Policy Brief The Future Leader - B5

Adi Suryanto, et.al. (Editors)
Copyright @2021 Lembaga Administrasi Negara. All Right Reserved.
Hak Cipta Dilindungi Undang-Undang.

Judul Buku : Policy Brief The Future Leader
Penerbit : Asosiasi Profesi Widyaiswara Indonesia
Tempar Terbit : Jakarta
Tahun Terbit : 2021
Cetakan Ke- : 1 (Pertama)
Jumlah Halaman : 000 halaman
ISBN : 000-0-00000-000-0
Ukuran Buku : 18.2 cm x 25.7 cm

Policy Brief The Future Leader | ii

Policy Brief The Future Leader

Editor:
1. Adi Suryanto
2. Tri Widodo Wahyu Utomo
3. Agus Sudrajat

Reviewer:
1. Elly Fatimah
2. Suwatin Miharti
3. Aldhino N. Mancer
4. Ganjar Purnama Sidik
5. Azwar Aswin

Penulis:
1. Azwar Aswin
2. Agustinus Sulistyo Tri P.
3. Rori Gusparirin
4. Haris Faozan
5. Retno Setijowati
6. Iman Arisudana
7. Guruh Muamar Khadafi
8. Israini Miradina
9. Hendra Nugroho Saputro
10. Mala Sondang Silitonga
11. Fauziah Mukhlisah
12. Bimo Prakoso
13. Rati Sumanti
14. Imam Baihaqi Lukman
15. Maylitha Achmad
16. Astry Pebriani
17. Ganjar Purnama Sidik
18. Witra Apdhi Yohanitas
19. Dadan Sidqul Anwar

iii | Policy Brief The Future Leader

20. Muhamad Ikbal Thola
21. Syahrul Bayuadi Agustono
22. Hifzi Nurfahma
Desain Sampul dan Tata Letak:
1. Agus Pahrul Sidik
2. Sherwin Mikhael Soantahon
Penerbit:
Asosiasi Profesi Widyaiswara Indonesi

Policy Brief The Future Leader | iv

Kata Sambutan

Visi kita untuk mewujudkan birokrasi kelas dunia (world class
bureaucracy) perlu ditindaklanjuti dengan langkah-langkah kecil namun
bergegas. Langkah yang dianggap besar tetapi rigid dan lamban tidak
relevan lagi pada saat ini. Teknologi yang berkembang dengan pesat dan
situasi yang berubah dengan cepat serta semakin kompleksnya tuntutan
masyarakat mendorong birokrasi untuk terus berbenah agar semakin agile
dan responsif. Birokrasi adalah cerminan bagaimana negara dijalankan.
Presiden Joko Widodo dalam berbagai kesempatan sering mengungkapkan,
“Ini bukan ukuran negara besar menang melawan negara kecil, negara kuat
melawan negara lemah. Saat ini yang menang adalah negara yang mampu
bekerja cepat.” Pesan Presiden ini menunjukkan bahwa kebesaran dan
kekuatan pada akhirnya akan kalah dengan kelincahan dan kecepatan.

Kelincahan dan kecepatan dalam wujud kerja nyata akan membantu
kita dalam beradaptasi dengan perubahan. Kita semua tahu tak ada cara
ampuh untuk mencegah atau menolak perubahan. Hal terbaik yang dapat
dilakukan adalah menyambutnya. Oleh karenanya, kehadiran bunga rampai
Policy Brief The Future Leader merupakan satu dari sekian banyak upaya
Lembaga Administrasi Negara dalam menyambut perubahan.

v | Policy Brief The Future Leader

Salah satu perubahan yang baru-baru ini terjadi di internal
pemerintahan adalah penyederhanaan birokrasi. Penyederhanaan birokrasi
adalah suatu terobosan besar dan diharapkan akan diikuti dengan
penyederhanaan-penyederhanaan berikutnya yang sistematis dan terukur.
Semangat penyederhanaan birokrasi ini adalah wujud dari kepekaan dan
keberanian Presiden dalam menangkap aspirasi yang telah menjadi jargon
“tuntutan abadi” dari publik: “Jika bisa dipermudah, untuk apa dipersulit?,
jika bisa dibuat ringkas, untuk apa diperpanjang?”

Tulisan-tulisan dalam Policy Brief The Future Leader ini tidak bisa
lepas dari semangat tersebut. Topik-topik dalam The Future Leader ini
membentang dari Sekolah Kader, ASN Corporate University, hingga platform
LMS (Learning Management System) ASN Unggul. Dari beberapa topik ini,
kita dapat melihat bahwa ada banyak sekali gagasan baru yang berasal dari
internal birokrat sebagai respon terhadap setiap perubahan yang datang.
Gagasan baru itu diikat dalam bentuk bunga rampai policy brief sesuai
dengan komitmen LAN untuk mengusung kebijakan berbasis bukti sebagai
solusi meningkatkan kualitas kebijakan publik di Indonesia.

Kami mengucapkan terima kasih sebesar-besarnya kepada Tim
Penulis Policy Brief The Future Leader atas upaya kolaboratif dalam
menyelesaikan karya ini. Apresiasi yang setinggi-tingginya juga kami
sampaikan untuk Tanoto Foundation atas dukungan dan keikutsertaannya
dalam memajukan ASN Indonesia, khususnya melalui penulisan policy brief
ini.

Akhirnya, kami berharap semoga karya ini bermanfaat dan menjadi
bahan masukan yang berharga bagi para pengambil kebijakan.

Kepala,
Lembaga Administrasi Negara

Republik Indonesia
Adi Suryanto

Policy Brief The Future Leader | vi

Salam Pembuka

Tanoto Foundation sejak awal
pendiriannya menaruh perhatian khusus
terhadap dunia pendidikan. Kami percaya
bahwa pendidikan adalah kekuatan
transformatif yang berguna bagi semua
sektor. Itulah sebabnya kami terus
bersemangat dalam mendorong kemajuan
dalam dunia pendidikan dengan segenap
kemampuan. Kami juga menjadi katalis
kemitraan pemerintah dan swasta untuk
menghasilkan ide-ide progresif.

Sejalan dengan visi kami untuk
memajukan pendidikan, kami mendukung
Lembaga Administrasi Negara untuk
menjalankan peran dalam hal
pengembangan kompetensi aparatur pemerintahan. Peranan Lembaga
Administrasi Negara dalam hal ini amat penting, karena berkaitan dengan
meningkatnya kualitas penyelenggara pemerintahan, dan juga pelayanan
publik yang prima. Itulah sebabnya, Tanoto Foundation memberikan
dukungan penuh terhadap penulisan Policy Brief The Future Leader ini.
Policy Brief The Future Leader merupakan karya yang penting untuk
dibaca oleh aparatur pemerintah maupun masyarakat luas. Bagi kami di
Tanoto Foundation, pendidikan adalah proses membekali pemimpin masa
depan dengan berbagai pengetahuan, dan buku ini, sesuai namanya,
mudah-mudahan dalam jangka panjang dapat memberi bekal terbaik bagi
calon pemimpin masa depan, dan dalam jangka pendek berguna pula untuk
pemimpin masa kini.
Akhirnya, kami ucapkan terima kasih yang mendalam bagi Lembaga
Administrasi Negara yang telah bekerja cepat menerbitkan karya ini.
Semoga kolaborasi dan kontribusi yang kami lakukan dapat dirasakan
manfaatnya oleh masyarakat Indonesia. Semoga karya ini dapat
mendatangkan manfaat dan kebaikan bagi Anda semua, selamat membaca.

CEO Global,
Tanoto Foundation
J. Satrijo Tanudjojo

vii | Policy Brief The Future Leader

Pengantar Editor

Situasi terus berubah dan pengetahuan kita tentang kepemimpinan
semakin bertambah. Ada satu kisah tentang seorang pemimpin perempuan
bernama Frances Hesselbein dari Amerika Serikat. Kisah ini direkam dengan
baik dalam buku berjudul Range karya David Epstein.

Frances Hesselbein pernah kuliah di University of Pittsburgh’s Junior
College, tapi karena Ayahnya meninggal dunia, dia memutuskan berhenti
kuliah dan bekerja untuk membiayai adik-adiknya. Tak lama kemudian
Hesselbein menikah dengan John. Suaminya mendirikan studio foto,
Hesselbein membantu di studio itu secara serabutan.

Pada usia 34 tahun, Hesselbein didatangi seorang tokoh perempuan
di komunitas tempat ia tinggal. Hesselbein diminta memimpin Pasukan
Pramuka Putri 17 secara sukarela. Pemimpin sebelumnya pindah ke India,
dan tetangga lain menolak juga untuk mengambil jabatan itu. Bagaimana
dengan Hesselbein? Ia menolak tiga kali. Ia merasa tidak tahu apa-apa soal
gadis kecil, karena ia hanya punya putra berusia 8 tahun di rumah.

Tokoh perempuan itu kemudian bilang kepada Hesselbein, kalau dia
menolak jadi pemimpin Pasukan Pramuka Putri 17, maka kelompok gadis
berusia sepuluh tahun dari keluarga sederhana itu terpaksa akan
dibubarkan. Hesselbein akhirnya setuju untuk mengisi kursi kepemimpinan
selama 6 minggu, sampai mereka menemukan pemimpin yang
sesungguhnya. Ia mempersiapkan diri dengan membaca buku-buku tentang
Pasukan Putri.

Apakah Hesselbein bertahan selama 6 minggu? Tidak. Hesselbein
menjadi pemimpin Pasukan 17 itu selama 8 tahun sampai anak-anak itu lulus
SMA. Selanjutnya Hesselbein tetap aktif di Kepramukaan Putri, peran-peran
yang tidak dicarinya atau tidak ia niatkan.

Pada tahun 1970, Hesselbein diminta oleh tiga pemimpin bisnis
Johnstown untuk menjadi direktur eksekutif dewan Kepramukaan Putri di
Johnstown. Apakah ia menerima? Tentu saja ia menolak. Tapi salah satu
pebisnis itu duduk di dewan United Way, jika Hesselbein menolak, maka
Kepramukaan Putri akan kehilangan kemitraan dengan United Way. Lagi-

Policy Brief The Future Leader | viii

lagi Hesselbein terpaksa menyatakan “ya”. Di usia 54 tahun inilah ia memulai
pekerjaan professional pertama dalam hidupnya. Ia melahap buku-buku
manajemen, dan dalam sebulan menyadari ia cocok dengan pekerjaan itu.
Ia bertahan di pekerjaan itu selama 4 tahun.

Selanjutnya, pada tahun 1976, posisi CEO untuk Kepramukaan Putri
nasional Amerika Serikat kosong. Komite Pencarian CEO kemudian
mengundang Hesselbein untuk hadir wawancara di New York untuk
wawancara. Hesselbein dengan sopan menolak tawaran itu. CEO
sebelumnya ada yang professor psikologi, ada ahli biologi, dan sebagainya.
Hesselbein cukup tahu diri, ia hanyalah seorang pimpinan dewan
Kepramukaan Putri Johnstown, salah satu dari 335 dewan yang ada di
Amerika Serikat.

Namun, John, suaminya menerima tawaran itu. John mengatakan
kepada Komite Pencarian CEO bahwa istrinya bisa saja menolak, tapi ia
yang akan mengantar istrinya ke New York untuk mengikuti wawancara.
Hesselbein kemudian terpilih jadi CEO Kepramukaan Putri nasional Amerika
Serikat dan memimpin selama 13 tahun. Di bawah kepemimpinannya
keanggotaan kaum minoritas di Kepramukaan Putri bertambah tiga kali
lipat, dan bisnis biskuit perusahaan itu bertumbuh menjadi lebih dari Rp 7
triliun per tahun.

Ketika ia pensiun dari Kepramukaan Putri pada tahun 1990, pakar
manajemen terkemuka Peter Drucker mengumumkan Hesselbein sebagai
CEO terbaik di Amerika. Menurut Drucker, “Ia bisa mengelola perusahaan
apa pun di Amerika.”

Ia tidak pernah lulus kuliah, tapi 23 gelar doktor kehormatan
tertempel di dinding kantornya bersama Presidential Medal of Freedom dari
Presiden AS, penghargaan tertinggi bagi orang sipil di Amerika.

Hesselbein pernah diwawancarai soal apakah ia pernah berniat untuk
jadi pemimpin dalam hidupnya, ia menjawab, “Saya tidak berniat untuk
menjadi pemimpin, saya hanya belajar melakukan apa yang diperlukan saat
itu.” Hesselbein tidak mempunyai rencana jangka panjang, hanya rencana
untuk melakukan apa yang menarik atau diperlukan pada saat itu.
Hesselbein tidak punya kualifikasi dan kompetensi untuk memimpin, tapi ia
bisa menunjukkan kualitas kepemimpinan yang di atas rata-rata.

ix | Policy Brief The Future Leader

Pertanyaan kemudian yang muncul: Apakah pengalaman Hesselbein
itu bisa terjadi di sektor publik Indonesia? Jawabannya adalah belum. Tapi
langkah dan pedoman yang akan membawa kita ke arah sana sudah ada.
Hingga kini, pemerintah masih terus mempersiapkan sistem untuk
mengidentifikasi kader potensial dan juga fast-track career. Sistem ini tentu
perlu diintegrasikan dengan manajemen talenta dan sistem merit.

Kebutuhan untuk menciptakan satu sistem yang bisa
mempersiapkan pemimpin masa depan itu didasari oleh keinginan kita
untuk keluar dari pola pengembangan karier yang selama ini masih
melanggengkan spoil system ketimbang menerapkan merit system baik di
Pusat maupun Daerah.

Survei KASN (2019) pada pemerintah daerah misalnya menunjukkan
bahwa hanya 14% pemerintah kabupaten dan 22% pemerintah kota yang
sudah masuk kategori “sangat baik” dan “baik” dalam menerapkan
pengelolaan SDM berbasis sistem merit, dan sebagian besar kabupate/kota
penerapan sistem meritnya masih dalam kategori buruk dan kurang baik.
Sampai sini dapat dipahami mengapa suksesi jabatan strategis yang
idealnya telah dipersiapkan oleh instansi pemerintah terkait menjadi sulit
diimplementasikan karena penerapan sistem merit di berbagai daerah pun
belum dilakukan secara optimal.

Di sisi lain, kondisi geografis Indonesia yang luas dan ASN yang
beragam merupakan alasan mengapa pelatihan konvensional atau klasikal
berbiaya tinggi. Selain berbiaya tinggi, pelatihan klasikal juga memiliki
keterbatasan yang lain, misalnya dibatasi oleh ruang dan waktu, kapabilitas
dan kapasitas lembaga pelatihan yang ada, ketersediaan anggaran,
kesiapan SDM, dan lain sebagainya. Itulah sebabnya, training rate ASN saat
ini masih rendah.

Selain itu, penting juga untuk diperhatikan bahwa birokrasi
Indonesia saat ini berhadapan dengan fenomena ageing bureaucracy di
mana lebih banyak ASN yang berusia late career dibanding mereka yang
muda. Dalam beberapa tahun ke depan, ASN dari Generasi Milenial
diperkirakan akan mendominasi jumlah ASN seiring dengan pensiunnya
Generasi Baby Boomers dan masuknya ASN hasil rekrutan baru.

Policy Brief The Future Leader | x

ASN hasil rekrutan baru itu harus dikembangkan pula dengan cara
baru. Pelaksanaan pengembangan kompetensi di masa lalu yang cenderung
konvensional, seremonial, dan formalitas belaka harus ditinggalkan.

Jika disuruh memilih keberpihakan antara masa lalu, masa kini, dan
masa depan, maka Lembaga Administrasi Negara memilih berpihak kepada
masa depan. Kami ingin menyambut talenta terbaik di republik ini dengan
Sekolah Kader, Talent Academy dan ASN Corporate University. Kami juga
ada di garis depan mendorong penerapan manajemen talenta dan sistem
merit secara total untuk menciptakan lingkungan kerja dan iklim
pengembangan karier yang baik bagi pemimpin aparatur masa depan.
Semua itu kami lakukan dengan mengusung learning marketplace ASN
Unggul yang bisa mengatasi kendala keterbatasan anggaran, pun kendala
geografis.

Perbaikan terhadap segi pengembangan kompetensi dan karier ASN
diharapkan dapat mewujudkan agile bureaucracy. Sebab, salah satu faktor
terpenting untuk mewujudkan birokrasi yang lebih baik adalah adanya SDM
aparatur yang kompeten dan profesional. Mereka yang disebut terakhir
inilah yang kita jadikan judul dalam policy brief ini: The Future Leader.

xi | Policy Brief The Future Leader

Daftar Isi

Kata Sambutan v
Salam Pembuka vii
Pengantar Editor viii
Daftar Isi _____ xii

Rekonseptualisasi Sekolah Kader: Arah dan Tujuan Baru Sekolah Kader

Pasca Penyederhanaan Birokrasi 1

Kepemimpinan ASN Milenial: Akselerasi Regenerasi Kepemimpinan ASN

dalam Rangka Mewujudkan Agile Bureaucracy 9

Transformasi Lembaga Pelatihan untuk Akselerasi Pengembangan

Kompetensi ASN (Implementasi Pendekatan ASN Corporate

University) 22

ASN Talent Academy: Solusi Terhadap Regenerasi SDM Aparatur 38

Pengembangan Karir Pegawai Negeri Sipil: Implementasi Sistem Merit Pada

Suksesi Jabatan Strategis ______ 54

Manajemen Talenta: Suksesi Kepemimpinan Strategis Pemerintah Daerah

melalui Manajemen Talenta 64

ASN Unggul menuju Learning Marketplace 74

Profil Penulis 83

Policy Brief The Future Leader | xii

REKONSEPTUALISASI SEKOLAH KADER:
ARAH DAN TUJUAN BARU SEKOLAH KADER
PASCA PENYEDERHANAAN BIROKRASI

Dadan Sidqul Anwar; Muhammad Ikbal Thola; Azwar Aswin; Haris Faozan
(Lembaga Administrasi Negara)

RINGKASAN EKSEKUTIF
Kepemimpinan aparatur tidak dapat lahir dengan cara alami.

Meskipun demikian, mempercepat regenerasi kepemimpinan aparatur
dapat dilakukan. Caranya ialah dengan menjaring bibit unggul dan
menyiapkan sistem pendidikan dan pelatihan jalur cepat yang bermutu.
Dalam wacana yang berkembang saat ini, tujuan awal dari Sekolah Kader
yaitu menyiapkan para talenta muda ASN ke Jabatan Administrator, kini
sudah tidak lagi relevan. Perlu adanya perubahan konsep baru terkait tujuan
dan arah dari Sekolah Kader ini. Rekonseptualisasi demikian diperlukan
untuk mengakomodir arahan dan kebijakan terkait penyederhanaan
birokrasi yang sudah dijalankan sejak akhir tahun 2019 dan sudah
berdampak pada pengalihan atau penyetaraan sebanyak 40.277 Jabatan.
Desain Sekolah Kader perlu digagas dalam rangka harmonisasi dengan
penyetaraan Jabatan Administrasi dan Pengawas ke Jabatan Fungsional dan
diwujudkan dalam kebijakan berupa Peraturan Presiden. Langkah ini perlu
diambil agar proses Sekolah Kader yang dimulai dari tahapan pelaksanan,
proses penyelenggaraan, penempatan alumni serta sistem monitoring dan
evaluasi memiliki payung hukum yang kuat.

PENDAHULUAN
Salah satu upaya Pemerintah dalam meningkatkan kinerja birokrasi

adalah melalui kebijakan reformasi birokrasi. Birokrasi sebagai lokomotif
penyelenggara pemerintahan harus mampu melaksanakan visi
pembangunan dan mengejawantahkan berbagai harapan masyarakat
dalam bentuk penyelenggaraan pelayanan publik secara optimal. Sejatinya,
upaya reformasi birokrasi ini sudah dimulai sejak tahun 2004, yang
kemudian dikontekstualisasikan enam tahun kemudian melalui Perpres No.

1 | Policy Brief The Future Leader

81 Tahun 2010 tentang Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025.
Berbagai perbaikan dalam tubuh birokrasi mulai terlihat, namun perbaikan
ini belum cukup menggembirakan. Hal ini terlihat dari berbagai laporan
kinerja pemerintahan Indonesia yang masih menunjukkan ketertinggalan
dari beberapa negara tetangga di Asia. Dalam hal daya saing sumber daya
manusia, data global competitiveness report tahun 2019 menunjukkan
peringkat daya saing Indonesia berada pada tingkat 50 dari 141 negara
(World Economic Forum, 2019). Indonesia masih sedikit di bawah Malaysia
dan Thailand. Peringkat pertama daya saing diduduki oleh Singapura.

Pada sektor publik, salah satu penyebab belum optimalnya reformasi
birokrasi ialah kurangnya perhatian terhadap pengembangan kapasitas
peran kepemimpinan dalam proses menggerakkan para anggotanya. Dalam
konteks reformasi sektor publik, peran pemimpin ialah mendorong
kemampuan organisasi birokrasi untuk beradaptasi dengan perkembangan
yang ada di masyarakat. Para pimpinan birokrasi diharapkan mampu
memfasilitasi aparatur untuk mengambil langkah kreatif atau terobosan
guna menjawab kompleksitas tuntutan masyarakat.

Upaya mencetak kader pimpinan aparatur nasional menjadi hal yang
sangat mendesak untuk mendukung keberhasilan reformasi birokrasi. Bibit
unggul atau talenta terbaik perlu dipertemukan dengan sistem pendidikan
dan pelatihan yang juga berkualitas. Sebab, pimpinan aparatur merupakan
faktor kunci dalam setiap perubahan di birokrasi sehingga proses perekrutan
hingga pengembangan kompetensi serta kariernya perlu dilakukan dengan
baik.

Pola pengembangan kepemimpinan aparatur pada saat ini belum
memiliki sistem untuk mengidentifikasi kader-kader potensial bertalenta
tinggi (high-flyers) yang akan menduduki jabatan pimpinan serta
menawarkan daya tarik kepada mereka melalui proses fast-track career.
Oleh karenanya, penyelenggaraan sekolah kader pimpinan ASN yang
terintegrasi dengan talent management merupakan sebuah upaya
sistematis untuk mengidentifikasi potensi, kompetensi kepemimpinan dan
menawarkan kepastian jalur karier. Program fast-track career ini diharapkan
dapat mewadahi proses pembentukan pimpinan yang profesional dan

Policy Brief The Future Leader | 2

berintegritas, dan secara jangka panjang bisa lebih meningkatkan kinerja
birokrasi.

Sejatinya wadah program fast-track career di dunia birokrasi dalam
hal ini Pegawai Negeri Sipil telah dicanangkan dan termuat dalam Peraturan
Pemerintah Nomor 11 Tahun 2017 tentang Manajemen ASN yang
dinamakan “Sekolah Kader”. Sekolah Kader menurut Pasal 1 angka 29 pada
Peraturan Pemerintah tersebut adalah sistem pengembangan kompetensi
yang bertujuan untuk menyiapkan pejabat administrator melalui jalur
percepatan peningkatan jabatan.

Sekolah Kader ini merupakan program pelatihan terintegrasi yang
diselenggarakan untuk mempersiapkan para calon pimpinan Aparatur Sipil
Negara pada level administrator. Pembentukan Sekolah Kader diperlukan
sebagai sarana mewujudkan salah satu nilai dasar dalam UU No. 5 tahun
2014, dimana penyelenggaraan ASN harus mengutamakan kepemimpinan
berkualitas tinggi (pasal 4 huruf k). Untuk membentuk kepemimpinan
berkualitas tinggi dapat dihasilkan melalui program pengembangan yang
berkualitas.

Sekolah Kader sangat dibutuhkan dalam mendorong percepatan
reformasi birokrasi dan secara khusus regenerasi birokrasi. Saat ini birokrasi
Indonesia dihadapkan kepada masalah ageing bureaucracy (birokrasi yang
didominasi oleh pegawai dengan usia yang sudah memasuki late career).
Menurut data BKN (2020), Pegawai Negeri Sipil saat ini berjumlah 4.168.118,
di mana 787.939 PNS merupakan Generasi Baby Boomers yang berusia 56-
70 tahun (19 persen), kemudian 2.087.294 adalah PNS Generasi X yang
berusia 41-55 tahun (51 persen). Selanjutnya, PNS Generasi Milenial yang
berusia 26-40 tahun saat ini berjumlah 1.175.103 (28 persen), dan PNS
Generasi Z yang berusia 18-25 tahun berjumlah 70.338 (2 persen). Dalam
beberapa tahun ke depan, PNS Generasi Milenial diperkirakan akan
mendominasi jumlah PNS seiring dengan pensiunnya Generasi Baby
Boomers dan masuknya PNS rekrutan baru. Fast-track career akan
mempersiapkan PNS Generasi Milenial untuk siap mengambil tongkat
estafet kepemimpinan dari para PNS Generasi Baby Boomers yang pensiun.

Pada akhir tahun 2019, Presiden memberikan arahan untuk
melaksanakan penyederhanaan birokrasi dalam rangka mewujudkan tata

3 | Policy Brief The Future Leader

kelola pemerintahan yang efektif dan efisien dengan salah satu tahapan
yaitu penyederhanaan Struktur Organisasi. Berdasarkan Peraturan Menteri
PAN-RB Nomor 25 Tahun 2021 tentang Penyederhanaan Struktur
Organisasi Instansi Pemerintah Untuk Penyederhanaan Birokrasi, salah satu
mekanisme penyederhanaan birokrasi yaitu penyederhanaan atau
pengalihan Jabatan Administrator ke dalam Jabatan Fungsional. Pengalihan
ini sejalan dengan pidato presiden pada rapat awal pemerintahan tahun
2019.

Dampak dari kebijakan penyederhanaan ini yaitu semakin
berkurangnya Jabatan Administrator (JA) pada instansi pemerintah karena
dialihkan ke Jabatan Fungsional (JF). Data penyederhanaan birokrasi sampai
dengan tanggal 31 Desember 2020 adalah sebagai berikut:

Tabel 1. Rekapitulasi Instansi yang Mengusulkan Penyetaraan Jabatan

Administrasi ke Jabatan Fungsional Pada Instansi Pusat

INSTANSI BELUM SUDAH REKOMENDASI JABATAN JABATAN
PUSAT MENGUSULKAN MENGUSULKAN PERSETUJUAN YANG YANG
PENYETARAAN PENYETARAAN
32 DISETUJUI DISETUJUI
KEMENTERIAN 34 1 33 24 BERDASARKAN
2 24 26.593
LPNK 26 13 1 8.267 REKOM
43 2 40 MENPAN
ALAT NEGARA 4 12
18 8 2.732
SETJEN 7 02 2 1.035 308
LEMBAGA 9 985 0
NEGARA 2 01 1 1
SETJEN LNS 1 32
(JPT MADYA) 9 74 70 168
LEMBAGA 83 Total Jabatan 36.964
PENYIARAN 40.277 78

PUBLIK 26
LEMBAGA
PEMERINTAH 3.313
95,35%
(BPIP)
TOTAL

Sumber: Kementerian PAN-RB (31 Desember 2020)

Data Jabatan Administrator sebagaimana tersebut di atas belum
termasuk seluruh instansi pemerintah daerah.

Policy Brief The Future Leader | 4

Tabel 2. Rekapitulasi Jabatan Fungsional Hasil Penyetaraan Jumlah

Jabatan Fungsional Hasil Penyetaraan 4.096
No Jabatan
Fungsional 3.540
1 Analis
Kebijakan 3.225
2 Penata
Pertanahan 3.082
3 Analis
Pengelolaan 2.641
Keuangan 2.313
APBN 1.956
4 Analis 1.339
Kepegawaian 1.279
5 Statistisi
6 Arsiparis 1.093
7 Perencana

8 Widyaiswara
9 Penata

Kadastral
10 Pranata

Komputer

Sumber: Kementerian PAN-RB (31 Desember 2020)

PEMBAHASAN
Deskripsi Masalah

Berdasarkan perkembangan yang ada, tujuan awal dari Sekolah
Kader untuk menyiapkan para talenta muda ASN ke Jabatan Administrator
sudah kurang relevan lagi. Hal ini mengingat Jabatan Administrator yang
tersisa saat ini adalah Jabatan Administrator yang memiliki kriteria:
1. kewenangan otorisasi bersifat atributif;
2. satuan kerja yang memiliki kewenangan berbasis kewilayahan;
3. satuan kerja pelaksana teknis mandiri; dan/atau
4. unit kerja pengadaan barang/jasa.

Para pemegang Jabatan Administrator dialihkan atau disetarakan
pada Jabatan Fungsional level Ahli Madya dan diberikan tugas tambahan
sebagai Koordinator. Koordinator ini menjadi bagian dari tugas

5 | Policy Brief The Future Leader

kepemimpinan dalam hal mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan yang
sebelumnya merupakan tugas-tugas dari Jabatan Administrator.

Sehubungan dengan hal itu, perlu ada perubahan paradigma atau
konsep baru terkait tujuan dan arah dari Sekolah Kader sesuai dengan
perkembangan kebijakan yang bergulir. Rekonseptualisasi tersebut
diperlukan untuk mengakomodir arahan dan kebijakan terkait
penyederhanaan birokrasi yang sudah dijalankan sejak akhir tahun 2019 dan
sudah berdampak pada pengalihan atau penyetaraan sebanyak 40.277
Jabatan.

Alternatif Solusi
Ada dua opsi kebijakan dari perubahan arah dan tujuan Sekolah

Kader yang bisa diambil:
1. Sekolah Kader bukan hanya bertujuan untuk menyiapkan pejabat
administrator namun juga pejabat fungsional yang diberikan tugas
tambahan sebagai koordinator melalui jalur percepatan peningkatan
jabatan (RK 1).
2. Sekolah Kader bertujuan untuk menyiapkan pejabat langsung pada
level JPT Pertama melalui percepatan peningkatan Jabatan (RK 2).
Secara rinci dampak atau skenario dari dua rekomendasi kebijakan di

atas akan disajikan dalam tabel berikut ini:

Tabel 3. Tabel Rekomendasi Kebijakan

Dasar Hukum RK 1 RK 2
Peserta
Perlu perubahan PP No. 11/2017 Perlu perubahan PP No. 11/2017
tentang Manajemen PNS. tentang Manajemen PNS. Khususnya
Khususnya pasal tentang tujuan pasal tentang tujuan Sekolah Kader
Sekolah Kader yang ditujukan yang ditujukan untuk jabatan
untuk JA dan JF yang diberi tugas pimpinan tinggi pratama (JPT
tambahan sebagai koordinator. Pratama).

● Seluruh PNS yang belum duduk ● Seluruh PNS yang belum duduk
dalam JA dan JF ahli madya. dalam JPT Pratama dan JF ahli
utama.
● Telah menjadi PNS minimal 2
tahun. ● Telah menjadi PNS minimal 5
tahun.
● Lulus seleksi.
● Peserta dari jabatan pelaksana

diproyeksikan menjadi pejabat
administrator.
● Peserta dari JF ahli pertama/ahli
muda diproyeksikan menjadi

Policy Brief The Future Leader | 6

Utilisasi RK 1 RK 2
Alumni
pejabat fungsional yang diberi ● Predikat Sangat Memuaskan
tugas tambahan sebagai dapat diangkat ke JPT Pratama.
koordinator.
● Penempatan dapat di instansi asal
● Predikat Sangat Memuaskan atau bisa di seluruh nasional
dapat diangkat ke JA atau JF yang menjadi Talent Pool Nasional.
diberi tugas tambahan sebagai
Koordinator. ● Proses masa tunggu
pengangkatan maksimal 2 tahun,
● Penempatan dapat di instansi dan ada sanksi bagi instansi
asal atau bisa di seluruh nasional pemerintah yang belum/tidak
menjadi Talent Pool Nasional. mengangkat alumni sekolah
kader tersebut.
● Proses masa tunggu
pengangkatan maksimal 2 tahun,
dan ada sanksi bagi instansi
pemerintah yang belum/tidak
mengangkat alumni sekolah
kader tersebut.

Peran K/L ● BKN: Penyesuaian pangkat dan ● BKN: Penyesuaian pangkat dan
Jabatan. Jabatan.

● Kemenkeu: Penyesuaian Gaji dan ● Kemenkeu: Penyesuaian Gaji dan
tunjangan. tunjangan.

● Menpan: Penempatan secara ● Menpan: Penempatan secara
nasional, pembatasan jenis JF nasional, pembatasan jenis JF
yang bisa ikut Sekolah Kader. yang bisa ikut Sekolah Kader.

● Instansi Pembina JF: Penyesuaian ● KASN: Pengawasan Sistem Merit
Angka Kredit bagi JF yang untuk penempatan JPT.
diberikan tugas sebagai
Koordinator.

Sistem ● Kurikulum berorientasi ● Kurikulum berorientasi
Pembelajaran pelayanan. perubahan dan masa depan.

● Maksimal 1 tahun. ● Maksimal 2 tahun.

Sumber: Penulis

Rekonseptualisasi Sekolah Kader tersedia dalam 2 alternatif agar
program fast-track career yang sudah dicanangkan bisa terwujud untuk
mendukung percepatan reformasi birokrasi.

REKOMENDASI
Dalam konteks merespon tuntutan kekinian, opsi pertama

rekonseptualisasi Sekolah Kader lebih direkomendasikan, di mana Sekolah
Kader bukan hanya bertujuan untuk menyiapkan pejabat administrator
namun juga pejabat fungsional yang diberikan tugas tambahan sebagai

7 | Policy Brief The Future Leader

koordinator melalui jalur percepatan peningkatan jabatan. Sehubungan
dengan hal itu, maka proses realisasinya perlu dilakukan dengan segera.

Selain itu, rekonseptualisasi Sekolah Kader harus disusun dalam
suatu kebijakan yang lebih makro. Sesuai dengan amanat dari PP No. 11
Tahun 2017, bahwa Sekolah Kader diatur dalam Peraturan Presiden agar
proses Sekolah Kader yang dimulai dari tahapan pelaksanan, proses
penyelenggaraan, penempatan alumni serta sistem monitoring dan evaluasi
bisa lebih komprehensif.

DAFTAR PUSTAKA
Badan Kepegawaian Negara. (2021). Buku Statistik Pegawai Negeri Sipil

Desember 2020. Deputi Bidang Sistem Informasi Kepegawaian BKN.
Lembaga Administrasi Negara. 2019. Naskah Akademik “Desain Instrumen

dan Pedoman Penyelenggaraan Sekolah Kader”.
World Economic Forum. (2019). The Global Competitiveness Report 2019.

Retrieved from
https://www3.weforum.org/docs/WEF_TheGlobalCompetitivenessR
eport2019.pdf

DAFTAR PERATURAN
Undang-Undang Nomor 5 Tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara
Peraturan Pemerintah Nomor 17 Tahun 2020 tentang Perubahan atas

Peraturan Pemerintah Nomor 17 Tahun 2017 tentang Manajemen
Pegawai Negeri Sipil
Peraturan Menteri PAN-RB Nomor 25 Tahun 2021 tentang Penyederhanaan
Struktur Organisasi Instansi Pemerintah Untuk Penyederhanaan
Birokrasi

Policy Brief The Future Leader | 8

KEPEMIMPINAN ASN MILENIAL:
AKSELERASI REGENERASI KEPEMIMPINAN
ASN DALAM RANGKA MEWUJUDKAN AGILE
BUREAUCRACY

Guruh M. Khadafi; Imam Baihaqi Lukman (Lembaga Administrasi Negara)

RINGKASAN EKSEKUTIF
Pelayanan publik yang diberikan oleh birokrasi hari ini masih belum

optimal. Hal tersebut dapat dilihat berdasarkan beberapa survei dan indeks
pengukuran yang dilakukan oleh berbagai lembaga. Transparency
International Indonesia pada tahun 2020 menemukan bahwa index persepsi
korupsi Indonesia yang berada pada skor 37 dengan rangking 102. Hal
tersebut menyebabkan berkurangnya kepercayaan publik terhadap kondisi
pemberantasan korupsi, tata kelola pemerintahan serta kondisi investasi
dan ekonomi Indonesia. Untuk mengatasinya diperlukan birokrasi yang
agile dengan ASN profesional yang berkualitas dan siap pada perubahan
budaya serta cara pandang dalam organisasi, mempunyai semangat
melayani, dan berintegritas tinggi. Oleh sebab itu, diperlukan upaya
akselerasi suksesi kepemimpinan ASN oleh generasi milenial untuk
mewujudkan agile bureaucracy. Dalam rangka mewujudkan ide tersebut ada
beberapa alternatif solusi seperti Rekonseptualisasi Pelatihan Struktural,
Rekonseptualisasi Assessment Center, dan/atau Milenials (Young) Leader
Candidate Development Program.

PENDAHULUAN
Di era disrupsi saat ini dan juga pandemi Covid-19 yang masih jauh

dari selesai diperlukan birokrasi yang responsif, gesit dan mudah
beradaptasi atau dengan kata lain bahwa agile bureaucracy sudah menjadi
keharusan dalam rangka melakukan akselerasi menuju birokrasi berkelas
dunia. Namun demikian, berdasarkan Global Corruption Barometer
Indonesia 2020 yang dilakukan oleh Transparency International

9 | Policy Brief The Future Leader

menunjukan bahwa Corruption Perception Index (CPI) Indonesia tahun 2020
yang turun. Saat ini Indonesia berada pada skor 37 dengan ranking 102 dan
skor ini turun tiga poin dari tahun 2019 lalu, di mana Indonesia berada pada
skor 40 dan ranking 85. Penurunan indeks persepsi korupsi mengurangi
kepercayaan publik terhadap kondisi pemberantasan korupsi, tata kelola
pemerintahan serta kondisi investasi dan ekonomi Indonesia. Mengutip
laporan dari Transparency International, terdapat 5 (lima) sumber data yang
merosot jika dibandingkan dengan pengukuran tahun sebelumnya, yakni
Global Insight, menurun 12 poin, Political Risk Service (PRS) menurun 8 poin,
IMD World Competitiveness Yearbook turun 5 poin, Political Economic and
Risk Consultancy (PERC) Asia turun 3 poin, serta Varieties of Democracy yang
turun 2 poin dari tahun lalu (hukumonline.com, 2021). Bukti empiris
independen lain menunjukkan indeks persepsi korupsi, indeks
pembangunan manusia, indeks efektivitas pemerintahan, kapasitas
reformasi birokrasi, indeks kepercayaan politik, dan indeks daya beli per
kapita dipengaruhi oleh profesionalitas aparatur yang didalamnya
mencakup kompetensi aparatur (Charron et al., 2015).

Mewujudkan Agile Bureaucracy
Profesionalitas aparatur juga merupakan salah satu komponen

penting untuk mencapai status negara berpenghasilan tinggi pada tahun
2045. Hal ini tentunya harus didukung oleh birokrasi yang agile. Birokrasi
yang agile merupakan birokrasi yang mampu beradaptasi dalam segala
situasi disrupsi saat ini, mampu melakukan inisiatif pengembangan
kapasitas SDM yang komprehensif, mampu membangun kultur ASN yang
melayani dengan adil, solutif dan inovatif serta mampu melakukan
penguatan penggunaan teknologi dalam memberikan pelayanan agar
masyarakat menjadi mudah dalam mendapatkan akses terhadap pelayanan
yang diberikan ASN. Riset (Mergel et al., 2020) merekomendasikan nilai-
nilai dalam birokrasi yang agile seperti pendekatan bottom-up dalam
pengambilan keputusan, kolaborasi, kepercayaan, responsif dan
keterbukaan perubahan sangat diperlukan dalam menjawab tuntutan
pengguna layanan yang tidak terprediksi pada era digital.

Policy Brief The Future Leader | 10

Dalam membangun organisasi yang agile diperlukan ASN yang
berkualitas dan siap pada perubahan budaya serta cara pandang dalam
organisasi, mempunyai semangat melayani, dan berintegritas tinggi. Upaya
mewujudkan hal tersebut akan berjalan optimal jika didukung oleh 3 pilar
yaitu: kemampuan digital, budaya organisasi, dan inovasi. Adapun saat ini
yang cukup adaptif terhadap hal-hal tersebut adalah Generasi Milenial yang
saat ini merupakan generasi yang paling banyak di usia produktif
berdasarkan sensus penduduk tahun 2020 yaitu sebanyak 25,87% lahir di
antara tahun 1981-1996 (saat ini berada di antara usia 25-40 tahun).
Pernyataan tersebut didukung dengan karakter generasi milenial seperti
idealis dan kritis, tech savvy, fleksibel dan agile, berpikir kritis dan kreatif,
serta mengutamakan gairah atau passion (Kementerian Pemberdayaan
Perempuan dan Perlindungan Anak, 2018).

Berdasarkan data sensus penduduk, mulai dari tahun 2022 penduduk
usia produktif akan diisi oleh Generasi X sebanyak 21,88% dan didominasi
oleh Generasi Milenial dan Gen Z yang berusia di bawah 40 tahun sebanyak
53,81% dari total Jumlah penduduk Indonesia.

Namun demikian pada sektor publik, upaya untuk menumbuhkan
birokrasi yang agile saat ini menghadapi tantangan di mana Kelompok usia
51-55 tahun masih mendominasi jumlah PNS berdasarkan usia, disusul
dengan kelompok usia 56-60 tahun. Mayoritas PNS di Indonesia saat ini
berusia di atas 40 tahun(BKN, 2021). Hal tersebut dapat dilihat pada diagram
berikut:

Gambar 1. Rentang Usia PNS
Sumber: BKN, 2020

11 | Policy Brief The Future Leader

Menurut BKN, jauhnya perbedaan usia tersebut menjadi tantangan
tersendiri bagi PNS generasi muda. Para PNS muda ini harus dapat
melakukan terobosan dalam pelayanan publik dan masyarakat, dengan
jumlah mereka yang terbatas. Birokrasi harus siap melakukan regenerasi
agar roda pemerintahan dapat berjalan dengan optimal (BKN, 2021).

Sulitnya perubahan paradigma ASN untuk menjadi birokrasi yang
agile salah satunya adalah kurang cepatnya proses regenerasi
kepemimpinan di lingkungan birokrasi, berdasarkan data BKN di atas dapat
dilihat pula bahwa saat ini untuk Jabatan Tinggi Pratama pun didominasi
oleh kelompok usia di atas 40 tahun. Sementara itu, birokrasi di Singapura
didominasi oleh mereka yang berusia di bawah 40 tahun. Data kelompok
usia yang menduduki Senior Executive dan Junior Executive di Singapura
terlihat sebagai berikut:

Gambar 2. Kelompok Usia yang Menduduki Senior Executive dan
Junior Executive

Sumber: data.gov.sg

Dapat dilihat bahwa dominasi civil service untuk jabatan senior
executive dan di atasnya didominasi oleh kelompok usia di bawah 40 tahun
yang termasuk Generasi Milenial, dengan komposisi 55,22 persen untuk
senior executive di bawah usia 40 tahun dan 44,78 persen untuk senior
executive di atas usia 40 tahun. Sementara itu, untuk junior executive 60,5
persen di bawah usia 40 tahun dan 39,5 persen di atas usia 40 tahun.
Pergeseran generasi kepemimpinan di dunia internasional juga sudah
terlihat terutama pada sektor swasta dan NGO contohnya pada perusahaan
Starbucks dan organisasi Pathfinder International dan Women Deliver
(World Economic Forum, 2018).

Policy Brief The Future Leader | 12

Di Indonesia, kesempatan memimpin bagi pemimpin-pemimpin
yang berasal dari generasi milenial pada sektor BUMN sudah mulai
bermunculan. Salah satunya pembentukan BUMN Muda yang merupakan
sebuah agenda dan target transformasi human capital yang ditetapkan
Menteri BUMN Erick Thohir untuk meningkatkan persentase generasi muda
di bawah 42 tahun di jajaran BoD dan BoD-1 BUMN sebanyak minimal 5
persen pada tahun ini, dan 10 persen di tahun 2023 (Jawa Pos, 2021). bukan
hanya sektor BUMN, pada sektor politik Perkumpulan untuk Pemilu dan
Demokrasi (Perludem) mencatat ada 20 kepala daerah terpilih dan 17 wakil
kepala daerah terpilih yang berusia kurang dari 34 tahun. Dari jumlah
tersebut, jika dihitung maka ada 13,7 persen daerah yang dipimpin oleh
kepala daerah berusia muda berdasarkan hasil Pilkada tahun 2020 (Berita
Satu, 2020).

Dari fakta tersebut, rekrutmen kepemimpinan yang lebih inklusif
dengan memberikan kesempatan kepada pemimpin-pemimpin muda di
sektor publik menjadi sebuah kebutuhan di era digital saat ini. Sebuah studi
mengenai pemimpin yang agile telah mengidentifikasi bahwa rekrutmennya
lebih inklusif antar generasi dan antar budaya sehingga keberbedaan lebih
mudah diakomodasi dalam pelayanan yang agile (Cleveland & Cleveland,
2020). Organisasi yang agile menciptakan transformasi digital yang sukses
yang mengkombinasikan kepemimpinan dan manajemen yang baik yang
sesuai dengan karakteristik organisasi (Schlesinger et al., 2014). Sebuah
penelitian merekomendasikan pada era disrupsi dan revolusi industri 4.0 ini,
birokrasi perlu beradaptasi dalam manajemen pelayanan publik termasuk
pada Generasi milenial dan Generasi Z yang tergolong digital native
(Nugroho et al., 2020). Pada era digital, secara signifikan generasi Y
mempengaruhi perilaku pengguna layanan dan konsumen di Indonesia
(Indahingwati et al., 2019).

Dalam penelitian lainnya disebutkan bahwa tiga karakteristik
pembelajar milenial yakni daya kritis, empati, dan gairah atau passion
berkontribusi pada kinerja dan prospek karier (Madara et al., 2018).
Inklusivitas dalam kepemimpinan yang agile diperlukan sebab dalam sebuah
studi mengenai kinerja sektor publik di Indonesia, konflik antar generasi
muncul disebabkan perbedaan pola komunikasi, penguasaan teknologi, dan

13 | Policy Brief The Future Leader

orientasi perubahan. Konflik tersebut mempengaruhi kinerja sektor publik
di Indonesia (Hubeis et al., 2018).

PEMBAHASAN
Deskripsi Masalah
Dalam meningkatkan kualitas pelayanan dan mewujudkan agile
bureaucracy, dibutuhkan pemimpin-pemimpin adaptif yang mampu
memanfaatkan bonus demografi di mana Generasi Milenial. Sebab, saat ini
Generasi Milenial mendominasi usia produktif baik di sektor BUMN, politik
maupun swasta. Untuk dapat mengimbangi hal tersebut, maka perlu
diambil satu terobosan berupa akselerasi regenerasi kepemimpinan ASN di
dalam birokrasi.
Proses akselerasi regenerasi kepemimpinan ASN saat ini belum dapat
terwujud karena beberapa hal sebagai berikut:

1. Rentang waktu dari mulai CPNS golongan III/a untuk mencapai posisi
JPT Pratama berdasarkan PP No. 11 tahun 2017 kurang lebih 9 tahun.
Hal ini didasari oleh syarat menduduki jabatan pengawas,
administrator maupun pimpinan tinggi. Pada pasal 54 PP 11/ 2017
syarat jabatan pengawas adalah memiliki pengalaman dalam
Jabatan pelaksana paling singkat 4 (empat) tahun atau JF yang
setingkat dengan Jabatan pelaksana sesuai dengan bidang tugas
Jabatan yang akan diduduki dan syarat jabatan administrator adalah
memiliki pengalaman pada Jabatan pengawas paling singkat 3 (tiga)
tahun atau JF yang setingkat dengan Jabatan pengawas sesuai
dengan bidang tugas Jabatan yang akan diduduki. Sementara syarat
untuk jabatan pimpinan tinggi pada Pasal 107 PP No. 11/2017 dan
juga tercantum pada Permenpan No. 15 Tahun 2019 tentang
Pengisian Jabatan Pimpinan Tinggi secara Terbuka dan Kompetitif di
Lingkungan Pemerintah adalah sedang atau pernah menduduki
Jabatan administrator atau JF jenjang ahli madya paling singkat 2
(dua) tahun;

2. Database profil ASN yang belum sinkron di seluruh instansi
pemerintahan, baik profil umum, riwayat jabatan maupun
pengembangan kompetensi dalam rangka mendukung sistem merit

Policy Brief The Future Leader | 14

seperti yang diamanahkan Permenpan No. 15 tahun 2019 yaitu
memiliki sistem informasi berbasis kompetensi yang terintegrasi dan
dapat diakses oleh seluruh pegawai ASN. Belum optimalnya sistem
informasi yang memuat database ini mempengaruhi proses talent
scouting terhadap talenta-talenta ASN untuk dapat masuk ke dalam
Talent Pool;
3. Proses Assessment Center untuk mengukur kompetensi manajerial
Jabatan Pimpinan Tinggi masih belum terbuka untuk seluruh jenjang
ASN termasuk juga ketika proses seleksi pengangkatannya belum
terbuka untuk semua jenjang ASN, hal tersebut dibatasi oleh syarat
jabatan yang tertera pada PP No. 11 Tahun 2017 maupun Permenpan
No. 15 Tahun 2019. Selain itu, metode yang digunakan dalam
Assessment Center juga memiliki perbedaan seperti tertuang pada
Peraturan BKN No. 26 Tahun 2017 Pasal 20 adalah sebagai berikut:
a. Metode Sederhana digunakan untuk menilai kompetensi pada

jabatan pelaksana, pengawas, serta jabatan fungsional yang
setara.
b. Metode Sedang sebagaimana digunakan untuk menilai
kompetensi pada Jabatan Administrator dan JPT Pratama di
instansi pusat dan Provinsi/Kabupaten/Kota serta jabatan
fungsional yang setara kecuali jabatan Sekretaris Daerah.
c. Metode Kompleks digunakan untuk menilai kompetensi pada
JPT Pratama Sekretaris Daerah di Kabupaten/Kota, JPT Madya
Sekretaris Daerah di Provinsi, serta JPT Madya dan Utama pada
Instansi Pusat serta jabatan fungsional yang setara.
Sementara itu perbedaan metode tentu akan mengakibatkan
perbedaan alat ukur yang digunakan seperti tercantum pada Pasal 21
Peraturan BKN No. 26 Tahun 2017 bahwa alat ukur yang digunakan
dalam setiap metode sebagaimana dimaksud disesuaikan dengan
kompetensi yang akan dinilai. Hal tersebut dapat menyebabkan
disparitas atau gap setiap level kompetensi manajerial ASN menjadi
lebih tinggi.
4. Satu-satunya langkah untuk akselerasi regenerasi kepemimpinan
ASN saat ini hanya melalui Sekolah Kader seperti yang tercantum

15 | Policy Brief The Future Leader

pada PP No. 11 tahun 2017 Pasal 54 ayat 2 yaitu persyaratan untuk
menjadi pejabat administrator dikecualikan bagi PNS yang
mengikuti dan lulus Sekolah Kader dengan predikat sangat
memuaskan. Sementara saat ini proses Sekolah Kader pun belum
berjalan optimal. Dan Sekolah Kader ini pun belum mengakomodir
akselerasi regenerasi kepemimpinan ASN untuk menduduki Jabatan
Pimpinan Tinggi.
5. Pengembangan kompetensi manajerial melalui pelatihan reguler
pun memiliki keterbatasan dalam hal waktu yang panjang untuk
menyelesaikan Pelatihan Kepemimpinan Pengawas, Pelatihan
Kepemimpinan Administrator maupun Pelatihan Kepemimpinan
Nasional tingkat II. Pada kegiatan pelatihan tersebut pun sebagian
besar diikuti oleh peserta yang sudah menjabat di posisinya masing-
masing.

Alternatif Solusi
Untuk dapat melaksanakan akselerasi regenerasi kepemimpinan

ASN milenial sebagai upaya mewujudkan agile bureaucracy, terdapat
beberapa alternatif solusi yang dapat dilakukan:

1. Perubahan Persyaratan mengikuti Pelatihan Struktural (RK 1)
Semula mensyaratkan duduk-didik atau didik-duduk menjadi didik
dan syarat jabatan, perlu diubah agar dapat diikuti terus-menerus
secara berjenjang seperti halnya sekolah tanpa harus memiliki syarat
menduduki jabatan struktural tertentu.

2. Perubahan Persyaratan mengikuti Seleksi JPT oleh Assessment
Center (RK 2)
Assessment center melakukan pengukuran level kompetensi yang
dapat diikuti seluruh ASN dalam rangka mengikuti seleksi JPT tanpa
mempersyaratkan jabatan eksistingnya.

3. Membuat Program Baru yakni Milenials (Young) Leader Candidate
Development Program (RK 3)
Program untuk membekali generasi muda berbakat untuk
menduduki Jabatan Pimpinan Tinggi Pratama yang memperkuat

Policy Brief The Future Leader | 16

manajemen talenta dan sistem merit dengan melakukan proses
integrasi antara Sekolah Kader dan assessment center.
Sebagai bahan pertimbangan untuk dapat melihat kelebihan dan
kekurangan dalam memilih alternatif solusi yang telah direkomendasikan,
maka peluang dan tantangannya dapat dilihat pada tabel di bawah ini:

Tabel 4. Peluang dan Tantangan

Rekomendasi Peluang Tantangan
Rekonseptualisasi
Pelatihan ● Mengubah mindset ASN ● Perlu mengubah
Struktural
(RK 1) tentang pelatihan regulasi.

Rekonseptualisasi struktural. ● Penguatan database
Assessment Center ● Menjadi lebih kompetitif ASN.
(RK 2)
dan terbuka. ● Timbulnya
Milenials (Young) ● ASN yang terus kebingungan
Leader Candidate stakeholder pelatihan
Development melakukan proses karena perubahan
Program (RK 3) pengembangan

kompetensi tersebut konsep.
memiliki peluang lebih ● Menyulitkan bagi ASN
besar untuk
mengembangkan yang sudah
menduduki struktural.

kariernya. ● Anggaran akan
menjadi besar karena

ASN akan berebut
untuk ikut pelatihan

karena sudah menjadi
syarat jabatan.

● Menjadi lebih ● Perlu mengubah

kompetitif dan terbuka. regulasi.

● Disparitas atau Gap ● Penguatan database

Level Kompetensi ASN.

menjadi kecil. ● Akan terjadi

resistensi dari asesor

terkait penentuan

satu metode.

● Anggaran akan
menjadi besar .

● Menjadi lebih ● Perlu mengubah

kompetitif dan terbuka. regulasi.

● Menguatkan konsep ● Penguatan database

Manajemen Talenta, ASN.
Sekolah Kader, ● Akan membuat

gejolak atau

17 | Policy Brief The Future Leader

Rekomendasi Peluang Tantangan
Assessment Center dan
Sistem Merit. resistensi dari ASN
● Akselerasi regenerasi yang merasa
kepemimpinan ASN. terganggu pola
kariernya.
Sumber: Penulis

REKOMENDASI
Berdasarkan penjelasan alternatif solusi tersebut, dalam rangka

akselerasi regenerasi kepemimpinan ASN milenial untuk mengisi JPT
Pratama maka dapat direkomendasikan supaya memprioritaskan Milenials
(Young) Leader Candidate Development Program (RK 3).

Adapun konsep Milenials (Youngs) Leader Candidate Development
Program dapat dilihat sebagai berikut:

Penilaian Potensi Sekolah Kader On The Job Training
(Assesment Center)

Evaluasi Kinerja Pelatihan Penunjang Problem Solving Activities
(ASN Corpu) / Praktek menyelesaikan
permasalahan organisasi

Penilaian Kompetensi Penempatan Pegawai
(Assesment Center)

Gambar 3. Konsep Milenial Leader Candidate Development Program
Sumber: Penulis

Policy Brief The Future Leader | 18

Untuk dapat melaksanakan hal tersebut maka terdapat beberapa
prasyarat atau upaya yang perlu dilakukan, sebagai berikut:
1. Melakukan perubahan regulasi terkait persyaratan untuk menduduki

jabatan pimpinan tinggi pratama sehingga dimungkinkan terjadinya
proses akselerasi regenerasi kepemimpinan ASN yang termaktub pada
UU No. 5 tahun 2014, PP No. 11 tahun 2017 maupun Permenpan No. 15
tahun 2019, dan peraturan lainnya yang terkait;
2. Melakukan optimalisasi Update Database ASN (MySAPK) yang dapat
sinkron di seluruh instansi pemerintahan, baik profil umum, riwayat
jabatan maupun pengembangan kompetensi serta menjadi sumber
data primer mengenai ASN di Indonesia;
3. Melakukan optimalisasi implementasi Sistem Merit melalui Manajemen
Talenta yang salah satu prosesnya merupakan seleksi berdasarkan nine
box grid untuk mendapatkan pegawai-pegawai milenial bertalenta yang
akan dimasukan ke dalam Talent Pool JPT Pratama Nasional;
4. Melakukan optimalisasi Sekolah Kader sebagai metode untuk
mempersiapkan pemenuhan kompetensi manajerial bagi ASN Generasi
Milenial yang berada di Talent Pool untuk dapat mengikuti akselerasi
kepemimpinan ASN sebagai JPT Pratama;
5. Menyiapkan metode/alat ukur Assessment center yang sama dalam
mengukur setiap level kompetensi manajerial untuk melakukan seleksi
bagi alumni Sekolah Kader yang akan menempati posisi JPT Pratama.

DAFTAR PUSTAKA
Badan Kepegawaian Negara. (2021). Buku Statistik Pegawai Negeri Sipil

Desember 2020. Deputi Bidang Sistem Informasi Kepegawaian BKN.
Badan Pusat Statistik. (2020). Sensus Penduduk 2020. Badan Pusat

Statistik.
Badan Pusat Statistik. (2018). Statistik Gender Tematik. Kementerian

Pemberdayaan Perempuan dan Perlindungan Anak
Charron, N., Dahlström, C., & Lapuente, V. (2015). Measuring Meritocracy in

the Public Sector in Europe (8 (8); QoG Working Paper Series).
Cleveland, M., & Cleveland, S. (2020). Culturally Agile Leadership: A

Relational Leadership Development Approach. International Journal

19 | Policy Brief The Future Leader

of Public and Private Perspectives on Healthcare, Culture, and the
Environment (IJPPPHCE), 4(1), 1–9.
Hubeis, M., Hermawan, A., & Djohar, S. (2018). Generational conflicts at the
Indonesian public sector workplace from the millennial’s perspective.
Polish Journal of Management Studies, 18(2), 151–161.
https://doi.org/10.17512/pjms.2018.18.2.12
Indahingwati, A., Launtu, A., Tamsah, H., Firman, A., Putra, A. H. P. K., &
Aswari, A. (2019). How Digital Technology Driven Millennial
Consumer Behaviour in Indonesia. The Journal of Distribution
Science, 17(8), 25-34.
Madara, S. R., Maheshwari, P., & Selvan, C. P. (2018). Madara, S. R.,
Maheshwari, P., & Selvan, C. P. (2018). Future of millennial
generations: A review. 2018 Advances in Science and Engineering
Technology, 1–4.
Mergel, I., Ganapati, S., & Whitford, A. B. (2020). Agile: A new way of
governing. Public Administration Review, 81(1), 161-165.
Nugroho, K. S., Rahayu, R., Adnan, M., & Warsono, H. (2020). Model
Structure Of Public Policy Based On Social Learning Onto Intolerant
In Pandeglang District, Banten, Indonesia. Ijd-Demos, 2(2).
Schlesinger, P. F., Sathe, V., S., A., L., & Kotter, J. P. (2014). Accelerate.
Building Strategic Agility for a Faster-Moving World. Harvard
Business Review Press.
Tan, K. G., & Amri, M. (2013). Subnational competitiveness and national
performance: Analysis and simulation for Indonesia. Journal of
CENTRUM Cathedra: The Business and Economics Research Journal,
6(2), 173–192.
TMF Group. (2020). Global Business Complexity Index 2020.
Transparency International Indonesia. 2020. Global Corruption Barometer
Indonesia 2020.

DAFTAR PERATURAN
Undang-Undang Nomor 5 tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara
Peraturan Pemerintah Nomor 11 Tahun 2017 tentang Manajemen Pegawai

Negeri Sipil

Policy Brief The Future Leader | 20

Peraturan Pemerintah Nomor 17 Tahun 2020 tentang Perubahan atas
Peraturan Pemerintah Nomor 11 Tahun 2017 tentang Manajemen
Pegawai Negeri Sipil

Peraturan Menteri PANRB Nomor 15 Tahun 2019 tentang Tata Cara
Pengisian Jabatan Pimpinan Tinggi Pratama Melalui Seleksi Terbuka
di Lingkungan Instansi Pemerintah

Peraturan Kepala BKN Nomor 26 Tahun 2019 tentang Pembinaan
Penyelenggaraan Penilaian Kompetensi PNS

DAFTAR WEBSITE
Berita Satu. 2021. Perludem: 13,7 Persen Kepala Daerah Terpilih Kaum

Milenial
http://perludem.org/2021/01/11/perludem-137-persen-kepala-daerah-

terpilih-kaum-milenial/
Hukumonline.com. 2021. Melihat Pengaruh Turunnya Indeks Persepsi

Korupsi Terhadap Kepercayaan Investor.
https://www.hukumonline.com/berita/baca/lt602b1c6f9165c/melihat-

pengaruh-turunnya-indeks-persepsi-korupsi-terhadap-
kepercayaan-investor
Jawa Pos. 2021. Dorong Pemimpin Milenial Lewat BUMN Muda, Erick
Thohir: Bukan Ancaman!
https://www.jawapos.com/ekonomi/14/06/2021/dorong-pemimpin-
milenial-lewat-bumn-muda-erick-thohir-bukan-ancaman/
Labor Force Statistics from the Current Population Survey
https://www.bls.gov/cps/cpsaat18b.htm
Singapore Government. https://data.gov.sg/dataset/public-service-staff-
strength-civil-service-statutory-board?resource_id=d2c87566-0672-
4721-90c2-ef8db8d5649d
World Economic forum. (2018). This is why boards of directors need younger
members. https://www.weforum.org/agenda/2018/12/boards-of-
directors-need-youngsters-millennials/
World Economic Forum. (2019). World Competitiveness Report.
http://www3.weforum.org/docs/WEF_TheGlobalCompetitivenessR
eport2020

21 | Policy Brief The Future Leader

TRANSFORMASI LEMBAGA PELATIHAN
UNTUK AKSELERASI PENGEMBANGAN
KOMPETENSI ASN (IMPLEMENTASI
PENDEKATAN ASN CORPORATE UNIVERSITY)

Ganjar Purnama Sidik; Bimo Prakoso; Agustinus Sulistyo T. P. (Lembaga
Administrasi Negara)

RINGKASAN EKSEKUTIF
Data menunjukkan bahwa pengembangan kompetensi ASN belum

memberikan dampak yang signifikan dalam mewujudkan ASN yang
kompeten dan profesional. Sebagai contoh, hasil penilaian BKN Tahun 2020
terhadap beberapa Pejabat Pimpinan Tinggi Pratama dan Pejabat
Administrator menunjukkan sebagian besar dari mereka belum memenuhi
standar kompetensi jabatan sebagaimana diatur dalam PermenPANRB No.
38 Tahun 2017 tentang Standar Kompetensi Jabatan. Meskipun kebijakan
pengembangan kompetensi ASN tersebut telah diatur secara tegas dalam
UU No. 5 Tahun 2014 dan peraturan pelaksanaannya, namun dalam
pelaksanaannya banyak ditemukan permasalahan seperti: dukungan
anggaran yang tidak memadai, kegiatan pengembangan kompetensi yang
tidak terkait dengan tujuan strategis organisasi dan tujuan pembangunan
nasional, serta pelaksanaan pengembangan kompetensi yang konvensional
hanya sebagai rutinitas, seremonial, dan formalitas belaka. PP No. 17 Tahun
2020 mengamanatkan pengembangan kompetensi pegawai negeri sipil
dilaksanakan melalui pendekatan sistem pembelajaran terpadu (corporate
university). Lesson learnt dari implementasi corporate university di beberapa
BUMN dan kementerian/lembaga menegaskan bahwa corporate university
dapat mengakselerasi pengembangan kompetensi sumber daya manusia
untuk mencapai tujuan organisasi. Oleh karena itu, Lembaga Pelatihan
Pegawai Negeri Sipil yang ada saat ini perlu mengadopsi pendekatan
corporate university dalam pengembangan kompetensi SDM aparatur.

Kata kunci: pengembangan kompetensi, corporate university

Policy Brief The Future Leader | 22

PENDAHULUAN
Dalam pidato pelantikannya sebagai Presiden Republik Indonesia

periode kedua 2019-2024 (20 Oktober 2019), Presiden Joko Widodo
menyampaikan lima prioritas pembangunan nasional, yaitu:
pengembangan sumber daya manusia, pembangunan infrastruktur,
penyederhanaan regulasi kebijakan, penyederhanaan birokrasi, dan
transformasi ekonomi. Untuk mendukung pencapaian kelima prioritas
tersebut diperlukan Aparatur Sipil Negara yang profesional dan kompeten
sesuai dengan jabatannya.

Secara kuantitas, jumlah Pegawai Negeri Sipil di Indonesia pada Juni
2020 tercatat 4.121.176 orang (Buku Statistik Pegawai Negeri Sipil, BKN,
2020). Pegawai Negeri Sipil tersebut tersebar dalam tiga jenis jabatan, yaitu:
yang menduduki jabatan struktural sebanyak 464.457 orang (11,27%),
jabatan fungsional umum sebanyak 1.559.865 orang (37,85%), dan jabatan
fungsional tertentu sebanyak 2.095.618 orang (50,85%). Sedangkan untuk
distribusi jabatan struktural, terdapat 20.282 orang (4,37%) pada Jabatan
Pimpinan Tinggi, 101.149 orang (21,78%) pada Jabatan Administrator,
327.915 orang (70,62%) pada Jabatan Pengawas, dan 14.989 (3,23%) pada
Jabatan Eselon V. Sementara itu, berdasarkan sebaran tempat kerjanya,
PNS sebagian besar bekerja di pemerintah daerah, sebanyak 3.174.570
orang (77,03%) dan sisanya sebanyak 946.606 orang (22,97%) bekerja di
pemerintah pusat.

Di lain pihak, dari segi kualitas, banyak hal yang harus ditingkatkan.
Presiden Jokowi memberikan perhatian khusus pada peningkatan kualitas
Pegawai Negeri Sipil sebagai prioritas penting, terutama yang terkait
dengan pengembangan kompetensi SDM Aparatur dan penyederhanaan
birokrasi. Pengembangan SDM Aparatur dalam konteks yang luas—tidak
hanya birokrasi—artinya tuntutan untuk menguasai ilmu pengetahuan dan
teknologi, menarik bagi talenta-talenta global, dan dorongan untuk
memiliki kualifikasi internasional. Penyederhanaan birokrasi menjadi fokus
perhatian disebabkan lambannya pelayanan publik sebagai akibat dari
panjangnya rantai birokrasi. Oleh karena itu, Presiden menginstruksikan
untuk memperpendek birokrasi dari empat lapis menjadi dua lapis, yaitu
dengan meminimalkan eselonisasi, menghapus eselon tiga (III) dan empat

23 | Policy Brief The Future Leader

(IV) dan menggantikannya dengan jabatan fungsional tertentu yang
menghargai keahlian dan kompetensi.

Rendahnya kualitas PNS juga ditunjukkan oleh hasil asesmen yang
dilakukan oleh BKN tahun 2020 terhadap beberapa JPT Pratama dan
Pejabat Administrator (JA). Penilaian dilakukan terhadap 228 JPT Pratama,
hasilnya mayoritas belum memenuhi standar kompetensi pada level 4
sebagaimana diatur dalam PermenPAN Nomor 38 Tahun 2017 tentang
Standar Kompetensi Jabatan. Demikian juga penilaian terhadap 707 JA juga
belum memenuhi standar kompetensi untuk jabatan di level 3. Hal ini tentu
perlu mendapat perhatian terutama dalam pelaksanaan pengembangan
kompetensi.

Hasil laporan Pusat Inovasi Manajemen Pengembangan Kompetensi
ASN-LAN RI tahun 2019 tentang Penataan Tata Kelola dan Instrumentasi
Pelaksanaan ASN Corporate University mengidentifikasi berbagai
permasalahan dalam penyelenggaraan pengembangan kompetensi ASN.
Antara lain yaitu pelaksanaannya cenderung konvensional, seremonial, dan
formalitas belaka sehingga pengembangan kompetensi belum dikaitkan
dengan upaya pencapaian tujuan organisasi. Masalah utama lainnya adalah
pengembangan kompetensi selama ini dianggap sebagai tanggung jawab
unit kepegawaian saja, unit lain seperti unit teknis dan pribadi pegawainya
belum dilibatkan secara intens. Kegiatan pengembangan kompetensi
sebagaimana diatur dalam PP Nomor 11 Tahun 2017 jo PP Nomor 17 Tahun
2020 tentang Manajemen Pegawai Negeri Sipil dan Peraturan LAN Nomor
10 Tahun 2018 tentang Pengembangan Kompetensi Pegawai Negeri Sipil,
disebutkan bahwa pengembangan kompetensi dilakukan secara
terintegrasi, artinya melibatkan semua pihak dalam satu rangkaian sistem
yang utuh, holistik, dan tidak terfragmentasi pada sisi-sisi tertentu. Adapun
fokus dari laporan tersebut adalah pengembangan kompetensi ASN melalui
pelatihan, baik klasikal maupun non klasikal.

Pada praktiknya, masalah pengembangan kompetensi tidak hanya
dihadapi oleh sektor publik, tetapi juga dialami oleh sektor swasta.
Keduanya dihadapkan pada masalah yang sama, yaitu bagaimana
mempersiapkan sumber daya manusia untuk memenuhi tuntutan
perusahaan yang dinamis untuk memenuhi ekspektasi dan kepuasan

Policy Brief The Future Leader | 24

konsumen. Perbedaan keduanya hanya sedikit saja, pada tujuan utamanya,
sektor publik diarahkan untuk memberikan pelayanan publik yang prima,
sedangkan sektor swasta diarahkan untuk memperoleh keuntungan yang
tinggi. Hal inilah yang mendorong perusahaan-perusahaan di Amerika,
seperti General Electric, Mc Donald’s, General Motors dan lainnya untuk
menerapkan pendekatan Corporate University (Corpu) dalam menjalankan
bisnis perusahaannya. Corporate university dalam konteks ini bertujuan
untuk mempersiapkan sumber daya manusia dengan talenta unggul dan
berkinerja tinggi yang dibutuhkan dalam pendayagunaan proses bisnis
perusahaan.

Keberhasilan penerapan pendekatan corporate university pada
perusahaan-perusahaan sektor swasta di luar negeri menarik beberapa
BUMN dan kementerian/lembaga di Indonesia untuk mengadopsi dan
mengimplementasikannya di organisasi mereka. Beberapa BUMN yang
telah melakukan pendekatan corporate university dalam mengembangkan
kompetensi SDMnya adalah Telkom, Pertamina, PLN, Bank Mandiri, Bank
BNI, Bank BRI dan lain-lain. Sedangkan di sektor publik
(kementerian/lembaga) antara lain Kementerian Keuangan, Kementerian
PUPR, BPK, dan lain-lain. Penerapan pendekatan corporate university
diharapkan dapat menunjukkan peningkatan yang signifikan dalam kinerja
individu dan organisasi. Hal ini juga telah menginspirasi instansi-instansi
pemerintah daerah, seperti Provinsi Jawa Barat, Provinsi Jawa Tengah,
Provinsi Jawa Timur, dan beberapa Kabupaten/Kota untuk memulai
menginisiasi penerapan pendekatan corporate university.

Keberhasilan melakukan implementasi pendekatan corporate
university di tingkat instansional, baik di BUMN maupun
kementerian/lembaga, tidak hanya mendorong untuk diadopsi dan
direplikasi oleh kementerian/lembaga/lembaga lain, tetapi juga dapat
dikembangkan di tingkat nasional (ditarik ke tingkat nasional). Pada tahun
2019, Pusat Inovasi dan Manajemen Pengembangan Kompetensi ASN-LAN
RI telah diberi tugas untuk menyusun laporan ASN Corporate University: Tata
Kelola dan Instrumentasi Pelaksanaannya. Hasil laporan tersebut telah
diakomodasi dalam PP Nomor 17 Tahun 2020 sebagai perubahan atas PP
Nomor 11 Tahun 2017 tentang Manajemen Pegawai Negeri Sipil, yang di

25 | Policy Brief The Future Leader

dalamnya diatur bahwa pengembangan kompetensi harus dilakukan
melalui pendekatan sistem pembelajaran terpadu (corporate university).
Hasil laporan tersebut juga digunakan dalam PermenPAN-RB Nomor 3
Tahun 2020 tentang Manajemen Talenta, yang menjelaskan pengertian
ASN Corporate University sebagai sebagai entitas kegiatan pengembangan
kompetensi ASN yang berperan sebagai sarana strategis untuk mendukung
pencapaian tujuan pembangunan nasional dalam bentuk penanganan isu-
isu strategis melalui proses pembelajaran tematik dan terintegrasi dengan
melibatkan Instansi Pemerintah terkait dan tenaga ahli dari dalam/luar
instansi pemerintah.

Dengan legal standing yang cukup kuat tersebut, maka pendekatan
corporate university perlu segera diterapkan dalam pengembangan
kompetensi ASN. Transformasi Lembaga Pelatihan untuk menerapkan
pendekatan corporate university saat ini menjadi keniscayaan untuk
mengatasi berbagai permasalahan pengembangan kompetensi SDM
Aparatur. Mandat PP No. 11 Tahun 2017 jo PP Nomor 17 Tahun 2020 tentang
Manajemen PNS untuk menerapkan pendekatan sistem pembelajaran
terintegrasi (corporate university) dalam pengembangan kompetensi PNS
agar segera ditindaklanjuti. Tantangan keterbatasan anggaran untuk
pengembangan kompetensi, tantangan pandemi Covid-19 yang melanda
dunia yang telah mengubah pelaksanaan pengembangan kompetensi dari
klasikal (luring) menjadi virtual (daring) dan perkembangan teknologi
informasi sebagai konsekuensi revolusi industri 4.0 menjadi key leverage
untuk semakin mendorong perlunya perubahan lembaga-lembaga
pelatihan untuk segera menerapkan pendekatan ASN Corporate University
dan bertransformasi menjadi corporate university instansi (corpi). Untuk
mengkoordinasikan, mengintegrasikan, dan mensinergikan, atau dengan
kata lain “mengorkestrasi” corpi-corpi tersebut maka perlu dibentuk ASN
corporate university nasional (corpunas).

PEMBAHASAN
Paradigma terbaru sekaligus branding issue yang menarik perhatian

luas saat ini terkait pengembangan kompetensi SDM adalah “corporate
university (corpu)”. Penerapan pendekatan corpu di beberapa instansi BUMN

Policy Brief The Future Leader | 26

dan kementerian telah memberikan lesson learnt bagaimana mengelola
SDM secara holistik dan terintegrasi sehingga menjadi inspirasi dan role
model bagi instansi-instansi lainnya. Adopsi inovasi corpu menuntut
perubahan tidak sekadar pada perubahan nama, tetapi juga perubahan pada
mind-set, culture-set, pola, dan prosedur dalam mengelola SDM dan
organisasi.

Corporate university pertama kali dikembangkan di Amerika pada
tahun 1956 oleh General Motors, kemudian diikuti oleh Mc Donald dengan
mendirikan “Hamburger University” pada tahun 1961, kemudian diikuti
perusahaan-perusahaan lainnya seperti Motorola, Oracle, dan Toyota. Saat
ini di Amerika sudah ada lebih dari 4.000 corporate university yang umumnya
berasal dari sektor swasta. Di Indonesia, PLN adalah instansi BUMN pertama
yang pertama kali melakukan transformasi corporate university pada bulan
November 2012, diikuti transformasi Learning Center PT Telkom menjadi
Telkom Corporate University pada bulan Desember tahun yang sama,
kemudian PT Pertamina melakukan transformasi Pertamina Learning Center
menjadi Pertamina Corporate University. Beberapa bank BUMN seperti
Mandiri, BNI, dan BRI pada saat itu juga sudah merintis penerapan corporate
university, disusul instansi BUMN lainnya. Sedangkan di sektor publik,
Kementerian Keuangan adalah instansi pemerintah pertama yang pertama
kali merintis adopsi corporate university pada tahun 2016 dan pada tahun
2018 dituangkan secara resmi dalam Surat Keputusan Menteri Keuangan.

Dengan menerapkan pendekatan corporate university, instansi-
instansi tersebut telah berhasil meningkatkan kompetensi pegawai selaras
dengan kinerja perusahaan/organisasi. Salah satu capaiannya antara lain 3
(tiga) bank BUMN yaitu Mandiri, BNI, dan BRI saat ini tercatat sebagai
perusahaan dengan kinerja terbaik di tingkat Asia. Keberhasilan di instansi
BUMN ini juga menginspirasi instansi pemerintah baik di Pusat dan Daerah
untuk menerapkan pendekatan corpu. Di instansi pusat, selain Kementerian
Keuangan, tercatat pula Kementerian PUPR, BPK, dan LAN. Di instansi
pemerintah daerah, Provinsi Jawa Barat, Jawa Tengah, Jawa Timur, dan
Pemda lainnya baik Pemda Provinsi maupun Kabupaten/Kota sudah mulai
bergerak menginisiasi penerapan pendekatan corporate university di
instansinya masing-masing.

27 | Policy Brief The Future Leader

Tabel 5. Matriks Perbandingan Universitas, Training Center/Pusdiklat, dan
Corporate University

Unsur Universitas Training Corporate
Center/Pusdiklat University

Fokus Pendidikan Kebutuhan Kebutuhan bisnis
Operasional (Kegiatan Utama

Organisasi)

Pelayanan Reaktif/Proaktif Reaktif Proaktif

Proses Berfokus pada Terfragmentasi per Terintegrasi,
dosen, program training diikuti tindakan
nyata berupa on
pengajar, the job training
instruktur,

trainer

Metode Program Terbatas pada Blended learning,
pembelajaran training yang antara praktek
disusun untuk sedang berlangsung dan belajar di
diselesaikan
dalam periode kelas.
Pemanfaatan
tertentu teknologi sebagai
media untuk

efektifitas
pembelajaran

Materi Kemampuan Kemampuan Kemampuan inti
umum teknikal individu organisasi

Peran Institusi Pendidikan, Bagian tak
Pendidikan Pelatihan, terpisahkan
dalam Human

Pengembangan Capital
Management dan
pencapaian target
bisnis organisasi

Sumber: Herizal & Haryanto dalam Rustiny (2018)

Policy Brief The Future Leader | 28

Ditinjau dari segi kualitas, secara umum komposisi ASN masih
memerlukan penataan, dan masih terdapat gap antara kondisi riil
dibandingkan dengan kebutuhan ideal untuk mencapai cita-cita
mewujudkan birokrasi kelas dunia. Dari tahun 2019 ke bawah misalnya,
komposisi ASN yang menduduki jabatan keahlian umum (administrasi) lebih
dominan dibanding jabatan keahlian tertentu, dan baru pada tahun 2020
terjadi perubahan komposisi, itu pun didorong oleh arahan Presiden untuk
merampingkan birokrasi yang sampai saat ini penataannya masih dalam
proses. Secara kuantitas SDM Aparatur juga masih belum sebanding, 270
juta penduduk berbanding 4,1 juta PNS. Di samping itu, terdapat mismatch
SDM ASN dengan arah pembangunan nasional.

Gambar 4. Gambaran Umum ASN Saat Ini
Sumber: Sumber: Kementerian PANRB, 2020
Dalam hal pengembangan kompetensi juga terdapat masalah,
misalnya yang terkait dengan kompetensi manajerial, data menunjukkan
masih banyak mismatch antara kompetensi SDM Aparatur yang menduduki
jabatan struktural dengan standar kompetensi jabatan struktural yang
disyaratkan.

29 | Policy Brief The Future Leader

Gambar berikut menunjukkan kesenjangan kompetensi Manajerial
ASN yang menduduki jabatan struktural Jabatan Tinggi Pratama dan
Jabatan Administrator:

Gambar 5. Kesenjangan Kompetensi Manajerial ASN antara Jabatan
Pejabat Tinggi Pratama dan Jabatan Administrator
Sumber: Assessment Center BKN, 2021

Training rate ASN juga masih rendah, secara umum pemenuhan Jam
Pelajaran (JP) minimal 20 JP per tahun per ASN untuk mengembangkan
kompetensi masih belum terpenuhi, atau jika pun memenuhi JP minimal, JP
pengembangan kompetensinya itu tidak terkait dengan jabatan yang
sedang didudukinya.

Hal lain yang menjadi faktor pendorong sekaligus peluang untuk
segera diimplementasikannya corporate university adalah terbatasnya
anggaran untuk pengembangan kompetensi jika dilakukan secara
konvensional, padahal pesatnya perkembangan IT sebagai konsekuensi dari
revolusi industri 4.0 dapat dimanfaatkan secara optimal dalam berbagai
platform pembelajaran (learning management system) untuk meningkatkan
kapasitas pribadi sekaligus kapasitas organisasi (knowledge management
system). Dari tabel berikut dapat diperkirakan berapa banyak ruang kelas
yang dibutuhkan, berapa banyak bangunan infrastruktur yang harus

Policy Brief The Future Leader | 30

dibangun, dan seberapa besar anggaran yang harus dipersiapkan jika
metode pembelajaran secara klasikal tetap diandalkan:

Gambar 6. Simulasi Kebutuhan Nasional Diklat 20 JP Per Tahun di Kelas
Sumber: Kementerian PAN RB, 2020

Dengan memperhatikan perbandingan pada gambar di atas dan
memperhatikan permasalahan ASN yang ada serta melihat tantangan ke
depan yang semakin kompleks dan dinamis, maka pendekatan corporate
university dalam pengembangan kompetensi ASN di sektor publik saat ini
menemukan urgensi dan momentum yang tepat untuk segera
diimplementasikan. Secara instansional, pendekatan corporate university
dalam mengembangkan kompetensi SDM Aparatur (ASN) di instansi
pemerintah di Indonesia, pertama kali dirintis pada tahun 2016 di
Kementerian Keuangan, yang selanjutnya mendapatkan payung hukum
secara formal pada tahun 2018 melalui Surat Keputusan Menteri Keuangan
Nomor 924/KMK.011/2018 tentang Kementerian Keuangan Corporate
University.

Kementerian Keuangan Corporate University yang mengadopsi
model terkini dari perkembangan konsep corporate university dapat
dijadikan role model atau acuan dalam mengembangkan corporate university
instansi pemerintah lainnya. Beberapa hal mungkin tidak dapat diadopsi
secara persis untuk beberapa instansi, akan tetapi prinsip-prinsip dasar
corporate university dapat diterapkan secara gradual dari yang

31 | Policy Brief The Future Leader

memungkinkan hingga ke tahap perkembangan yang lebih maju (advance).
Prinsip-prinsip dasar itu antara lain: 1) Pola tata kelola yang berisi unsur dari
tim tata kelola beserta tugas-tugasnya, 2) Infrastruktur penunjang yang
berisi “hardware” penunjang beserta fungsi-fungsinya dalam pelaksanaan
pengembangan kompetensi, dan 3) Bentuk-bentuk pengembangan
kompetensi sebagai “software” yang akan diaplikasikan oleh SDM Aparatur
dalam mengembangkan kompetensinya.

Tim tata kelola setidaknya terdiri dari 2 (dua) unsur, yaitu komite
pengarah dan komite pelaksana. Komite pengarah adalah para perumus
kebijakan strategis instansi, sedangkan komite pelaksana adalah para
penanggung jawab operasional yang memasok kebutuhan SDM untuk
mengeksekusi kebijakan-kebijakan strategis yang telah dirumuskan dan
direkomendasikan komite pengarah. Di instansi pusat yang termasuk
komite pengarah adalah menteri dan jajarannya, sedangkan di instansi
pemerintah daerah, komite pengarah adalah kepala daerah (gubernur,
bupati/wali kota) beserta jajarannya. Sedangkan komite pelaksana adalah
para pimpinan unit operasional pelaksanaan pengembangan kompetensi
SDM Aparatur.

Infrastruktur penunjang yang sudah eksis saat ini baik di instansi
pusat, seperti BPSDM, Pusdiklat, dan Balai-balai Pelatihan ataupun di
daerah, seperti BPSDM, Badan Diklat, atau BKPSDM, dalam pendekatan
corporate university dapat berfungsi sebagai Center of Excellence (CoE).
Infrastruktur penunjang tidak terbatas pada bentuk-bentuk infrastruktur
fisik bangunan, akan tetapi bisa lebih luas mencakup dukungan penggunaan
masif infrastruktur digital menyesuaikan dengan bentuk-bentuk
pengembangan kompetensi yang dibutuhkan.
Bentuk-bentuk pengembangan kompetensi dapat mengacu kepada
Peraturan LAN Nomor 10 Tahun 2018 tentang Pengembangan Kompetensi
PNS.

Pendekatan corporate university secara nasional sangat
memungkinkan untuk diadopsi dan diterapkan karena pada dasarnya
negara dan organisasi (baik publik atau privat) adalah sama, yaitu sama-
sama melakukan pengelolaan SDM dalam mencapai tujuan utama

Policy Brief The Future Leader | 32

organisasi, hanya skala, tujuan, kompleksitas, dan heterogenitasnya saja
yang berbeda.

Unsur-unsur yang ada pada corporate university instansional (corpi)
dapat dibandingkan dengan unsur-unsur yang ada pada corporate university
nasional (corpunas). Misalnya, jika unsur strategis dalam corpi adalah
rencana strategis organisasi/lembaga, dalam corpunas unsur tersebut dapat
berupa RPJMN, visi dan misi Presiden dan Wakil Presiden, dan isu strategis
nasional lainnya yang harus direspon dengan cara sinergi dan kerjasama
antar pemangku kepentingan terkait. Aspek lain, misalnya, jika komite
pengarah dalam corpi adalah Menteri atau Kepala Daerah beserta
jajarannya, maka dalam corpunas komite pengarah itu adalah eksekutif di
tingkat nasional dapat setingkat Presiden dan Wakil Presiden atau
kerjasama antar pimpinan kementerian/lembaga seperti Kementerian
PANRB, Kementerian Dalam Negeri, Kementerian Keuangan, Kementerian
Perencanaan Pembangunan Nasional/Kepala Bappenas, dan Kepala BKN.
Sedangkan komite pelaksana dalam corpunas adalah Lembaga Administrasi
Negara (LAN) atau kerjasama LAN dan corporate university
kementerian/lembaga/pemerintah daerah.

Sedangkan irisan atau hubungan ASN corporate university nasional
(corpunas) dengan ASN corporate university instansional (corpi) dapat
dilihat dalam gambar berikut:

Gambar 4. Stakeholder Bangkom dalam ASN Corpu
Sumber: Laporan ASN Corpu, 2021

33 | Policy Brief The Future Leader

Lembaga Administrasi Negara telah diberikan mandat untuk
mengimplementasikan pendekatan corporate university secara nasional.
Dasar hukum tersebut terdapat dalam Undang-Undang Nomor 5 Tahun
2014 tentang Aparatur Sipil Negara, Peraturan Pemerintah Nomor 17 Tahun
2020 tentang Perubahan Atas Peraturan Pemerintah Nomor 11 Tahun 2017
tentang Manajemen Pegawai Negeri Sipil, PermenPAN-RB Nomor 3 Tahun
2020 tentang Manajemen Talenta, dan Peraturan LAN Nomor 10 Tahun
2018 tentang Pengembangan Kompetensi PNS.

Peluang lain yang mendorong Lembaga Administrasi Negara dapat
mengimplementasikan pendekatan ASN corporate university nasional
adalah bahwa pelatihan leadership dan manajerial yang merupakan fase
penting perkembangan corporate university di sektor privat, untuk sektor
publik di Indonesia, secara legal formal hanya Lembaga Administrasi Negara
yang diberikan mandat untuk menjalankannya. Menurut Allen (2002)
perkembangan corporate university di sektor swasta melalui beberapa fase
antara lain: fase awal, yaitu corporate university yang hanya mengadakan
pelatihan saja. Fase selanjutnya adalah selain corporate university
mengadakan pelatihan juga ditambah dengan pengembangan manajerial
dan atau eksekutif. Fase berikutnya adalah corporate university yang
menawarkan kursus yang memberikan kredit akademik jika peserta
pelatihan ingin mengejar gelar akademik. Dan fase tertinggi adalah
corporate university yang memberikan gelar akademik (Allen, 2002).

Mandat kepada Lembaga Administrasi Negara untuk mengelola
pengembangan kompetensi SDM aparatur (ASN) secara nasional melalui
pendekatan corporate university sampai saat ini belum diadopsi dan
diterapkan. Hal ini disebabkan belum adanya kesamaan persepsi antar
stakeholders, belum adanya sosialisasi yang masif mengenai penjelasan
teknis corporate university nasional, serta belum adanya payung hukum yang
menjadi acuan teknis pelaksanaan corporate university nasional.

REKOMENDASI
Birokrasi yang lincah, cepat, tanggap, efektif dan efisien atau yang

disebut dengan agile bureaucracy yang menjadi tuntutan dan ekspektasi saat
ini hanya dapat diwujudkan dalam ekosistem yang mendukung. Salah satu

Policy Brief The Future Leader | 34

faktor terpenting untuk mewujudkan birokrasi yang ideal adalah
penyediaan SDM aparatur yang kompeten dan profesional yang akan
menjalankannya. Upaya untuk mewujudkan SDM aparatur yang kompeten
dan profesional adalah melalui pengembangan kompetensi yang terus-
menerus, terpantau, dan terkelola dengan baik. Lembaga-lembaga
pelatihan (training center) milik pemerintah pusat dan pemerintah daerah di
Indonesia yang ada saat ini telah memberikan kontribusi yang signifikan
dalam upaya pengembangan SDM aparatur. Akan tetapi, dengan
mempertimbangkan kondisi faktual SDM aparatur yang menjalankan
birokrasi kita saat ini, disandingkan dengan tantangan dan tuntutan zaman,
maka transformasi lembaga pelatihan menjadi corporate university adalah
sebuah keniscayaan. Pengembangan kompetensi dengan cara-cara lama,
selain membutuhkan anggaran yang cukup besar, juga sudah tidak sesuai
lagi dengan era digital. Pendekatan corporate university menawarkan solusi
yang holistik, integratif, dan ideal dalam pengembangan kompetensi
sumber daya manusia sesuai dengan tuntutan pengembangan kompetensi
saat ini.

Secara instansional, Lembaga Administrasi Negara telah
menginisiasi pendekatan corporate university pada tahun 2019 dan terus
dikembangkan hingga saat ini. Akan tetapi lebih dari itu, Lembaga
Administrasi Negara juga diberi amanah untuk mengelola pengembangan
kompetensi Aparatur Sipil Negara secara holistik, solid, dan terintegrasi
secara nasional atau dapat kita pahami sebagai ASN Corporate University
nasional (corpunas). Untuk mewujudkan mandat tersebut, Lembaga
Administrasi Negara membutuhkan dukungan penuh dari semua
stakeholders terkait baik dari legislatif, maupun eksekutif puncak seperti
Presiden dan Wakil Presiden, Menteri Sekretaris Negara, Menteri
Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi, Menteri
Keuangan, Menteri Dalam Negeri, Menteri Perencanaan Pembangunan
Nasional/Kepala Bappenas, dan Kepala Badan Kepegawaian Negara (BKN).
Dalam konteks yang lebih dekat dan urgen saat ini, diperlukan legal standing
yang kuat setingkat Perpres atau PermenPANRB agar ASN Corporate
University nasional segera dapat diimplementasikan.

35 | Policy Brief The Future Leader

DAFTAR PUSTAKA
Agustinus Sulistyo, Akselerasi Pengembangan Kompetensi ASN melalui

Corporate University, bahan diskusi dengan Pemerintah Kota
Yogyakarta, dipublikasikan terbatas, Jakarta, 16 Juni 2021.
Allen, M. (2002). The Corporate University Handbook: Designing, Managing,
And Growing A Successful Program. AMACOM Div American Mgmt
Assn.
Ayuningtyas, H. G., Anggadwita, A.N. G., Putri, M. K., (2015). The Corporate
University Landscape in Indonesia. 3rd International Seminar and
Conference on Learning Organization (ISCLO 2015): Atlantis Press.
Badan Kepegawaian Negara. (2021). Buku Statistik Pegawai Negeri Sipil
Juni 2020. Deputi Bidang Sistem Informasi Kepegawaian BKN.
El-Tannir, A. A. (2002). The Corporate University Model for Continuous
Learning, Training and Development. Education+ Training, 44 (2),
76-81.
Laporan Pusat Inovasi Manajemen Pengembangan Kompetensi ASN-
Lembaga Administrasi Negara, Penyusunan Tata Kelola dan
Instrumentasi Penyelenggaraan ASN Corporate University, Jakarta,
2019.
Pidato Presiden RI pada Sidang Paripurna MPR-RI dalam Rangka Pelantikan
Presiden dan Wakil Presiden Terpilih Periode 2019-2024, Jakarta 20
Oktober 2019, dikutip dari website https://jeo.kompas.com/naskah-
lengkap-pidato-presiden-joko-widodo-dalam-pelantikan-periode-
2019-2024.

DAFTAR PERATURAN
Undang-Undang Nomor 5 Tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara
Peraturan Pemerintah Nomor 11 Tahun 2017 juncto Peraturan Pemerintah

Nomor 17 Tahun 2020 tentang Manajemen PNS
Peraturan Menteri Pemberdayaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi

Nomor 3 Tahun 2020 tentang Manajemen Talenta
Peraturan Menteri Pemberdayaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi

Nomor 38 Tahun 2017 tentang Standar Kompetensi ASN

Policy Brief The Future Leader | 36

Keputusan Menteri Keuangan Nomor 924/KMK.011/2018 tentang
Kementerian Keuangan Corporate University

Peraturan Lembaga Administrasi Negara Nomor 10 tahun 2018 tentang
Pengembangan Kompetensi PNS

37 | Policy Brief The Future Leader

ASN Talent Academy: Solusi Terhadap
Regenerasi SDM Aparatur

Fauziah Mukhlisah; Hifzi Nurfahma; Maylitha Achmad; Syahrul Bayuadi
Agustono (Lembaga Administrasi Negara)

RINGKASAN EKSEKUTIF
Perkembangan teknologi yang mencakup sistem siber-fisik, internet

of things (IoT), cloud computing, dan cognitive computing menandai
berawalnya revolusi industri 4.0. Pada era ini teknologi telah mengubah
banyak bidang kehidupan manusia, termasuk ekonomi, dunia kerja, bahkan
gaya hidup. Tantangan membangun world class government kini semakin
kompleks. Berdasarkan Indeks Efektivitas Pemerintahan, posisi Indonesia
berada di angka 54.81 di tahun 2017 masih jauh tertinggal dari negara
tetangga. Salah satu faktor yang menyebabkan nilai Indonesia rendah
adalah belum optimalnya kinerja dari para Aparatur Sipil Negara (ASN).
Berdasarkan data BKN di tahun 2020 sebanyak 38% atau 1,6 juta dari total
jumlah ASN masih didominasi oleh tenaga administratif. Sementara untuk
dapat meningkatkan kualitas birokrasi dibutuhkan ASN yang berkualitas
dan kompeten tidak hanya di ranah administrasi tetapi juga di ranah
substansi. Untuk dapat memperoleh ASN yang berkualitas dibutuhkan
pengembangan kompetensi yang sesuai dengan minat dan bakat dari ASN
melalui program ASN Talent Academy. Dengan kesesuaian antara program
pengembangan kompetensi dengan minat dan bakat dari ASN maka
pengembangan kualitas ASN dapat diakselerasi. Rekomendasi terkait
program ASN Talent Academy terdiri dari dua alternatif yaitu ASN Talent
Academy sebagai sebuah program pelatihan konvensional atau ASN Talent
Academy sebagai sebuah program pelatihan berbasis Massive Open Online
Course (MOOC). Berdasarkan hasil analisis manfaat yang diberikan, ASN
Talent Academy berbasis MOOC lebih tinggi dibandingkan dengan
pelatihan ASN Talent Academy konvensional, hal ini juga didukung dengan
kondisi saat ini yang sangat mengoptimalkan teknologi.

Kata kunci: pengembangan kompetensi, talent academy

Policy Brief The Future Leader | 38