מבנה ארגוני - טיוטה

‫‪ .5.6‬כתיבת תכנית עבודה ליישום והטמעה של המבנה הארגוני החדש‬

‫תו"ע‬ ‫תרשים‬ ‫מדרג‬ ‫יעדים‬ ‫שיטת‬ ‫מיקום‬
‫ליישום‬ ‫מבנה‬ ‫ארגוני‬ ‫אחריות‬ ‫תפעול‬ ‫ארגוני‬
‫מפורט‬ ‫וסמכות‬

‫לאחר שהוחלט על המבנה הארגוני האופטימאלי לרשות המוניציפאלית והוא הוצג ואושר על ידי‬
‫הנהלת הרשות והגורמים המתאימים‪ ,‬נדרש לבנות תכנית עבודה ליישום‪.‬‬

‫תכנית ישימה אשר תיתן את הדעת על יכולת המימוש וההכלה של המבנה המוצע מבחינת כוח‬
‫האדם הקיים‪ ,‬משאבים ועוד‪.‬‬

‫במסגרת זאת נדרש למפות את הפערים בין המצב הקיים לבין המצב המתוכנן ולסווג כל פער‬
‫שנמצא עפ"י המפתחות‪:‬‬
‫(‪ )1‬רמת הדחיפות ליישום‬

‫(‪ )2‬האם ניתן לביצוע מידי ללא זעזוע ארגוני‬
‫(‪ )3‬האם דרושים משאבים נוספים מהרשות‬

‫בהתאם נדרש לקדם תכנית הטמעה ויישום כמפורט בנספח ד'‪ ,‬אשר תביא לסגירת הפערים‬
‫שנמצאו עפ"י טווחי הזמן וסדרי העדיפויות שנקבעו‪.‬‬

‫תחומי אחריות עיקריים‪:‬‬
‫• מעקב ובקרה אחר תכניות עבודה‪ ,‬ועמידה בהם‬

‫• תכנון וניהול פרויקטים‬
‫• מעקב תקציבי פרויקטים‪:‬‬

‫שאלות ודגשים בתכנון מבנה ארגוני לתחום קידום מעקב ובקרה‪:‬‬
‫ריכוז מול ביזור‪:‬‬

‫האם להקים יחידה מרכזית אשר תהווה זרוע מרכזית של הרשות לנושאי מעקב ובקרה ותתמוך‬
‫במנהלים או לחילופין לבזר את הנושא ולהקצות בתחומים מוגדרים גורמי מעקב ובקרה‪.‬‬

‫ניתן גם לשלב ולמנות מרכז רשותי לנושא אשר ייתן תמיכה להנהלת הרשות ובנוסף למנות לחלק‬
‫ממנהלי התחומים גורם מקצועי שפעילותו ממוקדת התחום‪.‬‬

‫בחלק מהרשויות ממונה לתפקיד עוזר מנכ"ל למעקב אחר תכניות עבודה‪ ,‬תיאום ובקרה‪ .‬עוזר‬
‫מנכ"ל נמצא בתפקיד אמון והוא מנוע מלעסוק בתחומים מקצועיים‪.‬‬

‫ברשויות גדולות מוגדר תפקיד דומה ברמה של מינהל ואפילו ברמת יחידה‪.‬‬

‫לדוגמה לצד מהנדס הרשות מונה סגן מהנדס העיר אשר תפקידו לעסוק בכל נושא קידום תכניות‬
‫מתאר ותבעו"ת‪ ,‬הנפקת היתרי בנייה‪ ,‬פיקוח על הבנייה‪ ,‬עמידה ביעדי ההנדסה בהיבט של שרות‬
‫ללקוח‪ ,‬עמידה בלו"ז וכן בהכנסות מתוכננות לרשות המקומית‪ ,‬קידום פרויקטים כגון ‪ ,GIS‬מע'‬

‫ייעודי קרקע ועוד‪.‬‬

‫‪51‬‬

‫תכנון מבנה ארגוני ברשות מקומית‬
‫תרשים תהליך‬
‫שלב א' ‪ :‬אסטרטגיה ומגמות ‪ -‬מאקרו‬
‫‪ .1‬הגדרת אסטרטגיה עירונית כוללת‪.‬‬
‫‪ .2‬מיפוי צרכים ומאפיינים ייחודיים‪.‬‬

‫‪ .3‬זיהוי מגמות ותוכניות אסטרטגיות באזור‪( .‬שטח הרשות ורשויות סמוכות)‬

‫שלב ב'‪ :‬בחינה וקביעת יעדים ותוצאות ‪ -‬מיקרו‬
‫‪ .1‬הגדרת יעדים ותוצאות רצויות לאורך זמן‪.‬‬
‫‪ .2‬זיהוי אילוצים ואתגרים‪.‬‬

‫‪ .3‬זיהוי פערים משמעותיים במבנה הארגוני הקיים‪.‬‬

‫שלב ג'‪ :‬העלאת חלופות ובחירת חלופה מועדפת‬
‫‪ .1‬העלאת חלופות אפשריות למבנה ארגוני כולל‪.‬‬

‫‪ .2‬בניית טבלת מדדים ושקלול‪.‬‬
‫‪ .3‬מתן ציונים מתאימים לכל חלופה (אפשרי באמצעות משאל דלפי)‪.‬‬

‫‪ .4‬בחירת חלופה מועדפת‪.‬‬

‫שלב ד'‪ :‬תכנון מפורט לחלופה הנבחרת‬
‫‪ .1‬מיקום ארגוני לכלל היחידות בחלופה הנבחרת‪.‬‬

‫‪ .2‬בחינת וקביעת שיטת תפעול לכל יחידה‪.‬‬
‫‪ .3‬קביעת יעדים‪ ,‬אחריות וסמכות ליח' הארגוניות‪.‬‬
‫‪ .4‬קביעת מדרג ארגוני ושיוך לכל יח' למדרג המתאים לה‪.‬‬

‫‪ .5‬תרשים מבנה ארגוני מפורט‪.‬‬
‫‪ .6‬היחידות המוניציפליות‬

‫‪ .7‬כתיבת תכנית עבודה ליישום והטמעה של המבנה הארגוני החדש‪.‬‬

‫שלב ה'‪ :‬בנית תשתיות ארגוניות תומכות המבנה הארגוני המתוכנן‬
‫‪ .1‬חישוב עלויות כוח אדם על פי הקצאת כמויות ומדרג ארגוני‪.‬‬
‫‪ .2‬כתיבת הגדרות תפקיד‪.‬‬
‫‪ .3‬עבודה על הממשקים על פי המבנה שהוגדר‪.‬‬
‫‪ .4‬כתיבת שגרות ניהול‪.‬‬
‫‪ .5‬כתיבת‪/‬עדכון נהלים לתהליכי ליבה‪.‬‬

‫‪52‬‬

‫‪ .6‬שלב ה‪ :‬בנית תשתיות ארגוניות תומכות המבנה המתוכנן‬

‫חישוב עלויות כוח‬
‫אדם על פי הקצאת‬
‫כמויות ומדרג ארגוני‬

‫כתיבת‪/‬עדכון נהלים‬ ‫כתיבת שגרות ניהול‬ ‫כתיבת הגדרות תפקיד‬
‫לתהליכי ליבה‬

‫בנית תשתיות ארגוניות‬
‫עפ"י המבנה המתוכנן‬

‫לאחר הקמת השלד הארגוני‪ ,‬יש צורך לרדת לרמת פירוט גבוהה יותר ולהגדיר‪ ,‬במסגרת המבנים‬
‫הארגוניים‪ ,‬את התפקידים השונים ואת מספר העובדים הדרושים לכל מטלה‪.‬‬

‫תהליך התקינה מורכב ומחייב התאמה לכל סביבה ארגונית‪ ,‬בדגש על סטטוס הרשות‬
‫(יציבה‪/‬איתנה‪/‬הבראה)‪.‬‬

‫לאחר מכן‪ ,‬יש למפות את הפערים בשלושה מרכיבים עיקריים במטרה להשיג יעילות‬
‫אופטימאלית לעובדים וליחידות‪:‬‬

‫‪ -‬המשאבים הנדרשים (דירוג וכמות עובדים)‬
‫‪ -‬כלי העבודה והניהול הנדרשים‬
‫‪ -‬הלימוד וההכשרה הנדרשים‬

‫אחת הדרכים להתמודדות עם נושא הקצאת משאבים הינה בניית מודל כמותי אשר מאפשר‬
‫לעדכן את כמות המשאבים עפ"י התפוקות הנדרשות‪ ,‬מעת לעת‪.‬‬

‫בחלק מהמקרים בכדי לקבל מדדים כמותיים ניתן להיעזר במודלים ארציים שעומדים לרשות‬
‫הרשויות המקומיות מטעם משרד הפנים‪ ,‬או לבצע השוואה והתאמה ביחס למקובל ברשויות‬

‫מקומיות דומות‪.‬‬

‫‪53‬‬

‫‪ .6.1‬חישוב עלויות כוח אדם על פי הקצאת כמויות ומדרג ארגוני‬
‫ניתן להעריך את תקציב כ"א לפעילות היחידה ע"י סכימת עלויות בסיס למשרות בהתאם‬

‫למדרג העירוני‪.‬‬
‫קבלת נתוני עלויות כוח אדם במצב הקיים מגזברות הרשות‪ ,‬כולל תקנים‪ ,‬היקפי כוח אדם‬

‫ומשרות‪.‬‬
‫בהתאם נדרש לחשב את עלות כוח האדם לפי המבנה החדש בהתאם לשינויים ברמות‬

‫שכר‪/‬מדרג ארגוני‪ ,‬כמויות כוח אדם ועוד‪.‬‬
‫הדבר יכול לסייע בתכנון תקציבי‪ .‬בנוסף מאחר ומבנה ארגוני נבנה תוך ראייה עתידית של‬
‫פעילות הרשות‪ ,‬יתכן ולא קיים צורך מידי באיוש כל המשרות‪ .‬ניתן לבנות תהליך מדורג‬

‫למימוש המבנה הארגוני‪ ,‬בהתאם להתפתחות הרשות המקומית‪.‬‬
‫ניתוח ראשוני של תקציב מול עלויות כ"א יכול לסייע בהחלטה על מימוש איוש תפקידים‬

‫ומשרות‪.‬‬

‫לדוגמה‪ :‬רשות החליטה להגדיר קשר בין התקדמות ביצועי יחידה להגדלת איוש המשרות‬
‫בה‪ .‬המבנה הארגוני של יחידת פיקוח על סדר ציבורי והגינות בעיר כלל ‪ 8‬עובדים בפועל ו‪6-‬‬
‫משרות לגידול עתידי‪ .‬הוגדר כי לאור פיתוח הגינון בעיר‪ ,‬יאושר איוש משרות‪ .‬הוגדר כי על‬

‫כל ‪ 6‬גינות חדשות יאושר איוש תקן נוסף‪.‬‬
‫ברשות אחרת הוגדר כי יחידת הגבייה תכלול ‪ 5‬עובדים בשלב ראשון‪ ,‬עם פוטנציאל גידול של‬
‫‪ 3‬משרות‪ .‬הוחלט כי במידה והכנסות היחידה מפעילותה תגדלנה ב ‪ 2‬מיליון ‪ ₪‬בשנה תאושר‬
‫משרה נוספת‪ ,‬ובכלל על כל מיליון ‪ ₪‬הכנסה תאושר משרה נוספת עד למיצוי פוטנציאל‬

‫הגידול של ‪ 3‬משרות‪.‬‬

‫‪ .6.2‬כתיבת הגדרות תפקיד‬
‫לכל אחת מהמשרות מומלץ לכתוב הגדרת תפקיד מסודרת‪ .‬הגדרת התפקיד תשמש ל‪:‬‬

‫• פירוט התפקיד ומשימותיו‪.‬‬
‫• תיחום הסמכויות והאחריות של כל עובד ועובד ברשות‪.‬‬

‫• איתור‪ ,‬מיון‪ ,‬גיוס והשמה של עובדים‪.‬‬
‫• מיון עובדים והצבתם בתפקידים שונים בארגון‪.‬‬
‫• יצירת דרכים לפיקוח‪ ,‬ביקורת ובקרה על תפוקת העובד ברשות‪.‬‬
‫• הכוונה מקצועית של העובדים והשמתם‪ ,‬פיתוח ההון האנושי ברשות ותכנון מסלולי‬

‫קידום של עובדים‪.‬‬
‫• הבניית תהליכי המיון בהתאם לדרישות התפקיד‪.‬‬
‫משרות המופיעות בקובץ תיאורי התפקידים‪ ,‬יתבססו‪ ,‬בהתאמות לצרכי הרשות‪ ,‬על הגדרת‬
‫התפקיד הרשומות בו‪ .‬משרות שאינן מופיעות בקובץ‪ ,‬יערכו על בסיס הפורמט המופיע בו‪:‬‬

‫‪54‬‬

‫‪ .6.3‬בנייה וכתיבה של שגרות ניהול וממשקי עבודה‪.‬‬
‫שגרת ניהול באה לתאר בצורה אחידה וברורה תהליכי ניהול קבועים ‪ /‬רצויים‪.‬‬

‫שגרות ניהול כוללות‪:‬‬
‫• שגרות ניהול פנים יחידתיות‬
‫• שגרות ניהול נושאיות (חוצות יחידות)‬
‫• שגרות ניהול כלל רשותיות‪.‬‬
‫מוצע להכין פורמט אחיד לשגרות ניהול הכולל‪:‬‬
‫• שם שגרת הניהול‪ :‬שם המגדיר את הפעילות המתבצעת‪.‬‬

‫• תדירות ביצוע‬
‫• תוכן הפגישה‪ :‬משימות‪ ,‬אחריות ביצוע‬
‫• תפוקה הנוצרת במהלך ביצוע הפגישה‪.‬‬
‫• אחריות‪ :‬הגדרת הגורם האחראי לביצוע השגרה‪.‬‬

‫• שמות המשתתפים בפגישה‪.‬‬

‫לדוגמה‪ :‬תיאור שגרות ניהול ברשות בנושא פיקוח על הבנייה‪:‬‬

‫משתתפים‬ ‫אחריות‬ ‫תפוקה‬ ‫תוכן‬ ‫תדירות‬ ‫השגרה‬
‫מנהלת יחידת‬ ‫• תכנית עבודה שבועית‪.‬‬ ‫שבועית‬ ‫ישיבה עם מפקחי‬
‫• מנהלת יחידת‬ ‫• הפקת לקחים מידיים‬ ‫• חלוקת העבודה למפקחים‪.‬‬
‫פיקוח על הבניה‪.‬‬ ‫הפיקוח‬ ‫• ניתוח הפעילות בשבוע החולף‪.‬‬ ‫היחידה ותכנון‬
‫מאירועים קודמים‪.‬‬ ‫• הפקת לקחים ולמידה ממוקדת‬ ‫העבודה לשבוע‬
‫• מפקחי הבניה ‪-‬‬ ‫• יישור קו ואחידות בעבודה‪.‬‬ ‫מאירועים ומאופן הטיפול בהם‪.‬‬
‫יחידת הפיקוח על‬ ‫• עדכון הפקחים בפעילות הצפויה‬ ‫הקרוב‬
‫• השגת יעדים‪.‬‬
‫הבניה‪.‬‬ ‫• שיפור ביצועים‪.‬‬ ‫לתקופה הקרובה‪.‬‬
‫• דו"ח חודשי מפורט‬
‫מפקח על‬ ‫• כתיבה והגשת דו"ח חודשי‬ ‫חודשי‬ ‫הגשת דו"ח‬
‫הבניה ‪ -‬יחידת‬ ‫• תיקים המיועדים ומוכנים‬ ‫המפרט את הפעילות שבוצעה על‬ ‫חודשי‬
‫להגשת כתב אישום‪.‬‬ ‫ידי המפקח במהלך החודש כולל‬
‫הפיקוח על‬
‫הבניה‪.‬‬ ‫התייחסות לכמויות‪ ,‬תפוקות‪,‬‬
‫נושאים למעקב ועוד‬
‫• התובע העירוני‪.‬‬ ‫מנהלת יחידת‬ ‫פגישה עם התובע חודשית‬
‫• מנהלת יחידת‬ ‫הפיקוח ופקח‬ ‫• מעבר על תיקים והעברת חומרים‬ ‫העירוני‬
‫לצורך הגשת כתבי אישום‪.‬‬
‫פיקוח על הבניה‪.‬‬ ‫על הבניה‬
‫• מפקח על הבניה ‪-‬‬ ‫(במידת‬
‫יחידת הפיקוח על‬ ‫הצורך)‬

‫הבניה‪.‬‬

‫‪ .6.4‬כתיבה ועדכון נהלים לתהליכי ליבה‪.‬‬
‫מבנה ארגוני עדכני משנה לעיתים את סדרי ושיטות העבודה‪ ,‬תחומי האחריות וסמכויות‬
‫העובדים‪ .‬לעיתים גם הטכנולוגיות בהם נעשה שימוש במסגרת התהליך משתנות לאורך זמן‪.‬‬
‫על מנת להשלים את מעגל תיאור העבודה ברשות ולהקנות לעובדים מידע מקיף על עבודתם‬
‫בהתאם למבנה הארגוני החדש‪ ,‬יש לבחון את תהליכי העבודה והנהלים שעד כה פעלו על‬

‫פיהם‪ ,‬ולעדכנם בהתאם‪.‬‬
‫חשוב מאד לבחון את תהליכי העבודה והנהלים בראיית‪:‬‬

‫מי הגורם המבצע‬

‫‪55‬‬

‫מה האחריות והסמכות שלו בכל שלב משלבי התהליך‬
‫אילו יחידות נוספות משתתפות בתהליך ‪ /‬משיקות לו‬

‫מי גורמי הפיקוח‬
‫אמצעים לביצוע התהליך‪.‬‬

‫לדוגמה‪:‬‬
‫רשות החליטה לפצל את הליכי גביית הארנונה בין שתי יחידות‪:‬‬

‫יחידת חיובי ארנונה – האחראית על הקמת קובץ החייבים‪,‬‬
‫ויחידת חישוב חובות הארנונה ויחידות גביית ארנונה – האחראית על ביצוע הגבייה והטיפול‬

‫בחובות עבר‪.‬‬
‫תהליכי הליבה בארגון פוצלו לשני תהליכים נפרדים בהתאם‪.‬‬
‫בנוסף נבנתה שגרת ניהול לתאום ושיתוף פעולה בין שתי היחידות לעבודה שוטפת ולבחינת‬

‫וטיפול בחובות עבר‪.‬‬

‫‪ .6.5‬הכנת תכנית ליישום והטמעת מבנה ארגוני חדש‬
‫שינוי המבנה הארגוני הוא תהליך שינוי ארגוני מורכב‪ ,‬הנוגע לכלל בעלי התפקידים ברשות‪ .‬הוא‬
‫משפיע על תהליכי עבודה ועל שגרות ניהול‪ .‬חשוב לתת תשומת לב למשמעויות הארגוניות בתהליך‪,‬‬

‫לרתום ולחבר את המנהלים והעובדים לשינוי ולהיות ערניים לקשיים שעלולים לעלות‬

‫‪ .1‬פירוט השינויים והסיבות לשינוי‬

‫סיבה‪/‬מוטיבציה לשינוי רמת דחיפות ליישום גורם‬ ‫מס' השינוי המוצע‬
‫אחראי‬
‫גבוהה‪/‬בינונית‪/‬נמוכה ליישום‬

‫‪56‬‬

‫דרך התמודדות‬ ‫‪ .2‬ניהול השינוי‬
‫קשיים והתנגדויות צפויות‬

‫‪57‬‬

‫‪ .3‬תהליך ולו"ז לביצוע השינוי‬

‫הערות‬ ‫תאריך‬ ‫ערוץ‬ ‫תוכן המסר‬ ‫המסר‬ ‫קהל היעד‬
‫ושעה‬ ‫תקשורת‬ ‫שם‬
‫(ע"א‪ ,‬מכתב‪,‬‬
‫ישיבת צוות)‬ ‫העובד‪/‬צוות‬

‫‪ .4‬פירוט בעלי תפקידים במבנה המוצע‬

‫דרגה‬ ‫דרגה‬ ‫תוספת‬ ‫מס'‬ ‫משרה‬ ‫דירוג‬ ‫שם‬ ‫משרה‬ ‫מס'‬
‫מבוקשת‬ ‫קיימת‬ ‫משרות‬ ‫משרות‬ ‫קיימת‬ ‫בסיסי‬ ‫משרה‬ ‫משרה‬
‫נדרשת‬ ‫כן‪/‬לא‬
‫קיים‬

‫‪58‬‬

‫המלצה לתהליך ממוקד לבניית מבנה ארגוני‪:‬‬

‫ניתן למקד את תהליך תכנון ואישור המבנה הארגוני החדש‪ ,‬בסדנה בת ‪ 3‬ימי עבודה‬
‫כפי שנעשה במגוון חברות ציבוריות‪.‬‬

‫כהכנה לסדנא נדרש כל מנהל יחידה לרכז את נתוני הביצוע של פעילות היחידה‬
‫שלו‪ ,‬את המשאבים העומדים לרשותו‪ ,‬פערים במידה ונתגלו בשנה האחרונה וכן‬

‫נתונים ברמה העירונית הרלוונטיים לתחום עיסוקו‪ ,‬כולל מגמות ושינויים‬
‫מתוכננים‪.‬‬

‫מי משתתף‪ :‬לסדנא מוזמן הצוות הניהולי הבכיר של הרשות המקומית וכן צוותי‬
‫ניהול ביניים (מנה יחידות)‪ .‬ניתן לזמן גם גורמים רלוונטיים נוספים כגון נבחרי‬
‫ציבור‪ ,‬נציגי ציבור(קשישים‪ ,‬בני נוער‪ ,‬מתנדבים) ועוד‪.‬‬
‫איך זה עובד?‬

‫ביום הראשון מוצגת מדיניות ראש העיר ולאחר מכן מבוצע אבחון של הפערים בין‬
‫המצב הקיים לצרכים ולדרישות הקיימים והצפויים‪ ,‬בשנים הקרובות‪.‬‬

‫ביום השני מועלות ונבחנות חלופות אפשריות למבנה הארגוני ודירוגן עפ"י מדדים‬
‫מוסכמים‪.‬‬

‫ביום השלישי נבחרת החלופה המועדפת תוך התייחסות פרטנית ליח' מחוללת‬
‫שינוי‪.‬‬

‫מיקוד במפתחות להצלחה וכשלים צפויים בתהליך היישום‪.‬‬
‫מסקנות והמלצות הסדנא מתורגמות ע"י ועדת ההיגוי לתוכנית עבודה ליישום עפ"י‬

‫טווחי זמן‪.‬‬

‫‪59‬‬

‫פרק ג' –‬
‫תכנון מפורט של‬
‫היחידות הארגוניות‬
‫ודגשים לתכנון‬

‫‪60‬‬

‫‪ .1‬יחידות ארגוניות ‪ -‬פירוט‬

‫פירוט‬ ‫יחידות‬
‫‪ -‬פירוט כללי‬ ‫לשכת מנכ"ל‬

‫‪ -‬הנדסה‬ ‫יחידות מוניציפאליות (כמופיע בחוק‬
‫‪ -‬תשתיות‬ ‫העיריות)‬

‫‪ -‬שפ"ע‬
‫‪ -‬רישוי עסקים‬

‫‪ -‬כספים‬
‫‪ -‬חינוך‬
‫▪ נוער וצעירים‬
‫▪ שפ"ח‬
‫▪ תרבות‬
‫‪ -‬שירותים חברתיים‬
‫‪ -‬בטחון‬
‫‪ -‬מוקד עירוני‬

‫‪ -‬מהנדס הרשות‬ ‫תפקידים סטטוטוריים‬
‫‪ -‬גזבר‬

‫‪ -‬יועץ משפטי‬
‫‪ -‬מבקר הרשות‬
‫‪ -‬יועצת לענייני מעמד האישה‬

‫‪ -‬משאבי אנוש‬ ‫יחידות שירות פנים ארגוני‬
‫‪ -‬מע' מידע ותקשוב‬ ‫ויחידות מחוללות שינוי‬
‫‪ -‬תכנון אסטרטגי ופיתוח כלכלי‬
‫יחידות ייעודיות‬
‫‪ -‬גיוס משאבים‬
‫‪ -‬שרות ‪ /‬קשרי לקוחות‬ ‫מועצות אזוריות‬

‫‪ -‬דוברות‬
‫‪ -‬קידום‪ ,‬מעקב ובקרה‬

‫‪ -‬תיירות‬
‫‪ -‬חקלאות‬
‫‪ -‬עיר ללא אלימות‬

‫‪ -‬חופים‬
‫‪ -‬ישובים‬
‫‪ -‬פירוט כללי‬

‫‪61‬‬

‫‪ .1.1‬יחידת מנכ"ל – כפיפות ישירה למנכ"ל‬
‫מוצע לרשות מקומית אשר מתכננת לבצע שדרוג בפעילותה‪ ,‬תוך שימת דגש על היבטים של פיתוח‬
‫כלכלי ובניית תשתיות ארגוניות לאורך זמן‪ ,‬לרכז מספר יחידות מחוללות שינוי בכפיפות ישירה‬
‫למנכ"ל‪ ,‬בכדי לתת עדיפות ניהולית ומשאבים ליחידות אלה ובנוסף לקדם באופן מהיר את פעילותן‬

‫ואת ההשפעה שלהן על הרשות‪.‬‬

‫במסגרת היחידות הנ"ל ניתן לכלול מספר יחידות (פירוט כלל היחידות מופיע בהמשך)‪:‬‬

‫‪ .1‬יחידה לתכנון אסטרטגי ‪ -‬תפקידה לסייע בגיבוש מדיניות תכנון ובניית תשתיות‬
‫מותאמות לטווח רחוק‪ .‬תשתיות אשר ישרתו את כלל אגפי הביצוע השונים ברשות‬

‫ויאפשרו צמיחה ומתן שירות מיטבי לאורך זמן‪.‬‬

‫‪ .2‬יחידה לגיוס משאבים ‪ -‬תפקידה לאתר ולקדם תהליכי גיוס משאבים לרשות ורבות‬
‫קולות קוראים‪ ,‬שיתופי פעולה עם ארגונים ציבוריים‪ ,‬עמותות ועוד‪.‬‬

‫‪ .3‬יחידה לפיתוח ההון האנושי ‪ -‬תפקידה להתאים את המשאב האנושי לצרכי הרשות תוך‬
‫חסכון במשאבים והגדלת תפוקות‪ .‬בתוך כך‪:‬‬

‫‪ .3.1‬שיטות העסקה שונות (ראה פירוט בהמשך)‬
‫‪ .3.2‬איגום משאבים‬

‫‪ .3.3‬ניוד וקידום עובדים‬
‫‪ .3.4‬התאמה לטכנולוגיות ותהליכים חדשים‬
‫‪ .3.5‬הכשרה מקצועית‪ ,‬פיתוח הון אנושי ועתודות לניהול‬

‫‪ .4‬יחידת נכסים ופיתוח כלכלי – נכסי העירייה‪ ,‬לרבות שטחים חומים‪ ,‬הינם פוטנציאל‬
‫לפיתוח כלכלי של הרשות ומהווים מקור הכנסה מהותי לאורך זמן‪ .‬תפקיד היחידה הינו‬
‫לזהות ולקדם פיתוח פרויקטים בשטחי הרשות אשר יגדילו הכנסות לכאלה להם יש ייעוד‬
‫ושימושים בעלי הכנסות גבוהות‪ ,‬הן בשטחים ציבוריים והן בשטחים פרטיים‪ .‬פרויקטים‬

‫כגון תיירות‪ ,‬דיור מוגן‪ ,‬תעסוקה ועוד‪.‬‬

‫‪ .5‬יחידת שירות (כולל מוקד עירוני) – יחידת השירות תפקידה להתוות תפיסת שירות‬
‫בהלימה למדיניות ההנהלה ולהוביל בניית תהליכי עבודה ממוקדי שירות‪ ,‬בהתאם לסל‬
‫שירותים ורמות שרות שנקבעו‪ .‬ברשויות רבות מוסדה מדיניות זאת באמצעות אמנת‬
‫שרות‪ .‬בנוסף לניטור איכות השרות עליה לעקוב אחר הטמעת תהליכים וטכנולוגיות אשר‬
‫משפרים את השרות ובמקביל מביאים לחסכון בתשומות המושקעות על ידי הרשות‬
‫המקומית‪ .‬הדרישה לשיפור שירות ולזמינותו מחייבים השקעה של משאבים ומאידך‬

‫נדרש לוודא ניצול מיטבי של משאבים אלה ובחינה של עלות תועלת‪.‬‬

‫‪62‬‬

‫היחידה אחראית להטמעת תרבות של שרות בקרב כלל עובדי הארגון‪ ,‬יזום שיתופי פעולה‬
‫ואיגום משאבים לטובת לקוחות הארגון (תושבים‪ ,‬בעלי עסקים‪ ,‬מבקרים) והטמעה של‬

‫תהליכים לשיפור השירות‪.‬‬
‫‪ .6‬יחידה לקידום עסקים ‪ -‬בעבר נהוג היה לראות את תפקידה העיקרי של הרשות במתן‬
‫רישוי עסקים ופיקוח על העסקים‪ .‬כיום ברור כי לרשות ישנו אינטרס משותף עם העסקים‬
‫בתחומה בכדי שיפעלו ויגדלו לאורך זמן‪ ,‬זאת תוך הקטנת דרישות בירוקרטיות‬

‫ורגולטוריות מיותרות‪.‬‬
‫גם הרפורמה בחוק רישוי העסקים בישראל‪ ,‬משנה מהותית את תפיסת עבודתו של תחום‬

‫העסקים ברשות מגוף מאשר מפקח לגוף תומך ומסייע‪.‬‬

‫‪63‬‬

‫‪ .1.2‬הנדסה‬
‫יחידת ההנדסה ברשות המקומית אחראית על כל נושאי התכנון‪ ,‬רישוי בניה ופיקוח על‬

‫הבנייה בתחומי הרשות‪ .‬זאת על פי חוקי ותקנות התכנון והבנייה במדינת ישראל‪,‬‬
‫אשר השתנו בשנים האחרונות במסגרת רפורמה חדשה‪ .‬בהתאם‪ ,‬הוקמה מערכת ממוחשבת‬

‫לניהול תהליך "רישוי זמין"‪.‬‬
‫ישנם תחומים נוספים אשר ניתן לכלול בתחום אחריות של יחידת ההנדסה ברשות‪ :‬תכנון‬
‫והקמת מבני ציבור‪ ,‬תכנון והקמת תשתיות עירוניות‪ ,‬אחזקה ותחזוקה של מבני ציבור‬
‫ותשתיות‪ ,‬נכסי העירייה‪ ,‬ועוד‪ .‬בסעיף זה נתייחס בין השאר לשאלת המיקום הארגוני של‬

‫תחומים אלה במסגרת ההנדסה או מחוצה לה‪.‬‬

‫קיימים ‪ 3‬תחומי פעילות מרכזיים בתחום ההנדסה ברשות‪:‬‬
‫• תכנון‪:‬‬

‫‪ -‬קביעת מדיניות תכנון‬
‫‪ -‬קידום תוכניות בניין עיר‬
‫‪ -‬תכנון מפורט לשטחים בבעלות הרשות ולשטחי ציבור‪.‬‬
‫‪ -‬התייחסות וחוות דעת מקצועית לתוכניות "פרטיות"‬
‫‪ -‬השתלבות בתוכניות מרחביות ( אזוריות וארציות )‬

‫• רישוי בנייה‪:‬‬
‫‪ -‬הכנת ומסירת מידע על זכויות בנייה‪ ,‬ייעוד וכו'‪.‬‬

‫‪ -‬טיפול בתהליכי רישוי הבנייה ‪.‬‬
‫‪ -‬הפקת היתרי בנייה‪ ,‬אישור אכלוס וחיבורי חשמל‪ ( .‬טופס ‪ ,4‬טופס ‪.) 5‬‬

‫• פיקוח על הבניה‪:‬‬
‫‪ -‬בחינת בקשות להיתר ומתן הנחיות על פי הצורך‬

‫‪ -‬פיקוח במהלך הבניה‬
‫‪ -‬איתור‪ ,‬מניעה ואכיפה בגין עבירות בנייה‬

‫‪ -‬פיקוח וטיפול במבנים מסוכנים‬
‫‪ -‬בדיקת מבנים ומתן אישורים לפני העברה בטאבו‬

‫תחומי פעילות נוספים‪:‬‬
‫• פרויקטים‪ ,‬תשתיות ומבני ציבור‪:‬‬
‫‪ -‬תכנון וביצוע פרויקטים הנדסיים של מבני ציבור‬

‫‪ -‬תכנון והקמת תשתיות‬
‫‪ -‬תחזוקת תשתיות עירוניות‬

‫‪64‬‬

‫‪ -‬אחזקת מבני עירייה ומבני ציבור‬
‫• היטלים ואגרות‪:‬‬

‫‪ -‬חישוב אגרות בניה והיטלי פיתוח‬
‫‪ -‬חישוב היטלי השבחה‬
‫• ‪ ,GIS‬ארכיון ותיעוד‪:‬‬

‫‪ -‬הקמת ניהול ותחזוקת מערך ‪ ( GIS‬כלל השכבות עירוניות )‪.‬‬
‫‪ -‬תיעוד ומסירת מידע היסטורי‪.‬‬

‫‪ -‬אספקת מידע תומך החלטה לכלל גורמי העירייה‪.‬‬
‫• ניהול המרחב הציבור ותת הקרקעי‪:‬‬
‫‪ -‬אישורי חפירה‪.‬‬

‫‪ -‬ביצוע פרויקטי תשתית על ידי גורמי חוץ‪.‬‬
‫‪ -‬הפרעות במרחב הציבורי בגין פרויקטים‪ ,‬אירועים ועוד‪.‬‬

‫תרשים מבנה ארגוני לדוגמה ‪ -‬יחידת ההנדסה‬

‫‪65‬‬

‫[ת‪ ]3‬עם הערות‪ :‬אם יש מסמך רלוונטי של אגף תאגידים –‬ ‫יחידות פוטנציאליות למיקור חוץ‪ :‬חשמל‪ ,‬שיפוצים ותחזוקה‪ ,‬תכנון תחבורה‪ ,‬תכנון תנועה‬
‫מומלץ ליצור הפניה אליו‬ ‫וכבישים‪.‬‬

‫[אל‪ ]4‬עם הערות‪ :‬קיים מסמך‪ ,‬הוא בשלבי סיום ממש לפני‬ ‫ברשויות רבות נושא התשתיות והפיתוח מבוצע בתאגיד עירוני‪.‬‬
‫פרסום‪ .‬כשיעלה לרשת‪ ,‬נטמיע כאן קישור‪.‬‬ ‫מוצע לבחון את מיקומן של היחידות הנ"ל ביחס למס' אפשרויות‪ :‬תאגיד עירוני‪ ,‬אשכול‬
‫מרחבי‪ ,‬מיקור חוץ‪ .‬ראשית נדרש לבחון את ההיבטים הסטטוטוריים ובמידת הצורך לאשר‬

‫מול הגורם המתאים במשרד הפנים את העברת הפעילות לתאגיד עירוני‪.‬‬
‫השיקולים בבחירת החלופה המועדפת כוללים בין השאר ‪ :‬השקעה נדרשת‪ ,‬ידע וטכנולוגיה‬

‫נדרשים‪ ,‬חשיבות הפעילות לרשות וללקוחותיה‪ ,‬עלויות הקמה והוצאות שוטפות ועוד‪.‬‬

‫שאלות ודגשים בתכנון מבנה ארגוני בהנדסה‪:‬‬
‫‪ .1‬מה היקפי הפעילות והפיתוח בעיר?‬

‫היקפי הפעילות המתוכננים יכולים להשפיע על היקפי כ"א הנחוצים לתמיכה בפיתוח‬
‫המתוכנן‪ .‬תכנון שטחים היום יביא לתנופת בנייה בעתיד‪ .‬המבנה הארגוני יביא בחשבון‬
‫מענה לצרכים בהתאם להתקדמות תכנון הפיתוח ומימושו‪ .‬ניתן ורצוי להתנות מימוש‬

‫תקן במבנה הארגוני בהתאם לאבן דרך בפיתוח‪.‬‬
‫אלו תהליכים עשויים להשפיע על היקף פעילות הוועדה בשנים הקרובות ‪.‬‬

‫לדוגמה‪ :‬חתימה על "הסכמי גג"‪ ,‬הקמה של שכונות חדשות ועוד‪.‬‬
‫פתרון אפשרי במידה וצפויה עליה בהיקפי פעילות הפיתוח בעיר‪:‬‬
‫מוצע לבחון האם נדרשת הקמת יחידה ארגונית ייעודית בהנדסה אשר תלווה את‬
‫התהליך מראשיתו‪ .‬בנושא "הסכמי גג" ‪,‬עם הקמת מנהלת מתאימה תועבר האחריות של‬

‫הרשות אליה‪.‬‬
‫פתרון אפשרי במידה וצפוי גידול בכמות בקשות להיתר בנייה‪:‬‬
‫מוצע לבחון אם גידול ההיקפים מצריך הפרדת יחידות הרישוי והפיקוח לשתי יחידות‬

‫נפרדות‪.‬‬
‫‪ .2‬האם הועדה המקומית לתכנון ובניה שייכת לרשות?‬
‫הועדה המקומית לתכנון ובניה אמונה על תכנון‪ ,‬רישוי ופיקוח על הבניה‪ .‬בחלק‬
‫מהרשויות הועדה המקומית היא חלק מהרשות‪ ,‬ובחלק הועדה המקומית אחראית על‬
‫מספר רשויות במקביל ונקראת ועדה מרחבית‪ .‬במקרה הראשון‪ ,‬יש להיערך עם כ"א‬
‫העונה לצרכי פעילות תכנון‪ ,‬רישוי ופיקוח על הבניה‪ .‬במקרה השני – בו חברה הרשות‬
‫בוועדה מרחבית – כ"א יהיה משויך לוועדה המרחבית‪ ,‬ולפיכך המבנה הארגוני של יחידת‬

‫ההנדסה יוגדר בהתאם‪.‬‬
‫‪ .3‬קידום פרויקטים של מבני ציבור ותשתיות‪.‬‬
‫יש לבחון את כמות וסוגי הפרויקטים העומדים בפני הרשות בשנים הקרובות‪ ,‬בין השאר‬
‫באמצעות בחינת דוח תבר"ים פתוחים ( מה היקף התקציב הנותר לביצוע ‪ .) ...‬מה הצפי‬
‫לקבלת תקציבים נוספים לפרויקטים כנ"ל‪.‬‬

‫נדרש להגדיר מהי היחידה הארגונית המתאימה לטפל בפרויקטים אלה‪.‬‬
‫יש להבחין בין שני שלבים‪:‬‬

‫‪66‬‬

‫‪ -‬תכנון פרויקטים של מבני ציבור ותשתיות‪.‬‬
‫‪ -‬הקמת פרויקטים של מבני ציבור ותשתיות‪.‬‬
‫בנושא תכנון פרויקטים של מבני ציבור ותשתיות מוצע להשאיר שלב זה באחריות‬
‫הרשות המוניציפאלית ולוודא כי התכנון מבוצע בהתאם למדיניות הרשות ובהתאמה‬

‫לתוכניות אזוריות אחרות‪.‬‬
‫כמובן שאת התכנון ניתן לבצע באמצעות משרדי מתכננים חיצוניים אולם האחריות‬

‫נשארת תחת מהנדס הרשות‪.‬‬

‫בנושא הקמה ובניית פרויקטים ותשתיות‪ ,‬קיימות מספר אפשרויות‪:‬‬

‫חסרונות‬ ‫יתרונות‬ ‫אפשרות‬
‫מעמיס על יחידת ההנדסה בכלל ועל מהנדס העיר‬ ‫אחידות מערך התכנון והביצוע‬ ‫הקמת יחידה ארגונית‬
‫העירוני לכל הפרויקטים ותהליכי‬ ‫נפרדת בכפיפות למהנדס‬
‫הפרט‪ .‬הפרויקטים עלולים "ללכת לאיבוד" בין‬ ‫התכנון והבינוי‪ .‬ניצול מיטבי של כח‬
‫כל יתר משימות ההנדסה‪ .‬נדרש כח אדם מקצועי‬ ‫האדם הקיים ורק במקרה של‬ ‫העיר‬
‫היקפי עבודה רבים נדרש להשלים‬
‫ברמה גבוהה לפרויקטים מורכבים‪.‬‬ ‫הקמת יחידה ארגונית‬
‫כ"א‪.‬‬ ‫נפרדת לתחום זה שלא‬
‫עבודה בסטנדרטים לא בהכרח זהים ליתר עבודות‬ ‫התמקדות בפרויקטים מוגדרים‪.‬‬ ‫בכפיפות למהנדס העיר‬
‫ההנדסה בעיר‪ .‬נדרש לבצע פעולות תאום בין‬ ‫העברת הפעילות לתאגיד‬
‫ביצוע מקצועי מותאם פרויקט‪.‬‬
‫היחידה החדשה להנדסה להשתלבות בסביבה‪.‬‬ ‫עירוני‬
‫ניצול כח אדם לא בהכרח מיטבי‪ .‬נדרש כח אדם‬ ‫ביצוע באמצעות התארגנות‬
‫מקצועית מותאמת פרויקט‪ .‬יכולת‬ ‫פרויקטור עירוני ייעודי‬
‫מקצועי ברמה גבוהה לפרויקטים מורכבים‪.‬‬ ‫לנושא בכפיפות להנהלת‬
‫נדרש פיקוח על ביצועי התאגיד‪ .‬עדיין נדרש‬ ‫ביצוע התקשרויות מהירה‪.‬‬
‫לתאום מרחבי ותאומי ביצוע כמו כל פרויקט אחר‬ ‫"שחרור" יחידות עירוניות ממטלות‬ ‫הרשות‬
‫הקמה באמצעות קבלן‬
‫בתחומי הרשות‪.‬‬ ‫הפרויקט‪ .‬התקשרות גמישה עם‬
‫כ"א מקצועי בהתאם למורכבות‬ ‫פרטי ( ‪) PPP‬‬
‫נדרש לעבוד מול גורמי הנדסה לתאום וביצוע‬ ‫הפרויקט ולהיקפי הפרויקטים‪.‬‬
‫מרחבי‪ .‬נדרש לבצע התקשרות ייעודית לנושא‪.‬‬ ‫איש מקצוע ייעודי אשר מטפל רק‬

‫בנושא ספציפי ומקדם אותו‬

‫מחייב התקשרות ייעודית מורכבת הכוללת גם צד‬ ‫ביצוע מקיף של כל הפרויקט כולל‬
‫הנדסי וגם צד מימוני כלכלי‪ .‬נדרש פיקוח לעמידה‬ ‫מימון‪ .‬לרוב ביצוע מהיר‪ ,‬ללא‬
‫חסמים בירוקרטיים‪.‬‬
‫במטרות‪ ,‬היקפי ואיכויות הביצוע‪ .‬עדיין נדרש‬
‫לעבוד מול גורמי הנדסה לתאום וביצוע מרחבי‪.‬‬

‫ההחלטה באיזו שיטה לבצע את המשימות תלויה במידה רבה באיוש התפקידים הנוכחי‪,‬‬
‫בהיקפי העבודה ומורכבותה‪ ,‬בכמות והיקף הפרויקטים‪ .‬לכל רשות יכול להתאים פתרון‬

‫ארגוני אחר‪.‬‬

‫‪ .4‬גיל המבנים הציבוריים ברשות המקומית‪:‬‬
‫מבנה ציבורי ישן דורש הקפדה יתרה והשקעה רבה בתחזוקה שוטפת ובהתאמות לצרכי‬
‫הפעילות השוטפת (פריסת תשתיות‪ ,‬אבטחה‪ ,‬מיגון ומקלוט‪ ,‬בטיחות‪ .)...‬ככך שמבני‬
‫הציבור בעיר ישנים יותר היחידה תידרש לבצע עבודה בהיקף רב יותר וברמה מקצועית‬

‫גבוהה יותר‪.‬‬
‫פתרונות לבעיה זו ניתן לתת בשתי חלופות עיקריות‪:‬‬

‫‪67‬‬

‫א‪ .‬הקמת יחידת תחזוקת מבני ציבור (כחלק מההנדסה או מהתשתיות)‪ ,‬הגדרת בעלי‬
‫תפקיד מקצועיים להם הכשרה מקצועית נדרשת (הנדסת מבנים‪ ,‬חשמל‪ ,‬תקשורת‪,‬‬
‫בטיחות)‪ ,‬קיום מערך מעקב התקשרויות ותשלומים והתאמת הקפי כ"א לצרכי התפעול‬

‫בפועל‪.‬‬
‫ב‪ .‬הקמת יחידת תחזוקת מבני ציבור הנסמכת על מיקור חוץ לקניית שירותי אנשי‬
‫מקצוע‪ .‬במקרה זה המבנה הארגוני של היחידה יהיה בעל דגש על ארגון‪ ,‬ניהול ומערך‬

‫תשלומים לגורמים המקצועיים‪.‬‬

‫‪ .5‬מי מטפל בנושא אחזקת תשתיות ומבני ציבור ברשות?‬
‫נושא אחזקת מבני ציבור ותשתיות הנה דיסציפלינה מקצועית אשר קשורה לתחום‬
‫ההנדסה בהיבטים התפעוליים שלה ויועצים מקצועיים רלוונטיים‪ .‬פעילות זו אינה חלק‬
‫אינהרנטי משלב התכנון וההקמה של מבני ציבור ותשתיות‪ .‬לכן‪ ,‬ניתן להכפיף נושא זה‬

‫הן ליחידת תפעול ושפ"ע והן ליחידת הנדסה‪.‬‬
‫בשל ריבוי תחומי האחריות של ההנדסה וכן בכדי ליצור הפרדה מובנית בין התכנון‬
‫וההקמה לתחזוקה בפועל מוצע להכפיף נושאים אלה ליחידת התפעול ו‪/‬או שפ"ע‬
‫ברשות‪ .‬במידה ולא קיימת יחידה כזו ברשות תוקם כיחידה נפרדת מהיחידות האחרות‬

‫בהנדסה‪.‬‬
‫יש לבחון מהם הנושאים הקשורים לאחזקה ותחזוקה ולהגדיר מראש את הגבולות‬
‫והממשקים בטיפול בנושאים אלה כן את תהליך "העברת המקל" משלב ההקמה לשלב‬
‫האחזקה השוטפת‪ .‬מוצע גם לשלב את גורמי האחזקה כבר בשלבי התכנון הראשוניים‬

‫של פרוייקטי מבני ציבור‪.‬‬
‫‪ .6‬האם הטיפול בפרוייקטי תשתיות ובפרויקטי מבני ציבור צריך להיות תחת גורם אחד?‬
‫ברשות גדולה בה מספר הפרויקטים והיקף העבודה גדול יש להפריד את הנושא לשתי תת‬
‫יחידות שונות כך שתתאפשר בקרה ומניעת טעויות‪ .‬ברשות קטנה בה מספר הפרויקטים‬
‫אינו מצדיק הפרדה לשתי תתי יחידות ולניהול של שני בעלי תפקיד שונים‪ ,‬ניתן להשאיר‬
‫את ניהול כלל הנושאים תחת אותו גורם אולם יש ליצור מנגנון פיקוח ובקרה עליו יהיה‬

‫אמון מהנדס הרשות‪/‬סגנו‪ .‬הנ"ל תוך שימת דגש על ממשקי העבודה ותיאום ביניהם‪.‬‬
‫הנהלת הרשות נדרשת לאבחן מהי כמות הפרויקטים וסוגם‪ ,‬ומהו הצפי העתידי להיקפי‬

‫העבודה ובהתאם לתכנן מבנה ארגוני שייתן מענה גם לזמן הווה וגם לזמן עתיד‪.‬‬
‫ממשקי עבודה‪:‬‬

‫במידה והטיפול בפרויקט תשתיות ובפרויקט מבני ציבור הופרדו ארגונית ומתנהלים‬
‫בשתי יחידות שונות‪ ,‬יש להשלים את ההפרדה על ידי כינון ממשקי עבודה בין שתי‬

‫היחידות‪ ,‬כולל החלטה על הגורם המנהל והמחליט במקרי אי הסכמה‪.‬‬

‫‪68‬‬

‫‪ .7‬רמת השירות הניתנת על ידי הועדה לתכנון ובנייה‬
‫( ניתן להפיק דוחות ממערכת רישוי זמין וכן לקבל מידע רלוונטי מגורמי הבקרה במנהל‬

‫תכנון)‪.‬‬
‫האם קיימים פערים משמעותיים בתהליך ההטמעה של מערכת רישוי זמין‪ ,‬בעמידה‬

‫ברמות השרות שנקבעו על ידי מנהל תכנון משוב מיזמים‪ ,‬מתכננים‪ ,‬בעלי נכסים ועוד‪.‬‬
‫במידה וקיימים פערים כנ"ל‪ ,‬נדרש לתת מענה לכך במבנה ארגוני מתאים‪.‬‬
‫‪ .8‬ההיבטים הניהוליים בהנדסה ובהתנהלות הועדה‪:‬‬

‫מהנדס הרשות אמון על הצד המקצועי בנוסף על כך חשוב לתת דגש על ההיבטים‬
‫הניהוליים‪ ,‬תפעוליים השוטפים של ההנדסה והועדה‪ .‬נדרש מעקב אחר התקדמות‬
‫פרויקטים‪ ,‬עמידה בלו"ז ובתקציב‪ .‬קידום תהליכי תכנון ורישוי על פי לו"ז ורמות שרות‬

‫ועוד‪.‬‬
‫דוגמאות לפתרון‪:‬‬
‫מינוי מנהל מקצועי‪ ,‬כממונה על תחום ההנדסה ברשות ( לאו דווקא מהנדס אלא איש‬
‫ניהול )‪ .‬מנהל זה ינהל את התחום‪ ,‬ינתב את העבודה‪ ,‬ויתכלל את כלל פעילויות ההנדסה‬
‫(ובחלק מהרשויות גם תחומי ביצוע ותשתיות)‪ .‬מתחתיו יפעל מהנדס הרשות בתחומי‬
‫התכנון והרגולציה ההנדסית המקצועית‪.‬‬
‫ברשויות אחרות העדיפו למנות איש תיאום ובקרה בכפיפות למהנדס הרשות‪ ,‬אשר‬
‫תפקידו לנטר באופן שוטף את פעילות הוועדה ולהצביע על פערי שרות‪ ,‬על עיכובים‬
‫בתהליך‪ ,‬ממשקים וכו'‪ .‬וכמובן‪ ,‬לסייע בשיפור וייעול התהליך‪.‬‬

‫הנהלת העירייה ובמיוחד הצוות הבכיר‪ ,‬זקוק לעדכון שוטף על פעילות ההנדסה‪.‬‬
‫סטאטוס התקדמות פרויקטים של מבני ציבור‪ ,‬תשתיות וכן תהליכי התכנון והפקת‬
‫היתרי בנייה‪ .‬דיווח שוטף "בדחיפה" לבעלי תפקידים אלה ישפר משמעותית את הממשק‬
‫עם ההנדסה‪ ,‬יקטין אי ודאות ניהולית ויאפשר עבודה שוטפת של ההנדסה ללא הפרעות‬

‫מיותרות‪.‬‬
‫‪ .9‬גיבוש מדיניות תכנון וקידום תכניות בניין עיר‬
‫הרשות נדרשת להגדיר מדיניות תכנון הן לפרויקטים ציבוריים והן לפרויקטים פרטיים‬
‫ולוודא כי כלל התוכניות בעיר מתרגמות מדיניות זאת בפועל‪.‬‬
‫ברשויות קטנות ובינוניות בעיקר‪ ,‬לא קיימת יחידת תכנון אשר מנוהלת על ידי אדריכל‬
‫וכוללת את כלל מרכיבי התכנון השונים הנדרשים ( תנועה‪ ,‬תחבורה‪ ,‬מים וביוב‪ ,‬חשמל‬
‫ועוד )‪ .‬מהנדס העיר‪ ,‬נדרש לטפל בנושא זה כחלק מתפקידו ולעיתים קרובות נושא זה‬
‫נדחק לשוליים בגין הדרישה לטפל בנושאים יום יומיים דחופים‪.‬‬
‫לצורך כך יש להגדיר במבנה הארגוני מהי הישות המתאימה לנהל את כלל תחום התכנון‬

‫ברשות‪.‬‬

‫‪69‬‬

‫חלופות ארגוניות אפשריות במבנה הארגוני‪ ,‬לניהול תחום התכנון ברשות‪:‬‬

‫חסרונות‬ ‫יתרונות‬ ‫חלופה‬
‫מחייבת את הרשות להקצות את‬ ‫פתרון מיטבי לאורך זמן לצורכי‬ ‫מינוי אדריכל רשות‬

‫המשאבים הנדרשים להעסקת‬ ‫הרשות בראייה תכנונית‪.‬‬ ‫העסקת מתכנן חיצוני‬
‫מתכנן בכיר מתאים‪.‬‬ ‫שילוב נכון של האדריכל‬ ‫בכיר כאדריכל רשות‬
‫בפעילויות הייזום והקידום‬
‫קיים קושי באיתור אדריכל בעל‬ ‫תסייע בפיתוח כלכלי מועדף‬
‫שיעור קומה אשר יאות לעבוד‬
‫לרשות‬
‫עבור הרשות בעלות נמוכה לאורך‬
‫זמן‪.‬‬ ‫אם הרשות מצליחה לגייס‬
‫אדריכל מתאים יכולה להוות‬
‫כמו כן יש לקחת בחשבון כי‬ ‫חלופה הולמת לחלופה הראשונה‬
‫אדריכל זה יידרש לעסוק בתכנון‬
‫עירוני כולל ומאידך גם לתת מענה‬ ‫בעלות נמוכה יותר (העסקה‬
‫במשרה חלקית)‬
‫לנושאים תכנוניים "קטנים"‬

‫עדיין לא הוגדרה חלוקת‬ ‫בימים אלה החל פיילוט של‬ ‫תכנון עירוני באמצעות‬
‫התפקידים והאחריות הברורה‬ ‫העסקת אדריכלית‪ /‬מתכננת עיר‬ ‫אשכול‬

‫ביניהם ומתן פתרון להעסקת‬ ‫בחצי מישרה במועצה מקומית‬
‫מתכננים מקצועיים נוספים‬ ‫בדרום ובחצי מישרה באשכול‪.‬‬
‫נדרשים כולל הקצאת משאבים‬ ‫שילוב אשר נותן מענה למשאבים‬

‫העומדים לרשות המועצה‬
‫המקומית ומאידך לראייה‬
‫האזורית הנדרשת ממתכנן עיר‬

‫‪ .10‬פיתוח כלכלי והגדלת הכנסות הרשות‬
‫לתחום ההנדסה ברשות השפעה משמעותית על הפיתוח הכלכלי של הרשות בטווח הקצר‬

‫והארוך ועל הכנסות העירייה‪.‬‬
‫לצורך כך יש להתייחס במבנה הארגוני למספר פעילויות רלוונטיות‬

‫א‪ .‬שילוב גורמי התכנון בשלבי היזום וקידום של פרויקטים‪:‬‬
‫לראייה תכנונית ‪ -‬הנדסית השפעה משמעותית בהיבטים של נראות‪ ,‬תפעול‪ ,‬אחזקה‬
‫וכלכליות לאורך זמן‪ .‬ברשות בה ישנו מגוון גדול של פרויקטים בתהליכי ייזום ותכנון‬
‫ראשוניים‪ ,‬מומלץ להקצות גורם ארגוני מטעם ההנדסה אשר ישתלב בתהליכים אלה‪.‬‬

‫הקצאת משאבים אשר תשתלם לאורך זמן‪.‬‬
‫לדוגמה‪ :‬במגוון רשויות זוהו ליקויים משמעותיים בפרויקטים אשר בוצעו על ידי‬
‫גורמים חיצוניים ( משרדי ממשלה‪ ,‬חברות מנהלות‪ ,‬תאגידים עירוניים ) כאשר‬

‫הרשות לא העמידה נציג מצידה בתהליכים אלה‪.‬‬
‫יש חשיבות רבה לזיהוי ליקויים בשלב הבינוי‪ ,‬כאשר ניתן בקלות לתקן אותם‪ ..‬קיים‬

‫קושי רב בתיקון ליקויים אשר מתגלים בסוף הפרויקט‪.‬‬

‫‪70‬‬

‫ב‪ .‬טיפול בנושא אגרות והיטלים‪:‬‬
‫אחד ממקורות ההכנסה המשמעותיים של הרשות‪ ,‬דורש טיפול יסודי ועקבי‪ .‬במיוחד‬
‫ברשויות בהן צפויה תנופת בנייה בתחום המגורים‪ ,‬המסחר והתעשייה‪ .‬כמו כן‪,‬‬

‫ברשויות אשר לא טיפלו בנושא זה באופן ממוסד בעבר‪.‬‬
‫סקרי הנכסים חשפו את הרשויות לנתוני השומה המעודכנים‪ .‬יש להקפיד ולשמור על‬

‫מידע זה מעודכן " ‪."ON LINE‬‬

‫ג‪ .‬טיפול בנושא השבחה‪:‬‬
‫היטלי השבחה מהווים מקור הכנסה משמעותי לרשות‪ .‬בתכנון מבנה ארגוני יש לתת‬
‫את הדעת על הגורם האחראי על תחום זה לרבות התייחסות בתוכניות בניין עיר‬
‫לנושא ההשבחה‪ ,‬איחוד וחלוקת שטחים‪ ,‬נכסים עירוניים בסמיכות לפרויקטים‬
‫ועוד‪ .‬ככל שהיקף היטלי ההשבחה גדול יותר‪ ,‬כך יש חשיבות רבה יותר לנהל את‬

‫הנושא בנפרד מיתר ההיטלים‪ ,‬תוך מינוי גורם מקצועי לניהול התחום‪.‬‬

‫ד‪ .‬אחריות ומינוף נכסי הרשות‪:‬‬
‫ניהול הנכסים של הרשות הינו חובה המעוגנת בחוק‪ .‬ניהול הנכסים יכול להיכלל‬

‫במספר יחידות‪.‬‬
‫התפקיד נכלל בדרך כלל תחת תפקידי מהנדס הרשות‪ ,‬המנכ"ל או הגזבר והיקף‬

‫המשרה תלוי בפעילות הנדרשת ביישוב ובגודלו‪.‬‬
‫רשויות בהן קיימים אזורי תעשיה‪ ,‬שטחים חקלאיים בתהליכי הפשרה‪ ,‬נכסים‬

‫מניבים וכד' הינן רשויות בהן לרוב יהיה נפח עבודה גדול יותר‪.‬‬

‫מומלץ כי ניהול הנכסים ישויך ליחידת כספים תוך מינוי רפרנט ביחידת הנדסה‬
‫האחראי על הנושא ועל העבודה השוטפת מול יחידת כספים בנכסים בהם יש נגיעה‬
‫וצורך בטיפול של יחידת ההנדסה‪ ,‬כגון בניה על קרקע שהופשרה‪ ,‬אזורי תעשיה‪ ,‬נכסי‬

‫עירייה רבים המשמשים כמבני ציבור וכד'‪.‬‬

‫ברשויות רבות משמשים "שטחים חומים" למינוף ושדרוג משמעותי בשרות לציבור‬
‫וכן כמקור הכנסה לרשות‪ .‬בהתאם למדיניות משרד הפנים‪ ,‬ניתן להקצות כיום כ‪-‬‬

‫‪ 20%‬מזכויות הבנייה ב"שטח חום" לצרכים מסחריים ועוד‪.‬‬

‫קיימת חשיבות רבה בממשק בין ההנדסה לגזברות‪ .‬לדוגמה‪ :‬ברשות מאזור השרון‪,‬‬
‫משתתף גזבר הרשות בישיבות הועדה לתכנון ובנייה במיוחד בפגישות בהן נדונות‬
‫תכניות מתאר‪/‬בניין עיר גדולות ו‪/‬או פרויקטים המתייחסים לאזורים בהם ישנם‬
‫שטחים "חומים"‪ .‬הראייה הכלכלית של הגזבר מאפשרת לזהות הזדמנויות לפיתוח‬

‫כלכלי וניצול מיטבי של נכסים לרשות‪ ,‬הקצאת שטחים ועוד‪.‬‬

‫‪71‬‬

‫‪ .11‬ניהול המרחב הציבורי ותת הקרקע‪:‬‬
‫הצפיפות הגבוהה בעיקר במרכזי ערים‪ ,‬ריבוי הגורמים המעורבים וכן עלות הפרויקטים‬
‫והנדל"ן‪ ,‬מחייבות את הרשות לתכנן‪ ,‬לרכז מידע‪ ,‬לאשר פעילויות ולתת את הדעת‬

‫למרחב הציבורי ותת הקרקע באופן שוטף‪.‬‬
‫ישנן רשויות אשר הקימו יחידות ייעודיות לתחום זה "תכנון ובקרה הנדסית"‪ .‬יחידות‬

‫אלה אמונות על כלל הפעילויות המתרחשות במרחב הציבורי ובכלל זה דואגות‪:‬‬
‫לעדכן ולתאם בין כלל הגורמים לתכנון וביצוע‪.‬‬

‫לדוגמה‪ :‬כאשר תאגיד המים מבצע עבודות תשתית‪ ,‬מעודכנים גורמים נוספים כגון‬
‫חברת חשמל ובזק לבחינת ניצול הפרויקט לטובת החלפת תשתיות שלהן באותו רחוב‪.‬‬

‫בעת סגירת מקטע או רחוב לטובת פרויקטים או אירועים עירוניים‪ ,‬מעודכנות כלל‬
‫יחידות הרשות באירוע והן דואגות לתת מענה לצורכי התושבים באותו הזמן‪ .‬כמו כן‬

‫מעודכן האתר העירוני במידע זה לטובת לקוחות הרשות‪.‬‬
‫תת הקרקע מהווה כיום משאב גם לפיתוח והקמת שטחים לשימושים כגון‪ :‬חניונים תת‬
‫קרקעיים‪ ,‬מוקד עירוני‪ ,‬מחסנים ולוגיסטיקה ועוד‪ .‬מנהל תכנון מעודד שימוש בתת‬

‫קרקע מתחת לשטחי שצ"פ ושב"צ לשימושים ציבוריים מתאימים‪...‬‬

‫‪ .12‬הקמת ותחזוקת מערכת ‪ GIS‬עירונית‬
‫במסגרת תפקידה נדרשת יחידת ההנדסה לספק מידע תכנוני‪ .‬מידע זה מהווה שלב‬
‫מהותי בתהליך הוצאת היתר בנייה והמסמך המוגש על יד הרשות הנו מסמך משפטי‬

‫מחייב‪.‬‬
‫יש להקצות ביחידת ההנדסה תפקיד לניהול ועדכון מערכת ה‪ GIS-‬ההנדסית‪.‬‬
‫מטבע הדברים ברשויות רבות מינפו את הידע והניסיון שנצבר על ידי מידען זה בכדי‬

‫לטפל בכלל שכבות המידע העירוני ואכן יש בכך יתרון מובנה‪.‬‬
‫בכל מקרה יש לייעד בעל תפקיד (לא נדרשת הקמת יחידה ארגונית) בכל יחידה‪ ,‬אשר‬

‫יהיה אחראי על אספקת המידע ותחזוקתו השוטפת במערכת העירונית‪.‬‬
‫במספר רב של רשויות בוצע תהליך הקמת מערכת ה‪ GIS -‬העירונית באחריות ההנדסה‪,‬‬
‫אולם בהמשך שולבה יחידה זו ביחידת האסטרטגיה העירונית במערכת תומכת החלטה‬

‫ותכנון לטווח ארוך‪.‬‬

‫‪72‬‬

‫‪ .1.3‬שפ"ע‬
‫היחידה אחראית על תחומי איכות החיים והסביבה‪ .‬פעילותה משרתת את תושבי הרשות והבאים בשעריה החל בפינוי‬
‫אשפה‪ ,‬גזם‪ ,‬גרוטאות ומחזור‪ ,‬בקרת כמות האשפה‪ ,‬ניקיון רחובות‪ ,‬הדברה‪ ,‬אחזקה וטיפוח פארקים טיילות ומתחמי‬
‫משחק וגינון‪ ,‬אחזקת השטחים הציבוריים ואחזקת מוסדות עירונים‪ .‬זאת תוך ניצול מיטבי של משאבים ועמידה‬

‫בחוקים ובתקנות ואמות מידה לנושאי ניקיון‪ ,‬מיחזור‪ ,‬איכו"ס תחזוקה וכו'‪.‬‬
‫בשנים האחרונות מושם דגש בפעילות שפ"ע על נושא ביטחון ובטיחות‪ ,‬איכות המתקנים‪ ,‬מחזור ואיכות הסביבה‪.‬‬

‫תחומי אחריות עיקריים‪:‬‬
‫• כללי‪:‬‬

‫‪ -‬ייזום וביצוע פרויקטים לקידום איכות הסביבה והובלת תחומים המתבקשים לאור צרכי הרמה הארצית‬
‫והשלטון המקומי‬

‫‪ -‬ייזום פתרונות להתמודדות עם מפגעים תברואתיים וסיכונים בריאותיים‬
‫‪ -‬ממשקי עבודה והכוונה מקצועית מול המשרד להגנת הסביבה‬

‫‪ -‬פיקוח ובקרה על עבודת קבלנים תוך מענה לספקים הפועלים בשוטף ובפרויקטים (מכרזים‪ ,‬כתבי כמויות‪ ,‬אמדן‪,‬‬
‫תקציב‪ ,‬תפוקות‪ ,‬רמות שירות)‬

‫‪ -‬מענה לפניות הציבור‪ ,‬תוך קביעת סדרי עדיפויות לקדימות הטיפול וזמני תקן לביצוע (אמנת שירות)‬
‫‪ -‬קידום חקיקה ואכיפה של חוקי עזר עירונים בתחומי אחריות שפ"ע‬
‫• תברואה‪:‬‬
‫‪ -‬גיבוש תכנית עבודה בתחומי הניקיון התברואה והמחזור‬
‫‪ -‬שמירה על המרחב הציבורי ועל איכות הסביבה בו‬
‫‪ -‬שמירה על ניקיונה השוטף של הרשות‬
‫‪ -‬פינוי אשפה לסוגה ברחבי הרשות‬
‫‪ -‬קידום המודעות למניעת מפגעים תברואתיים וסיכונים בריאותיים‬

‫‪ -‬אישור תכניות וחתימה על טופס היתר אכלוס כולל אישורי מסירה ותכניות עדות (‪ )AS MADE‬בנוגע לפתרונות‬
‫פינוי אשפה בבניינים‬
‫• גינון‪:‬‬

‫‪ -‬גיבוש מדיניות גינון ושטחים פתוחים ברחבי הרשות‬
‫‪ -‬הקמה ואחזקה של מתחמים‪ ,‬גינות ושטחים מגוננים ברחבי הרשות‬
‫‪ -‬אחזקת הגינון והנוי בשטחים הציבוריים תוך מתן דגש לפעולות חסכוניות במים‬

‫‪ -‬הצבת ריהוט רחוב וגן‬
‫• פיקוח עירוני‪:‬‬

‫‪ -‬גיבוש מדיניות אכיפה ופיקוח‬
‫‪ -‬אכיפת חוקי עזר עירוניים ושמירה על הסדר הציבורי‬
‫‪ -‬שיתוף וגיבוש תכניות פעולה עם גורמי אכיפה רשותיים ‪ /‬ציבוריים אחרים‬

‫‪73‬‬

‫• וטרינריה‪:‬‬
‫‪ -‬קידום המודעות להליכי רישוי וטרינרי‬
‫‪ -‬הסדרת חיסוני חיות מחמד והטיפול בהן‬
‫‪ -‬טיפול במזיקים ובעלי חיים משוטטים‬

‫‪ -‬ביצוע הדברה‬
‫‪ -‬ביצוע בדיקות וטרינריות שוטפות לעסקי המזון ברחבי הרשות‬

‫• תשתיות‪:‬‬
‫(הערה‪ :‬ראה פירוט בפרק נפרד)‬
‫תרשים מבנה ארגוני לדוגמה ‪ -‬יחידת שפ"ע‬

‫‪74‬‬

‫יחידות פוטנציאליות למיקור חוץ‪ :‬איסוף ופינוי אשפה‪ ,‬ניקיון וטיאוט רחובות‪ ,‬גינון‬
‫והדברה‪ ,‬תחזוקת תשתיות וכבישים‪ ,‬ניקיון ותחזוקת מוסדות חינוך‪.‬‬

‫שאלות ודגשים בתכנון מבנה ארגוני שפ"ע‪:‬‬
‫‪ .1‬סל שירותים אבחון הפערים העיקריים בתחום איכו"ס והשפ"ע‪:‬‬
‫כשלב ראשון בתכנון מבנה ארגוני של יחידת השפ"ע חשוב מאד לבחון מה סל השירותים‬
‫הניתנים על ידה כעת‪ ,‬איזה נושאים הרשות מגדירה לטיפול השפ"ע‪ ,‬מהו סל השירותים‬
‫ורמות השירות המחוייבות בחוק והמבוקשות‪ ,‬מהם הפערים בביצוע‪ .‬בהתאם יש לבחון את‬

‫הפערים וכיצד ניתן להתגבר עליהם‪.‬‬
‫ייעול תהליכי עבודה – ללא שינוי משאבים נוכחי – פתרון זה טוב למקרים בהם הפערים‬

‫אינם גדולים‪ ,‬ואין חוסר בגופים מקצועיים מתמחים‪.‬‬
‫תגבור מערכים קיימים – למקרים בהם הפערים הם בהיקפי הביצוע בלבד‪.‬‬
‫פיתוח תחומי עיסוק נוספים – במקרים בהם הפערים משמעותיים ולא קיימת התייחסות‬
‫לנושאים שלמים במבנה הארגוני הקיים‪ ,‬ראוי להגדיר תחומי אחריות וביצוע נוספים‬
‫להתגברות ולסגירת הפערים‪ .‬במקרה זה חשוב מאד להגדיר את המקצועות והמומחיות‬
‫הנדרשים מכל גורם ולאחר מכן להעריך את היקפי הביצוע הנדרשים ולהקצות כ"א בהתאם‪.‬‬

‫‪ .2‬רמות שירות רצויות ורמות שירות בפועל‪:‬‬
‫רמת שירות היא הגדרת הרשות למהירות הטיפול בנושא‪ .‬הגדרת רמות שירות הינה‬

‫התחייבות של הרשות כלפי תושביה ועובדיה‪.‬‬
‫לדוגמה הטיפול בעץ שנפל בגינה ציבורית‪ .‬רשות יכולה להגדיר כי הנושא יטופל בתוך יום‬
‫עבודה (הגדרה שמשמעותה ‪ 24‬שעות מרגע קבלת ההודעה)‪ ,‬או תוך שעתיים בלבד (חלק גדול‬

‫מהרשויות קובעות את רמות השירות בהתאם למידת הסיכון לציבור מהמפגע)‪.‬‬
‫חשוב לנתח מהו סל השירותים ורמות השירות המבוקשות‪ ,‬ובהתאם לתת מענה לכל אלו‬

‫במבנה הארגוני‪.‬‬

‫‪ .3‬מהן שעות הפעילות ביחידה ואיך מטפלים במקרים דחופים לאחר שעות הפעילות‬
‫השגרתיות?‬

‫שעות העבודה ביחידת השפ"ע יכולות להיות שונות משעות העבודה הרשמיות של הרשות‪.‬‬
‫הרבה פעמים נושא פינוי אשפה וטיפול בשטחים ציבוריים נעשה השכם בבוקר – על מנת‬

‫למזער את ההפרעה לתושבים ולהכין את המרחב הציבורי ליום העבודה הבא‪.‬‬
‫יחד עם זאת החיים ברשות מחייבים טיפול גם בשעות בהם היחידה סיימה את עבודתה‬

‫השוטפת‪ ,‬וחייבים להבטיח מתן מענה לצרכים ‪ /‬אירועים בתחומי הרשות גם בשעות אלו‪.‬‬

‫‪75‬‬

‫לבחון איך הרשות נותנת את המענה ולהתאים לשיטה את המבנה הארגוני‪ .‬הטיפול יכול‬
‫להיות באמצעות‪:‬‬

‫פתרון ארגוני‬ ‫משמעויות‬ ‫פתרון תפעולי‬
‫הקמת צוות‬ ‫צוות משימות‬
‫ברשות גדולה‪ ,‬בה באופן קבוע מתרחשת‬
‫משימות לילה‬ ‫פעילות בשעות לא שגרתיות‪ ,‬קיים יתרון‬ ‫לילה‬

‫אין צורך‬ ‫להקמת צוות בסיסי למשימות לילה‪,‬‬ ‫צוות כוננים‬
‫בהתאמת המבנה‬ ‫אשר במידת הצורך יוכל לתת טיפול‬
‫ראשוני ולהזמין גורמי ביצוע נוספים ‪/‬‬ ‫קניית‬
‫הארגוני‬ ‫שירותים‬
‫אין צורך‬ ‫כוננים להשלמת ביצוע המשימה‪.‬‬
‫בהתאמת המבנה‬
‫הארגוני‪ ,‬למעט‬ ‫ברשויות בהן כמעט ואין אירועים‬
‫הגדרת גורם‬ ‫בשעות לא שגרתיות‪ ,‬אין יתרון כלכלי‬
‫בהקצאה ארגונית של צוות קבוע‪ .‬ניתן‬
‫מפקח‬
‫להסתפק בקיום צוות כוננים‪ ,‬אשר‬
‫יוקפץ מביתו לטיפול במקרים החריגים‪.‬‬

‫התקשרות קבועה עם ספק אשר יעמיד‬
‫לרשות‪ .‬משאבים לטיפול במקרים‬
‫החריגים‪( .‬מחייב הגדרת מודל‬
‫התקשרות‪ ,‬הפעלה‪ ,‬אישור וגורמי‬

‫פיקוח)‪ .‬שיטה זו מחייבת גורמי פיקוח‬
‫ובחינת העבודה לצורך אישורי‬
‫תשלומים‪.‬‬

‫מומלץ על כן‪ ,‬לבחון את כמות וסוגי‬
‫הטיפולים הדחופים אשר נדרש לבצע‪,‬‬

‫ובהתאם לערוך ניתוח כלכלי מהי‬
‫השיטה הטובה לביצוע העבודה‪.‬‬

‫‪ .4‬הטיפול בפניות ציבור‪:‬‬
‫נושאי הטיפול בשפ"ע נמצאים במוקד תשומת לב התושבים והמבקרים‪ .‬באופן טבעי צפויות‬

‫להיות להם הערות על התנהלות הרשות בכלל ועל הטיפול בנושאי השפ"ע בפרט‪.‬‬
‫יש להגדיר שיטת טיפול בפניות אלו‪ .‬חשוב לבחון כיצד מטפלים בפניות הציבור‪ .‬ישנן מספר‬

‫חלופות לארגון המערך‪:‬‬

‫פתרון ארגוני‬ ‫משמעויות‬ ‫פתרון תפעולי‬
‫שילוב מוקד עירוני במבנה‬ ‫מוקד עירוני‬
‫מקבל את הפניות ומנתב אותן‬ ‫פנימי‬
‫הארגוני‬ ‫ליחידות המתאימות ולגורמי‬
‫מוקד עירוני‬
‫הגדרת גורם מנהל ומבקר‬ ‫הביצוע‬ ‫חיצוני (מיקור‬
‫פעילות מוקד חיצוני‪.‬‬ ‫המקבל את הפניות ומעבירן או‬
‫ליחידה עירונית אחת המרכזת‬ ‫חוץ)‬

‫את כלל הטיפול (ומפנה אותו‬
‫ליחידות מתאימות) או ישירות‬

‫לגוף המטפל‪.‬‬
‫יש לחשוב ולהתאים מערך‬

‫בקרה ופיקוח‪.‬‬

‫בכל מקרה יש להגדיר גורם עירוני אחד האחראי על הנושא ומוודא כי כל הגורמים ברשות‬
‫עושים תפקידם בהתאם לרמות השירות ולשעות העבודה המוגדרות‪.‬‬

‫‪76‬‬

‫ערך מוסף חשוב מאד לרשות הינו קיום מאגר פניות תושבים‪ .‬כיום עם פיתוח מערכות‬
‫טלפוניה ומחשוב ומערכות שמירת קשר עם לקוחות (‪ )CRM‬פניות תושבים אלו מהוות כלי‬
‫חשוב בניתוח הפעילות העירוני ויכולות לתת ערך מוסף לרשות מהיותם מאגר לקוחות בעלי‬

‫עניין שניתן לפנות אליהם למסור להם מידע ולקבל התייחסות‪.‬‬

‫‪ .5‬שיטת פינוי האשפה והניקיון בתחומי הרשות –באמצעות כ"א של הרשות או באמצעות‬
‫קבלני ניקיון (ולגבי הגינון)‪.‬‬

‫המבנה הארגוני של היחידה משתנה בהתאם לסוג העבודה‪ .‬ככל שהעבודה מתבצעת‬
‫באמצעות כ"א אורגני של היחידה יינתן מענה ארגוני של עובדי ביצוע ושל מפקחי‪ /‬מנהלי‬

‫עבודה‪.‬‬
‫מעבר לעבודת קבלני ביצוע יביא את המבנה הארגוני למוטה מפקחי עבודה במקום עובדים‬

‫ומנהלי עבודה‪.‬‬

‫‪ .6‬הבטחת איכות העבודה‪:‬‬
‫איכות העבודה נובעת בראש ובראשונה מהפיקוח על עובדים‪ .‬במידה וביצוע העבודה‬
‫באמצעות כ"א אורגני של הרשות‪ ,‬יהיה הפיקוח מורכב ממנהלי עבודה במקרה זה הדרכות‬
‫עובדים יכולות אף הן לסייע לשמירה על איכות הפינוי‪ .‬יש לתת דגש במבנה הארגוני על מערך‬

‫ניהול עובדים בכמות ובאיכות מתאימים‪.‬‬
‫עבודה באמצעות קבלנים מחייבת פיקוח צמוד‪ ,‬כמו גם התאמת המכרזים שיכללו "פיצוי‬
‫מוסכם" למקרים בהם לא מתבצעת עבודה איכותית‪ .‬רק שילוב של היערכות מתאימה‬

‫במכרז ופתרון ארגוני לפיקוח על העבודה יביא לאיכות פינוי אשפה‪.‬‬
‫חשוב לבנות מערך פנימי של מפקחים על עבודת הקבלנים‪.‬‬

‫‪ .7‬הבטחת טיפול בכל שטחי הרשות‬
‫חשוב לתת מענה לעבודה בכל שטחי הרשות‪ .‬הדבר חיוני במיוחד ברשויות גדולות‪ .‬יש לבחון‬

‫ולהתאים את מוטת השליטה על מנת מענה ארגוני נכון‪.‬‬
‫ככל ששטח הרשות והיקף העבודה בו גדולים ניתן לחלק את שטחי הרשות למספר אזורים‬
‫ולמנות מנהל ייעודי לכל אזור שירכז תחתיו את הניהול והפיקוח על העבודה באזורו‪ .‬דבר‬
‫זה יתאים את מוטת השליטה של מנהל יחידת השפ"ע ויאפשר התמקדות והתמקצעות‬

‫מנהלי האזורים – כל אחד בתחומו‪.‬‬

‫‪ .8‬הבטחת איכות הגינון‬
‫איכות הגינון מורכבת משלושה חלקים‪:‬‬

‫תורה מקצועית ותפיסת גינון ‪ -‬גורם בעל הכשרה מקצועית (בין אם עובד הרשות‬ ‫•‬
‫ובין אם בקניית שירותים) אשר מתווה תורת גינון ופיתוח סביבתי המתאימה‬
‫לרשות (כגון צמחיה מתאימה לסביבה ימית או לסביבה יבשה לצרכי חסכון‬

‫במים‪ .)...‬ניתן לרכוש את הידע והשירות במיקור חוץ‬

‫‪77‬‬

‫• גורם מעורב בשלבי התכנון והביצוע – המבטיח כי השטח שפותח יהיה בר טיפול‬
‫בעלויות סבירות ותואם למתווה הכללי ברשות‪ .‬אותו גורם אף מכין את תכניות‬

‫האחזקה השוטפת לקראת קבלת השטח לאחריות יחידת השפ"ע‪.‬‬
‫• גורמי אחזקה מקצועיים ‪ -‬גורמים המבצעים ‪ /‬מנהלים ‪ /‬מפקחים את ביצוע‬

‫האחזקה השוטפת במטרה לשמור על הסביבה ולחסוך עלויות שיקום‪.‬‬
‫הערה‪ :‬האחזקה השוטפת חייבת להיות מלווה בבקרה של קצין הבטיחות ברשות – אשר ‪,‬‬
‫על פי חוק‪ ,‬חייב בביקורות בטיחות תקופתיות (למתקנים ובכלל זה מתקני משחק)‪ .‬בחלק‬
‫מהרשויות אותו קצין בטיחות (אשר ברשויות קטנות יכול להיות גם קצין הבטיחות של כלל‬
‫הרשות) מהווה חלק מהמבנה הארגוני של יחידת השפ"ע ובחלק השירות נרכש במיקור חוץ‪.‬‬

‫‪ .9‬וטרינריה‪:‬‬
‫תפקידי הווטרינר ברשות נגזרים מלשון החוק וכוללים‪ :‬פיקוח על בעלי חיים ומזון מן החי ‪,‬‬
‫לצורך שמירת בריאות הציבור מניעת מטרדים והפצת מחלות‪ ,‬ומניעת צער בעלי חיים‬
‫בתחומי הרשות ובסביבתה ‪,‬בכפוף לחוקים ‪,‬לתקנות ‪,‬לחוקי העזר של הרשות ובהתאם‬
‫להנחיות והסמכות הגופים הרגולטורים בתחום) משרד הפנים ‪,‬הבריאות‪,‬החקלאות ‪,‬הגנת‬
‫הסביבה והרשות המקומית(‪ .‬כמו כן קיימים ברשות עסקים בהם נדרש פיקוח ווטרינרי‬
‫(שלרוב נדרש בעסקי מזון בכל ובעסקי בשר בפרט)‪ .‬ככל שהיקף העסקים ברשות גדול יותר‪,‬‬
‫הקף עבודת הווטרינר הרשותי גדל‪ .‬חשוב לבדוק מה היקפי העבודה של הווטרינר ובהתאם‬
‫לתת מענה ארגוני הולם‪ .‬במקרים בהם הקף העבודה אינו גדול ניתן להגדיר וטרינר אזורי –‬
‫המשותף עם רשות נוספת‪ .‬ככל שהיקף העבודה גדול ניתן להגדיר ווטרינר עירוני ותחתיו‬

‫ווטרינר נוסף‪.‬‬

‫‪ .10‬טיפול בבעלי חיים‪:‬‬
‫חלק מתפקידי הווטרינר הוא לבצע חיסונים ולטפל בבעלי חיים בתחומי הרשות‪ .‬יש לבחון‬
‫מה היקפי העבודה‪ ,‬מי מבצעם (האם ניתן לבצעם במיקור חוץ) ולהתייחס לכך במבנה‬

‫הארגוני‪.‬‬

‫‪ .11‬ממשקים מהותיים קיימים בין שפ"ע ליחידות אחרות‪:‬‬
‫על פי רוב קיים ממשק בין שפ"ע להנדסה‪ .‬הפיתוח ברשות משפיע על היקפי העבודה של שפ"ע‬

‫– הן בעבודה השוטפת והן בתכנון פרוייקטים עתידיים (גינות‪ ,‬מרחב ציבורי פתוח‪.)...‬‬
‫תהליכי עבודה משלימי מבנה ארגוני‪:‬‬

‫עבודה נכונה משלבת את גורמי השפ"ע עוד בזמן התכנון‪ ,‬להתאמת יכולת קליטה וטיפול‬
‫בשטחים המפותחים‪ .‬רצוי להגדיר במבנה הארגוני מיהו אותו גורם מקצועי מיחידת השפ"ע‬
‫המעורב בתכנון העירוני‪ ,‬מלווה את הביצוע ואחראי על קליטת השטח ופיתוח שיטת הטיפול‬

‫והאחזקה‪.‬‬
‫בנוסף קיימת עבודה צמודה עם הפיקוח העירוני לשמירה על הסדר הציבורי ועל אכיפת חוקי‬
‫העזר העירוניים הנוגעים לאיכות הסביבה‪ .‬תיאום עבודת יחידות אלו יכול להביא לחיסכון‬
‫משאבים רבים (פיקוח ואכיפה יכולים להביא להפחתת מפגעים‪ ,‬לחסכון בהוצאות טיפול‬

‫‪78‬‬

‫ולעלייה ברמת השירות ורמת איכות החיים)‪ .‬קיימות רשויות בהן יחידת הפיקוח העירוני‬
‫אף מהווה חלק מיחידת השפ"ע ברשות‪.‬‬

‫‪ .12‬חוקי עזר קיימים ברשות ומה מדיניות האכיפה שלהם‪:‬‬
‫יחידת הפיקוח העירוני אוכפת את הסדר הציבורי ושלום הציבור‪ .‬בהתאם לנושאים ולהקפי‬
‫האכיפה ניתן לשקול חלוקה של הפיקוח העירוני לאזורים (נפות ‪/‬חבלים ‪ /‬אזורים תפעוליים)‬

‫אשר כל אחד מהן מתנהל עצמאית‪ ,‬או הפעלה ריכוזית‪.‬‬
‫‪ .13‬מתן דוחות ע"י הפיקוח העירוני‪:‬‬

‫במקרים בהם הפיקוח העירוני נותן דוחות על הפרת הסדר העירוני‪ ,‬הטיפול בדוחות מחייב‬
‫מערך ארגוני של רישום‪ ,‬שליחה‪ ,‬מעקב בקרה‪ ,‬ספירה וכיוצ"ב‪.‬‬

‫‪79‬‬

‫‪ .1.4‬תשתיות‬
‫תחומי אחריות עיקריים‪:‬‬

‫• כללי‪:‬‬
‫‪ -‬גיבוש תכנ"ע לאחזקה וטיפול שוטף לתחום תשתיות מים‪ ,‬ביוב‪ ,‬ניקוז‪ ,‬כבישים‪,‬‬

‫מדרכות‪ ,‬תאורה‪ ,‬חשמל‪ ,‬שילוט‪.‬‬
‫‪ -‬פיקוח‪ ,‬בקרה ומעקב על עבודות אחזקה‬

‫‪ -‬תאום פעולות ופיקוח על קבלנים‬
‫‪ -‬ייזום פעולות בתחום התשתיות‬

‫• חשמל‪:‬‬
‫‪ -‬אחזקת תאורת הרחוב‪ ,‬מרכזיות החשמל וחשמל מבני ציבור‬

‫‪ -‬פיתוח מערך תאורה יעיל וחסכוני אנרגטית‬
‫‪ -‬ווידוא אחזקה תקינה של רשת מאור רחובות‪ ,‬שטחים ציבוריים ורשת הרמזורים בעיר‬

‫• חזות העיר‪:‬‬
‫‪ -‬גיבוש תוכניות פיתוח חזות העיר ותשתיות בשיתוף עם גופי התכנון השונים‬

‫‪ -‬אחזקה והצבה של מתקני משחקים וכושר בגנים ציבוריים‬
‫‪ -‬אחזקת והצבת ריהוט ומתקני רחוב לרווחת התושבים‬
‫• אחזקה‪:‬‬

‫‪ -‬ווידוא ניהול הבקרה על תקינות מערכות הביוב הניקוז והתיעול המקומיות‬
‫‪ -‬תחזוקה והצבה של תמרורים‪ ,‬שלטים‪ ,‬מעקות בטיחות וגדרות‬
‫‪ -‬תחזוקה שוטפת של כבישים ומדרכות‬

‫‪ -‬אחזקת מערכות הניקוז ובכלל זה ביקורות תקופתיות וניקיון הכנה לחורף‬
‫‪ -‬תמיכה טכנית באירועי העיר‬
‫• מתקנים‪/‬מבנים ציבוריים‪:‬‬

‫‪ -‬פיקוח ומעקב אחר תחזוקתם של שטחים‪ ,‬מבנים ומוסדות ציבור בעיר‬
‫‪ -‬תחזוקה שוטפת של גני ילדים‪ ,‬בתי ספר ומוסדות חינוך ושיפוצי קיץ בהם‬

‫‪ -‬תחזוקת מבני ציבור ביישוב (מבנה העירייה‪ ,‬מבני רווחה‪ ,‬שפ"ח)‬
‫‪ -‬אחזקת המקלטים הציבוריים‬

‫‪ -‬הצבה ואחזקה של המזגנים במוסדות העירוניים ובמוסדות החינוך‪.‬‬
‫‪ -‬בקרה ומעקב אחר רמת תחזוקה ובטיחותית שוטפת של מתקני העיר‪ ,‬טיפול במפגעים‬

‫ואיכות המתקנים באמצעות סיורים בשטחי העיר‬

‫‪80‬‬

‫תרשים מבנה ארגוני לדוגמה – יחידת תשתיות‬

‫שאלות ודגשים בתכנון מבנה ארגוני תשתיות‪:‬‬
‫‪ .1‬הנושאים בטיפול יחידת התשתיות ומניעת כפל תחומי אחריות‪:‬‬
‫הפעולה החשובה ביותר בתכנון מבנה ארגוני לטיפול בתשתיות בתחומי הרשות היא‬
‫איתור כל התשתיות שיש לטפל בהן והחלטה מי הגורם ברשות שאחראי על כך להבטחת‬
‫טיפול יעיל ומקצועי בנושא‪ .‬קיימות רשויות בהן כל תחומי התשתיות והטיפול בהן נעשה‬
‫ביחידה אחת לעומת רשויות בהן הנושא מבוזר בין מספר יחידות‪.‬‬

‫חלוקת תחומים בין הנדסה לתשתיות‪:‬‬
‫ביצוע תחזוקת תשתיות מקיפה‪:‬‬

‫במקרים בהם התחזוקה המבוקשת הינה מקיפה ומעמיקה (לדוגמה שיקום יסודי של‬
‫מבנה הכולל גם תכנון פנים חדש או שיקום‪ ,‬יש רשויות בהן הטיפול מועבר לאחריות‬
‫יחידת ההנדסה – שכן קיימים אלמנטים רבים של תכנון הנדסי מעמיק בביצוע התחזוקה‬
‫ולפיכך קיים יתרון לגורמי ההנדסה‪ .‬לעומת זאת ברשויות אחרות‪ ,‬מנגנון יחידת‬

‫התשתיות ערוך מקצועית לטפל גם בפרויקטי תחזוקה מקיפים‪.‬‬
‫תחזוקת מוסדות חינוך‪:‬‬

‫(האם היא חלק מאחריות יחידת החינוך או שהיא חלק מיחידת התשתיות)‪:‬‬

‫‪81‬‬

‫תחזוקת מוסדות חינוך הינה נושא מורכב מאחר והיא מוגבלת בזמן (חופשות) ודורשת‬
‫התמחות ואישורי העסקת עובדים ביתר הזמן‪ .‬כמו כן כמות מוסדות החינוך ברשות‬

‫משפיעה אף היא על הפתרון הארגוני‪.‬‬
‫אפשרות א‪ :‬אחזקת מוסדות חינוך במסגרת יחידת התשתיות‪.‬‬

‫אפשרות ב‪ :‬הקמת יחידת אחזקת מוסדות חינוך עצמאית‪.‬‬
‫בהתאם לתת מענה למבנה ארגוני תומך רק באחת מהיחידות‪.‬‬

‫תחזוקת מקלטים‪:‬‬
‫תחזוקת מקלטים חיונית להבטחת זמינות מקלטים בעתות חירום‪ .‬כמות המקלטים‬
‫הציבוריים‪ ,‬מיקומם בתחומי הרשות והאמצעים המותקנים בהם‪ ,‬כולם שאלות שיש‬

‫לנתח על מנת להחליט על מענה ארגוני מתאים‪.‬‬
‫אפשרות א‪ :‬אחזקת המקלטים ע"י יחידת התשתיות‪.‬‬
‫אפשרות ב‪ :‬אחזקת מקלטים ביחידת מקלטים עצמאית במסגרת מערך הביטחון‬
‫ברשות‪ .‬הדבר בא להבטיח התייחסות מקצועית לכלל צרכי החירום ולתפעול המקלטים‬

‫בשעת חירום ולא רק לתחזוקתם‪.‬‬

‫‪ .2‬ביצוע פעילות תכנון התשתיות – האם באמצעות יחידת ההנדסה‪ ,‬בכ"א פנימי של‬
‫הרשות כחלק מיחידת התשתיות או באמצעות קבלני משנה המועסקים ע"י יחידת‬

‫התשתיות?‬
‫קיימת שונות רבה בין רשויות לגבי חלוקת תחומי אחריות בין תכנון הביצוע‪ ,‬הביצוע‬
‫עצמו‪ ,‬תכנון האחזקה והתחזוקה השוטפת של תשתיות עירוניות כגון כבישים‪ ,‬מדרכות‪,‬‬
‫שטחי ציבור פתוחים ותאורת רחובות ואתרים‪ .‬יש להגדיר את חלוקת האחריות בין‬

‫ההנדסה לתשתיות‪.‬‬

‫דוגמאות‬
‫בחלק מהרשויות כל הנושא מוגדר תחת אחריות יחידת ההנדסה‪ ,‬אבל אז חייבים לתת‬

‫דגש במבנה הארגוני על נושא תכנון האחזקה והתחזוקה השוטפת‪.‬‬
‫ברשויות אחרות קיימת הפרדה בין תכנון (הנדסה) לבין כל שלבי הביצוע והאחזקה‪.‬‬
‫(במקרה זה חייבים להסדיר מי הגורם המפקח מיחידת ההנדסה המבטיח ביצוע שלם‬

‫ותקין של העבודה)‪.‬‬
‫ברשויות אחרות תכנון וביצוע תשתיות נמצא באחריות ההנדסה והאחזקה ביחידת‬
‫התשתיות‪ .‬במקרה זה יש להגדיר תהליכי עבודה לקבלת תשתיות מוגמרות מאחריות‬
‫יחידת ההנדסה ליחידת התשתיות ולדאוג לגורם מקצועי שיכין תוכניות אחזקה‬

‫לתשתיות הללו‪.‬‬

‫‪82‬‬

‫‪ .3‬איך מבוצעת פעילות האחזקה השוטפת? האם באמצעות כ"א אורגני של הרשות או‬
‫באמצעות קבלנים?‬

‫יש לבנות מבנה ארגוני התומך בשיטת ביצוע האחזקה‪ .‬לדוגמה‪ :‬עבודת באמצעות כ"א‬
‫של הרשות דורשת עובדים ומנהלי עבודה‪ .‬עבודה באמצעות קבלנים דורשת תפקידי‬

‫מפקחים על קבלנים‪ .‬לכל אחד הגדרת תפקיד שונה ואחריות וסמכות שונה‪.‬‬
‫‪ .4‬ניהול ותכלול העבודה‪:‬‬

‫לצד ההפרדה המקצועית המתבקשת‪ ,‬יש לתת דגש על מערך הניהול ותכלול העבודה‪.‬‬
‫חשוב למנות מנהל מקצועי בעל הכשרות מקצועיות מתאימות לסוגי העבודה הנדרשים‪.‬‬
‫מנהל כזה יביא את היחידה לרמה המקצועית הנדרשת ממנה וימנע השקעת משאבים‬
‫מיותרים במקומות לא נחוצים‪ .‬מעבר לכך‪ ,‬מנהל מקצועי ידע לסנכרן ולתאם בין‬
‫הנושאים השונים ויביא לביצוע פרויקטי תשתיות בצורה מכונה ויעילה תוך הפחתת זמני‬

‫ביצוע והפרעות לציבור‪.‬‬
‫‪ .5‬התמקצעות‪:‬‬

‫תחומים תשתיות רבים דורשים התמחות ומקצועיות מובהקים‪ ,‬להם יש לתת ביטוי‬
‫במבנה הארגוני‪ .‬במידה והיקפי העבודה אינם מצדיקים העסקת עובדים אפילו בחלקיות‬

‫משרה‪ ,‬מיקור חוץ יכול להוות פתרון מתאים‪.‬‬
‫‪ .6‬פיקוח על הביצוע‪:‬‬

‫יש להביא בחשבון כי מעבר לתהליכי תכנון האחזקה נידרש גם לביצוע פיקוח בשטח‪.‬‬
‫הפיקוח יתבצע בין אם על עובדי היחידה המבצעים את העבודה בשטח (דגש גם על הצד‬
‫הניהולי) ובין אם על עובדי קבלן המבצעים את העבודה‪ .‬במקרה זה יש להתאים את כח‬

‫האדם לתהליכי העבודה של הקבלן‪.‬‬

‫‪83‬‬

‫‪ .7‬חוזים‪ ,‬רכש והתקשרויות‪:‬‬
‫להשלמת המערך הניהולי מקצועי יש לתת מענה לצד הכספי – חוזים‪ ,‬התקשרויות‪,‬‬
‫מעקב תשלומים‪ ,‬הזמנות חומרי גלם ועוד‪ .‬חשוב מאד להגדיר גורם מקצועי לנושאים‬
‫אלו שירכז ויוביל את כל ההיבטים המנהליים‪ ,‬ובכך יתפנה מנהל התשתיות לטיפול‬

‫בנושאים מקצועיים נטו‪.‬‬

‫‪ .8‬מינהלה‪:‬‬
‫להשלמת פעילות היחידה מוצע לשקול מינוי גורם מינהלי אשר יוכל לסייע בריכוז‪,‬‬

‫תכלול וארגון‪ ,‬להכין תכניות עבודה כוללות‪ ,‬לוחות זמנים‪ ,‬מצגות ותדריכים‪.‬‬

‫‪ .9‬קשר עם הציבור‪:‬‬
‫קיים צורך בשמירה על קשר עם הציבור‪ ,‬ביידוע הציבור על שינויים צפויים בהתנהלות‬
‫השוטפת (לדוגמה הודעות על סגירת רחובות)‪ ,‬שיתוף ציבור בהחלטות של פרוייקטים‬
‫ציבוריים ברשות‪ -‬הצגת הפרויקט המיועד לציבור הנוגע בו‪ ,‬שמיעת התייחסותם‪,‬‬
‫ובהתאם עריכת שינויים והתאמות‪ .‬בעידן המודרני בו הרשתות החברתיות מהוות‬
‫אמצעי זמין ומידי בו כל אחד יכול להשמיע את דעתו‪ ,‬חשוב להיות קשוב לציבור‪ ,‬לשמוע‬
‫ולהשמיע‪ .‬מוצע למסד תהליך עבודה מול הדוברות ברשות ולא להקים יחידה ייעודית‬

‫לכך בתשתיות‪.‬‬

‫‪ .10‬שמירה ומניעת פגיעה בתשתיות עירוניות‪:‬‬
‫בנוסף לרשות עצמה גורמים רבים‪ ,‬הן ציבוריים והן פרטיים‪ ,‬מבצעים עבודות בשטחי‬
‫הרשות להן השלכה ‪ /‬ממשק עם תשתיות רשותיות‪ .‬על הרשות לתת את הדעת כיצד‬
‫מיצרים מידע על כל העבודות היכולות להשפיע על התשתיות ברשות וכיצד מונעים פגיעה‬

‫בהן‪.‬‬
‫לדוגמה‪ :‬ברשות מסוימת הקימו יחידת תאום ביצוע הנדסי‪ ,‬כגוף מקצועי שאמון על מתן‬
‫כל האישורים לכל הגורמים לביצוע עבודות בשטחים ציבוריים שיכולות לפגוע‬
‫בתשתיות‪ .‬אותו גורם מעבר לריכוז המידע‪ ,‬שומר על זכויות הרשות בקרקע ולא מאפשר‬
‫לכל גוף אחר (פרטי או ציבורי) לתכנן תשתיות מבלי לשמור צרכי הרשות הנוכחיים‬

‫והעתידיים‪.‬‬

‫‪ .11‬ציוד הנדסי וכלי רכב ייעודיים מפעילה היחידה‪:‬‬
‫ככל שהיחידה מפעילה כלי רכב וציוד הנדסי רב יותר יש לתת את הדעת על מינוי גורם‬
‫אחראי לשמירה ותחזוקת הציוד‪ .‬לדוגמה‪ :‬ברשות המפעילה כלי רכב רבים וציוד הנדסי‬
‫מורכב הוטלה האחריות על תחזוקת הציוד על יחידת הרכב הרשותית‪ .‬הגידול בכמות‬

‫כלי הרכב הצריך מינוי קצין בטיחות בתעבורה‪.‬‬

‫‪84‬‬

‫‪ .1.5‬קידום ורישוי עסקים‬
‫היחידה אחראית על הסדרת פעילות בתי העסק בתחומי הרשות תוך שמירה על איכות נאותה של‬
‫העסקים וסביבתם‪ ,‬מניעת מפגעים ומטרדים ומניעת סכנות לשלום הציבור והבטחת בטיחות‬
‫הנמצאים במקום העסק ובסביבתו‪ .‬רפורמת הרישוי הדיפרנציאלי מתייחסת גם ליצירת איזון בריא‬
‫בין המטרות של חוק רישוי עסקים – שמירה על הציבור מפני נזקים (בריאותיים‪ ,‬בטיחותיים‪,‬‬

‫סביבתיים וכדומה) לבין עידוד הפעילות הכלכלית במשק וצמצום הפגיעה בעסקים‪.‬‬
‫בשנים האחרונות חלו שינויים סטטוטוריים בתחום רישוי עסקים‪ ,‬שאמורים להמשיך גם בשנים‬
‫הבאות‪ .‬במסגרת זאת מגוון גדול של עסקים זוכה לרישוי על סמך תצהיר המוגש על ידי בעל העסק‬

‫ומסלולרי רישוי מקוצרים נוספים‪.‬‬

‫תחומי אחריות עיקריים‪:‬‬
‫• מתן מידע‪:‬‬

‫‪ -‬מתן מידע רשותי בהתאם לרפורמה ברישוי עסקים‬
‫‪ -‬מתן מידע מקדמי לבעלי עסקים ויזמים (במטרה ליידעם בכל הנדרש לשם הוצאת‬

‫רישיון לניהול עסק או מגבלות אם קיימות במקום)‬
‫• הטמעת השינויים במתן רישיונות עסק ברשות בעקבות הרפורמה ברישוי עסקים‪:‬‬

‫‪ -‬התנעת וניהול הרפורמה‬
‫‪ -‬הטמעת החקיקה בנוגע לרישוי עסקים‪ ,‬לרבות תיקונים לצו רישוי עסקים‬

‫‪ -‬מיפוי העסקים הפועלים ברשות על פי סוגיהם‪.‬‬
‫‪ -‬עדכון בעלי העסקים ונותני האישור אודות שינויים בעקבות הרפורמה‪ ,‬לרבות‬

‫המפרטים האחידים ברמה הארצית‬
‫‪ -‬ועדת השגה‬

‫‪ -‬כתיבה של מפרט הדרישות הרשותי ‪.‬‬
‫• קידום רישוי עסקים‪:‬‬

‫‪ -‬טיפול בהגשת בקשה לרישיון‪ ,‬כולל מתן הנחיות בנוגע להכנת תכנית עסק‪ ,‬בעיות‬
‫רישוי ‪ ,‬ניהול הליך גביית האגרה‬

‫‪ -‬מעקב וליווי תהליך הרישוי לבעלי עסקים ותמיכה בו‬
‫‪ -‬בדיקת בקשות לקבלת היתר מזורז‬
‫‪ -‬הנפקת רישיונות עסק‬
‫‪ -‬ליווי צמוד של העסקים‬

‫‪ -‬בדיקה של התאמת העסק לדיני התכנון והבנייה‬
‫‪ -‬טיפול בהוצאת שימוש חורג מהועדה המקומית‬
‫‪ -‬מתן היתרים (היתרי לילה‪ ,‬היתר שולחנות וכיסאות‪ ,‬היתר לפרגוד‪ ,‬היתר לדוכנים‬
‫זמניים‪ ,‬היתר לממכר אלכוהול וכדומה) – הכל על פי חוקי העזר במקום‪.‬‬

‫‪85‬‬

‫• בקרה על עסקים‪:‬‬
‫‪ -‬ביצוע ביקורות בעסקים‬
‫‪ -‬וידוא תקינות הליך הרישוי‪ ,‬בהתאם לדרישות הדין הקיים‬
‫‪ -‬אכיפת עסקים ללא רישיון‬
‫‪ -‬שמירה על רמה תברואתית בעסקי מזון‬

‫• נגישות‪:‬‬
‫‪ -‬טיפול בנגישות עסקים – בקרה‪ ,‬אישור‪ ,‬וביקורות בשטח‬

‫• רישיונות עסק לאירועים‬
‫‪ -‬טיפול ברישוי אירועים ואירועים המוניים חד פעמיים‪.‬‬

‫תרשים מבנה ארגוני לדוגמה – יחידת רישוי עסקים‬
‫התקינה המומלצת ביחידת רישוי עסקים משתנה מרשות לרשות בהתאם לכמות העסקים טעוני‬

‫הרישוי וסוגיהם‪ ,‬כפי שמפורט בתיק המלווה לרשויות להטמעת תיקון ‪ 34‬לחוק רישוי עסקים‪.‬‬
‫במסגרת קבלת ההחלטות על המבנה הארגוני והתקינה‪ ,‬יש לקחת בחשבון גם את מדדי התפוקה‬

‫והתוצאה שמטרתם ליצור סטנדרטים ברורים ומדידים לפעילות רישוי עסקים‪:‬‬
‫• מדדי ניהול – שיעור איוש משרות מתקן‪ ,‬שיעור העובדים שעברו השתלמות מקצועית‪,‬‬

‫שיעור העובדים שהוסמכו לתפקידם‪.‬‬
‫• מדדי שירות ואיכות הטיפול – פרק זמן לקבלת היתר זמני‪ ,‬פרק זמן ממוצע לקבלת‬

‫התייחסות‪ ,‬משך זמן ממוצע להתחלת טיפול בבקשות‪ ,‬פרק זמן להנפקת רישיון‪.‬‬
‫• מדדי ליבה מקצועיים – מספר עסקים שקיבלו התייחסות מגורמי חוץ תוך זמן מוגדר‪,‬‬
‫זמן למתן חוות דעת (תברואה‪ ,‬הנדסה‪ ,‬נגישות)‪ ,‬כמות ביקורות ממוצע לעסק טעון‬
‫רישוי‪ ,‬שיעור העסקים טעוני רישוי שפועלים ללא רישיון שננקטו צעדי אכיפה בעניינם‪,‬‬

‫כמות ביקורות ממוצע לעסק טעון רישוי לא מורשה‪.‬‬

‫מנהל‪/‬ת יחידת קידום‬
‫ורישוי עסקים‬

‫מזכיר‪/‬ה‬ ‫רכז‪/‬ת רישוי‬

‫איש‪/‬אשת קשר‬ ‫מורשה‪/‬ית נגישות‬ ‫תברואן‪/‬ית‬ ‫מפקח‪/‬ת‬
‫ביחידת הנדסה –‬

‫תכנון ובניה‬

‫** ישנן רשויות בהן היחידה כוללת בתוכה את פקחי רישוי העסקים‪ ,‬אולם ברשויות אחרות קיימת‬

‫יחידת פיקוח נפרדת‪ ,‬בהתאם לצרכי הרשות‪.‬‬

‫‪86‬‬

‫שאלות ודגשים בתכנון מבנה ארגוני רישוי עסקים‪:‬‬
‫‪ .1‬זיהו ותמיכה במיקוד הפעילות המבוקש לתחום‪:‬‬

‫רישוי עסקים בא להסדיר צרכי חקיקה בנושא‪ ,‬על מנת לשמור על שלום הציבור ורווחתו‪.‬‬
‫יחד עם זאת ניתן לראות את תחום רישוי העסקים כגורם מקדם עסקים ומסייע בפיתוח‬
‫כלכלי של עסקים פרטיים‪ ,‬ציבוריים ועירוניים ומסדיר פעילות על מנת שניתן יהיה‪ ,‬במידת‬

‫הצורך‪ ,‬לאכוף חריגות‪.‬‬
‫לדוגמה‪:‬‬

‫בעיריית ירושלים שונה שמו של האגף לרישוי עסקים לאגף לקידום עסקים ובהתאם שונה‬
‫מיקוד עבודתו מגורם פיקוח ובקרה לגורם קידום וסיוע‪.‬‬

‫‪ .2‬התאמת הפעילות לחוקי העזר‪:‬‬
‫קיימים מספר נושאים בהם יכולה יחידת רישוי העסקים לטפל‪ ,‬אך מבלי שתהיה חקיקת‬
‫חוקי עזר מתאימים הטיפול יהיה ללא יכולות אכיפה וביצוע‪ ,‬ולפיכך כל עוד אין חקיקה‬
‫מתאימה‪ ,‬לא כדאי להקדיש משאבי כ"א לנושא – שכן הם יבוזבזו‪ .‬לדוגמה‪ :‬אין טעם‬
‫בהקצאת גורמים מטפלים בנושאי היתרי כיסאות ושולחנות כל עוד אין חוק עזר עירוני‬

‫המסדיר את הנושא‪ .‬קודם כל יש לחוקק חוקי עזר ורק לאחר מכן בנות תחום ארגוני‪.‬‬

‫‪ .3‬גורמי מקצוע המועסקים בתחום‪:‬‬
‫בתחום רישוי עסקים קיים צורך בהעסקת מספר בעלי מקצוע (לחילופין העסקתם במיקור‬
‫חוץ) כדוגמת בוחני תכניות – מהנדסים ‪ /‬הנדסאים בעלי הכשרה מתאימה לבחינת תכניות‬
‫רישוי עסק‪ .‬מורשה נגישות – לבחינת והסדרת נגישות עסקים‪ .‬ישנם שני סוגי הסמכת‬

‫מורשה נגישות – מרחב ובניין‪ .‬שני הסוגים נחוצים‪.‬‬
‫בעלי התפקידים הבאים נדרשים בהכשרה מחייבת‪ ,‬בהתאם להגדרות התפקיד המאושרות‬
‫של משרד הפנים‪ :‬מנהל‪/‬ת יחידת רישוי עסקים‪ ,‬רכז‪/‬ת רישוי עסקים‪ ,‬מפקח‪/‬ת רישוי‬

‫עסקים‪.‬‬

‫‪ .4‬חלוקת תחומי אחריות היחידה‪:‬‬
‫ניתן לחלק את הפעילות ביחידת רישוי עסקים בשתי חלופות‪:‬‬

‫• חלופה מקצועית‪:‬‬
‫גופים מקצועיים נפרדים לייעוץ וטיפול ב‪:‬‬

‫בקשות לרישיון עסק‬ ‫‪-‬‬
‫היתרים‬ ‫‪-‬‬
‫אירועים‬ ‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫ביקורות בעסקים‬

‫‪ -‬נגישות‬

‫• חלופה אזורית – על פי שכונות או רבעים‪:‬‬

‫‪87‬‬

‫גורמים מקצועיים המטפלים בעסק בכל הנושאים ובכלל זה בביקורות בשטח‪ ,‬בהתאם‬
‫לחלוקה אזורית‪.‬‬

‫קיימים יתרונות וחסרונות לכל שיטה‪ ,‬אבל ככל שהיקף הפעילות גדול יותר קיים יתרון‬
‫לחלוקה מקצועית‪ ,‬אשר תביא להתמקצעות ויעילות מרבית בכל נושא‪.‬‬

‫‪ .5‬טיפול בתלונות על עסקים‪:‬‬
‫לעיתים קרובות מתלוננים תושבים על עסקים בתחומי הרשות‪ .‬החל ממפגעי רעש‪ ,‬חריגה‬

‫משטח פעילות מותר‪ ,‬תברואה לקויה‪ ,‬עישון‪ ...‬הטיפול בתלונות אלו נחלק לשניים‪:‬‬
‫• תיעוד הפניות ותוצאות הברור – יעשה גם ביחידת רישוי עסקים‪ ,‬על מנת לתת מידע‬
‫בידי בוחני הבקשות בבואם לדון בבקשה לרישיון עסק ‪ /‬בבקשה לחידוש רישיון‬

‫עסק‪ .‬עד כדי ביטול רישיון העסק‪.‬‬
‫• הביקורות עצמה בעסק‪ .‬הביקורות יכולה להתבצע הן ע"י יחידת הפיקוח העירוני‬
‫המתאימה או ע"י פקחי רישוי עסקים – הכל בהתאם להסמכות הפקחים ולחוקי‬

‫העזר העירוניים‪.‬‬

‫‪ .6‬ממשקי עבודה רישוי עסקים ויחידות עירוניות אחרות‪:‬‬
‫היחידה עובדת בסמיכות רבה עם‪:‬‬

‫• יחידת ההנדסה ברשות להסדרת שימושים‪ ,‬היתרים ובחינת תכניות הבניין‪.‬‬
‫• פיקוח עירוני – לביצוע אכיפה בשטח‪.‬‬
‫• כספים – לגביית אגרות‪.‬‬

‫‪ .7‬שילוט עסקים‪:‬‬
‫הרשות יכולה (בהתאם לחוקי העזר שחוקקה) לגבות אגרת שילוט מבתי עסק המתקינים‬
‫שילוט‪ .‬מיקום ארגוני של הגורם הגובה בגין השילוט משתנה בין רשויות ותלוי גם בהיקף‬
‫הפעילות‪ .‬בעיריות גדולות בהן היקף השילוט רב‪ ,‬הוקמה יחידה מיוחדת לטיפול בנושא‬

‫הקמת חיובים וגביית האגרות והיא שויכה לכספים‪.‬‬
‫ברשויות אחרות הנושא הוא תת תחום בתוך רישוי עסקים‪ .‬אגרות שילוט כרוכות בתיעוד‬
‫ומדידת השלטים בפועל – שכן גובה האגרה נובע מגודל השלט‪ .‬לרוב מקיימת הרשות מבצע‬
‫תיעוד ומדידה (באמצעות סקר במיקור חוץ) אחת למספר שנים‪ ,‬והיחידה עוסקת רק בצד‬

‫הגבייה‪.‬‬

‫‪ .8‬תיעוד‪:‬‬
‫פעילות היחידה נסמכת על תיעוד מפורט ככל הניתן של העסקים בתחומה‪ ,‬של הרישיונות‬
‫שבוקשו ושניתנו‪ ,‬ושל כל התכתובות והאכיפה שהתנהלה כלפי העסק‪ .‬קיום ארכיון עסקים‬
‫ברשות ומערכת תפעולית לרישוי עסקים הם חיוניים לצורכי פעילות היחידה והאכיפה‪.‬‬

‫חשוב להגדיר במבנה הארגוני גורם שזוהי אחריותו המקצועית‪.‬‬

‫‪88‬‬

‫‪ .1.6‬כספים‬
‫יחידת הכספים ברשות מקומית אחראית לספק את העוגן הכספי של הפעילות בצורה‬
‫יעילה‪ ,‬עקבית ומקיפה לאורך זמן‪ .‬באופן מסורתי יחידת הכספים טיפלה בנושאי תכנון‬
‫תקציבי העירייה והכנת תקציב שנתי תוך ריכוז ותיעוד מידע חשבונאי‪ .‬טיפול בהכנסות‬
‫הרשות וטיפול בהוצאות הרשות‪ .‬כחלק מהגישה החדשה של יזמות ופיתוח כלכלי‪ ,‬בחלק‬
‫מהרשויות הרחיבו וכללו בתחומי אחריות היחידה את נושא הייעוץ והפיתוח הכלכלי‬

‫להשאת יכולות הרשות לטווח הארוך‪.‬‬

‫תחומי אחריות עיקריים‪:‬‬

‫תקציבי הרשות‪:‬‬ ‫•‬
‫הכנת תקציב רגיל רשות‬ ‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫הכנת תב"ר רשות‬ ‫‪-‬‬
‫מעקב ובקרה תקציבית‬ ‫‪-‬‬
‫מעקב ומימוש קולות קוראים‬ ‫‪-‬‬
‫טיפול בתקבולים ממשרדי ממשלה וגורמי חוץ מוסדיים‬ ‫‪-‬‬
‫הנהלת חשבונות וניהול ספרי החשבונות של הרשות‬ ‫‪-‬‬

‫חשבות יחידות‬

‫הכנסות הרשות‪:‬‬ ‫•‬
‫גבייה שוטפת‬ ‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫הקמת חיובי ארנונה‪ ,‬טיפול בחילופי מחזיקים‪ ,‬מתן אישורים לטאבו‬ ‫‪-‬‬
‫טיפול בחייבים‬ ‫‪-‬‬

‫הפעלה וניהול קופה‬

‫הוצאות הרשות‪:‬‬ ‫•‬
‫שכר עובדים‬ ‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫רכש‪ ,‬קניינות‪ ,‬ניהול אינוונטר‬ ‫‪-‬‬
‫מכרזים והתקשרויות‬ ‫‪-‬‬
‫ביטוחים‬

‫ייעוץ ופיתוח כלכלי‪:‬‬ ‫•‬
‫הגדלת הכנסות‪ ,‬הקטנת הוצאות ופיתוח כלכלי וגיוס משאבים‬ ‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫ליווי וייעוץ כלכלי וליווי פרוייקטים גדולים‬ ‫‪-‬‬
‫ביצוע חישובים ותכנונים כלכליים‬ ‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫עריכת תכניות עסקיות ובדיקת שיקולי כדאיות‬
‫עדכון חוקי עזר‪ ,‬מחירונים ותעריפים‬

‫‪89‬‬

‫תרשים מבנה ארגוני לדוגמה – יחידת כספים‬

‫שאלות ודגשים בתכנון מבנה ארגוני יחידת כספים‪:‬‬
‫‪ .1‬האם יש להפריד בין הטיפול בתקציב רגיל לבין תקציב תב"ר?‬
‫מבחינה חשבונית קיימת הפרדה בין תקציב שוטף ותקציב תב"ר‪ .‬תקציב תב"ר גם דורש מעקב‬
‫ובקרה מעמיקים לניצול התקציב במועדים הקבועים ומחייב דיווחים לגורמים המתקצבים‪ .‬רשויות‬
‫רבות עשו הפרדה בין הגורם הארגוני המטפל בתקציב שוטף ובין הגורם הארגוני המטפל בתקציב‬
‫תב"ר‪ .‬היתרון בהפרדה זו היא התמקצעות והתמקדות בטיפול מלא‪ ,‬תוך מעקב ובקרה צמודים על‬
‫התקדמות הניצול התקציבי‪ ,‬ובכך הימנעות מאבדן התקציבים‪ .‬החיסרון הוא שאם הקף תקציב‬
‫התב"ר נמוך‪ ,‬אין הקף העסקה מלא‪ ,‬ואז מטילים על העובד משימות נוספות ומאבדים את יתרון‬
‫מיקוד הטיפול‪ .‬הבדל נוסף הוא שתקציבי תב"ר מחייבים איתור והשגה‪ .‬יש לפעול כל העת על מנת‬
‫לבחון שיתופי פעולה‪ ,‬לאתר מקורות לתקציב‪ ,‬להכין תכניות מתאימות ולפנות ולהשיג את תקציב‪.‬‬
‫כל אלה מחייבות מקצועיות והתמקצעות לצד מסירות ועקביות בתפקיד‪.‬‬
‫אחת הדרכים המרכזיות כיום להרחבת תקציב הינה באמצעות קולות קוראים‪ .‬בשל חשיבות נושא‬
‫זה מומלץ לרשות לנהל את הטיפול בקולות הקוראים באמצעות מינוי רפרנט ייעודי לנושא זה‬
‫(בנוסף לרפרט האמון על שת"פ ואיתור מקורות תקציביים אחרים‪ ,‬במידה וקיים) אשר יהיה אמון‬
‫על כל שלבי הקול הקורא‪ ,‬מאיתור הקולות הקוראים הרלוונטיים‪ ,‬דרך הפצתם וקיום דיון עליהם‪,‬‬
‫קבלת ההחלטה האם להגיש בקשה לקול קורא זה‪ ,‬הגשת הבקשה‪ ,‬בקרה לאורך כל התהליך ועד‬

‫לזכיה וביצוע התשלום בפועל‪.‬‬

‫‪90‬‬

‫‪ .2‬האם יש למנות נציג הגזברות בכל מינהל מקצועי בדומה לחשבים משויכים‬
‫למשרדי ממשלה של החשב הכללי?‬

‫נציג גזברות ימונה בהתאם לגודל הרשות‪ ,‬גודל היחידה ונפח העבודה בה ובהתאם לצרכים‬
‫ולסוג הפעולות המתרחשות ביחידה‪ .‬למנהלים גדולים בהם מתקיימות פעולות רבות‬
‫הדורשות אישורי תקציב‪ ,‬תשלומים וטיפול בנושאים כספיים כגון יחידות הנדסה‪ ,‬חינוך‪,‬‬
‫רווחה ושירותים חברתיים‪ ,‬תיירות ומחשוב‪ .‬ליחידות קטנות יותר ו‪/‬או יחידות בהן נפח‬
‫העבודה הקשורה לנושאי גזברות אינו גדול אין צורך במינוי נציג גזברות ייעודי ליחידה‬
‫עצמה וניתן להסתפק בממשק עבודה מוסדר מול נציג מהיחידה עצמה אחת לפרק זמן‬

‫שיקבע מראש‪.‬‬
‫יתרונות עבודת חשבות מרכזית‪ :‬השגת מוטת שליטה טובה על הפעילות העירונית‪ ,‬יישום‬

‫שיטת טיפול אחידה‪ ,‬גיבוי עובדים למקרי היעדרות‪.‬‬
‫יתרונות שיטת עבודה מבוזרת – חשב מלווה יחידתי‪ :‬התמקצעות וידע מעמיק בפעילות‬
‫היחידה‪ ,‬מעורבות שוטפת בפעילות ובתהליכי קבלת ההחלטות‪ ,‬ידע מקצועי לטיפול במכרזי‬

‫היחידה‪.‬‬

‫‪ .3‬נושאי רכש ומלאי הינם נושאים הקשורים ישירות ליחידת הכספים‪ ,‬אולם‬
‫מתנהלים ביחידות השונות כמו גם ביחידת הרכש ביחידת הכספים‪ .‬האם יש‬

‫למנות נציג כספים ביחידות השונות בנושא זה?‬
‫ישנה אפשרות להפריד בין רכש שוטף שיבוצע עצמאית על ידי היחידות האירגוניות לבין‬

‫רכש חד פעמי מול רפרנט מוגדר‪.‬‬
‫כלל היחידות ברשות המקומית מנהלות תהליכי רכש שונים ובחלקן הגדול מנוהלים גם‬
‫מלאים שונים כגון יחידת שפ"ע‪ ,‬תחזוקה ואחזקה‪ ,‬מנהל החינוך היחידה הווטרינרית ועוד‪.‬‬
‫ניתן להקצות רפרנט ייעודי לנושא ניהול הרכש והמלאי‪ ,‬כאשר ביחידות בהן קיים נציג‬
‫גזברות – יטופל נושא זה על ידיו‪ .‬ביחידות בהן לא קיים נציג גזברות‪ ,‬הנושא ינוהל ע"י פקיד‬
‫רכש וקניינות ביחידת רכש וקניינות ביחידת הכספים אשר יעבוד מול רפרט ייעודי שיוגדר‬
‫לצורך כך ביחידה עצמה‪ .‬פקיד הרכש יעבוד גם מול נציגי הגזברות היחידות השונות ויהיה‬
‫אחראי על איסוף כלל הצרכים מהיחידות השונות ובכך יוכל לפעול לאיגום תהליכי רכש‬

‫למספר יחידות‪.‬‬

‫‪ .4‬מי הגורמים המטפלים בקבלת קהל‪ ,‬מה תחומי אחריות כל אחד מהם‪ ,‬מה השוני‬
‫בעבודתם‪ ,‬האם יכולים להיות ביחידה אחת?‬

‫לעיתים קרובות תושבים נדרשים לבצע מספר פעולות מול הרשות‪ .‬לדוגמה‪ :‬בעת מעבר‬
‫דירה נדרש התושב לבצע פעילות מול הארנונה – להסדרת החזקתו בנכס ולפתיחת תיק‬
‫ארנונה על שמו‪ ,‬למילוי הוראת קבע להסדרת התשלומים‪ ,‬להסדיר חובות עבר על הנכס‬
‫שפינה‪ ,‬לרשום ילדים למוסדות החינוך ולשלם תשלומי חינוך שונים‪ ,‬להירשם למרכזי‬
‫פעילות נופש ופנאי של הרשות ועוד‪ .‬ניתן לבחון את כל הממשקים בפעילות יחידת הכספים‬
‫בהם מתבצע ממשק מול קהל‪ ,‬לבחון מה הטיפול הנעשה בכל נושא‪ ,‬מה ההכשרה המקצועית‬
‫הנדרשת מהעובדים ובהתאם לבנות מבנה ארגוני מתאים‪ ,‬כולל הגדרות אחריות וסמכות‬

‫‪91‬‬

‫ברורות‪ .‬זאת תוך בחינת ההתאמה למבנה הארגוני ולתהליכי העבודה הנהוגים בארגון‬
‫והאפשרות לשלבם בממשק אחד‪/‬‬

‫‪ .5‬ביחידת הגביה מועסקים מספר נציגים העובדים עם קהל כגון איש גביה‪ ,‬קופאי‪,‬‬
‫נציג שירות‪ .‬מהו התפקיד של כל אחד ומהו השוני ביניהם?‬

‫יחידת הכספים בדרך כלל הינה יחידה גדולה תחתיה מנוהלות מספר תתי יחידות אשר‬
‫אמונות כל אחת מהן על הטיפול בנושאים שונים הנגזרים מהעבודה השוטפת של שאר‬
‫היחידות ברשות‪ .‬אחת היחידות הינה יחידת הגביה אשר מופקדת על ביצוע אחת‬
‫מהמשימות החשובות ביותר לתפקודה של המערכת העירונית‪ :‬היא יצירת המשאבים‬
‫הכספיים והבטחת זמינותם למימון הפעולות העירוניות‪ .‬מעצם כך‪ ,‬יחידה זו מפעילה‬
‫מנגנוני קבלת קהל פרונטליים ומענה טלפוני ו‪/‬או אלקטרוני לפניות תושבים בנושאי גביה‪.‬‬
‫בכפוף לגודל הרשות‪ ,‬כמות ומגוון נושאי הגביה המטופלים בה‪ ,‬יש להקצות משרות לשירות‬
‫לקוחות‪ ,‬פקידי גביה מוסמכים‪ ,‬חשבים שונים וכד'‪ .‬כאמור התפקיד הינו פרונטלי ולכן יש‬
‫להתחשב בשעות קבלת קהל ומשמרות‪ .‬ביחידות קטנות ניתן לשלב בין התפקידים בהתאם‬

‫לצרכים ולנפח העבודה כך שיבוצעו ע"י אותו אדם‪.‬‬

‫‪ .6‬הגדלת הכנסות‪ ,‬הקטנת הוצאות ופיתוח כלכלי וגיוס משאבים‪:‬‬
‫חשוב מאד להקנות ליחידת הכספים את האפשרות לראייה ארוכת טווח‪ .‬ראייה זו מאפשרת‬
‫לרשות פריצה והרחבה של מסגרות הפעילות הקיימות והשגת יכולות פיתוח הרשות‪ .‬ככל‬
‫שיורחבו סמכויות ונושאי הטיפול ראוי להקצות משאבים לפעילות היחידה‪ .‬רשויות רבות‬
‫הבינו את החשיבות והקצו גורם ארגוני לטיפול בנושא‪ .‬כעת עולה השאלה האם הנושא‬
‫יטופל ע"י גורם אחד או יטופל בידי מספר גורמים מקצועיים? התשובה לשאלה מורכבת‬
‫ומתבססת על מגוון הנושאים לבחינה ועל הקף הפוטנציאל שהרשות רואה בבחינת נושאים‬
‫אלו‪ .‬קיים שוני מקצועי בין הנושאים בהם ניתן לטפל טיפול ארוך טווח‪ ,‬חלק יכול להיות‬
‫טיפול כלכלי‪ ,‬וחלק יכול להיות גם טיפול משפטי (נושאים דוגמת בחינת חוזים ובחינת חוקי‬
‫עזר)‪ .‬חשוב להגדיר את הנושאים לבחינה וטיפול ואת סדר העדיפות לטיפול בהם ובהתאם‬
‫לבנות את המבנה ארגוני המתאים תוך בחינת ההכשרה המקצועית המבוקשת מהגרומים‬

‫המבצעים‪.‬‬

‫‪ .7‬החשיבות בהסדרת הטיפול בנכסי העירייה‪:‬‬
‫הנכסים המוחזקים בידי הרשות מהווים פוטנציאל עסקי היכול לשמש את הרשות בשוטף‬
‫ובעתיד‪ .‬שמירה נכונה על הנכסים מתחייבת על מנת שלא לפגוע בערכיהם‪ ,‬ועל מנת למקסם‬

‫את התועלות מהם‪ .‬עקרונית קיימים שני תחומים עליהם יש לתת דגש‪:‬‬
‫שמירה על הנכס העירוני‪ ,‬מניעת שימוש לא מורשה בו (כגון פלישה למבנה עירוני‪ ,‬או בנייה‬

‫לא חוקית במגרש עירוני) ‪ ,‬ומניעת פגיעה פיזית בנכס (דבר המחייב ביצוע שיפוצים‪.)...‬‬
‫מקסום הערך הכלכלי הנוכחי והעתידי מהנכס – השכרתו לשימוש מידי‪ ,‬שילובו במארג‬
‫נכסים ופיתוח כלל המארג תוך הגדלת ערך הנכס (לדוגמה שילוב מגרש עירוני במתחם רחב‬
‫יותר‪ ,‬ופיתוח תכנית בניה המאפשרת בינוי על הנכס והגדלת התועלות העירוניות ממנו‬

‫בעתיד)‪.‬‬

‫‪92‬‬

‫‪ .8‬מעורבות בתהליכי תכנון‪ ,‬אגרות והיטלים (כולל השבחה)‪:‬‬
‫חשוב מאד לשלב את גורמי הכספים בתהליכי התכנון הפיזי המתנהלים בהנדסה‪ .‬שילובם‬
‫מאפשר בחינה כלכלית מקיפה לא רק של ערכים כספיים מידיים אלא גם ראייה ארוכת‬
‫טווח ובחינת פוטנציאל למקסום רווחים ‪ /‬הכנסות הרשות‪ .‬ישנן רשויות המצמידות גורם‬
‫כלכלי חיצוני לכל תכנית תכנונית גדולה‪ ,‬וישנן המתבססות על גורמי המקצוע הקיימים‬
‫ביחידת הכספים‪ .‬בכל מקרה יש לתת דגש בתהליך על שילוב בחינה של יחידת הכספים‪ ,‬וגם‬

‫אם מדובר על גורם חוץ שנשכר לצורך כך‪ ,‬יש לשלבו במעגלי הבקרה של יחידת הכספים‪.‬‬
‫בנוסף להליכי התכנון‪ ,‬חשוב לשלב את יחידת הכספים בבחינת היטלים‪ ,‬ואגרות‪ .‬אחת‬
‫לתקופה יש גם לערוך תחשיבים לעדכון האגרות‪ .‬פעילות המחייבת ידע מקצועי‪ .‬נושאי‬
‫אגרות והיטלים (ובכלל זה השבחה) יכולים להיות משויכים ארגונית הן לכספים והן‬

‫להנדסה‪.‬‬

‫‪93‬‬

‫‪ .1.7‬חינוך‬
‫תחומי אחריות עיקריים‪:‬‬

‫מערך הרישום‪:‬‬ ‫•‬
‫רישום ושיבוץ של תלמידים למוסדות החינוך לקראת שנת לימודים חדשה‬ ‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫מעקב ובקרה אחר תהליך הרישום המתבצע במוסדות החינוך‬ ‫‪-‬‬
‫פיתוח‪ ,‬שיפור ותפעול לוגיסטי של תהליך הרישום‪ ,‬והעסקת כוח אדם ייעודי‬
‫‪-‬‬
‫לכך‬
‫גיבוש קריטריונים ותנאי סף לקבלת תלמידים למוסדות החינוך השונים‬

‫גני ילדים‪:‬‬ ‫•‬
‫הנחיה‪ ,‬הדרכה ובקרה של מנהל יחידת‪/‬מדור גני ילדים‬ ‫‪-‬‬
‫הנחיה מקצועית ומנהלית על מערך כוח האדם בגני הילדים ובכלל זה גננות‪,‬‬ ‫‪-‬‬

‫עוזרות לגננות וממלאות מקום‬ ‫‪-‬‬
‫ניהול‪ ,‬מעקב ובקרה אחר השתלמויות של צוותי החינוך בגני הילדים‬ ‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫קיום קשר עם גננות וטיפול בליקויים ובבעיות‬ ‫‪-‬‬
‫מעקב ומציאת פתרונות עבור ילדים בעלי קשיים מסוגים שונים‬ ‫‪-‬‬

‫קידום תוכנית להעשרה חינוכית של הילדים‬
‫הפעלת מערך הגיל הרך‬

‫• בתי ספר‪:‬‬

‫הדרכה ובקרה של מנהל מדור חינוך יסודי ומדור חינוך על‪-‬יסודי באגף החינוך‬ ‫‪-‬‬
‫בחינה ואישור תכנית העבודה השנתית של כל מוסד ומעקב אחריהן‬ ‫‪-‬‬
‫הפעלת בתי ספר חינוך יסודי ועל יסודי וביצוע מעקב על אופן הניהול‬ ‫‪-‬‬
‫טיפול במכרזים לגיוס מנהלים למוסדות החינוך‬ ‫‪-‬‬
‫קידום פרויקטים להעשרה חינוכית וחברתית של התלמידים‬ ‫‪-‬‬
‫הפעלת קייטנות במסגרת בית הספר‬ ‫‪-‬‬
‫הפעלת מרכזי למידה‬ ‫‪-‬‬
‫ייזום פעולות למניעת נשירה וטיפול בתלמידים נושרים‬ ‫‪-‬‬

‫• חינוך מיוחד‪:‬‬

‫גיבוש מדיניות מערכת החינוך המיוחד ברשות כולל דרכי מעקב והערכה‬ ‫‪-‬‬
‫לעמידה ביעדים‬
‫‪-‬‬
‫ניהול והפעלה של מוסדות החינוך המיוחד‬ ‫‪-‬‬
‫הסדרת היסעים לתלמידי החינוך המיוחד‬

‫• שפ"ח‪:‬‬
‫‪ o‬כללי‪:‬‬

‫‪94‬‬

‫• מתן הנחיות ופיקוח על תהליכי העבודה המתקיימים בשפ"ח‪ ,‬תוך‬
‫התקדות בקשר של השפ"ח עם מוסדות החינוך‬

‫• טיפול בבעיות והסדרת ליקויים המתגלים בתהליכי העבודה בשפ"ח‬

‫• טיפול בילדים‪ ,‬הדרכת הורים‪.‬‬

‫• ביצוע הערכה פסיכולוגית על פי הצורך‬

‫• ייעוץ לגורמים השונים ברשות (חינוך ורווחה)‬
‫‪ o‬צוות הפסיכולוגים‪:‬‬

‫• מתן הנחיות מקצועיות ומנהליות לפסיכולוגים החינוכיים בצוות‬

‫• הדרכה ומשוב לפסיכולוגיים החינוכיים בצוות‬

‫• ביצוע פגישות תקופתיות לעדכון‪ ,‬הפצת בעיות וייעוץ מקצועי‬

‫• נוער וצעירים‬
‫‪ o‬חינוך בלתי פורמאלי‪:‬‬

‫• הפעלת חוגי העשרה ותוכניות חינוכיות בשעות אחר הצהריים‬

‫• הפעלת בתי ספר קהילתיים‬

‫• הפעלה וחיזוק ארגוני ותנועות נוער‬

‫• פרסום ושיווק היחידה והגברת המודעות לקיום פעילות הנוער‬

‫• פיתוח מנהיגות צעירה‬
‫‪ o‬התנדבות‪:‬‬

‫• הובלת תחום המנהיגות הצעירה ומועצת התלמידים והנוער‬

‫• פיתוח התנדבות ומעורבות של בני נוער בקהילה‬

‫תרבות וקהילה‬ ‫•‬
‫תכנון‪ ,‬ביצוע ומעקב אחר תוכניות להפעלת הילדים‪ ,‬הנוער והקהילה‬ ‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫גיוס משאבים‪ ,‬תכנון והפעלת סל התרבות‬ ‫‪-‬‬
‫קיום קשר עם גורמים וארגונים המציעים פעולות תרבות‬ ‫‪-‬‬
‫תיאום פעילויות סל התרבות עם מוסדות התרבות הפועלים ברשות‬ ‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫טיפוח המודעות לפעולות התרבות ברשות‬
‫קביעת מדיניות וסדר העדיפויות של פעולות התרבות בהתאם לצרכים‬

‫ולאפשרויות התקציביות‬

‫‪95‬‬

‫תרשים מבנה ארגוני לדוגמה – יחידת חינוך‬

‫יחידות פוטנציאליות למיקור חוץ‪ :‬ספריות‪ ,‬מעונות יום‪ ,‬שירות פסיכולוגי‪ ,‬פרויקטים‬
‫חינוכיים‪.‬‬

‫‪96‬‬

‫שאלות ודגשים בתכנון מבנה ארגוני חינוך‪:‬‬
‫‪ .1‬מהי תפיסת ארגון מערך החינוך ברשות?‬

‫הגדרת תפיסת החינוך ברשות היא היסוד להגדרת המבנה הארגוני‪ .‬קיימות מספר‬
‫אפשרויות להגדרת תפיסת החינוך‪:‬‬

‫משמעות‬ ‫נושא‬
‫ראייה כוללת ומאוחדת של כל נושא החינוך והרווחה וליווי‬ ‫ניהול חברתי‬
‫התא המשפחתי לכל אורך החיים‪ .‬בבסיס התפיסה מניעת‬
‫פערי עשייה בין חינוך פורמאלי‪ ,‬חינוך לא פורמאלי ומערכת‬ ‫חינוך הוליסטי‬
‫הרווחה התומכת בתא המשפחתי מעבר לשעות החינוך‪.‬‬
‫הטיפול נעשה תחת גורם מקצועי אחד מבטיח שלמות‬
‫הטיפול‪ ,‬חלוקת משאבים מתאימה‪ ,‬שלמות טיפול‬

‫והתייחסות לבית אב כישות אחת‪.‬‬
‫שילוב של מערכת החינוך הפורמאלית והלא פורמאלית‬
‫לשמירה על רצף חינוכי והבטחת רציפות הטיפול בין‬

‫המערכות‪.‬‬
‫הפרדה בין חינוך פורמאלי לבין חינוך לא פורמאלי‪ .‬הבטחת‬
‫מענה מקצועי על פי דרישות משרד החינוך מחד‪ ,‬ועל פי‬

‫יכולות הרשות מאידך‪.‬‬

‫ההחלטה על התפיסה הינה של הנהלת הרשות‪ ,‬בהתאם למדיניות ומטרות אותה היא‬
‫מגדירה לעצמה‪.‬‬

‫‪ .2‬למי ניתנים שירותי החינוך?‬
‫בחינת מי צורך שירותי חינוך בתחומי הרשות‪ .‬מהו היקף צרכני החינוך‪ ,‬מהו הצפי‬
‫לשינוי היקפי הצרכנים‪ .‬האם קיימים צרכני חינוך המתגוררים מחוץ לתחומי הרשות‬
‫ומקבלים בה שירות? הגדרת היקף הצריכה היא בסיס חשוב להגדרת מבנה ארגוני של‬

‫המערך החינוכי‪.‬‬

‫‪ .3‬מהן ההתפתחויות בתחום החינוך בארץ בכלל וברשות בפרט? מהם הנושאים‬
‫המרכזיים לפעילות בשנתיים הקרובות?‬

‫החינוך הוא תחום דינמי‪ .‬הנושאים הפדגוגיים עוברים שינויים והתאמות מידי תקופה‪.‬‬
‫בהתאם נדרש להתאים את המערכת הארגונית‪ .‬חשוב מאד לבחון מהם הדגשים של‬

‫החינוך בתחומי הרשות והאם קיים צפי לשינוי‪.‬‬
‫לדוגמה שינוי פדגוגי למתן דגש חינוכי בתחומי טכנולוגיה – אשר מחייב בין היתר שימוש‬

‫במעבדות‪.‬‬

‫‪97‬‬

‫מתן דגש על בריאות הציבור ועל פעילות ספורטיבית – יכול להשליך על פיתוח חינוך לא‬
‫פורמאלי בתחום זה‪.‬‬

‫חתירה למצוינות והישגים למחוננים ‪ -‬יכול להביא לקיום קורסים אקדמאים לגילאים‬
‫שונים ולשיתופי פעולה עם מוסדות בארץ ובעולם‪.‬‬

‫‪ .4‬האם קיימים ספקי שירות נוספים ‪ /‬אחרים בנושאי חינוך ?‬
‫חלק מהנושאים בטיפול מערך החינוך ברשות יכולים להינתן באמצעות גורמים‬

‫המשלימים את מערך כוח האדם ברשות‪.‬‬
‫חלק מהרשויות הוציאו נושאים מהחינוך כגון‪ :‬מועדוניות גן‪ ,‬מועדוניות אחר צהריים‪,‬‬
‫קייטנות לטיפול בחברה כלכלית‪ /‬תאגיד עירוני‪ .‬ככל שהיקף הפעילות בנושא פרטני גדול‬
‫יותר‪ ,‬קיים יתרון להוצאה לתפעול ע"י גוף מתמחה‪ .‬פעולה כזו מפחיתה עומסים ממערך‬
‫החינוך ברשות‪ ,‬מרדדת את המבנה הארגוני ומותירה בידי המנהלים זמן מספיק‬
‫להתמקד בליבת העשייה החינוכית‪ .‬אולם מצריכה בניית ממשקי עבודה ושגרות ניהול‪,‬‬

‫מעקב ובקרה‪.‬‬

‫‪ .5‬מערך החינוך המיוחד‪:‬‬
‫אחד מתחומי החינוך ברשות הינו החינוך המיוחד‪ .‬חינוך בעלי צרכים הינו מורכב ודורש‬
‫מערך מקצועי ולעיתים נפרד פיזית ממערך החינוך הרגיל‪ .‬חלק מרשויות מקיימות מערך‬
‫חינות מיוחד בתחומי הרשות‪ ,‬חלקן "קונות" שירותי חינוך מיוחד מרשויות אחרות‬
‫וחלקן משלב – נותן ששירותי חינוך מיוחד בתחומי הרשות לתושבי הרשות ולתושבי חוץ‬
‫לחלק מהצרכנים וחלק אחר מקבל שירותים אלו מחוץ לתחומי הרשות‪ .‬בהתאם יש‬
‫להגדיר את מערך החינוך המיוחד‪ ,‬ולתת מענה לצרכים הפדגוגיים והמנהלתיים‬

‫הנלווים‪.‬‬

‫‪ .6‬פעולות מנהלתיות משלימות‪:‬‬
‫במקביל למערך החינוכי קיים מערך המספק שירותי מנגנון ותמך מנהלי‪ .‬חשוב מאד‬

‫לאבחן מהו מערך זה ולהביאו בחשבון במבנה הארגוני‪ .‬נושאים כמו‪:‬‬
‫הסעות‪ -‬האם הרשות מקיימת שירותי הסעות לתלמידים (בתוך תחום הרשות ואף‬

‫למוסדות חינוך מחוץ לתחום הרשות)‪.‬‬
‫סייעות ‪ -‬בהתאם לכמות הסייעות המועסקות‪ ,‬יש להתאים מערך ארגוני המטפל בצד‬

‫המנהלי של העסקתן (זכאויות‪ ,‬גיוס‪ ,‬תשלומים‪.)...‬‬
‫ניהול המוסדות ‪ -‬האם המוסדות מתנהלים בניהול עצמי או ניהול מרכזי בכל הקשרו‬

‫לנושאי רכש‪ ,‬הספקת ציוד ותחזוקה קלה?‬
‫מועדוניות ‪ -‬מהן השירותים הניתנים ומה היקפם? לאילו גילאים הם ניתנים‪.‬‬
‫קייטנות‪ :‬האם היחידה מספקת שירותים אלו בעצמה או שקיים גוף אחר הנותן אותם‬

‫(חברה ‪ /‬תאגיד עירוני? מיקור חוץ?)‪.‬‬

‫‪98‬‬

‫‪ .7‬התחשבנות עם רשויות אחרות ועם משרד החינוך‪:‬‬
‫תחום החינוך כרוך גם בהעברת כספים בין הרשות ומשרד החינוך‪ ,‬בין הרשות ובין‬
‫רשויות אחרות הנותנות או מבקשות שירותי חינוך מהרשות‪ .‬בהתאם להיקף הפעילות‬
‫מוצע לשקול הקמת יחידה מקצועית אשר תטפל בנושא‪ ,‬שכן הנושא כרוך ברגולציה‬

‫רבה‪.‬‬
‫בחלק מהרשויות הנושא מטופל במסגרת מערך החינוך‪ ,‬ובחלקן הנושא הועבר לטיפול‬

‫מערך הכספים – שהוא גוף מקצועי מתמחה‪.‬‬
‫האם צפויים שינויים דמוגרפיים – גידול אוכלוסייה‪ ,‬התבגרות האוכלוסייה ‪ ,‬אם צפוי‬
‫גידול רחב‪ ,‬מומלץ לשקול בעל תפקיד שיהיה אחראי על הממשק והאינטגרציה עם‬

‫אגפים אחרים‪.‬‬

‫‪ .8‬קשרי הגומלין בין תחום החינוך ותחום הרווחה‪:‬‬
‫חוזר מנכ"ל משרד החינוך אקלים חינוכי מיטבי והתמודדות מוסדות חינוך עם אירועי‬
‫אלימות וסיכון‪ ,‬הוראת קבע מס' ‪ – 0117‬החלפה‪ ,‬מגדיר את האקלים במוסד החינוכי‬
‫כגורם המרכזי המשפיע על יצירת סביבה בטוחה‪ ,‬על תחושת השייכות ועל הערכים‬
‫החברתיים שנמסרים לתלמיד‪ .‬אקלים מיטבי מצמצם אלימות‪ ,‬מונע פגיעה באחר‬

‫ומצמצם התנהגויות סיכון‪.‬‬
‫כדי ליצור אקלים חינוכי מיטבי יש ליישם תכנית מערכתית עקבית וארוכת טווח‪,‬‬
‫המתייחסת בו‪-‬זמנית לבניית אקלים בטוח שמקדם רווחה נפשית‪ ,‬ואורח חיים המקדם‬
‫שייכות‪ ,‬מעורבות ואחריות‪ ,‬תכנית שבה מטופלות בעקביות וביעילות התנהגויות‬

‫אלימות והתנהגויות סיכון ברמה מערכתית וברמה פרטנית בו‪-‬זמנית‪.‬‬

‫‪99‬‬

‫‪ .1.8‬שירותים חברתיים‬
‫תחומי אחריות עיקריים‪:‬‬

‫פרט ומשפחה‪:‬‬ ‫•‬
‫מתן מענה מקצועי באמצעות גישות טיפוליות‬ ‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫אחריות לפתיחת תיק לפונה‬ ‫‪-‬‬
‫אחריות למילוי נתוני יסוד בטפסים והקלדתם למחשב‬ ‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫שליחת הנתונים למשרד הרווחה ואוטומציה‬ ‫‪-‬‬
‫מעקב אחר רישום ותשלומים של משרד הרווחה‪ -‬כלפי הפונים‬

‫אחריות על גניזת תיקים‬

‫יחידת הרווחה‪:‬‬ ‫•‬
‫יוזם‪ ,‬פיתוח וקיום קשר קבוע עם מוסדות וארגונים לשם תיאום ושילוב פעולות היחידה עם‬ ‫‪-‬‬

‫שרותי רווחה אחרים בקהילה‬ ‫‪-‬‬
‫ייצוג היחידה בפני גורמי חוץ‬ ‫‪-‬‬
‫שיתוף האוכלוסייה בתכנון ופיתוח שירותים וביצוע פעולות דומות לפי דרישה‬ ‫‪-‬‬
‫אחראיות לכך שהזכאים לשירותי רווחה יקבלו את הסיוע והטיפול הדרושים בצורה הנאותה‬

‫ובמועד הרצוי‪ ,‬בהתאם‬

‫ניהול‪:‬‬ ‫•‬
‫ביצוע תכניות פעולה של יחידת הרווחה ברשות בהתאם לנהלים ולהנחיות של משרד הרווחה‬ ‫‪-‬‬

‫והשירותים החברתיים והרשות‬ ‫‪-‬‬
‫הכנת תכניות עבודה והצעות תקציב שנתי ורב‪-‬שנתי‪ ,‬המבוססות על איסוף נתונים שיטתי‬
‫‪-‬‬
‫וזיהוי צרכים בקהילה‬
‫גיוס משאבים‪ ,‬להקצאתם‪ ,‬לביצוע תכנית העבודה והתקציב‪ ,‬למעקב ולהערכה אחר ביצועם‬

‫שירותים לקהילה‬ ‫•‬
‫ביצוע תוכניות שונות לשילובו בקהילה של האדם עם המוגבלות באופן מיטבי‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫פיתוח שירותים ותוכניות בקהילה לאנשים עם מוגבלות ולבני משפחותיהם‬ ‫‪-‬‬
‫שיתוף פעולה עם קרנות הביטוח הלאומי וקרן שלם לפיתוח והקמת שירותים‬ ‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫התאמת השירותים וההדרכות לרשויות קטנות‪.‬‬
‫פיתוח תשתיות טכנולוגיות‪ ,‬למידה ומצוינות‪.‬‬

‫‪100‬‬