การบริหารงานในองค์การ

5 การควบคุม 01
. คณุ ภาพหลกั สาคญั สาหรบั งานควบคมุ คณุ ภาพใหป้ ระสบ
จุดสาคญั
ความสาเร็จ มดี งั นี้ สาหรบั การ
ควบคมุ คณุ ภาพ
1. นโยบาย 2. ความเป็ น ในกระบวนการ

และ ผูน้ าในการ
วตั ถปุ ระสงค์ ปรบั ปรงุ
คุณภาพ

3. การ 4. การจูง

วางแผนและ ใจ
การดาเนินการ

ควบคมุ

02

องคป์ ระกอบในการ
ควบคมุ คณุ ภาพและ

เครือ่ งมอื ทใี่ ช้

แนวทางความคิดเกี่ยวกบั คุณภาพในทีน่ ้ีจะนาเสนอ
เครื่องมือ วิธีการที่ใช้ในการควบคุมคุณภาพใน
ระดบั พ้ืนฐานท่วั ไป คือ การกาหนดมาตรฐานและ
การตรวจสอบการควบคุมคุณภาพโดยใช้สถิติและ
กจิ กรรมในกลุม่ สรา้ งคณุ ภาพ

1. ใบตรวจสอบ (Check sheet) 03
2. การจาแนกขอ้ มลู
3(S.trกaรtiาfiฟca(tGiorna)ph) เทคนิคทางสถติ ทิ ี่
ใช้ในการควบคมุ
4. แผนภมู พิ าเรโต (Pareto
5Di.agผrงั aแmสด)งเหตแุ ละผล (Cause-and- คณุ ภาพ
6Ef.feฮcสิ tโDตiแaกgรrมam(H) istogram)
7. ผงั การกระจาย (Scatter

Diagram)

6 การบรหิ ารงานคณุ ภาพ ความหมายของ TQM
. แบบเบ็ดเสรจ็ การบริหารคุณภาพแบบ
เ บ็ ด เ ส ร็ จ ( TQM)
การบรหิ ารคณุ ภาพที หมายถงึ แนวทางในการ
ควิ เอ็ม (TQM) บริหา รข อง อง ค์ก าร ที่
มุ่ ง เ น้ น คุ ณ ภ า พ โ ด ย
การบริหารคุณภาพทีท่ ุกคนมี ส ม า ชิ ก ทุ ก ค น ข อ ง
ส่วนร่วม (Total Quality องค์การมีส่วนร่วมและ
Management : TQM) มงุ่ หมายผลกาไรในระยะ
ยาวด้วยการสร้างความ

หลกั การควบคมุ คณุ ภาพกจิ กรรม
ควิ ซีซี
(Quality Control Circle :
QCC)

QCC สามารถกล่าวได้ว่าเป็ นกิจกรรมที่
สรา้ งความร่วมมือรว่ มใจในการสรา้ งผลงาน
ให้ได้คุณภาพตามเป้ าหมาย โดยการค้นหา
จุดออ่ นและหาสาเหตุของปญั หา QCC จะ
ใช้ข้อมูลจริงในการแก้ปัญหา โดยต้องมี
ข้อมูลของปัญหาที่ชดั เจนและมีหลกั ฐานที่
สามารถเชื่อถือได้ จึงจะทาให้การนาเสนอ
แนวทางการแกไ้ ขปญั หาไดร้ บั การ

กิจกรรม 5

ส.

กจิ กรรม 5 ส. เป็ นกระบวนการหนึ่ง
ที่ เ ป็ น ร ะ บ บ ที่ มี แ น ว ป ฏิ บัติ ที่
เห มา ะ สม สามาร ถ น ามาใช้เพื่อ
ป รับ ป รุ ง แ ก้ ไ ข ง า น แ ล ะ รัก ษ า
สงิ่ แวดลอ้ มในสถานทที่ างานใหด้ ขี น้ึ
ทง้ั ในสว่ นงานดา้ นการผลติ และด้าน
การบริการซ่ึงนามาใช้ในการเพิ่ม
ป ร ะ สิ ท ธิ ภ า พ ก า ร ท า ง า น ข อ ง
องค์การไดอ้ ีกทางหนึ่ง

การควบคมุ คณุ ภาพพดี ี P = Plan หมายถงึ การวางแผน,
ซีเอ (PDCA) D = Do หมายถงึ การปฏบิ ตั ติ ามแผน,
C = Check หมายถงึ การตรวจสอบ,
การควบคมุ คณุ ภาพคอื กระบวนการที่ A = Action หมายถงึ การดาเนินการให้
จัด ท า ข้ึ น เ พื่ อ ใ ห้ ไ ด้ คุ ณ ภ า พ ข อ ง
ผลิตภณั ฑ์ตามที่กาหนดมาตรฐานไว้ เหมาะสม
การควบคมุ คณุ ภาพพีดีซีเอ (PDCA :
Plan-Do-Check-Act) มี 4 ขน้ั ตอน
หลกั ๆ คอื

6 การวดั และตรวจสอบผล

. การดาเนินงาน

การตรวจสอบผลการ

ดาเนินงานภายใน

องค์การ - การบรรลวุ ตั ถปุ ระสงค์คณุ ภาพและเป้ าหมาย
ตอบสนองความตอ้ งการของลกู คา้
การตรวจสอบผล
การดาเนินงาน - คน้ หาขอ้ ผดิ พลาดของแตล่ ะกระบวนการทจี่ ะ
ภายในองคก์ ารมี กลายเป็ นจดุ ออ่ นขององคก์ าร
เป้ าหมายสาคญั

คือ - หาทางแกไ้ ขจุดออ่ นและเสรมิ จุดแข็งใหม้ ี

ประสทิ ธภิ าพมากขน้ึ

ก า ร วัด แ ล ะ ต ร ว จ ส อ บ 1. การวดั และ 2. การทบทวน
ผลติ ภณั ฑ์ ตรวจสอบใน ผลการวดั และ
กระบวนการ
เป็ นการตรวจสอบ ตรวจสอบ
กอ่ นการสง่ มอบเพื่อ ผลติ ผลติ ภณั ฑ์
รบั รองคุณภาพของ
ผ ลิ ต ภัณ ฑ์ ต า ม ที่ 3. การตรวจ 4. การ
ลูกค้าต้องการ มี หรือทดสอบ รบั รอง
ขน้ั ตอนสาคญั ดงั นี้ โดยลูกคา้ ผลติ ภณั ฑ์

หน่ ว
ยที่
4

การจดั การความ
เสยี่ ง

1 ความหมายของการบรหิ าร
. จดั การความเสยี่ ง

การบรหิ ารจดั การความเสีย่ ง

ห ม า ย ถึง ก ร ะ บ ว น ก า ร บ ริ ห า ร จัด ก า ร
เหตุการณ์ ที่อาจเกิดข้ึนและส่งผลกระทบต่อ
องค์การ เพื่อใหอ้ งค์การสามารถดาเนินงาน
ใ ห้บ ร ร ลุ วัต ถุ ป ร ะ ส ง ค์ ร ว ม ถึง เ พื่อ เ พ่ิ ม
ศกั ยภาพและขีดความสามารถขององค์การ

ความเสีย่ ง หมายถงึ ความเป็ นไปไดข้ องเหตุการณ์ทอี่ าจเกดิ ขนึ้ และเป็ น

อุปสรรคตอ่ การบรรลุวตั ถปุ ระสงคข์ ององคก์ าร

2 หลกั การบรหิ ารความเสยี่ ง
. (Principles of Risk Management)

ก า ร บ ริ ห า ร ค ว า ม เ สี่ ย ง ( Risk
Management)

ก ร ะ บ ว น ก า ร ที่ ใ ช้ ใ น ก า ร บ ริ ห า ร
จดั การให้โอกาสที่จะเกิดเหตุการณ์
ความเสี่ยงลดลงหรือผลกระทบของ
ความเสียหายจากเหตุการณ์ ความ
เสี่ยงลดลงอยู่ในระดับที่องค์ก าร
ยอมรบั ได้ ซงึ่ การจดั การความเสีย่ งมี
หลายวธิ ีดงั นี้

1. การยอมรบั ความเสีย่ ง (Risk Acceptance)
เป็ นการยอมรบั ความเสี่ยงที่เกิดข้ึน เนื่องจากไม่คุ้มค่าในการจดั การควบคุมหรือ
ป้ องกนั ความเสีย่ ง
2. การลด/การควบคุมความเสีย่ ง (Risk Reduction)
เป็ นการปรบั ปรุงระบบการทางานหรือการออกแบบวธิ ีการทางานใหม่เพือ่ ลดโอกาสที่
จะเกดิ หรือลดผลกระทบ

3. การกระจายความเสยี่ ง หรือการโอนความเสยี่ ง (Risk Sharing)
เป็ นการกระจายหรือถา่ ยโอนความเสยี่ งใหผ้ ูอ้ นื่ ชว่ ยแบง่ ความรบั ผดิ ชอบไป

4. เลีย่ งความเสยี่ ง (Risk Avoidance)
เป็ นการจดั การความเสีย่ งทีอ่ ยู่ในระดบั สูงมากและหน่วยงานไมอ่ าจยอมรบั ได้
จงึ ตอ้ งตดั สนิ ใจยกเลกิ โครงการ/กจิ กรรมน้นั

3 การจดั การความเสยี่ งขององคก์ ารเชงิ
. บูรณาการตามแนวทาง COSO

1. วตั ถุประสงค์เชงิ กลยุทธ์ วัต ถุ ป ร ะ ส ง ค์
ต่ า ง ๆ ใ น
2. วตั ถุประสงค์ด้านการ อ ง ค์ ก า ร ต า ม
3ปฏ.บิ วตั ตั กิ ถาุปรระสงค์ดา้ นรายงาน แนวทาง
COSO
4. วตั ถุประสงค์ด้านการปฏิบตั ิตาม

กฎระเบียบ

ก า ร จ ัด ก า ร ค ว า ม 1. สภาพแวดล้อม
เ สี่ ย ง ข อ ง 2ภา.ยใกนารกาหนด
องค์ประกอบตา่ ง ๆ 3.วตั ถุประสงค์การระบุ
ในองค์การ 4.เหตกุ ารณก์ ารประเมิน
5.ความกเาสรยี่ ตงอบสนอง
6.ความกเจิสกยี่ รงรมควบคุม
7. สารสนเทศและการ
8.สอื่ สาร การติดตาม

ประเมนิ ผล

4 ตวั การประเมนิ ความเสยี่ ง (Risk
. Assessment)

ก า ร บ ริ ห า ร ค ว า ม เ สี่ ย ง เ ป็ น
องค์ประกอบของทุกกระบวนการ
ดาเนินกิจการ ตลอดจนมีความ
เ ชื่ อ ม โ ย ง กับ ทุ ก ร ะ ดับ ดัง น้ัน
โครงสรา้ งการบรหิ ารความเสีย่ งจึง
ต้องมีความเชื่อมโยงกัน โดยมี
คณะกรรมการบริษทั เป็ นผูก้ าหนด
น โ ย บ า ย ผ ลัก ดัน แ ล ะ ติ ด ต า ม
ในขณะที่หน่ วยปฏิบตั ิทาหน้ าที่
ประเมินและบริหารจดั การตาม
หน้าที่ความรบั ผิดชอบของแต่ละ

กรณีศึกษาโครงสรา้ งการบริหารความเสี่ยงของ

เอกชน 1. คณะกรรมการบรษิ ทั

2. คณะกรรมการบริหารความ
เ3ส.ยี่ งคณะกรรมการตรวจสอบ

4. ผูอ้ านวยการบรษิ ทั

5. รองผูอ้ านวยการ

6. คณะทางานบริหารความ
7เส.ยี่ ง หน่ วยงานตรวจติดตาม

(Compliance Unit)

บทบาทหน้าที่ของผู้ที่เกี่ยวข้องกบั การบริหารความ
เสีย่ ง

1. ผูบ้ รหิ ารระดบั สูง ทาหน้าทีก่ าหนดนโยบายและแตง่ ตง้ั คณะทางานการ
บรหิ ารความเสยี่ งและกากบั ดูแลใหม้ ีการดาเนินการตามแผนบริหารความ
2เส.ยี่ คงณะทางานจดั ทาแผนบรหิ ารความเสยี่ ง ทาหน้าทจี่ ดั เตรียมข้อมูล/เอกสารเพือ่
ทบทวนแผนงาน/โครงการทีส่ อดคล้องกบั ประเด็นยุทธศาสตร์ คดั เลือกโครงการ
จดั ทาแผนบรหิ ารความเสยี่ ง
3. ผูบ้ รหิ ารระดบั สานกั /กลุม่ /หน่วย/ฝ่ าย ทาหน้าทศี่ กึ ษา ทาความเขา้ ใจเกีย่ วกบั
การบรหิ ารความเสยี่ ง ใหค้ วามรูก้ บั บคุ ลากรในหน่วยงาน และจดั ใหม้ ีการบรหิ าร
ความเสยี่ งในหน่วยงาน
4. บคุ ลากรในหน่วยงาน ทาหน้าทที่ าความเขา้ ใจและดาเนินการตามแผนการ
บรหิ ารความเสยี่ ง

กระบวนการบริหารความเสี่ยงของสานกั งานปลดั กระทรวง
ศกึ ษาธกิ าร

หลกั เกณฑ์ในการวเิ คราะห์
ประเมนิ และจดั การความ
เสยี่ งอยา่ งเหมาะสม ตาม
กระบวนการบรหิ ารความ
เสยี่ งตามมาตรฐาน
COSO (Committee of
Sponsoring
Organization of the
Treadway
Commission) 7 ขน้ั ตอน
คือ

ขน้ั ตอนที่ 1 การกาหนดเป้ าหมายการบรหิ ารความเสยี่ ง (Objective
ขS้ัeนtตtinอgน) ที่ 2 ก า ร ร ะ บุ ค ว า ม เ สี่ ย ง ต่ า ง ๆ ( Event
Identification)
ขน้ั ตอนที่ 3 การประเมนิ ความเสยี่ ง (Risk Assessment)

ขน้ั ตอนที่ 4 กลยุทธ์ทีใ่ ช้ในการจดั การกบั แต่ละความเสี่ยง (Risk
Response)
ข้นั ตอนที่ 5 กิจกรรมการบริหารความเสี่ยง (Control
Activities)
ขน้ั ตอนที่ 6 ขอ้ มลู และการสอื่ สารดา้ นบรหิ ารความเสยี่ ง (Information
and
ขน้ั ตอนที่ 7Comกาmรตuิดnตicาaมtiผoลnแ) ละเฝ้ าระวงั ความเสี่ยงต่าง ๆ
(Monitoring)

การบรหิ ารความเสยี่ งของ การกาหนดเป้ าหมายการบริหารความเสี่ยง
สานกั งานปลดั กระทรวง (Objective Setting)
ศกึ ษาธกิ ารตามมาตรฐาน
COSO เป็ นปัจจยั ที่สาคญั ที่ส่งผลต่อการดาเนินงานตาม
ภารกิจได้อย่างมีประสิทธิภาพ ประหยัด มี
ขน้ั ตอนที่ ประสิทธิผลในการป้ องกนั หรือลดความเสี่ยงจาก
1 การผดิ พลาดความเสยี หาย ไมว่ า่ จะอยูใ่ นลกั ษณะ
ใด

ขน้ั ตอนที่ ก า ห น ด ก า ร ร ะ บุ ค ว า ม เ สี่ย ง ต่ า ง ๆ ( Event
2 Identification)

เป็ นการนากิจกรรมหรือข้นั ตอนการดาเนินงาน/
โครงการฯ มาระบุความเสีย่ งตามองค์ประกอบหลกั
ธรรมาภบิ าล

ขน้ั ตอนที่ การประเมนิ ความเสยี่ ง
3 (Risk Assessment)

เป็ นกระบวนการประเมินระดบั
โ อ ก า ส ที่ จ ะ เ กิ ด ผ ล ก ร ะ ท บ ข อ ง
ความเสยี่ งตา่ ง ๆ ระดบั ความเสีย่ ง
ในแต่ละขน้ั ตอนการดาเนินงาน/
กิจกรรมของโครงการโดยระบุ
ประเภทความเสี่ยง ปัจจยั เสี่ยง
ห รื อ ส า เ ห ตุ ค ว า ม เ สี่ ย ง เ พื่ อ
ดาเนินการพิจารณากลยุทธ์ที่จะ
ใช้ในการจดั การความเสี่ยง และ
แนวทางการจดั การความเสี่ยง
และตวั ชี้วดั ผลการดาเนนิ งานของ

ขน้ั ตอนที่ กลยุทธ์ที่ใช้ในการจดั การกบั แต่ละความเสี่ยง (Risk
4 Response) เป็ นการระบกุ ลยทุ ธ์ พรอ้ มดว้ ยแนวทางที่
ใชจ้ ดั การความเสยี่ ง ดงั น้ี

01 02

การรบั ความ การควบคมุ
เสยี่ งไวเ้ อง ความสญู เสยี
(TAKE) (TREAT)

03 04

การหลกี เลยี่ ง การถา่ ยโอน
ความเสยี่ ง ความเสยี่ ง
(TERMINAT (TRANSFER

E) )

ขน้ั ตอนที่ กิ จ ก ร ร ม ก า ร บ ริ ห า ร ค ว า ม เ สี่ ย ง
5 (Control Activities) หลงั จากได้
ประเมนิ ความเสีย่ งและกาหนดกลยุทธ์
ใ น ก า ร จัด ก า ร ค ว า ม เ สี่ย ง แ ล้ว จึ ง
ด า เ นิ น ก า ร ก า ห น ด กิ จ ก ร ร ม ห รื อ
มาตรการในการจดั การความเสี่ยงให้
หมดไปหรือลดลงในระดบั ทีย่ อมรบั ได้
โดยกจิ กรรมทกี่ าหนดตอ้ งเป็ นกจิ กรรม
ที่หน่วยงานยงั ไม่เคยปฏิบตั ิหรือเป็ น
กจิ กรรมทกี่ าหนดเพมิ่ เตมิ จากกิจกรรม
เดิมทีเ่ คยปฏบิ ตั ิอยู่แล้ว แต่ไม่สามารถ
ควบคมุ ความเสยี่ ง

ขน้ั ตอนที่
6

ข้อมูลและการสื่อสารด้านบรหิ ารความเสีย่ ง (Information and
Communication)

เป็ นการเผยแพร่ข้อมูลและการสื่อสารแผนบริหารความเสี่ยง
ประจาปี งบประมาณ พ.ศ. 2562 ด้วยการกาหนดช่องทางการ
สือ่ สารข้อมูลการบรหิ ารจดั การความเสีย่ งใหก้ ลุม่ เป้ าหมาย ตง้ั แต่
ผู้บริหารคณะทางานจดั ทาแผนบริหารความเสี่ยง หน่ วยงาน /
บคุ ลากรในสงั กดั ไดร้ บั ทราบ ผา่ นชอ่ งทางการสอื่ สารตา่ ง ๆ หรือไป
พบผู้รบั ผิดชอบโดยตรง เพื่อร่วมคิดร่วมทาและร่วมเสนอแ นะ
แนวทางในการดาเนินการร่วมกนั และผู้ที่รบั ผิดชอบจะได้นาไป

ก า ร ติด ต ามผ ล แ ล ะ เฝ้ า ร ะ วัง ขน้ั ตอนที่ สว่ นที่ 1 รายงานผลการดาเนินงาน
ความเสยี่ งตา่ ง ๆ (Monitoring) 7 ปญั หา อุปสรรค ข้อเสนอแนะและ
แนวทางแกไ้ ข (หากมี)
เป็ นข้นั ตอนการติดตามผลการ สว่ นที่ 2 เสนอหวั หน้าสว่ นราชการ
ด า เ นิ น ก า ร ต ามแ ผ น บริห า ร เพื่อทราบและเห็นชอบ สาหรบั เป็ น
ความเสีย่ ง โดยคณะทางานด้าน ฐานข้อมูลให้หวั หน้าส่วนราชการ
การบริหารจดั การความเสี่ยง และผู้บริหารระดบั สูงนาไปปรบั ใช้
จ ะ ต้ อ ง ร า ย ง า น ค ว า ม คื บ ห น้ า ในการพฒั นาประสทิ ธิภาพองค์การ
เสนอผู้บริหารเพือ่ ทราบ 2 สว่ น ในอนาคต

หน่ ว
ยที่
5

การจดั การความ
ขดั แยง้

ในองคก์ าร

1 ทฤษฎคี วาม
. ขดั แยง้

ทฤษฎีความขดั แย้ง (Conflict
theory)

เป็ นแนวความคดิ ทีม่ ีข้อสมมติฐาน
ว่า พฤติกรรมของสงั คมสามารถ
เขา้ ใจได้จากความขดั แย้งระหว่าง
กลุม่ ตา่ ง ๆ และบคุ คลตา่ ง ๆ เพราะ
การแข่งขนั กนั ในการเป็ นเจ้าของ
ทรพั ยากรที่มีค่าและหายาก มีนัก
สงั คมวิทยาหลายท่านที่ใช้ทฤษฎี
ค ว า ม ขั ด แ ย้ ง อ ธิ บ า ย ก า ร

ท ฤ ษ ฎี ค ว า ม คาร์ล มาร์กซ์
ขั ด แ ย้ ง ข อ ง
คาร์ล มาร์กซ์ อธิบ า ย ว่า สัง ค ม เป็ น อ ย่า ง ไ ร แ ล ะ มี
(Karl Marx) แนวทางในการเปลยี่ นแปลงสงั คมอยา่ งไร
สาหรบั การขดั แย้งของทฤษฎีสงั คมวิทยา
น้ันคาร์ล มาร์กซ์ เชื่อว่า ความร่ารวย
และอาานาจถูกกระจายอย่างไมเ่ ทา่ เทียม
กันในสังค ม เขาจึงไม่สนใจว่าความ
ยินยอมพรอ้ มใจในสงั คมทางานอย่างไร
แตส่ นใจวา่ คนกลุม่ หนึ่งดารงการครอบงา
สัง ค มไ ว้อย่าง ไ ร ซ่ึง เข าไ ด้อธิบา ย ว่า
มุมมอง แ ละ สามัญสานึ ก ของ ผู้ค น ถู ก

ท ฤ ษ ฎี ค ว า ม ยอร์จ ซมิ เมล
ขดั แยง้ ของยอร์จ
ซิมเมล (Georg มีแนวคดิ ว่าความขดั แย้งเป็ นปฏสิ มั พนั ธ์
Simmel) ทเี่ กดิ ข้ึนในกลุม่ สมาชิกทีม่ ีความสมั พนั ธ์
ใก ล้ชิด กัน โด ย เ ชื่อว่าค ว ามขัด แ ย้ง
ระหว่างสองฝ่ ายแสดงให้เห็นลกั ษณะ
ความสมั พนั ธ์ทง้ั สองฝ่ าย โดยเป็ นผลจาก
การทีม่ ีความรูส้ กึ เข้าข้างตนเองมากกว่า
เข้าข้างฝ่ ายอื่น ความขัดแย้งมีอยู่ทุก
องค์การซึ่งจะนาาไปสู่การเปลี่ยนแปลง
ของสงั คม ผลของความขดั แย้งคือจะเกิด
ความกลมเกลียวภายในกลุ่ม แต่ความ
กลมเกลียวภายในกลุม่ หรือระหวา่ งกลุ่มก็
จะเป็ นตน้ เหตุของความขดั แยง้ ดว้ ย

ท ฤ ษ ฎี ค ว า ม ลวิ อสิ เอ. โคเซอร์ (Lewis A. Coser)

ขดั แย้งของลิวอิส เป็ นนกั ทฤษฎีความขดั แย้งทีม่ องว่า ความ
ขดั แย้งก่อให้เกิดท้งั ด้านบวกและด้านลบ
เ อ . โ ค เ ซ อ ร์ และอธิบายว่าความขดั แย้งเป็ นส่วนหน่ึง
ของกระบวนการขดั เกลาทางสงั คม ไม่มี
( Lewis A. กลุ่มทางสงั คมกลุ่มใดกลุ่มหน่ึงที่มีความ
สมานสามคั คีอย่างสมบูรณ์ เพราะความ
Coser) ขดั แยง้ เป็ นสว่ นหนึ่งของมนุษย์ ทง้ั ในความ
เกลียดและความรกั ต่างก็มีความขดั แย้ง
ทง้ั สน้ิ ความขดั แยง้ สามารถแกป้ ญั หาความ
แตกแยกและทาใหเ้ กดิ ความสามคั คีภายใน

ทฤษฎคี วามขดั แย้ง ราล์ฟ ดาร์เรนดอร์ฟ
ข อ ง ร า ล์ ฟ ด า ร์
เ ร น ด อ ร์ ฟ ( Ralf เป็ น นัก สัง ค มวิทย าช าว เย อร มัน ที่ปฏิเส ธ
Dahrendorf) แนวความคิดของมาร์กซ์ที่ว่า ชนช้นั ในสงั คม
เกดิ จากปจั จยั การผลติ และเสนอวา่ ความไมเ่ ท่า
เทียมกนั ในสงั คมน้นั เกิดจากความไมเ่ ทา่ เทียม
กนั ในเรอื่ งของสทิ ธอิ านาจ (Authority) เขาเห็น
ว่าความขดั แย้งสามารถทาใหโ้ ครงสร้างมีการ
เปลี่ยนแปลงได้ ประเภทของการเปลี่ยนแปลง
ความรวดเร็วของการเปลี่ยนแปลง และขนาด
ของการเปลีย่ นแปลง ขนึ้ อยูก่ บั เงือ่ นไขของการ
เปลีย่ นแปลง

2 ความหมายของ
. ความขดั แยง้

ค ว า ม ขั ด แ ย้ ง
(conflict)

หมายถึง พฤติกรรม
ช นิ ด ห นึ่ ง ที่เกิด ขึ้น
เมื่อบุคคลหรือกลุ่มมี
ความคดิ เห็นการรบั รู้
ความคาดหวงั ความ
เชื่ อ แ ล ะ ค่า นิ ย ม ที่
แตกตา่ งกนั ไป

3 ประเภทของความ
. ขดั แยง้

1. ความขดั แยง้ ภายในตวั
บคุ คล (Intrapersonal
C2.oคnวflาicมtข)ดั แยง้ ระหวา่ ง
บุคคล (Interpersonal
C3.oคnวflาiมcขt)ดั แยง้ ภายในกลุ่ม

4. ความขดั แยง้ ระหวา่ งกลุม่

5. ความขดั แย้งในองค์การ

6. ความขดั แยง้ ระหวา่ งองค์การ

4 ปัจจยั ทเี่ ป็ นสาเหตขุ องการ
. เก1. ดดิ า้ นคบวคุ คาล มสาเขหตดัุทที่ แาใยหม้ ง้ นุษย์ขดั แยง้ กนั โดยท่วั ไป อาจแบง่

ออกไดด้ งั น้ี

1.1 1.2 1.3

ความ แนวทาง ผลประโยช
คดิ เหน็ ปฏบิ ตั ิ น์

2. ดา้ นองค์การ สาเหตุของความขดั แย้งอาจเกดิ จากปจั จยั
ตา่ ง ๆ ดงั นี้

2.1 ลกั ษณะงานทตี่ อ้ งพง่ึ พาซง่ึ กนั และกนั (Task interdependence)

2.2 การแบ่งงานตามความชานาญเฉพาะด้านมากข้ึน (Increased
2sp.e3ciกaาlรizกaาtหioนnด)หนา้ ทคี่ วามรบั ผดิ ชอบของงานไมช่ ดั เจน (Ambiguously
d2e.f4ineอปุdสrรeรsคpขoอnงsกibารilตitiดิ eตsอ่ )สอื่ สาร (Communication obstruction)

2.5 การมที รพั ยากรอยา่ งจากดั (Limited sources)



5 แนวทางการจดั การ
. ความขดั แยง้แนวทางการจดั การความขดั แยง้ เป็ นรปู แบบของพฤตกิ รรมทเี่ ป็ นผลมาจาก

ความขดั แยง้ แบง่ ออกเป็ น 5 ลกั ษณะ ดงั น้ี

01 02 03 04 05

การ การปรองดอง การ การ การรว่ มมอื
หลีกเลยี่ ง (Accommod แขง่ ขนั ประนีประนอม ซง่ึ กนั และกนั
(Avoidin (Competi (Compromis (Collaboratin
ating)
g) ng) ing) g)

6 กระบวนการจดั การความ
. ขดั แยง้ ในองคก์ าร

1. การเผชิญหน้ากบั ความขดั แย้ง

2. ทาความเขา้ ใจสถานภาพของแต่
3ละ.ฝ่ ารยะบปุ ญั หา

4. แสวงหาทางเลือกและประเมนิ
5ทา.งเสลรือุปกแนวทางและนาทางเลือก

ทเี่ หมาะสมไปใช้

วิ ธี จัด ก า ร ค ว า ม
ขดั แยง้

การ การหลบหนี การ การปรองดอง การแกป้ ญั หา
บงั คบั (Avoidan ประนีประนอม (Accommod หรือการรว่ มมอื
(Force) (Compromis
ce) ation) กนั
e) (Problem
Solving)

ก า ร จัด ก า ร ค ว า ม ขัด แ ย้ ง เ กี่ย ว กับ
โครงสรา้ ง

01 02 03

เปลีย่ นแปลง เปลีย่ นแปลง เปลีย่ นแปลง
กระบวนกา โครงสรา้ ง สภาพแวดลอ้
ขององค์การ มขององคก์ าร
ร

7 วธิ จี ดั การความ ความขดั แย้งเป็ นเรื่องที่มี
. ขดั แยง้ มานานเพราะต้งั แต่เกิด
เป็ นมนุ ษย์ข้ึนมา แต่ละ
บุ ค ค ลย่อ ม พบ กับ ค ว า ม
ขดั แยง้ เสมอ เพราะมนุษย์
มีความแตกต่างกนั แลว้ มา
อยู่ร่วมกนั โดยเฉพาะต้อง
ทางานร่วมกนั มกั จะเกิด
ค ว า ม ขัด แ ย้ ง ขึ้ น เ ส ม อ
ดงั น้ันเพื่อให้อยู่ร่วมกนั
อ ย่ า ง มี ค ว า ม สุ ข แ ล ะ
ทางานตามเป้ าหมายได้ จงึ
ต้ อ ง ห า วิ ธิ จ ัด ก า ร ค ว า ม

ก า ร เ จ ร จ า ต่ อ ร อ ง
(Negotiation)

การเจรจาตอ่ รอง

หมายถึง กระบวนการที่คนสองคน
ห รื อ ม า ก ก ว่ า ส อ ง ค น เ จ ร จ า
แลกเปลี่ยนผลประโยชน์ระหว่างกนั
ซึง่ อาจเป็ นวตั ถุสงิ่ ของหรือบริการก็
ได้ โดยทุกฝ่ ายที่เกี่ยวข้องพยายาม
หาขอ้ ยุตทิ ยี่ อมรบั รว่ มกนั มีคาศพั ท์ที่
พ บ ว่ า ใ ช้ แ ท น กั น คื อ ค า ว่ า
Negotiation (การเจรจาตอ่ รอง)กบั
คาวา่ Bargaining (การตอ่ รอง)

การไกลเ่ กลีย่

การไกลเ่ กลีย่ ขอ้ ขดั แยง้

คื อ ก า ร เ ป็ น สื่ อ ก ล า ง ใ น
สถานการณ์ทเี่ กดิ ความแตกแยก
ระหว่างคู่ขดั แย้งจนถึงข้นั ที่ไม่
อ า จ พู ด คุ ย แ ก้ ปั ญ ห า ไ ด้ อ ย่ า ง
สรา้ งสรรค์

อนุญาโตตุลากา
ร

อนุญาโตตุลาการ

คือ วิธีการระงบั ข้อพิพาทที่คู่กรณีตกลงกนั เสนอข้อพิพาทที่เกิดขึ้นแล้ว
หรือทีจ่ ะเกดิ ขนึ้ ในอนาคตใหบ้ ุคคลภายนอกซ่งึ เรียกวา่ อนุญาโตตุลาการ
ทาการพิจารณาชี้ขาด โดยคู่กรณีผูกพนั ที่จะปฏิบตั ิตามคาชี้ ขาดของ
อนุญาโตตุลาการ

การ
ฟ้ องรอ้ ง

เมือ่ มีการทาความผดิ เกดิ ขึ้น จะมีการแจ้งความต่อ
เจ้าหน้าที่ตารวจและเมื่อเจ้าหน้าที่ตารวจทาการ
สอบป า ก ค า แ ล ะ จัด ท า สา น ว น เสร็ จ แ ล้ว จ ะ มี
ความเห็นว่าควรส่งฟ้ องหรือไม่ และมีการเสนอ
สานวนไปยงั พนกั งานอยั การเมื่อพนกั งานอยั การ
ตรวจดูสานวนแล้ว ถา้ มีความเห็นควรสง่ ฟ้ อง ก็จะ
ดาเนินการฟ้ องคดีอาญา เพื่อให้จาเลยได้รบั โทษ
ตอ่ ไป

หน่ ว
ยที่
6

กลยุทธก์ ารเพมิ่
ประสทิ ธภิ าพ
การทางานใน
องคก์ าร

1 ความหมายของกลยุทธ ์

. ในองคก์ าร กลยุทธ์ขององค์การ

หมายถึง การที่องค์การได้
แ ส ด ง ค ว า ม สัม พัน ธ์ กับ
สภาพแวดลอ้ ม โดยใชว้ ธิ ีการ
บรหิ ารทอี่ งค์การไปเกีย่ วขอ้ ง
กบั สภาพแวดล้อมที่มีกลุ่ม
ต่าง ๆ ตวั บุคคล องค์การอื่น
แ ล ะ ส ถ า บัน ป ร ะ เ ภ ท อื่ น
ทง้ั หลายที่อยู่ภายในองค์การ
และนอกองค์การ

การที่องค์การจะสามารถมีประสิทธิภาพต่อไปได้ ก็ต่อเมื่อต้องมีการ
เปลี่ยนแปลงให้เข้ากบั เงื่อนไขใหม่ได้เสมอการบริหารองค์การให้มี
ประสทิ ธภิ าพจงึ มเี รือ่ งทสี่ าคญั ทตี่ อ้ งพจิ ารณา 2 ประการ คือ

ประการที่ 1 ผู้บรหิ ารตอ้ งเข้าใจถึงลกั ษณะสภาพแวดล้อมที่
เกีย่ วขอ้ ง

ประการที่ 2 ผู้บริหารต้องเข้าใจว่าองค์การสมั พนั ธ์กบั

ส ภ า พ แ ว ด ล้ อ ม อ ย่ า ง ไ ร โ ด ย

พจิ ารณาในแงข่ องการพจิ ารณาปจั จยั สาคญั ตา่ ง ๆ ตาม

ความหมาย

ของพฤตกิ รรมองค์การ