FA-SEWINDU DAPENBI

SEWINDU TRANSFORMASI DANA PENSIUN BANK INDONESIA 103

IMPLEMENTASI
BALANCE SCORECARD (BSC)

IKU KINERJA IKU MONITORING

merupakan IKU yang merupakan IKU yang harus
menjadi target yang dimonitoring oleh suatu unit
kerja sebagai Pemilik IKU,
dicapai oleh suatu namun tidak menjadi alat
unit kerja sebagai pengukuran kinerja tersebut.

pemilik IKU.

Gambar 5. Jenis Indikator Kinerja Utama (IKU)

dicapai dan menjadi tolak ukur keberhasilan a. Maximize: nilai aktual/realisasi
pencapaian Sasaran Strategis, yang pada
akhirnya akan mempengaruhi pencapaian pencapaian IKU diharapkan lebih tinggi
Visi dan Misi yang telah ditetapkan.
dari target.
Dalam rangka mengukur kualitas IKU, setiap
IKU yang telah ditetapkan harus dilengkapi b. Minimize: nilai aktual/realisasi pencapaian
dengan manual IKU, yang memuat berbagai
informasi antara lain deskripsi IKU, jenis IKU diharapkan lebih kecil dari target.
IKU, formula pengukuran IKU, degree of
controllability dari IKU, pihak yang mengukur c. Stabilize: nilai aktual/realisasi/
IKU, sumber data, satuan pengukuran, jenis
konsolidasi data, polarisasi data, dan periode pencapaian IKU diharapkan dalam satu
pelaporan.
rentang target tertentu.

Polarisasi data ini digunakan untuk
menentukan status capaian IKU yang secara
umum yang digambarkan dengan warna
merah, kuning dan hijau yang lazim terlihat
pada dashboard balanced scorecard.

Jenis konsolidasi data menunjukkan pola B. EVALUASI DAN PENYEMPURNAAN
penetapan/penghitungan angka capaian IKU IMPLEMENTASI BALANCED SCORECARD DI
yang terdiri atas: (i) sum: penjumlahan angka DAPENBI
capaian per periode pelaporan, (ii) take last
known value: angka capaian yang digunakan Dalam rangka evaluasi terkait implementasi
adalah angka periode terakhir, dan (iii) penilaian kinerja Pegawai berbasis balanced
average: rata-rata dari penjumlahan angka scorecard yang dilakukan pada bulan Oktober
capaian per periode pelaporan. 2015, bersamaan dengan evaluasi penyusunan
Spesifikasi Jabatan (Job Spec) Pegawai
Sementara itu, polarisasi data menunjukkan DAPENBI, terdapat beberapa hal penting
ekspektasi arah nilai aktual IKU dibandingkan yang mengakibatkan harus dilakukannya
dengan nilai target, yaitu: penyempurnaan Peta Strategis DAPENBI, yaitu:

DANA PENSIUN BANK INDONESIA

104 SEWINDU TRANSFORMASI DANA PENSIUN BANK INDONESIA

PENDAHULUAN
BIDANG PELAYANAN PENSIUN
BIDANG INVESTASI
BIDANG KEUANGAN INTERN
BIDANG ORGANISASI DAN SDM
BIDANG MANAJEMEN RISIKO
BIDANG PENGAWASAN INTERN
STRATEGIC BUSINESS PLAN

l Adanya penambahan Sasaran Strategis (SS) yang ditetapkan memberikan kontribusi yang
di bidang Pengawasan Intern (perspektif besar terhadap pencapaian SS dimaksud.
Organisasi dan SDM), serta penambahan SS
di bidang Penyelesaian Transaksi (perspektif Dalam perkembangannya sejak tahun 2015,
Proses Bisnis dan Internal). Peta Strategis DAPENBI terus mengalami
penyempurnaan sesuai dengan perkembangan
l Adanya pemindahan SS di bidang Manajemen organisasi. Pengelolaan balanced scorecard
Risiko, yang semula berada di perspektif dialihkan kepada Tim Manajemen Risiko
Proses Bisnis dan Internal dipindahkan (TMR) pada tahun 2017, sejalan dengan
menjadi perspektif Organisasi dan SDM. Hal pengembangan fungsi Strategic Planning
ini mengingat pelaksanaan tugas di bidang Office (SPO). Pengembangan TMR sebagai SPO
Manajemen Risiko merupakan supporting telah dijabarkan lebih detail pada pembahasan
unit bagi seluruh Satker. Reorganisasi DAPENBI.

l Pengklasifikasian dan pemberian bobot Pada tahun 2018, dilakukan penyempurnaan
IKU. Dalam hal ini IKU Kinerja diberi bobot Peta Strategis DAPENBI dengan mengacu pada
tertentu, sedangkan IKU Monitoring tidak 4 (empat) perspektif yaitu keuangan, pemangku
diberi bobot karena pencapaiannya sangat kepentingan (Pensiunan), proses bisnis dan
dipengaruhi oleh kewenangan stakeholder pembelajaran, serta pertumbuhan. Dari 4 (empat)
lainnya sehingga berada diluar kendali Satker perspektif tersebut terdapat 7 (tujuh) Sasaran
dan/atau DAPENBI. Strategis dan 14 IKU sebagaimana terlihat pada
Gambar dibawah ini.
l Identifikasi kembali terkait IKU dan target
dari masing-masing SS sehingga, diyakini IKU

PETA STRATEGI DAPENBI TAHUN 2018

Perspektif Keuangan Perspektif Pemangku kepentingan (Pensiunan)

15% 15%

F1 Pertumbuhan IKU: C1 Pelayanan IKU:
Kekayaan yang Pertumbuhan kekayaan yang Prima Tingkat hasil survey kepuasan
Optimal (minimal 0.99% ) (15%) Pensiunan (Min. skala 3 dari 5) 15%

Perspektif Proses Bisnis 15% 20%

20% B2 Mengelola Anggaran B3 Mengelola Pelayanan
Biaya Operasional Pensiunan yang
B1 Mengelola Portofolio Secara Efisien Berkualitas
Investasi Secara
Optimal

IKU: IKU: IKU:
- Pencapaian return ROI (8.45%) Biaya operasional dibandingkan Pendapatan - Waktu respon keluhan administratif tertulis
(Minimal target RIT %) 20% investasi (8.75%) (15%) (Maks. 3 hari kerja) 5%
- Pencapaian Pendapatan Investasi - Pembayaran MP Tepat Waktu, Jumlah, dan
(Minimal target RIT) (IKU Monitoring) (0%)
Penerima (100%) 15%
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

5% IKU: 4% IKU: 6% IKU:
- Nilai kompetensi Strategic - Penyediaan Modul SAA - Pencapaian tingkat risiko
L1 SDM yang L2 TI yang L3 Tata Kelola
Berkualitas Asset Allocation bagi Andal pada SA Investasi yang Baik DAPENBI (Maks. tingkat
Dealer (Min. 80) 2.5% (Sesuai Jadwal) 2% sedang rendah dengan
- Nilai kompetensi - Penyediaan SA nilai 1.5) 2%
Pelayanan Pensiun bagi - Predikat hasil audit
Pelaksana (Min. 80) 2.5% Pelayanan Pensiun yang KAP (Wajar Tanpa
komprehensif Pengecualian) 2%
(Sesuai Jadwal) 2% - Tingkat kepatuhan
terhadap peraturan OJK
(100%) 2%

Gambar 6. Peta Strategis DAPENBI Tahun 2018

DANA PENSIUN BANK INDONESIA

SEWINDU TRANSFORMASI DANA PENSIUN BANK INDONESIA 105

IMPLEMENTASI
BALANCE SCORECARD (BSC)

Salah satu misi DAPENBI adalah meningkatkan pembayaran Manfaat Pensiun (MP) yang tepat

kesinambungan pembayaran Manfaat Pensiun waktu, tepat jumlah dan tepat penerima serta

pada Peserta (enhance sustainability) melalui IKU terkait waktu respon terhadap keluhan

pengelolaan kekayaan yang optimal dengan administratif tertulis dengan target waktu

tingkat risiko yang moderat dan adanya penyelesaian maksimal 3 (Tiga) hari kerja.

dukungan Pendiri. Dalam hal ini, pencapaian
misi tersebut diformulasikan dalam Perspektif Sementara itu, agar seluruh pencapaian Sasaran

Keuangan dengan Sasaran Strategis yaitu Strategis dalam Perspektif Proses Bisnis dapat

Pertumbuhan Kekayaan yang Optimal. tercapai maka ditetapkan 3 (tiga) Sasaran

Pencapaian Sasaran Strategis ini diukur melalui Strategis dengan 7 (tujuh) IKU pada Perspektif

IKU Pertumbuhan Kekayaan dengan target yaitu Pembelajaran dan Pertumbuhan, dengan

minimal sebesar 0,99% pada akhir Tahun 2018. penjelasan sebagai berikut:

Dalam upaya mendukung pencapaian Sasaran

Strategis tersebut, DAPENBI memformulasikan 2 SDM yang Berkualitas, dengan IKU:

(dua) SS dalam Perspektif Proses Bisnis yaitu: a. Nilai kompetensi terkait Strategic Asset

1. Mengelola Portofolio Investasi Secara Allocation (SAA) bagi Dealer, dengan target

Optimal dengan menggunakan 2 (Dua) tolak nilai yaitu minimal sebesar 80.

ukur yaitu pencapaian Return On Investment b. Nilai kompetensi terkait pelayanan pensiunan

(ROI) dengan target minimal sebesar 8,45% bagi Pelaksana, dengan target nilai yaitu

(IKU Kinerja) dan pencapaian pendapatan minimal sebesar 80.

investasi dengan target yaitu minimal sebesar

target RIT Tahun 2018 (IKU Monitoring). Teknologi Informasi yang andal, dengan IKU:

2. Mengelola anggaran biaya operasional a. Penyediaan Modul SAA pada Sistem Aplikasi

secara efisien, dengan IKU persentase atas (SA) Investasi, dengan target tersedia tepat

perbandingan biaya operasional dengan waktu.

pendapatan investasi yang ditargetkan b. Penyediaan SA Pelayanan Pensiun yang

maksimal sebesar 8,75%. komprehensif, dengan target tersedia tepat

waktu.

Disamping misi yang terkait dalam pengelolaan

investasi, DAPENBI juga memiliki misi terkait Tata Kelola yang Baik, dengan IKU:

pelayanan pensiun, yaitu memberikan pelayanan a. Pencapaian tingkat risiko dengan target

secara prima (service excellence) melalui sedang rendah dengan nilai 1.5

pembayaran Manfaat Pensiun tepat waktu, b. Predikat hasil audit KAP dengan target yaitu

tepat jumlah, dan tepat sasaran sehingga Wajar Tanpa Pengecualian.

memberikan kepuasan bagi Peserta (customer c. Tingkat kepatuhan terhadap Peraturan OJK

satisfaction). Pencapaian misi ini diformulasikan dengan target yaitu tidak terdapat kejadian

dalam pencapaian Sasaran Strategis pada yang tidak sesuai dengan peraturan OJK

Perspektif Pemangku Kepentingan (Pensiunan) sepanjang Tahun 2018.

yaitu Pelayanan Prima yang diukur menggunakan

tingkat hasil survei kepuasan Pensiunan sebagai Pada akhir Desember 2018, Tim Manajemen

IKU. Sasaran Strategis ini dinilai tercapai apabila Risiko melakukan evaluasi terkait pencapaian IKU

hasil survei kepuasan pensiunan adalah lebih tahun 2018 dengan mengacu pada Peta Strategis

besar atau sama dengan skala 3 (tiga) dari 5 tahun 2018 tersebut. Berdasarkan hasil evaluasi,

(lima). diperoleh bahwa skor pencapaian IKU DAPENBI

tahun 2018 adalah sebesar 99.35% dengan

Pencapaian Sasaran Strategis tersebut diturunkan komposisi bahwa terdapat 2 (dua) IKU yang tidak

ke dalam level Perspektif Proses Bisnis dengan tercapai dan 14 (empat belas) IKU yang tercapai.

Sasaran Strategis, yaitu Mengelola Pelayanan

Pensiunan yang Berkualitas. Hal tersebut Setelah berakhirnya pengelolaan balanced

ditetapkan dengan harapan apabila pengelolaan scorecard selama tahun 2018, pada awal tahun

pelayanan pensiunan berjalan dengan baik 2019 dilakukan pembentukan Peta Strategis

maka akan menghasilkan hasil survei kepuasan Tahun 2019 untuk dapat digunakan sebagai

pensiunan yang baik pula. Sasaran Strategis ini acuan dalam pengelolaan balanced scorecard

diukur melalui 2 (Dua) IKU yaitu IKU mengenai DAPENBI Tahun 2019. Melalui Surat No.21/27/

DANA PENSIUN BANK INDONESIA

106 SEWINDU TRANSFORMASI DANA PENSIUN BANK INDONESIA

PENDAHULUAN
BIDANG PELAYANAN PENSIUN
BIDANG INVESTASI
BIDANG KEUANGAN INTERN
BIDANG ORGANISASI DAN SDM
BIDANG MANAJEMEN RISIKO
BIDANG PENGAWASAN INTERN
STRATEGIC BUSINESS PLAN

DSDM-GOPS-SOK/Srt/B, pada tanggal 16 Juli Strategis dan 19 IKU sebagaimana yang terlihat
2019 Pendiri telah menyetujui IKU DAPENBI pada Gambar berikut ini.
tahun 2019, yang terdiri dari 9 (sembilan) Sasaran

SASARAN STRATEGIS DAN INDIKATOR KINERJA UTAMA (IKU)
DAPENBI TAHUN 2019

Outcome SS1: Pengelolaan Kekayaan yang Optimal Dalam SS2: Pelayanan yang Prima
Rangka Pembayaran Manfaat Pensiun yang
(40%) Berkesinambungan

IKU #01a IKU #01b 20% IKU #02 20%
Kinerja portofolio terhadap kinerja ROE anak perusahaan dengan Tingkat hasil survei kepuasan pensiunan
(skala 4 dari 5] (20%)
Benchmark kepemilikan mayoritas
[Minimal kinerja Benchmark [Minimal 2.56 %] (2%)
minus 0.25 bp] (18%)

Program SS3: Penyelesaian Program Strategis 30%
Strategis
IKU #03a IKU #04a IKU #05
(30%) Realisasi pengelolaan investasi melalui Realisasi pembelian tanah milik PT.BKS Implementasi registrasi ulang secara online
Manajer Investasi [Akhir Desember 2019] (5%)
(10 Maret 2019] (5%) di Jabodetabek
IKU #04b [Akhir Desember 2019] (10%)
IKU #03b Penyelesaian pembangunan gedung PT.BKS
Evaluasi kinerja Manajer Investasi [Akhir Juni 2019] (5%)
[2 kali dalam setahun) (5%)

Internal SS4: Pengelolaan Investasi SS5: Pengelolaan Anggaran SS6: Pengelolaan
Business yang Optimal yang Efisien Pelayanan Pensiunan yang
Process Berkualitas
6% 4% 5%
(15%) IKU #09
Pembayaran Manfaat Pensiun yang
IKU #06 IKU #07 tepat waktu, jumlah dan penerima
Kesesuaian komposisi portofolio Realisasi Biaya Operasional [100%] (5%)

investasi dengan SAA dibandingkan Pendapatan Investasi
(Sesuai Batas Deviasi] (6%) [Maksimal sesuai RAT 2019 (9.27%)]
(2%)

IKU #08
Realisasi Biaya Operasional & Biaya

Investasi dibandingkan Anggaran
[Maksimal Sesuai RAT 2019] (2%)

Manajemen SS7: Tata Kelola yang Baik SS8: Dukungan TI yang SS9: Dukungan SDM yang
Optimal Optimal
(15%)
IKU #13
IKU #10 6% Penyediaan Sistem Aplikasi SAA 5% IKU #15 4%
Tingkat kepatuhan pelaporan kepada [Akhir Maret 2019] (2.5%) a. Nilai kompetensi SAA bagi Dealer
OJK (100%] (2%) IKU #14 (Min. nilai 80) (2%)
Penyediaan Sistem Aplikasi b. Nilai kompetensi Pelayanan
IKU #11 Pelayanan Pensiunan
Tingkat risiko DAPENBI [Akhir Januari 2019) (2.5%) Pensiunan bagi Pelaksana
[Maksimal Sedang Rendah dengan (Min. nilai 80) (2%)
nilai 1.5] (2%)

IKU #12
Predikat hasil audit KAP
[Wajar Tanpa Pengecualian] (2%)

Gambar 7. Peta Strategis DAPENBI Tahun 2019

DANA PENSIUN BANK INDONESIA

SEWINDU TRANSFORMASI DANA PENSIUN BANK INDONESIA 107

IMPLEMENTASI
BALANCE SCORECARD (BSC)

Terdapat beberapa penyempurnaan pada Peta 3. Realisasi pembelian tanah milik PT. BKS
Strategis Tahun 2019, salah satunya adalah dengan target waktu penyelesaian akhir
perubahan nama perspektif yaitu menjadi Desember 2019.
Perspektif Outcome, Perspektif Program
Strategis, Perspektif Internal Business Process 4. Penyelesaian pembangunan gedung PT. BKS
dan Perspektif Manajemen. Perspektif Outcome dengan target waktu penyelesaian akhir Juni
menggantikan posisi Perspektif Keuangan dan 2019.
Pemangku Kepentingan (Pensiunan). Oleh karena
itu, Sasaran Strategis pada Perspektif Outcome 5. Implementasi registrasi ulang secara online
merefleksikan 2 (dua) misi DAPENBI yang telah di Jabodetabek dengan target waktu akhir
dikemukakan pada Peta Strategis Tahun 2018. Desember 2019.

Pada Perspektif Outcome terdapat Sasaran Dari sisi Perspektif Internal Business Process,
Strategis Pengelolaan Kekayaan yang Optimal tidak terdapat perubahan Sasaran Strategis
Dalam Rangka Pembayaran Manfaat Pensiun untuk tahun 2019. Namun, dilakukan penyesuaian
yang Berkesinambungan. Dikarenakan Tahun IKU sehingga selaras dengan penerapan SAA
2019 merupakan awal dari penerapan pengelolaan pada tahun 2019. Sementara itu, pada Sasaran
investasi menggunakan Strategic Asset Allocation Strategis Pengelolaan Anggaran yang Efisien
(SAA), maka pencapaian Sasaran Strategis ini terdapat penambahan IKU Realisasi Biaya
tidak lagi menggunakan pertumbuhan kekayaan Operasional & Biaya Investasi dibandingkan
sebagai IKU sebagaimana ditetapkan dalam Peta Anggaran. Sedangkan, pada Sasaran Strategis
Strategis Tahun 2018, melainkan menggunakan Pengelolaan Pelayanan Pensiunan yang
perbandingan antara kinerja portofolio terhadap Berkualitas tetap menggunakan IKU pembayaran
kinerja benchmark dengan target yaitu minimal Manfaat Pensiun yang tepat waktu, tepat jumlah
sebesar kinerja benchmark minus 25 basis poin. dan tepat penerima dengan target yang sama
Selain itu, DAPENBI juga menggunakan nilai dengan Tahun 2018.
ROE pada anak perusahaan DAPENBI dengan
kepemilikan mayoritas (PT.BKS) sebagai salah Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan yang
satu IKU pada Sasaran Strategis ini. semula terdapat pada Peta Strategis Tahun
2018 mengalami perubahan nama yaitu menjadi
Selanjutnya pada Perspektif Outcome terdapat Perspektif Manajemen. Namun demikian, Sasaran
Sasaran Strategis Pelayanan yang Prima yang Strategis dan IKU pada perspektif ini tidak
diukur menggunakan IKU tingkat hasil survei mengalami perubahan yang signifikan.
kepuasan Pensiunan dengan target yang lebih
tinggi dibandingkan Tahun 2018 yaitu sebesar Sebagaimana pengelolaan balanced scorecard
skala 4 dari 5. tahun 2018, pada akhir Desember 2019 Tim
Manajemen Risiko kembali melakukan evaluasi
Disamping itu, terdapat penambahan perspektif pencapaian IKU Tahun 2019 dengan mengacu
baru yaitu Perspektif Program Strategis yang pada Peta Strategis Tahun 2019 yang telah
berorientasi pada penyelesaian program strategis disetujui Pendiri. Berdasarkan hasil evaluasi
DAPENBI di Tahun 2019. tersebut, diperoleh hasil bahwa pencapaian IKU
DAPENBI tahun 2019 adalah exceed dengan nilai
103,61 %.

Dengan penambahan ini, diharapkan dapat Dengan berakhirnya pengelolaan balanced
dilakukan pemantauan dan pengukuran terkait scorecard tahun 2019 tersebut, penyusunan
penyelesaian program strategis dimaksud. Dalam Peta Strategis baru sebagai dasar pengelolaan
hal ini, pada Sasaran Strategis Penyelesaian balanced scorecard tahun 2020 kembali
Program Strategis terdapat 5 (Lima) program dilakukan, dengan usulan sebagaimana Gambar
strategis yang menjadi IKU yaitu sebagai berikut: berikut:
1. Realisasi pengelolaan investasi melalui
Manajer Investasi dengan target waktu
penyelesaian Maret 2019.
2. Evaluasi Kinerja Manajer Investasi dengan
target pelaksanaan minimal 2 (dua) kali
dalam setahun.

DANA PENSIUN BANK INDONESIA

108 SEWINDU TRANSFORMASI DANA PENSIUN BANK INDONESIA

PENDAHULUAN
BIDANG PELAYANAN PENSIUN
BIDANG INVESTASI
BIDANG KEUANGAN INTERN
BIDANG ORGANISASI DAN SDM
BIDANG MANAJEMEN RISIKO
BIDANG PENGAWASAN INTERN
STRATEGIC BUSINESS PLAN

SASARAN STRATEGIS DAN INDIKATOR KINERJA UTAMA (IKU)
DAPENBI TAHUN 2020

Outcome SS1: Pengelolaan Kekayaan yang Optimal Dalam SS2: Pelayanan yang Prima
Rangka Pembayaran Manfaat Pensiun yang
(30%) Berkesinambungan

IKU #01 15% IKU #02 15%
Pencapaian ROI Tingkat hasil survei kepuasan pensiunan
[Min 4,97%] [skala 4 dari 5] (15%)

Program SS3: Penyelesaian Program Strategis 30%
Strategis
IKU #03 IKU #04 IKU #05 IKU #06
(30%) Penyampaian usulan SAA baru Meningkatkan komposisi Melaksanakan survey tingkat Melaksanakan registrasi ulang
portofolio investasi Penyertaan kepuasan Pensiunan terhadap secara online bagi Penerima MP
Internal kepada Pendiri Langsung pelayanan DAPENBI Janda, Duda dan Anak
Business [Akhir April 2020](10%) [Akhir Desember] (5%) [Akhir November 2020] (5%) se-Jabodetabek
Process [Desember 2020] (10%)

(25%) SS4: Pengelolaan Investasi SS5: Pengelolaan Anggaran SS6: Pengelolaan
yang Optimal yang Efisien Pelayanan Pensiunan yang
Berkualitas

IKU #07 10% IKU #09 5% IKU #11.a 10%
Pencapaian realisasi pendapatan Realisasi Biaya Operasional Ketepatan waktu pembayaran MP
investasi dibandingkan Pendapatan Investasi (100%] (6.00%)
[Minimal Rp.564 Miliar] [Maksimal 13.00%] (2.5%)
IKU #11.b
IKU #08 IKU #10 Ketepatan jumlah pembayaran MP
Komposisi Investasi SBN NPA Realisasi Biaya Operasional & Biaya [Deviasi maksimal 1 per mil dari jumlah
[Minimal 19%] (5%) Investasi dibandingkan Anggaran Pensiunan] (2.00%)
[Maksimal Sesuai RAT 2020] (2.5%)
IKU #11.c
Ketepatan penerima pembayaran MP
[Deviasi maksimal 1 per mil dari jumlah
Pensiunan) (2.00%)

Manajemen SS7: Tata Kelola yang Baik SS8: Dukungan TI yang SS9: Dukungan SDM yang
Optimal Optimal
(15%)
IKU #15
IKU #12 6% Penyelesaian Sistem Aplikasi 5% IKU #16 4%
Kepatuhan pelaporan kepada OJK DAPENBI terintegrasi Jumlah pegawai yang mengikuti
[Sesuai Batas Waktu] (2%) (5 Sistem Aplikasi] (5%)
pendidikan
IKU #13 [Minimal 15 pegawai] (4%)
Tingkat risiko DAPENBI
[Maksimal Sedang Rendah dengan
nilai 1.5] (2%)

IKU #14
Predikat hasil audit KAP
[Wajar Tanpa Pengecualian] (2%)

Gambar 8. Usulan Peta Strategis DAPENBI Tahun 2020

Usulan Peta Strategis Tahun 2020 yang telah tersebut dapat digunakan sebagai acuan
disetujui Pengurus tersebut, selanjutnya dalam pengelolaan balanced scorecard tahun
disampaikan kepada Dewan Pengawas untuk 2020 yang kemudian akan dilakukan evaluasi
dimintakan persetujuan Pendiri. Setelah pencapaiannya pada akhir tahun 2020.
mendapatkan persetujuan Pendiri, Peta Strategis

DANA PENSIUN BANK INDONESIA

SEWINDU TRANSFORMASI DANA PENSIUN BANK INDONESIA 109

IMPLEMENTASI
BALANCE SCORECARD (BSC)

DANA PENSIUN BANK INDONESIA

110 SEWINDU TRANSFORMASI DANA PENSIUN BANK INDONESIA

PENDAHULUAN
BIDANG PELAYANAN PENSIUN
BIDANG INVESTASI
BIDANG KEUANGAN INTERN
BIDANG ORGANISASI DAN SDM
BIDANG MANAJEMEN RISIKO
BIDANG PENGAWASAN INTERN
STRATEGIC BUSINESS PLAN

TRANSFORMASI DI BIDANG TEKNOLOGI:

PENGEMBANGAN SISTEM
INFORMASI TERINTEGRASI

Pesatnya digitalisasi telah mendorong pertukaran data dan informasi menjadi
sangat cepat, tanpa dibatasi ruang dan waktu. Berbagai institusi termasuk Dana
Pensiun dituntut untuk mampu beradaptasi dengan perkembangan tersebut
agar dapat menjalankan tugasnya dengan baik, termasuk upaya meningkatkan
efektivitas dan efisiensi. Data dan informasi yang akurat dan diperoleh dengan
waktu yang cepat dan tepat sangat diperlukan untuk mendukung pengambilan
keputusan termasuk di DAPENBI, antara lain terkait pengambilan keputusan
dalam optimalisasi pengelolaan Investasi, manajemen risiko, penyajian laporan
keuangan maupun sebagai upaya peningkatan pelayanan kepada peserta.

Sehubungan dengan hal tersebut, upaya membangun Tim Pengembangan Teknologi Informasi DAPENBI,
suatu sistem yang terintegrasi bagi suatu organisasi dengan fungsi dan tugas utama adalah menyusun
termasuk DAPENBI jelas merupakan suatu Blueprint dan Roadmap Pengembangan Teknologi
keniscayaan. Meskipun demikian, disadari bahwa Informasi, yang mencakup sistem aplikasi DAPENBI
hal tersebut tentunya tidaklah mudah mengingat dan infrastruktur pendukung lainnya, seperti jaringan
sebagian sistem sudah dibangun secara terpisah dan komunikasi data beserta keamanannya, tata kelola
belum terintegrasi dengan sistem lainnya. teknologi informasi dan pengembangan sumber daya
manusia.
Pengembangan Sistem Informasi DAPENBI telah
dilakukan secara swakelola sejak tahun 2000, Secara umum tujuan penyusunan Blueprint dan
namun demikian sampai dengan tahun 2012 belum Roadmap Pengembangan Teknologi Informasi
sepenuhnya mampu memenuhi kebutuhan DAPENBI. DAPENBI adalah memberikan arah yang jelas
Sebelum tahun 2000, pengembangan Sistem dalam pengembangan dan penyempurnaan sistem
Informasi DAPENBI pernah dilakukan melalui pihak informasi serta infrastruktur pendukung lainnya.
eksternal, namun upaya tersebut belum membuahkan Secara spesifik, penyusunan Blue Print dan Roadmap
hasil sebagaimana diharapkan. ini bertujuan:
a. Menyiapkan jalan untuk mewujudkan tersedianya
Berdasarkan pemeriksaan teknologi informasi
DAPENBI yang dilakukan oleh Pemeriksa dari Sistem Informasi yang terintegrasi, andal dan
Pendiri (Bank Indonesia) di tahun 2012, diketahui user friendly.
masih banyak kelemahan atau permasalahan dalam b. Mewujudkan implementasi Sistem Informasi
pengembangan sistem informasi DAPENBI. Salah satu secara efektif dan terkini dalam rangka
penyebab utamanya adalah DAPENBI belum memiliki meningkatkan efektifitas pelaksanaan tugas
dokumen Arsitektur Sistem Informasi serta belum pengelolaan DAPENBI.
memiliki Roadmap Pengembangan Sistem Informasi, c. Meningkatkan kemampuan tenaga Teknologi
sehingga pengembangan sistem informasi DAPENBI Informasi DAPENBI dalam mengimplementasikan
tidak memiliki arah dan jalur pengembangan. teknologi terkini dan memanfaatkannya untuk
mendukung pelaksanaan tugas pengelolaan
Memperhatikan hal tersebut diatas, melalui DAPENBI.
Keputusan Pengurus No.20/23/KEP/P/DAU/ d. Menjamin pengembangan Sistem Informasi
DAPENBI tanggal 5 Oktober 2012 telah dibentuk melalui perencanaan secara terarah dan
berkelanjutan.

DANA PENSIUN BANK INDONESIA

SEWINDU TRANSFORMASI DANA PENSIUN BANK INDONESIA 111

TRANSFORMASI DI BIDANG TEKNOLOGI:
PENGEMBANGAN SISTEM

INFORMASI TERINTEGRASI

Berdasarkan Rencana Strategis (Renstra) dan Dalam upaya mewujudkan kedua Program Kerja
Program Kerja yang disusun untuk pencapaian tersebut pada akhir tahun 2015, dilakukan penyusunan
Renstra 2011-2015, terdapat Program Kerja di bidang Rencana Strategis Pengembangan (Blueprint)
Teknologi Informasi yang harus dicapai sampai Teknologi Informasi DAPENBI untuk periode 3
dengan akhir tahun 2015, yaitu: (tiga) tahun yaitu 2013-2015. Pada tahap awal,
a. Mengintegrasikan seluruh sistem informasi telah didefinisikan tantangan, sasaran yang akan
dicapai serta strategi yang akan digunakan dalam
manajemen. pencapaian sasaran dimaksud, yaitu sebagaimana
b. Melengkapi sistem informasi dengan Disaster Tabel 1 berikut:

Recovery Center (DRC).

Tabel 1. Tantangan, Sasaran dan Strategi Pengembangan Teknologi Informasi DAPENBI

Tantangan Sasaran Strategi

1. Sistem Aplikasi belum terintegrasi

a. Sistem Aplikasi belum 1. Menyelesaikan seluruh 1.1. Mengidentifikasi seluruh data (structured,
seluruhnya selesai aplikasi sistem semistructured, unstructured data) yang
diperlukan dalam pelaksanaan pengelolaan
b. Infrastruktur teknologi 2. Tersedianya infrastruktur DAPENBI
informasi (TI) yang dibutuhkan dalam
belum mendukung implementasi integrasi 1.2. Mengidentifikasikan kebutuhan pengguna
implementasi integrasi Sistem Aplikasi (user requirement) atas Sistem Aplikasi yang
Sistem Aplikasi dibutuhkan
3. Tersedianya SDM dalam
c. Keterbatasan SDM di jumlah yang cukup dengan 1.3. Menyelesaikan pembuatan dan integrasi seluruh
bidang TI, baik secara kemampuan yang andal Sistem Aplikasi
kuantitas maupun
kualitas. 4. Penyempurnaan Pedoman 2.1 Mengidentikasikan kebutuhan infrastruktur yang
Teknologi Informasi telah diperlukan dalam implementasi integrasi Sistem
d. Prosedur proses disetujui Aplikasi
pengelolaan DAPENBI
belum terstandarisasi 2.2 Menyusun anggaran pengadaan infrastruktur TI
2.3 Melakukan pengadaan infrastruktur TI
5. Prosedur proses
pengelolaan DAPENBI 3.1 Melakukan rekrutmen tenaga honorer di bidang TI.
yang terstandarisasi telah 3.2 Meningkatkan kemampuan TI bagi Pegawai
tersedia
DAPENBI
2. Disaster Recovery Center (DRC) belum tersedia
4.1. Melakukan kajian penyempurnaan Pedoman
a. Prosedur dan 1. Prosedur dan perencanaan Teknologi Informasi
perencanaan DRC DRC yang andal telah
belum tersedia disetujui 4.2. Persetujuan penyempurnaan Pedoman Teknologi
Informasi

5.1. Memeriksa kelengkapan prosedur yang tersedia.
5.2. Melengkapi prosedur dengan Instruksi Kerja

dan lampiran dokumen pendukung dan
persetujuannya

1.1. Penyusunan prosedur dan perencanaan DRC
1.2. Uji coba prosedur DRC secara komprehensif
1.3. Persetujuan prosedur dan perencanaan DRC
1.4. Evaluasi secara periodik prosedur DRC

DANA PENSIUN BANK INDONESIA

112 SEWINDU TRANSFORMASI DANA PENSIUN BANK INDONESIA

PENDAHULUAN
BIDANG PELAYANAN PENSIUN
BIDANG INVESTASI
BIDANG KEUANGAN INTERN
BIDANG ORGANISASI DAN SDM
BIDANG MANAJEMEN RISIKO
BIDANG PENGAWASAN INTERN
STRATEGIC BUSINESS PLAN

Berdasarkan Rencana Strategis (Blue Print) upaya mencapai sasaran strategis diatas, disusun
Pengembangan Teknologi Informasi Tahun 2013-2015 suatu peta jalan (Roadmap) pengembangan
tersebut, terlihat pengembangan TI dititikberatkan teknologi informasi yang merupakan acuan dalam
pada 2 (dua) hal, yaitu (i) mengintegrasikan seluruh tahapan waktu pencapaian target tersebut, yang
sistem informasi manajemen, dan (ii) melengkapi secara garis besar dapat digambarkan pada Gambar
sistem informasi dengan DRC. Selanjutnya dalam berikut:

JUN ‘13 JAN ‘14 APR ‘14 SEPT ‘14 JAN ‘15 MAR ‘15 MEI ‘15 Sistem Aplikasi Terintegrasi dan Tersedianya DRC
User SA Akunting, SA Investasi SA Logistik SA SDM dan Website Intranet
Pendanaan, dan Arsip SELESAI SELESAI
Requirment Kepesertaan, SELESAI Informasi
SELESAI dan Pelayanan Pusat Manajemen
SELESAI
Pensiun SELESAI
SELESAI

1.a.1. Menyelesiakan seluruh aplikasi sistem terintegrasi

1.c.3. Tersedianya SDM dalam MEI ‘15
jumlah yang cukup DRC Teredia
dengan kemampuan
yang andal SELESAI

1.b.2. Tersedianya 2.b.2. Tersedianya
infrastruktur yang infrastruktur DCR
dibutuhkan dalam terotomatis
implementasi sistem
aplikasi

1.e.5. Prosedur 1.d.4. 2.a.1. Tersedianya prosedur dan
proses Penyempurnaan perencanaan DCR yang
pengelolaan Pedoman IT andal
DAPENBI telah telah disahkan
disahkan

2013 2014 2015

Gambar 1. Bagan Peta Jalan (Roadmap) Pengembangan Teknologi Informasi DAPENBI

DANA PENSIUN BANK INDONESIA

SEWINDU TRANSFORMASI DANA PENSIUN BANK INDONESIA 113

TRANSFORMASI DI BIDANG TEKNOLOGI:
PENGEMBANGAN SISTEM

INFORMASI TERINTEGRASI

Dalam rangka pelaksanaan roadmap tersebut, seoptimal mungkin sampai dengan selesainya
terdapat key success factor yang perlu diperhatikan sistem aplikasi terintegrasi dimaksud.
agar sasaran yang telah ditetapkan dapat tercapai, 5. Peningkatan kemampuan Pegawai TI
yaitu: Sesuai dengan Arsitektur Sistem Informasi yang
1. Dukungan Pengurus telah ditetapkan, bahwa terdapat perubahan
Rencana strategis (Blue Print) dan Peta Jalan secara mendasar dalam pengembangan
sistem aplikasi di DAPENBI, yaitu menuju
(Roadmap) Pengembangan Teknologi Informasi pengembangan aplikasi berbasis web-based
yang telah disahkan oleh Pengurus hanya dapat application dengan menggunakan bahasa
terlaksana dengan adanya dukungan penuh dari pemograman Java Web. Pengembangan aplikasi
Pengurus. Dukungan Pengurus yang dimaksud berbasis web-based aplplication ini bertujuan
diperlukan dalam (i) memberikan arahan strategis agar aplikasi dapat diakses dimanapun sejalan
dalam pencapaian sasaran, (ii) memberikan dengan perkembangan Internet of Thinks (IoT)
arahan kepada satuan kerja untuk mendukung dan lebih efisien waktu dalam instalasi aplikasi
dan bekerja sama dalam pencapaian sasaran, apabila terdapat pengkinian aplikasi. Terkait hal
dan (iii) memberikan persetujuan atas pengajuan tersebut, kemampuan tenaga TI yang ada perlu
anggaran yang diperlukan kepada Pendiri untuk terus ditingkatkan sehingga mampu menguasai
dimintakan persetujuan. web-based application dan pada gilirannya
2. Peran serta satuan kerja akan menunjang proses pengembangan sistem
Rencana strategis (Blue Print) pengembangan informasi yang terintegrasi.
TI yang disusun merupakan acuan yang
bersifat strategis yang dalam pelaksanaannya Meskipun Roadmap Pengembangan Teknologi
membutuhkan peran serta dari seluruh satuan Informasi DAPENBI telah disusun, namun adanya
kerja (Satker) terutama terkait aspek teknis, berbagai kendala mengakibatkan pelaksanaannya
sehingga pengembangan TI dimaksud dapat belum dapat diselesaikan sesuai target awal,
memenuhi kebutuhan satker dalam rangka yaitu akhir tahun 2015. Berbagai kendala yang
kelancaran operasional DAPENBI. Peran serta turut mempengaruhi upaya pencapaian target
Satker yang dibutuhkan tersebut terutama terkait pengembangan Teknologi Informasi dimaksud,
proses: antara lain:
(i) penyusunan user requirement, l Kesulitan dalam memperoleh Programmer yang
(ii) tahap uji coba,
(iii) tahap paralel run, dan andal.
(iv) tahap penyusunan prosedur kerja (Standard Programmer yang andal dalam pengembangan

Operating procedure) secara lengkap. Java baru diperoleh pada tahun 2015. Hal ini
3. Tersedianya anggaran terutama disebabkan 2 (dua) faktor, yaitu: (i)
Sebagaimana telah sajikan pada bagian keterbatasan gaji/honorarium yang dapat
ditawarkan kepada Programmer dengan mengacu
sebelumnya bahwa masih terdapat sebagian pada ketentuan penggajian yang berlaku pada
infrastruktur teknologi informasi yang perlu saat itu, dan (ii) persaingan dengan perusahaan
ditingkatkan kualitas maupun kuantitasnya. pengembang aplikasi berbasis Java terkait upaya
Peningkatan infrastruktur tersebut tentunya merekrut tenaga Programmer IT yang andal.
membutuhkan ketersediaan anggaran. Dalam hal Dalam hal ini, beberapa perusahaan pengembang
ini, sebagaimana telah dikemukakan sebelumnya, aplikasi bahkan berani menawarkan penghasilan
dibutuhkan dukungan Pengurus dan Pendiri yang jauh lebih menarik bagi tenaga Programmer,
terutama terkait persetujuan usulan anggaran walaupun tanpa pengikatan status sebagai
pengembangan TI dimaksud. pegawai.
4. Tersedianya tenaga TI yang andal l Berkembangnya kebutuhan pengembangan
Mempertimbangkan bahwa sebagian besar bahasa pemrograman.
sistem aplikasi belum sesuai dengan kebutuhan Sejalan dengan pengembangan teknologi,
dan belum seluruhnya terintegrasi, maka untuk bahasa pemrograman yang digunakan dalam
mewujudkan sasaran strategis yang telah pengembangan sistem aplikasi mengalami
ditetapkan dalam tenggat waktu sampai tahun perubahan, yaitu pada awalnya berbasis Java
2015 diperlukan tambahan tenaga TI yang andal Desktop berubah menjadi Java Web. Perubahan
untuk jangka waktu tertentu. Tenaga TI yang penggunaan bahasa pemrograman menjadi Java
telah tersedia saat itu, tetap mengupayakan agar Web didasari pada efisiensi dan efektifitas dalam
sistem aplikasi yang ada dapat terus berjalan

DANA PENSIUN BANK INDONESIA

114 SEWINDU TRANSFORMASI DANA PENSIUN BANK INDONESIA

PENDAHULUAN
BIDANG PELAYANAN PENSIUN
BIDANG INVESTASI
BIDANG KEUANGAN INTERN
BIDANG ORGANISASI DAN SDM
BIDANG MANAJEMEN RISIKO
BIDANG PENGAWASAN INTERN
STRATEGIC BUSINESS PLAN

pengembangan apabila terdapat perubahan atau Secara keseluruhan, pengembangan sistem aplikasi
penyempurnaan aplikasi serta aplikasi dapat terintegrasi DAPENBI diharapkan dapat diselesaikan
diakses dimanapun. Hal ini semakin mempersulit pada tahun 2020, yaitu meliputi 12 sistem aplikasi
dalam perekrutan Programmer yang handal (SA) berikut:
dalam pemrograman Java Web. 1. SA Investasi, termasuk pengembangan modul
l Belum optimalnya peran serta Satker dalam
menyusun user requirement, yang disebabkan terkait Strategic Asset Allocation (SAA)
oleh 2 (dua) kendala, yaitu: (i) keterbatasan 2. SA Kepesertaan
kemampuan SDM di Satker dalam memahami 3. SA Pelayanan Pensiun
bisnis proses secara komprehensif, dan (ii) 4. SA Akunting, Anggaran dan Pelaporan
kurangnya kemampuan SDM di Satker dalam 5. SA Perpajakan
menuangkan kebutuhan (user needs) menjadi 6. SA Penyelesaian Transaksi
suatu user requirement. Dalam upaya mengatasi 7. SA Logistik
permasalahan tersebut, dilakukan perekrutan 8. SA Kepegawaian
Pegawai Kontrak sehingga diharapkan dapat 9. SA Sekretariatan
membantu Satker dalam menyusun user 10. SA Manajemen Risiko
requirement sesuai kebutuhan dan bisnis proses 11. SA Balance Scorecard
yang ada. 12. SA Informasi Eksekutif
l Keterbatasan anggaran yang tersedia, baik dalam
pemberian gaji/honorarium yang setara dengan Selain 12 SA terintegrasi sebagaimana tersebut
penawaran yang berlaku di pasar tenaga kerja di atas, dilakukan juga pengembangan beberapa
pada saat itu maupun untuk melakukan upaya aplikasi/modul lainnya, seperti:
pengembangan aplikasi melalui Konsultan TI. l Aplikasi Registrasi Ulang secara online, yang
l Adanya penambahan kebutuhan Sistem Aplikasi
(SA) sejalan dengan kebutuhan pelaksanaan diintegrasikan dengan Website DAPENBI dan
tugas. Sesuai identifikasi, jika semula dibutuhkan Aplikasi Mobile DAPENBI berbasis Android.
sebanyak 9 (sembilan) SA maka kebutuhan l Aplikasi Mobile DAPENBI berbasis Android dan
tersebut meningkat menjadi 12 SA, sehingga IOS, yang keduanya terintegrasi dengan Website
terdapat 3 (tiga) SA tambahan yaitu SA DAPENBI.
Perpajakan, SA Manajemen Risiko dan SA l Website DAPENBI, yang terintegrasi dengan
Kepegawaian. Aplikasi Mobile DAPENBI.
l Modul Simulasi Pendanaan Aktuaria DAPENBI,
Dalam upaya mengatasi berbagai kendala tersebut, yang diintegrasikan pada SA Kepesertaan dan
pada tahun 2016 telah diambil langkah-langkah Modul SAA pada SA Investasi.
perbaikan antara lain: l Modul Simulasi PSAK 24, yang diintegrasikan
l Pelaksanaan Salary Survey dan Salary Structure pada SA Kepegawaian.

dalam upaya menyusun kebijakan penggajian Pada dasarnya, pengembangan sistem informasi
Pegawai DAPENBI sehingga dapat sejalan dengan terintegrasi DAPENBI memiliki ciri khas sebagai
industri Dana Pensiun. Kajian ini dilaksanakan berikut:
pada tahun 2017 oleh Konsultan independen, a. Memastikan adanya single entry data, sehingga
dan hasilnya baru dapat diimplementasikan pada
tahun 2019. diharapkan tidak ada pekerjaan yang berulang
l Dilakukan penganggaran perekrutan Tenaga (redundant) dan berpotensi menimbulkan adanya
Kerja Waktu Tertentu (PKWT) untuk membantu perbedaan data yang digunakan satu dengan
Satker dalam menyusun user requirement pada lainnya.
tahun 2017-2018. Selain itu, dianggarkan pula b. Memastikan adanya validasi data entry, sehingga
pelaksanaan pengembangan sistem aplikasi oleh diyakini data yang tersimpan adalah data yang
Konsultan TI pada tahun 2019 dan 2020. akurat sesuai dengan data dan atau dokumen
l Kerjasama dengan Konsultan TI terkait pendukungnya.
pengembangan sistem aplikasi terintegrasi, c. Tersedianya database terintegrasi (big data) yang
sehingga diharapkan upaya pengembangan dapat digunakan dalam mendukung pelaksanaan
sistem aplikasi di DAPENBI tersebut dapat kelancaran tugas termasuk analisis data dan
dilakukan secara komprehensif. informasi serta pengambilan keputusan.

Dalam upaya memastikan bahwa sistem informasi
DAPENBI yang terintegasi tersebut dapat digunakan

DANA PENSIUN BANK INDONESIA

SEWINDU TRANSFORMASI DANA PENSIUN BANK INDONESIA 115

TRANSFORMASI DI BIDANG TEKNOLOGI:
PENGEMBANGAN SISTEM

INFORMASI TERINTEGRASI

secara optimal, maka perlu dipastikan terpenuhinya e. Tersedianya perangkat komputer dengan spesifikasi
kondisi sebagai berikut: memadai, sehingga implementasi Sistem Informasi
a. Sistem Informasi dibangun berdasarkan user dapat dilaksanakan secara efektif.

requirement (usreq) guna memenuhi kebutuhan f. Tersedianya jaringan data yang mendukung
pengguna dalam upaya terciptanya penyelesaian kelancaran dan kecepatan transfer data antar
pekerjaan secara akurat, efektif dan efisien. Sistem Informasi.
b. Sistem Informasi dikembangkan dengan
menggunakan platform atau program yang g. Tersedianya buku petunjuk operasional terkait
bersifat user friendly. penggunaan Sistem Informasi tersebut, sehingga
c. Sistem Informasi dikembangkan dengan diharapkan dapat memudahkan setiap Pegawai
memperhatikan aspek pengamanan, antara lain termasuk jika terjadi rotasi dan/atau mutasi
pengamanan terkait database, jaringan maupun Pegawai.
perangkat pendukung.
d. Sistem Informasi dikembangkan dengan Secara keseluruhan, rencana pengembangan SA
menyediakan fasilitas audit trail, sehingga Terintegrasi DAPENBI yang akan diselesaikan pada
memudahkan penelusuran terkait penggunaan tahun 2020 adalah sebagaimana Gambar berikut
sistem informasi dimaksud yang dapat ini. (Gambar 2. Pengembangan Sistem Aplikasi
bermanfaat apabila terdapat penyalahgunaan. Terintegrasi di DAPENBI)

DANA PENSIUN BANK INDONESIA

116 SEWINDU TRANSFORMASI DANA PENSIUN BANK INDONESIA

PENDAHULUAN
BIDANG PELAYANAN PENSIUN
BIDANG INVESTASI
BIDANG KEUANGAN INTERN
BIDANG ORGANISASI DAN SDM
BIDANG MANAJEMEN RISIKO
BIDANG PENGAWASAN INTERN
STRATEGIC BUSINESS PLAN

INTEGRASI SISTEM INFORMASI • Limit Per Bank SA Investasi
DANA PENSIUN BANK INDONESIA • Daftar Sekuritas (SISTA)
• Daftar Manajer Investasi
Data Informasi Eksekutif
SA Manajemen Risiko
(SIMARI)

• Data transaksi penempatan
• Pengukuran kerja

SA Pelayanan Pensiun
(SILPENSIUN)

Registrasi Nomor Dokumen Transfer Data Peserta
Digitalisasi Dokumen Berhenti Bekerja

SA Kepesertaan
(SIPESERTA)

SA Balance Scorecard Informasi SA Kepegawaian
(SISCORE) Pencapaian IKU (SIAGA)

SA Sekretariatan Informasi IKU
(SIKRET)

SA Logistik
(SISTIK)

Transaksi Informasi Realisasi
Perhitungan Anggaran Kegiatan IKU
Pajak Penghasilan MP

Gambar 2. Pengembangan Sistem Aplikasi Terintegrasi di DAPENBI

DANA PENSIUN BANK INDONESIA

SEWINDU TRANSFORMASI DANA PENSIUN BANK INDONESIA 117

TRANSFORMASI DI BIDANG TEKNOLOGI:
PENGEMBANGAN SISTEM

INFORMASI TERINTEGRASI

• Transaksi Penempatan dan SA Penyelesaian Data Informasi Eksekutif
Pelepasan Investasi Transaksi SA Informasi Eksekutif
(SIMATIF)
• Transaksi Penerimaan Dividen (SISTRANS)
SA Akunting, Anggaran
• Transaksi Pembayaran MP dan Pelaporan
• Transaksi Utang Piutang MP (SIAAP)
• Transaksi Biaya Sosialisasi dan
Informasi IKU
Pembinaan Peserta Data Informasi Eksekutif

• Transaksi Penerimaan Iuran
• Transaksi Pengembalian Iuran

Pensiun

• Transaksi Pembayaran Transaksi Data Informasi Eksekutif
Penghasilan dan Emolumen Perhitungan
Pajak Penghasilan
• Transaksi Pembayaran (PPh Pasal 23)
Pengelolaan SDM
SA Perpajakan
Data Penghasilan (SIJAKA)

• Transaksi Pembayaran Barang
• Transaksi Penyusutan dan

Amortisasi

Transaksi Pembayaran Jasa

DANA PENSIUN BANK INDONESIA

118 SEWINDU TRANSFORMASI DANA PENSIUN BANK INDONESIA

PENDAHULUAN
BIDANG PELAYANAN PENSIUN
BIDANG INVESTASI
BIDANG KEUANGAN INTERN
BIDANG ORGANISASI DAN SDM
BIDANG MANAJEMEN RISIKO
BIDANG PENGAWASAN INTERN
STRATEGIC BUSINESS PLAN

Pengembangan SA Terintegrasi sebagaimana 4. Sistem Informasi Akunting, Anggaran, Dan
digambarkan pada bagan di atas, dapat dijelaskan Pelaporan
sebagai berikut:
1. Sistem Informasi Kepesertaan Lingkup Sistem Informasi Akunting, Anggaran dan
Adapun lingkup Sistem Informasi Kepesertaan Pelaporan (SIAAP) mencakup modul akunting,
anggaran dan pelaporan, modul rencana bisnis
(SIPESERTA) mencakup beberapa modul seperti termasuk rencana kegiatan usaha dan proyeksi
modul penerimaan Iuran Pensiun Peserta (IPP) Laporan Keuangan, modul pelaporan kepada
dan Iuran Pensiun Pemberi Kerja (IPPK), modul Otoritas Jasa Keuangan (OJK) baik laporan
rekonsiliasi IPP dan IPPK, modul Iuran Tambahan, bulanan, tahunan, maupun teknis. Selain itu,
modul terkait pengkinian data Peserta yang akan lingkup Sistem Infomasi Akunting, Anggaran
Pensiun, modul Monitoring yang berfungsi untuk dan Pelaporan juga meliputi pembukuan harian,
melakukan pengawasan (monitoring) terhadap pembukuan bulanan, pembukuan tutup tahun,
seluruh penerima Manfaat Pensiun, dan modul sub squence auditor, laporan berkala OJK dan
laporan yang berfungsi untuk menyajikan seluruh laporan rencana bisnis.
laporan yang dibutuhkan oleh Seksi Kepesertaan.
Sistem Informasi Akunting, Anggaran dan
Sistem Informasi Kepesertaan ini terintegrasi Pelaporan ini terintegrasi dengan Sistem
dengan Sistem Informasi Pelayanan Pensiun dan Informasi Penyelesaian Transaksi dan Sistem
Sistem Informasi Penyelesaian Transaksi. Informasi Perpajakan.

2. Sistem Informasi Pelayanan Pensiun
Adapun lingkup Sistem Informasi Pelayanan 5. Sistem Informasi Perpajakan
Lingkup Sistem Informasi Perpajakan (SIJAKA)
Pensiun (SILPENSIUN) mencakup beberapa
modul, antara lain modul Pensiun baru, mutasi pada dasarnya mencakup berbagai modul
Penerima MP menikah lagi, mutasi tunda jatuh terkait kewajiban perpajakan seperti pajak
tempo, mutasi MP sekaligus 100%, mutasi penghasilan (PPh) dan pajak pertambahan
anak dewasa dan 80%, mutasi merit increase/ nilai (PPn), yang ditujukan untuk memudahkan
perubahan PADP, mutasi MP meninggal dan memastikan akurasi penghitungan terkait
dunia, mutasi rekening MP, kenaikan MP, uang kewajiban perpajakan sehingga DAPENBI dapat
pembinaan, dan mutasi kurang/lebih bayar. melaksanakan kewajiban tersebut dengan baik
dan tepat waktu.
Sistem Informasi Pelayanan Pensiun ini
terintegrasi dengan Sistem Informasi Sistem Informasi Perpajakan ini terintegrasi
Penyelesaian Transaksi dan Sistem Informasi dengan Sistem Penyelesaian Transaksi, Sistem
Kepesertaan. Informasi Akunting, Sistem Informasi Pelayanan
Pensiun, Sistem Informasi Logistik, dan Sistem
3. Sistem Informasi Investasi Informasi Kepegawaian.
Sistem Informasi Investasi (SISTA) pada dasarnya
6. Sistem Informasi Penyelesaian Transaksi
mencakup beberapa modul utama, yaitu modul Lingkup Sistem Informasi Penyelesaian Transaksi,
transaksi sehingga dapat mengakomodasi
seluruh transaksi Investasi seperti penempatan (SISTRANS) antara lain mencakup modul terkait
deposito, transaksi jual beli surat utang negara pendanaan, settlement, pembukuan, perhitungan
(SUN), obligasi korporasi, saham, penyertaan selisih penilaian investasi (SPI) portofolio,
langsung, serta tanah dan bangunan. Selain perhitungan piutang bunga berjalan, kas kecil,
itu, dikembangkan pula modul terkait Strategic dan perhitungan amortisasi.
Asset Allocation (SAA) dan analisis investasi
terkait pemantauan kinerja (performance) seperti Sistem Informasi Penyelesaian Transaksi ini
attribution, optimasi portofolio (efficient frontier) terintegasi dengan seluruh sistem informasi yang
dan analisis terkait asset dan liabilities. terkait dengan transaksi pembukuan.

Sistem Informasi Investasi terintegrasi dengan
Sistem Informasi Penyelesaian Transaksi dan
Sistem Informasi Manajemen Risiko

DANA PENSIUN BANK INDONESIA

SEWINDU TRANSFORMASI DANA PENSIUN BANK INDONESIA 119

TRANSFORMASI DI BIDANG TEKNOLOGI:
PENGEMBANGAN SISTEM

INFORMASI TERINTEGRASI

DANA PENSIUN BANK INDONESIA

120 SEWINDU TRANSFORMASI DANA PENSIUN BANK INDONESIA

PENDAHULUAN
BIDANG PELAYANAN PENSIUN
BIDANG INVESTASI
BIDANG KEUANGAN INTERN
BIDANG ORGANISASI DAN SDM
BIDANG MANAJEMEN RISIKO
BIDANG PENGAWASAN INTERN
STRATEGIC BUSINESS PLAN

7. Sistem Informasi Logistik berupa pencetakan cek untuk pembayaran ke
Lingkup Sistem Informasi Logistik (SISTIK) Bank serta pembukuan transaksi dimaksud
dalam sistem.
mencakup berbagai modul antara lain terkait b. Sistem Informasi Balance Scorecard
pengadaan barang dan jasa, permintaan dan Integrasi antara Sistem Informasi
pengembalian alat tulis kantor (ATK), stock Kepegawaian dan Sistem Informasi Balance
opname ATK, dan penyusutan barang investasi Scorecard terutama terkait cascading
materiil dan amortisasi. indikator kinerja utama (IKU) kepada masing-
masing Pegawai dari Peta Strategis Satker
Sistem Informasi Logistik ini terintegasi dengan yang telah ditetapkan pada Sistem Informasi
Sistem Informasi Penyelesaian Transaksi dan Balance Scorecard.
Sistem Informasi Perpajakan. c. Sistem Informasi Eksekutif
Integrasi antara Sistem Informasi
8. Sistem Informasi Kepegawaian Kepegawaian dengan Sistem Informasi
Lingkup Sistem Informasi Kepegawaian (SIAGA) Eksekutif antara lain terkait performance
masing-masing Pegawai termasuk persentase
antara lain mencakup modul penerimaan pencapaian kinerja dan kompetensi Pegawai,
Pegawai, pengangkatan Pengurus dan Dewan implementasi pendidikan dan pelatihan
Pengawas, modul Pemeliharaan yang terdiri Pegawai, indeks kedisiplinan Pegawai, dan
atas absensi, pendidikan dan pelatihan Pegawai, penerapan budaya kerja.
perubahan penempatan (rotasi dan/atau
mutasi), promosi, penilaian kinerja, pengkinian 9. Sistem Informasi Manajemen Risiko
kompetensi, kesehatan (hasil medical check up), Lingkup Sistem Informasi Manajemen Risiko
asuransi kesehatan, pemberian sanksi disiplin,
knowledge sharing, whistle blowing system, (SIMARI) mencakup antara lain modul terkait
dan penerapan budaya kerja. Selain itu, dicakup pemantauan kepatuhan transaksi Investasi,
pula modul pembayaran terkait penghasilan dan penilaian tingkat risiko sebagaimana diatur oleh
lembur, serta modul pemberhentian Pegawai. OJK, penerapan Enterprise Risk Manajemen
(ERM).
Dalam penggunaan Sistem Informasi
Kepegawaian tersebut diperlukan keterlibatan Sistem Informasi Manajemen Risiko ini terintegasi
seluruh Pegawai DAPENBI terutama dalam dengan Sistem Informasi Investasi khususnya
melakukan data entry terkait beberapa proses terkait pemantauan transaksi Investasi, sehingga
yang kegiatannya dimulai dari setiap Satker, diharapkan setiap pelampauan dan/atau
untuk selanjutnya akan ditindaklanjuti oleh unit pelanggaran transaksi dapat dideteksi secara
kerja yang membidangi SDM. lebih dini guna mitigasi risiko.

Secara keseluruhan, lingkup Sistem Informasi  10. Sistem Informasi Balance Scorecard
Kepegawaian meliputi antara lain penerimaan Lingkup Sistem Informasi Balance Scorecard
pegawai, pendidikan pegawai, absensi kehadiran,
penilaian kinerja, promosi, demosi, rotasi dan (SISCRORE) mencakup berbagai modul balance
mutasi pegawai, pemberian sanksi disiplin, scorecard bagi secara DAPENBI-wide maupun
pembayaran penghasilan dan emolumen Satker-wide, termasuk dasboard terkait
pegawai, pembayaran perjalanan dinas, perhitungan atas pencapaian kinerja dari
pembayaran lembur dan uang duka sampai DAPENBI dan masing-masing Satker tersebut.
dengan pemberhentian pegawai.
Sistem Informasi BSC ini terintegrasi dengan
Sistem Informasi Kepegawaian ini akan Sistem Informasi Kepegawaian terutama terkait
terintegrasi dengan 3 (tiga) Sistem Informasi dengan penyusunan dan penilaian Indikator
lainnya, yaitu: Kinerja Individual (IKI), Sistem Informasi Akunting,
a. Sistem Informasi Penyelesaian Transaksi Anggaran dan Pelaporan terutama terkait dengan
Integrasi antara Sistem Informasi perhitungan realisasi anggaran.
Kepegawaian dan Sistem Informasi
Penyelesaian Transaksi antara lain terkait
pembayaran penghasilan Pegawai yang akan
ditindaklanjuti penyelesaian transaksinya

DANA PENSIUN BANK INDONESIA

SEWINDU TRANSFORMASI DANA PENSIUN BANK INDONESIA 121

TRANSFORMASI DI BIDANG TEKNOLOGI:
PENGEMBANGAN SISTEM

INFORMASI TERINTEGRASI

11. Sistem Informasi Eksekutif Sistem Informasi Sekretariatan (SIKRET) ini
Lingkup Sistem Informasi Eksekutif (SIMATIF) terintegrasi dengan seluruh output dari seluruh
sistem informasi yang ada di DAPENBI.
antara lain mencakup pengelolaan Investasi,
pelaksanaan tugas terkait kepesertaan dan 13. Sistem Informasi lainnya
pelayanan Pensiun, kepegawaian, pengelolaan Selain pengembangan Sistem Informasi
keuangan, manajemen risiko, dan pencapaian
kinerja (balance scrorecard). sebagaimana telah dikemukakan di atas,
DAPENBI juga telah melakukan upaya
Sistem Informasi Eksekutif ini terintegrasi dengan pengembangan melalui pembentukan website
seluruh Sistem Aplikasi yang ada di DAPENBI. dengan alamat https://dapenbi.co.id, dan
pengembangan mobile apps Android dan
12. Sistem Informasi Sekretariatan IOS. Melalui pengembangan website tersebut,
Lingkup Sistem Informasi Sekretariatan (SIKRET) publikasi informasi seperti Laporan Tahunan
DAPENBI, struk MP dan bukti potong PPh MP
antara lain mencakup pengelolaan arsip, jadwal dapat diakses oleh Pegawai, Pensiunan ataupun
rapat pengurus dan pimpinan satuan kerja, jadwal pihak lain yang membutuhkan. Sementara
penggunaan ruang rapat, jadwal penggunaan itu, melalui pengembangan mobile apps, her
kendaraan operasional, pengelolaan nomor rubrik registrasi Pensiunan dapat dilakukan secara
surat-menyurat, dan e-document. online dalam waktu yang lebih singkat.

DANA PENSIUN BANK INDONESIA

122 SEWINDU TRANSFORMASI DANA PENSIUN BANK INDONESIA

PENDAHULUAN
BIDANG PELAYANAN PENSIUN
BIDANG INVESTASI
BIDANG KEUANGAN INTERN
BIDANG ORGANISASI DAN SDM
BIDANG MANAJEMEN RISIKO
BIDANG PENGAWASAN INTERN
STRATEGIC BUSINESS PLAN

PENINGKATAN

SERTIFIKASI PROFESI

Transformasi di bidang sumber daya manusia (SDM) yang paling utama yaitu
peningkatan kompetensi SDM berupa peningkatan jumlah Pegawai yang
memperoleh sertifikasi profesi. Terdapat 2 (dua) alat ukur yang digunakan
untuk mengukur peningkatan kompetensi SDM, yaitu:

A. PEMENUHAN KOMPETENSI JABATAN dan dampaknya pada peningkatan kompetensi
(JOB COMPETENCY) Pegawai. Hasil pengukuran kompetensi jabatan
Untuk melakukan pengukuran kompetensi juga digunakan untuk menyusun rencana
pendidikan Pegawai di tahun depan dalam upaya
jabatan dari masing-maisng Pegawai, DAPENBI mengurangi gap kompetensi, apabila ada.
telah menyusun suatu Kamus Kompetensi
Jabatan di tahun 2017. B. SERTIFIKASI PROFESI SESUAI DENGAN
BIDANG TUGAS
Dalam Kamus Kompetensi Jabatan tersebut
disusun kompetensi yang harus dipenuhi Transformasi yang dilakukan dalam upaya
oleh masing-masing Pegawai sesuai dengan peningkatan kompetensi Pegawai adalah lebih
jabatannya. Kompetensi yang harus dipenuhi fokus pada pelaksanaan pendidikan Pegawai yang
terdiri atas Soft Competency dan Hard berorientasi pada pendidikan sertifikasi sesuai
Competency. dengan bidang tugas masing-masing Pegawai.

Soft competency adalah kompetensi inti yang Dengan diperolehnya sertifikasi oleh masing-
harus dimiliki oleh setiap Pegawai dalam masing Pegawai maka dapat diyakini bahwa
pelaksanaan tugas, antara lain Achievement Pegawai telah menguasai bidang keahlian
Orientation (ACH), Initiative (INT), Interpersonal tersebut mengingat sertifikasi diperoleh dengan
Relationship Building (IRB), Impact & Influence mengikuti ujian secara terukur.
(IMP), Developing Others (DEV)
Ujian sertifikasi dapat terbagi atas 2 (dua) jenis,
Hard Competency terdiri atas Basic Competency yaitu sertifikasi yang diakui secara internasional
dan Specific Competency. Basic competency maupun sertifikasi yang diakui secara nasional.
adalah kompetensi dasar atau dikenal pula
dengan kompetensi manajerial yang wajib dimiliki Dalam 5 (lima) tahun terakhir, DAPENBI fokus
oleh pemangku jabatan (job holder) yang ada di untuk meningkatkan kompetensi Pegawai
dalam organisasi DAPENBI, seperti Pension Fund melalui sertifikasi profesi, baik yang diikuti oleh
Industry Knowledge (PIN). Sedangkan Specific Pegawai dalam proses pendidikan berkala setiap
Competency adalah kompetensi yang dibutuhkan tahunnya maupun perekrutan Pegawai yang
oleh masing-masing pemangku jabatan (job memperhatikan sertifikasi profesi yang telah
holder) agar bisa melakukan tugasnya secara dimiliki calon Pegawai.
spesifik sesuai dengan jabatan, fungsi, peran dan
tanggungjawabnya dalam pekerjaan tersebut. Kepemilikan sertifikasi profesi memang
tidak menjamin 100% bahwa Pegawai dapat
Pengukuran kompetensi jabatan dilakukan memberikan kontribusi dalam peningkatan
secara berkala setiap tahunnya di bulan proses kerja yang berdampak pada efektifitas
Desember. Pengukuran kompetensi jabatan ini dalam pencapaian tujuan. Namun juga harus
juga untuk mengukur efektifitas pelaksanaan didorong dan juga diberikan target pencapaian
pendidikan. kursus, seminar dan lainnya yang yang terukur sehingga sertifikasi yang telah
diikuti oleh Pegawai pada tahun bersangkutan diperolehnya dapat dimanfaatkan secara optimal.

DANA PENSIUN BANK INDONESIA

SEWINDU TRANSFORMASI DANA PENSIUN BANK INDONESIA 123

PENINGKATAN
SERTIFIKASI PROFESI

Untuk itu, keterkaitan antara jadwal pendidikan (CPHR) di bidang SDM, Certified Risk

yang disusun setiap tahunnya, pelaksanaan Management Profesional (CRMP) di bidang

pengukuran kompetensi jabatan, penyusunan Manajemen Risiko, Certified Fraud Examiner

target kinerja di awal tahun serta pengukuran (CFE) di bidang audit.

kinerja di akhir tahun, saling berkaitan erat dan

perlu adanya konsistensi pelaksanaan review Sampai dengan akhir Oktober 2020, telah

secara berkesinambungan. terdapat 37 (tiga puluh tujuh) Pegawai yang

memperoleh sertifikasi Manajemen Umum Dana

Dalam pelaksanaan sertifikasi Pegawai, dapat Pensiun (MUDP) atau 99 % dari jumlah Pegawai

dikelompokkan dalam 2 (dua) kategori, yaitu : Tetap dan 18 (delapan belas) Pegawai yang

l Sertifikasi Umum, yaitu berupa Sertifikai memiliki sertifikasi Manajemen Risiko atau 47%

Manajemen Umum Dana Pensiun (MUDP) dan dari jumlah Pegawai Tetap. Untuk sertifikasi

Certified Risk Management Officer (CRMO). sesuai bidang tugas, terdapat 14 (empat belas)

l Sertifikasi sesuai bidang profesi, seperti Pegawai yg telah memiliki sertifikasi sesuai

Brevet AB di bidang keuangan, Wakil bidang tugas atau 37% dari jumlah Pegawai Tetap,

Mananajer Investasi (WMI), Chartered sebagaimana Daftar Pegawai berikut. (lihat tabel

Financial Analyst (CFA) di bidang investasi, Sertifikasi Pegawai DAPENBI)

Certified Profesional Human Resources

DANA PENSIUN BANK INDONESIA

124 SEWINDU TRANSFORMASI DANA PENSIUN BANK INDONESIA

PENDAHULUAN
BIDANG PELAYANAN PENSIUN
BIDANG INVESTASI
BIDANG KEUANGAN INTERN
BIDANG ORGANISASI DAN SDM
BIDANG MANAJEMEN RISIKO
BIDANG PENGAWASAN INTERN
STRATEGIC BUSINESS PLAN

DANA PENSIUN BANK INDONESIA

SEWINDU TRANSFORMASI DANA PENSIUN BANK INDONESIA 125

PENINGKATAN
SERTIFIKASI PROFESI

Tabel Sertifikasi Pegawai DAPENBI

No Nama Jabatan Sertifikasi Profesi

1 Cicilia E. Dwi Astuti Kepala Divisi Investasi Sertifikasi Kompetensi Manajemen Risiko Utama
Sertifikasi Kompetensi Analisis Efek Utama
Certified Securities Analyst (CSA)

2 Achmad Mufit Kepala Divisi Kepesertaan & Sertifikasi Madya Manajemen Risiko Dana Pensiun
Pelayanan

3 Suarpika Bimantoro Kepala Divisi Keuangan Intern Certified Risk Management Officer (CRMO)

4 Gusviyandi Nursjam Kepala Divisi Umum dan Teknologi Certified Professional Human Resource (CPHR)

Informasi Certified Behavioral Analyst (CBA)

5 Edi Pujiono Ketua Tim Manajemen Risiko Certified Risk Management Officer (CRMO)
Certified Risk Management Professional (CRMP)

6 Nova Yudhi Irianto Ketua Tim Pengawasan Intern Certified Fraud Examiner (CFE)
Certified Forensic Investigation Professional (CFIP)
Enterprise Risk Management Associate Professional
(ERMAP)

7 Probo Sujono Ketua Tim Pengelolaan Investasi I Chartered Financial Analyst (CFA)
Wakil Manajer Investasi (WMI)
Certified Risk Management Officer (CRMO)

8 Pettriana Paulita Manajer Akunting & Pelaporan Brevet AB
Certified Risk Management Officer (CRMO)

9 Joko Priyono Manajer Penyelesaian Transaksi Certified Risk Management Officer (CRMO)

10 Rosalind Permatasari Manajer Pelayanan Pensiun Certified Risk Management Officer (CRMO)

11 Heri Sumaryunus Manajer Perpajakan Certified Risk Management Officer (CRMO)

12 Luthfi Noviandri Programmer Senior Certified Risk Management Officer (CRMO)

13 Ary Heriawan Pemeriksa Madya Certified Risk Management Officer (CRMO)

14 Rarasati Khundarusiwi Anggota Tim Layanan Umum Certified Risk Management Officer (CRMO)

15 Ilma Istiarini Dealer Sertifikat Kompetensi Analis Efek Utama
Certified Securities Analyst (CSA)
Certified Risk Management Officer (CRMO)

16 Suhendra Dealer Certified Risk Management Officer (CRMO)

17 Arga Rahmadika N. Dealer Sertifikat Kompetensi Analis Efek Utama
Certified Securities Analyst (CSA)

18 Arsyelina Husni Johan Anggota Tim Manajemen Risiko Certified Risk Management Officer (CRMO)
Certified Risk Management Professional (CRMP)

19 Anggun Lestari Anggota Tim Manajemen Risiko Certified Risk Management Officer (CRMO)

20 Mashita Haqq Staf Perpajakan Brevet AB

21 Wandi Erdian Staf Akunting Brevet AB

22 Gandhiano Dwi Putera Staf Yunior Pelayanan Pensiun Associate Society Actuaries of Indonesia (ASAI)
Certified Risk Management Officer (CRMO)

23 Rizkya Delasari Staf Yunior Kepesertaan Certified Risk Management Officer (CRMO)

DANA PENSIUN BANK INDONESIA

126 SEWINDU TRANSFORMASI DANA PENSIUN BANK INDONESIA

PENDAHULUAN
BIDANG PELAYANAN PENSIUN
BIDANG INVESTASI
BIDANG KEUANGAN INTERN
BIDANG ORGANISASI DAN SDM
BIDANG MANAJEMEN RISIKO
BIDANG PENGAWASAN INTERN
STRATEGIC BUSINESS PLAN

PEMBANGUNAN

GEDUNG KANTOR
DAPENBI

LATAR BELAKANG pergerakan pasar sehingga diharapkan mampu
Sejarah pendirian Dana Pensiun Bank Indonesia menjadi salah satu penopang bagi pertumbuhan
(DAPENBI) bermula dari pemisahan Yayasan Dana aset DAPENBI ke depan. Aset tersebut tentunya
Pensiun dan Tunjangan Hari Tua (YDPTHT) Bank harus sesuai dengan ketentuan yang ditetapkan oleh
Indonesia pada tahun 1993 menjadi DAPENBI dan Otoritas berwenang, yaitu Otoritas Jasa Keuangan
Yayasan Kesejahteraan Karyawan Bank Indonesia sebagai regulator di industri Dana Pensiun.
(YYKBI) sejalan dengan pemberlakukan Undang-
Undang No.11 Tahun 1992 tentang Dana Pensiun. Berdasarkan analisis dan diskusi yang intensif,
Dalam hal ini, DAPENBI diputuskan untuk menerima diusulkan untuk melakukan investasi pada
pembagian aset berupa deposito berjangka, surat- tanah. Selanjutnya di atas tanah tersebut, akan
surat berharga seperti Surat Berharga Negara (SBN), dibangun Gedung Kantor DAPENBI. Berdasarkan
obligasi korporasi, dan saham, serta penyertaan karakteristiknya, terdapat potensi bahwa harga
langsung. Dalam pengelolaan kekayaan DAPENBI tanah akan cenderung mengalami peningkatan
hingga tahun 2012, investasi yang dilakukan mengingat suplainya relatif terbatas (scarcity). Hal
DAPENBI tetap berfokus pada asset pasar uang dan ini diharapkan mampu memberikan kontribusi positif
modal dengan tujuan untuk menjaga likuiditas atas bagi pertumbuhan kekayaan DAPENBI termasuk
pembayaran Manfaat Pensiun (MP). pada saat pasar keuangan mengalami penurunan.

Pada awal pendiriannya, DAPENBI menempati Selain pertimbangan ekonomis di atas, kebutuhan
Kantor Bank Indonesia di Jalan Juanda bersama- akan keberadaan Gedung Kantor DAPENBI dirasakan
sama dengan YKKBI. Keberadaan kantor DAPENBI semakin meningkat terkait upaya peningkatan
yang berdekatan dengan YKKBI memberikan banyak pelayanan kepada Peserta termasuk pensiunan
kemudahan bagi Pensiunan dalam melakukan sebagaimana visi DAPENBI yaitu memberikan
pengurusan berbagai hal yang berkaitan dengan pelayanan secara prima (service excellence) melalui
manfaat pensiun di DAPENBI, dan hal yang berkaitan pembayaran Manfaat Pensiun tepat waktu, tepat
dengan kesehatan di YKKBI. jumlah, dan tepat sasaran yang memberikan kepuasan
bagi Peserta (customer satisfaction). Meningkatnya
Selanjutnya pada tahun 1998, YKKBI melakukan kebutuhan ruangan arsip dan ruangan lainnya dalam
pembangunan Gedung Kantor di Komplek Perkantoran rangka menjaga kesinambungan pelaksanaan tugas
Bidakara sebanyak 8 (delapan) lantai. Pada tahun (business continuity plan) merupakan faktor lain yang
1999, DAPENBI juga turut pindah ke Gedung YKKBI turut mempengaruhi pentingnya keberadaan Gedung
di Kompleks Perkantoran Bidakara dengan menyewa DAPENBI.
3 (tiga) lantai dengan luasan 1.418,39 m2. Sejalan
dengan kenaikan biaya operasional pengelolaan Sehubungan dengan hal tersebut, pada tahun 2015
gedung maka biaya sewa yang dibayarkan DAPENBI DAPENBI mulai melakukan kajian dan pencarian
juga mengalami kenaikan setiap tahunnya. Sementara gedung kantor dan/atau tanah di sekitar daerah
itu, di sisi lain dinamika perkembangan pasar Pancoran. Pencarian lokasi di sekitar Pancoran dengan
keuangan yang sangat volatile turut mempengaruhi pertimbangan agar memudahkan Pensiunan untuk
pertumbuhan kekayaan DAPENBI. Kondisi tersebut mengunjungi YKKBI, DAPENBI dan Perkumpulan
mengakibatkan timbulnya kebutuhan untuk memiliki Pensiunan Bank Indonesia (PPBI) di Jalan Rasamala.
aset yang memiliki karakteristik lebih tahan terhadap

DANA PENSIUN BANK INDONESIA

SEWINDU TRANSFORMASI DANA PENSIUN BANK INDONESIA 127

PEMBANGUNAN
GEDUNG KANTOR DAPENBI

Dalam upaya meyakini kelayakan investasi yang PERKEMBANGAN PEMBANGUNAN GEDUNG
akan dilakukan, DAPENBI telah menunjuk Konsultan KANTOR DAPENBI
independen untuk melakukan kajian kelayakan Pada tahun 2016 telah dilakukan tindak lanjut terkait
investasi (feasibility study). Berdasarkan hasil rencana pembangunan Gedung Kantor DAPENBI
analisis kelayakan investasi tersebut dan dengan tersebut, yaitu antara lain:
melakukan perbandingan atas beberapa alternatif, a. Pada bulan April 2016 telah diselesaikan
diperoleh hasil bahwa investasi berupa pembelian
tanah dan pembangunan Gedung DAPENBI di Jl. proses pembelian lahan seluas 1.940 m2 di Jl.
Ko Transkop No. 1 merupakan alternatif terbaik, Ko Transkop No. 1, Kelurahan Menteng Dalam,
antara lain diindikasikan oleh Internal Rate of Return Kecamatan Tebet, Jakarta Selatan. Selanjutnya
(IRR) dan Profitability Index (PI) yang lebih tinggi diatas tanah tersebut akan dibangun Gedung
dibandingkan beberapa alternatif lainnya. Selain itu, Kantor DAPENBI.
diproyeksikan bahwa dalam jangka panjang biaya b. Pada bulan Mei 2016, dimulai pengurusan
sewa yang harus dikeluarkan DAPENBI masih lebih perizinan, antara lain pengurusan Kerangka
tinggi dibandingkan dengan biaya konstruksi Gedung Rencana Kota (KRK) melalui kantor Pelayanan
Kantor DAPENBI. Terpadu Satu Pintu (PTSP) Kota Administrasi
Jakarta Selatan, yang digunakan sebagai dasar
Berdasarkan hasil kajian kelayakan investasi diatas, dalam pengembangan lahan tersebut. Dalam
DAPENBI telah mengajukan usulan kepada Pendiri KRK tersebut diketahui bahwa berdasarkan Data
untuk melakukan investasi pada tanah di Jl. Ko Rencana Kota, lahan di Jl. Ko Transkop No. 1,
Transkop No. 1 yang selanjutnya akan dilakukan termasuk dalam zona yang peruntukan lahannya
pembangunan Gedung Kantor DAPENBI. Selanjutnya adalah Campuran (C1) dengan proporsi bangunan
usulan tersebut telah disetujui pada Rapat Pendiri komersial paling tinggi 65% dan bangunan hunian
tanggal 30 Desember 2015. Hal ini merupakan paling kurang 35%.
tonggak bersejarah yang menandai dimulainya c. Selain itu, dilaksanakan pula soil test investigation
suatu rencana strategis bagi pembangunan Gedung yang merupakan dokumen pendukung dalam
DAPENBI. pengajuan IMB.

Gambar 1 .Situasi tanah sebelum pembangunan gedung kantor

DANA PENSIUN BANK INDONESIA

128 SEWINDU TRANSFORMASI DANA PENSIUN BANK INDONESIA

PENDAHULUAN
BIDANG PELAYANAN PENSIUN
BIDANG INVESTASI
BIDANG KEUANGAN INTERN
BIDANG ORGANISASI DAN SDM
BIDANG MANAJEMEN RISIKO
BIDANG PENGAWASAN INTERN
STRATEGIC BUSINESS PLAN

d. Selanjutnya, dilakukan proses pengadaan tenaga ahli dari Ikatan Arsitektur Indonesia
Konsultan Perancang yang akan mendesain (IAI) yang memberikan masukan atas usulan
Gedung Kantor DAPENBI serta berperan hasil karya dari beberapa Konsultan Perancang.
pula sebagai lead Konsultan Perancangan Berdasarkan hasil pengadaan tersebut telah
yang meliputi perancangan sipil, arsitektur, ditetapkan Konsultan Perancang Gedung Kantor
mekanikal, elektrikal dan plumbing. Dalam proses DAPENBI pada bulan November 2016 dengan
pengadaan Konsultan Perancang ini, DAPENBI desain sebagaimana Gambar 2 berikut.
dibantu oleh Tim Juri yang beranggotakan

Gambar 2. Design Gedung Kantor DAPENBI

DANA PENSIUN BANK INDONESIA

SEWINDU TRANSFORMASI DANA PENSIUN BANK INDONESIA 129

PEMBANGUNAN
GEDUNG KANTOR DAPENBI

Sementara itu, pada Tahun 2017 telah dilakukan Dalam hal ini, pekerjaan Kontraktor Utama
antara lain proses pengadaan berupa: (i) pengadaan meliputi pembangunan struktur atas (sipil),
Konsultan Manajemen Konstruksi (MK) yang akan arsitektural (d iluar desain interior), mekanikal,
mengawasi pelaksanaan konstruksi pembangunan elektrikal dan plumbing (SAMEP), termasuk
Gedung Kantor DAPENBI, dan (ii) pengadaan antara lain berupa pengurusan perizinan Izin
Konsultan Analisis Dampak Lingkungan (AMDAL), Mendirikan Bangunan (IMB), Sertifikat Laik
yang akan menyusun kajian AMDAL sebagai bagian Fungsi (SLF) dan pembebasan lahan akses masuk
dokumen yang diperlukan dalam pengajuan Izin Gedung DAPENBI.
Mendirikan Bangunan (IMB). Pembangunan Gedung b. Pada bulan September 2018 dilakukan pengadaan
itu sendiri akan dilakukan oleh Kontraktor Utama Kontraktor Pondasi yang akan melakukan
(main contractor). Berdasarkan rencana penyelesaian pembangunan struktur pondasi Gedung
pembangunan Gedung Kantor DAPENBI, semula DAPENBI. Pembangunan pondasi ini dilaksanakan
direncanakan bahwa pengadaan Kontraktor Utama mulai November 2018 sampai Maret 2019.
akan selesai pada bulan Juni 2017. Namun demikian, Dimulainya pekerjaan pondasi tersebut ditandai
pengadaan tersebut menjadi tertunda dikarenakan dengan Ground Breaking pada bulan Oktober
masih diperlukan penyesuaian atas Gambar 2018. Beberapa hal yang turut berpengaruh atas
Perencanaan Arsitektur (GPA) agar peruntukannya penyelesaian pembangunan pondasi antara lain
sesuai dengan KRK. tingginya intensitas hujan pada triwulan IV/2018
serta adanya kendala akses masuk kendaraan
Pada tahun 2018, beberapa hal yang telah dilakukan berat pada awal periode pelaksanaan pekerjaan.
terkait rencana pembangunan Gedung Kantor Pekerjaan Pondasi ini telah diselesaikan pada
DAPENBI antara lain: Maret 2019, termasuk penyelesaian Tes Beban
a. Pada bulan Juli 2018, telah dilaksanakan (Loading Test) pada bulan November 2018.
Adapun gambaran pelaksanaan pembangunan
pengadaan Kontraktor Utama yang akan pondasi tersebut adalah sebagaimana Gambar 3
melakukan pembangunan Gedung DAPENBI berikut ini.
sesuai desain yang disusun oleh Konsultan
Perancang dan telah disetujui oleh DAPENBI.

Gambar 3. Situasi Pelaksanaan Pekerjaan Pondasi Gedung Kantor DAPENBI

DANA PENSIUN BANK INDONESIA

130 SEWINDU TRANSFORMASI DANA PENSIUN BANK INDONESIA

PENDAHULUAN
BIDANG PELAYANAN PENSIUN
BIDANG INVESTASI
BIDANG KEUANGAN INTERN
BIDANG ORGANISASI DAN SDM
BIDANG MANAJEMEN RISIKO
BIDANG PENGAWASAN INTERN
STRATEGIC BUSINESS PLAN

Selesai tahap pondasi, pembangunan dilanjutkan KENDALA DALAM PENYELESAIAN PEMBANGUNAN
dengan konstruksi gedung kantor itu sendiri. Pada GEDUNG DAPENBI
Tahun 2019, beberapa hal yang telah dilakukan terkait Pembangunan Gedung DAPENBI ini tentunya
rencana pembangunan Gedung Kantor DAPENBI merupakan kerja keras yang harus dilalui
antara lain: oleh kepengurusan DAPENBI sehingga dapat
a. Pembangunan konstruksi atas Gedung Kantor merealisasikan ruang kerja dan ruang pelayanan
yang nyaman dalam meningkatkan pelayanan yang
DAPENBI mulai dilaksanakan oleh Kontraktor prima kepada Peserta. Dalam pelaksanaannya,
Utama pada bulan Januari 2019, yang ditandai beberapa kendala turut mewarnai penyelesaian
dengan peletakan batu pertama pada tanggal 14 pembangunan Gedung tersebut termasuk adanya
Januari 2019. wabah Covid-19 yang mulai menjadi pandemi di
b. Pada bulan November 2019 telah dilaksanakan Indonesia sekitar awal Maret 2020 sehingga turut
pengadaan Kontraktor Interior yang akan berdampak terhadap penyelesaian pembangunan
melakukan pekerjaan interior Kantor DAPENBI konstruksi, interior dan perizinan Gedung DAPENBI.
sesuai hasil perancangan yang dihasilkan oleh Dalam hal ini, pengurangan tenaga kerja di lapangan
Konsultan Perancang dan telah disetujui oleh sejalan dengan penerapan protokol kesehatan guna
DAPENBI. pencegahan penularan Covid-19, dan adanya kendala
c. Pada bulan Februari 2020 telah dilaksanakan terkait suplai bahan baku oleh supplier merupakan
pengadaan Kontraktor Interior yang akan faktor yang turut mengakibatkan terjadinya
melakukan pekerjaan interior ruang Apartemen keterlambatan penyelesaian dimaksud. Meskipun
sesuai dengan desain yang dihasilkan oleh demikian, upaya pemantauan dan koordinasi terkait
Konsultan Perancang. Hasil pengadaan penyelesaian pembangunan Gedung DAPENBI tetap
Kontraktor Interior telah ditunjuk PT. PP Urban, dilakukan.
untuk melaksanakan pekerjaan interior lantai dan
dinding ruangan Apartemen serta kamar mandi Sampai September 2020, pembangunan Gedung
Apartemen. DAPENBI sudah memasuki tahap finishing dan
diharapkan paling lambat tahun 2021 rencana
kepindahan ke Gedung tersebut sudah dapat
direalisasikan. Pembangunan Gedung tersebut
diharapkan akan mampu mendukung pencapaian visi
dan misi DAPENBI ke depan.

DANA PENSIUN BANK INDONESIA

SEWINDU TRANSFORMASI DANA PENSIUN BANK INDONESIA 131

PEMBANGUNAN
GEDUNG KANTOR DAPENBI

Gambar 4. Tampak Samping Gedung Kantor DAPENBI

DANA PENSIUN BANK INDONESIA

132 SEWINDU TRANSFORMASI DANA PENSIUN BANK INDONESIA

PENDAHULUAN
BIDANG PELAYANAN PENSIUN
BIDANG INVESTASI
BIDANG KEUANGAN INTERN
BIDANG ORGANISASI DAN SDM
BIDANG MANAJEMEN RISIKO
BIDANG PENGAWASAN INTERN
STRATEGIC BUSINESS PLAN

PENGUATAN SDM DAN PENGEMBANGAN
TEKNOLOGI INFORMASI TERINTEGRASI:

UPAYA MENUJU PENGELOLAAN
DAPENBI YANG EFEKTIF DAN
EFISIEN

Oleh: Gusviyandi Nursjam, Kepala Divisi Umum dan Teknologi Informasi DAPENBI

Berdasarkan pencapaian yang ada, Dana Pensiun Bank Menyadari pentingnya hal tersebut, Pengurus yang
Indonesia (DAPENBI) sejak tahun 2012 merupakan diketuai oleh Bpk. Rasmo Samiun telah mendorong
salah satu Dana Pensiun yang terbaik di Indonesia. organisasi untuk terus berbenah diri, termasuk
Hal ini ditunjukkan antara lain dengan keberhasilan melakukan berbagai perubahan agar mampu
DAPENBI meraih Asosiasi Dana Pensiun Indonesia beradaptasi dengan tantangan yang dihadapi. Peran
(ADPI) Award beberapa kali. Peringkat Pertama leadership yang kuat, merupakan key success factor
ADPI-Award bahkan pernah diraih pada tahun 2012 guna mendukung dan mendorong perubahan itu
dan tahun 2018. Penghargaan ADPI Award tersebut sendiri.
membuktikan bahwa DAPENBI merupakan salah
satu Dana Pensiun terbaik diantara Dana Pensiun Dimulai dari perubahan struktur organisasi pada
lainnya yang tergolong peers (jumlah asset setara). tahun 2012, dilakukan pemisahan fungsi penyelesaian
Selain itu, DAPENBI juga meraih Peringkat Pertama transaksi sehingga seluruh pelaksanaan penyelesaian
Annual Report Award (ARA) Kelompok Dana Pensiun transaksi pun dilakukan secara terpusat pada suatu
tahun 2014 dan Peringkat Kedua pada tahun 2013. unit kerja yang membidangi. Pemisahan fungsi
Pemberian penghargaan ARA diselenggarakan oleh penyelesaian transaksi diikuti pula oleh pemisahan
Komite Nasional Kebijakan Governance (KNKG) yang fungsi perpajakan pada tahun yang sama di tahun
bekerja sama dengan Bank Indonesia (BI), Otoritas 2012, dengan tujuan agar pengelolaan perpajakan
Jasa Keuangan (OJK), Bursa Efek Indonesia (BEI) dapat dilakukan oleh Pegawai yang memang andal
dan Ikatan Auditor Indonesia (IAI). Namun, tentunya di bidangnya sehingga meminimalisir potensi risiko
hal tersebut tidak boleh mengakibatkan DAPENBI terjadinya kekeliruan dalam pembayaran ataupun
berpuas diri. pelaporan perpajakan. Perubahan struktur organisasi
secara keseluruhan tentunya harus diikuti oleh
Pesatnya perkembangan ekonomi digital di tengah perubahan metode kerja serta penyiapan Sumber
dinamika pasar keuangan global, menuntut Dana Daya Manusia (SDM) yang andal dan dukungan
Pensiun termasuk DAPENBI untuk terus beradaptasi penyempurnaan sistem aplikasi yang dapat
dengan berbagai perubahan tersebut termasuk mendukung pelaksanaan perubahan metode kerja
dalam upaya mewujudkan visi menjadi Dana Pensiun tersebut secara optimal. Untuk itu, pada tahun 2012
yang prima di bidang investasi dan pelayanan. Di dibentuklah Tim Pengembangan Organisasi (TPO),
satu sisi, meningkatnya ketidakpastian (uncertainty) yang fokus dalam melakukan analisis, persiapan,
di pasar keuangan tentunya berpengaruh terhadap pelaksanaan dan review atas rencana perubahan
pengelolaan kekayaan DAPENBI, sedangkan di sisi organisasi diatas. Dengan dukungan penuh dari
lain upaya peningkatan kesejahteraan Pensiunan Pengurus dan koordinasi yang baik diantara Pimpinan
yang berada pada sisi liabilitas merupakan hal lain Satuan Kerja maka perubahan organisasi dapat
yang juga perlu dipertimbangkan. terlaksana dengan baik. Kini struktur organisasi baru

DANA PENSIUN BANK INDONESIA

SEWINDU TRANSFORMASI DANA PENSIUN BANK INDONESIA 133

PENGUATAN SDM DAN PENGEMBANGAN
TEKNOLOGI INFORMASI TERINTEGRASI:

UPAYA MENUJU PENGELOLAAN DAPENBI
YANG EFEKTIF DAN EFISIEN

Gusviyandi Nursjam
Kepala Divisi Umum dan
Teknologi Informasi DAPENBI
(Oktober 2013 s.d. Sekarang)

DANA PENSIUN BANK INDONESIA

134 SEWINDU TRANSFORMASI DANA PENSIUN BANK INDONESIA

PENDAHULUAN
BIDANG PELAYANAN PENSIUN
BIDANG INVESTASI
BIDANG KEUANGAN INTERN
BIDANG ORGANISASI DAN SDM
BIDANG MANAJEMEN RISIKO
BIDANG PENGAWASAN INTERN
STRATEGIC BUSINESS PLAN

telah terbentuk, yang diharapkan mampu memenuhi Dalam penyediaan SDM yang andal, upaya
kebutuhan DAPENBI dalam melaksanakan tugas peningkatan kompetensi terus dilakukan dengan
dalam upaya mencapai Visi-nya. mengikutsertakan Pegawai pada berbagai
pendidikan dan pelatihan. Pegawai didorong untuk
Di sisi lain, disadari pula mengenai pentingnya mengambil program sertifikasi yang sesuai dengan
ketersediaan sumber daya manusia yang andal. Peran bidang tugasnya, antara lain Certified Security
sumber daya manusia pada suatu bangsa memiliki Analyst (CSA), Wakil Manajer Investasi (WMI), Brevet
kontribusi yang sangat besar terhadap kemajuan AB, Certified Risk Management Officer (CMRO),
bangsa tersebut. Bangsa yang maju adalah bangsa Certified Risk Management Profesional (CRMP) dan
yang didukung oleh sumber daya yang berkualitas, Certified Professional Human Resources (CPHR).
dan dapat melahirkan berbagai kreativitas untuk Namun demikian, peningkatan kompetensi Pegawai
mendukung pengembangan bangsanya. Hal ini memang tidak dapat dilakukan dalam jangka pendek
tentunya juga berlaku bagi DAPENBI. (1-3 tahun), sedangkan kebutuhan SDM yang andal

DANA PENSIUN BANK INDONESIA

SEWINDU TRANSFORMASI DANA PENSIUN BANK INDONESIA 135

PENGUATAN SDM DAN PENGEMBANGAN
TEKNOLOGI INFORMASI TERINTEGRASI:

UPAYA MENUJU PENGELOLAAN DAPENBI
YANG EFEKTIF DAN EFISIEN

semakin mendesak. Untuk itu, Pengurus telah Namun demikian, sejalan dengan penerapan Salary
mengambil keputusan strategis, melalui pelaksanaan Structure pada tahun 2019 dan dilakukannya proses
program pensiun dini. Penawaran program pensiun perekrutan SDM sebagaimana dikemukakan di atas,
dini dilakukan terhadap Pegawai yang memenuhi maka secara bertahap berbagai kendala tersebut
kriteria tertentu, utamanya bagi Pegawai yang mulai terkuak. Penyusunan user requirement (usreq)
dinilai kurang memberikan kontribusi dan tidak yang selama ini dinilai kurang memuaskan, mulai
mampu beradaptasi dengan tuntutan pelaksanaan dapat disusun dengan hasil yang lebih komprehensif.
tugas yang memerlukan peningkatan kompetensi. Selain itu, Pengurus kembali melakukan keputusan
Program ini tentunya tidak berhenti sampai di sini. strategis dengan melibatkan Konsultan untuk
Selanjutnya, dilakukan upaya merekrut SDM yang membantu penyelesaian Sistem Aplikasi terintegrasi.
andal melalui proses seleksi penerimaan Pegawai Melalui persetujuan anggaran di tahun 2018 dan
dengan mengutamakan latar belakang pendidikan 2019 serta tetap memperhatikan upaya efisiensi,
dan atau pengalaman kerja yang sesuai dengan penunjukan Konsultan telah dilakukan secara
bidang tugasnya. Selama kurun waktu tahun 2012 - selektif dengan fokus untuk pengembangan sistem
2020, terdapat 15 (lima belas) Pegawai yang disetujui aplikasi yang sulit diselesaikan secara internal.
untuk Pensiun Dini dan 10 (sepuluh) Pegawai baru Pengembangan oleh Konsultan tersebut dilakukan
yang telah direkrut. dengan tetap berkoordinasi dengan Programmer
internal DAPENBI, sehingga diharapkan terdapat
Upaya yang telah dilakukan terkait penyediaan sinergi antara pengembangan sistem informasi
sumber daya manusia yang andal ini mulai yang dilakukan oleh internal dan eksternal. Dengan
membuahkan hasil. Beberapa tenaga muda berbagai tantangan yang dihadapi di tengah
yang telah direkrut mampu menjadi pendorong keterbatasan yang ada, diharapkan penyelesaian SA
utama dalam pelaksanaan program perbaikan terintegrasi di tahun 2020 dapat terwujud. Tentunya
dan/atau penyempurnaan di masing-masing ini bukan merupakan akhir dari pengembangan di
satuan kerja, sehingga saat ini DAPENBI mampu bidang teknologi informasi. Pengembangan ini akan
mengimplementasikan Strategic Asset Allocation terus berlanjut guna mengantisipasi perubahan di
(SAA), melakukan proyeksi kewajiban aktuaria dan masa yang akan datang.
simulasi kenaikan Manfaat Pensiun, pengembangan
sistem aplikasi berbasis java web dan mobile app Banyaknya kendala yang telah dilalui dalam
secara mandiri, pengukuran tingkat risiko secara penyediaan SDM yang andal dan sistem informasi
wide enterprise dan pemeriksaan audit berbasis terintegrasi, diharapkan mampu menjadi penopang
risiko. Dengan dukungan SDM yang andal dan merata bagi proses perbaikan termasuk dilakukannya
di setiap bidang tugas, DAPENBI diharapkan siap berbagai inovasi ke depan. Pelaksanaan tugas
untuk terus melakukan inovasi dan penyempurnaan rutin tentunya juga menjadi semakin dipermudah.
proses kerja secara berkesinambungan dalam rangka Semua ini tidak terlepas dari dukungan dan arahan
meningkatkan efektivitas dan efisiensi pengelolaan dari Pengurus yang memiliki visi untuk mendorong
DAPENBI. perbaikan struktur organisasi, metode kerja dan
SDM, sehingga DAPENBI menjadi organisasi yang
Selain ketersediaan SDM yang andal, dukungan siap menghadapi perubahan zaman di masa yang
teknologi informasi di era digitalisasi tentunya akan datang. Kami mengucapkan terima kasih
merupakan hal yang sangat penting. Pengembangan atas bimbingan dan pencerahan yang diberikan
teknologi informasi di DAPENBI tidaklah berjalan Pengurus termasuk diberikannya ruang bagi kami
mulus dan penuh dengan tantangan. Upaya untuk menyampaikan ide serta pendapat, sehingga
pengembangan telah dicanangkan sejak tahun DAPENBI mampu melakukan perubahan siginifikan
2012 dengan disusunnya Roadmap Pengembangan yang jauh lebih baik di semua bidang sebagaimana
Teknologi Informasi DAPENBI. Kendala yang diuraikan dalam Buku Sewindu Pengelolaan DAPENBI
dihadapi dalam penyelesaian sistem informasi yang ini. Semoga DAPENBI dapat terus melakukan
terintegrasi ini tidak hanya berupa keterbatasan perbaikan (improvement) guna mewujudkan Visi dan
DAPENBI dalam merekrut Programmer yang andal Misinya.
akibat sistem penggajian yang kurang kompetitif
pada saat itu, namun juga adanya keterbatasan SDM
dalam memahami proses kerja secara komprehensif.

DANA PENSIUN BANK INDONESIA

DANA PENSIUN BANK INDONESIA

BIDANG

MANAJEMEN
RISIKO

l IMPLEMENTASI ENTERPRISE
RISK MANAGEMENT (ERM)

l TANTANGAN DALAM
MENGIMPLEMENTASIKAN
ENTERPRISE RISK
MANAGEMENT (ERM) DI
DAPENBI

DANA PENSIUN BANK INDONESIA

138 SEWINDU TRANSFORMASI DANA PENSIUN BANK INDONESIA

PENDAHULUAN
BIDANG PELAYANAN PENSIUN
BIDANG INVESTASI
BIDANG KEUANGAN INTERN
BIDANG ORGANISASI DAN SDM
BIDANG MANAJEMEN RISIKO
BIDANG PENGAWASAN INTERN
STRATEGIC BUSINESS PLAN

IMPLEMENTASI

ENTERPRISE RISK
MANAGEMENT (ERM)

Perkembangan dunia usaha yang semakin pesat memiliki risiko bagi suatu
Badan Usaha termasuk Dana Pensiun, dalam hal ini DAPENBI. Terlebih lagi misi
utama DAPENBI yaitu memberikan pelayanan secara prima (service excellence)
melalui pembayaran Manfaat Pensiun tepat waktu, tepat jumlah, dan tepat
sasaran sehingga memberikan kepuasan bagi Peserta (customer satisfaction).
Selain itu, DAPENBI juga melakukan pengelolaan untuk memperoleh
pendapatan yang optimal dengan tingkat risiko yang moderat, dan biaya yang
efisien untuk menjamin peningkatan penghasilan peserta, pensiunan, dan
pihak yang berhak.

Oleh karena itu, DAPENBI perlu melakukan risiko yang efektif dan dapat dilaksanakan dengan
manajemen risiko dan tata kelola yang baik baik, DAPENBI telah menetapkan suatu Kerangka
agar terhindar dari potensi kegagalan. Dalam Kerja sebagai dasar dalam pengelolaan risiko. Secara
mengantisipasi kegagalan tersebut, DAPENBI perlu umum, Kerangka Kerja manajemen risiko yang
memprioritaskan upaya peningkatan efektivitas digunakan DAPENBI dalam mengelola risiko mengacu
pengendalian dan manajemen risiko salah satunya pada Kerangka Kerja manajemen risiko menurut
dengan menerapkan Enterprise Risk Management ISO 31000:2009 dan disesuaikan dengan Peraturan
(ERM). Penerapan ERM akan memberikan DAPENBI Otoritas Jasa Keuangan No.1/POJK.05/2015 tentang
suatu langkah antisipasi/mitigasi risiko dalam Penerapan Manajemen Risiko Bagi Lembaga Jasa
menghadapi berbagai risiko yang akan dihadapi Keuangan Non-Bank. The International Organization
DAPENBI sehingga memberikan early warning for Standardization (ISO) 31000 Risk Management
system yang efektif dalam menghadapi keadaan – Principles and Guidelines merupakan sebuah
yang tersulit bagi DAPENBI. Hal tersebut sejalan standar internasional yang disusun dengan tujuan
dengan Peraturan Otoritas Jasa Keuangan No.1/ memberikan prinsip dan panduan umum untuk
POJK.05/2015 tentang Penerapan Manajemen penerapan manajemen risiko. Standar internasional
Risiko bagi Lembaga Jasa Keuangan Non-Bank yang yang diterbitkan pada 13 November 2009 ini dapat
berlaku sejak bulan Maret 2015. digunakan oleh segala jenis organisasi dalam
menghadapi berbagai risiko yang melekat pada
Penyusunan ERM di DAPENBI merupakan Program aktivitas mereka. ISO 31000 menyediakan prinsip,
Kerja Strategis tahun 2015 dan mulai diterapkan kerangka kerja, dan proses manajemen risiko yang
di tahun yang sama dengan langkah awal yaitu dapat digunakan sebagai arsitektur manajemen
menyusun Risk Register masing-masing Satuan Kerja risiko dalam usaha menjamin penerapan manajemen
di DAPENBI. Untuk dapat menerapkan manajemen risiko yang efektif.

DANA PENSIUN BANK INDONESIA

SEWINDU TRANSFORMASI DANA PENSIUN BANK INDONESIA 139

IMPLEMENTASI
ENTERPRISE RISK
MANAGEMENT (ERM)

DANA PENSIUN BANK INDONESIA

140 SEWINDU TRANSFORMASI DANA PENSIUN BANK INDONESIA

PENDAHULUAN
BIDANG PELAYANAN PENSIUN
BIDANG INVESTASI
BIDANG KEUANGAN INTERN
BIDANG ORGANISASI DAN SDM
BIDANG MANAJEMEN RISIKO
BIDANG PENGAWASAN INTERN
STRATEGIC BUSINESS PLAN

Hubungan Antara Prinsip, Kerangka Kerja, dan Proses Manajemen Risiko dapat dilihat pada gambar di
bawah ini:

a) Creates value Mandate Establishing
and the context (5.3)
b) Integral part of Risk
organizational commitment assessment
processes (4.2) (5.4)
Risk identification (5.4.2)
c) Part of decision Design of Communication and consultation (5.2)
making framework for Monitoring and review (5.6) Risk analysis (5.4.3)
managing risk
d) Explicitly addresses Risk evaluation (5.4.4)
uncertainty (4.3)
Risk treatment (5.5)
e) Systematic, Continual Implementing
structured and improvement risk Process
timely (Clause 5)
of the management
f) Based on the framework (4.4)
best available
information (4.6)

g) Tailored Monitoring
and review
h) Takes human and
cultural factors into of the
account framework

i) Transparent and (4.5)
inclusive
Framework
j) Dynamic, iterative (Clause 4)
and responsive to
change

k) Facilitates continual
improvement and
enhancement of the
organization

Principles
(Clause 3)

Gambar 1. Relationships between the risk management principles, framework and process based on ISO 31000:2009

Prinsip Manajemen Risiko yaitu: 2. Manajemen Risiko merupakan bagian terpadu
1. Manajemen Risiko melindungi dan menciptakan dari proses organisasi
a. Manajemen Risiko di DAPENBI merupakan
nilai tambah bagian dari tanggung jawab manajemen
a. Manajemen Risiko di DAPENBI harus dapat DAPENBI.
b. Manajemen Risiko di DAPENBI merupakan
memberikan kontribusi secara nyata terhadap bagian tak terpisahkan dari proses organisasi,
peningkatan pencapaian sasaran DAPENBI. proyek dan manajemen perubahan DAPENBI.
b. Manajemen Risiko di DAPENBI harus c. Manajemen Risiko di DAPENBI bukanlah
memberikan perbaikan dalam aspek tata suatu aktivitas yang berdiri sendiri dan
kelola DAPENBI, kepatuhan DAPENBI terpisah dari kegiatan serta proses organisasi
terhadap peraturan perundang-undangan, dalam mencapai sasaran DAPENBI.
reputasi DAPENBI, efisiensi, dan efektivitas
kerja DAPENBI.

DANA PENSIUN BANK INDONESIA

SEWINDU TRANSFORMASI DANA PENSIUN BANK INDONESIA 141

IMPLEMENTASI
ENTERPRISE RISK
MANAGEMENT (ERM)

3. Manajemen Risiko merupakan bagian dari proses Manajemen Risiko di DAPENBI disesuaikan
pengambilan keputusan dengan kondisi lingkungan internal dan eksternal
a. Informasi yang dihasilkan dari Manajemen DAPENBI, sasaran DAPENBI, profil risiko DAPENBI,
Risiko merupakan bagian dari proses dan kebutuhan para pemangku risiko di DAPENBI.
pengambilan keputusan di DAPENBI.
b. Manajemen Risiko di DAPENBI membantu 8. Manajemen Risiko mempertimbangkan faktor
pengambilan keputusan atas dasar pilihan- manusia dan budaya
pilihan yang tersedia dengan informasi yang
selengkap mungkin. Dalam menerapkan Manajemen Risiko, DAPENBI
c. Manajemen Risiko di DAPENBI membantu mempertimbangkan kemampuan DAPENBI,
menentukan prioritas tindakan dan persepsi dan tujuan masing-masing individu
membedakan berbagai alternatif tindakan. di dalam dan di luar DAPENBI, khususnya yang
d. Manajemen Risiko di DAPENBI membantu menunjang atau menghambat pencapaian
menunjukkan semua risiko yang ada, risiko- sasaran DAPENBI.
risiko yang dapat diterima DAPENBI dan
risiko-risiko yang memerlukan perlakuan 9. Manajemen Risiko harus transparan dan inklusif
lebih lanjut oleh DAPENBI.
e. Manajemen Risiko di DAPENBI memantau a. DAPENBI melibatkan para pemangku
kecukupan dan efektivitas perlakuan risiko
yang telah diambil DAPENBI. kepentingan dan pengambil keputusan di

4. Manajemen Risiko secara khusus menangani setiap tingkatan DAPENBI secara efektif
aspek ketidakpastian
a. Manajemen Risiko di DAPENBI secara khusus untuk memastikan Manajemen Risiko
menangani aspek ketidakpastian dalam
proses pengambilan keputusan di DAPENBI. DAPENBI tetap relevan dan terkini.
b. Manajemen Risiko di DAPENBI memperkirakan
bagaimana sifat ketidakpastian dan bagaimana b. Dalam melibatkan para pemangku
hal tersebut harus ditangani oleh DAPENBI.
kepentingan, DAPENBI memastikan
5. Manajemen Risiko bersifat sistematis, terstruktur
dan tepat waktu para pemangku kepentingan (diwakili

DAPENBI menggunakan pendekatan Manajemen oleh Dewan Pengawas) terwakili dengan
Risiko yang bersifat sistematik, terstruktur,
dan tepat waktu sehingga dapat memberikan baik dan mendapatkan kesempatan
kontribusi terhadap efisiensi dan konsistensi
Manajemen Risiko DAPENBI. untuk menyampaikan pendapat serta

6. Manajemen Risiko berdasarkan pada informasi kepentingannya, terutama dalam
terbaik yang tersedia
a. Proses Manajemen Risiko di DAPENBI merumuskan kriteria risiko.
didasarkan pada sumber informasi yang
tersedia, seperti pengalaman, observasi, 10. Manajemen Risiko bersifat dinamis, berulang, dan
perkiraan, penilaian ahli, dan data lain yang tanggap terhadap perubahan
tersedia. a. Kegiatan monitoring dan review yang
b. DAPENBI menyadari bahwa setiap informasi dilaksanakan DAPENBI dalam rangka
mempunyai keterbatasan yang harus memastikan bahwa Manajemen Risiko
dipertimbangkan dalam proses pengambilan senantiasa memperhatikan, merasakan dan
keputusan, baik dalam membuat model risiko tanggap terhadap perubahan yang terjadi di
maupun perbedaan pendapat yang mungkin dalam maupun di luar DAPENBI.
terjadi di antara para ahli. b. Konteks Manajemen Risiko DAPENBI akan
mengalami perubahan apabila terjadi
7. Manajemen Risiko adalah khas untuk perubahan di dalam maupun di luar DAPENBI.
penggunanya (tailored)
11. Manajemen Risiko harus memfasilitasi terjadinya
perbaikan dan peningkatan organisasi secara
berlanjut

DAPENBI senantiasa mengembangkan dan
menerapkan perbaikan strategi Manajemen
Risiko serta meningkatkan efektivitas penerapan
Manajemen Risiko.

Secara umum, Kerangka Kerja Manajemen Risiko (risk
management framework) yang digunakan DAPENBI
mengacu pada Kerangka Kerja Manajemen Risiko
menurut ISO 31000:2009, seperti pada gambar
dibawah ini:

DANA PENSIUN BANK INDONESIA

142 SEWINDU TRANSFORMASI DANA PENSIUN BANK INDONESIA

PENDAHULUAN
BIDANG PELAYANAN PENSIUN
BIDANG INVESTASI
BIDANG KEUANGAN INTERN
BIDANG ORGANISASI DAN SDM
BIDANG MANAJEMEN RISIKO
BIDANG PENGAWASAN INTERN
STRATEGIC BUSINESS PLAN

Mandat dan Komitmen

MKaenraajnemgkeanKReisrjiako

Perbaikan MPeaRnneiasrjieakmpoaenn

dMaonnRiteovriienwg

Gambar 2. Kerangka Kerja Umum Manajemen Risiko DAPENBI

Hal-hal yang perlu diperhatikan dalam penetapan 2. Tingkat Risiko Yang Akan Diambil dan Toleransi
kerangka Manajemen Risiko termasuk kebijakan, Risiko
prosedur, dan limit antara lain adalah sebagai berikut: a. Tingkat risiko yang akan diambil (risk
1. Strategi Manajemen Risiko appetite) merupakan tingkat dan jenis risiko
yang bersedia diambil oleh DAPENBI dalam
a. DAPENBI merumuskan strategi Manajemen rangka mencapai sasaran DAPENBI. Tingkat
Risiko sesuai dengan strategi bisnis DAPENBI Risiko yang akan diambil (risk appetite)
secara keseluruhan dengan memperhatikan tercermin dalam strategi dan sasaran bisnis
tingkat risiko yang akan diambil (risk appetite) DAPENBI.
dan toleransi risiko (risk tolerance). b. Toleransi risiko (risk tolerance) merupakan
tingkat dan jenis risiko yang secara maksimum
b. Strategi Manajemen Risiko DAPENBI disusun ditetapkan oleh DAPENBI. Toleransi Risiko
untuk memastikan bahwa eksposur risiko (risk tolerance) merupakan penjabaran
DAPENBI dikelola secara terkendali sesuai dari tingkat risiko yang akan diambil (risk
dengan kebijakan dan prosedur intern appetite).
DAPENBI serta peraturan perundang- c. Dalam menyusun kebijakan Manajemen
undangan. Risiko, Pengurus harus memberikan arahan
yang jelas mengenai tingkat Risiko yang akan
c. Pengurus harus mengkomunikasikan strategi diambil (risk appetite) dan toleransi Risiko
Manajemen Risiko secara efektif kepada (risk tolerance) DAPENBI.
seluruh satuan kerja, manajer, dan staf yang d. Tingkat risiko yang akan diambil (risk appetite)
relevan agar dapat dipahami secara jelas. DAPENBI, yaitu DAPENBI menerima semua
jenis risiko sepanjang tidak menggagalkan
d. Pengurus harus melakukan review strategi DAPENBI dalam memenuhi kewajiban kepada
Manajemen Risiko secara berkala termasuk peserta, pensiunan, dan pihak yang berhak.
dampaknya terhadap kinerja keuangan
DAPENBI, untuk menentukan apakah perlu
dilakukan perubahan terhadap strategi
Manajemen Risiko DAPENBI.

DANA PENSIUN BANK INDONESIA

SEWINDU TRANSFORMASI DANA PENSIUN BANK INDONESIA 143

IMPLEMENTASI
ENTERPRISE RISK
MANAGEMENT (ERM)

e. Toleransi Risiko (risk tolerance) DAPENBI, yaitu: Risk Tolerance

No. Jenis Risiko Tingkat Sedang Rendah
Tingkat Rendah
1 Risiko Kepengurusan Tingkat Rendah
2 Risiko Tata Kelola Tingkat Rendah
3 Risiko Operasional Tingkat Rendah
4 Risiko Strategi
5 Risiko Aset dan Liabilitas Tingkat Sedang Rendah
6 Risiko Dukungan Dana

3. Kebijakan dan Prosedur Penerapan Manajemen Risiko pada dasarnya
Kebijakan dan prosedur harus didesain dan adalah penerapan Kerangka Kerja Manajemen
Risiko dan penerapan proses Manajemen Risiko.
diimplementasikan dengan memperhatikan Sesuai dengan prinsip ke tujuh Manajemen Risiko
karakteristik dan kompleksitas kegiatan usaha, yang menyatakan bahwa Manajemen Risiko adalah
tingkat risiko yang akan diambil (risk appetite) khas bagi penggunanya (tailored), penerapan
dan toleransi risiko (risk tolerance), profil risiko Proses Manajemen Risiko di DAPENBI dilaksanakan
serta peraturan yang ditetapkan otoritas dan/ dengan sistematika sebagai berikut: (lihat Gambar
atau praktik dana pensiun yang sehat. 2. Sistematika Penerapan Proses Manajemen Risiko
DAPENBI)
4. Limit
a. DAPENBI harus memiliki limit Risiko yang Sistematika penerapan Proses Manajemen Risiko
sesuai dengan tingkat Risiko yang akan di DAPENBI disusun dengan mengombinasikan
diambil (risk appetite), toleransi risiko (risk Proses Manajemen Risiko menurut ISO 31000:2009
tolerance), dan strategi DAPENBI secara dan Proses Manajemen Risiko yang tercantum
keseluruhan dengan memperhatikan dalam Surat Edaran Otorias Jasa Keuangan No.10/
kemampuan pendanaan DAPENBI untuk SEOJK.05/2016 tentang Pedoman Penerapan
dapat menyerap eksposur Risiko atau Manajemen Risiko dan Laporan Hasil Penilaian
kerugian yang timbul, pengalaman kerugian Sendiri Penerapan Manajemen Risiko bagi Lembaga
di masa lalu, kemampuan Sumber Daya Jasa Keuangan Non-Bank.
Manusia, dan kepatuhan terhadap ketentuan
eksternal yang berlaku. Hal-hal yang perlu diperhatikan dalam proses
b. Dalam rangka pengendalian risiko, limit penerapan manajemen risiko adalah sebagai berikut:
digunakan sebagai ambang batas untuk 1. Konteks Manajemen Risiko
menentukan tingkat intensitas mitigasi risiko Konteks manajemen risiko merupakan batasan
yang akan dilaksanakan manajemen.
c. Besaran limit diusulkan oleh satuan kerja atau parameter internal dan eksternal DAPENBI
operasional terkait, yang selanjutnya yang akan dijadikan pertimbangan dalam
direkomendasikan kepada satuan kerja mengelola risiko, menentukan lingkup kerja
yang melakukan fungsi Manajemen Risiko manajemen risiko, dan menentukan kriteria
untuk mendapat persetujuan Pengurus atau risiko untuk proses-proses selanjutnya. Konteks
Dewan Pengawas melalui komite pemantau manajemen risiko terdiri dari konteks internal dan
risiko (bila ada), atau Pengurus sesuai dengan konteks eksternal. Konteks internal adalah segala
kewenangannya masing-masing yang diatur sesuatu di dalam organisasi DAPENBI yang
dalam kebijakan internal DAPENBI. mempengaruhi pencapaian sasaran pengelolaan
d. Limit tersebut harus dilakukan review secara DAPENBI. Sedangkan, konteks eksternal adalah
berkala oleh Pengurus dan/atau Satuan Kerja lingkungan di luar DAPENBI yang mempengaruhi
yang melakukan fungsi Manajemen Risiko pencapaian sasaran pengelolaan DAPENBI.
untuk menyesuaikan terhadap perubahan
kondisi yang terjadi.

DANA PENSIUN BANK INDONESIA

144 SEWINDU TRANSFORMASI DANA PENSIUN BANK INDONESIA

PENDAHULUAN
BIDANG PELAYANAN PENSIUN
BIDANG INVESTASI
BIDANG KEUANGAN INTERN
BIDANG ORGANISASI DAN SDM
BIDANG MANAJEMEN RISIKO
BIDANG PENGAWASAN INTERN
STRATEGIC BUSINESS PLAN

DANA PENSIUN BANK INDONESIA

SEWINDU TRANSFORMASI DANA PENSIUN BANK INDONESIA 145

IMPLEMENTASI
ENTERPRISE RISK
MANAGEMENT (ERM)

KONTEKS MANAJEMEN RISIKO

KOMUNIKASI & KONSULTASI IDENTIFIKASI MONITORING & REVIEW
PENGUKURAN
PEMANTAUAN
PENGENDALIAN

Gambar 3. Sistematika Penerapan Proses Manajemen Risiko DAPENBI

2. Identifikasi Risiko 3. Pengukuran Risiko
a. DAPENBI melakukan identifikasi seluruh a. Sistem pengukuran risiko digunakan untuk
risiko secara berkala, sekurang-kurangnya mengukur eksposur risiko DAPENBI sebagai
sekali dalam setahun yang dilaksanakan acuan untuk melakukan pengendalian.
oleh satuan kerja yang menjalankan fungsi Pengukuran Risiko dilakukan secara berkala
Manajemen Risiko, terutama pada kegiatan baik untuk produk maupun seluruh aktivitas
DAPENBI yang secara signifikan dapat bisnis DAPENBI.
mempengaruhi kondisi keuangan DAPENBI. b. Pengukuran risiko dilaksanakan oleh Satuan
b. Proses identifikasi risiko dilakukan dengan Kerja yang menjalankan fungsi Manajemen
menganalisis seluruh sumber risiko paling Risiko secara berkala terhadap seluruh
sedikit dilakukan terhadap risiko dari produk kegiatan DAPENBI, sekurang-kurangnya
dan aktivitas DAPENBI serta memastikan sekali dalam setahun.
bahwa Risiko dari produk dan aktivitas baru c. Sistem pengukuran risiko yang digunakan
telah melalui proses Manajemen Risiko yang DAPENBI adalah sebagai berikut:
layak sebelum diperkenalkan atau dijalankan. 1) Probabilitas dan dampak risiko diukur
dalam 5 (lima) tingkat, yaitu:

Tingkat Probabilitas dan Tingkat Dampak

Tingkat Kuantitatif Tingkat Kualitatif

5 Sangat Tinggi

4 Tinggi

3 Sedang Tinggi

2 Sedang Rendah

1 Rendah

DANA PENSIUN BANK INDONESIA

146 SEWINDU TRANSFORMASI DANA PENSIUN BANK INDONESIA

PENDAHULUAN
BIDANG PELAYANAN PENSIUN
BIDANG INVESTASI
BIDANG KEUANGAN INTERN
BIDANG ORGANISASI DAN SDM
BIDANG MANAJEMEN RISIKO
BIDANG PENGAWASAN INTERN
STRATEGIC BUSINESS PLAN

2) Perkalian tingkat probabilitas dan tingkat dampak disusun dalam bentuk matriks di bawah ini:Dampak

5 5 10 15 20 25
4 4 8 12 16 20
3 3 6 9 12 15
2 2 4 6 8 10
1 1 2345

1 2345
Probabilitas

3) Tingkat risiko hasil perkalian tingkat probabilitas dan tingkat dampak maupun hasil kuesioner
dikelompokkan ke dalam 5 (lima) tingkat risiko, yaitu:

Tingkat Risiko Nilai Probabilitas x Dampak

5 20 s/d 25
4 12 s/d 26
3 8 s/d 10
2 4 s/d 6
1
1 s/d 3

4) Untuk keperluan pelaporan kepada Otoritas Jasa Keuangan (OJK), tingkat risiko pada angka 3 di
atas dikonversikan ke dalam nilai risiko menurut OJK, yaitu:

Tingkat Risiko Nilai Risiko Menurut OJK

Sangat Tinggi 3 s/d 4
Tinggi 2 s/d 3
1,5 s/d 2
Sedang Tinggi 1 s/d 1,5
Sedang Rendah 0 s/d 1

Rendah

DANA PENSIUN BANK INDONESIA

SEWINDU TRANSFORMASI DANA PENSIUN BANK INDONESIA 147

IMPLEMENTASI
ENTERPRISE RISK
MANAGEMENT (ERM)

4. Pemantauan Risiko pelaksanaan Manajemen Risiko DAPENBI
a. DAPENBI harus memiliki sistem dan prosedur secara keseluruhan serta pelaporan hasil
pemantauan yang antara lain mencakup pemantauan risiko secara keseluruhan
pemantauan terhadap besarnya eksposur kepada Pengurus.
risiko, toleransi risiko, kepatuhan limit internal, 3) Pengendalian risiko yang dilaksanakan
dan hasil stress testing maupun konsistensi Tim Pengawasan Intern (TPI) melalui audit
pelaksanaan dengan kebijakan dan prosedur intern untuk memastikan pelaksanaan
yang ditetapkan. manajemen risiko telah sesuai denan
b. Pemantauan risiko dilakukan baik oleh satuan Pedoman Manajemen Risiko DPENBI.
kerja pelaksana maupun oleh Satuan Kerja
yang menjalankan fungsi Manajemen Risiko. 6. Komunikasi dan Konsultasi
c. Hasil pemantauan risiko disajikan dalam Komunikasi dan konsultasi dilakukan kepada
laporan berkala yang disampaikan kepada
Pengurus dan satuan kerja yang menjalankan para pemangku kepentingan terkait, baik internal
fungsi Pengawasan Intern dalam rangka maupun eksternal DAPENBI dan dilaksanakan
mitigasi risiko dan tindakan yang diperlukan. sesering mungkin sesuai dengan kebutuhan
dan pada setiap tahapan proses Manajemen
5. Pengendalian Risiko Risiko. Komunikasi dan konsultasi dengan para
a. Proses pengendalian risiko yang diterapkan pemangku kepentingan untuk memperoleh
DAPENBI harus disesuaikan dengan eksposur pertimbangan dan penilaian terhadap risiko
risiko maupun tingkat risiko yang akan yang didasarkan atas persepsi para pemangku
diambil (risk appetite) dan toleransi risiko kepentingan terhadap risiko tersebut. Persepsi
(risk tolerance). terhadap risiko dapat berbeda bagi masing-
b. Pengendalian risiko dapat dilakukan oleh masing pemangku kepentingan, baik dari segi
DAPENBI, antara lain dengan cara mekanisme nilai, konsep, kebutuhan, maupun kepentingan
lindung nilai, dan metode mitigasi risiko para pemangku kepentingan.
lainnya untuk menyerap potensi kerugian.
c. Secara umum, pelaksanaan pengendalian 7. Monitoring dan Review
risiko di DAPENBI dilakukan melalui 3 (tiga) Monitoring dan review merupakan kegiatan
lapis, yaitu:
1) Pengendalian risiko yang dilaksanakan pengecekan atau pengawasan terhadap seluruh
setiap Pimpinan Satuan Kerja sebagai aspek proses Manajemen Risiko yang dilakukan
pemilik risiko, dengan cara menciptakan secara berkala untuk memastikan kecukupan
lingkungan pengendalian yang kondusif proses Manajemen Risiko. Hasil dari kegiatan
di masing-masing satuan kerja dan monitoring dan review menjadi masukan untuk
melaksanakan kebijakan Manajemen perbaikan terus-menerus dari Kerangka Kerja
Risiko yang telah ditetapkan. Manajemen Risiko DAPENBI. Hasil monitoring
2) Pengendalian risiko yang dilaksanakan dan review harus didokumentasikan dengan baik
Tim Manajemen Risiko, dengan cara serta sesuai dengan kebutuhan dan dilaporkan,
pengembangan dan pemantauan baik internal maupun eksternal sebagai bagian
dari proses review kerangka Manajemen Risiko.

DANA PENSIUN BANK INDONESIA

148 SEWINDU TRANSFORMASI DANA PENSIUN BANK INDONESIA

PENDAHULUAN
BIDANG PELAYANAN PENSIUN
BIDANG INVESTASI
BIDANG KEUANGAN INTERN
BIDANG ORGANISASI DAN SDM
BIDANG MANAJEMEN RISIKO
BIDANG PENGAWASAN INTERN
STRATEGIC BUSINESS PLAN

TANTANGAN DALAM
MENGIMPLEMENTASIKAN

ENTERPRISE RISK MANAGEMENT
(ERM) DI DAPENBI

Oleh: Edi Pujiono, Ketua Tim Manajemen Risiko DAPENBI

Implementasi Enterprise Risk Management (ERM) di DAPENBI mulai dirintis
sejak tahun 2014 yang ditandai dengan adanya program kerja DAPENBI tahun
2014 untuk menyusun risk register bagi seluruh satuan kerja. Menurut The
Committee of Sponsoring Organizations (COSO) dalam executive summary
pada bulan September 2004, ERM adalah suatu proses yang melibatkan
seluruh entitas mulai dari Dewan Direksi, Manajemen dan Pejabat lainnya
dalam menetapkan strategi yang efektif guna menghadapi berbagai
ketidakpastian, mengelola risiko dan memanfaatkan opportunity yang ada
untuk mencapai tujuan.

Pada dasarnya ERM tersebut meliputi beberapa Bagi DAPENBI sendiri, tujuan dari implementasi ERM
hal, yaitu (i) aligning risk appetite and strategy: ini adalah untuk mengelola risiko DAPENBI secara
menyelaraskan risk appetite dan strategi termasuk efektif dan terintegrasi yang dapat meningkatkan
dalam mengembangkan mekanisme untuk mengelola ketahanan organisasi, kualitas tata kelola dan
risiko; (ii) enhancing risk response decisions: ERM pengambilan keputusan yang sesuai dengan risk
diharapkan dapat membantu dalam mengidentifikasi appetite, sehingga tujuan DAPENBI dapat tercapai
dan menyeleksi berbagai alternatif respon atas dan meningkatkan nilai DAPENBI bagi stakeholder.
risiko yang dihadapi, dalam upaya menghindari,
mengurangi, membagi dan menerima (acceptance) Sampai dengan akhir tahun 2014, risk register
atas risiko tersebut; (iii) reducing operational surprises yang baru selesai disusun adalah risk register
and losses: penerapan ERM diharapkan mampu Divisi Kepesertaan dan Pelayanan Pensiun (DKPP),
meningkatkan kapabilitas dalam mengidentifikasi sehingga masih terdapat 5 (lima) Satuan Kerja yang
potensi risiko dan menetapkan respon yang belum disusun risk register-nya. Oleh karena itu,
diperlukan dalam rangka mengurangi kejutan dan program kerja penyusunan risk register dilanjutkan
kerugian yang mungkin timbul; (iv) identifying and pada tahun 2015.
managing multiple and cross-enterprise risks: ERM
diharapkan dapat membantu dalam mengidentifikasi, Pada tahun 2015, saya ditugaskan DAPENBI untuk
mengelola dan memberikan integrated responses menjabat sebagai Ketua Tim Manajemen Risiko. Tugas
atas berbagai risiko yang berpotensi berdampak yang tidak mudah serta penuh dengan tantangan
terhadap masing-masing Satuan Kerja; (v) Seizing tentunya. Dalam kondisi perekonomian yang
opportunities: diharapkan ERM dapat membantu sangat dinamis dan penuh dengan ketidakpastiaan,
dalam mengidentifikasi dan memanfaatkan berbagai menjadikan fungsi manajemen risiko semakin penting
peluang (opportunities) yang ada; (vi) improving bagi suatu institusi termasuk DAPENBI. Sesuai
deployment of capital: diharapkan ERM dapat amanat yang diemban, penyelesaian penyusunan risk
membantu dalam menilai semua kebutuhan terkait register merupakan salah satu amanat yang harus
modal yang dimiliki termasuk pengalokasiannya. segera diselesaikan. Dengan berbagai keterbatasan

DANA PENSIUN BANK INDONESIA

SEWINDU TRANSFORMASI DANA PENSIUN BANK INDONESIA 149

TANTANGAN DALAM
MENGIMPLEMENTASIKAN
ENTERPRISE RISK MANAGEMENT

(ERM) DI DAPENBI

Edi Pujiono

Ketua Tim Manajemen Risiko
DAPENBI

(Desember 2013 s.d. Sekarang)

DANA PENSIUN BANK INDONESIA

150 SEWINDU TRANSFORMASI DANA PENSIUN BANK INDONESIA

PENDAHULUAN
BIDANG PELAYANAN PENSIUN
BIDANG INVESTASI
BIDANG KEUANGAN INTERN
BIDANG ORGANISASI DAN SDM
BIDANG MANAJEMEN RISIKO
BIDANG PENGAWASAN INTERN
STRATEGIC BUSINESS PLAN

dan tantangan yang dihadapi, sampai akhir tahun 2015 sehingga kondisi tersebut masih menjadi tantangan
Tim Manajemen Risiko telah berhasil menyelesaikan tersendiri. Hal ini mengakibatkan proses evaluasi
penyusunan risk register seluruh Satuan Kerja di dan pengkinian risk register belum sesuai harapan,
DAPENBI. antara lain terlihat dari masih rendahnya masukan
terkait penyempurnaan risk register itu sendiri, baik
Salah satu tantangan utama yang mewarnai berupa perbaikan maupun penambahan risk register
penyusunan risk register tersebut adalah minimnya baru. Dalam upaya mengatasi kendala tersebut, pada
jumlah pegawai DAPENBI yang telah memiliki tahun 2019 DAPENBI mewajibkan seluruh Kepala
pendidikan di bidang manajemen risiko. Dari 11 Unit Seksi untuk mengikuti pendidikan dan sertifikasi
Kerja/Seksi yang ada, DAPENBI hanya memiliki 1 di bidang manajemen risiko, yaitu berupa Certified
(satu) orang pegawai Kepala Seksi dan 1 (satu) orang Risk Management Officer (CRMO). Upaya tersebut
Pegawai Staf yang telah memiliki pendidikan di bidang membuahkan hasil yang cukup memuaskan, antara
Manajemen Risiko. Pada saat itu, seluruh pegawai di lain terlihat dari kualitas saran/masukan perbaikan
Tim Manajemen Risiko (termasuk saya) belum memiliki terhadap risk register dari masing-masing Satuan
pendidikan di bidang Manajemen Risiko. Kerja.

Dalam upaya mengatasi keterbatasan tersebut, Tim Setelah DAPENBI memiliki risk register dari setiap
Manajemen Risiko dituntut untuk meningkatkan unit kerja, upaya selanjutnya dalam menerapkan ERM
pengetahuan secara mandiri dengan mempelajari adalah melakukan penyesuaian terhadap Pedoman
berbagai artikel dan buku pedoman penerapan ERM Manajemen Risiko. Sebenanya DAPENBI telah memiliki
dan penyusunan risk register yang banyak tersedia di Pedoman Manajemen Risiko sejak tahun 2008, yang
dunia maya (internet). Idealnya, risk register disusun merupakan bagian dari Pedoman Teknis Tata Kelola
oleh masing-masing unit kerja DAPENBI selaku risk DAPENBI dan disusun dalam rangka memenuhi
owner, mengingat mereka lebih memahami risiko Keputusan Ketua Badan Pengawas Pasar Modal dan
apa saja yang dihadapi dalam setiap pelaksanaan Lembaga Keuangan (BAPEPAM-LK) No.KEP-136/
kegiatan di Unit Kerja. Namun demikian, adanya BL/2006 tanggal 21 Desember 2006 tentang Pedoman
keterbatasan pengetahuan terkait Manajemen Risiko Tata Kelola Dana Pensiun. Pedoman Manajemen Risiko
serta kesibukan dalam pelaksanaan kegiatan proses tahun 2008 tersebut disusun berdasarkan jenis-jenis
bisnis di masing-masing unit kerja merupakan kendala risiko yang ada di setiap kegiatan atau fungsi bisnis
tersendiri bagi setiap Unit Kerja dalam penyusunan DAPENBI. Namun demikian, Pedoman Manajemen
risk register dimaksud. Risiko yang disusun pada tahun 2008 tersebut belum
sepenuhnya mendukung penerapan ERM.
Kondisi tersebut menjadi tantangan tersendiri bagi
Tim Manajemen Risiko untuk dapat merealisasikan Pada tahun 2014 Otoritas Jasa Keuangan (OJK) telah
Program Kerja penyusunan risk register dimaksud. menerbitkan Peraturan OJK No.10/POJK.05/2014
Dalam rangka mengatasi kendala tersebut, tentang Penilaian Tingkat Risiko Lembaga Jasa
pendekatan yang ditempuh Tim Manajemen Risiko Keuangan Non-Bank tanggal 27 Agustus 2014
adalah dengan terlebih dahulu melakukan penyusunan yang berlaku sejak tanggal 28 Agustus 2014 dan
draft risk register dari setiap unit kerja. Selanjutnya Peraturan OJK No.1/POJK.05/2015 tentang Penerapan
draft risk register tersebut dibahas bersama antara Tim Manajemen Risiko bagi Lembaga Jasa Keuangan Non-
Manajemen Risiko dengan masing-masing Unit Kerja Bank tanggal 23 Maret 2015 yang berlaku sejak tanggal
terkait. Pada gilirannnya, draft risk register tersebut 1 Januari 2016. Dalam POJK tahun 2015 tersebut,
akan dibahas bersama antara Tim Manajemen Risiko diatur bahwa Dana Pensiun diwajibkan memiliki
dan Unit Kerja dengan Pengurus DAPENBI untuk Pedoman Penerapan Manajemen Risiko yang paling
memperoleh persetujuan. sedikit mencakup pengawasan aktif Pengurus dan
Dewan Pengawas, kecukupan kebijakan, prosedur, dan
Dalam penerapan ERM, perlu dilakukan pengkinian penetapan limit risiko, kecukupan proses identifikasi,
risk register secara berkala oleh risk owner. Dalam pengukuran, pemantauan dan pengendalian risiko,
upaya mendukung hal tersebut, setiap pegawai sistem informasi manajemen risiko dan Sistem
DAPENBI yang menjabat sebagai Kepala Seksi Pengendalian Intern yang menyeluruh.
ditetapkan sebagai Person in Charge (PIC) terkait
pengelolaan risiko di masing-masing unit kerjanya. Dengan adanya POJK tersebut, DAPENBI harus
Namun demikian, belum seluruh Kepala Seksi melakukan penyesuaian terhadap Pedoman
memiliki pendidikan di bidang manajemen risiko Manajemen Risiko agar sesuai dengan ketentuan POJK

DANA PENSIUN BANK INDONESIA

SEWINDU TRANSFORMASI DANA PENSIUN BANK INDONESIA 151

TANTANGAN DALAM
MENGIMPLEMENTASIKAN
ENTERPRISE RISK MANAGEMENT

(ERM) DI DAPENBI

tersebut. Namun di sisi lain, Pedoman Manajemen pelaporan dan perpajakan, administrasi iuran, dan
Risiko DAPENBI juga harus mendukung penerapan pencatatan transaksi keuangan.
ERM. Dengan demikian, tantangan yang dihadapi
adalah menyelaraskan penerapan ERM dengan Adanya perbedaan jenis, tingkat pengukuran dan
Pedoman Manajemen Risiko yang diatur dalam parameter dalam penilaian risiko tersebut, tentunya
POJK tersebut. Beberapa aspek yang memerlukan merupakan tantangan tersendiri bagi DAPENBI, baik
penyelarasan, antara lain: dalam penyusunan risk register pada tahun 2015
1. Jenis Risiko maupun dalam penyesuaian Pedoman Manajemen
Dalam Peraturan OJK No.10/POJK.05/2014, Risiko DAPENBI tahun 2016 agar selaras dengan
ketentuan yang ditetapkan dalam POJK.
terdapat 6 (enam) jenis risiko yang dihadapi Dana
Pensiun, yaitu: (i) Risiko Kepengurusan, (ii) Risiko Tantangan penerapan ERM di DAPENBI berikutnya
Tata Kelola, (iii) Risiko Operasional, (iv) Risiko adalah menyelaraskan penerapan ERM dengan
Aset dan Liabilitas, (v) Risiko Strategis dan (vi) penerapan Risk Based Internal Audit dan penerapan
Risiko Dukungan Dana. Sementara itu, dalam Balanced Scorecard (BSC). Menurut The Committee of
Pedoman Manajemen Risiko DAPENBI yang Sponsoring Organizations (COSO) - ERM Framework
disusun pada tahun 2008, jenis-jenis risiko yang terkini, penerapan ERM harus dikaitkan dengan sasaran
dihadapi DAPENBI meliputi: (i) Risiko Pasar, (ii) strategis perusahaan yang dapat diketahui dari peta
Risiko Investasi, (iii) Risiko Likuiditas, (iv) Risiko strategis Balanced Scorecard (BSC), mengingat
Operasional, (v) Risiko Hukum, (vi) Risiko Strategik, pengelolaan risiko tersebut harus dapat mendukung
serta (vii) Risiko Kepatuhan dan Risiko Pendanaan. pencapaian sasaran strategis perusahaan. Sementara
Perbedaan pengelompokan risiko antara POJK dalam konsep penerapan Risk Based Internal Audit,
dengan Pedoman Manajemen Risiko DAPENBI hasil dari penerapan ERM merupakan input bagi
tersebut dikarenakan pada saat penyusunan internal auditor dalam melaksanakan audit satuan
Pedoman Manajemen Risiko DAPENBI tahun kerja berbasis risiko. Hasil dari audit internal pada
2008, belum terdapat panduan dari BAPEPAM-LK gilirannya akan menjadi masukan bagi perbaikan atau
(sekarang OJK) yang mengatur jenis-jenis risiko penyempurnaan dalam pengelolaan risiko di satuan
dana pensiun. kerja.
2. Tingkat Risiko
Dalam Peraturan OJK No.10/POJK.05/2014, tingkat Upaya penyelarasan yang dilakukan DAPENBI, antara
risiko Dana Pensiun terdiri dari 5 (lima) tingkat, lain penyusunan Balanced Scorecard DAPENBI sejak
yaitu tingkat rendah, tingkat sedang rendah, tahun 2017 dan telah diterapkan dalam penilaian
tingkat sedang tinggi, tingkat tinggi dan tingkat DAPENBI sejak tahun 2019, penyempurnaan
sangat tinggi. Sementara dalam penerapan ERM pedoman audit internal yang mengacu pada
tahun 2014, DAPENBI menggunakan tingkat risiko penerapan risk based internal audit pada tahun 2019.
sebanyak 6 (enam) tingkat, yaitu tingkat rendah, Implementasinya antara lain dalam penyusunan
tingkat cukup rendah, tingkat moderat, tingkat dan penyempurnaan risk register DAPENBI, Tim
cukup tinggi, tingkat tinggi dan tingkat sangat Manajemen Risiko mengacu pada sasaran strategis
tinggi. yang terdapat dalam Balanced Scorecard DAPENBI
3. Parameter Penilaian Tingkat Risiko dan Satuan Kerja, serta mengacu pada laporan hasil
Dalam Peraturan OJK No.10/POJK.05/2014 telah audit internal.
diatur mengenai tata cara penilaian tingkat risiko
Dana Pensiun, termasuk parameter penilaian Pada akhirnya berbagai tantangan dan pencapaian
tingkat risiko, antara lain komposisi Pengurus dan yang telah diperoleh DAPENBI tersebut tidak
Dewan Pengawas, pelaksanaan tata Kelola dana mengakibatkan proses belajar dan upaya
pensiun yang baik, perencanaan/penetapan/ penyempurnaan yang dilakukan berhenti sampai
pelaksanaan strategi, kegagalan proses internal/ disini. Perubahan adalah suatu keniscayaan, guna
manusia/sistem teknologi informasi, dan meraih kemajuan dan menjawab tantangan ke depan.
kemampuan pendanaan. Sementara itu, dalam Dengan dukungan Pengurus serta kerjasama yang
menerapkan ERM, DAPENBI memiliki parameter solid antar Satuan Kerja, semoga DAPENBI mampu
penilaian tingkat risiko sendiri yang disusun sesuai terus meningkatkan kinerja termasuk mengelola risiko
dengan kondisi internal DAPENBI, antara lain dengan baik.
pelaksanaan program kerja, pembayaran manfaat
pensiun, pencapaian target investasi, pengelolaan
anak perusahaan, penyelesaian transaksi,

DANA PENSIUN BANK INDONESIA

DANA PENSIUN BANK INDONESIA