3.4.4 การประชุมข้ามลําดับ Skip Level Meetings เพื่อหา Feedback อย่างไม่เป็นทางการ เวลาที่มีการแต่งตั้งผู้บริหารระดับสูงคนใหม่ บางครั้ง ลูกทีมของหัวหน้าใหม่อาจอึดอัด และอยากส่งข่าวบอกให้หัวหน้าของหัวหน้าทราบ แต่ว่าด้วยสายงานบังคับบัญชาแล้ว มันอาจจะดูไม่เหมาะสม เหมือนข้ามหัวไปฟ้องนาย ในต่างประเทศ มีหลายบริษัทมีทางออก เรียกว่า Skip Level Meetings (SLM) คือการประชุมโดยข้ามลําดับ เช่น ผอ. มีลูกน้องเป็น ผจก.ห้าคน ผจก.แต่ละคนมีลูกน้องเจ็ดคน ปรากฎว่ามีลูกน้องผจก.แผนกหนึ่ง ห้าในเจ็ดคนอึดอัดกับสไตล์การบริหารทีมของผจก.มาก แต่ก็ไม่กล้าบอก เพราะผจก.อาจคิดว่าฟ้องข้ามหัว ผอ.จึงถือโอกาสนี้แนะนํา SLM โดย ผอ.จะประชุมกับแต่ละทีม โดยผจก.ไม่ต้องเข้าร่วม โดยอาจใช้จังหวะสถานการณ์ในขณะนี้ว่า... - เป็นช่วงที่เรากําลังจะก้าวไปสู่ Next Normal - เป็นจังหวะปลายปีพอดีเผื่อมีข้อเสนอแนะดีๆ สําหรับปีหน้า ผอ.ก็จะจัด SLM ให้ทุก ๆ แผนก โดยอาจจะใช้เวลากลุ่มละ 2 ชม. อาจจะมีการเลี้ยง ของว่าง / ชา / กาแฟ และอาจมีการปประชุมแบบนี้ทุก ๆ เดือน หรือ ทุก ๆ ไตรมาส แนวทางคําถามใน SLM เช่น 1. ที่ผ่านมาบริษัทเราทําอะไรประทับใจให้พวกเราบ้าง 2. มีสิ่งใดที่ควรทําเพิ่มขึ้นบ้าง 3. มีสิ่งใดควรลดลงบ้าง 4. มีสิ่งใดควรเริ่มทําบ้าง 5. มีอะไรอีกที่จะทําให้เราได้ทั้งงานและความสบายใจ เสร็จแล้ว ก็นําผลมาหารือกับผจก.แต่ละแผนก ก็ถือเป็น Feedback แบบไม่เป็นทางการอีกแบบหนึ่งครับ Page 101 of 130
3.4.5 Reverse Mentoring เมื่อน้องมาเป็นพี่เลี้ยง เราสามารถเรียนรู้เกี่ยวกับคนรุ่นใหม่ได้จากกระบวนการ Reverse Mentoring หรือ “หาน้องมาสอนพี่” ในหนังสือ What the best CEO’s know ของ Jeffrey A. Krames. เขาเล่าแนวคิด “Mentor น้องสอนพี่” ที่เขาเรียนรู้มาจาก Jack Welch อดีต CEO GE ผู้โด่งดัง ในตอนนที่ Jack เป็น CEO เมื่อปีค.ศ. 1999 เขาไปตรวจงานที่อังกฤษ และมีผู้บริหารระดับสูงของ GE ที่นั่นเล่าให้ฟังว่าเขาได้ให้พนักงานที่อายุน้อยที่สุดในบริษัทมาสอนเขาเรื่อง “การใช้ Internet” Jack คิดว่าเป็นแนวคิดที่ยอดเยี่ยมมากในการให้น้องสอนพี่ เมื่อเขากลับมาที่สํานักงาน ใหญ่ในอเมริกา เขาแนะนําให้ผู้บริหารระดับสูง 1,000 คนของเขาหา Reverse Mentor ให้ได้ภายในสอง สัปดาห์ ผมเองมีคนเจนวายหลายคนเป็น Reverse Mentors ให้ผม ผมเรียนรู้กรอบความคิดของพวกเขา ความรู้ที่ได้ ช่วยผมในการโค้ชผู้บริหารที่อายุน้อย ๆ พอ ๆ กับพวกเจนวายได้ดีทีเดียว การประยุกต์ใช้ ถ้าคุณเป็น CEO บริษัท Start Up ที่มีทีมงานหลายร้อยคนเป็นคนรุ่นใหม่ ลองชวนคนที่เพิ่งเริ่มงานใหม่ 3 คน อายุ ไม่ถึง 30 ปีโดยคละเพศสภาพที่หลากหลาย ขอให้เขาเป็น Tutors แนะนําแนวคิดเรื่องใหม่ ๆ เช่น Metaverse, IT Coding, E-Sport, New Tech ฯลฯ โดยอาจจะพบกันแบบไม่เป็นทางการ เช่น MS Team Coffee Break 30 นาทีทุก ๆ สองสัปดาห์เป็นเวลา 3-4 ครั้ง ครั้งแรก เราอาจจะฟังเขาเรื่อง Content ที่เขาเตรียมมา หลัง ๆ เราอาจจะถามเขาในเรื่อง บริบท สังคม / งาน อดิเรก / การนันทนาการ / เวลามีปัญหาปรึกษาใคร ฯลฯ หลังจากนั้น ลองแนะนําให้ผู้บริหารระดับอื่นลองทําดูบ้างครับ Page 102 of 130
3.4.6 ปฎิบัติกับแต่ละคน อย่างที่แต่ละคนชอบ Golden rule: Treat people as you would like to be treated. Great manager rule: Treat each person as he would like to be treated. From the book - First, Break All the Rules - Marcus Buckingham & Curt Coffman เราจะรู้ได้อย่างไรว่าใครชอบอะไร ในหนังสือ First, Break All the Rules - Marcus Buckingham & Curt Coffman ได้บอกว่า คนส่วนใหญ่ถูกสอนกฎทองมาข้อหนึ่งว่า “จงปฎิบัติกับคนอื่นอย่างที่เราชอบ” แต่เขาพบว่า จากการศึกษาผู้จัดการยอดเยี่ยม พบว่า กฎของผู้จัดการยอดเยี่ยมคือ “ปฎิบัติกับแต่ละคนอย่างที่แต่ละคนชอบ” แล้วเราจะรู้ได้อย่างไรว่าเราแต่ละคนชอบอะไร โดยเฉพาะ ความเชื่อ/หลักการ/แนวคิด/แนวทาง/วิธีการทํางาน/สไตล์ที่แตกต่างกันของแต่ละคน ผมมีชุดคําถามที่ช่วยให้หัวหน้าและลูกน้องทําความเข้าใจกันรายบุคคลดังนี้ หัวหน้าถามลูกน้องแต่ละคน 1. มอบหมายงานกรณีไม่ปกติควรสื่อสารอย่างไร 2. การเปลี่ยนแปลงที่ไม่คาดคิด ควรจะสื่อสารอย่างไร 3. การจูงใจที่ตรงกับฉันเป็นพิเศษคืออะไร 4. เมื่อผิดพลาดโดยฉันไม่ทราบ หัวหน้าควรสื่อสารอย่างไร 5. งานที่มีความถนัดคืออะไรบ้าง ระบุให้เฉพาะเจาะจง 6. งานที่ไม่ถนัดคืออะไรบ้าง / ควรมอบหมายงานที่ไม่ถนัดอย่างไร 7. สอนงานใหม่แบบไหน ที่ถูกจริตการเรียนรู้ที่สุด 8. ถูกติดตามงานแบบไหนที่สบายใจด้วยมากที่สุด ลองสอบถามแต่ละคนดูแล้วคุณจะพบว่า “เราแต่ละคนปรารถนาจะให้คนอื่นปฎิบัติกับเราแตกต่างกันพอ สมควร” เราจึงไม่ควรด่วนสรุปว่า “เราชอบแบบนี้เขาจะชอบแบบนี้ด้วย” Page 103 of 130
3.4.7 หัวหน้าอาจทําให้ทีมงานเครียดโดยไม่รู้ตัว ในตอนนี้คนส่วนใหญ่คงจะไม่มีความสุข - บางคนทุกข์เพราะติดโควิด - บางคนทุกข์เพราะคนรอบตัวติดโควิด - บางคนทุกข์เพราะความหดหู่จากข่าว - บางคนทุกข์เพราะเครียดจากการจัดการโควิด - บางคนทุกข์เพราะเครียดจากงานของตน - บางคนเครียดจากหัวหน้า... หัวหน้าทราบหรือไม่ว่า คุณอาจสร้างความเครียดให้ลูกน้องมากเพียงใด หัวหน้าอาจทําให้ทีมงานเครียดโดยไม่รู้ตัว... 1. มุ่งผลงานในขณะที่คนขวัญเสียจากโควิด 2. มุ่งจับผิดเล็กน้อยขณะที่คนพยายามเต็มที่ 3. มุ่งให้คนคิดสร้างสรรค์ขณะที่เขากําลังเครียด 4. มุ่งให้คนทุ่มเต็มที่ขณะที่สภาพทางบ้านไม่เอื้อ 5. มุ่งให้คนยึดอุดมการณ์ขณะที่ไม่รู้อนาคต ทางแก้คืออะไร ก. พูดคุยกับคนเรื่องอื่นนอกจากงานบ้าง ข. ถามถึงสภาพแวดล้อมที่บ้านเป็นอย่างไร ค. ถามถึงคนในครอบครัวเป็นอย่างไร ง. ถามถึงลูกหลานเรียน Online เป็นอย่างไร จ. ถามถึงสภาพจิตใจเป็นอย่างไร ฉ. ควรเปลี่ยนจากนั่งเพ่งจอนาน เป็นอย่างไร ช. ต้องการให้สนับสนุนอะไร และพยายามฟัง และเข้าใจในบริบทของคนทํางาน แล้วปรับความคาดหวัง และวิธีสื่อสาร ให้เหมาะสม Page 104 of 130
3.4.8 สัญญาณที่บอกว่าคนเก่งอาจจะลาออก องค์กรส่วนใหญ่มีคนทํางานสามกลุ่ม ก. กลุ่มที่สร้างผลงานเด่น ข. กลุ่มที่สร้างผลงานปานกลาง ค. กลุ่มที่สร้างผลงานต่า โดยปกติทุกกลุ่มจะมีคนลาออก องค์กรที่มีระบบที่ดีควรมีการลาออกบ้าง อัตราการลาออกควรจะต่ากว่าอุตสาหกรรมนิดหน่อย โดยเฉพาะคนกลุ่มแรก ควรมีอัตราการลาออกที่น้อยกว่าอุตสาหกรรม เพราะคนกลุ่มแรก มักจะสร้างผลงานสูง การมีอัตราลาออกสูงของคนกลุ่มนี้ จะกระทบความยั่งยืนขององค์กร ผู้บริหารที่เก่ง ควรจะอ่านสัญญาณให้ออก ว่าเมื่อใดที่คนกลุ่มนี้อาจจะเริ่มลาออกมากขึ้น สัญญาณเหล่านี้อาจจะพอบอกได้บ้าง 1. มีการสื่อสารที่ดูแข็งกร้าวขึ้น 2. มีการพูดถึงความไม่ยุติธรรมบ่อยขึ้น 3. มีการลากิจมากกว่าปกติที่เคยเป็น 4. เริ่มไม่แสดงความคิดในการระดมความคิด 5. เริ่มเงียบกว่าปกติในที่ประชุม หากเห็นสัญญาณเหล่านี้ เราอาจจะลองเดินไปหาเขา ก่อนไปลองดูว่างานยาก ๆ ของเขามีอะไรบ้าง ลองคิดหาทางสนับสนุนเขาไปล่วงหน้า อาจจะเป็นการกรุยทางนอกฝ่ายงานให้เขา อาจจะเป็นการจัดสรรทรัพยากรที่ขาดให้เขา หารือ และพยายามทําให้เขาสบายใจ บางครั้ง เราก็ไม่สามารถช่วยเขาได้จริง ๆ แต่เราต้องพยายามให้เต็มที่ก่อน เมื่อเขาเห็นว่าเราพยายามเต็มที่จริง ๆ แล้ว แต่ติดขัดเรื่อง นโยบาย / ระเบียบ / ข้อจํากัดสุดวิสัย คนเก่ง ๆ จะอยากอยู่กับเรานาน ๆ ถ้าเขาเห็นว่า “เราพยายามสนับสนุนเขาเต็มที่” Page 105 of 130
3.4.9 เมื่อลูกน้องเราทํางานไม่ได้ตามเป้าหมาย อาจเกิดมาได้จากหลายสาเหตุ หัวหน้างานต้องวิเคราะห์ให้พบสาเหตุที่แท้จริง แล้วจึงลงมือแก้ไขตามแต่ละสาเหตุและตามสถานการณ์ การตําหนิติเตียนลูกน้องทันทีไม่ใช่วิถีของคนทํางานยุคนี้ ที่จริงมีหลายครั้ง หัวหน้าอาจจะป็นสาเหตุของปัญหาด้วยซ้าไป เช่น - เราอาจจะรีบมอบหมายจนเขาไม่เข้าใจ - หรือเราอาจเปลี่ยนไปเปลี่ยนมาจนเขาสับสน - หรือเราอาจจะสื่อสารไม่ชัดเจน ลองใช้คําถามชุดนี้วิเคราะห์ดูแล้วจึงลงมือแก้ไขครับ เมื่อลูกน้องทํางานไม่ได้ตามเป้าหมาย 1. เขามีทัศนคติอย่างไรกับงานที่เขาทํา 2. เขามีความถนัดเพียงใดกับงานที่เขาทํา 3. เขามีความรู้มากพอเพียงใดในการทํางาน 4. เขามีทักษะมากพอที่จะทํางานได้เพียงใด 5. เขาเคยได้รับ Feedback ถูกจริตเพียงใด 6. เราอาจเป็นสาเหตุของปัญหานี้ได้อย่างไร 1. หากทัศนคติไม่ดีก็ต้องคุยหารือกัน หากปรับทัศนคติไม่ได้ก็คงต้องให้ไปทําบทบาทอื่น/ที่อื่น 2. หากทัศนคติดีแต่ไม่ถนัดจนเกิดผลกระทบจริง ๆ ก็ต้องหาบทบาทอื่นที่ถนัดให้เขาทํา 3. หากทัศนคติดีมีความถนัด แต่ขาดความรู้ ก็สอนให้เขารู้หรือแนะนําวิธีให้เขาไปเรียนรู้ 4. หากทัศนคติดีถนัด รู้แต่ขาดทักษะ หัวหน้าก็ต้องสอนทักษะแบบ On the job training ให้เขาทํางานให้ได้ 5. หากเขาเคย มีทัศนคติดีเคยถนัด เคยรู้เคยทําได้แต่ตอนนี้ทําไม่ได้ เราเคยให้ feedback ที่ถูกจริตเขาหรือไม่ ถ้าไม่เคย ก็อาจจะต้องคุยกัน 6. หากเขาเคย มีทัศนคติดีเคยถนัด เคยรู้เคยทําได้ และเราเคยให้ feedback ที่ถูกจริตเขามาแล้ว แต่ผลงานกลับไม่เป็นไปตามที่คาดหวัง เราอาจจะเป็นสาเหตุของปัญหาเรื่องผลงานเขาก็ได้ เช่นเห็นเขาทํางานได้ดีเลยมอบหมายงานให้เขาจนกระทั่งเขาคิดว่า “ไม่ยุติธรรม” แล้วเขาจิตตกลงมาก (ทัศนคติ) ทําให้เกิดประสิทธิผลงานตกต่าลงไปมาก หรือเราอาจจะเป็นสาเหตุอื่น เช่นคิดว่าสนิทกันก็เลยเกรี้ยวกราดกับเขาไปโดยไม่รู้ตัว ฯลฯ ลองค้นหา แล้วหาทางจัดการแก้ไขดูครับ Page 106 of 130
3.4.10 ช่วงปลายปีจะช่วยให้ทีมมีผลงานดีขึ้นได้อย่างไร ช่วงปลายปีเช่นนี้เราพอจะมองเห็นว่าเป้าหมายของแผนงานจะเป็นอย่างไร หัวหน้าที่รับผิดชอบควรประเมินด้วยว่า “ใครบ้างที่อาจจะไม่บรรลุเป้าหมาย” ที่สําคัญ หัวหน้าควรคิดด้วยว่า “จะทําอย่างไรให้เขาใกล้เป้าหมายมากที่สุด” สิ่งที่หัวหน้าสามารถทําได้คือ ประเมินความคืบหน้าของแผนงานกับสิ่งที่เกิดขึ้นจริง สอบถามเจ้าตัวว่าสถานการณ์เป็นอย่างไร แล้วใช้ดุลพินิจดูว่า “ความน่าจะเป็น เป็นอย่างไร” อย่างไรก็ตาม หลายกรณีคนทํางานอาจจะพลาด เพราะดุลพินิจไม่แข็งแรง และอาจจะไม่ได้ให้ข้อมูลกับหัวหน้า เพราะ... 1. ทีมมองโลกแง่ดีคิดว่าน่าจะบรรลุเป้าหมายได้ 2. ไม่อยากรบกวน แม้รู้ว่าอาจจะไม่เข้าเป้า แต่อยากพยายามให้เต็มที่ก่อน 3. กลัวเสียหน้า แม้รู้ว่าอาจจะไม่เข้าเป้า แต่มองว่าหากโชคดีอาจทําได้สําเร็จ จึงเป็นความเสี่ยง ที่อาจสายเกินแก้เมื่อถึงเวลาสิ้นปี หัวหน้ามีวิธีบริหารจัดการความเสี่ยงเหล่านี้ได้อย่างไรบ้าง 1. ทีมมองโลกแง่ดีเกินไป หากเขาประเมินว่า ผลลัพธ์ตอนนี้อาจจะห่างจากแผนงานไปบ้าง แต่เวลาที่เหลือน่าจะได้ตามเป้าหมาย ให้เราถามเขาว่า “มีความเสี่ยงอะไรบ้าง ที่อาจจะทําให้ไม่เป็นไปตามแผน” “แต่ละความเสี่ยง มีโอกาสเกิดเพียงใด <50% , 51-75%, > 75%” “ในข้อที่เสี่ยงสูง คิดว่ามีวิธีลดความเสี่ยงได้อย่างไรบ้าง” 2. ไม่อยากรบกวน หัวหน้าควรเสนอตัวเข้าไป โดยให้เหตุผลว่า หัวหน้ามีหน้าที่สนับสนุน ช่วยเหลือทีมงาน โดยเฉพาะการต้องไป กรุยทาง / Fight กับหน่วยงานอื่น คําถามเช่น “คุณได้รับการสนับสนุนจาก เพื่อนร่วมงาน หรือ หน่วยงานอื่น เพียงใด หากให้คะแนน 1-10” คําตอบอาจทําให้เห็นว่าจําเป็นต้องยื่นมือช่วยเหลือเพียงใด 3. กลัวเสียหน้า หัวหน้าควรหารือแบบเป็นกันเอง ทําให้เขาไว้ใจมากที่สุด จนเขาคิดว่า “การทําไม่ได้และขอความช่วยเหลือเป็นความรับผิดชอบ ไม่ใช่เรื่องเสียหน้า” ตอกย้าว่า หากใครไม่ถึงเป้า ทีมก็ไม่ถึงเป้า ยิ่งขายหน้าหนักไปทั้งทีม Page 107 of 130
3.5 มอบหมายและติดตามงานแบบมืออาชีพ หน้าที่ผู้จัดการคือ “ทํางานให้สําเร็จผ่านคนอื่น” ผ่านการมอบหมายและติดตามงานที่ดี บทความนี้จะเริ่มที่การมอบหมายงานแบบมืออาชีพก่อน คนส่วนใหญ่มักไม่ให้เวลาในการมอบหมายงานให้ดี แต่มักมีเวลาแก้ปัญหาที่เกิดจากการที่มอบหมายงานไม่ดีของเขาเอง ศิลปะการมอบหมายงานแบบมืออาชีพเขาทํากันอย่างไร 1. เข้าใจเป้าหมายในอาชีพของแต่ละคนก่อน 2. สื่อสารให้เห็นว่างานสอดคล้องเป้าหมายฯอย่างไร 3. สื่อสารให้ถูกจริตแต่ละบุคคล 4. ถามระดับความมั่นใจ 5. แนะนําปัญหาที่เกิดบ่อย 6. ตกลงวิธีติดตามงาน ลองมาดูตัวอย่าง ประกอบหลักการนี้ดูครับ ผู้จัดการฝ่ายการตลาด (ผจก.) จะมอบหมายให้ดอน เจ้าหน้าที่การตลาดคนใหม่ ซึ่งยังไม่มีประสบการณ์ให้ไป ทํารายงานวิเคราะห์คู่แข่งซึ่งเป็นงานยากพอสมควรสําหรับพนักงานใหม่ ต่อไปนี้คือบทสนทนาของทั้งคู่ ผจก. “ดอน ตอนสัมภาษณ์งานคุณบอกว่าอยากเป็นหัวหน้าทีมวิจัยในสามปีข้างหน้า ผมมีงานจะมอบหมายให้ ทํา ซึ่งเป็นก้าวสําคัญก้าวแรกที่จะเป็นหัวหน้าทีมวิจัยในอนาคต เท่าที่สังเกต ดอนเป็นคนที่มั่นใจในตนเอง และชอบทําอะไรโดยคิดเองทําเอง พี่จะมอบหมายงานให้แต่พี่จะไม่ ลงรายละเอียดว่าจะทําอย่างไรนะ ขอให้ลองไปศึกษาโครงการเดิมที่เคยทําปีที่แล้ว พี่ต้องการทราบความเคลื่อนไหวของคู่แข่งหลักสามรายคือ... โดยขอให้ทํารายงานวิเคราะห์จุดแข็งและจุดอ่อน โดยยึดรูปแบบเดิมประมาณ 75% และอีก 25% ให้ดอนคิดริเริ่มเอง หากสงสัยอะไรก็มาถามพี่ได้ตลอด ถ้าจะถามดอนว่าหากระดับความมั่นใจ 100% ดอนคิดว่าตัวเองมั่นใจจะทําออกมาได้ดีเพียงใด” ดอน “คิดว่าซัก 70% ครับพี่” ผจก. “ดีแล้ว ปัญหาที่เกิดบ่อย ๆ เวลาทํารายงานลักษณะนี้คือ ทํารายงานจากข้อมูลแหล่งเดียว ดอนควรดูจาก แหล่งต่าง ๆ เช่น.....ประกอบด้วย อย่างน้อย 2-3 แหล่ง” ผจก. “งานนี้ 5 วันน่าจะทําเสร็จ ขอให้ดอนไลน์ให้พี่ทุกเช้านะ พี่จะได้ดูว่าจะช่วยเหลือสนับสนุนอะไรได้บ้าง เวลาไลน์มา ดอนก็ตอบคําถามง่าย ๆ ว่า 1. วันนี้วางแผนจะทําอะไรในโครงการนี้ 2. มีอะไรที่หนักใจบ้าง 3. อยากให้พี่ช่วยอะไรอีก” ดอน “ได้เลยครับพี่” Page 108 of 130
เมื่อมอบหมายงานได้ดีแล้ว อย่าลืมเรื่อง การติดตามงานแบบมืออาชีพด้วย การทํางานต้องมีกําหนดเสร็จ มืออาชีพ จะไม่รอให้ถึงกําหนดเสร็จแล้วค่อยติดตามงาน เขาจะวางแผนร่วมกับคนทํางานว่า วิธีการที่ถูกจริตของแต่ละคนเป็นอย่างไร ตกลงวิธีติดตามงานตั้งแต่ตอนมอบหมายงาน ใช้ระบบสนับสนุน ระบบสนับสนุน เช่น ก. ใส่วัน/เวลา ที่จะติดตามลงใน E-Calendar ข. มอบหมายให้มีคน ติดตามในวัน/เวลาที่ตกลงกัน ข้อควรระวังในการติดตามงาน อย่าใช้ตัวเองเป็นบรรทัดฐาน ถามและตรวจสอบวิธีการกับผู้ปฎิบัติงาน Page 109 of 130
3.5.1 การให้ Feedback เรื่องผลงาน หลังจากมอบหมายงานแล้ว หัวหน้าจะติดตามผลงาน เมื่อติดตามผลงานแล้วเห็นผลออกมาเป็นอย่างไร หัวหน้าก็จะต้องให้ Feedback Feedback คือการให้ข้อมูลย้อนกลับเกี่ยวกับผลงาน Feedback ให้ได้ทั้งแง่บวกคือทําได้ตามความคาดหวัง หรือแง่ลบคือต่ากว่าความคาดหวัง Feedback มีประโยชน์คือ ทําให้คนทํางานต่ากว่าความคาดหวังปรับปรุงผลงานให้ดีขึ้น และคนที่ทําได้ตามความคาดหวังรักษาระดับผลงานตัวเอง ไม่มีวิธีการให้ Feedback ที่ดีที่สุด มีแต่การให้ Feedback ที่เหมาะสมที่สุด ที่ว่า “เหมาะสม” นี่คือ เหมาะสมกับปัจจัยเหล่านี้ ก. บริบทของงาน ข. วัฒนธรรมองค์กร ค. จริตของคนรับ ง. ความถนัดของคนให้ จ. เวลา/สถานที่ ที่ให้ วิธีการ ใช้ 3 คําถาม 1. สิ่งที่ทําได้ดีคืออะไร 2. สิ่งที่ควรเพิ่ม (หรือลด) คืออะไร 3. สิ่งที่ควรเริ่มทําคืออะไร Example: ผอ.ฝ่ายแผนขอให้คุณแทนนักวิเคราะห์มือใหม่ ลองวิเคราะห์“ประมาณการเศรษฐกิจปี 2566” มาให้โดยทําใน รูปแบบ Executive Summary เพียง 1 หน้ากระดาษขนาด A-4 แทนมาส่งผอ. เช้า เมื่อผอ.อ่านแล้ว ผอ. จึงให้ Feedback คุณแทนตามหลักการดังนี้ 1. สิ่งที่ทําได้ดีคืออะไร “แทนใช้ข้อมูลอ้างอิงจาก 3 สถาบันที่น่าเชื่อถือ ทําให้เห็นแบบแผนที่ชัดเจน โดยที่ทุกแห่งบอกไปในทิศทาง เดียวกันว่าน่าจะปรับตัวดีขึ้น โดยประมาณการว่า GDP 2566 อยู่ระหว่าง 2.7-3.0% 2. สิ่งที่ควรเพิ่มหรือลดคืออะไร “สิ่งที่แทนควรเพิ่มคือ ความเห็นว่าสถาบันไหนน่าจะประเมินใกล้เคียงสุด เพราะอะไร โดยไม่ต้องกลัวผิดหรือถูก เพราะผอ.จะได้เห็นศักยภาพในการคิดของแทน และจะได้แลกเปลี่ยนมุมมองกันด้วยว่าคิดเหมือนหรือต่างกัน อย่างไร แทนจะได้พัฒนาดุลพินิจดีขึ้นจากการฝึกคิดและแลกเปลี่ยนความคิดกันกับผอ.ไงครับ” 3. สิ่งที่ควรเริ่มทําคืออะไร “ครั้งหน้า แทนอาจจะลองเปรียบเทียบข้อมูลของ 3 สถาบันนี้ย้อนหลังไป 3 ปีเพื่อดูว่า Track Record ของ แต่ละแห่งเป็นอย่างไรครับ" Page 110 of 130
3.5.2 เมื่อรับมอบหมายงานสําคัญที่ไม่เคยทํามาก่อน 1. ทําความเข้าใจวัตถุประสงค์ให้ชัดเจน 2. ใครคือผู้มีส่วนได้ส่วนเสียบ้าง เขาคาดหวังอะไร 3. จัดทําแผนงานร่าง “เราต้องทําอะไรให้สําเร็จ” 4. ระบุปัญหาที่อาจเกิด: โอกาสและผลกระทบ 5. หารือแผนกับคนมอบหมายโดยไม่ยึดติดอัตตา 6. เรียนรู้ปัญญา และปรับแผนงานตามที่ได้หารือ หัวใจสําคัญคือการเรียนรู้ที่จะใช้ “ปัญญา” ของผู้มอบหมายงานเรา เพื่อทําให้เราเก่งขึ้นในเวลาอันสั้น ในข้อที่ 5. เมื่อเรานําร่างแผนงานแรกไปหารือคนที่มอบหมายงานเรา เขาจะชี้แนะสิ่งที่ควรปรับปรุงให้เราได้พอ สมควรเพราะปัญญาของเขาที่อาจจะเกิดมาจาก: - ประสบการณ์ - การมองภาพใหญ่ - การมีข้อมูลมากกว่า - ดุลพินิจที่ดีกว่าเรา - ปัญญาที่มีมากกว่าเรา ฯลฯ ดังนั้นเราจะพัฒนาดุลพินิจและปัญญาของเราขึ้นมากเลยหลังจากหารือกับเขา อย่างไรก็ตาม เราจะทําเช่นนี้ได้ต้องระวังอย่าให้อัตตาเรามาสกัดโอกาสพัฒนาปัญญาของเรา อัตตาที่ควรระวังเช่น - เราเก่งพอจะคิดเองได้ - คนนี้อายุเยอะอนุรักษ์นิยม - เขาดุจังมีแต่จี้จุดอ่อนเรา - ไม่ชอบสไตล์การทํางาน ฯลฯ คนที่จะเก่งคือคนที่เรียนรู้ปัญญาจากคนที่เก่งกว่าด้วยระดับอัตตาที่เหมาะสม Page 111 of 130
3.5.3 ลดความเสี่ยงจากการรับมอบงานสําคัญ ในภาวะวิกฤติคนเก่งหลายคนจึงได้รับมอบหมายงานสําคัญ เป็นจังหวะและโอกาสที่จะได้แสดงผลงาน แต่ก็อาจเป็นโชคร้าย หากงานออกมาไม่ดี เมื่อได้รับมอบหมายให้ทํางานสําคัญและยังไม่เคยทํามาก่อน เรามีความเสี่ยงที่อาจวางแผนงานคลาดเคลื่อน เช่น a. กําหนดเสร็จที่ อาจจะใช้เวลามากหรือน้อยกว่าที่ควร b. จํานวนคนที่เกี่ยวข้อง อาจจะมากหรือน้อยกว่าที่จําเป็น c. ความร่วมมือของคน ที่อาจจะมีน้อยกว่าที่เราคาดมาก d. ปัญหาที่อาจจะเกิด ที่เรานึกไม่ถึง/ไม่มีประสบการณ์ e. ปัจจัยที่เรานึกไม่ถึง จึงไม่ได้ใส่มาในแผนงาน เราสามารถลดความเสี่ยงของปัจจัยต่าง ๆ เหล่านี้ได้ด้วยการ 1. ศึกษางานที่คล้ายกันในต่างประเทศ 2. ศึกษางานวิจัยที่คล้ายกันจากอินเตอร์เน็ท 3. สอบถามคนที่มีประสบการณ์ใกล้เคียง 4. สอบถามคนที่มีวิจารณญาณที่ดี 5. สอบถามคนที่มองความเสี่ยงเก่ง 6. สอบถาม Mentor/Coach/Advisor แล้วลงมือทํา เรียนรู้จากความผิดพลาด สิ่งที่ควรระวังคือ “อย่าศึกษาและวิเคราะห์มากจนไม่เกิดการลงมือทํา” เพราะความสูญเสียจากการไม่ทําอะไรอาจจะมากกว่าความสูญเสียจากการทําพลาดไปบ้าง Page 112 of 130
3.5.4 มอบหมายงานไม่ดีคือความผิดของหัวหน้า ปัญหาในการทํางานเรื่องหนึ่งที่พบบ่อย ๆ คือ การมอบหมายงานที่ไม่มีประสิทธิภาพเท่าที่ควรของหัวหน้า ที่หนักไปกว่านั้นคือ หัวหน้าส่วนใหญ่ก็ไม่ตระหนักรู้ว่าตนเองเป็นสาเหตุสําคัญของปัญหา และที่หนักที่สุดคือ หัวหน้าไปโทษว่าลูกน้องรับมอบหมายงานด้อยประสิทธิภาพ เรามาดูกันว่า การมอบหมายงานที่ดีควรทําอย่างไร 1. เรียบเรียงความคิดก่อน แล้วค่อยสื่อสารออกไป 2. ดูบริบทด้วยว่า คนใหม่หรือมีประสบการณ์ 3. สื่อสารไปให้ถูกจริตลูกน้องแต่ละคน 4. บอกถึงประโยชน์ที่ลูกน้องจะได้รับ 5. ตระหนักว่า เราพูดได้ไม่เท่าที่เราคิด 6. ตระหนักว่า เขาฟังได้ไม่เท่าที่เราพูด แนวทางการเรียบเรียง เช่น What, Why, How, Example คนใหม่อาจจะต้องปูพื้นก่อน คนมีประสบการณ์อาจจะเข้าเรื่องเลย ดูจริตว่า...เขาเป็นคนชอบภาพกว้างหรือรายละเอียด ดูจริตว่า...เขารับรู้แบบ ภาพ/ตัวอักษร/เสียง/ลงมือทํา ดูจริตว่า..เขาชอบถาม หรือฟังแม้จะงงก็ไม่ถาม ดูจริตว่า...เขาแต่ละคนมีวิธีรับสารแบบไหน ทุกครั้ง ประเมินดูว่าเขาเข้าใจเรามากน้อยเพียงใด และหมั่นตรวจสอบความคืบหน้าในงานเป็นระยะ อย่ามอบหมายงานแล้วไปรอเห็นตอนจบจึงรู้ว่าเขาเข้าใจผิด คนเก่งคือคนที่มอบหมายงานแล้วคนส่วนใหญ่ไปทําได้ตามความคาดหวัง คนที่มอบหมายงานไม่เก่งคือ คนที่มอบหมายงานอะไรไป แล้วคนส่วนใหญ่สับสนทํางานออกมาไม่ตรงกับความคาดหวัง สุดท้าย... บางคนไม่มีเวลามอบหมายงาน จึงรีบ ๆ บอกออกไปแบบไม่ชัดเจน ผลก็คือคนเข้าใจคลาดเคลื่อน และทํางานออกมาไม่ตรงความคาดหวัง กลายเป็นว่าต้องมาแก้งานกันใหม่ ใช้เวลามากกว่าเดิมอีกเยอะเลย เราจึงต้องระวังว่า... เราไม่มีเวลาในการมอบหมายงาน ให้ดีครบถ้วน ในตอนแรก แต่เรามีเวลาเสมอ ในการแก้ไขงาน ที่เกิดจากความผิดพลาด จากการมอบหมายงาน ที่เร่งรีบในตอนแรก Page 113 of 130
3.5.5 คุณอาจเป็นส่วนหนึ่งของปัญหาผลงานในทีมงานเพียงใด การที่คุณบรรลุเป้าหมายในการทํางานหรือ KPI ของตน ไม่ได้หมายความว่าคุณไม่มีข้อเสีย คุณเองอาจจะเป็นส่วนหนึ่งของสาเหตุที่ผลงานโดยรวมของทีมหรือองค์กรไม่บรรลุเป้าหมายได้โดยที่คุณอาจ จะไม่รู้ตัว ยิ่งหากคุณเป็นคนที่ทํางานเก่ง/คิดเก่ง แต่ไม่เก่งเรื่องคนหรืออ่านสัญญาณความรู้สึกของคนอื่นไม่ออก คุณอาจ จะกําลังทําร้ายคนอื่น ๆ หรือ องค์กรของคุณ โดยที่คุณไม่ตั้งใจ ตัวอย่างของผลเสียที่คุณอาจจะสร้างขึ้นมาโดยไม่ตั้งใจ เช่น... 1. คุณสื่อสารเรื่องงานไม่ชัดเจน สื่อแบบที่ตนเองเข้าใจแต่คนอื่นอาจเข้าใจผิด ทําให้เขาต้องทํางานซ้า ๆ และ เกิดผลล่าช้าในงานของเขา ทําให้กระทบประสิทธิภาพของผลงานทีม 2. เมื่อเขาเข้าใจผิด และทํางานผิด คุณไปกดดันเขามากเกินควร ทําให้เขาเครียด แต่เร่งรีบทํางานให้ทันความ ต้องการของคุณ ทําให้เขาไม่สามารถทํางานของเขาให้ทัน ทําให้กระทบประสิทธิภาพของผลงานทีม 3. คุณอาจเป็นคนดุดัน จนคนกลัว เมื่อมอบหมายงานแล้วเขาไม่เข้าใจ แต่ไม่กล้าถาม จึงทํางานมาผิด เมื่อส่งมา ผิดก็ต้องรีบแก้ไขใหม่ เขาก็ไม่มีเวลาไปทํางานอื่นที่ควรทําตามปกติทําให้กระทบประสิทธิภาพของผลงานทีม โดยรวมครับ 4. คุณเป็นคนคิดเก่ง/วิเคราะห์เก่ง/มองความเสี่ยงเก่ง แต่หากคุณใช้ความเก่งของคุณแบบสุดโต่ง คุณอาจสร้าง งานที่ไม่จําเป็นเพื่อปกป้องความเสี่ยงทุกแง่มุม ทําให้งานงอกที่คนอื่น ๆ เกินความจําเป็น หากคุณเป็นคนมี อํานาจ คนอื่น ๆ อาจยอมทําตามคุณ และทําให้เขาใช้เวลาในการทํางานที่เขาควรทําน้อยลง ทําให้กระทบ ประสิทธิภาพของผลงานทีม เช่นกัน แนวทางแก้ไข ลองสอบถาม Feedback จากหัวหน้า / เพื่อนร่วมงาน / Mentor / Coach ลองสังเกตผลงานตัวเองเทียบกับผลงานทีม หากคุณทําได้ยอดเยี่ยมในขณะที่ผลงานทีมกลับยอดแย่โดยที่ทุกคน พยายามอย่างมาก คุณอาจลองทบทวนตนเองดู หากเกิดความตระหนักรู้แล้ว ก็ลองปรับพฤติกรรมดูครับ Page 114 of 130
3.5.6 หัวหน้าควรบริหารคนที่รับผิดชอบสูงอย่างไร 1. มอบหมายงานแล้ว ไม่ต้องตามงาน เชื่อใจเขาเถอะ 2. หัวหน้าควรเข้มบริหารคนรอบตัวเขาที่ไม่รับผิดชอบ 3. อย่าตําหนิคนไม่รับผิดชอบแบบเหมารวมในที่ประชุม คนรับผิดชอบสูงมองว่าไม่แฟร์ที่เขาจะต้องโดนด่าด้วย 4. อย่ามอบหมายแต่คนที่รับผิดชอบเพียงไม่กี่คน เพราะว่าวันหนึ่งเขาจะไปรับผิดชอบงานในที่อื่น เรามาดูรายละเอียดของแต่ละข้อกัน 1. มอบหมายงานแล้ว ไม่ต้องตามงาน เชื่อใจเขาเถอะ หัวหน้าบางคน ไม่ค่อยไว้วางใจทีมงาน ต้องคอยติดตาม ตรวจสอบความคืบหน้า ถามเป็นระยะ กับทุก ๆ คน แทนที่จะทํากับบางคนที่เคยมีประวัติว่า “ไม่ค่อยรับผิดชอบ” เท่านั้น หากใครที่เขาเคยรับผิดชอบสูงมาตลอด อย่าไปเสียเวลาจ้าจี้จ้าไชไปกับเขาเลย เพราะเสียเวลาเราแล้ว ยังสร้างความรําคาญให้คนรับผิดชอบสูงโดยไม่จําเป็น สองข้อถัดไปอธิบายพร้อม ๆ กันเลยคือ... 2. หัวหน้าควรเข้มบริหารคนรอบตัวเขาที่ไม่รับผิดชอบ 3. อย่าตําหนิคนไม่รับผิดชอบแบบเหมารวมในที่ประชุม คนรับผิดชอบสูงมองว่าไม่แฟร์ที่เขาจะต้องโดนด่าด้วย หัวหน้าบางคน ไม่ชอบเผชิญหน้ากับคนที่ไม่รับผิดชอบ แทนที่จะ Feedback ตรง ๆ ตัวต่อตัวกับคนเกเร กลับไปบอกในที่ประชุม แบบตีวัวกระทบคราด ซึ่งคนที่เขารับผิดชอบสูงส่วนใหญ่คิดว่าไม่แฟร์ ที่จะต้องมาร่วมรับฟังคําตําหนิของบางคน หัวหน้าต้องกล้าบอกคนที่เกเรตัวต่อตัว 4. อย่ามอบหมายแต่คนที่รับผิดชอบเพียงไม่กี่คน เพราะว่าวันหนึ่งเขาจะไปรับผิดชอบงานในที่อื่น การที่มีอะไรก็มอบหมายให้คนที่รับผิดชอบสูงทําเท่านั้นมันไม่ยุติธรรม โดยเฉพาะนํางานของคนหนึ่ง ที่ไม่ค่อยรับผิดชอบ ไปให้คนอื่นที่รับผิดชอบสูง ทําบ่อย ๆ วันหนึ่ง คนที่รับผิดชอบสูง เขาอาจจะลาออกไปที่อื่นก็ได้ หากใครที่เขาทํางานไม่ได้เราต้องสอนให้เขาทําให้ได้ หรือไม่ก็ต้องโยกย้าย ให้เขาไปทําหน้าที่ที่เหมาะสม Page 115 of 130
3.5.7 บริหารผลงานคนแต่ละกลุ่มอย่างไร ในองค์กรที่มีคนทํางานส่วนใหญ่เป็นพนักงานฐานความรู้ (Knowledge Workers) หากเป็นองค์กรที่มีระบบ การบริหารประเมินผลงาน (Performance Management System - PMS) พอใช้ได้ ไม่ถึงกับมีระบบฯ ที่ยอดเยี่ยมแบบ “องค์กรสมรรถนะสูง” (High Performance Organization - HPO) โดยเฉลี่ยจะมีคนทํางานสามกลุ่ม คือ กลุ่มที่มีประสิทธิภาพสูง กลุ่มที่มีประสิทธิภาพปานกลาง กลุ่มที่มีประสิทธิภาพต่า โดยมีสัดส่วนของจํานวนพนักงาน คือ กลุ่มที่มีประสิทธิภาพสูง 20% กลุ่มที่มีประสิทธิภาพปานกลาง 50% กลุ่มที่มีประสิทธิภาพต่า 30% ในองค์กรที่มีการบริหารประเมินผลปานกลางแบบนี้ จะมีสัดส่วนของผลงาน จากแต่ละกลุ่มของพนักงาน คือ กลุ่มที่มีประสิทธิภาพสูง สร้างผลงาน 80% กลุ่มที่มีประสิทธิภาพปานกลาง สร้างผลงาน 50% กลุ่มที่มีประสิทธิภาพต่า สร้างผลงาน - 30% (คือทํางานผิดพลาด จนต้องแก้ไขใหม่ ทําให้สูญเสียเวลาและ ทรัพยากรมาใช้แก้ปัญหา เช่นการประชุม การตัดสินใจแก้ไขปัญหา การวางแผนงานใหม่ ฯลฯ) เรื่องที่ต้องตัดสินใจ ฝ่ายบริหารต้องตัดสินใจว่าจะจัดการอย่างไร ซึ่งคงไม่มีคําตอบสําเร็จรูปแบบใดแบบเดียว คงต้องวิเคราะห์หา ข้อมูลเพิ่มเติม และหาทางจัดการให้เหมาะกับบริบทและวัฒนธรรมองค์กรของแต่ละแห่ง หมายเหตุ: ตัวเลขที่แสดงนี้มาจากประสบการณ์ของผมและการ Guess-timate คือการคาดการณ์ไม่ได้มาจากการสํารวจ และวิจัยอย่างเป็นทางการใด ๆ เป็นการใช้ตัวเลขเพื่อแสดงแนวโน้มของคนในองค์กรให้เห็นเป็นรูปธรรมมาก ขึ้นครับ Page 116 of 130
3.5.8 Micro-Manage กับดักผู้บริหาร Micro-Manage คือการลงบริหารงานแบบลงรายละเอียดมากเกินไป เพราะอะไร ผู้บริหารหลายคนจึงเป็นอย่างนั้น เป็นสัญญาณของคนที่ ต้องการควบคุมทุก ๆ เรื่องในการบริหารจัดการของตนเอง ผู้นําหลายคนไม่มั่นใจว่าคน ที่ทํางานให้เขาสามารถทํางานออกมาได้ดีเท่าเขา ดังนั้นเขาจึงต้องการความมั่นใจโดยพยายามก้าวก่ายและ เกี่ยวข้องไปเสีย ทุกเรื่อง จะแก้ไขอย่างไร เริ่มที่การตระหนักรู้ก่อนว่า “เราเป็น Micro-Manager เพียงใด” หากรู้แล้ว เราจะพยายามบริหารตัวเองไม่ให้ลงรายละเอียดมากเกินไป ในหนังสือ “Ego vs EQ” โดย Jen Shirking แนะนําแนวทางที่เราสามารถตรวจสอบตัวเองได้ว่าเรา เป็น Micro-Manager หรือไม่ โดยการถามตนเองว่า a. เรื่องนี้เราควรเข้าไปเกี่ยวข้องหรือไม่ b. งานนี้เรามอบหมายไปแล้ว แต่เรารู้สึกว่ามันไกลหูไกลตา (จนเราห่วงมากเกินไป) หรือไม่ c. การที่เราเข้าไปเกี่ยวข้องมันทําให้งานช้าลงเกินไปหรือไม่ d. ฉันแค่อยากหาข้อมูล หรือว่าจริง ๆ แล้ว ฉันกําลังขลุกกับมันมากไป หรือฉันกําลังเจ้ากี้เจ้าการสั่งให้คนทํา อะไรอยู่หรือเปล่า e. หากฉันเข้าแทรกแซงตอนนี้ฉันอาจตัดโอกาสในการเตรียมความพร้อมให้คนที่จะมาแทนฉันได้แสดง ศักยภาพหรือไม่ จากชุดคําถามของ Jen Shirking ผมลองมาปรับใช้เป็นชุดคําถามใหม่ที่เข้าใจง่าย ๆ ดังนี้ครับ คําถามสําหรับการตรวจสอบว่าเราเป็น Micro-Manager หรือไม่ โดยเมื่อใดก็ตาม หากเราตะขิดตะขวงใจว่า “เรา Micro-Manage หรือไม่” a. เรื่องนี้มีความสําคัญในเชิงยุทธศาสตร์เพียงใด b. เราควรมอบหมายงานที่ไกลหูไกลตาอย่างไร c. เรื่องนี้หากเราเข้าไปเกี่ยวข้อง คุ้มค่าเพียงใด d. เรื่องนี้อยากรู้เพราะเราชอบมากหรือยุทธศาสตร์ e. มันคุ้มเพียงใดที่จะให้เขาเรียนรู้ในตอนนี้ หากตระหนักรู้แล้ว แต่ควบคุมตัวเองไม่ได้การขอความช่วยเหลือจาก Mentor / Coach อาจเป็นทางออกได้ Page 117 of 130
3.5.9 ทําอย่างไร เมื่อลูกทีมเราทํางานพลาด หัวหน้าทั่วไป เมื่อลูกทีมทํางานพลาด มักตําหนิลูกทีมทันที อัตตา มักคิดว่า ลูกทีมเองคือสาเหตุของความผิดพลาด หัวหน้าเช่นนี้มักมีสมมติฐานว่า... ลูกทีมไม่รับผิดชอบ ลูกทีมไม่เก่ง ลูกทีมไม่ทุ่มเท แต่ว่า หัวหน้าที่มีระดับอัตตาที่เหมาะสม เข้าใจดีว่า... ปัญหาในผลงานของลูกทีม หัวหน้ามีส่วนเป็นสาเหตุ ไม่มากก็น้อย ดังนั้น เมื่อลูกทีมทํางานที่เรามอบหมายมาไม่ตรงตามความคาดหวัง ลองใช้ Checklist ชุดนี้ดูครับ 1. เรามอบหมายงานชัดเจนเพียงใด 2. เราได้ On the job training เขาดีเพียงใด 3. เราได้ตรวจสอบความเข้าใจวิธีการทํางานของเขาเพียงใด 4. เขาทําตามที่เราแนะนําแล้ว แต่เขาขาดทักษะอะไร ทําให้เขาทําไม่ได้ตามความคาดหวัง 5. เขาทําตามที่เราแนะนําแล้ว แต่เขาขาดความรู้อะไร ทําให้เขาทําไม่ได้ตามความคาดหวัง 6. เขาทําตามที่เราแนะนําแล้ว แต่เขาขาดดุลพินิจที่เหมาะสม ทําให้เขาทําไม่ได้ตามความคาดหวัง 7. เราควร Feedback เขาอย่างไรให้เขาเกิดความตระหนักรู้และไม่เสียกําลังใจ 8. เราควรแนะนําอะไรเพิ่มเติม เพื่อไม่ให้เขาพลาดแบบเดิมอีกในอนาคต หากซื่อสัตย์กับตัวเอง ครั้งต่อไปคุณและลูกทีมจะทํางานได้ดีขึ้นครับ Page 118 of 130
3.5.10 แง่คิดการติดตามผลงาน งานที่ยากที่สุดงานหนึ่งของผู้บริหารจํานวนมาก คือการประเมินผลงานปลายปี ซึ่งเป็นส่วนสําคัญของการติดตามผลงานในภาพรวมของแต่ละคนในแต่ละปี ผู้บริหารส่วนใหญ่ทําได้ไม่ดี หลายคนจึงเลี่ยงที่จะคุย แต่ใช้วิธีประเมินให้ไปอ่านแล้วเซ็นต์รับทราบมา ผู้บริหารมืออาชีพ มักจะมีการประเมินผลงานเป็นระยะ แบบไม่เป็นทางการ ระหว่างปีอยู่แล้ว หากเป็นเช่นนั้น เมื่อถึงเวลาปลายปี ก็สามารถจะทําได้ดี การสร้าง Trust ก็สําคัญ หากทั้งสองฝ่าย Trust กันสูง การสนทนาก็จะเป็นไปอย่างสร้างสรรค์ หาก Trust ต่า ก็มักจะไม่คุยกันเลย แง่คิดการประเมินผลงานปลายปี 1. ดูให้ครบทั้ง ค่านิยม ขั้นตอน และผลลัพธ์ 2. ดูให้ครบช่วง 12 เดือนที่ผ่านมาอย่าดูสั้น ๆ 3. ดูว่าเขาพัฒนาการเพียงใดเทียบปีที่แล้ว 4. หากเขาสําเร็จ เรามีส่วนอย่างไร 5. หากเขาพลาด เรามีส่วนอย่างไร 6. ระวังอย่าให้อคติบดบังดุลพินิจ 7. เราจะช่วยให้เขาดีและเก่งขึ้นได้อย่างไร สําหรับปีนี้เราควรทําต่างไปจากเดิม ในการประเมินผลงานลูกน้องปลายปี นอกจากเจ็ดข้อใน Post นี้แล้ว ปีนี้เราควรเสริมเรื่อง... ก. ความพยายาม และตั้งใจ ในภาวะผันผวนที่ผ่านมา ข. การเรียนรู้และปรับตัว ที่เราสังเกตเห็น หากเขาเรียนรู้ได้ไว ค. เข้าใจ และเห็นใจ หากสภาพแวดล้อมเขาไม่เอื้อ เพราะว่า... คนส่วนใหญ่ก็ทุกข์จากบริบทต่าง ๆ ในสองสามปีมามากพอแล้ว อย่าไปทําให้เขาทุกข์เพิ่มอีกโดยไม่จําเป็น อย่างน้อยเราพยายามทําหน้าที่ในการประเมิน ด้วยการเตรียมตัวให้เต็มที่อย่างมืออาชีพ Page 119 of 130
3.5.11 ผู้บริหารที่เก่ง จะ Feedback ไม่เป็นทางการ Feedback เรื่องสําคัญที่คนส่วนใหญ่ทําได้ไม่ดี แต่ว่าคนจะทํางานได้ผลงานดีขึ้น หากได้รับ Feedback สม่าเสมอ Feedback คือการให้ข้อมูลย้อนกลับเกี่ยวกับผลงาน Feedback ให้ได้ทั้งแง่บวกคือทําได้ตามความคาดหวัง หรือแง่ลบคือต่ากว่าความคาดหวัง Feedback มีประโยชน์คือ ก. ทําให้คนทํางานต่ากว่าความคาดหวังปรับปรุงผลงานให้ดีขึ้น ข. คนที่ทําได้ตามความคาดหวังรักษาระดับผลงานที่ดีของตัวเอง ค. คนที่ทําได้ตามความคาดหวังมีโอกาสสร้างผลงานเกินความคาดหวังง่ายขึ้น น่าเสียดายที่ ผู้นํา/ผู้บริหาร/หัวหน้างาน ส่วนใหญ่ ไม่สันทัดในการให้ Feedback จากประสบการณ์การทํางานในองค์กรชั้นนํากว่า 20 ปีในฐานะมนุษย์เงินเดือนมืออาชีพ ผมโชคดีที่มีโอกาสทํางานกับหัวหน้าที่เก่ง ๆ หลายคนมาก ผมสังเกตว่า คนเก่ง ๆ เหล่านี้มีวิธีการให้ Feedback แบบไม่เป็นทางการตลอดเวลา พวกเขาคุยกับผมบ่อย ๆ แบบไม่เป็นทางการ สัปดาห์ละ 10-15 นาที และกินข้าวด้วยกันเฉลี่ยเดือนละครั้ง ระหว่างที่เจอกันช่วงสั้น ๆ พวกเขาประยุกต์ใช้แนวทางเหล่านี้ครับ 1. ถามถึงการตัดสินใจสําคัญที่ผ่านมา 2. ถามถึงสิ่งที่จะทําในอนาคตอันใกล้ 3. ถามถึงเรื่องที่ต้องการให้ช่วย 4. บอกสิ่งที่เห็นเขาทําได้ดีจากจุดแข็ง 5. บอกสิ่งที่เขาควรปรับและแนวทางแก้ไข การสนทนาสั้น ๆ ที่มีบ่อย ๆ ทําให้เกิดการแลกเปลี่ยนข้อมูลเกี่ยวกับผลงานแบบไม่เป็นทางการ แต่เป็นกระบวนการให้ Feedback ที่มีประสิทธิภาพแบบต่อเนื่อง ดังนั้น เมื่อถึงการประเมินผลปลายปี จึงมีข้อมูลมากพอจะบันทึกลงในแบบฟอร์ม และการทํางานได้รับการจัดการแก้ไขไปแล้ว จากการสนทนากันในระหว่างทํางาน อย่ารอที่จะให้ Feedback ตอนการประเมินผลปลายปีเลยครับ หากปีนี้ทําไม่ทัน ก็ลองประยุกต์ใช้ในปีหน้าละกันครับ Page 120 of 130
3.5.12 Coaching 4-I Model คือ ทางเลือกที่โค้ชจะเลือกใช้ในการโค้ชหลังจากที่โค้ชได้รับฟังข้อมูลจากโค้ชชี่มาพอสมควร เพื่อ หาทางช่วยโค้ชชี่ให้ขยับไปข้างหน้าจากจุดที่เขาติดอยู่ วิธีการ 1. รอจังหวะการโค้ชหรือ Coachable Moment 2. เลือกใช้แต่ละ I ตามสถานการณ์ เรามาขยายความกันครับ 1. รอจังหวะการโค้ช (Coachable Moment) คือ ช่วงเวลาที่โค้ชชี่มีความไว้วางใจ (Trust) ในตัวโค้ชเพียงพอ เพื่อ ทําให้การโค้ชชี่เดินไปข้างหน้า วิธีการ ประเมินปัจจัยสองเรื่องคือ ความสามารถ (Competence) และความใส่ใจ (Care) โดยการถามตัวเองในใจว่า 1. ในสายตาของโค้ชชี่เขาคิดว่าโค้ชมีความสามรถเพียงใด 2. ในสายตาของโค้ชชี่เขาคิดว่าโค้ชแคร์เขามากเพียงใด หากคําตอบของทั้งสองข้อคือ “พอสมควร” ให้เราเลือกใช้ 4-I Model หากคําตอบทั้งสองข้อยังไม่มีนำ้หนัก เพียงพอ ให้หาทางบริหารความไว้วางใจเสียก่อน เช่น หากเขาคิดว่าคุณยังไม่เก่งพอที่จะโค้ชเขาได้ ต้องหาทางทําให้เขาอุ่นใจมากขึ้น หากคุณมีประสบการณ์ การเล่าถึงประสบการณ์ที่ช่วยโค้ชชี่ท่านอื่นมาก่อนจะช่วยได้ หากคุณมีประสบการณ์น้อยในการโค้ชผู้บริหาร คุณอาจจะต้องทําให้เขาอุ่นใจโดยการพูดถึงจุดแข็ง อื่น ๆ ที่คุณมี เช่น คุณฟังเก่ง หรือคุณถามเก่ง หรือคุณ ให้ข้อมูลย้อนกลับได้ดี เป็นต้น หากเขาคิดว่าคุณไม่แคร์เขามากพอ อาจจะยากขึ้นมาอีก เพราะว่าคนส่วนใหญ่จะไม่บอกโค้ชตรง ๆ แต่ว่า สาเหตุน่าจะเป็นพฤติกรรมของโค้ชเอง เช่นสนใจกับ Gadget มากกว่าลูกค้า เร่งรัดเรื่องเวลา พยายามขาย งานอื่น ๆ ฯลฯ จากประสบการณ์ผมเมื่อสร้าง Trust ไม่ได้ส่วนใหญ่การโค้ชก็จะไม่ครบตามกําหนดนัด หรือจบลงแบบแกน ๆ ไป ประสบการณ์ส่วนตัวของผม ในช่วง 3 ปีแรก ผมมักจะพลาดประมาณ 2/3 ของงานที่ผมสร้าง Trust ได้ไม่ดี และไม่สามารถทําให้เขา Trust เราได้ และการโค้ชก็ไม่ครบตามกําหนด แต่ผมใช้ประสบการณ์นั้น ๆ มาใช้ เพื่อหาทางทําให้สัดส่วนมันน้อยลง ทุกวันนี้ผมคิดว่า 1/3 ผมก็ยังพลาดเรื่อง Trust อยู่ ดังนั้นหากคุณพบอุปสรรคเรื่องนี้ในตอนทํางานโค้ชใหม่ ๆ ก็เป็นเรื่องปกติครับ คุณจะสังเกต Coachable Moment ได้จากอะไรบ้าง Page 121 of 130
เราอาจจะสังเกตได้จาก คําพูด / สายตา / สีหน้า /อากัปกิริยา / ท่าทาง ของโค้ชชี่ โดยเขามีท่าทีกระตือรือร้น มีความหวัง เชื่อมั่นในตัวเรา ซึ่งอธิบายยากครับ โค้ชมืออาชีพจะแยกแยะออกได้ง่ายกว่าโค้ชมือใหม่ครับ ประสบการณ์จะสอนคุณเอง หากคุณทํามากและพลาดมากจะเห็นได้ง่ายเลย นอกจากนี้ เราอาจจะต้องสังเกตเรื่องเล็ก ๆ น้อย ๆ ว่าจังหวะความคิดของเขานั้นเปิดรับเรามากเพียงใด เช่น หากเขากําลังเล่าเรื่องใดเรื่องหนึ่งอย่างสนุกหรือ “อิน” กับเรื่องนั้นมาก แม้ว่าเขาจะ Trust เราพอสมควรแล้วแต่ การที่เราจะกระโจนเข้าไปโค้ชนั้นอาจจะไม่เหมาะเสียทีเดียว เราอาจจะเลือกให้เขาเล่าให้จบห้วงความคิดก่อน จึงจะเริ่มโค้ชหรือถามให้เขาคิด หากโค้ชชี่ Trust คุณจนคุณเริ่มเห็น Coachable Moment ชัดเจนแล้วให้คุณดําเนินการขั้นต่อไป 2. เลือกใช้แต่ละ I ตามสถานการณ์ 4-I Coaching Model เริ่มต้นด้วย I ตัวแรกคือ Individualization เป็นการที่โค้ชใช้ดุลยพินิจ พิจารณาดูผู้ได้ รับการโค้ชเป็นรายบุคคลว่า เขาควรจะได้รับการโค้ชวิธีไหนในการโค้ชจากสาม I ต่อไปนี้ - Instruct การสอน - Inspire บันดาลใจ - Inquire ถาม ‘Individualization’ เป็นพื้นฐานของการโค้ช การฝึกอบรมและการเรียนเป็นการช่วยคนจํานวนมากให้เรียนไป พร้อมๆกัน ตรงข้ามกับการโค้ชที่ทําเป็นรายบุคคล ดังนั้นเราต้องพิจาราณา ในเรื่องสไตล์ความเชื่อ ศักยภาพ พื้นหลัง แนวทางการเรียนรู้ที่ถนัด และความตั้งใจในการเรียนรู้ของแต่ละบุคคล เราไม่ควรโค้ชทุกคนในวิธี เดียวกัน นี่เป็นกับดักที่คนเก่งส่วนมากจะพลาด โดยเฉพาะผู้ที่ทะเยอทะยานและชอบเรียนรู้เพราะคิดว่าคนอื่น เขารักการเรียนเหมือนตนเอง ดังนั้น ‘Individualize’ จึงเป็นกุญแจความสําเร็จของการโค้ช เมื่อเข้าใจพื้นฐานนี้ แล้ว เราก็สามารถเลือกหนึ่งในสามวิธีของอีก 3-I ที่เหลือ เราลองมาดูในแต่ละ I กัน Instruct ‘Instruct’ หรือการสอน เป็นวิธีช่วยให้ผู้อื่นเรียนรู้โดยการบอก สอน หรือสั่ง วิธีนี้ใช้ได้ดีในการสอน กระบวนการทํางาน หรือความรู้เฉพาะทาง เช่น บอกให้ทีมทราบเกี่ยวกับค่านิยมขององค์กร เพราะเป็นสิ่งที่พวก เขาไม่ทราบมาก่อน Inspire ‘Inspire’ หรือการสร้างแรงบันดาลใจ เป็นวิธีช่วยให้ผู้อื่นเรียนทางอ้อม มีแนวทางที่เราสามารถใช้ได้คือ - ทําอย่างที่พูด หรือทําตัวเป็นตัวอย่าง – ทําสิ่งที่พูดและพูดในสิ่งที่ทํา เช่นเราอยากให้ทีมทํางาน โดยใช้ลูกค้า เป็นจุดศูนย์กลาง เราอาจต้องลองรับคําร้องทุกข์ของลูกค้าด้วยตนเองบ้าง - เล่าเรื่อง – มีเรื่องราวมากมายที่ใช้ในการโค้ชได้เทคนิคคือเราควรจัดประเภทเรื่องที่มีเช่น ทัศนคติเชิงบวก ความเป็นมืออาชีพ การรับมือความยากลําบาก ภาวะผู้นํา หรือการบริหาร - แชร์ประสบการณ์ส่วนตัว – ถ้าเราได้รับความเชื่อถือจากพวกเขาแล้ว เพราะเขารู้ว่าเราคือใคร เป็นคนอย่างไร ความสําเร็จในอดีตเป็นเช่นไร การแบ่งปันประสบการณ์อาจช่วยได้อย่างไรก็ตามอย่าลืมถามพวกเขาก่อนว่า อยากฟังหรือไม่ Page 122 of 130
การโค้ชโดยสร้างแรงบันดาลใจนั้นไม่เป็นการสั่งการมากไป เราอาจเป็นแบบอย่างที่ดีและแบ่งปันประสบการณ์ กับพวกเขา แต่สุดท้ายพวกเขาจะเลือกเองว่าจะนําสิ่งที่เราเล่าไปใช้หรือไม่ Inquire ‘Inquire’ เป็นการโค้ชโดยการถาม เป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพในการโค้ชคนทํางานที่ต้องใช้ความคิดเป็นหลัก เรา ใช้คําถามเป็นเครื่องมือช่วยให้ผู้อื่นคิดได้ดีมากขึ้น แต่ก็เป็นวิธีที่ยากที่สุดในบรรดา 3I การโค้ชทั้งสามแบบ แต่ละแบบก็เหมาะกับแต่ละบุคคลในแต่ละสถานการณ์ดังนั้นจึงต้องใช้เทคนิค ‘Individualize’ ก่อนลงมือโค้ชเพื่อประเมินดูว่าควรจะเลือกวิธีไหนในสามทางเลือก อย่างไรก็ตาม Inquire หรือการใช้คําถามในการโค้ชนั้นเป็นสิ่งใหม่สําหรับคนไทย เพราะว่าแนวคิดนี้พัฒนามา จากตะวันตก ซึ่งมีวัฒนธรรมในการเรียนรู้ที่ฝึกให้คนคิดในเชิงวิพากย์ (Critical Thinking) โดยพ่อแม่และครู ในสังคมตะวันตกจะใช้คําถามสอบถามเพื่อให้คนแสดงความคิด การคิดเชิงวิพากย์นั้นมาจากโสกราตีส (Socrates) ซึ่งเป็นคนที่ใช้กระบวนการนี้จนมีคําศัพท์เทคนิคโดย เฉพาะว่า Socratic Method หรือวิธีการของโสกราตีส ตัวอย่าง การประยุกต์ใช้ Instruct, Inspire และ Inquire ทีมวิเคราะห์ 1 มีหัวหน้าทีมชื่อแซม ทํางานร่วมกับทีมวิเคราะห์ 2 ซึ่งมีหัวหน้าทีมชื่อเล็ก ทั้งสองทีมสังกัดฝ่าย งานวิจัยในองค์กรแห่งหนึ่ง ความสัมพันธ์ในงานคือ Output ของทีมวิเคราะห์ 1 คือ Input ในการทํางานของ ทีมวิเคราะห์ 2 ทั้งสองทีมมีนักวิเคราะห์ทีมละสองคน ในที่ประชุมสําคัญครั้งหนึ่ง ทีมงานทั้งสองทีมรวมทั้งหัวหน้าทีมเข้าประชุมร่วมกับผู้อํานวยการฝ่าย (ผอ.) ผอ. เห็นข้อมูลที่คลาดเคลื่อนในรายงานที่ทีมวิเคราะห์ 2 กําลังนําเสนอ จึงบอกกับนารีซึ่งเป็นนักวิเคราะห์ในทีม 2 ว่ามีข้อมูลผิด นารีขอโทษและชี้แจงว่าเป็นข้อมูลที่ได้รับรายงานมาจากมุกดานักวิเคราะห์ในทีม 1 มุกดาชี้แจงกับผอ.ในที่ประชุมว่ารายงานที่ตนส่งนั้นถูกต้องแต่นารีดูผิดเอง เนื่องจากนารีเป็นคนที่ไม่ชอบการโต้แย้งในที่ประชุมจึงไม่ได้คัดค้านแม้รู้ว่าตนเองเป็นฝ่ายถูกก็ตาม ผอ.จึงกล่าวสั้น ๆ ว่า “คราวต่อไป ขอให้นารีรอบคอบให้มากขึ้นนะ” วันต่อมา นารีจึงมาหารือกับเล็กหัวหน้าทีม “พี่เล็กนารีโกรธมุกดามาก ๆ เลย คนอะไรไม่รับผิดชอบเลย นารีโกรธข้ามคืนเลยค่ะ ไม่รู้จะทําไงดีคะ” หากเล็กต้องการโค้ชแบบ Instruct เธอจะบอกว่า “นารี การโกรธมุกดานั้นไม่ได้ช่วยอะไรเลย เราควรมองโลกในแง่ดีดีว่า ครั้งนี้เราได้บทเรียนว่าแม้ว่าเราจะไม่ ผิดเพราะว่าต้นตอข้อมูลมันผิด แต่หากเรารอบคอบตรวจทานมากกว่านี้เราอาจจะพบความคลาดเคลื่อนนั้นได้ โดยไม่ต้องหลุดไปให้ผอ.ท่านพบ หรือหากจะมองโลกในแง่ดียิ่งขึ้นไปอีกก็คือผอ.ท่านพบก่อนดีกว่าข้อมูลที่ผิด หลุดไปที่ซีอีโอ เพราะหากเกิดผิดพลาดขึ้นแบบนั้นคงโดนตําหนิรุนแรงแน่ ๆ” หากเล็กต้องการโค้ชแบบ Inspire เธอจะเล่าเรื่องว่า “นารี พี่มีเรื่องเล่าเกี่ยวกับการปล่อยวางให้เธอฟังนะ กาลครั้งหนึ่งมีพระเซนญี่ปุ่นสองรูปเดินทางรอนแรมในป่า เมื่อมาถึงลําธารแห่งหนึ่ง พบเห็นหญิงนางหนึ่งแต่งชุดเจ้าสาวยืนร้องไห้อยู่ พรระอาวุโสจึงถามว่าเกิดอะไรขึ้น Page 123 of 130
นางบอกว่านางเป็นเจ้าสาวจะไปงานแต่งงานแต่ว่าเดินข้ามลําธารไม่ได้เพราะชุดเจ้าสาวจะเลอะ พระองค์นั้นจึง อุ้มนางข้ามลําธารไปแล้วเดินทางต่อ พระหนุ่มมีท่าทีอึดอัดอย่างยิ่งเพราะมองว่าเป็นการผิดศีล ตกค่าทั้งสององค์ได้พักค้างแรมในวัดร้างแห่งหนึ่ง พระหนุ่มยังติดใจอยู่จึงโพล่งออกไปด้วยท่าทีที่ไม่พอใจ อย่างยิ่งว่า “ท่านทําไมทําผิดศีลเมื่อตอนบ่าย” พระผู้พี่จึงบอกว่า “อาตมาวางสีกาตั้งแต่ตอนบ่ายแล้ว ท่านยังแบกนางมาถึงตอนนี้อีกหรือ” หากเล็กต้องการ Inquire จะใช้วิธีถามว่า “นารีคิดว่าบทเรียนในเรื่องนี้คืออะไร” หรือ “เราจะมองเรื่องนี้ในเชิงบวกได้อย่างไร” Page 124 of 130
3.6 การจัดการองค์ความรู้เพื่อการพัฒนาต่อยอด ความรู้ในการทํางานมีอยู่ทุกวันแต่ว่าคนส่วนใหญ่ไม่ได้จัดการความรู้นั้น การจัดการความรู้ทําเมื่อเกิดความรู้ใหม่ในการทํางาน โดย ก. ประชุม ถอดบทเรียน ข. บันทึกสิ่งที่ได้เรียนรู้ ค. เผยแพร่ชุดความรู้ให้คนที่เกี่ยวข้อง ลักษณะความรู้ในงานเช่น ก. การจัดการปัญหาที่ซับซ้อน ข. การริเริ่มโครงการใหม่ ในลักษณะ Pilot / Sandbox ค. การทํางานบูรณาการหลาย ๆ หน่วยงานที่ผลสัมฤทธิ์ออกมาเกินความคาดหวังมาก ง. โครงการที่ได้รับการยกย่อง ชมเชย เครื่องมือ AAR หรือ After-Action Review คือการทบทวนผลของการปฎิบัติการหลังจากจบงานทันที AAR เป็นกระบวนการที่กองทัพอเมริกันใช้ทุกครั้งหลังการฝึก/การรบ เพื่อประเมินผลสิ่งที่ทําเทียบกับแผนงาน และเพื่อยกระดับผลงานให้ดีขึ้น ต่อมา ในเรื่อง การจัดการความรู้หรือ Knowledge Management ก็มีการนํา AAR มาประยุกต์ใช้หลังการ ทํางานเพื่อเป็นการ Sharing Knowledge ในองค์กร ในวงการบันเทิงขั้นเทพเขาก็ใช้กัน เราลองมาดูตัวอย่างการประยุกต์ใช้ AAR ของ บียองเซ่ (Beyoncé) นักร้อง/นักแสดงชื่อดังของอเมริกาดู จากยูทูป How to get better at the things you care about โดย Eduardo Briceño เขาเล่าว่า “ทุกคืนหลังการแสดงคอนเสิร์ตของบียองเซ่ เธอจะกลับไปที่ห้องเพื่อดูบันทึกการแสดงของเธอที่เพิ่งจบลงและดู ว่าจะทําให้ดีขึ้นกว่าเดิมอย่างไรสําหรับเธอ ทีมงาน และตากล้อง ในวันรุ่งขึ้นทุกคนจะได้รับโน้ตหนึ่งหน้าเพื่อการพัฒนา แล้วทุกคนจะปรับปรุงการแสดงในวันต่อมาให้ดียิ่งขึ้น ซึ่งหมายความว่าเธอต้องใช้เวลาอย่างน้อยเท่ากับการแสดงคอนเสิร์ตของเธอบวกอีกไม่น้อยกว่าครึ่งชั่วโมงใน การสรุปและอีกครึ่งชั่วโมงในการประชุม สมมติว่าเธอเล่นเฉลี่ยสองชั่วโมง หมายความว่าเธอใช้เวลาอีกสาม ชั่วโมงในแต่ละครั้งที่แสดงเพื่อประเมินตนเอง และคิดว่าไม่ต่ากว่าเป็นเดือนในการซ้อมล่วงหน้า แนวทางคําถาม AAR 1. สิ่งที่เราทําได้ดีคืออะไร 2. จะยกระดับสิ่งที่ดีไปยอดเยี่ยมอย่างไร 3. สิ่งที่ควรทําให้น้อยลงคืออะไร 4. สิ่งที่ควรทําเพิ่มขึ้นคืออะไร 5. สิ่งที่ควรเริ่มทําคืออะไร ใช้แนวคําถามชุดนี้ทุกครั้งหลังจบงานทันทีแล้วนําคําตอบไปใช้ในการวางแผนงานครั้งต่อไป ดังนั้น ประสบการณ์ทุกครั้งของคุณจะช่วยพัฒนาและยกระดับผลงานของคุณในครั้งต่อไปเสมอ Page 125 of 130
3.6.1 ถอดบทเรียนจากคนรุ่นใหญ่ คนรุ่นใหญ่ที่ทํางานมาระยะหนึ่ง หลายคนสะสมประสบการณ์และดุลพินิจที่ดี เขากําลังจะเดินออกจากองค์กรไปพร้อมกับ Tacit Knowledge หรือความรู้ที่มีคุณค่าที่ฝังอยู่ในสมองของพวกเขา หากเราไม่ได้ถอดบทเรียนจากพวกเขาก็เป็นความสูญเสียขององค์กร ลองสังเกตดูว่าแต่ละคนมีดุลพินิจที่ดีในเรื่องใด เช่น การทํางานกับคนที่อาวุโสกว่า การสรรหาคนเก่งมาทํางานด้วย การประสานงานข้ามหน่วยงาน การจัดการความขัดแย้ง การสื่อสารการเปลี่ยนแปลง การบริหารการเมืองในสํานักงาน การคิดเชิงกลยุทธ์ การมองแนวโน้มในอนาคตทางธุรกิจ การวิเคราะห์คู่แข่งขัน การวิเคราะห์ลูกค้า การเจรจาต่อรอง การบริหารความเสี่ยง ฯลฯ แล้วลองใช้แนวทางเหล่านี้ในการถอดบทเรียนจากพวกเขาดู... 1. ระบุเรื่องที่เราอยากเรียนรู้จากเขาขึ้นมา 2. ขอเวลาเขาเพื่อเรียนรู้ 3. ทําการบ้าน ศึกษาเรื่องราวของเขาก่อน 4. เตรียมกรณีศึกษา 5. เตรียมความเห็นของเราหลาย ๆ ฉาก 6. เล่าให้เขาฟังถึงวิธีคิดของเรา 7. ให้เขาลองประเมินวิธีคิดของเรา 8. ถอดระหัสความรู้จากเขา 9. ลองนําไปประยุกต์ใช้ 10. กลับมาขอบคุณเขาในสิ่งที่ใช้แล้วเวิร์ค นอกจากนี้ยังมีแนวทางคําถามถอดบทเรียนจากคนรุ่นใหญ่ด้วย คือ... 1. คุณพัฒนา “จุดแข็ง” นี้มาอย่างไร 2. ก่อนใช้“จุดแข็ง” คุณคิด และวางแผนอย่างไร 3. ระหว่างการใช้“จุดแข็ง” คุณทําอย่างไร 4. หลังจบการใช้“จุดแข็ง” คุณทําอย่างไร 5. สิ่งที่ควรทํา และ ไม่ควรทํา คืออะไร 6. มีเทคนิคอะไรอีกที่คุณจะแนะนํา ตัวอย่างการประยุกต์ใช้เช่น จุดแข็งของเขาคือ การนําเสนอบอร์ด ตัวอย่างคําถามก็คือ... 1. คุณพัฒนาการนําเสนอบอร์ดนี้มาอย่างไร 2. ก่อนนําเสนอบอร์ด คุณคิด และวางแผนอย่างไร Page 126 of 130
3. ระหว่างการนําเสนอบอร์ดคุณทําอย่างไร 4. หลังจบการนําเสนอบอร์ด คุณทําอย่างไร 5. สิ่งที่ควรทํา และ ไม่ควรทํา คืออะไร 6. มีเทคนิคอะไรอีกที่คุณจะแนะนํา Page 127 of 130
3.6.2 ถอดบทเรียนของเราเพื่อเป็นวิทยาทาน Knowledge Worker แต่ละคนเมื่อทํางานมีประสบการณ์มาระยะหนึ่ง จะเกิดความเชี่ยวชาญในงานบางเรื่อง เช่น บางคนเขียนรายงานเก่ง บางคนนําเสนอเก่ง บางคนวางแผนเก่ง บางคนแก้ปัญหาเฉพาะหน้าบางเรื่องเก่ง บางคนประสานงานเก่ง บางคนบริการลูกค้าเก่ง บางคนจัดงาน Event เก่ง บางคนวิเคราะห์เก่ง ฯลฯ หากเราไม่ได้ถ่ายทอดความเชี่ยวชาญนั้นออกมา คนอื่นก็ไม่ได้รับอานิสงส์ หากเราสามารถถอดบทเรียนออกมาสอนคนอื่น ก็จะเป็นวิทยาทานที่ดีและเป็นการพัฒนาภาวะผู้นําที่ดีของเราด้วย วิธีค้นหาความเชี่ยวชาญ ของเราแต่ละคน 1. อะไรคือสิ่งที่เราให้คุณค่าสําคัญ 2. อะไรคือสิ่งที่เราทําได้ดีกว่าคนอื่น 3. อะไรคือสิ่งที่เราออกแรงน้อยแต่ได้ผลลัพธ์เลิศ 4. อะไรคือสิ่งที่เรามักอาสาขอทําและทําได้ดี 5. อะไรคือสิ่งที่เรามักทําก่อนงานอื่นแม้ยังไม่ถึงกําหนด 6. อะไรคือสิ่งที่เราพูดถึงแล้วแววตามีประกายโชติช่วง เมื่อรู้ว่าเราเชี่ยวชาญอะไรแล้ว เราจะถ่ายทอดอย่างไร เทคนิคในการถ่ายทอด ให้เรียบเรียงชุดความคิดของเราให้ ก. ดูง่าย ข. เข้าใจง่าย ค. ทําได้ง่าย ง. บอกต่อง่าย ลองฝึกดูครับ เพื่อเป็นวิทยาทาน และพัฒนาภาวะผู้นําของเราด้วย Page 128 of 130
บทสรุป หนังสือเล่มนี้เน้นที่การนําไปปฎิบัติโดยมีจุดเด่นคือ ดูง่าย เข้าใจง่าย และทําง่าย ดังนั้น จึงไม่ได้เขียนถึงทฤษฎีทางวิชาการมาก แต่เน้นการนําไปใช้งาน ทุกเรื่องที่เขียน สามารถปฎิบัติได้ทุกคน แต่อาจจะได้ผลไม่เท่ากัน ขึ้นอยู่กับ ระดับความชํานาญในการใช้ทักษะของแต่ละคน บริบทขององค์กร ค่านิยมองค์กร บรรทัดฐานของทีมงาน สไตล์ของผู้นําระดับสูงในองค์กร หากสิ่งใดที่นําไปใช้แล้วเวิร์คก็ใช้ต่อไป หากไม่เวิร์คก็ลองวิเคราะห์ว่าเกิดจากปัจจัยอะไร และลองปรับแต่งให้เหมาะสมกับตนเอง ขอให้ทุกคนประสบความสําเร็จในการเป็นผู้นําที่ดีและเก่งครับ Page 129 of 130
ประวัติผู้เขียน เกรียงศักดิ์นิรัติพัฒนะศัย ประสบการณ์ เกิด พ.ศ. 2503 ประสบการณ์ทํางานภาคเอกชน 20 ปี จากธนาคารซิตี้แบงก์เคปเนอร์-ทรีโก ดีเอชแอล และ ธนาคารดีบีเอส-ไทยทนุ ในสายงานการขาย การตลาด และบริหาร เป็นคนไทยคนแรกที่เป็นโค้ชผู้บริหาร โดยมีประสบการณ์การเป็นโค้ชผู้บริหารระดับสูงตั้งแต่ พ.ศ. 2546 พันธกิจในชีวิต ใช้จุดแข็งของตนเองปลดปล่อยศักยภาพของคนดีและเก่งทีละคน เพื่อทําให้โลกนี้ดีขึ้น ค่านิยมส่วนตัว Integrity ซื่อสัตย์ Informality กันเอง Involvement ร่วมด้วย Implementation ช่วยได้ จุดแข็ง ฟัง ถาม จับประเด็น และช่วยให้ผู้บริหารเกิดความตระหนักรู้ได้ดีขึ้น เพื่อหาทางออกได้ด้วยตนเอง แนวทางการโค้ช โค้ช CEO และ CEO’s Successor โค้ชจุดแข็ง ชวนคนที่ดีและเก่งพัฒนาความคิดจากดีสู่เป็นเลิศ โค้ชผู้บริหารที่ดีและเก่งที่พร้อมจะใช้ศักยภาพทําโลกนี้ให้ดียิ่งขึ้นไปอีก ผลงาน หนังสือ Bridging the Gap, Untold Stories of Executive Coaching in Thailand, สื่อสารอย่างผู้นํา, เล่าเรื่องอย่างผู้นํา (Coaching by Stories Volume 1-5) และพรีเซนต์ขั้นเทพ โค้ชนักบริหารการเปลี่ยนแปลงรุ่นใหม่ (นปร.) ของสํานักงานคณะกรรมการพัฒนาระบบราชการ (ก.พ.ร.) ผู้ทรงคุณวุฒิจากภาคเอกชน ของคณะกรรมการทบทวนยุทธศาสตร์มศว. 2560/2562 Gallup StrengthsFinder: Connectedness, Input, Relator, Individualization, Maximizer แหล่งข้อมูลอื่น ๆ https://www.facebook.com/TheCoachinth/ https://www.youtube.com/user/coachkriengsak https://thecoach.in.th Page 130 of 130