เอกสารการสอนวิชา การออกแบบองค์การ (Organization Design)

-90-

ความหมายของประสิทธผิ ลและประสทิ ธภิ าพ

การทาความเข้าใจเร่ืองเป้าหมายและกลยุทธข์ ององคก์ าร ถือวา่ เป็นก้าวแรกของการทาความ
เขา้ ใจประสทิ ธิผลขององคก์ าร การก้าวเข้าสูก่ ารศึกษาประสิทธิผลขององค์การเป็นมติ สิ าคัญท่ีองคก์ าร
ยคุ ใหม่จะตอ้ งดารงอยู่ และสรา้ งความก้าวหน้าให้องค์การ

“เป้าหมาย” หมายถึง สถานภาพทอี่ งคก์ ารตอ้ งการดาเนนิ การใหบ้ รรลุผลสาเร็จในอนาคต
เอ ท ซิ โอ นี (Etzioni) ได้ นิ ย า ม ค ว า ม ห ม า ย ข อ ง “ป ร ะ สิ ท ธิ ผ ล ข อ งอ งค์ ก า ร
(Organizational Effectiveness)” ว่าหมายถึง ระดับท่ีองค์การได้ตระหนักถึงเป้าหมายของ

องค์การท่ีต้องการทาให้บรรลุผล ความหมายตามนัยนี้ ช้ีให้เห็นว่าประสิทธิผลเป็นแนวความคิดในวง
กว้าง จาเป็นท่ีจะต้องพิจารณาตัวแปรที่สาคัญ 2 ระดับ คือ การพิจารณาในระดับองค์การและระบบ
ย่อยขององคก์ าร โดยประเมินจากเปา้ หมายตา่ ง ๆ ขององคก์ ารว่าบรรลผุ ลสาเรจ็ เพยี งใด

“ประสิทธิภาพ (Efficiency)” เป็นการพิจารณาในวงแคบลง นิยามถึงปริมาณการใช้
ทรพั ยากร เพอื่ ผลิตสินค้าหรือบริการหนึ่งหนว่ ย โดยอาจจะวัดออกมาในรขู้ องอัตราส่วนระหวา่ งปจั จัย
นาเข้า (inputs) ต่อผลผลิต (outputs) ถ้าองค์การใดประสบผลสาเร็จในการใช้ทรัพยากรการผลิตใน
การผลิตสินค้าหรือบริการ โดยการใช้ทรัพยากรน้อยกว่าองค์การอื่นในการดาเนินการอย่างเดียวกัน
แสดงว่าองค์การทใ่ี ชท้ รัพยากรน้อยกวา่ มีประสิทธภิ าพมากกวา่

ประสิทธิผลท้ังหมดขององคก์ ารเปน็ เรอ่ื งทีว่ ัดได้ยากมาก ท้ังน้ีเน่ืองเพราะขนาดทใ่ี หญ่โตของ
องค์การ ความหลากหลายในด้านภารกิจ และการแยกย่อยออกเป็นส่วนประกอบต่าง ๆ ท่ี
หลากหลายขององค์การ ขณะเดียวกันองค์การอาจจะมีกิจกรรมท่ีหลากหลาย และดาเนินการเพ่ือ
รองรับเป้าหมายหลาย ๆ ประการไปพร้อมกัน ทาให้เกิดผลต่าง ๆ มากข้ึน (outcomes) ผลท่ีเกิดขึ้น
มีท้ังผลจงใจให้เกิดข้ึน (intended outcomes) และผลที่ไม่ได้ต้องการให้เกิดข้ึน (unintended
outcomes)

เกณฑ์การวดั ประสิทธิผลขององคก์ าร

นอกจากน้ีการพิจารณาประสิทธิผลขององค์การ ยังมีผู้ท่ีได้ใช้ความพยายามในการสร้าง

“เกณฑ์การวัดประสิทธิผลขององค์การ (organizational effectiveness criteria)” ซ่ึงแคมป์

เบล (John Campbell) ไดเ้ สนอไว้ ดงั น้ี

1. ประสทิ ธผิ ลโดยรวมขององคก์ าร (overall effectiveness)

2. ผลติ ภาพ (Productivity)

3. ประสทิ ธิผล (Efficiency)

4. กาไร (Profit)

5. คุณภาพ (Quality)

6. อุบตั เิ หตุ (Accidents)

7. การเติบโต (Growth)

8. อตั ราการขาดงาน (Absenteeism)

9. อัตราการออกจากงาน (Turnover)

การออกแบบองคก์ าร (Organization Design) สมุ นา สขุ พันธ์

-91-

10. ความพึงพอใจในการทางาน (Job Satisfaction)
11. การจงู ใจในการทางาน (Motivation)
12. ขวญั กาลังใจในการทางาน (Morale)
13. การควบคุมในองคก์ าร (Control)
14. ความขัดแย้ง/ความผูกพนั (Conflict/Cohesion)
15. ความยืดหยุน่ ในการทางาน/การปรบั ตวั (Flexibility/Adaptability)
16. การวางแผน และการกาหนดเปา้ หมาย (Planning and Goal Setting)
17. ความเหน็ พอ้ งต้องกันในเปา้ หมาย (Goal Consensus)
18. เป้าหมายขององคก์ ารในระดับนานาชาติ (Internationalization of Organizational

Goals)
19. ความสอดคลอ้ งกันระหว่างบทบาทและปทสั ถานขององคก์ าร (Roles and Norm

Congruence)
20. ทักษะด้านมนุษยสมั พนั ธใ์ นการบริหาร (Managerial Interpersonal Skills)
21. ทักษะดา้ นการทางานของฝ่ายบรหิ าร (Managerial Task Skills)
22. การจดั การสารสนเทศและการสื่อสาร (Information Management and

Communication)
23. ความพร้อม (Readiness)
24. การใช้สภาพแวดลอ้ มให้เกิดประโยชนต์ ่อองค์การ (Utilization of Environment)
25. การประเมนิ องค์การจากภายนอก (Evaluation by External Entities)
26. เสถยี รภาพขององค์การ (Stability)
27. ค่านิยมของทรัพยากรมนุษย์ (Value of Human Resources)
28. การมีส่วนรว่ ม และการใช้อทิ ธิพลรว่ มกัน (Participation and Shared Influence)
29. การเนน้ หนักทางด้านการฝึกอบรม และการพฒั นา (Training and Development

Emphasis)
30. การเนน้ หนกั ขององค์การไปสู่ความสาเรจ็ (Achievement Emphasis)

อย่างไรก็ตาม เกณฑ์การวัดประสิทธิผลขององค์การ ท่ีแคมป์เบล (Campbell) ได้นาเสนอไว้
ข้างต้น แม้ว่าจะมีประโยชน์ในการนาไปประเมินเพื่อชี้วัดประสิทธิผลขององค์การ แต่เกณฑ์หลายข้อมี
ความขัดแย้งกันอยู่ในที หากจะนาไปใช้ให้ได้ผลจาเป็นต้องทบทวน และเลือกเกณฑ์การประเมินท่ีมีความ
สอดคลอ้ งกบั องค์การมากท่สี ุด

การใช้ตัวแปรหรือเกณฑ์เพียงตัวเดียวเพ่ือวัดประสิทธิผลได้ก่อให้เกิดปัญหาหลายปร ะการ
กล่าวคือ เกณฑ์แต่ละเกณฑ์ยังไม่สามารถยอมรับได้ว่ากว้างขวางเพียงพอที่จะวัดประสิทธิผลของ
องค์การทั้งหมดได้ขณะเดียวกัน แม้จะนาเกณฑ์เหลา่ นม้ี าใช้ร่วมกนั ก็ยังไม่อาจอธิบายไดว้ ่าการวัดนั้น
มีความถูกต้อง เน่ืองจากแต่ละเกณฑ์ก็มีมุมมองหรือแนวคิดแตกต่างกันไป การนามาจัดเป็นหมวดหมู่
อาจยิ่งทาให้เกิดความสับสนมากขึ้น อีกท้ังยังส่งผลต่อวิธีการวัด หรือ แม้แต่ปัญหาความต่อเน่ืองของ
คุณลักษณะตัวแปรมีความใกล้เคียงกัน มากจนแทบแยกกันไม่ออก เช่น เกณฑ์บางเกณฑ์อาจเป็นได้
ทัง้ เปา้ หมาย (Ends) และวิธกี าร (Means) การเลือกใช้ความหมายใด เป็นเกณฑว์ ัดประสิทธิผลของ

การออกแบบองคก์ าร (Organization Design) สุมนา สขุ พนั ธ์

-92-

องค์การจึงข้ึนอยู่กับการตัดสินใจให้คุณค่า (Value Judgment) ของแต่ละบุคคล จากสภาพปัญหา
ดังกล่าวทาให้การวัดประสิทธิผลขององค์การลาพังเพียงเกณฑ์เดียวจึงไม่เป็นที่นิยมอีกต่อไป
นักวิชาการอีกกลุ่มหนึ่งจึงเสนอให้ใช้เกณฑ์หลายเกณฑ์เป็นเคร่ืองมือวัดประสิทธิผล (Multivariate
Effectiveness Measures) ด้ วย ก ารส ร้างตั ว แ บ บ (Model) จ าก ฐ าน ค ติ ห รือ ส ม ม ติ ฐ าน
(Hypothesis) ท่ีกาหนดข้ึนแล้วนาไปทดสอบเพื่อหาความสัมพันธ์ระหว่างตัวแปรที่มีต่อประสิทธิผล
ขององค์การ

กล่าวโดยสรุปแล้ว ประสิทธิผล จึงหมายถึง ขีดความสามารถของการบรรลุวัตถุประสงค์
น่ันเอง แนวความคิดของสาขาวิชาการทาให้เกิดความคิดท่ีแตกต่างกันต่อวิธีการในการปรับปรุง
ประสิทธิผลขององค์การให้ดีข้ึน โดยท่ีนักวิชาการหรือนักบริหารต่างสาขาต่างก็มองด้วยสมมุติฐาน
ของตนเท่านั้น เช่น จัดการและนกั วิเคราะหอ์ งคก์ าร (Organization Analysts) มกั คิดว่ามีหลกั เกณฑ์
ในการประเมิน (Evaluation Criteria) ความมีประสิทธิผลขององค์การเพียงอย่างเดียวเท่าน้ันคือ วัด
จากผลกาไร ซ่ึงก็ปรากฏว่าไม่สามารถใช้เป็นเครื่องมือวัดท่ีถูกต้องอย่างเดียวได้ เพราะไม่มีองค์การ
ไหนสามารถจะอยู่รอดในระยะยาวได้ ถ้าหากองค์การมุ่งแต่จะสนองตอบเป้าหมายในการแสวงหา
กาไรแต่ประการเดียวโดยไม่สนใจต่อความต้องการและเป้าหมายของคนในองค์ก ารและของสังคม
ส่วนรวมได้ นอกจากนี้ยงั มีองค์การหลายประเภท เช่น หน่วยงานราชการ และหน่วยสงเคราะห์ต่างๆ
ซ่ึงไม่มีความมุ่งหมายท่ีจะเสาะแสวงหากาไรแต่อย่างใด นอกจากน้ีองค์การยังมักจะมุ่งทางานเพ่ือ
เปา้ หมายหลายประการ (Multiple Goals) ดังนนั้ ความพยายามที่จะประเมนิ ประสิทธผิ ลขององค์การ
จึงจาเป็นจะต้อง ครอบคลุมถึงตัวแปรหรือบรรทัดฐาน (Criteria) หลายประการเพื่อให้ได้มาซ่ึง
ประโยชนใ์ นการปรับปรงุ ประสิทธิผลขององคก์ ารอย่างแท้จรงิ

วิธีการวัดประสิทธผิ ลขององค์การ

การวดั ประสิทธผิ ลขององค์การ มวี ธิ ีการวัดแบ่งออกเป็น 2 แบบ ได้แก่
1. การวดั ประสิทธผิ ลขององค์การแบบดั้งเดิม

(Traditional Effectiveness Approaches)
2. การวดั ประสิทธิผลขององค์การแบบรว่ มสมัย

(Contemporary Effectiveness Approaches)

การวัดประสิทธิผลขององคก์ ารแบบดั้งเดิม
(Traditional Effectiveness Approaches)
การวัดประสิทธิผลขององค์การ มีจุดเน้นในการวัดที่ส่วนต่าง ๆ ขององค์การแตกต่างกันองค์การ
ไดร้ ับปัจจัยนาเขา้ จากสภาพแวดล้อม เพื่อแปรเปลยี่ นเป็นทรัพยากรการจัดการ แล้วนาทรัพยากรการ
จัดการไปใชไ้ ปเพ่ือการผลิต หรือการประกอบการแล้วนาผลผลิตออกสู่สภาพแวดล้อม ดงั แสดงไว้ในภาพ
ท่ี 7.1

การออกแบบองค์การ (Organization Design) สุมนา สุขพันธ์

ปัจจัยการนาเขา้ -93- ผลผลิต

สภาพแวดลอ้ มภายนอก

องคก์ าร
(Organization)

กจิ กรรมภายในและ
กระบวนการต่าง ๆ
ขององค์การ

วธิ ีประเมนิ ทรัพยากร วธิ ีประเมนิ กระบวนการ วิธปี ระเมนิ เปา้ หมาย

ภาพที่ 7.1 วิธกี ารประเมินประสิทธผิ ลขององค์การแบบด้ังเดมิ
ที่มา : ปรับปรุงจาก Richard L. Daft. Organization Theory and Design 6th ed.

จากภาพที่ 7.1 จะเห็นว่า แนวทางการประเมินประสิทธิผลขององค์การแบบดั้งเดิม แบ่ง
ออกเป็นระบบยอ่ ยในการประเมิน 3 วธิ ี คอื

1. วธิ กี ารประเมินเป้าหมาย (Goal Approach)
2. วธิ กี ารประเมินทรัพยากรของระบบ (System Resource Approach)
3. วิธีการประเมินประสิทธผิ ลจากกระบวนการ (Internal Process Approach)

1. วธิ กี ารประเมินเป้าหมาย (Goal Approach)
วิธีนี้จะมีความเป็นเหตุเป็นผล เพราะเปน็ ความพยายามท่ีจะวัดระดับความสาเรจ็ ขององค์การใน
รูปของผลผลิต (outputs) กาไร (profit) หรอื ความพึงพอใจของลูกค้า (client satisfaction) สาระ
สาคัญของวิธีการวดั ตามระบบน้ี มดี งั น้ี

1.1 ตวั ชว้ี ัด (Indicators)
เป้าหมายที่สาคัญในการประเมินตามวิธีนี้ คือ เป้าหมายเชิงปฏิบัติการ (operative goals) ทั้งน้ี
เพราะว่าเป้าหมายท่ีเป็นทางการ (official goals) มีลักษณะของความเป็นนามธรรม (abstract) และมี
ความยุ่งยากในการประเมิน (difficult) ส่วนเป้าหมายเชิงปฏิบัติการจะสะท้อนออกมาในรูปของกิจกรรม
(activities) ที่องค์การพยายามทจี่ ะกระทาการใหป้ ระสบผลสาเรจ็

การออกแบบองคก์ าร (Organization Design) สมุ นา สขุ พันธ์

-94-

ตัวอย่างเช่น เป้าหมายที่หลากหลายขององค์การ พิจารณาได้จากรายงานการสารวจเป้าหมาย
ของบริษัทต่าง ๆ ในสหรัฐอเมริกา ในปี ค.ศ. 1979 พบว่า บริษัทต่าง ๆ พยายามที่จะดาเนินการให้
สาเร็จ บริษัทเหล่าน้ันมีเป้าหมายท่ีสาคัญ 12 ประการ เป้าหมายดังกล่าวสะท้อนออกมาในรูปของ
ผลผลิตขององค์การ เป้าหมายดังกล่าว ไม่สามารถดาเนินการให้สาเร็จได้พร้อมกัน พิจารณาได้จาก
ตารางท่ี 7.1

ตารางที่ 7.1 สัดสว่ นการประเมินประสิทธิผลจากเป้าหมายของบริษัทในสหรัฐอเมริกา

เป้าหมายของบริษัท (Goal) % ของน้าหนักที่ประเมนิ

1. ความสามารถในการทากาไร (Profitability) 89

2. การเจริญเตบิ โต (Growth) 82

3. การรักษาส่วนแบ่งตลาด (Market Share) 66

4. ความรับผดิ ชอบต่อสังคม (Social Responsibility) 65

5. สวัสดิการของพนกั งาน (Employee Welfare) 62

6. คณุ ภาพของผลิตภัณฑ์และบริการ (Quality) 60

7. การวิจยั และพฒั นา (Research & Development) 54

8. การสร้างความหลากหลายในการรับพนักงาน (Diversitication) 51

9. ประสิทธิภาพ (Efficiency) 50

10. เสถียรภาพทางการเงิน (Financial Stability) 49

11. การอนรุ กั ษ์ทรัพยากร (Resource Conservation) 39

12. การพัฒนาการจดั การ (Management Development) 35

ทีม่ า : ปรับปรงุ จาก Y.K. Shetty, “New Look at Corporation Goals.” California
Management Review 22,2 (1979)

1.2 ประโยชนข์ องการประเมิน (Usefulness)

วิธีการประเมินประสิทธิผลจากเป้าหมาย จะนาไปใช้ในองค์การภาคธุรกิจ เพราะว่าเป้าหมาย
ด้านผลผลิตของธุรกิจสามารถวัดได้ง่าย โดยท่ัวไปหน่วยธุรกิจจะประเมินการปฏิบัติงานออกมาในรูป
ของการทากาไร (profitability) การเติบโต (growth) ส่วนแบ่งตลาด (market share) และผลตอบแทน
จากการลงทุน (return on investment) อย่างไรก็ตาม การวัดประสิทธิผลขององค์การจากเป้าหมาย
เชิงปฏิบัติการ และการวัดการปฏิบัติงานเป็นเรื่องท่ียุ่งยาก ปัญหาที่สาคัญมี 2 ประการ คือ ความ
พยายามจะแก้ปัญหาท่ีหลากหลายขององค์การ และการกาหนดตัวช้ีวัดความสาเร็จขององค์การที่
มกั จะปรากฎออกมาในลักษณะอตั วสิ ัย

วิธีการวัดประสิทธิผลขององค์การจากเป้าหมาย ถือว่าเป็นวิธีการท่ีมีความเป็นเหตุเป็นผล
มากท่ีสุด ประสิทธิผล (effectiveness) หมายถึง ความสามารถขององค์การในการดาเนินการให้
บรรลุเป้าหมาย (to attain its goals) แต่อย่างไรก็ตาม การวัดประสิทธิผลขององค์การเป็นเรื่องท่ีมี
ความสลับซับซ้อน องค์การมีเป้าหมายหลายประการ จึงไม่มีเครื่องช้ีวัดตัวใดตัวหนึ่งที่จะวัดประสิทธิผล
ขององค์การให้ครอบคลมุ ได้

การออกแบบองคก์ าร (Organization Design) สมุ นา สขุ พนั ธ์

-95-

2. วธิ ีการประเมนิ ทรัพยากรของระบบ (System Resource Approach)

วิธีการประเมินประสิทธิผลขององค์การ โดยประเมินจากระบบทรัพยากรขององค์การท่ี
จะตอ้ งนาจากสภาพแวดล้อมภายนอกองค์การ นาเขา้ สู่กระบวนการขององค์การ ท้ังน้ีภายใต้ฐานคติที่ว่า
องค์การจะต้องสามารถจัดหาปัจจัยนาเข้า ที่ทาให้องค์การประสบผลสาเร็จ และสามารถดารง
สถานภาพอยู่ได้ต่อไปอย่างมีประสิทธิภาพ จากกลไกข้างต้น จึงนิยามนัยความหมาย “ประสิทธิผล
ขององค์การ” หมายถึง ความสามารถขององค์การที่สามารถจัดหาทรัพยากรที่มีอยู่อย่างจากัด
(scarce resources) และสามารถจดั หาทรัพยากรท่ีมีค่า (valued resources) จากสภาพแวดลอ้ ม

2.1 ตัวช้วี ดั (Indicators)

การพิจารณาตวั ช้ีวัด จากวธิ ีการได้มาซง่ึ ทรัพยากรจากสภาพแวดล้อมภายนอก เป็นแนวทาง
การประเมินประสิทธิผลขององคก์ ารอีกวิธีหนึง่ โดยมกี ารครอบคลมุ มิติท่ีสาคญั ดงั นี้

1. การเจรจาต่อรองเพื่อรักษาจุดยืนขององค์การ (Bargaining Position) หมายถึง ความ
สามารถขององค์การ ในการแสวงหาเพ่ือให้ได้ทรัพยากรท่ีขาดแคลนและมีคุณค่า จาก
สภาพแวดลอ้ มภายนอกขององค์การ

2. ความสามารถของผู้ที่ทาหน้าท่ีในการตัดสินใจ (Ability of the System’s Decision
Maker) ทจ่ี ะรับร้แู ละเข้าใจคณุ ลกั ษณะที่แท้จรงิ ของสภาพแวดลอ้ มภายนอกองค์การ

3. การธารงรกั ษากจิ กรรมท่เี ป็นงานประจาขององค์การ (Maintenance)
4. ความสามารถขององคก์ ารในการตอบสนองต่อการเปลย่ี นแปลงของสภาพแวดล้อม

(Respond to Change)

2.2 ประโยชนข์ องการประเมนิ (Usefulness)

การประเมนิ ประสทิ ธิผลขององค์การด้วยวิธีนจี้ ะมีค่าย่ิงขนึ้ ถา้ การใชต้ ัวชีว้ ัดการปฏบิ ตั ิงาน
อื่นๆ มีความยากลาบากในการวัด โดยเฉพาะอย่างยิ่งกรณีขององค์การท่ีไม่หวังผลกาไร (non-profit
organization) และองค์การทางสังคม เป็นสิ่งที่ยุ่งยากมากที่จะวัดประสิทธิผลจากเป้าหมายขององค์การ
หรือวัดจากประสิทธิภาพภายในองค์การ ตัวอย่างท่ีเป็นได้ชัด คือ กรณีของมหาวิทยาลัยยอร์จเมสัน
(George Mason University) ในสหรัฐอเมริกา ได้รับการยอมรับว่าเป็นมหาวิทยาลัยแห่งหน่ึงที่มี
ชือ่ เสยี งมาก ตัวแปรที่สาคญั ที่พฒั นาข้นึ เป็นตวั ชว้ี ดั ประสิทธิผลของมหาวทิ ยาลยั แห่งนี้ คอื

(1) ความสามารถของมหาวิทยาลัยที่ได้จดั หาทรัพยากรทห่ี ายาก และเปน็ ทรพั ยากรที่มี
คณุ คา่ ยงิ่ ตอ่ มหาวิทยาลยั

(2) ตวั ชีว้ ัดทีม่ ีความสาคัญลาดับท่สี อง คอื ความสามารถของคณะตา่ ง ๆ

3. วิธกี ารประเมนิ ประสทิ ธิผลจากกระบวนการ (Internal Process Approach)
การวัดประสิทธผิ ลจากกระบวนการขององค์การ เป็นการวัดประสทิ ธิภาพ และความสมบูรณ์ของ
องค์การ (internal organizational health and efficiency) องค์การที่มีประสิทธิผลจะมีลักษณะ
ของการทางานท่ีราบร่ืน (a smooth) และมีระบบไหลลื่นในการทางาน (well-oiled) บุคลากรจึงจะ
มคี วามสุขและความพึงพอใจในการทางาน กจิ กรรมการทางานทาให้เกิดผลิตภาพในการทางานสูงข้ึน วิธี
นี้จะไมพ่ จิ ารณาสภาพแวดลอ้ มภายนอก

การออกแบบองค์การ (Organization Design) สุมนา สุขพันธ์

-96-

3.1 ตวั ช้ีวัด (Indicators)

งานวิจัยในสหรัฐอเมริกากว่า 200 เร่ือง ซึ่งได้ทาการศึกษาวิจัยประสิทธิผลของโรงเรียน
มัธยมในสหรัฐอเมริกาพบว่า ทั้งปัจจัยด้านทรัพยากรบุคคล (human resource) และกระบวนการท่ี
ให้ความสาคัญแก่บุคลากร (employee-oriented process) เป็นปัจจัยท่ีสาคัญในการอธิบาย
(explaining) และสง่ เสรมิ (promoting) ให้เกิดประสิทธิผลขององคก์ าร

ตัวชี้วัด (indicators) ประสิทธผลขององค์การในส่วนท่ีถือว่าเป็นการวัดประสิทธผลของ
กระบวนการประกอบดว้ ย

1. การยึดมั่นในวัฒนธรรมขององค์การอยา่ งเขม้ ขน้ (strong culture) และบรรยากาศใน
การทางานทดี่ ี (positive work climate)

2. การมจี ติ วญิ ญาณของทมี (team spirit) ความภกั ดตี อ่ กล่มุ (group loyalty) และการ
ทางานเป็นทมี (teamwork)

3. ความเชือ่ มนั่ (confidence) ความไว้วางใจ (trust) และการสอ่ื สาร
(communication) ระหว่างพนกั งานกบั ฝ่ายจัดการ

4. การตัดสนิ ใจโดยอาศัยขอ้ มลู ขา่ วสาร (information) ไมว่ ่าขอ้ มูลขา่ วสารเหลา่ น้ันจะ
อยู่ในโครงสร้างส่วนใดขององค์การกต็ าม

5. ไม่มีการบดิ เบอื น (distorted) การสอื่ สารท้ังในแนวราบ (horizontal) และการ
สอ่ื สารในแนวตงั้ (vertical) ตลอดจนต้องมกี ารใชข้ อ้ มูลและความรสู้ ึกร่วมกัน

6. การให้รางวัลแกผ่ ้บู ริหาร (rewards) ในการปฏบิ ตั ิงาน การเติบโต และพฒั นา
ผ้ใู ต้บงั คบั บัญชา ตลอดจนการสร้างสรรค์กลุม่ งานทมี่ ปี ระสิทธภิ าพ

7. การแก้ปัญหาความขัดแยง้ ระหวา่ งองคก์ าร และองค์ประกอบย่อยขององคก์ าร ตงั้ อยู่
บนพื้นฐานแห่งการรกั ษาผลประโยชน์ขององค์การเปน็ สาคญั

3.2 ประโยชน์ของการประเมนิ (Usefulness)

วิธีการวัดประสิทธิผลของกระบวนการขององค์การ เป็นวธิ ีการที่มีความสาคัญมาก เพราะว่า
การใช้ทรัพยากรท่ีมีประสิทธิภาพ และความกลมกลืน (harmonious internal functioning) การ
ดาเนินการตามหน้าที่ต่าง ๆ ภายในระบบขององค์การ เป็นวิธีการวัดประสิทธิผลขององค์การ
ผู้บรหิ ารส่วนมากเช่ือว่า “วิธีการบริหารแบบมีส่วนรว่ ม (participative management approach)
และการมีวัฒนธรรมในทางบวกขององค์การ (positive corporate culture)” ถือว่าเป็นองค์ประกอบ
ทส่ี าคัญของประสิทธิผลขององค์การ

วธิ กี ารวดั ประสิทธิผลขององค์การแบบร่วมสมยั
(Contemporary Effectiveness Approaches)
วิธีประเมินประสิทธิผลขององค์การ ท่ีได้กล่าวมาแล้วเป็นวิธีการประเมินประสิทธิผลของ
องค์การโดยการแยกการประเมินออกเป็นส่วน ๆ และเมื่อไม่นานมาน่ีเองมีการนาวิธีการประเมิน
ประสิทธิผลขององค์การแบบบูรณาการ โดยการสร้างและพัฒนาตัวแปรต่าง ๆ เข้ามาร่วมกันในการ
ประเมนิ ประสทิ ธผิ ลขององคก์ าร ดงั สาระสาคญั ตอ่ ไปนี้

การออกแบบองค์การ (Organization Design) สมุ นา สุขพนั ธ์

-97-

1. วิธีการประเมินจากผ้มู ีส่วนได้รบั ประโยชน์ (Stakeholder Approach)
วิธีการประเมินประสิทธิผลขององค์การ ที่เกิดขึ้นจากการบูรณาการกิจกรรมต่าง ๆ ของ
องค์การเข้าด้วยกัน โดยมีจดุ เนน้ ที่ผูม้ ีสว่ นได้รับประโยชนใ์ นองค์การ (organizational stakeholder)
คาว่า “ที่ผู้มีส่วนได้รับประโยชน์” คือ กลุ่มบุคคลท่ีอยู่ในองค์การหรือนอกองค์การ ซ่ึงมีส่วนได้สว่ น
เสียจากการดาเนินงานขององค์การ สาหรับ “วิธีการประเมินจากผู้มีส่วนได้รับประโยชน์ (stakeholder
approach)” เป็นวธิ ีการประเมินความพึงพอใจของผ้มู ีส่วนไดร้ ับประโยชน์ เปน็ เกณฑ์ช้ีวัดประสทิ ธิผลใน
การปฏิบัติงาน ผู้มีส่วนได้รับประโยชน์แต่ละคน ต่างมีเกณฑ์ในการวัดประสิทธิผลของตนเอง และมี
ลักษณะแตกตา่ งกันออกไป

1.1 ตวั ชว้ี ดั (Indictors)

ตารางท่ี 7.2 เปรียบเทียบผมู้ ีสว่ นไดร้ บั ประโยชน์กบั เกณฑ์การประเมนิ ประสิทธิผล

ผู้มีส่วนได้รบั ประโยชน์ เกณฑ์การวัดประสทิ ธิผล
(Stakeholder) (Effectiveness Criteria)

1. เจ้าของกิจการ ผลตอบแทนทางการเงนิ (Financial return)
(Owners) ความพอใจในงาน, ค่าจ้าง, การนเิ ทศน์ (Worker satisfaction, pay,
supervision)
2. พนักงาน (Employees) คณุ ภาพของสินคา้ และบรกิ าร (Quality of Goods and Services)
3. ลูกค้า (Customers) คณุ ค่าของการให้สนิ เชื่อ (creditworthiness)
4. ผูใ้ หส้ นิ เชอ่ื (Creditors) การส่งเสริมกจิ การของชุมชน (Contribution to Community Affairs)
5. ชมุ ชน (Community) การแลกเปลย่ี นเป็นได้ด้วยความพอใจ (Satisfactory Transactions)
6. คู่คา้ (Suppliers) การเคารพกฎหมาย (Obedience to laws, regulations)
7. รฐั บาล (Government)

ทีม่ า : ปรบั ปรุงจาก Richard L’ Daft. Organization Theory and Design 6th ed.

1.2 ประโยชน์ของการประเมิน (Usefulness)

จดุ แขง็ ของการประเมนิ ประสิทธิผลขององค์การด้วยวิธนี ้ี เป็นการประเมินประสิทธผิ ลของ
องค์การในมุมกวา้ ง และประเมนิ ปัจจัยแวดล้อมไปพร้อมกัน วธิ ปี ระเมินผู้มีส่วนไดร้ ับประโยชน์ จะ
ประเมินเกณฑ์หลาย ๆ ประการพร้อมกัน อาทเิ ช่น การประเมนิ ปจั จัยนาเขา้ กระบวนการ และผลผลิตไป
พร้อม ๆ กัน ไม่มีการใช้ตวั แปรใดตัวแปรหนึ่งเป็นการเฉพาะอยา่ งไรก็ตาม การท่ีองค์การมีพนักงานที่ดี
(well-being of employees) เป็นปจั จยั สาคัญท่ีจะทาให้ผปู้ ระกอบการสามารถบรรลุเปา้ หมายของตนเอง
ได้ วธิ กี ารประเมินแบบน้ีไดร้ ับการยอมรับและเป็นทร่ี ู้จกั มากทีส่ ดุ

การออกแบบองค์การ (Organization Design) สมุ นา สุขพันธ์

-98-

2. วิธีการประเมินโดยใชเ้ กณฑ์ค่านิยม (Competing Values Approach)
ควินน์ (Robert Quinn) และ โรบอ (John Rohrbaugh) ได้ร่วมกันพัฒนาวิธีการประเมิน
ประสิทธิผลแบบนี้เมื่อปี ค.ศ. 1983 เป็นการพัฒนาเกณฑ์ชี้วัดประสิทธิผลขององค์การ โดยการรวบรวม
ตัวช้ีวัดการปฏิบัติงานจากผู้บริหาร (managers) และนักวิจัย (researchers) นักวิจัยได้พยายามค้นหา
ตัวชี้วัดท่ีพัฒนาข้ึน โดยให้คณะผู้เช่ียวชาญ (a panel of experts) เป็นผู้ประเมิน และเกณฑ์ดังกล่าว
เปรียบเสมอื นเป็นตวั แทนของค่านิยมทางการบริหารงานขององค์การ

2.1 ตวั ช้ีวดั (Indicators)
มติ ิท่ีสาคญั ในการประเมินประการแรกพิจารณาจุดเนน้ (focus) จากคา่ นิยมหลกั ภายในองคก์ าร
(internal values) และภายนอกองค์การ (external values)
มิติสาคัญประการต่อมาเป็นการประเมินค่านิยมด้านโครงสร้างขององค์การ (organization
structure) กล่าวคือ องค์การมีโครงสร้างแบบมีเสถียรภาพ (stability) หรือมีโครงสร้างที่มีความยืดหยุ่น
(flexibility)

มิติด้านโครงสร้างและจุดเน้นทางค่านิยมในการวัดประสิทธิผลขององค์การ พิจารณาโดยสรปุ ได้
จากภาพท่ี 7.2 ซง่ึ เราสามารถแบ่งตวั แบบประสทิ ธิผลขององค์การได้ 4 ตัวแบบ คือ

1. ตวั แบบมนุษยส์ ัมพันธ์
2. ตวั แบบระบบเปิด
3. ตวั แบบเชิงกระบวนการ
4. ตวั แบบเชิงเป้าหมายแบบมเี หตุผล

2.2 ประโยชน์ของการประเมนิ (Usefulness)
วิธีการประเมิน ประสิทธิผลขององค์การจากค่านิยมของฝ่ายบริหาร มีจุดเด่นท่ีสาคัญ 2
ประการ คือ ประการแรก เป็นตัวแบบที่บูรณาการแนวความคิดต่าง ๆ เก่ียวกับประสิทธิผลขององค์การ
เข้าเป็นมิติเดียว เช่น การรวบเอาแนวความคิดเกี่ยวกับเป้าหมายด้านผลผลิต (output goals) การจัดหา
ท รั พ ย าก ร (resource acquisition) แ ล ะ ก ารพั ฒ น าท รั พ ย าก รม นุ ษ ย์ (human resource
development) เขา้ ด้วยกนั เพ่ือรวมเปน็ เป้าหมายขององค์การท่ตี ้องการให้บรรลผุ ล

ประการที่สอง ตัวแบบนี้สะท้อนค่านิยมด้านประสิทธิผลของฝ่ายบริหาร แต่ยังมีค่านิยมอีกส่วน
หนึ่งท่ีเป็นปฏิปักษ์กัน ซ่ึงยังดารงอยู่ได้เช่นกัน ฝ่ายบริหารย่อมจะทราบว่าพวกเขาจะให้ความสาคัญ หรือ
ลดความสาคัญต่อค่านิยมในด้านใด ค่านิยมทั้ง 4 ประการจะเกิดข้ึนพร้อม ๆ กัน ส่วนฝ่ายบริหารจะให้
ความสาคญั คา่ นยิ มใดย่อมขน้ึ อยู่กบั ปัจจัยหลายประการ

การออกแบบองค์การ (Organization Design) สุมนา สุขพันธ์

-99-
โครงสรา้ ง (STRUCTURE)

ความยดื หยุ่น (Flexibility)

ตัวแบบมนษุ ยสมั พนั ธ์ ตวั แบบระบเปิด

คา่ นิยมเชิงเป้าหมาย : ค่านยิ มเชิงเปา้ หมาย :
การพฒั นาทรพั ยากรมนษุ ย์ การเจรญิ เตบิ โต การจดั หาทรัพยากร

เปา้ หมายรอง : เปา้ หมายรอง :
ความกลมเกลยี ว ขวญั กาลงั ใจ ความยืดหยุ่น ความพรอ้ มการประเมิน
การฝึกอบรม จากภายนอก

จดุ เน้น ภายใน ค่านยิ ม ภายนอก
(FOCUS)
ตัวแบบเชิงกระบวนการ ตวั แบบเชิงเปา้ หมายแบบมีเหตผุ ล

ค่านิยมเชงิ เป้าหมาย : คา่ นิยมเชงิ เปา้ หมาย :
เสถยี รภาพ ดุลยภาพ ผลิตภาพ กาไร ประสทิ ธิภาพ

เปา้ หมายรอง : เปา้ หมายรอง :
การจัดการสารสนเทศ การวางแผน
การส่อื สาร การกาหนดเปา้ หมาย

การควบคุม (Control)

ภาพท่ี 7.2 ตัวแบบเชิงค่านิยมในการประเมินประสิทธิผลขององค์การ
ทมี่ า : ปรับปรงุ จาก Richard L’ Daft. Organization Theory and Design 6th ed.,

(Ohio : South-Western College Publishing, 1998). P. 66.

บทสรุป

จากที่กล่าวข้างต้น จะให้ความสาคัญของคาว่า ประสิทธิผล และประสิทธิภาพขององค์การ
โดยเฉพาะคาวา่ “ประสิทธิผล” ซ่ึงอีกนัยหนึ่ง จะหมายถงึ ความสาเร็จขององค์การตามที่ตั้งเป้าหมาย
ไว้ตามเกณฑ์การวัดประสิทธิผล ซ่ึงมีแนวคิดของแคมป์เบล ได้นาเสนอเป็นแนวทางให้ได้ศึกษากัน
ได้แก่ ประสิทธิผลโดยรวมขององค์การ ผลิตภาพ กาไร คุณภาพ เป็นต้น สาหรับการวัดประสิทธิผล
ขององค์การ มีแนวทางวัดด้วย 2 วิธี ได้แก่ 1) วิธีการวัดประสิทธิผลแบบดั้งเดิม ซ่ึงจะประเมินจาก
ปัจจัยนาเข้า กระบวนการ และผลผลิตที่ได้รับ และ 2) วิธีการวัดประสิทธิผลแบบร่วมสมัย จะ
ประเมินเป็น 2 ลักษณะ คือ ประเมินจากผู้มีส่วนได้รับประโยชน์ขององค์การ และประเมินโดยใช้
เกณฑ์คา่ นิยม ซ่ึงท้ังสองวิธีนี้มีความแตกต่างกันในปัจจัยการวัด ดงั น้ัน องค์การแต่ละองค์การสามารถ
ศกึ ษาและเลือกใช้วธิ ีการวดั ประสทิ ธิผลให้เหมาะสมกบั องคก์ ารนัน้ ๆ

---------------------------------------------- สุมนา สุขพันธ์

การออกแบบองค์การ (Organization Design)

-100-

แบบฝกึ หัด

ใหน้ ักศึกษาตอบคาถามต่อไปน้ี

ข้อ 1. ใหท้ า่ นอธิบายถึงวิธกี ารวัดประสิทธิผลขององค์การแบบดัง้ เดิมและแบบร่วมสมยั มาให้เข้าใจ

พอสงั เขป

ข้อ 2. ใหท้ ่านอ่านตวั อยา่ งกรณีศึกษาด้านลา่ งน้ี แล้วสรปุ ประเดน็ สาคัญ ๆ ทท่ี ่านได้รบั จาก

กรณศี ึกษา

ตัวอย่างกรณศี ึกษา
กลยทุ ธ์การปรับตัวแบบ Effective Organization : กรณีศกึ ษาของ

Toyota Motor (Thailand)

สรุปบทเรียนของการนาองค์การพน้ จากวิกฤตของโตโยต้าไดว้ ่า
1) ผู้บริหารจะต้องให้ความสาคัญในการเตรียมความพร้อมต่อ “การปรับเปล่ียน” ของ
องค์การ โดยเช่ือว่า การเตรยี มความสามารถและความพร้อมต่อการเปล่ียนแปลงจะเป็นปัจจัยสาคัญ
ที่นาไปสู่การเป็นองค์การที่มีประสิทธิผลย่ิง (Highly Effective Organization) ซ่ึงจะช่วยให้องค์การ
สามารถดารงอยู่ไดใ้ นสภาวะแวดลอ้ มในยคุ ปจั จบุ ัน
2) โตโยต้าให้ความสาคัญกับความเร็ว ต้นทุน คุณภาพรวมถึงการลดข้อจากัดทางด้าน
ทรพั ยากรการผลิต ซ่ึงทาให้รปู แบบความคดิ น้ีถูกพัฒนากลายเป็นที่รู้จักในรปู แบบระบบการผลติ แบบ
โตโยต้า (Toyota Production System) : TPS ซึ่งเป็นต้นแบบของระบบการผลิตแบบ Just-In-
Time : JIT และได้ขยายแนวคิดดังกล่าวโดยเรียกว่า การผลิตแบบลีน (Lean Manufacturing) หรือ
Lean Production และต่อมาทางโตโยต้าได้นา Kaizen เข้ามาสนับสนุนการผลิตทาให้โตโยต้ามีการ
พัฒนาอย่างต่อเนื่องมาโดยตลอด โดยรูปแบบความคิด Kaizen น้ีเป็นเคร่ืองมือใช้ในการขับเคลื่อน
องคก์ าร ซงึ่ เรามกั จะรูจ้ กั ในอีกช่อื หนึ่งว่า PDCA หรือ QCC
3) โตโยต้า มีองค์ประกอบของการเป็นองค์การท่ีมีประสิทธิผลย่ิงในทุกด้าน แต่เมื่อ
สถานการณ์ปรับเปลี่ยน รูปแบบของปัจจัยทางด้านต่างๆ ก็ต้องเปลี่ยนแปลงเพื่อตอบสนองต่อ
วิกฤติการณ์ท่ีเกิดขึ้น ตามหลักการเพื่อตอบสนองต่อความเปลี่ยนแปลง เรียกว่า 5 R for Respond
Rethink – Leaders & Strategy การปรับตัวทางด้านการคิดใหม่ของผู้นา เพื่อกาหนดนโยบายและ
กลยุทธใ์ นการปรับตัวให้สามารถตอบสนองตอ่ สภาวกิ ฤตทิ ่เี กดิ ขึน้ ได้ โดย โตโยตา้ จะมุ่งเนน้ การร่วมกัน
คดิ นโยบายจากผู้นาในทุกระดับ ผ่านโครงการ “Challenge The Change” ซึ่งจะเปน็ การร่วมกันคิด
นโยบายในการรองรับวกิ ฤติเชงิ บูรณาการ โดยจะม่งุ เน้นการมสี ว่ นร่วมจากทกุ ฝา่ ยท่วั ท้ังองคก์ าร

การออกแบบองคก์ าร (Organization Design) สมุ นา สุขพันธ์

-101-

ส า ห รั บ ก า ร ส ร้ า ง ใ ห้ เกิ ด ค ว า ม ต ร ะ ห นั ก ต่ อ ก า ร เป ลี่ ย น แ ป ล ง เพื่ อ รั บ มื อ วิ ก ฤ ติ ก า ร ณ์ ท่ี เกิ ด ข้ึ น
Retain - Organization & Employee Capabilities การมุ่งมั่นรักษาความสามารถขององค์การและ
พนักงาน เม่อื เราสังเกตถึงการปรับตัวขององค์การตา่ งๆ ในสภาวะวกิ ฤติ งบประมาณทางดา้ นของการ
ฝึกอบรมและพัฒนาจะเป็นงบประมาณในส่วนแรกๆที่องค์การต่างๆมักจะปรับลดลงหรือแม้กระท่ัง
การตัดงบประมาณในส่วนนี้ออกไป แต่โตโยตา้ จะมีมุมมองในเร่ืองดังกล่าวว่าการทีจ่ ะสามารถสร้างให้
องค์การมีความสามารถในการตอบรับต่อวิกฤตินั้น การฝึกอบรมและพัฒนาความสามารถของ
พนักงานจะยังคงเป็นปัจจัยสาคัญท่ีจะเสริมสร้างให้เกิดการปรับตัวขององค์การฟุ่มเฟือยต่างๆออกไป
แต่ในขณะเดียวกันก็ยังคงต้องรักษาเน้ือใน (Content) ของการฝึกอบรมและพัฒนาพนักงานให้
เหมาะสมทัง้ ในเชงิ ของคณุ ภาพและปริมาณ

Redesign - Operational Excellence ปัจจุบันโตโยต้าเป็นผู้นาในเร่ืองของการบริหาร
จัดการแบบลีน ภายใต้ภาวะวิกฤติท่ีเกิดข้ึนจะพบว่าโตโยต้าเองก็มีการปรับปรุงปัจจัยในส่วนของการ
บริหารจัดการที่เป็นเลิศของตนเองด้วยโปรเจคการพัฒนาลีนให้มีความแข็งแกร่งย่ิงขึ้นภายใต้ชื่อว่า
“Leaner and Stronger Organization” ซึ่งเดิมทีการนารูปแบบการบริหารแบบลีนมาใช้น้ันจะเน้น
ไปทใ่ี นส่วนของฝา่ ยผลติ หรือในไลนก์ ารผลติ เปน็ หลกั แต่สาหรับวิกฤตใิ นคร้ังนีไ้ ด้มีการพัฒนาลีน เพื่อ
นามาใช้ขยายผลในวงกว้างไปยังหน่วยงานอ่ืนๆ โดยเฉพาะกับกลุ่มงานสนับสนุน ซึ่งรวมถึงหน่วยงาน
ทรพั ยากรมนษุ ย์ดว้ ย ท้ังน้เี พอื่ มงุ่ สรา้ งให้เกิดลนี ออฟฟิต (Lean Office) ควบคไู่ ปกับการเป็นโรงงานที่
ผลิตด้วยระบบลีน (Lean Manufacturing) ซึ่งจะนาไปสู่การปรับตัวเป็นองค์การแบบลีนอย่างเต็ม
รูปแบบ (Lean Organization) Recovery - Motivation and Trust ในช่วงสภาวะวิกฤติเร่ืองของ
การสร้างแรงจูงใจและความเชื่อมั่นให้แก่พนักงานเป็นเรื่องท่ีมีความสาคัญเป็นอย่างมาก เน่ืองจากว่า
ในภาวการณ์ดังกล่าว ขวัญและกาลังใจของพนักงานจะลดลง มีความรู้สึกถึงการขาดความเชื่อมั่นใน
องค์การมากยิ่งขึ้น นอกจากนี้ยังอาจเกิดได้จากผลกระทบภายนอก เช่น จากปัญหาทางบ้านของ
พนักงาน เป็นต้นภายใต้วิกฤตินี้ การสร้างแรงจูงใจและความไว้วางใจให้กับพนักงานอาจทาผ่าน
ทางการส่ือสารในเบื้องต้น โดยโตโยต้า ได้สร้างการส่ือสารผ่านทางโครงการ “Mind your Team”
ซึง่ จะเป็นการสรา้ งแรงจงู ใจและขวญั กาลงั ใจผา่ นทางหวั หนา้ งาน หรอื ม่งุ เนน้ การสร้างแรงจงู ใจทีไ่ มใ่ ช้
ตัวเงินเป็นหลัก (Nonmonetary Incentive) แต่จะสร้างแรงจูงใจจากภายใน ซึ่งจะเป็นบทบาทท่ี
สาคญั ของหัวหนา้ งานทุกคนในการกอบกู้ขวัญและกาลงั ใจของพนกั งานใหก้ ลบั คนื มา

Reduce - Cost and Increasing Value องค์การจะต้องมุ่งสร้างให้เกิดขึ้นย่อมประกอบไป
ด้วยการเพ่ิมลูกค้าใหม่เพื่อทดแทนในส่วนที่ขาดหายไปซึ่งเป็นส่วนสาคัญสาหรับฝ่ายการตลาดในการ
รองรับกลยุทธ์ดังกล่าว ส่วนในอีกแง่มุมหนึ่งซ่ึงเป็นส่ิงสาคัญและถือได้ว่าเป็นแก่นแท้ในการดาเนิน
ธุรกิจของโตโยต้า ได้แก่ เร่ืองของการมุ่งสร้างเสริมสมรรถนะในการผลิต หรือการเพ่ิมผลิตภาพ เพื่อ
นาไปสู่การลดต้นทุนในการผลิต โดยการลดต้นทุนในความหมายของโตโยต้านี้จะหมายถึงการเพิ่ม
กาไรให้เพิม่ ข้นึ โดยท่ไี ม่จาเป็นต้องเพิ่มราคาของสินค้าแกล่ กู ค้า

4) ในมุมมองของการบริหารทรัพยากรบุคคล โตโยต้านาองค์ประกอบ 4R มาปฏิบัติใช้
เพื่อท่ีจะมุ่งสร้างให้เกิดการปรับกลยุทธ์ใหม่, การรักษาและพัฒนาความสามารถขององค์การและ
พนักงานอย่างต่อเนื่อง, การมุ่งมั่นต่อการออกแบบระบบใหม่เพื่อสร้างให้เกิด Lean Office และการ
ฟื้นคืนขวัญและกาลังใจของพนักงานในการทางานให้กลับมาสู่สภาวะปกติ จะเป็นการกระทาเพื่อมุ่ง
สร้างให้เกดิ ลดตน้ ทนุ เช่น เรื่องของเวลาและจานวนคนทใ่ี ช้ในการทางานให้น้อยลง และขณะเดียวกัน

การออกแบบองคก์ าร (Organization Design) สุมนา สุขพันธ์

-102-

กม็ นี โยบายในการไมป่ ลดพนักงานประจาออก ดังน้ัน ผลทไ่ี ดจ้ ากการลดกระบวนงานดังกลา่ วจะทาให้
มีจานวนแรงงานเหลือมากข้ึนเพ่ือท่ีจะนาเอาแรงงานในส่วนดังกล่าว มาช่วยสร้างกันคิดและสร้างให้
เกิดคณุ คา่ ใหม่ๆให้กบั องคก์ ารผา่ นทางโครงการใหมๆ่ ทจี่ ะเกิดข้นึ ในอนาคต

5) ในการตอบสนองต่อภาวะวิกฤติของโตโยต้าน้ัน ได้มีการปรับปัจจัยภายในซึ่งเป็น
องค์ประกอบท่ีสาคัญในทกุ สว่ น และรักษาสมดุลระหว่างกันได้ ดังเช่น การปรับลดต้นทุนขององค์การ
เม่ือนามาเปรียบเทียบกับเรื่องของการรักษาและการพัฒนาความสามารถขององค์การและพนักงาน
เป็นต้น พร้อมกับการให้ความสาคัญในเร่ืองการสื่อสารก็ถือได้ว่าเป็นองค์ประกอบที่โตโยต้ามุ่งให้
ค ว าม ส าคั ญ เป็ น อั น ดั บ ต้ น ๆ เพื่ อ ขั บ เค ล่ื อ น อ งค์ ก ารใน ช่ ว งส ภ าว ะ วิ ก ฤ ติ ที่ เกิ ด ขึ้ น

6) โตโยต้าให้ความสาคัญกับกระบวนการท่ีมีความต่อเน่ืองในการสร้างให้องค์การมีความ
แข็งแรงและมีความทนทานต่อการเปล่ียนแปลงได้ในระดับที่เหมาะสม โดยการนาเอาวิธีการพัฒนา
องค์การแบบทางเลือก (Alternative Way of Organizational Development) มาปรับใช้ เพื่อมุ่ง
สง่ เสรมิ จุดแข็งขององค์การก็เป็นวธิ ีการทม่ี ีความสาคัญ เชน่ ในกรณีของโตโยต้าที่มุ่งมัน่ การพัฒนามา
อย่างต่อเน่ือง แต่เมื่อเกิดภาวะวิกฤติที่มีความรุนแรงองค์การก็ยังคงต้องมีการเสริมสร้างจุดแข็งของ
ตนเองให้ดีขึ้นกว่าเดิม จากโรงงานแบบลีนก็จะมีการลนี มากข้ึน โดยมุ่งเน้นการขยายผลการใช้จดุ แข็ง
ของตนให้เกิดขน้ึ ในวงกว้าง เพ่ือสรา้ งผลลพั ธ์ใหเ้ กดิ ขนึ้ ทว่ั ทัง้ องคก์ าร เป็นตน้

แหล่งทมี่ า :
http://www.hrd.nida.ac.th/change.php

------------------------------------------------------

การออกแบบองค์การ (Organization Design) สุมนา สุขพันธ์

บทที่ 8

การตัดสินใจ (Decision-Making)

==============================================================

จุดประสงคก์ ารสอน
1.เพ่อื ให้เขา้ ใจความหมายของการตดั สินใจ (Decision-Making)
2.เพอ่ื ใหเ้ ข้าใจประเภทของการตดั สนิ ใจและความสัมพนั ธ์ระหว่างปัญหา ประเภทของ
การตัดสนิ ใจและระดบั ของผู้บรหิ าร
3.เพ่อื ให้เรยี นรแู้ ละเขา้ ใจถึงกระบวนการตดั สนิ ใจและระบบสารสนเทศทางเทคโนโลยี
กบั การตดั สนิ ใจ

หวั ขอ้ การสอน
1.บทนา
2.ความหมายของการตดั สนิ ใจ
3.ประเภทของการตัดสนิ ใจ (Types of Decisions)
4.ความสมั พันธร์ ะหว่างปญั หา ประเภทของการตดั สินใจและระดบั ของผู้บริหาร
5.สภาพแวดลอ้ มในการตดั สนิ ใจ (Decision Making Environment)
6.กระบวนการตัดสนิ ใจ (Decision Making Process)
7.ระบบสารสนเทศทางเทคโนโลยีกบั การตดั สนิ ใจ

การออกแบบองค์การ (Organization Design) สุมนา สขุ พันธ์

-104-

บทนา

ความสามารถในการทางานหรอื การบริหารงาน นอกจากจะต้องมีความรู้ความสามารถในงานทปี่ ฏบิ ัติ
แล้วส่ิงสาคัญประการหนึ่งของผู้ปฏิบัติงาน โดยเฉพาะอย่างยิ่งหัวหน้างานหรือผู้บริหารก็คือ การ
ตัดสินใจ (Decision Making) การตัดสินใจเปรียบเสมือนหัวใจของการปฏิบัติงานและบริหารงาน
ทั้งนี้เพราะการตัดสินใจจะมีอยู่ในแทบทุกข้ันตอนและทุกกระบวนการของการทางาน แม้แต่บุคคล
ทัว่ ไปก็ไม่อาจหลีกเลี่ยงเร่ืองการตัดสินใจได้ นับตั้งแต่บุคคลตื่นข้ึนมาก็จะมีการตดั สินใจในเรื่องต่าง ๆ
อยูต่ ลอดเวลา ไม่วา่ จะเปน็ การเลือกชุดท่ีจะใส่ เวลาท่จี ะออกจากบ้าน เสน้ ทางท่ีจะใช้เดินทาง เป็นต้น
แต่ดูเหมือนว่าการตัดสินใจในเรื่องทั่ว ๆ ไปเหล่าน้ีเป็นเร่ืองท่ีไม่ต้องพิจารณาอะไรมากมายนัก แม้
ตัดสินใจแล้วผิดพลาดก็สามารถแก้ไขได้ไม่ยาก แต่ถ้าเรื่องที่ตัดสินใจนั้นเป็นเร่ืองใหญ่ ซึ่งหมายถึง
เร่ืองที่หากตัดสินใจแล้วผิดพลาดจะเกิดความเสียหายมากหรือแก้ไขได้ยาก การตัดสินใจในเรื่องใหญ่
ๆ เหล่านคี้ วรต้องพิจารณาให้รอบคอบก่อนทจ่ี ะตดั สนิ ใจลงไป ทง้ั น้กี ารตัดสินใจในบางเรอ่ื งของบุคคล
อาจหมายถึงชีวิตหรืออนาคตของบุคคลนั้น ทานองเดียวกันกับการตัดสินใจในบางเรื่องของผู้นาหรือ
ผบู้ รหิ ารอาจหมายถึงความอยรู่ อดหรอื ไม่ ของกลมุ่ ของหนว่ ยงาน หรือขององคก์ าร เปน็ ตน้

ความหมายของการตัดสนิ ใจ

การตัดสินใจ เป็นความจาเป็นที่ผู้บริหารจะต้องศึกษาและทาความเข้าใจ เนื่องเพราะ
ความสามารถที่สาคัญประการหน่ึงของผู้บริหาร ท่ีถือว่ามีความแหลมคม และเป็นประโยชน์อย่าง
มหาศาลในการบริหารองค์การให้มีประสิทธิภาพ คือ ความเฉียบคมในการตัดสินใจ กล่าวคือ การ
ตัดสินใจท่ีทันเวลา นามาซ่ึงผลประโยชน์มากมายขององค์การ อีกทั้งสะท้อนถึงวิสัยทัศน์ (vision)
ของผบู้ ริหารที่สามารถมองเห็นการณ์ไกล ในทางกลบั กนั หากผ้บู ริหารขาดสมรรถภาพในการตัดสนิ ใจ
จะส่งผลเสยี ตอ่ องค์การท้ังในระยะสน้ั และระยะยาว

พจนานุกรมฉบับราชบัณฑิตยสถาน พ.ศ.2525 บัญญัติไว้ว่า “ตัดสินใจ เป็นคากริยา หมายถึง
ตกลงใจ” ในส่วนของ “การตัดสนิ ใจ หมายถงึ การตกลงใจ” ตามนัยของศพั ท์ดังกล่าวสะท้อนให้เห็น
วา่ การตัดสนิ ใจเป็นเรอ่ื งที่เก่ียวข้องกับการตกลงใจของบุคคลในเรื่องตา่ ง ๆ ไม่ว่าจะเป็นการตกลงใจ
เกี่ยวกับเร่อื งส่วนตัว หรอื เรือ่ งที่เกย่ี วขอ้ งกบั ผลประโยชน์ของส่วนรวม

คาร์เรล (Michael R. Carrel) เจนจินส์ (Daniel F. Jennings) และเฮฟริน (Christina
Heavrin) ให้ความหมายว่า “การตัดสินใจ หมายถงึ กระบวนการพ้ืนฐานขององคก์ ารที่ผู้บริหารเลือก
ทางหน่งึ ทางเลือก จากหลาย ๆ ทางเลอื ก”

รอบบินส์ (Stephen P. Robbins) และเซนโซ (David A. De Cenzo) นิยามว่า “การ
ตัดสินใจ หมายถึง ข้ันตอนที่สาคัญเก่ียวกับการตัดสินใจ 8 ขั้นตอน ท่ีรวมถึงการวิเคราะห์ปัญหา
(identifying problem) การเลือกวธิ ีการแกป้ ัญหา (selecting a solution) และประเมินประสทิ ธิผล
ในการแกป้ ัญหา (evaluating the effectiveness)”

จึงพอสรุปได้ว่า “การตัดสินใจ (Decision-Making)” หมายถึง กระบวนการในการพัฒนา
ทางเลือกในการแก้ปัญหาใด ๆ จนเกิดความมั่นใจในการเลือกทางเลือก 1 ทางเลือกในการแก้ปัญหา
หรอื การดาเนินการเพื่อการบรรลเุ ป้าหมายอยา่ งมปี ระสิทธิภาพ

การออกแบบองค์การ (Organization Design) สุมนา สุขพันธ์

-105-

ประเภทของการตัดสนิ ใจ (Types of Decisions)

1. การตัดสินใจแบบมีโครงสร้าง (Programmed Decision) หมายถึง การตัดสินใจซึ่ง
มักจะเกิดขนึ้ เป็นประจา และมีกฎเกณฑ์การตัดสนิ ใจ ท่ีสามารถนาไปประยุกตใ์ ช้ได้อย่างมีประสิทธิภาพ

2. การตัดสินใจแบบไม่มีโครงสร้าง (Nonprogrammed Decision) หมายถึง การ
ตัดสินใจที่ไม่เคยเกิดขึ้นมาก่อน หรือเป็นการตัดสินใจท่ีไม่สามารถนากฎเกณฑ์ ระเบียบปฏิบัติท่ีมี
อยู่ไปประกอบการตัดสนิ ใจได้ทันที จาเป็นต้องปรับปรุงและพัฒนาทางเลือกให้เหมาะสมกับเงื่อนไขและ
สถานการณ์

ไซมอน (Herbert A. Simon) ได้อธิบายถึงลักษณะของการตัดสินใจแบบมีโครงสร้าง และ
การตดั สนิ ใจแบบไมม่ ีโครงสร้าง พร้อมกบั เสนอแนะเทคนคิ ทีน่ าไปใช้ประกอบการตดั สินใจแต่ละประเภท ดงั น้ี

การตัดสินใจแบบมีโครงสร้าง (Programmed Decision) เป็นการตัดสินใจที่เกิดขึ้น
เสมอ (repetitive) และมีลักษณะเป็นการตัดสินใจในงานประจา (routine) แม้ว่าจะเป็นการ
ตัดสินใจในเรื่องใหม่ แต่ยังสามารถใช้กฎระเบียบ และวิธีการที่เคยปฏิบัติมาในอดีต เข้าไปใช้
ประกอบการวินิจฉัยเพื่อการลงความเห็นได้ทันที และมีลักษณะประดุจเป็นการตัดสินใจที่เคย
ปฏิบัติมาแล้ว เช่น เมื่อมีพนักงานกระทาความผิดในเรื่องของการทะเลาะวิวาท ก็สามารถใช้กฎ
ระเบียบ มาเป็นแนวทางในการตัดสินใจดาเนินงานของส่วนที่เกี่ยวข้องได้ สาหรับเทคนิคที่นาไปใช้
ประกอบการตัดสนิ ใจ มดี ังน้ี

(1) ใชน้ สิ ัยทีเ่ คยปฏบิ ัตมิ า (habit)
(2) ใชก้ ฎระเบียบขององค์การ (standard operating procedures : SOP)
(3) ตัดสนิ ใจตามโครงสร้างขององคก์ าร (organizational structure)
(4) ใช้เทคนคิ การวิจัยดาเนนิ งาน (operations research : OR)
(5) ใชก้ ระบวนการทางข้อมลู จากคอมพวิ เตอร์ (electronic data processing)

การตัดสินใจแบบไม่มีโครงสร้าง (Nonprogrammed Decision) เป็นการตัดสินใจที่ไม่มี
รูปแบบแน่นอน และไม่สามารถใช้วิธีการตัดสินใจแบบใดแบบหน่ึงท่ีเคยประสบผลสาเร็จในอดีตไป
ปรับใชไ้ ด้ เพราะการตัดสนิ ใจดังกล่าวเป็นเรอ่ื งใหม่ มคี วามสลับซบั ซ้อนสงู หรือเป็นเพราะวา่ เป็นเร่ือง
ที่มีความสาคัญมาก ไม่อาจจะใช้วิธีการในอดีตได้ ตัวอย่างเช่น อาจารย์ท่านหนึ่งเกิดอุบัติเหตุไม่
สามารถเดินทางไปสอนท่ีต่างจังหวัดได้ แต่ได้ใช้ระบบการสอนผ่าน แบบออนไลน์ด้วย VDO
Conference แต่อาจารย์ท่านนั้นไม่ได้รับค่าตอบแทนการสอน เพราะยังไม่มีระบบรองรับ เป็นต้น
เทคนิคที่นาไปใช้ประกอบการตดั สินใจ มีดงั นี้

(1) ใชด้ ลุ พนิ จิ สญั ชาตญาณ และความคดิ สร้างสรรค์ (creative thought)
(2) ใชก้ ารคดั เลือกและฝึกอบรมผูบ้ รหิ าร
(3) ใช้โปรแกรมคอมพิวเตอรท์ ม่ี คี วามสลบั ซับซอ้ นสูงเข้าไปประยกุ ต์ เพ่ือการตดั สนิ ใจ

ส่วนมุมมองของ มัวร์เฮด (Gregory Moorhead) และกริฟฟิน (Ricky W. Griffin) ได้
เปรียบเทยี บลักษณะของการตดั สนิ ใจทง้ั สองประเภทไว้อยา่ งนา่ สนใจ ดงั สรุปไว้ในภาพท่ี 8.1

การออกแบบองค์การ (Organization Design) สุมนา สขุ พันธ์

-106-

ลกั ษณะสาคัญ การตดั สนิ ใจทมี่ โี ครงสร้าง การตัดสนิ ใจท่ไี มม่ ีโครงสร้าง
(Characteristics)
(Programmed) (Nonprogrammed)

ประเภทการตัดสินใจ มีโครงสร้างท่ีดี ไม่มีโครงสรา้ งที่แน่นอน
ความถี่ ทาซ้าและเปน็ งานประจา เปน็ เรื่องใหม่ หรอื ไม่ปกติ
เปา้ หมาย เจาะจง ชัดเจน เลอื นลาง
สารสนเทศ จดั หาไดท้ นั ที หายาก, ชอ่ งทางไม่ชัด
ผลท่ีเกิดขึ้น ผลในระดบั รอง ผลหลกั ขององค์การ
ระดับของผู้ตดั สินใจ ระดับลา่ งขององคก์ าร ระดบั บนขององคก์ าร
ระยะเวลาในการแก้ปัญหา ระยะส้นั ระยะยาว
หลกั ในการแก้ปญั หา มกี ฎเกณฑ์การตดั สินใจ ใช้ดุลพนิ ิจและคดิ สร้างสรรค์

ภาพท่ี 8.1 แสดงลักษณะสาคัญของการตดั สินใจที่เป็นโปรแกรมและไม่เป็นโปรแกรม

ความสัมพันธ์ระหวา่ งปญั หา ประเภทของการตัดสินใจและระดับของผู้บรหิ าร
(Level of Management)

รอ บ บิ น ส์ (Stephen P. Robbins)แ ล ะเซ น โซ (David A De Cenzo) ได้ อ ธิบ าย ถึ ง
ความสัมพันธ์ระหว่างลักษณะปัญหาในการตัดสินใจ (problems) ประเภทของการตัดสินใจ (type of
decisions) และระดับของการบริหาร (level of management) ดังปรากฎในภาพท่ี 8.2

ปญั หาท่ไี มม่ รี ปู แบบ การตัดสนิ ใจแบบไม่มีโครงสร้าง ระดับสงู (Top)
ประเภทปญั หา (Non-programmed Decision) ระดับการบรหิ าร
ปัญหาทม่ี ีรูปแบบ ระดับลา่ ง (Lower)
การตัดสินใจแบบมีโครงสร้าง
(Programmed Decision)

ภาพที่ 8.2 แสดง ความสัมพันธ์ระหว่างประเภทปญั หา ประเภทการตดั สินใจ และระดบั การบริหาร

ท่มี า : ปรับปรงุ จาก Stephen P. Robbins and David A. De Cenzo,
Fundamentals of Management, 2nd ed.,

การออกแบบองคก์ าร (Organization Design) สมุ นา สขุ พนั ธ์

-107-

สภาพแวดล้อมในการตัดสนิ ใจ (DECISION MAKING ENVIRONMENT)

การตัดสนิ ใจที่ผูบ้ รหิ ารจาเป็นตอ้ งนามาประกอบการพจิ ารณา พิจารณาในรูปของระดับความ
แน่นอน (certainty) ของสถานการณ์ ไปจนถึงความไม่แน่นอน กล่าวคือ ในทางทฤษฎีอาจจะ
พิจารณาว่า ผู้บริหารจะต้องมีสารสนเทศประกอบการตัดสินใจและมีความรู้เก่ียวกับประเด็นการตัดสินใจ
อย่างครบถ้วน (perfect) แต่ในโลกของความเปน็ จรงิ ยอ่ มเปน็ ไปไม่ได้ที่ผู้ตดั สินใจจะเพียบพรอ้ มด้วย
ความรู้ และข้อมูล ในบางกรณีอาจจะไม่ทราบข้อมูลท่ีเกี่ยวข้องเลยก็ได้ ดังนั้นสถานการณ์ในการ
ตัดสินใจ จึงอาจจะมีระดับความแน่นอน ตกอยู่ในกลุ่มใดกลุ่มหน่ึง คือ (1) ความแน่นอน (2) ความ
เสย่ี ง (3) ความไม่แน่นอน และ (4) ความคลมุ เครือ

1.การตัดสินใจภายใต้ความแน่นอน (Decision Making Under Certainty) จะถูก
สมมติว่ามีข้อมูลอยู่สมบูรณ์ เพื่อที่ผู้ ตัดสินใจทราบว่าสภาวะแวดล้อมจะเกิดข้ึนอย่างไร
(Deterministic Environment) ในกรณีน้ีผู้ตัดสินใจจะถูกมองเสมือนเป็นผู้คาดเดาอนาคตที่เก่งมาก
การตดั สนิ ใจแบบนมี้ กั เกดิ ขนึ้ กบั ปัญหาทเี่ ปน็ โครงสรา้ งทเ่ี กิดขึ้นในชว่ งระยะเวลาส้นั ๆ

2. ก ารตั ด สิ น ใจ ภ ายใต้ค วาม เสี่ ยง (Decision Making Under Risk ห รือ Risk
Analysis) ผู้ตัดสินใจต้องพิจารณาผลลัพธ์ท่ีเป็นไปได้หลายๆ แบบที่เป็นไปได้ของแต่ละทางเลือก
โดยท่ีไม่ทราบว่าจะเกิดเหตุการณ์ใดขึ้นแน่นอน แต่มีข้อมลู เพียงพอท่ีจะประมาณค่าความน่าจะเป็นที่
จะเกิดเหตุการณ์ใดๆ ข้ึน หรือใช้เคร่ืองมือท่ีเรียกว่าต้นไม้การตัดสินใจ (Decision Tree) เข้ามาช่วย
ในการตัดสนิ ใจได้

3. การตัดสนิ ใจภายใต้ความไม่แนน่ อน (Decision Making Under Uncertainty) ผู้
ตัดสนิ ใจไม่มีขอ้ มูลเพยี งพอที่จะประมาณค่าความน่าจะเป็นในการเกิดเหตุการณท์ ี่เกี่ยวข้องกับผลลัพธ์
ต่างๆได้ การตัดสินใจแบบนี้จึงทาได้ยาก การสร้างตัวแบบภายใต้สถานการณ์น้ีจะข้ึนอยู่กับวิธีการใน
การประเมนิ ความเส่ียงของผูต้ ดั สนิ ใจ การตัดสินใจภายใตค้ วามไม่แน่นอนจะมลี กั ษณะใหญ่ ๆ ดังน้ี

3.1 ผูต้ ัดสินใจไม่ทราบผลลัพธ์ท่จี ะเกิดขนึ้ ของแตล่ ะทางเลอื ก เพราะไมม่ ขี อ้ มูลที่จะใช้
ประกอบ

3.2 ผตู้ ดั สนิ ใจไม่ทราบถึงโอกาสที่จะเป็นไปได้

3.3 มสี ภาวะนอกบงั คบั หรอื ตัวแปรท่ีควบคุมไมไ่ ด้ หรือตวั แปรทีผ่ ู้ตดั สินใจไมอ่ าจคาดเดา
ได้ ซ่ึงมีอทิ ธิพลต่อการตัดสินใจอย่างยง่ิ

4. การตัดสนิ ใจภายใต้ความคลุมเครือ เลือนราง ลักษณะที่กา้ กง่ึ เอาแนน่ อนทางใดทางหน่ึง
ไม่ได้ เช่น อากาศที่จะมืดก็ไม่มืด จะสว่างก็ไม่สว่าง เรียกว่า อากาศคลุมเครือ อาการไข้ท่ีจะหายก็ไม่
หาย จะหนกั กไ็ มห่ นัก เรยี กว่า ไข้คลมุ เครอื พูดไม่บง่ ชดั ไปทางใดใหจ้ ะแจง้ เรียกวา่ พูดคลมุ เครอื

การออกแบบองค์การ (Organization Design) สุมนา สขุ พันธ์