מבנה ארגוני - טיוטה

‫גיבוש מבנה ארגוני‬
‫ברשות מקומית‬

‫‪-‬טיוטה לדיון‪-‬‬

‫‪ 16‬ספטמבר ‪2020‬‬

‫‪1‬‬

‫תוכן עניינים‬

‫פרק א'‪-‬מבוא לבחינת המבנה הארגוני‪5..........................................................................................‬‬

‫רק ע‪6.............................................................................................................................‬‬ ‫‪.1‬‬
‫מטרת המסמך ‪8...............................................................................................................‬‬ ‫‪.2‬‬
‫מתודולוגיה ‪9.......................................................................................................‬‬ ‫‪.3‬‬

‫‪ 4.‬עקרונות המבנה הארגוני‪10 ............................................................................................‬‬

‫‪ .4.1‬מהו מבנה ארגוני ‪10 .....................................................................................................‬‬

‫‪ 4.2.‬מבנה ארגוני מוצלח ‪11 ..................................................................................................‬‬

‫‪ .5‬סוגיות ליבה המשפיעות על מבנה ארגוני ‪12 .......................................................................‬‬

‫‪ .5.1‬עקרונות מנחים בגיבוש מבנה ארגוני חדש‪12 .....................................................................‬‬

‫‪ .6‬סוגיות להתייחסות בתכנון המבנה הארגוני‪16 .....................................................................‬‬

‫‪ .7‬תבניות שונות של מבנה ארגוני ‪17 ...................................................................................‬‬

‫פרק ב'‪ -‬תהליך תכנון המבנה הארגוני‪23 ....................................................................................‬‬

‫‪ .1‬תכנון מבנה ארגוני ברשות מקומית ‪ -‬תרשים תהליך ‪24 ........................................................‬‬

‫‪ .2‬שלב א‪ :‬אבחון אסטרטגי ומגמות ‪ -‬מאקרו‪25 ......................................................................‬‬

‫‪ .2.1‬ניתוח התנהלות הרשות וכוונות עתידיות של הרשות‪26 .......................................................:‬‬

‫‪ .2.2‬הגדרת אסטרטגיה עירונית כוללת ‪28 ................................................................................‬‬

‫‪ 2.3.‬מיפוי צרכים ומאפיינים ייחודיים ‪29 ................................................................................‬‬

‫‪ .2.4‬זיהוי מגמות ותוכניות אסטרטגיות באזור (שטח הרשות ורשויות סמוכות) ‪31 ............................‬‬

‫‪ 3.‬שלב ב‪ :‬אבחון וקביעת יעדים ותוצאות‪34 ..........................................................................‬‬

‫‪ 3.1.‬הגדרת יעדים ותוצאות רצויות לאורך זמן‪34 ......................................................................‬‬

‫‪ 3.2.‬זיהוי אילוצים ואתגרים ‪34 .............................................................................................‬‬

‫‪ .3.3‬זיהוי פערים משמעותיים במבנה הארגוני הקיים ‪35 .............................................................‬‬

‫‪ .4‬שלב ג‪ :‬העלאת חלופות למבנה ארגוני ובחירת חלופה מועדפת ‪38 ...........................................‬‬

‫‪ .4.1‬העלאת חלופות אפשריות למבנה ארגוני כולל ‪38 .................................................................‬‬

‫‪ .4.2‬בניית טבלת מדדים ושקלול ‪39 ........................................................................................‬‬

‫‪ .4.3‬מתן ציונים מתאימים לכל חלופה ‪40 .................................................................................‬‬

‫‪2‬‬

‫‪ 4.4.‬בחירת חלופה מועדפת‪41 ...............................................................................................‬‬
‫‪ .5‬שלב ד‪ :‬תכנון מפורט לחלופה הנבחרת ‪43 ..........................................................................‬‬
‫‪ .5.1‬מיקום ארגוני לכלל היחידות בחלופה הנבחרת ‪43 ................................................................‬‬
‫‪ .5.2‬בחינה וקביעת שיטת תפעול והעסקה לכל יחידה ‪44 .............................................................‬‬
‫‪ .5.3‬קביעת יעדים‪ ,‬אחריות וסמכות ליחידות ארגוניות‪48 ............................................................‬‬
‫‪ .5.4‬קביעת מדרג ארגוני ושיוך כל יחידה למדרג המתאים לה‪48 ...................................................‬‬
‫‪ .5.5‬תרשים מבנה ארגוני מפורט‪49 ........................................................................................‬‬
‫‪ .5.6‬כתיבת תכנית עבודה ליישום והטמעה של המבנה הארגוני החדש ‪51 .......................................‬‬
‫‪ .6‬שלב ה‪ :‬בנית תשתיות ארגוניות תומכות המבנה המתוכנן ‪53 ..................................................‬‬
‫‪ 6.1.‬חישוב עלויות כוח אדם על פי הקצאת כמויות ומדרג ארגוני ‪54 ..............................................‬‬
‫‪ .6.2‬כתיבת הגדרות תפקיד ‪54 ...............................................................................................‬‬
‫‪ .6.3‬בנייה וכתיבה של שגרות ניהול וממשקי עבודה‪55 ............................................................. .‬‬
‫‪ .6.4‬כתיבה ועדכון נהלים לתהליכי ליבה‪55 ............................................................................ .‬‬
‫‪ .6.5‬הכנת תכנית ליישום והטמעת מבנה ארגוני חדש ‪56 .............................................................‬‬
‫פרק ג' – תכנון מפורט של היחידות הארגוניות ודגשים לתכנון ‪60 ....................................................‬‬
‫‪ .1‬יחידות ארגוניות ‪ -‬פירוט ‪61 ...........................................................................................‬‬
‫‪ .1.1‬יחידת מנכ"ל – כפיפות ישירה למנכ"ל‪62 .........................................................................‬‬
‫‪ .1.2‬הנדסה ‪64 ................................................................................................. ..................‬‬
‫‪ .1.3‬שפ"ע ‪73.........................................................................................................................‬‬
‫‪ .1.4‬תשתיות‪80 .......................................................................................................... .......‬‬
‫‪ 1.5.‬קידום ורישוי עסקים‪85 .................................................................................................‬‬
‫‪ .1.6‬כספים ‪89.........................................................................................................................‬‬
‫‪ .1.7‬חינוך‪94...........................................................................................................................‬‬
‫‪ .1.8‬שירותים חברתיים ‪100 .................................................................................................‬‬
‫‪ .1.9‬ביטחון ‪104......................................................................................................................‬‬
‫‪ .1.10‬מוקד עירוני ‪106 ..........................................................................................................‬‬
‫‪ .1.11‬מבקר‪108........................................................................................................................‬‬

‫‪3‬‬

‫‪ .1.12‬יועצת לענייני מעמד האישה ‪110 ....................................................................................‬‬
‫‪ .1.13‬ייעוץ משפטי ‪111 ........................................................................................................‬‬
‫‪ .1.14‬משאבי אנוש ‪113 ........................................................................................................‬‬
‫‪ 1.15.‬תכנון אסטרטגי ופיתוח כלכלי ‪116 ...................................................................................‬‬
‫‪ 1.16.‬גיוס משאבים ‪119 ........................................................................................................‬‬
‫‪ 1.17.‬שירות ‪ /‬קשר עם התושב ‪120 .........................................................................................‬‬
‫‪ 1.18.‬מערכות מידע ותקשוב ‪121 ............................................................................................‬‬
‫‪ .1.19‬דוברות ‪123.....................................................................................................................‬‬
‫‪ 1.20.‬עיר ללא אלימות ‪124 ....................................................................................................‬‬
‫‪ .1.21‬מועצות אזוריות ‪125 ....................................................................................................‬‬
‫סיכום ‪126 ............................................................................................ ................................‬‬
‫נספחים ‪127...............................................................................................................................‬‬

‫‪4‬‬

‫פרק א'‪-‬‬
‫מבוא לבחינת המבנה‬

‫הארגוני‬

‫‪5‬‬

‫‪ .1‬רקע‬

‫רשויות מקומיות נדרשות אחת לכמה שנים לרענן את המבנה הארגוני שלהן‪ ,‬בשל שינויים‬
‫בסביבה העסקית ו‪/‬או הרגולטוריות בה הן פועלות‪ ,‬התאמה לאסטרטגיה‪ ,‬שינוי מדיניות הנהלת‬

‫הרשות ובהתאם לצרכים משתנים של בעלי עניין‪.‬‬
‫תכנון המבנה הארגוני מתבצע תוך התבוננות על צרכי הרשות בעתיד והתאמת התשתיות‬

‫הארגוניות אליהם כיום‪.‬‬

‫הנהלת הרשות נדרשת עם כניסתה לתהליך של שינוי ארגוני להתמודד עם סוגיות מגוונות‬
‫האמורות לסייע לה בבחירת המבנה הארגוני האופטימאלי‪ ,‬כזה שייתן מענה לצורכי הארגון‬

‫ולקוחותיו לאורך זמן‪.‬‬

‫תורת הניהול האיכותי המודרני מעודדת לבצע שינוי משמעותי בארגון מידי מספר שנים‪ ,‬כך‬
‫שייתן מענה ליכולת להמשיך ולפתח שירותים חדשניים ובכדי להימנע מקיבעון מחשבתי‪.‬‬

‫מבנה ארגוני נכון הוא אחת מאבני היסוד של הרשות בבואה להוציא מהכוח אל הפועל את‬
‫שאיפותיה‪ .‬מבנה ארגוני המבטא את ערכי הניהול הרצויים לרשות‪ ,‬מבטיח יעילות ואפקטיביות‬
‫בתפקוד‪ ,‬יכולת ביצוע‪ ,‬גמישות והתאמה למצבים משתנים וכן תורם לאווירה של הסכמה‬
‫ושיתוף פעולה בקרב העובדים‪ .‬המבנה הארגוני מהווה את השלד עליו מתהווה השינוי בתרבות‬
‫הארגונית‪ ,‬באופי ודרך קבלת ההחלטות ובסינכרוניזציה שבין תת המערכות הפועלות ברשות‪.‬‬
‫קיומו של מבנה ארגוני מתאים ותקף מאפשר מתן שירות איכותי לתושבי הרשות המקומית‬
‫וללקוחותיה ובעלי עניין‪ ,‬יוצר סביבת עבודה בריאה ובהירה‪ ,‬אשר מקנה מוטיבציה לעובדי‬

‫הרשות המקומית וכן תורם לניצול מיטבי של משאבי הרשות‪.‬‬

‫בבואנו לעצב או לבחון את המבנה הארגוני אנו בוחנים באיזו מידה תומך המבנה במטרות‬
‫הרשות ויעדיה וכן באיזו מידה הוא מביא לידי ביטוי את ערכי הרשות‪ ,‬נמצא בהלימה עם‬

‫התרבות הארגונית ותומך בתהליכי הליבה שלה‪.‬‬

‫מחקרים מוכיחים כי במרבית הארגונים ניתן להגביר את תפוקות הארגון במשאבים הקיימים‬
‫ב‪ 20%-‬לפחות‪ ,‬באמצעות ארגון מחדש של המבנה הארגוני‪ ,‬האחריות והסמכות‪.‬‬

‫במסגרת זאת יש לבחון אפשרויות לאיגום וסנכרון משאבים‪ ,‬להתייעלות ארגונית‪ ,‬ביצוע‬
‫פעילויות במיקור חוץ ועוד‪.‬‬

‫ברשויות רבות המבנה הארגוני הקיים הוא תוצאה של התפתחות הדרגתית לאורך שנים‪ ,‬תוך‬
‫מענה לצרכים שונים בשטח‪ ,‬פוליטיקה ארגונית ולאילוצים תקציביים‪ .‬פעמים רבות הוא אינו‬
‫פרי תכנון מוקדם‪ ,‬ניתוח ובחינה של סל השירותים שיש לספק לתושבים ובניית מערכת ארגונית‬

‫‪6‬‬

‫בהתאם‪ .‬משום כך‪ ,‬אינו אופטימאלי מבחינת יכולת המערכת הארגונית לספק את השירות‬
‫ללקוחותיה‪ ,‬תוך ניצול מיטבי של משאבים‪.‬‬

‫בשלב תכנון המבנה הארגוני האופטימלי‪ ,‬המתאים לצרכי הרשות המקומית‪ ,‬מומלץ להיעזר‬
‫במחקרים ומסד נתונים שבוצעו ברשות וברשויות דומות או סמוכות ויכולים לשמש כחומר רקע‬
‫מצוין וכבסיס לקבלת החלטות‪ .‬שימוש נכון ומושכל באמצעים הללו חוסך משאבים מיותרים‪,‬‬

‫עלויות וזמן יקרים‪.‬‬

‫מקורות ידע בתכנון‬
‫מבנה ארגוני‬

‫בעלי תפקידים‬ ‫בעלי תפקידים‬
‫ברשות‬ ‫במשרד הפנים‬
‫ויחידות סמך‬
‫המקומית‬
‫עצמה‬

‫יועצים‬ ‫עובדי רשויות‬ ‫דוחות‬
‫מקצועיים‬ ‫אחרות‪ ,‬ו‪BENCH -‬‬ ‫ועבודות‬
‫‪ MARK‬לרשויות‬ ‫קודמות‬
‫סמוכות או דומות‬ ‫שנעשו בעבר‬

‫בהמשך‪ ,‬במהלך בניית תכנית העבודה ליישום המבנה הארגוני המוצע‪ ,‬יש לקחת בחשבון גם את‬
‫בעלי התפקידים הפועלים כיום‪ ,‬מאפייניהם‪ ,‬הידע והניסיון שלהם‪ ,‬בכדי לשלבם במבנה החדש‬

‫ולמנף זאת לטובת הארגון‪ ,‬צרכיו וצרכי העובד‪.‬‬

‫הגדרת מדיניות עירונית מעודכנת‪ ,‬בניית מסד נתונים‪ ,‬הנחות יסוד ומערכת שיקולים בקבלת‬
‫ההחלטות‪ ,‬יסייעו בשימור הידע הארגוני ובעדכון המבנה הארגוני בעתיד‪ ,‬כשיידרש לכך‪.‬‬

‫לצורך תכנון והסכמה על המבנה הארגוני האופטימאלי‪ ,‬יש להכין תכנית עבודה קצובה‬ ‫!‬
‫בזמן‪ ,‬הכוללת אבני דרך‪ ,‬הגדרת תוצרים ולמנות מנהל פרויקט לתהליך‪.‬‬

‫התהליך דורש משאבי ניהול וחשוב לדאוג לתת תשומת לב ניהולית וקדימות‪,‬‬
‫מצד כל בעלי התפקידים המעורבים בתהליך‪.‬‬

‫בתהליך גיבוש המבנה הארגוני חשוב להוביל לגיבוש מדיניות עירונית לטווח ארוך‬
‫ובניית התשתית הארגונית לאורך זמן‪.‬‬

‫‪7‬‬

‫‪ .2‬מטרת המסמך‬

‫מטרת המסמך לסייע לצוות התכנון והטמעה העירוני בבניית מבנה ארגוני מותאם ורלוונטי‬
‫לרשות המקומית ובכלל זה‪:‬‬

‫• להציע תהליך חשיבה מתודולוגי לעדכון ובנייה של מבנה ארגוני התואם את מאפייני‬
‫הרשות המקומית וצרכיה‪ ,‬הקיימים והחזויים‬

‫• למפות את הדילמות המקצועיות והניהוליות העומדות בפני מקבלי ההחלטות‬

‫• להציג פתרונות עכשוויים וחדשנים ככל האפשר‪ ,‬אשר יסייעו ל"צאת מהקופסא"‬
‫ולתכנן מבנה ארגוני אפקטיבי ויעיל המותאם לצרכים המשתנים‪ ,‬בהלימה למדיניות‬

‫משרד הפנים והמיקודים אותם הוא מוביל‬

‫נהלי‬ ‫חזון‬ ‫הגדרות‬
‫עבודה‬ ‫ואסטרטגיה‬ ‫תפקיד‪,‬‬
‫יחידות‬ ‫סמכות‬
‫מחוללו‬ ‫כלים ומשאבים‬ ‫ואחריו‬
‫ת שינוי‬ ‫נדרשים בכדי‬
‫לעמוד ביעדי‬ ‫שגרות‬
‫ניהול‬
‫הרשות‬

‫תכנון‬ ‫מבנה ארגוני‬ ‫פיתוח‬
‫שנתי –‬ ‫ההון‬
‫יעדים‬ ‫האנושי‬
‫ותפוקות‬

‫‪8‬‬

‫‪ .3‬מתודולוגיה‬

‫לצורך איסוף מידע והעלאת הסוגיות‪:‬‬
‫• נבחנו עבודות אשר בוצעו בעבר בתחום המבנה הארגוני‬
‫• אובחנו ונותחו מבנים ארגוניים של מגוון רשויות מקומיות בישראל‬
‫• פרקים ארגוניים ממוקדים נשלחו להתייחסות מקצועית של בעלי תפקידים ברשויות‬
‫• פרקים כלל ארגוניים וניהוליים נשלחו להתייחסות בעלי תפקידים בעבר ובהווה‬
‫בניהול רשויות מקומיות ( ראשי ערים‪/‬מועצות‪ ,‬מנכ"לים )‬
‫צוות כתיבת המדריך ליקט את המידע שהתקבל ונתן לו במה בפרקים השונים‪.‬‬

‫‪9‬‬

‫‪ .4‬עקרונות המבנה הארגוני‬

‫‪ .4.1‬מהו מבנה ארגוני‬
‫מבנה ארגוני (‪ )ORGANIZATIONAL STRUCTURE‬הוא מערך של תפקידים וקשרי הגומלין‬
‫ביניהם‪ .‬המבנה מבטא את חלוקת פעילות הארגון ליחידות‪ ,‬לתפקידים‪ ,‬למדרג ארגוני‬
‫ולתחומי אחריות וסמכות ומגדיר כיצד בעלי תפקידים בארגון פועלים על מנת להגשים את‬
‫האסטרטגיה‪ ,‬היעוד ומטרות הארגון‪ ,‬בחלוקה ליחידות הארגוניות השונות הרלוונטיות‪.‬‬
‫הגודל‪ ,‬המורכבות‪ ,‬המיקום‪ ,‬מגוון הפעילויות והתוצרים של הרשות המקומית מחייבים‬

‫לקבע בתוכם מסגרות ניהוליות וארגוניות ברורות ויציבות ככל האפשר‪.‬‬
‫מסגרות אלו נועדו לסמן בבירור ולהגדיר מיקום לכל תפקיד ולכל קבוצת תפקידים ברשות‬
‫המקומית‪ ,‬לקבוע את קשרי הגומלין שלהן עם תפקידים אחרים‪ .‬מערך שיטתי ומסודר של‬
‫תפקידים זה‪ ,‬היוצר את המבנה של כל רשות הוא המבנה הארגוני‪ .‬בהתאם מוגדרים‬

‫תחומי אחריות וסמכות‪ ,‬היררכיה ארגונית (אחריות וכפיפות)‪ ,‬מדרג תפקידים ועוד‪.‬‬

‫מבנה ארגוני מתאים ותקף‪ ,‬מאפשר לרשות המקומית לממש את המטרות והיעדים‬
‫שהגדירה לעצמה ומהווה בסיס למתן שירותים איכותיים לתושבי הרשות המקומית‬
‫ולקוחותיה‪ ,‬תוך יצירת סביבת עבודה בריאה ובהירה‪ ,‬אשר מגבירה בין השאר את‬

‫המוטיבציה של עובדי הרשות‪ ,‬את היעילות ואת האפקטיביות‪.‬‬

‫האתגר הגדול של כל רשות מקומית הוא לספק שירות איכותי מיטבי לתושביה‬
‫וללקוחותיה במסגרת המשאבים העומדים לרשותה‪.‬‬

‫מגוון לקוחות הרשות כולל תושבים‪ ,‬בעלי עסקים‪ ,‬בעלי נכסים‪ ,‬יזמים‪ ,‬מבקרים‪ ,‬תיירים‬
‫ועוד‪ .‬לכל אחד מקהל לקוחות זה‪ ,‬מאפיינים דמוגרפיים‪ ,‬סוציו אקונומיים‪ ,‬תרבותיים‪,‬‬
‫ממשק שונה וצרכים שונים מהרשות המקומית‪ ,‬אשר נדרשת להתאים את שירותיה‬

‫בהתאם לכך‪.‬‬
‫על כן לא ניתן להגדיר מבנה ארגוני גנרי לכלל הרשויות המקומיות בישראל אלא להתאים‬

‫את המבנה הארגוני למאפייני האזור‪ ,‬לקוחות ובעלי העניין של הרשות הרלוונטית‪.‬‬

‫תפישת המבנה הארגוני הכולל היא בסיס לעבודה אפקטיבית‪,‬‬ ‫!‬
‫תומכת האסטרטגיה הארגונית‪ -‬מיקוד ביעדי הארגון‪.‬‬

‫הגדרות תפקיד‪ ,‬שגרות ניהול‪ ,‬תהליכי ונהלי עבודה הנם בסיס לעבודה יעילה‪,‬‬
‫ביצוע תהליכים תוך ניצול מיטבי של משאבים והגעה לתוצאות הנדרשות‪.‬‬
‫ארגון יכול להיות יעיל אך לא אפקטיבי ולהיפך‪.‬‬

‫‪10‬‬

‫‪ .4.2‬מבנה ארגוני מוצלח‬
‫כאשר בוחנים את המבנה הארגוני המתוכנן‪ ,‬יש להתייחס ל‪ 3-‬אתגרים מובילים לרשות‪:‬‬

‫באיזו מידה המבנה הארגוני מאפשר לתת מענה לכלל צרכי הלקוחות‬ ‫רמת שרות‬
‫ובעלי העניין באופן אפקטיבי ויעיל (תושבים‪ ,‬בעלי עסקים‪ ,‬בעלי נכסים‪,‬‬ ‫ללקוח‬

‫תושבי חוץ‪ ,‬תיירים ומבקרים)‪ .‬צרכים קיימים ומתוכננים‪.‬‬

‫האם המבנה הארגוני מכיל את התשתית הארגונית הנדרשת לניצול‬ ‫פיתוח כלכלי‬
‫מיטבי של משאבי הרשות‪ ,‬לתכנון‪ ,‬ייזום‪ ,‬פיתוח וקידום של מהלכים‬ ‫ואיזון תקציבי‬

‫אסטרטגיים וכלכליים‪ ,‬שיפור במאזן העירוני לאורך זמן‪.‬‬
‫באיזו מידה יש שימוש בשיטות העסקה ותפעול אופטימליות לארגון‪.‬‬

‫באיזו מידה המבנה הארגוני תומך בסביבת העבודה‪ ,‬בתהליכי העבודה‪,‬‬ ‫תשתיות ניהוליות‬
‫בממשקים ובפיתוח המשאב האנושי לאורך זמן‪.‬‬ ‫ארגוניות‬

‫באיזו מידה התשתיות הטכנולוגיות והמיחשוביות מתאימות ליעדי‬ ‫!‬
‫הרשות ולשימוש מיטבי במשאביה‪.‬‬

‫בשלב התכנון מומלץ להתעלם מאילוצי משאבים וכוח אדם ולתכנן את המבנה‬
‫הארגוני האופטימאלי הנדרש‪.‬‬

‫לאחר מכן יש לבנות תכנית פעולה ליישומו‪ ,‬בחלוקה לטווחי זמן‪ ,‬משאבים ויכולת‬
‫יישום והטמעה של הרשות‪ ,‬בהתחשב באילוצי רגולציה‪.‬‬

‫כאשר אנו בוחנים או מתכננים את המבנה יש לבחון אותו בשני ממדים‪:‬‬

‫דוגמה‬ ‫רמה ארגונית‬ ‫ממד‬

‫חלוקה למינהלים‬ ‫כלל הארגון‬ ‫ראייה ארגונית כוללת‬
‫או חטיבות‬
‫יחידה ארגונית ברמות שונות‬ ‫מיקוד ביחידות ארגוניות‬
‫יחידה לתכנון אסטרטגי‪,‬‬ ‫ובמיקומים שונים בארגון‪.‬‬ ‫מחוללות שינוי וייעודיות‬
‫גיוס משאבים ועוד‬ ‫שיטות העסקה שונות לכל‬
‫יחידה כולל מיקור חוץ ועוד‬

‫‪11‬‬

‫‪ .5‬סוגיות ליבה המשפיעות על מבנה ארגוני‬

‫‪ .5.1‬עקרונות מנחים בגיבוש מבנה ארגוני חדש‬

‫!‬

‫מבנה ארגוני אופטימלי הוא שילוב מוצלח בין צורכי הארגון ולקוחותיו הקיימים‬
‫והמתוכננים‪ ,‬המשאבים העומדים לרשותו והיכולת למנף ולקרב ביניהם ולבנות תשתיות‬

‫לצמיחה לאורך זמן‪.‬‬

‫מדיניות משרד הפנים‪ ,‬הסביבה העסקית והרגולטורית המשתנה ותפיסת הניהול האיכותי‪,‬‬
‫מחייבים להתייחס למבנה הארגוני בראייה חדשנית המתורגמת למספר ממדים‪:‬‬
‫(‪ )1‬תכנון ופיתוח כלכלי‬
‫(‪ )2‬בנייה‪ ,‬פיתוח והטמעה של תשתיות טכנולוגיות‬
‫(‪ )3‬ראיה אזורית ואיגום משאבים ( אשכולות )‬
‫(‪ )4‬שיטות העסקה והפעלה מתקדמות כולל מיקור חוץ ו‪B.O.T -‬‬
‫(‪ )5‬משאבי אנוש כמנוף לפיתוח ארגוני‬

‫‪ .1‬תכנון ופיתוח כלכלי‬
‫רשות מקומית ובעיקר העומדים בראשה‪ ,‬נדרשים לשמור על תקציב עירוני מאוזן‪ .‬מאידך‬
‫נדרשים לשפר באופן שוטף את היקף ורמת השירות הניתנים ללקוחותיהם‪ ,‬ובנוסף לחזק‬

‫ולטייב את הקשר ואת אופן העברת המידע באמצעות הקצאת משאבים‪:‬‬
‫אתר אינטרנט‪ ,‬דף בפייסבוק‪ ,‬סקרים‪ ,‬שאלונים ומשוב און ליין‪.‬‬

‫התקציב המתקבל מהארנונה למגורים אינו מאפשר לרשות לעמוד במטלות הנ"ל והיא‬
‫נדרשת לאתר מקורות הכנסה נוספים אשר יתנו מענה לצרכים וכן יעמדו בכל דרישות‬

‫החוק והתקנות הרלוונטיות‪.‬‬

‫לאור זאת‪ ,‬על הרשות המקומית מוטלת האחריות לפיתוח כלכלי והרחבת משאבים‪.‬‬
‫בכלל זה‪ ,‬פיתוח והקמה של מרכזי עסקים ראשיים‪ ,‬פיתוח והקמה של אזורי תעשייה‪,‬‬
‫השבחת נכסים עירוניים ומימוש זכויות לפוטנציאל הכנסות מהם‪ ,‬הגדלת מקורות‬

‫הכנסה‪ ,‬גיוס משאבים ממשלתיים וציבוריים ועוד‪.‬‬
‫לצורך כך נדרש לשלב בחשיבה על המבנה הארגוני יחידות שיוכלו לסייע בתכנון ופיתוח‬
‫כלכלי‪ ,‬במסגרת פנימית‪ ,‬כיחידות בתוך הרשות‪ ,‬או במסגרת חיצונית‪ ,‬בתאגידים‬

‫עירוניים‪/‬מיקור חוץ‪.‬‬
‫לדוגמא‪:‬‬

‫‪12‬‬

‫תכנון אסטרטגי‬
‫גיוס משאבים‬
‫טיפול בקולות קוראים‬
‫מינהלות להתחדשות עירונית ולאזורי תעסוקה‬
‫שיתופי פעולה ואיגום משאבים‬

‫‪ .2‬בנייה‪ ,‬פיתוח והטמעה של תשתיות טכנולוגיות‬
‫בשנים האחרונות הוטמעו ברשויות המוניציפליות מגוון טכנולוגיות ומערכות מידע אשר‬

‫משפיעות על אופן פעילות הרשות‪ ,‬ממשק עם הלקוח ומתן מענה לפנייתו‪.‬‬
‫כמו כן קיימות טכנולוגיות רבות אשר יכולות לסייע בידי הרשות במגוון תהליכי שירות‪,‬‬
‫תפעול ועוד‪ .‬מערכות אלה‪ ,‬בחלקן חוסכות משאבים לרשות ומאפשרות החזר על‬

‫ההשקעה בטווח קצר עד בינוני ( ‪.) ROI‬‬
‫שינויים אלה מחייבים גם בחינה של המבנה הארגוני והתאמתו אליהם‪ ,‬במספר היבטים‪:‬‬

‫הקצאת יחידות ובעלי תפקידים מתאימים לטיפול בתחום‬
‫התאמת מבנה ארגוני ותכולת תפקיד ליחידות השונות לאחר הטמעת המערכת החדשה‪.‬‬

‫יחידת מערכות מידע מקצועית ומעודכנת‬
‫התאמת פעילות היחידות המקצועיות לאור הכנסת טכנולוגיה‬

‫אנשי מקצוע מומחים בעיבוד וניתוח מידע ונתונים‬

‫לדוגמא‪ ,‬רישום לגני ילדים באמצעות מערכת דיגיטלית משנה את יעוד בעלי התפקידים‬
‫אשר עסקו עד כה בקבלת הפניות‪ ,‬שיבוץ‪ ,‬התאמה ועוד‪.‬‬

‫בהתאם יש להגדיר את התפקידים החדשים ומיקומם הארגוני‪ ,‬כך שישכילו למנף את‬
‫המידע והמשאבים העומדים לרשות הארגון‪ .‬פיתוח של תהליכים טכנולוגיים נוספים‪,‬‬
‫שיפור והעמקת השירות הניתן ללקוח ובקרת איכות (‪ - )QA‬מחייבים לשלב במבנה‬
‫הארגוני תפקידים כגון‪ :‬ניהול רשתות חברתיות‪ ,‬הקמה ותחזוקת אתר אינטרנט‪ ,‬זיהוי‬
‫בחירה והטמעה של מערכות טכנולוגיות וכדומה‪ .‬תפקידים אשר ישולבו בארגון‬

‫באמצעות עובדים ו‪/‬או מיקור חוץ‪.‬‬
‫כמו כן‪ ,‬חשוב לעבות את מערכי ההדרכה והתמיכה למערכות הארגוניות בכדי להביא‬
‫לשימוש מיטבי במערכות לאורך זמן ולהבטיח כי בעלי תפקידים ברשות ממצים את‬

‫‪13‬‬

‫הפוטנציאל הטמון במערכות הטכנולוגיות‪ ,‬לטובת שיפור שירות ללקוח וניצול מיטבי של‬
‫משאבי הרשות‪.‬‬

‫‪ .3‬ראייה אזורית ואיגום משאבים‬
‫משרד הפנים מעודד שיתופי פעולה אזוריים בין היתר‪ ,‬באמצעות הקמת אשכולות‬
‫אזוריים אשר תפקידם לאגם משאבים ולתת מענה מיטבי לרשויות אשר משויכות‬

‫לאזורם‪.‬‬
‫האשכולות הוקמו מתוך הבנה כי ישנם שירותים אשר נדרשים לביצוע ע"י הרשות‪ ,‬אולם‬
‫ברשויות קטנות ובינוניות‪ ,‬בעיקר‪ ,‬קיים קושי ביישומם בפועל ועל כן ניתן מענה באמצעות‬

‫איגום משאבים בין כלל הרשויות באשכול ובאמצעות יתרון לגודל‪.‬‬

‫איגום משאבים‬

‫יתרון לגודל‬

‫הרחבת מגוון השירותים‬

‫במסגרת האשכול ניתן להעסיק עובדים וקבלני משנה משותפים אשר לא ניתן היה‬
‫להעסיק במשרה חלקית לכל רשות בנפרד‪.‬‬

‫כמו כן ההעסקה ברמת האשכול או האזור‪ ,‬חוסכת משאבים רבים של אותו עובד או ספק‬
‫שירות בהגעה לאזור וחזרה ממנו‪ ,‬ובכך להוזיל את עלות העסקתו לכל רשות‪.‬‬
‫דוגמאות לתחומים בהם כבר קיים שיתוף פעולה פורה במסגרת האשכולות‪:‬‬
‫‪ -‬וטרינריה‪.‬‬
‫‪ -‬פינוי אשפה‪.‬‬
‫‪ -‬הדברה‪.‬‬
‫‪ -‬ניהול מערכות מידע‪.‬‬
‫כמו כן‪ ,‬נעשים ניסיונות לשילוב של פעילויות נוספות במסגרת זאת‪:‬‬
‫‪ -‬אדריכל ‪.‬‬
‫‪ -‬פיקוח על פרויקטים של מבני ציבור‪.‬‬
‫‪ -‬מרכז לקידום עסקים‪.‬‬

‫בתחום אזורי תעשייה מיושמת מזה מספר שנים תפיסה של הקמת אזורי תעשייה אזוריים‬
‫אשר נותנים מענה למספר רשויות ובכך מהווים מקור הכנסה משותף‪ ,‬מונעים תחרות מיותרת‬

‫ובזבוז שטחים יקרים‪.‬‬

‫על הרשות המקומית לבחון אילו שירותים ניתן למנף באמצעות שיתופי פעולה אזוריים‪.‬‬
‫במבנה הארגוני תהיה התייחסות לביצוע פעולות ושירותים באמצעות מערכות אזוריות‪.‬‬

‫חשוב מאוד לוודא כי לכל רשות יוגדר רפרנט מתאים לייצג את הרשות מול הפעילות‬
‫המשותפת‪ ,‬כבעל תפקיד נפרד או בנוסף לתפקידו‪.‬‬

‫‪14‬‬

‫לדוגמא –‬
‫• שיתוף פעולה בתחום הרווחה בין רשויות סמוכות למתן שירותים לאוכלוסייה‬

‫מבוגרת‪ ,‬או הקמת מרכז תעסוקה לאנשים עם מוגבלות‬
‫• שיתוף פעולה בתחום החינוך המיוחד לצורך בניית מסגרות מגוונות לתלמידים‬

‫בעלי צרכים מיוחדים‬

‫‪ .4‬שיטות העסקה והפעלה מתקדמות‬
‫בנוסף לשיטות ההעסקה המסורתיות של עובדי הארגון‪ ,‬קיימות כיום מגוון שיטות‬
‫העסקה שעומדות לרשות הנהלת הרשות המוניציפלית‪ ,‬בהן היא יכולה להיעזר באופן‬

‫זמני או קבוע‪.‬‬
‫במבנה הארגוני יש לציין את תחום הפעילות הנדרש כחלק אינטגרלי ממנו‪ ,‬גם אם יבוצע‬
‫ע"י גורם חיצוני כלשהו‪( .‬מקובל לסמן בקו מקווקוו את המסגרת הארגונית שמבוצעת ע"י‬

‫מיקור חוץ)‬

‫שיטות הפעלה אותן ניתן לבחון כוללות בין השאר‪:‬‬
‫(‪ )1‬הקמת תאגיד עירוני (חב' בע"מ או חל"צ)‬
‫(‪ )2‬הקמת מנהלת‬
‫(‪ )3‬מיקור חוץ‪1‬‬
‫(‪ B.O.T )4‬או ‪.D.B.O.T‬‬

‫ניתוח משמעויות של כל שיטה ‪ -‬ראה בהמשך הדוח‪.‬‬

‫‪ .5‬משאבי אנוש כמנוף לפיתוח ארגוני‬
‫משאבי אנוש הנו אחת התשתיות המרכזיות ברשות מוניציפלית – ניהול ההון האנושי‪.‬‬
‫איתור‪ ,‬מיון‪ ,‬גיוס‪ ,‬קליטה‪ ,‬הדרכה‪ ,‬קידום‪ ,‬רווחה ופרישה של עובדים‪ ,‬הנם תהליכים אשר‬

‫הופכים למורכבים יותר ויותר ומאתגרים את תחום משאבי האנוש בכלל הארגונים‪.‬‬

‫בארגונים עסקיים וציבוריים קיימת מגמה להציב את תחום משאבי האנוש ברמה‬
‫ארגונית גבוהה ( דרג ‪ -‬סמנכ"ל )‪ .‬כמו כן‪ ,‬לראות במנהל משאבי האנוש בארגון שותף‬

‫אסטרטגי לתוכניות ופרויקטים‪.‬‬
‫מנהל ההון האנושי ברשות הוא שותף משמעותי בהובלת תהליך גיבוש המבנה הארגוני‬

‫ויש לו השפעה רחבה בתהליך ההטמעה של השינוי‪.‬‬

‫‪ 1‬יש להקפיד שלא תיווצר עקיפה של כללי קליטת עובדים‪ .‬בנוסף‪ ,‬חשוב לבדוק היטב את נושא ההתקשרות‬
‫במיקור חוץ בהתייחס לסוגיית "כתף אל כתף"‪.‬‬

‫‪15‬‬

‫ניהול משאבי אנוש מחייב לתכנן ולאפשר גמישות לשינויים בתכולת התפקיד ובמיקום‬
‫הארגוני בהתאם לסביבה העסקית המשתנה בה פועלת הרשות כיום‪.‬‬

‫יש להתאים את מבנה תחום משאבי האנוש לצרכים הללו‪.‬‬
‫לוודא כי ישנם בעלי תפקידים לכל שלב בחיי העובד אשר דואגים למתן מענה איכותי‬

‫לצרכיו‪ ,‬ליכולתו והכשרתו‪.‬‬
‫להבטיח כי כלל העובדים בארגון‪ ,‬כולל אלה המועסקים על ידי קבלן‪ ,‬מקבלים את מלוא‬

‫זכויותיהם בחוק ועוד‪.‬‬

‫!‬

‫מבנה ארגוני מתאים צריך לאפשר למנכ"ל הרשות להתוות את הדרך הארגונית ולתת‬
‫חופש פעולה ליחידות הארגוניות שמתחתיו לפעול באופן יעיל ואפקטיבי‪.‬‬
‫זאת‪ ,‬תוך דיווח‪ ,‬מעקב ובקרה תקופתית ממוסדת‪.‬‬

‫‪ .6‬סוגיות להתייחסות בתכנון המבנה הארגוני‬

‫מוטת שליטה‪ :‬המבנה צריך לנוע בין טווח רחב של חופש פעולה לבין רמה סבירה של‬
‫שליטה‪ .‬תורת הניהול האיכותי ממליצה על מוטת שליטה של ‪ 3‬עד ‪ 7‬כפיפים בלבד‪ .‬דהיינו‬

‫מתחת למנהל לא יהיו יותר מ‪ 7-‬מנהלי יחידות הכפופים לו‪.‬‬
‫חשוב לשים לב לא לייצר מוטת שליטה גדולה מדי‪ ,‬דבר המייצר טווח רחב מידי של חופש‬
‫פעולה מתוך ידיעה שהיכולת לנהל באופן כזה היא דלה‪ .‬במקביל חשוב לא לייצר‬
‫היררכיות רבות מידי‪ .‬התייחסות רק לניהול האופקי כבסיס השליטה מצמצמת את טווח‬

‫חופש הפעולה והשיתופיות בין הפרטים לבין היחידות ברשות‪.‬‬

‫ליבת הרשות‪ :‬מומלץ לבצע ניתוח ארגוני של הרשות ולמפות את גרעיני העשייה שלה בטרם‬
‫מכריעים על המבנה הארגוני‪ .‬יש לייצר מבנה ארגוני שבו מרכז הכובד יינתן לליבת הרשות‬

‫(כגון‪ :‬הנדסה‪ ,‬חינוך וכו') ולשאר המרכיבים שיפעלו כתמיכה בה‪.‬‬
‫בהיבט זה‪ ,‬יש לבחון האם ראוי להעביר יחידות‪/‬פעילויות‪ ,‬שאינן במסגרת ליבת העשייה של‬

‫הרשות‪ ,‬להפעלה על ידי גוף חיצוני‪/‬אחר ולהיפך‪.‬‬

‫לדוגמה‪ :‬מערך המחשוב‪.‬‬

‫ככלל‪ ,‬ככל שהפעילות אינה חלק מליבת העשייה של הרשות‪ ,‬מורכבת יותר‪ ,‬דורשת ידע‬
‫מקצועי ייחודי ומומחיות‪ ,‬דורשת טכנולוגיות ברמה גבוהה‪ ,‬דינמית ומתפתחת‪ ,‬כך יש מקום‬
‫לבחון שימוש במיקור חוץ ולהיפך‪ .‬כמובן‪ ,‬שמהלכים מסוג זה‪ ,‬חשוב שיבוצעו בצורה זהירה‪,‬‬

‫תוך שיתוף העובדים ומציאת פתרונות ניוד לעובדים הקיימים‪ ,‬ככל שניתן‪.‬‬
‫כמו כן‪ ,‬נדרש להקים יחידות אשר תפקידן להגדיר צרכים‪ ,‬לפקח ולבקר את פעילות גורמי‬
‫הביצוע במיקור חוץ‪ .‬חשוב לוודא כי לרשות שליטה על המידע והתהליך‪ ,‬כך שתוכל להחזיר‬

‫את הפעילות אליה או להעביר לגורם מבצע אחר עפ"י הצורך‪.‬‬

‫‪16‬‬

‫לדוגמא‪ :‬הקמת מפעל להפרדה ומחזור פסולת באמצעות מיקור חוץ‪ ,‬תוך הקמת‬
‫יחידות עירוניות לפיקוח‪ ,‬מעקב ובקרה בנושא תפוקות‪ ,‬תשומות‪ ,‬איכות‪ ,‬שירות‪,‬‬

‫עלויות וכו'‬

‫לקוחות‪/‬בעלי עניין‪ :‬שינוי המבנה הארגוני הוא תהליך פנים רשותי‪ ,‬אך חשוב מאד שבעיצובו‬
‫תעשה חשיבה משמעותית על הדרך שבה הוא מעודד או מפתח את הקשר עם גורמים מחוץ‬
‫לרשות‪ :‬תושבים‪ ,‬לקוחות‪ ,‬ספקים וכיו"ב‪ .‬המבנה משפיע בצורה אקוטית על תהליך העבודה‬

‫עם הלקוח ולכך יש השפעה גדולה על הצלחת הרשות במשימתה‪.‬‬
‫קיימת שונות רבה בין צורכי הלקוחות עפ"י מאפיינים דמוגרפיים‪ ,‬גיאוגרפיים ועוד‪.‬‬

‫לדוגמה‪ :‬הקמת יחידת שירות‪ ,‬מינוי מנהל ממונה על השירות בארגון‪ ,‬מינוי רפרנט‬
‫שירות בכל יחידה ארגונית‪ ,‬הקמת פורום שיפור שירות עירוני‪ ,‬תיאום ממשקים‪ ,‬דיווח‬

‫ובקרה עם המוקד העירוני‬

‫‪ .7‬תבניות שונות של מבנה ארגוני‬

‫ישנן שלוש תבניות עיקריות למבנה ארגוני רשותי‪:‬‬
‫א‪ .‬מבנה ארגוני על בסיס תחומי התמחות‪/‬פעילות‪.‬‬
‫ב‪ .‬מבנה ארגוני על בסיס תחומים מקצועיים משולבים‪.‬‬

‫ג‪ .‬מבנה ארגוני על בסיס אזור גיאוגרפי‪.‬‬
‫מובהר כי קיימים מבנים ארגוניים נוספים אופציונאליים וניתן להגדיר מבנה ארגוני‬

‫המשלב בין התבניות הנ"ל‪.‬‬
‫לדוגמה‪ :‬מבנה ארגוני המחולק על בסיס תחומי התמחות‪/‬פעילות‪ ,‬אך בנושא תברואה‬

‫ושפ"ע הוא מחולק על בסיס גיאוגרפי וכד'‪.‬‬

‫‪17‬‬

‫תבנית ‪ -‬מבנה ארגוני על בסיס תחומי התמחות ופעילות‬

‫תרשים סכמתי של מבנה על בסיס תחומי התמחות ופעילות‬

‫מנכ"ל‬

‫לשכת‬
‫מנכ"ל‬

‫יחידה יחידה יחידה‬ ‫יחידה‬ ‫יחידה יחידה‬ ‫יחידה‬ ‫יחידה יחידה‬ ‫יחידה‬
‫ח' ט' י'‬ ‫ז'‬ ‫ה' ו'‬ ‫ד'‬ ‫ב' ג'‬ ‫א'‬

‫מבנה ארגוני על בסיס תחומי התמחות‪/‬פעילות מאגד את יחידות המשנה ברשות המקומית לפי‬
‫תת המערכות התפקודיות ברשות‪ ,‬כגון‪ :‬הנדסה‪ ,‬חינוך‪ ,‬רווחה ‪ ,‬כספים‪ ,‬משאבי אנוש וכו'‪ .‬והן‬

‫נמצאות בכפיפות ישירה למנכ"ל הרשות‪.‬‬
‫יחידות אלו מפוצלות לתת יחידות קטנות על פי אותה שיטה תפקודית והן כפופות למנהל‬

‫היחידה‪.‬‬

‫לדוגמה‪:‬‬
‫מהנדס הרשות כפוף למנכ"ל הרשות ואחראי על היחידות המתמחות בתחום אחריותו‪.‬‬

‫יחידות בעלות מכנה משותף תפקודי‪ :‬תכנון‪ ,‬רישוי‪ ,‬פיקוח‪ ,‬מבנים מסוכנים וכו'‪.‬‬

‫מבנה זה מקובל מאוד כיום ברשויות קטנות ובינוניות בישראל ‪.‬‬

‫‪18‬‬

‫• יעילות מובנית למשימות מורכבות בקנה מידה גדול ובמחזוריות‬ ‫יתרונות‬
‫קבועה‬ ‫לשימת לב‬

‫• התמחות מקצועית גבוהה בביצוע משימות (כל יחידה אחראית על‬
‫התחום שלה)‬

‫• פיקוח ובקרה מקצועיים של מנהלי התחומים‬
‫• מיצויי כישורי העובדים – כל עובד מועסק בתחום הכשרות‪/‬השכלתו‬

‫• חיסכון במשאבי ניהול‬
‫• הקמת צוותי עבודה מגובשים‬
‫פורמאליות‪ -‬חציצה ברורה בין התפקידים‬

‫• מוטת שליטה ריאלית למנכ"ל ולבעלי תפקידים ברשות המקומית‪.‬‬

‫• תקשורת מועטה יותר וקשיים בתאום ואינטגרציה בין היחידות‬
‫השונות‪ ,‬שאינן באותו יחידה‪.‬‬
‫• גמישות תפעולית נמוכה‪.‬‬

‫• קושי בניוד עובדים בין משימות או תחומים‪.‬‬

‫תבנית ‪ -‬מבנה ארגוני על בסיס תחומים מקצועיים משולבים‬

‫תרשים סכמתי חלקי של מבנה על בסיס תחומים מקצועיים משולבים‪ ,‬לדוגמא‪:‬‬
‫מנכ"ל‪/‬ית‬

‫מנהל‪/‬ת‬ ‫מנהל‪/‬ת יחידת‬ ‫מנהל‪/‬ת יחידת‬ ‫מנהל‪/‬ת יחידת‬ ‫מהנדס‪/‬ת‬ ‫מנהל‪/‬ת‬
‫יחידת‬ ‫תפעול וביטחון‬ ‫חינוך‪ ,‬רווחה‬ ‫שפ"ע‬ ‫הרשות‬ ‫יחידת‬
‫כספים‬ ‫חברה ותרבות‬ ‫משאבי‬
‫אנוש‬

‫תכנון רישוי פיקוח אחזקה מבני‬
‫ציבור‬ ‫בניה על‬

‫הבניה‬

‫‪19‬‬

‫בדומה למבנה ארגוני על בסיס תחומי התמחות גם כאן המבנה הארגוני מאגד את יחידות‬
‫המשנה ברשות המקומית לפי תת המערכות התפקודיות הראשיות ברשות‪ ,‬יחד עם זאת מבנה‬
‫זה מחולק ל"מינהלים" בעלי סמכויות ביצוע ואחריות רחבה יותר‪ ,‬כאשר כל "מינהל" מהווה‬

‫יחידה ניהולית עצמאית‪ .‬תחת כל מינהל מצויות היחידות המקצועיות הרלוונטיות‬

‫לדוגמה‪ :‬תחת מינהל תפעול יפעלו גם יחידות הפיקוח העירוני‪ ,‬שפ"ע‪ ,‬הביטחון‪ ,‬התשתיות‬
‫והתחזוקה‪.‬‬

‫החלוקה המנהלית מאפשרת ראייה רוחבית כוללת לתחום הרלוונטי ושיפור ממשקי שירות‬
‫ללקוחות ותהליכי עבודה חוצה יחידה‪.‬‬

‫דוגמאות‪:‬‬
‫הקמת מנהל חינוך‪ ,‬רווחה ותרבות מטרתו לתת מענה קהילתי ומשפחתי לבית האב כולו‬
‫לכל אורך חיי התושב‪ ,‬ולא לכל פרט בנפרד‪ .‬ליווי בני הנוער ממסגרת בית הספר‪ ,‬חינוך א‪-‬‬

‫פורמלי‪ ,‬מקומות בילוי ובידור‪ ,‬תעסוקה ועוד;‬
‫הנדסה ותשתיות‪ -‬המינהל אחראי על פרויקטים של מבני ציבור ותשתיות החל משלב‬

‫היזום‪ ,‬התכנון‪ ,‬הרישוי‪ ,‬ההקמה‪ ,‬כולל התחזוקה השוטפת‪.‬‬

‫• יכולת תכנון בראייה מערכתית‬ ‫יתרונות‬
‫• יעילות מובנית למשימות מורכבות בקנה מידה גדול ובמחזוריות‬

‫קבועה‬
‫• מקל על בניית ממשקי עבודה בתחומים קרובים‬
‫• התמחות מקצועית גבוהה בביצוע משימות (כל יחידה אחראית על‬

‫התחום שלה)‬
‫• פיקוח ובקרה מקצועיים של המנהלים‬
‫• מיצוי כישורי העובדים – כל עובד מועסק בתחום התמחותו‬
‫• אפשרות לאיגום משאבים אדמיניסטרטיביים‬

‫• הגדרה ברורה של ממשקי העבודה בין היחידות השונות בתוך המנהל‬ ‫לשימת לב‬
‫וחלוקת אחריות וסמכות במיוחד בשלבי המעבר‪ ,‬בתהליך העבודה‪,‬‬

‫מיחידה ליחידה‪.‬‬

‫• הימנעות מכפילות של תפקידים אדמיניסטרטיביים בין החטיבות או‬
‫המנהלים למטה הרשות‪.‬‬

‫‪20‬‬

‫תבנית ‪ -‬מבנה ארגוני על בסיס אזור גיאוגרפי‬

‫מנכ"ל'ית‬

‫יחידות‬ ‫יחידות מקצועיות‬
‫סטטוטוריות‬ ‫כגון משאבי אנוש‪,‬‬

‫כספים‪...‬‬

‫מרחב ג'‬ ‫מרחב ב'‬ ‫מרחב א'‬

‫מתאים בעיקר למועצות אזוריות ולרשויות עם פריסה גאוגרפית רחבה‪.‬‬
‫מתכונת אזורית (המבוססת על חלוקה גיאוגרפית של שטחי הרשות) נועדה לרכז את שירותי‬
‫הרשות בהתאם לסביבה‪ .‬תבנית זו מטילה על יחידות המשנה לספק את מרבית השירותים‬
‫הנחוצים לתושבים המרוכזים באזור גיאוגרפי מוגדר‪ .‬בשיטה זו ניתנת מידה ניכרת של‬

‫עצמאות ליחידות המקומיות לפעול ולהעביר את מדיניות הרשות לשטח‪.‬‬

‫היחידה כוללת את השירותים הנדרשים לתושב על פי מיקומו הגיאוגרפי בתחומים שונים כגון‪:‬‬
‫הנדסה‪ ,‬חינוך‪ ,‬בריאות‪ ,‬רווחה וכו'‪.‬‬

‫לדוגמה‪:‬‬
‫בעירייה במישור החוף‪ ,‬הוקמו משל"תים אזוריים (מרכזי שירות לתושב)‪ .‬בכל משל"ת המנוהל‬
‫ע"י בעל תפקיד ברמת מנהל יחידה‪ ,‬פועלים על בסיס מלא או חלקי‪ ,‬נציגים של כלל יחידות‬
‫העירייה הנותנות שירות לתושב‪ .‬כמו כן יחידות מחוץ לעירייה‪ ,‬כגון משטרת ישראל‪ ,‬כיבוי אש‪,‬‬
‫משרד בריאות וכו'‪ .‬באופן זה‪ ,‬מקבל התושב את כל המענה הדרוש לו קרוב לבית ואינו נדרש‬
‫להגיע למבנה העירייה המרוחק מביתו‪ .‬עובדי המשל"ת יוצרים היכרות מעמיקה עם האזור‬

‫שבאחריותם וכן עובדים בצמידות עם ועדי השכונות והמוסדות שבאזורם‪.‬‬

‫‪21‬‬

‫מפחית עומס ממנהלי התחומים במטה המתפנים לעיסוקי ניהול‬ ‫•‬ ‫יתרונות‬
‫וקביעת מדיניות‪.‬‬ ‫לשימת לב‬
‫•‬
‫מייעל את פעולת היחידות‪ -‬היות והיחידות מוסמכות לתת פתרון‬
‫מידי למגוון בעיות‪.‬‬ ‫•‬
‫•‬
‫מניע את העובדים ליזום ולתרום‬ ‫•‬

‫התמחות גיאוגרפית והכרות מעמיקה עם האזור‬

‫חסכון בנסיעות הלוך ושוב ליחידות הביצוע השונות (שפ"ע‪,‬‬
‫פיקוח וכו')‬

‫עלול לגרום לחוסר אחידות בהחלטות ובדרכי הפעולה של יחידת‬ ‫•‬
‫המשנה במרחבים השונים‪.‬‬ ‫•‬
‫•‬
‫עלול להוריד את איכות ההחלטות עקב העברתן ממנהלים‬
‫בכירים למנהלים בדרגים נמוכים‪.‬‬

‫עלול לגרום לכפילויות ובזבוז בגלל ניצול חלקי של משאבים‪.‬‬

‫‪22‬‬

‫פרק ב'‪-‬‬
‫תהליך תכנון המבנה‬

‫הארגוני‬

‫‪23‬‬

‫‪ .1‬תכנון מבנה ארגוני ברשות מקומית ‪ -‬תרשים תהליך‬

‫שלב א' ‪ :‬אבחון אסטרטגי ומגמות ‪ -‬מאקרו‬
‫‪ .1‬הגדרת אסטרטגיה עירונית כוללת‪.‬‬
‫‪ .2‬מיפוי צרכים ומאפיינים ייחודיים‪.‬‬

‫‪ .3‬זיהוי מגמות ותוכניות אסטרטגיות באזור (שטח הרשות ורשויות סמוכות)‪.‬‬

‫שלב ב'‪ :‬בחינת קביעת יעדים ותוצאות ‪ -‬מיקרו‬
‫‪ .1‬הגדרת יעדים ותוצאות רצויות לאורך זמן‪.‬‬
‫‪ .2‬זיהוי אילוצים ואתגרים‪.‬‬

‫‪ .3‬זיהוי פערים משמעותיים במבנה הארגוני הקיים‪.‬‬

‫שלב ג'‪ :‬העלאת חלופות ובחירת חלופה מועדפת‬
‫‪ .1‬העלאת חלופות אפשריות למבנה ארגוני כולל‪.‬‬

‫‪ .2‬בניית טבלת מדדים ושקלול‪.‬‬
‫‪ .3‬מתן ציונים מתאימים לכל חלופה (אפשרי באמצעות משאל דלפי)‪.‬‬

‫‪ .4‬בחירת חלופה מועדפת‪.‬‬

‫שלב ד'‪ :‬תכנון מפורט לחלופה הנבחרת‬
‫‪ .1‬מיקום ארגוני לכלל היחידות בחלופה הנבחרת‪.‬‬

‫‪ .2‬בחינת וקביעת שיטת תפעול לכל יחידה‪.‬‬
‫‪ .3‬קביעת יעדים‪ ,‬אחריות וסמכות ליח' הארגוניות‪.‬‬
‫‪ .4‬קביעת מדרג ארגוני ושיוך לכל יח' למדרג המתאים לה‪.‬‬

‫‪ .5‬תרשים מבנה ארגוני מפורט‪.‬‬
‫‪ .6‬היחידות המוניציפליות‬

‫‪ .7‬כתיבת תכנית עבודה ליישום והטמעה של המבנה הארגוני החדש‬

‫שלב ה'‪ :‬בנית תשתיות ארגוניות עפ"י המבנה המתוכנן‬
‫‪ .1‬חישוב עלויות כוח אדם על פי הקצאת כמויות ומדרג ארגוני‪.‬‬

‫‪ .2‬כתיבת הגדרות תפקיד‪.‬‬
‫‪ .3‬עבודה על הממשקים על פי המבנה שהוגדר‬

‫‪ .4‬כתיבת שגרות ניהול‪.‬‬
‫‪ .5‬כתיבת‪/‬עדכון נהלים לתהליכי ליבה‪.‬‬

‫‪24‬‬

‫‪ .2‬שלב א‪ :‬אבחון אסטרטגי ומגמות ‪ -‬מאקרו‬

‫הגדרת אסטרטגיה עירונית כוללת‬

‫מיפוי צרכים ומאפיינים ייחודיים‬

‫זיהוי מגמות ותוכניות אסטרטגיות‬
‫באזור (שטח הרשות ורשויות סמוכות)‬

‫אבחון אסטרטגי‬
‫ומגמות‬

‫סוגיות מערכתיות מרכזיות לבחינה בגיבוש המבנה הארגוני‬

‫• מה הדגשים המרכזיים של הרשות?‬
‫• מה התחומים המרכזיים שהרשות רוצה לקדם?‬

‫אסטרטגיה • מהם תהליכי הצמיחה והפיתוח המרכזיים?‬

‫• מהו סל השירותים אותם מספקת הרשות?‬
‫• מהם התחומים המתפתחים ברשות?‬
‫רמת שירות • מהי רמת השירות המוגדרת?‬

‫• אלו מאפיינים גאוגרפיים ייחודיים יש לרשות (חוף ים‪ ,‬שמורת טבע‪ ,‬אזורי‬
‫תיירות‪)...‬‬
‫• אלו מאפיינים חברתיים יחודיים לרשות?‬ ‫מאפיינים‬
‫ייחודיים‬

‫• מהן מגמות הפיתוח באזור?‬ ‫מגמות‬
‫• אלו שיתופי פעולה ניתן לקיים באזור?‬ ‫באזור‬

‫• מהם הגופים האזוריים התומכים בפעילות משותפת?‬

‫‪25‬‬

‫‪ .2.1‬ניתוח התנהלות הרשות וכוונות עתידיות של הרשות‪:‬‬
‫שאלות מקדימות שיש להתייחס אליהן לפני הדיון הפרטני במבנה הארגוני‪.‬‬

‫האם וכיצד תומך המבנה הארגוני בחזון הרשות?‬
‫מבנה ארגוני נועד לאפשר לרשות להוציא לפועל את מטרותיה ולהשיג את היעדים שהיא מציבה‬
‫לעצמה‪ .‬חזון הרשות מציג את המיקוד המבוקש בעשיית הרשות לשנים הקרובות‪ .‬יש לנתח את‬
‫החזון‪ ,‬להבין במה הוא מתמקד ובהתאם להתאים את המבנה הארגוני על מנת שיוכל לתת‬

‫תמיכה ולאפשר מימוש החזון‪.‬‬
‫חשוב להבדיל בין חזון כללי לבין חזון ספציפי‪.‬‬
‫לדוגמא‪ :‬חזון כמו "עיר הילדים" אינו משליך באופן ישיר על המבנה הארגוני‪ .‬אולם חזון של‬
‫חינוך הילדים – מצריך בחינה והתאמה של מערך החינוך הפורמאלי והבלתי פורמאלי – לכל‬
‫אורך חיי הילד מגיל הלידה ועד חינוך על יסודי‪ .‬לחזון זה יש השלכה עצומה על הקמת תאגידים‬
‫עירוניים המופקדים על מימושו ותחתם מועסקים מאות עובדים‪.‬‬
‫הדגש בניתוח החזון הוא להבחין במועד מימוש הפעילויות ולהתאים את המבנה הארגוני לטווחי‬
‫הביצוע הצפויים‪ ,‬תוך התארגנות מתאימה מראש‪.‬‬

‫ניתוח תחומי פעילות הרשות ומיקוד פעילותה‪:‬‬
‫יש לבחון האם הנהלת הרשות החליטה על מיקוד פעילות בתחומים פרטניים‪.‬‬
‫ככל שיש תחומים כאלה יש להתאים את המבנה הארגוני לתחומים אלו‪ .‬יחד עם זאת‪ ,‬יש לבחון‬
‫אם מיקוד הפעילות בתחום יביא לשינויי דפוסי פעילות גם בתחומים אחרים המשיקים ‪/‬‬
‫משלימים לפעילות זו‪ .‬יש לנתח את תמונת המצב הכוללת של המיקוד ולהתאים את כל המבנה‬

‫הארגוני בהתאם‪.‬‬

‫מהו היקף הצמיחה ברשות?‬
‫צמיחת הרשות בכלל והיקף הפיתוח של שטחי הרשות בפרט‪ ,‬משליך על פיתוח ועיבוי תהליכים‬

‫ארגוניים משלימים‪.‬‬
‫צמיחת רשות משליכה על מגוון רחב של נושאים‪:‬‬
‫צמיחה בכמות התושבים משליכה על מערך החינוך‪ ,‬הרווחה‪ ,‬והשירותים המוניציפאליים‬

‫הניתנים בתחום הרשות‪.‬‬
‫צמיחה בפיתוח הפיזי של העיר משפיעה בשלב הראשון על מערך ההנדסה‪ .‬לאחר מכן‪ ,‬עם‬
‫התקדמות הפיתוח‪ ,‬משליכה על יחידות נוספות (רישוי עסקים – במקרה של פיתוח אזורי‬
‫תעסוקה‪ ,‬חינוך ורווחה כאמור בגידול כמות תושבים‪ ,‬מערך הכספים הגובה מיסים ואגרות‪.)...‬‬

‫התאמה של המבנה הארגוני תעשה בראייה של ציר זמן הצמיחה החזויה‪ ,‬על מנת לתת מענה‬
‫מתאים במועד המתאים ליחידות הרלוונטיות‪ .‬מומלץ להקדים את הקמת היחידות הנדרשות‬
‫ולאפשר להן זמן להתארגנות‪ ,‬מיסוד תהליכי עבודה ושרות‪ ,‬טרם תחילת מתן השירות הנדרש‪.‬‬

‫‪26‬‬

‫התייחסות עתידית‪ -‬ראוי שתתבסס על הנחות תכנון לגבי מועדי ביצוע‪ .‬אם הצפי הוא לגידול‬
‫כמות תושבים בעיר‪ ,‬והוחלט כי מערך החינוך בעיר יגדל בהתאם לגידול‪ ,‬מומלץ להגדיר כי‬
‫התאמת המבנה הארגוני תעשה לאחר גידול של ‪ X‬תושבים (או ‪ X‬תלמידים)‪ .‬אבן דרך זו צריכה‬
‫להיות כמותית‪ ,‬ברורה וניתנת למדידה‪ ,‬על מנת שיהיה ברור מתי לממש את התאמת המבנה‬

‫הארגוני‪.‬‬

‫האם קיימים ברשות תחומי פעילות ייחודיים?‬
‫המסמך שלהלן מציג את היחידות הבסיסיות החוזרות ברשויות‪ .‬יחד עם זאת ייתכנו רשויות בהן‬
‫מתקיימת עשייה ייחודית המחייבת מתן מענה במבנה הארגוני‪ .‬יש לאתר את התחומים הללו‬

‫ולפתח את המבנה הארגוני בהתאם‪.‬‬
‫לדוגמה‪ ,‬באחריות חלק מהרשויות חופי ים‪ .‬הטיפול בחופים דורש ידע מקצועי והתארגנות‬
‫מתאימה‪ ,‬לתקופת השנה ובעיקר לתקופת עונת הרחצה‪ .‬הנושא קיבל ביטוי במבנה הארגוני הן‬
‫בכ"א בסיסי והן בעיבוי כ"א זמני לתקופת עונת הרחצה‪ .‬חופי הים‪ ,‬כמו גם שמורות טבע ויערות‪,‬‬
‫מהווים כיום מערכת מורכבת של בילוי ופנאי‪ ,‬תיירות‪ ,‬עסקים‪ ,‬איכות סביבה‪ ,‬ביטחון‪ ,‬דייג‪,‬‬

‫ספורט ועוד‪.‬‬
‫התייחסות ליחידות ייחודיות נוספות‪ ,‬ראה גם פירוט בסעיף המתייחס למועצות אזוריות‬

‫בהמשך‪.‬‬

‫מהם הדגשים הייחודיים שמתוכננים לשנים הקרובות? באיזו מידה הרשות‪ ,‬במסגרת המבנה‬
‫הארגוני הנוכחי שלה‪ ,‬יש ביכולתה לתת מענה לצרכים אלו?‬

‫חשוב לבחון אם מתנהלת ‪ /‬מתוכננת פעילות ייחודית בתחומי הרשות‪ .‬פעילות ייחודית מצריכה‬
‫מענה ייחודי במבנה הארגוני‪ .‬הבחינה צריכה להיות כלל מערכתית תוך ניתוח רוחבי של צרכים‬

‫מיחידות משיקות ‪ /‬משתפות פעולה ‪ /‬ממשיכות פעולה‪.‬‬
‫שינויים מתוכננים יכולים להיות שינויי גבולות שיפוט‪ ,‬תוכניות מתאר ארציות ‪ /‬תוכניות‬
‫ממשלה‪ ,‬פינוי שטחים תפוסים ע"י גופים ציבוריים לטובת הכלל (לדוגמה באילת‪ ,‬פינו שטחי חוף‬

‫שהיו תפוסים ע"י הנמל‪ ,‬לטובת כלל הציבור)‪.‬‬
‫גם פתיחת תחנת רכבת בשטח הרשות יכולה להביא שינוי התנהלות כולל ברשות ובהתאם להוות‬

‫גורם מאיץ לפיתוח ולמגורים‪.‬‬

‫לדוגמה‪ :‬פעילות ייחודית באחת הערים בישראל כללה בחינת גבולות שטח השיפוט במטרה‬
‫להגדיל את שטח שיפוט העיר ולצרף אליה שטחי מסחר ותעשייה‪ .‬הנושא מחייב הן בחינת יכולות‬

‫יחידת ההנדסה לטיפול בשטחים החדשים והן טיפול יחידות ארנונה ורישוי עסקים‪.‬‬
‫במידה ושטח ההרחבה היה כולל מגורים היה צורך בבחינת השלכות המהלך גם על יחידות‬

‫החינוך והרווחה‪ .‬כמו כן‪ ,‬מתן מענה במבנה הארגוני לתקופת ההקמה וההרצה הראשונית‪.‬‬

‫האם הרשות חברה באשכול רשויות או באיגוד ערים?‬
‫חברות באשכול ‪ /‬איגוד ערים יכול להוות כר נרחב של שיתופי פעולה ואיגום משאבים לביצוע‬
‫משימות מוגדרות‪ .‬יש לבדוק אם הרשות חברה באשכול ‪ /‬איגוד כזה ובאיזה תחומים הדבר בא‬

‫לידי ביטוי‪.‬‬

‫‪27‬‬

‫גם כוונה על הצטרפות לאשכול ‪ /‬איגוד כזה משפיעה על המבנה הארגוני – בעתיד‪ ,‬בהתאם ללו"ז‬
‫מימוש החברות ושיתוף הפעילות‪.‬‬

‫מומלץ לבטא את כל התפקידים במבנה הארגוני אך לציין כי מקורם הוא באשכול ‪ /‬איגוד‬
‫בהתאם‪ .‬לדוגמה – וטרינר הרשות יצוין כחלק מיחידת שפ"ע (על מנת שלא "לשכוח" תחום‬
‫פעילות כלשהו)‪ ,‬אך אם הוא חלק משירותי האשכול‪ ,‬יצוין הדבר במבנה הארגוני ולא יוקצה כ"א‬

‫רשותי ייעודי לנושא‪ ,‬למעט לנושא הגדרת מדיניות‪ ,‬פיקוח ובקרה‪.‬‬

‫האם לרשות קיימת חברה כלכלית‪ /‬עירונית ‪ /‬תאגיד מקצועי הנותן לה שירותים?‬
‫חלק מהרשויות מקימות חברה כלכלית ‪ /‬תאגיד כזרוע ביצועית לנושאים מוגדרים‪ .‬בעת תכנון‬
‫מבנה ארגוני מפורט לרשות‪ ,‬יש לוודא אם ואילו חברות עירוניות ‪ /‬תאגידים קיימים‪ ,‬מהם‬

‫השירותים שהם נותנים ומה הפיקוח השוטף שנעשה ועל ידי מי‪.‬‬
‫נושאים אלו יקבלו ביטוי מתאים במבנה הארגוני‪.‬‬

‫לדוגמה‪ :‬כאשר קיימת חברה כלכלית אשר לוקחת על עצמה את נושאי בינוי ותחזוקת מבני‬
‫ציבור‪ ,‬המבנה הארגוני של הרשות ידולל בתחומים אלו‪ .‬בנוסף‪ ,‬יוגדר גורם ארגוני אשר מתפקידו‬
‫לפקח על פעילות החברה הכלכלית בנושאים אלו ולהוות גורם מקשר לרשות‪ .‬בעת העברת תחומי‬
‫הפעילות לתאגיד עירוני‪ ,‬חשוב להגדיר את ממשקי העבודה‪ ,‬תהליך "העברת המקל" והאחריות‬

‫המפורשת של כל אחד מהצדדים‪.‬‬
‫יתכנו מצבים בהם לרשות יותר מחברה כלכלית ‪/‬עירונית‪ /‬תאגיד אחד‪.‬‬

‫אילו פערים קיימים בין הצרכים לבין המענה הניתן?‬
‫מיד עם תחילת תהליך הגדרת המבנה הארגוני מוצע לבחון את המבנה הארגוני הקיים ואת פערי‬
‫הפעילות הנובעים ממנו‪ .‬אחת הדרכים לעשות זאת היא ע"י ניתוח "נקודות טעונות שיפור‪/‬‬

‫תלונות"‪ .‬ניתוח זה יכלול שלושה מרכיבים‪:‬‬
‫בעלי התפקידים ברשות‪ :‬שמיעת הפערים הקיימים לדעתם‪ .‬פערים הן ביחידה עליה הם ממונים‬

‫‪ /‬עובדים והן ביחידות מקבילות להם קשרי עבודה איתן‪.‬‬
‫בעלי תפקידים מחוץ לרשות‪ :‬התייעצות עם גורמי ממשלה ושלטון‪ ,‬עובדים בצמוד לרשות‬

‫במידה ויש להם תובנות על עבודת הרשות‪.‬‬
‫ציבור התושבים ברשות ולקוחות הרשות‪ :‬ניתן לבחון את נושא פניות הציבור ולאבחן פערי ביצוע‬
‫חוזרים אשר ראוי לטפל בהם‪ .‬דוח פניות מוקד מרוכז של השנים האחרונות תוך התייחסות‬

‫לנושאים בהם קיים ריבוי פניות ו‪/‬או פערי עמידה ברמת השירות הנדרשת‪.‬‬
‫יש לזכור כי לא מחפשים תלונה פרטנית‪ ,‬אלא פער מערכתי‪ .‬לסגירת פער כזה ראוי לתת מענה‬

‫במבנה הארגוני החדש‪.‬‬

‫‪ .2.2‬הגדרת אסטרטגיה עירונית כוללת‬

‫אסטרטגיה עירונית כוללת‪ :‬אסטרטגיה רשותית מגדירה את הנושאים אותם הרשות רואה‬
‫במרכז העשייה המתוכננת שלה‪ ,‬ואת היעדים השונים הנגזרים מכך‪ ,‬בהם היא תשקיע את מירב‬

‫‪28‬‬

‫המאמצים ותשומת הלב‪ ,‬הפרויקטים המהותיים והתחומים בהם תמוקד פעילות הרשות בשנים‬
‫הבאות‪ ,‬מעבר לעבודתה השוטפת‪.‬‬

‫המבנה הארגוני הוא כלי המסייע ליישום האסטרטגיה של הרשות‪ ,‬הנחות העבודה ועקרונות‬
‫הפעולה הרצויים‪ .‬המבנה הארגוני מגדיר את מערך הכוח הרשותי וממקד את הפעילות השונה‬
‫באופן שמאפשר לרשות להשיג את מטרותיה‪ ,‬לעמוד ביעדים שלה ולשים דגש על הנושאים‬

‫המרכזיים אותה הרשות רואה כיעדים לפעילותה‪.‬‬

‫לדוגמה‪ :‬באחת מערי הקריות ליד חיפה‪ ,‬נבחר ראש רשות אשר הציב את נושא החינוך והרווחה‬
‫בראש סדר העדיפות‪ .‬לאור זאת‪ ,‬חלקו היחסי של תחום זה בתקציב העירוני הוגדל בכ‪ 40%-‬בתוך‬

‫כשנה‪.‬‬
‫בהתאמה‪ ,‬הוקם מינהל חדש אשר מרכז את הטיפול בנושאים‪ ,‬יוזם ומקדם פרויקטים חדשים‬

‫בתחומי החינוך והרווחה‪ ,‬מינהל אשר נותן מענה ארגוני למדיניות העירונית ‪.‬‬
‫המינהל מטפל בלקוחותיו בכל שלבי מחזור חייהם‪ ,‬מגיל ינקות ועד זקנה ומשלב בין היחידות‬
‫הארגוניות ומתאם ביניהן‪ .‬כולל החינוך הפורמאלי עד הצהריים אשר "מעביר את המקל" לחינוך‬
‫הא‪-‬פורמאלי וגורמי הרווחה בשעות אחר הצהריים ובקרב המשפחה‪ .‬ראיה כוללת של בעלי‬
‫התפקידים במינהל‪ ,‬חינוך‪ ,‬רווחה‪ ,‬חינוך א‪-‬פורמאלי וכו'‪ .‬בראייה ‪ 360‬מעלות של בית האב‬

‫והתושב‪ ,‬בכל גיל ובכל שעות היום‪.‬‬

‫‪ .2.3‬מיפוי צרכים ומאפיינים ייחודיים‬
‫• מיפוי צרכים‪ :‬על הרשות למפות את צרכי הפעילות הבסיסיים אותם היא נדרשת לקיים‪ ,‬על מנת‬
‫לספק אורח חיים וסביבת חיים בטוחה‪ ,‬נעימה ומזמינה‪ .‬צרכים אלו כאמור נגזרים מתוך‬
‫האסטרטגיה הרשותית ומדובר באותם נושאים שהרשות רואה חשיבות בעשייה היומיומית‬

‫שלה‪ .‬על המבנה הארגוני להכיל את גורמי הטיפול בכל אותם צרכים‪.‬‬

‫לעיתים ישנו פער בין תפיסת הרשות את סל השירותים ורמת השירות הניתנות על ידה‪ ,‬לגבי‬
‫תפיסת ושביעות רצון לקוחותיה‪ .‬לפני גיבוש מבנה ארגוני מוצע לקיים סקר עמדות ושביעות‬
‫רצון התושבים משירותי הרשות המקומית‪ .‬ניתן לשלב בסקר גם התייחסות הלקוחות לצרכים‬

‫עתידיים צפויים‪.‬‬

‫נדרש לבחון את צורכי התושבים בכל יישוב או רשות מקומית ולהתאים את המבנה הארגוני‪ ,‬כך‬
‫שיאפשר את מתן השירותים המיטבי עבורם‪ .‬אם קיים צורך גדל והולך בתחום מסוים‪ ,‬הרי שיש‬
‫להקצות את המשאבים הנדרשים לטפל בנושא‪ ,‬וזאת כדי לספק את השירות הטוב ביותר‬
‫לקהילה; אם אותו נושא "תופס תאוצה" יש לבחון הקצאת עובדים נוספים; האם למנות לאותו‬

‫‪29‬‬

‫נושא גם מנהל‪ .‬כלומר‪ ,‬הקביעה כיצד להקצות כ"א לביצוע השירותים מתבססת על צורכי‬
‫לקוחות הרשות‪.‬‬

‫צרכי הרשות נחלקים לצרכים בסיסיים שוטפים‪ :‬חינוך‪ ,‬רווחה‪ ,‬ניקיון‪ ,‬הנדסה‪ ,‬ביטחון‬
‫ולצרכים בהם הרשות החליטה להתמקד ולפתח ( בדרך כלל באמצעות תב"ר )‪.‬‬

‫לדוגמה‬
‫רשות מקומית החליטה להתמקד בנושאי איכות הסביבה ולהעלות את רמת הניקיון העירונית‪.‬‬

‫בהתאם הוחלט לתת מענה ארגוני לנושא‪ ,‬לתגבר את מערך הפיקוח וגורמי הביצוע בתחום‬
‫השפ"ע‪:‬‬

‫הוקמה יחידת פיקוח ייעודית לתחום התברואה‬
‫במקביל הוחלט לתת דגש רחב לאכיפה באמצעות עדכון חוקי העזר העירוניים ובאמצעות הגדרת‬

‫תפקיד של יועץ משפטי לתחום חוקי העזר להעלאת רמת השרות והגדלות הכנסות הרשות‪.‬‬
‫במקרה הנ"ל הוחלט להעסיק יועץ משפטי במיקור חוץ אך התפקיד מוכר במסגרת המבנה‬

‫הארגוני של היחידה המשפטית‪.‬‬

‫רשות אחרת החליטה להתמקד בתחום בטיחות בדרכים‪ ,‬להקטין את גודש כלי הרכב בעיר‬
‫באמצעות כלי תחבורה ציבוריים‪.‬‬

‫הוקמה יחידה מתכללת לכל נושאי התחבורה ובכלל זה לתכנון וביצוע תחבורתי‪ ,‬קשר ותאום עם‬
‫חברות ציבוריות הפועלות בתחומה‪ ,‬ופעילות חינוך‪ ,‬הדרכה והסברה‪.‬‬

‫• מאפיינים ייחודיים‪ :‬לכל רשות יישנם מאפיינים ייחודיים – בין אם גיאוגרפים אורבאניים‬
‫(לדוגמה – כבישים בינעירוניים ראשיים‪ ,‬מסופי תחבורה גדולים‪ ,‬נמל תעופה‪ ,‬נמל ימי‪ ,‬חופי ים‪,‬‬
‫נחלים‪ )...‬ובין אם דמוגרפיים (כמות אוכלוסייה‪ ,‬פיזור אוכלוסייה‪ ,‬מגוון דתות‪ ,‬שפות שונות‪,‬‬

‫עולים חדשים‪ ,‬גילאים‪.)...‬‬
‫פעילות רשות יעילה ונכונה תיקח בחשבון מאפיינים אלו‪ ,‬ותבחן כיצד הרשות מבקשת להכיל‬
‫אותם ולטפל בהם‪ ,‬סדרי עדיפויות לטיפול ומגבלות ואילוצים הנובעים מכך‪ .‬ניתוח מאפיינים‬
‫אלו והחלטת הרשות כיצד לטפל בהם‪ ,‬יסייע בהגדרת גורמי הטיפול ובבניית מבנה ארגוני‬

‫מתאים‪.‬‬

‫‪30‬‬

‫לדוגמה‪:‬‬
‫ברשות מקומית פועל שוק עירוני גדול‪ ,‬משעות הבוקר המוקדמות עד שעות הערב‪.‬‬

‫השוק ממוקם בסביבה עירונית צפופה‪ ,‬ברחובות צרים‪ ,‬ללא גישת כלי רכב‪.‬‬
‫על מנת לתפעל את השוק ולשמור על סביבה נקייה ומאפשרת אורח חיים תקין‪ ,‬הוחלט‬

‫על הקמת יחידה ייעודית שתעסוק בכל היבטי הטיפול בשוק‪ .‬בניהם קידום ופיתוח‬
‫עסקים ניקיון שוטף ויסודי‪ ,‬לוגיסטיקה כולל אספקת סחורות‪ ,‬בטחון‪ ,‬קשרי תושבים‬

‫ולקוחות ‪ ,‬סוחרים ועוד‪.‬‬
‫המאפיינים הייחודיים של האזור ואורח החיים בו הביאו להקמת יחידה ייעודית‪ ,‬תחת‬

‫הנחיות עבודה פרטניות‪ .‬בהתאם לכך הוקצה גם פיקוח הולם‪.‬‬

‫לדוגמה‪:‬‬
‫ברשות בה נקלטו תושבים עולים רבים‪ ,‬הוחלט להתאים את המערך הארגוני‬
‫לצורכיהם‪ ,‬ולסייע במיוחד בתחומי החינוך‪ ,‬הרווחה והבריאות‪ .‬לצורך כך‪ ,‬הוקמה‬
‫יחידת קליטה חדשה‪ ,‬גויסו עובדים ומתנדבים השולטים בשפה הרלוונטית‪ ,‬מבינים‬

‫את התרבות ואת מאפייני לצרכי התושבים‪.‬‬

‫‪ .2.4‬זיהוי מגמות ותוכניות אסטרטגיות באזור (שטח הרשות ורשויות סמוכות)‬
‫• רשות פועלת בסביבה מוגדרת‪ .‬על סביבה זו משפיעות רשויות אחרות‪ ,‬וגופי תכנון מרחביים‬

‫וארציים‪.‬‬
‫החלטות ופעילות של גופים אלה‪ ,‬יכולות להשפיע על פעילות הרשות‪.‬‬
‫לפיכך בעת בניית מבנה ארגוני חדש‪ ,‬יש לנתח את המתרחש בסביבת הרשות‪ ,‬את השינויים‬
‫הצפויים‪ ,‬המגמות‪ ,‬ומתוך מבחן סבירות‪ ,‬לתת מענה ארגוני שיוכל להכיל את השינויים‬

‫הצפויים ולאפשר לרשות לנצל אותם לטובתה וקידומה‪.‬‬
‫• צריך לזכור כי ייתכן והשינויים עתידים להתרחש עוד מספר שנים‪ ,‬ולא כל תפקיד שמוגדר‬

‫במבנה הארגוני החדש מחייב איוש מידי‪.‬‬

‫לדוגמה‪:‬‬
‫גורמי תכנון אזוריים מתכננים הקמת אזור תעשייה גדול המשותף למספר רשויות‪ .‬על מנת‬
‫לתת מענה להקמת האזור ותפעולו בצורה יעילה ומניבה לרשות‪ ,‬החליטה הרשות על הגדרת‬
‫גורם אחראי לקידום אזור התעשייה‪ .‬בשלב ראשון הרשות הגדירה תפקיד של מנהל פרויקט‬

‫ההקמה במיקור חוץ‪.‬‬
‫עם גמר הקמת אזור התעשייה הוקמה מנהלת משותפת לרשויות שבבעלותן האזור‪.‬‬

‫‪31‬‬

‫מיפוי שירותים אזוריים משותפים למספר רשויות‬
‫ישנם שירותים אשר זהים במהותם בין רשויות שכנות באותו אזור ומטעמי חסכון ויעילות ישנה‬
‫כדאיות לאחד אותן לכדי יחידה ארגונית אחת משותפת‪ .‬מענה מתאים לכך ניתן כיום באמצאות‬

‫האשכול‪ .‬שירותים כגון וטרינריה‪ ,‬איכות סביבה ועוד‪.‬‬

‫בהתבוננות על המרחב האזורי חשוב לבחון אילו שירותים ניתן לבצע במשותף‪.‬‬
‫את הפעולות המשותפות ניתן לקיים בעזרת‪:‬‬
‫▪ גופים משותפים‬
‫אשכול אזורי‬
‫איגוד ערים‬
‫מינהלת משותפת‬
‫▪ שיתופי פעולה בין רשויות‬

‫הגדרת אחריות ביצוע על שירותים מסוימים ורכישת שירותים הדדית‬
‫▪ מכרזים משותפים‬

‫▪ העסקה משותפת של בעלי תפקיד‪/‬ספקים‬

‫הפעילות האזורית תבוא לביטוי במבנה הארגוני כשירותים המבוצעים על ידי הגופים הללו‪.‬‬
‫יש לבחון האם נדרשת הגדרת בעל תפקיד ברשות לתיאום ולבקרה על הפעילות המשותפת‪.‬‬

‫לדוגמה‬
‫מועצה מקומית ומועצה אזורית סמוכה‪ ,‬החליטו להקים במשותף מערך שירותים לקבוצות‬
‫ייחודיות‪ .‬המועצה המקומית הקימה מרכז פעילות לגיל הבוגר והמועצה האזורית הקימה מרכז‬

‫תעסוקה לאנשים עם צרכים מיוחדים‪ .‬המרכזים שירתו את תושבי שתי הרשויות‪.‬‬
‫שתי המועצות ניהלו במשותף ובהסכמה את המרכזים ובכך הרחיבו את סל השירותים שהן יכולות‬

‫לתת לתושבים שלהן תוך ניצול מיטבי של המשאבים ושמירה על תקציב מאוזן בכל אחד‬
‫מהמרכזים‬

‫‪32‬‬

‫תכנון מבנה ארגוני ברשות מקומית‬
‫תרשים תהליך‬
‫שלב א' ‪ :‬אבחון אסטרטגי ומגמות ‪ -‬מאקרו‬
‫‪ .1‬הגדרת אסטרטגיה עירונית כוללת‪.‬‬
‫‪ .2‬מיפוי צרכים ומאפיינים ייחודיים‪.‬‬

‫‪ .3‬זיהוי מגמות ותוכניות אסטרטגיות באזור‪( .‬שטח הרשות ורשויות סמוכות)‬

‫שלב ב'‪ :‬בחינת וקביעת יעדים ותוצאות ‪ -‬מיקרו‬
‫‪ .1‬הגדרת יעדים ותוצאות רצויות לאורך זמן‪.‬‬
‫‪ .2‬זיהוי אילוצים ואתגרים‪.‬‬

‫‪ .3‬זיהוי פערים משמעותיים במבנה הארגוני הקיים‪.‬‬

‫שלב ג'‪ :‬העלאת חלופות ובחירת חלופה מועדפת‬
‫‪ .1‬העלאת חלופות אפשריות למבנה ארגוני כולל‪.‬‬

‫‪ .2‬בניית טבלת מדדים ושקלול‪.‬‬
‫‪ .3‬מתן ציונים מתאימים לכל חלופה (אפשרי באמצעות משאל דלפי)‪.‬‬

‫‪ .4‬בחירת חלופה מועדפת‪.‬‬

‫שלב ד'‪ :‬תכנון מפורט לחלופה הנבחרת‬
‫‪ .1‬מיקום ארגוני לכלל היחידות בחלופה הנבחרת‪.‬‬

‫‪ .2‬בחינת וקביעת שיטת תפעול לכל יחידה‪.‬‬
‫‪ .3‬קביעת יעדים‪ ,‬אחריות וסמכות ליח' הארגוניות‪.‬‬
‫‪ .4‬קביעת מדרג ארגוני ושיוך לכל יח' למדרג המתאים לה‪.‬‬

‫‪ .5‬תרשים מבנה ארגוני מפורט‪.‬‬
‫‪ .6‬היחידות המוניציפליות‬

‫‪ .7‬כתיבת תכנית עבודה ליישום והטמעה של המבנה הארגוני החדש‪.‬‬

‫שלב ה'‪ :‬בנית תשתיות ארגוניות עפ"י המבנה המתוכנן‬
‫‪ .1‬חישוב עלויות כוח אדם על פי הקצאת כמויות ומדרג ארגוני‪.‬‬

‫‪ .2‬כתיבת הגדרות תפקיד‪.‬‬
‫‪ .3‬עבודה על הממשקים על פי המבנה שהוגדר‬

‫‪ .4‬כתיבת שגרות ניהול‪.‬‬
‫‪ .5‬כתיבת‪/‬עדכון נהלים לתהליכי ליבה‪.‬‬

‫‪33‬‬

‫‪ .3‬שלב ב‪ :‬אבחון וקביעת יעדים ותוצאות‬

‫הגדרת יעדים ותוצאות רצויות‬
‫לאורך זמן‬

‫זיהוי פערים משמעותיים במבנה‬ ‫זיהוי אילוצים ואתגרים‬
‫הארגוני הקיים‬

‫קביעת יעדים ותוצאות‬
‫משמעויות למבנה‬
‫הארגוני‬

‫‪ .3.1‬הגדרת יעדים ותוצאות רצויות לאורך זמן‬
‫בעשייה רשותית מכוונת מטרות‪ ,‬יש להגדיר יעדים ברורים ותוצאות מדידות‪ ,‬כך שניתן‬
‫לבחון את התקדמות העשייה הרשותית לאורך הזמן‪( .‬היעדים והתוצאות יכולים להיות‬

‫מותאמים על ציר הזמן‪.‬‬
‫היעדים והתוצאות ישמשו בסיס לתכנון פעילות הרשות‪ ,‬הקצאת משאבים ובהתאם‬

‫לקביעת מבנה ארגוני מתאים והיקפי כוח אדם‪.‬‬

‫לדוגמה‪:‬‬
‫הוגדר יעד רשותי לספק פעילות לשעות אחרי הצהריים לכל הילדים ברשות‪ .‬כנגזר מכך הוגדרו‬
‫תוצאות הקובעות שבתוך שנתיים ‪ 70%‬מהילדים ברשות ישהו במסגרות אחר הצהרים‪ ,‬ובתוך ‪ 4‬שנים‬

‫‪ 100%‬מכלל הילדים‪.‬‬
‫בכדי להשיג את המטרה‪ ,‬על הרשות להגדיר מבנה ארגוני מתאים למערך החינוך הא‪-‬פורמאלי ולתגבר‬
‫אותו לשנתיים הראשונות ולהגדיר מדרגות התרחבות לשנתיים הבאות עד להשגת התוצאות‬

‫הרצויות‪.‬‬

‫‪ .3.2‬זיהוי אילוצים ואתגרים‬
‫תמיד קיימים גורמים משפיעים (גורמים פנים רשותיים וגורמים חוץ רשותיים)‪ .‬הרשות‬
‫המקומית גם נמצאת בהשוואה ובתחרות מתמדת מול רשויות דומות וסמוכות‪ .‬על מנת‬
‫להשיג ביצועים אופטימאליים ביחס למשאביה‪ ,‬על הרשות למפות את הסביבה בה היא‬

‫‪34‬‬

‫פועלת‪ ,‬לאבחן אילוצים שיש להתחשב בהם ולהגדיר את האתגרים בפניהם היא עומדת‪.‬‬
‫זיהוי נכון של אילוצים ואתגרים יאפשר לרשות למקד מאמצים‪ ,‬ולעמוד באתגרים‪ .‬מבנה‬

‫ארגוני המבטא את המשאבים הנדרשים הוא מתכון להצלחה‪.‬‬

‫לדוגמה‪:‬‬
‫רשות שעוברת תהליכי פיתוח ובנייה מואצים‪ ,‬הרחיבה את אגף ההנדסה‪ ,‬כך שיוכל לתמוך את הצמיחה‬

‫המוגברת‪.‬‬
‫בנוסף‪ ,‬לאור הנחיה חדשה בתקנות התכנון והבניה‪ ,‬המאפשרת להקדים מועדי גביית ארנונה במבנים לפני‬
‫אכלוס‪ ,‬הרשות החליטה להקים יחידה ולמנות בראשה מנהל בעל ניסיון מתאים‪ ,‬להקצות את המשאבים‬

‫הנדרשים בתחום ההכנסות מבניה ומפיתוח‪.‬‬
‫בתהליך כזה‪ ,‬למרות הוספת עלות של עובד‪ ,‬כל הטיפול בנושא הואץ‪ ,‬ההכנסות גדלו‪ ,‬והוקדמו‪.‬‬

‫‪ .3.3‬זיהוי פערים משמעותיים במבנה הארגוני הקיים‬
‫לאחר הגדרת אסטרטגיה של הרשות‪ ,‬יעדים ותוצאות וזיהוי אילוצים ואתגרים‪ ,‬מתקבלת‬

‫תמונה ראשונית של הכיוון הרצוי למבנה ארגוני‪.‬‬
‫בטרם ניגשים לבניית מבנה ארגוני חדש לרשות‪ ,‬יש לבחון את המבנה הקיים‪ .‬למפות את‬
‫הנושאים המטופלים ואת אופן הטיפול המתבצע בכדי לראות מה מוגדר בו ומה חסר ‪ ,‬וכן‬

‫כדי לבחון את רמות הביצוע ולאתר נקודות תורפה וחוסר‪.‬‬
‫בסיום השלב ימופו‪:‬‬

‫• תחומים לשימור ‪ -‬תחומים מוגדרים ומטופלים בצורה העומדת ביעדים והביצועים תואמים‬
‫לתוצאות המבוקשות‪ .‬כמו כן‪ ,‬בעלי יכולת לתת מענה לצרכים עתידיים ומתפתחים‪.‬‬

‫• תחומים חסרים – תחומים שיש לפתח ולהגדיר במבנה הארגוני החדש‪.‬‬

‫• תחומים לטיפול ‪ -‬תחומים בהם הפעילות אינה תואמת את הצרכים‪.‬‬

‫תחומים לביטול ‪ -‬יתכנו גם מקרים בהם יאותרו תחומים במבנה הארגוני שאין בהם יותר‬ ‫•‬
‫צורך‪ ,‬לאור הכנסת טכנולוגיה חדשה‪ ,‬שינוי רגולטורי‪ ,‬העברה לתאגיד עירוני‪ /‬לאשכול ועוד‪.‬‬

‫כיווני חשיבה אלו ישמשו בסיס ראשוני לתכנון מבנה ארגוני חדש‪.‬‬
‫בשלב זה ניתן להיעזר בתוצאות סקר עמדות ושביעות רצון לקוחות וכן דוח פניות מוקד‪.‬‬

‫‪35‬‬

‫לדוגמה‪:‬‬
‫ברשות מקומית התקבלו תוך תקופה קצרה יחסית‪ ,‬פרויקטים של בנייה‪ ,‬בעיקר של מבני ציבור‪,‬‬
‫במסגרת תב"רים בהיקף של מעל ‪ 100‬מיליון שקל‪ .‬בבחינת המבנה הארגוני נמצא כי לא קיים גורם‬
‫אשר אחראי על קידום‪ ,‬פיקוח‪ ,‬מעקב ובקרה של פרויקטים הנדסיים ברשות‪ .‬הרשות החליטה על‬

‫הקמת יחידה באגף הנדסה שתתמקד בניהול פרויקטים של פיתוח‪.‬‬
‫ברשות אחרת נמצא כי קיימות תוכניות בניין בשלבי אישור מתקדמים‪ ,‬אולם אין גורם עירוני אשר‬

‫נותן מענה לכל נושא ההכנסות מבניה ומפיתוח כחלק מתוכניות אלה‪.‬‬

‫‪36‬‬

‫תכנון מבנה ארגוני ברשות מקומית‬
‫תרשים תהליך‬
‫שלב א' ‪ :‬אבחון אסטרטגי ומגמות ‪ -‬מאקרו‬
‫‪ .1‬הגדרת אסטרטגיה עירונית כוללת‪.‬‬
‫‪ .2‬מיפוי צרכים ומאפיינים ייחודיים‪.‬‬

‫‪ .3‬זיהוי מגמות ותוכניות אסטרטגיות באזור‪( .‬שטח הרשות ורשויות סמוכות)‬

‫שלב ב'‪ :‬בחינה וקביעת יעדים ותוצאות ‪ -‬מיקרו‬
‫‪ .1‬הגדרת יעדים ותוצאות רצויות לאורך זמן‪.‬‬
‫‪ .2‬זיהוי אילוצים ואתגרים‪.‬‬

‫‪ .3‬זיהוי פערים משמעותיים במבנה הארגוני הקיים‪.‬‬

‫שלב ג'‪ :‬העלאת חלופות ובחירת חלופה מועדפת‬
‫‪ .1‬העלאת חלופות אפשריות למבנה ארגוני כולל‪.‬‬

‫‪ .2‬בניית טבלת מדדים ושקלול‪.‬‬
‫‪ .3‬מתן ציונים מתאימים לכל חלופה ‪.‬‬

‫‪ .4‬בחירת חלופה מועדפת‪.‬‬

‫שלב ד'‪ :‬תכנון מפורט לחלופה הנבחרת‬
‫‪ .1‬מיקום ארגוני לכלל היחידות בחלופה הנבחרת‪.‬‬

‫‪ .2‬בחינת וקביעת שיטת תפעול לכל יחידה‪.‬‬
‫‪ .3‬קביעת יעדים‪ ,‬אחריות וסמכות ליח' הארגוניות‪.‬‬
‫‪ .4‬קביעת מדרג ארגוני ושיוך לכל יח' למדרג המתאים לה‪.‬‬

‫‪ .5‬תרשים מבנה ארגוני מפורט‪.‬‬
‫‪ .6‬כתיבת תכנית עבודה ליישום והטמעה של המבנה הארגוני החדש‪.‬‬

‫שלב ה'‪ :‬בנית תשתיות ארגוניות עפ"י המבנה המתוכנן‬
‫‪ .1‬חישוב עלויות כוח אדם על פי הקצאת כמויות ומדרג ארגוני‪.‬‬

‫‪ .2‬כתיבת הגדרות תפקיד‪.‬‬
‫‪ .3‬עבודה על הממשקים על פי המבנה שהוגדר‬

‫‪ .4‬כתיבת שגרות ניהול‪.‬‬
‫‪ .5‬כתיבת‪/‬עדכון נהלים לתהליכי ליבה‪.‬‬

‫‪37‬‬

‫‪ .4‬שלב ג‪ :‬העלאת חלופות למבנה ארגוני ובחירת חלופה מועדפת‬

‫בניית טבלת מדדים ושקלול‬ ‫העלאת חלופות אפשריות למבנה‬
‫ארגוני כולל‬

‫מתן ציונים מתאימים לכל חלופה‬

‫בחירת חלופה מועדפת‬

‫העלאת חלופות ובחירת‬
‫חלופה מועדפת‬

‫‪ .4.1‬העלאת חלופות אפשריות למבנה ארגוני כולל‬

‫בכדי לזהות את המבנה הארגוני המתאים לרשות המקומית נדרש להעלות ולבחון חלופות‬
‫ארגוניות פוטנציאליות‪ .‬חשוב לבחון חלופות שונות במהותן ולאו דווקא דומות למבנה‬

‫הארגוני הקיים‪.‬‬
‫בכל מבנה ארגוני יפורטו היחידות הארגוניות עפ"י מדרג‪ :‬דרג נבחרי הציבור; כל בעלי‬
‫התפקידים הסטטוטוריים – הכפופים מנהלתית למנכ"ל הרשות‪ ,‬אך לא מקצועית; וכן בעלי‬
‫התפקידים הייעודיים ומחוללי שינוי‪ ,‬שאינם סטטוטוריים אך חייבים להיות בכל רשות‪,‬‬

‫בהתאם לתקינה הנהוגה במשרדי הממשלה השונים‪.‬‬
‫המבנה הארגוני אינו מתייחס להיקף המשרות‪ ,‬אלא לעצם הצורך הפונקציונאלי בקיום‬
‫המשרה‪ .‬המבנה אינו מתייחס לרשות מקומית ספציפית ולכן כל רשות נדרשת לבדוק באופן‬

‫שיטתי את הייחודיות ואת המאפיינים שלה‪.‬‬
‫במבנה הארגוני יפורטו גם יחידות אשר פעילותן תבוצע על ידי גורמי חוץ כגון תאגיד עירוני‪,‬‬

‫מיקור חוץ ועוד‪ .‬נהוג לסמן יחידות אלה בקו מקווקוו במבנה הארגוני‪.‬‬

‫‪38‬‬

‫‪ .4.2‬בניית טבלת מדדים ושקלול‬
‫לאחר שגובשו מס' אפשרויות למבנה הארגוני המוצע‪ ,‬נדרש לבחור מתוכן את המבנה האופטימאלי‬

‫לרשות המקומית‪.‬‬

‫מוצע להכין טבלת מדדים להשוואה כמפורט‪:‬‬

‫[ת‪ ]1‬עם הערות‪ :‬הוא צודק באופן עקרוני‪ ,‬אבל אין צורך לפרט‬ ‫סה"כ‬ ‫יכולת‬ ‫מהירות‬ ‫זעזוע‬ ‫התייעלות‬ ‫גמישות‪/‬ב‬ ‫התאמה‬ ‫מדדים‪/‬‬
‫במסמך‪ .‬יש ליצור הפניה רלוונטית למי שרוצה לקבל הרחבה על‬ ‫דירוג‬ ‫ניהול‪,‬‬ ‫יישום**‬ ‫ארגוני*‬ ‫וחסכון‬ ‫סיס‬ ‫לחזון‬ ‫חלופה‬
‫לחלופה‬ ‫מעקב‬
‫המודל‬ ‫ובקרה‬ ‫במשאבים‬ ‫לפיתוח‬ ‫ולמטרות‬
‫[אל‪ ]2‬עם הערות‪ :‬הפניה לאן? איפה יש מסמך שמסביר על‬ ‫עתידי‬

‫המודל?‬ ‫א‬

‫ב‬

‫ג‬

‫ד‬

‫*זעזוע ארגוני – משמעותו כמות היחידות הארגוניות שנדרש לבטל‪ ,‬להוסיף או לשנות את מיקומן‬
‫במבנה‪.‬‬

‫**מהירות יישום – תקבל ציון מקסימלי במידה וניתן ליישם את השינוי תוך תקופה של עד חצי שנה‪.‬‬
‫תקבל ציון מינימלי במידה והיישום ייערך מעל שנתיים‪.‬‬

‫לכל מדד יינתן ציון בין ‪ 1‬ל‪ .5-‬כאשר ‪ 5‬מציין ציון חיובי גבוה‪.‬‬
‫לחילופין ניתן לסמן בירוק ( חיובי )‪ ,‬צהוב( ביניים ) ואדום ( ציון נמוך‪/‬שלילי )‪.‬‬

‫‪39‬‬

‫‪ .4.3‬מתן ציונים מתאימים לכל חלופה‬
‫מאחר ומדובר בהערכה סובייקטיבית ולא כמותית מדויקת מוצע להציג את הטבלה לדירוג‬
‫למס' גדול של בעלי תפקידים ברשות (משאל דלפי – ראה הסבר בנספח‪-‬מילון מושגים)‪ ,‬ולאסוף‬

‫את הדירוג הכולל‪ .‬בהתאם לכך‪ ,‬לקבוע מהי החלופה האופטימאלית לרשות המקומית‪.‬‬
‫מאחר והטבלה כללית‪ ,‬רשות גם יכולה לתת חשיבות שונה לכל קריטריון‪ .‬במקרה זה כל‬
‫קריטריון יקבל משקל יחסי (סך המשקלים יגיע ל ‪ .)100%‬במקרה זה הציון המשוקלל יהיה ציון‬

‫המדד הניתן כפול משקלו היחסי של המדד‪.‬‬
‫סיכום הציונים המשוקללים הינו ציון החלופה‪.‬‬

‫סה"כ‬ ‫יכולת‬ ‫מהירות‬ ‫זעזוע‬ ‫התייעלו‬ ‫גמישות‪/‬‬ ‫התאמה‬ ‫מדדים‪/‬‬
‫דירוג‬ ‫ניהול‪,‬‬ ‫יישום‬ ‫ארגוני‬ ‫ת וחסכון‬ ‫בסיס‬ ‫לחזון‬ ‫חלופה‬
‫לחלופה‬ ‫מעקב‬ ‫במשאבי‬ ‫לפיתוח‬ ‫ולמטרות‬ ‫משקל‬
‫ובקרה‬ ‫עתידי‬ ‫המדד‬
‫‪100%‬‬ ‫ם‬ ‫באחוזים‬

‫ציון משוקלל לפי הציון לעיל מוכפל במשקל כל מדד‬

‫א‬

‫ב‬

‫ג‬

‫ד‬

‫‪40‬‬

‫‪ .4.4‬בחירת חלופה מועדפת‬
‫לאחר ניתוח כל החלופות‪ ,‬בחינת התאמתן לאסטרטגיה של הרשות‪ ,‬ליעדים‪ ,‬לצרכים‬

‫ולמאפיינים הייחודים של הרשות‪ ,‬ניתן לבחור את החלופה המועדפת‪.‬‬
‫בחירה יכולה להיעשות ע"י ראש הרשות ו‪/‬או הנהלת הרשות‪ ,‬ובלבד שיבוצע תהליך בחירת‬
‫חלופה מסודר וברור‪ ,‬תוך כדי בחינת כל החלופות‪ ,‬פסילת אלו שאינן מתאימות‪ ,‬והשוואה בין‬

‫אלו שנמצאות מתאימות‪.‬‬
‫ככל שיהיו מעורבים יותר בעלי תפקידים בבחירת החלופה המועדפת‪ ,‬קיים סיכוי טוב יותר‬

‫לבחירה רציונאלית אשר תתאים בצורה טובה יותר לרשות‪.‬‬
‫מוצע לבצע את התהליך בשני שלבים‪.‬‬

‫שלב ראשון מיון ראשוני של ההצעות‪ ,‬איתור שתיים עד שלוש חלופות מועדפות ופסילת חלופות‬
‫שברור שהן לא מתאימות ‪ /‬לא ברות יישום‪.‬‬

‫שלב שני‪ :‬קיום דיון מסודר על החלופות‪ ,‬במידת הצורך ביצוע התאמות בחלופות ועדכונן‪.‬‬
‫שלב שלישי‪ :‬ביצוע תהליך דרוג מסודר ומתועד לבחירת חלופה מועדפת‪.‬‬

‫עפ"י הדירוג הסופי תבחר החלופה המועדפת אשר מתאימה למדדים‪ ,‬לסדרי העדיפויות‬
‫והציונים הרלוונטיים לרשות המקומית הספציפית שהגדירה אותם‪.‬‬

‫‪41‬‬

‫תכנון מבנה ארגוני ברשות מקומית‬
‫תרשים תהליך‬
‫שלב א' ‪ :‬אבחון אסטרטגי ומגמות‪ -‬מאקרו‬
‫‪ .1‬הגדרת אסטרטגיה עירונית כוללת‪.‬‬
‫‪ .2‬מיפוי צרכים ומאפיינים ייחודיים‪.‬‬

‫‪ .3‬זיהוי מגמות ותוכניות אסטרטגיות באזור‪( .‬שטח הרשות ורשויות סמוכות)‬

‫שלב ב'‪ :‬בחינה וקביעת יעדים ותוצאות ‪ -‬מיקרו‬
‫‪ .1‬הגדרת יעדים ותוצאות רצויות לאורך זמן‪.‬‬
‫‪ .2‬זיהוי אילוצים ואתגרים‪.‬‬

‫‪ .3‬זיהוי פערים משמעותיים במבנה הארגוני הקיים‪.‬‬

‫שלב ג'‪ :‬העלאת חלופות ובחירת חלופה מועדפת‬
‫‪ .1‬העלאת חלופות אפשריות למבנה ארגוני כולל ‪.‬‬

‫‪ .2‬בניית טבלת מדדים ושקלול‪.‬‬
‫‪ .3‬מתן ציונים מתאימים לכל חלופה (אפשרי באמצעות משאל דלפי)‪.‬‬

‫‪ .4‬בחירת חלופה מועדפת‪.‬‬

‫שלב ד'‪ :‬תכנון מפורט לחלופה הנבחרת‬
‫‪ .1‬מיקום ארגוני לכלל היחידות בחלופה הנבחרת‪.‬‬

‫‪ .2‬בחינה וקביעת שיטת תפעול לכל יחידה‪.‬‬
‫‪ .3‬קביעת יעדים‪ ,‬אחריות וסמכות ליח' הארגוניות‪.‬‬
‫‪ .4‬קביעת מדרג ארגוני ושיוך לכל יח' למדרג המתאים לה‪.‬‬

‫‪ .5‬תרשים מבנה ארגוני מפורט‪.‬‬
‫‪ .6‬היחידות המוניציפליות‬

‫‪ .7‬כתיבת תכנית עבודה ליישום והטמעה של המבנה הארגוני החדש‪.‬‬

‫שלב ה'‪ :‬בנית תשתיות ארגוניות עפ"י המבנה המתוכנן‬
‫‪ .5‬חישוב עלויות כוח אדם על פי הקצאת כמויות ומדרג ארגוני‪.‬‬

‫‪ .6‬כתיבת הגדרות תפקיד‪.‬‬
‫‪ .7‬עבודה על הממשקים על פי המבנה שהוגדר‬

‫‪ .8‬כתיבת שגרות ניהול‪.‬‬
‫‪ .9‬כתיבת‪/‬עדכון נהלים לתהליכי ליבה‬

‫‪42‬‬

‫שלב ד‪ :‬תכנון מפורט לחלופה הנבחרת‬ ‫‪.5‬‬

‫מיקום ארגוני לכלל היחידות‬
‫בחלופה הנבחרת‬

‫בחינת וקביעת שיטת תפעול‬
‫והעסקה לכל יחידה‬

‫קביעת יעדים‪ ,‬אחריות וסמכות‬
‫ליח' הארגוניות‬

‫קביעת מדרג ארגוני ושיוך לכל‬
‫יח' למדרג המתאים לה‬

‫תרשים מבנה ארגוני מפורט‬

‫כתיבת תכנית עבודה ליישום‬
‫והטמעה של המבנה הארגוני‬

‫החדש‬

‫תכנון מפורט לחלופה‬
‫הנבחרת‬

‫מיקום ארגוני לכלל היחידות בחלופה הנבחרת‬ ‫‪.5.1‬‬
‫מיקום‬
‫תו"ע ליישום‬ ‫תרשים‬ ‫מדרג ארגוני‬ ‫יעדים‬ ‫שיטת‬ ‫ארגוני‬
‫מבנה‬ ‫אחריות‬ ‫תפעול‬
‫מפורט‬ ‫וסמכות‬ ‫והעסקה‬

‫המבנה הארגוני מתאר את מיקומה הארגוני של כל אחת ואחת מיחידות הרשות‪ .‬בשלב הראשון‬
‫יוגדר מבנה ארגוני ברמת שמות היחידות‪ .‬המבנה הארגוני יציג פריסה של היחידות‪ ,‬בכל‬

‫הרמות‪ ,‬תוך תיאור קיבוצן לתחומים וקביעת גורמים אחראיים‪.‬‬
‫בשלב זה חיוני להציג את כל היחידות‪ ,‬לתאר את מוטת השליטה של היחידות ולתאר את‬

‫היחסים ביניהן‪.‬‬
‫יחסי כפיפות‪ :‬יחידה המנהלת יחידה אחרת‪.‬‬
‫לדוגמה‪ :‬מנכ"ל הרשות‪ ,‬מנהל את היחידה לפיתוח אסטרטגי; יחידת התפעול מנהלת את‬

‫יחידות שפ"ע‪ ,‬ביטחון‪ ,‬ותחזוקה‪.‬‬
‫ממשקי עבודה משותפת‪ :‬שתי יחידות או יותר הפועלות כל אחת בתחומן להשגת מטרה‬

‫משותפת‪.‬‬
‫לדוגמה‪ :‬יחידות ארנונה וגבייה עובדות במשותף בכפוף ליחידת הכספים‪.‬‬

‫‪43‬‬

‫‪ .5.2‬בחינה וקביעת שיטת תפעול והעסקה לכל יחידה‬

‫תו"ע ליישום‬ ‫תרשים‬ ‫מדרג ארגוני‬ ‫יעדים‬ ‫שיטת‬ ‫מיקום‬
‫מבנה‬ ‫אחריות‬ ‫תפעול‬ ‫ארגוני‬
‫מפורט‬ ‫וסמכות‬ ‫והעסקה‬

‫כאשר נדרשת הרשות לביצוע משימה באופן שוטף או חד פעמי‪ ,‬קיימות מגוון שיטות העסקה‬
‫רלוונטיות‪ ,‬אשר יכולות לתת מענה לצורך הארגוני‪ .‬שיטות אשר נבחנות במספר ממדים‪:‬‬

‫היקף העבודה הנדרשת‪ ,‬משך הזמן לביצוע‪ ,‬מקצועיות ומומחיות נדרשת‪ ,‬משאבים להשקעה‬
‫ולתפעול שוטף ועוד‪.‬‬

‫שיטות אפשריות‪:‬‬

‫מינוי בעל תפקיד עירוני‬

‫כאשר נדרש לבצע תפקיד במוקד הפעילות העירונית והוא מיועד לביצוע‬ ‫תיאור‬
‫לאורך זמן‪ ,‬יש לוודא כי בתקציב הרשות קיימים המשאבים הנדרשים‬

‫להעסקה לאורך זמן‪ ,‬קבלת אישור משרד הפנים וגיוס עובד מתוך או מחוץ‬

‫לארגון לביצוע התפקיד הנדרש‪.‬‬

‫בהתאם יש להגדיר את תכולת התפקיד‪ ,‬תחומי אחריות וסמכות‪ ,‬מדרג ארגוני‬
‫( כפיפות ואחריות ) וכו'‪.‬‬

‫בראייה של ניהול משאבי אנוש ישנה עדיפות לאפשר לעובדי הרשות להתקדם‬ ‫דוגמה‬
‫ו‪/‬או לבצע קידום אופקי לתפקיד המועדף על ידם‪.‬‬ ‫יתרונות‬

‫מינוי מנהל יחידה בעל ניסיון שביצע תפקידים שונים ברשות‬ ‫חסרונות‬

‫צבירת ידע וניסיון ארגוני‬ ‫תיאור‬
‫אופק תעסוקתי‬ ‫דוגמה‬
‫יציבות ארגונית‬
‫יתרונות‬
‫חשש לשחיקה במילוי התפקיד לאורך זמן‬
‫קביעות בתפקיד מקשה על שינויים עתידיים נדרשים‬

‫תוספת פעילות לבעל תפקיד קיים‬
‫ברשויות רבות נהוג להוסיף מטלות נוספות לבעלי תפקידים קיימים בנוסף‬

‫לתפקידם‪ ,‬בוודאי כאשר מדובר במטלות לפרויקט המוגבל בזמן‪.‬‬
‫בעת הקמת פארק תעשיות חדש‪ ,‬מוטלת האחריות לפרויקט על אחד מבעלי‬
‫התפקידים ביחידת ההנדסה‪ ,‬עד להשלמת התהליך וגיוס מנהל קבוע לתפעול‬

‫השוטף‪.‬‬
‫מיידיות‬
‫צבירת ידע וניסיון‬
‫חסכון במשאבים‬

‫‪44‬‬

‫התווית דרך למועמד החדש שיגויס‬ ‫חסרונות‬
‫עומס בשל ריבוי משימות‪ ,‬עלול לפגוע באיכות ביצוע התפקיד‬ ‫תיאור‬
‫דוגמה‬
‫עלול להיווצר ניגוד אינטרסים בקבלת החלטות‬
‫ביצוע באמצעות תאגיד עירוני‬ ‫יתרונות‬
‫הקצאת המשאבים‪ ,‬הגדרת הדרישות והעברת הביצוע לתאגיד ארגוני אשר לו‬
‫יש יתרון ביכולת הביצוע המהירה‪ ,‬התמחות‪ ,‬גמישות בהעסקת קבלנים וכו'‪.‬‬ ‫חסרונות‬
‫הקמת תאגיד עירוני על מנת לקדם יעד עירוני רצוי‪ ,‬אזורי תעשיה שונים‪ ,‬ענפי‬
‫תיאור‬
‫כלכלה בעיר וכד'‬ ‫דוגמה‬
‫גמישות רבה בביצוע פרויקטים‬ ‫יתרונות‬
‫חסרונות‬
‫התמחות מקצועית‬ ‫תיאור‬

‫הקמת מסגרת ייעודית למטרה ספציפית‬ ‫דוגמה‬
‫פוטנציאל לחסכון במשאבים והגדלת מקורות הכנסה‬

‫מצריך ניהול ממשקי העבודה עם העירייה‬
‫הניהול והאחריות לא באופן מלא בידי העירייה‬

‫עלויות ניהול והפעלת חברה בע"מ‬
‫ביצוע באמצעות מנהלת פרויקט‬
‫הקמת מנהלת פרויקט ייעודית‪ ,‬אשר קצובה בזמן במשאבים ובתפוקות‪.‬‬
‫יתרון הקמת המנהלת היא ביכולת להקימה ולסגור את המנהלת ללא קושי‬

‫בנושא העסקת עובדים‪.‬‬
‫מינוי מנהלת פרויקט ייעודית‪ ,‬על מנת לגייס את המשאבים הראשוניים‬

‫ו"להתניע" את התהליך להקמת פארק תעשיות‪.‬‬
‫תכנון פרוייקטלי מקיף‬

‫ניהול שוטף על בסיס אבני דרך לביצוע‬
‫אין ראיה רחבה מעבר לפרויקט‬

‫קושי בגיוס מנהלים ומומחים לתקופת זמן מוגבלת‬
‫ביצוע באמצעות קבלני מישנה (מיקור חוץ)‬
‫כאשר לרשות המקומית אין את הידע‪ ,‬האמצעים או הכישורים המתאימים‬
‫לביצוע הפעילות‪/‬התפקיד ניתן להעסיק קבלן משנה‪ ,‬רפרנט מטעם הרשות‬

‫המפקח על עבודתו ונדרש לדווח אליו באופן שוטף‪.‬‬
‫בהעסקה של קבלן מבצע ישנה חשיבות גבוהה להגדיר בצורה מפורטת את‬
‫התפוקות הנדרשות‪ .‬את התשומות המוערכות שיידרשו מהקבלן וכן מנגנונים‬
‫למעקב‪ ,‬בקרה ופיקוח כולל קנסות ובמידת האפשר "פרסים" לפי יעדים‬

‫מוגדרים מראש‪.‬‬
‫במספר רשויות אשר עברו מביצוע פעילות ניקיון רחובות על ידי עובדי עירייה‬
‫לניהול על ידי עובדי קבלן‪ ,‬הוגדרו תפקידים של מנהלי התפעול ומפקחים‬
‫מטעם הרשות המקומית‪ .‬כמו כן הוגדר פורמט לאישור תכנית עבודה של‬
‫הקבלן‪ ,‬טבלת רמות שירות ומדדים לבחינת איכות עבודת הקבלן וכן טבלת‬

‫קנסות על אי עמידה באיכות הנדרשת וברמת השרות שהוגדרה‪.‬‬

‫‪45‬‬

‫ישנו שוני מהותי בין העסקת עובדי עירייה לבין העסקת קבלנים ולכן חשוב‬ ‫יתרונות‬
‫להנהלת הרשות ולמפקחים בפועל מטעמה‪ ,‬להבין ולהטמיע את שגרות הניהול‬ ‫חסרונות‬

‫המעקב והבקרה החדשות‪.‬‬ ‫תיאור‬
‫במקרים של העסקת קבלני מישנה‪ ,‬נדרש להגדיר מראש את מנגנון סיום‬
‫העסקת הקבלן ואופן ההפרדות ממנו‪ .‬לוודא כי כל המידע הנדרש והאמצעים‬
‫יועמדו לרשות הרשות עם סיום העסקה ויאפשרו לה להעביר הפעילות ליידי‬

‫קבלן אחר או ליחידה ברשות עצמה‪.‬‬
‫במסגרת המבנה הארגוני‪ ,‬להגדיר רפרנט‪/‬מנהל אשר אחראי על עבודת הקבלן‬

‫בהתאם לנ"ל‪.‬‬
‫ידע וניהול מקצועיים‬
‫מועדי ביצוע ידועים מראש וסיום העסקה נקוב‬
‫תקציב‪ ,‬תשומות ותפוקות מוגדרים מראש‬
‫אפשרות לפעול מכספי תב"ר‬
‫יכולת מעקב ובקרה מדיד‬
‫קושי לפקח לעומק על תהליכי העבודה‬
‫המשך ניהול שוטף וטיפול בתקלות ע"י הקבלן עצמו בלבד בעדר ידע מתאים‬

‫ברשות‬
‫יצירת תלות וקושי בהפסקת פעילות הקבלן על פי הצורך‬

‫ביצוע באמצעות מנהל פרויקט חיצוני‬
‫למשימות בהם נדרשת מומחיות מיוחדת‪ ,‬אשר אינה קיימת בקרב עובדי‬
‫הרשות‪ ,‬או לביצוע משימות לטווח קצר‪ ,‬קיים לעיתים יתרון בהתקשרות עם‬
‫מנהל פרויקט חיצוני‪ .‬שירותים מסוג זה יצוינו במבנה הארגוני בצבע שונה או‬

‫בקו מקווקוו בתרשים המבנה‪.‬‬
‫בהתקשרות כזו חיוני להגדיר‪:‬‬

‫• יעדים ומטרות ברורים וכמותיים‪ .‬מתוחמים בפרקי זמן מוגדרים‪.‬‬

‫• תחומי אחריות וסמכות וממשק לגורמי עירייה‪.‬‬

‫• פיקוח מתאים על מנהל הפרויקט‪ :‬מי הגורם אשר יפקח עליו‪ ,‬כיצד‪,‬‬
‫תדירות פיקוח ואבני דרך לביצוע פיקוח‪ .‬מתן אמצעים לפיקוח בשטח‪.‬‬

‫• מנגנוני בקרה ודיווח‬

‫• משך ההתקשרות הבסיסי‪ ,‬מדדים להארכת ההתקשרות ולסיום‬
‫התקשרות‪.‬‬

‫דגש‪ :‬בנוסף למשך ההתקשרות הבסיסי חיוני שהרשות תשמור לעצמה‬
‫אופציה להארכת משך ההתקשרות אם נסיבות העניין מחייבות שמירה על‬

‫רציפות ביצוע‪.‬‬
‫דגש‪ :‬חובה להגדיר בכל התקשרות עם מנהל הפרויקט שיטת תיעוד עבודה‬

‫מסודרת‪ ,‬ותהליך העברת חומר מסודרת לרשות לקראת סיום עבודתו‪.‬‬
‫האם מותר למנהל הפרויקט לאשר חשבונות קבלני ביצוע‪ ,‬או שיש צורך גם‬

‫באישור גורם עירוני נוסף‪ ,‬לפני העברת החשבונות לחשבות?‬

‫‪46‬‬

‫לצורך הקמת אשכול גנים תוך עמידה בלו"ז לחוץ ומשאבים מוגבלים‪ ,‬שכרה‬ ‫דוגמה‬
‫הרשות המקומית מנהל פרויקט חיצוני אשר כפוף למהנדס הרשות‬ ‫יתרונות‬
‫חסרונות‬
‫בעל מקצוע מומחה למשך זמן מוגדר‪ ,‬בעל מחויבות משימתית‪.‬‬
‫תיאור‬
‫תקציב ידוע ומוגדר מראש‬
‫דוגמה‬
‫ראייה פרויקטאלית צרה‪ ,‬ללא בחינת כלל ההשפעה על הרשות‪ .‬עם עזיבת‬ ‫יתרונות‬
‫מנהל הפרויקט‪ ,‬נגרעת המיומנות מהרשות‪.‬‬ ‫חסרונות‬
‫ביצוע באמצעות האשכול‬
‫תיאור‬
‫קיימים מספר תחומי פעילות אשר הוגדרו עד כה כתחומי ליבה בהם ישנו‬
‫יתרון לביצוע ברמה אזורית‪.‬‬ ‫דוגמה‬

‫תחומים אלה הוגדרו על ידי משרד הפנים והוחל ביישומם במגוון אשכולות‬
‫ברחבי הארץ‪.‬‬

‫לרשות המקומית יש אינטרס להצטרף למגוון שירותים אלה במידה וחוסכים‬
‫לה עלויות‪ ,‬ומאפשרים לה לתת שירות טוב יותר באותם המשאבים שעומדים‬

‫לרשותה‪.‬‬
‫וטרינר‪ ,‬איסוף ופינוי אשפה ועוד‪.‬‬

‫חסכון בעלויות‬

‫ראיה אזורית רחבה‬
‫הרחבת קשת השירותים‬
‫אפשרות לניגוד אינטרסים‬

‫קושי בהגדרת תיעדוף‬
‫חלוקה תקציבית בין יישובי האשכול‬
‫מימון‪ ,‬הקמה ותפעול במיקור חוץ ‪D.B.O.T‬‬
‫שיטת ‪ :D.B.O.T‬ראשי תיבות של ‪.DESIGN, BUILT, OPERATE, TRANSFER‬‬
‫בשיטה זו הרשות פונה ליזם חיצוני (לרוב חברה גדולה) בבקשה לביצוע‬
‫פרויקט משלב התכנון‪ ,‬דרך ההקמה‪ ,‬התפעול למשך תקופה מוגדרת‪ ,‬ובסיום‬
‫אותה תקופה להשיב את מה שנבנה לרשות‪ .‬שיטה זו משמשת לרוב‬
‫בפרויקטים של תשתיות הנדסיות ומבנים‪.‬‬
‫ניתן לבצע את שלב התכנון ברשות ולהתקשר עם הקבלן החל משלב הביצוע‪.‬‬

‫‪B.O.T‬‬
‫שיטה זו מהווה תחליף להקמת יחידה ארגונית‪.‬‬
‫בפרויקטים של נדל"ן מקובל מאוד לצאת לפרויקטים בשיטת ‪ ,BOT‬או כפי‬
‫שמוגדרת על ידי משרד הפנים‪ ,‬פרויקטים בשיטת ‪ ( PPP‬שילוב מגזר ציבורי‬

‫פרטי )‪.‬‬

‫הקמת חניון תת קרקעי רב קומות‪ ,‬הקמת מבנה עירייה‪ ,‬הקמת בית אבות‬
‫סיעודי‪ ,‬דיור בר השגה ועוד‪ .‬פרויקטים מעין אלה מחייבים השקעה של עשרות‬
‫עד מאות מיליוני שקלים‪ ,‬ידע ויכולת בתכנון‪ ,‬הקמה ובמיוחד תפעול לאורך‬
‫זמן‪ ,‬אשר במרבית המקרים אינם בידי הרשות‪ .‬הקמה באמצעות מיקור חוץ‬
‫נותנת מענה לחסרים אלה‪ ,‬תוך יישום מדיניות עירונית‪ ,‬שיפור שירות לתושב‬

‫ושמירה על נכסי הרשות‪.‬‬

‫‪47‬‬

‫חלוקת סיכונים‬ ‫יתרונות‬
‫יישום שיטות מתקדמות‬ ‫חסרונות‬

‫תפעול יעיל לאורך זמן‬
‫פתרון מימוני להשקעה נדרשת‬
‫יכולת מוגבלת לביצוע שינויים‬
‫משך זמן ארוך בתהליכי מכרז‬

‫מעורבות הגורם המממן‬

‫‪ .5.3‬קביעת יעדים‪ ,‬אחריות וסמכות ליחידות ארגוניות‬

‫תו"ע ליישום‬ ‫תרשים‬ ‫מדרג ארגוני‬ ‫יעדים‬ ‫שיטת‬ ‫מיקום‬
‫מבנה‬ ‫אחריות‬ ‫תפעול‬ ‫ארגוני‬
‫מפורט‬ ‫וסמכות‬

‫בשלב הזה יוצקים תוכן לכל אחד מהתחומים המפורטים במבנה הארגוני‪ .‬לכל אחד מהיעדים‬
‫יש לפרט‪:‬‬

‫• יעדים‪ :‬יעדי טיפול ברורים ומוגדרים‪ .‬יעדים כמותיים ככל האפשר‪ ,‬אשר יאפשרו פיתוח‬
‫מבנה ארגוני מפורט בהמשך‪ ,‬אשר ייתן מענה על דרישות הביצוע של התחום‪.‬‬

‫אחריות‪ :‬פירוט הנושאים עליהם אחראי התחום‪.‬‬ ‫•‬
‫דגש‪ :‬לעיתים חשוב לציין באיזה נושאים אין היחידה מטפלת‪ ,‬על מנת להסיר ספק‪ .‬לדוגמה‪:‬‬
‫יחידת תשתיות בנייה‪ .‬חשוב לציין במידה וקיים תאגיד מים כי היא איננה מטפלת בנושאי‬

‫ביוב ומים‪ ,‬ולציין במבנה הארגוני את התאגיד המטפל בנושא‪.‬‬

‫• סמכות‪ :‬יש לפרט מהן הסמכויות המוקנות ליחידה במסגרת כל אחד מהנושאים עליהם היא‬
‫אמונה‪.‬‬

‫‪ .5.4‬קביעת מדרג ארגוני ושיוך כל יחידה למדרג המתאים לה‬

‫תו"ע ליישום‬ ‫תרשים‬ ‫מדרג‬ ‫יעדים‬ ‫שיטת‬ ‫מיקום‬
‫מבנה‬ ‫ארגוני‬ ‫אחריות‬ ‫תפעול‬ ‫ארגוני‬
‫מפורט‬ ‫וסמכות‬

‫מדרג ארגוני מתאר את ההיררכיה הארגונית‪ .‬היררכיה זו תהיה לרוב תואמת את מרחב השליטה‬
‫המוקנה ליחידה‪ .‬ככל שמוטת השליטה גדולה יותר‪ ,‬והיחידה אחראית על יותר נושאים ותתי‬

‫יחידות‪ ,‬כך המדרג שלה יגדל‪.‬‬
‫בדרגי הביצוע ברשות קיים מדרג ארגוני בסיסי‪ .‬רשויות שונות יכולות לבצע התאמות מדרג‬

‫ופיתוח דרגי ביניים בהתאם לצרכיהן‪.‬‬
‫מדרג ארגוני בסיסי‪:‬‬

‫‪48‬‬

‫מנכ"ל רשות – המנהל הכללי של הרשות‪ .‬אחראי על התפעול השוטף של כל‬
‫פעילות הרשות‪.‬‬

‫ראש מנהל‪/‬סמנכ"ל רשות – עובד רשות האחראי על תחום פעילות מוגדר‪ ,‬שנוספה לו אחריות‬
‫ניהולית או מתוקף חשיבות היחידה בראשה הוא עומד‪ ,‬או במסגרת החלטות ניהוליות אחרות‪.‬‬
‫אגף – יחידה אורגנית גדולה האמונה על תחום פעילות ברור ומוגדר‪ ,‬הכולל מספר תתי נושאים‬

‫נפרדים‪.‬‬
‫מחלקה – יחידה ארגונית ניהולית האחראית על תחום מוגדר‪ ,‬בה עוסקים מספר בעלי תפקידים‬

‫מדור – תת יחידה אחראית על נושא פרטני‪.‬‬

‫ברשויות מסוימות נעשו הרחבות למדרג הבסיסי‪:‬‬
‫ראש מינהל ‪ /‬חטיבה‪ :‬ברשויות גדולות בהן הוחלט על צמצום מוטת שליטת מנכ"ל הרשות‬

‫אוחדו מספר אגפים ומונה להם מנהל בכיר‪ .‬לרוב יקראו בשם מינהל או חטיבה‪.‬‬
‫ראש תחום‪ :‬כאשר ביחידה קיים ריבוי בעלי תפקיד ניתן ליצור דרג ביניים בשם מנהל תחום‪:‬‬

‫והוא יהיה אחראי על מספר מדורים‪.‬‬

‫לאחר קביעת מדרג עירוני המתאים לרשות‪ ,‬יש לשייך כל אחת מהיחידות למדרג מתאים על‬
‫מנת ליצור היררכיה ברורה בתפקידים ועל מנת לאפשר לתכנן מבנה ארגוני מפורט לכל‬

‫נושא‪.‬‬

‫‪ .5.5‬תרשים מבנה ארגוני מפורט‬

‫תו"ע ליישום‬ ‫תרשים‬ ‫מדרג ארגוני‬ ‫יעדים‬ ‫שיטת‬ ‫מיקום‬
‫מבנה‬ ‫אחריות‬ ‫תפעול‬ ‫ארגוני‬
‫מפורט‬ ‫וסמכות‬

‫גיבוש מבנה ארגוני ליח' מוניציפאליות וליחידות מחוללות שינוי‬

‫לאחר גיבוש תפיסת המבנה הארגוני הכולל לרשות המקומית נדרש לתת התייחסות ספציפית‬

‫ליחידות השונות בתוך המבנה‪.‬‬

‫כשלב מקדים לדיון בכל אחד מהתחומים יש לנתח את ההתנהלות ברשות ואת הכוונות של‬

‫הרשות שיהווה בסיס לדיון מפורט בכל תחום פעילות‪.‬‬

‫מוצע לחלק את היחידות ליחידות מוניציפאליות אשר מהוות חלק מובנה מפעילות הרשויות‬

‫המקומיות ומופיעות בחוק העיריות‪ ,‬ויח' ייעודיות ו‪/‬או מחוללות שינוי אשר ניתן לשלב בארגון‬

‫עפ"י הצורך והתאמה‪.‬‬

‫פירוט‬ ‫יחידות‬

‫‪ -‬ראייה כוללת‬ ‫לשכת מנכ"ל‬

‫‪ -‬הנדסה‬ ‫יחידות מוניציפאליות (כמופיע בחוק‬
‫‪ -‬תשתיות‬ ‫העיריות)‬

‫‪ -‬שפ"ע‬

‫‪49‬‬

‫‪ -‬רישוי עסקים‬ ‫תפקידים סטטוטוריים‬
‫‪ -‬כספים‬
‫‪ -‬חינוך‬ ‫יחידות שירות פנים ארגוני‬
‫ויחידות מחוללות שינוי‬
‫▪ נוער וצעירים‬
‫▪ שפ"ח‬ ‫יחידות ייעודיות‬
‫▪ תרבות‬
‫מועצות אזוריות‬
‫‪ -‬שירותים חברתיים‬
‫‪ -‬בטחון‬

‫‪ -‬מוקד עירוני‬
‫‪ -‬מהנדס הרשות‬

‫‪ -‬גזבר‬
‫‪ -‬יועץ משפטי‬
‫‪ -‬מבקר הרשות‬
‫‪ -‬יועצת לענייני מעמד האישה‬
‫‪ -‬משאבי אנוש‬
‫‪ -‬מע' מידע ותקשוב‬
‫‪ -‬תכנון אסטרטגי ופיתוח כלכלי‬
‫‪ -‬גיוס משאבים‬
‫‪ -‬שרות ‪ /‬קשרי לקוחות‬

‫‪ -‬דוברות‬
‫‪ -‬קידום‪ ,‬מעקב ובקרה‬

‫‪ -‬תיירות‬
‫‪ -‬חקלאות‬
‫‪ -‬עיר ללא אלימות‬

‫‪ -‬חופים‬
‫‪ -‬ישובים‬
‫פירוט כללי‬

‫ראה פירוט לכל יחידה בפרק ‪11‬‬

‫‪50‬‬