Policy Brief The Future Leader - B5

PENDAHULUAN
Transformasi Teknologi Digital Revolusi Industri 4.0

Perkembangan teknologi membuat dunia berubah dengan cepat,
teknologi mengubah dan bahkan menghapus beberapa pekerjaan, namun
menciptakan pekerjaan lain dengan persyaratan memiliki keterampilan
yang tinggi. Dampak dari revolusi industri yang dimulai dari abad ke-18
ketika mesin uap mulai digunakan dalam proses produksi barang. Revolusi
industri ini berkembang pertama kali di Inggris, di mana teknologi ini dapat
meningkatkan produktivitas industri tekstil, dan tenaga manusia mulai
digantikan oleh mesin uap. Revolusi industri ke-2 ditandai dengan
penemuan listrik. Pada saat revolusi industri ke-1 tenaga manusia
digantikan dengan mesin uap, perlahan digantikan peralatan mekanikal-
elektrikal yang ditandai dengan penemuan assembly line dengan conveyor
belt dalam industri perakitan mobil. Tahapan ini juga mengubah kondisi
masyarakat agraris menjadi masyarakat industri.

Tahapan revolusi industri ke-3 ditandai dengan penemuan peralatan
semi konduktor dan sirkuit terintegrasi (IC) atau industri otomatisasi.
Kemudian, pada era industri ke-4 atau lebih dikenal dengan industri 4.0, tren
di dunia industri mulai memadukan teknologi otomatisasi dengan teknologi
siber. Istilah revolusi industri 4.0 sendiri berasal dari sebuah proyek dalam
strategi teknologi canggih Pemerintah Jerman yang mengunggulkan
komputerisasi pabrik. Pada industri 4.0, teknologi manufaktur telah masuk
pada tren otomatisasi dan pertukaran data. Hal tersebut mencakup sistem
siber-fisik, internet of things (IoT), cloud computing, dan cognitive computing.
Tren ini sudah mengubah banyak bidang kehidupan manusia, termasuk
mulai dari ekonomi hingga gaya hidup. Pendek kata, revolusi industri 4.0
menanamkan teknologi cerdas yang dapat terhubung dengan berbagai
bidang kehidupan manusia.

World Class Bureaucracy
Reformasi birokrasi memiliki visi, sebagaimana tertuang dalam

“Grand Design Reformasi Birokrasi”, yaitu mewujudkan tata pemerintahan
kelas dunia dengan ciri-ciri good governance. Upaya untuk mencapai visi
tersebut memerlukan pendekatan yang komprehensif, yang sebagian besar

39 | Policy Brief The Future Leader

atau hampir seluruhnya masih menjadi masalah. Seperti terlihat pada
gambar di bawah ini, yang menunjukan indeks efektivitas pemerintahan
dalam kurun waktu 2014-2017 posisi Indonesia relatif lebih rendah
dibandingkan dengan negara Asia lainnya. Pada tahun 2014 Indonesia
memperoleh nilai sebesar 53,85 dan hanya mengalami sedikit peningkatan
menjadi 54,81 di tahun 2017. Meskipun mengalami peningkatan, tetapi
posisi Indonesia masih jauh dibawah negara lain seperti Malaysia dan
Thailand.

Gambar 7. Peringkat Indeks Efektivitas Pemerintahan Beberapa Negara
Asia Tahun 2014-2017

Sumber: World Bank, 2018
Kinerja birokrasi yang kurang memuaskan memerlukan penataan
ulang birokrasi secara menyeluruh di tingkat pusat dan daerah. Penataan
ulang ini membutuhkan proses perubahan yang komprehensif, sistematis
dan terkoordinasi untuk mencapai World Class Bureaucracy. Setiap
pemerintahan yang baik membutuhkan peningkatan sumber daya manusia,
karena tanpa dukungan sumber daya manusia yang profesional, secanggih
apapun teknologi yang digunakan, tujuan penyelenggaraan pemerintahan
tidak akan mencapai keadaan yang terbaik. Aparatur Sipil Negara (ASN)

Policy Brief The Future Leader | 40

merupakan salah satu aset birokrasi dan diharapkan dapat mewujudkan
cita-cita World Class Bureaucracy pada tahun 2024.

Gambar 8. Infografis Pegawai Negeri Sipil (PNS) di Indonesia per Desember
Sumber: BKN, 2021

Globalisasi dan kemajuan teknologi memaksa ASN untuk menjadi
generasi pembelajar atau lifelong learner. Tidak hanya menerima, tetapi juga
beradaptasi dengan perubahan positif. Oleh karena itu, peningkatan
kualitas SDM ASN dapat dilakukan dengan pembinaan birokrat, yaitu
melalui seleksi yang ketat, alokasi yang tepat, pendidikan dan pelatihan,
serta promosi dan mutasi yang terencana dan terkendali. Peningkatan
kualitas sumber daya manusia dapat dipandu dengan pendidikan dan
pelatihan secara bertahap sesuai dengan kebutuhan.

Dalam tataran strategis, secara nasional talent academy ini
diharapkan dapat membina dan mengembangkan kompetensi SDM
aparatur yang lebih baik, sehingga birokrasi yang berkinerja tinggi dapat
terwujud. Ketika birokrasi yang berkinerja tinggi terwujud, diharapkan
kualitas layanan publik meningkat, ekonomi dapat berjalan dengan baik
kemudian dapat terwujud negara yang bersatu, berdaulat, adil dan Makmur,
sebagaimana tertuang dalam Pembukan UUD 1945.

41 | Policy Brief The Future Leader

Smart ASN & Smart Governance
Kualitas sumber daya manusia menjadi fokus penting dalam RPJMN

IV 2020-2024, termasuk di dalamnya adalah SDM aparatur. Upaya
pemerintah dalam mengembangkan kompetensi SDM Aparatur kini akan
memasuki tahap krusial berikutnya sebagaimana tercantum dalam amanat
RPJMN IV 2020-2024, yakni mewujudkan sosok Smart Aparatur Sipil Negara
(Smart ASN) dalam mendukung visi mewujudkan World Class Government.

Persaingan global saat ini masuk dalam ranah digital (arus revolusi
industri 4.0) termasuk pada sistem pemerintahan menuju birokrasi digital.
Maka setiap Aparatur Sipil Negara (ASN) harus smart dengan adaptif
terhadap teknologi untuk meningkatkan kinerja organisasi dan pelayanan
publik yang lebih cepat, akurat, dan efisien. Smart ASN dimaknai sebagai
seorang aparatur pemerintah yang memiliki kompetensi yang mencakup
penguasaan teknologi informasi, bilingual, keahlian teknis, entrepreneur dan
berjiwa nasionalisme. Smart ASN memiliki profil yang disiapkan untuk
menghadapi era disrupsi dan tantangan dunia yang semakin kompleks.
Profil Smart ASN digambarkan sebagai sosok yang berwawasan global,
menguasai IT dan bahasa asing, inovatif, adaptif dan networking yang baik
untuk mewujudkan birokrasi Indonesia berkelas dunia. Smart ASN
diharapkan memiliki kualitas mumpuni sebagai agen pemerintah yang
adaptive dan agile sehingga dapat beradaptasi di era digital untuk
mendukung perwujudan pembangunan nasional dan membawa birokrasi
Indonesia berkelas dunia.

Sejalan dengan hal tersebut proses perbaikan yang berkelanjutan
dan terintegrasi mencakup tidak hanya dari segi manusianya tetapi juga dari
sistem dalam lingkungan strategis pemerintahan. Dalam sistem
pemerintahan dikenal konsep smart governance. Smart governance
berkaitan dengan penggunaan teknologi untuk mendukung perencanaan
dan pembuatan kebijakan yang lebih baik dan mentransformasi pelayanan
publik. Smart governance tidak sekadar memiliki kecanggihan teknologi
dalam pemerintahan, karakteristik smart governance menurut beberapa
literatur setidaknya mencakup juga governmental organization, citizen
participation (termasuk di dalamnya government-citizen collaboration), dan
pemanfaatan teknologi dalam pemerintahan. Maka dapat disimpulkan

Policy Brief The Future Leader | 42

bahwa smart governance adalah tata kelola pemerintahan berbasis
kolaborasi baik antar instansi pemerintah maupun non-pemerintah dengan
memanfaatkan teknologi komunikasi dan informasi dalam rangka
mewujudkan tujuan pembangunan secara efektif, inklusif dan berkelanjutan

ASN Masih Didominasi dengan Posisi Administrasi
Berdasarkan data Badan Kepegawaian Negara (BKN) per 30 Juni

2020 terdapat hampir 1,6 juta PNS yang duduk di posisi tenaga administrasi,
atau sekitar 1/3 dari total PNS yang ada. Menurut data per 30 Juni 2020,
jumlah total ASN di seluruh Indonesia ada sebanyak 4.121.176 orang. Dari
jumlah tersebut, 77 persen PNS merupakan pegawai yang bekerja di
pemerintah daerah (pemda). Sebanyak 946.606 orang berasal dari
kementerian/lembaga dan sebanyak 3.174.570 orang berasal dari Daerah.

ASN Millenial di Dalam Birokrasi
Badan Pusat Statistik (BPS) menerangkan dalam Berita Resmi

Statistik Tahun 2021, bahwa penduduk Indonesia didominasi Generasi Z dan
Generasi Milenial. Generasi Z adalah penduduk yang lahir pada kurun tahun
1997-2012, dan Generasi Milenial ialah mereka yang lahir periode 1981-
1996. Dari hasil survei sepanjang Februari-September 2020 itu didapati
jumlah Generasi Z mencapai 75,49 juta jiwa atau setara dengan 27,94 persen
dari total populasi berjumlah 270,2 juta jiwa. Sementara, Generasi Milenial
mencapai 69,90 juta jiwa atau 25,87 persen. Sejalan dengan hal tersebut,
berdasarkan data Badan Kepegawaian Negara (BKN) Tahun 2020,
kelimpahan sumber daya manusia dari Generasi Z dan Generasi Milenial
juga tercermin dalam struktur birokrasi yaitu berdasarkan kelompok usia 18-
20 tahun sebesar 0,02%; usia 21-30 tahun sebesar 7%, dan usia 31-40 tahun
sebesar 24%, dengan total keseluruhan mencapai 31,02 %. Dari data
tersebut, ASN milenial memiliki proporsi yang cukup besar dalam
pemerintahan.

43 | Policy Brief The Future Leader

Gambar 9. Jumlah PNS Berdasarkan Kelompok Usia
Sumber: BKN, 2021

Kelompok usia 51-55 tahun masih mendominasi jumlah PNS
berdasarkan usia, disusul dengan kelompok usia 56-60 tahun. Dari gambar
di atas, dapat disimpulkan mayoritas PNS di Indonesia berusia di atas 40
tahun. Perbedaan usia yang jauh tersebut menjadi tantangan tersendiri bagi
PNS generasi muda untuk dapat melakukan terobosan dalam pelayanan
publik dan masyarakat dengan jumlah mereka yang lebih kecil dibanding
kelompok usia lainnya. Birokrasi perlu melakukan regenerasi agar roda
pemerintahan dapat berjalan dengan optimal ke depan.

Besaran jumlah dan potensi yang dimiliki ASN milenial dalam
birokrasi harus dikelola dengan baik dalam upaya mencetak kader
pemimpin birokrasi masa depan. ASN milenial dapat menjadi bridge builder
di antara generasi-generasi yang ada sehingga dapat berkolaborasi dalam
mendukung upaya peningkatan kinerja di organisasi yang mampu
mendorong organisasi birokrasi berkelas dunia.

Rendahnya Training Rate ASN
Salah satu instrumen yang dikembangkan untuk mengukur

keberhasilan instansi dalam mengembangkan kompetensi PNS adalah
training rate. Konsep training rate memenuhi tiga prinsip. Pertama, prinsip
pemenuhan pengembangan kompetensi sebesar 50%, di mana organisasi
harus memiliki komitmen untuk pengembangan pegawai dalam bentuk
kebijakan. Kedua, prinsip kesetaraan kesempatan sebanyak 25%, organisasi
harus menjamin bahwa semua pegawai, sesuai dengan jabatannya,

Policy Brief The Future Leader | 44

dikembangkan keterampilannya dan relevan dengan peningkatan kinerja
organisasi. Ketiga, prinsip efisiensi dan efektivitas sebesar 25%, yang akan
menjamin sistem pengembangan manajemen SDM aparatur dan pelatihan
memprioritaskan pendekatan yang efisien dan efektif.

Gambar 10. Tingkat Training Rate
Sumber: P3K Bangkom ASN LAN
Berdasarkan pemantauan training rate yang dilakukan terhadap 8
instansi pemerintah yaitu LAN, BPKP, BPS, KLHK, Kabupaten OKI, Kota
Medan, Provinsi DIY, Provinsi DKI Jakarta didapatkan data bahwa tingkat
Pemenuhan Pengembangan Kompetensi ASN sebanyak 20 JP setahun baru
45,74%. Kesetaraan kesempatan untuk mendapatkan pengembangan
kompetensi sebesar 15,23% dan Efisiensi Efektifitas sebesar 6,19%. Hasil
pemantauan tersebut menunjukkan bahwa tingkat training rate masih
tergolong di bawah rata-rata. Rendahnya tingkat training rate ini
disebabkan oleh beberapa faktor sebagai berikut:
1. ASN sebagai faktor produksi.
2. ASN belum mengetahui hak pengembangan kompetensi.
3. Instansi belum menganggarkan pengembangan kompetensi bagi
pegawainya. Perhatian terhadap sumber daya manusia sering
dinomorduakan dibandingkan dengan faktor-faktor produksi yang

45 | Policy Brief The Future Leader

lain seperti sistem, infrastruktur, teknologi. Banyak para pemimpin
kurang menyadari bahwa keberhasilan visi misi organisasi
berdasarkan pada penggerak sistem dan tata kelola pemerintahan
yaitu manusianya. Hal ini mengakibatkan anggaran untuk
pengembangan manusia tidak diutamakan dan menjadi target
utama yang dipangkas jika terdapat pengurangan anggaran instansi
pemerintah.

Sumber daya manusia dalam organisasi harus mampu
mengantisipasi perubahan ini. Hal ini akan membuat organisasi dapat lebih
agile dalam menjalankan layanan atau proses bisnisnya. Instansi pemerintah
hendaknya mengembangkan pola pengembangan kompetensi yang sesuai
dengan perkembangan zaman, mulai dari membuat organisasi menjadi
organisasi pembelajar yang holistik bagi seluruh komponen pegawainya
sampai dengan membangun pelatihan baru yang lebih fleksibel dan
kekinian. ASN Talent Academy adalah upaya dari organisasi pemerintah
untuk menjawab tantangan zaman. ASN Talent Academy adalah pola
pengembangan kompetensi pegawai yang menjembatani regenerasi
kepemimpinan dan mewujudkan learning organization.

ASN Talent Academy ini diharapkan dapat menjadi jawaban
terhadap pemenuhan pengembangan kompetensi dalam jabatan. Selain itu
ASN Talent Academy juga dapat mempersiapkan regenerasi kepemimpinan
dari suatu organisasi.

PEMBAHASAN
Pengembangan Kompetensi bagi ASN

Pengembangan kompetensi merupakan upaya untuk pemenuhan
kebutuhan kompetensi PNS dengan standar kompetensi jabatan dan
rencana pengembangan karier. Pengembangan kompetensi sebagaimana
diatur didalam UU No 5 Tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara Pasal 70
Ayat 1 bahwa Setiap Pegawai ASN memiliki hak dan kesempatan untuk
mengembangkan kompetensi. Lebih lanjut didalam pasal yang sama ayat 4
bahwa dalam mengembangkan kompetensi setiap Instansi Pemerintah

Policy Brief The Future Leader | 46

wajib menyusun rencana pengembangan kompetensi tahunan yang
tertuang dalam rencana kerja anggaran tahunan instansi masing-masing.

Gambar 5. Komposisi Jabatan PNS per Desember 2020
Sumber: BKN, 2021

Jabatan Fungsional mendominasi jenis jabatan PNS di Indonesia
dengan persentase sebesar 49,93% atau 2.080.942 PNS yang terdiri dari:
68% Tenaga Guru (1.418.266), 16% Tenaga Kesehatan (329.138), 12%
Tenaga Teknis (257.800) dan 4% Tenaga Dosen (75.738), seperti gambar di
bawah ini:

Gambar 6 Breakdown Komposisi Jabatan PNS per Desember 2020
Sumber: BKN, 2021

47 | Policy Brief The Future Leader

Sedangkan untuk jabatan struktural didominasi oleh jabatan
pengawas atau setara Eselon IV sebanyak 71% kemudian disusul oleh
Jabatan Administrator atau Eselon III sebanyak 22%. Berdasarkan data yang
ada, beberapa instansi masih memiliki jabatan Eselon V sebanyak 3,35% dari
total persentase jenis jabatan struktural, atau sebanyak 15.308 PNS.

Pengaturan mengenai pengembangan kompetensi lebih lanjut
dituangkan dalam peraturan turunan yaitu PP No. 11 Tahun 2017 mengenai
Manajemen PNS dan PP No. 49 Tahun 2018 tentang Manajemen PPPK
bahwa hak pengembangan kompetensi minimal 20 Jam Pelajaran (JP) per
tahun untuk PNS dan 24 JP per tahun untuk Pegawai Pemerintahan dengan
Perjanjian Kerja (P3K) yang kemudian dioperasionalkan dalam Peraturan
Lembaga Administrasi Negara No. 10 Tahun 2018 dan Peraturan Lembaga
Administrasi Negara No. 8 Tahun 2018.

Pengembangan kompetensi bagi ASN dapat dilaksanakan dalam
bentuk Pendidikan dan/atau Pelatihan. Pengembangan kompetensi dalam
bentuk pendidikan dilakukan untuk meningkatkan pengetahuan dan
keahlian PNS melalui pendidikan formal, sedangkan pengembangan
kompetensi dalam bentuk pelatihan dilakukan melalui jalur pelatihan
klasikal dan non klasikal. Pengembangan kompetensi dalam bentuk
pelatihan klasikal melalui proses pembelajaran tatap muka di dalam kelas
paling kurang melalui pelatihan, seminar, kursus dan penataran.
Pengembangan kompetensi dalam bentuk pelatihan non klasikal paling
kurang melalui e-Learning, bimbingan di tempat kerja, pelatihan jarak jauh,
magang, coaching, mentoring, detasering dan pertukaran antara PNS
dengan pegawai swasta.

Percepatan Bangkom ASN Melalui ASN Talent Academy
Perkembangan pengembangan kompetensi dipengaruhi oleh banyak
perubahan lingkungan strategis yang dapat dikelompokkan pada pola
berpikir dan cara melakukan sesuatu. Setidaknya ada 3 (tiga) perubahan
mendasar yaitu:

1. Analog ke digital
Arah perubahan dari analog ke digital di mana dalam analog living
ditandai dengan serba fisik dan tatap muka, lebih membutuhkan

Policy Brief The Future Leader | 48

ruang, infrastruktur, tidak fleksibel, tergantung pada ruang dan
waktu. Digital ditandai dengan pemanfaatan teknologi informasi,
tidak membutuhkan ruang besar, tidak memerlukan interaksi fisik
tatap muka, fleksibel.
2. Pedagogy ke heutagogy
Arah perubahan sistem pembelajaran di dalam kelas dari pedagogy
ke heutagogy. Pedagogy adalah sistem pembelajaran di mana
pengajar menjadi pusat pembelajaran di kelas, pembelajaran
berlangsung satu arah dengan metode ceramah dengan proses
interaksi yang minim. Sedangkan heutagogy adalah sistem
pembelajaran yang mendorong peserta untuk menggali
permasalahan untuk kemudian menemukan solusi secara mandiri
berdasarkan proses diskusi dan interaksi dengan pengajar dan
sesama peserta di dalam kelas.
3. Training ke learning
Arah perubahan dari training ke learning dimana pembelajaran tidak
hanya didapatkan melalui waktu khusus di dalam kelas tetapi
berlangsung secara berkelanjutan hingga kembali ke tempat kerja.
Pemanfaatan sumber belajar yang beragam tidak hanya dari
pengajar tetapi juga praktisi di lapangan dan self learning.
Pelaksanaan pembelajaran yang semula manual dan paper based
menjadi memanfaatkan teknologi informasi dan paperless.

Memperhatikan hal-hal tersebut maka diperlukan perubahan
pendekatan dalam pengembangan kompetensi ke depan yang lebih sesuai
dengan karakteristik manusia masa kini dipadukan dengan pemanfaatan
teknologi informasi. Berdasarkan mandat Peraturan Pemerintah Nomor 17
Tahun 2020 tentang perubahan atas Peraturan Pemerintah Nomor 11 Tahun
2017 tentang Manajemen Pegawai Negeri Sipil dengan tegas
mengamanahkan penerapan ASN Corporate University (ASN Corpu). Pada
Pasal 203 ayat (4a) menyebutkan bahwa pengembangan kompetensi
dilaksanakan melalui pendekatan sistem pembelajaran terintegrasi. Lebih
lanjut Corpu ASN diartikan sebagai metode pembelajaran bagi ASN yang

49 | Policy Brief The Future Leader

memadukan pendekatan klasikal dan non klasikal di tempat kerja untuk
mendukung pencapaian strategi organisasi dan kebijakan nasional.

Strategi pembelajaran di dalam Corpu ASN yang memadukan
pendekatan klasikal dan non klasikal memungkinkan dikembangkannya
berbagai cara baru dalam pengembangan kompetensi ASN yaitu
diantaranya self learning, community of practice, knowledge sharing,
Pembelajaran Jarak Jauh, coaching, mentoring, dsb.

Sebagai bagian dari Corpu ASN maka sebuah program yang
mengadopsi model 10:20:70 dan menekankan pada self learning serta
pemanfaatan teknologi informasi dapat dikembangkan. Kegiatan
pengembangan kompetensi melalui ASN Talent Academy dilaksanakan
melalui self-learning dan virtual class, dengan menerapkan prinsip Model
10:20:70, yaitu 10% porsi pembelajaran diterima secara terstruktur dalam
pembelajaran asynchronous dan synchronous secara daring (online),
dilanjutkan sebanyak 20 % porsi pembelajaran terbimbing (coaching) di
tempat kerja, dan selanjutnya 70 % porsi pembelajaran dilakukan peserta
pelatihan secara mandiri dengan metode experiential learning melalui
collaborative project di tempat kerja masing-masing. Selain itu dalam
penyelenggaraan ASN Talent Academy turut mengundang ahli/tokoh
berpengalaman (expertise) dari kalangan praktisi swasta, komunitas,
pemerintahan, dan tokoh masyarakat.

ASN Talent Academy menyasar pada ASN milenial dengan melatih
mereka untuk menjadi pemimpin yang memiliki kemampuan yang
mumpuni melalui identifikasi potensi dan kompetensi serta
mengembangkan kompetensi kepemimpinan yang dimiliki oleh para ASN
milenial. Selain pengembangan kemampuan intelektual dan keterampilan
yang mumpuni, ASN milenial juga dibekali kemampuan kolaboratif agar
bisa berkolaborasi dengan generasi terdahulu yang memiliki pola kerja
berbeda.

REKOMENDASI
Berdasarkan hasil analisis secara komprehensif di atas, penulis

merekomendasikan dua kebijakan yang dapat diambil oleh Lembaga
Administrasi Negara selaku pembina pengembangan kompetensi ASN

Policy Brief The Future Leader | 50

secara nasional untuk dapat meningkatkan kompetensi ASN sesuai dengan
minat dan bakatnya agar dapat memberikan kontribusi yang maksimal bagi
birokrasi yang mendukung world class bureaucracy, dapat berupa:
1. ASN Talent Academy sebagai sebuah Platform Pembelajaran MOOC

berbasis minat dan bakat
Program ini berupa pengembangan kompetensi ASN yang dapat dilakukan
secara self-learning oleh setiap peserta melalui platform MOOC. Di dalam
platform MOOC tersebut akan disediakan berbagai macam kursus atau
pelatihan yang dapat dipilih berdasarkan dengan minat dan bakat dari
masing-masing peserta.

Tabel 6. Matriks Kelebihan dan Kekuarangan ASN Talent Academy MOOC

Kelebihan Kekurangan

Hemat Biaya Minim interaksi

Hemat waktu, tidak memerlukan Jaringan belum menyeluruh
waktu khusus

Dapat diikuti oleh peserta dalam Sarana prasarana belum semua
jumlah banyak dalam satu waktu memiliki

Flesibel dapat diakses kapanpun Tidak ada struktur pembelajaran
diatur sendiri oleh peserta yang mengikat dan jelas.
Kapan harus belajar kapan harus
melaksanakan ujian

2. ASN Talent Academy sebagai sebuah program pengembangan
kompetensi berbentuk pelatihan konvensional sesuai dengan minat dan
bakat
Program ini berupa pengembangan kompetensi ASN berbentuk pelatihan
konvensional yang dilakukan secara klasikal. Metode penyelenggaraannya
menggunakan metode on campus dan off campus. metode off campus
bertujuan untuk memberikan pengalaman experiential learning bagi para
peserta untuk menghasilkan suatu produk atau output yang disesuaikan
dengan minat dan bakat peserta.

51 | Policy Brief The Future Leader

Tabel 7. Matriks Kelebihan dan Kekuarangan ASN Talent Academy
Pelatihan Konvensional

Kelebihan Kekurangan

Terdapat struktur pembelajaran Terbatas pada ruang dan
yang jelas waktu

Terdapat interaksi dengan Membutuhkan banyak biaya
pengajar dan antar peserta

Networking Meninggalkan pekerjaan
selama pembelajaran

Tidak tergantung pada sarana Peserta terbatas
prasarana dan jaringan

Berikut ringkasan plus dan minus dari kedua alternatif kebijakan
yang dapat diambil oleh Lembaga Administrasi Negara sebagai pembina
pengembangan kompetensi ASN secara nasional dalam sebuah matriks.

Tabel 8. Matriks Perbandingan Kelebihan dan Kekuarangan ASN Talent
Academy MOOC & Pelatihan Konvensional

Alternatif Deskripsi Plus (+) Minus (-)

A ASN Talent - Tidak ada Biaya - Biaya
Academy
Sebagai Penyelenggaraan Pembangunan Awal
Platform
MOOC - Jumlah Peserta Platform Relatif

Tidak Terbatas Tinggi

- Tidak Terikat - Minim Interaksi

Waktu Antar Peserta
- Dapat diakses - Jaringan Belum

Kapanpun dan Menyentuh Seluruh

Dimanapun Wilayah

- Dapat dilakukan - Tingkat drop out

tanpa meninggalkan Tinggi

pekerjaan

B ASN Talent - Struktur - Jumlah Peserta
Academy Pembelajaran yang yang Terbatas
Sebagai Lebih Jelas
Pelatihan - Biaya
- Pemahaman Materi Penyelenggaraan

Policy Brief The Future Leader | 52

Alternatif Deskripsi Plus (+) Minus (-)
Konvensional
Lebih dalam Besar (Per
- Interaksi Antar Pelatihan)
- Biaya Akomodasi
Peserta dan Transportasi
- Networking Peserta

Dari kedua alternatif kebijakan tersebut dapat diambil kesimpulan
jika memilih alternatif A maka LAN dapat lebih banyak menjangkau peserta,
gratis biaya penyelenggaraan, tidak ada biaya akomodasi dan transportasi
bagi peserta serta pilihan kursus yang lebih variatif. Tetapi harus
memperhatikan juga bahwa tingkat drop out dari program MOOC yang
terbilang tinggi dan tentunya harus membangun sebuah platform MOOC
yang komprehensif agar ASN Talent Academy dapat berjalan dengan
lancar.

Sementara jika memilih alternatif B maka akan seperti
penyelenggaraan pelatihan konvensional pada umumnya. Struktur
pembelajaran lebih jelas dan adanya interaksi antar peserta sebagai sarana
membangun jaringan. Namun, hal yang harus diperhatikan adalah biaya
untuk penyelenggaraan yang tinggi (per pelatihan), peserta yang dapat
mengikuti juga terbatas, dan setiap peserta yang menjadi peserta juga harus
mengeluarkan biaya akomodasi dan transportasi untuk menuju lokasi
pelatihan.

Dengan memperhatikan dua alternatif tersebut, penulis
merekomendasikan untuk memilih alternatif A dikarenakan jangkauan
peserta yang lebih luas dan tidak ada biaya yang dikeluarkan oleh peserta.
Hal ini dalam rangka mendukung penerapan UU Nomor 5 Tahun 2014
tentang Aparatur Sipil Negara yang mewajibkan setiap ASN mendapatkan
pengembangan kompetensi sebanyak 20 JP per tahun. Diharapkan dengan
mengikuti ASN Talent Academy berbasis MOOC akan semakin banyak ASN
yang memperoleh pengembangan kompetensi. Di samping itu, anggaran
juga menjadi pertimbangan yang serius karena untuk menyelenggarakan
suatu pelatihan membutuhkan biaya yang relatif tinggi dan jumlah peserta
yang dapat mengikuti pelatihan tersebut juga terbatas. Pertimbangan

53 | Policy Brief The Future Leader

lainnya adalah pemanfaatan teknologi, karena saat ini era revolusi industri
4.0 yang mengedepankan digitalisasi, maka penyelenggaraan ASN Talent
Academy berbasis MOOC merupakan salah satu cara LAN untuk
mengoptimalkan teknologi dalam pengembangan kompetensi.

DAFTAR PUSTAKA
Abdullah, F. (2019). Fenomena Digital Era Revolusi Industri 4.0. Jurnal

Dimensi DKV Seni Rupa dan Desain, Volume 4, Nomor 1, pp 47-58.
Badan Kepegawaian Negara. (2021). Buku Statistik Pegawai Negeri Sipil

Desember 2020. Deputi Bidang Sistem Informasi Kepegawaian BKN.
Baturay, M. (2015). An Overview of the World of MOOCs. Elsevier, Procedia

– Social and Behavioral Science 174 (2015) 427-433.
Krismiyati. (2020). ASN Kompeten Prasyarat World Class Bureaucracy.

https://mediaindonesia.com/opini/368919/asn-kompeten-
prasyarat-world-class-bureaucracy
Syahroni, C. (2021). Evaluasi Program Pendidikan dan Pelatihan Reform
Leader Academy. Jakarta.
World Bank. (2018). Worldwide Governance Indicators.
http://info.worldbank.org/governance/wgi/#home

DAFTAR PERATURAN
Undang-Undang Nomor 5 Tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara
Peraturan Pemerintah Nomor 17 Tahun 2020 tentang Perubahan atas

Peraturan Pemerintah Nomor 17 Tahun 2017 tentang Manajemen
Pegawai Negeri Sipil
Peraturan Lembaga Administrasi Negara Nomor 10 Tahun 2018 tentang
Pengembagan Kompetensi Pegawai Negeri Sipil

Policy Brief The Future Leader | 54

Pengembangan Karir Pegawai Negeri Sipil:
Implementasi Sistem Merit Pada Suksesi
Jabatan Strategis

Mala Sondang; Israini Miradina (Lembaga Administrasi Negara)

RINGKASAN EKSEKUTIF
Penerapan sistem merit dalam pengembangan karier PNS yang

diamanatkan Undang-Undang Nomor 5 Tahun 2014 tentang ASN dan
Peraturan Pemerintah Nomor 11 tentang Manajemen PNS, idealnya dapat
mencetak pimpinan-pimpinan berkualitas yang telah dipersiapkan untuk
menduduki jabatan-jabatan strategis. Penerapan sistem merit seharusnya
dapat mencetak pimpinan-pimpinan yang siap berkompetisi dan
berkompetensi. Namun, seringkali penerapan sistem merit dalam
pengembangan karier PNS tidak dijalankan secara optimal sehingga
kekosongan jabatan dalam pemerintahan seringkali terjadi. Promosi,
mutasi dan penempatan pegawai ASN cenderung subjektif dan politis
padahal untuk menyelenggarakan pemerintahan yang baik diperlukan
pemimpin ASN yang profesional melalui pengembangan karier berbasis
sistem merit.

Kata kunci: pengembangan karier, pegawai negeri sipil, sistem merit

PENDAHULUAN
Pengembangan karier Pegawai Negeri Sipil tidak lepas dari amanat

Undang-Undang Nomor 5 Tahun 2014 tentang ASN dan Peraturan
Pemerintah Nomor 11 Tahun 2017 tentang Manajemen PNS. Manajemen
PNS tidak bisa dipisahkan dari sistem merit yang menjadi landasan bagi
kebijakan tersebut, di mana keseluruhan aspek dalam manajemen ASN
mulai dari aspek perencanaan ASN hingga pemberhentiannya didasarkan
pada pemenuhan persyaratan kualifikasi dan kompetensi. Pendekatan
sistem merit berfokus pada perubahan dari pendekatan close-career system
yang sangat berorientasi kepada senioritas dan kepangkatan, menjadi open-
career system yang mengedepankan kompetisi dan kompetensi ASN dalam

55 | Policy Brief The Future Leader

promosi dan pengisian jabatan (Prasojo & Rudita, 2014). Tujuan penerapan
sistem merit adalah untuk memastikan jabatan di birokrasi pemerintah
diduduki oleh orang-orang yang profesional, dalam arti kompeten dan
melaksanakan tugas berdasarkan nilai dasar, kode etik dan kode perilaku
ASN (KASN, 2018). Secara garis besar sistem merit ini bisa dikatakan
sebagai proses penyaringan sumber daya manusia unggul yang profesional,
berintegritas, netral dan berkinerja tinggi.

Pengelolaan kepegawaian yang berlandaskan pada sistem merit
pada akhirnya akan menciptakan keselarasan antara kebutuhan organisasi,
jabatan, kompetensi dan individu aparatur itu sendiri yang berdampak
positif pada kinerja dan profesionalitas PNS. Pengembangan karier adalah
aktivitas yang membantu pegawai mendesain karier masa depan mereka di
organisasi, agar organisasi dan pegawai yang bersangkutan dapat
meningkatkan kemampuan diri secara optimal. Sedangkan pengembangan
karier PNS adalah upaya mengasah individu-individu aparatur yang harus
dikelola dengan baik berdasarkan sistem merit guna mencapai pemenuhan
kebutuhan organisasi.

Sistem merit juga memiliki hubungan positif terhadap berbagai
indeks tata kelola seperti indeks efektivitas pemerintahan, indeks persepsi
korupsi, indeks pembangunan manusia, indeks kepercayaan politik dan
indeks daya beli per kapita.

Tabel 9. Kualitas Tata Kelola Pemerintahan

Sumber: KASN, 2020

Penerapan sistem merit yang tidak optimal tercermin pada kualitas
SDM aparatur Indonesia terutama pada kualitas tata kelola pemerintahan.
Tabel di atas menunjukkan bahwa meskipun indeks kemudahan berusaha

Policy Brief The Future Leader | 56

(EoDB), indeks persepsi korupsi (CPI) dan indeks efektivitas pemerintah
(GEI) mengalami peningkatan ranking, namun indeks daya saing global
(GCI) mengalami tren penurunan dalam 3 (tiga) tahun terakhir. Penurunan
GCI ini berimbas pada kepercayaan investor dalam menanamkan modalnya.
Padahal Indonesia sedang gencar membangun ekonomi maju dan
berkelanjutan sesuai dengan Visi Indonesia 2045 (KASN, 2019).
Pengembangan karier berdasarkan sistem merit yang tidak optimal tidak
hanya tercermin dari berbagai indeks tata kelola pemerintahan tetapi juga
tercermin dalam kelangkaan suksesi pejabat publik yang kurang
berkompetensi dan kurang berdaya saing dibandingkan dengan sektor
swasta. Pengembangan karier yang tidak mengoptimalkan sistem merit ini
menjadikan promosi, mutasi dan penempatan pegawai ASN cenderung
subjektif dan politis. Suksesi jabatan strategis yang alih-alih
mengedepankan meritokrasi malah kembali pada 30-40 tahun yang lalu
pada pola patronase.
Tidak berjalannya pengembangan karier yang berdasarkan sistem merit
terlihat dari kebijakan yang reaktif ketimbang antisipatif yaitu dibukanya
rekrutmen pada saat adanya kekosongan jabatan ASN, seharusnya jika ada
jabatan kosong maka kandidat telah disiapkan. Salah satu ketidaksiapan
dalam suksesi jabatan strategis adalah seperti yang terjadi di Kabupaten
Sumedang. Di Pemerintah Kabupaten Sumedang terjadi kekosongan 70
Jabatan ASN eselon II, III, IV termasuk Jabatan Tinggi ASN yaitu Sekretaris
Daerah Kabupaten Sumedang yang kosong selama 6 bulan (Jukardi, 2018).
Permasalahan suksesi jabatan strategis di instansi pemerintah ini
mengindikasikan adanya pola pengembangan karier yang masih
melanggengkan spoil system ketimbang menerapkan merit system.

PEMBAHASAN
Rencana suksesi jabatan strategis di instansi pemerintah telah diatur

dalam Peraturan Pemerintah nomor 11 tahun 2017 tentang manajemen PNS
pada pasal 199. Dalam pasal 199 secara spesifik telah dituliskan bahwa : (1)
Pejabat Pembina Kepegawaian (PPK) menetapkan kelompok rencana
suksesi setiap tahun dan mengumumkan melalui sistem informasi ASN; (2)
Kelompok rencana suksesi sebagaimana dimaksud pada ayat (1) Berisi

57 | Policy Brief The Future Leader

kelompok PNS yang memiliki : a) Kompetensi sesuai klasifikasi jabatan; b)
Memenuhi kewajiban pengembangan kompetensi; dan c) Memiliki penilaian
kinerja paling kurang bernilai baik dalam 2 (dua) tahun terakhir; (3)
Kelompok rencana suksesi sebagaimana dimaksud pada ayat (1) dikelola
oleh unit kerja yang menangani bidang kepegawaian; (4) Ketentuan lebih
lanjut mengenai kelompok rencana suksesi diatur dengan peraturan
menteri.

PP diatas menjelaskan bahwa setiap instansi harus mempunyai
perencanaan suksesi namun ada beberapa faktor yang menyebabkan suatu
instansi pemerintah belum menerapkan perencanaan suksesi yaitu
intervensi politik dalam pengangkatan jabatan strategis, manajemen PNS
yang masih berkutat pada kegiatan administratif dan manajemen
kepegawaian yang belum mengoptimalkan sistem merit. Penempatan
jabatan strategis yang dadakan dan cenderung menunggu kekosongan
jabatan adalah salah satu efek dari penerapan pengembangan karier PNS
yang tidak mengoptimalkan sistem merit. Namun, pengembangan karier
PNS yang berdasar pada sistem merit di instansi pemerintahan ternyata
terkendala pada penerapan sistem merit itu sendiri. Kendala penerapan
sistem merit ini terutama pada strategi manajemen sumber daya manusia.

Hasil Kajian Pemetaan Penerapan Sistem Merit dalam Manajemen
Aparatur Sipil Negara yang dilaksanakan oleh KASN (2018) menemukan
temuan yang menarik, antara lain : 1) Jumlah instansi pemerintah yang
benar-benar siap menerapkan sistem merit masih belum terlalu banyak; 2)
Kementerian dan Lembaga Pemerintah Non Kementerian (LPNK) lebih siap
menerapkan sistem merit dibandingkan dengan pemerintah provinsi; 3)
Pemerintah provinsi di Jawa lebih siap dalam menerapkan sistem merit jika
dibandingkan dengan pemerintah provinsi di luar Jawa; dan 4) Pemerintah
provinsi di wilayah Timur Indonesia relatif tertinggal dibandingkan dengan
pemerintah provinsi lainnya dalam menerapkan kebijakan sistem merit
(KASN, 2018).

Policy Brief The Future Leader | 58

Grafik 1. Peta Penerapan Sistem Merit Manajemen ASN Tahun 2018

Sumber: KASN, 2018

Pada grafik peta Penerapan Sistem Merit Manajemen ASN di
pemerintah provinsi yang telah disajikan, sebagian besar provinsi masuk
dalam kategori II “kurang” dan tidak ada provinsi yang masuk dalam
kategori IV “sangat baik”. Kondisi ini menggambarkan bahwa pemerintah
provinsi belum menerapkan sistem merit terutama beberapa provinsi di
bagian Indonesia Timur. Indonesia bagian Tengah dan Pulau Sumatera
masuk dalam kategori II, sedangkan pemerintah provinsi yang masuk dalam
kategori III “Baik” berada di pulau Jawa (KASN, 2018). Berdasarkan survey
KASN (2019) pada pemerintah daerah menunjukkan bahwa hanya 14%
pemerintah kabupaten dan 22% pemerintah kota yang sudah masuk
kategori “sangat baik” dan “baik” dalam menerapkan pengelolaan SDM
berbasis sistem merit, dan terdapat hampir 350 kabupaten dan lebih dari 50
kota yang penerapan sistem meritnya masih dalam kategori buruk dan
kurang baik. Sampai sini dapat dipahami mengapa suksesi jabatan strategis
yang idealnya telah dipersiapkan oleh instansi pemerintah terkait menjadi
sulit diimplementasikan karena penerapan sistem merit di berbagai daerah
pun belum dilakukan secara optimal.

Sangat umum saat ini adalah pengangkatan jabatan strategis yang
dilakukan dengan cara seleksi terbuka. Seleksi terbuka ini dimungkinkan
dilakukan sebagai upaya penerapan sistem merit. Pelaksanaan seleksi
terbuka ini bukan tidak dihadapkan dengan permasalahan, terutama karena

59 | Policy Brief The Future Leader

pelaksanaannya yang berbiaya tinggi sehingga KASN dapat mengecualikan
seleksi terbuka pada Instansi Pemerintah yang telah menerapkan sistem
merit dalam pembinaan Pegawai ASN dengan persetujuan KASN. Instansi
Pemerintah yang telah menerapkan sistem merit dalam pembinaan
Pegawai ASN yang masuk pengecualian tersebut, wajib melaporkan secara
berkala kepada KASN untuk mendapatkan persetujuan baru (Kajian
Perencanaan Pengembangan Karir PNS, Puslatbang KMP, 2020).

Salah satu kendala umum dalam penyiapan suksesi jabatan tinggi
melalui sistem merit ini adalah ketidaktersediaan data yang berbasis pada
aspek potensi dan kompetensi. Ditambah lagi ukuran objektif lainnya belum
tertata dengan baik di tingkat pusat maupun daerah sehingga menyulitkan
pemerintah dalam pendayagunaan JPT dalam skala kepentingan mobilitas
JPT. Ketersediaan profil potensi dan kompetensi JPT secara obyektif akan
memudahkan pendayagunaan dan penempatan JPT secara sasional dan
lintas sektor sesuai dengan dinamika program pembangunan pemerintah.

REKOMENDASI
Pengembangan karier PNS yang tidak berdasarkan sistem merit

berdampak pada output pemimpin yang dihasilkan karena sistem merit
bertujuan untuk menyeleksi secara terbuka (open selection procedure)
dengan parameter kualifikasi, kompetensi, prestasi kerja dan fairness untuk
menjamin para calon pemimpin mempunyai persyaratan knowledge dan
skils yang diperlukan. Pengembangan karier PNS sampai pada penempatan
jabatan strategis yang tidak berdasarkan sistem merit artinya mengabaikan
kualifikasi, kompetensi dan prestasi kerja yang akan menghasilkan
pemimpin yang minim kompetensi.

Merujuk pada kajian KASN (2018), sistem merit yang dilaksanakan
di pemerintah pusat dan daerah dinilai belum optimal. Kondisi ini salah
satunya ditandai dengan sistem pengkaderan atau perencanaan suksesi
(succesion planning) pejabat tinggi yang berbasis pada aspek potensi dan
kompetensi serta ukuran objektif lainnya belum terbangun dan tertata
dengan baik di tingkat pusat maupun daerah. Belum terisinya jabatan
pimpinan tinggi di Kementerian/ Lembaga/ Pemerintah Daerah dipastikan
berdampak pada kelancaran pelaksanaan pembangunan nasional.

Policy Brief The Future Leader | 60

Karenanya dibutuhkan pengisian JPT melalui sebuah mekanisme seleksi
yang objektif berbasis sistem merit sehingga tersedia pejabat yang yang
memiliki integritas, kompetensi, dan mampu mengelola segala perbedaan
budaya, latar belakang suku dan agama, serta kepentingan seluruh elemen
bangsa.

Pemenuhan kebutuhan talent (orang-orang yang memiliki potensi
dan kemampuan terbaik) dapat diperoleh melalui sumber eksternal maupun
internal. Pemenuhan Jabatan Pimpinan Tinggi (JPT) melalui sumber
eksternal atau yang lebih dikenal dengan seleksi terbuka (open bidding)
dinilai memiliki beberapa kelemahan, antara lain: perencanaan baru dimulai
saat ada jabatan yang kosong, sehingga penilaian kurang mendalam hanya
selama proses seleksi dan tanpa adanya feedback untuk pengembangan.
Melalui sumber internal, instansi dapat melakukan perencanaan suksesi
(succession planning) yang merupakan proses perencanaan untuk
memastikan tersedianya kandidat yang berpotensi untuk menduduki posisi
penting Kementerian/Lembaga. Perencanaan suksesi merupakan amanat
regulasi kepegawaian, yaitu Pasal 134 Peraturan Pemerintah (PP) Nomor 11
Tahun 2017 tentang Manajemen ASN. Dalam PP ini disebutkan sistem merit
diperuntukkan bagi instansi yang sudah memiliki manajemen karier, yang
terdiri dari perencanaan, pengembangan, pola karier dan kelompok rencana
suksesi yang diperoleh dari manajemen talenta. Pengisian JPT melalui
perencanaan suksesi bertujuan untuk melakukan kaderisasi kepemimpinan
yang terencana sejak awal seseorang menjadi PNS dan menjamin
keselarasan potensi PNS dengan penyelenggaraan tugasnya. Melalui
perencanaan suksesi membantu instansi dalam memastikan keberlanjutan
penyiapan pemimpin di masa depan melalui proses review talent organisasi
dengan memperhatikan keberagaman dalam agenda instansi.

Dalam pelaksanaan suksesi jabatan tinggi harus mengacu pada
prinsip-prinsip pengembangan SDM, yaitu: 1) Transparansi: Informasi dan
prosesnya terbuka bagi semua pihak, 2) Akuntabilitas: Proses
pelaksanaannya dapat dipertanggungjawabkan, 3) Keadilan: Adil dalam
perlakuan antar individu dan jauh dari diskriminasi, dan 4) Kemandirian:
Meminimalisir kesalahan dan bertindak objektif dalam prosesnya.

61 | Policy Brief The Future Leader

Secara teknis, perencanaan suksesi JPT dapat dilakukan melalui tahapan
sebagai berikut:

1. Menetapkan jabatan kunci yang dibutuhkan sesuai dengan visi,
misi, strategi dan tujuan instansi;

2. Mengidentifikasi dan menyusun standar kompetensi jabatan kunci
dalam struktur organisasi;

3. Mengidentifikasi data ASN;
4. Melaksanaan penilaian (assessment) kandidat pemegang jabatan;
5. Melaksanakan pengembangan kompetensi kandidat pemegang

jabatan;
6. Mengimplementasi dan mengevaluasi

Perencanaan suksesi melalui aktivitas pengembangan juga harus diimbangi
dengan melaksanakan aktivitas retention, yaitu upaya mempertahankan
SDM terbaik yang dimiliki instansi yang sangat relevan dengan pelaksanaan
talent management.

1. Acquisition Strаtеgy (Strategi Аkuisisi) untuk melaksanakan Seleksi
Jabatan Prioritas (Critical Job Selection), dilakukan dengan tahap
sebagai berikut: a) Pemilihan jabatan prioritas untuk mеndаpаtkаn
cаlon yаng bеrkuаlitаs tinggi dilakukan secara berkala, kecuali
terdapat kondisi yang menyebabkan perubahan fundamental pada
organisasi dan perubahan arahan terhadap Kementerian/Lembaga;
b) Mеlibаtkаn kеsеluruhаn stаkеholdеrs untuk mеncаri kаndidаt
tеrbаik; dan c) Mеnyеdiаkаn sistеm yаng еfеktif untuk mеnyimpаn,
mеngintеgrаsikаn dаn mеngаksеs dаtа sеcаrа luаs dаri cаlon
kаndidаt tеrbаik di dаlаm dаftаr yаng tеrsеdiа

2. Strategy for Dеvеlopmеnt, yaitu upaya Mеlаkukаn аnаlisis
mеndаlаm dаn mеngintеprеtаsikаn hаsil pеnilаiаn profil individu
bеrtаlеntа yаng dibutuhkаn orgаnisаsi, yang kemudian diikuti
dengan mеndеskripsikаn kеbutuhаn talent development yang
sesuai. Mеnurut Smilаnsky (2006:180) tеrdаpаt bеbеrаpа jеnis
pеngеmbаngаn yаng dаpаt dilаkukаn untuk pеngеmbаngаn
eksekutif, yаitu : a) Pеnyеdiааn in-dеpt insidе, b) Progrаm pеlаtihаn,
dan c) Coаching.

Policy Brief The Future Leader | 62

DAFTAR PUSTAKA
Rakhmawanto, Ajib, and Badan Kepegawaian Negara. (2020).

“Pengembangan Karier Aparatur Sipil Negara Dalam Career
Development of State Civil Apparatus In.” 14,(1):1–16.
Suryanto, Adi, and Mariman Darto. (2020). “Penerapan Kebijakan Sistem
Merit: Praktik Terbaik Di Lembaga Administrasi Negara.” Jurnal
Borneo Administrator 16(3):401–22. doi: 10.24258/jba.v16i3.744.
Komisi Aparatur Sipil Negara. (2018). “Pemetaan Penerapan Sistem Merit
dalam Manajemen
Aparatur Sipil Negara (ASN)”.
Pusat Pelatihan dan Pengembangan dan Kajian Manajemen Pemerintahan.
(2020). “Kajian
Perencanaan Pengembangan Karir PNS; Studi Kasus Penyetaraan Jabatan
Struktural-
Fungsional Dalam Rangka Penyederhanaan Birokrasi”.
Hidayat, Achmad Slamet. (2018). “Model Perencanaan Suksesi Pegawai
Negeri Sipil di Instansi Pemerintah.” Civil Apparatus Policy Brief 026-
Desember 2018.
Komisi Aparatur Sipil Negara. (2020). “Laporan Tahunan Komisi Aparatur
Sipil Negara Tahun 2020”.

63 | Policy Brief The Future Leader

Manajemen Talenta: Suksesi Kepemimpinan
Strategis Pemerintah Daerah melalui
Manajemen Talenta

Retno Setijowati; Rati Sumanti; Hendra Nugroho Saputro; Rori Gusparirin
(Lembaga Administrasi Negara)

RINGKASAN EKSEKUTIF
Penerapan sistem merit sebagaimana yang diamanatkan dalam UU No. 5
tahun 2014 tentang ASN dan Peraturan Pemerintah Nomor 11 tahun 2017
tentang Manajemen PNS di lingkup instansi daerah sampai saat ini masih
bersifat parsial. Survei penerapan sistem merit yang dilakukan oleh Komisi
Aparatur Sipil Negara (KASN) terhadap pemerintah daerah pada 2019
menunjukkan bahwa hanya 14 persen pemerintah kabupaten dan 22 persen
pemerintah kota yang sudah masuk kategori baik dan sangat baik dalam
menerapkan pengelolaan SDM berbasis sistem merit atau manajemen
talenta. Hal tersebut menyebabkan terjadinya krisis kepemimpinan. Salah
satu bentuk tidak diterapkannya manajemen talenta ditunjukkan dengan
adanya pergantian jabatan ASN secara sesaat bahkan terkadang justru
mengabaikan aspek kualifikasi, kompetensi dan kinerja karena lebih besar
dipengaruhi oleh aspek politis. Oleh karena itu, diperlukan strategi
penguatan manajemen talenta di daerah agar suksesi kepemimpinan di
daerah dapat berjalan dengan lancar. Penguatan manajemen talenta di
daerah dapat dilakukan melalui penguatan pelaksanaan rekomendasi
KASN, penyediaan instrumen teknis pemantauan dan evaluasi kinerja
aparatur, peningkatan koordinasi yang efektif lintas kementerian dan
instansi, serta penambahan indikator penerapan sistem merit.

Kata kunci: kepemimpinan strategis, pemerintah daerah, manajemen
talenta, sistem merit, KASN

PENDAHULUAN
Pemimpin dalam sebuah organisasi memiliki peran strategis untuk

mencapai tujuan, karena pemimpin merupakan penentu kebijakan dalam

Policy Brief The Future Leader | 64

meraih keberhasilan organisasi. Future leader yang andal dan mampu
bersaing guna menghadapi lingkungan strategis yang terus berkembang
tidak hadir begitu saja, tetapi disiapkan oleh organisasi melalui pembinaan
dan pengelolaan Pegawai Negeri Sipil (PNS) bertalenta. Untuk menjamin
pengelolaan PNS bertalenta, dalam Pasal 51 Undang-Undang Nomor 5
Tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara (ASN), diamanatkan bahwa
manajemen ASN diselenggarakan berbasis sistem merit yang berdasarkan
pada kualifikasi. kompetensi dan kinerja secara adil dan wajar tanpa
membedakan latar belakang politik, ras, warna kulit, agama, asal usul, jenis
kelamin, status pernikahan, umur atau kondisi kecacatan. Penerapan sistem
merit ini bertujuan untuk memastikan jabatan di birokrasi pemerintah
diduduki oleh orang-orang profesional, dalam arti kompeten dan
melaksanakan tugas berdasarkan nilai dasar, kode etik dan kode perilaku
ASN.

Salah satu strategi untuk mendukung manajemen ASN berbasis
sistem merit adalah penerapan manajemen talenta di instansi-instansi
pemerintah. Manajemen talenta bertujuan untuk mengelola
keberlangsungan karier pegawai bertalenta sehingga selalu tersedia
pegawai yang tepat dengan pekerjaan dan jabatan yang pas dalam waktu
yang tepat. Namun permasalahan yang terjadi manajemen talenta belum
diterapkan secara optimal di instansi pemerintah daerah. Survey penerapan
sistem merit yang dilakukan oleh Komisi Aparatur Sipil Negara (KASN)
terhadap pemerintah daerah pada 2019 menunjukkan bahwa hanya 14
persen pemerintah kabupaten dan 22 persen pemerintah kota yang sudah
masuk kategori baik dan sangat baik dalam menerapkan pengelolaan SDM
berbasis sistem merit atau manajemen talenta. Hal tersebut menyebabkan
terjadinya krisis kepemimpinan. Salah satu bentuk tidak diterapkannya
manajemen talenta ditunjukkan dengan kebiasaan pergantian jabatan ASN
secara sesaat atau mendadak, dan bahkan terkadang mengabaikan aspek
kualifikasi, kompetensi dan kinerja.

Penerapan manajemen talenta terutama di instansi pemerintah
daerah masih sangat terbatas, hal ini disebabkan antara lain: (1) lemahnya
komitmen pimpinan untuk menerapkan manajemen talenta di instansi, (2)
keterbatasan talent atau calon pemimpin yang bertalenta tinggi yang mana

65 | Policy Brief The Future Leader

hal ini akan menjadi problem serius bagi eksistensi instansi di masa depan,
dan (3) belum adanya kesiapan instansi dalam menyusun manajemen
talenta. Lemahnya komitmen pimpinan dalam hal ini kepala daerah
merupakan permasalahan kunci dari penerapan manajemen talenta di
daerah. Penempatan pegawai pada jabatan-jabatan di instansi daerah juga
sangat dipengaruhi oleh pertimbangan kepentingan dan politisasi birokrasi
di daerah terutama mendekati waktu pemilihan kepala daerah (pilkada) dan
setelah selesai pilkada sehingga pelaksanaan manajemen talenta berbasis
sistem merit diabaikan. Jika salah satu saja dari 3 (tiga) masalah krusial
manajemen talenta tersebut diperbaiki dan ditingkatkan, misalnya
pimpinan daerah memiliki komitmen penuh untuk menerapkan manajemen
talenta maka permasalahan selanjutnya bisa segera diatasi.

PEMBAHASAN
Organisasi saat ini fokus pada menyiapkan sumber daya manusia

atau talenta di dalam organisasi agar dapat adaptif dan unggul di era
kompetisi talenta (talent war). Kompetisi talenta (talent war) merupakan
situasi dimana masing-masing organisasi berlomba untuk mendapatkan
dan mengembangkan sumber daya manusia (talenta) terbaik yang siap
menjalankan strategi dan proses bisnis organisasi agar eksistensi dan
keberlangsungan proses bisnis organisasi tetap terjaga. Salah satu strategi
yang dilakukan adalah dengan menerapkan manajemen talenta dalam
pengelolaan sumber daya manusia. Dalam organisasi publik, pengelolaan
sumber daya manusia aparatur melalui manajemen talenta bukanlah hal
yang baru. Bahkan pemerintah secara eksplisit sudah memberikan payung
hukum manajemen talenta melalui Undang-Undang Nomor 5 tahun 2014
tentang Aparatur Sipil Negara yang mengamanatkan manajemen ASN
diselenggarakan dengan sistem merit yang berdasarkan pada kualifikasi,
kompetensi, dan kinerja secara adil dan wajar dengan tanpa membedakan
latar belakang politik, ras, warna kulit, agama, asal usul, jenis kelamin, status
pernikahan, umur atau kondisi kecacatan.

Melalui sistem merit, diharapkan birokrasi pemerintah dijalankan
oleh para pemangku jabatan yang memiliki kualifikasi, kompetensi dan
kinerja yang sesuai dengan jabatannya sehingga mampu memberikan

Policy Brief The Future Leader | 66

kontribusi positif bagi pencapaian tujuan organisasi dan menjalankan
pelayanan publik dalam berbagai sektor. Dalam Peraturan Pemerintah
Nomor 11 Tahun 2017 tentang Manajemen Pegawai Negeri Sipil dijelaskan
bahwa salah satu kriteria sistem merit yang diterapkan dalam manajemen
ASN adalah memiliki manajemen karier yang terdiri dari perencanaan,
pengembangan, pola karier, dan kelompok rencana suksesi yang diperoleh
dari manajemen talenta.

Manajemen talenta merupakan sistem manajemen SDM yang
mencakup tahapan akuisisi, pengembangan, retensi, dan penempatan
pegawai yang diprioritaskan berdasarkan potensi dan kinerja tertinggi (high
potential and high performance) melalui suatu mekanisme penilaian atau
assessment (KemenpanRB, 2020). Penerapan manajemen talenta di instansi
pemerintahan sampai saat ini masih bersifat parsial. Ada instansi yang sudah
menerapkan manajemen talenta dan menjadi pilot project dan ada juga
instansi yang baru melakukan sebatas assessment terhadap SDM Aparatur
di daerahnya (JPT Pratama, Administrator, Pengawas, KJF dan JFU). Hingga
saat ini tercatat, 24 instansi pemerintah menjadi proyek percontohan (pilot
project) penerapan manajemen talenta karena sudah memiliki indeks sistem
merit kategori sangat baik sehingga dalam pengisian jabatan dapat
berdasarkan sistem merit dengan memperrtimbangkan 9 box grid hasil
pemetaan kompetensi. Sedangkan instansi pemerintah lainnya masih ada
yang menggunakan mekanisme seleksi jabatan secara terbuka untuk
pengisian jabatan strategis/jabatan kritikal (critical job).

Bagi instansi pemerintah yang sudah menerapkan manajemen
talenta, pengisian jabatan dapat dilakukan dengan mempertimbangkan
hasil pemetaan potensi dan kompetensi (assessment) yang telah dilakukan
pada tahap akuisisi. Bagi SDM Aparatur yang hasil pemetaan
kompetensinya menunjukkan potensi (potential) dan kinerja (performance)
unggul, maka pejabat yang bersangkutan ditempatkan pada kotak nomor 7,
8, dan 9 (talent pool) yang merupakan kotak bagi kelompok rencana suksesi
(KRS) dan berhak mendapatkan prioritas dalam pengembangan karier dan
kompetensi. Sedangkan bagi instansi yang belum menerapkan manajemen
talenta, mereka masih menggunakan mekanisme seleksi terbuka untuk
melakukan pengisian jabatan.

67 | Policy Brief The Future Leader

Pengisian jabatan strategis melalui seleksi terbuka (lelang jabatan) di
daerah seringkali memiliki kekhawatiran bagi masyarakat, terutama dalam
pengisian jabatan kritikal (critical job) karena seringkali dipengaruhi oleh
kondisi politik daerah. Adanya kecenderungan politik ini tidak bisa terlepas
dari kepentingan kepala daerah atau kelompok tertentu yang menginginkan
adanya politik balas budi untuk mengamankan kekuasaan. Terlebih dengan
adanya pendelegasian kewenangan melalui Undang-Undang Nomor 5
tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara di mana pemimpin daerah
mendapatkan delegasi dari Presiden dalam hal pengangkatan, pemindahan,
dan pemberhentian pejabat selain pejabat pimpinan tinggi utama dan
madya. Tingginya kepentingan politik dalam penempatan jabatan tersebut
dapat menjadi ancaman dalam implementasi manajemen talenta di daerah
dan membawa dampak buruk bagi kepercayaan masyarakat apabila
ternyata pejabat yang terpilih tidak mampu memberikan pelayanan publik
yang prima. Praktik kepentingan politik ini juga membawa dampak buruk
terhadap rendahnya partisipasi pejabat di daerah untuk mengikuti
kompetisi dalam mengisi jabatan yang kosong. Apabila hal ini dibiarkan
maka akan muncul kekosongan jabatan di beberapa jabatan karena
keengganan SDM Aparatur internal untuk mengisi jabatan tersebut dan
lebih memilih untuk “diam saja” pada posisi saat ini atau berpindah ke lintas
instansi pemerintahan.

Pelaksanaan sistem merit yang aturan umumnya terdapat dalam
Undang-Undang ASN, pada tataran implementasinya belum dilaksanakan
dengan baik. Komisi Aparatur Sipil Negara (KASN) sebagai lembaga yang
diberikan mandat khusus untuk mendorong terwujudnya penerapan sistem
merit telah melakukan pemetaan guna mengetahui sejauh mana sistem
merit telah diterapkan di masing-masing instansi pemerintah. Dari hasil
pemetaan tersebut kemudian dilakukan verifikasi secara mendalam
berdasarkan penilaian dan bukti yang dilampirkan. Hasil verifikasi ini
menjadi dasar bagi KASN untuk menetapkan nilai serta rekomendasi
penerapan sistem merit dari masing-masing instansi. Di sinilah letak titik
kritisnya, yaitu pada pelaksanaan rekomendasi yang diberikan oleh KASN.
Tidak ada jaminan rekomendasi KASN dapat ditindaklanjuti dan juga tidak
ada sanksi yang tegas kepada instansi pemerintah terutama pemerintah

Policy Brief The Future Leader | 68

daerah jika tidak melaksanakan rekomendasi yang diberikan KASN.
Akibatnya rekomendasi KASN itu hanya berhenti pada penilaian
pelaksanaan sistem merit saja dan sebagian besar rekomendasi itu tidak
ditindaklanjuti pada tahapan pelaksanaan rekomendasi yang merupakan
upaya untuk meningkatkan pelaksanaan sistem merit.

Selain pelaksanaan rekomendasi KASN yang kurang strategis,
lemahnya penerapan sistem merit juga disebabkan karena beberapa aturan
turunannya belum secara komprehensif mendukung tercapainya sistem
merit berbasis manajemen talenta pada beberapa aspek. Salah satu aturan
turunannya yaitu Peraturan Pemerintah Nomor 30 Tahun 2019 tentang
Penilaian Kinerja PNS, yang merupakan amanah Pasal 78 Undang-Undang
ASN. Adapun evaluasi kritis dari peraturan pemerintah tersebut adalah:

1. Pasal 27 terkait pemantauan kinerja agar tidak terjadi
keterlambatan dan/atau penyimpangan yang dilakukan minimal
1 (satu) kali tiap semester, belum efektif dilakukan. Hal ini sangat
perlu dilakukan agar apabila terjadi keterlambatan dan/atau
penyimpangan maka bisa segera dicari penyebab dan
diupayakan mengatasinya serta dapat dilakukan percepatan
sehingga dapat mencapai sasaran dan tujuan sebagaimana
direncanakan semula.

2. Pasal 52 terkait pemeringkatan kinerja tahunan, sampai saat ini
masih belum efektif dilakukan sehingga menyebabkan tidak
adanya profil kinerja PNS di instansi terkait. Adanya profil kinerja
PNS yang didasarkan pada pemeringkatan tersebut dapat
dijadikan dasar pertimbangan dalam menentukan prioritas
pengembangan kompetensi dan pengembangan karier.

3. Pasal 53 terkait penghargaan kinerja belum diterapkan sebagai
dasar prioritas program kelompok rencana suksesi (talent pool).
Padahal sudah ditentukan indikator bahwa bagi PNS yang
menunjukkan penilaian kinerja dengan predikat “sangat baik”
berturut selama 2 (dua) tahun dapat diikutsertakan dalam
program kelompok rencana suksesi pada instansi yang
bersangkutan.

69 | Policy Brief The Future Leader

4. Pasal 56, 57 dan 58 terkait sanksi juga belum dilaksanakan sesuai
ketentuan yang berlaku, yaitu pejabat pimpinan tinggi, pejabat
administrasi, dan pejabat fungsional dapat dikenakan sanksi
administrasi sampai dengan pemberhentian apabila tidak
memenuhi target kinerja.

Selain Peraturan Pemerintah Nomor 30 Tahun 2019 tentang
Penilaian Kinerja PNS, selanjutnya Pemerintah juga telah mengeluarkan
Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi
Birokrasi Nomor 30 Tahun 2020 tentang Manajemen Talenta Aparatur Sipil
Negara. Kebijakan tersebut merupakan amanah dari Pasal 51 Undang-
Undang ASN dan Pasal 134 ayat (2) huruf d Peraturan Pemerintah Nomor 11
Tahun 2017 tentang Manajemen Pegawai Negeri Sipil. Dalam peraturan
tersebut sudah dijelaskan secara teknis dan rinci terkait pelaksanaan
manajemen talenta yang meliputi tahapan akuisisi, pengembangan, retensi
dan penempatan talenta yang diprioritaskan untuk menduduki jabatan
target. Namun evaluasi kritisnya bahwa peraturan tersebut kurang memiliki
daya paksa di daerah, sehingga lemah dalam tataran implementasinya. Hal
tersebut dibuktikan bahwa dari 27 pemerintah kota dan 76 pemerintah
kabupaten, hanya terdapat 18 pemerintah kabupaten dan 5 pemerintah
kota yang telah melakukan penilaian penerapan sistem merit melalui
aplikasi SIPINTER. Data tersebut menunjukkan bahwa penerapan
manajemen talenta di daerah kurang mendapat perhatian serius.

Jika kita menilik aturan lain yang dapat mempengaruhi efektivitas
pelaksanaan sistem merit, maka perlu juga dilakukan analisis keberadaan
Undang-Undang Nomor 23 Tahun 2014 tentang Pemerintahan Daerah.
Undang-Undang tersebut merupakan panduan penyelenggaraan
pemerintahan daerah yang di dalamnya mengamanahkan beberapa pasal
yang secara substansi dapat menjadi dasar hukum dapat
diimplementasikannya sistem merit sebagai salah satu indikator
penyelenggaraan pemerintahan daerah. Adapun pasal yang memuat hal
tersebut adalah Pasal 74 terkait laporan penyelenggaraan pemerintahan
daerah dan Pasal 383 terkait pembinaan dan pengawasan penyelenggaraan
pemerintahan daerah. Untuk menjabarkan kedua pasal tersebut maka

Policy Brief The Future Leader | 70

ditetapkan Peraturan Pemerintah Nomor 13 Tahun 2019 tentang Laporan
dan Evaluasi Penyelenggaraan Pemerintahan Daerah dan Peraturan
Pemerintah Nomor 12 Tahun 2017 tentang Pembinaan dan Pengawasan
Penyelenggaraan Pemerintahan Daerah.

Adapun pembinaan dan pengawasan yang diamanatkan dalam Pasal
3 dan 10 Peraturan Pemerintah Nomor 12 Tahun 2017 tentang Pembinaan
dan Pengawasan Penyelenggaraan Pemerintahan Daerah, meliputi:

1. Pembagian urusan pemerintahan
2. Kelembagaan daerah
3. Kepegawaian pada perangkat daerah
4. Keuangan daerah
5. Pembangunan daerah
6. Pelayanan publik di daerah
7. Kerja sama daerah
8. Kebijakan daerah
9. Kepala daerah dan DPRD

Sedangkan dalam Pasal 4, Peraturan Pemerintah Nomor 13 Tahun
2019 tentang Laporan dan Evaluasi Penyelenggaraan Pemerintahan Daerah
disebutkan bahwa Laporan Penyelenggaraan Pemerintahan Daerah (LPPD)
memiliki ruang lingkup yaitu capaian kinerja penyelenggaraan
pemerintahan daerah dan capaian kinerja pelaksanaan tugas pembantuan.
Kemudian berdasarkan LPPD tersebut, Menteri Dalam Negeri diberikan
amanat untuk melakukan Evaluasi Penyelenggaraan Pemerintahan Daerah
(EPPD) (Pasal 25), untuk menilai kinerja penyelenggaraan pemerintahan
daerah. Namun di dalam kedua peraturan pemerintah tersebut belum
secara spesifik memperhatikan implementasi sistem merit sebagai salah
satu kriteria/indikator baik dalam pembinaan dan pengawasan juga dalam
laporan dan evaluasi penyelenggaraan pemerintahan daerah. Oleh karena
itu, peran Kementerian Dalam Negeri dalam hal ini belum bisa dilakukan
secara maksimal.

71 | Policy Brief The Future Leader

SOLUSI
Dalam mencari pemimpin masa depan (future leader) yang kuat,

profesional dan berintegritas serta mendukung terwujudnya birokrasi kelas
dunia, diperlukan adanya strategi dan komitmen yang kuat dari elite politik
dan pejabat pembina kepegawaian di tingkat daerah dalam pengelolaan
SDM Aparatur. Salah satunya adalah komitmen untuk menerapkan
Peraturan Menteri PANRB Nomor 3 tahun 2020 tentang Manajemen Talenta
ASN. Sebagai organisasi pelaksana, pemerintah daerah perlu membangun
jejaring melalui komunikasi intens dengan BKN, Kementerian PANRB,
Kementerian Dalam Negeri dan LAN untuk mengidentifikasi kesiapan
penerapan manajemen talenta sekaligus merumuskan strategi dan
milestone yang perlu dilakukan dalam penguatan implementasi manajemen
talenta di setiap pemerintahan daerah dengan karakteristik lingkungan
politik, sosial, budaya, ekonomi dan SDM Aparatur yang berbeda-beda.

REKOMENDASI
Terdapat 4 langkah strategis yang perlu dilakukan pemerintah daerah dalam
menyiapkan Kelompok Rencana Suksesi dalam mencari pemimpin masa
depan (future leader) yang kuat, profesional, dan berintegritas, yaitu:

1. Penguatan KASN terutama jaminan pelaksanaan rekomendasi yang
dikeluarkan KASN terkait pelaksanaan manajemen talenta di
daerah. Tujuannya adalah mendorong dan membina instansi
pemerintah untuk meningkatkan penerapan sistem meritnya
menjadi lebih baik. (RK1)

2. Adanya instrumen teknis dalam mengimplementasi pemantauan
kinerja, pemeringkatan kinerja, penghargaan kinerja dan penerapan
pemberian sanksi bagi PNS yang tidak memenuhi target kinerja yang
ditetapkan. Hal tersebut dilakukan dalam rangka mendorong kinerja
serta membentuk budaya kerja yang lebih produktif. (RK2)

3. Adanya koordinasi yang efektif lintas kementerian dan instansi
lainnya dalam mengawasi dan membina pelaksanaan sistem merit di
daerah. Integrasi koordinasi antara KASN, Kementerian PANRB dan
Kementerian Dalam Negeri menjadi dasar penguatan

Policy Brief The Future Leader | 72

terimplementasinya peraturan-peraturan khususnya dalam rangka
mencapai penerapan sistem merit. (RK3)
4. Adanya penambahan indikator penerapan sistem merit dalam
pembinaan, pengawasan, laporan dan evaluasi penyelenggaraan
pemerintahan daerah. Tujuannya agar instansi pemerintah daerah
menyediakan dukungan anggaran dalam penyiapan manajemen
talenta yang berbasis merit. (RK4)

DAFTAR PUSTAKA
Kementerian PANRB. (2020). Era Baru Sumber Daya Manusia Aparatur:

Membangun Manajemen Talenta ASN. Kementerian PANRB:
Jakarta.
Komisi Aparatur Sipil Negara. (2018). Pemetaan Penerapan Sistem Merit
Dalam Manajemen Aparatur Sipil Negara (ASN). Komisi Aparatur
Sipil Negara: Jakarta
Sobandi, Baban. (2019). Strategi Implementasi Manajemen Talenta Pada
Birokrasi di Indonesia. The Journal of Civil Society, 13(2), 15-25.
Suparman, Rahmat. (2020). Manajemen Talenta Di Pemerintah Daerah:
Studi Eksploratori Penerapan Kebijakan Manajemen Talenta Di
Provinsi Kalimantan Timur dan Kalimantan Utara. Jurnal Borneo
Administrator, 17(1), 111-130.

DAFTAR PERATURAN
Undang-Undang Nomor 5 Tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara
Undang-Undang Nomor 23 Tahun 2014 tentang Pemerintahan Daerah
Peraturan Pemerintah Nomor 11 Tahun 2017 tentang Manajemen Pegawai

Negeri Sipil
Peraturan Pemerintah Nomor 12 Tahun 2017 tentang Pembinaan dan

Pengawasan Penyelenggaraan Pemerintahan Daerah
Peraturan Pemerintah Nomor 13 Tahun 2019 tentang Laporan dan Evaluasi

Penyelenggaraan Pemerintahan Daerah
Peraturan Pemerintah Nomor 30 Tahun 2019 tentang Penilaian Kinerja

Pegawai Negeri Sipil

73 | Policy Brief The Future Leader

Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi
Birokrasi Nomor 3 Tahun 2020 tentang Manajemen Talenta Aparatur
Sipil Negara

Policy Brief The Future Leader | 74

ASN Unggul menuju Learning Marketplace

Witra Apdhi Yohanitas; Iman Arisudana; Astry Pebriani; Haris Faozan
(Lembaga Administrasi Negara)

RINGKASAN EKSEKUTIF
Kehadiran platform asn-unggul.lan.go.id yang selanjutnya ditulis ASN
Unggul pada tahun 2019 sebagai sebuah Learning Management System
(LMS) merupakan langkah awal dalam rangka mengintegrasikan program
pengembangan kompetensi secara non klasikal melalui e-Learning. Sejalan
dengan era VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity dan Ambiguity) serta
disrupsi teknologi sebagai bagian dari spirit Revolusi Industri 4.0, maka
sarana dan metode pengembangan kompetensi juga dituntut beradaptasi
sesuai dengan kebutuhan dan perkembangan zaman. ASN yang beragam
baik di pusat maupun di daerah memiliki kebutuhan pengembangan
kompetensi yang berbeda-beda sesuai dengan karakteristik, core bisnis dan
proses bisnis organisasi tempat mereka bekerja. Tuntutan aktivitas
pengembangan kompetensi 20 JP minimal per ASN per tahun telah diatur
dalam ketentuan yang ada pada saat ini sebagai upaya untuk mewujudkan
ASN yang kompeten dan profesional. Untuk memenuhi target
pengembangan kompetensi bagi ASN yang beragam itu maka dibutuhkan
sistem yang lincah dan efektif sehingga mampu mengakomodir berbagai
tuntutan tersebut. Platform ASN Unggul yang ada pada saat ini perlu
dikembangkan ke arah aplikasi learning marketplace sehingga mampu
menjawab kebutuhan aktivitas pengembangan kompetensi ASN dalam
skala nasional. Infrastruktur ASN Unggul perlu dikembangkan dalam bentuk
Cloud Service Provider yang memungkinkan penyimpanan dan pengelolaan
data yang sangat besar. Selain itu, penata kelolaan ASN Unggul juga perlu
diintegrasikan dengan ASN Corporate University (ASN Corpu) sehingga
menjadi menjadi satu kesatuan sistem yang holistik dan terpadu. Dengan
posisi ASN Unggul sebagai learning marketplace dan dengan dukungan
infrastruktur yang mumpuni serta tata kelola yang baik, maka ASN Unggul
akan menjadi platform pembelajaran non klasikal melalui e-Learning yang
andal, efektif, efisien, user friendly, mudah diakses, dan menjadi bagian
integratif manajemen SDM aparatur pada level nasional.

75 | Policy Brief The Future Leader

Kata kunci: pengembangan kompetensi ASN, learning management
system, learning marketplace

PENDAHULUAN
ASN Indonesia saat ini bekerja pada era VUCA (Volatility,

Uncertainty, Complexity, dan Ambiguity) dan disrupsi teknologi. Perubahan
sangat cepat, tak terduga, dan dipengaruhi oleh banyak faktor yang sulit
dikendalikan sehingga birokrasi juga dituntut untuk lebih agile
menyesuaikan dengan kecepatan tinggi. Untuk menjawab tantangan itu
maka ASN perlu dibekali dengan pemenuhan kebutuhan kompetensinya
yang tepat sehingga mampu beradaptasi dengan kebutuhan dan
perkembangan zaman.

Kelahiran asn-unggul.lan.go.id pada tahun 2019 di Lembaga
Administrasi Negara (LAN) diproyeksikan sebagai Learning Management
System (LMS) dan merupakan langkah untuk mengintegrasikan
pengembangan kompetensi secara non klasikal melalui e-Learning (daring)
dalam satu platform aplikasi. Keberadaan ASN Unggul menjadi sangat
strategis dan berperan besar dalam mengoptimalkan pelatihan ASN
terutama pada masa dan proses pemulihan dari pandemi Covid-19 di mana
pada tahun-tahun sebelumnya hampir semua jenis pelatihan dilaksanakan
secara klasikal (luring). Pada saat ini ASN Unggul menjadi platform yang
melayani semua jenis pelatihan secara daring yang dilaksanakan oleh
Lembaga Administrasi Negara, seperti: pelatihan kepemimpinan, pelatihan
teknis, pelatihan fungsional, pelatihan sosial kultural, dan pelatihan dasar.

Sepanjang tahun 2020 tercatat 23 jenis pelatihan telah dilaksanakan
dengan dukungan platform asn-unggul, total 4.923 peserta telah
berpartisipasi dalam 131 angkatan pelatihan. Penambahan layanan juga
cukup signifikan. Data per 18 Juni 2021 menunjukkan ada 36 jenis pelatihan
dengan total 4.923 peserta yang berpartisipasi dalam 183 angkatan
pelatihan. Pandemi Covid-19 yang berlarut-larut dan juga tuntutan ke depan
(new normal) menuntut ASN Unggul untuk lebih meningkatkan
kecanggihan layanan, konten-konten yang update, serta kemudahan akses.

Policy Brief The Future Leader | 76

Deskripsi Masalah
Kondisi geografis Indonesia yang luas dan ASN yang beragam merupakan
alasan mengapa pelatihan konvensional atau klasikal adalah pelatihan yang
berbiaya tinggi. Pelatihan klasikal selain berbiaya tinggi juga memiliki
keterbatasan yang lain, misalnya dibatasi oleh ruang dan waktu, kapabilitas
dan kapasitas lembaga pelatihan yang ada, ketersediaan anggaran,
kesiapan SDM, dan lain sebagainya. Oleh karena itu pelatihan non klasikal
memainkan peranan penting sebagai bentuk pelatihan yang low cost, wide
coverage, and massive account. Beberapa instansi pemerintah pusat, seperti
Kementerian Keuangan, Kementerian Dikbud dan Ristek, Kementerian
Kesehatan, Kementerian PUPR, dan Kementerian/Lembaga lainnya
maupun pemerintah daerah seperti Jawa Barat, Jawa Tengah, dan Jawa
Timur dan beberapa Pemda lainnya sudah membangun Learning
Management System (LMS) mandiri di BPSDM masing-masing sebagai
platform untuk menjalankan pelatihan-pelatihan non klasikal. Dibangunnya
platform ini merupakan jawaban atas tuntutan kebutuhan pengembangan
kompetensi ASN yang mendesak di samping adanya dukungan
ketersediaan anggaran. Akan tetapi di beberapa instansi, baik pusat
maupun daerah masih banyak yang belum memiliki platform LMS. Untuk itu
perlu dibangun sinergitas antara LMS yang dibangun LAN dengan LMS-LMS
lain yang telah ada di samping LMS LAN tersebut menjadi solusi atas
ketimpangan akses digital untuk pengembangan kompetensi ASN di
instansi pemerintah pusat maupun daerah yang belum memiliki platform
LMS sehingga pembangunan infrastruktur untuk pengembangan
kompetensi secara non klasikal pada masa yang akan datang menjadi
terpusat, single access, serta efektif dan efisien baik dalam hal
pengembangan, implementasi, monitoring & evaluasi (monev), maupun
pemeliharaannya.
Di lain pihak, dunia kerja pada saat ini, baik sektor publik maupun private
tidak hanya didominasi oleh satu generasi, melainkan multigenerasi. Latip
(2020) menemukan bahwa literasi teknologi, informasi dan komunikasi (TIK)
dipengaruhi oleh tingkat generasi dan usia pengguna teknologi, di mana
mereka yang muda lebih mudah beradaptasi dengan teknologi dibanding
mereka yang tua. Sejalan dengan itu, menurut Fozahard dan Wahl (2012),

77 | Policy Brief The Future Leader

generasi baby boomers yang tidak native terhadap teknologi akan kesulitan
menerima berbagai tipe teknologi. Baby boomers terbiasa dengan pelatihan
konvensional di mana interaksi antar peserta pelatihan dan instruktur
dilakukan secara tatap muka. Hal ini menjadi permasalahan yang harus
dijawab melalui platform LMS ASN Unggul dengan keberagaman usia ASN
yang mengaksesnya.

PEMBAHASAN
Data BKN (2020) menunjukkan bahwa jumlah PNS seluruh Indonesia

pada tahun 2020 adalah 4.121.176 pegawai ASN. Sementara itu, belum
seluruh PNS mendapatkan hak pengembangan kompetensi secara periodik
dan berkelanjutan (sustainable). Peraturan Pemerintah Nomor 11 Tahun
2017 tentang Manajemen PNS mengatur tentang hak pengembangan
kompetensi setiap PNS minimal 20 Jam Pelajaran per tahun.
Pengembangan kompetensi PNS juga merupakan salah satu upaya untuk
mewujudkan merit system. Dalam Peraturan Pemerintah Nomor 11 Tahun
2017 Pasal 134 ayat 2 huruf g, dinyatakan bahwa salah satu kriteria sistem
merit dalam pengangkatan JPT adalah adanya perencanaan dan pemberian
kesempatan pengembangan kompetensi sesuai dengan hasil penilaian
kinerja.

Selanjutnya dalam PermenPAN RB Nomor 3 Tahun 2020 Tentang
Manajemen Talenta ASN disebutkan pentingnya Pengembangan Talenta
ASN sebagai bagian dari sistem manajemen talenta nasional. Salah satu
sarana pendukung untuk pengembangan talenta ASN adalah platform
pengembangan kompetensi secara non klasikal (LMS). Melalui ketersediaan
platform LMS yang andal, maka proses pembelajaran dan transfer
pengetahuan menjadi efektif dan efisien sehingga memudahkan akselerasi
penyiapan talenta nasional, dengan tetap merujuk pada aspek-aspek
kompetensi yang diperlukan dalam manajemen talenta yakni kompetensi
manajerial, sosio kultural, serta kompetensi teknis yang dibutuhkan sesuai
dengan ketentuan yang berlaku.

Amanat pengembangan kompetensi PNS dalam Peraturan
Pemerintah Nomor 11 Tahun 2017 tentang Manajemen PNS secara teknis
sudah diatur dalam Peraturan Lembaga Administrasi Negara Nomor 10

Policy Brief The Future Leader | 78

Tahun 2018 tentang Pengembangan Kompetensi. Di dalam rujukan tersebut
disebutkan berbagai macam bentuk pengembangan kompetensi, baik
klasikal maupun non klasikal. Akan tetapi, ketentuan yang lebih rinci
tentang pelaksanaan pengembangan kompetensi secara non klasikal
melalui e-Learning (LMS tertentu) masih perlu dikaji dan dijabarkan lebih
lanjut.

ASN Unggul (asn-unggul.lan.go.id) sebagai LMS lahir dan
dikembangkan pada tahun 2019 dan mulai digunakan secara masif pada
tahun 2020. Sebagai platform yang baru lahir, ASN Unggul perlu
dikembangkan secara komprehensif dan sistematis serta dengan tata kelola
yang tepat untuk memberikan dukungan terutama dalam hal pemenuhan
hak ASN untuk pengembangan kompetensinya, termasuk cara akses menu
dan fasilitas serta pengaturan sistem yang lebih mendalam. ASN Unggul
pada masa yang akan datang diharapkan menjadi learning marketplace di
mana seluruh ASN dapat memilih “produk-produk pelatihan” yang ada yang
sesuai dengan kebutuhan pengembangan kompetensinya masing-masing.

REKOMENDASI
Mewujudkan ASN Unggul sebagai piranti utama LMS dalam

memenuhi kebutuhan pengembangan kompetensi ASN secara nasional
perlu memperhatikan beberapa hal seperti infrastruktur, transformasi
sistem, dan tata kelola sistem. Karena pengembangan kompetensi ASN
bukan hanya tanggung jawab satu unit atau lembaga yang menangani
pengembangan kompetensi saja, tetapi juga tanggung jawab setiap
pegawai. Dengan ketersediaan infrastruktur LMS yang handal, aksesibel,
dan user friendly diharapkan 4.121.176 PNS seluruh Indonesia dapat
mengikuti pembelajaran secara MOOC (Massive Open Online Course) pada
berbagai microlearning yang relevan dengan kebutuhan mereka dalam
mendukung kinerja organisasinya. Untuk itu perlu dilakukan langkah-
langkah konkrit sebagai berikut:
1. Infrastruktur ASN Unggul perlu dikembangkan dalam bentuk Cloud

Service Provider untuk memudahkan keterbukaan kontribusi dan
kemanfaatan yang sifatnya mutualisme antara berbagai unsur dalam
sistem pembelajaran. Cloud Service Provider memungkinkan

79 | Policy Brief The Future Leader

penyimpanan dan pengelolaan data yang sangat besar. Untuk itu
infrastruktur ASN Unggul perlu mendapatkan dukungan dari instansi
pemerintah (kementerian) yang berwenang dalam penyediaan ruang
penyimpanan dan juga kemampuan akses sistem yang besar.
2. Transformasi sistem ASN Unggul dilakukan dengan model learning
marketplace sehingga sistem LMS ini mampu menjadi wadah atau
media pembelajaran yang mudah diakses untuk seluruh ASN. Model
learning marketplace diwujudkan melalui pengembangan arsitektur
berbasis multi-tenancy untuk ASN Unggul sebagai prasyarat untuk
menjadi platform LMS nasional yang terintegrasi untuk pengembangan
kompetensi ASN Indonesia. Model ini akan memungkinkan lembaga
pelatihan mengembangkan pelatihan melalui sub-LMS ASN Unggul
namun tetap tergabung dalam ASN Unggul dan tentu saja basis
datanya dapat saling terhubung. Selain itu ASN sebagai pengguna
dapat bebas memasuki pelatihan dari sub-LMS ASN Unggul mana saja
jika sistem ini ditambahkan dengan Single Sign On (SSO) yang
merupakan sebuah sistem terintegrasi satu pintu yang menghubungkan
tiap–tiap sub-LMSnya. Milestones pengembangan ASN Unggul dapat
terlihat pada gambar berikut:

Gambar 10. Milestones Pengembangan ASN Unggul menuju
Learning Marketplace

Policy Brief The Future Leader | 80

3. Tata kelola ASN Unggul tentu tidak bisa lagi hanya diserahkan kepada
salah satu instansi saja. Hal ini mengingat Model learning marketplace
mengedepankan masing masing lembaga pelatihan dapat mengatur
sub-LMS nya sendiri. Bukan hanya terkait kontennya saja, tapi juga
mengelola tampilan sub-LMS. Terkait tata kelola tersebut dapat
dilakukan dalam model ASN Corporate University (ASN Corpu) yang
sudah digagas oleh LAN. Pengelola sistem induk (ASN Unggul) dan
pelatihan khusus lainnya bisa dilakukan oleh pengurus utama dari ASN
Corpu. Sedangkan Pengelola pada tiap-tiap sub-LMS dapat dilakukan
oleh lembaga pelatihan yang dalam pengelolaan ASN Corpu disebut
dengan ASN Corpu Instansi (ASN Corpi).

Melalui posisinya sebagai Learning Marketplace, infrastruktur yang
mumpuni serta tata kelola yang baik, maka ASN Unggul diharapkan mampu
menjadi platform pembelajaran jarak jauh yang lincah memenuhi berbagai
kebutuhan pelatihan, menjawab tantangan kemudahan akses
pembelajaran, serta mampu menjadi bagian integratif manajemen SDM
aparatur pada level nasional.

DAFTAR PUSTAKA
Badan Kepegawaian Negara. (2020). Buku Statistik Pegawai Negeri Sipil

Juni 2020. Badan Kepegawaian Negara. Jakarta.
Fozahard., J.L and Wahl, H-W. 2007. Age and Cohort Effects in

Gerontechnology Reconsideration. Gerontechnology 11, 10-2.1
Lembaga Administrasi Negara. 2019. Pengembangan dan Penyempurnaan

Metode Pembelajaran e-Learning. LAN RI. Jakarta.
Latip, A. (2020). Peran Literasi Teknologi Informasi Dan Komunikasi Pada

Pembelajaran Jarak Jauh Di Masa Pandemi Covid-19. (EduTech:
Jurnal Edukasi dan Teknologi Pembelajaran, 1 (2), 108-116.

DAFTAR PUSTAKA
Peraturan Pemerintah Nomor 11 Tahun 2017 tentang Manajemen Pegawai

Negeri Sipil

81 | Policy Brief The Future Leader

Peraturan Presiden Nomor Tahun 2018 tentang Sistem Pemerintahan
Berbasis Elektronik

Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi
Birokrasi Nomor 3 Tahun 2020 Tentang Manajemen Talenta ASN

Peraturan Lembaga Administrasi Negara Nomor 10 Tahun 2018 tentang
Pengembangan Kompetensi.

Policy Brief The Future Leader | 82

Profil Penulis

Dadan Sidqul Anwar is a Senior Policy Analyst (Analis Kebijakan Ahli
Madya), and the Coordinator of ASN Character Develoment at Pusbang
Kader ASN. He has bachelor degree in management from Islamic University
of Indonesia; and master degree is in the field of Public Service Management
from Birmingham University as well as Agricultural Economics from Bogor
Agricultural University. He is also PhD Researcher at Institute of
Constitutional and Administrative Law, Utrecht University, The
Netherlands. He has also some scientific contributions through presenting
papers in some international and national conferences. He has interest in
ethics and integrity in the public sector as well as future leadership.

Muhamad Ikbal Thola adalah Analis Kebijakan Ahli Pertama pada Pusat
Pengembangan Kader ASN LAN RI. Ia meraih gelar sarjana Matematika
pada Tadulako Sulawesi Tengah pada tahun 2011. Setelah lulus melanjutkan
studi tingkat master pada program Magister Statistika di Institut Teknologi
Sepuluh November di Surabaya dan lulus tahun 2015. Dalam pekerjaan
sangat senang bergelut dengan pengolahan data dan interpretasi data. Hobi
saya main Sepak bola dan analis sepak bola dan sangat suka mengajar
tentang matematika dasar untuk anak kecil. Jika ingin berdiskusi dengan
saya, ia sangat terbuka, kirimlah surat ke [email protected]

Azwar Aswin adalah Peneliti Ahli Pertama pada Pusat Teknologi
Pengembangan Kompetensi LAN RI. Ia meraih gelar sarjana Administrasi
Negara dari Universitas Mulawarman pada tahun 2012. Setelah lulus
sarjana, ia hijrah ke Jakarta untuk melanjutkan studi tingkat master pada
program Magister Administrasi Publik Universitas Nasional dan lulus tahun
2014. Ia juga kuliah di program Magister Kajian Wilayah Amerika Universitas
Indonesia dan lulus pada tahun 2016. Semasa kuliah S-1 ia pernah
mendapatkan penghargaan sebagai Juara ke-II dalam kompetisi nasional
menulis esai ilmiah yang digelar oleh Forum Kebijakan Publik (FORBI) FISIP
Universitas Indonesia tahun 2010. Selain itu, Azwar juga pernah menerima
penghargaan sebagai Peserta Terbaik I dalam Pelatihan Pembentukan

83 | Policy Brief The Future Leader

Jabatan Fungsional Peneliti Gel. I Tahun 2021 yang diselenggarakan oleh
Pusbindiklat LIPI. Bidang-bidang kajian yang ia minati adalah pelayanan
publik, sejarah kebijakan publik, implementasi program, tekonologi
pembelajaran, dan budaya populer. Jika ingin berdiskusi dengannya, ia
sangat terbuka, kirimlah surat ke [email protected]

Haris Faozan adalah Analis Kebijakan Ahli Utama sejak tahun 2019. Lima
tahun sebelumnya menduduki jabatan struktural sebagai Kepala Pusat
Kajian dan Inovasi. Bidang yang ditekuni selama ini terkait dengan
Pengembangan Organisasi, Manajemen SDM, Inovasi Pelayanan Publik,
dan Kepemimpinan. Sejak tahun 2000 menjadi narasumber dan konsultan
pada beragam instansi pemerintah pusat dan daerah serta lembaga tinggi
negara terkait dg bidang-bidang tersebut. Saat ini fokus yg sedang ditekuni
adalah mendorong instansi pemerintah untuk melakukan penguatan
karakter pegawai dan budaya kerja serta mengakselerasi modernisasi
manajemen sumberdaya insani.

Agustinus Sulistyo Tri Putranto, SE, M.Si adalah Peneliti Madya di Pusat
Inovasi Manajemen Pengembangan Kompetensi ASN-LAN, Jakarta, dengan
bidang kepakaran birokrasi dan pelayanan publik, dengan spesialisasi
manajemen SDM Aparatur. Lahir di Semarang, tanggal 8 Agustus 1972,
menyelesaikan pendidikan sarjana pada tahun 1996 di Fakultas Ekonomi,
Jurusan Ilmu Ekonomi dan Studi Pembangunan, Universitas Sebelas Maret
Surakarta, dan mulai berkarier sebagai PNS di LAN sejak tahun 1998 dan
mendapat kesempatan menyelesaikan pendidikan pasca sarjana pada tahun
2003 di Program Magister Administrasi Publik, Universitas Gadjah Mada,
Yogyakarta.

Sesuai dengan bidang kepakaran dan spesialisasi yang dipilih,
banyak pelatihan yang telah diikuti baik didalam maupun diluar negeri.
Beberapa diantaranya adalah Short Course Non Degree SPIRIT: Personnel
Evaluation System, Japan International Cooperation Center, Tokyo, Jepang;
Pelatihan: An Introduction to the Principles of Competencies and Talent
Management, The World Bank Indonesia, Jakarta; Pelatihan Manajemen
Kinerja, Pusat Pengembangan Kompetensi Teknis dan Sosial Kultural, LAN,

Policy Brief The Future Leader | 84

Jakarta, Indonesia; Pelatihan Online Penulisan Artikel dengan Pendekatan
Case Study, Politeknik STIA LAN Bandung; dan lain sebagainya.

Selama berkarier sebagai Peneliti banyak terlibat dalam perumusan
berbagai kebijakan, antara lain dalam perumusan UU Nomor 5 Tahun 2014
tentang ASN dan beberapa peraturan pemerintah sebagai pelaksanaannya.
Selain itu juga banyak terlibat dalam kerjasama dengan Kementerian,
Lembaga dan Pemerintah Daerah. Antara lain dengan Kementerian Desa,
PDT dan Transmigrasi, Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan,
Kementerian PAN-RB, KPK, Pemerintah Kota Medan, Pemerintah
Kabupaten Banggai dan sebagainya. Dapat dikontak di email
[email protected] atau di nomor 081284177053.

Bimo Prakoso adalah Analis Kebijakan Ahli Pertama pada Pusat Pembinaan
Program dan Kebijakan Pengembangan Kompetensi ASN LAN RI. Saat ini,
dia juga diberikan tugas tambahan sebagai subkoordinator Akreditasi.
Sebelum bergabung dengan LAN RI, ia memiliki beberapa pengalaman di
beberapa perusahaan Swasta dan memiliki latar belakang pendidikan
sebagai Sarjana Teknik Industri dari Universitas Trisakti pada tahun 2011 dan
dilanjutkan dengan Magister Manajemen dari Universitas Bina Nusantara
pada tahun 2014. Selain itu juga, ia terlibat dalam beberapa kajian dan
kebijakan dalam Bidang Pengembangan SDM khususnya dalam
penyelenggaraan pengembangan kompetensi bagi para ASN.

Ganjar Purnama Sidik adalah Analis Kebijakan Ahli Pertama pada Pusat
Pengembangan Kompetensi Kepemimpinan Nasional dan Manajerial ASN
LANRI. Ia menempuh Pendidikan Ilmu Administrasi Negara dan mendapat
gelar sarjana Ilmu Politik dari Universitas Padjajaran Bandung. Semasa
kuliah aktif dalam kegiatan kemahasiswaan terutama pada kegiatan-
kegiatan kewirausahaan, sehingga sempat membangun start-up di bidang
ritel. Pada tahun 2014 melamar sebagai CPNS LAN sebagai Pengelola
Program Diklat Prajabatan dan terlibat aktif dalam penyusunan kebijakan
Diklat Prajabatan Pola Baru sampai bertransformasi menjadi Pelatihan
Dasar CPNS sebelum akhirnya pindah unit di Pusbangkompimnas dan
Manajerial ASN pada akhir tahun 2018. Bidang-bidang kajian yang ia minati

85 | Policy Brief The Future Leader

adalah pengembangan kompetensi sumber daya manusia, teknologi
pembelajaran, bahasa asing, ekonomi publik, etika dan kebijakan publik,
serta sosial kemasyarakatan. Ia moderat dan open mind, terbuka untuk
diajak diskusi dan bertukar pikiran. Korespondensi bisa melalui email:
[email protected]

Guruh Muamar Khadafi adalah Analis Kebijakan Ahli Pertama pada
Puslatbang PKASN. Ia meraih gelar Sarjana Ilmu Politik dari Jurusan Ilmu
Pemerintahan Universitas Padjadjaran pada tahun 2011 dengan topik skripsi
Perbandingan Pemerintahan antara Indonesia dengan Malaysia. Setelah
lulus sarjana, Ia menjadi fasilitator pada Btrust Advisory bekerjasama
dengan Uni Eropa di dalam program advokasi penyusunan Peraturan
Walikota tentang unit layanan pengadaan di Surakarta dan Tarakan. Guruh
juga pernah aktif sebagai Direktur Riset pada Lingga Institute, Lembaga
Riset yang berfokus pada survei-survei pilkada maupun pileg dan pilpres.
Sempat hijrah ke Jakarta menjadi tenaga ahli pada Direktorat Aparatur
Negara BAPPENAS RI dalam rangka penyusunanan Background Study
RPJMN Bidang Aparatur Negara 2014 -2019. Saat ini juga aktif sebagai Head
of Public Policy Analysis Center IKA UNPAD, yang pada awal tahun 2021
bekerjasama dengan KADIN Indonesia, UNPAD dan the Islamic Chamber of
Commerce and Industry and Agriculture (ICCIA) berhasil mengadakan
Konferensi Internasional terkait penanggulangan Pandemi Covid-19.

Semasa kuliah S-1 ia bersama rekannya berhasil mengikuti dan
mendapatkan pendanaan untuk Program Kreativitas Mahasiswa yang
diselenggarakan oleh Dikti. Selain itu ia pun aktif di berbagai Organisasi
seperti Himpunan Mahasiswa Islam mulai dari Ketua Cabang HMI Jatinangor
hingga menjadi Pengurus Besar HMI, serta aktif sebagai wakil bendahara
pada KNPI DPD Sumedang. Bidang-bidang kajian yang ia minati adalah
Politik/Pemerintahan, Manajemen ASN, Pendidikan, Kepemimpinan,
Kebijakan Publik, Pengembangan Kompetensi, E-Gov dan budaya populer.
Jika ingin berdiskusi dengannya, ia sangat terbuka, kirimlah email ke
[email protected]

Policy Brief The Future Leader | 86

Imam Baihaqi Lukman adalah seorang Analis Kebijakan Ahli Pertama pada
Puslatbang KHAN LAN RI. Ia adalah lulusan sarjana Ilmu Administrasi
Negara dari Universitas Indonesia pada tahun 2011. Mengabdi sebagai ASN
di LAN RI sejak 2018. Ia tertarik pada isu-isu meliputi Administrasi Negara,
Kebijakan Publik, Inovasi Sektor Publik, dan Teknologi. Tulisan-tulisannya
dapat ditemukan pada proseding konferensi The 2nd International
Conference of Administration Sciences (ICAS) tahun 2020 dan pada website
Birokrat Menulis. Ia dapat dihubungi untuk diskusi melalui email
[email protected]

Maylitha Achmad adalah Widyaiswara Ahli Pertama pada Pusat Pelatihan
dan Pengembangan dan Kajian Manajemen Pemerintahan LAN RI. Ia meraih
gelar sarjana Psikologi di kota Surakarta dari Universitas Muhammadiyah
Surakarta pada tahun 2006. Setelah lulus sarjana, ia ke Yogyakarta untuk
melanjutkan studi tingkat master pada program Magister Manajemen dan
lulus tahun 2008. Jika ingin berdiskusi silahkan berkomunikasi melalui email
[email protected]

Hifzi Nurfahma adalah Analis Kebijakan Ahli Pertama pada Pusat
Pengembangan Kompetensi Teknis dan Sosial Kultural ASN LAN RI. Ia
meraih gelar sarjana Ekonomi dari Universitas Indonesia pada tahun 2014.
Setelah lulus sarjana, pernah berkarir di BPJS Ketenagakerjaan selama tiga
tahun sebelum bergabung di LAN RI. Semasa kuliah aktif di organisasi
kemahasiswaan yang berfokus pada bidang karir dan magang di PBKM FEB
UI. Jika ingin berdiskusi lebih lanjut dapat menghubungi ke
[email protected]

Fauziah Mukhlisah adalah Analis Kebijakan Ahli Pertama pada Pusat
Pembinaan Program dan Kebijakan Pengembangan Kompetensi ASN LAN
RI. Fauziah lulus dari Universitas Indonesia sebagai Sarjana Ilmu
Administrasi dan pada tahun 2021 melanjutkan S2 di National Graduate
Institute for Policy Studies Jepang sekaligus terpilih sebagai penerima
Beasiswa Asian Development Bank-Japan Scholarship (ADB-JSP). Selama
berkarier di LAN, Fauziah terlibat dalam pengembangan konsep coaching

87 | Policy Brief The Future Leader

berkerjasama dengan Deutsche Gesellschaft für Internationale
Zusammenarbeit GmbH (GIZ) Jerman, terlibat aktif dalam penyusunan
kebijakan pelatihan kepemimpinan dan pelatihan dasar, menulis modul
untuk pelatihan kepemimpinan dan modul pengembangan kompetensi,
membuat berbagai telaahan staf dan naskah urgensi serta menjadi
narasumber untuk pengembangan kompetensi ASN di berbagai instansi.
Untuk berkorespondesi dengan Fauziah dapat melalui email
[email protected]

Syahrul Bayuadi Agustono, ASN LAN yang mengabdi semenjak 2005,
mengawali karir sebagai ASN pada unit Kerja Biro Umum, tahun 2014
bertugas di Pusat Pendidikan dan Pelatihan Kepemimpinan Aparatur
Nasional (sekarang Pusat Pengembangan Kepemimpinan Nasional dan
Manajerial ASN, tahun 2020 mulai bertugas di Pusat Pengembangan Kader
ASN sebagai Pranata Barjas.

Mala Sondang Silitonga adalah adalah Dosen pada Politeknik STIA LAN
Jakarta, LAN RI. Ia meraih gelar Sarjana Ilmu Politik dari Universitas
Padjadjaran Bandung pada tahun 1998, dan memulai karir di LAN pada
tahun 2000. Pada tahun 2003 melanjutkan studi program Magister ke
Yamagata University Japan melalui beasiswa Monbukagakusho. Setelah
kembali bekerja di LAN, pada tahun 2013 melanjutkan studi Program
Doktoral di University of Groningen, The Netherlands, melalui beasiswa
Scholarship Program for Strengthening the Reforming Institution (SPIRIT)
Bappenas. Bidang-bidang kajian yang ia minati adalah Kebijakan Publik,
Sosiology, Ethics, dan Corruption. Jika ingin berdiskusi dengannya, dapat
menghubungi [email protected]

Israini Miradina adalah Analis Kebijakan Ahli Pertama pada Pusat Pelatihan
dan Pengembangan Pemetaan Kompetensi Aparatur Sipil Negara
(Puslatbang PKASN) LAN RI. Ia meraih gelar Sarjana Ekonomi dari
Universitas Padjadjaran dan saat ini tergabung dalam Public Policy Analysis
Center IKA UNPAD. Semasa menempuh pendidikan sarjana ekonomi, ia dan
beberapa rekannya mendirikan Komunitas Pers Intern FE Unpad yang masih

Policy Brief The Future Leader | 88