Bradt, George B - Planul de actiune pentru 100 de zile al noului lider

Planul tau de acliune pentru 100 de zile 45Exploateaza momentele-cheie pentru a mijloci perlormanta echipei tale pAna in ziua 199

Folosegte managementul ce vizeaze 1. Stabilegte care sunt momentele-cheie.
momentele-cheie la nivelul conducerii 2. Vino in intAmpinarea lor gi manageriazd-le laolaltd cu echipa.

$edinlele consiliului de directori in cadrul Garr erau ieqite de sub hrstrucliuni pregdtitoare: Pune in circulalie informalii de actualitate
control. Membrii consiliului evitau mereu sd vorbeascd despre pro- inaintea qedinlelor.
blemele trecute in programa de lucru a diverselor departamente pentru
a atinge in schimb aspecte ale problemei deranjante pentru ei personal. . impdrtdgegte cAgtiguri, invSfdminte gi spune unde ai nevoie de

Pentru a combate aceast6 atitudine, cei de la Garr au instituit un ajutor (posibile rateuri) in prima jumdtate a qedinlei.
proces de manageriere vizAnd momentele-cheie.
. Pune problemele in ordinea priorit5lilor.
inainte de gedinla consiliului de directori, fiecare membru al . Abordeazd problemele in ordinea prioritd{ii in cea de-a doua
consiliului a inmAnat secretarei dosarul personal cu informalii
actualizate. Secretara le-a analizat gi le-a trimis ulterior inapoi cu cel jumitate a gedin(ei.
pu{in 48 de ore inaintea gedinlei propriu-zise.
. Instructiuni de final: Lasd problemele mai pulin importante
in prima jumdtate din gedin{a de doud ore, fiecare dintre cei 24 de
membri ai consiliului director a prezentat pe scurt, in circa doud minute, pentru o urmdtoare gedinfd.
informa{iile actualizate proprii, punAnd accentul pe problemele unde
ar avea nevoie de ajutor sau pentru care considerau cd erau necesare . Le este clar tuturor cine (roluri) cu ce (scopuri) se ocupd, cAnd
mai multe dezbaleri.
(momente-cheie) gi cu ce resurse gi drepturi de a lua decizii?
La jumdtatea gedinlei, pregedintele consiliului, analizAnd inde-
aproape gravitatea problemelor,le-a pus in ordinea prioritSlilor. . Facem tot posibilul pentru a ne asigura cd informatiile gi resursele

Urmdtoarea ord a fost dedicatd aspectelor problematice in funclie ajung acolo unde trebuie?
de gravitatea lor, fdrd a line cont de timpul rdmas. Nu s-a reugit trecerea
in revistd a tuturor problemelor. Dar nu era grav, intrucAt fuseserd atinse . Existd vreun sistem pus la punct pentru a manageria realizdrile
cele mai importante puncte, iar celelalte fuseserS l5sate pe mai tArziu.
de pe urma momentelor-cheie, astfel incAt eu sd nu fiu nevoit sd
Acest pas a revolulionat gedinlele consiliului director. Tuturor li se o fac in mod sistematic in cadrul gedinlelor?
acordau doud minute de atenlie maximd. Toli aveap gansa de a ridica
probleme. Dar nu mai erau luate in considerare doar aspectele prezen-
tate de primul venit. Drept urmare, consiliul putea dedica mai mult
timp problemelor realmente importante.

Momentele-cheie - trecere in revistd gi implicatii

Identificarea momentelor-cheie nu este nicidecum o idee revolu-
lionard. Pentru cei mai mul1i, ideea de a te folosi de rnodalitatea in care
coordonezi momentele-cheie ca o cale de a consolida echipa este inedit5.

200 Planul tiu de acliune pentru 100 de zile Exploateaza mo mentele-cheie pentru a mijloci performanta echipei tale pAnA in ziua 45

INSTRUMENTUL 11.1 (se poate descdrca de pe lnternet) INSTRUMENTUL 1 1.1 (continuare)

Procesul de manageriere a momentelor-cheie* ldentificarea momentelor-cheie

- Liderul va fine o intrunire sdptdmAnals (sau de doud ori pe sdptdmdnd) Momentecheie Cine C6nd Slatut" lnvitare Aiutor solicital
cu echipa lui/ei cu subiectul Managementul momentelor-cheie. Proqrame prioritare

- inaintea intrunirilor de acest gen:

Fiecare membru al echipei prezintd informalii de ultimd or5.
Persoana numitd va analizadosarele gi va pune in circula{ie momentele-

cheie actualizate inaintea gedinlei.

- tn cadrul intrunirilor: Capacitdti

in prima jumdtate a qedinlei
Fiecare membm al echipei oferd un update al situaliei de cinci minute
gi in urmdtorul format - cele mai importante cAgtiguri, invd{dminte
gi aspeciele unde necesitd ajutor.

La jumitatea pedin[ei
Liderul prezintd subiecteie de dezbatere in ordinea importan{ei

in a doua jumdtate a gedinlei

Grupul va atinge aspecte in ordinea prioritdlii, dedicAnd fiecdrei
probleme ti mpul necesar.

Restul de probleme neatinse vor fi atacate in cadrul proximei gedinle
sau in cadrul unei gedinle separate.

ad

*Copyright O PrimeGenesis @ LLC. Pentru a personaliza acest document, poli nPosibile statuturi: Pe drumul cel bun; in urmd, dar se va recupera; Se indreapti
descirca Tool 11.1 de pe site-ul www.onboarding-tools.com. Documentul poate chtre un rateu.
fi deschis, editat gi printat folosind Microsoft Word sau alte aplicalii de procesare

de text.

lnveste$te ldrA retineri in
victoriile timpurtT pentru a

consolida increderea echipei

p0ni in ziua 60

Parlea /: POZITIONEAZA.TE sau VINDE.TE; IDENTIFICA 9i EVITA PETiMIEIC; ANALIZEAZA.TE SINGUR

Panea a ll-a: 30 45 Aqibu,4-tp.ca ai
Preia controlul asupla oamdiii.adi*tali pe
PROPRIULUI START 'Exploaleeza
,PO3t!!lLE
Partea a lll-a: MoMENfEIECHEIE
Alcdtuie$te o penfua:rlijbtl r;,i,'P9,@
ecntpA oe rDdndia.
inalta performanF Perjd,ri da,ebhiPei
oriilierif,l;,

pLAl,lURl,,rii,

ei,P.RAqflcl

eseori existi o disculie cam la gase luni dupd ce un nou

lider gi-a intrat in drepturi. Cineva il va intreba pe geful noului lider

cum se descurcd acesta din urm5. Poate cd ai gi luat parte la o astfel de
conversatie

- Cd tot veni vorba, cum se descurcd noul lider, Rhonda?

- Ronda? Nemaipomenit. imi place la nebunie cd este foarte

inteligentd. $i are gi o atitudine pe mdsur5. Poate cd ia lucrurile prea

J

204 Planul liu de acliune pentru 100 de zile tinpuriilnvesteste lara retineri ln victoriile 205

ugurel pentru inceput, dar a meritat sI o angajbm. Serios cd-mi place de . Alege cAgtiguri care sd atragd dupd sine nigte modele compor-

ea! tamentale de exceptie.

Rezultatul? Probabil ci Rhonda poate deja sd-gi ia adio; sau, cel pufin, . Ai grijd sb fie vorba de cAgtiguri care nu ar fi fost realizate lird

a intrat in belea. Poate cd Rhonda nu va afla acest lucru vreme de alte 6 participarea ta.
sau 12luni, dar faptul cd geful ei a zis ceva de genul cd ,,ia lucrurile prea
ugurel pentru inceput" a sddit deja simAnla de indoiald care ar putea 2. Stabilegte victorii timpurii incd din cea de-a doua lund gi obfine-le
duce, in cele din urmd, ia un sf6rgit nefericit pentru Rhonda.
pAnd in cea de-a gasea:

. Devreme inseamni devreme. AsigurS-te cd ai ales astfel de

in fond, mai intAi de toate, senior coordonatorii sunt angaja(i pentru victorii timpurii pAnd in cea de-a 60-a zi gi obline-le aldturi de
a da rezultate incd de la bun inceput, plecAndu-se de la ideea cd echipd pAnd la sfArgitul primelor gase luni. Fd selecfia din
inteligenla, caracterul gi atitudinea necesare pentru aceasta vin de la timp. ComunicS-le din timp. Ob{ine-le din timp.
sine. Atunci cdnd cineva pune o astfel de intrebare referitor la tine, este
de dorit ca rdspunsul sd fie unul despre rezultate concrete sau victorii . Ai grijd ca echipa sd priceapd care sunt victoriile timpurii gi cd
timpurii.
aderd la ideea cd ele vor trebui oblinute in timp util.
Ia fd o comparalie intre rdspunsul de mai devreme gi urmdtorul:
. Aceste lucruri vor oferi gefilor tdi rezultateie concrete de care
,,Rhonda? Hai s5-[i spun numai c6te chestii a pus la punct de cAnd a venit".
in acest caz, Rhonda s-a scos. Desigur, nu a fdcut totul pe cont propriu. sd se poate agdla gi la care sd facd referire atunci cAnd cineva
intreabd cum te descurci.
Echipa ei a ajutat-o. Dar Rhonda i-a determinat pe membrii echipei sd
se axeze pe victorii timpurii gi astfel i-a oferit gefului ei nigte rezultate 3. Investegte fdrd refineri in victorii timpurii pentru a obline rezul-
concrete la care acesta sd poatd face referire.
tatele scontate chiar mai devreme.
Victoriile imediate sau timpurii ofer6 unui lider credibilitate gi
echipei incredere qi naknt. Trei ingrediente esenliale. Pentru cei de la . Nu te calici cAnd vine vorba de astfel de cAgtiguri. Alocd din
NASA gi Apollo 13, repararea tr,rbului de oxigen a constituit victoria
timpurie care a fdcut intreaga echipd sd creadb cd putea reugi gi le-a resurse astfel incAt se obfli rezultate la timp. Ba chiar pune la
bdtaie mai multe resurse decAt crezi cd ar fi necesar acestor
oferit oamenilor increderea necesard pentru a face fa{d gi altor provocdri, oportunitd{i timpurii, iar echipa ta cu siguranqd le va'obline
mai rapid gi mai eficient decAt ar fi crezut cineva.
dar gi elanul pentru a merge mai departe degi pireau sd nu aibi vreo
gansd de izbAndi. . RdmAi intr-o stare de alertd. Fd ajustiri rapid. in calitate de

Iider, rdmAi aproape gi implicat in progresul inregistrat de
victoriile tale timpurii gi reac{ioneazd imediat dacd eie incep

Re[eta pe care o ofer pentru victorii timpurii sau rapide este relativ sd se abatd de la traseul prestabilit chiar gi un pic sau dacd nu

simpld: se aliniazd cu orarul aranjat dinainte.

it 4. Bucurd-te din plin de aceste cAgtiguri gi comunicd-le gi celorlalfl:
r1. Alege un cAgtig sau doud pe baza listei cu momente-cheie:
. Alege acele victorii timpurii care sd aibd un impact extern Bucurd-te aldturi de intreaga echipd de oblinerea primelor

cAgtiguri. Este un aspect important gi nu ar trebui trecut cu

insemnat. vederea.
Alege cAgtiguri despre care geful tdu sd vrea sd vorbeascd.
. Legat de campania ta de comunicare, asigurd-te cd aceste
. Selecteazd acele cAgtiguri in privin{a cdrora gtii cd ai ganse de
victorii timpurii sunt comunicate in mod adecvat.

SUCCES.

206 Planul tdu de actiune penlru 100 de zile lnvestegte fara relineri in victoriile timpurii

in general, profituriie acestea nu sunt sinonime cu ,,cAgtiguri mari". Concentreaza-te pe rezultatele
Este vorba de ceie timpurii, uneori mici, dar insemnate, cele care oferd
un elan de proporlii echipelor cAqtigdtoare. Ele reprezintd capacele cu cel mai puternic impact
explozibilului, nu dinamita in sine. Sunt ca piesele de deschidere, nu ca
cele de forld, spectaculoase de-a dreptul. Reprezintd primul test de Pamela a venit pe un post de conducere in cadrul departamentului
succes pe pia{5, nu expansiunea la nivel global. De reguld, pot fi gdsite de vAnz5ri qi marketing al unui furnizor de software care cduta sd
accelerAnd un lucru care se afld deja in curs de desfSgurare, in loc de a supravie{uiascd pe pia{d. Pamela gtia cd produsul era unul puternic Ai
inilia un proces nou. Cu siguran{d vor genera credibilitate, incredere,
elan gi entuziasm. avea un pre{ bun, insd compania nu avea o deschidere tocmai
satisfdcdtoare pe piald din pricina eforturilor de marketing deloc
Nu agtepta prea mult timp pentru a oferi elan inspirate. De indatX ce s-a aldturat firmei, Pamela, impreuni cu echipa
ei, a fdcut o treabd buni, stabilind care este imperativul-cheie gi care
Rudy Ciuliani a intrat in campanie electoralS in2007 /2008 pentru sunt punctele elementare pe care trebuie sd se axeze toatd lumea. Apoi
postul de pregedinte al SUA din partea republicanilor, fiind favorit a venit momentul seiectdrii unei victorii timpurii. Momentele-cheie
incd de la inceputul perioadei electorale gi conducAnd in sondajele de
opinie cu un procent insemnat. Practic, a investii cAt de mult efort a pentru echipa ei presupuneau reorganizarea strategiei de marketing,
putut pentru a cAgtiga in Florida in cadrul intrunirilor preelectorale ale pozilionarea, brandingul, realizarea de broquri gi chiar un nou aspect
votan(ilor gi a primi elanul necesar chiar atunci cAnd urma ,,Super pentru standul din cadrul tArgurilor comerciale. A ales drept cAgtig
Tuesday", ocazie cu care jumdtate din state urmau sd lind propriile imediat, impreund cu echipa, transformarea standului de la tArguri gi
intruniri preelectorale ale votanfilor. FdcAnd aceasta, a ales sd sard peste totodatd a strategiei utilizate in cadrul tArgurilor. Mergea pe ideea cd,
statele mai mici ca Iowa gi New Hampshire. dat fiind marele tArg comercial ce avea sd urmeze in cAteva luni, odatd
cu el se ndgtea gi oportunitatea de a obline un impact de amploare la
inainte de intrunirea din Florida, cAnd analigtii politici au fost nivelul pie{ei. $tia cd, dacd echipa avea sd inregistreze un succes,
intrebali despre Rudy Giuliani, strategia lui nu le-a ldsat loc de comen-
tarii, in vreme ce numerogi alli candidali de[ineau rezultate tangibile gi rezultatul final ar fi insemnat o cregtere semnificativd a interesului

care puteau fi date drept exemplu. dovedit de client gi mai multe cereri. Reugind sd creascd cererile in
Rudy s-a scos pe sine din ecuatie tocmai pentru cd nu delinea nici propuneri din partea clientului, Pam gtia cd o avere avea sd reiasd din
asta, dat fiind faptul cd echipa de vAnzdri va suscita numai reaclii pozitive
un rezultat care sd merite atenlie. Cei1al1i candidali s-au pozilionat in de indatd ce va fi ajuns in agenda unui anume client. GenerAnd tot mai
fruntea articolelor de presd pentru mai multe sdptdmAni la rAnd, acu- multe cereri din partea clientului, igi dddea seama cd avea sd cAgtige
mulAnd suficientd incredere gi avAnt pentru a combate putemic avansul
credibilitate pentru departamentul de marketing, incredere pentru echipa
pe care Ciuliani il detinuse undeva la inceput. Strategia lui de a se ei, iar rezultatele vor merita discutate la nivelul senior managementului.

alege cu potul cel mare s-a intors impotriva lui, deoarece oblinerea de Pamela a coordonat irdeaproape proiectul qi i-a implicat pe membrii
rezultate palpabile avea sd dureze prea mult, totul ducAnd la un echipei ei pe parcurs, oferind un produs de inaltd calitate in timp record.
dezastruos loc III cdtre final in Florida, fapt care l-a forlat sd se retragd Echipa ei a inventat un concept care a atras clienli-cheie gi i-a ldsat cu
din competilie. gura cdscatd odatd intrali in joc. Echipa de vAnzdri a avut mai multe
prezentdri la tArg decAt avusese in ultimele opt luni. Victoria timpurie
al echipei a generat rezultate incitante, eficiente qi tangibile. Era infinit
mai bine decdt ceea ce oblinuserd in prealabil gi in mod evident un
lucru pe care nu l-ar fi dobAndit fdrX Pamela. O victorie timpurie de zile
mari!

Planul tiu de actiune pentru 100 de zile lnvestegte fdra relineri in victoriile timpu rii 209

Pledeazd pentru campioni gasea, semnase deja contracte cu o seamd de artigti noi gi interesanli,
delinea proiecte viabile gi le putea ardta celor din conducere care era
Oscar a decis sd-gi canalizeze eforturile pe patru proiecte. A apelat noua fa{d a departamentului muzical ca o mdsurd a succesului sdu.
la organizafia sa gi a ales patru ,,campioni" pentru a coordona proiectele, Pentru el, victoria timpurie a insernnat sd dovedeascd un elan evident
oferindule susfinere suplimentard gi resurse nelimitate pentru a ocupa gi incredibil, care il propulsa cdtre un scop pe termen mai lung.
noile pozilii cu succes.
lnvestegte fird retineriin victoriile timpurii: Aceasta este cheia
Trei dintre proiecte au produs rezultate tangibile timpurii. Unul dintre
ele nu a mers la fel de bine. pentru a reugi sd oblii rezultatele scontate chiar mai devreme decAt
era agteptat. Niciodatd nu ai sd dispui de atAt timp pe cAt ai crede.
Dar cele trei care au funclionat au fost suficiente pentru a da o noud Este nevoie gi de mai multe resurse decat ai crede. Oblinerea unei
victorii timpurii inseamnd supravieluire pentru un nou lider, dar gi
fa{5 afacerii. Departamentul in care Oscar fusese adus pentru a-l insuflarea unuisentiment de incredere pentru echipd. Deci investegte
in acestea doud fdrd retineri.
coordona scddea in performanld cu cAte un procent lund de lund, vreme
de doi ani, gi la fel i s-a intAmplat gi lui Oscar in primele doud luni. Apoi lmplici echipa pentru victorii timpurii
a crescut cu tur procent irr luna a treia. ln luna a patra - cu patru procente.
Iar in luna a cincea a crescut cu 10%. De altfel, succesul coplegitor a trei Este esenlial ca aceastd victorie timpurie si creeze in sAnul echipei un
dintre proiecte i-a oferit lui Oscar unrl.gazpentru a-l aduce pe fdgagul sentiment de incredere gi sd Ie ofere rin avAnt oameniior, iar acest lucru
cel bun gi pe cel de-al patrulea. nu se poate intAmpla decAt atunci cAnd echipa este cea care genereazd
victoria. in caiitate de lider, tu pofi inspira gi prilejui ocazii prin irdrumare,
Nimeni nu s-a mai deranjat sd intrebe cum ii mergeau treburile lui suslinere gi incurajarea echipei de-a lungul intregului proces. Dar nu
Oscar in cea de-a gasea lund. Toatd lumea cunogtea situa{ia, cifrele trebuie sI fie vorba de cAgtigul tdu, ci de cel al echipei. De aceea, rolul tdu ca
lider este de a pregdti echipa pentru succes gi de a-i susfine eforturile.
vorbeau de la sine. Pentru a face asta ili vor fi de ajutor tabelul de mai jos gi cele cinci componente
debazd ale sale. Iatile enumerate aici, dar gi in Instrumentul 12.1.
Redefine$te succesul
1. Obiectiae - Ce?
CAnd i-am prezentat lui Quincy ideea, nu i-a plXcut deloc conceptul . Definegte clar gi precis ce inseamnd victoria timpurie.
de victorie timpurie. Tocmai devenise noul gef al departamentului de . Folosegte formaiul pentru scopuri SMART astfel incAt sd
muzicd dintr-o mare companie de entertainment, care cduta sd aibd un
stabilegti concret victoriile timpurii gi care sunt scopurile de
impact de proporlii ir industria muzicald pentru a recupera de pe urma indeplinii pe parcurs.

unor ani intregi de vAnzdri in scidere. Quincy gtia cd actuala linie de . Scopurile trebuie sd generezerezultate tangibile, dupd cum este
artiqti nu avea cum sd dea lovitura in vAnzdri pe mdsura agteptirilor
gefilor, gi era sigur cd aveau sd fie necesare intre 12 gi 18 luni pentru a detaliat in releta pentru astfel de cAgtiguri prezentatd anterior.
obline rezultate vizibile.I se pXrea imposibil sd aibd o victorie timpurie
semnificativd din primeie gase luni.

Astfel cd ne-am asumat rolul de al face sd se gAndeascd mai bine ce

irseamni pentru el victoriile timpurii. A imprumutat ideea cu pAlnia
de la companiile farmaceutice gi a creat o astfel de pAlnie gi pentru
industria muzicald. in ziua 1, pAlnia era aproape goald. Dar, prin luna a

210 Planul tdu de actiune pentru 100 de zile lnvestegte fdrd retineri in victoriile timpurii 211

-2. Context De ce? . Invatd-te sd recunoEti semnele care ili indicd necesitatea unor
. Fumizeazd informaliile care au condus la obiective - inde-
corecturi sau reevaludri fdcute pe parcurs.

osebi cerinlele clientului. -lnvestegte lird retineri in victoriile timpurii

. Explicd ce inten{ie ai pentru ca membrii echipei sd inleleagd trecere in revisti gi implica[ii

care este scopul colectiv al sarcinilor lor individuale gi fd
modificdri pe parcurs pentru a atinge scopul in timp ce reduci

cAt mai mult din consecin{ele nedorite. Victoriile timpurii vizeazd mai mult decAt orice credibilitatea, trcre-

. Spune limpede care este pasul urmitor - acliunile de conti- derea gi elanul. Oamenii au mai multd incredere in cei care au dat deja

nuitate care vor asigura perpetuarea avAntului gi dupd obli- rezultate. $i tu vrei ca geful tdu sd aibd fircredere in tine. Mai vrei gi ca

nerea unui prim cAgtig. echipa si manifeste incredere in tine gi tn propriile puteri. Victoriile
timpurii vor fumiza acea incredere.
J. Restrse - Cu ce ajutor?

. Ai grijd ca echipa si poatd accesa toate resursele umane,

financiare gi operalionale de care are nevoie pentru a obline

victoria. (Adu-!i aminte c5, pentru o victorie timpurie vei

investi firS re[ineri in resurse pentru a asigura rezultate.) . Am identificat oare acea victorie timpurie care sd vind in intam-

. Clarificd ceea ce trebuie sdfacdalte echipe, grupuri sau unitdfi, pinarea nevoilor mele, adicd sd-mi asigure locul de muncd gi

care sunt rolurile lor. increderea pe care am dorit si o insuflu echipei mele?

. Aloci resurse din timp pentru a garanta rezultate optime. . Am incredere cd echipa va obtine aceastd victorie prin strategia
4. Linii directonre - Cum?
ei gi capacitatea tacticd?
. Dispune clar ceea ce poate gi nu poate face echipa privitor la
. Sunt convins cd am investit suficiente resurse cat sd dobandesc
rolttri gi decizii.
o victorie?
. Evidentiazd precis cum sunt interconectali membrii echipei

implicate gi care sunt conexiunile qi cu alte echipe participante.

. Hotdrdgte ce informalii elementare sunt necesare pentru

mdsurarea rezultatelor.

. Faciliteazi accesul frecvent gi lejer la informaliile solicitate.

-5. Rdspunderile Depisteazd gi monitorizeazS.
. Spune limpede ce va fi fdcut, de citre cine anume gi cum tu

:.i:i'. impreund cu echipa veli identifica momentele-cheie astfel

incAt sd conqtientizezi dinainte iminenla unor riscuri gi sd po{i

interveni inainte ca unele momente-cheie sd fie ratate.

Transmite foarte limpede care sunt aranjamentele privind

comenzi, comunicare pi susfinere, astfel ca toli sd gtie in ce

modvorconlucra.

Programeazd tn mod regulat aducerea la cunogtin{d a informa-

liilor de ultimd or5.

Planul tiu de acliune penlru 1 00 de zile lnvesle$le fdrir relinert in victorule tinpurii

INSTRUMENTUL 12.1 (se poate descdrca de pe lnternet) INSTRUMENTUL 12.1 (continuare)
Resurse: Resurse umane, financiare gi operalionale care se afld 1a
Foaie de lucru cu sarcinile echipei* dispozifia echipei. Alte echipe, grupuri sau unitdti care lucreazi in
paralel sau in zone interdependente ori care se sprijind una pe
Este utii5 pentru a determina echipele sd porneasch cu dreptul in
dobindirea unei victorii timpurii. cealaltd.
Obiective/Scopuri: insdrcineazi echipa cu oblinerea unor rezultate
clare qi mdsurabile (SMART). Linii directoare: Pune la punct ceea ce poate sau nu poate face echipa
referitor la roluri gi decizii. ClarificS modalitatea in care sunt
Context: Informaliile care au condus la obiective?
interconectali cei din cadrul echipei qi echipa in sine cu alte
depariamente implicate.

Intenlia din spatele obiectivelor? Rispunderi: Structura rispunderilor trebuie si fie foarte bine pusi La
Ce se va intAmpla dupd ce este atins obiectivul? punct, sincronizarea trebuie mereu actualizat.i gi etapa finald
indeaproape monitorizatS.

*CopyrightO Prime Genesis(DI-LC. I'cntru adaptarrea acestui document, dcsc.lrca!i

Tool 12.1 de pc- www.onboarding-tools.com. Documcntr-rl poate fi deschis,

completat gi printat folosind Microsoft Word s;ru orice alti aplica{ie.

Asigura-te cd ai oameni
adeevaff pe pozi[iile potrivite

pfrnfl in cea de-a 70-a zi

Parlea /: P0ZIJIONEAZA-TE sau VINDE-TE; iDENTIFICA 9i EVITA pericolele; ANALIZEAZA'TE SINGUF

Fuzzy Front End 1Ziua 30 45 60 70 100

D4)^^ - ll ^. Adoota I IEmloateaza Asiour,r-te cd ai

asupraPreia controlui fUiZrt Preia controlul I uourNrelE cttElE I oare-ni adewati pa
STARTPROPRIULUI
FRONI
;,'ilii 1,,mffi::r;. 1Parlea a lll-a:

Alcetuie$le o

rcntpA oe
inalta performanti
END :lii,T,h'
HoErastetr
cum sa unlnfodu lVLICr^TeOJRl.I!I9LE'l Dezvotte
ABORDEZT |MPERAIV-CHETE flMPURI
noua cullura de efect pentru a consolida ;d#Nt.
organzationala
increderea echipei pLANtii

sipinCiiCf

Campanre de C0MUNICARE continui

intre toate instrumentele pe care le de[ii in cutia ta

specialS, afl.l cd cel mai important este sd numegti oamenii pe pozi{iile
potrivite. Este gi cel mai exploziv. in demersul tdr-r de a dezvolta (sau a
aduce pe culmi nebdnuite) cultura organizafionalS de care aparfii, aceste
misciri vor fi cele mai decisive gi vor avea cel mai mare impact.

Deseori, membrii unei echipe dintr-o organiza[ie care abia incepe
sd se dezvolte vor agtepta si vadi daci existi consecinle ale faptului de
a nu evoiua odati cu cultura organiza{iona1d. Vor fi deosebit de atenli
1a acei membri ai echipei care vor spune lttcruri de ge.nu1: ,,Toatd gedinla

215

n

Planul tdu de actiune pentru '100 de zile Asigurdte ca ai oameni adecvalipe pozi{iile potrivite

a decurs ok qi rapoartele sunt bune, dar daci asta inseamnd cb trebuie Dezvoltare Atrage acei oameni.
sd fac altceva, las-o baita!". in momentui in care cineva este scos de pe incurajare Ia-i aldturi de tine pentru ca ei sd obqind mai rapid
rezultatele dorite.
post sau mutat, sau promovat, cei care au fdcut fald schimbdrii dezvoltd Pianificare Recunoaqte aspectele care suscitd performan{a.
deseori o perspectivd cu totul noui asupra stdrii de fapt a lucrurilor. Dezvoltd abilitdti gi cunogtin{e pentru roluri
Tranzitie curente qi viitoare.
Toatd lumea din cadrul unei echipe resimte dacd se fac schimbdri la Pune la dispozilie o direcfie clard, obiective gi
nivel de personal. Fiecare va avea o opinie (de reguld, una fermd) mdsurdtori precise etc.
Sus[ine prin resurse gi acordarea timpului necesar
despre asta gi despre modul in care il/o afecteazd. Schimbdrile intre pentru oblinerea succesului.
Reconsolideazd genul de atitudine pe care o
angajali dau nagtere emoliilor, temerilor gi scot ia iveald orgolii, deci doregti din partea oamenilor, prin recunoagtere gi
recompense.
trebuie sd fii atent pe cine, cu ce scop gi mai ales cAnd muli angajali. Monitorizeaziperformanlaoameniiorintimp.
D5-!i din timp seama cd schimbdriie in rAndul oamenilor pot fi Ia aminte la poten{ialul gi situa{ia fieciruia.
considerate cel mai puternic instrument de comunicare al tiu: tipa e Planificd schimbdri de ordin carieristic/planuri de
succesiune in timp.
pusd pe treabd gi nu std pe gAnduri! Schimbd oamenii pe alte pozilii care sd le
intAmpine nevoile/si concorde cu stadiulin care
Ca lider ifi pofi ajuta echipa qi oamenii cu care lucrezi sd vadi pozifiile se afl5 via{a lor, dar gi nevoile companiei.
pe care le ocupd dintr-un unghi mai clar, dacd faci un efort gi legi acest
aspect direct de dezvoltarea lor carieristicd. Multri oameni nu ocupd incepe prin a te asigura ci ai oamenii potrivi[i pe poziliile potrivite.
rolurile potrivite pentru misiunea intregii echipe, sau chiar gi pentru Este pulin probabil sd ai parte de o echipi perfect formatd pentru a
dezvoitarea lor personal5 pe plan profesional. Schimbarea acestor pozifii
este deseori la fel de binevenitd pe plan individual, cdt gi pentru echipd. stabili chiar de la inceput care este imperativul-cheie. DacE egti norocos,
Dacd ai reupit sd-[i dezvolli abilitatea de a comunici eficient cu oamenii,
in calitate de lider, cu privire la roluri gi cariere, nu vei investi doar in prin nigte schimbdri subtile te vei alege cu o echipd de zile mari. Oricum,
succesul primelor 100 de zlle, ci gi in cel pe termen lung pe care il vei
avea ca lider. pornind de la numdrul de schimbdri pe care incerci si Ie produci, se

C6nd se pune problema alocdrii funcliilor pentru oamenii din echipa poate sd fie nevoie de o revizie generaii. Dacd aqa stau lucrurile, atunci
ta, trebuie sd te raportezi la un cadru pe termen scurt, dar gi la un context fii pregdtit pentru multd muncb gi multe eforturi alocate modificdrilor.
Cu cAt ifi dai searna mai repede de asta, cu atAt mai bine. Nu face gregeala
pe termen mai larg. Ini{ial, trebuie sd determini ce schimbdri vor fi de a amAna sau evita schimbdrile realmente necesare la nivelul per-
sonalului in speranla cd poate va avea loc vreo transformare magicS,
necesare in interiorul echipei tale gi dacd vor fi necesare, asta pe termen de bun augur. Nici gAndl
scurt. Pe termen lung, trebuie sd continui sd-(i monitorizezi echipa.
Acest capitol face referire la situa{ia pe termen scurt. Noi folosim un Noi suntem foarte insistenli in privinla asta. Deseori ii facem pe
proces intitulat ADEPT pentru a dezvolta echipa in timp. Anexa V ili va
oferi un cadru prielnic pentru aceasta, dar gi o seamd de idei pe care le clienlii nogtri sd se simtd inconfortabil sugerAndu-le sd facd schimblri
vei putea aplica in timp. Iati gi titlurile: in rAndul oamenilor muit prea repede fa{d de cum erau ei obignui{i. Din

Atragere Roluri potrivite pentru o anumitd arie de desfSgurare.
Identificd potenfalii clien!i.
Recruteazd pi alege oamenii potrivi{i pentru pozifiile
potrivite.

Planul tiu de actiune pentru '100 de zile Asigurate cA ai oameni adecvalipe poziliiie polrivite 219

cine gtie ce motiv, sti in natura ulnani amAnarea pe cAt posibil a unor Industria transportului aerian, ca orice alte indusirie, pierde sume
astfel de decizii. Noi avem o prediieclie foarte puternici pentru imense de bani pe termen lung. (Este valabil pentru cele mai multe
identificarea acestor schimbiri cAt mai repede cu putin!5, pentru ca ele industrii centrate pe transportul de oan-leni.) Cu toate acestea, Southwest
si fie puse numaidecAt in aplicare. Celor mai mulli oameni le vine greu face an de an mulli bani. Parlial, asta se datoreazi faptului ci toti cei din
sd inghit.l asta, dar tot cirrn la fel se intAmpld gi cu un copil care se teme cadrul companiei au realizat carre sunt rolurile escn[ialc. Cei de ia
sa-gi smulgd plasturele de pe juliturd dintr-o singuri migcare, rapid. Southwest investesc fdri re[ineri in serviciile de mentenan[.i, astfel cd
Odatd ce a fost dat 1a o parte, copitruligi dd searna ci nu era mare scofai5 pot si intoarcd un avion Ia bazi mai repede. Mai investesc mult gi in
gi nici micar n-a durut. Deci pune rapid in aplicare acest proces - vt-i fi trainingul stewardeselor gi stewarzilor, pentru a se asigura ci pasagerii
fericit cd ai ficut-o. Nu trebuie sI urmezi cu sfin{enie sfatrrl nostru se simt bine in aviorr, pe durata cilStoriej. Pe de altd parte, nu investesc
apropo de sincronizarca adecvatS, degi noi {inem mult la asta. Sd-i foarte multin serviciile culinare gi in aga-zisele sdli de agtcptare de la sol.

plasezi pe oameni pe pozi{iile potrivite gi si-i sus(ii reprezinti o cirimidi Mernbrii echipei NASA care se ocupau de Apollo 13 aderaserd in
unanimitate la imperativul-cheie, gtiar-r care sunt momentele-cheir. pi
solidb la baza construirii unei echipe cu ader'5rat performante. Nici oblinuserd gi o victorie timpurie rezolvAnd prolrhrma cu oxigenul/
monoxidul de carbon. Toatd lumea s-a pdstrat pe pozifii cAnd era absolut
micar nu mai poate fi vorba de o echipi in toati regula firi acest
necesar ca echipa de astronau{i sd ajung.l inapoi acasi in condifii optime.
ingredient. Un grup de fizicieni gi-a dat sealna cum si intoarcd nava in jurui Lunii

PunAnd oamenii adecvali (ADEPT) pe poziliile potrivite este o gi si o directioneze corespunzitor. Un alt grup de ingineri a rezolvat
problema cu oxigenul. Un alt grup a flcut calculele pentru reintrtrrea in
misurd ce va fi luatd pe baza misiunii, viziunii, valorilor organi- atmosfera terestr5. Echipa de rezervi a f.lcut tot ce era posibil pentru a
r.'erifica situa!ia. To[i h-rcrau impreuni f.iri a se incurca unrrl pc cel.ilalt
za[ionale, dar gi de punctele-forte ale fiec.lrui angajat in parte. Misiunea in vreun fel.

determind care ar fi organizarea ideaiS - ce roluri trebuie indeplinite Puncte-forte

pentru aceie sarcini care se impun a fi duse la bun sfArgit zi de zi. Vei Acum egti preg.ltit si nr"rmegti oamcnii potrivili pc pozifiilc potrir.itc.
avea chiar gi o hartd cu pozifiile necesare dar qi cu cele nefoiositoare. Principala premisi a lui Marcus Buckingham gi Dan Cliftonr ar fi aceea

Souihwest Airlines este irr industria care se r:rcr-rp.i cu transportul ci oamenii se descurci mai bine cind au reugite pe cont proprir-r, pc
baza pnnctelor-forte individuale - vorbim aici de talent, cunogtin[e gi
aerian. Organizalia depinde de oarmeni pentru a plsh'a in condifii optime
starea aparatelor de zbor, oameni care sd pilotezr: avioanele, sd vAndd aptitr-rdini.
Pr-rnctele-forte sunt necesare pentru succes, dar nu sunt suficiente.
bilcte gi sd serveascl pasagerii. Au nevoie de cei care si joace aceste
Oamenii trebuie s5-gi doreasci si aiba performan!c pi si se intcgreze.
roiuri. Nu au nevoie de bucdtari, barmani sau nraseuze - de;i alte
rMarcus Buckingham gi Dan Clifton, Nozu.Discor.ttr Yottr 5lrol,,4l/rs (Nern. York
companii aeriene au oameni care sd ocupe qi astfel de roluri.
Avdnd o idee clard in acest rnoment despre ce pozifii trebuie ocupate Press,2001). MdFree

adecvat, poli sd te gAndegii gi care dintre acestea vor avea un inipact
mai nrare in implinirea viziunii tale. ILolurile responsabilc cu aceste
sarcini sunt cele mai importante. Celeialte roluri cuprind sarcini care
pot ii indepiinite nu neapirat perfect, ci doar ,,destul de bine". Aici se
suprapun strategia gi oarnenii - trebuie deterrninat ce pozilii vor fi mai
importante gi vor solicita investilii ;i ce rohlri trebuie pdstrate doar sau

delegate.

220 Planul tdu de actiune pentru 100 de zile potriviteAsigurate ca aioameni adecvatipe poziliile 221

O gAndire raportatd la puncte-forte, motivalie gi integrare este de ajutor fapt forlatd sd lucreze in opozilie cu tendinlele ei firegti gi deci nu va
in acest caz. oferi rezultatele agteptate (gi nici cafeaua doriti).

Motivare Nu agtepta

Ji-ai fdcut treaba qi ai identificat in consecin!5 valorile gi scopurile Este povestea clasicd. Era etapa a7-ain American League Baseball
Championship Series, 2003. Echipa cAgtigdtoare avansase la World
tale pe baza Planului de carierd in cinci pagi (Instrumentul 1.1). Ca Series. De cele dou5 pirfr se aflau New York Yankees, vegnicii cAgtigdtori
lider, trebuie sd faci cam acelagi lucru gi cu echipa ta. Dacd inlelegi
in frunte cu asul lor Roger Clemens, gi Boston Red Sox, care de 86 de ani
valorile care ii animd pe oamenii tdi gi scopurile 1or, dar totodatd gi felui
nu mai avuseserd o victorie 9i fruntagul lor - Pedro Martinez.
in care ei vid ceea ce fac acum prin prisma scopurilor, vei avea un A patra rund5: Clemens se luptd. Managerul Joe Torre il scoate din

avantajnemaipomenit: ii vei putea ajuta sd gaseascd sau sd ocupe pozilra joc - devreme, ferm, fdrd prea multe discufii.
potrivitd pentru ei ingigi gi pentru organiza[ie. A opta rundS: Martinez se luptd. Managerul Red Sox Grady Little

lntegrare intri pe teren gi-l intreab5 pe Martinez dacd are ,,s6nge in boage". La
care acesta rdspunde: ,,Am. Suficient." Little il 1as5. ,,Pedro a vrut sd
Integrarea pomeqte de la perspectivd, valori gi inclina[ii. in schimb,
perspectiva pomegte de la modul in care au fost invS{afi oamenii sd vadd rdmAnd in teren. A vrut sh ducd treaba pAnd la capdt, clrm a fdcut-o de
gi sd solufioneze problemele de business. Este de fapt o acumulare a multe ori pe durata sezonului", a mai spus Liitle. Dupd cum insugi
Martinez a declarat ,,Niciodatd nu a$ spune nu. Am incercat din rdsputeri
experienlei de business a oamenilor dupi cum se manifestd ea in qi am fdcut tot posibilul pentru a cAgtiga jocul."

modelele lor mentale. Oamenii care au o perspectivi clasicd asupra Martinez, aldturi de Red Sox, pierde avantajul, ratAnd disputa. inci
vAnzdrilor poate cd au impresia cd pot vinde orice produs unui poienfial o datd, Clemens, Torre gi Yankees merg mai departe in World Series,
client. Cei care au, in schimb, o perspectivi de markeling mai largd vor iar Littleigi pierde siujba doud sdptdmAni mai t|rziu.

crede probabil cd organizafia ar trebui sd-gi modifice sen iciile gi produsele Dupd cum comenteazd presa sportiv5, decizia lui Little s-a bazat
astfel incAt sX intAmpine mai bine nevoile cumpdrdtorilor. Nu vrem sd mai mult,,pe loialitate gi sentimente decAt pe raliune". Iatd gi punctul
sugerdm cd una dintre perspective este mai bund, ci doar cd sunt diferite.
de vedere al lui Torre: ,,in etapa a 7-a, lesa deja e foarte scurtd. Eu m-ag
Am vorbitin capitolul 10 despre valori, cAnd am abordai qi subiectul preocupa de cum se simte aitul abia dupd meci".
imperativul-cheie. Rareori se intAmpld ca toate valorile unei persoane
sd concorde cu valorile organizafiei. in orice caz, este important ca mare Existd multe puncte comune intre Etapa a7-a qio tranzilie complexS.
parte din valorile de bazd sd se potriveasci gi ca nici una dintre ele sb
nu contravind alteia. Toati lumea este {inuti din scurt. Deci este esenlial sd faci o migcare

Oamenii diferili lucreazd diferit. Unele pozi{ii se poate sd necesite din timp gi sd fie una ferm6.
oameni cu reaclii mai rapide. Altele vor solicita oameni care si intoarcd
o situa{ie pe toate pdrlile inainte de a trece la ac{iune. Dacd cineva care Nu ldsa mdrul putrezit sd le strice $i pe celelalte
are tendinla de a da randament mai mic la inceputul zilei are sarcina de
a face cafeaua de diminea!5 pentru toatd lumea, acea persoani este de Charlie devenise noul coordonator al diviziei. Unul dintre subor-
donalii sdi direcli, Jim, afiga un comportament vizibil pasiv-agresiv
pentru a diminua autoritatea lui Charlie. Astfel c5, deseori, el:

Planul tiu de acliune pentru 100 de zile Asigura{e ca ai oameni adecvalipe pozifiile potrivite

in cadrul qedinlelor, gedea in spate gi purta disculii anapoda sau oameni, te puteai increde completamente in el. Echipa a avut o ascensiune
bArfea chiar in timpul prezentdrilor lui Charlie. remarcabild.
Refuza in mod constant sd lucreze la prioritS{ile organizalionale
pAnd ce nu finaliza munca planificatd pentru prezentlrile anuale Astfei cd l-a numit pe Jamil director de operaliuni (COO - chief
ale echipei sale.
operating officer), convingAndu-l pe actualul COO sd se aiSture lui
Refuza orice efort prealabil pe care il presupunea vreo gedinld Bamkanai in departamentul acestuia (ceea ce ea credea a fi o migcare
de excepfie), promovAnd pe un post de conducere pe cineva din sectorul
stabilitd de Charlie, intrucAt nu considera cd aceasta ar fi insemnat tehnologic. Primele gedinle au decurs nemaipomenit pentru Iris. Ce
ceva. mai echip5! Dar s-au intAmplat doud lucruri. iamil era complet
neobignuit cu deciziile senior managementului care ii solicitau apro-
Am purtat o discu{ie in termeni mai duri cu Charlie despre asta: barea in permanen!5 qi incerca sd se adapteze situaliei. intre timp,
Gahim, care se afla pe pozilia secundd, a ficut numeroase gregeli de
- Trebuie s5-l sco{i pe Jim din echipa ta. proportii, ba chiar omilAnd sd-l puni pe Jamil la curent cu neajunsurile,
- Nu pot. $eful meu este cel care l-a numit pe Jim pe post gi are multd in condiliile in care |amil era foarte confuz oricnm.

incredere in el. Proastd migcare. incercarea de ajustare a problemei era dureroasd,
dar Iris a reugit sd il repozilioneze pe jamil pe postul unde ar fi trebuit
- Dacd te debarasezi de Jim, vei scddea in ochii gefului tdu, el va
si rdmAnd, adicd cel de qef al departamentului tehnologic. De altfel, a
crede cd nu i-ai acordat lui jim o gans5, te va desconsidera ca manager. gdsit gi un COO mai pus la curent gi care sd coordoneze operaliunile la
Dar dacd nu scapi de Jim, fii sigur cd vei fi concediat in gase luni, pentru nivelul intregii companii. Doi ani mai tArziu, jamil a avut iar Eansa de a fi
ci Jim se va asigura cd echipa nu pune osul la treabd.
promovat. De data aceasta a fdcut fafd tranziliei, impreund cu echipa sa.
Charlie l-a scos peJim din ecuafie. $ase luni dupi, gi geful lui Charlie Odati ce ai plasat oamenii pe poziliile corespunzitoare, 1as5-i sd se
a fost dat deoparte. De data asta, I-a luat pe Jim cu el.
desfdgoare gi sus[ine-i pe acea pozilie. $i mai adu-{i aminte cd, dacl
Ideea este aceeagi pornind atAt de la aceastl poveste, cAt gi de la cea cineva se pricepe foarte bine la o chestie, nu inseamnd cd automat se va
in care Yankees ii bat pe Red Sox in American League Championship pricepe gi la o alta, care necesitd alte puncte-forte gi altfel de motivare.
Series. Trebuie sb faci ceea ce este co.rect pentru organizalie pl ceea ce
Elimini din timp factorii nocivi
trebuie fald de fiecare angajat in parte. Trebuie si gdsegti calea de a
plasa oamenii potrivi{i pe posturile potrivite la momentul prielnic. Connie nu a fost nicicAnd convinsi in privinla lui Andrew. Urma sd
ia o decizie referitor la el ,,in timp util". Apoi Andrew s-a transformat
Trebuie sd faci asta cAt mai devreme gi ferm. Trebuie sd te intereseze intr-un facilitator in timpul unei gedinle de-a lui Connie chiar la pauzd,
cum resimt oamenii acest lucru, dar sd nu lagi niciodati treaba asta sd gi a spus: ,,Sd gti{i cd eu n-am incredere in Connie. Cred cd mi-a sabotat
contravind ludrii deciziei potrivite la timpul potrivit. posibilitatea unei promovdri gi vrea sd md infunde".

Mentine oamenii pe posturile potrivite Se spune din bdtrAni cd nu poti avea incredere in cineva care nu are
incredere in tine. A venit momentul pe care Connie il agtepta.
Atunci cAnd Bamkanai a fost promovat pentru a conduce o alti

divizie, Iris a fost cea care i-a luat locul ca director executiv. Dintre to{i
oamenii din echipa ei, favoritul ei era Jamil, care coordona departamenful
tehnologic. Era din cale-afard de inteiigent, se pricepea de minune la

224 Planul tdu de actiune pentru 100 de zile polriviteAsigura{e ca ai oameni adecvalipe pzifiile 225

Elimini din timP factorii nocivi momentele de victorii timpurii. PAnd in acest moment trebuie sd fii in
(sau mdcar fa'o in timP util) stare sd iei nigte decizii pebaza rapoartelor anterioare gi a propriilor
observafii. Deci, nu !i se va pdrea cd 70 de zile trec prea repede dacd
sherman tocmai igi intrase in rol ca general manager. $tia cd trebuia vine vorba de schimbdri fdcute la nivelul echipei tale.
sd imbunttdleascd din temelii atat departamentul de vanzdri, c6t 9i cel
de marketing, iar asta cAt mai repede. Pentru a face acest lucru, itrlelesese Riscul este gi mai mare dacd te migti iircet. La circa 100 de zile, echipa
c5 era nevoie si schimbe directorii ambelor departamente; dar mai gtia
cd ambii erau foarte vaiorogi pentru firm5, erau respectali 9i considera[i este a ta din plin. Odatd ajuns in acest punct, elementul-problemd ili
angaia[i importanfi, care ar fi putut lesne sd igi aduci aportul de pe alte
apar[ine in totalitate. Nu mai po{i da vina pentru eqecuri sau probleme
pozilii, care si le evidenlieze mai bine punctele-forte, motiva[iile 9i
nesolufionate pe cine a ocupat pozifia ta inainte. De altfel, ceilalfi membri
sd-i integreze in consecinli. ai echipei gtiu care sunt verigile slabe gi se poate cd au gtiut-o chiar
Ceea ce a fScut sherman gi pdrea sd fie cat se poate de logic a fost sd dinainte ca tu sd preiei cArma. Principalul lucru pe care il doresc cei cu
performanle inalte este ca managementul sd aclioneze asupra celor
caute numaidecAi iniocuitori pentru cei doi, construind in acest timp
niqte reia[ii personale puternice cu acegtia 9i depunand efort pentru care nu dau cine-gtie-ce randament, astfel inc6t intreaga echipd sd
a-gi da seama ce alte posturi li s-ar potrivi mai bine. meargd mai bine.2 Daci te migti prea lent, ceilalli membri ai echipei se

Mergem mai departe peste gase luni. Sherman a fdcut ceea ce trebuia vor intreba ce [i-a luat atAta.
cu directorii de marketing gi Vanzdri. A pdstrat gi vechile cunogtinte
care ocupau aceste pozilii, dar pe posturi noi qi mai potrivite, in aqa fel Ca sd fiu mai clar, se poate sd nu ai gansa de a implementa toate

incAt impactul asupra organiza{iei sd fie unul de bun augttr, iar deciziile deodatd. Poate va fi nevoie sd pui in practicd planuri de tranzifie
inlocuitorii sd se adapteze institu{iei cu brio. care sd sus[ind membrii mai slabi sau sd menlii angaja{i de valoare pe
pozifii gregite pdnd ce inlocuitorii lor vor fi gata sd se apuce de treabd.
Cit de repede ar trebui si faci Nu sugerdm cd trebuie, mai presus de toate, sd faci toate aceste migcdri
pAnd la finalul a 70 de zile. Spunem doar cd planul este deja stabilit,
schimbdri in interiorul echiPei? trebuie doar sd incepi sd pui in practicd schimbdrile dupd cum crezi cd

De reguld, sugestia noastrd este sd fii gata cu planul care prevede e de cuviinli, insi ideal ar fi sd ai tendinla sd faci asta mai degrabi mai
schimbarea posturilor qi punerea lui in aplicare panS la finalul a70 de devreme decAt mai tArziu.

zile sau 10 sdptdmAni. Vor fi situa{ii cAnd Va trebui sd te migti mult mai Fi mai rapid schimbdri la nivelul echipei: inclind si faci
repede gi vor exista d51i cand i1i va lua mai mult sd implementezi
mdsurile luate, dar cea de-a 70-a zi reprezintd un bun reper in timp schimbdri ?n cadrul echipei mai repede decAt crezi cd ar trebui.
pentru a fi luat toate aceste decizii.
Riscurile de a te miqca prea repede nu inseamnd nimic daci le
Existd un risc pe care [i-1 asumi migcAndu-te prea repede. Riscul
este acela ca deciziile luate sd fie pripite, iar tu considerat prea impulsiv. compari cu efectul amplificat al oamenilor care se afld prea mult
PAnd in cea de-a 70-a zivei avea timp sd-i observi pe oameni in mediul timp pe postul greqit.
lor de lucru, in procesul de aflare a punctelor-cheie 9i pe unii chiar in
zMulJumiri lui Dave Kuhlman de la Sibson Consulting pentru aceste idei.

Planul tau de acliune pentru 100 de zile Asigurate ca ai o ameni adecvati pe pozitiile potrivite

Harta perlormantei qi rolurile FIGURA 13.1 Performantd versus potrivire cu rolul

Un declangator-cheie alsuccesului este sa plasez-i oamcnti potrivili Perfornada
pe pozi{iiie potrivitc. La baza lnstrumcntul 13.1 sta o grila care facc
legitura oarnenilor cu rolurile 1or. Clriia are douii categorii: performan{a Sub nivel standard Peste nivel standard
gi potrivirea rolurilor. incadrarc.a oamenilor in irceasti gnlS va ajuta ltr
lu.trea deciziilor privind c,rr('(r,rn('ni st'ptrtrir csr p('ce prr:turi ;i carc 6_rll, .= Punct+forte:
nu, putAnd astfel sa-i sus[ii pe urrii gi sri-i schinrbi pe altii. Este un Talent
instrument sinrplu, c-lar eficient, mai ;rles prrirr prism.r urrui subiect -a=
Cunogtinle
complex.3 oJOl Aptitudini

Nu uita ca lrnii oameni poate se afla pe pozilii grc;ite locm.ri pcntru ol ca
cd au depigit un anr-rrne staclir-r gi sunt pr:egati!i perrtru r) prornovare.
DacI ii vei ldsa sa se pitrrda pc acele posturi, te vei confrunta cu un risc '->l t Motivatie:
motivational in continr-ri cregtere. O ali;i perso;rrrii se poate aila pe prizifia Bun pentru alfii
o
gregit5 dacd muncegte de ii sar carpacele. ca s.i compenscze prerntru la ceea ce face
CL Bun penlru mine
nepotrivirea dintre punctcle ei forte ;;i ccle ccrute de rolr,rl pe care ii
de{ine. Caseta cu ,,Dezvoltti" este cea potriviti pentru acci oamcni. in -'c.st1-l

oricare dintre sitr-ratii po{i vedea cl.rr cAt este de important sa ai un plan ooLH-OtiI E lntegrare:
care sd vizeze mutarea unui angajat pc un post mari potrir,it. Ar-nAnd (_or Valori/Principii
aceste schimbari gi te vei gasi coplegit dc probleme, larolalta cu echipa.
Atitudine
Performanta versus Potrivirea cu rolul Norme

in general, figura 13.1 strgereazd urmitoarele ac{ir-rni: Rezultate, Comportamente, Comunicare

. Sustine:Rol potrivit/Peste niveltrl standiird: Pdstreazd pe pozilia ' lnfumiitdfc,s/c: Rol potrivit/Sub niverur standard: lnvestegte pentru

actual5. Susline gi dczvoltii. Ace;ti oanreni sr-rnt dc ajutor;i vor a spori perf.rman{a acestor oameni. sub indrumarea adlcvata
continua sa ajr-rtc. Asigura-te ci exploatezi capacittrtea lor de a pot avea rezultate optime; ofcrti_le gi training gi suslinere.
face lucruri gi pentru binele altora gi al krr, cAt nrai mult cu putinli.
' Proftn?a,:r7; Rrh-rl gregit/peste'i'er standtrrd: Cautai fdri tdgadd
3Observi ci este ceva diferit cle Cascta ctr cJ instnrmcnte a lrri l)rottcr, cart'
o potrivire mai buni pentru ei pAni nu le scadc performanfa.
intersectcazd performanla cr-r pott.ntialtrl. Acc.rsta din urnril ajr-rti l.l perspcctivil Ilczistii tenta{ic'i de a-i line pe przifiile actuale . sunt cle ajutor, d.r
asupra unor probleme pc viitor. Acc.sta matrice cllr-r patrLr casete cu ;rerforman(ir
existri poterr{ial pentru mai mlrlt.
gi potrivirea cu rolul te ajr.rtai si-!i dai seamir tilr:.i o,rnre'lrii tii se aflii trnc1t: trebuic
' Mutd: I{olulgregit/Sub nivelur sta'crarcl: Muta pe o pozifie mai
chiar acum.
potrivit.i in interiorul sau in atfara echipe j - irtrctlint.

Mhsurarea performan[ei se face pe baza unei revizuiri a comporta_
rnentulr-riunr:i arngajatpe actuala sa pozifie. Estc datii de rezultate u".ru.
sctpuri gi srrplimertati prin obser'a(ii facute aslrpra performan[ei
rccente, a atittrdinii gi nivelului cie comunictrre.

Mistrra porri'irii cu rolul estc. corelafle inhe purrctele-forte, m.tiva-
Iii gi integrarea necesare pentru rol puse fa[i in fafri c'punctele-forte,
.r.ti'a[iile gi i.tegrare. persoanei in discufie. punctele-forte, motir.a{iile
qi integrarea solicitate de rol ar trcbr-ri sustrase chiar din descrierea

p.st'lui. Cele indi'iduale ar pr-rtea fi deduse dirr ultima re'izuire,

Planul tiu de acliune pentru 1 00 de zile potriviteAsigura-te ca ai oameni adecvalipe pozitiile 229

Gallup's Strength FinderrNr, sau vreun alt instrument sau chestionar de delindtorul postului sd fie conqtient sau pe care sd le gtie. Ce
educalie se cere sau ce experien{d gi calificdri in domeniu?)a
evaluare.
Motiva{ia:
Notarea precisd a performanlei gi potrivirii cu rolul faciliteazd
. Cum se potrivesc sarcinile impuse de posi cu ceea ce ii place sau
identificarea urgentd a celor care se afld pentru moment pe posturile
potrivite gi a celor care nu. Este important sd nu faci confuzie intre displace persoanei in cauzd, cu ideea pe care aceasta o are despre
,,potrivirea cu rolul" gi ,,poten!ial", dat fiind faptul cd existd o diferenld job-ui sdu?
insemnati intre cele doud.
" Cum va progresa persoana cdtre scopul pe termen lung? Ce o va
Potenlialul trimite la promovXri viitoare. De ce este nevoie pentru
ca oamenii sX inregistreze ascensiuni? Care este reperul in timp pentru men{ine concentratd, pe linia de plutire?

astfel de promovdri? Integrarea:
Potrivirea cu rolul face trimitere la pozilia curentd. Ce qanse sunt ca
. Se potrivesc valorile persoanei cu cele ale echipei?
oamenii sd atingb performanla de pe pozi{ia Pe care se afld? . Stilul gi personalitatea angajatului se potrivesc cu caracteristicile
Fiecare organiza{ie in parte deline propria modalitate de a realiza
companiei?
un profil al posturilor. Cele mai bune profiluri includ elemente-cheie
. Stilul gi personalitatea angajatului sunt in concordanld cu stilul
precum misiune, puncte-forte, motiva{ie gi integrare. O modalitate de a
face acest lucru ar fi sd rdspunzi la urmitoarele intrebdri pentru fiecare de lucru gi caracteristicile supervisorului?

categorie in parte:

Misiunea: AsiEurd-te ca ai oameni adecvati

. Care este misiunea acestei funclii? De ce existd ea? pe pozitiile potrivite - trecere in revistd gi implica{ii
. Care sunt responsabilit5trile asociate cu rolul?
. Care sunt obiectivele dorite sau rezultatele scontate? Stabilegte procesele organiza{ionale adecvate pentru a atrage,
. Ce impact ar trebui sd aibd un post ca acesta pentru restul orga- dezvoita, incuraja, planifica gi a face tranzifii de talent in timp.

niza!iei? Misiunea ajutd la conturarea unei imagini despre organizarea ideald

,&i gi ajutd la identificarea rolurilor necesare.

Punctele-forte: Viziunea ajutd la identificarea rolurilor pe care trebuie sd se pund

.t Ce talente sunt necesare pentru a obline succesul de pe pozilia cel mai mult accentul.

in discufie? (GAndegte-te la talente ca la o pleiadl de idei, simliri Potrivegte performan[a, punctele-forte, motivalia qi integrarea
b'
gi atitudini care, aplicate constant, sunt productive.) fiecdrui angajat in parte cu rolurile din cadrul instituliei:

. Ce aptitudini sunt necesare pentru oblinerea succesului din . StLsline gi ajutd pe cei cu performanle pe pozi{iile adecvate.
. imbundtdlegfe performanla celor cu randamente mici, atribu,
aceastd pozi[ie? (Ia aptitudinile drept priceperi la indemAnd sau

ca pagii firegti intr-o actir,'itate. Mai pot fi comparate qi cu

abilitdlile care pot fi transferate, cum ar fi priceperi de ordin indu-le gi lor pozi{iile potrivite.

tehnologic, interpersonal sau de business.) rDefiniqiile punctelor-forte sunt luate din Now Discoaer Your Strengths, de

. Ce cuno\tinle stnt necesare pentru dobAndirea succesului din Buckingham gi Clifton (New York: Free Press, 2001).

aceastd pozi{ie? (Asta inseamnd un cumul de iucruri de care

Planul tdu de actiune pentru 100 de zile Asigura{e ca ai oameni adecvalipe poziliile potrivite

. Prornouenzd pe cei cu inalte performan{e pe pozi[ii mai bune, INSTFTUMENTUL 13.1 (se poate descdrca de pe lnternet)

ti-p. Grild pentru performante gi potrivire cu rolul*
. Mtttd pe cei cu randament scizut de pe
necorespun- Performan[d versus Polrivire cu rolul
zitoare pe alteie mai bune gi f5-o acum.

Leiornada

Unele dintre cele mai nepldcute alegeri Pe care va trebui sd le faci Sub nivel standard Peste nivel standard

vor avea loc chiar acum. Este una dintre situafiile in care, daci incerci si .= Punctelortel

fii pe placul tuturor, vei sfArgi prin a nu mulfumi pe nimeni. Alegerea 6ElI o- Talent
de a lua mdsuri privind oamenii de pe pozilii gregite acum sau care vor 7i Cunostinte
ajunge curAnd acolo nu este chiar cea mai pldcutd parte din misiunea =ol Aptitudini
ol CI
de a fi lider. Dar este una fundamentalS. !4qtivalei
_'=>=ill
Bun pentru allii
oo-tl ia ceea ce face

Eooc6llli 'a Bun pentru mine
ol o Integrare:
o

. Oare fac schimbdri in rAndul angajatilor pe cAt de repede ar trebui? cLl Valori/Principii
cc

o Am o suslinere bund gi planuri pentru imprejuriri neprevdzute? Atitudine

. Am pus la punct toate procesele pe termen lung? Norme

i Rezultate, Comportamente, Cornunicare

I Misuri la nivelul angaja{ilor
{

! Rol potrivit/Peste nivelul standard; P.lstreazb pe pozifia actuald.

.)

I

Sus{ine gi dezvoltS. Acegti oameni sunt de ajutor gi vor continua sd

ajute. Asigurd-te cb exploatezi capacitatea lor de a face lucruri qi pentru

bineie altora gi allor, cAt mai mult cr-r pr,rtinli.

Rol potriviUSub nivelul standard: Tnvestegte pentru a spori perfor-

manla acestor oameni. Sub indrurnarea adecvati pot avea rezultate

optime; oferS-le gi training gi sus{inere.

Rol gregit/Peste nivel standard: Cautd fdri tigadi o potrivrre mai

buni pentru ei pAni nu le scade performanla. Ilezistd tentaliei de a-i

[ine pe pozi{iile actuale. Sunt de ajutor, dar existd poten{iai pentru mai

mu1t.

Rol gregit/Sub nivelul standard: Muti pe o pozilie mai potrivitd in

interiorul sau in afara echipei - irnediat.

*Copyright O PrimeGenesis @ LLC. Pentrr"r a personaliza acest document, poli
descirca Tool 13.1 de pe site-ul www.onboarcling-tools.com. Documentul poate
fi deschis, editat gi printat folosind Microsoft Word sau alte aplicalii de procesare
de text.

Dezvolti oameni, planuri gi
practici pentru a folosi in

avantaiul tiu circumstantele

schimbdtoare

partea l; POZTTIONEAZA-TE sau VINDE-TE; IDENTIFICA 9i EVITA perimlele; ANALIZEAZA-TE SINGUR

EndFuzzy Front 1Tiua 30 45 60 70 100
ll-a:asupraPar\ea a
MooE Prehcontolul IEsoateaza n$gura-te ca ai
Preia conlrolul MOMEIIIELFCHE|E I oameni adewali pe
yUiZt asupra

PROPRIULUISTART FRONT 'zLEt I Ipenfuamijbci POZITIILE

END Ipertormanla echipei Potrivite

Partea a lll-a: il,ffl.Tf.[,HoErA$b{e
Alcetuieste o cr.rm sii
EcxtpA oe I,T;ffffii,:i*liiculfurdABORDE4- IMPERATIV:CHEIE TmPURr.
inalta performanta lntrodu un

noua de e{ect ipnecnretrdueraecaoenscohltidpaei\i\' pnlClCt/ i
organiza$onald
.--l"

Campanie de COMUNICARE conlinui

imita datd de cele 100 de zile este un momentbun pbntru
a incepe sd te gandegti cum vei dezvolta oamenii, planurile gi obiceiurile
tale pentru a folosi in propriul avantaj circumstanlele schimbdtoare.
Este util sd stabilegti un rilm previzibil. Aceasta le va permite oamenilor
sd petreacd mai pufin timp ingrijorAndu-se cu privire la proces gi mai
mult timp incercand sd-gi dea seama cum sd reaclioneze gi sd profite de
pe urma inevitabilelor schimbdri din jurul1or. Probabil nu vei fi surprins

233

234 planul tiu de acliune pentru 100 de zile

si afli cd o schemi de'tip,l oamcni - planuri - practici reprezintd un Dezvolti oameni, planuri gi practici

punct de plecare bun pentrlr a face ace.st lucru. Practici

Folosirea schimbdrilor Revizuiri de business 9i actualizdri ale planului
in avantajul propriu
Monitorizeazi progresuI in contextuI planului operafional (se va
Meritd si fii cont de urmtitoarele elemente in mod regulat: intinde pe un an) gi fa ajustarile necesare la mijlocul traseului
parcurs.
Oameni Fi acest lucru semestrial.

Planificarea succesiunii Actualiziri gi ajustdri ale momentelor-cheie

. tCeormmebninldunfgavcourapblailnpuilasntruartielegicdepedetczrvmoeltanrelunogrg(acneilzcaa{iroenvaizlaeapzed . Iclentifici lunar care sunt momentele-cheic pentru a men{ine
. mai mult de trei ani). . echipa concentrtrti pe cele rnai importante aspecte - ca echipri.

Fi acest lucru an de an. Fi acest lucru luna de 1un5.

Analizarea acestor lucruri pornilcl de la aceste orizontnri ternporalc

iti va permite sii creezi un echilibru binevenit intrc pcrspectiva pe

llrla.nagementur performan[ei gi revizuirea tarenturui (se termen lung gi finaiizareir termenelor de inten al mai scurt. Mai mulqi

intinde pe un an, de intreprini anual) clierr[i de-ai nogtri au inserat astfcl de practici in programa gedinlelor
. Monitorizeazdprogresul planului de strccesiune pe termen lung
anuale/sernestriale/luntrre. ldeea este ca o gedinlh sa aibi loc luni de

. gi nevoile privinc-l aptitudini aferente. lund, ad.luginclu-se un rdgaz fiec;irui semestru pentru a te adresa

F.i acest lucru an de an. problemelor pe termen ltrng. Este un ciclu care prevede ca fiecarc piesi

si se lege cumva de urmdtoarea. Foklsegte ca punct de plec.rre acest

Planuri calendar, apoi ajr-rstea zd-l ca si se potrivcasci t--u ne'u'oile organizafiei

Planificare, reinventare 9i revizuire strategicd iiripe care o conciuci, a omite nici r-rn erlement-chcie:

' incearci si vezi ev.lu[ia afacerii pe termen rung gi in c-retaliu Semestru Luni Program

(este vorba de circa trei ani de acum incolo); o."*tu va duce la 11 Acttralizare ;i ajustare a momentelclr-cheie

alegeri referit'are ra modtrl in care trebuie create gi alocate resurse 12 Revizuire qi ajustare a businessului/Revizuiri ale
talentului
. de-a lungul acestei perioade consistente. 3
Actualizare gi ajr-rstare a momentelor-cheie
FE acest lucru an de an.

Planificare, reinventare gi revizuire opera[ionald vizeazd 2 1 Actualizare gi ajustare a mome.ntelor-cheic
opera(ionale potrivite (care. 2 2 Revizuire gi ajustare a businessuluilRevizuiri gi
. AsigurS-te cd planurile
planificiri strategice
. urmdtorul an) sunt de aga naturi stabiiite inc6t te vor ajuta sd Actualizare gi ajustare a mttmentelor-cheie

atingi scopr_rrile dorite pe anul trrmitor.
F.i acerst lucru arn de an.

236 Planul liu de actiune pentru 100 de zile Dezvoltd oanent, planurt si practici 237

Semestru Luni Program axat.l pe prioritalile deja existente. Dacti este infimai, dar trainica,
Actu.rlizare. si ajustare a momentelor-cheic incearci sa o adaptezi dezvoltirii pe care i'r r,ei aplica in rAndul
Ja 1 Revizuire gi ajustare a businessului/Planificarea
succesiunii oamenilor, a planurilor gi a prarcticilor.
5, 2 Actualizarc Ai ajustare a momente.lor-cheie Este cu totul altceva cind vine vorba de stirprizele de proporlii. Daci

4 1 Actualizare gi ajustare a momentelor-cheie sunt temporare, vei dori sa treci la managerierea pe timp de crizi. Dacd
4 2 Revizuire qi ajustare a businessului/Revizuiri gi dureazd, r,a trebui si ai o reaclie ferrnS q;i s5 faci schimbdri profunde

planif iciri opera{ionale penh'u a face fa[ii noii realitdli. CAnd faci o evalttare a schimblrii, foloseqte
3 Actualizarc gi ajusttrre a momentelor-cheie Tabeltrl 14.1 ca s5 ai un indrumar citrc gasirea unei reaclii potrivite.

TABELUL 14.1 Harta schimbdrilor

Tip lmpact temporar lmpact durabil

Obi$nuie$te-te cu inevitabilele surprize --Schimbaremaiora Manageriaza Reincepere
Pune in funcliune Necesita o rearanjare
John Wooclen, lesendaml arrtrenor al echipei de baschct UCLA, ale crizamanagementul de fundamentalA in rAndul oamenilor

cdrui echipe au c6gtigat 10 uirnitoare campionate NCAA, a spus: Schimbare minora Trateazi cu lejeritate Planurilor 9i Practicilor
,,Lucrurile ies cel mai bine pentru cei care se bucuri cel mai rnult de prioritAtiControleazd si rdmAi Dezvolta
cum au iegit lucrurile". lnsereaza in evolutia continud
concentrat pe plani{icata pentru echipa
Ca lider, {ine de tine sa te bncuri din plini de cum tru iegit treburile.
Indiferent de cAt de binc ai pus la punct transferul tdu gi ce insemna el Schimbdrile maiore, dar temPorare
in primeie 100 de zile, oricit de disciplinat ai ii gi in continuare, unele
Iucruri se vor petrece altferl decit te-ai fi apteptat tu. Deseori, abilitatea Schimbirile majore, dar temporare rlu Lrn impact.imediat fie pozitiv,
ta de a mer6lt: mai departe irr tirnp cc rcaclionezi la aspecte neagteptate fie negativ. Nu inseamni c.i irga Va fi pAni la capit. intocmai a;a cum c)
sau neplanificate va constitui iactorul decisir, in a determina daci crizd manevrata profesiOnal poate dcveni tm factor de bun augLlr/ un
eveniment major tratat cu prea mare ugurin{i poate si se transforme
transferul tdtr a fost un sllcces sc,ru Llll e$ec. intr-o crizi in tttati puterea cuvintului. Diferen[a se rezLlmi la pianifi-
care, implemetrtare gi monitorizare - dar mai ales planificare. Pentru a
Unul dintre marile avantaje oferite dc un c'lemar:aj timpr,rriu, irsociat te ajuta cu accste aspectc, am inclus ctiteva idei despre managerierea
cu rapida punere in funcfir-rne a capacitifli tacticc estc ci tu gi echipa ta
veti fi gatrr mr.rlt mai repede si r,;i obiilrtri!i cu circr-rmstan[ele schimbS- pe timp de crizi satt neaiunsuri in Anexa lll' L,e vei gdsi enumerate ctt
toare;ii surprizele adiacente. Adu-fi aminte cii abilitatea de a reac[ion.r cu
flexibilitate gi lejeritate este un sernn distinctiv Lrgnlpu o cchipd care precizie, astfcl incit sI li te poli adresa nttnraidecAt'
dispune de capacitate tactica. $etlin{a anuala/semestriali/lunari va Planificit in aVans cat po{i de mult, anticipand evenimente posibile
permite echipei tale s;i deprstezc 9i sa reac[ioneze la schimbirile care ar
putea avea un impact asupri.i oamenilor din interiorul echipei irr timp. gi crize de tot feiul ,si avAnd deja la dispozilie tl serie cle proceduri pe
care si le urmezi in acest caz. Este mai pu!in important si poli identifica
Nu toate surprizele sunt;;i egale ca propor[ii. Cea dintii sarcina a ta actualele crrze gi probleme care te pot aitrnge momentan. lcleea prin-
este si le identifici astfel incAt sti sr-rscite o reaclie potrivitd din partea ta cipala este ca tu gi institu{ia din care faci parte sa gti[i deia cum si
gi a echipei. Daci este o chestiune minori gi telnp1r1315, men{ine echipa
reaclionaqi in fa!a evenimentelor neprev.lzute 9i si revizuiti perioclic
situa[ia pentru a fi gata si reirc{iOna(i la sr-rrprize cind te lovesc.

238 Planul tiu de acliune pentru 100 de zile Dezvolta oameni, planurigipractici 239

CAnd dai peste o surprizd inevitabild, fb o pauzd pentru un moment Nu uita de campania de comunicare
ca sd ptri la punct un plan anume pentru acel eveniment sau acea crizd,,
folosindu-te de reac{ia la care te gAndisegi deja ca punct de plecare. Unul dintre stAlpii unui leadership de succes este o campanie de
Analizeazd bine situalia - rezultatul dorit gi abordarea de bazd - clarificd comunicare constant suslinutd. $i ea trebuie sd evolueze pentru a putea
profita de pe urma circumstanlelor schimbdtoare. Mesaiul tXu poate
ce va fi fdcut gi de cdtre cine, cum vei comunica cu toli mandatarii rdmAne acelagi in cazul schimbdrilor minore. Dar dacd avem de-a face
cu o schimbare majord, mesajul tdu gi punctele principale trebuie si se
principali pentru a ajunge Ia rezultatul dorit. modifice pentru a se adapta unei noi realitdli. in unele caztiri, schimba-
rea poate fi intr-atAt de semnificativd inc6t sd someze o campanie de
Inrplementeazd, pe baza procesului de baz| de manageriere a comunicare cu totul gi cu toful noud. in orice caz, asigurS-te cd tu contro-
momentelor-cheie. Diferen{a principali constd in faptul cd, in loc sd [ii lezi propriul mesaj gi modul in care acesta este comunicat.
gedinlele pentru momentele-cheie lunar, cel mai sigur vei dori si le
Firtis origirte pendet (finalul depinde de inceput) - aga griiegte
faci mai la obicct gi poate chiar zilnic, daci nu qi mai frecvent.
poetul latin Manilius. Odatd cu transferul cdtre o noud pozi{ie de lider,
Monitorizenzd. Lucrurile au prostul obicei de a iegi de sub control dacd nu ai nimerit cum se cuvine demarajul, finalui nu va ardta prea
din cauzd cd cineva nu este aient la un moment dat. Este greu de gtiut bine. DacS urmezi sfaturile din aceastd carie gi profitri de instrumentele
cAnd s-a incheiat pe deplin evenimentnl sau criza de moment. Deci pe care {i le oferd, vei conduce cu siguran!5 echipa ta pe culmile suc-
f5-fi un obicei din a supraveghea mersul lucrurilor pufin mai mult decAt cesului, atunci cAnd trebuie gi cum trebuie. FdcAnd asta, vei naqte
ai face-o in mod normal. Apoi inva[d din aceastd experien{d cum si faci
fa{d unei astfel de intAmpldri pe viitor. Va mai exista cu siguranfd una. incredere, loialitate gi angajament - gi echipa ta te va urma. UtilizAnd

De ordin major gi durabild metodologiile dovedite pentru o imbarcare favorabild, punAndu-li in
valoare gi sincronizAnd persoanele, practiciie gi planurile (P3), vei pune
Schimbdrile majore care mai sunt gi durabile cer de la sine un nou bazele unei capaciid{i tactice care s5-i ajute gi sd-i inspire pe allii sd igi
inceput. Poate fi vorba de schjmbdri materiale privind aspecte cum ar dea silinla din plin intru atingerea unui scop comun insemnat gi mullu-
fi nevoile clien!ilor, direc[ia colaboratorilor, strategiile concuren!ei, sau mitor, ce va oferi rezultate mai bune mai repede decAt ar fi crezut cineva.
pur gi simplu de mediul economic, politic sau social in care ili desfiEori
operaliunile. Sau poate vorbim despre schimbdri interne, cum ar fi
reorganiziri, achizilii sau derivate.

O schimbare majord qi durabilS prin care aproape garantat vei trece

la un moment dat este cea prilejuiti de schimbarea gefuiui sau

schimbarea gefului qefului tdu. Mai aruncd o privire la paragraful care

trateazd problema cu un nou gef din capitolul 5 gi pune in aplicare

ideile de acoio, chiar acum.

Indiferent de ce schimbare ar fj vorba, dacd este majord qi trainicd,

apasb pe butonul de restartare. intoarce,te t.tman 1a inceputuri, fi o

anahza de ansamblu a situafiei, identifici mandatarii principali, verificd
din nou care este mesajul tdu, reia campania proprie de comunicare, fd
ca oamenii, planurile gi practicile tale sI fie din nou in concordan{d cu
scopul de bazd. Nu uita cd cel care se adapteazd cel mai bine cAgtigd.

lnstrumente esenfiale pentru
succesul pe termen lung al

unui lider

I. Leadershipul - cadre pentru a gAndi gi a ac{iona ca un lider
IL Evaluarea situafiilor - linii directoare pentru a evalua cei cinci C
III. Comunicarea - cadre de comunicare

IV. Planurile - procesul strategic

V. Oamenii gi practicile - procese opera[ionale gi organiza{ionale

Urmdtoarele subiecte meritl sd fie aprofundate: Ieadership, evalu-
area situa{iilor, comunicare, strategie gi procese. Anexele de la 1 la 5 se
concentreazd pe aceste subiecte, insd nu inten[ioneazd si fie exhaustive
sau definitive. EIe sunt destinate sdenergtzeze gi sd improspXteze modul

in care tratezi aceste elemente de bazd ale managementului, pe mdsurd
ce stabilegti pianul tdu de ac{iune pentru 100 de zile. Aga cum ne place
nouS si spunem clienlilor nogtri: ,,Probabil cd ptii deja foarte mult, dacd

nu totul, despre aceste lucruri. Noi nu facem decAt sd ili reamintim
cAteva principii simple, de bazd,, care te vor ajuta sd fii extrem de

eficient."

241

243

2. Vorbegte cu scopttl de a asutlta pi stabilepte legdturi mni bine.

Cei care au experien!5 in comunicare vor vorbi cu scopul de a

Leadershipul asculta. Ei folosesc un proces ,,socratic", pun intrebdri sau propun
idei posibile, care sd creeze un mediu in care informalia cheie

sau schimbarea punctului de vedere vor apdrea pe firmament.

Conectarea cu punctul de vedere al altei persoane este o tehnicd

P"r,"^ I a lucrdrii se numegte ,,Creeaz6-linoua funclie de critic6. Acest lucru este important gi esenlial in ceea ce privegte

leadership". Am impdrlit in bucili mai mici componentele comunicdrii situaliile conflictuale: ,,Ok, lasd-md sd vid dacd am inleles bine

qi ale leadershipului, intr-un set de elemente de bazd. Folosegte ceea ce ceea ce vrei si spui". ,,Voi recapitula sd vdd dacd am in{eles bine
punctul tdu de vedere". ,,Lasd-md sd vdd dacd am in{eles gregit."
Simplul gest al semnal5rii faptului cd vrei sd colaborezi cu acea

urmeazd ca listd de verificare, pentru a te asigura ci ili vei crea propriul persoand, pentru a ajunge la o inlelegere, eiimind antagonismul

potenlial de leadership. sau opozilia, inducAnd ideea de cooperare gi mdrind nivelul de

incredere.

7. Mai intki ascultd. Cei care gtiu sd asculte sunt foarte buni atunci Oamenii pun in practicd leadershipul vorbind deschis despre
cAnd vine vorba de stabilirea de legdturi. Mulli lideri noi igi un scop, ajutAnd la conturarea unui punct de vedere comun.

bazeaz6.noua funclie pe puterea unor abilitdli de altfel mult mai Imngineazd-[i care este punctul de aedere al liderului sau ol
ingustate, sau pe mullumiri, gi existd posibilitatea sd nu aibd nici
tendinla naturaid, nici oportunitatea de a dezvolta abilit5ti nclionnrului cheie.Pentrua pregdti calea spre leadership, trebuie
sd vezi lucrurile din perspectiva mai largd a liderului. Strdduiegte-te
eficiente de conectare. sd in[elegi care sunt scopurile gi obiectivele echipei sau orga-
nizaliei.
Pozilia noastrd este fermd: trebuie s5-!i cultivi abilitdlile qi
Acestea pot fi explicite sau nu (incd). Apreciazd propria mtu"rcd
comportamentul de ascultltor, indiferent de ce parte a spectrului
gi subiectele sau problemele care decurg din acest punct de
te vei afla. Ca in cazul majoritdlii abilitSlilor, la inceput ili vei da vedere. Liderii se striduiesc ca echipa sd vadd, sd inleleagd gi si
seama cd este vorba despre un lucru Pe care trebuie s5-l dezvolli se dedice misiunii, viziunii, scopurilor, strategiilor gi valorilor
pe termen lung, pe mdsurd ce incepi sdJ pui in practici din punct grupului. Liderii pot conduce grupul intr-o anumitd direcfie,
de vedere tactic. Recomanddm in primul rAnd dezvoltarea unor fiindcd este responsabilitatea lor sd facd acest lucru. Prin faptul
abilitdti inndscute de a asculta la inceput. $i, chiar gi inainte sX cd se conecteazlla scopurile fundamentale ale grupului, aju{i
asculfi, citegte mai intAi. Limbajul trupului, expresiile faciale, tonul Iiderii gi aclionarii cheie sd realizeze ceea ce au dorit.

vocii - toate acestea comunic5 ceva cu mult inainte sd faci schimb 4. Identificd poten[ialele zone de leadership. Dacd inlelegi scopuri]e
de cuvinte cu cineva. Nu uita sd asculli gi sd citegti atunci cAnd grupului gi ale liderului, vei descoperi ample oportunit5li pentru
mergi la intAlniri, participi la conversalii etc. Apoi, fd o trecere in
revistd pentru a vedea care este elementul cheie referitor la a inainta in direclia potrivitS. Te incurajdm sd ili reamintegti cd
cunoagtere care i{i permite sd indeplinepti eficien{a pe care ai
acliunile tale comunicd mesajele dincolo de suprafald. Asumd-fi
dorit-o.

I o responsabilitate mai mare decAt {i se cere.

Anexe 245

Ajutd un coleg sA nu o ia pe un drum gregit. in fiecare situalie, de vedere. Acest mesaj trebuie sd fie clar; egti capabii gi se
apreciazi oportunitatea din punct de vedere a ceea ce poli face, poate avea incredere in tine in momentele esenliale.
care este perspectiva colegilor, subordonalilor gi a superiorilor Ittdecntd: liderii cu experien{d folosesc de obicei acest cuvAnt
pentru a lua decizii importante despre promo{iile gi oportu-
pe termen scurt, care sunt riscurile implicate qi cum pot fi nitdtile semnificative. Aceastd persoand are o judecatd bund?
Sau: are o judecatd perfectS, a dat dovadd in mod constant de
construite percepfiile pozitive referitoare la tine ca lider pe termen o judecatd extraordinar5. Acest lucru se spune Ei despre tine?
lung. De ce? De ce nu? incd o dat5, este important si gtii valorile gi
culturile organizaliei. Judecatabund poate fi perceputi diferit
5. Cotrdu prin: intr-o firmX aflati la inceput fald de o companie foarte mare qi
cu vechime pe piald.
. Muncd: munca se referd la muncd. Dacd nu po{i sd faci munca O parte importantd a raliunii este sd cunogti cadrul de valori

pe care trebuie sd o faci, este dificil sd ajungi unde vrei sd importante in luarea deciziilor intr-o organiza{ie gi s5 fii

ajungi. Lucreazd bine. Dar nu lucra la probleme care nu sunt congtient de modul in care o anumitd situa[ie se potrivegte in
importante pentru oamenii cu care lucrezi. acest cadru.
IdentificS valorile organiza{iei * gi in special valorile referitoare Mai mult, congtientizarea implica{iilor este marca unei bune
judecdli. Un risc caiculat, dar mare, poate fi considerat o jude-
la leadership - gi asigurd-te cd egti in concordan!5 cu acele catd excelentd in anumite organiza!ii, chiar dacd dd greq.
CuvAntul judecntd se leagd adesea de relaliile stabilite cu
valori. Identificd structura gi calea prin care organiza{ia oamenii. Iar asta ne aduce inapoi la etapele timpurii ale pro-

apreciazir munca gi asigurd-te cd epti in concordanld cu ele. cesului - ascultare, conectare, inlelegere - dar gi la cunoag-

. CunoaQtere: mai buni decAt munca asidud este cunoagterea. terea scopurilor gi valorilor organizaliei.
Liderii conduc oamenii qi trebuie sd ia decizii sau sd aclioneze
Leadershipul este rezervat adesea celor care dau dovadl de o cu gi in legdturd cu oamenii. Chiar dacd nu conduci oamenii
cunoagtere rea15. Existd multe modalitdli de a da dovadd de in mod oficial, eqti implicat in mod invariabil in evaluarea
cunoagtere gi perspectivd in moduri care sd se dovedeascd a fi personalului gi a muncii lor. O apreciere corecti se manifestd
importante pentru organizalie.
Se poate referi la produsul sau serviciul principal al unei ea insSgi in aceste modalit5li informale cu mult inainte ca
organizalii. Se poate referi la baza principaid de clienli, la cineva sd i{i propund in mod oficial si fii manager.
Energie: oamenii subestimeazd importanla energiei in cazul
structura organizafional5 sau, ei bine. .. la aproape orice aspect
leadershipului sau pentru sdndtatea gi succesul unei echipe
important al unui business. Echipele au nevoie in mod sau organizalii. Leadershipul este adesea direct legat de
efectele energiei unei persoane. CAteva sfaturi:
constant de perspectiv5, pentru a putea face fa{5 provocdrilor
gi a avea o evolu{ie buni. Vei avea zilnic oportunitd{i pentru a 1. Impulsioneazd grupul vorbind despre targeturi qi scopuri.
rezolva problemele colegilor tdi, astfel incAt sd creezi un 2. Laudd tot ceea ce e bun.
leadership eficient. 3. Nu aproba comentariile negative, dar apeleazd la ele dacd

. incredere; increderea este o caracteristicd cheie a celor care este cazul.

sunt promovafi in posturi de conducere. Dar ea apare irr multe
forme gi este esenlial de gtiut care sunt importante pentru
leadeship gi pentru companie ca intreg. Un lider inteligent

gtie cum s5 impulsioneze o responsabilitate neplScutd,

comunicAnd pur gi simplu cd sunt de incredere din acest punct

Anexe \nexe 247

Asigurd-te cd echipele descoperd modalitdli de a celebra munca lor qi de succesul echipei lor. Elementele principale
sunt relaliile individuale pe care le ai cu colegii. Po{i incepe sd
succesul. activezi inspiralia cu mult inainte sd fii in pozilia sd stabileqti
scopuri pentru o echipd qi a provoca membrii echipei pentru a
5. Fii atent Ia dispozi{ia negativd a persoanelor sau grupului
gi incearcd sd vezi ce anume le-a determinat. avea succes.
Supravegheazd-fi propriile toane gi gdsegte modalitdtri sd
le transformi in ceva pozitiv. 6. Trdiepte clipa. Sperdm cd acest demers ie-a adus in starea mentald

Umor: carl6, modalitili pentru a folosi umorul ca sd energi- in care po{i consolida leadershipul printr-o abordare metodicd qi
zezi grupul O gregeald comund pe care o fac liderii sau
potenfialii lideri este lipsa simfului umorului vizavi depropria proactivd, in ceea ce-i privegte pe colegii tdi gi locul tdu de muncd.

persoani. Opusul - sd faci haz pe seama altcuiva - este Mai devreme sau mai tArziu (gi, daci in anii precedenli ai fost
eficient, probabil cd mai devreme qi nu mai tArziu) se va ivi o
contraproductiv. Dacd aga func{ioneazd umorul tdu, invald
s5-l redireclionezi. i1i va provoca necazuri. Daci tot vorbim oportunitate de leadership. Va trebui sE aclionezi in mod decisiv.
despre neca zuri, fliatent la umorul care apare in situalii infor-
maie, in special dacd implicd qi consum de alcool. Jine-te Dacb te gAndeqti la acest lucru, vei recunoaqte imediat
departe de necazuri gi ajutS-i pe colegii tdi sd facd la fel.
a' Conflict: conflictele pot paraliza echipele gi pot bloca organi- oportunitatea. ApreciazX dinainte cum vei reacliona in diferite
zaliile. Prin urmare, existd oportunitdli de leadership. Evitd
conflictele inutile. Tendinla de a intra in conflicte gi de a le situa!ii.
manipula gregit i{i pot afecta in mod iremediabil cariera. in
grupuri existd aproape mereu conflicte inteme. Un semn cheie Mulli dintre noi ne comportdm altfel decAt o facem de obicei,
al unui lider este persoana care poate ajuta grupul sE depd- adesea in detrimentul nostru. Comportameniul impulsiv sau
geascd conflicteie. Evitd sd iei partea cuiva gi cautd modalitdqi panicat devine unul tipic. in general, nici unul nu este indicat.
de stingere a conflictului. Dacd egti bine pregitit - gi ascul{i, Asta nu inseamnd cd o strategie calculatd este cea mai bund
stabilegti legdturi gi in{elegi atAt persoanele, cAt gi scopurile
grupului (apropo, in acest caz umornl este esenlial)- vei avea reac{ie. Dar lucrurile aga ar trebui sd stea.
instrumentele pentru a aluta la mutarea grupului intr-un loc in orice caz, gAndegte-te cu atenlie cum ai reac{iona in mod
mai bun. Iar grupul va aprecia gi te va recunoagte ca lider.
obignuit gi ce po{i face ca si te asiguri cd rcaclionezi in modul in
lnspirnlie: poate cd ar fi trebuit sd vorbim in primul rAnd care ai dorit. Rdspunsul la c6teva intrebdri te-ar putea ajuta sd te

despre asta, dar e bine gi acum. Liderii de succes au tendinla pregdtegti dinainte. Egti pregdtit pentru o modificare a responsa-
sd gtie cum sd aleagd conceptele gi limbajul care ii inspird pe
oameni. Valorile gi scopurile ii inspird pe oameni. Pasiunea gi bilitdlilor? Egti dispus sd-[r asumi un anumit risc sau sd te confn-u-rfi
angajamentul personal ii inspird pe oameni. Familia, umani-
cu un anumit disconfort? Cum i{i acorzi tirnp ca sd te pregdtegti?
tatea gi legdturile personale ii inspirb pe oameni. Inspiratia $i, nu in ultimul rAnd, cum po{i trece de la sentimentele tale vola-
este diferenla dintre o echipd care apare in peisaj, igi face tile la esen{a leadershipului - a asculta, a stabiii legdturi, a inlelege
treaba gi pleacd gi una in care oamenii sunt satisfdculi de gi a stabili scopuri - gi sd te asiguri cd vei comunica aceste lucrr.rri
chiar in mijlocul situaliei?
DacI !i-ai pregdtit un plan de carierd gi treci prin elementele de

leadership despre care am discutat aici, ar trebui sd fii intr-o formd

exceientd. Reamintegte-li pagii patru qi cinci ai Planul de carieri in cinci
pagi - opliunile gi alegerile. $tii aceste detalii, aga cd vezi ce oportunititi
vor apdrea, astfel inc5t sd fii pregdtit sd reac{ionezi.

Evaluarea situatiilor acelor factori de influenld gi conving secretarele si apeleze la serviciile
lor in loc sd foloseascd pogta impersonald.
S.oPrt fundamental al acestui instrumenteste sd evalueze
Colaboratoril includ furnizorii, partenerii de afaceri gi cei care oferd
ce anume se intampld cu clienlii, colaboratorii, capacitd!ile, competitorii servicii qi produse suplimentare. Ceea ce leagd aceste grupuri este faptul
gi conditriile (cei cinci C) qi sd pund totul intr-o analizd SWOT, astfel cd se vor descurca mai bine dacd tu te descurci mai bine, aga cd este in
incat tu sd-[i pofi da seama care sunt punctele tari gi problemele afacerii. interesul lor, indiferent cd gtiu sau nu acest lucru, sd te ajute sd reugegti.

Cei cinci C GAndegte-te la Microsoft gi la Intel. GAndegte-te ia hot dog gi la muptar.

t Clien[ii: prima iinie,lanlul de clien[i, utilizatorii finali, persoanele Aga cum orice relatie are doui sensuri, aga trebuie sX fie gi analiza
ta. Trebuie sd inlelegi interdependenteie gi angajamentele reciproce.
cu influen{5 Ori de cdte ori aceste dependen{e gi angajamente sunt dezechilibrate,
natura relaliilor se va modifica in mod inevitabil.
. Colctboratorii: furnizori, alia{i, lideri din comunitate/guvern
. Capacitdtlle; umane, operafionale, financiare, tehnice, active cheie Capacitdlile sunt acele abilitdli care te pot ajuta sd oferi clien{ilor tdi
. Competitorii: direcli, indirec{i, potenliali produse sau servicii mai bune, diferenfiate. Printre acestea se numdrd
. Conditiile: sociale/demografice, politice/guvernamentale/de foarte muite lucruri, incepAnd de la acces la materiale gi capital la fabrici
qi echipamente gi pAnd la oameni gi brevete. Acordd o atenfie speciali
reglementare, economice, de piald. oamenilor, planurilor qi practicilor.

Clienliiinclud persoanele cdrora compania ta le vinde - clienfi direcfi, Competitorii sunt acele persoane cdrora clienlii le pot da banii 1or,
care i{i oferd bani. sunt inclugi gi clienlii lor, clienlii clienlilor g.a.m.d. in in afard de tine. Fdrd sd mai reludm tot ceea ce s-a spus pAnd acum
cele din urmd, se ajunge la utilizatorii finali sau la consumatorii despre miopia de marketing, este important sd ne trecem in revistS
produselor tale, indiferent despre ce ar fi vorba. in final, existi persoane concurenlii. Concurenlii reali ai companiei Amtrak sunt celelalte firme
care influenleazd decizlile de cumpdrare ale divergilor clienli. Ia toate de transport, cum ar fi automobilele gi avioaneie. Competilia pentru
aceste lucruri in calcul. banii consumatorului poate fi la fel de variatd ca educalia unui copii la
facultate versus o vacan{d Ia Disneyland. in analizarea acestor concu-
Federal Express vinde servicii de livrare peste noapte cdtre departa- ren{i este important sd te gAndegti la obiective gi strategii, dar gi la
mentele de achizilii din corporalii, care contracteazd acele servicii in puncte tari q;i puncte slabe, astfel incAt sd poli prevedea cum se vor
folosul managerilor companiei. Dar factorii reali de decizie sunt asis-
tentele adiministrative ale managerilor. Aga cd Federal Express igi comporta consuma tori i.
targeteazd ac{iunile de marketing nu persoanelor care scriu cecurile,
nu managerilor, ci factorilor reali de influen{d. Adreseazd reclamele Condi[iileinseamnd orice are legituri cu mediul in care faci afaceri.

Verificd neapirai tendinlele sociale, politice, demografice gi economice.
De asemenea, gAndeqte-te la implicaliile acestor tendinle asupra
ganselor de reugitX ale organizaliei, pe termen scurt, mediu gi 1ung.

INSTRUMENTUL A2.1 (se poate descdrca de pe lnternet) I NSTRUMENTUL A2. 1 (continuare)

Analiza celor cinci C* Opera{ionale (includ integritatea proceselor de business, eficienla
structurii organizalionale, corelalii intre rezultate 9i recompense 9i
1. Clien{i (prima linie,lanf de clien{i, utilizatori finali, persoane cu administrare corporatistd)
influen{i) Financiare (includ utilizarea capitalului gi a activelor gi managementul
Nevoi, speran{e, preferinfe, angajamente, strategii, raportul pre!/ investi!iilor)
Tehnice (includ procesele esenliale, sistemele informatice, capacita-
valoare in funclie de segment tea de suport)
Active cheie (includ branduri gi proprietate intelectuald)
Clien[i direcli/din prima linie
Universul oportunitifilor - pia{a total5, volum in frrnclie de segment 4. Competitori(direcfi,indirec[i,poten{iali)
Situalia curentd - volum in func{ie de client, profit per client Strategii, modele de profit/valoare, profit per segment, surse de
LanluI clienlilor:
Clien{ii clienlilor - pia{a totald, volumul in funclie de segment laudd
Strategiile clienlilor curen{i, volumul gi profitabilitatea pe segment
Utilizatorii finali: preferinfe, consum, utilizare, loialitate raport pre!/ 5. Condifii
valoare gi perceplii referitoare la produsele noastre gi la cele ale
competitorilor Tendinle sociale/demografice
Persoane cu inJTuenld: Tendinle politice/guvernamentaie/de reglementare
Factori cheie care influenleazd clienlii gi utilizatorii finali sd cumpere Tendinle economice la nivel micro gi macro
gi sd ia decizii de utilizare
Definirea piefei, fluxuri de intrdri, fluxuri de iegiri, substitute etc. *
Colaboratori (furnizori, parteneri de afaceri, alte surse, lideri din
tendinle
comunitate / guvem)
Strategii, modele de profit/valoare pentru aclionarii interni gi extemi REUNIREA:
(sus, jos, in jur)
Analiza SWOT gi modtil de g|ndire:
Capaciti{i Surse, eiemente determinante ale veniturilor 9i valorilor
Strategia curentd/foiosirea resurselor: Coerent? Adecvat? Strategie
Umane (includ stilul gi calitatea managementului; strategia de
diseminare; cultura: valorile, normele, concentrarea, disciplina, de fncto?
Puncte de vedere gi scenarii (pentm a stabili: Ce? $i ce dacd? Ce-i de
inova!ia, munca in echipS, execulia, caracterul urgent, politicile) fdcut?)

*Copyright @ PrimeCenesis @ LLC. Pentru a personaliza acest document, po{i
descirca Tool A2.1 de pe site-ul www.onboarding-tools.com. Documentul poate
fi deschis, editat gi printat folosind Microsoft Word sau alte aplica{ii de procesare
de text.

Analiza SWOT Inlelegerea surseior, a elementelor determinante gi a obstacolelor

O analiz5 SWOT (puncte tari gi puncte slabe la nivel intern versus ili oferd mai multe informa{ii, pentru a rezolva cu bine problemele.
oportunitd(i gi amenin!5ri exteme) reprezintd un bun instrument pentru
a rezuma gi a eviden{ia realitatea curentd (vezi Instrumentul AZ.2). Strategia cu rentd/Folosirea resurselor: Coerent?
Adecvat? Strategie de facto?
Punctele cheie de sprijin sunt punctele tari la nivel intern, care pot fi
folosite pentru a profita de oportunitdlile externe. Ele reprezintd Coerenfd? Resursele sunt folosite astfel incAt sd se indrepte toate
modalitdli de a cAqtiga. De exemplu, dacd ai un sistem puternic de in aceeagi direclie? Existd extrem de multe situa{ii in care o parte
distribulie a bduturilor gi sistemul public de alimentare cu apd este a organiza{iei intreprinde anumite ac{iuni ca sd consolideze o
contaminat, te-ai putea folosi de sistemul tdu pentru a livra oamenilor
api imbuteliatd sigurd. zond, in timp ce o altd parte a aceleiagi organiza[ii intreprinde

Problemele de business sunt tone de sldbiciune interni, vulnerabile ac{iuni care afecteazd puterea acelei zone.
in mod speciai la ameninldrile externe. Remedierea acestora reprezintd De exemplu, marketingul spune oamenilor cd brandul X ar trebui
modalitdli de a evita pierderile. Dacr ai standarde de siguranld slabe in sd fie comparat cu produsele din categoria A, iar vAnzdrile pun
fabricile tale gi apare o noud lege care sd te oblige sd adopfi standarde brandul pe raft chiar lAngd produsele din categoria B.
iegale de siguran{d, inseamnd cd va apdrea o problemd.
a Adecuat? Ai suficiente resurse pentru a-ti atinge obiectivele?
in final, avantajul competitiv este cel mai probabil unul dintre pturctele a Strntegie de facto? Ceea ce faci in prezent se potrivegte cu
cheie de susfinere, care te ajutd sd faci fa!5 problemelor de business.
strategia ta declaratd? De exemplu, discounturile de pre{ nu se
Folosegte o analizd SWOT care sd ili imbundtSleascd cele trei zone potrivesc cu o strategie de pozilionare premium.

esen!iale: Puncte de vedere giscenarii(de stabilit: Ce?/$ice dace?
Ce-i de fdcut?)
1. Surse, elemente determinante qi obstacole in calea veniturilor gi
a valorii. Analiza SWOT iti oferd date pentru a incepe sd te gAndegti la scenarii
gi oportunitS{i. ,,Ce? $i ce dacS? Ce-i de fdcut?" reprezintd un model de
2. Strategie curenti/folosirea resurselor: Coerent? Adecvat? gAndire pe care l-am folosit mai multe decenii:

Strategie de facto? Ce? Revizuieqte faptele gi datele. Sunt lucruri pe care le vezi sau
le gtii. Nu este implicatd nici o apreciere gi nici o deviere; toatd
3. Puncte de vedere gi scenarii (de stabilit: Ce? $i ce dacd? Ce-i de lumea care ar analiza datele ar vedea acelagi lucru: turbinele pot
manevra doar 1 milion de galoane de apd pe zi.
fdcut?) $i ce dncd? Ce anume gAndegti despre aceste date sau fapte? Pentm
aceste concluzii, adaugi cunogtinlele gi aprecierile: capacitatea zilnicd
Surse, elemente determinante gi obstacole in calea de 1 milion de galoane a turbinelor este un obstacol. in momentul in
veniturilor gi a valorii care am folosit cuvAntul ,,obstacol", am tras o concluzie.

. Sttrsede venituri givaloare. De exemplu, encrgia vinc din baraj. Ce-i de fdcut? intreprinde ac{iunile normale date fiind aceste
. Elementele care deternind modul in care potenlialul se transfor-
concluzii: suplimenteazd numdrul de turbine.
md in realitate. Turbinele creeazd. energie.

. Obstncolele ne impiedicd sd avem o evolufie mai bund. De exem-

plu, capacitatea turbinelor este de 1 milion de gaioane pe zi.

Anexe INSTRUMENTUL A2.2 (continuare)

INSTRUMENTUL A2.2 (se poate descdrca de pe lnternet) Puncte cheie de sprijin

Formularul SWOT* OportunitSli pe care ne putem punctele tari (unde sd

Puncte cheie de sprijin jucdm ca sd cAgtiglm)

Probleme de business Implica{ii de business

Ameninldri la care suntem vulnerabili (unde sd nu jucdm ca sd

evitdm si pierdem)

Avantaj competitiv sustenabil

Punctele cheie de sprijin pot fi suslinute pe perioade lungi de

timp

Avantaj competitiv sustenabil

,',=

Puncte tari Interne, din organizalie - lucruri pe care le facem cel

Puncte slabe mai bine

Oportuniti(i Interne, din organiza{ie - lucruri pe care le facem cel
Amenintiri
mai prost

Externe organizaliei - lucruri pe care ne bazdm

Exteme organiza{iei * lucruri de care sd ne ingrijordm

*Copyright @ PrimeGenesis @ LLC. Pentru a personaliza acest document, po{i
descdrca Tool A2.2 de pe site-ul www.onboarding-tools.com. Documentul poate
fi deschis, editat gi printat folosind Microsoft Word sau alte aplica{ii de procesare

de text.

Anexe 257

Comunicarea tactici prin care sd se stabiieascd legdturi. La nivel mare sau la nivel
mic, in situa{ii in care apelezi la scris sau, dimpotrivd, comunici verbal,
mare parte dinhe lucrurile pe care trebuie s5le spunem comunicdm intr-un context care este fie ales, fie creat, fie pur gi simplu
despre comunicare probabil cd le gtii deja. Dar este posibil sd nu gtii dat."
cum sd transformi aceste cunogtin{e irtr-un plan general de comunicare
eficient qi o campanie de comunicare concreti pentru primele 100 de Cu cdt ili dezvolfi mai mult congtientizarea modului ir:r care contextul
zile sau urmdtoarele. Se poate, de asemenea, sd nu-!i dai seama cdt de sau cadrul condilioneazd semnificalia gi receplionarea mesajelor, cu
importante sunt multe dintre aspectele care au legXturd cu comunicarea. atAt mai eficientd va fi comunicarea. Po[i incepe prin a observa cu atenfie
modul in care contextul gi cadrul afecteazd comunicaliile in general,
Pe mdsurd ce treci in revistd principiile noastre generale, le iei in
considerare gi le testezi, vei fi pe cale sd devii un mare specialist in apoi observd cu atenlie modul ir care ader,Sralii maegtri ai comunicirii

comunicare, dar sd ai gi 100 de zile de succes. reugesc sE rezolve aceastd problemS, apoi dezvoltd abilitdtile specifice.

Cuvintele sunt doar o mice parte a jocului Timingul

Nu este vorba despre cuvinte. Ji se poate pirea paradoxal sau pur 9i Este vorba despre o extensie a cadrului sau contextului, specific
simplu gregit. Cuvintele sunt importante. Cu toate acestea, comunicarea timpului gi timingului. Timingul are legdturd cu glumele, cu cererile in
cdsdtorie, dar gi cu fiecare comunicare importantd.
are loc la multe niveluri non-verbale, fiind esenfial si ne dezvoltdm
abilitatea de a interpreta gi de a folosi aceste tipuri non-verbale. Analizeazd cAt de bun este timingul tdu. Urmdregte-i pe allii care

Contextul sau cadrul par sd se comporte corect. GAndegte-te cu atenfie la problema de ansam-

Marii specialigti in comunicare gtiu cum si aieagd sau sd creeze blu * dacd evoluez pAnd la acest moment, va fi mai mult sau eficient
decAt dacd ar avea loc x, y sau z? Ce-ar fi fost dacl ap fi spus eu primul
contextul sau cadrul potrivit pentru mesajul lor. Pot alege un grup mare
versus o situalie singulard sau o situalie casual vers una oficiald. acest lucru? Sau mai devreme decAt s-ar fi agteptat?
O parte importantd a timingului se referd la ceea ce agteaptd ceilalfl.
Poate fi vorba despre simplul act de a incadra un mesaj sau o
Specialigtii in comunicare au o mare legdturd cu agteptirile gi procedeazd
conversa!ie: ,,Cred cd are sens daci ne gAndim la contextul optimizdrii conform agteptdrilor pentru a mdri efectul. CAteodatd funcfioneazX fdrd
resurselor." Sau, alternativ, poate stabili dispozifia pentru a discu{ie, o sd spui nimic; sX nu spui nimic sau sd nu spui ceea ce se agteapti de la
conversalie, un eveniment ori si foloseascd umorul, empatia sau alte tine poate fi la fel de eficient ca orice ai spune in acel moment.

256 Stilul

Liderii au tendin{a sd aibd sau sd-qi dezvolte un stil diferit de
comunicare fa{d de cei care nu sunt lideri. Existd foarte multe stiluri de
leadership. Dar stilul este o parte importantd a mesajului. Stilul poate fi
in intregime non-verbal * posturd, ton 9i timbrul vocii, contactul vizual,
zAmbetul sau alte expresii faciale qi aproprierea altora. Aproprierea

verbal5 este, de asemenea, o problemd de stil.

258 Arpxe Anexe

Pentru mulfi dintre noi, acest stil este aproape in intregime incongtient. crea un sentiment de conexiune gi angajament, dupi care sd inveli cum
Este vorba doar despre locul irr care ne afldm. Sau, iar acest lucru este Ia
fel de important, este o reflectare a dispoziliei sau stdrii noastre mentale, sd faci trecerea Ia elementele oficiale ale campaniei de comunicare.

sau o reflectare a oamenilor cu care se intAmpls sd fii. Dacd scopul tiu Actiunile

este sd controlezi mesajul gi s5-i asiguri eficienla, vei dori ca asta sd fie o Cuvintele gi discursurile reprezintd gi ele, in mod evident, acliuni.
caracteristicd mult mai conEtientd gi mai controlatd. Apropo, nu este acelagi Dar un plan de comunicare este mult imbundtd[it de congtientizarea
lucru cu un stil extrem de congtient. Un stil cAgtigdtor este adesea exact modului in care diverse acfiuni (care se pare cd nu fac nimic) se contu-
opus - natural gi autentic. reazd., afecteazA, sprijind sau pur gi simplu realizeazd comunicarea. O
zond foarte mare a acliunilor non-verbale presupune sd fii prezent. Sd
Acegti oameni gtiu cd ei aga sunt vdzufi gi cd aga sunt. Po[i fi congtient stabilegti intAlniri. Chiar atunci, din timp sau mai tArziu. in biroui cuiva.
qi totugi nu atAt de congtient. Trebuie sd devii congtient de modul i-n care La evenimente oficiale. Sau urmlrirea materializdrii unor promisiuni.
stilul afecteazd comunicarea in cazul tdu gi al altora gi sd cultivi un stil
care sd se adapteze cel mai bine personalitSlii gi scopurilor tale. Sau luarea unei decizii importante. in lumea primelor 100 de zile,

Limbajul corporal (in special contactul vizual) deciziile legate de structura organizalionald sunt probabil cele mai
discutate. Aici, timingul este foarte important. Din punct de vedere al
Este un set secundar al stilului, dar meritd subliniat. Specialigtii in
comunicare citesc foarte bine limbajul corporal gi sunt foarte buni la comunicdrii, este important si te gAndegti ce va fi cel mai eficient * si

folosirea limbajului corporal pentru a ii impresiona pe ceilalli. Pentru a Iagi acliunea sd vorbeascd de la sine? Sd o sprijini? Sd o explici? Sd o
comunica, trebuie sd stabilegti legdturi. $i simful conexiunilor s:iu lipsa pregiteqti? Sd faci acliuni de follow-up?
acestuia este un lucru comunicat qi creat foarte bine prin intermediul
limbajului corporal. Lipsa de actiune $i lini$tea

in interacliunea fald in fa!d, contactul vizual este un element funda- Am mai atras atentia asupra acestui lucru, dar este important sd
mental. Un contact vizual puternic, sincer gi deschis este semnul unui revenim. Este uqor sd fim pringi in vArtejul acliunilor legate de comu-
nicare. Dar daci revenim la elementele de bazd ale leadershipului gi la
ascultXtor sau vorbitor angajat. Observd-te pe tine. Dacd descoperi ci ideile pe care liderul le mdsoard gi pe care sebazeazl.,lipsa de ac(iune
sau lipsa unui discurs poate in aceste condi{ii sd comunice de fapt cel
nu privegti direct cealalti persoand, ai de lucru la modul serios. mai eficient. itri sugerdm (qi te putem ajuta sd pui in practici) o abordare
Limbajul corporal este in mare mdsurd imitativ, aProaPe contagios. proactivd. Se referd la stil, iar noi avem cu tolii propriul stil. Dar este
important sd cunogti instrumentele de comunicare, dacd vrei sd le
O parte a contextului gi timingului este sX recunogti atunci cAnd gi dac5 folosegti eficient.
limbajul corporai este adecvat scopului tdu de comunicare. Sau sd gtii
cum sd creezi atmosfera limbajului corporai pe care il vrei sau de care Ritmul gi repetitia
ai nevoie. Am vdzut mulli lideri cu o abilitate scdzutd de a conduce
eficient, deoarece dau o senzalie de separare sau lipsi de legdturd, care Am discutat despre stilul de discurs. Dar mai sunt implicate gi
poate fi cititd in propriul lor limbaj corporal gi in acela al colegilor, supe- frecvenla gi durata. Am vdzut apdrAnd aproape imediatbeneficii atunci
riorilor Ei subordonalilor. Am vdzut gi cAteva schimbdri remarcabile,la
persoane care au adoptat o noud sensibilitate gi o noud abordare.

O zond cheie de oportunitate este reprezentatd de interacfiunile
neoficiale. Trebuie sd afli cum sd folosegti aceste interacliuni pentru a

260 Anexe Anexe 261

cAnd oamenii care aveau tendin{a sd vorbeascd prea mult au invdlat Lincoln - gtiau cate ceva despre mesajele scurte. propozifiile scurte au un
cum sd mai facb intreruperi, creAnd prin urmare mai mult spaliu pentru impact mai puternic. Explica[iile succinte sunt in{elese mai bine. Marile
cei cu care interac{ioneazd (aldturi de contactulvizual, acesta poate fi concepte sunt refinute mai mult. Prea multd informa{ie distrage atenfia gi
extrem de eficient). ingreuneazd ir{elegerea. Trebuie sd ai un mesaj scurt gi simplu.

Invers, am vdzut rezultate extrem de pozitive atunci cAnd oamenii O datd nu este suficient
care aveau tendin{a sd vorbeascd prea pu{in sau prea oficial au invSlat
cum sd combine lucrurile gi sb mulfumeascd pe toatd lurnea. Ca sd transmili un mesaj, este bine sd-l repeli inainte. Destul de
mult. Nu subestima importanla valorii repetdrii, repetdrii gi iar repetirii.
Revenind la scopul general al campaniei de comunicare, repetilia
este cheia succesului. Mesajul trebuie sd fie clar, scurt gi repetat permanent. Test pentru receplie, infelegere, acord gi entuziasm

Elementele vizuale Oamenii vorbesc qi scriu adesea unul cu altul fer; si aibd loc vreo
comunicare reald. Modalitatea de a avea o comunicare eficientd este
Mul1i oameni reaclioneazl. pw gi simplu mai bine la informalia
vizuald,, fie in varianta tiplritd, fie pe ecranul unui computer, fie in testarea eficienlei. Acest lucru poate fi fdcut direct - ,,Ce anum e crezt

forma vizualA gi analogii. despre asta? Ceea ce spun are sens pentru tine?" sau, indirect: ,,Ne-ar
pldcea sd auzim gi pdrerea celorlalli vizavi de acest subiect. poate ne
Canalele de m0na a doua sau a treia scapd ceva realmente important." Indiciile non-verbale ar trebui sd te
ghideze gi s5-!i dai seama dacd trebuie sd schimbi sau nu cursul.
Este remarcabil cAt de eficiente sunt pentru comunicare canalele
secundare sau ter{iare. Multe persoane determinate, cu calitdqi certe de Emotia comunice
iideri, sunt foarte nepricepute la a aprecia aceste canale sau la abilitatea
de a le folosi. Marii specialigti in comunicare gtiu cum sd profite de O mare parte a educafiei noastre gi a activitdlii profesionale se
aceste canale pentru a imbundtdli impactul comunicdrii, dar gi pentru bazeazd. pe argumente, logicd gi analizd. in anumite medii, aceasta
a-i mdsura eficienla. este realmente singura cale de comunicare. Dar in lumea mai mare gi
mai nebund a muncii in echipd gi a liderilor de echipe, este o mare
Cuvintele gregeald sd ne bazdm pe aceste moduri greoaie de comunicare.
Comunicd gi stabilegte legdturi prin intermediul emoliilor.
Sd revenim acum la cuvinte - da fapt, te rugdm sd vezi cuvintele gi
Recunoagte gi aratd cd tu congtientizeziemofia -pe cea pozitivd, dar
comunicarea non-verbalS ca pe o parte a unui intreg. Punem accenful gi pe cea negativ5. Conecteazd mesajul principal de registrele emolio-
pe aspectul non-verbal, fiindcd este o caracteristicd pe care mulli lideri nale despre care gtii cd sunt importante pentru tine, pentru echipa ta gi
trebuie si gi-o dezvolte (chiar gi cei cu experienld). pentru organizafia ta.

Mai putin inseamnd mai mult Cdgtigi cei organizali

Oamenii se plAng de mesajele scurte, dar de fapt metoda funclio- Comunicarea se referd in mare mhsuri la categorii. Se spune:
neazd. $i nu este nimic nou. Marii oratori clasici - de la Cicero la Abraham
,,faptele vorbesc de Ia sine." Dar adevdrul este cd oamenii care impart

262 Anexe INSTRUMENTUL A3.1 (se poate descirca de pe lnternet)

pe categorii faptele sunt mult eficienli din punct de vedere al Managementul modificdrii culturii
comunicdrii. organiza[ionale*

Sinceritatea gi pasiunea cuceresc totul Comportamente
9i atitudini
Este important sd incepem gi sd termindm cu acest punct. Sinceritatea
gi pasiunea reprezinti elementele esenliale ale unei comunicdri 9i ale 1. Identificd noua culturi doriti pe care incerci sd o creezi.
unui leadership eficient. Oamenii nu urmeazd un lider lipsit de since-
ritate gi nici nu il ascultd. $i nu urmea zAniciliderii care nu au incredere 2. Evalueazi cultura curenti: comportamente, atitudini, factori de
in ei. De aceea trebuie sd folosim aceste valori fundamentale ca fundalie
contribufie, detractori.
pentru pla nul carierei.
3. Detaliazi ce modificiri trebuie ficute, pentru a trece de la situa{ia
Aceastd fundalie reprezintd in schimb elanul pentru succesul
curenti la noua stare.
planului pentru 100 de zile. RdmAi conectat la propriile tale valori sau Ia in considerare consecinlele modificdrilor
la propria pasiune, iar restul va veni mult mai uqor de la sine. Consideralii cheie /modificdri

Pe mlsurd ce creezi campania de comunicare, vei putea contura
cultura ta organizafionald, derulAnd campania. lnstrumenful A 3'1 oferh
un cadru corect pentru a iua in considerare schimbarea culturalS. Nu
uita cd vor exista intotdeauna oameni care te ajutd sau care stau in calea
progresului tdu, impiedicAndu-te sd demarezi schimbarea cultural5

doritS.

*Copyright O I'rimeGenesis @ LLC. Pentru a personaliza acest document, po{i
deschrca Tool A3.1 de pe site-ui www.onboarding-tools.com. Documentul poate
fi deschis, editat gi printat folosind Microsoft Word sau alte aplica{ii de procesare

de text.

INSTRUMENTUL A3"1 (continuare) INSTRUMENTUL A3.2 (se poate descdrca de pe lnternet)
4. Crearea comunicirii gi schimbarea planului.
Plan ificarea coffrunicdrii*
Harta schimbdrilor ac{ionarilor cheie
Stabilirea inkebarilor 1,4) Destinatie
Idcntifici func{iile individuale cheie care se modificd (blocheazd, - ce anume - actioneaza
urmlregte, ajutd, inlesnegte apari{ia) -dece - crede
Determini rnodalitdti eficiente pentru a-i duce pe aclionari ia - inlelege
nivelurile irdecvate de suport - cum - lii congtienl
Dezvoltd gi implementeazi un plan de comunicare c-ietaliat
2) (nedeclarate)
5. Testeazi progresul qi punctele de verificare de pe parcurs

3) Presupuneri despre starea lor curenta

1. Identifici destina{ia.*
Care este reac{ia doriti qi comportamentul pe care il doregti di-n partea
publicului [int5?

Ce anume vrci sau ce anume nu vrei si in{e1eagi, sd cread.i, si

spuna s.iu s.r laci?
Explici problemele nelimurite.
Ce'n rei sd creadi ascultdtorii despre tine?
Evah.leazi realitatea curenti.
Ce anume intelege, crecle sau spune despre tine prrblicui tiu? De ce?
Dezvoltd un plan de management al riscuiui, inclusiv poten[ialele
obstacole, zvonu ri, sabota je, cerinfe-. lega l e, conseci n{e nein tcnlion a te
gi scenarii.

nCopvright O Prime(lenesis @ I-t.C. Pcntnr a pcrsonaliza acest clocr-rmcnt, po{i
descirca Tool A3.2 c1e pe site-rrl lvu'w.onboartling-tools.com. Documerntul poate.
fi deschis, cditat gi printat folosincl lvf icrosoft Word sau altc aplica!ii de proccsarc
de text.
**C) marc parter dintre acest€..I se bazeaz.i pe lucrarcar h-ri Sandy Lirrvcr pi .r
conrpanici sale, Speakeasy ;;i sus[inute in lucrarea Spettk ntttl Gcl Rc-srr/ls, New
York: Simon & Schuster, 1994.

INSTRUMENTUL A3.2 (continuare) INSTRUMENTUL A3.3 (se poate descdrca de pe lnternet)

4. Reevalueazi destina{ia prin prisma presupunerilor referitoare la lnterviuri cu presa*

public. Ideea principald este si preiei controlul asupra interviului. Timpul este
de partea ta dacd te concentrezi pe ceea ce vrei sd comunici gi dacd vei
5. Umplegolurile. controla dialogul, aga cum se va intAmpla gi pentru ceilalli, dacd ei
controleazd dialogul.
De ce anume ar trebuie oamenii sd fie congtien{i, ce anume ar trebui
sd inleleagd sau sd creadd astfel inc6t sd treacd mai departe de Pregitegte-te
realitatea curentd gi si ajungd la destinalie?
Obiectiv - Ce anume vrei de la o interacfiune?
6. Dezvolti mesajele principale qi punctele de comunicare cheie Anticipeazd intrebdrile - sd-l cunogti pe cel care ia interviul, sd cunogti
publicul gi factorii de interes (competi{ie, conflict, progres, succes,
(maximum cinci mesaje principale). necunoscut, neobipnuit, dorinle/nevoi).

7. Cosmetizeazimesajul. Abordare - cum vei proceda ca si-fi atingi obiectivul? Existi intotdeauna
mai muite modalit.l!i ca sd ajungi acolo. Trece-le in revistd gi alege una.
Cum anume ar hebui ,,ambalat,,mesajul pentru o eficien[d maximd? Acest lucru va conduce la: puncte de comunicare cheie - punctele cheie
De ce fel de date ajutdtoare ai nevoie? care vrei sd te conducd la destina{ie (maximum trei).
Care este principalul tdu mesaj de deschidere?
Care este principalul tdu mesaj de incheiere? Acest lucru i{i va permite sd faci mai mult dec6t sd rdspunzi Ia
intrebdri (intrebdrile sunt de cele mai multe ori definitorii pentru
8. Transmitemesajul.
punctele cheie). Aceste puncte au nevoie de:
Care sunt cele mai bune mijloace?
Suport - Fapte, experien{d personald, contrast/comparatie, analogie,
Care este combinalia optimd? opinia exper{ilor, analizS, defini{ie, statistici gi exemple.

Care este cel mai bun moment ca sd transmili mesajul? Oferi rezultate
Cine gi cum influen{eazd, pe cine? Fii clar, concis, complet (fd un singur lucru bine), constructiv, credibii,
Cum pregdtegti cel mai bine terenul pentru follow-r-rp? conlroversat, captivant, corect (trebuie si corecteze erorile semnificative
din partea celor care iau interviuri sau a celor din presd).

Fii tu insu[i, plicut, pregdtit, entuziast, specific, corect, plin de umor, un
bun ascultdtor, simpatic, devotat.

Acfiuni ulterioare

Jine-!i angajamen tele.
CAndegte-te ce anume a mers bine in mod special, dar gi mai pulin
bine, pentru a imbunit5{i lucrurile pe viitor.

.Copyright O PrimeGenesis @ LLC. Pentru a personaliza acest document, poti
descirca Tool A3.3 de pe site-ul www.onboarding-tools.com. Documentul poate
fi deschis, editat gi printat folosind Microsoft Word sau alte apiica(ii de procesare
de text.

INSTRUMENTUL 43.4 (se poate descdrca de pe lnternet) INSTRUM ENTUL A3.4 (continuare)

Verificare pentru managementul de criza* In ce ordine vom comunica cu acegtia?
Comunicarea noastrd va fi una proactivd sau una reactivS?
In aproape orice situalie de management de crizd trebuie sd te Identificd un singur manager de crizd.
Identificd un singur purtdtor de cuvAnt.
pregdtegti, sd inlelegi, sd planifici, sI implementezi, sd revizuiegti gi sd
pregdtegti: Clarificd exact ce anume faci, cu ce resurse, gi cAnd anume faci.

Pregitegte-te Implementeazi
Aclioneazd rapid gi eficient pentru a controla incidentul:
si ai o echipd de management de crizd/incidente, care sd fie gata sd
lzoleazd situalia (conlrnut, prevenirea rdspAndirii, limiteazd inhdrile
ac[ioneze. pentru a impiedica persoanele gi factorii din exterior sd interfereze
gi si complice situalia).
in{elege
Rezolvd injuriile.
Ia o pauzd pentru moment, ca sd te gAndegti la ceea ce gtii gi crezi: Stabllizeazdsitualia: stopeazd avAntul (nu mai adopta nici o acliune
Ce anume gtim despre un fapt?
Ce anume nu gtim, dar ar trebui sd gtim? care sd exacerbeze situalia sau sd creeze noi probleme, cum ar fi
Ce credem/conciuziondm cd s-a intAmpiat? invinovilirea, comentariile nepldcute sau ignorarea opiniilor gi
Ce prognozdm cd se va intAmpla (scenarii)?
Care sunt potenlialele probleme gi riscuri? a recomanddrilor altora).
Oferd actualizdri frecvente pe mdsurd ce golurile sunt umplute.
Fd rapid o analizd SWOT (puncte tari, puncte siabe, oportunitdli,
Asarnbleazd gi evalueazA exactitatea informa{iei disponibile.
amenintdri); ingtiinleaza gi actuahzeazd contactele comunitare (polifie, pompieri etc.)
Stabilegte centre de operaliuni gi comunicare.
Care sunt activele tale? Deleagi responsabilitatea pentru suport funclional/echipe de
Dar golurile?
Schimbdri de situa{ie de care po{i profita? reacIie gicomunicare.
Riscuri? Monitorizeazd gi urmdregte progresul situaliei gi ajusteazd la nevoie.

Planifici Asigurd stabilitatea.
Reconfirmd acurate{ea informaliilor gi continui sd menlii deschise
Ce anume vrem sd se intAmple (diferite scenarii)?
Ce trebuie sd facem ca sd se intdmple acest lucru (diferite scenarii)? canalele de comunicare.
Oferd consiliere celor care au suferit traume.
Actiuni imediate pentru a remedia problema. Continud legdtura cu autoritSfile.
Ac{iuni pe termen lung pentru a preveni reapari{ia.
Ce anume vom comunica tuturor partenerilor (consumatori, clienli, Jine{i toate promisiunile pe care 1c-ai fdcut.
management, angajati, media, autoritd!i din domeniul sinltb!ii)? Comunici echipei fiecare pas care va fi parcurs, ori de cAte ori po{i.

*Copyright o PrimeGenesis @ LLC. Pentru a personaliza acest document, poli Atunci c6nd s-a sfArgit criza sau incidentul, mullumegte autoritdlilor gi
celor care te-au ajutat.
descirca Tool ,\3.4 de pe site-ul ww."v.onboarding-tools.corn. Documentut poat!
fi deschis, eclitat gi printat, folosind Microsoft word sau aite aplicagii de procesare Revizuiegte sau pregitegte
dc text.
Informalii generale:

INSTRUMENTU L A3.4 (continuare) INSTRUMENTUL A3.5 (poate fi descdrcat de pe lnternet)
CAnd am devenit congtienli de incideni/eveniment?
Verificarea comunicdrii de crizd

Ce semnale au fost recunoscute sau nerecunoscute? Pregitirea comunicini
CAnd am simlit prima datd cd existd o problem5? Anticipeazd intrebdrile.
CAnd s-a transformat in crizd? Sd gtii care este publicul gi factorii de interes (concurenld, conflicte,
Ce anume a condus la aparilia acestei crize? controverse, consecinle, persoane familiare, umor, probleme, progres,
Ce a fost considerat vulnerabil? succes, necunoscut, neobignuit, dorinle/nevoi). Analiza SWOT pe care
Am evaluat cu exactitate consecin{ele problemei? !i-am recomandat-o anterior va rdspunde Ia ultimele intrebdri.
Am repetat vreodatd acest lucru?

Planificare informativd: Abordarea comunicirii
Am ficut o planificare eficientd? Ce imbundtSliri putem face? De obicei existd mai multe moduri de a comunica gi mai multe mesaje
Unde sunt disponibile resursele esenliale (medicale, legale, PR,

tehnice, management sau un sistem de notificare eficient)? ce pot fi transmise. Existd mai multe opliuni gi de cele mai multe ori ele

CAt de eficient este planul scris? trebuie stabilite rapid. inainte si trecem mai departe, trebuie sd decizi:
CAt de multe gtiu oamenii despre funcliile lor sau despre func[iile

altora? Ce metodd de comunicare este cea mai bund ca sd-!i atingi obiectivul?
Existd vreo confuzie sau vreun conflict?

Existd suficient de mult personal disponibil?

Avem echipamentele, facilitiqile sau resursele adecvate? Existd ceva

neadecvat, care are nevoie de schimbare sau imbundtdfire? Ce mesaje cheie (nu mai mult de trei) vrem sd transmitem?
CAt de actuald este informalia?

Analizeazi succesul sau egecul:

CAt de repede am inceput sd {inem criza sub control?
CAt de bine am colaborat cu agen{iile guvernamentale?

CAt de bine am comunicat cu publicul-1intd? Fd astfel incAt oricine este intr-o pozi[ie de comunicare sd fie congtient

Care a fost punctul de vedere al publicului nostru asupra acliunilor de mesajul cheie. hrsistd si se focuseze pe ele. Ia in considerare mesajele

noastre? cheie. Timpul gi controlul rimAn de partea ta dacd te concentrezi pe

Care a fost perspectiva publicului? controlarea dialogului, dar in acelagi timp gi pe mesajul cheie. Dacd
Care este punctul nostru de vedere asupra acliunilor? Ne-am treci dincolo de mesajele cheie, cealaltd parte igi va asuma controlul
dialogului, care de obicei nu este avantajos pentru obiectivele tale de
indeplinit obiectivele?
comunicare.
Cdt de bine ne-am pdstrat credibilitatea?
Ce mai putem face acum ca sd asigurdm continuarea productivitdtii

acliunilor companiei?

Leclii/tendin{e pe care sd le impdrtdgim cu ceilalli: ce anume am

fdcut bine in mod special gi care ar trebui continuat? Ce anume *Copyright O PrimeGenesis @ LLC. Pentru a personaliza acest document, po{i

trebuie imbundtd!it? descdrca Tool ,A3.5 de pe site-ul www.onboarding-tools.com. Documentul poate
fi deschis, editat qi printat folosind Microsofi Word sau alte aplica{ii de procesare
Modificd politicile sau practicile dacd este cazul. de text.

f

I NSTRUMENTUL A3.5 (continuare) Planurile - procesul strategic
Cum po{i sprijini punctele cheic? Poli gdsi puncte de sprijin in fapte,
experien!5 personald, contraste, comparalii, analogii, opinii ale exper- T'
!ilor, analize, defini!ii, statistici gi exemple.
l- rocesul strategic este primul dinhe procesele neintrerupte
Odat5 ce ai stabilit o metodi de comunicare, punctele cheie de comu-
nicare gi suportul, po(i trece mai departe la implementare. pentru a conduce o afacere: celelalte doud sunt procese operalionale qi

lmplementarea comunicirii organizalionale. Aceasta este o anexd formatd din doud pirli: existd o
Exprimi-li temerile (in special dacd existd o crizd)
Comunicd rapid (fdrd indecizie) disculie despre misiune, viziune gi valori; este urmatd de o examinare
Comunicd in mod credibil (spune adevirul, comunici doar faptele a unui proces de planificare strategicd eficientd.
confirmate, corecteazd erorile semnificative gi contraatacd elementele
negative, rdmAi calm) Misiunea
Comunicd activ (inclusiv actualizdrile)
Mai simplu spus, o declarare a misiunii informeazd organizalia
Dupd incident, comunicarea nu se opregte. Fii pregitit si revizuiepti gi despre modul ir:r care este petrecut timpul. Cu toate acestea, declararea
fii pregdtit pentru noua incercare de comunicare. in unele crize de mare misiunii este adesea atAt de complexi gi perfeclionatd incAt nu mai este
magnitudine sau de mare interes, se pot stabili cAteva cicluri de in{eleasd de nimeni. Cele mai bune declara{ii ale misiunilor sunt
comunicare de-a lungul unor perioade mai iungi. Dacd aici existd un concise, clare gi motiveazd. Nu lasi nici o urmd de indoiald asupra
singur eveniment de comunicare, cel mai probabil cI toli ceilalli il vor ,,binelui suprem" sau,,scopului final" al organizaliei:
urmiri la un moment dat in viitor. Prin urmare, acest pas final este
esenlial. Ofera alinare aictimelor deznstrelor Si njutd-i pe oameni sd Ie

preaind, sd fie pregntili in faln lor gi sd rdspwdd Ia urgenle.

- Crucea Rogie Americnnd

Pdstreszd gi perfeclionenzi aiala omeneascd!

- Merck

Pentru n explorn noile lumi, descoperd noile ciailizafii; cauti noi
forme de oin[d gi mergi ctr indrdznenld acolo unde nu a nai fost
nineni ttreodntd.

- Starship Enterprise

rW

Viziunea urmdregti. Aga cum a spus Michael Porter, ,,strategia inseamnd sd alegi

O bund viziune este o imagine atrdgdtoare a succesului viitor, care ceea ce sd nu faci"1. Dificultatea apare atunci c6nd trebuie sd nu
aratd cd gi compania va fi la fel atunci cAnd misiunea va fi indeplinitS. urmlregti o opliune care este o idee bund - dar pentru altcineva sau la
Iatd cAteva exemple de viziune clard, care inspird: un moment diferit. O modalitate simpld sd alegi direclia strategicd este
si pui doud intrebdri: unde anume ne vom indrepta? Cum vom cAgtiga?
Ces mai buna institulie de inginerie din lume. Instruitd gi pregdtitd
Simplu qi concentrat.
sd ot'ere suport oricrtnd, ht orice loc.
Valorile sunt convingerile gi principiile morale care ghideazd
- U.S. Arnty Corps of Engineers acliunile gi deciziile - existd lucruri de care o echipd nu se poate inde-
pdrta de la misiunea gi viziunea sa. Echipele impulsionate de valoare
Creeazd o lume complet nond, o mullime de t'ilme minunate, creatori nu cred cd scopul justificd mijloacele. Valorile sunt importante pentru
eie, deoarece ghideazd atAt indivizii, cAt gi echipele, in fiecare zi.
de filme gi tehnologie care permite creatiuitutea. - Cinequest
Planif icarea strateg ica
O lurne in cnre fiecnre copil, de oriunde ar fi el, are acces egal ln
aiald * salaarea prin aaccinttri. Planificarea strategicd se referd Ia generarea gi selectarea de opliuni.
Are legdturd cu modul fir care sunt acoperite golurile dintre obiective gi
- The Vaccine Ftmd realitatea curentd gi de felul in care sunt reevaluate resursele, pentru a
genera opliuni practice, imediate, astfel incAt sd se genereze un elan
Obiectiaele sunt definite pe larg ca fiind cerinlele de performan{d care sd acopere acele goluri. Pentru noi, planificarea strategicd este
str6ns legatd de scopurile practice gi de elementele concrete de
calitativd ale companiei, cum ar fi dobAndirea supremaliei pe piald sau compara[ie, pentru atingerea succesului. Este legatd gi de construirea gi
dominarea categoriei. Obiectivele ar trebui sd fie strAns legate de execulia imperativului cheie, cu care incepe programul.
viziunea companiei. Dacd viziunea este ,,O lume in care fiecare copil,
Procesulde dezvoltare
de oriunde ar fi el, are acces egal la viafd - salvarea prin vaccinuri",
Poli gAndi dezvoltarea strategiei in doui etape:
obiectivul poate fi: (1) crearea de vaccinuri; (2) produc{ia de vaccinuri;
(3) congtientizarea asupra importanlei vaccinurilor; (4) finan{area 1. Crearea unui set de opliuni strategice.
2. Alegerea unora pe care sd le urmdregti.
vaccinurilor; (5) distribu{ia vaccinurilor.
Scopurile au legdturd cu obiectivele. Scopurile trebuie sd fie SMART in final, vei fircerca sd ai cea mai bund strategie care sd te indepdrteze
de realitatea curentd gi sd te facd sd te apropii de destinalie. in afard de
(specifice, mdsurabile, accesibile, realiste, temporal delimitate) 9i si situalia in care nu ai ajuns deja acolo, exisd un goi intre locul in care egti

urmeze obiectivele. tMichael Porter - HaruLtrtl LecturL:.
Daci obiectivul principal este crearea de vaccinuri, scopul ar putea

fi acela de a dezvolta trei vaccinuri gata sd fie lansate pe pia{d pAnd la

data de 30 iunie.

Strategia este crearea gi alocarea de resurse in locul potrivit, in
momentul potrivit,la momentul potrivit din timp. ExtrapolAnd, existd
un moment nepotrivit gi un mod nepotrivit. Aga ci strategia se referd la
selectarea opliunilor pe care sd le urmdregti gi a celor pe care sd nu Ie

9i locul ?n care ai vrea sd fii. Sunt $anse ca acolo sE existe gi bariere care Etapele de bazd
sd te impiedice sI avansezi. Strategia ili va ghida ac\iunile. Acest lucru
este prezentat in figura A4.1. Iatd un flux de bazb pentru planificarea strategicd. Este un proces
de planificare completd. Desigur, diferitele organizalii il vor modifica
Am conceput figura A4.1 ca pe un grafic bidimensional, care sd pentru a-gi indeplini nevoile. Anumite planificdri pe termen lung sunt
arate cb existd doud rute diferite posibile de a te indepdrta de realitate qi fdcute pentru un an. Unii folosesc procese diferite pentru diferite
a ajunge la destinalie. Dar, Iegat de figura pe care am conceput-o,
abordarea bidimensionalS ajutl la crearea diferitelor opfiuni. organiza{ii. Nu sugerdm ci aceasta este singura cale de a face acest

Dacd incerci sX cregti volumul vAnzbrilor, una dintre dimensiuni lucru. Dar este o modalitate foarte bund.
poate fi vAnzarea cdtre clien{ii existenfi. O alta poate fi numirul de
clienli. Poli mdri vAnzdrile totale trec6nd la o altd dimensiune. 1. Stabilegte destina[in aspira{ionald.
Addugarea de noi clienli poate implica recrutarea ,,vAndtorilor" specia- 2. Evalueazd faptele renliti(ii ctrrenie gi dezvoltd scenariile pentru
lizali in convingerea noilor cJienli, pentru a depdgi bariera de a nu fi
capabili de a contacta suficien{i clienli. viitor.
Identificd opliltni pentru a acoperi discrepanlele dintre realitate
FIGURA A4.1 Planificarea destina{iei
gi aspira[ii:
( ;""
. Ce contribulie au colegii gi managerii pentru imbunitSlirea

scenariilor gi opliunilor.
Eanlueazd opliunile din punctul de vedere al diferitelor scenarii:

. Cum se implicd colegii gi managementul pentru a intelege 9i

a imbundt5li presupunerile legate de valoare.

. Acordul managementului cu referire la ce opliuni si urmdrim.

5. Dezvolid plnnuri detaliate de afaceri.
6. Ac[ioneazd, ntdsoard, ajusteazd qi repctd.

lc"dl-dO ./ Pasul L: Stnbilegte destinnlia nspiralionnld
Planificarea strategicd incepe cu destinn[in aspiralionald pe termen
c
lung, care ar trebui si se asemene viziunii. in aceasti etapd este
'6
important sd analizezi bine realitatea. Un inceput bazat pe realitatea
E curentd va forla echipa sd aclioneze realist, ceea ce va avea ca rezultat
o strategie care va duce la o destina{ie aspiralionalh pe termen scurt'
.oE AvAnd in minte finalitatea, destinalia aspiralionald permite echipei si

Dimensiunea 2 construiascd o cale clard gi directd cdtre aspiralie.

Cregterea vAnzlrilor oblinute de pe urma clienlilor actuali presu- Pasul 2: Eaalttenzd faptele renlitdlii ctrrente gi rlezaoltd scenariilt
pune recrutarea unor specialigti in servicii pentru clienti, care cred in pent ru uiitor
consolidarea unor relalii de duratd, pentru a preveni bariera de a nu gti Urmbtorul pas este analizarea realitdtii curente. Acest lucru I
suficient de multe despre clienlii curen!i.
presupune sd revizuiegti incd o dati cei cinci C'. clienli, colaborntori, I

I

liril

capacitdti, competitlri qi condilii, dar gi sd realizezi o analizd SWOT conform diferiteior scenarii. Vei dori sd-!i evaluezi opfiunile 9i scenariile
(puncte tari, puncte slabe, oportunitdli, amenin{5ri). in funclie de mai multe prognoze, plecand de la ipoteze transparente.
in acest moment, acfionarii cheie ar trebui implicali ca sd inleleagd 9i s5
Scenariile ajute la imbundtdlirea componentelor presupunerilor legate de valoare.
Apoi, separat gi mai tdrzfit,vei dori sd implici aceqti aclionari pentru a
Scenariile implicd potenfiale modificdri fald de lumea externd. Ele lua o hotdr6re legatd de op{iunile Pe care le urmdreqti.
sunt in general in afara controlului organiza[iei. Date fiind aceste lucruri,
organizalia nu poate decide care dintre acestea va avea loc, dar poate Reline cele trei puncte de implicare ale ac{ionarilor:
stabili probabiliti{ile pentru fiecare scenariu care are loc. Acest lucru
este foarte util din punct de vedere al evaludrii rezultatelor agteptate 1. Idei pentru imbundtdlirea scenariilor sau op{iunilor - surprin-
ale diferitelor op{iuni strategice de mai tArziu.
derea acestor idei
Una dintre realitdlile fundamentale pentru Walt Disney in crearea
parcului Walt Disney din Florida a fost cd trebuia sI cumpere foarte 2. Implicare pentru a inlelege qi a imbundtdli presupunerile legate
mult teren, delinut in acel moment de mai mulli proprietari. Avea bani,
dar nu de{inea cunogtin{e la nivel local. Scenariile implicate se bazau de valoare (care trebuie sd lind cont de diferiteie scenarii)
pe ceea ce incercau sd facd gi pe ceea ce descoperiserd acolo.
3. Acordul privind opliunile pe care trebuie sd le urmdregti (care ar
Pnsul 3: Identificd op[iuni pentru n ncoperi discrepanlele dintre
realitate pi aspiralii trebui sd evalueze opfiunile diferite, conform diverselor scenarii).
Lrtrebarea debazd pe care ar trebui sd {i-o pui este care dintre optru-
in Florida, Disney a ales si angaieze companii din afard pentru a
nile strategice ar putea crea valoare suplimentard - sau s5-i minima- cumpdra diverse parcele de teren, depdgind bariera cregterii prelurilor

lizeze distrugerea. Aici inhd in scenl creativitatea, care ifi oferd o varie- din momentul in care oamenii ar fi aflat ce se incearcd sd se construiascd.
Nu a ales sd cumpere terenul i-n nume propriu sau cu ajutorul guvernului
tate de op{iuni, care ar putea rezolva problemele gi ar conduce organizafia
mai departe. statal.

Acesta este un moment potrivit pentru a obfrne gi contribufia colegilor Pasul 5: Dezaoltd plnnuri detaliate de afnceri
sau a managementului vizavide modul tdu de gAndire. incerci de fapt Aici este momentul in care te gAndegti ce acliuni strategice, operatio-
sd strAngi idei. Dacd colegii sau managerii au idei bune, vei dori sd le nale gi organizalionale sunt necesare pentru a implementa fiecare
gtii gi tu. Nu cau{i incd decizii, ci doar idei. opliune selectatd.

Printre opliunile Disney din Florida s-au numdrat: sd cumpere . PInn strategic:Postura strategicd (contureazd industria viitorului,
terenul ei ingigi, si apeleze la guvem, care sd le suslind dreptul de
preempliune asupra domeniului, sau sd cumpere terenul printr-o terld adapteazS-te la viitor, procedeazd corect), alocarea resurselor,
reguli de angajament in cadrul factorilor decisivi de business'
parte, fdrd s5-gi decline identitatea.
. Plan de acfiune: acfiuni, func{ii, responsabilitSli, legdturi * atAt
Pasul 4: Eaalueazd opliunile din punctul de aedere al diferitelor
scenarii pentru programele cu impact imediat, cAt 9i pentru imbundtSlirea
intrebarea in acest caz este care dintre opliunile strategice creeazd capacit5{ii.
cea mai multd valoare de-a lungul timpului, ajustatd in func{ie de risc,
. PInn de resurse mttltianual: uman, financiar, operalional - cerin{e,

aplicare, surse

. PIan de management aI performanlelor: performantd operativd

gi financiard, standarde, mdsuri 9i scopuri

Anexe 281

Pasul 6: Aclioneazd, rndsoard, njusteazd gi repetd intr-o perioadd de stagnare, cea maibund opliune este sd nu faci nrmlc.
Smith Kline Beecham a gdsit o modalitate foarte utild de a evalua intr-o perioadS de contraclie, cea mai bunS opliune este sd adaugi
op{iunile. Etapele pe care cei de acolo le utilizeazd sunt incorporate in fermieri astfel incAt sd poati atrage in continuare cota de clienfi existenfi.
pagii 2-5 prezentali mai inainte. Dacd este efectuatd corect, alegerea Este simplu sd alegi in condiliile in care gtii ce se intampld. Dar dacS nu
opliunii pe care sd o urmdregti depinde de scenariu. Sd continuim cu egti sigur ce scenariu sE adopli, opliunea este determinatd de fiecare
exemplul nostru legat de vAnzdri, ca modalitate extrem de simplificatl
de a ardta acest lucru. Nu uita, dimensiunile de bazi cresc vAnzdrile scenariu in parte:
clienlilor existenli (fermieri) sau adaugd clienli noi (vAndtori).
Ia in considerare trei opliuni pentru viitorul industriei: Deviere spre exPansiune -500 -750 188

1.. Consolidarea industriei; Numdrul de clienli se diminueazi Modilicarea 0 00
2. Stagnaren industriei: Numdrul de clienli este constant Adauga zece vAnitori 100 500 -25
3. Expansitrnen industriei: Numdrul de clienti cregte Nici unul
Adauga zece fermieri ZJ 25
Pentru a determina care dintre opliunile strategice (vAnitor, fermier Probabilitate Venituri
sau nici una dinhe variante) are cea mai mare valoare agteptatS, trebuie
s5-!i imaginezi ce beneficii are fiecare scenariu qi probabilitatea ca VAndtor nou 100 200 50 25
fiecare dintre ele sd se materializeze. Fermier nou CU 25 40 100

Sd presupunem ci vdndtorii costd 100 de dolari fiecare qi genereazd Invers, o deviere a contracliei va ardta astfel (addugand fermieri):
200 de dolari in perioada de expansiune, 50 de dolari in perioadd de
Devierea contractiei 1,000 -500 .750 .250
stagnare pi 25 de dolari in perioadd de consolidare. Sd presupunem ci 0 0
Modificarea 0 0 163
un fermier costd 50 de dolari fiecare gi genereazd 25 de dolari in perioadi Adauga zece vAndtori -250 -1 00 50
de expansiune,40 de dolari in perioadd de stagnare gi 100 de dolari in Nici unul 50 Venituri
perioadd de consolidare. Sd analizdm op{iunile de a adduga fie 10 AdaugA zece lermieri 25 25 Venituri 25
vAndtori, fie 10 fermieri, fie sd nu addugdm nici unul: Probabilitate (%) Cost Venituri 50 100
100 40
VAnitor nou 200
Fermier nou 50 25

Modilicarea prolitului Expansiune Staqnare Contractie
1.000 -500 -750
Adaugi zece vdndtori 0
-250 0 0
Nici un vAnator Venituri -1 00 500 Diferitele probabilitdli te duc spre diferite opfiuni. DacS egti de pdrere
Adaugi zece lermieri 200 Venituri cd probabilitatea de expansiune este mai rnare, valoarea agteptatl a
25 Venituri
Cost 50 25 op{iunii orientate ,pr" ,rar-r5tur este cea cAgtigdtoare. in cazul in care
40 100 crezi cd probabilitatea apari{iei contrac[iei este mai mare, adaugi in
VAnitor nou 100
schimb fermieri. Aici vedem aceleagi scenarii, aceleagi opliuni, aceleagi
Fermier nou 50 venituri pi costuri, dar opliuni diferite. De aceea este atAt de important

Intr-o perioadb de expansiune, cea mai bund op{iune este sd adaugi ca toatd lumea sd aclioneze conform acestor propuneri'
vAndtori, astt-ei incAt ei sd poatd cuceri cumpdrdtorii nou intra{i pe pia!5.

f

Planificarea strategicd - trecere in revistd -Oameni gi practici

Planificaren strategicd incepe cu destinalia aspiralionald care este Procese organizationale
extrasd din viziunea gi obiectivele imperativului:
gi operationale
Analizeazd realitntea curentd t'olosind abordarea celor C.
Realizeazd o analizd SWOT.

Creeazi opliuni de strategie care sd ghideze ac[iunile, sd depd-

gegti barierele gi si traversezi golurile.

a Transformi ceea ce spun ac{ionarii in opliuni gi presupuneri.

o Obline acordul ac{ionarilor referitor la opliunile strategice pe care

le urmdresc. Caonul ADEPT PENTRU MANAGEMENTUL

Dezvoltd patru planuri cheie de business: TALENTELOR

1. Planul strategic FluxulADEPT
2. Planul de actiune

3. Planul de resurse
4. Planul de management al performanlei

incurajeazi

Atrage Scopul func{iilor
Identificd potenlialii clien{i.
Dezvoltd Recruteazl gi selecteazd oamenii potrivili pentru
lncuraleaza funcliile potrivite.

Atrage acei oameni.
Trece-i prin procesul de onboarding, astfel incAt sd
poatd oferi rapid rezultate mai bune.
Evalueazd factorii care determind performanla.
Dezvoltd abilitS{i gi cunogtinle pentru func{iile
viitoare gi curente
Spune ,,Terog" , oferind o direclie c1ar5, obiective,
misuri etc.
Sprijind cu resursele gi timpul necesar pentru succes.
Spune ,,Mulfumesc", prin recunoagtere gi recomPense.

2U Anexe Anexe

Planificd Monitorizeazd performanla oamenilor de-a lungul maximiza gansele de a atrage candidafi atunci cAnd faci recrutdri, trebuie
timpul.
Evalueazd situa{ia gi potenlialul. sd le ,,vinzi" cAt de minunatd este organizalia ta, chiar 9i atunci cAnd ii

evaluezi. Nu existd scuze pentru a nu face pe cineva pe care-l inter-

Planificd mutdrile din carierd sau succesiunea vievezi sd vrea sd se aldture companiei tale sau ce1 pu{in sd il faci sd le

acesteia de-a lungul timpului. povesteasca gi celorlalli.

Tranzi{ie Trece oamenii pe diferite func(ii care sd se

potriveascd nevoilor lor/etapei de via{5 gi nevoilor Asigurd procesul de onboarding
companiei. Aqazdnoii recruli pe drumul citre succes chiar inainie sd inceapS.

Atrage Fd-i sd se simtd binevenili, sd valorizeze gi sd fie un element valoros
pentru o organiza{ie de care se pot mAndri. in capul listei se afld preg5-

Scopulfunc[iilor tirea mesajului qi a planului cu puncte ce trebuie atinse, incurajdnd 9i

Este extrem de important sd stabilegti scopul func{iilor corect gi sd-i permilAnd rela[iile gi oferind noilor recruli ajutorul necesar Pe Parcurs.

aliniezi pe ceilalli in jurul acelui scop. Fii foarte clar cu referire la respon- Pregdtegte-li propriul mesai gi planul cu punctele care trebuie
sabilitdlile rolului, autoritate gi interactiunea cu ceilalli. Apoi scrie clar atinse
punctele tari necesare, motivalia gi gradul de potrivire. Asigurd-te cd
toli oamenii cheie care vor inieracliona cu noua persoand care ocupd incepe cu propriul tiu mesaj adresat noilor recruli. Ce anume vrei
acea funclie este de acord cu acestea. Instrumentul A5.1 poate fi util.
sd inleleagd, sd creadd sau sd facS? Aceste lucruri pot include contextul
funcfiilor lor, viziunea lor vizavi de succes, ideile din jurul prioritSlilor,

ldentif icd potential ii candidali ce capacit5li au pentru a atinge succesul gi apelul la acliune - ce anume
vrei sd facd prima datd.

Privegte la nivel intern, analizAnd toate locurile. Promovarea cuiva Apoi intocmegte un plan pentru a furniza mesajul. Manageriazd

poate fi forma finald de recunoagtere gi trimite un semnal putemic semnele gi simbolurile de bun venit - in special care au legdturd cu

celorlalte persoane din cadrul organizaliei. Dar nu face compromisuri. timpul tdu liber. Modeleazd comportamentul gi atitudinile pe care vrei
Dacd e nevoie sd te uili gi in exterior ca sd gisegti cei mai buni oameni,
ca noii recru{i sd le adopte. Previno influen{a in mod potenlial

aga sd faci. conkaproductivd a celorlalfi asupra noilor recrufi, spunAndu-le dinainte

Recruteazd povegti despre organiza\ie, care sd ii ajute sd inleleagd de ce sunt atAt

Recruteazd gi selecteazi folosind seleclra targetatd sau orice sistem de buni.
care functioneazd pentru tine.
Urmeazd propriul plan media. GAndegte-te la lucruri cum ar fi

intAlniri stabilite in prealabil, telefoane, note gi ambalaje. Nu dispdrea

pur gi simplu inainte de ziua 1. Dacd este posibil la nivel uman, fii

Atrage prezent pentru a ura bun venit noilor recruli gi prezinti-i in ziua 1.
Faptul cd investegti timp in noii recru{i ii va ajuta sd inleleagd gi si fie
Candidalii se pot ,,vinde" ei primii gi apoi s5-gi facd evaluarea riscu-
rilor dupd ce li s-a oferii jobul. Companiiie nu pot face aga. Pentru a-!i convingi c6t de mult ii valorizezl

f

Anexe

I ncu rajeazd gi faciliteazd relaliile PDA-urile, parolele etc. Sunt lucruri relativ simple' Pune pe cineva sd

Dupd cum gtii, unul dintre lucrurile principale pe care noii recrufi Ie *';:,nl;rltii;.
pot face intre momentul in care accepti jobul gi prima lor zi la job sunt
stabilirea rapidd de relatii cheie. Poli gi ar trebui sd-i ajufi pe noii recruli nivelul urmdtor. in aceastd etapd, ii poli ajuta sd
sd-i identifice pe acfionarii mai importanli cu care ar trebui sd stabileascd
relalii inainte de prima lor zi. Fd prezentdrile. Apoi dd-te la o parte. identifice aclionarii cheie, sd te asiguri cd qtiu care sunt programele de
Dacd postul a fost unul de tip deschis, inseamnd ci ai fdcut cel pulin o onboarding, s5 stabileqti intAlnirile 9i sd ai timp sd-i urmdregti'
parte din munca noului recrut. Pe parcurs, ai stabilit relalii cu oameni
care urmeazd sd lucreze in str6nsi colaborare cu noul recrut. Accelerareaestenivelulurmdtor.Nutolirecruliiaunevoiesd-gi
adecvatS atunci
Existd riscul ca punctele tari ale relaliei cu acegti oameni si stea in accelereze procesul de onboarding. Accelerarea nu este
calea modului in care noii recruli igi construiesc propriile relalii. Nu cAnd persoana pe care ai angajat-o are mult timp la dispozilie ca si
sugerdm sub nici o formi sd-i rdnegti pe acei oameni sau le afectezi
relafiile. Nu submina comunicarea noilor recruli gi nici fluxurile de invele, iar riscul sd facd ceva gregit depdqegte riscul de a nu face ceva
.or".,. in aceste situalii, cAnd este nevoie de o persoand noud qi de
decizie.
echipaacesteiacasiofererezultatemaibuneintr-untimpmaiscurt'
Oferd ajutor po{i ajuta acea Persoand sd urmeze Programul din aceasti carte' Dacd
este vorba despre o persoand cu adevdrat valoroasd, ia in considerare
Nu existd nici o indoiald ci dacd oferi aceastd carte unor persoane pe
oferirea de ajutor din afar5.
care le-ai angajat este un lucru foarte util gi ii aju{i sd aibd succes.
Dezvolti
intrebarea este cAnd sd faci acest lucru. Dacd le-o dai a doua zi dupd ce
au acceptat jobul vor putea sd profite de procesul fuzzy front end dintre identificd cei mai importanli factori care determind performanla'
evalueazi ceea ce fac diferite persoane 9i dezvolta-li abiliteFle 9i cunoq-
momentul acceptdrii gi ziua 1. Chiar gi mai bine ar fi sd le-o oferi in tinlele in acele zone.
momentul in care le spui cd le oferi jobul, astfel incAt sd ii ajuli sd facd
Primulfactorcarepoateridicaproblemeestetimpul.TrebuiesS
propria evaluare a riscurilor cu care se confruntd. Tu gi organizafia ta vd
veli descurca mult mai bine dacd noii recru{i refuzd jobul decAt dacd consolideziabilitd{ilegicunogtin{eleoamenilor,pentrua-iajutasdaibd
acceptS, vin la lucru, iar apoi dau greg. mai mult succes in funclia lor curenta 9l sd se pregdteasca pentru funcliile
viitoare. cea de-a doua parte consta in evaluarea punctelor tari, dupd
Din momentul ir care am scris prima edifie a lucrdrii Planul de ac[iune care alegerea abilitdtrilor gi cunogtinlelor in care trebuie sd investegti.

pentru 100 de zile al noului lider, in jurul procesului de onborading s-a Suntem de acord cu nofiunea lui Gallup conform cdreia puterea este
dezvoltat o ir:rtreagd industrie. Cei mai mulli practicieni se concentreazd
pe problemele de asimilare - ajutAnd noii lideri sd fie asimilali in noua ocombinalieintretalent,abilitdtigicunogtin{el.DeVlemecetalentul
culturd organizalional5. Este un serviciu vital, dar nu este singura
asisten{d de care poate beneficia noul lider. GAndegte-te cd ii poli ajuta estecevanativ,nupo{ifacenimiccasdconsolideziacestlucru.AgacS
pe noii recru{i la trei niveluri: acomodare, asimilare gi accelerare. trebuie sd te concentrezi pe abilitdli 9i cunoqtin{e'

Acomodarea se referi ia asigurarea resurselor pentru a-i ajuta sd se Principala problemd este dacd sd te concentrezipea-i ajuta p,e oameni

stabileascd cu biroul gi locuin[a - in special dacb este implicatd gi o sd iqi imbundtd{eascd zonele in care nu sunt puternici' Incd o datd'

mutare. Partea profesionalS include biroul, computerul, telefoanele, suntem de acord cu Gallup, care a spus ci oamenii trebuie sd-9i

rM"** B".Lngham gi Donald Clifton, Now Discooer Your strengths (The Free

Press, 2001).

289

intdreascd gi mai mult acele zone in care sunt deja puternici, fiindcd Scopurile SMART individuale (Specifice, Mdsurabile, Accesibile, i
este un lucru mai productiv decAt sd incerci sd le remediezi scdpdrile. Realiste, Temporal delimitate).
Mult mai bine decAt sd gdsegti modalitdli ca sd compensezi golurile. a Resursele gi liniile directoare necesare pentru succes
a Acliunile de sprijin gi punctele de reper de pe parcurs, specificate
lncurajeazi in scris

Cine te-a invS{at sd spui ,,Te rog" gi ,,lVulfumesc" a fost foarte Resursele necesare
degtept. Aceasta este cheia incurajdrii oamenilor din echipa ta. ,,Terog"
La fel de important ca oamenii sd inleleagd modul in care scopurile
se referd la clarificarea agteptdrilor: obiective, scopuri gi elemente de lor se potrivesc cu restul organizaliei este sd te asiguri cd oamenii au
mdsurd. Se referd Ia a le inlesni oamenilor oblinerea succesului, asigu- suportul gi resursele (la nivel intern gi extern) de care au nevoie pentru
rAndu-te cd au direclia, resursele, instrumentele gi sprijinul de care au a-gi indeplini scopurile. Ar fi stupid sd ceri forlei de vAnzdri sd vAndd
nevoie, ldsAndu-i dupd aceea pe cont propriu. O mare parte dintre 100 de dispozitive pe zi, dacd ai o fabricd cu o capacitate de produclie
lucrurile referitoare la repere, despre care am discutat in capitolul 11, de 50 de dispozitive pe zi. Vei sfArgi prin a avea clienli nefericifi, oameni
sunt valabile qi aici. de vAnzdri furiogi gi cdderi nervoase peste tot.

,,Mullumesc" se referd la a oferi recunoaqterea gi recompensele care Pentru a ajuta la consolidarea credrii, precizdrii 9i indeplinirii
incurajeazd fiecare persoand. Ideile lui Herzberg din 1959 sunt valabile
in continuare2. in general, oamenii sunt motivali la modul pozitiv de scopurilor, ai nevoie de ajutor. Aceastd asisten{d vine sub forma a gapte
elemente: abilitd[i, cunogtinle, instrumente, resurse, Iinii directoare 9i
lucruri precum tipul de munci pe care il fac, provocdri gi realizdri, legdtura dintre performanle sau consecinle gi acliunile sau punctele de
reper de pe parcursul procesului.
poten[iale promovdri, responsabilitate, recunoagtere sau stimd. Lucruri
precum salariui, relalia cu colegii, condiliile de lucru sau stilul de lucru 7. Abititdtl; se referd la capacitatea de a 9ti cum se face ceva. Sco-
al superioruiui direct reprezintd ,,factori de igiend" care nu motiveazd,
dar pot demotiva rapid o persoand in cazul in care existi o problemd. purile tale pot fi perfecte, dar nu le vei indeplini fdrd sd ai

Aga cd re(eta generald nu este atAt de dificild. Asigurd-te cd factorii abilitdtile necesare. Trebuie sd gtii care sunt aceste abilitS{i 9i pe
de igiend sunt suficient de buni gi cd nu vor cauza probleme gi investegte care vrei sd le dezvolti.
in factorii de motivare reali. Nu ne referim ia motivarea oamenilor. Ne
referim la a le permite oamenilor sd aibd succes, astfel incAt sd {ind cont 2. Cunogtinfe: se referd la faptele gi experien{ele de care e9ti con-
de propriile motivalii interioare. Acestpunct este extrem de important.
Nu uita de el. gtient. Cu cAt ai mai multe cunogtin{e, cu atAt mai mari sunt gansele
de a-!i atinge scopurile.
Poli incuraja oamenii sd facd ceea ce vrei tu sd fac5, clarific6nd
3. lnstrumente: fdrd echipamentul corect nu-!i poli atinge scoPu-
urmdtoarele aspecte:
rile. Trebuie sd gtii de ce echipament ai nevoie, ce anume ai la
. Modul in care funcfiile individuale se potrivesc in grupurile mai indemAnd gi cum vei acoperi iacunele.

mari 4. Resurse: cele trei resurse cheie necesare sunt de tip uman, finan-

']Frederick Herzberg, Bernard Mausner, Barbara Block Snydernan, The ciar gi operafional. Asigurd-te cd resurseie sr;nt disponibiie pentru
Motiaation to Wrtrk (New York: John Wiley & Sons, 1959). a sprijini scopurile stabilite in fiecare dintre aceste zone. Dacd
nu, fie trebuie sd modifici scopurile, fie s5le faci mult mai realiste,
fie sd ai acces ia resursele necesare.

n

Anexe informafii, poli vedea performanlele oamenilor, Pentru a evalua stadiile
in care se afld acum, unde pot ajunge gi cum se pot potrivi mai bine in
Linii directoare; stabilegie limite, astfel incAt toatd lr.rmea sd gtie viitorul organizaliei.
cAt de departe poate merge. Trebuie sd gtii exact ce anume ai voie
Un CEO ne-a spus mai demult cd unii dintre oamenii sdi l-au ajutat
sd faci. si construiascd compania. Au fost cei mai loiali adepli ai sdi. Iar el a fost
6. Legdtura dintre performanld gi consecinle: pe mdsurd ce organi- cel mai loial avocat al 1or. Dar compania a depxgit oamenii 9i ei au
trebuit sd indeplineascd roluri diferiie.
za\11\e devin mai mari gi mai birocratice, au tendin{a se grupeze
cregterea anuald in intervale mai inguste, de exemplu agteptdri Este dificil ca o curbd a evoluliei organizalionale sd rdmAnS la fel. O
de cregtere cu 3-5% sau depdgiri de 4-6%. De-a lungul timpului, planificare pe termen lung poate lua mult timp. Fd saltul mental cdtre
acest lucru are un efect devastator asupra performanlei, deoarece organizalia viitorului. Apoi f5 un pas inapoi gi imagineazS-li ce ai de
fdcut ca sd ajungi acolo. unii pot intra pe noile func{ii fScand exact ceea
oamenii gtiu cd nu vor fi recompensafi pentru cd au depus un ce fac acrlm. Unii pot prelua noile funclii investind in abilitdlile qi
efort suplimentar pentru a avea rezultate foarte bune gi nu vor fi
cunogtinlele 1or.
pedepsili cd nu au avut rezultate pe mdsurd. Unii nu se pot dezvolta pe noile funclii gi vor trebui s5 fie ghidali in
Fd iegdtura dintre performan{e gi consecinle, in mod explicit.
diferite direclii de cdtre altepersoane, fie din interior, fie din exterior. in
Dacd aceastd legiturd este stabilitd corect, rezultatele ar trebui sd aceste situalii, sunt deosebit de vaktroase instrumentele precum
fie evidente (de exemplu: 10 milioane de dolari target de vAnzdri; matricele formate din 9 casete ale lui Drotter3.

mai pulin de B0 de milioane inseamnd sub aqteptdri; 80-95 $i nu uita de motivalia individuald. Unii nu pot ajunge acolo unde tu
indeplinegte doar marginal agteptdrile; 95-105 indeplinegte vrei sd ajungd, nedorind sd facd acest lucru. Un instrument potrivit
pentru a trece prin acest proces este cel din capitolul 1, ,,Planul de carierd
agteptdrile; 105-120 le indeplineqte gi le depdgegte; peste 120: in cinci pagi". Pune,i pe oamenii care lucreazd pentru tine sd completeze
depdgegte agteptdrile). acel formular in fiecare an. Este un instrument util pentru a menline
7. Acliunile gi punctele de reper de pe parcurs: nu poli face diverse legdtura cu scopurile lor pe termen lung.
coreclii la mijlocul procesului. Este mult mai ugor sd rezolvi o
problemd atunci cdnd cineva spune: ,,Am produs luna trecuti 9 Tranzitia
dispozitive, fa!5 de 30 cAte ne-am propus" decAt dacd ai spune:
,,la inceput am experimentat probleme normale, dar rsmAnem Aga cum am discutat in capitolul 13, existd unele migcdri pe care
decigi sI producem 360 de dispozitive pe an." Aqa cum am vdzut trebuie sd le faci rapid. in general, ii poli face pe oameni sd evolueze pe
in capitolul 11, stabilirea de repere este esen{iaid pentru infele- noile funclii gi pe parcurs.
gerea modului de refolosire a resurselor de-a lungul timpului,
pentru a indeplini scopurile generale." Nu toate tranziliile suntbune.
Unii oameni trebuie sd treacd pe funclii diferite la acelagi nivel,
Planilici pentru a-gi ldrgi cunogtinlele sau abilit61iie, sau fiindcS punctele lor tari
existente pot avea un impact mai mare oriunde altundeva'
O bund planificare incepe cu evaluarea situaliei gi a oportunitdlilor.
Planificarea organizafionalS este strAns legatd de planificarea strategicd. rSee Ram Charan, Stephen Drotter, James Noel, The Leadership Pipeline (San
ImagineazS-li incotro te indrepli gi care sunt soluliile pe care le vei
implementa ca sd ajungi acolo. Apoi identificl structura organizaliei, Francisco: Jossey-Bass, 2001).
incepAnd cu modul in care trebuie sd arate lucrurile. inarmat cu aceste

292 Anexe INSTRUMENTUL A5.1 (se poate descdrca de pe lnternet)

Se poate ca unii oameni si doreascd sd aibd funclii cu o arie de Scopul funcliilor*

responsabilitate mai micd sau cu mai pulin stres, pe mdsurd ce trec prin Jobul
etape diferite ale vie[ii: au copii, ies la pensie etc.
Titlul
Leadershipul se referd la inlesnirea gi inspirarea altor oameni, astfei
incAt sd dea ce e mai bun in ei, indeplinind un scop plin de recompense. Departamentul
Dacd totul ar rimAne constant, oamenii nu ar mai trebui sd faci tranzilia
cdtre noile funclii. DacX totul se schimbd constant, tranzilia oamenilor Misiune/Responsabiliti{i
c5ke noile roluri reprezintd adesea o parte mai mare din a-i inspira gi a-i De ce existd pozilia respectivd
determina sd dea tot ce e mai bun in ei. Obiective /Scopuri/ Rezu ltate
Impactul asupra restului organizafiei
d Responsabili tdli specifice
Rela{ii organizalionale

Viziune
Imaginea succcsuiui

Puncte tari
'Ialente (un model de idei, sentimente, cclmportament, care poate fi

aplicat in mod productiv)
Abilitefl (cum sd procedezi, etapele activitdlii, capacit5lile care pot fi

transferate)

* tehnice

interpersonale

- business

Cunogtinle (de ce anume egti congtient, fapte qi leclii invd{ate)

- educalia gi trairringul necesare
- experien[a nccesari
- calificdrile necesare

*Copyright O PrirleCcnesis @ LLC-- Pcntru ar pcrsonaliza acest doci'lment, po{i
desc5rca Tool A5.1 de pe sitc,ul rvrvlr,.onboarding-tools.com. Docr-tmentul poate
fi deschis, editat gi printat folosind Microsoft word sau alte aplicatii de procesare
de text.

294 Anexe Buckingham, Marcus qi Donald Clifton. Now Discouer Your Strengths.
New York: Free Press,2001.
INSTRUMENTUL A5. 1 (continuare)
Motiva(ia Covey, Steven. The 7 Habits of Highly Effectiue People. New York:
Modul in care activitS(ile se potrivesc cu preferin{ele persoanei/cu anti-
Simon & Schuster, 1989.
patiile eilcriteriile ideale de job Duck, Jeannie Daniel. The Change Monster. New York: T'hree Rivers
Cum progresezi spre scopurile pe termen lung
Press,2001.
Potrivirea Eliot, T.S. ,,Little Cidding", inFou'Quartets. New York; Harcourt Brace
Valorile
Stilul de lucru al companiei/grupului gi caracteristicile Jovanovich ,1943.
Stilul de lucru gi caracteristicile supervizonrlui Cadiesh, Orit gi James L. Gilbert, ,,A Fresh l.ook at Strategy". Httruttrd

Aprobiri Business Reuiew, mai 1998.
Manager /supenri zor de depa rtament Cladwell, Malcolm. Blink. Boston: Little, Brown, 2005.
Hiiton, Elizabeth. ,,Differences in Visual and Auditory Short-Term

Memory". Indiann Uniuersity South Bend lotLrnnl, volumul 4,

2001.

Linver, Sandy. Speak md Cet Results. Nelt, York: Simon & Schuster,

7984.

Lodish, Len. Professor, University of Pennsylvania, Wharton School,
conferinld din octombrie 1984.

Lombardi, Vince. Legendary Football Coach.

Neff, Thomas, and James Citrin. Yo{re in Charge, Nozu Wraf ? New

York: Crown,2005.
Schein, Edgar. Orgnnizntiortal Cilture and Lendership. San Francisco:

Jossey-Bass, 1985.

Senge, Peter. Tfue FflhDiscipline. London, UK: Century Business, 1990.
Smart, Brad. Topgrading. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1999.

Watkins, Michael. The First 90 Darys. Watertown, MA: Harvard

Business School Press, 2003.

295

George B. Bradt are o perspectivd unicd, ajutAnd liderii sd adopte
noi func{ii, mai complexe gi mai promildtoare. Dupd ce a absolvit
Harvard gi Wharton, George a lucrat timp de dupd decenii in marketing,
vAnziri gi management general in companii din intreaga lume, inclusiv
Unilever, Procter & Gamble, Coca-Cola, iar apoi la J.D. Power and
Associates, ca director executiv. Acum este director la PrimeGenesis, o
firmd pe care a fondat-o in anul 2002. George poate fi contactat la adresa
de e-mail: gbrad [email protected].

Jayme A. Check oferd o perspectivd dinamici gi globald referitoare
la leadership, pe care a cAgtigat-o din pozilia de director atAt in medii

tradilionale, cAt gi antreprenoriale. Experien{a sa vastd in vAnzdri,
dezvoltarea afacerilor gi management general, la companii cum ar fi

j.P Morgan, Guidance Solutions gi Brice Manufacturing, i-au oferit un
punct de vedere unic privind accelerarea gi dezvoltarea unui business.
Pe lAngd calitatea de fondator la PrimeGenesis gi de autor al metodo-
logiei de accelerare a tranzi{iei, Jayme este qi pregedinte la Quantum
Leap Associates, o firmd specializatX in recrutarea persoanelor care au
certe calit5li de lider. ]ayme a absolvit un master la Universitatea
Syracuse University gi un MBA la Anderson School, de la UCLA. jayme
poate fi contactat la adresele de e-mail:[email protected]
sa u [email protected].

Jorge E. Pedraza a trecut de la pregitirea viitorilor lideri in calitate
de profesor la Williams College la a fi un lider care ajutd la infiin{area
unor firme noi gi care reinventeazd firme precum Concrete Media, Le
Monde Interactive gi Unison Site Management. jorge are un master la
Cornell gi un doctorat la Yale. in calitate de partener fondator la Prime
Cenesis, a ajutat la dezvoltarea gi la evolulia PrimeGenesis qi a metodo-
logiei de acceierare a tranziliei, de atunci construind gi Unison Site
Management, o companie independentd de management. Jorge poate
fi contactat la adresa de e-mail: [email protected].

296

d