BIDANG
INVESTASI
l PENGUATAN DECISION MAKING
PROCESS MELALUI PELAKSANAAN
FORUM INVESTASI (FI)
l OPTIMALISASI PENGELOLAAN
INVESTASI MELALUI IMPLEMENTASI
STRATEGIC ASSET ALLOCATION (SAA)
l REVITALISASI ANAK PERUSAHAAN
PT BINAKARSA SWADAYA (PT BKS)
l STRATEGIC ASSET ALLOCATION
(SAA): HARAPAN DAN TANTANGAN
DANA PENSIUN BANK INDONESIA
54 SEWINDU TRANSFORMASI DANA PENSIUN BANK INDONESIA
PENDAHULUAN
PENGHARGAAN
KEPENGURUSAN
BIDANG PELAYANAN PENSIUN
BIDANG INVESTASI
BIDANG KEUANGAN INTERN
BIDANG ORGANISASI DAN SDM
BIDANG MANAJEMEN RISIKO
BIDANG PENGAWASAN INTERN
STRATEGIC BUSINESS PLAN
PENGUATAN DECISION
MAKING PROCESS
MELALUI PELAKSANAAN
FORUM INVESTASI (FI)
Penguatan dan penyempurnaan decisision making process merupakan suatu
keniscayaan yang perlu dilakukan oleh suatu institusi secara kontinu guna
meningkatkan aspek governance (tata kelola yang baik). Terkait hal tersebut,
penguatan dan penyempurnaan yang dilakukan oleh DAPENBI adalah melalui
pelaksanaan Forum Investasi, yang diinisiasi dan diterapkan sejak tahun
2013. Pelaksanaan Forum Investasi ini dilakukan dengan pertimbangan bahwa
keputusan strategis pengelolaan investasi harus diusulkan berdasarkan
analisis yang mendalam dan komprehensif termasuk dari aspek risiko, serta
telah dibahas dalam Komite Investasi. Dengan demikian, keputusan yang
dihasilkan dalam Forum Investasi tidak lagi bersifat teknis.
Pada periode waktu sebelumnya, keputusan atau rekomendasi dari Komite Investasi serta
pengelolaan investasi dilakukan hanya melalui masukan dari Pimpinan Satuan Kerja lainnya. Forum
1 (satu) tahapan yaitu Komite Investasi, yang Investasi dilakukan secara bulanan terkait penetapan
beranggotakan seluruh Pengurus, Divisi Investasi, strategi pengelolaan investasi bulanan, dan dalam
dan Tim Manajemen Risiko. hal diperlukan dapat juga dilakukan sewaktu-waktu
(insidentil) sesuai kebutuhan. (lihat gambar 1 rencana
Sementara itu, sejak 2013, pembahasan keputusan investasi)
Investasi dilakukan melalui 2 (dua) tahap, meliputi: (i)
Tahap Pertama: pembahasan dalam Komite Investasi, TUJUAN PENYELENGGARAAN RAPAT FORUM
yang beranggotakan Pengurus yang membidangi INVESTASI (RFI)
Investasi, Divisi Investasi, dan Tim Manajemen Risiko; a. Menyampaikan laporan kepada Pengurus
dan (ii) Tahap kedua: pembahasan dalam Forum
Investasi, yang beranggotakan seluruh Pengurus, terkait dengan hasil pelaksanaan keputusan RFI
Divisi Investasi dan Tim Manajemen Risiko, serta sebelumnya, kondisi pasar keuangan terkini dan
seluruh Pimpinan Satuan Kerja. hal lainnya terkait dengan pengelolaan investasi.
b. Pengambilan keputusan oleh Pengurus
Dengan adanya Forum Investasi maka analisis dan terkait dengan pengelolaan investasi dengan
keputusan terkait pengelolaan investasi dapat mempertimbangkan usulan atau rekomendasi
dilakukan secara lebih komprehensif dan transparan Rapat Komite Investasi (RKI) atau pengambilan
karena dihadiri oleh seluruh Pimpinan Satuan Kerja keputusan lainnya baik terkait dengan
yang juga merupakan anggota Forum Investasi. Selain pengelolaan investasi ataupun hal strategis
itu, dalam Forum Investasi dapat juga dilakukan lainnya yang dianggap perlu.
pembahasan dan pengambilan keputusan strategis
lainnya, sehingga mendukung upaya efisiensi dan PRODUK RFI
efektivitas pelaksanaan tugas. A. Keputusan Pengurus atas rekomendasi RKI
Keputusan Forum Investasi merupakan keputusan terkait dengan pengelolaan investasi.
Pengurus yang telah mempertimbangkan usulan b. Keputusan Pengurus di luar rekomendasi RKI
terkait pengelolaan investasi.
c. Hasil RFI dituangkan dalam Risalah RFI yang
DANA PENSIUN BANK INDONESIA
SEWINDU TRANSFORMASI DANA PENSIUN BANK INDONESIA 55
PENGUATAN DECISION MAKING PROCESS
MELALUI PELAKSANAAN FORUM INVESTASI (FI)
Peraturan Pelaksanaan RIT
OJK Rencana Investasi Bulanan
Arahan Komite Investasi
Investasi
Forum Investasi
SAA
Pelaksanaan
Rencana
Investasi
Gambar 1 Rencana Investasi
memuat sekurang-kurangnya antara lain sebagai (5) Ketua Tim Manajemen Risiko, selaku Anggota.
berikut: (6) Ketua Tim Pemeriksaan Intern, selaku
(1) Perkembangan pasar keuangan terkini.
(2) Laporan pelaksanaan keputusan RFI periode Anggota.
(7) Kepala Divisi Umum dan Teknologi Informasi,
sebelumnya.
(3) Rekomendasi RKI. selaku Anggota.
(4) Keputusan RFI. (8) Kepala Divisi Kepesertaan dan Pelayanan
TUGAS RFI Pensiun, selaku Anggota. Apabila dianggap
RFI bertugas untuk mengambil keputusan atas perlu, Pengurus dapat mengundang
rekomendasi RKI terkait dengan pengelolaan profesional dari pihak eksternal atau pihak
investasi dan pengambilan keputusan lainnya terkait lainnya sebagai Narasumber.
dengan pengelolaan portofolio investasi yang b. RFI dianggap kuorum bila dihadiri sekurang-
dianggap perlu. Keputusan RFI merupakan keputusan kurang oleh 2 orang Pengurus, Kepala Divisi
Pengurus. Investasi dan Ketua Tim Manajemen Risiko.
c. Jika Ketua RFI berhalangan hadir, RFI dapat
PELAKSANAAN RFI dipimpin oleh Direktur Investasi.
a. Forum Investasi terdiri dari: d. Apabila Kepala Divisi/Ketua Tim berhalangan
hadir, dapat diwakilkan kepada pejabat atau
(1) Direktur Utama, selaku Ketua merangkap pegawai yang ditunjuk di satuan kerjanya.
Anggota. e. Pelaksanaan RFI dilaksanakan sekurang-
kurangnya 1 (satu) kali dalam 1 (satu) bulan atau
(2) Direktur, selaku Anggota. dapat pula dilaksanakan lebih dari 1 (satu) kali
(3) Kepala Divisi Investasi, selaku Anggota. dalam 1 (satu) bulan apabila dianggap perlu.
(4) Ketua Tim/Kepala Seksi Divisi Investasi,
selaku Anggota dan Notulis.
DANA PENSIUN BANK INDONESIA
56 SEWINDU TRANSFORMASI DANA PENSIUN BANK INDONESIA
PENDAHULUAN
BIDANG PELAYANAN PENSIUN
BIDANG INVESTASI
BIDANG KEUANGAN INTERN
BIDANG ORGANISASI DAN SDM
BIDANG MANAJEMEN RISIKO
BIDANG PENGAWASAN INTERN
STRATEGIC BUSINESS PLAN
OPTIMALISASI PENGELOLAAN
INVESTASI MELALUI
IMPLEMENTASI STRATEGIC
ASSET ALLOCATION (SAA)
Strategic Asset Allocation (SAA) merupakan suatu hal yang common
dan merupakan best practices yang umumnya diterapkan pada lembaga
pengelolaan dana seperti Dana Pensiun terutama Dana Pensiun di luar negeri.
Namun demikian, bagi DAPENBI penerapan SAA merupakan suatu hal yang
baru. SAA DAPENBI mulai dikonstruksi pada tahun 2015 dan ditetapkan
Pendiri pada 23 Januari 2017.
Sebelum adanya SAA, pengelolaan investasi 3. Menentukan jenis-jenis aset yang akan
utamanya diukur dan mengacu pada target dalam dimasukkan ke aset alokasi termasuk komposisi
Rencana Investasi Tahunan (RIT). RIT merupakan dan batasan deviasinya. (lihat Gambar 1. Rencana
penjabaran dari Arahan Investasi untuk pengelolaan Investasi Tahunan).
investasi satu tahun ke depan. Dengan karakteristik
demikian RIT seakan menyerupai tactical allocation Penerapan SAA penting untuk dilakukan dalam
jangka pendek dari Arahan Investasi. Arahan rangka optimalisasi pendapatan sesuai dengan
Investasi yang merupakan policy allocation yang toleransi risiko yang telah ditetapkan, mengingat:
ditetapkan Pendiri berdasarkan Peraturan Otoritas l Asset Allocation merupakan kontributor utama
Jasa Keuangan, belum dapat dikatakan sebagai
SAA karena sifatnya lebih luas dan umum sehingga bagi return dan variability return dari portofolio1.
kurang mencerminkan objektif/tujuan investasi dan l Sebesar 80%-92% dari variability return
risk appetite DAPENBI yang dalam hal ini ditetapkan
oleh Pendiri. dikontribusikan oleh Asset Allocation, sisanya
berasal dari market timing dan selection.
Secara umum, SAA merupakan suatu rangkaian
tindakan untuk mengalokasikan dana investasi Tujuan SAA
ke dalam berbagai jenis aset (portofolio) dengan 1. Memberikan panduan bagi optimalisasi
tujuan untuk mendapatkan imbal hasil yang lebih
baik dengan tingkat risiko yang lebih tersebar pengelolaan investasi Dana Pensiun dalam
dibandingkan dengan penanaman investasi yang jangka panjang.
terkonsentrasi pada satu aset. 2. Mencerminkan ekspektasi rasional terhadap profil
risiko dan return investasi Dana Pensiun. Dalam
Rangkaian tindakan tersebut antara lain: hal ini, SAA bukan Panacea untuk mencapai
1. Menetapkan tujuan investasi (investment higher (unrealistic) return.
3. Memberikan panduan bagi mitigasi risiko
objective). pengelolaan Dana Pensiun termasuk merupakan
2. Menetapkan kebijakan Investasi, antara lain pegangan/guidance ketika terjadi turbulensi
atau shock di pasar keuangan.
meliputi jangka waktu investasi, batasan-
batasan (limit) investasi yang jelas untuk Persamaan Fundamental Dana Pensiun
memastikan tidak terjadinya konsentrasi yang
berlebihan pada suatu aset, serta memperkirakan Contributions + Investment Returns = Benefits2
hasil investasi yang akan diperoleh.
(1 A framework for institutional portfolio construction ,Vanguard Research (February, 2016)
(2 Ezra et. al. (2009)
DANA PENSIUN BANK INDONESIA
SEWINDU TRANSFORMASI DANA PENSIUN BANK INDONESIA 57
OPTIMALISASI PENGELOLAAN
INVESTASI MELALUI
IMPLEMENTASI STRATEGIC ASSET
ALLOCATION (SAA)
01 pensiun dengan tepat jumlah dan tepat waktu
(sesuai dengan jatuh tempo) serta berkelanjutan.
Setting d. Asumsi yang dipergunakan dalam konstruksi
Investment SAA adalah asumsi ekspektasi return, volatillitas,
Objective dan korelasi antar aset. Asumsi ekspektasi
return menggunakan model tertentu, sedangkan
05 02 volatilitas dan korelasi menggunakan data
historis.
Risk Setting e. Pertimbangan dan asumsi tersebut kemudian
Performance Investment diolah menggunakan model Portfolio
Evaluation Optimization sehingga diperoleh output berupa
Policy komposisi portofolio SAA yang dianggap optimal.
04 03 Pengelolaan Investasi setelah adanya SAA
dilakukan sebagai berikut:
Assets Select Dengan adanya SAA maka pengelolaan investasi
Allocation Eligible yang sebelumnya berpedoman pada RIT menjadi
Assets berpedoman pada SAA, sedangkan RIT merupakan
bagian dari strategi taktikal. (lihat gambar 3.
Gambar 1. Rencana Investasi Tahunan Pengelolaan Investasi)
Implikasi dari persamaan tersebut bagi dana pensiun Infrastruktur SAA
yang menerapkan Program Pensiun Manfaat Pasti Pengelolaan investasi berdasarkan SAA memerlukan
(PPMP) seperti DAPENBI, karena Manfaat Pensiun infrastruktur pendukung yang melekat yaitu
(benefits) bersifat pasti maka kenaikan pada sisi benchmark, batasan deviasi, batasan eligible
kanan persamaan harus dibarengi oleh kenaikan dari asset, dan Batas Limit Kerugian (BLK). Infrastruktur
salah satu atau kedua faktor di sebelah kiri, yaitu tersebut merupakan kebijakan yang ditetapkan
Iuran (contribution) dan Hasil Investasi (investment Pendiri. Proses penyusunan dan penyampaian usulan
return). SAA dan infrastrukturnya kepada Pendiri diatur dalam
Pedoman Penyusunan Kebijakan Strategis yang
Risiko utama dari pengelolaan investasi dana pensiun merupakan produk keputusan Pengurus DAPENBI.
PPMP adalah turunnya Rasio Kecukupan Dana (RKD)
sehingga timbul Iuran Tambahan yang menjadi Eligible Asset
beban Bank Indonesia sebagai Pendiri DAPENBI. Dengan adanya SAA maka terdapat panduan
mengenai instrumen aset utama (core asset) dan
Kerangka Penyusunan SAA DAPENBI instrument aset pendukung (non-core) yang dapat
Dengan memperhatikan karakteristik aset, profil dikelola. Core Asset adalah aset yang terdapat dan
risiko, profil peserta, dan kebijakan pembayaran memiliki komposisi tertentu dalam SAA, sedangkan
manfaat pensiun, SAA DAPENBI disusun dengan non core asset adalah aset yang tidak termasuk
tujuan komposisi aset investasi yang memberikan dalam SAA, namun diperkenankan untuk melakukan
dampak iuran tambahan yang mínimum dan tingkat Investasi pada kelas aset tersebut dengan batasan
risiko tertentu dengan kerangka sebagai berikut: (lihat tertentu. Penempatan pada non core asset dilakukan
gambar 2. Kerangka Penyusunan SAA DAPENBI) sebagai bagian dari upaya memperoleh additional
return, sehingga kinerja secara keseuluruhan dapat
Penyusunan SAA dilakukan dengan pertimbangan menjadi lebih baik. (lihat gambar 4. Eligible Aset)
sebagai berikut:
a. Tujuan Investasi DAPENBI yang bersifat jangka Benchmark
Penerapan benchmark di DAPENBI dimulai tahun 2019,
panjang sesuai dengan kewajiban manfaat yang pada dasarnya bertujuan untuk membandingkan
pensiun. Dalam mencapai tujuan jangka panjang kinerja yang dihasilkan oleh DAPENBI dengan kinerja
tersebut maka pengelolaan investasi diharapkan benchmark tertentu yang telah ditetapkan. Dengan
memberikan imbal hasil tertentu dengan tingkat adanya penerapan pengukuran kinerja melalui
volatilitas yang terjaga dan nilai iuran tambahan benchmark tersebut, kinerja pengelolaan portfolio
yang mínimum. DAPENBI tidak lagi semata-mata dinilai hanya
b. Toleransi Risiko, yang berpedoman pada batasan
dalam Peraturan OJK dan Arahan Investasi.
c. Sustainabilitas, bahwa aset investasi dapat
memenuhi kewajiban pembayaran manfaat
DANA PENSIUN BANK INDONESIA
58 SEWINDU TRANSFORMASI DANA PENSIUN BANK INDONESIA
PENDAHULUAN
BIDANG PELAYANAN PENSIUN
BIDANG INVESTASI
BIDANG KEUANGAN INTERN
BIDANG ORGANISASI DAN SDM
BIDANG MANAJEMEN RISIKO
BIDANG PENGAWASAN INTERN
STRATEGIC BUSINESS PLAN
Tujuan Iuran Tambahan yang Kerangka Penyusunan SAA
minimum
Minimum Imbal Hasil Minimum
PV Iuran Tertentu Volatilitas
Tambahan
Tujuan RKD
Jangka
Korelasi Panjang Batasan
(Historis) PJOK
Volatilitas Asumsi SAA Toleransi
(Historis) Risiko
Ekspektasi Sustainabilitas Batasan
Return Arahan
(Model) Investasi
Horizon Cashflow
Matching Matching
Asset &
Liabilitas
Gambar 2. Kerangka Penyusunan SAA DAPENBI
dari nominal income, tetapi juga diukur dari kinerja Batasan Limit Kerugian (BLK)
benchmark sehingga diharapkan sustainabilitas BLK merupakan batasan kerugian yang dihitung
portofolio akan lebih terjaga. secara gross atas jumlah kerugian yang direalisasikan
untuk satu tahun buku. BLK digunakan dalam
Dalam hal ini, konstruksi benchmark dilakukan melakukan cut loss, antara lain dalam hal rebalancing
secara customized dengan mengacu pada SAA serta portfolio sesuai SAA atau strategi tactical. BLK
toleransi risiko yang telah ditetapkan. diusulkan setiap tahun kepada Pendiri dalam Program
Kerja dan Rencana Anggaran Tahunan (PKRAPP).
Tactical Asset Allocation (TAA)
Tactical Asset Allocation (TAA) merupakan strategi Review SAA
alokasi yang dilakukan oleh pengelola Investasi Walaupun SAA bersifat jangka panjang, tapi ia tidak
dengan memperhatikan batasan deviasi yang bersifat statis. SAA harus direview secara periodik
diperkenankan untuk masing-masing kelas aset. untuk memastikan bahwa asumsi yang digunakan
Berkebalikan dengan SAA yang lebih bersifat long- masih sejalan dengan tujuan SAA. Sebagaimana
term view, TAA merupakan strategi jangka pendek telah disampaikan sebelumnya SAA DAPENBI
guna memanfaatkan momentum dan dinamika yang pertama kali ditetapkan pada awal tahun 2017,
terjadi di pasar keuangan, termasuk sentimen pasar. dan dalam perjalanannya perlu dilakukan review
Melalui strategi TAA diharapkan kinerja portfolio sejalan dengan kondisi pasar yang sangat volatile
dapat melebihi kinerja benchmark. Bagi pengelola sehingga berdampak terhadap kondisi portofolio.
investasi, TAA merupakan suatu tantangan tersendiri. Review SAA pertama kali dilakukan pada tahun 2019.
Daya analisis serta kemampuan memprediksi secara Review ini dilakukan sejalan dengan arahan Pendiri,
short-term merupakan salah kunci keberhasilan yaitu agar volatilitas kekayaan untuk pendanaan
pencapaian kinerja yang superior terhadap dikurangi antara lain dengan menambah komposisi
benchmark. Surat Berharga dalam kelompok Nilai Perolehan
DANA PENSIUN BANK INDONESIA
SEWINDU TRANSFORMASI DANA PENSIUN BANK INDONESIA 59
OPTIMALISASI PENGELOLAAN
INVESTASI MELALUI
IMPLEMENTASI STRATEGIC ASSET
ALLOCATION (SAA)
yang Diamortisasi (NPA/Hold to Maturity), serta Melalui penerapan SAA baru tersebut, diharapkan
mengurangi komposisi kelas aset bersifat ekuitas kinerja keuangan DAPENBI dapat lebih sustain
yang volatilitasnya relatif lebih tinggi dibandingkan sehingga mendukung kewajiban pembayaran
kelas aset lainnya. Usulan SAA baru hasil review telah manfaat pensiun dalam jangka panjang.
ditetapkan oleh Pendiri tanggal 24 Juni 2020.
Peraturan Pelaksanaan RIT
OJK Rencana Investasi Bulanan
Arahan Sebelum Komite Forum Pelaksana
Investasi SAA Investasi Investasi
SAA
Rencana Pedoman Pelaksanaan
Investasi
Pedoman Pedoman SOP
Investasi Manajemen
Risiko
Pedoman Penyusunan
Kebijakan Strategis
Gambar 3. Pengelolaan Investasi
Jenis Investasi dalam
PJOK Investasi
berikut maksimum
alokasi
Jenis Investasi dalam
Arahan Investasi
berikut maksimum
alokasi
Non-Core Assets
Core Assets-
Strategic Assets
Allocations
(Deposito, Ekuitas, Fixed
Income, Real Assets)
Gambar 4. Eligible Assets
DANA PENSIUN BANK INDONESIA
60 SEWINDU TRANSFORMASI DANA PENSIUN BANK INDONESIA
PENDAHULUAN
BIDANG PELAYANAN PENSIUN
BIDANG INVESTASI
BIDANG KEUANGAN INTERN
BIDANG ORGANISASI DAN SDM
BIDANG MANAJEMEN RISIKO
BIDANG PENGAWASAN INTERN
STRATEGIC BUSINESS PLAN
Komposisi Strategic Asset Allocation (SAA) DAPENBI SAA Lama* SAA Baru**
3,00% 3,00%
Kelas Aset 13,00%
20,00%
Deposito 70,00% 74,00%
Efek Ekuitas 20,00% 24,00%
Efek Pendapatan Tetap 50,00% 50,00%
Obligasi Korporasi
Surat Berharga Negara 7% 20,00%
i. SBN 0-10 tahun 20% 30,00%
ii. SBN 11-20 tahun 23%
iii. SBN 21-30 tahun 5,10%
Surat Berharga Negara - Nilai Pasar 3,70% 4,90%
Surat Berharga Negara – NPA* ** 3,30% 100,00%
Penyertaan Langsung 100,00%
Tanah & Bangunan
Total
*) Disetujui Pendiri 23 Januari 2017
**) Disetujui Pendiri 24 Juni 2020
***) Nilai Perolehan Yang Diamortisasi (NPA)
DANA PENSIUN BANK INDONESIA
SEWINDU TRANSFORMASI DANA PENSIUN BANK INDONESIA 61
OPTIMALISASI PENGELOLAAN
INVESTASI MELALUI
IMPLEMENTASI STRATEGIC ASSET
ALLOCATION (SAA)
DANA PENSIUN BANK INDONESIA
62 SEWINDU TRANSFORMASI DANA PENSIUN BANK INDONESIA
PENDAHULUAN
BIDANG PELAYANAN PENSIUN
BIDANG INVESTASI
BIDANG KEUANGAN INTERN
BIDANG ORGANISASI DAN SDM
BIDANG MANAJEMEN RISIKO
BIDANG PENGAWASAN INTERN
STRATEGIC BUSINESS PLAN
REVITALISASI ANAK PERUSAHAAN
PT BINAKARSA SWADAYA
(PT BKS)
PT BKS merupakan salah satu anak perusahaan DAPENBI dengan komposisi
kepemilikan mayoritas yaitu sebesar 99,99%. Kinerja PT BKS yang rendah
tercermin dari rata-rata tingkat imbal hasil berkisar 1%. Selama PT BKS berdiri
pembayaran dividen kepada pemegang saham bisa dihitung dengan jari.
Tanah PT BKS yang terletak di kawasan segitiga emas Pembangunan gedung Menara Binakarsa
yaitu Jl. HR Rasuna Said Jakarta Selatan menjadi dimulai pada awal tahun 2017 dan selesai pada
underutilized karena tidak mampu memberikan bulan April 2019 dengan Sertifikat Laik Fungsi
pendapatan sewa yang baik terutama disebabkan (SLF) diperoleh pada bulan September 2019.
bangunan gedung yang sudah tua dan tidak menarik. Dengan diperolehnya SLF, maka Gedung Menara
Bukan hanya masalah Gedung, bidang usaha lain PT Binakarsa siap untuk disewakan.
BKS juga sering kali memberikan kontribusi negatif
terhadap kinerja keuangan PT BKS. Kapasitas modal 2. RESTRUKTURISASI SUMBER DAYA MANUSIA
dan sumber daya manusia yang terbatas mendukung (SDM)
rendahnya kinerja PT BKS. Dengan kondisi demikian
pemegang saham berkeyakinan diperlukan Restrukturisasi sumber daya manusia PT BKS
revitalisasi/ pembenahan PT BKS yang cukup radikal. dilakukan secara bertahap. Untuk posisi top
Pembenahan PT BKS telah dimulai dengan kajian manajemen pada tahun 2016 telah dilakukan
yang dilakukan pada tahun 2010. Berdasarkan hasil seleksi oleh pemegang saham terhadap kandidat
kajian, salah satu alternatif revitalisasi PT BKS adalah profesional yang berpengalaman dalam bidang
melakukan pembangunan gedung perkantoran untuk pembangunan gedung.
disewakan .
Untuk restrukturisasi pegawai baru dapat
Pada tahun 2015 upaya revitalisasi PT BKS dilakukan pada tahun 2017 mengingat hal
dicanangkan kembali oleh pemegang saham dan tersebut memerlukan biaya untuk pembayaran
masuk dalam program kerja strategis DAPENBI. uang pesangon. Pada tahun 2018 dan 2019
Upaya revitalisasi tersebut adalah : kemudian dilakukan kembali restrukturisasi
1. Pembangunan Gedung. pegawai dengan mengganti pegawai lama yang
2. Restrukturisasi Sumber Daya Manusia dan Tata memiliki kapasitas kurang memadai dengan
pegawai baru yang memiliki kompetensi dan
Kelola Perusahaan yang baik. kapabilitas yang sesuai serta berintegritas pada
3. Fokus pada bisnis yang memberikan keuntungan jabatan-jabatan krusial setingkat manajer.
optimal. Dengan telah dilakukannya restrukturisasi
pegawai maka komposisi pegawai BKS saat ini
Program Kerja revitalisasi tersebut kemudian lebih ramping dari sebelumnya sebesar +/- 50
diturunkan kepada PT.BKS dan dimonitor orang pegawai pada tahun 2016 menjadi +/- 26
perkembangannya oleh DAPENBI. pegawai di tahun 2019.
1. PEMBANGUNAN GEDUNG
Revitalisasi berupa pembangunan gedung dimulai Dengan memperhatikan kemampuan keuangan
dan bisnis perusahaan pemegang saham juga
dengan melakukan kajian kembali oleh Konsultan menekankan agar penambahan pegawai tetap
Property John Lang Salle (JLL) pada tahun 2016. ditunda terlebih dahulu.
Berdasarkan kajian JLL pembangunan Gedung
Kantor PT BKS adalah layak.
DANA PENSIUN BANK INDONESIA
SEWINDU TRANSFORMASI DANA PENSIUN BANK INDONESIA 63
REVITALISASI ANAK PERUSAHAAN
PT BINAKARSA SWADAYA (PT BKS)
Spesifikasi Gedung
Luas Lahan 4.155 m2
Luas Bangunan 26.037 m2
Jumlah Lantai 17 Lantai
Basement 1 Lantai
Luas 519 m2
Lobby & Mezzanine Mobil 48 lot
Motor 60 lot
Parkir 1 Lantai
Luas 1.601 m2
Sewa Khusus Mobil 13 lot
Sewa Kantor 4 lantai
Luas 857 m2
Mobil 127 lot
1 Lantai (Lantai 5)
Luas 768 m2
11 Lantai
Luas per lantai 1. 265 m2
l Pembangunan fisik gedung Menara Binakarsa telah selesai pada bulan Februari 2019.
l Pekerjaan interior gedung Menara Binakarsa telah selesai 100% pada bulan April 2019.
l Sertifikat Laik Fungsi (SLF) Menara Binakarsa telah diperoleh PT BKS pada tanggal 16 September 2019.
3. FOKUS PADA BISNIS YANG MEMBERIKAN 4. TANTANGAN PT BKS
KEUNTUNGAN OPTIMAL Gedung Menara Binakarsa yang siap disewakan
Pada program revitalisasi ini pemegang saham pada kenyataanya menghadapi tantangan
menekankan PT BKS untuk melakukan seleksi yang cukup berat dalam memperoleh tenant.
yang lebih ketat terhadap proyek-proyek Keputusan Pemerintah atas pemindahan ibu kota
yang akan diikuti. Selama ini PT BKS sering negara ke Panajam Kalimantan Timur memberikan
memperoleh proyek dengan profit margin sentimen negatif pada perkembangan property
yang sangat rendah bahkan lebih rendah dari Jakarta dan berdampak pada perolehan okupansi
bunga deposito. Seringkali perolehan proyek gedung. Setelah berita mengenai pemindahan ibu
pekerjaan hanya mengejar jumlah pendapatan kota negara, pandemi Covid-19 juga menghantam
tanpa mempertimbangkan jumlah margin yang kembali perolehan tenant. Kondisi ini menyebabkan
diperoleh. Kompetensi yang kurang memadai kinerja keuangan PT. BKS menjadi sangat berat.
juga menyebabkan terjadi proyek merugi atau
piutang macet karena pihak mitra tidak kredibel. Kreativitas dan inovasi dari Manajemen P BKS
perlu diexplore lebih jauh agar menghasilkan
Dengan adanya revitalisasi tersebut terjadi kinerja yang tinggi dan akhirnya memberikan nilai
perbaikan pada PT BKS antara lain piutang macet tambah kepada pemegang saham dalam hal ini
yang turun jumlahnya dari waktu ke waktu serta DAPENBI.
profit margin yang lebih tinggi.
Sebagai pemegang saham DAPENBI sudah
memulai langkah transformasi/revitalisasi PT BKS.
A journey of a thousand miles
begins with a single step.
-(China’s Proverb)-
DANA PENSIUN BANK INDONESIA
64 SEWINDU TRANSFORMASI DANA PENSIUN BANK INDONESIA
PENDAHULUAN
BIDANG PELAYANAN PENSIUN
BIDANG INVESTASI
BIDANG KEUANGAN INTERN
BIDANG ORGANISASI DAN SDM
BIDANG MANAJEMEN RISIKO
BIDANG PENGAWASAN INTERN
STRATEGIC BUSINESS PLAN
STRATEGIC ASSET ALLOCATION (SAA):
HARAPAN DAN TANTANGAN
Oleh: Cicilia Emy DA, Kepala Divisi Investasi
Strategic Asset Allocation atau biasa sering disingkat SAA sebenarnya
merupakan konsep alokasi aset yang telah dianut hampir seluruh pengelola
dana di dunia.
Bagi DAPENBI, alokasi aset selama ini diterjemahkan dalam Rencana Investasi
Tahunan. Penyusunan Rencana Investasi Tahunan lebih menitikberatkan pada
target pencapaian periode yang bersangkutan sehingga kurang merefleksikan
target jangka panjang.
SAA DAPENBI pertama kali diinisiasi oleh Pak Rasmo untuk mempersiapkan SAA. Pendiri menyambut baik
Samiun (Pak Rasmo) kepada internal kurang lebih usulan mengenai pegawai penugasan tersebut untuk
pada medio tahun 2014. Sebagai awal pengenalan mempersiapkan SAA beserta infrastrukturnya.
SAA kepada kami, Pak Rasmo begitu rajin
memberikan materi referensi yang umumnya berupa Pada awal tahun 2015, SAA mulai dikonstruksi
jurnal-jurnal terbitan luar negeri yang notabene DAPENBI dengan bantuan penuh dari pegawai
berbahasa Inggris. Referensi jurnal disampaikan penugasan Bank Indonesia. Kurang lebih 1 (satu)
secara bertubi-tubi hampir setiap hari dan setelah tahun konstruksi SAA dilakukan. Berbagai skenario
kami dokumentasikan ternyata tebalnya mencapai 2 dan simulasi dilakukan dengan pendekatan aset dan
buku kamus Bahasa Indonesia dengan kurang lebih memperhatikan kewajiban pembayaran Manfaat
150an halaman per buku. Dengan jurnal berbahasa Pensiun agar SAA yang dihasilkan sesuai dengan
Inggris tersebut artinya kami harus belajar 2 (dua) kondisi DAPENBI serta risk appetite dan risk tolerance
kali, pertama memahami bahasanya kemudian baru Pendiri.
belajar memahami materinya. Kesulitan ini baru pada
tahap pemahaman SAA yang sesungguhnya saja. Satu tahapan telah dilalui, pada tanggal 23 Januari
Belum lagi memikirkan konstruksi, infrastruktur dan 2017 SAA DAPENBI untuk pertama kalinya disetujui
implementasinya. Dukungan sumber daya manusia Pendiri. Saat itu infrastruktur SAA, antara lain batasan
yang saat itu masih terbatas pengetahuannya deviasi dan benchmark portfolio belum disiapkan.
mengenai SAA sungguh merupakan tantangan Tanpa kedua hal ini penerapan SAA menjadi tidak
tersendiri. Semangat, ciaoo, ganbate merupakan kata optimal.
penyemangat sehari-hari bagi kami dalam upaya
menaklukan tantangan ini. Karena SAA merupakan hal yang sama sekali baru
bagi kami, persiapan infrastrukturnya pun menjadi
Pak Rasmo sangat memahami keterbatasan yang tantangan tersendiri. Dukungan secara penuh dari
dimiliki DAPENBI baik dari sisi sumber daya manusia Bank Indonesia berupa pembentukan Tim Task Force
maupun infrastruktur lainnya. Pengeluaran biaya yang beranggotakan pegawai Bank Indonesia dari
operasional harus efektif dan efisien. Beliau menyadari beberapa Departemen, lagi-lagi menjadi berkah
konstruksi SAA oleh pihak ketiga akan memakan tersendiri bagi kami. Tim Task Force memberikan
biaya yang cukup besar. Menyadari hal ini, Pak pendampingan, mentoring dan rekomendasi kepada
Rasmo menyampaikan kepada Pendiri agar diberikan kami dalam mempersiapkan infrastruktur SAA.
bantuan pegawai penugasan dari Bank Indonesia Dikarenakan beban tugas utama sebagai pegawai
DANA PENSIUN BANK INDONESIA
SEWINDU TRANSFORMASI DANA PENSIUN BANK INDONESIA 65
STRATEGIC ASSET ALLOCATION (SAA):
HARAPAN DAN TANTANGAN
Cicilia Emy DA
Kepala Divisi Investasi DAPENBI
(April 2012 s.d. Sekarang)
DANA PENSIUN BANK INDONESIA
66 SEWINDU TRANSFORMASI DANA PENSIUN BANK INDONESIA
PENDAHULUAN
BIDANG PELAYANAN PENSIUN
BIDANG INVESTASI
BIDANG KEUANGAN INTERN
BIDANG ORGANISASI DAN SDM
BIDANG MANAJEMEN RISIKO
BIDANG PENGAWASAN INTERN
STRATEGIC BUSINESS PLAN
Bank Indonesia yang juga cukup banyak, maka pada kinerja jangka pendek yang dapat menciptakan
kendala waktu menjadi hal yang harus disiasati agar insentif bagi pengelola untuk memaksimalisasi
pembahasan bersama antara Tim Task Force dengan tujuan jangka pendek.
DAPENBI dapat dilaksanakan. Rapat konsinyasi
pada hari libur beberapa kali harus dilakukan. Selain Sebagai salah satu pengelola Investasi, kami
dengan Tim Task Force, kami juga secara intensif harus bersyukur bahwa DAPENBI telah lebih awal
berkomunikasi dengan pihak Indonesia Bond Pricing menerapkan SAA dibandingkan Dana Pensiun
Agency (IBPA) atau saat ini dikenal dengan nama lainnya. Dapat dikatakan bahwa DAPENBI selangkah
Penilai Harga Efek Indonesia (PHEI) yang berperan lebih maju dan telah menerapkan praktik terbaik (best
sebagai penyedia indeks yang dikustomisasi bagi practices) sehingga diharapkan dapat mendukung
DAPENBI. pencapaian kinerja jangka panjang.
Dari yang awalnya minim pengetahuan mengenai Penerapan SAA dengan berbagai infrastruktur
konstruksi benchmark, perlahan kami mulai pendukung, tentunya tidak berarti bahwa tantangan
memahami proses pembentukan indeks. Istilah yang dihadapi menjadi berakhir. Tidak berpuas diri
backtesting mulai familiar bagi kami. Sharing tentunya merupakan salah satu key success factor
pengalaman dan ilmu pengetahuan dari Tim Task yang harus dimiliki terutama dalam menghadapi
Force sungguh menjadi manfaat bagi kami untuk tantangan ke depan yang tidak ringan. Kondisi
lebih memahami pengelolaan investasi berbasis SAA. DAPENBI sebagai dana pensiun yang telah mature
Tidak ada kerja keras yang sia-sia, dan slogan bahwa serta tingkat bunga yang semakin turun, menjadi
“hasil tidak akan mengkhianati usaha” mulai terbukti. tantangan tersendiri bagi kami untuk terus melakukan
Usulan infrastruktur SAA kemudian disetujui Pendiri optimalisasi pengelolaan Investasi. Ketajaman
pada bulan Januari 2019, sehingga implementasi SAA analisis dan kemampuan melakukan proyeksi terkait
dapat dilakukan secara penuh. pengelolaan investasi dan review SAA ke depan,
tentunya merupakan salah satu tantangan yang
Belum setahun implementasi infrastruktur SAA, harus dihadapi ditengah semakin meningkatnya
tantangan kemudian datang kembali. DAPENBI uncertainty (ketidakpastian) saat ini.
diminta oleh Pendiri untuk melakukan review SAA
dengan arahan mengurangi volatilitas kekayaan Terima kasih Pak Rasmo yang telah berada di depan
untuk pendanaan. SAA yang ada saat itu, dipandang dan membuka jalan penerapan SAA bagi DAPENBI.
memiliki exposure yang terlalu besar terhadap Terimakasih atas bimbingan dan arahan Bapak, agar
pergerakan harga pasar sehingga Rasio Kecukupan kami selalu berupaya meningkatkan kompetensi dan
Pendanaan bergerak cukup volatile. tidak berpuas diri demi kinerja DAPENBI yang lebih
baik.
Belajar dari pengalaman sebelumnya mengenai
konstruksi SAA dan infrastrukturnya, kami mulai “Don’t stop
percaya diri untuk melakukan review dan konstruksi when you
SAA secara mandiri. Review dan konstruksi SAA are tired,
tersebut dilakukan dengan mengacu pada konstruksi stop when
SAA sebelumnya dengan beberapa penyesuaian. you’re
Proses review dan konstruksi SAA kali ini diselesaikan done”
dalam waktu yang lebih singkat yaitu sekitar 3 (tiga)
bulan dan cukup dilakukan oleh internal DAPENBI. - Anonim -
Sejak memahami SAA, kami berpandangan bahwa
SAA merupakan suatu keharusan bagi Dana
Pensiun. SAA merupakan perwujudan komitmen
kesepakatan antara Pendiri dan Pengurus DAPENBI
sebagai pengelola kekayaan. SAA bukan obat untuk
mencapai return yang tinggi tetapi menyeimbangkan
ekspektasi return yang sesuai dengan risiko yang
sepadan dan sebagai panduan pengelolaan investasi
untuk jangka waktu yang lebih panjang. SAA juga
membatasi pengelolaan dana pensiun yang berfokus
DANA PENSIUN BANK INDONESIA
SEWINDU TRANSFORMASI DANA PENSIUN BANK INDONESIA 67
STRATEGIC ASSET ALLOCATION (SAA):
HARAPAN DAN TANTANGAN
DANA PENSIUN BANK INDONESIA
DANA PENSIUN BANK INDONESIA
BIDANG
KEUANGAN
INTERN
l SENTRALISASI
PENYELESAIAN TRANSAKSI
l SENTRALISASI PELAYANAN
PERPAJAKAN
l MEMBANGUN KEUANGAN
INTERNAL YANG ANDAL:
UPAYA PENINGKATAN
KINERJA DALAM MENGEMBAN
MISI DAN MEWUJUDKAN VISI
DANA PENSIUN BANK INDONESIA
70 SEWINDU TRANSFORMASI DANA PENSIUN BANK INDONESIA
PENDAHULUAN
BIDANG PELAYANAN PENSIUN
BIDANG INVESTASI
BIDANG KEUANGAN INTERN
BIDANG ORGANISASI DAN SDM
BIDANG MANAJEMEN RISIKO
BIDANG PENGAWASAN INTERN
STRATEGIC BUSINESS PLAN
SENTRALISASI
PENYELESAIAN TRANSAKSI
Dalam upaya mengembangkan dan membangun fungsi back office yang efektif
dan efisien, sejak tahun 2012 DAPENBI melakukan kebijakan sentralisasi
penyelesaian transaksi keuangan. Sebelum tahun 2012, pelaksanaan
penyelesaian transaksi masih bersifat desentralisasi, dimana masing-masing
Satuan Kerja (Satker) melakukan aktivitas pembayaran/penyelesaian transaksi
secara swakelola. Dalam hal ini, pembayaran kepada pihak ketiga (rekanan)
dilakukan oleh Divisi Akunting dan Umum (DAU), sedangkan pembayaran
Manfaat Pensiun dilakukan oleh Divisi Kepesertaan dan Pelayanan Pensiun
(DKPP). Sementara itu, pembayaran/penyelesaian transaksi yang terkait
dengan kegiatan di bidang investasi dilakukan oleh Divisi Investasi.
DESENTRALISASI PENYELESAIAN TRANSAKSI Disamping itu juga menimbulkan distorsi dalam
Pada periode sebelum sentralisasi (sebelum 2012), penyelesaian pelaksanaan tugas Satker antara
secara singkat proses pembayaran yang dilakukan lain setiap satuan kerja dibebani oleh pekerjaan
adalah sebagai berikut: penyelesaian pembayaran sehingga kurang fokus
1. Masing-masing satuan kerja (DKPP, DI, DKTI dan terhadap kegiatan utamanya. Sebagai gambaran
dapat diuraikan sebagai berikut. Divisi Investasi
DAU) menatausahakan Bilyet Giro (BG) dan Cek disamping harus memantau pergerakan harga di
untuk persiapan pelaksanaan pembayaran atas pasar dan mengelola investasi untuk mendapatkan
transaksi yang menjadi bidang tugasnya dengan return masih harus dibebani pekerjaan memastikan
terlebih dahulu mengajukan permintaan alat transaksi pembayaran atas investasinya hari tersebut
bayar tersebut kepada DAU. dapat dilaksanakan dengan baik. Divisi Kepesertaan
2. Cek kemudian ditandatangani oleh Kepala Divisi disamping harus menghitung manfaat pensiun juga
(Kadiv) terkait dan salah seorang Pengurus. harus mengerjakan dan memantau pelaksanaan
Dalam hal ini, harus diyakini bahwa Kadiv dan penyelesaian pembayaran kepada penerima Manfaat
Pengurus yang berwenang menandatangani Pensiun. Divisi Akunting dan Umum, disamping harus
alat bayar tersebut spesimen tanda tangannya memproses pengadaan juga harus mengerjakan
telah didaftarkan pada Bank Indonesia dan Bank penyelesaian pembayarannya.
Koresponden.
3. Ketersediaandanapadasaldogirodikoordinasikan SENTRALISASI PENYELESAIAN TRANSAKSI
oleh Divisi Investasi (DI) sebagai Satker yang Pada tahun 2012, Pengurus DAPENBI melakukan
berwenang melakukan pengelolaan dana masuk upaya penyempurnaan bisnis proses dan
dan dana yang diperlukan untuk pembayaran penyesuaian struktur organisasi. Dari sisi bisnis
serta dana yang tersedia untuk diinvestasikan. proses dilakukan kebijakan sentralisasi penyelesaian
transaksi dan dari sisi struktur organisasi telah
Bisnis proses tersebut diatas, dapat menimbulkan dilakukan penyempurnaan Satuan Kerja (Satker)
beberapa permasalahan antara lain inefisiensi di di DAPENBI. Dalam hal ini, Divisi Akunting dan
beberapa area dan proses pemantauan atau kontrol Umum (DAU) serta Divisi Keuangan dan Teknologi
pengendalian dinilai kurang efektif. Hal ini dikarenakan Informasi (DKTI) disesuaikan menjadi Divisi Umum
masing-masing Satker melakukan kegiatan proses dan Teknologi Informasi (DUTI). Selanjutnya Divisi
penerbitan cek untuk setiap transaksi yang terkait Keuangan dan Teknologi Informasi disesuaikan
dengan bidang tugasnya. Sementara itu, persediaan menjadi Divisi Keuangan Intern (DKI). Penyempurnaan
alat pembayaran berupa Cek dan BG disimpan dan bisnis proses dilakukan dengan mengalihkan
dikelola oleh Divisi Akunting dan Umum (DAU). Hal seluruh kegiatan pembayaran dari masing-masing
ini dapat menimbulkan inefisiensi waktu dan SDM.
DANA PENSIUN BANK INDONESIA
SEWINDU TRANSFORMASI DANA PENSIUN BANK INDONESIA 71
SENTRALISASI
PENYELESAIAN TRANSAKSI
Satker ke Satker yang menangani keuangan, yaitu l Pelaksanaan penyelesaian transaksi menjadi lebih
Divisi Keuangan Intern dengan membentuk Seksi cepat, tepat waktu, termasuk mempermudah
Penyelesaian Transaksi (PTR). Pertimbangan utama penelusuran atas setiap kejadian atau pencatatan
yang melatarbelakangi dilaksanakannya kebijakan dan penyelesaian transaksi keuangan.
sentralisasi tersebut adalah untuk penguatan fokus
Satker, meningkatkan mekanisme kontrol serta l Pemenuhan terkait kebutuhan data dan informasi
meningkatkan efektivitas dan efisiensi pelaksanaan keuangan dapat dilakukan lebih cepat, lengkap
tugas masing masing Satker. Dalam hal ini, Divisi dan akurat.
Investasi diarahkan untuk focus pada bidang
pengelolaan investasi dalam rangka optimalisasi Secara keseluruhan, penerapan sentralisasi tersebut
return tanpa harus dibebani oleh tugas penyelesaian telah memudahkan pemantauan terkait perencanaan
transaksi dan tugas terkait perhitungan kebutuhan dan realisasi anggaran. Selain itu, penatausahaan
dana untuk pembayaran operasional dan dana yang administrasi yang dialihkan ke Seksi Penyelesaian
tersedia untuk ditempatkan. Divisi Kepesertaan Transaksi menjadikan Satker lain lebih fokus dalam
dan Pelayanan Pensiun (DKPP) agar dapat lebih melakukan tugas dan tanggung masing-masing
berfokus pada pengelolaan dan pelayanan kepada sehingga diharapkan akan semakin mendukung misi
peserta dan pihak yang berhak. Divisi Umum dan DAPENBI yaitu:
Teknologi Informasi agar dapat fokus pada bidang l Memberikan pelayanan secara prima (service
tugas Logistik, Sekretariat, dan pengembangan
kompetensi SDM serta dukungan Teknologi Informasi excellence) melalui pembayaran Manfaat
bagi pelaksanaan tugas DAPENBI. Pensiun tepat waktu, tepat jumlah, dan tepat
sasaran sehingga memberikan kepuasan bagi
MANFAAT DILAKUKANNYA SENTRALISASI Peserta (customer satisfaction).
PENYELESAIAN TRANSAKSI l Meningkatkan kesinambungan pembayaran
Penerapan kebijakan sentralisasi penyelesaian Manfaat Pensiun pada Peserta (enhance
transaksi ini yang pada dasarnya merupakan sustainability) melalui pengelolaan kekayaan
kebijakan satu pintu terkait pelaksanaan penyelesaian yang optimal dengan tingkat risiko yang moderat
transaksi telah memberikan banyak dampak positif dan adanya dukungan Pendiri.
bagi DAPENBI, antara lain:
l Pelaksanaan sistem pembayaran baik secara tunai Serta mewujudkan visi DAPENBI yaitu Dana Pensiun
terbaik dan prima secara nasional di bidang investasi
maupun non-tunai menjadi lebih terkoordinir dan dan pelayanan dengan tata kelola yang baik dan SDM
efisien. yang berkualitas.
DANA PENSIUN BANK INDONESIA
72 SEWINDU TRANSFORMASI DANA PENSIUN BANK INDONESIA
PENDAHULUAN
BIDANG PELAYANAN PENSIUN
BIDANG INVESTASI
BIDANG KEUANGAN INTERN
BIDANG ORGANISASI DAN SDM
BIDANG MANAJEMEN RISIKO
BIDANG PENGAWASAN INTERN
STRATEGIC BUSINESS PLAN
SENTRALISASI
PELAYANAN PERPAJAKAN
Dalam upaya memberikan pelayanan prima kepada stakeholders dan menjaga
terlaksananya aspek kepatuhan terhadap ketentuan perpajakan yang berlaku,
sejak akhir tahun 2012 DAPENBI telah menerapkan kebijakan sentralisasi
pelayanan perpajakan. Pada dasarnya sentralisasi pelayanan perpajakan
ini meliputi penyempurnaan bisnis proses baik berupa mekanisme kerja di
internal DAPENBI maupun sentralisasi pelayanan kepada eksternal DAPENBI.
DESENTRALISASI PELAYANAN PERPAJAKAN berlaku. Selain itu, kondisi tersebut juga berpotensi
akan menimbulkan masalah dalam penerimaan
Pelaksanaan kegiatan pelayanan perpajakan di laporan perpajakan pada KPP Madya Jakarta Selatan
(Jaksel) 1 secara tertib dan tepat waktu, sehingga
DAPENBI sebelum tahun 2012 dilakukan secara pada akhirnya jutru berpotensi akan menambah
beban kerja bagi DAPENBI.
terdesentralisasi. Penerapan desentralisasi
SENTRALISASI PELAYANAN PERPAJAKAN
pelayanan perpajakan tersebut ditengarai telah Dalam rangka meningkatkan efisiensi dan efektivitas
pelaksanaan tugas dan menjaga terlaksananya aspek
menimbulkan inefisiensi dalam pelaksanaan tugas kepatuhan atas ketentuan yang berlaku, maka pada
tahun 2012 Pengurus DAPENBI telah menetapkan
baik dari sisi waktu maupun sumber daya manusia. kebijakan reorganisasi dan penyempurnaan bisnis
proses. Salah satu kebijakan yang ditetapkan pada
Pada saat diterapkannya desentralisasi tersebut, periode tersebut adalah melaksanakan kebijakan
sentralisasi kegiatan dan pelayanan perpajakan.
pelayanan perpajakan dilaksanakan lebih dari 1 (satu) Kebijakan ini ditempuh sejalan dengan semakin
meningkatnya beban tugas DAPENBI terkait kegiatan
Satuan Kerja (Satker), bahkan ada yang dilakukan dan pelayanan perpajakan dimaksud.
pihak ketiga atau eksternal, yaitu oleh Bank Dalam pelaksanaannya, sentralisasi pelayanan
perpajakan tersebut dilakukan dengan membentuk
Kustodian yang diberi kuasa oleh DAPENBI. Sebagai Seksi Perpajakan di Divisi yang baru di reorganisasi
yaitu Divisi Keuangan Intern (DKI). Selanjutnya,
contoh, pelaksanaan tugas terkait pajak penghasilan pemusatan kegiatan atau sentralisasi kegiatan dan
pelayanan perpajakan DAPENBI dilakukan melalui
atas Manfaat Pensiun yang diterima Penerima pengalihan tugas terkait perpajakan dari beberapa
Satker seperti dari Divisi Akunting dan Umum, Divisi
Pensiun Berkala dilakukan oleh Divisi Kepesertaan Kepesertaan dan Pelayanan Pensiun (DKPP) dan
Divisi Investasi (DI) kepada Divisi Keuangan Intern,
dan Pelayanan Pensiun (DKPP). Sementara itu, untuk khususnya Seksi Perpajakan. Dengan demikian
sejak tahun 2012, Divisi Keuangan Intern merupakan
pajak penghasilan atas penghasilan yang diterima satu-satunya Satker yang berwenang melakukan
perhitungan, pembayaran, dan pelaporan terkait
oleh Pengurus, Dewan Pengawas dan Pegawai perpajakan DAPENBI.
Tetap serta pajak penghasilan atas transaksi jasa
pihak ketiga terkait operasional DAPENBI dilakukan
oleh Divisi Akunting dan Umum (DAU). Selanjutnya,
untuk pajak atas transaksi jasa pihak ketiga terkait
pengelolaan investasi dilakukan oleh Divisi Investasi
(DI).
Pada era desentralisasi pelayanan pajak tersebut,
satu jenis pajak penghasilan (misal PPh Ps.21/26),
dilaporkan oleh 2 (dua) Satker yang berbeda
meskipun sama-sama memiliki status Normal. Bisnis
proses pelayanan pajak yang terpisah di beberapa
Satker tersebut selain dinilai kurang efisien, juga
mendapat sorotan dari Kantor Pajak. Menurut Kantor
Pelayanan Pajak (KPP) Madya Jakarta Selatan 1,
desentralisasi pelayanan perpajakan tersebut dinilai
kurang sesuai dengan ketentuan perpajakan yang
DANA PENSIUN BANK INDONESIA
SEWINDU TRANSFORMASI DANA PENSIUN BANK INDONESIA 73
SENTRALISASI
PELAYANAN PERPAJAKAN
Manfaat utama dari sentralisasi pelayanan perpajakan yang merupakan mayoritas stakeholders DAPENBI,
ini adalah memudahkan koordinasi dan penyelesaian Seksi Perpajakan juga melakukan tugas terkait
tugas dan tanggung jawab terkait perpajakan pemberian konsultasi perpajakan kepada Peserta,
karena telah disatukan dalam satu pintu, sehingga seperti pengisian Surat Pemberitahuan (SPT) Tahunan
diharapkan dapat meminimalisasi potensi risiko PPh Pasal 21 Wajib Pajak Orang Pribadi (WPOP)
timbulnya masalah perpajakan di DAPENBI. Selain termasuk pelayanan konsultasi mengenai masalah
itu, dengan dilakukannya sentralisasi pelayanan pajak lainnya yang umum terjadi pada Penerima
perpajakan dimaksud, masing-masing Satker dapat Manfaat Pensiun. Pada akhirnya, melalui sentralisasi
lebih berfokus pada tugas utamanya dan pada perpajakan tersebut diharapkan akan terbangun
gilirannya diharapkan akan mendukung terwujudnya sinergi dalam mendukung kelancaran pelaksanaan
efisiensi dan efektivitas pelaksanaan tugas. tugas-tugas DAPENBI terkait kewajiban perpajakan
kepada stakeholders. Upaya penyempurnaan
Dengan dilakukannya sentralisasi perpajakan tentunya tidak berhenti sampai disini, melainkan
tersebut, secara keseluruhan tugas Seksi Perpajakan harus terus berjalan antara lain dengan meningkatnya
mencakup perhitungan kewajiban perpajakan, dukungan SDM yang kompeten dan bersertifikasi
penyusunan dan penyampaian laporan perpajakan, di bidang perpajakan. Disamping itu, pelayanan
serta penyampaian bukti pemotongan pajak yang perpajakan juga perlu didukung dengan sistem
diterbitkan DAPENBI kepada Penerima Manfaat aplikasi yang terintegrasi sehingga DAPENBI dapat
Pensiun dan Pihak Ketiga lainnya (Mitra bisnis memberikan pelayanan prima kepada stakeholders,
DAPENBI). Selanjutnya dalam upaya meningkatkan melaksanakan misi, dan mewujudkan visi.
pelayanan kepada Penerima Manfaat Pensiun Berkala
DANA PENSIUN BANK INDONESIA
74 SEWINDU TRANSFORMASI DANA PENSIUN BANK INDONESIA
PENDAHULUAN
BIDANG PELAYANAN PENSIUN
BIDANG INVESTASI
BIDANG KEUANGAN INTERN
BIDANG ORGANISASI DAN SDM
BIDANG MANAJEMEN RISIKO
BIDANG PENGAWASAN INTERN
STRATEGIC BUSINESS PLAN
MEMBANGUN KEUANGAN
INTERNAL YANG ANDAL:
UPAYA PENINGKATAN KINERJA
DALAM MENGEMBAN MISI DAN
MEWUJUDKAN VISI
Oleh: Suarpika Bimantoro, Kepala Divisi Keuangan Internal DAPENBI
Menjadi nahkoda pada suatu organisasi yang sedang menghadapi tantangan
jaman seperti DAPENBI, memerlukan wawasan yang jauh ke depan agar dapat
memberikan arah bagi organisasi dalam mengemban misi dan mewujudkan visi
yang akan dicapai. Dinamika perkembangan yang terjadi menuntut seorang
leader untuk mampu menentukan pilihan dari berbagai alternatif yang ada,
sehingga keputusan yang diambil mampu membawa dampak positif bagi suatu
organisasi. Demikian pula dengan kepengurusan yang ditunjuk pada tahun
2012. Sebagai nahkoda baru, dengan kecukupan jam terbang dan pengalaman
sebagai pimpinan senior di Bank Indonesia, salah satu langkah strategis
yang ditempuh adalah melakukan evaluasi terkait bisnis proses dan struktur
organisasi yang saat itu berlaku di DAPENBI.
Dari sisi bisnis proses, pelaksanaan tugas di dari sisi waktu maupun sumber daya manusia (SDM).
beberapa bidang pada saat itu masih dilakukan Selain itu, pelaksanaan pelayanan perpajakan dan
secara desentralisasi antara lain terkait perpajakan penyelesaian transaksi yang dilakukan oleh 3 (tiga)
dan penyelesaian transaksi keuangan. Sebagai Satker berbeda juga memiliki potensi risiko baik
gambaran, pelayanan perpajakan saat itu terkait pelaksanaan tugas itu sendiri maupun dari
dilaksanakan oleh 3 (tiga) unit kerja pada 3 (tiga) sisi pelaporan, terutama apabila koordinasi antar
Satuan Kerja (Satker) yang berbeda. Demikian pula Satker tersebut kurang berjalan baik. Di sisi lain,
pelaksanaan tugas di bidang penyelesaian transaksi pemanfaatan teknologi informasi pada saat itu juga
keuangan (settlement), yang pada saat itu dilakukan masih relatif terbatas, meskipun telah dibentuk
oleh 3 (tiga) Satker yaitu Divisi Akunting dan Umum, Unit Kerja yang menangani teknologi informasi. Hal
Divisi Keuangan dan Teknologi Informasi serta tersebut antara lain dipengaruhi oleh keterbatasan
Divisi Kepesertaan dan Pelayanan Pensiun. Kondisi SDM dan sistem aplikasi yang masih dalam tahap
tersebut berpotensi menimbulkan inefisiensi baik pengembangan.
DANA PENSIUN BANK INDONESIA
SEWINDU TRANSFORMASI DANA PENSIUN BANK INDONESIA 75
MEMBANGUN KEUANGAN INTERNAL YANG ANDAL:
UPAYA PENINGKATAN KINERJA DALAM MENGEMBAN
MISI DAN MEWUJUDKAN VISI
Suarpika Bimantoro
Kepala Divisi Keuangan Internal
DAPENBI
(November 2019 s.d. Sekarang)
DANA PENSIUN BANK INDONESIA
76 SEWINDU TRANSFORMASI DANA PENSIUN BANK INDONESIA
PENDAHULUAN
BIDANG PELAYANAN PENSIUN
BIDANG INVESTASI
BIDANG KEUANGAN INTERN
BIDANG ORGANISASI DAN SDM
BIDANG MANAJEMEN RISIKO
BIDANG PENGAWASAN INTERN
STRATEGIC BUSINESS PLAN
DANA PENSIUN BANK INDONESIA
SEWINDU TRANSFORMASI DANA PENSIUN BANK INDONESIA 77
MEMBANGUN KEUANGAN INTERNAL YANG ANDAL:
UPAYA PENINGKATAN KINERJA DALAM MENGEMBAN
MISI DAN MEWUJUDKAN VISI
Dalam upaya mengatasi hal tersebut, Pengurus Otoritas Jasa Keuangan dapat disampaikan lebih
memandang perlu dilakukan perubahan dan awal dari batas waktu yang ditetapkan. Sementara
penyempurnaan struktur organisasi dan bisnis proses, itu, pelayanan perpajakan baik untuk internal
optimalisasi pemanfaatan teknologi informasi dan DAPENBI, mitra bisnis maupun untuk peserta dapat
penguatan SDM DAPENBI. Kebijakan penyempurnaan dilaksanakan dengan baik. Hal ini ditunjukkan
struktur organisasi DAPENBI dilakukan secara dengan diperolehnya Piagam Penghargaan dari
bertahap dengan tetap memperhatikan skala Kantor Pelayanan Pajak (KPP) Madya Jakarta
prioritas sehingga diharapkan pelaksanaan tugas Selatan I kepada Dana Pensiun Bank Indonesia
dapat berjalan lancar. Pada tahapan awal, prioritas atas kontribusi dan pemenuhan formal untuk tahun
reorganisasi dilakukan terhadap Divisi yang 2019. Membaiknya pelayanan DAPENBI kepada
menangani bidang keuangan yaitu Divisi Akunting penerima Manfaat Pensiun juga tercermin dari nilai
dan Umum serta Divisi Keuangan dan Teknologi yang diperoleh pada survey kepuasan pelayanan
Informasi. perpajakan tahun 2019, yaitu nilai 4,5 dari skala 5.
Proses Settlement juga dapat dilakukan dengan
Melalui penyelarasan bisnis proses, pelaksanaan baik dan lancar, termasuk mitigasi risiko yang telah
reorganisasi dilakukan melalui pembentukan Divisi dilakukan sehingga DAPENBI dapat menghindari
Keuangan Internal yang ditujukan untuk mendukung risiko gagal bayar (settlement failure).
penguatan di bidang tugas akuntansi, penyelesaian
transaksi (settlement) dan perpajakan. Selanjutnya Serangkaian penyempurnaan tersebut dan
dibentuk pula Divisi Umum dan Teknologi Informasi membaiknya hasil kerja Divisi Keuangan Intern perlu
yang menangani SDM, logistik, kesekretariatan dan terus dipertahankan dan ditingkatkan. Perubahan
teknologi informasi. tidak boleh berhenti pada satu titik, karena perubahan
merupakan sebuah proses yang berkesinambungan.
Upaya penyempurnaan bisnis proses dan Organisasi yang baik adalah organisasi yang mampu
reorganisasi yang dijalankan sejak tahun 2012 beradaptasi sejalan dengan perubahan lingkungan
tersebut tentunya tidak selalu berjalan mudah dan strategis yang dihadapi, sehingga upaya mengemban
lancar. Sebagaimana lazimnya, setiap perubahan misi dapat dilaksanakan dengan baik dan pada
selalu menghadapi tantangan termasuk pertanyaan gilirannya mendukung perwujudan visi jangka
dari para pegawai yang menjalaninya. Namun panjang.
seiring berjalannya waktu dan melalui diskusi yang
intensif, upaya penyempurnaan bisnis proses dan Beberapa area penyempurnaan yang saat ini tengah
reorganisasi tersebut telah menunjukkan hasil dilakukan antara lain meliputi integrasi sistem
yang positif antara lain ditunjukkan dengan adanya aplikasi antar unit kerja, peningkatan penyediaan
efisiensi terkait penggunaan SDM dan optimalisasi data dan informasi keuangan terkait perencanaan,
terkait pemanfaatan waktu kerja termasuk dalam pengendalian dan pengambilan keputusan. Terkait
menghasilkan produk (output) dari setiap unit kerja hal tersebut, dalam jangka pendek, Divisi Keuangan
yang ada di Divisi Keuangan Intern. Internal perlu didukung dengan SDM yang kompeten
dan bersertifikasi di bidang Akuntansi Keuangan,
Di bidang Akunting, produk utama yang dihasilkan Manajemen Akuntansi dan Perpajakan. Dalam
berupa laporan keuangan bulanan dan tahunan jangka menengah perlu dilakukan penguatan sistem
dapat diterbitkan secara tepat waktu bahkan lebih aplikasi yang terintegrasi yang dapat menghasilkan
awal dari target waktu yang ditetapkan. Laporan data dan informasi yang komprehensif secara cepat,
Keuangan Tahunan yang diterbitkan dan diaudit oleh tepat dan akurat bagi pengambilan keputusan baik
Kantor Akuntan Publik selalu mendapatkan predikat di level Pengurus, Dewan Pengawas maupun Pendiri
Wajar Tanpa Pengecualian. Laporan rutin kepada DAPENBI.
DANA PENSIUN BANK INDONESIA
DANA PENSIUN BANK INDONESIA
BIDANG
ORGANISASI
DAN SDM
l REORGANISASI DANA PENSIUN
BANK INDONESIA
l PENERAPAN BUDAYA KERJA DAN
MANAJEMEN TALENTA: UPAYA
STRATEGIS DALAM MENDUKUNG
PENGEMBANGAN SDM
BERKUALITAS DEMI PENCAPAIAN
VISI DAN MISI DAPENBI
l PENGUATAN MANAJEMEN
SUMBER DAYA MANUSIA (MSDM):
LANGKAH TRANSFORMASI BIDANG
SDM DAPENBI
l IMPLEMENTASI BALANCE
SCORECARD (BSC)
l TRANSFORMASI DI BIDANG
TEKNOLOGI: PENGEMBANGAN
SISTEM INFORMASI TERINTEGRASI
l PENINGKATAN SERTIFIKASI
PROFESI
l PEMBANGUNAN GEDUNG KANTOR
DAPENBI
l PENGUATAN SDM DAN
PENGEMBANGAN TEKNOLOGI
INFORMASI TERINTEGRASI: UPAYA
MENUJU PENGELOLAAN DAPENBI
YANG EFEKTIF DAN EFISIEN
DANA PENSIUN BANK INDONESIA
80 SEWINDU TRANSFORMASI DANA PENSIUN BANK INDONESIA
PENDAHULUAN
BIDANG PELAYANAN PENSIUN
BIDANG INVESTASI
BIDANG KEUANGAN INTERN
BIDANG ORGANISASI DAN SDM
BIDANG MANAJEMEN RISIKO
BIDANG PENGAWASAN INTERN
STRATEGIC BUSINESS PLAN
REORGANISASI
DANA PENSIUN BANK INDONESIA
Organisasi Dana Pensiun Bank Indonesia (DAPENBI) disusun dengan
memperhatikan perkembangan kebutuhan organisasi dalam mencapai visi dan
misi serta perkembangan regulasi di bidang dana pensiun.
Dalam perkembangannya, yaitu sejak 2012 - 2020 perubahan organisasi
DAPENBI telah terjadi beberapa kali, sebagaimana dipaparkan dibawah ini.
A. REORGANISASI TAHUN 2012: termasuk melakukan pembukuan atas
Reorganisasi DAPENBI pada tahun 2012 dilakukan transaksi pengeluaran tersebut.
dengan berfokus pada sentralisasi fungsi l Pada tahun 2013, unit kerja yang
pembayaran, fungsi perpajakan serta penyesuaian melaksanakan fungsi pembayaran
atas pelaksanaan fungsi review dan evaluasi bertugas melakukan seluruh penyelesaian
terkait penyusunan ketentuan yang pada gilirannya transaksi yang mempengaruhi Neraca
menjadi cikal bakal pengembangan Enterprise DAPENBI, baik transaksi yang bersifat
Wide Risk Management (EWRM). pengeluaran maupun penerimaan.
a. Sentralisasi Fungsi Pembayaran. b. Sentralisasi Fungsi Perpajakan.
Pada awalnya fungsi pembayaran dilakukan
oleh seluruh Satuan Kerja (Satker) operasional, Pada awalnya fungsi perpajakan dilakukan
yang artinya setiap Satker operasional oleh seluruh Satker operasional. Artinya
diberikan kewenangan untuk melakukan setiap Satker operasional diberi kewenangan
pembayaran dan pembukuan atas transaksi untuk melakukan perhitungan, pelaporan
pengeluaran. Pelaksanaan fungsi pembayaran dan pembukuan yang berkaitan dengan
yang terdesentralisasi ini dinilai memiliki perpajakan sesuai dengan bidangnya masing-
kontrol yang lemah, karena tidak adanya masing. Pelaksanaan fungsi perpajakan yang
segregasi atau pemisahan antara pihak yang terdesentralisasi ini dinilai memiliki potensi
melaksanakan transaksi dengan pihak yang risiko keuangan yang cukup tinggi, karena
menyelesaikan transaksi. adanya keterbatasan sumber daya manusia
(SDM) yang andal di bidang perpajakan.
Terkait upaya memperkuat fungsi pengendalian
dan pemantauan, pada tahun 2012 telah Terkait hal tersebut, dibentuk 1 (satu) unit
dibentuk 1 (satu) unit kerja yang secara khusus kerja yang secara khusus melaksanakan
melaksanakan fungsi pembayaran secara fungsi perpajakan secara tersentralisasi
tersentralisasi sehingga tercipta kontrol yang sehingga pelaksanaan perhitungan, pelaporan
cukup mulai dari pelaksanaan transaksi sampai dan pembukuan yang berkaitan dengan
dengan penyelesaian atas transaksi tersebut. perpajakan dapat dilaksanakan secara tepat
dan akurat.
Pelaksanaan fungsi pembayaran secara
sentralisasi ini memerlukan dukungan sistem c. Pengembangan Organisasi.
aplikasi yang andal sehingga pelaksanaannya Pada awalnya penyusunan dan/atau
dapat dilakukan secara cepat dan akurat. Oleh penyempurnaan suatu ketentuan internal
karenanya, sentralisasi fungsi pembayaran termasuk kajian yang melatarbelakangi,
tersebut dilakukan secara bertahap, yaitu: baik berupa Pedoman Teknis, Standard
l Pada tahun 2012, unit kerja yang Operating Procedure (SOP) maupun Surat
melaksanakan fungsi pembayaran Edaran dilakukan oleh masing-masing Satker
bertugas melakukan pembayaran atas terkait. Konsep ketentuan internal tersebut
transaksi pengeluaran, baik secara selanjutnya akan dibahas bersama Pimpinan
tunai maupun non tunai (melalui bank), Satker dan Pimpinan unit kerja.
DANA PENSIUN BANK INDONESIA
SEWINDU TRANSFORMASI DANA PENSIUN BANK INDONESIA 81
REORGANISASI
DANA PENSIUN BANK INDONESIA
Namun demikian, adanya keterbatasan waktu mempertimbangkan keterbatasan yang
dan SDM termasuk kurangnya wawasan dan ada, unit kerja pengembangan organisasi
pengetahuan atas bidang pekerjaan Satker ini dilekatkan pada fungsi pengawasan
lainnya, berdampak terhadap kualitas hasil intern. Ke depan, fungsi ini akan menjadi
review atau evaluasi atas suatu ketentuan. bagian dari Tim Manajemen Risiko yang akan
Terkadang masih ditemukan adanya 1 (satu) mengimplementasikan Enterprise Wide Risk
ketentuan internal yang kurang selaras Management (EWRM).
dengan ketentuan internal lainnya.
Perubahan Peraturan Organisasi dan Tata
Sehubungan dengan hal tersebut, telah Kelola (POTK) dituangkan dalam surat
dibentuk 1 (satu) unit kerja yang secara Keputusan Nomor 20/08/KEP/P/TMR/
khusus berfungsi untuk melaksanakan review DAPENBI tanggal 1 Oktober 2012. Sementara
dan/atau kajian terhadap ketentuan internal, itu, perubahan struktur organisasi dituangkan
serta memberikan saran atau masukan dalam surat Keputusan Nomor 20/18/KEP/P/
terkait pengembangan organisasi. Dengan DASS/DAPENBI tanggal 26 September 2012.
Direktur Utama
Komite Investasi Komite Informasi
Direktur dan Komunikasi
Direktur
Divisi Divisi Akunting dan Tim Tim Pengawasan Divisi Keuangan Divisi Kepesertaan
Investasi Umum Manajemen Risiko Intern dan dan Teknologi dan Pelayanan
Informasi Pensiun
Pengembangan
Organisasi
TIm Perencanaan Seksi Akunting & Seksi Seksi
dan Pengelolaan Pelaporan Pembayaran Kepesertaan
Investasi
Seksi Administrasi Seksi SDM, Logistik Seksi Seksi Pelayanan
Investasi & Sekretariatan Perpajakan Pensiun
Gambar 1. Struktur Organisasi DAPENBI Pasca Reorganisasi Tahun 2012 Seksi
Teknologi Informasi
DANA PENSIUN BANK INDONESIA
82 SEWINDU TRANSFORMASI DANA PENSIUN BANK INDONESIA
PENDAHULUAN
BIDANG PELAYANAN PENSIUN
BIDANG INVESTASI
BIDANG KEUANGAN INTERN
BIDANG ORGANISASI DAN SDM
BIDANG MANAJEMEN RISIKO
BIDANG PENGAWASAN INTERN
STRATEGIC BUSINESS PLAN
B. REORGANISASI TAHUN 2013: KEP/P/DAU/DAPENBI tanggal 24 September
PENYEMPURNAAN FUNGSI INVESTASI 2013.
Sejalan dengan perencanaan terkait reorganisasi
C. REORGANISASI TAHUN 2014
tahun 2012, telah ditetapkan bahwa sentralisasi Sejalan dengan pelaksanaan reorganisasi
fungsi pembayaran akan dilakukan secara
bertahap. Dalam hal ini, telah ditetapkan bahwa yang dilakukan secara bertahap, pada tahun
pada tahun 2013 fungsi pembayaran akan 2014 kembali dilakukan penyempurnaan atas
melaksanakan seluruh penyelesaian transaksi struktur organisasi di DAPENBI. Pada tahun
yang mempengaruhi Neraca DAPENBI, baik ini, penyempurnaan yang dilakukan berupa
transaksi yang berdampak pada pengeluaran pengembangan Komite Informasi dan Komunikasi
maupun penerimaan. (KIK) menjadi Komite Informasi, Komunikasi
dan Teknologi (KIKT). Hal ini dilakukan sejalan
Dalam rangka implementasi keputusan mengenai dengan hasil pemantauan terkait pengembangan
sentralisasi fungsi pembayaran dimaksud, Sistem Aplikasi (SA) terintegrasi DAPENBI yang
pada tahun 2013 Seksi Administrasi Investasi sampai dengan tahun 2014 belum menunjukkan
dihilangkan dari Struktur Organisasi. Selanjutnya, progress yang signifikan. Dengan demikian,
Seksi Pembayaran yang berada di bawah Divisi pada saat itu dipandang perlu untuk dilakukan
Keuangan dan Teknologi Informasi disesuaikan pembahasan terkait pengembangan teknologi
menjadi Seksi Penyelesaian Transaksi dengan dimaksud secara berkala dalam suatu komite
tugas melaksanakan seluruh proses penyelesaian yang melibatkan seluruh Pimpinan Satuan Kerja.
transaksi antara lain:
l Pembayaran atas seluruh transaksi Perubahan Struktur Organisasi tersebut telah
operasional. dituangkan dalam surat Keputusan Nomor 22/10/
l Pembukuan atas seluruh transaksi KEP/P/DAU/DAPENBI tanggal 1 April 2014.
operasional.
l Pengelolaan Kas Kecil. D. REORGANISASI TAHUN 2015
l Rekonsiliasi Bank dan Kustodian. Pada tahun 2015, penyempurnaan Struktur
Perubahan Struktur Organisasi tersebut telah Organisasi dilakukan dengan tujuan untuk
dituangkan dalam surat Keputusan Nomor 21/10/ sentralisasi fungsi keuangan dalam suatu satuan
KEP/P/DAU/DAPENBI tanggal 28 Mei 2013. kerja. Pada Struktur Organisasi sebelumnya,
fungsi keuangan terbagi dalam 2 (dua) satuan
Selanjutnya dalam rangka optimalisasi kerja, yaitu:
pengelolaan Investasi, pada bulan September l Unit kerja yang membidangi Perpajakan dan
2013, dilakukan penyesuaian struktur organisasi
di Divisi Investasi, berupa pemisahan Tim Penyelesaian Transaksi: berada pada satuan
Perencanaan dan Pengelolaan Investasi menjadi kerja Divisi Keuangan dan Teknologi Informasi
2 (dua) Tim, yaitu: (DKTI); dan
l Tim Pengelolaan Investasi, yang melakukan l Unit kerja yang membidangi Akunting dan
pengelolaan investasi di Pasar Uang dan Pelaporan: berada pada satuan kerja Divisi
Pasar Modal, dan Akunting dan Umum (DAU).
l Tim Perencanaan Investasi, yang melakukan
penyusunan Rencana Investasi Tahunan Selanjutnya, melalui reorganisasi tahun 2015
(RIT) dan pengelolaan investasi penyertaan seluruh fungsi keuangan disatukan dalam satuan
langsung serta tanah dan/atau bangunan. kerja Divisi Keuangan Intern (DKI), sedangkan
unit kerja yang membidangi Teknologi Informasi
Selain itu, tugas terkait pengembangan organisasi disatukan dalam satuan kerja yang membidangi
yang semula melekat pada Tim Pengawasan SDM, Logistik dan Sekretariatan, yang disebut
Intern dan Pengembangan Organisasi (TPIPO), dengan Divisi Umum dan Teknologi Informasi
dipisahkan dan digabung dengan unit kerja yang (DUTI).
membidangi SDM pada Divisi Akunting dan
Umum (DAU). Selain itu, pada tahun ini dibentuk pula
Forum Investasi (FI) yang merupakan forum
Perubahan struktur organisasi tersebut telah pengambilan keputusan investasi tertinggi di
dituangkan dalam surat Keputusan Nomor 21/16/ DAPENBI. Pengambilan keputusan tersebut
dilakukan dengan mempertimbangkan hasil
DANA PENSIUN BANK INDONESIA
SEWINDU TRANSFORMASI DANA PENSIUN BANK INDONESIA 83
REORGANISASI
DANA PENSIUN BANK INDONESIA
rekomendasi Komite Investasi (KI) yang telah ada Melalui pengembangan unit kerja Tim
sebelumnya. FI ini diketuai oleh Direktur Utama Teknologi Informasi tersebut diharapkan,
dan beranggotakan seluruh Direktur dan para pegawai DAPENBI yang bertugas sebagai
Pimpinan Satuan Kerja. Programmer dapat lebih fokus dan
berpikir kreatif guna menciptakan dan
Kedudukan FI berada dibawah koordinasi Direktur mengembangkan berbagai sistem aplikasi
Utama. Hal yang sama juga berlaku untuk Komite (SA) terkait pelaksanaan tugas DAPENBI.
Informasi, Komunikasi dan Teknologi (KIKT) yang Dalam upaya mendukung pencapaian tujuan
berada di bawah koordinasi Direktur Utama. tersebut, DAPENBI juga telah dan akan terus
Sementara itu, Komite Investasi disesuaikan melakukan penyempurnaan terkait proses
kedudukannya sehingga menjadi berada dibawah rekrutmen pegawai berupa Programmer,
koordinasi Direktur yang membidangi investasi. yang berusia masih relatif muda dan dengan
kompetensi tertentu.
Perubahan Struktur Organisasi tersebut telah
dituangkan dalam surat Keputusan Nomor 23/07/ Melalui berbagai hal tersebut, pada
KEP/P/DAU/DAPENBI tanggal 26 Maret 2015. gilirannya diharapkan bahwa pengembangan
tersebut dapat meningkatkan motivasi
E. REORGANISASI TAHUN 2017 kerja pegawai termasuk Programmer serta
Reorganisasi yang dilakukan pada tahun melalui penciptaan kondisi lingkungan
kerja yang kondusif diharapkan mampu
2017 berfokus pada pengembangan unit kerja menjaga para pegawai talenta bertahan di
teknologi informasi serta pembentukan Tim DAPENBI. Dengan reorganisasi tersebut,
Supporting Unit (TSU). terbuka kesempatan bagi Programmer untuk
1. Pengembangan Unit Kerja Teknologi memperoleh promosi ke jenjang jabatan yang
lebih tinggi utamanya jika mereka mampu
Informasi menunjukkan kinerja terbaik dan didukung
Sebagaimana diketahui, teknologi informasi dengan kompetensi serta skill yang dimiliki.
merupakan teknologi yang tidak hanya 2. Pembentukan Tim Supporting Unit (TSU)
berbasis pada teknologi komputer berupa
perangkat keras (hardware) dan perangkat Sebagaimana telah dikemukakan
lunak (software) yang akan digunakan untuk
memproses dan menyimpan informasi, sebelumnya, melalui reorganisasi tahun 2017
melainkan juga mencakup teknologi
komunikasi dengan kecepatan tinggi untuk telah dibentuk suatu unit kerja di bawah
mengirim atau menyebarluaskan informasi
dimaksud. Sejalan dengan era globalisasi, koordinasi DUTI, yaitu Tim Supporting
perkembangan teknologi informasi juga
terjadi dengan pesat dalam berbagai bidang Unit yang memiliki tugas pokok untuk
kehidupan. Dalam rangka mengantisipasi
perkembangan teknologi informasi tersebut melaksanakan berbagai tugas adhooc dan/
termasuk memperlancar pelaksanaan tugas
DAPENBI, seyogyanya pengembangan atau tugas lainnya yang bersifat perbantuan
dan penyempurnaan teknologi informasi
merupakan suatu keniscayaan. kepada Satker lainnya. Pada dasarnya TSU
Terkait hal tersebut, pada tahun 2017 ini dibentuk antara lain untuk menampung
DAPENBI kembali melakukan reorganisasi
melalui pembentukan unit kerja yang pegawai yang kompetensinya kurang sesuai
membidangi teknologi informasi. Jika
sebelumnya, pelaksanaan tugas terkait dengan kompetensi jabatan yang ada,
pengembangan teknologi informasi dilakukan
oleh Seksi Teknologi Informasi yang berada sehingga melalui pembentukan TSU tersebut
dibawah satuan kerja DUTI, sejak tahun 2017
tugas tersebut dilakukan oleh Tim Teknologi diharapkan optimalisasi pegawai dapat
Informasi yang berada dibawah koordinasi
Satuan kerja DUTI. dilaksanakan dengan baik. Pada waktunya,
pegawai yang ditempatkan pada TSU akan
diarahkan untuk mengambil Program Pensiun
Dini (PPD).
Perubahan Struktur Organisasi yang
dilakukan pada tahun 2017 tersebut telah
dituangkan dalam surat Keputusan Nomor
25/17/ KEP/P/DUTI/DAPENBI tanggal 25
September 2017.
DANA PENSIUN BANK INDONESIA
84 SEWINDU TRANSFORMASI DANA PENSIUN BANK INDONESIA
PENDAHULUAN
BIDANG PELAYANAN PENSIUN
BIDANG INVESTASI
BIDANG KEUANGAN INTERN
BIDANG ORGANISASI DAN SDM
BIDANG MANAJEMEN RISIKO
BIDANG PENGAWASAN INTERN
STRATEGIC BUSINESS PLAN
F. REORGANISASI TAHUN 2020 l Penyesuaian nama Komite Informasi,
Pada tahun 2020, penyempurnaan organisasi Komunikasi dan Teknologi (KIKT) menjadi
Komite Komunikasi dan Teknologi Informasi
DAPENBI dilakukan melalui: (KKTI).
l Penyesuaian Tim Supporting Unit (TSU)
l Sejalan dengan Peraturan Otoritas Jasa
menjadi Tim Layanan Umum (TLU), dengan Keuangan No. 15 /POJK.05/2019 tentang
penguatan fungsi terkait pelaksanaan tugas Tata Kelola Dana Pensiun, telah dibentuk
kesekretariatan khususnya di bidang arsip dan fungsi kepatuhan yang dilekatkan pada Tim
pengelolaan Gedung DAPENBI yang sedang Manajemen Risiko
dalam proses penyelesaian pembangunan.
Selain penguatan fungsi tersebut, TLU tetap Perubahan Struktur Organisasi tersebut telah
melaksanakan tugas adhooc dan/atau tugas dituangkan dalam surat Keputusan Nomor 28/10/
lainnya yang bersifat perbantuan kepada KEP/P/DUTI/DAPENBI tanggal 4 Mei 2020.
satker lainnya.
Direktur Utama
Forum Investasi Komite Komunikasi &
Teknologi Informasi
Direktur Direktur
Komite Investasi
Divisi Divisi Umum & Tim Tim Pengawasan Divisi Divisi Kepesertaan &
Investasi Teknologi Informasi Manajemen Risiko Intern Keuangan Intern Pelayanan Pensiun
Tim Pengelolaan Seksi SDM, Logistik Seksi Akunting & Seksi
Investasi I & Sekretariatan Pelaporan Kepesertaan
Tim Pengelolaan Tim Seksi Penyelesaian Seksi Pelayanan
Investasi II Teknologi Informasi Transaksi Pensiun
Tim Seksi
Layanan Umum Perpajakan
Gambar 2. Struktur Organisasi DAPENBI Pasca Reorganisasi Tahun 2020
DANA PENSIUN BANK INDONESIA
SEWINDU TRANSFORMASI DANA PENSIUN BANK INDONESIA 85
REORGANISASI
DANA PENSIUN BANK INDONESIA
DANA PENSIUN BANK INDONESIA
86 SEWINDU TRANSFORMASI DANA PENSIUN BANK INDONESIA
PENDAHULUAN
BIDANG PELAYANAN PENSIUN
BIDANG INVESTASI
BIDANG KEUANGAN INTERN
BIDANG ORGANISASI DAN SDM
BIDANG MANAJEMEN RISIKO
BIDANG PENGAWASAN INTERN
STRATEGIC BUSINESS PLAN
PENERAPAN BUDAYA KERJA DAN
MANAJEMEN TALENTA:
UPAYA STRATEGIS DALAM
MENDUKUNG PENGEMBANGAN
SDM BERKUALITAS DEMI
PENCAPAIAN VISI DAN MISI
DAPENBI
Kehidupan di era modern menuntut pada kesiapan SDM, infrastruktur, dan
dukungan teknologi informasi yang memadai dalam berbagai bidang aktivitas
guna mencapai tujuan yang diharapkan oleh suatu instansi atau organisasi
modern. Disisi lain tuntutan peningkatan berbagai bentuk pelayanan publik
yang cepat, efisien, dan efektif menjadi isu strategis bagi stakeholder dan
pemilik bisnis.
A. BUDAYA KERJA l Meningkatkan kesinambungan pembayaran
Budaya Kerja merupakan suatu pernyataan Manfaat Pensiun pada Peserta (enhance
sustainability) melalui pengelolaan kekayaan
filosofis yang dapat difungsikan sebagai yang optimal dengan tingkat risiko yang
tuntutan yang mengikat pada Pegawai dan dapat moderat dan adanya dukungan Pendiri.
diformulasikan secara formal dalam berbagai
peraturan dan ketentuan perusahaan. Budaya l Memberikan pelayanan secara prima (service
Kerja, merupakan sekumpulan pola perilaku yang excellence) melalui pembayaran Manfaat
melekat secara keseluruhan pada diri setiap Pensiun tepat waktu, tepat jumlah, dan tepat
individu dalam suatu organisasi. Membangun sasaran sehingga memberikan kepuasan bagi
budaya berarti juga meningkatkan dan Peserta (customer satisfaction).
mempertahankan sisi-sisi positif, serta berupaya
membiasakan pola perilaku tertentu agar Upaya pencapaian Visi dan Misi tersebut
tercipta suatu budaya baru yang lebih baik. Pada tentunya merupakan tugas mulia yang tidaklah
dasarnya penerapan Budaya Kerja di DAPENBI mudah untuk dicapai, namun bukan pula mustahil
merupakan salah satu upaya strategis yang untuk diraih. Guna mendukung pencapaian Visi
dilakukan dalam mendukung pengembangan dan Misi tersebut, diperlukan pengembangan
sumber daya manusia (SDM) yang berkualitas dan penguatan SDM yang berkualitas termasuk
guna pencapaian visi dan misi DAPENBI. pengembangan Budaya Kerja yang mendukung.
Langkah strategis terus dilakukan oleh DAPENBI,
Sebagaimana diketahui, DAPENBI mempunyai antara lain dengan penetapan Budaya Kerja
Visi yaitu Dana Pensiun terbaik dan prima secara pada tahun 2015 dan terakhir kali telah dilakukan
nasional di bidang investasi dan pelayanan perubahan di tahun 2020, yang dirangkai dari
dengan tata kelola yang baik dan SDM yang singkatan kata DAPENBI itu sendiri, yaitu:
berkualitas. Sementara itu, Misi DAPENBI adalah
DANA PENSIUN BANK INDONESIA
SEWINDU TRANSFORMASI DANA PENSIUN BANK INDONESIA 87
PENERAPAN BUDAYA KERJA DAN
MANAJEMEN TALENTA:
UPAYA STRATEGIS DALAM MENDUKUNG
PENGEMBANGAN SDM BERKUALITAS DEMI
PENCAPAIAN VISI DAN MISI DAPENBI
1. DEDIKASI 7. INTEGRITAS
Diwujudkan dalam bentuk: Diwujudkan dalam bentuk:
l Pengorbanan tenaga, pikiran, dan waktu l Jujur, konsisten antara perkataan dan
demi keberhasilan organisasi. perbuatan.
l Pengabdian untuk melaksanakan tugas. l Berperilaku sesuai etika moral dan
l Menjunjung tinggi komitmen. ketentuan yang berlaku.
l Menghindari benturan kepentingan.
2. AKUNTABILITAS l Berani mengakui kekurangan dan
Diwujudkan dalam bentuk: kesalahan serta berusaha melakukan
l Melaksanakan tugas dengan teliti dan perbaikan.
cermat.
l Mengambil keputusan sesuai dengan Implementasi Budaya Kerja DAPENBI tersebut
ruang lingkup tugas dan kewenangan.
l Bertanggung jawab atas keputusan yang dilakukan melalui Keputusan Pengurus No23/02/
diambil
KEP/P/DAPENBI-DAU tanggal 23 Januari 2015
3. PROFESIONAL
Diwujudkan dalam bentuk: mengenai Implementasi Pengembangan Budaya
l Meningkatkan kompetensi.
l Membuat skala prioritas dalam Kerja (Corporate Culture) DAPENBI dengan
pelaksanaan tugas.
l Fokus pada kepentingan stakeholders. tujuan:
l Berpikir positif dan konstruktif.
a. Membentuk perilaku kerja sehingga menjadi
sesuai dengan Budaya Kerja yang ditetapkan.
b. Mampu memberkan semangat kerja sehingga
meningkatkan produktivitas kerja.
c. Menumbuhkan komitmen terhadap
pelaksanaan Corporate Plan DAPENBI.
4. EMPATI Berbagai upaya yang telah dilakukan dalam
Diwujudkan dalam bentuk: upaya pengembangan Budaya Kerja DAPENBI
l Memberikan pelayanan dengan sepenuh dimaksud, antara lain berupa:
hati kepada Peserta dan Stakeholder. a. Internalisasi Budaya Kerja DAPENBI dan
l Simpatik dalam berupaya menyelesaikan implementasinya dalam penyelesaian tugas
masalah. pokok.
l Mampu untuk merasakan keadaan b. Pemasangan alat peraga, spanduk, pamflet
emosional orang lain. dan/atau bentuk lainnya di lingkungan
l Keinginan untuk menolong sesama. kantor.
c. Kegiatan kekaryaan yang bertujuan guna
5. NETWORKING mendukung pembentukan perilaku Pegawai
Diwujudkan dalam bentuk: yang mencerminkan nilai-nilai yang
l Membina hubungan baik dengan pihak terkandung dari Budaya Kerja DAPENBI,
eksternal untuk kepentingan dan seperti lomba implementasi Budaya Kerja,
kemajuan Organisasi. outbound dan kegiatan kekaryaan lainnya.
l Berupaya memperluas hubungan dengan
pihak eksternal dalam rangka kelancaran Evaluasi atas implementasi Budaya Kerja
pelaksanaan tugas. seyogyanya dilaksanakan 2 (dua) tahun sekali,
l Menjaga nama baik Organisasi. yaitu bulan Juli dan Desember. Lingkup evaluasi
atas implementasi Budaya Kerja dimaksud
6. BERTUMBUH meliputi:
Diwujudkan dalam bentuk: a. Perkembangan penyelesaian Program Kerja
l Senantiasa melakukan perbaikan dan yang terkait dengan upaya meningkatkan
inovatif dalam rangka mewujudkan pengembangan Budaya Kerja DAPENBI.
Organisasi yang terus berkembang b. Implementasi Budaya Kerja yang telah
(Learning Organization). dilakukan di setiap satuan kerja.
l Berorientasi ke depan serta antisipatif c. Umpan balik (feedback) dan/atau dampak
dan adaptif terhadap perubahan. dari pelaksanaan pengembangan Budaya
l Terbuka dalam menerima kritik dan saran Kerja DAPENBI yang telah dilaksanakan.
untuk perbaikan.
DANA PENSIUN BANK INDONESIA
88 SEWINDU TRANSFORMASI DANA PENSIUN BANK INDONESIA
PENDAHULUAN
BIDANG PELAYANAN PENSIUN
BIDANG INVESTASI
BIDANG KEUANGAN INTERN
BIDANG ORGANISASI DAN SDM
BIDANG MANAJEMEN RISIKO
BIDANG PENGAWASAN INTERN
STRATEGIC BUSINESS PLAN
Evaluasi atas implementasi Budaya Kerja di Manajemen Talenta dirancang untuk menjawab
atas masih harus diupayakan pelaksanaannya kebutuhan organisasi dengan menyiapkan
secara konsisten ditengah prioritas penyelesaian Pegawai yang bertalenta untuk mengisi posisi
tugas dan upaya pencapaian target yang telah jabatan struktural yang setingkat lebih tinggi
ditetapkan. Selain itu, perlu pula dilakukan variasi atau posisi lain yang dinilai strategis di DAPENBI.
terkait kegiatan kekaryaan sehingga mampu Dalam rangka memotivasi Talent agar tetap
menggairahkan semangat serta meningkatkan berkontribusi optimal dan mengurangi timbulnya
motivasi Pegawai dalam menghayati dan suatu ketidakpuasan kerja dari Talent, organisasi
mengimplementasikan Budaya Kerja DAPENBI. memberikan penghargaan yang diatur dalam
suatu Keputusan Pengurus.
B. IMPLEMENTASI MANAJEMEN TALENTA
Sebagaimana telah dikemukakan sebelumnya, Berdasarkan hal-hal tersebut di atas, tujuan
implementasi Manajemen Talenta bagi DAPENBI
DAPENBI sebagai Dana Pensiun Bank Indonesia antara lain:
yang merupakan Bank Sentral di Indonesia, a. Menemukan dan mempersiapkan Pegawai
memiliki visi "Dana Pensiun Terbaik dan Prima terbaik untuk menduduki jabatan strategis
Secara Nasional di Bidang Investasi dan dan memiliki inisiatif dalam organisasi guna
Pelayanan dengan Tata Kelola yang Baik dan mengoptimalkan pencapaian strategi dan
SDM yang berkualitas". Visi tersebut dirumuskan tujuan organisasi;
dengan kesadaran akan arti pentingnya peran b. Mewujudkan succession planning yang
sumber daya manusia (SDM) sebagai unsur obyektif, terencana, terbuka, tepat waktu,
strategis dan merupakan salah satu key success dan akuntabel;
factors bagi suatu organisasi termasuk DAPENBI. c. Membangun iklim kompetisi positif dan
Pengelolaan SDM secara optimal perlu dilakukan transparan diantara Pegawai untuk
dengan harapan SDM tersebut dapat senantiasa memberikan prestasi terbaik bagi DAPENBI;
memberikan nilai tambah dan keunggulan dan
kompetitif bagi organisasi. d. Membangun kepercayaan dan meningkatkan
engagement Pegawai kepada organisasi.
Melalui penguatan organisasi yang dilakukan sejak
tahun 2012, DAPENBI terus berupaya melakukan Sementara itu, bagi Pegawai tujuan implementasi
perubahan menuju perbaikan organisasi, baik Manajemen Talenta antara lain:
perbaikan tugas dan mutu pelayanan kepada a. Memberikan kesempatan yang sama dalam
Penerima Manfaat Pensiun, maupun dalam rangka mengembangkan karier; dan
mewujudkan tata kelola yang baik. Peningkatan b. Sarana perwujudan aktualisasi diri melalui
kinerja DAPENBI dan pelayanan bagi Penerima pengembangan kompetensi dan karier.
Manfaat Pensiun menuntut konsekuensi adanya
penguatan manajemen SDM, antara lain meliputi Manajemen Talenta dirancang untuk menjamin
peningkatan kualitas SDM, pengelolaan SDM ketersediaan Pegawai yang memiliki kualifikasi,
berbasis kompetensi, dan sistem pola karier yang kompetensi, dan kinerja optimal sebagai
jelas termasuk sistem rotasi dan mutasi yang penerus pada masing-masing jabatan dengan
mendukung pengembangan pegawai dengan berlandaskan pada asas-asas sebagai berikut:
tetap memperhatikan pemenuhan kebutuhan a. Objektif: semua proses dalam Manajemen
organisasi. Salah satu langkah strategis yang Talenta dapat diukur, dilihat dan/atau
telah diterapkan oleh DAPENBI dalam upaya dirasakan oleh seluruh Pegawai.
peningkatan kualitas manajemen SDM adalah b. Terencana: Talent pada masing-masing
menerapkan Manajemen Talenta. Jabatan Target dalam Manajemen Talenta
yang kosong telah direncanakan dan
Pada prinsipnya, Manajemen Talenta merupakan disiapkan pada tahun sebelumnya.
salah satu metode pengelolaan SDM yang c. Terbuka: Informasi Manajemen Talenta yang
dikembangkan untuk mencari, mengelola, meliputi tahapan pelaksanaan, kriteria dan
mengembangkan dan mempertahankan Pegawai informasi mengenai Pegawai yang ditetapkan
terbaik DAPENBI yang dipersiapkan sebagai menjadi Talent yang dapat diakses melalui
calon Pemimpin masa depan (Future Leaders) laman oleh seluruh Pegawai.
dalam rangka mendukung pencapaian Visi, Misi, d. Tepat Waktu: Jabatan Target dalam
dan Strategi organisasi dalam jangka panjang.
DANA PENSIUN BANK INDONESIA
SEWINDU TRANSFORMASI DANA PENSIUN BANK INDONESIA 89
PENERAPAN BUDAYA KERJA DAN
MANAJEMEN TALENTA:
UPAYA STRATEGIS DALAM MENDUKUNG
PENGEMBANGAN SDM BERKUALITAS DEMI
PENCAPAIAN VISI DAN MISI DAPENBI
Manajemen Talenta yang kosong dapat Dari gambar di atas, terdapat beberapa
tahapan persiapan yang harus dilakukan untuk
segera diisi oleh Talent sehingga tidak meningkatkan dan mengembangkan Pegawai
melalui Manajemen Talenta. Tahapan persiapan
terdapat kekosongan jabatan untuk waktu tersebut adalah sebagai berikut:
1. Penyusunan Inisiatif Strategis
yang relatif lama. Sebagai upaya mewujudkan peningkatan
kualitas manajemen SDM yang mampu
e. Akuntabel: Pengelolaan Manajemen membentuk SDM yang memiliki keunggulan
kompetitif. Organisasi perlu menyusun
Talenta dilakukan secara akurat dan dapat inisiatif strategis dalam manajemen SDM
dipertanggungjawabkan.
Dalam pengembangan Manajemen Talenta,
digunakan kerangka sebagaimana gambar
berikut ini:
Penyusunan Visi Budaya Tujuan Proses
Inisiatif
Strategis Misi Organisasi Strategis Bisnis
Identifikasi Jabatan Target Kompetensi Profil Identifikasi
Pemimpin Kebutuhan Kinerja Pegawai Talent
Masa Depan Pemimpin
Perolehan Masa Depan Kualifikasi
Kompetensi
Pemetaan Pengembangan Evaluasi
Tujuan Kesenjangan Talent Penempatan
Kompetensi Resensi
Talent Talent
Keseimbangan
Organisasi
Assessment Centre, Box Pemetaan Pegawai, Data Rekam Jejak, Forum Pimpinan,
Tim Penilaian Kinerja, Basis Data SDM, Anggaran
Sumber: Pedoman Manajemen Talenta DAPENBI
Gambar 1. Kerangka Pelaksanaan Manajemen Talenta di DAPENBI
DANA PENSIUN BANK INDONESIA
90 SEWINDU TRANSFORMASI DANA PENSIUN BANK INDONESIA
PENDAHULUAN
BIDANG PELAYANAN PENSIUN
BIDANG INVESTASI
BIDANG KEUANGAN INTERN
BIDANG ORGANISASI DAN SDM
BIDANG MANAJEMEN RISIKO
BIDANG PENGAWASAN INTERN
STRATEGIC BUSINESS PLAN
yang mengacu pada pencapaian visi, b. Program Pengembangan Talent (Talent
misi, dan tujuan organisasi. Penyusunan
inisiatif strategis dimaksud harus Development Program)
dilakukan dengan memperhatikan asas-
asas Manajemen Talenta, yaitu objektif, Program Pengembangan Talent
terencana, terbuka, tepat waktu, dan
akuntabel guna mengidentifikasi kebutuhan merupakan program pengembangan bagi
organisasi akan Talent berkualitas tinggi
yang diimplementasikan melalui Manajemen Talent berupa pemberian kesempatan dan
Talenta.
2. Identifikasi Pemimpin Masa Depan pelaksanaan kegiatan yang menunjang
Pengelola Manajemen Talenta dan Pemimpin
organisasi harus menyusun dan menetapkan peningkatan kompetensi, pengetahuan,
strategi manajemen sumber daya manusia
yang tepat, guna mendukung pencapaian dan keahlian baru. Namun demikian,
visi, misi, dan strategi organisasi. Untuk itu,
pemilihan strategi dalam mengidentifikasi Talent tetap melaksanakan tugas rutin
pemimpin masa depan melalui Manajemen
Talenta, dilakukan dengan cara menetapkan sesuai dengan bidang tugasnya. Program
Jabatan Target; dan menetapkan jumlah
kebutuhan Talent. Pengembangan Talent merupakan sinergi
3. Perolehan Kompetensi
Perolehan Kompetensi (Competency dari 2 (dua) pendekatan utama yaitu,
Acquisition) merupakan proses untuk
mengidentifikasi dan mengevaluasi Metode On-the-job Training (Non-Class)
kompetensi yang dimiliki oleh Talent dalam
rangka menentukan program pengembangan dan Metode Off-the-job Training (On-
yang akan diberikan kepada Talent. Perolehan
Kompetensi tersebut meliputi: Class).
a. Rencana Pengembangan Individu
c. Evaluasi Pengembangan Talent
(Individual Development Plan/IDP)
IDP merupakan dokumen perencanaan Evaluasi Pengembangan Talent
pengembangan Talent yang disusun oleh merupakan penilaian secara sistematis
Talent bersama dengan Mentor Tetap.
IDP tersebut disusun untuk memastikan yang bertujuan untuk mengetahui
pengembangan kompetensi secara
sistematis, efektif, dan efisien bagi Talent pencapaian Program Pengembangan
terkait upaya peningkatan kompetensi
pada jabatan struktural setingkat lebih Talent yang telah disepakati dalam
tinggi atau posisi/jabatan lain yang
dianggap strategis. formulir IDP.
Dalam penerapannya, penetapan Pegawai
yang dinilai memiliki Talenta telah mulai
dilaksanakan pada tahun 2019, sejalan
dengan diimplementasikannya Salary
Structure DAPENBI. Namun pengembangan
Pegawai yang bertalenta tersebut dalam
suatu Manajemen Talenta baru dilaksanakan
pada tahun 2020 sejalan dengan peningkatan
kompetensi Pegawai yang membidangi
SDM. Implementasi Manajemen Talenta di
DAPENBI diharapkan mampu menjamin
kesinambungan pelaksanaan tugas secara
optimal dengan dukungan SDM yang andal
sesuai dengan kompetensi jabatannya (job
competencies). Selain itu, diharapkan pula
SDM yang dinilai bertalenta dapat memiliki
motivasi kerja yang tinggi dan bertahan di
DAPENBI hingga usia pensiun.
DANA PENSIUN BANK INDONESIA
SEWINDU TRANSFORMASI DANA PENSIUN BANK INDONESIA 91
PENERAPAN BUDAYA KERJA DAN
MANAJEMEN TALENTA:
UPAYA STRATEGIS DALAM MENDUKUNG
PENGEMBANGAN SDM BERKUALITAS DEMI
PENCAPAIAN VISI DAN MISI DAPENBI
DANA PENSIUN BANK INDONESIA
92 SEWINDU TRANSFORMASI DANA PENSIUN BANK INDONESIA
PENDAHULUAN
BIDANG PELAYANAN PENSIUN
BIDANG INVESTASI
BIDANG KEUANGAN INTERN
BIDANG ORGANISASI DAN SDM
BIDANG MANAJEMEN RISIKO
BIDANG PENGAWASAN INTERN
STRATEGIC BUSINESS PLAN
PENGUATAN MANAJEMEN
SUMBER DAYA MANUSIA (MSDM):
LANGKAH TRANSFORMASI
BIDANG SDM DAPENBI
Dalam pengelolaan suatu organisasi seperti DAPENBI, diperlukan adanya
Manajemen Sumber Daya Manusia (SDM) atau Human Resource Management
(HRM) yang efektif dan efisien. Pada dasarnya manajemen SDM tersebut
merupakan suatu pendekatan strategis terkait pengelolaan SDM dalam
upaya mendapatkan keunggulan kompetitif dengan berfokus pada
kebijakan dan sistem. Dalam implementasinya, berbagai kebijakan dan
sistem terkait manajemen SDM di DAPENBI perlu terus dikembangkan secara
berkesinambungan mulai dari proses seleksi penerimaan pegawai, pelatihan dan
pengembangan kompetensi, penilaian kinerja, sistem remunerasi, pemberian
penghargaan, hingga proses pemberhentian pegawai dan pemberian sanksi.
Melalui penerapan tersebut, pada gilirannya diharapkan akan mendukung
ketersediaan SDM yang andal, kompeten dan berintegritas yang merupakan
salah satu key success factors dalam upaya pencapaian Visi dan Misi DAPENBI.
Dalam upaya pengembangan manajemen SDM dilalui oleh Pelamar, yaitu tahap Ujian Teknis,
tersebut, pembenahan internal dilakukan secara Psikotest, Ujian Kesehatan dan Wawancara.
bertahap mulai tahun 2012 utamanya terkait Dalam setiap tahapan tersebut ditetapkan
penyempurnaan berbagai ketentuan, antara lain kriteria, bobot dan minimal nilai kelulusan
sebagai berikut: (passing grade) yang harus diperoleh agar dapat
A. Ketentuan Penerimaan, Penempatan dan lolos tahapan tersebut. Ujian teknis dilaksanakan
sesuai dengan bidang tugas yang akan ditempati
Pengangkatan Pegawai oleh Pelamar, dalam upaya memperoleh
B. Ketentuan Rotasi dan Mutasi Pegawai keyakinan terkait kesesuaian antara kompetensi
C. Ketentuan Pendidikan Pegawai teknis yang dimiliki Calon Pegawai dengan bidang
D. Ketentuan Penilaian Kinerja Pegawai tugas yang akan menjadi tanggung jawabnya
E. Ketentuan Fasilitas Pegawai nanti, sehingga pada saat diterima pegawai
F. Ketentuan Gaji dan Emolumen Pegawai dapat bekerja secara optimal dalam waktu yang
G. Ketentuan Tata Tertib dan Sanksi Disiplin Pegawai tidak terlalu lama serta memberikan kontribusi
nyata bagi DAPENBI.
Adapun penjelasan lebih rinci terkait penyempurnaan
ketentuan di bidang manajemen SDM tersebut dapat Penyesuaian ketentuan terkait penempatan
dilihat pada uraian dibawah ini. Pegawai dilakukan antara lain berupa
A. KETENTUAN PENERIMAAN, PENEMPATAN DAN pengaturan pelaksanaan on job training (OJT)
di setiap satuan kerja selama 6 (enam) bulan,
PENGANGKATAN PEGAWAI sehingga diharapkan Calon Pegawai memiliki
Penyesuaian ketentuan yang berkaitan dengan wawasan yang cukup terhadap proses bisnis di
penerimaan Pegawai antara lain berupa
pemyempurnaan tahapan seleksi yang harus
DANA PENSIUN BANK INDONESIA
SEWINDU TRANSFORMASI DANA PENSIUN BANK INDONESIA 93
PENGUATAN MANAJEMEN
SUMBER DAYA MANUSIA (MSDM):
LANGKAH TRANSFORMASI
BIDANG SDM DAPENBI
DAPENBI. Pada akhir masa OJT, Calon Pegawai pengembangan sumber daya manusia terkait
diminta untuk melakukan presentasi terkait peningkatan kompetensi, motivasi, pengalaman
proses bisnis yang telah dipelajarinya tersebut kerja, dan kualitas hasil pekerjaan, sehingga pada
serta menyampaikan rekomendasi atau usulan gilirannya akan meningkatkan produktivitas
perbaikan (improvement). Bagi Calon Pegawai termasuk efektivitas dan efisiensi pelaksanaan
yang dinyatakan lulus OJT, akan diangkat sebagai tugas. Selain itu, kebijakan rotasi dan mutasi
Pegawai Masa Percobaan selama periode 3 juga diperlukan dalam rangka peningkatan upaya
(tiga) bulan. Selain metode OJT tersebut, dapat pengendalian intern.
pula dilakukan dengan pengangkatan pegawai
kontrak dengan jangka waktu 6 (enam) sampai Kebijakan rotasi dan mutasi merupakan bagian
dengan 12 (dua belas) bulan. integral dari suatu organisasi yang pelaksanaannya
dilakukan melalui perencanaan strategis
Penyesuaian ketentuan terkait pengangkatan dan dengan kriteria tertentu. Dalam rangka
Pegawai dilakukan antara lain berupa pelaksanaan kebijakan tersebut di DAPENBI,
pengaturan mengenai penilaian Calon Pegawai telah dilakukan penyesuaian ketentuan antara
secara komprehensif selama masa OJT dan Masa lain berupa pengaturan mengenai kewajiban
Percobaan, dengan memperhatikan masukan dari dilakukannya rotasi/mutasi bagi Pegawai yang
Pimpinan Satuan Kerja. telah bekerja minimal selama 7 (tujuh) tahun pada
suatu posisi tertentu. Melalui pengaturan tersebut
Sebagai implementasi dari penyesuaian diharapkan tercipta suatu lingkungan kerja yang
ketentuan terkait Penerimaan, Penempatan dan kondusif serta tidak ada ketergantungan pada
Pengangkatan yang telah dilakukan sebagaimana 1 (satu) atau beberapa orang tertentu demi
tersebut di atas, selama kurun waktu 2012- kelancaran pelaksanaan tugas. Selain itu, dengan
2020, telah dilakukan penerimaan 18 (delapan dilaksanakannya kebijakan rotasi dan mutasi
belas) Pegawai yang dinilai memiliki kompetensi Pegawai tersebut diharapkan akan berdampak
dibidangnya sehingga mampu menunjang pada peningkatan produktivitas, pengendalian
peningkatan kinerja DAPENBI selama Sewindu internal dan perbaikan proses kerja secara
pengelolaan DAPENBI. Dari perekrutan tersebut, berkesinambungan di DAPENBI.
terdapat 6 (enam) Pegawai yang mengundurkan
diri dengan pertimbangan antara lain diterima C. KETENTUAN PENDIDIKAN PEGAWAI
sebagai Pegawai Bank Indonesia, Pegawai Negeri Penyesuaian ketentuan terkait pendidikan
Sipil maupun alasan pribadi lainnya. Sejalan
dengan penerimaan Pegawai tersebut dilakukan Pegawai dilakukan antara lain berupa pengaturan
pula kebijakan pengurangan Pegawai yang dinilai perencanaan pendidikan Pegawai yang dikaitkan
kurang memberikan kontribusi bagi DAPENBI, dengan hasil penilaian kompetensi jabatan
melalui pelaksanaan Program Pensiun Dini (PPD) (Job Competency) yang dilakukan setiap akhir
yang bersifat sukarela. Sejak kurun waktu tahun tahun. Dengan penilaian tersebut, diharapkan
2012 hingga tahun 2020, terdapat 15 (lima belas) diperoleh hasil berupa pemetaan (mapping)
Pegawai yang mengikuti PPD. gap kompetensi yang dimiliki Pegawai, sehingga
rencana pendidikan dapat diprioritaskan
B. KETENTUAN ROTASI DAN MUTASI PEGAWAI bagi Pegawai tersebut guna pemenuhan gap
Rotasi dan mutasi pegawai merupakan hal yang kompetensinya.
lazim dilakukan dalam suatu organisasi termasuk Selain memprioritaskan pendidikan untuk
DAPENBI. Pada dasarnya rotasi dilakukan melalui meminimalisasi adanya gap kompetensi, rencana
perpindahan pegawai dalam suatu Satuan Kerja pendidikan juga diprioritaskan pada pendidikan
yang sama namun dengan lingkup dan tugas sertifikasi keahlian sesuai dengan bidang tugas
pekerjaan yang berbeda, sedangkan mutasi dari masing-masing Pegawai. Bagi Pegawai
dilakukan melalui perpindahan pegawai antar yang sudah diberikan pendidikan dan pelatihan
Satuan Kerja yang berbeda. Kebijakan rotasi dan serta memperoleh sertifikasi keahlian tertentu,
mutasi diperlukan untuk menghindari kejenuhan akan diberlakukan ikatan dinas selama 2 (dua)
akibat melakukan rutinitas yang sama dalam tahun atau bila Pegawai tersebut mengundurkan
jangka waktu panjang, sehingga berpotensi dapat diri dari DAPENBI maka akan dikenakan biaya
menurunkan produktivitas yang bersangkutan. penggantian terkait pendidikan dimaksud secara
Kebijakan ini juga merupakan bagian dari proporsional.
DANA PENSIUN BANK INDONESIA
94 SEWINDU TRANSFORMASI DANA PENSIUN BANK INDONESIA
PENDAHULUAN
BIDANG PELAYANAN PENSIUN
BIDANG INVESTASI
BIDANG KEUANGAN INTERN
BIDANG ORGANISASI DAN SDM
BIDANG MANAJEMEN RISIKO
BIDANG PENGAWASAN INTERN
STRATEGIC BUSINESS PLAN
Tabel 1. Jumlah Pegawai di DAPENBI Yang Memiliki Sertifikasi Keahlian s.d Oktober 2020
No. Bidang Sertifikasi Jumlah
1 Investasi
Chartered Financial Analyst (CFA) 1
2 Pelayanan Pensiun dan Kepesertaan Certified Security Analyst (CSA) 3
Wakil Manajer Investasi (WMI) 1
3 Keuangan Sertifikasi Kompetensi Analis Efek Utama 3
4 SDM Manajemen Umum Dana Pensiun (MUDP) 37
Associate Societies Actuary Indonesia (ASAI) 1
5 Manajemen Risiko Brevet AB 3
6 Pengawasan Intern Certified Professional Human Resources (CPHR) 1
Certified Behavioral Analyst (CBA) 1
Certified Risk Management Officer (CRMO) 16
Certified Risk Management Professional (CRMP) 2
Sertifikasi Madya Manajemen Risiko Dana Pensiun 1
Sertifikasi Kompetensi Manajemen Risiko - Utama 1
Enterprise Risk Management Associate Proffesional (ERMAP) 1
Certified Fraud Examination (CFE) 1
Certified Forensic Investigation Professional (CFIP) 1
74
TOTAL
Melalui pelaksanaan kebijakan terkait pendidikan Secara lebih rinci tujuan dari penilaian kinerja di
sebagaimana tersebut di atas, gap kompetensi DAPENBI antara lain, adalah untuk:
Pegawai DAPENBI secara bertahap dapat 1. Memberikan feedback atau umpan balik
diminimalisir dan jumlah Pegawai yang memiliki kepada Pegawai tentang pencapaian kinerja
sertifikasi keahlian secara bertahap meningkat dan perilaku kerja sesuai tuntutan organisasi.
dan hampir merata di setiap satuan kerja. 2. Menentukan kompensasi antara lain kenaikan
gaji dan/atau bonus (insentif).
D. KETENTUAN PENILAIAN KINERJA PEGAWAI 3. Mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan
Penilaian kinerja merupakan salah satu Pegawai sehingga dapat dijadikan sebagai
aspek penting dalam peningkatan motivasi salah satu masukan dalam melakukan
dan mengukur kontribusi Pegawai terhadap penempatan Pegawai. Penerapan the right
pencapaian Visi dan Misi DAPENBI. Penilaian man in the right place diharapkan akan mampu
kinerja atau performance appraisal pada memberikan kontribusi yang lebih baik bagi
dasarnya dilakukan dalam rangka mengevaluasi kinerja DAPENBI secara keseluruhan.
pencapaian kinerja Pegawai antara lain sebagai 4. Dasar bagi penyelenggaraan program
dasar bagi kenaikan gaji dan/atau bonus pendidikan dan pelatihan, serta promosi
(insentif) dan pelaksanaan kebijakan rotasi, Pegawai ke depan.
mutasi ataupun promosi. Melalui pengaturan
dan penerapan sistem penilaian kinerja yang Dalam rangka mencapai tujuan di atas, penilaian
baik diharapkan Pegawai dapat bekerja dengan kinerja harus dilaksanakan secara objektif dan
baik dan profesional, yang pada gilirannya akan dapat diukur melalui metode dan indikator yang
dapat meningkatkan loyalitas dan produktivitas telah disepakati sebelumnya. Oleh karena itu,
Pegawai. dalam penyempurnaan pelaksanaan penilaian
DANA PENSIUN BANK INDONESIA
SEWINDU TRANSFORMASI DANA PENSIUN BANK INDONESIA 95
PENGUATAN MANAJEMEN
SUMBER DAYA MANUSIA (MSDM):
LANGKAH TRANSFORMASI
BIDANG SDM DAPENBI
kinerja di DAPENBI, ditetapkan tahapan penilaian Tidak adanya komunikasi akan mempersulit
kinerja Pegawai sebagai berikut: penilaian kinerja. Komunikasi hendaknya
1. Menetapkan Standar Kinerja bersifat dua arah, artinya harus ada feedback
Proses Penilaian Kinerja dimulai dari dari Pegawai mengenai standar kinerja yang
akan ditetapkan.
penetapan Standar Kinerja, yaitu berupa
target yang ingin dicapai. Standar kinerja ini 3. Mengukur Kinerja yang Nyata
dihasilkan dari suatu proses analisis jabatan Tahap penilaian kinerja selanjutnya adalah
(Job Analysis) dengan Output tertentu
sesuai deskripsi jabatan (Job Description) mengukur kinerja secara aktual berdasarkan
dan spesifikasi jabatan (Job Specification). informasi yang tersedia dari berbagai
Standar Kinerja yang ditetapkan harus jelas sumber seperti pengamatan, laporan yang
dan objektif agar mudah dipahami dan dapat disampaikan secara lisan maupun tertulis.
diukur. Standar tidak boleh diungkapkan Pengukuran kinerja ini harus objektif
secara samar-samar seperti “pekerjaan yang berdasarkan fakta dan temuan, tidak
baik” atau “kualitas kerja yang baik”, karena boleh melibatkan unsur perasaan. Dengan
standar yang samar-samar ini tidak dapat demikian, setiap hasil pengukuran kinerja
menegaskan target kinerja dengan jelas. harus didukung oleh dokumen yang memadai.
Dalam penyempurnaan penilaian kinerja Selain unsur penilaian kinerja yang telah
yang dilakukan pada awal tahun 2013, selain disampaikan pada angka 1 diatas, penilaian
Output yang dihasilkan dari Job Description kinerja juga memiliki faktor pengurang yang
dan Job Specification diatas, DAPENBI telah berasal dari sanksi disiplin terkait penggunaan
mulai menggunakan Balance Scorecard waktu kerja dan adanya cuti negatif. Sanksi
dalam melakukan penilaian kinerja organisasi. disiplin penggunaan waktu kerja berupa
Peta Strategis (strategic map) DAPENBI yang pengurangan nilai kinerja sebesar 0,1 point
telah ditetapkan oleh Pengurus, selanjutnya diberikan apabila:
diturunkan (cascading) ke strategic map a. Pegawai memperoleh surat peringatan
Satuan Kerja. Dari strategic map Satuan Kerja (SP) sebanyak 3 (tiga) kali dalam
ini dilakukan penetapan person in charge setahun, antara lain dikarenakan Pegawai
(PIC) dari setiap Indikator Kinerja Utama (IKU), melakukan keterlambatan kedatangan
sehingga memudahkan dalam melakukan lebih dari 7 (tujuh) kali dalam sebulan
evaluasi pencapaian target yang ditetapkan. atau kepulangan lebih awal sebanyak
lebih dari 5 (lima) kali dalam sebulan;
Dengan diberlakukannya Balance Scorecard atau
diatas, unsur penilaian kinerja Pegawai b. Pegawai memperoleh SP III dikarenakan
terbagi dalam 2 (dua) komponen utama keterlambatan kedatangan lebih dari 25
penilaian kinerja, yaitu: (dua puluh lima) kali dalam setahun atau
a. Penilaian perilaku kerja (bobot 20%) yang kepulangan lebih awal sebanyak lebih
bersumber dari standar yang ditetapkan dari 20 (dua pulu) kali dalam setahun.
dari Job Specification, dan
b. Penilaian prestasi kerja (bobot 80%) yang Sementara itu, bagi Pegawai yang memiliki
terdiri atas 3 (tiga) komponen, yaitu target cuti negatif selama periode penilaian maka
yang dihasilkan dari Job Description pembayaran bonusnya akan dilakukan
(bobot 40%), IKU dari strategic map pengurangan secara prorata dengan formula
Satuan Kerja (bobot 40%), dan aspek tertentu yang telah ditetapkan.
kompetensi umum dan peran aktif (bobot
20%). 4. Mendiskusikan Hasil Penilaian
2. Mengkomunikasikan Standar Kinerja yang Langkah selanjutnya adalah
diharapkan kepada Pegawai
mengkomunikasikan dan mendiskusikan
Setelah standar kinerja ditetapkan, perlu
dikomunikasikan kepada masing-masing hasil penilaian dengan Pegawai yang
Pegawai sehingga setiap Pegawai memahami
apa diharapkan perusahaan dari mereka. bersangkutan. Langkah ini merupakan
salah satu tugas yang cukup menantang
(challenging) yang harus dihadapi oleh
atasan karena harus menyajikan penilaian
DANA PENSIUN BANK INDONESIA
96 SEWINDU TRANSFORMASI DANA PENSIUN BANK INDONESIA
PENDAHULUAN
BIDANG PELAYANAN PENSIUN
BIDANG INVESTASI
BIDANG KEUANGAN INTERN
BIDANG ORGANISASI DAN SDM
BIDANG MANAJEMEN RISIKO
BIDANG PENGAWASAN INTERN
STRATEGIC BUSINESS PLAN
secara objektif dan transparan sehingga bagi pencapaian kinerja DAPENBI secara
Pegawai yang bersangkutan dapat menerima keseluruhan.
hasil penilaian tersebut dengan baik, dalam
arti tidak menjadikan hasil penilaian sebagai E. KETENTUAN FASILITAS PEGAWAI
faktor yang dapat menimbulkan demotivasi Penyesuaian ketentuan terkait pemberian
bagi Pegawai yang mendapat penilaian
kinerja tidak sesuai harapan mereka, fasilitas kepada Pegawai DAPENBI dilakukan
melainkan sebagai feedback yang akan sejalan dengan arahan Otoritas Jasa Keuangan
meningkatkan motivasi Pegawai tersebut. (OJK) selaku Otoritas yang berwenang terkait
pengaturan dan pengawasan Dana Pensiun di
5. Melakukan Tindakan Korektif (Tindakan Indonesia. Dalam hal ini, penyesuaian tersebut
Perbaikan) dilakukan melalui penghapusan fasilitas
berupa pemberikan Uang Panjar Pegawai (UPP)
Langkah terakhir pada proses penilaian yang merupakan pembayaran dimuka dengan
adalah melakukan tindakan korektif persentase tertentu atas penghasilan Pegawai.
(perbaikan) apabila diperlukan. Jika terjadi Sesuai arahan OJK, pemberian UPP tersebut
penyimpangan atau deviasi antara standar dapat disetarakan dengan pinjaman. Sementara
kinerja yang telah ditetapkan dengan kinerja itu, dalam ketentuan di bidang Dana Pensiun,
aktual Pegawai dan telah dikomunikasikan terdapat larangan bagi Dana Pensiun untuk
dengan baik antara kedua pihak, maka akan memberikan pinjaman. Terkait hal tersebut, OJK
diambil tindakan untuk meningkatkan kinerja menyarankan agar pemberian fasilitas dimaksud
Pegawai yang bersangkutan. Tindakan dapat diberikan melalui pihak perbankan
korektif tersebut dapat berupa pemberian yang menjalankan fungsi penyimpanan dana
pendidikan dan pelatihan dengan mengacu masyarakat dan pemberian pinjaman/kredit.
pada hasil penilaian gap kompetensi serta
pelaksanaan rotasi atau mutasi dengan Dengan ditiadakannya fasilitas UPP tersebut di
mengutamakan kebutuhan organisasi. atas, Pegawai dituntut untuk dapat melakukan
pengelolaan keuangan secara mandiri,
Dalam pelaksanaannya, pengukuran kinerja termasuk jika ingin memperoleh pinjaman untuk
Pegawai DAPENBI dilakukan 2 (dua) kali kepemilikan rumah dan/atau kendaraan.
dalam setahun, yaitu pada bulan Juli untuk
mengukur kinerja tengah tahun atau Semester F. KETENTUAN GAJI DAN EMOLUMEN PEGAWAI
I dan pada bulan Januari untuk mengukur Penyesuaian ketentuan terkait sistem penggajian
kinerja tahunan. Dengan dilakukannya
penyempurnaan sistem penilaian kinerja dan emolumen Pegawai utamanya dilakukan
tersebut, diharapkan akan diperoleh hasil melalui implementasi Salary Structure bagi
penilaian yang objektif yang didukung dengan Pegawai pada tahun 2019. Dalam implementasi
data dan informasi yang akurat dan relevan, Salary Survey dimaksud, terdapat pengaturan
sehingga pada gilirannya akan meningkatkan mengenai grade untuk setiap jabatan Pegawai
motivasi kerja dan produktivitas Pegawai. termasuk penetapan batas bawah dan batas atas
dari gaji untuk masing-masing jabatan Pegawai.
Selain melakukan penyempurnaan terkait Bagi Pegawai yang telah melampaui batas atas
pada saat diberlakukannya Salary Structure,
pelaksanaan penilaian kinerja, penyesuaian maka kepada Pegawai tersebut tidak diberikan
kenaikan gaji atas hasil penilaian kinerja tahunan.
ketentuan juga telah dilakukan DAPENBI Hal ini dilaksanakan dengan pertimbangan
Pegawai dimaksud memperoleh gaji diatas
dengan mengikutsertakan penilaian standar rata-rata gaji di industri Dana Pensiun.
Indikator Kinerja Utama (IKU) dari Pembatasan gaji maksimum di atas dikecualikan
bagi Pegawai yang dinilai sebagai Pegawai
Strategic Map (Peta Strategis) DAPENBI Talenta dan Pegawai Expert, berdasarkan hasil
penilaian yang mengacu pada ketentuan terkait
yang diturunkan (cascading) kepada Manajemen Talenta. Pemberian kenaikan gaji
bagi pegawai tertentu tersebut, meskipun telah
Strategic Map Satuan Kerja. Penyusunan melebihi batasan maksimum lebih ditujukan
Peta Strategis tersebut dilakukan sejalan
dengan diimplementasikannya Balance
Scorecard DAPENBI yang telah dimulai pada
tahun 2013. Melalui keterkaitan tersebut,
diharapkan masing-masing satuan kerja akan
berupaya memberikan kontribusi terbaiknya
DANA PENSIUN BANK INDONESIA
SEWINDU TRANSFORMASI DANA PENSIUN BANK INDONESIA 97
PENGUATAN MANAJEMEN
SUMBER DAYA MANUSIA (MSDM):
LANGKAH TRANSFORMASI
BIDANG SDM DAPENBI
untuk menjaga motivasi kerja Pegawai dan Pegawai yang memiliki cuti negatif pada periode
mempertahankan SDM yang bertalenta dan penilaian kinerja, besaran PKPP atau bonus yang
expert di DAPENBI. Secara berkala, direncanakan diterima akan mengalami pengurangan dalam
setiap 3 (tiga) tahun akan dilakukan penyesuaian persentase tertentu.
Batas Gaji Maksimum berdasarkan hasil Salary
Survey terkini atau penyesuaian lainnya misalnya Melalui penyesuaian ketentuan dimaksud,
terhadap tingkat inflasi dalam 3 (tiga) tahun terlihat adanya dampak positif antara lain berupa
terakhir. peningkatan motivasi kerja Pegawai untuk
memenuhi kriteria Pegawai Talenta dan Pegawai
Sebagaimana diketahui, dalam upaya pemberian Expert, dengan harapan masih berpotensi untuk
penghasilan yang memenuhi unsur keadilan memperoleh kenaikan gaji secara berkala sesuai
internal dan eksternal maka DAPENBI telah kinerja yang diberikan, serta meningkatnya
melakukan Salary Survey dan Salary Structure disiplin kerja Pegawai terhadap penggunaan
pada tahun 2017. Pelaksanaan Salary Survey waktu kerja.
dilakukan untuk memberikan penghasilan
Pegawai yang setara dengan industri sejenis di G. KETENTUAN TATA TERTIB DAN SANKSI
bidang Dana Pensiun dengan skala yang setara. DISIPLIN PEGAWAI
Adapun pelaksanaan Salary Structure dilakukan
untuk memberikan penghasilan Pegawai yang Penyempurnaan ketentuan Tata Tertib dan Sanksi
berimbang antara hak (penghasilan yang Disiplin Pegawai dilakukan sebagai penjabaran
diperoleh) dengan kewajiban pekerjaan yang ketentuan disiplin Pegawai yang dikaitkan
harus dikerjakan serta tanggung jawab dari dengan pemberian tingkatan sanksi, mulai dari
pekerjaan tersebut. Hasil Salary Survey dan Salary teguran lisan, Surat Peringatan (SP) I, SP II, SP III
Structure masih dalam proses pembahasan pada hingga pemutusan hubungan kerja (PHK).
tahun 2018 dan mulai diimplementasikan pada
tahun 2019. Terkait dengan pelanggaran disiplin waktu
kerja, telah ditetapkan batasan maksimal
Dalam penyusunan Salary Structure tersebut, keterlambatan dan kepulangan lebih awal
telah dilakukan job analysis dari masing-masing baik yang terjadi setiap bulan maupun jika
jabatan yang ada di DAPENBI, yang pada akhirnya diakumulasikan per tahun. Bagi Pegawai yang
dilakukan penyempurnaan uraian tugas (job melakukan pelanggaran disiplin waktu kerja, akan
description) dari masing-masing jabatan agar dikenakan sanksi berupa pemberian SPI, SPII, SPIII
setara dengan jabatan yang diperbandingkan dan pengurangan nilai kinerja. Selain itu, terdapat
dengan industri yang sama serta menggambarkan pula penerapan sanksi berupa pengurangan nilai
klasifikasi jabatan yang memiliki tingkatan yang kinerja apabila Pegawai memiliki Cuti Negatif
berbeda antar jabatan (job grade). selama periode penilaian kinerja. Cuti Negatif
terjadi apabila Pegawai tidak hadir atas beban
Sementara itu, penyesuaian ketentuan terkait Cuti, namun sebenarnya jumlah Cuti Tahunan dan
pemberian emolumen, dilakukan terkait Cuti Besar Pegawai yang bersangkutan sudah
perhitungan pemberian Penghargaan Prestasi tidak ada lagi.
Kerja Pegawai (PPKP) atau bonus bagi Pegawai.
Dalam hal ini, besaran PPKP yang akan diterima Penyesuaian perubahan ketentuan tata tertib
dikaitkan dengan pelaksanaan disiplin pegawai. dan sanksi disiplin Pegawai tersebut berdampak
Bagi Pegawai yang dikenakan sanksi disiplin pada peningkatan disiplin Pegawai terhadap
terkait pemanfaatan waktu kerja (absensi) dan penggunaan waktu kerja secara optimal.
DANA PENSIUN BANK INDONESIA
98 SEWINDU TRANSFORMASI DANA PENSIUN BANK INDONESIA
PENDAHULUAN
BIDANG PELAYANAN PENSIUN
BIDANG INVESTASI
BIDANG KEUANGAN INTERN
BIDANG ORGANISASI DAN SDM
BIDANG MANAJEMEN RISIKO
BIDANG PENGAWASAN INTERN
STRATEGIC BUSINESS PLAN
IMPLEMENTASI
BALANCE SCORECARD (BSC)
Perkembangan dunia bisnis yang semakin kompetitif 4. Menetapkan Indikator Kinerja Utama (IKU) dari
ditengah era digitalisasi menuntut organisasi masing-masing Pegawai yang didasarkan pada
termasuk Dana Pensiun untuk terus berbenah diri KPI.
dalam upaya meningkatkan kinerja serta memitigasi
risiko yang berpotensi timbul terkait pencapaian Berdasarkan tahapan tersebut, ditetapkanlah Surat
kinerja tersebut. Transparansi dalam melakukan Keputusan Pengurus No.22/22/KEP/P/DAU/DAPENBI
penilaian kinerja merupakan salah satu faktor penting tanggal 31 Desember 2014 tentang Penilaian Kinerja
yang dapat mempengaruhi upaya pencapaian Pegawai, yang menandakan dimulainya penggunaan
kinerja itu sendiri. Dalam perkembangannya, konsep Balanced Scorecard dalam penyusunan Indikator
penilaian kinerja berbasis balanced scorecard dikenal Kinerja Individual (IKI) Pegawai untuk periode tahun
sebagai salah satu metode yang digunakan untuk 2015. Dalam hal ini, pelaksanaan evaluasi kinerja
mengidentifikasi, memperbaiki dan memantau Pegawai tersebut akan dilakukan pada awal tahun 2016.
pencapaian kinerja. Konsep ini pertama kali
diperkenalkan oleh David Norton dan Robert Kaplan1 Dengan penerapan balanced scorecard tersebut,
pada tahun 1992, dengan mengadopsi 4 (empat) penilaian kinerja Pegawai sejak tahun tersebut
aspek utama yaitu learning and growth, business dilaksanakan berdasarkan target yang bersifat
processes, customers, dan financial (keuangan). kuantitatif dalam bentuk IKI yang harus dicapai untuk
Implementasi Balanced Scorecard (BsC) di DAPENBI setiap jabatan. Selain itu, dilakukan pula penilaian yang
dilakukan terkait upaya penyempurnaan sistem bersifat kualitatif, yaitu terkait aspek perilaku kerja
penilaian kinerja yang mulai dirintis sejak tahun 2013. dari setiap Pegawai, dengan tujuan agar Pegawai tidak
hanya berfokus pada upaya pencapaian target IKI yang
Pada dasarnya penyempurnaan dalam pengukuran telah ditetapkan, namun juga tetap memperhatikan
kinerja pegawai DAPENBI tersebut dilakukan untuk aspek perilaku sehingga pada gilirannya diharapkan
menghasilkan: tercipta kondisi lingkungan kerja yang kondusif
1. Standard kinerja dari setiap jabatan yang akan dan kerjasama yang solid bagi pencapaian tujuan
DAPENBI. Penilaian yang bersifat kuantitatif diberi
digunakan sebagai dasar pengukuran kinerja. bobot lebih besar, yaitu 80% sedangkan yang bersifat
Standar kinerja tersebut disusun dengan kualitatif diberi bobot 20%.
mengacu pada prinsip-prinsip: Dalam rangka memperoleh hasil penilaian yang
a. Sesuai dengan hasil yang diharapkan dari relatif akurat, setiap semesteran dilakukan evaluasi
awal dengan tujuan untuk memberikan masukan
setiap jabatan (output oriented). kepada setiap Pegawai mengenai hal-hal yang
b. Dapat diukur (measurable). perlu diperbaiki, ditingkatkan dan/atau dicapai
c. Dibuat secara tertulis. pada 6 (enam) bulan ke depan, sehingga diharapkan
d. Disusun untuk setiap jabatan. akan mendukung pencapaian kinerja yang telah
2. Metode pengukuran kinerja disusun secara ditetapkan. Selanjutnya dilakukan evaluasi akhir
praktis, jelas dan menggunakan kriteria yang tahun untuk masing-masing Pegawai. Hasil evaluasi
objektif. kinerja tersebut akan berdampak terhadap kenaikan
Gaji/penghasilan masing-masing Pegawai. Selain itu,
Pada awalnya, penyusunan balanced scorecard penilaian kinerja Pegawai tersebut akan digunakan
DAPENBI dikoordinasikan oleh Tim Pengembangan pula sebagai dasar dalam pemberian Insentif Prestasi
Organisasi (TPO), dengan tahapan sebagai berikut: Kinerja Pegawai (PPKP) atau bonus.
1. Menetapkan Visi, Misi dan Sasaran Strategis
2. Menyusun Peta Strategis (Strategic Map)
3. Menetapkan Key Performance Indicator (KPI)
1 Investopedia, 2020.
DANA PENSIUN BANK INDONESIA
SEWINDU TRANSFORMASI DANA PENSIUN BANK INDONESIA 99
IMPLEMENTASI
BALANCE SCORECARD (BSC)
Melalui implementasi penilaian kinerja berbasis Sasaran Strategis didefinisikan sebagai
balanced scorecard, diharapkan mampu pernyataan tentang hal yang ingin dicapai
meningkatkan kinerja Pegawai dan organisasi secara (bersifat output/outcome) atau apa yang
keseluruhan. Selain itu, organisasi diharapkan mampu ingin dilakukan (bersifat proses) atau apa
memberikan penghargaan (reward) kepada Pegawai yang seharusnya dimiliki (bersifat input).
sesuai dengan kontribusinya secara objektif.
Sasaran Strategis yang bersifat input pada
A. TAHAPAN IMPLEMENTASI BALANCED dasarnya meliputi ketersediaan sumber
SCORECARD DI DAPENBI daya manusia (SDM) yang kompeten,
1. Penetapan Sasaran Strategis terciptanya organisasi dan budaya kerja
Sebagaimana telah dikemukakansebelumnya, yang efektif, adanya pengendalian risiko,
sebagai langkah awal terkait penerapan dukungan teknologi informasi yang handal,
balanced scorecard perlu ditetapkan Sasaran serta pengawasan intern yang komprehensif.
Strategis yang ingin dicapai. Dalam hal ini, Secara lebih jelas, Sasaran Strategis
Sasaran Strategis DAPENBI diformulasikan yang bersifat input tersebut dapat dilihat
dengan mengacu pada Visi dan Misi yang sebagaimana Gambar 1 berikut ini.
telah ditetapkan sehingga dapat mendukung
pencapaian Visi dan Misi tersebut.
Adanya SDM Terciptanya Adanya Adanya Adanya
yang memiliki organisasi dan pengendalian teknologi pengawasan
budaya kerja informasi yang intern yang
kompetensi risiko yang komprehensif
sesuai dengan yang efektif efektif dan andal
dan andal
bidangnya efisien
Gambar 1. Sasaran Strategis Bersifat Input
Sementara itu, Sasaran Strategis yang termasuk pengelolaan iuran serta
penyelesaian transaksi yang akurat. Secara
bersifat proses meliputi manajemen lebih jelas, Sasaran Strategis yang bersifat
proses tersebut diformulasikan sebagaimana
anggaran yang efektif dan efisien, Gambar 2 di bawah ini.
optimalisasi pengelolaan investasi,
pengelolaan pelayanan kepesertaan
DANA PENSIUN BANK INDONESIA
100 SEWINDU TRANSFORMASI DANA PENSIUN BANK INDONESIA
PENDAHULUAN
BIDANG PELAYANAN PENSIUN
BIDANG INVESTASI
BIDANG KEUANGAN INTERN
BIDANG ORGANISASI DAN SDM
BIDANG MANAJEMEN RISIKO
BIDANG PENGAWASAN INTERN
STRATEGIC BUSINESS PLAN
Manajemen Manajemen
pengelolaan investasi penyelesaian transaksi
yang akurat
yang optimal
Manajemen
anggaran yang
efektif dan efisien
Manajemen pelayanan Manajemen pengelolaan
kepesertaan yang optimal iuran yang akurat
Gambar 2. Sasaran Strategis Bersifat Proses
Selanjutnya Sasaran Strategis yang bersifat merekalah pemakai produk/jasa yang
output diformulasikan sebagai berikut:
l Tercapainya pengelolaan aset yang optimal. dihasilkan organisasi. Dengan kata lain,
l Meningkatnya pelayanan kepesertaan
secara optimal. organisasi harus memperhatikan apa
2. Penyusunan Peta Strategis (Strategic Map) yang diinginkan oleh pelanggan.
Dalam penyusunan Peta Strategis,
c. Perspektif Proses Bisnis Internal
seluruh Sasaran Strategis (SS) yang telah
diformulasikan diatas, dituangkan dalam Perspektif proses bisnis internal adalah
4 (empat) perspektif balanced scorecard
sebagaimana yang disusun oleh Kaplan dan serangkaian aktivitas yang ada dalam
Norton, yaitu:
a. Perspektif Keuangan organisasi untuk menciptakan produk/
Balanced scorecard dibangun dari
jasa dalam rangka memenuhi harapan
studi pengukuran kinerja di sektor
bisnis, sehingga yang dimaksud dengan Pelanggan. Perspektif ini menjelaskan
perspektif keuangan di sini adalah terkait
dengan financial sustainability. Perspektif proses bisnis yang dikelola untuk
ini digunakan oleh shareholder dalam
rangka melakukan penilaian kinerja memberikan layanan dan nilai-nilai
organisasi. Apabila dinarasikan akan
berbunyi “organisasi harus memenuhi kepada stakeholder dan customer.
sebagaimana harapan shareholder agar
dinilai berhasil oleh shareholder”. d. PerspektifPembelajarandanPertumbuhan
b. Perspektif Pelanggan
Perspektif pelanggan adalah perspektif Perspektif pembelajaran dan
yang berorientasi pada pelanggan karena
pertumbuhan adalah perspektif
yang menggambarkan kemampuan
organisasi untuk melakukan perbaikan
dan perubahan dengan memanfaatkan
sumber daya internal organisasi.
Kesinambungan suatu organisasi dalam
jangka panjang sangat tergantung pada
perspektif ini.
Berdasarkan Sasaran Strategis (SS) serta 4
(empat) perspektif di atas, Peta Strategis
DAPENBI yang disusun pada tahun 2015
adalah sebagaimana Gambar berikut.
DANA PENSIUN BANK INDONESIA
SEWINDU TRANSFORMASI DANA PENSIUN BANK INDONESIA 101
IMPLEMENTASI
BALANCE SCORECARD (BSC)
VISI
Menjadi Dana Pensiun yang Prima dalam Investasi dan Pelayanan.
MISI
l Memberikan pelayanan secara prima (service excellence) dalam bentuk pembayaran manfaat pensiun secara tepat
waktu, tepat jumlah dan tepat sasaran dalam rangka memberikan kepuasan bagi Peserta, Pensiunan dan Pihak
yang Berhak (Customer Satisfaction).
l Melakukan pengelolaan kekayaan yang optimal dengan memperoleh pendapatan yang optimal, tingkat risiko yang
moderat dan biaya yang efisien untuk menjamin peningkatan penghasilan Peserta, Pensiunan dan Pihak yang
Berhak (Ensure sustainability).
PERSPEKTIF SS.02 SS.01 PERSPEKTIF
KEUANGAN STAKEHOLDER
Tercapainya Meningkatnya
25% Pengelolaan Pelayanan 25%
Aset yang Kepesertaan
Optimal secara Optimal
PERSPEKTIF Manajemen Manajemen Manajemen Manajemen Manajemen
PROSES Pengelolaan Anggaran Yang Penyelesaian Pengelolaan Pelayanan
BISNIS DAN Investasi yang Transaksi yang luran yang Kepesertaan
INTERNAL Efektif dan yang Optimal
Optimal Efisien Akurat Akurat
35% SS.07 (10%)
SS.03 (10%) S5.04 (5%) SS.05 (6%) SS.06 (4%)
PERSPEKTIF SDM yang Teknologi Pengawasan Pengendalian Organisasi dan
ORGANISASI Kompeten Informasi yang Intern yang Risiko yang Budaya Kerja
DAN SDM komprehensif efektif dan
SS.08 (4%) Andal dan Andal efisien Efektif
20%
SS.09 (3%) SS.10 (5%) SS.11 (5%) SS.12 (3%)
Gambar 3. Peta Strategis DAPENBI Tahun 2015
3. Penetapan Key Performance Indicator (KPI) pencapaian SS tersebut. Dalam hal ini, KPI
Setelah Peta Strategis disusun, langkah dibedakan menjadi KPI lagging dan KPI
leading. KPI lagging adalah KPI yang bersifat
selanjutnya adalah menentukan Key outcome/output atau yang mengukur
hasil, umumnya di luar kendali unit yang
Performance Indicator (KPI) atau Indikator bersangkutan. KPI leading adalah KPI yang
Kinerja Utama (IKU) untuk setiap Sasaran
Strategis (SS). KPI adalah alat ukur bagi
DANA PENSIUN BANK INDONESIA
102 SEWINDU TRANSFORMASI DANA PENSIUN BANK INDONESIA
PENDAHULUAN
BIDANG PELAYANAN PENSIUN
BIDANG INVESTASI
BIDANG KEUANGAN INTERN
BIDANG ORGANISASI DAN SDM
BIDANG MANAJEMEN RISIKO
BIDANG PENGAWASAN INTERN
STRATEGIC BUSINESS PLAN
bersifat proses, yang mendorong pencapaian cukup memadai guna pengukuran kinerja,
KPI lagging. Umumnya KPI leading berada di yaitu memenuhi prinsip SMART-C (Specific,
bawah kendali unit organisasi. Measurable, Achievable, Relevant, Time-
bounded, dan Continuously) sebagaimana
Dalam perumusan KPI, seyogyanya memenuhi terlihat pada Gambar 4 berikut.
karakteristik indikator kinerja yang baik dan
R Relevant, KPI yang
S Specific, KPI harus dipilih dan ditetapkan
mampu menyatakan harus sesuai dengan
sesuatu yang khas/ visi dan misi, serta
unik dalam menilai tujuan strategis
kinerja suatu unit kerja organisasi
M Measurable, KPI T Time-bounded,
yang dirancang harus KPI yang dipilih
dapat diukur dengan harus memiliki
jelas, memiliki batas waktu
satuan pengukuran, pencapaian
dan jelas pula cara
pengukurannya C Continuously Improve,
KPI yang dipilih harus
A Achievable, KPI dan dicapai oleh
yang dipilih harus penanggungjawab atau
dan dicapai oleh unit In-Change
penanggungjawab
atau unit In-Change
Gambar 4. Prinsip Smart-C dalam Penetapan Indikator Kinerja Utama (IKU)
Dalam penetapan IKU tersebut, dibedakan beserta bobotnya. Dalam hal ini, penetapan
menjadi 2 (dua) jenis (Gambar 5), yaitu IKU bobot dilakukan dengan mempertimbangkan
Kinerja yang harus dicapai sesuai target peranan IKU tersebut dalam pencapaian SS.
yang telah ditetapkan, serta IKU Monitoring
yang hanya bersifat pemantauan dan tidak Selanjutnya ditetapkan Pemilik (owner) dari
mempengaruhi pencapaian kinerja secara IKU dimaksud, yang dapat terdiri dari 1 (satu)
umum. Pemantauan dilakukan dalam rangka Satker atau lebih. Bahkan 1 (satu) IKU dapat
mengetahui kendala dalam pencapaian IKU dimiliki bersama oleh seluruh Satker.
Monitoring tersebut dan dapat dijadikan
sebagai masukan bagi penyempurnaan 4. Penetapan Target Untuk Masing-Masing IKU
bisnis proses ke depan. (lihat Gambar 5. Jenis Tahapan terakhir dalam penyusunan KPI
Indikator Kinerja Utama (IKU) di DAPENBI)
adalah menetapkan target untuk masing-
Mengacu pada SS dan Peta Strategis tersebut, masing IKU. Penetapan target IKU juga
ditetapkan IKU untuk masing-masing SS berpedoman pada prinsip SMART, sehingga
target IKU merupakan sesuatu yang dapat
DANA PENSIUN BANK INDONESIA
The words you are searching are inside this book. To get more targeted content, please make full-text search by clicking here.
FA-SEWINDU DAPENBI
Discover the best professional documents and content resources in AnyFlip Document Base.
Search