E-book Materi RDG Kelembagaan Tw.III

BOX 2: PERKEMBANGAN VAKSINASI DI DAERAH 51

HASIL SURVEI : KEBIJAKAN PERUSAHAAN DAN PENCAPAIAN VAKSINASI COVID-19 KEPADA TENAGA KERJA

Mencermati pentingnya peran vaksinasi pada sektor Industri, 49% responden perusahaan memfasilitasi penyelenggaraan vaksinasi bagi seluruh/sebagian tenaga kerjanya, dengan jumlah tenaga kerja yang sudah divaksin

sebanyak 303.709 orang. Sedangkan 47% perusahaan mengarahkan tenaga kerja untuk melakukan secara mandiri ke otoritas kesehatan dan dilaporkan ke perusahaan dengan cakupan tenaga kerja sebesar 47.285 orang.

Sehingga secara total jumlah TK yang telah tervaksin mencapai 350.994 orang atau 68,98% dari total TK perusahaan responden. Dari hasil survei, tergambar bahawa upaya fasilitasi perusahaan lebih efektif mendorong

pencapaian herd immunity pada lingkungan usaha. Tercatat pada perusahaan yang menyelenggarakan vaksinasi bagi tenaga kerjanya, jumlah tenaga kerja yang telah tervaksin mencapai 303.709 orang atau 76,7% dari target

tenaga kerja yang akan difasilitasi vaksinasinya oleh perusahaan. Realisasi vaksinasi tertinggi dilakukan oleh industri TPT (91,1%), Kimia (89%) dan Otomotif (85,1%).

KEBIJAKAN PERUSAHAAN DALAM VAKSINASI JUMLAH TENAGA KERJA (TK) YANG SUDAH DIVAKSIN BERDASARKAN KEBIJAKANPERUSAHAAN (DALAM ORANG) KENDALA PELAKSANAAN VAKSIN DI 8 SUBSEKTOR
PRIORITAS INDUSTRI MANUFAKTUR

Perusahaan Perusahaan 303,709 TOTAL TK TERVAKSIN Ketidakpedulian pegawai 3%
Menyelenggarakan Vaksinasi Menyelenggarakan 350.994 orang terhadap vaksinasi COVID-19 5%
6%
Untuk Seluruh TK, 43% Vaksinasi untuk (68,98% dari total TK responden*) Lokasi tempat vaksinasi yang 6%
sebagian TK, 6% jauh dari tempat tinggal 9%
TK melakukan secara 47,285 pegawai 9%
mandiri ke otoritas Perusahaan 18%
kesehatan dan dilaporkan baru akan Perusahaan Menyelenggarakan Vaksinasi Untuk Seluruh dan/atau Karyawan Melakukan Secara Mandiri ke Otoritas Kesehatan dan Otoritas kesehatan yang 19%
ke Perusahaan, 47% menyelenggar Sebagian Karyawan Dilaporkan ke Perusahaan lambat merespon 24%
akan vaksinasi
bagi TK, 2% permintaan perusahaan

Tidak ada Permasalahan keyakinan
kebijakan terhadap vaksin COVID-19
perusahaan
vaksinasi COVID-19 (Halal/Haram)
kepada TK, 2%
Adanya pendapat negatif
KOMPOSISI TENAGA KERJA (TK) PADA PERUSAHAAN YANG REALISASI VAKSINASI PADA PERUSAHAAN YANG MENYELENGGARAKAN VAKSINASI BAGI TK terkait program vaksinasi
MENYELENGGARAKAN VAKSINASI BAGI TENAGA KERJA (PER SEKTOR)
Keengganan pegawai untuk
TK yang Belum 100,000 92,954 75% 73% 71% 76,717 100% vaksin
di Vaksinasi 80,000 42,254 34,149 63% 80%
(92.164 orang), 60,000 91% 89% 85% 85% 4,096 60% Kekhawatiran pegawai
40,000 40% terhadap dampak buruk
23.3% 20,000 26,114 20%
- 11,343 16,082 0% vaksin COVID-19
TK yang Sudah di
Kuota vaksin yang tidak
Vaksinasi (303.709 mencukupi
orang), 76.7%
Terdapat penyakit bawaan
TPT Kimia Otomotif Kertas Barang Alas Kaki Logam Mamin dari pegawai sehingga tidak

Dari Karet Dasar bisa divaksin

Jumlah Pegawai Tervaksinasi (dlm orang) % Realisasi Vaksinasi terhadap Target (rhs)

*) Total Tenaga Kerja Responden (Tetap dan Outsourcing) : 508.832 orang Sumber: Survei Vaksinasi 8 Subsektor Prioritas Industri Manufaktur DR & KPwDN, 2021

BOX 3: GRAND STRATEGI PENANGANAN COVID-19 di KPwDN 52

Grand Strategi Penanganan COVID-19 di KPwDN

Telah disusun Grand Strategy penanganan terhadap TKO di KPwDN yang terpapar Covid-19 meliputi (i) kegiatan monitoring dan koordinasi dengan provider, (ii) strategi aksi, (iii)

kegiatan preventif dan kuratif. Pelaksanaan monitoring untuk provider nasional akan dilakukan oleh DR bersama satker pengampu, provider regional oleh DR bersama KPwDN

Koordinator/KPwDN setempat, dan provider lokal dilakukan oleh KPwDN setempat. Strategi aksi yang akan dilakukan meliputi pemetaan pola kecenderungan pemaparan Covid-19

serta mitigasinya. Kegiatan preventif dan kuratif meliputi antara lain optimalisasi WFH, testing, tracing, sosialisasi, supervisi, penegakan disiplin, dan treatment.

A. Monitoring dan Koordinasi dengan Provider B. Strategi Aksi C. Kegiatan Preventif & Kuratif

Pemetaan pola kecenderungan Preventif Sosialisasi
pemaparan covid 19 (vendor, Supervisi
daerah, jenis layanan, KPwDN, WFH/WFO Penegakkan Disiplin
dll) Testing
Tracing
Kegiatan mitigasi
Kuratif

Treatment

Isoman

Konsultasi Dokter

Outcome

Keberlangsungan tugas Penurunan Kasus Covid- Tren Kasus TKO Aktif di KPwDN Tren Kasus TKO Sembuh di KPwDN
berjalan lancar 19 Baru
136 1698 1710 1720 1732
Terjaganya Kesehatan Peningkatan Kesembuhan 83
Pegawai & Keluarga Dari Covid-19 1681

1625

39 27 22 16 1561

4

30 Ags 6 Sept 15 Sept 22 Sept 29 Sept 6 Okt 13 Okt 30 Ags 6 Sept 15 Sept 22 Sept 29 Sept 6 Okt 13 Okt

*) Carefastindo, ISS, Andalan Mitra Prestasi, Fajar Mekar Indah, Cerah Sinergi Sejahtera (CSS), Bumi Maleo Karyatama (BMK), The Service Line (SOS), Sumberdaya Dian Mandiri (SDM), Ibu Jero, Karya Harapan, Karya Sarana Sejahtera, Mega
Karya, Jaya Outsourcing, Abadi Raya Comers (Arco), Sanrish Indonesia, Vinca Rosea, Dian Abadi Nauli, Spektra, Astra Putra Utama Manunggal, Tirta Kencana, Surya Powerindo, Pasivic Agung Tri Jaya, Schneider, Teknisi Tabela Harati Teknik, Mia
Bersaudara, Panamas, Binakarsa Swadaya (BKS), Citra Aurduri, ETSA, Toshindo Elevator Utama, dll.

BOX 4: AKSELERASI PENCAPAIAN TARGET PSBI DI KPwDN 53

Anggaran, Realisasi dan Prognosa Penyaluran PSBI di KPwDN

Anggaran PSBI KPwDN tahun 2021 tercatat sebesar Rp354,86 M, didominasi oleh PSBI PKE UMKM sebanyak Rp168,75 M (47,55%). KPwDN memproyeksikan realisasi anggaran PSBI
s.d akhir tahun 2021 sebesar Rp336,40 M (94,80%). Hingga Agustus 2021, realisasi penyaluran PSBI oleh KPwDN terpantau sebesar Rp133,95 M atau baru 37,75% dari total proyeksi
anggaran KPwDN. Namun demikian, KPwDN meyakini mampu merealisasikan anggaran PSBI sebesar Rp202,45 M selama Sep-Des’21.

Anggaran PSBI KPwDN Tahun 2021 Realisasi & Prognosa PSBI (Total)

PSBI PKE UMKM PSBI SDM UNGGUL PSBI KEPEDULIAN SOSIAL

BOX 4: AKSELERASI PENCAPAIAN TARGET PSBI DI KPwDN 54

Anggaran, Realisasi dan Prognosa Penyaluran PSBI di KPwDN

Saat ini terdapat 1.433 proposal yang telah diterima, terdiri dari 846 proposal PSBI PKE UMKM, 255 SDM Unggul, dan 332 Kepedulian Sosial. Berdasarkan karakteristik proyeknya,
93% proposal merupakan non construction project, sementara sisanya adalah construction project (7%). Dari sisi tahapan, proses mayoritas masih berada di tahap 0 s.d 2, yaitu
penerimaan proposal persetujuan prinsip dan survei. sehingga dibutuhkan akselerasi realisasi, a.l shifting program ke non construction project dengan berkoordinasi dengan TA-SU.
Hasil pemetaan nine boxes menunjukkan bahwa perlu adanya perhatian terhadap akurasi prognosa realisasi PSBI KPwDN khususnya di Sumatera Selatan dan Maluku Utara.

TRACKING PROGRESS PSBI SEP-DES’21 FEASIBILITY TINDAK LANJUT PROPOSAL

JENIS PROPOSAL PSBI 9 BOXES RISIKO PENYALURAN RSBI

Tahap 0: Penerimaan Proposal , Tahap 1:
Persetujuan Prinsip, Tahap 2: Survei, Tahap

3: Kelengkapan Administrasi, Tahap 4:
Pengadaan, dan Tahap 5: Proses Transfer

BAGIAN 2

KINERJA EFISIEN

2.1. Analisis Anggaran KPwDN
2.1.1 Realisasi Anggaran KPwDN Berdasarkan PS, Tiering, dan Natural Akun (termasuk di 3 fungsi)
2.1.2 Analisis 9 Boxes Capaian Kinerja dan Realisasi Anggaran
2.1.3 Prognosa dan Upaya Optimalisasi Realisasi Anggaran 2021
2.1.4 Rencana Anggaran KPwDN 2022

2.2. Analisis SDM KPwDN
2.2.1 Postur SDM KPwDN per September 2021
2.2.2 Analisis Kuantitas (FE/FSI) KPwDN
2.2.3 Analisis Kualitas (Person to Job fit) KPwDN
2.2.4 Analisis 9 Boxes Capaian Kinerja dan FE-FSI pada 3 Fungsi KPwDN
2.2.5 Analisis 9 Boxes Capaian Kinerja dan Person to Jobfit pada 3 Fungsi KPwDN
2.2.6 Pengembangan SDM KPwDN
2.2.7 Analisis SDM pada 3 fungsi KPwDN
2.2.8 Hasil Survey Digital Mindset

BOX 5. Perkembangan Go Live CBS di KPwDN

2. KINERJA EFISIEN – 2.1 ANALISIS ANGGARAN KPwDN 56

2.1.1 Realisasi Anggaran KPwDN Berdasarkan PS, Tiering, dan Natural Akun (termasuk di 3 fungsi)

Realisasi anggaran KPwDN per triwulan III-2021 terpantau optimal. Berdasarkan data per 30 September 2021, realisasi anggaran KPwDN tercatat sebesar Rp 733,57 Milyar atau sebesar
55,36%. Pencapaian realisasi anggaran yang baik tersebut didukung oleh implementasi program kerja pada PS 6 a.l terkait pelaksanaan FEKDI, perluasan QRIS maupun TP2DD, sehingga
pencapaian anggaran pada PS 6 tercatat mencapai 78,94%. Sementara itu, terkait realisasi anggaran pada PS lainnya, DR bersama dengan KPwDN akan terus memonitor dan mendorong
percepatan realisasi anggaran sehingga dapat tercapai secara optimal pada akhir tahun.

PS 54,63% PS 36,73% PS 56,63% PS 2.64%
Anggaran : 108,82 M Anggaran : 47,53 M Anggaran : 109,10 M Anggaran : 0,80 M
01 Realisasi : 59,45 M 02 Realisasi : 17,46 M 03 Realisasi : 61,78 M 04 Realisasi : 0,02 M

PS 46,56% PS 78,94% PS 9,07% PS 55,00% PS 49,44%
Anggaran : 174,53 M Anggaran : 18,24 M Anggaran : 0,51 M Anggaran : 32,83 M Anggaran : 10,19 M
05 Realisasi : 81,25 M 06 Realisasi : 14,40 M 07 Realisasi : 0,04 M 08 Realisasi : 18,06 M 09 Realisasi : 5,04 M

PS 60,15% PS 0,00% PS 52,17% TOTAL 55,36% : Pareto 91,67% thd Total
Anggaran : 574,34 M Anggaran : 0,27 M Anggaran : 248,31 M REALISASI Postur Anggaran KPwDN
Realisasi : 344,93 M Realisasi : - M Realisasi : 131,14 M Anggaran : 1.326,48 M
10 11 12 Realisasi : 733,57 M

Perbandingan Realisasi Anggaran KPwDN (Per PS) Periode Tw III 2021 dan Tw III 2020

Total Realisasi  35,67% ▼ 5,36% • Dibandingkan Tw III 2020, realisasi anggaran relatif meningkat sebesar 1,05%.
Terdapat 4 PS dengan kontribusi signifikan terhadap peningkatan dimaksud, yakni
 46,73% 78.94% PS 3, PS 6, PS 8, dan PS 9 dengan peningkatan masing masing di atas 20%.

 1,05%  8,21% ▼ 5,10% 5257.0,00%4%429.44,48%5% 65.50% ▼ 2,43% • Hal ini didorong oleh pelaksanaan event pengembangan UMKM & Eksyar,
60.15% Digitalisasi SP, dan Promosi Investasi & Perdagangan yang telah berjalan secara
55,36% 54.63%  0,94% 56.63% 51.66% 55.14% efektif dengan mengedepankan digitalisasi bisnis proses dan diperkuat oleh Sinergi
54,31% 46.56% 43.27% 52.71% Paket Flagship melalui pedoman Calendar of Event.
46.42% 36.73%
▼ 12,97% • Disamping itu, pada PS 5, PS 10, dan PS 12 terjadi penurunan secara relatif yang
 : relatif meningkat 35.79% ▼ 9,12% 27.96% 24.59% dipengaruhi oleh peningkatan kasus pandemi covid pada Tw III 2021 sehingga
berdampak terhadap pelaksanaan kegiatan secara on site di daerah.
▼ : relatif menurun 9.90% 11.76%  9,07% 12.97%
█ : Tw 3 2020 2.64% 0.00%
9.07%
0.00%

█ : Tw 3 2021 PS 01 PS 02 PS 03 PS 04 PS 05 PS 06 PS 07 PS 08 PS 09 PS 10 PS 11 PS 12

2. KINERJA EFISIEN – 2.1 ANALISIS ANGGARAN KPwDN 57

2.1.1 Realisasi Anggaran KPwDN Berdasarkan PS, Tiering, dan Natural Akun (termasuk di 3 fungsi) - lanjutan

Realisasi anggaran KPwDN sampai dengan triwulan III-2021 turut didukung dengan pencapaian kinerja yang efektif pada 3 fungsi KPwDN. Hal ini terlihat
dari pencapaian IKU yang tercapai optimal didukung dengan penggunaan anggaran yang efisien. Selanjutnya, dalam rangka penguatan implementasi
program kerja pada 3 fungsi dimaksud, masih terdapat ruang untuk optimalisasi dan peningkatan realisasi anggaran sampai dengan akhir tahun.

Realisasi Anggaran Realisasi Anggaran Realisasi Anggaran
UMKM & EKSYAR DIGITALISASI SP PUR

56,46% 79,09% 46,18%

JUMLAH IKU ANGGARAN 86,6 JUMLAH IKU ANGGARAN 92,8 JUMLAH IKU ANGGARAN 65,7
On-Track
18 IKU 141 M Accelerate 3 IKU 31 M Accelerate 4 IKU 142 M
Capaian IKU
 29,5% dibandingkan  10,2% dibandingkan Capaian IKU  33,3% 12,0%dibandingkan dibandingkan Capaian IKU  25,0% 17.9%dibandingkan dibandingkan Tw III-2021
tahun 2020 tahun 2020 Tw III-2021 tahun 2020 tahun 2020 Tw III-2021 tahun 2020 tahun 2020

Range Realisasi Tier A Tier B Tier C Tier D Range Realisasi Tier A Tier B Tier C Tier D Range Realisasi Tier A Tier B Tier C Tier D

56% - 67% 11 KPwDN (23,9%) - 34 4 56% - 67% 3 KPwDN (6,5%) - - 3- 56% - 67% 4 KPwDN (8,7%) 1 - 1 2

51% - 56% atau 67%-72% 8 KPwDN (17,4%) 2 23 1 51% - 56% atau 67%-72% 4 KPwDN (8,7%) 1 1 1 1 51% - 56% atau 67%-72% 11 KPwDN (23,9%) 1 3 5 2

46% - 51% atau 72%-77% 5 KPwDN (10,9%) 1 2 2 - 46% - 51% atau 72%-77% 8 KPwDN (17,4%) 1 5 2 - 46% - 51% atau 72%-77% 9 KPwDN (19,6%) 1 2 4 2
< 46% atau > 77% 31 KPwDN (67,4%) 6 5 10 10
< 46% atau > 77% 22 KPwDN (47,8%) 5 4 7 6 < 46% atau > 77% 21 KPwDN (45,8%) 4 6 6 5

Tier Realisasi PKARI % Range % Tier Realisasi PKARI % Range % Tier Realisasi PKARI % Range %
A 7,81 M A 19,85 M 40,51 M 49,00% 40,39% - 59,41%
A 27,92 M 53,87 M 51,83% 24,52% - 100,47% B 5,73 M 10,67 M 73,25% 31,86% - 129,48% B 15,89 M 36,80 M 43,18% 22,97% -55,76%
C 7,27 M C 21,84 M 46,66 M 46,81% 35.09% - 59,43%
B 22,11 M 38,59 M 57,30% 32,14% - 78,27% D 3,57 M 8,29 M 69,14% 37,81% - 116,29% D 8,16 M 18,34 M 44,36% 23,39% - 69,49%
24,38 M 65,74 M 142,36 M 46,18%
C 18,59 M 32,46 M 57,29% 30,05% - 106,66% Total 6,85 M 106,09% 47,14% - 307,93% Total

D 10,97 M 16,06 M 68,30% 34,25% - 104,10% 5,02 M 71,11% 35,70% - 115,34%

Total 79,59 M 141,00 M 56,46% 30,83 M 79,09%

2. KINERJA EFISIEN – 2.1 ANALISIS ANGGARAN KPwDN 58

2.1.3 Prognosa dan Upaya Optimalisasi Realisasi Anggaran 2021

Rata-rata realisasi anggaran Satker KPwDN posisi 30 September 2021 sebesar 55,36% dari total anggaran sebesar Rp1.325 M. Adapun untuk prognosa realisasi penggunaan anggaran
per tier adalah: Tier D (97.54%), Tier A (96.23%), Tier B (93.81%), dan Tier C (91.64%). Diukur dari rata-rata capaian dimaksud, maka prognosa realisasi anggaran KPwDN pada bulan
Desember 2021 akan mencapai >90%. Sedangkan untuk prognosa pengembalian KPwDN untuk AK (2.70%), AO (2.04%) dan TAP (0.23%). Adapun untuk tier KPwDN pengembalian
AK masih dibawah 2%, AO dan TAP masih dibawah 1% dari total anggaran.

Pengembalian/TAP Anggaran Prognosa Realisasi Anggaran

PROGNOSA PENGEMBALIAN ANGGARAN KPwDN PROGNOSA REALISASI ANGGARAN KPwDN (AKHIR TAHUN)

2,70% 2,04% 0,23% 55,36% 94,61% 47,55% 93,75% 60,09% 95,47%
: Realisasi Tw III 2021 Prognosa Akhir Tahun 2021
: Realisasi AK Tw III 2021 : Realisasi AO Tw III 2021

Prognosa Pengembalian AK 2021 : Prognosa AK Akhir Tahun 2021 : Prognosa AO Akhir Tahun 2021
Prognosa Pengembalian AO 2021
PROGNOSA REALISASI ANGGARAN KPwDN (PER TIER)
Prognosa TAP KPwDN 2021

PROGNOSA PENGEMBALIAN ANGGARAN (PER TIER) TIER A TIER B TIER C TIER D

TIER A TIER B TIER C TIER D 96,23% 52,38% 51,85% 91,64% 54,54% 97,54%
93,68% 46,08% 46,84% 90,69% 48,78% 97,47%
0,41% 0,97% 1,05% 0,14% 54,85% 93,81% 60,29%
0,13% 0,73% 0,74% 0,33% 47,15% 98,78% 58,67% 93,16% 56,86% 92,58% 96,08%
0,00% 0,00% 0,18% 0,05%
62,54% 94,46%

Tantangan Dalam Realisasi Anggaran Upaya/Strategi Optimalisasi Realisasi Anggaran

• Pandemi Covid-19 gelombang kedua yang disertai varian baru mendorong KPwDN lebih cenderung • Menindaklanjuti permintaan Dkeu perihal re-alokasi Pos 4 di Satker KP dan KPwDN, agar dapat
mengutamakan pelaksanaan kegiatan yang bersifat sinergi serta diutamakan secara online, dialokasikan anggaran opersional KPwDN untuk Pos 4 untuk anggaran MKTBI yang dikelola oleh

menyebabkan realisasi anggaran dalam rangka Pemulihan Ekonomi Nasional (PEN) tidak optimal . DMR dalam rangka mengantisipasi defisit anggaran operasional.

• Keterbatasan SDM karena terdampak Covid-19 di beberapa KPwDN, sehingga penyerapan • Melakukan sinergi pelaksanaan program dengan stakeholders di daerah melalui metode hybrid
anggaran kurang optimal.
dengan tetap mengutamakan protokol covid-19.

• Beberapa penagihan pembayaran dari vendor cukup lama disampaikan, sehingga pembayaran • Dalam rangka mendukung tata kelola pelaksanaan anggaran yang lebih baik dan tertib, agar
tertunda
melakukan monitoring pelaksanaan anggaran atas ketepatan waktu penyampaian tagihan dari

Sumber : Hasil survey prognosa Anggaran kepada PIC Anggaran 46 KPwDN, 2021, 5 Oktober 2021, diolah. vendor.

2. KINERJA EFISIEN – 2.1 ANALISIS ANGGARAN KPwDN 59

2.1.4. Rencana Anggaran KPwDN 2022

Pada tahun 2022, rencana kebutuhan anggaran KPwDN diperkirakan meningkat sejalan dengan upaya penajaman program kerja KPwDN berdasarkan hasil ETT-RKT 2021 lalu.
Kebutuhan anggaran KPwDN 2022 tercatat sebesar Rp 1,45 Triliun, meningkat 10,6% dibandingkan tahun 2021. Peningkatan anggaran dimaksud sejalan dengan fokus kegiatan dan
penguatan program kerja 2022 a.l Penguatan KEKDA khususnya dalam asesmen sektoral, reformasi struktural di daerah, serta penguatan ekonomi daerah melalui operasionalisasi
kebijakan utama, kebijakan pendukung dan upaya penguatan kelembagaan KPwDN

Menjadi Kantor Perwakilan Bank Indonesia yang kredibel dalam FOKUS KEGIATAN TAHUN 2022
mendukung kebijakan Bank Indonesia dan berkontribusi secara
Visi KPwDN nyata bagi pembangunan ekonomi daerah dan nasional OPERASIONALISASI OPERASIONALISASI UPAYA PENGUATAN

ARAHAN ETT-RKT KEBIJAKAN UTAMA BI KEBIJAKAN PENDUKUNG KELEMBAGAAN KPwDN

PENAJAMAN PROGRAM KERJA KPwDN 2022 • Mendorong intermediasi melalui Re- • Implementasi STRANAS UMKM dan • Pengembangan kompetensi dan
alignment dan re-mapping sektor utama SNEKI kapasitas SDM di 6 fungsi KPwDN dan
Penguatan KEKDA khususnya dalam asesmen sektoral sesuai dan produk unggulan daerah digital mindset
karakteristik wilayah • Edukasi dan literasi terkait pembiayaan
• Dukungan green financing ekonomi, termasuk manufaktur • Penguatan metadata untuk mendukung
Koordinasi reformasi struktural di daerah • Program kajian manufaktur dan digitalisasi bisnis proses
• Implementasi model bisnis eksyar dan
Penguatan ekonomi daerah melalui pengembangan UMKM & pariwisata pemberdayaan pesantren • Implementasi Self Governance pada
eksyar, ekonomi dan keuangan digital, serta PUR • Perluasan implementasi QRIS, area utama untuk menjaga tata kelola di
• Perluasan dan penguatan HVC
Penguatan tema dan komunikasi kebijakan elektronifikasi dan TP2DD • Penguatan linakge IRU-RIRU-GIRU KPwDN
• Pengembangan ekosistem Digital
dalam mendukung promosi investasi dan • Pengelolaan logistik, aset, dan
Farming perdagangan pengamanan, serta administrasi
• Penguatan PUR di daerah
keuangan

PS 1, PS 2, PS, 3, PS 4, PS 5, PS 6 PS 3, PS 7, PS 8, PS 9 PS 10, PS 11, PS 12

PRINSIP PENYUSUNAN RATBI KPwDN 2022 ANGGARAN

Penyusunan RATBI KPwDN 2022 dilakukan berdasarkan RKHA 2022 VS 2021
KPwDN dengan memperhatikan alignment terhadap
Destination Statement (DS), PS, dan IKU Bank Indonesia 10,6%

2021: Rp 1,32 T
2022: Rp 1,45 T

Memperhatikan aspek kinerja efektif, efisien, dan bertata- RENCANA ANGGARAN KPwDN
kelola sebagai upaya penguatan kelembagaan di KPwDN
TAHUN 2022

2.2 KINERJA EFISIEN – 2.2 ANALISIS SDM KPwDN 60

2.2.1 Postur SDM KPwDN per September 2021

Dibandingkan dengan posisi Q1 2021 jumlah pemenuhan SDM menurun dari 83% menjadi 82%, namun demikian hal ini telah sejalan dengan arah KPwDN 4.0 di mana akan terjadi efisiensi
SDM sebagai akibat dari digitalisasi proses bisnis pada unit kerja. Di samping itu jika dilihat dari aspek kualitas, prosentase person to job fit berada di atas 80% yang menggambarkan bahwa
latar belakang dan kompetensi pegawai sudah mendukung untuk pelaksanaan tugas sesuai dengan jabatan yang diampu saat ini, khususnya Unit PUR. Faktor yang mempengaruhi kesesuaian
person to job fit adalah pengembangan pegawai dan kebijakan mutasi/rotasi di KPwDN.

Total Pegawai: 2467** Dukungan SDM : Aspek Kualitas *

SIFAT JABATAN GENERASI PERSON TO JOB FIT 368(82%) 79(18%) 347(82%) 74(18%)

Baby Boomers (3) per fungsi Q1 2021 Q3 2021
Perumusan KEKDA
0% 100 (89%) 93 (95%%)
26%
Implementasi KEKDA 103 (82%) 97 (84%)
Gen X (646)
40% Implementasi Kebijakan SP 70 (72%) 65 (66%)

Officer (988) 60% Implementasi Pengawasan SP 25 (93%) 21 (84%)

Non Officer 72% 2% Implementasi PUR 36 (97%)
(1479) Gen Z (38) Tahun Lahir: 35 (74%)
32 (91%)

Milenial (1780) Gen Z (di atas 1997) Manajemen Intern 38 (75%)
Milenial (1981 – 1996)

Gen X (1965 – 1980)

Boomers (sebelum 1965 *M – DD (Non KaKPw): 421 orang

A - AM : 1987 orang

Dukungan SDM : Aspek Kuantitas DD (KaKPw) – DE : 59 Pegawai A-AM dan DD (KaKPw) – DE tidak diperhitungkan dalam P2JF

FE/FSI per fungsi Q1 2021 2506 Q3 2021 2467 Pegawai setingkat DD Kepala Perwakilan, D, dan DE tidak masuk dalam P2JF karena
(83%) (82%) merupakan level pimpinan dan dianggap memiliki kapabilitas diseluruh JF
Perumusan KEKDA Pegawai setingkat A-AM tidak masuk dalam P2JF karena dalam tahap eksplorasi
Impl. KEKDA 244 (77%) 226 (71%) branding
Impl. Kebijakan SP
Impl. Pengawasan SP 439 (73%) 473 (79%) BOOSTER PERSON TO JOB FIT – Q3 2021
Impl. PUR
Manajemen Intern 202 (73%) 207 (75%)

113 (101%) 105 (94%) Pengembangan Kebijakan Mutasi
Pegawai KPwDN dan Rotasi
846 (78%) 837 (77%)

662 (106%) 619 (99%)

**HRIS September 2021

2.2 KINERJA EFISIEN – 2.2 ANALISIS SDM KPwDN 61

2.2.2 Analisis Kuantitas (FE/FSI) KPwDN

Total % pemenuhan pegawai KPwDN per posisi September 2021 mencapai 82% Formasi Efektif (FE) namun sebarannya tidak merata di setiap fungsi. Jika dilihat berdasarkan Tier-nya, KPwDN kelas A,
B, dan D telah memiliki % pemenuhan pegawai melebihi 80%, sementara KPwDN kelas C 79%. Sedangkan jika dilihat berdasarkan wilayah, seluruh wilayah telah memiliki % pemenuhan pegawai lebih
dari 80%, kecuali Sulampua sebesar 78%. Namun demikian berdasarkan Tier dan wilayah masih terdapat gap pemenuhan FE/FSI di bawah 80% di beberapa fungsi KPwDN. Pemetaan ini menjadi
penting untuk melakukan analisis kinerja efisien dengan melihat korelasinya terhadap pencapaian kinerja KPwDN.

Q3 - 2021 Berdasarkan Tier

FE/FSI per fungsi Tier A 677 Tier B 608 Tier C 702 Tier D 480
(88% dr 767) (80% dr 764) (79% dr 887) (81% dr 593)
Perumusan KEKDA
Implementasi KEKDA 94 (94%) 70 (71%) 62 (52%)
Implementasi Kebijakan SP
Implementasi Pengawasan SP 115 (88%) 113 (73%) 135 (77%) 110 (77%)
Implementasi PUR 41 (68%)
Manajemen Intern 56 (88%) 51 (76%) 59 (70%)
40 (75%) 23 (121%) 17 (113%)
25 (100%) 192 (79%)
217 (79%) 204 (77%) 224 (75%)
120 (91%)
155 (107%) 145 (94%) 199 (104%)

Berdasarkan Sebaran Wilayah

FE/FSI per fungsi Sumatera 676 Jawa 853 Kalimantan 300 BaliNusra 162 Sulampua 476
(81% dr 837) (87% dr 986) (80% dr 374) (80% dr 202) (78% dr 612)
Perumusan KEKDA
Implementasi KEKDA 57 (62%) 61 (97%) 34 (74%) 20 (69%) 54 (61%)
Implementasi Kebijakan SP 179 (88%) 53 (73%)
124 (73%) 25 (71%) 29 (83%) 88 (73%)
Implementasi Pengawasan SP 8 (100%)
54 (70%) 75 (86%) 18 (90%) 35 (63%)
Implementasi PUR 29 (112%) 47 (82%) 7 (64%)
Manajemen Intern 46 (72%) 14 (140%)

232 (78%) 300 (79%) 107 (81%) 152 (73%)
180 (103%) 73 (91%)
191 (98%) 42 (98%) 133 (102%)

2. KINERJA EFISIEN – 2.2 ANALISIS SDM KPwDN 62

2.2.3 Analisis Kualitas (Person to Job Fit) KPwDN

Pada posisi Q3 2021, secara umum 82% (347 dari 421 orang M – DD Non KaKPw) pegawai di KPwDN telah fit, kondisi ini searah dengan pemetaan person to job fit pada masing-
masing fungsi KPwDN. Pemenuhan person to job fit secara keseluruhan fungsi berdasarkan tier dan wilayah telah melebihi 80% kecuali Tier B (74%) dan Sulampua (76%). Berdasarkan
tier nya, pemenuhan person to job fit pada fungsi implementasi kebijakan SP di KPwDN Tier A, B, C, fungsi Implementasi KEKDA dan fungsi pengawasan SP di KPwDN Tier B masih
perlu mendapat perhatian (< 80%). Sedangkan berdasarkan wilayahnya, pemenuhan person to job fit pada fungsi Implementasi Kebijakan SP pada seluruh wilayah, fungsi
implementasi KEKDA pada wilayah Balinusra, dan fungsi manajemen intern pada wilayah Jawa, Kalimantan, dan Balinusra juga perlu ditingkatkan (< 80%).

Q1 2021 Person To Job Fit Tier A Tier B Tier C Tier D

Q1 2021

Q3 2021
Q1 2021 4Q53 2021 Q-1 2021
Q3 2021 Q1 2021 2Q43 2021 3Q41 208281% 2Q43 2021 Q-3 202-1
Perums. KEKDA 43 96% 96% 22 93% - 21 100%
23 88% 96% 21 76% 92% 18 86%
21 68% - 92% 27 82% --
Impl. KEKDA 33 92% 34 85% 16 76% 22 69% 6 100% 20 87% 4 100%
9 90% 13 98% 16 80% 9 90%
M – DD (Non KaKPw) : 421 orang Impl. Kebj. SP 17 71% 15 65% 10 91% 15 60% 17 61% --
6 50%
A - AM : 1987 orang Pengawasan SP 16 94% 15 88% 6 67% --
Jawa
DD (KaKPw) – DE : 59 11 85% 14 93% 11 100% 7 100% 5 100%

Impl. PUR 6 55% 8 80%
Manj. Intern 11 79% 8 67% 12 86%

Person To Job Fit Sumatera Kalimantan Sulampua Balinusra

Q1 2021

Q3 2021

Q1 2021 Q3 2021 Q1 2021 Q3 2021 Q1 2021 Q3 2021 Q1 2021 Q3 2021 Q1 2021 Q3 2021

*HRIS September 2021 *Person to job fit: membandingkanbrandingpegawai dan job family jabatan/kursi Match Missmatch

2. KINERJA EFISIEN – 2.2 ANALISIS SDM KPwDN 63

2.2.4 Analisis 9 boxes Capaian Kinerja dan FE-FSI pada 3 Fungsi KPwDN ASPEK

Berdasarkan kondisi sebaran per-tier maupun regional, dilakukan asemen 9 boxes terhadap capaian kinerja pada 3 fungsi KUANTITAS
KPwDN dibanding % pemenuhan formasi efektif. Kondisi ideal (kuadran biru) merupakan titik optimal dari capaian kinerja
efektif (capaian IKU) melalui dukungan jumlah SDM yang memenuhi aspek efisiensi dan optimal (60%-80%). Ke depan,
pengukuran capaian kinerja KPwDN, bukan hanya memperhatikan IKU, namun juga menghitung faktor kompleksitas
program, luas wilayah kerja serta kemudahan akses.

PENGEMBANGAN UMKM & EKSYAR DIGITALISASI SP PENGELOLAAN UANG RUPIAH

9 BOXES CAPAIAN KINERJA 9 BOXES CAPAIAN KINERJA 9 BOXES CAPAIAN KINERJA
DAN FE-FSI Q3’2021 DAN FE-FSI Q3’2021
DAN FE-FSI Q3’2021

Tier A Tier A Tier D Tier A Tier B Tier B Tier A Tier A Tier C ACCELERATED
• Jabar • Sumbar • Papua • Jabar • Jakarta • Maluku
ACCELERATED • Bali • Purwokerto • Kalsel • DIY ACCELERATED • Sumut • Kalsel • Kalteng
Tier B Tier B • Lhokseumawe • Jakarta Tier C • Sulsel • Bali • Malut
• Papua • Pematang Tier D • Bengkulu • Jatim • Kalbar
• Kepri • Sumut • Jember • Gto Tier B • Jateng • Jambi
Tier C siantar • Tasik • Sultra • Aceh • NTT Tier B Tier A Tier C Tier A Tier D
• Bengkulu • Sulut • Balikpapan • Sulsel • Malang • Pabar • Kaltim Tier B • Sulbar • Papua • Jabar • Babel
• Riau • Cirebon • Kediri • Sulteng • Riau • NTB • Kalsel • Kalteng • Sulsel • Bpp
• Sumsel • Jatim • Babel Tier C • Sumbar Tier C • Bali • Solo
• Kaltim • Jateng • Kaltara • Solo • Kepri Tier D • Sulbar • Sumut • Kaltara • Jateng • Jember
• Sumsel • Tegal • Pabar • Jambi
• Banten • Pwt Tier B • Sultra • Jatim • Kediri
• DIY • Pms • Kaltim • NTT
Tier C Tier C • Lampung • Kediri • DIY • NTB Tier B • Malang
• Sulut • Malang • Aceh • Sulteng
• Sulbar • Maluku • Kepri • Tasik
• NTB • Jambi • Sulut Tier D • Lampung • Sibolga
• Babel • Sulteng • Sumbar • Tegal • Riau • Pwt
• Kalbar • Kaltara Tier D ON-TRACK • Cirebon • Sumsel
• Kalteng Tier D • Lsm
• Solo • Balikpapan • Cirebon • Pms • Banten
• Malut • Jember
• Gto • Lhokseumawe Tier C
• Sultra • Sibolga
• NTT • Tasikmalaya • Maluku
• Bengkulu
BELOW ON-TRACK Tier D Tier B Tier D BELOW ON-TRACK • Gto
• Sibolga • Lampung • Tegal • Kalbar
• Aceh • Malut

BELOW

<60% 60%-80% > 80% <60% 60%-80% > 80% <60% 60%-80% > 80%

2. KINERJA EFISIEN – 2.2 ANALISIS SDM KPwDN 64

2.2.5 Analisis 9 boxes Capaian Kinerja dan Person to Job Fit pada 3 Fungsi KPwDN ASPEK

Sebagai pendalaman analisis terkait kualitas SDM KPwDN, asemen 9 boxes juga dilakukan terhadap capaian kinerja pada 3 fungsi KPwDN KUALITAS
dibanding % person to job fit. Kondisi ideal (kuadran biru) merupakan titik optimal dari capaian kinerja efektif (capaian IKU) melalui dukungan
kualitas SDM di KPwDN. Dari pemetaan ini terlihat bahwa, KPwDN yang memiliki capaian kinerja accelerated dengan jumlah pemenuhan formasi
efektif <60%, didukung oleh SDM dengan % person to job fit ≥60%, seperti pada fungsi pengembangan UMKM & Eksyar di KPw Papua dan
Bengkulu. KPwDN dengan dukungan % person to job fit ≥ 80% dan jumlah pemenuhan formasi efektif 60% - 80% diharapkan memberikan
kontribusi lebih terhadap capaian IKU BI Wide.

PENGEMBANGAN UMKM & EKSYAR DIGITALISASI SP PENGELOLAAN UANG RUPIAH

9 BOXES CAPAIAN KINERJA 9 BOXES CAPAIAN KINERJA 9 BOXES CAPAIAN KINERJA
DAN P2JF Q3’2021 DAN P2JF Q3’2021
DAN P2JF Q3’2021

ACCELERATED Tier A Tier C Tier D ACCELERATED Tier A Tier A Tier A Tier C ACCELERATED Tier A Tier C Tier D
• Kalsel • Jabar • Kalsel • Bali • Maluku • Kalsel
• Bali • Maluku • Bpp • Sulsel • Jakarta • Bengkulu • Bali • Maluku • Bpp
• Jakarta • Bengkulu • Cirebon Tier D • Jatim • Sumut • Gto • Jakarta • Bengkulu • Cirebon
• Jateng • Gorontalo • Jember • Bpp • Jateng • Jambi • Jateng • Gorontalo • Jember
• Sumut • Jambi • Kediri • Pwt Tier B • Sultra • Sumut • Jambi • Kediri
• Jatim • Sultra • Lsm Tier B • Banten • NTT • Jatim • Sultra • Lsm
• Sulsel • NTT • Malang • Riau • Lampung • Kaltara • Sulsel • NTT • Malang
• Sulbar • Pms • Sumsel • Aceh • Sulbar • Jabar • Sulbar • Pms
Tier B • NTB • Tasik • DIY • Kepri • Malut • NTB • Tasik
• Papua • Pabar • Papua • NTB Tier B • Pabar • Pwt
• Sumbar • Sulteng Tier C • Kaltim • Sulteng ON-TRACK • Papua • Sulteng • Sibolga
• Sumsel • Babel • Kalbar • Sulut • Babel • Sumbar • Babel • Tegal
• Banten • Kaltara • Sumbar • Kalteng • Sumsel • Kaltara
• Kaltim • Solo Tier D • Solo • Banten • Solo
• DIY • Kalteng • Kediri Tier D • Kaltim • Kalteng
• Kalbar • Jember • Sibolga • Malang • DIY • Kalbar
• Pms • Tegal • Kepri • Malut
BELOW ON-TRACK BELOW ON-TRACK • Lsm • Tasik • Sulut
• Riau
BELOW • Lampung
• Aceh

<60% 60%-80% > 80% <60% 60%-80% > 80% <60% 60%-80% > 80%

2. KINERJA EFISIEN – 2.2 ANALISIS SDM KPwDN 65

2.2.6 Pengembangan SDM KPwDN

Dari sisi evaluasi pengembangan SDM 2021, secara umum topik PMK telah sesuai dengan arah pengembangan SDM dan desired state KPwDN 2025, ditunjukkan dengan sebagian
besar topik PMK yang diambil terkait pengembangan kompetensi digital yang mendukung kapabilitas Bank Sentral 4.0. Adapun topik pelatihan lainnya juga dinilai mampu
mendukung pelaksanaan masing-masing fungsi dan tugas pokok KPwDN. Selain itu, dilakukan EUT CBS dalam rangka meningkatkan pemahaman proses binsnis dan fungsi yang
terdapat dalam Aplikasi CBS guna mendukung kelancaran go live CBS.

MAPPING PENGEMBANGAN SDM KPwDN MAPPING PENGEMBANGAN SDM KPwDN MENURUT FUNGSI KPwDN

CBS 477

Digital Economy 309

Operational Cash Management 289

PPNO - PUR 267

Leadership 237

ELP 207

Kebanksentralan 147

Sistem Pembayaran 129

PPNO - MI 113

Komunikasi 95

Sistem Anggaran 77 3206 *)
UMKM 73

Lain-Lain (30 Topik) 786

*)Pegawai KPwDN dapat mengikuti lebih dari 1 topik pengembangan

LESSON LEARNED PENGEMBANGAN SDM Q3 2021

EUT CBS merupakan kegiatan persiapan kualitas aspek people CBS dalam Fokus pelaksanaan pengembangan SDM Q3 2021 dalam rangka mendukung kelancaran Go Live CBS

meningkatkan pemahaman proses bisnis & fungsi yang terdapat pada Aplikasi CBS.
Pelaksanaan EUT tidak dilakukan terhadap seluruh user CBS mengingat
keterbatasan waktu. Untuk memastikan seluruh user CBS memahami sistem saat
Go Live, dilakukan transfer of knowledge terhadap user CBS lainnya, penggunaan

ruang eksplorasi, dan penyediaan Handholding.

2. KINERJA EFISIEN – 2.2 ANALISIS SDM KPwDN 66

2.2.6 Pengembangan SDM KPwDN 2021

Pengembangan pegawai KPwDN dilakukan melalui 3 Channel, yaitu (i) IHT BIns (selaras dengan RPK) (ii) inisiasi KPwDN melalui PMK DN, LN dan kelompok satker (iii) inisiasi DR.
Capacity building yang diinisiasi DR dalam rangka harmonisasi kebutuhan pengembangan pegawai KPwDN untuk mengakselerasi isu-isu terkini dalam rangka mengawal PEN,
meningkatkan governance dan performance satker serta pengawasan SP, sehingga dapat mendukung pelaksanaan tugas dan fungsi KPwDN lebih optimal.

SEBARAN PESERTA TOP 10 MODUL SEBARAN PESERTA PMK IHT INISIASI DR dgn PESERTA KPwDN
PER TIER KPwDN

303 289 267 3095

PMK IHT INISIASI BINS 207 205 D, 520, A, 697,
20%
147 126 113 27%
77 MENDUKUNG
74 C, 771, PEN
29%
B, 641,
24%

Jumlah Peserta *2629

PMK IHT INISIASI KPwDN 362 IHT dilaksanakan secara massal, A, 200,
(Retail & Satker) 268 1 pegawai bisa mengikuti >1 IHT 19%
B, 135,
4060 12%
C, 173,
112 93 86 60 33 31 16 D, 571, 16%
53%

4

Jumlah Peserta * 1079

Periode Januari – September 2021

2. KINERJA EFISIEN – 2.2 ANALISIS SDM KPwDN 67

2.2.7 Analisis SDM pada 3 fungsi KPwDN

Pemenuhan formasi efektif pada fungsi pengembangan UMKM & Eksyar dan digitalisasi SP telah melebihi 80%, namun untuk fungsi PUR berada pada level 77%. Di samping
itu, person to job fit fungsi pengembangan UMKM & Eksyar dan PUR telah melebihi 80%, sehingga diharapkan dapat lebih optimal dalam menjalankan tugas dan fungsi
KPwDN, namun demikian fungsi implementasi kebijakan SP masih perlu perhatian. Secara umum SDM pada 3 fungsi tersebut telah melaksanakan pengembangan yang sesuai
dengan pelaksanaan tugas dan fungsinya, namun masih dapat diarahkan agar topik-topik PMK tersebut memiliki porsi yang lebih besar.

PENGEMBANGAN UMKM & EKSYAR DIGITALISASI SP PENGELOLAAN UANG RUPIAH

FE/FSI (Kuantitas) 80% FE/FSI (Kuantitas) 80% FE/FSI (Kuantitas) 80%
208 (83%) 118 (89%)
831 (77%)

PERSON TO JOB FIT (Kualitas) PERSON TO JOB FIT (Kualitas) PERSON TO JOB FIT (Kualitas)

40 (87%) 9 (64%) 31 (100%)

UMKM 23% 172 CBS 18% 97 CBS 29% 618
Digital Economy 14% Digital Economy 17% Operational Cash… 23%
10% 12% 8 75 22% 126
Leadership 9% Leadership 12% PPNO - PUR 19 68
Kebanksentralan 6% 16 19 Sistem Pembayaran 10% S2 S1/D4 D1/D2/D3 SLTA/SM ELP 4%
4% 1 6% 3% S2 S1/D4 D1/D2/D3 SLTA/SM
ELP 4% Kebanksentralan 6% 1 Pendidikan Sistem Pembayaran 3%
PPNO - MI 3% S2 S1/D4 D1/D2/D3 SLTA/SM ELP 2% Leadership 2% Pendidikan
PPNO - Statistik 3% 2% S3 Komunikasi 2%
3% Pendidikan PPNO - SP 2% 2%
TI Sistem Keuangan 12% Digital Economy 1%
Komunikasi 21% Teknologi Informasi Sistem Anggaran
Ekonomi Regional 8%
Teknis Lainnya MDBI
Lainnya Lainnya Lainnya

Pengembangan Pengembangan Pengembangan

2. KINERJA EFISIEN – 2.2 ANALISIS SDM KPwDN 68

2.2.8 Hasil Survei Digital Mindset

Kesiapan KPwDN dalam hal digitalisasi didukung dari aspek formasi dan pengembangan SDM KPwDN. Dari sisi formasi, 73.69% SDM KPwDN merupakan Gen Z dan Millenials yang diharapkan memiliki
akseptansi lebih tinggi terhadap digitalisasi sehingga dapat mendorong tercapainya KPwDN 4.0. Sedangkan dari sisi pengembangan SDM KPwDN, dari total 3708 pegawai yang mengikuti PMK (IHT
BINS, IHT Satker, PMK Retail), 22% atau sejumlah 813 pegawai mengikuti topik digitalisasi. Hal ini menunjukkan relatif tingginya minat pegawai KPwDN untuk mendukung kesiapan KPwDN dalam hal
digitalisasi. Hal tersebut juga didukung oleh peningkatan digital mindset yang ditunjukkan melalui survei terhadap pegawai KPwDN dari 4.5 menjadi 4.7 (skala 5).

FORMASI SDM KPwDN PENGEMBANGAN SDM KPwDN

Boomers (0.12%) Gen Z (1.54%) 813 (22%) peserta Topik PMK
3 orang 38 orang mengikuti topik digital

• Dari total 2467 pegawai KPwDN, 1818 Digital Economy 334
Leadership
Formasi SDM (73.69%) di antaranya merupakan Gen Z (38 121
KPwDN orang / 1.54%) dan Millenials (1780 orang / Teknologi Informasi 119
Komunikasi 97
2467 orang 72.15%). Hal ini menunjukkan kesiapan 60
KPwDN dalam hal acceptance digitalisasi. Teknis Lainnya 33
• Berdasarkan Tier, seluruh Tier KPwDN 3708 Digital Central Banking 23
Peserta PMK* 12
memiliki porsi jumlah SDM dari Gen Z dan Sistem Pembayaran 11
Millenials lebih besar dibandingkan dengan Sistem Keuangan 3
Gen X dan Boomers. KPwDN Tier C porsi Inklusi Keuangan
Keprotokolan
jumlah SDM Gen Z dan Millenials lebih besar

dibandingkan dengan ketiga Tier lainnya.

Gen X (26.19%) Millenials (72.15%)
646 orang 1780 orang

HASIL SURVEI DIGITAL 3 DIMENSI DIGITAL MINDSET • Dari total 3708 pegawai KPwDN yang mengikuti PMK, 813 (22%) di
MINDSET KPwDN antaranya merupakan topik digitalisasi, sementara 2895 (78%)
4.9 4.9 • Innovation: Keterbukaan untuk lainnya merupakan topik yang berfokus pada substansi 6 fungsi
4.7 melakukan inovasi produk & KPwDN. Hal ini menunjukkan tingginya minat pegawai dalam
rangka mendukung kesiapan KPwDN dalam mengimplementasikan
4.5 layanan digitalisasi dari sisi kompetensi.

4.6 4.5 4.4 4.4 • Collaboration: Keterbukaan untuk • Adapun topik digitalisasi lainnya meliputi Komunikasi, Digital
Masih meningkatkan kualitas kemitraan Central Banking, Sistem Pembayaran, Sistem Keuangan, Inklusi
dan berkolaborasi Keuangan, Keprotokolan, dan kompetensi teknis lainnya.
terbuka
• Tech Savy: Keterbukaan untuk *)Pegawai KPwDN dapat mengikuti lebih dari 1 topik pengembangan
ruang untuk
peningkatan mengadopsi teknologi baru dgn
tetap menjalankan proses

2020 2021 INOVATION COLLABORATION TECH SAVY mitigasi risiko
2020
Sumber: Survei DSDM 2021 Sumber: Survei DSDM 2020 2021

BOX 4: PERKEMBANGAN GO LIVE CBS (CORE BANKING SERVICES) di KPwDN 69

Lesson Learned Implementasi CBS

Dalam implementasi CBS, DR berperan terhadap penyiapan aspek people, process, dan technology di KPwDN dalam rangka persiapan, sd. menjelang maupun pasca Go Live. Terhadap aspek people, berdasarkan hasil End
User Training (EUT) sebanyak 3 batch berikut 1 kali pengulangan training seluruh peserta telah memenuhi passing grade. Secara proses, kegiatan migrasi data setoran bank telah sesuai, dan secara aspek technology baik
secara device maupun aplikasi telah siap Go Live di 13 September 2021. Meskipun implementasi di modul Cash Management sempat terkendala dengan aplikasi penghubung BISILK & CBS, namun telah dapat berangsur
normal pada H+2 sd. saat ini. Selanjutnya, terhadap kendala pada aplikasi BISILK dan settlement RTGS, DR telah menyampaikan survey kepada perbankan melalui KPwDN. Tercatat sebanyak 761 responden bank dari 44
wilayah KPwDN telah menyampaikan feedback dengan hasil relatif puas atas fitur maupun tampilan BISILK, serta terhadap penyelesaian settlement RTGS.

Kesiapan implementasi sebelum Kesiapan implementasi pada Hasil Implementasi CBS Hasil Survey Persepsi Perbankan
Go Live CBS saat Go Live CBS terhadap implementasi CBS
• Pemegang role CBS di KPwDN telah
ASPEK PEOPLE ASPEK PEOPLE terpenuhi dan operasional CBS secara umum • Nilai kepuasan terhadap fitur BISILK di KPwDN: 4,99
berjalan dengan lancar. • Nilai kepuasan terhadap tampilan BISILK di KPwDN: 5,07
• DR berkoordinasi dengan UKTSI dalam End • Jumlah maker untuk ERP dan CBS yang • Nilai kepuasan terhadap fitur BISILK di Kas Titipan: 4,93
User Training (EUT) dengan hasil seluruh bertugas sebanyak 254 orang dan • Secara proses, kendala hanya terjadi pada • Nilai kepuasan terhadap tampilan BISILK di Kas Titipan: 4,94
peserta melampaui nilai passing grade 95; approver sebanyak 112 orang. awal Go Live. • Nilai kepuasan terhadap penyelesaian transaksi di RTGS: 5,05

• DR telah meminta KPwDN untuk • Seluruh maker dan approver yang telah • Kendala secret code yang dihasilkan BISILK Feedback Perbankan atas Survey
melakukan penunjukan dan pengisian role mengikuti EUT CBS telah melakukan oleh perbankan mengakibatkan gangguan Persepsi Implementasi CBS
yang disampaikan kepada DPU. knowledge sharing ke pegawai lain. dalam proses setbay.
Terdapat concern perbankan yang perlu ditindaklanjuti
ASPEK PROCESS ASPEK PROCESS • KPwDN belum melakukan sheltering pegawai berdasarkan feedback perbankan di KPwDN atas survey persepsi
pemegang role CBS. terhadap implementasi CBS pada 13 September 2021, yaitu: 1)
• DR memastikan bahwa seluruh UMI & PUR di Kegiatan transaksi hari pertama implementasi CBS Keakuratan proses input reference code sesuai dengan karakter
KPwDN telah memahami cut off & freeze di KPwDN untuk penyetoran adalah 89 transaksi, • Penyelesaian retur dana perbankan perlu pada aplikasi BISILK oleh pegawai bank, 2) Sistem internal bank
period; penarikan 17 transaksi, serta kegiatan di Kas dilakukan secara govern termasuk yang belum menyesuaikan dengan kombinasi karakter pada
Titipan untuk penyetoran sebanyak 12 transaksi penatausahaan dokumen. aplikasi BISILK, dan 3) Kendala pada bandwidth jaringan internet
• Seluruh KPwDN menyampaikan bahwa data dan penarikan 10 transaksi. yang dedicated khususnya di Kas Titipan.
setoran bank yang dimigrasikan sebelum Go Solusi Interim & Mitigasi
Live telah sesuai dengan hasil cetak deposit ASPEK TECHNOLOGY Rekomendasi DR kepada KPwDN
history pada H-0. • Sistem internal bank mengikuti karakter unik atas feedback Perbankan
Kendala pada hari pertama implementasi CBS secret code atau dilakukan penyesuaian
ASPEK TECHNOLOGY yaitu koneksi BISILK dengan CBS pada aplikasi karakter unik secret code di BISILK. • KPwDN perlu mendorong peningkatan pemahaman pegawai
penghubung mengakibatkan tidak terbacanya perbankan mengenai pengisian menu dalam aplikasi
• Terkait dengan beberapa KPwDN yang sempat rencana penarikan dan saat input reference code • DR menyampaikan himbauan kepada BISILK, antara lain keakuratan proses input reference code
terdapat gangguan PC & printer dan terdapat oleh perbankan pada modul cash management seluruh KPwDN untuk memperhatikan sesuai dengan karakter pada aplikasi BISILK.
kendala jaringan telah dikoordinasikan pada berdampak pada seluruh transaksi perbankan kebijakan sheltering pegawai pemegang role
dengan UKTSI; gagal dilakukan dan adanya retur dana perbankan. CBS. • KPwDN diharapkan meminta kepada perbankan untuk
menyesuaikan kembali sistem internal (agar tidak terjadi
• Telah dilakukan tindak lanjut oleh UKTSI • Penatausahaan dokumen pendukung saat kesalahan dalam proses settlement RTGS), dan
berkoordinasi dengan FLS KPwDN dan hand pelaksanaan retur kepada perbankan. meningkatkan bandwidth jaringan internet yang dedicated
holding dari UKTSI yang ditugaskan di KPwDN. untuk menjaga kelancaran transaksi pada Kas Titipan.
• Menganjurkan untuk melakukan knowledge
sharing kepada internal pegawai PUR dan
IKSP, serta sosialisasi kepada perbankan.

BOX 4: PERKEMBANGAN GO LIVE CBS (CORE BANKING SERVICES) di KPwDN 70

Kesiapan SDM KPwDN dalam Implementasi CBS

Berdasarkan posisi go live CBS (13 September 2021), terdapat 1234 user CBS di 45 KPwDN (420 Banking Services, 814 Cash Management). Secara umum seluruh role CBS telah dipenuhi, walaupun terdapat beberapa pegawai

yang memiliki role lebih dari 1 sepanjang tidak menyalahi segregation of duties, khususnya pada CBS Banking Services. Berdasarkan hasil survei yang dilakukan terhadap KPwDN, pemahaman user CBS terhadap system

sangat baik (4,4 untuk Banking Services dan 4,5 untuk Cash Management dari skala 5). Namun demikian terdapat kendala yang dihadapi user saat pengoperasian, yaitu mayoritas karena juknis belum seluruhnya mencakup

permasalahan riil yang ditemukan pada saat penggunaan aplikasi CBS. Beberapa hal yang telah dilakukan KPwDN yaitu melakukan evaluasi mengenai kendala pasca Go Live, dan melakukan pendampingan oleh

Handholders. Telah dilaksanakan EUT Transfer Of Knowledge Banking Services Cash Management
terhadap 476 pegawai thd
1234 Secara rutin sebelum Go Live

Total User CBS** 45 KPwDN (354 Cash (70%) 167 494
Management, 122 Banking 52 92 176
420 814 Services) Pendampingan dalam simulasi Pendidikan Generasi Role 84 88 44
Ruang Eksplorasi (87%) 37
Banking Cash Peserta EUT telah
Services Management memenuhi passing grade Checklist kegiatan tiap role CBS
95% (73%)

** Posisi Awal Go Live CBS 13 September 2021 Survei thd pejabat SP PUR KPwDN 27 Sept 2021 Viewer Buka Approver Maker Rangkap* Kanit Kasie Approver Maker
Tutup
Survei Pemahaman User CBS Terhadap Sistem CBS* Cabang 656
158
Pemahaman Thd Sistem Kendala Terhadap Juknis 184 235
1
Banking Services Cash Management

Banking Management Services 62% Juknis Belum %67%85 Juknis Belum 86% Gen Z Milenial Gen X Milenial Gen X
Lengkap
4,4 Lengkap

0 5 Ada Proses Bisnis 8% Ada Proses Bisnis 605
Rumit Rumit 18 68 123
38% Pemahaman 7%
33%Aplikasi
4% Pemahaman 281
Aplikasi
Cash Tidak Ada Tidak Ada 7%
4,5 Faktor Usia 4%
99 28 10
• Beberapa SOP dalam hal terdapat kendala belum terdapat pada juknis 2

0 5 • Aplikasi baru membutuhkan waktu pemahaman S3 S2 S1/D4 D1/D2/D3 SLTA

• Terdapat proses bisnis kurang efisien (cth input specimen tanda tangan) S2 S1/D4 D1/D2/D3 SLTA

Tindak Lanjut KPwDN Pendampingan/handholding knowledge * Role Rangkap: Approver & Buka Tutup Cabang (29), Approver & Viewer (2), Approver &
sharing dan trouble shooting kepada Buka Tutup Cabang & Viewer (1), Buka Tutup Cabang & Viewer (12)
Evaluasi kendala & penyelesaian
pasca Go Live Bersama seluruh seluruh user CBS di KPwDN Gen Z (di atas 1997)
pegawai Milenial (1981 – 1996)

*Survei dilakukan kepada pejabat SP PUR KPwDN 27 Sept 2021 Gen X (1965 – 1980)

BAGIAN 3

KINERJA BERTATA KELOLA

3.1. Tracking Risiko Utama BI di KPwDN
3.2. Heatmap Sebaran Risiko KPwDN Berdasarkan PS
3.3. Jenis Risiko KPwDN
3.4. Perkembangan Implementasi Self Governance di KPwDN
3.5. Penguatan Tata Kelola KPwDN untuk Mengatasi Temuan Berulang

3. KINERJA BERTATA KELOLA 72

3.1 Tracking Risiko Utama BI di KPwDN

Secara umum, tracking 9 Risiko Utama BI di KPwDN memiliki tingkat risiko cukup rendah. Risiko 7 merupakan tingkat risiko tertinggi dengan skala komposit rata-rata sebesar 6. Risiko 7 tersebut merupakan risiko
operasional dan keuangan terkait dengan realisasi anggaran, pelaksanaan pengadaan dan pelaksanaan pembayaran. Risiko tersebut tergolong sedang (rata-rata 10) pada KPw Tier D, terutama pada aktivitas pengelolaan
logistik, aset, pengamanan dan fasilitas, dengan sumber risiko adalah potensi ketidaktelitian pegawai/ketidaksesuaian pelaksanaan dengan ketentuan. Sebagai pengendalian risiko, KPwDN melakukan monitoring realisasi
anggaran berkala, memastikan pengadaan sesuai ketentuan dan koordinasi dengan satker CM dalam pengadaan, menggunakan checklist/form SGo sebagai panduan aktivitas, penguatan pemahaman dan disiplin petugas
serta supervisi pimpinan.

Nilai 1-25 pada matrix merupakan nilai risiko komposit yang menunjukkan tingkat level
risiko pada masing-masingrisiko utama dan risiko strategisnon utama BI.

9 RISIKO UTAMA BI DI DAERAH* Tier A Tw I Tw II
5
RR.0.011 LeLmeamhanhynayPaePmeumliuhlaihnaEnkEoknoonmoimNiaNsaiosnioanlaklakraenreanfaakfatokrtogrlogbloabladladnaenfekfetikvtiitvaitsaKseKbeijbaikjaaknaEnkEoknoonmoimNiaNsaiosnioanlal Tier B Tier C Tier D Tier A Tier B Tier C Tier D
RR.0.022 TeTrgeargnagnggugnuynaySaSSKSkKakraenreandaadmapmapkapkeplemleamhaahnaenkeoknoonmoim, rie, sretrsutrkuriksraissai skirekdreitd/itd/udnuianiuasuashaah,ap,eprmeramsaaslahlaahnainndinivdiidvuidaulal bank 3 5 645564
bank
3 634364

RR.0.033 MeMneinginkgaktantynaytaekteaknaannainfilnafslai skiakraenreaneafekfetkutnudnadsatismtiumluslumsomnoentertedradnaknekneanikaaiknavnovlaotlailteilfeoofodod 3 4 543554
RR.0.044
MeMneinginkgaktantynayvaovlaotlailtitilaitsansilnaiilatui tkuakraRruRpuiaphiakhakraenreangaagnagnggugauna/nt/ekteaknaannaanliarlairnamnomdoadlaalsainsgindgadnaenfekfetikvtiitvaitsaospoepraersai si moneter
moneter

RR.0.055 TeTrgeargnagnggugnuynayma amnadnadtaletgleagl,akl,rekdreibdilbitilaitsa, sd,adnatnatatkaekloelaolBaaBnaknIkndInodnoenseiasia 6 4 556555
RR.0.066 4 5 564556
KuKruarnagnegfekfetikftniyfnaypaepnegnagtautruarnadnadnainmipmlepmleemnetnatsai sBiSBPSIP2I022052,5B,PBUPRU2R022052,5d,adnaPnFPMFIM, tIe, rtmeramsauskudkudkuuknugnagnapneprberabnaknaknan dan ASPI
dan ASPI

RR.0.077 TeTrgeargnagnggugnuynaysaussutastinaainbailbitilaitsadsadnaankauknutnatbailbitilaitsaksekueaunagnagnaBnaBnaknIkndInodnoenseiasikaakraenreanoapotpimtiamliatlaitsapsepnegnegloelaoalanaCnaCdaedve, v, efisiensi OM, 3E ATBI, 6 5 4 10 6 6 4 10
efiMsiaejnosriCOaMpi,t3aEl PArToBjeI,cMt (atejorrmCaaspuiktaBlIPMroAjSeAcKt (TtIe)rmasuk BIMASAKTI)

RR.0.088 TeTrgeargnagnggugnuynayparposroesetsratrnasnfosrfmoramsai sdiigditgaitlaklakraenreankaukruarnagnogpotpimtiamlnaylnay/at/ertherahmabmabtantynaypaepnegnegmebmabnagnagnaInT ITnfIrnafrsatrsutrkutuktru, r, pengembangan data 4 2 634262
pernegpeomsibtoarnygdaanndaantalryetipcoss,idtoarnypdeanngaenmablyatnicgsa,nduasnepceansgeemPrboasnegsaKneubsijeakcansedParnoKsesleKmebbaijgaakaanntdearmn aKseulekmpbroagraaamn Change Management

termasuk program Change Management

RR.0.099 TeTrgeargnagnggugnuynayparposroesetsratrnasnfosrfmoramsai sSiDSMDMdadlamlammemmepmeprseiraspiakpaknaknekpeepmeimmipminpainna,nm,amnaanjeamjeemnejnaljuarlukrakrairr,irk,akpaapbailbitilaitsa/s/ kompetensi, dan 3 3 543343
kokmapraektetenrsi(,pdearinlakkaur)akter (perilaku)

RISIKO STRATEGIS NON RISIKO UTAMA*

R.10 Ketidakpastian rencana kepindahan ke IKN Baru

R.11 Bencana alam, antara lain pandemik, banjir, kebakaran hutan, kekeringan, cuaca ekstrim. 2 5 822455

TIDAK TERDAPAT RISIKO RENDAH (1-3) CUKUP RENDAH (4-6) SEDANG (7-14) CUKUP TINGGI (15-19) TINGGI (20-25)

Sumber : Risk Control Self Assesment (RCSA) KPwDN Tw I & II 2021 dan agregasi proyeksi Nilai Risiko Dasar KPwDN untuk Tw III & IV, diolah

9 9 3. KINERJA BERTATA KELOLA 73

3.2 Heatmap Sebaran Risiko KPwDN Berdasarkan PS

Berdasarkan RCSA KPwDN, rata-rata risiko di seluruh PS tergolong cukup rendah, dengan nilai Skala Komposit (SK) rata-rata di seluruh proses bisnis adalah 5. Sebaran rata-rata risiko seluruh PS tersebut adalah pada SK 3
sebanyak 1 PS (PS 7), SK 4 sebanyak 4 PS (PS 1, 4, 5 dan 10), SK 5 sebanyak 5 PS (PS 2, 3, 6, 8, & 12), SK 6 sebanyak 1 PS (PS 11) dan SK 7 sebanyak 1 PS (PS 9), dengan exposure jenis risiko utama di seluruh PS adalah risiko
operasional, seperti human error (ketidaksesuaian pelaksanaan dengan ketentuan, kesalahan pencatatan/perhitungan/perencanaan, ketidaktelitian/kelemahan pemahaman) dan kegagalan sistem. Risiko tersebut telah
dikendalikan oleh KPwDN melalui proses monitoring, penguatan disiplin, koordinasi dengan pihak-pihak terkait, penggunaan Sgo, serta penguatan supervisi sehingga rata-rata tingkat risiko KPwDN di 12 PS berada pada level
risiko cukup rendah tersebut (SK 4 s.d 6).

KLASIFIKASI 27,33% 8,25% 6,82% 1,19% 21,01% 4,65% 4,18% 0,95% 12,29% 13,10% Jenis Risiko :
PER PS 805 243 201 35 619 137 123 28 362 386 • Risiko Operasional (All PS)
• Risiko Keuangan (PS 5 &
Range risiko : 1 (rendah) – 20 (tinggi) PS 1 PS 2 PS 3 PS 4 PS 5 PS 6 0,10% PS 8 PS 9 PS 10 0,14% PS 12
3 4 12)
• Risiko Hukum (PS 5)
PS 7 PS 11

Skala Komposit Jumlah Risiko Persentase thd Total : Persentase jumlah risiko per PS terhadap total risiko : Jumlah risiko per PS
1
2 260 8,83% HEATMAP SEBARAN RISIKO PROSES BISNIS KPwDN (per PS)
3 452 15,34%
4 592 20,10% KEMUNGKINAN PS 9
5 185 6,28% PS 1 PS 4
6 590 20,03% PS 5 PS 10
7 463 15,72%
8 19 0,64% PS 2 PS 3 PS 6
9 90 3,05% PS 8 PS 12
10 129 4,38%
11 30 1,02% PS 7 PS 11
12 78 2,65%
13 0,10% DAMPAK CUKUP TINGGI (15-19)
14 3 1,15%
15 34 0,37% CUKUP RENDAH (4-6) SEDANG (7-14)
16 11 0,03%
17 1 0,00%
18 0 0,14%
19 4 0,10%
20 3 0,00%
21 0 0,07%
22 2 0,00%
23 0 0,00%
24 0 0,00%
25 0 0,00%
0 0,00%
Total 0
100%
2946

*) Skala komposit mencerminkan hasil perhitungan RENDAH (1-3) TINGGI (20-25)
komposit terhadap risiko yang diperoleh melalui
perhitungan pada kertas kerja Risk Control Self Sumber : RCSA KPwDN Tw II 2021, diolah
Assessment (RCSA)

3. KINERJA BERTATA KELOLA 74

3.3 Jenis Risiko KPwDN

Risiko operasional merupakan jenis risiko terbanyak dimiliki oleh KPwDN, dengan tingkat risiko setelah pengendalian dinilai “cukup rendah”. Pengendalian risiko operasional
dilakukan melalui implementasi pedoman yang disiplin, penggunaan checklist/Sgo sebagai panduan, koordinasi dan sinergi optimal dengan Satker Mitra KP, dan supervisi yang
efektif terhadap pelaksana. Sementara itu, risiko keuangan dan risiko hukum relatif sedikit jumlahnya dan tetap dimonitor kemungkinan terjadinya.

5 JENIS RISIKO KEBIJAKAN REPUTASI OPERASIONAL KEUANGAN HUKUM
BI-WIDE

RISIKO OPERASIONAL : 2.858 Risiko (97,01%)

JENIS RISIKO DI KPwDN Tier A Tier B Tier C Tier D Contoh Risiko :
• Ketidakakuratan pelaksanaan kegiatan
TOTAL RISIKO KPwDN Jumlah Risiko 630 927 804 497 • Ketidakoptimalan pelaksanaan kegiatan
• Kegagalan sistem
2946 Tingkat Risiko Cukup Cukup Cukup Cukup
Rendah Rendah Rendah Rendah Contoh Risiko :
Sumber : RCSA KPwDN Tw II 2021, diolah • Keterlambatan pembayaran
RISIKO KEUANGAN : 53 Risiko (1,80%) • Ketidakakuratan penyusunan anggaran
• Keterlambatan penyampaian pajak
Tier A Tier B Tier C Tier D • Kesalahan pembukuan transaksi layanan

Jumlah Risiko 10 23 13 7 SP

Tingkat Risiko Cukup Rendah Cukup Rendah

Rendah Rendah

RISIKO HUKUM : 35 Risiko (1,19%)

Jumlah Risiko Tier A Tier B Tier C Tier D Contoh Risiko :
Tingkat Risiko
4 7 14 10 • Ketidakefektifan penyelesaian

Cukup Cukup Cukup Cukup permasalahan hukum
Rendah Rendah Rendah Rendah • Ketidaktepatan keterangan saksi ahli
• Ketidaksesuaian pengenaan sanksi

3. KINERJA BERTATA KELOLA 75

3.4. Perkembangan Implementasi Self Governance di KPwDN

Pada triwulan II 2021, empat area worksheet KPwDN Self Governance (SGo) telah diimplementasikan pada sebagian besar KPwDN. Rata-rata tingkat penerapan Self
Governance menunjukkan nilai yang tinggi yaitu area Pengadaan Barang/Jasa mencapai angka 98%, Pengamanan mencapai angka 98%, PSBI mencapai angka 98%, dan
Keuangan Intern mencapai angka 99%. Namun demikian, masih terdapat KPwDN yang perlu didorong agar tingkat implementasi semakin baik, utamanya pada area
Pengamanan dan PSBI.

Pengadaan Barang/Jasa Rata-rata tingkat Implementasi Self Governance (98,81%) • Tingkat implementasi area pengadaan barang/jasa meningkat Telah disiapkan tiga area
dibandingkan triwulan sebelumnya dari 97,66% menjadi 98,56%. KPwDN SGo pada area
91,30% LSM Pelaksana dan penyelia semakin rutin menerapkan worksheet SGo pada Pengelolaan Aset, Pengelolaan
PMS proses bisnis sehari-hari. Uang Rupiah, & Pengawasan SP.
42 dari 46 PBR
KPwDN PDG • Beberapa hal yang perlu mendapatkan perhatian di area ini adalah Pengelolaan Aset
kelengkapan dokumen pengadaan (penggunaan SP3, penandatanganan
: Sudah menyampaikan BN oleh panitia pengadaan, upload dokumen pada ERP, pembuatan kontrak
: Belum menyampaikan PG pelaksanaan pengadaan). KPwDN telah melakukan upaya tindak lanjut
PKP yang diperlukan untuk melakukan perbaikan terhadap hal-hal tersebut.
Pengamanan BDL
SR • Tingkat implementasi area pengamanan meningkat dibandingkan
91,30% DKI triwulan sebelumnya dari 94,95% menjadi 98,46%. KPwDN secara tepat
TSM waktu telah menyampaikan laporan bulanan pengamanan serta
42 dari 46 SM ketertiban penggunaan worksheet SGo.
KPwDN TGL
SLO • Beberapa hal yang perlu mendapatkan perhatian di area ini adalah
: Sudah menyampaikan YK penginputan dokumentasi ESS melalui aplikasi BI-RMS serta kelengkapan
: Belum menyampaikan SB dokumen review CCTV baik harian maupun mingguan. KPwDN telah
JR melakukan upaya tindak lanjut yang diperlukan untuk melakukan
PSBI KD perbaikan terhadap hal-hal tersebut.
BJM
93,48% PTK • Tingkat implementasi Self Governance pada area PSBI meningkat
SMR dibandingkan triwulan sebelumnya dari 95,22% menjadi 98,45%. KPwDN
43 dari 46 BPP semakin memahami detail penyaluran PSBI melalui worksheet SGo.
KPwDN PLK
DPR • Beberapa hal yang perlu mendapatkan perhatian di area ini adalah
: Sudah menyampaikan KPA pemenuhan kelengkapan administrasi dokumen PSBI (dokumen
: Belum menyampaikan MKS pendukung pelaksanaan rapat hasil survei, tanda tangan pejabat atau
PAL pihak penerima PSBI dalam proposal pengajuan, FC rekening penerima
Keuangan Intern MO bantuan serta penggunaan materai). KPwDN telah melakukan upaya
MJU tindak lanjut yang diperlukan untuk melakukan perbaikan terhadap hal-
86,96% GTO hal tersebut.
AB
40 dari 46 MW • Area Keuangan Intern yang mulai diimplementasikan oleh KPwDN pada
KPwDN TT triwulan II. Tingkat implemerupakan tambahan worksheet mentasi Self
MDN Governance pada area Keuangan Intern menunjukkan nilai tinggi
: Sudah menyampaikan PWT (98,45%).
: Belum menyampaikan JAP
CN • Beberapa hal yang perlu mendapatkan perhatian di area ini adalah
KDI terdapat KPwDN yang memiliki rekening gantung belum diselesaikan dan
JB UM belum dipertanggungjawabkan sesuai dengan waktu yang ditentukan.
ML KPwDN telah melakukan upaya tindak lanjut yang diperlukan untuk
BNA melakukan perbaikan terhadap hal-hal tersebut.
SBG

Keterangan Warna : tinggi : sedang : rendah

Meliputi:

1. Pencatatan 4. Pemanfaata
n aset
Rata-rata tingkat Implementasi Self Governance (98,84%) aset Koreksi aset
Update
2. Pemeliharaa 5. atribut dan
lokasi aset
n aset 6.

3. Penghapusa

n aset

KDI
LSM
MDN
SBG
PMS
PBR
BTM
PDG

JB
BN
BDL
DKI
CN
TSM
SM
TGL
PWT
SLO
SB
JR
KD
BJM
PTK
SMR
BPP
PLK
DPR
KPA
MKS
MO
MJU
TT
JAP
MW
PAL
YK
GTO
SR
AB
PKP
BD
ML

Keterangan Warna : tinggi : sedang : rendah Pengelolaan Uang Rupiah

Rata-rata tingkat Implementasi Self Governance (98,75%) Meliputi: 5. Pengelolaan
khazanah
KDI 1. Implementasi
BNA aplikasi 6. Setoran/bayar
LSM perkasan an
MDN
SBG 2. Pengolahan 7. Klarifikasi uang
PMS MSUK palsu
PBR
BTM 3. Pengolahan 8. Pelaksanaan
SHUM remise
BN
BDL 4. Pemusnahan 9. Kas keliling
TSM MRUK
SM
PWT
SLO

YK
JR
BJM
PTK
SMR
BPP
PLK
DPR
MKS
MO
MJU
GTO
AB
TT
JAP
MW
DKI
SB
KD
JB
SR
PAL
ML
BD
CN
TGL
KPA
PDG
PKP

Keterangan Warna : tinggi : sedang : rendah

Pengawasan SP

Rata-rata tingkat Implementasi Self Governance (99,60%)

LSM Meliputi: KUPVA
PMS
PBR 1. Pengawasan 5. Pengawasan
BTM KUPVA PTD BB
PDG
2. Persetujuan 6. Perizinan PTD
JB KUPVA BB
BN
BDL 3. Perizinan 7. Pengawasan
DKI KUPVA Kas Titipan
BD
CN 4. Penertiban
TSM
SM
TGL
SLO
YK
JR
KD
BJM
PTK
BPP
PLK
KPA
MKS
PAL
MO
MJU
GTO
TT
JAP
MW
SR
SB
PWT
SMR
ML
KDI
MDN
AB
PKP

Keterangan Warna : tinggi : sedang : rendah

3. KINERJA BERTATA KELOLA 76

3.5 Penguatan Tata Kelola KPwDN untuk Mengatasi Temuan Berulang (ISO 31000: 2018 dan Chapman, Risk Maturity Model)

Self Governance (SGo) terus dikembangkan untuk mengawal tata kelola sekaligus sebagai upaya dalam meminimalisir temuan berulang di KPwDN. Tiga fungsi dan peran SGo yang dibangun
saat ini dalam rangka mengantisipasi temuan, memecahkan masalah dan membangun knowledge repository sehingga pada akhirnya akan terbentuk ekosistem SGo di KPwDN yang
terintegrasi. Selanjutnya untuk memperkuat SGo, dirasa perlu untuk merumuskan metode pengukuran maturity level SGo yang sejalan dengan metode pengukuran maturity level fungsi
lainnya di KPwDN. Adapun metode yang dipilih adalah ISO 31000: 2018 dan chapman.

CURRENT STATE PENGUATAN TATA KELOLA MELALUI IMPLEMENTASI KPWDN SGO DESIRED STATE

1. Informasi potensi temuan PENGUATAN WORKSHEET KPwDN SGO 1. Penguatan mitigasi risiko
audit belum dimuat pada
worksheet SGo. 1. Penyelarasan dengan RCSA temuan berulang di KPwDN.
Penyusunan SGo memperhatikan 3 risiko utama berdasarkan RCSA KPwDN (operasional, keuangan, dan hukum) untuk
2. Perlunya awareness pimpinan memitigasi risiko dimaksud melalui: (1) Panduan pelaksanaan sesuai ketentuan terkini; (2) Panduan tahapan 2. Awareness pimpinan dan
dalam implementasi SGo. pelaksanaan untuk mengurangi risiko kesalahan prosedur; (3) Panduan waktu pelaksanaan; (4) Panduan mekanisme
supervisi/penyeliaan; (5) Penduan pelaksanaan pengendalian. pegawai KPwDN dalam
3. Perlunya peningkatan
kedisiplinan dalam 2. Penyelarasan dengan Temuan Berulang implementasi SGo.
penggunaan worksheet SGo Penyusunan SGo memperhatikan temuan berulang, yang sebagian besar berada pada area: PUR, Pengadaan
pada seluruh area dan barang/Jasa, Pengelolaan Aset, Keuangan Intern, PSBI, Pengamanan, Pengawasan SP. 3. Kecukupan pengendalian pada
seluruh level.
3. Antisipasi Temuan Berulang seluruh area penerapan SGo.
4. Perlunya informasi temuan Menginformasikan potensi temuan audit pada worksheet pengendalian Sgo.
audit dalam rangka 4. Tersedianya Knowledge
penyelarasan worksheet SGo. 4. Pengkinian SGo berdasarkan ketentuan terkini
Perlunya memperbarui worksheet SGo yang diterapkan KPwDN sesuai dengan ketentuan yang berlaku saat itu. Repository dalam rangka
5. Perlunya penguatan evaluasi
implementasi SGo. ENGAGEMENT PIMPINAN mendukung pengkinian
Keterlibatan pimpinan dalam mendorong penggunaan worksheet SGo serta turut memantau penggunaan worksheet
SGo. informasi potensi temuan audit

CAPACITY BUILDING SDM pada worksheet SGo dan hasil

Pelaksanaan sosialisasi kepada pegawai KPwDN yang mengimplementasikan worksheet SGo (pelaksana dan penyelia) evaluasi SGo.
serta ICO yang melakukan proses pengendalian dan penilaian kecukupan penggunaan worksheet.
5. Penilaian tingkat maturitas
KNOWLEDGE REPOSITORY
1. Penyusunan Knowledge Repository temuan audit untuk mendukung informasi potensi temuan audit pada worksheet implementasi SGo pada IKU
SGo.
2. Penyusunan Knowledge Repository hasil evaluasi SGo. KPwDN.

EVALUASI IMPLEMENTASI SGO DI KPWDN MELALUI MATURITY MODEL
Melakukan pengukuran tingkat maturitas menggunakan model Chapman – Risk Maturity Model dan pendekatan ISO
31000: 2018.

BAGIAN 4

STRATEGI PENGELOLAAN
KELEMBAGAAN KPwDN

4.1 GUARDING/LEADING (PS, IKU, FLAGSHIP KPwDN)
4.2 SUSTAINING CONTINUITY

4. STRATEGI PENGELOLAAN KELEMBAGAAN KPwDN 78

4.1 Guarding/leading kinerja efektif, efisien, dan tata kelola (PS, IKU, Flagship KPwDN)

Dalam menjaga dan mengkoordinir kinerja KPwDN agar tercapai efektif, efisien, dan tata kelola yang terjaga, DR telah melakukan berbagai upaya, antara lain
alignment program kerja, penyusunan dan implementasi pedoman, dan akselerasi peningkatan kualitas SDM KPwDN serta sinergi paket program Event Flagship.
Berbagai upaya yang telah dilakukan tersebut telah terbukti mampu menjaga capaian kinerja KPwDN di periode sebelumnya.

KPwDN terlibat dalam 23 dari 27 blueprint/framework/ 1. Mendorong akselerasi pengembangan
guidance kebijakan BI. 3 langkah penguatan SDM melalui program IHT, sertifikasi,
kelembagaan yaitu : dan on the job training
(1) Peningkatan sinergi secara
vertical dan horizontal serta penguatan aligment 2. Penyusunan modul pelatihan CBS
(2) Peningkatan kapasitas SDM melalui capacity bersama Satker KP Pengampu
building dan optimalisasi Repository Knowledge, serta
(3) Optimalisasi daya dukung sistem dan informasi 03 Akselerasi dan Strengthening
dalam rangka menjaga governance sekaligus Peningkatan Kualitas SDM
meningkatkan efisiensi bisnis proses.
04 Sinergi Paket Program Event
Respon dan Implementasi 01 Flagship dan Managing CoE
blueprint/framework/guidance
• Implementasi Flagship didukung dengan strategi
kebijakan BI 3(OK) - Optimalisasi Outcome, Optimalisasi IKU,
dan Optimalisasi Sumber Daya melalui Kemitraan,
Penyusunan dan Implementasi 02 Kolaborasi, dan Komunikasi. 3 (OK) dilakukan
Pedoman/ Mekanisme Kerja/ melalui penguatan kemitraan pada Stakeholders
didukung dengan strategi komunikasi yang efektif.
Guideline
• Strategi DR dalam sinergi paket program adalah
• Mekanisme Kerja Pengendalian Inflasi Daerah melalui 5M, yakni Managing Event, Managing
• Pedoman Pengembangan UMKM & Eksyar Volume Content, Managing Scale, Managing Governance,
dan Managing Communication.
1, dan Volume 2 serta volume 3 dalam proses

• Pedoman KPwDN Self Governance (PSBI,
Pengadaan, Pengamanan)

4. STRATEGI PENGELOLAAN KELEMBAGAAN KPwDN 79

4.1 Guarding/leading kinerja efektif, efisien, dan tata kelola (PS, IKU, Flagship KPwDN) - Respon & Implementasi Blueprint/Framework/Guidance Kebijakan BI

Strategi pengelolaan KPwDN jangka menengah panjang juga diperkuat melalui asesmen respon KPwDN terhadap blueprint dan framework. Berdasarkan asesmen yang telah kami lakukan
pada setiap Blueprint/framework, dirumuskan 3 langkah penguatan kelembagaan yaitu (1) Peningkatan sinergi secara vertical dan horizontal serta penguatan aligment (2) Peningkatan
kapasitas SDM melalui capacity building dan optimalisasi Repository Knowledge, serta (3) Optimalisasi daya dukung sistem dan informasi dalam rangka menjaga governance sekaligus
meningkatkan efisiensi bisnis proses.

PS 1 & 2 PS 3 & 4

PS 5 & 6 PS 7 PS 8 PS 9

PS 10 & 11

PS 12 BI-WIDE KONTRIBUSI

27 23KPwDN

85,2%

4. STRATEGI PENGELOLAAN KELEMBAGAAN KPwDN 80

4.1 Guarding/leading kinerja efektif, efisien, dan tata kelola (PS, IKU, Flagship KPwDN) - Respon & Implementasi Blueprint/Framework/Guidance Kebijakan BI

FRAMEWORK KINERJA EFEKTIF KINERJA EFISIEN KINERJA BERTATA KELOLA

KERANGKA KEBIJAKAN EKONOMI DAN Penguatan koordinasi pengendalian inflasi Pelaksanaan capacity building anggota TPID Peningkatan koordinasi dengan kepala
MONETER daerah melalui kegiatan TPID yang disinergikan antar kantor perwakilan daerah serta antar OPD dalam pengendalian
Penyediaan dan pengembangan sistem d.r efiesiensi anggaran serta maksimalisasi inflasi maupun pengembangan ekonomi
PS 1 & informasi data pangan dan survei yang informasi (ragam program). daerah melalui high level meeting dan
PS 2 mendukung pengendalian inflasi serta Pelaksanaan capacity building KPwDN upaya pelaksanaan tindak lanjut HLM
ekonomi daerah melalui IHT yang dilaksanakan oleh Satker
Optimalisasi komunikasi bauran kebijakan Pusat dan KPw DN d.r optimalisasi Optimalisasi koordinasi terkait pelaporan
BI dalam mendukung pengendalian inflasi pelaksanaan kebijakan ekonomi moneter di TPID ke TPIP dalam rangka upaya
dan ekonomi di daerah. daerah, pengendalian inflasi yang telah dilakukan
Pemanfaatan sistem informasi data pangan di daerah
dan survei untuk memperkuat rekomendasi Pelaksanaan survei secara online
kebijakan moneter melalui website/aplikasi yang Rekapitulasi success story implementasi
dapat mengurangi paper-based. Upaya pengandalian inflasi di berbagai
Replikasi success story implementasi upaya daerah yang disampaikan ke TPIP , untuk
pengendalian inflasi di daerah Penyampaian kajian perekenomian daerah berikutnya diusulkan menjadi program
kepada stakeholder berbasis softfile (QR pengendalian inflasi di daerah .
code) yang dapat mengurangi paper-based.

CENTRAL BANK SERVICES KpwDN mendukung penuh implementasi Core Banking Penguatan kompetensi SDM melalui pelaksanaan Penatausahaandokumen pendukung saat
System (CBS) sebagai salah satu major aplikasi yang capacity building bagi user dari pegawai pelaksanaan retur kepada perbankan.
PS 1 dikelola BI sebagai perwujudan Sentral Banking Services operasionalisasi SP dan perkasan dalam rangka
terdepan. Hal ini khususnya pada modul Generan mengawal kelancaran bisnis proses CBS. Optimalisasi peran SDM Non Officer di KPwDN
Sudah berjalan Akan berjalan Requirement, Cash Management & Customer Management sebagai user CBS melalui penambahan akses bagi
(khususnya specimen signature maintenance). Penguatan kompetensi SDM melalui pelaksanaan pegawai di level Asisten
capacity building bagi pegawai yang berperan dalam
Implementasi e Licensing BI sebagai aplikasi layanan Front Office maupun Back Office Perizinan serta Penguatan aspek governance implementasi CBS
perizinan terpadu, implementasinya di KPwDN terkait sosialisasibagi user eksternal layanan perizinan melalui penambahan peran Manajer (Kepala
dengan layanan perizinan KUPVA dan Layanan Remitansi KPwDN, yaitu KUPVA dan Perusahaan layanan Unit) dan Kepala Tim, antara lain dalam proses
telah berjalan optimal dan mendukung efektifitas Remitansi, monitoringapproval penarikan bank untuk
pelayanan perizinan di daerah. mengantisipasi risiko human error dengan CBS
Menyusun systemknowledge sharingkepada internal yang tidak lagi melibatkan pejabat kas dalam
Penyiapan aspek people, process, dan technology di pegawai PUR dan Fungsi IKSP, serta sosialisasi alur teknis sistem CBS.
KPwDN dalam rangka persiapan, sd. menjelang maupun kepada perbankan.
pasca Go Live. Terhadap aspek people, berdasarkan hasil Perlu disusun Buku petunjuk teknis/ buku panduan
End User Training (EUT) sebanyak 3 batch berikut 1 kali KPwDN akan mengawal perbankan di daerah penggunaan CBS untuk seluruh modul. Petunjuk
pengulangan training seluruh peserta telah memenuhi untuk menyesuaikan kembali sistem internal teknis yang menjadi acuan pegawai saat ini
passing grade. (agar tidak terjadi kesalahandalam proses diperoleh melalui End User Training yang telah diikuti
settlement RTGS), dan meningkatkan bandwidth pegawai, serta koordinasi melalui wag teknis yang di
Secara proses, kegiatan migrasi data setoran bank telah jaringan internet yang dedicated untuk menjaga pandu oleh DPPT & UKTSI
sesuai, dan secara aspek technology baik secara device kelancaran transaksi pada Kas Titipan.
maupun aplikasi telah dimonitor secara ketat untuk
memastikan Go Live berjalan dengan lancar

4. STRATEGI PENGELOLAAN KELEMBAGAAN KPwDN 81

4.1 Guarding/leading kinerja efektif, efisien, dan tata kelola (PS, IKU, Flagship KPwDN) - Respon & Implementasi Blueprint/Framework/Guidance Kebijakan BI

FRAMEWORK KINERJA EFEKTIF KINERJA EFISIEN KINERJA BERTATA KELOLA

KEBIJAKAN DAN PENGAWASAN Penyusunan indeks stabilitas sistem Penguatan kompetensi SDM baik di bidang Berkoordinasi dengan Otoritas Jasa
MAKROPRUDENSIAL keuangan daerah dan indeks ketahanan inklusi ekonomi dan keuangan maupun di Keuangan di daerah untuk memastikan
korporasi di daerah (KPw Koordinator). bidang komunikasi publik melalui governance perbankan terhadap aturan
PS 3 & pelaksanaan PMK dan IHT. makropudensial yang telah diterbitkan Bank
PS 4 Program sosialisasi dan edukasi inklusi Indonesia..
keuangan yang dilakukan melalui sinergi Sinergi program kerja dan anggaran dengan
PENGEMBANGAN EKONOMI DAN dengan stakeholders di daerah seperti stakeholders terkait (OJK) untuk mendukung Melaksanakan FGD dengan stakeholders
KEUANGAN SYARIAH Otoritas Jasa Keuangan serta perbankan. inklusi keuangan di daerah, termasuk terkait di daerah untuk memperoleh
didalamnya berpartisipasi aktif dalam informasi perihal implementasi serta
PS 8 Memperluas sosialisasi kebijakan TPAKD. compliance perbankan serta instansi terkait
makropudensial oleh kantor pusat di daerah Diversifikasi sarana literasi dan komunikasi dalam implementasi kebijakan
seperti LTV dan RPIM. program inklusi keuangan kepada makroprudensial di daerah.
masyarakat melalui teknik komunikasi yang
Melakukan fasilitasi kepada pelaku UMKM spatially targeted sehingga anggaran Melaksanakan program pengembangan
untuk mendapatkan akses pembiayaan sosialisasi lebih efisien. Eksyar sesuai dengan guidance yang berlaku
(beririsan dengan fungsi Pengembangan secara nasional.
UMKM). Berkoordinasi dengan KPw lain untuk Bekerjasama dengan tokoh berpengaruh di
mengadakan rangkaian kegiatan pendukung daerah untuk dapat menyesuaikan
Memanfaatkan proses bisnis usaha untuk memanfaatkan momentum penyampaian Eksyar dengan kearifan lokal.
Pesantren binaan untuk memperluas proses pengembangan Eksyar secara nasional. Pengembangan eksyar dapat dikaitkan
pengembangan literasi eksyar dan Halal dengan rencana bisnis perbankan di daerah
Value Chain. Melaksanakan event dengan panitia dari untuk mendorong lini bisnis syariah
seluruh satker, didukung pihak ke-3 (Event
Pelaksanaan dirangkaikan dengan kegiatan Organizer) untuk menutupi kekurangan Rekapitulasi success story bisnis pesantren
unit lain pada satker untuk meningkatkan jumlah SDM. di berbagai daerah untuk berikutnya
skala kegiatan dan pelaksanaan IKU lain Peningkatan kapasitas SDM dalam diusulkan ke Pemda serta pesantren binaan
seperti sosialisasi QRIS berbasis komunitas, penyampaian materi komunikasi Ekonomi eksisting dan potensial.
serta komunikasi satker. Syariah, dan meningkatkan kualitas
infrastruktur pendukung dan kelembagaan
Merangkaikan kegiatan dengan program Syariah.
pengembangan eksyar oleh Pemerintah
Daerah untuk memperluas outreach ke
masyarakat.

Sudah berjalan Akan berjalan

4. STRATEGI PENGELOLAAN KELEMBAGAAN KPwDN 82

4.1 Guarding/leading kinerja efektif, efisien, dan tata kelola (PS, IKU, Flagship KPwDN) - Respon & Implementasi Blueprint/Framework/Guidance Kebijakan BI

FRAMEWORK

PENGEMBANGAN UMKM STRATEGI NASIONAL EKONOMI & KEUANGAN INKLUSIF (SNEKI)

PS 3 dan PS 3 dan
PS 4 PS 4

KINERJA EFEKTIF KINERJA EFISIEN KINERJA BERTATA KELOLA

Program kerja dan even pengembangan UMKM, akses & inklusi Menjaga kualitas penyediaan data dan informasi serta Sinergi dan koordinasi antar instansi dan pemerintah daerah
keuangan UMKM dengan korporatisasi dan digitalisasi UMKM pelaksanaan kajian dan analisis mendukung UMKM naik kelas dalam pembinaan dan pendampingan UMKM naik kelas dan go
melalui perumusan rekomendasi, edukasi, fasilitasi, pilot project, yang berfokus kepada kelompok subsistence dan UMKM sektor global dengan dukungan program perluasan akses pasar (KKI,
koordinasi & komunikasi. prioritas dengan memperhatikan potensi dan sumber daya lokal BBI/BWI), serta promosi perdagangan internasional.

Penguatan kapasitas SDM untuk mendukung pengembangan literasi Sinergi program kerja peningkatan kapasitas, korporatisasi, dan Penguatan koordinasi dengan pemerintah daerah, perguruan
dan model bisnis UMKM go global dan go digital serta penguatan pembiayaan UMKM dengan penguatan ekonomi syariah, tinggi, lembaga jasa keuangan baik konvensional dan syariah,
networking SDM untuk memperkuat koordinasi dan kemitraan elektronifikasi, perumusan kajian, komunikasi dan promosi untuk mengembangkan ekonomi subsisten dan
perdagangan untuk mendukung UMKM Success, Go Digital, dan pengembangan ekonomi pesantren.
Pelaksanaan Pilot Project Pengembangan Kelompok Subsisten Go Export
dengan mempertimbangkan model bisnis yang sesuai dengan Harmonisasi kebijakan dan program kerja di daerah untuk
karakter masing-masing daerah. Sinergi dengan SDM lembaga jasa keuangan dan pemerintah peningkatan kapasitas dan literasi UMKM Ekspor dengan tujuan
daerah dalam hal pelaksanaan edukasi literasi keuangan mendorong partisipasi UMKM dalam GVC.
Pemetaan kondisi literasi keuangan inklusif secara spasial dalam inklusif.
ruang lingkup kabupaten/kota untuk sebagai dasar menentukan Inventarisasi success story implementasi pengembangan
prioritisasi target. Sinergi dengan pihak akademisi dan perguruan tinggi dalam keuangan inklusif khususnya terkait masyarakat subsisten
rangka edukasi dan pendampingan kelompok subsisten dan pengembangan pesantren di berbagai daerah untuk
Fokus program kerja yang mendukung penguatan integrasi UKM ke selanjutnya disusun sebagai pedoman/referensi ke depan
pasar global melalui GVC dan Global E-Commerce termasuk dengan
mengawal pelaksanaan inovasi pembiayaan UMKM termasuk Sudah berjalan Akan berjalan
implementasi RPIM di daerah

4. STRATEGI PENGELOLAAN KELEMBAGAAN KPwDN 83

4.1 Guarding/leading kinerja efektif, efisien, dan tata kelola (PS, IKU, Flagship KPwDN) - Respon & Implementasi Blueprint/Framework/Guidance Kebijakan BI

FRAMEWORK KINERJA EFEKTIF KINERJA EFISIEN KINERJA BERTATA KELOLA

PERLINDUNGAN KONSUMEN BI Program peningkatan literasi konsumen Diversifikasi sarana literasi dan komunikasi Transparansi kepada masyarakat terkait
terkait tugas dan peran BI untuk perlindungan konsumen kepada masyarakat status pengaduan yang telah disampaikan
PS 3 & mendukung sasaran kebijakan framework melalui above dan below the line ke BI seperti memberikan akses informasi
PS 4 Indikator dalam pengukuran kepuasan communication yang spatially targeted tersebut pada sistem yang bisa diakses
konsumen terhadap tindak lanjut sehingga anggaran sosialisasi lebih efisien secara online sehingga memudahkan
pengaduan konsumen Penguatan kompetensi SDM terkait masyarakat untuk melakukan tracking
komunikasi dan best practice penanganan Pengembangan Sistem Informasi
Survei market conduct a.l. kepada KUPVA pengaduan dan pengelolaan pengelolaan Penanganan Pengaduan Online yang dapat
BB, PJP/PIP terkait kepatuhan sistem informasi terkait perlindungan terkoneksi dengan penanganan pengaduan
penyelenggara terhadap ketentuan konsumen (CRM) terkait kewenganan lembaga pengatur dan
perlindungan konsumen BI. Penguatan dan pengembangan pengawas lainnya seperti OJK yang selama
penyampaian pengaduan secara online ini sering beririsan terkait materi pengaduan
Transparansi terhadap penyelesaian melalui sistem informasi/aplikasi yang konsumen yang diajukan.
pengaduan, sehingga dapat menjadi role dapat mengurangi penanganan pengaduan
model untuk masyarakat terkait dengan secara paper-based.
pola penyelesaian masalah yang dilakukan
oleh penyelenggara.

SISTEM PEMBAYARAN Penempatan prioritas pengembangan Peningkatan kapasitas SDM Bank Sentral Peningkatan koordinasi antar Lembaga baik
elektronifikasi keuangan daerah yang dapat dalam pengembangan CBDC melalui pola dalam percepatan pengembangan
PS 5 dan diukur secara tepat baik secara kualitatif pengembangan yang terfokus seperti infrastruktur, implementasi elektronifikasi,
PS 6 maupun kuantitatif sesuai dengan karakter perekrutan, pendidikan tinggi, maupun pola pemetaan instrument dan kanal
masing-masing daerah. kerjasama dengan perusahaan terkemuka di pembbayaran serta regulasi di daerah
bidangnya
Penyusunan pedoman pengukuran dan Rekapitulasi success story implementasi
pelaporan elektronifikasi di daerah dengan Program peningkatan literasi digital non tunai di berbagai daerah yang
timeline yang jelas baik untuk Bank Aparatur Sipil Negara (ASN) agar dapat disampaikan ke kementerian, untuk
Indonesia hingga Pemda. Contoh: mendukung pengembangan ekonomi berikutnya diusulkan menjadi satu
Perkembangan I-ETPD, Roadmap TP2DD, keuangan digital di daerah masing-masing kewajiban yang harus diikuti oleh seluruh
dst. Pemda di Indonesia.

Sudah berjalan Akan berjalan

4. STRATEGI PENGELOLAAN KELEMBAGAAN KPwDN 84

4.1 Guarding/leading kinerja efektif, efisien, dan tata kelola (PS, IKU, Flagship KPwDN) - Respon & Implementasi Blueprint/Framework/Guidance Kebijakan BI

FRAMEWORK KINERJA EFEKTIF KINERJA EFISIEN KINERJA BERTATA KELOLA

PENGELOLAAN UANG RUPIAH Penguatan perencanaan dan Remapping kebutuhan SDM PUR dan Penguatan kerjasama dan kontrak dengan
penyusunan Estimasi Kebutuhan Uang infrastruktur secara bertahap menuju mitra distributor dalam hal transportasi,
PS 5 (EKU) KPwDN, kolaborasi KEKDA & PUR. digitalisasi dan otomatisasi. logistik (PELNI, KAI, dsb), pengamanan
(Brimob, TNI), dan khazanah (Kastip).
Efektivitas distribusi dari Sentra Optimalisasi sarana prasarana PUR (truk,
Khazanah Uang ke KPwDN Koord dan mesin MSUK, dan MRUK) sesuai spesifikasi Mitigasi fraud dg pendekatan integritas,
KPwDN Kota. kebutuhan KPwDN (usulan down-to-top). leadership, pengawasan 360°, religi, dan
sistem pengamanan (CCTV, pemeriksaan).
Evaluasi dan mitigasi implementasi CBS Penguatan koordinasi dan komunikasi
berkaitan dengan tugas PUR. dengan stakeholder perbankan. Mitigasi aduan dan koreksi sistem dalam
migrasi dan implementasi CBS, serta upaya
Penyiapan SDM PUR dan infrastruktur Standarisasi model EKU dan otomatisasi digitalisasi dan otomatisasi ke depan.
terkait digitalisasi dan otomatisasi di monitoring-nya secara real-time, integrasi
KPwDN. dengan data CBS, ERP, dan BI-SILK, serta Penguatan dasar hukum dan ketentuan
kaitannya dengan tren fintech, penyiapan terkait rencana redenominasi dan CBDC.
Penguatan Edukasi CBP, dan kaitannya implementasi redenominasi, dan CBDC.
dengan penyiapan implementasi
redenominasi dan CBDC.

PENGEMBANGAN PASAR UANG Peningkatan literasi & mendorong Pelaksanaan analisis/assessmen terkait Implementasi Net Risk Assessment (NRA)
pembiayaan ekonomi, infrastruktur, serta kesiapan korporasi potensial di daerah APU PPT di daerah dalam rangka
PS 7 pengelolaan risiko bekerjasama dg OJK dan terkait potensi pembiayaan ekonomi daerah, keanggotaan FATF.
Kemenkeu mll program LIKET IT. termasuk infrastruktur.
Penguatan regulasi kegiatan pembawaan
Hasil temuan pemeriksaan penyelenggara Dukungan anggaran di daerah relatif UKA untuk nominal di bawah Rp1 Miliar.
SP (KUPVA & PTD) telah memadai untuk melakukan edukasi dan
ditindaklanjuti sesuai rencana pemeriksaan. sosialisasi terkait pembiayaan ekonomi. Penyusunan Guiding Principles dalam
pelaksanaan sekuritisasi Aset di wilayah
Integrasi sistem informasi KUPVA BB yang Pemanfaatan Net Risk Assessment (NRA) KPwDN.
mencakup a.l. Kinerja KUPVA BB, Customer dalam menentukan prioritas KUPVA BB yang
dan distribusi valas. akan dilakukan pemeriksaan.

Peningkatan peran advisory terkait Pengembangan dan peningkatan jumlah
pembiayaan ekonomi daerah. SDM KPwDN yang memiliki kompetensi
pembiayaan ekonomi daerah.

Sudah berjalan Akan berjalan

4. STRATEGI PENGELOLAAN KELEMBAGAAN KPwDN 85

4.1 Guarding/leading kinerja efektif, efisien, dan tata kelola (PS, IKU, Flagship KPwDN) - Respon & Implementasi Blueprint/Framework/Guidance Kebijakan BI

FRAMEWORK KINERJA EFEKTIF KINERJA EFISIEN KINERJA BERTATA KELOLA

KEBIJAKAN INTERNASIONAL Pemetaan event promosi telah difasilitasi SDM KPwDN yg melaksanakan tugas RIRU Telah tersedia Guiding Principles Promosi
dengan baik oleh KP dlm menghubungkan proyek masih dirangkap jabatan dgn fungsi lain. Di Investasi dan Perdagangan sbg panduan
PS 9 investasi & produk UMKM daerah kpd samping itu, anggaran dan sumber daya KPwDN dlm pelaksanaan program kerja.
investor/buyer. lainnya dinilai sudah cukup efisien.
Pelaksanaan sertifikasi terhadap SDM KPwDN Telah terdapat 83% KPwDN yang telah
d.r. mendukung implementasi ISO Record Satker lead (DPLF) telah memiliki pedoman mengimplementasikan ISO Record
Management (Arsip). implementasi ISO Record Management. Management
Penguatan pemilihan & penyiapan profile Penguatan peran KPwDN dlm Guiding
proyek/produk di daerah yg sesuai dg minat & Perlu pengembangan platform yang Principles dalam hal penyiapan proyek
concern investor & buyer di negara tujuan mengintegrasi berbagai informasi, seperti investasi clean and clear.
promosi. upcoming events , upload dokumen Perluasan compliance ISO Record
presentation book yg dapat diakses ke Management KPwDN.
Diseminasi dan updating secara berkala semua pihak.
investment/buyer profile kepada KPwDN guna Digitalisasi proses bisnis yang dapat KPwDN menjaga transparansi dan
meningkatkan pencapaian outcome dalam mendukung implementasi ISO Record responsibilitas dengan selalu memperoleh
pelaksanaan promosi. Management. feedback dari stakeholders terkait berbagai
implementasi komunikasi kebijakan Bank
Peningkatan kesiapan KPwDN u/ menjadi co- KPwDN telah melakukan optimalisasi SDM Indonesia di daerah.
host event internasional (presidensi G20 2022, dengan sistem backup dalam menjaga KPwDN berpedoman pada guidance dalam
Keketuaan ASEAN 2023) kualitas komunikasi dengan stakeholders di melakukan komunikasi yang bersifat rutin,
tengah kondisi WFO-WFH. serta komunikasi yang bersifat non-rutin
KOMUNIKASI BI KPwDN terus berkoordinasi dengan Pemda terutama dalam sinergi kegiatan dan
dan Stakeholders terutama dalam KPwDN terus memperkuat koordinasi yang kolaborasi program.
PS 10 menyampaikan strategic advisory, serta bersifat online, hybrid, dan offline terbatas KPwDN akan terus menjaga kualitas
perkembangan inflasi dan proyeksi (sesuai prokes) dalam menjaga engagement komunikasi sesuai pedoman yang berlaku
dan kualitas komunikasi dengan khususnya di tengah peningkatan
perekonomian kedepan. stakeholders komunikasi yang bersifat digital dan
memastikan agar seluruh SDM dapat turut
KPwDN terus meningkatkan engagement Diversifikasi sarana literasi dan komunikasi serta berperan sebagai agen komunikasi
dengan stakeholders seperti Pemda, Media, yang bersifat kearifan lokal kepada kebijakan Bank Indonesia di era digital.
Lemhanas, Perbankan, dan OPD melalui masyarakat terus ditingkatkan dengan
berbagai inovasi media ataupun
HLM, diskusi, diseminasi, sarasehan, dan omnichannel.
bincang media.

Ke depannya komunikasi kebijakan juga
akan disampaikan secara soft selling dalam

setiap kegiatan internal dan eksternal bagi

KPwDN melalui inovasi media dan
komunikasi yang bersifat omnichannel.

Sudah berjalan Akan berjalan

4. STRATEGI PENGELOLAAN KELEMBAGAAN KPwDN 86

4.1 Guarding/leading kinerja efektif, efisien, dan tata kelola (PS, IKU, Flagship KPwDN) - Respon & Implementasi Blueprint/Framework/Guidance Kebijakan BI

FRAMEWORK KINERJA EFEKTIF

TATA KELOLA PERENCANAAN DAN MANAJEMEN RISIKO BI Siklus penyusunan RKARI telah dikoordinir oleh Satker lead (DMST, DKeu, DR) dengan
PENGENDALIAN TERINTEGRASI baik.
PS 10 Pemenuhan dan tindak lanjut temuan audit internal dan eksternal di KPwDN secara
PS 10 & PS 10 tepat waktu serta implementasi Self Governance pada min. 3 area utama
PS 11
Penyelarasan timeline penyusunan Kontrak Kinerja (Konkin) dan anggaran KPwDN.

Penyusunan pedoman pengukuran kinerja efektif dan bertatakelola di KPwDN melalui
rasio outcome terhadap output BI yang optimal dan indeks maturitas tata kelola

INTERGATED RISK BASED MANAJEMEN KEUANGAN BI KPwDN SELF GOVERNANCE KINERJA EFISIEN
INTERNAL AUDIT
PS 10 & PS 10 Penggunaan anggaran dapat dipantau dengan baik melalui penyusunan RKARI
PS 10 PS 11 berbasis DHA.

Sudah berjalan Akan berjalan Mengadakan refreshment rutin tahunan kepada pegawai Unit Manajemen Intern
terkait prosess bisnis MLBI, MDBI dan SGo

Penguatan SDM KPwDN untuk mendukung implementasi dari Perencanaan dan
Pengendalian Terintegrasi.

Diperlukan dashboard penggunaan anggaran KPwDN guna memantau posisi
saldo dan rencana realisasi anggaran secara real time.

KINERJA BERTATA KELOLA

Implementasi self governance telah dilakukan pada 7 (tujuh) area utama KPwDN
yang dipantau pelaksanaannya oleh DR dan DMR.
Penerapan e-catalogue penyedia barang/jasa meningkatkan governance dalam
pengadaan barang dan jasa.
KPwDN rutin melakukan risk control self assement berupa laporan sampling dokumen
berdasarkan aktivitas KPw. Hal ini dilakukan d.r memtigitasi resiko satker.
Perluasan Implementasi self governance pada area tugas lainnya di KPwDN.

4. STRATEGI PENGELOLAAN KELEMBAGAAN KPwDN 87

4.1 Guarding/leading kinerja efektif, efisien, dan tata kelola (PS, IKU, Flagship KPwDN) - Respon & Implementasi Blueprint/Framework/Guidance Kebijakan BI

FRAMEWORK

PENGELOLAAN SDM 4P MANAJEMEN SDM

PS 11 PS 11

KINERJA EFEKTIF KINERJA EFISIEN KINERJA BERTATA KELOLA

Monitoring keterlibatan SDM pada program perubahan dan Pengaturan back-up system management untuk memastikan Membuat skema keputusan berjenjang dalam setiap usulan
kegiatan ekstrakuriler yang optimal guna memastikan kelangsungan business process program ataupun kegiatan terutama yang berkaitan dengan
konsistensi performa SDM realisasi anggaran
Membangun database dokumen-dokumen pekerjaan seluruh
Pemetaan kesesuaian topik PMK Individu dan PMK Satker unit di satker untuk mengurangi risiko asymmetric Mendorong SDM untuk meningkatkan awareness dalam
yang berfokus pada peningkatan performa SDM dalam information pelaksanaan budaya kerja dan knowledge terkait aturan yang
mencapai outcome satker berlaku khususnya dalam kaitannya dengan tata kelola BI
Meningkatkan kapasitas SDM dalam membuat inovasi yang
Optimalisasi Performance Dialog dwibulanan dengan berfokus pada efisiensi proses bisnis satker Melaksanakan cross-audit setiap 1 semester pada dokumen-
indicator terukur melalui isian form peningkatan kualitas Memberlakukan lean management dan matrix workflow guna dokumen pekerjaan setiap unit di satker
pegawai yang didasari pada pencapaian IKI pegawai memastikan organisasi lebih agile dalam menyikapi
perubahan atau kekurangan pada formasi efektif Melakukan capacity building pada seluruh SDM terkait
Fokus BI Inovasi untuk efisiensi proses bisnis serta efektivitas Membuat Job Manual Book untuk setiap jabatan berisi SOP, pemetaan risiko pekerjaan di setiap unit secara berkala
pencapaian outcome Satker yang dinilai secara kuantitatif dan Job Desc, ongoing program, dan kontak primary stakeholder
bersifat result -based dengan metode yang lebih terstandardisasi guna memitigasi risiko lack of transfer knowledge saat ada
dan scientific, yang kemudian dapat dijadikan variable penilaian pegawai baru yang menduduki kursi jabatan tertentu
performa SDM secara proporsional

Sudah berjalan Akan berjalan

4. STRATEGI PENGELOLAAN KELEMBAGAAN KPwDN 88

4.1 Guarding/leading kinerja efektif, efisien, dan tata kelola (PS, IKU, Flagship KPwDN) - Respon & Implementasi Blueprint/Framework/Guidance Kebijakan BI

FRAMEWORK

KELOGISTIKAN BANK INDONESIA PERENCANAAN, PENGADAAN BARANG DAN/ATAU JASA, DAN PENGELOLAAN ASET (P3A)

PS 12 PS 12

KINERJA EFEKTIF KINERJA EFISIEN KINERJA BERTATA KELOLA

Melakukan penatausahaan aset kelogistikan secara akurat Penguatan pada proses monitoring terkait dengan Implementasi self governance KPwDN pada 7 area utama
dan tepat waktu yg dilaporkan 2 kali setahun (Semester I dan penyediaan fasilitas kerja berupa pemantauan umur yaitu PUR, Pengadaan barang/jasa, Pengelolaan Aset,
Semester II) ekonomis sarana, prasarana, dan peralatan kerja secara Pengamanan, Keuangan Intern, Pengawasan SP dan PSBI.
berkala di setiap satuan kerja
Penyelesaian pengadaan sesuai SLA dan mendukung Mitigasi resiko dan monitoring berkala melalui RCSA yg
persiapan implementasi eCatalogue Strategi implementasi proses dimana penyusunan rencana dilakukan oleh ICO. Melalui metode tersebut di dalamnya
pemenuhan sarana dan prasarana (pengadaan dan terdapat monitoring terkait DHA “Pengelolaan logistik, asset,
Implementasi compliance ISO 15489 oleh KPwDN pengelolaan aset) yang dimulai pada timeline triwulan pengamanan dan fasilitas pengelolaan pengamanan fisik dan
sebelumnya (preemptive strategy) personil”.
Pengukuran tingkat maturitas pengadaan di level KPwDN
mengacu pada standar Procurement Maturity Model al. Mengadakan refreshment rutin tahunan kepada pegawai Unit Pada pelaksanaan self governance terdapat 3 worksheet
dengan melakukan pengukuran ketepatan SLA, tingkat Manajemen Intern terkait prosess bisnis MLBI, MDBI dan SGo yang menjadi pengukuran tata kelola yang dilaksanakan yaitu
pemahaman SDM , dll. Aktivitas pengadaan, Pengendalian pengadaan dan Supervisi
Implementasi eCatalogue tahap II untuk meningkatkan Penyusunan metadata KPwDN untuk mendukung integrasi Pengadaan.
efisiensi proses pengadaan data seputar pengelolaan aset, pengadaan, keuangan dan
arsip Pengelolaan pemeliharaan asset kelogistikan dengan kontrak

berbasis kinerja (PBC). Sistem ini akan mengevaluasi kinerja

vendor setiap kontrak telah dilaksanakan.

Sudah berjalan Akan berjalan

4. STRATEGI PENGELOLAAN KELEMBAGAAN KPwDN 89

4.2 Sustaining Continuity

Sebagai bentuk peran aktif dalam pengelolaan kelembagaan dan implementasi bauran kebijakan di KPwDN, DR telah menyusun 3 program Sustaining Continuity yang
terdiri dari Peningkatan Readiness KPwDN, Pemetaan Risiko KPwDN, dan Implementasi KPwDN Self Governance. Program Sustaining Continuity merupakan upaya
dalam pengelolaan kelembagaan khususnya pada aspek kesiapan resources KPwDN, optimalisasi bisnis proses, pemetaan risiko KPwDN, dan governance yang terjaga.

Implementasi 3 program Sustaining Continuity SUSTAINING READINESS
dilakukan sebagai bentuk penguatan KPwDN CONTINUITY
untuk berkontribusi terhadap tercapainya Kesiapan KPwDN telah dipetakan melalui 8 Readiness, dimana 5 diantaranya
predikat kinerja BI yang tinggi dan kredibilitas BI telah tersedia, yakni :
yang terjaga. • Pengembangan UMKM : 4,01 (Mature)
• Pengembangan Eksyar : 3,63 (Mature)
SELF GOVERNANCE • Ekonomi Keuangan Digital : 3,40 (Ample)
• Fungsi Hubungan Investor KPw RIRU: 4,70 (Very Mature)
Melakukan penguatan governance process di • Fungsi Hubungan Investor non KPw RIRU : 2,60 (Less Mature)
KPwDN melalui implementasi KPwDN Self • Fungsi Manajemen Kinerja : 4,34 (Very Mature)
Governance pada area PUR, Pengadaan Sementara itu, kedua Readiness lainnya yaitu Self Governance dan SDM
dalam proses penyusunan.
Barang/Jasa, Pengelolaan Aset & Pengamanan,
Pengawasan SP, Keuangan Intern, dan PSBI. RISK MAPPING

Mayoritas risiko yang dimiliki oleh KPwDN merupakan risiko
operasional sebesar 97,01% didominasi oleh risiko

ketidakakuratan pelaksanaan kegiatan, ketidakoptimalan
pelaksanaan kegiatan dan kegagalan sistem

SINERGI Menjaga sinergi dan koordinasi dengan Satker Kelembagaan (DMST, DKeu, DMR, DAI,
BERKELANJUTAN DSDM, DPSI, DPLF, DHk, dan DKom) dalam melakukan pengelolaan kelembagaan di
KPwDN.

4. STRATEGI PENGELOLAAN KELEMBAGAAN KPwDN 90

4.2 Sustaining Continuity - Readiness KPwDN

Berbagai upaya yang dilakukan DR bersama dengan satker mitra KP dalam mendorong kesiapan KPwDN dalam melaksanakan program kerja membuahkan hasil. Hal ini terlihat dari peningkatan level
readiness KPwDN, terutama pada fungsi pengembangan UMKM & eksyar, ekonomi dan keuangan digital, serta fungsi hubungan investor. Selanjutnya, dalam rangka menilai kesiapan KPwDN secara
lebih komprehensif, DR telah menyusun readiness baru di 2021 yaitu fungsi manajemen kinerja, dengan hasil yaitu Very Mature. Sementara itu, 2 readiness lain yakni terkait dengan self governance dan
SDM saat ini masih dalam proses penyusunan.

PENGEMBANGAN UMKM PENGEMBANGAN EKSYAR EKONOMI & KEU. DIGITAL HUBUNGAN INVESTOR

Model: Malcom Balridge (adjusted) Model: Malcom Balridge (adjusted) Model: Mutula Brakel (adjusted) Model: Guiding Principle Promosi Inv. & Perdagangan (adjusted)
Model: Guiding Principle Promosi Investasi RIRU (adjusted)

AVERAGE INDEX KPwDN non RIRU 2021: LESS MATURE [2,30]

AVERAGE INDEX 2020: MATURE [3,87] AVERAGE INDEX 2020: MATURE [3,47] AVERAGE INDEX 2020: AMPLE [3,30] AVERAGE INDEX KPwDN non RIRU 2021: LESS MATURE [2,60]

AVERAGE INDEX 2021: MATURE [4,01] AVERAGE INDEX 2021: MATURE [3,63] AVERAGE INDEX 2021: AMPLE [3,40] Top 5 KPwDN 2021 (Non RIRU)
ACEH, KALSEL, GORONTALO, SUMBAR, JAMBI
Top 5 KPwDN 2021 Top 5 KPwDN 2021 Top 5 KPwDN 2021
GTO, RIAU, KALSEL, JEMBER, BENGKULU RIAU, BABEL, JEMBER, KALSEL, TEGAL BANTEN, NTB, ACEH, SUMUT, BALIKPAPAN AVERAGE INDEX KPwDN RIRU 2020: VERY MATURE [4,70]

SUPPORTING

MANAJEMEN KINERJA SELF GOVERNANCE KPwDN

Model: SUMBER DAYA MANUSIA
- Project Management Maturity Model, PMBOK 5th Ed (adjusted)
- PADG Organisasi KPwDN (UTPJ PM KPwDN), Metodologi : [1] Survey Self Assessment KPwDN [2] In-Depth Interview KPwDN
- The Office of Strategy Management (Harvard Business Review)

Top 5 KPwDN 2021 AVERAGE INDEX 2021: VERY MATURE [4,34]
PAPUA, BENGKULU, DIY, SULSEL, RIAU

BAGIAN 5

ISU STRATEGIS

5.1 STRATEGIZING PELAKSANAAN TUGAS KPWDN
5.2 PENGUATAN FUNGSI KPWDN MELALUI:

a. PENGUATAN KEKDA TERUTAMA ASESMEN SEKTORAL SESUAI
KARAKTERISTIK DAERAH

b. KOORDINASI REFORMASI STRUKTURAL DI DAERAH
c. PENGUATAN EKONOMI DAERAH MELALUI KEKDA, TPID, TP2DD,

UMKM DAN EKSYAR
d. TRANSFORMASI KOMUNIKASI
5.3 STRATEGI EFISIENSI PROSES BISNIS DAN PROSES KERJA KRITIKAL
5.4 ASESMEN PENDEKATAN KINERJA TATA KELOLA KPwDN

5. ISU STRATEGIS 92

5.1 STRATEGIZING PELAKSANAAN TUGAS KPWDN – FRAMEWORK STRATEGIZING END STATE

Visi & Misi Visi & Misi KPwDN  Pelaksanaan
Bank Indonesia tugas BI mampu
merepresentasika
TERCAPAINYA KINERJA KPwDN SECARA OPTIMAL DAN n keberhasilan
SELARAS DENGAN PENCAPAIAN OUTCOME BI mandat UU dan
dipertanggung
DS, IKU DAN PS BI 2021 REVISIT DS, IKU DAN PS BI 2022 jawabkan kepada
stakeholders.
31 12 35 42 CHALLENGE 24 12 36 41 ARAH KE DEPAN
 Memperkuat
Destination IKU BI  IKU BI yang merupakan cerminan Destination  IKU BI mencerminkan mandat UU indikator
Statement dari Pasal 7 UU BI tidak dapat Statement dan kontribusi thd nasional kerberhasilan BI
61 dilaksanakan oleh BI sendiri melalui reputasi
5 5  IKU BI mencakup hasil kerja BI yg positif dan
IKU KPwDN  IKU BI belum cukup mengangkat bersifat breakthrough bersifat
SBP KPwDN berbagai breakthrough yang SBP KPwDN breakthrough
2020-2025 berdampak nasional 2020-2025  IKU BI disusun dgn memperkuat
proses cascading thd IKU satker SUPPORT END
 Keterkaitan IKU BI dg IKU satker STATE BI-WIDE
tidak selalu berkorelasi positif
KPwDN BI Program Sub PS Program Sub PS IKU BI END STATE
STRATEGIZING Strategis
KPwDN BIStrategis 41-46  KPwDN mampu
CASCADING KPwDN menghasilkan
CASCADING KPwDN 12 51 output yang
selaras dengan
12 80 Program Kerja Potensial IKU output KP dgn
Program Program Kerja Program Utama KPwDN* KPwDN* mempertimbang-
Strategis Utama KPwDN Strategis kan tingkat
readiness dan
STRATEGIZING PELAKSANAAN KINERJA KPwDN tiering KPwDN
5
HIGHLIGHT STRATEGIZING PELAKSANAAN  Tercapainya
TUGAS DAN KINERJA KPwDN kinerja KPwDN
secara optimal
 Sinergi dan Alignment antara satker KP dan KPwDN menjadi PRINSIP END-TO-END CROSS CUTTING ENHANCEMENT UNIQUENESS/ READINESS/
salah satu key success factors. STRATEGIZING PROCESS ANTAR PS PROGRAM KERJA KARAKTERISTIK TIERING KPwDN

 Strategizing dilakukan dengan “5 prinsip strategizing” dan 3S WILAYAH
expected “Outcome 3S”.
OUTCOME STREAMLINING SINERGIZING SUSTAINING
 Proses strategizing tetap memperhatikan guidance dari STRATEGIZING
satker lead guna menjaga tata kelola kinerja, dan diharapkan BUSINESS PROCESS STRATEGI BI DI DAERAH INSTITUTION (KPw)
dapat memberikan dampak terhadap outcome KPwDN.
Peningkatan efisiensi dan efektivitas bisnis Optimalisasi sinergi dan kolaborasi dalam Penguatan kelembagaan KPwDN sehingga
proses KPwDN dalam mencapai target kinerja mengimplementasikan strategi kebijakan BI dapat menjaga keberlansungan dan

di daerah dalam bentuk program kerja keberlanjutan program kerja BI di daerah

Intensifikasi pemanfaatan data science Managing event flagship di daerah Penguatan readiness KPwDN dalam
untuk meningkatkan predictive analysis melalui optimalisasi Calendar of rangka alignment Program Kerja
Satker Lead PS - KPwDN
dalam asesmen materi REKDA. Event

*) Jumlah Program Kerja Utama dan Potensial IKU KPwDN 2022 bersifat sementara dan akan diupdate seiring dengan finalisasi cascading Output dan Proses BI 2022 ke Satker

5. ISU STRATEGIS 93

5.1 STRATEGIZING PELAKSANAAN TUGAS KPWDN – CASCADING DS, IKU DAN PS BI TERHADAP KPwDN TAHUN 2021

Tingginya IKU KPwDN pada tahun 2021 seiring dengan menguatnya peran dan kontribusi KPwDN terhadap pencapaian DS maupun IKU BI. Dari 31 DS BI, KPwDN
berkontribusi sebanyak 17 DS atau sebesar 54,8%. DS BI yang kemudian dituangkan menjadi 42 IKU BI, turut dikontribusikan oleh KPwDN sebanyak 26 IKU atau
sebesar 61,9%. Peran KPwDN yang semakin kuat tersebut di-cascade ke dalam 5 SBP KPwDN 2020-2025, 80 PKU dan 61 longlist IKU di tahun 2021.

DESTINATION STATEMENT BI 2025 EKSISTING IKU BI 2021

31 STATEMENT DS BI 2025 42 IKU BI 2021 [23 IKU P + 19 IKU M]

PS 1 PS 2 PS 3 PS 4 PS 5 PS 6 PS 7 PS 8 PS 9 PS 10 PS 11 PS 12 PS IKU P IKU M PS IKU P IKU M

PS 1 1. Inflasi inti stabil 1. Inflasi IHK terjaga PS 7 13. Kedalaman Ps Rupiah 8. Pemb. Non perbankan

3 24 1 4 2 23 1 1 4 4 2. Volatilitas NT dan Valas

3. Kecukupan Cadev 14. IPK thd PFMI

PS 2 4. Sinergi Keb. CAD 2. Pertumbuhan Ek. PS 8 15. Pemahaman Eksyar 9. Pengembangan Eksyar

PS Statement PS Statement PS Statement 3. CA yang sehat 10. Peningkatan usaha dan

PS 3 5. Intermediasi 4. Ketahanan perbankan pemb. Eksyar

DS 1: Inflasi IHK terjaga sesuai sasaran PS 4 DS 10: Efektivitas koordinasi sektor keuangan DS 19: Peningkatan pembiayaan syariah seimbang 16. Efektivitas Keb. 11. Efektivitas dukungan

PS 1 DS 2: Volatilitas NT yg terjaga PS 8 DS 20: Peningkatan aktivitas usaha syariah 6. Pengembangan Internasional kerjasama internasional

DS 11: Peningkatan akseptansi non tunai DS 21: Tingkat Pemahaman Eksyar UMKM PS 9 17. Persepsi positif 12. Peringkat BI

DS 3: Kecukupan Cadev optimal DS 12: Ketersediaan layanan jasa FMI, SP BI PS 9 DS 22: Efektivitas Kerjasama Internasional 7. Sinergi pengawasan 5. Indeks Kemajuan UMKM internasional
DS 13: Struktur industri SP yg sehat
DS 4: Pertumbuhan Ekonomi berkelanjutan PS 5 makro-mikro Binaan 18. Kesiapan SDM BI 13. Pengelolaan proses bisnis
DS 5: Current Account yang sehat
PS 2 PS 10 DS 23: Terjaganya Kinerja Unggul BI PS 4 6. Sinergi kebijakan untuk BI

DS 14: Standar kelayakan Uang Rupiah NKRI DS 24: Tingkat Pengembangan SI SSK PS 10 19. Kualitas 14. Pengelolaan aset &

DS 6: Sektor keuangan dalam pemb. ekonomi PS 6 DS 15: Peningkatan transaksi digital DS 25: Tingkat Omni XP 8. Ketersediaan pengembangan SDM fasilitas kerja
DS 26: Tingkat Kehandalan Data Center
DS 16: Ketersediaan data untuk EKD PS 11 pengaturan EKD 20. Pengembangan SI 15. Tingkat Omni XP

PS 3 DS 7: Intermediasi yang seimbang PS 7 DS 17: Kedalaman Ps Uang Rupiah dan Valas DS 27: Tingkat Kemajuan Literasi Data 9. Akseptansi non tunai PS 11 21. Pemanfaatan infra. 16. Tingkat data literasi

DS 8: Ketahanan sistem perbankan yg terjaga DS 18: Kedalaman pemb. non perbankan PS 5 10. Ketersediaan Omni XP

DS 28: Kredibilitas BI layanan jasa SP BI PS 12 22. Maturitas Tata Kelola 17. Engagement

DS 9: Kemajuan pengembangan UMKM PS 12 DS 29: Maturitas Tata Kelola BI 11. Kelayakan Rp di BI Stakeholders
DS 30: Opini WTP setiap tahun
NKRI 23. Opini WTP 18. Legal Mandat BI

KPwDN berkontribusi 17 dari 31 DS BI 2025 (54,8%) DS 31: Fin. Strength Sustainabilitas Keuangan PS 6 12. Transaksi digital 7. Data EKD 19. Fin. Strenght untuk

Kontribusi KPwDN dalam DS BI 2025 Sustainabilitas Keuangan

KPwDN berkontribusi 26 dari 42 IKU BI 2021 (61,9%)-[13 IKU P + 13 IKU M] Kontribusi KPwDN dalam IKU BI 2021

CASCADING DS, IKU DAN PS BI TERHADAP KPwDN TAHUN 2021

SBP KPwDN PROGRAM KERJA UTAMA (PKU) DAN IKU KPwDN 2021

PS 1 PS 2 PS 3 PS 4 PS 5 PS 6 PS 7 PS 8 PS 9 PS 10 PS 11 PS 12

80 PKU 10 9 1 8 13 5 4 8 9 3 2 8

61 IKU 9 6 9 RKHA 8 2 2 5 6 4 RKHA 10

5. ISU STRATEGIS 94

5.1 STRATEGIZING PELAKSANAAN TUGAS KPWDN – KONTRIBUSI KPwDN TERHADAP REVISIT DS, IKU DAN PS BI 2022

Selanjutnya pada tahun 2022, setelah dilakukan revisit DS, PS dan IKU BI 2022, peran KPwDN semakin strategis yang tercermin dari besarnya kontribusi KPwDN dalam PS
(100%), DS (83%) dan IKU BI (63%) dan kemudian dituangkan dalam 77 potensial longlist IKU (sebelum dilakukan Strategizing) di 12 PS. Menindaklanjuti arahan ADG dalam
ETT RKT lalu, perlu dilakukan strategizing terhadap program kerja KPwDN sehingga tidak overburden, melalui 5 prinsip strategizing guna meningkatkan efektivitas dan
efisiensi kinerja KPwDN, dan menghasilkan 41 IKU (setelah dilakukan Strategizing)

Revisit DS, IKU, dan PS BI 2022

Alignment KPwDN BI WIDE DS PS Sub PS IKU BI Outcome RI Outcome BI Output BI Proses BI
terhadap DS-PS-Sub PS – KPwDN
24 12 36 41 17 39 80 466
IKU - OOP BI 2022
20 (83%) 12 (100%) 26 (72%) 26 (63%) 11 (65%) 24 (62%) 35 (44%) 180 (39%)

Kontribusi KPwDN terhadap 12 PS (Potensial Longlist IKU KPwDN 2022)*

Potensial IKU 77 IKU PS 1 PS 2 PS 3 PS 4 PS 5 PS 6 PS 7 PS 8 PS 9 PS 10 PS 11 PS 12
1 IKU 11 IKU 10 IKU 6 IKU 15 IKU 3 IKU 6 IKU 11 IKU 8 IKU 2 IKU 1 IKU 3 IKU
Before Strategizing

Strategizing Pelaksanaan Kinerja KPwDN

5 END-TO-END CROSS - ENHANCEMENT UNIQUENESS/ READINESS/
PRINSIP PROCESS CUTTING PROGRAM KARAKTERISTIK TIERING
STRATEGIZING ANTAR PS KERJA WILAYAH KPwDN

Strategizing IKU PS 1 PS 2 PS 3 PS 4 PS 5 PS 6 PS 7 PS 8 PS 9 PS 10 PS 11 PS 12
KPwDN 2022 5 IKU 6 IKU 1 IKU 1 IKU
5 IKU -** 6 IKU 1 IKU 1 IKU 2 IKU 2 IKU 11 IKU
41 IKU

*) Kontribusi diukur berdasarkan keterlibatan RKHA dan bisnis proses KPwDN terhadap OOP BI 2022 **) Cross cutting dengan PS 3

5. ISU STRATEGIS 95

5.1 STRATEGIZING PELAKSANAAN TUGAS KPWDN – USULAN PROSES STRATEGIZING PELAKSANAAN TUGAS KPwDN

Perumusan strategizing pelaksanaan kinerja KPwDN dilakukan melalui 5 prinsip, mulai dari end-to-end process dimana IKU KPwDN didorong agar program kerja bersifat hulu ke hilir

sampai dengan perumusan IKU/program kerja yang mempertimbangkan readiness atau tiering KPwDN. Kelima prinsip dimaksud juga memperhatikan alignment KPwDN, baik

horizontal alignment maupun vertical alignment. Strategizing tersebut disusun dengan menargetkan 3S sebagai outcome, yaitu streamlining business process, sinergizing strategi BI

di daerah, dan sustaining institution (KPw). 5 Prinsip Strategizing Pelaksanaan Kinerja KPwDN Vertical Alignment
Horizontal Alignment

Strategizing IKU END-TO-END CROSS – ENHANCEMENT UNIQUENESS/ READINESS/
KPwDN 2022 PROCESS CUTTING PROGRAM KARAKTERISTIK TIERING
ANTAR PS KERJA WILAYAH KPwDN
PENJELASAN
PRINSIP IKU KPwDN didorong agar Sebuah IKU atau program IKU dan program kerja KPwDN Jenis dan target IKU KPwDN Jumlah dan target IKU antar
kerja KPwDN disusun guna merupakan bentuk penajaman disusun dengan
GAMBARAN berbentuk program kerja yang mendukung pencapaian lebih arah strategis BI-Wide, serta KPwDN berbeda-beda, dengan
BENTUK bersifat hulu ke hilir (end-to-end dari 1 PS, sehingga dapat diselaraskan dengan output mempertimbangkan kondisi mempertimbangkan tiering
STRATEGIZING meningkatkan efektivitas dan karakteristik (uniqueness) atau readiness KPwDN
business process), sehingga program prioritas satker KP
OUTCOME dapat memberikan dampak efisiensi sumber daya suatu daerah

lebih optimal

Mensinergikan IKU yang memiliki Mensinergikan kegiatan yang memiliki Penajaman program kerja KPwDN Penguatan program kerja sesuai Distribusi target IKU KPwDN
sifat sequencing antara satu bisnis proses serupa untuk mendukung dalam rangka mendukung dengan karakteristik KPwDN, misal disusun berdasarkan readiness
dengan yang lain. Salah satu
capaian lebih dari 1 PS. Contohnya capaian PS dan arah strategis BI- pada KPwDN koordinator telah atau tier KPwDN, misalnya
contoh implementasinya adalah adalah mensinergikan kegiatan literasi Wide, seperti misalnya dibagi asesmen sesuai sektoral, a.l distribusi target nasional
dan sosialisasi dalam sebuah program Sumatera (Perkebunan CPO), Jawa
implementasi prinsip FATF dalam UMKM, implementasi QRIS, dan
mensinergikan program kerja kerja, misalnya dalam bentuk Rangkaian IKU pengawasan PJSP (KUPVA (Manufaktur), Balinusra
Literation Day (mencakup literasi (Pariwisata), Kalimantan pengembangan Eksyar, dimana
implementasi digital farming BB dan PTD BB) di daerah, (Pertambangan), dan Sulampua
keuangan inklusif, Eksyar, perlindungan perluasan merchant QRIS, dll target masing masing KPwDN
(sisi hulu) dan peningkatan konsumen, QRIS, CBP, dan pembiayaan (Pertambangan)
produksi klaster pangan. berbeda tergantung pada
ekonomi daerah) readiness-nya.

3s STREAMLINING SINERGIZING SUSTAINING

BUSINESS PROCESS STRATEGI BI DI DAERAH INSTITUTION (KPw)

Peningkatan efisiensi dan efektivitas bisnis Optimalisasi sinergi dan kolaborasi dalam Penguatan kelembagaan KPwDN sehingga dapat
menjaga keberlansungan dan keberlanjutan
proses KPwDN dalam mencapai target kinerja mengimplementasikan strategi kebijakan BI di program kerja BI di daerah

daerah dalam bentuk program kerja

5. ISU STRATEGIS 96

5.1 STRATEGIZING PELAKSANAAN TUGAS KPWDN – KONTRIBUSI KPwDN TERHADAP REVISIT DS, IKU DAN PS BI 2022

Selanjutnya pada tahun 2022, setelah dilakukan revisit DS, PS dan IKU BI 2022, peran KPwDN semakin strategis yang tercermin dari besarnya kontribusi KPwDN dalam
PS (100%), DS (83%) dan IKU BI (63%).

Revisit DS, IKU, dan PS BI 2022

Alignment KPwDN
terhadap DS-PS-Sub PS –

IKU BI 2022

BI - WIDE

DS 24

PS 12

Sub PS 36

IKU BI 41

Keterlibatan KPwDN

DS 20 (83%)

PS 12 (100%)

Sub PS 26 (72%)

IKU BI 26 (63%)

5. ISU STRATEGIS 97

5.1 STRATEGIZING PELAKSANAAN TUGAS KPWDN – KONTRIBUSI KPwDN TERHADAP REVISIT DS, IKU DAN PS BI 2022

Secara lebih rinci, penguatan peran KPwDN terhadap Outcome RI, outcome, output dan process BI di tahun 2022 terlihat dimana dari total 602 program kerja secara BI-Wide, KPwDN berkontribusi
sebanyak 250 program atau sebesar 42%. Program kerja terkait dengan pengembangan UMKM, sinergi kebijakan pengembangan ekonomi dan pengelolaan CAD, serta implementasi kebijakan eksyar
di PS 3, PS 2, dan PS 8 menjadi program kerja yang paling banyak dikontribusikan oleh KPwDN masing-masing sebesar 72%, 66% dan 61%. Keterlibatan dimaksud dituangkan dalam 75 potential IKU
KPwDN tahun 2022

Cascading OOP BI 2022 terhadap KPwDN

Cascading OOP BI 2022 OOP BI 2022 KONTRIBUSI KPwDN THD OOP BI 2022* POTENTIAL IKU
Terhadap KPwDN KPwDN 2022
PROGRAM Oc RI Oc Op P Total Oc RI Oc Op P Total
STRATEGIS BEFORE STRATEGIZING

BI - WIDE PS 1 1 1 6 51 59 1 (100%) 1 (100%) 2 (33%) 8 (16%) 12 (20%) 1 IKU

Oc RI 17 PS 2 1 1 3 27 32 1 (100%) 1 (100%) 3 (100%) 16 (59%) 21 (66%) 11 IKU

Oc BI 39 PS 3 4 5 5 32 46 3 (75%) 4 (80%) 5 (100%) 21 (66%) 33 (72%) 10 IKU

Op BI 80 PS 4 4 4 4 23 35 - 2 (50%) 2 (50%) 12 (52%) 16 (46%) 6 IKU

PS 5 2 2 8 80 92 2 (100%) 2 (100%) 4 (50%) 42 (53%) 50 (54%) 15 IKU

Proses BI 466 PS 6 1 2 3 27 33 - - 1 (33%) 11 (41%) 12 (36%) 3 IKU

PS 7 1 2 5 28 36 1 (100%) 1 (50%) 1 (20%) 10 (36%) 13 (36%) 6 IKU

Keterlibatan KPwDN PS 8 2 5 5 19 31 2 (100%) 3 (60%) 3 (60%) 11 (58%) 19 (61%) 11 IKU

Oc RI 11 (65%) PS 9 1 3 5 33 42 1 (100%) 2 (67%) 2 (40%) 11 (33%) 16 (38%) 8 IKU
PS 10 2 IKU
PS 11 - 5 18 68 91 - 4 (80%) 5 (28%) 20 (29%) 29 (32%) 1 IKU
PS 12 3 IKU
Oc BI 24 (62%) - 5 7 30 42 - 2 (40%) 4 (57%) 6 (20%) 12 (29%) 77 IKU
All
Op BI 35 (44%) - 4 11 48 63 - 2 (50%) 3 (27%) 12 (25%) 17 (27%)

Proses BI 180 (39%) 17 39 80 466 602 11 (65%) 24 (62%) 35 (44%) 180 (39%) 250 (42%)

*) Kontribusi diukur berdasarkan keterlibatan RKHA dan bisnis proses KPwDN terhadap OOP BI 2022 **) Kontribusi berupa pelaksanaan tugas (RKHA)

5. ISU STRATEGIS 98

5.2 PENGUATAN FUNGSI KPWDN - PENGUATAN KEKDA

DR berkolaborasi dengan KPwDN secara rutin setiap bulan menyampaikan menyampaikan materi pendukung RDG kepada ADG bidang 4 dengan mengangkat tema/isu
strategis dengan cakupan spasial yang diharapkan menjadi tambahan informasi bagi ADG bidang 4 berdiskusi dalam RDG. Kualitas analisis/asesmen terkait ekonomi
keuangan daerah yang disampaikan kepada ADG bidang 4 tersebut menjadi bagian IKU 3.1 e. yang dinilai oleh ADG Bidang 4 di akhir tahun.

MEKANISME PENYUSUNAN ASESMEN PENDUKUNG RDG KEPADA ADG BD. 4 KPWDN YANG MEMILIKI IKU 3.1 e. PENILAIAN ASESMEN KPW TIER A OLEH
ADG BIDANG

2019 2020 2021 RELEVANSI & KEDALAMAN

Pada pertengahan tahun Penyusunan asesmen MANFAAT 35% 35% INFORMASI
ANALISIS
2020, sesuai dengan ekonomi keuangan daerah
Materi asesmen arahan ADG bidang 4,
pendukung RDG seluruh KPwDN Korwil yang disampaikan kepada ASPEK

disusun sejak 2019 diarahkan ADG Bidang 4 dituangkan PENILAIAN

oleh DR tanpa menyampaikan untuk ke dalam IKU 3.1 e dan JUMLAH
ISU YANG
Isu menjadi kewajiban KPwDN 15% 15% WAKTU
melibatkan KPwDN Strategis sebagai materi
Tier A dimulai dari RDG DISAMPAIKAN PENYAMPAIAN

pendukung RDG bulan Maret tahun 2021

SKALA LIKERT 1-6 : TARGET 4,5

WORKFLOW PENYUSUNAN ASESMEN JADWAL RDG & ARC PENYAMPAIAN ASESMEN KPWDN TAHUN 2021

Pengumpulan Isu a.l. Arahan Koordinasi follow up dengan KPwDN terkait
ADG & Usulan isu KPw*) Isu Strategis dan Usulan Isu dari KPW

Penyampaian materi pendukung RDG 1. Penghimpunan informasi DR & KPw (FGD,
pada ADG Bidang 4 untuk Survei, Liaison).
pembahasan KKM
2. Penyusunan materi pendukung RDG.
Updating materi RDG pasca KKM
Penyampaian materi final pada ADG Bidang 4

Ket: *) Arahan GBI pada REKDA Tw I 2021 dimana diarahkan KPwDN untuk mendalami sektoral

5. ISU STRATEGIS 99

5.2 PENGUATAN FUNGSI KPWDN - PENGUATAN ASESMEN SEKTORAL DI DAERAH

DR mendukung penguatan fungsi implementasi KEKDA dalam penyusunan asesmen sektoral melalui pengukuran kontribusi KPwDN terhadap PS#1 melalui capaian IKU 3.1.e (kualitas analisis/asesmen
terkait ekonomi keuangan daerah yang disampaikan kepada ADG bidang 4) yang mencapai 67% pada Q3 2021 (kinerja efektif), dengan rata-rata jumlah SDM 50 orang dan 90% angka Person to Job Fit
(efisien) pelaksanaan capacity building KPwDN (kinerja efisien) serta penguatan alignment isu strategis (kinerja bertatakelola). Keseluruhan upaya ini selaras arahan GBI dalam rangka penguatan
asesmen sektoral di KPwDN.

ARAHAN GBI ASESMEN SEKTORAL PER KAWASAN IKU KPwDN TierA TAHUN 2021

KAWASAN ASESMEN SEKTORAL IKU 3.1.e. Kualitas PENCAPAIAN KINERJA KPwDN
SUMATERA PERKEBUNAN (CPO) analisis/asesmen terkait
JAWA MANUFAKTUR Kinerja ekonomi keuangan daerah Q2: 50% Q3: 67%
BALINUSRA PARIWISATA Efektif yang disampaikan kepada
KALIMANTAN TAMBANG BATUBARA Sumber: DR, 2021
SULAMPUA TAMBANG ADG bidang 4

Sumber: ETT RKT, 2021 Sumber: KONKIN KPwDN, 2021

CAPACITY BUILDING TAHUN ANGGARAN*) Penguatan Alignment Isu Strategis dengan Arahan GBI Bulan
DR & KPwDN 106,46 M
2020 Perkembangan Perbaikan Konsumsi dan Investasi serta Juni
Olah Data SAKERNAS 54,83% (Realisasi) Perkembangan Sektoral Juli
SUSENAS Kinerja Kinerja Perkembangan Sektor Industri Unggulan Daerah serta Agt
Efisien Bertata Perkembangan dan Dampak Penerapan PPKM terhadap Harga
Crash Programme 2021 SDM **) -kelola Dampak PPKM terhadap Perkembangan Harga, Pasokan, Sept
Penguatan Proyeksi Sektoral Sumber: Pembiayaan dan Ketenagakerjaan serta Perkembangan Terkini
(Materi: PANDAWA MERAPI Officer Person DR, 2020-2021 Sumber: PEN di Daerah Okt
to Job DR, 2021 Dampak Pelonggaran PPKM terhadap Perekonomian, Harga dan
& CLI) - BIns & DKEM***) Pasokan di Daerah, Kondisi Terkini Sektoral setelah Pelonggaran
Fit PPKM dan Perkembangan SP Non Tunai di daerah
Kemitraan Korporasi dan UMKM untuk Inklusifitas dan
Analisa IRIO 2021 Pejabat: 94% SPuemmbeurl:ihDaRn, 2E0k2o0n-2o0m21i Nasional
Data Anayltic menggunakan 2021 24

R-STUDIO****) Teknis: 26

*) Anggaran PS1 KPwDN | **) Data SDM pada masing-masing Divisi/Tim KPwDN | ***)Korwil | ****)KPwDN Tier A

5. ISU STRATEGIS 100

5.2 PENGUATAN FUNGSI KPWDN - PENGUATAN RISET DI DAERAH

Departemen Regional bekerjasama dengan BINS dan sakter kebijakan a.l DKEM turut melakukan penguatan riset di daerah guna mendukung pendalaman asesmen
sektoral melalui penyelarasan riset KPwDN.

PENGUATAN RISET KPwDN SESUAI PENDALAMAN SEKTORAL

AREA PENGUATAARNESAEKPTEONRGALUATAN

PARIWISATA: Diversifikasi Fokus Pariwisata untuk Percepatan PEN
MAKROEKONOMI: Distribusi Komoditas Pangan untuk Menjaga Inflasi Daerah

PARIWISATA: Mendorong Sumber PertumbuhanEkonomi Baru (Pariwisata)
PERTAMBANGAN: Strategi Pengelolaan CAD Melalui Hilirisasi Tambang
SP/EKONOMI DIGITAL: Perluasan Transaksi Non Tunai untuk mendukung New Lifestyle
PERTANIAN: Penguatan Sektor Agro sebagai upaya Pemulihan Ekonomi di daerah
SSK: Peningkatan Intermediasi di daerah untuk memitigasi risiko Credit Crunch
PERTANIAN: Pengendalian Inflasi melalui dukungan Lumbung Pangan Indonesia
MAKROEKONOMI: Konektivitas dan Distribusi Antar Daerah
PETERNAKAN: Penguatan Sektor Peternakan (Sapi) d.r pengendalian inflasi
IND. PENGOLAHAN: Penajaman Asesmen Peran Kawasan Industri
PERTANIAN: Membangun Sumber PertumbuhanEkonomi Baru (Pertanian)
PERTANIAN: Membangun Sumber PertumbuhanEkonomi Baru (Pertanian)
PERTANIAN: Peningkatan Produktivitas Sektor Pertanian Melalui Teknologi
PERTANIAN: Pengelolaan CAD melalui Hilirisasi Kelapa

PARIWISATA: OptimalisasiSektor Pariwisata di daerah
MAKROEKONOMI: Pengendalian Inflasi melalui kecukupan stok pangan
PERKEBUNAN: Percepatan PEN melaluioptimalisasisektor prioritasperkebunan
SSK: Pemetaan KarakteristikMasyarakatdalam Melakukan Saving
SP/EKONOMI DIGITAL: PerluasanNon Tunai dan Peningkatan Kinerja Fiskal Daerah

Sumber: BIns, 2021