เอกสารการสอนวิชา การออกแบบองค์การ (Organization Design)

เอกสารประกอบการสอน
วิชา

การออกแบบองค์การ
Organization Design

สมุ นา สขุ พันธ์
สาขาวชิ าการจัดการ คณะบรหิ ารธรุ กิจ

มหาวิทยาลยั เอเชยี อาคเนย์

ข

การออกแบบองค์การ
Organization Design

พมิ พค์ รั้งที่ 7 มกราคม 2563
ผู้เรยี บเรยี ง
สมุ นา สุขพนั ธ์

สานกั พิมพ์ แผนกเอกสารและคาสอน
มหาวทิ ยาลยั เอเชียอาคเนย์
19/1 ถนนเพชรเกษม แขวงหนองคา้ งพลู
เขตหนองแขม กรุงเทพฯ 10160
โทรศพั ท์ 0-2807-4500 ตอ่ 122

จดั จาหนา่ ย
หนว่ ยจาหน่าย มหาวทิ ยาลยั เอเชียอาคเนย์
19/1 ถนนเพชรเกษม แขวงหนองคา้ งพลู
เขตหนองแขม กรุงเทพฯ 10160
โทรศพั ท์ 0-2807-4500 ตอ่ 406

ค

คานา

เอกสารประกอบการสอนเลม่ น้ี ได้เรียบเรียง ปรบั ปรุง และเพมิ่ เติมให้ครอบคลมุ เนอ้ื หาสาระ
รายวิชา เพื่อใช้ประกอบการเรียนการสอนในวิชา การออกแบบองค์การ (Organization Design)
สาหรับนักศึกษาคณะบริหารธุรกิจ มหาวิทยาลัยเอเชียอาคเนย์ เพ่ือใช้เป็นเครื่องมือสาคัญในการ
ประกอบการเรยี นการสอนที่มุ่งเน้นให้ผู้เรียนมคี วามรคู้ วามเข้าใจในเนือ้ หาวิชา และช่วยสง่ เสริมการ
เรยี นร้ใู นวชิ า การออกแบบองคก์ ารได้ดยี ง่ิ ขนึ้

โดยสาระสาคัญในเล่มจะประกอบไปด้วยเนื้อหาในเชิงทฤษฎี ซ่ึงรายละเอียดของเน้ือหาจะ
กล่าวถงึ แนวความคิดเก่ียวกบั องคก์ าร สภาพแวดล้อมขององค์การ การจัดโครงสรา้ งการดาเนนิ งาน
ภายในองค์การ ทฤษฎีองค์การกลุ่มต่าง ๆ การออกแบบองค์การ การส่ือสารในองค์การ การ
ตัดสินใจ รวมถึงวฒั นธรรมองค์การ และความมปี ระสทิ ธผิ ลในการทางานขององค์การดว้ ย นอกจากท่ี
ได้กล่าวข้างต้นแล้ว การเรียนวิชานี้มีการเพิ่มเติมในส่วนของการทางานร่วมกับคนในลักษณะต่าง ๆ
การพัฒนาองคก์ ารในหลากหลายรูปแบบ และคณุ ภาพชีวติ ในการทางาน เขา้ ไปดว้ ย เพ่ือใหเ้ กดิ ความ
ทนั สมัยมากข้ึน ซึง่ ในเอกสารประกอบการสอนได้นาเสนอไวเ้ ชน่ กนั

ผู้เขียนหวังเป็นอย่างยิ่งว่าเอกสารประกอบการสอนเล่มนี้จะเป็นประโยชน์แก่นักศึกษา
รวมถึงผู้ที่สนใจโดยทั่วไป หากมีความผิดพลาดใด ๆ ปรากฏอยู่ในเอกสารประกอบการสอนเล่มนี้
ผู้เขียนขอรับไว้เพื่อทาการปรับปรุงแก้ไขในโอกาสต่อไป เพ่ือให้เอกสารประกอบการสอนเล่มนี้
สมบูรณ์ขึ้น และขอขอบคุณทุกท่านท่ีมีส่วนเกี่ยวข้องและให้ความช่วยเหลือในการจัดทาเอกสาร
ประกอบการสอนเลม่ น้ีจนเสรจ็ สมบรู ณ์

สมุ นา สขุ พันธ์
สาขาวิชาการจดั การ

สารบญั ง

เน้อื หา หน้า

คานา ค

สารบัญตาราง ฌ

สารบญั รปู ภาพ ญ

บทที่ 1 แนวคิดและความหมายขององค์การ 1
1.บทนา 2
2.ความหมายและธรรมชาติขององคก์ าร 2
3.ความรเู้ กี่ยวกับวัฒนธรรมองค์การ 6
4.ความหมายและความสาคัญของวฒั นธรรมในองค์การ 7
5.วฒั นธรรมท้งั สแี่ บบขององค์การ (Four Corporate Cultures) 8
6.บทบาทหนา้ ทข่ี องวฒั นธรรมองคก์ าร 9

บทท่ี 2 การจดั โครงสรา้ งการดาเนนิ งานภายในองค์การ 13
1.บทนา 14
2.โครงสรา้ งที่เปน็ ทางการและโครงสร้างที่ไมเ่ ปน็ ทางการ 14
3.ทางเลอื กในการออกแบบโครงสร้างขององค์การ 14
4.ขนาดขององค์การ (Organization size) 23

บทท่ี 3 สภาพแวดลอ้ มขององคก์ าร 27
1.บทนา 28
2.สภาพแวดล้อมขององคก์ าร (Organization Environment) 28
3.กลยทุ ธ์ในการจัดการสภาพแวดล้อม 32

สารบญั (ต่อ) จ

เนอื้ หา หน้า
บทที่ 4 แนวความคดิ และทฤษฎีองคก์ าร 37
38
1.บทนา 38
2.นิยามความหมายของทฤษฎีองคก์ าร 41
3.ประวตั คิ วามเป็นมาของการศกึ ษาทฤษฎอี งค์การ 46
4.วิวัฒนาการของทฤษฎีองค์การตามทัศนะของรอบบนิ ส์และบานเวล
55
บทที่ 5 การออกแบบองค์การ (Organization Design) 56
1.บทนา 57
2.ความหมายของการออกแบบองคก์ ารและการออกแบบงาน 58
3.ความสาคัญของการออกแบบองคก์ ารและการออกแบบงาน 59
4.คุณลักษณะของกลุม่ คนตาม Generation 64
5.แนวคดิ เกี่ยวกบั การออกแบบองคก์ าร 64
6.ระดบั ของการออกแบบองคก์ าร 64
65
7.หลกั การสาคญั ในการออกแบบองค์การ 66

8.แบบของการออกแบบองคก์ าร (Organization Design Groups) 73
9.คุณภาพชีวติ ในการทางาน (Quality of Work Life) 74
74
บทท่ี 6 การส่ือสารในองคก์ าร (Communication in Organization) 75
1.บทนา 75
2.ความหมายของการสอ่ื สาร 76
3.ความสาคญั ของการติดต่อสือ่ สารในองคก์ าร
4.วตั ถปุ ระสงคข์ องการสื่อสารในองคก์ าร (The Purpose)
5.วธิ ีการสอื่ สาร (Method of Communication)

สารบัญ (ตอ่ ) ฉ

เนือ้ หา หน้า
บทท่ี 6 การสื่อสารในองค์การ (Communication in Organization) (ต่อ)
79
6.กระบวนการสอ่ื สารในองค์การ (Communication Process) 80
84
7.การส่ือสารในองคก์ าร (Organization Communication) 85
8.อุปสรรคในการสอื่ สาร (Barriers to Communication)

9.การปรบั ปรงุ การส่ือสารในองค์การ (Improving Communication)

บทท่ี 7 ประสิทธิผลขององคก์ าร (Organizational Effectiveness) 89
1.ความหมายของประสิทธิผลและประสทิ ธภิ าพ 90
2.เกณฑ์การวดั ประสทิ ธิผลขององคก์ าร 90
3.วธิ ีการวดั ประสทิ ธผิ ลขององคก์ าร 92

บทท่ี 8 การตดั สินใจ (Decision - making) 103
1.บทนา 104
2.ความหมายของการตดั สนิ ใจ 104
3.ประเภทของการตดั สินใจ (Types of Decisions) 105
4.ความสมั พนั ธร์ ะหวา่ งปญั หา ประเภทของการตดั สินใจและระดับของผบู้ รหิ าร 106
5.สภาพแวดลอ้ มในการตดั สนิ ใจ (Decision Making Environment) 107
6.กระบวนการตดั สนิ ใจ (Decision Making Process) 108
7.ระบบสารสนเทศทางเทคโนโลยีกับการตดั สนิ ใจ 109

บทที่ 9 การพัฒนาองคก์ าร (Organization Development) 113
1.บทนา 114
2.ความหมายและแนวคดิ 114
3.สาระสาคญั ของการพัฒนาองค์การ 115
4.วตั ถปุ ระสงค์ของการพฒั นาองคก์ าร 115
5.ปัจจัยสาคัญที่ก่อให้เกดิ การพัฒนาองค์การ 116

สารบญั (ต่อ) ช

เน้ือหา หน้า
บทที่ 9 การพัฒนาองคก์ าร (Organization Development) (ตอ่ )
116
6.การพฒั นาองคก์ ารเป็นเรื่องของการเปล่ยี นแปลงทง้ั ระบบใหญ่ 116
7.การพฒั นาองคก์ ารม่งุ เนน้ ที่การสร้างทีมงาน 117
8.ลกั ษณะของการพฒั นาองค์การ 117
9.ข้อจากดั ของการพฒั นาองค์การ 118
10.เงื่อนไขความสาเร็จในการพัฒนาองคก์ าร 118
11.ลักษณะเดน่ ของการพฒั นาองคก์ าร 119
12.รปู แบบ หรอื วิธีการตา่ ง ๆ ในการพัฒนาองคก์ าร 119
- กิจกรรม 5 ส 121
- มาตรฐานคณุ ภาพ ISO 122
- Benchmarking 124
- การบรหิ ารคุณภาพท่วั ท้งั องคก์ าร (TQM) 127
- รีเอน็ จเิ นยี ร่งิ (Reengineering) 129
- ไคเซ็น (KAIZEN) 133
- Key Performance Indicators : KPI 133
- การบรหิ ารงานม่งุ ผลสมั ฤทธ์ิ (Results Based Management : RBM)
141
บทท่ี 10 การเปล่ียนแปลงองค์การ (Organization Change) 142
1.บทนา 142
2.วงจรชวี ิตขององค์การตอ่ การเปลย่ี นแปลง 144
3.ประเภทของการเปลย่ี นแปลงในองคก์ าร 149
4.ผ้นู าการเปลีย่ นแปลง 149
5.การตอ่ ต้านการเปลยี่ นแปลง 152
6.การอยเู่ หนือการตอ่ ตา้ นการเปล่ยี นแปลง 154
7.การเปล่ยี นแปลงกับการพฒั นาองค์การ

ซ

สารบัญ (ตอ่ ) หนา้
159
เนื้อหา
บทที่ 11 การปรบั ตัวขององค์การในยคุ สารสนเทศ 160
161
(The adaptability of Organizations in the information Age) 162
1.การปรบั ตวั ขององคก์ ารในยุคสารสนเทศ 165
2.แนวโน้มการใชเ้ ทคโนโลยขี ององคก์ าร 166
3.เทคโนโลยีสารสนเทศในอนาคต 167
4.การปฏิบตั ิตนใหท้ นั ต่อการเปล่ยี นแปลงของเทคโนโลยีสารสนเทศ
5.ความหมายของนวตั กรรม (Innovation)
6.การบรหิ ารนวตั กรรมเพือ่ การพฒั นานวตั กรรมและองค์การ

บรรณานกุ รม ฎ

ภาคผนวก ภาคผนวก ก ตวั อย่าง : สรุปผลการวิเคราะห์สภาพแวดลอ้ มภายในและ ฐ
ภายนอกของวดั อดุ มรงั สี ณ
ภาคผนวก ข บทความวิจยั เร่ือง “ความพงึ พอใจตอ่ คุณภาพชวี ติ ในการ
ทางานของพนักงานภาคอตุ สาหกรรมในพนื้ ท่จี งั หวดั สมทุ รสาคร”

ประวตั ิยอ่ ผ้เู ขียน ป

ฌ

สารบญั ตาราง

หน้า

ตารางท่ี 2.1 แสดงลักษณะท่แี ตกต่างกนั ระหวา่ งองค์การขนาดใหญแ่ ละขนาดเลก็ 23

ตารางท่ี 3.1 แสดงกลยุทธใ์ นการจดั การสภาพแวดลอ้ มขององค์การ 32

ตารางท่ี 3.2 แสดงแหลง่ ทท่ี าให้เกดิ ความไม่แน่นอนจากสภาพแวดล้อมกบั การเลอื กใช้กลยุทธ์

ในการจดั การสภาพแวดล้อม 33

ตารางท่ี 4.1 แสดงกรอบความคดิ ในการศกึ ษาวัฒนาการของทฤษฎอี งค์การ 46

ตารางท่ี 6.1 แสดงความสมั พนั ธร์ ะหว่างสอ่ื กบั ระดบั ความมคี ณุ ค่าของสารสนเทศ 86

ตารางท่ี 7.1 แสดงสดั สว่ นการประเมนิ ประสิทธิผลจากเป้าหมายของบริษัทในสหรัฐอเมรกิ า 94

ตารางท่ี 7.2 แสดงเปรียบเทยี บผู้มีส่วนได้รบั ประโยชน์กบั เกณฑก์ ารประเมินประสทิ ธผิ ล 97

ญ

สารบญั ภาพ หน้า

ภาพท่ี 1.1 แสดงความสมั พนั ธร์ ะหว่างรูปแบบวัฒนธรรม สถานภาพ และภาวะแวดล้อม 9
ภาพท่ี 2.1 แสดงองค์ประกอบพนื้ ฐานขององคก์ าร 15
ภาพที่ 2.2 แสดงโครงสร้างแบบง่ายขององค์การ 16
ภาพท่ี 2.3 แสดงโครงสรา้ งองคก์ ารขนาดใหญ่ทเี่ ปน็ ระบบปดิ 18
ภาพที่ 2.4 แสดงโครงสรา้ งองค์การขนาดใหญ่ทเ่ี ป็นวิชาชพี 19
ภาพท่ี 2.5 แสดงโครงสรา้ งองคก์ ารแบบแผนก 20
ภาพที่ 2.6 แสดงโครงสร้างองคก์ ารแบบชว่ั คราว 22
ภาพท่ี 3.1 แสดงสภาพแวดล้อมขององค์การ (Organizational Environment) 28
ภาพท่ี 3.2 แสดงตัวอย่างการประเมนิ สถานการณธ์ ุรกิจ (SWOT Analysis) 31
ภาพท่ี 4.1 แสดงความสมั พนั ธร์ ะหว่างทฤษฎีองคก์ าร กบั โครงสรา้ ง วฒั นธรรม
40
และการออกแบบองคก์ าร 76
ภาพที่ 6.1 แสดงวตั ถุประสงคข์ องการสอื่ สารในองคก์ าร 77
ภาพที่ 6.2 แสดงวิธีการสอื่ สารในองค์การ 80
ภาพที่ 6.3 แสดงกระบวนการสอื่ สารในองคก์ าร 83
ภาพที่ 6.4 แสดงเครือขา่ ยการส่ือสารในองค์การ 93
ภาพที่ 7.1 แสดงวธิ ีการประเมนิ ประสทิ ธิผลขององค์การแบบดง้ั เดิม 99
ภาพท่ี 7.2 แสดงตัวแบบเชิงค่านยิ มในการประเมินประสทิ ธิผลขององคก์ าร 106
ภาพท่ี 8.1 แสดงลักษณะสาคัญของการตดั สนิ ใจที่เป็นโปรแกรมและไมเ่ ป็นโปรแกรม
ภาพที่ 8.2 แสดงความสัมพันธ์ระหว่างประเภทปัญหา ประเภทการตัดสินใจ และ 106
133
ระดบั การบรหิ าร 144
ภาพที่ 9.1 แสดงการกาหนดตวั ช้วี ดั และคา่ เป้าหมายผลสัมฤทธข์ิ องงาน 145
ภาพท่ี 10.1 แสดงวงจรชวี ติ องคก์ ารกับการเปลย่ี นแปลง 146
ภาพที่ 10.2 แสดงความสมั พนั ธ์ระหวา่ งแผนระดับตา่ งๆ กบั ผ้บู รหิ ารท่ีรบั ผดิ ชอบ 148
ภาพท่ี 10.3 แสดงกลยุทธร์ ะดับธรุ กิจ 150
ภาพที่ 10.4 แสดงประเภทของการเปล่ยี นแปลงในองคก์ าร 152
ภาพที่ 10.5 แสดงทม่ี าของการต่อตา้ นสว่ นบคุ คล 155
ภาพที่ 10.6 แสดงทมี่ าของการตอ่ ตา้ นองค์การ
ภาพที่ 10.7 แสดงการเปลีย่ นแปลงกบั การพฒั นาองคก์ าร

บทที่ 1

แนวความคดิ และความหมายขององคก์ าร

==============================================================

จุดประสงค์การสอน
1.เพ่ือให้เขา้ ใจความหมาย ลกั ษณะ และธรรมชาติขององค์การ
2.เพือ่ ใหเ้ ข้าใจแนวคดิ เรือ่ งองคก์ ารและทฤษฎีองค์การ
3.เพื่อให้รจู้ ักและเขา้ ใจความหมายและประเภทของวฒั นธรรมองคก์ าร

หวั ข้อการสอน
1.บทนา
2.ความหมายและธรรมชาตขิ ององค์การ
3.ความรเู้ ก่ยี วกบั วฒั นธรรมองค์การ
4.ความหมายและความสาคญั ของวฒั นธรรมในองคก์ าร
5.วฒั นธรรมท้งั สแี่ บบขององคก์ าร (Four Corporate Cultures)
6.บทบาทหน้าทขี่ องวฒั นธรรมองคก์ าร

การออกแบบองค์การ (Organization Design) สุมนา สขุ พันธ์

-2-

บทนา

ก่อนท่ีเราจะได้ออกแบบองค์การกัน สิ่งท่ีควรจะต้องทาความเข้าใจและศึกษาให้ถ่องแท้ นั่น
คือ คาวา่ “องค์การ (Organization)” และส่วนทเ่ี กีย่ วขอ้ งกับองค์การ ไดแ้ ก่ ความหมายขององค์การ
ธรรมชาติของความเป็นองค์การ รวมถึงความรเู้ กย่ี วกบั วฒั นธรรมองคก์ าร ซ่งึ ถอื ว่าเป็นองค์ประกอบที่
สาคัญของนักบริหารในการวางแผน การวิเคราะห์หาแนวทางท่ีจะออกแบบองค์การหน่ึง ๆ ให้เป็น
องค์การท่ีสมบูรณ์แบบ ตามบริบทขององค์การนั้น ตามบริบทของสังคม และตามยุคสมัยของโลกท่ี
เปล่ียนแปลงไป

ความหมายและธรรมชาตขิ ององคก์ าร

ในความหมายท่ีเป็นพ้ืนฐานที่สุดขององค์การ (Organization) น้ัน ก็คือ การท่ีคนมากกว่า
หนึ่งคนได้มาร่วมกันทากิจกรรมใดกิจกรรมหน่งึ หรือหลายกิจกรรม เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ร่วมกนั
วัตถุประสงค์นั้นอาจเป็นไปเพียงช่ัวคราว หรือต้องใช้เวลายาวนาน อาจมีความยากง่าย หรือจริงจัง
แตกต่างกันไป จึงได้มีองค์การเกิดขึ้น แต่ถ้าองค์การน้ันมีการเติบใหญ่ เริ่มมีระบบระเบียบ และการ
ยอมรับจากสังคมมากข้ึน ก็จะมีสถานะ “เป็นทางการ” (Formal Organization) ซึ่งจะต่างจาก
องค์การท่ีไม่มีการระบุวัตถุประสงค์ และไม่มีระบบระเบียบในการดาเนินการเอาไว้ หรือมีการยอมรบั
กันแต่อย่าง “ไม่เป็นทางการ” (Informal Organization) ซ่ึงองค์การอย่างไม่เป็นทางการเหล่านี้
อาจได้แก่กลุ่มเพ่ือน วงแชร์ การนัดเล่นไพ่ หรืองานเลี้ยงฉลอง เป็นต้น ซ่ึงองค์การอย่างไม่เป็น
ทางการเหล่าน้ีอาจเป็นส่ิงท่ีอยู่มีส่วนซ้อนอยู่ในระบบองค์การท่ีเป็นทางการอยู่แล้วด้วย เช่นภายใน
องคก์ ารอยา่ งเปน็ ทางการนั้น อาจมกี ารเกาะกลุ่มเกิดองค์การอยา่ งไม่เป็นทางการข้ึนได้ เมือ่ แต่ละคน
ได้ทางานด้วยกัน มีการพบปะกัน และอาจมีผลประโยชน์ หรือความสนใจสอดคล้องกัน ก็คบค้า
สมาคมกันไป

องค์การอย่างเป็นทางการอาจได้แก่ หน่วยงานราชการ บริษัทห้างร้าน อุตสาหกรรม วัด
โรงเรียน มูลนิธิ สมาคม สถาบัน ฯลฯ จากการศึกษาที่มีมานานแล้วนับเป็นพัน และเป็นร้อยปี
องคก์ ารจะมธี รรมชาติดังตอ่ ไปน้ี คือ

1. การจดั แบ่งไปตามลักษณะพิเศษ (Specialization) เช่นเมื่อองคก์ ารมขี นาดใหญ่ข้นึ ก็มี
การแบ่งออกเป็นสายงาน แต่ละส่วนงานที่ถูกจดั แบ่งงานนน้ั กจ็ ะมีคนจานวนหนง่ึ ท่ีแตล่ ะคนต่างตอ้ ง
มีการรับหน้าท่ีและความรับผิดชอบกันไป เช่น แม้แต่ร้านตัดเย็บเคร่ืองหนัง เม่ือมีการขยายงานมาก
ขึ้น ก็มีการแบ่งแยกกิจกรรมตัดหนังเป็นส่วนหนึ่ง งานเย็บหนังเป็นส่วนหน่ึง และงานตบแต่งเพ่ือ
ความสวยงามเป็นอีกสว่ นหนงึ่ เป็นต้น

2. การทาระบบให้เปน็ มาตรฐาน (Standardization) กิจการใดที่มีการทากันบ่อย ๆ แต่
ไม่มีการทาความตกลงกันเกิดเป็นความสับสน ซับซ้อนยากแก่ผู้ปฏิบัติงาน ก็จะมีการหาข้อยุติ และ
สามารถหาทางออกในการปฏบิ ตั ิได้เหมือน ๆ กัน เช่น การกาหนดอตั ราเงินเดอื นเป็นบัญชี ใครมวี ฒุ ิ

การออกแบบองค์การ (Organization Design) สุมนา สุขพนั ธ์

-3-

ประสบการณ์ หรือความรับผิดชอบอย่างไร กจ็ ะมีการกาหนดเป็นอัตราเงินเดือนเอาไว้ ไมใ่ ห้เกดิ ความ
ลักล่ัน เกดิ ความพงึ พอใจไดส้ าหรับทั้งแตล่ ะบุคคล และท่วั ทง้ั องค์การ

3. การทาให้เป็นทางการ (Formalization) การทาให้เป็นทางการนั้น คือการทาให้ระบบ
การสื่อสารส่ังการนั้นมีกฎ ระเบียบ และคาส่ังที่ออกมาน้ันมีผลบังคับใช้ ดังนั้นจึงต้องมีการเขียน
ออกมาเป็นลายลักษณ์อักษร สาหรับตาแหน่งหน้าท่ีการงานนั้น ก็ต้องมีการจัดเป็นระบบเพื่อให้
รับทราบกันภายในหน่วยงาน มิใช่จะต้ังหรือเรียกกันอย่างตามใจชอบ ในระบบทหารน้ันจึงต้องมีการ

จัดทาตาแหน่งกันเป็นลาดับ มีความรับผิดชอบ อานาจหน้าที่ และตลอดจนระบบรางวัลค่าตอบแทน
และสวัสดิการกากบั ไวอ้ ยา่ งเป็นทางการชัดเจน

4. การรวมศูนย์อานาจ (Centralization) คือการสั่งการนั้น เพื่อให้มีคนตัดสินใจได้ใน
ท้ายท่ีสุด ของแต่ละส่วนงานน้ัน จะรู้ว่า การตัดสินใจน้ันใครคือผู้รับผิดชอบสูงสุด ในทัศนะการ

ตัดสินใจส่ังการน้ันหน่วยงานในลักษณะน้ีจะต้องหลีกเล่ียงความสับสนในการส่ังงาน ทุกคนจะรู้ว่า
ศูนย์กลางของงานน้ันอยู่ ณ ที่ใด และเมื่อแต่ละระดับไม่อยู่ในสถานะท่ีจะตัดสินใจสั่งการได้นั้น เขา
ควรจะตอ้ งฟังใครในระดบั ต่อไป

5. ระบบสายงาน (Configuration) หรอื อาจเรยี กในภาษาอังกฤษว่า The Shape of the
role structure คือเป็นโครงสร้างท่ีทาให้รู้รายละเอียดของแต่ละคนว่ามีบทบาทหน้าที่ และการ
สังกัดส่วนงานว่าเป็นอย่างไร มีความเช่ือมโยงกับผู้บังคับบัญชา และส่วนงานต่างๆ ท้ังน้ีอาจจะ
สามารถแสดงให้เหน็ ไดด้ ้วยแผนภูมิขององค์การเป็นต้น เพราะเม่ือต้องมีการใช้คนนบั จานวนร้อยหรือ

เป็นพนั คนในการทางานนัน้ อาจเกดิ ความสบั สนได้ จงึ ตอ้ งมีการกาหนดระบบสายงาน เพ่ือให้สามารถ
ส่ือประสานกัน เช่น ในองค์การทางทหารนั้นเขาจะมีระบบสายบังคับบัญชา มีการแต่งกายกัน
ตามลาดับชั้นยศ ทหารระดับยศท่ีต่ากว่าก็ต้องทาความเคารพคนในระดับทีส่ ูงกว่าเป็นลาดับไป แต่ใน
การสัง่ งานตามหนา้ ที่นั้น ก็ตอ้ งเป็นไปตามสายงานและความรบั ผิดชอบ จะไมม่ กี ารมาก้าวกา่ ยกัน

6. ความยืดหยุ่น (Flexibility) เมื่อองค์การมีขนาดใหญ่มากๆ กฎเกณฑ์เริ่มตายตัว มี
ระเบียบแบบแผนออกมามาก ท้ายสุดองค์การก็จะขาดความคล่องตัว สูญเสียประสิทธิภาพในการ
ปฏิบัติงาน จึงมักจะมีความยืดหยุ่นเปิดเอาไว้ ให้เป็นดุลยพินิจของผู้ปฏิบัติงานในแต่ละระดับ เพราะ
ในท้ายท่ีสุดแล้วจะไม่มีกฎเกณฑ์ใดที่จะตายตัวและสามารถใช้ได้ในทุกสภาวะ จาเป็นต้องมีความ

ยืดหยนุ่ เพ่ือให้สามารถทางานท่ีมีความแตกต่างกันได้
ดร.ทิพวรรณ หล่อสุวรรณรัตน์ ได้เขียนไว้ในวารสารพัฒนบริหารศาสตร์ เก่ียวกับ

ความหมายขององค์การ กล่าวคือ ความหมายขององค์การ (Organization) ท่ีคนทั่วไปเข้าใจและมี
การอ้างอิงบ่อยครั้ง มักจะกล่าวว่า “องค์การ คือ การรวมตัวของคนตั้งแต่ 2 คนข้ึนไป เพ่ือดาเนิน
กิจกรรมใดๆ ให้บรรลุวัตถุประสงค์ท่ีกาหนดไว้ “ แม้ว่าความหมายขององค์การดังกล่าวข้างต้นจะมี
ประโยชน์ในการทาความเข้าใจเกี่ยวกับระดับการวิเคราะห์ดังกล่าว และใช้อธิบายเก่ียวกับองค์การท่ี
พบโดยทั่วไป โดยบางครั้งอาจจะเปน็ การรวมตัวของปัจเจกบุคคล (Individual) และกลุ่ม (Group) ที่
หลากหลายเขา้ ด้วยกัน

การออกแบบองคก์ าร (Organization Design) สมุ นา สุขพนั ธ์

-4-

แนวคิดเก่ียวกับองค์การ ได้มีนักทฤษฎีองค์การได้มีการจาแนกแนวคิดเรื่ององค์การแตกต่าง
กัน ขึ้นอยู่กับสมมุติฐานเป็นสาคัญ ตามแนวคิดของทฤษฎีองค์การของ Richard W. Scott (1922)
ได้แบ่งแนวคิดของทฤษฎีองค์การออกเป็น 3 สานัก ได้แก่ สานักเหตุผลนิยม (Rational Systems)
สานักธรรมชาตินิยม (Natural Systems) และสานักระบบเปิด (Open Systems) โดยจะอธิบาย
ตามรายละเอียดตอ่ ไปนี้

สานักเหตุผลนิยม (Rational Systems) เป็นการรวมตัวของกลุ่มคนเพื่อบรรลุวัตถุประสงค์
เฉพาะทกี่ าหนดไว้ โดยมีโครงสรา้ งทางสังคมท่ีมีความเป็นทางการค่อนขา้ งสูง ตวั อย่าง นักวิชาการใน
สานักน้ี ได้แก่ Stephen P Robbins (1990)

คุณสมบัติขององค์การสานักเหตุผลนิยม ได้แก่ เป็นกลุ่มสังคม (Social Entity) มีขอบเขต
ชัดเจน (Identifiable Boundary) วัตถุประสงค์เฉพาะเจาะจง (Specificity of purposes) การ
จัดแบ่งอานาจหน้าที่ (Hierarchy of Authority) มีกฎระเบียบ ตัวอย่างคือ องค์การแบบทางการ :
(Formal Organization) เช่น ราชการ, รัฐวสิ าหกิจ, ธนาคาร

สานักนี้ต้องมีคุณสมบัติครบถ้วน เช่น วัตถุประสงค์, การจ้างงาน, ส่ือสารเป็นทางการ,
กฎระเบียบ, โครงสร้าง, การแบ่งงานกันทา, ค่านิยม, อุดมการณ์, สถานะท่ีแตกต่าง, ความสัมพันธ์ท่ี
ไมเ่ ปน็ ทางการ

สานกั เหตผุ ลนยิ ม ใชอ้ ธบิ ายกบั องค์การแบบทางการ แตไ่ ม่สามารถใช้กับองค์การแบบไม่เป็น
ทางการ (Informal Organization) วัตถุประสงค์ต้องเขียนเป็นลายลักษณ์อักษร แต่เราอาจโต้แย้งได้
เพราะ Job Description และลักษณะปฏบิ ัติจรงิ อาจไม่เหมือนกัน เช่น ทหารถกู สั่งไปให้นับรถท่ีด่าน

ในทางปฏบิ ตั หิ รือแมแ้ ตใ่ นตวั ของโครงสร้างเอง

สานักธรรมชาตินิยม (Natural Systems) เป็นกลุ่มซึ่งมีความสนใจร่วมกันในการอยู่รอดใน
สังคม มพี นั ธะในการทากิจกรรมรว่ มกนั โดยใชโ้ ครงการสร้างท่ีไม่เป็นทางการ (-> มนษุ ย)์

คุณสมบัติของสานักธรรมชาตินิยม เป็นกลุ่มสังคม (Social Entity) มีขอบเขตแน่ชัด
(Identifiable Boundary) ความซับซ้อนในวัตถุประสงค์ (ไม่เหมือนในลายลักษณ์อักษร ต้องดู
พฤติกรรมประกอบด้วย) โครงสร้างไม่เป็นทางการ ความเต็มใจในการทางาน การมีส่วนร่วม การ
ส่ือสารอย่างไม่เป็นทางการ องค์การที่จะสมบูรณ์ ต้องดูลักษณะพฤติกรรม, ค่านิยม ตัวอย่างคือ
องค์การสานกั น้ี : มลู นธิ ิ NGO, องค์การวชิ าชีพ, กลุ่มชาวบา้ น

สานักระบบเปิด (Open Systems) เป็นระบบของกิจกรรมที่สัมพันธ์กัน โดยมีสมาชิกท่ีมี
ลักษณะแตกต่างกัน และระบบนี้ข้ึนอยู่กับการแลกเปลย่ี นกับสิ่งต่างๆ ภายใต้ส่ิงแวดลอ้ มขององค์การ
นั้น

คุณสมบัติสานักระบบเปิด เป็นระบบที่มีลาดับช้ัน (Hierarchical Systems) สามารถดารง
รกั ษาตนเอง (Self-maintenance) ระบบทปี่ ระกอบดว้ ย Input, Process, Output ไม่มขี อบเขตท่ี
ชัดเจน มีการทางานเองโดยอัตโนมัติ มององค์การเป็นระบบ และต้ังขึ้นมาเพ่ือรองรับองค์การใหม่ๆ

ทเ่ี กดิ ข้นึ และไมม่ คี ุณสมบัตขิ อง 2 สานักแรก

การออกแบบองคก์ าร (Organization Design) สมุ นา สขุ พนั ธ์

-5-

David Easton เป็นผู้นาระบบเปิดมาใช้ และต่อมา Daniel Katz & Robert Kahn เป็น
ผูพ้ ัฒนาทฤษฎีระบบเปิด

Input (ปจั จัยนาเขา้ ) Process (กระบวนการ) Output (ผลผลิต)

- คน, เงนิ , เทคโนโลยี - กระบวนการทางาน - สินค้า

- วสั ดอุ ปุ กรณ,์ ข้อมลู ข่าวสาร - บริการ

องค์การในอนาคตมีแนวโน้มเป็น “องค์การเสมือนจรงิ ” (Virtual Organization) ซึ่งจะเรียน
ในวิชา MIS ใช้ระบบเทคโนโลยีเข้ามาติดต่อส่ือสาร ทาธุรกิจกันมากขึ้น เช่น E-Commerce สั่งของ
ผ่านระบบคอมฯ ทมี่ โี ปรแกรมระหว่างผู้ซ้ือกบั ผู้ขาย และไม่จาเป็นต้องเป็นการรวมตัวกนั ตั้งแต่ 2 คน
ขน้ึ ไป (เพียงคนเดียวกส็ ามารถดาเนนิ การได้)

เป็นระบบทม่ี ีลาดับชั้น เชน่ ระบบเศรษฐกิจ 1. Supra-system

เกษตร อุตสาหกรรม บรกิ าร 2. System

เคร่อื งยนต์ Electronic ส่งิ ทอ 3. Sub-system

ระบบเปดิ (Open Systems) โดย D. Katz & R. Kahn

1. ความสัมพันธก์ บั สิง่ แวดล้อม

2. ระบบของ Input – Process – Output หรือ I – P – O เป็นระบบท่ีมีปัจจัยนาเข้า –
กระบวนการ – ผลผลติ

3. Cycles of Events คือ วัฏจักรของเหตุการณ์ มีปฏิสัมพันธ์กับส่ิงแวดล้อม – มีลักษณะ
การทาซ้าเป็นวงจรต่อเนอื่ ง)

4. คาว่า Negative Entropy หรือหยดุ ความเสอ่ื ม

5. Homeostasis เปน็ การท่ี Input > Output ซ่งึ นาไปสกู่ ารขยายตวั

6. คาวา่ Differentiation มีความแตกต่างทมี่ ากขน้ึ

7. คาว่า Negative Feedback เป็นข้อมลู ป้อนกลบั > ไปสู่ Input

8. Equifinality เป็นการถงึ จดุ หมายทีเ่ ท่าเทียมกนั หรอื วธิ ที ่ดี ที ี่สดุ มีหลายทาง

การออกแบบองคก์ าร (Organization Design) สุมนา สขุ พันธ์

-6-

ความร้เู กยี่ วกบั วฒั นธรรมองค์การ

หากกล่าวถึงองค์การแล้ว ส่ิงที่จะมองข้ามไม่ได้เลย น่ันคือคาว่า “วัฒนธรรม” หรือที่เราเคย
ไดย้ ินกันว่า วฒั นธรรมองคก์ าร ซ่ึงส่วนใหญจ่ ะตดิ กบั คาวา่ “วัฒนธรรมองค์กร” โดยมีบทความหน่ึงได้
กล่าวไว้ถึงเร่ืองของแนวคิดวัฒนธรรมองค์กร ซ่ึงมักจะเชื่อมโยงกับพฤติกรรมองค์กร กระบวนการ
ทางานในองคก์ ร หรอื ความเปน็ ผ้นู าในองค์กร จะเห็นไดว้ า่ วฒั นธรรมมไิ ด้หมายรวมถงึ ทุก ๆ อย่างท่ี
เกิดข้ึนในองค์การ ในอดีตมีการแปลความหมายของคาว่าวัฒนธรรมออกมา อย่างมากมาย ข้ึนอยู่กับ
มุมมองของแต่ละบุคคลว่าจะมองในรูปแบบใด เช่น นักมานุษยวิทยาอาจมองว่า วัฒนธรรมเป็น
ขนบธรรมเนียมประเพณีที่มีการปฏิบัติสืบต่อกันมาภายในกลุ่มชนกลุ่มหนึ่ง นักสังคมวิทยา อาจมอง
ว่าเป็นความเช่ือ ค่านิยม และบรรทดั ฐานของสังคมหน่ึงๆ ทม่ี ีผลตอ่ การกาหนดพฤติกรรมของสมาชิก
ในสังคม ส่วนนักบรหิ ารและจัดการ อาจมองว่า วฒั นธรรม คอื กลยทุ ธ์ ลกั ษณะโครงสร้างขององค์กร
และการควบคุมภายในองค์กร ในโลกปัจจุบัน มีความจาเป็นที่จะต้องเรียนรู้ถึงเทคโนโลยีต่างๆ
ส่ิงแวดล้อมท่ีได้เปล่ียนแปลงไป องค์กรต่าง ๆ ต้องมีการพัฒนาความสามารถของตนเพื่อรองรับการ
เปล่ียนแปลงที่เกิดข้ึน โดยที่ทุกคนในองค์กรต้องมีความกระตือรือร้นในการหาวิธีการท่ีจะมา
ปรบั เปลี่ยนในการพัฒนาการทางานของตน ตลอดจนพฤติกรรมท่ีคนในองค์กรยดึ ถือเพื่อเปน็ แนวทาง
ในการปฏิบัติงาน ซึ่งแบบแผนพฤติกรรมที่บุคคลในองค์กรยึดถือเปน็ แนวทางในการประพฤติปฏิบัติท่ี
มพี ื้นฐานมาจากความเช่ือ ค่านยิ ม นน่ั กค็ ือ วัฒนธรรมองคก์ ร สาหรับเนือ้ หาของบทความ จะกลา่ วถึง
แนวคิดของวัฒนธรรมองค์กรในลักษณะต่าง ๆ ท่ีสามารถนามาปฏิบัติได้ในองค์กร คือ วัฒนธรรม
ลักษณะสร้างสรรค์ วัฒนธรรมองค์กรการเรียนรู้ วัฒนธรรมองค์กรอัจฉริยะ วัฒนธรรมองค์กรการ
เปลยี่ นแปลง และ วฒั นธรรมองค์กรแหง่ การตนื่ รู้ รวมทัง้ ได้กลา่ วถึงรายละเอียดของนักวิชาการหลาย
ท่าน ท่ีมีการแบ่งรูปแบบวัฒนธรรมองค์กรไว้หลายลักษณะ ซ่ึงความสัมพันธ์และส่วนประกอบของ
วฒั นธรรมองค์กรทาให้เกิดรปู แบบวัฒนธรรมท่ีแตกต่างกนั เหมอื นกับบุคลิกภาพท่ีเป็นเอกลักษณ์ของ
แต่ละบุคคล ซ่ึงมีนักวิชาการได้กล่าวถึงรูปแบบของวัฒนธรรมองค์กรในลักษณะต่าง ๆ เป็นการแบ่ง
ประเภทตามพ้ืนฐานของตัวแปรที่แตกต่างกันไว้หลายรูปแบบ ได้แก่ รูปแบบวัฒนธรรมตามพื้นฐาน
ค่านิยม รูปแบบวัฒนธรรมตามพ้ืนฐานของการควบคุม รูปแบบวัฒนธรรมตามวิถีชีวิตและพฤติกรรม
(บทความเร่ือง แนวคิดวัฒนธรรมองค์กร โดย พรรัตน์ รัตนศิริวงศ์ พยาบาลวิชาชีพ 7 ศูนย์
บาบดั รักษายาเสพตดิ สงขลา)

นอกจากบทความข้างต้นแล้ว ยังมีบทความท่ีน่าสนใจเก่ียวกับคาว่าวัฒนธรรมองค์กรมาให้
ศกึ ษากนั เพ่มิ เตมิ อีก เพื่อใหผ้ ้อู ่านไดเ้ ข้าใจถึงแนวคิดและความหมายขององคก์ ารได้มากข้นึ ได้แก่

“วัฒนธรรมองค์กรกับความสาเร็จในการบริหาร: เปรียบเทียบสองวัฒนธรรมองค์กร” โดย
บวร ประพฤตดิ ี จากมหาวิทยาลยั รามคาแหง

บทความวิชาการวิเคราะห์ความสาคัญของวัฒนธรรมองค์กรท่สี ง่ ผลกระทบต่อวัฒนธรรมการ
ทางานของคนในองค์กรที่แตกต่างกันโดยเปรียบเทียบลักษณะวัฒนธรรมสององค์กรคือระบบราชการ
และ ระบบธรุ กจิ จุดอ่อนระบบราชการคือมวี ฒั นธรรมอานาจ ส่งผลต่อปญั หาประสิทธิภาพการทางาน
บริการ ของข้าราชการ ตัวอย่างเช่นไม่ทางาน (Delay) การทางานมีสองมาตรฐาน (Double
Standard) ใช้อานาจ (Discretionary Power) ไมส่ นใจงานบรกิ ารประชาชน (Low Quality of

การออกแบบองค์การ (Organization Design) สมุ นา สขุ พันธ์

-7-

Customer Service) การทุจริต ในหน้าท่ีราชการ (Bureaucratic Corruption) แม้ว่ามีการปรับ
โครงสร้างมีกฎหมายปฏิรูประบบราชการ ใหม่ (Reform) ขององค์กรรัฐ ที่นาต้นแบบการบริหารเชิง
ธรุ กิจมาสร้างคนเกง่ ยุคใหม่ในระบบราชการก็ ไม่ได้แสดงใหเ้ หน็ ภาพรวมของประสิทธิภาพการทางาน
ของข้าราชการว่าดีข้ึนหรือมีประสิทธิภาพเทียบเท่า ระบบการปฏิบัติงานในภาคธุรกิจ ในขณะท่ี
องค์การธุรกิจเน้นวัฒนธรรมองค์การแนวราบผู้นาขับเคลื่อนและผลักดันวัฒนธรรมองค์กร ให้สมาชิก
ขององค์การปรับเปล่ียนและนาไปใช้ในการทางานอย่างมีประสิทธิผลและมีประสิทธิภาพ ตัวอย่าง
เช่นความซ่ือสัตย์ คุณภาพ ประสิทธิภาพ ความรับผิดชอบ การบริการอย่างรวดเร็วเป็นวัฒนธรรม
องค์การท่ี พัฒนาเป็นตราหรือภาพลักษณ์สินค้า (Brand) เพื่อการแข่งขันในตลาดธุรกิจ วัฒนธรรม
องค์กรจึงเป็นกลไก ความสาเร็จในการบริหารองค์กรธุรกิจ เพราะวัฒนธรรมองค์กรได้เชื่อมโยง
(Alignment) พลังความไว้วางใจ ร่วมกันของทุกๆคนท่ีทางานในองค์กร (Shared Organization
Trust)เม่ือใดก็ตามค่านิยมบุคลากรรวมกัน เป็นหนึ่งกับค่านิยมองค์กร องค์กรจะเป็นองค์กรวิสัยทศั น์
ทีม่ ีศกั ยภาพในการบรหิ าร อาจเรยี กว่าองค์กร ท่ีมีหนึง่ ยุทธศาสตร์ (One Strategy) และปัจจยั สาเร็จ
ขององค์กรภาคธุรกิจที่สาคัญยิ่ง คือการมีผู้นาการ เปล่ียนแปลงเป็นหัวหน้าขับเคล่ือนวัฒนธรรม
องค์กรที่นาไปสู่การขายสินค้าและบริการอย่างมีประสิทธิผล และมีประสิทธิภาพ สร้างความพึงพอใจ
ใหล้ ูกค้าและมกี าไร

หลายคนที่ทางานประจา และเคยเปล่ียน หรือโยกย้ายงาน อาจจะแปลกใจว่าทาไมลักษณะ
หรือสภาพแวดล้อมของท่ีทางานใหม่นั้นช่างแตกต่างจากจากท่ีทางานเก่าเสียเหลือเกิน หรือคนที่เพิ่ง
เข้ามาทางานใหม่อาจรับไม่ได้กับระบบการทางานที่เข้ากันไม่ได้กับตัวเองมากนัก ด้านบริษัทหรือ
องค์การต่างๆอาจไม่เข้าใจว่าพนักงานท่ีรับมามีคุณวุฒิ วัยวุฒิดีพร้อม ทาไมถึงดึงประสิทธิภาพการ
ทางานออกมาได้ไม่ดีเท่าท่ีควรหรือมีลักษณะไม่มีความสุขในการทางาน เข้ากับองค์กรหรือวิธีการ
ทางานไม่ได้ ดังนั้นวันน้ีเราจะมาทาความรู้จักกับส่ิงท่ีเรียกว่า "วัฒนธรรมองค์การ" ทั้งในด้านของ
ความหมายและลักษณะต่างๆของวัฒนธรรมองค์การ เพื่อท่ีจะได้ทาการปรับตัวและอยู่ในองค์กรได้
อยา่ งมีความสขุ

ความหมายและความสาคัญของวัฒนธรรมในองค์การ

วฒั นธรรมองค์การ เป็นวถิ ีชวี ิตทค่ี นกลุ่มใดกลุ่มหนง่ึ ยึดถือปฏิบัตสิ ืบต่อกันมา ซ่งึ จะกลายเป็น
นิสัยและความเคยชิน และกลายเป็นขนบธรรมเนียมประเพณี วิถีประพฤติ ปฏิบัติ ความเชื่อ ค่านิยม
รวมทั้งภาษาวัตถุสิ่งของต่าง ๆ วัฒนธรรมทาให้คนรวมตัวกันเป็นสังคม มีการอยู่ร่วมกันอย่างมี
ระเบียบ ผลของวัฒนธรรมจะออกมาในรปู จรยิ ธรรม ตลอดจนค่านิยมท่ีใช้ในการตัดสินใจหรือวินจิ ฉยั
สั่งการ จริยธรรมองค์การ ถือเป็นส่วนสาคัญท่ีจะทาให้การดาเนินงานขององค์การก้าวหน้าและส่งผล
ให้องค์การได้รับความเช่ือถือ จากสังคม ดังนั้นองค์การทุกประเภทจึงจาเป็นอย่างยิ่งท่ีจะต้องนา
จริยธรรมมาใช้ในการบริหารและแก้ไขปัญหาองค์การอย่างถกู วิธเี พ่ือให้ได้รับความเชื่อถือ ภาพพจน์ท่ี
ดี อันนามาซงึ่ ชือ่ เสียง เกียรตยิ ศและความก้าวหนา้ ในระยะยาวขององคก์ าร

การออกแบบองค์การ (Organization Design) สมุ นา สขุ พันธ์

-8-

วัฒนธรรมทง้ั สี่แบบขององค์การ (Four Corporate Cultures)

วัฒนธรรมองค์กรเป็นปัจจัยที่สาคัญทาให้บุคลากร เกิดความรู้สึกนึกคิดจนเกิดเป็นค่านิยม
และพฤติกรรมการทางาน เช่น วัฒนธรรมการปรับตัว วัฒนธรรมการมุ่งความสาเร็จในงาน และการ
ทางานตา่ ง ๆ ท่เี กิดจาก กฎ ระเบียบ ข้อบังคับตามสายการบังคบั บัญชางาน ทงั้ นี้ วฒั นธรรมองค์กรที่
ดีก่อให้เกิดประสิทธิภาพและประสิทธิผลในการทางาน โดยสามารถแบ่งวัฒนธรรมองค์การออกเป็น
รปู แบบดังตอ่ ไปนี้

1. วฒั นธรรมแบบวิชาการ (Academy)
เป็นวัฒนธรรมองค์กรท่ีให้ความสาคัญกับการพัฒนาความรู้ความสามารถ เพ่ือให้เกิดความ
เชี่ยวชาญในสายงานท่ีปฏิบัติอยู่ พบมากในลักษณะงานมหาวิทยาลัย โรงพยาบาล องค์กรข้ามชาติที่
นิยมจ้างหนุ่มสาวท่ีมีพลังและต้องการเรียนรู้ส่ิงใหม่ เช่น IBM, Coca-Cola, Procter & Gamble ,
General Motor เปน็ ต้น

2. วัฒนธรรมแบบชมรม (Club)
วัฒนธรรมแบบนี้จะให้ความสาคัญกับสมาชิกภาพ ความภักดี และความผูกพันท่ีมีต่อองค์กร
เน้นความอาวุโส อายุ และประสบการณ์ทางาน โดยตรงข้ามกับแบบวิชาการ เพราะไม่เน้นความ
เชี่ยวชาญแนวลึก แต่เน้นความเป็นผู้รอบรู้ เช่น United Parcel Service, Delta Airline, กองทัพ,
หนว่ ยงานราชการ เป็นตน้

3. วัฒนธรรมแบบทีมเบสบอล (Baseball Team)
ให้ความสาคัญกับนวัตกรรมและความคิดริเร่ิมใหม่ ความกล้าเส่ียงอย่างมีเหตุผล เปิดโอกาส
ให้ผู้มีความสามารถทุกเพศทุกวัยเข้ามาแสดงผลงานและได้รับค่าตอบแทนผลงานท่ีทาได้ให้แรงจูงใจ
ในรูปตัวเงินและโอกาสการแสดงออก มีอัตราการโยกย้ายงานสูงขนาดที่ว่ามีท่ีดีกว่าก็ไปได้ไม่เป็นไร
ตัวอย่างเช่น สานักงานบัญชี กฎหมาย การเงิน การตลาด บริษัทท่ีปรึกษา ธุรกิจโฆษณา การพัฒนา
โปรแกรมคอมพวิ เตอรแ์ ละการวิจัย

4. วัฒนธรรมแบบป้อมปราการ (Fortress)
วัฒนธรรมแบบน้ีให้ความสาคัญกับการอยู่รอดของหน่วยงาน โดยสมาชิกองค์การอาจเคย
ผา่ นประสบการณก์ ารทางานในวฒั นธรรมตา่ งๆแล้วมากมาย ส่งผลให้การได้ทางานในองค์กรเช่นนี้แม้
ไม่ได้มีหลักประกันความมั่นคงก็ไม่ทาให้สมาชิกวิตกแต่อย่างใด ตัวอย่างเช่น ตลาดทุน ธุรกิจค้าปลีก
อตุ สาหกรรมเกษตร รถยนต์ การสารวจขุดเจาะพลงั งาน

การออกแบบองคก์ าร (Organization Design) สมุ นา สุขพันธ์

-9-

ความยดื หยนุ่

ภาวะแวดล้อม วฒั นธรรมแบบชมรม วฒั นธรรมแบบทมี เบสบอล ภาวะแวดลอ้ ม
ภายใน (Club Culture) (Baseball Team Culture) ภายนอก
มีค่านิยมเนน้ : มคี ่านยิ มเนน้ :

-ความร่วมมือ -ความรเิ รม่ิ
-ความเอื้ออาทร -การทดลอง
-รักษาขอ้ ตกลง -ความกล้าเสี่ยง
-ความเป็นธรรม -ความอิสระ
-ความเสมอภาคทางสงั คม -ความสามารถตอบสนอง

วฒั นธรรมแบบวชิ าการ วฒั นธรรมแบบป้อมปราการ
(Academy Culture) (Fortress Culture)
มคี า่ นยิ มเน้น : มคี า่ นิยมเน้น :

-ความประหยดั -มงุ่ การแข่งขัน
-ความเป็นทางการ -ความสมบรู ณแ์ บบ
-ความสมเหตสุ มผล -ปฏิบัตเิ ชงิ รกุ
-ความเป็นระเบยี บ -ความเฉลียวฉลาด
-ความเคารพเชอ่ื ฟัง -ความริเริ่มสว่ นบุคคล

ความมัน่ คง

ภาพท่ี 1.1 แสดงความสัมพันธร์ ะหว่างรปู แบบวัฒนธรรม สถานภาพ และภาวะแวดล้อม
ที่มา : Daft, R.L. (2002). The leadership experience ขอ้ มูลภาพ ณ วนั ที่ 25-2-57

ในทศั นะของซอนเนลเฟลด์ แตล่ ะองค์กรอาจพบว่ามีวัฒนธรรมหลายประเภทได้ เช่น Apple
Computer เร่ิมต้นจากการเป็น Baseball และพัฒนาเป็น Academy และการได้รับทราบประเภท
ของวัฒนธรรมนั้นช่วยในการคัดเลือกบุคคลให้มีคุณลักษณะสอดคล้องอันช่วยให้บุคคลมีความพอใจ
และคงอยู่กับองคก์ รไดน้ าน

บทบาทหนา้ ทข่ี องวัฒนธรรมองคก์ าร

หากจะจาแนกหน้าทข่ี องวฒั นธรรมองค์การ พบวา่ ทาหน้าท่ีสรปุ ได้ ดงั น้ี
1. แสดงภาพลกั ษณข์ ององค์การทแ่ี ตกต่างจากองคก์ ารอ่นื
2. เปน็ จุดรวมเอกลักษณใ์ นการแสดงออกท่ีพนกั งานสามารถยึดถือรว่ มกัน
3. เป็นศูนย์รวมสง่ เสริมให้เกิดความมุ่งมั่น และความผกพันท่ีจะทาประโยชนใ์ ห้แก่องค์การท่ี
สาคัญมากกว่าประโยชนส์ ว่ นตน

การออกแบบองคก์ าร (Organization Design) สุมนา สุขพนั ธ์

-10-

4. เปน็ จดุ ยึดเหนย่ี วเสมอื น “กาวสงั คม” ท่ชี ว่ ยผนึกองค์กรใหเ้ ปน็ ปกึ แผน่ ดว้ ยการกาหนดวธิ ี
ทางการคิดและพฤตกิ รรมการแสดงออกของสมาชิกตามแนวทางทเี่ ปน็ ทยี่ อมรบั ได้ ลดความคลุมเครือ
ในการแสดงออกในรปู แบบทีอ่ งค์การยอมรับ

จะเห็นได้ว่า วัฒนธรรมองค์การ เป็นสิ่งท่ีสะท้อนลักษณะของคนในองค์การและเป็นลักษณะ
ที่องค์การต้องการให้เกิดข้ึน และมีหลายๆลักษณะแตกต่างกันไป ดังน้ัน หากเราเข้าใจวัฒนธรรม
องค์กรอย่างถ่องแท้สามารถปรับตัวให้เข้ากับองค์การได้ จะทาให้เรามีความสุขกับการทางานและ
ประสบความสาเรจ็ ในหน้าท่กี ารงานในทสี่ ุด

บทสรปุ

จากท่ีกล่าวมาข้างต้น เราได้เรียนรู้ถึงคาว่า “องค์การ (Organization)” ไม่ว่าจะเป็น
ความหมายขององค์การท่ีมีความหลากหลายตามแนวคิดของนักทฤษฎีแต่ละท่าน โดยองค์การท่ี
เกิดขึ้นส่วนใหญ่จะเป็นการรวมตัวแบบทางการ เพ่ือกาหนดวัตถุประสงค์และแนวทางการดาเนินงาน
อยา่ งชดั เจน สิง่ ท่บี ่งบอกความเปน็ ธรรมชาตขิ ององค์การ คอื การจดั แบ่งไปตามลกั ษณะพิเศษ การทา
ระบบให้เป็นมาตรฐาน การรวมศูนยอ์ านาจ และระบบสายงาน เปน็ ต้น แต่ในความเป็นทางการน้ัน ก็
จะมีความไม่เป็นทางการแฝงอยู่ สาหรับแนวคิดเก่ียวกับทฤษฎีองค์การก็ได้แบ่งแนวคิดออกเป็น 3
สานัก ได้แก่ สานักเหตุผลนิยม สานักธรรมชาตินิยม และสานักระบบเปิด นอกจากน้ีแล้วเรายังได้
ทราบถึงความหมายและประเภทของวัฒนธรรมองค์การ ซ่ึงถือว่ามีความสาคัญต่อการบริหารจัดการ
องค์การเช่นกัน เพราะหากผู้บริหารไม่ได้ให้ความสาคัญต่อวัฒนธรรมองค์การ บางครั้งอาจเกิดปัญหา
ในการปรบั ปรงุ ออกแบบ และพฒั นาองค์การก็เปน็ ได้

---------------------------------------------------

การออกแบบองคก์ าร (Organization Design) สมุ นา สขุ พันธ์

-11-

แบบฝึกหัด

ให้นกั ศึกษาตอบคาถามตอ่ ไปนี้
ขอ้ 1. จากการทที่ า่ นไดศ้ ึกษามาข้างตน้ ใหท้ ่านอธบิ ายถึงธรรมชาตขิ ององคก์ ารมปี ระการใดบ้าง

รวมถงึ ให้อธบิ ายถงึ ความแตกตา่ งขององค์การทเี่ ป็นทางการและองค์การท่ไี ม่เป็นทางการ
มาให้เข้าใจพอสังเขป
ขอ้ 2. ให้ทา่ นอธบิ ายถงึ ความหมายขององค์การ และตามแนวคดิ ทฤษฎีองค์การมีการศึกษาเรือ่ ง
ขององคก์ ารอย่หู ลายสานกั ท่านคิดวา่ มีสานกั ใดบา้ ง และแนวคดิ ของแต่ละสานกั เป็นอย่างไร
จงอธิบายโดยละเอยี ด พรอ้ มยกตวั อย่างประกอบ
ข้อ 3. ทา่ นคิดวา่ วัฒนธรรมองคก์ ร มีความสาคญั ตอ่ องคก์ ารหรือไม่ เพราะอะไร จงให้เหตุผล
ประกอบ และหากในอนาคตท่านได้เขา้ ทางานในองค์การ ทา่ นคิดว่าวฒั นธรรมองคก์ รแบบใด
ท่ีท่านคดิ วา่ ท่านสามารถรบั และอยู่กบั วฒั นธรรมองค์กรแบบนนั้ ได้ จงอธบิ ายให้เหน็ ภาพชดั
พรอ้ มเหตผุ ลประกอบการเลอื ก
ข้อ 4. จากบทความดา้ นล่างนี้ ให้แสดงความคดิ เหน็ และช้ใี หเ้ ห็นถงึ ผลกระทบทีจ่ ะเกิดตอ่ องค์การ
หากผู้บรหิ ารองค์การไมใ่ หค้ วามสาคญั ตอ่ วฒั นธรรมองคก์ าร

“วัฒนธรรมองค์กรกับความสาเร็จในการบริหาร: เปรียบเทียบสองวัฒนธรรมองค์กร” โดย
บวร ประพฤตดิ ี จากมหาวทิ ยาลัยรามคาแหง

บทความวชิ าการวเิ คราะห์ความสาคัญของวัฒนธรรมองค์กรท่ีสง่ ผลกระทบต่อวัฒนธรรมการ
ทางานของคนในองค์กรท่ีแตกต่างกันโดยเปรียบเทียบลักษณะวฒั นธรรมสององค์กรคือระบบราชการ
และ ระบบธรุ กจิ จดุ อ่อนระบบราชการคือมีวัฒนธรรมอานาจ สง่ ผลต่อปญั หาประสิทธิภาพการทางาน
บริการ ของข้าราชการ ตัวอย่างเช่นไม่ทางาน (Delay) การทางานมีสองมาตรฐาน (Double
Standard) ใช้อานาจ (Discretionary Power) ไม่สนใจงานบริการประชาชน (Low Quality of
Customer Service) การทุจริต ในหน้าท่ีราชการ (Bureaucratic Corruption) แม้ว่ามีการปรับ
โครงสร้างมีกฎหมายปฏิรูประบบราชการ ใหม่ (Reform) ขององค์กรรัฐ ท่ีนาต้นแบบการบริหารเชิง
ธุรกจิ มาสร้างคนเกง่ ยคุ ใหมใ่ นระบบราชการก็ ไมไ่ ดแ้ สดงใหเ้ ห็นภาพรวมของประสทิ ธภิ าพการทางาน

การออกแบบองคก์ าร (Organization Design) สุมนา สุขพันธ์

-12-

ของข้าราชการว่าดีข้ึนหรือมีประสิทธิภาพเทียบเท่า ระบบการปฏิบัติงานในภาคธุรกิจ ในขณะที่
องค์การธุรกิจเน้นวัฒนธรรมองค์การแนวราบผู้นาขับเคลื่อนและผลักดันวัฒนธรรมองค์กร ให้สมาชิก
ขององค์การปรับเปล่ียนและนาไปใช้ในการทางานอย่างมีประสิทธิผลและมีประสิทธิภาพ ตัวอย่าง
เช่นความซ่ือสัตย์ คุณภาพ ประสิทธิภาพ ความรับผิดชอบ การบริการอย่างรวดเร็วเป็นวัฒนธรรม
องค์การท่ี พัฒนาเป็นตราหรือภาพลักษณ์สินค้า (Brand) เพ่ือการแข่งขันในตลาดธุรกิจ วัฒนธรรม
องค์กรจึงเป็นกลไก ความสาเร็จในการบริหารองค์กรธุรกิจ เพราะวัฒนธรรมองค์กรได้เชื่อมโยง
(Alignment) พลังความไว้วางใจ ร่วมกันของทุกๆคนที่ทางานในองค์กร (Shared Organization
Trust)เมื่อใดก็ตามค่านิยมบุคลากรรวมกัน เป็นหนึ่งกับค่านิยมองค์กร องค์กรจะเป็นองค์กรวิสัยทัศน์
ที่มศี กั ยภาพในการบริหาร อาจเรยี กวา่ องค์กร ท่มี ีหน่งึ ยทุ ธศาสตร์ (One Strategy) และปจั จยั สาเร็จ
ขององค์กรภาคธุรกิจท่ีสาคัญย่ิง คือการมีผู้นาการ เปลี่ยนแปลงเป็นหัวหน้าขับเคล่ือนวัฒนธรรม
องค์กรท่ีนาไปสู่การขายสินค้าและบริการอย่างมีประสิทธผิ ล และมีประสิทธิภาพ สร้างความพึงพอใจ
ใหล้ ูกคา้ และมีกาไร

----------------------------------------------------

การออกแบบองคก์ าร (Organization Design) สุมนา สุขพันธ์

บทที่ 2

การจดั โครงสรา้ งการดาเนนิ งานภายในองค์การ

==============================================================

จดุ ประสงค์การสอน
1.เพือ่ ให้เขา้ ใจโครงสรา้ งองค์การทเ่ี ป็นทางการและไม่เป็นทางการ
2.เพ่ือให้เขา้ ใจทางเลอื กในการออกแบบโครงสรา้ งองค์การ
3.เพอื่ ใหเ้ ข้าใจขนาดขององค์การทแ่ี ตกตา่ งกนั มสี ว่ นในการออกแบบโครงสรา้ งองคก์ าร

หัวข้อการสอน
1.บทนา
2.โครงสร้างทเ่ี ป็นทางการและโครงสรา้ งทไี่ ม่เปน็ ทางการ
3.ทางเลือกในการออกแบบโครงสร้างขององคก์ าร
4.ขนาดขององคก์ าร (Organization size)

ทม่ี าของภาพ : oknation.nationtv.tv/blog/manage/2015/12/18/entry-1/comment

การออกแบบองค์การ (Organization Design) สมุ นา สุขพนั ธ์

-14-

บทนา

จากบทก่อนที่ได้กล่าวถึงความหมายท่ีเป็นพ้ืนฐานที่สุดขององค์การ (Organization) น่ันก็
คอื การที่คนมากกวา่ หน่งึ คนได้มาร่วมกันทากิจกรรมใดกิจกรรมหน่ึง หรอื หลายกจิ กรรม เพ่ือให้บรรลุ
วัตถุประสงค์ร่วมกัน รวมถึงได้เกร่ินให้ได้รู้จักคาว่า “องค์การท่ีเป็นทางการ” (Formal
Organization) และ “องค์การที่ไม่เป็นทางการ” (Informal Organization) มาบ้างแล้ว ในบท
นี้เราจะมาทาความรู้จักกันอีกสักครั้งพร้อมกับการศึกษาควบคู่ด้านโครงสร้างองค์การ นอกจากน้ีเรา
จะมาทาความรูจ้ กั การออกแบบโครงสร้างองค์การในอีกมุมมองหนึง่

โครงสรา้ งท่ีเปน็ ทางการและโครงสรา้ งท่ีไมเ่ ป็นทางการ

การพจิ ารณาโครงสร้างขององค์การมีสาระทีส่ าคัญ 2 ประการท่ีควรทาความเข้าใจ คือ

1. โครงสร้างที่เป็นทางการ (Formal Structure) เปน็ การพิจารณาโครงสรา้ งขององค์การ
ท่ีมีการจัดแบ่งโครงสร้างขององค์การออกเป็นฝ่าย หรือแผนกท่ีได้กาหนดอานาจหน้าท่ีของความ
รับผิดชอบไว้อย่างชัดเจน มีการจัดกลไกการบริหารท่ีบุคคลภายนอก หรือภายในองค์การสามารถ
ตรวจสอบ และสัมผัสได้ ซึ่งเราสามารถพิจารณาได้โดยง่ายจากแผนภูมิขององค์กร (organization
chart)

2. โครงสร้างที่ไม่เป็นทางการ (Informal Structure) เป็นรูปแบบของความสัมพันธ์
ระหว่างสมาชิก เพื่อตอบสนองความต้องการทางสังคมและทางจิตวิทยา เราจะพบว่าโครงสร้างที่ไม่
เป็นทางการถือว่าเป็นส่วนที่สะท้อนถึงจิตวิญญาณขององค์การ สมาชิกจะเข้าร่วมกิจกรรมตาม
ปทัสถาน (norms) ค่านิยม (values) และความสัมพันธ์ในทางสังคม (social relationships)
บุคคลภายนอกไม่สามารถเข้าใจกลไกแห่งโครงสร้างได้ดีเท่ากับสมาชิกขององค์การ และจาก
โครงสร้างดังกล่าว จะเป็นทั้งปัจจัยทางบวกท่ีจะช่วยเร่งให้องค์การก้าวไปข้ างหน้าได้อย่างมี
ประสิทธิภาพและยังเป็นกลไกทางลบต่อองค์การ ถ้าผู้บริหารไม่สามารถครองใจสมาชิกได้อย่าง
เหมาะสม

นอกจากแนวความคิดที่กล่าวมาแล้ว ในตาราทั่วๆ ไป ได้แบ่งประเภทการจัดโครงสร้างของ
องคก์ ารทเ่ี ป็นทางการ ออกเปน็ ประเภทยอ่ ยๆ ดังน้ี

1. การจัดโครงสรา้ งตามหนา้ ที่ (Functional Departmentalization)
2. การจดั โครงสร้างตามผลติ ภัณฑ์ (Product Departmentalization)
3. การจัดโครงสรา้ งตามลกู คา้ (Customer Departmentalization)
4. การจดั โครงสร้างตามพื้นที่ (Geographical Departmentalization)

ทางเลือกในการออกแบบโครงสร้างขององคก์ าร

(ORGANIZATIONAL DESIGN OPTIONS)
Robbins และ Barnwell ได้นาเสนอแนวความคิดเก่ียวกับการออกแบบองค์การ โดยเขาได้

รวบรวมผลงานของนักวชิ าการที่สาคัญๆ และนาเสนอแนวความคิดเกยี่ วกบั ทางเลือกในการออกแบบ
โครงสรา้ งขององค์การ มีสาระที่น่าสนใจ ดังจะไดน้ าเสนอต่อไปน้ี

การออกแบบองค์การ (Organization Design) สมุ นา สุขพันธ์

-15-

1.องคป์ ระกอบร่วมขององคก์ าร (Common Elements)
แม้ว่ากรอบการวิเคราะห์โครงสร้างองค์การ จะไม่มีจุดร่วมท่ีมีความเห็นพ้องต้องกันท้ังหมด
แต่กรอบการวิเคราะห์ที่ได้รับการยอมรับในทางวิชาการด้านการบริหารสูงมาก คือ แนวความคิดที่
เสนอโดยมินซ์เบอร์ก (Henry Mintzberg) เขาได้เปรียบเทียบให้เห็นว่า โครงสร้างขององค์การ
เปรียบเสมือนกับร่างกายของมนุษย์ทีประกอบด้วยศรีษะ ลาตัว แขนขวาและซ้าย โดยเขาแบ่ง
โครงสรา้ งองคก์ ารเชิงเปรียบเทยี บออกเป็นองคป์ ระกอบทสี่ าคัญ 5 สว่ น ดังปรากฎใน ภาพที่ 2.1

ภาพท่ี 2.1 แสดงองค์ประกอบพน้ื ฐานขององคก์ าร
ทีม่ า : ปรับปรุงจาก Henry Mintzberg, Structure in Fives : Designing

Effective Organizations (Englewood Cliffs,NJ:1983)

โดยสรุป มินซ์เบอร์ก (Henry Mintzberg) อธิบายส่วนประกอบขององค์การทั้ง 5 ตามภาพ
ท่ี 2.1 ดงั นี้

1. ส่วนปฏิบัติการ (The Operating Core) เป็นองค์ประกอบในส่วนของพนักงาน
ผู้ปฏิบัติงานพ้ืนฐานขององค์การที่รับผิดชอบต่อการผลิตสินค้า และบริการขององค์การ (products
and services)

2. ส่วนกลยุทธ์ (Strategic Apex) เป็นส่วนของผู้บริหารระดับสูงขององค์การ (top level
managers) ท่ีรบั ผิดชอบตอ่ ภารกิจทง้ั หมดขององคก์ าร

3. ส่วนสายงานหลักระดับกลาง (The Middle Line) เป็นผู้บริหารระดับกลาง ที่ทาหน้าท่ี
เช่อื มประสานระหว่างโครงสร้างเชิงยทุ ธศาสตร์ กับ โครงสรา้ งระดับปฏิบัตกิ ารเขา้ ดว้ ยกัน

4. ส่วนโครงสร้างทางวิชาการ (The Techno structure) เป็นโครงสร้างขององค์การในส่วน
ของนักวิเคราะห์ (Analyst) เป็นโครงสร้างที่รับผิดชอบต่อการกาหนดมาตรฐานการทางานของ
องคก์ าร

การออกแบบองค์การ (Organization Design) สมุ นา สุขพนั ธ์

-16-

5. ส่วนสายงานสนับสนุน (The Support Staff) เป็นโครงสร้างของกลุ่มบุคคลที่ทางานใน
หน่วยงานท่ีปรึกษา ซึ่งไมไ่ ด้รับผิดชอบโดยตรงต่อการผลิตสินค้า และบริการขององค์การแต่จะใหก้ าร
สนับสนุนโดยอ้อม

เขาอธิบายเพิ่มเติมว่า โครงสร้างขององค์การประเภทต่างๆ จะขึ้นอยู่กับโครงสร้างส่วนใด
สว่ นหนึ่งใน 5 ส่วนน้ีเป็นหลัก กล่าวคือ

(1) ถ้าระบบการควบคมุ ข้ึนอยู่กับการปฏิบัติการ (operating core) การตัดสินใจจะเน้นการ
กระจายอานาจ (decentralized) ซ่ึงโครงสร้างขององค์การจะมีขนาดใหญ่วิชาชีพ (professional
bureaucracy)

(2) ถ้าส่วนท่ีกาหนดกลยุทธ์ (strategic apex) มีบทบาทสาคัญในการจัดการในองค์การการ
ควบคุมจะเป็นการรวมอานาจ (Centralized) ลักษณะของโครงสร้างจะเป็น การจัดโครงสร้างแบบ
งา่ ย (simple structure)

(3) ถ้าฝา่ ยบรหิ ารระดับกลางทาหนา้ ท่ใี นการควบคมุ (middle management) จะทาให้การ
จัดกลุ่มงานเน้นหนักที่กระบวนการทางานโดยอัตโนมัติ ลักษณะโครงสร้างจะเป็นแบบโครงสร้างของ
แผนก (divisional structure)

(4) ถ้าโครงสร้างอยู่ภายใต้การควบคุมของส่วนประก อบของนักวิชาการ (techno
structure) การควบคุมจะเน้นไปที่การกาหนดมาตรฐาน (standardization) ทาให้เกิดโครงสร้าง
องคก์ ารขนาดใหญแ่ บบปดิ (mechanic bureaucracy)

(5) ถ้าโครงสร้างขององค์การถูกควบคุมจากฝ่ายอานวยการ (staff structure) เป็นลักษณะ
การควบคุมท่ีต่างพึ่งพาอาศัยกัน โครงสร้างนี้เรียกว่า โครงสร้างขององค์การแบบเฉพาะกิจ
(adhocracy)

2.การออกแบบโครงสร้างประเภทตา่ งๆ (Organizational Design)
จากแนวความคิดดังกล่าวเราสามารถพิจารณาการออกแบบโครงสร้างขององค์การดังจะ
นาเสนอในลาดับตอ่ ไป
2.1 โครงสรา้ งแบบง่าย (The Simple Structure)
โครงสร้างอย่างง่ายเป็นโครงสร้างขององค์การท่ีเห็นอยู่ท่ัวไป ต้ังแต่ร้านค้าขนาดเล็ก ร้านค้า
ปลีก หรือธุรกจิ ค้าปลีก - ค้าส่ง จนถึงกิจการขนาดใหญ่ก็มีลักษณะโครงสรา้ งโดยท่ัวไปปรากฎในภาพ
ที่ 2.2

ภาพท่ี 2.2 แสดงโครงสร้างแบบง่ายขององคก์ าร
ท่ีมา : Henry Mintzberg, Structure in Fives : Designing Effective Organizations

(Englewood Cliffs,NJ:1983)

การออกแบบองคก์ าร (Organization Design) สุมนา สขุ พันธ์

-17-

มินซ์เบอร์ก สรุปสาระสาคญั ขององคป์ ระกอบองค์การแบบง่าย ดงั น้ี
1. ไม่ได้กาหนดโครงสร้างในรายละเอียด (not elaborate)
2. โครงสร้างจะไม่สลบั ซบั ซ้อน (low in complexity)
3. มรี ะบบที่ไม่ค่อยเป็นทางการ (little formalization)
4. ใช้ระบบรวมอานาจ (centralized)
5. โครงสร้างแบบราบ (flat)
6. ส่วนกาหนดกลยทุ ธข์ ององค์การมีความสาคญั (strategic apex)

ลกั ษณะเดน่ ของโครงการแบบงา่ ย (Strength) มสี าระสาคัญ ดงั นี้
1. เป็นโครงสร้างทีง่ า่ ยต่อการปฏบิ ัติ (Simplicity)
2. สะดวกรวดเรว็ ในการดาเนินการ (Fast) และมคี วามยืดหยุ่นในการทางาน (Flexible)
3. ตน้ ทุนในการธารงรักษา โครงสรา้ งไมส่ งู (Little cost to maintain)
4. ไมม่ โี ครงสร้างที่แสดงลาดับชั้นของบคุ ลากร (No layers)
5. ความรบั ผิดชอบชัดเจน (Accountability is clear)
6. มคี วามชดั เจนในเป้าหมายและภารกจิ สาหรับบุคลากร (Clear goals and missions)
7. เขา้ ใจภารกิจทป่ี ัจเจกบุคคลปฏิบตั วิ า่ รองรบั เปา้ หมายองค์การอยา่ งไร

ลกั ษณะด้อยของโครงสร้างองค์การแบบง่าย (Weakness) มีดังน้ี
1. มขี อ้ กาหนดในการนาไปประยุกต์ (Limited applicability)
2. ถา้ องค์การขยายตวั การปรบั ตวั กระทาไดย้ าก (Inadequate)
3. ใหค้ วามสาคัญเฉพาะคนเพียงคนเดียว (Concentrate power in one person)
4. เปน็ โครงสร้างท่ีมีความเสย่ี งที่สดุ (Riskiest of structure) ท่ตี อ้ งพงึ่ พาผู้นา

2.2 องคก์ ารขนาดใหญ่ท่ีเป็นระบบเปดิ (The Machine Bureaucracy)
การจัดทาระบบให้เป็นมาตรฐาน (standardization) ถือว่าเป็นแนวความคิดท่ีสาคัญของ “องค์การ
ขนาดใหญ่ที่เป็นระบบปิด (The Machine Bureaucracy)” ตัวอย่างขององค์การตามแนวความคิดนี้
เช่น ระบบการทางานของธนาคาร ห้างสรรพสินค้า งานจัดเก็บภาษี ระบบการให้บริการของ
โรงพยาบาล และสานักงานขนส่งที่ทาหน้าท่ีออกใบขับข่ีรถยนต์ กระบวนการทางานท่ีกล่าวมาแล้ว
เป็นไปตามหลัก “กระบวนการทางานให้เป็นมาตรฐาน” เพ่ือ “การประสานงานและการควบคุม”
สว่ นลักษณะสาคัญอื่นๆ ของโครงสรา้ งน้มี ดี ังนี้

1. เปน็ โครงสร้างการปฏิบัตงิ านประจา (routine)
2. การยดึ หลกั ของกฎเกณฑ์และข้อบังคับ (rules and regulations)
3. การจดั โครงสร้างการแบง่ งานจดั ตามหน้าที่ (functional department)
4. อานาจการตัดสินใจแบบรวมศูนย์ (centralized authority)
5. การตัดสินใจคานึงถงึ สายการบงั คบั บัญชาของสายงานหลกั (line)

การออกแบบองค์การ (Organization Design) สมุ นา สขุ พนั ธ์

-18-

ลักษณะสาคัญของการจัดโครงสร้างตามรูปแบบนี้ พิจารณาได้จากภาพที่ 2.3 โดยเราจะ
พบว่า หัวใจสาคัญของการออกแบบองค์การ คือ การให้ความสาคัญกับโครงสร้างทางวิชาการ
(techno structure) โดยมีคณะที่ปรึกษา (staffs) ท่ีทาหน้าที่เก่ียวกับกระบวนการกาหนดมาตรฐาน
ของงาน คณะทางานจะประกอบด้วย วิศวกรวิเคราะห์เวลาและกระบวนการเคล่ือนไหว (time-and
motion engineers) นักออกแบบงาน (job-description designers) นักวางแผน (planners)
เจ้าหน้าที่งบประมาณ (budgeters) นักบัญ ชี (accountants) ผู้ตรวจสอบ (auditors)และ
นกั วเิ คราะหร์ ะบบ (systems-and procedures analysts)

ภาพที่ 2.3 แสดงโครงสร้างองค์การขนาดใหญ่ท่ีเป็นระบบปดิ
ทีม่ า:Henry Mintzberg, Structure in Fives : Designing Effective Organizations

(Englewood Cliffs, NJ:1983)

ลกั ษณะเดน่ ของโครงสรา้ งแบบนี้ (Strength) มีสาระสาคญั ดังน้ี
1. การทางานใหเ้ ป็นมาตรฐานทีจ่ ะนาไปสลู่ กั ษณะการทางานที่มปี ระสิทธิภาพ
2. ให้ความสาคัญกับความชานาญในการทางาน (specialization) นาไปสู่การประหยดั
เพราะขนาดการผลติ ท่ใี หญ่ข้นึ
3. ลดความซ้าซ้อนในดา้ นบคุ ลากรและเคร่ืองมอื (minimization of duplication)
4. สรา้ งความพึงพอใจในการทางานรว่ มกนั ของกลุม่ คนในแวดวงเดยี วกัน (to talk the
same language)
5. ลดอานาจของผู้บริหารในการใชด้ ลุ พินจิ (discretion)
6. ลดการใชน้ วัตกรรมประกอบการตัดสนิ ใจของผบู้ รหิ าร (innovative)

ลกั ษณะด้อยของโครงสรา้ งแบบนม้ี ลี กั ษณะดว้ ย (Weakness) ที่สาคญั ดงั นี้
1. เนื่องเพราะการจัดโครงสรา้ งตามความชานาญ บคุ ลากรในแต่ละแผนกจะมีทัศนะว่างาน
ของตนมคี วามสาคัญที่สุด และนาไปสู่ความขดั แย้งระหว่างหน่วยงานย่อย
2. ปญั หาบางอยา่ งทเ่ี กดิ ข้นึ ไมส่ อดคล้องกับกฎ ระเบียบท่ีไดก้ าหนดไว้

การออกแบบองค์การ (Organization Design) สมุ นา สุขพนั ธ์

-19-

2.3 องค์การขนาดใหญแ่ บบวชิ าชพี (The Professional Bureaucracy)
เมอ่ื เร็ว ๆ นี้ มีการออกแบบโครงสร้างขององค์การ โดยได้มกี ารพัฒนาโครงสรา้ งขององคก์ าร
เป็นองค์การขนาดใหญ่แบบวิชาชีพ ดงั ปรากฎในภาพที่ 2.4

ภาพท่ี 2.4 แสดงโครงสรา้ งองคก์ ารขนาดใหญ่ท่ีเปน็ วิชาชีพ
ที่มา : Henry Mintzberg, Structure in Fives: Designing Effective Organizations

(Englewood Cliffs, NJ : 1983)

มนิ ซเ์ บอร์ก สรปุ ลักษณะสาคัญของโครงสรา้ งแบบนี้ ไวด้ งั นี้
1. ลกั ษณะโครงสร้างคลา้ ยกบั สิง่ ทม่ี ีชวี ติ (structural animal)
2. หน่วยงานรับบุคลากรที่ผ่านการศึกษาอบรมระดับสูง (highly trained specialists) เข้า
ไปปฏิบัติงานในระดับแกนการปฏบิ ตั ิการท่สี าคัญ (operating core)
3. เป็นการผสมผสานระหว่างการสร้างมาตรฐานในการทางาน (standardization) กับการ
กระจายอานาจ (decentralization)
4. องค์การรับผู้สาเร็จการศึกษาระดับปริญญาตรี (undergraduate) และระดับสูงกว่า
ปริญญาตรี (graduate) จึงเป็นสาเหตุสาคัญที่ทาให้องค์การเป็นศูนย์รวมของบุคลากรท่ีมี
ความรู้ความสามารถในการผลิตสินค้าและบริการ เรียกว่า “องค์การขนาดใหญ่แบบ
วิช าชี พ (The Professional Bureaucracy)” เช่ น โรงพ ย าบ าล ม ห าวิท ย าลั ย
สถาบันการศึกษา พิพิธภัณฑ์ หอสมุด บริษัทออกแบบงานด้านวิศวกรรม หน่วยงาน
ให้บรกิ ารทางสงั คม บริษทั จดั ทาบญั ชี และบริษัทที่ปรึกษาทางกฎหมาย เป็นต้น
5. การจัดโครงสร้างเน้นระบบการสร้างความชานาญด้านสังคม (social specialization)
และ ความชานาญด้านหนา้ ทใ่ี นการปฏบิ ัตงิ าน (Functional specialization)
6. การจัดโครงสร้างขององค์การคานึงถึงความชานาญของปัจเจกบุคคล (individual skill)
มากกวา่ การจะเปน็ การจดั โครงสรา้ งของการแบ่งงานกันทา (division of labor)

ลักษณะเดน่ ของโครงสร้างแบบนี้ (Strength) มีสาระสาคญั ดงั นี้
1. ทาใหก้ ารทางานมปี ระสิทธภิ าพสงู เพราะไดบ้ คุ ลากรทีม่ คี วามชานาญเขา้ ไปปฏิบตั งิ าน
ขององคก์ าร
2. ประสิทธภิ าพในการทางานขึ้นอยูก่ ับอสิ ระในการทางานของผปู้ ฏิบตั งิ าน ไม่ใชอ่ ยู่ภายใต้
การควบคมุ ของผ้บู รหิ าร

การออกแบบองคก์ าร (Organization Design) สุมนา สขุ พันธ์

-20-

ลกั ษณะดอ้ ยของโครงสรา้ งแบบ (Weakness) มสี าระสาคัญดังนี้
1. ปัญหาความขัดแย้งระหว่างหน่วยงานขององค์การ เพราะต่างฝ่ายต่างทางานในส่วนของ
ตนเองใหด้ ที สี่ ดุ โดยไมค่ านงึ ถงึ เปา้ หมายรวมขององค์การ
2. กฎเกณฑ์ที่กาหนดไว้มักจะเป็นกฎเกณฑ์ที่เกิดข้ึนจากผู้เช่ียวชาญ และบ่อยคร้ังที่นาไปใช้
ในการฝึกอบรมพนักงาน ซึ่งอาจจะทาให้เกดิ ความเข้มงวดในการทางานเกินไป แทนทจ่ี ะ
เปลยี่ นแปลงในเชงิ ของการพัฒนา

2.4 การจัดโครงสรา้ งแบบแผนก (The Divisional Structure)
การจัดโครงสร้างขององค์การแบบแผนก เป็นลักษณะของโครงสร้างขององค์การท่ีเรามักจะ
พบอยเู่ สมอ ลกั ษณะการจัดโครงสร้างพจิ ารณาจากภาพที่ 2.5

ภาพที่ 2.5 แสดงโครงสร้างองค์การแบบแผนก
ทมี่ า : Henry Mintzberg, Structure in Fives ; Designing Effective Organizations

(Englewood Cliffs, NJ ; 1983)

มนิ ซเ์ บอร์ก ได้ช้ใี หเ้ หน็ ว่าการจดั โครงสรา้ งแบบน้ีมลี ักษณะสาคญั ดังนี้
1. โครงสรา้ งที่สาคญั ของอานาจอยทู่ ่ีฝา่ ยจดั การระดับกลาง (middle management)
2. เหตุผลสาคญั ของโครงสรา้ งแบบแผนก คือ การให้อานาจของหนว่ ยปฏิบัติต่าง ๆ แบบ
อัตโนมัติ (autonomous units)
3. โครงสร้างทั้งระบบขององค์การยังเป็นองค์การขนาดใหญ่ท่ีเป็นระบบปิดอยู่ (machine
bureaucracy) การประสานงานจาเป็นต้องอาศัยสานักงานใหญ่เป็นศูนย์กลางในการ
ประสานงาน (a central headquarters)
4. เน่ืองเพราะโครงสร้างดังกล่าวเป็นโครงสร้างของสานักงานอัตโนมัติ อานาจในการ
ควบคมุ ทง้ั หมดในแผนกอยทู่ ฝ่ี า่ ยจัดการในระดับกลาง
5. สานักงานใหญ่ทาหน้าที่คล้ายกับผู้เฝ้าดูอยู่ข้างนอก (a external overseer) เพื่อ
ประเมินการปฏบิ ตั ิงาน (evaluating) และการควบคมุ การปฏบิ ัตงิ าน (controlling)
6. โครงสร้างแบบแผนก มีลักษณะประดุจการร้อยเอาบริษัทเล็ก ๆ (little companies)
เข้าด้วยกันส่วนรายละเอียดของการจัดโครงสร้างเป็นแบบหน้าที่ มีความเป็นทางการ
และมกี ารรวมอานาจเขา้ สสู่ ่วนกลาง

การออกแบบองค์การ (Organization Design) สมุ นา สขุ พันธ์

-21-

ลกั ษณะเดน่ ของโครงสรา้ งนี้ (Strength) มีสาระสาคัญ ดังน้ี
1. โครงสร้างนไ้ี ดใ้ ห้ความรับผิดชอบอย่ใู นมอื ของผู้จดั การระดับแผนก (division manager)
2. คณะที่ปรึกษาของสานักงานใหญ่ (staffs) มีอิสระท่ีจะให้ความสนใจการพัฒนางานของ
องค์การในระยะยาวมากกว่าที่จะแก้ปัญหาไปเป็นวัน ๆ ทาให้สามารถมองเห็นภาพรวม
ขององค์การ (big picture) และสามารถตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ได้ (strategic decision
making)
3. ลักษณะโครงสร้างเป็นเงื่อนไขสาคัญท่ีนาไปสู่การพัฒนาผู้จัดการท่ัวไป (general
managers)
4. ผลกระทบของแผนกหนึ่งท่ีอาจจะเกิดปัญหา จะไม่ส่งผลกระทบต่อแผนกอ่ืนมากนัก
เป็นการสร้างความแข็งแกร่งให้กับบริษัท (business within business) โครงสร้างแบบ
น้ีจะได้ประโยชน์จากผู้เชี่ยวชาญระบบสารสนเทศการประหยัดเนื่องเพราะขนาดของ
องค์การ

ลักษณะดอ้ ยของโครงสร้างแบบน้ี (Weakness) มีสาระสาคัญ ดงั นี้
1. เกิดความซ้าซ้อนในการทากิจกรรมและทรัพยากร (duplication) นาไปสู่ความไม่
ประหยัดและการขาดประสทิ ธภิ าพขององค์การ
2. เป็นโครงสร้างที่มีแนวโน้มจะเกิดความขัดแย้งระหว่างแผนกต่าง ๆ และระหว่างแผนก
กับสานักงานใหญ่ กล่าวคือ แผนกจะพยายามพึงพาสานักงานใหญ่ให้น้อยที่สุด เพื่อ
ตนเองจะได้มอี ิสระในการตดั สนิ ใจได้มากยิ่งขึน้
3. การมีอานาจ โดยอิสระของแผนกเป็นลักษณะในเชิงทฤษฎี แต่การปฏิบัติจริงเป็นเรื่องที่
เป็นไปไดย้ าก
4. การจัดโครงสร้างแบบน้ีเป็นสาเหตุสาคัญในการเกิดปัญหาการประสานงานระหว่าง
แผนกต่าง ๆ ท้ังน้ีเพราะไม่สามารถท่ีจะโยกย้ายบุคลากรระหว่างหน่วยงานได้อย่าง
สะดวก ซึ่งทาให้สานักงานใหญ่ไม่เกิดความคล่องตัว (flexibility) ในการจัดสรร
ทรัพยากรมนษุ ยเ์ พื่อการทางาน ตลอดจนปญั หาการประสานงาน
5. ปัญหาการแข่งขนั กนั ระหว่างแผนก เปน็ สาเหตสุ าคญั อย่างหนงึ่ ท่ที าใหแ้ ผนกต่าง ๆ
แสดงท่าทีทเ่ี ป็นปฏิปักษ์ตอ่ กัน และนาไปส่คู วามยงุ่ ยากในการประสานงาน

2.5 การจดั โครงสร้างแบบชั่วคราว (The Adhocracy)
การจัดโครงสร้างขององค์การแบบชั่วคราว เป็นการรวบรวมบุคลากรและผู้ชานาญการใน
วิชาชีพ ไปร่วมกันทางานใดงานหนึ่งเป็นการชั่วคราว (temporary) ซ่ึงอาจจะใช้เวลาเป็นเดือน หลาย
เดือน เป็นปี หรือหลายปีก็ได้ เช่น ทีมงานสร้างภาพยนตร์ ทีมงานพัฒนาอาวุธนิวเคลียร์ทีมงานเพ่ือ
ค้นคว้าเรื่องอวกาศของ นาซา (NASA) แห่งสหรัฐอเมริกา การจัดโครงสร้างแบบน้ีมีลักษณะของ
โครงสร้างพิจารณาไดจ้ าก ภาพที่ 2.6

การออกแบบองค์การ (Organization Design) สุมนา สุขพนั ธ์

-22-

ภาพท่ี 2.6 แสดงโครงสรา้ งองคก์ ารแบบชวั่ คราว
ทม่ี า : Henry Mintzberg, structure in Fives : Designing Effective Organizations

(Englewood Cliffs, NJ : 1983)

ลักษณะที่สาคัญของโครงสรา้ งองค์การแบบช่วั คราว มีดงั น้ี
1. โครงสร้างในการทางานในแนวราบมีความแตกต่างกันสูง (high horizontal
differentiation) เพราะบุคลากรมคี วามชานาญแตกตา่ งกันออกไป
2. โครงสร้างมีความแตกต่างกันในแนวดิ่งน้อย (low vertical differentiation) เพราะการ
จดั โครงสร้างขององค์การหลายระดับ จะนาไปสู่ปัญหาความยุ่งยากในการปรับตัวเขา้ กับ
เปลี่ยนแปลง โดยข้อเท็จจริงแล้วผู้เชี่ยวชาญจะไม่ต้องการการนิเทศ และมักจะเป็นผู้ที่มี
ความสามารถจัดการตนเองได้
3. มีความเป็นทางการต่า (low formalization) ทั้งน้ีเราจะพบว่าผู้เช่ียวชาญกับความมี
ระบบระเบยี บจะมคี วามสมั พันธ์กนั ในเชิงผกผนั บุคลลเหล่านีจ้ ะไมช่ อบกฎเกณฑ์
4. มีการกระจายอานาจ (decentralization) ทั้งน้ีเพ่ือให้เกิดความสะดวกรวดเร็ว และมี
ความยดี หย่นุ สูงในการทางาน และการตัดสินใจของทมี งาน
5. มีความรับผิดชอบและความยีดหยุ่นสูงมาก (great flexibility and responsiveness)
เพราะการทางานเป็นทีม จาเป็นต้องลดกฎเกณฑ์ให้น้อยลง เพราะสมาชิกจะปรับตัวเข้า
หากันเอง

ลักษณะเดน่ ของโครงสรา้ งแบบนี้ (strength) มีดังน้ี
1. โครงสร้างแบบน้ีเป็นประโยชน์ในการระดมผู้เชี่ยวชาญจากสาขาวิชาการต่าง ๆ มา
ช่วยกันเป็นทีมงานเฉพาะกิย (an hoc team) ซ่ึงมีความโดดเด่นมากในช่วงของการ
นาไปประยุกต์ใช้ของคณะทางานในช่วงสงครามโลกครั้งท่ี 2 และยังเป็นท่ีนิยมกระท่ัง
ปัจจุบนั
2. เมือ่ ต้องการตอบสนองการเปล่ียนแปลงทร่ี วดเรว็ ทงั้ ทางด้านเทคโนโลยี สภาพแวดล้อม
และความตอ้ งการทางด้านตลาด

การออกแบบองคก์ าร (Organization Design) สุมนา สขุ พันธ์

-23-

3. เมื่อรูปแบบการทางานไม่แน่นอน การทางานมีความสลับซับซ้อนสูง และภารกิจ
เน้นหนกั ทางดา้ นวิชาการ

ลักษณะด้อยของโครงสรา้ งแบบนี้ (Weakness) มีดังน้ี
1. แนวโน้มของความขดั แยง้ ในการทางานจะมีสงู เพราะว่าในโครงสร้างแบบนี้ ไมม่ นี ายไม่มี
ลกู นอ้ งที่ชัดเจน ความคลุมเครอื ในอานาจหนา้ ท่ี และความรับผดิ ชอบเป็นสาเหตุสาคัญที่
จะทาให้เกิดความขัดแย้ง และสาเหตุท่ีสาคัญอีกประการหนึ่งคือ การขาดมาตรฐานการ
ทางาน
2. โครงสร้างแบบน้ีทาให้เกิดความกดดันในทางสังคม และทางจิตวทิ ยาขึ้นมาได้ บ่อยครั้งท่ี
ต้องเผชิญกับปัญหาด้านมนุษยสัมพันธ์ในการทางาน บางคร้ังโครงสร้างแบบน้ีจะนาไปสู่
ปัญหาการขาดประสิทธิภาพในการทางานได้ ทั้งน้ีเพราะความไม่แนนอน ที่เกิดขึ้น
อาจจะนาไปสูก่ ารปรบั โครงสร้างเปน็ องค์การขนาดใหญ่กไ็ ด้

ขนาดขององค์การ (Organizational size)

นอกจากการพิจารณาทางเลือกในการออกแบบโครงสร้างขององค์การแล้วสิ่งสาคัญท่ีเป็น
ปญั หาขององค์การคือ การพิจารณาว่าองค์การควรจะมขี นาดใหญ่ หรือขนาดเล็กจึงจะเป็นโครงสร้าง
ท่ีดี ซ่ึงองค์การส่วนใหญ่มักจะมองเห็นการเพิ่มขนาดให้ใหญ่ข้ึนเป็นความจาเป็นท่ีจะทาให้องค์การ
ดารงอยู่

อย่างไรก็ตาม การพิจารณาว่าองค์การใดควรจะมีโครงสร้างขนาดใดน้ัน ขึ้นอยู่กับ
ลักษณะเฉพาะและปรัชญาขององค์การว่าต้องการไปในทิศทางใด ซึ่งลักษณะเด่นของการพัฒนา
โครงสร้างให้มีขนาดใหญ่ หรือจะให้องค์การมีขนาดเล็กนั้น ขึ้นอยู่กับปัจจัยที่สาคัญ ๆ รวมถึง
ลักษณะเฉพาะขององค์การ ดังปรากฎในตารางท่ี 2.1

ตารางที่ 2.1 ลักษณะท่ีแตกต่างกนั ระหวา่ งองค์การขนาดใหญแ่ ละขนาดเลก็

ลกั ษณะเด่นขององคก์ ารขนาดใหญ่ ลักษณะเด่นขององค์การขนาดเล็ก

(Large Organization) (Small Organization)

1. ประหยัดเพราะขนาดใหญ่ข้นึ 1. การตอบสนองรวดเรว็ และยืดหยนุ่

(Economies of Scale) (Responsive, flexible)

2. เปา้ หมายการเติบโตระดับนานาชาติ 2. เป้าหมายการเติบโตระดับภมู ิภาค

(Global reach) (Regional reach)

3. โครงสรา้ งแนวดิ่ง เปน็ ระบบปิด 3. โครงสร้างแนวราบ เป็นระบบอนิ ทรยี ์

(Vertical hierarchy, mechanistic) (Flat structure, organic)

4. การจดั การท่ีมีความซับซอ้ น (Complex) 4. การจัดการที่มีขนั้ ตอนงา่ ย ๆ (Simple)

5. ตลาดมีเสถยี รภาพ (Stable market) 5. เสาะแสวงหาตลาด (Niche Finding)

6. มนษุ ยข์ ององค์การ (“Organization 6. องค์การของผ้ปู ระกอบการ

Men”) (Entrepreneurs)

ที่มา : ปรับปรงุ จาก Richard L. Daft. Organization Theory and Design 6 ed. (Ohio : south-

Western college Publishing, 1998).

การออกแบบองคก์ าร (Organization Design) สุมนา สขุ พนั ธ์

-24-

บทสรปุ
บทเรียนนี้ทาให้เราได้ทราบถึงโครงสร้างองค์การท่ีเป็นทางการ และโครงสร้างองค์การที่ไม่

เป็นทางการ ซ่ึงหากพิจารณาดูแล้ว องค์การโดยทั่วไปจะจัดโครงสร้างองค์การอย่างเป็นทางการ ส่วน
โครงสร้างองค์การท่ีไม่เป็นทางการ จะไม่ปรากฏอยู่ในโครงสร้าง และในมุมมองของ มินซ์เบอร์ก
(Henry Mintzberg) ยังมีมุมมองแตกต่างออกไปจากท่ีเราเคยศึกษากัน โดยนาเสนอถึงองค์ประกอบ
ร่วมขององค์การท่มี ีการเปรียบเทียบกับร่างกายของมนุษย์ ซ่งึ องค์ประกอบได้แก่ ส่วนกลยุทธ์ เปรียบ
กับ “ศีรษะ” สว่ นสายงานหลักระดับกลางเปรียบกบั “ลาตวั ” ส่วนปฏิบัติการเปรียบเหมอื น “เท้า”
ส่วนสายงานสนับสนุนเปรยี บกับ “แขนซา้ ย” และสว่ นโครงสรา้ งทางวชิ าการเปรียบได้กับ “แขนขวา”
ซ่ึงก็ส่ือให้เห็นถึงองค์การมีความเคลื่อนไหวอยู่ตลอดเวลา ไม่ว่าจะเป็นกระบวนการคิด วิเคราะห์
ประสานงาน และปฏิบตั ิการใหอ้ งค์การสามารถดาเนินงานไปได้ตลอดชว่ งระยะเวลาขององค์การนั้นๆ
นอกจากนี้ มินซ์เบอร์ก ได้ช้ีให้เห็นถึงจุดเน้นของแต่ละส่วน จะส่งผลถึงโครงสร้างองค์การในแต่ละ
แบบ ซ่งึ ก็มีโครงสรา้ งองคก์ าร 5 แบบตามจุดเน้นของแต่ละองค์ประกอบ

--------------------------------------------------

การออกแบบองคก์ าร (Organization Design) สมุ นา สขุ พันธ์

-25-

แบบฝกึ หัด

ใหน้ กั ศึกษาตอบคาถามต่อไปน้ี
ข้อ 1. จงอธิบายถึงความแตกตา่ งระหวา่ งโครงสร้างองค์การทีเ่ ปน็ ทางการ (Formal Structure)

กบั โครงสรา้ งองคก์ ารท่ไี มเ่ ป็นทางการ (Informal Structure) มาให้เข้าใจ พร้อมยกตัวอยา่ ง
มาประกอบดว้ ย
ขอ้ 2. จงอธิบายถงึ แนวคิดของมินซ์เบอรก์ (Henry Mintzberg) เก่ียวกบั โครงสร้างองค์การวา่ มีการ
เปรยี บเทียบเหมือนกบั ส่ิงใด และมีองคป์ ระกอบพ้นื ฐานอย่างไรบ้าง โดยให้อธบิ ายแตล่ ะสว่ น
ตามรปู ดา้ นล่าง และท่านเห็นดว้ ยหรือโตแ้ ย้งกบั แนวคิดดงั กล่าว จงอธิบายมาใหเ้ ข้าใจ

การออกแบบองคก์ าร (Organization Design) สุมนา สุขพันธ์

-26-

ขอ้ 3. ใหท้ า่ นอธบิ ายถงึ การออกแบบโครงสรา้ งองค์การในประเภทท่ที า่ นสนใจมา 1 โครงสรา้ ง โดย
ใหบ้ อกถงึ สาระสาคัญ ลักษณะเดน่ และลักษณะด้อยของโครงสรา้ งนนั้ พรอ้ มวาดรปู
โครงสร้างมาประกอบดว้ ย

ข้อ 4. จากคาตอบข้อ 3. ให้ทา่ นยกตัวอย่างองคก์ ารหรอื หน่วยงานที่ท่านคิดว่าสอดคล้องกับ
โครงสรา้ งท่ีทา่ นได้เลอื กไวใ้ นขอ้ 3. และแนวทางการวิเคราะห์ของ Henry Mintzberg
โดยใหอ้ ธบิ ายรายละเอยี ดขององค์การและเหตุผลประกอบการอธบิ าย

----------------------------------------------------

การออกแบบองคก์ าร (Organization Design) สุมนา สขุ พันธ์

บทที่ 3

สภาพแวดล้อมขององคก์ าร (Organization Environment)

==============================================================

จดุ ประสงค์การสอน
1.เพือ่ ให้เข้าใจถงึ สภาพแวดลอ้ มขององคก์ าร (Organization Environment)
2.เพอ่ื ใหเ้ ข้าใจและสามารถวเิ คราะห์สภาพแวดล้อมขององคก์ าร (SWOT Analysis)
3.เพื่อให้เขา้ ใจและประยุกตใ์ ช้กลยุทธก์ ับสภาพแวดล้อมขององค์การ

หัวข้อการสอน
1.บทนา
2.สภาพแวดล้อมขององค์การ (Organization Environment)
3.กลยทุ ธใ์ นการจัดการสภาพแวดลอ้ ม

ท่ีมาของภาพ : https://medium.com/thrive-global/how-to-complete-a-personal-swot-analysis

การออกแบบองคก์ าร (Organization Design) สมุ นา สขุ พนั ธ์

-28-

บทนา

สภาพแวดล้อมจะเป็นแหล่งที่ซ่ึงองค์การต้องมีความสัมพันธ์อยู่ตลอดเวลา โดยเฉพาะปัจจัย
ภายนอกท่ีมีอิทธิพลโดยตรงต่อการออกแบบองค์การ ซึ่งเป็นสภาพแวดล้อมที่องค์การนั้น ๆ ก่อต้ัง
และดาเนินการอยู่ องค์การต้องมุ่งจัดหาทรัพยากรท่ีขาดแคลนเข้ามาดาเนินการตามเป้าหมายต่าง ๆ
ที่ซ่ึงได้กาหนดข้ึนมา ภายใต้การวิเคราะห์โอกาสและข้อจากัด จากสภาพแวดล้อมนั่นเอง โดยที่
สภาพแวดล้อมจะมีผลกระทบต่อการออกแบบองค์การจากวงกว้างในภายนอก ดังนั้น ก่อนที่องค์การ
จะออกแบบองค์การจึงสมควรท่ีจะได้ทาความเข้าใจและเรียนรู้เกี่ยวกับสภาพแวดล้อมว่ามีขอบเขต
ความหมาย ความสาคัญอย่างไร รวมถึงต้องศึกษาว่ามีส่วนใดที่ต้องเก่ียวข้องกับสภาพแวดล้อมของ
องคก์ ารและกอ่ ให้เกิดผลกระทบในการออกแบบองค์การ

สภาพแวดลอ้ มขององคก์ าร (Organization Environment)

การบริหารองค์การไม่ว่าจะเป็นภาครัฐหรือธุรกิจเอกชน ผู้บริหารจะต้องเผชิญกับ
สภาพแวดล้อมต่างๆ ที่ส่งผลกระทบต่อการตัดสินใจและการดาเนินการ การท่ีผู้บริหารตระหนักถึง
ความสาคัญและปรับเปลี่ยนให้ทันกับสภาพแวดล้อมย่อมก่อให้เกิดโอกาสที่จะวางแผนส่ิงต่างๆ ได้ใน
อนาคต หากผู้บริหารละเลยเพิกเฉยไม่สนใจสภาพแวดล้อมในการบริหารองค์การแล้ว จะเกิดความ
เสยี่ งและทาให้กิจการลม้ เหลวได้

สภาพแวดล้อมองค์การ (Organizational Environment) หมายถึง ปัจจัยหรือ สถาบันที่มี
ผลกระทบท้ังทางตรง ทางอ้อม ต่อการดาเนินงานขององค์การท้ังทางบวกและทางลบ ประกอบ ด้วย
สภาพแวดลอ้ มภายนอกองคก์ ารและสภาพแวดล้อมภายในองค์การ

สภาพแวดล้อมภายนอกท่วั ไป

เศรษฐกิจ สภาพแวดล้อมภายนอกโดยตรง สงั คม

การเมือง ลกู ค้า สภาพแวดล้อมภายใน เจ้าหนี ้
ผ้รู ่วมทนุ - ทรัพยากรมนษุ ย์ คแู่ ขง่ ขนั กฎหมาย
- โครงสร้าง / การบริหาร
ผ้ผู ลติ วตั ถดุ บิ - วฒั นธรรม ผ้สู ง่ วตั ถดุ ิบ
- เทคโนโลยี วฒั นธรรม

เทคโนโลยี กลมุ่ ผ้ไู ด้รับผลประโยชน์

ปัจจยั แวดล้อมระหวา่ งประเทศ

ภาพท่ี 3.1 แสดงสภาพแวดล้อมขององค์การ (Organizational Environment)

การออกแบบองคก์ าร (Organization Design) สมุ นา สุขพันธ์

-29-

สภาพแวดลอ้ มภายนอกองคก์ าร (External Environment)
สภาพแวดล้อมภายนอกองค์การ หมายถึง แรงผลักดันท่ีอยู่ภายนอกองค์การ ส่งผลกระทบ
ต่อศักยภาพ การบริหารงานขององค์การ และความสามารถในการดาเนินการให้บรรลุเป้าหมาย ซึ่ง
สามารถแบง่ ออกไดเ้ ปน็ 2 ลกั ษณะคอื
1. สภาพแวดลอ้ มท่วั ไป (General Environment) ประกอบดว้ ย

1.1 อทิ ธิพลทางการเมอื งและกฎหมาย คือ ผลกระทบจากการเมืองและกฎหมายของ
รัฐบาล ตลอดจนการกาหนดนโยบายของรฐั บาลซึง่ มีอิทธพิ ลต่อบคุ คลและองคก์ าร

1.2 อิทธิพลทางเศรษฐกิจ จะเกี่ยวข้องกับความสามารถในการจัดหาทรัพยากรและ
แนวโน้มทางเศรษฐกจิ ซง่ึ มผี ลกระทบต่อองค์การ

1.3 อิทธิพลทางเทคโนโลยี ได้แก่ การปรับเปล่ียนวิธีการบริหารให้ทันกับเทคโนโลยี
โดยเฉพาะอย่างยิ่งในปัจจุบันต้องใช้เทคโนโลยีสารสนเทศ (Informational Technology) เข้ามามี
ส่วนรว่ มในการบริหารงานใหม้ ปี ระสทิ ธิภาพย่งิ ข้ึน

1.4 อิทธิพลทางสังคมและวัฒนธรรม ค่านิยม ทัศนคติ ความต้องการ และลักษณะด้าน
ประชากรศาสตร์ของสังคมซึ่งองค์การเกีย่ วขอ้ งอยู่

1.5 อิทธิพลจากต่างประเทศ ปัจจัยท่ีอยู่ภายนอกประเทศซ่ึงมีผลกระทบต่อปฏิกิริยา
ขององค์การและบุคคล จะเกิดข้ึนกับบรษิ ัทท่ีไปดาเนนิ การในต่างประเทศ รวมถึงสภาพการณ์ต่างๆ ที่
อาจมากระทบต่อกจิ การ

2. สภาพแวดล้อมภายนอกโดยตรง (Task Environment) ประกอบด้วย
2.1 ลูกคา้ และ ผู้ใชบ้ ริการ ถือเปน็ ปจั จัยท่ีสาคญั ยิง่ เพราะเป็นผู้ทีจ่ ะซือ้ สินคา้ และมาใช้

บรกิ ารทแ่ี สดงถงึ ความสาเรจ็ หรอื ความล้มเหลวขององค์การ
2.2 คู่แข่งขัน หมายถึง ผู้ที่ผลิตสินค้าหรือบริการ ที่มีลักษณะคล้ายหรือเหมือนกัน

สามารถใชแ้ ทนกันได้ ซง่ึ จะมอี ยูใ่ นทุกองค์การ ดงั นั้นการคู่แขง่ ขนั จะกอ่ ให้เกิดการพัฒนาข้นึ
2.3 ผสู้ ่งวัตถุดิบ คือ ผู้ทีท่ าหน้าท่ีสง่ วตั ถุดิบให้แก่ธุรกิจตา่ งๆ ถ้าขาดวตั ถุดบิ องค์การก็ไม่

สามารถผลติ สนิ ค้าหรือใหบ้ รกิ ารได้
2.4 ตลาดแรงงาน เป็นส่ิงแวดล้อมที่ผู้บริหารต้องคานึงถึง เพราะบางคร้ังธุรกิจ

จาเป็นต้องแสวงหาบุคลากรท่ีมีความชานาญด้านต่างๆ โดยเฉพาะในสาขาวิชาชีพท่ีขาดแคลน บาง
หน่วยงานมคี วามจาเป็นต้องจ้างแรงงานตา่ งชาติจึงจะเพยี งพอในการดาเนินกจิ การ

2.5 เจ้าหน้าที่ของรัฐ เป็นผู้ที่มีบทบาทสาคัญท่ีส่งผลต่อการบริหารองค์การเน่ืองจาก
เปน็ ผู้ท่บี งั คบั ใชก้ ฎหมายทีอ่ าจกระทบกบั ธรุ กิจได้

2.6 ผู้ร่วมลงทุน ในปัจจบุ ันธุรกิจอาจจะแปรสภาพเป็นธุรกิจท่ีมีการลงทุนจากแหล่งทุน
แหล่งอ่ืนๆ ได้ ซึ่งสามารถใช้บริการบางอย่างร่วมกัน เป็นการลดต้นทุนและสามารถแข่งขันกับธุรกิจ
อ่ืนได้

สภาพแวดลอ้ มภายในองคก์ าร (Internal Environment)
สภาพแวดล้อมภายในองค์การ หมายถึง สภาพแวดล้อมที่เป็นแรงผลักดันภายในองค์การ มี
อทิ ธพิ ลต่อการดาเนนิ งานขององค์การประกอบดว้ ย
1. สภาพแวดล้อมด้านทรัพยากรมนุษย์ เช่น เจ้าของและผู้ถือหุ้น คณะกรรมการบริหาร
ผู้บริหาร ทกั ษะและความสามารถของผบู้ รหิ าร พนักงาน ความสามารถของพนักงาน เปน็ ต้น

การออกแบบองค์การ (Organization Design) สมุ นา สขุ พนั ธ์

-30-

2. สภาพแวดลอ้ มดา้ นโครงสร้าง ได้แก่ โครงสร้างขององค์การ ระบบการวางแผนและ
ควบคุม และมาตรฐานการปฏิบตั ิงาน เป็นต้น

3. สภาพแวดลอ้ มด้านการบริหาร ได้แก่
3.1 เงนิ ทุน เชน่ แหลง่ ท่ีมาของเงนิ ตน้ ทุนของเงนิ ทุนและระยะเวลาการใช้คนื เปน็ ต้น
3.2 วัตถดุ ิบ เช่น จานวนผู้ส่งมอบสินค้า (Supplier) ระยะเวลาการสั่งซ้ือ จานวนผู้ผลิต

และผู้ขาย เปน็ ต้น
3.3 เครอ่ื งจกั รและเครอื่ งมือ เช่น ประสิทธภิ าพ อายกุ ารใช้งาน ค่าใชจ้ ่ายการซ่อมบารุง

การดดั แปลงใชก้ บั งานอ่นื เป็นต้น
3.4 ตลาด เช่น จานวนลูกค้ากลุ่มเป้าหมาย ความสัมพันธ์ต่อลูกค้า จานวนคู่แข่งขัน

และผู้ขายหรอื คนกลาง (Dealer) เปน็ ต้น
4. สภาพแวดล้อมด้านวฒั นธรรมองค์การ ได้แก่ ลักษณะขององค์การ ทัศนคติ ค่านิยม และ

ความเชื่อของพนักงาน เป็นต้น ประเด็นที่น่าพิจารณาต่อไปคือ วัฒนธรรมองค์การไม่สามารถที่จะ
ถ่ายทอดออกมารูปธรรมที่ชัดเจนได้ หากแต่ผู้บริหารสามารถส่ือสารวัฒนธรรมองค์การได้โดยผ่านสื่อ
ต่างๆ ดังนี้

- เร่อื งบอกเล่า (Stories)
- สัญลักษณ์ (Symbols)
- งานฉลองครบรอบต่างๆ (Ceremonies)
- คาขวญั (Slogans)
- จรรยาบรรณองค์การ (Ethics)
5. สภาพแวดล้อมดา้ นเทคโนโลยี ได้แก่ ต้นทุน การสร้างมลู ค่าเพิ่ม การวิจัยและพัฒนา และ
นวตั กรรม เปน็ ต้น
สิ่งแวดล้อมเหล่าน้ีมีผลต่อการดาเนินงานตามหน้าท่ีขององค์การ ท้ังด้านการเงิน การผลิต
การตลาดและเปน็ ไดท้ ั้งจดุ แข็ง จดุ อ่อน โอกาส และอปุ สรรคขององคก์ าร

อย่างไรก็ตาม การประเมินสถานการณ์จากสภาพแวดล้อมที่มีผลกระทบท้ังทางบวกและทาง
ลบตอ่ ความสาเรจ็ ขององค์การน้นั เรยี กว่า SWOT Analysis โดยท่ี (บุญเกียรติ ชีวะตระกลู กิจ, 2547:
5-6)

S = Strength หรือ ความแข็งแรงขององค์การ
W = Weakness หรอื ความไมแ่ ข็งแรงขององค์การ
O = Opportunity หรือ โอกาสทเี่ ปิดกว้าง
T = Threats หรอื ภยั คกุ คามจากภายนอก

อธบิ ายเพมิ่ เติมได้ว่า
Strength & Weakness หมายถึง ส่ิงที่มีอยู่ภายในองค์การ เช่น ทักษะ (skills) ทรัพยากร
ต่างๆ (resources) ความชานาญ (competencies)

การออกแบบองค์การ (Organization Design) สุมนา สขุ พันธ์

-31-

ซ่ึงอาจเทยี บกบั คแู่ ขง่ ขัน โดยพิจารณาประเด็นทีส่ าคญั ดังตอ่ ไปนี้
 Management Skills……… Vision, Attitude, Style
 Products………………….. Uniqueness, Competitiveness
 Processes or Methods…. Production, Technology, R&D
 Input………………………. Human Resources, Non-human resources
 Financial Resources

Opportunities & Threats หมายถึง การเปลี่ยนแปลงของปัจจัยแวดล้อมท่ีอยู่ภายนอก
องค์การ ยังผลให้องค์การมี โอกาส ท่ีจะได้รับประโยชน์จากการเปล่ียนแปลงน้ัน หรือมี อุปสรรคต่อ
การบรรลุภารกจิ เกดิ ขน้ึ

การประเมนิ สถานการณ์ธุรกิจ (SWOT Analysis)

โอกาส (O) อุปสรรค (T)
- มีคแู่ ข่งรายใหญ่เข้ามาใน
- คนหว่ งใยสขุ ภาพมากขนึ ้ หนั มากินปลามากขึน้ อตุ สาหกรรม
- คนมคี วามรู้มากขนึ ้ ทาให้คานึงถึงสุขภาพย่ ิงขนึ ้ - เกิดการกีดกนั ทางการค้า (สง่ ออก)
- มนษุ ย์มอี ายยุ นื ยาวขนึ ้ ทาให้กลุ่มผู้สงู อายุนิยมบริโภค
ความไม่แข็งแรง (W)
ความแข็งแรง (S) ปลามากขนึ ้ - การขาดแคลนเทคโนโลยีขนั้ สงู ใน
การเลยี ้ งปลา
- กิจการมีชอ่ งทางตลาดด้านอาหาร - การขาดความรู้และประสบการณ์
ในการเพิม่ มลู คา่
ทะเล ซง่ึ สามารถเข้าถึงลกู ค้าได้ มกี ารแข่งขนั มากขนึ้ - การไมม่ ีการจดั การทีม่ องระยะยาว
ทนั ที การได้หรือไม่ได้ GSP

- การมีช่อื เสยี งเกี่ยวกบั อาหารที่สงั่

สมมาช้านาน

แผนภูมทิ ่ี 8 : แสดงตวั อย่างการประเมินสถานการณธ์ รุ กิจ

ภาพที่ 3.2 แสดงตวั อย่างของการประเมินสถานการณ์ธรุ กจิ (SWOT Analysis)

นอกจากการประเมนิ สถานการณธ์ รุ กจิ (SWOT Analysis) แลว้ ขอเสนอการประเมินอีก

รปู แบบหนง่ึ ซึง่ กาลังได้รบั ความนิยมอยา่ งกว้างขวาง นัน่ คือ TOWS Analysis ดงั นี้

T = Threats หรือ ภาวะคกุ คามจากภายนอก (ซง่ึ เปน็ ปัจจัยภายนอกท่ี

ควบคุมไม่ได้ ซึง่ จะคอยขัดขวางความสาเร็จของเปา้ หมายทตี่ ้ังไว้)

O = Opportunity หรอื โอกาส (ซ่ึงเปน็ ปจั จัยจากภายนอกทคี่ วบคุมไมไ่ ด้ ซง่ึ จะ

คอยส่งเสรมิ สนบั สนนุ ให้เกิดความสาเร็จตามเปา้ หมายท่ีตงั้ ไว้)

W = Weakness หรือ จดุ ออ่ น (ซ่งึ เปน็ ปจั จยั ภายในท่ีควบคมุ ได้ แต่จะคอย

ขัดขวางความสาเร็จของเปา้ หมายทต่ี งั้ ไว้)

S = Strength หรือ จดุ แขง็ (ซึ่งเปน็ ปจั จยั ภายในท่ีควบคมุ ได้ และจะคอย

สนับสนนุ สง่ เสริมให้เกดิ ความสาเรจ็ ตามเปา้ หมายขององค์การ)

การออกแบบองคก์ าร (Organization Design) สมุ นา สขุ พันธ์

-32-

กลยทุ ธ์ในการจัดการสภาพแวดลอ้ ม

การจัดการสภาพแวดล้อม (Environmental Management) เป็นกลยุทธ์ท่ีองค์การนามา
ปรับใช้ เพ่ือให้สามารถตอบสนองต่อสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไป ในอันท่ีจะทาให้องค์การมี
ความสามารถปรับตัวให้ทันกับการเปล่ียนแปลงของสภาพแวดล้อม ตามทัศนะของรอบบินส์
(Robbins) และบานเวล (Barnwell) ได้จาแนกกลยุทธ์ท่ีนามาใช้ในการจัดการสภาพแวดล้อมเป็น 2
กลยุทธ์หลัก คือ กลยุทธ์ภายใน (internal strategies) และกลยุทธ์ภายนอก (external strategies)
ดังสรุปในตารางที่ 3.1

ตารางท่ี 3.1 แสดงกลยทุ ธ์ในการจัดการสภาพแวดลอ้ มขององค์การ

กลยทุ ธภ์ ายใน กลยุทธภ์ ายนอก
(Internal Strategies) (External Strategies)

-การกาหนดขอบเขตของทางเลอื ก (Domain Choice) -การโฆษณา (Advertising)
-การสรรหาบคุ ลากร (Recruitment) -การทาสญั ญา (Contracting)
-การวเิ คราะหส์ ภาพแวดลอ้ ม -การร่วมมือกนั (Co-opting)
(Environmental Scanning) -การควบกิจการ (Coalescing)
-การตัง้ กันชน (Buffering) -การลอ็ บบ้ี (Lobbying)
-การลดราคา (Smoothing)
-การใช้เหตผุ ล (Rationing)
-การกระจายระบบบรกิ าร
(Geographical Dispersion)

การเสนอแนวทางในการเลอื กใช้กลยุทธ์กบั สภาพแวดล้อม : ศึกษากรณี บริษัท “โกดัก”
จากกลยุทธ์ข้างต้น เป็นวิธีการจัดการกับสภาพแวดล้อม อันเนื่องมาจากความไม่แน่นอนท่ี
เกิดข้ึนจากสภาพแวดล้อม ท่ีจะทาให้องค์การมีเสถียรภาพ และนาองค์การก้าวไปข้างหน้าได้ด้วย
ความม่ันคง และเพื่อให้เกิดความสะดวกในการใช้มาตรการและกลยทุ ธต์ ่าง ๆ ได้อย่างมีประสิทธิภาพ
ทางบริษัท “โกดัก (Kodak)” ได้เสนอแนวทางในการเลือกใช้กลยุทธ์ต่าง ๆ ให้มีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น
ดังตารางท่ี 3.2

การออกแบบองค์การ (Organization Design) สมุ นา สขุ พนั ธ์

-33-

ตารางท่ี 3.2 แสดงแหลง่ ที่ทาให้เกิดความไม่แน่นอนจากสภาพแวดล้อมกบั การเลือกใชก้ ลยุทธ์
ในการจัดการสภาพแวดลอ้ ม

แหลง่ ที่เกดิ ความไม่แนน่ อน ตัวอย่างของการใชก้ ลยทุ ธใ์ นการจดั การกับสภาพแวดลอ้ ม

1. รัฐบาล (Government) 1. ใช้การล็อบบเี้ พ่ือให้ทาตามทอ่ี งค์การต้องการ
2. รบั ข้าราชการระดบั สงู เขา้ ไปทางานในองค์การ (ซอื้ ตวั

หรือรบั เขา้ ทางานหลังจากออกจากราชการ)
3. นาเสนอผลการวจิ ยั (poll) เพ่ือสรา้ งอทิ ธพิ ลเหนอื รฐั บาล
4. ขยายสานักงานใหก้ ระจายไปตามภมู ิภาคตา่ ง ๆ

2. การแขง่ ขนั (Competition) 1. ทุม่ โฆษณาเพอ่ื สรา้ งความชนื่ ชอบในย่ีห้อ หรอื ตราของ
ผลติ ภัณฑ์

2. เลือกทางเลอื กในการดาเนนิ งานทจ่ี ะทาให้มีการแขง่ ขนั น้อย
ที่สุด

3. รวมกิจการกบั คู่แขง่ เพอื่ ใหส้ ามารถดาเนินกิจการทม่ี ีขนาด
ใหญ่ข้ึน

4. เจรจาตอ่ รองกับคูแ่ ข่งเพอ่ื การรว่ มมือกนั

3. สหภาพแรงงาน (Union) 1. เจรจาต่อรองและจดั ใหม้ กี ารจ้างงานแบบถาวร
2. พฒั นาเปน็ สหภาพแรงงานเฉพาะขององค์การ
3. จดั ตงั้ สหภาพแรงงานขององค์การให้ใหญ่และครอบคลุมท้ัง

ประเทศ
4. แต่งตัง้ เจ้าหน้าที่จากสหภาพแรงงานเป็นกรรมการบริหาร

ของบริษทั

4. ผู้ผลิตวตั ถดุ ิบ (Suppliers) 1. ซอ้ื วตั ถุดิบจากค่คู า้ หลาย ๆ แหล่ง
2. จัดสตอ็ ควตั ถดุ บิ ให้พอเหมาะ
3. ทาสัญญาในระยะยาว
4. ใชก้ ารรวมกลมุ่ กันในแนวดิ่ง (vertically integrate)

5. สถาบันการเงิน 1.แตง่ ต้ังผู้บรหิ ารระดับสงู ของสถาบันการเงนิ เขา้ มาเป็น
(Financial Institutions) กรรมการบรหิ ารขององค์การ

2. สรา้ งระบบเครดติ ข้นึ เปน็ สายการดาเนินงานขององค์การเพื่อ
จะไดร้ ะดมทุนกรณีจาเป็น ต้ังบรษิ ัทในเครือเพอ่ื ทาธรุ กิจ
ทางการเงนิ เชน่ TOYOTA จะตัง้ TOYOTA Leasing

3. รว่ มมือกบั สถาบันการเงนิ
4. เลอื กใช้แหลง่ การเงินจากหลาย ๆ แหล่ง

6. ลูกค้า หรือผู้รับบรกิ าร 1. ใช้การโฆษณา
(Customers) 2. ใช้ระบบราคาหลาย ๆ ระบบในการขายผลติ ภัณฑ์
3. ใชห้ ลักเหตุผลในการใหบ้ รกิ าร
4. เปล่ียนวธิ ีการผลิต หรือการให้บริการเพ่ือลดความเสยี่ ง

การออกแบบองคก์ าร (Organization Design) สุมนา สุขพนั ธ์

-34-

ตารางที่ 3.2 แสดงแหลง่ ท่ีทาใหเ้ กดิ ความไม่แนน่ อนจากสภาพแวดลอ้ มกับการเลือกใชก้ ลยทุ ธ์
ในการจดั การสภาพแวดล้อม (ต่อ)

แหลง่ ทเ่ี กิดความไมแ่ น่นอน ตัวอยา่ งของการใช้กลยุทธ์ในการจดั การกบั สภาพแวดล้อม

7. กลุ่มอทิ ธิพล หรอื กลุม่ กดดนั 1. แตง่ ตั้งตวั แทนของกลุ่มเขา้ มาเป็นกรรมการบรหิ าร
(Public Pressure Groups) 2. รบั ตัวแทนสาคญั ของกลุ่มผลประโยชน์เข้ามาเปน็ พนกั งาน
3. จดั ใหท้ ากจิ กรรมทสี่ าคญั ขององคก์ าร ทแ่ี สดงใหเ้ หน็ ถงึ ความ

รบั ผิดชอบตอ่ สังคม
4. ใชก้ ลไกจากสหภาพแรงงานเข้าไปช่วยในการสรา้ งความเขา้ ใจ

กับมวลชน

ทม่ี า : ปรบั ปรุงจาก Stephen P. Robbins and Neil Barnwell, Organization Theory in
Australia, 2nd ed., (New York : Prentice-Hall, 1994)

บทสรปุ

จะเห็นได้ว่าสภาพแวดล้อมขององค์การ (Organization Environment) เป็นสิ่งท่ีองค์การ
ทุกองค์การควรคานงึ ถึง ซ่ึงสภาพแวดล้อมขององค์การ มีทั้งสภาพแวดล้อมภายในและสภาพแวดลอ้ ม
ภายนอก โดยเฉพาะสภาพแวดล้อมภายนอกท่ีเป็นปัจจัยท่ีไม่สามารถควบคุมได้ หรือควบคุมได้ยาก
ซึ่งสภาพแวดล้อมภายนอกนี้ มีทั้งที่เกิดผลกระทบกับองค์การโดยตรง และกระทบในทางอ้อม หรือ
บางคร้ังอาจไม่กระทบเลย ดังน้ัน องค์การทุกองค์การควรมีการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมท่ีเรียกว่า
SWOT Analysis ซึ่งเป็นการวิเคราะห์ถึง จุดแข็ง (Strength) จุดอ่อน (Weakness) โอกาส
(Opportunity) และอุปสรรค (Threat) เพราะการท่อี งคก์ ารทราบว่าจุดแขง็ หรือจุดอ่อนขององค์การ
เป็นอย่างไร ก็สามารถทาให้องค์การได้เตรียมความพร้อมในการแข่งขันกับองค์การอื่น ๆ ได้ รวมถึง
หากองค์การใดสามารถแสวงหาโอกาสท่ีเปน็ ประโยชน์ และวิเคราะห์ปัญหา อุปสรรคภายนอกทจ่ี ะมา
คกุ คาม ก็ยิ่งจะเปน็ การเสรมิ สร้างให้องค์การมีการเจริญเติบโตและก้าวหน้าได้อย่างมัน่ คง

--------------------------------------------

การออกแบบองคก์ าร (Organization Design) สมุ นา สุขพนั ธ์

-35-

แบบฝึกหดั

ให้นกั ศึกษาตอบคาถามต่อไปนี้
ขอ้ 1. ตามทท่ี า่ นศึกษามา สภาพแวดล้อมองค์การ (Organization Environment)

หมายถึงอะไร แบง่ ออกเป็นก่ีลกั ษณะอะไรบ้าง จงอธิบายโดยละเอยี ด
ขอ้ 2. จงอธิบายถึงคาวา่ “SWOT” ว่าคืออะไร และยอ่ มาจากคาวา่ อะไร จงอธบิ ายมา

ใหเ้ ข้าใจ
ขอ้ 3. จากคาตอบในขอ้ 3. ใหท้ ่านใช้ความร้ทู ่ีได้จากข้อนัน้ มาพจิ ารณาวเิ คราะห์ตนเอง

มาดา้ นละ 3 ข้อ พร้อมยกตวั อย่างประกอบ
ข้อ 4. ตามทศั นะของ Robbins & Barnwell ได้อธิบายถงึ กลยุทธใ์ นการจัดการ

สภาพแวดลอ้ มไวอ้ ยา่ งไร จงอธบิ าย
ข้อ 5. หลงั จากท่ีทา่ นศกึ ษากรณีตวั อยา่ งของบริษท “โกดัก” ในการเลอื กใชก้ ลยุทธ์กบั

การจดั การสภาพแวดลอ้ ม ให้ท่านลองประยกุ ต์จากกรณศี ึกษากับองค์การที่ท่าน
ได้รับมอบหมายให้ทารายงาน พร้อมยกตัวอยา่ งประกอบ

การออกแบบองค์การ (Organization Design) สุมนา สขุ พันธ์

-36-

ขอ้ 6. ใหท้ า่ นพจิ ารณาการวเิ คราะห์ SWOT ของรายการต่อไปนี้

จงทาเครื่องหมาย  ลงในชอ่ งตารางของแตล่ ะรายการทตี่ รงตามหลกั ของ S W O T

รายการ S WOT

สถานีตารวจศาลาแดงมีสถานท่คี บั
แคบไม่สามารถจอดรถ

มรี ถสองแถวและรถเมล์ทใ่ี ชใ้ นการ
สัญจรไปมา

สถานีตารวจศาลาแดงอย่ใู นเขต
ชุมชน ตดิ ถนนเส้นหลักของเสน้
คลองทววี ฒั นา คนในพ้ืนทีต่ ิดต่อได้
สะดวก

สถานีตารวจศาลาแดงเปิดบริการ
ประชาชนตลอด 24 ชั่วโมง

เขตทวีวฒั นา ไม่ไดท้ าป้ายบอกทาง
ท่ชี ัดเจน ทาให้คนนอกพ้นื ที่ไม่
สามารถรทู้ ่ตี ั้งของสถานีตารวจศาลา
แดง

----------------------------------------------------

การออกแบบองค์การ (Organization Design) สุมนา สขุ พนั ธ์

บทที่ 4

แนวความคดิ และทฤษฎีองคก์ าร
(CONCEPTS AND ORGANIZATION THEORY)

==============================================================

จดุ ประสงค์การสอน
1.เพ่ือให้เข้าใจความหมาย คานยิ ามของทฤษฎอี งค์การ
2.เพือ่ ให้เรยี นรแู้ ละเข้าใจแนวความคิดและทฤษฎอี งคก์ าร
3.เพื่อให้เข้าใจมมุ มองของนกั วิชาการท่เี ป็นต้นแบบทฤษฎอี งคก์ าร

หวั ข้อการสอน
1.บทนา
2.นิยามความหมายของทฤษฎอี งค์การ
3.ประวตั ิความเปน็ มาของการศกึ ษาทฤษฎีองคก์ าร
4.วิวัฒนาการของทฤษฎีองค์การตามทัศนะของรอบบนิ ส์และบานเวล

การออกแบบองค์การ (Organization Design) สมุ นา สขุ พนั ธ์

-38-

บทนา

หลังจากนาเสนอแนวความคิดเกี่ยวกับองค์การแล้ว จะขอนาเสนอแนวความคิดท่ีสาคัญ
เกี่ยวกับทฤษฎีองคก์ าร (Organization Theory) เพ่ือใช้เปน็ กรอบในการวิเคราะห์และศึกษาองค์การ
ในแนวลึกต่อไป ทฤษฎีองค์การนับว่าเป็นศาสตร์วิชาการความรู้ที่มีการพัฒนามาไม่ยาวนานนัก ท้ังน้ี
พัฒนาการของทฤษฎีที่เกี่ยวกับองค์การได้เกิดขึ้นมาช้าก็เพราะสาเหตุท่ีความจาเป็นและการเกิดข้ึน
ขององค์การขนาดใหญ่ได้มีขึ้นภายใต้สภาพการณ์เปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีทางการผลิตของสังคม
มนุษย์ ท่ีซ่ึงในอดีตเป็นสังคมที่มีแต่เกษตรกรรม ความจาเป็นเก่ียวกับองค์การเพ่ือการรวบรวมกาลัง
การผลิตจึงมีไม่มากนัก ทฤษฎีองค์การจึงไม่ปรากฏชัดเจนในช่วงเวลาดังกล่าว จวบจนกระท่ังโลกได้มี
วิวัฒนาการของเทคโนโลยีเกี่ยวกับเคร่ืองจักร เคร่ืองทุ่นแรงอันเป็นต้นเหตุทาให้วิธีการผลิต
เปล่ียนแปลงไป สังคมอุตสาหกรรมได้เกิดข้ึนในแถบประเทศยุโรปและสหรัฐอเมริกา โดยเกิดเป็น
ระบบโรงงานและการค้า การพาณิชย์ต่าง ๆ ในรูปขององค์การข้ึนในยุคของการปฏิวัติอุตสาหกรรม
นั่นเอง

เม่ือองค์การได้เกิดข้ึนมาตามความเจริญและตามความต้องการของเทคโนโลยีท่ีทาให้เกิด
ความจาเป็นต้องมีการระดมทรัพยากรและคนเข้ามาทางานเป็นกลุ่มก้อนขนาดใหญ่นั้น ทฤษฎี
องคก์ ารจงึ ได้ถือกาเนิดขึ้นต้งั แต่ระยะตน้ ศตวรรษท่ี 19 เป็นต้นมา ซ่งึ นับจนถึงปจั จุบนั กเ็ ป็นเวลาเพียง
ประมาณเกอื บจะเท่ากับศตวรรษเท่านน้ั

นิยามความหมายของทฤษฎีองคก์ าร
(DEFINITIONS OF ORGANIZATION THEORY)

แนวคิดเก่ียวกับตัวองค์การ แบ่งเป็น 2 แนวคิดคือ (1) องค์การไม่มีชีวิต คิดเองไม่ได้ เป็น
แนวคิดเกี่ยวกับองค์การแบบดั้งเดิม กล่าวคือ องค์การไม่สามารถอยู่รอดหรือพัฒนาได้ด้วยตนเอง
เปรียบเสมือนสิ่งที่ไม่มีชีวิต องค์การจะมีลักษณะหรือรูปแบบใด พัฒนาไปในแนวทางข้ึนอยู่กับผู้นา
และคนท่อี ยู่ร่วมในองค์การ และ (2) องคก์ ารเป็น Self Organization เป็นแนวคิดสมัยใหม่ กล่าวคือ
มองว่าองค์การสามารถพัฒนาและอยู่ได้ด้วยตัวขององค์การเอง ดูแลตนเอง และคิดเองเป็น การที่
องค์การคิดเป็นเกิดจากการปล่อยให้คนในองค์การคิดโดยอิสระ มีการสื่อสาร และแลกเปลี่ยนข้อมูล
จะนาไปสกู่ ารคดิ และเรียนรู้ เชน่ Learning Organization เปน็ ตน้

ความหมายของ “ทฤษฎีองค์การ” Henri Tosi ให้ความหมายของทฤษฎีองค์การว่า เป็นชุด
ของข้อความและแนวคิดซ่ึงมีความสัมพันธ์ซ่ึงกันและกัน แสดงถึงภาพรวมของพฤติกรรมของบุคคล
กลมุ่ ย่อยและกลุ่มตา่ ง ๆ ภายในองค์การอย่างเป็นระบบ แสดงถึงปฏิสัมพนั ธ์ของรูปแบบความสัมพันธ์
ระหวา่ งส่วนต่าง ๆ ของกจิ กรรมในองคก์ าร ดังนั้น โดยเน้ือหาท่ีแท้จริงแลว้ ทฤษฎอี งค์การ คือ กรอบ
ของแนวความคิด ทฤษฎีต่าง ๆ ที่ศึกษาเฉพาะเรื่องโครงสร้างขององค์การ (organization design)
กลา่ วคือ เปน็ การศึกษาเพื่ออธิบายถึงการจัดโครงสรา้ งขององค์การ การออกแบบองค์การ รวมทง้ั การ
เสนอทางเลอื กในการบริหารองค์การเพื่อให้องค์การบรรลุถงึ ประสทิ ธิผลและประสทิ ธภิ าพ

การออกแบบองคก์ าร (Organization Design) สุมนา สุขพนั ธ์

-39-

ด๊าฟท์ (Richard L. Daft) กล่าวว่า “ทฤษฎีองค์การ” หมายถึง วิธีการท่ีจะทาความเข้าใจ
(see) และวิเคราะห์องค์การ (analyze) ใหถ้ กู ตอ้ งและลกึ ซึง้ ยงิ่ ข้ึน โดยอาศัยพ้ืนฐานสาคญั เกีย่ วกับ
รูปแบบ (patterns) และกฏเกณฑ์ (regularities) ในการออกแบบองค์การ (design) และ
พฤติกรรมองค์การ (behavior)

รอบบินส์ (Stephen P. Robbins) และ บานเวล (Neil Barnwell) ได้นิยามว่า “ทฤษฎี
องค์การ” เป็นสาขาวิชาท่ีศึกษาโครงสร้าง และออกแบบองค์การ ซ่ึงเป็นท้ังลักษณะของการพรรณา
(descriptive) และการอธิบาย (prescriptive) เกี่ยวกับมิติต่างๆ ขององค์การ โดยพรรณาให้เห็น
ว่าองค์การออกแบบอย่างไร และจะปรับปรุงองค์การพร้อมกับเพ่ิมประสิทธิผลให้กับองค์การได้
อย่างไร

โจนส์ (Gareth R. Jones) ได้นิยามความหมายของ “ทฤษฎีองค์การ” ว่า หมายถึง
การศึกษาวิธีการกาหนดหน้าที่ขององค์การว่า ส่งผลกระทบต่อบุคลากรท่ีทางานในองค์การอย่างไร
และสง่ ผลกระทบต่อสังคมอย่างไรในระหว่างการดาเนินงาน

เขาได้อธิบายใหเห็นว่า ผู้บริหารท่ีมีความรู้เกี่ยวกับทฤษฎีองค์การ สามารถท่ีจะวิเคราะห์
โครงสร้างและวัฒนธรรมขององค์การ การวินิจฉัยปัญหา และการวิเคราะห์กระบวนการในการ
ออกแบบองค์กร และการปรับปรงุ องค์การ เพื่อการบรรลเุ ปา้ หมายทีต่ ้งั ไว้ ดังปรากฎในภาพที่ 4.1

การออกแบบองคก์ าร (Organization Design) สุมนา สุขพันธ์