E-book Materi RDG Kelembagaan Tw.III

5. ISU STRATEGIS 101

5.2 PENGUATAN FUNGSI KPWDN - PENGUATAN TPID DAN PENGENDALIAN INFLASI DAERAH

Penguatan fungsi implementasi KEKDA dalam pengendalian inflasi daerah dipantau DR secara khusus selama periode PPKM. Inflasi dilaporkan terjaga stabil melalui
upaya pelaksanaan strategi 4K di seluruh kawasan. Secara keseluruhan, KPwDN telah melaksanakan 160 HLM (efektif), dengan rata-rata jumlah SDM 32 orang dan 90%
angka Person to Job Fit (efisien) sesuai dengan mekanisme kerja (meker) pengendalian inflasi daerah (bertatakelola).

PS IKU KPwDN 2021 CAPAIAN STATUS PELAKU USAHA KAD PERAN KPWDN DALAM KAD
PS#1 160 HLM ACCELERATE
Efektivitas Koordinasi 5 MOU 41%
Pengendalian Inflasi Daerah ON TRACK Kinerja 32% Melakukan sosialisasi kepada Pemda 21%
41 KAD Efektif dan stakeholder terkait KAD 21%
Fasilitasi Kerjasama ACCELERATE 16% 14%
Perdagangan Antar Daerah Sumber: DR, 2021 5% 5% Fasilitasi Pemda untuk penjajakan 13%
Komoditi Ketahanan Pangan dengan daerah mitra 10%
Inflasi VF 8%
Implementasi KAD Komoditi -0,39% (ytd) Pemberian PSBI 6%
Ketahanan Pangan 6%
Penyusunan surplus-defisit/ neraca
41 KAD >15 KOMODITAS pangan daerah
AKTIF PANGAN KAD
Penyusunan model bisnis KAD yang
tepat untuk diimplementasikan

Fasilitasi Pemda untuk mendirikan
pelaku usaha (BUMD, koperasi, dsb)
Fasilitasi dengan perbankan terkait

permodalan/pembiayaan

Lainnya

STRATEGI DR DALAM ANGGARAN*) PENGELOLAAN KELEMBAGAAN KAD PENGUATANGOVERNANCE KPWDN
MENDORONG KAD 106,46 M MELALUI MEKANISME KERJA

54,83% (Realisasi) PENGENDALIAN INFLASI DAERAH

SDM **) Kinerja Kinerja 1. Advisory dalam High Level Meeting (HLM) TPID
Efisien Bertata 2. Advisory dalam Rakornas/Rakorpusda TPID
Person to -kelola 3. Advisory dalam Rapat Koordinasi TPID Berkala
Job Fit 4. Penguatan Capacity Building kepada anggota
Officer
TPID
Pejabat: 9 90% 5. Mensinergikan Kerjasama Antar Daerah
Teknis: 23
(KAD)
6. Penguatan Pemantauan Harga untuk

Mendukung Langkah-Langkah Pengendalian
Inflasi Daerah

*) Anggaran PS1 KPwDN | **) Data SDM pada masing-masing Divisi/Tim KPwDN

5. ISU STRATEGIS 102

5.2 PENGUATAN FUNGSI KPWDN - PENGUATAN TP2DD

Sejalan dengan berlakuknya Keputusan Presiden No. 3 Tahun 2021 tentang Satgas P2DD maka seluruh Pemda baik di tingkat Provinsi maupun Kota/Kabupaten
diharapkan segera membentuk TP2DD selambat-lambatnya pada Maret 2022. KPwDN memiliki peran sebagai wakil ketua yang memiliki tugas untuk melakukan
diseminasi kebijakan sistem pembayaran serta sosialisasi penggunaan transaksi non tunai kepada masyarakat. Untuk itu DR terus melakukan penguatan kapabilitas
pegawai Fungsi SP Non Tunai di daerah melalui berbagai kegiatan Capacity Building dan Sosialisasi.

STRUKTUR DAN KEANGGOTAAN TP2DD TUGAS KPWDN DALAM TP2DD OPTIMIZING KINERJA KPWDN

Gubernur, Walikota/Bupati Melakukan diseminasi kebijakan • Optimalisasi capaian elektronifikasi di
terkait Sistem Pembayaran
Kepala Perwakilan BI daerah untuk meningkatan awareness
Melakukan sosialisasi penggunaan
Sekretaris Daerah transaksi non tunai kepada SDM KPwDN.
Prov/Kota/Kabupaten masyarakat • Mendorong akselerasi pembentukan

Kepala Badan Dalam melaksanakan uraian tugas tersebut TP2DD melalui sinergi flagship
Pendapatan Daerah sebagai bagian dari TP2DD Provinsi senantiasa
melakukan koordinasi dengan Satgas P2DD program.
SKPD Terkait, OJK, dan/atau TP2DD Kota/Kabupaten • Alignment dengan Satgas P2DD
Bank Kas Daerah
bersama dengan DKSP dan DPSP untuk

mendorong akselerasi TP2DD dan

penyusunan roadmap satgas TP2DD.

CAPAIAN PEMBENTUKAN TP2DD MAPPING PEMBENTUKAN TP2DD

Keppres P2DD telah terbit

pada 4 Maret 2021, dan Sumatera Jawa Kalimantan Balinusra Sulampua  Berdasarkan mapping pembentukan

setahun setelah terbitnya TP2DD terdapat KPw yang >3 Pemda di
86% Keppres tsb, yaitu 4
Maret 2022, TP2DD harus Pemda: 164 Pemda: 44 wilker KPwDN belum terbentuk TP2DD
sudah terbentuk di TP2DD: 152 (92%) Pemda: 119 Pemda: 61 TP2DD: 43 (98%) Pemda: 154
TP2DD: 112 (94%) TP2DD: 59 (97%) TP2DD: 102 (65%) yaitu:  Malut (-3)
 Papua (-20)
seluruh Pemda di 10 Provinsi 6 Provinsi 5 Provinsi 3 Prov 9 Provinsi
 Sultra (-13)  Pabar (-3)
Indonesia. 110 Kabupaten 80 Kabupaten 45 Kabupaten 36 Kabupaten 77 Kabupaten
Hingga 27 September 32 Kota 26 Kota 9 Kota 4 Kota 16 Kota  Sulteng (-6)  Bengkulu (-3)
2021, telah terbentuk 13 KPwDN 14 KPwDN 6 KPwDN 3 KPwDN 10 KPwDN
468 Pemda (86%) di  Aceh (-6)  Kediri (-3)

 Maluku (-7)  Malang (-3)

seluruh Indonesia.

5. ISU STRATEGIS 103

5.2 PENGUATAN FUNGSI KPWDN – PENGUATAN TRANSFORMASI KOMUNIKASI KPwDN

Upaya Transformasi Komunikasi KPwDN selaras dengan pila komunikasi kebijakan dan respon kebijakan baik jangka pendek dan panjang yaitu
melalui mendorong readiness/maturity KPwDN terkait komunikasi kebijakan dan implementasi Stakholders Relation Management (SRM)
untuk meningkatkan engagement level stakeholders KPwDN.

PILAR KOMUNIKASI RESPON KEBIJAKAN PERAN KPWDN INDIKATOR PENGUKURAN OUTCOME REKOMENDASI
KEBIJAKAN
JANGKA PENDEK: MANAJEMEN KOMUNIKASI STAKHOLDERS INDIKATOR IKU KOMUNIKASI
1 • Leading the news KEBIJAKAN KPWDN :
• Memperkuat KPWDN:
Mengelola 1. Public Affair 1. IKU Edukasi dan Literasi
Ekspektasi hubungan dengan 2. Parliament Relation 2. IKU Kualitas Komunikasi KPwDN
3. Employee communication 3. IKU PSBI
2 parlemen, pemerintah, 4. Social Marketing Communication 4. IKU Perlindungan Konsumen
5. Issues Management
Memperkuat dan mitra lainnya.
literasi
JANGKA PANJANG: STAKEHOLDERS RELATION MANAGEMENT Ketersediaan: Pencapaian Penguatan yang
3 • Proses kerja (SRM): Komunikasi 4.0 (2024) perlu dilakukan :
1. Profile Stakeholders,
Meningkatkan komunikasi berbasis 1. Stakeholder Profile Management: (a) 2. Sistem Pengelolaan Event (COE) berbasis kolaborasi Mendorong
Transparansi & asesmen atas stakholders profile & (b) stakeholders 3. Tingkat Kepuasan Stakeholders stakeholders melalui readiness/
Responsibilitas Relation 4. Data pengelolaan Permintaan penguatan tingkat Maturity KPwDN
feedback stakeholders terkait
(feedback loop) 2. Service Management melalui: a. Case informasi, engagement komunikasi
Management dan b. Self Service Portal 5. Data Pengaduan, dan Stakholders kebijakan KPwDn
• Optimalisasi terdiri dari permintaan Informasi, dan implementasi
Stakeholders Relation perlindungan konsumen dan perlindungan konsumen SRM
Management (SRM) BI 6. Data kegiatan sosialisasi edukasi
wide kegiatan/event 7. Dashboard komunikasi KPwDN
3. Dashboard Management and Analytics:

melalui 360 degree & dashboard

5. ISU STRATEGIS 104

5.3 STRATEGI EFISIENSI PROSES BISNIS DAN PROSES KERJA KRITIKAL

Peningkatan efisiensi proses bisnis dan proses kerja kritikal di KPwDN dilakukan melalui beberapa strategi utama. Sebagai contoh, pada proses bisnis penyusunan Rekda, strategi
dilakukan melalui penguatan SDM dan optimalisasi digitalisasi dalam proses bisnis pada saat pengumpulan data maupun penyusunan database. Sementara itu, strategi pada fungsi
digitalisasi SP dan pengawasan SP mengedepankan pada aspek enhancement sistem dan teknologi, serta replikasi roadmap. Selanjutnya pada area PUR, efisiensi kas keliling dan kas
titipan dapat dilakukan melalui pendelegasian kepada pihak lain yang memenuhi syarat.

STRATEGI EFISIENSI PENGAWASAN SP PENGELOLAAN PUR

PROSES BISNIS DAN PROSES KERJA FUNGSI 4 KPwDN FUNGSI 5 KPwDN
KRITIKAL KPwDN
PENGAWASAN, PERIZINAN, EFISIENSI RESOURCES PUR
PENYUSUNAN REKDA DIGITALISASI SP DAN CAPACITY BUILDING MELALUI PENDELEGASIAN
BERBASIS DIGITAL
FUNGSI 1 KPwDN FUNGSI 3 KPwDN TUGAS KEPADA PIHAK YANG
• Pengawasan (KUPVA BB dan MEMENUHI SYARAT
PROSES PENYUSUNAN REKDA DAN DIGITALISASI SISTEM UNTUK PJP BB) on site dan off site
PENGUMPULAN DATA MELALUI FGD MENDUKUNG EFISIENSI PROSES berbasis teknologi • Efisiensi utilisasi resources
SECARA VIRTUAL BISNIS DAN PENGUATAN GOVERNANCE (SDM, biaya, logistik) dan
• Proses bisnis penyusunan REKDA yang • Proses perizinan berbasis proses kerja melalui
dilakukan secara virtual sehingga • Replikasi ETPD dari KPw yang telah teknologi (penerapan e- pendelegasian kas keliling
mampu menghemat biaya penyusunan sukses kepada KPw lain untuk licensing) dan droping kas titipian
REKDA + 20%, meski terdapat potensi meningkatkan penerimaan retribusi kepada pihak yang
kendala a.l: communication noise, loss Pemda (contoh: replikasi QRIS KIR • Capacity building secara memenuhi syarat
of inteKrUaPctViAonBBmoment, dll. KPw Jabar ke Kpw Kota dibawahnya). virtual dalam rangka (perbankan, posindo,
• FGD, Survei dan Liaison yang dilakukan meningkatkan awareness APU PJPUR atau pihak lain).
secara virtual dalam rangka • Implementasi digitalisasi bisnis PPT bagi KUPVA BB dan PJP
pengumpulan data/informasi sehingga proses survei I-ETPD tahap 3 dari BB
mampu menimimalisasi biaya manual kesistem Kemendagri d/r
efisiensi proses kerja dan penguatan Dalam rangka efisiensi waktu,
governance (tepat sasaran). biaya, dan proses kerja

5. ISU STRATEGIS 105

5.3 STRATEGI EFISIENSI PROSES BISNIS DAN PROSES KERJA KRITIKAL - PENYUSUNAN REKDA

Optimalisasi pemanfaatan digitalisasi dalam proses bisnis penyusunan materi REKDA, pengembangan database terintegrasi terkait data spasial dan sektoral, intensifikasi pemanfaatan
data science utamanya machine learning untuk meningkatkan predictive analysis dalam asesmen materi REKDA, serta penambahan topik terkait sektoral dalam PMK BINS atau
pelaksanaan capacity building bekerjasama dengan asosiasi menjadi upaya yang diperlukan untuk peningkatan efisiensi proses bisnis dan proses kerja penyusunan materi asesmen
serta penguatan SDM yang terlibat dalam REKDA Triwulanan.

MEKANISME PENYUSUNAN MATERI 1. DESKRIPSI a. Proses bisnis penyusunan REKDA diatur dalam PADG INTERN NO. 23/08/2021 mengenai Mekanisme
REKDA TRIWULANAN DENGAN UMUM Kerja terkait Kebijakan Ekonomi Keuangan Daerah (KEKDA)

MELIBATKAN KPWDN DI WILAYAH b. Materi REKDA adalah materi asesmen perkembangan terkini dan prospek perekonomian daerah, serta isu
KOORDINASINYA strategis yang disusun dan disampaikan pada REKDA secara triwulanan untuk lingkup Wilayah Koordinasi
yang ditujukan sebagai masukan kepada Dewan Gubernur.

c. Dalam penyusunan REKDA, KPwDN Koordinator dapat melibatkan KPwDN Provinsi di wilayah
koordinasinya.

EFISIENSI & PENGUATAN SDM 2. EFISIENSI a. Proses bisnis REKDA saat ini lebih banyak dilakukan secara virtual sehingga mampu menghemat biaya
PROSES BISNIS, penyusunan REKDA ±20%. Namun terdapat potensi kendala, a.l: communication noise/failure, loss of
 Optimalisasi pemanfaatan PROSES KERJA & interaction moment, dan tend to less focus. Ketiga kendala ini dapat menghambat pengembangan SDM,
digitalisasi dalam proses bisnis IMPLIKASINYA minimnya professional discussion dan inhibit full information absorption.

 Database terintegrasi 3. USULAN b. Kegiatan koordinasi secara tatap muka/offline tetap diperlukan tetapi dengan intensitas yang berkurang.
PENGUATAN c. Arahan GBI untuk penguatan asesmen sektoral KPwDN sesuai karakteristik wilayah perlu didukung oleh
 Intensifikasi pemanfaatan data MEKANISME
science digitalisasi data terintegrasi, optimalisasi pemanfaatan data science dan penguatan kapasitas SDM terkait
sektor-sektor unggulan.
 Capacity Building/PMK terkait
Sektoral untuk SDM KPwDN a. Pelaksanaan pengumpulan data/informasi melalui FGD, survei dan liaison dapat dioptimalisasikan
dilakukan secara virtual.

b. Tahap penyusunan awal materi REKDA juga dapat dilakukan melalui konsinyering virtual, tetapi pada
tahap finalisasi materi pertemuan offline sangat diperlukan untuk mengatasi/memitigasi kendala poin 2.a.

c. Pengembangan database terintegrasi data spasial dan sektoral untuk mendukung penguatan asesmen
materi REKDA.

d. Intensifikasi pemanfaatan data science utamanya machine learning untuk meningkatkan predictive
analysis dalam asesmen materi REKDA.

e. Penambahan topik terkait sektoral dalam PMK BINS atau bekerjasama dengan asosiasi-asosiasi terkait
guna pemberian training/capacity building pendalaman terkait sektoral.

5. ISU STRATEGIS 106

5.3 STRATEGI EFISIENSI PROSES BISNIS DAN PROSES KERJA KRITIKAL - PENGAWASAN SP

Penerapan metodologi kinerja efisien pada pilar pengawasan SP di KPwDN telah dilakukan seperti pelaksanaan joint-audit pengawasan intra KPwDN untuk mendukung efisiensi SDM
pengawas SP serta pelaksanaan joint-audit dengan lembaga lain seperti PPATK dalam rangka tata kelola pemberantasan TPPU TPPT. Namun demikian untuk semakin meningkatkan efisiensi
melalui pelaksanaan pengawasan berbasis lokasi terutama untuk penyelenggara (KUPVA BB dan/atau PJP BB) yang berlokasi di remote area dapat diawasi oleh KPwDN terdekat. Selain itu
realokasi sumber daya pengawas dari KPwDN dengan rasio jumlah penyelenggara terhadap pengawas sedikit ke KPwDN dengan rasio jumlah penyelenggara terhadap pengawas lebih banyak.

Kinerja Efisien dan Tata Kelola Pengawasan SP

Joint-audit KPwBI Sumut intra KPwBI DIY melakukan pengawasan kepada KETERANGAN  Kegiatan pengawasan KUPVA BB di KPwDN diatur dalam Peraturan Anggota Dewan Gubernur
KPwDN sekitar yang memiliki KUPVA BB dan PJP BB secara jarak jauh Intern Nomor 23/37/PADG INTERN/2021 Tentang Pedoman Perizinan Dan Pengawasan Kegiatan
jumlah KUPVA BB yang lebih sesuai pedoman pengawasan dari DSSK Usaha Penukaran Valuta Asing Bukan Bank.
banyak dan lebih rentan terhadap dalam rangka mitigasi Covid-19
kegiatan TPPU TPPT  Unit Kerja Perizinan adalah unit kerja di Kantor Perwakilan Bank Indonesia Dalam Negeri yang
diberikan kewenangan untuk pelaksanakan fungsi perizinan dan berwenang untuk menyetujui
Joint-audit KUPVA BB, PJP EFISIENSI atau menolak permohonan dari calon Penyelenggara KUPVA BB dan Badan Berizin Pembawaan
BB dan PJPUR antara KPwBI PROSES BISNIS & UKA sesuai ketentuan organisasi Bank Indonesia.
Banten, DKI Jakarta dan DPU
serta melakukan penertiban PROSES KERJA  Saat ini, pengawasan masih berdasarkan wilayah kerja KPwDN dimana hal tersebut kurang efisien
bekerja sama dengan Polda. terutama bagi objek pengawasan yang berada di daerah remote yang lebih dekat dengan KPwDN
lain.
Rasio Penyelenggara Terhadap Pengawas di Daerah
 Proses pengawasan di masa pandemi dapat dilakukan secara virtual/jarak jauh sehingga dapat
KPwDN Prov Bali KPwDN Prov. Babel menghemat biaya perjalanan dinas dan mengurangi risiko terpapar Covid-19.

T 65 128 2 2 0,3 0 0 1 B  Inovasi pengawasan KUPVA BB berbasis digital melalui Implementasi Sistem Informasi APU PPT
O dan perizinan melalui e-licensing sehingga dapat mengefisienkan biaya dan SDM.
O KPwDN Prov Kepri KPwDN Prov. Gorontalo
T

P 52 139 62 7 0,3 0 0 1 T
O

3 KPwDN Cirebon KPwDN Balikpapan M
3
32 26 6 0 0,3 0 0 1

Keterangan: Rasio Pengawas Jumlah KUPVA BB Jumlah PJP BB Jumlah PJP BB  Pola pengawasan terpadu terutama kepada objek pengawasan yang lebih mudah dijangkau KPwDN
dengan PJP BB Lainnya terdekat maupun realokasi pengawas dari KPwDN dgn rasio penyelenggara terhadap pengawas rendah ke
USULAN KPwDN dengan rasio penyelenggara terhadap pengawas tinggi guna debottlenecking proses pengawasan.
EFISIENSI MEKANISME
 Penyelarasan sistem monitoring perizinan BI yang dilaporkan secara triwulanan dengan e-licensing sehingga
 Pelaksanaan pengawasan berbasis lokasi terutama mengurangi redundansi, mengurangi proses manual, dan optimalisasi SDM.
untuk PJP BB dan penyelenggara KUPVA BB yang
berada di remote area dapat diawasi oleh KPwDN  Mengusulkan agar KPwDN dapat lebih memiliki peran terdapat penyelenggara yang merupakan cabang.
terdekat. Misalkan pelaporan di-cc-kan untuk antisipasi apabila terdapat hal-hal yang merupakan risiko reputasi.

 Realokasi sumber daya pengawas dari KPwDN
dengan rasio jumlah penyelenggara terhadap
pengawas sedikit ke KPwDN dengan rasio jumlah
penyelenggara terhadap pengawas lebih banyak.

5. ISU STRATEGIS 107

5.3 STRATEGI EFISIENSI PROSES BISNIS DAN PROSES KERJA KRITIKAL - DIGITALISASI SP

Saat ini kegiatan koordinasi dengan Pemda dalam rangka elektronifikasi di daerah telah dilakukan secara virtual sehingga dapat meningkatkan efisiensi. Namun
demikian untuk semakin meningkatkan efisiensi diperlukan inovasi seperti replikasi roadmap ETPD dari Pemda yang sudah berhasil melakukan implementasi ETPD
kepada Pemda lain serta proses pengisian survei IETPD menggunakan aplikasi /dashboard resmi milik kementerian.

Kinerja Efisien dan Tatakelola Elektronifikasi Pemda

Penyusunan KETERANGAN  Elektronifikasi Transaksi Pemda merupakan IKU KPwDN No. 1.1.b. % tentang Implementasi
Elektronifikasi Transaksi di Daerah dengan target tersedianya rencana kerja dan laporan
Roadmap implementasi Elektronifikasi Transaksi Pemerintah (ETP)

HLM EKD Merupakan tahapan EFISIENSI  Selain itu juga terdapat IKU KPwDN No. 1.1. f. Terbentuknya Tim Percepatan dan Perluasan
penyusunan PROSES BISNIS & Digitalisasi Daerah (TP2DD) di daerah sebagai indikator peran KPwDN dalam pembentukan TP2DD
High level meeting roadmap/peta jalan di daerah sebagai tindak lanjut Rakorpusda SP
EKD antara KPwDN, pengembangan ETPD PROSES KERJA
di masing-masing  Kegiatan pertemuan dengan Pemda sebagian sudah dilakukan secara online sehingga
kementerian dan daerah oleh KPwDN meningkatkan efisiensi biaya perjalanan dinas.
Pemda guna
mendorong Implementasi  Saat ini pengisian survei IETPD melalui google form dan seringkali terjadi inkonsistensi data yang
Quick Wins disampaikan oleh responden (Pemda) setiap triwulannya. Pemda dengan IETPD tinggi/rendah
perluasan transaksi pada triwulan sebelumya dapat naik/turun pada triwulan berikutnya. Hal ini memunculkan
non tunai Implementasi pertanyaan terhadap governance dan kualitas IETPD.
roadmap jangka
Monitoring pendek (quick wins)  Replikasi roadmap ETPD yang telah berhasil implementasi ETPD kepada Pemda lain guna
Roadmap d/r pengembangan efisiensi penyusunan/analisis roadmap EKD.
ETPD: a.l. retribusi
pasar, kendaraan, dll.  Akan dilakukan migrasi sistem ke dalam sistem Kemendagri pada pelaksanaan survei IETPD
tahap III (Desember 2021) sehingga hasil survei termonitor langsung. Selain itu BI akan
Monitoring dan sharing Q2 2021 memberikan guidance pengisian survei IETPD sehingga hasil yang disampaikan oleh pemda
session dalam rangka 71% Pemda kategori Digital & Maju konsisten.

evaluasi perkembangan USULAN
MEKANISME
ETPD

Q1 2021
62% Pemda kategori Digital & Maju

EFISIENSI

 Replkasi roadmap Pemda yang telah berhasil
melakukan implementasi ETPD

 Migrasi sistem survei IETPD

5. ISU STRATEGIS 108

5.3 STRATEGI EFISIENSI PROSES BISNIS DAN PROSES KERJA KRITIKAL - PUR

Pelaksanaan kegiatan operasional KPwDN Satker Kas dalam bentuk layanan kas keliling baik dalam maupun luar kota pada dasarnya dapat dilakukan efisiensi dengan cara melakukan
pendelegasian kepada perbankan atau pihak lainnya. Melalui proses pendelegasian tersebut, harapannya layanan penukaran uang dapat menjangkau lokasi secara lebih luas dan
pelosok dengan frekuensi layanan yang lebih sering dan memudahkan akses masyarakat.

LAYANAN KAS KELILING DALAM KETERANGAN  Kegiatan ini diatur dalam PADG Intern No. 19/48/PADG INTERN/ 2017 tanggal 12 Desember 2017 tentang Kas Keliling.
KOTA & LUAR KOTA  Kegiatan kas keliling dilakukan di tempat berkumpulnya masyarakat baik di dalam maupun di luar kota tempat kedudukan kantor Bank

Rp Indonesia.
 Dalam Ps. 3 disebutkan bahwa Kas Keliling retail dapat diberikan kepada pihak lain dengan mendapatkan persetujuan dari DPU.
 Dalam Ps. 7 ayat (1) disebutkan bahwa Kas Keliling sebagaimana Ps. 3 dapat dilaksanakan oleh Bank dan/ atau pihak lain yang ditunjuk

DPU atau KPwDN berdasarkan PKS.
 Dalam Ps. 12 BI dalam melakukan Kas Keliling mengutamakan moda transportasi milik BI.
 Dalam Ps. 22 disebutkan kelompok Kas Keliling terdiri atas: pemimpin pelaksana, anggota pelaksana (paling sedikit 1 orang), petugas

pengawalan minimal 2 orang.

EFISIENSI EFISIENSI  Dengan zero growth pertumbuhan jumlah SDM perkasan serta implementasi CBS yang berdampak pada fleksibilitas SDM yang semakin
PROSES BISNIS & rendah untuk melakukan berbagai layanan kegiatan PUR, maka Kas Keliling dapat didelegasikan kepada bank atau pihak lainnya.
 SDM Perkasan lebih fokus pada
layanan PUR; PROSES KERJA  Delegasi kepada pihak lain pernah dilakukan selama tahun 2005 – 2008 melalui kerjasama dengan Perusahaan Penukaran Uang Pecahan
Kecil (PPUPK) dan Posindo di KP dan beberapa KPwDN.
 Pengadaan/ pengelolaan kendaraan USULAN
menjadi lebih efisien; MEKANISME  Perlu dipertimbangkan mekanisme pihak yang dapat diberikan layanan, serta fee atas jasa layanan kepada pihak lain dalam melakukan
penukaran uang ke masyarakat.
 Proses administrasi PDDN tidak
diperlukan  Kegiatan Kas Keliling dalam kota dan luar kota dapat didelegasikan kepada perbankan (termasuk BPR), Posindo, Pegadaian, atau pihak
lain yang dapat menjangkau lokasi secara lebih luas dan pelosok dengan frekuensi layanan yang lebih sering dan memudahkan akses
masyarakat.

 Kegiatan layanan oleh pihak lain sesuai dengan sasaran clean money policy, yaitu untuk menarik uang lusuh atau tidak layak edar dari
masyarakat.

 Perlu dilakukan kajian efisiensi secara cost & benefit analysis dengan memperhitungkan aspek al: SDM (remunerasi, jaminan kesehatan,
bonus, dll), pengelolaan aset (kendaraan Kas Keliling, peralatan pendukung, dll), asuransi uang, dan pengamanan oleh POLRI.

5. ISU STRATEGIS 109

5.3 STRATEGI EFISIENSI PROSES BISNIS DAN PROSES KERJA KRITIKAL - PUR

Melihat kondisi SDM PUR saat ini yang memiliki peran semakin penting dalam proses bisnis operasional perkasan, maka dropping/ pengambilan uang Kas Titipan dapat didelegasikan
kepada bank atau pihak lainnya. Perlu dilakukan kajian efisiensi secara cost & benefit analysis dengan memperhitungkan aspek al: SDM (remunerasi, jaminan kesehatan, bonus, dll),
pengelolaan aset (kendaraan Kas Titipan/ remise, peralatan pendukung, dll), asuransi uang, dan pengamanan oleh POLRI.

DROPPING/PENGAMBILAN UANG KETERANGAN  Kegiatan ini diatur dalam SE Intern No. 18/78/ INTERN tanggal 28 September 2016 tentang Kas Titipan Bank Indonesia.
KAS TITIPAN  Kegiatan Kas Titipan dilakukan untuk mencukupi kebutuhan persediaan kas perbankan di suatu wilayah.
 Dalam Prinsip Umum disebutkan bahwa distribusi Kas Titipan dilakukan oleh KPwDN dengan menugaskan Tim Kas Titipan, namun dalam

kondisi tertentu dapat dilakukan bank pengelola atau pihak lain berdasarkan penunjukan KPwDN.
 Pelaksanaan dropping/ pengambilan UTLE diutamakan menggunakan truk/ kendaraan sejenis milik KPwDN yang dirancang khusus

mengangkut uang.
 Apabila dilakukan oleh Bank Pengelola, maka komponen biaya yang ditanggung BI adalah biaya pengawalan Polisi, biaya jasa tenaga

angkut, biaya sewa truk atau kendaraan sejenis.

EFISIENSI EFISIENSI  Dengan zero growth pertumbuhan jumlah SDM perkasan serta implementasi CBS yang berdampak pada fleksibilitas SDM yang semakin
PROSES BISNIS & rendah untuk melakukan berbagai layanan kegiatan PUR, maka dropping/ pengambilan uang Kas Titipan dapat didelegasikan kepada
 SDM Perkasan lebih fokus pada bank atau pihak lainnya.
layanan PUR; PROSES KERJA
 Perusahaan Jasa Pengolahan Uang Rupiah (PJPUR) dapat menjadi pertimbangan sebagai pelaksana dengan pertimbangan ybs selama ini
 Pengadaan/ pengelolaan kendaraan USULAN melayani perbankan di KP maupun KPwDN.
menjadi lebih efisien; MEKANISME
 Perlu dipertimbangkan terkait dengan komponen biaya pendukung kegiatan, dan ketersediaan PJPUR di KPwDN dengan persyaratan
 Proses administrasi PDDN tidak moda transportasi yang sesuai.
diperlukan
 Kegiatan dropping/ pengambilan uang Kas Titipan dapat didelegasikan kepada pihak bank/ pihak lain dengan persyaratan yang sesuai.
 Perlu dilakukan kajian efisiensi secara cost & benefit analysis dengan memperhitungkan aspek al: SDM (remunerasi, jaminan kesehatan,

bonus, dll), pengelolaan aset (kendaraan Kas Titipan/ remise, peralatan pendukung, dll), asuransi uang, dan pengamanan oleh POLRI.
 Perlu dikaji ketersediaan PJPUR di daerah beserta kesesuaian persyaratan minimum yang ditetapkan BI.

5. ISU STRATEGIS 110

5.3 STRATEGI EFISIENSI PROSES BISNIS DAN PROSES KERJA KRITIKAL - PUR

Transformasi digital supply chain management (SCM) sebagai pengembangan ERP di BI dapat diterapkan melalui benchmark SCM di industri retailers. Model SCM PUR yang perlu
dikembangkan di BI di KPwDN adalah menetapkan minimum stock setiap pecahan uang yang ada di setiap satker kas sebagai requirement standar. Melalui penerapan tersebut,
monitoring menjadi lebih akurat dan proses administrasi berjalan lebih cepat.

MEKANISME PERMINTAAN UANG KETERANGAN  Kegiatan ini diatur dalam SE Intern No. 18/103/ INTERN tanggal 30 November 2016 tentang Pengiriman Uang Rupiah.
(REMISE) DARI DKW KE KPWDN DI  Kegiatan Pengiriman Uang dapat dilakukan antar Depot Kas Wilayah (DKW), DKW ke KPwDN wilayah koordinasinya atau wilayah DKW

WILAYAH KOORDINASINYA lainnya.
 DKW melakukan pemantauan realisasi EKU pada KPwDN di wilayah koordinasinya, guna menjaga kecukupan persediaan uang Rupiah.
 Pelaksanaan remise dilakukan berdasarkan hasil monitoring DKW atas EKU atau informasi permintaan dari KPwDN terkait dengan

ketersediaan kas pada waktu tertentu.

EFISIENSI EFISIENSI  Tantangan dalam supply chain management (SCM) yang menjadi concern dalam pengelolaan uang di Indonesia, al.: ketersediaan moda
PROSES BISNIS & transportasi, geografis wilayah berupa kepulauan, cuaca, dan readiness sistem informasi yang dapat mengoptimalkan jumlah dan waktu
 Enhancement aplikasi yang sudah ada; pengiriman uang agar lebih timely.
 Monitoring lebih akurat; PROSES KERJA
 Proses administrasi lebih cepat.  Transformasi digital SCM sebagai pengembangan (enhancement) ERP PUR di BI dapat diterapkan dengan mengambil model implementasi
USULAN SCM di industri retailers.
MEKANISME
 Model SCM PUR yang perlu dikembangkan di BI di KPwDN adalah menetapkan minimum stock setiap pecahan uang yang ada di setiap
satker kas sebagai requirement standar.

 Penetapan minimum stock pecahan di setiap satker kas disusun berdasarkan historical data, siklus outflow, dan kesesuaian dengan EKU.
Prasyaratnya adalah penerapan economic order quantity (EOQ) di setiap satker kas dan lead time yang sesuai di setiap moda
transportasi.

 Proses pengiriman uang/ remise didasarkan atas generate system dengan filter terkait plafon EKU, jadwal moda transportasi, dll.
 Judgement terhadap output system dimungkinkan dalam hal terdapat constraint pada SDM DKW/ KPwDN, atau ketersediaan moda

transportasi.

5. ISU STRATEGIS 111

5.4 ASESMEN PENDEKATAN KINERJA TATA KELOLA KPwDN

Self Governance (SGo) terus dikembangkan untuk mengawal tata kelola sekaligus sebagai upaya dalam meminimalisir temuan berulang di KPwDN. Tiga fungsi dan peran SGo yang
dibangun saat ini dalam rangka mengantisipasi temuan, memecahkan masalah dan membangun knowledge repository sehingga pada akhirnya akan terbentuk ekosistem SGo di
KPwDN yang terintegrasi. Selanjutnya untuk memperkuat SGo, dirasa perlu untuk merumuskan metode pengukuran maturity level SGo yang sejalan dengan metode pengukuran
maturity level fungsi lainnya di KPwDN. Adapun metode yang dipilih adalah ISO 31000: 2018 dan chapman.

ISO 31000: 2018 LEADERSHIP AND COMMITMENT IMPLEMENTATION Chapman - RMM

ISO 31000: 2018 merupakan standar yang • Memastikan keselarasan manajemen • Membuat rencana implementasi Merupakan model pengukuran kapabilitas sebuah organisasi dalam
digunakan untuk Risk Management serta dapat termasuk deadline dengan baik; mengimplementasikan manajemen risiko sebuah project dengan
diterapkan pada seluruh tipe dan ukuran risiko dengan strategi, tujuan, dan pendekatan risk maturity model. Teori ini dimodifikasi oleh berbagai
organsisasi (dapat menyesuaikan konteks) dan • Mengidentifikasi 5W1H dari setiap peneliti dan organisasi sehingga penerapannya lebih implementatif pada
relevan terdahap seluruh faktor eksternal dan kultur organisasi; keputusan yang dibuat; masing-masing organisasi atau project. Aplikasi dari teori ini telah
internal yang mempengaruhi sistem. Dalam hal diterapkan pada organisasi profit (konstruksi, capital projects, dll) dan
ini, ISO 31000: 2018 mencakupup komponen • Memastikan statement atau kebijakan • Melakukan modifikasi applicable non-profit seperti government agency, melalui pengukuran kriteria sbb:.
yaitu: (1) Leadership and Commitment; (2) decision making process apabila
Integration; (3) Design; (4) Implementation; (5) yang mendukung pendekatan, diperlukan.
Evaluation; (6) Improvement
peracangan, dan implementasi EVALUATION

manajemen risiko; • Melakukan pengukuran performa
implementasi ;
• Memastikan seluruh resources siap
• Menentukan apakah action yang
untuk mengimplementasikan dilakukan masih dapat digunakan
untuk mencapai tujuan.
manajemen risiko; STRUCTURE LEADERSHIP
IMPROVEMENT
• Memberikan endorsement penerapan Mencakup kesiapan alokasi resource Mencakup leadership, top-down risk
• Melakukan monitoring rutin dan yang akan melaksanakan proses management awareness, dan
manajemen risiko mengadaptasi framework untuk manajemen risiko pendekatan manajemen risiko yang
menghadapi perubahan internal dan bersifat proaktif
INTEGRATION eksternal;
PROCESS PEOPLE
• Menentukan peran dan tanggung • Melakukan peningkatan value dari
jawab pada setiap level manajemen; manajemen risiko; Mencakup mekanisme control dan Mencakup kesiapan kapabilitas
evaluasi dalam penerapan manajemen resource yang akan melaksanakan
• Memastikan manajemen risiko • Melakukan analisis peningkatan risiko proses manajemen risiko
menjadi satu kesatuan dengan semua suitability, adequacy, dan keefektifan
aspek dari organisasi dan tidak dari manajemen risiko yang SYSTEM CULTURE
terpisahkan; diterapkan.
Mencakup teknis implementasi Mencakup mekanisme improvement
DESIGN manajemen risiko dan integrasi proses dan penerapan lesson learned dari
manajemen risiko pada seluruh proses proses control dan evaluasi
• Memahami organisasi dan cakupan bisnis

internal maupun eksternal; POLICY Levelling Pengukuran

• Menerjemahkan komitmen Mencakup design ketentuan dan
strategi yang dibuat telah sesuai
manajemen risiko dan mengalokasikan dengan needs dari organisasi/sistem.

resource; 1. Initial 4. Managed
2. Repeatable 5. Optimizing
• Menyusun mekanisme komunikasi dan 3. Defined

konsultasi.

5. ISU STRATEGIS 112

5.4 ASESMEN PENDEKATAN KINERJA TATA KELOLA KPwDN

Self Governance (SGo) terus dikembangkan untuk mengawal tata kelola sekaligus sebagai upaya dalam meminimalisir temuan berulang di KPwDN. Tiga fungsi dan peran SGo yang
dibangun saat ini dalam rangka mengantisipasi temuan, memecahkan masalah dan membangun knowledge repository sehingga pada akhirnya akan terbentuk ekosistem SGo di
KPwDN yang terintegrasi. Selanjutnya untuk memperkuat SGo, dirasa perlu untuk merumuskan metode pengukuran maturity level SGo yang sejalan dengan metode pengukuran
maturity level fungsi lainnya di KPwDN. Adapun metode yang dipilih adalah ISO 31000: 2018 dan chapman.

PENGUKURAN MATURITY LEVEL BERDASARKAN CHAPMAN – RISK MATURITY MODEL (RMM)

Level 3 Level 4 Level 5
Defined Managed Optimizing

Level 1 Level 2
Initial Repeatble

LEVEL 1 – INITIAL LEVEL 4 - MANAGED
• Implementasi manajemen risiko • Manajemen risiko diintegrasikan pada

unpredictable sebagian besar kegiatan serta
• Tidak terdapat mekanisme control konsisten dan proaktif
• Proses bersifat reaktif • Risk-based decision making
• Manfaat manajemen risiko dipahami
LEVEL 2 – REPEATABLE oleh seluruh stakeholder, walaupun
• Penerapan manajemen risko hanya efektifitas implementasi masih belum
konstan tercapai dengan baik
sebagian kecil dari organisasi
• Proses bersifat reaktif LEVEL 5 – OPTIMIZING
• Memahami manfaat namun • Risk-aware culture yang bersifat

implementasi masih belum efektif proaktif dan diterapkan pada seluruh
aspek proses bisnis secara konsisten
LEVEL 3 – DEFINED • Aktif menggunakan informasi
• Proses cenderung bersifat proaktif manajemen risiko untuk improvement
pada proses bisnis, sehingga
walaupun belum konsisten implementasi mencapai efektivitas
• Manajemen risiko diterapkan pada maksimal

sebagian besar dari organisasi namun
belum konsisten

113

Departemen Regional-KPwDN

RDG KELEMBAGAAN TW III - 2021

DATA PENDUKUNG

JAKARTA, 2 NOVEMBER 2021

Materi ini disusun oleh Departemen Regional dan didukung oleh Kantor Perwakilan Bank Indonesia Dalam Negeri

PENCAPAIAN QRIS 12 JUTA BERDASARKAN KPwDN 114

Total merchant QRIS per 8 Okt 2021 sebanyak 11,20 juta merchant. Posisi per 30 Desember 2020 sebanyak 5.78 juta merchant, sehingga jumlah tambahan merchant selama 2021 (sd 8
Oktober) sebanyak 5,42 juta atau sebesar 87% dari target tambahan merchant sebanyak 6,22 juta di 2021 atau 93% untuk mencapai kumulatif 12 juta merchant di akhir 2021. Pelaksanaan
sosialisasi dan edukasi yang masif dan berkesinambungan, perluasan definisi merchant, dan sinergi dengan Flagship Program, serta didukung strategi top down, serta komunikasi intensif
antara DR dan DKSP dengan KPwDN menjadi kunci pencapaian target.

ACEH 0,57 Jt (5.16%) Top 3 Prov 25 0,85 Jt (7,65%)
56 KALTARA
Kalimantan Prov Jml (ribu) Sulampua
SUMUT KALTIM
472 Kaltim 206 (2%) 206 Top 3 Prov
SULBAR
Kalsel 138 (1%) 27 101 Prov Jml (ribu)
SULUT Sulsel 396 (3%)
RIAU 95 Kalbar 117 (1%) 50 22 Sulut 101 (1%)
228 KEP. RIAU KALBAR KALTENG GORONTALO MALUT Papua 77 (1%)
117 90
147 60 76 16 PAPUA
SUMBAR JAMBI KEP. BABEL SULTENG PAPBAR 77
108

BENGKULU SUMSEL KALSEL SULTRA
65 302 138 63

1.692 SULSEL MALUKU
DKI 396 25

1,72 Jt (15,41%) LAMPUNG JABAR 971
188 2.436 JATENG
Sumatera
BANTEN BALI
766 337

Top 3 Prov DIY JATIM NTT 11,20 juta merchant
300 1.370 NTB 71
Prov Jml (ribu) 93% dari 12 juta merchant
Sumut 472 (4%)* 99
Sumsel 302 (3%)
Riau 228 (2%) 7,53 Jt (67,24%) Top 3 Prov Top 3 Prov
Jawa Prov Prov Jml (ribu)
% terhadap Nasional Jml (ribu) 0,50 Jt (4,53%) Bali 337 (3%)
Balinusra NTB 99 (1%)
Sumber : PTEN per 8 Oktober 21 Jabar 2.436 (22%) 71 (1%) 61% 26% 8% 5%

Merchant QRIS DKI 1.692 (16%) Usaha Mikro Usaha Kecil Usaha Usaha Besar
(dlm Ribu) Jatim 1.370 (12%) Menengah & Lainnya
NTT

LAMPIRAN 115

1. KERANGKA KERJA PERAN DR DAN KPWDN DALAM RDG KELEMBAGAAN

 PREDIKAT KINERJA BI YANG TINGGI
 MANDAT DAN KREDIBILITAS BI TERJAGA

BAURAN KEBIJAKAN
KELEMBAGAAN

VISI & MISI KPwDN

KONTRIBUSI KPwDN DALAM PENCAPAIAN 12 PS, IKU, RKHA

PENCAPAIAN KINERJA PENGUATAN PERAN DALAM FLAGSHIP PEN: BOOSTING 1 KONDISI PRASYARAT + 5 RESPON KEBIJAKAN

Implementasi Kebijakan Utama di daerah – Operasionalisasi Kebijakan dan Tata Kelola di daerah – Proses Bisnis Area Kelembagaan di daerah

STRATEGI PENGELOLAAN KELEMBAGAAN KPwDN

GUARDING & LEADING MANAJEMEN STRATEGIS PENGELOLAAN KEUANGAN PENGELOLAAN RISIKO AUDIT INTERNAL
PS, IKU, dan FLAGSHIP
 Monitoring SBP  Monitoring Kinerja  Pengelolaan Anggaran  Pengelolaan Risiko Jangka Menengah dan Tahunan  Kecukupan Pengendalian Internal
SDM & BUDAYA KERJA  Pengelolaan Risiko Project  Penyelesaian Tindak Lanjut Temuan Audit
 Monitoring Kinerja Unggul (OFI) INFRASTRUKTUR (SI)
KOMUNIKASI HUKUM
ASET MAJOR PROJECT

SUSTAINING CONTINUITY 1 Maturity Level KPwDN 1. Pengembangan UMKM 4. Pengawasan SP 7. Fungsi Pengendalian 2 PEMETAAN RISIKO KPwDN 3 IMPLEMENTASI SGo

2. Ekonomi Keuangan Digital 5. Hubungan Investor Internal

3. Pengembangan Eksyar 6. Manajemen Kinerja 8. Sumber Daya Manusia

LAMPIRAN 116

2. MEKANISME KERJA DR DAN KPWDN DALAM SIKLUS RDG KELEMBAGAAN

DR dan KPwDN turut berkontribusi dalam setiap siklus penyusunan RDG Kelembagaan melalui penyusunan asesmen, tracking dan identifikasi IKU serta isu strategis. Hal ini menjadi
krusial, khususnya guna merumuskan upaya mitigasi risiko dan rekomendasi bauran kebijakan kelembagaan BI di daerah. Selanjutnya, hasil RDG akan ditindaklanjuti dan dimonitor
evaluasi pelaksanaannya di KPwDN.

: Satker Lead PS, Satker 4 Fungsi Strategis : Satker Lead PS, Satker 4 Fungsi Strategis, dan Satker Koordinator KPwDN (DR) 6 RDG KELEMBAGAAN BAURAN KEBIJAKAN
: Satker Lead PS, Satker 4 Fungsi Strategis, DR & KPwDN KELEMBAGAAN
Pelaksanaan RDG
PROYEKSI Proyeksi pencapaian IKU triwulanan, 3 IDENTIFIKASI 4 SOI & PENGUATAN 5 KOMITE TATA KELOLA Kelembagaan
termasuk tracking capaian IKU BI dan CRITICAL ISSUES MATERI KELEMBAGAAN (KTKK) Triwulanan
1 PENCAPAIAN identifikasi IKU BI yang berpotensi
IKU BI tidak tercapai di akhir tahun. Melakukan identifikasi faktor Pembahasan hasil asesmen Perumusan rekomendasi
kritikal, isu strategis terkait hasil asesmen Bauran
kelembagaan berdasarkan kinerja efektif, efisien dan Kebijakan Kelembagaan
asesmen Satker PS Lead dan d/r mempersiapkanRDG
2 ASESMEN Asesmen pengelolaan IKU BI dalam Satker 4 Fungsi Strategis thd IKU bertata kelola, serta faktor Bauran Kebijakan
IKU BI rangka memastikan ketercapaian IKU BI yang berpotensi tidak tercapai Kelembagaan
di akhir tahun fritikal dan isu strategis terkait

kelembagaan oleh masing-

masing satker

DR & KPwDN DR & KPwDN DR DR & KPwDN PREDIKAT
KINERJA BI
Menyampaikan masukan kepada Satker Lead PS Melakukan pendalaman terkait Memaparkan hasil asesmen kontribusi KPwDN terhadap kinerja Merekomendasikan, YANG TINGGI
dan Satker 4 Fungsi terkait capaian IKU KPwDN dengan isu strategis di daerah, serta efektif, efisien dan bertata kelola, serta menyusun rekomendasi menindaklanjuti dan melaksanakan
dalam rangka penyusunan asesmen umum dan mengidentifikasi faktor kritikal yang kebijakan kelembagaan KPwDN sbg bahan masukan bauran hasil penetapan RDG Bauran MANDAT &
tracking pencapaian IKU triwulanan membutuhkan koordinasi satker KP kebijakan kelembagaan BI Kebijakan Kelembagaan KREDIBILITAS BI

STRATEGI PENGELOLAAN KELEMBAGAAN KPwDN TERJAGA

Guarding/Leading PS, IKU, dan Flagship  Manajemen Strategis, Pengelolaan Keuangan, Pengelolaan Risiko, dan Audit Internal
 SDM & Budaya Kerja, Aset Major Project, Infrastruktur (SI), Komunikasi, dan Hukum
Sustaining Continuity
 Maturity Level KPwDN
 Pemetaan Risiko
 Implementasi Self Governance

Monitoring & Evaluasi Continuous Improvement

5.a STRATEGI PENGELOLAAN KELEMBAGAAN KPwDN 117

5.a.2 Sustaining Continuity – Maturity Level Pengembangan UMKM

Rata-rata overall index maturity level KPwDN berada pada level 4 (Mature) yang
menggambarkan bahwa kondisi KPwDN memiliki tingkat maturity yang baik. Tidak terdapat
KPwDN yang berada pada level 1 dan 2. Secara umum, hal ini menunjukkan bahwa KPwDN
memiliki peluang yang tinggi untuk dikembangkan ke level 5 (Very mature).

TOP 5 4th BOTTOM 5
LEVEL
5 GTO [4,60] 4 KEDIRI [3,53]
5 RIAU [4,60] 4.01 4 CIREBON [3,50]
3 MALUT [3,47]
5 KALSEL [4,53] AVERAGE 3 PMS[3,40]
5 JEMBER [4,47] 3 KALBAR[3,23]
INDEX5 BENGKULU [4,37]
0% 0% 26% 74% 0%
OVERALL INDEX UMKM KPWDN
1 Not Mature 2 Less Mature 3 Ample 4 Mature 5 Very Mature

(1,0 – 1,8) (1,9 – 2,6) (2,7 – 3,4) (3,5 – 4,2) (4,3 – 5,0)

OVERALL INDEX ALL ASPECT MAPPING OVERALL INDEX MATURITY LEVEL UMKM KPWDN

Human AVERAGE SCORE
Resources
Maturity PER ASPECT

Appreciation Stakeholders HRM [3,17]
& Reputation Comitment SC [4,06]
DIR [4,17]
Aspect SRM [4,20]
LA [4,77]
Leadership 5 Data & ARA [3,77]
Information
Aspect Readiness

Strategy &
Risk Mitigation

5.a STRATEGI PENGELOLAAN KELEMBAGAAN KPwDN 118

5.a.2 Sustaining Continuity – Maturity Level Pengembangan Ekonomi dan Keuangan Syariah

Rata-rata overall index maturity level KPwDN berada pada level 4 (Mature) dan 3 (Ample) yang
menggambarkan bahwa kondisi KPwDN memiliki tingkat maturity yang baik. Tidak terdapat
KPwDN yang berada pada level 1 dan 2. Secara umum, hal ini menunjukkan bahwa KPwDN
memiliki peluang yang tinggi untuk dikembangkan ke level 4 (mature) dan 5 (Very mature).

TOP 5 4th BOTTOM 5 0% 0% 26% 74% 0%
LEVEL
RIAU [4,57] SULTENG [2,74]
KALSEL [4,39] 3,63 SULBAR [2,78]
JABAR [4,22] BALI [2,78]
JATIM [3,70] AVERAGE SULTRA [2,91]
GTO [4,13] KEDIRI [2,96]
INDEX

OVERALLSeIrNieDsE1X EKSYAR KPWDN 1 Not Mature 2 Less Mature 3 Ample 4 Mature 5 Very Mature

OVERALLSeIrNiesD1 EX ALL ASPECT (1,0 – 1,8) (1,9 – 2,6) (2,7 – 3,4) (3,5 – 4,2) (4,3 – 5,0)

HRM AVERAGE SCORE MAPPING OVERALL INDEX MATURITY LEVEL EKSYAR KPWDN
6
LA 5 4 SC PER ASPECT
DIR
4 3 HRM [3,44]
SC [3,62]
ARA 24 DIR [3,15]
0 SRM [3,64]
ARA [3,52]
3

4

SRM LA [4,61]

5.a STRATEGI PENGELOLAAN KELEMBAGAAN KPwDN 119

5.a.2 Sustaining Continuity – Maturity Level Ekonomi Keuangan Digital

Rata-rata overall index maturity level KPwDN berada pada level 3,4 menggambarkan KPwDN masih memiliki tingkat maturity yang cukup siap. Secara umum, Banten
dan NTB menjadi KPwDN yang tergolong dalam maturity level tertinggi.

MATURITY LEVEL BY KPWDN MAPPING MATURITY LEVEL EKONOMI KEUANGAN DIGITAL KPwDN

TOP 5 3 rd BOTTOM 5 AVERAGE 3.4
LEVEL 2 MALUKU [2.1]
5 BANTEN [4.7] 3.4 2 PAPUA [2.5]

5 NTB [4.6]

5 ACEH [4.5] AVERAGE 2 NTT [2.6]
INDEX 3 JEMBER [2.8]
4 SUMUT [4.2]

4 BALIKPAPAN [4.1] Average 2020: 3.3 3 KEP. BABEL [2.9] 0% 7% 56% 30% 7%

MATURITY LEVEL BY ASPECT 1 Not Mature 2 Less Mature 3 Ample 4 Mature 5 Very Mature
(1,0 – 1,8) (1,9 – 2,6) (2,7 – 3,4)
(3,5 – 4,2) (4,3 – 5,0)

AVERAGE SCORE

PER ASPECT

Readin Digital Aspek 2020 2019
ess Maturit Enterprise Readiness 3.4 2.6
HR Readiness 3.3 2.8
Frame y Data dan Information
work Frame Readiness 2.7 2.2
46% work ICT Readiness 3.6 3.6
54%
External Environment 3.5 2.9
Readiness

SEBARAN RESPONDEN, JUMLAH TENAGA KERJA TERVAKSINASI DAN SHARE INDUSTRI PENGOLAHAN 120

TERHADAP PDRB

Responden perusahaan tertinggi berlokasi di wilayah Jawa serta beberapa provinsi di luar Jawa antara lain Sumatera Utara, Lampung, Bali, Sulawesi Barat dan Sulawesi Utara.
Selanjutnya, bila dilihat dari persentase share industri pengolahan terhadap PDRB masing-masing Provinsi, 3 terbesar adalah di Jawa Barat, Banten, dan Jawa Tengah. Mencermati
kesiapan pelaksanaan vaksinasi industri manufaktur pada ketiga Provinsi ini, maka upaya inisiatif pembukaan 8 subsektor prioritas dapat difokuskan pada ketiga Provinsi ini.

ACEH
5 1.013 4,9%

SUMUT KALTARA SULUT 9,9%
14 17.878 17,9% 2 278 8,8% 11 1.928 MALUT

RIAU GORONTALO 2 17.200 15,7%
1 160 32,0% 6 1.625 4,3%
KEP. RIAU KALTIM PAPBAR
10 7.503 19,9% 2 377 29,0%
67 66 41,8% KALBAR
2 500 16,6% MALUKU
JAMBI SULTENG 4 294 4,9%
SUMBAR 5 3.542 10,5% KEP. BABEL KALTENG SULBAR 8 939 30,5%
7 1.907 9,0% 1 170 16,0% 12 4.648 11,2%

SUMSEL 3 6.176 21,8% KALSEL SULTRA
10 907 12,1% 7 98 7,3%
BENGKULU 10 7.148 18,4% PAPUA
3 92 1,9%
3 270 5,8% SULSEL

18 40.729 11,4% 7 1.738 12,0%
DKI
LAMPUNG 53 86.152 33,7%
12 14.225 17,6%
JABAR JATENG JATIM BALI
BANTEN 122 30.819 41,8% 17 4.362 6,5%
18 52.701 33,7%
64 28.722 29,7%
DIY NTB NTT

11 8.649 12,3% 7 772 4,0% 1 50 1,1%

Keterangan: Jumlah Responden Jumlah tenaga kerja Perusahaan Share Industri Pengolahan
(Perusahaan) yang Divaksinasi (Orang) terhadap PDRB Q2 21 (%)
Sumber: Survei Vaksinasi 8 Subsektor Prioritas Industri Manufaktur DR & KPwDN, 2021

SEBARAN RESPONDEN DAN JUMLAH TENAGA KERJA TERVAKSINASI – INDUSTRI MAMIN 121

Responden industri subsektor makanan dan minuman tersebar di hampir seluruh Provinsi di Indonesia, dengan jumlah responden perusahaan terbanyak berasal dari 2 Provinsi utama
yaitu Jawa Barat dan Jawa Timur. Tercatat 44% atau 204 responden perusahaan telah melaksanakan vaksinasi tenaga kerjanya (fasilitasi atau mandiri) sebesar 95.460 orang. Sebaran
responden survei industri makanan minuman secara umum sudah sejalan dengan sentra produksi 8 subsektor prioritas industri manufaktur berdasarkan IBS.

TOP 3 SENTRA PRODUKSI 8 SUBSEKTOR MANUFAKTUR BERDASARKAN IBS

(Sumber: Materi DKEM)

ACEH KALTARA SULUT
4 63 2 278 11 1.928

SUMUT GORONTALO
7 13.210 4 1.571

KEP. RIAU KALBAR KALTIM SULTENG
1 320 2 500 6 484 5 722

SUMBAR KEP. BABEL 1 KALTENG SULBAR SULTRA PAPBAR
4 1.163 2 2.522 170 11 4.391 4 90 1 70

SUMSEL 7 30.500 KALSEL PAPUA
1 140 3 111 2 52
DKI
LAMPUNG JABAR 17 2.969 SULSEL MALUKU
10 13.760 45 4.252 7 1.738 4 294

JATENG BALI
17 1.255
JATIM

DIY 29 11.271 NTT
2 876 1 50
Jumlah Responden NTB
(Perusahaan) Jumlah tenaga kerja Perusahaan 4 660 Sumber: Survei Vaksinasi 8 Subsektor Prioritas Industri Manufaktur DR & KPwDN, 2021
yang Divaksinasi (Orang)
Keterangan:

SEBARAN RESPONDEN DAN JUMLAH TENAGA KERJA TERVAKSINASI – INDUSTRI KIMIA 122

Responden industri subsektor kimia mayoritas berasal dari Jawa, dengan jumlah responden perusahaan terbanyak berasal dari 2 Provinsi utama yaitu Jawa Barat dan Jawa Timur.
Tercatat 8,4% atau 39 responden perusahaan telah melaksanakan vaksinasi tenaga kerjanya (fasilitasi atau mandiri) sebesar 26.913 orang. Sebaran responden survei industri kimia
secara umum sudah sejalan dengan sentra produksi 8 subsektor prioritas industri manufaktur berdasarkan IBS.

TOP 3 SENTRA PRODUKSI 8 SUBSEKTOR MANUFAKTUR BERDASARKAN IBS

(Sumber: Materi DKEM)

ACEH
1 950

SUMUT
2 3.576

KALTIM PAPBAR
3 6.761 1 307

SULBAR SULTENG
1 257 3 167

SUMSEL KALSEL SULTRA
1 323 28
2 4.798

DKI

LAMPUNG 3 606 2 1.727
1 450 JATENG
JABAR
BANTEN 6 3.365 JATIM
3 3.141 4 360

DIY NTB
3 112
15

Keterangan: Jumlah Responden Jumlah tenaga kerja Perusahaan
(Perusahaan) yang Divaksinasi (Orang)
Sumber: Survei Vaksinasi 8 Subsektor Prioritas Industri Manufaktur DR & KPwDN, 2021

SEBARAN RESPONDEN DAN JUMLAH TENAGA KERJA TERVAKSINASI – INDUSTRI ALAT ANGKUTAN 123

Responden industri subsektor Otomotif / Alat Angkutan mayoritas berasal dari Jawa dan Kepri, dengan jumlah responden perusahaan terbanyak berasal dari 2 Provinsi utama yaitu
Jawa Barat dan Jawa Timur. Tercatat 4,1% atau 19 responden perusahaan telah melaksanakan vaksinasi tenaga kerjanya (fasilitasi atau mandiri) sebesar 17.335 orang. Sebaran
responden survei industri alat angkutan secara umum sudah sejalan dengan sentra produksi 8 subsektor prioritas industri manufaktur berdasarkan IBS.

TOP 3 SENTRA PRODUKSI 8 SUBSEKTOR MANUFAKTUR BERDASARKAN IBS

(Sumber: Materi DKEM)

KEPRI
2 5.636

BANTEN DKI 1 209
1 2.710 2 4.986 JATENG

JABAR JATIM
8 1.731 5 2.063

Keterangan: Jumlah Responden Jumlah tenaga kerja Perusahaan
(Perusahaan) yang Divaksinasi (Orang)
Sumber: Survei Vaksinasi 8 Subsektor Prioritas Industri Manufaktur DR & KPwDN, 2021

SEBARAN RESPONDEN DAN JUMLAH TENAGA KERJA TERVAKSINASI – INDUSTRI TPT 124

Responden industri subsektor Tekstil dan Produk Testil mayoritas berasal dari Wilayah Jawa, dengan jumlah responden perusahaan terbanyak berasal dari 2 Provinsi utama yaitu Jawa
Barat dan Jawa Timur. Tercatat 19% atau 88 responden perusahaan telah melaksanakan vaksinasi tenaga kerjanya (fasilitasi atau mandiri) sebesar 102.815 orang. Sebaran responden
survei industri TPT sudah sejalan dengan sentra produksi 8 subsektor prioritas industri manufaktur berdasarkan IBS.

TOP 3 SENTRA PRODUKSI 8 SUBSEKTOR MANUFAKTUR BERDASARKAN IBS

(Sumber: Materi DKEM)

1 380 19 48.399 PAPUA
DKI 1 40

BANTEN JABAR JATENG BALI Sumber: Survei Vaksinasi 8 Subsektor Prioritas Industri Manufaktur DR & KPwDN, 2021
4 33.535 42 11.409 JATIM 7 591

9 2.027
DIY

5 6.434

Keterangan: Jumlah Responden Jumlah tenaga kerja Perusahaan
(Perusahaan) yang Divaksinasi (Orang)

SEBARAN RESPONDEN DAN JUMLAH TENAGA KERJA TERVAKSINASI – INDUSTRI LOGAM DASAR 125

Responden industri subsektor logam dasar mayoritas berasal dari Wilayah Jawa, dengan jumlah responden perusahaan terbanyak berasal dari 2 Provinsi utama yaitu Jawa Barat dan
Jawa Timur. Tercatat 9,93% atau 46 responden perusahaan telah melaksanakan vaksinasi tenaga kerjanya (fasilitasi atau mandiri) sebesar 40.372 orang. Sebaran responden survei
industri logam dasar sudah sejalan dengan sentra produksi 8 subsektor prioritas industri manufaktur berdasarkan IBS, kecuali pada Provinsi Sulawesi Tengah.

TOP 3 SENTRA PRODUKSI 8 SUBSEKTOR MANUFAKTUR BERDASARKAN IBS

(Sumber: Materi DKEM)

GORONTALO MALUT
1 48 2 17.200

SUMBAR KEPRI
1 260 2 1.466

BABEL
1 3.654

DKI SULTRA
1-
2 353
BANTEN JABAR 3 127 BALI
6 5.183 JATENG 2 2.511
14 5.136
Jumlah Responden JATIM
(Perusahaan)
8 3.100
DIY

3 1.334

Keterangan: Jumlah tenaga kerja Perusahaan
yang Divaksinasi (Orang)
Sumber: Survei Vaksinasi 8 Subsektor Prioritas Industri Manufaktur DR & KPwDN, 2021

SEBARAN RESPONDEN DAN JUMLAH TENAGA KERJA TERVAKSINASI – INDUSTRI KERTAS 126

Responden industri subsektor kertas mayoritas berasal dari Wilayah Jawa, dengan jumlah responden perusahaan terbanyak berasal dari Jawa Timur dan Jawa Tengah. Tercatat 0,3%
atau 14 responden perusahaan telah melaksanakan vaksinasi tenaga kerjanya (fasilitasi atau mandiri) sebesar 17.932 orang. Sebaran responden survei industri kertas sudah sejalan
dengan sentra produksi 8 subsektor prioritas industri manufaktur berdasarkan IBS, kecuali pada Provinsi Riau.

TOP 3 SENTRA PRODUKSI 8 SUBSEKTOR MANUFAKTUR BERDASARKAN IBS

(Sumber: Materi DKEM)

SUMUT
1 356

JAMBI
1 2.825

BANTEN DKI 2 7.208
3 3.904 JATENG
1 1.000
JABAR JATIM
1 300 5 2.330

Keterangan: Jumlah Responden Jumlah tenaga kerja Perusahaan
(Perusahaan) yang Divaksinasi (Orang)
Sumber: Survei Vaksinasi 8 Subsektor Prioritas Industri Manufaktur DR & KPwDN, 2021

SEBARAN RESPONDEN DAN JUMLAH TENAGA KERJA TERVAKSINASI – INDUSTRI BARANG DARI KARET 127

Responden industri subsektor barang dari karet tersebar pada Wilayah Sumatera dan Jawa, dengan jumlah responden perusahaan terbanyak berasal dari Sumatera Selatan dan
Kalimantan Selatan. Tercatat 7,9% atau 37 responden perusahaan telah melaksanakan vaksinasi tenaga kerjanya (fasilitasi atau mandiri) sebesar 6.919 orang. Jumlah tenaga kerja
sektor ini relatif tidak besar seiring dengan sifat industri yang semi otomatis. Sebaran responden survei industri barang dari karet sudah sejalan dengan sentra produksi 8 subsektor
prioritas industri manufaktur berdasarkan IBS.

TOP 3 SENTRA PRODUKSI 8 SUBSEKTOR MANUFAKTUR BERDASARKAN IBS

(Sumber: Materi DKEM)

SUMUT RIAU
4 736 1 160

SUMBAR JAMBI KALTIM
2 484 4 717 1 258

BENGKULU SUMSEL KALSEL
3 270 7 2.210 6 473

LAMPUNG 5 1.424
1 15 JATENG

JABAR JATIM
1 40 2 132

Keterangan: Jumlah Responden Jumlah tenaga kerja Perusahaan
(Perusahaan) yang Divaksinasi (Orang)
Sumber: Survei Vaksinasi 8 Subsektor Prioritas Industri Manufaktur DR & KPwDN, 2021

SEBARAN RESPONDEN DAN JUMLAH TENAGA KERJA TERVAKSINASI – INDUSTRI ALAS KAKI 128

Responden industri subsektor alas kaki mayoritas berasal dari Wilayah Jawa, dengan jumlah responden perusahaan terbanyak berasal dari Jawa Barat dan Jawa Tengah. Tercatat
3,45% atau 16 responden perusahaan telah melaksanakan vaksinasi tenaga kerjanya (fasilitasi atau mandiri) sebesar 43.257 orang. Jumlah tenaga kerja sektor ini relatif besar seiring
dengan sifat industri yang padat karya. Sebaran responden survei industri barang dari karet sudah sejalan dengan sentra produksi 8 subsektor prioritas industri manufaktur
berdasarkan IBS.

TOP 3 SENTRA PRODUKSI 8 SUBSEKTOR MANUFAKTUR BERDASARKAN IBS

(Sumber: Materi DKEM)

GORONTALO
16

BANTEN JABAR 4 24.089 BALI
3 7.132 5 4.586 JATENG 15

JATIM
2 7.439

Keterangan: Jumlah Responden Jumlah tenaga kerja Perusahaan
(Perusahaan) yang Divaksinasi (Orang)
Sumber: Survei Vaksinasi 8 Subsektor Prioritas Industri Manufaktur DR & KPwDN, 2021

5.2 PENGUATAN FUNGSI KPwDN – A. PENGUATAN KEKDA TERUTAMA ASESMEN SEKTORAL SESUAI KARAKTERISTIK DAERAH 129

PENGUATAN ASESMEN SEKTORAL PER KAWASAN

Pendalaman asesmen sektoral per kawasan dilakukan sesuai arahan GBI dan asesmen DKEM pada ETT RKT 2021. Asesmen sektoral berdasarkan komoditas di masing-
masing korwil diharapkan dapat mempercepat upaya Pemulihan Ekonomi Nasional (PEN). Sejalan dengan arahan GBI, berdasarkan ekspor hingga April 2021 telah
dipetakan 5 komoditas utama berdasarkan wilayah dan tujuan pasar ekspor.

ARAHAN GBI ASESMEN SEKTORAL PER KAWASAN LAPANGAN USAHA UTAMA PER KAWASAN

KAWASAN ASESMEN SEKTORAL
SUMATERA PERKEBUNAN (CPO)
JAWA MANUFAKTUR
BALINUSRA PARIWISATA
KALIMANTAN TAMBANG BATUBARA
SULAMPUA TAMBANG

Sumber: ETT RKT, 2021 Sumber: ETT RKT, DKEM, 2021
SANKEY DIAGRAM 5 KOMODITAS UTAMA PER WILAYAH
PEMETAAN PRODUK WILAYAH MENDUKUNG PENGUATAN INDUSTRI NASIONAL

(USD juta)

Sumatera Kalimantan
Batubara, CPO, Elektronik, Batubara, CPO,
Pulp & Waste Paper, Karet Alumina, Karet,
Besi Baja *)
Sulampua
Tembaga, Besi Baja, Mamin

Jawa Balinusra
TPT, Alas Kaki, Otomotif, Tembaga
Mamin, Petrokimia, Mesin*)

Sumber: ETT RKT, DKEM, 2021 Sumber: Kubus Cognos (diolah)

5.2 PENGUATAN FUNGSI KPwDN – C. PENGUATAN EKONOMI DAERAH MELALUI KEKDA, TPID, TP2DD, UMKM DAN EKSYAR 130
MONITORING PASOKAN DAN HARGA SELAMA PPKM

XXX UPAYA PENGENDALIAN INFLASI MELALUI 4K KESIMPULAN &
REKOMENDASI KEBIJAKAN
LATAR BELAKANG Keterjang- Pemantauan harga 10 komoditas pangan
kauan strategis (mingguan), sidak pedagang serta KESIMPULAN
Kebijakan penerapan Pemberlakuan perluasan kanal penjualan ritel secara
Pembatasan Kegiatan Masyarakat Harga offline dan online.  Kesiapan TPID dalam pelaksanaan
(PPKM) bertujuan menekan laju sinergi kebijakan pengendalian inflasi
daerah dengan kerangka 4K turut
penyebaran Covid-19. menjaga pasokan daerah selama
pelaksanaan PPKM. Hal ini tercermin
Berlaku sejak 3 Juli, mengatur dari rendahnya inflasi nasional sebesar
kegiatan masyarakat*) berdasarkan 1,59% (yoy) pada Agustus 2021.

asesmen level situasi pandemi Keterse- Upaya peningkatan ketersediaan pasokan  Selama PPKM, TPID berinovasi
tingkat kab/kota. diaan melalui pemanfaatan teknologi penyimpanan
dan peningkatan kapasitas produksi pertanian memanfaatkan penggunaan teknologi
*) (1) Sektor Esensial dan Sektor Non Esensial, (2) Pasokan melalui pengembangan klaster / food estate.
Kegiatan belajar mengajar, (3) pusat perdagangan/mal, baik dalam hal berkoordinasi secara
(4) restoran, (5) konstruksi, (6) tempat ibadah, (7) fasilitas
umum, (8) sosbud & kemasyarakatan., (9) transp. publik. virtual atau pun meningkatkan

DKEM, DR dan KPwDN melakukan keterjangkauan harga dan
monitoring pasokan dan harga
10 komoditas pangan strategis Tercatat 39 KAD aktif (melakukan transaksi) ketersediaan pasokan antara
selama penerapan PPKM untuk kerjasama perdagangan aneka
Kelanca- komoditas dan hortikultura. pemerintah dan pelaku usaha ritel.
(Periode Mingguan). ran Di tahun 2021 terdapat penambahan
23 KAD baru. REKOMENDASI KEBIJAKAN
Distribusi
 Integrasi data stok antar daerah
Komuni- Komunikasi efektif melalui peningkatan surplus-defisit komoditas pangan
kualitas data stok komoditas strategis sebagai dasar kebijakan penyediaan
kasi dan komunikasi intensif pusat-daerah. pasokan dan kelancaran distribusi di
Efektif masa pandemi.

 Capacity building TPID guna
meningkatkan sinergi dan efektivitas
kebijakan pengendalian inflasi daerah.

5.2 PENGUATAN FUNGSI KPwDN – C. PENGUATAN EKONOMI DAERAH MELALUI KEKDA, TPID, TP2DD, UMKM DAN EKSYAR 131

PENGUATAN SINERGI TPID SELAMA PERIODE PPKM

Upaya pemantauan pasokan dan perkembangan harga selama periode PPKM dipermudah melalui sinergi Tim Pengendalian Inflasi Daerah (TPID) dalam
kerangka 4K yaitu keterjangkauan harga, ketersediaan pasokan, kelancaran distribusi dan komunikasi efektif di seluruh wilayah. Selain itu pelaksanaan
Kerjasama Antar Daerah (KAD) inter dan antar wilayah terus ditingkatkan guna mendukung kelancaran distribusi 10 komoditas pangan strategis.

Keterjangkauan Harga Ketersediaan Pasokan Kelancaran Distribusi Komunikasi Efektif

Stabilitas Mengelola Memperkuat Memperkuat KAD Meningkatkan Memperbaiki Memperkuat
Harga Permintaan Produksi Kelembagaan Infrastruktur Kualitas Data Koordinasi
Kerja Perdagangan
sama Pusat & Daerah
3
Optimalisasi TTIC (Sumbar); Food Estate (Sumut); Teknologi CAS dg Optimalisasi pemantauan PIHPS
Pasar Murah (Aceh). (Sumut); Kerjasama dg distributor sbg Satgas 10 melalui media komunikasi online
Pangan
buffer stock(Lampung). untuk 4 14 lintas instansi TPID (Sumut)
kelanca
Mengoptimalkan kanal penjualan Teknologi CAS (DKI Jakarta, Jateng) & contract 2 Sinergi big data inflasi (DIY) &
melalui e-commerce & paket bundling farming dg petani Brebes (DKI Jakarta). Good ran integrase data lintas BUMD
distri- 8 (DKI Jakarta).
Bulog (DKI Jakarta). Handling Practice pasca panen dan Early busi
Warning System Pertanian (Jatim).
Flash sale sembako dg Gojek Online &
Gelar Pangan Murah Pasar Mitra Tani ke Penggunaan teknologi ozon pd Menyusun neraca pangan mingguan
komoditas bawang merah (Bali, NTB) & untuk memantau stok di wilayah
pedesaan (Bali, NTB, NTT) Kabupaten/Kota (Bali, NTB, NTT).
Kampung Unggas (NTB).

Sidak pedagang besar (Kalimantan) Kerjasama koperasi & pedagang Sistem Pendataan Gudang
(Kalbar) Komoditas Pangan (Kaltim)

Penjualan beras secara online (Sulsel); Food Estate (Papbar , Papua) & Penyusunan neraca pangan
Kerjasama dg ritel besar untuk pembatasan Klaster Bawang Merah (Sulut) mingguan Kab/Kota (Sulsel)

pembelian komoditas strategis (Sulsel)

Keterangan: Sumatera Jawa Balinusra Kalimantan Sulampua KAD Inter Wilayah KAD Antar Wilayah

5.2 PENGUATAN FUNGSI KPwDN – C. PENGUATAN EKONOMI DAERAH MELALUI KEKDA, TPID, TP2DD, UMKM DAN EKSYAR 132
PENGUATAN TPID MELALUI KERJASAMA ANTAR DAERAH

LATAR BELAKANG STRATEGI KERJASAMA ANTAR DAERAH OUTCOME

ARAHAN PRESIDEN RAKORNAS KERJASAMA ANTAR DAERAH d/r PENGENDALIAN INFLASI 1. TERCIPTANYA INFLASI YANG RENDAH
DAN STABIL SESUAI DENGAN TARGET
PENGENDALIAN INFLASI 2019 KAD memberikan manfaat adanya jaminan ketersediaan barang dari daerah pemasok INFLASI YANG TELAH DITETAPKAN
tertentu, sehingga kestabilan harga di daerah konsumen akan relatif terjaga. Demikian (target inflasi 2021 adalah 3,0% + 1%)
 Melanjutkan dan mempercepat pembangunan infrastruktur pula bagi daerah pemasok, dengan adanya jaminan ketersediaan pasar pada daerah
pertanian dan pendukungnya, terutama di luar Jawa.
tertentu, maka kestabilan harga yang wajar pada tingkat petani juga dapat dijaga
 Meningkatkan inovasi program pengendalian inflasi, antara
lain melalui pengembangan model kerja sama perdagangan KERJASAMA ANTAR DAERAH d/r PENGUATAN LVC 2. TERCAPAINYA PERTUMBUHAN EKONOMI
antardaerah. YANG TINGGI DAN BERKELANJUTAN,
Interlinked pada Global Value Chain (GVC) yang terkonsentrasi di negara tertentu menjadi SERTA TERKENDALINYA CAD, DIDUKUNG
 Memperluas penggunaan teknologi informasi secara momentum untuk meningkatkan peran UMKM lebih besar sebagai pemasok bahan baku DENGAN PERLUASAN INKLUSIVITAS DAN
terintegrasi seiring dengan masih terbukanya ruang inovasi industri prioritas yang turut mendukung perluasan inklusivitas dan penguatan LVC. Selain KEMANDIRIAN UMKM
dalam moda bisnis dan moda kerja sama antardaerah itu, guna mengakselerasi reformasi struktural, penguatan strategi pengembangan sektor

ARAHAN GUBERNUR BANK INDONESIA prioritas ramah lingkungan dan berbasis LVC juga diperlukan, khususnya di sektor
EVALUASI TENGAH TAHUN (ETT) 2020 manufaktur, investasi, pariwisata, dan UMKM

 Revisit strategi pengembangan sektor prioritas ramah 3Strategi INISIASI AKSELERASI PERLUASAN 3. MENINGKATNYA KESEJAHTERAAN
lingkungan dan berbasis local value chain DR (initiate) (accelerate) (enhance) MASYARAKAT, KHUSUSNYA
PRODUSEN/PETANI (SOCIAL WELFARE)
STRATEGIC BUSINESS PLAN KPwDN 5 FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN KAD
TAHUN 2020-2025 3K ANALISIS PENGUKURAN KINERJA KAD

 Optimalisasi Kerjasama Antar Daerah (KAD) Untuk 1 23
Meningkatkan Efektivitas Pengendalian Inflasi Daerah dan
Penguatan Local Value Chain (LVC)

IKU DR TAHUN 2021

IKU #1.1. e. Jumlah KPwDN yang berhasil diinisiasi oleh
DR untuk melakukan/memperluas Kerjasama Antar
Daerah dalam rangka Pengendalian Inflasi Daerah

KOMITMEN & KONTINUITAS KUANTITAS KUALITAS

IKU KPwDN TAHUN 2021 • Payung hukum kerjasama KAD • Jumlah pasokan yang dikerjasamakan • Kualitas barang yg dikerjasamakan (premium,
• Kelembagaan KAD (G2G, G2B, B2B) • Persentase kuantitas barang thd total medium, bawah)
IKU #1.2.b. Fasilitasi Kerjasama Perdagangan Antar • Frekuensi pengiriman barang
Daerah Komoditi Ketahanan Pangan • Dukungan Pemda kebutuhan • Kualitas proses handling (pengiriman) barang
• Dampak terhadap inflasi

5.2 PENGUATAN FUNGSI KPwDN – C. PENGUATAN EKONOMI DAERAH MELALUI KEKDA, TPID, TP2DD, UMKM DAN EKSYAR 133

INFORMASI UMUM KINERJA KERJASAMA ANTAR DAERAH (PETA SEBARAN KAD)

Dengan jumlah yang mencapai 56 KAD yang dilakukan baik antar provinsi maupun intra provinsi, perluasan penerapan Kerjasama Antar Daerah dalam rangka pengendalian inflasi
juga berperan menjaga tersedianya pasokan di berbagai daerah defisit. Selain itu, melalui KAD ini juga turut mendukung penguatan dan perluasan korporatisasi UMKM Pangan di
berbagai daerah. Namun tidak semua KAD berjalan dengan baik dalam operasionalisasinya

Sumber: Survey DR, total 46 KPwDN sebagai responden per 6 April 2021 + Update Agustus 2021

5.2 PENGUATAN FUNGSI KPwDN – C. PENGUATAN EKONOMI DAERAH MELALUI KEKDA, TPID, TP2DD, UMKM DAN EKSYAR 134

DAFTAR KAD YANG MASIH BERJALAN, TIDAK BERJALAN DAN EXPIRED, BESERTA KOMODITASNYA

Dari 54 KAD yang terdata, terdapat 41 KAD yang masih berjalan (masih berlaku dan terjadi transaksi), dengan komoditas yang dikerjasamakan mayoritas adalah aneka komoditas dan
hortikultura. Sementara itu, 5 KAD di antaranya tidak berjalan (masih berlaku tetapi tidak ada transaksi) dengan komoditas yang dikerjasamakan adalah aneka komoditas dan beras.
Di sisi lain, terdapat KAD yang tercatat sudah tidak berlaku (expired) sebanyak 10 KAD dengan mayoritas komoditas yang dikerjasamakan adalah aneka komoditas.

KAD YANG MASIH BERJALAN (41 KAD) KAD TIDAK BERJALAN (5 KAD)

ANEKA KOMODITAS (16 KAD) HORTIKULTURA (11 KAD) 1. Pemkab Sibolga – Pemkab Tapanuli Utara (aneka pangan)
2. Pemprov Jatim – Pemprov Sumut (Aneka Pangan)
1. Pemprov Jatim – Jambi (gula, beras, aneka cabai) 1. Pemprov Gorontalo - Manado (cabai rawit) 3. Intra Jabar (Aneka Pangan)
2. Pemprov Jatim – Pemprov Riau (aneka pangan) 2. Pemprov Gorontalo – Sulteng (bawang merah) 4. Pemkab Lebak – Pemkot Cilegon (beras)
3. Pemprov Jatim – Pemprov Sumsel (aneka pangan) 3. Pemkab Brebes – Pemkot Surakarta (Bawang Merah) 5. Pemprov Sumsel – Pemprov Riau (beras)
4. Pemprov Kepri – Pemkab Lima Puluh/Pemprov 4. Pemkab Brebes – Pemprov Riau (bawang merah)
5. Pemprov Papua – Sulsel (Bawang Merah, Cabai Merah) Ket: KAD tidak berjalan = KAD yang perjanjiannya masih berlaku tetapi tidak terjadi
Sumbar (beras, bawang, cabai) 6. Pemprov Sumut – Riau (cabai merah, bawang merah) transaksi sehingga diberi warna kuning
5. Pemprov Jateng – Kalbar (gula, beras) 7. Pemprov Bengkulu – Tegal (Bawang Merah)
6. Pemprov Jabar – Jambi (bawang, beras, garam, 8. Pemprov Sulut – Pemprov Malut (bawang merah, tomat KAD SUDAH TIDAK BERLAKU/EXPIRED (10 KAD)

bumbu dapur) sayur) ANEKA KOMODITAS (5 KAD) HORTIKULTURA (2 KAD)
7. Pemkab Jember- Pemkab Banyuwangi (beras dan 9. Intra Sulbar (Kab. Manjene dgn Kab. Mamuju (bawang

cabai merah) merah)
8. Pemkot Malang - Pemkab Probolinggo (aneka 10. Banjarmasin – Palangkaraya (cabai rawit)
11. Banjarmasin – Balikpapan (cabai rawit)

pangan) TANAMAN PANGAN (7 KAD) 1. Pemprov DKI Jakarta – Pemprov 1. Kulonprogo - Kepri (cabai merah)
9. Intra Sultra antar kabupaten/kota (cabai merah, Lampung (Gula, beras) 2. Bangli – Lombok Barat (bawang

beras) 1. Pemprov DKI Jakarta – Indramayu (Beras) 2. Pemkot Samarinda – Pemkab merah)
Enrekang dan Pemkab Bantaeng
10.Intra NTT (Kota Kupang dgn Kab. Kupang (beras, 2. Pemprov DKI Jakarta – Purwokerto (beras) (bawang merah, padi, ikan TANAMAN PANGAN (2 KAD)
3. Pemprov DKI Jakarta – Pemkab Subang) (beras) layang)
cabai rawit, bawang merah) 4. Pemprov Jatim – Pemprov NTB (beras, jagung) 1. Pemprov DKI Jakarta – Pemprov
5. Pemprov Papua - Blitar (Jagung) 3. Pemprov Kepri – Pemprov Sulbar (beras)
11.Intra Jateng (Solo, Klaten, Sukoharjio, Purbalingga Sumut (cabai merah, rawit dan
telur) 2. Pemprov Sumsel – Pemprov Kep.
Sragen, karanganyar) (beras dan telur) 6. Pemprov Sumbar – Pemprov Riau (Beras) Babel (beras)
4. Pemprov Maluku – Pemprov
12.Pemprov Sumut – Pemkot Tanjung Pinang (aneka 7. Intra Papua Barat antar kab/kota (beras) Sulsel (aneka pangan) PETERNAKAN (1 KAD)

pangan) PETERNAKAN/PERIKANAN (7 KAD) 5. Pemprov Maluku – Pemprov 1. Pemprov DKI Jakarta – NTT (Sapi)
13.Pemprov Bali – Pemprov NTB (aneka pangan) Jatim (aneka pangan)

14.Pemkab Bangli – Pemkab Banyuwangi (aneka 1. Pemkab Blitar - Pemprov DKI Jakarta (telur ayam)

pangan). 2. Pemkab Blitar – Pemkot Kediri (telur ayam)

15.Pemkab Bangli – Pemkab Tabanan (aneka pangan). 3. Pemkab Blitar – Pemkot Tasikmalaya (telur ayam)
16.Pemkab Bangli – Pemkab Lombok Barat (aneka 4. Pemprov Jatim – Papua (Telur)
5. Pemprov Sulteng – Pemkot Balikpapan (ikan)
pangan). 6. Pemkot Kaltara – Pemprov Jatim (telur ayam) Ket: KAD expired = KAD yang tidak/belum diperpanjang dan tidak tercatat adanya
transaksi sehingga diberi warna merah
7. Pemprov Malut – Pemprov Jatim (ikan)
Sumber: Survey DR, total 46 KPwDN sebagai responden per 6 April 2021 + update September 2021

5.2 PENGUATAN FUNGSI KPwDN – B. KOORDINASI REFORMASI STRUKTURAL DI DAERAH 135
KEBIJAKAN REFORMASI STRUKTURAL

Sumber: DKEM, 2021

BOX 3: GRAND STRATEGI PENANGANAN COVID-19 di KPwDN 136

Grand Strategi Penanganan COVID-19 di KPwDN

 Sinergi bersama beberapa satker KP (DMR, DPLF, DSDM, DPU) melakukan FGD dengan vendor TKO dalam rangka pemantauan, pencegahan dan penanganan Covid-19 oleh vendor TKO serta upaya penegakan disiplin oleh
vendor TKO. Selanjutnya, vendor telah membuat komitmen akan meningkatkan monitoring TKO serta menyusun SOP yang baku mengenai penanganan Covid-19 untuk TKO yang berada dibawahnya termasuk penegakkan
disiplin terhadap TKO yang tidak patuh/lalai terhadap protokol NLS.

 Bersama KPwDN Koordinator membahas strategi penanganan pegawai TKO yang terpapar Covid-19 di KPwDN dan upaya pemantauan terhadap vendor TKO skala regional dan/atau lokal yang dilakukan KPwDN. Sebagai
tindaklanjut DR telah menyampaikan success strory strategi penanganan Covid-19 kepada seluruh KPwDN sebagai lesson learned.

 DR telah melakukan debottlenecking bersama DMR dan DPU sebagai tindak lanjut dari rakor bersama 2 vendor pemeliharaan mesin perkasan, dalam rangka membahas strategi pelaksanaan isoman bagi TKO teknisi mesin
perkasan. Terdapat permasalahan sehubungan dengan adanya perbedaan penafsiran ketentuan isoman bagi pegawai/pihak ketiga yang melakukan PDDN ke KPwDN. Telah terdapat kejelasan mengenai penafsiran
ketentuan isoman bagi teknisi pemasangan mesin perkasan dan akan dilakukan koordinasi oleh DR bersama DPU ke KPwDN, sehingga diharapkan tidak terdapat lagi penambahan jangka waktu penyelesaian pemasangan
mesin perkasan.

23 Agustus 2021 25 Agustus 2021 26 Agustus 2021 7 September 2021 10 September 2021 15 September 2021 20 September 2021

 Rakor dg vendor BUJP  Rakor dengan satker KP  Rakor dg vendor PJTK  Rakor dengan DPLF dan  Rakor dengan DPU dan vendor  Rakor dengan 5 KPwDN  Rakor dengan DPU, DMR,
vendor TKO (PT Diwan TKO (PT Aneka Star dan PT Koordinator DPLF, 9 KPwDN
Security & Safety terkait (DR, DSDM, DPLF, Penyedia SDM ( G&D) membahas kewajiban
Gadingmas, PT Epsilon, PT  Lesson learned isoman TKO teknisi
(Persada, TDP, GA) dan DMR) PT.AKU) dan DSDM  Strategi penanganan Tenaga penanganan Covid-19 dan perkasan
Dantesco Kori Agung) Kerja Outsourcing (TKO) Strategi Pemantauan
DPLF  Kriteria pegawai  Pemantauan, teknisi mesin perkasan yang Vendor TKO di KPwDN
 Strategi penanganan Tenaga terpapar Covid-19 di KPwDN
 Pemantauan, nonorganik/TKO terpapar pencegahan dan
penangan Covid-19 oleh Kerja Outsourcing (TKO)
pencegahan dan Covid-19 di KPwDN yang teknisi pemeliharaan ESS

penangan Covid-19 oleh perlu dilaporkan kepada vendor TKO yang terpapar Covid-19 di

vendor TKO DMR.  Upaya penegakan
disiplin oleh vendor TKO KPwDN
 Upaya penegakan  Upaya yang telah dilakukan

disiplin oleh vendor TKO penyedia jasa tenaga kerja

dalam penegakkan disiplin

TKO.

 Kewenangan Pimpinan

KPwDN dalam penggunaan

anggaran terkait

penanganan Covid-19.

BOX 1: PENGUATAN FUNGSI UMKM MELALUI CALENDAR OF EVENT (CoE) 137

1. Evaluasi Implementasi Strategi 3 (OK) – Optimalisasi Outcome

DR telah menerima sebanyak 39 laporan hasil pelaksanaan flagship events dari sebanyak 47 events yang telah diselenggarakan (82,98%). Dari 39 laporan tersebut,
diperoleh informasi capaian outcome, baik yang berkaitan dengan pemulihan ekonomi, bauran kebijakan, digitalisasi maupun reputasi Indonesia. Namun demikian,
efektivitas pencapaian outcome belum dapat diukur secara optimal mengingat tidak adanya penetapan target terhadap masing-masing events yang terdaftar ke CoE.

REALISASI EVENTS 47 JUMLAH LAPORAN 39 % LAPORAN 82,98%
s.d 11 Sept’21 s.d 17 Sept’21* s.d 17 Sept’21

Realisasi Capaian Outcome : PE PEMULIHAN BK BAURAN DI DIGITALISASI RI REPUTASI
EKONOMI KEBIJAKAN INDONESIA

Transaksi Penjualan Exhibition: Transaksi Penjualan E-Commerce:: Transaksi Penjualan Ekspor Rp354,63Business Matching Pembiayaan:
miliar
Rp39,06 miliar Rp1,03 miliar Rp662,5 juta

Business Matching Ekspor: 943Onboarding UMKM UMKM QRIS: UMKM LOLOS KURASI:
UMKM
Rp12,60 miliar 813 UMKM 1.996 UMKM

Tidak terdapat penetapan pada saat pendaftaran events ke CoE, sehingga tidak dapat *) laporan events yang belum diterima: Aceh, Riau,
dilakukan pengukuran efektivitas events dari sisi rasio realisasi capaian terhadap target. Lampung, Malang , NTB (2x), Sulteng, Papua

BOX 1: PENGUATAN FUNGSI UMKM MELALUI CALENDAR OF EVENT (CoE) 138

2. Evaluasi Implementasi Strategi 3 (OK) – Optimalisasi Capaian IKU

Secara rata-rata, IKU KPwDN terkait UMKM, Eksyar, SP Non Tunai, serta Promosi LN (Investasi dan Perdagangan s.d Agustus 2021 terpantau “on track” dengan %
capaian >65%. Namun demikian, pelaksanaan event belum sepenuhnya berkorelasi mendukung percepatan penyelesaian IKU KPwDN, tercermin dari masih adanya
KPwDN penyelenggara flagship event, yang progress IKUnya masih di bawah 65% di posisi Agustus’21.

IKU KPwDN terkait tema Tracking capaian IKU UMKM, Eksyar, SP Non Tunai & Promosi LN
flagship program: terkait flagship program KPwDN per Agustus’21

Kategori: Jumlah IKU: IKU KPwDN KPwDN yang KPwDN dengan KPwDN dengan KPwDN penyelenggara flagship event
dengan pencapaian IKU <65%
terlibat dalam progress IKU progress IKU

IKU ≥65% <65% Jumlah Nama KPw
6 DKI Jkt, NTB, NTT, Tegal, Malut, Purwokerto
UMKM 4 s.d 9 IKU IKU Klaster Pangan 46 38 8 4
IKU Digital Farming 6 Riau, NTB, Jember
Eksyar 3 s.d. 7 IKU IKU KAD 21 16 5 2
IKU BM Digital Farming 5 Sulsel, Kalsel, Jateng, Riau, Kaltim, NTB
IKU Akses Pembiayaan UMKM 31 24 7 12 Sulsel, NTT
IKU Program Korporatisasi UMKM Kaltim, NTB, Malut, Kediri, Pematangsiantar
SP Non Tunai 4 IKU 74 3 6 DKI Jkt, Jateng, Aceh, Kaltim, NTB, NTT, Sulteng,
4 Maluku, Tegal, Jember, Balikpapan,
UMKM 46 39 7 1 DKI Jkt, Aceh, Kaltim, NTB, NTT, Tegal
2 DKI Jkt, Aceh, Malut, Pematangsiantar
Promosi LN (Investasi & 0 s.d. 4 IKU 46 28 18 7 Aceh
Perdagangan) 9 Tegal, Pematangsiantar
IKU UMKM Ekspor 43 33 10 DKI Jkt, Jateng, Kalteng, Kediri, Tegal, Jember,
IKU Kualitas Event UMKM 8 PDuKrIwJoktk,eJratobar, Jateng, Kaltim, NTB, NTT, Malut,
IKU Literasi Pembiayaan Ekonomi 46 38 8 Kediri, Purwokerto
IKU IKRA 2 DKI Jkt, Jateng, Kaltim, NTT, Sulteng, Malut, Kediri,
IKU BM Fesyar & Road to Fesyar 25 24 1 2 Purwokerto
IKU Pesantren Baru 4 Aceh, NTB
46 44 2 1 DKI Jkt, Kalteng
6 Aceh, Kepri, Kediri, Tegal
31 20 11 1 Aceh
0 Sulsel, Aceh, NTT, Gorontalo, Malut, Purwokerto
46 32 14 4 Kalbar
2
Eksyar IKU Korporatisasi Pesantren 41 30 11 1 -
1
IKU Hebitren 11 9 2 Aceh, Riau, Kepri, Sulut
IKU Infrastruktur Halal 46 40 6 Sulsel, Sulut
IKU Literasi Eksyar 45 39 6 Sulut
IKU UMKM Sukses Digital 46 41 5 Aceh
IKU Literasi Keuangan Inklusif 46 38 8
SP Non Tunai 46 45 1
IKU Implementasi QRIS 46 46 0
IKU TP2DD 13 8 5
IKU Promosi Investasi 10 6 4
IKU Bilateral Meeting Promosi Investasi 16 13 3
Promosi LN 14 12 2
IKU Promosi Perdagangan
IKU Bilateral Meeting Promosi Perdagangan

BOX 1: PENGUATAN FUNGSI UMKM MELALUI CALENDAR OF EVENT (CoE) 139

2. Evaluasi Implementasi Strategi 3 (OK) – Optimalisasi Sumber Daya

Penyelenggaraan flagship events terpantau membutuhkan anggaran sebesar Rp33,04 miliar, atau rata-rata per event sebesar Rp847,2 juta. Rasio total outcome
terhadap biaya tercatat sebesar 12,35x . Namun hanya 13 dari 39 event yang dilaporkan mampu merealisasikan outcome yang lebih tinggi dibandingkan biaya yang
dikeluarkan. Sementara itu, penyelenggaraan event juga membutuhkan sumber daya yang cukup besar yaitu total 763 orang, atau rata-rata sebanyak 19 orang per
event.

JUMLAH LAPORAN 39 Total Biaya Rata-rata Biaya per Event Rasio Outcome/Biaya
s.d 17 Sept’21
Rp33,04 miliar Rp847,20 juta 12,35x

Total SDM terlibat Rata-rata SDM per Event : Rasio Outcome/SDM

736 orang 19 orang Rp554,32 juta/orang

Komponen biaya: Publikasi Lainnya Event 5 (lima) events dengan  Hanya 13 dari 39 events (33,33%) yang
4.08% 12.86% Organizer biaya terbesar: dilaporkan mampu membukukan outcome
1. Event Organizer = Rp15,24 miliar 46.01% lebih besar dibandingkan biaya yang
2. Logistik & Perlengkapan = Rp7,59 1. Karya Kreatif Jawa Barat = Rp4,5 miliar dikeluarkan (rasio Outcome/Biaya > 1x.
2. Jakarta Creative Festival = Rp 3,7 miliar
miliar 3. Fesyar KTI Gorontalo = Rp 3,6 miliar  Event dengan realisasi biaya besar tidak
3. Honor Pengisi Acara = Rp4,68 miliar 4. UMKM Gayeng – GBBI Jateng = Rp1,9 miliar serta merta mampu membukukan capaian
4. Publikasi = Rp 1,35 miliar 5. Gebyar Melayu Pesisir Seri 2 = Rp 1,7 miliar outcome yang besar pula.
5. Lainnya = Rp4,26 miliar
5 (lima) events dengan  Pengukuran efisiensi belum optimal
Honor KOMPOSISI keterlibatan SDM terbesar: mengingat:
Pengisi BIAYA  Belum adanya penyampaian rencana
Acara 1. Jakarta Creative Festival = 73 orang anggaran dan alokasi sumber daya
14.13% 2. Exotic Tenun Fest Nusa Tenggara Timur = 42 orang pada saat pendaftaran events,
3. Karya Kreatif Jawa Barat = 41 orang sehingga sulit mengukur kesesuaian
Logistik dan 4. Saprahan Khatulistiwa Kalimantan Barat = 30 orang antara rencana dengan realisasi.
Perlengkapan 5. Bulan Inspirasi Sisi Batas Labuhan = 29 orang  Belum adanya acuan besaran
anggaran dan alokasi sumber daya
22.92% 5 (lima) events dengan terhadap target outcome ideal.
Rasio Outcome/Biaya terbesar:  Belum adanya metode pengukuran
yang disepakati untuk outcome yang
1. Urban Economy Festival (GBBI Sulut) =234,65x tidak berbentuk nominal Rupiah.
2. Kalimantan Timur Sharia Festival = 109,23x
3. PEKSYAR Sulawesi Barat = 24,68x
4. Fesyar KTI Gorontalo = 17,40x
5. Jenggirat UMKM Sekarkijang Jember = 14,38x

BOX 1: PENGUATAN FUNGSI UMKM MELALUI CALENDAR OF EVENT (CoE) 140

2. Evaluasi Implementasi Strategi 3 (OK) – Kemitraan, Kolaborasi dan Komunikasi

Dari 47 events yang telah diselenggarakan, terdapat 40 kemitraan/kolaborasi dari 11 K/L yang ditandai dengan kehadiran Menteri terkait. Kerjasama kemitraan lainnya
seperti dengan Organisasi Perangkat Daerah/Instansi Vertikal, Asosiasi, Perguruan Tinggi, Perbankan dan lainnya masih dalam tahap penghimpunan informasi. Dari sisi
komunikasi efektif, secara rata-rata, events memiliki jumlah peserta dan pengunjung yang cukup tinggi, namun porsi keterlibatan pegawai dan GenBI cukup
mendominasi. Selain itu, belum terdapat pula pengukuran efektivitas publikasi events.

EVALUASI KEMITRAAN & KOLABORASI EVALUASI KOMUNIKASI

Tema Mitra Total Peserta/Pengunjung
(Offline & Online*)
2Pariwisata Masih dalam tahap pengumpulan informasi
191.504 orang
UMKM & 17 Kemenkomarves (4), KKP, Frekuensi kehadiran Pemimpin/
Ekraf 16 Kemenkopolhukam, Kemenkominfo, Pejabat Negara Total Webinar/Capacity Building
Kemenkop UMKM (5), Kemenparekraf (7),
Syariah KemendesPDTT, Kemendag Menperin 1 Dari 39 events yang 171 kegiatan
Kemenparekraf Dubes Singapura 1 telah dilaporkan
Rata-rata Peserta/Pengunjung
Investasi 1 Masih dalam tahap pengumpulan informasi Menkominfo 2 12
Wapres 1 9 1.120 orang
6Digitalisasi Wakil Presiden, Kemenkop UMKM, Mendag
Kemenkominfo, Kemenparekraf (2) 2 *) Zoom, Youtube, Instagram dan berbagai kanal
MendesDTT 1 publikasi KPwDN lainnya.
Ekspor 5 Kemenkop UMKM (3), Kemenparekraf (2), Menparekraf
Dubes RI untuk Singapura, Kemenperin, Menkop UMKM 1  Publikasi event dilakukan lintas satker,
Kemendag Menkopolhukam 1 sehingga proporsi pejabat pegawai Bank
Indonesia dan GenBI cukup terlihat
MenKKP 4 mendominasi peserta events.
Menkomarves
 Pengukuran jumlah publikasi dengan tone
positif pasca events masih dalam proses
komunikasi dengan DKom

0 5 10 15

Jumlah events terlaksana s.d 11 Sept’21

BOX 1: PENGUATAN FUNGSI UMKM MELALUI CALENDAR OF EVENT (CoE) 141

3. Evaluasi Implementasi Strategi 3 (OK) – Managing Events

Di tahun 2021 telah ditetapkan 82 flagship events KPwDN, dimana 45 diantaranya dihadiri oleh ADG dan lainnya dihadiri oleh Ka KPw. Berdasarkan evaluasi terhadap
realisasi s.d 11 September 2021, 100% KPwDN dapat memenuhi komitmen pelaksanaan events dimaksud, termasuk rencana kehadiran ADG yang dapat direalisasikan
sepenuhnya. Namun demikian, terdapat beberapa deviasi terhadap COE a.l adanya event CoE Non ADG yang pada realisasinya dihadiri ADG, dan realisasi event baru
selain yang terdaftar di CoE, serta beberapa perubahan nama atau pergeseran jadwal event.

Profil CoE KPwDN 2021:

82 45 DIHADIRI OLEH ADG 37 DIHADIRI OLEH KA KPW

Flagship Events*) Triwulan I Triwulan II Triwulan III Triwulan IV Triwulan I Triwulan II Triwulan III Triwulan IV

4 7 16 18 3 10 15 9

*) Flagship Events KPwDN merupakan kegiatan KPwDN yang memenuhi Kategori Tema: PU S I D E
kriteria sebagai berikut:
(i) bersifat berkelanjutan; Pariwisata UMKM&Ekraf Eksyar Investasi Digitalisasi Export
(ii) (selaras dengan kebijakan Bank Indonesia; (18) (7) (10) (5)
(iii) berdampak ekonomi tinggi, dan (5) (37)
(iv) melibatkan sinergi & kolaborasi dengan berbagai pihak.

Rencana vs Realisasi CoE s.d 11 September 2021: Deviasi terhadap CoE

Pelaksanaan Event Rencana Realisasi % Realisasi Event CoE non ADG, namun realisasinya dihadiri ADG 1 Jabar
Kehadiran ADG 3 Bali, Jateng, Jatim
47 47 100% Event Non CoE namun dihadiri oleh ADG. 1 Kalsel
21 21 100% Event Non CoE, disetujui dihadiri ADG, namun
realisasinya batal dihadiri ADG 4 Maluku Utara, Kepri, Lampung,,
Perubahan Nama Event DKI

Pergeseran Jadwal Event 3 Jateng, Bali, Kalsel, Sumbar

BOX 1: PENGUATAN FUNGSI UMKM MELALUI CALENDAR OF EVENT (CoE) 142

3. Evaluasi Implementasi Strategi 3 (OK) – Managing Content

Berdasarkan laporan events yang disampaikan oleh KPwDN sampai dengan 17 September 2021, terdapat 39 events terdaftar dalam CoE yang telah diselenggarakan
oleh 26 KPwDN. Di awal tahun, KPwDN tsb tercatat telah memilih Paket Sinergi Flagship Program (SFP) dengan rincian 7 KPwDN memilih Paket 2, 7 KPwDN memilih
Paket 3, dan 10 KPwDN memilih Paket 4. Dari hasil evaluasi terkait kesesuaian content event dengan pilihan Paket SFP, tercatat total 10 KPwDN telah sesuai paket, dan
14 KPwDN tidak sesuai paket

Pemilihan Paket Sinergi Flagship Program oleh KPwDN yang telah Menyampaikan Laporan Kesesuaian Event dengan Paket SFP Pilihan KPwDN:
Events (per 17 Sept 2021):
Paket 2 Sesuai: Pematangsiantar,
Aceh
Ekosistem
Pematang Digital 3 KPwDN Kalbar, Sulut
siantar
Kalbar Gto Sulut 7KPwDN Tidak Sesuai: Kediri (P4), NTT
Kep. Riau
4 (P4), Malut (P3),
Kaltim Malut KPwDN Papbar (P4)

Jambi Kalteng Bpp Paket 3 Sesuai: Aceh, Kaltim,
Kep. Babel
Papbar Ekosistem
HVC 3 KPwDN Balikpapan

DKI Jkt Kalsel Sulbar Maluku 8 KPwDN Tidak Sesuai: Tegal (P4), Kalteng
(P4), Sulsel (P4),
Tegal Jateng Sulsel 5 KPwDN Gorontalo (P4),
Kediri NTT Purwokerto (P4)

Jabar Paket 4 Sesuai: Kepri, DKI Jakarta,
Pwt Solo Jabar, Kalsel
Jember Ekosistem 4 KPwDN
Terintegrasi Jambi (P2), Babel
Keterangan Paket SFP yang dipilih KPwDN: Tidak Sesuai: (P3), Jateng (P2),
11 KPwDN Solo (P1), Jember
Paket 1 Paket 2 Paket 3 Paket 4 Jumlah Laporan per 17 Sept 2021: 7 KPwDN (P2), Maluku (P3),
Ekosistem Ekosistem Ekosistem Ekosistem 26 39KPwDN Sulbar (P3)
Terintegrasi Events
Digital Wisata HVC
Paket 1 + G-BWI +
G-BBI, FEKDI, Paket 1 + G-BWI Paket 1 + Eksyar Eksyar
KKI

BOX 1: PENGUATAN FUNGSI UMKM MELALUI CALENDAR OF EVENT (CoE) 143

3. Evaluasi Implementasi Strategi 3 (OK) – Managing Scale

Dalam pengelolan skala events, masih terdapat beberapa deviasi antara lain berupa (i) events yang dihadiri ADG namun diselenggarakan oleh
KPw Tier D, serta tidak dihadiri pejabat negara maupun SU; (ii) events CoE Non ADG dihadiri oleh menteri; (iii) events Non CoE dihadiri
menteri; (iv) events Fesyar dihadiri Wapres; (v) events Road to Fesyar dihadiri oleh ADG dan Menteri.

Realisasi CoE s.d 17 September 2021:

Events CoE – Dihadiri ADG 21 Events CoE 26
Non ADG

Diselenggarakan oleh 1 Tidak dihadiri SU namun dihadiri 10 Dihadiri Pejabat 5
KPw Tier D Pejabat Negara (Wapres/Menteri) Negara (Menteri)
Tegal
Aceh, Kepri, Jambi, Jateng, Kalbar, Kalteng, Kalsel (2), Sulut, Pabar Jabar, Tegal, Solo, Gorontalo, Purwokerto

Tidak dihadiri Pejabat Negara 3 Tidak Dihadiri Pejabat Negara (Menteri) 2 Events 10
(Menteri) namun dihadiri SU dan Stakeholders Utama (SU) Non CoE

Jawa Barat, Tegal, NTT, Gorontalo Aceh, Sulsel

Events CoE 2 Dihadiri ADG 2 Dihadiri Pimpinan/Pejabat 1 Dihadiri Pejabat 1
FESYAR 19 Dihadiri ADG Negara (Wapres/Menteri) Negara (Menteri)
Events CoE Gorontalo, Riau Riau
Road to FESYAR Dihadiri Pimpinan/Pejabat Dihadiri ADG Sumbar
3 Negara (Wapres/Menteri) 1
3
Sumbar
Aceh, Jawa Barat, Sulawesi Barat Bali, Jabar, Jatim

BOX 1: PENGUATAN FUNGSI UMKM MELALUI CALENDAR OF EVENT (CoE) 144

3. Evaluasi Implementasi Strategi 3 (OK) – Managing Governance & Communications

Masih ditemukan adanya deviasi terhadap pedoman CoE atau ketentuan internal Bank Indonesia lainnya, khususnya dari sisi pelaporan dan pertanggungjawaban
pelaksanaan events, kesesuaian prosedur persetujuan kehadiran ADG serta pemimpun dan pejabat negara. Selain itu, masih ditemukan adanya kelemahan dalam
komunikasi lintas satker terkait CoE serta komunikasi dan koordinasi KPwDN, khususnya dalam membangun kerjasama dengan stakeholders i mitra satker KP.

Deskripsi Hasil Evaluasi Keterangan

MANAGING Kepatuhan pelaporan dan pertanggungjawaban  Mayoritas KPwDN tidak menyampaikan laporan hasil penyelenggaraan events meskipun Aceh, Riau, Lampung, Malang,
GOVERNANCE pelaksanaan events. realisasi kegiatan telah lebih dari H+15. Sampai posisi pemantauan 17 September 2021, NTB (2x), Sulteng, Papua
Kesesuaian prosedur persetujuan kehadiran ADG terdapat 8 events yang belum melaporkan outcome, realisasi anggaran dan biaya, serta alokasi
SDMnya. Jateng, Bali
Kesesuaian prosedur dalam mengundang Pabar
Pemimpin dan pejabat negara.  Mayoritas KPwDN mengajukan permohonan persetujuan tertulis ADG kurang dari H-14
dari rencana pelaksanaan acara.

 Masih terdapat KPwDN yang menyelenggarakan flagship events di luar yang telah terdaftar di
CoE dan tetap mengupayakan kehadiran ADG, dengan prosedur informal (secara langsung
ke ADG tanpa melalui DR), dan setelah memperoleh persetujuan ADG secara informal baru
menyampaikan permohonan tertulis melalui DR.

 Masih terdapat KPwDN yang melakukan prosedur mandiri mengundang Wakil
Presiden/Menteri/pejabat Kementerian/Lembaga yang menjadi mitra satker KP, tanpa
melalui prosedur yang seharusnya, atau dalam hal ini tidak melalui Pemda atau persetujuan
GBI, ADG Bidang terkait, maupun satker KP terkait.

Komunikasi lintas satker terkait implementasi CoE.  Masih terdapat events non CoE yang mengharapkan kehadiran ADG tetap dapat Jatim
dilangsungkan dan diajukan kepada ADG, meskipun tidak disetujui oleh satker
MANAGING Komunikasi & koordinasi terkait kerjasama dengan orchestrator CoE. Adapun pengajuan tersebut dilakukan melalui approval satker KP lainnya.
COMMUNICATIONS stakeholders yang menjadi mitra satker KP a.l:
a. Sekretariat Presiden/Wakil Presiden  KPwDN melakukan kerjasama dengan instansi/lembaga di tingkat nasional tanpa
b. Kementerian/Lembaga melakukan koordinasi dengan satker KP terkait, termasuk koordinasi dalam perencanaan
c. Media Nasional kehadiran pemimpin/pejabat negara yang menjadi mitra satker KP.

BOX 1: PENGUATAN FUNGSI UMKM MELALUI CALENDAR OF EVENT (CoE) 145

4. Kesimpulan dan Rekomendasi (1)

Berdasarkan evaluasi terhadap implementasi strategi 3 (OK), diperoleh beberapa lesson learned yang perlu menjadi
perhatian, berikut rekomendasi perbaikan ke depan.

STRATEGI 3 (OK Aspek Lesson Learned Rekomendasi

Optimalisasi  Mayoritas capaian yang dilaporkan masih berupa output, sehingga diperlukan adanya penetapan outcome yang Penyempurnaan guidance terkait:
Outcome lebih terarah dengan sasaran pemulihan ekonomi, bauran kebijakan, digitalisasi dan reputasi Indonesia.  Penetapan indikator output.& outcome
 Kewajiban penetapan dan penyampaian target outcome
32  Belum adanya target output/outcome events yang di tetapkan di awal sehingga sulit mengukur efektivitas
pencapaian outcome. pada saat pendaftaran event ke CoE
Optimalisasi Penguatan monitoring dan evaluasi, a.l melalui pengukuran
Pencapaian IKU  Belum adanya metode pengukuran dampak penyelenggaraan events terhadap perekonomian daerah indeks persepsi stakeholders melalui survei terkait dampak
events terhadap perekonomian daerah.
33  Penyelenggaraan events belum berkorelasi dengan progress pencapaian IKU KPwDN. Masih terdapat KPwDN
Optimalisasi penyelenggara events yang belum mencapai progress IKU dengan sesuai track yang diharapkan. Penguatan implementasi prinsip 5M di KPwDN khususnya
Sumber Daya managing events dan managing contents.

32  Event dengan realisasi biaya besar tidak serta merta mampu membukukan capaian outcome yang besar pula. Penguatan implementasi prinsip 5M di KPwDN khususnya
managing events dan managing scales.
 Belum optimalnya pengukuran efisiensi events mengingat:
 Belum adanya penyampaian rencana anggaran dan alokasi sumber daya pada saat pendaftaran events, Penyempurnaan guidance terkait:
 Kewajiban penetapan dan penyampaian target besaran
sehingga sulit mengukur kesesuaian antara rencana dengan realisasi.
 Belum adanya acuan besaran anggaran dan alokasi sumber daya terhadap target outcome ideal. anggaran pada perencanaan pelaksanaan event oleh KPwDN.
 Belum adanya metode pengukuran yang disepakati untuk outcome yang tidak berbentuk nominal Rupiah.  Penyusunan range besaran anggaran dan SDM vs besaran

target outcome.
 Konversi pengukuran target non nominal terhadap outcome.

Kemitraan, Kolaborasi  Belum adanya pedoman kemitraan atau kolaborasi untuk masing-masing tema event, sehingga terdapat Penguatan implementasi prinsip 5M di KPwDN khususnya
& Komunikasi Efektif tendensi KPwDN untuk mengutamakan kemitraan atau kolaborasi dengan K/L di level pusat dibanding dengan managing scales.
stakeholders di wilayahnya.
33 Penguatan monitoring dan evaluasi, a.l melalui pengukuran
 Publikasi event dilakukan lintas satker, sehingga proporsi pegawai Bank Indonesia dan GenBI cukup terlihat indeks persepsi stakeholders melalui survei terkait kualitas
mendominasi peserta events. events., dan juga monitoring pemberitaan media pasca events
bekerjasama dengan Dkom.
 Belum tersedianya pemantauan jumlah publikasi dengan tone positif pasca events, sebagai salah satu indikator
keberhasilan komunikasi, termasuk pengukuran persepsi terhadap kualitas penyelenggaraan events.

Target Kualitas Implementasi Asessment DR terhadap Kualitas Implementasi

BOX 1: PENGUATAN FUNGSI UMKM MELALUI CALENDAR OF EVENT (CoE) 146

4. Kesimpulan dan Rekomendasi (2)

Berdasarkan evaluasi terhadap implementasi prinsip 5M, diperoleh beberapa lesson learned yang perlu menjadi perhatian,
berikut rekomendasi perbaikan ke depan.

Aspek Lesson Learned Rekomendasi

Managing  CoE belum menjadi acuan KPwDN dalam menyelenggarakan flagship events di wilayahnya. Masih terdapat Penyempurnaan guidance terkait penegasan batasan skala
Events penyelenggaraan events selain yang telah didaftarkan di CoE, yang bahkan meminta kehadiran ADG, atau mengundang acara di luar events yang terdaftar pada CoE.
pimpinan/pejabat negara. Penguatan implementasi prinsip 5M di KPwDN khususnya
33 terkait pentingnya koordinasi, keterlibatan serta pembagian
 Masih terdapat perubahan-perubahan terhadap events yang didaftarkan di CoE baik berupa perubahan nama events a.l peran stakeholders dalam managing events.
Managing akibat permintaan stakeholders (Pemda), maupun pergeseran jadwal, yang a.l dipengaruhi oleh dampak PPKM dan
Contents ketersediaan jadwal VVIP. Penguatan implementasi prinsip 5M di KPwDN khususnya
terkait pentingnya managing content, menyesuaikan dengan
33  Belum meratanya pemahaman KPwDN terkait konsep paket sinergi flagship, tercermin dari masih adanya deviasi tema dan paket kegiatan yang dipilih serta kebutuhan stakeholders di
konten events terhadap kategori paket yang dipilih oleh KPwDN. daerah.
Managing Scale
PRINSIP 5 M  Menguatnya tendensi KPwDN untuk melibatkan ADG/Menteri dan pejabat negara yang menjadi mitra satker KP dalam Penyempurnaan guidance terkait:
32 berbagai kegiatan flagship KPwDN, sehingga skala acara menjadi tidak sesuai dengan yang telah ditetapkan di CoE.  Jenis dan skala kegiatan yang dapat melibatkan ADG,
Menguatnya tendensi tersebut ditengarai dipengaruhi oleh berkembangnya persepsi KPwDN terhadap korelasi antara
Managing kehadiran ADG/Menteri terhadap kinerja KPwDN (process context). Pimpinan & Pejabat Negara, serta SU
Governance  Fokus orientasi pada capaian outcome, bukan frekuensi
 Akselerasi digitalisasi melalui pelaksanaan berbagai event virtual mendorong banyaknya acara lokal yang diupayakan
33 menjadi skala nasional, a.l mengundang lintas satker/stakeholders di BI dan KPwDN, sehingga terjadi redundansi/multiple dan atau kehadiran ADG/pejabat negara.
events yang berlangsung secara bersamaan dengan tema yang hampir serupa. Belum adanya aturan eksplisit dalam CoE  Aturan mengenai undangan/publikasi ke luar wilayah kerja
Managing mengenai hal tersebut.
Communications KPwDN.
 Belum kuatnya awareness KPwDN untuk menyampaikan laporan hasil pelaksanaan flagship events maksimal H+15 setelah
32 pelaksanaan acara. Penguatan monitoring & evaluasi

 Belum seragamnya pemahaman KPwDN terhadap konten pelaporan hasil pelaksanaan flagship events, yang mencakup Penyempurnaan guidance terkait:
output/outcome, realisasi biaya, alokasi SDM, keterkaitan dengan pencapaian IKU satker, dampak terhadap perekonomian  Kewajiban penyampaian laporan, prosedur dan konten
daerah dan atau Kinerja pelaku usaha yang terlibat, dll.
minimal laporan serta timeline events yang disampaikan
kepada DR.

Penguatan monitoring & evaluasi

 Belum adanya kesamaan persepsi terhadap CoE diantara satker KP, sehingga events yang mengharapkan kehadiran ADG, Penguatan monitoring & evaluasi a.l sosialisasi kepada
namun tidak terdapat di CoE dan tidak disetujui oleh DR, tetap dapat dilangsungkan dan diajukan ke ADG melalui approval satker KP terkait CoE, dan kepada KPwDN terkait prosedur
satker KP lainnya. koordinasi lintas satker.

 Belum meratanya pemahaman KPwDN terhadap hal-hal yang menjadi concern KP (a.l frekuensi undangan kepada Asessment DR terhadap Kualitas Implementasi
menteri tertentu), dan prosedur koordinasi dalam menjalin komunikasi dengan Kementerian/Lembaga di tingkat nasional.

Target Kualitas Implementasi

2. KINERJA EFISIEN – 2.1 ANALISIS ANGGARAN KPwDN 147

2.1.1 Postur Anggaran KPwDN 2021

Pada tahun 2021, secara total anggaran KPwDN mengalami peningkatan sebesar Rp 17,53 M (1,34% yoy). Peningkatan tertinggi terjadi pada PS 3, sebesar Rp 95,5 M (701,82%) yang disebabkan oleh
reclassing program kerja UMKM dari sebelumnya tersebar di PS 2 dan PS 6. Hal ini juga berdampak terhadap penurunan anggaran di kedua PS tersebut masing-masing sebesar Rp 71,12 M (59,94%)
dan Rp 27,00 M (60,55%). Sementara itu, PS 5 mengalami peningkatan anggaran sebesar Rp 26,35 M (17,78%) terkait dengan perluasan implementasi QRIS, penyusunan Net Risk Assessment sebagai
pendukung APU PPT, dan kegiatan PUR di KPwDN.

TOTAL ANGGARAN PS 1 2021 Kenaikan / PS 2 2021 Kenaikan /

Rp 1.326,48 M 106,46 M Penurunan 47,53 M Penurunan

Mengalami Kenaikan 1,34% 8,20% (dr Total) -27,56 M 3,58% (dr Total) -71,12 M

-20,21 % (thd tahun lalu) -59,94 % (thd tahun lalu)

Digitalisasi Bisnis Proses Pengalihan Proker UMKM

PS 3 2021 Kenaikan / PS 4 2021 Kenaikan / PS 5 2021 Kenaikan / PS 6 2021 Kenaikan /
Penurunan Penurunan Penurunan Penurunan
109,10 M 0,80 M 174,53 M 18,24 M
95,50 M -0,44 M 26,35 M -27,00 M
8,22 % (dr Total) 0,06 % (dr Total) 13,16 % (dr Total) 1,37% (dr Total)
701,82% (thd tahun lalu) -35,57 % (thd tahun lalu) 17,78% (thd tahun lalu) -60,55 % (thd tahun lalu)

pengalihan proker UMKM Dampak Refocusing KPwDN Penguatan PUR di daerah pengalihan proker UMKM

PS 7 2021 Kenaikan / PS 8 2021 Kenaikan / PS 9 2021 Kenaikan /
Penurunan Penurunan Penurunan
0,51 M 32,83 M 10,19 M
0,51 M -11,51 M -0,30 M
0,04 % (dr Total) 2,48 % (dr Total) 0,77 % (dr Total)
100 % (thd tahun lalu) -25,95 % (thd tahun lalu) -2,90 % (thd tahun lalu)

Program baru terkait perluasan pembiayaan di daerah Digitalisasi Bisnis Proses Penguatan promosi inv dan perdagangan di daerah

PS 10 2021 Kenaikan / PS 11 2021 Kenaikan / PS 12 2021 Kenaikan /
Penurunan Penurunan Penurunan
574,34 M 0,27 M 249,31 M
25,49 M -0,22 M 25,85 M
43,30 % (dr Total) 0,02 % (dr Total) 18,80 % (dr Total)
4,64 % (thd tahun lalu) -45,06 % (thd tahun lalu) 11,57 % (thd tahun lalu)

Penguatan Kesiapan Infrastruktur (Major Project) Strategi digitalisasi bisnis proses di KPwDN Peningkatan PSBI

2. KINERJA EFISIEN – 2.1 ANALISIS ANGGARAN KPwDN 148

2.1.1 Realisasi Anggaran KPwDN Berdasarkan PS, Tiering, dan Natural Akun (termasuk di 3 fungsi) - lanjutan

Realisasi anggaran KPwDN pada Tw III-2021 yang terpantau optimal didukung oleh efektivitas realisasi anggaran kebijakan maupun anggaran operasional. Pada tw III-
2021, realisasi anggaran kebijakan dan operasional masing-masing tercatat mencapai 47,55% dan 59,74%. Optimalisasi dan efektivitas realisasi anggaran KPwDN juga
tercermin pada analisis 9 boxes capaian kinerja dan realisasi anggaran, dimana seluruh Tier KPwDN telah mencapai kinerja yang optimal diiringi dengan strategi
efisiensi anggaran.

TOTAL REALISASI ANGGARAN KPWDN Pemeliharaan 9 BOXES CAPAIAN KINERJA DAN REALISASI
Fasilitas ANGGARAN Q3’2021
55,36%
Penyaluran PSBI • KPwDN • KPwDN
: AK Realisasi Anggaran Kebijakan TOP 5 BELOW ON-TRACK ACCELERATED Tier A Tier C
: AO 25% 47,55% Honor Pihak
Akun dengan Ketiga • KPwDN • KPwDN
75% Realisasi Anggaran Operasional Realisasi Tier B Tier D
Terbesar Beban Listrik, Air,
59,74% Telfon

Penyelenggaraan <65% 65%-85% > 85%
Acara

TIER A TIER B TIER C TIER D

56,88% 54,16% 53,80% 56,78%

AK : 47,15% AK : 46,08% AK : 48,84% AK : 48,78%
AO : 62,54% AO : 58,67% AO : 56,86% AO : 60,29%

TOP 3 Pemeliharaan TOP 3 Pemeliharaan TOP 3 Pemeliharaan TOP 3 Pemeiharaan
Honor Pihak Ketiga PSBI PSBI PSBI
Akun dengan PSBI Akun dengan Akun dengan Akun dengan
Realisasi Terbesar Realisasi Terbesar Beban Listrik Air Telfon Realisasi Terbesar Beban Listrik Air Telfon Realisasi Terbesar Honor Pihak Ketiga

2. KINERJA EFISIEN – 2.1 ANALISIS ANGGARAN KPwDN 149

2.1.1 Realisasi Anggaran KPwDN Berdasarkan PS, Tiering, dan Natural Akun (termasuk di 3 fungsi) - lanjutan

FUNGSI UMKM & EKSYAR FUNGSI DIGITALISASI SP FUNGSI PUR

POSTUR Total Anggaran UMKM & Eksyar Perbandingan realisasi anggaran Total Anggaran Digitalisasi SP Perbandingan realisasi anggaran Total Anggaran PUR vs Perbandingan realisasi anggaran PUR
ANGGARAN vs Total Anggaran 2021 UMKM & Eksyar Tw III 2020 vs 2021 vs Total Anggaran 2021 DigitalisasiSP Tw III 2020 vs 2021 Total Anggaran 2021 Tw III 2020 vs 2021

Rp 141 M  21,42% Rp 31 M 115,27% Rp 142 M  1,10%
10,63% 56,46% 2,32% 10,74% 46,18%
▼36,18% 79,09% 45,08%
Rp 1.295 M Rp 1.184 M
Rp 1.185 M 35,04% 97,68% 89,26%
89,37%

: Anggaran PUR : Anggaran non PUR : Anggaran PUR : Anggaran non PUR : Anggaran PUR : Anggaran non PUR
: Realisasi Tw III 2020 : Realisasi Tw III 2020 : Realisasi Tw III 2020
: Realisasi Tw III 2021 : Realisasi Tw III 2021 : Realisasi Tw III 2021

BREAKDOWN REALISASI  60,06% PARETO : 85,28% thd ▼301,49% PARETO : 91,25% thd PARETO : 93,42% thd
ANGGARANPER NATURAL AKUN 118.46%  3,61% Anggaran UMKM & EKSYAR Anggaran Digitalisasi SP Anggaran PUR

95.85% 408,23% ▼33,22% 105.25%
106.74%
92.23%  19,11% 121.40% ▼18,52% ▼44,23% ▼15,83%
88.18%
58.40% 59.96%  8,03%  20,11% 99.97%  38,34% 100.65% 69.32%  47,22%  2,04% ▼63,62%  1,22%
40.85% 37.38% 37.26%  5,97% 81.45% 53.49%
62.96% 56.42% 47.22% 45.93% 41.63% 35.34%
43.89% 34.12%
23.13%
29.35% 17.15% 17.16% 24.62%

0.00%

Honor Pihak Penyelenggara Konsumsi Konsultan PDDN Pengembangan Penyelenggara Souvenir Honor Pihak PDDN Konsumsi Pengolahan Penyelenggara Honor Pihak Penyelenggara PDDN
Sektor Riil Acara Ketiga
Ketiga Acara Uang SP Pihak ketiga Ketiga Acara

• Pada Tw III 2021, realisasi anggaran UMKM & EKSYAR mencapai Rp • Pada Tw III 2021, realisasi anggaran terkait kegiatan Digitalisasi SP di KPwDN • Pada Tw III 2021, realisasi anggaran terkait kegiatan PUR di KPwDN
79,59 M (56,46%) dan relatif mengalami peningkatan 21,42%
dibandingkan Tw III 2020. mencapai Rp 24,38 M (79,09%) dan relatif mengalami penurunan sebesar mencapai Rp 65,74 M (46,18%) dan relatif mengalami peningkatan sebesar

KETERANGAN • Akun yang menjadi penyumbang terbesar terhadap peningkatan 36,18% dibandingkan Tw III 2020. 1,10% dibandingkandengan Tw III 2020.
realisasi tersebut adalah Honor pihak ketiga, PDDN, dan Konsumsi
yang masing masing mengalami peningkatan realisasi sebesar • Keberhasilan implementasi sinergi paket flagship program yang • Peningkatan signifikan terjadi pada akun Penyelenggaraan sistem
60,03%, 20,11%, dan 19,11% dibandingkan Tw III 2020. Hal ini
dipengaruhi oleh kegiatan replikasi bisnis model pengembangan mensinergikan berbagai kegiatan flagship di KPwDN tercermin pada pembayaran oleh pihak ketiga (47,22%) yang disebabkan oleh reklasifikasi
UMKM yang targetnya relatif meningkat dibandingkan tahun 2020.
Selain itu, program kerja baru seperti korporatisasi UMKM juga turut penurunan yang signifikan pada realisasi anggaran penyelenggara acara (- anggaran pada akun baru terkait kegiatan penyelenggaraan kas titipan di
berpengaruh terhadap peningkatan dimaksud.
301,49%), konsumsi kegiatan (-44,23%), dan souvenir (-33,22%) daerah.

dibandingkan Tw III 2020. • Sementara itu, penerapan kebijakan PPKM di Tw II – Tw III 2021

• Sementara itu terdapat peningkatan relisasi anggaran pada akun Souvenir berpengaruh terhadap bisnis proses pengelolaan uang, antara lain

PDDN (38,34%) yang dipengaruhi oleh peningkatan kegiatan sosialisasi, pelaksanaan kas keliling, pengawasan kas titipan, dan kegiatan koordinasi

edukasi, dan kerjasama serta implementasi untuk mendukung perluasan QRIS terkait PUR yang tercermin pada penurunan realisasi pada grouping akun

di daerah, terutama mencapai target 12 juta merchant QRIS . penyelenggara acara (-63,62%) dan pengelolaan uang (-15,83%).

2. KINERJA EFISIEN – 2.1 ANALISIS ANGGARAN KPwDN Need Update 150

2.1.2 Analisis 9 Boxes Capaian Kinerja dan Realisasi Anggaran Triwulan III 2021

Kinerja KPwDN posisi Triwulan III 2021 pada Fungsi UMKM & Eksyar, Digitalisasi SP, dan PUR terpantau optimal didukung dengan penggunaan sumber daya keuangan
yang terukur. Hal ini tercermin pada 9 boxes capaian kinerja KPwDN terhadap realisasi anggaran di 3 fungsi KPwDN yang sebagian besar berada pada kuadran hijau-
biru dengan prosentase 100% untuk fungsi digitalisasi SP dan 97,8% pada area pengembangan UMKM & Eksyar. Sementara pada area PUR, di tengah capaian IKU yang
terpantau on track di seluruh KPwDN, masih terdapat ruang untuk peningkatan dan optimalisasi realisasi anggarannya guna memperkuat pengelolaan PUR di daerah.

9 BOXES CAPAIAN KINERJA DAN REALISASI ANGGARAN Q3’2021

PENGEMBANGAN UMKM & EKSYAR DIGITALISASI SP PENGELOLAAN UANG RUPIAH

ACCELERATED Tier A Tier B Tier C Tier D Tier A Tier B Tier A Tier A Tier C Tier D Tier B Tier A Tier B ACCELERATED
• Sumut • DIY • Gorontalo • Purwokerto • Sumbar • Jabar • Jateng • Solo • Malang • DIY • Jabar • Sumbar
• Bali • Banten • Bengkulu • Kediri • Sulsel • Riau • Bali • Gorontalo • Balikpapan • Sulut • Sumut • Papua
• Jateng • Kepri • Babel • Kalsel Tier C • DKI • Jambi • Purwokerto • Aceh • Sulsel
• Jakarta • Papua • Sulteng • Lsm • Sulut • Papbar • Jatim • Sulbar • Jember • Kepri • Kalsel
• Jatim • Kaltim • Kaltara • NTT ACCELERATED Tier B • Babel • Lsm • Sumsel Tier A Tier B Tier C Tier D Tier D
• Kalbar Tier C • Sumsel Tier D • Banten • Kaltara • Cirebon • Riau • Jabar • DIY • Gorontalo • Malang • Tsm
• NTB • Pms • Kaltim • Kalteng • Sibolga • Sumut • Banten • Jambi • Balikpapan
• Malut • Sulbar • Lampung • NTT Tier C • Sulsel • Kepri • Papbar • Purwokerto
• Jambi Tier D • NTB • Maluku • Jateng • Sumbar • Bengkulu • Jember
• Solo • Cirebon • NTT Tier C • Bali • Sumsel • Sulbar • Kediri
• Tasik • Sulbar • Papbar • Jatim • Papua • Babel • Pms
Tier D • GTO • Bengkulu • Kalsel • Sulut • Sulteng • Lsm
• BPP • Pms • Sulteng • Kaltim • Kaltara • Tegal
• Tegal • Kalbar • Riau • Kalnbar • Cirebon
• Malang • Sultra ON-TRACK • Aceh • Kalteng • Sibolga
• Malut • Lampung • Maluku
• Jember • Kaltara • Sultra
• NTT
BELOW ON-TRACK Tier B Tier B Tier D BELOW ON-TRACK • NTB
• Lampung • Aceh • Malut
• Tegal • Solo
• Sibolga

<65% 65%-85% > 85% <65% 65%-85% > 85% BELOW <65% 65%-85% > 85%

Tier Merah Kuning Hijau Biru Tier Merah Kuning Hijau Biru Tier Merah Kuning Hijau Biru

A - - 6 (75,0%) 2 (25,0%) A - - 8 (100%) - A - 7 (100%) - -

B - 1 (9,1%) 6 (54,5%) 4 (36,4%) B - - 5 (45,5%) 6 (54,5%) B - 11 (100%) - -

C - - 13 (81,3%) 3 (18,7%) C - - 12 (75,0%) 4 (25,0%) C - 16 (100%) - -

D - - 6 (54,5%) 5 (45,5%) D - - 9 (81,2%) 2 (18,8%) D - 10 (90,9%) 1 (9,1%) -

total - 1 (2,2%) 31 (67,4%) 14 (30,4%) total - - 34 (73,9%) 12 (26,1%) total - 44 (97,8%) 1 (2,2%) -

*) persentase terhadap Tier *) persentase terhadap Tier *) persentase terhadap Tier