SISTEM MANAJEMEN KINERJA ASN

proses pengembangan pegawai secara karir, model kompetensi yang
perlu dikembangkan, pemberian kompensasi dan penegakan disiplin.

Terbitnya Permenpan No 8 Tahun 2021 tentang Sistem Manajemen
Kinerja merupakan langkah awal untuk perbaikan penataan Manajemen
Kinerja ASN yang mana sebelumnya Penilaian Kinerja selalu dikaitkan
dengan Proses Kenaikan Pangkat dan Penilaian Prestasi Kerja (DP3).
Dalam Permenpan tersebut dijelaskan secara detail tentang Sistem
Manajemen Kinerja ASN. Oleh karenanya penulis mencoba menuangkan
dalam Bahasa yang lebih sederhana dan aplikatif untuk memberikan
gambaran yang lebih nyata kepada pembaca agar mudah untuk
diimplementasikan di dalam pekerjaan khususnya sebagai ASN.

Dalam Peraturan Pemerintah Nomor 30 Tahun 2019 tentang Penilaian
Kinerja Pegawai Negeri Sipil (PNS) menggantikan PP Nomor 46 tahun
2011 tentang Penilaian Prestasi Kerja PNS diharapkan bisa lebih objektif
dalam penilaian, yang semula dirasa ada dualism subjektif dan objektif.
Secara garis besar Perbandingan PP 46 tahun 2011 dengan PP 30 Tahun
2019 adalah sebagai berikut:

Tabel 5.2. Perbandingan Kebijakan Penilaian Kinerja PNS

Substansi PP 46 Tahun 2011 PP 30 Tahun 2019
Ketentuan Penilaian Prestasi Penilaian Kinerja PNS
Umum
Kerja PNS SISTEM MANAJEMEN KINERJA
Ketentuan PNS
Umum PENILAIAN PRESTASI Suatu proses sistematis yang
KERJA PNS terdiri dari perencanaan kinerja;
Suatu proses penilaian pelaksanaan; pemantauan; dan
secara sistematis yang pembinaan kinerja; penilaian
dilakukan oleh kinerja; tindak lanjut; dan sistem
pejabat penilai informasi kinerja
terhadap sasaran
kerja pegawai dan KINERJA PNS
perilaku kerja PNS. hasil kerja yang dicapai oleh
setiap PNS pada organisasi/
PRESTASI KERJA unit sesuai dengan SKP dan
Hasil kerja yang Perilaku Kerja.
dicapai oleh setiap
PNS pada satuan
organisasi

Sistem Manajemen Kinerja 84

Ketentuan sesuai dengan SASARAN KERJA PEGAWAI
Umum sasaran kerja (SKP)
pegawai dan perilaku rencana kinerja dan target yang
Ketentuan kerja. akan dicapai oleh
Umum seorang PNS yang harus dicapai
SASARAN KERJA setiap tahun.
Ketentuan PEGAWAI (SKP) TARGET
Umum Rencana kerja dan jumlah hasil kerja yang akan
target yang akan dicapai dari setiap pelaksanaan
Ketentuan dicapai oleh seorang tugas jabatan.
Umum PNS
TIM PENILAI KINERJA PNS
Ketentuan TARGET tim yang dibentuk oleh PyB untuk
Umum jumlah beban kerja memberikan pertimbangan
yang akan dicapai kepada PPK usulan
Ketentuan dari setiap pengangkatan, pemindahan, dan
Umum pelaksanaan tugas pemberhentian dalam jabatan,
jabatan. pengembangan
kompetensi, serta pemberian
penghargaan bagi PNS.
PEMANTAUAN KINERJA
serangkaian proses yang
dilakukan oleh Pejabat Penilai
Kinerja PNS untuk mengamati
pencapaian target kinerja yang
terdapat dalam SKP.
BIMBINGAN KINERJA
suatu proses terus-menerus dan
sistematis yang dilakukan oleh
atasan langsung dalam
membantu PNS agar mengetahui
dan mengembangkan kompetensi
PNS, dan mencegah
terjadinya kegagalan kinerja.
KONSELING KINERJA
proses untuk melakukan
identifikasi dan membantu
penyelesaian masalah perilaku
kinerja

Sistem Manajemen Kinerja 85

Ketentuan Pasal 5 Ayat (2) yang dihadapi PNS dalam
Umum SASARAN KERJA mencapai target kinerja.
Ketentuan PEGAWAI (SKP)
Umum memuat kegiatan PEMERINGKATAN KINERJA
tugas jabatan dan perbandingan antara kinerja PNS
Ketentuan target yang harus dengan PNS lainnya dalam 1
Umum dicapai (satu) unit kerja dan/atau
Perencanaan dalam kurun waktu instansi.
Kinerja penilaian yang
bersifat nyata dan SISTEM INFORMASI KINERJA
Perencanaan dapat PNS
Kinerja diukur. tata laksana dan prosedur
pengumpulan, pengolahan,
Perilaku Pasal 5 Ayat (1) analisis, penyajian, pemanfaatan,
Kerja PENYUSUNAN SKP dan pendokumentasian data
didasarkan pada kinerja PNS secara terintegrasi.
rencana kerja tahunan
instansi. PENGELOLA KINERJA
pejabat yang menjalankan tugas
Pasal 12 dan fungsi pengelolaan kinerja
ASPEK PNS.
a. orientasi
pelayanan; Pasal 9 Ayat (1) dan (2)
SASARAN KINERJA PEGAWAI
(SKP)
memuat kinerja utama yang harus
dicapai seorang PNS
setiap tahun dan dapat memuat
kinerja tambahan.
Pasal 10
Kinerja utama dan kinerja
tambahan paling sedikit
memuat:
a. Indikator Kinerja Individu; dan
b. Target kinerja.

Pasal 8
PENYUSUNAN SKP
memperhatikan:
a. perencanaan strategis Instansi
Pemerintah;
b. perjanjian kinerja;
c. organisasi dan tata kerja;
d. uraian jabatan; dan/atau
e. SKP atasan langsung.

Pasal 25
ASPEK
a. orientasi pelayanan;
b. komitmen;

Sistem Manajemen Kinerja 86

Penilaian b. integritas; c. inisiatif kerja;
Kinerja c. komitmen; d. kerja sama; dan
d. disiplin; e. kepemimpinan.
e. kerja sama; dan
f. kepemimpinan. Pasal 37
Pasal 13 Ayat (1) dan PENILAIAN
(2) a. Penilaian Perilaku Kerja
PENILAIAN dilakukan oleh Pejabat Penilai
dilakukan melalui Kinerja PNS, dan dapat
pengamatan oleh berdasarkan penilaian rekan
pejabat penilai dan kerja
dapat b. setingkat dan/atau bawahan
mempertimbangkan langsung.
masukan dari pejabat
penilai lain yang Pasal 41 Ayat 2 BOBOT
setingkat di PENILAIAN
lingkungan unit kerja § Unsur SKP 70% dan perilaku
masing-masing. kerja 30%
Pasal 15 § Unsur SKP 60% dan perilaku
BOBOT PENILAIAN kerja 40%*
§ Unsur SKP 60% *) bagi Instansi Pemerintah yang
§ Perilaku kerja 40% menerapkan penilaian 360˚
Pasal 41 Ayat (2) REALISASI
Pasal 8 Ayat (2) KINERJA
REALISASI KERJA Realisasi kinerja PNS yang
Jika melebihi target melebihi Target kinerja, nilai
maka penilaian SKP capaian
dapat lebih dari 100 kinerja paling tinggi pada angka
120.

Dalam Permenpan Nomor 8 tahun 2021, secara ringkas alur
pelaksanaan, pemantauan dan pengukuran kinerja dapat dilihat dalam
diagram berikut ini:

Sistem Manajemen Kinerja 87

Gambar 5.1. Alur Pengukuran Kinerja Individu

4. Waktu Pelaksanaan Pengukuran Kinerja

N–1 : Penyusunan PK

Jan : Penyusunan SKP (max akhir Jan)

1. SKP JPT berdasarkan PK/Renstra/RKT
2. Kinerja Utama Ketua Tim Kerja

(Administrator/JF selaku Ketua
Tim/Pengawas)
3. Kinerja Utama Anggota Tim Kerja
4. Disertai penyusunan IKI dan Target
Kinerja
5. Harus direview oleh Pejabat Pengelola
Kinerja

Mar – Sep : Pelaksanaan Pengukuran dan Pembinaan Kinerja

1. Dilakukan pengukuran kinerja periodic
oleh PNS berdasarkan dokumentasi
output periodik/renaksi dan pengukuran

Sistem Manajemen Kinerja 88

perilaku periodik menghasilkan suatu
nilai.
2. Dilakukan bimbingan kinerja
3. Dilakukan penilaian kompetensi
4. Diajukan tindak lanjut (perubahan SKP)

Des : Penilaian KInerja

1. Penilaian SKP
2. Penilaian Perilaku Kerja
3. Penilaian Ide Baru
4. Penilaian Kinerja

Maks Feb :

(N + 1)

1. Pelaporan Dokumen Penilaian Kinerja.
2. Pemeringkatan Kinerja.
3. Penentuan Tindak Lanjut.
5. Indikator Pengukuran Kinerja Pegawai

Sasaran Kinerja Pegawai yang selanjutnya disingkat SKP adalah
rencana kinerja dan target yang akan dicapai oleh seorang PNS yang
harus dicapai setiap tahun4. Dalam penyusunan SKP terdiri atas
penyusunan dan penetapan SKP dengan memperhatikan Perilaku Kerja.
Proses penyusunan SKP memperhatikan:

a. Perencanaan strategis pemerintah;
b. Perjanjian kinerja;
c. Organisasi dan tata kerja;
d. Uraian jabatan; dan/atau
e. SKP atasan langsung.

4 Peraturan Pemerintah Nomor 30 Tahun 2019 tentang Penilaian Kinerja 89
Pegawai Negeri Sipil, Pasal 1

Sistem Manajemen Kinerja

Setelah disusun oleh PNS dan Pejabat Penilai Kinerja PNS
dan/atau Pengelola Kinerja, selanjutnya disepakati oleh pegawai
yang bersangkutan dengan Pejabat Penilai Kinerja PNS setelah
direviu oleh Pengelola Kinerja

 Perilaku Kerja

Perilaku Kerja adalah setiap tingkah laku, sikap atau tindakan
yang dilakukan oleh PNS atau tidak melakukan sesuatu yang
seharusnya dilakukan sesuai dengan ketentuan peraturan
perundang-undangan. Perilaku Kerja meliputi aspek:

a. orientasi pelayanan;
b. komitmen;
c. inisiatif kerja;
d. kerja sama; dan
e. kepemimpinan.

6. Tim Penilai Kinerja Pegawai

Tim Penilai Kinerja PNS adalah tim yang dibentuk oleh Pejabat yang
Berwenang untuk memberikan pertimbangan kepada Pejabat Pembina
Kepegawaian atas usulan pengangkatan, pemindahan, dan
pemberhentian dalam jabatan, pengembangan kompetensi, serta
pemberian penghargaan bagi PNS.

Penilaian Kinerja PNS dilakukan oleh Pejabat Penilai Kinerja, yang
terdiri:

(1) Pejabat Penilai Kinerja PNS yaitu atasan langsung PNS
atau pejabat lain yang diberi pendelegasian
kewenangan.

(2) Pejabat Penilai Kineda PNS memberikan penilaian
terhadap unsur SKP dan unsur Perilaku Kerja.

Sistem Manajemen Kinerja 90

(3) Pejabat Penilai Kinerja PNS apabila berhalangan,
Penilaian Kinerja PNS dilakukan oleh atasan dari Pejabat
Penilai Kinerja PNS secara berjenjang.

(4) Atasan dari Pejabat Penilai Kinerja PNS dapat
mendelegasikan kewenangan penilaian kinerja PNS
kepada Pelaksana Tugas (PLT) atau Pelaksana Harian
(PLH).

(5) Penilai perilaku PNS terdiri atas:

a. atasan langsung;
b. pejabat yang ditugaskan menjadi atasan langsung

PNS;
c. rekan kerja setingkat; dan/atau d. bawahan

langsung.

(6) Rekan kerja setingkat dan/atau bawahan langsung
sebagaimana dimaksud pada ayat (5) huruf c dan huruf d
memberikan penilaian terhadap unsur Perilaku Kerja.

(7) Tim Penilai Kinerja PNS terdiri dari PNS yang memiliki
kompetensi yang dibutuhkan, berasal dari:

a. Unit Kerja yang membidangi kepegawaian;
b. Unit Kerja yang membidangi pengawasan internal;

dan
c. Unit Kerja lain yang dipandang perlu oleh PyB.

7. Metode dan Kategorisasi Hasil Penilaian Kinerja Pegawai
Selanjutnya, sesuai dengan Permenpan Nomor 8 Tahun 2021, Hasil

pengukuran SKP dan perilaku kerja diintegrasikan dan ditandatangani
oleh pejabat penilai kinerja dalam format berikut ini:

Sistem Manajemen Kinerja 91

Gambar 5.2. Format Penilaian Kinerja

a. Definisi Penilaian 360 Degree Feedback
Menurut Karmawidjadja (2007) metode 360 degree feedback
adalah proses penilaian kinerja dengan sumber penilaian
berdasarkan perilaku seseorang atas individu serta perilaku
terhadap atasan, rekan kerja, bawahan dan anggota-anggota
lain suatu tim proyek, para customer, maupun supllier. Penerapan
metode ini dalam sektor publik/bagi PNS menjadi sesuatu model
baru yang sebelumnya belum pernah ada dalam penilaian kinerja
pegawai.

Sistem Manajemen Kinerja 92

b. Manfaat Penilaian 360 Degree Feedback
1) Meningkatkan kompetensi organisasi karena mempermudah
dalam melihat posisi organisasi untuk menghadapi tantangan
baru.
2) Meningkatkan kesadaran karyawan untuk berprestasi dalam
pekerjaanya.
3) Perubahan perilaku karyawan yang disesuaiakan dengan
perubahan lingkungan.
4) Menyelaraskan perilaku karyawan dengan visi, misi dan
nilai-nilai organisasi.

c. Kelebihan Penilaian 360 Degree Feedback
1) Input performance appraisal merupakan feedback dari
berbagai sumber.
2) Evaluasi dari berbagai sumber lebih objektif, valid dan
dapat mengurangi bias.
3) Perumusan pengembangan kemampuan karyawan dan
perusahaan yang berkelanjutan karena mempermudah
proses identifikasi kekuatan yang berkelanjutan.
4) Membantu proses pengembangan tim.

d. Kekurangan Penilaian 360 Degree Feedback
1) Melibatkan jauh lebih banyak data dan informasi
dibandingkan metode umpan balik satu sumber.
2) Pendekatan ini menggunakan skala penilaian sehingga
dirasa kurang spesifik untuk membantu karyawan
mengetahui apa yang diperlukan untuk meningkatkan diri.

Sistem Manajemen Kinerja 93

BAB VI TINDAK LANJUT PENILAIAN KINERJA

A. Urgensi Tindak Lanjut Penilaian Kinerja

Langkah selanjutnya dalam pelaksanaan manajemen kinerja setelah
dilakukan penilaian kinerja dan menghasilkan nilai kinerja pegawai adalah
tindaklanjut. Tindaklanjut ini mencakup tindakan apa yang mesti dilakukan
oleh Pengelola Kepegawaian setelah pegawai melaksanakan
pekerjaannya dan mendapat nilai kinerja. Tindak lanjut penilaian kinerja
ini, sebagaimana disebutkan didalam PP Nomor 30 Tahun 2019 tentang
Penilaian Kinerja PNS, khususnya di Pasal 2 adalah bertujuan untuk
menjamin objektivitas pembinaan PNS yang didasarkan pada sistem
prestasi kerja dan sistem karier. Selain itu, sesuai Pasal 29 dimana
penilaian kinerja pegawai menyangkut 2 (dua) aspek, yaitu sasaran
kinerja pegawai (SKP) dan perilaku, maka tindak lanjut penilaian kinerja
semestinya juga menyangkut dua aspek tersebut.

Sebagaimana dijelaskan di Bab sebelumnya bahwa hasil dari
penilaian kinerja pegawai dipetakan kedalam 9 (sembilan) kotak.
Sementara didalam PP Nomor 30 Tahun 2019 tentang Penilaian Kinerja
PNS disebutkan bahwa penilaian kinerja dinyatakan dalam 5 (lima)
kategori, yaitu :

a. Sangat Baik, dengan nilai 110-120 atau berhasil menciptakan ide
baru dan/atau cara baru dalam peningkatan kinerja yang
memberi manfaat bagi organisasi atau negara,

b. Baik, dengan nilai 90-120,
c. Cukup, dengan nilai 70-90,
d. Kurang, dengan nilai 50-70,
e. Sangat Kurang, dengan nilai kurang dari 50.

Sistem Manajemen Kinerja 94

Hasil penilaian kinerja tersebut selanjutnya dipetakan dalam bentuk
distribusi kinerja pegawai. Distribusi kinerja dibagi dalam tiga kelompok,
yaitu pegawai dengan kinerja diatas ekspektasi, sesuai ekspektasi dan
dibawah ekspektasi. Distribusi ini sangat penting karena pada prinsipnya
semua pegawai diharapkan dapat melaksanakan tugas dan fungsinya
sesuai harapan atau ekspektasi. Sehingga pegawai di kelompok ini
distribusinya paling besar, yaitu ditetapkan 60%-70% dari seluruh
pegawai. Sementara pegawai yang “super” atau kinerjanya diatas
harapan ditetapkan distribusinya sebesar 20% dari seluruh pegawai,
demikian juga pegawai yang kinerjanya kurang atau dibawah harapan
ditetapkan distribusinya sebesar 20% dari seluruh pegawai.

Sebagai sebuah laporan dokumen kinerja pegawai yang lengkap,
didalam PP Nomor 30 Tahun 2019 disebutkan paling kurang terdiri dari :
nilai kinerja, predikat kinerja, permasalahan kinerja dan rekomendasi
kinerja pegawai. Dokumen kinerja pegawai yang sudah lengkap inilah
yang selanjutnya ditindaklanjuti oleh Pengelola Kepegawaian. Tindaklanjut
penilaian kinerja ini sangat penting karena terkait dengan apa yang mesti
diberikan kepada pegawai sebagai konsekuensi atas capaian kinerjanya.
Baik berupa pencapaian SKP-nya, maupun perilaku kinerjanya.
Tindaklanjut pada dasarnya dapat berupa penghargaan atau reward
(kalau kinerja pegawai baik, memenuhi atau bahkan melebihi standar
yang disepakati) dan sanksi atau sanction/punishment (kalau kinerjanya
kurang baik, tidak memenuhi standar yang disepakati). Namun demikian
pengertian sanction/punishment tidak melulu berarti memberikan hukuman
tetapi lebih bagaimana membina pegawai supaya dapat meningkatkan
atau memperbaiki kinerjanya. Sehingga akan lebih tepat apabila disebut
sebagai pembinaan.

Tujuan dilakukannya tindaklanjut penilaian kinerja ini adalah untuk
memberikan dampak positif bagi pegawai. Sebagaimana dijelaskan
didepan bahwa penilaian kinerja pegawai adalah untuk menjamin
objektivitas pembinaan PNS yang didasarkan pada sistem prestasi kerja
dan sistem karier. Sehingga PNS dapat meniti kariernya sesuai prestai
kerjanya. Karena tujuan utama dari manajemen kinerja adalah mengelola
kinerja pegawai supaya dapat berkontribusi secara maksimal pada upaya
pencapaian tujuan organisasi. Bagi pegawai yang hasil penilaian

Sistem Manajemen Kinerja 95

kinerjanya baik (good performer), diharapkan akan semakin baik, bagi
yang penilaian kinerjanya kurang baik (poor performer), diharapkan akan
menjadi lebih baik. Sehingga tindaklanjut penilaian kinerja pegawai dapat
memotivasi pegawai untuk selalu meningkatkan kinerjanya. Selain itu juga
memberikan kejelasan bagi Pengelola Kepegawaian untuk memberikan
tindaklanjut yang tepat, sesuai dengan hasil penilaian kinerja pegawai.

Dalam Bab ini akan dibahas secara mendalam landasan peraturan
yang berlaku saat ini, landasan konseptual yang berkembang serta model
tindaklanjut kinerja yang ditawarkan supaya tujuan manajemen kinerja
dapat tercapai.

B. Kebijakan terkait Tindak lanjut Penilaian Kinerja

Dalam Sub Bab berikut disampaikan peraturan yang terkait dengan
tindaklanjut penilaian kinerja. Dari peraturan tertinggi, yaitu UU Nomor 5
Tahun 2014 tentang ASN, sampai beberapa peraturan pelaksana baik
peraturan pemerintah, maupun peraturan menteri. Berikut penjelasannya :

a. UU No. 5 Tahun 2014 tentang ASN
Lahirnya UU No. 5 Tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara

(ASN) sebagai bagian dari reformasi birokrasi telah merubah berbagai
pendekatan dalam pengaturan manajemen SDM aparatur di Indonesia.
Salah satunya adalah prinsip yang mendasari kebijakan dan
manajemen SDM aparatur atau yang sekarang disebut ASN yaitu sistem
merit. Sistem merit adalah kebijakan dan manajemen ASN yang
berdasarkan kualifikasi, kompetensi dan kinerja secara adil dan wajar
dengan tanpa membedakan latar belakang politik, ras, warna kulit,
agama, asal usul, jenis kelamin, status pernikahan, umur atau kondisi
kecatatan (Pasal 1 ayat 22 UU No.5 Tahun 2014).

Penerapan prinsip merit yang mengutamakan kualifikasi,
kompetensi dan kinerja diharapkan dapat menjamin keadilan dan
objektivitas dalam berbagai tahapan manajemen ASN. Khusus untuk
hasil penilaian kinerja PNS misalnya digunakan untuk menjamin
objektivitas dalam pengembangan PNS, dan dijadikan sebagai

Sistem Manajemen Kinerja 96

persyaratan dalam pengangkatan jabatan dan kenaikan pangkat,
pemberian tunjangan dan sanksi, mutasi, dan promosi, serta untuk
mengikuti pendidikan dan pelatihan (Pasal 77 ayat (5) UU No.5 tahun
2014). Sedangkan bagi PPPK yang merupakan bagian baru dari ASN,
digunakan untuk menjamin objektivitas perpanjangan perjanjian kerja,
pemberian tunjangan, dan pengembangan kompetensi (Pasal 100 ayat
(8) UU No.5 Tahun 2014).

Pentingnya penilaian kinerja ditekankan dengan cara
ditetapkannya sanksi bagi ASN yang tidak mencapai target kinerja.
PNS yang penilaian kinerjanya tidak mencapai target kinerja
dikenakan sanksi administrasi sampai dengan pemberhentian sesuai
dengan ketentuan peraturan perundang-undangan (Pasal 77 ayat (6)
UU No.5 tahun 2014). Sedangkan PPPK yang dinilai oleh atasan dan
tim penilai kinerja PPPK tidak mencapai target kinerja yang telah
disepakati dalam perjanjian kerja diberhentikan dari PPPK (Pasal 100
ayat (9) UU No.5 Tahun 2014).

b. PP No. 11 Tahun 2017 tentang Manajemen PNS dan PP No. 49
Tahun 2018 tentang Manajemen PPPK
Pengaturan tentang penilaian kinerja juga disinggung dalam PP

No. 11 Tahun 2017 tentang Manajamen PNS dan PP No. 49 tahun 2018
tentang Manajemen PPPK. Dalam PP No. 11 Tahun 2017 diuraikan
beberapa kriteria sistem merit dimana salah satunya adalah
memberikan penghargaan dan mengenakan sanksi berdasarkan pada
penilaian kinerja yang objektif dan transparan (Pasal 134 ayat (2)
huruf e PP No. 11 Tahun 2017). Selanjutnya unsur penilaian kinerja
kembali disebut dalam beberapa tahapan manajemen PNS dan PPPK.
Misalnya untuk PNS disebutkan dalam tahap persyaratan dalam
pengangkatan jabatan dan kenaikan pangkat, pemberian tunjangan
dan sanksi, mutasi, dan promosi, serta pengembangan kompetensi.
Sedangkan untuk PPPK penilaian kinerja menjadi dasar perpanjangan
perjanjian kerja, pemberian tunjangan, dan pengembangan
kompetensi.

Sistem Manajemen Kinerja 97

c. PP No. 30 Tahun 2019 tentang Penilaian Kinerja PNS
Sebagai salah satu tahapan dalam manajemen ASN, penilaian

kinerja dijabarkan secara khusus ke dalam peraturan turunannya. Untuk
PNS pengaturannya dituangkan dalam PP No.30 Tahun 2019 tentang
Penilaian Kinerja PNS. Pengaturan ini menggantikan PP No. 46 Tahun
2011 tentang Penilaian Prestasi Kerja PNS yang sudah dinyatakan
dicabut dan tidak berlaku.

Dalam PP No. 30 Tahun 2019, penjelasan tentang tindak lanjut
penilaian kinerja PNS dibagi ke dalam beberapa bagian yaitu :

1. Pelaporan Kinerja;
2. Pemeringkatan Kinerja;
3. Penghargaan Kinerja;
4. Sanksi; dan
5. Keberatan.

Pelaporan kinerja yang dimaksud disini adalah proses pelaporan

hasil penilaian kinerja PNS secara berjenjang dari Pejabat Penilai

Kinerja PNS kepada Tim Penilai Kinerja PNS dan Pejabat yang

Berwenang (PyB).

Prosedurnya adalah Pejabat Penilai Kinerja PNS menandatangi

dokumen penilaian kinerja, kemudian dokumen tersebut disampaikan

secara langsung kepada PNS yang bersangkutan paling lambat 14

(empat belas) hari sejak ditandatangani. Selanjutnya, PNS yang dinilai

dan telah menerima hasil penilaian kinerja wajib menandatangani serta

mengembalikan dokumen penilaian kinerja tersebut kepada Pejabat

Penilai Kinerja PNS paling lambat 14 (empat belas) hari sejak

diterimanya. Jika melewati batas waktu tersebut, maka dokumen

penilaian kinerja ditetapkan dan ditandatangani oleh atasan dari

Pejabat Penilai Kinerja PNS dalam waktu paling lama 7 (tujuh) hari

kerja (Pasal 49&50 PP No. 30 Tahun 2019)

Proses pelaporan hasil penilaian kinerja PNS secara berjenjang

dari Pejabat Penilai Kinerja PNS kepada Tim Penilai Kinerja PNS dan

Pejabat yang Berwenang (PyB) ini paling lambat dilakukan pada akhir

bulan Februari tahun berikutnya. Laporan dokumen penilaian kinerja

paling kurang terdiri dari : a. Nilai kinerja PNS; b. Predikat kinerja PNS;

c. Permasalahan kinerja PNS; dan d. Rekomendasi.

Sistem Manajemen Kinerja 98

Selanjutnya PyB menggunakan laporan dokumen penilaian kinerja
PNS untuk dijadikan acuan dalam :

1. Mengidentifikasi dan merencanakan kebutuhan
pendidikan dan/atau pelatihan

2. Mengembangkan kompetensi
3. Mengembangkan karier
4. Pemberian tunjangan
5. Pertimbangan mutasi dan promosi
6. Memberikan penghargaan dan pengenaan sanksi sesuai

dengan ketentuan peraturan perundang-undangan
dan/atau
7. Menindaklanjuti permasalahan yang ditemukan dalam
penilaian SKP dan Perilaku Kerja (Pasal 51 PP No. 30
Tahun 2019)

Berdasarkan laporan dokumen penilaian kinerja tersebut,

selanjutnya PyB melakukan penetapan pemeringkatan kinerja tahunan.

Pemeringkatan kinerja dilakukan dengan membandingkan nilai kinerja

dan predikat kinerja pada dokumen penilaian kinerja antar PNS setiap

tahunnya. Pemeringkatan kinerja dapat dijadikan pertimbangan dalam

menentukan prioritas pengembangan kompetensi dan pengembangan

karier (Pasal 52 PP No. 30 Tahun 2019).

Dari hasil pemeringkatan tersebut, maka tahapan selanjutnya

adalah pemberian penghargaan atau sanksi. Penghargaan kinerja

dapat diberikan dalam bentuk :

1. Prioritas untuk diikutsertakan dalam program kelompok

rencana suksesi (talent pool) pada instansi yang

bersangkutan bagi PNS yang menunjukkan penilaian

kinerja dengan predikat Sangat Baik berturut-turut

selama 2 (dua) tahun

2. Prioritas untuk pengembangan kompetensi bagi PNS

yang menunjukkan penilaian kinerja dengan predikat

Baik berturut-turut selama 2 (dua) tahun

3. Pembayaran tunjangan kinerja

4. Penghargaan lainnya sesuai dengan ketentuan

peraturan perundang-undangan (Pasal 53-55 PP No.

30 Tahun 2019)

Sistem Manajemen Kinerja 99

Sedangkan sanksi dapat diberikan dalam bentuk sanksi
administrasi sampai dengan pemberhentian. Para pejabat pimpinan
tinggi yang tidak memenuhi target kinerja (penilaian kinerja cukup,
kurang atau sangat kurang) dan pejabat administrasi dan pejabat
fungsional yang mendapatkan penilaian kinerja dengan predikat
kurang dan sangat kurang diberi kesempatan 6 (enam) bulan untuk
memperbaiki kinerjanya. Jika tidak bisa menunjukkan perbaikan
kinerja, maka harus mengikuti uji kompetensi kembali. Selanjutnya
yang bersangkutan akan dipindahkan pada jabatan lain yang sesuai
dengan kompetensi yang dimiliki atau ditempatkan pada jabatan
yang lebih rendah sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-
undangan. Khusus untuk pejabat administrasi dan pejabat fungsional,
jika tidak tersedia jabatan lain yang sesuai dengan kompetensi yang
dimiliki atau ditempatkan pada jabatan yang lebih rendah yang
lowong, maka yang bersangkutan ditempatkan sementara pada
jabatan tertentu dalam waktu paling lama 1 (satu) tahun, dan jika
masih belum tersedia juga, maka yang bersangkutan diberhentikan
dengan hormat (Pasal 56-58 PP No. 30 Tahun 2019).

Terakhir jika PNS yang dinilai merasa keberatan atas hasil
penilaian kinerja yang diberikan, maka PNS tersebut diberikan
kesempatan untuk menyampaikan keberatan. Keberatan tersebut
disampaikan kepada atasan dari Pejabat Penilai Kinerja PNS disertai
dengan alasan-alasannya paling lambat 14 hari sejak diterima.
Selanjutnya atasan dari Pejabat Penilai Kinerja PNS akan melakukan
pemeriksaan dengan meminta penjelasan dari Pejabat Penilai Kinerja
PNS dan PNS yang dinilai. Dari hasil pemeriksaan itu, maka atasan
Pejabat Penilai Kinerja PNS dapat mengubah dan menetapkan hasil
penilaian kinerja yang bersifat final (Pasal 59 PP No. 30 Tahun 2019)

d. Permenpan RB No. 8 Tahun 2021 tentang Sistem Manajemen
Kinerja PNS
Peraturan ini merupakan peraturan teknis atau turunan dari PP No.

30 Tahun 2019 tentang Penilaian Kinerja PNS. Sebagaimana dalam PP
nya, penjelasan mengenai tindak lanjut penilaian kinerja PNS dalam

Sistem Manajemen Kinerja 100

Permenpan RB No. 8 Tahun 2021 ini juga dibagi ke dalam 5 bagian
yaitu :

1. Pelaporan Kinerja;
2. Pemeringkatan Kinerja;
3. Penghargaan;
4. Sanksi; dan
5. Keberatan
Sebagai peraturan teknis, maka peraturan ini juga memuat
beberapa instrumen atau format dokumen yang dapat digunakan
dalam tahap tindak lanjut penilaian kinerja. Beberapa format dokumen
yang diberikan dalam proses pelaporan kinerja adalah format laporan
dokumen penilaian kinerja yang ditandatangani Pejabat Penilai Kinerja
dan PNS yang dinilai, format laporan dokumen penilaian kinerja yang
tidak ditandatangani Pejabat Penilai Kinerja dan/atau PNS yang
dinilai, serta format laporan dokumen penilaian kinerja yang dirubah
oleh atasan Pejabat Penilai Kinerja setelah adanya pengajuan
keberatan atas hasil penilaian kinerja dari pegawai yang dinilai.
Selanjutnya dalam proses pemeringkatan kinerja, dalam peraturan
ini disebutkan bahwa setiap instansi pemerintah wajib menyampaikan
hasil penetapan pemeringkatan kinerjanya kepada Menteri PAN & RB
paling lambat 1 (satu) bulan sejak ditetapkan. Selanjutnya data ini akan
digunakan Menteri PAN & RB untuk menyusun profil kinerja PNS nasional
dan evaluasi kebijakan terkait :
1. Manajemen kinerja PNS
2. Pengembangan kompetensi
3. Pengembangan karier, dan/atau
4. Manajemen PNS lainnya.

e. Peraturan tentang Tunjangan Kinerja
Berdasarkan PP No. 30 Tahun 2019 Pasal 54 ayat (1) dan

Permenpan RB No. 8 Tahun 2021 Pasal 15 ayat (3), salah satu
penghargaan yang dapat diberikan atas penilaian kinerja PNS adalah
tunjangan kinerja. Pembayaran tunjangan kinerja mengikuti ketentuan
dalam PP yang mengatur gaji, tunjangan dan fasilitas.

Sistem Manajemen Kinerja 101

 Peraturan Kepala BKN 20/2011 ttg Pedoman Penghitungan
Tunjangan Kinerja PNS  18 Juli 2011
 Tunjangan kinerja adalah tunjangan yang diberikan
kepada PNS yang besarannya didasarkan pada hasil
evaluasi jabatan dan capaian prestasi kerja PNS
 Evaluasi jabatan adalah suatu proses untuk menilai suatu
jabatan secara sistematis dengan menggunakan kriteria-
kriteria faktor jabatan berdasarkan informasi jabatan
untuk menentukan nilai jabatan dan kelas jabatan.
 FES (Factor Evaluation System) :
a. Untuk jabatan struktural : ruang lingkup program dan
dampak, pengaturan organisasi, wewenang
kepenyeliaan dan manajerial, hubungan personal
(sifat hubungan dan tujuan hubungan), kesulitan dalam
pengarahan pekerjaan dan kondisi lain
b. Untuk jabatan fungsional : pengetahuan yang
dibutuhkan jabatan, pengendalian dan pengawasan
penyelia, pedoman kerja, kompleksitas tugas, ruang
lingkup dan dampak, hubungan personal, tujuan
hubungan, persyaratan fisik, lingkungan pekerjaan.

 Permenpan RB 63/2011 ttg pedoman penataan sistem
tunjangan kinerja pegawai negeri  untuk instansi pemerintah
yang telah melaksanakan RB (28 Desember 2011)
 Tunjangan kinerja adalah tunjangan yang diberikan
kepada pegawai negeri yang merupakan fungsi dari
keberhasilan pelaksanaan RB dan didasarkan pada
capaian kinerja pegawai negeri tersebut yang sejalan
dengan capaian kinerja organisasi dimana pegawai
negeri tersebut bekerja. Oleh karena itu, tunjangan kinerja
individu pegawai negeri dapat meningkat atau menurun
sejalan dengan peningkatan atau penurunan kinerja yang
diukur berdasarkan indikator kinerja utama instansi.
 Pemberian tunjangan kinerja kepada pegawai negeri
didasarkan pada :

Sistem Manajemen Kinerja 102

a. Tingkat capaian pelaksanaan RB instansi
b. Nilai dan kelas jabatan
c. Indeks harga nilai jabatan
d. Faktor penyeimbang
e. Indeks tunjangan kinerja daerah provinsi (locality-

based comparability payments/locality pay rate)

f. PP No. 53 Tahun 2010 tentang Disiplin PNS
Dalam PP No. 30 Tahun 2019 tentang Penilaian Kinerja PNS dan

Permenpan RB No. 8 Tahun 2021 tentang Sistem Manajemen Kinerja
PNS disebutkan bahwa pemberian sanksi atas hasil penilaian kinerja
dilakukan berdasarkan pertimbangan tim penilai kinerja PNS sesuai
ketentuan peraturan perundang-undangan. Hingga saat ini PP No. 53
Tahun 2010 tentang Disiplin PNS masih dijadikan rujukan utama terkait
pengaturan disiplin PNS. PP ini masih berlaku karena dianggap masih
relevan dan peraturan baru sebagai turunan dari UU ASN tentang
disiplin PNS memang belum ada. Isi PP ini mencakup berbagai
kewajiban dan larangan bagi PNS, hukuman disiplin atas
pelanggarannya, upaya administratif yang dapat ditempuh PNS yang
tidak puas terhadap hukuman disiplin yang dijatuhkan kepadanya,
hingga tahap berlakunya hukuman disiplin dan pendokumentasian
keputusan hukuman disiplin.

Hukuman disiplin merupakan hukuman yang dijatuhkan kepada
PNS karena melanggar peraturan disiplin PNS yang diatur dalam PP
tersebut. Ada banyak sekali daftar kewajiban dan larangan yang harus
ditaati oleh PNS yang disampaikan dalam PP ini. Beberapa
diantaranya termasuk ke dalam kategori kinerja bagi PNS.

Sebagaimana disampaikan dalam PP 30 Tahun 2019 bahwa nilai
kinerja PNS terdiri dari 2 unsur yaitu nilai SKP dan nilai perilaku kerja.
Nilai SKP adalah nilai yang diperoleh dari hasil pengukuran kinerja
dengan cara membandingkan realisasi SKP dengan terget SKP sesuai
dengan perencanaan kinerja yang telah ditetapkan. Sedangkan nilai
perilaku kerja diberikan oleh pejabat penilai kinerja PNS dengan
membandingkan standar perilaku kerja dalam jabatan dengan
penilaian perilaku kerja dalam jabatan. Beberapa aspek yang dinilai
dalam penilaian perilaku kerja adalah :

Sistem Manajemen Kinerja 103

a. Orientasi pelayanan
b. Komitmen
c. Inisiatif kerja
d. Kerjasama
e. Kepemimpinan
Memperhatikan unsur-unsur dan aspek-aspek yang mempengaruhi
nilai kinerja PNS, ternyata ini semua telah diatur dalam peraturan
disiplin PNS. Misalnya terkait nilai SKP dalam Pasal 3 Angka 12 PP No.
53 Tahun 2010 dinyatakan bahwa PNS wajib mencapai sasaran kerja
pegawai yang ditetapkan. Selanjutnya terkait nilai perilaku kerja,
masih dalam Pasal 3 PP No. 53 Tahun 2010 terdapat beberapa
kewajiban PNS yaitu :

 Angka 5. melaksanakan tugas kedinasan yang dipercayakan
kepada PNS dengan penuh pengabdian, kesadaran, dan
tanggung jawab

 Angka 7. mengutamakan kepentingan negara daripada
kepentingan sendiri, seseorang dan/atau golongan

 Angka 8. memegang rahasia jabatan yang menurut sifatnya
atau menurut perintah harus dirahasiakan

 Angka 9. bekerja dengan jujur, tertib, cermat dan
bersemangat untuk kepentingan negara

 Angka 11. masuk kerja dan menaati ketentuan jam kerja
 Angka 14. memberikan pelayanan sebaik-baiknya kepada

masyarakat

 Angka 15. membimbing bawahan dalam melaksanakan tugas

 Angka 16. memberikan kesempatan kepada bawahan untuk
mengembangkan karier

PNS yang melakukan pelanggaran terhadap kewajiban-
kewajiban tersebut tentunya akan dijatuhi hukuman disiplin sesuai
dengan tingkatan kesalahannya. Dalam PP Nomor 53 Tahun 2010
dinyatakan bahwa hukuman disiplin terdiri dari 3 tingkatan yaitu
hukuman disiplin ringan, sedang dan berat.

Hukuman yang diberikan kepada PNS yang melanggar kewajiban
atau tidak dapat mencapai target SKP tahunan adalah berkisar pada
tingkatan hukuman disiplin sedang sampai berat. Apabila pencapaian

Sistem Manajemen Kinerja 104

SKP pada akhir tahun hanya 25%-50% maka PNS akan dijatuhi
hukuman disiplin sedang (Pasal 9 angka 12). Namun, jika pencapaian
SKP pada akhir tahun dibawah 25%, maka PNS tersebut akan dijatuhi
hukuman disiplin berat (Pasal 10 angka 10).

Sedangkan untuk PNS yang melanggar kewajiban yang terkait
dengan perilaku kerja akan dijatuhi hukuman disiplin ringan sampai
berat tergantung dampak negatif yang ditimbulkannya. Misalnya jika
pelanggarannya berdampak negatif bagi unit kerja maka akan dijatuhi
hukuman disiplin ringan (Pasal 8), jika berdampak negatif bagi instansi
maka akan dijatuhi hukuman disiplin sedang (Pasal 9), dan jika
berdampak negatif pada pemerintah dan/atau negara maka akan
dijatuhi hukuman disiplin berat (Pasal10).

Jenis-jenis hukuman disiplin ringan yang dapat diberikan kepada
PNS melakukan pelanggaran yang memberikan dampak negatif bagi
unit kerja terdiri dari :

a. Teguran lisan
b. Teguran tertulis
c. Pernyataan tidak puas secara tertulis

Sedangkan jenis-jenis hukuman disiplin sedang yang dapat
diberikan kepada PNS yang pencapaian SKP tahunannya hanya 25%-
50% atau melakukan pelanggaran yang memberikan dampak negatif
bagi instansi terdiri dari :

a. Penundaan kenaikan gaji berkala selama 1 tahun
b. Penundaan kenaikan pangkat selama 1 tahun
c. Penurunan pangkat setingkat lebih rendah selama 1 tahun

Terakhir, jenis-jenis hukuman disiplin berat yang juga dapat
diberikan kepada PNS yang pencapaian SKP tahunannya dibawah
25% atau melakukan pelanggaran yang memberikan dampak negatif
pada pemerintah dan/atau negara terdiri dari:

a. Penurunan pangkat setingkat lebih rendah selama 3 (tiga)
tahun

b. Pemindahan dalam rangka penurunan jabatan setingkat lebih
rendah

Sistem Manajemen Kinerja 105

c. Pembebasan dari jabatan
d. Pemberhentian dengan hormat tidak atas permintaan sendiri

sebagai PNS
e. Pemberhentian tidak dengan hormat sebagai PNS

C. Tindaklanjut Penilaian Kinerja

Sebagaimana dijelaskan di Bab sebelumnya, bahwa hasil penilaian
kinerja menurut PP Nomor 30 Tahun 2019 tentang Penilaian Kinerja PNS,
dikategorikan dalam 5 (lima) kategori, yaitu :

a. Sangat Baik, dengan nilai 110-120 atau berhasil
menciptakan ide baru dan/atau cara baru dalam
peningkatan kinerja yang memberi manfaat bagi organisasi
atau negara,

b. Baik, dengan nilai 90-120,
c. Cukup, dengan nilai 70-90,
d. Kurang, dengan nilai 50-70,
e. Sangat Kurang, dengan nilai kurang dari 50.

Tindaklanjut penilaian kinerja bagi pegawai yang kinerjanya sangat
baik, baik, cukup, kurang dan sangat kurang tentu saja berbeda-beda.
Tindaklanjut yang berbeda ini akan memotivasi pegawai untuk terus
meningkatkan kinerjanya. Berdasarkan peraturan yang berlaku, banyak
sekali tindaklanjut penilaian kinerja yang sudah diatur oleh pemerintah.
Didalam PP Nomor 30 Tahun 2019 tentang Penilaian Kinerja PNS,
khususnya di Pasal 51 (4) disebutkan bahwa dokumen penilaian kinerja
yang lengkap dan sudah disepakati atau disetujui kedua belah pihak
(atasan langsung dan pegawai yang bersangkutan) dapat digunakan
sebagai acuan dalam berbagai tindakan kepegawaian. Tindakan
kepegawaian tersebut misalnya:

a. mengidentifikasi dan merencanakan kebutuhan pendidikan
dan/atau pelatihan,

b. mengembangkan kompetensi,
c. mengembangkan karier,
d. pemberian tunjangan,

Sistem Manajemen Kinerja 106

e. pertimbangan mutasi, dan promosi,
f. memberikan penghargaan dan pengenaan sanksi sesuai dengan

ketentuan peraturan perundang-undangan, dan/atau
g. menindaklanjuti permasalahan yang ditemukan dalam penilaian

SKP dan perilaku kerja.

Dengan dasar tersebut, artinya konsekuensi dari hasil penilaian
kinerja pegawai akan berdampak pada karier PNS kedepannya.
Tindakan-tindakan kepegawaian tersebut dapat dipahami sebagai
tindaklanjut hasil penilaian kinerja pegawai. Penggolongan hasil penilaian
kinerja pegawai dapat disederhanakan menjadi 2 (dua), yaitu pegawai
yang hasil penilaian kinerjanya masuk kategori sangat baik, baik dan
cukup dapat digolongkan sebagai good performer, sedangkan yang hasil
penilaian kinerjanya kurang dan sangat kurang digolongkan sebagai poor
performer. Demikian juga dengan bentuk tindaklanjut kinerjanya, juga
dapat dibagi menjadi 2 (dua), yaitu berupa penghargaan (reward) yang
diberikan kepada pegawai yang masuk golongan good performer dan
sanksi atau pembinaan (punishment/sanction) yang diberikan kepada
pegawai yang masuk golongan poor performer. Hal ini sesuai dengan
konsep tindaklanjut penilaian kinerja, yaitu untuk meningkatkan kinerja
pegawai, baik yang masuk kriteria good performer maupun poor
performer.

a. Penghargaan

Penghargaan adalah tindaklanjut kinerja yang diberikan kepada
pegawai yang masuk kriteria good performer. Pegawai dengan kriteria
good performer adalah pegawai yang hasil penilaian kinerjanya sangat
baik, baik dan cukup. Penghargaan bagi pegawai yang masuk good
performer dapat berupa penghargaan yang sifatnya materi atau
nonmateri. Namun, untuk penghargaan berupa materi sudah diatur dan
diberikan kepada pegawai dalam bentuk tunjangan kinerja sehingga tidak
perlu diberikan kembali. Namun apabila ada peluang bagi instansi
pemerintah (K/L/D) untuk memberikan tambahan penghasilan yang
didasarkan pada hasil penilaian kinerja - diluar gaji pokok dan tunjangan
yang sudah diatur dalam peraturan yang berlaku - maka dapat diberikan.

Sistem Manajemen Kinerja 107

Namun dalam pembahasan Bab ini tidak akan dibahas penghargaan yang
berupa materi.

Penghargaan yang nonmateri adalah penghargaan yang diberikan
tidak berupa uang dengan nominal tertentu, tetapi berupa pengembangan
karier dan pengembangan kompetensi. Penghargaan nonmateri ini sangat
penting karena terkait masa depan pegawai yang bersangkutan selama
bekerja sebagai ASN.

a) Pengembangan karier

Penghargaan berupa pengembangan karier adalah
penghargaan yang diberikan kepada pegawai good performer
dalam meniti atau menjalani karier jabatan mereka di instansi
pemerintah sebagai ASN. Penghargaan berupa pengembangan
karier adalah penghargaan dengan memberikan beban tugas,
fungsi dan kewenangan yang berbeda dengan yang diemban
pegawai saat ini.

Ada tiga bentuk pengembangan karier yang dapat diberikan
sebagai penghargaan bagi pegawai yang masuk kriteria good
performer, yaitu : (1) pengembangan karier secara vertikal
(promosi), (2) pengembangan karier secara horizontal (mutasi) dan
(3) pengembangan karier secara zig zag (peralihan jabatan).
Masing-masing dijelaskan sebagai berikut:

1) Vertikal, adalah penghargaan dengan memberikan beban
tugas, fungsi dan kewenangan yang lebih tinggi dari jabatan
yang diemban saat ini. Penghargaan ini diberikan dengan
melakukan promosi jabatan yang lebih tinggi dari saat ini.
Promosi ini berlaku baik bagi JPT, JA maupun JF. Promosi
dapat diberikan berupa promosi atau kenaikan jenjang
jabatan maupun kenaikan jenjang pangkat/ golongan.

Kenaikan jenjang jabatan, misalnya dari JPT Pratama
dipromosikan menjadi JPT Madya, JPT Madya dipromosikan
menjadi JPT Utama. Untuk JD Pengawas dipromosikan

Sistem Manajemen Kinerja 108

menjadi JA Administrator. Untuk JF Pertama dipromosikan
menjadi JF Muda, JF Muda dipromosikan menjadi JF Madya
dan JF Madya dipromosikan menjadi JF Utama.

Sedangkan untuk kenaikan jenjang pangkat/golongan,
misalnya pegawai dengan pangkat/golongan I/a
dipromosikan ke I/b dan seterusnya, pegawai dengan
pangkat/golongan II/a dipromosikan ke II/b dan seterusnya,
pegawai dengan pangkat/golongan III/a dipromosikan ke
III/b dan seterusnya, pegawai dengan pangkat/golongan
IV/a dipromosikan ke IV/b dan seterusnya.

Untuk penghargaan berupa pengembangan karier dengan
promosi ini, untuk JF semestinya sudah memperhatikan
peraturan yang berlaku bagi masing-masing JF, khususnya
terkait dengan pemenuhan angka kredit minimal kenaikan
jenjang jabatan dan jenjang pangkat/golongan.

2) Horizontal, adalah penghargaan dengan memberikan beban
tugas, fungsi dan kewenangan yang berbeda dari jabatan
yang diemban saat ini tapi masih di jenjang jabatan,
pangkat/golongan yang sama. Penghargaan ini diberikan
dengan melakukan mutasi pegawai ke unit kerja lain tapi
dalam jenjang jabatan dan pangkat/golongan yang sama.
Mutasi atau perpindahan jabatan ini dilakukan untuk
memberikan pengalaman yang lebih beragam kepada
pegawai sehingga menjadi lebih profesional dan lebih
lengkap pengalaman jabatannya.

Untuk penghargaan berupa pengembangan karier dengan
mutasi ini, semestinya dengan memperhatikan kesesuaian
kompetensi nyata yang dimiliki pegawai dengan standar
kompetensi jabatan yang akan diduduki. Jangan sampai
terdapat gap atau kesenjangan yang terlalu besar, baik
untuk kompetensi manajerial maupun teknis. Karena pada
prinsipnya tujuan penghargaan berupa mutasi ini selain untuk

Sistem Manajemen Kinerja 109

memberikan pengalaman jabatan juga untuk mengakselerasi
kinerja unitnya.

Misalnya seorang JA Pengawas di unit kepegawaian Dinas
Kependudukan dipindahkan ke Dinas Pertanian dengan
jabatan yang sama, dalam contoh ini tugas, fungsi dan
kewenangan yang ditangani tetap sama yaitu terkait dengan
kepegawaian tetapi di unit kerja yang berbeda. Seorang JPT
Pratama sebagai Kepala Pusat Inovasi Manajemen ASN
dimutasikan menjadi Kepala Pusat Inovasi Administrasi
Negara, dalam contoh ini tugas, fungsi dan kewenangan yang
ditangani tetap sama yaitu terkait dengan inovasi tetapi
dengan bidang yang berbeda. Namun untuk mutasi JF perlu
kehati-hatian, karena JF mempunyai kompetensi teknis serta
kepakaran yang khusus dan berbeda-beda. Sebagai contoh
seorang JF Peneliti semestinya apabila dimutasi tetap di unit
yang melakukan kegiatan penelitian, pengembangan,
pengkajian, penerapan (litbangjirap) dan bidang tugasnya
semestinya tetap sesuai dengan kepakaran yang dimiliki JF
Peneliti.

3) Zig zag, adalah penghargaan dengan memberikan beban
tugas, fungsi dan kewenangan yang berbeda dari jabatan
yang diemban saat ini. Penghargaan ini diberikan dengan
melakukan perpindahan jabatan dari jabatan saat ini ke
jabatan lain, bisa lebih tinggi, sama atau rendah jenjang
jabatan atau pangkat/golongannya. Meskipun penghargaan
pengembangan kariernya ternyata lebih rendah jenjang
jabatan atau pangkat/golongannya, namun dari sisi yang lain
khususnya pengembangan kompetensi ini justeru akan
memperluas pengalaman jabatan. Hal yang membedakan
dengan mutasi adalah dalam zig zag terjadi peralihan
jabatan ASN (antar JPT, JA maupun JF).

Misalnya seorang JF Peneliti Madya dialihkan menjadi JA
Administrator di unit kelitbangan, atau menjadi JPT Pratama
di unit kelitbangan. Disatu sisi saat dialihkan menjadi JA,

Sistem Manajemen Kinerja 110

jenjang jabatan dan pangkat/golongan akan turun namun
dari sisi kompetensi manajerial akan berkembang. Sebaliknya
saat dialihkan menjadi JPT Pratama, jenjang jabatan dan
pangkat/golongan akan naik.

Dalam peralihan jabatan dengan bentuk zig zag semestinya
tetap dengan memperhatikan kesesuaian kompetensi nyata
yang dimiliki pegawai dengan standar kompetensi jabatan
yang akan diduduki. Sehingga tidak ada gap atau
kesenjangan kompetensi yang terjadi.

b) Pengembangan kompetensi

Penghargaan berupa pengembangan kompetensi adalah
penghargaan yang diberikan kepada pegawai good performer
berupa peningkatan atau pengembangan kompetensi yang dimiliki,
baik melalui jalur pendidikan atau pelatihan. Pengembangan
kompetensi yang diberikan juga mencakup untuk kompetensi
manajerial, teknis maupun sosial kultural.

Ada dua bentuk pengembangan kompetensi yang dapat
diberikan kepada pegawai sebagai bentuk tindak lanjut penilaian
kinerja, yaitu (1) pengembangan kompetensi dalam rangka karier
kedepan, untuk jabatan yang lebih tinggi atau untuk mengisi gap
positif dan (2) pengembangan kompetensi dalam jabatan saat ini
atau untuk mengisi gap negatif. Berikut penjelasan masing-masing:

1) Gap positif, pengembangan kompetensi untuk mengisi gap
positif pada dasarnya bertujuan untuk menyiapkan
kompetensi pegawai dalam jabatan setingkat diatasnya.
Penghargaan ini diberikan kepada pegawai yang
mempunyai potensi atau peluang untuk naik jenjang
kariernya, baik berupa kenaikan jenjang jabatan, pangkat
atau golongan. Kenaikan jenjang perlu dipahami sebagai
bertambahnya tanggung jawab, kewenangan yang menuntut
adanya peningkatan kapasitas atau kompetensi pegawai.
Sehingga penghargaan berupa pengembangan kompetensi
untuk mengisi gap positif ini akan ditindaklanjuti dengan
melakukan promosi atau kenaikan jenjang kariernya. Namun

Sistem Manajemen Kinerja 111

dalam tindaklanjut ini tetap harus memenuhi persyaratan atau
ketentuan yang berlaku, misalnya untuk PNS yang menjabat
sebagai JF maka harus memenuhi persyaratan kenaikan
jenjang jabatan yang berlaku di JF, yaitu sudah memenuhi
angka kredit yang dipersyaratkan.
Misalnya seorang JF Peneliti Pertama menunjukkan hasil
penilaian kinerja yang bagus, dan dari hasil pengumpulan
angka kreditnya memenuhi syarat untuk kenaikan jenjang
jabatan ke JF Peneliti Muda. Maka dalam rangka
mempersiapkan kompetensinya, yang bersangkutan dapat
diikutkan pelatihan terkait dengan kebutuhan sebagai peneliti
muda.

1) Gap negatif, pengembangan kompetensi untuk mengisi gap
negatif bukan berarti pegawai dinilai tidak bisa bekerja
maksimal sesuai jabatannya, namun dimungkinkan karena
ada kompetensi tertentu yang perlu penguatan sesuai tugas
fungsinya. Dengan kata lain, secara umum hasil penilaian
kinerjanya menunjukkan hasil yang bagus, namun ada secara
khusus ada kompetensi yang perlu dikembangkan.
Pengembangan kompetensi yang dilakukan adalah untuk
memperkuat kompetensi pada jabatan yang dijabat saat ini.
Misalnya seorang JF Peneliti Pertama menunjukkan hasil
penilaian kinerja yang bagus, namun dari hasil penilaian
atasan ada kompetensi yang perlu dikembangkan terutama
menyangkut metodologi riset. Maka pegawai yang
bersangkutan dikembangkan kompetensinya khusus bidang
metodologi riset, sehingga kinerjanya sebagai peneliti
semakin bagus.

Bentuk pengembangan kompetensi sebagai sebuah
penghargaan dan sebagai tindaklanjut hasil penilaian kinerja dapat
dilakukan melalui bentuk pendidikan maupun pelatihan. Pelatihan pun
dapat dilakukan melalui bentuk klasikal maupun nonklasikal.
Pengembangan kompetensi juga dapat dilakukan dengan melibatkan
semua unit dan semua stakeholders terkait. Pengembangan kompetensi

Sistem Manajemen Kinerja 112

tidak melulu dilakukan di unit pelatihan tetapi juga bisa dilakukan di
unit teknis atau unit kerja dengan melibatkan atasan atau rekan kerja.
b. Sanksi

Sanksi atau pembinaan adalah tindaklanjut yang diberikan
kepada pegawai yang masuk kriteria poor performance. Pegawai
dengan kriteria poor performer adalah pegawai yang hasil penilaian
kinerjanya kurang dan sangat kurang.

1. Coaching
2. Mentoring
3. Penegakan disiplin
A. Instrumen Tindak Lanjut Penilaian Kinerja

 Laporan dokumen penilaian kinerja (dari pejabat penilai kinerja
PNS kepada tim penilai kinerja PNS dan PyB) – pasal 51 ayat 2
PP 30/2019, Hal 146-149 Permenpan 8/2021

 Form pemeringkatan kinerja (per unit/per instansi) – pasal 52
 Form tindaklanjut - penghargaan (rencana suksesi, bangkom, tukin)

– pasal 53, 54, 55
 Form tindaklanjut - sanksi (perbaikan kinerja, uji kompetensi, rotasi,

demosi/diberhentikan) – pasal 56, 57, 58
 Form pengajuan keberatan atas hasil penilaian kinerja – pasal 59

Sistem Manajemen Kinerja 113

BAB VII MANAJEMEN KINERJA DENGAN MODEL FWA
(FLEXIBLE WORKING ARRANGEMENT)

A. Konsepsi FWA

Fleksibilitas pengaturan kerja (FWA) menurut Feldman mulai banyak
diterapkan di Amerika Serikat semenjak tahun 1963, dengan
pertimbangan adanya keseimbangan antara waktu kerja dengan
tanggungjawab dalam mengurus keluarga (Margaretha dan Mildawani,
2017). Sementara itu, Sullivan & Lussier (1995) dalam Faza Dhora Nailufar
(2020) menyebutkan bahwa FWA populer pada awal tahun 1970-an
sebagai solusi untuk mengurangi kepadatan di jalanan akibat keluarnya
sejumlah orang secara bersamaan untuk menuju tempat kerja mereka.
Mengatasi inefisiensi waktu yang terbuang dalam perjalanan. Gambaran
tersebut menyiratkan bahwa FWA muncul sebagai harapan bagi pekerja
untuk mendapatkan peningkatan kualitas hidup di samping pekerjaan yang
ditekuninya.

Di Indonesia, Flexible Work Arrangements (FWA) muncul sebagai
budaya baru dalam bekerja semenjak kehadiran bisnis startup pada tahun
2010-2011 dengan model Coworking Space dan Virtual Office sebagai
tempat kerja (Ruth Berliana, 2020). FWA kemudian berkembang seiring
dengan perkembangan TIK (era 4.0), menjadi sebuah benefit yang
memberikan daya tarik tersendiri bagi para millennial. Annette Blokland
(2018) dalam Erna Irawati (2020) menyatakan sebanyak 70% generasi
milenial memandang sebuah organisasi atau institusi yang menerapkan
FWA memiliki daya tarik yang tinggi sebagai tempat berkarya
dibandingkan dengan institusi yang masih menganut prinsip kerja 9” to 5”.
Cakupan penerapan FWA akhirnya meluas (ex. Bank BTPN, Wiradaya,
HM Sampoerna, dan Surabaya Plaza Hotel), bahkan menarik instansi
pemerintah untuk mulai menerapkannya (ex. BPK dan BAPPENAS).

Sistem Manajemen Kinerja 114

FWA itu sendiri secara sederhana dapat dimaknai sebagai:

“Suatu bentuk praktik kerja yang fleksibel, seperti job
share, telecommutting, flex time, dan sejenisnya
(Rahmawati Hanny Yustrianthe, 2008)”,

Lebih lanjut, Atkinson dan Hall, (2011)mengartikan WFA sebagai:

“Kemampuan pekerja mengendalikan sendiri lamanya
bekerja, tempat bekerja jauh dari kantor, penjadwalan
kerja yang ditawarkan perusahaan”

Senada dengan pengertian di atas, Rau & Hyland, 2002 mendefinisikan
FWA sebagai sebuah alternatif pilihan yang diberikan oleh organisasi
kepada pegawainya untuk menentukan jadwal dan tempat bekerja.

Pendefinisian lain dari Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian
BKN:sebagai:

“Sistem pengaturan kerja yang memberi lebih banyak
kebebasan kepada pegawai untuk dapat mengatur jam
kerjanya, sepanjang akumulasi atau ketentuan waktu
(per jam, per minggu, atau per bulan) yang ditetapkan
organisasi dapat dipenuhi”

Definisi ini memberi penekanan fleksibilitas pada terpenuhinya ketentuan
waktu yang ditetapkan organisasi. Sistem pengaturan tersebut menurut
BKN juga memberikan ruang kepada pegawai untuk bekerja dimana saja.
Dengan kata lain, melalui penerapan FWA, setiap pegawai dapat memilih
waktu dan tempat kerja sesuai kebutuhan mereka.

Pendeskripsian WFA yang serupa juga disampaikan oleh Erna Irawati
(2020), dimana FWA digambarkan secara umum sebagai:

“Alternatif bekerja yang memungkinkan pegawai memilih
berbagai bentuk fleksibilitas bekerja, diantaranya yaitu:
waktu kerja, jumlah pekerjaan, dan tempat kerja”.

Sistem Manajemen Kinerja 115

FWA dengan demikian mencakup setidaknya 3 (tiga) aspek, yaitu
fleksibilitas waktu kerja, fleksibilitas tempat kerja, dan fleksibilitas jumlah
pekerjaan. Dalam kenyataannya, berbagai bentuk fleksibilitas tersebut
dapat digabungkan dan saling melengkapi sesuai dengan kebutuhan
(Possenried dan Plantenga, 2011). Menurut Spreitzer, Cameron, & Garrett
(2017) dalam Dida Daniarsyah & Nova Dwi Rahayu (2020), FWA lebih
berfokus kepada ouput atau hasil daripada prosedur kerja.

Dalam praktiknya, flextime (fleksibilitas waktu kerja) dan
telecommuting (fleksibilitas tempat kerja) merupakan dua pilihan yang
relatif banyak digunakan. Ayuna (2019) dalam Oswar Mungkasa (2020),
menyebutkan beberapa model dalam penerapan sistem flexitime yaitu
fixed working hours, flexible working hours, variable working hours).

1. Fixed working hours
Sistem kerja yang memungkinkan pegawai untuk dapat memilih sesi
kerjanya setiap hari -sesuai ketetapan perusahaan- sepanjang
memenuhi jumlah minimal 40 jam seminggu. Sebagai contoh,
perusahaan memberi kebebasan kepada karyawan untuk memilih
jam kerja dengan ketentuan:
a. 25% karyawan bekerja pada jam 07.00-15.00;
b. 25% karyawan bekerja pada jam 08.00-16.00;
c. 25% karyawan bekerja pada jam 09.00- 17.00; dan
d. 25% terakhir dari karyawan bekerja pada jam 10.00-18.00.

2. Flexible working hours
Sistem kerja yang memungkinkan pegawai bekerja secara fleksibel
dengan mengikuti aturan pemenuhan jumlah waktu minimal selama
40 jam per minggu. Sistem ini juga tidak mensyaratkan jumlah jam
kerja yang sama setiap harinya.

3. Variable working hours
Sistem kerja yang mengharuskan pegawai hadir pada jam tertentu
di kantor dan pegawai dapat menetapkan sendiri waktu selebihnya.
Sebagai contoh, karyawan diwajibkan masuk setiap hari jam 09.00-
13.00, dan selebihnya dapat bekerja jarak jauh sampai memenuhi
minimal 40 jam seminggu.

Sistem Manajemen Kinerja 116

Jika melihat variant model di atas, FWA pada dasarnya masih terikat
pada aturan pemenuhan jam kerja tertentu (40 jam per Minggu dalam
contoh di atas). Dengan demikian, ruang fleksibilitas FWA adalah
bagaimana mengatur pemenuhan jam kerja tersebut dalam kinerja harian.
Selain itu, fleksibilitas waktu ini juga dapat dikombinasikan dengan
fleksibilitas tempat kerja dan fleksibilitas lainnya sepanjang
memungkinkan.

Beberapa penelitian mengungkap keuntungan penerapan FWA
antara lain berhubungan dengan peningkatan komitmen organisasi,
motivasi, kepuasan kerja, loyalitas walaupun pekerja bekerja dari jarak
jauh serta pengaruh negatif dan signifikan terhadap tingkat turnover
pegawai (Erna Irawati, 2020). Namun demikian, FWA juga memiliki
beberapa kelemahan, diantaranya: koordinasi yang menjadi lebih sulit
untuk dilakukan, batasan antara kantor dan rumah yang cenderung
menjadi kabur, dan menurunnya tingkat pengawasan. Untuk itu, penerapan
FWA perlu dilakukan secara cermat dengan memperhatikan kebutuhan
dan kesiapan organisasi berikut dampak yang mungkin ditimbulkan dari
penerapannya.

Pada intinya, melalui penerapan FWA bekerja diharapkan dapat
menjadi proses yang “menyenangkan” (bentuk aktualisasi diri pegawai).
Selain itu, dengan terwujudnya work life balanced bagi pegawai -di satu
sisi-, kinerja organisasi -pada sisi lain- diharapkan mengalami peningkatan.

B. Urgensi Penerapan FWA dalam Manajemen Kinerja ASN

Wacana penerapan FWA dalam Manajemen Kinerja ASN di
Indonesia muncul dan berkembang pada tahun 2019 seiring dengan
rencana pilot project implementasi PP No. 30 tahun 2019 tentang Penilaian
Kinerja PNS pada 7 (tujuh) Instansi Pusat dan 10 (sepuluh) Instansi Daerah.
Model penerapan FWA yang diwacanakan terdiri dari kemungkinan
tambahan libur bagi Pegawai Negeri Sipil (PNS) selain hari Sabtu dan
Minggu, flexi working time atau waktu kerja fleksibel, hingga flexible
working space atau pemilihan tempat kerja bagi PNS.

Sistem Manajemen Kinerja 117

Sebagaimana konsepsi dasarnya, penerapan FWA dalam
manajemen kinerja ASN memerlukan alasan (urgensi). Berdasarkan
beberapa referensi dan analisis situasi, penerapan FWA setidaknya
didasari oleh 5 (lima) pertimbangan berikut ini:

Pertama, kebutuhan untuk menghadirkan work-life balanced(FWA
sebagai non-monetary insentives) yang dipandang dapat meningkatkan
produktivitas kinerja pegawai. Hal ini didasarkan pada munculnya
berbagai permasalahan yang berkaitan dengan kualitas hidup pegawai,
seperti: akses menuju kantor yang costly (jarak, waktu tempuh, dan biaya),
kondisi geografis, kebutuhan untuk terlibat lebih intensif dalam mengurus
anak, kekurangan waktu bersama keluarga, sosialisasi, dan rekreasi yang
berpotensi menyebabkan stress tingkat tinggi. Moore (2007) dalam
Hendrik Pandiangan (2018) mengemukakan bahwa work-life balance
dapat menciptakan budaya kerja yang produktif sehingga potensi
ketegangan antara pekerjaan dan lainnya dapat diminimalkan. Dengan
kata lain, pekerjaan dapat dilaksanakan kapan saja dan dimana saja baik
di rumah ataupun di kantor tanpa terikat oleh waktu sehingga output
pekerjaan dapat cepat tercapai, Pegawai perempuan yang memiliki putra
putri usia balita dan sekolah dasar dapat memaksimalkan pemantauan
tumbuh kembang dan pembelajaran jarak jauh dengan lebih baik,
mengurangi kemacetan lalu lintas dan kepadatan transportasi umum, dan
yang tak kalah pentingnya, dapat menekan waktu dan biaya serta stres
pada pegawai. Melalui penerapan FWA, kinerja organisasi diharapkan
dapat meningkat seiring dengan peningkatan kualitas hidup pegawainya.

Kedua, kebutuhan untuk mengakselerasi penggunaan TIK secara masif
dalam setiap lini pemerintahan. Di era industri 4.0 -yang mungkin akan
segera beranjak menuju 5.0 ini-, penerapan E-Government atau Sistem
Pemerintahan Berbasis Elektronik (SPBE) secara menyeluruh merupakan
salah satu kondisi yang ingin diwujudkan pemerintah melalui Perpres No.
95/2018 tentang SPBE. Dalam konteks ini, FWA juga dapat mendorong
pemanfaatan TIK secara luas. Hal ini dapat dilihat misalnya pada saat
instansi pemerintah dipaksa untuk bekerja dari rumah akibat pandemi
covid-19. Dengan kata lain, sudah saatnya gaya bekerja birokrasi untuk
menyesuaikan diri dengan tren yang sedang mendunia ini. Bertransformasi

Sistem Manajemen Kinerja 118

kearah pelayanan yang bersifat digital friendly, output-based dan
flexibile.

Ketiga, kebutuhan untuk meningkatkan efisiensi penggunaan sumber
daya di instansi pemerintah (perampingan birokrasi). Dengan
perkembangan TIK yang demikian pesat, setiap organisasi pemerintah
bergerak menuju organisasi berbasis AI dan aplikasi yang notabene
mengurangi kebutuhan pegawai untuk berada di kantor secara regular.
Kinerja dan koordinasi dapat dilakukan kapan saja dan dimana saja
(kecuali pada kondisi tertentu yang mengharuskan pegawai datang ke
kantor). Demikian juga dengan sebagian pelayanan publik. Dalam kondisi
seperti ini, penerapan sistem kerja melalui kehadiran pegawai secara
regular menjadi hal yang tidak efisien. Dengan pola kerja fleksibel,
kebutuhan akan gedung, ruangan dan sarana kerja, bahkan SDM menjadi
berkurang. Anggaran pun akan mengalami re-shaping.

Keempat, kebutuhan untuk menarik SDM terbaik (talent), khususnya
dari kalangan millennial. Hal ini didasarkan pada konsepsi umum yang
telah digambarkan sebelumnya, dimana sebagian besar generasi milenial
memandang sebuah organisasi atau institusi yang menerapkan FWA
memiliki daya tarik yang tinggi sebagai tempat berkarya dibandingkan
dengan institusi yang masih menganut prinsip kerja 9” to 5”. Sejalan
dengan itu, sebuah survey internasional (Global Talent Competitiveness
Index) menunjukkan bahwa pada tahun 2018 negara-negara top
performer dengan daya saing talent terbaik memiliki 4 (empat) faktor
pengungkit utama, yang salah satunya adalah lingkungan kerja dimana
para pegawai memiliki flexible working (Erna Irawati, dkk, 2020). Hal ini
menunjukkan sentralnya posisi FWA dalam pengembangan talent, bahkan
pada level Negara.

Kelima, kebutuhan untuk melakukan modernisasi manajemen kinerja
pegawai, membawa profesionalisme pegawai dan budaya organisasi ke
level yang lebih tinggi. Melalui penerapan FWA, aspek independensi
dalam bekerja menjadi naik, seiring menurunnya tingkat pengawasan
formal pegawai. Kondisi ini menjadi ujian bagi terwujudnya
profesionalisme dan budaya kerja yang menekankan pada trust and
responsibility, tidak lagi bersandar pada pengaturan yang rigid.

Sistem Manajemen Kinerja 119

Pembangunan sistem yang mendukung kearah sana tentu menjadi
prasyarat mutlak.

FWA akhirnya menjadi sebuah trend yang patut dilalui untuk
membawa birokrasi pada tingkat peradaban yang lebih tinggi. Melalui
FWA, sumber daya organisasi diharapkan dapat dikelola secara optimal
untuk mencapai tujuan bersama (organisasi dan pegawai). Pegawai dapat
menunjukkan kinerja dengan level yang lebih tinggi kepada organisasi dan
memberikan pelayanan yang lebih baik terhadap mitra dan /atau
penerima layanannya. Dengan kata lain, FWA diharapkan dapat menjadi
salah satu pintu masuk untuk mewujudkan ASN berkinerja tinggi. Untuk itu,
kebijakan mengenai FWA menjadi salah satu yang dinanti dalam
perjalanan reformasi birokrasi dan adaptasi baru menuju revolusi industri
kedepan (4.0-5.0), khususnya pada aspek manajemen kinerja ASN.

C. Kebijakan dan Tahapan Implementasi FWA

Meskipun telah menjadi wacana sejak 2019 melalui rencana
implementasi PP No. 30/2019 tentang Penilaian Kinerja PNS secara pilot
project, akan tetapi FWA dalam format khusus yang diatur melalui
kebijakan nasional pada kenyataannya belum dapat direalisasikan.
Namun demikian, saat ini, terdapat beberapa kebijakan umum terkait
dengan implementasi FWA di instansi pemerintah, seperti:

1. Peraturan Pemerintah Nomor 30/2019 tentang Penilaian Kinerja
PNS,

2. Peraturan Pemerintah Nomor 53/2010 tentang Disiplin Pegawai,
3. Keputusan Presiden Nomor 68/1995 tentang Hari Kerja di

Lingkungan Lembaga Pemerintah.

Implementasi FWA dengan demikian harus memperhatikan berbagai
peraturan di atas. Dengan kata lain, implementasi FWA tidak boleh
bertentangan dengan PP No. 30/2019 dan kebijakan terkait lainnya.

Sistem Manajemen Kinerja 120

a. Mengukur kesiapan organisasi

Selain memperhatikan regulasi terkait, implementasi FWA perlu
memperhatikan berbagai kondisi berikut ini (Erna Irawati, dkk, 2020,
dengan modifikasi):

Pertama, maturity organisasi. Maturity organisasi dapat dillihat dari
penerapan sistem merit dan manajemen kinerja yang baik. Terdapat
beberapa kriteria penilaian penerapan sistem merit yang menempatkan
instansi pemerintah pada tingkat buruk, kurang, baik, dan sangat baik
(PermenPAN-RB No.40/2018 tentang Pedoman Sistem Merit Dalam
Manajemen Aparatur Sipil Negara). Penerapan FWA lebih mungkin
dilakukan pada instansi yang memiliki tingkat penerapan sistem merit
sangat baik. Sementara untuk manajemen kinerja, organisasi setidaknya
perlu memiliki target kinerja yang jelas dan terukur, instrument untuk
mengukur pencapaian kinerja, dan mekanisme reward and punishment yang
memiliki titik berat pada kinerja (bukan kehadiran). Oleh karena itu,
maturity organisasi perlu diperhatikan dalam mempersiapkan organisasi
untuk melakukan FWA.

Kedua, budaya organisasi. Budaya organisasi akan mempengaruhi
kinerja, inovasi, kelincahan, keterikatan, dan daya saing sebuah organisasi.
Penentuan jenis FWA yang akan diterapkan pada instansi pemerintah
dapat didasarkan pada budaya organisasinya. Organisasi tipe dinamis
misalnya, akan memiliki treatment yang berbeda dengan tipe structured
control culture, dimana organisasi dinamis perlu memperhatikan peraturan
terkait yang berlaku, sementara organisasi structured control culture perlu
melakukan reengineering proses dan melakukan perubahan mindset.
Beberapa indikator yang dapat digunakan untuk mengukur kesiapan
budaya suatu organisasi antara lain: berorientasi pada hasil berdasarkan
target-target tertentu, pembentukan kelompok kerja berorientasi output
dan/atau penyelesaian pekerjaan, terdapat kebiasaan berbagi dan
challenging ide, dan jumlah inovasi yang dihasilkan.

Ketiga, kesiapan TIK dan sarana prasarana pendukung. Keberadaan
FWA jelas tidak dapat dipisahkan dari aplikasi, sistem informasi digital,
dan berbagai perangkat TIK serta sarpras pendukung lainnya (khususnya

Sistem Manajemen Kinerja 121

dalam konteks bekerja dan berinteraksi dengan rekan kantor atau
pimpinan). Oleh karena itu, kesiapan TIK menjadi salah satu ukuran
kesiapan instansi pemerintah untuk menerapkan FWA. Sementara kesiapan
sarpras pendukung adalah seperti ketersediaan co-working space di
kantor, ketersediaan fasilitas kerja di rumah, dan sejenisnya.

Keempat, kesiapan SDM. Keberadaan TIK dan sarana prasarana
pendukung menjadi useless jika SDM yang dimiliki belum mendukung kearah
sana. Organisasi yang sebagian besar pegawainya tidak terbiasa dengan
pola bekerja digital/virtual misalnya akan mengalami kesulitan dalam
menerapkan FWA. Selain itu, instrument hasil penilaian kinerja dan
kompetensi dalam bentuk 9 (sembilan) kuadran (nine box) dapat menjadi
pilihan untuk menunjukkan kesiapan organisasi untuk menerapkan FWA,
yaitu dengan melihat sebaran pegawai pada nine box-nya. Semakin
banyak pegawai yang berada pada box 7, 8, 9, semakin memungkinkan
organisasi melakukan FWA. Dalam konteks ini, dapat dikatakan bahwa
FWA merupakan tindak lanjut dari kegiatan penilaian kinerja, dimana
FWA dapat menjadi opsi reward bagi para pegawai yang berhasil
menunjukkan kinerja dan kompetensi yang mumpuni.

Gambar 7.1. Kotak Manajemen Talenta

Sistem Manajemen Kinerja 122

FWA dengan demikian bukan suatu sistem yang dapat diadopsi
begitu saja. Terdapat berbagai hal yang perlu diperhatikan untuk dapat
menerapkan FWA dengan baik di instansi pemerintah. Jika tidak, FWA
justru dapat menjadi kontra produktif dengan tujuan awalnya. Hal ini
dapat dilihat misalnya pada pernyataan Kepala BKN yang menyebutkan
bahwa di masa pemberlakuan WFH, terdapat 20% pegawai yang merasa
overload pekerjaan, akibat peralihan beban pekerjaan dari pegawai
lainnya. Implementasi FWA dengan demikian sebaiknya didasari oleh 2
(dua) hal, yaitu kebutuhan dan kesiapan instansi pemerintah.

b. Melakukan Identifikasi Jabatan

Hal mendasar lainnya dalam implementasi FWA adalah melakukan
identifikasi jabatan untuk melihat ruang implementasi FWA yang
dimungkinkan. Menentukan pada jabatan apa FWA dapat diterapkan dan
sejauh mana kemungkinan level penerapannya (dengan memahami pola
kerjanya). Dengan kata lain, pelaksanaan FWA pada setiap organisasi
juga harus disesuaikan dengan karakteristik jabatan yang terdapat oleh
organisasi tersebut. Karena itu, organisasi kemudian harus melakukan
identifikasi jabatan sesuai rumpun jabatan yang ada dengan
menggunakan beberapa kriteria. Adapun kriteria yang dapat digunakan
untuk melakukan identifikasi antara lain (Erna Irawati, dkk, 2020):

1. Pekerjaan dapat dilakukan secara mobile dengan bantuan teknologi,
2. Komunikasi tentang pekerjaan dapat dilakukan secara fleksibel

(bantuan teknologi),
3. Membutuhkan sedikit phsycal meeting,
4. Tidak membutuhkan instruksi/asistensi langsung dari pimpinan dalam

melaksanakan pekerjaan,
5. Pekerjaan yang jika dilakukan secara fleksibel akan menjadi lebih

produktif.

Berikut contoh instrument sederhana yang dapat digunakan dan
contoh penggunaannya pada beberapa jabatan:

Sistem Manajemen Kinerja 123

Tabel 7.1. Identifikasi Jabatan untuk Penentuan Jenis FWA

Sumber: Erna Irawati, dkk (2020) dengan modifikasi

Tabel di atas menunjukkan kemungkinan penerapan FWA berikut level
penerapannya. Jika karakteristik jabatan dapat diidentifikasi dengan
baik, maka jenis WFA yang sesuai dengan masing-masing jabatan pun
akan lebih mudah ditentukan.
c. Memilih Model yang sesuai

FWA mencakup hal yang cukup luas, yang mana merupakan
perubahan model kerja konvensional ke cara kerja yang lebih modern dan
fleksibel dalam hubungannya dengan waktu, tempat dan bagaimana
melakukan pekerjaan. Sebagaimana disampaikan sebelumnya, FWA
sempat diwacanakan akan diujicobakan dalam kerangka implementasi PP
No.30/2019 tentang Penilaian Kinerja PNS. Adapun pilihan model yang
rencananya akan diterapkan di instansi pemerintah terpilih (pilot project)
adalah sebagai berikut:
1. Kemungkinan tambahan libur bagi Pegawai Negeri Sipil (PNS) selain

hari Sabtu dan Minggu,
2. Flexi working time atau waktu kerja fleksibel,
3. Flexible working space atau pemilihan tempat kerja bagi PNS.

Sistem Manajemen Kinerja 124

Format tersebut dipandang sebagai pilihan tersendiri ataupun
kombinasi yang memungkinkan untuk diterapkan di instansi pemerintah,
dengan tetap memperhatikan jumlah jam kerja yang harus dipenuhi.
Dengan memperhatikan model di atas dan model flexi time yang
disampaikan oleh Ayuna (2019), pilihan flexi yang tersedia diantaranya
yaitu:

1. Sistem 4 (empat) hari kerja (penambahan jam kerja) dengan
pemilihan waktu libur yang fleksibel (selain Sabtu dan Minggu),

2. Sistem shift, yang memungkinkan pegawai untuk dapat memilih sesi
kerjanya setiap hari sesuai ketetapan shift kerja instansi,

3. Sistem kerja yang memungkinkan pegawai bekerja secara
fleksibel dengan mengikuti aturan pemenuhan jumlah waktu
minimal per minggu dan tidak mensyaratkan jumlah jam kerja yang
sama setiap harinya,

4. Variable working hours atau sistem kerja yang mengharuskan
pegawai hadir pada jam tertentu di kantor,

5. Sistem kerja yang memungkinkan pegawai bekerja kapan saja
dan dimana saja secara fleksibel.

Pelaksanaan flexi place dalam pilihan model di atas memiliki
berbagai alternatif, antara lain: Ruang kerja bersama (open space) di
lingkungan organisasi, Rumah/tempat tinggal pegawai (work from home),
Lokasi lain sepanjang memungkinkan untuk melaksanakan pekerjaan.
Fleksibilitas tempat bekerja bagi pegawai dalam hal ini adalah
pengaturan pola kerja pegawai yang memberikan fleksibilitas lokasi
bekerja selama periode tertentu dengan memaksimalkan teknologi
informasi dan komunikasi untuk meningkatkan dan menjaga produktivitas
pegawai serta menjamin keberlangsungan pelaksanaan pekerjaan.

Dengan pendekatan yang lebih sederhana, terdapat 3 (tiga)
alternatif dalam menerapkan FWA. Konsep Flexible Work Arrangement
(FWA) dimana pengaturan kerja yang fleksibel memberdayakan
karyawan untuk memilih jam berapa mereka mulai bekerja, di mana harus
bekerja, dan kapan mereka akan berhenti bekerja.

Sistem Manajemen Kinerja 125

Tabel 7.2. Jenis / Metode Flexible Work Arrangement (FWA)

Sumber: (Erna Irawati, dkk, 2020) 126
Sistem Manajemen Kinerja

Selain substansi FWA, dari segi ruang lingkup penerapannya dalam
organisasi, FWA dapat dijalankan melalui 3 (tiga) cara (Erna Irawati, dkk,
2020), yaitu:

1. FWA bagi seluruh organisasi, dimana FWA dapat diberlakukan bagi
seluruh bagian jika organisasi memiliki tingkat kesiapan yang tinggi.
Tentu saja dengan tetap mempertimbangkan karakteristik jabatan
yang dimiliki untuk menentukan model FWA mana yang sesuai,

2. FWA sebagai reward, dimana pilihan FWA dapat diberikan bagi
pegawai yang termasuk kedalam top talent (box 7,8,9), dengan tetap
memperhatikan pilihan model WFA yang sesuai dengan jabatan
pegawai,

3. Cara kombinasi, dimana organisasi dapat menentukan jenis WFA
kepada beberapa jabatan dan memberi keleluasaan untuk memilih
FWA bagi jabatan yang lain

Berbagai pendekatan, model, dan cara dalam menerapkan FWA di
atas dapat menjadi alternatif dalam mengimplementasikan FWA (secara
tersendiri atau kombinasi) sesuai dengan karakteristik dan kebutuhan
organisasi. Setiap organisasi perlu memperhatikan dan menilai secara
cermat tingkat kesiapan organisasi dalam menerapkan FWA untuk
kemudian mengaitkannya dengan pilihan model yang dianggap paling
memungkinkan berdasarkan kondisi organisasinya.

d. Integrated Digital Work

Untuk mendukung fleksibilitas kerja, maka model monev dalam FWA
harus didukung oleh suatu sistem digital, yang memungkinkan pimpinan
untuk tetap terhubung dengan bawahannya. Mulai dari sistem absensi yang
harus mampu menunjukkan lokasi pegawai berada, sistem koordinasi,
pelaporan kinerja, dan lain sebagainya yang didesain untuk dapat
dilakukan tanpa sekat ruang dan waktu.

Konsep Integrated Digital Work (IDW) merupakan sistem yang
diterapkan untuk menunjang produktivitas dalam pelaksanaan tugas dalam
penerapan FWA. Sistem ini didesain untuk mendukung kinerja pegawai
secara aktif menyelesaikan pekerjaannya dengan tetap menjaga

Sistem Manajemen Kinerja 127

konektivitas di antara rekan kerja dan pimpinan, melaksanakan tugas
secara proporsional hingga melaporkan setiap pelaksanaan kerja secara
berkala dan berkualitas. Konsep ini tentunya dapat dilaksanakan sesuai
dengan substansi FWA yang akan diterapkan pada organisasi tersebut.

Dalam pelaksanaan konsep ini, tentu perlu dilakukan penyesuaian
kebijakan baik karena akan berdampak pada implementasi mulai dari
tata cara penilaian kinerja pegawai, pengaturan jam kerja pegawai,
bentuk pelaporan, hingga penerapan monitoring dan evaluasi kinerja
sehingga dapat tetap produktif bekerja dengan berbagai situasi dan
kondisi.

e. Monitoring dan Evaluasi

Aspek kunci dalam implementasi FWA adalah monitoring dan evaluasi
FWA (monev). Dalam konteks ini, monev menjadi penting untuk memastikan
pelaksanaan FWA tetap berada pada jalurnya sekaligus sebagai dasar
untuk menentukan langkah korektif yang dibutuhkan.

Pelaksanaan monitoring dapat dilakukan dengan melaporkan hasil
kerja harian bagi pegawai yang melaksanakan Konsep IDW substansi
FWA yang akan diterapkan pada organisasi tersebut. Monitoring ini dapat
dilaksanakan dengan melakukan pengisian report harian yang
disampaikan pegawai kepada pimpinan unit kerja. Laporan dapat disusun
secara manual maupun melalui aplikasi yang telah ada. Bentuk laporan
kinerja harian dapat berupa contoh formulir dibawah ini atau disesuaikan
dengan kebutuhan organisasi.

Sistem Manajemen Kinerja 128

Tabel 7.3. Contoh Laporan Kinerja Harian

LAPORAN PELAKSANAAN

BEKERJA DI RUMAH/TEMPAT TINGGAL

(work from home/WFH)

Nama :
Jabatan
Unit Kerja :
TANGGAL
:

PEKERJAAN TARGET OUTPUT KENDALA
(5)
HARIAN

(1) (2) (3) (4)

Keterangan:
1. : diisi mulai tanggal diterapkannya FWA
2. : diisi pekerjaan harian yang dilakukan sesuai dengan uraian jabatan
3. : diisi target dari pekerjaan
4. : diisi ouput dari pekerjaan
5. : diisi kendala yang dihadapi dalam pelaksanaan pekerjaan

Sementara itu, evaluasi dapat dilakukan dengan melihat tingkat
ketercapaian target/output kerja yang telah disepakati melalui laporan
pegawai yang bekerja dengan sistem FWA. Media komunikasi menjadi
kunci utama ketercapaian target/output kerja untuk mengoptimalkan
kinerja pegawai. Dalam prosesnya, atasan mengevaluasi kinerja
pegawai, memberikan feedback, mengidentifikasi kendala dan
permasalahan yang dihadapi pegawai dalam pelaksanaan tugas serta
solusinya.

Sistem Manajemen Kinerja 129

Salah satu metode yang dapat digunakan dalam melakukan evaluasi
yaitu dengan menggunakan survey. Survey dapat dilaksanakan secara
online yang kemudian direkapitulasi dan dan dianalisis sebagai bahan
perbaikan untuk pelaksanaan FWA yang dilakukan secara rutin dalam
beberapa periode misalnya dalam setiap triwulan atau semester.
Responden survey merupakan pegawai di setiap jenjang jabatan mulai
dari tingkat staf, rekan kerja hingga eselon pimpinan unit. Beberapa poin
yang dapat dilakukan evaluasi seperti kebijakan, tata cara penilaian
kinerja pegawai, pengaturan jam kerja pegawai, bentuk pelaporan,
distribusi tugas dan beban kerja secara merata dalam satu tim,
infrastruktur, sistem atau aplikasi, cara komunikasi dan kerjasama dan lain
hal sesuai dengan kebutuhan organisasi.

Secara ringkas, point penting dalam penerapan FWA adalah output
atau hasil kinerja. Peningkatan atau penurunan hasil kinerja dapat menjadi
ukuran apakah FWA masih dapat diterapkan, dikembangkan atau digeser
dengan pola lain.

D. Potret Implementasi dan Kunci Sukses Penerapan FWA

a. Praktik FWA di Instansi Pemerintah

Dengan adanya pandemi covid-19, akselerasi FWA kemudian
dipraktikkan secara spontan oleh sebagian besar instansi pemerintah
sebagai respons (reaksi) terhadap pandemi Covid-19 yang menuntut
adanya pembatasan interaksi secara langsung. Penerapan FWA secara
spontan dan masif ini dilakukan melalui mekanisme atau sistem kerja Work
From Office (WFO) dan Work From Home (WFH). Pertanyaan yang muncul
kemudian, apakah WFH akan dipertahankan sebagai budaya kerja baru
pasca pandemi (dengan berbagai penyesuaian yang dibutuhkan)?

Pelaksanaan kebijakan WFO dan WFH berjalan dimana penyesuaian
sistem kerja tersebut dilakukan melalui fleksibilitas pengaturan lokasi
bekerja, meliputi: pelaksanaan tugas kedinasan di kantor/work from office

Sistem Manajemen Kinerja 130

(WFO); dan/atau pelaksanaan tugas kedinasan di rumah/tempat tinggal/
work from home (WFH).

Kebijakan penerapan FWA sebagai paradigma baru dengan
penerapan aturan fleksibilitas bekerja secara WFO dan WFH salah
satunya terdapat dalam Surat Edaran Menteri Pendayagunaan Aparatur
Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 67 Tahun 2020 tentang Perubahan
atas Surat Edaran Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan
Reformasi Birokrasi Nomor 58 Tahun 2020 tentang Sistem Kerja Pegawai
Aparatur Sipil Negara dalam Tatanan Normal Baru. SE MENPANRB
67/2020 ini memuat sistem kerja bagi pegawai Aparatur Sipil Negara
(ASN) dalam penyelenggaraan pemerintahan di lingkungan
kementerian/ersama/daerah untuk beradaptasi dengan tatanan normal
baru produktif dan aman COVID-19. Pertanyaan yang muncul kemudian,
apakah salah satu bentuk adaptasi FWA ini akan terus dipertahankan
sebagai budaya kerja baru pasca pandemi (dengan berbagai
penyesuaian yang dibutuhkan)?

Saat ini, terdapat beberapa instansi yang berinisiatif menerapkan
FWA secara instansional atau parsial (Ex. Kementerian PPN/BAPPENAS
dan Kementerian Keuangan) sebagai pengaturan pola kerja pegawai
yang memberikan fleksibilitas lokasi bekerja selama periode tertentu.

Kedua instansi ini secara praktik menerapkan pola pengaturan
pekerjaan yang bisa diprioritaskan dengan metode fleksibilitas dalam
bekerja (FWS) dan dan sarana ruang kerja bersama (co-working space)
dalam melaksanakan pola kerja.

1. Kementerian PPN/BAPPENAS

Kebijakan skema kerja Aparatur Sipil Negara (ASN) di lingkungan
Bappenas tanpa harus ke kantor (telecommuting) diawali dengan
dikeluarkannya surat edaran Menteri Perencanaan Pembangunan
Nasional/ Kepala Badan Perencanaan Pembangunan Nasional Nomor 1
tahun 2020 tentang Implementasi Integrated Digital Workspace (IDW) dan
Smart Office di Kementerian PPN/Bappenas yang kemudian diubah
menjadi Surat Edaran Nomor 2 tahun 2020 untuk perihal yang sama.

Sistem Manajemen Kinerja 131

Gambar 7.2. Platform Utama Integrated Digital Workspace (IDW)

Tatang Muttaqien (2020) menjelaskan bahwa pergeseran cara kerja
dan pengambilan keputusan strategis berbasis digital secara komprehensif
perlu segera diakselerasi, terutama dengan adanya kondisi Pandemi
Covid-19 yang mensyaratkan pembatasan interaksi fisik, menuntut kerja
pemerintahan berbasis digital sebagai kelaziman baru, guna menjamin
roda pemerintahan dan pelayanan publik tetap berjalan. Maka dengan
menerapkan metode IDW dan co-working space diharapkan para ASN
Kementerian PPN/Bappenas dapat berperan aktif dan bekerja secara
flesibel, menguatkan kapasitas perencana melalui Basis data terintegrasi
memperkuat kerja sama perencana dan kualitas perencanaan melalui
knowledge sharing media; memanfaatkan TIK untuk penguatan
perencanaan pembangunan serta meningkatkan produktivitas Tim, baik
kelembagaan juga individual dengan tercatat sistematis dan akuntabel.
Dengan kata lain, instansi ini menerapkan prinsip dasar dalam memberikan
konsep fleksibilitas dalam penjadwalan (schedule), fleksibilitas dalam
lokasi bekerja (location), dan fleksibilitas dalam waktu (time).

Sistem Manajemen Kinerja 132

Tupoksi Detail tugas Produk tugas (produk unit kerja)

1 2 3 Bentuk tugas

Detail tugas Tim Produk Tim Tim staf 4

8 7 65 Pembagian
tugas

Bentuk

pertanggungjawaban
tugas Tim

9 Produk
Produk staf mingguan staf
Detail tugas perstaf Produk harian staf = sebagai bukti absensi

10 11 12 13

Gambar 7.3. Mekanisme Kerja Flexiwork Bappenas

2. Kemenkeu

Sedangkan menurut Arahan Menteri Keuangan, Sri Mulyani dalam Dini
Kusumawati (2020) bahwa pandemi Covid-19 mendorong perubahan
yang radikal dalam menciptakan pola kerja baru di instansinya.
Penerapan konsep FWA pada Kementerian Keuangan mengambil
momentum dan pengalaman saat COVID-19 untuk mendorong akselerasi
perubahan di Kemenkeu. Mengurangi jumlah ruang rapat dan
memanfaatkan teknologi seperti yang dilakukan saat WFH. Merancang
pola kerja, infrastruktur dan budaya kerja yang mendukung terciptanya
sistem kerja dalam rangka tatanan normal baru di Kemenkeu.

Oleh karena itu, mereka mengeluarkan kebijakan melalui Keputusan
Menteri Keuangan Nomor 223/MK.01/2020 tentang Implementasi
Fleksibilitas Tempat Bekerja (Flexible Working Space) di lingkungan
Kementerian Keuangan dimana aturan tersebut mengatur pola kerja
pegawai yang memberikan fleksibilitas lokasi bekerja selama periode
tertentu dengan memaksimalkan teknologi. Kebijakan ini menetapkan

Sistem Manajemen Kinerja 133