Leadership Mentor - Practical Workbook พี่เลี้ยงผู้นํา - คู่มือปฎิบัติ เกรียงศักดิ์นิรัติพัฒนะศัย 9 July 2023 Page 1 of 130
บทน 6 ภาคที่ 1. Leadership Framework บทบาทในภาพใหญ่ของผู้น 8 1.1. คำอธิบาย Leadership Framework 9 1.2 พัฒนาทักษะการสังเกต 10 1.3 พัฒนาทักษะการถาม 11 1.4 พัฒนาทักษะฟัง 12 1.5 พัฒนาทักษะการโน้มน้าว 13 1.6 กลยุทธ์ที่คนเงียบ ๆ พูดไม่เก่ง ใช้โน้มน้าว 15 1.7 เมื่อพูดไม่เก่ง ก็ต้องเขียนให้เก่ง 16 1.8 การโน้มน้าวด้วยการนำเสนอ 17 1.9 พูดให้เข้าใจง่าย ในเวลาอันสั้น 18 1.10 ความตระหนักรู้ในตัวเอง 19 1.11 เรียนรู้ ที่จะรู้จักตัวเอง ให้มากขึ้น 20 1.12 ระดับอัตตาที่เหมาะสม 22 1.13 เรียนรู้และปรับตัวได้เร็ว 23 1.14 ประยุกต์ 70/20/10 กับ Presentation Skills 24 ภาคที่ 2. Leadership Guiding Principles กรอบความคิดสำหรับผู้น 26 2.1 ตำแหน่ง บทบาท และการจัดสรรเวลา 27 2.2 การวางแผน 28 2.3 การบริหารความคาดหวังผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย 29 2.4 เป็นหัวหน้าครั้งแรกและไม่เคยเตรียมตัวมาก่อน 30 2.5 ประเมินสถานการณ์สำหรับหัวหน้าคนใหม่ 31 2.6 ความท้าทายของคนเก่งเมื่อเป็นหัวหน้าครั้งแรก 32 2.7 ทำไมหัวหน้าต้องฟังลูกน้องมากขึ้น 33 2.8 แหล่งที่มาของอำนาจ 34 2.9 หัวหน้างาน 3 ประเภท 35 2.10 ผู้จัดการ มีหน้าที่บริหารผลงานผ่านลูกทีม 36 Page 2 of 130
2.11 หน้าที่ของหัวหน้าคือทำงานสำเร็จผ่านคนอื่น 37 2.12 จัดสรรเวลาให้เข้าใจคน เพื่อผลงานที่ดี 38 ภาคที่ 3. บทบาทหน้าที่หลักของผู้บริหารที่มีต่อทีมงาน 40 3.1 ถ่ายทอดนโยบายได้ตรงเจตนารมณ์ 41 3.1.1 บริหารงานแบบมีวิสัยทัศน์ 42 3.2 สื่อสารให้ทีมเข้าใจในการเปลี่ยนแปลง 43 3.2.1 การมีส่วนร่วม หรือ เผด็จการทางความคิด 44 3.2.2 หัวหน้าทำอย่างไรเมื่อพูดแล้วลูกทีมไม่ทำตาม 45 3.2.3 เดี๋ยวนี้หัวหน้าเปลี่ยนบ่อยมาก 47 3.2.4 บริหารการเปลี่ยนแปลง สำหรับคนผลงานต่ 48 3.2.5 ความเห็นประโยคเดียวอาจสร้างงานมากมาย 49 3.2.6 พี่ ๆ น้อง ๆ อย่างตรงไปตรงมามากขึ้น 50 3.2.7 ผู้บริหารระดับกลางหัวใจสำคัญขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลง 51 3.2.8 Job Rotation 53 3.2.9 เทคนิคการนำการประชุมผู้บริหาร 54 3.3 พาทีมไปข้างหน้าด้วยแรงบันดาลใจ 56 3.3.1 Check-In การโค้ชรายบุคคลแบบง่าย ๆ 57 3.3.2 เรื่องที่หัวหน้ามือใหม่มักพลาด 58 3.3.3 สาเหตุที่ลูกน้องไม่กล้านำปัญหามาหารือหัวหน้า 59 3.3.4 พัฒนาจุดแข็งของลูกน้อง ให้เก่งขึ้น 61 3.3.5 แนวทางการจัดทำแผนพัฒนาส่วนบุคคล 63 3.3.6 พูดคุยเรื่องความก้าวหน้าของอาชีพเป็นระยะ 65 3.3.7 หัวหน้าจะบริหารคนรุ่นใหม่อย่างไรดี 66 3.3.8 หัวหน้าอาจเป็นสาเหตุทำให้ผลงานทีมไม่ดี 67 3.3.9 วิธีสร้างความเมตตาของหัวหน้า 68 3.3.10 สร้างแรงบันดาลใจในเป้าหมายเพื่อผลงาน 69 3.3.11 ควบคุมสั่งการ หรือ มีส่วนร่วมสร้างแรงบันดาลใจ แบบไหนดีกว่า 70 Page 3 of 130
3.3.12 ปลดปล่อยศักยภาพทีมงาน 72 3.3.13 การบริหารคนเก่ง 74 3.3.14 หัวหน้าใหม่เร่งสร้าง Trust ผ่าน Care 75 3.3.15 เลิกท Exit Interview แล้วมาท Stay Interview กันดีกว่า 76 3.3.16 แต่ละคนปรารถนาจะให้เราปฎิบัติกับเขาอย่างไร 78 3.3.17 หัวหน้ารุ่นใหญ่อาจจะต้องปรับวิธีสอนคนรุ่นใหม่ 79 3.3.18 สร้างความผูกพันของ Knowledge Workers แบบง่าย ๆ 81 3.3.19 ผู้จัดการบริหารผลงานของทีมตามความถนัดของแต่ละคน 82 3.3.20 แรงจูงใจในการทำงานมี 3 กลุ่ม 83 3.3.21 การพูดที่แสดงความรู้สึกแคร์ (Care) ของหัวหน้า 84 3.3.22 หัวหน้าควรเป็นแบบอย่างที่ดีอย่างไร 85 3.3.23 จาก “จับผิด” เป็น “จับถูก” ด้วยการสังเกตจุดแข็ง 86 3.3.24 การให้กำลังใจให้ถูกจริตแต่ละคน 87 3.3.25 ทำอย่างไรให้พนักงานกล้าแสดงความคิดเห็นมากขึ้น 88 3.3.26 ความเป็นไทยกับความเป็นทีม 89 3.3.27 พัฒนาทีมงานให้เป็น Dream Team 91 3.3.28 ทีมมืออาชีพเริ่มด้วยการสร้าง บรรทัดฐานของทีม 92 3.3.29 ทำงานแบบ Agile Team ให้เวิร์ค 94 3.3.30 พัฒนาคนที่จะมาแทนเรา 95 3.4 สร้างขวัญและกำลังใจเมื่อเผชิญอุปสรรค 96 3.4.1 สาเหตุใหญ่ ๆ ที่ทำให้คนหมดกำลังใจในการทำงาน 98 3.4.2 หัวหน้าควรมีเมตตามากขึ้นช่วงวิกฤติ 99 3.4.3 การเป็นหัวหน้าคน คือโอกาสของการ ถูกจ้าง ให้ไปทำบุญ 100 3.4.4 การประชุมข้ามลำดับ Skip Level Meetings 101 3.4.5 Reverse Mentoring เมื่อน้องมาเป็นพี่เลี้ยง 102 3.4.6 ปฎิบัติกับแต่ละคน อย่างที่แต่ละคนชอบ 103 3.4.7 หัวหน้าอาจทำให้ทีมงานเครียดโดยไม่รู้ตัว 104 Page 4 of 130
3.4.8 สัญญาณที่บอกว่าคนเก่งอาจจะลาออก 105 3.4.9 เมื่อลูกน้องเราทำงานไม่ได้ตามเป้าหมาย 106 3.4.10 ช่วงปลายปีจะช่วยให้ทีมมีผลงานดีขึ้นได้อย่างไร 107 3.5 มอบหมายและติดตามงานแบบมืออาชีพ 108 3.5.1 การให้ Feedback เรื่องผลงาน 110 3.5.2 เมื่อรับมอบหมายงานสำคัญที่ไม่เคยทำมาก่อน 111 3.5.3 ลดความเสี่ยงจากการรับมอบงานสำคัญ 112 3.5.4 มอบหมายงานไม่ดีคือความผิดของหัวหน้า 113 3.5.5 คุณอาจเป็นส่วนหนึ่งของปัญหาผลงานในทีมงานเพียงใด 114 3.5.6 หัวหน้าควรบริหารคนที่รับผิดชอบสูงอย่างไร 115 3.5.7 บริหารผลงานคนแต่ละกลุ่มอย่างไร 116 3.5.8 Micro-Manage กับดักผู้บริหาร 117 3.5.9 ทำอย่างไร เมื่อลูกทีมเราทำงานพลาด 118 3.5.10 แง่คิดการติดตามผลงาน 119 3.5.11 ผู้บริหารที่เก่ง จะ Feedback ไม่เป็นทางการ 120 3.5.12 Coaching 4-I Model 121 3.6 การจัดการองค์ความรู้เพื่อการพัฒนาต่อยอด 125 3.6.1 ถอดบทเรียนจากคนรุ่นใหญ่ 126 3.6.2 ถอดบทเรียนของเราเพื่อเป็นวิทยาทาน 128 บทสรุป 129 ประวัติผู้เขียน เกรียงศักดิ์ นิรัติพัฒนะศัย 130 Page 5 of 130
บทนํา Leadership Mentor - Practical Workbook พี่เลี้ยงผู้นํา - คู่มือปฎิบัติ หนังสือเกี่ยวกับผู้นําเล่มนี้ มีขึ้นเพื่อช่วยให้คนที่เป็นผู้นําคนอื่น ใช้เป็นแนวทางปฎิบัติแบบเป็นรูปธรรม ในการบริหารผลงานของทีมงาน จุดเด่นของหนังสือเล่มนี้คือ “3-ง่าย” ครับ คือ ดูง่าย เข้าใจง่าย ทําง่าย โดยมีสามภาคคือ ภาคที่ 1. Leadership Framework คือบทบาทในภาพใหญ่ของผู้นํา ภาคที่ 2. Leadership Guiding Principles คือกรอบความคิดสําหรับผู้นํา ภาคที่ 3. Leadership Duties คือหน้าที่ของผู้นําที่ใช้ในการบริหารทีมในแต่ละวัน คนที่น่าจะได้ประโยชน์คือ กลุ่มแรก คือ คนทํางานฐานความรู้ (Knowledge Workers) ในองค์กรสมรรถนะสูง (High Performance Organization - HPO) กลุ่มที่สอง คือ Knowledge Workers ที่สนใจจะพัฒนาองค์กรไปสู่ HPO กลุ่มที่สาม คือ Knowledge Workers ที่เตรียมตัวจะไปทํางานใน HPO ในกรณีที่องค์กรปัจจุบันอาจจะยังไม่พร้อมจะเป็น HPO กลุ่มที่สี่ คือคนทํางานที่ต้องการพัฒนาตนเองและทีมงาน แต่ละกลุ่มอาจจะนําไปใช้ได้มากน้อยตามบริบทขององค์กรแต่ละแห่งครับ ซึ่งเป็นเรื่องที่ต้องใช้ดุลพินิจเลือกนําไปใช้ตามความเหมาะสมครับ การใช้ประโยชน์จากหนังสือเล่มนี้ ก. อ่านไปตามลําดับแล้วลงมือประยุกต์ใช้ ข. เลือกหัวข้อที่กําลังเผชิญกับชีวิตจริง อ่านแล้วลงมือปฎิบัติ ค. หากเข้าใจจริตในการอ่านของตนเอง ก็ใช้วิธีที่ถนัดของแต่ละบุคคลได้เลย Page 6 of 130
ภาพรวมของเนื้อหา ภาคที่ 1. Leadership Framework คือบทบาทในภาพใหญ่ของผู้นํา ในส่วนแรกเรื่อง ภาวะผู้นํา จะแสดงให้เห็นบทบาทภาวะผู้นําสี่บทบาทหลัก และทักษะที่ผู้นําใช้ในแต่ละบทบาท รวมถึงแนวทางการพัฒนาภาวะผู้นําในเบื้องต้น คนที่มีภาวะผู้นําที่ดีคือคนที่ตระหนักรู้ในตนเองดีในส่วนนี้จึงมีการแนะนําเรื่อง ความตระหนักรู้ในตนเอง และแนวทางในการรู้จักตัวเองให้ดีขึ้น มาเสริมด้วย ภาคที่ 2. Leadership Guiding Principles คือกรอบความคิดสําหรับผู้นํา เป็นชุดความคิดสําหรับผู้นําในฐานะหัวหน้างานในยุคที่มีการเปลี่ยนแปลงสูง ซึ่งอาจจะเหมาะสมกับองค์กร HPO เป็นส่วนใหญ่ ภาคที่ 3. Leadership Duties คือหน้าที่ของผู้นําที่ใช้ในการบริหารทีมในแต่ละวัน เป็นแนวทางการปฎิบัติซึ่งเหมาะสําหรับคนที่เป็นหัวหน้าทีมงานที่เป็น Knowledge Workers โดยลงรายละเอียดแบบ How To ของ 6 บทบาทหัวหน้าทีม คือ 3.1 ถ่ายทอดนโยบายได้ตรงเจตนารมณ์ 3.2 สื่อสารให้ทีมเข้าใจในการเปลี่ยนแปลง 3.3 พาทีมไปข้างหน้าด้วยแรงบันดาลใจ 3.4 สร้างขวัญและกําลังใจเมื่อเผชิญอุปสรรค 3.5 มอบหมายและติดตามงานแบบมืออาชีพ 3.6 การจัดการองค์ความรู้เพื่อการพัฒนาต่อยอด สําหรับแนวคิดและหลักการเพิ่มเติม สามารถจะค้นหาได้จาก Facebook/TheCoach.co.th ครับ คําอธิบายที่มาของหนังสือเล่มนี้ หนังสือเล่มนี้เกิดมาจากการรวมเล่มบทความที่ลงใน Facebook/TheCoach.co.th เนื่องจากมีผู้ติดตามถามมาเป็นระยะว่า เมื่อไรจะมีการรวมเล่ม เพราะเนื้อหามีประโยชน์จับต้องได้ ดังนั้น จึงได้รวบรวมบทความที่คิดว่า ปฎิบัติได้ง่ายสําหรับคนหมู่มาก ขึ้นมาเป็นหนังสือเล่มนี้ ผมได้มีกัลยาณมิตรมาช่วยเรียบเรียงเนื้อหาให้ด้วยคือ คุณชัยรัตน์วงศ์จินดานนท์ คุณยอด ลีลาเวชบุตร คุณธนประเสริฐ สมิทธิเนตย์ คุณดวงจันทร์อ่าววิจิตรกุล แต่ว่าเนื้อหาจะดูจบเป็นตอน ๆ ไป ในแต่ละตอน ผู้อ่านอาจจะอ่านไม่ได้อรรถรสเหมือนหนังสือ How To ทั่วไป ที่มีการร้อยเรียงลําดับได้ไร้รอยต่อ หรือมีการเล่าเรื่องที่ดูน่าติดตาม จึงต้องขออภัยมาล่วงหน้าด้วยครับ แต่หากต้องการมีหนังสือประเภท “คู่มือ” ที่หยิบขึ้นมา แล้วเลือกหัวข้อที่กําลังต้องการคําตอบ หนังสือเล่มนี้จึง เสมือน Leadership Mentor หรือพี่เลี้ยงของผู้นํา ในการบริหารผลงานผ่านคน ที่ใช้ได้เล่มหนึ่งครับ Page 7 of 130
ภาคที่ 1. Leadership Framework บทบาทในภาพใหญ่ของผู้นํา บทบาทภาวะผู้น ทักษะที่ผู้นำใช้ 1. วิสัยทัศน์ ยุทธศาสตร์ และค่านิยม การคิด การถาม การเขียน การวิเคราะห์ และการฟัง 2. การแปลงสิ่งที่กล่าวมาเป็นแผนงาน การคิด การถาม การเขียน และการพูด 3. การขับเคลื่อน แผนงานไปสู่การปฎิบัติ การคิด การถาม การเขียน การพูด การโน้มน้าว การสร้างแรงบันดาลใจ การจูงใจ และการต่อรอง 4. การบริหาร การเปลี่ยนแปลง การสังเกต การฟัง การถาม การเขียน การพูด การโน้มน้าว การสร้างแรงบันดาลใจ การจูงใจ การเจรจาต่อรอง และการแก้ไขปัญหาเฉพาะหน้า Page 8 of 130
1.1. คําอธิบาย Leadership Framework ภาวะผู้นําคือกิจกรรมที่บุคคลหนึ่งทําเพื่อขับเคลื่อนให้ทีมงานร่วมแรงร่วมใจกันไปสู่วิสัยทัศน์ ภาวะผู้นําน่าจะครอบคลุมบทบาทหน้าที่หลักดังต่อไปนี้ 1. การกําหนดวิสัยทัศน์ยุทธศาสตร์และค่านิยมร่วมขององค์กร 2. การแปลงสิ่งที่กล่าวมาเป็นแผนงาน 3. การขับเคลื่อนแผนงานไปสู่การปฎิบัติ 4. การบริหารการเปลี่ยนแปลง ในแต่ละเรื่องผู้นําต้องใช้ภาวะผู้นํา ผ่านทักษะต่าง ๆ เพื่อให้สัมฤทธิ์ผลคือ 1. การกําหนดวิสัยทัศน์ยุทธศาสตร์และค่านิยมร่วมขององค์กร ผู้นําใช้การคิด การถาม การเขียน การวิเคราะห์และการฟัง 2. การแปลงสิ่งที่กล่าวมาเป็นแผนงาน ผู้นําใช้การคิด การถาม การเขียน และการพูด 3. การขับเคลื่อนแผนงานไปสู่การปฎิบัติ ผู้นําใช้การคิด การถาม การเขียน การพูด การโน้มน้าว การสร้างแรงบันดาลใจ การจูงใจ และการต่อรอง 4. การบริหารการเปลี่ยนแปลง ผู้นําใช้การสังเกต การฟัง การคิด การถาม การพูด การเขียน การโน้มน้าว การสร้างแรงบันดาลใจ การจูงใจ การเจรจาต่อรอง และการแก้ไขปัญหาเฉพาะหน้า ใครบ้างที่ต้องใช้ภาวะผู้นํา Knowledge Worker หรือ คนที่ทํางานฐานความรู้เขาอาจจะมีผู้ใต้บังคับบัญชา / ลูกทีม / คณะทํางาน / ทีม งาน ที่เขาต้องโน้มน้าวหรือนําทางความคิดเพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลง Knowledge Worker ควรจะเริ่มฝึกฝนภาวะผู้นําตั้งแต่เราทํางานใหม่ ๆ เพราะว่ายิ่งเราสามารถนําโดยไม่มีตําแหน่งเป็นทางการได้เก่งเท่าไร เมื่อเรามีโอกาสทํางานที่ มีคุณค่าสูงมากขึ้น หรือมีตําแหน่งเป็นทางการเติบโตขึ้น เราก็จะมีภาวะผู้นําที่เก่งมากขึ้นตามไปอีก อย่ารอให้ทํางานใหญ่แล้วค่อยมาฝึกภาวะผู้นํา เพราะมันอาจจะช้าเกินไป หากเราจะฝึกภาวะผู้นําเราจะฝึกในเรื่องอะไร เราก็ฝึกทักษะต่าง ๆ ในตารางด้านขวามือครับ และหากเราจะประเมินภาวะผู้นําของแต่ละคน เราควรจะประเมินอย่างไร เราจะประเมินโดย... ก. บริบทของคน ๆ นั้น เขามีบทบาทหน้าที่ความรับผิดชอบ ต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอย่างไรบ้าง ข. เขาส่งมอบตรงความคาดหวังผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอย่างไร ค. สิ่งไหนที่เขา ทําได้ดี / ควรเพิ่ม / ควรลด บ้าง ง. เขามีความตระหนักรู้ (Self Awareness) ในข้อ ก. / ข. / ค. แต่ละข้อเพียงใด หากเขาขาดความตระหนักรู้ควรจะมี Feeedback System บอกให้เขาทราบ และเขาควรมีคนช่วยเขาวางแผนพัฒนาภาวะผู้นํา ซึ่งอาจเป็น Manager, Mentor หรือ Coach Page 9 of 130
1.2 พัฒนาทักษะการสังเกต ทักษะที่เป็นพื้นฐานสําคัญสําหรับภาวะผู้นําคือ คือทักษะ “การสังเกต” เราต้องตระหนักรู้ก่อนว่า การจะสังเกตให้ได้ดี เราต้องมีสติอยู่กับปัจจุบัน แล้วรับรู้สิ่งต่าง ๆ รอบ ๆ ตัวเรา วิธีพัฒนาทักษะการสังเกต 1. มีสติอยู่กับปัจจุบัน รับรู้สิ่งรอบ ๆ ตัว 2. มีเป้าหมายจะสังเกตเรื่องเกี่ยวกับอะไร 3. มองหาสิ่งที่แตกต่างจากแบบแผน 4. ถามตัวเอง “ทําไมสิ่งนั้นจึงเป็นอย่างนั้น” 5. บันทึกการสังเกตของตัวเองในแต่ละวัน 6. ถามคนที่สังเกตเก่งว่า “เขาคิดและทําอย่างไร” ตัวอย่างข้อ 6. เช่น ในหนังสือ Mastery ของ Robert Greene เขียนไว้ว่า “ไมเคิล ฟาราเดย์ (นักวิทยาศาสตร์ ชื่อดัง) เป็นคริสเตียน เขาถูกสอนตั้งแต่เด็กว่ามีพระเจ้าอยู่ทุกหนแห่ง ดังนั้น เขาจึงเป็นคนที่ช่างสังเกตและ อยากรู้อยากเห็นเพราะมองหาพระเจ้าตลอดเวลาจากทุกสิ่งที่เขาเห็น” แผนพัฒนาการสังเกตในแต่ละวัน เราควรบันทึกการสังเกตของเราในแต่ละวันว่า ก. สิ่งที่เราทําได้ดีในการสังเกต คืออะไร ข. สิ่งที่เราควรทําเพิ่ม เพื่อสังเกตให้ดีขึ้น คืออะไร ค. สิ่งที่เราควรทําให้น้อยลง เพื่อสังเกตให้ดีขึ้น คืออะไร ง สิ่งที่เราควรเริ่มทํา เพื่อสังเกตให้ดีขึ้น คืออะไร Page 10 of 130
1.3 พัฒนาทักษะการถาม “ไม่มีคําถามโง่ ๆ และไม่มีใครโง่จากการถาม คนจะเริ่มโง่ตอนที่ไม่กล้าถาม” Charles Steinmetz แล้วเราจะพัฒนาการตั้งคําถามให้เก่งขึ้นได้อย่างไร เริ่มต้นที่ความเชื่อก่อนว่า การตั้งคําถามเก่งคือสิ่งจําเป็น แล้วจึงมาสู่ วิธีพัฒนาทักษะการตั้งคําถาม 1. ศึกษาหลักการตั้งคําถามจากแหล่งต่าง ๆ 2. ฝึกถามบ่อย ๆ ด้วยการเขียนและถาม 3. ถามคนถามเก่ง “เขาคิดอย่างไรก่อนจะถาม” 4. ขอให้คนถามเก่งเป็น Mentor/Coach 5. สะสมคําถามดีๆ จากแหล่งต่าง ๆ ทุกวัน 6. ฝึกถาม > ประเมินผล > พัฒนาการถาม คนตั้งคําถามเก่ง จะตั้งคําถามที่เก่งกับตัวเอง และตั้งคําถามที่เก่งกับคนอื่น ในแต่ละวัน เรามีโอกาสเจอผู้คนหลากหลาย แต่ละคนที่เราพบนั้นมีโอกาส “ให้ความรู้” กับเราเสมอ ในหนังสือ: สุดยอดคําถามสู่การเป็นสุดยอดผู้นํา - John C. Maxwell ผู้เขียนได้ระบุว่า “คําถามที่ช่วยให้เราได้เรียนรู้จากทุกคนที่เราพบคือ...” 1. บทเรียนที่ยิ่งใหญ่ที่สุดที่คุณได้เรียนรู้มาคืออะไร 2. ตอนนี้คุณกําลังเรียนรู้เรื่องอะไร 3. ความล้มเหลวมีส่วนกําหนดชีวิตคุณอย่างไรบ้าง 4. คุณรู้จักใครที่ผมควรรู้จักบ้าง 5. คุณอ่านอะไรที่ผมควรอ่านบ้าง 6. คุณได้ทําอะไรที่ผมควรทําบ้าง 7. ผมจะสร้างคุณค่าให้คุณได้อย่างไรบ้าง พยายามวางแผนการสนทนาของเราโดยที่เรา “ฟัง” มากกว่า “พูด” การมีชุดคําถามที่ดีเหล่านี้จะเปิดโอกาสให้เราได้ฟังเรื่องดีๆ จากทุกคนที่เราได้พบเจอครับ เราอาจจะลองเลือกใช้บางคําถามสําหรับแต่ละคนโดยดูจากสถานการณ์ ในชีวิตจริง เราคงไม่สามารถถามทุก ๆ คําถามนี้กับทุก ๆ คน ในทุก ๆ สถานการณ์นะครับ Page 11 of 130
1.4 พัฒนาทักษะฟัง ทักษะสําคัญในการสื่อสารของคนทํางานฐานความรู้ (Knowledge Worker) คือทักษะการฟัง เพราะว่าจะทําให้เราได้ข้อมูลที่ดีเพื่อนํามาใช้ในการ คิด วิเคราะห์วางแผน และจัดการ งานของเรา แต่ว่าการฟังเพื่อให้ได้ข้อมูลที่ดีนั้นไม่ใช่เรื่องง่าย ต้องเริ่มที่สร้างความไว้วางใจที่ดีก่อน คนจึงจะเต็มใจให้ข้อมูล เราจะสร้างความไว้วางใจในการฟังได้อย่างไร เราควรจะ... ฟังเพื่อให้เข้าใจ ไม่ใช่ฟังเพื่อเตรียมที่จะพูด ฟังอย่างเป็นกลาง มิใช่ฟังแบบตั้งธงไว้แล้ว ฟังอยู่กับปัจจุบัน มิใช่ฟังโดยคิดถึงอดีตหรืออนาคต ฟัง...และอยู่กับปัจจุบัน เป็นเรื่องที่ยากมาก เพราะ คนส่วนใหญ่ไม่เคยฝึกมาก่อน การฟังแบบอยู่กับปัจจุบันคืออะไร คือการฟังโดยตั้งใจที่จะได้ยินสิ่งที่พูดให้มากที่สุด โดยพยายามจะเข้าใจสิ่งที่ได้ยินให้มากที่สุด แต่ว่าธรรมชาติคนมักสมาธิวอกแวก คิดถึงอดีต เช่น... ฟังแล้วนึกถึงประสบการณ์ส่วนตัวที่คล้ายกับสิ่งที่ได้ยิน แล้วความคิดก็คิดไปถึงสถานการณ์ส่วนตัวที่คล้ายกันนั้น เสมือนฉายหนังส่วนตัวในสมอง ขณะที่กําลังแกล้งทําเป็นฟัง จึงอาจจะตกหล่นสาระสําคัญ เพราะมัวแต่ดูหนังของตัวเองในหัวเรา หรืออาจจะฉายหนังไป และเตรียมจะแชร์ประสบการณ์หลังผู้พูดหยุดพูด หรือเราอาจจะฟังไปแต่ คิดถึงอนาคต มากกว่าอยู่กับปัจจุบัน เช่น... นึกถึงผลที่จะเกิดในอนาคต จากเรื่องที่เรากําลังคุยกัน หากสอดคล้องกับผู้พูด เราอาจจะพยายามเตรียมพูดสนับสนุน หากไม่สอดคล้อง เราอาจพยายามคิดเตรียมข้อโต้แย้งหลังจากเขาพูดจบ หรือนึกเรื่องอื่นไปเลย เช่นความกังวลใจที่เราคาดว่าอาจจะเกิดปัญหาในอนาคต แล้วเราจะฟังแบบอยู่กับปัจจุบันอย่างไรดี 1. หยุดทุกสิ่งก่อนฟัง อย่าฟังไปอยู่กับหน้าจอ Device ต่าง ๆ ไป / หรือทํางานไป 2. พยายามพูดทวนสิ่งที่ได้ยินในใจเป็นระยะ 3. พยายามสบสายตาผู้พูดเพื่อให้เราไม่วอกแวก 4. ถามตัวเองในใจเป็นระยะว่า “ขณะนี้เราอยู่กับ ปัจจุบัน อดีต หรือ อนาคต” 5. กล่าวทวนสิ่งที่ได้ยินเป็นระยะ เพื่อให้เราโฟกัสกับสิ่งที่เราได้ยิน 6. มีสมุดบันทึกเพื่อโน้ตประเด็นสําคัญ หรือเพื่อจดคําถามที่จะถาม (โดยที่เราไม่ถามแทรกขัดจังหวะการพูด) Page 12 of 130
1.5 พัฒนาทักษะการโน้มน้าว ภาวะผู้นําคือการโน้มน้าว แต่ผู้นําส่วนใหญ่ไม่เก่ง จากการสังเกตผู้นําที่มีความสามารถและจากประสบการณ์ ส่วนตัว มี 8 เทคนิคในการที่จะโน้มน้าวใจคนอย่างมีประสิทธิภาพในการคุยกันแบบ “ตัวต่อตัว” คือ 1. รู้จักเป้าหมายในชีวิตของเรา 2. รู้จักจริตเรา 3. รู้จักค่านิยมของเรา 4. สังเกตและเรียนรู้จริตคนอื่น 5. สังเกตและเรียนรู้ค่านิยมคนอื่น 6. ลงมือโน้มน้าว 7. ทบทวนตนเอง 8. ปรับเปลี่ยนวิธีการ เรามาดูรายละเอียดในแต่ละเรื่องกันครับ 1. รู้จักเป้าหมายในชีวิตเรา เราต้องการเป็นอะไรในอนาคต หากเป้าหมายในชีวิตเราไม่ใหญ่พอเราก็จะไม่มี แรงจูงใจที่จะไปโน้มน้าวคนอื่น หากเป้าหมายคือ “ฉันมีความสุขดีอยู่แล้ว ฉันไม่อยากเปลี่ยนแปลงอะไรรอบ ๆ ตัวฉัน” มันคงยากสําหรับเราที่จะใช้ความพยายามมากขึ้นในการไปโน้มน้าวคนอื่น เพราะว่าการโน้มน้าวคน นั้นมันเป็นงานหนัก เราต้องมาเรียนรู้เกี่ยวกับตนเองและผู้อื่น และเพราะเราแตกต่างกัน เราจึงต้องติดต่อกับ คนอื่นด้วยวิธีที่เราไม่คุ้นเคย ดังนั้นต้องแน่ใจก่อนว่าเรามีความทะเยอทะยานที่จะทําอะไรเพื่อคนอื่นมากกว่าตัว เราก่อนที่จะคิดไปโน้มน้าวคนอื่น 2. รู้จักจริตตนเอง ประเมินตัวเองดูว่า เราเป็นคนที่กล้าแสดงออกมากเพียงไหน เรามีความมุ่งมั่นจะผลักดัน ประเด็นของเราไปข้างหน้ามากน้อยเพียงใด เมื่อคนอื่นเขาเห็นต่างกับเราเรามีปฎิกิริยาอย่างไร 3. รู้จักในค่านิยมของเรา เราให้คุณค่ากับอะไรมากที่สุด อะไรคือหลักการของเรา อะไรคือจุดยืนของเรา เราประเมินตนเองอย่างไร เราประเมินคนอื่นอย่างไร การ รู้จักในค่านิยมของเราจะช่วยให้เราเข้าใจตนเองมากขึ้นว่าทําไมเราจึงอึดอัดในบางครั้งเมื่อต้องโน้มน้าวคนอื่น ตัวอย่างเช่นหากเรามีค่านิยมเรื่องการปประนีประนอม เรามักจะจบการโน้มน้าวลงด้วยทางเลือกที่ ประนีประนอมเสมอ 4. เข้าใจจริตคนอื่น เราแต่ละคนมีสไตล์ในการโน้มน้าวแตกต่างกัน คนส่วนใหญ่คิดไปว่าคนอื่นเขามีจริตและ ค่านิยมเหมือนเรา ซึ่งมันเป็นความคิดที่อันตราย เราต้องหมั่นสังเกตคนก่อน การโน้มน้าวคนส่วนใหญ่เกิดใน ที่ทํางานของเรา ดังนั้นเราจึงพอมีโอกาสที่จะทําความรู้จักและเข้าใจในแต่ละคนก่อนลงมือโน้มน้าวกัน เขามี สไตล์อย่างไร บางองค์กรเขาก็มีการใช้เครื่องมือทางด้านจิตวิทยาเพื่อประเมินว่าแต่ละคนมีบุคลิกลักษณะ อย่างไรเพื่อให้เข้าใจกันมากขึ้น ใช้ข้อมูลเหล่านั้นให้เกิดประโยชน์ หากไม่มีก็ใช้ตาและหูของเราสังเกต คน ๆ นี้เขามีแนวโน้มว่าจะโน้มน้าวอย่างไรให้ได้ผล ในอดีตเขาเป็นอย่างไร อะไรคือตัวที่เป็นสัญญาณว่าจะโน้ม น้าวเขาได้สําเร็จ 5. เข้าใจค่านิยมเขา สังเกตเรื่องราวที่เขาเล่าเกี่ยวกับตัวเขา ส่วนใหญ่แล้วประสบการณ์วัยเด็กจะมีผลต่อการ หล่อหลอมค่านิยมของแต่ละคน อะไรคือแบบแผนในเรื่องราวที่เขาเล่า คนต้นแบบและหนังสือที่เขาอ่านก็เป็น อีกแหล่งที่พอบอกได้ ใครคือคนที่เขาชื่นชมในครอบครัว โรงเรียน ที่ทํางาน บุคคลสาธารณะ เขาอ่านหนังสือ อะไร Page 13 of 130
6. ลงมือโน้มน้าว เมื่อเรามีข้อมูลครบจากที่กล่าวมาแล้ว เราก็ลงมือโน้มน้าวเขาโดยพยายามปรับแนวทางให้ สอดคล้องกับจริตและค่านิยมของแต่ละคน การปรับตัวให้เหมาะนั้นทําลึกลงไปถึงระดับย่อยเลย ก็คืออย่าด่วน สรุปว่าแต่ละคนจะเป็นแบบนั้น ๆ ในทุก ๆ สถานการณ์ บางคนในภาวะปกติเป็นคนเรียบร้อยมาก แต่กลับกลาย เป็นคนดุดันในบางสถานการณ์ไปเลยก็ได้ อย่างที่จอร์จ เบอร์นาร์ด ชอว์เคยกล่วาไว้ว่า “คนที่เป็นคนมีเหตุมี ผลมากเลยคือช่างตัดเสื้อของผม เมื่อใดก็ตามที่ผมไปตัดเขาจะขอวัดตัวใหม่ทุก ๆ ครั้งไป” 7. ทบทวนตนเอง แม้นว่าคุณจะเตรียมตัวมาดีเพียงใดก็ตามคุณก็อาจจะไม่สําเร็จในตอนแรก ๆ อย่าท้อ เป้า หมายไม่ใช่ว่าต้องโน้มน้าวสําเร็จในทุก ๆ ครั้ง แต่เป้าหมายคือทําให้ดีกว่าเดิมทุก ๆ ครั้ง การโน้มน้าวคนคือ การเดินทางไม่ใช่เป้าหมาย หลังจากโน้มน้าวคนแต่ละครั้งจบลง ประเมินตนเอง สิ่งที่ทําได้ดีคืออะไร สิ่งที่ควร ปรับปรุงคืออะไร เราจะทําให้แตกต่างไปจากเดิมอย่างไรในอนาคต เราได้เรียนรู้อะไรจากการโน้มน้าวในครั้ง นี้ ส่วนใหญ่แล้วคําตอบคือการมีสมมติฐานที่ผิดของเราเอง และช่องว่างระหว่างเจตนาและผลลัพธ์ที่ต้องการ 8. ปรับเปลี่ยนวิธีการ หากคุณหมั่นทบทวนตนเองทุก ๆ ครั้งหลังจบการโน้มน้าว คุณจะเรียนรู้อะไรใหม่ ๆ เกี่ยว กับตัวคุณเองเสมอ แล้วปรับตัวให้ดีขึ้นในครั้งต่อ ๆ ไป เมื่อเราต้องการพัฒนาในเรื่องใด ให้ทําไปทีละขั้น มองหาแบบแผนที่เราคิดว่าเราต้องการปรับปรุงหนึ่งเรื่องที่สําคัญก่อน แลัวฝึกที่จะทําให้ต่างจากเดิม เมื่อทําได้ แล้วก็ขยับไปเรื่องอื่น เทคนิคเหล่านี้เป็นแนวทางกว้าง ๆ เมื่อคุณทํามันได้ดีคุณก็มักจะมีโอกาสเติบโตและก้าวหน้าขึ้น ถึงตอนนั้นก็ ต้องมาเริ่มเรียนรู้ที่จะโน้มน้าวคนในระดับที่สูงขึ้นไปอีก ซึ่งมักจะมีความซับซ้อนกว่าในเรื่องของพลวัตร ทางการเมืองภายใน การเล่นกับอํานาจ ต้องมั่นใจว่าเราเข้าใจบริบทใหม่ที่ซับซ้อนขึ้น อย่าด่วนสรุปว่าวิธีที่ เราเคยใช้เวิร์คกับคนระดับต่ากว่าจะเวิร์คกับคนในระดับบนเหมือนกันหมดไปทุก ๆ เรื่อง สําหรับคนที่สนใจอยากศึกษาเรื่องนี้ ผมแนะนําหนังสือสองเล่มคือ วิธีชนะมิตรและจูงใจคน โดย เดล คาร์เนกี้ และ Influence without authority โดย Allan Cohen & David Bradford Page 14 of 130
1.6 กลยุทธ์ที่คนเงียบ ๆ พูดไม่เก่ง ใช้โน้มน้าว การสื่อสารโน้มน้าว เป็นคุณสมบัติสําคัญของ Knowledge Workers สมัยนี้ แต่ว่าคนมักตีความว่า “คนที่สื่อสารโน้มน้าวเก่งต้องพูดเก่ง” บางคนตีความว่า “พูดเยอะ = พูดเก่ง” ที่จริงแล้ว “พูดเยอะ” แต่สาระน้อย ไม่ใช่การพูดเก่ง อาจกลายเป็นจุดอ่อนไปก็ได้ เราจึงเห็นคนพูดเยอะที่โน้มน้าวไม่เก่งมากมาย คนไทยส่วนใหญ่ไม่ใช่คนพูดเก่ง อย่างไรก็ตามจากประสบการณ์ ผมเห็นคนเก่งหลายคนที่พูดน้อย แต่โน้มน้าวได้ยอดเยี่ยม เพราะเขา ช่างสังเกต และฟังเก่ง เขานําคุณสมบัติของตัวเองมาพัฒนาเป็นกลยุทธ์เหล่านี้ครับ 1. ก่อนพบใคร ทําการบ้าน ศึกษาเรื่องของเขา 2. ใช้ความช่างสังเกต ศึกษาคนแต่ละคนเมื่อพบกัน 3. ตั้งคําถามเปิด ที่ทําให้คนให้ข้อมูลได้เยอะ 4. ฟังอย่างตั้งใจเป็นเสน่ห์ของคนเงียบ ๆ 5. คนส่วนใหญ่รู้สึกว่าคู่สนทนาที่ฟังคือคนใส่ใจ 6. พูดน้อย แต่เลือกพูดถูกจังหวะ ดีกว่าคนพูดมาก 7. ใช้ผลงานเป็นเลิศพูด เสียงดังกว่า ใช้เพียงลมปาก แทนที่จะพยายามฝึกพูดให้เก่งเพียงอย่างเดียว กลับมาที่การพัฒนาการทํางานให้เก่ง แล้วลองผนวกกับกลยุทธ์ทั้งเจ็ดข้อนี้ดูครับ Page 15 of 130
1.7 เมื่อพูดไม่เก่ง ก็ต้องเขียนให้เก่ง คนสองคนผลงานพอ ๆ กัน คนที่พูดเก่ง คอยพูดรายงานผลงานบ่อย ๆ ดูเป็นคนมีผลงานมาก คนเงียบ ๆ รายงานสั้น ๆ ถ้าไม่ถามก็ไม่พูด ดูเป็นคนไม่มีผลงานเท่าไร ดังนั้น คนเงียบ ๆ อาจจะต้องหาทางเสริมในเรื่องการสื่อสาร คนเงียบ มักช่างสังเกต คิดวิเคราะห์ดีและน่าจะเขียนได้ดีกว่าพูด จึงควรเขียนให้เก่ง เพื่อสื่อสารผลงานชดเชยการพูดไม่เก่งของเรา เราจะเขียนรายงานผลงานอย่างไร ใช้กฎ ABC ครับ A มาจาก Audience “ผู้อ่านคือใคร” “เขามีจริตในการอ่านอย่างไร” B มาจาก Benefit “ประโยชน์ที่เขาจะได้รับคืออะไร” C มาจาก Consequence “ผลลัพธ์ที่เราต้องการให้เกิดเมื่อเขาอ่านจบคืออะไร” เรามาเจาะลึกทีละข้อกันครับ A ในการเขียนรายงาน เพื่อให้หัวหน้าเราทราบว่าเราสร้างคุณค่าอะไรให้องค์กร เราต้องวิเคราะห์ว่าหัวหน้าเราถนัดการอ่านแบบไหน เช่น ก. ต้องมีการปูพื้น เล่าบริบทก่อน วิเคราะห์ข้อดี/ข้อเสีย นําเสนอทางเลือกสองทาง แล้วเสนอสิ่งที่เราคิดว่าเหมาะที่สุด ข. มั่นใจในดุลพินิจของเรา ขอข้อมูลสั้น ๆ แล้วบอกมาเลยว่าต้องการอะไร ค. แบบอื่น ๆ แล้วแต่บุคคล เราจะรู้ได้อย่างไร ก. ถามเลขา ข.สังเกตรายงานในอดีต ค. ถามตรงเลย B ประโยชน์ที่เขาจะได้รับคืออะไร คนมักจะนําเสนอข้อมูล แต่ไม่บอกประโยชน์หรือนัยสําคัญที่สร้างคุณค่าให้องค์กร ตัวอย่าง ประโยชน์หรือคุณค่าสําคัญขององค์กร คือ ลูกค้ากลับมาใช้บริการอีก / ลดค่าใข้จ่าย / เพิ่มรายได้ เช่น เราเสนอให้ลดขั้นตอนเพื่อกระชับกระบวนการ เราเสนอลดขั้นตอน เพื่อลดค่าใช้จ่าย 5% C ผลลัพธ์ที่ต้องการ การเขียนของเราหวังผลอะไร ก. เข้าใจว่าเราต้องการสร้างคุณค่าอะไร ข. โน้มน้าวให้มั่นใจว่าเราสามารถสร้างคุณค่าอะไร ค. ต้องการให้ตัดสินใจอนุมัติ ฝึกฝน สังเกต ปรับปรุง พัฒนา ทําให้บ่อย เดี๋ยวก็เขียนเก่งครับ Page 16 of 130
1.8 การโน้มน้าวด้วยการนําเสนอ เรากําลังพูดถึงการนําเสนอสําคัญทางธุรกิจ เช่น การนําเสนอ บอร์ด / โครงการสําคัญ / แผนงานสําคัญ ต่อคณะกรรมการ (Board) หรือคณะผู้บริหารระดับสูง จะนําเสนอได้ดีต้องเข้าใจเรื่องธรรมชาติการฟังของคนก่อน คนทั่วไปจะมีสามกลุ่มคือ ก. ฟังได้ดีเพราะมีสมาธิดีฟังตามเนื้อหาตลอด ข. ฟังได้ปานกลาง เพราะจิตใจคิดเรื่องอื่น เป็นระยะ ค. ฟังได้แย่ เพราะจิตใจคิดเรื่องอื่น เป็นส่วนใหญ่ ในที่ทํางาน ฝ่ายบริหาร และคณะกรรมการ ส่วนใหญ่จะเป็นคนกลุ่มใน ก.และข. ส่วนกลุ่มค. มักจะไม่สามารถก้าวขึ้นเป็นฝ่ายบริหารได้ หากเรามีสมมติฐานว่า ฝ่ายบริหาร 20% ฟังได้ดี และ 80% ฟังได้ปานกลาง โดยเฉลี่ย คนเราไม่สามารถจะรับฟังฝ่ายเดียวนาน ๆ ได้ คนส่วนใหญ่น่าจะรับฟังได้น้อยลงเมื่อเวลาผ่านไปนานขึ้น หากเราตั้งสมมติฐานว่า... คนที่ฟังได้ปานกลางสามารถรับฟังได้โดยมีแนวโน้มเช่นนี้ ฟังได้เนื้อหา 80% จากการฟัง 5 นาที = 4 นาที ฟังได้เนื้อหา 50 % จากการฟัง 10 นาที = 5 นาที ฟังได้เนื้อหา 25 % จากการฟัง 15 นาที = 3.8 นาที ฟังได้เนื้อหา 10 % จากการฟัง 30 นาที = 3 นาที ดังนั้น หากเราเตรียมการนําเสนอแก่นให้ได้ภายใน 3-5 นาที เราจะสามารถประหยัดเวลาของคนฟังไปได้ถึง 25 นาทีสําหรับการนําเสนอ 30 นาที หากผู้บริหารรับฟัง 10 คน = เราประหยัดเวลาผู้บริหารรวม 250 นาที = 4.2 ชม. ซึ่งหากคํานวณออกมาเป็นค่าตัวของผู้บริหารก็คงมีมูลค่าสูงอย่า และหากปีละ 200 วันทํางาน = ประหยัดเวลาผู้บริหาร 840 ชั่วโมง ความท้าทายก็คือ เราอาจจะต้องใช้เวลา 3 ชั่วโมงในการเตรียมตัวเพื่อนําเสนอ 30 นาทีให้เหลือ 3 นาที หากใครสามารถพัฒนาการพูด ให้เข้าใจได้ง่ายในเวลาอันสั้น เขาก็จะเป็นที่ต้องการของทุกที่ เพราะเขาคือคนที่ประหยัดเวลาฟังของผู้บริหารลงอย่างมาก ทําให้ผู้บริหารมีเวลาไปจัดการงานยุทธศาสตร์สําคัญมากขึ้น Page 17 of 130
1.9 พูดให้เข้าใจง่าย ในเวลาอันสั้น “พูดให้เข้าใจง่าย ในเวลาอันสั้น” คืออะไร คือ การพูดโดย วางแผนก่อนพูด ให้ถูกจริตคนฟัง ด้วยคําพูดน้อยที่สุด ให้คนฟังเข้าใจได้ง่ายในเวลาอันสั้น ทําไม ต้องพูดให้สั้นและเข้าใจง่าย เพราะ เวลามีน้อย ทรัพยากรมีจํากัด ในขณะที่ การเปลี่ยนแปลงสูง และความคลุมเครือมีมากขึ้น มีวิธีการอย่างไร ก. คิดให้ชัดเจน ก่อนพูดด้วย ABC Model ข. พูดให้ชัดเจนด้วย W/W/H/C Model ค. สังเกตปฎิกิริยาผู้ฟัง ง. สรุป จ. ทบทวนตัวเอง ลองมาดูรายละเอียดของแต่ละข้อครับ ก. ก่อนพูด ต้องมีความคิดชัดเจนว่าเราจะพูดเรื่องอะไร แล้วออกแบบการพูดด้วย ABC Model... - A = Audience ผู้ฟังคือใคร เขามีจริตการรับฟังแบบไหน เรามีเวลาเท่าไร - B = Benefit ประโยชน์ที่เขาจะได้รับคืออะไร - C = Consequence สิ่งที่เราคาดหวังจะให้เกิดเมื่อเขาฟังจบคืออะไร (ความเข้าใจ/ความเชื่อถือ/แรงบันดาล ใจ/ลงมือทําอะไรบางอย่าง) ข. พูดให้ชัดเจนด้วย W/W/H/C Model... - คือ What/Why/How/Check understanding ตัวอย่างของบทความนี้ก็ออกแบบโดยใช้ Model นี้เลยครับ ค. สังเกตปฎิกิริยาผู้ฟัง... - เขามีท่าทีอย่างไร (คิ้วเลิก/ตาเป็นประกาย/ยิ้ม/Eye Contact มากหรือน้อย) - แล้วเราปรับการตอบสนองของเราตามท่าที ง. สรุป - สรุปโดยการทบทวนสิ่งที่ได้พูดไปในลักษณะภาพกว้าง - หากเขามีท่าทีสงสัยในประเด็นไหน ถือโอกาสเสริม - เปิดโอกาสให้ซักถาม จ. ทบทวนตัวเอง - เมื่อจบการสนทนาที่สําคัญในแต่ละครั้ง หาเวลาทบทวนตัวเอง เพื่อยกระดับการพูดให้ดีขึ้นในครั้งต่อไป - สิ่งที่ทําได้ดี / สิ่งที่ควรทําให้น้อยลง / สิ่งที่ควรทําเพิ่ม / บทเรียนที่ได้รับ Check - ตรวจสอบความเข้าใจด้วยคําถามเปิด เช่น a. วิธีการ “พูดให้เข้าใจง่าย ในเวลาอันสั้น” 5 ขั้นตอนคืออะไร’ b. ABC Model คืออะไร c. ทําไมต้องทบทวนตัวเองหลังการพูดจบลง Page 18 of 130
1.10 ความตระหนักรู้ในตัวเอง คือการที่เราแต่ละคนมีความตระหนักรู้ในตัวเองว่า คําพูด/พฤติกรรม/การกระทํา/การแสดงออกของเรา มีผลต่อคนอื่นอย่างไร เพื่อโน้มน้าวคนอื่นให้เป็นไปตามความคาดหวังของเราในแบบที่ถูกจริตเขา (Win-Win) วิธีการ 1. เข้าใจธรรมชาติของเราว่า เรามีตัวตน (Attribute) ความเชื่อ ความคิด ค่านิยม แรงจูงใจ เป้าหมาย อย่างไร 2. สังเกตธรรมชาติคนอื่นว่า เขามีตัวตน (Attribute) ความเชื่อ ความคิด ค่านิยม แรงจูงใจ เป้าหมายอย่างไร 3. วางแผนที่จะแสดงออกอย่างเหมาะสม ให้สอดคล้องความคาดหวัง และบริบทวัฒนธรรมองค์กรแต่ละแห่ง 4. พยายามแสดงออก ให้สอดคล้องความคาดหวัง ตามบริบทวัฒนธรรมองค์กรนั้น ๆ 5. ประเมินผลในการสนทนาที่สําคัญแต่ละครั้ง ว่าเราทําได้เหมาะสมเพียงใด 6. ปรับปรุง ความคิด ความเข้าใจ และการแสดงออก ในครั้งต่อไปให้ดีขึ้น ตัวอย่าง พอลเป็นซีอีโอที่มีความรับผิดชอบสูง ปกติเขาจะเป็นคนสุภาพ แต่เมื่อใดก็ตามที่ทีมงานคนใดทํางานพลาด ใน เรื่องที่เคยทํามาแล้ว และพอลทักท้วง หากทีมงานยกข้อแก้ตัวแบบน้าขุ่น ๆ เขามักจะทนไม่ไหว และตวาดออก ไปแบบก้าวร้าว เรามาดูการประยุกต์ใช้หลักการข้อนี้กัน 1. พอล ลองวิเคราะห์ตัวเองออกมาพบว่า ธรรมชาติเขาเป็นคน รับผิดชอบสูง ต้องการผลสําเร็จในระดับยอด เยี่ยม ให้ความสําคัญกับการทําตามสัญญา เรียนรู้จากข้อผิดพลาด ไม่ทําผิดซ้าสอง ซื่อสัตย์พอลมีแรงจูงใจ อยากทําให้บริษัทเป็นองค์กรที่มีสมรรถนะสูง และเขาเป็นคนสุภาพ ดังนั้น หากใครทํางานสอดคล้องกับสิ่งเหล่า นี้เขาจะพึงพอใจ หากทําไม่สอดคล้องเขาจะไม่พอใจ และหากไม่สอดคล้องทีละหลายข้อก็จะโกรธมากจนลืมตัว แสดงความเกรี้ยวกราดออกไป 2. พอลลองวิเคราะห์สมศักดิ์ที่เขาเพิ่งดุออกไปอย่างรุนแรง พบว่า สมศักดิ์เป็นคนที่ถนัดการพูดคุยกับลูกค้าราย ใหญ่มาก ทํางานดีรับผิดชอบสูง ลูกค้าประทับใจ แต่เขาไม่ถนัดงานเอกสาร มักจัดทํารายงานพลาดบ่อย ๆ เพราะรีบทําเร็วเพื่อให้ส่งงานก่อนเวลา นอกจากนี้ยังเป็นคนที่รักษาหน้ามาก แม้รู้ว่าผิดก็จะไม่ยอมรับในทันที แต่จะมาบอกภายหลังว่าขอโทษที่ทําผิดเสมอ 3. เมื่อพอลเข้าใจแล้ว ทุกครั้งที่ได้รับรายงานจากสมศักดิ์ก่อนจะอ่าน เขาจะตั้งสติก่อนว่า เขาจะแสดงออก อย่างไร เช่น หากมีคําผิด เขาจะไม่โกรธสมศักดิ์เขาจะบอกว่าขอให้ช่วยแก้ไขตรงไหน โดยไม่ทําให้เขาเสีย หน้ามาก สําหรับการคุยกับสมศักดิ์ครั้งแรก พอลอาจจะต้องฝึกแสดงออกในใจก่อน 4. แล้วก็สนทนากับสมศักดิ์ไปตามแผน 5. เมื่อจบการสนทนาแต่ละครั้งกับสมศักดิ์พอลจะประเมินว่า สิ่งที่เขาทําได้ดีคืออะไร สิ่งที่เขาพลาดคืออะไร 6. ครั้งต่อไป เขาจะพยายามนําข้อมูลที่เรียนรู้มา เพื่อพัฒนาการแสดงออกในอนาคต ด้วยความตระหนักรู้ในตัว เองมากขึ้น Page 19 of 130
1.11 เรียนรู้ที่จะรู้จักตัวเอง ให้มากขึ้น คนจํานวนมากพยายามศึกษาเรียนรู้สิ่งต่าง ๆ รอบตัว โดยมองข้ามการ “รู้จักตัวเอง” วิธีที่จะทําให้รู้จักตัวเองมากขึ้น 1. ทบทวนชีวิตตัวเองในแต่ละช่วงวัย 2. ลองสังเกตตัวเองระยะหนึ่ง 3. ทําแบบสอบถามจิตวิทยา 4. ระบุคนต้นแบบ 5. หารือกัลยาณมิตร 6. นําชุดข้อมูลที่รวบรวมมาประมวลผล 1. ทบทวนชีวิตตัวเองในแต่ละช่วงวัย หาเวลาว่าง ๆ นั่งลงแล้วทบทวนตัวเองว่า ในชีวิตเราที่ผ่านมา แต่ละช่วงเวลาเป็นอย่างไร (เด็ก วัยรุ่น เรียนมหาวิทยาลัย ทํางานตอนแรก ทํางานระยะ หนึ่ง ทํางานมานานแล้ว) มีแบบแผนอย่างไรบ้างในแต่ละช่วงของชีวิต ก. สิ่งที่เราชอบ ข. สิ่งที่เราทําได้ดี ค. สิ่งที่คนอื่นชมเราบ่อย ๆ ง. สิ่งที่คนอื่นเข้าใจผิดเกี่ยวกับเราบ่อย ๆ จ. เรามักเผชิญแบบแผนอะไรในชีวิต (ปัญหา/โอกาส/คนที่พบบ่อย) ฉ. คนรอบตัวมักเตือนอะไรเราบ่อย ๆ 2. ลองสังเกตตัวเองระยะหนึ่ง ก. อะไรคือหลักการในชีวิตของเรา ข. เราให้คุณค่ากับอะไร ค. เราตัดสินตัวเองจากอะไร ง. เรื่องไหนที่เราไม่ประนีประนอม จ. คําขวัญประจําตัวเราคืออะไร 3. ทําแบบสอบถามจิตวิทยา ก. เช่น Gallup StrengthsFinder / MBTI / DISC / ฯลฯ ข. ลองทําอย่างน้อย 2-3 แบบ ค. แล้วลองมองหาแบบแผนจากผลลัพธ์“อะไรคือศักยภาพ/ความถนัด/จุดแข็ง/จุดอ่อน/ข้อควรระวัง” 4. ระบุคนต้นแบบ ก. ใครคือคนที่เรานึกถึงในครอบครัว เมื่อเผชิญความท้าทาย ข. ใครคือครู/อ.ที่ปรึกษา/โค้ช/ครูแนะแนว ที่เรานึกถึงเมื่อเราขบคิดหาทางออกไม่ได้ ค. ใครคือคนต้นแบบทางจริยธรรม ง. ใครคือคนต้นแบบความสําเร็จในชีวิต จ. ใครคือคนที่เรามองเห็นตัวเราในตัวเขา ฉ. ใครที่เราอยากเป็นเหมือนเขาในอนาคตไกล ๆ 5. หารือกัลยาณมิตร หัวหน้า/พี่เลี้ยง/โค้ช/เพื่อน/รุ่นพี่/ใครที่เมตตาเรา/ใครที่เราให้บริการเขาบ่อย ๆ 6. นําชุดข้อมูลที่รวบรวมมาประมวลผล ก. แบบแผนที่เห็นคืออะไร Page 20 of 130
ข. ความเชื่อมโยงที่เห็นคืออะไร ค. แนวโน้มที่เกิดคืออะไร ง. บทสรุปของเราคืออะไร สุดท้าย เราพึงตระหนักว่า “การค้นหาตัวเองเป็นการเดินทางไม่ใช่เป้าหมาย” เราจะค่อย ๆ ค้นพบตัวเอง แต่ละคนคนมีความชัดเจนในช่วงอายุไม่เท่ากัน ขึ้นอยู่กับประสบการณ์ชีวิต บริบท ครอบครัว จริตของแต่ละคน บางคนอายุน้อย ๆ ก็พบความชัดเจนในตัวเองมาก หลายคนชัดเจนขึ้นหลังจากอายุ 40 ปีหลายคนหลังจาก 60 ปีไม่มีกฎเกณฑ์ตายตัวแล้วแต่บริบทแวดล้อมของแต่ละคน การค้นหาตัวเอง เสมือนการเดินทางไกลระยะยาว ที่จะค่อย ๆ มีความชัดเจนในตัวเองครับ Page 21 of 130
1.12 ระดับอัตตาที่เหมาะสม ระดับอัตตาที่เหมาะสม Healthy Ego คืออะไร คือระดับความมั่นใจในตัวเองที่เหมาะสม และสอดคล้องกับบริบทและความคาดหวัง ไม่ต่าเกินไป หรือสูงเกินไป เช่น เราเป็นผู้จัดการ เรามีระดับอัตตาระดับพนักงาน เวลาเราต้องการแสดงความเห็นในที่ประชุมระดับผจก. เราจะขอพูดเป็นคนสุดท้ายด้วยท่าทีไม่มั่นใจ ในขณะที่บริบทที่นี่ คนอื่นที่เป็นผจก.จะแสดงความเห็นในบทสนทนาร่วมกับผจก.คนอื่นได้อย่างเหมาะสม แสดงว่าระดับอัตตาเราต่ากว่าที่ควร ในทางตรงกันข้าม เราเป็นผจก.แต่มีระดับอัตตา CEO เวลาคนอื่นแสดงความเห็น เรากลับตัดบทคนอื่นบ่อย ๆ โดยให้ทุกคนทําตามความเห็นของเราเท่านั้น แสดงว่าระดับอัตตาเราสูงเกินควร ระดับอัตตาที่เหมาะสม ทําให้เราแสดงออก สอดคล้องกับบริบทสังคม และเหมาะสมวัฒนธรรมองค์กร การมีระดับอัตตาที่เหมาะสม จะทําให้เกิดประโยชน์คือ ทํางานร่วมกับคนอื่นได้ดี โน้มน้าวคนอื่นได้ดี เราสามารถบริหารระดับอัตตาของเราให้เหมาะสมได้ด้วยแนวทางดังนี้ 1. ระบุพฤติกรรมหลักของระดับอัตตาที่เหมาะสม 2. ฝึกการแสดงออกในแต่ละพฤติกรรมก่อนพบคน 3. ตั้งสติก่อนที่จะพบคนโดยเฉพาะกิจกรรมสําคัญ 4. ประคองความตระหนักรู้และคิดก่อนแสดงออก 5. เมื่อจบแต่ละครั้งประเมินว่าเราทําได้ดีเพียงใด 6. หากย้อนกลับไปได้จะทําให้ดีกว่าเดิมอย่างไร ตัวอย่าง ระดับอัตตาที่เหมาะสม ที่คนทําพลาดบ่อย ๆ คือ การแสดงความคิดเห็นในที่ประชุม ตัวอย่าง เช่น เราทํางานในทีมที่มี Norms ในการแสดงความคิดเห็นกันพอสมควร 1. เราต้องการแสดงความคิดในการประชุมให้มากขึ้น แทนที่จะเงียบตลอด 2. ซักซ้อมก่อนการประชุมจริงหน้ากระจกให้คุ้นเคย โดยอ่านวาระการประชุมล่วงหน้า จดประเด็นสําคัญที่คิด ว่าควรแสดงความคิดเห็น และระบุคําถามที่คิดว่าจะถาม 2-3 ข้อ 3. ก่อนเข้าประชุมสําคัญตั้งสติ โดยอ่านโพยที่เตรียมมา 4. สังเกตตนเองโดยจินตนาการว่ามี“กล้องทีวีกําลังถ่ายทําเทปเราอยู่ในระหว่างประชุม” 5. เมื่อจบประชุม กลับมาที่ห้อง กรอเทปในจินตนาการเรา ประเมินผลตัวเองเทียบแผน 6. หากพลาดตอนไหน ลองจินตนาการดูว่า “หากย้อนกลับไป Take 2 เราจะทําให้ดีขึ้นอย่างไร” หมั่น เตรียมตัว ฝึกซ้อม ลงมือทํา และทบทวนตัวเอง บ่อย ๆ เดี๋ยวก็เก่งขึ้นจากการเรียนรู้จากประสบการณ์ครับ Page 22 of 130
1.13 เรียนรู้และปรับตัวได้เร็ว เรียนรู้และปรับตัวได้เร็ว Learning Agility (LA) ในโลกที่มีการเปลี่ยนแปลงสูง และความคลุมเครือมีมากขึ้น เราต้องเรียนรู้และปรับตัวอย่างรวดเร็วกว่าเดิมมากเป็นเงาตามตัว ในหนังสือ “Becoming agile leader” โดย Victoria V. Swisher ได้นิยาม LA ไว้ว่า “ความพยายามและความสามารถในการเรียนรู้ปรับตัวให้เข้ากับสถานการณ์ใหม่ โดยการเชื่อมโยงประสบการณ์เดิมที่มีมาประยุกต์ใช้ในบริบทใหม่ จนเกิดผลสัมฤทธิ์ที่ดีได้”” เทคนิคสําหรับการมี LA คือ... 1. เชื่อมั่นว่าเราสามารถเรียนรู้สิ่งใหม่ได้ด้วยตนเอง 2. เข้าใจความถนัดในการเรียนรู้ของตนเอง 3. เข้าใจจุดแข็ง และจุดอ่อน ของตนเอง 4. ไม่ยึดติดความสําเร็จในอดีตของตนเอง 5. กล้าลองผิดลองถูก จากเล็กไปหาใหญ่ 6. คิดเร็ว ทําเร็ว ทวนเร็ว ปรับเร็ว แนวทางคําถาม สําหรับการพัฒนาการเรียนรู้อย่างรวดเร็ว 1. อะไรคือบริบทใหม่ที่เรากําลังเผชิญ 2. หลักคิดที่ควรจะเป็นคืออะไร 3. ประสบการณ์เดิมของเราสามารถนํามาใช้ได้อย่างไร 4. ประสบการณ์เดิมอะไรที่อาจไม่เวิร์คแล้ว 5. เราต้องรู้อะไรเพิ่ม และเราจะรู้ได้อย่างไรอย่างรวดเร็ว สิ่งที่ควรระวังคืออุปสรรคที่อาจจะทําให้คนเรียนรู้และปรับตัวได้ช้า เช่น... ก. คิดว่าตัวเองไม่เก่งพอ ข. ยึดติดความสําเร็จในอดีต ค. กลัวเสียหน้า กลัวทําพลาด ง. คิดว่าตัวเองไม่เก่งเรื่องเทคโนโลยีใหม่ จ. ไม่อยากลําบากต้องออกจาก Comfort Zone ซึ่งส่วนใหญ่ อุปสรรคจะมาจาก “ความคิด” ทั้งนั้น อะไรจะเปลี่ยนความคิดให้เขาก้าวข้ามอุปสรรคไปได้ - ตัวเขาเองเกิดความตระหนักรู้จากผลเสียที่รุนแรง - มีกัลยาณมิตรที่กล้าเตือนให้เปลี่ยนแปลง ลองนําแนวคิดนี้ไปประยุกต์ใช้ดูนะครับ Page 23 of 130
1.14 ประยุกต์ 70/20/10 กับ Presentation Skills 70/20/10 Model คือแนวคิดที่ Morgan McCall, Robert Eichinger และ Michael Lombardo จาก Center for Creative Leadership พัฒนาขึ้นมาจากการค้นคว้าและวิจัย แนวคิดนี้บอกว่าการพัฒนา Skills นั้น ทําได้โดยสามกิจกรรมตามสัดส่วนคือ - จากชั้นเรียน / การฝึกอบรม 10% - จากการโค้ช / มีพี่เลี้ยงช่วยสอน 20% - จากประสบการณ์การทํางาน 70% สมมติว่า C-Level คนหนึ่ง เป็น Candidate CEO ในบริษัทหนึ่ง ในอีกสองปีข้างหน้า แต่ว่าเขายังนําเสนอได้ไม่คล่องแคล่ว อยู่ในระดับ พอใช้ได้ ขณะที่ใน IDP ระบุว่า Priorioty สําคัญของเขาคือ “การพัฒนาเรื่องนี้ภายในสองปีให้ดี” เราจึงนําเรื่องนี้มาวางแผนพัฒนา โดยการใช้คําถาม ถามไปที่ 70/20/10 Model แต่ละข้อ เพื่อให้ได้คําตอบออกมาเป็นกิจกรรมที่เราจะลงมือไปพัฒนา ตัวอย่างเช่น... คําถาม 10% “คุณคิดว่าต้องเข้าอบรมวิชาอะไร” - เข้ารับการอบรม 2 วัน “พรีเซนต์ขั้นเทพ” คําถาม 20% “คุณคิดว่า ใครที่พอจะเป็นพี่เลี้ยง/โค้ช ในเรื่องนี้ให้เราได้บ้าง” - จ้างโค้ชชัยรัตน์มาโค้ชการนําเสนอตัวต่อตัว เดือนละ 3 ชม. 12 เดือน คําถาม 70% “คุณคิดว่าต้องทําอะไรบ้างเพื่อเสริมสร้างประสบการณ์ในทักษะนี้ให้เก่งขึ้น” คําตอบที่ได้ต้องมีหลากหลาย เพื่อให้ครอบคลุม 70% ตัวอย่างคําตอบของกิจกรรม เช่น 1. สมัครเข้าชมรม Toastmasters Club ฝึกพูด 52 สัปดาห์ = 52 ชม. 2. อาสางานพิธีกรเดือนละ 1 ครั้ง ๆ ละ 1 ชม. = 12 ชม. 3. อาสานําเสนอประชุมฝ่าย เดือนละ 1 ครั้ง ๆ ละ 2 ชม. = 24 ชม. 4. วิทยากร 5 ส. ให้ฝ่ายฝึกอบรม ไตรมาสละ 1 ครั้ง ๆ ละ 2 ชม. 4 ไตรมาส = 8 ชม. 5. ฝึกซ้อมนําเสนอหน้ากระจกพร้อมอัด Video ไว้ก่อนนําเสนอทุกครั้ง เพื่อส่งให้โค้ช Feedback = 96 ชม. (รวมข้อ 1-4: 52+12+24+8 = 96 ชม.) 6. Video บันทึกการนําเสนอจริงของตัวเองทุกครั้ง แล้วส่งให้โค้ช เพื่อให้โค้ช Feedback ถ้าเรานําจํานวนชั่วโมงในแต่ละรูปแบบมารวมกัน มันจะออกมาประมาณนี้ครับ อบรม 12 ชม. = 8% โค้ช 36 ชม. = 25% ประสบการณ์/ลงมือทําจริง 96 ชม. = 67% แล้วนํากิจกรรมทั้งหลายมาจัดทําเป็นแผนงานใน 12 เดือนข้างหน้าครับ Page 24 of 130
ประยุกต์ใช้ 70/20/10 ในแผนพัฒนา 12 เดือนข้างหน้า Page 25 of 130
ภาคที่ 2. Leadership Guiding Principles กรอบความคิดสําหรับผู้นํา Page 26 of 130
2.1 ตําแหน่ง บทบาท และการจัดสรรเวลา สิ่งที่เห็นพลาดกันบ่อย ในหัวหน้า/ผู้จัดการ/ผู้อํานวยการ คือการขยันแต่ประสิทธิผลต่า คนที่ทํางานเก่ง ได้โปรโมทเป็นหัวหน้า จึงทํางานของตนเองหนักขึ้น แทนที่จะขับเคลื่อนงานให้สําเร็จผ่าน พนักงานที่สังกัดของตน หัวหน้าได้โปรโมทเป็นผู้จัดการ จึงทําหน้าที่หัวหน้ามากขึ้นโดยเน้นที่การลงมือทํางานและการติดตามงาน ซึ่ง มักจะเกี่ยวเนื่องไปเรื่องการลงมือแก้ไขปัญหางานของพนักงาน แทนที่จะจัดการงานผ่านหัวหน้าที่สังกัดของตน ผู้จัดการได้โปรโมทเป็นผู้อํานวยการ แต่กลับไปทําหน้าที่ของผู้จัดการบ้าง/หัวหน้าบ้าง/พนักงานบ้าง แทนที่จะ อํานวยการงานให้สําเร็จผ่านผู้จัดการ เราจึงเห็นผู้บริหาร (หัวหน้า/ผจก./ผอ.) ยุ่ง แต่ปัญหาระระยาวกลับไม่ได้รับการจัดการ พนักงานทํางานไม่เก่ง ไปเรื่อย ๆ ตารางนี้อาจพอช่วยให้เราเข้าใจบทบาท หน้าที่ ความรับผิดชอบ และการจัดสรรเวลาของแต่ละตําแหน่งได้ดีขึ้น และนําไปสู่การขับเคลื่อนงาน การจัดการงาน และการอํานวยการงานที่เหมาะสม % ที่ให้ไว้ในแต่ละช่องนั้น ไม่ได้เป็นการตายตัวว่าจะต้องเป๊ะ ๆ แบบนั้นไปทุกช่อง แต่ให้ไว้เพื่อให้เห็นเป็นการ เปรียบเทียบการจัดสรรเวลาของแต่ละระดับ เช่น หัวหน้า วางแผนน้อยกว่า ผู้จัดการ และผู้จัดการวางแผนน้อย กว่าผู้อํานวยการ ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับบริบทและประเภทธุรกิจของแต่ละองค์กรด้วยครับ แนวทางการประยุกต์ใช้แนวคิดนี้ 1. ทบทวนแผนที่คิดว่าควรจะเป็น: นั่งลงแล้วประเมินว่า ในหกเดือนที่ผ่านมา เราควรจัดสรรเวลาอย่างไร 2. วิเคราะห์สิ่งที่เกิดขึ้นจริง: ลองเก็บข้อมูลจากตารางการทํางานในหกเดือนที่ผ่านมา แล้วเทียบแผน 3. วางแผนใหม่: หากมีสิ่งที่ควรปรับปรุง ให้จัดทําแผนใหม่สําหรับหกเดือนถัดไป 4. ติดตามประเมินผล: ลงมือทําตามแผน และเมื่อผ่านไปหนึ่งเดือน ลองวิเคราะห์สิ่งที่เกิดขึ้นจริง ตำแหน่ง บทบาท วางแผน ลงมือท ติดตาม หัวหน้า ขับเคลื่อนงานให้สำเร็จ ผ่านพนักงาน 20% 30% 50% ผู้จัดการ จัดการงานให้สำเร็จ ผ่านหัวหน้า 40% 20% 40% ผู้อำนวยการ อำนวยการงานให้สำเร็จ ผ่านผู้จัดการ 60% 10% 30% Page 27 of 130
2.2 การวางแผน แผนงานทุกอย่าง มักไม่เป็นไปตามแผน ขณะนี้มีการเปลี่ยนแปลงหลายอย่าง ในขณะที่ งานเกือบทุกอย่างได้ถูกวางแผนมาก่อนล่วงหน้า เป็นปกติที่แผนงานทุกอย่าง มักไม่เป็นไปตามแผน มีความแตกต่างและการเปลี่ยนแปลงเมื่อถึงเวลาลงมือจริง เมื่อเราวางแผน เรามีการกําหนดช่วงเวลาทํางานของแต่ละงาน โดยมีสมมติฐานว่า แต่ละงาน ควรใช้เวลาและทรัพยากรอย่างไร เมื่อถึงเวลาทํางานจริง มักเกิดสิ่งที่ไม่คาดคิด เช่น คน: วางแผนน้อยไป / มีทักษะจริงน้อยกว่าแผน / วัฒนธรรมองค์กร / ใช้เวลาเรียนรู้งานมากกว่าแผน วัตถุดิบ: ส่งมอบช้า / ส่งมอบน้อย / คุณภาพด้อยกว่ามาก / ราคาสูงขึ้นมาก เงิน: อัตราค่าเงิน / ถูกตัดงบ / หาทุนไม่ทัน / ถูกฉ้อฉล อุปกรณ์: เครื่องชํารุดโดยไม่คาดคิด / ขาดการซ่อมบํารุงที่ดีในอดีต / อุบัติเหตุจากคนประมาท ระบบ: มีการเปลี่ยนแปลงระบบโดยไม่บอกล่วงหน้า / ระบบขัดข้อง / ถูกกระทบจากระบบอื่นที่มีปัญหา ภัยธรรมชาติ: นำ้ท่วม / ฟ้าผ่า / แผ่นดินไหว / ภัยแล้ง ดังนั้น ผลลัพธ์ส่วนใหญ่จึงมักไม่ตรงกับแผนงาน เมื่อหลาย ๆ ผลลัพธ์ไม่ตรงแผนงาน แผนงานใหญ่จึงมักถูกกระทบ สิ่งที่คนวางแผน ควรทําคืออะไร ในขั้นตอนการวางแผน ควรประเมินว่า 1. อาจเกิดปัญหาอะไรขึ้นได้บ้าง 2. แต่ละเรื่องมีโอกาสเกิด และ ผลกระทบเพียงใด 3. เรื่องไหน ควรนํามาวางแผนเพิ่มเติม 4. เรื่องนั้น น่าจะเกิดจากสาเหตุใด 5. จะป้องกันแต่ละสาเหตุอย่างไร 6. และหากเกิดจริง แผนรองรับคืออะไร 7. เราจะกลับไป ปรับ แผนเดิมอย่างไร หากเราประเมินตามแนวทางนี้เราจะวางแผนได้ดีขึ้น และลดโอกาสเกิดของปัญหามากขึ้น แต่เราจะต้องทํางานมากขึ้น คนส่วนใหญ่จึงใช้ข้ออ้างว่า “เราไม่มีเวลา” ทําให้รอบคอบและรัดกุม แต่เมื่อปัญหาเกิด “เรามักมีเวลาแก้ปัญหาเสมอ” ซึ่งส่วนใหญ่ใช้เวลาและทุนมากกว่ารอบคอบแต่แรก Page 28 of 130
2.3 การบริหารความคาดหวังผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย บริหารความคาดหวังของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอย่างเหมาะสม (Managing Stakeholders Expectations Appropriately) บทบาทหน้าที่สําคัญเรื่องหนึ่งของผู้บริหาร คือการบริหารความคาดหวังของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอย่างเหมาะสม ตําแหน่งยิ่งสูง ยิ่งมีบทบาทสําคัญ และมีผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่หลากหลาย มากขึ้นไปด้วย และความคาดหวังของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหลาย มักจะ... สอดคล้องกันบางส่วน และไม่สอดคล้องกันบางส่วน บางขณะสอดประสานกันดี บางขณะมีความแตกต่างกันมาก ไม่มีสูตรสําเร็จ ผู้บริหารจะต้องใช้ดุลพินิจอย่างเหมาะสมในแต่ละบริบท นั่นหมายความว่า จะมีบางช่วงที่เสียงส่วนใหญ่ชื่นชม บางช่วงเสียงส่วนใหญ่บ่น บางช่วง บางเสียงบ่นมาก บางช่วง บางเสียงบ่นน้อย แนวทางก็คือ... เข้าใจว่า เราไม่มีทางทําให้ทุกคนพอใจได้ตลอดเวลา ที่เราทําได้คือ จัดการให้คนที่ควรพอใจ ได้รับการตอบสนองที่ดี หลักการ ชัดเจนใน จุดอ่อน จุดแข็ง เป้าหมาย และ สไตล์ของตัวเอง ประเมินสถาณการณ์ในแต่ละบริบทว่า 1. สถานการณ์นี้เป็นอย่างไร 2. ใครคือผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่สําคัญ 3. เขาคาดหวังอะไรจากเรา 4. เราจะส่งมอบ/สร้างคุณค่า/ตอบสนอง อย่างไร 5. คนที่เราส่งมอบให้ไม่ได้เราจะสื่อสารกับเขาอย่างไร ไม่มีใครทําได้สมบูรณ์ทุกครั้ง แต่เราสามารถพัฒนาให้ดีขึ้นได้ทุกครั้ง ด้วยการ วางแผน ลงมือทํา ประเมินผล ปรับแผนสําหรับคราวต่อไป Page 29 of 130
2.4 เป็นหัวหน้าครั้งแรกและไม่เคยเตรียมตัวมาก่อน หลายคนได้เลื่อนขึ้นเป็นหัวหน้าครั้งแรก โดยที่ไม่ได้เตรียมตัวมาก่อน และบริษัทก็ไม่ได้อบรมหรือเตรียมการมาก่อน อีกทั้งเวลาขึ้นมา ก็ไม่มีใครมาเป็นพี่เลี้ยงให้ ต้องโดดลงนำ้ลองผิดลองถูก ต้องขึ้นมาเป็นหัวหน้าเพื่อน ๆ และบางทีก็พี่ ๆ แถมยังเป็นช่วงทํางานแบบลูกผสม Work From anywhere + Office จะทําอย่างไรดีครับ 1. ถามคนที่เป็นหัวหน้าใหม่ว่าคาดหวังอะไร 2. ถามเขาว่า เราต้องส่งมอบอะไรเป็น Quick-Win 3. ถามเขาว่า เราต้องพัฒนาอะไรเป็นสิ่งแรก 4. ถามทีมงานว่า เราจะช่วยเขาได้อย่างไร 5. จัดทําร่างแผนงานแล้วส่งให้หัวหน้าดู ปัญหาที่หัวหน้ามือใหม่มักพลาดคือไม่กล้ามอบหมายงาน อาจจะ... กลัวทีมหาว่า “โบ้ยงาน” กลัวว่าตัวเองไม่มีอะไรทํา คิดว่าหัวหน้าต้องทํางานเยอะ ไม่กล้ามอบหมายงานให้คนอายุมากกว่า เริ่มต้นเลยต้องเข้าใจก่อนว่า: หัวหน้าคือคนที่ทํางานให้สําเร็จผ่านคนอื่น หัวหน้ามีหน้าที่บริหารผลงานของทีม ซึ่งหมายถึง: ก. วางแผนงาน ข. มอบหมายงาน ค. ติดตามงาน ง. ลงมือทําบางส่วนของงาน การลงมือทําบางส่วนอาจจะ 20-40% และมอบหมาย 60-80% แล้วแต่บริบท หากอ่านมาถึงนี้ยังไม่ชัดเจน ลองค้นหาข้อมูลจากเพจนี้เรื่องการ “มอบหมายงาน”ดูครับ ขอให้โชคดีครับ Page 30 of 130
2.5 ประเมินสถานการณ์สําหรับหัวหน้าคนใหม่ 1. อะไรคือความคาดหวังผู้มีส่วนได้เสียหลัก 2. อะไรคือ บทบาท หน้าที่ รับผิดชอบ 3. จุดแข็งอะไรที่เรามีสําหรับบทบาทใหม่ 4. จุดแข็งอะไรที่อาจเป็นอุปสรรคบทบาทใหม่ 5. แผนพัฒนาสิ่งที่เรายังไม่แข็งแรงคืออะไร เราลองมาดูรายละเอียดในแต่ละข้อกัน 1. อะไรคือความคาดหวังผู้มีส่วนได้เสียหลัก ความคาดหวังส่วนใหญ่ คือให้เราบริหารจัดการองค์กรตามบริบทเช่น ก. เริ่มต้นธุรกิจใหม่ให้สําเร็จ ข. สร้างการเติบโตที่มีให้ต่อเนื่อง ค.ปรับเปลี่ยนองค์กรให้ไปในทิศทางที่ควรเป็น ง. กู้วิกฤติองค์กรให้กลับคืนสภาพเดิม จ. เตรียมตัวที่จะเลิกกิจการ ฉ. อื่น ๆ ประเมินให้ออก เพราะว่าแต่ละบริบท จะใต้องใช้ภาวะผู้นําที่แตกต่างกัน 2. อะไรคือ บทบาท หน้าที่ รับผิดชอบ คําตอบข้อสอง จะขึ้นอยู่กับว่าเราประเมินความคาดหวังและบริบทในข้อแรกได้ดีเพียงใด เพราะในแต่ละบริบท บทบาท/หน้าที่/ความรับผิดชอบก็แตกต่างกัน เช่น ก. เริ่มต้นธุรกิจใหม่ให้สําเร็จ บทบาทอาจจะเป็นหาคนเก่งเข้ามาให้เร็ว พัฒนาองค์กรและระบบให้ทัน ข. สร้างการเติบโตที่มีให้ต่อเนื่อง หาทางพัฒนาศักยภาพคนเก่งที่มีให้เร็ว ค.ปรับเปลี่ยนองค์กรให้ไปในทิศทางที่ควรเป็น สร้างการเปลี่ยนแปลงผ่านวัฒนธรรมองค์กร ง. กู้วิกฤติองค์กรให้กลับคืนสภาพเดิม ลงมือทําสิ่งที่ต้องทําให้เร็ว เพิ่มยอดขาย/ลดค่าใช้จ่าย/ตัดเนื้อร้าย จ. เตรียมตัวที่จะเลิกกิจการ รักษาขวัญและกําลังใจของพนักงานพร้อม ๆ กับประคองผลประกอบการขาลง สําหรับในข้อ 3./4./5. ก็จะขึ้นอยู่กับรายละเอียดของแต่ละอุตสาหกรรมแล้วครับ Page 31 of 130
2.6 ความท้าทายของคนเก่งเมื่อเป็นหัวหน้าครั้งแรก คนที่ได้โปรโมทเป็นหัวหน้าครั้งแรก มักถูกเลือกมาจากคนที่ ดีและเก่ง ที่มีลักษณะ... รับผิดชอบสูง ไม่ต้องตามงาน คิดเชิงรุก วางแผนดีแก้ปัญหาเก่ง มุ่งเติบโตและก้าวหน้า กระตุ้นและจูงใจตัวเอง มีทัศนคติบวก มี Growth Mindset ฯลฯ คนเหล่านี้มีสัดส่วนน้อยในองค์กร คนในองค์กรส่วนใหญ่... ทํางานพอใช้ได้ บางส่วน... ผลงานต่ากว่าที่ควร... ในขณะที่หัวหน้ามือใหม่ มักคิดว่าทุกคนเหมือนตน จึงไม่ได้สอนงาน/ติดตามงาน/จูงใจ/ช่วยแก้ปัญหาให้ งานที่มอบหมายจึงออกมาไม่ได้คุณภาพดั่งใจ และมักจบลงด้วยการบ่น ตําหนิหรือเอางานไปทําเอง คําแนะนําสําหรับคนเก่ง ที่เป็นหัวหน้ามือใหม่คือ... 1. เข้าใจว่าแต่ละคนต่างกัน รู้จักเขาก่อน 2. เขามีแผนงานในอาชีพอย่างไร 3. เขามีจุดอ่อน/จุดแข็งอะไร 4. เขามีค่านิยมอย่างไร 5. เขามีความถนัดในการทํางานอย่างไร 6. แล้วจึงหาทางทํางานร่วมกับเขา อาจจะเริ่มต้นด้วยการคุยกับแต่ละคนก่อน โดยบอกข้อมูลชุดเดียวกันของเราก่อน แล้วจึงถามเขาบ้าง ตระหนักว่าหลายคนอาจยังไม่เคยคิด ก็ให้เวลาเขาไปคิด หลายคนอาจจะคิด แต่ฟังแล้วไม่สมเหตุสมผล สําคัญมากคือ อย่าไปตัดสินเขา เพราะเขาอาจไม่มีคนสอน ฟังเพื่อเข้าใจ ขอให้โชคดีครับ ลองประยุกต์ใช้ดูเท่าที่จะทําได้ครับ Page 32 of 130
2.7 ทําไมหัวหน้าต้องฟังลูกน้องมากขึ้น Old Ego ก. หัวหน้าประสบการณ์มากกว่าลูกกน้อง ข. หัวหน้ามีดุลพินิจดีกว่าลูกน้อง ค. หัวหน้าประเมินอนาคตได้ดีกว่าเพราะมีข้อมูลในอนาคตมากกว่า New Normal a. ประสบการณ์เดิม ใช้ไม่ได้ทั้งหมดหลังโควิด-19 b. ดุลพินิจดีใช้ไม่ได้ทั้งหมดหลังโควิด-19 c.การประเมินอนาคต หลังโควิด-19 ทําได้ยากกว่าเดิมมาก เพราะไม่เคยเกิดมาก่อน Old Ego: หัวหน้าคือคนที่ฉลาดที่สุด มีคําตอบสําหรับทุกเรื่อง คําสั่งของหัวหน้าเหมาะที่สุด New Normal: หัวหน้าอาจจะไม่ใช่คนที่ฉลาดที่สุด “ความโง่” (ความไม่รู้) กลายเป็น “ความฉลาดใหม่” จึงเป็นสาเหตุว่า “ทําไมหัวหน้าจึงต้องฟังลูกน้องมากขึ้น” ลูกน้องซึ่งอยู่ใกล้ปัญหา / ใกล้ลูกค้า / ใกล้สนามรบ (ที่เต็มไปด้วยคู่แข่ง) จึงน่าจะมีความเข้าใจในบริบทของสถานการณ์รอบด้าน จึงน่าจะเห็นข้อจํากัดของระบบนิเวศทางธุรกิจที่ทําให้ทํางานไม่ราบรื่น ลูกน้องจึงมีโอกาสที่จะ “เห็นทางแก้ของปัญหา” มากกว่าหัวหน้า ลูกน้องจึงอาจจะฉลาดกว่าหัวหน้าในการหาทางแก้ปัญหาเรื่องหน้างาน หัวหน้าที่ฉลาดต้องตระหนักว่าตัวเองโง่กว่าลูกน้องในการหาทางแก้ปัญหาหน้างาน หัวหน้าจึงต้องฟังลูกน้องให้มากขึ้น แล้วหัวหน้าจะมีประโยชน์อะไรถ้าไม่สามารถแนะนําลูกกน้องได้อีกต่อไป หัวหน้าต้องฟังมากขึ้น เพื่อจะได้ไปช่วยกรุยทางให้ลูกน้องทํางานได้ราบรื่นขึ้นด้วยการ... 1. ไปประสานงานกับหัวหน้าฝ่ายงานอื่น 2. ไปสู้รบปรบมือกับพวกเล่นการเมือง 3. ไปหาทางปรับระบบนิเวศให้ทํางานได้ 4. ไปขออนุมัติระดับบนเพื่อให้งานเดิน 5. ไปรับมือลูกค้า รายใหญ่/รายหิน แทนลูกน้อง คําถามชวนคิด a. อดีตคุณฟังลูกน้องได้มีประสิทธิภาพเพียงใด (1-100%) b. วันนี้คุณฟังลูกน้องได้มีประสิทธิภาพเพียงใด (1-100%) c. คุณคิดว่าจะต้องทําอย่างไรเพื่อจะได้ฟังลูกน้องได้ดียิ่งขึ้น Page 33 of 130
2.8 แหล่งที่มาของอํานาจ ในหนังสือ ผู้นําเหนือระดับ (Leading at a higher level) ของเคน บลังชาร์ด เขียนว่าแหล่งที่มาของอํานาจมี 5 แห่ง คือ อํานาจจากตําแหน่งหน้าที่ จากตัวบุคคล จากงาน จากความสัมพันธ์และจากความรู้ 1. อํานาจจากตําแหน่งหน้าที่เป็นสิ่งที่เห็นได้ชัดที่สุด เพราะมาพร้อมกับนามบัตรหรือการแต่งตั้งว่าคุณมีอํานาจ สั่งการและควบคุมคนและทรัพยากรได้แต่คุณพ่อของเคนซึ่งเป็นนายทหารในกองทัพเรืออเมริกากล่าวไว้ว่า ผู้นําที่ดีที่สุดคือ คนที่มีอํานาจจากตําแหน่งหน้าที่ แต่ไม่เคยคิดจะใช้อํานาจนั้น 2. อํานาจจากตัวบุคคลมาจากลักษณะเด่นของคนคนนั้น เช่น การมีบุคลิกเข้มแข็ง การมีความมุ่งมั่น สร้างแรง บันดาลใจเก่ง หรือเฉลียวฉลาด อํานาจจากตัวบุคคลจะโดดเด่นมากขึ้นหากเก่งในเรื่องการสื่อสารและการโน้ม น้าวจูงใจคน 3. อํานาจจากงาน เช่น หากคุณเป็นเลขานายใหญ่ คุณมีอํานาจที่สามารถจะเร่งหรือดองเรื่องของใครก็ได้ 4. อํานาจจากความสัมพันธ์มาจากการที่คุณสามารถสร้างความสัมพันธ์ที่ดีกับคนอื่นๆ อาจจะมาจากการสร้าง ความสัมพันธ์ฉันเพื่อน ความพยายามที่จะเข้าใจผู้อื่น การสะสมสายสัมพันธ์มาเป็นเวลานาน หรือการที่เคยช่วย เหลือผู้อื่นมาก่อน 5. อํานาจจากความรู้มาจากการที่คุณมีความเชี่ยวชาญหรือทักษะเฉพาะด้าน หรืออาจจะมีวุฒิบัตรจากการผ่าน การอบรมเรียนรู้อํานาจจากความรู้นี้สะสมมาจากงานและองค์กรที่คุณเคยมีประสบการณ์เราแต่ละคนมีความรู้ อะไรบางอย่างที่โดดเด่นกว่าคนอื่น” ในหนังสือผู้เขียนบอกว่าคุณพ่อของเขาซึ่งเป็นนายทหารใมนกองทัพเรืออเมริกาบอกว่า “ผู้นําที่ดีที่สุดคือคนที่มี อํานาจจากตําแหน่งหน้าที่แต่ไม่เคยคิดจะใช้อํานาจนั้น” นอกจากนี้ในท้ายบท ผู้เขียนได้ระบุว่า “จงอย่ายึดติดกับความเชื่อดั้งเดิมว่า อํานาจที่เกิดจากตําแหน่งหน้าที่ นั้นจึงจะเป็นอํานาจที่ใช้ไดผล” ดังนั้น เราแต่ละคนสามารถจะพัฒนา “การมีอํานาจ” ได้หลากหลาย ไม่ต้องรอให้มีตําแหน่งแต่งตั้ง ยิ่งในยุคที่ Social Media เข้าถึงได้ง่าย หลายคนจึงอาจจะมีอํานาจจากการมีความรู้เฉพาะด้านขึ้นมา กลายเป็น Micro Influencer (ผู้นําทางความคิดผ่าน Social Media ใดก็ตามที่มีผู้ติดตาม 5,001-100,000 คน) บางคนมีลักษณะเด่น ชอบทําความดีจนสังคมยอมรับ ก็กลายเป็น “การมีอํานาจ” อีกแบบหนึ่ง Page 34 of 130
2.9 หัวหน้างาน 3 ประเภท หัวหน้าในสายตาของลูกน้อง สามารถจําแนกง่าย ๆ เป็น 3 ประเภทคือ 1. หัวหน้าที่เพิ่มคุณค่าให้ลูกทีม 2. หัวหน้าที่ไม่มีผลต่อคุณค่าของลูกทีม 3. หัวหน้าที่ลดคุณค่าของลูกทีม 1. หัวหน้าเพิ่มคุณค่าได้ด้วยวิธี... 1.1สื่อสารวิสัยทัศน์เป็นระยะอย่างชัดเจน 1.2 สอนลูกน้องให้ทํางานเก่งขึ้น 1.3 มอบหมายงานให้ชัดเจนขึ้น 1.4 Feedback สิ่งที่ดีเร็ว ชัดเจน 1.5 Feedback สิ่งที่พลาดและแนวทางแก้ไข 1.6 เตรียมพัฒนาคนให้เติบโตในอนาคต 2. หัวหน้าไม่มีผลต่อคุณค่าด้วยวิธี... 2.1 ไม่ทําให้ใครเดือดร้อน 2.2 ไม่คิดเปลี่ยนแปลงอะไร 2.3 อยากจะให้ทุกคนสบายใจ 3. หัวหน้าลดคุณค่าด้วยวิธี... 3.1 ปรับเปลี่ยนวิสัยทัศน์บ่อย ๆ และไม่ค่อยสื่อสารวิสัยทัศน์ 3.2 ออกระเบียบใหม่เพิ่มขั้นตอนกับงานคุณค่าน้อย 3.3 ไม่สอน ให้ลูกน้องเรียนรู้ด้วยตัวเอง 3.4 มอบหมายงานเปลี่ยนไปเปลี่ยนมาบ่อยโดยไม่มีคําอธิบายที่ชัดเจน 3.5 Feedback กํากวม แยกไม่ออกว่าชมหรือตําหนิ 3.6 ต้องการเค้นผลงานแบบสุด ๆ โดยไม่ให้เวลาพัฒนาคนเพื่ออนาคต 3.7 ใช้เวลากับเรื่องหยุมหยิมที่คุณค่าต่า โดยไม่มีเวลาบริหารผลงานของทีม ผมลองฝากคําถามชวนคิด ให้ลองประเมินตัวเองดูครับว่า... ก. คุณเป็นหัวหน้า ในกลุ่มไหน ข. และคุณปรารถนาจะเป็นหัวหน้า ในกลุ่มไหน ค. หากคุณต้องเปลี่ยนแปลง คุณควรจะทําอย่างไรบ้าง Page 35 of 130
2.10 ผู้จัดการ มีหน้าที่บริหารผลงานผ่านลูกทีม ในแต่ละทีมงาน มีคนอยู่สามกลุ่ม ก. กลุ่มแรกคือ คนที่สร้างผลงานยอดเยี่ยม ข. กลุ่มที่สองคือ คนที่สร้างผลงานปานกลาง ค. กลุ่มที่สามคือ. คนที่สร้างผลงานต่า หัวหน้าควรบริหารทีมงานแต่ละคนอย่างไร หัวหน้า ควรบริหารตามลักษณะของกลุ่มคือ... ก. กลุ่มยอดเยี่ยม 1. ค้นหาว่าอะไรทําให้เขาทําได้ยอดเยี่ยม 2. ค้นหาว่าวิธีการที่เขาทํานั้นทําอย่างไร 3. หารือร่วมกับเขา ให้เขายกระดับขึ้นไปอีก 4. นําสิ่งที่เรียนรู้จากเขามาสอนกลุ่มอื่น ข. กลุ่มปานกลาง 1. ค้นหาว่า “ตัวเรา” มีส่วนทําให้เขาเป็นอย่างนั้นได้อย่างไร 2. หาทางปรับเปลี่ยน “ตัวเรา” เพื่อทําให้เขาผลงานดีขึ้น 3. หารือร่วมกับเขา ให้เขายกระดับขึ้นไปอีก 4. นําสิ่งที่เรียนรู้จากกลุ่มยอดเยี่ยมมาแชร์ ค. กลุ่มผลงานต่า 1. ค้นหาว่า “ตัวเรา” มีส่วนทําให้เขาเป็นอย่างนั้นได้อย่างไร 2. หาทางปรับเปลี่ยน “ตัวเรา” เพื่อทําให้เขาผลงานดีขึ้น 3. หารือร่วมกับเขา ให้เขายกระดับขึ้นไปอีก 4. ให้เขาทําในสิ่งที่ถนัดให้มากที่สุด Page 36 of 130
2.11 หน้าที่ของหัวหน้าคือทํางานสําเร็จผ่านคนอื่น แต่ว่าการทํางานให้สําเร็จผ่านคนอื่นนั้น เราต้องการความมุ่งมั่นและความทุ่มเทจากคนทํางานด้วย เราจะทําให้เขามุ่งมั่นและทุ่มเท เราก็ต้องมุ่งมั่นและทุ่มเทในการเข้าใจเขาด้วยก่อน แล้วจึงมอบหมายงานออกไป เพราะว่า “Knowledge Worker แต่ละคนคิด/เชื่อ/ทํา ต่างกัน” แต่หัวหน้าส่วนใหญ่มักอ้างว่า “ไม่มีเวลาทําความเข้าใจแต่ละคน” แต่สุดท้ายเวลางานออกมาไม่ได้ดังใจ ก็จะมีเวลามา “แก้ไขงาน” เสมอ ดังนั้น ลองแนวทางนี้ดูครับ 1. ซื้อใจให้ได้ก่อน เดี๋ยวผลงานตามมา 2. แต่ละคนมีแรงจูงใจและสไตล์ต่างกัน 3. สังเกต ค้นหา ถาม ให้เข้าใจแต่ละคน 4. สื่อสาร/โน้มน้าว ให้เหมาะจริตแต่ละคน 5. ติดตามประเมินผลตนเอง อะไรเวิร์ค/ไม่เวิร์ค เรื่องแรงจูงใจ แต่ละคน มีหลากหลาย... - บางคนต้องการเติบโต - บางคนต้องการเงินเยอะ - บางคนต้องการความมั่นคง - บางคนต้องการไปเรื่อย ๆ อ่านให้ออกก่อนลงมือ สื่อสาร/โน้มน้าว เรื่องสไตล์แต่ละคนก็มีหลากหลาย เช่นกัน... - บางคนต้องเป็นกันเองก่อน จึงกล้าคุยด้วยเยอะ - บางคนบอกมาเลยตรง ๆ ดีกว่าอย่ามาอ้อมค้อม - บางคนยังไงก็ได้ทําเต็มที่อยู่ดี - บางคนต้องมีพิธีรีตรอง - บางคนต้องมีเหตุมีผลเยอะ อ่านให้ออกก่อนลงมือ สื่อสาร/โน้มน้าว ระวัง ไม่มีสูตรสําเร็จเดียวกับทุกคน - อย่าเอาตัวเราเป็นมาตรฐาน - อย่าใช้ประสบการณ์เดิมที่อื่นทั้งดุ้น - อย่าเอาตําราวิชาการต่างประเทศทั้งดุ้น - อย่าใช้วิธีเดียวกับทุกคน ถ้าบริหารคนมันง่าย เขาก็ไม่ต้องจ้างเรา เอาเทคโนโลยีมาทํางานแทนเราก็ได้ เพราะเรื่องของคน ต้องใช้ทั้งศิลป์และศาสตร์ Page 37 of 130
2.12 จัดสรรเวลาให้เข้าใจคน เพื่อผลงานที่ดี เวลาเราประเมินว่า Knowledge Worker แต่ละคน เขาตัดสินใจทําอะไร / มีพฤติกรรมอย่างไร หลายคน มักจะด่วนสรุปว่ามาจากสาเหตุเดียว บ่อยครั้ง คนก็อาจจะเลือกบอกเราเพียงแค่สาเหตุเดียว ทําให้เราเกิดการจดจํา “คําตอบเดียว” ของคน ๆ หนึ่ง และนําไปใช้เป็นมาตรฐานสําหรับคนอื่น ๆ ในขณะที่เราแต่ละคนคิดแตกต่างกัน เราลองมาดูตัวอย่างเรื่องการลาออกจากงานด้วยความสมัครใจ อาจจะมาจากหลายสาเหตุ เช่น 1. วัฒนธรรมองค์กรไม่ตรงค่านิยมส่วนตัว 2. ไม่ชอบพฤติกรรมหัวหน้า 3. เงินเดือนน้อย 4. บ้านไกล 5. งานยาก 6. งานเยอะ 7. งานจําเจ 8. งานไม่มีอนาคต คุณ ก. อาจจะมาจากสาเหตุ 1. 2. 4. คุณ ข. อาจจะมาจากสาเหตุ 3.4.5. คุณ ค. อาจจะมาจากสาเหตุ 4. 7. 8. เวลาหัวหน้าถามเขาเมื่อเขามาลาออก คุณ ก. อาจจะเลือกบอกว่าข้อ 4. บ้านไกล แต่ไม่กล้าบอกเรื่องวัฒนธรรมองค์กร เดี๋ยวอาจถูกมองว่าไม่ยอมปรับ ตัว และไม่กล้าบอกว่าไม่ชอบหัวหน้า บอกว่าบ้านไกลข้อเดียวน่าจะพอที่จะไม่ถูกยับยั้ง คุณ ข. อาจจะเลือกบอกว่าข้อ 4. บ้านไกล แต่ไม่กล้าบอกเรื่องเงินเดือนน้อยกลัวถูกมองว่างก เดี๋ยวอาจถูกมอง ว่าไม่ยอมปรับตัว และไม่กล้าบอกว่างานยากเดี๋ยวมองว่าไม่สู้งาน คุณ ค. อาจจะเลือกบอกว่าข้อ 4. บ้านไกล แต่ไม่กล้าบอกว่างานจําเจ เดี๋ยวจะมองว่าจับจรด และไม่กล้าบอกว่า งานไม่มีอนาคตเพราะตอนมาสมัครบอกว่าอยากทําที่นี่มากเพราะว่ามีความมั่นคง ดังนั้น หากหัวหน้าด่วนสรุป เขาอาจจะเสนอบริษัทว่า 100% ของพนักงานที่เก่ง ๆ ที่ลาออก มาจากสาเหตุ“บ้านไกล” ดังนั้นจึงต้องย้าย บริษัทไปที่อื่นทันที เราจะรู้ได้อย่างไรว่า พนักงานแต่ละคนคิดอย่างไร พูดคุยกับเขาเป็นระยะ ตั้งแต่วันแรก ลองดูแนวทางต่อไปนี้ดูครับ แนวทางที่จะช่วยให้เข้าใจแต่ละคน Page 38 of 130
1. เมื่อเขามาเริ่มต้นงาน หารือเรื่อง IDP 2. จะพ้นทดลองงาน คุยเรื่องสิ่งที่ทําได้ดี/ควรปรับปรุง 3. ทุกสัปดาห์คุยเรื่องการจัดการงานของเขา 4. ทุกสองสัปดาห์คุยเรื่องปัญหาอุปสรรคในการทํางาน 5. ทุกเดือน ทานข้าวเที่ยงพร้อมกับคนอื่น 6. ทุกไตรมาส คุยเรื่องความคืบหน้า IDP ตัวต่อตัว หากเราให้เวลากับพนักงานเราแต่ละคนเพียงพอ a. เราจะเข้าใจเขาดีขึ้น b. เราจะสร้างแรงบันดาลใจให้เขาได้มากขึ้น c. เราจะพัฒนาให้เขาได้ใช้ศักยภาพมากขึ้น d. เราจะได้ทั้งผลงานและใจ จากเขามากขึ้น ถึงตรงนี้เราจะได้ยินคนบอกว่า “ไม่มีเวลา” ที่จริงแล้ว คนที่บอกเช่นนัน ไม่ใชไม่มีเวลา แต่ว่า “ไม่ได้จัดสรรเวลา เพราะไม่เห็ความสําคัญ” อย่าลืมว่า บทบาทของหัวหน้าคือ ทํางานให้สําเร็จผ่านคนอื่น การให้เวลากับแต่ละคนเป็นความจําเป็นในการสร้างผลงานที่ดีไม่ใช่ทางเลือกครับ Page 39 of 130
ภาคที่ 3. บทบาทหน้าที่หลักของผู้บริหารที่มีต่อทีมงาน เมื่อเร็ว ๆ นี้ผมได้มีโอกาสทํางานร่วมกับสํานักงานก.พ.ร. ในโครงการพัฒนาผู้บริหารกลุ่มหนึ่ง เรื่องการบริหารทีม เป็นเวลาสี่เดือน ก่อนเริ่มโครงการฯ นางสาวอ้อนฟ้า เวชชาชีวะ เลขาธิการ ก.พ.ร. ได้สื่อให้ผู้เข้าร่วมโครงการฯ ทราบว่า บทบาทหน้าที่หลักของผู้บริหารที่มีต่อทีมงานคือ 3.1 ถ่ายทอดนโยบายได้ตรงเจตนารมณ์ 3.2 สื่อสารให้ทีมเข้าใจในการเปลี่ยนแปลง 3.3 พาทีมไปข้างหน้าด้วยแรงบันดาลใจ 3.4 สร้างขวัญและกําลังใจเมื่อเผชิญอุปสรรค 3.5 มอบหมายและติดตามงานแบบมืออาชีพ 3.6 การจัดการองค์ความรู้เพื่อการพัฒนาต่อยอด บทบาททั้งหกข้อ ผมคิดว่าเป็นแนวทางที่น่าจะประยุกต์ใช้ได้ กับ Knowledge Workers ในองค์กรทั่วไป บางองค์กรบริบท อาจจะแตกต่างกันไปบ้าง ลองศึกษา และนําไปประยุกต์ปรับใช้ตามความเหมาะสมครับ Page 40 of 130
3.1 ถ่ายทอดนโยบายได้ตรงเจตนารมณ์ วัตถุประสงค์: เพื่อให้ทีมงานมุ่งไปข้างหน้าด้วยความเข้าใจตรงกัน ตัวอย่าง: ก.ค. 2563 ซีอีโอคนใหม่ของธ.ออมสิน ประกาศวิสัยทัศน์ว่าจะเป็น “ธนาคารเพื่อสังคม ที่เป็นผู้นําด้านการส่ง เสริมการออม สร้างความมั่นคงให้กับประชาชน เพื่อการพัฒนาประเทศอย่างยั่งยืน” หากคุณเป็นผจก.สาขา สิ่งที่คุณควรทํา ก. ศึกษาชุดข้อมูลของวิสัยทัศน์ซึ่งมักจะมาพร้อมกับ พันธกิจ ยุทธศาสตร์ค่านิยมหลัก และเป้าหมายการดําเนิน การ ข. แปลงชุดข้อมูล ออกมาเป็นแผนปฎิบัติการของสาขา ที่ดูง่าย เข้าใจง่าย มีความเป็นไปได้ ค. วางแผนการสื่อสาร ง. ลงมือสื่อสาร ซึ่งอาจจะเป็นประชุมพนักงานสาขาทั้งหมดพร้อมกันแบบ Townhall Meeting ต้องมีทักษะอะไรบ้างเพื่อทําสิ่งนี้ได้ดี: การคิด การวางแผน การเขียน การออกแบบการนําเสนอ การนําเสนอ ความเข้าใจในพนักงาน Page 41 of 130
3.1.1 บริหารงานแบบมีวิสัยทัศน์ หากคุณเป็นหัวหน้าทีมไม่ว่าจะใหญ่หรือเล็ก ที่เพิ่งได้รับการแต่งตั้งใหม่ คุณควรมีวิสัยทัศน์และรีบแสดงวิสัยทัศน์ของคุณให้ทีมงานเห็นโดยเร็ว เพื่อจะได้ใช้วิสัยทัศน์นี้สร้างแรงบันดาลใจให้ทีมงานของคุณ การเป็น หัวหน้าคน/หัวหน้าทีม/ผู้บริหาร ต้องมีวิสัยทัศน์ และต้องสามารถ สื่อ วิสัยทัศน์ออกมาให้ทีมงานเห็นภาพ และเข้าใจได้ จะดีไปกว่านั้นอีก หากสามารถ “สร้างแรงบันดาลใจ” ให้ทีมงานได้ด้วย เรามาดูแนวคิดในการจัดทําวิสัยทัศน์แบบง่าย ๆ กันดูครับ แนวคิดนี้สามารถจะประยุกต์ใช้ได้กับทีมงานขนาดเล็ก หรือผูประกอบการขนาดกลาง/เล็ก (SME) ได้ เวลาที่บอกว่า “ผู้บริหารมีวิสัยทัศน์” นั้น หมายความว่า ผู้บริหารได้มีชุดความคิดของ วิสัยทัศน์/ยุทธศาสตร์/ค่านิยมร่วม (Vision/Strategy/Values) เราสามารถจัดทําสิ่งเหล่านี้โดยใช้แนวทางคําถามเหล่านี้ครับ 1. เป้าหมาย: อยากเห็นทีมงานของเราเป็นอย่างไร 2. กลยุทธ์: เพื่อให้บรรลุเป้าหมายมีวิธีการอย่างไรบ้าง 3. ค่านิยมร่วม: ทีมงานจะต้องอยู่ร่วมกันอย่างไร 4. การสนับสนุน: หัวหน้าจะสนับสนุนอะไรบ้าง 5. Slogan: คําขวัญของทีมคืออะไร ตัวอย่าง เช่น หากคุณเปิดร้านกาแฟเล็ก ๆ ใน Community Mall ขนาดกลางแห่งหนึ่งย่านกลางเมือง โดยมีทีมงานในสาขาหกคน คุณอาจจะจัดทําวิสัยทัศน์ของทีมคุณดังนี้ 1. เป้าหมาย: อยากเห็นร้านกาแฟของเราเป็นอย่างไร “เป็นร้านกาแฟที่เป็นขวัญใจของคนทํางาน Start Up” 2. กลยุทธ์: เพื่อให้บรรลุเป้าหมายทีมงานต้อง “ก. เข้าใจเรื่องความคาดหวังของลูกค้ากลุ่มนี้ข. มีทักษะบริการ ที่สอดคล้องพฤติกรรมเขา และ ค. ทุกคนทําหน้าที่แทนกันได้” 3. ค่านิยมร่วม: ทีมงานจะต้องอยู่ร่วมกันโดย “ก. ให้เกียรติกันแบบมืออาชีพ ข. ฟังซึ่งกันและกัน ค. ไม่เกี่ยงงาน ง.หากเห็นใครพลาดให้บอกกันตรง ๆ ไม่โกรธกัน” 4. การสนับสนุน: หัวหน้าจะสนับสนุนโดย “ก. สอนงานทุกเช้าผ่าน Morning Brief ข. ประสานงานยาก ๆ แทนที่จะให้ลูกน้องทํา ค. เมื่อลูกค้ามีปัญหางานบริการให้ส่งให้หัวหน้าเคลียร์เอง” 5. Slogan: คําขวัญของทีมคือ “ร้านกาแฟที่รู้ใจคน Start Up ” เมื่อจัดทําเสร็จแล้ว ให้สื่อสารให้ทีมงานเข้าใจ เพื่อเป็นแนวทางในการทํางาน โดยที่เราต้องหมั่นทําให้ดูและ พูดถึงสิ่งเหล่านี้โดยตลอด เพื่อให้เป็นแบบอย่าง และทําให้คนของเราจดจําได้ครับ Page 42 of 130
3.2 สื่อสารให้ทีมเข้าใจในการเปลี่ยนแปลง วัตถุประสงค์: เพื่อ ให้ทีมเข้าใจว่าทําไมต้องเปลี่ยนแปลง เพื่อ เตรียมความพร้อมของทีมต่อการเปลี่ยนแปลง (ใจและกาย) เพื่อ ลดการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงจากความเข้าใจผิดหรือความสับสน ตัวอย่าง: ก.ค. 2563 ซีอีโอคนใหม่ของธ.ออมสิน ประกาศวิสัยทัศน์ว่าจะเป็น “ธนาคารเพื่อสังคม ที่เป็นผู้นําด้านการส่ง เสริมการออม สร้างความมั่นคงให้กับประชาชน เพื่อการพัฒนาประเทศอย่างยั่งยืน” หากคุณเป็นผจก.สาขา สิ่งที่คุณควรทํา ก. วางแผนงานตามทิศทางใหม่ ข. ระบุสิ่งที่ต้องเปลี่ยนแปลง เช่น ความเข้าใจในผลิตภัณฑ์ใหม่ กระบวนการทํางานใหม่ แผนการตลาดและการขายที่จะสื่อสารออกไปถึงลูกค้า แนวทางการให้บริการ/การตอบข้อซักถาม ค. วางแผนการสื่อสารการเปลี่ยนแปลง ง. ลงมือสื่อสาร จ. ดําเนินกิจกรรมตามแผนการเปลี่ยนแปลง เช่น การฝึกอบรมพนักงานให้มีทักษะใหม่ Up-Skilling / Re-Skilling ต้องมีทักษะอะไรบ้างเพื่อทําสิ่งนี้ได้ดี: การคิด การวางแผน การเขียน การออกแบบการนําเสนอ การนําเสนอ ความเข้าใจในพนักงาน การสอนงาน Coaching, Mentoring, Project Management Page 43 of 130
3.2.1 การมีส่วนร่วม หรือ เผด็จการทางความคิด ผู้บริหารหลายคน ไปเรียนรู้เรื่องภาวะผู้นําสมัยใหม่มา เขามักจะสอนว่า - หมดยุคผู้นําที่เป็นสไตล์ Command & Control หรือ สั่งการและควบคุมแล้ว - ตอนนี้เป็นยุค Engage & Inspire คือ สร้างการมีส่วนร่วมและแรงบันดาลใจ การมีส่วนร่วมที่มักสอนคือ การตั้งคําถาม เพื่อถามหาความเห็นและการมีส่วนร่วม หากต้องการสร้างการเปลี่ยนแปลงอะไร ก็ขอให้ถามหาวิธีการจากคนทํางาน ดังนั้น เมื่อหัวหน้ามือใหม่ที่คิดจะใช้คําถามเพื่อมีส่วนร่วม จึงเรียกคนเข้ามาถาม แต่ปรากฎว่า... การมีส่วนร่วมกลายเป็นเผด็จการทางความคิด หัวหน้าบางคนชอบถามความเห็นลูกน้อง หากตอบมาตรงใจก็จะชื่นชมว่าคิดดี หากตอบไม่ตรงใจก็จะตะล่อมถามใหม่ หากตะล่อมไม่ได้ผลก็จะถามนําไปเลย หากลูกน้องจับทางได้ก็จะเออออห่อหมก แต่ในใจลูกน้องจะมองว่า “เผด็จการ” ในขณะที่หัวหน้าคิดว่า “สร้างการมีส่วนร่วม” หากมีความคิดดีก็บอกลูกน้องตรง ๆ ได้เลย ดังนั้น หัวหน้ามีทางเลือกในการแสดงภาวะผู้นําในการตัดสินใจหลายแบบ... บางครั้งต้องกล้าชี้นํา แม้ลูกทีมไม่เห็นด้วย บางครั้งต้องถามข้อมูล แล้วเราตัดสินใจ บางครั้งต้องถามความเห็น แล้วเราตัดสินใจ บางครั้งต้องถามความเห็น แล้วร่วมกันตัดสินใจ บางครั้ง ต้องเลือกที่จะไม่ตัดสินใจทันที...รอไปก่อน ไม่มีวิธีไหนดีที่สุด แต่ให้ใช้ดุลพินิจประเมินจาก... - บริบทธุรกิจ - ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย - ยุทธศาสตร์องค์กร - ข้อมูลเท่าที่มี - ความเสี่ยงที่รับได้ แล้วตัดสินใจ ซึ่งอาจจะ ผิดบางส่วนและถูกบางส่วน ไม่มีการตัดสินใจครั้งไหนที่จะ...ผิดไปทุกเรื่อง หรือ ถูกสมบูรณ์ไม่มีที่ติเลย เราต้องเรียนรู้และพัฒนาจากประสบการณ์เพื่อให้การตัดสินใจดีขึ้นต่อไปเรื่อย ๆ Page 44 of 130
3.2.2 หัวหน้าทําอย่างไรเมื่อพูดแล้วลูกทีมไม่ทําตาม ในการทํางานของ Knowledge Workers เป็นงานที่ต้องใช้ความคิด และดุลพินิจ บ่อยครั้ง ความคิด และดุลพินิจ ของหัวหน้าและลูกทีม ไม่ตรงกัน หัวหน้าที่เก่ง จะสื่อสาร โน้มน้าว ให้ลูกทีมเห็นด้วย บ่อยครั้ง ที่ลูกทีมยังไม่เห็นด้วย สิ่งที่หัวหน้า “ไม่ควรทํา” คืออะไร ก. พูดเสียงดังขึ้น ข. พูดซ้า ๆ วน ๆ มากขึ้น ค. อธิบายความเชื่อตัวเองมากขึ้น ง. ตําหนิลูกทีมว่าดื้อ / อัตตาสูง จ. ตําหนิลูกทีมว่าไม่อยากเปลี่ยนแปลง สิ่งที่หัวหน้าควรทําคืออะไร 1. ตระหนักว่า สิ่งที่เกิดเราเป็นสาเหตุ 2. วิเคราะห์ว่า ไม่เชื่อใจ ไม่เข้าใจ ไม่เป็นใจ 3. หากไม่เชื่อใจ สร้างความไว้ใจก่อน 4. หากไม่เข้าใจ อธิบายให้ตรงจริต 5. หากไม่เป็นใจ อธิบายตรรก 1. ตระหนักว่า สิ่งที่เกิดเราเป็นสาเหตุ เป็นเรื่องที่ยากที่สุด เพราะว่าในหัวเรา มันเป็นเจตนาที่ดีมีตรรกที่ดีจากมุมมองของเรา เรามักจะไม่ท้าทายตัวเราเท่าที่ควร แถมเราพยายามตอกย้าในหัวเราบ่อย ๆ จนยากจะเปลี่ยนแปลง วิธีการที่ช่วยได้คือ ถามกัลยาณมิตรที่กล้าเห็นต่างว่าเขาคิดว่าอย่างไร ที่สําคัญ เราต้องเชื่อว่า “การที่เราจะบอกเขาว่า เราคิดผิด คือความกล้าหาญ” เพราะเป็นการแสดงออกของระดับอัตตาท่ีเหมาะสม และการเติบโตของวุฒิภาวะ 2. วิเคราะห์ว่า อะไรคือสาเหตุ: ไม่เชื่อใจ หรือ ไม่เข้าใจ หรือ ไม่เป็นใจ 3. หากไม่เชื่อใจ สร้างความไว้ใจก่อน บ่อยครั้ง หากเรามีระดับอัตตาที่เหมาะสม และมีวุฒิภาวะสูง คนก็ยังไม่เห็นคล้อยตามกับเรา เพราะเขาไม่ Trust ดุลพินิจ หรือเจตนาของเรา เราจึงควรกลับไปทําให้เขา Trust ก่อน แทนที่จะพูดซ้า/เสียงดังขึ้น/ตําหนิว่าดื้อหรือต่อต้าน 4. หากไม่เข้าใจ อธิบายให้ตรงจริต หากเชื่อใจแล้ว แต่คิดว่าไม่เข้าใจ เราอาจจะต้องปรับวิธีสื่อสารเราให้ตรงจริต เช่น ควรพูดสั้น ๆ ตรงประเด็น / อธิบายขั้นตอนยาวหน่อย / เล่าเรื่องอุปมาอุปไมย ควรพูดและผสมผสานสื่อ Social Media อื่น ๆ อย่างไรดี ควรให้คนที่วัยและความคิดใกล้เคียงกับเขาพูดให้จะง่ายกว่าไหม 5. หากไม่เป็นใจ อธิบายตรรก สุดท้าย หาก Trust แล้ว เข้าใจแล้ว แต่ยังไม่เป็นใจ Page 45 of 130
เขายังไม่คล้อยตาม เพราะยังสงสัยอยู่ เราก็ควรสื่อให้เขาคล้อยตาม แล้วแต่วิธีรับตรรกของแต่ละคน บางคนต้องการเห็นตัวเลข / บางคนต้องการเห็นภาพกว้าง / บางคนต้องการเห็นสิ่งที่คนอื่นทํามาก่อน / บางคนต้องการเห็นภาพวิสัยทัศน์ หนึ่งในตัวอย่างของคนดีและเก่งที่น่าชื่นชมคือ อดีตผู้ว่าการธนาคารแห่งประเทศไทย ดร.ประสาร ไตรรัตน์ว รกุล เราสามารถเรียนรู้ประสบการณ์หลักคิด และวิธีสื่อสารเรื่องยากให้เข้าใจง่าย ของท่านได้ จาก E-Book 185 หน้าชื่อ “ถอดระหัสปรัชญา & และการทํางาน ของผู้ว่าการประสาร ไตรรัตน์วรกุล” Page 46 of 130
3.2.3 เดี๋ยวนี้หัวหน้าเปลี่ยนบ่อยมาก หลายคนอาจพบเหตุการณ์ที่ หัวหน้าเปลี่ยนใจบ่อย เช้าบอกให้ทําอย่าง บ่ายเปลี่ยนอีกอย่าง พรุ่งนี้บอกให้เลิก คนทํางานส่วนใหญ่จึงเครียด และมักโยนความผิดพลาดไปที่หัวหน้า “เดี่ยวนี้พี่เขาไม่เหมือนเดิม เดาใจยาก” ที่จริง ถ้าเรามีใจเป็นกลาง เราจะตระหนักว่า เดี่ยวนี้ไม่มีอะไรเหมือนเดิมแล้ว เราอยู่ในยุค Never Normal คือ ไม่มีวันปกติแล้ว อดีต เราทุกคนทํางานแบบคาดการณ์ได้พอสมควร ดังนั้น... ถ้าเราเข้าใจโลกแห่งความเป็นจริงเสียก่อน ว่าการเปลี่ยนแปลงมากขึ้นเป็นเรื่องปกติ ดังนั้น หัวหน้างานจึงจําเป็นต้องปรับเปลี่ยนการทํางานเพื่อตอบสนองการเปลี่ยนแปลงต่าง ๆ ตัวอย่างของการเปลี่ยนแปลง ที่อาจส่งผลกระทบต่อขั้นตอนการทํางานของเราเช่น 1. ลูกค้าขอให้ส่งมอบงานเร็วขึ้น 2. คู่แข่งลดราคา / ปรับกลยุทธ์ 3. ผู้คุมกฎเปลี่ยนแปลงกฎ/ระเบียบ 4. กระแส Social Media กดดัน 5. วิกฤติที่เกิดโดยไม่คาดคิด 6. ฝ่ายบริหารมองว่าอาจเกิดวิกฤติ 7. ฯลฯ สิ่งที่ควรทําคือ หัวหน้า 1. คาดการณ์/ประเมินสถานการณ์ก่อนมอบหมายงาน 2. ติดตามความเคลื่อนไหวต่าง ๆ ใกล้ชิด 3. สื่อสารกับคนทํางาน มากกว่าขั้นตอนปกติเป็นระยะ 4. ให้อภัยคนพลาด คนทํางาน 1. คาดการณ์/ประเมินสถานการณ์ก่อนเริ่มงาน 2. ติดตามความเคลื่อนไหวต่าง ๆ ใกล้ชิด 3. สื่อสารไปยังคนที่รับงานต่อ มากกว่าขั้นตอนปกติเป็นระยะ 4. ให้อภัยกันเถอะ Page 47 of 130
3.2.4 บริหารการเปลี่ยนแปลง สําหรับคนผลงานต่า สมัยก่อน มีหลายครั้งมาก ที่ผมปล่อยให้คนที่ทํางานผลงานต่ามากยังคงทํางานต่อไป ในตอนนั้น ผมคิดว่า “ผมให้โอกาสคน” “ผมมีเมตตา” “ผมช่วยให้เขามีงานทํา” แต่ว่าเมื่อเวลาผ่านไป ผมมองตัวเองย้อนกลับไปในตอนนั้น ผมรู้สึกอับอายตัวเองมาก เพราะว่า “ผมไม่กล้า” ต่างหาก ผมกลัว เขาจะโกรธ/เกลียด ผม ผมกลัวเพื่อนร่วมงานของเขาโกรธ/เกลียดผม และที่ผมคิดไม่ได้ถึงในขณะนั้นก็คือ วันหนึ่งเขาก็จะต้องถูกให้ออกก่อนที่เขาจะเกษียณอายุ (ตามความคาดหวังของเขา) ในขณะที่เขาอยู่นั้น ผมได้ทําร้ายเขา เพราะว่า “ศักดิ์ศรี” ของเขาลดน้อยถอยลงจากการที่เป็นคนที่ไม่มีคุณค่า ผมได้ทําให้บริษัทเสียหายเพราะประสิทธิภาพที่ต่าลง โดยแลกกับการ “ได้รับการยอมรับจากลูกน้อง” ถ้าย้อนเวลากลับไปได้ผมควรจะทําอย่างไรดี ผมต้องมองเรื่องนี้ว่าเป็น “การบริหารการเปลี่ยนแปลงที่สําคัญ” ทําอย่างไรครับ ผมจะเชิญเขาเข้ามาคุย แล้วอธิบายให้เขาฟังว่า ผลงานที่เขาทํามันไม่ตรงกับเป้าหมายอย่างไร ผมจะถามเขาว่า “อะไรคือสาเหตุ” ในมุมมองของเขา หากสาเหตุเขาต่างกับมุมมองผม ผมจะบอกเขาว่าผมคิดอย่างไร แล้วผมจะเสนอแนวทางปรับปรุงแก้ไข แล้ววางแผนติดตามการปรับปรุง หากเขาพัฒนาได้ก็ดี หากเขาพัฒนาไม่ได้ก็ดําเนินการตามกระบวนการต่อไป Page 48 of 130
3.2.5 ความเห็นประโยคเดียวอาจสร้างงานมากมาย ในการทํางาน มีหลายครั้งที่คนทํางานต้องเสนองานให้หัวหน้าเพื่อทราบ หรือเพื่อการอนุมัติ หัวหน้าส่วนใหญ่ มักชอบแสดงความเห็น แม้ว่าทีมงานจะทํามาดีแค่ไหนก็ตาม หัวหน้าหลายคน อาจคิดว่า “คุณค่าของหัวหน้าคือการออกความเห็นเพิ่มเติมเสริมความคิดลูกน้อง” ความคิดเช่นนี้อาจจะถูกในบางครั้ง และอาจไม่หมาะสมในบางครั้ง และในหลาย ๆ กรณีหากทีมงานทํามาได้ดีแล้ว ก็ชมเชยเขา พร้อมทั้งถามเขาว่า “ต้องการให้เราสนับสนุนอย่างไรบ้าง” ก็เพียงพอแล้ว หากหัวหน้ามีความคิดเห็นเพิ่มเติมทุกครั้ง และคาดหวังให้ลูกทีมกลับไปเพิ่มเติม งานมักจะไม่เสร็จตามกําหนด เพราะมีงานงอกตลอดทุกครั้งที่หัวหน้า Comment งาน หากเกิดเหตุการณ์เช่นนี้บ่อย ๆ สิ่งที่อาจเป็นสาเหตุ เช่น ก. ลูกน้องเป็นคนคิดงานไม่รอบด้าน ต้องคอยคิดเพิ่มให้ตลอดเวลา ข. ลูกน้องคิดมาครบแล้ว หัวหน้าคิดว่าต้องมีความคิดเห็นเพิ่มเติม ให้กลับไปพัฒนาให้ดียิ่งขึ้น ค. งานดีแล้ว หัวหน้าแค่ “อยากแสดงความคิดเห็น” แต่ไม่ต้องการให้กลับไปแก้ไขหรือเพิ่มเติม ง. ถูกทุกข้อ ผสมปนเปไปทั้งสามเรื่องในทุก ๆ งาน จ. เรื่องอื่น ๆ เช่น หัวหน้าไม่ชอบหน้าเป็นส่วนตัว แนวทางจัดการแต่ละสาเหตุ ก. หัวหน้าต้องสอนให้เขาคิดให้รอบคอบ หากพยายามเต็มที่แล้ว ยังไม่เปลี่ยนแปลง เราอาจจะขยับเขาให้ไป ทํางานที่อาจเหมาะกว่าบทบาทนี้ ข. หากเป็นบ้างบางครั้ง สิ่งนี้อาจจะจําเป็นในการพัฒนาคน และพัฒนางาน ค. หัวหน้าควรควบคุมตัวเอง ไม่ต้องแสดงความคิดเห็นทุกเรื่อง ชม และถามว่าจะให้ช่วยอะไรก็พอ หรือบอกทีม งานเลยว่า “เมื่อใดผมมีความคิดเห็น แต่ไม่ได้เน้นให้กลับไปแก้ไข ไม่ต้องงานงอก เพียงแค่อยากให้ราเห็นมุม มองอื่นบ้าง” ง. จัดลําดับดีๆ Focus มากขึ้น จ. หัวหน้าของหัวหน้าต้องเข้ามา Clear ให้จบ Page 49 of 130
3.2.6 พี่ ๆ น้อง ๆ อย่างตรงไปตรงมามากขึ้น คนไทยเวลาทํางานร่วมกัน เรามักจะมีการทํางานแบบพี่ ๆ น้อง ๆ เราให้เกียรติและเคารพในความอาวุโส กันมาก คนที่อายุมากกว่า ประสบการณ์มากกว่า ตําแหน่งสูงกว่า จึงมักจะไม่มีคนแสดงความเห็นต่าง จากคนที่อาวุโสน้อยกว่า แม้ว่าคนอาวุโสน้อยกว่าอาจมีความคิดเห็นที่ตรรกดีกว่า ความคิดเห็นคือดุลพินิจ ดุลพินิจคือการตัดสินใจภายใต้ข้อมูลที่มี ดุลพินิจจึงมักไม่สามารถชี้ขาว/ดํา ณ. เวลาที่ตัดสินใจ เป็นเรื่องของอนาคตที่ต้องพิสูจน์กัน หลายครั้งก็อาจจะต้องรอเวลาอีกระยะหนึ่ง จึงเป็นการยาก ที่จะบอกได้ว่า “ดุลพินิจ” ใครดีที่สุด ณ. เวลานั้น จึงต้องมีการถก มีการท้าทายตรรก มีการอภิปรายกัน แบบเปิดเผยเท่าที่จะทําได้ ข้อเสนอที่มีตรรกที่ฟังแล้วน่าเชื่อมากที่สุดจึงจะได้รับการยอมรับ แต่หากเราให้ความสําคัญเกินควรในเรื่อง “อาวุโส” องค์กรจะไม่ขยับไปไหนมากนัก เพราะคนที่อาวุโสมากกว่าก็มักจะยึดตรรกที่เคยเวิร์คมาก่อนในอดีตเป็นส่วนใหญ่ แต่ว่าการทํางานยุคนี้อนาคตคาดการณ์ได้ยากมากขึ้นเรื่อย ๆ หมายความว่า “อดีตที่เคยเวิร์ค” ของผู้อาวุโส อาจเวิร์คน้อยลง ผู้ที่มีอาวุโสมากกว่า จึงต้องแสดงให้คนอาวุโสน้อยกว่าเห็นว่า “ตอนนี้ผู้อาวุโสไม่ได้ยึดติดอัตตาในอดีตแล้ว” วิธีการที่ผู้มีอาวุโสสามารถทําได้คือ... รับฟังมากขึ้น ด้วยการเกริ่นว่า “ตอนนี้อะไรก็เปลี่ยนไป ประสบการณ์เดิมของผมอาจไม่เวิร์คเท่าที่ควรใน อนาคต อยากรับฟังความเห็นของคนรุ่นใหม่ที่มีมุมมองใหม่ ๆ บ้าง เชิญครับ...” แล้วใจเย็นมาก ๆ ที่จะรอคอย ให้คนแสดงความคิดเห็น หากเกิดมีคนที่ชอบอวย “ผู้อาวุโส” อาจกล่าวขึ้นมาในทํานองว่า “พวกเราขอรับฟังความคิดของท่านก่อนครับ เพราะดุลพินิจและปัญญาของท่านมีคุณค่ามากครับ” ผู้อาวุโสต้องมีสติอย่าหลงระเริงไปกับการอวย ด้วยการชี้แจงไปว่า “ขอบคุณที่ให้เกียรติครับ ถ้าจะแสดงความ ให้เกียรติกันจริง ขอให้กล้าแสดงความคิดเห็นที่เป็นประโยชน์กับบริษัทมากที่สุด โดยไม่ต้องกังวลใจมากไปว่า เดี๋ยวผู้ใหญ่จะหาว่าไม่เคารพอาวุโสกัน” ต้องเริ่มที่ผู้อาวุโสก่อนครับ แล้วเราจะเป็นแบบพี่ ๆ น้อง ๆ กัน อย่างตรงไปตรงมามากขึ้น ครับ Page 50 of 130