การใช้ภาษาวิทยุ เพื่อรักษาความลับบางอย่างจากบุคคลภายนอก ตัวอย่างเช่น ว.24 นี้เกิดเหตุว.40 ที่หน้ากระทรวงสาธารณสุข ทีมกู้ภัยอยู่ ณ จุดเกิดเหตุ ทีมกู้ภัย ขอ ว.7 ทีมกู้ชีพ ทีมกู้ชีพแจ้ง ว.00 เนื่องจากขณะนี้กำลัง ว.50 อยู่ แต่สำหรับในภาวะฉุกเฉินแม้เราจะมีการใช้วิทยุสื่อสารในการปฏิบัติงาน แต่หากมีเพียงไม่กี่คนที่เข้าใจภาษา วิทยุสื่อสาร ก็จะส่งผลให้เจ้าหน้าที่ในองค์กรไม่เข้าใจความหมายที่ต้องการสื่อได้
โครงสร้างองค์กรแบบโมดูลาร์ (Modular) เป็นโครงสร้างขององค์กรที่สามารถขยายตัวหรือลดขนาดได้ ตามภารกิจที่สอดคล้องกับความรุนแรงของสถานการณ์ สามารถปรับเปลี่ยนขยายหรือลดจำนวนคน หรือ จำนวนกลุ่มภารกิจตามความจำเป็น และเหมาะสมของประเภทและความซับซ้อนของภาวะฉุกเฉิน ดังนั้น โครงสร้างองค์กรแบบนี้จึงมีจุดเด่นที่ความยืดหยุ่น และความคล่องตัว ยกตัวอย่างเช่น กรณีเกิดอหิวาตกโรคระบาดในพื้นที่ ผู้บัญชาการเหตุการณ์และหัวหน้ากลุ่มภารกิจ สอบสวนควบคุมโรคก็สามารถเพิ่มจำนวนทีมสอบสวนควบคุมโรค (joint investigation team) ให้มากขึ้น ตามความจำเป็น เพื่อที่จะสามารถทำงานควบคุมสถานการณ์การระบาดได้ กล่าวอีกนัยหนึ่งการจัดโครงสร้างองค์กรแบบโมดูลาร์ (Modular) เป็นการจัดองค์กรโดยยึดหลักการ “ปรับโครงสร้างตามภารกิจ” ทำให้โครงสร้างมีความยืดหยุ่น สามารถเพิ่มหรือลดขนาดให้เหมาะสม สอดคล้องกับแต่ละสถานการณ์ได้ สามารถเพิ่มกลุ่มภารกิจใหม่เข้ามาหากมีความจำเป็น หรือปิดหรือยกเลิก กลุ่มภารกิจบางกลุ่มภารกิจไปเมื่อหมดความจำเป็น
หลักการพื้นฐานถัดมา คือ การบริหารโดยยึดวัตถุประสงค์ซึ่งการกำหนดวัตถุประสงค์ของการจัดการ ภาวะฉุกเฉินทางสาธารณสุขให้ความสำคัญกับสิ่งต่อไปนี้จากมากสุดไปน้อยสุดตามลำดับ • ความปลอดภัยของชีวิต (Life Safety) • การควบคุมสถานการณ์ไม่ให้ลุกลาม/ขยายตัว (Incident Stabilization) • การรักษาทรัพย์สินหรือสภาพแวดล้อม (Property/Environmental Preservation)
การบริหารโดยยึดวัตถุประสงค์ควรควรประกอบด้วย • การกำหนดวัตถุประสงค์สำหรับการบริหารจัดการเหตุการณ์ • การพัฒนายุทธศาสตร์การปฏิบัติตามวัตถุประสงค์ที่ได้กำหนดไว้ • การพัฒนาแผนงาน ขั้นตอน และโปรโตคอล (protocol) รวมถึงการมอบหมายงาน • จัดทำกลยุทธ์หรืองานที่จำเพาะและวัดผลได้สำหรับภารกิจต่างๆ • จัดระบบงานเพื่อขับเคลื่อนกลยุทธ์และงานต่างๆ อย่างเต็มที่ • บันทึกผลที่เกิดจากการปฏิบัติเพื่อวัดผลงานและเพื่อปรับปรุงวิธีปฏิบัติ ในสถานการณ์การทำงานจริงผู้บัญชาการเหตุการณ์หรือผู้ที่ได้รับมอบหมายควรทำการสื่อสารให้ บุคลากรทุกคนในระบบบัญชาการเหตุการณ์ได้รับทราบวัตถุประสงค์ของการปฏิบัติยุทธศาสตร์แผนงาน สถานการณ์และผลการปฏิบัติอย่างชัดเจน
แผนเผชิญเหตุ หรือ Incident Action Plan, IAP คือแผนระดับยุทธวิธี หรือกลวิธีที่ถูกจัดทำใน ระหว่างเกิดเหตุ เพื่อบ่งบอกถึง • วัตถุประสงค์การดำเนินงานที่ชัดเจน • กิจกรรมที่จะต้องปฏิบัติ • กรอบเวลาในการปฏิบัติงาน (operational period) ทุกเหตุการณ์ในระบบบัญชาการเหตุการณ์เมื่อกำหนดวัตถุประสงค์แล้วจะต้องมีการกำหนดแผน เผชิญเหตุเป็นลายลักษณ์อักษรทุกครั้ง เพื่อให้ทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้องสามารถเข้าใจบทบาทของตัวเองอย่างชัดเจน และสามารถปฏิบัติงานประสานกันได้อย่างราบรื่น
แผนเผชิญเหตุ (Incident Action Plan, IAP) เป็นแผนที่ไม่ได้มีการจัดทำไว้เป็นการล่วงหน้าเหมือน แผนปฎิบัติการอื่น ๆ แต่จะถูกกำหนดหรือจัดทำขึ้นเมื่อเกิดเหตุการณ์ขึ้นแล้ว การจัดทำแผนเผชิญเหตุ ไม่ได้ มีการจัดทำเพียงครั้งเดียว แต่ต้องดำเนินการทบทวน ปรับปรุงให้สอดคล้องกับสถานการณ์ที่เปลี่ยนไปใน แต่ละ Operational period ซึ่งผู้กำหนดห้วงเวลา operational period คือ ผู้บัญชาการเหตุการณ์ กระบวนการจัดทำแผนเผชิญเหตุ เป็นกระบวนการที่จัดทำควบคู่ในเวลาเดียวกันขณะที่กลุ่มภารกิจ ด้านปฏิบัติการต่างๆ ออกปฏิบัติงาน ไม่จำเป็นต้องรอให้กลุ่มภารกิจด้านปฏิบัติการกลับมารายงานผลการ ดำเนินงานแล้วค่อยเริ่มจัดทำแผนเผชิญเหตุสำหรับห้วงเวลา operational period ถัดไป ตัวอย่างเช่น ขณะที่ทีมปฏิบัติการออกดำเนินงานตอบโต้เบื้องต้น (initial response) ทีมวางแผนจะ ดำเนินการวางแผนเผชิญเหตุสำหรับห้วงระยะเวลาปฏิบัติการที่ 1 และในขณะที่ทีมปฏิบัติการกำลังออกดำเนิน งานในห้วงระยะเวลาที่ 1 ทีมวางแผนจะดำเนินการวางแผนเผชิญเหตุสำหรับห้วงระยะเวลาปฏิบัติการที่ 2 การจัดทำแผนเผชิญเหตุจะมีทีม planning เป็นผู้นำในการทบทวนและปรับปรุงแผนเผชิญเหตุร่วม กันกับทุกกลุ่มภารกิจในทุก ๆ operational period ของเหตุการณ์
ช่วงการควบคุม หมายถึง จำนวนบุคลากรหรือทรัพยากรที่หัวหน้าคนหนึ่งๆ จะสามารถสั่งการ บริหารจัดการ กำกับ ดูแล ควบคุมได้อย่างทั่วถึงและมีประสิทธิภาพในระหว่างเหตุการณ์ฉุกเฉิน ช่วงการ ควบคุมขึ้นอยู่กับปัจจัยสำคัญ 4 ประการ • ประเภทและชนิดของเหตุการณ์ • ธรรมชาติของงาน/ภารกิจ • ปัจจัยความเสี่ยงอันตราย และความปลอดภัย • ระยะในการบริหารจัดการทรัพยากรและผู้ปฏิบัติงาน โดยทั่วไป ช่วงการควบคุมที่ดีที่สุดอัตราส่วนหัวหน้าทีมต่อผู้ใต้บังคับบัญชา เท่ากับ 1:5 ซึ่งอัตราส่วนนี้ เป็นเพียงแนวทางปฏิบัติทั่วไป ในการปฏิบัติจริง ผู้บัญชาการเหตุการณ์และหัวหน้ากลุ่มภารกิจควรพิจารณา และตัดสินใจเพื่อที่จะกำหนดอัตราส่วนที่เหมาะสมสำหรับแต่ละเหตุการณ์
ผู้บัญชาการเหตุการณ์เป็นผู้รับผิดชอบในการกำหนดพื้นที่ปฏิบัติการ สถานที่ และสิ่งอำนวย ความสะดวกสนับสนุนในพื้นที่หรือบริเวณใกล้เคียงพื้นที่เกิดเหตุโดยคำนึงถึงความปลอดภัยของที่ตั้งในการ ตอบสนองภัย เช่น ตั้งอยู่เหนือทิศทางลม กรณีไฟไหม้หรือ กรณีน้ำท่วม สถานที่ตั้งควรอยู่ที่สูง เป็นต้น และ ความสะดวกในการเข้าปฏิบัติและสนับสนุนการปฏิบัติในพื้นที่เกิดเหตุ โดยทั่วไป สถานที่และการจัดพื้นที่ปฏิบัติการที่สำคัญที่จะต้องกำหนด ได้แก่ 1) ศูนย์บัญชาการเหตุการณ์ (Incident Command Post, ICP) เป็นสถานที่ที่ใช้ในการบัญชาการ เหตุการณ์ของผู้บัญชาการเหตุการณ์ในพื้นที่เกิดเหตุ เป็นศูนย์สั่งการ กำกับ ดูแลการปฎิบัติงานในภาพรวมของ เหตุการณ์ ศูนย์บัญชาการเหตุการณ์อาจเป็นสถานที่ชั่วคราว เช่น เต็นท์ ศาลา อาคาร หรือยานพาหนะก็ได้ แต่ควรเป็นสถานที่ที่มีความปลอดภัยและสามารถสังเกตการณ์พื้นที่เกิดเหตุ ควบคุม ดูแล กำกับ และสั่งกา รการปฎิบัติงานได้ สามารถเข้าถึงได้ง่าย มีระบบการสื่อสาร และควรอยู่ในบริเวณที่ใกล้เคียงกับจุดเกิดเหตุ แต่อยู่นอกเขตอันตราย 2) จุดระดมพลหรือจุดระดมทรัพยากร (Staging Area, S) เป็นพื้นที่สำหรับการระดมทรัพยากร ที่ “พร้อมปฏิบัติงาน” ทั้งกำลังคน หรือวัสดุ อุปกรณ์ที่มีความพร้อมเพื่อรอรับการมอบหมายภารกิจในการ ออกปฏิบัติการ/จัดส่งไปยังพื้นที่ จุดระดมทรัพยากรอาจจัดตั้งได้มากกว่าหนึ่งแห่งขึ้นอยู่กับความรุนแรง และความกว้างขวางของภาวะฉุกเฉิน ขนาดและจำนวนทรัพยากรที่จำเป็นต้องใช้และสภาพภูมิประเทศ สถาน ที่ ตั้งของจุดระดมทรัพยากรควรจะตั้งอยู่ใกล้กับบริเวณที่เกิดเหตุพอสมควร เพื่อให้สามารถส่งทรัพยากรเข้า ปฎิบัติงานได้อย่างสะดวก รวดเร็ว และทันเวลา แต่ในขณะเดียวกัน ควรคำนึงถึงความปลอดภัยและผลจาก ผลกระทบของเหตุการณ์ที่อาจเกิดขึ้นอย่างฉับพลันด้วย 3) ฐานปฏิบัติการ (Base, B) เป็นสถานที่สำหรับการปฎิบัติงานของเจ้าหน้าที่อำนวยการ และเป็น สถานที่เก็บรวบรวมทรัพยากรทั้งที่ใช้แล้วและยังไม่ได้ใช้เพื่อรอการมอบหมายหน้าที่ก่อนออกปฏิบัติการ และ เป็นสถานที่สำหรับบุคลากรในการพักผ่อนระหว่างการปฏิบัติการ นอกจากนี้ยังมีสถานที่ปฏิบัติการอื่น ๆเช่น แคมป์ฐานเฮลิคอปเตอร์และลานจอดเฮลิคอปเตอร์เป็นต้น
ทรัพยากรที่ใช้ในการปฏิบัติงานตอบโต้ภาวะฉุกเฉินจะต้องได้รับการบริหารจัดการอย่างมี ประสิทธิภาพ ซึ่งการบริหารทรัพยากรประกอบด้วยขั้นตอนหลัก 6 ขั้นตอน ได้แก่ • การจัดแบ่งประเภท/ชนิดของทรัพยากร • การจัดหา/สั่งซื้อทรัพยากร • การจัดส่งทรัพยากร • การติดตามการใช้ทรัพยากร • การนำทรัพยากรกลับมาใช้และการบำรุงรักษา • การชดเชยทรัพยากรให้กับหน่วยงานอื่น อนึ่ง ทรัพยากรในนิยามของระบบบัญชาการเหตุการณ์แบ่งได้เป็น 2 ประเภท ได้แก่ 1) ทรัพยากรสำหรับการปฏิบัติการ (Tactical Resource) หมายถึง บุคลากรและวัสดุอุปกรณ์ที่ใช้ ในการปฏิบัติการ เช่น เตียง เครื่องช่วยหายใจ รถพยาบาล อุปกรณ์ในการวินิจฉัย และให้การรักษาพยาบาลผู้ ป่วย เป็นต้น 2) ทรัพยากรสนับสนุน (Support Resource) หมายถึง ทรัพยากรที่ใช้เพื่อการสนับสนุนการปฏิบัติ การหลัก เช่น อาหาร อุปกรณ์สื่อสาร คอมพิวเตอร์เสื้อกันฝน เป็นต้น
การบูรณาการด้านการสื่อสาร เป็นการจัดการให้ทุกคนในทีมให้ข้อมูลไปในทิศทางเดียวกัน โดยมี ผู้บัญชาการเหตุการณ์เป็นผู้กำหนดทิศทางในการให้ข่าวสาร และกำหนดแนวทางการตัดสินใจในการให้ข้อมูล ออกสู่ภายนอก ในระบบบัญชาการเหตุการณ์ ณ เวลาใดเวลาหนึ่ง ควรจะมีผู้ “ตัดสินใจ” เกี่ยวกับข่าวสาร ที่จะเผยแพร่ออกสู่ภายนอก เพียง 1 คน ซึ่งทีมด้านการสื่อสารจะต้องผู้กำหนดทิศทางและแนวทางการตัดสินใจในการให้ข้อมูลมาจัดทำเป็น • ข้อกำหนดและแผนการสื่อสาร • กำหนดผู้ทำหน้าที่ให้ข้อมูลข่าวสาร เกี่ยวกับสถานการณ์ที่เกิดขึ้น • อุปกรณ์ขั้นตอน และระบบการสื่อสาร จะต้องมีการบูรณาการด้านการสื่อสาร โดยสามารถ เชื่อมต่อและใช้ร่วมกันได้
องค์ประกอบสำคัญของการบูรณาการการสื่อสารแบ่งออกเป็น 3 ส่วน ประกอบด้วย 1. วิธีการและรูปแบบที่ใช้ในการถ่ายทอดหรือเผยแพร่ข้อมูล 2. แผนการสื่อสาร และ 3. เครือข่าย ในการถ่ายทอดข้อมูลทั้งภายในและภายนอกองค์กร ในช่วงก่อนเกิดเหตุการณ์มีความจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องพัฒนาระบบการสื่อสารข้อมูลที่บูรณาการ (อุปกรณ์ระบบ และแนวปฏิบัติ) ความสามารถในการสื่อสารภายในระบบบัญชาการเหตุกการณ์จะทำให้ผู้ปฏิบัติงานทุกคนเข้าใจ สถานการณ์รับทราบแนวทางการปฏิบัติรับทราบการปฏิบัติของกลุ่มภารกิจต่างๆ และรับทราบผลการปฏิบัติ ร่วมกัน ซึ่งจะทำให้การปฏิบัติมีเอกภาพและไปในทิศทางเดียวกัน การสื่อสารสู่สาธารณะที่มีประสิทธิภาพ จะช่วยให้หน่วยงานอื่นๆ และประชาชนเข้าใจสถานการณ์ เข้าใจความเสี่ยง และสามารถปฏิบัติตัวเพื่อลดความเสี่ยงได้อย่างถูกต้อง ในขณะเดียวกัน การสื่อสารสู่ สาธารณะอย่างรวดเร็ว ถูกต้อง และโปร่งใสจะสร้างความไว้วางใจ (trust) ได้อีกด้วย
การบัญชาการ (Command) การบัญชาการ (Command) หมายถึง การอำนวยการ สั่งการ หรือควบคุม ตามหลักกฎหมาย ระเบียบหรืออำนาจหน้าที่ตามที่ได้รับมอบหมาย ผู้บัญชาการเหตุการณ์ (Incident Commander, IC) หมายถึง ผู้มีอำนาจหน้าที่ในการบัญชาการ เหตุการณ์เป็นผู้มีอำนาจเต็มในการบริหารจัดการทรัพยากรที่ได้รับมอบจากผู้บริหารสูงสุดขององค์กร เป็น ผู้รับผิดชอบต่อความปลอดภัยของผู้ใต้บังคับบัญชา และเป็นผู้รับผิดชอบในการจัดการภาวะฉุกเฉินให้กลับสู่ สภาวะปกติโดยเร็ว
เมื่อเกิดเหตุการณ์ฉุกเฉินขึ้น ผู้บริหารสูงสุดขององค์กรจะต้องดูแลควบคุมกำกับทั้งงานด้านการจัดการ ภาวะฉุกเฉิน และจะต้องดูแล ควบคุม กำกับการดำเนินงานตามแผนงานปกติที่หน่วยงานรับผิดชอบให้ สามารถดำเนินการไปอย่างมีประสิทธิภาพมากที่สุดด้วย ผู้บริหารสูงสุดขององค์กรควรพิจารณาแต่งตั้งผู้บัญชาการเหตุการณ์อย่างรอบคอบ โดยผู้บัญชาการ เหตุการณ์จะเป็นผู้รับผิดชอบในการจัดการภาวะฉุกเฉินตามเป้าหมายและขอบเขตของงานที่ผู้บริหารสูงสุดของ องค์กรกำหนดและมอบหมาย และจะต้องรายงานผลการปฏิบัติต่อผู้บริหารสูงสุดขององค์กรอย่างรวดเร็วและ สม่ำเสมอ ข้อควรคำนึงถึงในการแต่งตั้งผู้บัญชาการเหตุการณ์ประกอบด้วย • ผู้บัญชาการเหตุการณ์ควรเป็นผู้ที่สามารถปฏิบัติการบัญชาการณ์ได้เต็ม หรือเกือบเต็มเวลา • ผู้บัญชาการเหตุการณ์มีความรู้เกี่ยวกับปัญหาที่เกิดขึ้นพอสมควร • ผู้บัญชาการเหตุการณ์ควรมีความสามารถในการนำ การสั่งการ ประสานงาน และจัดการ • ผู้บัญชาการเหตุการณ์ควรเป็นผู้ที่รู้หน้าที่และมีความรับผิดชอบสูง • ผู้บัญชาการเหตุการณ์ควรเป็นผู้ที่สามารถทำงานร่วมกับผู้อื่นได้ดี
การถ่ายโอนอำนาจการบัญชาการ เป็นการมอบอำนาจการบัญชาการจากผู้บริหารสูงสุด ของหน่วยงานไปยังผู้บัญชาการเหตุการณ์ หรือมอบอำนาจจากผู้บัญชาการเหตุการณ์คนหนึ่งไปยังอีกคนหนึ่ง ซึ่งในการมอบอำนาจการบัญชาการในแต่ละครั้ง ต้องมีกระบวนงานที่ชัดเจน โดยอาจกระทำเป็น ลายลักษณ์อักษร ด้วยวาจา หรือทั้งสองประการ
การถ่ายโอนอำนาจการบัญชาการจะเกิดขึ้นเมื่อ: • มีผู้บัญชาการที่มีความเหมาะสมมากกว่าเข้ามาปฏิบัติงานแทน • สถานการณ์มีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา ทำให้ต้องปรับเปลี่ยนการบังคับบัญชาให้สอดคล้อง ตามกฎมาย • เมื่อสถานการณ์ยืดเยื้อจำเป็นต้องมีการปรับเปลี่ยนเจ้าหน้าที่ผู้ปฏิบัติงาน เพื่อความต่อเนื่อง • เมื่อสิ้นสุดภารกิจ และมีการส่งมอบความรับผิดชอบคืนเจ้าของพื้นที่
สำหรับการถ่ายโอนอำนาจการบัญชาการจากผู้บัญชาการเหตุการณ์คนปัจจุบันไปยังผู้บัญชาการ เหตุการณ์คนใหม่ ควรมีการจัดทำบันทึกเป็นลายลักษณ์อักษร ซึ่งผู้เกี่ยวข้องอาจนำ “แบบสรุปเหตุการณ์” (ICS 201) มาใช้ • เพื่อให้ข้อมูลเกี่ยวกับสถานการณ์ของเหตุการณ์และการจัดสรรทรัพยากร แก่เจ้าหน้าที่ ที่ปฏิบัติงาน • ใช้ในการเริ่มต้นการตอบโต้เหตุการณ์ • สามารถใช้เพื่อการถ่ายโอนอำนาจการบัญชาการ
ในกรณีที่มีผู้บัญชาการเหตุการณ์จากหลายหน่วยงาน เข้ามามีส่วนเกี่ยวข้องในการจัดการเหตุการณ์ หากไม่มีการจัดการที่ดีจะก่อให้เกิดปัญหาในการจัดการภาวะฉุกเฉินได้ ดังนั้น แนวทางในการแก้ปัญหา ทางหนึ่งก็คือ การจัดให้มีการนำผู้บัญชาการเหตุการณ์จากหลายหน่วยงานเข้ามาทำงานร่วมกันภายใต้ระบบ บัญชาการเดี่ยวหรือระบบบัญชาการเหตุการณ์ร่วม (Unified Command) สำหรับประเทศไทย มีการจัดระบบการบัญชาการเหตุการณ์ไว้ล่วงหน้าแล้ว มีการจัดระบบการ บัญชาการเหตุการณ์ตามระดับของภาวะฉุกเฉิน อย่างไรก็ดี ยังอาจมีสถานการณ์ ที่จำเป็นต้องใช้ระบบ บัญชาการเหตุการณ์ร่วมอยู่บ้างเช่นกัน ตัวอย่างเช่น กองบัญชาการร่วมกรณีปฏิบัติการค้นหานักฟุตบอล 13 คน ที่สูญหายในถ้ำขุนน้ำนางนอน เป็นต้น
สายการบังคับบัญชา หมายถึง เส้นทางการส่งต่อข้อสั่งการหรือการบัญชาการไปตามลำดับชั้น ที่ลดหลั่นกันลงไปจากผู้บัญชาการเหตุการณ์จนถึงตัวผู้ปฏิบัติงาน
หลักการเอกภาพในการบัญชาการเหตุการณ์คือหลักการที่ผู้ปฏิบัติงานแต่ละคนจะมีหัวหน้าเพียงคน เดียวและจะปฏิบัติตามฟังข้อสั่งการจากหัวหน้าคนนี้เพียงคนเดียวเท่านั้น ภายใต้ระบบบัญชาการเหตุการณ์การยึดหลักสายการบัญชาเหตุการณ์และเอกภาพในการบัญชาการ เหตุการณ์จะช่วยสร้างความชัดเจน ลดความสับสนซึ่งอาจเกิดจากความขัดแย้งกันในการสั่งการ ตัวอย่าง เช่น กรณีเกิดเหตุการณ์ที่เข้าเกณฑ์สอบสวนโรคขึ้นในพื้นที่ • หัวหน้ากลุ่มภารกิจ SAT รายงานต่อผู้บัญชาการเหตุการณ์ • ผู้บัญชาการเหตุการณ์ทราบ สั่งการหัวหน้าภารกิจ operations ส่งทีม JIT ลงพื้นที่ • นาย ก คือหัวหน้าทีม JIT มีหน้าที่ฟังคำสั่ง และรายงานการปฏิบัติให้หัวหน้ากลุ่มภารกิจ operations ทราบ *อย่าสับสนระหว่างเอกภาพการในบังคับบัญชา (unity) กับการบัญชาการร่วม (unified)
หลักการพื้นฐานถัดมา คือ การส่งบุคลากรและอุปกรณ์ลงพื้นที่ ในทุกเหตุการณ์การส่งบุคลากรและอุปกรณ์ลงพื้นที่ • ต้องมีการประเมินสถานการณ์และปฏิบัติตามแผนเผชิญเหตุ • ต้องคำนึงถึงความปลอดภัยของผู้ปฏิบัติงานเป็นหลัก • การส่งคนลงพื้นที่ต้องเป็นคำสั่งจากผู้บัญชาการเหตุการณ์หรือผู้ที่ได้รับมอบอำนาจเท่านั้น ผู้บัญชาการเหตุการณ์ในส่วนกลางทำหน้าที่ให้การสนับสนุนผู้บัญชาการเหตุการณ์ในพื้นที่ ควรมี แผนการชัดเจนในการจัดส่งคนและของลงพื้นที่ และจะส่งคนหรือของลงไปในพื้นที่ตามความจำเป็น และตาม ที่ผู้บัญชาการเหตุการณ์ในพื้นที่ร้องขอเท่านั้น เพื่อป้องกันไม่ให้เกิดความซ้ำซ้อนและลดภาระของพื้นที่ ในการดูแลทรัพยากร และหากเมื่อหน่วยงานได้ส่งทรัพยากรออกไปแล้ว ทรัพยากรนั้นต้องรายงานตัวเพื่อเข้า เป็นส่วนหนึ่งของโครงสร้างระบบบัญชาการเหตุการณ์ของพื้นที่ ข้อควรระวัง คือ จะต้องไม่ส่งคนที่ไม่พร้อมลงพื้นที่ เนื่องจากอาจเกิดอันตรายกับคนกลุ่มนี้ขึ้นมาได้ (ความปลอดภัยเป็นเรื่องที่สำคัญที่สุดสำหรับคนทำงาน) และการส่งคนลงพื้นที่จะต้องเป็นคำสั่งจาก ผู้บัญชาการเหตุการณ์ (หรือผู้ที่ได้รับการมอบอำนาจเท่านั้น) ผู้ปฏิบัติงานไม่ควรตัดสินใจเอง (never selfdeploy)
เป็นหลักการสำคัญและจำเป็นอย่างยิ่งในการปฏิบัติการภายใต้ระบบบัญชาการเหตุการณ์ คุณลักษณะนี้มุ่งเน้นที่ความรับผิดชอบของบุคคล ซึ่งจะต้องเป็นไปตามนโยบาย มาตรฐานการดำเนินงานของ หน่วยงาน โดยทั่วไปหลักการที่เกี่ยวข้องกับความรับผิดชอบมีดังนี้ • การรายงานตัวเข้า-ออก (check-in/check-Out) เจ้าหน้าที่ทุกคนจะต้องเข้ารายงานตัวเพื่อ รับมอบภารกิจตามข้ันตอนกระบวนการที่ผู้บัญชาการเหตุการณ์กำหนด • การปฏิบัติงานตามแผนเผชิญเหตุและข้อสั่งการของผู้บัญชาการเหตุการณ์อย่างเคร่งครัด • รับฟังคำสั่งจากผู้บังคับบัญชาเพียงคนเดียวหรือหลักการเอกภาพในการบังคับบัญชา (unity of command) ช่วงการควบคุม หัวหน้าจะต้องสามารถควบคุม กำกับดูแลการปฏิบัติงาน ของผู้ใต้บังคับบัญชา ตลอดจนสื่อสาร และบริหารจัดการทรัพยากรที่อยู่ในความรับผิดชอบ ได้ • การติดตามการใช้ทรัพยากร ผู้รับผิดชอบจะต้องบันทึกและรายงานสถานะการใช้ทรัพยากร ที่อยู่ในความรับผิดชอบให้เป็นปัจจุบันอยู่เสมอ ปัญหาที่มักเกิดขึ้น คือ การมีหน่วยงานภายนอกประสงค์จะเข้ามาปฏิบัติงานในพื้นที่ โดยมีภารกิจที่ได้ รับมอบหมายมาจากหน่วยงานต้นสังกัดของตัวเอง ในกรณีเช่นนี้หน่วยงานภายนอกควรขออนุญาตจากผู้ บัญชาการเหตุการณ์ก่อน และควรรายงานตัวเมื่อเข้ามาในพื้นที่และรายงานตัวออกเมื่อเสร็จสิ้นภารกิจ หมายเหตุ: 1. ในลักษณะเช่นนี้หากผู้บัญชาการเหตุการณ์พิจารณาแล้วมีความเห็นว่า งานของหน่วยงาน ภายนอกไม่เกี่ยวข้องกับภารกิจจำเป็นเร่งด่วนในขณะนั้น ผู้บัญชาการเหตุการณ์สามารถตัดสินใจ “ไม่อนุญาต” ให้ทีมของหน่วยงานภายนอกเข้าพื้นที่ได้ 2. ในบางกรณีหน่วยงานภายนอกประสงค์จะส่งทีมเข้ามาร่วมปฏิบัติทีมของหน่วยงานภายนอกจะ ต้องปฏิบัติงานตามระบบและการมอบหมายงานของระบบบัญชาการเหตุการณ์อย่างเคร่งครัด
การจัดการข่าวสาร/ข่าวกรองจะต้องจัดให้มีกระบวนการรวบรวมข้อมูล การแลกเปลี่ยนข้อมูล การ จัดการข้อมูลที่รวดเร็ว ถูกต้อง และน่าเชื่อถือ เพื่อให้ระบบบัญชาการเหตุการณ์สามารถจัดการภาวะฉุกเฉิน ได้อย่างมีประสิทธิภาพ การจัดการข้อมูลและข่าวกรอง แบ่งเป็น 2 ส่วน คือ 1) ข้อมูลข่าวสารภายในโครงสร้างองค์กร เป็นข้อมูลข่าวสารที่เกี่ยวข้องกับการจัดการเหตุการณ์ ที่ไหลเวียนตามโครงสร้างตามสายบังคับบัญชาทั้งในแนวดิ่ง (ระหว่างผู้บังคับบัญชากับผู้ใต้บังคับบัญชา) และ ในแนวระนาบ (ระหว่างเจ้าหน้าที่ผู้ปฏิบัติงาน) ผู้บังคับบัญชาในทุกระดับต้องจัดให้มีระบบการถ่ายทอด และแลกเปลี่ยนข้อมูล ข่าวสารระหว่างกันอย่างต่อเนื่องตลอดเวลาผ่านช่องทางต่าง ๆ ไม่ว่าจะผ่านการประชุม ย่อย การแจกจ่ายบันทึกช่วยจำ ช่องทางดิจิทัล เพื่อให้ผู้ปฏิบัติงานทุกคนเข้าใจสถานการณ์ (Situation Awareness) และมองภาพการปฏิบัติการร่วม (Common Operating Picture, COP) 2) ข้อมูลข่าวสารภายนอกองค์กร เป็นข้อมูลข่าวสารเกี่ยวกับเหตุการณ์ที่ส่งผ่านไปยังกลุ่มเป้าหมาย ภายนอก เช่น การสื่อสารทำความเข้าใจกับประชาชนทั่วไป ผู้ประสบภัย ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย หรือกับสื่อมวลชน ที่ต้องการข้อมูลข่าวสารที่ความเป็นปัจจุบันอย่างต่อเนื่อง ทั้งนี้ ในเหตุการณ์ขนาดใหญ่ที่เป็นที่สนใจ ของสาธารณชน เป็นหน้าที่สำคัญของผู้บัญชาการเหตุการณ์ที่จะต้องอนุมัติข้อมูลข่าวสารต่อสาธารณะดังกล่าว และต้องใช้ความระมัดระวังอย่างมากในการที่จะนำเสนอข้อมูลที่ถูกต้องและเหมาะสมกับสถานการณ์ขณะนั้น เพื่อไม่ก่อให้เกิดความตื่นตระหนก ข่าวลือ โดยเฉพาะกับสื่อมวลชน หรือแม้แต่จะกระทบกับการปฏิบัติการ ในภาพรวม ดังนั้น ภายในโครงสร้างองค์กรในระบบบัญชาการเหตุการณ์ผู้บัญชาการเหตุการณ์จึงสามารถกำหนด ให้มีการแต่งตั้งเจ้าหน้าที่ประชาสัมพันธ์ (อาจแต่งตั้งเป็นรองผู้บัญชาการเหตุการณ์) ซึ่งมีหน้าที่ความรับผิด ชอบในด้านการจัดการข้อมูลข่าวสารเป็นการเฉพาะเพื่อเป็นช่องทางในการเข้าถึงข่าวสารที่เป็นทางการและ เชื่อถือได้
สรุปหลักการสำคัญของการจัดการภาวะฉุกเฉินประกอบด้วย • การจัดการภาวะฉุกเฉินไม่ใช่การทำงานโดยอาศัยโครงสร้างการทำงานแบบเดิมในภาวะปกติหน่วย งานจำเป็นต้องปรับตัว จะต้องมียืดหยุ่น และพร้อมที่จะเปลี่ยนแปลงโครงสร้าง ระบบ และวิธีการ ทำงาน • ในภาวะฉุกเฉิน หน่วยงานต้องมอบหมาย ให้บุคคลเข้ามาทำงานจัดการภาวะฉุกเฉิน ซึ่งบุคคลที่เข้า มาปฏิบัติงานจัดการภาวะฉุกเฉิน จะมีการจัดโครงสร้างการตามงานตามหลักการของระบบ บัญชาการเหตุการณ์ • ระบบบัญชาการณ์เหตุการณ์เปรียบเสมือนโครงสร้างของหน่วยงานย่อยที่หน่วยงานจัดตั้งขึ้นมาใหม่ เป็นการชั่วคราว • การแบ่งกลุ่มภารกิจในศูนย์ปฏิบัติการภาวะฉุกเฉินและระบบบัญชาการเหตุการณ์เป็นการแบ่งตาม function ของการทำงานที่จำเป็นต้องให้มีขึ้นในขณะนั้น • ศูนย์ปฏิบัติการภาวะฉุกเฉิน คือสถานที่ทำงานของเจ้าหน้าที่ตามโครงสร้างระบบบัญชาการ เหตุการณ์ • การออกแบบระบบงานไว้ล่วงหน้าเพื่อตอบโต้ภาวะฉุกเฉินได้อย่างมีประสิทธิภาพจะช่วยให้เจ้า หน้าที่ที่จะเข้ามาทำงานในระบบบัญชการเหตุการณ์เข้าใจภารกิจและหน้าที่ของตัวเองได้ชัดเจน ซึ่ง จะทำให้สามารถเริ่มต้นทำงานได้อย่างรวดเร็ว และสามารถประสานงานได้อย่างถูกต้อง • หน่วยงานต้องมีการฝึกอบรมเจ้าหน้าที่ให้มีความพร้อมในการปฏิบัติหน้าที่ตามระบบที่ออกแบบไว้ ล่วงหน้า
หน่วยการเรียนรู้ที่ 4 บทบาทหน้าที่ของกลุ่มภารกิจด้านข้อมูลและยุทธศาสตร์
วัตถุประสงค์การเรียนรู้เพื่อให้ผู้เรียนรู้สามารถอธิบายบทบาทหน้าที่และความรับผิดชอบของ • กลุ่มภารกิจตระหนักรู้สถานการณ์ (Situation Awareness Team, SAT) ในภาวะปกติและ ภาวะฉุกเฉิน • กลุ่มภารกิจการวางแผน (Planning) • กลุ่มที่ปรึกษาทางเทคนิคและยุทธศาสตร์ (Strategic and Technical Advisory Group, STAG) พร้อมทั้งสามารถนำองค์ความรู้ไปใช้ในการปฎิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ
จากโครงสร้างระบบบัญชาการเหตุการณ์ภารกิจด้านข้อมูลและยุทธศาสตร์ที่จะกล่าวถึงในหน่วยการ เรียนรู้ที่ 4 นี้ประกอบด้วย 3 กลุ่มภารกิจ ได้แก่กลุ่มภารกิจตระหนักรู้สถานการณ์กลุ่มภารกิจการวางแผน และกลุ่มภารกิจวิชาการ
การจัดการภาวะฉุกเฉินทางสาธารณสุขจ าเป็นต้องอาศัยข้อมูล การจัดการข้อมูลที่ดีและความรู้ ทางวิชาการ ภารกิจด้านข้อมูลและยุทธศาสตร์จึงเป็นภารกิจที่มีความส าคัญเสมอในการจัดการภาวะ ฉุกเฉินทางสาธารณสุข และระบบข้อมูลที่จ าเป็นในการจัดการภาวะฉุกเฉินทางสาธารณสุข อาจซับซ้อน มากกว่าขนาดปัญหาที่เห็น เช่น กรณีโรคติดต่ออันตรายแม้พบผู้ป่วยเพียงรายเดียว ตัวอย่างการจัดการ เหตุการณ์โรคติดเชื้อทางเดินหายใจตะวันออกกลาง (MERS-CoV) ที่ผ่านมา ภารกิจด้านข้อมูลและยุทธศาสตร์ ถูกจัดตั้งขึ้นเพื่อให้ข้อมูลเกี่ยวกับสถานการณ์ในภาพรวมทั้งในและต่างประเทศ จ านวนผู้สัมผัส ผลการติดตาม ผู้สัมผัส การสนับสนุนและจัดท าแผนเผชิญเหตุ การสืบค้นความรู้ทางวิชาการ และการให้ค าแนะน ากับ ประชาชนทั่วไป ซึ่งจะเห็นได้ว่า แม้มีผู้ป่วยเพียงรายเดียว แต่ต้องใช้ระบบข้อมูลที่ซับซ้อนเพื่อการตัดสินใจ ระหว่างปฏิบัติการ ในการจัดการภาวะฉุกเฉินอื่นๆบางครั้งอาจพบว่าภารกิจเรื่องสถานการณ์การวางยุทธศาสตร์กลยุทธ์ กลวิธีตลอดจนการสนับสนุนวิชาการอาจจะถูกรวมอยู่ในกลุ่มภารกิจอ านวยการ หรือกลุ่มภารกิจอื่น ๆ แต่ใน การจัดการภาวะฉุกเฉินทางสาธารณสุขนั้น เพื่อเน้นย้ าความส าคัญและให้เกิดความชัดเจนของภารกิจ ด้านข้อมูลและยุทธศาสตร์จึงจัดให้มีการแยกงานด้านนี้ออกมาเป็นกลุ่มภารกิจเฉพาะ
เพื่อให้การจัดการภาวะฉุกเฉินทางสาธารณสุขเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด กลุ่มภารกิจตระหนักรู้ สถานการณ์มีความจำเป็นที่จะต้องได้รับข้อมูลจากทุกกลุ่มภารกิจในระบบบัญชาการเหตุการณ์เพื่อที่จะนำมา ประมวลและวิเคราะห์ให้เห็นภาพรวมของสถานการณ์และการปฏิบัติการ หรือกล่าวอีกนัยหนึ่งนั่นคือ “ทีมตระหนักรู้สถานการณ์จะต้องสามารถเห็นสนามรบทั้งสนามรบ” ต้องยอมรับความจริงประการหนึ่งของการจัดการภาวะฉุกเฉินทางสาธารณสุขที่ผ่านมา นั่นคือ กลุ่ม งาน กลุ่มภารกิจ หรือหน่วยงานต่างๆ มักหวงข้อมูลและไม่ประสงค์ที่จะแชร์ข้อมูลให้ภารกิจด้านข้อมูลและ ยุทธศาสตร์ได้รับทราบ แต่ต้องการจะเป็นผู้เผยแพร่ข้อมูลด้วยตัวเอง ซึ่งการกระทำดังกล่าวเป็นการปฏิบัติที่ ขัดแย้งกับ หลักการพื้นฐานของระบบบัญชาการเหตุการณ์และการจัดการภาวะฉุกเฉินที่ดีผู้บริหารสูงสุดของ หน่วยงาน และผู้บัญชาการเหตุการณ์จำเป็นต้องทำความเข้าใจกับบุคลากรของตนเองในทุกระดับเพื่อให้มีการ ส่งต่อข้อมูลไปยังผู้รับผิดชอบอย่างมีประสิทธิภาพ
งานตระหนักรู้สถานการณ์เป็นงานหนึ่งที่มีความจำเป็นต้องดำเนินการทั้งในภาวะปกติและใน ภาวะฉุกเฉิน บทบาท หน้าที่และความรับผิดชอบงานในภาพรวมของกลุ่มภารกิจตระหนักรู้สถานการณ์ ประกอบด้วย •เฝ้าระวัง ตรวจจับ ติดตาม และตรวจสอบเหตุการณ์ผิดปกติที่มีผลกระทบต่อสุขภาพของ ประชาชน •วิเคราะห์และประเมินความเสี่ยงสถานการณ์การระบาดของโรค/ภัยสุขภาพทั้งในและต่าง ประเทศ •สนับสนุนข้อมูลสำหรับจัดทำข้อเสนอเชิงนโยบายหรือมาตรการป้องกันควบคุมโรค/ภัย สุขภาพ •จัดทำสรุปรายงานและนำเสนอสถานการณ์โรคและภัยสุขภาพต่อผู้บริหารเพื่อการตัดสินใจ •กำหนดและรวบรวมฐานข้อมูล/แหล่งข้อมูลที่จำเป็นให้พร้อมใช้ •ประสานเชื่อมโยงข้อมูลกับหน่วยงานต่างๆที่เกี่ยวข้อง •เสนอข้อมูลต่อผู้บริหารเพื่อพิจารณาเปิด ยกระดับ ลดระดับและปิดศูนย์ปฏิบัติการฯ
โดยทั่วไป กลุ่มภารกิจตระหนักรู้สถานการณ์จะทำงานร่วมกับกลุ่มภารกิจการวางแผนอย่างใกล้ ชิด โดยยึดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของปฏิบัติการเป็นแนวทางในการดำเนินงาน วงจรการดำเนินงาน ตระหนักรู้สถานการณ์ประกอบด้วย 1. การติดตามสังเกตสถานการณ์ (observe) 2. การทำความเข้าใจกับสถานการณ์ (orient) 3. การจัดทำทางเลือกและการตัดสินใจดำเนินการอย่างใดอย่างหนึ่งกับสถานการณ์ (decide) 4. การลงมือปฏิบัติตามแนวทางที่ได้ตัดสินใจเลือกไว้ (act) หลังจากที่ได้ปฏิบัติลงไปแล้วทีมตระหนักรู้สถานการณ์จำเป็นจะต้องกลับมาติดตามและสังเกต สถานการณ์อีกครั้งเพื่อประเมินว่าการปฎิบัติที่ได้ดำเนินการลงไปส่งผลกระทบต่อสถานการณ์มากน้อย เพียงใด เพื่อจะนำไปสู่การทำความเข้าใจและการตัดสินใจดำเนินการอย่างใดอย่างหนึ่งต่อไป วงจรดัง กล่าวสามารถเรียกได้ด้วยคำย่อว่า วงจรอูด้า (OODA cycle)
บทบาทหน้าที่ SAT ในภาวะปกติ • ติดตามสถานการณ์เฝ้าระวัง ตรวจจับ และตรวจสอบเหตุการณ์ผิดปกติของโรคและภัยสุขภาพ รวม ทั้งเหตุการณ์ผิดปกติที่อาจส่งผลต่อสุขภาพของประชาชนจากแหล่งข้อมูลต่างๆ ที่เกี่ยวข้องทั้งใน และต่างประเทศ พร้อมทั้งตรวจสอบข่าวการระบาดหรือเหตุการณ์ผิดปกติดังกล่าว ว่าเป็น เหตุการณ์ที่เกิดขึ้นจริงหรือไม่ หรือเป็นเพียงข่าวลือ • กรณีเข้าเกณฑ์การรายงานเหตุการณ์เร่งด่วน (Director Critical Information Requirement, DCIR) ต้องรายงานผู้บริหารผ่านช่องทางที่กำหนดภายใน 30 นาทีหลังได้รับทราบข่าวการระบาด/ เหตุการณ์ผิดปกตินั้นๆ • ประสานข้อมูลและปฏิบัติงานคู่ขนานกับผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้าน (programme manager, PM หรือ subject matter expert, SME) • ประเมินความเสี่ยงเหตุการณ์การระบาดของโรคและภัยสุขภาพ ว่ามีแนวโน้มเพิ่มระดับความรุนแรง หรือมีโอกาสขยายวงกว้างจนส่งผลกระทบต่อสุขภาพของประชาชน ภาพลักษณ์และเศรษฐกิจของ ประเทศหรือไม่อย่างไร พร้อมทั้งจัดทำรายงานการประเมินความเสี่ยงอย่างรวดเร็ว (Rapid Risk Assessment, RRA) เสนอผู้บริหารทราบ • ประสานทีม JIT ในพื้นที่ออกสอบสวนโรคกรณีเป็นเหตุการณ์ที่เข้าเกณฑ์การสอบสวนโรค • สรุปสถานการณ์ที่สำคัญประจำสัปดาห์และจัดทำรายงานเพื่อเสนอต่อผู้บริหารหน่วยงานต่างๆ ที่ เกี่ยวข้องและเผยแพร่ในรูปแบบของรายงานประจำสัปดาห์ • เสนอข้อพิจารณาเพื่อให้ผู้บัญชาการเหตุการณ์ตัดสินใจยกระดับการตอบโต้ภาวะฉุกเฉินทาง สาธารณสุข (เปิด EOC ระดับจังหวัด/เขตสุขภาพ) ***DCIR คือ เหตุการณ์เร่งด่วนที่ต้องรายงานผู้บริหารภายใน 30 นาที
บทบาทหน้าที่ของกลุ่มตระหนักรู้สถานการณ์ในภาวะปกติ • เฝ้าระวัง ตรวจจับ ติดตามและตรวจสอบเหตุการณ์ผิดปกติที่มีผลกระทบต่อสุขภาพของ ประชาชน • วิเคราะห์และประเมินความเสี่ยงเบื้องต้นของสถานการณ์การระบาดของโรค/ภัยสุขภาพทั้ง ในและต่างประเทศ • รายงานและนำเสนอสถานการณ์โรคและภัยสุขภาพต่อผู้บริหารเพื่อตัดสินใจ • สนับสนุนข้อมูลสำหรับจัดทำข้อเสนอเชิงนโยบายหรือมาตรการป้องกันควบคุมโรค/ภัย สุขภาพ • กำหนดและรวบรวมฐานข้อมูล/แหล่งข้อมูลที่จำเป็นให้พร้อมใช้ • เสนอผู้บริหารเพื่อพิจารณาเปิด EOC
บทบาทหน้าที่ของ SAT ในภาวะฉุกเฉิน • ติดตาม เฝ้าระวัง วิเคราะห์ และประเมินความเสี่ยงโรคและภัยสุขภาพที่ถูกยกระดับขึ้นเป็น ภาวะฉุกเฉินอย่างใกล้ชิดต่อเนื่อง • ออกแบบฐานข้อมูลให้เหมาะสมกับการนำข้อมูลไปใช้ • ปฏิบัติงานร่วมกับทีมยุทธศาสตร์และวิชาการ (SSR) โดยสนับสนุนข้อมูลเพื่อกำหนดทาง เลือกในการตอบโต้ภาวะฉุกเฉิน และการพยากรณ์ (forecast) สถานการณ์ในอนาคต • จัดทำสรุปรายงานและนำเสนอภาพการปฏิบัติการร่วม (common operating pictures) ให้แก่ผู้บัญชาการเหตุการณ์และบุคลากรที่ปฏิบัติงานภายใต้ศูนย์ปฏิบัติการรับทราบเพื่อให้ ตอบสนองต่อเหตุการณ์ไปในทิศทางเดียวกัน
บทบาทหน้าที่ของ SAT ในภาวะฉุกเฉิน (ต่อ) • เสนอพิจารณาการยกระดับ ลดระดับและปิด EOC • ประสาน เชื่อมโยงข้อมูลกับหน่วยงานต่างๆที่เกี่ยวข้อง • การจัดทำแนวทางการรับ - ส่งต่อข้อมูลระหว่าง SAT และกลุ่มภารกิจอื่น ๆ • กำหนดและรวบรวมฐานข้อมูล/แหล่งข้อมูลที่จำเป็นให้พร้อมใช้
ภายการปฏิบัติการร่วม เป็นภาพรวมของสถานการณ์และการปฏิบัติการที่มีการปรับให้เป็นปัจจุบันอย่างต่อเนื่องตลอด ห้วงระยะเวลาปฏิบัติการ (Operational period) ซึ่งได้จากการแลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่างกลุ่มภารกิจต่าง ๆ ภายใต้ศูนย์ปฏิบัติการฯ เป้าหมายของการแสดงภาพการปฏิบัติการร่วม คือ เพื่อให้ทุกหน่วยภายใต้ศูนย์ปฏิบัติการฯ รับทราบ ข้อมูลที่ถูกต้องและเป็นปัจจุบัน ได้แก่ ข้อมูลสถานการณ์ข่าวกรอง การกระจายทรัพยากร ตำแหน่งทีมปฏิบัติ การ แผนที่ฯลฯ ในขณะที่มีการจัดการภาวะฉุกเฉินทางสาธารณสุข A common operation picture (COP) is a continuously updated overview of an incident compiled throughout an incident's life cycle from data shared between integrated communication, information management, and intelligence and information sharing systems. The goal of a COP is real-time situational awareness across all levels of incident management and across jurisdictions. A COP can provide emergency operations centers, incident commanders, and response personnel accurate and timely information concerning equipment distribution, location of personnel, on-site intelligence, and incident mapping when responding to and managing an incident. Reference: https://www.dhs.gov/publication/common-operating-picture-emergencyresponders //https://www.dhs.gov/sites/default/files/publications/CommonOpER_HLT_0908-508.pdf
อัตรากำลังผู้ปฏิบัติงานของกลุ่มภารกิจตระหนักรู้สถานการณ์สาธารณสุขขึ้นอยู่กับขอบเขตของงาน และปริมาณที่แต่ละหน่วยงานรับผิดชอบ •ในภาวะปกติ: ระดับ สสจ. : สามารถพิจารณากำลังคนตามขอบเขตและปริมาณงานของแต่ละ หน่วยงานรับผิดชอบ โดยให้มีผู้ปฏิบัติงานอย่างน้อย 1 คน ณ เวลาใดเวลาหนึ่ง ตลอดทุกช่วงเวลา •ในภาวะฉุกเฉิน: ใช้กำลังคนไม่น้อยกว่า 3 คนต่อเวร ประกอบด้วย หัวหน้าทีม ผู้ช่วยหัวหน้าทีม และสมาชิก โดยจำนวนคนขึ้นอยู่กับขนาดปัญหาและความรุนแรงของเหตุการณ์ที่ประกาศเป็น ภาวะฉุกเฉิน
กลุ่มภารกิจถัดไปที่จะกล่าวถึงคือ กลุ่มภารกิจการวางแผน ซึ่งเป็นกลุ่มภารกิจหนึ่งในกลุ่มภารกิจด้าน ข้อมูลและยุทธศาสตร์ที่จะต้องทำงานอย่างใกล้ชิดกับกลุ่มภารกิจตระหนักรู้สถานการณ์สำหรับบางหน่วยงาน ที่กลุ่มภารกิจตระหนักรู้สถานการณ์ทำงานร่วมกับกลุ่มภารกิจการวางแผนอย่างใกล้ชิดจะรวมเรียก 2 กลุ่มนี้ ด้วยกันว่า “มดงาน”
ในเหตุการณ์ที่มีขนาดของความรุนแรงน้อย ผู้บัญชาการเหตุการณ์มักจะเป็นผู้รับผิดชอบวางแผนด้วย ตนเอง แต่เมื่อเหตุการณ์ขยายความรุนแรง ลุกลามมากขึ้นผู้บัญชาการเหตุการณ์ อาจจำเป็นต้องกำหนดส่วนแผนงานขึ้นมาเป็นการเฉพาะ ให้มีหน้าที่ในการจัดทำแผนเผชิญเหตุ (IAP) พร้อมทั้งประเมินสถานการณ์และผลการปฎิบัติงานว่าบรรลุตามวัตถุประสงค์หรือไม่ และปรับแผนตาม สถานการณ์ที่เกิดขึ้นในปัจจุบัน
บทบาทหน้าที่หลักของกลุ่มภารกิจการวางแผน (Planning) ประกอบด้วย 1. เป็นผู้จัดทำแผนเผชิญเหตุ (Incident Action Plan, IAP) ของศูนย์ปฎิบัติการภาวะฉุกเฉิน รวบรวมและจัดเก็บแผนเผชิญเหตุในแต่ละห้วงระยะเวลาปฏิบัติการอย่างเป็นระบบ 2. ติดตามและประเมินผลการปฏิบัติงานของกลุ่มภารกิจต่างๆ ว่าสามารถปฏิบัติได้บรรลุตาม วัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้หรือไม่เพื่อนำมาพัฒนาแผนเผชิญเหตุสำหรับห้วงระยะเวลาปฏิบัติการถัดไป 3. การติดตามและประเมินผล คือ กระบวนการในการสังเกตการณ์และบันทึกกิจกรรมในการปฏิบัติ การของผู้มีส่วนร่วมตามโครงสร้าง ICS และเพื่อสะท้อนประสิทธิภาพการบริหารจัดการสาธารณภัย ประกอบ ด้วย (1) การกําหนดกรอบวิธีการประเมินผล (2) การสรุปผลและรายงาน 4. จัดสรุปบทเรียนการดำเนินงาน (Interim Review/ After Action Review) ในช่วงระหว่างและ หลังเกิดภาวะฉุกเฉิน ถึงแม้ว่าจะปิดศูนย์ปฏิบัติการแล้ว ผู้ปฏิบัติหน้าที่ในกลุ่มภารกิจการวางแผนยังมีหน้าที่ ต่อเนื่องในการทำสรุปบทเรียนหลังการดำเนินงาน (AAR)
ระดับของการแผน สามารถแบ่งการวางแผน ได้ 3 ระดับ คือ 1. ระดับยุทธศาสตร์ (Strategic) 2. ระดับปฏิบัติการ (Operational) 3. ระดับกลยุทธ์ (Tactical) ระดับยุทธศาสตร์ เป็นแผนระดับสูงสุดขององค์กร มักจะระบุแนวทางอย่างกว้างๆ ซึ่งเป็นพื้นฐานที่จะก่อให้เกิดแผน ชนิดอื่น ๆ ส่วนใหญ่จะเป็นแผนระยะยาว ระดับปฏิบัติการ เป็นแผนที่กำหนดบทบาทและหน้าที่ความรับผิดชอบ, ภารกิจ, การบูรณาการ, และการดำเนินการ ซึ่งเป็นแผนที่สอดคล้องกับแผนระดับยุทธศาสตร์ ระดับกลยุทธ์ (Tactical) เป็นแผนที่กำหนดจุดมุ่งหมายระยะสั้น ซึ่งถ่ายทอดมาจากแผนปฏิบัติการ องค์ประกอบของแผน ประกอบด้วยวัตถุประสงค์ เป้าหมาย กิจกรรม ขั้นตอนการปฏิบัติงาน งบประมาณ และผู้รับผิดชอบ ในส่วนแผนที่จังหวัดควรมีได้แก่ ระดับปฏิบัติการ: แผนประคองกิจการ (BCP)/ แผนระดมสรรพกำลัง (Surge Capacity Plan)/ แผนปฎิบัติ การทุกภัยอันตราย (All Hazards Plan, AHP) แผนปฎิบัติการเฉพาะโรค (Hazard Specific Plan, HSP) ซึ่ง แผนเหล่านี้จังหวัดต้องจัดทำก่อนที่จะเกิดภาวะฉุกเฉิน โดยมอบหมายกลุ่มงานที่เกี่ยวข้องในโครงสร้างปกติจัด ทำเพื่อเตรียมความพร้อม ระดับกลยุทธ์ (Tactical): แผนเผชิญเหตุ (Incident Action Plan) เป็นแผนที่กลุ่มภารกิจการวางแผน (Planning) จัดทำเมื่อมีเหตุการณ์เกิดขึ้นแล้ว โดย IAP จะมีความเฉพาะเจาะจงกับเหตุการณ์นั้นๆ
แผนประคองกิจการ (Business Continuity Plan, BCP) หมายถึง แผนงานที่เป็นลายลักษณ์อักษร โดยกำหนดขั้นตอนและวิธีการดำเนินการที่ชัดเจน เพื่อรองรับหรือเรียกคืนการดำเนินงานให้กลับสู่ภาวะปกติให้มากที่สุดเท่าที่จะทำได้ เป็นการสร้างความมั่นใจ ว่าการปฏิบัติงานที่สำคัญจำเป็นขององค์กรสามารถดำเนินงานได้อย่างต่อเนื่องแม้ในสถานการณ์ฉุกเฉินที่ องค์กรมีทรัพยากรลดน้อยลงกว่าเดิม แผนประคองกิจการจึงมุ่งเน้นที่จะตอบคำถามสำคัญที่ว่า “องค์กรจะดำเนินการอะไรต่อไปบ้าง อย่างไร ในสถานการณ์ที่องค์กรมีทรัพยากรลดน้อยลงไปจากเดิม” (ซึ่งในที่นี้ เกิดจากการที่องค์กรทาง สาธารณสุขจะต้องจัดสรรทรัพยากรบางส่วนเพื่อไปใช้ในการจัดการภาวะฉุกเฉิน) แผนประคองกิจการต้องกล่าวถึงทุกภารกิจ/งานที่สำคัญและจำเป็นขององค์กร ในขณะเดียวกัน แผน ประคองกิจการอาจต้องกล่าวถึงงานบางงานที่อาจจะต้องถูกยกเลิกหรือเลื่อนออกไป จนกว่าองค์กรจะมี ทรัพยากรเพิ่มขึ้นในระดับที่จะดำเนินงานดังกล่าวได้ โดยทั่วไป แผนประคองกิจการควรกล่าวถึงหัวข้อต่างๆ ต่อไปนี้ 1. ขั้นตอนรายละเอียดการดำเนินงาน 2. ทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับปฏิบัติงาน 3. แผนการติดต่อสื่อสารกับผู้เกี่ยวข้องทั้งภายใน และภายนอกองค์กร 4. แผนการจัดตั้งศูนย์ปฏิบัติงานสำรอง (Alternate Sites) 5. ความสอดคล้องกับแผนประคองกิจการของประเทศ หน่วยงานควรต้องมีแผนประคองกิจการก่อนเกิดภาวะฉุกเฉิน เพื่อที่หน่วยงานจะได้ทราบว่า เมื่อมี การระดมคนเข้าร่วมศูนย์ปฏิบัติการภาวะฉุกเฉินแล้ว บุคลากรที่เหลืออยู่ต้องปฏิบัติหน้าที่ที่ทำงาน core function ของหน่วยงานต่ออย่างไร หมายเหตุ: เมื่อมีการเรียกระดมคนเพิ่มขึ้นให้กลุ่มภารกิจการวางแผน และกลุ่มภารกิจจัดสรรกำลัง คนในภาวะฉุกเฉินภายใต้ศูนย์ปฏิบัติการภาวะฉุกเฉินใช้แนวทางการระดมกำลังคนตาม surge capacity plan ที่เคยถูกร่างไว้
แผนเผชิญเหตุ (Incident Action Plan; IAP) คือ แผนระดับกลยุทธ์หรือกลวิธี (Tactical plan) เพื่อตอบสนองต่อเหตุการณ์เฉพาะที่เป็นภาวะฉุกเฉินทางด้านสาธารณสุข ในทุกเหตุการณ์ฉุกเฉินทางสาธารณสุข กลุ่มภารกิจการวางแผนจะต้องจัดทำแผนเผชิญเหตุเป็นหลาย ลักษณ์อักษร เพื่อใช้ตอบโต้ต่อสถานการณ์โดยปกติแผนเผชิญเหตุนั้น ต้องระบุรายละเอียดสำคัญประกอบ ด้วย 1) วัตถุประสงค์ของเหตุการณ์ (Incident Objectives) 2) รายละเอียดภารกิจ และกิจกรรมที่ต้องดำเนินการ รวมถึงผู้รับผิดชอบ 3) ระยะเวลาในการปฏิบัติงาน (Operational Period) แผนเผชิญเหตุยังมีความสำคัญสำหรับการจัดหาทรัพยากร และการจ่ายค่าตอบแทนของศูนย์ปฏิบัติ การภาวะฉุกเฉินอีกด้วย “What Who How and what if”
เครื่องมือที่สําคัญมากเครื่องมือหนึ่งในการจัดการความรู้ คือ การสรุปบทเรียนหรือการทบทวนการ ปฏิบัติซึ่งสามารถทำได้ทั้งการเรียนรู้ก่อนลงมือทํา-ระหว่างทํา-หลังทํา • การเรียนรู้ก่อนทํา เป็นการทบทวน/หาข้อมูลของเรื่องที่จะทํา ว่าต้องดําเนินการอะไรบ้าง หรือสืบค้น เพื่อหาว่าเรื่องนั้นๆ มีใครทําไว้แล้วได้ผลดีบ้าง เราจะ “เรียนลัด” “ต่อยอด”ให้ดี ขึ้นได้อย่างไร • การเรียนรู้ระหว่างทํา เป็นการทบทวน/ประเมินงานเป็นระยะๆ เพื่อนําไปปรับปรุงให้ดีกว่า เดิม • การเรียนรู้หลังทํางานเสร็จ หรือการสรุปบทเรียน ซึ่งอาจดำเนินการได้โดยให้ผู้ที่รับผิดชอบ งานหรือ ผู้เกี่ยวข้องทั้งหมด คิดทบทวน/สอบทานวัตถุประสงค์ ผลลัพธ์ของงาน แผนงาน และวิธีการทํางานใน แต่ละขั้นตอน เพื่อนําไปปรับปรุงงานในหรือวางแผนการดําเนินงานต่อ ไป การสรุปบทเรียนมักให้ผู้รับผิดชอบงานตอบคําถาม ดังนี้ 1. เป้าหมายของงานนี้คืออะไร? 2. เป้าหมายส่วนใดที่บรรลุผลเกินความคาดหมาย? เพราะอะไร? 3. เป้าหมายส่วนใดที่บรรลุผลน้อย หรือไม่บรรลุผล เพราะเหตุใด? 4. สิ่งที่ได้เรียนรู้จากงานนี้คืออะไร? 5. ถ้าจะมีงานในลักษณะนี้อีก จะทําอย่างไรให้ดีกว่าเดิม?
กลุ่มภารกิจถัดไปที่จะกล่าวถึงคือ กลุ่มภารกิจวิชาการ ซึ่งเป็นกลุ่มภารกิจหนึ่งในกลุ่มภารกิจด้าน ข้อมูลและยุทธศาสตร์ที่จะต้องทำงานอย่างใกล้ชิดกับกลุ่มภารกิจตระหนักรู้สถานการณ์และกลุ่มภารกิจการ วางแผน นอกจากนี้กลุ่มภารกิจวิชาการยังมีความสำคัญต่อการปฎิบัติงานของกลุ่มภารกิจสื่อสารความเสี่ยง อีกด้วย ประเด็นที่มักได้รับคำถามบ่อยๆ คือ ในระดับจังหวัดมีความจำเป็นจะต้องตั้งกลุ่มภารกิจวิชาการขึ้นมา ด้วยหรือไม่คำตอบคือ “ขึ้นอยู่กับสถานการณ์” หากผู้บัญชาการเหตุการณ์เห็นว่าในศูนย์ปฏิบัติการ ภาวะฉุกเฉินจำเป็นต้องมีผู้รู้หรือผู้ที่จะต้องเข้ามาทำหน้าที่สืบค้น หรือเข้ามาช่วยประสานหาคำตอบทาง วิชาการในบางประเด็น ผู้บัญชาการเหตุการณ์สามารถกำหนดให้มีกลุ่มภารกิจนี้ขึ้นมาได้ขึ้นมาได้ในศูนย์ปฏิบัติ การภาวะฉุกเฉิน
บทบาทหน้าที่หลักของกลุ่มภารกิจวิชาการ (Scientific Response Team, SRT) ระดับจังหวัด ประกอบด้วย • ติดตามข้อมูลทางวิชาการใหม่ๆ หรือที่เป็นปัจจุบันที่เกี่ยวข้องกับโรค/ภัยสุขภาพนั้นๆ เช่น แนวทางการปฏิบัติผลการศึกษาวิจัย • สนับสนุน และให้คำปรึกษาทางด้านวิชาการกับผู้ปฏิบัติงานในศูนย์ปฏิบัติการภาวะฉุกเฉิน • เสนอเป้าหมาย กลยุทธ์มาตรการในการตอบโต้ภาวะฉุกเฉิน ตลอดจนจัดทำข้อเสนอเชิง นโยบาย ร่วมกับกลุ่มภารกิจตระหนักรู้สถานการณ์และกลุ่มภารกิจการวางแผน เพื่อเสนอ ต่อผู้บัญชาการเหตุการณ์เพื่อตัดสินใจ • ปฏิบัติงานกับกลุ่มภารกิจวางแผน (Planning) ในการจัดทำแผนเผชิญเหตุ (Incident Action Plan, IAP) • ประเมินผลการดำเนินงานตามกลยุทธ์มาตรการ เป้าหมาย เพื่อปรับปรุงกลยุทธ์/มาตรการ ให้เหมาะสมตามสถานการณ์เช่น ประเมินประสิทธิผลของยา/วัคซีน •
หน่วยการเรียนรู้ที่ 5 บทบาทหน้าที่ของกลุ่มภารกิจด้านปฏิบัติการ
หน่วยการเรียนรู้ที่ 5 จะพูดถึงภาพรวม บทบาทหน้าที่ บทบาทหน้าที่ของกลุ่มภารกิจด้านปฏิบัติการ
วัตถุประสงค์หน่วย (Unit Objectives) เพื่อให้ผู้เข้ารับการอบรมสามารถอธิบายบทบาทหน้าที่และ การบริหารจัดการภายใต้ภารกิจด้านปฏิบัติการ ซึ่งประกอบด้วย : 1. กลุ่มภารกิจสอบสวนควบคุมโรค (Joint Investigation Team) 2. กลุ่มภารกิจด้านการเฝ้าระวังเชิงรุก (Active surveillance) 3. กลุ่มภารกิจด้านการจัดการและดูแลรักษาผู้ป่วย (Case Management) 4. กลุ่มภารกิจด้านห้องปฏิบัติการด้านสาธารณสุข 5. กลุ่มภารกิจสื่อสารความเสี่ยง (Risk Communication) 6. กลุ่มภารกิจด้านบริหารจัดการและการบริการวัคซีน 7. ทีมให้การช่วยเหลือเยียวยาจิตใจผู้ประสบภาวะวิกฤต (MCATT) 8. กลุ่มภารกิจด้านด่านควบคุมโรคระหว่างประเทศ (Point of Entry) 9. กลุ่มภารกิจปฏิบัติการกักกันโรค (Quarantine) 10. ทีมปฏิบัติการฉุกเฉินทางการแพทย์ ( MERT / mini MERT ) 11. ทีมปฏิบัติการด้านอนามัยสิ่งแวดล้อม (SEhRT) 12. กลุ่มภารกิจพิเศษอื่นๆ