eBook เล่มนี้มีวัตถุประสงค์ใชเ้พื่อแบ่งปันความรู้ภายในองค์กรเท่านั้น สงวนสิทธิ์ไม่น าไปใช้เชิงพาณิชย์ How to lead your team effectively โดย CEO เรือรบ ผู้ก่อตั้ง Learning Hub Thailand คู่มือผู้น า ท าทีมให้ยอดเยี่ยม
บทน ำ Preface หำกจะมีคู่มือสักเล่ม ที่ช่วยให้เราเป็นผู้น าที่ดีขึ้น สามารถ สร้างทีมงานที่ยอดเยี่ยม ช่วยให้พวกเขาท างานได้มีประสิทธิภาพมาก ยิ่งขึ้น คู่มือเล่มนั้นจะหน้าตาเป็นยังไง ?” นี่เป็นค าถามที่ผมถามตัวเองไว้เมื่อหลายปีก่อน จนสร้างแรง กระตุ้น ให้ผมเริ่มศึกษาค้นคว้าจากหนังสือด้านจิตวิทยาภาวะผู้น านับ ร้อยเล่ม อีกทั้งเข้าอบรมสัมมนามาตลอด 8 ปีเพื่อหาค าตอบให้กับ ค าถามนี้ ผมหลงใหลและสนใจเรื่อง “ทักษะและภำวะผู้น ำ” เป็นอย่าง มาก จึงก่อตั้งธุรกิจด้านฝึกอบรมเมื่อ 5 ปีก่อน เพื่อน าความรู้ที่ได้มา ใช้บริหารทีมของตัวเอง ได้จัดฝึกอบรมพัฒนาทักษะผู้น าใหักับผู้บริหาร ในบริษัทมหาชนหลายแห่ง จนเป็นลูกค้าประจ ากันมาอย่างต่อเนื่อง แต่ต้องยอมรับว่า “ทักษะกำรน ำคน” ไม่ใช่เรื่องง่าย เป็นทั้ง ศาสตร์และศิลป์ที่ต้องอาศัย “ชั่วโมงบิน” ในการฝึกฝนและปฏิบัติ แม้อ่านเข้าใจจากต ารา ถ้าไม่น ามาใช้ หรือใช้แล้วไม่ได้ผล ก็ถือว่ายังไม่รู้ จริง
บทน ำ Preface ซึ่งผมเองก็ยังไม่พอใจกับผลลัพธ์ที่ได้จึงไม่ลดละ ในการ ค้นหาวิธีการใหม่ๆ ที่ดียิ่งขึ้นต่อไปเรื่อย ๆ เมื่อได้องค์ความรู้ใหม่มา ผมจะน ามาทดลองกับทีมงานในบริษัทตัวเองก่อน แล้วตกผลึก ประสบการณ์ที่ได้ผล น าไปถ่ายทอดให้กับบริษัทลูกค้าต่อไป จากนั้นน า feedback จากลูกค้า มาปรับปรุงวิธีการให้เฉียบ คมยิ่งขึ้น ผมท าวงจรแบบนี้ซ ้าแล้วซ ้าเล่ามากว่า 8 ปีเพื่อหาสิ่งที่ดี ที่สุดให้กับลูกค้าและทีมงานของผม ในที่สุด ผมตกผลึกกับตัวเองได้ว่า “ไม่มีวิธีที่ดีที่สุด” ในการ น าคน มีแต่ “วิธีที่ใช้ได้ผล หลำย ๆ วิธี” และตัวแปรเดียวที่ท าให้วิธี เหล่านั้นได้ผล คือ “จังหวะเวลำ” ผมปลดล็อกตัวเองได้แล้ว ได้ตอบค าถามคาใจที่มีมานาน จึง ลงมือเขียนหนังสือเล่มนี้โดยไขประเด็นส าคัญของทักษะผู้น า ว่าไม่ใช่ แค่ “วิธีกำร” แต่เป็น “จังหวะเวลำ” ในการใช้วิธีเหล่านั้นด้วย
แม้ว่าคุณรู้จักและใช้เทคนิคที่แนะน าในหนังสือเล่มนี้อยู่แล้ว ไม่มี อะไรเป็นเรื่องใหม่แต่หากสิ่งที่คุณท ายังไม่ได้ผลลัพธ์ตามที่ต้องการ หรือคุณปรารถนาจะท าให้ดียิ่งขึ้นไปอีก หนังสือเล่มนี้จะให้จิ๊กซอว์ส่วน ที่ขาดหายไปนั้นกับคุณอย่างแน่นอน เนื้อหาแต่ละบท จะให้แนวทางการก้าวเดินในฐานะผู้น า และการ สร้างทีมตั้งแต่เริ่มต้นจนจบ โดยให้ทั้ง “จังหวะและวิธีกำร” ที่หากคุณได้น าไปใช้จะเห็นผลลัพธ์ได้ในวันพรุ่งนี้เลย ผมขอมอบคู่มือเล่มเล็ก ๆ นี้ให้คุณเป็นของขวัญที่ระลึก ขอให้ สนุกกับการสร้างทีมที่เยี่ยมยอดของคุณนะครับ ด้วยมิตรภาพ CEO เรือรบ ผู้ก่อตั้ง Learning Hub Thailand บทน ำ Preface
1. วิธีเปลี่ยนตัวเองให้เป็นผู้น ำยุคใหม่ New Leadership Roles 6 2. วิธีตั้งเป้ำหมำยที่สร้ำงแรงบันดำลใจกับทีม OKRs in Action 20 3. วิธีน ำกำรประชุมให้มีประสิทธิภำพมำกที่สุด 5 Principles of Productive Meeting 30 4. วิธีเริ่มงำนให้มีประสิทธิผลสูงสุด Positive Morning Meeting 39 5. วิธีประสำนงำนกับทีมให้ลื่นไหลไม่ติดขัด Collaborative Weekly Meeting 50 6. วิธีปรับปรุงกระบวนกำรท ำงำนอย่ำงต่อเนื่อง Effective Monthly Meeting 58 7. วิธีพัฒนำศักยภำพทีมงำนให้ก้ำวกระโดด Feed Forward Meeting 64 8. วิธีปรับกลยุทธ์ในกำรบริหำรงำน Strategic Quarterly Meeting 74 9. วิธีสร้ำงกำรตัดสินใจอย่ำงมีส่วนร่วมกับทีม Team Decision Meeting 82 10. วิธีสร้ำงวัฒนธรรมทีมและองค์กร Cultivate Team Culture 91 บทส่งท้าย - Epilogue 115 About the Author 117 About Us 118
1 . วิธ ี เปล ี ่ ยนต ั วเอง ให้เป็นผู้น ำยุคใหม่ New Leadership Roles 6
Copyright©2021 by Leaning Hub Thailand Co., Ltd. THE NEW LEADERSHIP HANDBOOK CEO เรือรบ 1. วิธีเปลี่ยนตัวเองให้เปน ็ ผู้น ำยุคใหม่ New Leadership Roles “ผู้น ำยุคใหม่ไม่จ ำเป็นต้องเก่งที่สุด แต่สำมำรถเป็น ผู้หล่อเลี้ยงให้คนเก่ง ท ำงำนร่วมกันได้ดีที่สุด” ในอดีตที่ผ่านมา โลกยุคเกษตรกรรมหรืออุตสาหกรรม การบริหารองค์กรให้ประสบความส าเร็จนั้น ผู้น าจะต้องเป็นคนฉลาด คนเก่ง มีความสามารถสูงสุด เน้นอ านาจและการสั่งการที่เด็ดขาด ชัดเจน มีกฎระเบียบที่ทุกคนต้องปฏิบัติตาม 7
แม้ว่ากา รบริหา รองค์กร แบบนี้จะมีความชัดเจนและ ตรงไปตรงมา แต่เมื่อเกิดการเปลี่ยนผ่านสู่ยุคข้อมูลเทคโนโลยี สารสนเทศ จนมาสู่ยุคดิจิทัลแล้ว การบริหารงานแบบเดิม ไม่ตอบ โจทย์อีกต่อไป เพราะจะท าให้องค์กรขับเคลื่อนไปได้ช้า และเติบโตได้ เพียงความสามารถของผู้น าเพียงคนเดียว องค์กรยุคใหม่ จ าเป็นจะต้องปรับตัวให้เร็วและตอบสนองกับ สถานการณ์ที่เปลี่ยนไปได้อย่างทันท่วงทีการรอการตัดสินใจจากผู้น า คนเดียวนั้นอาจไม่ทันเวลา ดังนั้นการบริหารงานแบบรวมศูนย์จึงต้องเปลี่ยนเป็นการ กระจายอ านาจ โครงสร้างองค์กรที่แข็งตัวและมีหลายระดับชั้น จึงต้องลดระยะห่างและมีความยืดหยุ่นมากขึ้น นั่นท าให้ผู้น าต้องเปลี่ยนบทบาทตัวเองจาก คนที่คอยสั่งการ กลายเป็น “โค้ช ฟำ และเมนทอร์” THE NEW LEADERSHIP HANDBOOK CEO เรือรบ Copyright©2021 by Leaning Hub Thailand Co., Ltd. 8
3 บทบาทนี้อาศัยทักษะทีแ่ตกต่างกันอย่างไร ? โค้ช - Coach ใช้ทักษะการรับฟังอย่างเข้าใจและไม่ตัดสิน (Empathetic Listening) ช่วยตั้งค าถามให้ทีมคิด (Powerful Questions) เพื่อ ดึงศักยภาพทีมออกมาได้มากที่สุด ฟำ - Facilitator จะต้องมีทักษะการสร้างกระบวนการเรียนรู้จากการท างาน ช่วยสร้างบรรยากาศเพื่อให้ทีมได้เรียนรู้และพัฒนา และชวนพูดคุยให้ ทีมตกผลึกความคิดน าไปประยุกต์ใช้ได้ด้วยตนเอง เมนทอร์- Mentor ต้องมีทักษะการให้ค าปรึกษา คอยให้ค าแนะน า ให้ทางลัดจาก ประสบการณ์ที่ผ่านมา ให้ฟีดแบ็กเพื่อสะท้อนจุดแข็งให้ทีมไปพัฒนา ต่อ และสะท้อนจุดอ่อนที่ทีมจะต้องระวังและปรับปรุง THE NEW LEADERSHIP HANDBOOK CEO เรือรบ Copyright©2021 by Leaning Hub Thailand Co., Ltd. 9
จะเห็นว่า 3 บทบาทนี้มีเป้าหมายเดียวกัน คือช่วยให้ทีม ท างานได้มีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น แต่มีวิธีการและทักษะที่ต่างกัน เชื่อว่าผู้บริหารหลายคน อาจเคยได้เรียนรู้ทักษะ 3 ด้านนี้มา บ้างแล้ว หัวใจส าคัญไม่ใช่แค่ความรู้ แต่เป็นวิธีการน าไปใช้ต่างหาก เพราะหลายคนรู้แล้ว แต่มักจะใช้แนวทางการบริหารแบบเดิม ๆ ที่ ตัวเองถนัดเท่านั้น ผู้น าที่เก่ง ๆ จะรู้ว่าจังหวะเวลาไหน สมควรใช้บทบาทไหนใน การน าทีม ไม่ใช้ทุกบทบาทกับทุกคน หรือใช้บทบาทเดิม ๆ ซ ้า ๆ กับ คนเดิมตลอดเวลา ดังนั้น อะไรคือศิลปะในการน าแบบ โค้ช ฟา เมน ทอร์กันแน่ ? วิธีเปลี่ยนตัวเองให้เป็นผู้น ำยุคใหม่มี 3 ขั้นตอนคือ ขั้นที่1 แบ่งระดับคนในทีม อ่ า นใ ห้ อ อ ก ว่ า ส ม า ชิ ก ที ม แ ต่ ล ะ ค น มี ศั ก ย ภ า พ แ ล ะ ความสามารถในงานนั้น ๆ มากน้อยเพียงใด ด้วยการสังเกต ตั้งค าถาม และรับฟงั ให้มาก THE NEW LEADERSHIP HANDBOOK CEO เรือรบ Copyright©2021 by Leaning Hub Thailand Co., Ltd. 10
THE NEW LEADERSHIP HANDBOOK CEO เรือรบ Copyright©2021 by Leaning Hub Thailand Co., Ltd. 11 โดยให้วัดระดับความสามารถของทีมแต่ละคน และแบ่งเกรด เป็น 4 ระดับ จากน้อยไปมาก Level 1 มือใหม่ไฟแรง เพิ่งจะย้ายงานมา หรือเพิ่งจับงานนั้นครั้งแรก มักจะมีไฟแรง และมีความกระตือรือร้นสูง แต่เขามักจะไม่รู้ว่าตัวเองไม่รู้อะไร คิดว่า งานนั้นง่าย เลยลงมือท าอย่างรวดเร็ว ผลลัพธ์คือท าผิดพลาดบ่อย เพราะละเลย เลินเล่อ ท าผิด ขั้นตอน ส่งผลเสียหายได้โดยไม่จ าเป็น Level 2 มือสมัครเล่น พอท างานได้บ้าง แต่ยังไม่คล่องนัก ในช่วงนี้พลังใจของคน คนนี้จะต ่ามาก รู้สึกว่าตนเองความสามารถต ่า จิตตก หดหู่ผิดหวัง ในตนเอง เพราะฝีมือก็ยังไม่ถึง แถมยังไม่รู้จะท างานนี้ได้ดีไหม จึงมี แนวโน้มที่จะท้อใจ และตัดสินใจลาออกได้
Level 3 มือเก่ำ รู้งานรู้หน้าที่รู้มาตรฐานงานดีท างานได้ด้วยตัวเองอย่าง ถูกต้อง โดยที่หัวหน้าไม่ต้องคอยสั่ง แต่ในด้านจิตใจยังกลัว ๆ กล้า ๆ ไม่ค่อยกล้าตัดสินใจด้วย ตนเอง จะคอยมาถามอยู่เสมอ ทั้ง ๆ ที่ตัวเองก็เคยท าเรื่องนั้นมา หลายครั้งแล้ว Level 4 มือเก๋ำ เป็นผู้เชี่ยวชาญ เป็นมืออาชีพในงานด้านนั้นแล้ว มีความ มั่นใจในตนเอง ท างานได้โดยที่หัวหน้าไม่ต้องสั่งหรือตรวจสอบเลย เขามีความรับผิดชอบ รู้ว่าควรท าอะไรก่อนหลัง จัดล าดับ ความส าคัญในงาน และท างานได้ดีกว่ามาตรฐานทั่วไป เช่น ท าเสร็จ เร็วกว่าเวลา หรือท างานออกมาได้ดีกว่าคนอื่น ๆ คนคนนี้อาจจะไม่ได้กระตือรือร้นหรือไฟแรงมาก เพราะอยู่มา นาน แต่มีความมั่นคงในจิตใจสูง พร้อมที่จะสอนงานหรือชี้แนะคน อื่นๆ ได้ THE NEW LEADERSHIP HANDBOOK CEO เรือรบ Copyright©2021 by Leaning Hub Thailand Co., Ltd. 12
เพื่อให้เห็นความเชื่อมโยงและจดจ าง่าย กรุณาดูแผนภาพ Team Level ประกอบ โดยแกนตั้งเป็นระดับพลังใจเริ่มจากน้อยไป มาก ส่วนแกนนอน เป็นระดับความสามารถเริ่มจากน้อยไปมาก เราจะ พล็อตกราฟส าหรับคน 4 ระดับได้ดังแผนภาพนี้ เมื่อสามารถแยกแยะระดับของทีมงานแต่ละคนได้แล้ว ก็ไปสู่ขั้นที่2 ความสามารถ พลังใจ Level 1 มือใหม่ Level 2 มือสมัครเล่น Level 3 มือเก่า Level 4 มือเก่า Team Level THE NEW LEADERSHIP HANDBOOK CEO เรือรบ Copyright©2021 by Leaning Hub Thailand Co., Ltd. 13
ขั้นที่2 พัฒนำทักษะส ำคัญผู้น ำ ผู้น าที่ดีต้องมีทักษะของการเป็นผู้น าที่หลากหลาย ไม่ใช่แค่ การสั่งงานเป็นเท่านั้น แต่ต้องมีทักษะโค้ช ฟำ และเมนทอร์ โดยแต่ละทักษะมีความแตกต่างกัน ตามที่ได้กล่าวไปตอนต้นนั่นเอง ขอแนะน าให้ผู้ที่จะเลื่อนต าแหน่งสู่ระดับบริหาร ได้เรียนรู้และ ฝึกฝนทักษะเหล่านี้ให้เคยชิน เพื่อจะใช้ประโยชน์ในขั้นที่3 ต่อไป หากต้องการฝึกทักษะต่าง ๆ เหล่านี้ให้มีประสิทธิภาพ อาจจัด ให้มีการอบรมโดยผู้เชี่ยวชาญ เพื่อให้เกิดการเรียนรู้และฝึกฝนได้เร็ว ที่สุด ดูหลักสูตรพัฒนาทักษะผู้น ายุคใหม่ ได้ทีน่ี่ ขั้นที่ 3 ใช้บทบำท Role ที่เหมำะสมกับระดับ Level ของทีมงำน จากที่ได้แบ่งคนตามระดับการท างานแล้ว จะเห็นได้ว่า คนแต่ละ ระดับ ต้องการการน าหรือการดูแลที่ไม่เหมือนกัน ผู้น าโดยมาก มักถนัดวิธีการน าด้วยทักษะแบบใดแบบหนึ่ง นั่น ท าให้เขาดูแลได้ดีเพียงบางคน แต่กับหลาย ๆ คนอาจดูแลได้ไม่ดีพอ ท าให้คนบางกลุ่มมีปัญหาในการท างานอยู่เรื่อย ๆ THE NEW LEADERSHIP HANDBOOK CEO เรือรบ Copyright©2021 by Leaning Hub Thailand Co., Ltd. 14
คนกลุ่มนี้จะถูกมองว่าไร้ความสามารถและพัฒนาไม่ได้แต่อัน ที่จริงแล้ว ผู้น าไม่รู้ว่าจะพัฒนาพวกเขาอย่างไรต่างหาก ดังนั้นต้องรู้ว่า จะใช้วิธีน ำแบบไหน กับคนระดับไหน ดังนี้ Level 1 Command & Control เนื่องจากคนระดับ 1 ที่เป็นมือใหม่จะไม่รู้ว่าตัวเองไม่รู้อะไร ดังนั้น ผู้น ำควรเน้นกำรสั่งกำรและกำรควบคุม อย่าง ละเอียดทุกขั้นตอน เพื่อป้องกันความผิดพลาด และช่วยให้เขาได้ เรียนรู้มาตรฐานงานที่ควรจะเป็นได้เร็วที่สุด อย่าเพิ่งให้เขาคิดเองท าเอง เพราะเห็นว่าเคยท างานนี้มาจากที่ อื่น แม้ว่าเขาบอกว่าง่าย เคยท ามาก่อน แต่เนื่องจากมาตรฐานงานแต่ ละที่ไม่เหมือนกัน จึงต้องท าความเข้าใจกันก่อน เพื่อไม่ให้งานมีปัญหา ภายหลัง Level 2 Mentor คนระดับ 2 ยังเป็นมือสมัครเล่น ผู้น าต้องเน้นกำรเมนทอร์ คือเป็นพี่เลี้ยง โดยสอนงานมากขึ้น อีกทั้งคอยให้ทางลัดหรือเทคนิค พิเศษเพื่อให้เขาท างานได้เร็วขึ้น THE NEW LEADERSHIP HANDBOOK CEO เรือรบ Copyright©2021 by Leaning Hub Thailand Co., Ltd. 15
THE NEW LEADERSHIP HANDBOOK CEO เรือรบ Copyright©2021 by Leaning Hub Thailand Co., Ltd. 16 คอยชี้จุดแข็งให้เขาพัฒนาต่อยอด และชี้จุดอ่อนให้เขาหาทาง ปรับปรุง ป้องกันหรือแก้ไข มีการนัดหมายเพื่อมารับการเมนทอร์เป็น ระยะ ๆ จนกว่าเขาจะท าได้อย่างดีไม่ผิดพลาด โดยที่ไม่ต้องควบคุม หากหัวหน้าท าหน้าที่ตรงนี้ได้ดีคนคนนี้จะไม่ท้อถอย หรือไม่ จิตตกนาน ๆ จนท าให้คิดอยากลาออก เพราะรู้ว่ามีคนที่เป็นห่วง คอยดูแลและสอนงานเขา ให้ก าลังใจเขาอยู่นั่นเอง Level 3 Coach คนระดับ 3 เป็นมือเก่าและท างานได้แล้ว หัวหน้างานควรจะ ถอยออกไป ปล่อยให้ท างานเต็มที่ไม่ต้องตรวจสอบหรือดูแลใกล้ชิด นัก จะท าให้เขาอึดอัด แต่ในการท างานงานย่อมต้องเจอปัญหาและความท้าทายอยู่ เสมอ ผู้น ำให้เน้นกำรโค้ช คือหาเวลารับฟงั ปัญหา และคอยตั้ง ค าถามให้เขาคิดตกผลึกเอง โดยที่เราไม่ต้องแนะน าสั่งสอน การท าแบบนี้จะช่วยให้เขาคิดเองได้ตัดสินใจเองเป็นในครั้ง ต่อไป มีความรู้สึกเป็นเจ้าของ และมีความมั่นใจในตนเองมากยิ่งขึ้น
THE NEW LEADERSHIP HANDBOOK CEO เรือรบ Copyright©2021 by Leaning Hub Thailand Co., Ltd. 17 Level 4 Fa ส าหรับคนระดับ 4 ซึ่งเป็นมือเก๋า เป็นผู้เชี่ยวชาญแล้ว ผู้น ำ ให้เน้นกำรฟำ โดยมอบหมายโครงการที่ท้าทายให้เขาไปท าเอง มอบอ านาจการตัดสินใจให้เต็มที่ เมื่อจบโครงการแล้ว ก็ชวนเขาพูดคุยเพื่อตกผลึกว่าได้เรียนรู้ อะไร และจะท าได้ดีขึ้นในครั้งต่อไปได้อย่างไร ทั้งนี้เพื่อให้เขากลั่นองค์ความรู้ออกมาได้เปิดเวทีให้เขาได้แชร์ และสอนงานคนอื่นด้วย เขาจะภูมิใจและสนุกกับการท างานในระยะยาว
ข้อควรระวัง สมาชิกทีมแต่ละคน แม้ว่าท างานมานานหลายปีแต่เมื่อถูกให้ เปลี่ยนหน้าที่เปลี่ยนต าแหน่งงาน ก็อาจจะมีความสามารถเหลือเพียง ร ะดับ 1 ส า ห รับ ง านใหม่ก็เป็น ได้ ไม่ค ว รค าดหวัง ว่ าเข า จ ะมี ความสามารถในระดับ 4 เหมือนงานก่อนหน้าที่เขาท าได้ดีมาก่อน ผู้น าจึงควรจัดเวลาไว้รับฟังปัญหา สังเกตทีมงานของตน เสมอ ๆ อย่าปล่อยให้เขาท างานไปโดยที่เราคิดว่าเขาโอเคแล้ว การที่เขา ไม่ได้เดินมาหา มาปรึกษา อาจเป็นเพราะเห็นเรายุ่ง เลยท าให้ไม่กล้าเข้า มา ดังนั้นจึงต้องจัดเวลาในการคุยแบบส่วนตัว Feed Forward กับทีมแต่ละคนเป็นการเฉพาะด้วย ความสามารถ พลังใจ Level 1 Command & Control Level 2 Mentor Level 3 Coach Level 4 Facilitator Leadership Roles THE NEW LEADERSHIP HANDBOOK CEO เรือรบ Copyright©2021 by Leaning Hub Thailand Co., Ltd. 18
บทสรุป บทบาทการเป็นผู้น ายุคใหม่นั้นเปลี่ยนไป จากการโฟกัสเรื่อง งาน เป็นการโฟกัสเรื่องคน ช่วยหล่อเลี้ยงให้ผู้คนรอบตัวให้เติบโตขึ้น เก่งขึ้น และท างานร่วมกันได้ดีขึ้นนั่นเอง ในเวลาไม่นานนัก คุณจะพบว่า ทีมงานท างานได้ดีขึ้น รับผิดชอบได้มากขึ้น ตัดสินใจได้คมขึ้น คุณเองก็เหนื่อยน้อยลง และ ปล่อยมือได้มากขึ้น หากการบริหารงานสามารถด าเนินไปได้อย่างราบรื่น โดยที่คุณ ท าอะไรน้อยลงเรื่อย ๆ นั่นแสดงว่ามาถูกทางแล้ว เพราะคุณได้หล่อ เลี้ยงให้คนรอบ ๆ ตัวของคุณเก่งขึ้น และองค์กรขับเคลื่อนไปได้ด้วย ตัวเอง Next Action อ่านบทนี้จบ ขอให้คุณท าลิสต์รายชื่อทีมที่เป็นลูกน้องโดยตรง แล้วแบ่งระดับการท างานของพวกเขา เพื่อที่จะใช้บทบาทในการน าที่ เหมาะสมกับทีมแต่ละคน อย่าลืมเรียนรู้ทักษะการโค้ช การฟา และการเมนทอร์เพิ่มเติม เพื่อที่คุณจะเป็นผู้น ายุคใหม่ที่ช่วยพัฒนาทีมงานได้ดียิ่งขึ้น ดู ร า ย ล ะ เ อี ย ด ห ลั ก สู ต ร อ บ ร ม ด้ า น ก า ร โ ค้ ช H i g h I m p a c t C o a c h i n g ค ลิก ที่นี่ THE NEW LEADERSHIP HANDBOOK CEO เรือรบ Copyright©2021 by Leaning Hub Thailand Co., Ltd. 19
2. วิธ ี ต ั ้ งเป้ ำหมำยท ี ่ สร ้ ำง แรงบันดำลใจกับทีม OKRs in Action 20
2. วิธีตั้งเป้ำหมำยที่สร้ำงแรงบันดำลใจกับทีม OKRs in Action “ควำมส ำเร็จจะเกิดขึ้นได้ต้องเริ่มจำกเป้ำหมำย ที่ชัดเจน” การที่จะบ่งบอกว่างานใด ๆ นั้นประสบความส าเร็จหรือไม่ ก็ต้องดูว่า งานนั้น ๆ บรรลุเป้าหมายที่ก าหนดไว้แล้วหรือยัง ดังนั้น อาจกล่าวได้ว่า องค์ประกอบส าคัญอันดับแรกในงานทุกงาน คือ การตั้งเป้าหมาย THE NEW LEADERSHIP HANDBOOK CEO เรือรบ Copyright©2021 by Leaning Hub Thailand Co., Ltd. 21
การตั้งเป้าหมายนั้นมีหลายระดับ ตั้งแต่ระดับส่วนตัว ระดับทีม ระดับองค์กร และมีหลากหลายวิธีซึ่งหนึ่งในวิธีที่เป็นที่ นิยมในปัจจุบันนี้คือ Objectives and Key Results (OKRs) ซึ่งเป็นเครื่องมือที่องค์กรระดับโลกอย่าง Google ใช้อยู่ เทคนิคการตั้งเป้าหมายไม่ใช่เรื่องใหม่แต่เป็นกระบวนการที่ ต้องใช้ความเข้าใจในทางปฏิบัติหลายครั้งที่เราตั้งเป้าหมาย แล้วไม่ บรรลุผล เพราะอาจตั้งเป้าหมายที่ยากเกินไป หรือดูแล้วไม่เกิดแรง บันดาลใจ เลยรู้สึกเบื่อและรู้สึกเป็นภาระ งานนั้น ๆ จึงล้มเหลวใน ที่สุด เหตุผลที่ OKRs นั้นเป็นที่นิยม เพราะเป็นเครื่องมือที่มีความ เรียบง่าย เข้าใจง่าย แต่ทรงพลังเป็นอย่างมาก โดยรวมพลังจาก ทั้งสมองซีกขวา (จินตนาการ) และสมองซีกซ้าย (ตรรกะเหตุผล) เข้าด้วยกัน THE NEW LEADERSHIP HANDBOOK CEO เรือรบ Copyright©2021 by Leaning Hub Thailand Co., Ltd. 22
OKRs ประกอบด้วย 2 ส่วน คือ Objectives - วัตถุประสงค์ และ Key Results - ผลลัพธ์ที่ต้องการ เพื่อ บรรลุวัตถุประสงค์นั้น หัวใจส าคัญในการตั้งเป้าหมายด้วย OKRs มี 2 ข้อ 1. Objectives ที่ดีต้องสร้างแรงบันดาลใจ 2. Key Results ที่ดีต้องวัดและติดตามผลได้ง่าย OKRs สามารถใช้ตั้งเป้าหมายได้ตั้งแต่ระดับองค์กร แล้ว ถ่ายทอดเป้าหมายนั้นลงมายังระดับฝา่ย แผนก ทีมงาน จนถึงส่วน บุคคล โดยที่มีเงื่อนไขว่า ทีมผู้รับผิดชอบภารกิจนั้น จะต้องเป็นผู้ตั้ง OKRs กันเอง ไม่ใช่ผู้บังคับบัญชาตั้งมาให้เพราะนั่นจะท าให้ผู้ปฏิบัติ ไม่มีส่วนร่วม ขาดแรงบันดาลใจในการเป็นเจ้าของงานนั้น ซึ่งอาจ ส่งผลให้งานนั้นล้มเหลวได้ THE NEW LEADERSHIP HANDBOOK CEO เรือรบ Copyright©2021 by Leaning Hub Thailand Co., Ltd. 23
หลักกำรน ำ OKRs ไปปฏิบัติให้ได้ผล มี 5 ขั้นตอน ดังต่อไปนี้ 1. ตั้ง Objectives (O) ให้เร้ำใจ ถามค าถามกับทีมว่า “เราจะสร้างคุณค่าสูงสุดใหักับลูกค้าได้ อย่างไรในไตรมาสนี้?” ให้ตอบค าถามนี้ด้วยแรงบันดาลใจ ความรู้สึกด้านบวก ความ เป็นไปได้สูงสุดที่อยากเห็น โดยยังไม่ต้องน าเหตุผล ตัวเลข หรือ ตรรกะมาค านวณรวมด้วย เพราะนั่นจะท าให้ความเป็นไปได้หรือโอกาส ใหม่ๆ ถูกลดทอนลง หรือถูกปิดกั้นได้ รวบรวมไอเดียทั้งหมดที่ทีมคิดมา แล้วน ามาจัดหมวดหมู่ สรุปให้เหลือ 1-3 Objectives ยกตัวอย่าง ในแผนกบริการ จะไม่ตั้ง Objective ว่า เพิ่ม ก าไร 10% ในไตรมาสนี้(เพราะนี่คือตัวชี้วัด ไม่ใช่วัตถุประสงค์) THE NEW LEADERSHIP HANDBOOK CEO เรือรบ Copyright©2021 by Leaning Hub Thailand Co., Ltd. 24
แต่จะตั้ง Objective ที่สร้างแรงบันดาลใจ เช่น “ให้บริการ อย่างใส่ใจเหนือความคาดหมาย ท าให้ลูกค้าพึงพอใจจนต้องร้องว้าว แล้วบอกต่อ” ฟัง Objective ข้อนี้แล้วอยากเห็นเป้าหมายนี้เป็นจรงิเลยใช่ ไหมครับ ในแต่ละไตรมาส ไม่ควรมีObjectives เกิน 3 ข้อ เพราะจะ ยากมากที่จะท าทั้งหมดให้ส าเร็จ หากเป็นไปได้ควรเลือก Objective ที่ทรงพลังและสร้างแรงบันดาลใจส าหรับทุกคน แล้วน ามาแตกเป็น KRs ต่อไป 2. ก ำหนด Key Results (KRs) ให้ชัดเจน ในแต่ละ Objectives นั้น ให้ถามค าถามกับทีมว่า “เพื่อให้ บรรลุ Objective นี้อะไรคือผลลพัธ์ที่จะบง่บอกว่าเราท าส าเร็จ” โดยให้ระบุเป็นตัวชี้วัดที่ชัดเจน 3 ข้อ ตัวอย่าง KRs ของแผนกบริการ ที่มีตัวชี้วัดชัดเจน THE NEW LEADERSHIP HANDBOOK CEO เรือรบ Copyright©2021 by Leaning Hub Thailand Co., Ltd. 25
KRs 1: ลูกค้าให้รีวิว 5 ดาวเพิ่มขึ้น 30% จากไตรมาสก่อนหน้า KRs 2: ลูกค้าใหม่เพิ่ม 20% จากไตรมาสก่อนหน้า KRs 3: ลูกค้าเก่าซื้อซ ้า 15% เทียบกับช่วงเดียวกันของปีที่ผ่านมา 3. ระบุ Owners ผู้รับผิดชอบหลัก ให้ทีมช่วยกันระบุผู้รับผิดชอบในแต่ละ KRs ซึ่งจะเป็นผู้คอย ติดตามวัดผลตัวชี้วัดนั้น ๆ มาอัปเดตความคืบหน้ากับทีมเป็นระยะ ๆ ตามที่ตกลงกัน โดยที่ทุกคนในทีมจะมีส่วนร่วมและความรับผิดชอบใน การท างานเพื่อตอบสนอง KRs เหล่านี้เท่าเทียมกัน ไม่ใช่แยกกันท า คนละ KRs หากต้องการให้เห็นความรับผิดชอบส่วนตัว สามารถตั้ง OKRs ส่วนบุคคล โดยเชื่อมโยงกับ OKRs ของทีมได้ THE NEW LEADERSHIP HANDBOOK CEO เรือรบ Copyright©2021 by Leaning Hub Thailand Co., Ltd. 26
4. ติดตำมผล Follow Up ทุกสัปดำห์ การติดตามผล ควรท าทุกสัปดาห์ โดยจะให้ผู้รับผิดชอบ รายงาน KRs แต่ละตัว ว่ามีความคืบหน้าคิดเป็นกี่% ของเป้าหมาย ไตรมาสนั้น ซึ่งจะช่วยให้ทีมเห็นภาพความส าเร็จ และมีก าลังใจในการ ท างานเพิ่มขึ้นต่อไป เช่น หากผ่านไป 1 เดือน ท าได้ 30% จากเป้าหมายที่ตั้งไว้ แสดงว่าท าได้ดีแล้ว หากท าได้ 90% อาจจะแปลได้ว่า เป้าหมายนี้ง่ายเกินไป อาจจะ ต้องปรับ KRs ใหม่ให้ท้าทายมากขึ้น แต่หากท าได้เพียง 10% อาจจะต้องปรับวิธีการใหม่ หรือปรับ เป้าหมายให้ลดลง เป็นต้น แนะน าให้บรรจุ OKRs Follow Up ใน Collaborative Weekly Meeting (ดูบทที่5) THE NEW LEADERSHIP HANDBOOK CEO เรือรบ Copyright©2021 by Leaning Hub Thailand Co., Ltd. 27
5. นัด Review / Renew เพื่อปรับปรุงอย่ำงต่อเนื่อง OKRs นั้นไม่ควรตั้งไว้ตายตัวตลอดทั้งปีเพราะเราก าลังอยู่ ในโลกที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและคาดการณ์ไม่ได้ดังนั้นการ ตั้งเป้าหมายรายปีหรือนานกว่านั้น จะท าให้องค์กรปรับตัวได้ช้า อาจ ไม่ทันต่อสถานการณ์ใหม่ๆ ที่เปลี่ยนไปอย่างรวดเร็ว ดังนั้นควรมีการทบทวน OKRs เป็นระยะ องค์กรส่วนใหญ่ นิยมท าทุก ๆ ไตรมาส โดยอาจปรับปรุง (Review) หรือตั้งใหม่ (Renew) เลยก็ได้ ข้ึนอยู่กับสถานการณ์และความสนใจของทีม ในช่วงนั้น แนะน าให้บรรจุก าหนดการ Review OKRs ในการประชุมแบบ Strategic Quarterly Meeting (ดูบทที่8) ค ำแนะน ำเพิ่มเติม 1. ไม่ควรผูก OKRs ไว้กับการประเมินผลการท างาน เพราะ หากท าเช่นนั้น คนท างานจะไม่กล้าตั้ง OKRs ที่ท้าทาย เพราะเกรงว่า ถ้าท าไม่ได้จะมีผลต่อการประเมินผลงานของตัวเอง Copyright©2021 by Leaning Hub Thailand Co., Ltd. THE NEW LEADERSHIP HANDBOOK CEO เรือรบ 28
2. เพื่อช่วยให้OKRs สร้างผลลพัธ์ให้องค์กรมากที่สุด ควร จัดท า OKRs ที่สอดคล้องกันตั้งแต่ระดับบนสุดถึงล่างสุด โดยมี ระบบที่ท าให้ทุกคนเห็น OKRs ของแต่ละระดับ และแผนกต่าง ๆ ข้างเคียงด้วย เพื่อให้ไม่ให้ KRs ของแต่ละแผนกซ ้าซ้อนหรือ ขัดแย้งกันเอง Next Action ในฐานะผู้น า คุณคือผู้รับผิดชอบหลัก ในการขับเคลื่อน ผลลัพธ์ของทีมและองค์กร ให้ใช้ 5 ขั้นตอน OKRs in Action นี้ไปก าหนดเป้าหมายกับทีมงาน จะช่วยขับเคลอื่นงานให้เกิดผลลพัธ์ ให้ส าเร็จตามเป้าหมายได้ง่ายขึ้น ทีมงานจะร่วมมือและกระตือรือร้นมากขึ้นในการท างาน โดย ที่คุณไม่ต้องผลักดันผลลัพธ์อยู่คนเดียว เพราะพวกเขาเป็นผู้ ก าหนดเป้าหมายนั้นด้วยตัวเอง หากคุณต้องการเรียนรู้วิธีการใช้ OKRs อย่างละเอียด พร้อมทั้งเห็นกรณีศึกษาและได้ฝึกปฏิบัติจริง สามารถเรียนรู้ เพิ่มเติมได้ในหลักสูตร OKRs in Action คลิกทีน่ี ่ Copyright©2021 by Leaning Hub Thailand Co., Ltd. THE NEW LEADERSHIP HANDBOOK CEO เรือรบ 29
3. วิธีน ำกำรประชุมให้มี ประสิทธิภำพมำกท ี ่ ส ุ ด 5 Principles of Productive Meeting 30
3. วิธีน ำกำรประชุมให้มีประสิทธิภำพมำกที่สุด 5 Principles of Productive Meeting ให้คุณทำยว่ำ ทรัพยำกรที่ทุกองค์กรขำดแคลน มำกที่สุด คืออะไร ? งานวิจัยตีพิมพ์ในวารสาร Harvard Business Review เมื่อ ปี 2014 รายงานว่า พนักงานทั่วไปในอเมริกา โดยเฉลี่ยเข้าประชุม 62 ครั้งต่อเดือน และเวลาประชุมเกินครึ่งนั้น ถูกรายงานว่าเปล่าประโยชน์ Copyright©2021 by Leaning Hub Thailand Co., Ltd. THE NEW LEADERSHIP HANDBOOK CEO เรือรบ 31
มีการค านวณเวลาเหล่านั้น เทียบกับรายได้ของแต่ละคนแล้ว คิดเป็นเงินมากกว่า 37,000 ล้านเหรียญต่อปีที่สูญเสียไปเปล่า ๆ นี่ส ารวจเฉพาะในอเมริกาเท่านั้น ผู้บริหารในองค์กรต่างคิดว่า งบประมาณเป็นสิ่งส าคัญ และ จ าเป็นต้องควบคุมในการใช้จ่ายให้มีประสิทธิภาพ แต่กลับลืมคิดว่า “เวลำที่แต่ละคนใช้ในกำรประชุม” ก็เป็นทรัพยากรและเป็น เงินที่ถูกเผาผลาญไปเช่นกัน ที่ส าคัญ เวลำนั้นมีแต่ลดลง เพิ่มขึ้นไม่ได้ต่างกับเงินที่ หาเพิ่มได้ดังนั้นทรัพยากรที่ทุกองค์กรขาดแคลนมากที่สุด คือ "เวลำ" นั่นเอง ค าถามส าคัญคือ องค์กรจะท าให้ทรัพยากรอันจ ากัดที่สุดนี้ มีประสิทธิภาพ และมีคุณค่ามากที่สุดได้อย่างไร ? โดยการประชุมส่วนใหญ่โดยทั่วไปนั้น ใช้เวลาไม่ต ่ากว่าครั้งละ 2 ชม. ยิ่งผู้บริหารระดับสูงนั้น ต้องเข้าประชุมเช้าจรดเย็นทุกวัน โดย แทบไม่ได้ท างานอื่น (บางคนต้องท างานตอนเลิกงาน หรือเอางาน กลับมาท าที่บ้าน) Copyright©2021 by Leaning Hub Thailand Co., Ltd. THE NEW LEADERSHIP HANDBOOK CEO เรือรบ 32
แม้ว่าเราจะไม่ชอบการประชุม แต่ก็เป็นเรื่องจ าเป็นที่หลีกเลี่ยง ไม่ได้เพราะไม่มีวิธีอื่นที่จะช่วยให้งานส าเร็จได้โดยไม่ประชุม ประเด็นส าคัญ ไม่ใช่งดการประชุม แต่เป็นการท าให้การประชุม มีประสิทธิภาพและบรรลุเป้าหมายมากขึ้น เนื้อหาในคู่มือผู้น าเล่มนี้ต่อจากนี้ไป เราจะพูดถึงการประชุมใน รูปแบบต่าง ๆ การประยุกต์ใช้กับวัตถุประสงค์ที่หลากหลาย รวมถึง เทคนิคที่จะช่วยให้การประชุมนั้นเกิดผลลัพธ์กับทีมและองค์กรมาก ที่สุด โดยบทนี้จะขอพูดถึง “องค์ประกอบส ำคัญ 5 ข้อ”ที่ ทุกการประชุมต้องมีซึ่งแนะน าให้ใช้กับทุกการประชมุต่อจากนี้ไป 1. Agendas with Clear Objectives หลายครั้งที่การประชุมถูกนัดแบบด่วน ไม่ได้แจ้งหัวข้อและ จุดประสงค์ที่ชัดเจน คนที่เข้าประชุมก็ไม่รู้ว่าถูกนัดหมายมาประชุม เรื่องอะไร หลายคนไม่ได้เตรียมตัวมา การประชุมนั้นก็ไหลไปโดยที่ ไม่ได้โฟกัส นี่คือหายนะขององค์กร Copyright©2021 by Leaning Hub Thailand Co., Ltd. THE NEW LEADERSHIP HANDBOOK CEO เรือรบ 33
ดังนั้นหากนัดประชุมด้วยเป้าประสงค์ที่ชัดเจนว่า เมื่อจบการ ประชุมนี้ต้องเห็นผลลัพธ์อะไร ในการประชุมนี้จะมีหัวข้ออะไรบ้าง และมี Scope แค่ไหน จะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพการประชุมได้มากที่สุด 2. Advance Preparation ให้มีการส่งข้อมูลให้ผู้เข้าร่วมประชุมได้ศึกษาและเตรียมตัว ล่วงหน้านานพอ เพื่อเวลาการประชุมจะได้ไปที่การออกความเห็นและ การตัดสินใจเลย ไม่ต้องย้อนกลับมา เล่าที่มาที่ไปอีก ซึ่งจะ ประหยัดเวลาลงได้มาก สิ่งส าคัญคือการเชิญผู้เข้าประชุมที่มีความรู้เรื่องนั้นและมี อ านาจตัดสินใจ ไม่ใช่เชิญตามมารยาท หรือเชิญให้มากที่สุดเพราะ กลัวว่าจะถูกต าหนิถ้าไม่เชิญ เพราะอย่าลืมว่า เวลาของทุกคนก็คือ เงินของบริษัทนั่นเอง Copyright©2021 by Leaning Hub Thailand Co., Ltd. THE NEW LEADERSHIP HANDBOOK CEO เรือรบ 34
3. On-time Start มารยาทพื้นฐานอย่างการเริ่มประชุมตรงเวลา กลายเป็นเรื่อง ยากมากส าหรับบางองค์กร แค่รอคนที่มาสาย แล้วเริ่มช้าไป 5 นาที จากเวลาประชุม 1 ชม. ก็เท่ากับสูญเสียเวลาไป 8% ซึ่งหากค านวณกลับเป็นมูลค่าจากเงินเดือนของแต่ละคนที่อยู่ ในที่ประชุมรวมกันใน 5 นาทีนั้น จะเห็นเลยว่ามีมูลค่าสูงขนาดไหน เชื่อว่าหากแต่ละคนรู้ตัวเลขนี้จะเห็นค่าของเวลามากขึ้น 4. Facilitator & Scribe บุคคลซึ่งจะท าหน้าที่ส าคัญหลัก 2 หน้าที่ซึ่งจะช่วยเพิ่ม ประสิทธิภาพในการประชุมได้มหาศาล ซึ่งทุกการประชุมจ าเป็นต้องมี ได้แก่ Facilitator และ Scribe "Fa“คือผู้ด าเนินการประชุม รับผิดชอบการประชุมให้ไหลลื่น และเป็นไปตามเป้าหมาย หน้าที่ของฟา เช่น การตั้งกติกาให้การประชุมเป็นไปได้ด้วยดี เช่น ให้ทุกคนตั้งใจฟงั ปิดเสียงโทรศัพท์และไม่พูดแทรกคนอื่น Copyright©2021 by Leaning Hub Thailand Co., Ltd. THE NEW LEADERSHIP HANDBOOK CEO เรือรบ 35
ฟา ต้องคอยควบคุมการประชุมให้อยู่เฉพาะกับหัวข้อที่ก าหนด ตัดบทกรณีที่มีคนพูดยืดเยื้อและใช้เวลามากเกินไป ดึงบทสนทนาที่ ออกนอกเรื่องให้กลับเข้าประเด็น รวมถึงตั้งค าถามชักจูงให้ผู้เข้าประชุมร่วมออกความเห็นอย่าง เสมอภาค ควบคุมเวลาให้มีประสิทธิภาพ จนถึงการช่วยจับประเด็น ของผู้พูดแต่ละคนด้วย "Scribe“ คือผู้จดบันทึกการประชุม ไม่ใช่จดทุกค าพู ด แต่เป็นการจับประเด็น และสรุปใจความส าคัญที่เกิดขึ้นระหว่างการ ประชุม อาจพิมพ์สรุปขึ้นหน้าจอให้ทุกคนในที่ประชุมได้เห็นแบบ Real Time เพื่อให้ทุกคนได้ติดตามความคืบหน้าของการประชุมได้ ตลอดเวลา สุดท้ายคือการท ารายงานสรุปเพื่อเตือนทุกคนถึง ข้อสรุป หรือมติในการประชุมครั้งนั้น ตลอดจนความรับผิดชอบที่สมาชิกแต่ ละคนจะไปท างานต่อ Copyright©2021 by Leaning Hub Thailand Co., Ltd. THE NEW LEADERSHIP HANDBOOK CEO เรือรบ 36
5. Early Ending หากพบว่าการประชุมไม่มีอะไรคืบหน้า หรือวนอยู่กับที่ไม่ไปไหน ผู้เข้าร่วมไม่ได้เตรียมตัวมาดีพอ ก็ให้ผู้จัดประชุมสามารถหยุดการ ประชุมได้ทันที ไม่ควรเสียเวลาไปเปล่า ๆ เพราะถึงอย่างไรการประชุม นั้นก็จะไม่สร้างผลลัพธ์อยู่ดี และหากการประชุมนั้นสามารถจบได้เร็วขึ้นได้ด้วยวิธีใด ก็ให้ท า ทันทีหรือเมื่อจบเรื่องที่ต้องพูดคุย ก็สามารถปิดการประชุมได้ทันที ไม่จ าเป็นต้องใช้เวลาทุกคนให้ครบตามที่นัดหมาย บทสรุป หากคุณเป็นผู้บริหารไม่ว่าระดับใดในองค์กร ให้เตือนใจตัวเอง เสมอว่า "เวลา" คือทรัพยากรที่องค์กรขาดแคลนมากที่สุด ไม่ว่าเงิน จ านวนเท่าไร ก็ไม่สามารถซื้อเวลาชั่วโมงที่25 ได้อีกทั้งไม่สามารถ ซื้อเวลาที่สูญเปล่ากลับมาได้ Copyright©2021 by Leaning Hub Thailand Co., Ltd. THE NEW LEADERSHIP HANDBOOK CEO เรือรบ 37
ดังนั้น ควรใช้เวลาของพนักงานทุกคนอย่างเห็นคุณค่า เหมือนกับเป็น "เงินตรำสกุลหนึ่ง" อย่านัดประชุมเพียงเพราะเป็นงานประจ าที่ต้องท า หากไม่มี เรื่องส าคัญ ให้หลีกเลี่ยงการจัดประชุมได้จะดีที่สุด อย่างน้อยก็พยายามลดการจัดประชุม ให้เหลือเฉพาะที่จ าเป็น จริง ๆ และใช้เวลาให้น้อยที่สุด เพราะนั่นหมายถึง ทุกคนจะได้ใช้เวลา ที่เหลือนั้นไปกับการท างานที่ส าคัญกับองค์กรมากขึ้นนั่นเอง Next Action พิ จารณาปรับใช้องค์ประกอบ 5 ข้อนี้ก าหนดทิศทางการ ประชุมครั้งต่อไป เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการใช้เวลาในการประชุม และเพิ่มคุณค่าให้กับองค์กรมากที่สุด อ้างอิง "Your Scarcest Resource" Harvard Business Review, May 2014 Copyright©2021 by Leaning Hub Thailand Co., Ltd. THE NEW LEADERSHIP HANDBOOK CEO เรือรบ 38
4. วิธ ี เริ่ มงำนให ้ ม ี ประสิทธิผลสูงสุด Positive Morning Meeting 39
4. วิธีเริ่มงำนให้มีประสิทธิผลสูงสุด Positive Morning Meeting “ท ำน้อยให้ได้มำก คือเคล็ดลับที่ท ำให้งำนเกิด ประสิทธิผลสูงสุด” หากคุณได้อ่านหนังสือด้านภาวะผู้น าและการสร้างประสิทธิผล ในงาน ย่อมต้องเคยได้ยินกฎคลาสสิคของ Paleto “20/80 Rule” ที่ซึ่งอธิบายปรากฏการณ์ในชีวิตของคนเราว่า “สิ่งส าคัญเพียง 20% จะสร้างผลลัพธ์ถึง 80% ในชีวิต” Copyright©2021 by Leaning Hub Thailand Co., Ltd. THE NEW LEADERSHIP HANDBOOK CEO เรือรบ 40
กฎนี้เรียบง่าย แต่น าไปประยุกต์ใช้ได้หลายด้าน เช่น ลูกค้า เพียง 20% สร้างยอดขาย 80% ให้บริษัท หากโฟกัสในงานส าคัญ 20% จะสร้างผลงานถึง 80% ให้เราได้คนเก่งเพียง 20% สามารถ สร้างผลลัพธ์ 80% ให้องค์กรได้ หากท่านดูแลทีมงาน Operation และประยุกต์ใช้กฎนี้อย่าง จริงจัง จะพบว่า งานของทีมจะมีประสิทธิผลที่สูงขึ้นอย่างชัดเจน โดยที่ท่านท างานเท่าเดิม หรือท าน้อยลงด้วยซ ้า วิธีเริ่มงานให้มีประสิทธิผลสูงสุด ท าอย่างไร ? ขอให้คุณและทีมเริ่มงานด้วย Positive Morning Meeting Positive Morning Meeting คือ การสร้างพลังงานเชิงบวกกับการประชุมแรก ในช่วงเช้า ของทุกวัน เพื่อให้คนท างานโฟกัสในงานส าคัญจริง ๆ ของวันนั้น ใช้ เวลาไม่เกิน 30-45 นาทีสามารถใช้ทั้งรูปแบบ Online และ Offline (เพื่อประสิทธิภาพในการประชุม สมาชิกไม่ควรเกิน 7 คน) Copyright©2021 by Leaning Hub Thailand Co., Ltd. THE NEW LEADERSHIP HANDBOOK CEO เรือรบ 41
ค ำแนะน ำ Positive Morning Meeting เหมาะกับพนักงานระดับ ปฏิบัติการ เข้าประชุมร่วมกับหัวหน้างาน หรือผู้จัดการ เพื่อโฟกัส การท างานรายวันกับทีม ไม่เหมาะกับผู้บริหารระดับสูง (หากคุณเป็นเจ้าของกิจการ ผู้บริหารระดับ Executive หรือ C-Level สมควรจะโฟกัสการท างานด้านกลยุทธ์และมองภาพรวม ขอให้ข้ามไปอ่าน บทที่6 Strategic Quarterly Meeting ได้เลย) ประโยชน์ของ Positive Morning Meeting 1. ช่วยให้ทีมเริ่มการท างานอย่างมีพลังและพร้อมเพรียง 2. ช่วยให้ทีมโฟกัสงานรายวัน 20% ที่ให้ผลลัพธ์80% 3. ใช้ติดตามหรือมอบหมายงานส าคัญกับสมาชิกในทีม 4. ใช้แก้ ไขปัญหาแล ะป รับการท างานรายวัน ให้ทันต่อ สถานการณ์ Copyright©2021 by Leaning Hub Thailand Co., Ltd. THE NEW LEADERSHIP HANDBOOK CEO เรือรบ 42
ขั้นตอนกำรจัด Positive Morning Meeting 1. เริ่มตรงเวลา พอถึงเวลาที่นัดกันไว้ให้เริ่มทันทีไม่ต้องรอ คนที่มาช้า 2. หัวข้อการประชุม แต่ละคนแชร์ใน 4 หัวข้อ โดยให้เวลาพู ด ประมาณ 1-2 นาที ต่อหัวข้อ a) Check In: เช้านี้พลังงานชีวิตเป็นอย่างไร ถ้า คะแนนเต็ม 10 คือมีความพร้อมทั้งกายและใจ สูงสุด ตอนนี้ให้กี่คะแนน เพราะอะไร ? b) Positive of the day: พลังบวกของวันนี้เลือก แชร์ใน 1 หัวข้อ สิ่งที่ขอบคุณ สิ่งที่ชื่นชม หรือสิ่งที่ ภูมิใจ c) Learning: การท างานเมื่อวาน ได้เรียนรู้อะไร ? d) Focus / Request: วันนี้โฟกัสงานอะไร ต้องการ การสนับสนุนอะไร จากใครบ้างไหม ? Copyright©2021 by Leaning Hub Thailand Co., Ltd. THE NEW LEADERSHIP HANDBOOK CEO เรือรบ 43
3. ล าดับการแชร์ ให้เริ่มจากคนที่อาวุโสอันดับ 2 จากนั้น ถัดไปเป็นคนที่อาวุโสน้อยที่สุด แล้วไล่มาเรื่อย ๆ จน อาวุโสสูงสุด หรือหัวหน้าเป็นคนสุดท้าย 4. กติกาการประชุม ระหว่างที่คนหนึ่งก าลังพูด คนที่เหลือรับ ฟงัอย่างตั้งใจ ไม่ซักถาม ไม่พูดแทรก ไม่ให้ค าแนะน าใด ๆ เมื่อคนแรกแชร์จบ คนต่อไปก็แชร์ต่อกันทันทีเพื่อกระชับ เวลา 5. จบการประชุม ให้แต่ละคนนัดหมาย หรือนัดประชุมแยก ฝ่าย เพื่อติดตามงานในส่วนที่เกี่ยวข้องกันต่อไป ในช่วงนี้ อาจใช้ประกาศข่าวส าคัญของวันนั้นก็ได้ ลองมาวิเคราะห์กระบวนการนี้ในรายละเอียดแต่ละขั้นตอนกัน ดูครับ ว่าท าไมถึงสร้างประสิทธิผลในงานได้ เริ่มตรงเวลำ เป็นการปลูกฝังวินัยให้ทีม หากมัวรอกันอยู่ให้คนครบ จะท าให้ เสียเวลาเกินความจ าเป็น และท าให้คนที่มาตรงเวลารู้สึกแย่สิ่งส าคัญ คือ ให้นัดเวลาเดิมทุก ๆ วัน หากวันไหนหัวหน้าไม่อยู่ ก็ให้คนอาวุโส รองล าดับต่อไป เป็นคนน าการประชุม Copyright©2021 by Leaning Hub Thailand Co., Ltd. THE NEW LEADERSHIP HANDBOOK CEO เรือรบ 44
หัวข้อกำรประชุม 1. Check In หัวข้อแรกนี้จะช่วยให้ทีมได้รับรู้ความเป็นไปของกันและกัน เราจะรู้ความพร้อมในการท างานของแต่ละคน ซึ่งหากมีบางคนในทีม พลังงานต ่า คะแนนต ่ากว่า 5 อาจเป็นเพราะป่วยหรือมีปัญหาส่วนตัว เราในฐานะหัวหน้า จะได้เข้าไปดูแลสนับสนุนหลังจากนี้ได้ แน่นอนว่า หากเริ่มท าใหม่ๆ แต่ละคนอาจจะยังไม่เปิดใจที่จะ พูดมากนัก และมักให้คะแนนตัวเองสูงไว้ก่อน เพื่อไม่ให้ดูผิดปกติ แต่ตัวเราเองควรจะเริ่มต้นแชร์ตัวเองก่อนด้วยความจริงใจ ท าให้เห็นว่าตัวเราก็ไม่ได้พร้อมเต็มสิบในทุก ๆ วัน มีขึ้นมีลงเป็น ธรรมดา การมีพลังงานต ่าในวันนี้ไม่ได้แสดงถึงความอ่อนแอ แต่ เป็นการเปิดโอกาสให้ผู้อื่นช่วยเหลือสนับสนุนเราได้ การเปิดใจแบบนี้จะช่วยสร้างความไว้วางใจต่อกันเพิ่มขึ้นวัน ละน้อย แล้วไม่นาน เราจะได้รับรู้ชีวิตความเป็นไปของแต่ละคนมากขึ้น เขาจะเปิดใจเล่าความรู้สึก ความคิดของเขา และสิ่งที่เขาเผชิญอยู่ใน แต่ละวันมากขึ้น Copyright©2021 by Leaning Hub Thailand Co., Ltd. THE NEW LEADERSHIP HANDBOOK CEO เรือรบ 45
2. Positive of the day การที่เริ่มวัน โดยได้แชร์พลังบวก 1 หัวข้อ โดยเลือกจาก สิ่ง ที่ขอบคุณ สิ่งที่ชื่นชม หรือสิ่งที่ภูมิใจ จะช่วยยกระดับขวัญและ ก าลังใจของทีมให้สูงขึ้นตั้งแต่เช้าอย่างไม่น่าเชื่อ เพราะเวลาท างานปกติแต่ละวัน พนักงานต่างเร่งรีบและ จริงจัง จึงมักไม่ค่อยมีโอกาสได้พูดความในใจซึ่งกันและกัน โอกาสนี้ จึงสามารถใช้กล่าวขอบคุณ หรือชื่นชมเพื่อนร่วมงานคนอื่น ๆ ได้ ด้วย ซึ่งจะช่วยบ่มเพาะให้เกิดความสัมพันธ์และมิตรภาพอันดีต่อกัน วันละเล็กละน้อย ส่วนคนที่ถูกขอบคุณหรือถูกชื่นชม ก็จะรู้สึกดีที่มีคนมองเห็น และจะมีก าลังใจท าสิ่งที่ผู้อื่นชื่นชอบมากขึ้น เป็นการเสริมแรง ทางบวก (Motivation) ให้เขาท าในสิ่งที่เราต้องการ การที่แต่ละคนเลือกพูดสิ่งที่ตนเองภูมิใจ อาจจะเป็น ความส าเร็จเล็ก ๆ ที่ท าไปเมื่อวาน จะช่วยให้เขาได้ชื่นชมตัวเองมาก ขึ้น และเพิ่มความมั่นใจในตนเอง เมื่อเห็นข้อดีของตนเอง ก็จะมีSelf Esteem สูงขึ้นโดยธรรมชาติ เมื่อแต่ละคนกล่าวจบ ก็อาจชวนให้ทั้งวงปรบมือยินดีซึ่งจะ ยิ่งเพิ่มพลังบวกมากขึ้นไปอีก Copyright©2021 by Leaning Hub Thailand Co., Ltd. THE NEW LEADERSHIP HANDBOOK CEO เรือรบ 46
3. Learning หัวข้อนี้จะช่วยฝึกให้ทีมรู้จักประเมินตัวเองทุกวัน ได้แชร์ ปัญหาข้อขัดข้องในงาน และวิธีการตัดสินใจแก้ปัญหา หรือสิ่งที่ได้ เรียนรู้เพื่อไม่ท าผิดพลาดซ ้าอีก การที่เขาได้แชร์สิ่งที่เรียนรู้ท าให้เราเห็นพัฒนาการของแต่ละ คนในทุกวัน และรู้ว่าใครมีจุดอ่อนจุดแข็งตรงไหน ช่วยในการพัฒนา ทีมในระยะยาว 4. Focus / Request ข้อนี้ส าคัญมาก เพราะเราจะได้รู้ว่า ทีมของเราจัดล าดับ ความส าคัญในงานได้ไหม เขาโฟกัสงานเหมาะสมไหม เพราะบางทีแต่ ละคนโฟกัสงานของตนเอง แต่มองไม่เห็นภาพรวม การที่ทุกคนได้ แชร์ท าให้หัวหน้ามองเห็นความเชื่อมโยงของงาน และอาจจัดล าดับ ใหม่ให้ได้ภายหลัง โดยเน้นให้ใช้แนวคิด 20/80 จนติดเป็นนิสัย Copyright©2021 by Leaning Hub Thailand Co., Ltd. THE NEW LEADERSHIP HANDBOOK CEO เรือรบ 47
ส่วนการร้องขอ หรือ Request จะช่วยให้แต่ละคนมีโอกาสใน การร้องขอการสนับสนุนจากเพื่อนร่วมงาน ซึ่งจะได้สร้างการมีส่วน ร่วมและทีมเวิร์กให้เกิดขึ้นด้วย ล ำดับกำรแชร์ การที่ให้หัวหน้าทีมพูดเป็นคนสุดท้าย ช่วยให้ไม่เกิดการชี้น า กลุ่ม และท าให้ได้ฟงัทีมงานทั้งหมดก่อน ส่วนการที่ให้คนอาวุโสล าดับ 2 พูดเป็นคนแรก เพื่อฝึกให้เป็นผู้น า กรณีที่วันไหนหัวหน้าทีมไม่อยู่ คนอาวุโสล าดับ 2 นี้ก็จะกลายเป็นผู้น าวงประชุมเช้าแทน การให้อาวุโสสุดท้ายเริ่มถัดไป เพื่อให้คนที่มักจะไม่ค่อยได้ออก เสียง ฝึกที่จะพูดเป็นคนแรก ๆ และจะได้กล้าพูดมากขึ้น ไม่ถูกชี้น า โดยคนที่มีอาวุโสมากกว่าด้วย กติกำในกำรประชุม กติกานี้เป็นหัวใจของทุก ๆ การประชุม ไม่ใช่เฉพาะ Morning Meeting หากแต่ละคนไม่ตั้งใจฟงัเล่นมือถือ เอางานมาท า หรือมี การพูดขัดพูดแทรก จะท าให้ใช้เวลาในการประชุมเยอะ และได้รับข้อมูล ไม่ครบถ้วน หรือถ้ามีใครแนะน าสั่งสอนกัน อาจท าให้เกิดการโต้เถียง และเสียเวลาเพิ่มขึ้นอีก Copyright©2021 by Leaning Hub Thailand Co., Ltd. THE NEW LEADERSHIP HANDBOOK CEO เรือรบ 48
จบกำรประชุม ก่อนจบให้ประกาศข่าวสารส าคัญซึ่งจ าเป็นต้องรู้ทั่วกัน และถ้า เห็นว่าในการประชุม มีการเข้าใจผิดกันหรืออยากแนะน า ให้นัดประชุม ในวาระอื่น ๆ หรือใช้ช่วงเวลานี้ประชุมเฉพาะคนที่เกี่ยวข้อง และอาจ นัดหมายกันส่วนตัวเพื่อติดตามงาน ในส่วนนี้จะเป็นฟรีสไตล์ถือว่า จบการประชุม Moring Meeting 45 นาทีแล้ว บทสรุป ถ้าท า Positive Morning Meeting ถูกวิธีจะช่วยเพิ่มพลัง ในการท างานของทุกคนในทีมได้ดีมาก ๆ เป็นการเริ่มตอนเช้าด้วย พลังงานบวก หากท าเป็นประจ าทุกวัน นอกจากงานจะประสานกันได้อย่างลื่น ไหลไม่ติดขัด มีประสิทธิภาพและประสิทธิผลสูงขึ้นแล้ว เท่ากับเราได้ สร้างวัฒนธรรมทีม ให้ทุกคนได้มีส่วนร่วมและสร้างความสัมพั นธ์ กลมเกลียวกันในทีมมากขึ้นด้วย Next Action ให้คุณเริ่มใช้Positive Morning Meeting กับทีมทันที แล้ว รอดูผลลัพธ์ที่เปลี่ยนไปของทีมคุณได้ตั้งแต่วันพรุ่งนี้เลย Copyright©2021 by Leaning Hub Thailand Co., Ltd. THE NEW LEADERSHIP HANDBOOK CEO เรือรบ 49
5. วิธีประสำนงำนกับทีม ให ้ ล ื ่ นไหลไม ่ ติดข ั ด Collaborative Weekly Meeting 50