IS 9854

123 Anywhere St., Any City | 8:00AM - 9:00PM

Whether you need clothes, accessories, books, toys, household
items, and more, San Dias Flea Market has you covered!

2

การศึกษาค้นควา้ อสิ ระ

ผลกระทบจากการปรบั โครงสร้างองคก์ รทม่ี ผี ลตอ่ คุณภาพชวี ิตการทางานของ
สมาชกิ สหกรณอ์ อมทรัพยพ์ นักงานกู๊ดเยียร์ (ประเทศไทย) จากัด

The effects of reorganization on the quality of work life of members of
Goodyear Employee Savings Cooperatives (Thailand) Limited.

นางสาวจนิ ดา ชายี

เสนอ
บัณฑิตวทิ ยาลัย มหาวิทยาลยั เกษตรศาสตร์

พ.ศ. 2563

(3)

การศึกษาค้นควา้ อสิ ระ

เรือ่ ง

ผลกระทบจากการปรบั โครงสรา้ งองค์กรทม่ี ีผลต่อคุณภาพชีวิตการทางานของ
สมาชิกสหกรณอ์ อมทรพั ยพ์ นกั งานกู๊ดเยียร์ (ประเทศไทย) จากัด

The effects of reorganization on the quality of work life of members of
Goodyear Employee Savings Cooperatives (Thailand) Limited.

โดย
นางสาวจนิ ดา ชายี

เสนอ

บัณฑติ วิทยาลัย มหาวทิ ยาลัยเกษตรศาสตร์
เพอ่ื ความสมบรู ณ์แห่งปรญิ ญาศิลปศาสตรมหาบณั ฑิต

พ.ศ. 2563

(4)

จินดา ชายี 2563: ผลกระทบจากการปรับโครงสร้างองค์กรท่ีมีผลต่อคุณภาพชีวิตการ
ทางานของสมาชิกสหกรณ์ ออมทรัพย์พ นักงานกู๊ดเยียร์ (ประเทศไทย) จากัด
ปริญญาศิลปศาสตรมหาบัณฑิต (เศรษฐศาสตร์สหกรณ์) สาขาเศรษฐศาสตร์สหกรณ์
ภาควิชาสหกรณ์ อาจารย์ท่ีปรึกษาการศึกษาค้นคว้าอิสระ : ผู้ช่วยศาสตราจารย์ ดร.ณคุณ
ธรณีนติ ิญาณ Ph.D. 133 หน้า

การวิจยั ครั้งนี้ มีวตั ถปุ ระสงค์ เพื่อศึกษาผลกระทบจากการปรับโครงสร้างองค์กรท่ีมผี ลต่อ
คณุ ภาพชีวติ การทางานของสมาชิกสหกรณ์ออมทรัพยพ์ นักงานกดู๊ เยยี ร์ (ประเทศไทย) จากัด และเพื่อ
เป็นแนวทางพรอ้ มท้ังเสนอแนะแนวทางในการปรับตัวของสหกรณ์ฯ ให้สอดคล้องกับผลกระทบจาก
การปรบั โครงสร้างองคก์ ร ซง่ึ กล่มุ ตัวอย่าง คือ สมาชิกสหกรณ์ออมทรัพย์พนักงานกู๊ดเยียร์ (ประเทศ
ไทย) จากัด จานวน 262 คน โดยใชแ้ บบสอบถามเปน็ เครอื่ งมือในการเก็บรวบรวมขอ้ มูล โดยสถติ ิท่ีใช้
ได้แก่ ค่าความถี่ และค่าร้อยละ ส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐาน และทดสอบสมมติฐานด้วย Independent
sample t-test และใช้สถติ ิ One-way Analysis of Variance (ANOVA)

ผลการวิจัยพบว่า การปรับโครงสร้างองค์กร มีผลต่อคุณภาพชีวิตการทางานของสมาชิก
สหกรณ์ฯ ด้านประสิทธิภาพการทางาน อยู่ในระดับมาก และการปรับโครงสร้างองค์กร มีผลต่อ
คุณภาพชวี ิตการทางานของสมาชกิ สหกรณ์ฯ ดา้ นความสัมพันธ์ครอบครวั ด้านการชาระหน้ีและความ
ม่ันคง ด้านสขุ ภาพร่างกาย ดา้ นรายได้ และด้านการวางแผนการเงิน อยูใ่ นระดับปานกลาง

จากการทดสอบสมมติฐาน พบว่า การปรับโครงสร้างองค์กร ด้านกลยุทธ์ ด้านขนาดของ
องค์กร มีผลต่อคุณภาพชีวิตการทางานของสมาชิกสหกรณ์ ฯ จากการปรับโครงสร้างองค์กร
ดา้ นประสิทธภิ าพการทางาน ด้านความสัมพันธค์ รอบครวั ด้านสุขภาพร่างกาย ด้านรายได้ และด้าน
การชาระหนี้และความม่ันคง และปัจจัยการปรับโครงสร้างองค์กร ด้านขนาดขององค์กรมีผลต่อ
คุณภาพชีวิตการทางานของสมาชิกสหกรณ์ฯ จากการปรบั โครงสรา้ งองคก์ ร ด้านการวางแผนการเงิน
นอกจากน้ีปัจจัยการปรับโครงสร้างองค์กรด้านสภาพแวดล้อม มีผลต่อคุณภาพชีวิตการทางานของ
สมาชิกสหกรณ์ฯ จากการปรบั โครงสรา้ งองคก์ รดา้ นสขุ ภาพร่างกาย อย่างมรี ะดบั นัยสาคัญทางสถิติท่ี
ระดบั 0.05

________________ _________________________________________ ___/___/___
ลายมอื ช่ือนิสติ ลายมือชอ่ื อาจารยท์ ี่ปรึกษาการศกึ ษาค้นควา้ อิสระหลกั

(5)

Jinda Chayee 2020: The effects of reorganization on the quality of work life
of members of Goodyear Employee Savings Cooperatives (Thailand) Limited.
Master of Arts (Cooperative Economics), Major Field: Cooperative Economics,
Department of Cooperatives. Independent Study Advisor: Assistant Professor
Nakhun Thoraneenitiyan, Ph.D. 133 Pages.
The purpose of this research is to study the effects of reorganization that
affect the quality of work life of members of Goodyear Employee Savings
Cooperatives (Thailand) Limited. The study serves as a guideline, as well as
suggesting ways for adjustments to be made in line with the effects of reorganization.
The sample consisted of 262 members of Goodyear (Thailand) Savings and Credit
Cooperatives, using a questionnaire as a tool for data collection. The statistics used
are frequency, percentage values, and standard deviations. The hypotheses were
tested by independent sample t-tests and for the statistical analysis, One-way
Analysis of Variance (ANOVA) was used.
Regarding the results of the study, it was found that the reorganization
affected the quality of work life of the cooperative members in terms of work
efficiency at a high level, and affected the quality of work life of cooperative
members in the family relationships, repayment and stability, physical health,
income, and financial planning aspects at a moderate level.
Based on the hypothesis tests, it was shown that the reorganization,
in terms of strategy and size of organization, affected the quality of work life of
cooperative members after the reorganization in terms of the work performance,
family relationships, physical health, incomes, repayment, and stability aspects.
In addition, the reorganization and organization size affected the quality of work life
of members based on the reorganization in the financial planning aspect. Moreover,
the factor of reorganization in the environmental aspect affected the quality of work
life of members of the cooperatives from the reorganization in the health aspect at a
statistical significance level of 0.05.

_______________________ ____________________________________ ___/___/___

Student’s signature Independent Study Advisor’s Signature

(6)

กิตติกรรมประกาศ

การศึกษาค้นคว้าอิสระฉบับนี้สาเร็จลุล่วงได้ ผู้ศึกษาขอกราบขอบพระคุณท่านอาจารย์
ผู้ช่วยศาตราจารย์ ดร.ณคุณ ธรณนี ิติญาณ ประธานกรรมการที่ปรึกษาเป็นอย่างสงู ท่ีกรุณาสละเวลา
ให้คาปรึกษา คาแนะนา ข้อเสนอแนะ และแนวทางการแก้ไขปัญหาข้อบกพร่องต่าง ๆ ดว้ ยความเอา
ใจใสเ่ ปน็ อย่างดี ตลอดระยะเวลาท่ีทาการศกึ ษาคน้ คว้าอสิ ระครบถว้ นเสรจ็ สมบรู ณย์ ่ิงขึ้น

ขอกราบขอบคุณครอบครวั ทีใ่ ห้การสนบั สนุนในทุกด้าน ให้ความรกั ให้กาลังใจท่ีดีจนทาให้
ข้าพเจ้าประสบความสาเร็จในการศึกษาไปได้ด้วยดี รวมท้ังขอขอบคุณผู้บังคับบัญชา หัวหน้างาน
เพอื่ นรว่ มงานทุกทา่ น ทีใ่ หค้ าปรึกษาด้วยดแี ละใหค้ วามชว่ ยเหลอื ในดา้ นต่าง ๆ แก่ขา้ พเจา้ เปน็ อยา่ งดี

สุดท้ายน้ีขอขอบพระคุณ คุณความดีอันประเสริฐท่ีเกิดจากการศึกษาาค้นคว้าฉบับน้ี
ผู้ศึกษาขอ เชิดชูเกียรติและความดีงานให้แก่บุพการี และคณาจารย์ทุกท่านที่ได้อบรม และประสิทธ์ิ
ประสาทวิชาความรู้แก่ผูศ้ ึกษาตลอดมา ให้ขยนั หม่ันเพียร มีความมานะอดทน ตลอดจนผู้ทรงคุณวุฒิ
ทาให้เกิดผลสาเร็จทางการศึกษาค้นคว้าครั้งน้ี ผู้ศึกษาขอขอบพระคุณมา ณ โอกาสนี้ หากเกิด
ขอ้ ผิดพลาดประการใดผู้ศกึ ษาขอนอ้ มรับไว้ทกุ ประการ

จนิ ดา ชายี
2563

สารบญั (1)

สารบญั ตาราง หน้า
(3)
บทท่ี 1 บทนา
ความสาคญั ของปัญหา 1
วัตถปุ ระสงคข์ องการศึกษา 5
ประโยชน์ทีค่ าดว่าจะไดร้ ับ 5
ขอบเขตการศึกษา 5
นยิ ามศพั ท์ 5

บทท่ี 2 การตรวจเอกสาร 6
แนวคดิ และทฤษฎีเก่ยี วกบั การศกึ ษาองคก์ ร 9
แนวความคดิ และทฤษฎีเกี่ยวกับโครงสรา้ งองคก์ ร 16
แนวความคิดและทฤษฎีเก่ียวกับปรับโครงสร้างองคก์ ร 18
ประวตั ิและแนวคดิ เก่ียวกับสหกรณอ์ อมทรัพย์ 22
คุณภาพชีวิตการทางาน 36
ผลงานวจิ ยั ทีเ่ กีย่ วขอ้ ง 39
กรอบแนวคดิ การศึกษา
40
บทท่ี 3 วิธกี ารศกึ ษา 43
ประชากร และการกาหนดกลมุ่ ตัวอยา่ ง 44
เครื่องมอื ในการเกบ็ ข้อมูล 44
การตรวจสอบคุณภาพของเครอื่ งมอื 45
การวเิ คราะห์ขอ้ มูล 45
สถิติทใี่ ชใ้ นการวเิ คราะหข์ ้อมูล
สมมตฐิ านของการวจิ ยั

บทที่ 4 ผลการศกึ ษา (2)
สว่ นท่ี 1 ผลการวเิ คราะห์ข้อมูลทัว่ ไปของผู้ตอบแบบสอบถาม หน้า
สว่ นท่ี 2 ผลการวิเคราะห์เก่ยี วกับปัจจยั การปรับโครงสรา้ งองค์กร 47
ทมี่ ีผลตอ่ คณุ ภาพชีวิตการทางานของสมาชกิ สหกรณ์
ออมทรัพยพ์ นกั งานก๊ดู เยยี ร์ (ประเทศไทย) จากัด 51
สว่ นที่ 3 ผลการวิเคราะห์เกีย่ วกับผลกระทบจากการปรับโครงสรา้ ง
องค์กรทีม่ ผี ลต่อคณุ ภาพชีวติ การทางานของสมาชกิ 55
สหกรณอ์ อมทรัพยพ์ นกั งานกู๊ดเยยี ร์ (ประเทศไทย) จากัด 62
สว่ นที่ 4 ผลการทดสอบสมมติฐาน 107
117
บทท่ี 5 สรปุ ผลการศึกษา และข้อเสนอแนะ 120
สรปุ ผลการศึกษา
ข้อเสนอแนะ 124
133
เอกสารและสง่ิ อ้างองิ

ภาคผนวก
ภาคผนวก ก แบบสอบถามเพอื่ การศกึ ษา

ประวัติการศกึ ษาและทางาน

สารบัญตาราง (3)
หน้า
ตารางท่ี 47
1 จานวน และรอ้ ยละขอ้ มูลทั่วไปของผ้ตู อบแบบสอบถาม 51
52
ตารางท่ี 53
2 คา่ เฉลี่ย คา่ เบ่ยี งเบนมาตรฐาน และระดับความคิดเห็น 54
ของปจั จยั การปรับโครงสร้างองค์กรดา้ นกลยุทธ์
55
ตารางที่
3 ค่าเฉลี่ย คา่ เบย่ี งเบนมาตรฐาน และระดับความคิดเห็น 56
ของปจั จยั การปรับโครงสร้างองคก์ ร ด้านขนาดองคก์ ร
57
ตารางท่ี
4 คา่ เฉล่ยี ค่าเบย่ี งเบนมาตรฐาน และระดับความคิดเห็น
ของปัจจัยการปรับโครงสร้างองคก์ ร ดา้ นเทคโนโลยี

ตารางที่
5 ค่าเฉลย่ี ค่าเบย่ี งเบนมาตรฐาน และระดบั ความคิดเหน็
ของปัจจัยการปรับโครงสร้างองค์กร ดา้ นสภาพแวดลอ้ ม

ตารางท่ี
6 ค่าเฉลี่ย คา่ เบ่ียงเบนมาตรฐาน และระดบั ความคิดเห็นเก่ยี วกับ
ผลกระทบจากการปรบั โครงสร้างองค์กรทม่ี ีผลต่อคุณภาพชวี ิตการทางาน
ของสมาชิกสหกรณ์ฯ โดยรวมและรายดา้ น

ตารางที่
7 คา่ เฉลยี่ ค่าเบี่ยงเบนมาตรฐาน และระดบั ความคิดเหน็ เกี่ยวกับ
ผลกระทบจากการปรบั โครงสร้างองค์กรทมี่ ผี ลต่อคณุ ภาพชวี ติ การทางาน
ของสมาชกิ สหกรณ์ฯ ดา้ นประสทิ ธภิ าพการทางาน

ตารางที่
8 คา่ เฉล่ียคา่ เบ่ยี งเบนมาตรฐานและระดับความคิดเหน็ เก่ยี วกับผลกระทบ
จากการปรบั โครงสรา้ งองคก์ รทม่ี ผี ลต่อคณุ ภาพชีวติ การทางานของ
สมาชกิ สหกรณฯ์ ดา้ นความสมั พนั ธ์ครอบครวั

ตารางที่ (4)
9 คา่ เฉลีย่ คา่ เบี่ยงเบนมาตรฐานและระดับความคิดเห็นเกย่ี วกับผลกระทบ หน้า
จากการปรบั โครงสร้างองค์กรทีม่ ผี ลต่อคณุ ภาพชวี ติ การทางานของ 58
สมาชิกสหกรณฯ์ ด้านสขุ ภาพร่างกาย 59
60
ตารางท่ี 61
10 คา่ เฉลีย่ ค่าเบ่ยี งเบนมาตรฐานและระดับความคิดเห็นเก่ียวกับผลกระทบ 62
จากการปรบั โครงสรา้ งองค์กรทมี่ ผี ลตอ่ คณุ ภาพชีวติ การทางานของ 63
สมาชกิ สหกรณฯ์ ด้านรายได้ 64

ตารางที่
11 ค่าเฉลยี่ คา่ เบ่ียงเบนมาตรฐานและระดับความคิดเห็นเกี่ยวกับผลกระทบ
จากการปรบั โครงสร้างองคก์ รที่มีผลตอ่ คุณภาพชีวติ การทางานของ
สมาชกิ สหกรณฯ์ ด้านการชาระหนแ้ี ละความมัน่ คง

ตารางท่ี
12 คา่ เฉล่ียคา่ เบี่ยงเบนมาตรฐานและระดับความคิดเห็นเกี่ยวกับผลกระทบ
จากการปรับโครงสรา้ งองคก์ รทม่ี ีผลตอ่ คณุ ภาพชีวติ การทางานของ
สมาชิกสหกรณฯ์ ดา้ นการวางแผนการเงิน

ตารางท่ี
13 ผลการทบสอบด้านประชากรศาสตร์ ทีม่ ผี ลต่อระดบั ความคิดเห็นเกี่ยวกับ
คณุ ภาพชวี ติ การทางานของสมาชกิ สหกรณ์ฯ จากการปรับโครงสรา้ งองค์กร
จาแนกตามเพศ

ตารางท่ี
14 ผลการทดสอบดา้ นประชากรศาสตร์ ทม่ี ีผลตอ่ ระดบั ความคิดเหน็ เกี่ยวกบั
คณุ ภาพชวี ิตการทางานของสมาชกิ สหกรณ์ฯ จากการปรับโครงสร้างองค์กร
จาแนกตามอายุ

ตารางท่ี
15 ผลการทบสอบความแตกตา่ งรายคู่ของระดับความคิดเหน็ เก่ยี วกับ
คุณภาพชวี ติ การทางานของสมาชกิ สหกรณ์ฯ จากการปรบั โครงสร้างองค์กร
ในด้านการวางแผนการเงิน จาแนกตามอายุ ดว้ ยวธิ ี LSD

ตารางที่ (5)
16 ผลการทดสอบด้านประชากรศาสตร์ ทม่ี ีผลต่อระดับความคดิ เห็นเก่ียวกับ หน้า
คณุ ภาพชวี ิตการทางานของสมาชกิ สหกรณ์ฯ จากการปรับโครงสรา้ งองค์กร 65
จาแนกตามสถานภาพ 66
67
ตารางท่ี 67
17 ผลการทบสอบความแตกตา่ งรายคู่ของระดบั ความคิดเห็นเก่ียวกบั 68
คุณภาพชีวิตการทางานของสมาชกิ สหกรณ์ฯ จากการปรบั โครงสรา้ งองคก์ ร 68
ในด้านความสัมพนั ธ์ครอบครวั จาแนกตามสถานภาพ ด้วยวธิ ี LSD 70

ตารางที่
18 ผลการทบสอบความแตกต่างรายค่ขู องระดับความคดิ เห็นเกย่ี วกบั
คุณภาพชวี ิตการทางานของสมาชกิ สหกรณ์ฯ จากการปรบั โครงสร้างองค์กร
ในดา้ นการชาระหนี้และความม่ันคง จาแนกตามสถานภาพ ด้วยวธิ ี LSD

ตารางท่ี
19 ผลการทบสอบความแตกตา่ งรายคขู่ องระดบั ความคิดเห็นเกีย่ วกบั
คุณภาพชีวิตการทางานของสมาชิกสหกรณ์ฯ จากการปรับโครงสรา้ งองค์กร
ในดา้ นการวางแผนการเงิน จาแนกตามสถานภาพ ด้วยวธิ ี LSD

ตารางท่ี
20 ผลการทบสอบความแตกต่างรายคขู่ องระดับความคิดเหน็ เกี่ยวกบั
คุณภาพชีวติ การทางานของสมาชกิ สหกรณฯ์ จากการปรับโครงสรา้ งองคก์ ร
ในภาพรวม จาแนกตามสถานภาพ ด้วยวิธี LSD

ตารางท่ี
21 ผลการทดสอบดา้ นประชากรศาสตร์ ท่มี ีผลตอ่ ระดบั ความคดิ เหน็ เก่ยี วกบั
คุณภาพชีวิตการทางานของสมาชิกสหกรณ์ฯ จากการปรับโครงสร้างองคก์ ร
จาแนกตามระดบั การศกึ ษา

ตารางที่
22 ผลการทดสอบดา้ นประชากรศาสตร์ ท่ีมผี ลตอ่ ระดบั ความคดิ เห็นเกี่ยวกับ
คณุ ภาพชีวติ การทางานของสมาชกิ สหกรณ์ฯ จากการปรบั โครงสร้างองค์กร
จาแนกตามจานวนสมาชิกในครอบครัว

(6)

ตารางที่ หน้า
23 ผลการทดสอบดา้ นประชากรศาสตร์ ที่มีผลตอ่ ระดับความคดิ เห็นเก่ยี วกบั 71
คณุ ภาพชวี ิตการทางานของสมาชิกสหกรณ์ฯ จากการปรบั โครงสร้างองค์กร 72
จาแนกตามแผนก/สังกัดงาน 73
74
ตารางท่ี 75
24 ผลการทดสอบดา้ นประชากรศาสตร์ ทม่ี ีผลต่อระดบั ความคิดเห็นเก่ียวกบั 76
คุณภาพชวี ติ การทางานของสมาชกิ สหกรณ์ฯ จากการปรบั โครงสร้างองค์กร 78
จาแนกตามประสบการณ์ทางาน

ตารางท่ี
25 ผลการทบสอบความแตกต่างรายคู่ของระดับความคิดเห็นเกีย่ วกบั
คณุ ภาพชีวิตการทางานของสมาชกิ ฯ จากการปรับโครงสรา้ งองค์กร
ในดา้ นประสิทธภิ าพการทางาน จาแนกตามประสบการณ์ทางาน ดว้ ยวิธี LSD

ตารางท่ี
26 ผลการทบสอบความแตกตา่ งรายคู่ของระดบั ความคิดเหน็ เกยี่ วกบั
คณุ ภาพชวี ิตการทางานของสมาชิกสหกรณ์ฯ จากการปรับโครงสรา้ งองค์กร
ในด้านรายได้ จาแนกตามประสบการณ์ทางาน ด้วยวธิ ี LSD

ตารางที่
27 ผลการทบสอบความแตกตา่ งรายคูข่ องระดบั ความคดิ เหน็ เกย่ี วกับ
คณุ ภาพชีวิตการทางานของสมาชกิ สหกรณ์ฯ จากการปรับโครงสร้างองค์กร
ในด้านการชาระหนแี้ ละความมั่นคง จาแนกตามประสบการณ์ทางาน ด้วยวธิ ี LSD

ตารางท่ี
28 ผลการทดสอบด้านประชากรศาสตร์ ที่มผี ลต่อระดบั ความคิดเห็นเกย่ี วกับ
คณุ ภาพชวี ติ การทางานของสมาชกิ สหกรณ์ฯ จากการปรับโครงสร้างองคก์ ร
จาแนกตามรายได้ตอ่ เดอื น

ตารางท่ี
29 ผลการทบสอบความแตกต่างรายคขู่ องระดับความคดิ เห็นเกี่ยวกบั
คณุ ภาพชวี ิตการทางานของสมาชกิ สหกรณ์ฯ จากการปรับโครงสรา้ งองคก์ ร
ในดา้ นความสมั พนั ธ์ครอบครัว จาแนกตามรายได้ตอ่ เดือน ด้วยวธิ ี LSD

(7)

ตารางที่ หน้า
30 ผลการทบสอบความแตกต่างรายคขู่ องระดบั ความคิดเหน็ เกี่ยวกบั 79
คณุ ภาพชีวิตการทางานของสมาชกิ สหกรณ์ฯ จากการปรับโครงสรา้ งองค์กร 80
ในดา้ นรายได้ จาแนกตามรายได้ต่อเดอื น ด้วยวธิ ี LSD 81
82
ตารางท่ี 84
31 ผลการทบสอบความแตกตา่ งรายคูข่ องระดับความคดิ เห็นเก่ียวกับ 85
คุณภาพชีวิตการทางานของสมาชกิ สหกรณ์ฯ จากการปรบั โครงสร้างองค์กร 86
ในด้านการชาระหนแ้ี ละความม่นั คง จาแนกตามรายได้ต่อเดอื น ด้วยวิธี LSD

ตารางที่
32 ผลการทบสอบความแตกต่างรายคู่ของระดบั ความคดิ เห็นเกี่ยวกบั
คณุ ภาพชวี ติ การทางานของสมาชกิ สหกรณฯ์ จากการปรับโครงสร้างองคก์ ร
ในด้านการวางแผนการเงิน จาแนกตามรายได้ตอ่ เดือน ดว้ ยวิธี LSD

ตารางท่ี
33 ผลการทดสอบด้านประชากรศาสตร์ ทีม่ ีผลตอ่ ระดับความคดิ เหน็ เกยี่ วกบั
คุณภาพชีวติ การทางานของสมาชกิ สหกรณ์ฯ จากการปรบั โครงสร้างองค์กร
จาแนกตามรายได้พเิ ศษโดยเฉล่ยี ตอ่ เดือน

ตารางที่
34 ผลการทบสอบความแตกต่างรายคูข่ องระดบั ความคิดเหน็ เก่ยี วกบั
คณุ ภาพชีวิตการทางานของสมาชกิ สหกรณ์ฯ ดา้ นรายได้
จาแนกตามรายไดพ้ ิเศษโดยเฉลี่ยตอ่ เดือน ด้วยวิธี LSD

ตารางที่
35 ผลการทบสอบความแตกตา่ งรายคขู่ องระดบั ความคดิ เหน็ เกย่ี วกับ
คุณภาพชีวิตการทางานของสมาชิกสหกรณ์ฯจากการปรบั โครงสรา้ งองคก์ ร
ดา้ นการวางแผนการเงิน จาแนกตามรายได้พเิ ศษโดยเฉลีย่ ต่อเดือน ด้วยวิธี LSD

ตารางท่ี
36 ผลการทดสอบดา้ นประชากรศาสตร์ ที่มีผลต่อระดบั ความคดิ เหน็ เกี่ยวกับ
คุณภาพชวี ิตการทางานของสมาชิกสหกรณ์ฯ จากการปรับโครงสรา้ งองคก์ ร
จาแนกตามรายจา่ ยเฉลย่ี ต่อเดือน

ตารางที่ (8)
37 ผลการทบสอบความแตกต่างรายคขู่ องระดบั ความคดิ เหน็ เกย่ี วกบั หน้า
คุณภาพชวี ติ การทางานของสมาชกิ สหกรณ์ฯ จากการปรับโครงสร้างองค์กร 88
ดา้ นความสมั พนั ธค์ รอบครวั จาแนกตามรายจ่ายเฉลี่ยต่อเดือน ดว้ ยวธิ ี LSD 89
90
ตารางที่ 91
38 ผลการทดสอบความแตกตา่ งของปัจจยั การปรบั โครงสร้างองคก์ ร 92
ทแี่ ตกตา่ งกนั ทาให้มีผลคณุ ภาพชีวติ การทางานของสมาชิกสหกรณ์ฯ 92
จากการปรบั โครงสร้างองคก์ ร จาแนกตามด้านประสทิ ธิภาพการทางาน 93

ตารางท่ี
39 ผลการทดสอบความแตกตา่ งรายค่ขู องระดบั ความคดิ เห็นเกย่ี วกบั
คณุ ภาพชีวิตการทางานของสมาชกิ สหกรณ์ฯ จากการปรบั โครงสรา้ งองคก์ ร
ในด้านประสทิ ธิภาพการทางาน จาแนกตามดา้ นกลยทุ ธ์ ดว้ ยวธิ ี LSD

ตารางที่
40 ผลการทดสอบความแตกต่างของปจั จัยการปรับโครงสร้างองค์กร
ที่แตกต่างกนั ทาให้มผี ลคุณภาพชวี ิตการทางานของสมาชกิ สหกรณ์ฯ
จากการปรบั โครงสรา้ งองคก์ ร จาแนกตามดา้ นความสัมพันธ์ครอบครวั

ตารางที่
41 ผลการทดสอบความแตกต่างรายคขู่ องระดับความคิดเหน็ เกี่ยวกบั
คณุ ภาพชีวติ การทางานของสมาชกิ สหกรณ์ฯ จากการปรับโครงสรา้ งองคก์ ร
ในดา้ นความสัมพันธค์ รอบครวั จาแนกดา้ นกลยุทธ์ ด้วยวธิ ี LSD

ตารางที่
42 ผลการทดสอบความแตกต่างรายคูข่ องระดับความคดิ เห็นเกย่ี วกบั
คุณภาพชีวติ การทางานของสมาชกิ สหกรณ์ฯ จากการปรับโครงสร้างองค์กร
ในด้านความสมั พันธค์ รอบครวั จาแนกด้านขนาดขององค์ ดว้ ยวธิ ี LSD

ตารางที่
43 ผลการทดสอบความแตกต่างของปัจจัยการปรับโครงสรา้ งองค์กร
ทแี่ ตกต่างกัน ทาใหม้ ีผลคุณภาพชวี ติ การทางานของสมาชิกสหกรณ์ฯ
จากการปรับโครงสร้างองคก์ ร จาแนกตามดา้ นสุขภาพรา่ งกาย

ตารางที่ (9)
44 ผลการทดสอบความแตกตา่ งรายคู่ของระดับความคิดเหน็ เกี่ยวกบั หน้า
คุณภาพชีวติ การทางานของสมาชกิ สหกรณ์ฯ จากการปรับโครงสรา้ งองคก์ ร 94
ในดา้ นสขุ ภาพร่างกาย จาแนกดา้ นกลยทุ ธ์ ด้วยวิธี LSD 95
96
ตารางท่ี 97
45 ผลการทดสอบความแตกตา่ งรายคูข่ องระดับความคดิ เห็นเกีย่ วกบั 98
คุณภาพชวี ติ การทางานของสมาชิกสหกรณ์ฯ จากการปรับโครงสร้างองคก์ ร
ในด้านสขุ ภาพร่างกาย จาแนกตามด้านขนาดขององคก์ ร ด้วยวิธี LSD 99
100
ตารางท่ี
46 ผลการทดสอบความแตกต่างรายคขู่ องระดบั ความคดิ เห็นเกีย่ วกบั
คณุ ภาพชวี ติ การทางานของสมาชิกสหกรณ์ฯ จากการปรับโครงสรา้ งองคก์ ร
ในดา้ นสขุ ภาพรา่ งกาย จาแนกตามด้านสภาพแวดล้อม ด้วยวิธี LSD

ตารางท่ี
47 ผลการทดสอบความแตกต่างของปจั จัยการปรับโครงสร้างองค์กร
ทแี่ ตกต่างกัน ทาใหม้ ีผลคุณภาพชีวติ การทางานของสมาชิกสหกรณ์ฯ
จากการปรบั โครงสร้างองคก์ ร จาแนกตามดา้ นชาระหน้ีสินและความมน่ั คง

ตารางท่ี
48 ผลการทดสอบความแตกต่างรายคู่ของระดับความคดิ เห็นเกยี่ วกับ
คุณภาพชวี ิตการทางานของสมาชกิ สหกรณ์ฯ จากการปรบั โครงสร้างองค์กร
ในด้านชาระหนีส้ นิ และความม่ันคง จาแนกดา้ นกลยทุ ธ์ ดว้ ยวิธี LSD

ตารางที่
49 ผลการทดสอบความแตกตา่ งรายคูข่ องระดบั ความคิดเหน็ เกี่ยวกบั
คณุ ภาพชวี ติ การทางานของสมาชกิ สหกรณ์ฯ จากการปรับโครงสร้างองค์กร
ในด้านชาระหน้ีสนิ และความมน่ั คง จาแนกตามด้านขนาดองคก์ ร
ด้วยวิธี LSD

ตารางที่
50 ผลการทดสอบความแตกต่างของปจั จยั การปรบั โครงสร้างองค์กร
ท่ีแตกตา่ งกัน ทาให้มีผลคุณภาพชวี ิตการทางานของสมาชกิ สหกรณ์ฯ
จากการปรบั โครงสร้างองค์กร จาแนกตามดา้ นรายได้

ตารางที่ (10)
51 ผลการทดสอบความแตกตา่ งรายคู่ของระดบั ความคดิ เห็นเกี่ยวกับ หน้า
คุณภาพชวี ติ การทางานของสมาชิกสหกรณ์ฯ จากการปรับโครงสรา้ งองค์กร
ในด้านรายได้ จาแนกตามดา้ นกลยุทธ์ ด้วยวิธี LSD 101

ตารางที่ 102
52 ผลการทดสอบความแตกต่างรายคู่ของระดับความคิดเห็นเกยี่ วกับ
คุณภาพชีวิตการทางานของสมาชกิ สหกรณ์ฯ จากการปรับโครงสรา้ งองคก์ ร 103
ในดา้ นรายได้ จาแนกตามด้านขนาดองคก์ ร ด้วยวิธี LSD
104
ตารางท่ี 105
53 ผลการทดสอบความแตกตา่ งของปัจจยั การปรับโครงสรา้ งองค์กร
ท่ีแตกต่างกัน ทาใหม้ ีผลคุณภาพชีวิตการทางานของสมาชกิ สหกรณ์ฯ
จากการปรบั โครงสรา้ งองค์กร จาแนกตามดา้ นการวางแผนการเงนิ

ตารางที่
54 ผลการทดสอบความแตกตา่ งรายคขู่ องระดบั ความคดิ เหน็ เกย่ี วกับ
คณุ ภาพชวี ิตการทางานของสมาชิกสหกรณ์ฯ จากการปรับโครงสรา้ งองค์กร
ในดา้ นการวางแผนการเงนิ จาแนกตามด้านขนาดองค์กร ด้วยวธิ ี LSD

ตารางท่ี
55 สรุปผลการทดสอบสมมติฐาน

1

บทท่ี 1

บทนา

ความสาคัญของปญั หา

จากวิกฤตเศรษฐกิจโลกที่เกิดข้ึนตอ่ เน่ือง โดยในปี 2561 มีการขยายตัวชะลอลง โดยเฉพาะ
ในช่วงครงึ่ หลังของปี ส่วนหน่งึ เป็นผลจากนโยบายกีดกันทางการค้าของสหรัฐฯ และการตอบโต้ของ
ประเทศคู่ค้า เศรษฐกิจกลุ่มยูโรขยายตัวชะลอลงตามการบริโภคภาคเอกชนเป็นสาคัญ จากความ
กังวลต่อความไม่แน่นอนทางการเมอื งในกลุ่มยูโรที่เพิ่มสงู ขึ้น สาหรับเศรษฐกิจญ่ีป่นุ ขยายตัวชะลอลง
เป็นผลของภัยธรรมชาติ เศรษฐกิจจีนขยายตัวชะลอลงจากภาวะการเงินที่ตึงตัวเน่ืองจากธนาคาร
เขม้ งวดในการให้สนิ เชื่อมากขึน้ ตามนโยบายดูแลเสถยี รภาพระบบการเงนิ ของทางการเพื่อปรับลดหนี้
ในระบบเศรษฐกิจ ที่ชัดเจนขึ้นในช่วงปลายปี สาหรับเศรษฐกิจเอเชยี (ไม่รวมญ่ีปุ่นและจีน) ขยายตัว
ชะลอลงจากภาวะการเงินท่ีตึงตัวข้นึ ในบางประเทศ ความเชื่อม่นั ที่ปรับลดลงจากนโยบายกีดกนั ทาง
การค้าของสหรัฐฯ รวมทั้งแรงกระตนุ้ ทางการคลังท่ีปรับลดลงในบางประเทศ (ธนาคารแห่งประเทศ
ไทย, 2561)

สาหรับเศรษฐกิจของประเทศไทยด้านการส่งออกสินค้าขยายตัวชะลอลงจากปีก่อนหน้า
สอดคล้องกับทศิ ทางการขยายตัวของเศรษฐกิจประเทศคู่ค้าและปริมาณการค้าโลกท่ีได้รับผลกระทบ
จากความขัดแย้งทางการค้าระหว่างสหรัฐฯ และจีนรวมถึงการชะลอตัวลงของวัฏจักรสินค้า
นอกจากน้ี การส่งออกสินค้าบางกลุ่มได้รับผลกระทบทางตรงและทางอ้อมจากมาตรการกีดกันทาง
การค้าของสหรัฐฯ เช่น เคร่ืองซักผ้า เซลล์แสงอาทิตย์ (solar cells) แผงวงจรรวม และยางล้อ
รถยนต์ โดยเฉพาะเมื่อพิจารณาปริมาณการผลิตและจาหน่ายยางรถยนต์ภายในประเทศ พบว่า มี
ทิศทางชะลอตัว ตั้งแต่ปี 2557 จากภาวะเศรษฐกิจโลกท่ีชะลอตัว ท่าทีของธนาคารกลาง
สหรัฐอเมริกาต่อนโยบายอัตราดอกเบี้ย สถานการณ์ ความไม่สงบทางการเมืองระหว่างประเทศ
รวมถงึ ผลจากนโยบายรถยนตค์ นั แรกสนิ้ สดุ ลง (สถาบันพลาสติก, 2561)

การแข่งขันทางธุรกิจท่ีสูงขึ้นเป็นแรงกดดนั ที่ทาให้ผู้ประกอบการไม่สามารถปรับราคาเพ่ิม
ได้มากนัก สง่ ผลต่อทักษะด้านแรงงาน เช่น ไม่ตรงกับความต้องการของผู้ประกอบการ และแนวโน้ม
การนาเครื่องจกั รมาใชท้ ดแทนแรงงานตอ่ ไป ดงั นนั้ การบริหารงานในยุคเศรษฐกจิ ท่อี ยใู่ นภาวะไม่ปกติ
มีความเปล่ียนแปลง นับว่าเป็นเรื่องท่ีท้าทายของผู้บริหารเป็นอย่างมาก ซึ่งโจทย์ที่ผู้บริหารจะต้อง
ตระหนักไวเ้ สมอในยคุ วกิ ฤตเศรษฐกิจนัน่ กค็ ือ จะทาอย่างไรในการบรหิ ารค่าตอบแทนให้เหมาะสมกับ
ความสามารถในการจ่ายขององคก์ ร (ธนาคารแหง่ ประเทศไทย, 2561)

2

ตามหลักการบริหารจดั การธุรกิจที่ดี องค์กรที่มีประสิทธิภาพ คือ องค์กรท่ีสามารถปรับตัว
ให้เข้ากับสภาพแวดล้อมท่ีมีการเปลี่ยนแปลงต่าง ๆ เกิดขึ้น และฉลาดท่ีจะเลือกใช้วิธีการอย่าง
ถูกต้องและเหมาะสมกบั องคก์ ร ซงึ่ มอี ยู่หลายวิธดี ้วยกัน ซ่ึงในสถานการณ์เช่นน้ี ความสามารถในการ
ปรับตัวให้เข้ากับสภาพแวดล้อมท่ีเปลี่ยนไปถือเป็นหัวใจของการดาเนินธุรกิจปัจจุบัน โดยมีวิธีการ
อาทิ การควบคุมคุณภาพท่ัวทั้งองค์กร (Total Quality Management : TQM) การปรับโครงสร้าง
องค์กร (Reorganization) การลดขนาดองค์กร (Downsizing) การจัดการความรู้ (Knowledge
Management) การฝึกอบรม (Training) การจัดกิจกรรมตา่ ง ๆ (Activities) และการประชาสัมพันธ์
(PR) (ชมยั พร วิเศษมงคล, 2559)

โดยเฉพาะวิธีการปรับโครงสร้างองค์กร (Reorganization) เป็นเรื่องที่ในประเทศพัฒนา
แล้วต่างให้ความสาคัญมาอย่างต่อเนื่อง โดยเฉพาะสหรัฐอเมริกาที่การปรับโครงสรา้ งองค์กรถือเป็น
ข้อบังคับในกฎหมายการฟื้นฟูกิจการในบทท่ี 11 และกฎหมายฉบับน้ีเองท่ีเป็นแม่แบบสาหรับการ
ปรับโครงสร้างองค์กรของกิจการที่ประสบปัญหาจากวิกฤติเศรษฐกิจเมื่อปี 2540 และอยู่ในแผนการ
ฟน้ื ฟูของกองทุนเพ่อื การฟ้นื ฟแู ละพัฒนาระบบสถาบนั การเงินของไทย เหตผุ ลท่ีทาใหต้ ้องมกี ารปรับ
โครงสร้างองค์กรอาจมาได้จากหลายสาเหตุ ไม่ว่าจะเป็นเร่ืองการควบรวมกิจการ การร่วมทุ น
การล้มเลิกหรือล้มละลาย การลดขนาดของธุรกิจ โดยที่มีการปลดคนงานออก การขยายตัวของ
กิจการ และแม้แต่การเปลี่ยนแปลงตัวผู้นาองค์กร ซึ่งไม่ว่าจะด้วยปัจจัยใดก็ตาม ผู้บริหารต้อง
พยายามหาวิธีการท่ีจะทาให้องค์กรมีความยืดหยุ่นและพร้อมรับกับการเปลี่ยนแปลง ที่จะส่งผล
กระทบในทางลบตอ่ ผู้ทเ่ี กี่ยวข้องน้อยที่สดุ อีกทั้งตอ้ งมีการดาเนนิ การอยา่ งเปน็ ข้ันเปน็ ตอน เปน็ เรอ่ื ง
ของการเตรียมความพร้อมและการวางแผน ทาให้บุคลากรภายในองค์กรได้มีส่วนร่วมและรับข้อมูล
ข่าวสารตา่ ง ๆ เพือ่ ให้เกิดการยอมรับและเขา้ ใจการเปล่ียนแปลงทเ่ี กิดขึน้ (พรนัชชา พุทธหุน, 2559)

จากวิธกี ารปรับโครงสร้างองค์กร ผลกระทบทค่ี งหลีกเลย่ี งไม่ได้ท่ีจะมที ัง้ ผ้ไู ด้ประโยชนแ์ ละ/
หรือผู้เสียประโยชน์ จากการปรับโครงสร้างองค์กรที่เกิดขึ้น เน่ืองจากมีการยุบหน่วยงานบาง
หน่วยงานหรือควบรวมหน่วยงานหนึ่งกับอีกหน่วยงานหนึ่ง โดยปัจจัยท่ีกระทบต่อการออกแบบ
โครงสร้างขององค์กร ประกอบดว้ ย กลยุทธ์ ขนาดขององค์กร เทคโนโลยี และสภาพแวดลอ้ ม (พัชสิริ
ชมพคู า, 2552) ซึ่งการปรบั เปล่ยี นตามปจั จยั ดงั กล่าวน้ี ส่งผลกระทบโดยตรงต่อพนักงานในเร่ืองขวัญ
และกาลังใจในการทางาน เพราะพนักงานถือว่าเป็นปัจจัยทรัพยากรมนุษย์ท่ีสาคัญอันดับต้น ๆ
ของทกุ องค์กรท่ีทาให้องค์กรพัฒนา ดังนนั้ กอ่ นท่ีจะปรับโครงสร้างองค์กรทุกคร้งั หน่วยงานทรพั ยากร
บุคคล ต้องคิดถึงปัญหาท่ีอาจจะเกิดขึ้นในอนาคต พร้อมทั้งร่วมวางแผนกับผู้บริหารระดับสูงเพื่อ
หาทางออกของปญั หาทอี่ าจจะเกดิ ข้นึ จากการปรบั โครงสร้างองคก์ รใหม่

บริษัท กู๊ดเยียร์ (ประเทศไทย) จากัด (มหาชน) เป็นบริษัทในเครือของเดอะกู๊ดเยียร์ไทร์
แอนด์รบั เบอร์คอมปะนี ประเทศสหรัฐอเมริกา โดยเขา้ ร่วมทุนกับสกุลศรีเฟื่องฟุง้ ผู้ร่วมก่อต้ังบริษัท

3

ชาวไทย จดทะเบียนจดตั้งเป็นบริษัทจากัด ตามประมวลกฎหมายแพ่งและพาณิชย์ เม่ือวันที่ 25
กรกฎาคม พ.ศ.2511 ด้วยทุนจดทะเบียน 60 ล้านบาท เพื่อดาเนินธุรกิจผลิต และจัดจาหน่ายยาง
รถยนต์นั่งส่วนบุคล ยางรถบรรทุกขนาดเล็ก และขนาดใหญ่เพื่อการพาณิชย์ รวมถึงการผลิตยาง
เครื่องบินและหล่อดอกยางเครอ่ื งบนิ เพ่ือตอบสนองความต้องการของตลาดภายในประเทศ และเพื่อ
การส่งออก โดยปีท่ีผ่านมาแนวโน้มตลาดยางโดยรวมมีการเติบโตลดลง 4 – 5 % เน่ืองจากภาวะ
เศรษฐกิจ การแขง่ ขันด้านราคาที่เพิ่มสูงขึ้น และปัจจัยลบจากราคาวตั ถุดิบที่พุ่งสงู ข้ึน ส่งผลให้อัตรา
กาไรลดลง (รายงานประจาปี 2562 บรษิ ทั กู๊ดเยียร์ (ประเทศไทย) จากัด, 2562)

แนวทางการกระต้นุ ยอดขายของบรษิ ัท กู๊ดเยียร์ (ประเทศไทย) จากัด (มหาชน) ด้วยการชู
จุดขายเร่ืองความทนทาน และใช้งานได้ยาวนานกว่ายางคู่แข่งถึง 20% นอกจากน้ียังใช้วิธีการปรับ
โครงสร้างองค์กรตามปัจจยั ท่กี ระทบต่อการออกแบบโครงสร้างขององคก์ ร สง่ ผลให้เกดิ การลดจานวน
พนกั งาน โดยเรมิ่ จากบรษิ ัท กดู๊ เยยี รใ์ นตา่ งประเทศ ที่สานักขา่ วบลมู เบิรก์ รายงานว่า กู๊ดเยียร์ บริษัท
ยางรถยนต์ชอ่ื ดังของโลก ย้ายฐานการผลิตออกจากเวเนซเู อลา และปลดพนกั งานเม่ือวนั จันทร์ท่ี 10
ธ.ค. 61 ที่ผ่านมา พร้อมจ่ายเงินค่าชดเชยให้แก่พนักงานกว่า 1,200 คน ซ่ึงส่งผลต่อบริษัท กู๊ดเยียร์
(ประเทศไทย) จากัด (มหาชน) ที่มีแนวทางวิธีการปรับ โครงสร้างองค์กรดังกล่าวเช่นกัน
(Phawanthaksa, 2561)

จากสถานการณ์ท่ีเกิดขึ้นดังกล่าว ส่งผลคณุ ภาพชีวิตการทางานของพนักงานดังกลา่ ว ท่ีถือ
ว่าเป็นสิ่งท่ีสาคัญอย่างยิ่งเพราะคนเป็นทรัพยากรท่ีมีค่าและมีความสาคัญต่อองค์กร ต้องทางาน
เพ่ือให้ชีวิตดารงอยู่ได้ ตอบสนองความต้องการพื้นฐาน สอดคล้องกับแนวคิดของ Walton (1973)
ได้กล่าวถึงองค์ประกอบสาคัญเกี่ยวกับคุณภาพชีวิตการทางาน 8 องค์ประกอบ ประกอบด้วย
ค่าตอบแทนทเี่ พียงพอและเป็นธรรม สิง่ แวดล้อมทปี่ ลอดภยั และถูกลกั ษณะ เปิดโอกาสให้ผปู้ ฏบิ ตั งิ าน
ไดพ้ ัฒนาความร้คู วามสามารถ งานที่ส่งเสรมิ ความม่นั คงและความเจริญเตบิ โต งานมีส่วนส่งเสรมิ ดา้ น
บูรณาการทางสังคมของผู้ปฏิบัติงาน งานที่ต้ังอยู่บนฐานกฎหมายหรือกระบวนการยุติธรรม
ความสมดุลระหว่างชีวิตกับการทางานส่วนรวม และงานท่ีมีส่วนเก่ียวข้องและสัมพันธ์กับสังคม
(Walton, 1973)

เนือ่ งจากพนักงานของบรษิ ัท กู๊ดเยยี ร์ (ประเทศไทย) จากดั (มหาชน) ส่วนใหญ่เป็นสมาชิก
ของสหกรณ์ออมทรัพย์พนักงานกู๊ดเยียร์ (ประเทศไทย) จดทะเบียนเมื่อวันท่ี 1 สิงหาคม พ.ศ.2518
และเป็นสหกรณ์ออมทรัพย์ในสถานประกอบการแห่งแรก จดทะเบียนตามพระราชบัญญัติสหกรณ์
พ.ศ.2511 โดยสมาชิกของสหกรณอ์ อมทรพั ย์ในสถานประกอบการ คือลกู จา้ งในสถานประกอบการ
น้ัน มีวัตถุประสงค์ในการออมเงินในลักษณะของค่าหุ้นรายเดือนเก็บสะสมเป็นประจาทุกเดือน
และลดความเดือดร้อนทางด้านการเงิน ด้วยการให้สินเช่ือในอัตราต่า เพื่อช่วยแก้ไขหรือบรรเทา
ปัญหาหนี้สินในครอบครัว โดยไม่ต้องไปกู้เงินนอกระบบ ซึ่งจะช่วยแก้ไขปัญหาทางเศรษฐกิจของ

4

ลูกจ้างให้มีคุณภาพชีวิตการทางานที่ดีขึ้น และสร้างความมั่นคงทางการเงิน เป็นการสร้างขวัญและ
กาลังใจในการทางาน ลดการขาดงาน ลางาน และเปลี่ยนงานบ่อย ส่งผลให้เพิ่มประสิทธิภาพและ
ผลติ ผลในการทางาน และช่วยลดภาระในการจัดสวสั ดิการของสถานประกอบการให้แกพ่ นักงานและ
บคุ ลากรอื่น ๆ ทาให้สถาบนั ครอบครัวมคี วามมน่ั คงเพ่ิมมากขนึ้

จากปัญหาดังกล่าวข้างต้น ในการปรับเปลี่ยนโครงสร้างองค์กรของ บริษัท กู๊ดเยียร์
(ประเทศไทย) จากัด (มหาชน) อันเน่ืองมาจากปัญหาสถานการณ์เศรษฐกิจโลกอย่างต่อเน่ือง ทาให้
ยอดขายสินค้าและกาลังการผลิตของบริษัทลดลง บริษัทจึงต้องมีการกระตุ้นการตลาดเพ่ือเพิ่ม
ยอดขาย และที่สาคัญพนักงานบางส่วนต้องหยุดการทางานเป็นครั้งคราว ส่งผลต่อคุณภาพชีวิตการ
ทางานของพนักงานของบริษัทท้ังร่างกายและจิตใจ เม่ือพนักงานขาดรายได้ ความม่ันคงทางการเงิน
ลดลง ขวัญและกาลังใจในการทางานลดลง ประสิทธิภาพการทางานก็จะลดลง อาจส่งผลต่อชีวิต
ครอบครัวของพนักงานท่ีมีภาระในการดูแลครอบครัวตามไปด้วยเช่นกัน นอกจากนี้ยังส่งผลกระทบ
ตอ่ การดาเนนิ กิจการของสหกรณ์ออมทรัพย์พนกั งานกู๊ดเยียร์ (ประเทศไทย) เมื่อสมาชิกสหกรณข์ าด
ความสามารถในการชาระหน้ีไม่ว่าต้นเงินหรือดอกเบี้ย และขาดวินัยทางการเงิน ทาให้สหกรณ์ขาด
สภาพคล่อง ขาดเงินทุนหมุนเวียน เกิดปัญหาการดาเนินธุรกิจ และขาดทุนในอนาคต (กรมส่งเสริม
สหกรณ,์ 2562) ซ่ึงในสถานการณ์ที่เกิดขึน้ ดงั กลา่ ว ปจั จุบนั ยงั ไม่มหี นว่ ยงานใดที่ศึกษาผลกระทบของ
คุณภาพชีวิตการทางานของพนักงานในการปรับเปลี่ยนโครงสร้างองค์กรของ บริษัท กู๊ดเยียร์
(ประเทศไทย) จากัด (มหาชน)

จากสภาพปัญหาดังกล่าวข้างต้น ผู้วิจัยจึงมีความสนใจท่ีจะศึกษาผลกระทบจากการปรับ
โครงสร้างองค์กรท่ีมีผลต่อคุณภาพชีวิตการทางานของสมาชิกสหกรณ์ออมทรัพย์พนักงานกู๊ดเยียร์
(ประเทศไทย) จากัด ว่าส่งผลต่อคุณภาพชีวิตการทางานด้านใดบ้าง และมีผลต่อการดาเนินกิจการ
ของสหกรณ์ออมทรัพย์พนักงานกู๊ดเยยี ร์ (ประเทศไทย) จากัด มากน้อยเพียงใด โดยงานวจิ ัยคร้ังนี้จะ
พิจารณาองค์ประกอบคุณภาพชีวิตการทางานของ Walton (1973) ที่กระทบต่อการดาเนินกิจการ
ของสหกรณ์ออมทรัพย์พนักงานกู๊ดเยียร์ (ประเทศไทย) จากัด เป็นองค์ประกอบคุณภาพชีวิตการ
ทางานของสมาชิกสหกรณ์ออมทรัพยพ์ นักงานกู๊ดเยียร์ (ประเทศไทย) จากัด จานวน 6 องค์ประกอบ
คือ ด้านประสิทธิภาพการทางาน ดา้ นความสัมพันธ์ครอบครัว ด้านสุขภาพร่างกาย ด้านชาระหนี้สิน
และความมั่นคง ด้านรายได้ และด้านการวางแผนการเงิน เพ่ือใช้เป็นข้อเสนอแนะแนวทางและ
ส่วนประกอบการตัดสินใจในการพัฒนาโครงสร้างองค์กรสาหรับผู้บริหาร อีกทั้งเป็นข้อมูลในการ
ทราบถึงผลกระทบของการปรับโครงสร้างองค์กรท่ีมีผลต่อคุณภาพชีวิตการทางานของสมาชิก และ
สหกรณ์ฯ สามารถนามาเพื่อเป็นแนวทางในการพัฒนา ปรับปรุง และวางแผนนโยบายในการ
บริหารงาน เพ่ือให้สอดคล้องกับการปรับเปลี่ยนโครงสร้างองค์กรและลดผลกระทบที่จะเกิดกับ
สหกรณ์ออมทรัพยพ์ นกั งานก๊ดู เยยี ร์ (ประเทศไทย) จากดั ให้น้อยท่ีสดุ ตอ่ ไป

5

วตั ถปุ ระสงค์ของการศึกษา

1. เพ่ือศึกษาผลกระทบปัจจัยดา้ นประชากรศาสตร์จากการปรับโครงสรา้ งองค์กรทม่ี ีผลต่อ
คุณภาพชวี ติ การทางานของสมาชกิ สหกรณ์ออมทรพั ยพ์ นกั งานกูด๊ เยียร์ (ประเทศไทย) จากัด

2. เพื่อเป็นแนวทางในการปรับตัวของสหกรณ์ออมทรัพย์พนักงานกู๊ดเยียร์ (ประเทศไทย)
จากดั ใหส้ อดคลอ้ งกบั ผลกระทบจากการปรบั โครงสร้างองคก์ ร

ประโยชนท์ ค่ี าดว่าจะไดร้ บั
1. สามารถนาไปเป็นแนวทางการพัฒนาและแก้ไข การวางแผนนโยบายในการบริหารงาน
ของสหกรณอ์ อมทรพั ย์เพ่อื ใหส้ อดคลอ้ งกบั การปรับเปลยี่ นโครงสร้างองค์กร
2. เป็นประโยชน์แกผ่ ู้ท่ศี ึกษาค้นคว้าเกีย่ วกบั ผลกระทบจากการปรบั โครงสร้างองค์กรทมี่ ผี ล
ตอ่ คุณภาพชีวติ การทางาน

ขอบเขตการศกึ ษา

1. ทาการศึกษาเฉพาะสมาชิกสหกรณ์ออมทรัพย์พนักงานกู๊ดเยียร์ (ประเทศไทย) จากัด
จานวน 592 คนในปี 2561 ที่มปี ระสบการณท์ างานต้ังแต่ 5 ปี ขนึ้ ไป

2. ศึกษาการดาเนินงานของสหกรณ์ตั้งแต่ปี 2557 – 2561 ในช่วงระยะเวลา 5 ปีจาก
รายงานกิจการของสหกรณร์ ะหวา่ งปี 2557-2561

นิยามศพั ท์

สมาชิก หมายถงึ สมาชกิ สหกรณ์ออมทรพั ย์พนักงานก๊ดู เยียร์ (ประเทศไทย) จากดั
สหกรณ์ หมายถงึ สหกรณ์ออมทรพั ยพ์ นักงานกู๊ดเยยี ร์ (ประเทศไทย) จากดั
โครงสร้างองค์กร หมายถึง การปรับปรุงหรือเปลี่ยนแปลงโครงสร้างการบริหารงานหรือ
การกระจายอานาจหน้าท่ีขององค์กรจากโครงสร้างเดิม ตลอดจนเป็นการปรับปรุงโครงสร้างต่าง ๆ
และหนา้ ทีต่ ่าง ๆ ภายในองค์กร เพ่ือให้องคก์ รบรรลุเป้าหมายและมปี ระสิทธิภาพมากขึน้
คณุ ภาพชวี ติ การทางาน หมายถึง สิ่งทีส่ ่งผลตอ่ ความรู้สกึ ของพนักงานทั้งทางด้านรา่ งกาย
และจติ ใจท้ังสภาพแวดล้อมในการทางาน สภาพการทางาน ความปลอดภยั และมัน่ คงในงาน และการ
ได้รบั การตอบสนองความต้องการจากองค์การ ท่ีเกี่ยวข้องกับคุณภาพชีวิตการทางานให้บุคคลนั้นมี
ความพงึ พอใจ ซ่งึ จะสง่ ผลตอ่ ประสทิ ธิภาพในการทางานของบุคคลในองค์กรดว้ ยเช่นกัน

6

บทที่ 2

การตรวจเอกสาร

การศึกษาผลกระทบจากการปรับโครงสร้างองค์กรที่มีผลต่อคุณภาพชีวิตการทางานของ
สมาชิกสหกรณ์ออมทรัพย์พนักงานกู๊ดเยียร์ (ประเทศไทย) จากัด ได้ศึกษา แนวคิด ทฤษฎี เอกสาร
ต่าง ๆ และผลงานวิจยั ท่ีเกีย่ วข้อง เพื่อใหบ้ รรลวุ ตั ถุประสงคท์ ีก่ าหนดไว้ ดังนี้

1.แนวคดิ เกี่ยวกับการศึกษาองคก์ ร
2.ทฤษฎเี ก่ียวกบั การศกึ ษาองคก์ ร
3. แนวความคดิ เกีย่ วกับโครงสรา้ งองค์กร
4. แนวความคิดเกีย่ วกับโครงสร้างองคก์ ร
5. แนวความคิดเก่ียวกับปรบั โครงสร้างองคก์ ร
6. ประวตั ิสหกรณ์ออมทรัพย์
7. แนวคิดเก่ยี วกบั สหกรณ์ออมทรัพย์
8. คุณภาพชีวิตการทางาน
9. ผลงานวิจยั ทีเ่ กีย่ วข้อง
กรอบแนวคดิ การศกึ ษา

1.แนวคดิ เกีย่ วกบั การศึกษาองค์กร

ความหมาย คาว่า “องค์กร” หมายถึง การนาเอาส่วนต่าง ๆ ที่มีความเกี่ยวข้องกันมา
รวมกันอย่างมีระเบียบ หรือเป็นการรวมกลุ่มกันอย่างมีเหตุผลของบุคคลกลุ่มหนึ่ง เพ่ือเป็นศูนย์
อานวยการให้การดาเนินงานลุล่วงไปตามเป้าหมายที่กาหนดไว้ โดยมีการใช้อานาจการบริหารท่ี
ชัดเจนมีการแบ่งงานและหน้าที่ลาดับขั้นตอนของการบังคับบัญชา และความรับผิดชอบ (วิกิพีเดีย
สารานุกรมเสรี) ความหมายของคาว่า “องค์การ” ซึ่งตรงกับคาว่า Organization มีความหมายท่ี
แตกตา่ งกันออกไปตามทน่ี ักวิชาการหลาย ๆ ทา่ น ไดใ้ หค้ านยิ ามไว้ต่างกนั

สรปุ ได้ว่า องค์กรหมายถงึ การร่วมมอื ประสานงานกนั ของบุคคลคนจานวนหนงึ่ เพอ่ื ให้บรรลุ
เปา้ หมายร่วมกันบางอยา่ งซง่ึ ประกาศไวอ้ ย่างชัดเจนโดยมกี ารจดั ลาดบั ความรับผดิ ชอบตามสายบังคับ
บัญชา ดังน้ันเพ่ือท่ีจะทาความเข้าใจในความหมายของคาว่า “องค์กร” เราสามารถสังเกตลักษณะ
หรือองคป์ ระกอบขององค์กรไดด้ ังนี้

7

1. มวี ตั ถปุ ระสงค์ของการกระทารว่ มกนั เพ่ือใหบ้ รรลเุ ป้าหมาย
2. มีคนในองคก์ รท่มี ปี ฏสิ ัมพนั ธ์ระหวา่ งกันเพ่อื ใหบ้ รรลุวตั ถุประสงคใ์ นการดาเนินการ
3. มขี นั้ ตอนของการดาเนินงานและสัมพนั ธก์ ันอยา่ งเป็นระบบ
4. ต้องมีทรัพยากรในการดาเนินงานซงึ่ หมายรวมทั้งทรพั ยากรมนษุ ยแ์ ละทรพั ยากรท่เี ปน็
ส่ิงไม่มชี วี ิตต่าง ๆ
ลกั ษณะขององค์กร แบง่ ออกเป็น 3 ลักษณะใหญ่ ๆ ได้แก่
1. องค์กรทางสังคม เป็นองค์กรท่ีมีวัตถุประสงค์ในการทางานเก่ียวกับความสัมพันธ์กับ
สมาชกิ ในสงั คม เช่น ครอบครวั โรงเรียน และกลุ่มกจิ กรรมสาธารณะต่าง ๆ
2. องคส์ ว่ นราชการ เป็นหน่วยงานของราชการ ทาให้เกดิ นโยบายสาธารณะและงานบริการ
แกป่ ระชาชน
3. องค์กรเอกชน เป็นองค์กรที่ดาเนินการเพื่อผลประโยชน์ทางการค้า ได้รับผลตอบแทน
จากผลกาไรที่เกดิ จากการทาธุรกจิ

ประเภทขององค์กร การดาเนินธุรกิจอาจดาเนินการได้หลายรูปแบบ เราสามารถจาแนก
รปู แบบธุรกิจไดเ้ ปน็ 3 ประเภทด้วยกัน ได้แก่

1. กจิ การเจา้ ของตนเดยี ว
2. ห้างหนุ้ ส่วน
3. บริษทั จากดั
องค์กรแต่ละประเภท ยังมีความแตกต่างกัน ทั้งในด้านองค์ประกอบและวัตถุประสงค์
ภายในองค์กรยังมีการจดั วางโครงสร้างขององค์กรเพอื่ การจดั การและบริหารอย่างเป็นระบบ เพ่ือให้
การดาเนินงานขององค์กรประสบความสาเร็จตามวัตถุประสงค์ และองค์กรที่พบเห็นได้มากท่ีสุด
ได้แก่ องค์กรธุรกิจขนาดเลก็ หรือธุรกิจเจ้าของคนเดยี ว องค์กรขนาดใหญ่ เช่น โรงงานอุตสาหกรรม
และองคก์ รภาครัฐ

2.ทฤษฎีเก่ียวกบั การศึกษาองค์กร

Chester B Classical Organization Theory arnard. (1 9 3 8 ). ให้ ค า นิ ย า ม ว่ า
“องค์การ” คือกลุ่มบุคคลต้ังแต่ 2 คนขึ้นไปมาร่วมกันทางานเพื่อบรรลุวัตถุประสงค์เดียวกันย่างมี
จติ สานึก

ริชาร์ด แอล. ด๊าฟท์ (Richard L. Draft). (1996). กล่าวว่า “ทฤษฎีองค์กร” ไม่ใช่ท่ีรวม
ข้อความจริง แต่เป็นวิธีการคิดเกี่ยวกับองค์กร “ทฤษฎีองค์กร” หมายถึง วิธีการที่จะทาความเข้าใจ

8

และวิเคราะห์ องค์การ ให้ถูกต้องและลึกซ้ึงยิ่งข้ึน โดยอาศัยพ้ืนฐานสาคัญเกี่ยวกับรูปแบบ และ
กฎเกณฑ์ ในการออกแบบองค์กร และพฤติกรรมองคก์ ร แนวความคิดท่เี ก่ียวกับองคก์ รได้ถูกรวบรวม
และคิดค้นอย่างมีรูปแบบ จนกลายเป็นทฤษฎีเมื่อประมาณต้นศตวรรษที่ 20 ทฤษฎีเป็นนามธรรมท่ี
อธิบาย และวิเคราะห์ถงึ ความจรงิ และปรากฎการณ์ต่าง ๆ ของธรรมชาตทิ ี่เกดิ ขึ้นรอบ ๆ ตัว อย่างมี
ระบบและมีแบบแผนเชิงวิทยาศาสตร์ ซึ่งการศึกษาแบบแผนทางวิทยาศาสตร์ก็เพ่ือนาความรู้
(knowledge) มาใชแ้ กป้ ัญหาขององคก์ ร

Max Weber. (1920). ให้ความหมายว่า องค์การคือหน่วยสังคมหรือหน่วยงานซึ่งมีกลุ่ม
หนงึ่ รว่ มกนั ดาเนินกิจกรรมต่าง ๆ เพอ่ื บรรลุเป้าหมายอยา่ งใดอยา่ งหน่ึง

Hicks & Gullett. (1981). ให้ความหมายว่า องค์การ คือ โครงสร้างท่ีจัดทาข้ึนตาม
กระบวนการสาหรับให้บุคคลฝ่ายต่าง ๆ เข้ามาร่วมปฏิบัติงานเพ่ือความสาเร็จ ตามวัตถุประสงค์
ต่าง ๆ

Henri Tosi. (1975). ให้ความหมายของทฤษฎอี งค์การวา่ เป็นการศึกษาเพอื่ อธิบายถึงการ
จัดโครงสร้างขององค์การ การออกแบบองค์การ รวมท้ังการเสนอทางเลือกในการบริหารองค์การ
เพอ่ื ให้องค์การบรรลุประสิทธิผลและประสทิ ธภิ าพ

Herbert G. Hick. (1972). กล่าวว่า องค์กร คือโครงสร้างที่ได้จัดขึ้นตามกระบวนการ
สาหรบั ให้บุคคลฝ่ายตา่ ง ๆ เขา้ มาปฏบิ ตั งิ านรว่ มกันเพอ่ื ใหบ้ รรลวุ ตั ถปุ ระสงคท์ ี่ต้งั ไว้

Chester I. Barnard. (1938). กล่าวว่า องค์การ คือระบบของการประสานงานหรือ
แรงงานร่วมกันของบคุ คลต้ังแตส่ องคนข้ึนไปอย่างมีความร้สู านกึ

John M. Pfiffner และ Frank P.Sherwood. (1937). ให้ความหมายว่า องค์การ คือ
รูปแบบการรวมกันของบุคคลเป็นจานวนมากซ่ึงเข้ามาร่วมมือกันทางานที่ซับซ้อนอย่าง แน่วแน่ตาม
ระเบยี บแบบแผนทีว่ างไว้ เพือ่ ใหบ้ รรลผุ ลสาเรจ็ ตามความมงุ่ หมายท่ีเห็นพ้องตอ้ งกนั

Mooney and Riley. (1996). กล่าววา่ องคก์ ารเป็นรูปของความร่วมมือกันในการทางาน
ของมนษุ ย์ เพื่อให้บรรลถุ ึงวัตถุประสงค์เดียวกัน

Katz และ Kahn. (1978). กล่าววา่ องค์การ คอื ระบบเปิดที่มีการเคล่อื นไหวเปล่ียนแปลง
อย่างเป็นกระบวนการต่อเนื่อง ระบบน้ีจะประกอบด้วยปัจจัยนาเข้า (Input) กระบวนการ
เปลย่ี นแปลงสภาพ (Transformation) และผลผลิต (Output)

9

3. แนวความคิดเกีย่ วกับโครงสรา้ งขององคก์ ร

มิติต่าง ๆ ของโครงสร้างองค์กร แบ่งออกเป็น 2 ประเภท (นิตยา เงินประเสริฐ) คือ
โครงสร้างและบรบิ ทมติ ิทางโครงสรา้ ง (Structural Dimensions) อธิบายลักษณะภายในขององค์กร
ซ่ึงมิติด้านนี้ช่วยให้องค์กรมีเกณฑ์ท่ีจะใช้วัดและเปรียบเทียบผลงานส่วนมิติทางบริบท (Contexual
Dimensions) อธิบายภาพรวมขององค์กรโดยรวมถึงขนาดเทคโนโลยีสภาพแวดล้อม และเป้าหมาย
องค์กรมิติด้านน้ี อธบิ ายการจดั ต้งั องค์กรมีผลกระทบถึงมติ ิทางโครงสรา้ งการศึกษามิติทางบริบทอาจ
ก่อให้เกิดความสับสนเพราะมิติด้านนแ้ี สดงให้เห็นถึงองคก์ รและสภาพแวดล้อมของโครงสร้างองค์กร
อย่างไรก็ตามมิติทางโครงสร้างและมติ ิทางบริบทเป็นสิ่งจาเป็นช่วยในการประเมนิ ผลองค์การและทา
ใหเ้ ข้าใจองคก์ รดียิ่งข้นึ

1. มิติทางโครงสร้าง (Structural Dimensions) ประกอบด้วย
1.1 การทาให้เป็นทางการ (Formalization) เป็นเรื่องเก่ียวกับเอกสารที่เขียนขึ้นเป็น

ลายลักษณ์อักษรเพื่อใช้ในองค์กร ได้แก่ระเบียบปฏิบัติ (Procedures) คาบรรยายลักษณะงาน (Job
Descriptions) กฎข้อบังคับ (Regulation) และนโยบาย (Policy) เอกสารเหล่านี้อธิบายพฤติกรรม
และกิจกรรมท่ีองค์กรต้องการ ในองค์กรขนาดใหญ่มีแนวโน้มที่จะมีเอกสารเป็นลายลักษณ์อักษร
จานวนมาก ส่วนองค์กรขนาดเล็กอาจจะมีกฎเกณฑ์ท่ีเป็นลายลักษณ์อักษรจานวนน้อยแต่ใช้วิธีการ
อยา่ งไม่เป็นทางการแทน

1.2 ความชานาญเฉพาะด้าน (Specialization) หมายถึงระดับท่ีงานตา่ ง ๆ ขององค์กร
ถูกแบ่งแยกย่อยลงไปถ้าในองค์กรเน้นในเร่ืองความชานาญเฉพาะด้านมากก็จะทาให้ผู้ปฏิบัติงานแต่
ละคนทางานเฉพาะอย่างแต่ถ้าองค์กรไม่เน้นในเรื่องความชานาญเฉพาะด้านมากนักก็จะทาให้
ผู้ปฏิบัติงานสามารถทางานในขอบเขตท่ีกว้างขึ้นความชานาญเฉพาะด้านบางครั้งอาจจะเรียกว่า
“การแบง่ งานกันทา (Division of Labor)”

1.3 การทาให้เป็นมาตรฐาน (Standardization) หมายถึงกจิ กรรมของงานที่เหมอื นกัน
จะถูกนามาปฏิบัติในแนวทางเดียวกัน ในองค์กรที่เน้นมาตรฐานไว้สูงนั้นขอบเขตของงานจะระบุไว้
อยา่ งละเอียดและงานทเ่ี หมอื นกันจะต้องปฏิบัติในแนวทางเดยี วกันในทกุ ทาเลท่ีตัง้ ขององคก์ ร

1.4 อานาจหน้าท่ีตามสายการบังคับบัญชา (Hierarchy of Authority) อธิบายให้รู้ว่า
ใครจะต้องรายงานต่อใคร และขอบเขตการควบคุมของผู้บริหารแต่ละคนท่ีจะดูแลผู้ปฏิบัติงานใน
แผนภูมิองค์กรน้ัน สายการบังคับบัญชาแสดงให้เห็นเป็นเส้นแนวต้ัง สายการบังคบั บัญชาจะสัมพันธ์
กับขนาดของการควบคุม (Span of Control) หรือจานวนผู้ปฏิบัติงานท่ีต้องรายงานต่อหัวหน้า
เมื่อขนาดของการควบคุมมลี ักษณะแคบ สายการบังคบั บัญชามแี นวโน้มยาวเมอ่ื ขนาดของการควบคุม
มีลักษณะกวา้ งสายการบังคบั บญั ชาของอานาจหนา้ ทจ่ี ะส้ันกว่า

10

1.5 ความสลับซับซ้อน (Complexity) หมายถึงกจิ กรรมต่าง ๆ หรือระบบย่อยท่ีมีอยใู่ น
องค์กร ความสลับซับซ้อนขององค์การแบ่งออกเป็น 3 ประเภทคือ ความสลับซับซ้อนในแนวตั้ง
(จานวนของระดับตามสายการบังคับบัญชา) ความสลับซับซ้อนในแนวนอน (จานวนตาแหน่งหรือ
จานวนแผนกท่มี ีอยู่) ความสลบั ซบั ซ้อนในแงร่ ะยะทาง (จานวนสถานท่ตี ง้ั ขององคก์ ารตามภมู ิศาสตร์)

1.6 การรวมอานาจ (Centralization) หมายถึง ระดับตามสายการบังคับบัญชาท่ีมี
อานาจหน้าท่ีในการตัดสินใจองค์กรท่ีมีการรวมอานาจจะมีการตัดสินใจในระดับสูง เมอื่ มีการตดั ใจใน
ระดบั ลา่ งแสดงว่ามกี ารกระจายอานาจ (Decentralization)

1.7 ความเป็นวิชาชีพ (Professionalism) หมายถึง ระดับของการศึกษาและฝึกอบรม
อย่างเป็นทางการของผู้ปฏิบัติงานเมื่อผู้ปฏิบัติงานต้องการการฝึกอบรมระยะยาวสาหรับการทางาน
แสดงว่ามีความเป็นวิชาชีพสูง จานวนปีที่ผู้ปฏิบัติงานต้องศึกษาเล่าเรียนมากเท่าไรก็แสดงว่าการมี
ความเป็นวชิ าชีพสงู

1.8 อตั ราสว่ นในเรอ่ื งคน (Personal ratios) อตั ราส่วนในเร่ืองคนเปน็ เรอื่ งเก่ยี วกับการ
โยกย้ายบรรจุคนให้ไปปฏิบัติหน้าที่ต่าง ๆ ทางด้านการบริหารธรุ การที่ปรึกษาเป็นต้นมีการแบ่งแยก
ผปู้ ฏิบัติงานออกเป็นประเภทต่าง ๆ

2. มิติบางบริบท (Contexual Dimensions)
2.1 ขนาดขององค์กร (Size) แสดงให้เห็นในรูปของจานวนผู้ปฏิบัติงานทั้งองค์กรหรือ

เฉพาะหน่วยงานยอ่ ย ขนาดขององคก์ รอาจจะพิจารณาจากยอดขายท้ังหมดหรือทรพั ย์สินทั้งหมดกไ็ ด้
แต่การพิจารณาจากประเด็นยอดขายหรือทรัพย์สินจะไม่ได้แสดงให้เห็นถึงจานวนคนซ่ึงอยู่ในระบบ
สังคม (องคก์ ร)

2.2 เทคโนโลยีขององค์กร (Organizational Technology) แสดงให้เห็นถึงระบบย่อย
ด้านการผลิตว่ามีการใช้เทคนิคอย่างไรในการเปล่ียนแปลงส่ิงนาเข้าให้เป็นส่ิงนาออก ตัวอย่างของ
เทคโนโลยีได้แก่การผลิตแบบประกอบช้ินส่วนตามสายพาน (Assembly Line) การสอนในชั้นเรียน
เปน็ ต้น

2.3 สภาพแวดล้อม (Environment) จากภายนอกองค์กร ได้แก่ รัฐบาลลูกค้าสถาบัน
การเงินเป็นต้น

2.4 เป้าหมายและกลยุทธ์ขององค์กร (Goals and Strategy) หมายถึง ความมุ่งหมาย
(Purpose) และเทคนิคที่องค์กรใช้เพ่ือแข่งขันกับองค์กรอ่ืนเป้าหมาย (Goals) จะเขียนเป็นลาย
ลกั ษณ์อักษรแสดงถึงความต้ังใจขององค์กร ส่วนกลยุทธ์ (Strategy) เป็นแผนปฏิบัตทิ ่ีอธิบายถึงการ
ดาเนินกิจกรรมต่าง ๆ การจัดสรรทรัพยากรเม่ือเผชิญกับสภาพแวดล้อมเพ่ือการบรรลุเป้าหมายของ
องค์กร

11

2.5 วัฒนธรรมองค์กร (Organizational Culture) หมายถึง ค่านิยมความเชื่อความ
เข้าใจบรรทัดฐานของผู้ปฏิบัติงานซึ่งมีผลต่อพฤติกรรมของผู้ปฏิบัติงาน ประสิทธิผลขององค์กร
การให้บริการแก่ลูกค้าและการสร้างความสามัคคีในหมู่ผู้ปฏิบัติงาน วัฒนธรรมองคก์ รไม่ได้เขียนเป็น
ลายลักษณ์อักษรแต่อาจสังเกตได้จาก คาขวัญ การแต่งกาย การจัดงานเล้ียง และการจัดสานักงาน
เป็นตน้

มิติทั้งหมดที่กล่าวมามีความสัมพันธ์กัน ยกตัวอย่างเช่น องค์กรขนาดใหญ่ไม่ค่อย
เปลย่ี นแปลงเทคโนโลยีและเผชิญกับสภาพแวดล้อมที่แน่นอนมีแนวโน้มจัดตั้งองค์กรที่เน้นการทาให้
เป็นทางการความชานาญเฉพาะดา้ นและรวมอานาจ

การจดั โครงสร้างองค์กร กระทาได้หลายแบบ ทง้ั น้ีแลว้ แต่ความสะดวกของผู้จัด อย่างไรก็
ดีไม่ว่าจะจัดในแบบใดก็ตามทุก ๆ แบบจะมีแนวความคิดอย่างเดียวกันและมีจุดเริ่มต้น 2 วิธีก็อาจ
มองการจัดการข้างบนลงสู่ข้างล่างขององค์กรหรือจะจัดจากข้างล่างไปสู่ข้างบนขององค์กรก็ได้
การจัดองค์กรตามแนวความคิดของ William H. Newman ซึ่งเป็นผู้ที่สนใจเกี่ยวกับเทคนิคของ
องค์กร และการจัดการมาเป็นเวลานาน Newman เห็นว่าการจัดองค์การควรเร่ิมจากข้างบนลงสู่
ข้างล่างขององค์กรซ่ึงหมายถึงการเริ่มจากการดูวัตถุประสงค์และกิจกรรมขององค์กร วัตถุประสงค์
เหลา่ นอี้ าจจะมาจากนโยบายสาธารณะซ่ึงได้แปลงมาเป็นแผนหรือแผนงานอย่างไรกด็ ี เมอ่ื ทราบแผน
แลว้ การจดั องคก์ รจะมี 4 ขนั้ ตอนตามทัศนะของ Newman คือ

1. การจัดแบ่งงานให้เข้าเป็นกลุ่มเดียวกัน หมายถึง การจัดประเภทของงานท่ีมีลักษณะ
เดยี วกนั หรอื คล้ายคลงึ กันไวด้ ้วยเปน็ กลุ่ม ๆ

2. ศึกษาความรับผิดชอบของหน่วยปฏิบัติงาน (Focus of Operating Responsibility)
หมายถงึ การศกึ ษาหน่วยและระดับของการตดั สินใจเกย่ี วกับการปฏบิ ตั งิ าน

3. ศึกษาหนว่ ยช่วยเหลอื (Facilitating Units) การปฏิบัติงานของเจา้ หนา้ ทสี่ ายงานหลัก
4. การจัดโครงสร้าง (Structural Arrangements) ก็เพ่ือจะให้การปฏิบัติงานง่ายมีความ
ต่อเน่ืองและทาให้การปฏิบัติงานเป็นไปได้อย่างราบร่ืนอย่างไรก็ดีหากเปรียบเทียบกับแนวการจัด
องค์กรของ Henry Mintzberg จะเห็นได้ว่ามีขั้นตอนท่ีแตกต่างกัน Mintzberg แบ่งการจัดองค์กร
ดว้ ยการตอบคาถาม 9 ขอ้ ดังน้ี

1. ในแต่ละตาแหน่งควรมีงานสาคัญประการใดบ้างและในแต่ละงานนั้นควรจะต้อง
คานงึ ถึงความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านในเป็นเกณฑ์

2. งานแตล่ ะตาแหน่งควรมีมาตรฐานของงานแคไ่ หน
3. พิจารณาดูวา่ แต่ละตาแหนง่ ควรใชค้ วามร้แู ละทักษะอะไรบ้าง

12

4. ใช้เกณฑ์อะไรในการจัดตาแหน่งต่าง ๆ ให้เข้าเป็นกลุ่มและกลุ่มรวมเป็นกลุ่มใหญ่
เชน่ ตาแหน่งรวมเปน็ งานและงานรวมเปน็ ฝ่าย

5. แตล่ ะหนว่ ยควรมขี นาดเพยี งใด ผบู้ งั คบั บัญชาแต่ละคนควรมีผ้ใู ต้บังคบั บญั ชากค่ี น
6. ผลผลติ หรอื ผลการปฏบิ ัตงิ านของแต่ละตาแหน่งควรระบุอยา่ งเฉพาะเจาะจงแตไ่ หน
7. ควรใช้มาตรการอะไรในการสง่ เสริมใหม้ กี ารประสานการปฏิบตั ิซ่งึ กนั และกันระหวา่ ง
ตาแหนง่ และระหวา่ งฝา่ ยตา่ ง ๆ
8. อานาจการวินจิ ฉัยส่ังการควรมีการมอบหมายให้ผ้บู งั คับบญั ชามากนอ้ ยเพียงใดตลอด
ช้ันการบงั คับบัญชา
9. อานาจการวินิจฉัยสั่งการแค่ไหนท่ีควรจะส่ังผ่านจากเจ้าหน้าที่สายงานหลักไปสู่
เจา้ หนา้ ท่ีสายงานช่วยอานวยการคาถามทั้ง 9 ข้อนี้เรียกได้วา่ เปน็ พารามิเตอร์ของโครงสร้าง (Design
Parameters) ซ่ึง Mintzberg จดั แบง่ เปน็ กลุม่ ของโครงสร้างได้ 4 กลุ่มคอื
1. โครงสรา้ งเก่ยี วกับตาแหนง่ (Design of Positions)
2. โครงสร้างเกี่ยวกับโครงสรา้ งใหญ่ (Design of Superstructure)
3. โครงสรา้ งเกย่ี วกบั ความสมั พันธ์ในระดับแนวนอน (Design of Lateral Linkages)
4. โครงสรา้ งเกี่ยวกบั การวนิ จิ ฉัยสงั่ การ (Design of Decision Making System)
จากพารามิเตอร์เกี่ยวกับโครงสร้างสามารถเช่ือมโยงเข้ากับแนวความคิดและวิธีการจัด
องค์การได้จะเห็นได้ว่าแนวการจัดของ Newman และ Mintxberg มีความแตกต่างกันไม่มากนัก
วรเดช จันทรศร และอุทัยเลาหวิเชียร (2529) จึงสรุปว่าการจัดโครงสร้างและรูปงานสามารถจะ
กระทาโดยการพจิ ารณาตอบคาถามดงั ต่อไปน้ี
1. โครงสร้างโดยส่วนรวมก่อใหเ้ กดิ ประสิทธิภาพในการปฏิบัติงานหรือไม่ พิจารณาดูปัญหา
รอบด้านขององค์กรทั้งนี้โดยการพิจารณาถึงลักษณะของงานขององค์กรเป็นเกณฑ์มีบางส่วนของ
โครงสร้างที่เป็นปัญหา หรือไม่มีการมองข้ามข้อเทจ็ จริงบางประการในการปฏิบัติงานหรือไม่ การจัด
โครงสรา้ งดังกล่าวจะสง่ ผลการปฏบิ ตั ใิ หบ้ รรลุเปา้ หมายได้หรือไม่
2. โครงสร้างมีส่วนช่วยให้กระบวนการของการปฏิบัติงานสะดวกรวดเร็วและมีลักษณะ
ตอ่ เนื่องหรือไม่ ภารกิจหลักในการพิจารณาบรรจุไว้ในโครงสร้างครบถ้วนหรือไม่ การปฏบิ ัติงานจะมี
การซ้าซ้อนหรือไม่ มีการประสานงานในทุกด้านให้บรรลุเป้าหมายหรือไม่ กระบวนการปฏิบัติงาน
คล่องตัวและมปี ระสิทธภิ าพหรอื ไม่
3. ควรใช้คุณสมบัติและอัตรากาลังเจ้าหน้าที่อย่างไรและเท่าใดจึงจะทาให้ภารกิจของ
องคก์ รหรอื การนานโยบายหรือแผนไปสกู่ ารปฏบิ ตั สิ ามารถบรรลเุ ปา้ หมายได้

13

4. การตดิ ตอ่ และการปฏิสัมพนั ธข์ องเจา้ หน้าท่ีในหนว่ ยงานมลี กั ษณะเปน็ อยา่ งไร เจ้าหน้าท่ี
มีการประสานงานหรือทางานเป็นทีมได้ดีเพียงใด เรื่องเหล่านี้การจัดองค์กรได้ครอบคลุมมากน้อย
เพยี งใดหรอื การจัดองค์กรไดม้ องไกลถึงการจะพฒั นาบุคคลเพื่อให้สอดคล้องกบั โครงสรา้ งท่ีจดั

5. โครงสร้างขององค์กรมีลักษณะที่เอื้ออานวยต่อการปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ
หรือไม่ กาหนดทิศทางในการปฏิบตั ิงานไปในแนวทางท่ีถูกต้องได้หรือไม่ มลี ักษณะยืดหยุ่นไดห้ รือไม่
เพียงใด เป็นโครงสร้างที่เอ้ืออานวยตอ่ การจะพัฒนาคนได้มากน้อยเพียงใดหรือจะกล่าวอีกนัยหน่ึงก็
คือเป็นโครงสร้างที่จะจูงใจคนให้ปฏิบัติงานมากกว่าเป็นโครงสร้างท่ีจะรีดบังคับเอาแต่งานเพียง
ประการเดยี ว

6. การปกครองบังคับบัญชาทุกระดับมีความสอดคล้องกันหรือไม่ แนวความคิดพ้ืนฐานใน
การจดั องคก์ รจะชว่ ยในข้อนีไ้ ด้มากนอ้ ยเพียงใด

7. แต่ละหน่วยของการปฏิบัติงานมีอานาจหน้าที่เพียงพอกับความรับผิดชอบของงาน
หรือไม่ ผปู้ ฏิบัตหิ น้าท่ีบริหารงานทุกด้านพร้อมจะใหง้ านบรรลหุ รือไม่ โครงสรา้ งขององค์กรจะจัดเพื่อ
ช่วยเหลอื ในด้านน้ไี ด้อยา่ งไร

8. นโยบายมีลักษณะเอื้ออานวยหรือเป็นอุปสรรคต่อการปฏิบัติงาน มีวิธีการใดที่จะจัด
โครงสร้างเพื่อให้สอดคล้องกับความต้องการของนโยบายหรือมีหนทางใดจะช่วยให้นโยบายไม่เป็น
อุปสรรค

9. มีการแบ่งส่วนงานท่ีละเอียดมากไปหรือไม่ การแบ่งส่วนงานโดยการคานึงถึงความ
เชี่ยวชาญเฉพาะด้านมากจนถึงกับเป็นปัญหาเพราะเจ้าหน้าที่จะถูกโครงสร้างบีบให้สนใจแต่
เฉพาะงานมากกว่าจะคานงึ ถึงเปา้ หมายรวมขององคก์ าร

สาเหตุของการปรับปรุงเปล่ียนแปลงองค์กร ไม่ว่าองค์กรใด ๆ ก็ตามจะต้องดาเนินอยู่
ภายใตส้ ภาพแวดลอ้ มที่มีการเปลี่ยนแปลงอยเู่ สมอ ด้วยเหตุนลี้ กั ษณะโครงสรา้ งขององค์กรหรือวิธกี าร
ในการจัดองค์กรจึงจาต้องมีการเปล่ียนแปลงให้เหมาะสมและเข้ากันได้กับสภาพแวดล้อมดังกล่าว
การเปลยี่ นแปลงองคก์ ารว่าเกดิ จากสาเหตสุ าคญั ๆ ดังนี้

1. เกิดจากงานขององค์กรนั้น ๆ ซ่ึงควรมุ่งพิจารณาในด้านการขึ้นต่อกันและความ
เกี่ยวเนื่องระหว่างหน่วยงานตา่ ง ๆ อันประกอบด้วยความสัมพันธ์และปฏิกริ ิยาต่อกนั และกันซ่ึงเป็น
ผลให้เกิดการทานบุ ารุงรกั ษาองค์กรให้ดารงอยู่ต่อไปและขณะเดียวกันก็จากัดกิจกรรมของหน่วยงาน
ต่าง ๆ ด้วย

2. การข้ึนลงของความต้องการในผลิตภัณฑ์หรือบรกิ ารขององค์กรซง่ึ ไมเ่ ป็นเพียงแต่จะทา
ให้เกิดการเพ่ิมข้ึนหรือการลดลงของจานวนคนในองค์กรเท่านั้นแต่ยังเป็นการเปลี่ยนแปลงอันอาจ
กอ่ ใหเ้ กิดการเพิม่ ขน้ึ ของหน่วยงานใหม่ ๆ ซงึ่ การแปลงแปลงจะเปน็ ไปตามความต้องการขององคก์ ร

14

3. หน้าทีบ่ างอย่างลา้ สมยั ไมม่ ีความจาเปน็ อีกต่อไป ท้ังน้ีเน่ืองจากการเปล่ียนวัตถุประสงค์
ซ่ึงอาจทาให้มกี ารเปลยี่ นแปลงหน้าท่ีการงานหรือบางกรณีวตั ถุประสงคอ์ าจคงเดมิ แต่แนวทางปฏิบัติ
อาจเปลี่ยนแปลงไปตามกาลเวลาอันเป็นเหตุให้ยกเลกิ หน้าทกี่ ารงานเดิมและสร้างหน้าที่การงานใหม่
ข้ึนมา

4. การเปล่ียนแปลงทางเทคโนโลยี เช่น การนาเครื่องอุปกรณ์ใหม่ ๆ มาใช้หรือมีการ
เปลย่ี นแปลงวิธีการทางานโดยใชเ้ ครื่องจกั รกลมากข้ึนทาใหค้ นงานลดน้อยลงเปน็ ต้น

5. มีการปรับปรุงองค์กรตามอย่างองค์การอื่นเช่นการนาระบบการกระจายงานไปสู่ส่วน
ภมู ภิ าคและทอ้ งถน่ิ

6. บุคลากรภายในองค์กรต้องการการเปล่ียนแปลง คือมีการเปล่ียนแปลงผู้บริหารทาให้
ผู้บริหารท่ีเข้ามาใหม่พยายามเปล่ียนแปลงองค์การไปตามแนวความคิดของตนและนอกจากนั้น
บุคลากรในองค์กรยังมีการลาออกเปลีย่ นตาแหนง่ เกษยี ณทาใหอ้ งค์กรต้องมกี ารเปล่ยี นแปลง

7. มนุษย์ซ่ึงเป็นส่วนประกอบขององค์กร ย่อมจะมีการเปลี่ยนแปลงแนวความคิดได้ เช่น
เม่ือตอนทีอ่ ายุ 22 ปีมีความพอใจในงานดแี ตพ่ อ 8 ปหี ลัง คอื อายุ 30 ปีเกดิ ความไม่พอใจงานจึงควรมี
การศึกษาทบทวนตรวจสอบองค์กรเป็นระยะ ๆ เพื่อปรับตัวให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนทัศนคติของ
บุคคลซ่ึงจะทาให้องคก์ รใชบ้ ุคคลได้อยา่ งมปี ระสิทธภิ าพ ทงั้ น้ีการวางแผนบริหารการฝึกอบรมร่วมกัน
เปน็ เคร่ืองชว่ ยอย่างหนึ่งแต่การไมส่ นใจใยดีตอ่ การเปล่ยี นแปลงอาจจะนาองคก์ ารไปสคู่ วามหายนะได้

นอกจากนสี้ าเหตุแรงกดดนั ทท่ี าใหต้ อ้ งมีการปรบั ปรุงโครงสรา้ งขององคก์ ร คอื
1. สภาพแวดล้อม (Environment) สภาพแวดล้อมขององค์กรส่วนใหญ่เปลี่ยนแปลงไป
อยา่ งรวดเร็วขึน้ และมากขึน้ ทาใหก้ ารวางแผนล่วงหน้ากระทาไดย้ งุ่ ยากและตอ้ งทันตอ่ เหตุการณส์ ง่ ผล
ให้องคก์ รตอ้ งเปล่ียนแปลงโครงสร้างขององค์กร
2. การขยายงานไปทาด้านอื่น (Diversification) หรือหน้าที่อื่น ๆ จาเป็นต้องจัดต้ัง
หน่วยงานข้นึ มารบั ผิดชอบ
3. การขยายตัว (Growth) การขยายตัวเป็นเหตุผลของการเปลี่ยนแปลงการสร้างของ
องค์กรที่เกิดข้ึนบ่อย ๆ เม่ือองค์การขยายตัวมากข้ึนก็ต้องมีการขยายบทบาทและขอบเขตของการ
บริหารการบังคบั บัญชาการประสานงานและการควบคมุ
4. เทคโนโลยี (Technology) โดยเฉพาะอย่างย่งิ คอมพิวเตอร์ก่อให้เกิดการใช้ระบบข้อมูล
ร่วมกันของหน่วยงานต่าง ๆ ผลก็คือ ทาให้องค์กรทุกระดับจาเป็นต้องเปลี่ยนแปลงโครงสร้างของ
องคก์ รใหส้ อดคล้องมากข้ึน
5. บุคลากร (Personnel) ปัจจุบันบุคลากรได้มีส่วนร่วมในการปฏิบัติงานมากข้ึน
(Job Participation) ซึ่งมีผลต่อการปรับโครงสร้างขององค์กรโดยเจ้าหน้าท่ีรับผิดชอบเพ่ิมข้ึน และ
ผบู้ รหิ ารระดับสูงก็ทางานในรายละเอียดน้อยลง ในขณะเดียวกนั กใ็ ช้เวลาไปกบั การวางแผนระยะยาว

15

เพิ่มขึ้นแต่การเปลี่ยนแปลงน้ีจะเกิดข้ึนได้หรือไม่ หรือเกิดช้าหรือเร็วก็ข้ึนอยู่กับว่าผู้บริหารระดับสูง
เห็นด้วยหรือไม่อย่างไรและระดับล่างมีความพร้อมที่จะรับการเปล่ียนแปลงหรือไม่ การปรับปรุง
โครงสร้างน้ีไม่จาเป็นตอ้ งปรบั ทง้ั หมด อาจจะคอ่ ย ๆ ปรับไปทีละสว่ นก็ได้ ซง่ึ โดยปกติแลว้ จะมปี ัญหา
เกิดขน้ึ ใหเ้ หน็ เพอ่ื เป็นสัญญาณเตอื นว่าต้องมกี ารเปล่ียนแปลงโครงสร้าง คอื

1. ปริมาณงานล้น (Overload) ปริมาณงานมากและต้องปฏิบัติงานเกินกว่าเวลาทางาน
ปกติอันส่งผลให้คุณภาพของการตัดสินใจด้อยลง ในกรณีนี้จะต้องมีการเปล่ียนแปลงโครงสร้างของ
องคก์ รโดยการกระจายอานาจการตัดสนิ ใจใหม้ ากขนึ้

2. การถอนตัวออกจากงาน (Withdrawal from Work) การลาออก การขาดงานและการ
แสดงความไม่ใสใ่ จต่องานเป็นการเพิ่มค่าใช้จ่ายและเป็นภาระให้กับองค์การอย่างมาก โครงสร้างของ
องค์กรซ่ึงไม่เอ้ืออานวยต่อการสร้างสัมพันธ์ระหว่างบุคคล (Personal Relationships) และสร้าง
ความร้สู ึกหา่ งเหนิ ให้เจา้ หนา้ ที่และองค์กรกจ็ ะเปน็ ส่วนหน่ึงทีก่ ่อให้เกิดปญั หาดังกล่าว

4. ทฤษฎีเก่ียวกับโครงสรา้ งขององค์กร

โครงสร้างขององค์กร (Organization Structure) หมายถึงแผนภูมิขององค์กรประกอบ
ดว้ ยตาแหน่งต่าง ๆ ในองคก์ ารมีการแสดงรายละเอียดของการทางานในตาแหน่งต่าง ๆ กฎระเบียบ
และข้อบังคับในการทางาน โครงสร้างขององค์การยังเก่ียวข้องกับรูปแบบของอานาจหน้าท่ีการ
ติดต่อสื่อสารและสายทางเดินของงานช่วยให้มีการทางานอย่างเป็นทางการเกิดข้ึนได้มีนักวิชาการ
หลายท่าน ได้ให้คาจากดั ความเกี่ยวกับโครงสรา้ งองคก์ รไว้ดังนี้

Laurie J. Mullins. (2002). กล่าวว่า โครงสร้างที่เป็น ทางการเป็น รูปแบบขอ ง
ความสัมพันธ์ระหว่างตาแหน่งต่าง ๆ และระหว่างสมาชิกในองค์การ โครงสร้างน้ีจะเป็นตัวกาหนด
งานความรบั ผิดชอบ บทบาท ความสัมพันธ์ของงาน และช่วงการติดตอ่ สื่อสาร

Stephen L. Fink. (1984). กลา่ วว่า โครงสร้างขององค์การเป็นตัวกาหนดการจัดกาลังคน
และงานเพอ่ื ใหบ้ รรลุเป้าหมายขององค์การ

Edwin A. Gerloff. (1981). กล่าวว่า โครงสร้างที่เปน็ ทางการขององค์กรเป็นลักษณะหน่ึง
ซงึ่ เกดิ ขึน้ มาเป็นตัวแบบดั้งเดมิ อย่างหนงึ่ ของโครงสร้างและขบวนการในองคก์ รโดยมีลักษณะภาพรวม
ท่ีมคี วามเฉพาะเจาะจงโดยอ้างถึงความสัมพันธ์ท่ผี วู้ างแผนเป็นคนจดั ใหส้ ง่ิ ตา่ ง ๆ อยู่รว่ มกนั

จากคาจากัดความดังกล่าวข้างต้น สามารถสรุปได้ว่าโครงสร้างขององค์กรหมายถึงรูปแบบ
ของความสัมพันธร์ ะหวา่ งตาแหน่งตา่ ง ๆ และผู้ดารงตาแหน่งน้ัน ๆ ในองค์กรมีการแสดงรายละเอยี ด
ของการทางานในตาแหน่งต่าง ๆ มีกฎระเบียบและข้อบังคบั ในการทางานและยังเกยี่ วข้องกับรูปแบบ
ของอานาจหน้าที่ความรับผิดชอบสายทางเดินของงาน ช่องทางในการติดต่อส่ือสารรายงาน และ

16

ควบคุมชว่ ยให้มีการทางานอยา่ งเป็นทางการเกิดขึ้น หรือาจกลา่ วได้ว่าโครงสร้างขององค์กรมีลักษณะ
ท่ีจะแสดงให้เห็นกิจกรรมตา่ ง ๆ และแสดงถึงความสมั พันธ์ในลักษณะต่าง ๆ ของหน่วยงานในองค์กร

5. แนวความคิดเก่ียวกบั ปรับโครงสร้างองค์กร

การบริหารงานบุคคลในยุคเศรษฐกิจที่อยู่ในภาวะไม่ปกตินับว่าเป็นเรื่องท่ีท้าทายของ
ผู้บริหารเป็นอย่างมาก ซง่ึ โจทยท์ ่ีผู้บริหารจะตอ้ งตระหนักไว้เสมอในยุควิกฤตเศรษฐกิจนั่นก็คอื จะทา
อย่างไรในการบริหารค่าตอบแทนให้เหมาะสมกับความสามารถในการจ่ายขององค์กร ท้ังนี้พบว่า
ความสามารถในการจา่ ยขององค์กรส่วนหนึง่ เป็นผลมาจากการทีอ่ งคก์ รสามารถปรบั ตวั ได้ โดยเฉพาะ
การปรับตวั ในเร่ืองของโครงสรา้ งองคก์ ร และการปรับเปลีย่ นระบบงานภายในให้เหมาะสม โดยเฉพาะ
ระบบงานด้านบุคลากร (Human Resources) ซึ่งการบรหิ ารที่องค์กรหลายแห่งเร่ิมปรับตัวนั่นก็คือ
การปรับโครงสร้างองค์กร (Re-structuring) และระบบงาน HR ให้สอดคล้องกับการเปล่ียนแปลงที่
เกิดข้ึน

การปรับโครงสร้างองค์กรเป็นการเปลี่ยนแปลง ปรับปรุง และพัฒนารูปแบบการบริหาร
จดั การและระบบงานตา่ ง ๆ ให้มีประสิทธิภาพมากข้ึน ท้ังนี้ก่อนที่จะเริ่มมีการปรับโครงสร้างองค์กร
(Re-structuring) ผู้บริหารต้องวิเคราะห์ให้ได้ก่อนว่าองค์กรของท่านประสบปัญหาอะไร และมี
ลกั ษณะการดาเนินธรุ กจิ เป็นอย่างไร เช่น ยอดขายลดลงอย่างตอ่ เนือ่ ง ไม่มีคาส่ังซอื้ สนิ ค้า/บริการเข้า
มาจนถึงปลายปี มีกาลังการผลิตลดลง พนักงานบางส่วนต้องหยุดการทางานเป็นคร้ังคราว เป็นต้น
เมื่อวิเคราะห์ปัญหาท่ีเกิดขึ้นกับองค์กรได้แล้ว ผู้บริหารต้องพิจารณาให้มีการปรับโครงสร้างองค์กร
ด้วยการสร้างรูปแบบ (Model) ในการทาธุรกจิ ใหม่ ๆ เริ่มตั้งแต่ การทบทวนเรื่องวิสัยทัศน์ (Vision)
ภารกิจ (Mission) และกลยุทธ์ต่าง ๆ ท้ังหมด หลังจากนั้นจึงดาเนินการพิจารณาปรับปรุงผังการ
บริหารงานใหม่ หรอื ทีเ่ รยี กวา่ การปรบั โครงสร้างองคก์ ร (ร่งุ โรจน์ อรรถานทิ ธ์ิ, 2562)

ผทู้ ม่ี บี ทบาทในการปรับโครงสรา้ งองค์กร เริ่มจากผ้บู ริหารระดบั สูงขององคก์ รตอ้ งมีความ
ชัดเจนในการกาหนดทิศทางธุรกิจใหม่และผังการบริหารงานใหม่ ซึ่งผู้บริหารระดับสูงจะต้องสร้าง
ความเข้าใจที่ตรงกันถึงทิศทางและรูปแบบการดาเนินธุรกิจใหม่ที่กาหนดขึ้นให้กบั พนักงานทุกระดับ
ในองค์กรโดยเฉพาะกลุ่มทเ่ี ปน็ ผ้บู รหิ ารระดับกลาง และหัวหนา้ งาน เพ่ือใหก้ ารสื่อสารข้อความเปน็ ไป
ในทิศทางเดียวกันและมีเป้าหมายเดียวกัน พบว่าในข้ันตอนนี้ผู้บริหารระดับสูงสามารถใช้วิธีการ
ประชุมเพ่ือทาความเขา้ ใจกับพนักงานทั้งหมด โดยสามารถจัดประชมุ แยกเป็นกลุ่มยอ่ ย ๆ ซึ่งจะทาให้
การสื่อสารข้อความเปน็ ไปอยา่ งท่วั ถึงกับพนกั งานทกุ กล่มุ

ผลกระทบของการปรับโครงสรา้ งองคก์ รตอ่ พนักงาน ในความเป็นจรงิ คงหลีกเลี่ยงไม่ได้ที่
จะมีท้งั ผไู้ ด้ประโยชน์และ/หรือผเู้ สยี ประโยชน์จากการปรับโครงสร้างองค์กรทเี่ กิดข้ึน เนือ่ งจากมีการ

17

ยุบหน่วยงานบางหน่วยงานหรือควบรวมหน่วยงานหนึ่งกับอีกหน่วยงานหนึ่ง พบว่าการปรับเปล่ียน
เหล่านี้จะส่งผลกระทบต่อพนักงานในเร่ืองขวัญและกาลังใจในการทางาน ดังน้ัน ก่อนท่ีจะปรับ
โครงสร้างองค์กรทุกครั้งหน่วยงานทรัพยากรบุคคลต้องคิดถึงปัญหาที่อาจจะเกิดข้ึนในอนาคต
พร้อมท้ังร่วมวางแผนกับผู้บริหารระดับสูงเพื่อหาทางออกของปัญหาที่อาจจะเกิดข้ึนจากการปรับ
โครงสร้างองคก์ รใหม่

แผนงานเพื่อรองรับการปรับโครงสร้างองค์กร น้ันจะต้องประกอบไปด้วยแผนงานหลัก
ดงั ต่อไปนี้

1. แผนบริหารกาลังคน (Human Resources Planning)
2. แผนการบรหิ ารระบบงานใหม่ (Job Management)
3. แผนดาเนินการเร่อื งสิทธิประโยชน์ของพนกั งาน (Compensation and Benefit)
4. แผนดา้ นแรงงานสัมพันธ์ และการส่ือสาร (Labor Relation and Communication)
จากข้างต้นพบว่า ท้ัง 4 แผนน้ีควรมีผู้รับผิดชอบอย่างชัดเจนภายใต้เง่ือนไขและเวลาที่
กาหนดข้ึน รวมถึงการวางแผนงานย่อยรองรับหรือแผนสารองฉุกเฉิน (Contingency Plan) กรณีที่
อาจเกดิ ปัญหาขึ้นในการนาแผนต่าง ๆ ไปประยุกตใ์ ช้ ควรดาเนินการเร่อื งกาลังคนหลังปรับโครงสรา้ ง
องค์กรอย่างไรให้มีกระทบกับพนกั งานน้อยท่ีสุด องค์กรท่ีมีการปรับโครงสร้างจะมีพนกั งานเหลืออยู่
จานวนหนึ่ง ดังน้ันหากผู้บริหารพิจารณาแล้วเห็นว่ามีพนักงานที่มีผลงานดี มีความสามารถในการ
ทางานสูง ผู้บริหารสามารถแต่งต้ังพนักงานเหล่านั้นเป็นทีมงานใหม่ในการช่วยคิดหาวิธีการเพ่ือเพ่ิม
และปรบั ปรุงผลผลิตขององค์กรให้สงู ขึ้น ตวั อย่างเชน่ บริษทั เคร่ืองใช้ไฟฟ้าแห่งหน่ึง ได้มีการสร้างทีม
นวัตกรรม (Innovation Team) ที่ทาหน้าที่คิดหาวิธีการช่วยองค์กรในการเพิ่มยอดขายให้มากขึ้น
เป็นต้น อย่างไรก็ตามสาหรับกลุ่มพนักงานท่ีมีผลงานไม่ดี และมีความสามารถที่ไม่เหมาะสมกับ
ลักษณะการดาเนินธุรกจิ ขององค์การ ผู้บรหิ ารระดบั สูงสามารถเสนอเง่ือนไขให้กับพนักงานเหล่านั้น
เข้าโครงการร่วมใจจากองค์กร (Mutual Separation Plan: MSP) โดยพนักงานสามารถเสนอขอ
ลาออกซ่ึงจะต้องได้รบั ความเห็นชอบจากผู้บริหารตามลาดบั ขั้น
การบริหารระบบงาน (Job Management) ภายหลังจากการปรับโครงสร้างองค์กรใหม่
หน่วยงานทรัพยากรบุคคลต้องวิเคราะห์งานใหม่ (Job Analysis) เพ่ือหาความสัมพันธ์ของแต่ละ
ลักษณะงานในองค์กร รวมถึงการจัดทาใบกาหนดหน้าท่ีงาน (Job Description) การจัดกลุ่มงาน
(Job Family) และประเมินค่างานใหม่ (Job Evaluation) ให้ตรงตามโครงสร้างองค์กรใหม่ท่ีกาหนด
ข้นึ ซ่ึงหน่วยงานทรัพยากรบุคคลจะต้องวางแผนงานและดาเนินการให้เป็นไปตามแผนงานน้ันอย่าง
รวดเร็ว มีข้อมูลที่ถูกต้องและชัดเจนพร้อมท่ีจะชี้แจงให้ผู้บริหารและพนักงานเข้าใจและเกิดการ
ยอมรับต่อการบริหารระบบงานใหมด่ ้วยเช่นกัน

18

การดูแลเร่ืองค่าจ้างและสิทธิประโยชน์ต่าง ๆ ของพนักงานภายหลังการปรับโครงสร้าง
องค์กร ถือวา่ เปน็ เรือ่ งสาคัญในการดารงชีวิตของพนักงานเป็นอย่างมาก มีความเกี่ยวพันในเร่ืองขวัญ
และกาลังใจในการทางาน การให้ความรว่ มมือต่าง ๆ ของพนักงาน หลังจากมีการปรับปรุงโครงสร้าง
องคก์ รแลว้ พนักงานจะอยใู่ นภาวะที่มีขวัญและกาลงั ใจตกตา่ ความไม่พร้อมที่จะทางาน ดงั นนั้ จาเป็น
อย่างย่ิงทผ่ี ู้บริหารต้องมีการดาเนินการในเรื่องค่าจ้างและสิทธิประโยชน์ของพนักงานอยา่ งรอบคอบ
และนาเรื่องการจัดทา (Job Management) มาเป็นเครื่องมือในการบริหารค่าจ้างของตาแหน่งงาน
ต่าง ๆ ด้วยการเทียบค่างาน (Job Evaluation) กับตลาดแรงงานภายนอก เพ่ือทาให้พนักงานทุก
หน่วยงานเกดิ ความเขา้ ใจถงึ สถานะขององคก์ รเปรียบเทียบกับตลาดแรงงานภายนอก

การบรหิ ารแรงงานสัมพันธ์และการสื่อสารต่อพนักงาน ท่ีมปี ระสิทธิผลภายหลงั การปรับ
โครงสร้างองค์กร ควรมีการวินิจฉัยหรือตรวจสุขภาพองค์กร (Organization Diagnosis) เพื่อ
ตรวจสอบสภาวะปจั จุบนั ของพนักงานว่ามีความคิดเหน็ อย่างไรตอ่ องค์กร มีระดับของความผูกพันกับ
การทางานในระดับใด (Employee Engagement) โดยการใช้คนกลาง (Third Party) เข้ามาช่วย
ดาเนนิ การ ทั้งน้ีข้อมลู ท่ีได้นั้นจะทาให้ผู้บริหารนามาใช้ในการพัฒนาวฒั นธรรมองค์กรใหม่ และการ
จัดระบบงานใหม่ให้เหมาะสม นอกจากนี้ผู้บริหารจะต้องส่ือสารให้พนักงานรับรู้ถึงผลการตรวจ
สุขภาพองค์กรว่ามีส่ิงใดท่ีต้องปรับปรุงและพัฒนาต่อไป ในช่วงน้ีการสร้างกิจกรรมต่าง ๆ สาหรับ
พนักงานอาจจะยังไม่จาเป็น ควรเนน้ ในเรือ่ งการพบปะพูดคุยระหว่างผูบ้ รหิ ารกบั พนักงานในลักษณะ
การส่ือสารสองทาง โดยเน้นไปท่ีการเปลี่ยนมุมมอง/ความคิดของพนักงานก่อนเพ่ือให้พนักงานเกิด
การยอมรบั ไมป่ ฏเิ สธหรือต่อต้าน อนั นาไปสกู่ ารให้ความรว่ มมอื กบั องคก์ รในทสี่ ดุ

กล่าวโดยสรุป การบริหารค่าตอบแทนในช่วงภาวะที่ไม่ปกติเช่นนี้ ผู้บริหารควรให้
ความสาคัญกับการปรับโครงสร้างองค์กรให้เหมาะสมและการนาเคร่ืองมือใหม่ ๆ ในการบริหาร
จัดการด้านบุคลากร (HR Management Tools) มาประยุกต์ใช้ รวมถึงการสื่อสารแบบสองทาง
ระหว่างผู้บริหารและพนักงาน เพ่ือสร้างความเข้าใจที่ตรงกันและนาไปสู่การปรับเปล่ียนพฤติกรรม
การทางานซึ่งจะสง่ ผลตอ่ ไปยังผลงานของหนว่ ยงานและผลงานขององค์กรตอ่ ไป

6. ประวัตสิ หกรณอ์ อมทรพั ย์

สหกรณ์ออมทรัพย์คือ การที่คณะบุคคลร่วมกันดาเนินกิจการเพ่ือช่วยเหลือซ่ึงกันและกัน
ทางด้านเศรษฐกิจ ถือเป็นสถาบันการเงินที่ส่งเสริมให้บุคคลที่เป็นสมาชิกรู้จักการประหยัด รู้จักการ
ออมทรัพย์ และสามารถบริการเงินกู้ให้แก่สมาชิก เพ่ือนาไปใช้จ่ายเมื่อเกิดความจาเป็นได้ โดยยึด
หลกั การชว่ ยตนเองและช่วยเหลือซง่ึ กนั และกัน

19

1. สหกรณ์ออมทรัพย์ครู สหกรณ์ออมทรัพย์ครูแห่งแรกคือสหกรณ์ออมทรัพย์ครู
นครสวรรค์จากัด จดทะเบียนเมื่อวันที่ 17 มีนาคม 2498 จากน้ันได้ขยายการจัดตั้งเพิ่มขึ้นอีกหลาย
จังหวัดโดยเฉพาะในช่วงปี พ.ศ.2498 - 2507 มีการจัดตั้งในหมู่ข้าราชการครูเป็นจานวนถึง
67 สหกรณ์

2. สหกรณ์ออมทรัพย์ทหาร ในปี พ.ศ. 2500 ได้มีการจัดต้ังสหกรณ์ออมทรัพย์ทหารข้ึน
คือสหกรณ์ออมทรัพย์ข้าราชการกรมการรักษาดินแดนจากัดจดทะเบียนเมื่อวันท่ี 11 กุมภาพันธ์
2500 และเม่อื ปี พ.ศ. 2524 กระทรวงกลาโหมมนี โยบายให้ทุกเหลา่ ทัพจดั ตั้งสหกรณ์ออมทรัพยข์ น้ึ

3. สหกรณ์ออมทรัพย์ตารวจ สหกรณ์ออมทรพั ย์ตารวจแห่งแรกคือ “สหกรณ์ออมทรัพย์
ตารวจปัตตานีจากดั ” จดทะเบียนเมื่อวันท่ี 23 กันยายน 2508 และเมือ่ ปี พ.ศ. 2519 กรมตารวจได้มี
นโยบายใหท้ กุ หนว่ ยในสังกดั จดั ต้งั สหกรณอ์ อมทรัพยข์ นึ้

4. สหกรณ์ออมทรัพย์กระทรวงสาธารณสุข สหกรณ์ออมทรัพยก์ ระทรวงสาธารณสุขแห่ง
แรกคือ “สหกรณ์ออมทรัพย์โรงพยาบาลสุรนิ ทร์จากัด” จดทะเบียนเมอ่ื วันที่ 1 สงิ หาคม 2518 และ
เมื่อปี พ.ศ. 2524 กระทรวงสาธารณสุขได้มีนโยบายให้หนว่ ยงานในสังกัดจดั ตงั้ สหกรณอ์ อมทรัพยข์ ้ึน
เชน่ เดียวกบั กระทรวงกลาโหมและกรมตารวจ

5. สหกรณ์ออมทรัพย์ในสถานประกอบการ สหกรณ์ออมทรพั ย์ในสถานประกอบการแห่ง
แรกคือ “สหกรณ์ออมทรพั ย์พนักงานกู๊ดเยียร์ (ประเทศไทย) จากดั ” จดทะเบียนเมื่อวันท่ี 1 สงิ หาคม
2518 ต่อมาเมื่อวันที่ 13 ตุลาคม 2524 ได้มีการประชมุ ไตรภาคีระดับชาติ ณ ตึกสันติไมตรี ทาเนียบ
รัฐบาล และที่ประชุมตกลงกันว่ารัฐบาลควรเป็นผู้ริเร่ิมและกระตุ้นให้ฝ่ายนายจ้าง และลูกจ้างเห็น
ความสาคัญและยอมรับการร่วมมือแบบทวิภาคีในระดับสถานประกอบการในรูปแบบของสหกรณ์
ออมทรพั ย์ให้แพร่หลายยง่ิ ขึ้น สหกรณอ์ อมทรพั ย์ในสถานประกอบการจึงขยายตัวเพ่มิ มากขึ้นต้ังแต่ปี
พ.ศ. 2525 เป็นต้นมา (กรมส่งเสริมสหกรณ์, 2561)

7. แนวคิดท่เี กยี่ วกบั สหกรณ์

สหกรณ์ออมทรัพย์ คือ สถาบันการเงินแบบหน่ึงที่มีสมาชิกเป็นบุคคลซึ่งมีอาชีพอย่าง
เดียวกนั หรือทีอ่ าศัยอยู่ในชมุ ชนเดียวกนั มวี ตั ถปุ ระสงค์เพือ่ สง่ เสริมให้สมาชิกรจู้ กั การออมทรัพย์และ
ให้กู้ยืมเม่ือเกิดความจาเป็นหรือเพื่อก่อให้เกิดประโยชน์งอกเงยและได้รับการจดทะเบียนตาม
พระราชบัญญัติสหกรณ์สามารถกู้ยืมเงินได้เม่ือเกิดความจาเป็นตาม หลักการช่วยตนเอ ง และ
ชว่ ยเหลือซ่ึงกันและกนั

20

วัตถปุ ระสงค์หลักของสหกรณ์ออมทรัพย์ แบง่ ออกเปน็ 2 วิธี คอื
1. การส่งเสริมสหกรณ์ออมทรัพย์โดยการถือหุ้น สหกรณ์กาหนดให้สมาชิกส่งชาระค่าหุ้น
เป็นประจาทุกเดือน โดนการหักเงินค่าหุ้น ณ ที่จ่ายเงินเดือนและจ่ายเงินปันผลค่าหุ้นให้แก่สมาชิก
ตามอตั ราทีพ่ ระราชบัญญัติสหกรณ์ พ.ศ. 2542 กาหนดไว้ เงนิ ปนั ผลท่ีไดร้ ับน้ีไม่ต้องเสยี ภาษีให้แก่รัฐ
และเม่ือสมาชกิ ลาออกจากสหกรณก์ ็สามารถถอนคา่ หนุ้ คืนได้
2. การส่งเสริมสหกรณ์ออมทรัพย์โดยการรับฝากเงิน สหกรณ์มีบริการด้านเงินฝากทั้ง
ประเภทเงินฝากประจาและเงินฝากออมทรัพย์ และให้ผลตอบแทนในรูปดอกเบ้ียในอัตราเดียวกับ
ธนาคารพาณชิ ย์ หรือสงู กว่าตามฐานะของแต่ละสหกรณ์
ลกั ษณะการใหเ้ งินกขู้ องสหกรณอ์ อมทรัพย์ การปล่อยให้กเู้ งนิ ของทางสหกรณ์นั้น จะมกี าร
จ่ายใหก้ บั สมาชกิ 3 ประเภทดว้ ยกันคอื เงินกเู้ พือ่ เหตุฉกุ เฉิน เงนิ กสู้ ามญั และเงินกูพ้ ิเศษ
เงินกู้เพ่ือเหตุฉุกเฉิน เป็นเงินกู้เพื่อช่วยเหลือสมาชิกของสหกรณ์ที่มีความจาเป็นเร่งด่วน
หรอื มรี ายจา่ ยที่เกดิ ข้ึนอย่างกะทนั หนั สมาชิกสามารถขอกูเ้ งินประเภทนี้จากทางสหกรณ์ได้ แต่ไมเ่ กิน
ครึ่งหน่ึงของเงินได้รายเดือน ข้อจากัดข้ันสูงไว้ตามฐานะของแต่ละสหกรณ์ สมาชิกที่ขอกู้จะต้อง
กาหนดส่งชาระคืนไมเ่ กนิ 2 งวดรายเดอื น จดุ เด่นของเงินกู้ประเภทนค้ี ือคุณสามารถกู้ไดโ้ ดยไมต่ ้องมี
บุคคลค้าประกนั
เงินกูส้ ามัญ เป็นเงินกู้ทสี่ มาชกิ สามารถขอกู้เงนิ ไดป้ ระมาณ 4 – 15 เท่าของเงินได้ต่อเดือน
แต่ก็จะมีจากัดขั้นสูงไว้ตามมาตรฐานของแต่ละสหกรณ์ และได้มีการกาหนดให้คุณส่งชาระเงินคืน
ระหว่าง 24 – 72 งวดรายเดือน ท่ีสาคัญคุณต้องมีสมาชิกด้วยกันเป็นผู้ค้าประกันอย่างน้อย 1 คน
การกาหนดวงเงนิ กู้ฉุกเฉินและสามัญ จะต้องใช้เงินเดือนเฉลี่ยของสมาชิกแต่ละสหกรณ์ เป็นฐานใน
การกาหนด ยกตัวอย่างเช่น สหกรณ์แห่งหน่ึง สมาชิกแต่ละคนมีเงินได้เฉล่ียประมาณ 10,000 บาท
ตอ่ เดือน ขน้ั สูงของวงเงินกู้ฉุกเฉินควรเป็น 5,000 บาท ข้ันสูงของวงเงินกู้สามัญ ควรจะเป็น 40,000
บาทถึง 150,000 บาท ทั้งน้ีจะต้องขึ้นอยู่กับฐานะทางการเงินและดุลยพินิจของคณะกรรมการเพ่ือ
ดาเนนิ การสหกรณ์ ในการกาหนดระเบียบขึ้นมาอีกดว้ ย
เงินกู้พิเศษ หากทางสหกรณเ์ ริ่มมีความมั่นคงทางการเงนิ แล้ว สหกรณ์จะเปิดบริการให้คุณ
สามารถกู้เงินพิเศษนี้ได้ เพ่อื ให้สมาชิกกู้ไปลงทุน ในการประกอบอาชีพ หรือข้ึนอยู่กับราคาของบ้าน
และท่ีดินที่คุณต้องการซื้อ หรือจากัดข้ันสูงไว้ไม่เกิน 400,000 บาทถึง 1,000,000 บาท และ
กาหนดให้ชาระคืน ตั้งแต่ 10 – 15 ปี โดยมีอสังหาริมทรัพย์เป็นหลักจานองค้าประกันไว้ด้วย
(กรมส่งเสริมสหกรณ์,2561)
หลักการการสหกรณ์ (Cooperative Principles) คือ “แนวทางท่ีสหกรณ์ยึดถือปฏิบัติ
เพื่อใหค้ ุณค่าทางสหกรณเ์ กิดผลเปน็ รปู ธรรม” ซ่ึงประกอบด้วยการที่สาคญั รวม 7 ประการ กล่าวคอื

21

หลักการท่ี 1 การเป็นสมาชิกโดยสมัครใจและเปิดกว้าง (Voluntary and Open
Membership) สหกรณ์ เป็นองค์การแห่งความสมัครใจ เปิดรับบุคคลท่ัวไปที่สามารถใช้บริการ
สหกรณ์ได้และเต็มใจจะรับผิดชอบในฐานะ สมาชิก เข้าเป็นสมาชกิ โดยปราศจากการกีดกันทางเพศ
ฐานะทางสังคม เชือ้ ชาติ การเมือง หรือศาสนา

หลักการท่ี 2 การควบคุมโดยสมาชิกตามหลักประชาธิปไตย (Democratic Member
Control) สหกรณเ์ ปน็ องคก์ ารประชาธิปไตยทีม่ กี ารควบคมุ โดยสมาชิก ซึง่ มสี ว่ นร่วมอย่างแขง็ ขนั ใน
การกาหนดนโยบายและการตดั สินใจบรุ ุษ และสตรที ีไ่ ดร้ บั การเลอื กตง้ั จากท่ปี ระชมุ ใหญ่ใหเ้ ป็นผู้แทน
สมาชิก ต้องรับผิดชอบต่อสมาชิก ในสหกรณ์ขั้นปฐมสมาชิกมีสิทธ์ิในการออกเสียงเท่าเทียมกัน
( สมาชิกหน่ึงคนหนึ่งเสียง ) สาหรับสหกรณ์ในระดับอื่น ๆ ก็ดาเนินการตามแนวทางประชาธิปไตย
เช่นเดียวกัน

หลักการท่ี 3 การมีส่วนร่วมทางเศรษฐกิจของสมาชิก (Member Economic
Participation) สมาชิกมีส่วนร่วมในการลงทุน (ซ้ือหุ้น) ในสหกรณ์ของตนเองอย่างเสมอภาค
กัน และมีส่วนในการควบคุมการใช้เงินทุนของสหกรณ์ตามแนวทางประชาธิปไตย ทุนของสหกรณ์
อย่างน้อย ๆ ส่วนหนึ่งต้องเป็นทรัพย์สินส่วนรวมของสหกรณ์โดยปกติสมาชิกจะได้รับผลตอบแทน
(ถ้ามี) ในอัตราท่ีจากัดตามเงินลงทุน (หุ้น) ที่กาหนดเป็นเง่ือนไขของการเข้าเป็นสมาชิกสามารถ
จดั สรรเงินสว่ นเกนิ ของสหกรณเ์ พ่อื วัตถปุ ระสงคอ์ ย่างหนง่ึ หรือทุกอยา่ งตามขอ้ บังคบั ดงั นี้ คอื

- เพ่ือการพัฒนาสหกรณ์โดยอาจกันไว้เป็นทุนสารองซ่ึงอย่างน้อย ๆ จะต้องมีส่วนหนึ่งท่ี
นามาแบง่ ปนั กันไม่ได้

- เพอ่ื ตอบแทนแกส่ มาชิกตามสดั ส่วนของปรมิ าณธรุ กิจท่สี มาชิกได้ทากบั สหกรณ์
- เพ่ือสนับสนนุ กิจกรรมต่าง ๆ ทมี่ วลสมาชิกเห็นชอบ
ห ลั ก ก า รท่ี 4 ก า รป ก ค รอ งต น เอ งแ ล ะค ว า ม เป็ น อิ ส ระ ( Autonomy and
Independence) สหกรณ์ เป็นองค์การทพ่ี ่ึงพาตนเองและปกครองตนเอง โดยการควบคุมของมวล
สมาชิก หากสหกรณ์จะต้องมีข้อตกลงผูกพันกับองค์การอื่นใดซึ่งรวมถึงหน่วยงานของรัฐบาลด้วย
หรือจะต้องเพ่ิมเงินลงทุน โดยอาศัยแหล่งเงินทุนจากภายนอก สหกรณ์จะต้องกระทาการดังกล่าว
ภายใต้เงือ่ นไขท่ีมั่นใจได้ว่า มวลสมาชิกจะยังคงธารงไวซ้ ึ่งอานาจในการควบคุมสหกรณ์ ตามแนวทาง
ประชาธิปไตย และสหกรณ์ยงั คงดารงความเป็นอิสระ
หลักการท่ี 5 การศึกษา ฝึกอบรม และสารสนเทศ (Education, Trainning and
Information) สหกรณพ์ ึงให้การศกึ ษาและการฝึกอบรมแก่สมาชิก ผู้แทนสมาชิกที่ได้รับการเลอื กต้ัง
ผูจ้ ัดการและเจา้ หน้าท่ีสหกรณ์เพ่ือให้บุคลากรเหลา่ น้ีสามารถมีส่วนช่วยพัฒนาสหกรณ์ของตนเองได้
อย่างมีประสิทธิผล และพึงให้ข่าวสารแก่สาธารณชนโดยเฉพาะอย่างยิ่งเยาวชนและบรรดาผู้นาทาง
ความคดิ ในเร่ืองคุณลักษณะและคณุ ประโยชนข์ องสหกรณ์

22

หลักการท่ี 6 การร่วมมือระหว่างสหกรณ์ (Cooperation among Cooperatives)
สหกรณ์จะสามารถให้บริการแกส่ มาชิกได้อยา่ งมีประสิทธผิ ลสูงสุดและเสริมสร้างความเข้มแข็งให้แก่
ขบวนการสหกรณไ์ ด้ โดยรว่ มมอื กันในระดบั ทอ้ งถิ่น ระดบั ชาติ ระดับภูมภิ าค และระดับนานาชาติ

หลักการท่ี 7 การเอือ้ อาทรต่อชุมชน (Concern for Community) สหกรณพ์ ึงดาเนิน
กิจการต่าง ๆ เพ่ือการพัฒนาชุมชนให้มีความเจริญย่ังยืนตามนโยบาย ที่มวลสมาชิกเห็นชอบ
(กรมสง่ เสรมิ สหกรณ,์ 2561)

8. แนวคิดเก่ียวกบั คณุ ภาพชวี ิตการทางาน

การทางานมคี วามสาคัญต่อชวี ิตมนษุ ยเ์ ป็นอย่างย่ิง อาจกลา่ วได้วา่ การทางานเป็นส่วนหนึ่ง
ของชวี ิตที่ปฏบิ ัติมากกวา่ กิจกรรมใด ๆ โดยเฉพาะอย่างย่งิ ในสังคมอุตสาหกรรม คาดกันว่ามนุษยไ์ ดใ้ ช้
เวลาถึงหนึ่งในสามของชีวิตเป็นอย่างน้อยอยู่ในโรงงานหรือสานักงาน และยังเชื่อว่าในอนาคต
อนั ใกลน้ ี้ มนุษยจ์ าเป็นต้องใชเ้ วลาของชีวติ เกี่ยวขอ้ งกบั การทางานเพิม่ ข้ึนไปอีก ซึง่ คนวัยแรงงานเป็น
กลุ่มคนกลุ่มใหญ่ท่ีสุดของโครงสร้างประชากรไทย เป็นกลุ่มคนท่ีเป็นกาลังสาคัญในการขับเคลื่อน
เศรษฐกิจของประเทศ จึงเป็นกลุ่มประชากรท่ีภาครัฐและเอกชนให้ความสาคัญไม่เพียงในการพัฒนา
ศกั ยภาพแต่รวมถงึ คุณภาพชีวติ ทีด่ ีด้วย

เมื่อพิจารณาแผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติฉบับท่ี 12 (พ.ศ. 2560- 2564) ที่
มุ่งเน้นผลลัพธ์ให้คนทางานในประเทศมีคุณภาพชีวิตที่ดีและมีความสุข ในขณะเดียวกันคุณภาพชีวิต
ในการทางาน (Quality of work life) มีความสาคัญในการทางานอย่างยิ่งในปัจจุบัน เพราะบุคคล
เปน็ ทรพั ยากรที่สาคญั ทัง้ ยงั เป็นตน้ ทนุ ทางสังคมท่มี คี ณุ ค่าอันดบั ต้น ๆ ซึ่งปจั จุบันบคุ คลสว่ นใหญ่ต้อง
เข้าสู่ระบบของการทางาน และต้องทางานเพ่ือทาให้ชีวิตดารงอยู่ได้ อีกท้ังตอบสนองความต้องการ
พนื้ ฐาน เมอ่ื บุคคลต้องทางานท่ีทางานเป็นส่วนใหญ่ จงึ ควรมสี ภาวะที่เหมาะสม ทาให้เกิดความสุขทั้ง
ร่างกายและจิตใจ มีความรู้สึกมั่นคงท้ังสุขภาวะทางกาย สุขภาวะทางอารมณ์ สุขภาวะทางจิต
วิญญาณ และสขุ ภาวะทางสังคม (กองสวัสดิการแรงงาน, 2547 : 18) คณุ ภาพชวี ิตการทางานมีผลต่อ
การทางานมาก กล่าวคือ ทาให้เกิดความรู้สึกท่ีดีต่อตนเอง ทาให้เกิดความรู้สึกที่ดีต่องาน และทาให้
เกิดความรู้สึกท่ีดีต่อองค์กร นอกจากน้ียังช่วยส่งเสริมในเร่ืองสุขภาพจิตช่วยให้เจริญก้าวหน้า มีการ
พัฒนาตนเองให้เป็นบุคคลท่ีมีคุณภาพขององค์กร และยังช่วยลดปัญหาการขาดงาน การลาออก
ลดอุบัติเหตุ และสง่ เสริมให้ได้ผลผลิตและการบริการท่ีดี ท้ังคุณภาพและปรมิ าณ (ทิพวรรณ ศิริคูณ,
2542 : 18)

คณุ ภาพชีวติ ในการทางาน (Quality of Working Life) ถือวา่ เปน็ ส่ิงที่สาคญั อย่างยงิ่ เพราะ
คนเป็นทรัพยากรท่ีมีค่าและมคี วามสาคัญต่อองค์กร ดังน้นั สภาพแวดล้อมและบรรยากาศในสถานที่

23

ทางานต้องมีความเหมาะสมและเอ้ือต่อการทางาน คือ ทาให้ผู้ปฏิบัติงานมีรู้สึกท่ีดีต่องาน มีความ
มัน่ คง ทาให้เกิดความสขุ โดยจะส่งผลดีทงั้ ตัวบคุ คลและองค์กร เช่น

ช่วยเพ่ิมผลผลิตขององค์การ เนื่องจากการจัดการคุณภาพชีวิตในองค์การทาให้องค์การมี
นโยบายและการวางแผนด้านคุณภาพชีวิต มีการจัดกลยุทธ์การพัฒนาคุณภาพชีวิตการทางานด้าน
ต่าง ๆ ทั้งในด้านลักษณะงาน บุคลากร และสภาพแวดล้อมท่ีดีซ่ึงส่งผลโดยตรงและอ้อมต่อการ
ดาเนนิ งาน ส่งผลใหผ้ ลิตภาพขององคก์ ารเพิม่ ข้นึ

ช่วยเพมิ่ ขวญั และกาลังใจของผู้ปฏิบัติงาน เนอื่ งจากการมีคุณภาพชีวิตการทางานทด่ี ีทาให้
พนักงานมีความพงึ พอใจในงานกอ่ ให้เกดิ เป็นแรงจงู ใจในการปฏิบตั ิงานทั้งยังส่งผลต่อความผูกพนั และ
จงรักภักดีต่อองค์การ

ช่วยปรับปรุงศักยภาพของผู้ปฏิบัติงาน การพัฒนาคุณภาพชีวิตการทางานด้วยการเปิด
โอกาสใหผ้ ปู้ ฏบิ ัติงานเพิ่มพูนทกั ษะความสามารถของตนเอง ไม่วา่ จะโดยการศึกษา ฝกึ อบรมหรือการ
พฒั นาตา่ งเปน็ การเพ่ิมศกั ยภาพของผ้ปู ฏิบตั ิงานให้สูงข้ึน

คุณภาพชีวิตการทางาน เป็นองค์ประกอบที่สาคัญอย่างหนึ่งของการพัฒนาองค์การ
ซ่ึงหลายประเทศอุตสาหกรรมในช่วงปี 1930 - 1940 ต่างนาเขา้ มาใช้ในองค์การ เพราะคุณภาพชีวิต
การทางานจะส่งผลโดยตรงไปยังบุคลากร หากบคุ ลากรมคี ุณภาพชวี ิตการทางานท่ีดี มีความพึงพอใจ
ในการทางานอย่างถึงที่สุด ก็จะส่งผลไปสู่ประสิทธิภาพและประสิทธิผลในการทางาน ส่งผลให้
องคก์ ารก้าวหนา้ บรรลเุ ป้าหมาย ซงึ่ มนี กั ทฤษฎี และนักวชิ าการตา่ งไดใ้ ห้ความหมายของคุณภาพชวี ิต
การทางานนน้ั ในมุมมองทีแ่ ตกต่างกันออกไป ซึ่งสามารถแบ่งออกมาไดเ้ ปน็ 2 ดา้ น คือ

1. ด้านความรู้สึก น้ันเกิดจากความต้องการจากลูกจ้าง หรือทรัพยากรมนุษย์ที่มี ความ
ตอ้ งการคุณภาพชีวิตท่ีดีในการทางาน ในดา้ นต่าง ๆ เช่น การไดร้ ับค่าจ้างที่เหมาะสมกับทักษะ หรือ
ประสบการณ์ การได้รับความปลอดภัยจากสภาพแวดล้อมในการทางาน สถานปฏิบัติงาน
ความม่ันคงในงานหรอื ความมั่นคงขององค์การ การได้รบั สิทธิเสรีภาพในการแสดงความคดิ เห็น ได้มี
ส่วนร่วมในการตดั สินใจในเรอื่ งทเี่ กี่ยวขอ้ งกับตนเอง เปน็ ต้น

2. ด้านวิธีการหรือแบบแผน น้ันเกิดจากฝ่ายนายจ้าง ท่ีจะตอบสนองความต้องการของ
ลูกจ้างหรือบุคคลในองค์กร เพราะเมื่อบุคคลมีความพึงพอใจจากการได้รับการตอบสนองก็จะส่งผล
ไปสู่การทางานท่ีมีประสิทธิภาพ ผลผลิตที่มีคุณภาพ เพิ่มการแข่งขันทางธุรกิจ ทาให้ธุรกิจ
เจริญก้าวหน้า ดังเช่น Walton (1973, pp. 12-13, อ้างถึงใน เฉลิมพร ขาหุ่น, 2547, น. 7) กล่าวว่า
เป็นความสัมพันธ์กันระหว่างบุคลากรในองค์การกับ สภาพแวดล้อมในการทางาน โดยคานึงถึงความ
เป็นมนุษย์ มีจริยธรรมการทางาน สถานที่ทางาน ค่าตอบแทนท่ีเหมาะสม และเป็นธรรมความ
ปรารถนาถึงการมีชีวิตที่ดีข้ึน เป็นลักษณะการทางานที่ตอบสนองความต้องกา รของบุคคล
โดยสามารถวัดได้จากเกณฑช์ ้ีวดั 8 ด้าน คอื คา่ ตอบแทนที่เพียงพอและเป็นธรรม สภาพการทางานท่ี

24

ปลอดภยั ส่งเสริมสขุ ภาพ ความมนั่ คงและความก้าวหน้าในงาน โอกาสในการพัฒนาขีดความสามารถ
ของตนเอง การทางานร่วมกัน ประชาธิปไตยในองคก์ าร ความสมดุลของชีวิตในงานและชีวิตส่วนตัว
และการคานงึ ถึงประโยชน์ของสงั คม

Delamolte and Takasawa (1980, อ้างถึงใน มัณฑนา เพชรมณี, 2552, น. 7) กล่าวถึง
คุณภาพชีวิตการทางานแบบกว้าง ๆ ว่าเป็นสภาพการจ้างงาน เช่น ค่าจ้างช่ัวโมงการทางานท่ี
เหมาะสม สภาพแวดล้อมการทางาน ความสมั พันธก์ ันของคนในองค์การ ความก้าวหน้าในหน้าที่การ
ทางาน ส่งผลให้เกดิ ความพึงพอใจในงาน หรือส่ิงที่จงู ใจบุคลากรในองค์การ และกลา่ วไปถึงแบบแคบ
ว่า เป็นการพฒั นาองค์กร โดยเฉพาะบุคลากร เป็นสิ่งสาคัญท่ีสุด เพื่อส่งเสริมคุณภาพการทางานของ
แตล่ ะบุคคล และการมีส่วนร่วมในการตัดสินใจถงึ สภาพการทางาน ท่ีจะมีผลต่อสภาพการทางานของ
บุคลากรด้วย ดังน้ันคุณภาพชีวิตการทางานในมุมมองของ Delamolte and Takasawa คือ
การพัฒนาและปรับปรุงสภาพการทางานให้เหมาะสม การได้รับความคุ้มครองของแรงงาน การมีสิทธิ
และมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ ท่ีจะส่งผลต่อสภาพการทางานและสภาพแวดล้อมการทางานของ
แรงงาน การได้รับการยอมรบั และมองแรงงานเป็นมนษุ ย์ท่ไี ม่ใชเ้ ครื่องจกั ร

Husus and cam (1985, pp. 198-199, อ้างถึงใน ศิรประภา นะราแก้ว, 2553, น. 11)
มองคุณภาพชีวิตในการทางานว่า ผลประกอบการที่ดีขององค์กรน้ันจะเกิดข้ึนจากผู้ปฏิบัติงาน หาก
ผู้ปฏิบัติงานมีความสุขในการทางาน มีความพอใจในงานน้ัน ๆ เป็นแรงจูงใจท่ีจะช่วยปรับปรุง
ประสิทธิภาพในการทางานของผ้ปู ฏิบตั ิงานให้ดขี ึ้น อนั เน่ืองมาจากความผาสุข (Well Being) ในงาน
ของผู้ปฏิบัติงาน คุณภาพชีวิตการทางานจะส่งผลต่อองค์การสามประการ ประการแรก ช่วยเพ่ิม
ผลผลิตขององค์การ ประการที่สอง เป็นขวัญกาลังใจของผู้ปฏิบัติงานรวมไปถึงเป็นการจูงใจในการ
ทางานด้วย ประการสุดท้าย คือช่วยปรับปรุงศักยภาพของผู้ปฏิบัติงาน ทาให้การทางานมี
ประสิทธิภาพมากขึ้น Hackman and Suttle (1977, อ้างถึงใน อุสุมา ศักด์ิไพศาล, 2556, น. 22)
มองว่าบุคลากรในองค์กรทุกระดับ ซ่ึงรวมไปถึงผู้บริหารหรือเจ้าของสถานประกอบการ ที่มีความ
ต้องการในคุณภาพชีวิตในการทางานเช่นกัน และเม่ือได้รับการตอบสนองท่ีดีก็จะส่งผลถึงสังคมใน
องค์กร มสี ่ิงแวดล้อมท่ดี ี บุคคลมีขวัญและกาลังใจในการทางานก็จะสง่ ผลไปยังผลผลิตทด่ี ี มปี ริมาณท่ี
เพิม่ ขึน้ เป็นการเพิ่มความผกู พนั ในองค์การ ลดปัญหาการลาออกและขาดแคลนอตั รากาลงั คน

Cascio (2003, pp. 27-29, อ้างถึงใน กฤษวรรณ หนอ้ งมา, 2554, น. 20) มองว่าคุณภาพ
ชีวิตการทางาน นั้นประกอบด้วย 2 ส่วนแรก เป็นสิ่งที่องค์การจัดให้แก่บุคคลในองค์การท่ีเป็น
รูปธรรม เช่น การได้เล่ือนตาแหน่ง ความเสมอภาค และความเท่าเทียมกัน การได้มีส่วนร่วมในการ
ตัดสินใจ ส่วนท่ีสอง คือ สภาพแวดล้อมต่าง ๆ ภายในองค์กร เช่น ความปลอดภัยของสถานที่
ปฏิบัติงานและสัมพันธภาพที่ดีระหวา่ งฝา่ นบริหาร หรือหัวหน้างานกับลูกน้อง สิ่งเหล่านี้คือคุณภาพ
ชีวติ การทางานทีล่ ูกจ้างเข้าใจและตอ้ งการ

25

UNESCO (n.d, อ้างถงึ ใน ยทุ ธนา พีระยุทธ, 2551, น. 18) ไดใ้ หค้ านิยามคณุ ภาพชวี ิตการ
ทางานว่า เป็นการรับรแู้ ละการประเมินภาวะต่าง ๆ ของบุคคลท่เี ก่ียวข้องกับงาน สภาพแวดลอ้ มการ
ทางาน การรับรแู้ ละการประเมนิ ของบุคคล จะแตกต่างไปตามพ้ืนฐานชวี ิตของบคุ คล ตามสถานภาพ
บทบาทและความสามารถของแตล่ ะบุคคลในการตอบสนองตอ่ งานสภาพแวดล้อมในการทางาน และ
สภาพแวดล้อมของชีวิต กิติคุณ ซ่ือสัตย์ดี (2557, น. 4) ได้ให้ความหมายคุณภาพชีวิตการทางานว่า
หมายถึง ความสุขในการทางาน มีความมั่นคงในการทางาน มีความก้าวหน้าในด้านหน้าท่ีการงาน
ได้รับค่าตอบแทนท่ีเหมาะสมและเพียงพอกับเศรษฐกิจในปัจจุบัน รวมไปถึงได้รับความพึงพอใจใน
การทางานของตนเอง

นิรมล กุลพญา (2556, น. 16) ได้ให้ความหมายคุณภาพชีวิตการทางานว่า หมายถึง
ความรู้สกึ พอใจท่แี ตกต่างกนั ไปตามความสามารถในการรับร้ขู องพนักงาน ทมี่ ีต่อชวี ิตการทางานของ
แต่ละบุคคล ให้สามารถตอบสนองความต้องการได้ท้ังทางร่างกายและจิตใจ ทาให้มีคุณภาพชีวิตใน
การทางานท่ีดี เม่ือมีผลงานท่ีดี ก็จะเป็นที่ยอมรับในสังคม ทาให้รูส้ ึกพึงพอใจในงานของตนเอง และ
มีความภาคภูมิใจในองค์กร สอดคล้องกับแนวความคิดของ อุสุมา ศักดิ์ไพศาล (2556, น. 18) ได้ให้
ความหมายคณุ ภาพชวี ติ การทางานว่า หมายถึง การรบั รขู้ องพนักงาน ท่มี ีต่องานทีท่ า และทุกอย่างที่
เกยี่ วขอ้ ง ซ่ึงหากพนักงานมีความพึงพอใจ และได้รับการตอบสนองตอ่ ความต้องการทางดา้ นร่างกาย
และจิตใจ สังคม เศรษฐกิจ และการดาเนินชีวติ ที่ดี สง่ ผลให้พนักงานมีความสุขในการทางาน นาไปสู่
ประสิทธภิ าพ และประสิทธิผลของพนักงานและองค์กร

และสอดคลองกับแนวความคิดของ ณัชณิชดา ทนันทา (2554, น. 19) ให้ความหมายของ
คุณภาพชีวิตการทางานวา่ หมายถึง การท่ีพนกั งานมีความรสู้ กึ พึงพอใจ และมคี วามสุข ในการทางาน
ซ่ึงเกิดจากการได้รับการตอบสนองความต้องการท้ังทางด้านร่างกาย และจิตใจ การได้มีส่วนร่วมใน
การปฏิบัติงาน มีโอกาสได้ใช้ความรู้ความสามารถในการทางาน รู้สึกได้ถึงความม่ันคงในหน้าที่
และชีวิตตนเอง อันจะส่งผลต่อประสิทธิภาพและผลผลิตขององค์การ จากความหมายของคุณภาพ
ชีวิตการทางานท่ีได้กล่าวมาข้างต้น สามารถสรุปได้ว่าคุณภาพชีวิตในการทางาน หมายถึง ส่งิ ท่ีส่งผล
ต่อความรู้สึกของพนักงานท้ังทางด้านร่างกายและจิตใจ ท้ังสภาพแวดล้อมในการทางาน สภาพการ
ทางาน ความปลอดภัยและม่ันคงในงาน และการได้รับการตอบสนองความต้องการจากองค์การ ท่ี
เกยี่ วข้องกับคุณภาพชีวติ การทางานให้บุคคลน้ันมี ความพึงพอใจ ซ่ึงจะส่งผลตอ่ ประสทิ ธิภาพในการ
ทางานของบุคคลในองคก์ รด้วยเช่นกัน

องค์ประกอบสาคัญเกี่ยวกับคุณภาพชีวิต ตามหลักการของ Richard E. Walton ซึ่ง
ปรากฎในหนังสือ Creteria for Quality of Working life ได้แบ่งออกองค์ประกอบสาคัญเกี่ยวกับ
คุณภาพชีวิตไว้ 8 ประการ ดังนี้

26

1. คา่ ตอบแทนทมี่ คี วามธรรมและเพียงพอ (Adequate and Fair Compensation) การที่
ผู้ปฏิบัติงานได้รับเงินเดือน ค่าจ้าง ค่าตอบแทน อีกท้ังผลประโยชน์อื่น ๆ อย่างพอเพียงกับชีวิตตาม
มาตรฐานท่ีเป็นที่ยอมรับกันโดยทั่วไป และมีความเป็นธรรม เม่ือเปรียบเทียบกับงานหรือองค์การ
อื่น ๆ ในประเภทเดยี วกันดว้ ย

2. ส่ิ งแ วด ล้ อม ท่ี ถูก ลัก ษ ณ ะ แล ะ ป ล อ ดภั ย (Safe and Healthy Environment)
ผู้ปฏิบัติงานไม่ควรจะอยู่ในสภาพแวดล้อมทางด้านร่างกาย และส่ิงแวดล้อมของการทางานท่ีไม่
เหมาะสม ซ่ึงจะก่อให้เกิดสุขภาพไม่ดี โดยสิ่งแวดล้อมทั้งทางกายภาพ และทางด้านจิตใจ น่ันคือ
สภาพการทางานต้องไม่มีลักษณะทีเ่ ส่ียงภยั จนเกนิ ไป และจะตอ้ งช่วยให้ผู้ปฏบิ ตั งิ านรู้สึกสะดวกสบาย
และไมเ่ ป็นอนั ตรายตอ่ สขุ ภาพอนามยั

3. เปิดโอกาสให้ผู้ปฏิบัติงานได้พัฒนาความรู้ความสามารถได้เป็นอย่างดี (Development
of Human Capacities) งานที่ปฏิบัติอยู่น้ันจะต้องเปิดโอกาสให้ผู้ปฏิบัติงานได้ใช้และพัฒนาทักษะ
ความรู้อย่างแท้จริง และรวมถึงการมีโอกาสได้ทางานท่ีตนยอมรับว่าสาคัญและมีความหมาย การ
พัฒนาขีดความสามารถของบุคคลในการทางานนี้ เป็นการให้ความสาคัญเกี่ยวกับ การศึกษา อบรม
การพัฒนาการทางานและอาชพี ของบุคคล เป็นสิ่งท่บี ่งบอกถึงคุณภาพชีวติ ซ่ึงจะทาให้บคุ คลสามารถ
ทาหนา้ ทีไ่ ด้โดยใชศ้ ักยภาพท่ีมอี ยู่อย่างเต็มที่ มีความเชอื่ มัน่ ในตนเอง

4. ลกั ษณะงานทีส่ ง่ เสรมิ ความเจรญิ เติบโตและความมนั่ คงให้แก่ผปู้ ฏิบัตงิ าน (growth and
security) นอกจากงานจะช่วยเพิ่มพูนความรู้ความสามารถของตนเองใหไ้ ด้รบั ความรู้ และทักษะใหม่
ๆ แลว้ ยังช่วยให้ผู้ปฏิบัติงานได้มโี อกาสก้าวหน้า และมีความมั่นคงในอาชีพ มีแนวทางหรอื โอกาสใน
การเล่ือนตาแหน่งหน้าที่ทสี่ ูงขึน้ ตลอดจนเปน็ ทีย่ อมรบั ท้ังของเพื่อนร่วมงานและสมาชิกในครอบครัว
ของตน

5. ลักษณ ะงานมีส่วนส่งเสริมด้านบูรณาการทางสังคมของผู้ปฏิบัติงาน (social
integration) การทางานร่วมกันเป็นการท่ีผู้ปฏิบัติงานเห็นว่าตนเองมีคุณค่า สามารถปฏิบัติงานให้
สาเร็จลุล่วงได้ มกี ารยอมรับและร่วมมือทางานด้วยดี และงานนน้ั ช่วยให้ผู้ปฏิบตั ิงานได้มีโอกาสสร้าง
สัมพันธภาพกับบุคคลอ่ืน ๆ รวมถึงโอกาสท่ีเท่าเทียมกันในความก้าวหน้าที่ตั้งอยู่บนฐานของระบบ
คณุ ธรรม

6. ลั ก ษ ณ ะ ง าน ท่ี ตั้ งอ ยู่ บ น ฐ าน ข อ ง ก ฎ ห ม าย ห รื อ ก ร ะ บ ว น ก าร ยุ ติ ธ ร ร ม
(Constitutionalism) หมายถึง การบริหารจัดการท่ีให้เจ้าหน้าที่/พนักงาน ได้รับสิทธิในการปฏิบัติ
ตามขอบเขตที่ได้รับมอบหมายและแสดงออกในสิทธิซึ่งกันและกัน หรือเป็นการกาหนดแนวทางใน
การทางานร่วมกัน ซึ่งวัฒนธรรมในองคก์ ารหรือหนว่ ยงานจะสง่ เสรมิ ให้เกิดการเคารพสิทธสิ ่วนบุคคล
มคี วามเป็นธรรมในการพิจารณาให้ผลตอบแทนและรางวลั รวมท้ังโอกาสที่แต่ละคนจะได้แสดงความ
คิดเห็นอยา่ งเปดิ เผย มีเสรีภาพในการแสดงความคิดเหน็ มีความเสมอภาค

27
7. ความสมดุลระหว่างชีวิตกับการทางานโดยส่วนรวม (the total life space) การเปิด
โอกาสให้ผู้ปฏิบัติงานใช้ชีวิตในการทางาน และชีวิตท่ีเป็นส่วนตัวนอกองค์กรของตนเองอย่างสมดุล
นนั่ คือต้องไม่ปลอ่ ยให้ผู้ปฏิบตั ิงานมีความรับความกดดันจากการปฏิบัติงานหรอื ทางานจนมากเกินไป
โดยสามารถแก้ปัญหาได้ด้วยการกาหนดช่ัวโมงของการทางานที่เหมาะสม เพ่ือหลีกเล่ียงความ
ครา่ เคร่งอยู่กบั งานจนไม่มเี วลาพกั ผอ่ นของผู้ปฏบิ ตั งิ าน หรอื ผู้ปฏิบตั ิงานมีชวี ติ ส่วนตวั อยา่ งเพียงพอ
8. งานมีส่วนเก่ียวข้องผู้ปฏิบัติงานและมีสัมพันธ์กับสังคมโดยตรง (social relevance)
กิจกรรมการทางานที่มีการดาเนินในลักษณะมีความรับผิดชอบต่อสังคม ซึ่งนับเป็นเรื่องท่ีสาคัญ
ประการหนึ่งท่ีผู้ปฏิบัติงานจะรู้สึกและยอมรบั วา่ องค์กรที่ตนปฏิบัติงานอยู่น้ัน มีความรับผิดชอบต่อ
สังคมในดา้ นต่าง ๆ ทั้งในดา้ นผลผลิต การจากดั ของเสยี การรกั ษาสภาพแวดล้อม การปฏิบัตเิ กี่ยวกับ
การจ้างงาน และเทคนิคดา้ นการตลาด

ภาพที่ 1 องค์ประกอบสาคัญเกีย่ วกับคุณภาพชีวติ

28

หลกั การสรา้ งคณุ ภาพชวี ติ การทางานทีด่ ี
การท่อี งค์กรจะสร้างคุณภาพชวี ติ ท่ดี ีในสถานที่ทางานน้ัน ไม่ไดเ้ ป็นเรื่องของหนว่ ยงานเพยี ง
อยา่ งเดยี ว หากแตเ่ ป็นเร่ืองของความร่วมมือทัง้ สองฝ่าย คือ ในส่วนของนายจ้างหรอื ฝ่ายองค์กร และ
ฝ่ายลกู จา้ งหรอื พนักงาน โดยทท่ี ้งั สองฝ่ายตอ้ งมีแนวทางในการดาเนินงานเพ่อื มงุ่ สเู่ ป้าหมายของการมี
คุณภาพชีวติ ในการทางานทีด่ รี ่วมกัน และเกดิ ความพงึ พอใจทั้งสองฝ่าย
การสร้างความพงึ พอใจในการทางานน้ี ตามแนวคิดทฤษฎสี องปัจจัยของ เฮิร์ซเบิรก์ (Two-
Factor Theory) ซ่ึงเป็นทฤษฎีเกยี่ วกบั แรงจูงใจท่ีได้รับความสนใจ และเป็นที่รู้จกั อย่างแพร่หลายใน
ชื่อทฤษฎีการจูงใจ - ค้าจุน (The motivation Hygiene Theory) สามารถจาแนกได้เป็น 2 กลุ่ม
ใหญ่ ๆ ดังนี้
ปจั จยั จูงใจ (motivator factors) เปน็ องคป์ ระกอบหรอื ปจั จัยทเี่ กย่ี วข้องกบั การปฏิบัติงาน
โดยตรง เป็นปัจจัยท่ีจูงใจบุคลากรในหน่วยงานให้เกิดความช่ืนชม ยินดีในผลงานและความสามารถ
ของตนเอง ถ้าตอบสนองปัจจัยเหล่าน้ีของผู้ปฏิบัติงานแล้ว จะทาให้ผู้ปฏิบัติงานเกิดแรงจูงใจต้ังใจ
ทางานจนสดุ ความสามารถ และช่วยเพมิ่ ประสิทธภิ าพของงานได้ ปัจจยั เหล่านี้ ได้แก่
1. ความสาเร็จของงาน (Achievement) หมายถึง การท่ีบุคคลสามารถทางานได้เสร็จส้ิน
และประสบผลสาเรจ็ อย่างดี
2. การได้รับการยอมรับนับถือ (Recognition) หมายถึง การได้รับการยอมรับนับถือจาก
ผู้บังคับบัญชา เพื่อนร่วมงาน กลุ่มเพ่ือน และบุคคลอ่ืนท่ัวไป ซ่ึงการยอมรับนับถือน้ีบางครั้งอาจ
แสดงออกในรูปของการยกย่องชมเชย
3. ลกั ษณะงาน (Work Itself) หมายถงึ ความรูส้ ึกท่ดี แี ละไม่ดตี อ่ ลกั ษณะงานว่างานนนั้ เป็น
งานท่ีจาเจ
4. น่าเบ่ือหนา่ ย หรอื ท้าทายความสามารถ ก่อให้เกิดความคิดริเริ่มสร้างสรรค์หรือเป็นงาน
ที่ยากหรอื งา่ ย
5. ความรับผิดชอบ (Responsibility) หมายถึง ความพึงพอใจที่เกิดข้ึนจากการได้รับ
มอบหมายให้รับผดิ ชอบงานใหม่ ๆ และมอี านาจในการรบั ผดิ ชอบงานอยา่ งเตม็ ท่ี
6. ความก้าวหน้าในตาแหน่งการงาน (Advancement) หมายถึง การเปล่ียนแปลงใน
สถานะหรือตาแหน่งของบุคคลในองค์กร แต่ในกรณีท่ีบุคคลย้ายตาแหน่งจากแผนกหน่ึงไปยังอีก
แผนกหนงึ่ ขององค์กร โดยไมม่ กี ารเปลย่ี นแปลงสถานะ ถอื เป็นเพยี งการเพมิ่ โอกาสใหค้ วามรับผดิ ชอบ
มากข้ึน เรียกได้ว่า เป็นการเพิ่มความรับผิดชอบ แต่ไม่ใช่ความก้าวหน้าในตาแหน่งการงานอย่าง
แท้จรงิ

29

ภาพที่ 2 หลักการสร้างคุณภาพชีวิตการทางานท่ีดี

ปัจจัยค้าจุนคุณภาพชีวิตการทางานที่ดี เป็นองค์ประกอบที่ไม่ใช่เกี่ยวกับตัวงานโดยตรง
แต่มีความเกี่ยวโยงกับการปฏิบัติงานเป็นปัจจัยที่ไม่ใช่สิ่งจูงใจ แต่สามารถทาให้บุคลากรพึงพอใจ
หรือไม่พึงพอใจท่จี ะปฏบิ ตั งิ านได้ ซึ่งมีอยู่ 10 ประการคือ

1. การบังคบั บัญชา (supervision) หมายถึง ความรคู้ วามสามารถของผ้บู ังคับบญั ชาในการ
ดาเนินงาน ความยุติธรรมในการบริหารงาน ตลอดจนความเต็มใจหรอื ไม่เต็มใจของผู้บังคับบัญชาใน
การใหค้ าแนะนา หรือมอบหมายงานรบั ผดิ ชอบต่าง ๆ ใหแ้ กล่ กู น้อง

2. นโยบายบริหาร (policy and administration) หมายถึง การจัดการและการ
บรหิ ารงานขององคก์ ร การใหอ้ านาจแก่บุคคลในการดาเนินงานให้สาเรจ็

3. สภาพการทางาน (working condition) หมายถึง สภาพแวดล้อมทางกายภาพที่จะ
อานวยความสะดวกในการปฏิบัติงาน เช่น แสง เสียง อากาศ เคร่ืองมืออุปกรณ์ และอ่ืน ๆ รวมท้ัง
ปริมาณงานทีร่ บั ผิดชอบ

4. ความสัมพันธ์กับผู้บังคับบัญชา (relations with superiors) หมายถึง การพบปะ การ
สนทนา ความเป็นมิตร รวมถึงการเรียนรู้ส่วนงานท่ีได้จากผู้บังคับบัญชา อีกทั้งการได้รับความ
ช่วยเหลือท่ีดีจากผู้บังคับบัญชา ความซ่ือสัตย์สุจริต มีความเต็มใจรับฟังข้อเสนอแนะต่าง ๆ จาก
ผใู้ ต้บังคบั บัญชา ความเชอื่ ถือไว้วางใจผใู้ ต้บงั คบั บญั ชาของผูบ้ งั คับบัญชา

5. ความสัมพันธ์กับผู้ใต้บังคับบัญชา (relation with subordinates) หมายถงึ การพบปะ
พูดคยุ สนทนา และมีปฏสิ มั พันธท์ ีด่ ใี นการทางานเพือ่ แสดงถงึ ความสัมพนั ธท์ ่ดี รี ะหว่างกนั

30
6. ความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงาน (relation with peers) หมายถึง การพบปะ สนทนา
ความเปน็ มติ ร การเรยี นรู้งานในกลมุ่ และความรูส้ ึกเป็นส่วนหนึ่งในกล่มุ
7. ตาแหน่งในบริษัท (status) หมายถึง องค์ประกอบของสถานะอาชีพท่ีทาให้บุคคลรู้สึก
ตอ่ งาน เช่น การมีรถประจาตาแหน่ง เป็นตน้
8. ความม่ันคงในงาน (job security) หมายถึง ความรู้สึกของบุคคลท่ีมีต่อความม่ันคงใน
งาน รวมทง้ั ความมั่นคงขององคก์ ร
9. เงนิ เดอื น (salary) หมายถึง ความพึงพอใจหรอื ไมพ่ งึ พอใจในเงนิ เดอื นท่ไี ด้รบั
10. ชวี ิตส่วนตวั (personal life) หมายถงึ สถานการณ์หรือลกั ษณะบางประการของงานท่ี
ส่งผลต่อชีวิตความเป็นอยู่ส่วนตัว ทาให้บุคคลมีความรู้สึกอย่างใดอย่างหน่ึงต่องานท่ีได้ รับ เช่น
องคก์ รตอ้ งการใหไ้ ปประจาที่ทางานใหม่ อาจจะไกลและทาให้ครอบครวั ลาบาก เป็นต้น

ภาพที่ 3 ปจั จัยค้าจุนคุณภาพชวี ิตการทางานท่ดี ี

31

นอกจากน้ี ยังมีปจั จัยอ่ืนท่มี ีส่วนทาให้เกดิ ความพงึ พอใจได้เช่นกัน อาทิ ชวั่ โมงการทางานที่
เหมาะสม และเป็นไปตามข้อบญั ญัตขิ องกฎหมาย ลกั ษณะของงานท่ีทา ไดแ้ ก่ การไดท้ างานทต่ี รงกับ
ความต้องการและความรู้ ความสามารถของตน และไม่เกิดความเสี่ยงในขณะปฏิบัติงาน
การตดิ ต่อสอื่ สาร (communication) ได้แก่ การสื่อสารเพอื่ อานวยประโยชน์ใหก้ ารดาเนินงานเป็นไป
อย่างราบร่ืน ทันต่อเวลาและความต้องการของบุคคลในองค์การ และสิ่งตอบแทนหรือผลประโยชน์
ตา่ ง ๆ (benefits) ได้แก่ การบรกิ าร การรกั ษาพยาบาล สวสั ดกิ ารตา่ ง ๆ

จากที่ได้กล่าวมาทั้งหมดน้ี จะเห็นได้ว่าการสร้างคุณภาพชีวิตการทางาน เป็นส่ิงท่ีจาเป็น
และมีความสาคัญอย่างยิ่ง คุณภาพชีวิตในการทางานในลักษณะของความพึงพอใจในการทางานน้ัน
จะส่งผลต่อการปฏิบัติงาน และยังเป็นสิ่งจูงใจให้เกิดความต้องการทางาน ซึ่งนาไปสู่ประสิทธิภาพ
และเกิดการเพิ่มผลผลิตของบริษัทหรือองค์การในที่สุด เรียกได้ว่า บรรลุเป้าหมายของท้ังบุคคลใน
ฐานะสมาชิกขององค์การและตัวองค์การเอง นอกจากนี้ยงั ส่งผลตอ่ เศรษฐกจิ โดยรวมของประเทศอีก
ด้วย

เกณฑ์ชี้วัดคุณภาพชวี ติ การทางาน
Walton (1974, อ้างถึงใน ธนินท์รัฐ ใจสอาดพัฒนพร, 2555, น. 11-15) ได้กล่าวถึง
ตัวชี้วดั คณุ ภาพชีวติ การทางานท่ีประกอบด้วยส่ิงตา่ ง ๆ ดังน้ี

1. ก าร ได้ รับ ค่ าต อ บ แ ท น ที่ เพี ย ง พ อ แ ล ะ เป็ น ธ ร ร ม (Adequate and Fair
Compensation) คือ ค่าตอบแทนที่เพียงพอ (Adequate Income) คือ ค่าตอบแทนที่เป็นทั้งตัวเงิน
และไม่ใชต่ วั เงนิ ทไ่ี ด้จากการทางาน ซง่ึ ต้องเพยี งพอท่จี ะดารงชีวิตประจาวนั ตามสภาพเศรษฐกจิ และ
พื้นที่ ทีอ่ าศัยในปัจจุบนั อยู่อย่างเหมาะสม ค่าตอบแทนทเ่ี ปน็ ธรรม (Fair Compensation) คอื ความ
เหมาะสมของค่าตอบแทนที่ได้รับ เม่ือเปรียบเทียบกับทักษะฝีมือ หน้าที่ความรับชอบ ปริมาณงานท่ี
ทา หรือ ความเท่าเทียมกันเม่ือเปรียบเทียบจากผลการปฏิบัติงาน หรือไม่ต่ากว่าตามที่กฎหมาย
กาหนดไว้

2. สภาพแวดล้อมการทางานที่ดีมีความปลอดภัย ถูกสุขลักษณะ ส่งผลดีต่อสุขภาพ
(Safe and Healthy Working Conditions) คือ สภาพแวดล้อมในสถานที่ทางานท่ีมีความปลอดภัย
ไมส่ ุ่มเส่ียงให้เกิดอุบัติเหตตุ ่อผู้ปฏิบัติงาน ไม่มีมลภาวะทางด้านเสยี ง ฝุ่นควัน และแสงสว่าง ที่อาจจะ
ส่งผลเสียต่อสุขภาพอนามัยท้ังทางร่างกายและจิตใจได้ มีสถานที่ปฏิบัติงานที่มีอากาศถ่ายเทได้
สะดวก มกี ารสง่ เสริมสขุ ภาพให้บุคลากรด้วยการจัดกิจกรรมนันทนาการ จดั สถานทีส่ าหรบั ออกกาลัง
กายหลังเลิกงาน จดั มมุ พักผ่อนเพ่ือใหบ้ ุคลากรผอ่ นคลายลดความเครยี ดจากการทางาน

3. โอกาสพัฒนาขีดความสามารถของตนเอง (Immediate Opportunity to Use and
Develop Human Capacities) เป็นการเพิ่มขีดความสามารถให้กับบุคลากร ช่วยให้พัฒนาและดึง
ศักยภาพท่ีตนเองมีออกมาใช้อย่างเต็มท่ี มีความเชื่อมั่นในตนเอง สามารถจัดการและแก้ไขปัญหาได้

32

โดยการให้อานาจในการตัดสนิ ใจและควบคุมงานด้วยตนเอง ต้ังแตก่ ารวางแผนงาน ลงมือปฏิบัติงาน
ด้วยตนเองทกุ ขนั้ ตอนไม่ใช้เพียงแคบ่ างสว่ น ช่วยเพ่ิมทักษะ และความชานาญในงานนัน้

4. ความก้าวหน้าและความม่ันคงในงาน (Future Opportunity for Continued
Growth and Security) คือ การให้บคุ ลากรรู้สกึ ถงึ ความเชื่อมนั่ และความมั่นคงในงาน ให้รักษาและ
เพ่ิมศักยภาพในการทางาน เพ่ือใช้เปน็ โอกาสในการปรับเลอื่ นตาแหน่งหน้าท่ที ี่สูงขึ้นไป และรายได้ท่ี
มนั่ คงในอนาคต

5. ด้านบูรณาการทางสังคม หรือการทางานร่วมกัน (Social Integration in the Work
Organization) เป็นการสร้างความสัมพันธ์ของบุคลากรในองค์การ เป็นส่วนหน่ึงของการมีคุณภาพ
ชีวิตท่ีดีในการทางาน เพราะการทางานร่วมกันจะช่วยส่งเสริมให้ผู้ปฏิบัติงานเห็นถึงความสาคัญของ
ตัวเอง การมีตัวตนในงาน การยอมรับความคิดเห็นจากบุคคลอ่ืน ไม่มีอคติหรือคานึงถึงพวกพ้อง
มีความเท่าเทยี มกัน ไม่แบ่งชนชน้ั ในกลุ่มงานหรือระหว่างกลุ่มงาน ช่วยทาให้งานประสบผลสาเร็จได้
ดว้ ยดี

6. สิทธิส่วนบุคคล (Constitutionalism in the Work Organization) เป็นการเคารพ
ในสิทธสิ ่วนบคุ คลซึ่งกนั และกัน การให้ความเสมอภาคให้อิสระในการแสดงความคิดเห็นใหม้ ีความเท่า
เทียมกันทั้งในการรักษากฎระเบียบ หรือการได้รับผลประโยชน์อ่ืนท่ีเท่ากัน ช่วยให้เป็นการกาหนด
แนวทางในการอยรู่ ่วมกนั ซง่ึ เปน็ องค์ประกอบหนึ่งของการมคี ุณภาพชวี ิตในการทางาน

7. การดาเนินชีวิตท่ีมีความสมดุลระหว่างชีวิตการทางานและชีวิตส่วนตัว (Work and
the Total Life Space) คือ การบริหารจัดการเวลาให้เหมาะสมกับการดาเนินชีวิต เน่ืองจาก การ
ทางานจะส่งผลต่อความสัมพันธ์ระหว่างเวลาส่วนตัว เวลาสาหรับครอบครัวหรือคนรัก และสังคม
ภายนอกของบคุ ลากร เพอื่ ใหเ้ กิดความสมุ ดุลของชีวิตดว้ ยเช่นกัน

8. ความเป็นประโยชน์ต่อสังคม (The Social Relevance of the Work Life) คือ
กิจกรรม การทางานที่ดาเนินไปในลักษณะท่ีมีความผิดชอบต่อสังคม ซึ่งจะก่อให้เกิดการเพ่ิมคุณค่า
ความสาคญั ของงาน และอาชีพของผู้ปฏิบัติ เชน่ บุคลากรรสู้ ึกถึงความภาคภูมิใจองคก์ ารของตน ที่มี
ส่วนรว่ มรับผิดชอบต่อสังคมเก่ียวกับผลผลิต การกาจัดของเสยี เทคนิคการตลาด การมีส่วนร่วม ด้าน
รณรงคส์ งิ่ แวดล้อม และอ่ืน ๆ

Kossen (1980, อ้างถึงใน กิตติธัช บุญญาเมธาวี, 2556, น. 7-8) ได้กล่าวถึงส่ิงที่จะทาให้
เกดิ คุณภาพชวี ิตในการทางานไดแ้ ก่

1. การเพ่ิมคุณค่าและความรับผิดชอบในงาน เป็นการทาให้บุคลากรได้รับการยอมรับ
และประสบความสาเร็จเจริญกา้ วหนา้

2. การเพม่ิ ปริมาณงานทง้ั ในเร่อื งของการขยายงาน และเพิม่ ความรับผิดชอบ เปน็ การ
ชว่ ยเพมิ่ โอกาสการเรียนรู้ให้กบั บคุ ลากรได้มากข้นึ

33

3. การสร้างสรรค์งาน เป็นการสร้างสรรค์งานให้หลากหลายมากยิ่งขน้ึ ช่วยตอบสนอง
ความตอ้ งการได้ และช่วยให้บุคลากรมีโอกาสท่ีจะได้ใช้ความคดิ และทักษะที่มีอยู่ จะทาให้เกิด ความ
ภาคภูมใิ จในตนเอง

4. การหมุนเวยี นงาน ฝกึ อบรมขา้ มหนว่ ยงาน และให้มีทกั ษะที่หลากหลายมากข้ึน
5. การเปล่ียนงานท่ีนา่ เบ่ือไปสู่งานทถ่ี ูกใจ ทาให้เกิดความนา่ สนใจและพงึ พอใจมากข้ึน
โดยอาศยั วธิ ีการเพม่ิ คณุ ค่าและความรบั ผดิ ชอบในงาน
6. การชมเชย และการยอมรับ ซ่ึงเป็นความต้องการข้ันพื้นฐานของมนุษย์ และสามารถ
ทาได้หลายวิธี ท้ังการใช้วธิ กี ารพูด การสัมผัส การมองแล้วย้มิ เปน็ ต้น
7. การให้คา่ ตอบแทนทดี่ ี ซง่ึ อาจจะเป็นการใหร้ างวัลสาหรบั บุคลากรที่มีความประพฤติ
ตนดี จะช่วยเปน็ แรงสนบั สนุนให้เปน็ ตัวอยา่ งทีด่ กี ับบคุ คลอื่นได้
8. การสร้างความรับผิดชอบในงาน เปิดโอกาสให้บุคลากรได้ตัดสินใจอย่างมีอิสระใน
งานท่มี ีความสาคญั
9. การมีสถานที่เลี้ยงเด็กสาหรับบุตรของบุคลากร เป็นการช่วยเพ่ิมขวัญและกาลังใจ
ใหก้ บั บคุ ลากร และยังช่วยให้ลดการขาดงาน หรือการมาทางานสายของบุคลากรได้
10. การปรบั ปรุงสภาพแวดล้อมการทางาน เชน่ การสรา้ งบรรยากาศการทางานเปน็ ทีม
ส่งเสริมให้มีสัมพันธภาพที่ดีในการทางาน โดยการเปิดเพลง มีเวลาพัก มีการออกกาลังกายเพื่อ
สขุ ภาพ
11. ส่งเสริมสุขภาพ เพ่ือให้ร่างกายแข็งแรงสมบูรณ์ และทาให้เกิดผลดีกับบุคลากรเอง
และต่องานท่ที า ชว่ ยลดความเครียด และทาใหม้ คี วามสขุ ในการทางาน
Delamotte and Takezawa (1984, อ้างถึงใน กฤษวรรณ หน้องมา, 2554, น. 23-25)
ไดก้ ล่าวถึง มิติทเี่ ปน็ องค์ประกอบของคณุ ภาพชวี ติ การทางานไว้เป็น 5 มิติ คอื
1. การได้รับความคุ้มครองจากสภาพการจ้าง (Traditional Goals) กล่าวคือ เร่ืองต่าง
ๆ ที่เก่ียวข้องกับสภาพการจ้าง เช่น ช่ัวโมงการทางานที่เหมาะสม ได้รับการพักผ่อนที่เพียงพอ การ
ได้รับความปลอดภัยจากสถานท่ีปฏิบัติงานทั้งสุขภาพอนามัย สภาพแวดล้อมการทางาน รวมไปถึง
ความมั่นคงในการทางาน ไม่มีความเสี่ยงจากการท่ีจะถูกเลิกจ้างในช่วงท่ีสภาวะเศรษฐกิจตกตา่ เพื่อ
คณุ ภาพชีวติ ในการทางานทีด่ ขี องพนักงาน
2. การได้รับการปฏิบัติอย่างเท่าเทียมและเป็นธรรม (Fair Treatment at Work)
กล่าวคือ การได้รับการปฏิบัติถูกต้องตามท่ีกฎหมายกาหนดอย่างเป็นธรรมจากองค์การ ไม่เลือก
ปฏิบัติ ไม่แบ่งชนช้ันอันเนื่องมาจากฐานะทางสังคม เพศสภาพ เชื้อชาติ สีผิว หรือความเห็นต่างทาง
การเมือง

34

3. อานาจการตัดสินใจ (Influence of Decision) คือ ส่งเสริมให้มีสิทธิในการตัดสินใจ
อนั เป็นการนาการพัฒนาบางอย่างมาใช้เพ่อื จุดประสงค์ในการลดความแปลกแยก ท่ีเนื่องมาจากการ
ขาดอานาจในการตอ่ รอง

4. ได้ทางานที่ท้าทายความสามารถ (Challenge of Work Content) เป็น การ
มอบหมายงานท่ีเหมาะสมกับความสามารถ เพื่อดึงศักยภาพของบคุ คลนน้ั ออกมาใช้ไดอ้ ยา่ งเต็มที่ ซ่ึง
ก็คือโอกาสความก้าวหน้าในอาชีพนัน้ ๆ ของพนกั งาน

5. ความสมดุลระหว่างงาน กับชีวิต (Work Life Cycle) เป็นการท่ีองค์การให้
ความสาคัญกับชวี ิตนอกเวลาทางานของบุคคลต่าง ๆ เช่น การไดร้ ับการผักผ่อนที่เพียงพอ มีเวลาทา
กจิ กรรมร่วมกนั กับคนในครอบครัว การลดช่องว่างในสถานะทางสังคมในองค์กร ให้มีความเทา่ เทียม
และเสมอภาคกัน ส่งเสริมความก้าวหน้าในอาชีพ การเพิ่มขึ้นของเงินเดือน หรือได้รับการเลื่อนขั้น
เล่อื นตาแหน่ง ตามความเหมาะสม

ชาญชัย (2536, อ้างถึงใน ภูษณิศา เมธาธรรมสาร, 2549, น. 11-12) กล่าวว่า คุณภาพ
ชีวิตในการทางานน้ัน เป็นความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลกับสภาพแวดล้อมการทางานท้ังหมด โดยได้
เพิ่มมิติทางด้านมนุษย์เข้าไปเสริมมิติทางด้านเทคนิคและเศรษฐกิจ คุณภาพชีวิตของการทางานท่ีดี
ท้งั หมด 12 ด้านดงั น้ี

1. ความมน่ั คงในการงาน
2. ความเสมอภาคเรอ่ื งค่าจ้าง ค่าแรงและรางวัล
3. ความยุติธรรม เสมอภาคในสถานทที่ างาน
4. มีความปลอดจากระบบราชการ และความเข้มงวดกวดขนั ในการควบคมุ งาน
5. งานทมี่ คี วามหมาย และมคี วามน่าสนใจ
6. กจิ กรรมทด่ี ี และมีงานทห่ี ลากหลาย
7. งานทม่ี ลี กั ษณะความท้าทา้ ย
8. มกี ารควบคมุ ตนเอง และสถานทีท่ างาน
9. มขี อบเขตในการตดั สนิ ใจของตนเอง
10. มีโอกาสได้เรยี นรู้ และมีความเจริญกา้ วหนา้ ในงาน
11. มผี ลสะท้อนกลบั ความรู้เก่ียวกับผลลัพธ์ทีเ่ กดิ ขนึ้
12. อานาจหนา้ ท่กี ารงาน
13. มกี ารไดย้ อมรบั จากการทางาน
14. มีอนาคตทดี่ ี
15. ไดร้ บั การสนับสนนุ ทางดา้ นสงั คม
16. มีความสามารถในการสมั พนั ธง์ านกบั สิ่งแวดลอ้ มทีอ่ ยภู่ ายนอก