人生只有一件事教你如何活得更好【樊登、赖声川、张德芬、刘东华特别推荐，一本教你如何活得更好的书。人生没有比学怎么活更重要的事。李敖、陈文茜高度评价金惟纯先生！】

遭创造出高 动的“ ”，回 也会 动 己。所以， 重 放
“ ”上，或许也可 忙，却绝不会 。

果一个组织的领导 放 “ ”上，必 动所有成

员都 放 上，有了“ 魂”，就可以生生不息了。

会到这层道理，我更对 己过 的所作所为深感惭愧，看到
己 迷于“事”，卡住了 己，耽误了别 。

果 也觉 有 ，我有两个 议： 一，从现 ，每

一件事情当中，尽量 看其中的“ ”，而不是“事”； 二，越

就越该 即停下 ， 工作，学习 生。相 我， 这么做，天不

会 下 ，而 会变 更 。

“活 当下”就不忙

有朋友向我 怨，他每天日 的，忙 团团 ，都没时
做 己真正想做的事。

我问他都 忙些什么，陪他一件件 数，结果 现 像也没什
么。我 问他，忙出了什么结果。他 细想想， 像也不怎么样，
他仍 有“ 江 ，身不由己”的感慨，觉 己的 生 随
所。

有关时 理，最有名的 述是：每个 都该 时 “重

要”的事上，不该 “不重要 急”的事上。这道理显而易

见，偏偏 多数 都做不到。多数 也认为，想要高效利用时 ，关

于 和意志 ，偏偏这两件事 。

其实“忙”这个字，本身已 了 。古 造字 有智
慧，“忙”就是“ ”， 不 了，所以才忙， “忙”的因果说

清清 。

美洲 安 也有相同的智慧。他 外出旅行时，每 一段 ，

就要停下 扎 ，为的是“ 魂 上 ”。他 认为， 太

快， 魂会 不上，就会变成“有 无魂”的 ，那当 是不行的。

用我 老 宗和 安 的智慧 看 现代文明，真是再 切不
过了：因为 家都 太快了， 的 魂和“ ” 不上，所以才变

这么忙。现代 普遍患上了“ 症”，当 也造成彼此 ，所
以才“ 江 ，身不由己” 忙个没完没了。

有关“ ”， 家当 也知道 重要，不是常说要“倾听内 深

”的呼唤吗？无奈多数 即使想听也听不到，因为 万八 里

，早已不 一起，怎 听 到？所以，想要不忙，想要 理

时 ，最重要的功课就是“ 找回 ”！

时 理是 生 事。因为 世 有诸多不平 ， 相对平
所有
的事，是 家都 有一样的时 。说 更清 一 ，每个 尽于

的当下， 用 做什么，完全由 做主， 世 的 由平

此。

“当下”这一 ， 要怎么活？是让别 活，还是 己做主

活？是 由感官、 想、习性或环 着 活，还是“用 ”

活？这是 生唯一重要的决定。说 严重 ， 的 不 ，就不可

活 当下；而不 当下，基本上就没真的 活。

有了这样的了解，就知道“忙”的反 不是“ ”，而是“活

当下”。活 当下是 生唯一重要的事， 的 ，就会 着 的生

命 进， 进到有 量，也会 动别 的生命一起 进。 此之外，

都不过是 ，所以才说“忙 团团 ”，白忙一 。

忙些什么？忙的时 不 ？要不要停下 ， 找回
再上 ？不 问问 己吧！

事上练

我近年 母 担 书 导 ，常有学生问我领袖之道。

他 通常都觉 ，成为领袖必须 出优 ，凡事有主见，而且
言善辩， 认还不具 这些 件，因而没 格成为领袖。

我告诉他 ，成功的领袖有各 ，有的像丛 斗 ，有的像

，有的像职员或手 ， 不一定 是 。只要愿意承

担， 都可以通过学习成为领袖。

后我问：“《孙子兵法》论领导，有道、天、 、将、法，
想先学哪一个？” 家都说，要先学“道”。我说太 了，因为兵
法是用 生之 、存 之道， 孙子仍 “道”摆 一，可见道
是关 。

“道”讲究的是同 。一群 为一件事 一起， 果同 ， 家
都想同一件事， 就不计 ； 果不同 ， 家计 起 ，所

“上有政 ，下有对 ”，什么办法都行不通。

、 想要 家同 ，首先要 己修 ：时时放下“小我”的
让想 着 ，以众 为己 。修出这样一颗真 ，所作所为，
承担。 他 一起，想 他一样，领袖气质就出 了。这就是领袖的

所以，领袖之道，修 为重。文 双全的一代宗 阳明，强
调“事上练 ”，就是 每一件事中为团 付出， 过 中修正
己。因此，领袖的样子是因 、因时、因 而不同的，因为他的样子
不是 己的 要，而是团 的 要，所以才“君子不器”（《论语·
为政 》）。

领袖通过修身而与 家同 ，就 一起 实 对环 的变化，所
“衡外情，量己 ”，这就是《孙子兵法》所讲的“天、 ”了。

至于“将”，不外乎知 善 。有 说刘 运 帷 不 孔明，
兵 仗不 关 、张飞、 子龙， 他 让这些 随，只 三
句话：“ 说的真有道理！这件事 重要！我怎么没想到？”因为这
三句话 让 “为知己者 ”。 要真 说出这三句话，必须有格
局、有肚量，这不 是“修”出 的，而且是“让”出 的。

一个领袖，通过修身，就 “道、天、 、将”四个关 要

，至于“法”，因为“法无定法”， 实修正就 。

结论是：要成为领袖，必须修一颗真 ， 万别 本逐末。

内 ，更有 量

记 多年 ，有一位至 认真 问我：“ 有 恼吗？”我
说：“没有。” 着他问：“ 快乐吗？”我说：“ 像没什么不快
乐。”他 问：“ 觉 己的 生有价值、有意义吗？”我
说：“让我再想想。”结果，一想就想了 多年。

感 这位当年 此质问我的 友。 的我，终于可以 责
替当时的我回 ：我 认没 恼，是因为没有 对生命深 的
；我对“是否快乐”的不 定，是出于 的应对，真正诚实的
是我“ 不快乐”；至于 生的价值和意义，是不可 想出 的，
只 活出 。而当时的我， 没有活出有意义的感受。

这一切是因为 迈向成功的 上， 己追求“出 ”多

过“展现 我”，运用“ 制”多过“敞 ”，“角 扮 ”多

过“真实 我”，寄 于“ ”多过“ ”，对 战的“反

应”多过“回应”……总而言之，就是“用 ”多过“用 ”， 怪

“成功”之后活成那样。

最近 麦基 和黄 《新生命 园》（台 ）这本书里，读到
作者 生分为两 ，即以“权 ”为本的“解决 生问题”之道和
以“ 量”为本的“迎 生命 战”之道，深 我 ， 分 叹！

书中这么 述：当 生被视为 胁或问题时，解决之道 就是

通过 到的“权 ”。取 权 是为了 盖、 制 ，因为一

个 越有 ，就越感觉不到 和无 感； 和恐惧 未消

，只是 更深了。而“ 量”则 “ 己的内 ”，它是

对 己一切 质的全 纳， 不同 ， 着觉察回应生命课

题。这样的 ， 量的同时，更 持与 己和他 的完整连

。

我 其中看到了 己 生的分水 ，从以 为核 的“权
”之道， 化为以觉知为核 的“ 量”之道，其 一步一个
的 ，无怨无悔，美不 收。这里 的关 词就是：向外，
；向内，觉察， 生就此泾渭分明。

也许有 会问：是不是要先追求成功， 后再“ 己内 的

量”？我可以 责 说：不是的！事实上，“ 向内 ”是一

，用一生的时光都未必 完，哪还容 下 ？

合理的态度是，每逢看到 己 什么了，就 醒 己回到内

，多些觉察，让 己少使用权 ，多 量。 这样，成功的

代价 会少些，果实也 会甘甜些。

归即破

一位四 岁上下的朋友 找我，说他正 划创业， 像被卡
住了：“想当老板，却觉 己不像老板。”

追问之下，才知道他过 不同行业与不同的合伙 创业多次。

每次 都 顺利，年年分红， 后 合伙 一个个 ，只 下

他一个 收摊。目 他正 寻找新的合伙 ， 理想 选却迟迟没出

现。

言谈之 ，他一直重 的关 词是团 ，说 己最重视团 工
作， 己是最 的 友， 最后却 现，其他 不是 友。

我 血 ，问他过 生最 的时 是什么，他说是高中
生涯，他个 不高，却是一流的后 ， 他的 组织下，团

默 ， 了许多 。

他讲这段话时两眼放光，表情生动，意气风 ， 佛回到了 少
年时代。

找到了这 线 ，我 他整理事业议题。最后的结论是，过
的 生记忆成为无意识 制的行为 。而过 的成功，时 景
不再， 因未经验证，无意识的 制 不适用于当下， 况 生不同
段的目 和 战也完全不同，最终导致不断重 生的困 而不
知。

我 比方说，这就像一个 忘初恋的美 回忆，无意识 着

它，进入其后的 密关 ，造成一次 一次的 和遗憾。因为忘记

了 己不是当初的 己，对方不是当初的对 ，情 更不是当初的

本，怎么可 再度 出？

这位朋友的故事，其实是 多 生 本的 ，只不过每个
出的戏码不同。 不一定是成功之母， 是成功可 变成 之
母。不 别 的成功经验 借用， 己的成功经验也 以 制。
有多少 忘不了过 的 ，让 己的 生变成一次 一次的无奈，
只 活 “想当年”中。

所以“归 ”是重要的 生功课，不 过 的 要归 ，成功
经验更要归 ；不 要 现实中归 ，更要 意识深 归 。否则，
过 的经验必将成为现 和未 的 担。

归 将过 一 销，回到 ；归 是让过 不成为
担，反而成为 养。归 才是最 的 破！

都是我的

业以 才为本，最 独当一 的 才。这 有 才的最重
要 质是什么？

这个问题困扰我 久，最近居 己身上找到了 。

我曾经被认为是 出专业 才，后 合伙创业变成了最 的经
者，造成公司 达七年的亏 ，证明了我完全缺乏“独当一 ”的
像我
。 其后公司 一 红 年，成为领先的产业 ，
成功 独当一 了。

这中 到底 生了什么？我过 的说法是，因为压 到 致，

终于被逼“ ”，一念 了过 ，从此就不同了。问题是，这

的“一念”究竟是什么，却 终说不清 。直到最近才彻底 清 ，

这一念叫作：“ 都是我的 ”，不 认 、嘴 认 ，连

魂深 也认 到底。

果 这“一念”图像化，最传 的 过于清末民初以“讲

病” 名的 凤 ：凡是乡 了怪病， 善 就问 和家里谁

过不 ， 后 那些 一个个请进 ，叫 下 一一 ， 到

呕吐昏 ……病就都 了。我那“经 症”，就是这么 的。苦

到尽 ，看不到未 ，找不到解决方法，也无 可逃…… 回首，

看到这一切都是 己造成的， 万 ， 一切都是 己的 。

后，就像马 松选手经 了“撞 ”一 ，手 还 动着， 中已无

起 之苦，终于有 完全 了。

“都是我的 ”真有这么 ？ 因 ？我的解释是：一是看到

事情的缘起，生出惭愧 ；二是因惭愧而 ，真正和他

一起；三是认 有多少，承担就有多 ；四是认 围有多 ， 量

就有多 。想想看， 果一个 有惭愧 、 、 于承担、

量 ，独当一 有什么问题呢？而这一切皆从“都是我的 ”
。 到 致， 果一个 认为众生之苦都是他的 ，那他不是佛，
就是耶 基督了。

说到这里， 家应该 到，认 其实 不是 的道 诉求，而
是 法则的 现， 认到哪儿， 到哪儿，担当到哪儿，成就
也到哪儿！

我的问题是这 定 曾 生 己身上，而且也展现了 奇

量，却没 相持守，尤其没 运用到事业以外的领 ，实为 生

憾事。

最后 醒一句： 业要找做 事的 才，首先要 量 ， 量

者必承担 ，承担 者必“认 ”。 果 现组织内有 用“都是

我的 ”的态度 世，别怀疑，他就是以后 起 事的 。

反求诸己

常听 业界的朋友 怨，他 对 些干部 识， 费 栽

培， 寄予 ……结果这些 还是要 。这些 怨中常 杂着

、不平和不解，而我的回应则永远是：反求诸己。

先说我 己的故事吧。我年 时曾受过不少老板的 识和栽培，
最深 的，是《中国时 》的 纪忠先生和《天下》杂志的殷允

。 先生当年七 几岁，却 调教我这二 几岁的小毛 ，
敢 用我做专 主 ，也敢让我做主 写 论，可以说恩重 山。殷

也是对我寄予 ， 最后却因 因 （多 是我的问题），
我还是选 了 己的 。

因为有这样的经 ，我 清 和 、 和组织都有不同的缘
分，当天时、 利、 和因缘无法 时，即使是善缘，也无法强
求。所以我创业做 责 的二 年 ，每当有优 同 递辞呈，我

确认 无误会的 况下从不强留，总是 。

而其中最让我欣慰的是一位 同事的 。 毕业没多久就进了

《商业周刊》， 不同职务， 总 完成 务，当 起了我的

注意，对 关注有加。结果 我正准 以重 之 ， 却以“想

练不同媒 ”之名请辞。

我 清 记 当时 己的 ： 了遗憾和惭愧， 无 怨。

我 惭愧 己主持的 ，无法给优 的年 的 台和

的 ，也欠缺强有 的 量和 ，让 身 安顿。所以我

之 ，也 愿要让《商业周刊》变 更强、更 ，以求“再续

缘”。结果几年后，这位同事重回《商业周刊》，成了担当 的

主 。这个 过 曲 ，结果 ，充分说明了缘分之不可测，只

尽其 我，只 反求诸己。

我所见到的重视 才的组织，多 都会 制度上下 功夫，也会
培育、 顾上尽 而为， 善解 和组织之 真正因缘 随缘
对 者，则凤毛麟角。因此，当奇美实业创办 文龙说出“ 业与
员工之 ，是一 缘”这句话时，我才那么 。

事实的真相是：一个真正 的组织，永远不必担 才的

；一个真正 的 才，也永远不愁无 安身。要让最 的组织

和 才“ 一起”， 了随缘，其实无计可施。 界最高的经 者，

只有一件事可做：不断 修正 己，让 己的周围充 善缘，最终

成一个因缘聚合的 。

领导者的考验

常听 业高 怨，他 有一些价值观、理念和 则，员工总是
听不懂、没感受、做不到、不彻底，让他 有 感。这 情我

分 悉，因为这些正是我 事业生涯中曾经最常有的感慨。
的我，已经可以 平气和 对。因为我知道，外 环 中的一切只
不过是一 子，反映出 己有所不 。

我现 看到的是：讲话别 听不懂，一定是 己没说清 ；说话
不清 ，一定是 己 悟不深； 悟不深，一定是 己没做到；做到
而别 看不见，一定是做的深度不 ；已经做到 深，别 仍不受
响，一定是对别 的关 不 。

总而言之，一定是 己“ 不真”，所以“事不实”；“愿不

”，故而“行不深”。 果确认 己已经“事实行深”，却仍 不

响别 ，那就只 受，只 。所 求 ， 怨？

一个组织里，居上位者的价值观要 响其他 ，必须他 己内

想要的、相 的、感受的都完全一致； 之于外，他所说的和所做的

也完全一致。 这样，日 一日，毫无 外，才有可 成环

，让身 环 中的 ，听到的、看到的、感受到的都完全一致。慢

慢 ， 这样的环 中，有些 也 这么想、这么说、这么做。当

越 越多的 这么做，其 耳 目 ， 随，才有可 成不

再逆 的 量 。

这 环 的 成，不 要日积月 ，还要经 考验。因为居上位
者即使言行一致， 家也会认为，他 做到理所当 。只有当 临
重 价值冲 时， 家才会瞪 眼睛看，居上位者 否放下 身利
益，仍 守 其所宣称的价值。必须通过几次这样的考验， 家才会
相 是认真的，不是说说而已，才 愿意 随。

这仍 只是起步， 不必 功 。 果最后未 尽

意，居上位者就不 再以己度 ，只 换位思考，否则一定是 己

过不 。

通常这 时 我就会这么想： 果 己出 下属的职位，做他

所做的事，领他 所领的 水，还要“屈居”于我这样的领导之下，

到底 做多久呢？ 显 清 ：我 本无法 安 于下属的

职位！每次这么想的时 ，我就 他 “屈就”这样的工

作，感 他 还没有 职。

组织里居高位的 ，只有这么想， 己才 进，才会感恩；
也只有这样，他所认定的价值，才可 有 一日成为组织的环 。

以 换时

家都说时 不 用， 少有 意识到，其实是“ ”不
用。

我的理解是，时 不 用，通常是效 不 高；效 不 高，往
往是 不 。

一个有效 的环 ， 家都有成 ，就 一起支撑环 ，完
成共同的愿 ；一段 的关 ， 要
手同行；个 生命的成 ，当 更 要 合，让 各 其所，携
都 不了。
，否则只 ，哪

曾经有段时 ，我 己有 本事，叫作“一看就明

白”“一听就清 ”“一说就命中”，觉 己反应快、 害，为

此意 。

恰恰是那段日子， 己整天忙 团团 ，周围的 也像无

蝇 的乱 ， 困局总是无解，也找不到出 。那段时 ，我其实

怕和 一起，觉 ，总觉 “遇 不淑”。回过 看，那

时的我表 上 袖善 ，其实成 早已停 。

看 ，造成这一切的就是 不 。因为 全被“ 以为

是”占 ，导致 己内 、 关 和组织环 都没有成 。

对所有事都有与众不同的看法，不吐不快， 我不可……这样的

己，活 太 胀，正是不 不 的 手。“想法” 占了

，没留 给 己、给别 、给环 ，因此没 成 ， 效

低。时 不 用，不是因，只是果。

经过多年的学习，我才终于了解，观念和想法，效 有 ；真正
的效 ，是“ 当下”。观念是从别 的经验中 出 的，未必

合于己用；想法是 己有 经验 积的，还常混杂着 名的情绪，
更受 制。 每时每 临的情 ，只 是当下的 己、当下的别
、当下的环 ，用 观念和想法 用，往往 真，只有 当

下，才 “随缘应 ”，才是最高效 。

要 当下， 放下 以为是，修 性，创造 ，生出顺时
应变的“觉性”。孟子所说的“ 之时者”（《孟子·万章章句
下》），应该就是这个意思。

有了这样的 悟，每次感到时 不 用，就赶 己是否太

以为是？是否太占 ？屡试不 的是， 一出 ，时 就不再

是问题。 ， 只存 一念之 ，念一 ， 就出 了，时

也就不是问题了。一个 念的速度有多快， 就有多 ！

给

一位创业者告诉我，现 找 才真 ， 不容易找到 用的，却
留不下 ；留下 的， 不 独当一 。我说，到 公司看看吧！

那天他 主持会议，与会的同事都 凝重，不太说话。他一
个个询问他 的工作近况，一一 出哪里做 不 ， 后下达
令。一 会 了两个小时，基本上都是他 说话。

看到这一 ，我了 于 ：他 “ ”占 了， 怪他的员工
以成才， 当 。

和 一起，尤其是共事，没有 ，就 以成 ， 以平
衡，也就无法 ，不易 久。必须有 ，才 尝试 误，才 有

会想明白、说清 、做 到、活出 ，成为 责 的 ，也才 以
担当重 。

最容易不 觉“占 ”的 ，通常是反应快、 才 、意见

多、性子急、 准高、个性强、居上位者。 家不 对号入座， 果

这七项 性， 有两项以上，应该就 “占 症 群”的

者。若是恰巧 周围的 多 、 被动、不动 、手 慢、

不 责……不必怀疑， 肯定就是占 的 。

“占 ”这件事上，我过 七项 性中至少占了 项，
成了“占 ”。 己因此饱尝占 之 ，身边 则饱受
被占之苦。

占 这毛病，可以说是顽疾， 不容易改，还 我不是个

的 ，所以 “做”上，还 有 可让； “说”上，尤其

是“想”上，要让 可就 上加 。道理不是不懂， 一不留 ，

不知不觉就 占了。

后 我 现， 己没耐 听、忍不住说， 都是 不住 己

的“想”。无论 生什么事，一看、一听，就有想法，而且觉 己

的想法 不 ，不说出 太可惜，别 的 就被我给占了。

后 痛定思痛，我强迫 己 起 动念 为“成全别 ”“成就
团 ”，不再证明“我 害”。 此才慢慢看到，我想 对没用，因
为做的 不是我，必须是他想出 的，才有可 由他做出 。否则必
将 了 己，也耽误了别 。

的我，练习 看和听时尽可 不想，一想就叫停。和 说话

时，只看、只听而不想，由此 己的“觉性”，设法进入“

性”。我 现当 己相对 于觉性甚至 性 态时， 会

，氛围也更加 。每当这 时 ，我常 感知对方的觉性

起， 强，行动 ，结果往往彼此都更 意。

正 老子所说：“功成事遂，百 皆 ‘我 ’。”（《道
经· 七章》）这样的公司，必 才济济， 是居上位者
修 性，否则绝无可 ！

用愿意换愿意

加过基督教婚 的 都知道， 会问新郎和新娘这段

话：“从 以后，环 无论是 是坏，是富 还是 穷，是健 还是

疾病，是成功还是 ，我都会支持 、 ，一直到我 世的那

一天。” 后新郎和新娘都要说“我愿意”， 才宣布两 结为夫

。

这誓词真的 ，要 无论环 有多恶 ，无论 穷、疾病还

是 ，都不 不弃。我想这是因为教会深 性，知道婚 这

会遇到多少考验， 不断 说“我愿意”，否则不可 下 ，所

以才要求新 下 此重誓。而事实证明，即使 了这样的誓言，

多 还是过不了关。这誓词 留至 ，只 是一 正 的 醒吧！

业经 也是 的道 ，一 ，必 会经 各 想不

到的困 和 战， 我从没见过 业 新 入职时，会要求他

下 此重誓：

我×××，愿意遵 公司的规定，成为追求共同愿景的一员。从
以后，环 无论是 、是坏，是成功、是 ，是 钱、是 钱，
是受重用、是被“冷冻”，是被支持、是被误解，我都会尽己所 ，
支持公司到底，不 怨、不怠惰、不见异思迁，一直到……（当 不
敢说 世的那一天，就先说个 年？ 年？）

果有公司要 这样的誓言， 愿意吗？我相 多数 是不
愿意的，凭什么啊？ 果 是公司的老板， 敢要求员工 这样的誓
言吗？我相 多数老板也是不敢的。

这里 出了一个有意义的问题： 是怎么愿意的？

其实 单：愿意，要用愿意 换！

愿意不 用 。 里住着一 乌合之众，每逢有一伙 说愿
意，就有 一伙 说不愿意，两方各有正当理由，不断进行 战。
所以 愿意这件事上， 不 。

愿意只 用“ ”。 是一股生命的 量，一旦启动，就会生生

不息 流动，产生一个共 的 。一个有“愿 ”的 ，他的 有

强 的共 ，会 动周围的 ，让他 的“愿 ”一同启动。一

个环 中，愿意的 越多， 共 越强， 动不愿意的 量就越

。

了解了这件事， 应该清 明白，一个组织中的居上位者其实只

有一件事，就是不断修 己的愿 ，用 己的愿意换所有同事的愿

意，这就叫作“ ”。

果有一天， 敢让公司的新员工 誓，而他 也愿意 下 结
婚新 的誓言，恭喜 ， 是一个有愿 的 ！

出“愿意”的团

我常说， 业的最高效 就是“愿意修”。 多 就问我，要从
哪里 修呢？我的回 是：“修愿意！”

“愿意修”“修愿意”不是绕 令，而是真真切切的 实话！

试想， 果 领的团 ， 都 愿意，不懂的愿意问，不会
的愿意学，做不 愿意认，认了后愿意改，分内的事愿意做，同事有

愿意 ，分外的事愿意担，这样的团 ，还 要 吗，还让 操
吗，还有什么事做不成吗？恐怕三更 想到都会偷 吧！

领导一个“愿意”的团 ， 直就是活 天 里。

反过 说， 果 领的团 ， 家都 不愿意，不懂的不愿意
问，不会的不愿意学，做不 的不愿意认，同事有 却袖手旁观，公
司有事却 不关 ，这样的团 ，天 老子也 不动。 果还没出
事，只 说时 未到。

置身于这样的团 中，真是活 啊！

“修愿意”不 是 业实现最高效 的方法，也是 生 的
道！

一个不愿意的 ，是一个斤斤计 的 ，每天拿着 己的一
尺， 己的一本 ，每次 的结果，都是 己吃亏、别 占 宜。
一个整天觉 己吃亏的 ，一定 不出 ，苦不 言。

一个不愿意的 ， 内 深 ，一定也 己 ， 生命的
量 包裹起 ，像个穷怕了的 ，整天担 不 夕。这样的 ，
连 己都不 ，哪有可 欢喜 ？

一个不愿意的 ，会因为计 而不断 过 生， 过上天给的每

一 ；一个不愿意的 ，连 己都不放过，最后活成连 己都不

的样子， 道不是活 里？

一个愿意的 ，是用“愿 ” 活；一个不愿意的 ，是用“业
” 活。“业 ”是 回，“愿 ”是解 。所以，“修愿意”是
苦 乐的一扇 ， 里是 ， 外是天 。个 此， 业更是
此。

要让 的团 成为一个“愿意”的团 ，只有一个方法： 要
说“我愿意”， 此之外，别无他法。

我发 密就是：境 心 ，心想事成！

第10章

企业的修炼

业的“刚 ”

老友约我 旧， 他上海外 办公室的 边，看着黄浦江

过尽，他说起乾 下江 与老和尚的典故： 攘攘，唯名与利。

他 认已摆 名缰利锁，却仍深感有志未 、有愿未了。

这位老友 是 年 志，多年 公司已 香港上市，员工数万，

目仍 快速成 。 他 成功，却对 己 不 意，觉

生理想 界相 甚远。他 中的典 是 盛和夫，读了 多 盛和

夫的 作，也曾 身 修行环 ，决 修 若干年。

老友 认为近年 性修 上颇有 进，看到了一 不同的

生道 ，觉 己已经上 ， 被卡住了，反而 感惭愧。他觉

己 事业的追求上有了更高 界的愿景， 和同事的 流方 ，他

却深感无法相应，反而更加孤独，因而产生了无 感。

总而言之，他现 的事业目 是追求可持续、 为员工

且有意义的成功。他更 完成事业愿景的同时， 己也有

感，也 活出更有意义的 生。他问我，这样会不会要 太多？我

说，一 也不多。 果做到了，这些愿 应该同时实现； 果只实现

了一部分，其他部分无法实现，就可 连已经实现的那部分也不是真

的。

因为我 谈的已经不是理、不是法、不是 ，而是“道”的层

次。只要是“道”，就不可 这里通，那里不通；也不可 此时有

效，彼时无效。“道”是放之四海而皆准、古 中外皆 的。因为它

不是 想出 的，而是暗合 的定 。所以， 果活出“合于

道”的 生，就不可 无法运用于事业； 果事业经 “合于道”，

也不可 生不 。 盛和夫不就是 此吗？

由此看 ， 的时代，经 事业者（当 也包 所有职 中
） 成功且 者，为数甚少，正是因为 多数 所追求的 不真
正“合于道”。 多数 事业生涯中讲求的是 、是理、是法、是
，或可成功于一时，却 成功于一世，更 成功、 兼 。像我
这位老友， 生追求上，已经进入道的层次，尚且 有未逮，遑论
其。

最后，我 共同 出了结论： 多数 业 临的问题其实不

是欠缺方法和技巧，而 于“不合于道”，无法“以道驭 ”。用通

的说法就是 业文化不清晰或 业文化无法 的问题。 业文化

该 成， ，这才是当 业真正的“刚 ”。

业文化是 事

多老板都 业文化 深入 ，完全 现出 ， 要他
为文化 付出努 时，他 说：我 想， 是经 压 真的

。

这就 像“重要而不 急”的事，永远被摆 “行有 ”再做
的位置，因此永远都不会做。我觉 之所以这样，是因为 家的内
深 不是真正相 业文化与 业的经 绩效息息相关。

用个 比方，一个 怎么想，就会怎么说、怎么做，最后就会

到相应的结果。起 动念就像中 行，一收 ，市 金必

。所以，要改变结果，最有效的方法就是 起 动念。

业文化，就是 业的“中 行”。组织内的一群 怎么想、
怎么做，怎么对 彼此、对 公司、对 客户，最后反映 业所有

小事上。绩效为什么达不成？员工为什么不合作？目 为什么无法
彻？没有一件事与 业文化无关。

因此， 多 业不重视文化，却 图用各 方法、规章、 惩改
变员工 态和行为， 多数效果有 。即使有效，也 有 效，更
别说优化了。追 究底，是因为这些作为只 下游 使 ，治 不治
本。

也有 业 重视 业文化，努 进行各 宣传，却成效不 ，最
后还是说： 业文化没什么用！我认为，这 情况多 都是因为这些

业 重视文化，却“事 行浅”，无法做到“事实行深”，所以
成果不显 。

业文化 之所以 ，是因为 的个性有 百 ， 家不是进
了 业才变成这样子的，而是 就是这样子的。所以即使 下游

，用方法改变了员工的行为，让 家表 上看起 有所不同，却改

变不了员工的个性。因此 生命的上游 ，仍旧各有各的 着， 本
没有办法一 。

因此，要创造 生 、 久久的 业文化，关 就 “化
性”两个字上。中国 古讲究教化，“教”了以后，还要“化”之，
才 完成。“化”什么呢？主要是“化”个性。 化性，才是 业文
化的 道。 业必须 造出一个共修环 ， 成一个让 同 共 的

量 ，员工的习性、个性、我 尽 其中“化”了，这才是真正
生 的 业文化。

这样的 业是最高效 的组织，因为内 凝聚 强，所以
起外 无常的 战， 可 久久。这样的 业可以 最重要的事做
到 致，所以永远可以让客户不 意，而且感动！所以， 业一旦

让文化 生 ，就一定会反映 业经 绩效的所有层 ，就无
所 “先完成绩效，再 文化”这 说法了。

果一个 业忙到没办法 业文化当 事，恰恰就证明：
不 再 了，必须当急件办理！

压业

我曾 文章中 到，要从 恼中解 ， 一步要先 己从诸事
中 。其实真正要 的不是事，而是 己对事的 念和惯性。因
为这样的 着太深，所以 事的 回 中无法 ，只 事先放
下，乃不 已也。

的 着深到什么 度？不 出 认真看，还真不敢相 。基
本上，就是颠 ，颠 到看不见眼 生的事，只相 己所认为的
事。

的“认为” 奇 ，有时 一 还没有想法，后一 想法不
知从 飘进了 中，我 住了它，就认同了它。有时 它说出

，没 到别 的 同，我 居 就会气急 坏，就会觉 尊 受
到 害，为这个想法和别 争到 红耳 ，不欢而散。 真是 名其

！

表 看 ， 像是我 对 己的“念 ”产生了占有 ， 它

视为 有财产、 ，不容别 。 事实上，那想法 不是我

的，是不知道从 闯进 的，它 居 就驱使我 为其 战不

， 直就是随时 被念 绑 ，被异 入 。 层出不穷的入

事件中， 就是被 身的宿主，对闯入 中的念 毫无 。的

着 此顽强， 后真正的 因是 昏沉，昏沉到随时随 被念 入

、绑 。没有这样深 的思考， 是不可 承认 己的 着的。

我每逢看见 己的 着，常有感慨： 不 鼠！不 看那小白
鼠， 迷宫中撞 一次就会 ，往右 不出 ，下次就会左 。

不会！ 撞到 时都会不以为 （这 不该 这里），会 怨
（凭什么这 我的 ），会 我者 （想办法 这 平），会不

气（明明就该往右 ，想不到试试往左 ）…… 的毛病这么多，
不是连老鼠都不 吗？

每次想到 己连老鼠都不 ，我都会惭愧到无 容。二话不
说，向老鼠学习，放下 念， ！这 儿对我还蛮有用的，
也不 试试。

为什么不 老鼠？显 不是智商问题，而是业 深重。个 业

此深重，那一群 一起呢？可想而知， 组织内每一个 的业

都 关 ， 网 织，流弹四射。一家 业， 果个 业

都不修，相 规 进行业 （通常是由居上位者往下

）， 量内耗殆尽，哪还有 气应付外 世界的无常？

所以， 业的压 从 而 ？多 都是业 的！业 消了，

才有 量 对经 环 的无常，压 就减少了。这一切谁

做？当 是 业领导者！（不 凭什么当领导？）怎么做？要从看

见 己的 着 ！ 果不深深 向内看，只想向外找 ，不 事

功 ，而且必不究竟，最后 有 结果。

“创新”是果，不是因

“创新”成为 业的关 词，已有 时 了， 我每次听到

业界的朋友 到创新，都觉 他 活 的压 和 中， 像

的竞争规则已经是“创新，或 ”。细问之下，果 已有不少

每晚必须吃 入眠。创新 道 被弄成这样吗？

正巧我 一位年过九旬的老书法家，看他的字 龙 动、

洒 ；见他的 沐春风、硬 。他的生活、生命和创造，完

全是真正“字 其 ”。

创新也可以是这样！

其实我早就对西方现代 不以为 。他 追求创新成 ，弄到

正常 都不可 再有 破， 家 己逼疯，否则无法再创

新。 这股创新 流已经无所不 ，终于要 业家也逼疯才罢

。

这样的现 ，我 解读，可 有两个 因。

一，现代文明因个 主义盛行， 生活环 弄 其 杂，个
身 其 ，感官被 到日渐麻痹， 求被诱 到 ，因而
对创新的胃 越 越 ，无 无止。

二，由于商业 制的 和无所不 ， 多数创新的 后都以

利益为驱动，创新乃沦为竞争的压 和必要因 ，变成利益导向的

活动，不再是生命 而出的欢愉展现。

这样的观察，让我回想起《商业周刊》2001年 生的一件事。当
时我 请主要干部一起确认公司的核 价值， 快 家就达成共识，
以诚 、 越和分 作为共同 守的价值， 有若干同事主张，一定

要再加上“创新”这一 ，我 不 同，最后尊重多数决议，就
采纳了这个 议。

我的看法是， 果 家 诚 、 越和分 的 做到 致，
创新是 的结果，没必要“为创新而创新”。直到 日，我看到许
多公司 创新这件事上绞尽 汁，编 了 ，却仍 苦无成果。细
问之下，果 现这些公司的 业文化都 诚 、 越和分 这些环

上没做到位，可见 业 创新上的 是有 因的。

我当 不反对创新， 我反对 创新当成 业或个 的核 价
值，我认为那是 本逐末。为创新而创新，必 诚意不 、用 不
深，创新的成果也必 有 ，说不定还一 创新、一 造业呢。我还
是相 ，对 己诚意 ，对别 用 至深，练功到位，创造
生生不息，这才是真创新。

到“做”

一群 业老板的聚会中，问起近况 ，有 说：“没 钱，
只 到做。” 家纷纷表 同感。

“ 到做”这句话，久违了。以 常听到，是因为老板 低调，
不敢吹嘘生意 ；现 重出江 ，却 分写实，还 有一 醒悟的味
道。

其实，这句话隐含着 智慧。认真想想， 生 ，最后也

一定 。 生 之 到底有什么？ 道不是一个“做”字

吗？

生只有“做”。多做、少做；认真做、随 做，都是过一生。
同样是做，最后的结果却 远。有 做，是不 不，只为了求生
存；有 做，深度不 ，只换到生活的改善； 真正 害的 ，却
通过做让 己不断 ，最后 意 ，留下了 样子，让 怀念。
这才是真正的“ 到了”！

一个 要 “ 到做”？ 家最 悉的 语“欢喜做，甘愿
受”，讲的就是这件事。总而言之，就是无论外 环 是顺是逆，遇
到的 是 还是“逆行 ”，都要 觉知， 着感受，反求诸
己，全 入 对 生的每一件事、遇到的每一个 。只有这样，
才 让每一个“做” 不 。

个 此， 业 尝不 。 业的本质，就是 一个共同的
目 ， 家一起做， 此而已。 业的外 环 瞬息万变，不 证
时时 都 钱， 家一起“ 到做”，却可以操之 己。而且一
个无论环 顺逆都 “ 到做”的 业，才是真正强 的组织，必

久久。

因此，一个想要 破外 制，真正操之 我的 业，应该
“ 到做”列为核 价值，设法 展出“ 到做”的KPI（关 绩效

）， 每件事上，衡量每一个 是否 到做。

这样做 多多，包 ： 一， 不骄， 不馁，永远 气高
昂； 二， 都有 会变成 ， 价值，不受职位、才 的
制； 三，通过每一件事让员工不断成 ， 积组织实 ； 四，
造强 的 业文化价值，代代相传。

个 的 生只 “ 到做”， 业的价值是“ 家一起 到
做”。“ 到做”是个 和 业双 ，是老板和员工双 ，其中没有
矛盾，不受 制，只有“共 ”。世上哪有比“ 到做”更 的目

？哪有 业傻到不懂“ 到做”呢？

用 太多，用 太少

最近常出 动，不小 就 到不少“ 业 兵”，而且都是将

军级别的。他 多 出身名 ，游 于知名 业，屡受重用、破格

，四 出 即成 业中 量， 后 生出现重 （以健

出 况最普遍），选 （或被迫）暂 职 。

有一回，和一位知名 业的“ 将军”吃饭后，朋友对我
说：“ 可惜刚才没 张 。”我问：“为什么？”他说：“可以拿
回家给太太看，看 还要不要逼孩子读书。”不消说，这位“ 将
军” 称 年 ，出身名 ，晋 世界 级公司 理层， 他看起

却 不快乐，一 “ 江 ，身不由己”的无奈摆 上。“为
什么会这样？”我和朋友继续讨论，最后一致的结论是：用 太多，
用 太少。

这 样 的 景 常 让 我 想 起 Visa 卡 的 创 迪 · 克 的 那 句 名
言：“为什么 器越 越像 ，而 越 越像 器？”可 就是现代

用 太多，用 太少造成的。

众所周知， 器越 越聪明，聪明到 许多方 “电 ”不比
， 没有 会相 器有“ ”。无怪乎，有 无 的 就让
觉 像 器。而由 器 领军的 业，则 容易变成 怪兽，给
文明 浩 。这正是迪 所担 因而 疾呼的事。

看到了这么多“ 业 兵”， 会到“用 ”和“用 ”是症结
所 ，我 明白了迪 所倡导的“混 ”之道，解决的方法正

之 ：“ ”即 ，“混”即 ，“混 组织”就是有 也有 的
组织，乃 生生不息，绵 不绝。

谈到这里，不免想起 宗一则最有名的公 ：二 慧可求道于达
摩 ，问：“ 以安 ？”达摩说：“ 哪里？拿 我替

安。” 业要用 ， 哪里？ 业由 组成，由“ 将军”领

导，“ 将军”的 哪里？ 果成为 业“ 将军”的 就是必

须“有 无 ”， 业怎么会有 ？没有 ， 安之？

许多 谈“未 的 业”，其实 业的未 就 里。 业

领导 首先该做的就是找到 己的“ ”。居上位者有 了， 会

响所有 ： 家都有 了， 业才会有 。有 的 业，才 追求

致的价值，而不 是追求 致的效 ；才不会再制造“ 业

兵”，甚至 业浩 。

最后，不唱高调， 现实的。 家不是说“ 想事成”吗？这
不是 都想要的吗？其实， 业经 的最高 界就是“ 想事
成”这四个字。

果 业里所有员工都“想”同一件“事”，那事 不成吗？
是请注意，关 词是“ ”，可没 说“ 想事成”。若没
有“ ” 想，哪有事可“成”？这么说， 家该知道“ ”对
业、对 生的重要性了吧。

公司卖给

美国《 布斯》杂志曾以“ 不是沃 · ”为题，专文

一对 略的误解， 认为 多数 的财

、 操作和风险承受 都远远比不上 ，因此不 成为

二。

此文的观 深 我 。我多年 首次读到 绍 的书，就甚

为， 。 经过一番 我评 后，也完全了解到，他所实

的 则看 单，却是 的“知易行 ”，想要效 ，这

子是不可 了。

反 是，身为 业经 者，用“ 公司卖给 ”的想法 思

考，我觉 不 。 此之后，我常想 坐 己公司的 事

会里，对 小事 。遇到困惑 解之事，就想“ 会怎么

做”，以这样的态度 学 ， 益甚多。

众所周知， 考 家公司时，最重视经 团 。而

他所强调的经 团 的三 质中，有一 是“经 团 众议

吗”。因为他的经验告诉他，有一 “制度性强制”（institutional

imperative）的 量，时常会 着经 者的鼻子 ，让他 变 愚蠢

而不理性。因此， 果一家公司的经 者不具 “ 众议”的

质，这家公司 途 忧，不值 。

所 “制度性强制”，有时 组织内部的惯性，有时 同业

的“一 蜂”，有时 本市 的诱惑，有时 经 者 身的

性 ……这些因 往往驱使着经 团 ，宁愿 着其他公司一起

，也不愿独 判断调整公司方向， 山我独行。一言以

之，“ 多不怕鬼”使 。

意义上，2008年金融风暴及其 后早已 生的诸多 ，

岂不正是“制度性强制”作 ？“制度性强制”让全 产业 里的

尖高手 沦为乌合之众，竟 无 真正做到“ 众议”而 乾

。连睿智 者也“老 翻 ”，承认 己“做了不少蠢

事”。也就是说，“制度性强制”的 量已经 到让 也违反

了“ 则”。

无论 ，“ 则”还是 古不 。即使要纠正 所

做的蠢事，仍 要更加 行“ 则”。

所以，不要再 有 会告诉 市 环 时将反 ，不要再

同业 正 干什么，不要相 有 会比 更了解 己的行业、

己的公司。 果 坐 公司的 事会里，他一定会告诉

：“ 对现实， 问题想清 ， 后 众议吧！”我相 ， 全

经济 此混沌不明的此 ，他一定会这么说。 果 因此而做

对了事，不和别 一起 ，也许有一天 真的会 的公

司。

传承之道

《商业周刊》专访过台积电 事 张忠谋和联想 团创办 传
志，谈的都是“传承”。

这两位都是我 的创业家，都 专业、领导和 而 股权，
创了典 的 业。2012年，张忠谋 命了三位助手出 “共同首
运 官”； 传志则通过努 ，安 二代领导 有股权。他
共同的 是 生最后的 段， 因“后继有 ”而 安。

传志甚至为此创造了一个新名词：没有家族的家族 业，他

通过股权的设计，让 产生“主 态”， 兼顾 业的

远战略 展。

对这两位 业家 的 苦用 ，我只 ，不敢 加议论。

事实上，现 线 最成功的 ，因为深 性，所以一向重

视 业制度的设计，必须让 最 的 到最多的回 。

我一位朋友， 法而成功致富，最近却 出疑问。他

说， “利”作为主要驱动 的 制，最终只 培养出最“重利”的

。从 远角度 看，这里 有两 问题：其一，要

“ ”和“公”、“ ”和“短”上，永远 “利”摆平，基本上

不可 ；其二，就 真 设计出这 制度，也不过是驱使 业不断追

逐“最 利益”。 未 的世界，这样的 业未必 被 受，也未

必 久久。

这位朋友正值 年，最近决 为理想二度创业，想要 造一项永
远不 “初衷” 且生生不息的事业。他说，最重要的是让有 的

到应有的回馈， 是主导事业方向的权 却只 “有 者居
之”。为此，他正实验一 “双 ”的游戏规则， 行层次上，

用“共利” 统合公与 ； 主导层次上，只有“无 ”者才 居其
位。

我看 ，这位朋友的 愿颇吻合中 文化的“道统”观念。孔
子对子 说“尔 其羊，我 其 ”（《论语·八佾 》），孟子对

惠 说“ 必曰利”（《孟子· 惠 章句上》），都 出
是“道”，而 “利”，才是传承的重中之重。

中国的 宗 枝散叶，法 绵 不绝，也是基于其传承以“明

见性”为本，不强调聪慧有 。 宗对传承最深 的理解是， 父

不“ ”留 身边，鼓 （甚至强迫）他 出 江 ，

户，因为留 父身边的弟子不可 越 父，不 越 父则无以

传承。

张忠谋 访问中说，近三 年全 首 行官的平 越越

短，从过 的 年 至 的 年，这或许也说明了当 世界的 业

越 越近于“利”，而远于“道”。因为 业只逐利，寿命 会越

越短，传道才可以让 业越 越 寿。

真正关 业传承的 ，岂可 重利而不重道？

向 宗 学“ ”

业经 环 变化越 ，越显 才重要，尤其是“不器”的

才， 以担当 巨变环 中求 展重 的 才。有关 ，我认为

最经典的 ，是 宗 忍传承衣钵给六 慧 的故事。这个故

事 流传甚 ， 仍 述于下。

慧 家 学，以砍 为生，偶 听 诵经，“ 即

悟”， 听到经从 忍 ， 即 一切 求法。 一见

慧 ，即知其“ 性 利”，留他 “ ”干 活，告以“恐有恶

害汝，遂不与汝言”。其后阴 阳 ，不识字的慧 竟 作出“

惹尘 ”之名偈。 认为事不宜迟，乃 里三更传法 以衣

钵， 送他渡江远 ，嘱咐他隐于山 。

年后，慧 出山，由 宗法 为他 度，反 慧 为 。
此 宗 慧 手上 枝散叶、 放异 ， 久不衰。

这样的“ ”故事，是现代 业主 想 的吗？它 什么
启？

首先，这个故事最美的部分，是 其实 本没“教”六 什
么，他所做的，只是认出他、 他、 付他、 他， 此而已，
即成就了世 最伟 的传承。

慧 见 忍之时， 忍 下弟子已有 ，其中不乏 学多

识、 高 重的佛 之 （ 弟子 ）。这些弟子皆经 忍多

年辛苦调教， 他知道其中无一 悟而成 器者。 忍认为只

有“ 性”才是传承的要件，其 学问、才 、名 皆无

重，“ 利 者”一 可 军万马。 忍这样的见识， 几

有？

其次， 忍 此选 ，可 不利己身。他不 否定了

己多年教化的成果，也必 对 有 制造成了 冲击。慧 衣钵远

后， 忍 对 名弟子，宣布“ ”是位目不识丁的小子，

而且已不知 向。他无惧于 己经 一生的道 毁于一旦，也不顾

己 生无 ，这样的“无我” 怀， 有几 做到？

还有， 忍洞察世事，深知慧 留 有 制中必遭 害， 成
器，故而不传他道 ，不 他 弟子，甚至不让他 着 户旗
号，只 予衣钵， 后叫他远 隐遁，还嘱咐他“衣为争 ，止汝
传”。终 忍一生，他未再见过这位嫡传弟子， 慧 却
光 ，也让这位 古名 流传 史。这样的 识， 宗
见？

当 ，这则 宗传承的故事， 当 业可以 样画 的样
的要义为 ？ 业最值 传
本， 它值 深思之 甚多：选 ？ 的 怀与 识从

承的究竟是什么？ 培养的法则

而出？

这个故事里，我所看到的是，传承这件 事 越了一切规矩，
不是可以用“ ”办到的，必须用“ ”才行，唯有用“ ”，才

“以 传 ”。值 一问的是， 众生，有几 “用 ”
于“用 ”？

摆 摊， 江

全世界的领导者都 着 找一流 才，所有的上 族也都
己 成为一流 才。为什么一流 才这么 有？有没有办法辨识
或培养一流 才？

一个问题，我认为 理 吉 · 斯（Jim Collins）
《从优 到 越》一书中说 最 ，他所 的“ 级领导 ”必
须兼具“ ”和“意志 ”两 矛盾的 质，一定 度上说明了为
什么一流 才 寻。

至于什么样的经 才 让 与 毅兼 ，几乎没 讲清
过江
。我有一位高 朋友最近一语 破：必须摆过 摊， 且

。我 细琢 ，深感 有学问。

摆 摊？就是专注做一件事， 不懈 做，越做越 ，做
到别 都赶不上。有这样经 的 ，没有意志 是不可 的。中国古
代 傅收 弟，必 先让他 做 单、 重、无聊、卑下之事， 后
观察他是否仍 甘之 饴，以定其“孺子可教否”，其理正 于此。

摆 摊必须 专注，这就是“戒”，戒久了 生“定”，
我缩小放下， 此“慧”才 油 而生。 宗六 见 ， 叫
他 捣 ，捣了 年才 看他，六 说：“弟子 中常生智慧。”捣
捣出智慧，这就是 摊摆出了 界，孺子可教了。

江 ？就是出 见百 ，要别 认同，才 成事。

要 的 越 ， 到认同的 越多，就表 江 越到位。 江
的
看众生相，要 察别 的 求，还要修忍辱的功夫， 不
吗？
一旦既见多识 ， 下 ，格局 就出 了。

一个 若既摆过 摊， 过江 ， 界与格局兼 ，
， 有意志 ， 可成为 斯所称的“ 级领导 ”。

业若要培养 ，不 先 视哪些工作最像摆 摊，哪些工

作最像 江 ， 后叫 摊摆 最 的 江 ，叫江 最的

摆 摊，再 两者都做 最 的储 为 。这样做，准没 。

年 事业 上也可以此为准， 强 己 摆 摊或 江

的事做到别 都赶不上的 度， 后换一 再试一次。 果 四

岁以 这两件事都做到比别 强，肯定是万里 一的“ 里

马”，不怕没 乐 着 找了。

其实不 是事业， 生也一样。那些最终 无憾而 者，多
都是摆 摊和 江 的双料 元。

真的，一定成

同政治 免“必要之恶”，许多 也认为 业为了追求成 、
利，有许多“不 不”。我听过一则 深省的故事，完全 破了
众 的疑惑。

一位经 连锁 务业的朋友，多年 经 了一 生学习之旅
后，看到 己 事业有成，也创造了数以 计的就业 会， 是员
工 不快乐， 己和家 也不 。

他决 暂停事业的 张， 顾员工视为 一优先 务。

做此决定后，他要求所有 从 以后忘 销售工作， 员工

顾 ， 顾客 务 ，这是他 的唯一职责。 下 ，他 量撤销公

司内的 施，要求主 以完全的 领员工，要求员工以完全

的 对 顾客，一切 由公司承担。

这么做了之后，公司当年没 一家新 ， 业额却 了一

，后 员工的要求下，才再度 张。 他的事业 图已经

了许多 ，员工 一家 ，顾客忠诚度 。他 己每天

上 ，还有 量 时 做 己喜欢的事。回顾 生的一切，

他说：不可思议！

许多 一定也觉 不可思议。因为 部分 多多少少都曾经试

过， 一些 意 善的做法导入职 ，结果却不 。经 过

，最后下结论： 不可恃，做事还是要“务实”，必要之恶不可

免！

我当 也见过不少 ，而且 不 气，因为他 不

意 善，而且做法严 ，无懈可击。那么，到底是什么因 导致

这些“ 事”为 不卒？ 果他 问我，我只问他 一个问题：

到底是 真的还是 假的？

既 多于成功 ，当 是 假的居多。有些 了
利， 要名，叫作“ 了 宜还卖乖”。 作 ， 使用些沽
名钓誉的做法， 晃一 ， 是不值一 。

也有些 以为是 真的， 决 不 ，甚至产生 作用就
退 鼓，最后不了了之，还会安慰 己：至少我试过了。

还有些 更 别，不 真的， 且有决 ，结果还是不成。这

样的 最叫 沮丧， 且百思不 其解。其实 单：这样的

况，多 是主事者迷 游戏规则，迷 入 ，迷

统……忘了要用 ，要以身作则。

像我那位“不可思议”的朋友，他 行新政 夕充 了惭愧之
，含泪“痛改 ”，决 从 己做起，身、 、意一致， 本没
想到结果会 。

要做到这个 度才叫 真的，其结果才会不可思议。

我的结论是： 真的，一定成；还不成，必 是“不 真”。

“真”有效

有朋友认为，我 “真”说 太 奇了， 像只要真，就万事
意。我也觉 应该进一步解释一下。

其实我是久“病”成 。有一天，我 现 己活 此之

假，假到 生乏味。于是认真反省一番，我看到 己 生所想、所

说、所做、所感经常是不一致的，而这正是“苦”和“ ”的 。

因为只要一假，就一定对 己不 意，就乐不起 ；只要一假，就必

须 “装”，装久了不 才怪。

我还看到，凡不真的时 ，都“事 ”“行浅”，做事 本没
道，弄不出什么名 。若是还 假事真做，用 硬撑，结果一定是
己不 ，周围还会 马翻，日久必 弄出 摊子，收拾个没完没
了。

再 细对 ，我确认凡有 结果、生生不息、没有 作用、回忆
起 会 的事情都只有一个 因，就是事 当时，我的所想、所说、
所做、所感完全一致，是 真的，反之亦 ，毫无 外。

看到了这些，我才恍 悟， “真”是宇宙效 的 致，有
真才有“功”，无真 多造业而已。

为什么“真”会产生这么 的效 ？首先，因为它 。我 一

因身、 、意不一，内耗的生命 量 为巨 ， 用 成事的所

量不 。而且当一群 一起时，“真” 诱

“真”，“假”会 “假”。可想而知，一群假 相 消耗 量

的组织，还 做出什么 事？

就我 浅观察，一 组织之下 者，消耗的 量可以高达百分之
九 ，消耗百分之 以下者即可称为上 者。不 想，若组织里

每个 的内耗减少，组织内 的 耗减少，组织与外部 触的消耗

减少，其效 将以 数？

其次，“假”是“耗 户”，导致个 和组织动 不 ，当
完成目 的 和深度都会 低。就 遇 或本钱 ， 强达到目

，持续 也必 不 ；就 费 维持，当遇到重 考验或 战时，
也必定 不 。总而言之，就是最后 总 ， 代价、 作用和成果
加加减减，结论一定是：不值 ！换言之，一件事若不 真， 本就
不值 做，不 别 。

这么说 ，“真”还有一 ，就是让 不至于瞎忙，让

生最宝 的 ——时 ，配置到它该 的 方。单此一项，就值

了。

果 觉 己 忙、 、 苦、 吃 不讨 ， 可 活
假了还不知道。 细 一下 己正 做的事，有几件是从内 深
出 ，所想、所感、所说、所做全 一致的？ 果不少，恭贺 ；
果不多，辛苦 了，是该改变的时 了。

顺 醒一下， 性、 性、目中无 和“只要我喜欢，有什么
不可以” 都不是“真”， 万别弄 了。

最高效 的学习

业讲究效 ，因此重视学习， 最高效 的学习到底是什么？
到底该 学？

曾有缘和麻省理工学 的学者 · （Otto Scharmer）见
，我 两 组织学习上有一番对话。 曾 与彼 · 吉的
《 项修 》的撰写， 己 出了 严 的U 理论， 是这个
领的 级 。

由于 曾和 吉一起请教过 怀瑾 ，我 对话的主题
围绕 东西方学习的比 上。

的U 理论 了一 组织流 ，试图 东方修行的元 融入

现代组织中，因此 流 中，随 可见诸 内 觉知、 沉 、感

知、 字眼。

一个西方学者 此 努 将东方修行元 融入现代组织，

当 令 敬 。 我觉 ，这样的流 ， 与者必须有一定的觉性，

有觉察的环 中进行，否则效果必会 。

我对 说，东方学习的传统是“ 父”，而且不是 “经
”，是 “ ”。只要是 ，必 成 环 ，让 环 中

编号。 的 性 了，事就会 解决或消 。

我 说，这一 统可以绵 数 年不绝，当 是 高

的效 。而且 施教， 仍有次 ， 永远是针对此时、此 、

此 身上所 生的，直 对症下 ，也叫作“ 实”。凡 生

他时、他 、他 身上的经 而 出 的理论、观念、方法和技

巧，都不可 比“ 实”效 更高。而一个 要 实“安住当

下”，必有 高修行； 做到的 ，也只有 。