מבנה ארגוני - טיוטה

‫תרשים מבנה ארגוני לדוגמה – יחידת שירותים חברתיים‬

‫יחידות פוטנציאליות למיקור חוץ‪ :‬ייעוץ זוגי ומשפחתי ייעוץ וטיפול למשפחות ‪ ,‬שיקום וצרכים‬
‫מיוחדים‪.‬‬

‫‪101‬‬

‫שאלות ודגשים בתכנון מבנה ארגוני שירותים חברתיים‪:‬‬
‫‪ .1‬השירותים אותם הרשות מספקת לתושביה‪:‬‬

‫נושאי השירותים הניתנים כיום‪ :‬הגדרת השירותים כיום והיקפם‪.‬‬
‫צפי לשינויים בנושאי השירותים‪ :‬האם קיימים שירותים חדשים אותם הרשות מבקשת לספק‬

‫לתושבים‪ ,‬או לחילופין האם קיימים שירותים הניתנים כעת‪ ,‬אך אין בהם עוד צורך‪.‬‬
‫פערים בין השירותים הניתנים לצרכי האוכלוסייה‪ :‬לעיתים קיים פער תפיסתי בין השירותים‬
‫המסופקים ע"י הרשות לבין השירותים המבוקשים ע"י התושבים‪ .‬רצוי מאד לאבחן פער זה ולבחון מתן‬
‫מענה בהתאם למדיניות עירונית מסודרת‪ .‬ניתן ללמוד על פערים אלו מבחינת פניות ציבור בנושאי‬
‫רווחה‪ .‬ניתוח פניות אלו יכול להצביע על כיוונים חשיבה והתפתחויות רצויות‪ ,‬שלאחר אישור יובאו לידי‬

‫ביטוח במבנה הארגוני‪.‬‬
‫אמנת שרות בה מוגדרים ומתועדים סלי השירותים‪ ,‬רמות השרות וכו' יכולה להקל על תהליך הגדרת‬

‫המבנה הארגוני ובוודאי על הממשק עם הלקוח ועל שביעות רצון העובדים‪.‬‬
‫שינויי בהיקפי פעילות‪ :‬מהי כמות הצרכנים של כל תחום פעילות‪ ,‬האם הוא להשתנות בשנתיים‬

‫הקרובות‪.‬‬
‫הגדרת מערך השירותים היא הבסיס להתחלת קביעת מערך ארגוני לתחום הרווחה‪.‬‬

‫‪ .2‬מי הגורם הארגוני שמספק את השירותים?‬
‫קיימות מספר חלופות עקרוניות (ושילוב שלהן) למתן השירותים החברתיים‪:‬‬

‫ביצוע פנים ארגוני – באמצעות כ"א של הרשות‪.‬‬
‫ביצוע באמצעות גורמי סמך עירוניים – חברה כלכלית‪ /‬תאגיד‪.‬‬
‫ביצוע באמצעות רכש שירותים במיקור חוץ – ע"י ספק חיצוני‪.‬‬
‫ההחלטה כיצד השירות יינתן‪ ,‬הינה מדיניות עירונית הנובעת מהיקפי השירותים‪ ,‬מקצועיות נדרשת‪,‬‬

‫זמינות כ"א‪.‬‬
‫כמו כן יש לק‪3‬חת בחשבון את הסמכויות הרלוונטיות בתחומי התפקיד השונים‪ ,‬אשר לעיתים אינן‬

‫מאפשרות להסמיך גורם חיצוני לביצוע כתחליף לעובד רשות‪.‬‬
‫במקרים מסוימים‪ ,‬השירות ניתן לקבוצה מצומצמת יחסית של צרכנים ולפיכך פריסתו יכולה להיות‬
‫מספר ימים בשבוע בלבד‪ ,‬ולמשך שעות בודדות‪ .‬יתכנו מקרים בהם יהיה קושי בידי הרשות להעסיק‬
‫גורם מקצועי מתאים לחלקיות משרה‪ ,‬ויהיה יתרון לספק את השירות באמצעות מיקור חוץ או ספק‬

‫חיצוני‪.‬‬
‫חוסר במתקנים של הרשות יכול להוות גם הוא גורם בעל השפעה ורכישת השירות מגורם חוץ תלווה‬

‫בהספקת מתקן מתאים‪.‬‬
‫בהתאם להחלטות על אופן הספקת השירות‪ ,‬ניתן יהיה להתקדם בתכנון המבנה הארגוני‪.‬‬

‫‪102‬‬

‫‪ .3‬איזה טיפול נותנת היחידה הדורש התמחות וניסיון מקצועי?‬
‫תחומים בהם נדרש בעל מקצוע ו‪/‬או גורם בעל ניסיון מקצועי יש להגדיר במבנה הארגוני‪ .‬לדוגמה‪:‬‬

‫מדריכים מקצועיים‪ ,‬מדריכי ספורט‪.‬‬
‫‪ .4‬שירותים בתשלום‪:‬‬

‫במידה וקיימים שירותים בתשלום‪ ,‬חשוב לבחון את המענה הארגוני הניתן לצורך ביצוע התשלומים‪.‬‬
‫כלל עירוני‪ :‬במקרה זה התשלומים יכללו כחלק ממערך הכספים והגבייה ברשות‪.‬‬

‫מערך תשלומים ייעודי נפרד‪ :‬מערך הפועל במקום השירות ובשעות פעילות השירות‪ ,‬ורק לצרכי השירות‬
‫המסופק‪.‬‬

‫מערך הנותן שירות טוב לצרכני השירות‪ ,‬אולם "מעמיס" תקורות על המערכת‪.‬‬
‫מערך משולב‪ :‬מערך בו ניתן לבצע את התשלומים הן במקום השירות והן באמצעות המערך העירוני‪.‬‬
‫הפתרון המשולב נותן מענה מיטבי לצרכנים‪ ,‬אולם מחייב תאום מערך הנה"ח ובקרת תשלומים למניעת‬

‫כפל חיובים ‪ /‬תשלומים וטיפול בבעיות‪.‬‬
‫‪ .5‬ניהול המתקנים‪:‬‬

‫בנוסף למערך נותני השירותים יש לתת מענה למערך הניהולי‪ .‬נושאים כמו‪:‬‬
‫ניהול המתקנים‪ :‬האם המוסדות מתנהלים בניהול עצמי או ניהול מרכזי בכל הקשור לנושאי רכש‪,‬‬

‫הספקת ציוד ותחזוקה קלה‪ ,‬רישוי עסקים‪ ,‬בטיחות‪ ,‬ביטוח וכדומה‪.‬‬
‫ניהול עצמי של כל מתקן יבטיח שמישות מלאה של כל מתקן‪ ,‬בהתאם לתקציבו המקורי‪ ,‬תוך גמישות‬
‫תפעולית והתאמה לצרכי המשתמש‪ .‬יחד עם זאת הקמת מערך ניהולי לכל מתקן‪ ,‬יכולה במקרים‬
‫מסוימים להביא לתקורות כ"א רבות‪ ,‬שבמקרה של ניהול מרכזי ניתן לצמצמן‪ .‬הנטייה כיום היא לעבור‬

‫למנגנון ניהול עצמי‪ ,‬אשר כאמור מבטיח פעילות כל מתקן ללא השלכה על פעילות מתקנים אחרים‪.‬‬

‫‪103‬‬

‫‪ .1.9‬ביטחון‬
‫תחומי אחריות עיקריים‪:‬‬

‫• אבטחה‪:‬‬
‫‪ -‬אבטחת מוסדות העירייה‬

‫‪ -‬אבטחת מוסדות חינוך‬
‫‪ -‬אבטחת אירועים‬

‫‪ -‬בטיחות קייטנות ופעילות חינוכית‬
‫• חירום‪:‬‬

‫‪ -‬הכנת העיר למצב חירום‬
‫‪ -‬שמירה על כשירות מקלטים‬

‫‪ -‬מלאי ציוד חירום‬
‫תרשים מבנה ארגוני לדוגמה – יחידת ביטחון‬

‫‪104‬‬

‫יחידות פוטנציאליות למיקור חוץ‪ :‬בטחון מוסדות חינוך‪.‬‬

‫שאלות ודגשים בתכנון מבנה ארגוני ביטחון‪:‬‬
‫‪ .1‬השתתפות תקציבית בפעילות ביטחון‬

‫הרשות מקבלת לעיתים קרובות השתתפות בהוצאות ביטחון ממשרדי ממשלה שונים‬
‫(לדוגמה השתתפות משרד החינוך לצורך העסקת קב"ט (קבט"י) מוסדות חינוך‪.‬‬

‫‪ .2‬הגדרת תחומי הפעילות של יחידת הביטחון‪:‬‬
‫רשויות שונות מפעילות מערכי ביטחון שונים‪ .‬יש לוודא מהם המערכים אותם הרשות‬
‫מפעילה ומהם צרכי הביטחון העתידיים והנגזרת התפעולית מכך‪ .‬נושאים כגון קב"ט‬
‫מוסדות חינוך‪ ,‬מקלטים‪ ,‬מצלמות חוצות‪ ,‬מוקד צפייה והפעלת כוחות בחירום ‪ /‬אירועים‪,‬‬
‫הערכות לחירום ועוד יכולים להיות מופעלים ע"י הרשות באמצעות אחת או יותר מיחידות‬
‫הרשות וחשוב לוודא מה מטופל וכי אין כפל פעילות בין יחידות הרשות‪ .‬לדוגמה ההחלטה‬
‫מי מפעיל ומתחזק את המקלטים‪ .‬ברשויות אחדות הנושא מטופל ע"י יחידת הביטחון‪,‬‬
‫הרשויות אחרות מטופל ע"י יחידת התחזוקה‪ .‬המיקום הנכון נגזר מתחומי הפעילות של‬

‫יחידת המקלטים (תחזוקה בלבד או תחזוקה ותפעול בחירום)‪.‬‬

‫‪ .3‬מערך מצלמות חוצות‪:‬‬
‫במידה והרשות מפעילה מערך מצלמות חוצות‪ ,‬יש לוודא מי הגורם הצופה בהן (מערך‬
‫הביטחון ‪ /‬מוקד שירות‪ )?...‬ובהתאם לתת ביטוי במיקום הארגוני‪ .‬משך איוש מערך הצפייה‬
‫משליך על הקף כ"א הנדרש למשימה‪ .‬צפייה ‪ 24‬שעות ביממה מחייבת כ"א ב ‪ 3‬משמרות‬

‫ליממה‪.‬‬
‫חשוב להדגיש כי רשויות שונות נותנות פתרונות שונים לצפייה במצלמות‪ ,‬וכי ניתן לבצע‬
‫שילוב‪ .‬בשעות מסוימות מערך הביטחון יכול לפעול עצמאית‪ ,‬ובשעות אחרות יכול להיות‬
‫מופעל ע"י המוקד העירוני (לשם חיסכון משאבים)‪ .‬הכל בהתאם להרשאות צפייה חוקיות‪.‬‬

‫‪105‬‬

‫‪ .1.10‬מוקד עירוני‬
‫תחומי אחריות עיקריים‪:‬‬

‫• טיפול בפניות‪:‬‬
‫‪ -‬מתן מידע לתושבים‬
‫‪ -‬מעקב ובקרה על טיפול בפניות התושבים‬
‫‪ -‬בניית תמונת מצב מהמידע המתקבל‬
‫‪ -‬העברת קריאות שירות לטיפול ליעדן‬
‫‪ -‬ניהול המוקד במעבר ממצב שגרה למצב חירום‬
‫‪ -‬ניהול וניתוח מידע מצטבר והעברתו לגורמי הניהול‬
‫תרשים מבנה ארגוני לדוגמה – יחידת מוקד עירוני‬

‫יחידות פוטנציאליות למיקור חוץ‪ :‬שירותי מוקד בלילה‪ ,‬וברשויות קטנות בינוניות כל‬
‫נושא פניות הציבור וטיפול במפגעים ותקלות‪.‬‬

‫‪106‬‬

‫שאלות ודגשים בתכנון מבנה מוקד עירוני‪:‬‬

‫‪ .1‬ייעוד המוקד‪:‬‬
‫ברשויות שונות משתמשים במוקד העירוני לצרכים שונים‪ .‬בחלק מהרשויות המוקד מהווה‬
‫תחנת קבלת הודעות על מפגעים מהציבור‪ ,‬רישום וניתוב הפנייה לטיפול‪ .‬בחלק הוסיפו נדבך‬
‫של מעקב פניות ומשוב פונים‪ .‬ברשויות אחרות המוקד מהווה כלי עבודה לטיפול בפניות‬
‫ובמקביל כלי לניתוח פעילות הרשות‪ ,‬בחינת היקפי פעילות‪ ,‬שיפור בפעילות והתייעלות‬
‫(ירידת זמני טיפול במפגעים‪ ,‬ירידה בכמות מפגעים‪ ,)....‬איתור אזורים מועדים למפגעים‬
‫שרוצים למקד בהם פעילות מונעת ועוד‪ .‬ישנן רשויות המוסיפות נדבך יוזם לעבודת המוקד‪,‬‬
‫במתן מידע לתושבים על השירותים השונים של הרשות בעיקר שירותי תרבות‪ .‬בהתאם‬
‫לתוצרי פעילות המוקד ניתן להתאים מבנה ארגוני‪( .‬לדוגמה‪ :‬במידה והמוקד מנתח פניות‬

‫ומאתר אזורים מועדים למפגעים – נדרש גורם אנושי לביצוע המשימה‪).‬‬

‫‪ .2‬הפעלת המוקד ברשות‪:‬‬
‫ניתן להפעיל את המוקד ברשות בשתי שיטות עקרוניות‪:‬‬
‫• מוקד רשותי הפועל באמצעות כ"א של הרשות ‪ -‬במקרה זה יש להקצות כ"א הכולל‬

‫מוקדנים‪ ,‬מנהלי משמרות‪ ,‬מנהל מוקד וכד'‬
‫• הפעלה באמצעות מיקור חוץ – במקרה זה יש להקצות גורם קשר וניהול מול הספק‬

‫החיצוני (יכול להיות חלק ממספר משימות שיש לאותו גורם קשר)‪.‬‬

‫למוקד העירוני ממשקי עבודה עם הגורמים הבאים‪:‬‬
‫‪ .1‬תהליך העברת מידע בין התושב למנהל היחידה שבאחריותה הטיפול בפניית‬

‫התושב‬
‫‪ .2‬ממשק בין המוקד לבין מנהלי היחידות בו המוקד מתעדכן בפעילויות שונות‬
‫(שוטפות וחד פעמיות) הנעשות ביחידות‪ ,‬על מנת לתת מענה יעיל וטוב בפניה‬

‫ראשונה למוקד‬
‫‪ .3‬ממשק בין מנהל המוקד ומנהל הרשות – העברת מידע לצרכי יידוע‪ ,‬בקרה וככלי‬

‫תומך להמשך פעילות הרשות ולאיתור צרכים עתידיים‬
‫‪ .4‬ממשק בין המוקד ובין גורמי ביטחון שונים – משטרה‪ ,‬מכבי אש‪ ,‬קב"ט‪ ,‬פיקוד‬
‫העורף וכד'‪ ,‬בעיקר לפעילות בשעת חירום ולהיערכות בשוטף לפעילות בשעת חירום‬
‫‪ .5‬ממשקי עבודה עם מוקדים‪/‬רשויות אחרות להן יש קשר ישיר עם המוקד כגון ערים‬

‫סמוכות‪ ,‬מועצות אזוריות‪ ,‬אשכולות ועוד‬

‫‪107‬‬

‫‪ .1.11‬מבקר‬
‫תפקיד מבקר העירייה המוגדר בפקודת העיריות‪ ,‬יכול להיעשות הן על ידי מבקר פנימי מתוך‬
‫העירייה עצמה אשר לרוב מנהל תחתיו מספר עובדים המסייעים בידו לביצוע פעולות‬
‫הביקורת‪ ,‬והן באמצעות מיקור חוץ‪ .‬להחלטה באיזו דרך יבוצעו פעולות אלה קיימת השפעה‬

‫על המבנה הארגוני‪.‬‬

‫תחומי אחריות עיקריים‪:‬‬

‫• ביקורת‪:‬‬
‫‪ -‬עריכת ביקורת על פעילות הרשות ועובדיה לרבות פעולות על פי חוק התכנון והבניה‬

‫עריכת ביקורת על פעילות יחידות הסמך של הרשות‬ ‫‪-‬‬
‫ביצוע ביקורת תחומים שונים בעירייה כגון‪ :‬משק‪ ,‬כספים‪ ,‬כ"א‪ ,‬הנדסה‪ ,‬תברואה‬ ‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫וכו'‬
‫ביצוע ביקורת הפעולות השונות המתבצעות ברשות‪ ,‬במועצת הרשות ובכל מפעל‪,‬‬ ‫‪-‬‬
‫מוסד‪ ,‬או תאגיד שהעירייה משתתפת ביותר מ‪ 10% -‬מתקציבו השנתי ו‪/‬או‬ ‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫משתתפת במינוי הנהלתו‬
‫הגשת דו"חות ביקורת לראש הרשות הכוללים חומר רקע‪ ,‬עובדות ממצאים‪,‬‬

‫מסקנות והמלצות‬
‫הכנת עבודה ותקציב ליחידת הביקורת הכוללת נושאי ביקורת שצריכים להיבחן‬

‫ולהיחקר‬
‫מעקב אחר שיפורים ותיקון ליקויים שנחשפו בדו"חות הביקורת‬

‫• טיפול בתלונות הציבור‪:‬‬
‫‪ -‬עריכת ביקורת על פעילות העירייה ועובדיה‬
‫‪ -‬גיבוש נהלי היחידה בתיאום עם הנהלת הרשות ויחידת הדוברות‬
‫‪ -‬קביעת תהליכי הטיפול בפנייה ‪,‬בעלי תפקידים ‪,‬לוח זמנים סביר לטיפול וכדומה‬
‫‪ -‬קידום והפצת דרכי הפנייה ליחידות ברשות‬
‫‪ -‬ניטור פניות וניתוחן לצורך הפקת לקחים ושיפור השירות לתושב‬
‫‪ -‬אפיון בעיות מערכתיות העולות מפניות הציבור ויידוע מנהלי היחידות הרלוונטיות‬

‫‪ -‬השתתפות בפורום מנהלי יחידות‬

‫‪108‬‬

‫• בקרה על תהליך פניות הציבור‪:‬‬
‫‪ -‬ווידוא תקינות הטיפול בפנייה בהתאים למדיניות שנקבעה‬
‫‪ -‬ליווי וניתוב פניות המצריכות התערבות רב מערכתית ומעקב אחר טיפולן‬
‫‪ -‬גיבוש המלצות לטיפול בפנייה ממעלה שניה על סמך בדיקה מעמיקה של הנתונים‬

‫מול היחידה הרלוונטית‬
‫‪ -‬ניטור פניות לצורך פיקוח על השירות הניתן ביחידות‬

‫‪ -‬איסוף נתונים ומיפוי הפניות המתקבלות‬
‫‪ -‬מתן התראה להנהלת הרשות וליחידות הרלוונטיות על ממצאים חריגים‬

‫‪ -‬כתיבת מכתבי תשובה הכוללים התייחסות לחוק ולחוקי עזר‬
‫תרשים מבנה ארגוני לדוגמה – יחידת מבקר הרשות‬

‫‪109‬‬

‫‪ .1.12‬יועצת לענייני מעמד האישה‬
‫תחומי אחריות עיקריים‪:‬‬

‫• גיבוש‪ ,‬קידום ועידוד מדיניות ופעילות לקידום מעמד האישה לשוויון בין המינים‪.‬‬
‫• מניעת אלימות כלפי נשים‪ ,‬קיום מעקב ובקרה‪.‬‬

‫• יזום פעילות להעמקת המודעות הציבורית בתחומי פעולתה של העירייה‪.‬‬
‫• הקמת פורום נשים מתנדבות המלווה בייעוץ וייזום פרויקטים ופעולות להעצמת‬

‫נשים במסגרת הקהילה‪.‬‬
‫• ימי עיון‪ ,‬סדנאות‪ ,‬הרצאות וסיורים המתמקדים בפעילות ובמודעות נשים למעמדן‪.‬‬

‫• העצמת קהל הנשים בעיר‪.‬‬
‫• עידוד נשים ליציאה לעבודה‪.‬‬
‫• הכשרת נשים לשוק העבודה‪.‬‬
‫• קידום תקשורת חיובית בין קהל האימהות לבין ילדיהן‪.‬‬
‫• יצירת שיתופי פעולה עם מסגרות חוץ עירוניות על מנת לרתום מגוון משאבים‬

‫לטובת הנשים בעיר‪.‬‬
‫• העלאת מודעות בקרב קהל הנשים בעיר למגוון נושאים‪ ,‬להוות אוזן קשבת לצרכי‬

‫הנשים ולעבוד בתאום ובשותפות איתן‪.‬‬

‫‪110‬‬

‫‪ .1.13‬ייעוץ משפטי‬
‫תחומי אחריות עיקריים‪:‬‬
‫• מתן ייעוץ משפטי שוטף לרשות ולעומד בראשה‬
‫• הגנה על הרשות בפני תביעות משפטיות‬
‫• טיפול בצד המשפטי של חוזים והתקשרויות‬
‫• ניהול התביעה העירונית‬

‫תרשים מבנה ארגוני לדוגמה – ייעוץ משפטי‬

‫שאלות ודגשים בתכנון מבנה ארגוני ייעוץ משפטי‪:‬‬
‫‪ .1‬הגדרת הנושאים המטופלים והגורם המטפל בהם‪:‬‬
‫השירות המשפטי ברשות יכול לספק שירותים רבים‪ ,‬הכול בהתאם לתחומי פעילות הרשות‪.‬‬
‫בכל נושא יכולים לטפל באמצעים פנימיים באמצעות בניית יחידה מקצועית פנימית אשר‬
‫תהיה אמונה על הטיפול בכל הנושאים הקשורים בייעוץ משפטי או בקניית שירותי ייעוץ‬
‫משפטי חיצוני במיקור חוץ לחלק מן הנושאים המטופלים ביחידה‪.‬‬

‫דוגמאות‪:‬‬
‫תביעה עירונית – האם הטיפול פנים עירוני או באמצעות מיקור חוץ?‬
‫טיפול בנושאי הנדסה‪ :‬היקפי הפעילות נגזרים מתחומי אחריות ההנדסה ברשות‪ .‬ככל‬
‫שהרשות מפעילה את הועדה המקומית לתכנון ובנייה היקף הנושאים המשפטיים בטיפול‬

‫גדל‪ ,‬ובהתאם הקף הטיפול וההחלטה על זהות הגורם המטפל‪.‬‬
‫חוקי עזר‪ :‬במידה והרשות חוקקה חוקי עזר‪ ,‬נדרש גורם משפטי שיעבוד במקביל לגורמי‬
‫האכיפה‪ ,‬יענה עם שאלות שלהם וישלים את הטיפול במשפטי הנדרש בתביעות כתוצאה‬

‫מכך‪.‬‬
‫טיפול באכיפת גביית חובות‪ :‬האם הרשות מטפלת בעצמה באכיפת גביית חובות או מפעילה‬

‫גורם חוץ לנושא?‬

‫‪111‬‬

‫‪ .2‬ניהול משרדי השירות המשפטי‪:‬‬
‫מאחר והשירות המשפטי הינו נושא מורכב‪ ,‬רחב ומחייב תיעוד מדויק של חומרים‪ ,‬יש לבחון‬
‫כיצד מנהלים את משרדי השירות המשפטי‪ .‬ראוי להביא בחשבון כי היועץ המשפטי של‬
‫הרשות נדרש להיות נוכח בדיונים רבים כולל בבתי משפט ובהיעדרו חייבים לנהל את משרדי‬

‫השירות המשפטי‪ ,‬ולתת מענה לפונים‪.‬‬
‫מובהר כי במרבית הרשויות‪ ,‬נעשית חלק מפעילותו של היועץ המשפטי באמצעות משרדים‬
‫חיצוניים ובכלל כך תחום האכיפה‪ ,‬רישוי בניה ועוד‪ .‬קיימת חשיבות רבה להקצות משאבים‬
‫לתפקיד מתאים לניהול‪ ,‬מעקב ובקרה אחר עבודתם‪ ,‬לרבות ממשק למערכת ניהול ומעקב‬

‫תיקים ממוחשבת‪.‬‬

‫‪112‬‬

‫‪ .1.14‬משאבי אנוש‬
‫יחידת משאבי אנוש מהווה בו זמנית יחידת מטה ויחידת שירות‪ .‬כיחידת מטה ברשות‬
‫המקומית‪ ,‬מטרתה של יחידת משאבי אנוש לתמוך בהשגת יעדי הרשות באמצעות התוויות‬
‫מדיניות ותהליכים שיעמידו לרשות הארגון את הכישורים האנושיים הנדרשים לצורך ביצוע‬
‫משימותיו ועמידה במטרותיו ויעדיו של הארגון‪ .‬זוהי המשמעות האסטרטגית של יחידת‬
‫משאבי אנוש‪ .‬כיחידת שירות‪ ,‬יחידת משאבי אנוש עוסקת במתן מענה לצרכי הפרט לאורך‬
‫כל מחזור העסקתו‪ .‬היחידה מפתחת כלים לטיפול באדם כעובד וטיפול בעובד כאדם‪( .‬פירוט‬
‫בחוברת "ממשאבי אנוש להון אנושי – עקרונות לפיתוח וניהול ההון האנושי ברשויות‬

‫המקומיות"" – פברואר ‪ ,2019‬משרד הפנים)‪.‬‬
‫ברשויות גדולות מוצע להגדיר רפרנטים של משאבי אנוש למינהלים‪/‬אגפים השונים‪.‬‬
‫רפרנטים אלה כפופים מקצועית למנהל משאבי אנוש ברשות‪ .‬העובדה כי הרפרנט "יושב"‬
‫פיזית ביחידה‪ ,‬מאפשרת הבנה מעמיקה של צרכי המינהל והיחידות בארגון‪ ,‬איתור צרכים‬

‫מבעוד מועד‪ ,‬השתלבות בתהליכי תכנון ועוד‪.‬‬

‫תחומי אחריות עיקריים‪:‬‬
‫• פיתוח ההון האנושי‪:‬‬
‫‪ -‬גיבוש צרכים לכ"א‬
‫‪ -‬ניהול תיקי עובד‬

‫‪ -‬קידום עובדים‬
‫‪ -‬הדרכות עובדים‬
‫• ניהול ההון האנושי‪:‬‬
‫‪ -‬טיפול במכרזי כוח אדם‬

‫‪ -‬ועדות בחינה‬
‫‪ -‬קליטת עובדים חדשים‬
‫‪ -‬אישורי ומעקב חופשות‬

‫‪ -‬פרישת עובדים‬
‫‪ -‬עדכון מעמד כוח אדם‬

‫• אדמיניסטרציה‬
‫‪ -‬מעקב אחר קידומי עובד‬

‫‪ -‬ותק‬
‫‪ -‬גמולים (השתלמות‪)...‬‬
‫‪ -‬מעקב נוכחות ודיווחי נוכחות לצורך שכר‬

‫• מנהלה‪:‬‬
‫‪ -‬הכנת דוחות להנהלת הרשות‬

‫‪113‬‬

‫תרשים מבנה ארגוני לדוגמה – יחידת משאבי אנוש‬

‫שאלות ודגשים בתכנון מבנה ארגוני משאבי אנוש‪:‬‬
‫‪ .1‬מעבר מניהול כ"א לפיתוח וקידום ההון האנושי‪.‬‬
‫בעבר התפיסה המקובלת הייתה של ניהול כ"א הקיים ברשות (קליטה‪ ,‬דיווחי שעות‪,‬‬
‫חופשות‪ ,‬מחלות\ פרישה) היבטים טכניים ומנגנוניים‪ .‬כיום משרד הפנים רואה את נושא‬
‫קידום ופיתוח הגורם האנושי כחלק במעגל חיי העובד ברשות‪ ,‬המסייע בשימור עובדים‬
‫טובים ובבניית עתודה ניהולית‪ .‬היחידה מטפלת בהדרכות מקצועיות‪ ,‬פיתוח מנהלים‪ ,‬בניית‬
‫עתודה ניהולית‪ ,‬ניוד לתפקידים חדשים‪ .‬הדבר מצריך גורם מטפל מרכזי שיאתר מועמדים‪,‬‬

‫יבנה תכניות מתאימות ויעקב אחר ביצוען‪.‬‬
‫‪ .2‬היקף ההון האנושי המועסק ברשות‬

‫היקף ההון האנושי הוא הנדבך הבסיסי לקביעת פעילות היחידה‪ ,‬הפרדת תחומי פעילות‬
‫והתמקצעות‪ .‬ככל שהיקף המועסקים ברשות גדול יותר‪ ,‬נדרש להיקפי פעילות גבוהים יותר‬

‫ביחידת משאבי אנוש ובהתאם תתאפשר התמקצעות עובדים‪.‬‬
‫‪114‬‬

‫‪ .3‬טיפול מול היחידות ‪ /‬מינהלים‬
‫יחידת משאבי אנוש נדרשת בין היתר לתת מענה לצרכי העובדים‪ .‬היערכות היחידה למתן‬

‫השירותים חשובה מאד ומשפיעה על המבנה הארגוני של הרשות‪.‬‬
‫טיפול מרכזי ‪ -‬כל עובדי הרשות מקבלים שירותים במקום אחד‪ .‬איגום הגורמים נותני‬
‫השירות מאפשר גיבוי הדדי‪ .‬יחד עם זאת במקרה שהרשות פרוסה גיאוגרפית במספר‬

‫אתרים‪ ,‬נדרשים העובדים להגיע למשרדי יחידת משאבי אנוש‪.‬‬
‫טיפול מבוזר – הצבת גורם משאבי אנוש יחידתי‪ ,‬הנותן שירות מיידי במקום עבודת העובד‪,‬‬
‫ללא צורך להגיע למשרדים המרכזיים של יחידת משאבי אנוש‪ .‬ביזור זה עולה לעיתים‬

‫בהקצאת כ"א לא בהכרח מיטבית‪.‬‬
‫‪ .4‬הדרכה ופיתוח‬

‫זיהוי הגורם ברשות המנהל את נושא ההדרכה ופיתוח משאבי האנוש והכפפת נושאים אלו‬
‫אליו‪ .‬לא בכל הרשויות נושאים אלו מטופלים ע"י יחידת משאבי אנוש‪ .‬ישנן רשויות אשר‬

‫הכפיפו הנושא ישירות למנכ"ל הרשות‪ ,‬על מנת לתת דגש על הנושא‪.‬‬

‫‪115‬‬

‫‪ .1.15‬תכנון אסטרטגי ופיתוח כלכלי‬
‫יחידה לתכנון אסטרטגי הינה יחידת מטה ברשות המקומית הכפופה ישירות לראש הרשות‬
‫או למנכ"ל‪ ,‬ועובדיה הם עובדי הרשות‪ .‬מטרת היחידה להבין את הסביבה הארגונית ברשות‬
‫המקומית‪ ,‬לבצע ניתוח ותכנון אסטרטגי רב תחומי של הרשות בהלימה עם נתונים קיימים‬
‫ותחזיות דמוגרפיות ברשות וברשויות סובבות‪ .‬היחידה מסייעת בידי ראש הרשות לכונן‬
‫שיתופי פעולה ולהביא למיצוי והרחבת הפוטנציאל הכלכלי של העיר וחיזוק יכולותיה‬

‫למיצוי משאבים וניהול אפקטיבי שלהם‪.‬‬

‫תחומי אחריות עיקריים‪:‬‬

‫• מתן ייעוץ אסטרטגי לראש הרשות ולהנהלתה‬

‫• הכנת תכניות אסטרטגיות‪ ,‬בתיאום עם יחידות הרשות השונות‬

‫• ריכוז מידע אודות תהליכי תכנון ופיתוח‬

‫• קידום וייעול פעילות הרשות בתחום הפיתוח הכלכלי ומיצוי המשאבים‬

‫• גיבוש תפיסת הפיתוח הכלכלי ברשות וייזום תכניות לפיתוח מנועי צמיחה‬
‫מקומיים ואזוריים‬

‫• איתור והגשת בקשות ומענה לקולות קוראים‪ ,‬שת"פ וגיוס משאבים‬

‫יחידת תיירות‪:‬‬ ‫•‬
‫‪ o‬קידום הכנת תכנית אב תיירותיות‪-‬כלכליות‬
‫‪ o‬איתור וגיוס מקורות מימון מגוונים (קול קורא)‬
‫‪ o‬יצירת שת"פ והסכמים עם ארגוני תיירות וכו' מחו"ל ומהארץ‪.‬‬
‫‪ o‬סיוע בידי יזמים בפיתוח עסקי תיירות ומלונאות בשטחי הרשות המקומית‬

‫‪116‬‬

‫תרשים מבנה ארגוני לדוגמה – יחידת תכנון אסטרטגי ופיתוח כלכלי‬

‫שאלות ודגשים בתכנון מבנה ארגוני תכנון אסטרטגי ופיתוח כלכלי‪:‬‬
‫‪ .1‬איחוד ‪ /‬הפרדת נושאי תכנון אסטרטגי ופיתוח כלכלי‬

‫שני התחומים משיקים בחלק מהנושאים ולפיכך במספר רשויות התחומים אוחדו ורוכזו‬
‫בידי בעל תפקיד אחד‪ .‬מאידך‪ ,‬במקומות בהם הפיתוח ברשות צובר תאוצה‪ ,‬יתכן ויש מקום‬

‫לטפל בכל נושא בנפרד ולבנות ממשקי עבודה בניהם‬
‫גודל הרשות‪ ,‬היקף המשאבים המושקעים ברשות ותנופת הפיתוח הם חלק מהגורמים‬

‫המשפיעים על ההחלטה‪.‬‬
‫‪ .2‬כפיפות ארגונית‬

‫בבחינת מבנים ארגוניים של רשויות נמצאה שונות במיקום הארגוני של היחידה‪.‬‬
‫כפיפות לראש הרשות – הנושא מקובל בעיקר במקומות בהם ראש הרשות מעורב ישירות‬

‫בניהול פרטני של התהליכים בעירייה‪.‬‬
‫כפיפות למנכ"ל הרשות – כחלק ממערך הניהול הבכיר ברשות‪ ,‬ומתוך כוונה להכין חומר‬

‫ולסייע בידי המנכ"ל להוציא את החזון הרשותי אל הפועל‪.‬‬
‫כפיפות למהנדס העיר – כאשר הנושא מופרד בין שני גורמי טיפול‪ ,‬את נושא התכנון‬
‫האסטרטגי לעיתים מכפיפים למהנדס העיר‪ .‬חשוב להבחין בין תכנון אסטרטגי פיזי של‬
‫הרשות המתבצע בצוות ההנדסה‪ ,‬לבין תכנון אסטרטגי כלל עירוני בנושאים אחרים (חינוך‪,‬‬
‫רווחה‪ ,‬שירותים‪ .)...‬פעילות תכנון אסטרטגי נכונה באה לידי ביטוי בכל אחד מהתחומים‬

‫(על פי מיקוד הצרכים ברשות) ולפיכך‪ ,‬כפיפות להנדסה אינה מיטבית‪.‬‬

‫‪117‬‬

‫‪ .3‬מוטת ניהול היחידה‬
‫ברשות קיימים מספר גורמים אשר עבודתם משלימה את נושא התכנון האסטרטגי והפיתוח‬
‫הכלכלי‪ .‬בין תחומים אלו ניתן למנות את רישוי וקידום עסקים‪ ,‬טיפול בקולות קוראים ועוד‪.‬‬

‫ניתן לשקול אם להכפיף יחידות אלו ישירות לניהול מנהל תכנון אסטרטגי ופיתוח כלכלי‪.‬‬

‫‪118‬‬

‫‪ .1.16‬גיוס משאבים‬
‫תפקיד היחידה לגיוס משאבים לאתר‪ ,‬לרכז‪ ,‬לבנות כלים ולסייע בידי כלל בעלי התפקידים‬

‫בעירייה בגיוס תקציבים ובמינוף משאבים עירוניים‪.‬‬
‫הנ"ל כולל קשר עם משרדי ממשלה‪ ,‬גופי סמך ממשלתיים‪ ,‬ערים תאומות‪ ,‬עמותות‬

‫ומלכ"רים‪.‬‬
‫תחומי אחריות עיקריים‪:‬‬

‫• גיוס משאבים‬
‫• מעקב אחר קולות קוראים‬

‫• מענה לקולות קוראים‬
‫• מעקב ביצוע וניצול תקציבי קולות קוראים‬
‫• בחינת משאבים קיימים בתחומי הרשות ושת"פ עם גורמים ציבוריים ופרטיים‬

‫לקידום ולהשגת משאבים לרשות‬

‫לדוגמה‪ :‬בעירייה באזור הצפון נבחרה מנהלת אגף ותיקה‪ ,‬להקים ולנהל את היחידה‬
‫לגיוס משאבים לארגון‪.‬‬

‫למנהלת הוגדר כי עליה להוכיח כדאיות כלכלית תוך שנה וחצי‪ ,‬אשר מכסה לפחות‬
‫את עלות העסקתה ועלות העסקת עובדת נוספת ביחידה‪.‬‬

‫בכדי לסייע בידה‪ ,‬נשלחה להכשרה מתאימה במפעם בנושא גיוס משאבים‪.‬‬
‫פעילותה התמקדה בקולות קוראים‪ ,‬שת"פ וכו'‪.‬‬

‫בפועל הכניסה לעירייה תקציבים ופעילות של הרבה מעל לעלותן השוטפת כבר בפחות‬
‫משנת עבודה‪.‬‬

‫שאלות ודגשים בתכנון מבנה ארגוני גיוס משאבים‪:‬‬
‫‪ .1‬מי ברשות מטפל בנושא כיום‪:‬‬

‫האם הנושא בכלל מטופל‪ .‬למי הוא כפוף‪.‬‬
‫‪ .2‬האם הנושא מטופל ע"י גורם מרכזי מתכלל או שהוא מבוזר בין מספר יחידות – כל אחת‬

‫בתחומה?‬
‫בשנים האחרונות הנושא צובר תאוצה ומשמעותי מאד עבור פעילות הרשות‪ .‬התחרות בין‬
‫הרשויות על המשאבים הציבוריים גדלה מיום ליון‪ ,‬וגורם מקצועי אשר אמון על הנושא‬
‫יכול לסייע בידי הרשות ולמקסם את המשאבים המוקנים לרשות‪ .‬ברשויות גדולות יתכן‬
‫וקיים יתרון לביזור הנושא בין מספר תחומים (משאבי פיתוח ותשתית‪ ,‬משאבי חינוך‬

‫ורווחה‪.)...‬‬

‫‪119‬‬

‫‪ .1.17‬שירות ‪ /‬קשר עם התושב‬
‫מתן שירות לתושבים‪ ,‬לעסקים ולמבקרים ברשות – היא השליחות המרכזית של הרשות‬
‫מקומית‪ .‬יחד עם זאת‪ ,‬עולם שירות הלקוחות ברשויות המקומיות הינו תחום מתפתח‬
‫ורשויות רבות חסרות מנגנונים ארגוניים‪ ,‬ידע וכלים לשמיעת קולו של הלקוח ולמתן שירות‬
‫מיטבי‪ .‬על מנת לפתח את איכות השירות המוניציפלי וכדי לעמוד בדרישות הלקוחות –‬
‫כדאי לראות בעולם השירות תחום מקצועי העומד בפני עצמו‪ .‬חשוב להציב את נושא‬
‫השירות על סדר היום של הרשות המקומית‪ ,‬להנחיל תודעת שירות בקרב העובדים כולם‪,‬‬
‫לפתח כלים חדשניים לטיפול באיכות השירות ולהשקיע במדידה ובקידום של התחום הזה‬

‫(פירוט נספח ‪.)12.3.11‬‬
‫תחומי אחריות עיקריים‪:‬‬

‫• שירות‪:‬‬
‫פיתוח תודעת ורוח שירות ברשות‬

‫הגדרת רמות שירות עקרוניות‬
‫• קשר עם התושבים‬

‫• הפעלת מערכת תיעוד פניות לקוחות (‪)CRM‬‬
‫טיפול בפניות‬

‫מעקב אחר השלמת טיפול בפניות‬
‫פיתוח שיטות קשר עם לקוחות‬
‫• ניתוח ועיבוד נתונים‬

‫שאלות ודגשים בתכנון מבנה ארגוני שירות‪ /‬קשרי תושבים‪:‬‬
‫‪ .1‬האם הרשות מפעילה גורם מרכזי לפיתוח תחום השירות?‬
‫חלק מהרשויות מינו גורם מרכזי לפתח ולהנחיל תודעת שירות‪ ,‬ולהוציא לפועל תפיסת‬
‫שירות אחידה‪ .‬לעומת זאת ברשויות אחרות הנושא מבוזר בין היחידות אשר כל אחת נותנת‬
‫שירות בהתאם לצרכיה ולשיטות עבודתה‪ .‬על הרשות להחליט כיצד נושאי השירות יקודמו‪,‬‬
‫ממשקים שונים ובעיקר הממשק עם המוקד העירוני ובהתאם הדבר יקבל ביטוי במבנה‬
‫הארגוני‪ .‬בתוך כך תינתן התייחסות לכפיפות היחידה למנכ"ל העירייה‪ ,‬ליחידת פניות‬

‫הציבור וכד'‪.‬‬

‫‪ .2‬האם מופעלת מערכת ‪ CRM‬לטיפול בפניות תושבים?‬
‫הפעלת מערכת ‪ CRM‬מעניקה לרשות תועלות רבות (מעקב טיפול‪ ,‬ניתוח פניות‪ ,‬שיתוף‬
‫ציבור‪ )...‬אך מחייבת כ"א להפעיל את המערכת – הן בקליטת נתוני הפניות‪ ,‬הן בניתוח‬

‫הפניות והן בניהול ופיתוח המערכת‪.‬‬

‫‪ .3‬מעבר משירות פרונטאלי לשירות מרחוק‪:‬‬
‫ברבות מהרשויות מעשה בשנים האחרונות מאמץ למתן שירותים מרחוק (אינטרנט‪,‬‬
‫טלפונים ניידים)‪ .‬במידה והרשות רואה חשיבות לנושא‪ ,‬לרוב הוא יובל ע"י יחידת השירות‪,‬‬

‫נותן השירות המקורי (לדוגמה גבייה ‪ /‬רישוי עסקים ‪ /‬ארנונה) וגורם מחשובי‪.‬‬

‫‪120‬‬

‫‪ .1.18‬מערכות מידע ותקשוב‬
‫מטרתה של יחידת מערכות מידע לתכנן ולנהל את מערך המחשוב ומערכות המידע של‬
‫הרשות המקומית כתשתית אסטרטגית למתן שירות מיטבי ללקוחות‪ ,‬שיפור יכולת הניהול‬
‫ותהליכי קבלת ההחלטות (פירוט בנספח ‪ .)12.3.12‬הטמעה של טכנולוגיות חדשות כולל‬
‫בתחום האנרגיה הירוקה‪ .‬הקמת מאגרי מידע דיגיטליים ומסדי נתונים תומכי החלטה ועוד‪.‬‬

‫תחומי אחריות עיקריים‪:‬‬
‫• אבטחת מידע‪:‬‬

‫‪ -‬ממונה על מאגרי מידע‬
‫‪ -‬אחריות על הפעלת מערך מצלמות במבני הרשות‬

‫• תקשוב‪:‬‬
‫‪ -‬תשתיות תקינות ומאובטחות‬
‫‪ -‬הגדרות צרכי תקשוב ופיתוח עתידי‬
‫‪ -‬הכנת מפרטים לצורך התקשרויות‬

‫‪ -‬הנגשה למערכות המחשוב‬
‫• פיתוח מערכות מחשוב ותמיכה‬
‫‪ -‬פיתוח יישומים ומערכות חדשות‬
‫‪ -‬תמיכה בתפעול מערכות לעובדי עירייה ומשתמשים‬
‫‪ -‬תמיכה במערכות ממשלתיות וציבוריות‬

‫• תחזוקה‪:‬‬
‫‪ -‬תחזוקת אתר אינטרנט‪ ,‬דף הפייסבוק‪ ,‬אפליקציות ייעודיות של העירייה וכד'‬

‫תרשים מבנה ארגוני לדוגמה – יחידת מערכות מידע ותקשוב‬

‫‪121‬‬

‫שאלות ודגשים בתכנון מבנה ארגוני ליחידת מערכות מידע ותקשוב‪:‬‬
‫‪ .1‬מערכות המחשוב אותן מפעילה הרשות‪:‬‬

‫בחינת ואיתור כל מערכות המחשוב המופעלות ע"י הרשות הן לעובדי הרשות והן לתושבים‬
‫חיונית על מנת לוודא כי כל הפעילות של יחידת המחשוב נתמכת ע"י המבנה הארגוני‪.‬‬
‫‪ .2‬פיתוח מערכות מחשוב חדשות‬

‫תחום המחשוב דינמי מאד‪ .‬הרשות נדרשת לפתח ‪ /‬להתאים מערכות מחשוב חדשות‬
‫לבקרים‪ .‬חלק מהרשויות מבצעות זאת באמצעות מיקור חוץ (בין אם באמצעות ספק אחד‬
‫ובין אם באמצעות מספר ספקים)‪ .‬חלקן האחר מבצע זאת באמצעות כ"א פנים ארגוני‪.‬‬
‫כמובן שילוב של הדברים מקובל גם הוא‪ .‬המבנה הארגוני חייב להביא זאת לידי ביטוי‬

‫מתאים‪.‬‬
‫‪ .3‬כיצד מאורגנת התמיכה במערכות המחשוב?‬
‫ניתן לארגן את התמיכה במערכות המחשוב במספר חלופות‪:‬‬
‫תמיכה במערכות המחשוב נעשית במאוחד – גוף אחד נותן תמיכה לכל מערך הרשות‪.‬‬

‫תמיכה מבוזרת – לכל יחידה תומך משלה‪.‬‬
‫‪ .4‬תמיכה לתושבים העושים שימוש במערכות מחשוב עירוניות ובאתר האינטרנט‬

‫העירוני‪:‬‬
‫על הרשות להגדיר מהם שירותי התמיכה הניתנים ולאיזה מערכות‪ ,‬כיצד הם ניתנים‪ ,‬מי נותן‬

‫אותם (גורמי פנים או מיקור חוץ) ובאיזה שעות הם ניתנים‪.‬‬
‫‪ .5‬הגנה על מערכות המחשוב‬

‫‪122‬‬

‫[ת‪ ]5‬עם הערות‪ :‬להפנות לחומרים שלנו בנושא דוברות‬ ‫‪ .1.19‬דוברות‬
‫[אל‪ ]6‬עם הערות‪ :‬ממתין לקבלת החומרים מדקלה‬ ‫תחומי אחריות עיקריים‪:‬‬

‫רוזנשטיין‪ .‬על פניו‪ ,‬כרגע נראה שזה לא רלוונטי למסמך‪ .‬אם‬ ‫• מענה דוברותי לאירועים שונים בשגרה ובחירום‬
‫יהיה‪ ,‬נטמיע כאן קישור‪.‬‬

‫• יחסי ציבור‪:‬‬
‫‪ -‬הסברת פעילות העירייה בשגרה ובחירום‬
‫‪ -‬תחזוקת רשתות חברתיות וכתיבת פוסטים על עשיית העירייה‬

‫‪ -‬ריכוז ובקרת המידע המופץ לציבור‬

‫ניהול‪:‬‬ ‫•‬
‫‪ -‬ניהול אתר האינטרנט העירוני‬

‫‪ -‬ניהול דף הפייסבוק העירוני‬

‫תרשים מבנה ארגוני לדוגמה – דוברות‬

‫‪123‬‬

‫‪ .1.20‬עיר ללא אלימות‬
‫תחומי אחריות עיקריים‪:‬‬
‫• ניהול והפעלת מדריכי מוגנות בשני בתי הספר היסודיים בתחומי הכשרות‪ ,‬בקרה‬

‫והעצמה‪.‬‬
‫• קיום וועדות עיר ללא אלימות בתחום החינוך‪ ,‬רווחה‪ ,‬פנאי‪ ,‬אכיפה‪ ,‬והקשר עירוני רחב‬

‫כל רבעון ‪.‬‬
‫• הכשרות לצוותי חינוך שהינם עובדי הרשות‪ ,‬סייעות גנים ובתי ספר‪ ,‬הכשרות לעובדי‬

‫הרשות בתחומים שונים הקשורים למניעה והעצמה‪.‬‬
‫• בתחום הפנאי – הפעלות לבני הנוער‪ ,‬שותפות בבניית תכניות ובתקצוב‪ ,‬אחריות הביצוע‬

‫על יחידת הנוער‪.‬‬
‫• בתחום הרווחה‪ -‬עו"ס קהילה – כרגע בחוסר בניסיון איתור וקליטה‪.‬‬
‫• הפעלה ותקצוב תכניות חברתיות קהילתיות למניעת אלימות בחברה בתחומי הרשות‪.‬‬

‫תרשים מבנה ארגוני לדוגמה – עיר ללא אלימות‬

‫‪124‬‬

‫‪ .1.21‬מועצות אזוריות‬
‫בישראל קיימות כיום ‪ 54‬מועצות אזוריות‪ ,‬בעיקר ביישובי פריפריה‪ ,‬אולם לא בהכרח‪ .‬מועצה‬
‫אזורית מאגדת‪ ,‬מבחינה מוניציפלית‪ ,‬מספר ישובים כפריים או קהילתיים באזור מסוים‪.‬‬
‫הניהול וחלוקת השירותים הוא דו‪-‬רובדי‪ .‬לכל ישוב ועד מקומי‪ ,‬המהווה את הרובד התחתון של‬
‫הרשות המקומית – המועצה האזורית‪ .‬מדובר בהפעלת מערכת מורכבת אשר פעמים רבות‬
‫מתבססת על היסטוריה ארוכת שנים‪ ,‬על התנהלות שוטפת ועל חוקים ותקנות המשפיעים על‬

‫הסמכות והאחריות של כל ישות משפטית נפרדת‪.‬‬

‫שאלות ודגשים בתכנון מבנה ארגוני מועצות אזוריות‪:‬‬

‫‪ .1‬מהם תחומי האחריות וחלוקת המשאבים בין המועצה והישובים השונים?‬
‫החלוקה הניהולית הנ"ל‪ ,‬מחייבת להגדיר באופן ברור ומוסכם מהם תחומי האחריות של הרשות‬
‫ומהם התחומים שבאחריות היישובים והארגונים השונים‪ .‬להחלטה הנ"ל ישנה כמובן משמעות‬
‫מבחינת חלוקת המשאבים המתאימים ובהתאם שאלת המבנה הארגוני‪ ,‬הגדרות התפקיד‪,‬‬

‫הסמכות והאחריות‪.‬‬

‫בהתאם נדרש להגדיר את המבנה הארגוני המותאם למועצה‪.‬‬
‫מוצע לשים דגש על יחידות מקצועיות מנחות‪ ,‬מבצעות מעקב ובקרה אחר פעילות היישובים‬

‫בכדי לוודא מתן שירותים ברמה גבוהה ובהתאם להקצאת המשאבים לכל יישוב‪.‬‬

‫‪ .1‬מהם התפקידים הייחודיים למועצות אזוריות ?‬
‫בעלי התפקידים הייחודיים למועצות אזוריות הינם‪:‬‬

‫• רכז אכלוס ‪ /‬מנהל קשרי חוץ – אחראי על עידוד הצמיחה הדמוגרפית בדרך כלל‪.‬‬
‫• אחראי תכנון והקמת מבני מגורים לקליטת משפחות חדשות (לרוב תפקיד זה‬

‫יאויש על ידי מהנדס)‬
‫• רכז מידע אסטרטגי על צרכי היישובים השונים והאוכלוסיות בהם‪ ,‬לשם ניתוח‬

‫וקבלת החלטות על בסיס זה‬
‫• יחידה חקלאית המיועדת לצרכים חקלאים כגון‪ :‬מעבדה‪ ,‬רישוי‪ ,‬פיתוח וכו'‬
‫• יחידת רכב למתן פתרונות תחבורה‪ ,‬תיאום ההסעות ועוד‪ .‬בהתאם לכמות הרכבים‪,‬‬

‫קיימת חובה להעסיק קצין בטיחות תעבורה על פי תקנות התעבורה‪.‬‬
‫• וטרינר לצורך בטיפול בבעלי חיים ברפתות‪ ,‬דירים ולולים ביישובי המועצה‪.‬‬

‫• מגשר ליישוב ויכוחים‬
‫• סיוע בתעסוקה ובאיתור מקומות עבודה‪ .‬הפעילות מבוצעת בהתארגנות אזורית‬

‫ובמיקור חוץ‪.‬‬
‫לעיון בחוברת "הנבחר והשלטון הדו‪-‬רובדי במועצות האזוריות"‬

‫לעיון בחוברת "ניהול היישוב הכפרי"‬

‫‪125‬‬

‫סיכום‬

‫מסמך זה נכתב כמדריך לתכנון והטמעה של מבנה ארגוני מיטבי ברשות מוניציפלית בישראל‪.‬‬
‫מטרתו לסייע ‪ ,‬לצוות התכנון והיישום של המבנה הארגוני ברשות המקומית בתהליך בחינת‬
‫המבנה הארגוני והתאמתו לצרכים המשתנים‪ .‬זאת גם מתוך הבנה כי לכל רשות מאפיינים‬
‫משלה ולכן המבנה הארגוני המיטבי עבורה אינו "פתרון בית ספר"‪ .‬מבנה אשר צריך לתת מענה‬
‫למדיניות הנהלת הרשות‪ ,‬לצורכי לקוחותיה ( תושבים‪ ,‬בעלי נכסים‪ ,‬בעלי עסקים‪ ,‬תיירים‬

‫ומבקרים )‪ ,‬להתאים למצב הקיים והמתוכנן ולתהליכים המשפיעים על הרשות לאורך זמן‪.‬‬
‫לצורך תכנון והטמעת המבנה הארגוני הוגדר תרשים תהליך מוסדר אשר מחולק למספר שלבים‬

‫כאשר לכל שלב הוגדרו הפעילויות המתאימות לביצוע‪.‬‬
‫בכל אחד מהשלבים ותחומי הפעילות של הרשות הוצגו שאלות לדיון‪ ,‬נקודות להתייחסות וכן‬

‫דוגמאות רלוונטיות שנוסו בהצלחה ברשויות המקומיות בישראל‪.‬‬
‫חשוב להגדיר תהליך ממוקד ומוסדר‪ ,‬כולל גורם אחראי לצורך קידום תכנון ויישום המבנה‬
‫הארגוני‪ ,‬לשלב את בעלי התפקידים והלקוחות הרלוונטיים לתהליך ולהגיע לתוצאות הנדרשות‬
‫בטווחי זמן של שבועות בודדים‪ .‬המבנה הארגוני המתוכנן מתייחס לטווחי זמן שונים ולשיטות‬
‫העסקה שונות‪ .‬כדאי לציין במבנה הארגוני‪ ,‬תפקידים אשר מבוצעים במיקור חוץ‪ ,‬תאגידים‬
‫עירונים‪ ,‬אשכול וכדומה ובנוסף‪ ,‬להציג תפקידים אשר לא בהכרח יאוישו בטווח המידי‪ ,‬אלא על‬

‫פי הצרכים המתהווים והתפתחות בסביבה העסקית של הרשות‪.‬‬

‫‪126‬‬

‫נספחים‬

‫נספח א – מילון מונחים‬
‫מבנה ארגוני‬

‫מבנה ארגוני הוא שם כולל לאופן בו מאורגן מערך תפקידים בארגון ולקשרי הגומלין והממשקים‬
‫ביניהם‪ .‬המבנה הארגוני מגדיר כיצד בעלי התפקידים בארגון פועלים כדי להגשים את ייעודו‬

‫ומטרותיו בחלוקה ליחידות‪ -‬אגפים‪ ,‬מחלקות וכד'‪.‬‬

‫מדרג תפקידים‬
‫בכל פרסום מכרז יש לפרט בנוסח המכרז את מתח הדרגות והדירוג הרלוונטיים לכל משרה‪ ,‬או‬
‫העסקה בחוזה אישי בכפוף לאישור משרד הפנים‪ ,‬לפי הצורך‪ .‬מתח הדרגות נקבע בהתאם לאמור‬

‫בחוברת מסלולי הקידום לעובדי הרשויות המקומיות‪.‬‬

‫אחריות וסמכות‬
‫פירוט תחומי האחריות במסגרת כל הגדרת תפקיד נועד להבהיר מה מצופה מהמועמד לתפקיד‬
‫ולאפשר שיבוץ מסודר של התפקידים במבנה הארגוני של הרשות המקומית‪ ,‬הן בהיבט של היררכיה‬
‫בתוך היחידה‪ ,‬והן בהיבט של חלוקת סמכויות בין יחידות מקבילות‪ .‬פירוט המשימות והביצועים‬
‫בכל תפקיד‪ ,‬הנגזר מתחומי האחריות‪ ,‬נועד להבהיר לממונים את מגוון המטלות שבמסגרתן יש לנהל‬
‫את העובד ששובץ לתפקיד‪ .‬בהקשר זה יודגש כי הממונה על כל בעל תפקיד רשאי‪ ,‬בהתאם לשיקול‬
‫דעתו‪ ,‬להטיל על בעל התפקיד משימות נוספות‪ ,‬זאת לצורך ביצוע התפקיד שבעל התפקיד נדרש לו‪,‬‬

‫במסגרת תחומי האחריות המוטלים עליו‪.‬‬

‫הגדרת תפקיד‬
‫מטרת הגדרת התפקיד הינה הגדרת הדרישות‪ ,‬המשימות והתוצאות הנדרשות מבעל התפקיד‪ .‬באופן‬
‫כללי‪ ,‬יצירת תיאום ציפיות ברור ובהיר‪ .‬הגדרת התפקיד תאפשר לממלא התפקיד לפעול בצורה‬

‫ממוקדת ויעילה ותמנע התפזרות ובזבוז זמן על דברים שאין בהם צורך‪.‬‬

‫דרישות לתפקיד‬
‫תנאי הסף הם תנאים מחייבים‪ .‬לא ניתן להקל בתנאי הסף‪ .‬עם זאת‪ ,‬ניתן להחמיר את הדרישות‪,‬‬
‫בהינתן התנאים הבאים‪ :‬מדובר במשרה שאינה סטטוטורית או שדרישות הסף עבורה אינן קבועות‬
‫בחוק‪ ,‬ההחמרה היא מידתית וסבירה ביחס לתיאור התפקיד והמשימות הנגזרות ממנו או ניתנה‬

‫חוות דעת משפטית בכתב של היועץ המשפטי של הרשות‪.‬‬

‫נהלי עבודה‬
‫הם נהלים קבועים והגיוניים והם בחזקת חשיבות גבוהה ביותר‪ .‬הנהלים הם "ספר הקודש" של‬
‫הרשות המקומית והם אלו המגדירים את מדיניות המקום‪ ,‬ניהול המקום ומטרותיו‪ .‬בספר הנהלים‬
‫רשומים תהליכים שונים עליהם מבוסס הארגון וכמו כן‪ ,‬תחומי האחריות של כל אחד ואחת בארגון‪.‬‬
‫את נהלי עבודה קובע וכותב בעל העסק בשיתוף עם בעלי ידע ארגוני‪ ,‬ידע שנמצא אצל מנהלי היחידות‬

‫‪127‬‬

‫בארגון או אחראים שונים בארגון‪ .‬הנהלים יהוו נקודת מוצא ויגנו בהמשך בהתנהלות מול לקוחות‬
‫ומול עובדים‪.‬‬

‫תהליכי ליבה כלליים‬
‫תהליכי עבודה מרכזיים של הרשות המקומית אשר נובעים מפקודת העיריות והן חלק מפעילותה‬
‫השוטפת‪ .‬כולל בתחום סטטוטוריים כגון הנדסה‪ ,‬חינוך וכו'‪ .‬בד"כ תהליכים המיישמים את‬

‫המדיניות העירונית והנם חוצי ארגון (משלבים עבודה של כמה יחידות ברשות)‬
‫תהליכי ליבה ייעודיים‬

‫תהליכי עבודה שהוגשו ע"י הרשות המקומית בכדי ליישם את מדיניות הנהלת הרשות והאסטרטגיה‬
‫שלה‪ .‬תהליכים אשר מתאימים למאפייני הרשות כגון התאמה דמוגרפית‪ ,‬גיאוגרפית וכו'‪.‬‬
‫לדוגמה‪ :‬תהליך הערכות לסערה בים לרשויות שיש להן קירבה לחוף הים‪.‬‬
‫משאל דלפי‬

‫שיטת עיבוד תחזיות על בסיס משאלים הנערכים בין אנשי מקצוע שמסופקים להם נתונים‬
‫זהים והשוואת התחזיות הבלתי תלויות‪( .‬גם‪ :‬תחזית השקפות)‪ .‬ברשות מקומית כולל‬
‫משאל דלפי את הנהלת העירייה‪ ,‬בעלי תפקידים בעירייה ובתאגידים עירוניים‪ ,‬נבחרי ציבור‪,‬‬

‫נציגי ציבור ועוד‪.‬‬
‫שגרות ניהול‬

‫אמצעי לניהול הפעילות השוטפת בארגון באמצעות כללים ותהליכים מובנים המיועדים‬
‫לכלל שדרת הניהול בארגון‪ .‬שגרות הניהול מהוות מעין ארגז כלים לניהול העובדים והעבודה‬

‫היומיומית וכן למעקב‪ ,‬בקרה‪ ,‬שינוי ושיפור‪.‬‬

‫‪128‬‬

‫נספח ב' ‪ -‬רשימת חוקים ותקנות רלוונטיים‬
‫• פקודת העיריות‬

‫• חוק הרשויות המקומיות (יועצת לעייני מעמד האישה)‪ ,‬התש"ס‪2000-‬‬
‫• חוק הרשויות המקומיות (ייעוץ משפטי)‪ ,‬תשל"ו‪1975-‬‬

‫• חוק הרשויות המקומיות (מהנדס רשות מקומית)‪ ,‬התשנ"ב‪1991 -‬‬
‫• חוק הרשויות המקומיות (מנהל מחלקת החינוך)‪ ,‬התשס"א‪2001-‬‬
‫• חוק הרשויות המקומיות (מנהל יחידת נוער ומועצת נוער)‪ ,‬התשע"א‪.2011 -‬‬

‫נספח ג' – ביבליוגרפיה‬

‫• י‪ .‬סמואל‪ ,‬ארגונים – מאפיינים‪ ,‬מבנים‪ ,‬תהליכים‪ .‬זמורה ביתן ‪.1996‬‬

‫• פ‪ .‬פ' דרוקר‪ ,‬ניהול הלכה למעשה‪ .‬פקר הוצאה לאור בע"מ ‪.2006‬‬

‫אתר ידע‪-‬‬ ‫•‬
‫‪HTTP://WWW.XN--‬‬
‫‪7DBL2A.COM/WIKI/%D7%9E%D7%95%D7%A9%D7%92%D7%99%D7%9D-‬‬
‫‪%D7%91%D7%9E%D7%95%D7%A8%D7%9B%D7%91%D7%95%D7%AA-‬‬
‫‪%D7%95%D7%91%D7%A0%D7%99%D7%94%D7%95%D7%9C-‬‬
‫‪WIKI/%D7%9E%D7%91%D7%A0%D7%94-‬‬
‫‪%D7%90%D7%A8%D7%92%D7%95%D7%A0%D7%99/#STHASH.CLYH9WWK‬‬

‫‪.DPBS‬‬

‫אתר שיתופים‬ ‫•‬
‫‪HTTP://WIKI.SHEATUFIM.ORG.IL/%D7%A9%D7%99%D7%A7%D7%95%D7%9‬‬
‫_‪C%D7%99%D7%9D_%D7%91%D7%A2%D7%99%D7%A6%D7%95%D7%91‬‬
‫‪%D7%9E%D7%91%D7%A0%D7%94_%D7%90%D7%A8%D7%92%D7%95%D‬‬

‫‪7%A0%D7%99‬‬

‫• קובץ הנחיות לראש רשות חדש‪.‬‬

‫• ד"ר י‪ .‬נוקד‪ ,‬מבנה ארגוני ותקינת הרשות המקומית‪ ,‬ינואר ‪.2015‬‬

‫• מודל ה‪.EFQM-‬‬

‫• מתווה ראשוני לבניית מבנה ארגוני לאגפי שפ"ע ברשו"מ‪ .‬מפעם מעלה אדומים‪ ,‬פברואר ‪.2019‬‬

‫• הקמת יחידות משאבי אנוש ברשויות המקומיות‪ .‬מפעם השפלה‪ ,‬דצמבר ‪ .2018‬נכתב על ידי‬
‫צביקה רול‪-‬קונספט‪.‬‬

‫• הקמת יחידות לתכנון אסטרטגי ברשויות המקומיות‪ .‬נובמבר ‪ .2018‬נכתב על ידי מפעם הדרום‬
‫והנגב‪.‬‬

‫‪129‬‬

‫• ד"ר גלעד ארנון‪ ,‬ורד מרון‪ ,‬שירות ברשויות מקומיות‪ -‬תפיסה ומתודולוגיה‪ .‬מפעם עמק יזרעאל‪,‬‬
‫ינואר ‪.2019‬‬

‫• יחידות לניהול מערכות מידע ברשויות המקומיות‪ ,‬מתווה ראשוני להקמה ולהפעלה‪ .‬מפעם עמק‬
‫יזרעאל‪ ,‬ינואר ‪.2019‬‬

‫‪130‬‬