Bradt, George B - Planul de actiune pentru 100 de zile al noului lider

George B. Bradt
Jayme A. Check
Jorge E. Pedraza

4lanul de
agliune

truT00 de zile

nouffii nder

preiei controlul,
bnsolidezi echipa $i

fii rezultate ime

t^lAr-t9TA

U-!l publishins

,,Ce carte extraordinard! Noii manageri sau cei cu experienld,
indiferent de nivel, vor ajunge extrem de sus cu ajutorul acestei
metode de invdlare planificate. "

- Rruce S. Gelb, fost pregedinte, Clairol

,,imi place aceastd carte qi mi-aE fi dorit sd o citesc la inceputul
carierei. $ansele vor fi de partea ta cu aceasta harta indispensabild a
succesului."

- Sandy Rogers, fost manager de marketing la

Procter E Camble EiApple Computer

,,Planul de ac{iune pentru 1OO de zile aI noului lider afer6

o arhitecturd comprehensivS, cu instrumente gitehnici practice, pq
care noii lideri sd le urmeze. Cred cd liderii care vor apela la sfatu
din aceastd carte vor avea afaceriinfloritoare si rezultate bune.,,

- Joe Bonito, vicepreEedinte,

eficienta leadershipului la nivel global, Pfizer

,,Ona dintre cele mai cuprinzdtoare cdrli debazd pe care le-am

citit vreodatS, cu lucrurile pe care trebuie sd le faci sau, dimpotrivd,

sd nu le faciintr-un proces de angajare de succes. Obligatoriu de

citit de cdtre to[i cei care vor sd devind lideri, de la cei cu func{ii de

CEO la directorii de la fiecare nivel al organiza[iei. Un instrument

extraordinar pentru specialigtiiin resurse umane gi pentru cei care se

ocupd de managementul talentelor." :;;;q51;i.lljr. rr'Sf,$11',1 r,;lrru1ffi
f'

- Joe Griesed$.$k, viceprepedinte,

Korr/Ferry Inkmltional

tsBN 978-606-92057 -1 -6

Aprecieri la adresa lucririi
Planulde acliune pentru 100 de zile alnouluilider

,,Ce carte extraordinarS! Noii manageri sau cei cu experien{d, indiferent
de nivel, vor ajunge extrem de sus cu ajutorul acestei metode de invdlare
planificate."

- Bruce S. Gelb, pregedinte, Clairol; vicepregedinte, Bristol Myers;
ambasadorul american in Belgia (retras din activitate)

,,imi place aceastd carte gi mi-ag fi dorit sd o citesc la inceputul carierei.
Sd ocup o noud pozi{ie de leadership? Sd nu te afli printre cei 40% care dau

greg in primele 18 luni. $ansele vor fi de partea ta cu aceastd hartd

indispensabil5 a succesului."

- Sandy Rogers, fost vicepregedinte senior, strategie corporatistd,
Enterprise Rent-A-Car gi fost manager de marketing
la Procter & Gamble gi Apple Computer

,,Planul de ncliune pentru 100 de zile al noului lider oferd o arhitecturd
comprehensivd, cu instrumente gi tehnici practice, pe care noii lideri sd le
urmeze. Cred cd liderii care vor utiliza sfaturile din aceastd carte vor avea
afaceri infloritoare gi rezultate excelente."

- Joe Bonito, vicepregedinte, eficien{a leadershipului la nivel global,
Pfizer

,,Una dintre cele mai cuprinzdtoare cir{i de bazd Pe care le-am citit

vreodat5, cu lucrurile pe care trebuie sd le faci sau, dimpotriv5, sd nu le faci
intr-un proces de angajare de succes. Obligatoriu de citit de cdtre to{i cei
care vor sd devind lideri, de la cei cu funclii de CEO la directorii de la
fiecare nivel al organizaliei. Un instrument extraordinar pentru specialigtii
in resurse umane gi pentru cei care se octtpd de managementul talentelor."

- Joe Griesedieck, vicepregedinte, Korn/Ferry Executive Search

Descrierea CIP a Bibliotecii Nationale a Rom0niei Planul de actiune
BRADT, GEORGE B. pentru 100 de zile al noului lider

Planul de actiune pentru 100 de zile al noului lider : CUM SN PNBTE,I CONTROLUL,

cum si preiei controlul, si i{i consolidezi echipa qi si oblii sA i1t coNSoLrDEZr ECHIPA
rezultate imediate / George B. Bradt, Jayme A. Check,
Jorge E. Pedraza ; trad.: Dorina Oprea. - Bucureqti : $I SA OBTII REZULTATE
IMEDIATE
Amsta Publishing, 2009
GEOR.GE B. BRADT
rsBN 978-606-92057 - l -6 JAYME A. CHECK
JORGE E. PEDRAZ,A
l. Checl.,. Jayme A.
II. Pedraza, Jorge E. AM9TA
1ll. Oprea, Dorina (trad.)
publishing
65 -0t2.4
www.omsto.ro
THE NEW LEADER'S IOO-DAY ACTION PLAN
HOW TO TAKE CHARGE, BUILD YOUR TEAM.

AND GET IMMEDIATE RESULTS
GEORGE B- BRADT, JAYME A. CHECK,

JORGE E. PEDRAZA
Copyright O 2009 by George B. Bradt,
Jayme A. Check, and Jorge E. Pedraza

All rights reserved.

This translation published under license.

PI,ANUL DE ACTIUNE PENTRU1OO DE ZILE
AL NOULUI LIDER

cuM sA pRErEr coNTRoLUL, SA i1 CONSOlrnrZr

ECHIPA $I SA OBTII REZULTATE IMEDIATE
CEORCE B. BRADT, JAYME A. CHECK,

JORGE E. PEDRAZA

ISBN 978-606 -92057 - | -6

O 2OO9 _ EDITURA AMSTA PUBLISHING

Editor: Ana Maria Stanca
Traducere: Dorina Oprea
internet: www.amsta.ro
ernail : office @amsta.ro

Mul{umiri ..............11

Introducere Scurtitrecereinrevistiaprocesului .......13
......................17
de onboarding ...............
Figura 1.1 Cadrele principale

PARTEA I

CREEAZA-I NOUA FUNCTTE DE LEADERST-ilP

1CAPITOLUL Pozi[ioneazd-te pentru noua func{ie de .........31
leadership sau pentru promovare ..............38

lnstrumentul 1.1 Planul de carierd

in cinci pagi .............

2CAPITOLUL Vinde inainte si cumperi: Rispunde

la singurele trei intrebiri de interviu ......................... 41

lnstrumentul 2.1 Linii directoare gi pregdtirea .........53

negocierii

3CAPITOLUL ldentificd gi eaitd cel mai des intAlnite pericole ...".57

Tabelul 3.1 Cel mai des intAlnite pericole in ..... .....58

procesul de onboardinS ..................

4CAPITOLUL Analizeazd organiza[ia, func{ia gi modul

in care te potriveqti cu acea organiza{ie .....................69

Tabelul 4.1 Potenliale surse de informare pentru
descoperirea riscurilor
..........75

lnstrumentul 4.1 Lista de verificare in cazul .............80

analizei

5CAPITOLUL Comporti-te diferit atunci cAnd egtipromoaat
dininterior.
.......................... 83

lnstrumentul 5.1 Programul de anunlare .........................97

Planul de acliune pentru 100 de zile al noului lider Cuprins

PARTEA a ll-a CAPITOLU L 1 1 Exploateazi momentele-cheie penttu a mij loci
PREIA CONTROLUL ASUPRA PROPRIULUI START
performan{a echipei tale pAni in ziua45 ............... 191

oCAPITOLUL Adopti procesul Fuzzy FrontEnd (FFE) gi fi-l lnstrumentul 11.1 Procesul de manageriere a ....200
sd func{ioneze pentru line inainte si incepi ........... 101
momentelor-cheie...........

Tabelul 6.1 Deciziile ............120 CAPITOLU L 1 2 Investeqte firi re{ineri in aict oriile timpurii

lnstrumentul 6.1 Lista de verificare pentru pentru a consolida increderea echipei pAni

100 de 2i1e............... ............123 in ziua 60 ............... ............203
lnstrumentul 6.2 Lista aclionarilor ............726
lnstrumentul 12.1 Foaie de lucru cu sarcinile

lnstrumentul 6.3 Cadrul de conversalie pentru echipei .......'....21.2

onboarding .....727 CAPTTOLUL 13 Asiguri-te ci ai oameni adecaa[i pe poziliile

lnstrumentul 6.4 Lista de verificare pentru ..........729 potrivite pAni in cea de-a 70-azi .........2L5

relocare

ZCAPITOLUL Hotirigte-te cum sd abordezi noua culturi Figura 13.1 Performanld versus Potrivire cu rolul .........227

ogrigdaenzizvao{ioltnisaali:uC..o.ngfoorcmheeaazl.zirde,.a..p.r.o.p..ie.._.t.e.... ....131 lnstrumentul .l 3.1 Grila pentru performan[d
qi potrivire cu rolul
...............237

.................lnslrumentul 7.1 Foaia de evaluare a culturii CAPITOLUL 14 Dezvolti oameni, planuri gi practici pentru a
organizationale
.......................139 folosi in avantajul tiu circumstan{ele

8CAPITOLUL Ac{ioneazi printr-o campanie de comunicare schimbitoare ................ .-.233
........747
continui Tabelul 14.1 Harta schimbdrilor ...............237

Figura 8.1 Fluxul campaniei de comunicare .................742

lnstrumentul 8.1 Momentele-cheie ale unei ANEXE

campanii de comunicare................. .........I57 INSTRUMENTE ESENTIALE PENTRU SUCCESUL
PE TERMEN LUNG AL UNUI LIDER
gCAP|TOLUL Preiacontrolul asupra zileil:Fioprimi
impresie puternicd
...........159

lnstrumentul 9.1 Lista de verificare din ziua 1 ...............7TI ANEXA I

rnanagerlnstrumentul 9.2 Sesiuni de asimilare a noului ANEXA a ll-a Evaluareasitualiilor .........248
.........173
lnstrumentul A2.1 Analiza celor cinci C .................. - ,...250

PARTEA a lll-a lnstrumentul A2.2 Formularul SWOT .....-..254
PLANUL TAU DE ACTTUNE PENTRU 100 DE Z|LE
ANEXA a lll-a Comunicarea ............... .....256
CAPITOLUL 10 Introdu un imperatia-cheie de efect pAni ............263
in cea de-a 30-a zi ................ lnstrumentul A3.1 Managementul modificdrii
..................777
culturii organizalionale .................

lnstrumentul j0.1 Workshop pentru identificarea .... 189 lnstrumentul A3.2 Planificarea comunicdrii ............... . ".. 265
267
imperativului-cheie ..........

10 Planul de acliune pentru 100 de zile al noului lider

lnstrumentul A3.4 Verificare pentru managementul
de crizit
...........268

lnslrumentul A3.5 Verificarea comunicdrii

de crizd 271

ANEXA a IV-a Planurile - procesul strategic ...............273
ANEXA a V-a
Figura A4.1 Planificarea destina{iei .........276 u am scris atAt de mult la aceaste carte, cet am desco-
perit-o. Intr-o mare mdsur5, este produsul tuturor tranziliilor care au
Oameni gi practici - procese organiza{ionale influenfat toli oamenii care ne-au inspirat pe Parcurs. De-a lungul
gi opera{ionale .............. propriilor cariere, am invdlat ficAnd, urmdrind gi interaclionAnd cu o
....2gg mare varietate de gefi, profesori, colegi, subordonali, parteneri sau

Figura A5.1 FluxulADEpT . ........... ........2g3 clienli. Am finalizat fiecare interacliune de tipul PrimeGenesisl cu doud
intrebSri: Ce anume a fost valoros? Care sunt sugestiile tale de imbu-
lnstrumentul A5.1 Scopul funcliilor ...........299 ndtXfire? Este uimitor cAt de multe lucruri poli invS{a dacd intrebi.

Despre autori .................. 29 6 Cartea pe care tocmai o ai in mAnd este rezuitatul punerii Perma-
nente a acestor intrebiri. Din momentul in care am sctis prima edilie,

am aflat ci lucrarea gi metodologia ei sunt mai valoroase decAt am

crezut noi. Clienlii gi cititorii nogtri ne-au sPus care a fost modul in care

ideile din aceastd carte au reprezentat o diferen{d care le-a schimbat
via[a, in diferite momente de timp. Am aflat gi ci putem concepe o carte
gi mai valoroasd, dacd am face unele schimbdri. Am addugat cdteva
capitole legate de modul ln care sd te pozifionezi, sd fii promovat, sd

dezvoltri calitdqi de lider, pi asta dupd doar 100 de zile.

Ne-am rafinat instrumentele gi povestirile gi am Pus un accent mai
mare pe comunicare. Din unele puncte de vedere, primele 100 de zile
se referd in mare mdsuri la comunicare.

Am fi avut nevoie de o carte separatd ca sd mullumim oamenilor

care ne-au influenfat pozihv de-a lungul anilor. Trebuie sa le mulfumim
obligatoriu partenerilor nogtri de la PrimeGenesis: Bill Berman, Ed

Bancroft, George Olcott, Harry Kangis, jim Singh, Joe Durrett, Mark
Hubbard, Mary Kaiser, Mary Lyn Kurish, Maureen O'Connell, Meg
Bradt, Sandy Reeser, Suzanne Pennella, Thomas Yang gi in special lui

Mary Vonnegut, care a ajutat la formarea instrumentelor.

'A"t.tii *-t "nii dintre fondatorii firmei de onboarding Ei accelerare a tranzi[iei,

PrimeGenesis.

11

12 Planul de acliune pentru 100 de zile al noului lider

suntem recunoscdtori clien{ilor de la primeGenesis, de pe mai multe Scurti trecere in revistd a
niveluri. Suntem primii care recunoagtem cd am invdlat de la ei la fel de
mult precum au invdfat gi ei de la mine. Le-am oferit clien{ilor confiden- procesului de onboarding
fialitate completd, aga cd nu am dezvdluit nume de persoane sau
companii in povestirile noastre. Am fost binecuv6nta{i sd avem opor- trr,aif"r"nt cd eqti un CEO cu experienli care preia frAiele
tunitatea sd lucrdm cu un grup extrem de divers de crien[i. Acegtia
urmdtoarei organizafii sau unnou supervizor de primd linie, indiferent
conduc diverse companii, de la unele mici la multinalionale, publice cd ai venit din afard sau ai fost promovat din interior,lucrarea Planttl
de ac[iune pentru L00 de zile al nottlui lider te va ajuta sd manageriezi
sau private, pentru profit sau non-profit. Directorii cu care colabordm
provin din diverse domenii, din aproape fiecare disciplind imaginabild mai bine iranzilia de leadership astfel incAt sd ili poli asuma respon-
gi din multe pdr{i ale lumii. Cu fiecare client, am invd{at ceva nou. Ei sabilitatea, sd ili construiegti o echip5, sd ai rezultate mai bune intr-un
inspird, provoacd gi ne invald cate ceva zllnic, iar pentru asta suntem
recunoscdtori. Poli afla mai multe detalii despre clien{ii nogtri intrdnd timp mai scurt. Acest lucru este foarte important, deoarece 40% dintre
liderii promovali pe noi funclii au dat greg in primele 18 luni-l (Da,
pe site-ul Pri meGenesis.com.
40%!)
in final, imensa noastrd recunogtinld fa{d de editorur nostru, Richard Ce anume nu gtiu sau nu vdd acegti lideri? Ce anume nu fac? De ce
Narramore; agentului nostru, Jim Levine; gi prietenului nostru, philip
Ruppel, care ne-a fdcut cunogtinld cu primii doi. Fdrd acegti trei oameni nu pot avea rezultate bune? in majoritatea situaliilor, igi sapd singuri
groapa, prin faptul cd le scapd unul dintre cele mai importante lucruri
extraordinari, aceastd carte pur gi simplu nu ar fi existat, iar tu nu ai fi care trebuie sd fie indeplinite in primele 100 de zile. Unii nu in[eleg
avut oportunitatea sd beneficiezi de perspectiva gi ideile pe care le impactul propriilor cuvinte gi acliuni iniliale gi transmit in mod greqit
conline. Aga cb gi tu ar trebui sE le mulfumegti. o vei face, inainte sd colegilor mesaje nepotrivite. Unii se concentreazdpe descoperirea unor
noi strategii, dar nu reu;esc sd le vdndd - gi pierd increderea noii echipe.
termini cartea. Unii muncesc din greu gi risipeSc o grdmadd de energie fdrd sd

lProcentul de 40'% de egecuri provine dintr-un studiu din 1998 realizat de

Manchester, Inc. - atribuit adesea Centrului pentru Leadership Creativ. in

lucrareaTopgrading (Englewood Cliffs, NJ: I']rentice Hall, 1999), Brad Smart citeazi
un procent de 50'X,. Pe 20 septembrie 2005, Leadershrp IQ a publicat un studiu
care sugereazd cd rata egecului este de 46"1'in 18 luni. In martie 2008, Olson, van
Bever gi Verry au scris in Haraard Business Rertiew'. ,,. . . intre 35 9i 40'l" dintre noii
directori angajali dau greq in primele t8 luni. Deci probabil ci procentul de 40"/,,
este destul de corect.

13

14 lntoducere onboardingScurta trecere in revistA a procesului de 15

indeplineascd unul sau doud lucruri importante pe care aclionarii le sd faci, astfel incAt tu gi echipa ta sd aveli rezultate mai bune intr-ur"r
agteaptd de la ei. Nu sunt congtienfi de pagii necesari pentru a atinge timp mai scurt.
succesul profesional. Nici un lider nu vrea ca aceste lucruri sr se
intAmple; dar ele au loc, intr-un ritm alarmant. De-a lungul anilor, am observat cd mulli lideri noi vin pe o funclie
noud cu un zAmbet pe fa!d, dar fdrd nici un plan. Nici ei gi nici or-
Conceptul nostru fundamental care se desprinde de aici este ganizaliile lor nu au gAndit lucrurile in avans. Din prima zi, sunt primifi
cu remarci ce denoti incredere, cum ar fi: ,,C), ai venit! Ia sd-ti cdutdm
urmdtorul: un birou!". Vaai!

Leadershipul se referd ln a-i inspira pe ceilnr[i si ln a le permite sd Unele organizafii mai evoluate au un proces mai bun. Dacd ai noroc,
facd tot ceen ce le std ln putittld pentru s reariza un scop plin de vei intra intr-o firmd care asigurd tranzilia liderilor pe noile funclii.
semnifica[ii gi de recompense.
Imagineazd-li diferenta atunci cAnd un lider este condus in biroul
Nu este vorba despre tine. Este vorba despre ei - cei care sunt inaintea siu care este complet mobilat, cu computere, parole, telefoane, dosare,
ta. Este important cum stabilegti direclia gi prioritdlile gi ceea ce faci ca informafii gi o planificare pe 30 de zile a gedinlelor.
s5-i inspiri gi s5-i impulsionezi.Dar este gi mai important ce vdd, ce
aud, ce cred gi ce realizeazd impreund ca echipd. Leadershipul este Bine... dar nu destul de bine totugi. Chiar dacd firma a fdcut acest
abiiitatea ta de a crea un mediu in care echipa ta sd poatd oferi rezultate lucru pentru tine, dacl ai agteptat pAnd in acest moment ca sd incepi,
remarcabile, fdc6nd acest lucru cu pldcere.
egti deja ir urmd qi au scdzut gansele sd reugegti.
Filosoful chinez Lao-tzua exprimat acest lucru extraordinar de bine
acum 2.500 de ani, atunci cAnd a spus: ,,Un mare lider vorbegte pulin. in mod paradoxal, cea mai bund modalitate de a accelera o tranzi[ie
Nu vorbegte niciodatd fdrd sd fie atent. Muncegte fxrd sd aibd un interes gi de a o transforma intr-o noud funclie de leadership este sd-!i iei o
propriu. CAnd totul este gata, ceilalfl spun: ,,Noi am fdcut acest lucru.2,,
pauzd ca sd te gAndegti gi sd ifi intocmegti un plan - iar apoi sd incepi
Avand in minte acest lucru, am conceput aceastd carte sub forma
unui plan de acfiune, cu un prograrn gi cu etape cheiepe care trebuie sd s5-l implementezi.
le parcurgi, astfel incat sd accelerezi succesul tbu gi pe al echipei tale in Am infiin{at firma PrimeGenesis in anul2002, observAnd diferenla
primele 100 de zile. sunt idei desprinse din propria noastrd experien{d
de leadership, de la firma noastrd, primeGenesis, a cdrei singurd misir.rne dintre liderii care au un plan gi au rezultate din prima zi q;i liderii care
este sd ajute directorii sd treacd la roluri noi de leadership, mai complexe, agteaptd pAnd in prima zi sd igi facd planuri. De atunci, am creat qi am
dar pi pe echipele lor, care urmeazb sd aibd rezultate mai bune, intr-un dezvoltat un set de instrumente gi tehnici care s5-i ajute pe directori sd
timpmaiscurt. facd rapid trarzifia la noua funcfie. Munca noastrd cu directorii i-a ajutat
pe acegtia sd oblind rezultate mai bune, intr-un timp mai scurt, dar gi sd
Vei gdsi de-a lungul cdrlii povegtile noastre sau pe cele ale clienlilor
nogtri - evident, sub alte nume, din motive de confiden{ialitate. sperdm reducd rata de egec de la 40% la mai pufin de 10%, in organizafii precum
cd vei considera aceastd carte un ghid practic care sd te ajute sd gtii ceea
ce trebuie sd gtii, sd vezi ceea ce trebuie sd vezi gi sd faci ceea ce trebuie American Express, Cadbury, Johnson & johnson, LexisNexis,

2Extras din capitolul 17 din lucrare aTaoTe Ching delao_tzu MillerCoors, MTV Networks, Playtex, The Royal Bank of Scotland gi
UBS, dar gi cAteva organiza{ii non-profit.

Cele mai importante principii gi tehnici pe care le folosim pentru a-i
influenla pe liderii seniori sunt principiile gi tehnicile descrise in carte.
Planul de acliune pentru 100 de zile al noilor lideri este planul prin care

ii ajutdm pe directori sd oblinb rezultate mai bune. Instrumentele

funclioneazd pentru liderii de la toate nivelurile, chiar dacd egti un
CEO cu experienld sau supervizor de primd linie.

lnlroducere Scuda trecere in revista a procesului de onboarding

Principalele trei idei sunt: FIGURA 1.1 Cadrele principale

7. Fd-[i un plan inninte sd incepi. ziua r este criticd pentru oamenii Capacitate tactica
care provin din afara companiei. Este valabil gi pentru o persoand
din interiorul companiei care a fost promovatd. in ambere situa{ii Cadrul P3 Blocuri de constructie
poli accelera progresul avAnd un plan in minte. AvAntul inilial
poate avea urmdri bune pe termen lung. l- -*c*F.b il *-1
----
2. Preis controlul asupra mesajului tdtt.Tcttul comunici. oamenii coMurvaAnE

citesc printre randuri la tot ceea ce spui sau faci gi la tot ceea ce nu _-.IMPFRATIVE

spui sau nu faci, astfel ci ar fi bine sd controlezi ceea ce faci gi MOMENTE.CHEIE

ceea ce spui in loc sa-i lagi pe alqii s5 facd alegeri in l0cul tdu sau Persoane - Planuri - Practici - P3
sd lagi lucrurile sd apard la voia intAmplirii.
Performan{a unei organizalii sau a unei echipe este bazatd pe
3. Pune bnzele wtei echipe de lnaltd performanld primele 100 de alinierea persoanelor, planurilor gi practicilor sale la un scop anume.
zile sunt cele mai indicate sd pui bazele unei echipe de inaltd Acest lucru implicd existen{a unor oameni de tipul ADEPT, in func{iile
performan{d. vei da greg dacd vei incerca sd faci totul de unui potrivite, cu suportul potrivit, strategii clare gi etape de acliune incluse
in nigte planuri, dar qi practici care sd le permitd oamenilor sd lucreze
singur, fdrd sprijinul echipei tale. Ca lider de echipl, propriul tdu impreund, intr-un mod sistematic Ai eficient. Esenla acestei organizalii
succes este legat de succesul echipei ca intreg. este scopul. Pentru ca acest lucru sd fie impdrtdqit in mod autentic, trebuie
sd fie plin de in{elesuri pentru fiecare persoand care contribuie la
Aceste idei sunt construite pe o serie de cadre ale unor echipe extrem materializarea aspiraliilor.

de eficiente din organizaliile la care vom face referire pe parcursul Capacitatea tacticd
cdrlii (vezi figura 1.1). Este util sd le explicdm de Ia inceput. in primul
rAnd, titlurile: Capacitatea tacticd este abilitatea unei echipe de a lucra sub

' Echipele gi organizaliile de inaltd performan{i sunt construite dificultate, de a schimba condi{iile gi de a transforma sh-ategiile in acfiuni
tactice decisive, rapid gi eficient. Este un pod esenlial intre strategie gi
din persoane, planuri gi practici aliniate la un scop. execu{ie. Spre deosebire de alte grupuri de lucru, care se migcd mai
incet, cu o mullime de direc{ii gi decizii venite din partea liderului,
' capacitatea tacticd acoperd golul dintre strategie gi execufie, echipele de inaltd performan!5, cu o mare capacitate tacticd, permit

asigurand faptui cd o bund strategie nu dd greg din cauza unei
execulii slabe.

' Cinci elemente caracterizeazd capacitatea tacticd a unei echipe:

comunicnrea, cnmpania, imperatiaul-cheie, momentele_cheie,
aictoriile timpurii gi strategia ADEW3 (engl.: Aquire, Develop,
Encourage, Plan, Transition) de aducere a oamenilor la locurile
potrivite.

tAtt^g"*, D"rvoltare, incurajare, planificare, Tranzi[ie.

18 lntroducere onboardingScurti trecere in revistd a procesului de lg

fiecdrui membru sd implementeze rapid sol'{iile critice pentru 4. Investegte flrd re{ineri in uictoriile timpurii pentru a consolida

problemele inevitabile care apar incontinuu. se construiesc strategii q;i increderea echipei.
planuri cu ajutorului oamenilor de tipul ADEPT, iar practicile sunt
implementate tot timpul. 5. AsigurS-te ci ai oamenii adecva{i pe poziliile potrivite.

in schimb, un exemplu extraordinar de capacitate practicd in Echipa NASA care a coordonat nava Apollo 13 a linut cont de fiecare
dintre aceste cinci elemente, putAnd astfel sd reaclioneze tactic la cel
exerciliul funcliunii a fost modul in care membrii echipei de la NASA mai inalt nivel:
au reaclionat in cazul crizei Apollo 13. La indemnul ,,Houston, avem o
problemd", echipa a reaclionat in mod flexibil in fa{a unei realit5qi 1. Cultura organizalionald a fost una puternicd. Dar comunicarea
dramatice - o explozie pe drumul spre spa{iu. Au apelat la procedurile ca intreg a reintdrit mesajul ci ,,egecul nu este o op{iune", prin
standard de operare gi ia echipamente specifice. Printr-o colaborare intermediul misiunii de salvare.
foarte strAns5, echipa a fdcut in cAteva minute ceea ce in mod normal
lua cateva ore, in cateva ore ceea ce in mod normal dura zile gi in c6teva 2. Misiunea echipei s-a schimbat de la a merge pe Lund sd colecteze
zile ceea ce in mod normal ar fi durat cateva luni. Munca in echipd era roci la imperatiuul-cheie de,,a aduce tot echipajul in siguranli
esenliald pentru a aduce echipajr-ri inapoi in siguranld acasd.
pe PdmAnt". Asta a fost suficient de putemic (aqa cum trebuie sd
Dacd ai noroc, vei face parte din echipe ilr care acliuniie qi rezultatele fie toate imperativele-cheie), pentru a depdgi toate problemele

curg cu ugurin!5, in care membrii echipei gtiu ce anume li se cere gi se mdrunte gi a concentra toate eforturile.
sprijind unul pe cel5lalt pentru a face aceste lucruri. Aceste echipe au o
3. Momentele-cheie ale echipei erau clare: sd intoarcd nava, sd
capacitate tacticd. pdstreze suficienti energie ca sd iqi permitd sd se intoarcd, sd
Ca nou lider, este sarcina ta sd orchestrezi alinierea oamenilor, a rezolve problema monoxidului de carbon, sd supravieluiascd in

planurilor gi a practicilor in jurul unui scop impdrtdgit. Trebuie sd convingi atmosfera PimAntului q.a.m.d.
oamenii cheie sd adopte un imperativ-cheie gi sd ac{ioneze in situafii de
4. Rezolvarea problemei monoxidului de carbon ii men{ine pe
urgen{d, dacd este cazul Un imperativ,cheie este antidotui pentru
departamentele care nu coopereazd. capacitatea tacticd nu se referi doar astronauli temporar in viald gi este o aictorie timpurie care face
la situafiile in care echipele trebuie sd reaclioneze rapid din cauza unor ca echipa sd spere cd va reveni ir siguran{5 pe PdmAnt. Dd tuturor
circumstanle exteme, ci qi la membrii echipei care colaboreazi slrans
unul cu altul, pentru a sprijini imperativul-cheie al echipei. incredere.

Elementele capacite{i i tactice 5. Toatd lumea muncea cu acelagi scop in minte; dar fiecare avea

Vestea cea bund este cd, ca lider care are o noud funclie, po{i construi un rol complet diferit. Un grup a rezolvat problema intoarcerii
o capacitate tacticd rapid, prin implementarea a cinci elemente:
navei. Alt grup a rezolvat problema oxigenului. Altul a fdcut
1. Aclioneazd printr-o campanie d,e comtmicare continud.
2. Introdu un imperatiu-cheie pulernic. calculele necesare pentru intoarcere.
3. Exploateazd momentele-cheie pentru a mijloci performanla
Chiar dacd este pufin probabil si te afli intr-o situa{ie la fel de urgentl
echipei. precum cea in care a fost Apollo 13, in mediul de azi aproape toate

tranziliile legate de leadership sunt probleme urgente, cAnd trebuie sd
te migti repede ca sd ai succes. Cdteodati trebuie sd inve{i sd rezolvi
lucrurile rapid. CAteodatd !i-ar trebui mai mult timp sd planifici. in cele
mai multe dintre situaliile legate de procesul de onboarding, vei avea

cAteva zile la dispozi{ie ca sI creezi un plan - in special dacd ai avut un
plan de la inceput.

20 lntroducere gScurtd ttecere in revista a procesului de onboardin 21

Planul de actiune pentru 100 de zile reialii, si inve{i inainte de ziua 1, sau sd te concentrezi pe rezultate 9i pc
modificdri dupd ce ai inceput.
Iatd eiapele din procesul de onboarding. Ele sunt de fapt capitolele
din aceastd carte. Aga cum ne sfbtr.ria dr. Seuss, ,,fii indemAnatic gi corect, Capitolul 4: Analizeazd organizalia, funclia gi modulin care
gi nu incurca niciodatd piciorul drept cu cel stAng!1" te potrivegti cu acea organizatie

Partea l. Creeazd-ti noua funclie de leadership Abilitatea gi disponibilitatea de a evalua gi de a face fatd riscului
Capitolul 1: Pozi[ioneazd-te pentru noua funclie de leadership este un diferen[iator critic intre succes qi egec. Odatd ce {i s-a oferit un
sau pentru promovare job (gi doar dupd ce !i s-a oferit un job), asigurd-te ca este cel potrivit
Si te pozi[ionezi pentru funclia de lider inseamnd sd conectezi pentru tine. Acest lucru implic5 sd alegi intre diverse op{iuni gi s5 evili
riscuriie, rdspunz6nd la trei intrebdri:
valoriie cu scopurile gi punctele tari cu comunicarea.
Trebuie s5-{i suplimentezi talentul cu teorie gi practicd, pentru a 1. Care este avantajr-rl con-rpetitiv al organizaliei?
2. i1i faci griji pentru aceastd func{ie; 9i, daci da, ce ai fdcut ca si le
dobAndi noi cunogtin[e gi pentru a-!i imbundtbti abilitdfle pe termen
scurt, mediu qi lung. Apoi, cAnd egti gata, trebuie sd comunici aceste indepirtezi?
puncte tari pentru a-[i asigura promovarea pe cdre o merili.
3. Ce trdsdturd a mea te-a determinat sa-mi oferi acest job?
Capitolul2: Vinde inainte sd cumperi- rdspunde la singurele
AvAnd deja aceste rdspunsuri, te poli decide daci ili asumi un nivei
trei intrebdri de interviu scdztLt de risc, care sd nu presuPund nici o ac{iune extraordinard, un
Nu po{i refuza un job care nu [i s-a oferit. Aga cd la inceput mobi- risc modernt, ce poate fi controlat, pe care s5-1 administrezi aqa cum
lizeazl-te ca sd oblii jobul. Nu uita cd existd doar trei intrebdri furrda- vrei, un risccrescut, PresuPus de ac[ir,rni Pe care trebuie sd Ie rezolvi
mentale la un interviu qi fii pregdtit sd vorbegti despre (7) ptntctele tnle neincetat saubariera insurmontabile, care inseamnd sI te dai la o parte.

tari, (2) motiualie qi (3) potriairen in cndrul orgnnizaliai. Nu uita cd Capitotut5: Comportd-te diferit atuncic1nd egti promovat din
interviurile nu se referd la tine. Se referS la ceea ce poli face tu pentru interior
CAnd intri intr-o orgzrnizalie din exterior, trebuie si te pozilionezi
cei care te intervieveazd.YAnzarea se referd la pozilionarea punctelor pe tine insuli de prima dat5; in schimb, atunci c6nd eqti promovat,
tale tari, a motivdrii gi a potrivirii caracteristicilor cu nevoile lor. inseamni sd te repozilionezi pe tine in fa[a celor pe care-i cunoqti deja
gi care te cunosc la randul 1or. Existd trei diferen{e importante intre
Capitolul 3: ldentificd gi evitd cel mai des intdlnite pericole situalia in care egti promovat gi situatia in care vii din exterior:
in general, vei dori sd elimini pericolele din cadrul organiza[iei,
funcliei gi personalului inainte si accepti un job, sd incepi sd stabilegti 1. Nu po[i controla contextti, aga cd fii pregdtit si faci modificiri

a,,Fclicitiri!" Astizi c ziua ta norocoasi, ai mers in locuri nemaipomenite;;i te-ai planificate, neplanificate sau interimare, care sd-!i asigure
plimbat. Ai un creier in cap, ai picioare in pantofi, poli merge in ce direc{ie vrei.
Egti pe cont propriu, gtii ceea ce gtii gi tu egti tipul care hotdrSgte incotro merge. resursele gi suportul necesare pe parcurs.
Aga ch asiguri-te unde calci, p.igegte cu atenlie gi mare tact gi nu uita cd viala este
un act de mare echilibru. Nu uitar niciodati si fii indemAnatic Ai istet gi ntr ili da Este greu sd iei o patrzd in tontd reguln, aqa cd trebuie sd-!i
niciodat.l cu stAngul in clreptul" (Dr. Seuss, Oh, tha Places Yort' // Go, Nen, York:
Random House, 1990). controlezi propria tranzi!ie, administrAnd cascada anr:nlurilor
inteme qi modul in care aclionarii cheie privesc promovarea ta,

fdcAnd o primd impresie bund in noua funcfie.

22 lntroducere Scurti trecere in revistd a procesului de onboarding 23

3. Nu existd nici o lund de miere, aga ci accelereazd rapid progresul . Actionenzd: Acestea sunt lucruri care pot fi vdzute, simlite sau

echipei de dupd start, perfec{ionand strategiile existente, opera- auzite, de exemplu norme de comportament, de atitudine sau
liunile pi punctele tari ale organizaliei. semne qi simboluri care lin de comunicare.

Paftea a ll-a Preia controlulasupra propriului start . Spune: Ce spun oamenii despre cultura lor poate fi regdsit in
Capitolul 6: Adoptd procesul Fuzzy Front End (FFE) gifa-t
lucruri cum ar fi convingerile sau declaraliile privind misiunea.
sd funclioneze pentru tine fnainte sd incepi Aga cum spunea Edgar Scheins, acest lucru este cunoscut sub
denumirea de culturd profesatd.
Perioada dinhe acceptare gi start este un cadou pe care il pofi folosi ca
sd te odihneqti gi sd te relaxezi sau ca sd-!i faci un plan pentru noua Capitolul 8: Aclioneazd printr-o campanie de comunicare
funcfie. Experien{a noastri ne-a demonstrat cd tofi cei care folosesc aceasti continud
perioadd pentru a irtocmi un plan, se pregdtesc Ai incep sd invele, au
ganse mai mari sd aibi ulterior rezuitate mai bune gi mai rapide decat cei Totul comunicd. Poli fie sd faci nigte alegeri dinainte legate de ce
care au ales si se relaxeze. Iatd cele cinci etape principale: anume vei comunica gi de modul in care o vei face, fie sd reaclionezi la
ceea ce fac al1ii. Este important s5-{i alcdtuiepti propriul tdu plan de
1. Identificd aclionarii principali, indiferent de nivelul ierarhic. comunicare qi sd fii ciar in legdturd cu platforma folositd, cu viziunea gi
2. Planificd-li mesajul, procesul FFE gi primele 100 de zile. cu apelul la acliune, inainte sd incerci sd-i inspiri pe al{ii. Va evolua aga
3. Pune la cale un plan astfel incat sd nu trebuiascd sd-!i faci griji cum ai invdfat, dar nu po{i conduce pAnd cAnd nu ai un punct de plecare
care sd te ajute sd te concentrezi pe acele planuri de invd{are.
dupd aceea.
. Platforma schimbdrii: De ce este necesar ca totul sd fie diferit.
4. Desfdgoard gedinle prestabilite gi dd telefoane ca sd stabilegti . Viziunea unti aiitor luminos: Cum se vid oamenii integra{i in

relalii fructuoase. acest viitor.

5. Adund informalii gi invali pentru a obline rezultate bune. . Apelul la ac[iune: Ce public trebuie sd facd parte din solulie.

Capitolul 7: Hotdrdgte-te cum sd abordezi noua culturd Leadershipul este personal. Mesajul tdu este cheia care deblocheazd
organizalionald. Conformeazd-te, apropie-te gi dezvottd legdturile personale. Cu cAt este mai mare congruenla dintre propriiie
sau... gocheazd
tale valori, intenlii, acfiuni gi cuvinte, cu atAt vor fi mai puternice
Fii atent cum te adaptezi la cultura existentd a unei organiza{ii,
legdturile. De aceea cele mai bune mesaje nu sunt fabricate; ele apar
folosind modelul CADS, pentru a determina dacd vrei sd te conformezi, pur gi simplu. De aceea marii lideri igi trdiesc mesajele, nu pentru cd
sd te apropii, sd te dezvoltri sau sd gochezi de la inceput. Trebuie sd faci pot, ci pentru cI trebuie. ,,Aici stau, nu mai pot face altceva.6"
aceastd alegere de la inceput, fiindcd asta va determina abordarea ta
vizavi de procesul FFE, ziua 1 gi primele 100 de zile. 'Vezi Edgar Schein, Organizatiornl Culture and Leadership (San Francisco: Jossey-

Este dificil de evaluat in avans cultura organizalionald, dar poli Rass,1985).
construi cel pulin inceputul unui bun modei de rucru, analizand cu
atenlie procesul ,,Fii - Aclioneazd - spune" din cadrur unei organizalii: .Atribuit lui Martin Luther, in Diet of Worms, 1521, cAnd a fost rugat si reia

' Fii: Elementul debazd al unei culturi (gi integritatea) este ceea scrierile sale timpurii.

ce sunt oamenii in realitate, presupunerile lor principale, convin-
gerile gi intenliile.

24 lntroducere onboardingScurtd trecere in revistir a procesului de 25

Capitolul g: Preia controlul asupra zitei l: Fd o impresie petrec mai mult timp integr6nd decAt manageriind. Instr-umenhrl principal
este direct gi se concenheazd pe identificarea gi urmdrirea a ceea ce trebuie
puternicd fdcut gi de cdtre cine. Liderii echipelor de inaltd performanld duc acest
instrument debazd cdtre un nivel complet nou, exploatAndu-l pentru
Totul este amplificat in prima zi, indiferent cd este prima ta zi intr-o a-gi inspira oamenii sd lucreze impreund ca o echipd.
noud companie sau este prima zi dupi ce s-a anuntat promovarea ta.
Toatd lumea cautd indicii despre ceea ce gandegti tu gi ce anume vei Capitolul 12: lnvestegte fard relineri in victoriile timpurii
face. De aceea este atat de important sb controlezi mesajul acordand o pentru a consolida increderea echipei p1nd in ziua 60
aten{ie special5 semnelor, simbolurilor sau pove$tilor cu care lucrezi,
dar gi ordinii in care o faci. Asigurd-te cd oamenii aud gi vdd lucruri care Victoriile timpurii se referi la credibilitate gi incredere. Oamenii au
ii vor face sd creadd ceea ce fu vrei ca ei sd creadd despre tine, dar gi o incredere mai mare in persoanele care au rezultate. Vrei ca gefui tdu
sd aibd incredere in tine. Vrei ca membrii echipei sd aibi incredere in
despre ei in legiturl cu viitorul organizalie. tine, in ei inqigi gi in planul de schimbare care o sd apard. Victoriile
timpurii alimenteazd aceastd incredere. in final, identificd potenlialele
Partea a lll-a. Planultdu de acliune pentru 100 de zile victorii timpurii pAnd in ziua 60 gi incearcd sd obtii rezultate pdnd la
capitolul 10: lntrodu un imperativ-cheie de efect pdnd in cea
de-a 30-a zi sfArgitul celei de-a gasea luni - in calitate de echipd.

Imperativul-cheie este foarte clar definit, intens impdrtdgit qi inleles Capitolul 13: Asigurd-te cd ai oameni adecvali pe pozi[iile
urgent de cdtre fiecare membru al echipei, cdruia i se spune ce trebuie potrivite pAnd in cea de-a 70-a zi
sd facd gi cum se integreazd acest lucru in aspira{iile mai mari ale echipei Fd ca organiza\ia ta si adopte principiul ADEPT, prin atragerea,
gi ale organiza\iei. Degi misiunea, viziunea gi valorile sunt adesea dezvoltarea, incurajarea, planificarea gi tranzilia talentelor:
componente ale imperativului-cheie, piesa principald este cea pe care
toatd lumea o infelege gi pe baza cdreia poate acliona. Adoptd acest . Atragerea: Recruteazi, atrage gi adu in companie oamenii corecli.
principiu din timp * chiar dacd este adevdrat in proporlie de doar 90%. . Dezaoltnrea: Evalueazd gi construiegte abilit5li gi cunogtinle.
TU qi echipa veli ajusta pi veli evolua pe parcurs. Nu ldsa nimic sd te
. incurajarea: Direclioneaz5, sprijinS, recunoagte gi recompenseazd.
distragi - tn primele 30 de zile! . Planificnrea: MonitorizeazS, evalueazd gi planificd migcdrile carierei.
. Tranzilia: Migreazd cdtre diferitele roluri, dacd este cazul.
capitolul 1 l: Exploateazd momentete-cheie pentru a mijtoci
Este unul dintre cele mai importante lucruri Pe care pofi sd le faci.
pertormanla echipeitale pAnd fn ziua 45 Adu oamenii potrivifi in roiurile potrivite, cu sprijinul corect, astfel incAt
Adevdratul test al capacitd{ii practice a unei echipe de inaltd sd construiegti o echipi.
performanld constd in practicile formale gi informale care funclioneazd
in randul membrilor echipei, in special cele care clarificd dreptul de Capitolul 14: Dezvoltd oameni, planuri gi practici pentru a
decizie gi fluxurile de informa{ii7. folosi in avantqjul tdu circumstanlele schimbdtoare
sarcina reald a liderului unei echipe de inaltd performanld este sd La sfArgitul celor 100 dezlle, probabil cd ai fdcut deja paqi semni-
inspire gi sd le permit5 altora sd dea ce e mai bun din ei. Acegti lideri ficativi cdtre alinierea oamenilor, a planurilor gi a practicilor la un anumit

TNeiison, Martin gi Powers, ,,The Secrets to Successful Strategy Execution",
Haroard Business Reuiew, iunie 2008, pag. 60.

lntroducere gScurtd trecere in revasta a procesului de onboardin 27

scop. Re[ine, nu este un eveniment unic, ci nnul care necesitd mana- gi cle a acliona aici gi este util si fii minte acest lucru atunci cand tc a1-'rr. i
gement qi imbundt.ilire continuS. sd faci ceva. Nu citi aceastd carte in primele 100 de zile. Citegte acttm
cele mai adecvate pdrli, apoi repetd in cele 100 de zile'
. Condu organizalia (oamenii), folosind instrumentul ADEPT
Am conceput aceastd carte sub forma unui ghid flexibii' comPlrs
pentru dezvoltarea talentelor. Dar nu egti obligat sd folosegti acest din partea principalS 9i din anexe. Partea principalS (capitolele de la 1
la 14) este extrem de bine structuratd 9i orientatd spre partea practic5,
instrument. Trebuie sa ai insi o modalitate complet.i gi discipli- cu idei, exemple, instrumente, formulare qi liste de verificat' dar 9i cu
varianta." poot" fi descarcatd, modificatS 9i printati a versiunilor online.
nat;i de a-ticonsolida organizalia in mocl continuu. in corpul principal al cdrlii suntem foarte direcli: ,,Fd asta"' "Fd aia" '

. Mana€leriazd strategia (planurile) ca ur-r ciclr-r, asigurAndu-te ci ,,Nu face aia".

ai analizat sihrafia, clienlii, colaboratorii, capacitifile, competitorii Primul nostru sfat este ci nu ar trebui s5 urmezi nici o re{etd - nici
gi condiliile in mod regulat gi reflecti aceste schimbdri in strate-
giile gi planurile tale care evolueazii incontinuu. micar toate reletele noastre, in toate situaliile' in schimb' adoptd diverse
misuri care funcfioneazd pentrr-r tine 9i adapteazii-lc la situafiile specifice'
. ManageriazS-{i opera{iunile (practicile), urmdrind incontinuu, oamenii au descoperit c5 aceste idei funcfioneazS pentru liderii care
intrd in companii ncli sau care sunt promovafi din interior, pentru echipele
actualizAnd gi adiugAnd puncte de reper. Execu[ia integratd gi in formare, dar gi in situa[ii in care este adecvat sd apegi pe un buton' De
disciplinata nLr ale loc p6nd cAnd nu cloregti acest lucru gi pAni vreme ce totul se schimba mereu, cu to{ii ne putem descurca mai bine cu
cAnd nu monitorizezigi consolidezi de mai multe ori la rAnd.
trjutorul planului de 100 de zile pentru lideri'
Monitorizeazd situatia de-a lungul tirnpr.rlui. Identifici gi clasificd
Anexeleoferiinformaliisuplimentarereferitoarelamaimulte
impactul surprizelor, de la major la minor, cle la pern-ranent la temporar
gi fii pregitit si reacfionezi in mod adecvat. Pentru evenimentele rnajore, subiecte importante, o explorare mai atentS a aspectelor teoretice ale
planului p"r-ttrr, 100 de zile 9i alte cAteva idei pe care le poli considera
temporare, urmeazi fluxul de bazd: pregitegte-in{elege-pianificS-
utile de-a lungul timpului. DePi cea mai mare parte a c'ir[ii se
irnplementeazd-revizuiegte sau pregitegte. Pentru schimbirile majore
gi de durati reia procesul, controlAnd neincetat mesajul. concentreazd pe lucrurile pe care trebuie s5 le faci in primele 100 de
zile, anexele pun aceste acliuni in contextul lucrurilor care au nevoie de
Fi ca aceasta carte sd funclioneze pentru tine rnai mult timp ca sd se schimbe. Nu inseamna c5 informa{iile din anexe

PAnd acum trcbuie sd fi aflat ci poate exista o modalitate mai buni sunt mai pufin utile. Sunt doar mai pu{in urf]ente'
de a manageria tranzilia decAt sittra[ia in care apari pur gi simplu in Oamenii ne sPun adesea: ,,Sunt lucruri de bun-sim!' Dar imi place
ziua 7 fdrd nici un plan sau si faci ceea ce [i se spune si faci. in mod
similar, trebuie si existe o modalitate mai buni de tr profita de aceastd structura cdrlii." Programul prezentat este bazat pe nevoile clienlilor
carte decAt sb incepi de la pagina 1 gi s.i termini atunci c6nd !i-a pierit nogtri, care de obicei sunt numi{i in func[ii complexe de leadership 9i
care trebuie s5 indeplineascd agteptiri ridicate in scurt timp. se poate
cheful. insi sd nu fie valabile in toate situaliile, ci sd trebuiascd sX fie adaptate'
Poate ai vrea sd incepi cu lista de vcrificare pentru 100 de zile (Instru-
vd prezentdm opliuni qi alegeri. Tu egti la putere. iqi dorim succes in
mentul 6,1), de la sf6r;;itul capitolului 6. ftratt'vei dori si incepi cu noul rol de leadership' Sper cd aceastd carte te va ajuta' atAt pe tine' cAt
gi pe echipa ta, sd aveli rezultate mai bune, intr-un timp cAt mai scurt
rezumatul fiecdrui capitol, prezentat la sf6rgitul acestora. Sau poate
preferi sd citegti cartea in sine. Re[ine doar ci existd o logicd de a gAndi posibil.

0REEAZA-TI NOUA
FUNCTIE DE
LEADERSHIP

Pozili o neazd-fe pentru

noua funclie de leadership
sau pentru promovare

Parlea /: POZIIIONEAZA-TE sau VINDE-TE; IDENTIFICA si EVITA pericolele; ANALIZEMA-TE SINGUR

t:jtit',al:::):.;a.:l?-a.:ttf,,:',j:'.i?lrli:l:;'.ttr'4;!<,a:ai:1t::,:raiir'.:L::;.il.ii::'rililrarfirlj*i1 -. - .

EndFuzzy Front 1Ziua 30 45 60 70 1 00
Panea a ll a:.
il'3,H,1jt113il'#

H#Paftea a lll-a:

'ffi;iiAlcdtuieste o
doiii, 3trt*iECHIPA de

cultura efectinallii performante
AdoptA

IIEND'
Hotdsrdeqte-te un I in :::cum
Preia controlul Eploateaza Asigurd-te ca ai

asuFa MoMENTELE-CHEIE I oameni adecvali pe
pentruamijloci
ZLEI I FOZfnlLE

performanla echipei potrivite

lntrodu lnveslegte Dezrrofta

VICTORIILE

rupE'nirv."iirers

onrouga anizalionaldae pentru a consolida ,ip-frEiibr

increderea echipei

Campanie de COMUNICARE mntinui

xistd doud dimensiuni care pot activa poten{ialul de
lcadership. Prima constd in inlelegerea gi declararea propriilor capacit5fl
pi calitdli de leadership. Cea de-a doua presupune sd interaclionezi in
nrod eficient cu ceilalli astfel incAt acegtia sd devind o parte a modului
in care pia{a sau organizalia te percepe. Cunoaqte-te pe tine insuli gi

'ln procesul de dezvoltare al unui produs, etapa cuprinsi intre momentul in

(.rre incepe cdutarea ideii gi momentul in care a fost stabilitd 9i se lucreazi deja la
r',r poartd numele deFUZZY FRONT END (FFE).

31

32 Creeazd-ti noua lunctie de leadership promovarePoalioneaza-tepentru noua functiede leadership sau pentru 33

apoi ajut.I-i pe ceilalli sd te cunoascS. Am schilat cAqiva pagi concre{i pe Scrie elementele specifice, nu generalitdlile. Poate fi util sd apelezr
Ia o a treia persoanS, a$a cum s-a intAmplat in exemplele care
care ii poli face pentru a te pozi[iona pe tine insuli pentru rolurile de
urmeazd, atunci cAnd intocmegti aceastd listd. Ei ii plnce: sd
leadership gi promovdri.
Sd incepem cu prima dimensiune - sd gtii cii egti un lider gi sd declari planifice, sd gAndeascd, sd aibd un sentirrrent, sd lucreze cu oameni
care ii plac, sd aibd libertate, sd se bazeze pe sistemul de lucru al
acest 1ucru. Partea care line de ,,cleclarare" erste foarte importanti, de
vreme ce este lucrul care i(i permite cel mai bine sd te dedici carierei. unei companii mari, sd aibd un program lejer gi sd nu lucreze in
incepe prin a-!i declara acest lucru fie insu{i. Ia-[i un angajament fa{d weekenduri. Nu ii place: sd fie presatd foarte tare, sd nu aibd
de tine. Angajamentul tdu va deveni mult miri realatunci cAnd incepi duminica liberd, sd aibi de-a face cu lucruri care nu funcfioneazd
corect, si aibd colegi care sd o dezamdgeascd gi sd o facd si se
sd-l impdrtdgegti gi celorlalqi. Alege un ascultiitur, un prieten sau doi, gi simtd de parcd ar lucra la o companie de mAna a doua. Oamenilor
le place sd facd lucrurile la care se pricep in mod firesc. Acest
declard-le care sunt intenliile gi angajame'ntele tale. Astfel, devin brusc
mult mai reale. exerciliu te va ajuta sd in[elegi care sunt punctele tale tari. Cer-
ceteazi mai profund ca sd vezi ce valori ai gi care sunt cele ce
in urmdtoarea etapl construiegte-{i un plan de carierd. Marii lideri stau in spatele lucrurilor care i{i plac Ai care nu ili plac.
nu se fac intr-o zi. Leadershipul se construiegte. Am dezvoltat un
instrument denumit Plnnul de csrierd in cinci pnpi, care sd te ajute si 2. Criteriile priuind jobul ideal: AvAnd aceste valori in minte,
te cunogti mai bine pe tine insuli din punct de vedere profesional, sd nu noteazi-fi criteriile ideale prin care ili alegi un job. Dacd ai avea
te indepdrtezi de pe drumul stabilit al carierei tale gi sd fii in continuare
o baghetd magicd, cum ar ardta jobul visurilor tale? Exploreazd
motivat. trdsdturile datoritd cdrora aceste criterii sunt importante pentru
tine. Testeazd, provoacd gi contureazd-fi rdspunsurile. AsigurS-te
Planul de carierd in cinci pagi
cd aceste criterii se aliniazd cu punctele tale tari, cu valorile sau
Acest instrument oferi o modalitate rapidd gi eficienti care sd te
ajute sd inlelegi ce anume te face sd fii mai bun din punct de vedere interesele tale.

profesional gi sd-[i schi{eze o traiectorie a carierei. Apeleazd la el pentru 3. Scopurile pe ternten lung:inal doilea rAnd, sd ludm in considera-
a afla care sunt punctele tari, valorile gi interesele, dar gi pentru a ajuta
la alinierea op{iunilor gi comportamentului tdu profesional cu aceste re scopurile tale pe termen lung. Poate fi util sd o ludm cu sfArgitul,
calitdti. si spunem cu pensionarea, peste 10, 5 sau 3 ani. Ce anume vrei
sd realizezl? GAndegte-te la viala ta profesionald qi la cea per-
Iatd un figier ce poate fi descircat, care poate fi scos ia imprimantd sonald gi in special la legdturile dintre ele. Peste toate acestea,
(ca, de altfel, mai multe instrumente din aceastd carte), pe site-ul trebuie sd te conectezipe punctele tari, motiva{iile gi criteriile
www.onboarding-tools.com. Poate fi mult mai eficient sd faci diverse care si se potriveascd cu scopurile tale. Poli avea senzalia cd gtii
adnotdri pe acele formulare, decAt pe aceast5 carte. aceste lucruri de la bun inceput. Sau po{r fi de pdrere cd nu au nici

Sa trecem in revistd principalii pagi: o conotafie practicd. in fiecare dintre cazuri, fi acest iucru gi pune-fi

7. Ce ili plnce pi ce nu ili place. Este vorba despre informaliile urmdtoarele intrebdri; Ce conteazi pentru tine? Ce va mai conta
pentru tine de-a lungul timpului?
brute. Trece in revistd activitS{ile gi joburile pe care le-ai avut in
trecut gi noteazd tot ceea ce [i-a plScut gi ceea ce nu {i-a placut. 4. Op[iunile; Ideea de opliuni trezegte reaclii diferite, in funclie de
persoand. Unii devin pasivi sau chiar fataligti. ,,Ce va fi va fi."

Dupd care: ,,Ei bine, aga a fost scris." Unii se panicheaz5, allii se

34 Creeazi-!i noua lunctie de leadership Pozitioneaza-te penku noua functie de leadership sau pentru promovare 35

bucurd. Vrem o abordare diferit5. Suntem convingi cd modul de pe ceilalli sd le inleleagd. Dacd abilitdtile legate de comunicare nu sunt
gAndire care genereaz1 senza\ia cd existd posibilitdli gi opliuni unul dintre punctele tale forte, incepe chiar acum sd lucrezi la acest
este cel care creeazb oportunitd{i gi consolideazd succesul. Te
capitol. Leadershipul gi comunicarea sunt iegate intre ele. Cumpdrarea
sfdtuiesc sd citeqti Anexa I - Leadershipul. Acest lucru ar trebui
sd te inve{e si creezi opliuni de leadership pentru tine insuli. $i unui bilet de loterie ili poate oferi o gansd mai bund de a dobAndi

nu o singurd opfiune! Op{iunile energizeazdpoten{ialul. Creeazd oportunitdfi de leadership decAt dacd ai incerca sd reuqegti in condiliile
op{iuni paralele pentru tine insu[i, Unele reale. Chiar qi dacd a in care ai avea nigte abilitdli de comunicare precare.
doua ta optiune nu este Ia fel de atractivd ca prima, delinerea
Pe termen mediu, i{i pofi ameliora abilitd{ile gi cunogtinlele existente
unei alternative viabile este cruciald pentru succesul tdu in a
gi sd le aduci in atenlia celorlalfi. Implicdte in proiecte (atdt in interiorul
negocia prima opliune pi te poate ajuta sd vezi opliunea pe care companiei, cAt gi in afara ei), care sX te impulsioneze sd inve{i gi sd
se pare cd o preferai intr-o lumind mai buni.
5. Alegerile. Daci vei urma aceste sugestii, cAt de curAnd !i se va ivi dobAndegti experien{d. Aga cd dacd ili consolidezi in mod proactiv
o noud oportunitate. Dacd te-ai pregdtit corect, la sfArgit vei avea
cel pulin doud opliuni reale din care sd alegi atunci cAnd vine punctele forte, de cele mai multe ori oamenii vor fi de pdrere cd egti
momentul sd iei o decizie. Revino la lista cu criteriile privind fdcut sd conduci. intr-un final, ajutd-i pe ceilalli sd avanseze pe pozi(ii
alegerea unui job ideal gi scopurile pe termen lung. Analizeazd
incd o datd opliunile. GAndeqte-te din punctul de vedere al de pe care te pot ajuta.
lucrurilor bune pe care le vor aduce in viala ta. ComparS opfiunile,
cAntdrind criteriile gi evaluAnd rezultatele fiecdrei opliuni. Pe termen lung, decide care sunt punctele forte de care ai nevoie
6. Testarea senznliilor: Odatd ce ai ales, noteazd pe ceva op{iunea pentru a-!i indeplini scopurile pe termen lung. Aga cum.spuneau
Charon gi Drotter in lucrarea Th,e Leadership Pipelinel, diferite puncte
gi mergi la culcare. Dacd atunci cAnd te trezegti in dimineala tari sunt necesare ca sd te manageriezi pe tine, pe ceilalli, pe manageri
sau o intreagd firmd.
urmdtoare te simli bine, inseamnd cd ai luat o decizie bun5. Dacd
te trezegti diminea{a cu senza(ia cd ai fdcut o gregeald, inseamnd in principiu, toli liderii cu care am discutat au recunoscut c5, pe
cd ai procedat gregit. Cel mai probabil, ai gregit atunci c6nd 1i-ai parcurs, au invSfat o mare parte dintre lucrurile de care aveau nevoie,
evaluat criteriile unui job ideal. Nu e nimic rdu in a te ingela, at6ta
chiar dacd - ili vine sd crezi sau nu - aveau experienla sau educalia
vreme cAt ai maturitatea gi mecanismul sd fii congtient de acest
lucru. Curajul este acest mecanism. care sd certifice cd sunt lideri adevdrafi. Astfel, dacd vrei ca, de-a lungul

Pagii de bazd sunt urmdtorii: (1) sd te inlelegi pe tine gi scopurile timpului, sd treci la diferite niveluri de leadership, trebuie si
tale; (2) sd creezi opfiuni; (3) sd selectezi cele mai bune op{iuni. Poli
derula acest proces pe termen scurt, mediu sau lung. suplimentezi talentele pe care le ai cu noi puncte tari, cunogtinle sau

Pe termen sclfft,nu ili poli modifica punctele tari. Egti ceea ce egti gi abilitdfl. DacI ai o perspectivd pe termen lung, pofi gi trebuie sd investegti
ar trebui sd te concentrezi pe crearea de op{iuni in cazul cdrora sd te in niqte cursuri adecvate gi sd te pui intr-o pozilie care s5-{i permitd sd
bazezi pe punctele tari existente. Asta inseamfld cd ar trebui sd te practici noile abilitd!i de leadership.
concentrezi pe infelegerea propriilor tale puncte tari gi apoi sd-i ajufi gi
Comunicarea ideii de leadership

Acum, cea de-a doua parte: ,,Ajutd-i pe ceilalgi sd te cunoascd". Odatd
ce [i-ai stabilit clar punctele tari qi scopurile, egti pregdtit sd te pozifionezi

'Vezi Charan, Drotter, Noel, Tfte Leadership Pipeline (San Francisco: Jossey-Bass,

200 r ).

36 Creeazd-li noua funclie de leadership promovarePozilioneazalepentru noua lunctie de leadership sau pentru 37

intr-un mod mult mai proactiv gi mai metodic. Simplul exerciliu prin . Pe termen scurt: Nu-!i poli modifica punctele tari. Fi diverse
care iti cunogti punctele tari gi scopurile va inlesni dinamica leadership-
ului, semnalAndu-li calitd{ile de lider gi in fa{a altor persoane, care se lucruri prin care ceilalli s5-gi dea seama care sunt punctele tale

conving de calitdlile tale, de aici apdrAnd oportunitdli de leadership. in tari.

acest caz, ideea este sd faci un plan deliberat gi congtient. ' Pe termen medir.t: i1i poli ameliora abiiitdliie gi cunogtinlele pe

Am impdrfit componentele comunicirii de leadership in gase care le ai deja. Implicd-te in proiecte care te avantajeazd.
elemente debazd la care sd apeiezi in mod deliberat gi congtient. Iati
. Pe termenlung:ilipo{i dezvolta nol abiiitdli gi cunoptin{e. Car-rt5
titlurile. Pentru mai multe detalii, vezi Anexa L
proiecte care s5-ti permitd si inveli gi sd practici lucruri noi. Apoi
1. in primul rAnd ascultd. transmite-le cd egti pregdtit pentru leadership prin faptul ch vei
2. Stabilegte-li o ordine in care sd asculqi gi apoi conecteazd-te mai conduce ceva, indiferent cd este vorba de un proiect major sau de
o excursie in echipS.
bine.

3. Imaginea zd-\i care este punctui de vedere al liderilor sau al ac{io-

narilor.

4. Identificd potenlialele zone de leadership.

5. Condu prin:

a. Muncd
b. Perspectivd
c. incredere
d. Judecatd
e. Energie

f. Umor

g. Conflict
h. Crizd

i. Inspiralie

Trdiegte clipa.

Pozitioneaze-te pe tine insufi - trecere in revistd

9i implicatii

Incepe prin a inlelege punctele tale tari gi talentele pe care le poli
transforma in puncte tari, adecvate pentru a-!i indepiini scopurile pe
termen lung (vezi Instrumentul 1.1).

Creeazi-ti noua lunclie de leadership Pozilioneazdlepenlru noua lunc!e de leadership sau pentru promovare

INSTRUMENTUL 1.1 (se poate descdrca de pe lnternet) INSTRUMENTUL 1.1 (continuare)

Planul de carierd in cinci pagi* ffitFun t-iltotnvire intre activitS{i gi puncte tari, invdlat, dezvoltare,

1. Enumerd mai jos ce tli place gi ce nu tli place: construire de CV-uri).
Activitd!i
Interese de viafd:
|oburi Aplicarea tehnologiei
Analizd cantitativd
Situatri Dezvoltarea teoriei, gdndire conceptuald
Produclie creativd
Stil de viatl Consiliere gi acordare de indrumare
Managerierea oamenilor gi a rela[iilor
Altele Controlul intreprinderii
Influenla prin intermediul limbajului gi a ideilor
2. Enumeri criteriile priaind jobul ideal, pe categorii, dupd cum urmeazd:
Bine pentru allii (au impact asupra celorlal!, se potrivesc cu valorile 3. Identificd scopurile pe termen lung:

personale, influen{eazd organizafia) 4. Construiegte o mare varietate de op[iuni, care sd indeplineascd
scopurile tale pe termen lung.
Bine pentru mine (muncd/activitifl plScute, se potrivesc cu punctele
5.Fd alegeri evaluAndu-li opliunile comparativ cu criteriile:
personale de interes, recompense, recunoagtere, respect)
in final, testeazd-[i senzn[iile.

topyright @ George Bradt, 2005. Pentru a personaliza acest document, poli

descirca Tool 1.1 de pe site-ul www.onboarding-too1s.com. Documentul poate
fi deschis, editat gi printat folosind Microsoft word sau alte programe de procesare

de text.

Vindeinainte sa cumperi

RAspuruoE LA STNGURELE TREI INTREBARI DE TNTERVIU

Partea /:POZIJIONEMA-TE sau VINDE-TE; IDENTIFICA 9i EVITA perimlele; ANALIzEAZA-TE SINGUR

lft. lttw*t.5ry::.:i!11*:ll:?:L:1!;.lt?.::t at:.ia:Fy$i.:::a/aa..:1*,.!l'*r*-ry.::?t t.... .. .......-....,-...-

Fuzzy Front End 1Ziua 30 45 60 70 100

Pariea a ll-a: r Adopa I IExdoateaza fuioure-te ca ai
Preia controlul asupra PreB controlul I mouettrrlr-cnete I orrr-ni adecvati oe
PROPRIULUI START FUTZY
FRONT ;illli |,.l;ff#:ffi. 1 ?ilJ":'
Partea a lll-a:
Alcdtuieste o .. END
ECHIPA de
inalte performanF se un v'i#:'d#ifilfdiHotaragtele
inlnveste$le n^..
::i*lt'cum
rnrrodu
ABonDq MpERATrv.cHErE
|trii*inoua cultura de efect

organizalbnalal
pentru a consolida ,ipilCfibf

increderea echipei

Campanie de COMUNICARE mntinui

A-i.,t"gte-!i trei lucruri din timpul interviului

LtLcrul irr. 1; Nu poli refuza o ofertd de job pe care nu ai primit-o.
Lucrul nr. 2: Exisld doar trei intrebdri fundamentale la un interviu.
Lucrul nr. 3: Existd doar trei rdspunsuri fundamentale la un
rnterviu.

Lucrul nr. 1

inainte sd accep[i un job, trebuie sd accepfi mai intAi o ofert5. Dupd
,rceea, abia dupd aceea, irebuie sd te hotdrdgti daci o accepfi. Acegti pagi
sc fac in ordine. La inceput trebuie sd te concentrezi pe oferta de job.

41

42 Creeazi-li noua lunclie de leadership Vlnde inainte sa cumperi 43

Dacd incepi s5-!i imaginezi sau sd presupui cd ai un job inainte sd ai 1. Punctele mele forte se potrivesc cu acest iob.
2. Motivaliile mele se potrivesc cu acest job.
oferta, te-ai indepdrtat de la realitate qi ili iroseqti timpul. Revino la joc.
Mai intAi vine interviul, iar apoi apare oferta. Este important si rcalizezi 3. Eu md potrivesc foarte bine cu aceastd organizalie.
gi sd respecli o linie clari de demarcalie intre procesul de intervievare
gi ofertd, fiindcd, odatd ce ai trecut aceastd linie (adicd ai primit oferta), Doar despre acestea trei este vorba. Rdspunsurile la intrebdrile tale
vor fi mult mai elaborate, dar,la origine, vor deriva din acestea trei.
abordarea ta ar trebui sd se schimbe.
Deoarece la un interviu existd doar trei tipuri de intrebdri gi trei
Tot ceea ce faci in cadrul procesului de intervievare ar trebui sd tipuri de rdspunsuri, tot ceea ce trebuie sd faci este sd pregdteqti trei
determine compania s5-!i ofere jobul. Acest lucru nu include numai rdspunsuri din timp gi sd-!i dai seama ce intrebare !i se pune. Dupd
rdspunsurile la intrebdrile care fi se pun, ci qi intreb5rile pe care le pui. irceea vei putea face fald cu brio oricirui interviu. DacX este pusd
La acest stadiu, in cadrul procesului, intrebdrile nu au rolul sd te ajute intrebarea 1, rdspunsul tdu ar trebui sd fie de tip 1. La intrebarea 2 dai
sd-!i dai seama dacd vrei jobul. Ele au rolul sd-i ajute pe cei de acolo sd
decidd daci ili oferd slujba. Mai intAi asigurd-{i slujba. Apoi, dupd ce ai rdspunsul de tip 2. Probabil cd te-ai prins pAnb acum, dar la intrebarea 3,
primit oferta, imagineazS-li dacd este potrivitd pentru tine. raspunsul ar trebui sd fie de tipul3. Destul de simplu, nu? Dupi ce rdspun-

Lucrul nr. 2 sul principal a fost cel corect, il pofi infrumuse{a gi cu celelalte doud.
Vestea cea rea este cd va fi nevoie de destul de multd muncd ca sd
La un interviu existd doar trei intrebdri. Orice intrebare care li s-a
pus gi fiecare intrebare pe care o pui la un interviu derivd din una pregdtegti aceste rdspunsuri din timp pentru fiecare interviu. Interviurile

dintre aceste trei intrebdri fundamentale: sunt exercilii referitoare \a aLnznrea de soh.tlii. Nu se referd la tine.

1. Poli face acestjob? Dacd ai vdzut care sunt punctele tale tari, ce te motiveazd qi cum ai
2. i1i va plScea acestjob? putea sd te potrivegti, qi dacd ai nimerit in fa{a oamenilor potrivi{i, in
3. Voi putea sd lucrez cu tine? rurganizaliile potrivite, atunci te vinzi pe tine. GAndeqte-te la interviu ca

Acestea sunt. Doar trei. intrebarile pot fi formulate diferit, dar fiecare lir o gansd pe care o ai ca sd ili demonstrezi abilitatea de a rezolva
intrebare, indiferent de cuvinte, este doar o varialie a uneia dintre ele.
problemele organizaliei gi pe ale celui cu care dai interviul. De aceea
Pe mdsurd ce primegti o intrebare, sarcina ta este sI determini care rnotivalia se referd la modul in care valorile gi ceea ce-!i place tie se
potrivesc cu rolul. De aceea trebuie si evidenliezi punctele tari in acele
dintre cele trei intrebdri a fost de fapt pus5.
zone care sunt cele mai importante pentru intervievatori gi de aceea
Lucrul nr.3
trebuie sd ili pozifionezi organizatia astfel incdt sd se potriveascd cu
De vreme ce existd doar trei intrebiri fundamentale la un interviu,
existd doar trei rdspunsuri fundamentale. Fiecare rdspuns pe care ii dai valorile taie.
la un interviu trebuie sd fie derivat dintr-unul dintre acestea:
Pregdtirea prealabild poate fi de foarte muite ori factorul decisiv
intre da gi nu. Este extrem de important. Meritd sd investegti timpul.

irrtrebnrea 1; Po{i face acest job? Sau, mai degrabS: Care sunt punctele

tale tari? (Puncte tari)

Iidspunsul l: Sd pregdteqti exemple de situa{ii /ac\iuni/rezultate care

sd evidenlieze punctele tale tari in cele mai importante zone pentru
persoanele care te intervieveaz5.

44 Creeaza-li noua lunctie de leadership l/inde inainle sd cumperi 45

intrebarea 2: i1i va pldcea jobul? Sau, mai degrabd: Ce anume cauli Partea putemicd a acestei aborddri este aceea cd intervievatorul nu
mai exact? (Motiva{ia) va gti niciodatd cd tu {i-ai dat seama gi cd de fapt spui o poveste impre-
sionantS. $tiind acest cod secret al intervievirii, poli controla procesul
Rdspunsul2; Pozilioneazd rolul pentru care aplici din punctul de ve- fard sd-gi dea seama cineva cd faci acest lucru. Nu te mai teme sd primegti
dere al propriilor tale valori gi a ceea ce i{i place sd faci. intreblrile obignuite, fiindcd vei rdspunde la ele corespunzdtor.

intrebnrea 3; Voi putea sd lucrez cu tine? Sau, mai degrabd: Cu ce tip De exemplu, ,,Spune-mi cAte ceva despre tine. Sd nu te indoiegti nici
de oameni i[i place sd lucrezi? (Potrivire) un moment cd este o intrebare referitoare la punctele tale tari, iar tu asta

Rdspunsul3: Pozilioneazd-li organiza\ia la care sus{ii interviul din trebuie sX oferi - rdspunsuri referitoare la punctele tale tari. Aceastd
punctul de vedere al valorilor tale gi al oamenilor cu care i{i doregti intrebare des intAlnit5, cu final deschis, poate fi un punct de sprijin

sd lucrezi. pentru toate cele trei rispunsuri. Momentele de glumd s-au terminat, ai
.rvut doar opauz6. Fii gata sd conduci procesul de intervievare referitor
imagineazS-li ci egti intervievat pentru un job unde sunt reunili un
nou lider gi o noud echip6, pentru a rezolva o problemd specificd sau la punctele tale tari gi lasd-l pe intervievator sd te ghideze cbtre motivare
pentru a indeplini o anumiti nevoie sau un anumit scop. Se poate ca
pdr{ile care participd la interviu sd nu in{eleagd pe deplin problema; ;ipotrivire.
dacb o fac, se poate s5 nu exprime in mod clar acest lucru in timpul ,,Ce qtii despre mine/despre noi?". Este o intrebare ce denotd
interviului. in foarte multe situafii, organizaliile se gAndesc Ai afld ceea
ce vor pe mdsurd ce desfdgoard procesul de angajare. Pofi avea un impact motivarea, dacd existd aga ceva. Dovedegte cd-!i pasd gi fa-!i temele.

mai mare decAt ili imaginezi asupra nevoilor organizaliei gi asupra Trebuie sd gtii sau sd te interesezi care este situalia actualS a companiei,
astfel irc6t la interviu sd poli discuta despre punctele tale tari gi despre
felului in care ar trebui sd arate jobul in acest punct. Candidatul cAgti-
gdtor este de cele mai multe ori acela care, ac{ionAnd ca un consuitant rnodul in care se potrivesc ele in cadrul organizaliei.
de management, ajutd factorii de decizie gi membrii echipei sd in{eleagd Tabelul2.1 enumerd cAteva intrebdri puse la interviu gi clasific5-le
mai bine nevoile qi sd transmitd ideea cd sub comanda lui lucrurile se
vor desfdEura cum trebuie. in categoriile potrivite.

Sd revenim la cele trei intrebdri gi rdspunsuri a1e interviului. Dacd TABELUL 2.1 lntrebdrile din spateleintrebirilor

te-ai pregdtit bine, tot ceea ce trebuie sd faci este sd ili dai seama care . lntrebareapusi lntrebareareal@

dinne ceie trei intrebdri este de fapt pusr gi sd rdspturzi la ea intr-o manierd cariera ta. job?Poti s6 faci acest Puncte tari
corespunzdtoare. Trebuie sb gdsegti mereu rdspunsul pokivit pentru tipul
de intrebare specific, dar de aici pofi trece gi la alte rispunsuri. Candidafii 1a...Spune-mi ce ai fdcut
capabili pot face repede trecerea de la un anumit subiect gi, indiferent de despreSpune-mi cAte ceva tine?Voi putea si lucrez cu
acesta, la principaleie puncte pe care vrea sd Ie acopere. Potrivire

Punctele cheie trebuie sd indice intotdeauna faptul ci acel candidat seful tiu lavorit.
se potrivegte foarte bine funcliei. Vei discuta in termeni de puncte tari, angajezDe ce ar trebui si te
motivare gi potrivire, dar se poate sd nu doregti s5 folosegti exact aceste Poli si laci acest.iob? Puncte tari
cuvinte sau sd ili dezvdlui abordarea. De fapt, ili recomanddm sd nu o
? job?Poti sa faci acest Puncte tari
faci. GAndegte-te la aceastd abordare ca la un cod secret. Care este principalul teu punct

slab? tine?Voi putea sa lucrez cu Potrivire
Egti un jucitor de echipa?
De ce ai plecat de la ultimul tine?Voi putea sd lucrez cu Potrivire

job? ifi va placea ljoobbuull?? Motivatie
lfi va placea Motivatie
Unde te vezi in cinci ani?
De ce le inlereseazi acest job? tine?Voi putea si lucrez cu Potrivire
Ce ar spune fogtii tiii colegi

despre tine?

46 Creeaze-ti noua functie de leadership Vrnde inainle sA cumperi 47

Conceptul ,,puncte tari, motivafie, potrivire" este un bun instrument candidalilor respectivi, permilAndu-le sd fie mai eficienli. Cum favori-
de organizare pentru pregdtirea interviului. Dar nu uita cd probabil nu zezi entuziasmul? PrezentAndu-te cu incredere gi profesionalism, dar
vrei sd dezvdlui intervievatorilor instrumentul tdu de organizare, in gi fiind entuziast. Candida{ilor buni le place procesul de intervievare.
afard de cazul in care existi posibilitatea sd consolideze unul dintre
punctele tale cheie care sunt evaluate. Ies ir evidenld, fiindcd le place sd vorbeascd despre muncd, stiluri de

Atlelii qtiu cd o cursd incepe cn mult tnainte de semnalul de start. management, oportunitdli sau alte subiecte asemdndtoare. Nu trebuie
Degi este un cligeu in lumea sportului, abia dacd este recunoscut in
lumea businessului. Este uimitor cAt de rar directorii executivi iau in confundat cu situa{ia in care candidatul se poartd ca o majoretd cu
seami etapele timpurii ale procesului de onboarding gi in special acele
pampoane. Un intervievator capabil ajutd la crearea conditriilor in care
prime contacte cu noua organiza[ie. disculia sd se poarte oportun. Ce este important pentru tine gi ce este

Aga ci iatd sfatul nostru: noul angajament incepe imediat ce ai aflat important pentru ei, alSturi de ceea ce te motiveazdpe tine gi ceea ce ii
cd egti un candidat. Poartd-te in consecinld. Creeazd strategii. Alocd
timp gi efort ca gi cum ai fi inceput deja jobul. Nu te vei prezenta in fa{a motiveazd pe ei conteazd de fapt. Pentru ca interviul tdu sd fie unul de

mai multor directori nepregdtit, nu-i aga? Fiecare interacliune cu oamenii succes, trebuie sd gdsegti o cale sd comunici eficient qi entuziast acele
implicali in procesul de angajare, evaluare trebuie sd fie atent pregdtitd. Iucruri care conteazS.
Vei face o primd impresie extrem de importantS.
Vino pregdtit, prezinti-te increzdtor, fii entuziast (discutd despre
Tiparele de perceplie gi comportament incep sd fie stabilite imediat
ce devii un candidat. Tu trebuie sd fii cel care le scrie. Planificd cu atenfie ceea ce conteazd) gi profitd de oportunitd{i. Aceste calitdti vor atrage
gi pregdtegte fiecare intAlnire de pe parcursul procesului de angajare. imediat un aliat din interior, care de cele mai multe ori reprezintd
oportunitatea care se indreaptd spre tine.
Dacd ai fost implicai vreodatd in angajarea unui nou lider, atunci gtii
cd toli cei implica{i in asemenea decizii pot avea idei extrem de diferite Iofuleste o parte a interviului: Nu ai gregi foarte tare dacd ti-ai
despre ceea ce trebuie sd caute la un candidat. Dacd ai noroc, ai vdzut
cum este selectat un candidat in timpul interviului. Egti gi mai norocos imagina cd tot ceea ce faci sau spui este inregistrat pe o casetd
video, care va fi ardtatd celui ce va lua decizia finald. De aceea va
dacd acea persoand este cea care ai sperat sd fie. trebui sd te folosegti de fiecare parte a fiecerei interacliuni, indiferent

Cum apare un candidat extraordinar gi de ce? De obicei, candidatul de persoana din cadrul organizaliei, ca oportunitate de
reugepte cumva sd apese pe butoanele potrivite ale uneia sau doud
persoane din incdpere, iar aceste persoane incep sd influenleze procesul, a-ti consolida punctele tari, motiva{ia gi gradul de potrivire. PAnd
in folosul candidatului. Cum s-a intAmplat acest lucru? $ansd? posibil, cAnd nu {i s-a oferit un job, este vorba doar despre primirea ofertei.
dar mai mult ca sigur sunt implicate abilitilile acelei persoane. Candi-
datul prezintd punctele tari gi motivarea astfel incat sd direclioneze Fii pregdtit tot timpul, fiindci s-ar putea se urmeze
discufia cdtre faptul cd se potrivegte acolo. Cum face un candidat capabil
acestlucru? o tehnicd standard este sd structureze interviul ca un schimb o promovare
de informalii. Ca in orice situalie de vanzare, trebuie sd existe intrebdri,
exprimare a interesului, rdspunsuri bine gAndite gi entuziasm. Managerii vor analiza punctele tale tari, motivafia gi potrivirea atunci
cAnd vor lua in considerare o eventuald promovare. Aga cd ar fi bine sd
Candidalii foarte buni la un job dau dovadd de entuziasm in fa{a folosegti o strategie asemdndtoare cu cea discutatd anterior, atunci cAnd
sus[ii interviu]. Dnr (fiindcd existi un mare dar) se poate ca nici mdcar
celor care ii intervieveazd., iar acest entuziasm le conferd incredere si nu te intervieveze. in schimb, pot obline rdspunsuri la intrebdri din

48 Creeazi-ti noua lunc!ie de leadership Vlnde inainte sA cumperi 49

aceste zone observAndu-te cum te descurci la noul job sau printr-o serie pozi{iei gi ale relaliei. Asigur5-te cd sunt pe aceeagi lungime de undi
de conversalii ocazionale, cu tine sau cu alte persoane. Deci, dacd totul cu autoritatea gi cu resursele disponibile. Dacd existd vreo nepotrivire,
face parte din interviu atunci cAnd vii din afard, la fel de adevdrat este negociazd astfel lncAt sd corectezi problema, fiindcb altfel vei avea de
cd totul face parte dintr-o evaluare generald atunci cAnd vine vorba suferit mai tArziu. Degi este extraordinar sd primegti o ofertd, prima
despre o promovare. Deci, sfatul noshu este sd pleci de la premisa cd tot ofertd poate fi doar preambulul ofertei potrivite.
timpul egti evaluat pentru o urmdtoare promovare. Mai multe strategii
lagate de situa{ia in care ai putea fi promovat, in capitolul5. Mul1i considerd cd negocierea termenilor unui job este nepl5cut5,
chiar dezgustdtoare; ii face si fie nervogi. in fala stresului, oamenii pot
Negociazd pentru a avea succes rcacliona diferit. Pot deveni extrem de pasivi sau foarte agresivi, jucAnd
imaginar rolul personajului principal din NnSuI. Am putea scrie o carte
,,Ai primit ofertal Felicitdril Ai reugit" Accept-o gi mergi mai departe. st'paratd despre negociere; dar, pentru moment, este suficient sd spunem
cii negocierea poate gi trebuie sd fie fdcutd intr-o manierd constructivd,
Corect? pozitivd gi de colaborare. Este vorba despre clarificarea nevoilor gi a
dorinlelor ambelor pdrli. Negocierile de succes lasd ambele pdr!i pline
Nul Nu te relaxa incd. De cele mai multe ori insd, organiza{ia care de energie gi in nici o situa{ie acest lucru nu este mai important decAt in
face angajarea se grdbegte foarte tare, vrAnd ca tu si accep{i oferta gi sd negocierea responsabilitdlilor unui nou job.
incepi lucrul. Este o capcanb imensd, in care poli fi prins. Chiar gi cu
oferta iniliald in mand, existd cateva lucruri pe care trebuie sd le stabilegti Dupd ce ai terminat negocierile, este momentul sd faci alegerea
iinald. Mergi din nou la capitolul 1 gi revezi planul de carierd in cinci
ca si ai succes. Scopul este sd stabilegti lucrurile astfel incAt si ai pa$i, apoi fd alegerea potrivitd.

rezultate de succes pe termen lung. Aga cum gtie orice schior experi- Graficul negocierii
mentat, dacd te concentrezi doar pe obstacolul de care tocmai ai trecut,
urmdtorul te poate ddrAma. Uite,te in fald. Odatd ce ii s-a oferit o noud funclie, incepe negocierea. Pentru a te
,rsigura cd ai abordat toate problemele care sunt esen{iale pentru
Po{i contura aceastd ofertd astfel incAt sd o transformi intr-o re{etd de sr-rccesul tdu, urmeazd procesul nostru format din gase pagi referitor la
succes. in primul rAnd trebuie sd uinzi ca sd primegti o ofertd. Apoi
trebuie sd negociezi, pentru a obline oferta corectd. Apoi trebuie sd faci ncgociere:
o analizd ca si vezi dacd trebuie sd accepli. Este important sd parcurgi
acegti paqi in ordine, astfel incAt sd nu faci aprecieri gregite. Cu oferta in 7. Fd un plnn (idenlificd dimensiunile negocierii, rdspunzdnd la
mAnd, vAnzarea este fdcut5. Sd incepem negocierea. Facem anahza aceste intrebdri: Care sunt nevoile gi temerile mele? Care sunt
dupd ce am vdzut care sunt riscurile procesului de onboarding (in lumea
rea15, negocierea gi analiza adesea se suprapun; nu e nimic rdu in asta, nevoile gi temerile angajatorului?).
insd nu incepe pAnd cAnd nu ai terminat vAnzarea).
2. incepe (identificd principalele zone ale contractului).
Trebuie sd negociezi un pachet din care toatd lumea sd aibd de 3. Clarificd-ti pozilia (enumer5, sprijind gi ascultd).
cAgtigat pe termen scurt, mediu gi lung, in ceea ce privegte compen- 4. Identi.ficd alternatiae.
sa{iile, beneficiile, drepturile etc. Este la fel de important sd negociezi pi 5. Acordtl priaind chptigurile (propuneri de studii, concesii, rezu-
celelalte detalii ale funcliei, cum ar fi responsabilitdlile, agteptdrile gi
autoritatea. in general existd mult mai multe dimensiuni deschise rnat gi testarea acordului).
negocierii decat pare la prima vedere. Analizeazd responsabilitdlile
6. Implemenfare (comunicS, livreazd gi monitorizeazd).

50 Creeazd-ti noua functie de leadership Vlnde inainte sa cumperi 51

Fi un plan cle dolari, plus un bonus de pAnd la 25.000 de dolari. Cu cAt funcfia este

in aceast5 etapd existd doud pdrli, gi anume: identificd nevoile qi rnai mare, cu atAt cregte gradul de libertate in ceea ce privegte negocierea.
( ) modalitate bund de a afla ce anume este posibil ar fi sd iei de pe Intemet
temerile tale, apoi nevoile gi temerile organiza{iei, din punct de vedere contractele recente ale liderilor seniori din cadrul organizatiei.
al dimensiunilor critice ale negocierii. Dimensiunile tale reflectd cri-
teriile ideale de acceptare a jobului gi scopurile pe termen lung. Este Un director se plictisea foarte tare de cAnd iegise la pensie. $i-a trimis
important sd qtii ce vrei gi la ce egti dispus si renunli ca sd ajungi acolo. (lV-ul gi a obtinut un job la o companie de consultan{d, cu salariu fix.
Pentru a completa acest proces, identificd suma pe care nu o accepli sub liiispunsul s5u a fost: ,,Este mult mai pulin decAt am fost eu obignuit sd
nici o formd, suma minimd pe care o accepfi, ce anume accepli gi suma ciEtig. Dar, datd fiind vArsta pe care o am, ag fi mullumit dacd mi-a(i da
de plecare pentru fiecare dimensiune criticS, atAt din punctul tdu de 20 de sdptdmAni de vacanld pe an." I-au dat. Am folosit exemplul cu
vedere, cAt gi din cel al angajatorului.
salariul debazd fiindci este simplu de ilustrat. Vei dori sd identifici
Pentrutine
nrarje similare pentru toate celelalte dimensiuni pe termen scurt, mediu
. ,,Pretenfia minimd" este un minimum de la care incepi sd disculi.
sau lung - compensalii, beneficii, drepturi, funclii, responsabilit5li,
in cazul in care cealaltd parte incepe cu o sumd sub cea stabilitd
de tine, pleci f5rd sd te uili inapoi. agteptdri gi autoritate (r,ezi figura 2.1).

. ,,Minimum" este minim acceptabil. Vinde inainte sa cumperi - trecere in revisti
. ,,Aqteptat" este suma la care crezi cd ai incheia afacerea.
. ,,Deschidere" este suma pe care o spui prima, dacd egti intrebat. gi implicatii

Pentru ei Agteaptd mai intAi sd primegti oferta. Nu poli refuza o ofertd pe
care nu ai primit-o.
. ,,Pretenlia minimd" este un minimum de la care incep sd discute. Pregdtegte-te de un interviu expunAnd clar punctele tale tari, ce
anume te motiveazd gi cum anume te-ai potrivi in interiorul
Dacd tu propui la inceput o sumd sub cea stabilitd de ei, ei vor
renunla fdrd sd se uite inapoi. organizalie, in func{ie de nevoile acesteia, exprimate sau

. ,,Maximum" este maxim acceptabil. neexprimate.
. ,,Agteptat" este suma Ia care ei cred cd s-ar ihcheia afacerea.
. ,,Deschidere" este suma pe care o spunprima, dacd suntintrebafi. in cadrul interviului, expune integral punctele de vedere, dar
totodatd succint, apoi taci qi ascultd interlocutorul.
in acest exemplu, in funclie de dimensiunea salariului de bazd, se intr-o zi normald de lucru, poartd-te gi vorbegte ca gi cum ai fi
poate incheia o afacere. Tu, noul lider, te agtep{i la un salariu de bazd de
225.000 de dolari, dar pofi merge in jos pAnd la 205.000 dolari. Compania evaluat pentru o promovare (fiindcd de fapt egti).
se agteaptd sd-!i pldteascd 210.000 de dolari, dar este dispusb sd meargd
pAnd la 230.000. Prin urmare, se poate incheia o afacere undeva intre FIGURA 2.1 Harta negocierii
205.000 gi 230.000 de dolari. Dimensiunile sunt importante. Cu cAt poli
negocia mai multe dimensiuni, cu atAt este mai mult loc de o inlelegere. USDTu: <180.000 205.000 USD usD225.000 240.000 usD
Pentru foarte mulli oameni, un salariu net de 200.000 de dolari nu este a$teplat (de plecare)
la fel de bun ca un salariu net de 190.000 de dolari plus 10.000 de dolari (nu ai accepta) minimum

reprezentAnd o alocalie anual5 pentru cdldiorie sau ca un salariu de 190.000 200.000 210.000 usD usD230.000 >250,000 usD

Ei: (de plecare) (asteptat) (maximum) (nu ar accepta)

52 Creeazd-ti noua func!ie de leadership ',4nde ?nainle sa cumperi

. M-am gAndit, prin mai multe exemple, cum pot respunde la cele INSTRUMEf{TUL 2.1 (se poate descdrca de pe lnternet)

trei intrebdri cheie? l-inil dlnectsare gi preg5tlrea negoclerii*
a Am abordat in mod inlelept acceptarea gi negocierea?
(Pentru fiecare dimensiune)
a Acest job este potrivit pentru mine din punct de vedere al De plecare (din partea mea):
Ce agtcpt eu:
avantajelor, rnotivdrii gi potrivirii? \,{inimum pe care il doresc:
Nu ag accepta:
" Ce ar spune o inregistrare video a interviului despre mine?
Nu ar accepta:

Maxirnul 1or:

Agtepihriie lor:
De piecare (din partea lor):

Incepe
Dintr-un anumit punct de vedere, negocierilc sunt intotdeauna rnai
ugoare dac.l egti de acord cie la inceput" identifica zonele asupra cdrora
ai cizut de acord gi discutb mai intAi despre ele.
Zone de acord:

Zone de dezbatere
Existri un cadru qi pentru zonele in cale sunt dif'eren{e:
Declard care este pozi{ia ta.
Sus{ine-{i pozifia gi cu alte informa[ii.

*Copyright G) l'rimc ccnesis @ L.LC. Pentnr a personaliza acest clocurrrent, descarci
'fool 2.-1, de www.onboarcling-bois.com. Acest clocument poate fi deschis,
pe site-ul

cditat 9i imprimat folosilrd Microsoft Word sar-r alte aplicirfii ori prtxeso;tre cle tcrt.

Creeazi-li noua lunc!ie de leadership Vlnde inainte sa cumperi

INSTRUMENTUL 2. 1 (continuare) INSTRUMENTUL 2.1 (continuare)
Ascult5 care este pozi{ra celeilalte persoane gi incearcii s-o inlelegi. Nu Rerrino 1a concesii p.lnd c6nd acordul este cornplet
cduta provocdri in acest moment. incearci doar s.i ir-r{elegi.
Zone de dezbatere: Implementeazi
Implementarea inseamnl sd continui. Trebuie s.i faci ceea ce spui cd
Identif ici alternative faci. Pe parcurs, trebuie sd comunici pagii. Trebuie sd ai rezultate. Trebuie
Cautd modalitdli prin carc s;i rezolVi nevoile celorlal!i. De cele mai si monitorizezi toate pdr{ile, astfel incAt sd gtii c5 ai rezultate bune.
multe ori, acest lucru implici gi o alti dimensiunc

Acord de cAgtig
$i in acest caz existd Ltn Proces prin care poli manageria aceste lucruri:

Pri megte ;i fa proptrnt'ri.

Primepte gi fI concesii de diverse anverguri

Rezumd situa{ia.

Testeazd acordurile

ldentificd gi eviffi cel mai des
intfrlnite pericole

Partea /: POZ|JIONEMA-TE sau VINDE-TE: IDENTIFICA si EVITA pericclele; ANALIZEAZA-TE SINCIUR

Fuzzy Fronl End Ztua', .?0 4: 0,r i 0 r00

Partea a !l-a: ! It'/ela
Preia controiul asupra Adoptd controiu l Exoioareazr I Asiouri-te ca ir
PROPRIULUI START FgzzY Nourttrrlr-cHEtE or*."n| adecvari oe

Peftea a lll-a: FRONT PoztTttLE
Alcdtuieste o
ECHIPA de ;,'i|ii i IEND
inalte pedormanlA
Hoiaragte-le
I In"nir.iamiitoci
perlormanla ecnioe' potrivite

lnvesle$tei;.
si un ;'r,tfifdifffti"-#cum tntrodu ,^?-_:i.:''u
ABoBDsr iMpERArv-cHErE
noua culture de efect peniru a ccnsolida |tri,jfii
organizaticrrala
r'rcrederea ecriFei .ipniCnCf

Campanie de COMUNICARE continuii

I t\

In.,n"," pirlr ale ir-rrnii, minc.le expioz:ibile sunt prehrtirrdeni.
Prevalenla lor poate fi atnbuiti faptuh.ri ci srrnt u;or cle cre.at, si-rrrt

rareori detectate gi pot carrza pagubr. gi srrrprize semnific.rtive, iitunci

crnd strnt decl;rng.rle. i,r ,ri,q'.,-t 2()()J, rr'r rsl,r Bir'ilr'-. Alrr-q.rt:ilr' .r
r,tportat cd existi sperantc ntari, conforut c;imra l-rot ii ic-riositc aibinclc

i)entru detectarea acestor mine, albinele asociind elt:rnr:nteie cir.imice
t'xplozive cu rn6ncarrea, clferind prin unnare o rlodaiitate sigr.rra de ir

rirciica unde sunt ingropate aceste minc.. Cine s-.rr l'i g,irrr-lit ci rri;te
simple albine ne-ar ptrtc.a apira de asemenca arrnc i:rplozibrle

i ngrozitoare.

58 CreeazA-ti noua functie de leadership ldentificAsi eyltd cel mai des intalnite pericole

Primele 100 de zile ale trtrnzi{iei unui director crccutiv sunt presirate TABELUL 3.1 (continuare)
de obicei cu pericole; gi, asetnenea tttturor lrtcrtrriior reaie, de obicei
sunt ascunse gi de cele mai multc ori uedetectate, pAnd cAncl nu este Cel mai bun mornent
prea tArziu. Congtientizarea faptului cd mincle existi este un factor
chcie in limitarea poten[ialr.rir.ti 1or devastator. Pericolul pentru a deactiva/
@sa Descriere __lelpeEle4lgll
Acest capitol oferi o hart.l care ifi aratd unde pot fi ascunse gi unde pot che€-saobtna ilrformatil
apirea eventualele rnile din procesul de onboarding, cum suntele create Fuzzy Front End
qi, cel rnai important, unde este ccl mai probabil sii existe. in planul nostru
pentru 100 de zile existii gi o metodologie de'dezacti','are a unor asemenea c0n$tientizeze sau sd cunoascA clienlii,
mine. Fiecare pas sugerat in planul nostrtt pr:ntru i00 de zile a luart in
cnlcul cele mai comttne pericole care i-ar ptltea afecta pe directori' colaboratorii, capacitAtile, competitorii sau

conditiile Primele 100 de zile

6 deRezultatele Nu reugesc sir construiascd o echipi
oblinute inalta perlormanla sau sa oiere suficienl de

rapid rezullale bune
7 laAjustarea Nu reugesc sd vadd sau sa reactioneze
Alunci cAnd e cazul

diverse situatii

Cele gapte pericole maiore Tabelul3.1 aratb cd o mare parte a temperiirii ;i dezactivairii celor

Existd gapte pericole majore in procesul de onboarding, iar tu trebuie mai multe pericole din procesul c1e onboarding apare in faza de inceput.
sd le analizezi pe fiecare dintrc ele, pentru a 1e demonta in momentele
specifice de-a lungul c5ldtoriei tale. Nu poli reduce riscurile inerente Este o informalie criticS, fiir-rdci cei mai mul[i directori nici miicar nu
unei noi furncfii pAnd cAnd nu le identifici, pAni cAnd nu in{elegi pericolul reugesc sd recunoascd sau si tempereze potenliaiele pericolc dccit la

sau pAnd cAnd nu le activezi intr-un anumit scop. Degi pericolele pot fi cAteva zile sau sdptdmAni dupd ce s-au angajat. Dac.i egti congtient de
int6lnite tot timpul, existd momente specifice in primele 100 de zile,
atunci cAnd este cel mai probabil si 1e intAlrregti. pericole gi te strdduiegti sd le evili incd de Ia inceput, ili vei miri

Tabelul3.1 rezumd ccle mari periculoase qapte mine cxplozive 9i ne semnificativ gansele sd eviti egecul.
arati care sunt cele mai bune momente pentru ;r Ie c'lezactiva.
Vom vorbidespre aceste pericole pe rdnd;dar, de cele mai multe
TABELIJL 3.1 Cel mai des intdlnite pericole ori, aparimpreund Ei inlerac{ioneazd unele cu altele. Expunerea la
in procesul de onboarding unul dintre riscuri cregte probabilitatea ca toate celelalte sd apard,
iar egecul are modalitatea lui de a-$i cagtiga propriul elan, teribil gi
Cel mai bun moment de foarte multe ori de neoprit.

_1 Pericolul .__ Descriere pentru a dezactivai Pericolul nr. 1 i Organizarea
saustrategii cAg'iigatoare tempera pericolul
Organizarea Lipsa unei Pericolele organizalionale se intAlnesc atur-rci cAnd un director
lnainte si accepli jobul accept.l o noui func[ie intr-o organiza{ie cireia ii lipsegtc o stratcgie

inabilitatea de a implementa acea stralegie clar.i, concisi, care sE se diferenheze qi s.i fie cAgtigiito;rre. O organizatie
2 Funclia cheieAgteptArile gi resursele sau aclionarii poate avea chiarr gi un plan shategic putcmic, dtrr nu il poate implernenta
lnainte sA accepll jobul san poate oferi foarte puiine, srn nici rr solutie de rezervi pe cilre ar

nu sunt pe aceea$i lungime de undA
3 Abilitdtile puncleleExistA goluri in ceea ce privegte
lnainte sd accepti iobui

personale tari, motivalia sau potrivirea

4 Relatiile Nu reugesc sd construiascA sau sa menfina Fuzzy Front End

relatii cheie, indifereni de nivel sau direclie

60 Creeaza-!i noua functie de leadership ldentilicagi eyild c-"i mai des intalnite periccle

presupune-o plarlrl original ;i carc 1-ar pune pc ilirectorui respectiv ori directorii accepti joburi care sunt in principiu irnposibile de la

intr-o si tr rn Iit' riscant.r. inceput, fiindcd apteptdrile erau nerealiste gi nu puteau fi mate'rializaie
din diverse motive. Cel mai des intdlnit indicator al pericolulLri fr-rnctiei
Cea mai bund cale pentru a evita acest pcricol esie si faci o alegere apare atunci cAnd actionarii cheie nu sunt pe acecargi lungirne de und;i
puternici gi pe cleplin inforrnatii, chiar de 1a incrpr-rt. Este important sd
gtii sigLrr cd ;ii fdcut o alegere, cb gtii in ce te bagi ;;i ci nu intri intr-o cu noul director din urmdtoarcle puncte de vedere: (l) func{ie gi
()rganizatie care are probleme, fdrd sd ili dai searna de acest lucru,
responsabilitate; (2) rezultate; (3) autoritate; (4) interac{iuni 9i (5) accers
Fii aterrt sd nr,r faci grepeaia de a permitc ca incintarea cd vr:i avea la resursele esen(iale. Este important pentru rroii iideri sb gtie exact ce
r.in job nLlr.r, Lln saiariu mai rrare sau o {uncfie sr-lpcrioard sd i{i afr:ctezc agteapti gefii de la ei qi ce resurse pot fi corrtrolate gi influen{ate astfel
incAt sd indepiineascd acele agteptdri.
abiiitiiile ra[ionaie . Nu vi'ei sir te duci pe ul ves care este pe c;tic si se
un nou pregedinte s-a descurcat foarte brne in negocierc.a f,nc{iei
scufrrnde. Unii igi asumd acest risc Ai vor s.i ia parie ia ,,furtuni". Este sale gi a par:hetului salarial, dar nu a luat in considerare resurserc, in
altcev;r sI fii un expert ?n siLr:a{ii de cri;:a i.rre intri irrtr-o orgatriza{ie
despre care gtii ca trebuie sd adoptq in cel mai scLrrt timp schimblri cur6nd a afiat cd directorii de nrarketing, financiar, de ir sau de resurse
semni{icative. Este o c:rle siguri spre dezasti:u elaci nu esti un aselnenea
expertin situa[ii de crizi si intri intr-o organizalie despre care stii cI are umane nu ii erau subordonafi. ii raportau direct directorului de vtinzdri
nevoier de acestc abilititi. gi celui de dezvoltare a al:acerii. PreluAnd func{ia cie pre;;cdinte, fard si
aibd insd autoritatea aferentd, tot ceea ce avea cie ficut era sd-gi picteze
Daci te temi sd pui intrebiri dure, care sI i{i perinit.l sd a:rfli adevin:l o {intd pe spate in care ceilal[i sd tragi, astfel incAt si-qi intdr:easci
despre org;rniza{ia in care egti pe cale si intri, atunci fii atent. (Vei afia propriile pozilii.
mai multe detalii despre aceste intreblri dificile 9i despre modalitdlile
cle a cletona minele organiz;r!ionaie in capitolul 4.) Pericolul nr. 3: Abilitd(i le personale

Louis.r igi cSuta un job de 1B lr-rni. S-a angajat 1a o divizie in plind Pericolele legate de abilitS{ile personale sunt cele pe care directorii
dezvoltare a unei companii importante din domeniul software. ilcerca.l ie aduc in noile joburi. Ele sunt activate de iipsurile semnificative pc
care le are un director ln ceea ce priveq;te punctele tari, motivalia sau
si se extindd inirt zonb compict noui gi a fost cooprtati cii vicepregedinte potrivirea. De cele mai multe ori directorii presupun c.i punctele lor tari
se potrivesc foartebine cu o anum.itr funcfie, cand de fapt nu se intAmpli
cie marketing in noui grup. Fusese propusi gi pentrLr postul cle generai acest lucru. Presupunerile legate de punciele tari sunt bazate cle obicei
manager, dar numita totugi la marketing, deo;ile:ce erar extrem de pe succesele anterioare, fdrd o er.aiuare profundd a ace-stora. Degi un
job nou poate suna ca fostul job al unui director, in anumite situa(ii pot
incAiitatd de poten{ialii clienli ai noii divizii. lIu ir.r fi trebr-rit s;i fie. fi necesare seturi noi de abilit51i, complet diferite. prin faptul ci trec ctr

Aga cum s-a demonstrat, divizia nll avea nici un avantaj compelitiv si vederea acest factor, liderii nu-gi dau seama cd le lipsesc anunrite
colrcura cu o conrpanie care a ocupat rapicl locr.rl pe care inter"rfiona sd-l
abilitdti, esen{iale pentru succesul in noua funcfie.
ocrlpe noua firmi a l-ouisej. Dupd gase luni in cilre a ocupat acel pirst, Dupd mai mulli ani in care a lucrat intr-o companie de prodrise de

I-ouisa a lecomanrlat cornpaniei sd abandoneze efortul gi sd se concen- larg consum, Alice s-a mutat in santa Monica, califomia, ca sE infiinleze
trcze pe aite lr-lcruri. Era recomandarea corectd pentlu organizaiie, dar nu un site de networking social, avand funclia de director de marketing.
unir potrivit5 pentru L,ouisa, care a rimas din nou fdri un loc cie muncd. Era incantatd cd se mutd intr-o companie noud gi promildtoare gi era

Perieolul nr. 2: Funclia

Pericolele lesate cie funclie sr-mt intAlnite in .qinraliile in care agtep-
t;if ilc, rcslirsele :iau .rciionarii cheic nu sunt aliniaii. lJe ceie rnai multe

Id

Creeazi-ti noua lunctie de leadership ldentificegi evitAcel mai des intAlnite pericole

extrem de inciint;rt,l de noua ei func{ie. Alice fusese angajati pentru riu, po{i cddea in cursd prin simplul fapt cd ai neglijat un aclionar cheie
experienlar ei in marketingul traclilional. in prinra zi de lucru, a reunit sau pe cineva despre care chiar nu ai gtiut ci este un ac{ionar cheie.
echipa de marketing cer6ndu-le studii de pia!a, fccdbackuri de profil,
rezultate de la focus grupuri, strategii de pozi[ionare de brand, strategia Riscurile iegate de rela!ii sunt pi,.riculoase in special pentru cei c.rre

cnlenti de marketing gi vi teza cu care se dezvoltii categoria. A fost intri intr-o organizalie ca agen[i ai schimbirii. Adesea, aceste persoane
gocati si ciescopere ci nu exista aga ceva, in format tipic.
vin cu o mentalitate de eroi, gAndindu-se ca suntinfeleplii organiza{iei.
Alice gtia ci trebuie s.l ia nigte decizii rapide in anumite zone cheie de Nu intotdeauna acest lucrr-r reprezinti o problemd, fiindci uneori au
marketing, dar nu a",ea nici o idee cum sd facS acest lucru fdr.i dreptate. Problemelc apar allnci cAnd noii Iiden ac{ioneaz| ca gi cum
instrumentele traclilionale sau crim si motiveze o echipd care era complet ei sunt in{elepfii. Nirneni nu vrea sb vadd acest lucru, in speci;il cei care
d jferjtd de echipcie hadiflrinale de marketing cu care colaborase in hccut. au luat parte la situa{ie. Este imposibil si te por[i ca un in{clept gi sd fii
Se lupta cu mediul antreprenoriai gi a descoperit c.i simpiul fapi ci era un un lider de echipd in acelagi timp. Trebuie sb alegi. Alege intotdeauna
expert in managemenful de brand nu era suficient pentru a supravielui ultima variant5. Lumea e plinb de eroi treculi in nefiinli care nu au mai
irtr-un mediu cu un ritm rapid de dezr.'oltare. S-a str.lduitin aproape tot .rju ns nicioda t.r acas.r.

ceea ce ficea giincr,rrAnd gi-a datseama c.lnonir ct'rntpanie nrr corespundea Sebastian a intrat intr-o organiza{ie pentru a crea Lln nou grup de
capital. A identificat toli aclionarii cheie gi a construit rela!ii cu ei. I)r_rpd
motivalii1or sau punctelor ei tari. ,,Aveam abilitdli de marketing, dar o vreme, a devenit clar cd Suri, qefa unei alte. divizii, ii submina efortr,rrile.
habar n-aveam ce abilitS!i sur-rt necesare pentru un start-up." Sebastian nu inlelegea de ce, de vreme ce cl nu intrase niciodartri in
contact cu Suri. in cele din urmd, Sebastian a aflat cd Suri se supdrase
Pericolul nr. 4: Rela[iile deoarece sebastian nu o considerase atat de importantd astfel inc6t sai
stabileascd o rela{ie cu ea. Credea ci a fost omis5 intenlionat. Suri se
Pericolele ridrcate de rela{ii arpar cel mai probabil atunci ctind un supdrase nu din cauza a ceva spus sau faicut de Sebastian, ci pentru cd
director nu reugegte sd identifice, sd stabileasci sau sd men[ini relaiii nu ii spusese nimic. Eforturile ei de a-1 subrnin.r r€prrs7..1.u o modali-
cheie pe toate nivelurile ierarhice. Relaliile cheie sunt cele care pot tate imaturd de a-i ardta dezamdgirea, vrAnd ca acc.sta sd gtie cd i-ar fi
avea un impact asupra caritrei de succes a unui director. Aceastd parte putut ingreuna viala. Sebastian o trecuse cu vedere atunci cAnd igi
a procesului de onboarding estc cel mai des populati cu pericole. C6nd alcdtuise lista acfionarilor, iar acest lucru l-a costat cateva luni mai tirziu.

directorii nu reugesc sd vadi ne-n'oile sau agenda celorlalti ac[ionari, Pericolul nr. 5= lnvd[area
sau a persoanelor influente, este destul de probabil si dea greg. Dacd
Directorii nu aLl vizut pericolele lipsei de invS!are atunci cAnd nu
un director nu depune suficient efort si conshrriasci o echipb productiv.i,
cu suborclonali care sii-i raporteze direct, rezultatul este de cele mai au reugit sd adune inforrna{ii1e cheie despre aga numi{ii cinci C: clicn{i,
multe ori irparilia pericolelor. Dacai agteptirile aclionarilor nu sunt colaboratori, capacitd{i, compctitori gi condilii. De celc mai multe ori
in{elese corect, nu sunt cunoscutc sau se sc}rimbd irecvent, existd, de clirectorii trec cu vederea importarnla anumitor C sau diminueazd
asemenea, pericolul de apari{ie a ,,minelor". in final, urnrcazi pregdhrea importan{a altora. Daci un director nll are un plan de invalare pentrtr
iiecare C in parte, probabilitatea apari!iei pericolelor cregte.
gi comunicarea precari - doui probleme cheie in activarea pericolelor
Dacd liderii nu gtiu ceea ce trebuie si gtie sau, mai rdu, nu gtiu ceea
ce au legitr-rri cu rela[iile. cc nu gtiu, atunci cu siguran{5 vor exista o mulgime de. pencole. Deci, ce
Pericolele legate de rela[ii afecteazi rlulgi directori. Sunt amigitoare,

deoarece semnele se r,5d abia dupi cAteva luni sau chiar mai mult. Mai

Creeaza-ti noua funstie de leadership pericoleldenttficagi evitAcel mai des intAlnite 65

;lnlrrre- tri:buie sa glic iiderii? l-it1e'rii trcbrrie si gtie minimum cje Cu toate acestea, in cazul in care vei conduce o echipd, nu po{i ar,,ea
rezultate bune dacS echipa in sine nu are rezultate bune. La sfArgitul
ir-r.frrrriialii despre fiecare C in partc, in speciai 1an1ul real de valoare arl celor 100 de z1le, cea mai periculoasd ,,mind" este sd nu reugegti sd
construiegti o echipd de inaltd performan{d, suficient de repede incat sd
iirire i Dac.i apelczi ia ghiciui noslru pentru analiza celor cinci C (vezi oblii rezultate notabile in cadrul de timp agteptat.

Aner.;i 2). infornLaliiit'pc ctire le vei dobAncir vttr reduce semnificati',' Mai clar, este vorba despre rezultatele reale. Nu este vorba de
lr silr I rEi ;rpirn{ie .r pericolelor. manipularea agteptdrilor, astfel incat pretenfiile si scadd. Nu este vorba
despre faptul cd alegi bdtdliile gregite. Nu este vorba nici mdcar despre
Este adcvirr.rt ci invii{area este esen[ialii. Daci egti perceput prin
faprtlll ci egtr dispus sd inverij, este aproape ia fe1 de important ca procesul prin care ai ajuns aici. Este vorba despre punctarea problemelor
iiivitarea insiigi. I'crate ai nrai atizit urmiltoareie propozi{ii: ,,Incearcd
cu un impact real. Rezultatele vin sub toate formele, dar au valoare
rnai intAi sil inleriegi"L; ,,N-u veni cu un rispttns"t; ,,inie'lepciunea incepe
aturrci cind hcepi sii-fi pui intrebdri"r. Ai ar-rzrt aceste lucruri sub diferite doar dacd au fost solicitate. Este simplu. Sd gtii ce anume se agteaptd. Sd
forme, deoarece reprezinti nigte sf.rturi dovedite. Ascultdle. Ai nevoie validezi ceea ce se agteaptd. s5 oferi ceea ce se agteaptd. Dacd faci acest
:;5 invcti gi ver dori sa fii perceput ctr tt persoand dornici sa invefe' lucru, vei cAgtiga.

I {anrld s-a al. tr,rrat unei companii care alr.rta alte firme si profite 1;l Steve a fost angajat ca qef de dezvoltare a afacerii la o companie de
maximum de noile avantaje privind impozrtarca pentru noile tehnologii' tehnologie cu capital privat, care crease un soffware de ultimd generafie
igi ficuse loarte bine temele in ceea cc- privegte cei cinci C. Ii plicea pentru managementul drepturilor (DRM). Steve era inc6ntat de oportu-
echipa. $tia exact ce anume ar fi ofr:rit t,trloarc grupului 9i clien{ilor sdi. nitate, deoarece gtia ci tehnologia era in plin avant, iar piala cduta demult
Ceea ce nn a reugit si invete a fost fapiul cd gtrvernul era pe cale sh un asemenea software, ugor de folosit. Principala prioritate a lui steve
era s5 semneze contracte pe termen lung cu principalele studiouri de
rnodifice legisla{ia gi si retragi ace.ie facilitti!i de irnpozitarre. A;a ci, entertainment.
dupi ciiteva iuni petrecute la ncxtl iob, corrpania a iegit efectjv din
Steve s-a intAlnit cu mai multe persoane responsabile din domeniu,
a f ar:eri. dar era frustrat cd lucrurile se migcau foarte incet. in timp ce analiza cu
atenlie businessurile studiourilor, a inceput si ipi indrepte atenlia gi
Pericoiul nr. 6: Rezultatele ob{inute asLlpra altor domenii ce necesitau managementul drepturilor de autor
gi cu care putea incheia afaceri avantajoase.
in firral, totul se reduce Ia rezultatele ob[inute. Nu este vorba de
ceerr ce faci; cste vurba cie rezr.rltatele pe care le obtrii. Stratugiile 9i Un an mai tArziu, Steve a fost concediat dupd o int6lnire cu o compa-
nie cu capital privat. Degi steve era mullumit de negocierile cu studio-
planurile funclioneaza intotcleauna in prezentdrile din PowerPoint, dar uriie, nu incheiase incd nici o afacere cu vreo companie renumitd de
in lumea reali dar-r adesea greq;. Dacti celelalte ittcruri relr;esc, dar nu entertainment.
ob{ii totr-rgi rezu}tate, vei da greg. Dac.i ob{ii reztrltate bune, compania
ya tolera multe alte gregeli. Daci egti freeiancer, po{i ob[ine rezultatc Degi era de pdrere cd a compensat cu afacerile incheiate cu alte
br-rne prin prisma propriilor eforturi.
tipuri de companii, nu a inleles faptul cd ac{ionarii ii ceruseri sd se
rSter.err ( ovc-v ,'fhL 7 Llnbils o.f lligltly E,t'itctir.:c /rcople (New York: Simon & Sc'hr-rster, concentreze 100% pe studiouri, crezAnd cd acestea sunt mult mai

i,lE9). profitabile decdt companiile pe care le gdsise steve. El a avut rezultate,
rivliclrael Watkins, Tlte First 90 f)nys (W.rtcrtorvn, MA: H:irvard Busitress School dar nu a ltnut cont de strategie.
l'rerss,20Ll3).
r.,\ tf il-1:it I r ri Sor-ratc'.

Creeaza-li noua lunctie de leadership ldentificasi evild cel mai des intAlnite pericole

Pericof ul nr.7; Aiustarea uriagd. Orice schimbare in ceea ce privegte structura preslrpunea o
analizi a ceea ce se intAmpld, daci nu chiar un nou inceput. Tony nu a
in acest moment, directorii pot facc totul corcct, clar clacai nll reugesc
si vad.i sau sd reac{ioneze la mrldificirile inevitirbile ale ttnor situa[ii, fdcut acest lucru. A continuat sd procedeze in acelagi fel, presupunAnd

atunci vor fi create cr-r siguran[i noi pericole. Acttrl de planificare ;i ci Victor ii va susline cauza in fa{a iui Wendy. Doud luni mai tArziu,

manageriere nu este un exerci{iu static, iar directorii trebuie sd fie extrcm Victor gi toati lumea pe care el o adusesc. in companie au fost cclncediafi,
de congtienli de natura fluida a dinamicii situa[iei unci echipe. Dacb nu inclusiv Tony.

supraveghezi in mod constant ce se intampli in jr,rrul tiu, egti ca un ldentificd gi evifd cel mai des intAlnite

marinar care gi-a stabilit un pc'rrt de destina[ie, dar nu ajusteazd niciodatd pericole - trecere in revistd gi implicatii

cArma in funclie de schimbarile vAntului sau ale apei' Existi gapte riscuri atunci cAnd vine vorba de onboarding: orga-
nizare, funclie, abiiite! personale, invd!are, relalii, rezultatele oblinute
Lucrurile se schimbi gi tu trebuie si te schimbi odat.i cu ele.
gi ajustare.
CAteodati po{i scdpa doar cu nigte ajustSri minore. cateodati este nevoie Aproape fiecare dintre aceste pericole este fie creat, fie reactivat de

s5 o iei complet de la capat. Iliscr-rl preslrPus cle faptul ci nu sesizezi acfiunile sau iipsa de acliune a unui director. Deci, in esenld, directorii
nevoia de schimbare sau cle faptul ci reac{ioneziprea incet la schim- delin aproape in intregime controlul asupra numdrului de mine pe care
le pot crca, reactiva sau detona pe parcurs.
barile pe care lc vezi.
Tony a fost angajat de Victor sd concluci operaliunile diviziei Ia a Fii congtient de faptul cd detonarea minelor va incepe mai devreme

cdrei cArmS se afla Victor. Tonv i se subordona direct lui victor 9i, la decAt pot crede cei mai mulli directori. Abordarea ta de dezactivare a
scurt timp dup.i ce s-a al5turat 0rganiza{iei,gi-a dat seama cd divizia nu minelor este importantd gi trebuie si inceapri cAt mai devreme:
avea reznltate foarte bune. Tony a luat in serios provocarea 9i a avut
rezultate foarte bune in ceea ce priveqte eficien{a organiza{ionalS in Faza 1- etapa de la oferti la acceptare - rezolvd gi adnrinistreazd
scurt timp; dar, degi opera[runile se imbunStdleau, celeialte aspecte ale
firmei continuau sd aibd de sr,rferit. Prin urmare, wendy, una dintre pericolele legate de organizare, func[ie gi personal inainte sd accep!i
omoloagele lui Victor dintr-o divizie inrr-rditi, a fost promovati gefa
ambelor divizii. Deci, de acum, Tony era subordonatul lui Victor, care postr-rl.
la randul sdu i se subordona lr-rr Wendy. Tony se gAndea cti aceasti
Fnzn 2 - etapa dc la acceptare la start - inva!5 ceea ce trebuie si gtii
schimbare nu reprezenta cl mare pierdere pentru el' gi folosegte cei cinci C ca ghid director. Asiguri-te cd sari - incepe
rela{ia imediat ce po{i. Acordi o mare aten{ie aclionarilor, de orice
se ingela. Era sigur cd victor ii Va prezenta munca sa iui wendv 9i tip ar fi ei. Asiguri-te ch nu ratezi pe nimeni care ar putea avea un
presupunea cd stilul gi abordarea sa urmau si fie imbrdliqate, deoarece
produceau rezultate. Ceea ce nu gtia er.r cb divizia lui Wendy era impact oarecare asupra carierei tale.
condusd intr-nn stil complet diferit, iar rezultatele erau mult maibttne
Faza 3 - etapa de dup.l start gi pinl in prezent - alcdtuiegte o echipd
decAt avusese Victor vreodat.l" capabild de inalte performan{e, care sd execute acfiunile gi si le
Pentru Tony, schimbarea era uriaqd, ceea ce de obicei indica faptLrl cd
ducd la bun sfArgit. Fir atent la ce se intAmplS in jur gi modificd dacd
era necesarS o ajustare uriagd -Tony ratase partea cu ,,schimbarea uriagi" este nevoie.
gi prin urmare nu i-a trecut prin minte cd ar fi uecesard pi o ajustare

68 Creeazi-ti noua lunctie de leadership Analizeaze o rg a n I zaf ia,

In mod inevitabil, indiferent de cAt de bun egti la evitarea pericolelor, functia $i nnodul
tot vei caica la un moment dat pe o mind. Scopul este sd evili cAt mai in care te pwtnive$ti

multe mine posibil, astfel incAt atunci cAnd dezactivezi una, sd cu acea organiza[le
reaclionezi imediat. CAnd un pericoi igi aratii capul cel urAt, apasl
butonul de restart. Cine are nevoie de albine?

Parlea /: POZlllONEMA-TE sau VINDE-TE; IDENTIFICA 9i EVITA pericolele; ANALIZEMA-TE SINGUR

Fuzzy Front End 1Tiua 30 45 60 70 1 00

Parlea a ll-a: AdoptA I IExoloaleaza Asioura{e ca ai
Preia controlul asupra Prera controlul I uougtlrglr-cnElE I oame-ni adecvati oe
PROPRIULUI START FVzzJ iiJ$i I Inentruamriroci
FROM PozrTnLE
Parlea a lll a:
Alcetuieste o END I IpenormanB ecnlper poulule
ECHIPA de
inalta performanta Hoteregte{e
'l,jfif#cum sA
lntodu un

culturl strffi'ABORDEZI IMPERATIV-CHEIE
noua de efect pentru a consottoa si PRACTICI

organizationalA rncreoerea ecntper

Campanie de COMUNICARE mntinui

,,M,-uu fi dorit sd citesc acest capitol inainte si accept

jobul!". Auzim foarte des aceste cuvinte. Aproape nimeni nu vrea sd
treacd prin etapa de analizi. Pius cd aproape nimeni nu gtie cum sd facd
corect acest lucru. Este ca gi cum oamenii nu ar dori sd facd nimic, ca sd
nu strice momentul in care au primit o ofertd de loc de muncd, gtiind cd
existi persoane care ii apreciazd.

Ignoranla poate insemna fericire... pAnd atunci cAnd lucrurile pe
care nu le-ai vdzut apar gi incep sd te deranjeze. Nu vei fi surprins s.l

70 Creeazd-ti noua functie de leadership organizatieAnalizeazaorganizalia, functia gi modul in care te polrivesti cu acea 71

afli cd suntem de pirere cd aceastd analizd este important5. Credem gi Am combinai stringerea gi analizarea informaliilor, deoarece sunt
iterative. Analiza te va ajuta sd decizi de cAtd informalie vei mai avea
c5, aga cum este o idee bund sd'te uili in ambcle pdrli atunci c6nd nevoie in continuare.

traversezi o stradS, este bine gi sd verifici adAncimea unui lac, aruncAnd Hoteragte ce tlp de informalii sd strAngi
o piatrd in el.
Pentru a evita sd pierzi timpul inutil, trebuie sd te concentrezi pe
in acest capitol ili vom ardta cum sd conturezi riscurile ce lin de evaluarea riscurilor gi sd explorezi cele mai importarrte zone. inainte sd
accepli un job, trebuie sd strAngi informafii din urrudtoarele zone pentru
organizalie, func(ie sau pe ceie personale. i1i vom sugera un proces a rispunde la cele irei intrebdri fundamentale din jurul organizafiei,
funcfiei gi riscurilor personale. Lista de verificare a analizei de la sfArgitul
prin care sd faci acest lucru. iqi vom sugera gi un cadru pentru a administra acestui capitol (lnstrumeniul 4.1) te poate ajuta sd urmdregti aceste
aceste riscuri, odatd ce le-ai identificat. Probabil vei urma sugestiile iucruri.

noastre. Sau ne poli trimite mai tArziu un e-mail in care sd spui: ,,Aq fi Riscurile organizationale: care este avantajul competitiv al
vrut sd citesc acest capitol inainte sd accept jobul!" Nu ai fi singurul. organizaliei?

Un alt avantaj al efectudrii analizei este cd aceasta poate fi o moda- CAnd analizezi riscul organiza!ional, asiguri-te ci evaluezi ele-

Iitate bund de a incepe sd deschizi canale de comunicare reciproc valo- mentele de risc in rAndul clienlilor, colaboratorilor, capacit.ililor, com-
roase, care sd fie folosite pe parcurs. Vorn discuta mai multe iucruri petitorilor gi condiliilor. Vestea cea bund este cd probabil deja ai hceput
despre comunicare pe parcursul cdrlii. sI in{elegi cAteva dintre aceste probleme, fiindci altfel nu ai fi fost luat
in considerare pentru acestjob. Dar nu te baza doar pe ceea ce crezi cd
Cum sd identifici riscurile gtii. Fd acest exerciliu gi vezi ce lucruri noi poli afla. Trebuie si in{elegi
toate aceste lucruri prin prisma jobului specific care !i-a fost oferit. Iat.i
$tii deja cum sd faci o analizd. Se poate sI nu i{i dai seama cd de fapt cAteva detalii despre cei cinci C.Yezi anexa2,,,Evaluarea sitr-rafiilor",
gtii cum sd faci. Sau se poate sI fii de pdrere cd nu este necesar. Sau se pentru o explica{ie mai detaliatl gi foi de calcui ce te pot ajuta.
poate sd nu te simfi confortabil punAndu-fi aceste firtrebdri dure. Trebuie
Cei cinci C
sd gtii cd acest lucru este esen{ial gi nici nu ili ia atAt timp sau energie
1,. Clienli: Prima linie, lanlul de ciienli, utilizatori finali, factori de
precum credeai. Folosegti setul de abiiit5ti tot timpul. Este acelagi set de
abilit5ti pe care l-ai folosit atunci cAnd ai fdcut analize ale situaliei pentm influen!d
planurile de afaceri sau c6nd ai angajat oameni, sau c6nd ai verificat
referinlele, sau cAnd ai cumpirat magini, sau cAnd ai luat decizii fdri sd 2. Colnborntori: Furnizori, parteneri, guvern/lideri ai comunitdlii
ai suficiente informafii. in esen[d, analizaeste un exerciliu prin care se 3. Capacitdll; Umane, operationale, financiare, tehnice, active cheie
strAnge gi se analizeazd informa{ia, pentru a reduce riscul inerent lu5rii 4. Conpctitori: Ditec\| indirecli, poten{iali
unei decizii. Ca aproape orice altceva discutat in aceastd carte, va fi de 5. Condil ii : Socia 1e/ demografice, politice / guvernamentale/ de re-
ajutor o analizd atentd a aborddrii metodice.
giementare, economice, care lin de pia{d
Sugerdm in contjnuare trei etape:

1. Hotirdqte ce tip de informa!ii sd strAngi.
2. Identifici poten{ialele surse de informare.
3. StrAnge gi analizeazi informa{iile.

72 Creeazi-ti noua lunc!ie de leadership Analizeazdorganizatia, funclia si modul in care te potrivegti cu acea 0rganlzatle 73

Riscurile func[iei: existd vreo persoand care a avut temeri . E$ti nerdbd5tor sd lucrezi aici trei sdptdmAni, Iuni sau ani de acum
tegate de aceastd funclie gi dacd da, ce anume a fost fdcut
ca sd se diminueze aceste temeri? inainte?
Pentru a diminua acest risc, ar trebui:
1. Sd identifici persoanele care au aceste temeri. o Te vei integra in aceastd culturi organiza{ionald?
2. Sd inlelegi aceste temeri.
3. Sd inlelegr ce anulne s-a schimbat astfel incAt sd dispari aceste temeri. Scopul este sd afli dacd punctele tale tari, motivalie gi nivel de
4. Sd crezi cd aceste persoane te vor sprijini, astfel incAt sd mergi potrivire se aliniazd cu ceea ce este necesar pentru a oferi rezultatele
dorite. $tiind ceea ce qtii, te-ai angaja pe tine pentru acest job? Dacd
mai departe. existd diferenle semnificative, probeazi gi exploteazd',putAnd oricAnd

Acest lucru poate presupune anumite conversalii. Mai mult, o anu- sd renunli dacd este cazul
mitd persoand are temeri. Aproape sigur, cineva din interior va dori
jobul sau o parte a jobului. Va exista intotdeauna cineva care va dori ca ldentificd potenlialele surse de inforrnare
lucrurile sd se desfdgoare in alt mod. Va trebui sd identifici aceste persoane
gi sd inlelegi temerile lor. Dupd aceea, va trebui sd afli dacd gi cum poli Multe persoane competente gi de succes nu stau foarte bine la acest
face ca ele sd se simtd mai bine. Sd gtii cine nu este de acord cu numirea ta capitol. in primui rAnd, trebuie sd gtii foarte bine unde te afli' Dacd te-ai
in noua funclie este la fel de important cu a qti cine a fost de acord. rdtdcit, este destul de dificil pentru tine sd te opreqti 9i sd intrebi care
este direc{ia corectd? Dacd da, extinde acest impuls la sittralia ta
De asemenea, trebuie sd gtii qi sd inlelegi c6teva lucruri despre profesionale. Cat de bun egti la ob{inerea unor informalii care provin
func{ie inainte sd accepti jobul:
din terle pdr{i? Muili oameni nu discutd despre ceea ce ei considerS
r De ce existd aceastd pozilie? De ce au avut nevoie sd o creeze? ,,bdrfe", avAnd sentimentul cd igi pierd timpul gi cd este ceva sttspect
. Care sunt obiectivele gi rezultatele? Cum ar trebui sd le indeplinegti?
r Care va fi impactul asupra restului organizafiei? Ce tip de interac- din punct de vedere moral. O mare parte sunt, desigur, dar realitatea
. liuni te agtepli sd ai cu aclionarii cheie? este cd multora le place sd discute gi foarte tnulte lucruri Pe care le spun
strnt informafii despre organizafie. C}riar dacd sirnli cd este vorba despre
Care sunt responsabilitdlile specifice, inclusiv autoritdfile de luare bArfd malilioasS, poli sd sortezi totugi informalia valoroasd, ceea ce este
absolut vital pentru abilitatea ta de a inlelege mediul respectiv. Vei da
a deciziei qi cei care ili raporteazd direct? greg dacd vei subestima sau vei trece cu vederea acest adevdr funda-

Problema fundamentald in acest caz este sd te asiguri cd aclionarii mental.
cheie sunt de acord cu motivul pentru care existd funcfia ta, cu obiectivele, Prin urmare, trebuie sd identifici sursele de informare. Ai nevoie de
cu impactul, cu responsabilitdtile qi interdependenla existente.
cercetagi, de secunzi gi de spioni care sd te ajute. Cerceta9ii sunt oamenii
Riscul personal: ce anume, in legdturd cu mine, i-a
dete rmi nat sd-mi ofe re iobu I ? din afara companiei, care ili pot oferi informalii despre ceea ce se
Principalele intrebdri sunt:
intAmpl5 in interiorul companiei. Secunzii sunt persoane care vor sd te
. Este aceasta compania qi funclia care te pot pune in eviden{d pe
a jute sd ai succes. Spionii sunt oameni din interiorul companiei, care ili
tine gi punctele tale tari de-a lungul timpului?
pot oferi informa{ii speciale referitoare la ceea ce se intAmpld acoio.
Unul dintre avantajele strAngerii de informalii este ci aceasta poate

fi o modalitate bund de a incepe sd deschizi canale de comunicare
reciproc valoroase, care sd fie folosite Pe Parcurs. Aici se int6mplS

74 Creeaza-ti noua tunclie de leadership Analizeazaorganiza'lia, funclia ii modul in care te potrivegti cu acea organizatie

lucrurile de carc ari nevoie qi acestetl sunt persoanele cu care vrei s,i TABELUL 4.1 Potenliale surse de informare
deschizi aceste canale- pentru descoperirea riscurilor

Dacd al.lturi celor cinci C gi cercetaEii, secunzii q;i spionii, po{i avea riscZone de Functii Surse
cAteva poten[iale surse de informalii destul de bune. CuvAntul cheie
de aici este ,,poten{ial". Nu vei dori si vorbe;ti cu toati ir:rnea de pe Clienli Cerceta$i Clienli si analisti care urmaresc ciientii sau domeniul
list5. Nu vei strAnge toate informafiile posibile. Ver incepe cu cele mai respecliv de activitate 9i care pot oferi informalii despre
importante surse de informare gi apoi vei oscilir intre stringere gi analiz.l, Secunzi organizatie.
pAnd c6nd vei fi muilumit de rdspunsurile la ceie trei intrebdri cheie. Spioni Mentori din interior 9i din exlerior sau traineri care $tiu clientii.
Oameni care dlscuta cu clienlii noii tale organizalii.
Jin6nd cont de aceste lucruri, tabeluf i.l oferd o listi cu potenliale surse Colaboratori Cerceta$i Furnizori, agen{ii, parteneri si analisti care oferd perspective
despre organizaJie, urmarind furnizorii, agenliile gi partenerii.
de informare. Secunzi
Sd fii corrgtient de faptul cd primele date valoroase pe care 1e oblii din Mentori din interior 9i din exterior sau traineri care $tiu
Spioni furnizori, agenfii 9i aliati.
eforturile tale de strAngere a inforrnafiilor pot indica gradul de confort pe Oameni care Iucreazi cu furnizorii 9i partenerii din noua ta
care nolla companie il aratd vizavi de chutarea ta. in cazul in care compania CapacitAti Cercetasi organizaiie.
ta este dispusd ca tu sd afli tot ce poti inainte de a accepta, este un semn Oameni din interiorul organizatiei, {ogti angajali qi analisti
foarte br"rn. Dacd firma te impiedici si afli ceva, abunci fii atent. Secunzi care urmiresc organiza{ia sau domeniul 9i care pot oferi
Spioni informatii despre capacitAtile gi modul in care functioneazi
StrAngerea de informafii ar trebr-ri sd inceapl cu planul de analizar:e lucrurile in interiorul organizaliei.
a persoanelor care !i-au oferit jobul. Spune-le ce r,rei si afli gi cum r-rei Competitori Cercetagi Mentori din interior si din exterior sau traineri care Stiu
sd faci acest lucru. Afl.l cAt de multe detalii pofi inainte de a accepta, Secunzi organizafia.
fiindcd anticipezi ci va fi o relalie pe termen lung gi vrei sd te asiguri cd Spioni Oameni de la multiple niveluri din cadrul organizatiei, care iti
egti in locul potrivit. pot spune adevdrul (sursele bune sunt in special viitorii
Conditii Cercetagi subordonali, colegi pe care nu i-ai intAlnit, membrii de consiliu
Strdnge gi anallzeazd informali i le sau alli jucAtori cheie).
Secunzi Clientii, furnizorii, agenfiile, alialii si analistii care urmaresc
StrAngerea informa{iilor este o art5, o abilitate intdritd de practicd. Spioni concurenta gi care pot oferi informatii legate de aceasta.
Ca mai toate aspectele comunicirii, unii snnt mai buni decAt ceilaj[i la Mentori din interior $i din exterior sau traineri care $tiu
acest lucru. concurenla.

Poli identifica toate informa[iile corecte pe care sd Ie strAngi, sd Fii atent in aceastA faza. Chiar daci nu ai acceptat incd un
evaluezi toate sursele corecte de infonna{ie gi apoi sd dai greg fiindcb job in noua ta organizalie, lucrul corect pe care il poli face
nu ai procedat in rnodul corect. Dac.l ai noroc, po[i pune o intrebare gi si
fi se rdspundd. Dar, a$a cum vom vedea in capitolele 7 gi B, cornunicarea este sd te comporti ca $i cum ai face parte deja din
este rareori ugoari sau simplS increderea este ingredientul care face organizatie, in ceea ce privegte spionarea competitorilor. Nu
ca aceasti comunicare sd func{ioneze, iar comunicarea este ceea ce
face nimic din ceea ce nu ai vrea si apara ulterior pe prima
sus[ine Ei consolideazd increderea"
pagini din Wall Street Journal.
in special atunci cAnd egti nou venit, trebuie sai creezj ,,efectul de Experli pe probleme sociale, demogralice, politice,
guvernamentale, de reglementare, economice gi anali$ti sau
incredere" rapid gi simplu. Congtiinla proprie are un rol important aici. jurnaligti care acopera aceste zone
Mentori interni $i externi si traineri care inleleg condiliile
generale.

Oamenii de la di{erite niveluri din cadrul organizatiei, care iti
pot spune adevirul despre impactul condifiilor asupra
organizaJiei (sursele bune sunt in special viitorii subordonalj,
colegi pe care nu i-ai intAlnit, membrii de consiliu sau alti

iucAtori cheie).

76 Creeazd-ti noua functie de leadership organizalie nAnalizeazdorganizatia, functia si modul in care te potrivegti cu acea

Te pricepi sd-i faci pe ceilalli si se simtd confortabil, iar ei sunt deschigi organizalia are un avantaj competitiv pentru moment, dacd oamenii
fald de tine? Chiar daci aqa stau lucrurile, tot trebuie sd incerci sd fii cheie sunt aliniali in jurul unei defini{ii clare gi comune a rolului pe care
mai bun pe mdsurd ce te strdduiegti sd urci pe scara ierarhicd. il vei avea, dacd tu te-ai angajat sd preiei acea funclie in acel moment,
trebuie sd fii in formd incd de la inceput. Vezi capitolul5. Fd gi restul
Cea mai rapidd gi mai eficientd solulie este situalia in care o pre- lucrurilor pe care !i le-am sugerat gi bucurS-te de cdldtorie. Jine ochii
ocupare autenticb referitoare Ia abilitatea unei organiza{ii de a avea deschigi gi fii atent la schimbdrile inevitabile gi Ia riscurile inerente.
succes va deschide ugile comunicdrii. Acest lucru, cuplat cu o sensibi-
litate gi grijd fa!5 de persoana pentru care cau[i o informa[ie i{i va Niuelttl administrnbil de risc
deschide r"rqile. Dacd po{i descrie aceste efecte de incredere, oamenii Nici unul dintre acestea nu este un exerciliu de eliminare a riscului.
vor dori sd te ajute. Pentru mai mulqi lideri, in special pentru cei noi, Este un exerciliu de identificare a riscului, astfel incAt sd-l poli
cblcAiul lui Ahile este propria lor mAndrie qi aspiralie. Dacd ceri ajutor administra. Dacd acliunile tale acoperd un nivel administrabil de risc,
sau solicili informalii intr-un mod sincer, oamenii !i le vor o{eri, iar ei se trebuie sd te sim{i bine, qi asta din doud motive. in primul r6nd, ai
vor simli bine fiindcd au fdcut acel lucru. Acest lucru este valabil in descoperit aceste riscuri chiar inainte sd accepli jobul. in al doilea r6nd,
special in etapa de strAngere a informa(iilor, aga ci profitX gi nu-!i fie egti increzdtor cd le po!i administra. Sunt incluse urmitoarele siiualii:
teamd sd solici{i ajutorul cuiva. Dacd faci acest lucru aqa cum trebuie,
vei str6nge toate informa{iile de care ai nevoie, vei face astfel incAt . Organizalia are un avantaj competitiv, dar se simte ameninlatd.
" Organizalia gtie cum sd creeze un avantaj competitiv, dar nu o
sursele tale sd se simth bine qi vei incepe sd dezvolfl o relalie bazatd pe
incredere. face incd.

Ce? $i ce dacd? Ce-i de fdcut? . Funclia este clard, dar nu toli sunt pe aceeagi lungime de undd.
Ai strAns cAteva informalii (ce). Le-ai analizat gi te-ai gAndit ia ele r Nu prea ai puterea pe care ei cred cd o ai, dar gtii cum sd com-
(9i ce dacd). Acum ce faci? i1i sugerbm sd imparli riscurile pe categorii:
scdzut, administrabil, care poate afecta misiunea sau insurmontabil, pensezi acest lucru.
apoi sd iei misurile necesare.
in aceste situa!ii, mergi mai departe qi controleazd riscurile.
Niuel scdzut dc risc
Riscul cnre poate nfecta misiunea
Nu confunda acest lucru cu un nivel scdzut de risc identificat.Dac6 Aici este momentul in care dispare amuzamentul. in acest moment
nu ai reugit sd strAngi informaliile necesare gi, prin urmare, fie nu ai
descoperi ceva care te va impiedica si ai succes dacd nu faci ceva sd
descoperit nici un risc, fie l-ai clasificat incorect ca fiind un risc scdzul,
atunci meri{i tot ceea urmeazd sd !i se intAmple. Dacd te apuci de o schimbi acel lucru. Intervine gi judecata proprie, prin care separi riscul
acliune dupd o evaluare in care !i-ai dat seama cd nu existd riscuri, care i{i poate afecta misiunea de riscul administrabil. Dacd vei considera
cd ceva este administrabil, se poate spune cd po{i face lucrurile sd
probabil cd te-ai descurcat jalnic in ceea ce privegte strAngerea funclioneze. Deci inainte sd accep{i aceastd funclie, trebuie sd te asiguri
c5 ai autoritatea gi cd poli implementa schimbdrile necesare pentru a
informa{iilor sau egti pe cale sd te confrunli cu o situalie ciudatd. rezolva sau a elimina riscurile. Dacd nu, trebuie sd renunli qi sd mergi
mai departe.
De ce spunem acest lucru? Deoarece existd intotdeauna riscuri. De
Dacd nu ai acceptat incd jobul, te afli pe o pozilie de negociere
aceea insistdm atAt de mult pe strAngerea corectd a informafiiior. Dacd puternicd, deoarece po{i opta sd incerci sd configurezi un plan de
acum nu existd incd nici un risc, el va apdrea mai tArziu. Dar dacd

Creeazi-ti noua functie de leadership AnalizeazAorganizatia, functia Si modul 'in care te potrivesli cu acea organizatie

diminuare a riscurilor sau si pleci pur gi simplr-r mai departe. Nici o Fi-ti o analizi - trecere in revistd gi implicatii
organiza{re din care ai vrea vreodati si faci parte nu gi-ar dori sd te
pregatearscd pentru egec. Daci exist;i vreurr risc ce ar putea afecta Cel mai oportun moment pentru a face o analizi cste intre primrrea
ofertei gi acceptarea jobului. Sd agtepli pAni mai tArziu sau s"l ignori
misiunea, este in interesul tnturor ca el sd fie rezolvat. Riscurile obignuite acest pas poate afecta foarte mult poten{ia1u1 tdu de succes. in timpul
care pot afecta misinnca sunt:
acestei etape, ar trebui si te asiguri cd este jobul potrivit pentru tine.
' Lipsa resurselor necesare pentru ca organiza{ia sd igi atingir Diminueazi riscurile personale sau pe cele care {in de funclie sau

obiectivcle. organiza{ie, rispunzAnd la urmdtoarele intrebdri:

' Lipsa clarit.lfli gi alinierea func{iei, responsabiliti{rror qi autoriti(ii 1. Care este nanntajtil competitiu a1 organi za\iel?
2. igi face cineva griji in lcgdturd cu aceasti funclic; gi dacd da, ce
tale vizavi de ceilaltri.
trebuie ficut ca sI diminuim aceste temcri?
' sprijin insuficierrt din partea echipei, gefrlui sau ac{ionarilor cheie. 3. Ce anlrme i-a determinat s5-mi ofere acest job?
r schimbdri severe fdri si existe un plan de combatere a riscurilor.
in evaluarca acestor riscuri, exista trei pagi care i{i pot fi de folos:
Dacd ai acceptat deja jobui gi descoperi un risc ce poate afecta
misiunea, lucrurile se ingreuneazd putin, in principai fiindcd deja este tr. Decide ce fel de informatii vrei s.i strAngi.
mai greu sd renunli Ia job. Asta inseamnai cE po{i clasifica din gregeali
riscuriie administrabilc ca put6nd sii afecteze misiunea. oriciit de 2. Identificd potentialele surse de informare: cercetagi, secunzi gi
dureros ar fi pe termen scurt, daci nu poli avea succes cu ceva care se spioni in rAndul clienlilor, colaboratorilor, capacitSlilor,
schimbS, dedicd-(i timpui gi efortul si faci modificdri inainte si mergi
competitorilor gi conditriilor.
mai departe.
3. StrAnge gi analizeazd informalia.
B ar i e r n insurmontnb il d
Apoi: Ar trebui
o barierd insurmontabili este u' risc ce poate afecta misiunca gi Nu face nimic iesit din comun (dar fii atent in continuare
Oaci te confrunli cu la schimbdrile inevitabile).
care nu poate fi (q;i nu va fi) inldturat. DeEi este dureros sd descoperi Un nivel scdzut de risc Administreazd-l in cursul normal al jobului.
acest lucru, este mai pulin greu sd vezi asta inainte sd accepfi jobui Rezolva inainte sa accepti jobul sau inainte sd laci
Risc cnntrolabil orice altceva, dacd dela lucrezi acolo.
decat dupd aceea. Dacx pare insurmontabil, aga este. Ascultd-fi intuifia. Risc care poate afecta misiunea Pleaca mai departe.

Riscul controlat versus riscul care poate afecta misiunea: Bariere insurmontabile

diferenta dintre cele doud tipuri de risc se numegte apelul la judecatd. ." Este organizatia sau func{ia potrivitd pentru mine?

Ai incredere in propria ta judecatd. Dacd nu crezi cd riscul este Sunt eu persoana potrivitd pentru aceastd organizalie gifunclie
controlabil, atunci aga este. schimbd lucrurile cat polide repede. in acest moment al carierei mele?

Diminueazd riscurile sau abandoneazd proiectul. . Care este abordarea mea de strAngere a informa{iilor?
. Care sunt riscurile gi cum le pot diminua?

Creeazi-li noua lunclie de leadership Analizeazaorganizalia, func{ia 9i modul in care te potrivegli cu acea organizafie

INSTRUMENTUL 4.1 (se poate descdrca de pe lnternet) INSTRUMENTUL 4.1 (continuare)

Lista de verificare in cazul analizei* Evaluarea generali a riscurilor

intrebdri cheie la care sd rdspunzi in timpul procesului de analizd: Dace te conlrunli cu Ar trebui

1. Diminueazirisculorganizafional. Un nivel scdzut de risc Nu face nimic iegit din comun (dar fii atent in mntinuare
la schimbirile inevitabile).
Care este avantajul competitiv al organiza{iei? Risc controlabil Administreazi-l in cursul normal al jobului.
Risc care poate alecta misiunea
Rezolva inainte si accepti jobul sau inainte si faci
Bariere insurmontabile
orice altceva, dacd deja lucrezi acolo.
Pleaca mai departe.

2. Diminueazi riscul personal.

Ce anume i-a determinat sd-mi ofere acest job?

3. Tempereazi riscurile func{iei.

igi face cineva griji in legdturd cu funclia; gi dacd da, ce anume trebuie
fdcut ca sd diminudm aceste temeri?

*Copyright O PrimeGenesis @ l-LC. Pentru a personaliza acest document,
descarcd'Iool 4.1 de pc site-ul www.onborading-tools.com. Documentul poate
fi deschis, editat qi printat folosind Microsoft Word sau alte programe de editare
de texte.

Comporta-te dilerit atunci
c0nd e$ti promovat din interior

Partea /: POZITIONEAZA-TE sau VINDE-TE; IDENTIFICA si EVITA pericolele; ANALIZEAZA-TE SINGUR

Fuzzy Front End

Paftea a ll-a: ',,,Adoptd Preiirmntrolul IEryloateaza Aaigura-n ca ai
Preia mntrolul asupra FU?ZI: IMOMENTELECHEIE I oamsni adecvali pe
PROPRIULUI START asutra . pentruamijloci POZTIIILE
FPNT
Parlea a lll-a: ,'iENOl .ZILE 1 Iperlormanla echipei potrivite
Alcdtuieste o
ECHIPA de Hfril .^rsY,i-- &:,i?i,iABoRDEz ff'#ffi,
inalti performanli ;Lfi,uii
noua cdhri ,ipiliiibr
tMpERArv-cHElE lmpuRl
afectde pentru a consolida
organizalbnald
increderea echipei

::,,,1..:,,. ::. Campanie de CO[|UN|CARE mitlinud::,,1.:' ..r,:,:., .r,' : ... ..,,.

5 ludm exemplul unei curse de gtafetd la atletism. Cel
care urmeazd sd preia gtafeta, care este deja pe pistd, face trei lucruri:
(1) se pregdtegte gi se migcd irainte; (2) preia controlul asupra tranziliei,
linAnd mAinile acolo unde ar vrea si fie plasat obiectul; (3) accelereazd
decisiv spre final. Persoanele care sunt promovate din interior urmeazi
acelagi model.

Elementele de bazd valabile in cazul noului lider se aplicd fie cd
este vorba de o companie noud, fie de aceeagi companie. Diferenla
fundamentalS intre trecerea intr-o noud companie gi promovarea din

interior este aceea cd, asemenea atletului care se pregdtegte sd primeascd

gtafeta, tu egti deja pe pistd. in afari de situalia in care intri intr-o

organizalie pentru prima datd gi trebuie sd creezi pentru tine insu{i o

83

84 Creeazi-|i noua functie de leadership inleriorComporta-te diferit atunci cAnd egti promovaldin 85

noriS pozifie, cAnd egti promovat din intenor, oarmenii te gtir: deja sau ii De foarte multe ori, vei fi resporrsabil pentru rezultatele de la vechiul
gtiu pe clamenii care te cunosc. Astfel, intr-o mare mdsurd, este un
exerciliu in care trebuie si te repozilionezi in cac-irr-rl organizaliei. loc de muncd chiar gi dupl ce ai inceput noul job. Revino la ar-ralogia cu
atletul care alearg5 la gtafet.l gi vei face doud culse in aceiagi timp:
Cind egti promovat din interior, fine minte regulile prezentate in gtafeta pe care o pr:erei de ia persoana care a avut jobul inaintea ta gi
ptafeta pe care i-o inm.lnezi persoanei care preia vechiui tdu job.
continuare.
in c.'ea ce privegte vechir,rl t;ir-r joh, riu rrei dori si te afli in pozi{ia in
Nu poli controla contextul carc. inmAnezi gtafeta prea repede, prea din scurt sau la 1ocul in care
[i-a fost ceruti.
Degi se poate si nu fii capabil sd influerilezi circunrsianlele care
Dacd dai greg in ceca ce prive;;te kanzifia dc la vechiul job, rezultatele
inconjoard o func{ie deschis.l, de foarte rrulte ori po{i influen{a dinainte
promovdrile planificate. in cadrui unei promo{ii planificate, vei avea pot afecta succesul tdu in noua func{ie. CAncl revizuiegti lista ac{ionarilor
de obicei timp si faci anumite analize gi sd planifici tranzitia inainte sd
fii numit oficiai. -pentru noua funcfie, nu riita cd acum ai o listd suplimentard de ac{ionari

Daci promovarea este neplanificatd, trebuie sd-!i imaginezi poves- cei care au contribuit la succesul tir,r pe parcurs. Acegtia nu \'or dori sd
tea reald inainte sd ocupi noua funclie. Nu te lisa prins cu garda jos de te vad.l cI dai greg ?n ceea ce privegte tranzi{ia dupd ce te-au ajutat si
surpriza promovdrii gi si nu cumva sd ui{i de analiza cerutd. Pentru ca
tu sd ai succes,lrebuie s.i inlelegi povestea adevdrati din spatele promo- oblii noua functie.
vdrii neplanificate. Povestea poate fi una pozitivd sau poate fi presdratl
cu diverse controverse, dar, indiferent de caz, tu trebuie sa o gtii. Nu existd nici o lund de miere

in final, asigtird-te cd vei clarifica gi vei indeplini agteptirile, Ca persoand din interior, este de agteptat si grSbegti rnomentul in
care vei incepe noul job. Vestea cea bund esie ci ai deja o relea internd
indiferent cd este vorba despre o funclie ilterimari sau una permanentd. pe care te poli baza imediat ce a fost anun{at5 noua ta funclie Degi cr
Determinarea agteptdrilor livrate de pe o func{ie permanenti este un promovare este cu siguranfi o veste buni, nu uita cd, pe. lAng5
si-rsfinitori, probabil ci ai gi adversari. Ar fi bine s.lii identifici din timp
proces simplu, dar func{iiie interimare pot fi irrqelStoare, fiindca gi s5-i transformi in sus{initori.

agteptdrile pot fi contradictorii. Dacd o tranzilie interimard are succes, Toate acestea duc la trei tipuri de acliuni pe care le pot intreprinde
cei care sunt promova{i din interior.
inseamnd cd trebuie si existe un acord intre actionarii cheie privind
Pregdtepte-te dinainte.Incearci sd inlelegi contextul gi comple-
rezultatele agteptate gi perioadele de timp. xitatea noii situafii. Pregitegte-te gi exerciti orice tip de influen{d
care te-ar putea ajuta sd-{i conturezi noua func{ie qi sa atingi
Este dilicil sd ai o pauza succesul - cAt mai devreme posibil.
Prein controlul nsttpra propriei tranzilii. Fii Ttroactia gi contro-
Din mai multe puncte dc vedere, te afli la un job nou in momentul leazd cascada comunic.lrii gi a mesajelor - cine a auzit gi ce a nLr me,
in ce ordine - dar qi clarificarea aspectelor care s-arl schimbai gi a
anunldrii, indiferent de ceea ce se anun{5. Dacd nu vii din exterior, celor care nu s-au schimbat. Protejeazd-te, asigurAndu-!i rezultate
pozitive continue la vechiul loc de munc.l 9i recunoagte-i pe cei
oamenii te cunosc Ai pot incepe imedjat sd se gAndeascd ia tine sau care te-au ajutat de-a lungr,il drumului.
sd-gi imagineze cuill vei fi in acea funcfie. Poli incepe chiar sa primegti
telefoane privind probleme. gi decizii legate de acea funclie. Chiar gi cu
aceste noi cereri care ajung 1a tine inainte sd incepi oficial sd lucrezi pe
acea funcfie, egti in continuare responsabil pentru rezultatele de [a
vechiul tiu job.

86 Creeazd-ti noua lunctie de leadership Comportd{e diferit atunci cand egti promovaldin interior 87

3. Accelereazd progrenLl echipei dupd ce ai tnceput. Aici este locul dintre situafii este indicat sd ili concentrezi eforturile pe sarcinile mai

in care cunogtin{ele despre organiza{ie te pot ajuta realmente. Tu pulin prestigioase, cu un impact minor gi idsarea gloriei pe seama altora.
gi echipa ta puteli avea un start bun, sprijinind avAntul pozitiv,
pentru a accelera procesele organizalionale, operalionale gi Curn sd te comportiintr-o functie interimard

strategice. Patty a obtinut rezultate bune in fiecare funclie pe care a avut-o in
cadrul firmei in cei 15 ani de activitate. CAnd geful ei a fost numit
Pregitegte-te d i nai nte conducdtorul unei alte divizii, managerul senior i-a cerut sd ocupe
funclia de pregedinte interimar, in timp ce ei cdutau in cadrul firmei
Contextul promovdrii tale va afecta provocirile leadershipului sau in afara ei un nou pregedinte.
timpuriu cu care te confrunli. Cele mai line tranzilii urmeazd dupd
promovdrile planificate. Atunci cAnd planificarea succesiunii funclio- Patty a continuat sd facd exact ceea ce fdcea. A terminat planificarea
neazd. gi liderul potrivit ajunge, in momentul potrivit,la locul potrivit, strategicd pe anul respectiv qi i-a incAntat pe managerii seniori cu
cei mai mulli simt cd delin controlul gi au senzatia cd sunt mai pulin
amenin{ali. Dacd {i se intAmpld acest lucru, fii recunoscdtor gi profitl de planurile ei. A continuat sd managerieze operaliunile - gi sd ofere

con juncfurd. rezultate. A evoluat impreund cu organizalia, continuAnd programele
Dar nu intotdeauna se intAmpid aga. CAnd existd un gol brusc de desfdqurate cu fostul ei qef. La final, managerul senior ar fi pdrui stupid
dacd ar fi ales pe altcineva pentru postul cdutat.
leadership qi primegti un telefon neagteptat ca sd umpli acel gol,
redobAndirea controlului asupra situaliei gi cregterea accentuatd a indiferent de context, ia o pauzd un moment pentru a crea un plan
puternic de tranzilie, care include identificarea aclionarilor cheie gi
emoliilor pot reprezenta o provocare semnificativd. Nesiguranla este exprimarea clari a mesajului. Apoi stabilegte rela{ii cu aclionarii cheie.
inspdimAntdtoare pentru toli.
Preia controlul asupra propriei tranzi[ii
incearcd sd in{elegi modul de gAndire din spatele deciziei gi incepe
sd comunici gi sd in{elegi noii aclionari. Ai avea nevoie de mult mai Fiindcd vei fi perceput prin faptul cd incepi noul job in momentul
mult sprijin dacd ai incepe un job nou intr-un orag nou dec6t dacd preiei anunfului, incearcd sd controlezi momentul anun{ului, in special dacd
postul gefului al cdrui adjunct ai fost in ultimii ani.
vei ocupa o funclie vacant5. Nu uita ci procesul nu include numai
O promovare internd sugereaz5 cd managementul senior vede
valoarea in continuitate, cd apreciazd ,,cunogtinfele din interior", ,,o anunlul oficial. Vor exista intotdeauna scurgeri de informalii, aga cd
persoand cunoscutd" gi preferd sd nu rigte aducAnd o persoand din afard.
Se pot agtepta la o schimbare, totugi, iar cei din interior sesizeazl, trebuie sd fii atent la cascada informaliilor. in foarte multe situafii,
oportunitatea. Sd ai o perceplie clard asupra oportunitd{ilor qi sd oferi
rezultate in consecin!5. trebuie sd manageriezi acest lucru Ia distanle de un minut, pentru a te
asigura cd oamenii au auzit de promovare in ordinea potrivitS, in felul
Probabil cea mai provocatoare situalie este atunci cAnd umpli un potrivit gi de la persoana potrivitd.
gol ca lider interimar. Este util sd clarifici dacd ,,interimar" inseamnd
,,pAnd cAnd descoperi persoana potrivitd, care in mod sigur nu vei fi tu" Nu este o problemd simpld. Acordd atenlie cum, cAnd gi cui spui.
sau,,cu dovada cd existd ganse sd devind perrnanenth" sau,,ocuparea Probabil ci emoliile vor fi foarte puternice gi printre persoanele care
postului pebaz|temporard este o oportunitate de dezvoitare". in fiecare vor auzi despre tranzilie se numdrd gi cei care:

r $i-au pierdut jobul
r Au prieteni sau aliali care qi-au pierdut jobul

88 Creeazi-li noua lunctie de leadership Comporta{e diferit atunci cand e$ti promouatdin interior 89

. Vdd cd altcineva obline o funclie pe care ei gi-au dorit-o . Sd ai conferinle prin telefon cu subordonatii direcli la sfArgitul
. -Vdd cd tranzifia este extrem de importantd penku propriui succes
fiecdrei zile de marli.
in special subordona{ii gi colegii de la noul job.
. sd le permili ca seara sd transmitd propriilor subordonali gtirilc'.
Dacd egti tentat sd faci un anun! oficial simplu, mai gAndegte-te. Un . Organizeazd conferinle prin telefon, in fiecare miercuri dimi-
inceput bazat pe incredere gi construirea unei relalii are legdturd cu
modul in care oamenii primesc acest tip de informalii. Pe de o parte, nea!a, cu subordonalii subordonalilor.
orice persoand care primeqte o notificare speciald in avans se va simli
deosebitd, iar tu, ca nou lider, vei dori sd folosegti acest capital in mod . Permite-le ca diminea{a sd transmitd vegtile propriilor echipe.
inlelept. Pe de altd parte, este practic imposibil sd faci acest amrn! fiecdrei . Fb anunluri formale prin e-mail miercuri la ora 11:55.
persoane in parte. Chiar dacd ai putea, in momentul in care ai face al n Organizeazd conferin{e prin telefon miercuri la amiazd pentru a
treilea sau al patrulea anun!, ceilalli de pe listd au auzit deja. De
asemenea, in foarte multe cazuri, vei dori ca o altd persoand sd tncadreze explica modificdrile.
mesajul in contextul funcliei specifice sau situaliei raportate.
in abordarea lui Betty a fost eficient faptul cd a organizat la timp o
incepe prin a in{elege cd nu existd secrete. Nu este vorba neapdrat rundd de conversafii, dar a trecut mai departe in cAteva ore, fdrd un
cd oamenii cdrora le incredinlezi secretele le imprdgtie mai departe, ci follow-up. in momentul in care a avut loc anunpl oficial, toate pdrlile
cd sar peste ele. Un director de resurse umane ne-a intrebat cum fac implicate erau la curent. Pentru toat5 lumea ,,lucrurile erau sub control".
angajalii cd afld intotdeauna in avans despre promovdri.
$i aga gi era.
,,Este simplu. Un specialist HR cu experien{d (ca tine) intrd in biroul
Tranzi{iile diferite presupun tactici diferite
managerului nostru general cu bagajul lui personal de informalii.
Gena a anun{at o serie de modificdri in organizalia ei' Promovase o
Oamenii fac presupuneri gi apoi se duc la asistentul de HR gi spun: persoand ca gef de producfie gi a anun[at cd postul curent de gef la
,,Vegti bune despre Larry,nu-i aga?" in noud din zece sifua{ii, asistenlul
de HR spune: ,,Aqa e" sau ,,Larcy? Vrei sd spui Doug." departamentul de control al calitilii se va elibera in urmdtoarele gase
luni qi cd ar trebui ocupat. Gena vroia si calmeze subordona{ii fostului
Este imposibil sd prevezi gi sd previi toate scurgerile de informalii.
Dar administreazd acest gen de situalii atAt c6t po!i. gef de Ia controlul calitdtii, fdra s5-l afecteze pe noul gef de produc{ie.
Aga ca iata ce a f5cut:
-Agteaptd-te la scurgeri de informati i gi controleazd-le
. in ceea ce-i privegte pe acei oameni ai cdror gefi urmau sd fie
in avans
inlocuili in urmdtoarele gase luni, i-a sunat pe fiecare in parte
Betty a anun{at o serie de schimbiri in organizalia ei in acelapi timp. inainte de anunful oficial ca sd le spund sd se grdbeascd si ii
Vroia ca oamenii sd afle aceste lucruri in ordinea corectd, sd se asigure comunice direct orice problemb pe perioada de tranzilie.
cd au in{eles gi cd vor colabora cu managerii. Momentele cheie ale
cascadei anunfurilor includ : . in ceea ce-i privegte pe cei ai clror gef a fost numit pe o funclie

. Sd ai conversatii fald in fa!5 cu persoanele cel mai afectate noud, ea nu a dat telefoane in preaiabil, ci l-a ldsat pe noul lider
s5-l sune pe fiecare subordonat in parte imediat dupd anunlul
emofional, inclusiv colegi, dar nu aclionari din exterior,in ziua oficial (dar nu inainte).
de mar[i dupb-amiaza.
incd o datd, Gena a procedat foarte bine din punct de vedere tactic.
Astfei l-a ajutat pe gefui de la produclie s5-9i impund autclritatea.

90 Creeaza-ti noua lunctie de leadership interiorComportd{e diferit atunci cAnd egti promovatdin Yl

Programul de anunlare Anunluloficial
Este vorba despre comunicarea oficiald cbtre toati lumea. Stabile$te
Instrumentul 5.1 de la sfArgitul acestui capitol reprezintd lista de
verificare a cascadei anunlurilc-rr. Sd vedem care snnt componentele clar cine face anunlul, ce spune, cui spune qi cAnd spune. Acest lucru va
cheie legate de acfionari, mesaj, anun! prealabil, anun! oficial gi perioada influen{a qi programul de dupd anun!.
de dupd anun{.
Programulde dupd anunl
Aclionarii Acum, cd lucrurile s-au aflat, nu mai trebuie s5-{i faci griji de
incepe prin a identifica gi a prioritiza aclionarii interni gi externi. scurgerile de informalii, dar trebuie sd controlezi in continuare ordinea
Printre aclionarii interni se numdrd:
comunicdrilor.
. fogti colegi care te-au ajutat pe tine gi pe echipa ta sd ajungeli Poli face acest lucru folosind o combina{ie de grupuri foarte mari,

acolo unde ai dorit grupuri mari, grupuri mici gi sesiuni fald in fa{d ca sd transmi{i mesajul
oamenilor la care vrei sd ajungi, intr-un moment care sd sprijine
. noi colegi care te vor ajuta pe tine gi pe echipa ta sd aveli succes obiectivele anun[ate.

chiar de la inceput ,,Sd nu presupunem ce sunt ceea ce am fost"1
Dupd anunlarea promovirii, fii foarte clar atunci cind spui ce s-a
. alte pelsoane din releaua neoficiald din interiorul companiei - schimbat gi ce va rdmAne la fel. Oamenii vor incerca sd-gi irnagineze
imediat noua persoani in care te-ai transformat. Orice spui sau nu spui
indiferent de pozilia lor ierarhicd - care te pot ajuta pe tine gi pe gi orice faci sau nu faci va fi interpretat intr-un anumit fel de cineva.
echipa ta sd finaliza{i lucrurile (inclusiv impulsuri in circum- ,,Cineva" ii include gi pe cei care stau in spate in lumea ta. in anumite
cazurifi se va solicita sd continui sI conduci vechea echipd, pe perioada
stanlele corecte) tranziliei. in alte cazuri, funclia va fi preluatd de altcineva. Dar in toate
situaliile, rezultatele pozitive sau negative de la vechiul tdu post vor
. foqti gi noi membri ai echipei. afecta percepliile pe care oamenii le au despre tine. De aceea trebuie
sd-!i protejezibaza, asigurAndu-te in mod ideal cd ai pe cineva perfect
Printre acfionarii externi se numdrd: pregdtit sd-!i preia vechea funclie qi care sd lucreze cu persoana care o
sd-[i asigure o tranzifie ugoar5. Succesul inlocuirii tale inseamnd propriul
. clienti cheie - in special cei care au relalii strAnse cu cei implicali
tdu succes.
in modificdri
Sii gtri cd este dificil sd iei o pauzd
. fumizori gi analigti cheie ]ean a preluat de curAnd controlul asuPra operaliunilor ficute in
. lideri ai comunitdlii, oficiali guvernamentali, persoane din {ard gi a demarat in for{d. Managementul a fosi atAt de impresionat

legislativ etc. rPersonajnl iui Shakespeare, Henry al Vlea, dinHenrtl al lV lca, actulY, scena V:
,,Si nu presupunem cd sunt ceea ce am fost; Dumnezeu gtie 9i aqa trebuie sd mi
Mesajul vadi lumea, deci trebuie sb mi indepirtez de vechea mea personalitate".
Platforma de schimbare, viziunea gi apelul la acliune nu sunt diferite
de cele pe care le-ai folosi dacd ai veni din exterior. Ideea este sd le
clarifici inainte sd faci orice altceva.

Momentu I an u nlu I u i prealabil
Stabileqte ordinea in care le vei spune oamenilor, fiind congtient de
faptul c5, cu cAt este mai mare numdrul oamenilor cdrora le spui, cu atAt
este mai rapidd tranzilia.

92 Creeaza-li noua lunclie de leadership Comportate diferit atunci cAnd egti promovaldin interior

incAt l-a promovat repede, prelu6nd controlul asupra operaliunilor la Accelereaza progresul echipei
nivel global. dupd momentul de start

Din nefericire, echipa pe care o condusese in (ard nu era suficient cie Mulli directori promovali din interior subestimeazl cAt de rapid igi
puternicd incAt sd continue sd aibd succes fdrd conducerea lui jean. Nu va schimba organizalia perceplia asupra lor gi cAt de repede gi natural
exista nici o promovare pentru Jean. Jean nu se pregitise pt ntru o altd se va instaura noua ordine. Cei mai mulli au o atitudine practicd asupra

promovare atAt de rapid gi nu a preluat controlul asupra tranziliei. A acestor probleme. ,,Ei bine, Ron este geful acum. Hai sd vedem cum i-ar
continuat sd fie determinat sd remedieze lucrurile in {arii gi nu a putut
acorda noii sale funclii qi echipe atenlia de care acestea aveau nevoie plicea si facem aceste lucruri gi vom proceda intocmai."
pentru a accelera progresul. Nesurprinzdtor, povestea nu a avut un Fii conqtient de faptul cd, totugi, nu toati lumea este pragmaticd qi
sfArgit fericit, de vreme ce oamenii din vechea echipd, dar gi cei din
noua echipi au inceput sd se indoiascd de calitilile de lider ale lui Jean. acceptd acest lucru. Cunogtintele din interior capdti doui dimensiuni.
Re{eaua ta include susfindtori sau detractori. Unii dinhe acepti dehactori
Fii pregdtit sd oferi sprijin, astfelincdt sd ai un inceput in forld sunt oameni pe care i-ai indrumat greq;it in trecut, iar pe allii ii vei
CAnd managerii lui Pat au decis fuziunea cu o altd divizie, ea a cAgtiga in timpul acestei tranzilii.
strAns imediat un grup care sd o ajute sd identifice problemele gi si
implementeze tranzi\ia, inclusiv sb stabileascd care oameni sunt mai Fii atent la acele persoarle care i[i vor jobul gi fii pregdtit ca ele sd te
buni Ei in ce funcfii. saboteze. Aga cum spunea Sun Tzu, ,,Pdstreazd,-li prietenii aproape, iar
Pat gi grupul ei au controlat momentul comunicdrii, astfei incAt
dugmanii gi mai aproape."2
oamenii sd audd de schimbare in felul in care a dorit Pat - prin Unele dintre aceste situalii sunt, probabil, inevitabile. Asigur5-te cd

intermediul unei combina{ii de e-mail-uri, materiale video, irtAlniri cu susfindtorii tdi, cercetagii gi secunzii te fin la curent cu dispozi[ia grupului
grupuri mari sau mici, convorbiri telefonice personale qi conversalii mare, observd ce fac sau ce spun detractorii gi ia in calcul negativismul.
directe. Toate aceste lucruri au contribuit la tranzi{ia mai ugoard a lui
Pat gi, astfel,la succesul mai rapid al echipei in noua divizie. Acest lucru este important, dar nu investi prea mult timp in el. ftopul
tdu este sd creezi rapid un elan pozitiv gi sd atragi aten{ia asupra
Striduiegte-te sd scurtezi timpul dintre anunt gi start: Una dintre accelerbrii progresului, parcurgAnd trei procese critice: strategic,
cele mai mari diferenle intre a veni din exterior gi a fi promovat din
operalional gi organizafional. incepe cu strategiile. Fii atent la diferen[ele
interior este oportunitatea existenlei unei perioade de timp mai mare clintre strategiiie declarate (trecute pe hArtie) gi strategiile de facto (care
intre anuntul propriu-zis gi start atunci cdnd vii din exterior, astfel vor fi implementate in realitate). EIe nu se potrivesc intotdeauna. Dacd
incAt sd ai timp sd te pregdtegti. CAnd egti promovat din interior, imperativul cheie nu este pus la punct sall nu este impdrtdgit corect,
este indicat sd existe o perioadd mai mic5, astfel incAt sd reduci trebuie sd faci in primul rAnd acest lucru. Odatd ce ai stabilit strategiile
perioada in care indeplinegti de fapt doud joburi. pentru direclia corectS, treci la practicile opera{ionale. Asta inseamnd
transformarea strategiilor in realitate, asigurAnd executarea disciplinatd
a planurilor de acfir,rne. Executarea disciplinatd inseamnd derularea
planului gi conducerea echipei.

2Aceste cuvinte au fost formulate de Sun Tzu, in anul 400 i.Hr., degi cei mai mul1i
dintre noi ne amintim de ele ca fiir-rd o replicd a tathlui lui Michael Corleone, din
partea a doua a filmului Nagu/.

94 Creeazd-li noua lunctie de leadership jnteriorComporta-tediferitatunci cAndeglipromovaldin 95

cel de-al treilea lucru care trebuie fdcut este sincronizarea capacitd- . Atitudinea; Alege sd fii optimist. Crede tot ce e mai bun desprc

[ilor cu nevoile operafionale. in capitoiui 13 prezentdm diferite idei noul tdu gef. Concentreazd.-te tot timpul pe aspectele pozitive,
asigurAndu-te cd partenerui de via{i pi persoanele de incredere
destinate aducerii persoanelor de tipul ADEPI (acronim pentru Atragere, fac acelagi lucru.
Dezvoltare, incurajare, Planificare gi Tranzi[ie) in funcliile potrivite, cu
. Abordaren; Spune-i gefului tdu in mod proactiv cd vrei sd faci parte
sprijinul potrivit de-a lungul timpului 9i cu talentul corespunzStor.
din noua echipd gi continud cu ac{iuni care sd corsolideze acest lucm.
Transformd in realitate
, inadtsren: Prezintb un plan de joc realist gi corect, care sd-l ajute
Imediat dupd promovare, Tom s-a intalnit cu oamenii cheie pentrtt
a afla modul de gandire al acestora 9i a recalibra ceea ce e important. La pe geful tdu sd inve{e.
sfArgitul zilei, apdstrat echipa cu care a cSzut de acord asuPra strate-
giilor, dar a sim{it cd nu delineau resursele de care aveau nevoie pentru . Clarific5 situaliile gi planurile, oferind opliuni obiective.
. Afld din timp punctul de vedere al gefului gi fii deschis cdtre
a le materializa.
noi direc{ii.
Tom a preluai conducerea pentru a miri bugetul grupului, pentru
materializarea corectd a noilor iniliative. Planul era atat de atrdgdtor . Agteptdrlle; inlelege imediat agenda gefuiui. Cunoagte

incAt a oblinut gi resurse suplimentare. APa cd a dublat cheltuielile cu prioritdlile gefului. Afld ce crede geful gi care ar trebui sd fie
advertisingul fald de campania curentS, a mdrit de patru ori fondurile prioritd[ile. Afld ce resurse ali agreat sd investi{i in domeniu.
de marketing gi de cinci ori bugetul de PR. in urmdtorii doi ani, Tom 9i
echipa sa au dezvoltat afacerea cu 50%' . Implementarea: Adapteaz6.-te imediat la stiiul de lucru ai gefului.

Adapteazd-te unui nou gef Este un schimb greu, nu o evolulie.
Punctele de control: Oferd-i qefului informa{iile de care are
cateodatd, in rolurile intermediare, hebuie s5 te suprapui cu persoana nevoie, in formatul dorit, la frecvenla doritd.
care te inlocuiegte. Chiar dacd este vorba despre o perioadd scurtd, Deciziile: Clarificd aspectele legate de luarea deciziilor (care
dintre voi decide; cAnd contribuili fiecare dintre voi). Reline, au
trebuie tratatd cu seriozitate. fost eliminate noile reguli. Este un joc complet nou.
Nu conteazd cAt de mult succes ai avut tu sau echipa ta. Nu conteazd
Comunicarea: Clarificd maniera de lucru preferatd a qefului, frec,
care au fost rezultatele tale anterioare. lndiferent cd este vorba despre o venla gi modul in care sunt solulionate nein{elegerile.
func{ie interimard sau permanent5, trateazd situa{ia cu seriozitate' Un
nou gef apare in peisaj, aga cum [i s-a intamplat gi [ie. Date fiind aceste Imperntiaele; Reajusteazd imperativul echipei, dacd este necesar,
lucruri, iatd cateva sfaturi ca sd te adaptezi unui nou gef, in orice situalii:
ca sd se potriveascd cu noua viziune a gefului.
. Fundntia: Trateazd,{i peful decent, ca pe o fiin{d umani: fd-l sd
Liararea: Fii prezent gi pregdtit - tot ceea ce ai fbcut va fi parte
se simtd binevenit, valorizat gi apreciat. Ajute-l pe noul gef sd
poatd lucra mai ugor, Fa-!i bine jobul * pe al tdu, nu pe al gefului. din noua evaluare pe care geful 1i-o face. Este important sd obtii
victorii timpurii, pentru qeful tdu gi pentru cei care-l ascultd. (in
cazul unui nou inceput, scorul este resetat. Vechile tale victorii

sunt de domeniul trecutului).

rAdaptat dupd articolul lui Coyne gi coyne, ,,surviving Your New CEO" ,Httrtnrd Meritiacest lucru
BrLshtess Reuieu, mai 2007, dupd care a fost extins'
Poate cd lucrul cel mai important de relinut este cd ai ob{inut o
promovare fiindcd oamenii cheie din companie au avut incredere in
tine cd vei avea succes. Acei oameni cheie probabil cd gtiu mai multe
lucruri despre situalia curentd decAt tine. Mai mult, deoarece ai fost

96 Creeazi-li noua lunctie de leadership Comporta{e diferit atunci cand egti p;'omovaldin interior 97

promovat din interior, te gi cunosc. Pentru a-lparafraza pe Virgil, dacd INSTRUMENTUL 5.1 (se poate descdrca de pe lnternet)
acei oameni cheie sunt de pdrere cd tu po!i, gi chiar gi tu egti de pdrere cd
po!i, atunci cu siguran{d po{i. Aga cd pregdtegte-te dinajnte cAt de mult Programul de anuntare*
po(i. Preia controlul asupra propriei tale tranzifii gi accelereazd progresul
echipei imediat dupd ce ai inceput, cAt de repede po{i. Dacd reugeqti sd Ac[ionari
controlezi acest lucru, atunci tu gi echipa ta puteli pr:eda gtafeta cu succes Intern
gi sd realizali lucruri extraordinare.
Extem
Promovarea din interioru! lirmei - trecere in revisti
Mesaj
gi implicalii Platformd pentru schimbare

Nu poli conhola in intregime contextul - aga cd pregdtegte-te dinainte Viziune
qi fii gata sb faci modificiri daci este cazul.
Apel la acliune
a inlelege contextul (planificat, neplanificat, interimar).
o Asigurd-te cd ai resursele qi sprijinul de care ai nevoie. *Copyright O PrimeGenesis @ LLC. Pentru a personaliza acest document, poli
a Evolueazd, cAgtigd controlul asupra situaliei sau muncegte mai descirca Tool 5.1 de pe site-ul www.onboarding-tools.com. Documentul poate
fi deschis, editat gi printat folosind Microsoft Word sau alte aplica{ii de procesare
mult daci este cazul.
de text.
Este greu sd ai o patzA propriu-zisd - aga cd preia controlul asupra
propriei tale tranzilii:

a Administreazd cascada anunlurilor.
a Asigurd-!i baza, verificAnd succesul continuu al vechilor zone qi

eliminAnd elementele negative.
a Mullumegte persoanelor care te-au ajutat pe parcurs.
a Foloseqte-te de momentele de dinainte sd incepi penku a-fi conso-

lida rela!iile.

. Evalueazd mogtenirea predecesorului tdu gi clarificd ce anume

pdstrezi gi ce anume modifici.

. Controleazd primele impresii legate de noua funclie.

Nu existd nici o lund de miere, aga cd accelereazd progresul echipei
dupa ce ai inceput:

. Perfectioneazd.strategiile (imperative).
. imbunitd{egte operaliunile gi implementeazd schimbdri drama-

tice dacd este cazul (momente-cheie, victorii timpurii).

. Consolideazd-\iorganizalia (definirea func{iei).