PELAN STRATEGIK PERNIAGAAN
2022 -2030
Merintis Transformasi Perniagaan
Perbadanan Perusahaan Kecil dan Sederhana Malaysia
(SME Corp. Malaysia)
Aras 6, SME I, Blok B, Platinum Sentral
Jalan Stesen Sentral 2
Kuala Lumpur Sentral
50470 Kuala Lumpur
Malaysia
Cetakan Pertama Jun 2022
© Perbadanan Perusahaan Kecil dan Sederhana Malaysia (SME Corp. Malaysia)
Hak cipta terpelihara. Tiada sebarang bahagian penerbitan ini termasuk kandungan atau ilustrasi boleh diterbitkan
semula dalam mana-mana bentuk dan cara sama ada secara elektronik, salinan foto, rakaman atau lain-lain
cara untuk tujuan komersial atau bukan komersial tanpa kebenaran bertulis terlebih dahulu daripada SME Corp.
Malaysia.
Sebarang penerbitan semula atau petikan kandungan memerlukan perakuan sumber.
Pelan Strategik Perniagaan 2022 - 2030 Perbadanan Perusahaan Kecil dan Sederhana Malaysia
Diterbitkan oleh:
SME Corp. Malaysia
Penafian: Kandungan dokumen ini adalah sah setakat 30 Jun 2022. Maklumat, data dan fakta lain mungkin berubah selepas tarikh ini. Untuk
maklumat yang lebih tepat, rujukan boleh dibuat kepada sumber berkaitan.
Walaupun usaha telah dibuat bagi menjamin ketepatan maklumat yang terkandung dalam dokumen ini, SME Corp. Malaysia tidak bertanggungjawab
ke atas sebarang kesilapan atau ketidaktepatan yang mungkin terkandung atau ke atas sebarang kerugian, sama ada dalam bentuk kewangan
atau sebaliknya yang dialami oleh mana-mana individu / pihak yang menggunakan maklumat yang diperolehi daripada dokumen ini. Semua
maklumat dan spesifikasi adalah tepat pada masa disediakan dan tertakluk kepada perubahan sekiranya perlu.
PELAN STRATEGIK PERNIAGAAN 2022 - 2030
SME CORP. MALAYSIA
KANDUNGAN
002 Perutusan Ketua Setiausaha BAHAGIAN II:
SEMAKAN SEMULA ORGANISASI
Kementerian Pembangunan Usahawan
092 BAB 3: PERBADANAN PERUSAHAAN
dan Koperasi (KUSKOP)
KECIL DAN SEDERHANA MALAYSIA
004 Perutusan Ketua Pegawai Eksekutif (SME CORP. MALAYSIA)
• Latar Belakang
Perbadanan Perusahaan Kecil dan • Fungsi Keseluruhan
• Cadangan Semakan Semula Akta 539
Sederhana Malaysia (SME Corp. Malaysia) • Struktur Organisasi Semasa
• Cadangan Struktur Organisasi Baharu
BAHAGIAN I: • Pihak Berkepentingan
GAMBARAN KESELURUHAN • Proses Teras
• Analisis Senario
007 BAB 1: PRESTASI PMKS BAGI TEMPOH
119 BAB 4: ASAS STRATEGIK
2016 - 2020
• Rangka Kerja Strategik untuk
• Profil PMKS Perbadanan Perusahaan Kecil dan
• Prestasi PMKS Semasa Rancangan Sederhana Malaysia (SME Corp.
Malaysia)
Malaysia Kesebelas (RMKe-11)
• Hala Tuju Strategik Pembangunan • Program Strategik
• Melangkah ke Hadapan
PMKS di bawah Rancangan Malaysia
Kedua Belas (RMKe-12) BAHAGIAN III:
• Penilaian Hasil Program Pembangunan KESIMPULAN DAN LAMPIRAN
PMKS oleh SME Corp. Malaysia di bawah
Rancangan Malaysia Kesebelas (RMKe-11) 122 BAB 5: KESIMPULAN
• Artikel Khas 1 - HIP 2: Platform
Pengkomersialan Teknologi 126 LAMPIRAN:
• Artikel Khas 2 - HIP 5: Program
Pemangkin Lampiran A - Matriks Pelan Strategik
• Artikel Khas 3 - Tunas Usahawan Belia Lampiran B - Strategi Penjanaan
Bumiputera (TUBE) Pendapatan dan Peluang Komersial
• Artikel Khas 4 - Program Perusahaan Mikro
281 RUJUKAN
041 BAB 2: PEMBANGUNAN PMKS MASA
DEPAN DI MALAYSIA
• Pembangunan PMKS dan Kesan
Pandemik
• Penetapan Sasaran Nasional
Pembangunan PMKS
• Trend Mega Global Mempengaruhi
Pembangunan PMKS
• Trend Mega di Masa Depan
• Bidang Tumpuan dan Faktor Kejayaan
Utama
001
PERUTUSAN KETUA SETIAUSAHA
KEMENTERIAN PEMBANGUNAN USAHAWAN DAN KOPERASI (KUSKOP)
PERUTUSAN KETUA SETIAUSAHA
KEMENTERIAN PEMBANGUNAN
USAHAWAN DAN KOPERASI
(KUSKOP)
Perusahaan mikro, kecil dan sederhana (PMKS) merupakan tulang belakang ekonomi Malaysia
selama ini, mewakili 97.4% daripada jumlah pertubuhan perniagaan. PMKS juga adalah
penyumbang besar kepada ekonomi, menggaji 47.8% daripada tenaga kerja dan menjana
sehingga 37.4% pendapatan negara (KDNK), di samping membekalkan 11.7% daripada jumlah eksport
(Jabatan Perangkaan Malaysia, 2021)
Namun, seperti di banyak negara, PMKS amat terdedah dan telah mengalami impak yang besar
semasa pandemik COVID-19. PMKS yang tidak bersedia untuk menghadapi gangguan berlarutan
luar jangkaan telah terkesan dengan teruk oleh isu, seperti antaranya kewangan, gangguan rantaian
bekalan, penurunan permintaan dan pengurangan jualan.
Menyedari hakikat ini serta kepentingan PMKS, Kerajaan telah memberi penekanan yang besar kepada
keperluan PMKS dengan menggiatkan semula sektor ini sejajar dengan matlamat untuk mencapai
pemulihan yang kukuh dan mampan.
Justeru, pelaksanaan Rancangan Malaysia Kedua Belas (RMKe-12) kini semakin penting sebagai
landasan bagi hala tuju dasar dalam membina semula sosioekonomi Malaysia. Selaras dengan
Wawasan Kemakmuran Bersama 2030 (WKB 2030) dan Dasar Keusahawanan Nasional 2030
(DKN 2030), rangka kerja dasar dan strategi di bawah RMKe-12 menandakan komitmen Kerajaan
untuk memastikan ekonomi Malaysia akan menjadi lebih berdaya tahan, mampan dan inklusif.
Melangkah ke hadapan di lembaran selanjutnya dalam pembangunan ekonomi negara, KUSKOP dan
agensinya harus menyokong dan melengkapi RMKe-12 dalam mentransformasikan Malaysia menjadi
Negara Keusahawanan menjelang tahun 2030.
Jelas sekali, banyak lagi kerja perlu dilakukan dan tanggungjawab lebih besar harus dilaksana
kini. Dengan perubahan tingkah laku pengguna dan trend perniagaan dalam persekitaran normal
baharu, perniagaan perlu menerima perubahan yang bersifat disruptif dengan memanfaatkan potensi
teknologi, pendigitalan dan e-dagang.
002
PELAN STRATEGIK PERNIAGAAN 2022 - 2030
SME CORP. MALAYSIA
Ia mewajarkan agar perancangan strategik pembangunan PMKS di masa depan menekankan keperluan
untuk membina ketahanan jangka panjang; mengehadkan impak krisis akan datang agar dapat
membangun secara kompetitif; dan mewujudkan PMKS dinamik yang proaktif, mahir dan mampan.
Kementerian dan agensi memainkan peranan penting dalam memastikan perniagaan memanfaatkan
sepenuhnya insentif dan program tersedia dalam bidang tumpuan yang relevan; melatih semula
pekerja; menerima pakai model perniagaan baharu atau yang diperkukuhkan; dan melabur dalam
inovasi produk melalui kaedah yang kos efektif.
Maka perlunya Pelan Strategik Perniagaan Perbadanan Perusahaan Kecil dan Sederhana Malaysia
(BSP) 2022 - 2030 dibangunkan. Dokumen penting ini dihasilkan tepat pada masanya, dan saya yakin
ianya akan memberi gambaran jelas hala tuju strategik bagi agensi ini melaksanakan strategi dan
programnya dengan berkesan dan cekap, ke arah mencapai matlamat organisasi secara optimum
dalam mempercepatkan lagi pembangunan PMKS di seluruh negara. Harapan saya adalah agar
PMKS akan mendapat manfaat secara meluas daripada inisiatif yang disasarkan dan akhirnya bangkit
semula daripada krisis dengan lebih kukuh daripada sebelumnya.
Marilah kita bersama-sama berusaha untuk memperkasakan PMKS agar kalis masa depan!
Dato’ Suriani binti Dato’ Ahmad
Ketua Setiausaha
Kementerian Pembangunan Usahawan dan Koperasi (KUSKOP)
003
PERUTUSAN KETUA PEGAWAI EKSEKUTIF
PERBADANAN PERUSAHAAN KECIL DAN SEDERHANA (SME CORP. MALAYSIA)
PERUTUSAN KETUA PEGAWAI
EKSEKUTIF PERBADANAN
PERUSAHAAN KECIL DAN
SEDERHANA (SME CORP. MALAYSIA)
Pelan Strategik Perniagaan Perbadanan Perusahaan Kecil dan Sederhana Malaysia (BSP)
2022 - 2030 dibangunkan bagi menetap hala tuju strategik SME Corp. Malaysia untuk mencapai
matlamat dan aspirasi korporatnya secara menyeluruh dalam tempoh sembilan (9) tahun.
Rangka kerja perniagaan baharu dalam BSP 2022 - 2030 adalah selaras dengan Dasar Keusahawanan
Negara 2030 (DKN 2030), Wawasan Kemakmuran Bersama 2030 (WKB 2030) dan Rancangan Malaysia
Kedua Belas (RMKe-12).
Bertema ‘Merintis Transformasi Perniagaan’, seiring dengan slogan korporat SME Corp. Malaysia, BSP
2022 - 2030 menggariskan matlamat khusus SME Corp. Malaysia dan langkah-langkah menyeluruh
bagi menggalakkan pembangunan PMKS yang inovatif, berdaya saing dan berdaya tahan di Malaysia,
melalui transformasi perniagaan. Memangkin transformasi PMKS dengan membolehkan mereka
membuat perubahan asas dalam operasi perniagaan mereka, matlamat kami adalah untuk membantu
PMKS mewujudkan nilai tambahan, mengoptimum potensi, meningkat kecekapan, memantap daya
saing dan mempercepatkan pertumbuhan ke arah mencapai kemampanan perniagaan.
Dalam menentukan keutamaan kami sepanjang tempoh sembilan (9) tahun akan datang, kami
berpandu kepada strategi jangka panjang untuk pembangunan PMKS yang memberi tumpuan kepada
pertumbuhan PMKS yang seimbang, inklusif dan mampan melalui pendekatan dua hala. Justeru,
perancangan strategik kami di bawah BSP adalah pelan asas usaha yang terselaras, sistematik dan
kolektif dibentuk bagi mewujudkan lebih banyak PMKS bertaraf global, melalui bantuan yang bersasar
dalam pendigitalan, automasi dan kesedaran mengenai kemampanan perniagaan. Mengenal pasti isu
dan cabaran yang dihadapi oleh PMKS di bawah Rancangan Malaysia Kesebelas (RMKe-11) (2016 -
2020) juga merupakan faktor kritikal dalam perancangan ke hadapan kami.
Rangka kerja strategik menggariskan hala tuju agensi ke arah mewujudkan ekosistem PMKS yang
kondusif dan holistik dengan meningkatkan keupayaan keusahawanan kepada semua peringkat
perniagaan dari firma permulaan hingga PMKS matang, serta mengukuhkan landskap perniagaan
bagi mewujudkan pemain yang mampan dan berdaya saing global. Rangka kerja ini merangkumi lima
(5) bidang tumpuan, lima (5) faktor kejayaan utama, 13 strategi dan 35 inisiatif yang telah dikenal pasti
bagi menjana hasil yang diperlukan serta diperkukuh oleh sokongan institusi yang padu.
004
PELAN STRATEGIK PERNIAGAAN 2022 - 2030
SME CORP. MALAYSIA
Elemen penting yang diketengahkan oleh BSP adalah pandangan jauh mengenai pembangunan PMKS
dalam tempoh sembilan (9) tahun akan datang, yang memberi tumpuan pada masa depan PMKS pasca
COVID-19, serta trend baharu, teknologi masa depan dan amalan terbaik yang dijangka mempengaruhi
pembangunan PMKS. Dengan adanya elemen pandangan jauh, program dan aktiviti yang dilaksanakan
akan terselaras dan memenuhi keperluan PMKS bagi jangka masa pendek, sederhana dan panjang.
Ini juga akan mengoptimumkan penggunaan sumber manusia SME Corp. Malaysia, serta peruntukan
dan dana yang diterima daripada Kerajaan.
Dalam melangkah ke fasa pemulihan pasca pandemik, BSP akan berfungsi sebagai kompas bagi
menggerakkan usaha dan sumber kami secara proaktif, produktif, pragmatik dan bersinergi untuk
memastikan program dan inisiatif yang dirancang memanfaatkan PMKS, dalam membantu mereka
bangkit daripada impak krisis dan berkembang maju untuk masa depan yang mampan.
BSP 2022 - 2030 adalah bukti komitmen dan tekad SME Corp. Malaysia yang tidak berbelah bagi dalam
memajukan pembangunan PMKS ke tahap seterusnya, menjana PMKS yang dinamik dan kalis masa
depan dalam persekitaran ekonomi yang bertenaga dan kukuh. Menerusi pelaksanaan cadangan
struktur organisasi yang baharu, di samping kerjasama yang lebih mendalam dengan pelbagai
agensi PMKS dan kumpulan industri, dan yang lebih utama sokongan yang kuat daripada Kerajaan
dan KUSKOP, SME Corp. Malaysia kini bersedia untuk menjadi agensi peneraju dalam pembangunan
PMKS di Malaysia.
Rizal bin Nainy
Ketua Pegawai Eksekutif
Perbadanan Perusahaan Kecil dan Sederhana Malaysia (SME Corp. Malaysia)
005
BAHAGIAN I:
GAMBARAN KESELURUHAN
BAHAGIAN I
GAMBARAN
KESELURUHAN
006
PELAN STRATEGIK PERNIAGAAN 2022 - 2030 BAB
SME CORP. MALAYSIA
01
PRESTASI PMKS
BAGI TEMPOH 2016 - 2020
007
BAB 1:
PRESTASI PMKS BAGI TEMPOH 2016 - 2020
PROFIL PMKS
LATAR BELAKANG
Jabatan Perangkaan Malaysia (Department of Statistics, Malaysia, DOSM) sebagai penyusun statistik
negara telah memulakan banci terhadap PMKS Malaysia susulan arahan daripada Majlis Pembangunan
Usahawan dan PKS Kebangsaan (MPUPK) (sebelum ini dikenali sebagai Majlis Pembangunan PKS
Kebangsaan, MPPK). Tiga (3) banci ke atas PMKS yang telah dijalankan adalah:
Banci Baseline Banci Ekonomi Banci Ekonomi
bagi Pertubuhan 2011: Profil 2016: Profil
PKS (tahun PKS (tahun
dan Enterpris rujukan 2010) rujukan 2015)
2005 (tahun
rujukan 2003)
DOSM kini menerbitkan data statistik tahunan mengenai PMKS di platform Malaysia Statistical
Business Register. Platform tersebut menyediakan senarai pertubuhan yang beroperasi di Malaysia
merangkumi Pendaftaran Syarikat (ROC), Pendaftaran Perniagaan (ROB) dan Perkongsian Liabiliti
Terhad (LLP) yang berdaftar dengan Suruhanjaya Syarikat Malaysia (SSM), pihak berkuasa tempatan
dan badan profesional. Pangkalan data tersebut dikemas kini berdasarkan kaji selidik dan banci yang
dilakukan oleh DOSM dan mengguna pakai sumber data pentadbiran daripada agensi utama seperti
SSM, Kumpulan Wang Simpanan Pekerja (KWSP), Jabatan Kastam Diraja Malaysia (JKDM), Lembaga
Hasil Dalam Negeri Malaysia (LHDNM), pihak berkuasa tempatan dan badan profesional lain.
PMKS MENGIKUT SAIZ DAN SEKTOR
Landskap PMKS telah berkembang dengan baik sepanjang tempoh Rancangan Malaysia Kesebelas
(RMKe-11) (2016 - 2020) dan sehingga baru-baru ini pada tahun 2021. Melihat secara khusus sepanjang
tempoh RMKe-11, terdapat sebanyak 1,151,339 PMKS beroperasi di Malaysia pada tahun 2020 yang
mewakili 97.2% daripada keseluruhan pertubuhan iaitu 1,184,008 firma (rujuk kepada Carta 1.1).
Terdapat peningkatan lebih daripada 65,000 PMKS berbanding 1,086,157 PMKS pada tahun 2016, lantas
mencatatkan kadar pertumbuhan purata sebanyak 4.9% setiap tahun dalam tempoh lima (5) tahun
tersebut.
008
PELAN STRATEGIK PERNIAGAAN 2022 - 2030
SME CORP. MALAYSIA
Carta 1.1: Profil PMKS dari Tahun 2015 hingga 2021
1,500,000 98.5 97.9 97.6 97.4 97.3 97.2 97.4 100
1,250,000 907,065 1,086,157 1,154,809 1,149,629 1,181,631 1,151,339 1,226,494 90
1,000,000
80
750,000
500,000 70 % Bahagian
250,000 kepada Jumlah
2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 60 Pertubuhan
0 50 Bil. PMKS
Sumber: Jabatan Perangkaan Malaysia
Memberi fokus kepada saiz perniagaan, perusahaan mikro lebih menonjol dengan menyumbang
bahagian terbesar dalam komponen PMKS (rujuk kepada Carta 1.2). Dari tahun 2016 hingga 2020,
hampir 90,000 perusahaan mikro baharu telah ditubuhkan, mencatatkan kadar pertumbuhan purata
sebanyak 5.4% setiap tahun. Perkara ini mencerminkan kejayaan inisiatif oleh Kerajaan dalam
memupuk budaya keusahawanan dalam kalangan warganegara Malaysia dan terus menambah
baik pemformalan perniagaan. Selain itu, membandingkan struktur PMKS, firma bersaiz kecil juga
telah mencatatkan pertumbuhan positif dari segi bilangan pertubuhan sebanyak 3.6% setiap tahun.
Walau bagaimanapun, firma bersaiz sederhana menyusut sebanyak 2.4% sepanjang tempoh tersebut,
sebahagiannya disebabkan oleh potensi peralihan (potential graduation) PMKS untuk menjadi pemain
besar, lantas menandakan pembangunan PMKS yang berhasil sekian lama. Menumpu kepada
komposisi terkini pada tahun 2021, perusahaan mikro merangkumi sejumlah 78.6% (964,495 firma)
daripada jumlah pertubuhan PMKS, firma bersaiz kecil membentuk 19.8% (242,540 firma) dan baki
1.6% (19,459 firma) merupakan PMKS bersaiz sederhana.
Carta 1.2: Profil PMKS mengikut Saiz
% Bahagian kepada
Jumlah PMKS
80 76.5 75.0 76.5 78.3 78.3 78.4 78.6
60
40
20 21.2 23.3 21.9 20.2 20.1 20.0 19.8
2.3 1.7 1.5 1.5 1.6 1.6 1.6
0
2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
Mikro Kecil Sederhana
Sumber: Jabatan Perangkaan Malaysia
009
BAB 1:
PRESTASI PMKS BAGI TEMPOH 2016 - 2020
Dari segi sektor ekonomi utama, sektor
perkhidmatan (termasuk borong & runcit),
secara konsisten meliputi lebih 80.0%
daripada semua PMKS dan berkembang
pada kadar pertumbuhan tahunan 4.0%
sepanjang tempoh tersebut. Menarik untuk
diperhatikan bahawa dari tahun 2016 dan
seterusnya, sektor pembinaan muncul sebagai
sektor kedua terbesar selepas perkhidmatan,
berjaya mengatasi bilangan pemain dalam
sektor pembuatan yang sebelum ini berada di
tempat kedua tertinggi pada tahun 2015 (rujuk
kepada Carta 1.3). Tambahan lagi, penemuan
terperinci merentas sektor menunjukkan
pertumbuhan dua (2) digit dalam penglibatan
PMKS dalam sektor pertanian, pembinaan dan
perlombongan & pengkuarian semasa tempoh
2016 - 2020 iaitu masing-masing pada 13.4%,
16.9% dan 32.2% setiap tahun. Bagi profil PMKS
2021, sektor perkhidmatan kekal sebagai sektor
terbesar merangkumi 83.8% (1,028,403 firma)
dan sektor pembinaan pada 8.0% (98,274 firma).
Sementara itu, kira-kira 5.8% daripada PMKS
(71,612 firma) terlibat dalam sektor pembuatan,
diikuti oleh 1.9% (23,633 firma) dalam sektor
pertanian, manakala baki 0.4% (4,572 firma)
dalam sektor perlombongan & pengkuarian.
Carta 1.3: Profil PMKS mengikut Sektor Ekonomi
% Bahagian kepada 0.2 0.3 0.3 0.3 0.3 0.4
Jumlah PMKS 1.5 1.5 1.5 1.7 1.7 1.9 Perlombongan
0.1 5.1 5.0 5.0 4.9 5.1 5.8 & Pengkuarian
100 1.1 5.9 6.6 6.9 7.3 7.4
5.3 Pertanian
95 87.3 86.6 86.3 85.8 85.5 8.0
90 4.3
2016 2017 2018 2019 2020 Pembuatan
85
89.2 83.8 Pembinaan
2021 Perkhidmatan
80
75
2015
Sumber: Jabatan Perangkaan Malaysia
010
PELAN STRATEGIK PERNIAGAAN 2022 - 2030
SME CORP. MALAYSIA
PRESTASI PMKS SEMASA RANCANGAN MALAYSIA
KESEBELAS (RMKe-11)
International Monetary Fund (IMF) World Economic Outlook yang dikeluarkan pada Oktober 2021
melaporkan kadar tahunan purata sebanyak 2.1% untuk ekonomi global antara tahun 2016 dan
2020. Ekonomi global sepanjang tempoh ini dicirikan oleh prestasi bercampur ekonomi utama dalam
keadaan kejutan ekonomi yang disebabkan oleh dasar pandang dalam (inward-looking), Brexit serta
ketaktentuan harga komoditi.
Pada tahun 2020, ekonomi global menguncup sebanyak 3.1%, kemelesetan pertama sejak Krisis
Kewangan Global pada tahun 2008 / 2009. Penguncupan tersebut sebahagian besarnya disebabkan
oleh pandemik COVID-19 dan gangguan berterusan dalam aktiviti ekonomi dan rantaian bekalan global
dengan pelaksanaan langkah pembendungan virus. Jumlah perdagangan dunia yang berkembang
dengan purata secara marginal sebanyak 0.9% setiap tahun pada tempoh yang sama, adalah lebih
rendah daripada pertumbuhan ekonomi global memandangkan peningkatan ketegangan perdagangan
dalam kalangan ekonomi utama dan seterusnya kenaikan tarif serta situasi harga minyak mentah
rendah yang berpanjangan telah memuncakkan ketidakpastian. Dalam ekonomi global yang sedia ada
lembap, wabak COVID-19 telah menyebabkan lebih banyak kejutan terhadap perdagangan dunia pada
tahun 2020.
Sepanjang tempoh RMKe-11, ekonomi Malaysia berkembang pada kadar tahunan purata sebanyak
2.7%, lebih rendah daripada sasaran 5.0% ke 6.0% susulan kesan pandemik. Dalam empat (4) tahun
pertama RMKe-11, negara mencapai kadar pertumbuhan sebanyak 4.9% setiap tahun, dengan
permintaan dalam dan luar negeri menjadi pemacu kepada prestasi kukuh ini. Dari segi penawaran,
pertumbuhan diterajui oleh sektor perkhidmatan dan pembuatan.
KDNK PMKS
Sejak penubuhan MPUPK pada tahun 2004, pertumbuhan Keluaran Dalam Negeri Kasar (KDNK) PMKS
telah mengatasi pertumbuhan Bukan PMKS dan ekonomi keseluruhan (rujuk kepada Carta 1.4). Sepanjang
tempoh RMKe-11, pertumbuhan tahunan purata KDNK PMKS adalah pada 3.3% yang mengatasi
pertumbuhan KDNK keseluruhan sebanyak 2.7% dan pertumbuhan Bukan PMKS sebanyak 2.4%. Prestasi
ini dicapai berlatarbelakangkan landskap ekonomi global dan dalam negeri yang mencabar pada tahun
2020, terutamanya dengan wabak pandemik di seluruh dunia.
011
BAB 1:
PRESTASI PMKS BAGI TEMPOH 2016 - 2020
Carta 1.4: Pertumbuhan KDNK PMKS, Bukan PMKS dan Keseluruhan (%), 2001 - 2021
Pertumbuhan Tahunan, % Sebahagiannya disebabkan 13.51
14.0 oleh definisi semula PMKS
12.0 8.3 10.0 7.92 7.2
10.0 5.4 6.3 5.9
6.8 0.2
-8.0 6.2 -1.5 6.0 5.8 4.4 4.4
3.1
6.0 4.4 5.0 4.8 3.5 1.0
4.0 0.9 3.9 4.0
2.0 0.5 2.13
0
-2.0 -0.4
-4.0 2003 2004 2005 2006 2007 2008 -2.3 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 -4.4
2009 2010 -5.5
-6.0 -7.3
-8.0
2020 2021
2001 2002
KDNK Keseluruhan KDNK PMKS KDNK Bukan PMKS
1 Pertumbuhan KDNK PMKS berdasarkan Definisi Baharu PKS bagi 2014 berbanding Definisi Lama PKS bagi 2013
2 Pertumbuhan KDNK PMKS berdasarkan Definisi Baharu PKS bagi 2014 berbanding Definisi Baharu PKS bagi 2013
3 Pertumbuhan KDNK Bukan PMKS berdasarkan Definisi Baharu PKS bagi 2014 berbanding Definisi Lama PKS bagi 2013
Sumber: Jabatan Perangkaan Malaysia dan SME Corp. Malaysia
Sepanjang tempoh lima (5) tahun tersebut, sumbangan PMKS kepada KDNK keseluruhan meningkat
sebanyak 0.8 mata peratusan, daripada 37.3% pada tahun 2016 kepada 38.1% pada tahun 2020,
manakala nilai ditambah PMKS pada harga malar tahun 2015 adalah sebanyak RM512.9 bilion pada
tahun 2020 berbanding RM458.7 bilion yang dicatatkan pada tahun 2016 (rujuk kepada Jadual 1.1).
Dari segi prestasi mengikut aktiviti ekonomi utama, semua sektor mencatatkan nilai ditambah yang
lebih tinggi dengan pertumbuhan didorong terutamanya oleh sektor perlombongan & pengkuarian
pada kadar 6.4% setiap tahun. Sementara itu, penyumbang tertinggi kepada jumlah KDNK PMKS, iaitu
sektor perkhidmatan dan pembuatan, masing-masing berkembang secara purata sebanyak 3.9% dan
3.7% setiap tahun sepanjang tempoh ini.
Jadual 1.1: KDNK Keseluruhan mengikut PMKS dan Bukan PMKS pada Tahun 2016 dan 2020
2016 2020 Kenaikan / CAGR1
512.9 Penurunan 2016 - 2020
Nilai (RM bilion) 458.7 38.1
831.2 +54.2 3.3
PMKS % Bahagian kepada KDNK 37.3 61.9
Keseluruhan 1,345.1 +0.8
100.0
Bukan Nilai (RM bilion) 770.6 +61.6 2.4
PMKS 62.7 -0.8
% Bahagian kepada KDNK
Keseluruhan
Nilai (RM bilion) 1,229.3 +115.8
0.0
Keseluruhan % Bahagian kepada KDNK 100.0 2.7
Keseluruhan
1 CAGR merujuk kepada kadar pertumbuhan tahunan terkompaun
Nota: Angka tidak semestinya terjumlah disebabkan oleh pembundaran
Sumber: Akaun Negara - Perusahaan Kecil dan Sederhana 2021, Jabatan Perangkaan Malaysia
012
PELAN STRATEGIK PERNIAGAAN 2022 - 2030
SME CORP. MALAYSIA
Krisis kesihatan yang tidak pernah berlaku sebelum ini berikutan pandemik COVID-19 telah menjejaskan
sebahagian besar perniagaan termasuk PMKS. Memberi tumpuan kepada prestasi PMKS pada tahun
2020, KDNK PMKS menguncup sebanyak 7.3%, iaitu pertumbuhan terendah yang pernah direkodkan sejak
statistik KDNK PMKS pertama kali disusun pada tahun 2000 (rujuk kepada Jadual 1.2). Penguncupan
ini lebih menjunam daripada penguncupan pertumbuhan 5.6% oleh KDNK keseluruhan, seterusnya
menidakkan trend KDNK PMKS yang sentiasa lebih tinggi daripada KDNK keseluruhan setelah sekian
lama sejak tahun 2004.
Penguncupan yang ketara dalam KDNK PMKS pada tahun 2020 sebahagian besarnya disebabkan oleh
pandemik dan pelaksanaan Perintah Kawalan Pergerakan (PKP) yang bermula pada Mac 2020. Larangan
perjalanan antara daerah dan negeri, sekatan aktiviti sosial serta penutupan sementara perkhidmatan
yang tidak penting menyebabkan gangguan teruk kepada ekonomi dalam negeri. Impak PKP dapat dilihat
merentas semua sektor ekonomi utama, terutamanya dalam sektor pembinaan dan perkhidmatan yang
masing-masing menguncup sebanyak 15.4% dan 9.0%.
Jadual 1.2: KDNK PMKS mengikut Sektor dari Tahun 2016 - 2020
2016 2017 2018 2019 2020 CAGR1
2016 - 2020
Perkhidmatan Pertumbuhan Tahunan (%) -9.0
Pembuatan 6.5 7.3 8.1 7.5 -2.9 3.9
Pertanian 4.9 6.8 5.5 4.5 -0.7 3.7
Pembinaan -0.5 6.2 0.4 2.3 -15.4 1.5
Perlombongan & Pengkuarian 6.7 6.6 4.0 0.3 -8.1 0.1
8.2 8.9 5.2 19.5 -7.3 6.4
KDNK PMKS 5.4 7.2 6.3 5.9 3.3
1 CAGR merujuk kepada kadar pertumbuhan tahunan terkompaun
Sumber: Akaun Negara - Perusahaan Kecil dan Sederhana 2021, Jabatan Perangkaan Malaysia
Pelaksanaan langkah ini sangat penting untuk kesejahteraan rakyat, meskipun melibatkan kos yang
ketara kepada ekonomi. Susulan kesan PKP berfasa, anggaran jumlah kerugian ekonomi negara
adalah melebihi RM500 bilion sejak berlakunya pandemik pada Mac 2020. Ekonomi terpaksa berdepan
dengan dua (2) kejutan serentak; iaitu kejutan penawaran dan permintaan. Kejutan penawaran berlaku
apabila rantaian bekalan terganggu dan sekatan operasi ke atas pengilang dikenakan. Dalam masa
yang sama, kejutan permintaan yang teruk berlaku kerana akses pengguna kepada pasaran telah
disekat. Hal ini kemudiannya telah menyebabkan kejatuhan ketara dalam petunjuk prestasi PMKS dan
menjejaskan pembangunan PMKS yang bergantung terutamanya kepada penggunaan dalam negeri.
Menurut kaji selidik dalam kalangan 4,094 syarikat yang dijalankan oleh DOSM pada pusingan pertama
PKP (April - Mei 2020), sejumlah 67.8% responden tidak mempunyai jualan / pendapatan semasa
tempoh kajian memandangkan ekonomi mengalami penutupan penuh berikutan ketidakpastian dan
kebimbangan terhadap virus pada peringkat awal. Tambahan lagi, hanya 4.7% responden menyatakan
bahawa syarikat mereka boleh bertahan melebihi enam (6) bulan jika sekatan pergerakan diteruskan.
Sehubungan itu, akses yang terhad kepada pasaran susulan pelaksanaan sekatan pergerakan telah
menyebabkan banyak PMKS tidak mempunyai saluran pendapatan yang kukuh, lantas menjejaskan
kelangsungan perniagaan. Data rasmi oleh SSM menunjukkan bahawa kira-kira 31,190 firma telah
memfailkan penamatan merentas semua jenis perniagaan dalam tempoh Mac hingga Oktober 2020,
mencerminkan kesan buruk pandemik terhadap kemampanan perniagaan.
013
BAB 1:
PRESTASI PMKS BAGI TEMPOH 2016 - 2020
EKSPORT PMKS
Tahun terakhir RMKe-11 adalah sangat mencabar terutamanya bagi pengeksport PMKS disebabkan
oleh senario ekonomi yang berlaku, termasuk ekonomi global yang lembap, ketidakpastian mengenai
tempoh dan keseriusan kesan yang dibawa oleh pandemik COVID-19, harga komoditi yang lembap
serta peningkatan perlindungan perdagangan. Eksport PMKS jatuh pada pertumbuhan negatif dua digit
sebanyak 33.1% untuk mencapai RM117.8 bilion pada tahun 2020 (rujuk kepada Jadual 1.3). Akibatnya,
eksport PMKS mencatatkan kadar pertumbuhan tahunan purata sebanyak 5.0% dalam tempoh empat
tahun pertama RMKe-11, namun menguncup sebanyak 4.1% setiap tahun antara 2016 dan 2020.
Jadual 1.3: Eksport oleh PMKS dan Bukan PMKS pada Tahun 2016 dan 2020
2016 2020 Kenaikan / CAGR1
117.8 Penurunan 2016 - 2020
Nilai (RM bilion) 155.1 13.5
752.5 -37.3 -4.1
PMKS % Bahagian kepada Eksport 18.6 86.5
Keseluruhan 870.3 -5.0
100.0
Bukan Nilai (RM bilion) 679.4 +73.1 2.3
PMKS 81.4 +5.0
% Bahagian kepada Eksport
Keseluruhan
Nilai (RM bilion) 834.5 +35.8
0.0
Keseluruhan % Bahagian kepada Eksport 100.0 1.3
Keseluruhan
1 CAGR merujuk kepada kadar pertumbuhan tahunan terkompaun
Nota: Angka tidak semestinya terjumlah disebabkan oleh pembundaran
Sumber: Akaun Negara - Perusahaan Kecil dan Sederhana 2021, Jabatan Perangkaan Malaysia
Faktor utama prestasi eksport PMKS yang merudum pada tahun 2020 adalah disebabkan
kejatuhan mendadak sebanyak 62.1% yang dicatatkan oleh PMKS dalam sektor perkhidmatan
(rujuk kepada Jadual 1.4). Kejatuhan mendadak ini disebabkan oleh kemerosotan aktiviti pelancongan
dan pengangkutan susulan langkah pembendungan COVID-19, termasuk larangan kemasukan
pelancong asing dan sekatan perjalanan antara negeri dan juga sekatan aktiviti sosial dan hiburan.
Industri pelancongan, yang menyumbang lebih daripada satu pertiga eksport PMKS sebelum
pandemik, telah mengalami penurunan yang ketara sebanyak 84.6% untuk mencapai RM9.2 bilion
pada tahun 2020 (2019: RM59.9 bilion). Dengan 55.6% PMKS terlibat dalam industri pelancongan pada
tahun 2015 berdasarkan Banci Ekonomi 2016, perkara ini telah memberi kesan yang mendalam kepada
pemain kecil ini dan seterusnya menyebabkan landskap eksport yang tidak menggalakkan. Oleh itu,
penglibatan PMKS yang ketara dalam aktiviti berkaitan pelancongan telah menyebabkan sumbangan
PMKS kepada jumlah eksport yang lebih rendah iaitu 13.5% pada tahun 2020 (2019: 17.9%).
014
PELAN STRATEGIK PERNIAGAAN 2022 - 2030
SME CORP. MALAYSIA
Jadual 1.4: Eksport PMKS mengikut Sektor dari Tahun 2016 - 2020
2016 2017 2018 2019 2020 CAGR1
2016 - 2020
Perkhidmatan Pertumbuhan Tahunan (%) -62.1
Pembuatan 8.5 7.1 1.9 3.5 -3.6 -14.2
Pertanian 4.6 7.8 5.1 2.0 2.6 3.1
35.0 -6.3 -0.3 -10.1 -33.1 2.8
Eksport PMKS 7.0 7.2 3.4 2.6 -4.1
1 CAGR merujuk kepada kadar pertumbuhan tahunan terkompaun
Sumber: Akaun Negara - Perusahaan Kecil dan Sederhana 2021, Jabatan Perangkaan Malaysia
Berbeza dengan PMKS, Bukan PMKS menunjukkan
prestasi yang lebih baik dari segi eksport, dengan
mencatatkan penguncupan sebanyak 7.2% pada
tahun 2020, menggambarkan bahawa ekonomi
global yang lemah dan keadaan luar negeri yang tidak
menggalakkan memberi kesan yang lebih mendalam
kepada PMKS berbanding firma yang lebih besar.
Mengambil kira keadaan krisis kesihatan, eksport
barangan seperti elektrik dan elektronik serta
produk getah lebih berdaya tahan sepanjang tahun,
mencerminkan permintaan yang lebih tinggi bagi
peralatan bekerja dari rumah dan produk berkaitan
perubatan yang dihasilkan terutamanya oleh
Bukan PMKS.
GUNA TENAGA PMKS
Sepanjang tempoh RMKe-11, guna tenaga yang dijana
oleh PMKS berkembang pada kadar tahunan purata
sebanyak 2.1% berbanding 1.0% oleh Bukan PMKS
dan 1.5% dalam pasaran pekerja keseluruhan (rujuk
kepada Jadual 1.5). Sumbangan PMKS kepada guna
tenaga secara keseluruhan meningkat kepada 48.0%
pada tahun 2020 (2016: 47.0%). Bilangan pekerja
yang diupah oleh PMKS telah meningkat sebanyak
590,000 orang dalam tempoh ini, dari 6.66 juta
orang pada tahun 2016 kepada 7.25 juta orang pada
tahun 2020.
015
BAB 1:
PRESTASI PMKS BAGI TEMPOH 2016 - 2020
Jadual 1.5: Guna Tenaga oleh PMKS dan Bukan PMKS pada Tahun 2016 dan 2020
2016 2020 Kenaikan / CAGR1
7.25 Penurunan 2016 - 2020
Bilangan Pekerja (juta) 6.66 48.0
7.84 +0.59 2.1
PMKS % Bahagian kepada Guna 47.0 52.0
Tenaga Keseluruhan 15.10 +1.0
100.0
Bukan Bilangan Pekerja (juta) 7.52 +0.33 1.0
PMKS 53.0 -1.0
% Bahagian kepada Guna
Tenaga Keseluruhan
Bilangan Pekerja (juta) 14.18 +0.92
0.0
Keseluruhan % Bahagian kepada Guna 100.0 1.5
Tenaga Keseluruhan
1 CAGR merujuk kepada kadar pertumbuhan tahunan terkompaun
Nota: Angka tidak semestinya terjumlah disebabkan oleh pembundaran
Sumber: Akaun Negara - Perusahaan Kecil dan Sederhana 2021, Jabatan Perangkaan Malaysia
Memberi tumpuan kepada prestasi PMKS pada tahun 2020, pandemik mempunyai kesan yang mendalam
terhadap pasaran pekerja seperti yang ditunjukkan dalam data guna tenaga PMKS bagi tempoh
2016 - 2019 berbanding dengan tahun 2020. Penguncupan yang sedikit sebanyak 0.9% atau pengurangan
sekitar 65,000 orang pekerja PMKS telah direkodkan pada tahun 2020, dengan kehilangan pekerjaan
terutamanya dalam sektor pembinaan dan perkhidmatan. Faktor utama seperti waktu bekerja yang
terhad, pusingan kerja, pengurangan pendapatan dan pemberhentian pekerja telah mengakibatkan
pertumbuhan guna tenaga yang negatif merentas semua sektor ekonomi kecuali sektor pertanian.
Perkara ini telah menidakkan trend pertumbuhan positif guna tenaga PMKS yang konsisten pada
tahun-tahun sebelum ini (rujuk kepada Jadual 1.6).
Jadual 1.6: Guna Tenaga PMKS mengikut Sektor dari Tahun 2016 - 2020
2016 2017 2018 2019 2020 CAGR1
2016 - 2020
Pertumbuhan Tahunan (%) -0.6
-0.4 2.4
Perkhidmatan 2.7 1.2 4.1 4.4 0.5 2.1
Pembuatan -4.9 3.6
Pertanian 2.2 4.0 2.3 2.2 -1.3 -0.6
Pembinaan -0.9 0.0
Perlombongan & Pengkuarian 0.5 15.7 0.6 1.8
2.1
-0.3 4.2 1.7 -3.4
0.4 2.1 -3.7 2.1
Guna Tenaga PMKS 2.1 3.4 3.2 3.0
1 CAGR merujuk kepada kadar pertumbuhan tahunan terkompaun
Sumber: Akaun Negara - Perusahaan Kecil dan Sederhana 2021, Jabatan Perangkaan Malaysia
016
PELAN STRATEGIK PERNIAGAAN 2022 - 2030
SME CORP. MALAYSIA
PRODUKTIVITI PMKS
Produktiviti pekerja PMKS yang diukur dengan nilai ditambah sebenar bagi setiap pekerja
telah meningkat sebanyak 1.2% setiap tahun sepanjang tempoh RMKe-11, daripada
RM68,840 setiap pekerja pada tahun 2016 kepada RM70,723 setiap pekerja pada tahun 2020
(rujuk kepada Carta 1.5). Walaupun kadar peningkatan adalah lebih perlahan, produktiviti PMKS
di Malaysia telah mencatatkan trajektori menaik yang stabil antara tahun 2016 dan 2019, dengan
pertumbuhan dipacu oleh sektor perlombongan & pengkuarian, pembuatan dan perkhidmatan.
Carta 1.5: Produktiviti mengikut Saiz
RM Setiap Pekerja 99,380 102,518 106,896 109,210 111,492 106,110
200,000
180,000 66,656 68,840 71,358 73,513 75,625 70,723 Produktiviti
160,000 Bukan PMKS
140,000 Produktiviti
120,000 PMKS
100,000
80,000
60,000
40,000
20,000
0
2015 2016 2017 2018 2019 2020
Sumber: Akaun Negara - Perusahaan Kecil dan Sederhana 2021, Jabatan Perangkaan Malaysia
Bagi tahun 2020, pertumbuhan produktiviti PMKS merentas semua sektor adalah lebih perlahan
berikutan impak pandemik COVID-19 dari segi nilai ditambah dan guna tenaga. Produktiviti PMKS
kekal lebih rendah daripada Bukan PMKS yang secara konsisten adalah 1.5 kali lebih tinggi dalam
tempoh RMKe-11. Perkara ini sebahagiannya disebabkan oleh penerapan teknologi dan pendigitalan
yang rendah serta pengembangan inovasi yang terhad dalam kalangan PMKS.
Jadual 1.7: Produktiviti PMKS mengikut Sektor dari Tahun 2016 - 2020
2016 2017 2018 2019 2020 CAGR1
2016 - 2020
Pertumbuhan Tahunan (%) -8.5
-2.5 1.5
Perkhidmatan 3.7 6.1 3.8 3.0 -1.2 1.6
Pembuatan -11.1 -2.1
Pertanian 2.7 2.7 3.1 2.2 -7.0 0.7
Pembinaan -6.5 6.5
Perlombongan & Pengkuarian -1.1 -8.2 -0.2 0.5
1.2
7.0 2.3 2.3 3.9
7.8 6.6 9.3 17.0
Produktiviti PMKS 3.3 3.7 3.0 2.9
1 CAGR merujuk kepada kadar pertumbuhan tahunan terkompaun
Sumber: Akaun Negara - Perusahaan Kecil dan Sederhana 2021, Jabatan Perangkaan Malaysia
017
BAB 1:
PRESTASI PMKS BAGI TEMPOH 2016 - 2020
PRESTASI PMKS 2021
Berdasarkan data terkini yang dikeluarkan oleh Jabatan Perangkaan Malaysia pada Julai 2022,
PMKS berada pada landasan pemulihan yang beransur-ansur dengan petunjuk utama, iaitu
KDNK, eksport dan guna tenaga mencatatkan pertumbuhan positif pada tahun 2021, meskipun
persekitaran dalam negeri dan global masih mencabar disebabkan oleh pandemik COVID-19.
PMKS pulih pada tahun pertumbuhan KDNK dan eskport dipacu
2021 dengan sumbangan oleh PMKS dalam sektor pertanian dan
yang lebih rendah kepada pembuatan
ekonomi Malaysia bukan PMKS pulih pada kadar yang lebih
pantas
KDNK PMKS EKSPORT PMKS
RM bilion PERTUMBUHAN SUMBANGAN RM bilion PERTUMBUHAN SUMBANGAN
2021 518.1 1.0% 37.4% 2021 124.3 5.4% 11.7%
2020
512.9 -7.3% 38.1% 2020 117.8 -33.1% 13.5%
GUNA TENAGA PMKS PRODUKTIVITI PMKS
Juta PERTUMBUHAN SUMBANGAN RM setiap PERTUMBUHAN
pekerja pekerja
2021 7.32 0.9% 47.8% 2021 70,827 0.1%
2020 7.25 -0.9% 48.0% 2020 70,723 -6.5%
Sumber: Akaun Negara - Perusahaan Kecil dan Sederhana 2021, Jabatan Perangkaan Malaysia
018
PELAN STRATEGIK PERNIAGAAN 2022 - 2030
SME CORP. MALAYSIA
HALA TUJU STRATEGIK PEMBANGUNAN PMKS DI
BAWAH RANCANGAN MALAYSIA KEDUA BELAS
(RMKe-12)
Langkah-langkah berpusatkan PMKS di bawah RMKe-12 digariskan dengan jelas dalam Tema 1,
Pemacu Perubahan III: Mentransformasi Perusahaan Mikro, Kecil dan Sederhana sebagai Pemacu
Pertumbuhan Baharu. RMKe-12 mengutamakan peningkatan produktiviti, pengembangan akses
pasaran, peningkatan perantaraan kewangan, galakan pembangunan perindustrian yang seimbang
serta penambahbaikan dasar dan tadbir urus. Pelaksanaan pelbagai strategi tersebut akan
mengembalikan trajektori pertumbuhan PMKS selari dengan pencapaian sasaran prestasi yang
ditetapkan di bawah RMKe-12 (rujuk kepada Carta 1.6).
Matlamat utama adalah untuk melengkapkan PMKS dengan kemahiran yang membolehkan mereka
mendigitalkan proses perniagaan mereka menjelang tahun 2025. Mengutamakan pendigitalan PMKS
sebagai agenda negara berfungsi sebagai pemacu perubahan yang kukuh untuk ekonomi. Pendigitalan
bukan sahaja membolehkan transformasi yang akan mendorong penembusan pasaran global yang
lebih meluas tetapi juga meningkatkan daya saing PMKS dalam negeri.
Ekosistem yang sesuai dan menyeluruh akan diwujudkan bagi menyokong PMKS, termasuk bantuan
untuk menghasilkan barangan dan perkhidmatan yang setaraf dengan piawaian antarabangsa.
Pesuruhjaya akan dilantik untuk membantu perniagaan kecil dalam menjamin pembayaran
segera dan menyelesaikan pertikaian pembayaran. Gerakan koperasi juga akan dimanfaatkan
dalam membangunkan usahawan manakala pendekatan peluang kedua akan diterapkan dengan
usahawan yang gagal pada percubaan pertama mereka dalam perniagaan akan diberi bantuan untuk
mencuba lagi.
Carta 1.6: Sasaran untuk Prestasi PMKS menjelang Tahun 2025 di bawah RMKe-12
45% 25% 3.5%
Sumbangan PMKS Sumbangan PMKS Pertumbuhan Tahunan
Kepada KDNK Kepada Eksport Purata Produktiviti
Pekerja PMKS
90% 15%
Pendigitalan Operasi Sumbangan
PMKS Perusahaan
Bumiputera kepada
KDNK
Sumber: RMKe-12, Unit Perancang Ekonomi
019
BAB 1:
PRESTASI PMKS BAGI TEMPOH 2016 - 2020
PENILAIAN HASIL PROGRAM PEMBANGUNAN
PMKS OLEH SME CORP. MALAYSIA DI BAWAH
RANCANGAN MALAYSIA KESEBELAS (RMKe-11)
SME Corp. Malaysia telah menjalankan penilaian hasil untuk menilai keberkesanan program
perbelanjaan pembangunan (development expenditure, DE) yang dilaksanakan oleh SME Corp.
Malaysia di bawah RMKe-11 (2016 - 2020) dalam menyokong pembangunan PMKS di Malaysia dengan:
Menilai sama ada output dan Menilai impak ekonomi Mengenal pasti isu dan
hasil setiap program telah program tersebut terhadap cabaran yang dihadapi oleh
dicapai PMKS dari aspek pembiayaan,
prestasi PMKS dari segi kemahiran, akses pasaran,
jualan, guna tenaga, eksport teknologi dan pendigitalan
dan produktiviti
Penilaian hasil tersebut meliputi program DE terpilih di bawah RMKe-11 dengan komponen pembiayaan
yang telah dilaksanakan oleh SME Corp. Malaysia termasuk Program Berimpak Tinggi (High Impact
Programme, HIP) di bawah Pelan Induk PKS dari tahun 2016 – 2020. Justeru, kaji selidik dalam talian
telah dijalankan dari 6 Mei 2021 hingga 12 Julai 2021 terhadap PMKS yang telah menerima bantuan
kewangan di bawah 10 program DE berikut dan telah melengkapkan penyertaan mereka:
¢ HIP 2: Platform Pengkomersialan Teknologi (Technology Commercialisation Platform, TCP)
¢ HIP 3: Rakan Kongsi Pelaburan PKS (SME Investment Partner, SIP)
¢ HIP 4: Going Export (GoEx)
¢ HIP 5: Program Pemangkin
¢ HIP 6: Inovasi Inklusif
¢ Business Accelerator Programme 2.0 (BAP 2.0)
¢ Program Peningkatan Enterpris Bumiputera (BEEP)
¢ Tunas Usahawan Belia Bumiputera (TUBE)
¢ Galakan Eksport Bumiputera (GEB)
¢ Micro Connector
Kaji selidik ini juga telah ditujukan kepada PMKS yang tidak terlibat dalam program SME Corp. Malaysia.
Data yang diterima telah dianalisis dan ditafsir dari pelbagai perspektif untuk mendapatkan pandangan
menyeluruh prestasi PMKS, termasuk mengenal pasti isu dan cabaran serta hala tuju ke hadapan bagi
menambah baik program pembangunan SME Corp. Malaysia.
020
PELAN STRATEGIK PERNIAGAAN 2022 - 2030
SME CORP. MALAYSIA
PROFIL RESPONDEN
Sebanyak 1,200 PMKS telah memberi maklum balas kepada kaji selidik ini dengan 83.1% (997)
merupakan penerima manfaat dan 16.9% (203) adalah bukan penerima manfaat program
pembangunan oleh SME Corp. Malaysia. Perusahaan mikro membentuk 58.4% (701) daripada
jumlah responden manakala 32.0% (384) adalah perusahaan bersaiz kecil dan 9.6% (115) adalah
perusahaan bersaiz sederhana. Dari segi sektor, sejumlah 579 PMKS dari sektor perkhidmatan
(48.3% daripada jumlah responden) telah memberi maklum balas paling banyak, sebahagian
besarnya daripada industri makanan dan minuman (F&B). Responden yang lain adalah daripada
sektor pembuatan (44.7%), pertanian (5.8%) dan pembinaan (1.3%). Kira-kira satu pertiga telah
menjalankan perniagaan antara dua (2) hingga lima (5) tahun. Lebih daripada 60.0% responden
adalah milikan tunggal. Sementara itu, sebanyak 43.8% merupakan perniagaan milikan wanita;
49.3% milikan belia; dan 84.2% milikan Bumiputera (rujuk kepada Carta 1.7).
Carta 1.7: Profil Responden
Saiz PMKS Sektor Milikan Wanita
Sederhana Mikro Perkhidmatan 579 43.8%
115 701
(58.4%) (48.3%) Milikan Belia
(9.6%)
536 49.3%
Pembuatan
(44.7%)
69 Pertanian
(5.8%)
Kecil 16 Pembinaan
384
(32.0%) (1.3%)
Tahun Beroperasi Pemilikan Etnik
402 61.1% Milikan Melayu 74.2%
33.3% Tunggal
(33.5%) Syarikat
Sendirian Berhad
270 222 263 Cina 12.2%
(22.5%) (18.5%) (21.9%) India 2.3%
5.2% Perkongsian Bumiputera - Sabah 6.2%
43 Bumiputera - Sarawak 3.8%
(3.6%) Lain-lain 1.4%
<6 bulan 6 bulan - >25 tahun - >150ttaahhuunn- ta>h1u0n 0.5% Perkongsian
2 tahun tahun Liabiliti Terhad
021
BAB 1:
PRESTASI PMKS BAGI TEMPOH 2016 - 2020
PRESTASI SEBELUM DAN SELEPAS COVID-19
Gambaran Keseluruhan
Pandemik COVID-19 memberi kesan yang besar kepada perniagaan merentas semua sektor. Sebelum
pandemik, jualan telah meningkat sebanyak 27.8% namun selepas pandemik bermula, pertumbuhan
menjadi sederhana kepada 11.8%, dengan perusahaan mikro yang paling terjejas (rujuk kepada Carta 1.8).
Dari segi guna tenaga, pengambilan pekerja tempatan dan asing juga terjejas dengan ketara.
Pertumbuhan guna tenaga menjadi lebih sederhana daripada 24.4% sebelum pandemik kepada 19.1%
selepas pandemik. Perkara ini sebahagiannya disebabkan oleh PMKS yang beralih kepada perniagaan
dalam talian, oleh itu perniagaan telah menstrukturkan semula proses kerja. Walau bagaimanapun,
terdapat peningkatan dalam pengambilan pekerja oleh firma bersaiz kecil selepas COVID-19, daripada
15.9% kepada 25.4% dengan peningkatan kepada kedua-dua bilangan pekerja tempatan dan asing.
Sementara itu, pertumbuhan produktiviti didapati telah merosot sebanyak -6.1% selepas COVID-19,
terutamanya dalam kalangan perusahaan mikro dan firma bersaiz kecil, berikutan pelaksanaan
sekatan pergerakan barangan dan orang ramai serta penutupan penuh yang dilaksanakan.
Melihat kepada kos operasi, terdapat sedikit penurunan dilaporkan selepas pandemik, daripada
11.8% kepada 10.8%, dengan kebanyakan firma telah mengurangkan kos mereka untuk mengatasi
kekurangan aliran tunai. Mengambil maklum hal tersebut, Kerajaan telah mengambil langkah untuk
memberi bantuan melalui beberapa pakej rangsangan ekonomi bagi membantu mengurangkan
masalah aliran tunai yang dihadapi oleh perniagaan.
Carta 1.8: Kesan COVID-19 terhadap Prestasi PMKS
Sebelum COVID-19 Selepas COVID-19
Keseluruhan Sederhana Kecil Mikro Mikro Kecil Sederhana Keseluruhan
27.8% 18.5% 45.3% 62.7% Jualan 20.9% 9.8% 12.8% 11.8%
24.4% 28.2% 15.9% 46.0% Pekerja 25.0% 25.4% 9.3% 19.1%
2.7% -7.5% 25.4% 11.4% Produktiviti -3.3% -12.4% 2.7% -6.1%
11.8% 7.8% 25.1% 21.8% Kos 0.4% 7.8% 22.0% 10.8%
022
PELAN STRATEGIK PERNIAGAAN 2022 - 2030
SME CORP. MALAYSIA
Prestasi Jualan
Berbeza dengan bukan penerima manfaat, responden yang merupakan penerima manfaat daripada
program pembangunan PMKS mengalami prestasi jualan dan penciptaan pekerjaan yang lebih baik.
Kedua-dua penerima dan bukan penerima manfaat melaporkan trend peningkatan dalam jualan
sebelum pandemik, namun prestasi jualan telah merudum pada tahun 2020 dengan pelaksanaan PKP
(rujuk kepada Carta 1.9).
Carta 1.9: Prestasi Jualan PMKS
Jualan sebelum pandemik telah meningkat bagi penerima dan bukan penerima manfaat program PMKS
sebelum merudum pada tahun 2020 selepas COVID-19
Jualan (%) 13.1 8.9 Jualan (%) 10.3 9.4
100 17.2 53.8 100 33.5 53.2
80 80
60 60
40 57.6 40
46.3
20 33.3 31.5
20
12.1 4.0 5.9
0 Penerima Manfaat 0 9.9 Bukan Penerima
Bukan Penerima
Penerima Manfaat 2020 Manfaat 2019 Manfaat 2020
2019 Menurun Tiada Perubahan
Tidak Beroperasi Meningkat
Memberi tumpuan kepada prestasi penerima manfaat, terdapat beberapa penemuan utama merentas
beberapa program dari segi prestasi jualan mereka seperti di bawah:
¢ Sebelum pandemik: Pertumbuhan jualan tiga digit sebanyak 125.8% yang dicatatkan oleh penerima
manfaat HIP 2 khususnya dalam sektor perkhidmatan maklumat & komunikasi dan pengeluaran
tanaman pertanian, manakala jualan penerima manfaat HIP 6 melonjak dengan ketara sebanyak
422.7% terutamanya dipacu oleh firma dalam sektor pembuatan perabot dan produk E&E
¢ Selepas pandemik: Pertumbuhan yang lebih tinggi iaitu 247.1% diperhatikan dalam kalangan
penerima manfaat TUBE apabila mereka beransur-ansur beralih ke perniagaan dalam talian
dengan satu pertiga telah menjana lebih daripada 40.0% jumlah jualan dalam talian, seperti melalui
media sosial, laman web dan platform e-dagang. Begitu juga dengan penerima manfaat GEB yang
mengalami pertumbuhan jualan yang tinggi terutamanya firma dalam industri pembuatan makanan
& minuman, tekstil & pakaian, produk mineral bukan logam serta industri borong & runcit (rujuk
kepada Carta 1.10)
023
BAB 1:
PRESTASI PMKS BAGI TEMPOH 2016 - 2020
Carta 1.10: Pertumbuhan Jualan Sebelum dan Selepas COVID-19
Pertumbuhan (%) 422.7
450
247.1
400
32.1 65.5 23.7 48.1 49.7 15.1 19.6 39.6 77.8 Sebelum
350 0 17.4 -7.4 HIP 6 24.0 BAP -4.9 TUBE COVID-19
300 HIP 3 Selepas
HIP 4 HIP 5 GEB BEEP COVID-19
250
200
150 125.8
100
50 17.0
0
HIP 2
Prestasi Pasaran Pekerja Carta 1.11: Pertumbuhan dalam
Tenaga Kerja Mahir (2016 - 2020)
Penerima manfaat program pembangunan PMKS
juga melaporkan peningkatan yang lebih tinggi Penerima manfaat program PMKS
dalam pengambilan pekerja mahir berbanding melaporkan peningkatan yang lebih tinggi
dengan bukan penerima manfaat, dengan
pertumbuhan dua digit sebanyak 44.0% bagi yang dalam pengambilan pekerja mahir
penerima manfaat dan 14.5% bagi bukan penerima
manfaat (rujuk kepada Carta 1.11). Sementara itu, Pertumbuhan (%)
pengambilan pekerja separuh mahir oleh penerima 50
manfaat meningkat sebanyak 39.0% manakala
bukan penerima manfaat hanya menggaji sebanyak 40
4.7%.
Membandingkan prestasi merentas semua program, 30
penemuan terperinci menunjukkan tujuh (7)
daripada sembilan (9) penerima manfaat program 44.0% 40.1%
mengalami pertumbuhan lebih daripada 20.0% 20
dalam pengambilan pekerja mahir tempatan selepas
menyertai program tersebut. Pada sisi negatifnya, HIP 39.0%
5 dan BEEP mengalami peningkatan pertumbuhan
lebih daripada 50.0% dalam pekerja mahir asing 10
terutamanya dalam mesin & peralatan kejuruteraan 14.5%
termasuk komponen sektor pembuatan, pembuatan
F&B dan sektor borong & runcit. 0 4.7% -2.4%
Pengambilan pekerja separuh mahir dan pekerja Mahir Separuh Mahir Berkemahiran
berkemahiran rendah yang terdiri daripada
pengendali & pemasang mesin di kilang, pekerja Rendah
kraf & perdagangan yang berkaitan, pertanian,
perhutanan, perikanan; pekerja perkhidmatan & Penerima Bukan Penerima
jualan; kakitangan sokongan pengkeranian dan Manfaat Manfaat
pekerja am dalam sektor 3D (kotor, berbahaya dan
sukar) sebahagian besarnya tidak berubah bagi Nota:
kebanyakan penerima manfaat program.
Mahir: Pengurus, Profesional, Juruteknik, Profesional Bersekutu
024
Separuh Mahir: Pengendali & pemasang mesin di kilang; pekerja
kraf & perdagangan yang berkaitan, pertanian, perhutanan,
perikanan; pekerja perkhidmatan & jualan dan kakitangan
sokongan pengkeranian
Berkemahiran Rendah: Pekerjaan asas dalam persekitaran kerja
yang dianggap kotor, berbahaya dan sukar (pekerjaan 3D)
PELAN STRATEGIK PERNIAGAAN 2022 - 2030
SME CORP. MALAYSIA
Carta 1.12: Pertumbuhan Guna Tenaga Sebelum dan Selepas COVID-19
Pertumbuhan (%) 68.6
70 63.3
60 60.3
46.4 49.7
50
29.1 33.6
40 22.8
23.7 Sebelum
30 COVID-19
23.1 16.2 14.9 16.0 Selepas
6.1 COVID-19
20 2.2 4.1 4.6
0
10 HIP 3 HIP 4 HIP 5 HIP 6 GEB BAP BEEP TUBE
0
HIP 2
Memberi tumpuan kepada tahap produktiviti responden PMKS, beberapa penerima manfaat program
mengalami pertumbuhan produktiviti selepas wabak pandemik, manakala kebanyakannya mengalami
kesan buruk. Penurunan itu tidak dapat dielakkan memandangkan ia adalah corak global yang dibawa
oleh kesan pandemik. Penurunan produktiviti ini dapat diperhatikan dalam kalangan penerima manfaat
HIP 2, HIP 3 dan HIP 6 yang mencatatkan produktiviti yang lebih rendah selepas COVID-19, seterusnya
mencerminkan objektif program yang lebih memberi fokus kepada inovasi berbanding peningkatan
produktiviti (rujuk kepada Carta 1.13). Sementara itu, HIP 5 mencatatkan pertumbuhan produktiviti
negatif akibat gangguan pengeluaran dalam rantaian bekalan global yang telah memberi kesan
kepada sektor pembuatan. Lanjutan PKP telah melembapkan aktiviti ekonomi susulan pemberhentian
operasi oleh penyedia perkhidmatan bukan keperluan dan kapasiti operasi firma pembuatan yang
lebih rendah.
Secara positifnya, penerima manfaat program BAP, GEB dan TUBE melaporkan pertumbuhan
produktiviti yang lebih tinggi selepas pandemik. Peningkatan produktivi ini sebahagiannya disebabkan
oleh transformasi digital dan penerapan automasi & mekanisasi oleh responden PMKS, yang tepat
pada masanya dan merupakan strategi penting bagi perniagaan untuk terus kekal dan berkembang
maju dalam ekonomi pasca pandemik.
Carta 1.13: Pertumbuhan Produktiviti Sebelum dan Selepas COVID-19
Pertumbuhan (%) 257.0
300
131.9
250
34.8 44.9 43.8 Sebelum
200 7.9 -0.8 14.4 4.5 -23.1 8.9 COVID-19
0 -21.7 -9.0 6.4 -12.7 Selepas
150 COVID-19
100 HIP 3 HIP 4 HIP 5 HIP 6 GEB BAP BEEP TUBE
50 40.8
0 -5.0
HIP 2
025
BAB 1:
PRESTASI PMKS BAGI TEMPOH 2016 - 2020
ISU DAN CABARAN YANG DIHADAPI OLEH PMKS
Dengan persekitaran perniagaan yang kekal mencabar, PMKS berdepan dengan pelbagai isu, cabaran
dan halangan, lantas menghalang pertumbuhan operasi mereka. Banyak PMKS menghadapi masalah
untuk memastikan kemampanan mereka serta untuk kekal berdaya saing dalam pasaran dan
persekitaran yang berubah-ubah.
Aliran Tunai Tidak Mencukupi dan Kos Menjalankan Perniagaan yang Tinggi
Berdasarkan penilaian hasil, aliran tunai yang tidak mencukupi menjadi kebimbangan utama dalam
kalangan PMKS, terutamanya disebabkan oleh harga bahan mentah & pembungkusan, caj sewaan &
utiliti yang lebih tinggi serta permintaan yang lebih rendah untuk barangan & perkhidmatan. Sementara
itu, seperti yang diperhatikan dalam kaji selidik suku tahunan sebelum ini yang dijalankan oleh SME
Corp. Malaysia, kos menjalankan perniagaan yang tinggi kekal sebagai salah satu cabaran utama yang
dihadapi oleh PMKS.
Carta 1.14: Isu Utama yang Dihadapi oleh PMKS
2021 67.4% 51.3% 43.1% 34.4%
Aliran tunai tidak
mencukupi Kos menjalankan Persaingan yang Peraturan
perniagaan yang tinggi Kerajaan
tinggi
2019 42.3% 39.9% 38.0% 36.8%
Kos menjalankan
perniagaan yang Persaingan yang Kos pekerja yang Permintaan
tinggi tinggi tinggi berkurang
terhadap barangan
& perkhidmatan
2016 64.1% 48.2% 41.2% 36.5%
Kos menjalankan
perniagaan yang Penyusutan nilai Permintaan Jumlah jualan
tinggi Ringgit berkurang yang rendah
terhadap barangan disebabkan oleh
& perkhidmatan pengenalan GST
Sumber: Kaji Selidik Suku Tahunan SME Corp. Malaysia dan Penilaian Hasil Program Pembangunan PMKS oleh SME Corp. Malaysia di bawah RMKe-11
026
PELAN STRATEGIK PERNIAGAAN 2022 - 2030
SME CORP. MALAYSIA
Isu Pembayaran Lewat
Pembayaran lewat oleh penghutang kekal menjadi halangan besar bagi PMKS. Penemuan terperinci
menunjukkan kira-kira 39.0% daripada responden, terutamanya dari sektor pembuatan dan pembinaan,
melaporkan menghadapi isu pembayaran lewat. Komposisi penghutang yang lewat membayar adalah
seperti berikut:
78.2% 20.9% 14.5%
(2019: 84.1%) (2019: 27.2%) (2019: 9.1%)
PMKS Multinasional Syarikat
dan Firma Berkaitan
Besar Lain Kerajaan
13.2% 2.8%
(2019: 7.5%) (2019: 7.5%)
Kementerian Koperasi
Kerajaan
Isu Pekerja
Majikan menjangkakan situasi yang semakin sukar pada masa hadapan dalam keadaan ekonomi dalam
negeri dan dunia yang lembap. Selain daripada kenaikan kos menjalankan perniagaan, pengguna
semakin peka dengan harga dan beralih kepada membeli-belah secara dalam talian untuk tawaran
yang lebih menarik, hasilnya adalah persaingan yang tinggi dalam pasaran. Demi kelangsungan
perniagaan, PMKS terpaksa mengambil langkah pengurangan kos, termasuk mengurangkan tenaga
kerja mereka. Penilaian mendalam menunjukkan bahawa sejumlah 27.8% responden, terutamanya
dari sektor perkhidmatan dan pembuatan telah memberhentikan pekerja berikutan pandemik di atas
sebab-sebab berikut:
81.4%
Pengurangan
Kos
80.2%
Kemerosotan
dalam
Perniagaan
23.7%
Penutupan
Sempadan
027
BAB 1:
PRESTASI PMKS BAGI TEMPOH 2016 - 2020
Kekurangan Penerapan ICT, Pendigitalan dan E-Dagang
Kewujudan PMKS secara dalam talian (online presence) telah meningkat dua kali ganda daripada 35.3%
pada tahun 2019 kepada 75.8% pada tahun 2021, terutamanya dalam kalangan sektor pembuatan dan
perkhidmatan (khususnya industri F&B). Penerapan e-dagang juga telah meningkat daripada 27.8%
pada tahun 2019 kepada 37.9% pada tahun 2021, yang sebahagiannya telah menyumbang kepada
intensiti jualan dalam talian yang lebih tinggi sepanjang tahun. Namun begitu, terdapat segelintir
PMKS yang masih mempunyai penerapan teknologi yang rendah dan masih memilih untuk beroperasi
melalui kedai fizikal sahaja, sebahagian besarnya disebabkan sebab-sebab berikut:
Jualan secara dalam talian tidak diperlukan Tidak biasa menjalankan perkhidmatan secara
(65.5% responden) dalam talian & platform e-dagang
(17.2% responden)
Terdiri daripada PMKS dalam industri F&B
(pembuatan); perdagangan borong & runcit, Terdiri daripada PMKS dalam industri F&B
membaiki kenderaan bermotor & motosikal (pembuatan) & perdagangan borong & runcit
& lain-lain subsektor perkhidmatan; dan
pertanian
Kekurangan pekerja yang berkelayakan untuk Lebih suka cara tradisional dalam
membangun, menyelenggara & mengurus menjalankan perniagaan (12.4% responden)
sistem dalam talian (16.6% responden)
Terdiri daripada PMKS dalam industri F&B
Terdiri daripada PMKS dalam industri F&B (pembuatan & perkhidmatan)
(pembuatan & perkhidmatan)
Isu Eksport
Majoriti 82.3% daripada jumlah responden tidak mengeksport produk dan perkhidmatan mereka ke
luar negara, terutamanya perusahaan mikro. Antara isu utama yang dihadapi dalam mengeksport
(untuk pengeksport dan bukan pengeksport) adalah:
63.9% 58.5% 58.0%
Kekurangan maklumat Jangkaan menanggung kos Kekurangan sumber
mengenai pasaran sasaran operasi yang lebih tinggi pembiayaan untuk
54.1% 51.1% mengeksport
Kekurangan maklumat mengenai permintaan Kekurangan maklumat mengenai
global bagi barangan & perkhidmatan pesaing & saluran pengedaran
Namun begitu, lebih separuh (57.1%) daripada jumlah bukan pengeksport adalah optimis untuk
menjadi pengeksport dalam jangka masa terdekat. Pada masa ini, sebanyak 17.7% daripada jumlah
responden telah mengeksport produk dan perkhidmatan mereka ke pasaran asing, terutamanya
di ASEAN, China dan Amerika Syarikat. Pengeksport terutamanya adalah PMKS bersaiz kecil dan
sederhana dan mereka yang berada dalam sektor pembuatan. Responden telah meningkatkan
usaha bagi meningkatkan jumlah eksport, termasuk menembusi pasaran eksport baharu (65.6%);
mengukuhkan rangkaian dalam pasaran sasaran (58.0%); dan menyertai aktiviti promosi perdagangan
antarabangsa (53.3%).
028
PELAN STRATEGIK PERNIAGAAN 2022 - 2030
SME CORP. MALAYSIA
MANFAAT PROGRAM PEMBANGUNAN PMKS
Secara keseluruhan, penerima manfaat program SME Corp. Malaysia telah menyatakan bahawa
program-program tersebut memberi faedah kepada operasi perniagaan mereka. Lima (5) faedah
utama program pembangunan PMKS seperti yang dinyatakan oleh responden adalah:
61.7%
Meningkatkan hasil jualan
& keuntungan
58.4% 48.5%
Meningkatkan kecekapan & produktiviti Merangsang pembangunan produk
melalui mekanisme & penggunaan & perkhidmatan baharu
media sosial & e-dagang
36.2% 31.6%
Meningkatkan keupayaan untuk Program adalah pemangkin untuk
menghasilkan produk berkualiti tinggi & inovasi, pendigitalan dan penerapan
memupuk daya saing yang lebih tinggi teknologi
dalam pasaran antarabangsa
Dari segi maklum balas responden terhadap program pembangunan, hampir kesemua penerima
manfaat menyatakan bahawa program perlu diteruskan susulan faedah yang ditawarkan; 97.1%
menyatakan program menyediakan maklumat yang jelas dan konsisten; dan 96.4% menyatakan
pihak yang menguruskan program sangat membantu (rujuk kepada Carta 1.15). Terma dan syarat
bagi program tersebut dianggap munasabah oleh 96.1% responden manakala 95.5% menyatakan
kandungan program adalah mudah difahami. Pembiayaan yang diterima dilaporkan mencukupi
oleh 87.9% responden manakala 71.7% menyatakan proses kelulusan adalah cepat dan 65.4%
memaklumkan masa yang diambil untuk penyaluran dana adalah memuaskan.
Carta 1.15: Maklum Balas terhadap Program
01 99.0% 02 97.1% 03 96.4% 04 96.1%
Program Maklumat Pihak yang Terma &
harus yang menguruskan syarat yang
diteruskan jelas dan program sangat munasabah
konsisten membantu
05 95.5% 06 87.9% 07 71.7% 08 65.4%
Borang Jumlah Proses Masa
permohonan dana yang kelulusan pembayaran
mudah bersesuaian yang cepat yang singkat
difahami
029
BAB 1:
PRESTASI PMKS BAGI TEMPOH 2016 - 2020
BANTUAN EKSPORT
Dari segi program eksport, kebanyakan penerima manfaat HIP 4 (89.5%) dan GEB (85.7%) telah berjaya
meneroka pasaran eksport, iatu pencapaian cemerlang berbanding dengan purata 17.7% daripada
keseluruhan pengeksport. Membandingkan prestasi di awal dan akhir RMKe-11, penemuan terperinci
menunjukkan terdapat peningkatan ketara dari segi penembusan pasaran eksport dan prestasi jualan
bagi penerima manfaat HIP 4 dan GEB.
Keberkesanan kedua-dua program eksport ini sangat ketara dalam prestasi jualan eksport jika
dibandingkan dengan penerima manfaat program-program lain. Dengan jualan eksport keseluruhan
yang direkodkan oleh semua program adalah dalam julat 1.0% hingga 10.0%, majoriti penerima manfaat
HIP 4 (64.7%) khususnya firma bersaiz sederhana menjana antara 11.0% hingga 30.0% jualan eksport
kepada jumlah jualan. Malahan, terdapat peratusan yang lebih tinggi bagi penerima manfaat HIP 4
yang menjana jualan lebih daripada RM1 juta pada tahun 2020 iaitu sebanyak 47.1%, berbanding hanya
29.4% yang dicatatkan pada tahun 2016. Selain itu, lebih ramai penerima manfaat HIP 4 telah berjaya
menembusi pasaran eksport, daripada 35.3% yang belum mengeksport pada tahun 2016 berkurang
sangat ketara kepada 5.9% pada tahun 2020, khususnya dalam kalangan PMKS bersaiz kecil.
Memberi tumpuan kepada GEB, lebih separuh daripada responden (55.6%) mencatatkan jualan
eksport antara 1.0% hingga 10.0%, iaitu prestasi yang sedikit baik berbanding yang dicapai oleh semua
penerima manfaat program. Di samping itu, meskipun penembusan pasaran kekal tidak berubah
selama ini, prestasi jualan eksport penerima manfaat GEB telah meningkat dengan ketara. Tiada
penerima manfaat GEB yang mencapai jualan eksport melebihi RM5 juta pada tahun 2016, tetapi
menjelang tahun 2020 jumlah itu telah dicapai oleh 11.1% daripada peserta yang kebanyakannya
terdiri daripada firma bersaiz sederhana.
Melihat kepada kewujudan pelan perniagaan eksport, hasil kaji selidik menunjukkan bahawa
sebilangan besar penerima manfaat HIP 4 dan GEB telah membangunkan pelan perniagaan eksport
mereka sendiri, seterusnya mencerminkan kepentingan perancangan yang betul dalam meneroka
pasaran luar negara. Penerima manfaat bagi kedua-dua program ini juga menyatakan bahawa misi
perdagangan; penyelidikan pasaran (foresight) atau kaji selidik pasaran; pelanggan sedia ada dan
pameran merupakan saluran utama dalam mengenal pasti pasaran eksport mereka. Dari segi bantuan,
meskipun keseluruhan responden memerlukan bantuan eksport dalam pembiayaan; latihan berkaitan
eksport; dan pemasaran & penjenamaan, penerima manfaat HIP 4 dan GEB lebih mengutamakan
insentif berkaitan cukai dan penghubung pasaran bagi meningkatkan daya saing eksport.
030
PELAN STRATEGIK PERNIAGAAN 2022 - 2030
SME CORP. MALAYSIA
Carta 1.16: Prestasi Eksport Penerima HIP 4 dan GEB
Jualan (%) 5.9 5.9 11.1 > RM5 juta
100 > RM1 juta ke RM5 juta
90 23.5 33.3 22.2 > RM500,000 ke RM1 juta
80 41.2 > RM300,000 ke RM500,000
5.6 5.6 RM300,000 dan ke bawah
70 11.8 11.1 5.6 Belum mengeksport
5.9
60 33.3
50 17.6 27.8
40 35.3
30
20 35.3 11.8 22.2 22.2
10
5.9
0
2016 2020 2016 2020
HIP 4 GEB
031
BAB 1:
PRESTASI PMKS BAGI TEMPOH 2016 - 2020
ARTIKEL KHAS 1 HIP 2: PLATFORM PENGKOMERSIALAN
TEKNOLOGI
Program Berimpak Tinggi 2, juga dikenali sebagai Platform Pengkomersialan Teknologi (Technology
Commercialisation Platform, TCP), merupakan inisiatif di bawah Pelan Induk PKS 2012 - 2020 yang
menyediakan kemudahan hujung ke hujung bagi mengkomersialkan idea dan produk berinovatif.
Program tersebut bukan sahaja berfungsi sebagai platform untuk menghubungkan PMKS berinovatif
kepada infrastruktur dan ekosistem inovasi negara tetapi juga menyediakan sokongan teknikal dan
pembiayaan yang tidak tersedia dalam sistem semasa atau sektor swasta.
Meskipun terdapat banyak inisiatif untuk menggalakkan inovasi, inisiatif tersebut berasingan
dan tidak berhubung kait, lantas menyebabkan jurang antara penglibatan fasa yang berbeza.
HIP 2 bertujuan untuk menggabungkan sistem yang berasingan tersebut serta menangani
asimetri maklumat dalam kalangan PMKS atau penginovasi dengan membolehkan akses kepada
kepakaran dan kewangan untuk pengkomersialan.
Berdasarkan Kaji Selidik Penilaian Hasil ke atas HIP 2: TCP yang dijalankan terhadap 107
responden oleh SME Corp. Malaysia pada bulan Februari 2019, sejumlah 89.9% melaporkan
mendapat manfaat daripada bantuan kewangan dan teknikal yang sebahagian besarnya dalam
bentuk pembuktian konsep, produk dan pengujian. Sebanyak 8.4% lagi menyatakan khidmat
nasihat perniagaan yang diberikan adalah bermanfaat.
HIP 2 mencatatkan kadar pulangan pelaburan yang tinggi, dengan penerima manfaat menjana
RM47 juta dalam nilai ditambah dan RM57.3 juta dalam nilai pengkomersialan, yang seterusnya
membawa kepada peningkatan sebanyak 30.0% dalam purata gaji setiap pekerja.
Antara faedah lain HIP 2 yang dinyatakan oleh responden adalah program ini membantu mereka
mencapai matlamat perniagaan; membantu dalam pengkomersialan inovasi bersama-sama
dengan pemindahan hak harta intelek; dan memberikan mereka peluang perniagaan baharu,
yang semuanya selari dengan objektif program inovasi tersebut.
Carta 1.17: Faedah HIP 2
22.3% 20.0% 18.9%
Membantu Membantu Mencipta
mencapai matlamat mengkomersialkan peluang
perniagaan inovasi & pemindahan perniagaan
hak harta intelek baharu
14.8% 9.3%
Mencipta produk Pengkomersialan
& perkhidmatan inovasi sampingan
baharu
7.7% 7.0%
Meningkatkan Menerima faedah
pemindahan teknologi Kerajaan yang lain
& pengetahuan bagi projek yang
antarabangsa sama atau lain
032
PELAN STRATEGIK PERNIAGAAN 2022 - 2030
SME CORP. MALAYSIA
Penemuan daripada Penilaian Hasil yang Hampir 80.0% daripada responden telah
terkini menunjukkan bahawa terdapat menjalankan penyelidikan pasaran
peningkatan aktiviti inovasi dalam kalangan sebelum menyertai HIP 2. PMKS perlu peka
penerima manfaat HIP 2, dengan 87.0% tentang perkembangan pasaran, trend
daripada responden, terutamanya dalam dan kemunculan teknologi baharu kerana
sektor pertanian dan perkhidmatan, telah kegagalan untuk mengenali keperluan,
mengkomersialkan inovasi mereka. Semua pilihan dan trend pengguna mungkin akan
responden melaporkan bahawa HIP 2 menyebabkan kegagalan komersial.
telah mempercepatkan pengkomersialan
inovasi. HIP 2 juga telah memudah cara Carta 1.19: Produk atau Perkhidmatan
pengembangan pasaran di luar Malaysia dan Baharu yang Diinovasi dalam Tempoh
meningkatkan keupayaan eksport penerima Enam (6) Bulan hingga Satu (1) Tahun
manfaat.
73.9% 8.7%
Bagi jenis aktiviti inovasi, 91.3% daripada
responden melakukan inovasi produk yang 1-2 Barangan 3-4 Barangan
ditakrifkan sebagai pengenalan barangan atau atau
atau perkhidmatan baharu atau yang telah Perkhidmatan Perkhidmatan
ditambah baik dengan ketara berkenaan dari
segi ciri atau kegunaan. Firma-firma ini telah 8.7% 8.7%
melakukan inovasi sekurang-kurangnya satu
produk atau perkhidmatan dalam tempoh > 5 Barangan Tiada
enam (6) bulan hingga setahun selepas atau
menyertai HIP 2. Perkhidmatan
Carta 1.18: Jenis Inovasi mengikut Sektor Carta 1.20: Pemohonan dan Pemberian
Harta Intelek
Keseluruhan % Responden 43.5 17.4 8.7 Dimohon Diberi
91.3
115 80
Pertanian 100.0 50.0 Cap Dagangan
Perkhidmatan 91.7 41.7 25.0 8.3
85.7 42.9 14.3 14.3 33 18
Pembuatan 4 4
Inovasi Produk Inovasi Proses Paten
Inovasi Pemasaran Inovasi Organisasi Hak Cipta
TCP telah meningkatkan usaha sama Reka Bentuk 1 1
strategik antara PMKS dan organisasi lain Perindustrian
terutamanya dengan firma, universiti dan
institusi penyelidikan lain serta menyebabkan Kaedah yang paling biasa dimohon dan diberi
pembangunan dan pelesenan 75 inovasi. untuk melindungi harta intelek di bawah
Walau bagaimanapun, satu perlima daripada HIP 2 adalah cap dagangan, diikuti dengan
inovasi ini telah dihentikan kerana kekangan paten, hak cipta dan reka bentuk perindustrian.
kewangan, keterbatasan pengetahuan dan
halangan teknologi.
033
BAB 1:
PRESTASI PMKS BAGI TEMPOH 2016 - 2020
ARTIKEL KHAS 2 HIP 5: PROGRAM PEMANGKIN
HIP 5: Program Pemangkin merupakan satu komponen dalam Pelan Induk PKS 2012 - 2020 yang
bertujuan untuk membangunkan PMKS yang mempunyai pertumbuhan tinggi dalam sektor
strategik seperti peranti perubatan, bioteknologi, aeroangkasa, rel dan minyak & gas. Dua matlamat
strategik HIP 5 adalah untuk meningkatkan bilangan PMKS yang mempunyai pertumbuhan tinggi
untuk menjana peluang pekerjaan berpendapatan tinggi serta meningkatkan produktiviti PMKS.
Sebanyak 67 PMKS telah mendapat manfaat daripada HIP 5 sejak pelaksanaannya di bawah
RMKe-11.
Dapatan daripada Penilaian Hasil menunjukkan bahawa bantuan utama yang diterima melalui
program ini adalah membolehkan akses kepada pasaran (96.8%) dan pembelian mesin & peralatan
(71.0%). Faedah utama yang diperoleh adalah peningkatan nilai jualan, kecekapan dan produktiviti.
Carta 1.21: Hasil Jualan mengikut Sektor
2016 AEROANGKASA PERANTI REL LED BIONEXT
2017 PERUBATAN
2018 0.00 142,492,557.64 81,950,000.00 125,100,540.00 37,101,996.00
18,270,676.33 147,085,161.56 67,550,000.00 137,512,210.00 23,220,160.00
24,988,834.05 150,271,310.43 58,050,000.00 169,111,578.27 50,269,503.00
Sumber: SME Corp. Malaysia
Carta 1.21 menunjukkan peningkatan hasil jualan oleh semua penerima manfaat HIP 5 kecuali
penerima manfaat dari sektor rel kerana inisiatif tersebut hanya diperkenalkan pada tahun 2019.
Penerima manfaat bagi Inisiatif BioNext dan Inisiatif Pembuatan Aeroangkasa di bawah HIP 5
melaporkan hasil yang ketara daripada program ini. Tujuh (7) daripada sepuluh PMKS yang telah
mengambil bahagian dalam Inisiatif BioNext mencatatkan pertumbuhan jualan purata lebih
daripada 20.0% dari tahun 2016 hingga 2018 manakala 27 daripada 30 peserta Inisiatif Pembuatan
Aeroangkasa telah memperoleh pensijilan AS9100 yang membolehkan mereka menjadi sebahagian
daripada rantaian bekalan global dalam pembuatan komponen aeroangkasa.
034
PELAN STRATEGIK PERNIAGAAN 2022 - 2030
SME CORP. MALAYSIA
Carta 1.22: Hasil daripada Jualan Antarabangsa
2016 PERANTI LED BIONEXT
2017 PERUBATAN
2018 24,177,546.00 13,415,667.00 7,420,399.20
24,105,597.45 12,567,555.00 4,644,032.00
30,902,800.64 13,183,880.96 10,053,900.60
Sumber: SME Corp. Malaysia
Semua inisiatif lain di bawah HIP 5 juga membantu meningkatkan hasil jualan antarabangsa
serta membolehkan pengembangan ke dalam pasaran global (rujuk kepada Carta 1.22). Sejumlah
80.6% daripada responden menyatakan telah mengeksport produk dan perkhidmatan mereka
manakala 80% mempunyai pelan perniagaan eksport untuk syarikat mereka.
Carta 1.23: Pertumbuhan Tenaga Kerja Sebelum dan Selepas COVID-19
Pertumbuhan (%) Sebelum COVID-19 Pertumbuhan (%) Selepas COVID-19
40 350
35 300
30 11.1 250
200
25
20 20.0 18.4 150 323.5
15 100
10 24.1 50 15.0 19.3
5 11.5 14.6 0 1.0
0 -50 -41.4 -51.7
Mahir Separa Mahir Berkemahiran
Separa Mahir Berkemahiran Mahir
Rendah Rendah
Tempatan Asing
Penerima manfaat HIP 5 juga melaporkan pertumbuhan ketara dalam pekerja mahir mereka
sebelum dan selepas COVID-19 (rujuk kepada Carta 1.23). Walau bagaimanapun, sebahagian
besar kenaikan adalah dalam pekerja mahir asing yang meningkat 323.5% selepas bermulanya
pandemik. Responden yang berkenaan kebanyakannya daripada sektor pembuatan, iaitu
terdapat kehadiran pekerja mahir asing yang ramai dalam subsektor perkakas dan komponen
mesin & kejuruteraan. Sebaliknya, pengambilan pekerja asing separuh mahir dan berkemahiran
rendah masing-masing menurun sebanyak 41.4% dan 51.7%.
035
BAB 1: TUNAS USAHAWAN BELIA BUMIPUTERA
PRESTASI PMKS BAGI TEMPOH 2016 - 2020 (TUBE)
ARTIKEL KHAS 3
Program Tunas Usahawan Belia Bumiputera (TUBE), pertama kali diperkenalkan semasa Kongres
Usahawan Muda Bumiputera yang diadakan pada Mac 2014, merupakan inisiatif Kerajaan untuk
menggalakkan golongan belia menceburi bidang perniagaan. Program ini menyokong Dasar Belia
Negara Malaysia yang bertujuan memperkasakan belia untuk memenuhi potensi mereka melalui
keusahawanan, pendidikan dan latihan kemahiran, serta sukan dan kesukarelawanan. Program
ini direka untuk memacu keusahawanan dalam kalangan belia, terutamanya Bumiputera yang
berumur antara 18 dan 30 tahun yang berminat untuk menceburi bidang perniagaan dan yang
mempunyai sijil kemahiran asas daripada institusi latihan atau pusat kemahiran tempatan serta
untuk menjana anjakan paradigma dalam kalangan belia bagi menjadi penyedia pekerjaan dan
bukannya menjadi pencari kerja. Program ini juga melibatkan orang kurang upaya, Orang Asli
dan Asnaf. Seramai 3,443 orang belia telah mendapat manfaat di bawah program TUBE dari tahun
2016 – 2019.
Program TUBE yang dijalankan secara boot-camp menyediakan usahawan yang bercita-
cita tinggi melalui pendekatan ketahanan mental dan fizikal dalam menghadapi realiti
dunia perniagaan. Program ini terdiri daripada tiga (3) fasa latihan yang merangkumi:
FASA Ujian Ketahanan Minda & FASA Meningkatkan Pengetahuan -
Fizikal Pengurusan Perniagaan yang
1 2 Berkesan
FASA Panduan & Pemantauan
melalui Sistem Rakan
3
036
PELAN STRATEGIK PERNIAGAAN 2022 - 2030
SME CORP. MALAYSIA
Hasil kaji selidik menunjukkan bahawa majoriti (94.7%) daripada responden menyatakan
perniagaan mereka masih beroperasi dengan 83.2% kekal dalam operasi perniagaan seperti
dalam pelan perniagaan yang dibentangkan semasa Fasa 2 program dan baki 16.8% telah
menukar aktiviti perniagaan mereka. Antara sebab menukar aktiviti perniagaan termasuklah
peluang perniagaan yang lebih baik; kurang permintaan terhadap produk atau perkhidmatan
semasa; dana yang tidak mencukupi untuk mengekalkan rancangan perniagaan awal mereka;
persaingan yang tinggi dan kekurangan pengetahuan. Sejumlah 44.4% daripada responden
beroperasi di premis berlesen, manakala 39.2% beroperasi dari rumah. Kira-kira 10.7% yang
beroperasi di premis tidak berlesen perlu dibantu untuk dipindahkan operasi ke tapak atau
premis yang sah. Majoriti responden juga menyatakan bahawa mereka masih beroperasi
secara manual dan mempunyai elemen automasi yang minimum dalam perniagaan mereka.
Melalui program ini, penerima manfaat program TUBE memperoleh hasil jualan yang lebih tinggi
dan mendapat manfaat daripada pertumbuhan tenaga kerja yang lebih tinggi dengan masing-
masing mencatatkan pertumbuhan sebanyak 152.6% dan 56.9%. Justeru, untuk meningkatkan
lagi jualan perniagaan, mereka masih memerlukan bantuan dari segi promosi & pengiklanan;
diikuti dengan latihan dalam pengurusan kewangan; dan pemasaran, pengurusan data jualan
& pelanggan. Pementoran, bimbingan termasuk latihan mengenai perniagaan dalam talian
atau e-dagang juga dilaporkan sebagai penambahbaikan yang diperlukan untuk meningkatkan
kemahiran dan perniagaan mereka.
No. Program Negara Sasaran Jenis sokongan Anggaran impak
Tunas Usahawan Belia Latihan, 4,910 perniagaan baharu didaftarkan
1. Belia Bumiputera Malaysia berumur kewangan, dan 10,769 pekerjaan diwujudkan
antara 18 - khidmat nasihat
(TUBE) 30 tahun & pementoran dari 2014 hingga 2019. > 95.0% kadar
kelangsungan perniagaan dalam 2
tahun pertama
Belia 83.0% peserta pada 2000 - 2002
.garage Hamburg menganggur Latihan, bekerja sendiri & 10.0% menjadi
2. (masih Jerman berumur di kewangan,
berterusan) bawah 35 inkubator pekerja atau perantis
tahun
3. First business Lithuania Belia Baucar untuk Peningkatan kadar kelangsungan
year baskets berumur di Perkhidmatan perniagaan: 98.9% bagi 1 tahun
bawah 29 Pembangunan
for youth berbanding 63.3% (2012)
(2011 – 2013) tahun Perniagaan
4. Program Slovenia Belia Geran, latihan Peningkatan kadar kelangsungan
Not in Education, menganggur perniagaan: 85.0% bagi 2 tahun
Employment, or berumur di
Training (NEET) pertama
bawah 25
tahun
Belia Menjana 155 syarikat permulaan
yang tidak tambahan pada 2004/05 & 416
5. The Prince’s United mempunyai Kewangan,
Trust Youth Kingdom akaun bank bimbingan & syarikat permulaan yang bermula
Business pementoran, lebih awal pada skala yang lebih besar
berumur
Scotland antara 18 - latihan atau berkualiti tinggi
25 tahun
037
BAB 1:
PRESTASI PMKS BAGI TEMPOH 2016 - 2020
ARTIKEL KHAS 4 PROGRAM PERUSAHAAN MIKRO
SME Corp. Malaysia selama ini telah menjalankan banyak program
berpusatkan perusahaan mikro dan bekerjasama dengan pelbagai
pihak berkepentingan untuk memastikan pembangunan perusahaan
mikro di negara ini. Di bawah RMKe-11, petunjuk prestasi utama
(key performance indicators, KPI) diwujudkan untuk meningkatkan
kesedaran dan kapasiti perusahaan mikro dengan menyediakan
maklumat melalui media cetak dan elektronik serta melalui
bengkel dan latihan. Selari dengan KPI tersebut, SME Corp.
Malaysia juga membangunkan program berasaskan pendekatan
bersepadu serta menyediakan bantuan bimbingan dengan
memberi tumpuan kepada tiga (3) bidang utama:
Membangunkan minda Menyediakan akses Pementoran dan
keusahawanan melalui kepada sumber untuk meningkatkan rangkaian
meningkatkan operasi untuk akses pasaran yang
pendidikan & latihan
perniagaan lebih besar
Dari tahun 2016 hingga 2020, SME Corp. Malaysia telah menjalankan pelbagai program yang
berjaya dan telah terbukti bermanfaat kepada perusahaan mikro di negara ini, antaranya adalah
Program Micro Connector; penerbitan Kit Panduan StartMEUP; drama mini YouTube mengenai
keusahawanan yang bertajuk 'Chor & Chah'; Pek Permulaan Transformasi Digital Perusahaan
Mikro; dan Program Women Netpreneur.
Kesedaran dan Pembangunan Kapasiti melalui Media Cetak dan Elektronik
StartMEUP: Kit Panduan Perniagaan untuk Drama Mini YouTube mengenai Keusahawanan:
Firma Permulaan 'Chor & Chah'
¢ Menyediakan 101 langkah untuk usahawan ¢ Pendekatan melalui penceritaan untuk dijadikan
baharu memulakan perniagaan panduan menyeluruh mengenai cara menjalankan
perniagaan
¢ Membantu perniagaan sedia ada, terutamanya
perusahaaan mikro, mengenai pengurusan yang ¢ Mewujudkan kesedaran yang lebih tinggi mengenai
cekap bantuan yang tersedia untuk perusahaan mikro
daripada pelbagai agensi
¢ Menekankan elemen asas dalam menceburi
bidang perniagaan, termasuklah kewangan, ¢ Bagi menarik perhatian penonton terutamanya
pemasaran, pengiklanan & sumber manusia belia untuk memberi inspirasi kepada mereka
menjadi usahawan, selebriti seperti Saharul
¢ Sejumlah 38,524 salinan Kit Panduan telah Ridzuan, Ummi Nazeera dan Hafreez Adam telah
diedarkan kepada pihak berkepentingan. Kit digunakan untuk video tersebut
Panduan tersebut juga digunakan sebagai
dokumen latihan rasmi oleh INSKEN dan TEKUN ¢ Video tersebut berjaya menjana sejumlah 6.3 juta
penonton
038
PELAN STRATEGIK PERNIAGAAN 2022 - 2030
SME CORP. MALAYSIA
Kesedaran dan Pembangunan Kapasiti melalui Media Bengkel dan Latihan
Pek Permulaan Transformasi Digital Program Woman Netpreneur
Perusahaan Mikro
¢ Dengan kerjasama MDEC, Gorgeous Geek dan
¢ Kerjasama dengan Microsoft Malaysia dalam enam (6) platform e-dagang - Shopee, 11Street,
memberi pendedahan mengenai penggunaan Lelong.my, Facebook, Buy Malaysia dan Global
ICT dan aplikasi asas Microsoft Office kepada Halal Data Pool
perusahaan mikro, termasuk belia dan wanita
¢ Menyediakan latihan digital bersiri termasuk:
¢ Bertujuan untuk meningkatkan produktiviti, - Pengenalan kepada teknologi e-dagang
operasi harian dan perniagaan dalam talian - Memulakan platform e-dagang untuk
¢ Menarik minat 739 peserta (melebihi sasaran perniagaan dalam talian
iaitu 700), dan berhasil mengaktifkan 700 lesen - Perniagaan digital melalui Kanvas Model
dan menjalankan 23 sesi latihan merentas semua
negeri Perniagaan
¢ Sejumlah 609 peserta terlibat dalam program ini.
Bengkel Kemahiran Kreatif
¢ Memberi pendedahan yang lebih besar tentang Maklum balas daripada peserta adalah seperti
berikut:
latihan kemahiran fesyen barang kemas, aksesori - 87.0% mempunyai kesedaran dan kefahaman
dan kraf perhiasan untuk golongan B40, Orang
Kelainan Upaya, Orang Asli dan ibu tunggal yang lebih baik terhadap teknologi dalam
¢ Menaikkan taraf hidup peserta, memupuk talian dan e-dagang
semangat keusahawanan dan meningkatkan - 80.0% melanggan platform e-dagang -
pendaftaran perniagaan terutamanya Facebook, Shopee dan 11Street
¢ Memberi manfaat kepada 30 peserta dan berjaya - 98.0% menunjukkan kesanggupan untuk
mendaftarkan 8 buah perniagaan melabur dalam perniagaan dalam talian
Jahitan Kreatif Seminar Lain
¢ Kerjasama dengan Sewing World Malaysia
¢ Menerapkan kemahiran berdaya saing dalam ¢ Melatih 200 peserta buta dengan kerjasama
Persatuan Orang Buta Malaysia
kalangan 100 peserta, tidak hanya terhad kepada
menjahit tetapi termasuk juga hiasan fesyen, ¢ Latihan dengan kerjasama Institut Pemasaran
aksesori fesyen, hiasan rumah dan kraf tangan Malaysia untuk 50 perusahaan mikro: Seminar
¢ Memberi keupayaan kepada B40 untuk menjana mengenai Era Baharu Pemasaran dan Seminar
pendapatan walaupun di rumah mengenai Membangunkan Kepimpinan dalam
Organisasi Anda
PROGRAM MICRO CONNECTOR
Program ini diperkenalkan pada tahun 2019 sebagai program
berstruktur untuk menyediakan bantuan teknikal bagi membantu
perusahaan mikro menubuhkan dan menguruskan perniagaan mereka
serta untuk melatih kumpulan B40 dalam mendapatkan kemahiran
baharu untuk penjanaan pendapatan melalui keusahawanan.
Kemahiran yang diajar kepada golongan B40 adalah bagi
membolehkan mereka menjadi usahawan seterusnya membantu
meningkatkan pendapatan isi rumah. Kemahiran yang diajar
termasuklah kraf kreatif (seperti menjahit dan produk kraf batu
berharga); industri kotej F&B (seperti makanan tempatan);
perkhidmatan kesihatan & gaya hidup (seperti dandanan rambut,
solekan, spa); penjagaan kanak-kanak; dan penyelenggaraan &
pembaikan.
039
BAB 1:
PRESTASI PMKS BAGI TEMPOH 2016 - 2020
Di bawah program ini, bantuan teknikal diberikan dalam bentuk:
Aplikasi dalam talian, Sewaan premis Bantuan dalam Bantuan dalam
e-dagang mudah alih & perniagaan pengiklanan & promosi peningkatan
produktiviti
e-pembayaran
dan ICT
SME Corp. Malaysia telah menjalankan kaji selidik khusus untuk peserta program ini, dengan
hasil kajian berikut telah dinyatakan oleh penerima manfaat:
¢ Kemahiran baharu paling tinggi yang diperoleh adalah dalam pengiklanan dan promosi
(47.8%); e-dagang mudah alih; e-pembayaran dan aplikasi ICT (34.8%); serta kraf kreatif
(17.4%)
¢ Pendapatan isi rumah meningkat secara purata sebanyak RM2,800 setiap isi rumah
berbanding hanya RM2,000 setiap isi rumah sebelum menyertai program ini
¢ Peningkatan penggunaan teknologi dan peralatan seperti perkhidmatan internet; komputer,
telefon pintar atau tablet; serta mesin & perkakas automatik atau separuh automatik dalam
operasi perniagaan harian mereka
Melihat secara terperinci, hasil kaji selidik menggariskan tahap perniagaan dalam talian yang
diguna pakai oleh responden. Sebanyak 43.5% menyatakan bahawa mereka menjalankan
perniagaan sepenuhnya dalam talian manakala 41.3% lagi menggabungkan kedua-dua
dalam talian dan fizikal semasa operasi perniagaan dijalankan. Serendah 15.2% menyatakan
bahawa mereka hanya menjalankan fizikal sahaja, namun semua berhasrat untuk mempunyai
perniagaan dalam talian pada masa akan datang. Memberi tumpuan kepada insentif yang
diterima daripada Kerajaan, responden telah mendapat manfaat terutamanya daripada Geran
Khas Prihatin; i-Sinar atau i-Lestari; Bantuan Sara Hidup (BSH) atau Bantuan Prihatin Rakyat
(BPR); moratorium dan diskaun bil elektrik.
Melangkah ke hadapan, bagi membangunkan program yang lebih baik pada masa depan, proses
penilaian yang lebih dinamik diperlukan berbanding pendekatan penilaian pasif yang dilakukan
sekarang. Apa yang diperlukan adalah elemen pemantauan aktif dan pemantauan masa nyata
(real-time) untuk disepadukan dalam reka bentuk program bagi mengukur keberkesanannya dengan
lebih baik serta melakukan langkah pembetulan untuk memastikan objektif dan matlamat program
tercapai. Proses kelulusan dan kelancaran pembayaran bantuan kewangan juga perlu dipertingkat
memandangkan aliran tunai yang mencukupi dalam operasi perniagaan harian adalah perkara yang
sangat penting bagi PMKS.
Di samping itu, ekosistem kondusif dan menyeluruh yang menyokong usahawan adalah penting bagi
membolehkan PMKS menjadi pemain global. Selari dengan inisiatif di bawah RMKe-12, hala tuju masa
depan PMKS perlu dilihat semula dengan mengambil kira keseluruhan rantaian nilai pembangunan
perniagaan, dari syarikat permulaan hingga PMKS yang telah matang, untuk terus meningkatkan lagi
keupayaan keusahawanan mereka serta mengukuhkan landskap perniagaan dengan matlamat untuk
mewujudkan pemain yang mampan dan berdaya saing di peringkat global. Langkah strategik yang
terperinci untuk agenda masa depan PMKS akan dibincangkan dalam bab seterusnya.
040
PELAN STRATEGIK PERNIAGAAN 2022 - 2030 BAB
SME CORP. MALAYSIA
02
PEMBANGUNAN PMKS
MASA DEPAN DI MALAYSIA
041
BAB 2:
PEMBANGUNAN PMKS MASA DEPAN DI MALAYSIA
PEMBANGUNAN PMKS DAN KESAN PANDEMIK
Sebelum tahun 2020, PMKS di Malaysia mencatatkan pertumbuhan dan sumbangan yang stabil
kepada ekonomi. Walau bagaimanapun, trend peningkatan dalam sumbangan PMKS terhadap
ekonomi Malaysia telah menunjukkan penurunan ketara pada tahun 2020, terutamanya disebabkan
oleh pelaksanaan pelbagai langkah pembendungan berikutan penularan wabak COVID-19.
KDNK PMKS mencatatkan pertumbuhan tahunan purata yang kukuh sebanyak 7.1% dari tahun 2010
- 2019, lebih tinggi berbanding 5.1% daripada keseluruhan KDNK. Walau bagaimanapun, pada tahun
2020, pertumbuhan KDNK PMKS menurun sebanyak 7.3%; ini kali pertama kadar pertumbuhannya
lebih rendah daripada pertumbuhan KDNK keseluruhan (-5.6%) dalam dua dekad.
Dari segi eksport PMKS, dari tahun 2010 - 2019 kadar pertumbuhan tahunan purata PMKS adalah pada
4.7%. Pada tahun 2020, eksport PMKS menurun sebanyak 33.1% kepada RM117.8 bilion, disumbangkan
terutamanya oleh penurunan mendadak dalam eksport berkaitan pelancongan. Sektor pelancongan
terjejas teruk semasa pandemik kerana sempadan negeri telah ditutup dan perjalanan antarabangsa
juga dihadkan.
Sementara itu, guna tenaga PMKS menurun sebanyak 65,000 orang (-0.9% pertumbuhan tahun-ke-
tahun) pada tahun 2020 dan Bukan PMKS menunjukkan peningkatan sebanyak 35,000 orang (0.5%
pertumbuhan tahun-ke-tahun) dalam jumlah guna tenaga. Jurang produktiviti pekerja di antara PMKS
dan Bukan PMKS kekal secara relatif, pada 1: 1.5 dari tahun 2015 sehingga 2020.
042
PELAN STRATEGIK PERNIAGAAN 2022 - 2030
SME CORP. MALAYSIA
PENETAPAN SASARAN NASIONAL
PEMBANGUNAN PMKS
Menyedari kepentingan PMKS, pelbagai dasar negara telah menetapkan sasaran jelas bagi petunjuk
PMKS untuk memacu pertumbuhan ekonomi negara. Berikut merupakan sasaran yang dikenal pasti
bagi tahun 2025 daripada dokumen dasar negara yang terpilih:
SUMBANGAN KDNK SUMBANGAN
PMKS EKSPORT PMKS
SASARAN 2021 SASARAN 2021
45.0% 37.4% 25.0% 11.7%
Sumber: RMKe-12, DKN2030, DOSM Sumber: RMKe-12, DKN2030, DOSM
SUMBANGAN KDNK PERTUMBUHAN
PMKS BUMIPUTERA PRODUKTIVITI
PEKERJA PMKS
SASARAN 2015 SASARAN 2021
15.0% 9.0% 3.5% 0.1%
Sumber: RMKe-12, TPB2030, DOSM Sumber: RMKe-12, DOSM
KADAR
PENDIGITALAN PMKS
SASARAN 2021
90.0% 75.8%
Sumber: RMKe-12, Kaji Selidik SME Corp. Malaysia 2021
Berdasarkan prestasi terkini PMKS pasca pandemik, terdapat pelbagai bidang yang perlu diperkukuh
dalam inisiatif pembangunan PMKS bagi mencapai sasaran yang ditetapkan. Beberapa sasaran
mungkin perlu dianjakkan melebihi tahun 2025 bagi mengambil kira tempoh pemulihan pasca
pandemik. Justeru, dengan matlamat tinggi yang ditetapkan oleh Kerajaan, ditambah dengan keadaan
ekonomi domestik dan global yang tidak menentu, ia mewujudkan keperluan bagi Kerajaan secara
keseluruhannya untuk merancang dengan teliti dasar dan strategi sokongan dalam memastikan
PMKS memperoleh semula momentum mereka.
043
BAB 2:
PEMBANGUNAN PMKS MASA DEPAN DI MALAYSIA
TREND MEGA GLOBAL MEMPENGARUHI
PEMBANGUNAN PMKS
Pembangunan PMKS di Malaysia berpandukan pandangan jauh dalam kedinamikan dan evolusi
perniagaan 10 tahun akan datang. SME Corp. Malaysia telah mengenal pasti strategi utama untuk
membentuk perancangan strategik bagi organisasi dalam menyampaikan program dan perkhidmatan
yang akan menyumbang ke arah mencapai sasaran pembangunan jangka panjang PMKS yang
ditetapkan oleh Kerajaan.
10 trend mega masa depan telah dikenal pasti berdasarkan tiga lensa luas iaitu pengguna, pasaran dan trend
teknologi untuk melihat sejauh mana trend mega memberi kesan kepada pelbagai pihak berkepentingan
secara umum. Berdasarkan penemuan ini, rumusan utama telah dikenal pasti untuk PMKS tentang
bagaimana mereka harus bertindak balas terhadap perubahan trend mega (rujuk kepada Carta 2.1).
Carta 2.1: 10 Trend Mega dan 3 Lensa Luas
POLITIK MASYARAKAT TEKNOLOGI Pemerkasaan
TREND MEGA Pertumbuhan & penjanaan semula idea &
harga diri
EKONOMI PERSEKITARAN
Polarisasi
Trend Mega akan dianalisis melalui 3 lensa luas: Peningkatan perpecahan & perbezaan
Trend Pengguna Kesalinghubungan Hiper
Bagaimana perniagaan harus bertindak Tingkah laku kolektif & Kesalinghubungan
balas terhadap perubahan trend pengguna
Pengasingan
Gangguan Pasaran Evolusi cara kita berkomunikasi & berinteraksi
Bagaimana perubahan dalam pasaran
memberikan ancaman & peluang Penuaan
baharu Perubahan nilai, budaya, keutamaan merentas
generasi
Dematerialisasi
Peralihan struktur nilai ke arah intelektual
Kekurangan
Penggunaan sumber semula jadi yang tidak
mampan
Sempadan Tidak Nyata
Kemunculan ekosistem perniagaan merentas
kerja tradisional secara 'silo'
Hakisan Tadbir Urus
Penurunan sistem tradisional / demokrasi
Perpindahan
Pergerakan manusia, idea & cabaran di
seluruh dunia
Trend Teknologi
Bagaimana teknologi boleh merapatkan
jurang besar antara perniagaan kecil &
besar
044
PELAN STRATEGIK PERNIAGAAN 2022 - 2030
SME CORP. MALAYSIA
TREND MEGA DI MASA DEPAN
PEMERKASAAN DAN HAKISAN TADBIR URUS
Pemerkasaan individu dan hakisan tadbir urus pada dasarnya mencetus penolakan global terhadap
sistem tradisional. Ini disebabkan terutamanya oleh pembasmian kemiskinan dan peningkatan kelas
pertengahan, terutamanya di Asia apabila ia muncul sebagai hab pengeluaran global, berikutan
kemajuan ketara di rantau ini dalam pendidikan, teknologi dan penjagaan kesihatan.
TREND MEGA1 PEMERKASAAN
Bank Dunia mentakrifkan pemerkasaan sebagai peningkatan kapasiti individu atau kumpulan untuk
membuat pilihan mereka sendiri dan mengubah pilihan tersebut kepada tindakan dan hasil yang diingini.
Pemerkasaan telah membawa kepada peningkatan kepentingan terhadap nilai dan pendapat individu.
Apabila semakin ramai orang mempunyai keupayaan untuk mengawal kehidupan masing-masing
yang disebabkan oleh pendidikan, mereka mencari jalan untuk mendapatkan kerja atau memulakan
perniagaan untuk menjana pendapatan bagi menampung kehidupan mereka. Pemerkasaan didorong
oleh kemajuan ketara dalam teknologi, penjagaan kesihatan dan kelas pertengahan global yang semakin
meningkat.
Disebabkan oleh kelas pertengahan yang semakin meningkat, kebanyakan penduduk dunia akan
beralih daripada kemiskinan, di mana ini memberi peningkatan kepada pemerkasaan individu.
Kelas pertengahan global mencatatkan peningkatan sebanyak 48.5% daripada 899 kepada 1,335 juta
orang (rujuk kepada Carta 2.2). Trend pemerkasaan muncul dengan pantas dalam pelbagai ekonomi
membangun di Asia, disebabkan terutamanya oleh sektor pembuatan yang semakin berkembang
untuk memenuhi permintaan global.1
Carta 2.2: Bilangan Berpendapatan Sederhana (juta orang), 2011 hingga 2019
899 48.5% 1,335 2011
2019
Sumber: Pew Research Centre, 2020
TREND MEGA 2 HAKISAN TADBIR URUS
Hakisan tadbir urus digambarkan sebagai peralihan dalam amalan tadbir urus daripada peraturan
yang ketat kepada 'amalan yang baik'. Trend ini bukan sahaja menyekat tadbir urus negara tetapi
juga meliputi tadbir urus di peringkat organisasi. Pemerkasaan individu dan sosial dipercayai menjadi
pemacu utama kepada hakisan tadbir urus, apabila orang ramai semakin diperkasakan untuk bersuara.
Dengan berlakunya hakisan tadbir urus, pasaran menjadi semakin bebas untuk bersaing dan mungkin
beroperasi berdasarkan own invincible hand, iaitu permintaan dan penawaran.
Dalam konteks tadbir urus organisasi, trend meramalkan pemansuhan budaya hierarki yang
selalunya sangat birokratik - ke arah budaya lebih mendatar yang menggalakkan kerja berpasukan
dan kolaborasi idea.
045
BAB 2:
PEMBANGUNAN PMKS MASA DEPAN DI MALAYSIA
TREND PENGGUNA
Meningkatkan Permintaan Penyesuaian daripada Pengguna
Pada awal 1900-an, strategi pengeluaran secara massa oleh Henry Ford Model T yang terkenal telah
membawa kejayaan besar kepada Ford, iaitu "pelanggan boleh memilih mana-mana warna, dengan
syarat ianya berwarna hitam." Strategi ini merupakan satu kejayaan besar pada era itu, kerana
penggunaan secara massa adalah trend tingkah laku pengguna. Dari tahun 1908 hingga 1927, lebih
daripada 15 juta Model T dibina dan terjual.
Seiring dengan perkembangan masa, pengguna hari ini diberi kuasa untuk mempunyai idea dan pilihan
mereka sendiri, ianya sebagai strategi pemasaran diperibadikan yang merangkumi pembezaan dan
penyesuaian produk adalah kombinasi yang tepat bagi penawaran produk yang unik kepada pengguna
sasaran.
Hari ini, perniagaan mendapat kelebihan berdaya saing melalui pembezaan produk; ini dapat dicapai
melalui mendengar keperluan dan kehendak pengguna secara aktif. Berikut adalah contoh firma
permulaan yang berjaya dikenali sebagai Wiivv yang menerapkan pendekatan diperibadikan dengan
menggunakan pencetak 3D untuk memenuhi pilihan dan reka bentuk individu.
Ditubuhkan pada tahun 2014, Wiivv sebuah firma permulaan Kanada-Amerika
yang dipaparkan dalam Senarai Forbes 30 Under 30 pada tahun 2016,
beroperasi dengan 100 pencetak 3D di kilang pengeluarannya di Tennessee,
menghantar ratusan pasang pelapik kasut dan sandal yang direka khas
setiap hari.
Berada di barisan hadapan dengan teknologi terkini, Wiivv mengumpul
pesanan pelanggan melalui aplikasi yang mengimbas kaki pelanggan. Imej
dan pilihan reka bentuk kemudiannya dihantar melalui aplikasi. Maklumat
data yang dikeluarkan melalui imej yang tersedia kemudian dihantar ke
kerangka utama dan seterusnya menghasilkan pelapik kasut yang unik. Bagi
menambah baik pengalaman pelanggan, produk juga disertakan dengan
nama setiap individu.
Peralihan Kuasa kepada Pengguna
Pemerkasaan dan penghakisan tadbir urus telah menyebabkan peningkatan dalam peralihan kuasa
kepada pengguna individu iaitu pengguna hari ini membuat keputusan berdasarkan pertimbangan
etika dan kesedaran daripada jenama yang dipercayai. Keputusan untuk membeli kini dibuat di luar
pertimbangan harga, ia juga mengambil kira proses yang terlibat, seperti sumber bahan mentah,
pembuatan, pembungkusan, pelupusan sisa, serta aktiviti CSR perniagaan. Oleh itu, amat penting bagi
firma untuk memastikan pengeluaran beretika dan guna tenaga yang adil dalam organisasi. Contoh di
bawah merujuk kepada insiden yang dialami oleh Top Glove Corporation Berhad.
Kegagalan menghasilkan produk secara beretika atau menganiaya pekerja
boleh mengundang akibat yang teruk. Insiden Top Glove Sdn. Bhd. dituduh
melakukan amalan buruh paksa ke atas pekerja migran telah menyebabkan
Perintah Kawalan Pelepasan Tahan (WRO) oleh Kastam Amerika Syarikat
(AS) dan Perlindungan Sempadan ke atas import sarung tangan getah lantas
menyebabkan Top Glove mengalami kerugian sebanyak 14.0% dari segi nilai.
046
The words you are searching are inside this book. To get more targeted content, please make full-text search by clicking here.
SMECorp Malaysia Business Strategic Plan 2022-2030
Discover the best professional documents and content resources in AnyFlip Document Base.
Search