GARIS PANDUAN LEAN MANAGEMENT: POLITEKNIK SULTAN IDRIS SHAH

GARIS PANDUAN

LEAN MANAGEMENT

POLITEKNIK SULTAN IDRIS SHAH

LEAN MANAGEMENT

GARIS PANDUAN LEAN MANAGEMENT: POLITEKNIK SULTAN IDRIS SHAH.

Penerbit:
Jawatankuasan Lean Management
Politeknik Sultan Idris Shah
Sungai Lang
45100 Sungai Air Tawar
Tel: 03-32806200
https://psis.mypolycc.edu.my/
e-mel: [email protected]

Terbitan Pertama 2022

Perpustakaan Negara Malaysia Cataloguing-in-Publication Data

GARIS PANDUAN LEAN MANAGEMENT: POLITEKNIK SULTAN IDRIS SHAH.

Mode of access: Internet
eISBN 978-967-2860-24-2
1. Organizational effectiveness.

2. Total quality management.
3. Organizational change.
4. Government publications--Malaysia.
5. Electronic books.
658.4013

Hak cipta terpelihara. Tiada bahagian daripada terbitan ini boleh diterbitkan semula, disimpan
untuk pengeluaran atau ditukarkan ke dalam sebarang bentuk atau dengan sebarang alat, sama ada
dengan cara elektronik, gambar serta rakaman dan sebagainya tanpa kebenaran bertulis daripada
Pengarah Politeknik Sultan Idris Shah terlebih dahulu.

KATA ALU-ALUAN PENGARAH

Salam Sejahtera
Dengan penuh takzim, saya memanjatkan kesyukuran kepada Allah SWT, diatas kejayaan
penghasilan Buku Garis Panduan Lean Management Politeknik Sultan Idris Shah.
Penghasilan buku ini dapat memberi pengetahuan berkaitan Pengurusan Lean dari segi konsep dan
keperluannya pada sesebuah institusi dalam memberi perkhidmatan yang berkualiti dalam bidang
pendidikan teknikal dan latihan vokasional (TVET) dan khasnya PSIS.

Di samping itu, penghasilan buku ini dapat memberi panduan kepada warga PSIS dalam
melaksanakan aktiviti amalan lean di PSIS bagi menyokong Teras Strategik 2 iaitu Memantapkan
governan yang responsif dan mampan. Hal ini adalah amat penting dalam memastikan aktiviti
amalan lean dapat dilaksanakan pada peringkat jabatan dan unit di PSIS demi memastikan
penggunaan sumber yang optimum bagi menghasilkan budaya kerja yang berkualiti.

Semoga penghasilan buku ini dapat memberi panduan dan perkongsian aktiviti amalan
Lean yang telah dilaksanakan kepada warga PSIS, institusi-institusi JPPKK, pihak agensi luar dan
komuniti setempat. Akhir kata, syabas dan tahniah saya ucapkan kepada Jawatankuasa Lean
Management PSIS kerana telah berjaya menerbitkan buku garis panduan Lean Management PSIS
ini
Sekian, terima kasih.
Ts. Zulkurnain bin Shahadan
Pengarah
Politeknik Sultan Idris Shah

ii

PRAKATA KETUA PASUKAN PENGURUSAN LEAN MANAGEMENT PSIS

Assalamualaikum Warahmatullahi Wabarakatuh
&
Salam Sejahtera

Alhamdulilah dan syukur diatas penghasilan Buku Garis Panduan Lean Management oleh
Jawatankuasa Lean Management PSIS. Aktiviti amalan lean telah dilaksanakan pada peringkat
PSIS sejak tahun 2019 dan terus dilaksanakan sehingga kini. Penglibatan semua warga amatlah
diperlukan dalam memastikan kecemerlangan PSIS.

Bagi warga PSIS, diharapkan penghasilan buku ini dapat memberi panduan dalam
menjadikan aktiviti amalan lean pada peringkat jabatan dan unit masing-masing.
Tambahan,berlandaskan Pelan Stategik PSIS 2021-2025 sudah pasti kerjasama semua warga PSIS
diperlukan dalam menjayakan setiap perancangan yang telah disusun bagi memastikan
penyampaian kualiti perkhidmatan kepada pemegang taruh dapat dilaksanakan dengan cemerlang.
Akhir kata, saya ucapkan tahniah dan syabas kepada jawatankuasa penerbitan buku ini.

Sekian, Terima Kasih

En Norman bin Zamri
Timbalan Pengarah Sokongan Akademik
Ketua Pasukan Pengurusan
Jawatankuasa Lean Management
Politeknik Sultan Idris Shah

iii

DARI MEJA EDITOR

Assalamualaikum Warahmatullahi Wabarakatuh
&
Salam Sejahtera

Penghasilan garis panduan pengurusan lean ini merupakan kali pertama dihasilkan oleh PSIS bagi
penerbitan di bawah institusi di bawah Jabatan Pendidikan Politeknik dan Kolej Komuniti,
Kementerian Pengajian Tinggi Malaysia. Alhamdulilah dan syukur diatas penghasilan Buku Garis
Panduan Lean Management oleh Jawatankuasa Penerbitan Buku Garis Panduan Lean Management
PSIS. Penghasilan buku garis panduan amat penting dalam memberi pengetahuan pengurusan lean
dan pekongsian amalan lean yang telah dilaksanakan oleh warga PSIS. Hasil pelaksanaan aktiviti
lean yang telah dilaksanakan oleh pelbagai jabatan, unit dan pusat telah meningkatan kualiti
perkhidmatan dan produktiviti selaras dengan visi dan misi PSIS. Akhir kata, saya ucapkan
penghargaan dan terima kasih kepada pihak pengurusan tertinggi, jawatankuasa penerbitan dan
warga PSIS dalam menjayakan penerbitan ini.

Sekian, Terima Kasih

En Mohamad Kazar bin Razali
Editor
Jawatankuasa Penerbitan
Buku Garis Panduan Lean Management
Politeknik Sultan Idris Shah

iv

JAWATANKUASA PENERBITAN BUKU GARIS PANDUAN LEAN
MANAGEMENT POLITEKNIK SULTAN IDRIS SHAH

Ts. Zulkurnain bin Shahadan Penaung
Pengarah
Ts. Nizam bin Mohd Nasir Penasihat 1
Timbalan Pengarah Akademik
Penasihat 2
En. Norman bin Zamri
Timbalan Pengarah Sokongan Akademik Editor
Ketua Pasukan Pengurusan Rekabentuk grafik
En. Mohamad Kazar bin Razali Penulis
Pn. Nazzatu Syima binti Abd Rahman Penulis
Penulis
En.Mohamad Fauzi bin Che Pa Penulis
Pn.Rahayu binti Shahbudin Penulis
Pn. Intan Noor Dzalika binti Azis Penulis
En.Muhammad Anuar bin Marsib
En. Azlan bin Ayob
Pn. Naeemah binti Yusof

v

KANDUNGAN

KATA ALU-ALUAN PENGARAH ............................................................................................. ii
PRAKATA KETUA PASUKAN PENGURUSAN LEAN MANAGEMENT PSIS .................... iii
DARI MEJA EDITOR ................................................................................................................... iv
JAWATANKUASA PENERBITAN BUKU GARIS PANDUAN LEAN MANAGEMENT
POLITEKNIK SULTAN IDRIS SHAH ......................................................................................... v
KANDUNGAN.............................................................................................................................. vi
SENARAI RAJAH....................................................................................................................... viii
BAB 1 PENGENALAN LEAN MANAGEMENT ........................................................................ 1

1.1 Latar Belakang Lean Management di Politeknik Sultan Idris Shah...................................... 1
1.2 Prinsip Pengurusan Lean psis ................................................................................................ 1
1.3 Logo pengurusan lean psis .................................................................................................... 2
1.4 Jawatankuasa lean psis .......................................................................................................... 3
1.5 Jawatankuasa induk lean psis ................................................................................................ 3
1.6 Elemen Lean .......................................................................................................................... 4
1.7 Prinsip Lean ........................................................................................................................... 4
BAB 2 PENGURUSAN LEAN SEBAGAI AGEN PENGHAPUSAN PEMBAZIRAN .............. 7
2.1 Konsep dan Keperluan Pengurusan Lean .............................................................................. 7
2.2 Strategi Pelaksanaan Lean di organisasi................................................................................ 8
2.3 Kesedaran tentang pembaziran.............................................................................................. 8
2.4 Contoh mengenalpasti punca pembaziran ............................................................................. 9
BAB 3 PENGGUNAAN ALAT LEAN........................................................................................ 11
3.1 Pengenalan Alat Lean.......................................................................................................... 11
3.2 Contoh Pemilihan alat lean aktiviti Lean di Politeknik Sultan Idris Shah .......................... 12
BAB 4 PENERAPAN KAIZEN DALAM PENGURUSAN ORGANISASI .............................. 15
4.1 Pengenalan........................................................................................................................... 15
4.2 Pendekatan kaizen ............................................................................................................... 15
4.3 Prinsip Kaizen...................................................................................................................... 16
4.4 Acara Kaizen........................................................................................................................ 17
4.5 Faedah Kaizen Teian dalam organisasi. .............................................................................. 17

vi

BAB 5 ADAPTASI LEAN MENERUSI PELAKSANAAN EKOSISTEM KONDUSIF
SEKTOR AWAM ......................................................................................................................... 19

5.1 Pengenalan EKSA di PSIS .................................................................................................. 19
5.2 Elemen Baharu EKSA ......................................................................................................... 19
5.3 Pelaksanaan EKSA .............................................................................................................. 20
5.3 Faedah Amalan EKSA......................................................................................................... 21
5.4 Pengauditan EKSA .............................................................................................................. 22
5.5 Pensijilan EKSA .................................................................................................................. 23
BAB 6 PELAKSANAAN AKTIVITI LEAN MANAGEMENT ................................................. 24
6.1 Pelaksanaan aktiviti lean di PSIS ........................................................................................ 24
6.2 Pemikiran Secara Lean ........................................................................................................ 25
6.3 Kluster Pengurusan Lean..................................................................................................... 26
6.4 Keperluan Pelaksanaan KPI Aktiviti Lean .......................................................................... 26
6.5 Contoh Pelaksanaan Aktiviti Lean di PSIS ......................................................................... 27
6.6 Proses kerja Aktiviti Lean di PSIS ...................................................................................... 28
PENUTUP..................................................................................................................................... 29
BILBIOGRAFI.............................................................................................................................. 30
PENGHARGAAN ........................................................................................................................ 34
LAMPIRAN .................................................................................................................................. 35
LAMPIRAN A: Format Pelaporan Aktiviti Lean ..................................................................... 35
LAMPIRAN B: Pemantauan Kesepunyaan & Kesepakaran..................................................... 37
LAMPIRAN C: Koleksi Laporan Aktiviti Lean PSIS 2019-2021 ............................................ 38

vii

SENARAI RAJAH
Rajah 1 Logo Lean Manament PSIS ............................................................................................... 2
Rajah 2 Carta Jawantakuasa Pengurusan Lean Management PSIS ................................................ 3
Rajah 3 Carta Induk Jawantakuasa Pengurusan Lean Management PSIS ..................................... 3
Rajah 4 Elemen dalam pengurusan lean ......................................................................................... 4
Rajah 5 Prinsip Lean ....................................................................................................................... 5
Rajah 6 Konsep Lean ...................................................................................................................... 7
Rajah 7 Strategi dalam melaksanakan pengurusan Lean ................................................................ 8
Rajah 8 Alat Lean Pengesan Dan Penghapus Pembaziran............................................................ 11
Rajah 9 Peringkat dalam Brainstorm ............................................................................................ 12
Rajah 10 5WHY ............................................................................................................................ 13
Rajah 11 Peringkat PDCA............................................................................................................. 14
Rajah 12 Tatacara acara Kaizen .................................................................................................... 17
Rajah 13 Faedah melaksanakan KAIZEN Teian .......................................................................... 18
Rajah 14 Elemen Baharu EKSA ................................................................................................... 20
Rajah 15 Pelaksanaan EKSA ........................................................................................................ 20
Rajah 16 Amalan EKSA ............................................................................................................... 21
Rajah 17 Model Penilaian Baharu EKSA ..................................................................................... 22
Rajah 18 Persijilan EKSA ............................................................................................................. 23
Rajah 19 Kluster Aktviti Lean institusi JPPKK 2020 ................................................................... 26
Rajah 20 Proses kerja pengesahan kelulusan aktivti lean di PSIS ................................................ 28

viii

BAB 1 PENGENALAN LEAN MANAGEMENT

1.1 LATAR BELAKANG LEAN MANAGEMENT DI POLITEKNIK SULTAN IDRIS
SHAH

Politeknik Sultan Idris Shah (PSIS) merupakan agen yang bertanggungjawab untuk penciptaan
pengetahuan dan penyebaran serta bertanggungjawab dalam menyediakan pelajar yang aktif dalam
masyarakat, pakar dan bakal pemimpin. Ibu bapa dan masyarakat secara umumnya menjangkakan
sesuatu yang lebih dari PSIS dan dalam masa yang sama, masalah belanjawan menambahkan
tekanan. Maka disebabkan itu, organisasi perlu membuat penyusunan semula dalam menguruskan
sumber-sumber untuk bertindak balas terhadap permintaan luar.

Perubahan ini menjadikan PSIS bertindak ke arah peningkatan kualiti dengan
melaksanakan prinsip yang sesuai ke atas proses yang sedia ada dan yang baru serta mengadaptasi
perubahan budaya untuk terus berdaya saing. IPT perlu untuk memaksimumkan penggunaan data
dan kakitangan kerana sesuatu perlaksanaan itu memberi lebih tumpuan kepada proses
perkhidmatan dan pejabat (Kusler, 2009). Pengurusan pentadbiran yang cekap oleh pihak
pengurusan pejabat bukan sahaja mendatangkan kepuasan kepada pelanggan malah akan
memudahkan pihak pengurusan itu sendiri dalam menjalankan urusan mereka dengan pelanggan.
Perkhidmatan di pejabat atau urusan di kaunter adalah dianggap paling penting dalam konteks
sumber manusia kerana ia berkait rapat dengan kepuasan pelanggan.

1.2 PRINSIP PENGURUSAN LEAN PSIS

Politeknik Sultan Idris (PSIS) komited dalam melaksanakan prinsip dan kaedah dalam usaha
mengenalpasti dan menghapuskan aktiviti dan proses pembaziran yang tidak memberi nilai tambah
kepada pelanggan. Justeru dalam usaha menyediakan nilai tambah kepada pelanggan, PSIS akur
terhadap prosedur Pengurusan Lean yang menekankan kepada empat prinsip:
i) Budaya Bersih
ii) Budaya Kaizen (penambahbaikan berterusan)
iii) Kualiti sebagai gaya hidup
iv) Budaya Kekeluargaan

1

1.3 LOGO PENGURUSAN LEAN PSIS

Rajah 1 Logo Lean Manament PSIS

2

1.4 JAWATANKUASA LEAN PSIS

Rajah 2 Carta Organisasi Jawantakuasa Pengurusan Lean Management PSIS

1.5 JAWATANKUASA INDUK LEAN PSIS

Rajah 3 Carta Induk Jawantakuasa Pengurusan Lean Management PSIS

3

1.6 ELEMEN LEAN

Terdapat tiga elemen yang perlu diberi penekanan dalam pengurusan lean iaitu terdiri tujuan,
proses dan manusia (Womack, 2008; Azizan, M. F. 2018).

Tujuan

Proses
Aktiviti yang dilaksanakan

memberi nilai tambah Manusia
kepada pelanggan Satu tatacara yang perlu

dijalankan dan dengan masa
yang betul dan masa yang Penentuan kepada perkara
yang penting dalam
betul dengan matlamat
mencipta nilai kepada mengukuhkan proses yang
memberi nilai kepada
pelanggan
pelanggan

Rajah 4 Elemen dalam pengurusan lean

Sumber: Azizan, M. F. (2018).

1.7 PRINSIP LEAN

Secara dasarnya prinsip lean membantu sesebuah institusi dalam memberi perkhidmatan yang
terbaik menerusi tindakan dalam proses kitaran peningkatan berterusan yang sentiasa dilakukan.
Merujuk rajah 5, terdapat lima peringkat dalamn prinsip lean seperti yang dinyatakan (Womack,
& Jones, 1997: Azizan, M. F. 2018). Dalam memenuhi kehendak pelanggan dan dalam masa yang
sama institusi dapat menikmati keberhasilan, Lean diperlukan dalam menjadikan satu kaedah
yang memang sudah terbukti keberkesanannya dalam mengurangkan kos, menyingkirkan
pembaziran, meningkatkan produktiviti, bagi mengekalkan kualiti pada tahap yang tinggi dan
meningkatkan keberhasilan kepada institusi .

4

a.Menentukan
Nilai

e.Perkukuh b.Kenalpasti
Tarikan aliran Nilai

d.Perkukuh c.Membentuk
Tarikan Kelancaran

Rajah 5 Prinsip Lean

Sumber: Azizan, M. F. (2018).

a. Menentukan Nilai
Menentukan nilai sesuatu produk atau perkhidmatan perlu dibuat dari pandangan sebagai
pelanggan.Menentukan nilai merupakan kebolehan dalam memberi perkhidmatan
perkhidmatan kepada pelanggan bagi memenuhi objektif dan kepuasan pelanggan.

b. Kenalpasti aliran Nilai

Mengenalpasti dan mencipta tindakan penting untuk membantu perjalanan aliran kerja
pembuatan produk atau perkhidmatan agar lebih cekap atau efisien.Hal ini penting dapat
menghapuskan tindakan yang tidak penting dan membazir dan pada masa yang sama
mengoptimumkan aliran kerja pembuatan produk atau perkhidmatan dalam pembentukan
Aliran Nilai.

5

c. Membentuk Kelancaran
Aliran Nilai untuk produk atau perkhidmatan yang telah lengkap dirancang, seterusnya
adalah peringkat membentuk kelancaran iaitu kemajuan tercapai pada proses proses di
mana, tindakan yang berpotensi untuk menyebabkan gangguan, kelewatan atau kecacatan
dapat dihapuskan.

d. Perkukuh Tarikan
Perkukuh Tarikan bermaksud suatu proses yang melibatkan pembuatan sesuatu produk di
mana sesuatu proses pembuatan itu tidak akan dimulakan selagi tidak menerima isyarat
keperluan daripada pihak pelanggan. Hal ini memberi petunjuk kepada kemampuan
institusi dama memberi respons kepada pelanggan.

e. Mencari Kesempurnaan
Kesempurnaan wujud setelah semua aktiviti pembaziran disingkirkan secara keseluruhan
daripada aliran proses perkhidmatan selaras dengan permintaan dan kehendak pelanggan.
Mencari kesempurnaan ini memerlukan institusi sentiasa terus mencari kesempurnaan
dengan menyingkirkan secara berterusan lapisan-lapisan pembaziran yang tersembunyi
yang Akan memberi kesan kepada kualiti perkhidmatan.

6

BAB 2 PENGURUSAN LEAN SEBAGAI AGEN PENGHAPUSAN PEMBAZIRAN
2.1 KONSEP DAN KEPERLUAN PENGURUSAN LEAN
Amalan Pengurusan Lean kini digunakan secara meluas di dalam sektor awam mahu pun sektor
swasta di seluruh dunia bagi tujuan meningkatkan:

i. Perkhidmatan Pelanggan
ii. Kualiti
iii. Kecekapan
iv. Motivasi Staf
v. Kerjasama dan komunikasi dalaman

Rajah 6 Konsep Lean

Sumber: JPPKK (2020)

7

2.2 STRATEGI PELAKSANAAN LEAN DI ORGANISASI

Tujuan utama Lean iadalah untuk mengenal pasti dan menghapuskan pembaziran yang dapat
dilihat dan tersembunyi. Terdapat tiga (3) strategi dalam melaksanakan pengurusan Lean iaitu:

a.Sedar wujudnya b.Kenal pasti di mana c.Hapuskan atau kurangkan
pembaziran wujud pembaziran pembaziran

Rajah 7 Strategi dalam melaksanakan pengurusan Lean

2.3 KESEDARAN TENTANG PEMBAZIRAN

Strategi pertama untuk pelaksanaan Lean adalah kesedaran tentang pembaziran disebabkan
wujudnya proses yang tidak perlu dilakukan. Tiga jenis proses yang membawa kepada pembaziran
ialah:
i. Proses yang tidak diperlukan oleh pelanggan.

a. Menunggu
b. Pendaftaran
c. Pergerakan dalam Pejabat
d. Menyemak berulang-ulang
e. Proses kelulusan atau birokrasi

ii. Proses yang tidak diperlukan oleh organisasi.

a. Penyemakan berulang kali
b. Pembelian melebihi keperluan
c. Simpanan stok berlebihan
d. Ambil masa terlalu lama menyiapkan kerja

8

iii. Menghapuskan pembaziran.
Kaedah yang sebenarnya bagi melaksanakan Lean bukan terletak pada alatnya tetapi bagaimana
untuk mengurangkan 3 jenis pembaziran iaitu:

a. Muda iaitu kerja yang tidak menambah nilai.
b. Muri iaitu terlebih beban/kapasiti.
c. Mura iaitu ketidakseragaman.

2.4 CONTOH MENGENALPASTI PUNCA PEMBAZIRAN

Berikut adalah contoh dalam mengenal pasti punca pembaziran di institusi:

i. Pembaziran dalam Pengangkutan
Pengalihan sesuatu barang, produk atau maklumat yang tidak diperlukan di dalam sesuatu
proses dari satu tempat ke tempat yang lain.
Contoh
• Membawa dokumen dari satu tempat/jabatan ke tempat/jabatan yang lain, proses
pengendalian yang lebih daripada keperluan.
• Penghantaran Emel

ii. Pembaziran dalam Inventori
Simpanan yang melebihi apa yang dianggap perlu.
Contoh
• Peralatan sukan/rekreasi yang ditidak boleh digunakan distor.
• Inventori lama yang tidak boleh digunakan.
• Asset yang rosak.

iii. Pembaziran dalam Menunggu
Satu tempoh masa tanpa membuat sesuatu.
Contoh:
• Sistem mengalami gangguan teknikal.
• Menunggu kelulusan.

9

• Kelewatan dalam menerima maklumat.

iv. Pembaziran dalam Pergerakan
Pergerakan manusia atau peralatan yang tidak menambah nilai kepada produk atau
perkhidmatan.
Contoh:
• Pergerakan staf yang tidak sesuai kerana susun atur pejabat..
• Kedudukan mesin pencetak terletak jauh dari tempat kerja.
• Tatacara kerja yang lambat.

v. Pembaziran dalam Lebihan Proses
Pengeluaran sesuatu melebihi apa yang diperlukan.
Contoh:
• Membuat laporan tanpa keperluan atau tiada siapa membacanya.
• Melaksanakan program yang tiada impak.
• Mencetak lebihan.

vi. Pembaziran dalam Lebihan Proses
Lebihan proses, produk dan perkhidmatan yanga gagal memenuhi spesifikasi.
Contoh:
• Kesilapan kemasukkan data
• Rekod hilang
• Maklumat tidak tepat

vii. Pembaziran dalam Penggunaan Kemampuan Pekerja
Kebolehan pekerja tidak digunakan sepenuhnya.
Contoh:
• Staf IT diberi tugas stor
• Kuasa dan tanggungjawab terhad untuk melaksanakan tugas asas
• Peralatan ICT kurang untuk pelaksanaan tugas

10

BAB 3 PENGGUNAAN ALAT LEAN
3.1 PENGENALAN ALAT LEAN
Setelah mengenal pasti punca pembaziran beberapa alat lean boleh digunakan dalam pelaksanaan
lean di institusi. Alat lean diketegorkan kepada dua iaitu mengesan pembaziran dan
menghapuskan pembaziran seperti Rajah 7.

ALAT LEAN

PENGESANAN PENGHAPUSAN
PEMBAZIRAN PEMBAZIRAN

VALUE STREAM MAPPING KAIZEN EVENT
1. Process Mapping 1.5S / 6S
2.Time Observations 2.Standard Work
3.Takt Time 3.Poka Yoke
4.Spaghetti Diagram 4.Heijunka
5.Suggestion Program 5.PDCA / A3 Thinking
6.Communication Circle 6.Batch Reduction (OPF)
7.Waste Walk 7.Visual Management
8.Voice of the Customer 8.Quick Change (SMED)
9.Root Cause Analysis 9.Kanban
10.5Whys

Rajah 8 Alat Lean Pengesan Dan Penghapus Pembaziran

Sumber: Azizan, M. F. (2018).

11

3.2 CONTOH PEMILIHAN ALAT LEAN AKTIVITI LEAN DI POLITEKNIK
SULTAN IDRIS SHAH

Beberapa alat lean yang telah dipilih berdasarkan pelaksanaan aktiviti lean di PSIS. Pemilihan alat
lean bergantung kepada aktiviti yang dijalankan pada peringkat jabatan, unit mahupun pusat di
institusi.

a. Alat Lean Brainstoming
Brainstorming (percambahan fikiran) ialah langkah awal menjana idea bagi sesuatu projek. Ia
mungkin bermula dengan suatu idea yang tidak begitu jelas yang dilontarkan dalam sesuatu
kumpulan. Ia adalah idea bebas, tercatit dan diperincikan dari semasa ke semasa. Brainstorming
adalah alat asas bagi hampir semua masalah yang timbul dan perlu diselesaikan. Apabila seseorang
individu bertanyakan seseorang atau kelompok orang yang lain berhubung dengan sesuatu
masalah, ini bermakna sesi brainstorming telah bermula.

1.Brainstorm (sesi percambahan fikiran)

2.Explore (teroka)

3.Decide (penentuan)

4.Track and Follow Up (susulan)

Rajah 9 Peringkat dalam Brainstorm

Didalam sesi brainstorming, penglibatan semua amat penting dan setiap sumbangan adalah sah
tanpa mengira apa bentuk idea sekalipun. Kunci kejayaan sesuatu sesi brainstorming ialah
berkongsi seberapa banyak buah fikiran tanpa perlu membuat penilaian terlebih dahulu.
b.Alat Lean 5 WHY

12

Alat lean bagi 5 WHY atau kenapa, kenapa, kenapa adalah soalan yang ditanya berulangkali. Ia
menjadi satu teknik yang digunakan untuk mengenalpasti masalah yang timbul dari peringkat akar
umbi iaitu dari punca sesuatu masalah itu berlaku.
Langkah-Langkah dalam penggunaan alat lean 5 WHY

1. Bentuk satu pasukan
2. Beri taklimat kepada pasukan tentang masalah yang timbul
3. Kemukakan soalan “Why”
4. Ulang 4 kali soalan tersebut
5. Temui jawapan dan perincikan.

Contoh penggunaan 5Why : Kenderaan tidak boleh dihidupkan.
Problem Statement (Penyataan Masalah)
Kenderaan tidak boleh dihidupkan
Why 1

Bateri kong
Why 2

Alternator tidak berfungsi
Why 3

Belting Alternator putus
Why 4

Penggunaan Belting Alternator melebihi tempoh waktu yang dibenarkan tanpa diganti.
Why 5

Kenderaan tidak diselenggara mengikut tarikh yang dicadangkan.

Rajah 10 5WHY

13

c. Alat lean PDCA
PDCA adalah alatan asas yang sering dikaitkan dengan sistem pengurusan. Penggunaan PDCA
memudahkan kita untuk mengenalpasti sebarang lompong yang wujud didalam sesuatu
pengurusan. Justeru itu penambahbaikan dapat dilakukan secara berfokus kepada masalah tertentu
sahaja.

P - Plan D - Do C - Check A - Act
(rancang) (buat/laksana) (semak) (tindakan)

• Terangkan • Kumpul • Kemukakan • Penyelesaian
alasan dan maklumat cadangan secara
masalah penyelesaian berterusan
• Analisa
• Sasaran maklumat • Uji cadangan • Memantau
objektif yang penyelesaian kaedah
sesuai • Analisa fakta penyelesaian
• Pastikan
• Sediakan objektif • Melaksanakan
pelan tindakan tercapai kaedah
penyelesaian
tersebut.

Rajah 11 Peringkat PDCA

Secara ringkas PDCA bermaksud merancang untuk membuat sesuatu. Laksanakan seperti mana
yang telah dirancang. Buat semakan terhadap apa yang telah dirancang dan dibuat. Mengambil
tindakan untuk membuat penambahbaikan terhadap apa yang telah dirancang, dibuat dan disemak.
Saikel ini berulang-ulang sejajar dengan perubahan yang perlu dilakukan.

14

BAB 4 PENERAPAN KAIZEN DALAM PENGURUSAN ORGANISASI

4.1 PENGENALAN

Kaizen merupakan satu konsep aktiviti perniagaan/kerja dari Jepun yang dapat meningkatkan
semua fungsi dan melibatkan semua pekerja daripada CEO Hingga pekerja biasa Kaizen berasal
daripada perkataan Sino-Jepun yang bermaksud "peningkatan". Dalam perkataan Jepun kaizen
bermaksud "berubah menjadi lebih baik", (Azizan, M. F., 2018; Prosic, S. 2011). Perkataan ini
merujuk kepada sebarang peningkatan, sekali atau berterusan, besar atau kecil, atau juga lebih
mudah dikenali dalam Bahasa Inggerisnya sebagai "peningkatan" (Raut, H. B. (2021). Kaizen
dipraktikkan dalam sesebuah proses/aktiviti seperti dalam pembelian dan logistik yang melibatkan
pengurusan organisasi sehingga ke rantaian pembekal. Selain itu, ia juga turut diterapkan dalam
penjagaan kesihatan, psikoterapi, sesi bimbingan/akademik, pengurusan kerajaan dan juga sistem
perbankan.

4.2 PENDEKATAN KAIZEN

Terdapat empat pendekatan kaizen iaitu titik kaizen, sistem kaizen, pesawat kaizen dan cube kaizen
yang telah dikenalpasti, (Raut, H. B. 2021; Azizan, M. F., 2018 ;).

a. Titik Kaizen
Titik kaizen merupakan salah satu jenis kaizen yang paling biasa dilaksanakan. Ia berlaku dengan
sangat cepat dan biasanya tanpa banyak perancangan. Sebaik sahaja terdapat sesuatu kerosakan
yang telah dikenalpasti atau tidak betul, langkah segera perlu diambil untuk memperbetulkan
masalah tersebut. Langkah-langkah ini biasanya kecil, terpencil dan mudah dilaksanakan.
Contohnya ialah: pemeriksaan bengkel oleh penyelia dan menemui kerosakan, dan kemudian
meminta penyelaras untuk melakukan kaizen bagi mengatasi masalah. Hal ini bagi mengelakan
berlaku kesan yang lebih besar seperti pembazir sumber dan kewangan institusi jika tidak diatasi
dari awal.

15

b. Sistem Kaizen
Sistem kaizen dicapai dengan teratur dan dirancang untuk mengatasi masalah tahap-tahap
sistem/fungsi dalam organisasi. Ini merupakan kaedah perancangan strategik peringkat atasan
dengan jangka masa yang pendek.

c. Pesawat Kaizen
Ini merupakan tahap kaizen pada barisan pengurusan yang seterusnya, di mana beberapa talian
dihubungkan bersama. Dalam terminologi moden, ini juga dapat digambarkan sebagai aliran nilai,
di mana ahli-ahli jabatan tradisional, organisasi disusun menjadi barisan produk atau keluarga dan
aliran nilai. Ia dapat digambarkan sebagai perubahan atau penambahbaikan yang dibuat pada satu
baris yang dilaksanakan ke beberapa baris atau proses yang lain.

d. Cube Kaizen
Cube kaizen pula menerangkan keadaan di mana semua titik pesawat saling berhubung dan tidak
ada titik yang terputus di antara satu sama lain. Keadaan ini sama seperti situasi di mana
pengurusan Lean telah tersebar ke seluruh organisasi. Penambahbaikan dilakukan di atas dan ke
bawah melalui pesawat, atau di hulu atau hilir, termasuk organisasi, pembekal dan pelanggan yang
lengkap. Ini mungkin memerlukan beberapa perubahan dalam proses perniagaan standard.

4.3 PRINSIP KAIZEN

Terdapat 5 prinsip utama Kaizen seperti yang dinyatakan oleh Masaaki Imai, Pengasas kepada
Institut Kaizen
5 Prinsip utama Kaizen menurut Masaaki Imai ialah:

a. Ketahui Pelanggan anda – Mewujudkan nilai kepada pelanggan
b. Betulkan Alirannya – Mensasarkan sehingga tiada pembaziran
c. Pergi ke gemba – Mengikut tindakan seperti yang telah ditetapkan oleh ketua
d. Memperkasakan Orang – Mengatur pasukan anda

16

e. Telus – Bercakap dengan menggunakan data yang sebenar

4.4 ACARA KAIZEN

Acara Kaizen merupakan segala tindakan yang hasilnya akan digunakan untuk menjadi
peningkatan kepada proses yang sedia ada. Merujuk Rajah 11 merupakan Acara Kaizen adalah
cara yang sangat berkesan untuk memperbaiki proses dengan cepat dengan skor Sigma yang
rendah. Acara Kaizen juga berguna untuk meyakinkan organisasi yang baru dalam Six Sigma
mengenai nilai metodologi. Tujuan sebenar acara Kaizen adalah mengadakan acara kecil yang
dihadiri oleh pemilik dan pengendali proses untuk membuat penambahbaikan proses tersebut yang
berada dalam ruang lingkup peserta proses.

a.Mengumpul pekerja, b.Memetakan proses c.Memperbaiki proses d.Meminta pembelian
pengurus, dan pemilik yang ada (menggunakan yang ada dari semua pihak yang
proses di satu tempat diagram/carta alir dalam berkaitan dengan proses

kebanyakan syarikat) tersebut

Rajah 12 Tatacara acara Kaizen

Sumber: Azizan, M. F. (2018).

4.5 FAEDAH KAIZEN TEIAN DALAM ORGANISASI.

Kaizen Teian merupakan satu pendekatan daripada bawah ke atas untuk peningkatan
produktiviti.Dalam era globalisasi, kelebihan daya saing organisasi ditentukan oleh kualiti produk
yang dihasilkan secara langsung mempunyai hubungkait dengan pengetahuan, sikap, dan
komitmen pekerja di semua peringkat organisasi. Menerusi rajah 11 merupakan faedah dalam
melaksanakan Kaizen Teian .Sistem Kaizen Teian diciptakan untuk menggalakkan penyertaan
daripada seberapa ramai pekerja. Ia mempunyai penyertaan yang jauh lebih tinggi daripada sistem
cadangan klasik. Tsistem Kaizen Teian kebanyakan cadangan digunakan, terima beberapa

17

penilaian dan akan diberi bonus. Bahkan cadangan dan idea kecil disambut dan dikumpulkan
dengan teliti, kerana bahkan cadangan kecil dianggap mempunyai nilai pendidikan.

1.Meningkatkan 2.Meningkatkan 3.Mencungkil bakat
keuntungan kepuasan pelanggan terpendam

4.Menggalakkan 5.Meningkatkan 6.Meningkatkan
pembangunan diri motivasi dan semangat komunikasi antara
pekerja di peringkat
pekerja di setiap bawah hingga ke atas
peringkat

7.Membantu membina 8.Mewujudkan rasa 9.meningkatkan
dan meningkatkan kebersamaan dan keseluruhan
kerja berpasukan kepercayaan di antara
persekitaran kerja
satu sama lain

Rajah 13 Faedah melaksanakan KAIZEN Teian
Sumber: Sumber : Azizan, M. F. (2018)

18

BAB 5 ADAPTASI LEAN MENERUSI PELAKSANAAN EKOSISTEM KONDUSIF
SEKTOR AWAM

5.1 PENGENALAN EKSA DI PSIS

EKSA merupakan alat lean dalam pelaksaan pengurusan urustadbir bagi sektor kerajaan di
Malaysia.EKSA telah diperkenalkan mulai Januari 2014 sebagai inisiatif penjenamaan semula
Amalan 5S Sektor Awam dengan mengambil kira keperluan bagi mengetengahkan persekitaran
tempat kerja yang berkualiti dan kondusif supaya lebih relevan kepada jabatan/agensi sektor awam
di Malaysia. Langkah penjenamaan semula ini difikirkan sesuai dan seiring dengan perubahan dan
kehendak semasa untuk meningkatkan prestasi dan daya saing organisasi di samping
menyemarakkan lagi budaya kreatif dan inovatif dalam kalangan jabatan/agensi sektor awam.
EKSA masih mengekalkan prinsip amalan 5S iaitu Seiri (SISIH), Seiton (SUSUN), Seiso (SAPU),
Seiketsu (SERAGAM) & Shitsuke (SENTIASA AMAL).EKSA memperkenalkan model penilaian
dan pengauditan baharu yang merangkumi Kriteria Generik dan Kriteria Khusus dengan turut
mengambil kira kepelbagaian premis agensi Kerajaan mengikut jenis-jenis perkhidmatan yang
diberikan. Bagi PSIS pelaksanan EKSA adalah selaras dengan Panduan Pelaksanaan EKSA dan
diteruskan sehingga kini.

5.2 ELEMEN BAHARU EKSA

EKSA merupakan penjenamaan semula Amalan 5S yang telah diguna pakai dalam sektor awam
sejak tahun 2010. Komponen utama dalam pelaksanaan EKSA masih berteraskan Amalan 5S yang
ditambah baik di samping penambahan beberapa elemen baharu. EKSA bukan bertujuan untuk
menggantikan konsep 5S yang diamalkan sebelum ini, sebaliknya menambah baik elemen 5S
tersebut dengan menyokong kepada pewujudan persekitaran kerja yang lebih kondusif. Amalan 5S
ditambah baik dengan menambah lima elemen baharu, iaitu: • Imej Korporat; • Kreativiti dan
Inovasi; • Amalan Hijau • Persekitaran Kondusif; dan • Kepelbagaian Agensi.

19

Rajah 14 Elemen Baharu EKSA

5.3 PELAKSANAAN EKSA

Pelaksanaan EKSA di Politeknik Sultan Idris Shah dilaksanakan secara tersusun melalui
pewujudan tadbir urus dan tindakan pengurusan yang mantap merangkumi perkara – perkara
seperti berikut:

Mewujudkan Jawatankuasa Induk
EKSA dan menetapkan pelan
tindakan pelaksanaan yang jelas.
Mewujudkan Zon EKSA

Mewujudkan garis panduan EKSA PSIS

Mengadakan program latihan EKSA

Mengadakan pelancaran EKSA di Politeknik Sultan Idris Shah

Rajah 15 Pelaksanaan EKSA

20

5.3 FAEDAH AMALAN EKSA
3 Mengadakan program latihan EKSA

Rajah 16 Amalan EKSA

21

5.4 PENGAUDITAN EKSA

Selaras dengan penjenamaan semula Amalan 5S Sektor Awam, beberapa kriteria penilaian baharu
telah dibangunkan. EKSA memperkenalkan model penilaian baharu yang mengandungi kriteria
generik dan kriteria khusus yang mengambil kira kepelbagaian premis jabatan/agensi kerajaan
mengikut jenis perkhidmatan yang diberikan. Pendekatan yang dipraktikkan sebelum ini iaitu one
size fits all digantikan dengan model baharu seperti pada rajah di bawah:

MODEL A MODEL B

GENERIK GENERIK DAN KHUSUS
KOMPONEN A HINGGA F
KOMPONEN A HINGGA E

Rajah 17 Model Penilaian Baharu EKSA

Politeknik Sultan Idris Shah, menggunakan Penilaian Model B bagi tujuan pengauditan dalaman.
Di dalam penilaian Model B, Politeknik dan Kolej Komuniti disenaraikan sebagai salah satu
kelompok kluster sosial yang menggunapakai komponen pengauditan A hingga F.

 Komponen A - Keperluan Utama Pelaksanaan
 Komponen B – Ruang Tempat Kerja / Pejabat
 Komponen C – Tempat Umum
 Komponen D – Keselamatan Persekitaran
 Komponen E – Kawasan Persekitaran Jabatan
 Komponen F – Tempat Khusus

22

 5.5 PENSIJILAN EKSA

Pensijilan EKSA diberikan kepada semua jabatan / agensi oleh Pihak MAMPU
Pensijilan akan dikeluarkan sekiranya memperolehi markah purata 80% dan ke atas.

Pecahan markah bagi pensijilan adalah seperti di bawah:

Jabatan/agensi yang mempunyai sijil amalan 5S yang masih sah dikeluarkan oleh pihak
ketiga tidak layak untuk dipertimbangkan menerima pensijilan EKSA daripada pihak
MAMPU. Jabatan/agensi tersebut hanya boleh dipersijilkan oleh MAMPU selepas tamat

tempoh sijil amalan 5S oleh pihak ketiga berkenaan.
Sijil EKSA dikeluarkan berdasarkan kepada entity sesebuah jabatan/agensi yang diaudit
oleh MAMPU. Entity ini merujuk kepada jabatan / agensi yang mempunyai kewujudan

tersendiri dari segi bangunan, ruang persekitaran atau lokasi

Tempoh sah laku sijil EKSA adalah selama dua (2) tahun dan tarikh ini dipaparkan dalam
sijil EKSA

Rajah 18 Persijilan EKSA

23

BAB 6 PELAKSANAAN AKTIVITI LEAN MANAGEMENT

6.1 PELAKSANAAN AKTIVITI LEAN DI PSIS

Pelaksanaan Pengurusan Lean di PSIS bermula secara rasmi pada tahun 2019 melalui satu program
Kursus Lean Management: An Awareness To Action pada 1 Ogos 2019 bertempat di Perpustakaan
PSIS. Kursus yang telah dirasmikan oleh Timbalan Pengarah Sokongan Akademik PSIS, Tuan
Haji Zulkifli Bin Mat Nasir ini telah melibatkan Ahli Mesyuarat Pengurusan @ PSIS dan Ketua-
Ketua Pasukan Pengurusan Lean Management di PSIS yang terdiri daripada Ketua-Ketua Jabatan,
Ketua-Ketua Seksyen dan Ketua-Ketua Unit di PSIS.

Usaha ini adalah merupakan kaedah pengurusan alternatif kepada organisasi dalam
menghadapi cabaran dalam menguruskan politeknik akibat kekangan sumber seperti kewangan
dan sumber manusia. Bagi merancang secara komprehensif keperluan sumber manusia,
mempercepat serta meningkatkan kualiti perkhidmatan di PSIS, sistem Pengurusan Lean didapati
sebagai alternatif dalam menguruskan operasi harian dengan sumber-sumber yang cekap serta kos
minimum dan merupakan satu inovasi bagi menggalakkan organisasi memperbaiki sistem kerja
dan cara kerja baru.

Sehingga kini, aktiviti Pengurusan Lean telah dilaksanakan tiga tahun di PSIS dengan
kerjasama erat bersama pihak JPPKK demi merealisasikan Teras 2 iaitu Memantapkan Governan
Yang Responsif & Mampan melalui pemerkasaan institusi berpacukan 4IR serta pengukuhan
pengurusan kewangan yang cekap, berhemat dan mampan di Politeknik Malaysia. Pada peringkat
awal, 2019-2020 aktiviti lean management telah ditetapkan sebagai KPI bagi JPPKK.
Walaubagaimanapun, pada tahun 2021 aktiviti lean telah dijadikan sebagai instrumen penilaian-
tadbirurus institusi, Pemantauan Kesepunyaan dan Kesepakaran bagi institusi dibawah JPPKK.

24

6.2 PEMIKIRAN SECARA LEAN

Berfikir tentang LEAN atau berfikir secara LEAN, dua penyataan yang membawa pengertian yang
besar dalam prinsip mengutamakan pelanggan. Kaedah Pengurusan LEAN yang diadaptasi dalam
proses pengeluaran produk dan perkhidmatan mampu memaksimumkan penggunaan sumber-
sumber dan mengurangkan pembaziran.Lean adalah mudah. Jika kita memahaminya, ianya akan
membantu menambahbah baik bukan sahaja proses kerja individu tetapi rantaian satu proses
dengan proses yang lain. Fokus dilihat dari aspek kerja yang dilakukan, prosedur yang terlibat serta
cara kerja seharian yang apabila dipetakan memperlihatkan ‘supply chain’ atau rantaian bagi
sesuatu proses. Selepas itu, organisasi Lean akan mengenalpasti pembaziran dan aktiviti yang tidak
mempunyai nilai tambah iaitu fungsi dan aktiviti yang tidak membantu kelancaran proses kerja.
Ruang pembaziran yang berlaku akan dikategorikan sebagai tujuh jenis pembaziran.

Konsep ini sering dipanggil penambahbaikkan atau Kaizen di dalam sesuatu kerja. Konteks
namanya mempunyai intipati yang pelbagai dan akan membimbing ke tahap yang lebih baik. Ianya
boleh bermula daripada sekecil-kecil 'kaizen' (penambahbaikan) sehinggalah inovasi untuk kaedah
yang lebih berjaya. Pembaziran sering dikaitkan dengan aktiviti yang dilakukan secara
berlebihan.Namun tidakkah itu sesuatu yang baik apabila membuat sesuatu yang lebih? Kita bukan
sahaja perlu mengenalpasti pembaziran tetapi tahu bagaimana hendak melihat pembaziran yang
berlaku.Lean boleh dilaksanakan di mana-mana sahaja seperti di pejabat, rumah, kilang, di mana
adanya, pembaziran seperti adanya pergerakkan yang tidak perlu, terlebih memproses bahan dan
produk, kecacatan yang apabila produk rosak mahupun komplen yang diterima, proses dan
penyampaian yang berulang kali, sistem pengangkutan dan inventori kurang cekap dan masa
menunggu yang lama. Jika berfikir secara Lean, kita perlu membuat kerja berdasarkan apa yang
diperlukan pelanggan sahaja iaitu mengamalkan konsep secara “Pull” Lihat pembaziran dalam
konteks yang lebih mendalam dan “Gemba Waste”, barulah penambahbaikan boleh dibuat.
Implementasi Lean berlaku dengan melihat keperluan pelanggan.

Elemen ini berkaitan dengan pemikiran Lean yang boleh diadaptasikan dengan mana-mana
industri. Lean bukan sahaja hebat di sektor pembuatan, ianya banyak di amalkan di industri
makanan, hospital dan tidak kurang di sekolah.Aspek yang terakhir apabila bercakap mengenai

25

berfikir secara Lean adalah menjadikan apa yang dilakukan sempurna dan dihargai. Setiap pekerja
yang melakukan aktiviti Lean perlu diberi kepercayaan dan yakin mereka boleh melakukan kerana
Lean adalah aktiviti penambahbaikan yang akan berterusan di dalam organisasi.
6.3 KLUSTER PENGURUSAN LEAN

Rajah 19 Kluster Aktviti Lean institusi JPPKK 2020

6.4 KEPERLUAN PELAKSANAAN KPI AKTIVITI LEAN
Berdasarkan Kamus KPI 2019-2020 JPPKK, Lean Management adalah peningkatan produktiviti
dan kualiti yang memerlukan proses penambahbaikan berterusan melalui percambahan idea kreatif
dari pekerja dan amalan secara berkesan. Ia juga mengurangkan / menghapuskan pembaziran dan
pengurangan kos. KPI Lean Management ini merupakan usaha penambahbaikan yang amat
praktikal bagi membantu meningkatkan proses di tempat kerja supaya lebih produktif dan memberi

26

perkhidmatan yang terbaik kepada institusi PSIS. Justeru sejak 2019 sehingga kini, sebanyak enam
aktiviti lean telah dilaksanakan di Politeknik Sultan Idris. Walaubagaimanapun pihak JPPKK telah
menambahbaik aktiviiti lean pada institusi JPPKK dengang meletakan sebagai salah satu
komponen dalam Pemantauan Kesepunyaan dan Kesepakaran (Intrumen Tadbir Urus Institusi)
bermula tahun 2021.

6.5 CONTOH PELAKSANAAN AKTIVITI LEAN DI PSIS

PSIS mensasarkan sekurang-kurangya dua (2) aktiviti pelaksanaan Lean Management dijalankan
bagi setiap tahun. Sehingga kini, aktiviti Lean Management @ PSIS yang telah direkodkan adalah
melibatkan aktiviti.
a. Aktiviti lean di PSIS 2019
i. Laporan Pelaksanaan Pengurusan Lean 2019:1- Pelaksanaan aktiviti Kelab penyelenggaraan

PSIS.
ii. Laporan Pelaksanaan Pengurusan Lean 2019: 2-Pelaksanaan iFRP-Fail Rekod Pensyarah.
b. Aktiviti lean di PSIS 2020
i. Laporan Pelaksanaan Pengurusan Lean 2020:1- Pelaksanaan E-OUT PSIS.
ii. Laporan Pelaksanaan Pengurusan Lean 2020:2- Perlaksanaan E- Certificate PSIS.
c. Aktiviti Lean Di PSIS 2021
i. Laporan Pelaksanaan Pengurusan Lean 2021:1- Pelaksanaan Sistem Undian Piliharaya Kampus

secara Online-E-Vote.
ii. Laporan Pelaksanaan Pengurusan Lean 2021:2- Sistem Rekod Kehadiran Politeknik Sultan

Idris Shah –TimePSIS.

27

6.6 PROSES KERJA AKTIVITI LEAN DI PSIS

Rajah 20 Proses kerja pengesahan kelulusan aktivti lean di PSIS

28

PENUTUP
Buku garis panduan ini bukan sahaja sebagai panduan dalam menjalankan Lean Management
malah ia dapat memberi pengetahuan pengurusan lean dari segi definisi, amalan dan prinsip dan
alat lean yang boleh digunakan dalam memastikan urustadbir di institusi dapat dijalankan
dengannya. Disamping itu buku ini turut merakam pelaksanaan aktiviti lean di Politeknik Sultan
Idris Shah Sejak diperkenalkan pada tahun 2019 sehinggalah kini. Diharapkan buku ini berjaya
membantu perjalanan Lean Management di PSIS.Akhir sekali kewajaran buku garis panduan ini
memberi perkongsian amalan – amalan baik yang boleh dikongsi bersama pihak agensi awam dan
pihak industri dan komuniti setempat.

Jawatankuasa Penerbitan Buku Garis Panduan Lean Management PSIS

29

BILBIOGRAFI

Abdullah, H. B., & Hassan, M. R. B. (2013). Amalan Pengurusan Kejat (Lean Management) Melalui
Teknologi Maklumat: Pengalaman Aplikasi “Human Resource-Integrated Management System
(Hr-Ims)” UMP. 1–12.

Afnee, N., Falina, H., & Omar, F. I. (2014). Hubungan Tingkah Laku Kepimpinan Dengan Budaya
5s Dalam Kalangan Kakitangan Sokongan Dalam Sektor Awam Di Putrajaya. 1st National
Conference on Communication Research and Exhibition (1st NCCRE): Media and
Communication in Islamic Perspectives, 1–15. Bangi: Kolej Universiti Islam Antarabangsa
Selangor.

Ali, M. M. (2020). Kajian Tahap Kesediaan Praktis Pengurusan Lean Dalam Pengajian Separuh
Masa Di kalangan Pensyarah TVET. Journal on Technical and Vocational Education (JTVE),
5(2), 32–38.

Azizan, M. F. (2018). Pengurusan Lean Kemuncak Kecekapan dan Keberkesanan. Retrieved from
http://library1.nida.ac.th/termpaper6/sd/2554/19755.pdf

Bodek, Norman (2010). How to do Kaizen: A new path to innovation - Empowering everyone to
be a problem solver. Vancouver, WA, US: PCS Press. ISBN 978-0-9712436-7-5.

Cano, M., Murray, R., & Kourouklis, A. (2020). Can lean management change the managerial
culture in higher education?. Studies in Higher Education, 1-13.

Clary, Scott Douglas (2019-07-27). "Kaizen, Mastering Eastern Business Philosophy". ROI
Overload. Retrieved 2019-07-27.

David (2006). The Toyota Way Fieldbook. New York: McGraw-Hill.
De Zan, G., De Toni, A. F., Fornasier, A., & Battistella, C. (2015). A methodology for the

assessment of experiential learning lean: The Lean Experience Factory case study. European
Journal of Training and Development.
Dinero, Donald (2005). Training within Industry: The Foundation of. Productivity Press. ISBN 1-
56327-307-1.
Emiliani, Bob; Stec, David; Grasso, Lawrence; Stodder, James (2007). Better Thinking, Better
Results: Case Study and Analysis of an Enterprise-Wide Lean Transformation (2e. ed.).
Kensington, CT, US: The CLBM, LLC. ISBN 978-0-9722591-2-5.

30

Europe Japan Centre, Kaizen Strategies for Improving Team Performance, Ed. Michael Colenso,
London: Pearson Education Limited, 2000

George Spasov (2017),"The 5 Whys and 5 Hows – When Clarity Is Just Two Questions Away".
Archived from the original on 14 February 2017. Retrieved https://medium.com/swip/the-5-
whys-and-5-hows-when-clarity-is-just-two-questions-away-5341c68a33c1,

Graban, Mark; Joe, Swartz (2012). Healthcare Kaizen: Engaging Front-Line Staff in Sustainable
Continuous Improvements (1 ed.). Productivity Press. ISBN 1439872961.

Graupp P., Wrona B. (2015). The TWI Workbook: Essential Skills for Supervisors. New York:
Productivity Press. ISBN 9781498703963

Hamel, Mark (2010). Kaizen Event Fieldbook: Foundation, Framework, and Standard Work for
Effective Events. Society Of Manufacturing Engineers. p. 36. ISBN 978-0-87263-863-1.
Retrieved 20 April 2013.

Hamid, R. A., & Ismail, I. R. (2016). Faktor Kejayaan Pemikiran Lean dan Pencapaian Operasi di
Sektor Perkhidmatan. Jurnal Pengurusan, 47, 143–155. https://doi.org/10.17576/pengurusan-
2016-47-12

Hanebuth, D. (2002). Rethinking Kaizen: An empirical approach to the employee perspective. In
J. Felfe (Ed.), Organizational Development and Leadership (Vol. 11, pp. 59-85). Frankfurt a.
M.: Peter Lang. ISBN 978-3-631-38624-8.

Höfer, S., & Naeve, J. (2017). The application of Lean Management in higher education.
International Journal of Contemporary Management: IJCM, 16(4), 63-80.

Imai, Masaaki (1986). Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success. New York: Random
House.

Imai, M. (2007). Gemba Kaizen. A commonsense, low-cost approach to management. In Das
Summa Summarum des Management (pp. 7-15). Gabler.

Imai, M. (1986). Kaizen (Ky'zen), the key to Japan's competitive success. New York: Random
House Business Division.

Imai M (1986), Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success, McGraw Hill, New York, USA
JPPKK (2020) Slide Taklimat Perlaksanaan Pengurusan Lean Tahun 2020 Di Jabatan Dan

Institusi, JPPKK, Putrajaya
JPPKK (2021) Slide Taklimat Pelaksanaan Pengurusan Lean Di Institusi Politeknik Dan Kolej

Komuniti, JPPKK, Putrajaya

31

Kadarova, J., & Demecko, M. (2016). New approaches in lean management. Procedia Economics
and Finance, 39, 11-16.

Karen Martin; Mike Osterling (October 5, 2007). The Kaizen Event Planner. Productivity Press.
p. 240. ISBN 1563273519.

Karn G. Bulsuk (2000)"Taking the First Step with PDCA". 2 February 2009. Archived from the
original on 28 October 2010. Retrieved 17 March 2011.

Kobayashi, Iwao (1995). 20 Keys to Workplace Improvement. Portland, OR, USA: Productivity,
Inc. ISBN 1-56327-109-5.

Laraia, Anthony C.; Patricia E. Moody; Robert W. Hall (1999). The Kaizen Blitz: accelerating
breakthroughs in productivity and performance. John Wiley and Sons. p. 26. ISBN 978-0-471-
24648-0. Retrieved 6 February 2010. "Five Reasons to Implement Kaizen in Non-
Manufacturing". 6sigma.us.

Majid, A. A. (2015). Pembangunan alat penilaian amalan lean untuk perusahaan kecil dan
sederhana. Universiti Tun Hussein Onn Malaysia.

MAMPU. (2015). Panduan Pelaksanaan EKSA Ekosistem Kondusif Sektor Awam. In Unit
Pemodenan Tadbiran dan Perancangan Pengurusan Malaysia. Retrieved from
http://www.moha.gov.my/images/penerbitan/eksa/PANDUAN_EKOSISTEM_KONDUSIF_
SEKTOR_AWAM.pdf

Maurer, Robert (2012). The Spirit of Kaizen: Creating Lasting Excellence One Small Step at a
Time (1 ed.). McGraw-Hill. ISBN 978-0071796170.

Misiurek, Bartosz (2016). Standardized Work with TWI: Eliminating Human Errors in Production
and Service Processes. New York: Productivity Press. ISBN 9781498737548.

M. M. Feldman (1992). "Audit in psychotherapy: the concept of Kaizen" (PDF). Psychiatric
Bulletin. Royal College of Psychiatrists. pp. 334–336.

Naslund, D. (2008). Lean, six sigma and lean sigma: fads or real process improvement methods?.
Business process management journal.

Nordin, N., Mohamed, R., & Uchihira, N. (2019). Model of tacit knowledge transfer in lean
management implementation in an organization. In Lean Manufacturing and Six Sigma-
Behind the Mask. IntechOpen.

Prosic, S. (2011). Kaizen management philosophy. In I International Symposium Engineering
Management And Competitiveness, June (pp. 24-25).

32

Rafi, S. B. M., Fansuri, M., Wahab, A. A., Mokhtar, S. B. A., Hamdan, N. B., Razali, K. B., …
Luji, N. B. M. (2020). Lean Philosophy: the Lean Tools Enhancement in Higher Education.
PalArch’s Journal of Archaeology of Egypt/ Egyptology, 17(6), 7712–7731

Raut, H. B. (2021). KAIZEN: A Lean Manufacturing Technique. VIVA-Tech International Journal
for Research and Innovation, 1(4), 1-5.

Riyantono Anwar (2014). Belajar Lean. Rahsia membuat operation lebih efektif dan efisien
Retrieved from www.BelajarLean.blogspot.com

San, A. N. C., Yee, C. J., Seng, W. T., & Hussain, N. B. C. (2021). Ready to Lean? Lean Awareness
Level of Higher Education Institutions in Malaysia.

Scotchmer, Andrew (2008). 5S Kaizen in 90 Minutes. Management Books 2000 Ltd. ISBN 978-
1-85252-547-7.

Singh, J., & Singh, H. (2009). Kaizen philosophy: a review of literature. IUP journal of operations
management, 8(2), 51.

Smith, J. P. Lean Theory and Techniques Applied to the Classroom: A Qualitative Study on
“Informational One-Piece Flow” in an Undergraduate Estimating Class.

Tozawa, Bunji; Japan Human Relations Association (1995). The improvement engine: creativity
& innovation through employee involvement: the Kaizen teian system. Productivity Press. p.
34. ISBN 978-1-56327-010-9. Retrieved 6 February 2010.

Weed, Julie (2010). "Factory Efficiency Comes to the Hospital". The New York Times.
"Debunked: "kaizen = Japanese philosophy of continuous improvement"". Retrieved 2009-
08-15.

Womack, J., Jones, D. T., & Roos, D. (1990). The machine that changed the world. New York:
Rawson Associates.

Womack, J. P., & Jones, D. T. (2010). Lean thinking—banish waste and create wealth in your
corporation. Journal of the Operational Research Society, 48(11), 1148-1148.

33

PENGHARGAAN

Kami jawatankuasa penerbitan mengucapkan penghargaan kepada penyumbang aktiviti lean
yang terdiri staf, unit dan jabatan di PSIS dalam memenuhi KPI JPPKK & PSIS yang telah

ditetapkan.

ENCIK ISHANUDDIN BIN HUSSIN
Mantan Pengarah Politeknik Sultan Idris Shah

Dr. MAZURA BINTI MANSOR
Mantan Timbalan Pengarah Politeknik Sultan Idris Shah

HAJI ZULKIFLI MAT NASIR
Mantan Timbalan Pengarah Politeknik Sultan Idris Shah

UNIT PERANCANGAN STRATEGIK DAN PENYELARASAN PROGRAM
Politeknik Sultan Idris Shah

PUSAT TEKNOLOGI MAKLUMAT, MULTIMEDIA & SUMBER
Politeknik Sultan Idris Shah
&

BAHAGIAN GOVENAN DAN KECEMERLANGAN
Jabatan Pendidikan Politeknik dan Kolej Komuniti
Kementerian Pengajian Tinggi Malaysia

Di samping itu, penghargaan turut diberi kepada pihak pengurusan dan warga Politeknik Sultan
Idris Shah, Jabatan Pendidikan Politeknik dan Kolej Komuniti, Kementerian Pengajian Tinggi
Malaysia, dan semua pihak yang terlibat secara langsung dan tidak langsung dalam penghasilan

buku garis panduan ini.

34

LAMPIRAN
LAMPIRAN A: Format Pelaporan Aktiviti Lean

35

36

LAMPIRAN B: Pemantauan Kesepunyaan & Kesepakaran
37

LAMPIRAN C: Koleksi Laporan Aktiviti Lean PSIS 2019-2021
i. Laporan Pelaksanaan Pengurusan Lean 2019:1- Pelaksanaan aktiviti Kelab
penyelenggaraan PSIS
ii. Laporan Pelaksanaan Pengurusan Lean 2019: 2-Pelaksanaan iFRP-Fail Rekod Pensyarah

iii. Laporan Pelaksanaan Pengurusan Lean 2020:1- Pelaksanaan E-OUT PSIS
iv. Laporan Pelaksanaan Pengurusan Lean 2020:2- Perlaksanaan E- Certificate PSIS
v. Laporan Pelaksanaan Pengurusan Lean 2021:1- Pelaksanaan Sistem Undian Piliharaya

Kampus secara Online-E-Vote
vi. Laporan Pelaksanaan Pengurusan Lean 2021:2- Sistem Rekod Kehadiran Politeknik Sultan

Idris Shah –TimePSIS

38