5. วิธีประสำนงำนกับทีมให้ลื่นไหลไม่ติดขัด Collaborative Weekly Meeting “ผลลัพธ์ที่ยอดเยี่ยม เกิดจำกกำรประสำนงำน ที่ไร้รอยต่อ” เครื่องมือที่ช่วยให้ทีมสื่อสารและประสานการท างานได้ดี เกิด ความลื่นไหลไม่ติดขัด คือ Collaborative Weekly Meeting ซึ่งเป็นการประชุมเพื่อติดตามและประสานงานให้เกิดผลลพัธ์ที่เป็น รูปธรรม Copyright©2021 by Leaning Hub Thailand Co., Ltd. THE NEW LEADERSHIP HANDBOOK CEO เรือรบ 51
Collaborative Weekly Meeting เหมาะส าหรับพนักงาน ระดับปฏิบัติการประชุมกับผู้บริหารระดับต้น โดยโฟกัสงานท างานราย สัปดาห์และแก้ปัญหาการท างานกับทีม การประชุมนี้จึงไม่เหมาะกับ ผู้บริหารระดับสูง เมื่อเป็นการจัดประชุมเป็นประจ าอย่างต่อเนื่องทุกสัปดาห์การ ประชุมแต่ละครั้งจึงไม่ควรใช้เวลาเกิน 1 ชม. เพื่อไม่ให้รบกวนเวลา ท างานมากเกินไป โดยให้ก าหนดนัดหมายการประชุมเป็นประจ า เช่น ทุกวันพุ ธ เวลา 10.00-11.00 เป็นต้น ประโยชน์ของ Collaborative Weekly Meeting 1. ใช้อัปเดตข้อมูลความคืบหน้าและโฟกัสงานส าคัญประจ า สัปดาห์ 2. ใช้ติดตาม OKRs หรือมอบหมายงานส าคัญกับสมาชิกในทีม 3. ใช้หารือเพื่อแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นในสัปดาห์นั้น 4. ใช้ปรับปรุงวิธีการสื่อสารหรือการประสานงาน ให้ลื่นไหลไม่ ติดขัด Copyright©2021 by Leaning Hub Thailand Co., Ltd. THE NEW LEADERSHIP HANDBOOK CEO เรือรบ 52
ประเภทของ Collaborative Weekly Meeting 1. Management Weekly Meeting ให้ผู้จัดการแต่ละฝ่ายประชุมร่วมกัน เพื่ออัปเดตงานและโฟกัส งานส าคัญในภาพรวม หารือเรื่องส าคัญเร่งด่วน หรือเรื่องที่ ต้องการการตัดสินใจร่วมกัน 2. Project Weekly Meeting ให้ผู้จัดการประชุมกับทีมที่ดูแลเฉพาะโปรเจกต์ส าคัญ ใช้อัป เดตข้อมูลและความคืบหน้าของโครงการที่โฟกัสและต้องการเห็น ผลลัพธ์อย่างเร่งด่วน ใช้ติดตามงานและมอบหมายงานเพิ่มเติม หรือ แก้ปัญหาส าคัญที่เกิดขึ้นโดยไม่ได้คาดหมาย 3. Team Weekly Meeting ให้ผู้จัดการประชุมกับทีมย่อยแต่ละฝ่าย เกี่ยวกับงานเฉพาะ เรื่องที่ส าคัญ ที่ต้องติดตามผล OKRs รายสัปดาห์ เช่น ฝ่ายบัญชี การเงิน ฝ่ายการตลาด หรือฝ่ายบุคคล เป็นต้น Copyright©2021 by Leaning Hub Thailand Co., Ltd. THE NEW LEADERSHIP HANDBOOK CEO เรือรบ 53
4. Sales Weekly Meeting ให้ผู้จัดการฝ่ายขายใช้ประชุมกับทีมขาย เพื่ออัปเดตยอดขาย และลูกค้ารายส าคัญในสัปดาห์ ดูรายงานกิจกรรมการขาย วิเคราะห์ โอกาสในการขาย และให้ค าแนะน าเพื่อปิดการขายได้ดียิ่งขึ้น ขั้นตอนในกำรประชุม Collaborative Weekly Meeting 1. ผู้เข้ำร่วมประชุม ควรจ ากัดเฉพาะผู้ที่มีหน้าที่หลัก หรือผู้มีอ านาจตัดสินใจใน เรื่องนั้นเท่านั้น เพื่อให้การประชุมมีประสิทธิภาพและไม่ใช้เวลามาก เกินไป เพื่อให้การประชุมเกิดผลลัพธ์ แนะน าว่าผู้เข้าร่วมประชุมไม่ควรเกิน 7 คน และก าหนดให้มีฟา หรือผู้น าวงประชุม คอยตั้งค าถาม ชวนคุย และสรุปประเด็น 2. เริ่มกำรประชุม ในแต่ละหัวข้อ ผลัดกันพูดทีละคน โดยก าหนดเวลาไว้ล่วงหน้า ให้โฟกัสแชร์เฉพาะเรื่องที่เกี่ยวข้องกับหัวข้อเท่านั้น ไม่พูดนอก ประเด็น โดยมีฟา คอยก ากับไม่ให้พูดเกินเวลามากเกินไป Copyright©2021 by Leaning Hub Thailand Co., Ltd. THE NEW LEADERSHIP HANDBOOK CEO เรือรบ 54
3. หัวข้อกำรประชุม • Weekly Update แต่ละคนแจ้งสถานะตัวชี้วัด OKRs ของงานที่รับผิดชอบ และอัปเดตเฉพาะข้อมูลส าคัญที่คน อื่นต้องรู้ในภาพรวม ไม่ควรอธิบายลงรายละเอียดในงาน มากเกินไปยิ่งขึ้น • Follow Up แต่ละคนติดตามงานจากคนอื่นที่เกี่ยวข้องกับ ตนเอง หากมีการติดขัดไม่เป็นไปตามแผน ให้ร้องขอการ สนับสนุนเพิ่มเติม มอบหมายงานใหม่หรือปรับแผนและ ไทม์ไลน์เพื่อให้งานหลักไหลลื่นไปได้ด้วยดี • Discussion หากมีเรื่องที่ต้องแก้ปัญหา หรือหารือกันเพื่อ ต้องตัดสินใจ ให้ใช้เวลาช่วงนี้ควรเลือกเรื่องที่ตัดสินใจ เพี ยง 2-3 เรื่องต่อครั้ง หากมีเรื่องต้องตัดสินใจเยอะ หรือมีข้อมูลที่ต้องพิจารณามากเกินไป ให้นัดประชุมนอก รอบ อย่าใช้เวลาในส่วนนี้มากเกินไป (ดูบทที่9 Team Decision Meeting ส าหรับการประชุมทีม เพื่อการตัดสินใจที่ส าคัญ) Copyright©2021 by Leaning Hub Thailand Co., Ltd. THE NEW LEADERSHIP HANDBOOK CEO เรือรบ 55
• Next Step แต่ละคนแชร์ว่า จากวันนี้ไปจนถึงสัปดาห์หน้า เราโฟกัสจะท าอะไร อยากได้ผลลัพธ์อะไรก่อนจะเจอกันอีก ครั้ง 4. สรุปกำรประชุม ขอให้ฟา ช่วยจดบันทึกการประชุมไว้ ก่อนจบการประชุม ให้ พูดสรุปทบทวนประเด็นส าคัญคร่าว ๆ เพื่อให้ทุกคนเข้าใจตรงกันอีก ครั้ง โดยเฉพาะเรื่อง Follow Up / Discussion / Next Step แล้วใช้บันทึกนี้เป็นหัวข้อการอัปเดตผลลัพธ์ของงานในการประชุม ครั้งหน้า บทสรุป ส าหรับทีมด้านปฏิบัติการ หรือ Operation มี 2 เครื่องมือ ส าคัญที่จะช่วยขับเคลื่อนงานให้มีประสิทธิภาพสูงสุด อย่างแรกคือ Positive Morning Meeting เป็นการจุดชนวนเพิ่มก าลังใจให้ เริ่มต้นการท างานในแต่ละวันด้วยพลังงานบวกและโฟกัสในงาน ส าคัญแต่ละวันไม่ให้พลาด Copyright©2021 by Leaning Hub Thailand Co., Ltd. THE NEW LEADERSHIP HANDBOOK CEO เรือรบ 56
และอย่างที่สอง Collaborative Weekly Meeting เป็น เครื่องมือประสานงานและติดตามงานรายสัปดาห์ของแต่ละแผนกให้ เกิดประสิทธิผล ซึ่งสามารถประยุกต์ใช้กับงานโปรเจกต์ได้เช่นกัน เพียงเท่านี้คุณในฐานะหัวหน้าหรือผู้น า ก็จะรู้ความเคลื่อนไหว และสถานการณ์ในการท างานของทีมงานตัวเองได้เป็นอย่างดีอีกทั้ง ได้เห็นประเด็นปัญหาที่อาจเกิดขึ้นระหว่างการท างาน เพื่อจะได้แก้ไข ได้อย่างทันท่วงทีอีกด้วย Next Action ออกแบบ Collaborative Weekly Meeting ประเภทต่าง ๆ ของแผนก คุณจะติดตามงานในเรื่องใดบ้าง และนัดหมายกับทีม เป็นประจ าทุกสัปดาห์ หากคุณเป็นผู้บริหารระดับสูง ขอให้หัวหน้างานช่วยจัดประชุม แล้วมารายงานผลกับคุณโดยตรงสัปดาห์ละครั้ง เพียงผ่านไป 4 ครั้ง หรือ 1 เดือน คุณจะได้รับเสียงสะท้อน จากคนท างานว่าการสื่อสารและประสานงานของทีมนั้น ลื่นไหลและมี ประสิทธิภาพมากกว่าเดิมอย่างชัดเจน Copyright©2021 by Leaning Hub Thailand Co., Ltd. THE NEW LEADERSHIP HANDBOOK CEO เรือรบ 57
6. วิธีปรับปรุงกระบวนกำร ท ำงำนอย ่ ำงต ่ อเน ื ่ อง Effective Monthly Meeting 58
6. วิธีปรับปรุงกระบวนกำรท ำงำนอย่ำงต่อเนื่อง Effective Monthly Meeting “หำกงำนไม่มีประสิทธิผล อย่ำหำคนผิด แต่ให้ปรับกระบวนกำรท ำงำนให้ดีขึ้น” เมื่อผลลัพธ์ในกา รท างานไม่เป็นไปตามเป้าหมาย ให้ ตั้งสมมติฐานก่อนว่ากระบวนการท างานมีปัญหา อย่าไปหาคนผิด เพราะโดยพื้นฐานแล้ว ทุกคนต่างตั้งใจท างานกันทั้งนั้น Copyright©2021 by Leaning Hub Thailand Co., Ltd. THE NEW LEADERSHIP HANDBOOK CEO เรือรบ 59
ผู้น าที่ดีจะใช้Effective Monthly Meeting เป็น เครื่องมือส าคัญในการปรับปรุงกระบวนการท างานให้แหลมคมมี ประสิทธิภาพยิ่งขึ้น การท างานรายวันและรายสัปดาห์จะเป็นงานด้าน Operation ในระยะสั้น เรามักจะไม่ค่อยเห็นว่ากระบวนการใดมีปัญหาเพราะยังไม่ เห็นผลลัพธ์จากงานนั้น ส่วนผลลัพธ์ในระดับเดือน จะท าให้เห็นผลการปฏิบัติงานที่ ชัดเจนมากพอที่จะประเมินประสิทธิภาพในกระบวนการท างานได้ หากเราวัดและประเมินผลการท างานรายเดือนให้เป็นค่าตัวเลข ได้ก็จะสามารถเปรียบเทียบกับเป้าหมายที่คาดหวัง หรือสถิติที่เคยท า ได้ ดังนั้นหากผลการท างานในแต่เดือนไม่เป็นไปตามที่วางแผนไว้ ก็เป็นโอกาสที่จะปรับปรุงกระบวนการท างานให้ดียิ่งขึ้นในทันทีไม่ ต้องรอให้ถึงสิ้นปีค่อยมาปรับกระบวนการ ซึ่งจะช้าเกินไป Copyright©2021 by Leaning Hub Thailand Co., Ltd. THE NEW LEADERSHIP HANDBOOK CEO เรือรบ 60
ค ำแนะน ำ Effective Monthly Meeting ให้จัดแยกฝ่ายแยกแผนก ส าหรับผู้บริหารรระดับต้นขึ้นไป เข้าประชุมร่วมกับผู้จัดการ โดยผู้ที่ เข้าร่วมประชุมต้องโฟกัสผลลัพธ์รายเดือน เพื่อปรับปรุงแก้ปัญหา การท างานให้มีประสิทธิภาพ เป็นไปตามเป้าหมาย จัดประชุมเป็นประจ าเดือนละครั้ง ไม่ควรใช้เวลาเกิน 2 ชม. เน้นวิเคราะห์ตัวเลขผลการด าเนินงานตามตัวชี้วัดต่าง ๆ แล้วใช้เป็น เวทีหารือเพื่อปรับปรุงให้งานมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลสูงขึ้น ประโยชน์ของ Effective Monthly Meeting 1. ใช้รายงานผลลัพธ์ สรุปผลการด าเนินงานรายเดือนใน แผนก 2. ใช้ปรับเปลี่ยนขั้นตอนกา รท างานของแผนก เพื่อ ตอบสนองปัญหาด้วยความรวดเร็ว 3. ใช้ปรับปรุงกระบวนการ หรือวิธีการท างานของแผนก ให้ เป็นไปตามเป้าหมายที่วางไว้ Copyright©2021 by Leaning Hub Thailand Co., Ltd. THE NEW LEADERSHIP HANDBOOK CEO เรือรบ 61
ขั้นตอนและกติกำ เหมือน Collaborative Weekly Meeting หัวข้อในกำรประชุม • Monthly Report รายงานผลการด าเนินการ ตามตัวชี้วัด ที่ส าคัญต่าง ๆ ตาม OKRs เช่น ยอดขาย จ านวนลูกค้า ใหม่ • Personal Report รายงานผลการท างานส่วนบุคคล เช่น อัตราปิดการขาย • Challenge วิเคราะห์ผลการท างานในเดือนที่ผ่านมา ว่ามี ปัญหา ข้อขัดข้อง หรือความท้าทายอะไรบ้าง • Improve ร่วมหารือว่ามีกระบวนการท างานในขั้นตอนใดที่ ควรปรับปรุง และจะปรับปรุงอย่างไร เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ การท างานในเดือนต่อไป • Implement สรุปการปรับขั้นตอนและกระบวนการ ให้ ผู้รับผิดชอบประกาศให้ทีมรับรู้ทั่วกัน และคอยติดตามผล ฟีดแบ็กว่าการปรับกระบวนการนั้น ส่งผลดีขึ้นหรือไม่ อย่างไร Copyright©2021 by Leaning Hub Thailand Co., Ltd. THE NEW LEADERSHIP HANDBOOK CEO เรือรบ 62
บทสรุป ผู้น าที่มีประสิทธิผลจะใช้Collaborative Weekly Meeting เป็นเครื่องมือติดตามงานรายสัปดาห์ของทีมให้เกิดประสิทธิผล และใช้ Effective Monthly Meeting ในการวัดผลการท างานตลอดเดือน ว่าเป็นไปตามเป้าหมายหรือไม่ถ้าไม่ก็ใช้โอกาสนี้ปรับปรุงกระบวนการ ท างานอย่างรวดเร็ว เพื่อตอบสนองต่อสถานการณ์ได้ทันท่วงที คุณในฐานะผู้น า เป็นผู้ที่ต้องมองภาพกว้างและไกลกว่าคนอื่น ดังนั้นต้องสามารถประเมินผลการท างานของทีม และปรับ กระบวนการท างานให้เหมาะสม เพื่อให้เดือนถัดไป ทีมงานมีผลลัพธ์ การท างานที่ดีขึ้นนั่นเอง Next Action ขอให้คุณออกแบบหัวข้อใน Effective Monthly Meeting ว่าตัวชี้วัดใดที่คุณจะติดตามรายเดือน แจ้งให้ทีมท ารายงานสรุปให้ ตอนสิ้นเดือน และนัดผู้เกี่ยวข้อง เพื่อประชุมเป็นประจ าทุกเดือน เพียงครั้งแรกคุณจะพบว่า ได้แก้ไขปัญหากระบวนการท างานที่ ส าคัญไปได้หลายข้อทีเดียว Copyright©2021 by Leaning Hub Thailand Co., Ltd. THE NEW LEADERSHIP HANDBOOK CEO เรือรบ 63
7. วิธีพัฒนำศักยภำพ ทีมงำนให้ก้ำวกระโดด Feed Forward Meeting 64
7. วิธีพัฒนำศักยภำพทีมงำนให้ก้ำวกระโดด Feed Forward Meeting “คนมำท ำงำนไม่ใช่เพียงเพรำะได้ค่ำตอบแทน แต่เพรำะได้เติบโต” หัวหน้างานอาจจะมีปัญหาหนักใจกับลูกน้องบางคน ที่ไม่เก่ง ท างานไม่ได้ดั่งใจ แม้ว่าท างานมานานแล้วก็ตาม ถึงแม้จะสอนงานซ ้า หลายรอบแล้วแต่ก็ไม่พัฒนาตัวเองสักที Copyright©2021 by Leaning Hub Thailand Co., Ltd. THE NEW LEADERSHIP HANDBOOK CEO เรือรบ 65
บทนี้จะให้เทคนิคการพัฒนาศกัยภาพของทีมงาน ซึ่งจะช่วยให้ เห็นพัฒนาการของทีมที่ชัดเจน จับต้องได้และช่วยให้เกิดการพัฒนา ได้จริง ซึ่งจะช่วยให้ทีมงานรู้สึกกระตืนรือร้นในการท างานมากขึ้น เพราะได้เห็นการเติบโตของตัวเองอย่างชัดเจน ไม่น่าเชื่อว่า จะเป็นเทคนิคง่าย ๆ อย่าง Feed Forward Meeting ค ำแนะน ำ Feed Forward Meeting ควรท าเป็นประจ าทุก เดือน โดยหัวหน้างานนัดประชุมส่วนตัวกับทีมงานแต่ละคน ใช้เวลา ประมาณ 1 ชั่วโมง หากต้องดูแลทีมงานมากกว่า 7 คน แนะน าให้ปรับความถี่ ให้นานขึ้น เช่น รายไตรมาส โดยทยอยนัดแต่ละคนมาเจอในแต่ละ เดือน Copyright©2021 by Leaning Hub Thailand Co., Ltd. THE NEW LEADERSHIP HANDBOOK CEO เรือรบ 66
ประโยชน์ของ Feed Forward Meeting 1. ช่วยสร้างความสัมพันธ์ที่แน่นแฟน้ยิ่งขึ้นระหว่างหัวหน้า และลูกน้อง 2. เพิ่มความไว้วางใจและความร่วมมือต่อกัน 3. ช่วยให้ลูกน้องมองเห็นจุดแข็งและจุดอ่อนของตนเอง และพัฒนาตัวเองได้อย่างรวดเร็วยิ่งขึ้น 4. ช่วยให้หัวหน้าสนับสนุนลูกน้องได้ตรงจุดและตรงความ ต้องการ 5. เป็นระบบที่ช่วยให้เกิดการประเมินผลการติดตามผล เพื่อการพัฒนาทีมงานอย่างเป็นรูปธรรม หัวข้อของ Feed Forward Meeting 1. What's Work อะไรที่คิดว่าตัวเองท าได้ดีแล้ว 2. What's to Improve อะไรที่คิดว่าจะพัฒนาเพิ่มเติม 3. Support & Request ต้องการอะไรเพื่อสนับสนุนให้ ตัวเองท างานได้ดีขึ้น Copyright©2021 by Leaning Hub Thailand Co., Ltd. THE NEW LEADERSHIP HANDBOOK CEO เรือรบ 67
Copyright©2021 by Leaning Hub Thailand Co., Ltd. เรามาดูกลไกเบื้องหลัง ว่าการใช้ค าถามเพียง 3 ข้อนี้ช่วยให้ ทีมงานพัฒนาตนเองและเติบโตได้อย่างไร 1. What's Work อะไรที่คิดว่ำตัวเองท ำได้ดีแล้ว เมื่อถามค าถามนี้จะช่วยสร้างบรรยากาศด้านบวก ให้ลูกน้อง มองเห็นศักยภาพและจุดแข็งของตัวเองมากขึ้น ซึ่งหัวหน้าสามารถเสริมส่วนที่ตนเองมองเห็น และชื่นชม ลูกน้องว่าท าดีในเรื่องอะไรบ้างในเดือนที่ผ่านมา ซึ่งจะท าให้ลูกน้อง รู้สึกดีที่ถูกมองเห็นจากหัวหน้า และมีก าลังใจท างานให้ดียิ่งขึ้นต่อไป 2. What's to Improve อะไรที่คิดว่ำจะพัฒนำเพิ่มเติม เมื่อลูกน้องท าผิดพลาด ที่ผ่านมาหัวหน้าจะเป็นผู้ชี้จุดผิดและ ต าหนิทันทีแต่ค าถามนี้จะช่วยให้ลูกน้องได้ฝึกการประเมินและตก ผลึกตัวเอง THE NEW LEADERSHIP HANDBOOK CEO เรือรบ 68
เขาจะได้โอกาสทบทวนว่า เดือนที่ผ่านมา มีจุดใดที่เขาควร พัฒนาปรับปรุง หัวหน้าจะได้มองเห็นด้วยว่า เขาเข้าใจงานตัวเอง มากน้อยเพียงใด และประเมินได้ว่า ทีมงานคนนี้อยู่ใน Team Level ระดับใด (ดูการแบ่งระดับทีมงาน ในบทที่1 ) หัวหน้าจะเลือกใช้ทักษะผู้น า 4 บทบาท (ในบทที่1) เพื่อช่วย เสริมให้ในจุดที่เขามองไม่เห็นตัวเอง ซึ่งลูกน้องจะรู้สึกว่าหัวหน้ามา ช่วยเหลือและสนับสนุนเขา ไม่ใช่มาจับผิดเขา จะมีความรู้สึกดีและให้ ร่วมมือมากขึ้น 3. Support & Request ต้องกำรอะไรเพื่อสนับสนุนให้ตัวเองท ำงำนได้ ดีขึ้น นี่เป็นค าถามย้อนกลับมาเพื่อปรับปรุงหัวหน้าบ้าง ให้ถาม ทีมงานว่า อยากให้คุณ “เพิ่ม ลด หรือปรับเปลี่ยนอะไร” เพื่อช่วยให้เขาท างานได้ง่ายและดีขึ้น หรืออยากได้การสนับสนุนใน เรื่องใดเป็นพิเศษบ้าง Copyright©2021 by Leaning Hub Thailand Co., Ltd. THE NEW LEADERSHIP HANDBOOK CEO เรือรบ 69
คุณอาจสงสัยว่าท าไมต้องถามข้อนี้ด้วย ในเมื่อท างานก็เจอ หน้ากันทุกวันอยู่แล้ว จริง ๆ แล้ว ค าถามนี้ส าคัญมาก เพราะในการท างานแต่ละวัน เมื่อเห็นหัวหน้ายุ่ง บางทีลูกน้องก็เกรงใจที่จะเข้าไปขอความ ช่วยเหลือ หรือแม้แต่ท างานด้วยกันทุกวัน อาจจะมีเ รื่อง กระทบกระทั่ง คาใจ และอาจจะไม่มีโอกาสพูดความในใจบางอย่างก็ เป็นได้ ดังนั้นค าถามนี้จะช่วยแสดงให้เขาเห็นว่า คุณอยู่ข้างเขา และ พร้อมที่จะสนับสนุนเขา เพื่อให้ไปสู่เป้าหมายที่เขาต้องการ เมื่อได้คุยครบ 3 ข้อนี้แล้ว จะพบว่า ความสัมพันธ์ระหว่างกัน ดีขึ้น และทั้ง 2 ฝ่ายเห็นจุดที่จะไปปรับปรุงเพิ่มเติม ซึ่งจะท าให้เดือน ต่อไปนั้น มีการพัฒนาและเปลี่ยนแปลงในการท างานอย่างแน่นอน Copyright©2021 by Leaning Hub Thailand Co., Ltd. THE NEW LEADERSHIP HANDBOOK CEO เรือรบ 70
แนวทำงประยุกต์เพิ่มเติม ในรายไตรมาส สามารถใช้ Feed Forward Meeting นี้เป็น การประเมินผลการท างานได้ด้วย โดยน าเป้าหมาย KPI ของงาน หรือการประเมิน Competency ในต าแหน่งนี้มาพูดคุยกัน ว่าที่ผ่าน มาเขาท าได้อยู่ในระดับคะแนนเท่าใด และจะปรับปรุงเพิ่มเติมอย่างไรให้ ได้คะแนนดีขึ้นในไตรมาสถัดไป หัวหน้าก็สามารถให้ข้อแนะน าเพิ่มเติมได้ด้วย (ดูรายละเอียด เพิ่มเติมเรื่อง Competency ในบทที่10) อย่าลืมให้ลูกน้องจดบันทึกค าสัญญา หรือ Commitment ด้วยว่าจะปรับเรื่องอะไร อย่างไร ซึ่งจะท าให้หัวหน้าสามารถ Follow Up ในเดือนต่อไป ว่ามีการเปลี่ยนแปลงอย่างไรบ้าง หรือมี ข้อติดขัดอะไรหรือไม่ Copyright©2021 by Leaning Hub Thailand Co., Ltd. THE NEW LEADERSHIP HANDBOOK CEO เรือรบ 71
บทสรุป Feed Forward Meeting เป็นเครื่องมือที่เรียบง่าย แต่ทรงพลังเป็นอย่างมาก เพราะจะช่วยให้หัวหน้า วัดและประเมินผล ลูกน้องในระยะเวลา 1 เดือน และช่วยให้เกิดการปรับปรุงพัฒนาอย่าง รวดเร็ว ไม่ต้องรอการประเมินผลรายไตรมาส หรือรอถึงปลายปีซึ่ง อาจจะช้าเกินไป ข้อเน้นย ้าส าคัญ ตลอดเวลาการประชุมส่วนตัวนี้ ผู้พู ด 80% ควรจะเป็นลูกน้อง หัวหน้าควรรับฟังเป็นส่วนใหญ่ และ พู ดเสริมเพียง 20% เท่านั้น ซึ่งจะท าให้ลูกน้องให้ความไว้วางใจและ ได้เห็นว่าหัวหน้ายินดีสนับสนุนเขาจริง ๆ Copyright©2021 by Leaning Hub Thailand Co., Ltd. THE NEW LEADERSHIP HANDBOOK CEO เรือรบ 72
Next Action ให้คุณนัดหมาย Feed Forward Meeting กับลูกน้อง โดยตรง คนละ 1 ชม. ต่อเดือน โดยขอให้นัดทุกคน ไม่ใช่เฉพาะคนที่มี ปัญหา เพราะแม้คนที่ท างานดีแล้ว ก็ย่อมอยากที่จะพัฒนาตัวเองให้ดี ยิ่งขึ้นไปได้อีก การนัดเป็นประจ าทุกเดือน จะท าให้ทีมงานเห็นว่า คุณตั้งใจ และมี Commitment ในการสนับสนุนและพัฒนาพวกเขา ดังนั้น พวกเขาจะตั้งใจและพัฒนาการท างานของตัวเองให้ดียิ่งขึ้นอย่าง แน่นอน และที่ส าคัญ ตัวคุณเองก็ควรจะขอนัด Feed Forward Meeting กับผู้บังคับบัญชาโดยตรงของคุณ เพื่อเป็นการพัฒนา ตัวคุณเองด้วยเช่นกัน หากคุณต้องการพัฒนาศักยภาพของทีมงานอย่างรวดเร็ว เพื่อสร้างทีมประสิทธิผลสูง ด้วยศาสตร์ทางด้านจิตวิทยาล่าสุด ขอ แนะน าหลักสูตร Team Dynamics คลิกดูเพ่ิมเติมทีน่ี่ Copyright©2021 by Leaning Hub Thailand Co., Ltd. THE NEW LEADERSHIP HANDBOOK CEO เรือรบ 73
8. วิธีปรับกลยุทธ์ ในกำรบริหำรงำน Strategic Quarterly Meeting 74
8. วิธีปรับกลยุทธ์ในกำรบริหำรงำน Strategic Quarterly Meeting “เหยียบคันเร่งรถเร็วเต็มที่แต่ไม่ดูแผนที่ หรือ GPS ก็ไม่มีทำงถึงจุดหมำย” หากเปรียบจุดหมายการเดินทางคือเป้าหมายขององค์กร ดังนั้น แผนที่หรือ GPS ก็คือ “กลยุทธ์” ที่บ่งบอกว่าตอนนี้เราอยู่ ที่ไหน แล้วจะไปถึงจุดหมายด้วยทิศทางใด Copyright©2021 by Leaning Hub Thailand Co., Ltd. THE NEW LEADERSHIP HANDBOOK CEO เรือรบ 75
เครื่องมือส าคัญในการก าหนดกลยุทธ์ขององค์กรคือ Strategic Quarterly Meeting เป็นประชุมรายไตรมาส ซึ่งจัดทุก 3 เดือน หรือ 4 ครั้งต่อปีเพื่อโฟกัสในเรื่อง “กลยุทธ์” ของแผนกหรือองค์กรโดยเฉพาะ ไม่ใช่แค่การสรุปผลหรือปรับ กระบวนการท างานเหมือนการประชุมรายเดือน หากเราขับรถ ก็ย่อมต้องเช็ก GPS หรือแผนที่เป็นระยะ ดังนั้น ในการท างาน การปรับปรุงกลยุทธ์จึงควรท าทุกไตรมาส หากรอไป ปรับทีเดียวตอนปลายปี อาจจะช้าเกินไปกับสถานการณ์ปัจจุบัน ค ำแนะน ำ ผู้ที่จะเข้าประชุมรายไตรมาส ควรเป็นผู้บริหารระดับผู้จัดการ Manager ขึ้นไป โดยจะเข้าประชุมร่วมกับผู้บริหารระดับสูง Executive ห รื อ C-Level เพื่อร่วมกันวิเคร า ะ ห์ถึงผลกา ร ด าเนินงานในรอบ 3 เดือนขององค์กร ว่าเป็นอย่างไรเมื่อเทียบกับ เป้าหมายรายปี ซึ่งระยะเวลา 3 เดือนนั้น นานเพียงพอที่จะท า ให้เห็น “แนวโน้ม”ของภาพใหญ่ทั้งปีได้ว่ากลยุทธ์ที่ใช้นั้น ด าเนินมาถูก ทางหรือไม่ Copyright©2021 by Leaning Hub Thailand Co., Ltd. THE NEW LEADERSHIP HANDBOOK CEO เรือรบ 76
ประโยชน์ของ Strategic Quarterly Meeting 1. สรุปผลการด าเนินงานรายไตรมาส เทียบกับเป้าหมาย OKRs เพื่อใช้ปรับปรุง หรือเปลี่ยนแปลง OKRs ให้อัปเดตยิ่งขึ้น 2. ใช้วัดและประเมินผลการท างานรายบุคคล เทียบกับตัวชี้วัด รายไตรมาส และเป็นโอกาสปรับเปลี่ยนโยกย้ายคน 3. ใช้ปรับเปลี่ยนกลยุทธ์หรือทิศทางของแผนกหรือองค์กร เพื่อ ตอบโจทย์เป้าหมายรายปี โดยปกติการปรับกระบวนการท างานจะท าเป็นรายเดือน เพื่อให้ตอบสนองต่อปัญหาที่เกิดขึ้นได้ทันท่วงทีแต่ส าหรับเรื่อง “กลยุทธ์” นั้น เปรียบเสมือนการปรับ “ทิศทำง” ขององค์กร ซึ่งจะไม่ได้ปรับกันบ่อย ๆ อย่างไรก็ตาม ระยะเวลา 3 เดือน เป็นช่วงเวลาที่เหมาะสมใน การพิ จารณาว่า องค์กรควรจะ “หันเห” สิ่งที่จะโฟกัส หรือปรับ OKRs ไปยังทิศทางใหม่หรือไม่ Copyright©2021 by Leaning Hub Thailand Co., Ltd. THE NEW LEADERSHIP HANDBOOK CEO เรือรบ 77
ยกตัวอย่าง ธุรกิจขายสินค้าออนไลน์หากตั้งเป้า OKRs เป็น ยอดขายไว้ตั้งแต่ต้นปีและได้ตั้งกลยุทธ์ในการท าการตลาดออนไลน์ มีการซื้อโฆษณาในช่องทางสื่อออนไลน์ต่าง ๆ เมื่อเวลาผ่านไป 3 เดือน ก็สมควรที่จะประเมินคร่าว ๆ ได้แล้ว ว่า ผลลัพธ์จากแคมเปญโฆษณานั้น คุ้มค่าหรือไม่และควรจะปรับ กลยุทธ์อย่างไร ตัวอย่างเช่น หาแคมเปญใหม่หรือเปลี่ยนช่องทางโฆษณา ออนไลน์ ให้เข้าถึงผู้บริโภคมากขึ้น นี่คือหัวข้อที่ผู้บริหารฝ่าย การตลาด ควรจะน ามาพูดคุยกันในการประชุมรายไตรมาส เมื่อถึงการประชุมไตรมาสถัดไป ก็จะน าผลการด าเนินงานมา เปรียบเทียบ ว่ากลยุทธ์ที่ปรับใช้ไปจากไตรมาสก่อนนั้น เป็นไปตาม เป้าหมายมากน้อยเพียงใด ท าเช่นนี้ไปเรื่อย ๆ ทุกไตรมาส ในเรื่องของคนก็เช่นกัน ระยะเวลา 3 เดือนนั้นมากเพียง พอที่จะท าให้เห็น “แนวโน้ม” การท างานของคนคนหนึ่ง ว่าท างานได้ดี เพียงไร (นี่จึงเป็นเหตุผลที่การทดลองงาน ให้ระยะเวลา 3 เดือน) Copyright©2021 by Leaning Hub Thailand Co., Ltd. THE NEW LEADERSHIP HANDBOOK CEO เรือรบ 78
การประชุมรายไตรมาส จึงสามารถใช้ปรับ “กลยุทธ์ด้ำน คน” ได้ด้วย เช่น ใช้วัดและประเมินผลการท างานแต่ล ะคน ใช้พิจารณาโยกย้าย หรือเพิ่มลดก าลังคนแต่ละแผนก ซึ่งโดยปกติ จะท ากันปีละครั้ง แต่หากประเมินผลทุก 3 เดือนได้จะท าให้คนมีความตื่นตัวใน การท างานมากยิ่งขึ้นอย่างแน่นอน หัวข้อ Strategic Quarterly Meeting 1. ในระดับแผนกหรือฝ่าย วัดผลส าเร็จของงานในแต่ละ KRs เทียบกับเป้าหมาย OKRs รายไตรมาส เพื่อสะท้อน ไปยัง OKRs รวมในระดับองค์กร 2. วิเค ร า ะ ห์ป ร ะเด็ นต่ าง ๆ ใ นก า รด าเนิ นง าน เช่ น โครงสร้างการท างาน แผนกลยุทธ์ การใช้ทรัพยากร เพื่อปรับปรุงให้ตอบสนองเป้าหมายรายไตรมาส เช่น ปรับกลยุทธ์ปรับแผนงาน ปรับเป้าหมาย ปรับเปลี่ยนคน 3. ในระดับแผนก ใช้ประเมินผลงานของพนักงานแต่ละคน เช่น % ยอดขายเทียบกับเป้าไตรมาส เพื่อเป็นการ ประเมินผลรายไตรมาสของแต่ละคน Copyright©2021 by Leaning Hub Thailand Co., Ltd. THE NEW LEADERSHIP HANDBOOK CEO เรือรบ 79
บทสรุป ผู้น าจะใช้ Effective Monthly Meeting ในการวัดผลการ ท างานตลอดเดือน ว่าเป็นไปตามเป้าหมายหรือไม่ แต่ Strategic Quarterly Meeting ส าคัญกว่านั้น เพราะ จะก าหนดทิศทางและกลยุทธ์ใหม่เพื่อให้ตอบโจทย์เป้าหมายรายปีได้ดี ขึ้น หน้าที่ส าคัญในฐานะผู้น า คือ การตัดสินใจครั้งส าคัญ หาก ต้องเปลี่ยนทิศทางหรือกลยุทธ์และรับผิดชอบผลลัพธ์ของการ ตัดสินใจนั้น ซึ่งทีมงานจะท าแทนไม่ได้ อย่าลืมว่า การไม่ตัดสินใจ หรือไม่ท าอะไร ก็คือการตัดสินใจ อย่างหนึ่ง ดังนั้นต้องแน่ใจว่า คุณเข้าใจสถานการณ์ได้ครบทุกแง่มุม ซึ่งการประชุมอย่างเป็นระบบทั้งรายสัปดาห์และรายเดือน จะช่วยให้คุณไม่พลาดข้อมูลส าคัญที่จะใช้ตัดสินใจในระดับไตรมาส นั่นเอง Copyright©2021 by Leaning Hub Thailand Co., Ltd. THE NEW LEADERSHIP HANDBOOK CEO เรือรบ 80
Next Action ขอให้คุณออกแบบหัวข้อประชุม Strategic Quarterly Meeting เพื่อให้ตอบสนองเป้าหมายรายปีของแผนกและองค์กร อีก ทั้งนัดหมายผู้เกี่ยวข้องที่จะเริ่มประชุมกลยุทธ์ในสิ้นไตรมาสที่จะถึงนี้ แล้วคุณจะพบว่า การปรับเปลี่ยนกลยุทธ์แม้เพียงเล็กน้อยแต่ ทันท่วงที จะช่วยให้การท างานในไตรมาสที่เหลือของปีง่ายขึ้น และเข้า ใกล้เป้าหมายได้ดียิ่งขึ้น การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์นั้นถือเป็นหน้าที่ของผู้บริหารระดับสูง หากคุณต้องการพัฒนาทักษะในเรื่องนี้ขอแนะน าหลักสูตร Strategic Planning to Implementation คลิกทีน่ี ่ Copyright©2021 by Leaning Hub Thailand Co., Ltd. THE NEW LEADERSHIP HANDBOOK CEO เรือรบ 81
9. วิธีสร้ำงกำรตัดสินใจ อย่ำงมีส่วนร่วมกับทีม Team Decision Meeting 82
9. วิธีสร้ำงกำรตัดสินใจอย่ำงมีส่วนร่วมกับทีม Team Decision Meeting “ฝูงแกะวิ่งได้เร็วที่สุดเท่ำกับแกะตัวหน้ำ องค์กรที่ล้ำหลังก็เพรำะพึ่งพำแค่ผู้น ำคนเดียว” แม้ว่าการตัดสินใจและการแก้ปัญหานั้น เป็นหน้าที่หลักของผู้น า แต่หากทีมต้องรอผู้น าให้ตัดสินใจอยู่คนเดียว ย่อมจะเกิดปัญหา คอขวดขึ้นอย่างแน่นอน Copyright©2021 by Leaning Hub Thailand Co., Ltd. THE NEW LEADERSHIP HANDBOOK CEO เรือรบ 83
ยิ่งองค์กรเติบโตและมีคนท างานเยอะมากขึ้น จะพบว่า กระบวนการท างานมีความซับซ้อนมากขึ้นเรื่อย ๆ บางเรื่องที่ไม่ได้ ส าคัญนัก แต่กลับต้องอาศัยคนตัดสินใจตามล าดับชั้นมากเกินไป ย่อมจะท าให้เกิดความเชื่องช้าในกระบวนการท างานอย่างไม่จ าเป็น ตัวอย่างเช่น พนักงานผู้ปฏิบัติพบว่ามีอุปกรณ์ที่จ าเป็นในการ ปฏิบัติงานช ารุด และไม่มีอุปกรณ์ส ารองให้เบิกใช้ได้ จึงต้องการ อนุมัติเงินซื้อของชิ้นใหม่ในราคา 5,000 บาท แต่ตามระเบียบนั้น ต้องได้รับการอนุมัติถึง 5 ล าดับชั้น โดยรวมจะต้องใช้เวลามากกว่า 1 สัปดาห์กว่าจะอนุมัติ และต้องรออีกเกือบ 1 เดือนกว่าจะผ่านการจัดซื้อและได้รับ ของชิ้นนั้น (เนื่องจากคนที่เกี่ยวข้องกับเรื่องนี้บางคนไม่ว่าง ติดประชุม ลา ไม่เข้าที่ท างาน และคนอื่นเซ็นอนุมัติแทนไม่ได)้ สถานการณ์ลักษณะแบบนี้มีบ่อยครั้งในองค์กรขนาดกลาง ถึงใหญ่ ส่งผลให้ก า ร แก้ปัญห าล่ าช้ า ไม่ทันกับสถ านก า รณ์ ที่เปลี่ยนแปลงแทบจะตลอดเวลา ทั้งที่ลูกค้าต่างต้ องก า ร การตอบสนองที่คล่องตัวและรวดเร็วมากขึ้นในปัจจุบัน Copyright©2021 by Leaning Hub Thailand Co., Ltd. THE NEW LEADERSHIP HANDBOOK CEO เรือรบ 84
Copyright©2021 by Leaning Hub Thailand Co., Ltd. เรื่องเล็ก ๆ น้อย ๆ จากตัวอย่างนี้อาจเป็นสิ่งที่ก าลังบ่อน ท าลายองค์กรของคุณอยู่เพราะยังมีเรื่องใหญ่กว่านี้ที่ท าให้ การตัดสินใจล่าช้ายิ่งขึ้นไปอีก ดังนั้นจะดีกว่าไหม ถ้าจะมีวิธีที่ช่วยให้ทีมงาน สามารถ ตัดสินใจและแก้ปัญหา “ร่วมกัน” ได้อย่างรวดเร็ว มีประสิทธิภาพ โดยที่ไม่ต้องรอผู้น าบางคนให้เป็นผู้ชี้ขาดแต่เพียงผู้เดียว เรียกกระบวนการตัดสินใจอย่างมีส่วนร่วมนี้ว่า Team Decision Meeting หรือ TDM กระบวนการนี้จะเกิดขึ้นได้ต้องมีการตกลงกันไว้ก่อนในเรื่อง “ขอบเขตอ ำนำจกำรตัดสินใจ” หรือ Waterline ให้นึกภาพว่า หากเปรียบองค์กรเป็นเรือล าหนึ่ง เมื่อเกิดรูรั่วที่ อยู่เหนือน ้า การตัดสินใจใด ๆ นั้นก็ไม่ได้มีผลกระทบอะไรมาก แต่ถ้า หากเกิดรูรั่วใต้แนวน ้า หรือเส้น Waterline การตัดสินใจที่ผิดพลาด เพียงครั้งเดียว อาจท าให้เรือจมลงได้เลย ดังนั้น ต้องมีการก าหนดอ านาจการตัดสินใจไว้ใน 3 ระดับ THE NEW LEADERSHIP HANDBOOK CEO เรือรบ 85
ระดับ 1 ปัญหำท่ัวไป ทีมงานแต่ละคนสามารถตัดสินใจและแก้ปัญหาได้เลยด้วย ตัวเอง เพราะไม่กระทบกับคนอื่น ระดับ 2 ปัญหำระดับกลำง เป็นปัญหาที่มีผลกระทบกับทีมคนอื่น จะต้องขอค าปรึกษา จากทีมงานหรือผู้มีส่วนได้ส่วนเสียก่อน ถึงจะตัดสินใจได้ ระดับ 3 ปัญหำระดับสูง เป็นปัญหาส าคัญที่อาจมีความเสี่ยงหรือผลกระทบกับ องค์กรในภาพรวม เช่น การเปลี่ยนแปลงกติกา กระบวนการ หรือ นโยบาย ต้องมีการประชุมหารือเพื่อหามติข้อตกลงและการยินยอม ร่วมกัน ขอพูดถึงปัญหาระดับที่3 ซึ่งจ าเป็นจะต้องขอมติที่ประชุม ในการตัดสินใจ ซึ่งต้องใช้กระบวนการมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ หรือ TDM นั่นเอง Copyright©2021 by Leaning Hub Thailand Co., Ltd. THE NEW LEADERSHIP HANDBOOK CEO เรือรบ 86
ขั้นตอนกำรจัดประชุม TDM มี 6 ขั้นตอนด้วยกัน เจ้าของเรื่องจะเชิญผู้เข้าป ร ะชุม เฉพาะคนที่มีความรู้ความเชี่ยวชาญ และมีอ านาจในการออกความเห็น และตัดสินใจในเรื่องนั้นๆ โดยจะแบ่งเป็นรอบ ๆ ดังนี้ Propose ให้ผู้จัดประชุม อธิบายถึงปัญหา ข้อจ ากัด หรือความท้าทาย ที่เกิดขึ้นในเรื่องนั้น ตามด้วยข้อเสนอหรือข้อแนะน าส่วนตัว ในการแก้ปัญหา Clarity ให้วนรอบทีละคน แต่ละคนจะได้โอกาสในการถามผู้จัดประชุม เพื่อท าความเข้าใจสถานการณ์และข้อเสนอในการแก้ปัญหานั้นมากขึ้น คนที่ยังไม่ถึงรอบ ให้ฟงัอย่างเดียว React ให้วนรอบทีละคน แต่ละคนจะได้พู ดมุมมองของตนต่อปัญหา และให้ค าแนะน าที่จะช่วยท าให้ข้อเสนอในการแก้ปัญหานั้นพัฒนาขึ้นได้ โดยให้ผู้จัดประชุมรับฟังอย่างเดียว Copyright©2021 by Leaning Hub Thailand Co., Ltd. THE NEW LEADERSHIP HANDBOOK CEO เรือรบ 87
Adjust หลังจากได้ฟงัมุมมองทั้งหมดแล้ว ผู้จัดประชุมจะปรับแก้ ข้อเสนอของตน และได้พูดขยายความในบางเรื่องที่อาจจะยังไม่ เคลียร์ให้ที่ประชุมเข้าใจ บางทีอาจจะถอนข้อเสนอก่อน และต้อง กลับไปท าการบ้านเพิ่มเติม Consent เมื่อข้อเสนอชัดเจนแล้ว ให้วนรอบทีละคน แต่ละคนจะส่งเสียง เพื่อสนับสนุน หรือโต้แย้งต่อข้อเสนอนั้น หากมีข้อโต้แย้งต้องบอก ถึงความเสี่ยงที่อาจจะเกิดขึ้นกับทีมหรือองค์กรได้หากท าตาม ข้อเสนอนี้ Integrate ถามผู้ที่โต้แย้งว่า มีวิธีใดที่จะช่วยพัฒนาข้อเสนอนั้น ให้ดีขึ้น ราคาถูกขึ้น เร็วขึ้น เพื่อให้ได้รับความยินยอม และผ่านมติที่ประชุมได้ โดยผู้โต้แย้งจะต้องช่วยเหลือในการพัฒนาข้อเสนอที่เหมาะสมที่สุด เมื่อข้อโต้แย้งทั้งหมดถูกพูดถึง ข้อเสนอถูกปรับและยอมรับ จากทุกคนแล้ว ยินดีด้วยครับ คุณได้สร้างการตัดสินใจอย่างมีส่วน ร่วมส าเร็จแล้ว Copyright©2021 by Leaning Hub Thailand Co., Ltd. THE NEW LEADERSHIP HANDBOOK CEO เรือรบ 88
ค ำแนะน ำเพิ่มเติม กระบวนการตัดสินใจอย่างมีส่วนร่วม TDM จะเกิดขึ้นได้ ผู้บริหารองค์กรต้องมีความชัดเจนเกี่ยวกับการให้อ านาจในการ ตัดสินใจ ซึ่งจะต้องพิจารณาในประเด็นต่อไปนี้ 1. ก าหนดปัญหาในการท างาน 3 ระดับ ปัญหาแบบใดที่ ตัดสินใจได้เลย ปัญหาแบบใดที่ต้องปรึกษาผู้อื่นก่อน ตัดสินใจ และปัญหาแบบใดที่ต้องจัดประชุมเพื่อขอความ ยินยอมจากผู้อื่นหรือต้องการมีส่วนร่วมจากทีม 2. อ านาจในการตัดสินใจของแต่ละคนมีแค่ไหน ปัญหาแบบใด ที่ใช้อ านาจนั้นตัดสินใจได้เลย ปัญหาแบบใดที่ต้องให้ทีมมี ส่วนร่วม ปัญหาใดที่ต้องตัดสินใจตามล าดับชั้นเท่านั้น 3. ท าอย่างไรให้ล าดับชั้นในการตัดสินใจสั้นลง หรือเรียบง่าย มากที่สุด เพื่อกระจายอ านาจการตัดสินใจ และเพิ่มความ รวดเร็วในการแก้ปัญหาและตอบสนองต่อเหตุการณ์ได้ ทันท่วงที Copyright©2021 by Leaning Hub Thailand Co., Ltd. THE NEW LEADERSHIP HANDBOOK CEO เรือรบ 89
Next Action เมื่อเกิดปัญหาในการท างานที่มีผลเกี่ยวเนื่องกับผู้อื่น ให้ทดลองจัดประชุม TDM โดยให้ทีมงานมีส่วนร่วมในการเสนอ และตัดสินใจ คุณจะพบว่า ทุกคนมีความกระตือรือร้นที่จะช่วยเหลือ กันมากขึ้นและเห็นประโยชน์ของการตัดสินใจอย่างมีส่วนร่วม สุดท้ายพยายามผลักดันให้เกิดการตัดสินใจแบบกระจาย อ านาจมากขึ้น เพื่อประโยชน์สูงสุดในการดึงศักยภาพคนในองค์กร ของคุณ Copyright©2021 by Leaning Hub Thailand Co., Ltd. THE NEW LEADERSHIP HANDBOOK CEO เรือรบ 90
10. วิธีสร้ำงวัฒนธรรม ทีมและองค์กร Cultivate Team Culture 91
10 . วิธีสร้ำงวัฒนธรรมทีมและองค์กร Cultivate Team Culture “หำกสิ่งที่ท ำให้คนประสบควำมส ำเร็จ คือ นิสัย สิ่งที่ท ำให้องค์กรส ำเร็จได้คือ วัฒนธรรม” แน่นอนว่าความส าเร็จขององค์กรใด ๆ ไม่สามารถพึ่งพาเพียง ความสามารถของผู้น าองค์กรเท่านั้น แต่ต้องพึ่งพาองค์ประกอบ ต่าง ๆ มากมาย Copyright©2021 by Leaning Hub Thailand Co., Ltd. THE NEW LEADERSHIP HANDBOOK CEO เรือรบ 92
ดังนั้น สิ่งส าคัญที่สุดที่ผู้น าควรจะท า เพื่อให้มั่นใจว่าองค์กร จ ะ ก้ า ว ห น้ า แ ล ะ เ ติ บ โ ต ต่ อ ไ ป ( แ ม้ ว่ า ตั ว เ อ ง จ ะ ไ ม่ อ ยู่ แ ล้ ว ) คือการปลูกฝัง “วัฒนธรรมองค์กร” ค าค านี้ดูเป็นนามธรรมจับต้องไม่ได้อะไรคือวัฒนธรรมของ องค์กรกันแน่ หากย้อนกลับ ไปดูประ โยคเปิดบท จะเห็นว่าจริง ๆ แล้ว วัฒนธรรมก็เปรียบเหมือนกับ “นิสัย” ของคนในองค์กรนั่นเอง ไม่ใช่นิสัยที่ติดตัวมาแต่ก าเนิด แต่เป็นนิสัยที่เกิดขึ้นเมื่อเข้ามาท างาน ในองค์กรนี้แล้วระยะหนึ่ง พูดอีกนัยหนึ่ง วัฒนธรรมองค์กรคือ “กิจกรรมที่ พนักงำนในองค์กรท ำซ ้ำ ๆ กันโดยไม่รู้ตัว จนเป็น นิสัย”นั่นเอง กิจกรรมต่าง ๆ เหล่านี้เป็นได้ทั้งข้อดีและข้อเสีย หากเราไม่ ออกแบบให้ดี ปล่อยไปตามยถากรรม เราก็อาจจะได้วัฒนธรรมแย่ ๆ ออกมา ซึ่งไม่ต้องเดาก็รู้ว่า ผู้คนและผลผลิตจากวัฒนธรรมแย่ๆ ย่อมจะส่งผลให้องค์กรนั้นตกต ่าลงอย่างรวดเร็ว Copyright©2021 by Leaning Hub Thailand Co., Ltd. THE NEW LEADERSHIP HANDBOOK CEO เรือรบ 93
ไม่ว่าผู้น าจะให้ความใส่ใจหรือไม่ ในที่ท างานทุกแห่ง ล้วนมีวัฒนธรรมองค์กรอยู่แล้ว แต่สิ่งที่น่าสนใจคือ วัฒนธรรม บางอย่างเป็นสิ่งที่เอื้อให้ทีมและองค์กรเติบโต ขณะที่วัฒนธรรม บางอย่าง ฉุดรั้งหรือบ่อนท าลายทั้งทีมและองค์กร และแน่นอนว่าองค์กรของคุณ ย่อมมีทั้งวัฒนธรรมด้านบวก และด้านลบ ผสมกันอยู่เพียงแต่ฝ่ังไหนจะมีอิทธิพลมากกว่า ก็จะท า ให้พนักงานในองค์กรเอนเอียงไปฝ่ังนั้น คุณอาจเคยมีประสบการณ์ที่ย้ายไปที่ท างานใหม่แผนกใหม่ แ ล้ ว เ ห็ น บ า ง ค น มี พ ฤ ติ ก ร ร ม แ ป ล ก ๆ ห รื อ แ ย่ ๆ เ ช่ น การเข้าประชุมสาย กลับบ้านก่อนเวลา หรือนั่งเฉย ๆ หลังเลิกงาน เพื่อรอจนกว่าหัวหน้าจะกลับก่อน ถึงทยอยกันกลับได้ พอถามว่าท าไมถึงท าแบบนั้น พวกเขาก็จะตอบง่าย ๆ ว่า ไม่เห็นแปลก ใคร ๆ ก็ท าแบบนี้กันทั้งนั้น เราท ากันมานานแล้วด้วย ดังนั้น การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรที่มีอยู่แล้ว จึงเป็น เรื่องยากมาก เพราะคนส่วนใหญ่จะคิดว่ามันเป็นเรื่องปกติธรรมดาที่ คนที่มาใหม่ควรยอมรับให้ได้นี่คือความน่ากลัวของวัฒนธรรม องค์กร Copyright©2021 by Leaning Hub Thailand Co., Ltd. THE NEW LEADERSHIP HANDBOOK CEO เรือรบ 94
วัฒนธรรมองค์กรส ำคัญแค่ไหนกับองค์กรธุรกิจ ? ค าตอบคือ ส าคัญขนาดที่วา่ มันสามารถก าหนดความอยู่รอด และการเติบโตของธุรกิจได้เลย ดังมีการศึกษากลุ่มบริษัท Startup ในซิลิคอนวัลเลย์กว่า 200 บริษัท พบว่ามีรูปแบบของทีมอยู่ 3 แบบ 1. Star Model โฟกัสการค้นหาและจ้างคนเก่งที่สุดมาท างาน 2. Professional Model การสร้างทีมที่ประกอบไปด้วย ผู้เชี่ยวชาญเฉพาะสาขามาอยู่ด้วยกัน 3. Commitment Model พัฒนาทีมด้วยความสัมพันธ์ และคุณคา่ที่มีเหมือน ๆ กัน ผลวิจัยในช่วงระยะ 10 ปีที่ผ่านวิกฤติฟองสบู่ดอทคอม พบว่า ธุรกิจสตาร์ทอัพในโมเดลที่3 สามารถอยู่รอดได้มากกว่า และเติบโต จนเข้าตลาดหลักทรัพย์ได้มากกว่าสองแบบแรกถึง 3 เท่า ! นี่เป็นเหตุผลที่เราต้องใส่ใจในเรื่อง “วัฒนธรรมองค์กร ด้ำนบวก”เพราะมันจะดงึดูดคนที่ใช่เข้ามาร่วมทีม และช่วยท าให้ทีม เติบโตไปด้วยกันนั่นเอง Copyright©2021 by Leaning Hub Thailand Co., Ltd. THE NEW LEADERSHIP HANDBOOK CEO เรือรบ 95
วัฒนธรรมองค์กรพลิกฟ้นืธุรกิจได้อย่ำงไร ? ในปี 1999 นั้น โทนี่เช นักธุรกิจหนุ่ม ตัดสินใจเข้ามาซื้อ ธุรกิจขายรองเท้าออนไลน์ Zappos ที่ขาดทุนย่อยยับติดต่อกันมา อย่างยาวนาน เขาท าการพลิกฟ้นืวัฒนธรรมองค์กรใหม่เพียงเวลาไม่ นาน ก็สามารถสร้างยอดขายเพิ่มขึ้น 2 เท่าทุกปี ติดต่อกันเป็นเวลา 10 ปี จนยอดขายแตะ 1,000 ล้านเหรียญ ในที่สุดปี2009 เขาก็ขาย ต่อให้ Amazon ไปในมูลค่า 1,200 ล้านเหรียญ โทนี่เป็นคนที่ให้ความส าคัญอย่างมากในเรื่องการสร้าง วัฒนธรรมองค์กร โดยเน้นในเรื่องเดียวคือ “การให้บริการลูกค้า อย่างสุดยอดจนเหนือความคาดหมาย” โดยวัฒนธรรมนี้สะท้อนเป็นนโยบายและกลายเป็นพฤติกรรม ของพนักงานในการให้บริการลูกค้า เช่น • รับคืนสินค้าฟรีภายใน 365 วัน ส่งกลับฟรีแม้จะถูกคืน สินค้า • ส่งถึงเร็วภายใน 8 ชม. ทั้ง ๆ ที่การันตีไว้3 วัน Copyright©2021 by Leaning Hub Thailand Co., Ltd. THE NEW LEADERSHIP HANDBOOK CEO เรือรบ 96
• ถ้าสินค้าที่ขายไม่มีหรือหมด พนักงานจะแนะน าให้ไปซื้อ ในเว็บคู่แข่ง แนะน าเว็บที่จะท าให้ลูกค้าได้ประโยชน์มากที่สุด • มีกรณีหนึ่ง ตอนสี่ทุ่ม ลูกค้าโทรมาแกล้งบ่นว่าหิว อยาก สั่งพิซซ่า พนักงานที่เข้าเวร ก็ช่วยหาเบอร์โทรร้านพิ ซซ่า สาขาใกล้ๆ ที่เปิดบริการอยู่ส่งให้จนลูกค้าประทับใจไปบอก ต่อ เมื่อเรื่องราวที่น่าจดจ าเหล่านี้แพร่ออกไป ไม่นานนัก Zappos ก็ติดอันดับบริษัทที่น่าท างานด้วยมากที่สุดในโลก มีคนสมัครงานเข้า มาไม่ขาดสาย จนมีสื่อรายงานว่า การเข้าเป็นพนักงาน Zappos มีอัตราการ แข่งขันสูงและยากกว่าการสมัครเข้าเรียนที่มหาวิทยาลัยชั้นน าอย่าง Harvard เสียอีก ตัวอย่างเช่น • พนักงานใหม่จะถูกฝึกอบรมให้เข้ากับวัฒนธรรมองค์กร เป็นเวลานานถึง 4 สัปดาห์ก่อนจะได้เริ่มท างาน • พนักงาน Call Center รายหนึ่ง คุยกับลูกค้ารายเดียว นานถึง 6 ชม. แต่กลับได้รับค าชื่นชมจากโทนี่โดยตรง Copyright©2021 by Leaning Hub Thailand Co., Ltd. THE NEW LEADERSHIP HANDBOOK CEO เรือรบ 97
• ไม่ว่าจะสมัครเข้ามาท างานในต าแหน่งอะไร จะต้องไปเริ่ม ท างานเป็น Call Center เสียก่อนเป็นระยะเวลา 2 สัปดาห์ เพื่อเรียนรู้พื้นฐานการให้บริการ • ภายใน 3 เดือนแรกของการเรียนรู้และทดลองงาน ถ้าใคร ตัดสินใจลาออกเอง จะได้รับเงินเพิ่มอีก 2,000 เหรียญ เพราะถือว่าช่วยเหลือองค์กรในระยะยาว โทนี่พูดเสมอว่า “แบรนด์ของคุณ คือวัฒนธรรม องค์กร” ทุกสิ่งที่เราท าได้คนอื่นอาจจะลอกเลียนแบบได้ในที่สุด แต่สิ่งที่ จะไม่มีทางเลียนแบบได้ คือวัฒนธรรมองค์กร จะเห็นได้จากตัวอย่างของ Zappos ว่าการสร้างวัฒนธรรม องค์กร ไม่ใช่การเขียนป้ายประกาศ หรือพยายามให้พนักงานท่องจ า แต่เป็นการออกแบบนโยบายและกิจกรรมที่เอื้อให้เกิดพฤติกรรมที่ องค์กรต้องการ Copyright©2021 by Leaning Hub Thailand Co., Ltd. THE NEW LEADERSHIP HANDBOOK CEO เรือรบ 98
หากต้องการสร้างวัฒนธรรมองค์กรขึ้นใหม่หรือปรับเปลี่ยน วัฒนธรรมองค์กรเดิมให้ดีขึ้น จะเริ่มอย่างไร ? มีค ำแนะน ำ 5 ขั้นตอน ข้ันที่1 ระบุค่านิยม Value ขององค์กร โดยระบุ DNA ของคนที่ ต้องการให้มาร่วมทีม ข้ันที่2 คัดเลือกคนที่มีทัศนคติตรงกับ DNA นั้น ข้ันที่3 ออกแบบกิจกรรมในการท างานประจ าวัน ที่ส่งเสริมค่านิยม หรือท าให้เกิดพฤติกรรมที่พึงประสงค์และ ปฏิบัติกันอย่างต่อเนื่อง จนคุ้นชินและกลายเปน็วัฒนธรรมองค์กรในที่สุด Copyright©2021 by Leaning Hub Thailand Co., Ltd. THE NEW LEADERSHIP HANDBOOK CEO เรือรบ 99
ข้ันที่4 จั ด ท า DN A ใ ห้เ ป็ น C o r e C om p e t e n c y โ ด ย ระบุพฤติกรรม ที่พึงประสงค์ที่เป็นรูปธรรมวัดผลได้เพื่อใช้ในการ ประเมินผลการท างานอย่างเท่าเทียมกันทุกคน ข้ันที่5 ก าหนดมาตรฐาน วัดและประเมินผลอย่างจริงจัง ส่ ง เ ส ริ ม ให้รางวัลคนที่ท าได้ดีพัฒนาคนที่ยังท าได้ไม่ดีให้คนที่ไม่ใช่ออกไป เพื่อให้โอกาสคนที่ใช่เข้ามา ช่วยให้วัฒนธรรมทีมแข็งแกร่งขึ้นในระยะ ยาว ขั้นตอนที่4 และ 5 นั้นส าคัญมาก เพราะจะเป็นการส่งเสริม และรักษาวัฒนธรรมองค์กรที่ดีไว้และก าจัดวัฒนธรรมองค์กรที่เรา ไม่ต้องการ Copyright©2021 by Leaning Hub Thailand Co., Ltd. THE NEW LEADERSHIP HANDBOOK CEO เรือรบ 100