-40-
ทฤษฎอี งค์การ (Organizational Theory)
เปน็ การศึกษาว่า องค์การดาเนนิ ภารกิจอย่างไร และองค์การส่งผลกระทบ
และได้รบั ผลกระทบจากบุคลากรและสงั คมอย่างไร
โครงสร้างขององค์การ การออกแบบองค์การ วฒั นธรรมองค์การ
(Organizational Structure) (Organizational Design) (Organizational Culture)
- การศึกษาระบบท่ีเป็ นแบบ - กระบวนการที่ผบู้ ริหารได้ - คา่ นิยมร่วมของบุคคลที่ใช้
แผน หรือเป็ นทางการของ เลือกนามาใช้ เพอื่ การ ในการควบคุมบคุ ลากร
องคก์ าร ท้งั ในดา้ นกฏ เปล่ียนแปลงองคก์ าร ให้ ขององคก์ าร
ระเบียบ ขอ้ บงั คบั สอดคลอ้ งกบั - ควบคุมการประสานงาน
ความสมั พนั ธข์ องกลไก องคป์ ระกอบที่หลากหลาย และการจูงใจ เพอ่ื ให้
ต่างๆ และวฒั นธรรมของ พฤติกรรมของบุคคลและ
- ควบคุมการประสานงานน องคก์ าร ซ่ึงทาใหอ้ งคก์ าร องคก์ ารเป็นไปตามท่ี
และการจูงใจ เพื่อให้ สามารถควบคุมการ ตอ้ งการ
พฤติกรรมของบคุ คลและ ดาเนินการตามภารกิจ - เป็ นส่ิงที่ถกู กาหนดจาก
องคก์ ารเป็นไปตามท่ี ตา่ งๆใหบ้ รรลุเป้าหมายได้ บุคลากร จริยธรรม และ
ตอ้ งการ - สร้างดุลยภาพใหก้ บั โครงสร้าง
- ตอบสนองตอ่ การ องคก์ ารในการตอบสนอง - เป็ นววิ ฒั นาการมาจาก
เปลี่ยนแปลงของ ต่อส่ิงแวดลอ้ มท้งั ภายใน ความกา้ วหนา้ และความ
สภาพแวดลอ้ มทุกดา้ น และภายนอกองคก์ าร หลากหลายขององคก์ าร
- เป็ นววิ ฒั นาการมาจาก ท้งั น้ีเพอื่ ความอยรู่ อดของ - สามารถจดั การและ
ความกา้ วหนา้ และความ องคก์ ารในระยะยาว เปล่ียนแปลงได้ โดยอาศยั
หลากหลายขององคก์ าร กระบวนการในการออก
- สามารถจดั การและ แบองคก์ าร
เปล่ียนแปลงได้ โดยอาศยั
กระบวนการในการ
ออกแบบองคก์ าร
ภาพที่ 4.1 ความสมั พนั ธร์ ะหวา่ งทฤษฎีองคก์ าร กบั โครงสรา้ ง วฒั นธรรม
และการออกแบบองคก์ าร
ที่มา : Gareth R. Jones, Organization Theory : Text and Cases.
การออกแบบองค์การ (Organization Design) สมุ นา สุขพันธ์
-41-
ฮอดจ์ (B.J. Hodge) แอนด์โธนี (William P. Anthony) และเกลส์ (Lawrence M. Gales)
ได้นิยามความหมายของ “ทฤษฎีองค์การ” ว่า หมายถึง แนวความคิดท่ีแสดงถึงความสัมพันธ์
ระหวา่ งความคิด (concept) หลักการ (principles) และสมมตฐิ าน (hypotheses) เกี่ยวกบั องคก์ าร
ที่นามาใช้เพ่ืออธิบายองค์ประกอบขององค์การท่ีสัมพันธ์กับระบบอ่ืน การนิยามตามนัยน้ี พิจารณา
ว่าทฤษฎีองค์การเป็นท้ัง (1) ทฤษฎีเชิงพรรณา (descriptive Theory) ท่ีอธิบายความสัมพันธ์
ระหว่างองค์ประกอบต่างๆ ขององค์การกับระบบย่อยอ่ืนๆ และรวมถึงความสัมพันธ์กับ
สภาพแวดล้อม เป้าหมายสาคัญของการพรรณา คือการอธิบายว่า ทาไม่สรรถสิ่งท้ังหลายจึงเกิดขึ้น
และเกิดข้นึ ได้อย่งไร (why and how) ทฤษฎีองค์การตามทัศนะนี้ จะช่วยทาให้เข้าใจถึงวธิ ีการแห่ง
การเกิดปรากฎการณ์ที่เราสนใจ ส่วนในมุมมองของการบริหาร จะเห็นว่าความเข้าใจท่ีดี (better
understanding) จะนาไปสู่การจัดการที่ดี (better management) และ (2) ทฤษฎีเชิงอธิบาย
(prescriptive or normative theory) เป็นทฤษฎีที่อธิบายว่าจะดาเนินการอย่างไร เม่ือทฤษฎีเชิง
พรรนาได้อธิบายให้เห็นว่า เง่ือนไขของการเกิดปัญหาเป็นอย่างไร นัยแห่งการอธิบาย เป็นการให้
ข้อเสนอแนะเพ่ือการปรับปรุงให้ดีข้ึน หรือเป็นความพยายามที่จะบอกว่าควรจะทา (should) ส่ิง
ต่างๆ อย่างไร ทากาไรได้ (profitability) ปรับตัวได้ดี (adaptability) สร้างความพึงพอใจในการ
ทางาน (work satisfaction) หรอื ประเด็นอื่น ๆ ท่จี ะทาใหอ้ งค์การมปี ระสทิ ธิผล (effectiveness)
โดยสรุป ทฤษฎีองค์การ หมายถึง กรอบความคิดเชิงทฤษฎีท่ีพรรนาถึงความสัมพันธ์
ระหว่างองค์ประกอบต่างๆ ขององค์การ ที่มีปฏิสัมพันธ์กัน และรวมถึงความเชื่อมโยงกับ
สภาพแวดล้อมภายนอก ตลอดจนการให้ข้อเสนอแนะว่าเราควรจะทาอย่างไรจึงจะทาให้องค์การ
ปรับตัวเข้ากับสภาพแวดล้อมได้อย่างมีประสิทธิภาพและสามารถทาให้องค์การดาเนินงานได้บรรลุ
เปา้ หมาย
ประวตั คิ วามเปน็ มาของการศึกษาทฤษฎอี งค์การ
(A BRIEF HISTORY OF ORGANIZATION THEORY)
1.ววิ ัฒนาการของทฤษฎอี งค์การตามทศั นะของ ฮอดจ์ แอนโธนี และ เกลส์
(EVOLUTION OF ORGANIZATION THEORY)
ฮอด์จ (Hodge) แอนด์โธนี (Anthony) และ เกลส์ (Gales) กล่าวว่า แม้จะมีการนาเสนอ
ประวัติความเป็นมาของทฤษฎอี งคก์ าร (Evolution of Organization Theory) ที่อาจจจะคล้ายคลึง
กัน หรือมีความซา้ ซ้อนกันอยมู่ าก (overlap) กับประวัตคิ วามเป็นมาของการบริหาร (Evolution of
Management) แต่ก็เป็นความจาเป็นท่ีต้องมีการนาเสนอตามนัยข้างต้น ทั้งน้ีเพราะวิชาดังกล่าวมี
ที่มาของกรอบความคิดจากท่ีเดียวกัน โดยเฉพาะอย่างย่ิงในกลุ่มนักวชิ าการทางการบริหาร ยอมรับ
วา่ ทฤษฎีองค์การเปน็ ส่วนหน่งึ ของทฤษฎีการบริหาร
ความเป็นมาของทฤษฎีองค์การเร่ิมต้นข้ึนในสมัยราชวงศ์จีน (China) และกรีกโบราณ
(Greece) แต่หากพิจารณาในแง่หลักฐานทางวิชาการจริง ๆ นั้น มีความชัดเจนในยุคของการปฏิวัติ
อุตสาหกรรม (Industrial Revolution) ท่ีเริ่มมีระบบการทางานในลักษณะของการแบ่งงานกันทา
ซ่ึงความเปน็ มาของทฤษฎอี งค์การตามนยั นมี้ ีสาระ ดงั น้ี
การออกแบบองค์การ (Organization Design) สุมนา สขุ พันธ์
-42-
2.1 ทฤษฎีการแบง่ งานกันทา (Division of Labor)
สมยั ของ อดัม สมทิ (Adam Smith) โดยใหค้ วามสาคัญในการเพ่ิมประสิทธภิ าพ
การทางาน (Greater Efficiency) ในโรงงานด้วยวิธีการแบ่งงานกันทา (Division of Labor) การ
บรรจุบุคลากรให้ปฏิบัติงานในตาแหน่งต่างๆ ตามความชานาญ (specialization) โดยในแผนกหน่ึงๆ
ควรมีบุคลากรประมาณ 10 คน และมอบหมายให้แต่ละแผนกท่ีรับผิดชอบการผลิตเฉพาะทาง เช่น
แผนกท่รี บั ผิดชอบการผลิตเข็มหมดุ สามารถผลิตได้ถึงวนั ละ 48,000 ชิ้น วิธกี ารน้ีเปน็ พื้นฐานสาคัญ
ของทฤษฎอี งคก์ ารในสมยั ต่อมา
2.2 ทฤษฎีการจดั องคก์ ารขนาดใหญ่ (Bureaucracy)
แมกซ์ เวเบอร์ (Max Weber) เป็นผู้วางรากฐานทฤษฎอี งค์การทสี่ าคญั ยิ่งท่านหนึ่ง
โดยเฉพาะแนวความคิดในการพัฒนาประสิทธิภาพการทางานขององค์การขนาดใหญ่ (Bureaucracy)
ถือว่าเป็นรูปแบบของ องค์การในอุดมคติ (The Idea form of Organization) ทฤษฎีนี้มีช่ือเสียง
มากที่สุดในชว่ งทศวรรษ 1800s สว่ นพัฒนาการที่สาคัญของทฤษฎีเกดิ ข้ึนจากปัญหาขององค์การ ท่ี
ฝ่ายบริหารมักจะช่ืนชอบการนา “ระบบพรรคพวก หรือระบบอุปถัมภ์ (Favoritism)” เข้าไปใช้ใน
การบริหารงานขององค์การทีย่ าวนาน และปัญหาการบริหารงาน “ระบบอตั วสิ ัย (Subjectivity)” ที่
เข้าไปครอบงา “ความเป็นวัตถุวิสัย (Objectivity)” ขององค์การ การเติบโตของระบบดังกล่าว
ต่อเนื่องกันมาถึง “สมัยการปฏิวัติอุตสาหกรรม (Industrial Revolution)” และปรากฏชัดเจนว่า
การใช้ระบบอุปถัมภใ์ นการบรหิ ารงาน นาไปสู่ความไร้ประสิทธภิ าพในการทางาน (Inefficiency) เว
เบอร์ จึงนาเสนอแนวความคิดในการพัฒนาประสิทธิภาพในการทางาน เรียกวา่ “ทฤษฎีการจดั การ
องค์การขนาดใหญ่ (Bureaucracy)” เป็นทฤษฎีองค์การท่ีมีความเป็นเหตุเป็นผล (rational) และ
เป็นทางเลือกที่นาไปสู่การพัฒนาประสิทธิภาพในการทางาน (Efficiency) ทฤษฎีน้ีมีองค์ประกอบท่ี
สาคญั ดังนี้
1. หลกั การแบ่งงานกนั ทา (Division of Labor)
2. หลักของการกาหนดอานาจหนา้ ทตี่ ามสายการบังคับบัญชา (Hierarchy of Authority)
3. หลักความสามารถ (Technical Competence)
4. หลกั การของกฎระเบียบ ความมีวนิ ัย และการควบคุม (Rules, Disciplines and
Control)
5. หลักของความเนทางการของการบริหาร (Administrative Officials)
6. หลักของการเปน็ บุคลากรประจาของฝ่ายบริหารและไดร้ ับเงินเดือนประจา (Career
Official and a Fixed Salary)
2.3 ทฤษฎอี งค์การในกลุม่ คลาสสิก (The Classical School)
1. ทฤษฎกี ารจัดการแบบวทิ ยาศาสตร์ (The Scientific Management)
เฟรดเดอริก เทเลอร์ (Frederick W. Taylor) เสนอใหเ้ ห็นวา่ จุดเนน้ ทสี่ าคญั ของ
ทฤษฎี (focus) คือ การสร้างประสิทธิภาพการทางานอย่างมีความเป็นเหตุเป็นผลของพนักงานใน
ระดับปฏิบัติการในองค์การ (the lowest of organization) เพ่ือที่จะทาให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุดใน
การทางาน
การออกแบบองคก์ าร (Organization Design) สุมนา สุขพนั ธ์
-43-
2. ทฤษฎีการบริหาร (Administrative Theory)
เฮนรี ฟาโยล (Henri Fayol) ที่มจี ุดเน้นความเป็นเหตุเปน็ ผล ในการบรหิ ารงาน
ของผู้บริหารระบสูงขององค์การ (Top Management) โดยเสนอแนะให้เห็นว่าผู้บริหารมีภารกิจท่ี
สาคัญในการบริหารงานอย่างไร
จดุ ร่วม (Common) ของทฤษฎอี งค์การกลุ่มคลาสสิค มี 2 ประการ คอื
1. หลักของการแสวงหาวิธที างานทีด่ ีท่สี ุดมีเพยี งวิธเี ดียว (One Best Way)
2. หลักของการทางานอย่างมเี หตุมีผล (Rational Techniques)
ปจั จบุ นั มนี ักวิชาการสว่ นหนง่ึ ได้วจิ ารณ์ทฤษฎีการจัดการแบบวิทยาศาสตรข์ องเทเลอร์
(Taylor) ว่าเปน็ ทฤษฎที ่ีมีผลเสยี หลายประการ อาทเิ ช่น
1. เป็นทฤษฎที ี่กาหนดหลักการในการทางาน ที่ถือวา่ พนกั งานมคี วามเป็นมนุษย์ลดนอ้ ยลง
(Dehumanizing)
2. เป็นการเสนอวิธีการบรหิ ารงานทฝ่ี า่ ยบริหารขูดรดี ผลประโยชน์จากผใู้ ชแ้ รงงาน
(Exploitative)
ปจั จยั ทสี่ าคัญท่ีจะนาไปสู่การจัดการที่มปี ระสทิ ธภิ าพ (Efficient Management) และการ
สรา้ งสัมพนั ธภาพทีด่ ีกับพนกั งาน” ข้นึ อยู่กบั ปัจจัยตอ่ ไปนี้
1. ศึกษาวธิ ีการทางานด้วยวธิ ีการวิทยาศาสตร์ (Scientific)
2. คน้ หาวิธีการทางานใด ๆ เพ่ือให้ได้วิธกี ารทางานให้งา่ ยทสี่ ุด (Simplify Tasks)
3. การจ่ายคา่ จ้างแบบจงู ใจ (Monetary Reward)
4. การบรหิ ารและการจัดการให้เป็นวทิ ยาศาสตร์
5. การคานงึ ถงึ หลักความสามารถ (Competencies)
ฟาโยล (Henri Fayol) โดยเขาสนใจและคดิ คน้ การบริหารงาน ที่จะนาไปสูก่ ารสรา้ ง
ประสิทธิภาพในการทางานของผู้บรหิ ารงานระดบั สงู (Top Levels)
ฟาโยล (Fayol) เห็นว่า หน้าที่ในการบริหารงาน (Management Function) คือการ
ประสานงาน (Coordination) และการปฏบิ ัตงิ านตามความชานาญ (Specialization) กล่าวคอื
ก. การประสานงานในองค์การจะประสบความสาเร็จได้ (Coordination) จะต้องเช่อื มโยงกับ
หลกั การอืน่ ๆ อีก 4 ประการ คอื
1. หลกั การกาหนดสายการบงั คบั บัญชา (Scalar Principle)
2. หลักเอกภาพในการบังคับบัญชา (Unity of Command) เป็นหลักที่แสดงให้
เหน็ โครงสร้างการบริหารงานที่จะต้องกาหนดไว้วา่ “ผู้ปฏิบัตงิ าน 1 คน จะตอ้ งรับ
คาสั่งจากผู้บังคับบัญ ชาเพียงคนเดียว (Workers Should only have to
respond one superior)”
3. หลักขนาดของการบังคับบัญชา (Span of Control) เป็นการกาหนดว่า
ผ้บู ังคบั บัญชาในตาแหนง่ และระดับหน่ึง ๆ ควรจะมีผูใ้ ต้บังคับบัญชาจานวนเทา่ ใด
จงึ จะทาให้เกิดประสิทธภิ าพสงู สุดในการควบคุม และนิเทศงานให้มปี ระสิทธิภาพ
สูงสุด
4. หลักของข้อยกเวน้ (Exception Principles)
การออกแบบองค์การ (Organization Design) สุมนา สขุ พนั ธ์
-44-
ข. หน้าทใ่ี นการทางานจดั บคุ ลากรตามความชานาญ (Specialization)
จุดเนน้ ในการทางานตามหลกั เหตผุ ลถอื ว่า เปน็ แนวความคิดท่พี ยายามค้นหาวิธีการ
ทางานทีด่ ีท่สี ุดเพยี งหนึง่ วิธี (A single best way)
2.4 ทฤษฎมี นุษยสมั พนั ธ์ (The Human Relations School)
เมย์โย (Elton Mayo) โรเอธลิธเบอร์เจอร์ (Roethlisberger) และ ดิกสัน (Dickson)
ทาการศึกษาวิจยั ทบี่ รษิ ัทเวสเธริ ์นอีเลกทริก (Western Electric) และภายใต้ช่ืองานวิจยั วา่ “การศึกษา
แหงฮอร์ธอร์น (Hawthorne Studies)” แต่สิ่งที่นักวิจัยกลุ่มน้ีค้นพบกลายเป็นเรื่องของ “การสร้าง
ปฏิสัมพันธ์ของกลุ่ม (Group Interactions)” และ “การสร้างบรรยากาศในการทางาน (Social
Climate)”
ผลงานท่ีสาคัญของทฤษฎีมนุษยสัมพันธ์อีกช้ินอื่นๆ คือ งานวิจัยของเชสเตอร์ บาร์นาร์ด
(Chester I. Barnard) เขี ย น ห นั งสื อ ช่ื อ “ภ าร กิ จ ข อ งนั ก บ ริห าร (The Functions of the
Executive)” ส่วนผลงานทางวิชาการที่มีช่ือเสียงสาคัญของ ดักลาส แมกเกรเกอร์ (Douglas
McGregor) ช่ือ “การจัดการทรัพยากรมนุษย์ (The Human Side of Enterprise)” ในขณะที่นัก
ทฤษฎีกลุ่มคลาสสิก (the classical theorist) เห็นว่า “องค์การเปรียบเสมือนกับเคร่ืองจักรที่มีระบบ
น้ามันหล่อล่ืนที่ดี (well-oiled machine)” นักทฤษฎีกลุ่มมนุษยสัมพันธ์ (the human relations
theorist) กลับเห็นว่า “องค์การ เป็นระบบของความร่วมมือกันของบุคคล (coalitions of people)
ที่มีความต้องการหลากหลายและแตกต่างกัน และให้ความสาคัญกับการสร้างประสิทธิผลขององค์การ
(organizational effectiveness) มากกว่าการสร้างประสิทธิภาพในการทางาน (efficiency)”
2.5 ทฤษฎนี วสมัย (The Contingency School)
ทฤษฎีนวสมยั เช่อื ว่า “การธารงรักษาสมั พันธภาพทด่ี ี ระหว่างคุณลกั ษณะทส่ี าคญั ต่างๆ
ขององค์การไว้ด้วยกันเป็นส่ิงท่ีมีความสาคัญยิ่ง โดยเฉพาะอย่างยิ่งสัมพันธภาพระหว่างโครงสร้าง
(structure) ขนาด (size) เทคโนโลยี (Technology) และสภาพแวดล้อม (environment) เป็นส่ิงท่ี
ต้องข้ึนอยู่กับสถานการณ์ (situation) โดยเป็นทฤษฎีท่ีไม่ยอมรับใน “the one – best – way
model” ภารกิจของนักทฤษฎียุคน้ี คือ การตัดสินใจอย่างมีเหตุมีผล สนใจในเรื่องของเทคโนโลยี
(technology) สภาพแวดล้อมภายนอก (external environment) เป้าหมาย (goals) ขนาดของ
องค์การ (organization size) และวิธีการท่ีจะสร้างความสัมพันธ์กับโครงสร้างขององค์การ
เพราะฉะน้ัน หลักพ้ืนฐานจึงเป็นการพิจารณาว่าโครงสร้างขององค์การท่ีต่างกันจะมีความเหมาะสมกับ
เง่ือนไขของสภาพแวดล้อมท่ีแตกต่างกัน ซึ่งโครงสร้างองค์การต่าง ๆ ในโลกมีความสลับซับซ้อนและไม่
แนน่ อน สรุปว่าเป็นองคก์ ารระบบเปดิ (opened system organization)
2.6 ทฤษฎรี ว่ มสมยั (Contemporary Perspectives)
ทฤษฎีร่วมสมัย (Contemporary Perspectives) ได้รับการปรับปรุงข้ึนจากความ
บกพรอ่ งของทฤษฎีนวสมัย แบ่งแนวทางศกึ ษาออกเป็น 4 ทฤษฎี คอื
การออกแบบองค์การ (Organization Design) สมุ นา สขุ พันธ์
-45-
(1) ทฤษฎเี ศรษฐศาสตร์ขององค์การ (Organizational Economics)
ก) ทฤษฎตี ัวแทนของฝ่ายปฏิบตั ิ (Agency Theory)
ข) ทฤษฎตี น้ ทนุ ทางเศรษฐศาสตร์ (Transaction Cost Economics Theory)
เป็นรากฐานของเศรษฐศาสตร์อุตสาหกรรม และเศรษฐศาสตร์องค์การ มีความ
ต่างกัน แต่มีจุดเน้นท่ีเหมือนกันคือเห็นว่าองค์การเป็นพันธะในการเช่ือมโยงระหว่างฝ่ายพนักงาน
(workers) กับฝ่ายนายจ้าง (owners) เขา้ ด้วยกนั
ก) ทฤษฎีตัวแทนของฝ่ายปฏิบัติ (Agency Theory) ผลประโยชน์ของ 2 ฝ่าย
ต่างกันกล่าวคือ เจ้าของกิจการ เน้นแสวงหาผลตอบแทนการลงทุนสูงสุด โดยสร้างประสิทธิภาพใน
องค์การ ได้แก่ การทาสัญญาต่าง ๆ ให้รัดกมุ และเข้มงวด เพ่ือให้พนักงานทาหน้าที่ให้ดีที่สดุ ส่วนฝา่ ย
พนักงาน แสวงหาชอ่ งทางทางานน้อยที่สุด ไดร้ ับค้าจ้างสูงสุด มกี ารปกป้องสทิ ธิ์
ข) ทฤษฎีต้นทุนทางเศรษฐศาสตร์ (Transaction Cost Economics Theory)
สะท้อนให้เห็นการเกิดกิจกรรม ทั้งภายในและภายนอกองค์การ เชน่ การทาสัญญา เจ้าของกับฝ่าย
บริหาร ผู้จดั การกับผูใ้ ตบ้ ังคบั บญั ชา ตัวแทนในการส่งวตั ถุดิบกบั ผผู้ ลิต
ทั้งสองทฤษฎีมีหลักพื้นฐานคือการลดระดับความไม่แน่นอน ประสานงานกับผู้อ่ืน ลักษณะ
ของมนษุ ยจ์ ะมีความเห็นแก่ตวั แสวงหาโอกาสให้ได้ประโยชนส์ ูงสดุ
(2) ทฤษฎีสถาบัน (Institutional Theory) ผบู้ รหิ ารมแี นวโน้มเลียนแบบงานทผ่ี ่าน
มาปฏิบัติตามองค์การอื่น องค์การคล้ายเครื่องจักร และมีความเป็นเหตุผล บางครั้งไม่มี อาจขาด
เสถียรภาพ มีความขัดแย้งด้านพฤติกรรม ความซับซ้อนของการจัดการ ความขัดแย้งในกฎระเบียบ
ความขัดแย้งในเปา้ หมาย
(3) ทฤษฎีทัศนะทางวัฒนธรรม (Cultural Perspectives) เป็นแง่มุมของทฤษฎี
สถาบัน ส่ิงสาคัญคือ มีจุดเด่นท่ีสุดในเรื่องของการพิจารณาองค์การในภาพรวม และพิจารณามิติต่าง ๆ
ที่ไม่เป็นทางการ วัฒนธรรมเป็นผลมาจากอุดมการณ์ เช่น ค่านิยม ความเชื่อ ของบุคลากร เพื่อการ
ทางานทม่ี ีเหตมุ ีผล
(4) ทฤษฎีนเิ วศวิทยาขององค์การ (Ecological Perspectives)
ก) ทฤษฎีนิเวศวิทยาชุมชนขององค์การ (Community Ecology) มีการ
วิเคราะห์ว่า “องค์การจาเป็นต้องรวมกลุ่มขององค์การเข้าด้วยกันในอันท่ีจะร่วมมือกันจนสามารถ
ควบคุมความไม่แน่นอนของสภาพแวดล้อมได้” เช่น นักธุรกิจรวมเป็นสภาหอการค้าแห่งประเทศไทย
สมาคมธนาคารไทย ตอ่ รองรัฐบาล การรวมตัวของโรงเรียนมัธยมเป็นสหวทิ ยาเขต
ข) ทฤษฎีนิเวศวิทยาสมาชิกขององค์การ (Population Ecology) ความ
พยายามที่ จะควบคุมสภาพแวดล้อมท่ีไม่แน่นอนน้ันอาจจะไม่บังเกิดผลหรืออาจจะเป็นการจัดการกับ
องค์ประกอบทไี่ ม่ถูกต้องของสภาพแวดล้อมก็ได้ กล่าวคือ องค์การไม่สามารถกาหนดให้ครอบคลุมได้ว่า
สภาพแวดล้อมที่สาคัญ ๆ ใดบ้าง เป็นปัจจัยคุกคามองค์การ ท่ีองค์การต้องการจะจัดการและควบคุม
พยายามศึกษาการเกิดและการล่มสลายขององค์การ เช่น ธนาคารมหานครไปรวมกับธนาคารกรุงไทย
หรือการยุบธนาคารกรุงเทพพาณิชยการ ในช่วงการประกาศมาตรการของรัฐบาล เพ่ือแก้ปัญหา
สถาบนั การเงนิ ของประเทศไทย
การออกแบบองค์การ (Organization Design) สุมนา สขุ พนั ธ์
-46-
ววิ ฒั นาการของทฤษฎอี งคก์ ารตามทศั นะของรอบบินส์ และบานเวล
(EVOLUTION OF ORGANIZATION THEORY)
รอบบินส์ (Robbins) และ บานเวล (Barnwell) ได้นาเสนอวิวัฒนาการของทฤษฎีองค์การท่ี
ถือว่าเป็นกรอบความคิดในการวิเคราะห์ทฤษฎีองค์การ (a framework) เพ่ือเป็นแนวทางในการ
นาเสนอและวิเคราะห์ทฤษฎีองค์การ นักวิชาการท้ังสองท่านได้นาเสนอมิติการวิเคราะห์องค์การ 2
มติ หิ ลัก คือ
1. มิติการวเิ คราะห์องค์การในเชิงระบบ (Systems) กล่าวคือ แนวทางในการศึกษาก่อน ปี
ค.ส. 1960 เป็นการศึกษาองค์การในรูประบบปิด (closed-systems) ท่ีเห็นว่าองค์การมีกลไก
เบ็ดเสร็จภายในตัวเอง และไม่สนใจสภาพแวดล้อมภายนอก นับต้ังแต่ปี ค.ศ.1960 เป็นต้นมา นัก
ทฤษฎีองค์การจะมุ่งศึกษาองค์การในรูปแบบของระบบเปิด (open-systems) เป็นความพยายามท่ี
จะศึกษาองค์การ เพื่อพิจารณาการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายนอกของ
องค์การเปน็ สาคัญ
2. มิติการวิเคราะห์องค์การในรูปแบบการพัฒนาโครงสร้างขององค์การ (The Ends of
Organization Structure) การวิเคราะห์ตามนัยนี้พิจารณาแตกต่างกัน 2 ประการ คือ การพัฒนา
โครงสร้างขององค์การด้วยความเป็นเหตุเป็นผล (rational) เป็นกลไกท่ีสร้างประสิทธิภาพให้กับ
องค์การ และการวิเคราะห์ในรูปของโครงสรา้ งขององค์การจากองคป์ ระกอบทางสังคม (social) เป็น
ผลท่เี กิดข้ึนจากกลไกของความขดั แย้งและการใชอ้ านาจในองค์การ
กรอบความคดิ ในการศึกษาววิ ัฒนาการทฤษฎีองค์การ ตามทัศนะของรอบบินส์ (Robbins)
และ บานเวล (Barnwell) พิจารณาได้จากตารางท่ี 4.1
ตารางท่ี 4.1 แสดงกรอบความคดิ ในการศึกษาวัฒนาการของทฤษฎอี งค์การ
กรอบการวเิ คราะห์
(Appropriate time 1900-1930 1930-1960 1960-1975 1975 - ?
frame) ระบบเปดิ
(Open)
กรอบการวเิ คราะห์ ระบบปดิ ระบบปดิ ระบบเปดิ
กระบวนการทาง
(Appropriate time (Closed) (Closed) (Open) สังคม (Social)
อานาจและ
frame) การเมอื ง (Power
and politics)
การวเิ คราะหเ์ ชงิ เป้าหมาย ความมีเหตผุ ล กระบวนการทาง ความมเี หตผุ ล
ทฤษฎปี ระเภท
(Ends perspective) (Rational) สงั คม (Social) (Rational) ที่ 4 (Type 4)
สาระสาคญั ในการศึกษา กลไกของประ- ทรพั ยากรมนษุ ย์ การออกแบบองค์การ
(Central theme) สิทธภิ าพ และมนษุ ยสัมพนั ธ์ ตามสถานการณ์
(Mechanical (People and (Contingency
efficiency) human design)
relations)
การจาแนกประเภทของ ทฤษฎปี ระเภท ทฤษฎปี ระเภท ทฤษฎีประเภท
ทฤษฎี (Theoretical ที่ 1 (Type 1) ที่ 2 (Type 2) ท่ี 3 (Type 3)
classification)
ที่มา : Stephen P. Robbins and Neil Barnwell, Organization Theory in Suatalia.
2nd ed., (New York : Prentice Hall, 1994)
การออกแบบองค์การ (Organization Design) สมุ นา สขุ พนั ธ์
-47-
จากตารางที่ 4.1 ผู้เขียนได้นาเสนอกรอบความคิดในการศึกษาวิวัฒนาการของทฤษฎี
องค์การ แยกได้เปน็ 4 กลมุ่ ดังน้ี
1. ทฤษฎีองค์การกลุ่มที่ 1 (Type 1) เป็นทฤษฎีองค์การในยุคแรกๆ ที่เปรียบเทียบ
องค์การมีลักษณะเหมือนกันกับเคร่ืองจักร (mechanical devices) ในการดาเนินการให้บรรลุ
เป้าหมาย ดังเช่น การจัดการในบริษัท Toyota ท่ีมีจุดเน้นอยู่ท่ีการสร้างประสิทธิภาพภายใน
องคก์ าร เพื่อนาองค์การไปสู่เปา้ หมาย
2. ทฤษฎีองค์การกลุ่มที่ 2 (Type 2) เป็นทฤษฎีองค์การท่ีมีฐานคติของระบบปิด
(closed-system) แต่มีจุดเน้นท่ีสาคัญอยู่ที่ความสัมพันธ์แบบไม่เป็นทางการ (informal relations)
และแรงจูงใจในการทางานที่ไม่ใช่แรงจูงใจทางเศรษฐกิจ (non-economic motives) องค์การไม่ใช่
เครื่องจักรท่ีหยอดน้ามันหล่อลื่นที่ดี และไม่สามารถที่จะพยากรณ์องค์การได้อย่างสมบูรณ์ ฝ่าย
บริหารสามารถทจ่ี ะออกแบบโครงสร้างขององคก์ ารท่แี สดงถงึ สัมพันธภาพทเี่ ป็นทางการ การกาหนด
กฎระเบียบและอ่ืน ๆ แต่รูปแบบที่ไม่เป็นทางการยังให้ดารงอยู่ในด้านการติดต่อสื่อสาร สถานภาพ
ปทัสถาน และมิตรภาพของบุคลากร ที่สร้างข้ึนมาเพ่ือตอบสนองความต้องการทางสังคมของ
บคุ ลากร
3. ทฤษฎีองค์การกลุ่มท่ี 3 (Type 3) นักทฤษฎีองค์การในกลุ่มน้ี เช่ือว่าองค์การคือ
พาหนะที่จะนาพาองค์การไปสู่ความสาเร็จ โดยมีความสนใจในการศึกษาเรื่องขององค์การในด้าน
ขนาด เทคโนโลยี และสภาพแวดล้อมท่ีไม่แน่นอน ซ่ึงกรอบความคิดทางทฤษฎีนวสมัย
(Contingency Theory) ถือว่าเป็นทฤษฎที ี่มีอิทธิพลต่อการพฒั นากรอบความคิดมากท่สี ุด
4. ทฤษฎีองคก์ ารกลุ่มที่ 4 (Type 4) ทฤษฎีในกลุ่มนีไ้ ดร้ ับอิทธิพลสูงสดุ จากแนวความคิด
ในเชิงสังคมขององค์การ (social) แต่เป็นกรอบความคิดในระบบเปิด (open-systems) การจัด
โครงสร้างของความเป็นเหตุเป็นผล ไม่ใช่จะเป็นโครงสร้างท่ีมีประสิทธิภาพสูงสุดขององค์การ แต่
เป็นการพิจารณาผลของการต่อสู้ในเชิงการเมืองในองค์การ (political struggles) ของฝ่ายต่างๆ ที่
จะนาไปสู่การสร้างระบบการควบคมุ ในองค์การ
รอบบินส์ (Robbins) และบานเวล (Barnwell) ได้วิวัฒนาการขององค์การตามกรอบการ
วิเคราะห์ข้างต้น โดยนาเสนอว่า ทฤษฎีองค์การได้มีมานานแล้ว และมีปรากฏแล้วในพระคัมภีร์ไบ
เบ้ิล (The Bible) ท่ีตีความออกมาในรูปของการจัดการในลัษณะของการมอบอานาจ (delegate
authority) สะท้อนให้เห็นโครงสร้างของอานาจเป็นแบบปิรามิด (pyramid – shaped) และ
รากฐานสาคัญยิ่งของทฤษฎีองค์การเกิดขึ้นในยุคของ อดัม สมิธ (Adam Smith) ท่ีให้ความสาคัญใน
ด้านการแบ่งงานกันทา (division of labor) ซ่ึงผู้เขียนท้ัง 2 ท่านนี้มีความเห็นคล้ายกันกับ ฮอด์จ
(Hodge) แอนโธนี (Anthony) และเกลส์ (Gales) ทไ่ี ด้เสนอไปแล้วในหัวข้อทผี่ า่ นมา
รอบบินส์และบานเวล ได้นาเสนอกรอบการวิเคราะห์ทฤษฎีตามที่เสนอไว้ในตารางที่ 4 มี
สาระสาคญั สรปุ ได้ดังน้ี
1. นกั ทฤษฎกี ลมุ่ ท่ี 1 (Type 1 Theorists)
นักทฤษฎีองคก์ ารในกลุ่มนี้ เป็นที่รู้จักกนั ว่าเปน็ กล่มุ ทฤษฎีคลาสิก (The Classical
School) ได้พัฒนาตัวแบบหรือหลักการบริหารที่เป็นหลักการสากล (universal principles) เพื่อ
นาไปประยุกต์ใช้ในทุกสถานการณ์ ซึ่งเป็นการนาเสนอองค์การระเบบปิด ในการสร้างประสิทธิภาพ
แห่งการบรรลเุ ปา้ หมายในการทางาน นกั ทฤษฎใี นกลุ่มน้ปี ระกอบดว้ ย
การออกแบบองคก์ าร (Organization Design) สมุ นา สขุ พนั ธ์
-48-
(1) ทฤษฎกี ารจดั การแบบวทิ ยาศาสตร์ของเทเลอร์
(Frederick Taylor and Scientific Management)
ผลงานที่เปน็ รากฐานสาคญั ทางการบริหารของเทเลอร์ (Frederick W. Taylor)
ตีพิมพ์ในปี ค.ศ.1911 ชื่อว่า “หลักการจัดการแบบวิทยาศาสตร์ (Principles of Scientific
Management)” เป็นการเสนอแนวความคิดท่ีโดดเด่นมาก ถือว่าเป็นทฤษฎีเริ่มแรกทางด้าน
องคก์ ารและการจัดการ เทเลอร์เปน็ วิศวกร เขาไดศ้ ึกษาวธิ ีการพัฒนาการทางานในบริษัท “Midvale
and Bethlehem Steel” รัฐเพนซวิ าเนีย สหรัฐอเมริกา เขาพยายามคดิ ค้นหา “วิธกี ารทางานที่ดี
ท่ีสุดเพียงวิธีเดียว (One best way)” และนาไปสู่การออกแบบการทางานในบริษัท หลักการเชิง
ทฤษฎีดงั กลา่ วมอี ทิ ธิพลมาถงึ ปจั จุบัน สว่ นรายละเอียดไดน้ าเสนอไวแ้ ล้วในตอนต้นของเอกสารน้ี
(2) ทฤษฎีหลักการบริหารองคก์ ารของฟาโยล
(Henri Fayol and Principles of Organization)
ฟาโยล (Henri Fayol) เปน็ วิศวกรชาวฝรั่งเศส เขาพฒั นาวิธการบรหิ ารงาน โดย
เน้นศึกษาบทบาทและหน้าท่ีของผู้บริหารระดับสูง ส่ิงที่เขาได้เสนอไว้ เรียกว่า “หลักการบริหาร
องค์การ (Organization Principles)” เป็นหลักการท่ีสามารถนาไปประยุกต์ใช้ได้พอสมควร มีการ
นาไปเป็นหลักการและทฤษฎเี พ่ือสอนในโรงเรียน และมหาวิทยาลยั อย่างแพร่หลาย และมอี ิทธพิ ลต่อ
การบรหิ ารองค์การในปจั จุบนั มาก
ฟาโยล ได้เสนอหลักการบริหารองค์การ 14 ประการ เป็นหลักการที่ผู้บริหารจะต้อง
ตระหนกั และนาไปประยกุ ต์ใช้ในการบริหารงาน หลกั การทัง้ 14 ประการมีดังนี้
1. หลกั การแบง่ งานกนั ทา (Division of work)
2. หลักการกาหนดอานาจหนา้ ที่ (Authority)
3. หลักการรกั ษาระเบยี บวนิ ัย (Discipline)
4. หลกั เอกภาพในการบังคับบญั ชา (Unity of command)
5. หลักเอกภาพของเป้าหมาย (Unity of direction)
6. หลกั ผลประโยชน์ของบคุ ลากรในองค์การ ตอ้ งส่งเสรมิ สนับสนนุ ผลประโยชน์
ขององค์การ (Subordination of individual interests to the general
interests)
7. หลักการจ่ายค่าจา้ ง (remuneration)
8. หลักการรวมอานาจ (Centralization)
9. หลกั การกาหนดสายการบังคับบญั ชา (Scalar chain)
10. หลักการกาหนดขน้ั ตอนในการทางาน (Order)
11. หลักความเปน็ ธรรม (Equity)
12. หลกั ความม่นั คงของบคุ ลากร (Stability of tenure of personnel)
13. หลกั ความคิดรเิ ริ่มสร้างสรรค์ (Initiative)
14. หลักความสามัคคี (Esprit de corps)
การเสนอหลักการบริหาร 14 ประการ เป็นท่ียอมรับในระดับความคดิ และนาไปใช้
เปน็ ขอ้ เตือนใจในการบรหิ ารงาน บางครั้งมีผูเ้ รียกว่า “กฎทองของการบรหิ าร”
การออกแบบองคก์ าร (Organization Design) สุมนา สุขพนั ธ์
-49-
(3) ทฤษฎกี ารจดั การองค์การขนาดใหญ่ของเวเบอร์
(Max Weber and Bureaucracy)
แมกซ์ เวเบอร์ (Max Weber) เป็นนกั สังคมวทิ ยาชาวเยอรมัน เขานาเสนอตัวแบบ
ในการแก้ปัญหาความลา่ ช้าในการทางาน (red tape) แนวความคิดของเขาถกู จัดเป็นตัวแบบในอุดม
คติ หรือ “โครงสร้างขององค์การในอุดมคติ (Ideal-Type)” ตัวแบบที่เวเบอร์พัฒนาข้ึน เรียกว่า
“ตวั แบบองค์การขนาดใหญ่ (Bureaucracy)”
(4) ทฤษฎกี ารวางแผนแบบสมเหตุสมผลของเดวสิ
(Ralph Davis and Rational Planning)
ราฟ เดวสิ (Ralph C. Davis) ได้เสนอแนวความคิดทีเ่ รยี กวา่ “การวางแผนแบบสม
เหตุสมผล (Rational-Planning)” ซ่ึงเขาได้เสนอว่า “โครงสร้างขององค์การ จะต้องเป็นผลท่ี
เกิดข้นึ ในเชิงตรรกวิทยา (Logical Outcome) ของวัตถุประสงคข์ ององค์การ
Davis กล่าววา่ วัตถุประสงค์ข้นั พื้นฐานของหน่วยงานทางธรุ กจิ คอื การให้บรกิ ารทาง
เศรษฐกจิ (economic service) เขาช้ีใหเ้ ห็นว่า ไม่มีธุรกิจใดจะดารงอยู่ได้ ถ้าธรุ กิจไม่สามารถสร้าง
คุณค่าทางเศรษฐศาสตร์ข้ึนมาได้ คุณค่าทางเศรษฐศาสตร์ดังกล่าว ถูกสร้างขึ้นมาจากสมาชิกของ
องค์การในการสร้างสินค้าและบริการ กิจกรรมดังกล่าวจะเช่ือมโยงไปสู่เป้าหมายขององค์การ และ
ถือว่าเป็นภารกิจของฝ่ายบริการ กิจกรรมดังกล่าวจะเชื่อมโยงไปสู่เป้าหมายขององค์การ และถือว่า
เป็นภารกิจของฝ่ายบริหาร ที่จะทาหน้าที่ในการจัดกลุ่มกิจกรรมต่าง ๆ เข้าด้วยกัน นาไปสู่การสร้าง
โครงสร้างขององคก์ ารใหม้ ีประสิทธิภาพมากข้นึ
ทฤษฎีการวางแผนอย่างสมเหตุสมผล เป็นการนาเสนอตัวแบบท่ีเข้าใจง่าย และ
นาเสนอแบบตรงไปตรงมา ที่ช่วยให้ฝ่ายบริหารออกแบบองค์การ และการวางแผนในองคก์ าร โดย
เริ่มต้นจากการกาหนดวตั ถุประสงคข์ ององคก์ าร ใหเ้ ปน็ ตรรกะแหง่ การกาหนดแนวทางในการพัฒนา
โครงสร้างขององค์การ และแสดงให้เห็นการไหลของอานาจหน้าที่ท่ีสัมพันธ์กับส่วนต่างๆ ของ
องค์การ หรือสะทอ้ นให้เห็นกลไกแหง่ การประสานงานทีม่ ปี ระสทิ ธิภาพ
2. นกั ทฤษฎกี ลมุ่ ท่ี 2 (Type 2 Theorists)
ลักษณะร่วมของทฤษฎี (Common Theme) ในกลุ่มที่ 2 เปน็ การยอมรบั ในลักษณะ
ทางสังคมขององค์การ นักทฤษฎีในกลุ่มน้ีเห็นว่าควรมององค์การในฐานะที่เป็นกลไกแห่งความเป็น
มนุษย์ ไม่ใช่เห็นว่าองค์การเปรียบเสมือนกับเคร่ืองจักร ดังเช่นที่นักทฤษฎีกลุ่มท่ี 1 เสนอไว้นัก
ทฤษฎที ส่ี าคัญในกลมุ่ นป้ี ระกอบด้วย
(1) ทฤษฎมี นุษยสัมพันธข์ องเอลตนั เมโย
(Elton Mayo and the Hawthorne Studies)
การศกึ ษาวิจยั แบบทดลองของเอลตนั เมโย (Elton Mayo) ระหวา่ งปี ค.ศ. 1924-
1927 ได้ทาการวิจัยแบบทดลองที่บริษัท Western Electric Company’s Hawthorne Works
เมืองไซเซอโร (Cicero) รัฐอิลินอยส์ (Illinois) สหรัฐอเมริกา การทดลองน้ีเรียกว่า “Hawthorne
Studies” ในระยะแรกเป็นการทดลองเพื่อตรวจสอบและค้นหาปัจจัยทางกายภาพท่ีเชื่อว่ามอี ิทธิพล
ต่อการเพ่ิมประสิทธิภาพในการทางาน แต่ข้อค้นพบกลับไม่เป็นอย่างที่ตั้งสมมติฐานไว้ และทาง
บริษทั ไดเ้ ชญิ เมโยเขา้ ไปเปน็ ท่ปี รกึ ษา และทาการวจิ ยั ต่ออกี ครัง้ ระหวา่ งปี ค.ศ. 1927-1932 และ
การออกแบบองคก์ าร (Organization Design) สมุ นา สุขพันธ์
-50-
ค้นพบว่า “ปทัสถานทางสังคมของกลุ่มงาน (social norms of work groups) เป็นปัจจัยสาคัญใน
การกาหนดพฤติกรรมการทางานของปัจเจกบุคคล (the key determinants of individual work
behavior)”
(2) ทฤษฎีระบบการรว่ มมือในการทางานของบารน์ าร์ด
(Chester Barnard and Co-operative Systems)
จากผลงานของนกั ทฤษฎอี งคก์ ารที่ผ่านมา ทาให้นกั ทฤษฎีองค์การ คือ เชสเตอร์
บาร์นาร์ด (Chester I. Barnard) ในฐานะผู้บริหารและนักวิชาการ เขาได้ทาการศึกษาวิจัยและ
เขียนผลงานในปี ค.ศ. 1938 ภายใต้ชื่อว่า “ภาระหน้าที่ของนักบริหาร (The Functions of the
Executive)” สาระสาคัญของทฤษฎีสรุปจากประสบการร์ของบาร์นาร์ด ที่ได้ทาการวิจัยและ
ประสบการณ์จากการทางานท่ีบริษัท AT&T และบริษัท New Jersey Bell ในผลงานของเขาสรุปว่า
“องคก์ ารเป็นระบบของความรว่ มมอื (An organization is a co-operative System)”
นอกจากนี้ บาร์บาร์ดได้เสนอแนวความคิดท่ีท้าทายต่อแนวความคิดเดิมที่ว่า อานาจ
จะต้องมาจากเบ้ืองบน (top down) ซึ่งบาร์นาร์ดโต้แยง้ ว่า อานาจควรเป็นเรอื่ งของการยอมรับของ
ผู้ใต้บังคับบัญชา และยังกล่าวถึงบทบาทขององค์การที่ไม่เป็นทางการ (the role of informal
organization) ท่มี ีความสาคัญต่อการทางาน และการบรหิ ารงานขององค์การ สว่ นบทบาททสี่ าคัญ
ของผู้บริหาร คือ การสนับสนุนให้มีการส่ือสารทีด่ ี (facilitate communication) และการกระตุ้นให้
ผใู้ ตบ้ ังคบั บัญชา เพ่มิ ความพยายามในการทางานให้มากข้นึ (stimulate subordinates)
(3) ทฤษฎี X และทฤษฎี Y ของแมกเกรเกอร์
(Douglas McGregor : Theory X and Theory Y)
แมกเกรเกอร์ (Douglas McGregor) ได้เสนอทฤษฎที ีส่ าคัญ 2 ทฤษฎี คือ ทฤษฎี
แรกเป็นทฤษฎีท่ีมีพื้นฐานของฐานคติในทางลบ เรียกว่า ทฤษฎี X ทฤษฎีที่สองมีพื้นฐานของฐานคติ
มาจากแนวความคิดในทางบวก และยอมรับว่าบุคลากรมีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ ทฤษฎีน้ีเรียกว่า
ทฤษฎี Y ฐานคตทิ ส่ี าคัญของทฤษฎีสรปุ ไดด้ งั น้ี
1. ฐานคตขิ องทฤษฎี X เชอ่ื วา่ ผู้บริหารควรจะดาเนินการ ดงั น้ี
1. พนกั งานมักจะไม่ชอบการทางาน หากมโี อกาสพวกเขาจะหาทางหลกี เลี่ยง
การทางาน
2. เนื่องเพราะว่าพวกเขาไม่ชอบการทางาน จาเป็นต้องบังคับ (coerced)
ควบคมุ (controlled) หรอื ข่มขู่ (threatened) ด้วยการลงโทษเพื่อให้เขา
ทางานให้บรรลุเป้าหมาย
3. พนักงานพยายามจะหลีกเล่ียงความรับผิดชอบ และถ้าเป็นไปได้เขาจะ
แสวงหาการชีน้ าท่เี ปน็ ทางการ
4. พนักงานส่วนใหญ่แล้วต้องการความม่ันคงในการทางาน และมีความ
ทะเยอทะยานต่า
2. ฐานคติของทฤษฎี Y เช่ือว่าผู้บริหารควรจะดาเนินการ ดงั นี้
1. พนักงานถือว่า การทางานเป็นเร่ืองธรรมชาติ เช่นเดียวกันกับการพักผ่อน
หรอื การเล่น
2. บคุ คลสามารถควบคุมตนเองได้ (self-direction and Self control) หาก
พวกเขาทุม่ เทใหก้ บั เป้าหมายการทางานขององค์การ
การออกแบบองค์การ (Organization Design) สุมนา สุขพันธ์
-51-
3. บคุ คลโดยทัว่ ไปสามารถท่ีจะเรียนรู้ ยอมรับการทางาน และเสาะแสวงหา
ความรบั ผดิ ชอบในการทางาน
4. บุคลากรมีความคิดริเร่ิมสร้างสรรค์ท่ีดี (creativity) ไม่ใช่ว่าปล่อยให้เป็น
หน้าทีข่ องฝ่ายบรหิ ารอยา่ งเดียว
แมกเกรเกอร์ (McGregor) เหน็ วา่ องคก์ ารส่วนมากควรประยุกต์ใชท้ ฤษฎี Y ในการ
บริหารงานมากว่าการประยุกต์ทฤษฎี X เพราะจะช่วยทาให้การมีส่วนร่วมในการทางานได้ดียิ่งขึ้น
และสอดคลอ้ งกบั การทางานในระบบประชาธิปไตย
(4) ทฤษฎีการลม่ สลายขององค์การขนาดใหญ่ของเบนนิส
(Warren Bennis and the Death of Bureaucracy)
เบนนิส (Warren G. Bennis) ได้นาเสนอแนวความคดิ ในเชงิ การท้าทายตอ่ แนว
ความคิดของเวเบ อร์ (Max Weber) โดยเขาเสนอว่า การจัดองค์การขนาดใหญ่ แบ บ
“Bureaucracy” ถึงคราวท่ีจะต้องล่มสลายแล้ว เพราะหลักการรวมอานาจการตัดสินใจ
(Centralization) การยึดถือระบบ (Impersonal) และการแบ่งงานกันทา (Division of labor)
จะต้องถูกแทนที่ด้วยหลักการใหม่ คือ การกระจายอานาจการตัดสินใจ (Decentralization) และ
การจัดโครงสร้างแบบประชาธิปไตย (Democratic Structures) กรอบทฤษฎีในอุดมคติของเบนนิส
(Bennis) คือ องค์การเฉพาะกิจ (Flexible Adhocracies) โดยจะต้องจัดโครงสร้างขององค์การให้
มีความยืดหยนุ่ ”
3. นักทฤษฎีกลมุ่ ท่ี 3 (Type 3 Theorists)
กรอบความคดิ ของนักทฤษฎีกลุ่มที่ 1 ทีว่ ิเคราะหว์ ่าองคก์ ารเปรยี บเสมอื นเครื่องจักรส่วน
นกั ทฤษฎีองคก์ ารกลมุ่ ท่ี 2 วเิ คราะห์วา่ องค์การเปน็ ระบบเปิดแล้ว สาหรับนักทฤษฎอี งคก์ ารกล่มุ ท่ี 3
ได้นาเสนอแนวความคิดในเชิงสังเคราะห์ (synthesis) จากแนวคดิ ของนักทฤษฎีองค์การทั้งสองกลุ่ม
นาไปสู่พัฒนาการของทฤษฎีองค์การกลุ่มท่ี 3 เป็นทฤษฎีใหม่เรียกว่า “ทฤษฎีนวสมัย (A
Contingency Approach)” ทฤษฎีที่สาคญั มีดังนี้
(1) กรอบความคดิ ท่ีทา้ ทายต่อทฤษฎอี งค์การของไซมอน
(Herbert A. Simon and the Principles Backlash)
ไซมอน (Herbert A. Simon) เปน็ บคุ คลแรกท่ีทา้ ทายแนวความคดิ ทางทฤษฎอี งค์
การของ 2 กลุ่มแรกท่ีได้เสนอไปแล้ว โดยเขากล่าวว่า “หลักการบริหารไม่มีแก่นสารอะไร เพียงแต่
เป็นคาโคลงเท่านั้น (Proverbs) และมักจะขัดแย้งกับหลักอื่นๆ” ไซมอนเห็นว่า ทฤษฎีการไม่ควร
เป็นการเสนอหลักการแบบผิวเผิน แต่ควรจะศึกษาให้ลึกซ้ึงถึงเง่ือนไขต่าง ๆ ในการนาทฤษฎีไป
ประยกุ ต์ใช้ นักทฤษฎอี งค์การในยุคที่ 3 ได้รับอิทธิพลจากแนวความคิดของไซมอนสงู มาก
(2) ทฤษฎีสภาพแวดล้อมขององค์การ
(Katz and Kahn’s Environment Perspectives)
แคทซ์ (Daniel Katz) และคาน (Robert Kahn) ไดเ้ ขยี นตาราชื่อ “จติ วิทยาสงั คม
ขององค์การ (The Social Psychology of Organizations)” เป็นทฤษฎีองค์การในระบบเปิด โดย
ให้ความสาคัญระหว่างความสัมพันธ์ขององค์การกับสภาพแวดล้อมภายนอก ท่ีจะทาให้องค์การ
ปรบั ตัวเพอ่ื ความอยูร่ อดขององค์การ (survive)
การออกแบบองคก์ าร (Organization Design) สุมนา สุขพันธ์
-52-
นักทฤษฎีองค์การ ตามแนวความคิดของทฤษฎีนวสมัยให้ความสนใจศึกษา
ความสัมพนั ธ์ระหว่างสภาพแวดลอ้ มและการออกแบบโครงสรา้ งขององค์การ แต่ไมม่ ีทฤษฎีใดทไี่ ดร้ ับ
การยอมรับว่าเป็นทฤษฎีที่มีความสมบูรณ์ท่ีสุด แต่อย่างไรก็ตาม สภาพแวดล้อมภายนอกของ
องค์การจะมบี ทบาทสาคญั ตอ่ องค์การมากท่ีสุด
(3) ทฤษฎีเก่ียวกับเทคโนโลยีขององค์การ
(The Case for Technology)
งานวิจยั ที่สาคญั ในทศวรรษ 1960 ของวูดวอร์ด (Joan Woodward) เพอร์โร (Charles
Perrow) และธอมสัน (James Thompson) นักวิจัยท้ังสามท่านพบว่าความสาคัญของเทคโนโลยี
(Technology) เป็นปัจจัยที่สาคัญในการกาหนดโครงสร้างที่เหมาะสมขององค์การ ถ้าพิจารณา
สภาพแวดล้อมขององค์การควบค่กู ันไป จะพบว่าไม่มที ฤษฎีองค์การใดสามารถอธิบายโครงสรา้ งของ
องคก์ ารได้อย่างสมบรู ณ์ ถ้าไมพ่ จิ ารณาปจั จยั ดา้ นเทคโนโลยเี ข้ามาประกอบการวเิ คราะห์
4. นักทฤษฎกี ลุม่ ที่ 4 (Type 4 Theorists)
ทฤษฎีองค์การกลุ่มสุดท้าย มุ่งศึกษาลักษณะท่ีเป็นธรรมชาติทางการเมืองขององค์การ
ส่วนผู้ริเริ่มทาการศึกษาการเมืองในองค์การ คือ มาร์ช (James March) และไซมอน (Herbert
Simon) และนักทฤษฎีองค์การผู้ศึกษาการเมืองขององค์การอย่างจริงจัง คือ เปฟเฟอร์ (Jeffrey
Pfeffer) ส่วนสาระสาคญั โดยสรุปของทฤษฎใี นกลมุ่ นี้ มดี ังน้ี
(1) ทฤษฎีความมเี หตุมีผลแบบจากัดของมารช์ และไซมอน
(March and Simon’s Cognitive Limits to Rationality)
มาร์ช (James March) และไซมอน (Herbert A. Simon) เปน็ นกั ทฤษฎีท่ีทา้ ทาย
ความคิดยุคคลาสสิกที่ว่า “การตัดสินใจจะต้องเลือกทางเลือกท่ีมีความเป็นเหตุเป็นผล (rational or
optimum decision)” นักทฤษฎีองค์การท้ังสองท่านน้ีโต้แย้งแนวความคิดดังกล่าวว่า “ผู้บริหาร
ส่วนใหญ่ที่ทาหน้าที่ในการตัดสินใจ จะเลือกทางเลือกท่ีตนพึงพอใจ (satisfactory alternatives)
ซง่ึ หมายถึงทางเลือกท่ีดีนั่นเอง (good enough) ในทัศนของผู้บริหารนั่นเอง” มีเพียงบางกรณีที่ถือ
ว่าเป็นการยกเว้น (exceptional cases) ที่จะมีการค้นหาข้อมูล เพื่อให้สามารถเลือกทางเลือกท่ีมี
ความเป็นเหตุเป็นผลมากท่ีสุด นักวิชาการทั้งสองท่านเรียกร้องให้มีการทบทวนการศึกษาทฤษฎี
องค์การใหม่อีกคร้ัง โดยเสนอว่าควรจะศึกษาทฤษฎีองค์การท่ีแตกต่างจากทฤษฎีความเป็นเหตุเป็น
ผลที่นกั ทฤษฎยี ุคก่อนไดน้ าเสนอไว้ ตัวแบบท่ีพวกเขาเสนอแนะช้ีให้เห็นว่า การตัดสินใจเปน็ ตัวแบบ
ที่จากัดความเป็นเหตุเป็นผลของผู้ตัดสินใจ (limit of a decision maker’s rationality) และจากัด
ความร้คู วามเข้าใจของผตู้ ัดสนิ ใจเก่ียวกับเปา้ หมายทข่ี ดั แยง้ กนั
(2) ทฤษฎกี ารเมอื งในองค์การของเปฟเฟอร์
(Pfeffer’s Organizations as Political Arenas)
เปฟเฟอร์ (Jeffrey Pfeffer) ไดพ้ ัฒนาทฤษฎอี งค์การขนึ้ จากกรอบความคดิ ของ
มารช์ (March) และไซมอน (Simon) โดยเขาช้ีให้เห็นว่า ทฤษฎีองค์การเป็นเรอ่ื งของการร่วมมอื กัน
เพื่อการใช้อานาจ (power coalition) ความขัดแย้งกันเพ่ือผลประโยชน์ (conflict over goals)
และการตัดสินใจเพ่ือการออกแบบโครงสร้างขององค์การท่ีจะนาไปสู่การให้ผลประโยชน์ (self-
interest) แก่ผู้ครองอานาจ เปฟเฟอร์ เสนอว่า การควบคุมในองค์การ จะกลายเป็นเป้าหมาย
(end) มากกวา่ จะเปน็ วิธีการ (mean) ท่จี ะทาให้เปา้ หมายทีม่ คี วามเป็นเหตเุ ปน็ ผล ในอันทจ่ี ะทาให้
การออกแบบองคก์ าร (Organization Design) สุมนา สุขพันธ์
-53-
การผลิตผลมีประสิทธิภาพ เขาเช่ือว่า องค์การเป็นการร่วมมือกันของกลุ่มคนและปัจเจกบุคคลท่ีมี
ความต้องการแตกต่างกัน ในการออกแบบองค์การ ถือว่าเป็นตัวแทนของการต่อสู้กันเพ่ืออานาจ
(struggle) ของกลุ่มท่ีร่วมมือกันในองค์การ เขากล่าวว่า ถ้าเราต้องการที่จะเข้าใจว่ามีการออกแบบ
องค์การอย่างไร ทาไม่จึงออกแบบอย่างนั้น ย่อมเป็นการประเมินว่าใครเป็นผู้มีอานาจสูงสุดในการ
ออกเปน็ องค์การ และเป็นการปกปอ้ งเพ่อื ผลประโยชน์ของใคร
การนาเสนอวิวัฒนาการของการศึกษาทฤษฎีองค์การ ตามทัศนะของ ฮอด์จ (Hodge)
แอนโธนี (Anthony) และเกลส์ (Gales) ได้สะท้อนความเป็นมาของทฤษฎีองค์การ และเป็น
ประโยชน์ต่อการเข้าใจแง่มุมต่าง ๆ ของทฤษฎีองค์การมากพอสมควร ผนวกกับการนาเสนอ
วิวัฒนาการของการศึกษาทฤษฎีองค์การตามแนวความคิดของ รอบบินส์ (Robbins) และบานเวล
(Barnwell) จะช่วยเสริมให้การศึกษาทฤษฎีองค์การในมิติต่างๆ ได้ครอบคลุมย่ิงข้ึน และจะเป็น
ประโยชน์ต่อการศึกษาเป็นอย่างย่ิง สาหรับท่านที่สนใจวิวัฒนาการของทฤษฎีองค์การแบบกระชับ
ของ ด๊าฟท์ (Richard L. Daft) และถือว่าเป็นตาราทฤษฏีองค์การที่ใหม่ล่าสุดในขณะนี้ เขาตีพิมพ์
เป็นคร้ังท่ี 6 ค.ศ. 1998 ส่วนสาระสาคัญของการนาเสนอมีความคล้ายคลึงกันกับท่ีได้เสนอไปแล้ว
ขา้ งต้น จงึ ไม่ขอนามากลา่ วไวใ้ นสว่ นน้ี
บทสรุป
แนวความคิดและทฤษฎีองค์การเป็นเรื่องจาเป็นที่ผู้บริหารองค์การควรจะต้องมีความรู้และ
ความเข้าใจเพ่ือนาไปเป็นส่วนประกอบในการออกแบบองค์การให้เหมาะสมกับสถานการณ์ และ
องค์การแต่ละลักษณะ โดยเฉพาะประเด็นของความสัมพันธ์ระหว่างทฤษฎีองค์การกับโครงสร้าง
วัฒนธรรม และการออกแบบองค์การ นอกจากนี้การศึกษาความเป็นมาและวิวัฒนาการของทฤษฎี
องค์การต้ังแต่อดีตจนถึงปัจจุบัน ซึ่งมีอยู่เป็นจานวนมาก เรายังได้เห็นมุมมองท่ีหลากหลายของกลุ่ม
นกั ทฤษฎีทพี่ ยายามรวบรวมและเรียบเรยี งให้ไดศ้ กึ ษากัน ไม่ว่าจะเป็นกลุ่มของฮอด์จ (Hodge) แอนด์
โธนี (Anthony) และเกลส์ (Gales) ที่ได้นาเสนอวิวัฒนาการเป็น 6 กลุม่ ทฤษฎีใหญ่ ๆ หรือกลุ่มของ
รอบบินส์ (Robbins) และบานเวล (Barnwell) ท่ีได้นาเสนอววิ ัฒนาการเป็น 2 มิติ และแบ่งกลุ่มของ
ทฤษฎีองค์การออกเป็น 4 กลุ่ม โดยมีการสร้างกรอบแนวคิดตามช่วงเวลาท่ีสอดคล้องกัน และ
ถึงแม้ว่ากลุ่มนักทฤษฎีท้ังสองจะมีมุมมองของทฤษฎีองค์การเป็นในยุคสมัยเดียวกันก็ตาม แต่ทาให้
การนาเสนอววิ ฒั นาการแนวคดิ ทฤษฎอี งคก์ าร เปน็ ประโยชน์ต่อองค์การให้สามารถนาไปเป็นแนวทาง
ในการบรหิ ารจดั การและพฒั นาองคก์ ารตอ่ ไป
----------------------------------------------------
การออกแบบองคก์ าร (Organization Design) สมุ นา สุขพนั ธ์
-54-
แบบฝกึ หดั
ให้นักศึกษาตอบคาถามต่อไปน้ี
ข้อ 1. จงอธิบายนยิ ามความหมายของทฤษฎีองค์การ ตามแนวคิดของนักวชิ าการตา่ ง ๆ มาพอ
สังเขป
ข้อ 2. จงอธิบายถงึ ความสัมพนั ธร์ ะหว่างทฤษฎอี งค์การ กับ โครงสร้าง วฒั นธรรม และการ
ออกแบบองค์การ มาให้เขา้ ใจ
ข้อ 3. จงอธบิ ายถงึ ววิ ฒั นาการของทฤษฎอี งคก์ ารตามทัศนะของ ฮอดจ์ แอนโธนี และเกลล์ มาพอ
สงั เขป และให้ลองวเิ คราะหว์ า่ ทฤษฎใี ดของกลุ่มน้ีทอี่ งค์การในยุคปจั จุบนั ยงั คงใชใ้ นการ
บริหารจดั การ
ขอ้ 4. จงอธิบายถึงวิวฒั นาการของทฤษฎีองคก์ ารตามทัศนะของ รอบบินส์และบานเวล มาพอ
สงั เขป
ขอ้ 5. จงวเิ คราะห์ถึงความแตกต่างระหว่างทศั นะของ ฮอด์จ แอนโธนี และเกลล์ กับทศั นะของ
รอบบินส์และบานเวล มาใหเ้ หน็ อย่างชดั เจน
ข้อ 6. ให้นักศึกษาเขยี นสรุปวิวฒั นาการของทฤษฎีองค์การทั้งสองทัศนะออกมาในรปู แบบของ
Concept Mapping
----------------------------------------------------
การออกแบบองคก์ าร (Organization Design) สุมนา สุขพันธ์
บทท่ี 5
การออกแบบองคก์ าร (Organization Design)
==============================================================
จดุ ประสงคก์ ารสอน
1.เพอื่ ใหเ้ ข้าใจความหมาย ความสาคัญของการออกแบบองคก์ ารและการออกแบบงาน
2.เพื่อให้เข้าใจแนวคิด ระดบั หลกั การสาคญั และรปู แบบการออกแบบองคก์ าร
3.เพอื่ ให้เรยี นรแู้ ละเข้าใจกลมุ่ คนใน Generation ต่าง ๆ เพ่ือใช้ในการออกแบบ
องค์การ
4.เพอ่ื ให้เรยี นรแู้ ละเขา้ ใจความสาคญั ของคุณภาพชวี ติ ในการทางาน
หวั ขอ้ การสอน
1.บทนา
2.ความหมายของการออกแบบองคก์ ารและการออกแบบงาน
3.ความสาคญั ของการออกแบบองค์การและการออกแบบงาน
4.คุณลักษณะของกลมุ่ คนตาม Generation
5.แนวคิดเกีย่ วกบั การออกแบบองค์การ
6.ระดบั ของการออกแบบองค์การ
7.หลกั การสาคญั ในการออกแบบองค์การ
8.แบบของการออกแบบองคก์ าร (Organization Design Groups)
9.คณุ ภาพชีวิตในการทางาน (Quality of Work Life)
การออกแบบองคก์ าร (Organization Design) สมุ นา สขุ พันธ์
-56-
บทนา
จากท่ีกล่าวมาข้างต้นแล้วว่า องค์การ ถือเป็นสิ่งท่ีมีความเก่ียวข้องและมีความสาคัญต่อการ
ดารงชีวิตของมนุษย์ทุกคน ไม่ว่าจะในสถานะของสมาชิกในองค์การหน่ึงๆ หรือในสถานะผู้ซ้ือสินค้า
หรอื รบั บริการจากองคก์ ารใด ๆ ในสงั คม
องค์การทุกแห่งล้วนแล้วแต่มีภารกิจ วัตถุประสงค์ และเป้าหมายในการดาเนินงานท้ังส้ิน ซ่ึง
การท่ีจะบรรลุความสาเร็จได้นั้น บุคลากรหรือผู้บริหารคนใดคนหน่ึงจะไม่มีทางที่จะดาเนินการได้
สาเร็จตามลาพัง ดงั น้นั องค์การจึงจาเป็นจะต้องแสวงหากระบวนการที่จะช่วยให้ทราบว่าภารกิจหลัก
ท่ีต้องปฏิบัตินั้นมีลักษณะและรายละเอียดเป็นอย่างไร มีข้ันตอนและวิธีการทางานเป็นอย่างไร และ
แตล่ ะงานต้องการบุคลากรทม่ี ีคุณสมบตั ิในดา้ นใดบ้าง ซ่ึงลกั ษณะของกระบวนการดังกล่าวเราเรียกว่า
การออกแบบองค์การและการออกแบบงาน นอกจากนี้ข้อมูลสารสนเทศที่เก่ียวกับข้ันตอนและวิธกี าร
ทางานจะชว่ ยให้ผบู้ รหิ ารไดศ้ กึ ษา การทาความเข้าใจเรื่องงานอันจะนาไปสกู่ ารประสานกจิ กรรมตา่ งๆ
ที่จาเป็นต่อการบรรลุความสาเร็จ ตลอดจนสามารถวางแผนและตัดสินใจด้านระบบงานได้อย่างมี
ประสิทธิภาพ โดยผ่านกระบวนการที่เรียกว่าการวิเคราะห์งาน ดังนั้น การออกแบบองค์การและการ
ออกแบบงานจงึ ถอื วา่ เปน็ กิจกรรมจัดการท่ีมีความสาคัญในองค์การ
การศึกษาถึงแนวคิด ทฤษฎี และการออกแบบองค์การ จึงเป็นส่ิงสาคัญสาหรับบุคคลทุกคน
โดยเฉพาะอย่างย่ิงบุคคลในระดับบริหาร ซึ่งหากมีความรู้ ความเข้าใจถึงแนวคิดและทฤษฎีองค์การ
เชื่อว่าจะสามารถบริหารและจัดการใหอ้ งคก์ าร มผี ลการดาเนินงานตามวตั ถุประสงคท์ ่ีกาหนดได้อยา่ ง
มปี ระสิทธภิ าพ
แนวคิดและทฤษฎีองค์การ มีผู้ศึกษาและให้นิยามขององค์การไว้อย่างหลากหลาย อาทิเช่น
“องค์การ คือ การรวมตัวของคนต้ังแต่สองคนขึ้นไป เพื่อดาเนินกิจกรรมใดๆ ให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่
กาหนดไว้” (ดร.ทิพวรรณ หล่อสุวรรณรัตน์( หรือ “ส่ิงท่ีมีอยู่ในสังคม มีการจัดตั้งข้ึนมาอย่างมี
เป้าหมาย มีการออกแบบระบบโครงสร้างและระบบกิจกรรมท่ีมีการประสานงานกัน และมีการ
เชื่อมโยงสัมพนั ธก์ บั สภาพแวดลอ้ มภายนอก” (Richard L. Daft) เป็นต้น
ในส่วนของทฤษฎีองค์การ “เป็นหลักการศึกษาถึงโครงสร้าง และการออกแบบองค์การ โดย
อธิบายว่าองค์การถูกจัดต้ังขึ้นมาได้อย่างไร และให้ข้อเสนอแนะการสร้างองค์การในลักษณะใด ท่ีจะ
กอ่ ให้เกิดประสิทธิผลแก่องค์การเอง” (นติ ยา เงินประเสรฐิ ศรี( และเพ่ือประโยชน์ต่อการศึกษาทฤษฎี
องค์การ จงึ จัดแบ่งทฤษฎีองค์การออกเป็น 3 สานกั คือ 1( สานักทฤษฎีองค์การสมยั ด้ังเดมิ จะมุ่งเน้น
โครงสร้างองค์การที่เป็นทางการ และการบรรลุวัตถุประสงค์เฉพาะที่กาหนดไว้เป็นหลัก
2( สานักทฤษฎีองค์การเน้นมนุษยสัมพันธ์ จะมีลักษณะตรงข้ามกับสานักทฤษฎีองค์การสมัยดั้งเดิม
กล่าวคือ มีโครงสร้างองค์การอย่างไม่เป็นทางการ และให้ความสาคัญกับความรู้สึกของคนมากข้ึน
และ 3( สานักระบบและสถานการณ์ จะให้ความสาคัญกับการพิจารณาถึงลักษณะของระบบต่างๆ
ภายในองค์การที่มีความสัมพันธ์กัน และสอดคล้องกับสภาพแวดล้อมขององค์การน้ันๆ
จากทฤษฎีองค์การของแต่ละสานักตามข้างต้น จะพบว่า ในการศึกษาทฤษฎีองค์การให้เกิด
ความเข้าใจข้ึนได้น้ัน จาเป็นจะต้องทาความเข้าใจหรือศึกษาพฤติกรรมองค์การประกอบด้วย เพราะ
การบรรลุผลสาเร็จขององค์การได้หรือไมน่ ้ัน ขนึ้ อยู่กับคนหรือสมาชิกภายในองค์การน้ันๆ เป็นสาคัญ
การออกแบบองค์การ โดยทว่ั ไปองค์การจะประกอบด้วยองคป์ ระกอบ 5 สว่ นคอื ฝา่ ยบริหารระดับสูง
ฝา่ ยบริหารระดับกลาง กลุ่มผู้ปฏิบัติการ ฝ่ายสนับสนุนทางการบริหาร และฝ่ายสนับสนุนทางเทคนิค
ซึง่ ระดับของบทบาทหนา้ ท่ี และความสาคัญขององค์ประกอบใดๆ ขา้ งตน้ จะข้นึ อย่กู ับรูปแบบของ
การออกแบบองค์การ (Organization Design) สมุ นา สุขพนั ธ์
-57-
องคก์ าร ที่มี 5 รูปแบบ (มินซเ์ บอร์ก( คือ องคก์ ารแบบโครงสร้างอย่างง่าย องค์การแบบเคร่ืองจักรกล
องค์การทางวิชาชีพ องค์การแบบโครงสร้างแยกหน่วยงาน และองค์การแบบเฉพาะกิจ ทั้งนี้ มี
แนวคิดเก่ียวกับวิธีการออกแบบองค์การ โดยใช้ยุทธศาสตร์ 3Rs (ฐิติกร พูลภัทรชีวิน( คือ การปรับ
ความคิดความเข้าใจ (Rethinking) การปรับกระบวนการทางาน (Reengineering) และ การปรับ
โครงสรา้ ง (Restructuring) ซ่งึ เป็นการพัฒนาองค์การเพ่ือเพ่มิ ประสทิ ธผิ ลในการปฏบิ ัติงาน
นอกจากน้ี ในปัจจุบันผู้ออกแบบองค์การควรตระหนักถึงลักษณะขององค์การสมัยใหม่ หรือ
5’s Model ตามที่ รศ.ดร.เสน่ห์ จุ้ยโต ได้กล่าวไว้ว่าคือ องค์การจิ๋วแต่แจ๋วคุณภาพ (Small) องค์การ
ฉลาดทรงภูมิปัญญา (Smart) องค์การย้ิมแย้มเป่ียมน้าใจ (Smile) องค์การร่วมมือไร้ความขัดแย้ง
(Smooth) และ องค์การทาเรื่องยากให้ง่ายและเร็ว (Simplify) ซึ่งจะต้องอาศัยความรู้ความสามารถ
ของผู้บริหาร (Competency) การมีวินัยและความรับผิดชอบต่อตนเอง ของพนักงาน (Self-
Control) การมีกระบวนการที่ดีมีประสิทธิภาพ มีความน่าเชื่อถือ การมีความคิดริเร่ิมสร้างสรรค์ ซ่ึง
ลักษณะขององค์การตาม 5’s Model น้ี จะสามารถเพิ่มขีดความสามารถให้แก่องค์การ สู่ความเป็น
เลิศได้
SMALL SMART SMILE SMOOTH SIMPLIFY
S : Shamrock S : Shared Vision S : Sense of S : Synergism S : Speed
Organization M : Mental Model Belonging M : Motivation I : Informal
A : Ability O : Optimistic M : Method
M : Merit Systems R : Readiness M : Music O : Open-Minded P : Procedure
A : Architect T : Technology I : Impression T : Teamwork L : Lateral Thinking
L : Little Area L : Loveliness H : Honesty I : Indicator
L : Linking Pin E : Enjoy F : Function
Y : Youthfulness
Concept
ความหมายของการออกแบบองค์การและการออกแบบงาน
โดยทว่ั ไปกิจกรรมในการออกแบบองค์การท่ีผู้บริหารจะต้องรับผิดชอบและดาเนินการ ได้แก่
ผู้ปฏิบัติจะต้องได้รับข้อมูลที่เพียงพอในการตัดสินใจและองค์ประกอบของกิจกรรมต่าง ๆ ในองค์การ
จะต้องมุ่งไปสู่การกาหนดเป้าหมายร่วมกัน ส่ิงสาคัญท่ีผู้บริหารต้องให้ความสาคัญ คือ ผู้บริหาร
จะต้องตระหนักถึงการออกแบบองค์การว่าเป็นปัจจัยส่วนหนึ่งของการแก้ไขปัญหา รวมท้ังทาให้
วัตถุประสงค์ขององค์การบรรลุผลสาเร็จ น่ันคือ โครงสร้างองค์การจะต้องมีความเหมาะสมกับการ
เปล่ียนแปลงของสภาวะแวดล้อมท่ีมีผลกระทบต่อองค์การทุก ๆ ด้าน สาหรับความหมายของการ
ออกแบบองคก์ าร มดี งั นี้
สุโขทัยธรรมาธิราช (2547, หน้า 19( กล่าวว่า การออกแบบองค์การ หมายถึง การเลือก
โครงสร้างองค์การที่เหมาะสมอย่างต่อเน่ือง เพ่ือให้สามารถดาเนินภารกิจตามกลยุทธ์และเป้าหมาย
ภายใตส้ ภาวะแวดลอ้ มขององค์การ
เสนาะ ติเยาว์ (2543, หน้า 174( กล่าวว่า การออกแบบองค์การ คือ กระบวนการในการ
เลอื ก และนาโครงสร้างองค์การมาใช้ เพื่อใหส้ อดคลอ้ งกบั ความต้องการของหนว่ ยงานในองค์การ โดย
มีวัตถุประสงค์ว่าการออกแบบขององค์การจะต้องเอ้ืออานวยให้งานขององค์การสามารถบรรลุ
วัตถุประสงค์ตามเปา้ หมายขององคก์ ารได้
การออกแบบองคก์ าร (Organization Design) สุมนา สขุ พนั ธ์
-58-
สว่ นความหมายของการออกแบบงาน มีดังน้ี
เสนาะ ติเยาว์ (2544, หน้า 229( กล่าวว่า การออกแบบงาน หมายถึง กระบวนการสร้าง
งาน โดยการจดั สรรงานแตล่ ะงานไปใหค้ นแตล่ ะคนหรอื แต่ละกลุ่มทา โดยมีวัตถุประสงค์เพือ่ การสร้าง
ความพอใจในการทางานและให้ผลการปฏิบัติงานท่ีสูงขึ้น การออกแบบงานมีเหตุผล 2 ประการ คือ
เพ่ือรวมกจิ กรรมตา่ ง ๆ เขา้ เปน็ กลุม่ อยา่ งเปน็ ระบบ และเพอื่ ให้งานนน้ั จงู ใจใหค้ นทางานใหด้ ีขึน้
สุโขทัยธรรมาธิราช (2547, หน้า 27( กล่าวว่า การออกแบบงาน (Job Design) หมายถึง
การมอบหมายงานและความรับผิดชอบขององค์การไปยงั งานของแต่ละคน
สรุปได้ว่า การออกแบบองค์การ (Organization Design) จะเป็นกระบวนการในการ
ตัดสินใจเลือกโครงสร้างขององค์การท่ีมีความเหมาะสมและสอดคล้องกับสภาวะแวดล้อมท่ีมีการ
เปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ เพ่ือให้ผู้บริหารสามารถดาเนินงานอย่างต่อเน่ือง และบรรลุตามวัตถุประสงค์
รวมถึงเป้าหมายขององค์การได้อย่างราบร่ืน ส่วนการออกแบบงาน (Job Design) เป็นการ
ตัดสินใจเลือกและนาโครงสร้างองค์การมาใช้ประโยชน์ เพื่อให้สอดคล้องกับความต้องการของ
องคก์ ารทีส่ ามารถเออื้ อานวยให้งานขององค์การบรรลเุ ป้าหมายได้
ความสาคัญของการออกแบบองค์การและการออกแบบงาน
นักทฤษฎีในปัจจุบันมีความเห็นตรงกันว่า ลักษณะสาคัญของทฤษฎีองค์การที่มีการพัฒนา
ดา้ นแนวความคดิ ในการออกแบบองค์การสมัยปจั จุบนั ดังน้ี
1.องค์การเป็นระบบ ๆ หน่ึงที่ประกอบด้วยปัจจัยพื้นฐาน 5 ส่วน ได้แก่ ปัจจัยนาเข้า
กระบวนการ ผลผลิต ข้อมูลย้อนกลับ และสภาะแวดล้อม ซ่ึงองค์การในปัจจบุ ันจะเป็นองค์การระบบ
เปิด
2.องค์การเปลี่ยนแปลงได้ โครงสร้างองค์การหรือกระบวนการของความสัมพันธ์ที่เกิดขึ้น
ภายในองคก์ ารสามารถเปล่ียนแปลงได้เพ่อื ประสทิ ธิภาพขององค์การ
3.องค์การมีหลายระดับและหลายด้าน นั่นคือ พิจารณาว่าองค์การทุก ๆ ระดับ ธุรกิจหนึ่ง ๆ
อาจถูกพิจารณาทง้ั ในระดับจุลภาคและมหภาค ในด้านมหภาคองค์การจะเป็นสว่ นยอ่ ย ๆ ส่วนหนง่ึ ใน
ระบบ
4.องค์การต้องใช้แรงจูงใจหลาย ๆ ด้านเพื่อให้บุคลากรปฏิบัติงานจนบรรลุเป้าหมาย ซ่ึง
ทฤษฎีปจั จุบันเช่ือวา่ สมาชกิ ขององค์การคาดหมายทจี่ ะตอบสนองวตั ถปุ ระสงคข์ องตนเองดว้ ย
5.ทฤษฎอี งคก์ ารสมัยปัจจบุ ันมีลักษณะเป็นการพรรณนา คือ เปน็ การอธบิ ายคณุ ลักษณะของ
องค์การและการบริหาร ไม่ได้กาหนดสิ่งต่าง ๆ ไว้แนน่ อน แต่จะเปิดโอกาสให้เลือกวัตถุประสงค์ และ
วธิ กี ารตา่ ง ๆ ตามความเหมาะสม
6.เหตุการณ์ที่เกิดข้ึนในองค์การ จะมีสาเหตุมาจากปัจจัยต่าง ๆ หลายปัจจัย ปัจจัยเหล่านี้
โดยตัวของมันเอง จะมีความสัมพันธก์ ันและเหตกุ ารณ์ทเ่ี กดิ ข้นึ นนั้ อาจจะย้อนกลับไปกระทบปัจจัยท่ี
เป็นสาเหตุกไ็ ด้
7.องค์การเป็นระบบที่ปรับตัวได้ ลักษณะข้อน้ีเป็นลักษณะท่ีสาคัญ หากองค์การต้องการคง
อยู่ในสภาวะแวดล้อมตลอดไป องค์การจะต้องปรับตัวให้เกิดความสอดคล้องกับสภาวะแวดล้อมที่มี
การเปล่ยี นแปลงอยเู่ สมอได้
การออกแบบองคก์ าร (Organization Design) สุมนา สุขพันธ์
-59-
8.การบริหารองค์การไม่มีความแน่นอนว่าจะต้องบรรลุผลสาเร็จเสมอไป เน่ืองจากมีปัจจัย
ตา่ ง ๆ มากมายและสภาวะแวดล้อมมกี ารเปลีย่ นแปลงตลอดเวลา
9.ทฤษฎีองค์การสมัยปัจจุบันเป็นทฤษฎีผสม คือ การนาแนวความคิดของทฤษฎีในสาขาวิชา
ต่าง ๆ หลายสาขาผสมผสานกนั ไดแ้ ก่ จติ วิทยา สังคมวิทยา เศรษฐศาสตร์ พฤตกิ รรมศาสตร์ เปน็ ต้น
ศริ ิพร พงศ์ศรีโรจน์ (2540, หน้า 25( กล่าวว่า องค์การท่ีจะมีประสิทธิภาพในการปฏิบัติงาน
สงู สุดได้ จะตอ้ งขึ้นอยู่กับปัจจัยท่ีสาคญั 3 ประการ ไดแ้ ก่ การจัดหาและคัดเลอื กคนงาน ในการจัดหา
และคัดเลือกคนงาน โดยพิจารณาจากความสามารถ ความชานาญ และประสบการณ์ เปน็ สาคัญ การ
ฝกึ หดั เพื่อพัฒนาคนงานให้สามารถทางานได้อย่างถูกตอ้ ง จะเป็นกิจกรรมและบทบาทที่มีความสาคัญ
ที่องค์การต้องดาเนินการเพ่ือก่อให้เกิดประสิทธิภาพในการปฏิบัติ และการจูงใจให้คนงานเกิดขวัญ
และกาลงั ใจในการทางานทีส่ ูงข้ึน
คุณลกั ษณะของกลุม่ คนตาม Generation
ในการออกแบบองค์การ นอกจากจะต้องทาความเข้าใจกับระบบและรูปแบบต่าง ๆ แล้ว อีก
ส่ิงหน่ึงที่ควรคานึงถึง น่ันคือ คนที่อยู่ในองค์การ และที่จะนาเสนอในลาดับต่อไป จะเป็นแง่มุม
เกี่ยวกับลักษณะของคนที่อยู่ทั้งในองค์การและนอกองค์การ มาเพ่ือเป็นแนวทางในการพิจารณา
นาไปใชใ้ นการออกแบบองคก์ าร โดยแง่มุมต่าง ๆ เปน็ การนามาจากบทความท่ีนา่ สนใจ ได้แก่
สานักบรรณสารสนเทศ มหาวิทยาลัยสุโขทัยธรรมาธิราช ได้นาเสนอบทความท่ีว่า แง่คิดกับ
การทางานร่วมกับคน 3 Generation ไว้น่าสนใจมาก ซึ่งมีเน้ือหาท่ีน่าสนใจ เราลองมาทาความรู้จัก
กับคาวา่ “3 Generation” กัน
Generation บางแหล่งข้อมูลแบ่งเป็น 3 หรือบางแหล่งแบ่ง 4 กลุ่ม แต่ตามหลักสากล จะ
มีการแบ่งกล่มุ คนทางานออกเปน็ 3 กลมุ่ ซง่ึ แตล่ ะกลมุ่ มคี ณุ ลกั ษณะเดน่ ทแ่ี ตกตา่ งกนั คอื
1. Generation) คอื Baby Boomer
2. Generation X
3. Generation Y
Baby Boomer คื อ ก ลุ่ ม ค น ท่ี เกิ ด ระ ห ว่างปี พ .ศ . 2489-2507 อ ายุ 44 – 62 ปี
จะเป็นคนที่มีชีวิตเพ่ือการทางาน เคารพกฎเกณฑ์ กติกา อดทน ให้ความสาคัญกับผลงานแม้ว่า
จะต้องใช้เวลานานกว่าจะประสบความสาเร็จ อีกท้ังยงั มแี นวคิดท่จี ะทางานหนักเพ่ือสร้างเนื้อสรา้ งตัว
มีความทุ่มเทกับการ ทางานและองค์กรมาก คนกลุ่มนี้จะไม่เปลี่ยนงานบ่อยเนื่องจากมีความ
จงรักภกั ดีกับองคก์ รอยา่ งมาก
Generation X คื อ ก ลุ่ ม ค น ท่ี เกิ ด ร ะ ห ว่ า ง ปี พ .ศ . 2508-2522 อ า ยุ 29-43 ปี
มีลักษณะพฤติกรรมชอบอะไรง่ายๆ ไม่ต้องเป็นทางการให้ความ สาคัญกับเรื่องความสมดุลระหว่าง
งานกับครอบครัว (Work-life Balance) มีแนวคิดและการทางานในลักษณะรู้ทุกอย่างทาทุกอย่างได้
เพยี งลาพัง ไมพ่ ึ่งพาใคร มีความคดิ เปดิ กว้าง พรอ้ มรบั ฟังขอ้ ติตงิ เพ่อื การปรับปรุงและ พฒั นาตนเอง
Generation Y คื อ ก ลุ่ ม ค น ท่ี เกิ ด ร ะ ห ว่ า ง ปี พ .ศ . 2523-2543 อ า ยุ 8-28 ปี
เป็นกลุ่มคนที่โตมาพร้อมกับคอมพิวเตอร์และเทคโนโลยี เป็นวัยท่ีเพิ่งเร่ิม เข้าสู่วัยทางาน มีลักษณะ
นิสัยชอบแสดงออก มีความเปน็ ตัวของตัวเองสูง ไมช่ อบอยู่ในกรอบ และไมช่ อบเงอื่ นไข คนกล่มุ นี้
การออกแบบองค์การ (Organization Design) สุมนา สขุ พันธ์
-60-
ต้องการความชัดเจนในการ ทางานว่า ส่ิงที่ทามีผลต่อตนเองและต่อหน่วยงานอย่างไร อีกท้ังยังมี
ความ สามารถในการทางานท่ีเกี่ยวกับการติดต่อส่ือสาร และยังสามารถทางานหลายๆ อย่างได้ใน
เวลาเดียวกนั
นอกจากบทความเก่ียวกับแงค่ ิดของลกั ษณะคนท้ัง 3 Generation แล้ว ลองมาดูอกี บทความ
หน่ึง ซึ่งกล่าวถึงแง่คิดของการทางานร่วมกับแต่ละ Generation ไว้เช่นกัน แต่มีข้อมูลเพ่ิมเติมที่
น่าสนใจ ดงั นี้
ทางานกับกลุ่มลายคราม จงให้เกียรติและให้ความเคารพอย่างสูงต่อพวกเขา เมื่อคุณให้
เกียรตผิ ้ใู หญ่ ผใู้ หญ่ก็จะให้เกยี รติคุณ แล้วถา้ บังเอิญคุณมตี าแหน่งสงู กวา่ พวกเขา จงแสดงความช่นื ชม
ตอ่ เขาในด้านการเป็นเสาหลักขององค์กร และจงรับฟงั เมื่อพวกเขาถ่ายทอดประสบการณใ์ นอดตี การ
ต่อสู้ ความพากเพียรในการทางานจนผ่านพ้นความยากลาบากมาได้ เพราะส่ิงนั้นคือ ส่ิงที่คนรุ่นหลัง
ไม่มี และไม่รจู้ ัก อย่ามองว่า..กลุ่มลายครามคือ หมาล่าเนื้อไม่มีท่ีไป แต่การท่ีพวกเขาทางานอยู่จนถึง
วยั เกษยี ณน้นั เป็นเพราะพวกเขา เชือ่ ในคุณคา่ ของความมั่นคง และถือความซ่ือสตั ยเ์ ป็นท่สี ดุ
ทางานกบั กลุ่ม Baby Boom จงแสดงความนับถือ รับฟัง และเรยี นรู้จากประสบการณ์ของ
Baby Boom แล้วพยายามปรับใช้ให้เป็นประโยชน์ ไม่ว่าคุณจะเก่งกาจแค่ไหน หรือคุณจะประสบ
ความสาเร็จเพียงใด คุณก็ยังต้องเรียนรู้อยู่เสมอ อย่าแสดงออกว่าการทางานหนัก คือ การถูกเอา
เปรียบ เพราะ Baby Boom ให้ความสาคัญต่อหลักการทางาน ยึดถือวัฒนธรรมองค์กร และเห็น
คุณค่าต่อการทางานอย่างทุ่มเท หากต้องทางานในองค์กรใหญ่ ๆ ที่มีประวัติศาสตร์ยาวนาน ซึ่ง
บริหารงานโดย Baby Boom ควรพยายามเรียนรู้วัฒนธรรมองค์กรเสียก่อนว่ามีการเจริญเติบโตมา
อยา่ งไร ก่อนที่จะเสนอความคิดริเร่ิมเพอ่ื การเปล่ียนแปลงใด ๆ แก่ Baby Boom
ทางานกับกลุ่ม Generation–X ต้องพูดให้กระชับ ชัดเจนและไม่อ้อมค้อม เพราะ
Generation–X ชอบความตรงไปตรงมา คุณสามารถใช้ Email กลับคนกลุ่มนี้ได้ หากคุณสามารถ
สื่อสารได้ใจความและตรงเป้าหมาย หากเป็นเรื่องใหญ่จริง ๆ ควรพูดตอ่ หน้า เพราะ Generation–X
ไม่ชอบถูกบงการ ผู้ใหญ่แค่ให้นโยบายกว้าง ๆ เปิดโอกาสให้เขาได้แก้ปัญหาเองจะดีท่ีสุด ส่วน Baby
Boom ควรลดความคาดหวังต่อ Generation–X ในการทางานหนักอย่างหนักโดยไม่มีวันหยุด หรือ
ก้าวไปอย่างชา้ ๆ อย่างรุ่นตน เพราะ Generation–X ตอ้ งการชีวติ ทส่ี มดลุ ไม่ชอบการอยู่ติดที่
ทางานกับกลุ่ม Millennium ลองท้าทายพวกเขาด้วยภารกิจใหม่ ๆ Millennium จะชอบ
ความเป็นคนสาคัญ การเพ่ิมความรับผิดชอบ เสมือนการให้คาชม จงเปิดโอกาสให้ Millennium ได้
แสดงความคดิ เหน็ ของเขา เห็นพวกเขาเป็นส่วนหนง่ึ ในทีม ผ้ใู หญ่ที่ยอมรับความคิดเขา ก็จะได้รบั การ
ยอมรับจากพวกเขาเช่นกัน Millennium ชอบให้คุณแสดงออกต่อส่ิงที่พวกเขาทาทุกขณะจิต เพราะ
ความรสู้ ึกและความคิดเหน็ ของเพอื่ นรว่ มงาน มีผลตอ่ พวกเขามาก
อกี บทความท่ีน่าสนใจ โดยกล่าวถึงลักษณะของคนมากกว่า 3 Generation ซ่ึงบทความน้ีได้
มองว่า อีกไม่กี่สิบปีข้างหน้า สังคมไทยจะก้าวเข้าสู่สังคมผู้สูงอายุอย่างเต็มขั้น สวนทางกับอัตราการ
เกิดท่ีมีแนวโน้มลดลง เนื่องจากผู้หญิงยุคใหม่เป็นเวิร์กก้ิงวูแมน (Working Woman) มากขึ้น สนใจ
เรื่องการทางานมากกวา่ คิดจะมีครอบครวั สาวโสดกเ็ ลยครองเมอื งกนั เพยี บ นีก่ เ็ ป็นสาเหตุหนงึ่ ท่ที าให้
โครงสร้างประชากรไทยกาลังค่อย ๆ เปลี่ยนแปลงไป และดูเหมือนว่า ในอนาคตเราอาจจะเผชิญกับ
สภาวะทขี่ าดแคลนแรงงานกเ็ ป็นได้ อยา่ งไรก็ตาม จรงิ ๆ แล้ว โครงสร้างของสงั คมมีการเปลี่ยนแปลง
การออกแบบองคก์ าร (Organization Design) สมุ นา สขุ พันธ์
-61-
มาตลอดทุกยุคทุกสมัยอยู่แล้ว ข้ึนอยู่กับสถานการณ์ทางการเมือง สังคม เศรษฐกิจในช่วงนั้นที่เป็น
แรงผลักดันให้เกิดการเปลี่ยนแปลง และคนในแต่ละยุค แต่ละสมัยก็จะมีพฤติกรรม ความคิด ทัศนคติ
ไลฟ์สไตล์ ความรู้ความสามารถ ค่านิยม การบริหารจัดการที่แตกต่างกันออกไป ทางสหรัฐอเมริกา
และโลกตะวันตก จึงได้จัดแบ่งกลุ่มคนออกเป็นรุ่นต่าง ๆ 8 เจเนอเรชั่น (8 Generation) ตั้งแต่อดีต
จนถึงปจั จุบนั ซง่ึ เกณฑ์การจัดแบ่งรุน่ นกี้ ็เป็นที่นยิ มใชก้ ันไปทวั่ โลกด้วย
1. Lost Generation ประชากรยุคแรกท่ีเกิดตั้งแต่ปี พ.ศ. 2426-2443 หรือในช่วง
ทศวรรษที่ 80 ปัจจุบันคนกลุ่มนี้เสียชีวิตไปหมดแล้ว จึงถูกตงั้ ช่ือว่า "Lost Generation" เหตกุ ารณ์ที่
สาคญั ทเ่ี กดิ ขึน้ ในชวี ติ ของคนยุคนีก้ ็คอื การเขา้ ร่วมสงครามโลกครง้ั ที่ 1
2. Greatest Generation หรือที่รู้จักกันว่า G.I. Generation คนกลุ่มน้ีเกิดในช่วงปี
พ.ศ. 2444 -2467 คือยุคก่อนสงครามโลกครั้งที่ 2 พวกเขาจึงกลายมาเป็นกาลังหลักของการต่อสู้
ในช่วงสงครามโลกครัง้ ท่ี 2 เมื่อสงครามสงบ เกิดสภาพเศรษฐกิจตกต่าไปทั่วโลก คนรนุ่ นี้จึงเป็นกาลัง
สาคัญในการฟืน้ ฟูและพัฒนาเศรษฐกิจให้กลับมาดีข้ึนอีกครงั้ ผู้คนในยุคนั้นจะมีความเป็นทางการสูง
ผูช้ ายจะใส่สูทผูกเนคไทเมอ่ื ออกจากบา้ น คนในสังคมจะมีแบบแผนปฏิบัติไปในทิศทางเดียวกัน คือ มี
ความคิด ความเห็น ความเชื่อเป็นไปในทิศทางเดยี วกัน เช่ือมั่นรัฐบาล อานาจรัฐ มจี ิตสานึกความเป็น
พลเมอื งรว่ มกนั
3. Silent Generation หมายถึงคนที่เกิดในช่วง พ.ศ. 2468-2488 ประชากรรุ่นนี้จะมีไม่
มากเท่ารุ่นอื่น ๆ เพราะเป็นช่วงสงครามโลกครั้งที่ 2 พอดี และหลังจากน้ันก็เข้าสู่ยุคเศรษฐกิจตกต่า
ดังน้ัน ผู้คนจึงมีชีวิตความเป็นอยู่ที่ยากลาบาก ต้องทางานหนักในโรงงาน หามรุ่งหามค่า คนร่นุ น้ีจึงมี
ความเคร่งครัดต่อระเบียบแบบแผนมาก มีความจงรักภักดีต่อนายจ้าง และประเทศชาติสูง เคารพ
กฎหมาย เป็นยุคท่ีผู้หญิงเริ่มออกมาทางานนอกบ้านกันมากขึ้น กระทั่งเวลาผ่านไป เศรษฐกิจเร่ิมฟื้น
ตัว คนในรุ่นนี้จึงได้รับโอกาสมากข้ึน มีช่องทางการสร้างกิจการของตัวเอง รวมทั้งมีบทบาทในการ
พัฒนาเทคโนโลยีตา่ ง ๆ เป็นรากฐานจนถงึ ปัจจบุ ันน้ี
4. เบบ้ีบูมเมอร์ (Baby Boomer) หรือ Gen-B หมายถึงคนที่เกิดระหว่างปี พ.ศ. 2489 –
2507 หรือในยุคสิ้นสุดสงครามโลกครั้งที่ 2 สาเหตุ ที่เรียกว่า "เบบ้ีบูมเมอร์" ก็เพราะว่าหลังจ าก
สงครามโลกคร้ังท่ี 2 สงบลง บ้านเมืองท่ีผ่านการสู้รบได้รับความเสียหายอย่างหนัก ประชากรท่ี
เหลอื อย่ใู นแต่ละประเทศจึงตอ้ งเรง่ ฟื้นฟูประเทศใหก้ ลับมาแข็ง แกรง่ มัน่ คงอกี ครัง้ แต่ทว่า...สงคราม
ที่ผ่านพ้นไปก็ได้คร่ากาลังพล และแรงงานไปเป็นจานวนมาก ประเทศเหล่าน้ีจึงขาดแรงงานในการ
ขบั เคลื่อน ประเทศ คนในยุคนั้นจึงมีค่านิยมที่จะต้องมีลูกหลาย ๆ คน เพ่ือสร้างแรงงานขึ้นมาพัฒนา
ประเทศชาติ จึงเป็นที่มาของคาว่า "เบบ้ีบมู เมอร์" นั่นเอง ปัจจบุ ันน้ี คนยุคเบบี้บูมเมอร์คือคนทีม่ ีอายุ
ต้ังแต่ 49 ปีขึ้นไป และเร่ิมเข้าสู่วัยชราแล้ว คนกลุ่มนี้จึงเป็นคนท่ีมีชีวิตเพ่ือการทางาน เคารพ
กฎเกณฑ์ กติกา มีความอดทนสูง ทุ่มเทให้กับการทางานและองค์กรมาก สู้งาน พยายามคิดและทา
อะไรด้วยตัวเอง เป็นเจ้าคนนายคน ถูกครอบครัวส่ังสอนมาให้เป็นคนประหยัด อดออม จึงมีการใช้
จ่ายอย่างรอบคอบ และระมัดระวัง คน ในยุคอื่น ๆ อาจจะมองคนยุคเบบ้ีบูมเมอร์ว่าเป็นพวก
"อนุรักษนิยม" เป็นคนที่เคร่งครัดในขนบธรรมเนียมประเพณี แต่คนกลุ่มนี้ถือว่าน่าจะมีจานวนมาก
ท่ีสุดในสังคมปัจจุบันเลยทีเดียว เหตุการณ์สาคัญที่คนในรุ่นน้ีเคยประสบ หรือเคยได้ยินก็คือ ข่าว
ความสาเรจ็ ของการส่งนักบินอวกาศไปเหยยี บดวงจนั ทร์ ข่าวการทาสงครามเวยี ดนาม เปน็ ต้น
5. เจเนอเรชั่น เอ็กซ์ (Generation X) หลังจากยุคเบบ้ีบูมเมอร์ส่งผลให้เด็กเกิดมากขึ้น
ปญั หาที่ตามมาก็คือ ทรพั ยากรทีม่ ีอยใู่ นโลกนี้ ไม่เพยี งพอที่จะจัดสรรใหไ้ ดท้ กุ คน เมื่อเปน็ เชน่ นีแ้ ล้ว
การออกแบบองค์การ (Organization Design) สมุ นา สขุ พันธ์
-62-
ประชาชนจึงกลับมานั่งคิดว่า หากไม่ควบคุมอัตราการเกิดไว้ สุดท้ายแล้วคนท้ังโลกก็จะขาดแคลน
อาหาร ดังนั้น จึงเกิดเป็นยุค "เจเนอเร ช่ัน เอ็กซ์" (Generation X) หรือเรียกสั้น ๆ ว่า "Gen-X" ท่ี
เป็นกระแสตีกลับจากยุคเบบ้ีบูมเมอร์ มีการควบคุมอัตราการเกิดของประชากร อย่างเช่นในประเทศ
จีนก็มีการรณรงค์ให้คนมีลูกได้เพียง 1 คนเท่าน้ัน คนยุคน้ีจะเกิดอยู่ในช่วงปี พ.ศ. 2508-2522 อาจ
เรียกอีกช่ือว่า "ยับปี้" (Yuppie) ท่ีย่อมาจาก Young Urban Professionals เพราะ เกิดมาพร้อมใน
ยุคท่ีโลกม่ังค่ังแล้ว จึงใช้ชีวิตอย่างสุขสบาย เติบโตมากับการพฒั นาของวดิ โี อเกม, คอมพิวเตอร์, สไตล์
เพลงแบบฮิปฮอป และอาจทันดูทีวีจอขาวดาด้วย ปัจจุบัน คนยุค Gen-X เป็นคนวัยทางาน มีอายุ
ตงั้ แต่ 30 ปีข้ึนไปแลว้ พฤติกรรมของคนกลุ่มนีท้ ี่เด่นชัดมากก็คือ ชอบอะไรงา่ ย ๆ ไม่ต้องเป็นทางการ
ให้ความสาคัญกบั เรอ่ื งความสมดลุ ระหว่างงานกบั ครอบครัว (Work–life balance) มแี นวคิดและการ
ทางานในลักษณะรทู้ ุกอยา่ งทาทุกอยา่ งได้เพียงลาพังไม่พึ่งพาใคร เปน็ ตัวของตัวเองสูง มีความคดิ เปิด
กว้าง มีความคิดสร้างสรรค์ อย่างไรก็ตาม หลายคนใน Gen-X มีแนวโน้มท่ีจะต่อต้านสังคม ไม่ได้เชื่อ
เร่ืองศาสนา และ ไม่ได้ยึดขนบธรรมเนียมประเพณีมากนัก เป็นคนท่ีมีความยืดหยุ่นในการปรับตัวกับ
วฒั นธรรมท่ีเปล่ียนไป อย่างเช่นมองว่าการอยู่ก่อนแต่ง หรือการหย่ารา้ งก็เป็นเร่ืองปกติ เช่นเดียวกับ
เรื่องเพศที่ 3 ซึ่งตา่ งจากกลมุ่ เบบ้บี ูมเมอรท์ ีม่ องเร่ืองพวกนี้เปน็ เรือ่ งผิดจารีตประเพณี เป็นอยา่ งยิ่ง
6. เจเนอเรชั่น วาย (Generation Y) ถัดจากยุค Gen-X ก็คือ ยุคเจเนอเรชั่นวาย
(Generation Y) หรือ ยุค Millenniums ซ่ึงก็คือคนท่ีเกิดอยู่ในช่วงปี พ.ศ. 2523–2540 คนกลุ่มน้ี
เติบโตขึ้นมาท่ามกลางความเปลี่ยนแปลง และค่านิยมท่ีแตกต่างระหว่างรุ่นปู่ย่าตายาย กับ รุ่นพ่อแม่
แต่ก็รับเอาความเจริญรุดหน้าของเทคโนโลยี และอินเทอร์เน็ตเข้ามาแทรกอยู่ในการดารงชีวิต
ประจาวันดว้ ย ยคุ นี้จะเป็นยุคท่เี ศรษฐกจิ กาลงั เติบโตเปน็ อย่างมาก ทาใหพ้ อ่ แมท่ ่คี ่อนขา้ งจะประสบ
ความสาเร็จในชีวิตแล้วจะดูแลเอาใจใส่ลูก ๆ เป็นอย่างดี เด็กยุคนี้จึงมักจะถูกตามใจตั้งแต่เด็ก ได้ใน
สิ่งท่ีคนรุ่นพ่อแม่ไม่ค่อยได้ มีการศึกษาดี มีลักษณะนิสัยชอบการแสดงออก มีความเป็นตัวของตัวเอง
สูง ไม่ชอบถูกบังคับให้อยู่กรอบ ไม่ชอบอยู่ในเงื่อนไข ชอบเสพข่าวสารผ่านช่องทางต่าง ๆ ที่
หลากหลาย มีอิสระในความคิด กล้าซัก กล้าถามในทุกเรื่องท่ีตัวเองสนใจ ไม่หว่ันกับคาวิจารณ์ มี
ความเป็นสากลมาก มองว่าการนิยมชมชอบวัฒนธรรม หรือศิลปินต่างชาติเป็นเร่ืองธรรมดา ปัจจุบัน
คนกลุ่มนี้อยใู่ นทั้งช่วงวยั เรียน และวัยทางาน และจากการท่ียคุ น้เี ปน็ ยคุ ที่มีเทคโนโลยเี ข้ามาเกีย่ วข้อง
จงึ ไม่น่าแปลกใจท่ีคนกลุม่ นีจ้ ะมคี วามสามารถในการทางานท่ีเกีย่ วกบั การ ติดต่อส่อื สาร ชอบงานด้าน
ไอที ใช้ความคิดสร้างสรรคส์ ่ิงใหม่ ๆ รวมท้ังสามารถทาอะไรหลาย ๆ อย่างได้ในเวลาเดียวกัน เรียกได้
วา่ สามารถใช้เคร่อื งมือเคร่ืองไม้ได้อย่างคล่องแคล่ว อย่างที่เราอาจจะเคยเห็นภาพคนยุคใหม่ท่ีน่ังเล่น
IPad ไปด้วย คุยโทรศัพท์ไปด้วย แถมบางคนยังกินข้าวไป พร้อม ๆ กันด้วยอีกต่างหาก ในเรอ่ื งการ
ทางาน คนกลุ่มนี้ตอ้ งการความชัดเจนในการทางานว่าสงิ่ ท่ีทามผี ลตอ่ ตนเองและตอ่ หน่วย งานอย่างไร
และชอบทางานเป็นทีม ต่างจากกลุ่ม Gen-X ท่ีชอบวันแมนโชว์มากกว่า เพราะคนในวัย Gen-X จะ
ถูกฝึกมาแบบนั้น ต่างจากวัย Gen-Y ท่ีเติบโตมาพร้อมกบั การประชุม การระดมความคิดเห็น แต่ทว่า
คนกลุ่มนี้จะไม่ค่อยอดทนเหมือนรุ่นพ่อรุ่นแม่นัก หวังที่จะทางานได้เงินเดือนสูง ๆ แต่ไม่อยากไต่เต้า
จากการทางานข้างลา่ งขึ้นไป คาดหวังในการทางานสูง ตอ้ งการคาชม กลุ่ม Gen-Y มักจะจัดสรรเวลา
ให้งานและชีวิตส่วนตัวในจุดท่ีสมดุลกัน พอหลังเลิกงานอาจไปทากิจกรรมอ่ืน ๆ เพื่อสร้างความสุข
ให้กับตัวเอง เช่น ไปเล่นฟิตเนส ไปพบปะสังสรรค์กับเพื่อนฝูง จะไมค่ ่อยหมกมุ่นอยู่กับงานเหมือนกับ
คนรุ่นก่อน นอกจากน้ี กลมุ่ Gen-Y จะเป็นคนมองโลกในแง่ดี มีใจช่วยเหลือสังคม รักษาสิ่งแวดล้อม
มีความสมั พนั ธท์ ีด่ แี ละแนน่ แฟน้ กับพอ่ แม่
การออกแบบองคก์ าร (Organization Design) สมุ นา สุขพันธ์
-63-
7. เจเนอเรช่ัน ซี (Generation Z) Gen-Z คอื คานยิ ามล่าสดุ ของคนรุ่นใหม่ในยุคปัจจุบัน
หมายถึงคนท่ีเกิดหลัง พ.ศ. 2540 ข้ึนไป เทียบ อายุแล้วก็คือวัยของเด็ก ๆ น่ันเอง เด็ก ๆ กลุ่ม Gen-
Z นี้ จะเติบโตมาพร้อมกับสงิ่ อานวยความสะดวกมากมายท่ีอยู่แวดล้อม มีความสามารถในการใช้งาน
เทคโนโลยีต่าง ๆ และเรียนรู้ได้เร็ว เพราะพ่อแม่ใช้สิ่งเหล่านี้อยู่ในชีวิตประจาวัน แต่สิ่งหน่ึงที่เด็กรุ่น
Gen-Z แตกต่างจากรุ่นอื่น ๆ สมัยท่ียังเป็นเด็กอยู่ก็คือ เด็กรุ่นนี้จะ ได้เห็นภาพท่ีพ่อและแม่ต้อง
ออกไปทางานท้ังคู่ ต่างจากรุ่นก่อน ๆ ที่อาจจะมีพ่อออกไปทางานคนเดยี ว ด้วยเหตุผลน้ี เดก็ Gen-Z
หลาย ๆ คนจึงได้รบั การเลี้ยงดจู ากคนอน่ื มากกว่าพอ่ แม่ของตัวเอง
และนอกจาก 7 เจเนอเรช่ันท่ีบอกไปแล้ว ปัจจุบันนี้ยังมีคานิยามเพิ่มขึ้นมาอีก 1 กลุ่ม แต่
ไม่ได้จัดอยู่ร่วมกับ 7 เจเนอเรชั่นข้างต้น คือ กลุ่ม "Gen-C" เป็นคาใหม่ท่ี Google และ Nielsen
บัญญัติ ใช้สาหรับเรียกกลุ่มคนยุคใหม่ท่ีไม่ได้แบ่งตามอายุเหมือน 7 เจเนอเรชั่นข้างบน แต่จัดกลุ่ม
ตามพฤติกรรมการใช้โทรศัพทม์ ือถือ อินเทอร์เนต็ และโซเชยี ลเน็ตเวริ ์ก (Social Network) ท้ังนี้ คน
ที่จะถูกจัดเข้ากลุ่ม Gen-C น้ัน ก็คือคนกลุ่ม Baby Boomer และ Gen-X ท่ีมีการปรับเปลี่ยน
พฤติกรรมของตัวเอง หันมาสนใจเทคโนโลยีมากขึน้ ไปจนถึงข้นั เสพติดการเชอื่ มตอ่ แต่ไม่รวมคนกลุ่ม
Gen-Y เป็นพวก Gen-C ด้วย นั่นเพราะคนกลุ่ม Gen-Y ปกตกิ ็จะมีการเช่อื มต่อโลกไรส้ ายเปน็ ประจา
อยู่แล้ว ต่างกับคนกลุ่ม Baby Boomer และ Gen-X ที่ในอดีตแทบไม่เคยยุ่งเก่ียวกับเร่ืองพวกน้ีเลย
แต่เม่ือเข้าสู่ยุคเทคโนโลยีมากข้ึน พฤติกรรมของคนเหล่านี้ จึงต้องเปลี่ยนไปตามโลก สาหรับคน
Gen-C น้ัน จะมีนิสัยท่ีเห็นเด่นชัดมาก ๆ คือ จะมีการเชื่อมต่อตลอดเวลา มีการอัพเดทข้อมูล สนใจ
ข่าวสารที่ได้รับรู้มาในโลกไซเบอร์ พร้อมจะแชรต์ ่อทุกเม่อื ติดตามดูคลิปในยูทบู มากกว่าน่ังดูโทรทัศน์
เหมือนกับสังคมออนไลน์กลายเปน็ ส่วนหนึ่งในชีวติ ของตัวเองไปแล้ว และคนกลุ่มน้ีก็ยงั กลายมาเป็นผู้
ขบั เคลื่อนวฒั นธรรมใหม่ ๆ ด้วย
อย่างไรก็ตาม คนกลุ่ม Gen-C นี้ แม้จะชอบโพสต์ข้อความมากมาย แต่ก็จะโพสต์ด้วยความ
ระมัดระวังกว่าคน Gen-Y ท่ีอาจจะโพสต์ตามอารมณ์มากกว่า ต่างกับคน Gen-C ที่จะโพสต์เพื่อ
แบ่งปันความรู้ ประชาสัมพันธ์ข้อมูลข่าวสาร ฯลฯ ถ้าเราลองเหลียวมองไปรอบ ๆ ตัว เราก็จะได้พบ
กบั คนรุน่ ต่าง ๆ ที่ยังหลงเหลอื อยใู่ นปจั จุบันก็คือ Baby Boomer, Gen-X, Gen-Y และ Gen-Z ซง่ึ
นักการตลาด นักธรุ กิจ ผูบ้ ริหารองคก์ รต่าง ๆ จะให้ความสาคัญกบั เร่ืองนม้ี ากทีเดียว เพราะจะช่วยทา
ให้พวกเขาได้เรียนรู้และเข้าใจบุคคลในวัยต่าง ๆ ได้ดีข้ึน เพ่ือประสิทธิภาพในการบริหารจัดการเร่ือง
ต่าง ๆ ส่วนตัวเราเอง การได้เข้าใจส่ิงเหล่าน้ีก็จะช่วยลดช่องว่างระหว่างวัยในครอบครัว และลด
ช่องวา่ งในสงั คมการทางานไดด้ ขี น้ึ (ที่มา : kapook.com(
หลังจากที่เราได้ศึกษารายละเอียดในหลาย ๆ ประเด็นที่น่าจะเป็นส่วนสาคัญในการนามาใช้
ออกแบบองค์การ คราวน้ีเราจะมาทาการศึกษาถึงสาระสาคัญในการออกแบบองค์การ
(Organization Design) โดยมกี ารแบง่ ไดเ้ ป็นลาดับการนาเสนอดังน้ี
1. แนวคิดเก่ยี วกับการออกแบบองคก์ าร
2. ระดบั ของการออกแบบองค์การ
3. หลกั การสาคญั ในการออกแบบองค์การ
4. แบบของการออกแบบองค์การ
การออกแบบองคก์ าร (Organization Design) สุมนา สขุ พันธ์
-64-
แนวคิดเกย่ี วกับการออกแบบองค์การ
แนวคดิ เก่ียวกับการออกแบบองค์การ โดยส่วนใหญแ่ ล้วจะประกอบไปดว้ ยแนวคิด 2 แนวคิด
ไดแ้ ก่
1) Job Center Design กล่าวคือ เป็นการออกแบบองค์การโดยการมุ่งงานมากกว่า
มุ่งคน มักจะใชว้ ิธกี ารวเิ คราะห์องค์การโดยเร่ิมจากตัวงานเป็นหลัก การออกแบบองค์การตามแนวคิด
นี้เป็นผลให้องค์การน้ันขาดความยืดหยุ่น ไม่สามารถปรับเปลี่ยนองค์การได้ทันต่อการเปล่ียนแปลงท่ี
เป็นไปอย่างรวดเร็วดังเช่นในปัจจุบัน ตัวอย่างเช่น เม่ือองค์การวิเคราะห์แล้วว่าปัญหาท่ีเกิดขึ้น
เกี่ยวกับงาน หรือระบบของงานบางอย่าง จึงไดม้ ีการออกแบบองคก์ ารโดยใช้เน้ืองานท่ีเกิดปัญหาเป็น
หลัก ซ่ึงในยุคศตวรรษที่ 21 นี้ แต่ละองค์การได้นาเทคโนโลยีและนวัตกรรมต่าง ๆ เข้ามาช่วยให้งาน
สามารถดาเนนิ ไปได้อยา่ งราบรนื่ และบรรลผุ ล
2) Human Center Design กล่าวคือ เป็นการออกแบบองค์การโดยการมุ่งคน
มากกว่าการมุ่งงาน หรืออาจกล่าวได้ว่าเป็นการนาพฤติกรรมของมนุษย์โดยตรงมาใช้ในการ
บริหารงาน เช่น กาหนดยุทธศาสตร์ รูปแบบองค์การ การวินิจฉัยตามข้อมูลข่าวสาร ตลอดจนการ
ปรับปรุงองค์การ ฯลฯ โดยมักจะมีการกาหนดปรัชญาการบริหาร สร้างวัฒนธรรมองค์การ มีการ
ทางานเป็นทมี และพัฒนาระบบการส่ือสารระหวา่ งภายในองค์การและภายนอกองค์การ แนวคิดนี้ถูก
นามาใช้หลังปี 1990 และเป็นที่นิยมในปัจจุบัน โดยองค์การส่วนใหญ่จะมีการออกแบบเก่ียวกับคน
ควบคไู่ ปกับการออกแบบงาน เพอื่ ให้เกิดความสอดคล้องกันและเป็นไปตามยุทธศาสตร์และเป้าหมาย
ขององค์การ
ระดบั ของการออกแบบองค์การ
ในการออกแบบองคก์ าร สามารถแบ่งออกเปน็ 2 ระดับ คอื
1) Strategic Organization Design คือ กลยุทธ์การออกแบบองค์การในระดับ
องค์การ หรือจะกล่าวอีกนัยหนึ่งว่าเป็นหน้าที่ของฝ่ายบริหารระดับต่าง ๆ ขององค์การ โดยเฉพาะ
ผู้บริหารระดับสูง ซึ่งการออกแบบก็จะเป็นการกาหนดวิสัยทัศน์ พันธกิจ หรือเป้าหมายหลักของ
องค์การในภาพรวม เพอ่ื กาหนดเป็นแนวทางดาเนินงานของสมาชิกขององค์การในทุกระดับ
2) Operational Organization Design คือ การออกแบ บ องค์การใน ระดับ
ปฏิบัติการเพ่ือให้องค์การพัฒนาไปสู่เป้าหมายขององค์การท่ีกาหนดไว้ สาหรับผู้ออกแบบองค์การใน
ระดับปฏิบัติการ อาจหมายรวมตั้งแต่ผู้บริหารระดับกลาง ผู้บริหารระดับต้น และพนักงานของ
องคก์ ารทุกคนได้มีส่วนร่วมในการออกแบบองค์การ และออกแบบงาน
หลกั การสาคญั ในการออกแบบองคก์ าร
สาหรับหลักการสาคญั ในการออกแบบองค์การ เราสามารถสรุปประเดน็ สาคัญ ๆ ไดด้ ังนี้
1) ต้องมีข้อมูลและการประสานงานที่ดี เพื่อให้องค์การมีความยืดหยุ่น ปรับตัวได้
ตามสถานการณ์ การออกแบบองค์การในยุคปัจจบุ ันจึงไม่มุ่งเน้นที่โครงสร้างขององค์การ ประกอบกับ
เมื่อองค์การเป็นกระบวนการประมวลผลจากข้อมูลข่าวสารที่ได้รับ องค์การจะออกแบบอย่างไรก็ได้
แต่มีหลักการท่ีสาคัญคือต้องมีการประสานงานท่ีดีเพียงพอ ท้ังนี้ เพ่ือให้ข้อมูลข่าวสารสามารถไปสู่
พนกั งานขององคก์ ารได้อยา่ งทั่วถึงและรวดเรว็
การออกแบบองคก์ าร (Organization Design) สุมนา สขุ พันธ์
-65-
2) ต้องทราบจดุ มุ่งหมายหลักขององค์การ เน่ืองจากจุดมุ่งหมายหลักขององค์การที่
แตกตา่ งกันจะสง่ ผลต่อการออกแบบองค์การที่แตกต่างกันไปด้วย ดังทไี่ ด้ศกึ ษาจากการออกแบบ
องคก์ ารตาม Mintzberg’s Configurations ซงึ่ แสดงให้เหน็ ว่า จดุ มุ่งหมายขององค์การที่แตกต่างกัน
จะทาให้การออกแบบองค์การทั้งในเร่ืองวิธีการประสานงาน การควบคุม พนักงานที่เป็นหลักของ
องคก์ าร และรูปแบบการรวมหรือกระจายอานาจแตกต่างกันไปดว้ ย อาทิเช่น
- องค์การที่มุ่งเน้นผลิตภัณฑ์ท่ีเท่ียงตรง จานวนมาก ๆ เช่น โรงงานทารองเท้า จะมี
วธิ ีการควบคุมโดยการกาหนดมาตรฐาน วิธีหรือกระบวนการในการทางาน ผู้ที่เป็นหัวใจขององค์การ
คือผู้ออกแบบเทคโนโลยี (Techno structure) และเน้นประสิทธิภาพหรือผลผลิตท่ีเหมือนกัน
- องค์การทม่ี ุ่งเน้นความชานาญหรือเช่ียวชาญ เช่น โรงพยาบาล จะมีวธิ ีการควบคุม
โดยการกาหนดมาตรฐานของทกั ษะ เช่น ผู้ที่จะประกอบอาชีพแพทยไ์ ด้ต้องมใี บประกอบโรคศิลป์ ผู้ท่ี
เป็นหัวใจสาคัญขององค์การคือพนักงาน (Operating Core) เช่น แพทย์ หรือพยาบาล และเน้น
คุณภาพสงู สดุ
- องค์การท่ีมุ่งเน้นความเชี่ยวชาญอีกลักษณะหนึ่ง เช่น โรงเรียน หรือมหาวิทยาลัย
จะมีวิธีการควบคุมโดยกาหนดมาตรฐานของการศึกษา ซึ่งผู้ท่ีจะเป็นครู-อาจารย์ จะต้องมีคุณวุฒิท่ี
เหมาะสม ดังนั้น ผู้ท่ีเป็นหัวใจสาคัญขององค์การ คือ ครู อาจารย์ และเน้นความมีคุณภาพการศึกษา
ที่เปน็ ไปตามหลักเกณฑท์ กี่ าหนด
3) ต้องวิเคราะห์งบการเงินหรือต้องทราบงบประมาณขององค์การ การออกแบบ
องค์การจะเป็นไปในรูปแบบใด ประสบผลสาเร็จหรือไม่ข้ึนอยู่กับงบประมาณหรืองบการเงินที่ได้รับ
เป็นสาคัญ ดังนน้ั การจะออกแบบองค์การไดต้ ้องพิจารณาถึงเงนิ ที่ไดร้ บั ประกอบกนั ด้วย
แบบของการออกแบบองคก์ าร (Organization Design Groups)
การออกแบบองค์การ (Organization Design( ไม่ใช่การออกแบบโครงสร้างองค์การเพียง
อยา่ งเดียว แตเ่ ป็นการออกแบบ ระบบการบริหารงาน ท้ังในเรอ่ื งการแบง่ หน้าท่ีและการประสานงาน
เช่น การแบ่งกลุ่ม ความลึกและความจาเพาะของงาน ระบบการควบคุม การกระจายอานาจ การ
ตัดสินใจร่วมกัน หรือการสร้างรูปแบบของพฤติกรรม การออกแบบองค์การแบ่งได้เป็น 3 รูปแบบท่ี
สาคัญ ดังนี้
1) Functional Groups เป็นการออกแบบองค์การโดยใช้หน้าที่เป็นหลักในการจัด
แบ่งกลุ่ม ใช้ได้ดีกับกิจการขนาดที่ไม่ใหญ่มากนัก ในสภาพแวดล้อมที่ไม่เปล่ียนแปลง เช่น การ
แบ่งเป็นแผนกการเงนิ การตลาด ฝ่ายขาย ฝ่ายโฆษณา เป็นต้น การแบ่งกลุ่มองค์การตามรูปแบบนี้มี
ขอ้ ดแี ละขอ้ เสียทีส่ าคญั ดงั น้ี
ขอ้ ดี
- พนักงานทางานบนพ้นื ฐานของทักษะความสามารถของตน
- พนกั งานมีความชานาญในหน้าท่ีท่ที าและมีสายงานท่ีชัดเจน
- ต้นทุนต่า
ข้อเสยี
- ขาดการประสานงานทด่ี รี ะหวา่ งกลมุ่ งาน
การออกแบบองค์การ (Organization Design) สมุ นา สุขพนั ธ์
-66-
2) Output or Purpose Groups เป็นการออกแบบองค์การโดยใช้ผลที่ออกมาหรือ
วัตถุประสงค์เป็นหลักในการจัดแบ่งกลุ่ม เช่น แบ่งกลุ่มตามผลิตภัณฑ์หรือตัวสินค้า (Product) แบ่ง
ตามอาณาเขต (Location) แบ่งตามกลุ่มลูกคา้ เป็นต้น การแบ่งกลุ่มองค์การตามรปู แบบนี้มขี ้อดแี ละ
ข้อเสียท่สี าคญั ดังนี้
ขอ้ ดี
- สนองตอบตอ่ ความตอ้ งการของลกู ค้าได้ดี
ข้อเสีย
- ตน้ ทนุ สงู มคี ่าใช้จา่ ยมาก
3) Combinations of Functional and Output เป็นการออกแบบองค์การโดย
ผสมผสานรูปแบบท่ี 1) และ 2) เข้าด้วยกัน กล่าวคือ บางแผนกใช้หน้าที่เป็นหลักในการจัดแบ่งกลุ่ม
บางแผนกใช้สินค้าเป็นหลักในการจัดแบ่งกลุ่ม อย่างไรก็ดี การจัดกลุ่มในรูปแบบน้ีทาให้เกิดความ
สับสน และเกดิ ปัญหามาก
ปัจจุบันการออกแบบองค์การท่ีเป็นที่นิยมคือการแบ่งกลุ่มตามขั้นตอนการทางาน มีลักษณะ
ของการกระจายอานาจไปสู่พนักงาน ให้พนักงานมีส่วนรว่ มในการตัดสินใจ การสอ่ื สารและการบังคับ
บญั ชาเปน็ ไปในแนวราบมากขึน้
คุณภาพชวี ิตในการทางาน (Quality of Work Life)
นอกจากท่ีกล่าวมาแล้ว ส่ิงที่นักออกแบบองค์การน่าจะนามาพิจารณาเป็นประเด็นสุดท้าย
นั่นคือ คุณภาพชีวิตในการทางาน เพราะการทางานมีความสาคัญต่อชีวิตมนุษย์เป็นอย่างยิ่ง อาจ
กล่าวได้ว่าการทางานเป็นสว่ นหนงึ่ ของชีวิตท่ีปฏิบัติมากกวา่ กิจกรรมใด ๆ โดยเฉพาะอยา่ งย่ิงในสังคม
อุตสาหกรรม คาดกันว่ามนุษย์ได้ใช้เวลาถึงหนึ่งในสามของชีวิตเป็นอย่างน้อยอยู่ในโรงงานหรือ
สานักงาน และยังเช่ือว่าในอนาคตอันใกล้นี้ มนุษย์จาเป็นต้องใช้เวลาของชีวติ เก่ยี วข้องกับการทางาน
เพม่ิ ข้นึ ไปอกี
การทางานเป็นสิ่งท่ีให้ประสบการณ์ที่มีคุณค่าต่อชวี ิตมนุษย์ เพราะเปน็ โอกาสที่ทาให้เกดิ การ
พบปะสังสรรคร์ ะหวา่ งผู้ใชแ้ รงงานกบั บุคคลอื่น ๆ กบั สถานท่ี กับข้ันตอนและเรอ่ื งราวตา่ งๆ ตลอดจน
ความคิดเห็นทั้งหลายจากผู้เกี่ยวข้อง ดังนั้นการทางานจึงเป็นการเปิดโอกาสให้แสดงออกถึงเชาว์
ปัญญา ความคดิ ริเรมิ่ สร้างสรรค์ อนั จะนามาซ่งึ เกียรตภิ มู ิและความพึงพอใจในชีวติ
คุณภาพชีวิตการทางาน (Quality of Working Life) เป็นองค์ประกอบหรือเป็นมิติหนึ่งที่
สาคัญของคุณภาพชีวิต (Quality of Life) น่ันเอง แนวความคิดเก่ียวกับคุณภาพชีวิตการทางานได้
กาเนิดและ แพร่หลายในประเทศอุตสาหกรรม หากกล่าวถึงความหมายของคาว่า คุณภาพชีวิตการ
ทางานแล้ว เราจะพบว่า มีผู้รู้ นักวิชาการ หรือผู้เก่ียวข้องได้ให้ความหมาย หรือคานิยามไว้น่าสนใจ
หลายประเดน็ คือ
เป็นการสร้างสรรค์บรรยากาศท่ีจะทาให้ผู้ใช้แรงงานได้รับความพึงพอใจในการทางานสูงขึ้น
โดยผ่านการเข้ามามีส่วนร่วมในกระบวนการตัดสินใจและแก้ไขปัญหาสาคัญขององค์การ ซึ่งจะมี
ผลกระทบตอ่ ชวี ติ การทางานของพวกเขา น่ันคอื หมายความรวมถงึ การปรบั ปรุงการบรหิ ารเกยี่ วกับ
การออกแบบองค์การ (Organization Design) สมุ นา สขุ พนั ธ์
-67-
ทรัพยากรมนุษย์ โดยทาให้มีประชาธิปไตยในสถานท่ีทางานเพ่ิมมากขึ้น เพื่อก่อให้เกิดการปรับปรุง
ประสทิ ธผิ ลขององคก์ าร ท้งั น้ี เปน็ การเปิดโอกาสใหม่ ๆ ใหผ้ ปู้ ฏิบตั ิงานทกุ ระดับได้นาเอาสติปญั ญา
ความเช่ียวชาญ ทักษะและความสามารถอ่ืน ๆ มาใช้ ในการทางานย่อมทาให้พนักงานหรือกาลัง
แรงงานได้รับความพึงพอใจสูงข้ึน ซึ่งจะส่งผลให้เกิดการเปล่ียนแปลงทางทัศนคติและพฤติกรรม
ภายในกลุ่มและองค์การข้ึน เช่น การขาดงานลดลดคุณภาพของผลิตภัณฑ์ดีขึ้น การกวดขันเก่ียวกับ
วนิ ยั ผ่อนคลายลง ความคบั ขอ้ งใจลดลง เปน็ ตน้
คุณภาพชีวิตการทางานมีความหมายท้ังทางกว้างและทางแคบ ซึ่งได้รวบรวมความหมาย
ของคณุ ภาพชวี ิตการทางานไวใ้ นประเด็นตา่ งๆ ดงั น้ี
คุณภาพชีวิตการทางานในความหมายที่กว้าง หมายถึงส่ิงต่าง ๆ ท่ีเก่ียว ข้องกับชีวิตการ
ทางาน ซ่งึ ประกอบด้วย ค่าจา้ ง ชว่ั โมงการทางาน สภาพแวดลอ้ มการทางาน ผลประโยชน์และบรกิ าร
ความก้าวหน้าในการทางาน และการมีมนุษยสัมพันธ์ ส่ิงเหล่านี้ล้วนแล้วแต่แรงจูงใจและความพึง
พอใจสาหรบั คนงาน
คุณภาพชีวิตการทางานในความหมายอย่างแคบ คือ ผลที่มีต่อคนงาน ซ่ึง หมายถึง การ
ปรับปรุงในองค์การและลักษณะงาน โดยเฉพาะอย่างย่ิงพนักงานควรได้รับการ พิจารณาเป็นพิเศษ
สาหรับการส่งเสริมระดับคุณภาพชีวิตการทางานของแต่ละบุคคล และรวมถึงความต้องการของ
พนักงานในเรื่องความพึงพอใจในงาน การมีส่วนร่วมในการตัดสินใจท่ีจะมีผลต่อสภาพการทางานของ
เขาด้วย
คุณภาพชีวิตการทางานในแง่มุมท่ีหมายถึงการคานึงถึงความเป็นมนุษย์ในการทางาน
(Humanization of Work) ซ่ึงประเทศฝร่ังเศสและประเทศท่ีพูดภาษาฝรั่งใช้ คาว่า การปรับปรุง
สภาพการทางาน (Improvement of Working Condition) ประเทศสังคม นิยมใช้คาว่า การ
คุ้มครองแรงงาน (Workers' Protection) กลุ่มประเทศสแกนดิเนเวีย หรือใน ญี่ปุ่นใช้คาว่า
สภาพแวดล้อมการทางาน (Working Environment) และความเป็นประชาธิปไตยในสถานท่ีทางาน
(Democratization of the Workplace) คุณภาพชีวิตการทางานมีความหมายครอบคลุมถึงวิธีการ
แนวปฏิบัติหรือเทคโนโลยีท่ีส่งเสริมสภาพแวดล้อมในการทางานท่ีก่อให้เกิดความพึงพอใจมากขึ้น ใน
การปรับปรงุ ผลลพั ธท์ ้ังขององคก์ ารและปัจเจกบุคคล ตามลาดับ
จากความหมายต่าง ๆ ท่ีนักวิชาการได้นิยามไว้ข้างตน้ จะพบว่า คุณภาพชวี ิตการทางาน เป็น
คาท่ีมีความหมายกว้างครอบคลุมไปในทุกด้านที่เกี่ยวข้องกับชีวิตในการทางาน ของแต่ละบุคคลและ
สภาพแวดล้อมในการทางานภายในองค์กร แต่มีเป้าหมายสาคัญร่วมกันอยู่ท่ีการลดความตึงเครียด
ทางจิตใจ เพื่อเพ่ิมความพึงพอใจในงานท่ีทา ซ่ึงถือเป็นกลไกสาคัญในการปรับปรุงคุณภาพชีวิตใน
สถานทที่ างาน
นอกจากนี้ Richard E. Walton ได้เสนอแนวคิดเก่ียวกับลักษณะสาคัญที่ประกอบขึ้นเป็น
คุณภาพชีวิตการทางานในหนังสือ Criteria for Quality of Working life โดยแบ่งออก เป็น 8
ประการ คือ
1. ค่าตอบแทนที่เป็นธรรมและเพียงพอ (adequate and fair compensation) หมายถึง
การที่ผู้ปฏิบัติงานได้รับค่าจ้าง เงินเดือน ค่าตอบแทน และผลประโยชน์อื่นๆ อย่าง เพียงพอกับการมี
ชีวิตอยู่ได้ตามมาตรฐานท่ียอมรับกันโดยท่ัวไป และต้องเป็นธรรม เม่ือเปรียบเทียบกับงานหรือ
องคก์ ารอื่นๆ ดว้ ย
การออกแบบองค์การ (Organization Design) สมุ นา สุขพนั ธ์
-68-
2. สิ่งแวดล้อมท่ีถูกลักษณะและปลอดภัย (safe and healthy environment) หมายถึง
สงิ่ แวดลอ้ มท้ังทางกายภาพและทางด้านจติ ใจ น่ันคือ สภาพการทางานต้องไม่มีลักษณะที่ต้องเสีย่ งภัย
จนเกนิ ไป และจะตอ้ งช่วยใหผ้ ูป้ ฏบิ ัติงานรูส้ กึ สะดวกสบาย และไมเ่ ป็นอันตรายต่อสุขภาพอนามยั
3. เปิดโอกาสให้ผู้ปฏบิ ัตงิ านไดพ้ ฒั นาความร้คู วามสามารถได้เป็นอย่างดี (development of
human capacities) งานท่ีปฏิบัติอยู่นั้นจะต้องเปิดโอกาสให้ผู้ปฏิบัติ งานได้ใช้และพัฒนาทักษะ
ความรู้อยา่ งแท้จรงิ และรวมถึงการมโี อกาสได้ทางานที่ตนยอมรับวา่ สาคัญและมีความหมาย
4. ลักษณะงานที่ส่งเสริมความเจริญเติบโตและความม่ันคงให้แก่ผู้ปฏิบัติงาน (growth and
security) นอกจากงานจะช่วยเพิ่มพูนความรู้ความสามารถแล้ว ยังช่วยให้ผู้ปฏิบัติงานได้มีโอกาส
ก้าวหน้า และมีความมั่นคงในอาชีพ ตลอดจนเป็นท่ียอมรับทั้งของเพื่อนร่วมงานและสมาชิกใน
ครอบครวั ของตน
5. ลักษณะงานมีส่วนส่งเสริมด้านบูรณาการทางสงั คมของผู้ปฏิบัติงาน (social integration)
ซ่ึงหมายความว่างานนน้ั ชว่ ยใหผ้ ู้ปฏบิ ัติงานได้มีโอกาสสรา้ งสมั พันธภาพกับบุคคลอื่นๆ รวมถึงโอกาสท่ี
เท่าเทยี มกนั ในความก้าวหน้าท่ีตง้ั อย่บู นฐานของระบบคุณธรรม
6. ลักษณะงานที่ตั้งอยู่บนฐานของกฎหมายหรือกระบวนการยุติธรรม (Constitutionalism)
ซง่ึ หมายถึง วิถีชวี ิต และวัฒนธรรมในองคก์ ารจะส่งเสริมให้ เกิดการเคารพสิทธสิ ่วนบุคคลมคี วามเป็น
ธรรมในการพิจารณาให้ผลตอบแทนและรางวัล รวมท้งั โอกาสท่ีแตล่ ะคนจะไดแ้ สดงความคิดเห็นอยา่ ง
เปิดเผย มเี สรีภาพ ในการพูด มีความเสมอภาค และมีการปกครองดว้ ยกฎหมาย
7. ความสมดุลระหว่างชีวิต กับการทางานโดยส่วนรวม (the total life space) เป็นเรื่อง
ของการเปิดโอกาสให้ผู้ปฏิบัติงานได้ใช้ชีวิตในการทางานและชีวิตส่วนตัวนอก องค์การอย่างสมดุล
นั่นคือต้องไม่ปล่อยให้ผู้ปฏิบัติงานได้รับความกดดันจากการปฏิบัติงานมากเกินไป ด้วยการกาหนด
ชั่วโมงการทางานท่ีเหมาะสมเพื่อหลีกเลี่ยง การที่ต้องคร่าเคร่งอยู่กับงานจนไม่มีเวลาพักผ่อน หรือได้
ใช้ชีวิตสว่ นตัวอย่างเพยี งพอ
8. ลักษณะงานมีส่วนเก่ียวข้องและสัมพันธ์กับสังคมโดยตรง (social relevance) ซ่ึงนับเป็น
เรื่องที่สาคัญประการหน่ึงที่ผู้ปฏิบัติงานจะต้องรู้สึก และยอมรับว่าองค์การที่ตนปฏิบัติงานอยู่นั้น
รับผิดชอบต่อสังคมในด้านต่างๆ ท้ังในด้านผลผลิต การจากัดของเสีย การรักษาสภาพแวดล้อม การ
ปฏิบตั เิ กย่ี วกับการจ้างงาน และเทคนคิ ด้านการตลาด
มีคาถามว่า ทาไมต้องมีคุณภาพชีวิตการทางาน คาตอบคือ เม่ือแต่ละบุคคลได้ใช้ชีวิตการ
ทางานอยู่กับส่ิงท่ีตนเองพอใจก็จะทาให้มีสภาพจิตใจ และอารมณ์ท่ีดี ซึ่งส่งผลให้ทางานดีตามไปด้วย
ดังนั้นจึงจาเป็นอย่างย่ิงท่ีแต่ละองค์การจะต้องศึกษาหรือแสวงหาหนทางให้เกิดความสอดคล้อง
ต้องกนั ของความพงึ พอใจระหวา่ ง พนกั งานและองค์การ เพ่ือใหอ้ งค์การสามารถบรรลเุ ป้าหมายสูงสุด
เราคงได้ยินได้ฟงั หรอื เหน็ ภาพความขัดแยง้ ภาพการหยุดงานเพื่อประทว้ งหรอื เรยี กร้องสทิ ธิอันพงึ มีพึง
ได้ของผู้ใช้ แรงงานอยู่เสมอ หรือเหตุการณ์ในบางประเทศท่ีมีการประท้วงจนเกิดเรื่องราวใหญ่โตข้ึน
น่ันเป็นเพราะผู้ใช้แรงงานมีความรู้สึกว่ากาลังถูกลิดรอนสิทธิ์ คุณภาพชีวิตการทางานต่าลง ผลท่ี
ตามมาคอื ความเสยี หายอยา่ งใหญห่ ลวงท่เี กดิ ขนึ้ ไมว่ า่ จะเป็นเรอ่ื งของการผลิตทตี่ อ้ ง หยุดชะงัก จน
มีผลทาให้การส่งออกไม่สามารถดาเนินการไปตามเป้าหมายได้ ซ่ึงนอกจากองค์การจะสูญเสียรายได้
จานวนมหาศาลแล้ว พนักงานเองก็ต้องประสบความลาบาก และขาดรายได้ อีกท้ังส่งผลกระทบต่อ
สงั คมและประเทศชาตโิ ดยรวมด้วย
การออกแบบองค์การ (Organization Design) สุมนา สขุ พันธ์
-69-
วธิ ีการท่ีจะทาให้มีคุณภาพชีวิตการทางานท่ีดี ก็คือ เมื่อเราทราบความหมาย ลักษณะสาคัญ
และสาเหตุท่ีต้องมีคุณภาพชีวิตการทางานที่ดีแล้ว การจะสร้างคุณภาพชีวิตที่ดีในสถานที่ทางานนั้น
มิใช่เร่ืองท่ียากจนเกินความสามารถ หากแตเ่ ปน็ เรือ่ งความพรอ้ มของบคุ คลสองฝา่ ย คอื ฝ่ายองค์การ
หรือนายจ้าง และฝ่ายพนกั งานหรือลูกจ้างที่พร้อมจะหันหน้าเข้าหากันเพื่อคิดหาแนวทางท่ีจะนาไปสู่
เป้าหมายของ องค์การ โดยทีท่ ัง้ สองฝ่ายต่างมคี วามพึงพอใจด้วยกนั
การสร้างความพึงพอใจในการทางานน้ี ผู้เขียนขอแนะนาแนวคิดทฤษฎีปัจจัยคู่ (Two-
Factor Theory) ของเฟรดเดอริก เฮอร์ซเบอร์ก (Fredrick Herzberg) มาเปน็ เครอ่ื ง ช่วยในการช้ีนา
นนั่ คอื ปัจจยั จูงใจ (motivator factors) และปจั จัยสขุ อนามยั (hygiene factors)
ปัจจัยจูงใจ (motivator factors) เป็นองค์ประกอบหรือปัจจัยที่เก่ียวข้องกับการปฏิบัติงาน
โดยตรง (intrinsic aspects of the job) เป็นปัจจัยท่ีจูงใจบุคลากรในหน่วยงานให้เกิด ความพอใจ
ซ่ึงไดแ้ ก่
1. ความสาเรจ็ ของงาน (achievement)
2. การได้รับการยอมรบั นบั ถือ (recognition)
3. ความก้าวหนา้ ในตาแหน่งหน้าท่ีการงาน (advancement)
4. ลักษณะของงาน (work itself)
5. โอกาสท่ีจะกา้ วหนา้ ในอนาคต (possibility of growth)
6. ความรบั ผดิ ชอบ (responsibility)
ปัจจัยสุขอนามัย (hygiene factors) เป็นองค์ประกอบที่ไม่ใช่เก่ียวกับตัวงานโดยตรง แต่มี
ความเกี่ยวโยงกับการปฏิบัติงาน (extrinsic factors) เป็นปัจจัยท่ีไม่ใช่สิ่งจูงใจแต่ สามารถทาให้
บคุ ลากรพึงพอใจหรอื ไม่พึงพอใจที่จะปฏบิ ัตงิ านได้ ซ่งึ มีอยู่ 10 ประการคือ
1. การบงั คบั บัญชา (supervision)
2. นโยบายบรหิ าร (policy and administration)
3. สภาพการทางาน (working condition)
4. ความสัมพนั ธ์กับผ้บู งั คบั บญั ชา (relations with superiors)
5. ความสมั พันธก์ บั ผ้ใู ตบ้ งั คบั บัญชา (relation with subordinates)
6. ความสมั พันธ์กบั เพอื่ นรว่ มงาน (relation with peers)
7. ตาแหน่งในบรษิ ทั (status)
8. ความม่นั คงในงาน (job security)
9. เงินเดอื น (salary)
10.ชีวติ ส่วนตวั (personal life)
นอกจากนี้ ยงั มีปัจจัยอืน่ ทมี่ ีสว่ นทาให้เกดิ ความพงึ พอใจไดเ้ ชน่ กัน อาทิ
1. ชว่ั โมงการทางานท่เี หมาะสม และเป็นไปตามข้อบญั ญตั ขิ องกฎหมาย
2. ลักษณ ะของงานท่ีทา ได้แก่ การได้ทางานที่ตรงกับความต้องการและความรู้
ความสามารถของตน และไม่เกดิ ความเส่ยี งในขณะปฏิบตั งิ าน
การออกแบบองค์การ (Organization Design) สุมนา สุขพนั ธ์
-70-
3. การติดต่อสื่อสาร (communication) ได้แก่ การส่ือสารเพ่ืออานวยประโยชน์ให้การ
ดาเนินงานเปน็ ไปอย่างราบรน่ื ทนั ตอ่ เวลาและความตอ้ งการของบคุ คลในองค์การ
4. ส่ิงตอบแทนหรือผลประโยชน์ต่าง ๆ (benefits) ได้แก่ การบริการ การรักษาพยาบาล
สวสั ดกิ ารตา่ ง ๆ
จากที่ได้กล่าวมาทั้งหมดน้ี จะเห็นได้วา่ การสร้างคุณภาพชีวิตการทางาน เปน็ สิ่งที่จาเป็นและ
มคี วามสาคญั อยา่ งยงิ่ คุณภาพชวี ติ การทางานในลกั ษณะของความพึงพอใจในการทางานน้นั จะส่งผล
ต่อการปฏิบัติงาน และยังเป็นสิ่งจูงใจให้เกิดความต้องการทางาน ซ่งึ นาไปสู่ประสทิ ธิภาพและเกิดการ
เพิ่มผลผลิตของบริษัทหรือองค์การในที่สุด เรียกได้ว่า บรรลุเป้าหมายของทั้งบุคคลในฐานะสมาชิก
ขององคก์ ารและตัวองค์การเอง นอกจากนี้ยัง สง่ ผลต่อเศรษฐกิจโดยรวมของประเทศอีกด้วย (ที่มา :
ผจญ เฉลิมสาร(
บทสรุป
จากเนื้อหาข้างต้นจะเห็นได้ว่าในการออกแบบองค์การเป็นเร่ืองท่ีไม่ง่าย แต่ก็ไม่ยากจน
เกินไป หากผู้บริหารองค์การได้ศึกษาให้เข้าถึงความหมาย ความสาคัญของการออกแบบองค์การและ
การออกแบบงาน ซ่ึงมีความจาเป็นต้องใช้โครงสร้างองค์การเป็นส่วนประกอบท่ีสาคัญ นอกจากนี้ยัง
ต้องศึกษาแนวคิดในการออกแบบองค์การ ไม่ว่าจะใช้การมุ่งงานเป็นหลัก หรือมุ่งคนเปน็ หลัก แตห่ าก
องค์การใดรู้จักท่ีจะมีการผสมผสานแนวคิดท้ังมุ่งงานควบคู่ไปกับมุ่งคนด้วยแล้ว เปรียบเสมือนการ
ทางานให้แล้วเสรจ็ ภายในครั้งเดียวเลย ในส่วนของระดบั การบริหารท่ีจะมาเกี่ยวข้องกบั การออกแบบ
องค์การ ควรเป็นหน้าท่ีของทุกระดับท่ีจะต้องสอดผสานและตอบรับซ่ึงกันและกัน สิ่งที่จะขาดไม่ได้
ในการออกแบบองค์การ เป็นเร่ืองของหลักการสาคัญ รวมถึงรูปแบบการออกแบบองคก์ ารที่เหมาะสม
กับสภาพขององคก์ ารแต่ละลักษณะ และนอกจากท่ีเราจะเข้าใจในประเดน็ ต่าง ๆ แล้ว สิ่งที่จาเป็นใน
ยุคปัจจุบันท่ีต้องนามาคานึงถึงเพื่อใช้ในการออกแบบองค์การ มีอยู่ด้วยกัน 2 ประเด็น นั่นคือ ต้อง
เข้าใจถึงกลุ่มคนใน Generation ต่าง ๆ จะได้วางแผนกาลังคนและบริหารจัดการระบบทรัพยากร
บคุ คลได้เหมาะสม รวมถึงต้องให้ความสาคัญกบั คุณภาพชีวิตในการทางานของพนักงานหรือบุคลากร
ขององค์การ ซ่ึงในประเด็นของคุณภาพชีวิตในการทางาน ผู้เขียนได้มีตัวอย่างงานวิจัย เรื่อง “ความ
พึงพอใจต่อคุณภาพชีวิตในการทางานของพนักงานภาคอุตสาหกรรมในพื้นท่ีจังหวัดสมุทรสาคร” มา
ให้เห็นเป็นแนวทาง โดยจากผลงานวิจัยได้นาเสนอประเด็นของคุณภาพชีวิตในการทางานไว้ 6 ด้าน
ได้แก่ ด้านส่วนบุคคล ด้านสังคม ด้านเศรษฐกิจ ด้านกายภาพ ด้านการบริหารงาน และด้านการ
บริหารทรพั ยากรบุคคล ซึ่งจากผลงานวจิ ัยพบว่าพนักงานมีความพึงพอใจในด้านสังคม มากทส่ี ุด โดย
มีประเด็นคาถามเก่ียวกับความภาคภูมิใจที่เป็นพนักงานขององค์การ ส่วนความพึงพอใจด้านส่วน
บคุ คล จะน้อยที่สุด ซึ่งเป็นประเด็นเกี่ยวกับการท่ีมีเวลาออกกาลังกายเพื่อสุขภาพอย่างเหมาะสม อยู่
ในระดับน้อย รายละเอียดเพ่ิมเติมสามารถอ่านได้จากบทความวิจัยที่ใส่ไว้ท้ายเล่มในส่วนของ
ภาคผนวก
---------------------------------------------
การออกแบบองคก์ าร (Organization Design) สมุ นา สุขพันธ์
-71-
แบบฝกึ หัด
ให้นกั ศึกษาตอบคาถามต่อไปน้ี
ขอ้ 1. จากบทความที่เกีย่ วกบั ลกั ษณะของคนในแต่ละ Generation ใหท้ า่ นวิเคราะห์และตอบ
คาถามว่าทา่ นเปน็ คนใน Generation ใด อธิบายเหตุผลประกอบ และที่ผ่านมาทา่ นเคยพบ
เหน็ คนใน Generation ใด ให้อธบิ าย พร้อมยกตัวอย่างลักษณะประกอบด้วย
ขอ้ 2. หากทา่ นไดร้ บั มอบหมายให้ออกแบบองคก์ าร แลว้ ทา่ นพบเจอคนที่มีลกั ษณะตามคาตอบใน
ขอ้ 1. ท่านจะมวี ธิ กี ารเตรียมรับมอื อย่างไร จงอธบิ ายและยกตวั อย่างประกอบ
ขอ้ 3. แนวคดิ เก่ยี วกับการออกแบบองค์การ แบ่งเป็นแนวคิดใดบ้าง และหากพจิ ารณาถงึ ระดบั ใน
การออกแบบองคก์ าร จะมดี ว้ ยกันกร่ี ะดบั อะไรบ้าง จงอธิบาย
ขอ้ 4. หลกั การสาคัญในการออกแบบองค์การทจ่ี ะต้องนามาพจิ ารณาในการออกแบบองค์การมี
อะไรบา้ ง จงอธบิ าย
ขอ้ 5. ให้ท่านอธิบายถงึ รูปแบบในการออกแบบองค์การมาให้เขา้ ใจ พร้อมยกตวั อยา่ งประกอบ
ขอ้ 6. ทา่ นคดิ วา่ คุณภาพชีวติ ในการทางานมีความสาคัญหรือไม่ อย่างไร จงแสดงความคิดเหน็
และหากท่านเป็นฝ่ายบคุ คล ทา่ นจะนาเสนอแผนการดาเนินการเก่ยี วกบั คณุ ภาพชีวิตในการ
ทางานอย่างไร จงอธบิ ายตามความคิดของท่าน
ข้อ 7. ให้ทา่ นหาความหมายในรายละเอยี ดของลกั ษณะองคก์ ารตาม 5’s Model โดยแปลความ
จากรปู ภาษาอังกฤษ มาเป็นความหมายภาษาไทย เพ่ือให้เห็นภาพชดั เจน
SMALL SMART SMILE SMOOTH SIMPLIFY
S : Shamrock S : Shared Vision S : Sense of S : Synergism S : Speed
Organization M : Mental Model Belonging M : Motivation I : Informal
A : Ability O : Optimistic M : Method
M : Merit Systems R : Readiness M : Music O : Open-Minded P : Procedure
A : Architect T : Technology I : Impression T : Teamwork L : Lateral Thinking
L : Little Area L : Loveliness H : Honesty I : Indicator
L : Linking Pin E : Enjoy F : Function
Y : Youthfulness
Concept
การออกแบบองคก์ าร (Organization Design) สมุ นา สุขพันธ์
-72-
สาหรับตอบคาถามข้อ 7.
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
การออกแบบองค์การ (Organization Design) สมุ นา สขุ พันธ์
บทท่ี 6
การส่ือสารในองค์การ
(Communication in Organization)
==============================================================
จุดประสงค์การสอน
1.เพ่ือให้เข้าใจความหมายและวตั ถุประสงคข์ องการสือ่ สารในองคก์ าร
2.เพอ่ื ใหเ้ ขา้ ใจวธิ ีการสอื่ สารและกระบวนการสอ่ื สารอยา่ งเปน็ ระบบ
3.เพอ่ื ให้เรียนรแู้ ละเข้าใจถงึ ชอ่ งทางท่ใี ชใ้ นการสอ่ื สารหลากหลายลกั ษณะ
4.เพอ่ื ให้เรียนรถู้ งึ อปุ สรรคในการสอ่ื สารและการปรับปรุงการสือ่ สารในองคก์ าร
หวั ข้อการสอน
1.บทนา
2.ความหมายของการสอื่ สาร
3.ความสาคญั ของการตดิ ตอ่ สื่อสารในองค์การ
4.วัตถปุ ระสงคข์ องการสือ่ สารในองคก์ าร (The Purpose)
5.วธิ กี ารสื่อสาร (Method of Communication)
6.กระบวนการส่ือสารในองคก์ าร (Communication Process)
7.การสื่อสารในองค์การ (Organization Communication)
8.อปุ สรรคในการส่ือสาร (Barriers to Communication)
9.การปรบั ปรงุ การสอื่ สารในองคก์ าร (Improving Communication)
การออกแบบองคก์ าร (Organization Design) สมุ นา สุขพนั ธ์
-74-
บทนา
การสื่อสารภายในองค์การที่ดี ท่ีจะช่วยสร้างความเข้าใจในนโยบายของผู้บริหาร และเป็นสิ่ง
เช่ือมความสัมพันธ์ระหว่างบุคลากรในองค์การ และเพื่อให้เกิดประสิทธิภาพและประสิทธิผลต่อ
องค์การในทางบวก เพราะนโยบายการบริหารงานการจัดการขององค์การเป็นส่วนสาคัญ และเพื่อให้
การดาเนินงานบรรลุเป้าหมายท่ีวางไว้ การส่ือสารภายในองค์การ จึงเป็นส่ิงจาเป็นอย่างยิ่งสาหรับ
กิจกรรมและการดาเนินงานต่าง ๆ ที่จะเกิดขึ้นในองค์การ ทั้งนี้ หากการสื่อสารภายในองค์การดี
ชัดเจน ก็จะส่งผลให้การปฏิบัติงานตามนโยบายเป็นไปในทิศทางเดียวกัน บุคลากรในองค์การเกิด
ความพึงพอใจ และเข้าใจนโยบายได้อย่างชัดเจน และส่งผลต่อประสิทธิภาพ ในการทางาน ดังน้ัน
กระบวนการทางานขององค์การ หากจะให้บรรลุเป้าหมายจะต้องทาให้การติดต่อส่ือสารระหว่าง
บุคลากรในฝ่ายต่างๆ ท้ังภายใน และภายนอกองค์การเป็นไปอย่างคล่องตัว เพ่ือให้เกิดความเข้าใจท่ี
ตรงกันเกิดความร่วมมือ และการประสานงานอย่างมีประสิทธิภาพ เพื่อให้การทางานขององค์การ
สามารถบรรลุเปา้ หมาย และประสบผลสาเร็จด้วยดี
ความหมายของการส่ือสาร
สาหรับเน้ือหาในส่วนของการส่ือสารในองค์การ นักวิชาการด้านทฤษฎีองค์การและ
พฤตกิ รรมองคก์ าร ได้ใหน้ ยิ ามความหมายของ “การส่ือสาร” ดงั น้ี
พจนานุกรมฉบับราชบัณฑิตยสถาน พ.ศ.2525 ได้บัญญัติว่า “การสื่อสาร หมายถึง การนา
หนังสือ หรือข้อความของฝ่ายหนึ่งไปให้อีกฝ่ายหน่ึง” เป็นนัยของการนิยามความหมายที่เน้นเฉพาะ
การสือ่ สารดว้ ยการพดู หรอื การส่อื สารทเ่ี ปน็ ลายลักษณอ์ ักษร
เว บ ส เต อ ร์ (Webster Encyclopedic Dictionary) ได้ บั ญ ญั ติ ว่ า “ก า ร ส่ื อ ส า ร
(Communication)” หมายถึง “วิธีการส่ือ โดยการใช้สารสนเทศ (information of intelligence)
ในลักษณะของข้อความ (word) หรือการเขยี น (writing) ก็ได้” เราจะพบว่า การนิยามความหมายทั้ง
ในพจนานุกรมและเวบสเตอร์มีลักษณะใกล้เคียงกันมาก เพราะต่างก็เน้นที่การสื่อสารด้วยการพูด
และการเขยี นเปน็ สาคญั
เบอร์ตัน (Gene Burton) และ ธาเกอร์ (Manab Thakur) ได้ให้ความหมายว่า “การส่ือสาร
(Communication)” หมายถึง “กระบวนการในการส่งผ่านข้อมูลข่าวสาร (the process of
transmitting information)”
โอเรลล่ี (Charles A. O’Reilly III) และ พอนดี้ (Louis R’ Pondy) ได้ให้ความหมายไว้ว่า
“การสื่อสาร (Communication)” หมายถึง “กระบวนการที่มีกลุ่มคนสองกลุ่ม หรือมากกว่าการ
แลกเปลี่ยนข้อมูลข่าวสาร (exchange information) และแลกเปลี่ยนความหมายแห่งการสื่อ
ข้อความกนั (share meaning)”
บูแรค (Elmer H. Burack) และ แมธธิส (Nicholas J. Mathys) ได้ให้ความหมายไว้ว่า“การ
ส่ือสาร (Communication)” หมายถึง “กระบวนการแลกเปล่ียนข้อมูลข่าวสาร (exchanging
information) และการส่ือความหมาย (transmitting meaning) ระหว่างบุคคล (between
people)”
รู (Leslie W. Rue) และไบอาร์ส (Lloyd L. Byars) ได้นิยามความหมายไว้ว่า “การสื่อสาร
(Communication)” หมายถึง “การกระทาการในการส่งข้อมูลข่าวสาร (the act of transmitting
information)”
การออกแบบองค์การ (Organization Design) สมุ นา สขุ พนั ธ์
-75-
แคร์เรล (Michael R’ Carrell) เจนนิงส์ (Daniel F’ Jennings) และ เฮฟริน (Christina
Heavrin) ได้นิยามความหมายไว้ว่า “การส่ือสาร (Communication)” หมายถึง “ปัจจัยสาคัญที่จะ
ทาให้เกิดความสาเร็จท้ังฝ่ายบริหารและพนักงาน ในการที่จะจัดการกับการสร้างสัมพันธภาพอันดีให้
เกดิ ข้ึนในการทางาน และการดาเนินการใหบ้ รรลุเปา้ หมายขององคก์ าร”
รอบบิน (Stephen P. Robbins) และเซนโซ (David A De Cenzo) ได้นิยามความหมายไว้
วา่ “การสือ่ สาร (Communication)” หมายถงึ “การส่ือสารความหมาย และการทาความเข้าใจกับ
ความหมายที่อกี ฝา่ ยหนง่ึ ส่อื มา”
โดยสรุป “การสื่อสาร” หมายถึง “กระบวนการที่บุคคลต้ังแต่สองคนขึ้นไป ได้แลกเปล่ียน
สารสนเทศระหว่างกนั โดยต่างฝ่ายต่างตอ้ งแปลนัยแหง่ ความหมายของการส่อื สารใหต้ รงกนั ท้ังนีเ้ พื่อ
จะทาใหเ้ กิดประสิทธิภาพในการทางานย่งิ ข้นึ ”
ความสาคญั ของการตดิ ตอ่ สอ่ื สารในองคก์ าร
1) เป็นเคร่ืองมือของผู้บริหารในการบริหารงาน เพราะการส่ือสารภายในองค์การจะช่วยทา
ให้สามารถทางานได้สาเรจ็ ลุลว่ งไปดว้ ยดี เนื่องจากการทางานต้องอาศยั หลายฝา่ ย หลายส่วนงานเข้า
มาช่วยเสรมิ สรา้ งศกั ยภาพให้กบั องคก์ าร
2) เป็นเครือ่ งมือท่ีช่วยสร้างความสัมพันธ์ระหว่างผ้บู ริหารกับบุคลากรต่าง ๆ ภายในองค์การ
เดียวกัน เพื่อให้เกิดความเข้าใจที่ตรงกัน และสร้างความไว้วางใจต่อกัน โดยเฉพาะการเปิดโอกาสให้
บุคลากรในระดับตา่ ง ๆ ได้มีสว่ นรว่ มในการบริหารงานของผบู้ ริหาร
3) การช่วยกันปฏิบัติภารกิจขององค์การและมีการประสานงานระหว่างกัน พร้อมทั้งทางาน
สอดคล้องกันแม้ว่าจะต่างฝ่ายกันก็ตาม แต่เพ่ือองค์การเดียวกัน ผู้บริหารสามารถใช้การสื่อสารให้
เปน็ การสื่อสารเพื่อ สรา้ งความเป็นหนึง่ เดียวภายในองคก์ ารใหไ้ ด้
4) การช่วยให้เกิดการพัฒนาและการทางานที่มีประสิทธิภาพ จากปัจจัยต่าง ๆ ข้างต้น เม่ือ
ผสมผสานเข้ากันแล้ว สามารถช่วยทาให้เกิดการพัฒนาองค์การได้ โดยเฉพาะพลังขับเคลื่อนที่นา
โดยผบู้ ริหารที่รู้จักการส่ือสารภายในองค์การเปน็ อย่างดี
อาจกล่าวโดยสรุปได้ว่า การส่ือสาร คือ เครื่องมืออย่างหนึ่งของผู้บริหาร ที่จะทาให้เกิด
ความสัมพันธ์ที่ดีภายในองค์การ ถ้าผู้บริหารเปิดโอกาสให้บุคลากรทุกบริหารระดับมีส่วนในการ
บริหาร ถา้ ขาดการสอ่ื สารก็ไม่สามารถที่จะทาให้การงานมีประสิทธภิ าพและก่อให้เกิดคุณภาพชีวิตแก่
บุคลากรได้
วัตถปุ ระสงคข์ องการสอ่ื สารในองค์การ (The Purpose)
การสอื่ สารในองค์การ เปน็ สิง่ ที่จะสร้างความเข้าใจอนั ดีระหวา่ งฝา่ ยต่าง ๆ ในองค์การและมี
วตั ถปุ ระสงคท์ ่เี ดน่ ชดั 3 ประการ ดงั ปรากฎในภาพท่ี 6.1
การออกแบบองคก์ าร (Organization Design) สุมนา สุขพันธ์
-76-
เพอื่ ความสาเรจ็
ในการประสานกจิ กรรมตา่ ง ๆ เขา้ ดว้ ยกนั
(Achieve Coordinated Action)
เพอื่ แลกเปลย่ี นข้อมลู ข่าวสาร เพื่อแสดงออกถงึ ความรสู้ ึก
และอารมณ์
(Share Information) :
เปา้ หมายขององคก์ าร (Goals) (Express Feelings and
ทิศทางในการทางาน (Task Directives) Emotions)
ผลในการดาเนินงาน (Results of Efforts)
การตดั สนิ ใจ (Decision Making)
ภาพท่ี 6.1 แสดงวัตถปุ ระสงคข์ องการส่ือสารในองค์การ
ทม่ี า : ปรบั ปรงุ จาก Otis W. Baskin And Craig E. Aronoff.
Interpersonal Communication in Organization.
จากภาพท่ี 6.1 แสดงถงึ วัตถุประสงคข์ องการส่อื สารในองค์การ ซ่ึงมปี ระเด็นท่เี ดน่ ชัดอยู่ 3
ประเดน็ ดังต่อไปนี้
1.เพื่อความสาเร็จ ในการประสานกิจกรรมต่าง ๆ ขององค์การเข้าด้วยกัน (Achieve
Coordinated Action)
2.เพ่ือแลกเปลี่ยนข้อมูลข่าวสาร (Share Information) โดยมีข้อมูลท่ีใช้ในการแลกเปล่ียน
ไดแ้ ก่
- เป้าหมายขององคก์ าร (Goals)
- ทิศทางในการทางานขององค์การ (Task Directives)
- ผลในการดาเนนิ งานขององคก์ าร (Results of Efforts)
- การตดั สนิ ใจในการดาเนินงานของฝา่ ยต่าง ๆ ในองค์การ (Decision Making)
3.เพ่ือแสดงออกถึงความรู้สึกและอารมณ์ (Express Feelings and Emotions) ซึ่งอาจใช้
การส่อื สารดว้ ยกิริยาท่าทางแทนการพดู หรือเขยี น
วิธกี ารสอื่ สาร (METHOD OF COMMUNICATION)
มัวร์เฮด (Gregory Moorhead) และกริฟฟิน (Ricky W. Griffin) ได้แบ่งวิธีการส่ือสารใน
องค์การออกเป็น 3 วิธี คือ การสื่อสารด้วยการเขียน การส่ือสารด้วยการพูด และการสื่อสารท่ีเป็น
สัญลักษณ์ โดยความสัมพนั ธร์ ะหว่างการสื่อสารทั้ง 3 วธิ ี แสดงให้เห็นดังภาพที่ 6.2
การออกแบบองคก์ าร (Organization Design) สมุ นา สุขพนั ธ์
-77-
การเขยี น (Written) การพูด (Oral)
จดหมาย (Letters) การสนทนาอยา่ งไมเ่ ปน็ ทางการ
บันทึกช่วยจา (Memos) (Informal Conversations)
รายงาน (Reports)
คมู่ อื (Manuals) การแลกเปลี่ยนขา่ วสารเก่ียวกับงาน
แบบฟอร์ม (Forms) (Exchange)
การใช้สญั ลกั ษณ์ การอภปิ รายกล่มุ (Group
(Nonverbal) Discussions)
องค์ประกอบเกยี่ วกับมนษุ ย์ การกล่าวสนุ ทรพจน์ (Formal
(Human Elements) Speeches)
การแสดงออกทางใบหนา้
การใช้ภาษากาย
องคป์ ระกอบดา้ นสภาพแวดล้อม
(Environmental Elements)
การออกแบบสานกั งาน
สถาปตั ยกรรมการก่อสร้าง
ภาพที่ 6.2 แสดงวธิ ีการส่ือสารในองค์การ
ทีม่ า : ปรบั ปรุงจาก William J. Seiler, E. Scott Baudhuin, and L. David Shuelke,
Communication in Business and Professional Organizations
การออกแบบองค์การ (Organization Design) สมุ นา สุขพนั ธ์
-78-
1. การสื่อสารดว้ ยการเขยี น (Written Communication)
เป็นที่ยอมรับว่าองค์การต่าง ๆ จะใช้วิธีการส่ือสารด้วยเอกสารมากที่สุด อาทิเช่น การสื่อสาร
ด้วยการใช้จดหมาย หรือหนังสือราชการ (letter) เป็นวิธีการที่จะส่ือสารอย่างเป็นทางการระหว่าง
บุคคลกบั องค์การ หรอื องค์การกับบุคคล หรอื ระหว่างบุคคลดว้ ยกัน ส่วนการส่ือสารโดยการใช้บนั ทึก
ชว่ ยจา (memos) เป็นลักษณะทไี่ มเ่ ป็นทางการมากกวา่ การใชจ้ ดหมาย
ขอ้ ไดเ้ ปรยี บของการส่อื สารดว้ ยการเขยี น (Advantages) ประกอบดว้ ย
1. จัดเกบ็ เอกสารไวแ้ บบถาวร (permanent record) สามารถสบื คน้ ไดใ้ นภายหนา้
2. สามารถแจกจ่ายได้อย่างกวา้ งขวาง และเลอื กสอื่ สารได้ตามต้องการ
3. ประหยัดเวลาในการทีจ่ ะให้บคุ คลกลุม่ ใหญ่ได้เข้าถึงข้อมูลขา่ วสาร
4. มรี ปู แบบท่ีปรากฎให้เหน็ ชัดเจน และทรงไว้ซ่งึ พลงั
5. มีแนวโน้มทจี่ ะมกี ารถกู ต้องสงู
ขอ้ เสยี เปรียบของการสื่อสารดว้ ยการเขียน (Disadvantages) ประกอบด้วย
1. เป็นอุปสรรคในการให้ขอ้ มูลย้อนกลับ (inhibits feedback)
2. เป็นอุปสรรคในการแลกเปลี่ยนข่าวสารระหวา่ งบุคคล (personal interchange)
3. ค่อนข้างยงุ่ ยากในการปฏิบัติ (quite difficult)
4. ใช้เวลามากในการสื่อสาร (time consuming)
5. การตีความหมายอาจจะมีความแตกตา่ งกนั (vary)
6. ประสทิ ธผิ ลข้ึนอยูก่ บั ผ้ทู ่ีมีทกั ษะในการเขยี น (writing skill)
2. การสอ่ื สารดว้ ยการพูด (Oral Communication)
การสื่อสารท่ีพบมากที่สุด และสะท้อนถึงวธิ ีชีวิตขององค์การ คือ การส่ือสารด้วยการพูดและ
เราจะพบเห็นอยู่ทุกหนทุกแห่งในองค์การ คือ การสนทนากันแบบไม่เป็นทางการ (informal
conversation) การสนทนาในระหว่างการทางาน กลมุ่ งาน การกลา่ วสุนทรพจน์และการนาเสนอการ
สื่อสารดังกล่าวเป็นเร่ืองที่มีศักยภาพในการสื่อสารไม่ใช่เฉพาะจะพิจารณาจากผุ้พูดเท่าน้ัน ผู้ฟังก็มี
บทบาทสาคัญในการทีจ่ ะแลกเปลยี่ นข่าวสารไดด้ ้วย
ขอ้ ไดเ้ ปรยี บของการส่ือสารดว้ ยการพูด (Advantages) ประกอบดว้ ย
1. สง่ เสรมิ ให้มีการให้ข้อมูลย้อนกลบั (promotes feedback)
2. สรา้ งเสรมิ ให้มีการแลกเปลี่ยนข่าวสารระหวา่ งบุคคล (personal interchange)
3. ง่ายในการสอื่ สาร (easy)
4. เก้ือหนนุ ให้เกดิ ความคิดใหม่ ๆ ไดเ้ อง (spontaneous ideas)
5. ชว่ ยในการแก้ปัญหาท่เี ป็นรปู แบบ
ขอ้ เสยี เปรียบของการส่ือสารด้วยการพดู (Disadvantages) ประกอบด้วย
1. ใชเ้ วลาในการส่ือสารมาก (time consuming)
2. อาจนาไปสกู่ ารเกิดความขัดแย้งไดง้ ่าย (induce conflict)
3. มักจะไมม่ ีการจดบันทึกไว้เป็นหลกั ฐาน (no formal record)
4. อาจจะมีการบิดเบือนข้อมูลไดม้ าก (distort) ถา้ มีการสื่อสารผา่ นบคุ คลหลายคน
5. อาจเกดิ ความเสยี หายจากการสือ่ สารที่ไม่ถูกต้อง (inaccuracies)
การออกแบบองค์การ (Organization Design) สมุ นา สุขพนั ธ์
-79-
3. การสือ่ สารด้วยสัญลักษณ์ (Nonverbal Communication0
การส่ือสารด้วยสัญลกั ษณ์ เป็นรูปแบบของการสื่อสารที่ไม่ใช่การพูดหรือการเขียน โดยท่ัวไปจะ
เป็นองค์ประกอบสาคัญในการสื่อสาร ที่สะท้อนออกมาในรูปการแสดงออกของร่างกาย เช่นการ
แสดงออกทางสีหน้า และภาษากาย ซึ่งผู้ส่ือสารอาจจะร้สู ึกตัว (conscious) และไม่รู้สึกตัว ในขณะที่
แสดงออก (unconscious) นอกจากนี้ เรายังพบว่าการส่ือสารเชิงสัญลักษณ์ ยังปรากฎออกมาใน
องค์ประกอบทางสภาพแวดล้อม (environmental elements) เช่น การออกแบบสานักงาน การจัด
เฟอร์นเิ จอร์ และการตกแตง่ เป็นตน้
การจัดสภาพแวดล้อมทางกายภาพแสดงถึงความสาคัญในการส่ือสารได้มาก กล่าวคือ ถ้า
ต้องการแสดงออกให้เห็นถึงความสาคญั ของผบู้ ริหารระดับสูง มกั จะพบวา่ ห้องทางานของผ้บู รหิ าร จะ
มขี นาดใหญ่โต มีโต๊ะขนาดใหญ่วางไว้ในหอ้ ง ฝาผนงั หอ้ งมีความหรูหรา และปูดว้ ยพรมราคาแพง การจัด
เฟอร์นิเจอร์และการตกแต่งแสดงถึงความมีอานาจ (power) และความมีเกียรติภูมิ (prestige) เป็น
ตน้
กระบวนการสื่อสารในองค์การ (COMMUNICATION PROCESS)
การสื่อสารในองค์การ เป็นกระบวนการสาคัญท่ีจะทาให้การส่ือสารเป็นไปตามความต้องการ
ขององค์การ หรือผู้ส่ือสาร ในอันที่จะให้ข่าวสารที่ส่งไปจากผู้ส่งข่าวสาร ไปยังผู้รับข่าวสารมี
ความหมายคงเดิมจากการส่ือสารจากผู้ส่ือสารมากท่ีสุด แต่อย่างไรก็ตาม ในบางคร้ังการส่ือสารอาจ
ทาให้ผู้รับข่าวสารคลาดเคล่ือนจากท่ีเป็นจริงไปมาก ท้ังน้ี ก็เพราะการส่ือสารเป็นกระบวนการทีมี
ความสลับซับซ้อนมาก หากผู้ท่ีเก่ียวข้องกับการสื่อสารขาดความรู้ ขาดความเข้าใจ ขาดทักษะ และ
ขาดประสบการณ์ในการสื่อสารแล้ว จะพบว่าการสื่อสารในแต่ละครั้งจะขาดประสิทธิภาพในการ
ส่ือสารมากพอสมควร ผู้เขียนจึงใคร่นาเสนอกระบวนการในการส่ือสารเพื่อประโยชน์ในการศึกษา ดัง
ภาพที่ 6.3
กระบวนการสื่อสารในองค์การ จะประกอบไปดว้ ยองคป์ ระกอบ 7 องค์ประกอบ ดงั นี้
1.ผู้ส่งข่าวสาร (Sender) เป็นผู้ท่ีต้องการจะส่งข่าวสารให้แก่ผู้รับในข้อมูลต่าง ๆ ที่เก่ียวกับ
การทางาน หรอื องคก์ าร
2.การเปลี่ยนสัญลักษณ์เป็นข่าวสาร (Decodes) เปลี่ยนจากสิ่งท่ีคิดจะส่ือสารให้เป็น
สัญลกั ษณท์ ่ีผรู้ ับสามารถเข้าใจได้
3.ข่าวสาร (Message) เป็นข้อมูลข่าวสารจากสิ่งท่ีคิดสู่ความเป็นรูปธรรม ไม่ว่าจะเป็น
ทางการหรอื ไมเ่ ป็นทางการ
4.ช่องทางในการสื่อสาร (Channel) ได้แก่ ช่องทางต่าง ๆ ที่สามารถทาให้ข่าวสารเดินทาง
ไปสู่ผ้รู ับได้อย่างมปี ระสิทธิภาพและประสทิ ธผิ ล
5.การเปลี่ยนข่าวสารเป็นสัญลกั ษณ์ (Encodes) เป็นข้นั ตอนของผู้รับข่าวสารต้องแปลความ
หลังจากทไี่ ด้รบั ขา่ วสารมาแลว้ โดยแปลความใหต้ รงกับจุดมุง่ หมายของผสู้ ่งข่าวสาร
6.ผู้รับข่าวสาร (Receiver) เป็นบุคคลท่ีเป็นจุดมุ่งหมายของผู้ส่งข่าวสารท่ีต้องการให้ข้อมูล
ต่าง ๆ สง่ ถงึ
7.ข้อมูลย้อนกลับ (Feedback) การแสดงถึงผลการรับรู้ข้อมูลข่าวสาร และแสดงออกมา
ใหแ้ ก่ผสู้ ่งข่าวสารได้เขา้ ใจวา่ ผู้รับข่าวสารไดร้ บั แลว้
การออกแบบองค์การ (Organization Design) สุมนา สุขพนั ธ์
-80-
เสียง
การเปลยี่ นขา่ วสารเป็นสญั ลักษณ์ ช่องทางในการสอ่ื สาร (Channel) การเปลยี่ นสญั ลกั ษณ์เปน็ ขา่ วสาร
(Encodes) (Decodes)
ผสู้ ง่ ขา่ วสาร (SENDER) ข่าวสาร ผู้รับข่าวสาร (RECEIVER)
(Message)
การเปลยี่ นสัญลักษณเปน็ ข่าวสาร
(Decodes) ชอ่ งทางในการสอื่ สาร (Channel) การเปลย่ี นข่าวสารเป็นสญั ลกั ษณ์
(Encodes)
ขอ้ มูลย้อนกลับ (Feedback)
ภาพที่ 6.3 แสดง กระบวนการสอ่ื สารในองคก์ าร
ท่มี าปรับปรุงจาก : Michael R. Carrell, Daniel F. Jennings and Christina Heavrin,
fundamentals of Organizational behavior
การสื่อสารในองค์การ (ORGANIZATIONAL COMMUNICATION)
การสื่อสารในองค์การมีช่องทางในการสื่อสารหลายลักษณะ ท้ังนี้ขึ้นอยู่กับความจาเป็นใน
การสอ่ื สาร ทจ่ี ะทาใหเ้ กดิ ประสิทธภิ าพสูงสดุ ผู้เขยี นขอนาเสนอดงั นี้
ก. การส่อื สารในแนวดิ่ง (Vertical Communication)
การส่ือสารในแนวดิ่ง หมายถึง การสื่อสารขององค์การตามสายการบังคับบัญชาท่ีเป็นทางการ
ที่มีลกั ษณะของการสื่อสารขึ้นสเู่ บื้องบน และการสื่อสารจากผู้บังคับบญั ชาไปยงั ผู้ใต้บงั คับบญั ชา การ
ส่อื สารในแนวดิ่งแบ่งเป็น 2 ประเภท คอื
ผู้บังคับบญั ชา
ผใู้ ตบ้ งั คบั บัญชา สุมนา สขุ พนั ธ์
การออกแบบองคก์ าร (Organization Design)
-81-
1. การสอื่ สารจากข้างล่างขึ้นสู่ขา้ งบน (Upward Communication)
การส่ือสารจากข้างล่างขึ้นสู่ข้างบน เป็นการสื่อสารข้อมูลข่าวสารจากผู้ใต้บังคับบัญชา
(subordinates) ไปยังผู้บังคับบัญชา (superiors) ด๊าฟท์ (Richard Daft) ได้ชี้ให้เห็นว่าการส่ือสาร
ตามรปู แบบนีม้ สี ารสนเทศท่ีจาเป็นตอ้ งสอื่ สาร 5 ลักษณะ ดงั นี้
1. ปัญหาและข้อยกเว้นต่าง ๆ (Problems and Exceptions) เป็นการส่ือสารปัญหาที่
สาคัญของพนักงาน ตลอดจนข้อยกเว้นท้ังหลายเก่ียวกับการปฏิบัติงานของพนักงานไปยัง
ผบู้ รหิ ารเพือ่ การปฏิบัติงานใหไ้ ดต้ ามเกณฑม์ าตรฐาน (standard of procedures)
2. คาแนะนาเพื่อการปรบั ปรงุ การทางาน (Suggestion for improvement)
3. รายงานการปฏบิ ตั ิงาน (Performance reports)
4. การร้องทุกข์ และข้อโต้แย้ง (Grievances and disputes)
5. ระบบสารสนเทศเก่ียวกับการเงินและการบัญชี (Financial and accounting
information)
โดยทั่วไป ระบบการบริหารองค์การ จาเป็นจะต้องจัดระบบของการบริหารให้เกิดความ
สะดวกต่อการสื่อสารทั้งระบบการส่ือสารจากข้างล่างขึ้นสู่ข้างบน และจากข้างบนลงสู่ข้างล่าง แต่
สาหรับการส่อื สารจากข้างลา่ งขึน้ สู่ขา้ งบน จะมีปัญหาอุปสรรคมากหากการสื่อสารมีลักษณะดังน้ี
1. การบรหิ ารไมต่ อบสนองต่อข้อเสนอของพนักงาน จะนาเปน็ สคู่ วามลม้ เหลวในการส่ือสาร
2. ผู้บรหิ ารท่ีมแี นวโนม้ จะปกป้องตนเอง มากกวา่ การแกป้ ัญหา ซง่ึ หากพนักงานเกิดความ
รสู้ กึ ว่าผูบ้ รหิ ารมีท่าทีดังกล่าว พนกั งานจะไม่ให้ข้อมลู แก่ฝา่ ยบริหาร
3. อุปสรรคทางกายภาพ (physical barriers) จะเกิดขึ้นในกระบวนการส่ือสาร โดยเฉพาะ
อยา่ งยิง่ ถ้าแยกผูบ้ รหิ ารกับพนกั งานให้ทางานกันคนละท่ี จะนาไปสูก่ ารเกดิ ปญั หาการ
ส่ือสาร
4. การท้งิ ระยะเวลาในการตอบสนองไวน้ านหลงั จากการได้รับข้อมลู ข่าวสารจากพนกั งาน
จะกอ่ ใหเ้ กดิ ปญั หาในการสอื่ สาร
5. ระบบโครงสร้างขององค์การทเี่ น้นวิธีการรายงานผลงาน จะเป็นอปุ สรรคต่อการสอื่ สาร
จากขา้ งล่างขึน้ ส่ขู า้ งบน
6. สถานภาพและอานาจของผบู้ ริหารแบบไมส่ นใจผู้อืน่ (ego-oriented) จะเปน็ อุปสรรค
สาคญั ในการส่ือสาร
2. การส่อื สารจากข้างบนลงสขู่ ้างล่าง (Downward Communication)
การส่ือสารจากข้างบนลงสู่ข้างล่าง หมายถึง การส่ือสารจากผู้บริหารในระดับท่ีสูงกว่าไปยัง
ผู้ใต้บังคับบัญชา โดยทดี่ ๊าฟท์ไดว้ ิเคราะห์ให้เห็นว่า มสี ารสนเทศทสี่ าคญั 5 ประเภทที่ สามารถสือ่ สาร
ผา่ นชอ่ งทางน้ี คอื
1. การปฏิบัติการตามเป้าหมาย (goals) กลยุทธ์ (strategies) และวัตถุประสงค์
(objectives) ซึ่งการสอื่ สารจะเป็นวธิ ีการใหค้ าแนะนาแกบ่ ุคลากรขององค์การทง้ั หมด
2. คาแนะนาและเหตผุ ลในการทางาน (Job instruction and rationale)
3. กฎระเบียบและนโยบาย (Procedures and policies)
4. ข้อมลู ย้อนกลับในการปฏบิ ตั ิงาน (Performance feedback)
5. คาแนะนาในการปรับปรงุ ภารกจิ และวัฒนธรรมขององคก์ าร (missions and culture)
การออกแบบองค์การ (Organization Design) สมุ นา สุขพนั ธ์
-82-
ข. การสอื่ สารในแนวนอน (Horizontal or Lateral Communication)
การสื่อสารในแนวนอน หมายถึง การสื่อสารข้ามสายการบังคับบัญชา (cross the line of
formal command) นบั วา่ เป็นวิธกี ารส่ือสารที่มีความสาคัญยิง่ ตอ่ การประสานงานระหว่างฝ่ายหรือ
แผนกต่าง ๆ ขององค์การ นอกจากน้ีเรายังสามารถจัดกลุ่มของการสื่อสารระหว่างเพ่ือ (peers) เป็น
การส่ือสารในแนวนอนไดด้ ว้ ย
ด๊าฟท์ ได้จาแนกประเภทของการส่ือสารในแนวนอนเปน็ 3 ประเภท คอื
1. การแกป้ ัญหาร่วมกันระหวา่ งฝา่ ย (Interdepartmental problem solving)
2. การประสานงานระหว่างฝ่าย (Interdepartmental coordination)
3. ท่ปี รกึ ษาให้คาแนะนาแกฝ่ า่ ยงานหลัก (Staff advice to line departments)
ผ้บู งั คับบัญชา
ผใู้ ตบ้ ังคบั บัญชา
ในยุคปัจจุบัน สิ่งท่ีมีคุณค่าย่ิงต่อการส่ือสารในแนวนอน คือ การใช้ระบบการส่ือสารทาง
อิเล็กทรอนิก (electronic mail system or E-mil) เพราะทาให้สามารถแลกเปล่ียนข้อมูลข่าวสารท่ี
เป็นการสื่อสารด้วยการเขียนได้สะดวกรวดเร็ว และทาให้ประหยัดเวลา อีกท้ังสามารถส่ือสารกับ
บคุ คลท่ไี มป่ รารถนาจะส่ือสารกับบคุ คลอนื่ ด้วยวธิ ีการส่อื สารตามปกติ
ค. เครอื ขา่ ยการสื่อสาร (Communication Networks)
เครอื ขายการสื่อสาร (Organization Networks) หมายถึง รปู แบบของสมาชิกของกลุ่ม
ส่ือสารกัน เบอร์ตัน (Gene Burton) และธาร์เคอร์ (Manab Thakur) ได้แบ่งรูปแบบของเครือข่าย
การส่ือสารเป็น 5 รูปแบบ ดังปรากฎในภาพที่ 6.4 และมีสาระสาคัญโดยสรุป ดังนี้
1. เครือข่ายแบบวงล้อ (Wheel Network) เป็นเครือข่ายการสื่อสารท่ีมีบุคคลเพียง 1 คน
เป็นศูนย์กลางการสื่อสารกับสมาชิกทั้งระบบของเครือข่าย การส่ือสารแบบนี้ยึดหลักการแบบ “หน่ึง
ต่อหน่งึ (one-on-one basis)”
2. เครือข่ายแบบอักษรวาย (Y Network) เป็นเครือข่ายการส่ือสารท่ีมีลักษณะแบบโครงสร้าง
ท่เี ป็นทางการ แบบการสอ่ื สารจากข้างบนลงข้างลา่ ง (Upside-sown formal structure)
3. เครือข่ายแบบโซ่ (Chain Network) เป็นเครือข่ายการสื่อสารจากข้างบนลงข้างล่างและ
จากขา้ งลา่ งขน้ึ ขา้ งบน (Up and down) ตามลักษณะของสายการบังคบั บญั ชาในองค์การ
4. เครือข่ายแบบวงกลม (Circle Network) เป็นเครือข่ายการส่ือสารแบบหมุนรอบท่ีสมบูรณ์
(complete loop) ซึ่งสามารถส่ือสารไปรอบ ๆ วงกลมตามจุดของสมาชิก และสื่อสารได้ในลักษณะ
ทงั้ สองทศิ ทาง
การออกแบบองคก์ าร (Organization Design) สมุ นา สุขพนั ธ์
-83-
5. เครือข่ายการสื่อสารแบบสมบูรณ์แบบ (Completely-Connected Network)
เป็นเครือข่ายการสื่อสารที่เปิดโอกาสให้สมาชิกแต่ละคนสามารถสื่อสารติดต่อกันได้โดยตรง และไม่มี
ขีดจากดั (communicate directly with every other member)
(1) แบบวงล้อ (Wheel) (2) แบบอักษรวาย (Y)
(3) แบบโซ่ (Chain) (4) แบบวงกลม (Circle)
(5) แบบสมบรู ณ์
(Completely Connected)
ภาพท่ี 6.4 แสดงเครือขา่ ยการสือ่ สารในองค์การ
ท่ีมา : ปรบั ปรุงจาก Gene Burton and Manab Thakur,
Management Today : Principles and Practice
การออกแบบองค์การ (Organization Design) สมุ นา สขุ พนั ธ์
-84-
อปุ สรรคในการสอื่ สาร (BARRIERS TO COMMUNICATION)
ก. อปุ สรรคของการส่อื สารท่ีเกิดจากบคุ คล
(Individual Barriers to Communication)
1. เกิดความขดั แย้งในกรอบของการอา้ งอิง (Conflicting Frame of Reference)
2. ความหมายของภาษาทใ่ี ชต้ ่างกนั (Semantics)
3. การตดั สินตามค่านยิ ม (Value Judgments)
4. ทกั ษะในการสื่อสาร (Communication Skills)
5. ความหลากหลายทางวัฒนธรรม (Cultural Diversity)
ข. อุปสรรคของการส่ือสารท่เี กดิ จากองคก์ าร
(Organizational Barriers to Communication)
1. ขอ้ มูลขา่ วสารมากเกินความจาเป็น (Information Overload)
2. โครงสร้างขององค์การ (Structural Arrangements)
3. ความแตกต่างกนั ในสถานภาพ (Status Differences)
4. ความชานาญเฉพาะอยา่ งในการปฏิบตั ภิ ารกจิ (Task Specialization)
5. การกลนั่ กรองข้อมูล (Flitering)
6. ระยะเวลา (Timeliness)
ค. อุปสรรคของการสอื่ สารระดบั จุลภาค
(Communication Microbarriers)
อุปสรรคของการสื่อสารระดับจุลภาค (Communication Microbarriers) หมายถึง ปัจจัยท่ี
เป็นอุปสรรคต่อความสาเร็จในการส่ือสาร เฉพาะในสถานการณ์ใดสถานการณ์หนึ่ง (a specific communication
situation) อุปสรรคดงั กล่าวประกอบดว้ ยตวั แปรทสี่ าคญั ดังนี้
1. ทัศนะของผสู้ ื่อสารต่อผู้รับข่าวสาร (The Source’s View of Destination)
2. สงิ่ รบกวน (Message Interference of Noise)
3. ทศั นะของผู้รบั ข่าวสารที่มตี ่อผสู้ ่งขา่ วสาร (The Destination’s View of
the Source)
4. การรบั รู้ (Perception)
5. สารสนเทศทม่ี คี วามหมายหลายทาง (Multimeaning Words)
ง. อุปสรรคของการส่อื สารระดับมหภาค
(Communication Macrobarriers)
อุปสรรคของการสื่อสารในระดบั มหภาค หมายถงึ ปัจจัยที่เป็นอุปสรรคในการส่ือสารท่ีมักจะ
ปรากฎให้เห็นได้ในสถานการณ์ท่ัว ๆ ไป (a general communication situation) ปัจจัยดังกล่าว
มักจะเกิดจากสภาพแวดล้อมในการสื่อสาร และจะมีความคล้ายคลึงกันในทุกแห่ง อุปสรรคใน
ระดับมหภาค มีดังน้ี
การออกแบบองค์การ (Organization Design) สมุ นา สขุ พันธ์
-85-
1. ความต้องการสารสนเทศท่ีเพ่ิมข้นึ (The Increasing Need for Information)
2. ความต้องการสารสนเทศทม่ี ีความสลบั ซับซอ้ นย่งิ ขึน้ (The Need for Increasingly
Complex Information)
3. การเผชิญกบั ผู้ใชภ้ าษาอื่นมากขน้ึ (Contact with Other language Users)
4. ความตอ้ งการเรยี นรู้ต้องการลดเวลาในการสอื่ สารลง (Decreasing Time)
การปรบั ปรงุ การส่ือสารในองค์การ (IMPROVING COMMUNICATION)
ก. วธิ กี ารปรบั ปรุงการส่อื สารระดับบุคคล (Personal Approaches)
เวทเทน (D.A. Whetten) และ แคมเมอรอน (K.S. Cameron) ได้เสนอแนะหลักพ้ืนฐานใน
การเพ่มิ ประสิทธภิ าพในการส่ือสารแบบเผชญิ หน้า โดยมวี ิธกี ารท่สี าคัญ คอื
1. ควรใชเ้ วลาในการส่ือสาร (Take the Time)
2. ควรสรา้ งการยอมรบั ผู้อ่นื (Be Accepting the Other People)
3. อย่านาตวั บุคคลไปพวั พนั กับปญั หา (Don’t Confuse the Person with
the Problem)
4. พูดตามที่ท่านรูส้ ึก (Say What You Feel)
5. ฟังดว้ ยความกระตอื รอื ร้น (Listen Actively)
6. ใหข้ อ้ มูลย้อนกลบั ให้ทนั เวลาและชัดเจน (Give Timely and Specific Feedback0
7. ให้สันนษิ ฐานไวก้ ่อนว่ามีความแตกตา่ งในการสือ่ สารจนกว่าท่านจะรู้ว่ามคี วามหหมาย
เป็นอย่างอื่น (Assume Differences Until You Know Otherwise)
8. พงึ ตระหนักไวเ้ สมอวา่ อาจจะมคี วามเข้าใจแตกต่างกนั แมแ้ ต่ในกลุ่มคนท่ีมีวัฒนธรรม
เดียวกนั (Recognize Differences Within Cultures)
9. ให้ระมดั ระวงั ภาษาท่ใี ช้ (Watch Your Language)
ข. วิธีการปรบั ปรงุ การส่ือสารขององคก์ าร (Organizational Approaches)
1. เลือกใช้สอื่ ให้ถกู ต้อง (Choosing the Correct Medium)
2. การใชร้ ะบบข้อมลู ย้อนกลับจากทุกฝ่าย (360 Degree Feedback)
3. การสารวจความเหน็ จากบคุ ลากร และสารวจข้อมูลยอ้ นกลับ
4. การใช้ระบบการให้คาแนะนาและระบบการตอบคาถามพนกั งาน (Suggestion
Systems and Query Systems)
5. การเปิดโทรศัพทส์ ายด่วนและเครือข่ายโทรทัศน์ (Telephone Hotlines and TV
Networks)
6. การฝึกอบรมดา้ นการจัดการ (Management Training)
การออกแบบองค์การ (Organization Design) สมุ นา สุขพนั ธ์
-86-
ตารางท่ี 6.1 แสดงความสมั พนั ธร์ ะหว่างสือ่ กบั ระดับความมีคณุ คา่ ของสารสนเทศ
สอื่ ท่ีใช้สง่ ข่าวสาร ระดบั ความมคี ุณคา่ ของสารสนเทศ
การสอ่ื สารแบบเผชญิ หน้า มากทีส่ ุด
การโทรศัพท์ มาก
การสอ่ื สารด้วยจดหมาย ปานกลาง
การสอ่ื สารด้วยเอกสารราชการ ตา่
การสอื่ สารทางคอมพิวเตอร์ ต่าทส่ี ุด
ที่มา : ปรบั ปรงุ จาก R.L. Daft and R. H. Lengel, “Information Richness : A new Approach to
Managerial Behavior and Organizational Design,” Research in Organizational
Behavior 6(1984) : 191-233.
บทสรปุ
ตามที่กล่าวในบทนาไปแล้วว่าการสื่อสารภายในองค์การท่ีดี จะช่วยสร้างความเข้าใจใน
นโยบายของผู้บริหาร และเป็นสิ่งเช่ือมความสัมพันธ์ระหว่างบุคลากรในองค์การ และเพื่อให้เกิด
ประสิทธิภาพและประสิทธิผลต่อองค์การในทางบวก เพราะนโยบายการบริหารงาน การจัดการของ
องค์การเป็นส่วนสาคัญ โดยการสื่อสารในองค์การ ไม่ว่าจะเป็นวิธีการใด หรือรูปแบบใด ถือว่ามีส่วน
สาคัญในการบริหารจัดการองค์การทั้งสิ้น จะกล่าวได้ว่า การสื่อสารในองค์การ อาจแสดงให้เห็นถึง
ความสาเร็จ หรือความล้มเหลวของการดาเนินงานได้ รวมถึงความเข้าใจอันดีกันระหว่าง
ผู้บังคับบัญชากับผู้ใต้บังคับบัญชา การประสานงานระหว่างหน่วยงาน ดังน้ัน ผู้บริหารองค์การและ
บุคคลในองค์การควรจะให้ความสาคัญต่อการติดต่อส่ือสารภายในองค์การ ควรศึกษาให้เข้าใจถึง
อุปสรรคต่าง ๆ ที่ก่อให้เกิดปัญหาในการส่ือสาร ท้ังอุปสรรคที่เกิดจากบุคคลและเกิดจากองค์การ
เพือ่ ให้มีการดาเนินงานไดอ้ ยา่ งมปี ระสิทธิภาพและประสิทธผิ ล ส่งเสรมิ ให้องค์การประสบความสาเร็จ
ตามวัตถุประสงคข์ องการสอ่ื สารได้
---------------------------------------
การออกแบบองคก์ าร (Organization Design) สมุ นา สขุ พันธ์
-87-
แบบฝกึ หัด
ใหน้ กั ศึกษาตอบคาถามต่อไปน้ี
ข้อ 1. จงอธบิ ายความหมายของคาว่า การสอื่ สาร (Communication) ว่าหมายถึงอะไร โดยอ้างองิ
ผู้ให้คานิยามเหล่านนั้ ด้วย
ข้อ 2. วัตถปุ ระสงค์ของการส่อื สารในองค์การประกอบไปดว้ ยอะไรบา้ ง จงอธบิ าย
ขอ้ 3. จงบอกถึงวิธีการสอ่ื สารตามแนวคดิ ของ มัวร์เฮด (Gregory Moorhead) และกริฟฟนิ
(Ricky W. Griffin) มาใหเ้ ขา้ ใจ พรอ้ มบอกถงึ ข้อได้เปรียบและข้อเสยี เปรียบของแตล่ ะวิธีดว้ ย
ข้อ 4. จากแผนภูมทิ ่ี 12 แสดงกระบวนการสอื่ สารในองค์การ ให้ท่านอธบิ าย โดยเขยี นเป็น
คาบรรยายใหเ้ ห็นถงึ กระบวนการสื่อสารในองค์การ
ข้อ 5. จงอธบิ ายถงึ การส่อื สารในแนวดง่ิ วา่ มลี ักษณะเป็นอยา่ งไร และมสี าระสาคัญอะไรบา้ ง
ขอ้ 6. การสื่อสารในแนวนอนหมายถึงอะไร และ ด๊าฟท์ไดจ้ าแนกประเภทของการส่ือสารใน
องค์การไว้ก่ปี ระเภท อะไรบ้าง จงอธิบาย
ขอ้ 7. จงอธบิ ายถึง เครือข่ายการสื่อสารว่าหมายถึงอะไร และมรี ปู แบบใดบา้ ง พร้อมยกตวั อย่าง
ประกอบ
ขอ้ 8. อุปสรรคของการส่ือสารมีอะไรบ้าง จงอธิบาย พร้อมยกตัวอยา่ งประกอบ
---------------------------------------------
การออกแบบองค์การ (Organization Design) สมุ นา สุขพันธ์
-88-
สาหรับตอบคาถาม
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
การออกแบบองคก์ าร (Organization Design) สุมนา สขุ พันธ์
บทท่ี 7
ประสิทธผิ ลขององคก์ าร
(Organization Effectiveness)
==============================================================
จุดประสงคก์ ารสอน
1.เพอ่ื ใหเ้ ขา้ ใจถงึ คาวา่ “ประสิทธผิ ลและประสิทธิภาพขององคก์ าร”
2.เพอื่ ให้เขา้ ใจเกณฑก์ ารวดั ประสทิ ธิผลขององคก์ ารตามแนวคดิ ของแคมปเ์ บล
3.เพือ่ ให้เรยี นรแู้ ละเข้าใจถงึ วิธกี ารประเมนิ ประสทิ ธิผลขององคก์ ารในแบบตา่ ง ๆ
หัวขอ้ การสอน
1.ความหมายของประสทิ ธผิ ลและประสทิ ธิภาพ
2.เกณฑ์การวดั ประสิทธิผลขององคก์ าร
3.วิธีการวดั ประสทิ ธิผลขององค์การ
3.1 การวัดประสทิ ธิผลขององคก์ ารแบบดงั้ เดมิ
(Traditional Effectiveness Approaches)
3.2 การวดั ประสทิ ธผิ ลขององคก์ ารแบบรว่ มสมัย
(Contemporary Effectiveness Approaches)
การออกแบบองคก์ าร (Organization Design) สมุ นา สุขพันธ์
The words you are searching are inside this book. To get more targeted content, please make full-text search by clicking here.
รวบรวมและเรียงเรียงโดย อาจารย์สุมนา สุขพันธ์ สาขาวิชาการจัดการ คณะบริหารธุรกิจ มหาวิทยาลัยเอเชียอาคเนย์
Discover the best professional documents and content resources in AnyFlip Document Base.
Search