Miller, Douglas - Fii genial. Cum sa ai idei stralucuite

150 Cum sd ai idei strdlucite

continuare

care delin abilitatile corespunzdtoare pentru efectuarea
activitStii.
& Respectul sebazeazd. mai degrabd pe capacitatea $i
reputalia ta, nu pe vdrstd Ei experienfa.
@ Pdstreazd. o echipd micd, dinamica, rapidd qi orientata
ciftre rczlltate, dar nu ldsa orgoliul echipei sau spiritul de
competifie sd se transforme intr-un aer de aroganfa.
@ Acest stil de culturd se distruge cAnd echipe (diverse
echipe de proiect, de exemplu) sau departamente (proba-
bil, cel de vinzdri contra celui de marketing) incep sd se
concureze pentru recunoa$tere $i statut. Este important de

accentuat ci ideea ta geniald va aduce beneficii generale.

Nu este un mod prin care sd dovedegti cd o echipd (sau o
persoand) este mai bund decAt alta.
& Cultura orientatd cdtre sarcini reprezintd, modelul care
reflecta spiritul vremii, spre care aspird multe organizalii
qi manageri.

Cultura actionatd de personalitdli

in culturile in care domina personalitdlile, organiza(ia este

expusd la dorinfele gi nevoile anumitor indivizi. Ei pot decide sa
se lege intr-un pafteneriat, deoarece nevoile lor sunt mai bine

servite in acest mod; aceasta este modalitatea-cheie prin care
aceastd culturd diferd de culturile de putere. Firmele mici de
consultanfd Ei profesiile in care parteneriatele reprezintd norrna

pr ezintd aceste caracteristici.

Celor din afara parteneriatului de lucru le va fi dificil sd

obtrind acces la grup $i foarte greu sd il influenleze, daca nu sunt

clare beneficiile pentru fiecare personalitate in parte.

Strategia gi lansarea ideii tale geniale 151

Aceste culturi sunt relativ rare. Cei care lucreazd in ele tre-
buie sa joace un rol care se subordoneazdindivizilor dominanti.
Totuqi, cei care supravieluiesc Ei prosperd in mediile acfionate

de personalitSli o fac adesea, deoarece creeazdo foarle putemica
bazd personald de putere. De exemplu: ,,Ai acces la qeful numai
prin mine".

Cum s[ influenfezi intr-o culturfl acfionati
de personalit[{ii

& Multe dintre tacticile pe care s-ar putea sii le folosegti

in culturile de putere s-ar putea sd funcfioneze ;i aici.

& Cei care oferd asistentd administrativd la
nivel inalt (asistentrii particulari autoritari,
de exemplu) blocheazd frecvent accesul la
aceste personalitdli. Trebuie sa investeEti timp
in relatiile tale cu ace$ti oameni.

& La fel cum organiza{ia s-a constituit, pentru cd vede
puncte forte in cifre, la fel s-ar putea sd
descoperi cd acela$i principiu funclioneazd gi pentru tine.

& Multe organizalli au multe culturi

de acest tip ,,uman" * adica grupuri de

persoane care recunosc cd modalitatea cea
mai bund de arealiza ceva este sa pui
mAnd de la mdnd pAnd cAnd sunt satisfdcute
nevoile individuale.
S-ar putea totugi ca acest lucru sd nu fie practic sau

chiar posibil si, indiferent de culturd, s-ar putea sd fii

nevoit sd adop{i tactici de gherilS pentru a avea
succes cu ideea ta. in sectiunea finald a acestui capitol,
analizitm diverse aborddri pe care le po{i
folosi sub stindardul versiunii corporatiste
a rdzboiului de gherild.

152 Cum sd ai idei strilucite

4. Tactici cte gherild

Cum reugesc cele mai mici fbrte de lupta sd se pund li ade-

seori sd ?nfrunte o forta mult mai mare. mai bine inzestratd, mai
bine instruitd? Rdspunsui este ca adopta tactici de gherild,
recunoscAnd ca, daca ar tniza pe punctele lor tari gi nu ar permite

tor{ei opozante sd ii atace in punctul slab, s-ar putea sa invingd.

Trebuie accentuat faptul cd tacticile cle gherila aplicate impo-
triva propriei organizalii sunt rareori adecvate ca strategii cu-
prinzdtoare. Tacticile de gherila trebuie acloptate numai in situa-
1ii extreme, dupa ce toate celelalte airordirri au dat greg sau cAnd
vezi cd. sansele i1i sunt potrivnice. Totusi, unele tactici indivi-
duale reprezintd adaosuri utile la alte strategii 5i pot fi folosite in
majoritatea situatiilor.

De ce sd ,,lup{i" intr-o manierd care i{i garanteazd infrAngerea
daca tacticile de gherila te pot ajuta sd reu$e$ti'/

Recunoagte punctele tari

l-a inceputul procesului, trebuie sd identifici ceea ce te face
pe tine putemic gi ceea ce face ca organizafia ta sa fie putemicd.
Sunt qanse mari ca punctele tale forte personale sd se bazeze pe
urmdtoarele calitdti:

w Poli sd reaclionezi mai rapid la schimbarea circumstan{elor

- asemenea unei bdrcute care isi poate schimba direcfia mai

rapid decdt un petrolier.

& Ai un nivel crescut de motivare.

W Eqti perseverent.

s Eqti disciplinat. Fiind o forp mica, 1ie, ;i probabil, cdtorva

colegi vd este mai usor sd controla{i disciplina, spre deose-
bire de o organiza{ie cu sute de angajali.

;a

e Defii un rol permanent in organiza{ie.
e Pofi sd faci schimbari mici, gradate ascendent, fdra sd

atragi atenlia asupra ta.
e Egti increzdtor ca ideea ta geniala va aduce beneficii.

Strategia gi lansarea ideii tale geniale 153

Punctele tari ale organizaliei pot include:
@ Controlul resurselor (bani etc.)
& Nivelul gi proporfia resurselor
# Puterea si influenta
@ Controlutr asupra angajafilor

& Dimensiunea (care poate fi coplesitoare pentru oricine

incearcd sa o schimbe)

Tactici cle gherilS in ac{iune

in ciuda asocierii acestui termen cu sabotajul 5i distrugerea.
tacticile de gherila nu sunt lipsite de etica sau distructive intr-un

context de lucru.
Ele inseamnd mi;cari subtile, folosirea punctelor tari 5i a per-

severenlei controlate pentru a imbunatdfi organiza{ia' confornt

viziunii tale, prin intermediul ideii tale. Iata cAteva sugestii

despre cum ai putea folosi aceste tactici:

*s Trebuie sa i{i asumi organiza{ia din punctul in care tu esti

puternic, nu din cel in care ea este puternica. Nu este o idee
buna sd iei decizii care costd bani si folosesc multe resurse,
dacd nu vrei sd atragi atentia asupra ta.

# Continud sd evoluezi in zonele-cheie ale activitatii tale' sa

laci lucrurile pe care e$ti angajat sa le faci.
Aceasta este prima prioritate. Preocuparea legata de pro-
movarea ideii tale nu trebuie sd te distraga de la indeplinirea
activitatii tale.
e, RdmAi disciplinat $i mentine standardele personale la un
nivel ridicat.

I Lucreazd mai intdi la influenlarea persoanelor. Nu iti asu-

ma intreaga organizafie. Incepe cu cei care vor opune cea
mai micd rezistentd la ideea ta. Risipe5te-le indoielile.

Adapteazd-1i stilul 1a schimbare. E vorba de o singura per-

soand (sau de o singura echipd), deci te poti adapta mai rapid de-

cdt organizafia. Fa-o, urmAnd tactica militari chinezeascd su-

zhan sujue (care inseamna sa duci o bdtalie scurtd pentru a im-
pune o rezolulie rapidd):

154 Cum sd ai idei strdlucite

l Evalueazd situatia.

2 Identificd o oportunitate in situalia respectivd.
3 Elaboreazd o strategie de acfiune rapida care exploateazd

situalia la maximum.

Aceastd strategie favorizeazd victoriile rapide qi mdrunte,
mai degrabd decAt tacticile riscante ce urmdresc marea victorie.
Observi o persoand sau un departament care se confruntd cu o
anumitd problemd pentru care ideea ta oferd o solu{ie. Acesta
s-ar putea sd fie momentul in care sd faci migcarea. in plus:

s Folosegte disculiile de la automatul de apd ca pe o ocazie de
a discuta despre ce pui la cale, ca metodd de propagandd

subtila. Conversafiile individuale sunt esen{iale pentru suc-
cesul tdu in rdzboiul de gherild.
& Pdstreaza subtilitatea abordarilor tale. Daca scofi capul de

la cutie ;i lipi in gura mare inseamnd ca devii o finta care
poate fi recunoscutd.

& Dacd intr-adevdr crezi in ideea ta, perseverenta ta va dura
mai mult decdt rezisten{a. Angajeazd-te intr-un rdnboi al

caracterelor, dacd este necesar.

e A fi rezervat nu inseamnd niciodatd ca iti dezvdlui vulne-

rabilitalile in mod explicit.

Savureazd aceastd tacticdl Odata, am intervievat un activist
politic mexican gi un luptdtor de strada din anii '60. (Acum este
un important savant.) Pe parcursul interviului mi-a spus ca in
timp ce fusese inchis de cdtre ,,autoritdti" pentru luptele de stra-
dd, a invdfat ,,cdt de valoros este sd descoperi lucruri de care sd

te bucuri". Refine ci lupta pentru ideea ta face parte din viatra ta,
dar nu o transforma in scopul tdu suprem in via{d, asemenea
luptdtorilor de gherild. Pdstreazd-{i perspectiva Ei alege-{i

batdliile cu inplepciune.

Letargia corporatistI

Exista un tip de virus care trdiegte in multe organizalii ;i se

rdspAndeqte cu repeziciune in rAndul oamenilor care isi petrec

Strategia gi lansarea ideii tale geniale 155

mult timp impreund. Acest virus este extrem de contagios ;i pre-

zinrd o tulpind deosebitd, care raspdndegte o boald ingrozitoare:
letargia corporatistd. Printre simptomele sale se numdrd:

@ Sintagma: ,,Nu, nu putem face acest lucru, pentru cd..."
e intdlnirile din care rezuTtd o singurd idee sau foarte puline

idei cu care toatd lumea este de acord.
& Sintagma: ,,Am mai incercat asta cu ani in urmd $i am dat

gre;. Nu vdd de ce fi-ar iegi 1ie mai bine."
& Sintagma: ,,Cutare gi cutare nu vor fi de acord" (delegAndu-se

astfel obiec{iile).

La un nivel mai strategic, semnele includ afirmalii inchise,
cum ar fi:

,,Singura modalitate de a reduce costurile este prin disponi-

bllizar ea pers onalul ui. "

,,Singura modalitate de dezvoltare este prin achizilii impor-

tante."

,,Singura modalitate de cre;tere a profiturilor este prin

cre$terea pre{urilor."

Cuvintele ,,singura modalitate" sunt importante aici. intot-
deauna existd mai multe modalitali de a realiza ceva gi mulli
dintre marii inovatori sunt cei care nu au tinut cont de un anumit
status quo 9i au privit situalia dintr-o perspectivd noud.

Niciodatd ideile geniale nu sunt mai necesare decAt atunci
cdnd vimsul letargiei corporatiste atacd o organizafie; insd numai
ideile geniale nu sunt suficiente pentru a ucide virusul.

El este atAt de impregnat $i se resimte atAt de profund, incdt
toate abilitdfile tale interpersonale, toatd puterea ta extraordinard
de convingere reprezintd o monedd esenfiald. Vei fi nevoit sd duci
un rdzboi diplomatic. Nu are niciun sens sd fii un cAine care latrd

tot timpul. Dupd un timp, toatd lumea il va ignora pe el sau pe

tine.

156 Cum sd ai idei strdlucite

@%r

' :.1

' ':'.1:, Uciderea virusului letargiei

##G:= Pentru a distruge un virus, trebuie sd Stim mai intdi ce virus
este $i ce face el.
*il Un virus poate sd fie latent rnulti ani de zile inainte sa devina

activ in urma unui factor declansator neobisnuit.

n Suferinzii nogtri nu se considerd o forta unita pdna cAnd nu
mE- sunt stimulati sa ia mdsuri de cdtre un lucru neobignuit pe care

doresc sa il respinga in mod instinctiv.

Un virus se poate multiplica, dar are nevoie de ajutorul unei

:- ,,gazde".

Suferinzii noqtri gtiu qi ei sa se cloneze in cadrul organizaliei,

tragand cifire gazdele cele mai receptive, care manifestd deja

predileclia de a contacta virugi.

Un virus feroce poate cauza moartea gazdei. Daca virusul

prinde ;i se rdspLndepte, organizatia moare prin letargie.
Acum ptim ce face virusul, deci putem sa il distrugem.

Putem sd protejdm celelalte celule de invazia viru;ihor.
Cdnd un virus ne invadeaza celulele, eliberam nigte proteine,
denumite interferoni, care protejeazd celelalte celule de invazia

Strategia gi lansarea ideii tale geniale 157

virugilor. intrucat e$ti puternic ai poti acfiona ca o barierd intre

cele invadate si cele care ulrneazir sa fie invadate. Fa-le sd

con$tientizeze pericolele pe care le presupune inertia lor' Adu-le
la cuno$tinta ce pldnuiesc conctlrentii tdi. Adu-le la cuno$tinta
care sunt consecintele pentru slujbele lor $i securitatea acestora'
dacd este cazul. Adu-le la cunostinta ef-ectele pozitivele ale
lucrurilor pe care vrei sd le faci. s-ar putea s5 nu te asculte la
inceput, dar este extraordinar sa f-ii r-rn disc stricat' de;i nu tre-
buie sa te transformi intr-un caine care latrd petmanent. In cele
clin urrna. cineva va asculta $i va discuta r,'aloarea icleii tale. si
apoi va mai asculta $i altcineva. $i apoi altcinevr'

Identifica celulele putemice ;;i pe cele slabe'

Gruput nostru considerd ci suf'erinzii s-ar putea sa isi conrunle
tirnpul gi energia raspinclind apatia $i sa aiba succes printre cei
cleja apatici. Dedica-1i timpul pentru a-i convinge pe cei mai pu-
temici gi mai energici oameni sd adere la ideile tale. Lucrurile se
vor construi de aici. Stabileste coechipierii: cel mult l0'lo din

orice organizatie s-ar putea sd reprezinte tot ceea ce este necesar
pentm a invigora icleea printr-o doz6 sdnatoasd din energia si ati-
tudinea 1or. Energia si atitudinea pozitivd se rdspindesc mult mai
rapid deciit apatia. cleorrecc propagatorii tpatiei sunt, cle regulit,
ei insisl apatici. Menfinerea energiei tale la un nivel nidicat te vit
ajuta sa ridici si nivelul celorlaltr"

Virusii pot fi tlistrut;i tlacii gazdu izoleazd zona invadati'

Acest aspect nu este extrem cie practic peutru noi oamenii,
insd unele plante au ,.invittat" sa fhca acest lucru. Dncd toate
celelalte dau gre5. pur si simplu ignord-i pe purtatorii de virus $i
mergi mai cleparte cu ceea ce faci. Tn realitate. cei care suferii
cronic s-ar putea si reprezinte cloar 10-l5vo din organiza{ia ta.
Multr vor remediul, de$i conservatorismul lor inndscut ii face sa

opund rezistentd la inceput. Ei vor fi incantati ci cineva a gdsit
un posibil remediu pentru ei. Vei fi in preajma mai mult de

l0-l5o/o din timp, deoarece vei avea mai multa energie pentru
,,luptd" decdt ei. A$adar, iz-oleazd-i mental printr-un zid si mergi
mai departe cu ceea ce faci"

158 Cum sd ai idei strdlucite

Combaterea virusului letargiei

Dacd virusul letargiei este predominant in organizalia ta gi

amenin{d promovarea ideii tale, trebuie sd te gdndegti nu doar la

ideea extraordinard, ci r;i la adoptarea unei strategii care va

indeparta acest sindrom. Pafie din strategia ta ar putea include:
@ Folosirea tacticilor de gherila ,,blAnde" pentru dejucarea
planurilor unei forte uria$e, dar lipsita de dinamism, aga
cum am prezentat anterior (pag. 152).
& Folosirea poiemicii constructive ca metoda de stimulare a
discutiei.
& Preluarea rolului de avocat al diavolului la gedinle pentru a
analiza vizi unile dominante.
@ Oblinerea victoriilor rapide. Poate ai o idee care va condnce
la oblinerea unor victorii rapide Ei iti va permite sa spui: ,,Ei

bine, am fdcut ceva nou in echipa noastrd; am ficut acest

lucru. $i iata ce s-a intAmplat." Cu alte cuvinte, oferd unele
dovezi care sugereazd cd succesul este posibil. Refine cd,
prin reputalie, cAEtigi sprijinul celorlalli, iar succesul ali-
menteazd reputalia. Dar mai refine sa nu fluturi succesul in

fata altora;i sa dai credit ;i celorlalti in succesul tdu.

Mai intAi de toate, fd aceste lucruri intr-un mod care intdreste

relafiile, ;i nu le distruge. De;i s-ar putea ca scopul tau principal
sd fie cA;tigarea increderii in ideea ta, cdqtigi alia{i pentru viitor
;i nu vrei sd risti sd te instrdinezi de ei pentru totdeauna.

Rezumat

in lumea literaturii de afaceri, existd probabil mai multe sfa-
turi referitoare la strategia de afaceri decAt oriunde altundeva.
Fard indoiald, unele sunt bune si folositoare. Dar altele sunt

complexe ;i aproape de nein{eles, iar multe - nepractice. Cu-

vAntul ,,practic" trebuie sa faca parte esenfiala din gAndirea ta.
Probabil, secretul este sd ai o strategie care are sens, este gAnditd

clar in ansamblu si, cel mai important, poate fi u;or comunicatd
;i inleleasa de ceilalti.

Iclei ;i echipe

geniale



n aspect inevitabil in dezvoltarea ideii este sd renunli la

proprietatea exclusivd asupra ideii tale. Aceasta se

intAmpld prima datd cdnd tu sau altcineva adund o echi-
pd care sd lucreze la idee. S-ar putea chiar sd nici nu faci parte din
echipa respectivd. Sunt totu$i ganse sd faci parte din ea 9i la fel de

multe qanse sd o conduci intr-un anume fel. in acest punct, este

esen{ial sd incetezi sd gdndeqti la modul ,,Asta este ideea mea".
Acum ,,imparfi" cu adevdrat ideea cu ceilalli, iar beneficiile lucru-

lui in echipd i;i vor ardta roadele numai dacd ceilalli membri ai

echipei incep sd impdrtdgeascii proprietatea asupra ideii.

Renunfarea poate fi dificild. Sentimentul de proprietate pe

care il nutre$ti fatrd de ideea ta poate fi foarte putemic. Totugi, ar
trebui sd fii inc6ntat de implicarea echipei, intrucdt ea confirmd
angajamentul organiza\ional qi indicd faptul cd e$ti pe cale sd
faci ceva bun.

Printre alte avantaje ale lucrului in echipd se numdri:
0 impd(irea pou"rii. (Nu pofi sd faci totul de unul singur.)

I Pdstrarea unei serii de expe4i, concentrafi asupra unei idei.

(Astfel, ideea ar trebui sd devind mai puternicd.)
& Obfinerea angajamentului celorlalli. (Implicarea timpurie a

oamenilor in proces prezintd un avantaj strategic.)

in acest punct, mai trebuie remarcat cd echipele de succes au

anumite caracteristici (enumerate in continuare) gi trebuie sd

incerci sd te asiguri cd gi echipa ta le are.

162 Cum sd ai idei strdlucite

1Au o serie de principii fundamentale, conform cdrora cad

de acord sd lucreze.

2 Sunt orientate cdtre rezultate - iqi fac treaba.
3 iqi stabilesc obiective ;i termene-limita pe mdsurd ce lu-

creazd la idee.

4Relaliile sunt putemice atdt in cadrul echipei, cdt;i intre
echipd ;i clienfi ;i factori de decizie.

5 Comunicd bine.
6 Membrii echipei gtiu clar ce fac.

in acest capitol, acoperim felul in care tu qi echipa ta conlu-
crafi din perspectiva generarii ideilor, creativitdtii (brainstor-
ming) 9i a rolurilor.

Generarea ideilor in caclrul echipelor

Echipele trebuie sd genereze idei in toate etapele procesului
ideii geniale. Ele o pot face in diverse moduri, dupd cum reiese
din paginile urmdtoare.

Brainstormingul

incd din anii 1950, brainstormingul - generarea concertatd a
-ideilor in grup areptezentat o metoda selectd de propunere de

idei in cadrul grupurilor. Probabil qi tu ai participat la ;edin{e de
brainstorming in diverse momente.

Brainstormingul nu este un panaceu pentru creafie. Printre
limitdrile sale se numdr6:

s Supracontrolul. Mulli oameni ar prefera un stil mai liber de

generare a ideilor. Poate fi dificil sd cuplezi creierul la

creafie, doar pentru cd ifi spune cineva: ,,Mdine dimineald,

la ora 10, vom avea o ;edinfd de brainstorming". Altora le
displace lucrul in grup $i se simt incapabili sd vorbeascd.
0 Lipsa oportunitdfii de ,,gestafie" a ideilor. Mintea preferi sd
inceapd sd lucreze lent asupra ideilor. Brainstormingul nu

ldei 9i echipe geniale 163

incurajeazd modalitalile mai lente de o,cunoaqtere".
0 Presiunea inutild. $edinfele de brainstorming creeazd pre-

siunea de a produce, lucru care s-ar putea sd nu fie cel mai
bun mediu pentru gdndirea liberd.
O Stilul de gestionare precard. $edinfele de brainstorming
sunt adeseori prost conduse, transformdndu-se in mijloace

pentru membrii mai deschigi ai grupului sau permifdnd

judecarea prematurd a ideilor.

Dar, dar, dar...
Brainstormingul se poate desffuura minunat dacd sunt adop-
tate anumite reguli esenfiale.

Regulile echipei de brainstorming

Existd doud sfaturi-cheie pe care ar fi infelept sd le urmezi.

Mai intAi, ca ,,proprietar" al ideii (ideilor) iniliale sau ca identi-
ficator al problemei sau al oportunitdtii, ar trebui sd incerci sd nu
fii liderul echipei qi nici sa ii prezidezi gedinfele. Prea multd pu-
tere investita intr-o singurd persoand implicd riscul ca membrii
echipei sd se subordoneze acelei persoane qi, in consecinla, sa

ajungem la absenfa ideilor originale. in aceasta situafie, acest

lucru este dezastruos.

Al doilea sfat este sd nu faci din brainstorming un ,,exerciliu

de publicitate".
Chiar ai nevoie de ajutor? Dacd nu, nu {ine nicio gedinld de

brainstorming.

Angajamentul mai implicd qi alte reguli:

A Tof membrii se intdlnesc ca egali - statutul este suspendat.

A Nicio idee nu este mai valabild decdt oricare alta, indiferent
de cel care a"re ideea.

& Trebuie sd renunli la propriul ego. Generarea ideilor nu este
o competifie.

0 ,,Aga[d" ideile. O idee poate sd dezldnfuie un qir intreg de

gdndire creativd, bazatd pe aceasta.

164 Cum si ai idei strdlucite

o Nu tolera afirmafii de genul o,Da, dar...". incurajeazd, in

schimb, abordarea de tip ,,Da, 9i...", care se cldde$te pe ideile

reciproce - o versiune a agdfarii (vezi punctul anterior).
I Nu evalua ideile. Aceasta este gregeala cea mai frecventd in

brainstorming, pentru cd ii impiedicd pe oameni sd aibd

idei, dacd atmosfera devine criticd prematur. Lasd evalua-

rea criticd pentru etapa de luare a deciziilor. Momentan, nu

trebuie sd atribuim mai multe merite sau mai multd valoare

unei idei sau alteia.

I Asigurd-te c[ participd oameni din diverse discipline orga-

nizafionale, inclusiv persoane care au o micd legdturd cu

problema sau oportunitatea pe care ai identificat-o.

o Tofi trebuie sd fie participanfi binevoitori.

o Dacd duci lipsi de idei, incearcd sd i1i imaginezi cFt repre-

zinfi un grup mcuedtoictui l*dicfearrite-abpooradteeaozdecahcipedeadgei fotbal sau
un grup de problemd,

oportunitate sau incearcd si cadl de acord asupra unui curs

al acliunii. Cum s-ar putea si vadd altrii obiectivul? in cel fel

s-ar putea sI gAndeascd qi sd reacfioneze ei diferit?

Retine: existenta unui grup carelucreazd la generarea unei idei

in acest mod incurajeazd aportul. Cdnd ceilalti igi aduc contributia

la ideea ta, au sentimentul de proprietate asupra ideii li, in con-

secinfd, sunt mai devotafi acesteia. Abordarea constand in ,,parti-
cipare" este esenfiald dacd urmeazd si iti pui ideile in practicd.

Rolurile clin echipS ln clecizii gi ac(iuni

Chnd vine timpul sd ifi pui in practicd ideea geniald, trebuie
sd te gAndeqti cu adevirat la echilibrul echipei tale. Va fi nece-

sard o gamd de abilitdti gi specializdri, aga cum doresc reprezen-
tanJii departamentelor decizionale. Totuqi, echipele mari sunt
greoaie gi pot deveni ineficiente. O echipd optimd trebuie sd fie

formatd dn 6-7 persoane.

Un alt factor, adesea ignorat, constd in calitdlile personale pe
care indivizii le aduc in echipd. Prea des ne concentrim exclu-

ldei Si echipe geniale 165

siv pe cuno$tintele specializate pe care le oferd indivizii' In
aceastd secfiune, analizdm patru roluri ,,specifice" necesare in
cadrul echipei. Majoritatea profilurilor personalitdtrilor se con-

centreazdpe categorisirea oamenilor in cinci sau $ase tipuri (egti
total lipsit de speranfd dacd, asemenea mie, crezi cd existd 6-7
miliarde de caractere individuale). Atentia rdmdne in continuare
puternic concentratd asupra rolurilor, chiar dacd limbajul folosit
pentru a le descrie este personal.

in cadrul echipei, este probabil sd se manifeste patru tipuri

principale:

Promotori - oamenii de acliune
Inhibitori - oamenii care ii provoacd pe promotori sau poate
chiar ii stopeazd
Pasageri - oamenii care au timp sd gdndeascd
Persoane de intre inere - cei care menfin rezistenfa 5i

coeziunea echipei

Promotoii

Ace$tia sunt acceleratorii echipei. Ei se caracteizeazd printr-o
mentalitate de tip ,,pot sd o fac". Sunt oamenii de acliune.

I Ei conferd echipei o ,,fafd" energicd 9i te pofi baza pe ei

pentru a da un imbold ideii.
o Sunt orientali cdtre sarcini gi s-ar putea sd fie preocupali

mai pufin de modurile 9i mijloacele prin care i;i ating

obiectivul.

r Pot fi foarte bine promotori, ffud hafld.
I S-ar putea sd fie neflexibili li s-ar putea sd vadd adeseori o

singurd cale (a lor) de a face lucrurile.

Inhibitorii

Inhibitorii oferd un echilibru esen(ial pentru promotori 9i
sunt utili in special in etapa de luare a deciziei.

o Ei pun o mullime de intrebdri utile, inclusiv:

,,Atri studiat in ansamblu problemele practice, in special

166 Cum sd ai idei strdlucite

alocarea oamenilor, a timpului gi a resurselor?"
,,A1i verificat detaliile?"
,,A1i bugetat corect?"

,,Cine ce urmeazd sd facd (;i cdnd)?"
,,Cum qtii ca ideea nu va fi primitd cu apatie generald cdnd

o pui/o punem in practicd?"

I Inhibitorii vor fapte gi informalii.
I Adesea, ei se regdsesc in departamente, precum cel finan-

ciar, de personal qi in alte zone administrative. Se mai

gi[sesc insd multi alli inhibitori 9i in alte departamente.
a Este simplu sa fii negativ in legdturd cu astfel de grupuri qi

persoane, intruc6t ei pot fi vdzuli ca oameni a cdror raliune
de a exista constd, in cele mai multe cazuri, in limitarea

ideilor, a creativitdlii gi a inovaliei tale. Chiar dacd s-ar pu-
tea sd gAndegti astfel, dacd ardti aceastd atitudine fatrd de in-

hibitori, vei fi condamnat la egec. Inhibitorii impiedicd ca-

racterul impulsiv qi proasta planificare a acfiunilor.
o Atrage-i pe inhibitori de partea ta. Un inhibitor in echipd

reprezintd un aliat extraordinar. Ignord-i Ei itri vor bloca

ideile la nesfdrqit.

Pasagerii

intrucdt nu reprezintd fo(a de aclionare, pasagerii au timp de

gdndire.

I Se pricep bine sd perceapd imaginea de ansamblu. Se uitd

pe fereastrd pi au timp sd vadd ce se intdmpld in jur.

I Adeseori, ei sunt oamenii care vin cu idei extraordinare.

O Este esenfial ca pasagerii sd fie incurajafi sau sd li se dea

ocazia de a-Si aduce contribufia, pentru cd adeseori sunt
liniqtitri intr-o situalie de grup.
O S-ar putea sd judece sau sd fie cinici, spunAnd poate: ,,El
este un promotor slab". S-ar putea sd nu fie deloc un lucru

riu, atAta timp cdt negativismul nu le pitrunde in intregul

proces de gdndire.

ldei gi echipe geniale 167

Oamenii de intrefinete
Echipa de intrefinere oferd lipici emofional. Membrii sdi asi-
gurd mersul lucrurilor. Ei repard relalii 9i legdturi. Lor le pasd de
echipd.

o Ei sunt utili in rezolvarea conflictelor ;i a neinlelegerilor'

o Fiind polisenzoriali, ei vdd unde merg lucrurile prost qi sunt
in stare sd identifice sau sd faciliteze reparatiile necesare'

r intmcdt sunt polisenzorrali, se pricep foarte bine sd pdtrun-

dd in lumea clientului si sd infeleagd ce vrea clientul'
o Se mai pricep foarte bine sd afle instinctiv c6nd clientii Ei

factorii de decizie sunt mai pufin fericiti.
o Ei sunt ,,oamenii oameni".

Despre aceste roluri
Toate aceste roluri au valoare egald Ei ar trebui incluse in

orice echipd.

Nicio persoand nu indeplineqte exclusiv unul din aceste
roluri; cu totii adoptd $i celelalte roluri, in func{ie de necesitdtri

qi de circumstanfe.
Promotorul trebuie sd se afle acolo unde vehiculul func(io-

neazd efectiv qi depinde de tine, de lider sau de ceilalti din echipa

-@

168 Cum sd ai idei strdlucite

sa pdstrezi direclia. Aceste roluri pomesc de la premisa cd o con-
ducere extraordinard (ata?) pdstreazd at6t viziunea, c6t qi valorile

echipei, dar gi ideea in sine. Viziunea creeazd. o direclie pentru

idee gi echipS. Valorile verificd,,probitatea" morald a direcfiei.

Inovafie dinamicd la Sony

Nimic nu poate inlocui lecliile pe care le oferd lumea reald. Sd

ne uitdm la una din povegtile de succes ale secolului al

XX-lea, succes care acombinat ideile extraordinare cu munca
in echipd.

in Japonia postbelicd a avut loc o revolutie a electronicelor

care a dat naqtere la ceea ce reprezintd incd a doua economie
a lumii. S-a pornit de la premisa cd aceastd revolufie a avut

loc mai degrabd prin imitare decAt prin inova{ie. Expe(ii
*fl suslin contrariul. Renumite qcoli de afaceri au dedicat mulli

ntt.rct ani cercetdrii practicilor novatoare japoneze pentru a vedea ce

t pot invdta companiile (mai ales cele americane) de la ele.
Sony este un exemplu despre felul in care inovafia a influ-
entat crearea noilor sale produse. Sony crede cd:
s O serie de proiecte diferite care se deruleazd la un loc oferd

un cumul de idei din care poate fi aleasd cea mai bund.

Atenlie la companiile sau la persoanele care au o singurd

idee.

o Oamenii cu idei ar trebui sd lucreze cu cei de la relalii cu
clienlii qi cu cei care iqi duc ideile pe pia{d. Aceasta conferd
o perspectivd mai largd gi o infelegere a modului in care
ideile s-ar putea sii se raporteze la lumea exterioard.

0 Echipele trebuie sd fie multidisciplinare.
0 Egecul trebuie acceptat ca fdcAnd parte din procesul de

creafie. Dar nu face aceleagi gregeli de doud ori.

ldei gi echipe geniale 169

continuare

0 Echipele de creafie trebuie sd fie mici, pentru a putea co-

munica eficient.
& Este obligatoriu ca angajatrii sd vind zilnic cu o idee de im-

bundtdfire a activitdfii pe care o efectueazd, a serviciului pe

ilcare il presteazd, a produsului pe care creeazd, (sau l-au

creat). Walkmanul este un exemplu exceptional in acest

SENS.

$i o leclie pentru cei de la vArful organizaliei:

* Managementul superior de la Sony a creat obiective-cheie,

dar a dat libertate echipelor de creafie sd elaboreze singure
obiective qi solufii.

Rezumat

Echipele extraordinare reprezintd mai mult decAt suma pdr-
filor lor individuale. Echipele proaste reprezintd mai pu{in dec6t

suma respectivd. in toale cazurile, exceptAnd ideile geniale ne-
semnificative, vei lucra cu o echipd. Trebuie sd salutri aceastd

oportunitate, nu sd o vezi ca pe o ameninfare.

Cu o echipd formatd din oameni buni, poti sd realizezi mult
mai mult decdt ai face-o pe cont propriu.

Felul in care lucrezi cu echipa, o gestionezi gi o conduci
reprezintd factorii-cheie determinanfi in succesul sau eqecul

ideii. Probabil meritd sd iJi aduci aminte vechea maximd: ,,Cdnd

este necesar sd conduci, condu. Cdnd este necesar sd fii condus,

lasd-te condus". tnvald cAnd sd te retragi (lucru care a.r putea sd

implice detagarea emolionald de ideea ta) ;i c6nd trebuie sd itri

propulsezi ideea.

t

Tu gi atituclinea

ta pozitivi



a Si in viafd in general, qi in munc6, atitudinea ta este
cea care determind cAt de multd energie gi pasiune
investegti qi cAt de mult obtrii din aceasta. De aseme-
nea, atitudinea ta este cea care determind dacd ideile tale sunt
geniale $i daca vor fi puse in practica.

Nu te po{i conecta brusc la modul pozitiv 9i nici nu poli sd
introduci brusc aceste atribute in propria ta stare, doar pentru cd
o carte i1i spune sd faci acest lucru. Atitudinea se construieqte in
timp. A ta s-ar putea sd fie pozitiva, negativd sau undeva intre.
Dacd tu sau echipa ta constatali cd ideile vd sunt refuzate, s-ar
putea sd fie nevoie sd vd schimbati atitudinea in mod voluntar'

Acest capitol analizeazd realist calitdtile necesare pentru ca

ideile tale geniale sd aiba succes. Cu tolii avem aceste calitafi.

Trebuie doar sd le scoatem la suprafa{d.

Energie gi idei - factorii ,,e"

ittc"p"m acest capitol cu un cuvdnt care incepe cu ,,e" -
-energie Ei cu cei patru factori ,,e" care creeazd energia nece-

sard pentru a-[i pune in practicd ideea genial6.

,,E" cle la efort

Cei mai mulfl dintre noi venim la muncd, pregdtiti sd efec-
tudm o activitate, insd s-ar putea sd nu fim pregdtiti sd ddm abso-

|V4 Cum sd ai idei strdlucite

lut tot din noi pentru efectuarea activitatii respective. It-rtrdm pe
usi intr-o luni dimineata, pregati{i sa ddm un procent din ,,tot..
eul nostru. Diferenta dintre acest procent (sd zicem, 80o/o din ca-
pacitatea noastri) gi capacitarea noastrd maximd (de 100%) este
cunoscutd sub denumirea de ,,efort discrelionar". Dispunem de o
parte sau de tot acest procentaj lipsa (pdna la 2ATo din efbrtul
nostru) la propria discretie.

Printre factorii crare ne influenteazd efortul discretionar se nu-

mard f'elul in care suntefit condu;i, mediui de lucru si semnifi-

catia pe care o atribuim slujbei noastre. Totusi. cel r-nai important
factor care ne afecteazd nivelul efortului este atitudinea perso-

rrald. Aceasta este legatd direct de tine si ifi influenfeazd decjzja
de a depune sau nu mai multe elbrturi cliscrelionare in direcfia
ideilor qi acliunilor. Cu cit of-eri mai rnull. cu atdt mai mult vei

primi. Nu se va schimba nirnic dacir nu dai mai mult. Eeneficiile

pot fi imense daca o faci.

,,E" cle la angajament?

Energia furnizatd de nivelul tdu de angajament asigura pro-
pulsarea ideii tale geniale. Cu totii ;tirn ce inseamnd sa fim total

absorbiti de crearea unui lucru de care suntem interesa{i in asja

mdsura ?ncdt nu observdm curn trece timpul. Intrdm intr-o stare de
,,curgere" care transcende toate celelalte lucruri. Este o senzalie
speciala. Nimeni nu te poate forfa sa te implici intr-un lucru dacd

-tu nu dore$ti sd o faci cu atAt mai pu{in dacd este un lucru de

care nu eqti interesat. Nu prea are sens sd i{i canalizezi energia in
producerea unor idei legate de niEte lucruri pentru care interesul
tdu este scdzut sau inexistent. iti va fl foarte dificii sa mobilizezi
suficienta energie pentru a o propulsa in actiuni reuqite.

Depune efort in ceea ce te intereseaza. Daca interesul pentru
slujba ta este mic sau inexistent, schimba-1i siujba sau schimba

f'elul in care o vezi. Pentru a reu;i, trebuie sd pui energie in

lucrurile de care intr-adevdr i1i pasd. Nivelul tdu real de angaja-

ment $i interes vor fi puse la incercare ulterior.

Tu si atitudinea ta pozitivi 175

,,E" cle la emo(ie

Energia ta emofionald reprezinta probabil cea mai puternica
fo4d conducdtoare. Impactul acesteia asupra atitudinii tale poate
garanta sau distruge succesul unui proiect. Implicarea,,capului"
este importantd, dar cu ,,inima" sirnlirn profund. Inima ne v;r
irnpinge cel mai departe c0nd este nevoie sd impingern. CAnd
lucrurile devin mai dure" cdnd ideea noastri este fdcutd bucati
sau intAmpind rezistentd, fo4a legaturii emolionaie fafa de idee

este cea care ne impinge sd o imbunatalim sau sa fim perseve-
renti in promovarea ei. Vei avea nevoie de energia ta emo-
lionald, intrucAt senzafia extraordinard pe care ai simtit-o cAnd
[i-ai conceput ideea va fi pusa pe deplin la incercare cdnd ajunge
in faza de implementare.
,,E" cle la empatie

Doar energia ta nu va fi suficientd pentru a da posibilitate

ideii tale sa fie un succes. Ai nevoie qi de energia celorlalti. Pe

tot parcursul - de la generarea ideii pAna la punerea ei in prac-
ticd - for{a relaliilor tale la tucru reprezintd un factor deterrni-

176 Cum si ai idei strilucite

nant pentru succesul sau egecul ideii tale. Este esenfial sd vezi
lumea prin ochii celor cu care lucrezi. Pentru aceasta este nevoie
sd le explorezi universurile. Aceasta inseamnd mai degrabd o
abordare de tip ,,noi" decdt una de tip ,,eu". Abordarea de tip
,,noi" ne va conduce, atdt pe ,omine", cAt qi pe ,,noioo, acolo unde

vreau ,,eu" sd ajung.

Oamenii pot fi cei mai minunali catalizatori sau cei mai mari

consumatori ai energiei tale. Atitudinea qi nivelul tdu de empatie
stabileqte dacd energia celorlalti se une$te cu a ta pentru a cre$te

for{a ideii tale sau dacd iti absoarbe energia, iar ideea ta se

blocheazd.

Icleile gi anxietatea

Anxietatea poate seca o atitudine pozitivd, dacd permitri acest
lucru. Anxietatea anticipeazd,w eveniment sau un qir de eveni-

:..: mente care genereazL o gamd de emo{ii, de la nelinigte mode-

ratd la fricd. Cauza acestor emotii poate fi nejustificatd sau

foarte reald. Atitudinea ta fald de aceste stdri va stabili dacd
ideea ta isi ia zborul sau moare.

S-ar putea sd fii anxios in legdturd cu ideea ta. Aceastd anxi-
etate poate sd fie cauzatd de o parte sau de toate intrebdrile

urmdtoare:
t$ Care este nivelul riscului implicat?
t& M-am gdndit la tot?

* Dacd se intdmpld...?

e Cdt de devotafi sunt ceilalli fafd de idee?

* Ce se intAmpld cu lucrurile pe care nu pot sd le controlez?

Anxietatea este adeseori perceputd ca o emofie negativd din
cauza efectelor epuizante pe care le poate avea. Totuqi, intr-o
anumitd mdsurd, anxietatea este un lucru bun, pentru cd alratd cit
itri pasd. Grija este legatd de pasiune. Dacd nu fi-ar pdsa, nu ai
avea factorii necesari care sd te catapulteze in acfiune. Iatd paqii

Tu 9i atitudinea ta pozilivd 177

de urmat dacd vrei sd ifi foloseSti anxietatea in mod pozitiv:

1 intreabd-te clar ce anume te face anxios.
2 Foloseqte-1i anxietatea pentru a-{i ascuJi gAndirea legatd de

acel lucru care te face anxios.
3 Foloseqte aceastd gAndire abild, concentratd, pentru a sta-

bili ce misuri de prevenire poti sd iei acum pentru a reduce
posibilitatea ca viitorul preconizat de tine sd devind reali-

tate.

Anxietatea poate sd scoatd la suprafa{d ce e mai bun in tine,
pentru cd te men{ine cu un pas inaintea posibilelor evenimente
potrivnice.

Ceea ce este important este sd vezi in anxietatea ta o emofie
catalizatoare, nu paralizantd. Dacd permili anxietdtrii sd te parali-
zeze,inseamnd cd incetezi sd mai ac{ionezi foarte abil, rezultAnd
aparilia stresului. O modalitate de a impiedica transformarea
anxietdtii in stres este sd mentii munca in perspectivd' Refine, ea

reprezintd o parte importantd a vietrii tale, dar nu intreaga ta viatd.

Icleile gi controlul

Vei simli un puternic atagament fafd de ideea ta gi aqa ;i tre-

buie. Atagamentul emofional te va propulsa in momentele difi-
cile, insd aceastd emofie putemica trebuie pastratd sub control.
Controlul, in aceastd accepliune, inseamnd autocontrol. Fiecare
creier are o componentd primitivd care este ,,conectatd" la isto-
ria noastrd evolutivd pentru a ne permite sd reactiondm imediat

in situaliile in care suntem ameninfafi: luptd sau fugi - mdnAncd
sau vei fi mAncat! Nu ne-am pierdut complet aceastd reacfie

intuitivd, rezultatul fiind cd atunci cAnd ne simtim provocafi,

mai ales in legdturd cu ceva de care suntem putemic ataqafi, este
posibil sd acliondm exagerat. Ne ldsdm emotiile sd ne detumeze
rafiunea. Succesul ideii tale geniale depinde de rela{ii puternice
gi, cu toate cd unele relafii infloresc pe fondul unor discufii
emolionale plin de pasiune, altele nu. Pdstrarea autocontrolului
este esenfiald pentru pdstrarea unor relafii bune. ,,Pierde-!i cum-

I /{l Cum sa ai idei strdlucite

prrlul" in sensul emolional si iti vei pierde si relatia. Rezultatul?

Slrirsitul ideii tale.

Giindeste inainte si vorbe$ti:
,, Ia in calcul efectele unei reactii imediate nechibzuite.
r, Asimileazd ceea ce s-a spus 5i incearci sa in{elegi inainte

si reactionezi.
:* intrebdrile -eAndite neconfrontationale sunt o

buna de a obline acea inqelegere.

E Nu trebuie sa fii de acord, dar este esential sd controlezi

f'elul in care iti exprimi dezacordul.

& Nu lua lucrurile personal.

Este bine sd ai un fel spre care :;d te indrepti: dar, pina la

urmd, drumul este cel care conteazd.
Ursula Le Guin,
autoare

lcleile qi influen{a

Meisura in care simli ca pofi sa actionezi asupra ideilor tale
clepincle partial de mdsura in care simti ca ai influentd in caclrul

Iorganizaliei tale. Aga cum am vdzut in Capitolul capacitatea

ta de a negocia, a convinge si a-i intluenta pe ceilalti reprezintd
pentru tine barometrul-cheie al succesului. Totu;i, de ce avem

cu totii senzatia ci avem niveluri dif'erite de influenta. chiar si in

cazul celor care desfd$oara activitati similare? Evident, unii au o
idee foarte diferita despre persoanele pe care le pot influenta, in
comparalie cu ceilalti. Capacitatea ta de a influenla este ceva.
Cdt de mult simti cd poli influenla este altceva. Ceea ce ne pre-

ocupd pe noi aici este mdsura in care ii poli influenta pe cerlalli.

Cum sd creezi o retea de influen{d

I Retine ca poli sa influenlezi oricare persoand cu care intri
in contact prin orice metodd de comunicare.

Tu si atitudinea ta Pozitiva 179

2 Fa o listii cu persoanele pe care simti cd ie po{i in1'luenta si
apoi gAndegte-te incd o data. Prima lista pe care o faci este
de obicei rnai mica declt in realitate. Gdndeste-te la fiecare
persoand cu care vii in contact. Ai influenfd asupra tuturor

celor pe care ii cunosti.

3 Printre persoanele cu care intri in contact se numitrd colegi
de echipir, manilgerul tau, colegi clin alte departamente' alli
manageri, personalul rji contaclele externe, inclusiv alte
birouri. furrrizori. clienti intenli $i extemi si chiar cei pe

care ii observi in afara mediului de lucru ;i pe care nu ii

curroSti incd.

4 Daca te agezi in mijlocul unei pAnze de paianjen si vezi in
firele ei legaturile cu cei cu care vii itr contact la munci ($i
in alte locuri), vei incepe si realizezi cit de mare este influ-

enta pe care o ai ef'ectiv. PAnza va fl mult mai mare decit

1i-ai imaginat.
5 Pdnza semnifica gradul in care poti sa influentezi. Ce con-

teazd acum este cum o folosesti.

6 Folosirea retelei pentru a exercita influenta nu inseamnd cd
devii un ,,utilizator" al tuturor celor care se regasesc in ea.

tnseamnA cd toate interactiunile au beneficii reciproce.
Pentru a da viati ideii tale. trebuie sa fii pregatit sa folose$ti

optim re(eaua ta de intluenta.

l

ItlO Curn sa ai idei stralucite

Trisiturile ginclirii pozitive

-Aceste trasaturi te vor ajuta indeosebi in Etapa a 4-a etapa
acliunii - din procesul ideii geniale. EIe te vor ajuta sa faci fald

Ioviturilor, provocdrilor gi dezamdgirilor care fac parte din
tesitura vielii profesionale. Ele te vor ajuta sa mergi mai departe

cAnd ai nevoie sa gdse;ti un drum inainte.

Fii devotat! Dacd nu crezi cu adevarat in ideea ta sau dacd
nu ai tragere de inima in punerea ei in practicd, nu vei reusi.
Ceilalli se vor lua dupa tine, iar liderul trebuie sd dea un exem-

plu.

Fii indriznet! Pentru a fi acceptate, ideile geniale au nevoie
de promovare creativd. Dacd eSti primul care igi promoveazd

ideea, va urrna o intreaga echipa de suslinatori. Aplica-1i gAndi-
rea creativd in moduri geniale de a-1i comunica ideea geniald. Fii
la fel de indraznel ca atunci cAnd ai generat ideea propriu-zisd.

Fii responsabil! Este simplu sa arafi cu degetul pe cineva

l= sau ceva, ca fiind cauza propriei tale inertii. ,,Nu pot sd ac{ionez
din cauza $efului/a angajatorului/a sistemului... TotuEi, intre_
barea reald rdmAne aceeagi: ,,Ce am de gdnd sa fac in legatura cu
asta'i S-ar putea si nu fii intotdeauna in stare sd spui: ,,pot sd o
f'ac", insd pofi intotdeauna sd spui: ,,Pot sd incerc,..

Fii energic! Merita repetat: perseverenta si flexibilitatea sunt
esentiale pentru succes. Refuzurile, dezacordurile, cinismul,
inerlia qi respingerea sunt certitudini. Ideile foarte mari au
nevoie de inimi qi minli energice.

Fii flexibil! Toate organiza\ille func{ioneaza intr-o refea de
relalii gi influentd. Ele sunt diverse, efemere, frustrante, capti-
vante. Adapteaza-1i abordarea la fiecare persoand 9i la fiecare

set de circumstanfe, pe mdsurd ce le identifici.

n

Tu gi atitudinea ta pozitivd 181

Fii autocritic! Nu numai ca i1i poli imbunatdfi ideea, dar tre-
buie sa vezi cum poti sd te imbunatdtesti Ei tu. intreabd: ,,Ce pot
sd fac altfel?" qi ,,Unde am dat greg?" Nu te invinovdti daca
lucrurile nu merg bine, dar nici nu ignora posibilitatile de

imbunatdtire.

De ce si fac asta pentru angajatorul meu? De
ce si nu o fac pentru mine?

Ideea ta este suficient de mare pentru a aduce bani buni? Sau

a fost refuzatd, din motive cu care nu e$ti de acord? Daca
samdnta dorintei de a ,,pomi pe cont propriu" a fost sdditd in
mintea ta. uitd-te bine unde te afli inainte sd zbori din cuib.

Gdndeste-te mai ?ntAi la toate lucrurile pozitive pe care statutul
tau de angajat [i le aduce tie si ideii tale. Ele iti conf'era un avans
extraordinar.

4e Mul1i dintre noi au nevoie de securitatea pe care le-o da
statutul de angajat. Este posibil ca tocmai aceastd securitate
sa ne ajute sd avem idei geniale, pentru cd $tim cd avem o
posibila plasa de siguranla in caz cd lucrurile nu ies tocmai
bine. (,,Nu constientizezi un lucru pe care il ai decAt cAnd il
pierzl", s-ar putea sa spui.) Evident. dacd ai nevoie de un
stil de via{a ,,pe buza prdpastiei", via{a de antreprenor s-ar
putea sd fie perfecta pentru tine. ir-rsa nu prea mulli vor

supravie{ui!

* Calitatea de angajat te aduce aproape de oamenii, resursele

qi infrastructura de care s-ar putea sd ai nevoie. Poti sa iti
canalizezi etbrturile in directia ideii, si nu in directia unor
lucruri care s-ar putea sd nu te stimuleze (cum ar fi admi-

nistrarea sau strdngerea banilor).

& Ai consultanld gratuitd la dispozilie, sub forma tuturor

celor cu care lucrezi. Daca lucrezi cu ei in maniera potri-
vitd, te pot ajuta sa iti conturezi, sir i1i manipulezi si sd iti
conturezi ideea pentru a fi cAt mai buna.
.& Daca ai mare incredere in tine, multd energie si e Sti capabil
sd, conduci oameni (acestea flind toate acele caracteristici

Itl2 Cum sa ai idei strilucite

cxtraordinare ale intreprinzdtorilor), atunci ;i tu poli sa fii

un intraprenor extraordinar. Pentru fiecare antreprenor,
sunt mai multri oameni extraordinari care $i-au croit un
drum gi au facut rnult din ceea ce voiau sd facd in contex-
tul activitatii lor, dar au fd.cut-o in timp ce erau angajafi.

Rezunnat

Oamenii creativi pot fi oameni pozitivi" tntr-adevar, este

nevoie de un proces de gdndire pozitiva pentru a produce o idee
geniald; aEadar, ai dovedit deja cd tu, asemenea celorlalli, egti
capabil de o gdndire si o atitudine pozitivii. Atitudinea pozitiva

inseamnd sd fii practic, previzdtor 5i increzitor. Procesut ideii
geniale nu va fi simplu, iar aceste caracteristici sunt esenfiale
dacd ideea ta geniald va fi un succes.

Suntem aproape de sfArsitul procesului ideii geniale. Dar nu

chiar Ia sfArqit. Fiind nu doar o persoand pozitivd, dar ;i una cre-
ativd, i(i vei dori probabil sd nu te opregti aici qi nici n-ar trebui

sa faci acest lucru.
in capitolul urmdtor, i1i sugerdm in ce direcfie s-ar putea sa

i1i placa sd te indrepli in viitor. intr-adevdr, capitolul sugereazd
cd s-ar putea sd fie periculos sd te opregti aici atAt pentru tine, cAt
;i pentru angajatorul tau.

Ciclul cle via(d al
unei iclei



Ce se intArnpl5
cu icleea ta



ajoritatea ideilor nu dureazd pentru totdeauna. Au un
termen de garanfie. in acest capitol final, analizdm ce
se intAmpld cu ideile in timp, sub forma unei curbe a
ideii. Este un instrument simplu care te ajuta sd urmdre$ti ciclul

de viald al unei idei, de la concepere la disparilie. Dar, mai
important, indica etapa din ciclul unei idei care s-ar putea sd

reprezinte momentul oportun pentru inilierea unora noi.

Toate organizalllle le cer oamenilor lor sd aibd idei extraor-
dinare tot timpul, chiar dacd s-ar putea sd nu pard tot timpul a$a.
Majoritatea managerilor superiori cu care am lucrat de-a lungul
anilor au stabilit cd ideile 9i iniliativa sunt cele doud lucruri-

cheie pe care le vor de la cei pe care ii conduc.

Curba ideii se aplica in cazul ciclului de viafa al ideilor mari

;i mici: de la inilierea unui nou proces administrativ in propria

ta echipd sau departament, de exemplu, pdnd Ia crearea celor
mai importante produse sau servicii, oferite de cele mai mari
corporafii. Firegte, dacd dore;ti, poli sa o aplici ;i in cazul ideilor
pe care le-ai folosit in propria ta viafa profesionald sau perso-
nald. Curba se imparte in patru faze separate, asemenea celor
patru anotimpuri ale anului, ca in schema urmdtoare.

188 Cum sd ai idei strdlucite

Crearea curbei unei idei nol Ioil^aXlt"^l; t.

I ,

Succesul FazaD:

ideii Iarna

1
Faza A:

Primdvara

{--
Timpul

Curba ideii indicd pericolul de a crede ci succesul de care se
bucurd ideea ta (sau a oricui altcuiva) in momentul de fa{d - 9i hai

-sd pomim de la premisa ci ideea ta este un succes va dura o

ve$nicie. InFaza A: Primdvara, ideea ta tocmai a trecut de rigorile
procesului ,,idei in laborator". Ideea ta este tdndrd gi are un potential
prolific. Initial, pe mdsurd ce te pregdteqti pentru pia1a, i1i vei regla

oferta. Dacd este un serviciu sau un produs nou, vei asculta
indeaproape clienlii pentru a le oferi ce igi doresc. Daci ideea ta

este legatd de activitatea internd a organiza\iei tale, tu gi echipa ta
(in caz cd ai una) ve\i analiza in ansamblu chestiunile practice, asi-
gurAndu-vd cd v-a{i gdndit la toti cei la care v-afi putea gAndi.

Primdvara
Viala noua, schimbare, energie, optimism, posibilitate,

emolie, vindecare, naivitate

Un numdr uria; de factori dicteazd cAt de repede vine succe-
sul sau dacd vine vreodatd, insd, presupunAnd cd se intAmpld,

succesul ideii incepe sd se deplaseze rapid in sus, in Faza B:

Ce se intAmplS cu ideea ta 189

-Vara. In unele cazuri, este simplu sd mdsori succesul ideii tale

prin vAnzarile produsului nou, de exemplu. in alte cazuri, va fi

mult mai dificil, iar pentru evaluare va fi necesar sdtebazezipe
metode subiective, cum ar fi dovezile nestiintifice.

Vara
Maturizare, energie, cre$tere rapidd, coacere

Fazaverti este momentul in care incepem cu adevdrat sd ne
bucurdm de fructele acestei intregi munci. Este insa gi momen-
tul celui mai mare pericol. Atunci cdnd repurtam cele mai mari

succese, ne gdsim gi in punctul nostru de cea mai mare

slabiciune. De ce? lntrucAt, atunci cAnd lucrurile merg bine, sun-
tem cel mai putin dispuqi sd ne imaginam cd trebuie sd incepem
sd ne gdndim la urmdtoarea curbd, adicd la o idee noud sau la
moduri de a o imbundtdti semnificativ pe cea veche.

in etapa de vard a credrii ideii, adeseori pierdem capacitatea
de a asculta. Ne spunem: ,,Ideea mea este un succes; hai sa

savurdm acest succes". in mod critic, aceastd automulfumire

poate impiedica progresul ideii, deoarece uitdm sd ii ascultdm pe
clienli qi pe factorii de decizie.

S-ar putea sd fii prea ocupat sa te ba{i singur pe spate ca sd

mai observi cd nevoia altor idei geniale, venite din partea ta s-ar
putea sa fie omniprezentd. Energia qi iniliativa de la inceput se
pot pierde rapid, iar jocul se transforma mai degrabd intr-unul de
recuperare, nu intr-unul al ideilor captivante qi al inovdrii.

Toamna
Recoltd, sfdrgitul creqterii, plafonare, declin lent

Odatd ce ideea ta a ajuns infaza de toamnd, curba ideii a ajuns

intr-un punct de plafonare. Culegem beneficiile - chiar aqa,

lucrurile s-ar putea sd nu fi fost niciodatd mai bune - dar, dacd am

pornit de la premisa cd vremurile bune vor dura la nesfArgit, nu

vom fi generat ideile necesare pentru initierea curbei urmdtoare.
infazade toamnd, trebuie sd dai drumul ideii tale. S-ar putea

sd fie deja ,,de1inutd" de altii care o pot face sd dea roade; sau

Irr

'190 Cum sd ai idei strdlucite

poate ideea ,,gi-a trdit traiul" sau un proiect a ajuns la final.
Atagamentul prea putemic fa{d de o idee, intr-o forma fixd, o
poate ucide, deci fii pregdtit sa ifi iei rdmas bun de la minunata

fazd a verii ;i sa te pregdte$ti pentru urmdtoarea. Trebuie sd te

mobilizezi cdtre un nou ciclu de sezoane gi cdtre urmdtoarea
curbd a succesului. Iarna este un sezon important pentru ger-
minare qi regenerare. S-ar putea sd pard sumbra, dar dedesubt
activitatea este frenetica. Bucuria iernii constd in faptul cd este
intotdeauna urmatd de primavara Ei de inceputul unui nou ciclu.

Iama
Hibemare, supravie(uire, ganse mai mari de moarte,

dar;i posibilitate

Adeseori, marile companii se ofilesc ;i mor. Produsele lor,

odata omniprezente, inceteazd sa mai aibd o piafa sau ideile,
odata grozave, de oblinere a unor clien{i noi au fost date la o
parte. Poate sunt in pand de idei sau le-au ignorat pe cele extra-
ordinare pe care le-au avut. Probabil, produsele noi nu au fost
introduse suficient de repede pentru a le ?nlocui pe cele vechi
sau concurenfii au fost mai energici qi mai creativi cu clienlii,

adjudecdndu-qi cota de pia{d.
Cei mai lenJi vor incepe sd se gdndeascd la ideile urmdtoare

in faza de iamd a curbei ideii curente, cAnd nevoia de aga ceva a
devenit evidenta. Dar s-ar putea ca atunci sd fie prea tdrzfit.

Realmente, s-ar putea sd nu existe niciun motiv pentru care
organizafiile ar trebui sd se ofileascd. Cele mai bune organizafii
gtiu cd in curba de toamna/iarnd a unei idei incepe curba de pri-
mitvardlvard a ideii urmdtoare. Organizafia care decade incepe
sd se implice in gAndirea creativd numai cdnd incepe sd se con-

frunte cu semnele de avertizare ale fazei de iamd. Supra-

vie{uitorii gtiu ca iarna intr-un loc inseamnd vard altundeva, gi
tot pe planeta PamAnt.

Evident, organizafiile extraordinare, fie ele mari sau mici,
supraviefuiesc ai reuqesc sd faca acest lucru datorita flexibilitdlii

de a reacfiona rapid. Ele gAndesc rapid cdnd vine vorba de idei

noi in momente in care toate dovezile aratd contrariul, adicd
primdvara gi la inceputul verii. in realitate, putem merge chiar

4

Ce se intAmpld cu ideea ta 191

mai departe de atAt. Cele rapide au idei geniale tot timpul' dar nu

organizafiile in sine sunt cele care produc idei geniale. Ideile

geniale sunt produse de oameni. De oameni ca tine.

Xerox - un caz riu de autoritate

Adeseori se spune ca daca firma Xerox ar fi fost condusd
cu mdcar 257o din ideile fantastice pe care le avea in anii
1970 ;i la inceputul anilor 1980, ar fi acum cea mai mare

companie din lume.

PARC, una din facilitalile de cercetare ;i dezvoltare ale

firmei Xerox, cu sediul in Palo Alto, Califomia, avea o
reputalie de facilitate dinamicd, excelAnd in crearea unor
idei pentru biroul viitorului. Dupd cum se crede, a fost
prima care a creat laptopul, a fost o deschizatoare de
drumuri in folosirea mausului qi s-a situat, de asemenea, in
avangarda tipdririi cu laser. Sute de alte inovalii tehnologice
au provenit de la PARC. A;adar, de ce la sfArqitul anilor
1990, firma Xerox se afla intr-o situatie financiard dificild?

AnaliEtii de afaceri s-ar putea sd fi simplificat declinul

companiei din anii 1990, dar se pare cd Xerox credea cel
pu{in parlial in urmdtoarele convingeri:

& Cd viitorul ar fi o reluare a trecutului.
& Cd va exista intotdeauna o cerere pentru ceea ce oferea

datoritd poziliei delinute.

& Cd departamentul de cercetare ;i dezvoltare era o ,jucdrie",
iar in acea perioadd Xerox igi permitea sd il intrelind.

& Cd se creaserd deja oportunitdti pentru viitor, dar multe au
fost ignorate, pentru ca firma era prea orbitd de prezent'

Faptul ca mulli concuren(i au ,,imprumutat" din plin din
cercetdrile Xerox $i au creat afaceri de foarte mare succes
din acestea, sugereazd faptul cd allii (indeosebi Steve Jobs
de la Apple) au fost capabili sd vadd ce avea Xerox in mAnd,
in momente in care Xerox a ales sd ignore lucrul respectiv.

192 Cum sa ai idei strdlucite

ffiffi continuare

In cadrul afacerii, exista capitalul intelectual pentru crearea
unui viitor extraordinar. Xerox aproape cd s-a dus la fund,
dar acum s-a mai ridicat oarecum, cel pulin datoritd faptului
cd a inceput sd acorde atenfie valorii propriilor sale idei.
Odatd, Xerox areprezentat in sine un campion al ideilor,
prelu6nd prototipul de copiator al inventatorului Chester

Carlson, dupd ce acesta fusese respins, printre altrii, de IBM.

Rezumat

& Succesele nu dureazd o veqnicie, iar nevoia de idei geniale
nu se sfdrgegte niciodatd. Pentru acest scriitor, cel pufin, sd

ai o idee 9i sd faci ceva in legdturd cu ea reprezintd unul
dintre lucrurile care i1i aduce cele mai multe satisfactii in

plan personal.

& Gdndegte-te la urmdtorul succes in timp ce il dezvol{i pe cel

actual.

$i mai mult decilt orice...

e Sd ai idei reprezintd doar jumdtatea intregului. Promovarea
lor reprezintd cealalta jumdtate. line ideea doar pentru tine

qi nu va rdm6ne altceva decdt o curiozitate interesantd la tine

in minte. Nimic mai mult de atdt. Dd viatd ideii tale urmd-

toare.

e Ideile fdrd acfiune fac timpul sd treacd. Ideile insolite de

actiune pot schimba lumea - bucdfica ta de lume sau lumea

propriu-zisd. Cdt de departe vrei sd mergi?

Nu ne putem declara mulfumiSi nici in creafie, nici in expe-
rienfd; fiecare zi, fiecare ord fac necesare noi fapte Ei posibile

noi experienfe.
Dr. Viktor Frankl,

The Doctor and the Soul

Concluzie

Cu tolii suntem diferiti qi cu totrii ne exprimdm in diferite

moduri la serviciu, dar avem in comun o caracteristicd definito-
rie. Cu to{ii suntem capabili de idei geniale, ba mai mult, unii le

avem tot timpul. Aga cum am spus la inceputul cd(ii, intre
80.000 si 100.000 de ore (timpul pe care, probabil, il petreci la
,,muncd) este un interval lung in care sd fii plictisit, lipsit de
interes ;i de ocupalie.

Poate ai citit aceasta carte, pentru cd i(i era neclar cum sd i1i

pui in aplicare ideile? Satisfaclia poate fi imensd cAnd faci un

lucru care schimbd situa{ia: prin faptul cd ai conceput o idee qi
ai urmdrit-o pdnd la capdt sau ai adunat intr-o echipd un grup de
oameni devotali Ei ai fdcut sa se int6mple ceva pozitiv.

Agadar, de ce sd nu incepi sd i1i implici propria ta laturd cre-
atoare? Iar apoi sd continui cu acele idei geniale printr-o puter-
nicd dozit de ac{iune. Acum este un moment bun sd incepi. Sper
ca aceastd carte sd te stdmeascd sd pornegti pe acest drum plin
de satisfactii.



Bibliografie

Adams, James: Conceptual Blockbusting (Basic Books'
2001)

O carte extraordinard despre depdqirea tuturor acelor bariere

pe care le intdmpinam in procesul de gAndire creatoare, multe
dintt" ele fiind impuse chiar de noi ingine. in ciuda titlului uqor

derutant, este vorba de o carte foarte bine scrisa 9i stimulatoare.

Borg, James: Persuasion (Pearson, 2005)
Conline gapte abilitdli de comunicare cruciale pentru convin-

gerea celorlalli. Probabil nu e nimic original in identificarea

acestor abilitdti (qi nici nu trebuie sd fie), insd autorul le prezinta
cu extraordinard originalitate.

Brown, Mark: The Dinosaur Strain (ICE Books' 1993)

Una dintre cele mai bune carti despre cauza pentru care orga-

nizafiile decad sau dispar ;i despre ce trebuie sa faci tu sau orga-
nizatia ta in acest sens.

Gerber, Michael: E Myth Mastery (Collins' 2005)
Aceastd carte a fost scrisd pentru intreprinzdtori. Contine
multe lucruri utile legate de idei care creeazd pdr{i noi intr-o
afacere sau o indreaptd intr-o direc{ie noud. Excelentd pentru
organizafiile mici.

Handy, Charles: Understanding Organisations (Pen'
guin,1999)

196 Ourn sa ai idei strilucite

('ca mai bund cafte de afaceri scrisd vreodatd despre ,,cum
lirnctioneazd totul".

Miller Douglas: Make Your Own Good Fortune (BBC
Active,2006\

Prezintd modul in care se creeazd;i se exploateazd oportu-
nitdli in toate sferele vietii.

Miller, Douglas: Positive Thinking, Positive Action

(BBC Active,2005)
Sper cd face exact ceea ce se spune in titiu.

Pinchot, Gifford & Pellman, Ron: Intrapreneuring in

Action (Berret'Koehler, 1999)

Mult aqteptata continuare a volumului Intrapreneuring

(1985) ;i o carte definitorie pentru persoana sau echipa care vrea
sd pund idei in practicd, in organizatii.

Rickards, Tudor: Creativity and Problem Solving at

Work (Gower,1988)
O carte mai veche, cu un impact extraordinar in rezolvarea

problemelor, dupd cum sugereazd gi titlul.

Von Oech, Roger: A Whack on the Side of the llead

(HarperCollins, 1990)
Un instrument inteligent, amuzant Ei genial pentru stimularea

imaginaliei tale creatoare.

The Innovation Climate Questionnaire
Organizatiile care doresc sd iEi testeze climatul inovator pot
sd gdseascd mai multe informalii la:

www.innovationclimatequestionnaire.com

Chestionarul iti testeazd climatul existent in jurul a 13 di-

mensiuni, cunoscute prin cercetdri riguroase ca fiind indicatori-
cheie ai valabilitatrii climatului din organizatia ta, prin prisma
inovafiei, a generdrii ideilor gi a creativitatii. Chestionarul a fost
elaborat in ultimii 15 ani 9i sebazeazd,pe activitatea originald de
pionierat a lui Goran Ekvall.

Multumiri 197

Mul{unniri

Lui Mark Brown, pedagog, creator Ei fost profesor-vizitator
la Henley Management College, autor al rnodelului din patru
casete, creat pe baza propriilor cercetdri.. Multe mullurniri 9i lui
Mark, pentru cd mi-a permis sa plonjez in ,,biblioteca" lui de

gAnduri qi idei.

Profesorului Charles Hardy. Bucata despre culturi (din
Capitolul 9) rni-a fost inspiratd de cartea sa, Undelstanding

Organizalip4 qi de metafora zeului grec, folositd de el

(descoperitd ini{ial ?n cartea sa The Gqd.s e{ I\4aqqg9!q940.

Lui Stuart Moran, absolvent Berkley ;i membru al United

Nations Volunteers, care mi-a sugerat povestea ,,Jocul" 5i rni-a

ardtat pe YouTube inregistrarea acestuia intr-un hotel din

Macedonia.

Lui Adam Gee (,,Arhanghelul") care conducea emisiunea

The Ideas Factory, de la Channel 4 si de pe blogul caruia am luat
citatele lui Jonathan Ive.

Acestea au apdrut initial ?n revista Ten f. ii mai mullumesc

;i pentru alte idei care m-au inspirat si pentru ocazia de a

prezenta pe diversele sale bloguri variante incipiente ale acestui
material.

Lui Madlib, J. Dilla, Brian Eno, Ashkenazy, the Flamingos qi
Sigur Ros, pentru muzica pe care am ascultat-o in timp ce am

scris aceastd carte.

Fumizorilor de piscine Laghetto, care mi-au permis sd imi
pistrez sdngele ,,rece'o in timp ce scriam.

l98 Cum sd ai idei strdlucite

Lui Sarah Sutton, Trish Burgess qi Emmei Shackleton'

t:l-rrrrra Ii se datoreazdinceamai mare parte faptul cd au dat aces-

tci carti forma potrivitd pentru a fi cititd sau publicata' Greqelile
imi aparlin.

Lui Nigel Roberls care mi-a imprumutat shakerul de telefon
mobil!

Despre autor 199

Despre autor

Douglas Miller este un scriitor gi un trainer renumit in
Europa, specializat in atitudine pozitivii, gAndire creativd Ei
leadership. Aceasta este cea de a cincea sa carte. Poate fi con-

tactat la: doug&dougmiller.demon.co.uk.