Miller, Douglas - Fii genial. Cum sa ai idei stralucuite

100 Cum sd ai idei strdlucite

Resursele

Nu uita cd resursele sunt prefioase ;i protejate indeaproape

(gi corespunzdtor) de cdtre cei rdspunzdtori de ele. Analizare-

surselor disponibile este, a;adar, esenfiald in luarea deciziilor
bune. Aici trebuie incluse cele palpabile, cum ar fi finantrele qi

resursele fizice existente, dar 9i timpul - cel mai pre{ios dintre

toate resursele, insd qi cel de care se abuzeazd cel mai mult.

Finanfele

Cel mai dur dintre testele dure este contul de profit qi pier-

dere. fi-l permitri? Va fi profitabil? Unele idei nu costd aproape

nimic. Altele necesitd investitii iniliale semnificative qi e nevoie
de timp pentru a aduce un profit. Fluxul de numerar poate ridi-
ca sau poate distruge o companie, deci este important sd intelegi
temeinic detaliile financiare de la bun inceput.

Majoritatea oamenilor recunosc valoarea delegdrii respon-
sabilitdlilor qi a dezvoltarii angajalilor, precum qi nevoia unor
organiza{ii mai plate, mai putin ierarhice. Mai sunt gi cei pentru
care cheia unui succes comercial autentic rezidd in capacitatea
cdtorva operatori abili de a muta banii de colo-colo (legal, evi-
dent) in modul corespunzdtor. Aceasta a condus la o mentalitate
de statistician care predomind in cultura multor organizafii.

Dacd este probabil ca ideea ta sd aibd un impact financiar, ar
trebui sd ai deja un rdspuns la intrebarea: ,,Ji-o poti permite?" Aqa

lcum am vdzut in Capitolul implicarea timpurie a finantelor $i a

altor departamente aferente este de importan{d majord in accep-
tarea gi in punerea in practicd a ideii tale. Este nevoie de comite-
tul financiar inainte sd fie luatd orice decizie de a continua.

Cunoagterea marjei tale de profit ;i infelegerea dimensiunii

investifiei sunt factori de nepreluit in luarea deciziei. Cele mai
bune idei sunt cele care au fost evaluate ;i acceptate de echipa fi-

nanciard, dar qi,,cumpdrate" de departamentele de vdnzdri gi mar-
keting. Orice nu intruneEte criteriile financiare trebuie abandonat.
Orice nu se bucurd de implicarea totald a echipelor de vdnzdri gi
marketing trebuie, de asemenea, abandonat.

ldei in laborator - testele dure 101

Trateazdr\i colegii a$a cum i-aitratape clienli. Toate acordurile
financiare gi angajamentele de vdnzdri inteme trebuie rcalizate in
scris gi semnate inainte de a pune in practicd decizia de dezvoltare

a ideii. Astfel, se incurajeazd devotamentul fa{d de concept li fatrI

de intreprinderea acfiunilor care sd o facd sd funcfioneze.

Resursele fizice

IT-ul, echipamentele gi suportul logistic intrd sub umbrela

resurselor fizice. Toate acestea costd bani, deci, qi aici, se aplicd

aceleagi principii ca Ei in cazul finanfelor. Respectarea politicii
de mediu a organizaliei tale ;i monitorizarea amprentei de car-
bon* reprezintii, la rAndul lor, factori de care sd trii cont. Dispo-
nibilitatea gi costurile resurselor fizice pentru sprijinirea ideii

tale reprezintd cheia cdtre succesul tdu.

Timpul

Una dintre cele mai prefioase resurse este timpul. Chiar qi
cele mai mdrunte idei manAncd timp. Iatd cdteva dintre intre-
bdrile pe care sd fi le pui inainte sd i{i lansezi ideea:

O Ideea va fi compromisd din cauza lipsei de timp?
o ln caz cd este o idee mare, toatd lumea conEtientizeaza impli-

cafiile legate de timp? A fost planificatd qi evaluatd cores-
punzdtor? Existd resursele disponibile pentru a gestiona
proiectul eficient ;i a respecta termenul-limitd ;i bugetul?

I Dacd ideea este micd, timpul petrecut cu punerea ei in

practicd justificd posibilul rczultat (cu alte cuvinte, mult

timp doar pentru un cAgtig mic?) Dacd nu il justifici, nu

merge mai departe cu ideea ta. Ideile de micd anvergurd
necesitd adesea acela;i consum de timp ca proiectele de
mare anvergurd pentru a deveni reuqite. Trebuie planificate
cu grijd dacd vrei sd fie viabile.

I Ideile de rezolvare a problemelor s-ar putea sd fie necesare

mai repede qi sd fie mai prioritare dec6t cele care exploa-

* in englezd, carbon footprint (n.tr.)

102 Cum sd ai idei strdlucite

teazd oportunitdli noi. S-a alocat suficient timp pentru dez-
voltarea ambelor tipuri de idei?

Oamenii

Reline cd oamenii nu sunt ,,resurse umane". Ei sunt fiinte

umane cu toatd sclipirea, caracterul imprevizibil gi rezisten{a la

schimbare care ii face umani. inainte sd te decizi sd mergi mai

departe cu ideea ta geniala, cAteva intrebari-cheie trebuie discu-
tate in aceastd etapd:

& Cum este posibil sa vadd cei af'ectali de ideea ta schim-
barea pe care o va aduce?

@ Este posibil ca rezisten{a fa{d de ideea ta sd o compromitd
in aqa mdsurd, incdt sd iqi piardd impactul?

& Importan(a pe termen lung a ideii tale cAntdreqte mai mult
decAt considerentele de ordin uman pe termen scurt?

r*e Cdt de mult trebuie sd te consulli cu alte departamente in

aceastd etapd?
W Cum pot sd incorporez o parte din ideile celor afectali pen-

tru ca ideea sd devind mai putemica ;i sd fie acceptata in

mai mare mdsurd?

Se impune sd repetdm aici cdteva puncte din Capitolul 5.

Nu subestima niciodati rezistenla omului fa{6 de ideile
noi. Nu ne place schimbarea foarte mult, mai ales dacd ne este

impusd. Pe de altd parte, o decizie nu trebuie luata doar pentru

cd este cea mai simpld din punct de vedere uman. Deciziile ;i

ac{iunile necesitd adeseori o dozir de curaj. Aceasta nu inseamnd

sd ifi calci in picioare colegii. Trebuie sd conEtientizdm perma-

nent posibilele reaclii ;i sd gdndim planuri penffu a preintAm-

pina aceste reac{ii (vezi pagina 86). Mai presus de toate, trebuie
sa fim rdbddtori. O idee cu care noi traim de luni de zile este

noud. pentru cei care au auzit-o doar o singurd datd. Allii au ne-
voie de timp sd se impace cu gdndul ;i sd iqi asimileze senzaliile

legate de schimbarea pe cdre o va aduce ideea.

ldei in laborator - testele dure 103

Nu subestima niciodatd impactul consultirii din timp a
grupurilor afectate. Aceasta le permite sd simta cd sunt partagi

la idee, qi nu cd le este impusd.

Suntem fiinte umane...

... dar nu neapdrat fapte umane. Poate fi frustrant cAnd oame-
nii nu vad lumea din perspectiva ta qi nu pot sd manifeste acelagi
entuziasm fatd de ideea ta. S-ar putea si fii nevoit sd joci un joc
psihologic mai profund qi sd te implantezi in ,,lumea" 1or.

Trebuie sd infelegi cd allii i1i vor privi ideea mai degraba din
perspectiva lor, nu din a ta. CAnd iei decizii, factorul uman este
esen{ial, deoarece fiinple umane Ei angajamentul lor sunt cele

care stabilesc daca ideea ta este reu$itd sau nu.

Inevitabil, deciziile ii implica pe ceilalli, iar cdnd ceilalfi se

implicd, s-ar putea sd vrea sd reducd probabilitatea eqecului,
motivAnd cd, dacd ideea dd gre$, s-ar putea sd fie gi ei ameste-
ca{i. Este o viziune cinicd, dar una pe care se sprijina in mare
parte felul in care se iau deciziile in organizaf|i, mai ales pentru
cd trdim intr-o epocd in care nimeni nu este indispensabil, iar
disponibilizdrile sunt un fapt obi$nuit.

itri aminte;ti factorul fricadin Capitolul3?Fricaeste un de-
clanqator surprinzdtor de banal la locul de muncd. Nevoia de a fi

prevdzdtor ;i de a pregati scuze in caz de e;ec ii determina pe

unii oameni sd ceard o mullime de infbrmatii inainte sd treacd la
ac{iune. Aceasta este o reaclie umand fireascd. in cazul ideilor
foarte importante, s-ar putea sd fie in joc cariere sau existenfe, in
caz cit lucrurile nu merg conform planului.

Informa{iile

Felul in care folosim informatiile in luarea deciziilor este la
fel de important ca ;i cantitatea de informalii disponibile pe care
le avem pentru a sprijini deciziarespectivd. in aceastd secfiune,
analizitm intrebdrile pe care trebuie sd ni le punem cAnd folosim
aceste informatii.

104 Cum sd ai idei strdlucite

V erific are a re al itdtii

Cdt de multe informafii defii in sprijinul ideilor tale? in era
informafiilor, dominatd de folosirea poqtei electronice, poate fi
dificil sd filtrezi datele de proastd calitate care contamineazd

luarea deciziilor bune. intreabd-te dacd informafiile irelevante
eclipseazd problemele cu adevdrat importante. Ideea ta este 80%
bun6;i 20Vo proastdt? Excelent. Foloseqte informafiile care indicd
punctele slabe pentru a te ocupa de cele 20 de procente care
necesitd imbundtdliri, dal nu renunfa la cele 80 de procente bune!

C ont aminare a em o fionald

Atagamentul fafd de ideea ta este firesc, iar ,,sufletul'o pe care

l-ai investit in ideea ta, cu condifia s6 ai jumdtate gansd, o va
propulsa, la rdndul sdu, citre succes.

Te poate face, de asemenea, sd nu vezi punctele slabe sau sd

ignori informaliile care i1i indicd faptul cd nu ar fi infelept si

continui. Mul{i oameni se dedicd orbe$te ideilor lor, trec6nd de
punctul in care logica le spune sd se opreascd. Ideile au nevoie
de realism incdpdfdnat, dar gi de atagament emolional. Deta-
geazd-te o vreme de ideea ta gi intrebd-i pe ceilalfi cum o vdd.

Greutatea

Nu toate sursele de informafii au aceea;i greutate. Acorddm
mai multd credibilitate unora dec0t altora. Imagineazd-fi cd te
g6ndeqti sil treci de pe PC pe Mac. Pe cine creditezi cd ar putea
sd-{i acorde asistenfd operafionald specializatd? Pe oamenii care fo-
losesc ambele sisteme de operare, departamentul tdu IT, proiec-
tanlii tehnici, prietenii sau forumurile de specialiqti de pe Internet?

Mai pu{ind greutate s-ar putea sd aibd cei care se manifestd
tran$ant in favoarea unui sistem (fiind, in consecinfd, tenden-
!ioqi), cei care folosesc computerul doar ca sd scrie scrisori gi sd
trimitd e-mail-uri sau, probabil, cei de la un nivel superior, ale
cdror sarcini administrative sunt indeplinite de al1ii. Informaliile
s-ar putea sd fie in continuare confuze gi s-ar putea sd te hotd-

ldei in laborator - testele dure 105

rdgti sd testezi noul sistem in cadrul unui grup restrdns pentru a

vedea cum il percepe.

Poluarea informaSionald

in aceastd situatrie, trebuie fdcutd o diferenfd clard intre folo-
sirea informafiei de sprijin pentru fundamentarea celei mai bune
decizii qi folosirea excesivd a informafiilor care va ingreuna in-
tregul proces de luare a deciziilor. Poluarea informatrionald uci-

de energia 9i viata care fdceau anterior parte intrinsecd din idee.

Grupul hofirdste...

Dacd ideea ta arc un impact larg asupra organizafiei, este
foarte probabil ca procesul de luare a deciziei sd fie realizat de
cdtre un grup care constd, de reguld., din cei a cdror activitate va
fi influenlatd. de decizia respecdvd.

Provocarea ludrii deciziei de cdtre un grup constd in evitarea
situaliilor in care se ajunge la o viziune de consens, lipsitd de
discufii energice, intrebdri scrutdtoare gi dezbateri serioase in
jurul hotdrdrii ce urmeazl sd fie luatd. Se poate ajunge frecvent
la un compromis, in punctul inferior al grupului. Acest proces
este, de reguld, descris ca,,gdndire de grup" qi are frecvent ca re-
ztitat o decizie la care nimeni nu obiecteazd, dar de care nimeni
nu este nici foarte incdntat.

Luarea deciziilor proaste in grup prevaleazd, indeosebi:

I In rdndul persoanelor careltcreazd de mult timp impreund,

?ntrucdt, cu cAt ifi petreci mai mult timp cu niqte oameni,

cu amt sunt mai mari gansele sd gdndegti ca ei.

I in organizallile cu vechime, in care atagamentul fafd de

,,stilul vechi" este mult mai addnc intipdrit.
o Acolo unde indivizii nu au incredere sd vorbeascd deschis.
o Acolo unde domind figura unui manager/lider mai in

vdrstd, care inhibd vocile colegilor mai tineri.
O Cdnd se incearcd luarea unei decizii legate de o problemd

persistentd.

106 Cum sa ai idei strdiucite

* C0nd geuerarea unei idei a fbst controlatd in mod excesiv
si doar cAteva idei bune au fbst adoptate in faza r1e luare a

deciziilor. Aceasta se intAmpla cAnd prea rnulte voci (sau o
singurd voce dominanta) spun: ,,Da, dar....., ca in ,,..., dar

nu o putem f-ace", ,,....., dar lui xxx nu ii va placea.. qi ,,dar

am incercat-o cu ani in ur-md.."

DezLraterile aprinse conduc ia cele mai bune rezultate gi trans-

fbnna ideile bune in idei geniale. Ele garanteaza faptul cd icleea
ta a fbst testatd sub foate aspectele, cu rigoarea completd a

pdrerilor opuse. ideai ar fi sa pui pe altciireva sa conducd tlez-

baterea respectivd. Nu ai nevoie rle o persotrna care sa exprime o

pdrere. ci de cineva care e in stare sii-i determine pe allii sa faca
acest lucru. o idee bund este sd te ridici in picioare si sa initiezi o
dezbatere viguroasd. Trebuie sa fii pregdtit sa joci rolul de avocaf
al diavoluiui, daca nu se contureazd nicio polemicd constructivd.

;'" '' - ':;;, Puncte-cheieinluarea

A$a cunr am vinut, cAteva clin procesele implicate ?n

luarea deciziilor referitoare Ia icleea ta geniald pot fi

folosite separat sau in grupuri. C6teva dinfre ele sunt
prezenfate, pe scurt, in continuare.

Totugi, unele sunt unice pentru grupuri qi sunt marcate cu
un asterisc. Vei gasi multe dintre aceste sugestii utile, in
special ?n depdryirea problemei reprezentate de luarea
deciziilor prin consensul gAnclirii de grup, care a fbst evi_
dentiata anterior.

l Lupt5-te cu ideile.

2 Trebuie sd existe diferente de opinii, dezacorduri 5i un
confl ict,,prietenosoo. *

3 incurajeazd-i pe totri sd dea glas gdndurilor interioare.

Nu are niciun sens sd ai consens, dac6 exista diferende
neexprimate.*

ldei in laborator - testele dure 107

W:N..W continuare
,:W,*rt**tm**.Wfi,

4 Deqi calea cdtre consens s-ar pulea sd pard lind, orice

dezacord pe carc nu fi-l manifesti va rdbufni in faza de
acfiune * cel mai prosl moment posibil pentru ideea ta

(Si cel mai costisitor).*

5 Nicio dectzie nu va fi perfectd. Este mult mai bine sd
recuno;ti cinstit lipsurile ;i riscurile acum, deoarece
pot fi rezolvate pand sd intri intaza de acliune.

6 Nu tinde spre perfecfiune doar de dragul perfecfiunii.
Perf'ectiunea inseamnd stagnare, in timp ce creativitatea

;i succesul necesitd flexibilitate si dorintd de schimbare.

Cdutarea,,perfecliunii" va conduce inevitabil la
paralizie Ei la moartea ideii.

7 Este important in special sd ii ?ncuraj ezi pe membrii

mai retraq;i ai grupului sd i9i exprime opiniile. S-ar
putea sd aiba o contribu{ie valoroasd la disculie, dar,
dintr-un oarecare motiv, sI prefere sd nu iqi exprime
pdrerile sau sd le fie greu sd o faci.*

S-ar putea sd ti se pard ciudat sd folose;ti aceste tactici

pentru a te conffazice pe tine insuli, dar e posibil sa fie
necesar sa o faci. Nu te transforma, totugi, intr-un martir
r;i nici nu veni cu prea multd funie cu care sd te spdnzuri.

Motive Si senzatii

in luarea cleciziilor. infbrmaliile te concluc cloar pina intr-un

punct; un proces separat - folosirea ,,senzafiilor interioare" sau

ceea ce nurnesc unii intuitie -- te va inctrruma in restul drurnului.
in continuare, unneazd un exercitiu clintr-o carte de identificare
si exploatare a oportunitatilor (Make Your Own Good Fortune),
care evidentiaza legatura dintre cdteva din procesele mai ,,dure"
(experienla ta, de exemplu) si clteva din procesele rnai ,,deli-
cate" (intuitia, ,.inima"), care intervin ?n luarea deciziilor bune"

108 Cum si ai idei strdlucite

Jocul apteptirii -

exerciliu de luare a deciziilor

lmagineazd-fi ci eqti un jucdtor de cdrfi. Joci poker gi miza
este mare. Ai impresia cii ai o m6nd cdqtigdtoare (marea

oportunitate), dar analizezi cdteva din opfiunile pe care le ai

la dispozitrie. Gdndegte-te care ar putea fi aceste opfiuni:

I Ai putea sd itri joci mdna acum qi s6 nu beneficiezi de

cdgtigurile pe care le-ai fi obJinut in caz cd ai mai fi

a$teptat o mAnd.

I Ai putea sd te salvezi de la o mare infrdngere, oblindnd

un cdgtig mai mic acum. Mai pulin riscant, dn ratezi

potul cel mare.
O Sau ai putea sd optezi pentru un proces de luare a

deciziilor mai pufin raJional, care se bazeazdpe instinctul
tdu de a-\i ndta m6na exact in momentul potrivit.

Pe care din ele le-ai folosi pentru a incerca sil iei cea mai
bund decizie?

Experienfa: Ce a mers in situaliile anterioare similare? Sau
este prima datd cdnd intri in acest joc? Refine totugi cd nu
existd doud situafii identice.

Probabilitatea: Ce $anse sunt ca alli jucdtori sd aibd m6ini
mai bune? incd o datd, experienta s-ar putea sd aibd un

cuv6.nt de spus.

Intuifia: Aceasta inseamnd cd ai senzafia cd mAna ta este
mai bund decdt a oricui altcuiva. pofi s6,,mirogi,. dispozilia
din indiciile pe care le transmit ceilalti?

Capul gi inima: Nu ldsa entuziasmul momentului sd
insemne cd egti luat de valul emofiilor care te distrag de la
latura ta ra{ionald, mai calculatd. Cele mai bune decizii
necesitd o combinalie intre cap gi inimd: ,,cu tot... capul...

ldei in laborator - testele dure 109

continuare

inima" (sau ,,cu toatd inima"). itri potri controla emofiile
in aga mdsuri, incAt sd nu itri dai in vileag pldcerea
produsd de ceea ce crezi cd este o mdnd cdgtigdtoare?
i1i poli controla emofiile in aqa mdsurd, incdt sd
alegi momentul in care iei decizia qi evili sd iei
una proastd? Controlul emotiilor cresc6nde poate
conduce la decizii mai bune qi la beneficii mai mari.
S-ar putea, de asemenea, sd te ajute sd acfionezi la
momentul potrivit, qi nu atunci cdnd impulsul
te cople;eEte.

Oportunitatea: Dacd nu profit acum de oportunitate,
o voi face vreodatd? Aceasta este o gansd
extraordinard pentru mine. Nu trebuie sd devin
obsedat de a face lucrul potrivit, pentru cd md blochez
gi nu mai fac nimic.

Rezumat

in acest exercitriu, am vdzut legdtura dintre testele dure qi

testele delicate.

in capitolul urmdtor, analizdm latura delicatd a ludrii decizi-
ilor referitoare la ideile geniale.



Iclei in laborator -

testele delicate



acd iei o decizie la muncd Ei incerci sd o justifici,
spunAnd ,,Pare in reguld", s-ar putea sd nu fi luat ?n
serios. $i cu toate acestea, in realitate, multe dintre
deciziile noastre sunt luate cu o dozd mare din aceastd intuitie.

Importanld egald in succes il are angajamentul pe care il mani-

festdm fafd de decizia luata. Angajamentul este o reacfie emofio-

nalS ;i, in ciuda analizei ,,dure" pe care am abordat-o in Capi-
toLul 6 (bazald, pe cercetarea pietei, fapte ;i cunoptinfele altora),
emotiile noastre reprezintd cea mai importantd fo(a in luarea
deciziei qi in aplicarea ei ulterioard.

in acest capitol, examindm elementul emofional in luarea

deciziilor qi, in special, folosirea intuiliei.

Ce este intui{ia?

Intuilia este un proces senzorial care ne mutd din pozilia A in
pozilia B pentru cd, intr-un fel, ai senzatia cd ,,pare in reguld".
Joacd un rol esentrial in luarea deciziei. Informaliile ne pot ajuta
sd incepem sa ne uitdm intr-o anumitd directie, dar intuilia este
cea care ne propulseazd. Folosirea reuqitd a intuiliei este un me-
canism emotional care ne ajutd sd ludm decizii bune. Cdnd o
folosim, chiar spunem:

,,Aceastd decizie pare mai in reguld decdt celelalte."

Intuilia este descrisd ca senza{ia de ,,mine in propriul eu".

Func{ioneazd cel mai bine cAnd combind tofi factorii esen(iali in

luarea deciziilor - experienfa, cunogtin{ele, informaliile relevante

114 Cum sd ai idei strdlucite

- cu senza[ia cd .,acesta este momen- lntui{ia gi sentimentul
instinctiv reprezinti unul
tul", devotamentul fata de idee, im-
gi acela5i lucru.
plicarea in problema sau oportuni-

tatea initiala 5i, de asemenea, incre-
derea in sine.

Est versus Vest

Cei care sus{in folosirea intuiliei in afaceri sugereazd cd

aceasta reprezintd cel mai profund proces al gAndirii, deoarece

combind experien[a, informatiile. sentimentele $i cunostintele
\ tale cele mai profunde despre ceva. Culturile de afaceri din

{ Occident sunt caracterizate de o prejudecata, legata de deciziile

I luate exclusiv pe baza intuitiei, chiar dacd, in realitate, aproape

1l

d# intotdeauna ea joacd un rol important.

ffi CAnd companiile achizilioneaza alte companii, acestea trans-
mit frecvent informatii concrete legate de costuri, sinergii Ei

numdrul de angajati. insd vor face publice si informalii mai deli-

cate care au stat la baza deciziei, despre ,,potrivirea perfectd",

despre ,,senzafia" care a insolit respectiva achizilie p.a.rn.d.

Acestea se manifestd nu doar in beneficiul personalului firmei

proaspat achizilionate. Ele vor fi fundamentat substanfial decizia

de afaceri; altf'el, motivul cumpdrdrii nu ar fi decdt falimentarea

afacerii achizitionate sau poten{ialul de revindere a activelor sale.

N

ldei laborator - testele delicate 1 15

De ce poate func(iona in cazul nostru

s Intuitia poate func{iona in cazul nostru deoarece avem sen-

za{ia putemica de ,,proprietate" asupra ideii sau a deciziei:
vine din strafundul sufletului nostru. Proprietatea conceptu-

lui ne tine, personal, aproape de acesta ;i, in consecinta, ne

propulseaza emotional pentru a lua decizia potrivita.

# Deciziile intuitive s-ar putea sa fie potrivite tipului tau de
persoand. Probabil, in mod normal, te incadrezi undeva in
nota: ,,Dacd am senzatia cd e in reguld, sunt mai multe
;anse sd ma angajez in actiune".

w $tiind ca intuitia ta a functionat in trecut, increderea perso-

nald va cre$te. AvAnd convingerea cd putem ,,sd obtinem ceea

ce trebuie", capatam incredere in capacitAlile noastre de luare

a deciziilor. Aceastd convingere poate fi foarfe importanti.
w in cele din urma. luarea marii decizii combind atat intuitia,

cAt si folosirea logicS, rationalA a informatiilor. Nu lasa
cdutarile nesfArsite de informalii sa te paral\zeze cAnd vine
vorba de luarea unei decizii. insa, pe de alta parte, nu llsa

intuitia sa te impiedice sir cauti intormatiile relevante care

sa i1i sprijine ideea.

w Gdndirea intuitiva se bazeazi mult mai rnult pe cuno$tinte $i

experien{d decdt isi dau searna oamenii. Dacd nu ar fi a$a,

sentimentele noastre intuitive nu s-ar schimba niciodata.
Reactiile intuitive la un set identic de circumstante ar fi foarte

diferite la vArsta de 20 de ani, in comparafie cu vArsta de 40.

a Intuitia poate fi extrem de directoare. La rdscrucea unui

drum, ne poate conduce pe un drum cu mai multe satisfactii.

Probabil, chiar mai important decAt sa Stim cum poate lucra

intuitia in favoarea noastrd este sd stim cAnd si cum ne poate

dezamagi.

Uncle ne poate ingela intui{ia

& Intuitia este un proces emotional si s-ar putea si nu ne a.iute

116 Cum sd ai idei strdlucite

sa luam decizii ?nfelepte cAnd suntem extrem de ata$ati de
o idee. Cu alte cuvinte, vedem ceea ce vrem qi ignoram
lucrurile pe care nu vrem sd le vedem sau nu le vedem.
Probabil pentru cd este nepotrivit sa procedam altfel.
g Intuitia poate sa nascd arogantd. Convingerea cd ai intot-

deauna dreptate inlatura posibilitatea de a folosi expe-
rientele anterioare ca pe o oportunitate de invalare. $tim ci
experien{a regleazd fin intuitia. Aroganla ne poate face sd

ignoram dovezile contradictorii.

I Intuitia nu cunoa$te timpul. Uneori func{ioneazd repede, al-

teori incet, iar cAteodatl nu avem niciun fel de intuitie des-
pre cursul corect al lucrurilor. Dacir nu existli nicio presiune
de a lua o decizie imediata, nu o face. Acorda minlii timp sd
lucreze. Dacd nu ai nicio intuilie legata de decizia corectd

atunci cAnd esti sub presiune (;i, bineinleles, pentru unii

dintre noi, presiunea poate de fapt sa ascutd intuilia legata
de cursul potrivit al lucrurilor), trebuie sd te bazezi pe infor-

matiile pe care le ai sau, pur 9i simplu, sd iei o decizie *
-oricare ar fi ea si sa te dedici acesteia cu sufletul.

S Intuitia nu trebuie confundatd cu falsa speran{d. in lume,

existd oameni care iEi petrec intreaga via{d cdutAnd ceva

necondilionat, intrucdt factorii emotionali interiori ii obli-

gd sa facd anumite lucruri. Aceqtia suferd e$ecuri ingrozi-

toare, deoarece factorul lor declangator este reprezentat

mai degrabd de falsa speranfd, nu de intuilie.

s$ Pare ciudat, dar ;i cei caracterizali de o dispozifie opti-

mista pot sa-si vada intuitia ddnd greE. Optimismul de ge-

nul: ,,Totul va fi bine" inseamnd cd experienta $i cuno$-

tinlele esenliale s-ar putea sa nu fie asimilate integral, re-
zultdnd, in consecinta, o intuitie mai pulin ,,documentatd".

Cum facem sd func{ioneze intuitia

i1i privegti ideea geniala drept in fafd. incerci sd hotdrdsti daca
Si cum sd procedezi mai departe si ai nevoie de o doza mare de
intuilie sd te ajute. Cum faci intuilia sd functioneze pentru tine?

ldei in laborator - testele delicate 1.17

rl Di cu banul pentru a lua o decizie. Esti multumit de rezul-

tat sau ai sperat in secret la altul? Aceastd abordare poate

fi utild dacd te straduiesti sa fii in acord cu o decizie. Poate

l-i lblositd si in grupuri.

c Pune-fi deciziain minte, inchide ochii si elimina toate gan-

durile legate de ea. Ceea ce rdmAne, sentimentul pe care il

ai, este intuilia ta. Aceasta este o tehnica mai durd de uti-

lizat 9i este foarte probabil sd ai nevoie de un anume tip de

distragere a aten(iei (cum ar fi sd practici un sport sau sd

citegti ceva ce nu are legaturd cu subiectul in cauza) pentru

a putea elimina gAndurile legate de decizia respectivd.

& Folosindu-fi imagina{ia, plasezi fiecare decizie posibila in

spatele unei u;i separate. Dacd ai de luat orice decizie in

acest moment, fd-o acum. Apoi privegte fiecare u$d cu

grija. Care este deschisd qi care

este inchisa? Numdri usile in- Intuilia nu trebuie

chise. Alege uEa deschisa cel confunclati cu falsa
speran{i, care poate
mai larg. in spatele acelei u;i,
cluce la dezastru.
se afld decizia ta preferatd.

Grupurile intuitive

$i grupurile pot fi intuitive, dar intuitia lor trebuie sd se

bazeze pe dovezile testelor dure, prezentate in Capitolul6; altfel,
exista pericolul ca intuitia grupului sa fie confundati cu ,,gAn-
direa de grup" (vezi pagina 105), iar decizia se va baza pe cel mai
mic numitor comun. Intuitia grupului functioneazd atunci cAnd
aduna laolalta urmatorii trei factori:

Necesitifile. intreaba grupul: ,,Este necesar sa luam o de-
cizie aici? Organizalia sau echipa trebuie sti actioneze?"
$i, ca o consecintd a acesteia:
C onEtientizarea. Grup ul impartage q;te c on $tienti zar ea inlu-
itiva crescAndd a oportunitdtii sau a problemei prin fblosirea
simturilor sale. Putem sd ne conectdm colectiv cAnd toti cei
din grup sunt ata$ati profund gi putemic de rezultat.

118 Cum sd ai idei strdlucite

Convingerea. Cu tolii avem convingeri legate de capaci-

tdlile indivizilor sau ale grupului Ei, trebuie addugat, aproa-
pe mereu le subestimdm. trntuilia grupului scoate la supra-
fa{a increderea in capacitatea noastrd ca grup sau ca echipd,
atAt la lucru, cAt qi in afara.

Este probabil ca acegti trei factori sd fie crea{i de cdtre
cuno;tin{ele ;i experientra colectivd a grupului.

Rezumat

Pe cAt de intangibile ar putea sa para procesele ,,mai delicate",

uneori ele sunt esentiale in luarea deciziilor bune. De fapt, sunt
la fel de importante ca procesele ,,dure" pe car€ le-am analizat in
Capitolul 6. Nimeni nu ar trebui sd se teamd de aceste procese

mai delicate, intrucAt teama poate fi controlatd prin supunerea

ideii tale la testele dure eviden{iate in capitolul anterior. Dacd

faci tot ce-(i sta in putintd pentru a strdnge informaliile relevante

in timpul pe care il ai la dispozilie pentru a4i sprijini ideea, nu

trebuie sa iti fie fricd sd faci ,,saltul" c6nd intra in joc procesele

emo{ionale care participd efectiv la luarea deciziei.

Decizii gi ac{iuni



e$i aceastd carte are o structuri hniar6, fiind organi-
zatdin etape, existd multe interconexiuni intre aces-

tea. De exemplu, multe din tehnicile din Capitolul4
(Cum sd generezi idei geniale) se vor dovedi utile qi in Capitolul

I pentru identificarea oportunitdtilor. Tehnicile prezentate in

Capitolul 5 (Provocdrile oamenilor) pot gi ar trebui folosite in

toate etapele.

in acest capitol, examindm legdturile esenliale dintre Etapa a

3-a, care are de-a face cu luarea deciziilor, qi Etapa a 4-a, care ia

in discutie punerea in practicd a deciziei tale. Mare parte din
continutul capitolului prezent este util in ambele etape. Acesta

analizeazd, dezvoltarea ideii tale geniale din trei perspective:

Propria ta perspectivi. Folosim un ,,model cu patru casete"
pentru a stabili cdt de departe pofi sd mergi cu propria autoritate
qi initriativd gi unde trebuie sd ifi asiguri aprobarea altora inainte

sd mergi mai departe.

Perspectiva companiei. Aici Abordarea ideiitale
analizdrn dimensiunea ideii qi felul din perspective diferite
in care anvergura acesteia va na$te
intrebdri fundamentale despre pro- ili poate oferi sensuri

vocdrile pe care le aduce ea. valoroase 9i cregte
gansele de reugitd,

Perspectiva pielei. Aceasta analizeazd eficienla ideii 9i face
legdtura intre strategia pe care o alegi gi probabilitatea succesului.

122 Cum sd ai idei strdlucite

Moclelul clin patru casete - uncle pot

sd acfionez?

Modelul din patru casete a fost creat initial de catre peda-
gogul qi redactorul publicitar Mark Brown ca modalitate de a sta-
bili limitele in care poti sd actionezi asupra propriei tale initiative

qi unde este nevoie sa cau{i aprobare manageriald (sau alta apro-

bare). Este un element esenfial atat in etapa de luare a decizi-
ilor (3), cAt Ei in urmdtoarea etapa (4), in care i1i pui decizia in

practicd. O folosim aici pentru ca f'ace doua lucruri pentru tine:

Te ajuti si decizi care idei se pun singure in practicd,

avAnd, in consecin[a, cele mai mari ganse de reu$itd, pentru cii
egti in stare sd mentrii sub control fiecare aspect al ideii.

Anticipeazi nivelurile de implicare gi contribufie nece-
sare de la altii pe parcursul etapei de punere in practicd.

Decizia ta de a pune in practicd o anumitd idee s-ar putea sd
depinda la rAndul sau de ideea asupra cdreia consideri cd defii
cel mai mare control. Cu cdt implicarea celorlalli este mai mare,

cu atdt mai mic este controlul pe care este probabil sa il simti.

Modelul din patru casete este prezentat in diagrama de mai jos.

Aceste patru casete ilustreazd patru zone din munca noastrd ;i

libertatea pe care o avem in aceste zone pentru a ne infdptui ideile.
Esti liber sa ai cAt de multe idei doresti in oricare din zonele acti-
vitdtii in care vrei sa le ai. Punerea lor in practicd este o chestiune
separatd;i avem nevoie de un cadru care sd ne ajute sd infelegem
unde existd libertatea noastrd. Aici ne ajutd casetele si iti voi expli-
ca modul in care sd le fblosesti in urmdtoarele doud pagini.

Decizii gi actiuni 123

Dacd ideile tale se bazeaz| pe caracteristicile propriei tale

activitati 5i pe felul in care munce$ti, va fi necesar sa identifici
zonele in care ai libertatea de a inova pe baza propriei tale
initiative gi unde trebuie sa oblii aprobare si contributie mana-

geriala la inceputul Procesului.

Cum func{ioneazd moclelul clin patru casete?

Modelul din patru casete necesitd doua acliuni. Prima actiune
este legatd de liberlatea ta de a inova in limitele propriei tale fige
de lucru.

o Fa o lista cu toate elementele-cheie din care este alcdtuita

slujba ta. Este probabil ca lista sd contina intre cinci ;i do-

udzeci si cinci de lucruri. incearcd sd treci dincolo de ba-
nalitatea fi;ei postului tdu cAnd faci acest lucru Ei uita-te la

adevdrata funclie a activitalii tale li a realizarilor tale'

A doua actiune se referd la nivelul imputernicirilor personale
pe care le ai in raport cu fiecare dintre aceste aspecte ale activi-
tdtii tale:

* Include fiecare dintre aceste elemente intr-una din cele

patru casete anterioare, fblosind indrumarile urmdtoare'

START INTERZIS: Acestea sunt zonele din activitatea ta
in care existd pu{in loc pentru improvizalie, idei noi sau initia-
tiva. De exemplu, in zonele in care siguranta sau respectarea ca-
drului juridic s-ar putea sa fie compromise, trebuie sd urmezi
procedurile cu atenfie. Chiar daca s-ar putea sd existe pufin loc

pentru inovalie, ne putem alege atitudinea fald de chestiile ade-
seori pamAnte;ti care sdla$luiesc aici (9i putem gdsi idei geniale
pentru a le face mai bine).

cu totii avem aspecte ale activitd{ii noastre care intrd in aceastd
casetd. intrebarea-cheie este urmdtoarea: ,,Ideea ta geniald com-
promite ceva din caseta START INTERZIS?" Dacd a;a stau lu-

crurile, sunt $anse sd fii nevoit sd renunti la ea. Dacd descoperi cd
un element al ideii tale pune sub semnul intrebdrii caseta START

124 Cum sd ai idei strdlucite

INTERZIS, s-ar putea sd fie nevoie sd o refaci partial pentru a
elimina orice incalcare a casetei START INTERZIS.

DA, APOI START: Aceasta casetd surprinde acele ele-

mente din activitatea ta, pentru care e nevoie de aprobare inainte
sd mergi mai departe 9i sd faci lucrurile intr-un anumit fel. Po{i

sd ai idei gi sii inovezi mai liber decdt in caseta START

INTERZIS, dar mai intAi trebuie sd le discu{i cu allii sau cu cei
cdrora le raportezi. Vei descoperi cd multe din ideile tale se vor
potrivi in aceastd casetd, mai ales cele mai importante, cu impact
asupra activitatii celorlalti. Va trebui sd colaborezi indeaproape
cu ceilalti pentru a asigura succesul ideii tale.

START, APOI ANUNTA: Acesta este spafiul din activi-

tatea ta in care ai libertatea de a inova ;i a-1i aplica ideile cum

doreqti. Este util sd transmi{i celorlalli implicali in proces infor-
matiile despre ce gi cum ai facut gi ce s-a intAmplat dupa.

START, APOI ANUNIA incurajeazd initiativa ;i dezvoltarea

individuald, acesta fiind spatriul din activitatea ta, in care devine
mai simplu sd i{i pui in practicd ideile. Un exemplu extraordinar
in acest caz se referd la secretara companiei. Intri in compania
A, iar secretara abia se miqcd. Intri in compania B, iar secretara
gi-a imprimat ideile gi personalitatea asupra rolului sdu. B a apli-
cat in rolul sdu cdte ceva din START, dar probabil a anuntat pe
cineva cd a fdcut acest lucru.

START: Aceasta casetd reprezintd libertatea totald. Delii
controlul complet. Dacd ideea se incadreaza perfect in START,
de ce sd nu fii gata 9i... START? Studiazd clar problemele prac-
tice (consultAnd capitolele anterioare din aceastd carte) $i...
START! Este probabil ca aceasta s{ se poatd aplica imediat
numai in cazul unor idei foarte mici. Ideile mai importante tre-

buie sa parcurgd mai intAi celelalte casete.

Decizii 9i ac{iuni 125

Idei bune de la Google

Google ne oferd un exemplu interesant despre felul in care

modelul din patru casete poate fi folosit altfel. Cei de la

Google au permisiunea sa-qi foloseascd 20o/o din timp
pentru a se ,juca" in proiecte care pot sd aibd sau nu legdturd
cu activitatea lor, dar care ii intereseazd cu adevdrat. Acest
,,tip de joc" a avut ca rezultat aparilia programului
Google Earth (care prezintd vederi detaliate din spafiu ale
ora$elor noastre) qi a serviciului de webmail Gmail
(care ofera utilizatorilor o casufa pogtala cu capacitate
nelimitatd). De fapt, se crede cd jumdtate din produsele noi
lansate de companie sunt rezultatul ideilor apdrute
in aceste 20 de procente din timp.
Libertatea de a g6ndi Ei timpul dedicat jocului cu ideile se
regdsesc in casetele 3 si 4. Cdnd angajalii au senzatia cd
sunt pe cale de a face ceva bun, in cele din urmd, vor simli
nevoia de a spune cuiva la ce lucreazd in caz ca vor sd iEi
promoveze ideile. in acest punct, ideile ajung in stadiul
START, APOI ANUNJA. Pentru a merge efectiv mai
departe, este, evident, necesar un ,,Da"; asadar, ideea trece
in caseta DA, APOI START.
in acest exemplu, exista o delimitare clard intre libertatea de
a avea idei (Si de a avea timp alocat experimentului) si decizia
de a merge mai departe gi a implementa ideile respective.

126 Cum sd ai idei strdlucite

Dimensiunea icleii

Ideile au dimensiuni diferite. Cele mai mari idei influenleazd
modul in care afacerea funcfioneaza la nivel strategic. Cele mai
mici privesc detaliile precise ale propriei tale activitdfi. Ambele
tipuri au o valoare extraordinard.

Existd, de asemenea, multe alte forme si dimensiuni intre
cele mai mari 9i cele mai mici idei. Cdnd decizi ce idei sd adopli

9i sri pui in practicd, este important sd infelegi implicatiile

aplicrfii ideilor aflate la aceste doud extreme. Schema de la pa-
gina 127 te va ajuta sd evaluezi o parte din criteriile implicate in
luarea deciziilor qi implicaliile mai largi pentru organizafia in
care sunt luate deciziile respective.

Conteazi cli mensi unea?

Dimensiunea unei idei poate influenfa atdt procesul luarii deci-
ziei, cdt;i acfiunile ulterioare necesare continuirii ideii. Unele din
ideile mici pot fi puse in aplicare din proprie initiativa sau apelAnd
minimal la conducere. Cele mai mari idei sunt mai dificil de pus
in aplicare, dar aduc satisfacfii incredibile atunci cAnd se intdmpld

acest lucru, datoritd impactului pe care il pot avea in caz cd func-

fioneazd. Atenfie la factorul teamd care poate impiedica progresul

ideilor mari.

Eviclent, climensiunea Dimensiunea nu este un motiv pen-
conteazi! Unele iclei tru a renunta la ideea ta. Nici pe de-
parte! inseamna insa cd ideea ta tre-
pot fi puse in aplicare
indepenclent, insi buie riguros gAnditd amt in etapa ludrii
altele necesitd mult
spriiin clin partea altora. deciziei (vezi Capitolele 6 Si 7), cdt ;i
atunci cAnd tu (;i echipa ta) punefi la
punct o strategie pentru ca ideea sd

devina realitate.

Testul succesului este urmdtorul:
Cdt de mult i1i doreqti ca ideea ta sd devind realitate?

Decizii Si actiuni 127

Impactul icleii - cel mai mare gi cel mai mic

Ideile cele mai mari gi cele mai mici coexistd in mod fericit.
Evident, linia definitorie dintre caracteristicile celor doud poate

fi neclard. Schema de mai jos evidenfiazd cdteva diferente

interesante intre caracteristicile ideilor de mare anvergurd gi ale
celor de micd anvergurd, insd ele nu sunt absolute. Agadar, de
exemplu, primul punct sugereazd ca ideile cele mai mici produc

schimbdri gradate, in timp ce ideile cele mai mari produc

schimbdri transformafionale. Nu existd, evident, niciun motiv

pentru care ,,cele mici" nu pot fi ,,transformafionale", iar ,,cele

mari" nu pot fi ,,gradate". Sau pentru care ideile mici nu pot con-
duce la victorii mari, iar cele mari la victorii rapide.

CELE MAI MICI CELE MAI MARI

Gradat Transformalional

Victorii rapide Victorii mari

Analitic Vizionar

Risc scilzut Risc ridicat

Evolulie Revolulie

Subminare minima Status quo provocat

Autodelegare <____> Delegat de alfi
Autorealizabild €
Posibil aplicatd de allii
Mai simplu Multa perseverenld

de pus in practica
Mai mult control <-------------> Al1ii pot prelua
personal asupra ideii
controlul asupra ideii

Observa cd sdgefile indica ambele direcfii. Ceea ce spune
graficul este c6, la extreme, ideile cele mai mici prezinta, in ge-
neral, caracteristicile identificate in coloana din stdnga, in timp
ce ideile cele mai mari prezintd, de reguld, caracteristicile iden-
tificate in coloana din dreapta. Lucrurile devin mai confuze pe

mdsurd ce te deplasezi spre mijloc; aqadar, caracteristicile ideilor

de dimensiune medie imprumuta aspecte din ambele extreme.
Ceea ce indicd graficul cu claritate este c6, dacd vrei sd sari

peste acceptarea ideii tale Ei ai nevoie de nigte rezultate rapide,

128 Cum sd ai idei strdlucite

cel mai bine e sa incepi de la o idee micd. Acesta nu este un
argument impotriva lansdrii proiectelor de mare anvergurd sau a
provocdrii imaginii de ansamblu, dacd simfi cd acest lucru este
necesar, insd este important sd recunoqti provocarile care ifi stau
in fa!6 in caz cd, urrnezi aceastd cale. Orice provocare poate fi
dificil de depdqit, dar dacd dorinta ta de a o depdqi este suficient
de mare, vei reu;i. Sunt mulli cei care au reugit inainte Ei te poli
numdra printre ei.

Un punct esential de refinut este cd cercetdrile aratd cd este
mult mai probabil ca persoanele care reu$esc sd fie mai degrabd
cele moderate decAt cele care iEi asumd riscuri majore. Existd
vreun motiv pentru care nu poti sa pornegti modest cu ideea ta
mare, sd foloseEti feedbackul oferit de pia{d pentru a o adapta gi
a o schimba gi apoi a o relansa la o dimensiune importantd cdnd

simti cd este momentul oportun ;i detii cunoEtinple gi expertiza

necesare pentru a fi mai increzittor in succesul tdu? Sau sd

lansezi marea idee in etape mici, treptate, gAndite cu grijd?
Uitd-te acum la ideea ta. Prezintd mai multe caracteristici din

coloana st6ngd sau din cea dreaptd? O idee cu caracteristici de

anvergurd va fi mai scumpd, mai incitantd qi mai riscantd decAt

una cu caracteristici de micd anvergurd. Aceasta nu inseamnd cd

nu trebuie sd mergi mai departe cu ideea ta, ci cit trebuie sa o
faci cu mai mult cap gi cu mai multd precaulie.

Eficien{a icleii

Pe parcursul procesului de luare a deciziei, scopul tdu principal
este sd stabileqti, pe cdt de mult posibil, daca ideea va funcfiona.

Multe dintre tehnicile descrise in Capitolele 6 gi 7 te vor ajuta sd

faci acest lucru. Iatd o formuld pe care gi tu o po{i aplica.

Eficienfa ideii = Strategie x $anse de reu;itd

(Sau 99 = 10 x 10)

Observatia este cd nicio idee nu este eficientd lO}Vo.

Decizii gi ac{iuni 129

Existd rnulli factori care determind eficienfa ideii tale. For-
mula de mai inainte sugereazd doud principii fundamentale care
te vor ajuta sd mdsori posibilitatea ca ideea ta sd fie eficientd:
strategia $i sansele tale de succes. Acest principiu este valabil
mai ales atunci cdnd ideile tale cresc ?n dimensiune qi, mai ales,
dacd este vorba de cele mai importante idei strategice.

Dupd ce {i-ai fbrmulat ideea, este mornentul sa fblosesti for-
rnula de mai sus pentru a-i rndsura poten{ialul. Po{i sd faci acest
lucru parcurgAnd urmdtoarele etape:

1 Aplicd o valoare intre 1 gi 10 pentru relatia calitate-prof'r.u-r-
zime a strategiei tale. 1 inseamnd slabd, l0 inseamna foarte
putemica. Dacd nu ai pus inca la punct o strategie clard sau
strategia ta nu a trecut incd de stadiul de schi15, punctajul

va fi mic.

2 Aplicd aceeagi scald pentru a evalua probabilitatea succe-
sului. Evaluarea riscurilor reprezintd un factor semnifica-
tiv. ldeiie cu risc ridicat sau cele sustinute doar de cercetdri
insuficiente (ideile care distrug paradigme) vor avea un
punctaj scdzut". De reguld, dar nu intotcleauna, ideile de
mica anvergura oblin un punctaj mai mare" (Consulta
paginile anterioare pr.ntru a-1i rearninti caracteristicile
ideilor mari gi mici.)

3 tnmulte;te cele rloua punctaje ;i vei obline eficienfa pro-

babila a ideii tale. Clonfbrm acestui sistem de evaluare, l0
inmullit cu l0 da un rezultat de maxirnum 99, intrucAt, in

viatd, nimic nu este garantat.

Ce punctaj ai obtinut?

Peste 80o/o: Visezi? Acest punctaj sugereazd cd s-ar putea sd

nu fii prea realist in legdturd cu probabiiitatea succesului $i/sau

calitatea strategiei concepute pentru a-{i pune ideea in practicd.
Ideile cele mai rnari nu vor obfine acest punctaj ridicat pentru cd
este foarte probabil ca ele sd irnplice riscuri ridicate. Existd prea

130 Cum si ai idei strdlucite

multe variabile care garanteazd. cd strategia ta se va apropia de

l00%a chiar din aceastd etapd incipientd. Dacd nu te-ai gAndit cu
adevdrat la o strategie de lansare sau dacd vrei sd vezi dacd ideea

ta este putemicd, atunci este util sd citegti Capitolul 9. DacFt
ideea ta este foarte micd, ar trebui sd i1i pui aceeasi intrebare:

,,Visezi?"; dar dacd evaludrile tale sunt corecte, un punctaj mare
indicd faptul cd trebuie sa mergi mai departe.

Foarte pufine idei obtin punctaj la acest nivel. Orice idee care

trebuie sa implice ;i alli oameni va fi aproape sigur compromisd
intr-un punct gi, in consecin{d, eficienta anticipatd va fi afectatd.

50-80%: Ideile foarte mici, care implicd mai mult de o per-

soand, sunt, probabil, incluse aici din cauza impactului pe care

personalitdlile il au asupra eficientei ideii. Orice idee, cu carac-

teristici puternice, de ,,idee mare" (vezi pag. 127;, are;anse mici
sa apara aici, dacd nu se bazeazdpe o idee de succes deja exis-

tentd. Reevalueazd $i fii realist!

Sistemul ,,eficienfei ideii" 30-50%: Multe idei de anvergurd
poate acliona ca un
catalizator util in luarea vor apdrea aici. Ideile de mica anver-
sddeciziilor, ajutAndu-te
creezi o strategie mai gurd cu caracteristicile aferente apar

puternich $i sd analizezi la acest nivel numai dacd strategia nu

mai atent caracteristicile este incd gdnditd corespunzdtor. ci-
teste urmatoarea secliune cu atentie
oricdrui proiect.
pentru a-tl clzela strategta'

Sub 30%: Realist vorbind, cele

mai riscante idei - adicd ideile cele mai mari, care prezintd cele
mai multe dintre caracteristicile de anvergurd de mai sus - se

regdsesc la acest nivel. Nu inseamnd cd ele nu ar trebui conti-
nuate, ci doar cd nu existd suficiente informafii disponibile pen-
tru a evalua probabilitatea succesului. Strategia de la acest nivel
necesitd abilitdli de conducere puternice, iar ideea trebuie sd fie

direclionata de cineva cu o viziune ;i o concentrare foarte pu-

temicd.

Decizii Ei acfiuni 131

Dacd ai fost onest pAna Ia capat in evaluarea ideii tale ge-

niale, acest sistem al ,,eficienlei ideii" poate ac{iona ca un catali-
zator util in luarea deciziilor. El acoperi teritoriul necesar atdt in
dezvoltarea unei strategii mai puternice, cAt $i in cercetarea mai

atentd a proiectelor mai mari li mai mici prezentate in paginile

anterioare.

Variabile-cheie in lansarea unei idei

inainte sd intrdm in capitolul urmdtor care se concentreazd

asupra strategiei, exista patru variabile-cheie, adeseori subesti-

mate in procesul de punere in practica a unei idei. Ele au fost
prezentate in Capitolul5 ca trdsdturi importante in a-i influenla
pe ceilalli. Ele sunt analizate aici in contextul probabilitdlii suc-
cesului ideii tale.

'!32 Cum si ai idei strdlucite

Reputa{ia

Care este palmaresul tau? Ai o reputa{ie buna? Dacd da, sunt
qanse rnai mari si fii sustinut de ceilalti. Reputa{ia este capitalul
tau principal pentru ca ideile tale sa fie acceptate. Dacd e$ti un

,,neciinoscut", va fi mai dificil sa oblii sprijinul celorlalfi. Va tre-
bui sd munce$ti din greu pentru a-1i cultiva alte abilitdli inter-
perscrnale ?n compensare qi va fi nevoie sa te bazezi rnai mult pe

reputa{ia Ei pe expertiza celorlalli. Punctajul probabilitdtii tale
de succes trebuie sd fie scdzut daca nu e$ti sigur de reputalia ta.

Sprijinul icleii

De sprijinul cui te bucuri? Nu uita si vorbeq;ti cu depafiamen-
tul financiar dacd sunt necesare investitii; cu departamentul IT

dacd e nevoie de suport tehnic; qi cu managerii tdi dacd e nevoie
de oameni. Cu cine vei discuta? Dacd pAna acum, comunicarea in
interiorul companiei tale a fcrst minimd, iar influenta ideii tale se

extinde Ei asupra activitdlitror altor oameni, trebuie sa creqti nivelul

de comunicare, altfel gansele de succes vor fi extrem de reduse.

Capul gi inima

EEti indrdgostit de ideea ta? Daca esti prea fermecat de ea,

profunzimea sentimentelor tale poate sd-ti detumeze capacitatea

de a gdndi. Acceptarea oarbd a unet

Ca 5i dragostea, idei este asemenea infatudrii naive:
entuziasmul orb este un
obignuim sd le spunem celorlalti
defect, aga cd trebuie
,,Nu-i aqa cd e minuna{Ft?" $i nu pu-
si rnunce5ti din greu tem sd in{elegem de ce nu ne impdr-

pentru a line sub td;esc punctul de vedere. Atagamen-
control rafiunea.
tul fatd de ideea ta este esential $i va

oferi un imbold erno{ional. Totu$i,

*'"",'***'",*iffi1ffi Tlln'Ju"i'J"','ff iiJTllJ,i"

ra cd fir ri ceilalfi nu vefi fi copleEili de latura emolionala.

Decizii qi actiuni 133

Viziunea

Cele mai rnari idei au nevoie de o viziune clara - un simt evi-

dent al direc{iei $i talentul de a-i indruma pe oameni cdtre acea
viziune. Tu eqti inzestrat cu abilitati de conducere de inaltd clasa
pentru arealiza acest lucru sau altcineva?

Aceasta intrebare este durd in mod deliberat. Adeseori, vi-
ziunea ideii ne prinde atAt de tare, incAt uitdm acele lucruri
esenliale de care avem nevoie pentru a-i da via(d. Faza de eva-
luare este cea in care avem nevoie de fr6na cea mai puternica.
S-ar putea sd nu o folosim la maximum, insd trebuie si ince-
tinim. invafd o lectie din istorie. Atet de multe idei geniale au

fost abandonate pe raft sau nu gi-au indeplinit adevdratul

potenfial, pentru cd persoana geniald care a avut ideea nu s-a
dovedit la fel de geniald cAnd a fost vorba sa o puna in practicd.
Nu-f irosi ;ansele de succes doar pentru cd nu mai faci un efbrt
in plus pentru a obline strategia potrivitd.

Rezumat

Acest capitol oferd legatura esentiala dintre decizie gi acliu-
ne. Probabil, factorul-cheie care face legdtura intre cele doud

este motivatia. CAnd iei o decizie, tu ;i colegii tdi tretruie sa va
simlili suficient de ,,mdnati" de aceasta pentru a clddi energia

necesard la locul de munci.

in capitolul urmdtor, analizdm diverse strategii pe care poli
sd le dezvolli cAnd i1i pui ideea in aplicare. Poli sd cresti efi-

cienla ideii tale, adoptAnd aceste ,,tactici" strategice.

I

Iclei libertate



Strategia 9i lansarea
icleii tale geniale



''ij'1''''-,'!*"'1i'"DsauaupfldairensetaaxcbpuillomiraetiaanreoEbtaaiepocaptioavru4tul-uaniiatddep{iriro,eczdeouslpuvaalurgieeidnaeepriiarorgebealneiimadleee-.i

ilor 9i identificarea celor care te vor ajuta sa i{i atingi obiectivul,
ajungem acum in etapa de ac{iune esen(iald, in care ideea este

lansata.

Tu ramAi principalul sus{iniitor al ideii tale, dar, acum, in fa-
za de dezvoltare strategicd, vei lucra cu allii care, la rAndul lor,
itri vor sus{ine ideea. Daca acum lucrezi intr-o echipa, ideea ta va

fi ,dez)egat6" pentru a supravie{ui ,,in libertate" printre ideile gi

contribu{iile celorlalli. Numai ideile de micd anvergurd care au
impact doar asupra activitdlii tale nu au nevoie de contribulia

celorlalli. Tu ;i colegii tdi trebuie sd concepefi acum o strategie

pentru a pune in practicd ideea ta cea mai bund. De acum incolo,

,,voi" poate sd insemne ,,voi toti", dar ;i numai tu.
CAteva puncte-cheie trebuie re{inute in aceastd fazd a strate-

giei:

& Nu exista niciun inlocuitor pentru o atitudine pozitiva de
tip ,,pot sd o fac" in aceastd etapd cruciald a acliunii (vezi
Capitolul 11).

@ Dificulta{ile gi provocdrile trebuie recunoscute gi infrun-
tate; vei avea, in acelaqi timp, nevoie de tenacitate pentru a

duce lucrurile la bun sfdrsit.

@ Se spune cd o idee proastd, bine pusa in practicd poate, de
fapt, sd dea rezultate mai bune ,,in libertate" decAt o idee
bund prost aplicata. Influen{a ta, motivarea qi planificarea
sunt esen{iale pentru reugita ideii tale.

@ O strategie clard de la bun inceput oferd cea mai bund baza

'140 Cum sd ai idei strdlucite

pentru succes, insa strategia nu trebuie sa fie lipsita de
flexibilitate. Trebuie sd fii pregdtit sd te adaptezi la schim-

bare, dacd astfel vei imbundtdfi ,,vandabilitatea" ideii tale.
48 Fii atent la amenin{area reprezentatd de virusul ,,gAndirii in

grup", care apare in faza de dezvoltare strategicd. in in-

cheierea acestui capitol, vei primi indrumari despre cum sd

recuno;ti aceastd problema obilnuita ;i cum sa ii faci fafa.

in acest capitol, analizdm patru aborddri strategice:

1- Abordarea factorilor conducitori gi a factorilor de re-
zistenf5. Toate ideile presupun parcurgerea unei schim-
bdri, iar schimbarea genereazi, de reguli, rezistenfa. Cum
identifici, cum reacfionezi si cum rezolvi punctele de posi-

bild rezistenti?

2 Recunoa;terea calitifilor tale intraprenoriale*. Intra-
prenorii sunt anffeprenori angajati, iar tu eqti acum unul
dintre ei. De ce calitafi au nevoie intraprenorii in aceastd

etapa strategica?

3 Adaptarea strategiei la cultura organizafionali. Ce

strategii trebuie sa folose;ti in diverse tipuri de organiza{ii?

4 Folosirea tacticilor de gheril6. Organizalllle pot fi locuri

care intimideazd. Unele preiau caracteristicile marilor ar-
mate care scot forle puternice pe

Tu egti principalul cAmpul de bataie. Cum te dezvolli in
sustinitor al icleii tale, acest mediu, uneori ostil, cdnd s-ar
dar nu uita cd gi tu faci putea sd ai senzalia ca tu qi echipa ta
parte clintr-o echipd. micd sunteti preluafi aceastd forfd

extraordinard?

* Termenul de intraprcnor a f'ost introdus recent in Literatura de specialitate,

definind intreprinzdtorul din cadrul marilor firme, direct rdspunzdtor de fi'ans-
formarea unei idei intr-un produs tinit. (n.tr.)

Strategia si lansarea ideii tale geniale 141

1. Factorii conducltori Si factorii cle rezistentA

Oamenii se opun schimbdrii $i este foarte probabil ca ideea
ta genialS, exceptAnd situatia in care este atAt de mica incAt are

impact numai asupra activititii tale, sd fie intAmpinatd cu rezis-
ten$. De exemplu, dacd ideea ta priveqte un proces birocratic,
rezistenla vaiazd de la opozilie verbald la refuzul de a folosi
noul sistem. Dacd ideea ta vizeazd. un produs nou, replicile de
genul ,,Da, dar" s-ar putea sd fie la ordinea zllei. Nivelul de
rezistenfd va stabili dacd ideea ta depdgeqte sau nu etapa strate-
gica. in Capitolut 5 am analizat provocdrile pe care le implica
lucrul cu oamenii, iar acele leclii sunt valabile mai ales in

aceastd fazd de acfiune strategicd"

Pentru a gestiona orice schirntlare cu succes, trebuie sd recu-
noqlti Ei sd anticipezi factorii care ar putea crea rezisten{a fald de

ideea ta. Pentru a face acest lucru, treLruie sd te pui in situalia
oponenfilor tdi ;i sa le cercetezi motivele. Care sunt factorii lor

conducdtori? De ce opun rezisten{d? Apoi, po{i incerca sa reduci
impactul factorilor de rezistenfa respectivi. Aspectele-cheie de

care trebuie sa tii cont sunt:

se Fii pregdtit sa faci fa{d rezistenfei cu care sunt int0mpina{i
chiar factorii despre care tu crezi ca fac clin ideea ta o idee

genialS.

& Cu cAt insi;ti mai mult asupra beneficiilor ideii tale, cu atdt

mai mare va fi rezistenta fata de beneficiile respective.
(Adu-ti aminte de reactriile din copil5rie: nimanui nu ii

place sd i se spund ce e bine pentru el.)

& Ceea ce, dupd tine, declan;eazd nevoia de schimbare s-ar

putea sd fie perceput de cdtre oponen{i ca o forrnd de
pierdere personald. Tu consideri cd noul sistem va face
lucruri extraordinare, insd oponentii vdd in aceasta doar

pierderea celui vechi.

e Nu poli sd ii fortezi pe oameni sd vadd beneficiile. Ei trebuie

sd le vadd din perspectiva lor;i sa creadd singuri in ele.

142 Cum sa ai idei strdlucite

@ Poti sd" concepi o strategie revdzutd, creatd in jurul pre-
ocuparilor celorlalli, astfel incAt rezistenta sd fie minima

sau sd dispara.

In continuare, va fi prezentatd o diagramd care ilustreazd o

abordare simpld a rezistenlei. Este o versiune pentru ceea ce se
numeste diagrama cAmpului de for1e, in sensul ca ilustreaza felul
in care se confruntd factorii conducdtori si factorii de rezisten{d,
in cazul in care se insista prea mult asupra celor conducdtori.

Exemplul folosit este o continuare a celui din Capitolul2,in
care am analizat o organizlr[ie cAre are un obiectiv de rezolvare
a unei probleme, bazat pe reducerea corespondenfei electronice.
Aceasta i5i stabilegte ca obiectiv dorin{a de a reduce folosirea
e-mail-urilor, deoarece angajatii sdi au incetat sd mai vorbeascd

unii cu al1ii. S-a decis ca solulie optimd reducerea la 15 a

numdrului de e-mailuri interne primite de o persoana zilnic, iar
ideea a fost agreata.

Coloana din stAnga con{ine factorii conducltori ai schim-
barii, de fapt, beneficiile ideii geniale, a$a cum sunt vdzute de
tine. Ei reprezintd zonele in care i1i vei promova ideea: ,,Iata ce

va face ea pentru noi".
Cheia acestui model consta in faptul cd, de fiecare datd cAnd

insi;ti prea mult intr-o directie - cu factorii conducdtori ai schim-

bdrii - impotriva ta se va intoarce o ,,for{d" la fel de putemica,

venind din partea factorilor de rezistenld ai schimbdrii. Strategia
sebazeaza pe o ,,coliziune" provocatoare (dar nu confruntare) cu
posibilele zone de rezisten{d, gi nu pe repetarea la nesfArgit a fac-
torilor conducdtori. Sdgeata factorului conducdtor se lunge;te, iar
cea a factorului de rezisten{d se scurteazd, deoarece recunosti,
con;tientizezi gi dovede;ti preocupare pentru factorii de rezistenla
cheie. Cheia constd in faptul ca ,,proprietarii" factorilor de rezis-
ten{d pot sd vadd cd te adresezi preocupdrilor lor.

De exemplu, daci,, factorul de rezisten{d este preocupat de
faptul cd ,,mai pulin management prin e-mail" inseamnd ,,mai

multe intAlniri", cum poti sd ii contracarezi argumentul in mod
pozitiv? Poate prin instructa.je, astfel incet intAlnirile sd se

Strategia si lansarea ideii tale geniale 143

desfd;oare mai eficient sau ardtAnd managementului cum sd igi
informeze echipele fa{d in fa!d?

Factorii conducitori +<- Factorii de rezistenfh
ai schimbirii ai schimbirii
Instrumentul meu de
Vrlr- rcdus d" comunicare cel mai

e-mail-uri 1m

V"* dis'crt" *t + <- Discutiile necesitd
+ timp
mult
+ Mi protejez
Reducerea e-mail-urilor +
+ Mai pu{ine informatii
informative
<i- Mai multe intAlniri
Mai pu{ine e-mail-uri +
t infelese Cr*. rd $tt,

Mai pufin management + ce se intAmpla?
Pierderea capacitalii
in e-mail de a rdspunde rapid
la solicitari
Se trimit numai
E-mailul este simplu
e-mail-urile importante

Economie de timp

-+

Disculiile inseamnd + A
comunicare reald

2. Recunoa$te-ti caliti(ile intraprenoriale

Un intraprenor de succes are nevoie de gase caracteristici-

cheie:
w Calitdti de conducere
4& Perseverentd (Si obraz gros)
& O bund gestionare a informaliilor
w Dispozifia de a ,,impdrtdgi"
w Abilitatea de a cAntdri riscul pe baza probabilidtii de succes
& O abordare democraticd

144 Cum sd ai idei strflucite

Caliti{i de conducere

Intraprenorii sunt conducdtori sau identificd un conducdtor
pentru a le duce ideea mai departe. Conducdtorul trebuie sii

propund o viziune - un sens clar al direcliei Ei un obiectiv definit

cdtre care tind toli cei irnplica{i in ideea geniald.

Conduciitorul apreciaza contribuliile esentiale ale celorlalfi ;i

delegd sarcini efectiv, recunoscAnd in acelagi timp nevoia de a
men{ine controlul total. Responsabitritatea, totusi, nu poate fi

delegata.

Perseverenta

Succesul ?nseamnd sa fii perseverent fara a fi incdpd{Anat.

Trebuie sa fii tenace Si sa iti pdstrezi increderea in idee, in ciuda

provocd.riior gi a reacliilor rnai pu{in decAt utile. Totuqi, nu igno-

ra dovezile incontestabile cI ceva legat de idee (sau ideea in
sine) nu merge. Cheia consta in flexibilitate, aEadar, fii pregdtit

sd ?ti adaptezi, sd i{i refaci ideea sau chiar sd renunli la ea. daca
este necesar. Regresul $i frustrarea nu trebuie sa conducd la
scaderea motivaliei. Trebuie sd te a;rep1i tra ele. (Trebuie sd i{i pi
ingro;i obrazul, pentru ci nu toatd lumea te va critica cu tact.)

Uitd-te la felul in care pionierii aviatiei au revenit permanent
nsupra ideii de a face ma;inile sa zboare gi vei incepe sd inlelegi

cum eEecul 9i dezamagirea pot fi folosite ca irnbolduri de a

imbunatafi ideea, in loc sd constituie motive de a renunta.

Buna gestionare a inforrna{iilor

Dupd cum am vdzut in faza de luare a deciziei, controlul gi
gestionarea informaliilor sunt esen{iale pentru succesul ideii, dar
acea masd de informa{ii poate fi qi paralizantd dacd o laEi sd te

controleze. Pre{uier;te ceea ce este relevant gi important; cerne
ceea ce este superfluu.

Strategia gi lansarea ideii tale geniale 145

Dispozilia cle a ,,impdrt5gi"

impdrtr{Sirea informatiilor este importanta pentru succesul
unei idei. impdrta;egte informafiile cu cei partaqi la idee, chiar
dacd informafiile respective ?1i aduc veqti proaste. Onestitatea,
degi probabil dificild la inceput, i1i va aduce beneficii mai tArziu.

impartd;irea este pozitiva gi in alt context. Orice succes tre-
buie sarbdtorit gi irnpdrtaqit cu cei conectafi la idee. Ei se vor
simtri apreciafi ;i mai ataqa{i ctre tine si rle idee. Ideea ta a incetat
sa mai fie o realizare pe cont propriu din momentul in care i-ai
dat drumul ,,in libertate". Succesul icieii ?ti va cldrii reputa(ia ;i,

datoritd reputatiei tale crescdnde, i1i va fi inai uEor sd iti irnpui

ideea urmdtoare.
Avertisment pentru cei inlelep{i: dacd faci caz cle reputatia ta

sau pretinzi cd succesul ifi apar{ine numai 1ie, vei pierde respec-
tui colegilor ;i al echipei tale.

Abilitatea cle a cAntdri riscul pe baza probabilitd{ii cle

succes

intr-un test celebru, psihologul Davicl McClelland le-a cerut
unor tineri sd amnce cercuri pe un [Aru$. Un avantaj in plus era
dacd marcai cAt rnai multe puncte de la o distan{a cAt mai mane.
Unii au optat pentru o abordare extrem de risca.nta, s-au a$ezat
la mare distanla de faru; gi au ratat cu totul. Al{ii au fcrst exage-
rat de precau{i, st6ncl aproape sau deasupra {arugului qi marcAnd
putine puncte.

Cei care au avut cele mai multe reugite au fost cei care gi-au
asumat riscuri moderate, calculAnd cu grija cAt de cteparte pot
sta, pdstrAnd in acelaqi timp $anse optime de reugita.

Riscul modest, cornbinat cu o strateflie cumpdtatd, oferd o
fbrmuld excelentd de succes pentru cei care fin searna de icleile

Ior geniale.

146 Cum sd ai idei strdlucite

O aborclare democratici

O abordare prin care se ajunge la consens prin discutii libere

Experienta incepe sd este utild in special cAnd nu ltii cu clari-
ne invete ce s-ar putea tate in ce directie sd te indrep{i Si iti do-
intAmpla in cdldtoria
ideii, chiar dacb re$ti o varietate de viziuni si perspective.
nu prezice exact
ceea ce se va intAmpla. Abordarea democraticd trebuie combi-

nati cu decizii Si actiuni convenite clar,
in comun, la sfArsitul discutiei.

3. Strategia gi cultura organiza(ionald

Mulli scriitori (in special, filosoful Charles Handy) au studi-

at culturile organizalionale si au identificat anumite caracteris-
tici corespunzifoare tipurilor diverse de culturi. Fiecare organi-
zatie se distinge prin propria culturd qi prin modul in care face
lucrurile; strategia ta va trebui sd se adapteze la tipul de culturd

in care operezi. in aceasta secfiune, identificdm patru tipuri de
culturi organiza{ionale gi lucrurile de care s-ar putea sd fie

nevoie sa tii cont pe mdsurd ce i1i elaborezi strategia de acfiune.

Cultura de putere

O sursd centrald de putere, uneori chiar o singurd persoand,
domind cultura de putere. Acest model este obi$nuit in organi-

zaliile mai mici, de tip antreprenorial, $i in unele organiza{ii mai
mari, in care o persoand sau un grup de persoane se identifica
strAns cu succesul trecut. Totu;i, este important sd evidenliem

faptul cd sursa centrald de putere s-ar putea sd nu se bazezepe o

personalitate. Cu toate acestea, oamenii de afaceri care au un

succes tot mai mare sau sunt inovatori pot chiar sd atingd
celebritatea atat in cadrul organizafiei, c6t ;i dincolo de limitele

acesteia. Jack Welch de la General Electric si John Browne de
la BP au fdcut acest lucru. Deqi persoana sau grupul dominant
s-ar putea sd nu controleze zilnic totul, gAndirea sa (filosofia de
afacere) va patrunde in toate zonele organizaliei.

Strategia si lansarea ideii tale geniale 147

Cum si influentezi intr-o cultur[ de putere

& in organizaliile mici, sursa de putere este uqor de
identificat, de$i nu existd nicio garan{ie cd va fi u;or de

influenfat.
& Nu este o idee buna sd provoci autoritatea persoanei sau

a persoanelor aflate la putere. Cheia acceptarii ;i a

succesului ideii tale geniale constd in evidenlierea
beneficiilor esen{iale pe care le va aduce ideea ta.
& Organizaliile cu o bazii de putere centralizatd preferd
rezultatele efective gi s-ar putea sd fie mai pulin
preocupate de cunoa;terea detaliilor despre modul in
care obtii acele rezultate. Acest scenariu nu inseamnd cd
trebuie sd abandonezi elica de afaceri, dar necesitd o
concentrare clard a activitatii gi rezultate pozitive:
,,Vom ajunge aici si vom obline acest lucru".
@ Abilitatile mai delicate de influentare, negociere etc.
joaca un rol important in formularea strategiei si in
oblinerea aprobarii pentru ideea ta. Vei avea nevoie

de ele cAnd ai de-a f-ace cu persoane-cheie (cum ar fi

consultanlii de afaceri sau asisten{ii personali),
apropiate de sursa de putere.
& Succesul na$te succes. S-ar putea sd obtii acces mai
rapid Ei mai apropiat la sursa centrald de putere in viitor,
intrucdt persoanele de succes se fac remarcate.

Cultura de roluri

Cultura bazatit pe roluri este adeseori birocraticd gi se bazea-

zd pe o ierarhie puternicd, de tip piramidal, in care adeziunea
fata de reguli, fi;e de post Ei evolu{ia satisfdcatoare sunt de im-
portanfd esentiald. O astfel de cultura este mai preocupata de
,,rolul" postului decdt de persoana care il interpreteazd.

'148 Curn sd ai idei strdlucite

Aceasta este probabil cultura in care este cel mai dificil sd

activezi idei noi, deoarece acest tip de organizalie funcfioneazd

pe principiul cd structura este rigidd, totul este planificat ;i prea
multe schimbdri se dovedesc distrugdtoare. Daca to{i iqi

indeplinesc rolul eficient, organizafia funclioneazd cu succes.

Curn sd influenfezi intr-o culturl de roluri

@ Va trebui sd accentuezi gAndirea clard, sistematica ce std
in spatele ideii tale, dacir vrei ca ea sii supravie{uiascd.

Toate procesele ;i procednrile trebuie g0ndite meticulos
dinainte. Nu vei fi luat ?n serios dacd nu faci acest lucru.

(Organizaliile precum administra{iile de stat sunt tipice
pentru acest stil de cultura.)
& Lucrul conform regulilor gi procedurilor existente pot
avea ea rezultat acceptarea mai rapidd a ideii tale decAt
dacd vrei sd le schirnbi.

s Prezinta schimbarea gradat. Oamenii lucreazd in acest
gen de organiza{ie tocrnai pentru confortul ;i stabilitatea

pe care le oferd. Este probabil ca schirnbarea sd provoace
acest confort gi va trebui sa rnunce$ti din greu pentru a
atenua senzafia de insecuritate care poate rezulta din
implementarea ideii tale. Poate sd existe stabilitate in
schimbare, dar schimbarea trebuie sa fie gradata.

,lc in aceasta culturd, s-ar putea sa descoperi cd e mai simplu
sd ifi lansezi ideile de rezolvare a problemelor decAt pe

cele de exploatare a oportunitalilor.
& Agteaptd-te ca schimbdrile sa fie gradate. Urmdre;te

victoriile mdrunte in losul celor grandioase, al salturilor
riscante. Culturile ierarhice nu agreeazd riscul, deci
micqoreazd-l oriunde po1i.

s S-ar putea sd fie periculos sd te ridici deasupra capetelor

oamenilor din aceastd ierarhie.

Strategia si lansarea ideii tale geniale '149

continuare
e Ideile cele mai mari necesita angajament pe termen lung

qi multa perseverentd. Este pufin probabil ca in acest
mediu sa aiba loc revolutii.
& Natura ierarhicd a acestui tip de culturd se referd la faptul
cd s-ar putea sd ,,pierz|" proprietatea asupra ideii tale pe
mdsurd ce avansezi in ierarhie.

Cultura orientatd citre sarcini

Culturile de acest tip sunt preocupate de efectuarea activit5lii
gi sunt orientate, de reguld, in jurul echipelor de proiect. Per-
soanele care de{in cuno$tinte se pot a$tepta sd fie imputemicite

sd meargd mai departe, insd, de reguld, in contextul echipei.

Fiecare echipd are puterea de a lua decizii gi este posibil ca indi-

vizii sd aibd senzafia cd au mai multd influenjd decAt cei din

cadrul culturilor bazate pe putere sau roluri. Echipele au pu{ine
ierarhii. Ydzute ca modelul contemporan predominant, ele fac
eforturi atunci cAnd situalia devine durd (mai ales cAnd se impun
restricfii asupra banilor qi resurselor), revenind la caracteristicile
culturilor de putere gi de roluri penffu a supravie{ui.

Cum si influenlezi intr-o culturf, orientati cdtre sarcini
& Aceasta este probabil cea mai simpla culturd in care sd

operezi, datoritd flexibilitdtii aborddrii ;i absenlei

ierarhiei.
& Reputa{ia ta este foarte importantd aici. Ce ai realizat in

trecut? De ce ai fi luat in serios?