3.2.7 ผู้บริหารระดับกลางหัวใจสําคัญขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลง การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น ทําให้การบริหารจัดการต้องใช้สติปัญญาความสามารถของคนทั้งองค์กรอย่างเต็มที่ ภายใต้กรอบความคิดใหม่ ซึ่งไม่สามารถคิดและทําแบบเดิม ๆ ได้ องค์กรส่วนใหญ่ ผู้บริหารระดับสูงมักเข้าใจสถานการณ์จึงวางแผนและตัดสินใจภายใต้กรอบความคิดใหม่ อย่างไรก็ตาม ไม่ว่าผู้บริหารระดับสูงจะเก่งเพียงใด ใน “บริบทใหม่” การวางแผนและการตัดสินใจคงมีถูกบ้าง และผิดบ้าง ซึ่งอาจจะผิดมากกว่าถูกเยอะหน่อย ที่จริงแล้ว ในบริบทแบบเดิม ผู้บริหารก็ตัดสินใจในเรื่องสําคัญถูกบ้างผิดบ้างเป็นธรรมดา เพียงแต่ว่าโอกาสผิด อาจจะไม่มากและเสียหายสูงนัก เพราะเขาประเมินสภาวะแวดล้อมได้จากบริบทเดิมที่พอคาดการณ์ได้บ้างเและ ยังมีความผันผวนไม่มากนัก ในบริบทใหม่ การวางแผนและตัดสินใจ จึงคาดการณ์ได้ยากว่าจะเกิดผลสัมฤทธิ์ได้ดีเพียงใด ในขณะที่ผลสัมฤทธิ์ที่ดีนั้น นอกจากแผนดีและตัดสินใจถูกแล้ว ยังต้องขึ้นอยู่กับความสามารถในการนําแผนไป สู่การปฎิบัติซึ่งเป็นหน้าที่สําคัญของผู้บริหารระดับกลาง หรือ ผู้บริหารระดับต้น และเมื่อลงรายละเอียดระดับปฎิบัติการ ก็จะต้องมีการใช้ดุลพินิจและการตัดสินใจของผู้บริหารระดับกลาง/ต้น มากกว่าในอดีต เพราะอะไรหรือครับ เพราะว่า... นโยบาย ระบบ ระเบียบ ขั้นตอนการทํางาน และโครงสร้างองค์กร ไม่ได้ถูกออกแบบมาสําหรับ สถานการณ์แบบนี้ในขณะเดียวกันก็เป็นเหตุการณ์ที่ใหม่มากซึ่งไม่เคยมีใครมีประสบการณ์มาก่อน คราวนี้มาถึงปัญหาสําคัญแล้วครับ... ในองค์กรที่ผู้บริหารระดับกลาง/ต้น ไม่เคยได้ฝึกการใช้ดุลพินิจในภาวะปกติเพราะว่าผู้บริหารระดับสูงนั้นใช้ รูปแบบบริหารแบบ Command & Control มาโดยตลอด กล้ามเนื้อการตัดสินใจแทบไม่เคยได้ใช้งาน ก็คงเป็นการยากที่เราจะหวังให้เขาใช้ดุลพินิจที่ดีด้วยความมั่นใจในภาวะวิกฤติเช่นนี้ได้ เราจึงมีโอกาสสูงที่จะเห็นผู้บริหารระดับกลาง/ต้น ลักลั่นที่จะทําตามแผนและการตัดสินใจของผู้บริหารระดับสูง เพราะมีหลายเรื่องในระดับปฎิบัติการที่ไม่มีแนวทางมาให้ทําให้เขาต้องเริ่มใช้ดุลพินิจ ซึ่งหมายความว่า หากเขาใช้ดุลพินิจผิด เขาอาจจะต้องรับผิดชอบในผลลัพธ์ด้วยใช่ไหม เพราะความไม่เคยใช้/ไม่คุ้นชิน ผนวกกับความกลัวผลที่จะตามมา ดังนั้น พวกเขาอาจจะเลือก... 1. ทําตามที่สั่งทั้งหมด แม้ว่าจะไม่เข้าใจ 2. ทําไปตามที่เขาเข้าใจบางส่วน และเลือกที่จะไม่ทําในเรื่องที่ไม่เข้าใจ หรือไม่เห็นด้วย 3. ไม่ทําอะไรเลย เพราะคิดว่าจะได้ไม่ผิดเลย 4. ทําแบบเดิมที่เคยทํา ซึ่งอาจจะไม่ตรงกับวิธีใหม่เลย แต่ทําเพราะคุ้นเคยหรือคิดว่าปลอดภัยดี 5. ทําตามแผนที่ได้รับมอบหมายมาด้วยความเข้าใจและเต็มใจ และเมื่อถึงจุดที่เขาจะต้องใช้ดุลพินิจ เขาก็เลือก ใช้ดุลพินิจที่ดีซึ่งอาจจะถูกบ้างและผิดบ้าง แต่กล้ารับผิดชอบ Page 51 of 130
ในฝันเราอยากให้เขาเป็นแบบทางเลือกที่ 5. แต่ในความเป็นจริง มีโอกาสสูงมากที่เขาอาจเลือกทําในแบบ 1. - 4. ทางแก้คืออะไร 1. ตระหนักในสภาพการณ์เช่นนี้ก่อน 2. สื่อสารให้ชัดเจนเท่าที่จะทําได้ 3. อธิบายให้เขาเข้าใจว่า ที่เราตัดสินใจไปเพราะอะไร และอาจจะถูกและผิดได้และพร้อมปรับตามสถานการณ์ 4. อธิบายให้เขาเข้าใจว่า เราคาดหวังให้เขาตัดสินใจ และยอมรับในการตัดสินใจที่อาจพลาดได้เพียงแต่ขอให้ เขารีบสื่อสารกลับมา แล้วมาร่วมกันหารือเพื่อปรับแผนตามสถานการณ์ 5. ติดตามผลเป็นระยะ ให้กําลังใจสิ่งที่เขาทําดีช่วยคิดเมื่อเขาพลาด กรุยทางเมื่อเขาตัน 6. เราอาจจะต้องหยุดงานที่เป็นงาน Routine อื่นชั่วคราว แล้วมาให้ความสําคัญดับไฟนี้ก่อน จนกว่าไปจะมอด Page 52 of 130
3.2.8 Job Rotation Job Rotation หรือการสลับสับเปลี่ยนหมุนเวียนบทบาทหน้าที่ในการทํางาน คือการที่ Knowledge Workers สลับบทบาทหน้าที่ในการทํางานทุก ๆ ช่วงเวลา เช่น ทุก 1 หรือ 2 ปี เป็นการพัฒนาและการเรียนรู้จากประสบการณ์ที่ดีมาก และสามารถทําได้เองในทุกบริษัท ไม่ว่าจะเล็ก กลาง หรือใหญ่ ข้อดีของมันคืออะไร - ทําให้ Knowledge Workers ออกจาก Comfort Zone ไม่ยึดติดกับงานบทบาทใดบทบาทหนึ่ง - ทําให้ตื่นตัว ไม่เบื่อง่าย - ทําให้ Ego ไม่สูงเกินไป จากการที่คิดว่าตัวเองรู้เรื่องนี้เรื่องเดียวเพราะทําเรื่องนี้มานาน - ลดอัตตราการลาออกของพนักงานรุ่นใหม่ วิธีการ 1. กําหนดเรื่องนี้เป็นเรื่องยุทธศาสตร์เพราะทําให้คนเก่งขึ้น และองค์กรยั่งยืนเนื่องจากว่าไม่ต้องพึ่งใครคนใด คนหนึ่ง 2. สื่อสารให้พนักงานทราบ และสร้างแรงบันดาลใจให้พวกเขาตระหนักว่า เป็นการสร้างคุณค่าให้กับพนักงาน เพราะเขามีโอกาสเติบโตมากขึ้น และเสี่ยงน้อยลงเมื่อถึงเวลาที่บริษัทต้องเลือกปลดคนเพราะว่าคนที่เวียนงาน บ่อยมีโอกาสมีศักยภาพรอบด้านมากกว่า ทําให้โอกาสถูกจ้างต่อสูง หรือหากถูกปลดก็หางานได้ง่ายกว่า 3. ทําให้พนักงานเข้าใจว่า การหมุนเวียนไปทํางานอื่นที่อาจจะมีโครงสร้างองค์กรที่เล็กกว่า หรือมีค่างานที่ต่า กว่า ไม่ใช่การถูกลดขั้น (Demote) แต่เป็นการสร้างศักยภาพในเรื่องที่เรายังขาด 4. มีระบบนิเวศน์ทางธุรกิจหรือ Business Ecosystems รองรับระบบ เช่น มาตรฐานในการทํางาน ขั้นตอน การทํางาน และคู่มือในการทํางาน ที่ทันสมัยในทุกตําแหน่ง ทําให้การเรียนรู้งานในบทบาทใหม่เร็วขึ้น 5. มีขั้นตอนการ Briefing และอบรม ให้พนักงานที่จะส่งมอบ สามารถสื่อสารให้คนที่จะมาทํางานแทนเข้าใจ และทํางานได้เร็ว 6. มีระบบ Job Shadow คือการประกบคู่ในการทํางานเป็นระยะ เช่น ทุก 6 เดือน แต่ละคนควรมีการ Shadow (หรือเป็นเงาตามตัว) กับคนอื่นที่ลักษณะงานอาจมีโอกาสได้หมุนเวียนในอนาคต Page 53 of 130
3.2.9 เทคนิคการนําการประชุมผู้บริหาร ซีอีโอท่านหนึ่งขอให้ผมมาสังเกตการณ์การนําการประชุมผู้บริหาร หรือ Management Committee (MANCOM) ซึ่งมีเขาและผู้บริหารหัวหน้าฝ่าย Department Heads (DH) 8 คน ประชุมกันทุกสองสัปดาห์ ซีอีโอท่านนี้คิดว่าตนเองนําประชุมได้ดีพอสมควร แต่เชื่อว่าสามารถยกระดับจากดีไปยอดเยี่ยมได้หากมี คนนอกที่ไม่มีอคติมาสังเกตการณ์และให้ Feedback การประชุมควรจะเป็น 3 ชั่วโมงแต่จบลงจริง ๆ ที่ 4 ชั่วโมง หลังจากจบแล้วผมให้ Feedback ทั้งสิ่งที่ทําได้ดีและควรปรับปรุง เขารับฟังด้วยใจเปิดกว้าง เนื่องจากเขามีความเชื่อใจในตัวผมสูง เขาขอให้ผมสาธิตการนําการประชุม MANCOM ให้เขาดูในครั้งต่อไป ผมตอบรับด้วยความยินดี แต่ต้องเตรียมความพร้อมให้ผู้เข้าร่วมประชุมก่อนการประชุมจริง ผมขอนัดผู้เข้าร่วมประชุมทุกคน 1 ชั่วโมง เพื่อมาซักซ้อมความเข้าใจก่อนการประชุมจริงหนึ่งสัปดาห์ ในการเตรียมความพร้อมนั้น ผมแจ้งว่า MANCOM ครั้งต่อไป ผมจะสาธิตบทบาทการเป็นประธานการประชุม ให้ซีอีโอ โดยท่านจะเป็นผู้สังเกตการณ์เพื่อเรียนรู้กระบวนการการนําการประชุม การประชุม MANCOM นั้นมีวัตถุประสงค์เพื่อ แจ้งสิ่งที่ทําไปสองสัปดาห์ก่อน สื่อสารสิ่งที่จะทําในสองสัปดาห์ หน้า ตัดสินใจร่วมกันในประเด็นที่เกี่ยวข้องระหว่างทีมงาน และสุดท้ายคือเป็นโอกาสในการพัฒนาภาวะผู้นํา สําหรับทุกคน โดยผมเน้นย้าประเด็นการพัฒนาภาวะผู้นํามาก เพราะอะไรหรือครับ เพราะว่า MANCOM คือกองบัญชาการที่นําองค์กรไปสู่กิจกรรมสําคัญต่าง ๆ ที่เกิดขึ้น จึงเป็นเวทีที่ผู้บริหาร ระดับสูงทุกคนต้องแสดงศักยภาพภาวะผู้นํา มันเป็นห้องทดลองที่จะเรียนรู้เรื่องภาวะผู้นํา มีโอกาสเรียนรู้จาก การสังเกตคนอื่น และได้มีโอกาสใช้ภาวะผู้นําในทุกเรื่อง จึงเป็นความจําเป็นอย่างยิ่งที่ทุกคนจะต้องมีส่วนร่วมและทุ่มเทข้อมูลและปัญญาให้เต็มร้อยในระหว่างการ ประชุม ที่สําคัญคือเวลาส่วนใหญ่ควรจัดสรรไปกับการหารือที่มีคุณค่ามากกว่าการแจ้งข่าวสารความคืบหน้าที่ หาอ่านกันได้ด้วยตนเอง ผมเสนอว่า DH 8 คน มีเวลาคนละ 15 นาทีตามที่พวกเขาเคยตกลงกันในอดีต แต่ต้องบริหารเวลา ดังนั้น 8 คนเท่ากับใช้เวลา 2 ชั่วโมง และซีอีโอมีเวลาอีก 1 ชั่วโมงเพื่อหารือประเด็นที่สําคัญเพื่อเปิดโอกาสให้ผู้บริหาร ได้ใช้ดุลพินิจอย่างคุ้มค่า 15 นาทีของแต่ละ DH คือ 5 นาทีแรกแจ้งสิ่งสําคัญ 3 เรื่องในอดีต 5 นาทีถัดไปแจ้ง 3 เรื่องสําคัญในอนาคต และ 5 นาทีสุดท้ายสําหรับหารือเรื่องสําคัญหนึ่งเรื่องที่เกี่ยวข้องกับคนอื่น คนส่วนใหญ่จะบริหารเวลา 5 นาทีสุดท้ายในเรื่องที่นํามาหารือไม่จบ ดังนั้น เราต้องแน่ใจว่าเรื่องนั้นสําคัญ จริง แนวทางก็คือ ต้องเป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องสามฝ่ายขึ้นไป หากเป็นเรื่องของสองฝ่ายงานทั้งสอง DH คู่กรณีควรไปหารือกันนอกรอบ MANCOM ที่เป็นเช่นนี้เพราะบ่อยครั้งที่คนส่วนใหญ่ไม่ค่อยถนัดในการสื่อสารโน้มน้าวกันสองต่อสอง ดังนั้นแทนที่เขาจะ รับผิดชอบคุยกันแค่สองคนพวกเขากลับนําประเด็นมาใช้เวลาในที่ประชุม MANCOM แทน Page 54 of 130
นอกจากนี้หากประเด็นไม่จบใน 5 นาที ซีอีโอมีสิทธิ์ที่จะเลือกที่จะ “พัก” ประเด็นนั้นไว้ก่อน แล้วค่อยมา พิจารณาทีหลังว่าจะใช้เวลาของตนที่มี 1 ชั่วโมงในตอนท้ายการือต่อเรื่องที่ “พัก” ไว้ดีหรือไม่ ผมแนะนําการเตรียมตัวการนําเสนอของแต่ละคน ให้ 15 นาทีมีประสิทธิผลสูงสุดคือ 1. ชัดเจน ตรงประเด็น 2. อย่าขี่ม้ารอบเมือง 3. อย่าโหมโรงเล่าบริบทนานไป 4. ไม่ต้องมาบอกว่าตัวเองทําอะไรไปมากมาย 5. อย่ากลัวคนไม่เข้าใจ เขาสงสัยเขาก็ถามเอง 6. คาดหมายคําถามที่อาจะถูกถามให้มากที่สุด 7. เตรียมข้อมูลสํารองสําหรับตอบให้เยอะที่สุด ต่อจากนั้น ผมแนะนําแนวทางการมีส่วนร่วมระหว่างประชุมคือ ระหว่างที่คนอื่นนําเสนอทุกคนต้องตั้งใจฟังให้เต็มที่ ห้ามเล่นอุปกรณ์ Gadgets มือถือ หรือทํางานบน คอมพิวเตอร์ ทุกคนต้องตั้งใจฟังคนที่นําเสนอ เพราะว่าเราต้องการปัญญาของทุก ๆ คนไม่ใช่แค่ต้องการให้ “ร่างกาย” มานั่งในที่ประชุมเท่านั้น หลายคนคิดว่าการมา “นั่ง” คือการร่วมประชุมในขณะที่ใจคิดเรื่องอื่น เทคนิคสุดท้ายคือการเตรียมตัวถาม ระหว่างฟัง คุณต้องหมั่นถามตนเองว่า 1. เรื่องนี้เกี่ยวข้องกับลูกค้าภายนอกเราอย่างไร 2. เรื่องนี้เกี่ยวข้องกับฝ่ายเราอย่างไร 3. เราจะเพิ่มคุณค่าเราให้ผู้นําเสนอได้อย่างไรบ้าง 4. เราจะสนับสนุนเขาอย่างไรได้บ้างให้เขาบรรลุเป้าหมาย 5. หากเราทําตามนี้จะมีความเสี่ยงอะไร 6. เรากังวลใจอะไร 7. เราจะแสดงความชื่นชมเชิงสร้างสรรค์กับเขาได้อย่างไร หลังจากนั้นหนึ่งสัปดาห์ ผมก็สาธิตการนําประชุมจริง ในตอนจบ ผมถามความเห็นจากทุกคน พวกเขายอมรับว่าการประชุมมีประสิทธิภาพมากขึ้น พวกเขาคิดจะใช้ กระบวนการนี้ต่อไป และยังเสนอว่าเนื่องจากเป็นกระบวนการที่ดี ดังนั้นพวกเขาจะสลับกันนําการประชุมใน คราว ต่อไป Page 55 of 130
3.3 พาทีมไปข้างหน้าด้วยแรงบันดาลใจ ทําไมต้องสร้างแรงบันดาลใจให้ทีมงานด้วย ลําพังให้ทีมงานทํางานให้ได้ตามความคาดหวังก็หนักพออยู่แล้ว เพราะว่าเราอยู่ในยุคที่... การแข่งขันสูงขึ้น ลูกค้ามีความคาดหวังสูงขึ้น ผูถือหุ้นต้องการผลตอบแทนสูงขึ้น การเปลี่ยนแปลงและความผันผวนมีสูงขึ้น หากเราทํางานออกมาในระดับเดิม ผลประกอบการน่าจะถดถอย ดังนั้น การทํางานให้ออกมายอดเยี่ยม จึงเป็น “ความจําเป็น” มิใช่ “ทางเลือก” (ที่คิดว่าจะทําหรือไม่ทําก็ได้) การจะทํางานออกมาให้ยอดเยี่ยม หมายความว่าพนักงานต้องทุ่มเททํางานเต็มที่ พนักงานจะทุ่มเทก็ต้องทําด้วยความมุ่งมั่น ด้วยแรงบันดาลใจ เราจะสร้างแรงบันดาลใจได้อย่างไร 1. สื่อสารวิสัยทัศน์ให้คนเกิดแรงบันดาลใจ 2. จัดสรรทรัพยากรให้ทีมงาน 3. สอนทีมงานให้ทํางานได้ดี 4. มอบหมายงานตามจุดแข็ง 5. Feedback เพื่อพัฒนางาน 6. พูดคุยเรื่องความก้าวหน้าในงานเป็นระยะ 7. พัฒนาองค์กร/ระบบ/ขั้นตอน ให้ทํางานง่ายขึ้น ซึ่งหมายถึงผู้บริหาร ต้องใช้เวลาในการบริหารงาน บริหารทีม และใช้เวลากับแต่ละคนพอสมควร ผู้บริหารควรมีโอกาสพูดคุยรายบุคคล เป็นระยะ ๆ ตามความเหมาะสม เพื่อหารือกันเรื่องความก้าวหน้าทางอาชีพของแต่ละคน Page 56 of 130
3.3.1 Check-In การโค้ชรายบุคคลแบบง่าย ๆ ในหนังสือเล่มล่าสุดของ Marcus Buckingham ซึ่งวางตลาดเมื่อ 5 เม.ย. 2565 นี้ชื่อ Love and Work แนะนํา หน้าที่สําคัญเรื่องหนึ่งของผู้บริหารคือ เรื่องการใช้ภาวะผู้นํารายบุคคลสําหรับทีมงาน เขาแนะนําแนวคิดที่เรียกว่า Check-In คือการที่หัวหน้าให้เวลาสัปดาห์ละ 15 นาทีต่อลูกทีม 1 คน โดยสนทนากัน ภายใต้สี่คําถาม (ข้อ 2-5) ซึ่งผมได้ประยุกต์ใช้โดยเพิ่มคําถามที่ 1. เข้าไป 1. สัปดาหที่ผ่านมา งานที่คุณทำมีอะไร 2. สัปดาห์ที่ผ่านมา งานที่คุณทำด้วยความชอบ (งานที่ถนัด / งานที่ใช้จุดแข็ง) คืองานอะไร 3. สัปดาห์ที่ผ่านมา งานที่คุณท แต่ไม่ชอบ (งานที่ถนัดน้อย / งานที่เป็นจุดอ่อน) คืองานอะไร 4. สัปดาห์หน้า ลำดับความสำคัญ ของงานคุณ คืออะไร 5. สัปดาห์หน้า คุณต้องการการสนับสนุนอะไร จากหัวหน้า Marcus บอกว่า ผู้บริหารที่ทําแบบนี้ส่งผลดีคือ คะแนน Employees Engagement สูงขึ้น 77% อัตราการลาออกด้วยความสมัครใจของทีมงานลดลง 67% ผมลองคํานวณดูว่า หากผู้บริหารที่มีคนรายงานตรง 10 คน ประยุกต์ใช้แนวทางนี้ เขาจะใช้เวลาสัปดาห์ละ 150 นาที = 2.5 ชม. หากเขาทํางานวันละ 8 ชม. = สัปดาห์ละ 40 ชม. เวลาที่ใช้ในกิจกรรมนี้ 2.5 ชม. = 6.25% ของ 40 ชม. ดังนั้น การจัดสรรเวลา 6.25% ที่เราใช้ในแต่ละสัปดาห์เป็นเวลา 52 สัปดาห์ จะช่วยเราในการบริหารผลงานของแต่ละคนได้ดีขึ้นมาก จึงขอเชิญชวนแต่ละคนที่บริหารคน ลองใช้แนวทางนี้ดูครับ ผมเชื่อว่าจะทําให้ทีมงานที่แข็งแกร่งของเรา ยอดเยี่ยมขึ้นแน่นอนครับ และอาจจะใช้แนวทางนี้... เป็นเครื่องมือ ที่ช่วยให้เราบริหารคนได้ใกล้ชิดกันมากขึ้น น่าจะช่วยลดช่องว่างของ Hybrid Work ซึ่งมีทั้ง Work From Office + Work From Home ลงไปได้ด้วยดีครับ Page 57 of 130
3.3.2 เรื่องที่หัวหน้ามือใหม่มักพลาด คนส่วนใหญ่ เมื่อได้รับการโปรโมทให้เป็นหัวหน้าครั้งแรก มักเผลอพลาดคล้าย ๆ กันในเรื่องต่อไปนี้ บางคนพลาดครั้งละข้อสองข้อ บางคนพลาดทีละหลายข้อ ส่วนใหญ่ จะใช้เวลาประมาณ 1-2 ปีพลาดครบทุกข้อ แล้วพอปีที่ 3 ก็จะเป็นหัวหน้าที่เก่งเรื่องคนมากขึ้น เรามาดูสาเหตุ และแนวทางป้องกันแต่ละข้อกันดูครับ 1. ไม่ตระหนักว่า หัวหน้ามีบทบาทหน้าที่ที่สําคัญคือ...ทํางานให้สําเร็จผ่านคนอื่น หัวหน้ามือใหม่ มักถูกโปรโมทจากคนทํางานเก่ง เมื่อเขาเป็นหัวหน้า เขาคิดว่าต้องทํางานมากขึ้น โดยลืมไปว่าเขาต้องทํางานน้อยลง แต่หันไปบริหารผลงานของทีมงานแทน ทางแก้: คนที่จะโปรโมทเขา ต้องชี้แจงให้เข้าใจ และประกบช่วงแรกให้มากหน่อย 2. คิดไปว่า...ทุกคนวางแผนงานได้ดีแบบเรา 3. คิดไปว่า...ทุกคนเรียนรู้เร็วเหมือนเรา 4. คิดไปว่า...ทุกคนรับผิดชอบสูงแบบเรา 5. คิดไปว่า...ทุกคนกระตือรือร้นสูงแบบเรา 6.คิดไปว่า...ทุกคนละเอียดรอบคอบแบบเรา 7. คิดไปว่า...ทุกคนรับ Feedback เหมือนเรา ก่อนอื่นเลย หากคนทํางานเก่งที่ไม่เคยสังเกตคนอื่น อาจจะคิดว่า “สิ่งที่ตัวเองคิด ทําได้และทําเป็น” คนอื่นก็น่าจะ “คิด ทํา และเป็น เหมือนเรา” จึงมักคิดว่า ทุกอย่างเป็น “Common Sense” เธอและฉัน ในเรื่องงานแล้วน่า คิด/ทํา/เป็น เหมือน ๆ กัน แต่ว่าเขาจะเริ่มตระหนักหลังจากที่... ลองมีประสบการณ์ร่วมงานกันระยะหนึ่ง เรื่องนี้เป็นกันเยอะ ทั่วโลกครับ... ในหนังสือ Bringing out the best in people โดย Aubrey C. Daniels บอกว่า 85% ของเวลาผู้บริหารหมด ไปกับ การนั่งคิดแทนลูกน้อง แล้วบอกลูกน้องว่าต้องทําอย่างไร แล้วกลับมาคิดใหม่ว่าจะทําอย่างไรดีเมื่อลูก น้องไม่ทําตามที่บอก ดังนั้น หากเราเป็นหัวหน้ามือใหม่ ลองเก็บไปคิดและประเมินตัวเองดูครับ คนที่กําลังจะโปรโมทใครขึ้นมาเป็นหัวหน้าก็พยายามชี้แนะ และประกบในช่วงแรกหน่อยครับ จะร่นระยะเวลา Learning Curve ให้สั้นลง ซึ่งส่งผลต่อประสิทธิผลของทีมระยะยาวให้ดีขึ้นด้วยครับ Page 58 of 130
3.3.3 สาเหตุที่ลูกน้องไม่กล้านําปัญหามาหารือหัวหน้า ในยุคที่การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว บริษัทที่ปรับตัวเข้ากับสถานการณ์ได้เร็วย่อมได้เปรียบ บริษัทที่ปรับตัวได้ช้าย่อมเสียโอกาส และอาจเสียหายได้ อย่างที่เรารู้กันว่า “แผนงานมักไม่เป็นไปตามแผน” ยิ่งความผันผวนมีเยอะ งานก็ยิ่งผันผวนเยอะ โอกาสที่จะไม่เป็นไปตามแผน ก็ยิ่งสูงขึ้นมาก เมื่องานไม่เป็นไปตามแผนมากขึ้น จึงมักเกิดปัญหาให้ต้องขบคิดแก้ไขเพิ่มขึ้น สองหัวดีกว่าหัวเดียว ยิ่งในยามวิกฤติยิ่งจําเป็น วิธีการก็คือ เราควรหารือปัญหากับหัวหน้าให้เร็วที่สุด เพราะว่าหัวหน้าควรจะมี... - ดุลพินิจที่ ดีกว่าเรา - มุมมองที่ มากกว่าเรา - ข้อมูลที่ มากกว่าเรา - เข้าถึงทรัพยากร/เครือข่าย มากกว่าเรา แต่ว่าลูกน้องส่วนใหญ่ไม่กล้านําปัญหาไปหารือหัวหน้าโดยตรง สาเหตุอาจจะมาจาก... 1. คิดว่าเป็นความรับผิดชอบ น่าจะแก้ไขได้เอง 2. กลัวหัวหน้าจะมองว่าตัวเอง ดีไม่พอ/เก่งไม่พอ 3. กลัวหัวหน้ามองว่า ไม่รู้จักพึ่งตัวเอง 4. เกรงใจไม่อยากรบกวนเวลาหัวหน้า 5. กลัวหัวหน้าถามกลับว่า “คุณคิดว่าจะแก้อย่างไร” หัวหน้าควรจะสร้าง Trust กับลูกน้อง เพื่อลดสาเหตุทั้งหลายด้วยการ... 1. มันเป็นความรับผิดชอบ “ที่จะหารือให้เร็วที่สุด” เพราะว่าปัญหาอาจจะบานปลายหากปล่อยให้เนิ่นนาน 2. หัวหน้าต้องบอกกับลูกน้องว่า New Normal นั้น “เป็นความกล้าหาญ” ที่รีบนําปัญหามาบอกหัวหน้าเนิ่น ๆ มิใช่เป็นการดูไม่ดีหรือเป็นการดูไม่เก่งอย่างที่เคยคิดกันใน Old Ego 3.หัวหน้าควรบอกลูกน้องว่า การนําปัญหามาหารือเป็นสิ่งดีและเชื่อว่าเขาได้ลองคิดหาทางมาแล้วแต่อาจจะ ต้องการมุมมองเพิ่มเติม 4. บอกคนของเราว่า “อย่าเกรงใจเวลานําปัญหามาหารือ” “หาก “เกรงใจจริง” ต้องนึกถึงว่าหากปัญหามันบาน ปลายและความเสียหายมันสูงนั่นแหละคือสิ่งที่น่าเกรงใจ เพราะผลกระทบมันจะใหญ่ขึ้นเมื่อเวลาล่วงผ่านพ้น ไป” 5. อย่าเถรตรง เอะอะก็โค้ช ใครมีปัญหาเข้ามาถามก็ถามกลับไปทุกเรื่อง แนวทางก็คือเมื่อคนมีปัญหาเข้ามาถาม ขอข้อมูลเขาก่อนว่าปัญหาคืออะไร บริบทเป็นอย่างไร แล้วประเมินดูว่า เราควรแนะนําหรือถามให้เขาคิดดีหาก คิดว่าควรถามให้เขาคิด ควรเช็คด้วยว่าเขาพร้อมไหม “คุณอยากให้ผมตอบหรืออยากให้ผมตั้งคําถามชวนคุณ คิดให้หาคําตอบเอง” Page 59 of 130
การที่ลูกน้องเราไม่กล้านําปัญหามาปรึกษาเรา แสดงว่า “เราไม่สามารถสร้าง Trust ให้เขาได้” เป็นความรับผิดชอบของหัวน้า ที่ต้องทบทวนตัวเองและรีบปรับเปลี่ยนตัวเองโดยเร็วครับ อย่าสั่งแต่ให้ลูกน้องเปลี่ยนโดยที่เราไม่ได้ปรับอะไรครับ Page 60 of 130
3.3.4 พัฒนาจุดแข็งของลูกน้อง ให้เก่งขึ้น คนส่วนใหญ่สนใจแต่พัฒนาจุดอ่อน แต่ว่า หัวหน้าที่เก่ง จะมุ่งพัฒนาจุดแข็งของลูกน้อง จากดีไปสู่ยอดเยี่ยม เขาทําอย่างไร เขาใช้คําถามชุดนี้ 1. “ความเก่ง” ที่อยากพัฒนาให้เก่งขึ้นไปอีก คืออะไร 2. ใครคือคนต้นแบบเรื่อง “ความเก่ง” นี้ 3. คิดว่าปัจจุบัน “ความเก่ง” ของคุณอยู่ในระดับไหนของคนต้นแบบ (1-10) 4. หากปล่อยให้เป็นไปตามธรรมชาติคิดว่าต้องใช้เวลาเท่าไร จึงจะถึงระดับ 10 ของคนต้นแบบ 5. หากมีการวางแผนฝึกแบบเข้มข้น คิดว่าต้องใช้เวลาเท่าไร จึงจะถึงระดับ 10 ของคนต้นแบบ 6. คิดว่าจะต้องฝึกแบบเข้มข้นอย่างไรบ้าง ตัวอย่าง สมมติว่า ผมมีลูกทีมที่โน้มน้าวเก่งคนหนึ่ง ผมจึงนําคําถามชุดนี้ไปถามเขา เราลองมาดูกันนะครับว่า “แนวทางการใช้คําถามชุดนี้จะเป็นอย่างไร 1. “ความเก่ง” ที่อยากพัฒนาให้เก่งขึ้นไปอีก คืออะไร - การโน้มน้าว 2. ใครคือคนต้นแบบเรื่อง “การโน้มน้าว” นี้ - ดร.ประสาร ไตรรัตน์วรกุล อดีตผู้ว่าการธนาคารแห่งประเทศไทย 3. คิดว่าปัจจุบัน “การโน้มน้าว” ของคุณอยู่ในระดับไหนของคนต้นแบบ (1-10) - 5/10 4. หากปล่อยให้เป็นไปตามธรรมชาติคิดว่าต้องใช้เวลาเท่าไร จึงจะถึงระดับ 10 ของคนต้นแบบ - 10 ปี 5. หากมีการวางแผนฝึกแบบเข้มข้น คิดว่าต้องใช้เวลาเท่าไร จึงจะถึงระดับ 10 ของคนต้นแบบ - 7 ปี 6. คิดว่าจะต้องฝึกแบบเข้มข้นอย่างไรบ้าง - ใช้แนวทาง “คําถามพัฒนาจุดแข็ง” แนวทาง “คําถามพัฒนาจุดแข็ง” คืออะไร คือชุดคําถามชุดหนึ่ง ซึ่งผมพัฒนาต่อยอดมาจากหนังสือ Go - put your strengths to work by Marcus Buckingham โดยคําตอบที่เราคิดได้จะเป็นแนวทางสําหรับการวางแผนพัฒนาจุดแข็ง a. คุณจะทําอะไรบ้างเพื่อพัฒนาทักษะ.... b. คุณควรจะอ่านหนังสือเล่มใดบ้าง c. คุณควรจะไปเข้าอบรมวิชาไหนบ้าง d. มีงานวิจัยอะไรที่ควรจะทําบ้าง e. ใครที่คุณควรสังเกตการณ์การทํางานเขาซักระยะหนึ่ง Page 61 of 130
f. Mentors คนไหนที่ควรไปคุยด้วยเพื่อพัฒนาทักษะนี้ g. เราจะไปสอนใครได้บ้าง เรามาดูการประยุกต์ใช้แนวคําถามพัฒนาจุดแข็งนี้กับ “การโน้มน้าว” จากกรณีตัวอย่างเดียวกันนี้ดูครับ a. คุณจะทําอะไรบ้างเพื่อพัฒนาทักษะ “การโน้มน้าว” - ฝึกโน้มน้าวเพื่อนให้ไปกินข้าวร้านที่เราอยากไป - ฝึกโน้มน้าวเพื่อนร่วมงานเมื่อเกิดความคิดเห็นแตกต่างกัน - ฝึกโน้มน้าวลูกค้าให้ใช้บริการพิ่ม b. คุณควรจะอ่านหนังสือเล่มใดบ้าง - วิธีชนะมิตรและจูงใจคน / Influence Without Authority c. คุณควรจะไปเข้าอบรมวิชาไหนบ้าง - ยังไม่มีแผนในช่วงนี้ d. มีงานวิจัยอะไรที่ควรจะทําบ้าง - ทําบันทึกรายวันเป็นเวลาสามเดือน โดยสังเกตในแต่ละวันว่ามีใครที่เราเห็นเขาโน้มน้าวได้ดีในวันนี้ ด้วยการถามตัวเองว่า “เขาทําอย่างไร” แล้วบันทึกไว้เป็นแบบอย่าง e. ใครที่คุณควรสังเกตการณ์การทํางานเขาซักระยะหนึ่ง - ขอออกตลาดกับพนักงานขายที่โน้มน้าวแบบมืออาชีพมากที่สุด เป็นเวลา 1 สัปดาห์ f. Mentors คนไหนที่ควรไปคุยด้วยเพื่อพัฒนาทักษะนี้ - ขอให้รุ่นพี่ที่เคยเรียนมหาวิทยาลัยด้วยกัน ที่เป็นประธานชมรม “ฝึกพูด” เป็น Mentor ให้ g. เราจะไปสอนใครได้บ้าง - ขอเวลาฝึกหนึ่งปีแล้วจะมาทํา Facebook Live เป็นวิทยาทาน Page 62 of 130
3.3.5 แนวทางการจัดทําแผนพัฒนาส่วนบุคคล Individual Development Plan (IDP) IDP คือเรื่องของแผนงานสําหรับตัวเราในอนาคต สร้างบ้านต้องมีพิมพ์เขียว สร้างชีวิตต้องมี IDP สําหรับ Knowledge Workers มีเส้นทางสําหรับอนาคตระยะสั้นอยู่สี่เส้นทางคือ 1. พัฒนาบทบาทเดิมไปสู่ระดับยอดเยี่ยม 2. ขยายบทบาทเดิมเพื่อเพิ่มค่างาน 3. โยกย้ายในระดับเดิมเพื่อขยายศักยภาพ 4. เติบโตขึ้นไปในระดับที่สูงขึ้น สําหรับอนาคตระยะยาวก็มีหลายทางเลือกเช่น ก. ผู้เชี่ยวชาญเชิงลึกในเรื่องใดเรื่องหนึ่ง ข. ผู้บริหารระดับสูง ค. ออกไปเป็นผู้ประกอบการ ง. ออกไปเป็น Freelance/ที่ปรึกษา ฯลฯ ในงานที่ตนเองถนัด เราต้องเพิ่มคุณค่าในตัวเรา เพื่อให้ค่างานสูงขึ้น เพื่อบริษัทจะได้เพิ่มผลตอบแทนและสวัสดิการให้สูงขึ้น หากใครคิดว่าจะขอทําในสิ่งที่ตนเองทําไปจนเกษียณ ก็ต้องยอมรับความเสี่ยงว่า... ก. วันหนึ่งบริษัทอาจหาคนที่ค่าตอบแทนต่ากว่าเรามากมาแทนเรา ข. วันหนึ่งอาจจะมีเทคโนโลยีมาทดแทนเรา ค. วันหนึ่งอาจมีการ Outsource งานเราออกไป ง. วันหนึ่งอาจมีกระบวนการใหม่ทําให้ไม่ต้องการตําแหน่งเรา เมื่อถึงวันนั้น หากเราจะมาเร่งพัฒนาตัวเองก็จะไม่ทัน การทํางานในโลกปัจจุบัน การสร้างคุณค่าเพิ่มให้ตัวเรา จึงเป็นความจําเป็นมิใช่ทางเลือกอีกต่อไป เป็นการลงทุน วิธีการง่าย ๆ ในการจัดทํา IDP แบบระยะ 3 ปีคือ 1. ระบุตําแหน่งของเป้าหมายในอนาคต แนวทางคําถาม “คุณคิดว่าใน 3 ปีข้างหน้าอยากเห็นตัวเองเป็นอย่างไร” โดยทั่วไปมี 4 ทางเลือกคือ a. ทํางานในตําแหน่งเดิมให้เก่งขึ้น จากดีไปสู่ยอดเยี่ยม b. ขอโอนย้ายไปตําแหน่งอื่นที่อยู่ในระดับเดียวกัน c. ได้รับการโปรโมทให้เติบโตขึ้นไปในสายงานตรง d. ได้รับโปรโมทให้เติบโตไปในสายงานอื่น 2. ระบุคุณสมบัติของตําแหน่งนั้น แนวทางคําถาม “คุณคิดว่าในตําแหน่งดังกล่าว ต้องมีคุณสมบัติที่สําคัญหลัก ๆ อะไรบ้าง” 3. ระบุช่องว่างของศักยภาพ แนวทางคําถาม “คุณคิดว่าในคุณสมบัติคุณสมบัติที่สําคัญหลัก ๆ แต่ละข้อ คุณมีศักยภาพเพียงใด” ลองใช้เกณฑ์ 1-10 ประเมินตนเองดู 4. วางแผนพัฒนา Page 63 of 130
4.1 แนวทางคําถาม “ในแง่ลําดับความสําคัญแล้ว คุณสมบัติข้อไหนที่จะต้องพัฒนาก่อน-หลัง” 4.2 “แผนการพัฒนาในแต่ละคุณสมบัติต้องทําอย่างไรบ้าง” จากแนวคิด 70/20/10 ของ Morgan McCall, Michael Lombardo and Robert Eichinger เราเรียนรู้ 10% จากชั้นเรียน 20% จากโค้ชและพี่เลี้ยง และ 70% จากประสบการณ์ 4.2.1 “คุณคิดว่าคุณต้องไปอบรมอะไรบ้าง” 4.2.2 “คุณคิดว่าใครจะเป็น โค้ช/พี่เลี้ยงให้คุณในเรื่องนี้ได้บ้าง” 4.2.3 “คุณคิดว่าคุณต้องหาประสบการณ์อะไรบ้างเพื่อพัฒนาในเรื่องนี้” 5. ลงมือพัฒนา แนวทางคําถาม “คุณจะลงมือทําในแต่ละกิจกรรมเมื่อไร” IDP กับกัลยาณมิตร ในการทํา IDP จะให้ดีควรมีการหารือกับหัวหน้าโดยตรง และควรทําสม่าเสมอ ปีละไม่ต่ากว่าสองครั้ง หากการหารือกับหัวหน้าคุณทําไม่ได้ควรหา Mentor ภายในองค์กร หากไม่มี Mentor ในองค์กร ควรมองหานอกองค์กร หรือหากหาไม่ได้การมี Coach ก็เป็นทางเลือกที่ควรทําเช่นกันครับ Page 64 of 130
3.3.6 พูดคุยเรื่องความก้าวหน้าของอาชีพเป็นระยะ ผู้จัดการที่เก่งจะ “พูดคุยเรื่องความก้าวหน้าของอาชีพ” เป็นระยะกับ Knowledge Workers แต่ละคน แล้วการพูดคุยเรื่องความก้าวหน้าของอาชีพ คืออะไร คือบทสนทนาระหว่างหัวหน้างานกับผู้ปฎิบัติงาน ซึ่งอาจมีความถี่แล้วแต่บริบท เช่น ทุก ๆ 3/6/12 เดือน กิจกรรมนี้ทําไปเพื่ออะไร - เพื่อให้คนทํางานมีความตื่นตัวที่จะพัฒนาตนเองตลอดเวลา - เพื่อให้เกิดแรงจูงใจในการทํางาน - เพื่อให้คนทํางานทราบว่าหัวหน้าใส่ใจในความก้าวหน้าของเขา - เพื่อป้องกันไม่ให้คนคิดหาทางก้าวหน้านอกองค์กร - เพื่อป้องกันการสนใจการไปเติบโตที่อื่น วิธีการ เข้าใจก่อนว่าความก้าวหน้าในอาชีพมีสี่เส้นทางคือ ก. พัฒนาความสามารถในบทบาทเดิม จากดีไปสู่ยอดเยี่ยม ข. ขยายขอบข่ายความรับผิดชอบเพิ่มจากบทบาทเดิม เพื่อสร้างคุณค่าในตัวเองเพิ่มขึ้น ค. สลับหมุนเวียนไปบทบาทอื่นที่สร้างคุณค่าเพิ่มให้ตัวเราเอง ง. เลื่อนขั้น/เลื่อนระดับขึ้นไป ในการพูดคุยเรื่องความก้าวหน้าในงานนั้น ในแต่ละครั้งควรถามเขาว่า 1. อนาคตระยะยาว เขามองตัวเองว่าเป็นอย่างไร (อนาคต: 1/3/5 ปีแล้วแต่บริบทของธุรกิจ/ตําแหน่ง) 2. อนาคตระยะสั้น (6/12/18 เดือน) ข้างหน้า เขาวางแผนอย่างไรในสี่ทางเลือก ก./ข./ค./ง. 3. เขาวางแผนจัดการงานปัจจุบันอย่างไรเพื่อให้มีความพร้อมสูงสุดในการขยับขยายในสี่ทางเลือก ก./ข./ค./ง. 4. เขาต้องการการสนับสนุนอะไรจากเรา 5. เราคิดว่าเราสามารถสนับสนุนอะไรให้เขาได้อีก 6. งานที่ทําส่วนไหนบ้างที่เป็นการเตรียมความพร้อมสําหรับอนาคตของเขา 7. ปัญหาและอุปสรรคในงานเรื่องไหนที่อาจจะเป็นการเรียนรู้จากประสบการณ์เพื่อเตรียมความพร้อมให้เขาใน อนาคต ในข้อ 7. ปัญหาและอุปสรรคในงานเรื่องไหนที่อาจะเป็นการเรียนรู้จากประสบการณ์เพื่อเตรียมความพร้อมให้ เขาในอนาคต หมายความว่าอย่างไร เช่น อยากเป็น CEO ใน 5 ปีแต่ต่อรองไม่เก่ง ในงานปัจจุบันเบื่อมากต้องต่อรองกับ Suppliers หิน ๆ งานนี้ไม่ อยากจะทําเลย แต่พอหัวหน้าบอกว่า หากคุณต่อรองเก่งก็ Influencing skills เก่งขึ้น วันหลังขึ้นไปเป็น CEO จะได้ต่อรองกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหิน ๆ ได้ไงละ เขาก็จะเห็นภาพว่า ปัญหาและอุปสรรคที่เขามองก็เป็นโอกาสในการพัฒนาไปสู่ความก้าวหน้าในอนาคต Page 65 of 130
3.3.7 หัวหน้าจะบริหารคนรุ่นใหม่อย่างไรดี หลายคนที่เป็นผู้บริหารระดับกลาง อยู่ระหว่างคนรุ่นใหญ่ และคนรุ่นใหม่ อาจอึดอัดใจ เพราะเป็นเหมือนแซนด์วิช ที่ถูกประกบบน-ล่าง ข้างบนก็อยากได้แบบหนึ่ง ข้างล่างก็อยากให้บริหารแบบหนึ่ง จะบริหารคนรุ่นใหม่ที่เพิ่งเริ่มต้นเข้ามาทํางานไม่กี่ปีอย่างไรดี ผมลองรวบรวมจากหลาย ๆ คนที่เขาใช้วิธีเหล่านี้แล้วเวิร์คมาแชร์ครับ 1. ไม่ด่วนสรุป ตัดสินพวกเขาจากกิริยา/มารยาท พวกเขาอาจดูห้วน ๆ บางทีดูเหมือนไม่มีสัมมาคารวะกับผู้ใหญ่ เหมือนคนรุ่นก่อน แต่ว่าตอนนี้สังคมมันเปลี่ยนไป เป็นจริตของคนรุ่นนี้อย่าคิดว่าเขาไม่ให้เกียรติหรือไม่ให้ ความเคารพ 2. เชื่อมั่นว่าเขามีศักยภาพ อย่ามองแต่ว่าขาดประสบการณ์จึงไม่เก่ง มองหาข้อดีของเขาให้ออก แล้วมอบหมาย งานที่ตรงจุดแข็งของเขา 3. มอบหมายงานท้าทาย โดยบอกเป้าหมายให้ชัดเจน ให้กรอบการทํางานแบบกว้าง ๆ แล้วเปิดโอกาสให้เขา ได้คิดหาหนทางวิธีการทํางานภายในกรอบ ด้วยตัวเองก่อน อย่ารีบครอบงําวิธีการเดิมโดยไม่ได้ให้เขาได้คิด เลย 4. ให้ข้อมูลย้อนกลับตรงไปตรงมา ในเวลา และให้อย่างสร้างสรรค์ ระบุไปที่พฤติกรรม และผลลัพธ์ 5. เรื่องของใจสําคัญที่สุด ถ้าได้ใจอะไรก็ได้กันเอง อย่าเจ้ายศเจ้าอย่าง มีนันทนาการบ้างไม่ใช่มีแต่งาน 6. เวลาประชุม ไม่ต้องอารัมภบทเยิ่นเย้อ ตอกย้ารายละเอียด พูดให้ตรงประเด็น กระชับ ชัดเจน 7. ติดตามงานเป็นระยะ ไม่ต้องติดตามล้วงลูกทุกวัน Page 66 of 130
3.3.8 หัวหน้าอาจเป็นสาเหตุทําให้ผลงานทีมไม่ดี หากคุณเป็นหัวหน้าคน ผลงานของลูกน้อง คุณมีส่วนพอสมควร หากคุณรู้สึกว่าผลงานของลูกน้องทั้งทีมยังไม่เป็นไปตามที่คาดหวัง ก่อนจะเริ่มการเปลี่ยนแปลงคนอื่น หรืออย่างอื่น ลองหันมาพิจารณาตัวเองดูก่อน ลองประเมินตัวเองดูว่า ผลงานที่ลูกน้องไม่ดีเท่าที่ควร เรามีส่วนเป็นสาเหตุอย่างไรบ้าง 1. เรามอบหมายงานได้ชัดเจนเพียงใด 2. เราสอนวิธีการทํางานได้ดีเพียงใด 3. เรามีการเปลี่ยนแปลงคําสั่งมากน้อยเพียงใด 4. เมื่อเขาทําถูกต้อง เราชื่นชมเขาเพียงใด 5. เมื่อเขาทําพลาด เราสื่อสารเหมาะสมเพียงใด 6. มีอะไรอีกที่เราอาจเป็นสาเหตุทําให้เขาทํางานได้ไม่ดี ปัญหาที่มักเกิดเช่น 1. เรามอบหมายงานได้ชัดเจนเพียงใด เรามอบหมายงานไม่ชัด เพราะเราอ้างว่าไม่มีเวลา แต่เรามีเวลาแก้งานที่ผิด เพราะมอบหมายไม่ชัดเสมอ ทางแก้เรียนรู้ที่จะมอบหมายงานให้เก่งขึ้น 2. เราสอนวิธีการทํางานได้ดีเพียงใด เราอาจจะคิดว่าสอนได้ดีแต่คนที่ใหม่เรื่องนั้นอาจจะยังไม่เข้าใจหรือเข้าใจคลาดเคลื่อน เมื่อเขาไปทํางาน พลาด เรามักมีเวลาในการมาสอนงานใหม่เสมอ ทางแก้พัฒนาการสอนงานแบบ On the Job Training (OJT) ให้เก่ง 3. เรามีการเปลี่ยนแปลงคําสั่งมากน้อยเพียงใด หากเราเปลี่ยนไปเปลี่ยนมาบ่อย ๆ โดยไม่ได้อธิบายให้คนเข้าใจว่าทําไมจึงเปลี่ยน คนอาจจะต่อต้านแบบดื้อเงียบ คือแอบทําไปตามคําสั่งแรกเพราะว่าไม่อยากไปปรับแก้ ทางแก้อธิบายถึงความจําเป็นว่าต้องเปลี่ยนเพราะอะไร และตอกย้าให้มั่นใจว่าเขาเปลี่ยนวิธีการจริง 4. เมื่อเขาทําถูกต้อง เราชื่นชมเขาเพียงใด หากชมน้อยเกินควร ก็ต้องฝึก “จับถูก” 5. เมื่อเขาทําพลาด เราสื่อสารเหมาะสมเพียงใด หากทําน้อยไป ลองฝึกการให้ Feedback ให้เก่งขึ้น 6. มีอะไรอีกที่เราอาจะเป็นสาเหตุทําให้เขาทํางานได้ไม่ดี หากเรามีระดับอัตตาที่เหมาะสม เราอาจจะพอมองเห็นสิ่งที่ตัวเองพลาด หากมองไม่ออก ลองถามจากกัลยาณมิตรในที่ทํางานดูครับ Page 67 of 130
3.3.9 วิธีสร้างความเมตตาของหัวหน้า หัวหน้าที่มีเมตตา ทีมงานจะทํางานให้ด้วยใจมากกว่า หัวหน้าแต่ละคนมีวิธีแสดงความเมตตาที่แตกต่างกัน ผมลองรวบรวมพฤติกรรมที่คนทํางานส่วนใหญ่มองว่า เป็นการแสดงความเมตตาของหัวหน้า ลองเลือกนําไปประยุกต์ใช้ตามจริตและบริบทของแต่ละคนดูครับ 1. สังเกต แรงจูงใจ จริต ค่านิยม แต่ละคน 2. ให้เวลาสอนงานตามจริตแต่ละคน 3. เมื่อพลาด บอกอย่างให้เกียรติและแนะวิธีที่ถูก 4. เมื่อเห็นเขามีท่าทีทุกข์ใจ ให้เวลารับฟังเขา 5. หากเขาต้องการให้ชวนคิด ถามให้เขาคิด 6. หากหัวหน้าทําพลาด ไม่อายที่จะขอโทษ 7. เมื่อถูกคนอื่นเข้าใจผิด ปกป้องเขา 8. กรุยทางให้เขาเมื่อต้องข้ามฝ่าย หลายคนเลือกทํางานกับหัวหน้าที่มีเมตตาสูง มากกว่าที่จะย้ายงานไปที่ที่มีผลตอบแทนสูงกว่าไม่มาก หัวหน้าที่มีเมตตามักจะถูกกล่าวถึง แม้เขาเกษียณไปแล้ว Page 68 of 130
3.3.10 สร้างแรงบันดาลใจในเป้าหมายเพื่อผลงาน ผจก.ที่เก่งบริหารผลงานของทีมงานได้ดีเริ่มต้นด้วย... การสร้างแรงบันดาลใจในเป้าหมายของผลงาน หากคุณเป็นคนทํางานฐานความรู้ที่ทํางานในองค์กรสมรรถนะสูง โดยปกติเป้าหมายในการทํางานแต่ละปีควรจะท้าทายและเติบโตขึ้นเกือบทุกปี หากผจก.ไม่สามารถสื่อสารและสร้างแรงบันดาลใจให้คนรู้สึกฮึกเหิมกับเป้าหมายที่ท้าทายได้ โอกาสที่เป้าหมายนั้นจะบรรลุผลก็คงต่า ผจก.ที่เก่งจะต้องทําอย่างไร แนวทางการสื่อสารเพื่อสร้างแรงบันดาลใจในเป้าหมายการทํางานที่ท้าทาย 1. เตรียมตัว - ทําการบ้านให้หนัก 1.1 ทําไมองค์กรต้องมีเป้าหมายที่ท้าทาย - คําตอบมักจะอยู่ใน Vision, Missions, Values, Strategies 1.2 ประโยชน์สําหรับพนักงานคืออะไร - ทําให้ศักยภาพเพิ่มขึ้น คุณค่าเพิ่มขึ้น ค่างานเพิ่มขึ้น 1.3 มีความเป็นไปได้เพียงใด - ตรรกที่มาคืออะไร ความเป็นไปได้มากน้อยเพียงไหน (ตอน Steve Jobs เปิดตัว iPhone ครั้งแรกเมื่อ 2007 เขาขอมีส่วนแบ่งการตลาดเพียง 10 ล้านเครื่อง/ปี 2022 = 240 ล้านเครื่อง/ปี) 1.4 วางแผนคําถาม / ข้อโต้แย้ง และแนวทางการตอบที่สร้างสรรค์ 1.5 ซักซ้อม ซักซ้อม และซักซ้อม 2. สื่อสารด้วยกฎ ABC 2.1 Audience ผู้ฟังคือใคร / เขามีจริตอย่างไร พยายามสื่อสารให้ตรงกับจริตแต่ละคน 2.2 Benefit ประโยชน์สําหรับเขาคืออะไร เชื่อมโยงการทํางานแบบมี Passion ให้ตรง IDP แต่ละคน 2.3 Consequence เราต้องการให้เขาทําอะไรเมื่อฟังจบ และทําด้วยความรู้สึกอย่างไร 3. รับ Feedback ด้วยใจเปิดกว้าง 3.1 ขอบคุณที่เขาถาม/เสนอแนะ 3.2 ตอบตามที่วางแผนและซักซ้อมมา 4. เสนอแผนสนับสนุนตามข้อแนะนํา 4.1 หากมีประเด็นที่เราไม่ได้คาดคิด และเราควรสนับสนุน รวมทั้งอยู่ในวิสัยที่เราสนับสนุนได้เสนอแผน สนับสนุนทันที 4.2 หากมีประเด็นที่เราคาดคิดไม่ถึง อาจจําเป็นต้องติดไว้ก่อน แล้วไปทําการบ้านเพิ่มเติม 5. สรุปบทเรียน ประเมินสิ่งที่ทําได้ดี/ควรปรับ Page 69 of 130
3.3.11 ควบคุมสั่งการ หรือ มีส่วนร่วมสร้างแรงบันดาลใจ แบบไหนดี กว่า Leadership หรือภาวะผู้นํา แบบไหนที่ดีกว่ากัน ระหว่าง... Command & Control (C&C) หรือ การสั่งการและควบคุม และ Engage & Inspire (E&I) หรือ การมีส่วนร่วมและการสร้างแรงบันดาลใจ ลองมาพิจารณาสไตล์ของแต่ละแบบกันดูครับ แบบ Command & Control ก็คือ... - หัวหน้าคิดว่าควรทํางานออกมาอย่างไร - แล้วสั่งให้คนไปทําตามที่สั่ง - และคอยควบคุมให้คนทําตามที่สั่ง - หากทําไม่เหมือนก็สั่งใหม่ แบบ Engage & Inspire ก็คือ... - หัวหน้าบอกเป้าหมายที่ต้องการออกไป - เสนอแนะว่าควรจะทําอย่างไรแบบคร่าว ๆ - เปิดโอกาสให้คนได้ใช้ความคิดของเขาในการทํางาน - สนับสนุน ให้กําลังใจ ในสิ่งที่ทําดีและชี้แนะสิ่งที่ควรปรับ เกณฑ์ในการพิจารณาว่าสไตล์ไหนเหมาะกับการบริหารทีมของเรา 1. บริบทธุรกิจ 2. วัฒนธรรมองค์กร 3. Generation ของคนส่วนใหญ่ 4. สไตล์ของผู้บริหาร 5. สถานการณ์เฉพาะหน้า ลองมาดูรายละเอียดทีละข้อกันครับ 1. บริบทธุรกิจ Command & Control เหมาะสําหรับการทํางานในกระบวนการผลิต ที่มีขั้นตอนชัดเจน Engage & Inspire เหมาะสําหรับการบริการ การทํางานที่ต้องใช้ดุลพินิจ และวิธีการมีหลากหลาย 2. วัฒนธรรมองค์กร หากวัฒนธรรมองค์กรแบบมีลําดับขั้นเยอะ ๆ อนุรักษ์นิยมมานาน C&C ดูจะเหมาะกว่า 3. Generation ของคนส่วนใหญ่ หากคนทํางานส่วนใหญ่เป็นคนรุ่นใหม่ ไฟแรง Passion เยอะ ชอบอิสระทางความคิด มีความรับผิดชอบสูง E&I น่าจะเหมาะกว่า 4. สไตล์ของผู้บริหาร ผู้บริหารที่เคยประสบความสําเร็จมาเพราะใช้วิธีไหน หรือเพราะเคยอยู่ในบริบทที่เป็นแบบไหน ก็มีแนวโน้มว่า จะใช้แบบที่ตนคุ้นเคยมากกว่า 5. สถานการณ์เฉพาะหน้า Page 70 of 130
วิกฤติการใช้ C&C ในช่วงเริ่มต้นอาจจะเหมาะ เช่นไฟกําลังไหม้ก็ต้องรีบสั่งการให้คนดับเพลิง พอเพลิงสงบแล้วต้องหาทางสร้างธุรกิจใหม่ การใช้ E&I อาจดึงศักยภาพคนมาช่วยกันได้มากกว่า ความท้าทายสําหรับผู้บริหารคือ “การใช้ดุลพินิจ” เลือกสไตล์ให้เหมาะกับบริบท ผู้บริหารที่เก่ง คือคนที่ ประเมินปัจจัยต่าง ๆ ให้ออก แล้วเลือกสไตล์ที่เหมาะบริบทมากที่สุด ไม่มีสไตล์ไหนที่เหมาะกับทุกบริบท Page 71 of 130
3.3.12 ปลดปล่อยศักยภาพทีมงาน ทีมงานเรา ได้ใช้ศักยภาพแต่ละคนเพียงใด ขึ้นอยู่กับแต่ละคน ในทีมงานแต่ละทีม จะมีคนสามกลุ่มคือ... - คนที่ใช้ศักยภาพสูง - คนที่ใช้ศักยภาพปานกลาง - คนที่ใช้ศักยภาพต่า สัดส่วนของคนแต่ละกลุ่ม อาจจะขึ้นอยู่กับ... - บริบทของธุรกิจ (แข่งขันสูงหรือต่า / ทันสมัยหรือล้าสมัย / อนุรักษ์นิยมหรือเสรีนิยม) - วัฒนธรรมองค์กร - ภาวะผู้นําของทีม เราจะปลดปล่อยศักยภาพของคนแต่ละกลุ่มอย่างไร มีสามปัจจัยที่เราจะช่วยเขาได้คือ - ทัศนคติ - ความรู้ - ทักษะ คนที่ใช้ศักยภาพสูง - ทัศนคติส่วนใหญ่จะดีเพราะมีแรงจูงใจ/รับผิดชอบสูง ดังนั้น เราไม่ต้องแตะเรื่องนี้มาก - ความรู้หากขาดก็หาวิธีเติมให้เขา - ทักษะ หากขาดก็หาวิธีพัฒนา โดยใช้ 10/20/70 Model คนที่ใช้ศักยภาพปานกลาง - ทัศนคติส่วนใหญ่จะกลาง ๆ และมักจะขาดเป้าหมายในอนาคตไกล ๆ การโค้ชเรื่อง IDP น่าจะช่วยได้ - ความรู้หากขาดก็หาวิธีเติมให้เขา - ทักษะ หากขาดก็หาวิธีพัฒนา โดยใช้ 10/20/70 Model คนที่ใช้ศักยภาพต่า - ทัศนคติส่วนใหญ่จะมี Fixed Mindset / ไม่เชื่อมั่นในตัวเอง / ไม่อยากออกจาก Comfort Zone หัวหน้า ต้องหาทางจัดการกับทัศนคติของแต่ละบุคคลก่อน - ความรู้หากขาด อย่ารีบเติม จนกว่าจะ “ปรับทัศนคติ” ให้ได้ก่อน - ทักษะ หากขาด อย่ารีบพัฒนาไม่ว่า 10/20/70 Model จนกว่าจะ “ปรับทัศนคติ” ให้ได้ก่อน แนวทางนี้เป็นแนวทางคร่าวๆ หัวใจสําคัญคือ “อย่าเหมารวมว่าทุกคนต้องใช้วิธีเดียวกัน” สิ่งที่หัวหน้าทีมมักพลาดคือ - ส่งทุกคนไปปรับทัศนคติเหมือนกัน - ส่งทุกคนไปรับความรู้ชุดเดียวกัน - ส่งทุกคนไปอบรมเหมือนกัน - จัด Team Building ก่อนจัดทํา Team Norms - ส่งทีมไปพัฒนา โดยมีหัวหน้าทีมอ่อนเรื่องบริหารผลงาน Page 72 of 130
ติดกระดุมเม็ดแรกให้ดีครับ หากพลาดไปแล้ว ก็กลับมาปรับกระบวนกันใหม่ การบริหารผลงานของคน เป็นการเดินทาง ไม่มีวันหยุดครับ ตารางที่ให้ เป็นการทําให้ดูง่าย ๆ ว่า ควรมุ่งเน้นในเรื่องใด ปลดปล่อยศักยภาพทีมงานตามลักษณะแต่ละคน H= High ให้นำ้หนักมาก M = Medium ปานกลาง L = Low น้อย ศักยภาพสูง ศักยภาพกลาง ศักยภาพต่ ทัศนคติ L M H ความรู้ M M L ทักษะ H M L Page 73 of 130
3.3.13 การบริหารคนเก่ง ผู้จัดการหลายคน ใช้เวลาส่วนใหญ่ไปกับคนที่ไม่เก่ง และมองข้ามการใช้เวลากับคนเก่ง แนวทางที่ผจก.ควรใช้เวลากับคนเก่งให้เยอะขึ้นเพื่อ 1. ค้นหาว่าอะไรทําให้เขาทําได้ยอดเยี่ยม - จะได้รู้ว่า ในอนาคตจะเลือกคนแบบไหน 2. ค้นหาว่าวิธีการที่เขาทํานั้นทําอย่างไร - จะได้นําไปสอนคนอื่นให้คนอื่นยิ่งเก่งขึ้น 3. หารือร่วมกับเขา ให้เขายกระดับขึ้นไปอีก - จะได้ทําให้เขาเก่งขึ้นจากยอดเยี่ยมไปสู่ขั้นเทพ เรามาดูตัวอย่างข้อ 2. “ค้นหาว่าวิธีการที่คนเก่งทํานั้นทําอย่างไร จะได้นําไปสอนคนอื่น” ในหนังสือ “สื่อสารอย่างผู้นํา” ที่ผมเขียนไว้เมื่อหลายปีได้เล่าเรื่องหนึ่งจากหนังสือ “ชีวิตนี้ไม่มีทางตัน” ประวัติของคุณตัน ภาสกรนที หลายปีก่อน ในสมัยที่เขาเริ่มขายชาเขียวใหม่ ๆ มีครั้งหนึ่งที่เขาตั้งเป้าเพิ่มขึ้น 100% ผลปรากฏว่าแทบทุก สาขาทําได้ตามเป้าหมายที่ท้าทาย คุณตันไม่แปลกใจกับสาขาที่มียอดขายไม่สูง แต่สงสัยว่าสาขาที่มียอดขายสูงอยู่แล้ว เขาทําอย่างไร โดยเฉพาะสาขาที่ตั้งอยู่ในเซ็นทรัลลาดพร้าว เขาจึงเรียกผู้จัดการสาขานั้นมาถามว่า “เธอมีกลยุทธ์อะไรจึงทําได้ยอดเยี่ยมอย่างนั้น” ผู้จัดการสาขาบอกว่าหากเพิ่มยอดในเซ็นทรัลเพียงอย่างเดียวคงเป็นไปได้ยาก เธอจึงออกไปเสนอขายกับร้าน แม่ค้าในตลาดนัดจตุจักร แรก ๆ ก็ได้ไม่กี่แห่ง แล้วค่อย ๆ ขยายผลไปเรื่อย คุณตันรีบออกไปดู แล้วเขาก็เห็นโอกาสทางการตลาดอีกมากมาย เขาจึงรีบตามพี่ชายมาดู และขอให้ช่วย ขยายผลการวางขายในตลาดจตุจักรอย่างเร่งด่วน จนกระทั่งเต็มพรืดไปทั่วตลาดนัดจตุจักร ไม่นานนักยอด ขายที่เคยได้จากจตุจักรเดือนละ 80,000 ขวด ก็พุ่งทะยานกลายเป็น 280,000 ขวด แถมเขายังขยายผลวิธีการนี้ ไปยังตลาดนัดในต่างจังหวัดเช่นที่ ชลบุรี บางแสน และบ้านเพ อีกด้วย รีบไปคุยกับคนเก่งของคุณเดี๋ยวนี้เลยครับ แล้วนําสิ่งที่เรียนรู้มาแชร์ให้คนอื่น ๆ ฟังเพื่อยกระดับทีมงานครับ Page 74 of 130
3.3.14 หัวหน้าใหม่เร่งสร้าง Trust ผ่าน Care สร้างความไว้วางใจ หรือ Trust ให้ได้ก่อน ทีมงานที่ทํางานกับคุณเขาประเมิน Trust อย่างไร เขาดูจาก 2 C คือ Care คือ ความใส่ใจ/เข้าใจ/ความสัมพันธ์ Competence คือ ความสามารถ/ความเก่ง/ผลงาน คนส่วนใหญ่มักไม่มีเวลาสร้าง “Care” แต่มีเวลาเสมอ แก้ปัญหาจาก “คนมองว่าเราไม่ Care” เพราะว่าคนส่วนใหญ่ มักจะมองว่า... เมื่อได้เป็นหัวหน้าคนใหม่ ต้องรีบสร้างผลงาน จะเห็นผลงานต้องมีการเปลี่ยนแปลงที่เป็นรูปธรรม ดังนั้นต้องรีบลงมือเปลี่ยนแปลงสิ่งที่จับต้องได้ก่อน บ่อยครั้งความรีบเร่งเปลี่ยนแปลงอาจกระทบ “ความรู้สึก” ของคน จนคนตีความไปว่า “เราไม่ Care” คน แต่หวังผลงานเข้าตัวก่อน ดังนั้น หัวหน้าใหม่ต้องมี Quickwin คือการเร่งสร้าง Trust ผ่าน Care เราจะทําได้อย่างไร 1. เชื่อว่า “ซื้อใจให้ได้ก่อนสร้างการเปลี่ยนแปลง” 2. สื่อสารเรื่อง Care ในทุกโอกาส 3. รับฟังพวกเขา เดี่ยว และกลุ่มย่อย 4. สร้างแผนงานโดยคํานึงถึงผลกระทบเขา 5. ให้ก่อนจะเรียกร้องจากเขา 6. ชี้แจงให้ชัดเจนเรื่องที่กระทบเขา Page 75 of 130
3.3.15 เลิกทํา Exit Interview แล้วมาทํา Stay Interview กันดี กว่า เมื่อมีคนมาลาออก หลายแห่งมี Exit Interview คือการสัมภาษณ์ว่าสาเหตุอะไรที่เขาลาออก โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อนํามาปรับปรุงและพัฒนาองค์กร จากประสบการณ์ Exit Interview มักไม่ได้ข้อมูลที่แท้จริง สาเหตุที่คนลาออกจากงาน มักจะไม่ได้มีสาเหตุเดียว ส่วนใหญ่จะมาจากหลาย ๆ สาเหตุประกอบกัน เช่น ก. หัวหน้า: บริหารคนไม่เก่ง/ไม่ยุติธรรม/ไม่สอนงาน/EQ ต่า ข. เข้ากับเพื่อนร่วมงานไม่ได้ ค. เข้ากับวัฒนธรรมองค์กรไม่ได้ ง. ไม่ถนัดในงานที่ทํา จ. รายได้น้อย ฉ. มีที่อื่นมาเสนอด้วย ผลตอบแทน/ตําแหน่ง ดีกว่า ช. เดินทางลําบาก จ. ไม่ตรงกับเป้าหมายในชีวิต สาเหตุใหญ่คือ คนลาออกเพราะหัวหน้างาน แต่ว่าคนส่วนใหญ่มักจะไม่บอกเพราะ... - เกรงใจ อนาคตต้องเจอกันอีก - กลัวเขาตามไปแก้แค้น/วันหลังเขาจะให้ Reference ที่ไม่ดี - กลัวเขาโกรธ ฯลฯ จึงมักยกเหตุผลเรื่องรายได้และผลตอบแทนมาอ้าง มันง่ายดีและคนมักไม่เซ้าซี้ หลายคนกลัวจะโดนรั้งมาก ถึงกับใช้ครอบครัวมาอ้าง ไปดูแลพ่อแม่ ปรากฎว่าอีกสามเดือนไปโผล่ที่คู่แข่ง แล้วเราจะทําอย่างไรดี อย่ารอให้เขาออกเลยครับ ถามเขาว่า “เราจะทําอย่างไรให้คุณอยู่กับเราอย่างมีความสุขและได้ผลงาน” ด้วยแบบสอบถาม Stay Interview ครับ ในหนังสือ LOVE’EM or LOSE:EM ของ Beverly Kaye and Sharon Jordan-Evan ได้แนะนําแนวคิดเรื่อง Stay Interview ไว้อย่างน่าสนใจ ผมได้นําแนวคิดนี้และมาผนวกกับประสบการณ์ที่เห็นคนเก่ง ๆ จํานวนมากว่าเขาเรียนรู้อะไรเกี่ยวกับคนทํางาน ได้มาเป็นชุดคําถามที่ช่วยให้เราปลดปล่อยศักยภาพแต่ละคนได้เต็มที่ดังนี้ครับ 1. มอบหมายงานกรณีไม่ปกติควรสื่อสารอย่างไร Page 76 of 130
2. การเปลี่ยนแปลงที่ไม่คาดคิด ควรจะสื่อสารอย่างไร 3. การจูงใจที่ตรงกับเขาเป็นพิเศษคืออะไร 4. เมื่อผิดพลาดโดยเขาไม่ทราบ หัวหน้าควรสื่อสารอย่างไร 5. งานที่มีความถนัดคืออะไรบ้าง ระบุให้เฉพาะเจาะจง 6. งานที่ไม่ถนัดคืออะไรบ้าง / ควรมอบหมายงานที่ไม่ถนัดอย่างไร 7. สอนงานใหม่แบบไหน ที่ถูกจริตการเรียนรู้ที่สุด 8. ถูกติดตามงานแบบไหนที่สบายใจด้วยมากที่สุด วิธีการประยุกต์ใช้ชุดคําถามนี้คือ ก. อธิบายกับเขาทีละคน/ทั้งกลุ่ม ว่า เราต้องการเข้าใจแต่ละคน เพื่อให้เขาทํางานอย่างมีความสุขและได้ใช้ ศักยภาพเต็มที่ ตามจริตของแต่ละคน ข. ให้ชุดคําถามนี้ล่วงหน้า ให้เวลา 2-3 วัน ขอให้แต่ละคนลองกับไปเตรียมคําตอบ พร้อมตัวอย่างที่ผ่านมา ค. นัดคุยแต่ละคน โดยใช้เวลาคนละ 45-60 นาที ง. หลังจากนั้น เราพยายามปฎิบัติกับแต่ละคนตามข้อมูลที่ได้มา แล้วติดตามผล หากบริษัทมี Employee Emgagement Survey / Employee Experience Survey ก็ลองติดตามผล ก่อน/หลัง เทียบกันดูครับ Page 77 of 130
3.3.16 แต่ละคนปรารถนาจะให้เราปฎิบัติกับเขาอย่างไร ปัญหาใหญ่ที่ทําให้หัวหน้าและทีมงานแต่ละคนขัดแย้งกัน คือเรื่องของการสื่อสารระหว่างบุคคล สาเหตุคือ หัวหน้ามีเจตนาดีแต่สื่อสารไปแล้วทีมงานแต่ละคนตีความต่างกัน ทําให้เกิดความเข้าใจผิดได้ ดังนั้น หากเราเป็นหัวหน้าใหม่ เราควรทําความรู้จักทีมงานเราแต่ละคน โดยที่มีสามเรื่องที่เราควรถามเขาว่า “แต่ละคนปรารถนาจะให้เราปฎิบัติกับเขาอย่างไร” คือ 1. ในการมอบหมายงานกรณีที่ไม่ปกติควรสื่อสารอย่างไร 2. เมื่อผิดพลาดโดยที่เขาไม่ทราบ หัวหน้าควรจะสื่อสารอย่างไร 3. การจูงใจที่ตรงกับเขาเป็นพิเศษคืออะไร โดยแต่ละกรณีหัวหน้าควรคิดสาม Scenarios แล้วถามเขาว่า “เขาคิดว่าแบบไหนที่เหมาะสมกับเขามากที่สุด” ก. แบบที่ไม่พึงปรารถนา (เพื่อหัวหน้าจะได้รับทราบ และหลีกเลี่ยงที่จะไม่ทํา) ข. แบบทั่วไป คนส่วนใหญ่ทํากัน เขาพอรับได้ ค. แบบที่เขาชอบ โดยหัวหน้าอาจจะทําตัวอย่างของตัวเองให้ดูก่อน แล้วถามให้เขาตอบของเขา ยกตัวย่างเช่น ผมเป็นหัวหน้าใหม่คุณสมชาย ผมจะเชิญเขาเข้ามาคุย โดยบอกว่า “คุณสมชายครับ เพื่อให้ผมเข้าใจคุณมากขึ้น เมื่อทํางานกัน จะไดสื่อสารให้เข้าใจตรงกันให้มากที่สุด ผมมีสาม สถานการณ์คือ มอบหมายงาน การให้ข้อมูลเกี่ยวกับผลงาน และการจูงใจ โดยแต่ละสถานการณ์ผมมีแบบ จําลองสาม Scenarios คือ แบบที่ไม่พึงปรารถนา แบบทั่วไป และแบบในฝัน ผมอยากให้คุณกลับไปคิด โดยที่ ผมจะทําตัวอย่างของผมให้คุณดูครับ” 1. ในการมอบหมายงานกรณีที่ไม่ปกติควรสื่อสารอย่างไร ตัวอย่างเหตุการณ์สมมติ: ผมขอให้คุณไปประชุมกับประธานบริษัทแทนผมวันในอาทิตย์นี้ ก. แบบที่ไม่พึงปรารถนา “ผมไม่สนใจว่าวันอาทิตย์นี้คุณจะติดอะไร ไปประชุมกับท่านประธานฯแทนผมหน่อย” ข. แบบทั่วไป คนส่วนใหญ่ทํากัน เขาพอรับได้ “วานไปประชุมกับท่านประธานฯแทนผมหน่อย ผมติดธุระ สําคัญ” ค. แบบที่เขาชอบ “อาทิตย์นี้ติดอะไรไหม ผมมีเรื่องรบกวน สําคัญมากแต่ผมเชื่อมั่นว่าคุณทําได้ดี...” 2. เมื่อผิดพลาดโดยที่เขาไม่ทราบ หัวหน้าควรจะสื่อสารอย่างไร ตัวอย่างเหตุการณ์สมมติ: ปกติทํารายงานสําคัญไม่เคยผิด ครั้งนี้ทํางบสําคัญตกเลข “0” ไปหนึ่งตัวในรายงาน ก. แบบที่ไม่พึงปรารถนา “เรื่องแค่นี้ไม่น่าจะสะเพร่า ทํางานมาตั้งนานแล้ว” ข. แบบทั่วไป คนส่วนใหญ่ทํากัน เขาพอรับได้ “รายงานผิด เป็นรายงานสําคัญ ครั้งหน้าระวังให้มากนะ” ค. แบบที่เขาชอบ “ปกติคุณไม่เคยพลาด แต่ว่าการทํางานพลาดเป็นบทเรียนทําให้รอบคอบครั้งต่อไปนะ” 3. การจูงใจที่ตรงกับเขาเป็นพิเศษคืออะไร ตัวอย่างเหตุการณ์สมมติ: ผลงานปีนี้ดีเกินคาด 100% บริษัทอยากตอบแทนคุณเป็นพิเศษ ก. แบบที่ไม่พึงปรารถนา - แค่คําขอบคุณสั้น ๆ ข. แบบทั่วไป คนส่วนใหญ่ทํากัน เขาพอรับได้ - ให้โบนัสพิเศษเพิ่มแบบจุใจ ค. แบบที่เขาชอบ - ให้หยุดงานเพิ่มสองสัปดาห์ไปใช้เวลากับครอบครัว Page 78 of 130
3.3.17 หัวหน้ารุ่นใหญ่อาจจะต้องปรับวิธีสอนคนรุ่นใหม่ มิฉะนั้น เจตนาที่ดีอาจถูกมองออกมาไม่ดีได้ (Intent vs Impact) ปัญหาในการสื่อสารระหว่างคนที่เกิดขึ้นบ่อย ๆ คือ เจตนาที่ดีกลับถูกมองว่าไม่ดีหรือ Intent (เจตนา) ไม่ตรงกับ Impact (ผลที่เกิดขึ้น) หัวหน้าอาจจะมีเจตนาที่ดีในการสอน แต่ว่าในสายตาของลูกน้องอาจจะมองตรงข้ามกันไปเลยก็ได้ ตารางนี้ทําให้เราเห็นความแตกต่างของ Intent vs Impact หรือเจตนาเทียบกับผลลัพธ์ได้ดีขึ้นครับ ทางแก้หัวหน้าควรจะทําอย่างไร หากเรามีคนรุ่นใหม่เป็นลูกน้อง เราต้องเข้าใจและตระหนักในค่านิยมและแรงจูงใจของพวกเขา แทนที่จะเอาค่านิยมและแรงจูงใจของเราไปยัดเยียดพวกเขา โดยคิดว่า “เรากําลังสอนเขา” ให้ใช้วิธี “ชี้แนะ” ดังนี้ครับ อย่าสอนว่า “เป็นคนทํางานที่ ว่านอนสอนง่าย”ให้แนะนําว่า “ทํางานที่ได้รับมอบหมายให้เป็นเลิศก่อน แล้วจึงเสนอแนะความคิดสร้างสรรค์” เพราะคนอื่นจะฟังเราได้ง่ายกว่าจากการที่เขา Trust เราด้วยผลงานที่ทําได้ภายในกรอบที่มีมาก่อน อย่าสอนว่า “เป็นคนรอบคอบ ใจเย็น” ให้แนะนําว่า “งานที่ถนัดทําให้ดีและเร็ว งานไม่ถนัดอาจจะต้องทบทวนหลักการและขั้นตอนให้แน่ใจก่อนส่งงาน” อย่าสอนว่า “เคารพอาวุโส” ให้แนะนําว่า “ให้เกียรติเพื่อนร่วมงานแบบมืออาชีพ สําหรับคนไทยการให้เกียรติคนที่อายุมากกว่า จะได้รับความร่วมมือมากขึ้น” (ทั้งนี้ให้ดูตามวัฒนธรรมองค์กรของแต่ละที่ด้วย) อย่าสอนว่า “ทํางานหนักทุ่มเทสุด ๆ” ให้แนะนําว่า “ทํางานที่ได้รับมอบหมายให้เต็มที่ เมื่อผลงานออกมาดีและเสร็จก่อน เราจึงนําเวลาที่เหลือไปทํางาน/โครงการที่ตนเองสนใจได้ หัวหน้าสอนให้... ลูกน้องมองว่า... เป็นคนทำงานที่ว่านอนสอนง่าย ปิดกั้นความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ เป็นคนรอบคอบ ใจเย็น อนุรักษ์นิยม/เต่าล้านปี เคารพอาวุโส ไม่เปิดใจรับฟังความคิดคนรุ่นใหม่ ทำงานหนักทุ่มเทสุด ๆ Work hard but not smart เติบโตไปตามอาวุโส ไม่เก่งจริงไงถึงต้องทนอยู่ไปนาน ๆ Page 79 of 130
อย่าสอนว่า “เติบโตไปตามอาวุโส” ให้แนะนําว่า “หากสนใจก้าวหน้าในองค์กรเราก็ยินดีจะชี้แนะให้ หากสนใจอยากทําในสิ่งที่คนรุ่นใหม่ทําในอนาคตให้ใช้ที่นี่ฝึกทักษะสําคัญต่าง ๆ เช่น ทักษะเรื่องคน ยุทธศาสตร์การสื่อสาร การบริหารเวลา การบริหารการเปลี่ยนแปลง การโน้มน้าว การจูงใจ ฯลฯ เมื่อถึงเวลาที่โอกาสมา คนอื่นก็จะมอบโอกาสนั้นให้เรา คําพูดที่คนรุ่นใหญ่ เคยถูกสอนมาในอดีต บางส่วนอาจไม่เวิร์คแล้วสําหรับคนรุ่นใหม่ในปัจจุบัน เราจึงควรปรับภาษาของเราให้ถูกจริตพวกเขามากขึ้น อย่าเอาตัวเราเป็นมาตรฐานในบริบทใหม่และยุคสมัยที่เปลี่ยนแปลงไปครับ Page 80 of 130
3.3.18 สร้างความผูกพันของ Knowledge Workers แบบง่าย ๆ ความผูกพันในงานหรือ Employee Engagement สร้างได้ไม่ยาก ที่สําคัญต้องเข้าใจว่า การที่พนักงานอาจจะ Disengaged หรือผูกพันในงานต่าลง อาจจะมาจากสองสาเหตุ ใหญ่ คือ 1. การทํางานในสิ่งที่ไม่ถนัด และ/หรือ 2. การขอความร่วมมือจากคนอื่น ถ้าเราจําแนก Knowledge Workers ออกเป็นสามกลุ่มง่าย ๆ กลุ่ม A ตั้งใจมาก เก่งมาก กลุ่ม B ตั้งใจปานกลาง เก่งปานกลาง กลุ่ม C ตั้งใจน้อย เก่งน้อย คนทํางานส่วนใหญ่ จะทํางานได้พอ ๆ กัน ในงานทั่ว ๆ ไป แต่พอถึงบางงานที่อาจจะไม่ถนัดสําหรับคนบางคน หรือบางงานที่อาจจะต้องอาศัยความร่วมมือจากคนอื่น ปัจจัยเรื่องความตั้งใจ และความเก่งจะมีนัยสําคัญ คนกลุ่ม A มักจะจัดการงานไปได้โดยอาจจะทุ่มเทมากกว่าหรือด้วยความสามารถที่สูงกว่า ในขณะที่คนกลุ่ม B และ C จะเริ่ม ติดขัด ในงานที่ยาก เพราะไม่ถนัดแต่ก็พยายามทําเพราะเห็นคนอื่นก็ทําได้ หรือคนกลุ่ม B และ C ที่ไม่ถนัดในการขอความร่วมมือ/โน้มน้าว/ประสานงาน จากคนอื่น จะปล่อยให้งานนั้น ค้างไว้เพราะอึดอัดใจในการสื่อสารปฎิสัมพันธ์กับคนอื่น หากหัวหน้าไม่เข้าใจ อาจจะมองว่าคนกลุ่ม B/C ดูเหมือนไม่รับผิดชอบ หรือ ผลัดวันประกันพรุ่ง แทนที่จะพยายามช่วยเหลือสนับสนุน อาจจะตําหนิและทําให้ความ Trust ซึ่งกันและกันน้อยลง หัวหน้าสามารถแก้ปัญหานี้ได้ด้วยคําถาม 5 ข้อนี้ครับ โดยหัวหน้าให้เวลาสัปดาห์ละ 15 นาทีต่อลูกทีม 1 คน ถามเขาว่า ก. สัปดาห์ที่ผ่านมา ภาพรวมงานที่รับผิดชอบเป็นอย่างไรบ้าง ข. สัปดาห์ที่ผ่านมา งานที่คุณทํา ด้วยความรัก คืองานอะไรบ้าง ค. สัปดาห์ที่ผ่านมา งานที่คุณทํา แต่ไม่ชอบ คืองานอะไรบ้าง ง. สัปดาห์หน้า ลําดับความสําคัญ ของงานคุณคืออะไรบ้าง จ. สัปดาห์หน้า คุณต้องการการสนับสนุน อะไรจากหัวหน้าบ้าง ส่วนตัวแล้ว ผมยังเห็นประโยชน์อื่น ๆ อีกเช่น เป็นการบูรณาการ KPI, Coaching, Feedback เข้าด้วยกัน ผมได้ลองให้ลูกค้าหลายคนทําแล้ว ผลตอบรับดีมากครับ ลองนําไปประยุกต์ใช้ดูได้เลยครับ คําถามห้าข้อนี้พัฒนาต่อยอดมาจากแนวคิด Check-In จากหนังสือของ Marcus Buckingham ชื่อ Love and Work ครับ Page 81 of 130
3.3.19 ผู้จัดการบริหารผลงานของทีมตามความถนัดของแต่ละคน หน้าที่ผู้จัดการ คือการบริหารผลงานผ่านทีมงาน ไม่ใช่ทํางานแทนคนอื่น หมายถึงการทํางาน “ผ่าน” คนอื่น ลําดับแรกต้องเข้าใจก่อนว่าเราแต่ละคนแตกต่างกัน ลองดูปัจจัยเหล่านี้ครับ 1. วิธีการเรียนรู้: ถนัดแบบไหน ฟัง ดูลงมือทํา 2. วิธีรับข้อมูล ถนัดวิธีไหน: ข้อเขียน คําพูด 3. วิธีการตัดสินใจ คํานึงถึง: ตรรก หรือความรู้สึก มากกว่ากัน 4. การเข้าสังคม: ชอบพบปะคน หรือชอบเก็บตัว 5. ทํางานเสร็จ: แบบก่อนเวลา หรือใกล้เส้นตาย 6. วิธีวางแผน: แบบละเอียด หรือแบบกว้าง ๆ 7. ใช้ความคิดส่วนใหญ่: อยู่กับอดีต ปัจจุบัน หรืออนาคต 8. เก่งเรื่องไหนมากกว่ากัน: สังเกต ฟัง ถาม พูด แต่ถ้าเราลองดูปัจจัยต่าง ๆ ที่ยกมาให้ดู 8 ข้อ เราจะเห็นได้ว่า มีความเป็นไปได้มากมายที่เราแต่ละคนจะแตกต่างกัน แล้วเราจะรู้ได้อย่างไร ว่าแต่ละคนเป็นแบบไหน เสมือนการตัดกางเกง ถ้าจะให้ตัดแล้วใส่ดูดีทุกคน ก็ต้อง “วัดตัว” แต่ละคน วิธีวัดตัวคือ...การสังเกต และทํางานร่วมกันระยะหนึ่ง บางองค์กร มีการให้ทําแบบสอบถามเรื่อง ความถนัด ที่ผมแนะนําคือการทําแบบสอบถาม Clifton StrengthsFinder ของ Gallup เมื่อทําแล้วแลกเปลี่ยนข้อมูลกัน จะเข้าใจกันมากขึ้น คนส่วนใหญ่ มักคิดว่าคนอื่นเหมือนตัวเอง จึงเกิดคําว่า Common Sense แต่ว่า เราต่างกันครับ หากเราจะทําให้ทีมงานทํางานได้ดี ต้องเข้าใจความต่างของแต่ละคนก่อนครับ แล้วพยายามสื่อสารให้ตรงจริตของแต่ละคนครับ อย่าปฎิบัติกับทุกคนแบบที่เราชอบ แต่ปฎิบัติกับแต่ละคน ตามที่แต่ละคนชอบครับ Page 82 of 130
3.3.20 แรงจูงใจในการทํางานมี 3 กลุ่ม หนังสือ Authentic Happiness ยกงานวิจัยซึ่งจําแนกคนทํางานว่า มีแรงจูงใจหลัก ในการทํางานเป็น 3 กลุ่ม กลุ่มแรก มองงานของตนว่าเป็น job คือทํางานเพื่อการเลี้ยงชีพ กลุ่มสอง มองว่าเป็น career คือทํางานเพื่อความก้าวหน้าในอาชีพ กลุ่มสาม มองว่าเป็น calling คือทํางานเพราะคุณค่าที่มีความหมายกับชีวิต จากประสบการณ์ผมเคยเห็นตัวอย่างทั้งสามในทุก ๆ งาน แต่อยากลองยกตัวอย่างงานแม่บ้านที่ทําความสะอาดในสํานักงานของคนสามกลุ่มมาให้ดู แจ๋ว ทํางานแลกกับเงิน น้อยมากที่เธอจะบอกกับเพื่อนเธอว่าเธอทําอะไรอยู่ สลากกินแบ่ง และหวย คือความ หวังเดียวของเธอที่จะหลุดพ้นจากงานนี้ เธอนั่งนับวันว่าเมื่อไรจะวันหยุดยาวเสียที แจ๋วมองงานเธอคือ Job เล็ก ทํางานหนัก ไม่ค่อยชอบสิ่งที่เธอทํามากนัก เธอหวังว่าจะเป็นหัวหน้าหรือไม่ก็ย้ายไปเป็นพนักงานรับ โทรศัพท์โดยเร็ว เมื่อใดก็ตามเพื่อนเธอได้รับการโปรโมทเธอมักจะคิดว่าคนผู้นั้นข้ามหัวเธอไป หรือไม่ก็ หัวหน้าไม่ยุติธรรม เวลาหัวหน้าเดินมาตรวจงาน เธอจะขมีขมันเป็นพิเศษ และมักจะบ่นต่อว่าคนที่มาใช้ ห้องน้าว่า ทําห้องน้าสกปรกเสมอ เธออยากให้หัวหน้ารู้ว่าเธอขยันมากขนาดไหน เธอมองงานเป็น Career กุ้ง เธอยิ้มแย้มแจ่มใสเสมอ เธอมักจะฮัมเพลงอย่างมีความสุขระหว่างทําความสะอาดห้องน้า เธอมักจะแนะนํา เพื่อนและญาติมาทํางานที่นี่ เธอจะสุขใจมากหากคนเดินออกจากห้องน้าอย่างมีความสุข เธอมองว่าตัวเธอนั้น เป็นผู้นําความสุขมาสู่คนอื่น สําหรับเธอแล้วความสะอาดหมายถึงความสุข สําหรับกุ้งแล้วงานที่เธอทําคือ Calling ตัวอย่างของทั้งสามคนเป็นตัวอย่างจริงที่เราสามารถจะเห็นได้ หากว่าคนอย่างกุ้งสามารถจะมองหาความหมายจากงานของเธอได้ พวกเราทุกคนก็น่าจะมองหาความหมายจากงานของเราแต่ละคนได้เช่นกัน เราสามารถทํางานอย่างมีความสุขได้หากมีมุมมองที่ดีกับงานของเรา ถามตัวเองดูว่า - อะไรคือวัตถุประสงค์ของงานเรา - เรามาทํางานเพื่ออะไร - สิ่งที่เราทํามีความหมาย/คุณค่า ต่อคนอื่นอย่างไร Page 83 of 130
3.3.21 การพูดที่แสดงความรู้สึกแคร์ (Care) ของหัวหน้า การเป็นหัวหน้าคน หน้าที่สําคัญคือ “การทํางานให้สําเร็จผ่านคนอื่น” งานสําเร็จ คืองานที่คนทําทุ่มเททํางานให้ด้วยใจ คนจะทํางานทุ่มเทให้ด้วยใจ ต้องซื้อใจเขาก่อน หัวหน้าซื้อใจด้วยกิริยา อาการ และคําพูด การพูดที่แสดงความรู้สึกแคร์ (Care) ของหัวหน้า จะทําให้ลูกน้องมีกําลังใจ ลองดูในสถานการณ์ต่าง ๆ และการเลือกคําพูดของหัวหน้าดู แบบ ก. คือ พูดแบบทั่วไป แบบ ข. คือ พูดโดยคํานึงถึงความรู้สึกแคร์ สถานการณ์: เห็นลูกน้องงานล้นมือ หัวฟูท่าทางยุ่งไปหมด หากเราแคร์อยากแบ่งปัน workload จากเขาบ้าง ก. มีอะไรให้ช่วยไหม (เป็นคําถามปิดที่ดูเหมือนมีเจตนาจะชี้นําให้ทีมงานตอบว่า “ไม่เป็นไรครับ”) ข. มีอะไรที่พี่พอช่วยได้บ้างละ (เป็นการพูดเชิญชวนว่า “พี่น่าจะพอช่วยอะไรได้บ้าง” บอกมาเถอะ) สถานการณ์: เห็นลูกน้องนั่งหน้านิ่วคิ้วขมวด ดูท่าคงหนักใจกับงานบางเรื่องอยู่เป็นแน่ ก. มีปัญหาอะไร (ฟังดูห้วน ๆ ทีมงานอาจคิดว่าหัวหน้าดูว่าเขาทํางานไม่ได้หรือเปล่า) ข. มีอะไรกังวลใจเรื่องอะไรอยู่หรือ (บอกมาเถอะนะ เผื่อพี่ช่วยได้) สถานการณ์: กําลังจะมอบงานใหม่ให้เห็นสีหน้าลูกน้องเครียดขึ้นมา ประมาณว่า “พี่งานเยอะจริง ๆ” แต่ไม่กล้า เอ่ยปากเพราะเกรงใจ (หรือเกรงกลัว:) ก. งานเยอะไปไหม (เป็นคําถามปิดที่ลูกน้องส่วนใหญ่ไม่กล้าตอบว่า “เยอะ” หรอก) ข. จัดลําดับงานอย่างไร (หัวหน้าพยายามจะเข้าใจว่าหน้าตักของทีมงานมีปริมาณงานเป็นอย่างไร) สถานการณ์: เห็นท่าทางลุกลี้ลุกลน ข้าวเที่ยงไม่ยอมไปกิน ก้มหน้าก้มตาทํางานหามรุ่งหามค่า หรือว่า “เขาจะ ทํางานไม่ทัน Deadlines หลายเรื่องกันแน่” ก. ทําทันใช่ไหม ข. มีงานอะไรส่งพร้อมงานนี้บ้าง สถานการณ์: มอบหมายงานใหม่ที่ท้าทาย คิดว่าเขาน่าจะตื่นเต้น แต่ดูหน้าแหย ๆ เหมือนกลัวว่าจะทําไม่ได้ ก. งานยากไปไหม ข. ส่วนไหนที่หนักใจบ้าง สถานการณ์: เรารีบอธิบายไปหน่อย เห็นหน้าเขามีเครื่องหมาย ??? เต็มหน้าเลย ลองถามดูซิว่าเราจะช่วย อธิบายประเด็นไหนให้กระจ่างขึ้นได้บ้าง ก. อยากให้อธิบายอะไร ข. ส่วนไหนที่พี่พูดเร็วไป Page 84 of 130
3.3.22 หัวหน้าควรเป็นแบบอย่างที่ดีอย่างไร ทําไมหัวหน้าควรเป็นแบบอย่างที่ดี การเป็นหัวหน้าคน มีผลต่อพฤติกรรมของทีมงานและคนรอบข้าง หัวหน้าทีม คือคนที่มีบทบาทสําคัญต่อวิธีทํางานของทีม เป็นคนที่สร้างวัฒนธรรมองค์กรขนาดย่อมตัวจริง ดังนั้น การแสดงออก (การกระทํา คําพูด น้าเสียง สีหน้า และท่าทาง) จะเป็นต้นแบบให้ทีมงานทําตาม แบบอย่างที่ดีของหัวหน้าคือ 1. การตรงต่อเวลา 2. การรักษาคําพูด 3. การแสดงออก 4. การบริการลูกค้า 5. การให้เครดิตคนทํางาน 6. การรับผิดในผลงานทีมงาน เราลองมาดูตัวอย่างกันครับ 1. การตรงต่อเวลา ตรงเวลาในการ เริ่มงาน/เลิกงาน เริ่มประชุม/เลิกประชุม นัดหมายต่าง ๆ 2. การรักษาคําพูด ทําตามที่รับปากไว้ไม่สัญญาพร่าเพรื่อ / เราสามารถขอเวลาคิดก่อนรับปากได้ 3. การแสดงออก ในที่ประชุม เมื่อทีมงานทําผิด ไม่แสดงสีหน้า ท่าทาง น้าเสียง และคําพูด ให้บั่นทอนกําลังใจทีมงาน / หรือทําให้ทีมงานจิตตกเกินควร 4. การบริการลูกค้า เมื่อลูกค้ามีปัญหาและขอคุยด้วย เต็มใจที่จะคุยกับลูกค้า ไม่หลบหรือโบ้ยให้ทีม 5. การให้เครดิตคนทํางาน เมื่อได้รับคําชมจากคนอื่น ยกเครดิตให้ทีมงาน และคนที่เกี่ยวข้อง 6. การรับผิดในผลงานทีมงาน เมื่อทีมงานทําผิดและได้รับการตําหนิ แอ่นอกรับด้วยความเต็มใจ เราอาจไม่รอบคอบดีเพียงพอ จะพยายามไม่ให้เกิดซ้าอีก ขอบคุณ Feedback ที่มาช่วยพัฒนาให้ดีในอนาคต หมั่นประเมินตัวเอง และค่อย ๆ พัฒนาให้ดียิ่งขึ้น ทีมงานของคุณก็จะพัฒนาดียิ่งขึ้น ตามต้นแบบที่ดีครับ Page 85 of 130
3.3.23 จาก “จับผิด” เป็น “จับถูก” ด้วยการสังเกตจุดแข็ง หลายคนเป็นหัวหน้า ที่ชอบ “จับผิด” เขาอาจจะคิดว่าเป็นการ... - พัฒนาทีมงาน - Feedback ผลงาน - หรือ Coaching / สอนงาน แต่การจับผิด โดยมุ่งเน้นที่การวิพากย์วิจารณ์ตําหนิข้อผิดพลาดหรือจุดอ่อน อาจทําให้พนักงานด้อยค่าตัวเอง นอกจากนี้หัวหน้าหลายคนชมทีมงานไม่เป็น - บางคนเยินยอ มากกว่า ชมเชย คือออกปากพูดถึงเรื่องที่ดีที่ไม่เกี่ยวกับผลงาน “วันนี้เสื้อสวยนะ” - บางคนไม่อยากเยินยอ กลัวจะเป็นการเสแสร้ง เลยไม่พูดอะไรในสิ่งที่ดีเลย - บางคน ปากหนัก ชมยาก กลัวเหลิง และวันหลังไม่ชมจะไม่ทํางาน เลยไม่พูดเรื่องดีเลย ในขณะที่การ “จับผิด” หรือระบุจุดอ่อน เป็นเรื่องง่าย และหลายครั้งจําเป็นต้องบอกเพื่อให้คนปรับปรุงผลงาน ทําให้ไม่เกิดการ “จับถูก” อย่างเหมาะสม แต่ “จับผิด” มีมากมาย ทุกวัน คนทํางานจึงขาดความมั่นใจในตนเอง และไม่ไว้วางใจหัวหน้าเพราะเขาคิดว่า “หัวหน้าคอยเอาแต่จับผิด” หัวหน้าที่มีจิตวิทยาในการบริหารคนเก่ง จะรู้วิธีการ “จับถูก” หลักการคือ ให้สังเกตจุดแข็ง ของแต่ละคน เราจะสังเกตจุดแข็งของแต่ละคนได้อย่างไร ให้เราลองใช้เกณฑ์เหล่านี้ดูครับ 1. อะไรคือสิ่งที่เขาให้คุณค่าสําคัญ 2. อะไรคือสิ่งที่เขาทําได้ดีกว่าคนอื่น 3. อะไรคือสิ่งที่เขาออกแรงน้อยแต่ได้ผลลัพธ์เลิศ 4. อะไรคือสิ่งที่เขามักอาสาขอทําและทําได้ดี 5. อะไรคือสิ่งที่เขามักทําก่อนงานอื่นแม้ยังไม่ถึงกําหนด 6. อะไรคือสิ่งที่เขาพูดถึงแล้วแววตามีประกายโชติช่วง แล้วชมเชยสิ่งที่เขาทําได้ดีจากการใช้จุดแข็งของเขา เขาจะเกิดความภาคภูมิใจในผลงาน และปรารถนาจะทเพิ่มขึ้นในอนาคตอีกด้วย Page 86 of 130
3.3.24 การให้กําลังใจให้ถูกจริตแต่ละคน หัวหน้าที่เก่ง จะสร้างแรงบันดาลใจได้เก่งไม่ว่าในยามไหน หัวหน้าที่พอใช้ได้จะสร้างแรงบันดาลใจให้ทีมงานได้ในภาวะที่เศรษฐกิจดีและทุกอย่างราบรื่น แต่เมื่อเผชิญวิกฤติต่าง ๆ อย่างต่อเนื่องแบบที่เราส่วนใหญ่กําลังเผชิญอยู่ในขณะนี้ คนส่วนใหญ่จะหมดกําลังใจหรือจิตตกมาก หัวหน้าที่พอใช้ได้จะสร้างแรงบันดาลใจได้ไม่ดีเท่าที่ควร แล้วหัวหน้าที่เก่ง มีวิธีสร้างแรงบันดาลใจเวลาที่คนจิตตกได้อย่างไร เขาจะหมั่นสังเกตจริตที่แตกต่างกันของแต่ละคน แล้วจึงเลือกวิธีพูดให้กําลังใจที่ถูกจริตแต่ละคน ตัวอย่างของวิธีให้กําลังใจคนจิตตก ให้ถูกจริตแต่ละบุคคล เช่น 1. คนชอบความท้าทาย “งานยิ่งยากยิ่งเรียนรู้เยอะ จิตตกได้แต่อย่านาน” 2. คนชอบงานง่าย “ความท้อถอยเกิดได้กับทุกคน เดี๋ยวมันก็ผ่านไป” 3. คนรับผิดชอบสูง “จิตตกเป็นเรื่องธรรมดา แต่เราต้องรับผิดชอบงาน” 4. คนเก่งที่งานล้นมือ “ท้อได้แต่อย่าถอย พักแล้วจัดลําดับให้ดีก่อนเริ่ม” ลองสังเกตจริตของแต่ละคนแล้วเลือกใช้คําพูดให้สอดคล้องจริตของเขาดูครับ Page 87 of 130
3.3.25 ทําอย่างไรให้พนักงานกล้าแสดงความคิดเห็นมากขึ้น หัวหน้าหลายคนรียนรู้มาว่าสมัยนี้ต้องเปิดโอกาสให้คนทํางาน มีส่วนร่วมแสดงความคิดเห็นในการประชุม และเสนอแนะแนวทางการทํางาน แต่เมื่อลองเปิดโอกาสให้คนแสดงความคิดเห็น กลับไม่ค่อยมีใครกล้าแสดงความคิดเห็น มีเพียงไม่กี่คนหน้าเดิม ๆ ที่แสดงความคิดเห็น สาเหตุเพราะอะไร หลัก ๆ อาจจะมาจาก... วัฒนธรรมองค์กร ความเชื่อของคนที่ไม่กล้าแสดงความคิดเห็น พฤติกรรมของหัวหน้า วัฒนธรรมองค์กร เช่น ก. อนุรักษ์นิยมมาก แต่งตัวต้องเป็นทางการ ข. การจัดโต๊ะประชุมแบบครูกับนักเรียน ค. บรรยากาศการประชุมเคร่งขรึม มาคุ ความเชื่อของคนที่ไม่กล้าแสดงความคิดเห็น เช่น ก. กลัวว่าความคิดเห็นของตัวจะดูโง่ ข. คิดว่าเป็นการโชว์ออฟ เดี๋ยวเพื่อนหมั่นไส้ ค. กลัวว่าเสนออะไรไปแล้วต้องนําไปทําต่อ งานงอกโดยไม่จําเป็น พฤติกรรมของหัวหน้า ก. ใจเย็นไม่พอ เห็นเงียบเลยบอกสิ่งที่ตัวเองคิด คนก็ไม่กล้าคิดต่าง ข. มีธง หากตอบไม่ตรงก็จะตั้งคําถามหว่านล้อมใหม่ ค. ตําหนิคนที่มองความเสี่ยงว่า “มองโลกแง่ร้าย” ลองหาทางปรับปรุงบริบทต่าง ๆ เหล่านี้ดูด้วยก็ดีครับ แต่ว่าหลัก ๆ เลย เราในฐานะหัวหน้า หากเราต้องการให้คนมีส่วนร่วม ลองพิจารณาวิธีการเหล่านี้ดูครับ... 1. บอกประโยชน์ให้เขารู้คนหน้างานเห็นทางแก้ปัญหาดีกว่าผู้บริหาร การแก้ปัญหาจะตรงจุดกว่า 2. เริ่มต้นด้วยคําถามง่าย ๆ กลาง ๆ ก่อน อย่าถามคําถามยาก ๆ เวลาเกิดวิกฤติเลยทันทีคนไม่กล้าเสี่ยงตอบ 3. เมื่อคําถามง่าย ๆ การบอกเขาว่า เป็นการระดมความคิดแบบสบาย ๆ ก็น่าจะทําให้เขากล้าพูดมากขึ้น 4. ให้กําลังใจทุกคําตอบ หากดีบอกว่าเยี่ยม หากพอใช้ได้บอกว่าน่าสนใจ 5. ให้เวลาคิดหน่อย ถาม แล้วให้เขาคิด จดโน้ตไว้แล้วเปิดโอกาสให้พูดทีละคนรอบโต๊ะ 6. ให้เวลาซ้อม ด้วยการถาม ให้แลกเปลี่ยนกับเพื่อนข้าง ๆ แล้วค่อยบอกเพื่อนในกลุ่มใหญ่ 7. หากคําตอบไม่ดีชมให้กําลังใจว่า ขอบคุณที่ช่วยกันคิด อย่าไปวิจารณ์คําตอบที่ไม่ดี 8. นําความคิดเขาไปทํางาน แล้วให้เครดิตคนที่นําเสนอความคิดเสมอ สุดท้าย ระวังอย่าให้เกิดภาพลักษณ์ว่า “ใครเสนอความคิดริเริ่มอะไร แล้วต้องนําไปทําคนเดียวให้สําเร็จ” หากจะมอบหมาย ให้เขาเป็นหนึ่งในคณะทํางาน แล้วจัดสรรคนและทรัพยากรให้เขาด้วย Page 88 of 130
3.3.26 ความเป็นไทยกับความเป็นทีม ปัญหา ในงานที่ซับซ้อน และต้องใช้ความรู้ในการจัดการ หรือที่เราเรียกว่า Knowledge Workers นั้น ผมมีข้อสังเกต ว่า “คนไทยส่วนใหญ่ทํางานเป็นทีมได้แบบพอผ่าน” น้อยครั้งมาก ที่จะเห็นการทํางานเป็นทีมแบบยอดเยี่ยม อาจจะมีบางทีมที่เริ่มต้นแบบพอไปได้หลังจากทํางานเป็นทีมไประยะหนึ่งก็ปรับตัวขึ้นมาเป็นทีมที่ดี แต่มีน้อยทีมมาก ที่พัฒนาการทํางานเป็นทีมที่ดีไปสู่จุดที่เป็นทีมที่ยอดเยี่ยม นิยามของคําว่า “ทีมที่ยอดเยี่ยม” ในความเห็นผม คือ “ทีมที่มีวิสัยทัศน์ชัดเจน มีพันธกิจหลักที่สอดคล้องวิสัย ทัศน์มียุทธศาสตร์ที่ดีมีค่านิยมร่วมกันที่คนในทีมเคารพและปฎิบัติและสามารถทําให้ทุกคนได้มีโอกาสใช้จุด แข็งสร้างผลงานให้ทีม โดยทีมยอดเยี่ยมจะได้ทั้งผลลัพธ์ที่ดีและความสัมพันธ์ที่ดี” สาเหตุเท่าที่เห็นว่าคนไทยทํางานเป็นทีมได้ไม่ดีเท่าที่ควร น่าจะมาจาก... 1. ประนีประนอม คนไทยจะประนีประนอมกันมาก จึงมักไม่ Feedback กันตรง ๆ เมื่อเห็นใครทําในสิ่งที่ไม่ควรทํา แต่กลับไป นินทากันลับหลังได้ 2. เกรงใจ เรามักจะรักษาน้าใจ ไม่พูดอะไรตรง ๆ เห็นเพื่อนทํางานแล้วคิดว่าต้องปรับปรุงก็ไม่บอกเพราะเกรงใจ 3. อาวุโส บางคนที่มีอายุมากกว่า หรือตําแหน่งสูงกว่า ก็มักจะคิดว่าความคิดตนเองดีกว่าคนอื่น แต่ว่าในการทํางานเป็น ทีมในยุค Knowledge Worker นั้น แต่ละคนมีความชํานาญแตกต่างกัน โดยเฉพาะหากเป็นทีมบูรณาการที่มี คนมาจาก Cross-Functional หลายฝ่าย บางคนใหญ่ในฝ่ายตนแต่มาอยู่ในทีมก็มีสถานภาพเป็นสมาชิกคน หนึ่ง แต่กลับยึดติดหัวโขนเดิม ทําให้ทีมงานคนอื่น ๆ ลําบากใจไปด้วย 4. วุฒิภาวะ หลายคนอายุเยอะแต่วุฒิภาวะไม่เยอะ เอะอะโวยวาย ทําเรื่องเล็กเป็นเรื่องใหญ่ คิดเล็กคิดน้อย ทัศนคติลบตลอด เมื่อมีคนแบบนี้ในทีมหลาย ๆ คน บรรยากาศที่สร้างสรรค์ก็ไม่เกิด 5. ความแตกต่างของระดับ Critical Thinking (CT) บางคนมี CT ดีบางคนมี CT ไม่ดีปัญหาคือคนที่ CT ไม่ดีอาจไม่ตระหนัก เมื่อมีความคิดเห็นแตกต่างกัน ตรรก ในการแลกเปลี่ยนความคิดเห็นจึงไม่เท่ากัน หากฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งมีอัตตาสูงก็อาจเกิดความขัดแย้งที่ไม่จําเป็นขึ้น ได้ 6. ไม่มีใครอยากเป็นหัวหน้า หลายคนที่มีคุณสมบัติเหมาะจะเป็นหัวหน้า พอเห็นปัญหาเหล่านี้ก็เลยไม่อยากอาสา ทําให้ทีมงานทํางานแบบ ไม่มีทิศทางเท่าที่ควร เพราะว่าไม่มีใครบางคนมา “เคาะ” หรือตัดสินใจเมื่อทีมเห็นต่างกัน ทีมงานจึงเสียเวลากับ การพยายามทําให้ทุกฝ่าย “พึงพอใจ” ซึ่งสุดท้ายมักจะจบลงด้วยการทําให้ “ทุกฝ่ายไม่พึงพอใจ” ได้เลย แนวทางแก้ไข Page 89 of 130
1. แต่งตั้งคนที่มีภาวะผู้นําในการนําทีมที่ดีขึ้นเป็นหัวหน้าทีม ซึ่งควรจะมีบารมีวุฒิภาวะ CT และมีทักษะการ โน้มน้าวที่ดี 2. หัวหน้าทีม รับวิสัยทัศน์จากคนที่แต่งตั้งมา แปลงเป็นพันธกิจหลัก ยุทธศาสตร์และค่านิยมหลัก 3. หัวหน้าทีมนําค่านิยมหลักมาหารือกับทีมเพื่อสร้าง Norm หรือบรรทัดฐานในการทํางานเป็นทีมร่วมกัน โดย เฉพาะต้องเน้นค่านิยมที่จะทําให้ปัญหาจากเรื่อง “ประนีประนอม/เกรงใจ/อาวุโส/วุฒิภาวะ/ระดับ CT ต่างกัน” มี น้อยลงเท่าที่จะทําได้ 4. บริหารทีมด้วยแนวทางการบริหารโครงการ โดยการวางแผนงานโครงการ วางแผนจัดสรรคนให้เหมาะกับ งาน วางแผนทรัพยากร และวางแผนปฎิบัติงานที่ชัดเจนพอสมควร 5. ลงมือทําตามแผนงาน โดยมีการสื่อสารติดตามผลเป็นระยะ 6. เมื่อมีใครทําได้ดีตามแผนงาน สื่อสารชมเชย 7. เมื่อมีใครทําไม่ได้ตามแผนงาน เข้าไปคุยกับเขา หาสาเหตุ และร่วมกันแก้ปัญหา Page 90 of 130
3.3.27 พัฒนาทีมงานให้เป็น Dream Team ในการบริหารองค์กรส่วนใหญ่ จะมีทีมงานผู้บริหารมาทํางานร่วมกัน ในรูปของคณะทํางาน หรือคณะกรรมการ ทีมงานที่ทํางานร่วมกันมีหลายประเภท ก. บางทีมเป็นทีมงานที่ยอดเยี่ยมแบบ Dream Team ข. บางทีมเป็นทีมงานที่ดีแต่ยังไปไม่ถึงยอดเยี่ยม ค. บางทีมมาทํางานด้วยกันแต่ไม่บูรณาการกัน ยังมีการแยกส่วนกันอยู่ ง. บางทีมดูภายนอกเสมือนว่าปกติแต่ลึก ๆ สมาชิกมีคาวมขัดแย้งกันพอควร แต่เชื่อว่าคนส่วนใหญ่อยากให้ทีมงานตัวเองเป็น Dream Team ทีมงานที่ดีแบบ Dream Team ควรมีลักษณะอย่างไร 1. มีหัวหน้าทีมที่ทุกคนเชื่อมั่นและไว้วางใจ 2. ทีมงานมีเป้าหมาย และค่านิยมร่วมกัน 3. แต่ละคนเข้าใจบทบาทหน้าที่ของตัวเอง 4. แต่ละคนเก่งในบทบาทของตน 5. แต่ละคนใช้จุดแข็งเสริมกันและกัน 6. ไว้วางใจสูง พูดตรงไปตรงมา แบบสุภาพ 7. แต่ละคนมีระดับอัตตาที่เหมาะสม หัวหน้าทีมจะต้องกําหนดวิสัยทัศน์พันธกิจ ยุทธศาสตร์ให้ชัดเจน จากวิสัยทัศน์และพันธกิจ ทีมควรร่วมกันคิดว่า “จะอยู่ร่วมกันอย่างไร เพื่อให้บรรลุตามที่ต้องการ” ซึ่งนําไปสู่ “ค่านิยมร่วมกัน” หรือบรรทัดฐานที่ทีมจะทํางานร่วมกัน บรรทัดฐานที่มีอาจครอบคลุมเรื่อง... - การแก้ปัญหา / การวางแผน - การตัดสินใจร่วมกัน - การ Feedback เมื่อใครทําพลาด - กฎ กติตกา มารยาท ในการประชุม/การทํางาน ทีมงานควรมีการหารือกันเรื่องบรรทัดฐานก่อนลงมือทํางานร่วมกัน มิฉะนั้น... สมาชิกแต่ละคน จะนําประสบการณ์เดิมที่ตัวเองเคยทําแล้วเวิร์คในบริบทอื่นมาใช้ในทีมใหม่ หากทีมงานมีคนเก่งมาก ๆ ที่มาจากพื้นฐาน/ประสบการณ์/บริบท ที่หลากหลาย โอกาสที่ทีมงานจะทํางานขัดแย้งกันจะมีสูงหากไม่ตกลงแนวทางกันก่อน เมื่อทํางานกันไประยะหนึ่ง ทีมงานก็ควรมาทบทวนบรรทัดฐาน และปรับให้เข้าบริบทมากขึ้นครับ Page 91 of 130
3.3.28 ทีมมืออาชีพเริ่มด้วยการสร้าง บรรทัดฐานของทีม ทีมงานคือกลุ่มคนที่มาทํางานร่วมกัน ในองค์กรขนาดใหญ่ กลุ่มผู้บริหารระดับสูงจะทําหน้าที่บริหารผ่านการ ประชุมฝ่ายบริหาร บางองค์กรประชุมฝ่ายบริหารสัปดาห์ละครั้งหรือเดือนละครั้ง ห้องประชุมนี้คือเวทีของการบริหาร คือสถานที่การทํางานเป็นทีมเกิดขึ้น โดยมีหัวหน้าทีมเป็นกัปตัน หัวหน้าทีมมักจะจัดทํา วิสัยทัศน์/พันธกิจ/ยุทธศาสตร์ (ว.พ.ย.) เอง แล้วสื่อสารให้ทีมงานรับทราบเพื่อเป็น แนวทางการทํางาน ที่มักขาดไปคือ “เพื่อให้บรรลุ ว.พ.ย. นั้น ทีมควรทํางานร่วมกันอย่างไร” โดยการกําหนดเป็น Team Norms หรือบรรทัดฐานในการทํางานร่วมกัน ทําไมต้องมี Team Norms เพราะว่าเราแต่ละคนมีวิธีทํางานร่วมกันแตกต่างกัน ขึ้นอยู่กับว่า แต่ละคนมีพื้นฐานมาอย่างไร - ประสบการณ์ที่ผ่านมา เคยทํางานกับทีมแบบไหน - คุ้นกับวิธีทํางานแบบ Command & Control หรือ Engage & Inspire - ถูกจริตกับการเปชิญความขัดแย้งแบบตรง ๆ หรือ อ้อม ๆ - มีสไตล์การทํางานของแต่ละคนอย่างไร - มีความเชื่อในการทํางานร่วมกับคนอื่นอย่างไร - มีเป้าหมายและแรงจูงใจอย่างไร พื้นฐานของแต่ละคน จะหล่อหลอม “ชุดความคิด” ในการทํางานเป็นทีมที่แตกต่างกัน ยิ่งคนเก่งที่มาจากหลากหลายที่ หากมีอัตตาสูง ก็ยิ่งมีโอกาสขัดแย้งกัน เรามาดูทีมงานที่จัดทํา Team Norms กันก่อนลงมือทํางานดูครับ จากหนังสือ “7 อุปนิสัยสําหรับผู้ทรงประสิทธิผลยิ่ง” โดย Stephen R. Covey ในบทที่ว่าด้วยอุปนิสัยที่ 6 เรื่อง ผนึกพลังประสานความต่าง ผู้เขียนได้เล่าเรื่องที่เป็นตัวอย่างของทีมงานที่ยอดเยี่ยมว่า หลังสงครามโลกครั้งที่สอง รัฐบาลสหรัฐแต่งตั้งเดวิด ลิเลียนธัล เป็นหัวหน้าคณะกรรมการพลังงานปรมาณู ลิ เลียนธัลรวบรวมกลุ่มคนมีชื่อเสียงในวงการต่าง ๆ ที่มีอัตตาสูงและมีกรอบอ้างอิงของแต่ละคนที่แตกต่างกัน กลุ่มคนหลายวงการเหล่านี้มีความคิดเห็นที่แหลมคม เอาแต่ใจตนเอง อยากผลักดันผลงานให้เป็นรูปธรรมโดย เร็ว ยิ่งไปกว่านั้น สื่อมวลชนก็กดดันอยากเห็นผลงาน แต่ลิเลียนธัลใช้เวลานานหลายสัปดาห์สร้างบัญชีออมใจ (ความไว้วางใจกัน) เขาแนะนําให้คนกลุ่มนี้รู้จักสนิท สนมกัน เผยใจให้เห็นความสนใจ ความหวัง เป้าหมาย ความกังวลใจ กรอบอ้างอิง และกรอบความคิดของ แต่ละคน เขาดึงผู้คนมาประชุมสร้างความสัมพันธ์ระหว่างกัน สร้างพันธะผูกพันระหว่างกัน ในระหว่างนั้นเขา อดทนต่อเสียงวิพากษ์วิจารณ์ว่าใช้เวลานานเกินไปกับสิ่งที่ “ไร้ประสิทธิภาพ” สุดท้าย คนกลุ่มนี้ก็มีความผูกพันกันอย่างเหนียวแน่น เปิดใจต่อกัน กล้าเสนอความคิดสร้างสรรค์ ผนึกพลัง สานความต่าง มีความนับถือซึ่งกันและกันสูง แม้จะเกิดความคิดเห็นที่แตกต่างขัดแย้งกัน แทนที่จะตั้งตัวเป็น ศัตรูหรือคิดปกป้องอัตตาตนเอง คณะกรรมการจะทุ่มเทเต็มกําลังเพื่อทําความเข้าใจกัน โดยกลุ่มมีทัศนคติว่า “ถ้าคนที่มีสติปัญญาระดับนี้ มีความรู้ความสามารถและความทุ่มเทกันในระดับนี้ หากเขาไม่เห็นพ้องกับฉัน เขาน่าจะต้องมีแง่มุมมบางอย่างที่ฉันยังมองไม่เห็น ฉันอยากเข้าใจจุดนั้น เขามีมุมมอง มีกรอบอ้างอิงที่ฉัน Page 92 of 130
อยากจะศึกษาทําความเข้าใจเขา” ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลไร้การป้องกันตนเองก่อตัวขึ้น บรรทัดฐานใหม่ ที่ดีงามได้ก่อตัวขึ้น ดังนั้น ทีมงานควรจะจัดทํา Team Norms ก่อนลงมือทํางานร่วมกัน หรือทีมที่ทํางานร่วมกันมาระยะหนึ่งแล้ว ก็อาจจะถือโอกาส การเริ่มต้นปีใหม่ หรือการกลับมาทํางานใหม่หลังวิกฤติโควิด-19 เป็นจุดเริ่มต้น วิธีการจัดทํา Team Norms 1. ให้แต่ละคนเล่าประสบการณ์/สไตล์/ค่านิยม ให้ทีมฟัง 2. ให้แต่ละคนแชร์ Profile ของแบบสอบถามทางจิตวิทยาให้ทีมฟัง ส่วนตัวแล้วผมชอบใช้ Gallup CliftonStrengths 3. หัวหน้าทีม แชร์วิสัยทัศน์/พันธกิจ/ยุทธศาสตร์ 4. แบ่งกลุ่มทีม เพื่อจัดทํา Team Norms โดยใช้คําถามว่า “เพื่อให้บรรลุ วิสัยทัศน์/พันธกิจ/ยุทธศาสตร์นั้น ทีม ควรทํางานร่วมกันอย่างไร” 5. นําเสนอ และสรุป แนวทางเป็น Team Norms คําถามเพิ่มเติม เพื่อช่วยหา Team Norms เช่น “เพื่อให้บรรลุ วิสัยทัศน์/พันธกิจ/ยุทธศาสตร์นั้น ทีมควรทํางานร่วมกันอย่างไร” ก. การสื่อสารควรเป็นอย่างไร ข. หากเกิดปัญหาขึ้น เราควรทํางานร่วมกันอย่างไร ค. หากต้องตัดสินใจเป็นกลุ่ม ๑. จะตัดสินใจโดยเสียงข้างมาก ในกรณีไหน ๒. จะตัดสินใจโดยมติเอกฉันท์ในกรณีไหน ๓. ให้ใครบางคนตัดสินใจโดยลําพัง ในกรณีไหน ง. หากมีความคิดเห็นต่างกันควรสื่อสารกันอย่างไร จ. สิ่งไหนควรทํา / สิ่งไหนไม่ควรทํา หลังจากนั้น ก็ใช้แนวทางนี้ในการประชุม ในช่วงแรก หัวหน้าทีมควรสื่อสารแนวทางนี้ก่อนเริ่มประชุม และเมื่อจบการประชุม ก็ทบทวนว่า สิ่งที่ทําได้ดี / สิ่งที่ควรปรับปรุง คืออะไร หากทําไประยะหนึ่ง เช่น สามหรือหกเดือน แล้วคิดว่า Norms ควรมีการปรับปรุง ก็นําประเด็นมาหารือ ปรับแต่งให้เหมาะกับบริบทของทีมต่อไป Page 93 of 130
3.3.29 ทํางานแบบ Agile Team ให้เวิร์ค เมื่อเร็ว ๆ นี้ผมมีโอกาสสังเกตการณ์การทํางานของ ทีมงาน Knowledge Workers ในงานโครงการหนึ่ง ทีมงานเป็นคนรุ่นใหม่ที่มีศักยภาพสูง มีอุดมการณ์และความกระตือรือร้นสูง ทีมงานสร้างผลงานหนึ่งภายในเวลา 10 วัน ซึ่งทําออกมาได้ดีมาก ผมลองสังเกตดูว่า พวกเขาทํางานประสานงานกันได้อย่างยอดเยี่ยม เรียกว่า Collaboration & Teamwork สูงมาก ผมลองถอดรหัสปัจจัยแห่งความสําเร็จออกมาดูครับ เผื่อว่าพวกเราจะได้ลองนําไปประยุกต์ใช้กับงานโครงการ ที่เป็นลักษณะ Cross-Functional กันได้ในอนาคตครับ ปัจจัยความสําเร็จแบบ Agile Team 1. ศีลเสมอกัน คือมีลักษณะร่วมของ อุดมการณ์ค่านิยม และชุดความคิดใกล้เคียงกัน 2. ไว้วางใจกันสูง แต่ละคนอาสาใช้จุดแข็งเพื่อสร้างผลงานให้ทีม 3. กระตุ้นให้เพื่อนออกจาก Confort Zone เพื่อเป็นการฝึก 4. ควบคุมตัวเองไม่ให้ใช้จุดแข็ง Dominate คนอื่นมากเกินไป 5. Feedback กันแบบสุภาพและตรงไปตรงมา 6. รับฟังเหตุผลและพร้อมจะเปลี่ยนความคิด 7. เมื่อใครทําอะไรดีจะได้รับคําชมเป็นรางวัล 8. เมื่อเพื่อนพลาด ไม่ซ้าเติม และให้กําลังใจ 9. AAR - After Action Review หลังจบประชุม ทําให้ยกระดับการพัฒนาของทีมในเวลาอันสั้น 10. มีการใช้เทคโนโลยีช่วยทํางานอย่างมาก 11. สื่อสารแบบไม่เป็นทางการข้ามกลุ่มย่อยบ่อยมาก 12. ยืดหยุ่นเวลาทํางาน เย็น / ค่า / วันหยุด Page 94 of 130
3.3.30 พัฒนาคนที่จะมาแทนเรา การพัฒนาคนที่จะมาแทนเราในอนาคต เป็นบทบาทสําคัญสําหรับหัวหน้า เพราะทําให้เกิด ความต่อเนื่องและยั่งยืนขององค์กร และยังเป็นการพัฒนาความก้าวหน้าของทีมงานอีกด้วย วิธีการ 1. ระบุคนที่จะมาแทนเราอย่างน้อยสองคน 2. วางแผนร่วมกับแต่ละคน 3. ระบุคุณสมบัติที่ต้องการในอนาคต 4. ระบุสิ่งที่ต้องพัฒนาให้พร้อม 5. วางแผนพัฒนาด้วย 70-20-10 Rule 6. ลงมือพัฒนา ติดตามผลและปรับแผน 7. ประกบโดยทําให้ดูระยะหนึ่ง (Job Shadowing) ตัวอย่าง สมศักดิ์วางแผนจะออกไปทําธุรกิจส่วนตัวในสามปีข้างหน้า ปัจจุบันเขาเป็น ผอ.ฝ่ายการตลาด 1. เขามีคนรายงานตรงห้าคน เขาระบุมัทนา ผจก.ขาย และ เด่น ผจก.ตลาด เป็นคนที่จะมารับช่วงต่อใน ตําแหน่งเขาในอนาคต 2. เขาวางแผนร่วมกับมัทนา และเด่น โดยการประชุมรายบุคคล 3. จากการประเมิน ในอนาคตตําแหน่งผอ.การตลาดต้องมีคุณสมบัติเบื้องต้นตามที่บริษัทกําหนด 6 ข้อ 4. เมื่อประเมินแต่ละคนแล้วพบว่า มัทนาต้องยกระดับคุณสมบัติข้อ 4 ในขณะที่ เด่นต้องยกระดับข้อ 5 5. วางแผนพัฒนาแต่ละคนด้วย 70-20-10 Rule คือเรียนรู้จากประสบการณ์ 70% เรียนรู้จากพี่เลี้ยง/โค้ช 20% และ เรียนรู้จากการฝึกอบรม 10% 6. ลงมือพัฒนาตามแผน ติดตามผล และปรับแผนตามสมควร เมื่อครบสองปีก็มาดูว่าใครเหมาะสมที่สุด 7. ประกบโดยทําให้ดูระยะหนึ่ง (Job Shadowing) แล้วใช้เวลาที่เหลือ 1 ปีในการ Job Shadowing หรือประกบเป็นเงาตามตัวให้เห็นการทํางานจริง Page 95 of 130
3.4 สร้างขวัญและกําลังใจเมื่อเผชิญอุปสรรค ก่อนอื่นเลย อาจจะต้องมาเข้าใจว่า... คนแต่ละคน มีมุมมองอย่างไรกับปัญหาและอุปสรรค ซึ่งก็แตกต่างกันไปตามรายบุคคล อาจจะแบ่งได้เป็นสองกลุ่มใหญ่ ๆ คือ... กลุ่มแรก: มีภูมิคุ้มกันสูง อาจมาจาก ประสบการณ์ / เข้าใจในคุณค่า / ชอบเพราะท้าทาย จากประสบการณ์... บางคน เพราะความจําเป็นในอดีต ต้องต่อสู้ฟันฝ่า อุปสรรค มาเยอะ ก็จะจิตใจเข้มแข็งเมื่อเผชิญปัญหาและอุปสรรคในงาน เข้าใจคุณค่า... บางคน มีเป้าหมายชัดเจน ต้องการเติบโต และก้าวหน้า ตระหนักดีว่าปัญหาและอุปสรรค เป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการที่ต้องเผชิญและจัดการ ชอบเพราะท้าทาย... บางคน ชอบแก้ปัญหา และมองการจัดการเรื่องยากว่าเป็นความท้าทาย นอกจากไม่กลัวที่จะเผชิญกับมันแล้ว ยังอาจจะสนุกด้วยซ้าไป กลุ่มหลัง: มีภูมิคุ้มกันต่า อาจจะสบายวัยเยาว์ / ลําบากมาเยอะแล้ว / สุขนิยม อาจจะสบายวัยเยาว์... หลายคน เติบโตมาแบบไม่เคยเผชิญอุปสรรค มีพร้อมทุกอย่าง เสมือนไข่ในหิน หรือคาบช้อนเงินช้อนทองมาแต่กําเนิด ลําบากมาเยอะแล้ว... บางคนมีความคิดว่าเรียนหนัก จะได้งานสบาย เมื่อทํางานก็ไม่ยากแก้ปัญหา บางคนชีวิตวัยเยาว์เจออุปสรรคมาเยอะพอแล้ว ขอสบายตอนทํางานดีกว่า สุขนิยม... บางคนสุขนิยม “ขอมีความสุขไปวัน ๆ” การทํางานที่มีการเปลี่ยนแปลงมากมายทุกวันนี้ ปัญหาและอุปสรรคในการทํางานมีแต่เพิ่มขึ้นในทุกที่ คนในกลุ่มหลัง อาจจะผิดหวัง ส่งผลให้เบื่อหน่าย / เหนื่อยหน่าย / จิตตก หัวหน้าควรทําอย่างไร 1. สังเกตและทําความเข้าใจแต่ละคน 2. หาจังหวะพูดคุย ปรึกษา หารือ 3. หากเขามีชุดความคิดแบบแรกก็พูดให้กําลังใจเขา 4. หากคิดแบบหลังอธิบายบริบทให้เขาเข้าใจใหม่ Page 96 of 130
5. อาจจะต้องสอนให้เขามีเป้าหมายในการทํางาน 6. สอนให้เห็นประโยชน์จากปัญหาและอุปสรรค 7. ช่วยแก้ปัญหาให้หรือเปลี่ยนแปลงตัวหัวหน้าเองบ้าง อะไรคือประโยชน์จากปัญหาและอุปสรรค ตัวอย่างเช่น 1. ทําให้เราต้องใช้ความคิดสร้างสรรค์มากขึ้น 2. หากสําเร็จตลอดอาจหลงตัวเอง และอัตตาสูง 3. ทําให้เราได้ทบทวน ตนเองและบริบทต่าง ๆ 4. ทําให้เกิดความเห็นใจคนอื่นที่ประสบคล้ายกัน 5. ทําให้เราเห็นมิตรแท้และคนที่มีเมตตาช่วยเรา 6. ทําให้อดทนและเห็นคุณค่าของความสําเร็จ 7. ทําให้เราแกร่งขึ้น เพื่อพร้อมเติบโตและก้าวหน้าในงาน 8. เป็นแบบอย่างที่ดีให้คนในครอบครัวเรามีใจฮึดสู้ไม่ท้อถอยง่าย ๆ 9. เพื่อความอยู่รอด เพราะว่าคนที่พ่ายแพ้และถอดใจง่าย ๆ ก็จะไม่มีที่ยืน 10. ลบคําสบประมาทว่า “อ่อนแอ” “ไม่สู้” “ถอดใจง่าย” “เหยียบขี้ไก่ไม่ฝ่อ” อย่างไรก็ตาม ปัญหาและอุปสรรคบางอย่าง เป็นเรื่องที่หัวหน้าสามารถช่วยได้เช่น ก. จัดสรรทรัพยากรให้ ข. กรุยทางให้หากติดขัดจากหน่วยงานอื่น ค. บริหารจัดการกับคนที่ผลงานต่าที่กินแรงคนอื่น ง. จัดการความขัดแย้งในทีมให้บรรเทาลง จ. เปลี่ยนแปลงตนเองในบางเรื่องที่เป็นอุปสรรคกับผลงานทีม Page 97 of 130
3.4.1 สาเหตุใหญ่ ๆ ที่ทําให้คนหมดกําลังใจในการทํางาน - พันธกิจขององค์กร - วัฒนธรรมองค์กร - ผลตอบแทน - ลักษณะงาน - หัวหน้า - เพื่อนร่วมงาน - ปัญหาระบบงาน พันธกิจขององค์กร เช่น เป็นคนต่อต้านการดื่มเครื่องดื่มแอลกอฮอล์ แต่ทํางานบริษัทที่จําหน่ายเครื่องดื่มแอลกอฮอล์ วัฒนธรรมองค์กร เน้นการแข่งขัน แต่เป็นคนที่ประนีประนอมสุด ๆ ผลตอบแทน คิดว่าได้รับผลตอบแทนไม่เท่าตลาด หรือคนใหม่ได้มากกว่า ลักษณะงาน ไม่ชอบตัวเลข ชอบคุยกับคน แต่งานนั่งหน้าจอกับตัวเลขในคอกแคบๆ โดยเจอคนน้อยมาก หัวหน้า ไม่สอนงาน / ไม่มอบหมายงานสําคัญให้ทํา / ไม่ให้ Feedback / ไม่ช่วยแก้ปัญหาให้ เพื่อนร่วมงาน ชอบ Bully / เกี่ยงงาน / ไม่ให้ความร่วมมือ / ชอบเอาเครดิต / ชอบยืมเงิน ปัญหาระบบงาน มีปัญหาเดิมที่ไม่แก้ไข / การประสานงานไม่ดี / ไซโล แบ่งแยกอาณาเขตชัดเจน / บูรณาการน้อยมาก โดยส่วนใหญ่ หากคนทํางานประสบเพียงหนึ่งหรือสองข้อ คนก็อาจจะพอปรับตัว อดทน ทําใจ และทํางานแบบพอไปได้ แต่ว่าหากใครประสบพร้อม ๆ กันหลายข้อ ก็อาจจะบั่นทอนมาก บางคนทนอยู่เพราะคิดว่าไม่มีที่ไป ก็กลายเป็นความเครียดสะสม จนอาจซึมเศร้าอ่อน ๆ ได้ บางคนไม่ทน ก็อาจลาออกไป แม้ยังไม่มีงานใหม่รองรับ คนเก่ง ๆ บางคนก็อยู่ เพราะมองว่าเป็นความท้าทาย คนเก่ง ๆ บางคนก็ไม่ทน เพราะคิดว่าเสียเวลาและเสียอารมณ์ หากเราเป็นผู้บริหาร หน้าที่เราคือบริหารจัดการ สร้างการเปลี่ยนแปลง ปรับปรุงและพัฒนาองค์กรให้ดีขึ้น เท่าที่จะทําได้ครับ Page 98 of 130
3.4.2 หัวหน้าควรมีเมตตามากขึ้นช่วงวิกฤติ ในภาวะที่มีการเปลี่ยนแปลงและผันผวนสูง การทํางานย่อมมีผิดพลาดสูงขึ้น น้อยคนที่ปรารถนาจะทํางานให้พลาด เพราะว่า... คนส่วนใหญ่เคารพตัวเอง เขาอยากทําดี คนส่วนใหญ่ไม่อยากถูกตําหนิเพราะทํางานพลาด ดังนั้น หากเขาไม่มีเจตนาทําพลาด แล้วทําไมจึงพลาด... อาจจะมาจากขาดประสบการณ์ อาจจะมาจากขาดข้อมูล อาจจะมาจากวิจารณญาณยังไม่ดีพอ อาจจะมาจากอัตตายึดติดวิธีเดิมที่เคยทํา เราควรทําอย่างไรเมื่อคนทํางานพลาด หากเขาเป็นทีมงานที่รายงานตรงกับเรา ถามเขาก่อนว่า “เขาทราบไหมว่าผลงานไม่ตรงกับความคาดหวัง” หากเขาทราบ “ถามเขาว่า สาเหตุเพราะอะไร” หากเขาทราบ “ถามเขาว่า บทเรียนที่ได้คืออะไร ครั้งหน้าจะทําต่างจากเดิมอย่างไร” ให้กําลังใจ “ไม่มีใคร Perfect คนไม่ผิดคือคนไม่ทํางาน” ชี้ให้เขาเห็นประโยชน์ของความผิดพลาด “เป็นบทเรียนเพื่อลดโอกาสพลาดที่ใหญ่กว่านี้” หัวหน้าควรมีเมตตามากขึ้นช่วงวิกฤติ 1. รับฟังเขาว่าบริบทของเขาเป็นอย่างไร 2. ปรับแผนมอบหมายงานให้เหมาะบริบท 3. ยืดหยุ่นสิ่งที่ทําได้ 4. สนับสนุนหากทําได้ 5. เห็นใจเขาบ้าง หากเขาพลาดเล็กน้อย Page 99 of 130
3.4.3 การเป็นหัวหน้าคน คือโอกาสของการ ถูกจ้าง ให้ไปทําบุญ เพราะอะไร เพราะ “หัวหน้า คือคนที่มีโอกาสทําบุญ หรือทําบาป ได้มากกว่าคนอื่น” เหตุผลก็คือ... - หนึ่งในสาเหตุสําคัญที่ทําให้คนทํางานได้ดีคือ หัวหน้า - หนึ่งในปัจจัยหลักที่ทําให้คนลาออกคือ หัวหน้า หัวหน้าจึงสามารถที่จะเลือกทําความดีและสร้างบุญกุศลได้ด้วยการ ก. เมตตา สอนงานให้คนทํางานได้ดี ข. กรุณา ให้อภัยเมื่อคนทําพลาด ค. ยินดี Feedback เมื่อเห็นเขาทําได้ดี ง. ยุติธรรม ส่งเสริมคนตามผลงาน ในทางกลับกัน หัวหน้าอาจจะไม่รู้ตัว ปฎิบัติไม่ดีต่อลูกน้อง และสร้างบาปให้กับตนเอง เช่น a. ไม่เมตตา ไม่สอนงาน ให้ลองผิดลองถูกเอง จนลูกน้องเครียดเกินเหตุ b. ไม่กรุณา เมื่อผิดตําหนิจนเกินสมควร ทําให้เขาเจ็บช้าใจ c. ไม่ยินดีใครจะทําดีอย่างไรไม่เคยชม ระแวงว่าชมแล้วคนจะเหลิง จนคนหมดกําลังใจ d. ไม่ยุติธรรม ส่งเสริมเฉพาะคนใกล้ชิดที่เชื่อฟัง ทําให้คนเกิดอิจฉาริษยา ดังนั้น เราจึงควรเลือกที่จะทําความดีในที่ทํางานทุก ๆ วัน ผลดีที่ท่านได้รับคือ ผลงานโดยรวมของทีมดีขึ้น และคนมีความสุขขึ้นด้วย หลายคนรอเสาร์/อาทิตย์ค่อยไปทําบุญ และต้องเสียเงินเสียทองเสียเวลา ในขณะที่เราเองสามารถจะไปทําบุญทุกวัน จันทร์ถึงศุกร์แถมได้ค่าจ้างในการทําบุญ (เป็นเงินเดือน) อีกด้วย Page 100 of 130