

 Frente a una baja transitoria de la demanda, las mismas operarias de un equi-
po dieron una solución creativa: quedarse en casa mientras llegaba trabajo.
En otras circunstancias, el problema de no tener trabajo significaba viajes in-
necesarios de las operarias, molestias y mucha pérdida de tiempo.

 Asimismo, ellas mismas deciden hacer un turno nocturno para cumplir con
entregas importantes. Es destacable que muchas veces el entusiasmo por ter-
minar lo más pronto posible una tarea ha nacido de las operarias y no de la
gerencia.

 Se ha producido una sana competencia entre los equipos, la cual ha servido
para reforzar la colaboración y la cohesión al interior del grupo.

Quisimos compartir esta experiencia y la presentamos al II Concurso de creativi-
dad empresarial, organizado por Adistra y El Mercurio en Octubre de 1994. Tu-
vimos el honor de resultar finalistas.

Podemos extraer algunas conclusiones de este proceso:

 El compromiso total y la presencia de la dirección es irremplazable.
 No hay excusa para frenar la participación.
 La percepción de sus pares es mucho más precisa que la del jefe, respecto al

rendimiento, calidad y contribución de un individuo a los intereses del grupo.
 El perfeccionamiento es fundamental y tiene beneficios inmediatos, aunque

no es requisito para comenzar un proceso participativo.
 La dirección tiene que ser capaz de delegar y crear un ambiente de confianza.
 La libertad de horario, polifuncionalidad, integralidad, reconocimiento cen-

trado en el grupo y otras atribuciones, le dan a cada persona del grupo la po-
sibilidad para que se desarrolle plenamente.

El mejor testimonio del éxito de este desafío es el rostro de las operarias, antes
tenso y amargado, luego despejado, relajado y alegre...

274 Juan Bravo C.

Gestión de procesos 275

Capítulo 11. El destino: clientes que confían

Dell Computer, pienso, ofrece una premonición de lo que va a
venir. Una premonición sobre lo que significa que todo el

mundo esté entrelazado completamente, a través de la cadena
de oferta y demanda, formando una tela de conexiones guiada
automáticamente y siempre cambiante para conseguir que se
hagan cosas. Uno deja a un lado términos como «simbiosis» o

«sinergia» quizás con demasiada ligereza. Pero lo que
permiten las nuevas tecnologías es exactamente eso —
sinergia, simbiosis— cuya misión y sentido precisos es difícil

imaginar.
Tom Peters, en Re-imagina (p. 310).

Todo proceso tiene como cliente al cliente de la organización, a quien está dirigi-
da la empresa o misión. Éste es el destino de la gestión de procesos: clientes que
confían en nosotros, tal como se aprecia en la figura 11-1.

El origen: Rediseñar procesos El destino:
participación Mejorar procesos Clientes

de todos que confían

Modelo para incorporar la gestión de procesos

Figura 11-1. Visión global de los métodos de la gestión de procesos

Tener clientes que confían aplica a todo tipo de organizaciones, con o sin fines
de lucro. Decir ―clientes que confían‖ nos parece más amplio que los términos
habituales: clientes deleitados, contentos, maravillados, encantados, satisfechos o
fidelizados. Sin desconocer que dependiendo del contexto, esos términos siguen
siendo válidos.

Veremos:

1. El cliente
2. Los clientes internos
3. El cliente final
4. ¿Qué quieren los clientes?
5. Orientación al cliente
6. El momento de la verdad
7. La cadena de valor

276 Juan Bravo C.

11.1. El cliente

Hablamos del cliente de la organización, le llamamos cliente, sin apellido.

En todos los casos, desde los procesos del negocio hasta el proceso de apoyo más
interno, se debe contemplar cómo afecta al cliente y cómo podemos agregarle
valor para aumentar su nivel de satisfacción.

Dice Hammer que es indispensable que para los clientes sea fácil trabajar con la
empresa y presenta seis medidas para lograrlo (2006, p. 50):

 ―Presentar un único interlocutor a los clientes
 Tratar de modo distinto a los diferentes segmentos de clientes
 Saber lo que los clientes van a pedir, antes que lo pidan
 Ofrecer al cliente una experiencia sin fisuras
 Dejar que los clientes hagan más por sí solos
 Medir y evaluar lo que realmente interesa al cliente‖

En su libro, incluye ejemplos de la aplicación de estos principios. Agrega que el
músico de jazz Fats Waller solía decir: ―hay que descubrir lo que desean y cómo
lo desean y simplemente ofrecérselo de esa manera‖.

Comencemos por destacar que las empresas existen para agregar valor a sus
clientes.

Agregar valor para el cliente

Agregar valor a nuestros clientes es el gran objetivo de lo que hacemos en las
organizaciones.
Getz y Robinson señalan (2005, p. 181): ―Los procesos centrados en el cliente y
la mejora continua juegan un papel más importante que la innovación en el éxito
duradero de la organización‖. También citan a autores conocidos en nuestra serie
de libros: Hammer, Collins, Porras y Welch.

Un error frecuente es confundir el interés del dueño de la empresa (maximizar su
beneficio si es una empresa privada o finalidades partidistas en el caso de una
empresa del Estado) con el interés de la organización, la cual tiene una misión
que cumplir con sus clientes y ganarse su confianza de forma genuina.

Por supuesto, cumplir esta misión debe ser sustentable, con eficiencia y efectivi-
dad. En el caso de las empresas con fines de lucro, trabajar en la misión de la
empresa debe realizarse en armonía con asegurar su existencia y lograr una ren-
tabilidad económica.

No es muy diferente en el caso de las organizaciones públicas o de la sociedad
civil (empresas dedicadas al Bien Común tal como el Hogar de Cristo, Un techo
para Chile o la Teletón). Cumplir la misión, sobrevivir y desarrollarse.

En todo tipo de organizaciones la probidad y la excelencia en la ejecución es un
requisito.

Gestión de procesos 277

Agregar valor en las empresas públicas

En el caso de las empresas y reparticiones públicas, generalmente su foco es la
rentabilidad social y a veces económica. Aquí el desafío es mayor todavía, por-
que significa cuidar recursos escasos que pertenecen a todos los ciudadanos.

Comencemos diciendo que la gestión de personas en la administración pública
no es una finalidad por sí misma, sino que un apoyo para lograr las grandes fina-
lidades de la gestión del Estado. En otras palabras, las personas de la administra-
ción pública tienen por objetivo la creación de riqueza social.

Es una finalidad que se orienta siempre hacia el exterior de la respectiva organi-
zación pública y que se expresa en mejores condiciones de vida para los ciudada-
nos, ya sean llamados clientes, pacientes, usuarios, beneficiarios y otras denomi-
naciones.

Es lo que señala Germán Maraví en su artículo Gestión de recursos humanos en
la administración pública (2007): ―No se logra aún entender que la eficacia de
los servicios públicos y la correcta administración de los recursos disponibles se
valoran por su contribución a la satisfacción de las necesidades colectivas, no por
el esfuerzo, dedicación y énfasis en el trámite administrativo‖.

Entonces, agregar valor a los ciudadanos es el gran objetivo de todos los inte-
grantes de la administración, es la eficacia. Para esto, un apoyo vital es la visión
estratégica.

Sin embargo, no es suficiente. Además de cumplir esa finalidad superior, las per-
sonas de la administración pública deben lograrlo de forma eficiente, cuidando
con sabiduría los escasos recursos financieros y materiales. El comportamiento
ético es vital para la eficiencia.

Tanto la eficacia como la eficiencia deben ser medidas y controladas. Ambas
variables se pueden resumir en una sola palabra: productividad.

Agregar valor considera detectar la necesidad real del cliente

Desde el enfoque de la gestión de la calidad, José Antonio Pérez en su libro Ges-
tión por procesos explica (2009, pp. 73-75): ―El cliente paga por el valor añadido
percibido en el producto. Al entregar un producto o prestar un servicio, la actitud
mental a adoptar es la de que el cliente desea que le satisfagan sus necesidades
reales de forma profesional y normalmente no le gusta que le ―vendan‖. Es fun-
damental discernir entre el producto que el cliente compra y la auténtica necesi-
dad que desea satisfacer al objeto de poder actuar en consecuencia. Cuando un
cliente compra un producto o solicita la prestación de un servicio, lo que real-
mente necesita es satisfacer una necesidad que le aporte un determinado ―valor‖,
usualmente en términos de utilidad… Luego la secuencial adición de valor para
el cliente será la pauta a seguir por parte del proveedor cuando diseñe o mejore

278 Juan Bravo C.

sus procesos internos. En este sentido, conviene ver clara la diferencia entre ga-
rantizar la calidad del producto y garantizar la satisfacción al cliente: hay que
admitir que un producto que ha pasado todos los controles de calidad pudiera no
satisfacer al usuario‖.

Aporta José Antonio algunos ejemplos en la figura 11-2.

Producto que el cliente compra Necesidad a satisfacer
Detergente. Lavadora Ropa limpia
Bancario Rentabilidad
Energía eléctrica Iluminación, calefacción
Asesoramiento Rentabilidad futura

Figura 11-2. Distinción entre productos y necesidad

Monitoreo de los indicadores claves

Es vital monitorear el nivel de satisfacción y actuar en consecuencia modificando
los procesos.

Citemos nuevamente a Hammer, quien explica cinco formas para ofrecer más
valor a los clientes (2006, p. 64):
 ―Pensar en la empresa como un proveedor de soluciones y no de productos o

servicios.
 Distinguir entre lo que la empresa vende y lo que el cliente desea comprar.
 Tomar una perspectiva amplia sobre los problemas subyacentes del cliente

que vaya más allá de la empresa y sus productos.
 Examinar lo que los clientes hacen con lo que la empresa les da, y hacerlo

por ellos o ayudarles a hacerlo.
 Fijar los precios en términos de valor agregado y no de costos‖.

Escuchar al cliente

Simplemente reunirse periódicamente con los clientes y practicar el arte de escu-
char ya es un gran avance.
También aplica a los proyectos, dice Peters (2004, p. 224): ―Punto clave: todo
proyecto tiene «Clientes». Imagina que tratas de aportar un cambio radical a un
mero proceso de finanzas. En realidad tienes una idea sumamente Guay [algo
muy innovador] para un nuevo método de realizar informes financieros para tu
división. Los «usuarios» de otros departamentos que se beneficiarán de ese
método ¡o que se sentirán puenteados por él! son tus Clientes. Esos clientes de-
ben convertirse en entusiastas de tu proyecto‖.

Podemos complementar esa práctica con algunas acciones corporativas:

Gestión de procesos 279

 Focus Group. Es un tipo de estudio cualitativo en el que se reúne a un grupo
de personas para investigar acerca de comportamiento y actitudes frente a un
producto, servicio o iniciativa en general. Es una entrevista en grupo que
proporciona información de reacciones personalizadas.

 La voz del cliente. Siendo parte de las definiciones estratégicas, es mejor ex-
plicitar la voz del cliente, escucharla y contestarle creando procesos para ello:
aceptar y procesar reclamos y sugerencias o recoger iniciativas, entre muchos
otros.

 Encuestas. Una herramienta que hemos utilizado con frecuencia en la detec-
ción de expectativas de clientes es la encuesta. Lo más habitual es hacer una
lista de aspectos sobre lo que se desea consultar a los clientes y pedir una no-
ta de 1 a 5, desde menor a mayor nivel de satisfacción

11.2. Los clientes internos
Siempre hay clientes internos.
La metáfora de cliente interno viene de la gestión de calidad, donde se aprendió a
tratar muy bien al cliente y entonces dijeron, ¿por qué no tratarnos internamente
como tratamos al cliente?
Algunos ejemplos de clientes internos:
 La Dirección. ¿Qué desea? Esencialmente desea mayor rentabilidad, refleja-

da en disminuir costos o aumentar ingresos. Se puede demostrar la relación
entre esos resultados y la eficiencia.
 Los usuarios de un proceso específico. Por ejemplo, en un proceso de capaci-
tación serían los alumnos o la gerencia. Ellos tienen demandas específicas
que deben atenderse.
 Los participantes del proceso. Desean realizarlo, por ejemplo, conservando
su empleo y cuidando su calidad de vida.
El concepto cliente interno ha sido a veces malinterpretado. Sucede cuando se
cree que todo termina al cumplir con el cliente interno, sin validar que sus reque-
rimientos efectivamente agregan valor al cliente. Se tiende a olvidar que el pedi-
do interno solamente es un eslabón de una cadena mayor destinada al verdadero
objetivo: atender y tener contento al cliente.119 Al pensar en el cliente, la activi-
dad y su ―cliente interno‖ pasan a un segundo plano, porque puede ser transitoria.

119 Drucker (seminario ya citado) reconoció su error con los centros de utilidad que propuso en la
década de los 60 (centros internos que se intercambian servicios a valores cercanos a los de mer-
cado) y señaló que en las organizaciones sólo hay costos y que los únicos ingresos provienen de
los clientes. Mientras pedía disculpas por su error, el ejecutivo de una tradicional empresa chilena
se quejaba que ellos habían implementado los centros de utilidad siguiendo la anterior recomen-
dación de Drucker y daba fe que los resultados eran escasos.

280 Juan Bravo C.

Se reitera que ―cliente interno‖, es una metáfora que apunta a fortalecer el trabajo
en equipo para satisfacer al cliente.
Por supuesto, si en una organización se entiende la metáfora de ―cliente interno‖
como metáfora y el foco está en el cliente, entonces no hay problema, se puede
usar con toda tranquilidad.

11.3. El cliente final
El cliente final de la cadena de suministro es aquel que consume el producto, no
el que revende. Por eso se le llama ―consumidor‖, un término que suena como
alguien muy lejano, tal vez por eso también se le llama ―cliente final‖.

El cliente del cliente
Si el objetivo de las organizaciones son sus clientes, entonces un proveedor inte-
resado por la necesidad del cliente de su cliente tiene mucho más posibilidad de
ser considerado y mejor si corresponde al cliente final.
¿Cuál es cliente final de los salmones que se producen en el sur de Chile? Posi-
blemente la dueña de casa o un cliente de un restaurant en Japón o Estados Uni-
dos. ¿Qué les interesa a ellos? Ese es el punto.

Hacer más eficiente la cadena
Descuidar la totalidad de la cadena tiene altos costos para todos, especialmente
para los clientes finales y la sociedad.
Hemos creado altos muros entre las empresas participantes en una cadena pro-
ductiva: existencias paralelas entre clientes y proveedores, procesos duplicados
de compra y venta, reingreso de información a sistemas computacionales, reite-
rados controles de entrada y salida de productos y, sobre todo, desconfianza. La
misión es derribar esos muros y construir puentes.
Así como los sistemas ERP han sido vitales en la toma de consciencia de la exis-
tencia de los procesos en la empresa, una clave para hacer más eficiente una ca-
dena productiva es Internet.
En Chile conocimos a la empresa Trane, representada por Termosistema, la cual
se definía como ―vendedores de equipos de aire acondicionado‖ y luego trans-
formó su misión en ―ofrecer soluciones de climatización‖, integrando en este
cambio a los distribuidores. También Hammer se refiere a este caso (2006, 174):
―Trane ha organizado un sistema basado en Internet que aprovecha su canal de
distribución y no lo anula. El sitio web de Trane ofrece una amplia gama de ser-
vicios: algunos son de carácter informativo y están diseñados para ayudar a los
distribuidores y contratistas a atender al cliente final, otros son de carácter tran-
saccional y están diseñados para recortar los costes comerciales‖.

Gestión de procesos 281

Otro caso interesante es el esfuerzo sostenido que viene realizando EPV (Empresa
Portuaria de Valparaíso) para integrar la ―cadena ampliada‖ donde participan
exportadores, agencias de aduana, servicios estatales, productores de fruta y otros
actores para llegar oportunamente con una fruta de calidad al cliente del super-
mercado en Europa o Estados Unidos, llevando además la certificación de traza-
bilidad.
La integración no tiene que ser sólo operacional, también puede ser de diseño,
por ejemplo, para desarrollar un producto entre todos los actores, que sea una
verdadera unidad. El fabricante de automóviles Ford fue durante años el ícono de
la integración vertical. Hammer explica la situación actual (2006, p. 225): ―Ford
orquesta el diseño detallado del vehículo, pero no lo realiza por sí mismo. Y la
disminución de su papel no termina con eso. Todo el que visite sus nuevas plan-
tas de montaje, organizadas siguiendo lo que se conoce como fabricación modu-
lar, encontrará muy pocos empleados de Ford. En la fabricación modular, el «fa-
bricante» (en este caso, Ford) alquila una sección de la planta a cada uno de los
proveedores-asociados, en donde éstos montarán los subsistemas de los que son
responsables‖.

11.4. ¿Qué quieren los clientes?
En la gestión de procesos un porcentaje alto del tiempo destinado a un proyecto
(no menos del 20% estima el autor) debería emplearse en conocer las necesida-
des y requerimientos de los clientes.

Requisitos y contrato
Una vez conocidos los requisitos del cliente, corresponde una negociación donde
se acuerde lo que efectivamente el proceso entregará.
Tanto para conocer requisitos como para la negociación de los productos del pro-
ceso, algunas acciones como éstas pueden ayudar:

 Escuchar la voz del cliente
 Aplicar calidad de verdad
 Aplicar técnicas, tal como las tres C de la sección 11.5
 Ofrecer algo diferenciador para el cliente
 Ofrecer las mejores prácticas
 Involucrar a toda la organización
 Incorporar la responsabilidad social

282 Juan Bravo C.

Información justa y necesaria
El diseño del proceso podría caer en el colapso catastrófico si el análisis de la
información de clientes se torna excesivamente complejo. Es necesario aplicar
Pareto. Para efectos del diseño importa la información crítica, no la trivial.
El punto es: ¿qué es lo fundamental para el cliente? Probablemente no más del
10% de lo que dice en una primera opinión.
A veces, previo al diseño del proceso es necesario contratar un estudio de requi-
sitos priorizados de clientes.
Algunas demandas habituales de los clientes tienen que ver con la fluidez de los
procesos:
 Atender rápidamente su pedido.
 Evitar los trámites y demoras.
 Ofrecer la misma cara, sea quien sea que responda. Significa mantener una

base de datos con todos los datos y transacciones del cliente, de fácil acceso
para todos los que se pueden contactar con él.
 Cumplir su expectativa, eso es una faceta de trabajar con Calidad.
 Realizar acciones obtenidas de la comparación con las mejores prácticas del
mercado.
 Usar nuestra creatividad, sorprender al cliente con algo que no espera y que
sin duda aumentará su nivel de satisfacción.

¿Y si el cliente no sabe lo que quiere?
Bueno, la empresa actúa dosificando la parte de innovación en el proceso y va
monitoreando el nivel de satisfacción del cliente.
Si es el cliente interno quien no sabe lo que quiere, entra en acción el concepto
de gestión de la demanda, esencialmente que el usuario realice o contrate un es-
tudio para determinar sus necesidades.
¿Y si confunde lo crítico con lo trivial? Aplicar Pareto extremo.
También debe discriminar entre requerimientos explícitos y tácitos. Los primeros
están claramente enunciados por algún cliente. Los requerimientos tácitos se en-
tienden incorporados, tal como se explica en las normas de calidad (son requeri-
mientos sobre lo no dicho, por ejemplo, al comprar un automóvil no se explicita
que debe tener sistema de frenos o amortiguadores, se subentiende que incluye lo
necesario para cumplir su función).

Integrar al cliente del proceso
Es bueno ver al cliente como parte de la totalidad del proceso, porque uno puede
descubrir muchas oportunidades de integración para aumentar su satisfacción.

Gestión de procesos 283

Además, él mismo puede realizar parte de las labores del proceso, tal como algún
nivel de autoservicio en el supermercado, gasolinera o restaurante. Es un benefi-
cio adicional de integrar al cliente que también permite disminuir los costos de la
organización.
En la sección 3.4 comentamos el caso del vendedor integral, donde los clientes
participan del proceso.

Lo que ellos quieren
Es importante reconocer que los clientes quieren lo que ellos quieren, no lo que
les interesa a los proveedores.
Suena un poco duro, pero su cliente le compra a usted porque en primer lugar a
él le conviene.
Si entendemos esta simple verdad, estaremos en condiciones de plantear a los
clientes un negocio, una oferta donde éste vea claramente reflejada su conve-
niencia.

11.5. Orientación al cliente
Orientación al cliente significa deleitar, maravillar o seducir a nuestros clientes,
más allá de sólo satisfacer sus expectativas. Entonces, considerando que un as-
pecto central en la gestión de procesos es identificar y averiguar el interés del
cliente del proceso, resulta natural incluir aquí algunas palabras acerca del tema.
Además, fruto de este trabajo surgen muchos proyectos de mejora o rediseño de
procesos.
La orientación al cliente significa reconocer que él es nuestro destinatario final,
quien realmente nos provee de ingresos y a través del cual cumplimos nuestra
misión en la sociedad: fabricar zapatos, hacer programas de computador o trasla-
dar correspondencia. Significa conocer de verdad lo que el cliente desea y no lo
que es nuestro capricho proporcionar. Para entender al cliente hay que estar a su
lado, conocer sus intereses y ver cómo podemos aportar a ellos. Así podremos
conversar en su idioma y anticiparnos a satisfacer sus verdaderas necesidades.
La orientación al cliente incluye a todos los clientes: actuales, los que dejaron de
comprarnos y los clientes potenciales, también conocidos como no clientes. A
propósito, ¿sabe con precisión por qué algunos clientes lo abandonaron?, ¿cuán-
tos son? y ¿cuál es el perfil de los clientes potenciales?…
Aclaremos antes ¿quiénes son los clientes?…
Es algo que requiere de reflexión: ¿quiénes son los clientes de una universidad?,
¿los alumnos, sus padres, las empresas en que trabajarán, la comunidad? ¿Quié-
nes son los clientes de una empresa que produce aceite?, ¿los supermercados o

284 Juan Bravo C.

los consumidores? En una mirada amplia y relacionada con la responsabilidad
social, porque al final de la cadena interorganizacional siempre hay personas.

¿Quién es el cliente?
El cliente es a quien servimos y nos provee de ingresos. Es una organización o
personas a quienes están destinados los procesos.
La orientación al cliente se usa como metáfora para los demás grupos de interés
(stakeholders) —colaboradores, inversionistas, proveedores, comunidad, admi-
nistradores, bancos y tantos otros—. Sin embargo, es preferible llamar a las cosas
por su nombre, los clientes son los clientes y a ellos se orientan los procesos. Los
clientes definen los objetivos y el valor de los procesos, el resto de los grupos de
interés establecen restricciones: humanización y responsabilidad social en el caso
de los trabajadores, rentabilidad en el caso de los inversionistas, pago oportuno
en el caso de los proveedores, impacto social en el caso de la comunidad, reglas
claras para la correspondiente institución recaudadora de impuestos, etc.
El cliente es el cliente y todas las actividades deben tenerle a él como objetivo.

La montaña de la orientación al cliente
―Escalando‖ la montaña de la orientación al cliente (figura 11-3) pasamos nece-
sariamente por tres altas cumbres, las tres C: Calidad, Comparación y Creativi-
dad. ¿Cuánto invertir en el ascenso a cada una? Lo recomendable es una inver-
sión equitativa entre ellos, buscando sobre todo la armonía del conjunto.

C reativ id ad

Com paración

C alid ad

Figura 11-3. La montaña de la orientación al cliente

Alcanzar la montaña de la orientación al cliente, requiere alcanzar la cumbre de
la creatividad, y antes haber pasado por la calidad y la comparación con el medio.
En otras palabras, no sirve ofrecer innovaciones si no hay calidad o existen mejo-
res ofertas en el mercado.

Gestión de procesos 285

Son tan intuitivas las tres cumbres de la orientación al cliente que existen desde
hace mucho tiempo. Leonardo da Vinci las ocupó con éxito hace 500 años, cuan-
do, al querer abandonar Florencia para vivir en la corte de Francesco Sforza, se-
ñor de Milán, le enviara una carta donde expresaba: ―Además de abrir canales,
construir diques, baluartes, inventar las más extrañas e inauditas máquinas de
guerra, carros armados, cañones para hacer granizar piedras sobre el enemigo…
Me especializo en modelar estatuas y esculpirlas, pintar cuadros, en dibujar pala-
cios y fortalezas. No temo el parangón con nadie en el mundo…‖. Agrega en su
carta que ha estudiado el trabajo de otros maestros y que no hay secreto que le
sea desconocido en su especialidad.

El objetivo de la técnica de las tres C es aumentar la satisfacción del cliente.

Calidad

Tiene que ver con eliminar la insatisfacción del cliente producto de la no satis-
facción de las expectativas. Es decir, en la medida que el producto o servicio
hace lo que tiene que hacer, en tiempo y costos convenidos, reducimos los moti-
vos de insatisfacción del cliente. Es un concepto relativo a las expectativas del
cliente en un rango de precios generalmente aceptado. Por ejemplo, ¿qué tiene
mayor calidad, un Mercedes Benz o una pequeña camioneta? Depende de las
expectativas… habiendo pagado cincuenta mil dólares por un Mercedes Benz, si
notáramos una pequeña vibración al pasar los cien kilómetros por hora, es posi-
ble que nos sintiéramos engañados. A su vez, podemos estar felices con el ren-
dimiento de nuestro furgón utilitario de cinco mil dólares, que nos lleva a todas
partes a razón de 25 kilómetros por cada litro de combustible.

Desde el punto de vista de calidad, a veces comparamos cada actividad con una
operación de negocios, es decir, verificar que los insumos lleguen en la forma
requerida, que el proceso de transformación sea apropiado y genere beneficios,
que el producto obtenido sea de la calidad solicitada y que el cliente quede satis-
fecho, en la entrega del producto y después, en el servicio pos entrega.

Considerar cada actividad como una operación de negocios es una metáfora que
nos permite comprender mejor una parte del proceso, sin embargo, también tiene
el riesgo de que el operador de la actividad considere el próximo eslabón como
su cliente final —ya no como metáfora— y se dé por satisfecho cuando cumple
con el contrato interno respecto a lo que debe proveerle. Es un riesgo alto que
conduce a compartimientos estancos entre actividades… El objetivo es tener tan
presente el próximo eslabón como al cliente.

Conocer y satisfacer la expectativa razonable del cliente es algo que puede pare-
cer sencillo, sin embargo, la gran mayoría de las organizaciones no lo tiene lo-
grado y podría lograr grandes beneficios al conseguirlo.

286 Juan Bravo C.

Comparación

Surge de observar lo que está sucediendo en el medio, lo que hacen empresas
afines, proveedores, los mismos clientes y otros asociados. La finalidad es aplicar
esas buenas ideas en las relaciones con nuestros clientes. ¿Cómo establecer un
sistema que permita recoger las mejores experiencias del medio? Es parte de la
inteligencia colectiva, un conjunto de acciones, formales e informales, donde
participan todas las personas de la organización, en:

 Visitar ferias y exposiciones relacionadas con el rubro.
 Conversar con los proveedores.
 Escuchar a los clientes.
 Trabajar con consultores experimentados.
 Leer libros, revistas técnicas y cualquier publicación sobre el tema.
 Conocer cómo empresas afines satisfacen a sus clientes.
 Establecer alianzas con empresas similares (eventualmente competidores) y

desarrollar proyectos conjuntos para captar información o para resolver pro-
blemas comunes de investigación o en cualquier otro ámbito dentro de la ley.
 Leer las estadísticas y publicaciones abiertas de medios gubernamentales:
impuestos, importaciones, ventas, etc.

La comparación con el medio consiste en preguntar: ¿Cómo han solucionado
problemas similares en otras partes? ¿Cuál es la mejor solución a problemas de
este tipo? La respuesta también puede llegar desde otro departamento de la mis-
ma empresa. Tal como se hace al buscar las mejores prácticas con la técnica de
benchmarking.120

Creatividad

Consiste en anticiparnos a los requerimientos del cliente y ofrecer un poco más
de lo que él espera, en términos de nuestra relación y en términos comparativos.
Observemos la satisfacción que nos produce una regla en nuestra agenda, el en-
vase de jugo con tapa, la botella con tapa rosca, la crema de afeitar junto con la
máquina o… la excitación de los niños con la lámina que viene en su paquete de
papas fritas. Es como… dar una yapa.121

120 Buscar las mejores prácticas acerca de diferentes procesos se conoce como benchmarking. Es
decir, se identifican puntos clave para el mejoramiento y se buscan Centros de Excelencia, son
lugares internos o externos a la empresa, donde se realizan las mejores experiencias y han logrado
grandes avances en esos puntos clave. Por ejemplo, ¿en cuáles empresas de servicios se hace
mejor el proceso de pago de sueldos?… La técnica de benchmarking se presenta con mayor deta-
lle en el capítulo 10.
121 Yapa viene de la voz quechua yaponi, que significa añadir. Se define generalmente como ―un
plus sobre la compra, una atención del vendedor hacia el cliente‖. La yapa fue alguna vez una
institución en Chile, uno esperaba y se alegraba al recibir algo más. Era algo que surgía en forma
natural, con cariño (como la ―docena de 13‖ de otras partes). Un comentario personal: a los quin-

Gestión de procesos 287

El cliente valoriza tanto que pensemos en él, que lo agradecerá por sobre el costo
de la eventual innovación, siempre que exista calidad y resultemos bien evalua-
dos en la comparación con empresas afines.

Debemos aceptar que los beneficios de cualquier innovación son efímeros. Así
nuestra búsqueda debe orientarse al establecimiento de un proceso permanente de
innovaciones.

11.6. El momento de la verdad
El momento de la verdad es todo contacto con otros seres humanos, personal,
profesional, o a través del ambiente, como cuando llega una visita a la casa y
observa… Ese es un momento de la verdad para la dueña de casa aunque no esté
presente. Todos son clientes, con o sin apellido.

Imagínese lo importante que es aplicado con los clientes y lo mucho que puede
aumentar la organización en productividad. Lo vimos en el capítulo 7, la aplica-
ción de la no localidad en la gestión de cambio.

Jan Carlzon, quien acuñó el término el momento de la verdad aplicado a la orga-
nización (tomándolo prestado desde el lenguaje de la tauromaquia) sugiere apli-
carlo también con los colaboradores. Carlzon122 aplicó especialmente el concepto
en toda forma de servicio al cliente, definiéndolo como cada punto de contacto,
personal o a través de medios tales como: publicidad, limpieza, correos, etc.

Lo importante con el momento de la verdad viene después de haberlo vivido,
suponiendo que se hizo lo mejor posible. Recomienda Carlzon preguntarse
¿cómo lo hice?, ¿cómo lo puedo hacer mejor?, ¿puedo contestar mejor el teléfo-
no?, ¿qué riesgos no consideré?…

Desde este proceso de retroalimentación surge mucho perfeccionamiento. A ve-
ces no lleva más que algunos segundos. Se aplica siempre: si el momento de la
verdad resultó bien, la retroalimentación nos permitirá mejorar más. Si no resultó
bien, la retroalimentación permitirá corregir y también hacerlo mejor en la
próxima oportunidad.

ce años me ganaba la vida en mi propia verdulería y practicaba en forma instintiva dar la yapa:
una fruta, una rama de albahaca, un aliño o un kilo con más de mil gramos… después entendí que
quizá eso ayudó a que la verdulería tuviera muchas clientas todas las mañanas.
122 Jan Carlzon fue nombrado presidente y CEO de SAS, líneas aéreas escandinavas. Su estrategia
fue situar al cliente primero e invertir en proyectos que ayudaran a mejorar cada ―Momento de la
verdad‖ —o punto de encuentro con clientes—. En su libro ya citado dice (p. 133): ―Todo el
mundo necesita sentir que sus contribuciones son apreciadas. El trabajo que hacemos y el recono-
cimiento que obtenemos por él contribuye a nuestra autoestima. Especialmente en una empresa
orientada hacia el servicio en donde la autoestima de los empleados y su actitud en el trabajo
tienen un enorme impacto en la satisfacción de los clientes, una palabra de aprecio puede llegar a
ser muy importante‖.

288 Juan Bravo C.

Cada momento de la verdad es una oportunidad de comunicación que debe ser
bien aprovechada en hacerlo bien…
Algunos ejemplos de cambio concreto en momentos de la verdad:
 Cuando se ha completado la atención a un cliente y a uno le queda la sensa-

ción que podría haberse hecho mejor, con mayor satisfacción para el cliente o
menos riesgo para el banco. La próxima vez se hace mejor.
 A Víctor no le agrada que María, su esposa, use maquillaje, aún reconociendo
que ella se pinta moderadamente. En el siguiente momento de la verdad, al sa-
lir al trabajo en la mañana, Víctor le hace notar lo bien que se ve y aprecia
como María cambia desde estar preocupada hacia una sensación de alivio. A
la mañana siguiente repite los halagos y a los pocos días le regala un set de
maquillaje, del gusto de María (después de un tiempo, de propia iniciativa
María disminuyó la cantidad de maquillaje).
 Javier tiene el mal hábito de llegar atrasado o justo a la hora de cursos o reu-
niones. En el próximo momento de la verdad, en una cita con su novia, llega
10 minutos antes y disfruta relajadamente esos minutos de espera (Javier
aplicó la nueva conducta a todos sus compromisos y ganó mucho en calidad
de vida, su novia apreció el nuevo hábito y también decidió mejorar su propia
puntualidad).
El cambio existe cuando hay una decisión consciente de hacer una acción dife-
rente en un momento de la verdad. Tenemos la voluntad para alcanzar esa pe-
queña gran meta. Es un desafío personal perfectamente posible y que está por
sobre los condicionamientos de la infancia, del medio o de otro tipo.

11.7. La cadena de valor
En su forma clásica, la cadena de valor es parte del análisis estratégico del nego-
cio para llegar a obtener lo que Michael Porter denomina ventajas competitivas.
Es una forma de enfoque de procesos que sigue ayudando a generar cambios en
la organización.
La cadena de valor se orienta a una industria, una empresa o a unidades estratégi-
cas de negocios.123 Plantea Porter (2008, p. 34): ―Para obtener y mantener la ven-
taja competitiva es preciso conocer no sólo la cadena de valor de la compañía,
sino cómo encaja en el sistema global de valores. La diferencia que muestran las
cadenas de valor de las empresas en una industria reflejan su historial, sus estra-
tegias y éxito en la instauración‖.

123 Un buen análisis acerca de las unidades estratégicas de negocios hacen los profesores Arnoldo
Hax y Nicolás Majluf en su libro Gestión de empresa con una visión estratégica. Es interesante
su definición como foco de planificación (p. 49).

Gestión de procesos 289

En la figura 11-4 vemos la cadena de valor, compuesta por actividades primarias
y de apoyo. En cuanto al margen, dice Porter (2008, p. 36): ―Desde el punto de
vista de la competencia, el valor es lo que la gente está dispuesta a pagar por lo
que se le ofrece. El valor se mide por los ingresos totales, reflejo del precio que
se cobra por el producto y de las unidades que logra vender. Una empresa es ren-
table si su valor rebasa los costos de crear su producto. La meta de una estrategia
genérica es generar a los compradores un valor que supere su costo‖.

Una interpretación para efectos del análisis de valor es considerar el margen co-
mo la diferencia entre el beneficio total percibido por el cliente y costo total que
él percibe. El cliente preferirá los productos de los proveedores donde ese mar-
gen es mayor, produciendo finalmente una ventaja competitiva para el cliente.

Activi- Infraestructura de la firma
dades Manejo de Recursos Humanos

de Desarrollo de Tecnología
Adquisiciones
apoyo

Logística Operaciones Logística Marketing Servicio
de de salida y ventas

entrada

Actividades Primarias

Figura 11-4. La cadena de valor de Porter

Actividades primarias
En la parte inferior de la estructura en la figura 11-4 se aprecian las actividades
primarias: son cinco eslabones. Cada unidad estratégica de negocios le dará
énfasis a aquellos segmentos donde hay mayor valor agregado y podría externali-
zar los que no pertenecen a la definición de su negocio.
1. Logística de entrada: recepción, almacenamiento y manipulación de materias

primas, control del inventario y a relación con proveedores.
2. Operaciones: elaboración del producto, terminaciones, envasado, etc. Estudia

diferentes formas de producción, métodos de trabajo alternativos y todo lo
que tienda a la calidad y economía de las líneas de productos.
3. Logística de salida: referida a productos, almacenarlo y despacharlo a los
puntos de distribución. Incluye la programación de la entrega de pedidos.

290 Juan Bravo C.

4. Marketing y ventas: promueve el producto, desarrolla factores diferenciado-
res, satisface necesidades del cliente, define imagen, diseña etiquetas y enva-
ses, segmenta mercados. Comercialización y merchandising.

5. Servicio: son las actividades posventa, tales como reparaciones, responsabili-
dad frente a fallas en el producto, ofrecer alguna forma de continuidad que
mantenga y eleve la satisfacción del cliente.

Actividades de apoyo
En la parte superior de la estructura se aprecian las actividades de apoyo: son
cuatro capas que representan funciones transversales:
1. Adquisiciones: se refiere a compra de insumos para la producción, repuestos,

materiales, productos de oficina y bienes del activo fijo.
2. Desarrollo de tecnología: atiende las necesidades de información de la orga-

nización y coopera en establecer redes con los diferentes grupos de interés.
3. Manejo de recursos humanos: desde la definición de cargos y perfiles, la se-

lección y contratación hasta un plan de carrera.
4. Infraestructura de la firma: realiza planificación, gestión de las finanzas y el

manejo de relaciones públicas, legal, contable y de auditoría. Procura que to-
da la organización esté orientada a la calidad, innovación y buen servicio.

Análisis del valor percibido por el cliente
Con todas las actividades anotadas, se realiza un análisis identificando las activi-
dades que los clientes perciben como de mayor valor, así se establece una especie
de ruta. El objetivo es plantear acciones concretas para reforzar esos valores has-
ta que sean factores diferenciadores, como paso previo a transformarse en venta-
jas competitivas.

¿Un mapa de procesos es una cadena de valor?
El mapa de procesos se parece a una cadena de valor. Ambos sirven para repre-
sentar todo el hacer de la organización y luego para detectar y reforzar la serie de
actividades que efectivamente agrega valor al cliente, una ruta dentro de esos
modelos.124
La diferencia es que la cadena de valor provee la estructura indicada en la figura
11-4, que se ha visto adecuada a empresas de gran tamaño, principalmente manu-
factureras y de industrias consolidadas, aunque hay evidencia de su aplicación en
otros países y en empresas pequeñas. Generalmente se representa sólo la parte
del hacer que cree importante quien la dibuja.

124 Teóricamente, en una empresa de alta productividad con claras ventajas competitivas esa ruta
es la cadena de valor. Aunque, luego de conocer algunos cientos de casos y de revisar la biblio-
grafía, el autor no ha encontrado ningún caso en esta categoría.

Gestión de procesos 291

Por otra parte, el mapa de procesos es una forma de modelamiento que enfatiza
lo visual, representa todo el hacer, pone énfasis en procesos completos y es una
base para el análisis de valor y de otras necesidades de la organización, tal como
riesgos, tecnología, criticidad, etc.
Queda claro que en el mapa de procesos se dibuja todo el hacer de la organiza-
ción, pero no siempre en la cadena de valor, donde resulta confuso en las aplica-
ciones observadas. A veces, en la cadena de valor se incluye sólo lo relevante,
con las variadas interpretaciones de lo que eso significa, dejando invisible mucho
hacer que puede ser crítico. Dice Porter (2008, p. 45, cursivas agregadas): ―Todo
cuanto haga una empresa ha de captarse en una actividad primaria o de soporte.
Las clasificaciones de las actividades de valores son arbitrarias y han de escoger-
se para que den una idea muy cabal del negocio… la ordenación de las activida-
des debería seguir el flujo del proceso, pero es una tarea discrecional‖.

Énfasis en capturar la voz del cliente
El autor conoce, a través de participar en sus cursos, el énfasis que el profesor
Porter le da a conocer de primera mano el valor que los clientes dicen que les
agrega el proceso.
No es lo que creen los ejecutivos de la empresa, es lo que los clientes dicen, de
manera demostrable, de acuerdo al principio de trazabilidad tan aplicado en la
gestión de la calidad.
Una vez detectado el valor desde la voz del cliente, se comienza a trabajar en
fortalecerlo.
¿Y qué pasa con las debilidades? Se le preguntaba a Porter en esos cursos,125 él
decía: ―Para qué tener procesos que no agregan valor‖, que lo mejor era externa-
lizar lo que no hacemos bien. ¿Y si no podemos externalizar por limitaciones de
cualquier tipo? Le insisten. ―Entonces váyase por el camino del commodity‖,
decía Porter, lo más usado y probado.

125 Ver carta Nº 6 en www.evolucion.cl.

292 Juan Bravo C.

Gestión de procesos 293

Capítulo 12. Modelo para incorporar la gestión de
procesos

¿Qué estamos pidiendo? La habilidad para responder tres
preguntas sencillas: ¿Qué cambiar?, ¿A qué cambiar? y
¿Cómo causar el cambio? Básicamente lo que estamos
pidiendo son las habilidades más fundamentales que
esperaríamos en un ejecutivo. Piénsalo, si el ejecutivo no

tiene la respuesta a estas tres preguntas, ¿tendrá derecho a
llamarse ejecutivo?

Eliyahu Goldratt y Jeff Cox en La meta (p. 475).

Este capítulo ofrece un modelo para incorporar en forma permanente y continua
la gestión de procesos en la organización. Es la totalidad del modelo que se apre-
cia en la figura 12-1.

El origen: Rediseñar procesos El destino:
participación Mejorar procesos Clientes

de todos que confían

Modelo para incorporar la gestión de procesos

Figura 12-1. Visión global de los métodos de la gestión de procesos

Como cualquier otro tipo de aporte para la organización —sea un proyecto tec-
nológico importante, la gestión de la calidad o un ERP— incorporar la gestión de
procesos es también un tema de fortaleza, porque una vez que logramos el acuer-
do debemos seguir adelante con todas sus consecuencias.
¿Necesitamos que la gestión de procesos sea un ―proceso continuo‖? Sí, porque
hoy es una condición de sobrevivencia, por un lado, y de gestación de factores de
diferenciación, por otro.
Comentemos algunos casos:

Caso de transportes Jorquera
Transportes Jorquera S.A. es una empresa mediana con sede en Los Ángeles,
Chile. La gestión de procesos está radicada en el área de tecnología, una situa-
ción que hemos visto bastante frecuente.

294 Juan Bravo C.

Francisco Loyola es el Jefe del Departamento de tecnología de Información,
quien dice: ―En nuestro quehacer, estamos enfrentados a la dinámica del trans-
porte terrestre de: combustibles, productos y subproductos forestales, peces, ace-
ro y aceites, entre otros. Administrar la operación implementando tecnologías
como GPS, sistemas ERP y gestión de flota demanda un importante trabajo de
desarrollo, integración y normalización de información que con el Método Ges-
tión Sistémica de Proyectos (GSP) es posible resolver con claridad y calidad. En
particular con la gestión de procesos hemos simplificado los procesos, mejorando
su descripción y aumentando la participación de las personas en la búsqueda de
una solución de software y/o del procedimiento óptimo‖.
―Hoy estamos rediseñando procesos y creando funcionalidades de software utili-
zando estas herramientas, enfrentados al giro del negocio; la gestión de la flota y
en una parte fundamental, la administración del recurso humano. Utilizamos para
esto la gestión de procesos propuesta en este libro: levantamiento de procesos,
flujogramas de información, descripción de procesos y el Método de Acción
Rápida (MAR) sobre procesos como forma de evaluación, para finalmente generar
las aplicaciones o actualizaciones del sistema informático con el GSP‖.
―Es un trabajo permanente, con la seguridad de que el resultado no es sólo un
buen software sino que además obtendremos procesos diagramados, documenta-
dos y de acuerdo a un mapa global alineado con la estrategia de la organización‖.

Poco a poco se está implementando el modelo completo siguiendo el camino
recomendado en estas páginas: el avance en espiral.

Caso de Mutual de Seguridad

Mutual de Seguridad de la Cámara Chilena de la Construcción (Chile) se dedica
a la seguridad y salud ocupacional. Tiene miles de empresas adherentes con las
cuales coopera para disminuir los incidentes y, si éstos llegan a producirse, paga
compensaciones y otorga servicios médicos especializados.

La alta dirección reconoció la necesidad de implementar la gestión de procesos,
creando la Gerencia de Procesos y nombrando en el cargo a Marcela Soto, ejecu-
tiva de carrera de la empresa. Decidió aplicar el método de estas páginas. Marce-
la destaca: ―el método es claro, se entiende y es motivador. Hemos elaborado el
mapa de procesos y formalizado rápidamente muchos procesos de la empresa‖.
Comenta que en Mutual se decidió incorporar la gestión de procesos ―porque
necesita: a) claridad de cuáles son los procesos del negocio, de la estrategia y de
apoyo, b) limpiar los procesos de acciones inútiles, que sean efectivos y eficien-
tes, ahorrando dinero y c) certificar los procesos que queramos‖.
Agrega: ―Todo nace de los procesos, lamentablemente la gente cree que sabe de
procesos pero no sabe. Es indispensable gestionar los procesos, lo cual viene a

Gestión de procesos 295

ordenar el negocio, permite detectar peligros a tiempo y es lo que lleva a ser una
empresa de primera línea‖.

En una aplicación del efecto de masa crítica que vimos en el capítulo tercero,
Marcela reflexiona: ―El gran salto comenzó con ese taller de un día que realiza-
mos, donde invitamos a ejecutivos y profesionales y logramos obtener la primera
versión del mapa de procesos‖.
Sigue Marcela con los talleres participativos de mejora de procesos: ―Otro de los
elementos muy positivos son los talleres de levantamiento de procesos que reali-
zamos con las áreas, en dos horas ellos aprenden a diseñar mapas de ámbito y
flujogramas de información, utilizando como ejemplo su propia realidad‖.

Uno de los analistas que trabajan en Mutual de Seguridad desde nuestra consulto-
ra es el Ingeniero Juan Cubillos, quien además ha cooperado en la implementa-
ción del método gestión sistémica de proyectos en varias organizaciones, dice:
―Me llama la atención y creo fundamental que diseñar e implementar procesos
tiene mucho del aporte y compromiso personal. Es pensar «en qué aporto yo» en
vez de «qué gano yo». La mayor contribución es dar nuestro propio tiempo, por-
que es limitado y estamos empleando una porción de nuestra vida… También
destaco el hecho de la simplicidad y practicidad del método GSP, el cual se
aprende y perfecciona fundamentalmente con la práctica. Es un excelente aporte
para las empresas que necesitan mejorar su gestión de manera inteligente‖.
―Implementar los conceptos involucrados en el libro nos permite ser más produc-
tivos, sustentables en el tiempo y críticos con nuestro trabajo, con tal de mejorar-
lo cada vez más. También se requiere un compromiso para terminar con prácticas
antiguas y desafiarnos por incorporar la visión de procesos en la empresa‖.

Modelo integral del cambio

En este capítulo usamos el modelo integral del cambio para incorporar la gestión
de procesos en la organización (la mesa, ver anexo 7), lo podemos apreciar en la
figura 12-2.

E stra te g ia T e c n o lo g ía
Personas E stru c tu ra

Procesos

Figura 12-2. Modelo integral del cambio

296 Juan Bravo C.

Tanto para un proyecto en particular como para implementar la gestión de proce-
sos en la organización, estos cinco elementos de la mesa tienen un aspecto muy
práctico, servir de referencia para elaborar el presupuesto. En promedio, la inver-
sión debería ser más o menos pareja entre todos ellos.
Veremos:

1. Estrategia
2. Competencias de las personas para la gestión de procesos
3. Los métodos de la gestión de procesos
4. Área de gestión de procesos en la estructura
5. Técnicas y herramientas de software de apoyo a los procesos

12.1. Estrategia
La estrategia contempla las definiciones para incorporar la gestión de procesos en
la organización, tales como:
 Incluir la gestión de procesos en el plan estratégico y alinear con los demás

componentes del plan.
 Señalar el compromiso con la productividad.
 Lanzar la campaña de orientación total al cliente, comenzando por instar a

conocer qué quieren los clientes de los procesos de negocio de la empresa.
 Dar a conocer los indicadores por los cuales serán medidos los procesos, así

como el diseño de incentivos a los participantes.
 Aportar directrices en las cuatro patas de la mesa: personas, procesos, estruc-

tura y tecnología, según veremos en las siguientes secciones.
 Elaborar un plan para avanzar hacia la participación (materia del capítulo 10).
En definitiva, incorporar la gestión de procesos es un proyecto de cambio que
pertenece a la dirección superior.

Compromiso
Debe manifestar explícitamente su apoyo a la gestión de procesos y reflejarse en
una serie de acciones concretas:
 Seleccionar a los profesionales con las competencias adecuadas.
 Asignar los recursos correspondientes.
 Mantener el canal de comunicación fluido con el área de gestión de procesos.

Directrices
El dueño de todos los procesos es el Gerente General. Una responsabilidad es
ofrecer directrices, por ejemplo:

Gestión de procesos 297

 ¿Cuánta externalización? Porque, ¿qué sentido tendría hacer un análisis en
detalle de cada proceso si la definición estratégica dice que ciertos procesos
serán externalizados?

 ¿Cuánta tecnología? Porque, ¿qué sentido tienen algunas mejoras cuando
cambiarán radicalmente las tecnologías empleadas? Por ejemplo, en casos
donde la automatización será completa o casi completa.

En ServiEstado, una empresa del BancoEstado, han aplicado directrices como
éstas en todos sus procesos: resolver la transacción en la punta del proceso, sin
papeles y sin back office.

Evolución de la gestión de procesos

Existen organizaciones donde ni siquiera tienen un método básico para optimizar
procesos y en otras están aplicando mejora continua a esos métodos. Sea cual sea
el punto de partida, es necesario avanzar a otro nivel.

Una forma de diagnóstico es la técnica de telaraña que se presenta en la figura
12-3, donde se asigna una nota al avance en cada uno de los puntos que se consi-
deran relevantes (área gris oscuro), junto con el nivel esperado a lograr en ese
punto en un periodo determinado (área gris claro). Así se logra representar vi-
sualmente la situación de la empresa en esta materia.

Indicadores Modelamiento Rediseño
visual
4

3
2

1

Gestión del Mejora
riesgo continua

operacional

Gestión formal
de la calidad

Figura 12-3. Técnica de telaraña

También el diagnóstico lo podemos complementar con conocer el nivel de madu-
rez en que se encuentra la gestión de procesos en la organización.

298 Juan Bravo C.

Niveles de madurez en la gestión de procesos

Se plantean cinco niveles de madurez en la gestión de procesos. La empresa pue-
de hacer un diagnóstico para apreciar en cuál nivel se encuentra, determinar las
brechas y elaborar un plan personalizado para avanzar al siguiente nivel.

 Nivel 1: Existe descripción actualizada de los procesos, habiéndose logrado la
mejora evidente. Se elaboró un mapa de procesos global.

 Nivel 2: Fue incorporada la visión de procesos en la organización. Los flujo-
gramas de información están pegados en las paredes y todos los actores los
entienden y aplican, siguen el criterio curso normal de los eventos, la tempo-
ralidad y todas las nuevas claves del modelamiento visual. Se aplica mejora
continua aunque no sistematizada.

 Nivel 3: Fue incorporado el cliente del proceso, se reconocen sus requisitos y
los procesos son replanteados según su demanda. Existe una estructura for-
mal de gestión de procesos, monitoreo de los indicadores de procesos por los
dueños de procesos y una mejora periódica de los mismos mediante proyec-
tos.

 Nivel 4: Se incorporó formalmente la mejora continua y el rediseño progra-
mado de los procesos, de verdad todos los actores participan. Existe un plan
de mejora de los indicadores de los procesos.

 Nivel 5: La estrategia de la organización está formulada en términos de pro-
cesos y se aplica empoderar a las personas. Existe mejora continua del méto-
do y se trabajó metodológicamente en todos los aspectos de la gestión de pro-
cesos.

Factores de decisión para definir prioridades desde los objetivos estratégicos

Los factores de decisión ponderados servirán para priorizar iniciativas y guiar las
prioridades del rediseño. Algunos ejemplos de factores para la definición de pro-
cesos críticos: impacto estratégico, impacto en el cliente, beneficio neto, costo,
responsabilidad social y avance previo. En el capítulo 8 se muestra cómo proce-
der con la evaluación.

Lo mismo para definir prioridades desde los objetivos estratégicos. El trabajo en
planificación estratégica mediante, por ejemplo, un programa de tablero de con-
trol (Balanced scorecard), debería entregar, entre otros resultados, una lista de
objetivos estratégicos que permitirán definir al menos dos aspectos:

 Calificar cuáles son procesos clave
 Definir las prioridades del rediseño de procesos

Los objetivos estratégicos son del tipo:

 Satisfacción del cliente
 Participación de mercado
 Valor de las acciones

Gestión de procesos 299

 Rentabilidad del negocio
 Volumen de ventas
 Rentabilidad de cada operación de negocios
Por supuesto, con los indicadores correspondientes en cada caso.
Desde la luz que proveen estos objetivos y los demás elementos de la estrategia
(misión, visión, valores, etc.) se prioriza el trabajo en gestión de procesos.
Una fórmula es elaborar una lista de los grandes procesos que contiene el mapa
de procesos (generalmente algún número entre 10 y 20), tales como lo que hemos
comentado en nuestro caso Linhogar.
Luego, según los factores de decisión del punto anterior, se puede elaborar una
tabla donde se establezca una nota en cada proceso para cada factor priorizado,
tal como vimos en la introducción del capítulo 8 sobre evaluación comparativa
entre procesos. Así tendremos las prioridades para el trabajo en gestión de proce-
sos y las demás definiciones.

Indicadores
También desde la estrategia, se define el conjunto de indicadores para medir los
procesos (ver capítulo 1).
Luego, el seguimiento es centralizado y de acuerdo con cada dueño de proceso.
Los indicadores son tan importantes que, en muchas experiencias, se desarrollan
sistemas de información gerenciales para su adecuada gestión. Son sistemas que
cuentan con apoyo de software.

¿Por dónde comenzar?
Luego de establecer la estructura del área y seleccionar a sus integrantes, viene
definir los métodos básicos de trabajo, para comenzar cuanto antes con lo básico:
el levantamiento de todos los procesos de la organización en forma participativa.

12.2. Competencias de las personas para la gestión de procesos
Hablamos de competencias de las personas para la gestión de procesos, como es
sabido, incluye conocimientos, habilidades y actitudes. Cada competencia tiene
grados y aplica con más o menos intensidad en algún rol.
Para llevar a la práctica las competencias se requiere un amplio esfuerzo de capa-
citación, involucramiento de la dirección y sobre todo, crear ambiente. De una u
otra forma, todos en la organización participan en la gestión de procesos.
Hemos identificado tres roles genéricos:

 Analistas de procesos
 Equipo directivo
 Participantes del proceso

300 Juan Bravo C.

Los tres roles tienen en común competencias genéricas. También tienen compe-
tencias específicas que revisaremos.

Competencias genéricas
Priorizando, nos quedamos con estas dos únicas competencias genéricas: querer
el trabajo y trabajar metodológicamente.

1. Querer el trabajo
Querer el trabajo es una actitud vital para la gestión de procesos, para todo el
hacer de la empresa y en realidad para la vida.
La gestión de procesos busca mejorar el hacer de la organización, ¿cómo se
puede lograr si las personas no quieren su propio trabajo? Debemos ayudarles
a lograr autonomía. Entendiendo que la libertad comienza por deberes y que
la autonomía implica responsabilidades, una de ellas es hacer cada vez mejor
lo que hacemos.
Vital es agradecer la oportunidad de trabajar. No es que el trabajo nos necesi-
te a nosotros, nosotros necesitamos del trabajo como una forma de realiza-
ción en la vida y, más cercano, de resolver nuestras necesidades básicas. Se
requiere agradecer todo lo que la vida nos da y hacer lo mejor posible en to-
das las interacciones, familiares o de amistad. Llenar el alma con agradeci-
miento no deja espacio para la queja ni para pensar en todo lo que no tene-
mos, como en la metáfora del vaso medio vacío.
En nuestros cursos, enseñamos que lo primero de lo primero sería cantar el
himno de la empresa al llegar a nuestro puesto de trabajo. Sabemos que es
difícil de realizar en nuestra cultura, pero se puede hacer silenciosamente, en-
tendiendo que el fondo es la declaración de querer el trabajo.
Es un gran tema, desarrollado en el libro El encanto de la comunicación.

2. Trabajar metodológicamente
Cuando la persona trabaja metodológicamente, guía su rutina de trabajo de
acuerdo con normas y procedimientos definidos y conoce el inicio y el fin de
los procesos en los cuales participa. Valora el cumplimiento de la finalidad
del proceso tanto como la función específica que desempeña dentro del mis-
mo. Trabaja en equipo con todos los demás integrantes del proceso.
Hemos identificado grados dentro de esta competencia, se pueden ver como
un continuo que va desde lo más básico hacia lo más avanzado:
 Aprendiendo: Toma conciencia de ―cómo hacemos‖ el trabajo y lo des-

cribe, se interesa en conocer los procesos completos en qué participa y en
distinguir quién es el cliente.


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