KOLEKSI PENYELIDIKAN IPG KPT 2021

RUJUKAN

Abouraia, M. K. & Othman, S. M. (2017). Transformational leadership, job satisfaction,
organizational commitment and turnover intentions: The direct effects among Bank
representatives. American Journal of Industrial and Business Management 7: 404-423

Aini Marzita Mansor and Mohd. Hasani Dali. (2016). Hubungan Dan Kesan Kepimpinan Kendiri
Guru Terhadap Gelagat Kewarganegaraan Organisasi. Proceeding of ICECRS, 1: 753- 768

Ang Kean Hua. (2016). Pengenalan Rangkakerja Metodologi dalam Kajian Penyelidikan: Satu
Kajian Kes, Malaysian Journal of Social Sciences and Humanities (MJSSH): Vol 1 No 1

Arokiasamy, A. R. A., & Tat, H. H. (2019). Organizational culture, job satisfaction and leadership
style influence on organizational commitment of employees in private higher education
institutions (PHEI) in Malaysia. Amazonia Investiga, 8(19), 191- 206.

Armugam, B., Arshad, M. M., Ismail, I. A., & Hamzah, S. R. (2019). Investigating the Link
between Transformational Leadership Style on Succession Planning Program in National
Secondary Schools in Seremban District, Malaysia. Development, 8(4), 201- 241.

Asrar-ul-Haq, M. & Kuchinke, K. P. (2016). Impact of leadership styles on employees’ attitude
towards their leader and performance: Empirical evidence from Pakistani banks. Future
Business Journal 2:54-64

Baharin Abu, Othman Md Johan, Syed Mohd Shafeq Syed Mansor dan Haliza Jaafar, (2007).
Kepelbagaian Gaya Pembelajaran dan Kemahiran Belajar Pelajar Universiti di Fakulti
Pendidikan, UTM Johor. Research Vote No: 71881. Universiti Teknologi Malaysia.

Bush, T. (2008). Leadership and Management Development in Education. London: Sage
Publications Ltd.

Creswell JW, (2008). Educational research: Planning, conducting, and evaluating quantitative and
qualitative research. Upper Saddle River, NJ: Pearson/Merrill Education.

Derrington, M. L., & Anderson, L. S. (2020). Expanding the role of teacher leaders: Professional
learning for policy advocacy. Education Policy Analysis Archives, 28(68).

Eckert, M., Ebert, D. D., Lehr, D. & Sieland, B. (2016). Overcome procrastination: Enhancing
emotion regulation skills reduce procrastination. Learning and Individual Differences
52:10-18

Eddy, P. L. (2013). Developing leaders: The role of competencies in rural community colleges.
Community College Review 41(1): 20-43.

43

Foong, S.Z.Y., Lam, Y.L., Andiappan, V., Foo, D.C.Y., Ng, D.K.S., (2018). A systematic
approach for the synthesis and optimization of palm oil milling processes. Ind.Eng. Chem.
Res. 57, 2945–2955. http://dx.doi.org/10.1021/acs.iecr.7b04788.

Fuad, D. R. S. M., Musa, K., & Hashim, Z. (2020). A Perspective to Innovation Leadership in
Malaysia Education. Journal of Educational Research & Indigenous Studies, 1(1), 1-17.

Geh, E. Z. (2014). Organizational spiritual leadership of worlds ‘made’ and ‘found’: An
experiential learning model for ‘feel’. Leadership & Organization Development Journal
35(2): 137-151

Hunzicker, J. (2017). From teacher to teacher leader: A conceptual model. International Journal of
Teacher Leadership, 8(2), 1-27. Retrieved from
https://files.eric.ed.gov/fulltext/EJ1169800.pdf

Ismail, A., Ishak, Y. & Yusuf, M. H. (2016). Human-oriented leadership and organizational
commitment in US subsidiary company based in Sarawak. Binus Business Review 7(3):
233- 239.

Kerjcie, R.V., & Morgan, D.W. (1970). Determining sample size for research. Educational and
Psychologyical Measurement. 30, 607-610.

Krishnanathan, P. & Mangaleswaran, T. (2018). Organizational commitment and employee
performance with special reference to administrative officers at the University of Jaffna,
Sri Lanka. Research Journal of Education 4(6): 82–86.

Laporan awal (2013). Pelan Pembangunan Pendidikan Malaysia 2013-2025.

Leanard, K. (2018). Advantages & disadvantages of people-oriented leadership styles.
Available at https://smallbusiness.chron.com/advantages-disadvantages
peopleorientedleadershipstyles10299.html

Lumpkin, A., Claxton, H., & Wilson, A. (2016). Key characteristics of teacher leaders in schools.
Administrative Issues Journal: Connecting Education, Practice, and Research, 4(2), 14.
https://doi.org/10.5929/2014.4.2.8

Masturah Zainal Abidin & Khalip Musa (2018). Pengaruh efikasi kendiri guru pra perkhidmatan
terhadap kesediaan kepimpinan guru. Management Research Journal, 7(1): 117 to 125

Mohamad Najib Abdul Ghafar (1999). Penyelidikan Pendidikan. Skudai: Penerbitan Universiti
Teknologi Malaysia

Mohd Yatim Nawai. (2006). Implementasi pengurusan perubahan: Kajian tinjauan di pengurusan
Majlis Amanah Rakyat (MARA). Tesis PhD. tidak terbit. Universiti Kebangsaan Malaysia.

44

Norashikin Abu Bakar, Ramli Basri & Foo Say Fooi (2015). Hubungan Kepimpinan Guru dengan
Pencapaian Akademik Pelajar. International Journal of Education and Training (InjET)
1(2) November: 1-11 (2015)

Northouse, P. N. (2018). Introduction to Leadership: Concepts and Practice (4th ed.). London:
SAGE Publication.

Oh, J., Cho, D. & Lim, D. H. (2018). Authentic leadership and work engagement: The mediating
effect of practicing core values. Leadership and Organization Development Journal 39(2):
276-290

Pallant, J. (2010). SPSS survival manual - a step by step guide to data analysis using SPSS for
windows (version 10). Buckingham Open University Press.

Rasool, H. F. Arfeen, I. U., Mothi, W. & Aslam, U. (2015). Leadership styles and its impact on
employees’ performance in health sector of Pakistan. City University Research Journal
5(1): 97-109.

Robinson, V. M. J. (2006). Putting education back into educational leadership. Leading &
Managing 12(1): 62-75.

Robinson, V. M. J., Lloyd, C. A. & Rowe, K. J. (2008). The impact of leadership on student
outcomes: An analysis of the differential effects of leadership types. Educational
Administration Quarterly 44(5): 635-674.

Romy (2020). Kepemimpinan Autentik Dalam Perspektif Pendidikan Teknik Dan Vokasional
(TVET). Jurnal Refleksi Kepemimpinan Jilid 3, 2020 (ISSN 2636-9885)

Roselena Mansor dan Mohd Izham Mohd Hamzah (2015). Kepimpinan Berkualiti: Perspektif
mengenai Kompetensi yang Diperlukan untuk Memimpin dengan Berkesan. Jurnal
Pengurusan 45(2015) 143 – 154

Sadeghi, A., & Pihie, Z. A. L. (2013). The role of transformational leadership style in enhancing
lecturers’ job satisfaction. International Journal of Business and Social Science 4(8),
264-271.

Semarco, S. K. M. & Cho, S. (2017). The predictive influence of head teachers’ task-oriented
managerial leadership behaviours on teachers’ retention intentions in Ghana. Educational
Management Administration and Leadership 46(3): 1–18.

Setyaningrum, R. P., Setiawan, M. & Surachman (2017). Organizational commitments are ediation
of relationships between servant leadership and employee performance. Journal of Applied
Management 15(4): 693-701

Sulaiman, Wahid, 2002, Jalan Pintas Menguasai SPSS 10, edisi pertama, Andi, Yogyakarta

45

Wenner J. A. & Campbell T. (2017). The Theoretical and Empirical Basis of Teacher Leadership:
A Review of the Literature. Review of Educational Research 87(1):134- 171.
doi:10.3102/0034654316653478

Wiersma, W. 1991. Research methods in education. 5th ed. Boston: Allyn & Bacon.
Wong, Siew Lang. (2016). Pengaruh kemahiran kepimpinan kendiri dan tingkah laku kerja inovatif

terhadap pencapaian sekolah kluster di Sarawak. Post-Doctoral thesis, Universiti Malaysia
Sabah.
Wu, Y.C. (2017). Mechanisms linking ethical leadership to ethical sales behavior. Psychological
Reports 120(3): 537-560
Xu, Q., Zhao, Y., Xi, M. & Zhao, S. (2018). Impact of benevolent leadership on follower taking
charge: Roles of work engagement and role-breadth self-efficacy. Chinese Management
Studies 12(4): 741-755.
Yukl, G., (2018). Leadership in Organizations (8th ed.). Harlow: Pearson.
Zehndorfer, E. (2019). Evolution, Politics and Charisma (1st ed.). NY: Routledge.
Zhao, H. H., Seibert, S. E., Taylor, M.S., Lee, C. & Lam, W. (2016). Not even the past: The joint
influence of former leader and new leader during leader succession in the midst of
organizational change. Journal of Applied Psychology 101(12): 1730-173

46

KEPEMIMPINAN AUTENTIK DALAM PERSPEKTIF PENDIDIKAN TEKNIK DAN
VOKASIONAL (TVET)

Dr Romy b. Abd Kadir
Jabatan Pendidikan Teknik dan Vokasional
Institut Pendidikan Guru Kampus Pendidikan Teknik

[email protected]

PENGENALAN

Untuk mencapai status negara maju seperti yang terkandung dalam wawasan 2020, usaha perlu
dipergiatkan lagi bagi membangunkan pekerja berpengetahuan, iaitu berdaya saing, fleksibel,
dinamik dan berorientasikan prestasi dan kecemerlangan. Menurut Fazlina (2008), bagi
mewujudkan persekitaran yang menyokong pembangunan pekerja berpengetahuan sangat penting.
Justeru itu, pembangunan budaya yang mengutamakan prestasi tinggi di semua peringkat daripada
sekolah hingga ke tempat kerja perlu diberi penekanan. Untuk menghasilkan pekerja yang
berprestasi tinggi, tunggak kepimpinan juga mesti dipegang oleh individu yang berkaliber serta
mampu mempengaruhi orang lain untuk mencapai misi dan visi sesuatu organisasi. Jika sesuatu
organisasi mempunyai pemimpin yang bagus, organisasi tersebut mampu menghasilkan modal
insan yang bertaraf antarabangsa yang mana sering diperkatakan oleh pemimpinpemimpin
Malaysia. Pembangunan modal insan yang berkualiti juga mampu meningkatkan ekonomi negara
seiring dengan negara-negara maju.

Autentik berasal dari bahasa Yunani bermaksud menjadi dirimu yang sesungguhnya (to
thine own self be true). Menjadi diri sendiri adalah kata kunci autentik. Selain itu autentik juga
melambangkan keperibadian terbuka bagi seseorang pemimpin terhadap orang lain, berlaku jujur
dan melakukan setiap perkara dengan betul dan ikhlas.

Menurut Northhouse (2010), kepemimpinan adalah satu proses dimana seorang individu
mempengaruhi sekelompok individu untuk mencapai tujuan bersama. Kepemimpinan juga adalah
proses memotivasi sekelompok orang untuk berkolaborasi bersama untuk mencapai sesuatu yang
hebat (Vroom dan Jago, 1988). Manakala Bishop (2013), menyatakan kepimpinan autentik adalah
perkembangan tentang perilaku organisasi positif dan konteks organisasi positif, yang berfokus
pada kekuatan dan kapasiti psikologi yang dapat diukur, dikembangkan dan dikelola secara efektif
di tempat kerja. Kepimpinan autentik juga melambangkan keperibadian terbuka bagi seseorang
pemimpin terhadap orang lain, berlaku jujur dan melakukan setiap perkara dengan betul.
Pemimpin yang autentik juga berpegang teguh kepada perjalanan hidupnya sendiri serta
berkeupayaan untuk membuang sikap ego.

Menurut Gardner (2005), kepemimpinan autentik mempunyai kaitan rapat dengan
etika dan kepemimpinan transformasi. Organisasi dan warganya memerlukan pemimpin yang
autentik serta mempunyai idea transformasi supaya mereka dapat meningkatkan perubahan
dalam mana-mana kapasiti yang mereka mainkan. Manakala Abdul Ghafar Mahmud (2011) telah
menyenaraikan ciri-ciri penting bagi seorang pemimpin pendidikan yang berkesan di alaf baharu
ini iaitu pemimpin yang mempunyai:

47

(i) keupayaan untuk membezakan kebenaran dan kebatilan;
(ii) keupayaan untuk berfikir dan bertindak berasaskan kebenaran, secara bijaksana,

rasional dan lapang dada;
(iii) keupayaan untuk melaksanakan tanggungjawab, menyempurnakan kerja, menunaikan

janji dan mengotakan ikrar sebagai pendidik;
(iv) keupayaan untuk menerima keunikan dan menghormati perbezaan dan pandangan

orang lain;
(v) keupayaan bekerja secara sepasukan sebagai anggota organisasi;
(vi) keupayaan mengamalkan nilai-nilai dan prinsipprinsip yang dianjurkannya dan

mengotakan kata-katanya; dan
(vii) jujur, tulus dan bertanggungjawab terhadap tindak-tanduknya.

TEORI KEPIMPINAN DALAM PENDIDIKAN TEKNIK DAN VOKASIONAL (TVET)

Perspektif peribadi (The Personal Perspective) Aspek penting dalam perspektif peribadi ialah
mempunyai ciri keperibadian yang dimiliki oleh seorang pemimpin. Menurut Antonakis (2011)
ciri keperibadian ialah dapat dilihat dan diukur, berbeza dengan individu lain, menunjukkan
kestabilan dalam menghadapi pelbagai situasi dan mempunyai sikap, keputusan dan tingkah laku
yang boleh diramal.

Seterusnya ciri-ciri interpersonal, seperti sosial dan emosi yang tinggi, pintar, empati,
diplomasi, responsif, bersikap terbuka terhadap kerjasama, penyelesaian konflik, komunikatif,
kemampuan menanamkan komitmen, mempunyai semangat berpasukan dan hubungan yang
matang dan akhirnya mempunyai ciri-ciri pengurusan seperti kemampuan membuat keputusan,
berorientasikan hasil, analitis, berwawasan, terbuka untuk berubah dan bersedia mengambil risiko
(Yukl, 2002).

Dalam konteks kepimpinan TVET individu tersebut perlu mempunayi kecerdasan kognitif
tinggi atau mempunyai pengetahuan yang luas, bercita-cita tinggi, energetik atau bertenaga,
mempunyai inisiatif, kematangan emosi yang tinggi, mempunyai keyakinan diri, mempunyai
karisma berkeyakinan, mempunyai kredibiliti, jujur, bertanggungjawab dan mempunyai sifat
humor.

Perspektif Fungsi (The Functional Perspective)

Perspektif fungsi adalah berkaitan fungsi kepimpinan serta melibatkan elemen behavioristik atau
tingkahlaku. Aspek utama dalam perspektif fungsi adalah peranan kepimpinan terdiri daripada
pelbagai peranan. Peranan asas adalah pengurusan dan kepimpinan. Dalam kepimpinan perspektif
fungsi pengurusan sebenar pengurusan pentadbiran, yang merangkumi kakitangan dan
perancangan operasi, pelaporan, penilaian dan sebagainya.

Oleh itu dalam konteks kepimpinan TVET dari segi perspektif fungsi, seseorang pengurus
perlu berperanan dalam mencari maklumat dan membuat keputusan serta berhubung dengan
pelbagai pihak. Selain itu ia juga perlu memanafaatkan setiap aktivit bersama dengan orang
bawahan.

48

Perspektif Institusi (The Institutional Perspective)

Faktor utama dalam perspektif institusi adalah tumpuan dari pengurusan dalam organisasi.
Pemimpin TVET yang hebat akan memikirkan bagaimana untuk menaikkan nama institusi dari
segi hubungan serta rangkaian dengan agensi luar. Selain itu kepimpinan institusi juga
menekankan kemampuan menggerakkan orang bawahan. Menurut Podolny (2010), peranan
kepemimpinan untuk berubah organisasi menjadi institusi dengan memasukkan organisasi dengan
nilai dan mewujudkan organisasi yang berbeza identiti dan rasa tujuan yang sebenarnya
diinternalisasi oleh ahli organisasi sangat bermakna.

Perspektif Situasi (The Situational Perspective)

Menurut Yukl (2002), pemimpin yang berkesan terus membaca keadaan dan menilai bagaimana
menyesuaikan tingkah laku mereka dengan keadaan. Mereka perlu fleksibel dan inovatif dalam
menyesuaikan diri dengan keadaan keadaan yang sentiasa berubah. Dalam konteks kepimpinan
TVET situasi yang dimaksudkan adalah dengan mengambil kira perkembangan semasa terutama
berkaitan pengurusan bengkel, peralatan dan mesin supaya keadaan ini selari dengan
perkembangan Revolusi Industri 4.0.

Perspektif Hubungan (The Relational Perspective)

Menurut Hosking (2011), seseorang pemimpin perlu memberi tumpuan terhadap individu dalam
organisasi serta mengambil tahu tentang perkembangan individu tersebut. Dalam konteks
pemimpin TVET, hubungan antara pemimpin dengan orang bawahan perlu ada hubungan yang
baik serta mesra antara satu sama lain. Ini akan menjadikan organisasi atau jabatan menjadi lebih
kuat dari segi fungsi. Pemimpian juga tidak boleh memberikan tumpuan hanya pada seseorang
individu sahaja sebalik tumpuan harus diberikan kepada semua individu di dalam sesebuah
organisasi tersebut.

Perspektif Posisi (The Positional Perspective)

Perspektif posisi adalah kedudukan dari mana pemimpin tersebut menjalankan pengaruh serta
mempunyai hubungan dengan orang, proses, situasi, produk, struktur, budaya dan sebagainya.
Tumpuan perlu diberikan kepada kepimpinan serta dapat menggunakan kuasa dan pengaruh
ditempat yang betul. Menurut Clegg (2006), perspektif posisi adalah proses integrasi dalam
komunikasi serta mempunyai hubungan interpersonal yang baik terhadap semua individu serta
bijak menggunakan kedudukan dalam pelbagai posisi demi memajukan sesebuah organisasi.

KESIMPULAN

Kepimpinan yang baik dalam konteks Pendidikan Teknik dan Vokasional (TVET) dapat
menggarap serta menghubungkan pelbagai persepktif iaitu perspektif peribadi, perspektif fungsi,
perspektif institusi, perspektif situasi, perspektif hubungan dan perspektif posisi dalam satu satu
masa supaya sesuatu organisasi atau jabatan menjadi lebih berdaya maju dan berdaya saing.

49

RUJUKAN

Abdul Ghafar Mahmud. (2011). Haluan Kerja Pendidikan: Merealisasikan Agenda Transformasi
Pendidikan Negara. Kementerian Pelajaran Malaysia.

Antonakis, J. (2011). Predictors of Leadership: The Usual Suspects and the Suspect Traits, in: A.
Bryman, (ed.). The Sage Handbook of Leadership. Los Angeles: Sage.

Bishop, William H. (2013). Defining the Authenticity in Authentic Leadership. The Journal of
Values-Based Leadership, 6(1), 1-8

Chatman, J. A., & Kennedy, J. A. (2010). Psychological perspectives on leadership. US: Harvard
Busness Press.

Clegg, S. R., D. Courpasson and N. Phillips. (2006). Power and Organizations. London: Sage.

Fazlina Yunus, (2008). Kepimpinan Autentik dalam Pendidikan Teknik dan Vokasional di
Politeknik. UTHM.

Gardner, W.L., Avolio, B.J., Luthans, F., May, D.R., & Walumbwa, F.O. (2005).“Can you see the
real me?” A selfbased model of authentic leader and follower development. The Leadership
Quaterly, 16, 343-372.

Hosking, D. M. (2011). Moving Relationality: Meditations on a Relational Approach to
Leadership, in: A. Bryman, (ed.). (2011). The Sage Handbook of Leadership. Los Angeles:
Sage.

Northouse.P. G (2010). Leadership: Theory and Practice, Fifth Edition. Thousand Oaks,
California: SAGE Publication.

Podolny, J. M, R. Khurana, and M. L. Besharov. (2010). Revisiting the Meaning of Leadership,
in: N. Nohria, and R. Khurana, (eds.). (2010). Handbook of Leadership Theory and
Practice. Boston: Harvard Business School Press.

Robinson. S, O’Dea. V, (2014). Authentic Leadership to thine own self be true. Article Insight.

Vroom, V. H., and A. G. Jago. (1988). The New Leadership: Managing Participation in
Organizations. Englewood Cliffs: Prentice-Hall.

Yukl, G. (2002). Leadership in Organizations. Upper Saddle River: Prentice-Hall

50

KEPINTARAN EMOSI: KUPASAN KRITIS TERHADAP MODEL KEPINTARAN
EMOSI GOLEMAN ADAPTASI NORIAH

Noor Haslinda Shuib Che Harithun Abdullah @ Harun
IPG Kampus Pendidikan Teknik

Ismail Ahmad
Universiti Kebangsaan Malaysia

ABSTRAK

Kepintaran emosi perlu diambil berat dalam kehidupan seseorang. Dalam mendepani era
globalisasi, nilai-nilai murni yang telah dipupuk melalui kepintaran emosi wajar dikekalkan
sebagai budaya kehidupan rakyat Malaysia. Di luar negara, banyak kajian berkaitan model
kepintaran emosi telah dilakukan khususnya dalam bidang pengurusan perkhidmatan. Kajian-
kajian tersebut menunjukkan bahawa organisasi yang dipimpin oleh pemimpin yang memiliki
kepintaran emosi yang tinggi lebih berjaya berbanding mereka yang tidak memiliki kepintaran
emosi. Negara kita turut menerima perkembangan ini melalui kajian berkaitan model Kepintaran
Emosi Goleman adaptasi Noriah (2004). Pengadaptasian budaya Malaysia menunjukkan bahawa
model tersebut terdiri daripada tujuh domain iaitu kesedaran kendiri, kawal atur kendiri, motivasi
kendiri, empati, kemahiran sosial, kesedaran kerohanian dan kematangan yang dapat membentuk
imej diri positif. Oleh itu artikel ini akan membincangkan perkembangan kajian berkaitan
kepintaran emosi di luar negara dan di Malaysia serta mengupas definisi kepintaran emosi menurut
Model Kepintaran Emosi Goleman adaptasi Noriah (2004).

PENGENALAN

Kepintaran emosi atau lebih dikenali dengan nama akronim ‘EQ’ (Emotional Quotient) adalah
berasaskan kepada kepintaran sosial (social intelligence) yang diperkenalkan oleh Thorndike
sekitar tahun 1920an. Beliau telah membahagikan emosi kepada kepintaran abstrak, kepintaran
mekanikal dan kepintaran sosial berdasarkan pelbagai aspek kehidupan. Pandangan Thorndike
kemudiannya telah dikembangkan oleh beberapa orang tokoh kepintaran emosi sekitar tahun
1970an dan 80an seperti Peter Salovey, John Mayer, David Caruso, Reuven Bar-On, Parker,
Daniel Goleman, Richard Boyatzis, Harold Fredrik Cherniss dan Antonio Damasio melalui model-
model kepintaran emosi. Umumnya model-model tersebut menunjukkan bahawa pemikiran,
perasaan dan perlakuan adalah saling berkait yang menentukan kestabilan dalam kehidupan
(Bar-On & Parker 2000; Cherniss & Goleman 2001; Cole, Martin & Dennis 2004; Goleman 1996;
1999; Mayer, Salovey & Caruso 2000; Mayer et al. 2011).

PERKEMBANGAN KAJIAN BERKAITAN KEPINTARAN EMOSI DI LUAR NEGARA

Kajian berkaitan kepintaran emosi di luar negara telah berkembang pesat sekitar tahun 1990an.
Pada tahun tersebut, Salovey dan Mayer telah menggabungkan perkataan kepintaran emosi bagi
menggambarkan kebolehan seseorang mengurus emosi dengan berkesan. Mereka telah
menghasilkan Model Empat Cabang Kepintaran Emosi yang berlandaskan kepada empat jenis
keupayaan iaitu persepsi emosi, aplikasi emosi, pemahaman emosi dan pengurusan emosi.

51

Berdasarkan model tersebut, mereka mendapati bahawa kecerdasan emosi dapat diuji dan diukur
secara saintifik melalui Mayer-Salovery-Curuso Emotional Intelligence Test (MSCEIT) (Mayer et
al. 2000). Seterusnya Bar-On dan Parker telah membentuk Model Inventori Kompetensi
Kepintaran Emosi pada tahun 2000 yang mengandungi lima bidang utama iaitu kecerdasan
intrapersonal, kecerdasan interpersonal, kemahiran beradaptasi, kemahiran pengurusan tekanan
dan keadaan perasaan am. Kemudian Goleman dan Boyatzis telah membina Emotional
Competency Inventory (ECI) pada tahun 2002 yang mengandungi pengujian kompetensi
kepintaran emosi dalam empat bidang utama iaitu kesedaran emosi kendiri, pengurusan emosi
kendiri, kesedaran emosi sosial dan pengurusan emosi sosial (Cole et al. 2004).

Perkembangan model kepintaran emosi terus berlaku kerana pemikir psikologi telah
menyedari tentang kepentingan kepintaran emosi untuk kejayaan kehidupan. Goleman (1996)
menjelaskan bahawa lapan puluh peratus kejayaan hidup seseorang bergantung kepada kepintaran
emosi, berbanding lebih kurang dua puluh peratus sahaja yang disebabkan oleh kepintaran intelek
(Intelligence Quotient, IQ). Tambah Goleman (1999), kepintaran emosi boleh meningkat melalui
pertambahan usia dan pengalaman hidup, malah kepintaran emosi boleh dipelajari. Beliau
menjelaskan bahawa dalam aspek neurologi, selain kepintaran intelek terdapat satu lagi bahagian
otak manusia iaitu amygdala yang berfungsi dalam membuat keputusan berkenaan pertimbangan
emosi. Penjelasan ini telah dibincangkan dalam buku beliau, Emotional Intelligence: Working
With Emotional Intelligence (1999) mengenai penggunaan emosi secara pintar oleh syarikat-
syarikat bertaraf antarabangsa di Amerika Syarikat untuk melonjakkan prestasi di tempat kerja.
Buku tersebut turut menjelaskan bahawa kepintaran intelek sahaja tidak mencukupi dalam
persekitaran kerja dan kehidupan.

Seterusnya Goleman (1996) telah mengkategorikan kepintaran emosi kepada dua
kecekapan iaitu ’Kecekapan Peribadi’ dan ’Kecekapan Sosial’. Kecekapan peribadi
menggambarkan kemampuan seseorang individu itu mengurus dan mengawal dirinya dalam 3
kehidupan peribadi dan dalam alam pekerjaan. Kecekapan ini melibatkan keupayaan seseorang
untuk merasakan emosi, menjana, mengurus dan mengawal pelbagai emosi dirinya dengan kaedah
yang betul agar dapat dikendalikan dengan sebaiknya. Seterusnya kecekapan sosial
menggambarkan kemampuan seseorang untuk membentuk atau menjalin hubungan dengan orang
lain dan cara mereka dapat mengekalkan hubungan yang telah terjalin supaya menjadi lebih mesra.
Kedua-dua kecekapan tersebut diwakili oleh lima domain kepintaran emosi iaitu kesedaran
kendiri, regulasi kendiri dan motivasi kendiri dalam kecekapan peribadi, manakala empati dan
kemahiran sosial dalam kecekapan sosial. Goleman kemudian telah mengembangkan model
kepintaran emosi dengan mengemukakan 29 sub domain daripada lima domain yang asal
(Cherniss & Goleman 2001; Goleman 1996; 1999).

Proses kecekapan peribadi dan kecekapan sosial yang berlaku kepada seseorang
berdasarkan model Kepintaran Emosi Goleman dapat difahami berdasarkan Rajah 1. Rajah
tersebut menunjukkan bahawa kecekapan peribadi mengawal diri seseorang untuk membuat
sesuatu tindakan. Ini bermakna apabila emosi diperlihatkan, seseorang akan menunjukkan
kepercayaan dan keupayaannya menyesuaikan diri berdasarkan kesedaran situasi yang berlaku di
persekitaran. Kepercayaan dan keupayaan merupakan dua kompetensi utama untuk mengurus diri
seseorang dalam kehidupan. Kepercayaan bertanggungjawab melaksanakan tugas mengurus,
manakala keupayaan bertanggungjawab melaksanakan tugas menyumbang. Oleh itu, kekuatan

52

satu kompetensi dapat mengimbangi kompetensi yang satu lagi dan saling melengkapi antara satu
sama lain. Kesedaran situasi dapat memberikan perasaan emosi berdasarkan tafsiran yang dibuat
agar pada akhir tindakan, seseorang dapat menunjukkan pencapaian dan inisiatifnya serta terbuka
kepada perubahan (Cherniss & Goleman 2001).

Kecekapan Sosial pula didefinisikan sebagai kawalan ke atas perhubungannya dengan
orang lain. Ketika emosi diperlihatkan, seseorang akan menunjukkan kemampuannya berinteraksi
dengan lancar dan cekap menggunakan keterampilan diri untuk mempengaruhi orang lain dan
berkemampuan mentafsir dengan tepat situasi sosial yang berlaku di persekitarannya. Pada akhir
tindakan, seseorang dapat menunjukkan kebolehan bekerjasama dalam kumpulan dan semangat
berpasukan, berkemampuan menjadi pakar rujuk dalam sesuatu pergaulan dan berkebolehan
menyelesaikan konflik secara memujuk, memimpin dan berunding bagi mewujudkan
persefahaman bersama. Selain itu, pengaruh budaya turut mempengaruhi emosi seseorang untuk
menunjukkan kepercayaan dan keupayaannya menyesuaikan diri dalam melakukan sesuatu
tindakan. Dalam proses ini, kesedaran kendiri 4 merupakan domain asas yang menjadi prasyarat
kepada kewujudan domain-domain lain (Cherniss & Goleman 2001).
Rajah 1: Proses kecekapan peribadi dan kecekapan sosial berdasarkan model Kepintaran Emosi

oleh Goleman

Sumber: Cherniss dan Goleman (2001)
PERKEMBANGAN KAJIAN BERKAITAN KEPINTARAN EMOSI DI MALAYSIA
Kajian berkaitan kepintaran emosi di Malaysia mula berkembang apabila Noriah dan sekumpulan
penyelidik dari UKM melakukan penyesuaian model kepintaran emosi dalam konteks budaya
tempatan. Mereka mendapati bahawa terdapat penambahan dua domain baru yang sangat penting
iaitu domain kesedaran kerohanian dan domain kematangan yang tidak dinyatakan oleh mana-
mana ahli teori kepintaran emosi dari negara Barat. Menurut Noriah (2019), kepintaran emosi ialah
keupayaan dalaman seseorang untuk mengurus diri yang mana terdiri daripada (i) kesedaran

53

kendiri, (ii) kawal atur kendiri dan (iii) motivasi kendiri; keupayaan mengurus diri dengan orang
lain yang mana terdiri daripada (iv) empati dan (v) kemahiran sosial; (vi) kesedaran kerohanian;
dan (vii) kematangan yang akan membentuk imej diri positif melalui pembelajaran sepanjang
hayat.

Ketujuh-tujuh domain kepintaran emosi ini menurut Noriah merupakan ‘building block’
kepada pembinaan kepintaran emosi yang tinggi. Rentetan daripada kajian tersebut, Inventori
Kepintaran Emosi Malaysia (IKEM) telah dibangunkan yang berdasarkan kepada 5 Model
Kepintaran Emosi Goleman adaptasi Noriah (2004) seperti digambarkan dalam Rajah 2.

Dalam konteks pendidikan, kepintaran emosi ialah satu mekanisme atau keupayaan
dalaman seseorang murid untuk mengenal pasti kompetensi, perwatakan dan ciri-ciri
kepimpinannya ke arah mewujudkan satu perhubungan manusia yang dapat membawa kepada
pencapaian matlamat bersama dan membentuk imej diri yang positif (Noriah 2006). Domain dalam

54

Model Kepintaran Emosi Goleman (1996) adalah hampir sama atau mungkin sama dengan Model
Kepintaran Emosi Goleman adaptasi Noriah (2004) setelah disesuaikan dengan budaya tempatan
Malaysia. Berikut dihuraikan tujuh domain yang meliputi 28 sub domain dalam model berkenaan.

(a) Kesedaran kendiri (self-awareness)

Merujuk kepada kebolehan seseorang menyedari keadaan dalamannya iaitu emosi yang sedang
dialami atau dirasai ketika itu dan menggunakannya sebagai panduan ketika membuat sesuatu
keputusan. Seseorang dikatakan mempunyai penilaian kendiri yang realistik, mempunyai
keupayaan dan kemampuan untuk memantau diri serta sangat mempercayai dirinya sendiri.

(b) Regulasi kendiri (self-regulation)

Merujuk kepada kawal atur kendiri iaitu kebolehan seseorang individu untuk mengurus emosi dan
mengawalnya semasa melaksanakan sesuatu tugasan agar tugasan tersebut menjadi lebih mudah
dan tidak terganggu. Seseorang juga berhemah dan jujur ketika melakukan sesuatu tindakan, boleh
menangguhkan emosi yang sedang bergolak dalam mengejar matlamat diingini dan cepat pulih
daripada tekanan emosi.

(c) Motivasi kendiri (self-motivation)

Merujuk kepada keupayaan seseorang memandu tingkah lakunya bagi menggerakkan diri
mencapai sesuatu tujuan. Seseorang itu juga menggunakan kemahuan diri sendiri dalam bentuk
bisikan hatinya untuk memandu diri bagi mengambil inisiatif memperbaiki diri serta sentiasa
bersemangat untuk mencapai matlamat dan kecemerlangan.

(d) Empati (empathy)

Merujuk kepada kebolehan seseorang menyelami dan memahami perasaan orang lain dengan tepat
menurut persepsi orang itu. Kebolehan ini melahirkan kemesraan dalaman dan luaran ketika
membina hubungan.

(e) Kemahiran sosial (social skill)

Merujuk kepada kebolehan seseorang berinteraksi secara aktif dengan orang lain secara langsung
atau tidak langsung sepanjang masa. Kejayaan dalam komunikasi, kawalan diri, memberi respons,
pengiktirafan dan kawalan emosi merupakan bidang yang sering diukur dalam kemahiran sosial.
Kemahiran ini membolehkan individu mengawal dan mengurus emosi yang lahir dalam
pergaulannya dengan orang lain. Seseorang juga berupaya mentafsir dengan tepat keadaan sosial
dan persekitarannya.

(f) Kematangan

Merujuk kepada kebolehan seseorang menggunakan pengalaman hidup dalam pembelajaran
sepanjang hayat untuk menyelesaikan masalah dan membuat keputusan dengan tepat. Seseorang
bermuhasabah diri untuk mengenali kelemahan dan kekuatan dirinya yang dapat memberi kesan
kestabilan emosi. Kematangan hadir dengan faktor usia, pengalaman dan pengetahuan seseorang.
Huraian ini disokong oleh Siti Aishah (2006) bahawa kematangan ialah keupayaan menggunakan

55

pengalaman hidup untuk meningkatkan keyakinan yang seterusnya memberi kesan kepada
kestabilan emosi.
(g) Kesedaran kerohanian
Merujuk kepada perasaan seseorang terhadap Tuhan yang dapat membantunya dalam
mengekalkan kestabilan emosi. Seseorang menerima ketentuan Tuhan dengan memegang konsep
reda, bermuhasabah diri, sentiasa mengingatiNya dan mematuhi garis panduan agama. Menurut
Rosanida et al. (2015), keredaan membolehkan seseorang menerima dengan hati yang tulus
peraturan-peraturan tertentu yang digariskan oleh agama masing-masing, manakala kesedaran
tentang tanggungjawab terhadap Tuhan membantunya melaksanakan tugas tanpa rasa jemu.
Huraian ini disokong oleh Siti Aishah (2006) dan Richardson (2015) bahawa kerohanian ialah
perasaan seseorang terhadap Penciptanya dan bagaimana perasaan itu membantu dalam
mengekalkan kestabilan emosi.
KESIMPULAN
Kepintaran emosi merupakan faktor yang lebih penting daripada kepintaran intelek dalam
menentukan kejayaan hidup seseorang. Kecerdikan, kepandaian atau kebijaksanaan yang sering
dikaitkan dengan kepintaran intelek tidak semestinya menjamin kejayaan dalam kehidupan
seseorang sekiranya kepintaran emosi adalah rendah. Oleh itu, dalam melahirkan rakyat Malaysia
yang mempunyai nilai-nilai murni seperti percaya kepada Tuhan, berakhlak mulia, setia kepada
negara dan memberi sumbangan kepada kemajuan negara, kepintaran emosi penting untuk
dipupuk dan diamalkan dalam kehidupan.

56

RUJUKAN

Bar-On, R. & Parker, J.D.A. (2000). The Handbook of Emotional Intelligence: Theory,
Development, Assessment and Application at Home, School and In The Workplace. San
Francisco: Jossey-Bass.

Cherniss C. & Goleman, D. (2001). The Emotionally Intelligent Workplace: How To Select
For Measure and Improve Emotional Intelligence In Individuals, Group and Organizations.
Published by Jossey-Bass. Retrieved from http://books.google.es/books?hl=es&lr=&id=
rnfFFRH6oOsC&oi=fnd&pg=PA3&dq=?\tThe+Influence+of+Emotional+Intelligence+a
nd+Creativity+on+Employee’s+Work+Commitment+and+Performance&ots=cI1smyB1s
d&sig=jKgGchh8YS3fpOrqUiy7L72K8I

Goleman, D. (1996). Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than IQ. New York.
Bantam Books.

Goleman, D. (1999). Emotional Intelligence: Working With Emotional Intelligence. New York.
Bantam Books.

Mayer, J.D., Salovey, P. & Caruso, D. (2000). Model of emotional intelligence dlm. Handbook
of Intelligence. Sternberg, R. J. Cambridge: Cambridge University Press. Mayer,
J.D., Salovey, P., Caruso, D.R. & Cherkasskiy, L. (2011). Emotional Intelligence.
Dlm. February 11 (pnyt.). hlm.528–549. Retrieved from
http://ei.yale.edu/wpcontent/uploads/2013/09/pub312_EIchapter2011final.pdf

Noriah Mohd. Ishak. (2006). Pengurusan kecerdasan emosi dan pembangunan kendiri pelajar.
Seminar Pengetua dan Pengurusan Pembangunan Murid. Institut Pengajian Kepengetuaan,
Universiti Malaya, Kuala Lumpur.

Noriah Mohd. Ishak. (2019). Memupuk Kepintaran Pelajar Pintar dan Berbakat: Peranan dan
Cabaran Kaunselor. Bangi: Penerbit Universiti Kebangsaan Malaysia.

Richardson, H.R.L. (2015). More than just childs play: Symbolic expressions of illness and spirit.
International Journal of Children’s Spirituality. Vol.20(2): 100–113.
doi:10.1080/1364436X.2015.1030595

Rosanida Anang, Norhayati Ibrahim, Fatimah Yusooff & Nor Ba'yah Abdul Kadir. (2015).
Penderaan seksual kanak-kanak. Bangi: Penerbit UKM.

Siti Aishah Hassan. (2006). Maternal quality time, children's emotional intelligence and their
academic performance: A structural equation modelling analysis. Tesis Dr. Fal, Universiti
Islam Antarabangsa Malaysia.

57

KESAN KEPIMPINAN TRANSFORMASI KE ATAS KEPUASAN KERJA:
KAJIAN KES

Mohd Hafez bin Kamarudin Fakulti Pengurusan dan Ekonomi Universiti Pendidikan Sultan
Idris, Tanjung Malim, Perak

Tengku Rafidatul Akma bin Tengku Razali Jamsuzaila bin Jamaludin Jabatan Kastam Diraja
Malaysia, Pulau Pinang *[email protected], [email protected],
[email protected]

ABSTRAK

Kajian ini dijalankan bertujuan untuk mengenal pasti kesan kepimpinan transformasi terhadap
kepuasan kerja dalam kalangan kakitangan Jabatan Kastam Diraja Malaysia (JKDM) Pulau
Pinang. Kajian ini menguji hubungan di antara faktor-faktor kepimpinan transformasi yang
dikenalpasti daripada kajian-kajian yang lepas iaitu dari aspek keunggulan pengaruh (tingkah
laku), pertimbangan individu, stimulasi intelektual dan inspirasi motivasi terhadap kepuasan kerja
dalam kalangan kakitangan JKDM Pulau Pinang. Kajian ini dijalankan dengan menggunakan soal
selidik dan data dikumpulkan melalui borang soal selidik. Melalui senarai nama yang diperoleh
dari bahagian sumber manusia, seramai 245 orang responden telah dipilih secara rawak dari 673
kakitangan sokongan JKDM Pulau Pinang. Penggunaan SPSS versi 21 digunakan untuk
menganalisis data kajian ini. Hasil dapatan mendedahkan bahawa keunggulan pengaruh (tingkah
laku), pertimbangan individu, stimulasi intelektual dan inspirasi motivasi mempunyai hubungan
yang signifikan dengan kepuasan kerja. Nilai R² bagi kajian ini adalah 0.564 di mana ianya
menjelaskan 56.4% keseluruhan model. Justeru, pihak pengurusan atasan JKDM boleh
menumpukan usaha mereka untuk menyediakan persekitaran kerja yang lebih baik terutamanya
dari aspek kepimpinan transformasi bagi meningkatkan kepuasan kerja di kalangan kakitangan
mereka dan secara tidak langsung mencapai KPI yang telah ditetapkan oleh Kementerian
Kewangan.

PENGENALAN

Jabatan Kastam Diraja Malaysia (JKDM) adalah sebuah organisasi kerajaan yang mengendalikan
cukai tidak langsung di Malaysia. Beberapa tahun kebelakangan ini, JKDM menjadi sebuah
organisasi kerajaan yang hangat diperkatakan oleh masyarakat terutamanya apabila kerajaan
melaksanakan Cukai Barangan dan Perkhidmatan (CBP) pada tahun 2015 di bawah kawalan
JKDM. Kemudian, apabila berlakunya perubahan pucuk pimpinan dalam kerajaan Malaysia
melalui pilihan raya umum ke-14 pada Mei 2018, ianya telah mengubah beberapa polisi termasuk
sistem cukai tidak langsung di Malaysia. CBP telah ditetapkan pada 0% sebelum cukai jualan dan
perkhidmatan (CJCP) dilaksanakan pada September 2018.

Perubahan sistem cukai tidak langsung di Malaysia secara tidak langsung telah mengubah
sistem pengurusan dan produktiviti JKDM yang di mana ia memerlukan komitmen yang tinggi
untuk memastikan pelaksanaannya berjaya. Oleh sebab itu, kepuasan kerja dalam kalangan
kakitangan JKDM juga berubah dan perlu dipandang serius. Kebanyakan kajian empirikal telah
dijalankan dengan dimensi kepimpinan dan pengaruhnya terhadap kepuasan kerja (Parker, 2013;
Alonderiene & Majauskaite, 2016; Bayram & Dinç, 2015) tetapi kajian di kalangan kakitangan

58

sokongan JKDM jarang menjadi subjek kepada penyelidik terutamanya di Malaysia. Justeru,
kajian ini amat penting dalam mengisi jurang kajian lepas yang wujud pada masa ini.

Oleh itu, kajian ini meneroka gaya kepimpinan kakitangan JKDM, khususnya gaya
kepimpinan transformasi dalam kalangan pegawai-pegawai kanan dan kesannya terhadap
kepuasan kerja kakitangan sokongan. Kepimpinan transformasi menjadi faktor utama bagi
kepuasan kerja JKDM kerana Bass and Riggio, (2006) menekankan bahawa pemimpin yang
mengamalkan gaya kepimpinan transformasi akan menghasilkan pekerja yang lebih berpuas hati
dan menunjukkan tahap komitmen yang lebih besar berbanding dengan pemimpin yang tidak
mengamalkan gaya kepimpinan transformasi. Oleh itu, adalah amat penting untuk mengkaji kesan
kepimpinan transformasi terhadap kepuasan kerja dalam kalangan kakitangan JKDM. Objektif
kajian ini adalah untuk menentukan sama ada kepimpinan transformasi mempunyai kesan ke atas
kepuasan kerja bagi kakitangan JKDM. Oleh itu, kajian ini meneroka gaya kepimpinan kakitangan
JKDM, khususnya gaya kepimpinan transformasi dalam kalangan pegawai-pegawai kanan dan
kesannya terhadap kepuasan kerja kakitangan sokongan. Kepimpinan transformasi menjadi faktor
utama bagi kepuasan kerja JKDM kerana Bass and Riggio, (2006) menekankan bahawa pemimpin
yang mengamalkan gaya kepimpinan transformasi akan menghasilkan pekerja yang lebih berpuas
hati dan menunjukkan tahap komitmen yang lebih besar berbanding dengan pemimpin yang tidak
mengamalkan gaya kepimpinan transformasi. Oleh itu, adalah amat penting untuk mengkaji kesan
kepimpinan transformsi terhadap kepuasan kerja dalam kalangan kakitangan JKDM. Objektif
kajian ini adalah untuk menentukan sama ada kepimpinan transformasi mempunyai kesan ke atas
kepuasan kerja bagi kakitangan JKDM.

KAJIAN LITERATUR

Sejak awal abad ke 21, kepuasan bekerja telah menjadi tumpuan kepada ramai penyelidik dalam
mengkaji perkaitannya dengan tingkah laku dalam organisasi. Oleh itu, terdapat banyak definisi
kepuasan bekerja telah dalam cara yang berbeza (Omar, 2013). Long and Thean, (2011)
menyatakan bahawa kepuasan bekerja adalah penting terhadap majikan kerana kepuasan hati para
pekerja menjadikan mereka cenderung untuk bekerja dan mempunyai tahap prestasi yang lebih
tinggi. Kepuasan kerja adalah keadaan emosi yang menyenangkan atau menggalakkan yang
muncul dari penilaian kerja atau kemahiran di tempat kerja (Yagambaram, 2012) dan kepentingan
kepuasan kerja yang lebih tinggi adalah kebanyakannya berdasarkan tempat kerja serta syarat-
syarat dengan pihak pengurusan organisasi (Bota, 2013) Salah satu daripada faktor-faktor yang
mempengaruhi kepuasan kerja ialah kepimpinan transformasi (Hamidifar, 2010) dimana
(Chukwuba, 2015; Omar, 2013) telah bersetuju bahawa kepimpinan dan tingkah laku pemimpin
mempunyai kesan yang besar terhadap kepuasan pekerja. Kepimpinan memainkan peranan yang
penting dalam organisasi sama ada sektor swasta atau sektor kerajaan.

Harper, (2012) menyatakan bahawa terdapat empat gaya utama kepimpinan iaitu:
berkarisma, transaksi, transformasi dan laissez faire. Walau bagaimanapun, hal ini hanya
mengukur kesan kepimpinan transformasi ke arah kepuasan kerja daripada gaya utama kepimpinan
kerana kepemimpinan transformasi didapati dapat menghubungkan secara empirikal kepada
pertambahan komitmen organisasi, budaya organisasi, kepuasan kerja, dan satu perasaan
kewarganegaraan organisasi, dan merendahkan tujuan-tujuan pengantian kerja dikalangan pekerja

59

(Hamidifar, 2010; Mahdi, Zin, Nor, Sakat, & Naim, 2012). Justeru itu, di dalam kajian ini kesan
transformasi kepada kepuasan kerja antara pekerja JKDM akan diukur.

Mahdi et al., (2012) dan Doh, Luthans, & Slocum, (2016) telah mengenalpasti empat
dimensi kepimpinan transformasi iaitu: (i) keunggulan pengaruh (tingkah laku), (ii) pertimbangan
individu, (iii) rangsangan intelektual dan (iv) pengaruh motivasi. Butir-butir untuk setiap dimensi
telah dibincangkan dalam bab yang berikutnya.

Keunggulan pengaruh (tingkah laku)

Komponen pertama bagi kepimpinan transformasi adalah berkait dengan keunggulan pengaruh
(tingkah laku). Kelakuan pemimpin yang mempunyai gaya kepimpinan transformasi akan
menjurus kepada hasil seperti keseluruhan kepuasan kerja kakitangan, kepuasan kakitangan
bersama pemimpin–pemimpin mereka, komitmen organisasi, dan motivasi kerja. Kelakuan
mengunggulkan pengaruh merujuk kepada tindakan pengurus yang menunjukkan nilai,
kepercayaan dan satu perasaan kepada misi organisasi (Negussie & Demissie, 2013). Pemimpin
yang bertransformasi di dalam sesuatu organisasi telah menyediakan pengaruh melalui tingkah
laku mereka di samping menawarkan sokongan dan galakan kepada individu pekerja (Harper,
2012). Misalnya, pengurus akan menunjukkan kesopanan apabila memohon seseorang
professional menamatkan sesuatu projek pada masa yang ditetapkan dan terus memberi sokongan
sehingga projek disiapkan. Tingkah laku ini amat penting bagi menggalakkan hubungan yang
menyokong dan membantu dalam komunikasi yang terbuka dengan professional. Tingkah laku
yang biasanya dimiliki oleh seseorang pemimpin ini mesti menawarkan peluang bagi berkongsi
idea bersama pemimpin-pemimpin. Dengan berkongsi idea, pemimpin boleh menawarkan
pengiktirafan secara langsung kepada setiap kakitangan (Rowold & Schlotz, 2009).

H1: Keunggulan pengaruh (tingkah laku) mempengaruhi kepuasan kerja kakitangan JKDM
Pulau Pinang.

Pertimbangan Individu

Dimensi kedua yang digunakan untuk mengukur faktor-faktor kepimpinan transformasi ialah
pertimbangan individu. Pertimbangan individu merupakan salah satu komponen-komponen
tingkahlaku kepimpinan transformasi. Pemimpin-pemimpin yang mempunyai dimensi
pertimbangan individu ini akan dapat menerangkan dan membangunkan salah satu permintaan
para pengikut mereka (Youssef & Luthans, 2012). Pemimpin dalam sesebuah organisasi yang
mempamerkan pertimbangan individu dimana mereka akan menilai dan menyepadukan keperluan
individu kakitangannya melalui hubungan yang menyokong, seperti majikan yang peka terhadap
kesusahan dan keperluan pekerjanya (Shin, Kim, Lee, & Bian, 2012). Pertimbangan individu
bertujuan untuk memastikan bahawa keperluan pemimpin perlu dipenuhi, kerana dengan
kebolehan ini ia akan membantu para pemimpin meningkatkan potensi mereka dalam
menguruskan kakitangannya (Hetland, Hetland, Schou Andreassen, Pallesen, & Notelaers, 2011).
Pemimpin yang bertransformasi di dalam sesuatu organisasi menggunakan tingkah laku
pertimbangan individu bagi mengukur keperluan individu (Brown & Arendt, 2011). Pada
hakikatnya, apabila pemimpin-pemimpin menangani perbezaan idividu melalui kejurulatihan dan
nasihat, perbuatan tersebut menunjukkan pertimbangan individu (Shin et al., 2012).

H2: Pertimbangan individu mempengaruhi kepuasan kerja kakitangan JKDM Pulau Pinang.

60

Stimulasi Intelektual
Dimensi seterusnya bagi kepimpinan transformasi adalah stimulasi intelektual. Pemimpin yang
mempunyai stimulasi intelektual dengan mudah boleh mengarahkan pengikut mereka untuk
mencari penyelesaian baru serta menggalakkan mereka untuk menjadi inovatif dalam
menyelesaikan masalah (Wong, 2012). Pemimpin mampu menunjukkan rangsangan intelektual
apabila mereka menggalakkan kreativiti dalam kalangan pekerja akan membawa kepada
penerokaan cara-cara baru untuk berkhidmat pelanggan dan peluang-peluang baru untuk
meningkatkan produktiviti terutamanya dalam industri perhotelan (Bolkan & Goodboy, 2010).
H3: Stimulasi intelektual mempengaruhi kepuasan kerja kakitangan JKDM Pulau Pinang.
Inspirasi Motivasi
Sookaneknun, Ussahawanitchakit, and Boonlua, (2013) telah menyiasat hubungkait antara
motivasi berpengaruh dan motivasi berpengaruh untuk menjadi lebih berkesan, “pemimpin-
pemimpin perlu mewujudkan idea yang bertenaga, imej yang mencerminkan makna focus dalam
fikiran professional” (Sadeghi & Pihie, 2012). Shin et al., (2012) telah menyokong hujah Sadeghi
and Pihie, (2012) dan membuat kesimpulan bahawa apabila pemimpin memberi motivasi
berpengaruh, pemimpin akan mengukuhkan jawapan professional dan menjelaskan idea-idea
penting mereka dalam cara yang mudah. Shin et al. (2012) menunjukkan bahawa peningkatan
motivasi berpengaruh akan mempengaruhi professional untuk mencari idea yang berbeza.
H4: Inspirasi motivasi mempengaruhi kepuasan kerja kakitangan JKDM Pulau Pinang.
Berdasarkan tinjauan kajian literatur sebelum ini, rangka kerja penyelidikan disesuaikan dan
dibangunkan untuk konteks pekerja JKDM, seperti ditunjukkan dalam rajah di bawah.

Rajah 1: Rangka kerja kajian diadaptasi daripada Parker (2013), Baryam dan Dinc (2015).

61

METODOLOGI

Kajian ini adalah penyelidikan kuantitatif dengan menggunakan soal selidik untuk menguji
hipotesis kajian bagi menjawab objektif kajian. Soal selidik ini telah diadaptasi dan diubahsuai
daripada Bass dan Avolio (1995). Kajian rintis telah dilaksanakan dan sebanyak 30 set soal selidik
telah diedarkan kepada kakitangan sokongan JKDM serta 30 responden dalam kajian rintis ini
akan diasingkan dari koleksi data sebenar. Kajian rintis ini adalah bertujuan menguji
kebolehpercayaan dan kesahan instrumen.

Kajian korelasi digunakan dalam kajian ini dimana, persekitaran yang semula jadi
ditekankan dan meminimumkan ganguan semasa pengumpulan data. Sasaran populasi dalam
kajian ini adalah kakitangan sokongan JKDM Pulau Pinang.Kakitangan sokongan akan menilai
pegawai kanan mereka dalam aspek gaya kepimpinan transformasi yang boleh memberi kesan
terhadap kepuasan kerja mereka. Bilangan kakitangan sokongan di JKDM Pulau Pinang adalah
673 orang. Bagi Sekaran and Bougie, (2014) saiz sampel bagi populasi seramai 673, dengan tahap
keyakinan 95% dan margin kesilapan atau kejituan sebanyak 5% seramai 245 orang responden
boleh diambil sebagai responden.

Responden telah dipilih secara rawak melalui senarai nama 673 kakitangan sokongan
menggunakan Microsoft Office Excel. Senarai nama telah diatur dari terendah ke tertinggi melalui
nombor rawak yang terhasil. 245 nama pertama dalam senarai telah disenarai pendek. Borang soal
selidik diedarkan kepada semua kakitangan JKDM semasa waktu lapang. Sebanyak 245 set borang
soal selidik diagihkan di antara kakitangan sokongan JKDM Pulau Pinang dan dikutip selepas satu
minggu. Hanya 213 set soal selidik telah dipulangkan kembali menjadikan kadar respon kajian ini
adalah 87.8%.

ANALISIS DAN KEPUTUSAN

Bab ini membincangkan tentang hasil dapatan melalui statistik deskriptif dan analisis inferens
teknik. Data di analisis dengan menggunakan perisian SPSS dan demografi responden ditunjukkan
dalam Jadual 1 di bawah.

Jadual 1: Demografi Responden

Demografi Kategori Frekuensi Peratusan
Jantina
Pengkelasan Umur Lelaki 107 50.2
Perempuan 106 49.8
Gred/Pangkat
20 tahun dan ke bawah 0 36.2
21-30 tahun 77 36.6
31-40 tahun 78 22.5
41-50 tahun 48 4.7
51-60 tahun 10 50.2

Wk19/Pembantu penguasa kastam 126 59.2
Wk22/Pembantu penguasa kastam kanan 48 22.5
Wk19/Pembantu penguasa kastam tinggi 20 9.4
Wk22/Pembantu penguasa kastam tinggi kanan 19 8.9

62

Demografi Kategori Frekuensi Peratusan
Jabatan Terkini
Perkastaman 87 40.8
Penguatkuasaan 26 12.2
Pematuhan 29 13.6
Perkhidmatan Teknik 19 8.9
GST 36 16.9
KPSM 16 7.5

Analisis kebolehpercayaan digunakan untuk mengukur ketekalan dan kestabilan pembolehubah
melalui nilai Cronbach’s Alpha (Sekaran & Bougie, 2014). Ia menunjukkan kebaikan tahap
pengukuran bagi soal selidik sama ada boleh dipercayai atau tidak. Nilai Cronbach’s Alpha bagi
setiap pembolehubah akan menunjukkan item-item yang digunakan untuk mengukur
pembolehubah adalah baik dan cemerlang di mana nilai Cronbach’s Alpha bagi pembolehubah
bersandar, kepuasan kerja ialah 0.844 manakala nilai Cronbach’s Alpha bagi pembolehubah bebas,
keunggulan pengaruh (tingkah laku), pertimbangan individu, stimulasi intelektual dan inspirasi
motivasi adalah 0.926, 0.918, 0.915 dan 0.851 dengan sewajarnya.

Jadual 2: Nilai-Nilai Cronbach Alfa

Pembolehubah Cronbach’s Alfa Nombor Item
Kepuasan kerja 0.854 17
Keunggulan pengaruh 0.937 4
Pertimbangan individu 0.931 4
Stimulasi intelektual 0.921 4
Inspirasi motivasi 0.858 4

Kemudian, analisis regresi berganda digunakan untuk mengenalpasti signifikan pembolehubah
bebas terhadap pembolehubah bersandar. Hasil analisis regresi berganda ditunjukan dalam Jadual
bahawa terdapat pengaruh yang positif terhadap keunggulan pengaruh (tingkah laku),
pertimbangan individu, stimulasi intelektual dan inspirasi motivasi terhadap kepuasan kerja. Ini
kerana semua nilai p adalah kurang daripada 0.05.

Jadual 3: Keputusan Analisis Regresi Berganda

Model Understandardized t Sig. 95% confident

coefficient 0.018 interval for B
0
B Std Error 0.007 Lower bound Upper bound
0
Keunggulan -0.237 0.1 -2.377 -0.434 -0.41

pengaruh

Pertimbangan 0.577 0.147 3.929 0.287 0.867

individu

Stimulasi -0.454 0.168 -2.703 -0.785 -0.123

intelektual

Inspirasi 1.039 0.131 7.933 0.781 1.298

motivasi

a. pembolehubah bersandar: Kepuasan kerja

63

R² dalam kajian ini adalah 0.564 di mana keseluruhan model dijelaskan oleh keunggulan
pengaruh (tingkah laku), pertimbangan individu, stimulasi intelektual dan inspirasi motivasi
dimana ia mewakili hanya 56.4% daripada varians bagi kepuasan kerja dalam kalangan kakitangan
sokongan JKDM di Pulau Pinang.

PERBINCANGAN

Perbincangan mengenai hipotesis kajian dapat diringkaskan dimana H1 dapat menjelaskan
hubungan di antara keunggulan pengaruh (tingkah laku) terhadap kepuasan kerja. Lanjutan itu,
keunggulan pengaruh (tingkah laku) mempunyai kolerasi positif yang sederhana dengan r = 0.455,
p < 0.01. Analisis korelasi dan hubungan ini adalah signifikan dengan nilai B (-0.237) dan nilai p
(0.018). Justeru, penemuan ini menunjukkan bahawa adanya peningkatan keunggulan pengaruh
(tingkah laku) antara beberapa orang pemimpin akan meningkatkan kepuasan kerja dalam
kalangan kakitangan sokongan JKDM di Pulau Pinang.

Manakala bagi H2, ia menunjukkan bahawa pertimbangan individu secara statistiknya
adalah faktor peramal yang signifikan terhadap kepuasan kerja bagi kakitangan JKDM dengan
nilai B (0.577) pada nilai p adalah 0.00. Selain itu, ia juga mendedahkan dalam analisis korelasi
bahawa pertimbangan individu mempunyai korelasi positif besar/kuat dengan r = 0.618, p < 0.01.
Justeru, ini menunjukkan penemuan bahawa peningkatan individu pertimbangan antara beberapa
orang pemimpin JKDM akan meningkatkan kepuasan kerja di kalangan kakitangan sokongan
JKDM di Pulau Pinang.

H3 menjelaskan hubungan antara stimulasi intelektual terhadap kepuasan kerja bagi
kakitangan sokongan JKDM di mana stimulasi intelektual mempunyai korelasi yang positif
besar/kuat dengan r = 0.612, p < 0.01 Analisis korelasi dan hubungan ini adalah signifikan dengan
nilai B (-0.454) dan nilai p (0.007). Penemuan ini menunjukkan bahawa peningkatan stimulasi
intelektual antara beberapa orang pemimpin akan meningkatkan kepuasan kerja dalam kalangan
kakitangan sokongan JKDM di Pulau Pinang.

Bagi hipotesis terakhir, H4 menunjukkan bahawa inspirasi motivasi secara statistik adalah
faktor peramal yang signifikan terhadap kepuasan kerja bagi kakitangan sokongan JKDM dengan
nilai B (1.039) pada nilai p (0.00). Ia juga mendedahkan dalam analisis korelasi bahawa
pertimbangan individu mempunyai korelasi positif besar/kuat dengan r = 0.723, p < 0.01.
Penemuan ini menunjukkan bahawa meningkatkan inspirasi motivasi antara beberapa orang
pemimpin JKDM akan meningkatkan kepuasan kerja dalam kalangan kakitangan sokongan JKDM
di Pulau Pinang.

64

Jadual 4: Keputusan Hipotesis

Hipotesis Nilai P Keputusan
0.018 Disokong
H1 Keunggulan pengaruh (tingkah laku) mempengaruhi kepuasan
kerja kakitangan JKDM Pulau Pinang 0 Disokong

H2 Pertimbangan individu mempengaruhi kepuasan kerja kakitangan 0.007 Disokong
JKDM Pulau Pinang
0 Disokong
H3 Stimulasi intelektual mempengaruhi kepuasan kerja kakitangan
JKDM Pulau Pinang

H4 Inspirasi motivasi mempengaruhi kepuasan kerja kakitangan
JKDM Pulau Pinang

KESIMPULAN DAN CADANGAN

Kesan gaya kepimpinan tranformasi terhadap kepuasan bekerja bagi golongan profesional pada
peringkat kebangsaan berada pada skala yang terhad. Justeru hasil kajian mampu memperluaskan
dan menambah pengetahuan dalam bidang ini. Bagi pengurusan atasan perlu mengatur bengkel
mahupun kursus-kursus mengenai gaya kepimpinan transformasi kepada pegawaipegawai kanan
JKDM dalam usaha untuk melahirkan pegawai-pegawai kanan yang mempunyai keunggulan
pengaruh (tingkah laku), pertimbangan individu, stimulasi intelektual serta berinspirasi motivasi.

Hasil daripada kajian ini boleh memberi manfaat kepada perubahan sosial. Ini kerana
perkerja yang menjaga pekerjaan mereka, secara tidak langsung mereka mampu menjaga keluarga
dan seterusnya menyumbang kepada masyarakat. Justeru organisasi boleh mendapat manfaat
Organisasi boleh mendapat manfaat apabila profesional kekal dengan sesebuah organisasi, sekali
gus mengurangkan kos kerana menggantikan pekerja, meningkatkan kelebihan daya saing dan
meningkatkan keuntungan dalam pelbagai aspek. Perubahan sosial berlaku apabila kualiti
kehidupan kerja untuk golongan profesional dapat ditingkatkandan seterusnya membawa kepada
kepuasan kerja.

Kesimpulannya, adalah diharapkan bahawa hasil kajian boleh menawarkan beberapa
wawasan ke dalam kepuasan kerja di kalangan kakitangan sokongan JKDM yang berada dalam
kajian ini di Pulau Pinang. Selain itu, ia dapat mensyorkan supaya pegawai-pegawai kanan yang
lebih baik boleh mentafsir dan meningkatkan gaya kepimpinan transformasi mereka. Dengan cara
ini, strategi dan langkah-langkah yang sesuai boleh diikuti bagi meningkatkan gaya kepimpinan
transformasi yang tertumpu kepada pegawai kanan dan meningkatkan kepuasan bekerja dalam
kalangan kakitangan sokongan.

65

RUJUKAN

Alonderiene, R., & Majauskaite, M. (2016). Leadership style and job satisfaction in higher
education institutions. International Journal of Educational Management, 30(1), 140–164.
http://doi.org/10.1108/IJEM-08-2014-0106

Bass, B. M., & Riggio, R. E. (2006). Transformational leadership (2nd ed.). Transformational
Leadership (2nd Ed.), 282. http://doi.org/10.1002/15213773(20010316)40:6<9823::AID-
ANIE9823>3.3.CO;2-C

Bayram, H., & Dinç, S. (2015). Role of Transformational Leadership on Employee’s Job
Satisfaction: the Case of Private Universities in Bosnia and Herzegovina. European
Researcher, 93(4), 270–281. http://doi.org/10.13187/er.2015.93.270

Bolkan, S., & Goodboy, A. K. (2010). Transformational leadership in the classroom: The
development and validation of the student intellectual stimulation scale. Communication
Reports, 23(2), 91–105. http://doi.org/10.1080/08934215.201 0.511399

Bota, O. A. (2013). Job Satisfaction of Teachers. Procedia - Social and Behavioral Sciences, 83,
634–638. http://doi.org/10.1016/j.sbspro.2013.06.120

Brown, E. A., & Arendt, S. W. (2011). Perceptions of transformational leadership behaviors and
subordinates’ performance in hotels. Journal of Human Resources in Hospitality and
Tourism, 10(1), 45–59. http://doi.org/10.1080/15332845.2010.500205

Chukwuba, K. U. (2015). A Quantitative Model Studying the Effects of Transformational
Leadership on Job Satisfaction.

Doh, J. P., Luthans, F., & Slocum, J. (2016). The world of global business 1965-2015: Perspectives
on the 50th anniversary issue of the Journal of World Business: Introduction to the special
issue. Journal of World Business, 51(1). http://doi. org/10.1016/j.jwb.2015.10.007

Hamidifar, F. (2010). A study of the relationship between leadership styles and employee job
satisfaction at Islamic Azad University branches in Tehran, Iran. AU-GSB- E-Journal, 1,
45–57. Retrieved from www.repository.au.edu

Harper, S. (2012). The Leader Coach: A Model of Multi-Style Leadership. Journal of Practical
Consulting, 4(1), 22–31.

Hetland, H., Hetland, J., Schou Andreassen, C., Pallesen, S., & Notelaers, G. (2011). Leadership
and fulfillment of the three basic psychological needs at work. Career Development
International, 16(5), 507–523. http://doi. org/10.1108/13620431111168903

Long, C., & Thean, L. (2011). Relationship Between Leadership Style, Job Satisfaction and
Employees’ Turnover Intention: A Literature Review. Research Journal of Business
Management, 5(3), 91–100. http://doi.org/10.3923/rjbm.2011.91.100

66

Mahdi, A. F., Zin, M. Z. M., Nor, M. R. M., Sakat, A. A., & Naim, A. S. A. (2012). The relationship
between job satisfaction and turnover intention. American Journal of Applied Sciences,
9(9), 1518–1526. http://doi.org/10.1016/S0010-8804(01)80036-7

Negussie, N., & Demissie, A. (2013). Relationship between leadership styles of nurse managers
and nurses’ job satisfaction in Jimma University Specialized Hospital. Ethiopian Journal
of Health Sciences, 23(1), 49– 58. Retrieved from
http://www.pubmedcentral.nih.gov/articlerender.
fcgi?artid=3613815&tool=pmcentrez&rendertype=abstract

Omar, W. A. W. (2013). Transformational Leadership Style and Job Satisfaction Relationship: A
Study of Structural Equation Modeling (SEM). International Journal of Academic
Research in Business and Social Sciences, 3(2), 2222– 6990.

Parker, T. M. (2013). The relationship between transformational leadership and employee job
satisfaction in a virtual workplace. ProQuest Dissertations and Theses, Psy.D.(December).
Retrieved from http://xs6th8dt4r.search.serialssolutions.com.library.gcu. edu:2048/?ctx_
ver=Z39.88-2004&ctx_enc=info:ofi/enc:UTF-8&rfr_id=info:sid/ProQuest+Dissertations
+%26+Theses+Full+Text%3A+The+Humanities+and+Social+Sciences+Collection&rft_
val_fmt= info:ofi/fmt:ke

Rowold, J., & Schlotz, W. (2009). Transformational and Transactional Leadership and Followers
’ Chronic Stress. Leadership Review, (January), 35–48. http://doi.org/10.1007/s10869-
013-9322-9

Sadeghi, A., & Pihie, Z. (2012). Transformational Leadership and Its Predictive Effects on
Leadership Effectiveness. International Journal of Business & Social Science, 3(7), 186–
197. http://doi.org/10.1016/j.sbspro.2011.11.341

Sekaran, U., & Bougie, R. (2014). Research methods for business. In Research methods for
business (p. 436).

Shin, S. J., Kim, T. Y., Lee, J. Y., & Bian, L. (2012). Cognitive team diversity and individual team
member creativity: A cross-level interaction. Academy of Management Journal, 55(1),
197–212. http://doi.org/10.5465/amj.2010.0270

Sookaneknun, S., Ussahawanitchakit, P., & Boonlua, S. (2013). Management governance and firm
value: Empirical evidence from electronics businesses in Thailand. International Journal
of Business Research, 13(2), 137–164. Retrieved from
https://www.scopus.com/inward/record.uri?eid=2-s2.0-84903778289&part
nerID=40&md5=5a50cc85be5ef5df37ff736d10a8b598

Wong, M.-H. (2012). Historical Development in ASEAN Economic Cooperation - Towards the

ASEAN Economic Community. ADVANCED WORKSHOP ON ASEAN STUDIES

TEACHING FOR LECTURERS. Retrieved from

67

http://www.aunsec.org/site/asean/studies/index.php?option=com_
content&view=article&id=34:aseaneconomichistory&catid=10&Itemid=105
Yagambaram, L. (2012). Effects Of Leadership Style On Job Satisfaction In Small And
Medium Enterprises (Smes) In Malaysia. Master Thesis in Business Administration.
Retrieved from http://eprints.usm.my/26510/
Youssef, C. M., & Luthans, F. (2012). Positive global leadership. Journal of World Business,
47(4), 539–547. http://doi.org/10.1016/j.jwb.2012.01.007

68

PENGARUH PELUANG, KESEDIAAN DAN BUDAYA ORGANISASI TERHADAP
PENGGUNAAN MOBILE LEARNING DI INSTITUT PENDIDIKAN GURU

Ahmad Sobri Shuib, PhD; Mohd Hafez Kamarudin, PhD; Muhammad Nidzam Yaakob, PhD;
Syed Khalid Syed Idrus, PhD; Saifuddin Azam Shah Ahmad

Institut Pendidikan Guru Kampus Darulaman 06000 Jitra, Kedah.
Chung Ling, Butterworth, Pulau Pinang [email protected]

ABSTRAK

Persekitaran Mobile Learning (m-pembelajaran) membuka pelbagai peluang pembelajaran yang
baru dan menarik, sekaligus mengubah cara manusia belajar. Pembelajaran tidak terhad dalam
bilik kuliah semata-mata tetapi boleh berlaku melangkaui sempadan bilik kuliah serta proses
pembelajaran boleh berlaku bilabial masa dan di mana-mana sahaja. Keupayaan mobile learning
dalam menyampaikan ilmu seharusnya dimanfaatkan sepenuhnya oleh pendidik guru dalam
melaksanakan pengajaran dan pembelajaran dalam bilik kuliah. Tujuan kajian ini ialah untuk
mengenal pasti pengaruh peluang, kesediaan dan budaya organisasi terhadap penggunaan mobile
learning di Institut Pendidikan Guru Kampus Darulaman. Sampel dalam kajian ini ialah seramai
93 orang pensyarah daripada pelbagai jabatan di Institut Pendidikan Guru Kampus Darulaman
yang dipilih secara sampel bertujuan. Data dianalisis secara diskriptif analisis menggunakan
program SPSS V21. Hasil analisis regresi menunjukkan kesediaan, peluang dan budaya organisasi
mempunyai pengaruh yang besar terhadap penggunaan mobile learning di IPG Kampus
Darulaman. Kombinasi ketiga-tiga variable peramal iaitu kesediaan (β=.43, p<.05), peluang
(β=.38, p<.05) dan budaya organisasi (β=.14, p<.05) menyumbang sebanyak 58% (r2=.76)
perubahan varians dalam penggunaan Mobile Learning [F(3,88=41.120), p<.05].Penggunaan
Mobile Learning di Institut Pendidikan Guru sangat berpotensi untuk terus berkembang.

PENGENALAN

Topik Mobile Learning telah menjadi trend penyelidikan masa kini. Sejak ia diperkenalkan dalam
The Mobile Learning International Conference pertama pada tahun 2002, ia terus berlangsung
setiap tahun. Sehingga tahun 2019 beratus-ratus kertas kerja berkaitan mobile learning
telah dibentangkan.

Kajian menggunakan kaedah meta analisis oleh (Wen-Hsiung Wu, Yen-Chun Jim Wub,
Chun-Yu Chenc, Hao-Yun Kaod, Che-Hung Line, Sih-Han Huanga, 2012) sangat menarik
dapatannya. Mereka menganalisis 164 kajian berkaitan mobile learning dari tahun 2003 hingga
2010. Dapatan utama menunjukkan kebanyakan kajian menyelidik tentang keberkesanan mobile
learning dan keduanya berkaitan reka bentuk sistem pembelajaran mobile learning. Sepanjang
tahun 2003-2010, telefon bimbit dan PDA menjadi peranti yang paling banyak digunakan untuk
pembelajaran mobile learning. Di samping itu, artikel yang paling banyak dipetik ialah berkaitan
reka bentuk sistem mobile learning, diikuti dengan keberkesanan sistem.

Dari segi penerbitan sepanjang tahun 2015 topik mobile learning menjadi antara paling
banyak diterbitkan dalam SSCI journals. Terdapat sebanyak 116 penerbitan yang diletakkan dalam
kategori instructional approaches. Malaysia antara 3 negara di samping Itali dan Singapura yang

69

banyak menerbitkan aritkel berkaitan mobile learning (Akçayır & Akçayır, 2016). Fenomena ini
menunjukkan peningkatan yang ketara terhadap minat para penyelidik terhadap bidang mobile
learning. Peningkatan bilangan penyelidikan dalam bidang mobile learning setiap tahun membantu
perkembangan bidang ini. Pada hari ini hampir setiap orang mempunyai peranti mobile yang
mempunyai sambungan internet, khususnya telefon pintar di samping peranti mobile lain seperti
tablet, iPod, iPAD dan sebagainya.

Kajian ini cuba melihat pengaruh peluang, kesediaan dan budaya organisasi terhadap
penggunaan mobile learning dalam kalangan pensyarah IPG Kampus Darulaman. Peluang mobile
learning dalam kajian ini merujuk kepada situasi dan keaadaan yang wujud yang membolehkan
mobile learning dipraktikkan dalam proses PdP. Sementara itu, kesediaan mobile learning merujuk
kepada kesediaan pensyarah dari segi persediaan perkakasan, perisian, masa dan juga persediaan
mental dalam menggunakan mobile learning untuk PdP. Dalam kajian ini kami cuba melihat
hubungan pengalaman TMK dengan peluang, kesediaan, dan penggunaan mobile learning.

PENYATAAN MASALAH

Dasar Pembangunan Pendidikan Malaysia telah mengariskan satu Pelan Pembangunan Pendidikan
yang komprehensif melalui Laporan Awal Pembangunan Pendidikan Malaysia 2013-2025. Pelan
ini menjelaskan tentang tumpuan ke arah meningkatkan kualiti program latihan praperkhidmatan
dan semakan kurikulum atau program latihan guru bagi menyediakan guru baharu dibekalkan
dengan persediaan yang cukup dengan kemahiran mengajar Abad ke-21. (Laporan Awal
Pembangunan Pendidikan Malaysia 2013 -2025, 2012).

Menyedari tentang fenomena perubahan trend dan pedagogi pembelajaran, mobile learning
merupakan trend baharu pendidikan jarak jauh yang terhasil daripada teknologi wayarless
dibangunkan untuk menjadi matang dalam sistem pendidikan semasa. Sistem pendidikan di
Malaysia telah menunjukkan perubahan yang bersifat drastik dan terbuka terutamanya dalam
perkembangan teknologi wayarless. Hal ini di sokong pula dengan penggunaan peranti mobile
yang semakin meningkat kadar penggunaannya (Saedah Siraj, 2008).

Kajian-kajian lalu banyak melihat dari segi persepsi (Derakhshan, 2012), sikap (BrizPonce,
et.al., 2016), pembinaan sistem aplikasi pembelajaran mobile learning (Ionita & Asan, 2016;
Othman Talib, Tengku Putri Norishah Tengku Shariman and Azraai Othman, 2016 ) tetapi agak
kurang kajian yang melihat pengaruh peluang dan kesediaan dalam mempengaruhi penggunaan
mobile learning dalam pengajaran dan pembelajaran (P&P).

Sejajar dengan perkembangan terkini tersebut, Institut Pendidikan Guru ( IPG) telah
dibekalkan dengan komputer, laptop, rangkaian wifi dan portal pendidikan yang berkesan. Justeru,
pelaksanaan mobile learning (m-Pembelajaran) dalam kurikulum masa depan merupakan satu
perubahan kepada fungsi guru itu sendiri dan mengurangkan rasa bosan belajar. Oleh itu, satu
model pembelajaran yang melibatkan pengintegrasian teknologi mobile dalam pembelajaran
pelajar diperlukan (Ahmad Sobri, 2010; Amani Dahaman, 2014). Selanjutnya Kementerian
Pendidikan Malaysia telah menyediakan kemudahan dan meningkatkan kemudahan insfrastruktur
di IPG selaras dengan keperluan teknologi dan juga keperluan pedagogi alam maya pada masa kini
(Institut Pendidikan Guru Malaysia, 2011). Setiap sekolah mempunyai budayanya tersendiri

70

dimana identiti inilah yang membezakan antara satu sekolah dengan sekolah yang lain. Menurut
Rusni, (2005), identiti akan memberikan semangat kepada guru-guru yang akan membantu mereka
bekerjasama. Banyak kajian telah dibuat mengenai budaya sekolah, walaubagaimanapun kajian
mengenai kesan Budaya Organisasi terhadap penggunaan teknologi terutamanya aplikasi
perkhidmatan 1BestariNet masih kurang dikaji.

Menurut (Nagel, 2013) terdapat enam cabaran yang utama dimana sebahagian besarnya
tertumpu kepada keengganan di pihak pentadbir dan guru-guru, kekurangan persediaan, dan
kekurangan sokongan. Tambahnya dari aspek pembangunan profesional cabarannya adalah
terdapat kekurangan, pembangunan berterusan profesional yang mencukupi oleh guru-guru yang
diperlukan untuk mengintegrasikan teknologi baru ke dalam bilik darjah. Tambahan mereka masih
tidak bersedia atau tidak dapat memahami teknologi baru (Burbules & Callister, 2000). Justeru
apabila sekolah mewajibkan penggunaan teknologi tertentu, guru dibiarkan tanpa alat-alat dan
seiring dengan kemahiran yang bersesuaian bagi mengintegrasikan keupayaan baru ke dalam
kaedah pengajaran mereka.

MOBILE LEARNING DALAM PENDIDIKAN GURU

Baran (2014) mengkaji trend dalam penyelidikan berkaitan mobile learning. Kajian beliau
mengenal pasti enam dapatan utama: (a) terdapat peningkatan trend dalam mengintegrasikan
pembelajaran mobile dalam konteks pendidikan guru; (b) perspektif teori dan konsep hampir tiada
dilaporkan; (c) variasi wujud dalam persepsi, sikap dan corak penggunaan; (d) terdapat banyak
faedah yang diperoleh hasil penglibatan dalam mobile learning; (e)hampir tiada laporan tentang
cabaran mobile learning dalam pendidikan guru; dan (f) terdapat beberapa pendekatan pedagogi
yang menyokong intergrasi mobile learning dalam sistem pendidikan guru.

Dalam sistem pendidikan guru inisiatif mobile learning membolehkan guru penyelia dan
pelatih boleh berkongsi idea-idea mereka tentang kaedah pengajaran melalui peranti mobile dan
penggunaan perkhidmatan pesanan ringkas (SMS) dan gambar-gambar digital sebagai sebahagian
daripada proses penyeliaan. Penggunaan gambar-gambar digital yang disampaikan melalui peranti
mobile terbukti ia berjaya (Seppälä and Alamäki, 2003)

Guru-guru pelatih matematik sebuah kolej di Australia, menggunakan iPads mereka
sebagai peranti sokongan dalam pembelajaran profesional mereka, mengeksploitasi ciriciri
keaslian dan peribadi dalam suasana formal dan tidak formal. Mereka menggunakan peranti
mobile untuk merakam fenomena sekeliling, membuat susulan dan membincangkan implikasi
terhadap pengajaran Matematik mereka. Mereka menggunakan teknologi untuk meningkatkan
kesedaran terhadap kepentingan matematik dalam kehidupan seharian. Penemuan lain termasuk
penggunaan iPads untuk meningkatkan produktiviti dan keupayaan untuk merakam bukti
pembelajaran profesional mereka. Mereka juga mengeksploitasi potensi iPad yang dapat
mengambil nota, memerhati pengajaran dan membuat refleksi pengajaran & pembejaran dengan
mudah dan secara spontan (Kearney and Maher, 2013)

Kajian Wright (2010) antara kajian yang menarik, di mana beliau mengkaji penggunaan
Twitter dalam kalangan guru pelatih semasa menjalani praktikum. Twitter salah satu aplikasi sosial
yang dapat dimanfaatkan untuk pengajaran dan pembelajaran dan ia serasi dipasang dalam telefon

71

pintar. Aplikasi Twitter ini dapat digunakan untuk perbincangan topik-topik seperti Pedagogi,
kerumitan, emosi, kurikulum / perancangan, perhubungan dan lain-lain. Perbincangan dalam
Twitter ini telah mewujudkan perasaan kebersamaan dan saling menyokong antara satu lain dalam
menghadapi masalah sepanjang praktikum. Pelajar-pelajar yang menghadapi masalah akan
mendapat tweet sokongan daripada rakan-rakannya.

Mobile learning juga merupakan bentuk pembelajaran yang sesuai untuk membuat
reflection-inaction kerana ia dapat merakam detik-detik pembelajaran secara spontan. Bahan-
bahan asli ini dapat dijadikan perkongsian, membuat analisis dan sintesis pengalaman dibilik
darjah oleh guru-guru dan pelajar. Analisis dan sintesis seperti ini dapat membantu untuk
menggalakkan amalan kolaboratif reflektif, mempertingkatkan prestasi guru dan pencapaian
pelajar (Aubussona, Schucka and Burden, 2009).

Selain daripada itu, di negara-negara Eropah terdapat banyak projek mobile learning yang
berkaitan dengan pendidikan guru. Antaranya Projek MoLeNET di Britain merupakan antara
projek mobile learning yang terbesar di Eropah yang melibatkan guru pelatih. Misalnya Projek di
Accrington dan Kolej Rossendale, menggunakan aplikasi Skype dalam telefon bimbit bagi
membolehkan guru-guru pelatih untuk berkomunikasi dengan penyelia dan mentor mereka dari
sekolah-sekolah yang jauh. Projek Penyeliaan guru pelatih di Cornwall College menyediakan
guru-guru dalam perkhidmatan dan guru pelatih dengan kamera video untuk merakam pengajaran
mereka bagi penilaian diri dan refleksi. Di St Helens College, bagi menggalakkan inovasi dalam
kalangan guru pelatih, mereka dibekalkan dengan peranti mobile dan meminta mereka
menggunakan dalam amalan pengajaran mereka serta menilai impak penggunaan peralatam
mobile ini terhadap perancangan, penyampaian dan penilaian dalam pengajaran & pembelajaran
(Dykes and Knight, 2012)

Budaya Organisasi Organisasi merupakan sebahagian yang tidak dapat dipisahkan dari
kehidupan manusia. Ini kerana setiap manusia hidup dalam sebuah organisasi. Pelbagai variasi
definisi telah dinyatakan oleh para ahli akademik. Kepelbagaian definisi ini dibuat dan tetapkan
mengikut pandangan dan waktu ahli akademik menjalankan kajian.

Disamping itu, Donnelly, Gibson, dan Ivancevich, (1997) mendefinisikan organisasi
sebagai “wadah yang memungkinkan masyarakat dapat meraih hasil yang sebelumnya tidak dapat
dicapai oleh individu secara sendiri-sendiri”. Disebutkan juga bahawa organisasi adalah suatu unit
yang terdiri sekurang-kurangnya dua orang dan berfungsi untuk mencapai satu sasaran tertentu.
Definisi ini menekankan pada keupayaan bagi mencapai tujuan bersama secara efektif dan efisyen
melalui perhubungan antara unit organisasi.

Terdapat banyak kesamaan dalam budaya organisasi yang merujuk kepada sistem
pengertian dan ianya dipegang bersama oleh anggota-anggota suatu organisasi yang membezakan
antara organisasi tersebut dengan organisasi lainnya (Robbins, Judge, & Hasham, 2009). Sistem
pengertian ini dalam pengamatan yang lebih saksama merupakan serangkaian ciri-ciri penting
yang menjadi nilai bagi suatu organisasi.

Menurut Lunenburg dan Ornstein, (2008) pula menekankan bahawa budaya organisasi
adalah perkongsian falsafah, ideologi, kepercayaan, perasaan, jagkaan, sikap, norma dan nilai

72

dimana perkongsian ini memegang unit bersama-sama dan memberikan identiti tersendiri terhadap
unit tersebut.

Budaya organisasi juga dapat dikelaskan sebagai satu sistem yang mempunyai aturan
tertentu. McNamara, (2006) mengatakan bahawa jika dilihat dari segi dapatan atau dalaman,
Budaya organisasi merangkumi maklum balas (feedback) dari masyarakat, profesional, aturan dan
sebagainya. Sedangkan jika dilihat dari proses pula, budaya organisasi merujuk kepada andaian,
nilai dan norma, misalnya nilai tentang wang, waktu, manusia, kemudahan dan ruang. Sementara
dilihat dari luaran pula, ia lebih berhubungan dengan pengaruh budaya organisasi terhadap
perlakuan organisasi, teknologi, strategi dan sebagainya.

Menurut Clegg, Kornberger dan Pitsis, (2011), norma dan nilai-nilai budaya organisasi
mampu memberi impak kepada ahli-ahi yang terlibat secara langsung atau tidak langsung dengan
organisasi. Norma-norma tersebut tidak dapat dilihat tetapi ia mempunyai kesan yang besar kepada
prestasi pekerja dan keuntungan. Beliau juga mencadangkan bahawa perkara pertama yang perlu
dilihat dalam Budaya Organisasi adalah norma-norma dan nilai-nilai.

Hari ini dalam perniagaan, banyak kajian yang telah dijalankan ke atas organisasi dan
didapati bahawa terdapat kurang fokus disesebuah organisasi di komponen pengurusan, pekerja,
pelanggan dan kepimpinan kerana tidak mempunyai ciri-ciri budaya dalam organisasi (Shahzad,
Iqbal, & Gulzar, 2013). Ini adalah kerana sesebuah organisasi memperoleh kuasa dari
persekitarannya sama ada di dalam bentuk maklumat, manusia dan bahan-bahan. Kuasa yang
diperoleh ini melalui satu bentuk pengubahsuaian bagi memastikan setiap matlamat dicapai dan
memenuhi kehendak setiap anggota. Lunenburg dan Ornstein, (2008) juga menekankan bahawa
proses pentadbiran seperti kepimpinan, motivasi, komunikasi dan penetapan keputusan serta
struktur organisasi seperti sistem pemilihan, kawalan, penilaian dan ganjaran mempunyai
pengaruh yang signifikan terhadap budaya organisasi dan begitulah sebaliknya.

Berdasarkan rajah 1 di bawah kajian yang dibuat Shahzad et al., (2013) telah merumuskan
mengenai hubungan budaya organisasi dengan prestasi kerja pekerja.

73

Rajah 1: Pengaruh Budaya Organisasi terhadap prestasi kerja pekerja, (Shahzad et al.,
2013).

Dari semua definisi tentang budaya organisasi diatas, secara umum dapat ditetapkan
bahawa budaya organisasi berkait rapat dengan maksud bersama, nilai, sikap dan keyakinan. Ia
juga boleh dirumuskan bahawa isi penting dalam sesuatu organisasi adalah sikap, keyakinan,
kebiasaan dan harapan dari seluruh anggota organisasi bermula dari pengurusan atasan sehinggan
anggota bawahan. Dalam erti kata lain sesiapa pun tidak akan terlepas dari budaya.

Kesediaan ML Penggunaan Mobile
Kesediaan ML Learning
Budaya Organisasi

Rajah 2: Kerangka Konsep Kajian

OBJEKTIF KAJIAN

1. Mengenal pasti pengaruh peluang terhadap penggunaan Mobile Learning dalam kalangan
pensyarah di IPG Kampus Darulaman

2. Mengenal pasti pengaruh kesediaan terhadap penggunaan Mobile Learning dalam kalangan
pensyarah di IPG Kampus Darulaman

3. Mengenal pasti udaya organisasi terhadap penggunaan Mobile Learning dalam kalangan
pensyarah di IPG Kampus Darulaman

74

SOALAN KAJIAN

1. Apakah pengaruh peluang terhadap penggunaan Mobile Learning dalam kalangan pensyarah
di IPG Kampus Darulaman

2. Apakah pengaruh kesediaan terhadap penggunaan Mobile Learning dalam kalangan
pensyarah di IPG Kampus Darulaman

3. Apakah pengaruh budaya organisasi terhadap penggunaan Mobile Learning dalam kalangan
pensyarah di IPG Kampus Darulaman

METODOLOGI KAJIAN

Sampel Kajian Sampel kajian ialah seramai 93 orang (N=93) pensyarah Institut Pendidikan Guru
Kampus Darulaman. Pemilihan sampel dipilih secara purposive sampling (Creswell,2014).
Sampel terdiri dalam kalangan pensyarah Institut Pendidikan Guru Kampus Darulaman daripada
pelbagai jabatan.

Instrumen Kajian

Instrumen soal selidik digunakan untuk mendapatkan data bersesuaian dengan reka bentuk kajian
yang berupa tinjauan. Kaedah soal selidik ini menepati objektif kajian yang ingin melihat secara
keseluruhan pola hubungan di antara pembolehubah seperti yang telah dinyatakan dalam objektif
kajian. Instrumen dalam kajian ini merupakan ubah suai Soal Selidik Peluang Pelaksaaan Mobile
learning (Amani Dahaman, 2014); Saedah Siraj (2008); Amin Embi(2013). Dalam kajian ini, soal
selidik terdiri daripada dua bahagian. Bahagian A mengandungi maklumat demografi sampel
sementara bahagian B mengandungi 10 item mengenai peluang melaksanakan Mobile Learning,
bahagian C mengandungi 10 item mengenai kesediaan menggunakan Mobile Learning dan
bahagian D mengandungi 10 item mengenai tahap penggunaan Mobile Learning dan Bahagian E
mengandungi 15 item berkaitanbudaya organisasi dalam penggunaan Mobile Learning. Instrumen
ini mengandungi skala likert 5 mata. Responden kajian perlu memilih jawapan paling sesuai
dengan pilihan diri mereka.

Kajian rintis, kesahan dan kebolehpercayaan

Untuk mengukur kebolehpercayaan item dalam soal selidik yang digunakan, 30 orang pensyarah
(yang tidak terlibat sebagai sampel kajian) telah dipilih di dalam kajian rintis. Menurut
McDermoott dan Sarrela (1996), jumlah sampel atau responden yang mencukupi untuk digunakan
dalam kajian rintis biasanya tidak kurang daripada 20 orang. Analisis kebolehpercayaan instrumen
soal selidik menunjukkan nilai Alpha Cronbach 0.96. Nilai yang melebihi 0.7 ini mempunyai
kebolehpercayaan yang tinggi (Hair, et al., 2006). Untuk memastikan kesahan soal selidik yang
dibina, pensyarah berpengalaman dirujuk bagi memberi maklum balas terhadap kandungan soal
selidik. Di samping itu, beberapa orang pensyarah telah diminta untuk menilai kesesuaian item
dengan objektif kajian.

75

Demografi Sampel

Jadual 1: Taburan sampel mengikut jantina

Jantina Kekerapan Peratus
Lelaki 45 48.4
Perempuan 48 51.6
(N=93) 100

Jadual 1 menunjukkan 48.4% (45) sampel adalah lelaki dan 51.6% (48) sampel adalah perempuan.

Jadual 2: Taburan sampel mengikut kelulusan akademik

Kelulusan akademik Kekerapan Peratus
Ijazah sarjana muda 2 2.1
65 69.9
Ijazah sarjana 26 30.0
(N=93) 100
Doktor Falsafah

Jadual 2 menunjukkan taburan sampel mengikut kelulusan akademik. Sampel paling tinggi terdiri
adalah yang memmiliki ijazah sarjana iaitu sebanyak 69.9%. Sementara sampel paling sedikit ialah
yang memiliki ijazah sarjana muda iaitu sebanyak 2.1%. Sampel yang memilik ijazah Doktor
falsafah ialah sebanyak 30%.

Jadual 3: Taburan sampel mengikut jabatan

Jabatan Kekerapan Peratus
Jabatan Ilmu Pendidikan 11 11.8
Jabatan Bahasa 9 9.7
Jabatan Bimbingan & Kaunseling 8 8.6
Jabatan Sains Sosial 8 8.6
Jabatan Sains Matematik 7 7.5
Jabatan Pendidikan Islam & Moral 10 7.5
Jabatan Pendidikan Jasmani & Kesihatan 7 7.5
Jabatan Pendidikan Khas 5 5.4
Jabatan Pengajian Melayu 6 6.5
Jabatan Media dan Informasi 5 5.4
Jabatan Hal Ehwal Pelajar 2 2.2
Unit KoKurikulum 5 6.5
Unit Pusat Sumber 1 1.1
Jabatan Kecemerlangan Akademik 2 1.1
Unit Penilaian & Peperiksaan 2 2.2
Unit Latihan Dalam Perkhidmatan 2 2.2
Unit Psikologi & Kaunseling 3 3.2
100
(N=93)

76

Jadual 3 menunjukkan taburan sampel mengikut jabatan. Sampel yang paling tinggi ialah dari
Jabatan Ilmu pendidikan iaitu sebanyak 11.8%. Sementara sampel yang paling rendah ialah
daripada Unit Pusat Sumber iaitu sebanyak 1.1%.
Analisis Regresi Analisis Regresi ini menggunakan model analisis regrasi linear.

Jadual 4 Skala interpretasi kesan variabel peramal

Sumber : Cohen, Manion & Morrison (2011)
Skala interpretasi yang digunakan untuk mengukur dan menghurai nilai variabel peramal (R2) ke
atas variabel kriterion menggunakan tafsiran nilai seperti di jadual 4. Nilai melebihi 0.50 dikira
besar sementara nilai di bawah 0.10 dikira sangat kecil dan tidak bermakna.
Jadual 5 Nilai signifikan variable peramal ke atas penggunaan mobile learning dalam kalangan

pensyarah IPG Kampus Darulaman

Berdasarkan Jadual 5 Model 1, variable peramal kesediaan adalah signifikan
[F(1,90=74.568, p<.05]. Model 2 kombinasi variable peramal kesediaan dan peluang juga
signifikan [F(2,89=57.708, p<.05].Sementara Model 3 kombinasi variable peramal kesediaan,
peluang dan budaya organisasi juga signifikan [F(3,88=763, 067, p<.05]. Adanya hubungan yang
signifikan ini menunjukkan variable peramal kesediaan, peluang dan budaya organisasi
mempunyai pengaruh terhadap penggunaan mobile learning.

77

Jadual 6: Nilai Keofisien variable peramal ke atas penggunaan mobile learning dalam kalangan
pensyarah IPG Kampus Darulaman

Berdasarkan Jadual 6, Keputusan analisis data menunjukkan bahawa ketiga-tiga variable
peramal, iaitu kesediaan (β=.43, p<.05), peluang (β=.38, p<.05) dan budaya organisasi (β=.14.
p<.05) merupakan faktor kepada peningkatan dalam penggunaan mobile learning di IPGK
Darulaman.Hipotesis Nul ditolak. Secara keseluruhan, ketiga-tiga peramal menyumbang sebanyak
58.4% (r=.76) perubahan varians dalam penggunaan mobile learning (F3,8)=41.12, p<.05). Rujuk
(Jadual 7)

Jadual 7: Pengaruh variable peramal terhadap penggunaan Mobile Learning dalam kalangan
pensyarah di IPG Kamps Darulaman

a.Predictors: (Constant), Kesediaan ML b.Predictors: (Constant), KesediaanML, Peluang ML
b.Predictors: (Constant), KesediaanML, Peluang ML, Budaya Organisasi d.Dependent Variable:
PenggunaanML Berdasarkan Jadual 7, Hasil analisis menunjukkan bahawa secara signifikan,
kesediaan (β=.67, p<.05)sendiri menunjukkan sendiri menyumbang sebanyak 45% (r2=.67)
perubahan varian dalam penggunaanMobile Learning [F(1,90=74.568), p<.05]. Kombinasi antara
kedua-dua variable kemahiran belajar (β=.42, p<.05) dan peluang (β=.42, p<.05) menyumbang
sebanyak 57% (r2=.75) perubahan varians dalam penggunaan mobile learning [F(2,89=57.708),
p<.05]. Kombinasi ketiga-tiga variable peramal iaitu kesediaan (β=.43, p<.05), peluang (β=.38,
p<.05) dan budaya organisasi (β=.14, p<.05) menyumbang sebanyak 58% (r2=.76) perubahan
varians dalam penggunaan Mobile Learning [F(3,88=41.120), p<.05].

78

Berdasarkan keputusan analisis pelbagai di atas menunjukkan bahawa kesediaan, peluang
dan budaya organisasi merupakan faktor kepada tahap penggunaan mobile learning di Institut
Pendidikan Guru Kampus Darulaman

PERBINCANGAN

Tujuan utama kajian ini adalah menganalisis pengaruh peluang, kesediaan dan budaya organisasi
ke atas penggunaan Mobile Learning dalam kalangan pensyarah di IPG Kampus Darulaman.
Analisis regrasi digunakan untuk menguji pengaruh peluang, kesediaan dan budaya organisasi
terhadap penggunaan Mobile Learning dalam kalangan pensyarah di IPG Kampus Darulaman.

Dapatan kajian ini menunjukkan peluang, kesediaan dan budaya organisasi mempunyai
pengaruh yang besar terhadap penggunaan Mobile Learning di IPG Kampus Darulaman.

Dari segi susunan ranking kesediaan mempunyai pengaruh yang besar terhadap
penggunaan mobile learning, diikuti dengan peluang dan budaya organisasi. Kajian di UKM
mendapati pensyarah UKM mempunyai tahap kesediaan yang tinggi dalam penggunaan Mobile
Learning (Afendi Hamat, Mohamed Amin Embi dan haslida Abu Hassan)

Dapatan kajian ini menunjukkan bahawa pensyarah mempunyai kesediaan agak tinggi
terhadap penggunaan mobile learning. Tahap kesediaan yang tinggi dalam menggunakan peranti
mobile untuk pembelajaran dalam kalangan pensyarah akan membantu perkembangan Mobile
Learning di Malaysia. Pada masa kini terdapat banyak bahan-bahan pembelajaran yang disediakan
dalam bentuk yang boleh dimuat turun oleh peranti mobile. Bahan-bahan pembelajaran dalam
bentuk mobile seperti perisian matematik (Durdyyev, 2012) atau kuiz (Montanaro, 2012) atau
untuk mengajar perbendaharaan Bahasa Inggeris (Song & Fox, 2008) sangat menarik perhatian
pelajar dan memberikan kesan yang positif terhadap pengajaran dan pembelajaran

Dari segi peluang penggunaan pula IPGK atau IPGM boleh menyediakan peluang dan
pelbagai insentif untuk membantu pensyarah lebih banyak menghasilkan penyelidikan pendidikan
khususnya dalam bidang pengajaran dan pembelajaran. Dapatan kajian ini selaras dengan kajian.
Goksu & Atici (2013) yang mendapati peluang dalam penggunaan Mobile Learning membolehkan
pelajar dan pengguna dapat mengakses maklumat bila-bila masa dan di mana sahaja mereka berada
dan ini membantu meningkatkan keberkesanan persekitaran pembelajaran Dapatan kajian ini
menunjukkan bahawa budaya organisasi agak kurang penting berbanding kesediaan dan peluang
dalam mempengaruhi penggunaan mobile learning. Hal ini menunjukkan pensyarah tetap
menggunakan mobile learning walaupun ada kepelbagaian dalam amalan budaya kerja di IPGK
Darulaman.

PENUTUP

Pelaksanaan mobile learning dalam pendidikan di Malaysia bukanlah sesuatu yang mustahil.
Malahan pelaksanaan inisiatif Mobile Learning di Institut Pendidikan Guru merupakan sesuatu
yang harus diberi perhatian sewajarnya oleh pelbagai pihak. Mobile Learning patut diterima
mengambil tempat dalam persekitaran bilik darjah sebagaimana e-learning diterima dan
diperaktikkan dalam sistem pembelajaran sebelum ini. Peranti mobile telah mengambil alih

79

peranan komputer desktop dan teknologi e-learning. Menerusi inisiatif Mobile Learning kos jutaan
ringgit dapat dijimatkan kerana kurangnya penggunaan tenaga elektrik, tiada makmal khas
diperlukan dan tiada kabel rangkaian yang berjela-jela digunakan. Universiti dan kolej boleh
menggunakan inisiatif Mobile Learning untuk hal-hal berkaitan pengurusan seperti makluman
perubahan jadual, tarikh akhir penyerahan, prosedur pendaftaran dan lain-lain keperluan
pentadbiran. Institusi pendidikan tinggi perlu mengorak langkah kehadapan seperti
membangunkan modul kursus untuk PDA, komputer tablet, palmtops, telefon pintar dan juga
untuk telefon bimbit. Tambahan pula, buku mengenai pembelajaran Mobile Learning perlu ditulis.
Dari segi teknologi, Internet wayarles adalah satu kemestian bagi pelaksanaan Mobile Learning.
Untuk memenuhi limpahan data yang banyak di laman web pendidikan, terdapat keperluan untuk
pemindahan data wayarles kelajuan tinggi dan kos yang berpatutan kepada orang awam.

RUJUKAN

Afendi Hamat, Mohamed Amin Embi dan Haslida Abu Hassan), Procedia-Social and Behavioral
Sciences 59 (2012) 406-410 Published by Elsevier Ltd; doi: 10.1016/j.sbspro.2012.09.294

Amani Dahaman (2014). Pembangunan Modul m-Pembelajaran Bahasa Arab di Institut
Pendidikan Guru. Tesis Doktor Falsafah yang tidak diterbitkan: Universiti Malaya.

Aubussona, P., Schucka, S., & Burden, K., (2009) Mobile learning for teacher professional
learning: benefits, obstacles and issues). (ALT-J, Research in Learning Technology, Vol.
17(3), November 2009, 233–247)

Baran, E. (2014). A Review of Research on Mobile Learning in Teacher Education. Educational
Technology & Society, 17 (4), 17–32.

Briz-Ponce, L., et al., (2016). Learning with mobile technologies e Students’ behavior, Computers
in Human Behavior (2016), http://dx.doi.org/10.1016/j.chb.2016.05.027

Burbules, N., & Callister, T. (2000). Universities in transition: The promise and the challenge of
new technologies. Teachers College Record, 102, 271–293. http://doi.org/10.1111/0161-
4681.00056

Clegg, S. R., Kornberger, M., & Pitsis, T. (2011). Managing and organizations: An introduction
to theory and practice. In Managing and Organizations: An Introduction to Theory and
Practice (3rd ed.). Sage.
http://books.google.com/books?hl=en&lr=&id=ZFaFsHRbfu8C&oi=fnd&pg=P
P2&dq=Managing+and+Organizations:+An+Introduction+to+Theory+and+Pra
ctice&ots=9pF_mbyx79&sig=oMUfqJXV3UOpoFp_beDuV0O43d4%5Cnhttp:/
/books.google.com/books?hl=en&lr=&id=ZFaFsHRbfu8C&oi=fnd&pg=P

Creswell, J.W. (2014). Research design qualitative, quantitative & mixed methods, Thousand
Oaks, CA: London, Sage Publication.

80

Derakhshan, N. (2012). Student And Faculty Perceptions Of The Features Of Mobile Learning
Management Systems In The Context Of Higher Education. Tesis Sarjana Sains, Faculty
Of The Graduate College Of The Oklahoma State University.Tidak Diterbitkan.

Donnelly, J. H., Gibson, J. L., & Ivancevich, J. M. (1997). Fundamentals of Management (10th
ed.). Richard D. Irwin.

Durdyyev, M. (2012) Mobile Math learning application For children (Fun Math). Universiti
Teknologi PETRONAS. Dimuat turun daripada http://utpedia.utp.edu.my/3875.
(Unpublished)

Dykes, G and Knight, H. R., (2012). Mobile Learning for Teachers in Europe: Exploring the
Potential of Mobile Technologies to Support Teachers and Improve Practice. United
Nations Educational, Scientific and Cultural Organization (UNESCO), Place de Fontenoy,
Paris.

Hair, J., Anderson, R., & Black, W. (2006). Multivariate data analysis 6th edition, Prentice Hall,
New Jersey

Hyo-Jeong So, Vosloo & West (2012.Turning on Mobile Learning in Asia. UNESCO Report,
Place de Fontenoy, Paris, SP. France

Ioniță, M., Asan, D. (2016). Learning Foreign Languages By Using Mobile Apps Within
Integrated Educational Platforms. The 12th International Scientific Conference eLearning
and Software for Education Bucharest, April 21-22. Doi:10.12753/2066-026X-16-100

Kementerian Pelajaran Malaysia (2012). Laporan Awal Pelan Pembangunan Pendidikan Malaysia
2013-2025, Kuala Lumpur: Kementerian Pendidikan Malaysia.

Kearney, M. & Maher, D. (2013). Australia Educational Computing, 2013, Vol. 27(3). Lunenburg,
F. C., & Ornstein, A. C. (2008). Educational Administration: Concepts and Practices.
Thomson Wadsworth.

McNamara, C. (2006). Field Guide to Consulting and Organizational Development: A
Collaborative and Systems Approach to Performance, Change and Learning. Authenticity
Consulting, LLC.

Mc Dermoott, R.J. & Sarrela, P.D. (1996), Health Education Evaluation and Measurement: A
Practitioner’s Perspective. 2nd Edition, New Jersey: Prentice Hall Englewood, h. 147-148.

Montanaro, A. (2012). Implementing Mini Quizzes to Increase Student Learning For A Class Via
A Mobile Learning Application. Master of Science Project, University of North Carolina
Wilmington. Unpublished

81

Nagel, D. (2013). 6 Technologies Challenges Facing Education. Retrieved November 10, 2016,
from https://thejournal.com/articles/2013/06/04/6-technologychallenges-facing-
education.aspx

Rashidah Bt. Rahamat, Parilah M. Shah, Rosseni Bt Din & Juhaida Bt Abd Aziz (2011). Students’
Readiness and Perceptions Towards Using Mobile Technologies For Learning The English
Language Literature Component. The English Teacher Vol. XL: 69-84.

Robbins, S. T., Judge, T. a, & Hasham, E. S. (2009). Organizational Behavior (Arab World).
Pearson Education Limited.

Rusni, M. N. (2005). Perkaitan antara budaya sekolah dengan pencapaian akademik pelajar
di Negeri Sembilan. Universiti Kebangsaan Malaysia.

Saedah Siraj. (2008). Kurikulum Masa Depan. Universiti Malaya: Kuala Lumpur.

Shahzad, F., Iqbal, Z., & Gulzar, M. (2013). Impact of Organizational Culture on Employees Job
Performance : An Empirical Study of Software Houses in Pakistan. Journal of Business
Studies Quarterly, 5(2), 56–64.

Seppälä, P. & Alamäki, H. (2003). Mobile learning in teacher training. Journal of Computer
Assisted Learning, 13, pg. 330-335

Sharples, M. (2000). The design of personal mobile technologies for lifelong learning. Computer
& Education, 34, 177-193. Dimuat turun pada Jan 15, 2006, daripada
http://www.eee.bham.ac.uk/sharplem/Papers/handler%20comped.pdf.

Sharples, M. (2002). Disruptive devices: Mobile technologies for conversational learning.
International Journal of Continuing Engineering Education and lifelong learning, 12(5-6),
504-520

Shonola, S. A., & Joy, M. (2014). Barriers to M-Learning in Higher Education Institutions In
Nigeria. Paper presented at Conference: Conference: 7th International Conference of
Education, Research And Innovation (Iceri) 2014, At Seville, Spain

Song, Y. & Fox, R. (2008). Using PDA for undergraduate student incidental vocabulary testing.
ReCALL, 20, pp 290-314 doi:10.1017/S0958344008000438

Wen-Hsiung Wua, Yen-Chun Jim Wu, Chun-Yu Chen, Hao-Yun Kao, Che-Hung Line, Sih-Han
Huang (2012). Review of trends from mobile learning studies: A meta analysis. Computer
& Education, 59.

Wright, N. (2010). Twittering in teacher education: reflecting on practicum experiences.
Vol. 25 (3).

82

PENILAIAN KEBERKESANAN PROGRAM DIPLOMA PENDIDIKAN LEPASAN
IJAZAH (PDPLI) TENAGA PENGAJAR KOLEJ VOKASIONAL (KV)

AZHAR, H., ROMY, A.K., RUBAIE, S., HALIMATUN, S., BAHARUDIN, S.,
MOHD ALI, S.

Institut Pendidikan Guru Kampus Pendidikan Teknik

PENGENALAN

Pendidikan Teknik dan Latihan Vokasional (TVET) mengalami pelbagai inovasi dalam
menentukan hala tujunya selari dengan hasrat Falsafah Pendidikan Kebangsaan. Menurut Azila
Dason et al. (2010), TVET perlu membangunkan penggunaan teknologi maklumat dalam
kurikulum, membuat penyelarasan dalam sistem, penglibatan secara konsisten pihak industri,
pembangunan Pusat Latihan Kemahiran dan penglibatan semua pihak yang terlibat supaya dapat
menyokong halatuju TVET.

Pelan Strategik Transformasi Pendidikan Vokasional menjadikan semua Sekolah
Menengah Vokasional (SMV) dinaik taraf menjadi Kolej Vokasional (KV) dengan sasaran 70
peratus graduan dari KV akan menjadi tenaga mahir serta ke alam pekerjaan, 20 peratus graduan
akan menyambung pelajaran dan 10 peratus akan berniaga atau menjadi usahawan. Konsep
Transformasi Pendidikan Vokasional adalah mengembleng sumber dalaman dan luaran untuk
menyampaikan perkhidmatan pendidikan dan latihan vokasional yang berkualiti tinggi. Ini
bertujuan memenuhi keperluan individu pelajar, masyarakat moden, industri berasaskan
pengetahuan dan melahirkan modal insan yang berkemahiran mahupun menjadi usahawan yang
mampu berdaya saing serta berwatak profesional (KPM 2011).

Naik taraf Sekolah Menengah Vokasional (SMV) menjadi Kolej Vokasional (KV) telah
menyebabkan bilangan guru di KV juga perlu ditambah selari dengan transformasi pendidikan
vokasional. Oleh itu Program Diploma Pendidikan Lepasan Ijazah (PDPLI) telah dilaksanakan di
Institut Pendidikan Guru Kampus Pendidikan Teknik (IPGKPT) pada tahun 2017 hingga 2018 dan
seramai 258 orang pelajar yang terdiri daripada guru Kolej Vokasional (KV) di seluruh Malaysia
telah dilatih dari segi kaedah mengajar.

LATAR BELAKANG KAJIAN

Transformasi pendidikan vokasional merupakan usaha merekayasa (reengineering) sistem TVET
sedia ada sehingga terbina sistem pendidikan vokasional yang baharu yang dapat menyumbang
kepada agenda transformasi Malaysia sebagai negara berpendapatan tinggi (Kementerian
Pelajaran Malaysia, 2011). Antara matlamat transformasi pendidikan vokasional yang telah
dilancarkan ialah mewujudkan sistem pendidikan vokasional baharu yang digerakkan oleh sumber
manusia yang responsif kepada pelbagai inisiatif kerajaan dan berkolaborasi dengan industri bagi
menginovasikan pengajaran dan pembelajaran yang berupaya menghasilkan tenaga mahir dan
melahirkan usahawan yang berdaya saing serta memiliki kelayakan akademik. Menurut Asnul
(2012) matlamat Transformasi Pendidikan Vokasional adalah untuk melahirkan tenaga kerja mahir
dan usahawan yang berdaya saing, memiliki kelayakan dan kemahiran yang diiktiraf, berwatak
profesional dan diterima oleh pasaran kerja.

83

Menurut Noratiqah Suhaimi et al. (2010) secara lazimnya TVET yang diwujudkan
dipelbagai negara berperanan sebagai pembekal tenaga kerja yang berketerampilan untuk industri.
TVET juga bukan sekadar untuk melahirkan tenaga kerja mahir, malahan TVET ini adalah untuk
melahirkan usahawan berjaya.

Sebanyak 81 buah Kolej Vokasional telah dinaiktaraf dan telah menjalankan sebanyak 36
program dibawah sepuluh bidang iaitu Teknologi Mekanikal & Pembuatan, Teknologi Elektrik &
Elektronik, Teknologi Awam, Senireka, Perniagaan, Teknologi Maklumat, Pembuatan &
Pemprosesan, Pertanian, Perkhidmatan Masyarakat dan Hospitaliti.

Jadual 1: Bidang dan Program yang Dilaksanakan di Kolej Vokasional

Bidang Program
Teknologi Mekanikal Dan Pembuatan
Teknologi Pemesinan Industri
Teknologi Kimpalan
Teknologi Penyejukan & Penyamanan Udara
Teknologi Automotif
Teknologi Mekanisasi Agro

Teknologi Elektrik Dan Elektronik Teknologi Elektrik
Teknologi Elektronik

Teknologi Awam Teknologi Pembinaan

Seni Reka Multimedia Kreatif Animasi
Rekabentuk Grafik Dan Media Cetak
Seni Reka Fesyen

Perniagaan Pengurusan Peruncitan
Pemasaran
Perbankan
Insurans
Perakaunan
Pengurusan Perniagaan
Kesetiausahaan Pentadbiran

Teknologi Maklumat Sains Komputer (Pengaturcaraan)
Teknologi Maklumat (Rangkaian Komputer)

Pembuatan Dan Pemprosesan Herba Pemprosesan Makanan
Teknologi Pemprosesan Kayu Dan Kemasan
Bioteknologi
Seni Bina Landskap

Pertanian Agroindustri Tanaman
Agroindustri Ternakan Ruminan

84

Bidang Program

Agroindustri Ternakan Poultri
Florikultur
Hortikultur
Akuakultur

Perkhidmatan Masyarakat Pengajian Awal Kanak-Kanak

Hospitaliti Seni Kulinari
Bakeri & Pastri
Pelancongan
Kosmetologi

Sumber: Bahagian Pendidikan Latihan Teknik dan Vokasional (BPLTV)

Merujuk Jadual 1, pelbagai bidang dan program diwujudkan selepas naik taraf SMV menjadi
KV. Ini adalah usaha kerajaan untuk melahirkan pelajar berkompetensi dalam bidang
vokasional pilihannya.

LIMITASI / SKOP KAJIAN

Kajian ini dijalankan secara penilaian program mengikut model kirkpatrick yang memberi fokus
kepada tahap satu iaitu reaksi, tahap dua pembelajaran, tahap 3 perubahan dan tahap 4 hasil. Kajian
ini akan memberi tumpuan terhadap Penilaian Keberkesanan Program Diploma Pendidikan
Lepasan Ijazah (PDPLI) Guru Kolej Vokasional (Kv) dari aspek kesesuaian Rancangan Maklumat
Kursus (RMK), kesediaan pensyarah IPGKPT dalam program PDPLI dan Proses Pengajaran dan
Pembelajaran Tenaga Pengajar di Kolej Vokasional serta keberkesanan program PDPLI di
IPGKPT. Responden utama kajian adalah tenaga pengajar Kolej Vokasional seramai 173 orang
sampel dalam bidang Automotif, Kimpalan, Pemesian dan Penyejukan dan Penyamanan Udara
(PPU) sahaja.

OBJEKTIF

Kajian ini bertujuan untuk menilai keberkesanan Program Diploma Pendidikan Lepasan Ijazah
(PDPLI) bagi Guru Interim Kolej Vokasional (Kv).

1. Mengenalpasti kesesuaian Rancangan Maklumat Kursus (RMK) bagi Program Diploma
Lepasan (PDPLI) Guru Interim Kolej Vokasional.

2. Mengenalpasti kesediaan Pensyarah IPGKPT dalam pelaksanaan Program Diploma Lepasan
(PDPLI) Guru Interim Kolej Vokasional.

3. Mengenalpasti keberkesanan proses pengajaran dan Pembelajaran Tenaga Pengajar
di Kolej Vokasional.

4. Mengenalpasti keberkesanan Program Diploma Lepasan (PDPLI) Guru Interim
Kolej Vokasional.

85

PERSOALAN KAJIAN

1. Sejauh manakah Kesesuaian Rancangan Maklumat Kursus (RMK) bagi Program Diploma
Lepasan (PDPLI) Guru Interim Kolej Vokasional?

2. Sejauhmanakah kesediaan Pensyarah IPGKPT dalam pelaksanaan Program Diploma
Lepasan (PDPLI) Guru Interim Kolej Vokasional ? 3. Sejauhmanakah keberkesanan proses
pengajaran dan pembelajaran Tenaga Pengajar di Kolej Vokasional?

3. Sejauhmanakah keberkesanan Program Diploma Lepasan (PDPLI) Guru Interim
Kolej Vokasional?

KAJIAN LITERATUR

Pendidikan Latihan Teknik Dan Vokasional (TVET)

Pendidikan dan Latihan Teknik dan Vokasional (TVET) telah mula diperkenalkan seawal tahun
1918 di beberapa buah sekolah di negeri Melayu bersekutu dan pada masa itu ianya dikenali
sebagai Sekolah Tukang. TVET merupakan satu aliran yang merangkumi bidang akademik dan
bidang kemahiran. Tujuan pendidikan ini diadakan untuk melahirkan tenaga profesional dan
separuh profesional dalam bidang kejuruteraan. Menurut Ahmad Tajudin (2011), pelajar perlu
mempunyai kemahiran dan menjadikannya sebagai satu peluang kerjaya bergelar usahawan selari
dengan transformasi TVET. TVET juga mementingkan pengetahuan dan kemahiran serta
menyediakan peluang pekerjaan yang baik kepada golongan muda (Siti Syahirah, 2011).

TVET mempunyai tanggungjawab yang besar bagi merealisasikan pelbagai dasar
transformasi pendidikan yang telah ditetapkan oleh Kementerian Pendidikan Malaysia (KPM) ke
arah menghasilkan modal insan berkualiti yang diperlukan untuk pembangunan ekonomi. Menurut
Widad et.al (2014), TVET memainkan peranan yang amat mencabar pada abad ini berikutan
dengan perkembangan gelombang transformasi semasa. Kementerian Pelajaran Malaysia (KPM)
telah mewujudkan pelbagai program di bawah Transformasi Pendidikan Vokasional sama ada di
sekolah menengah harian atau Sek Menengah Vokasional (SMV) antaranya Pendidikan Asas
Vokasional (PAV), Pendidikan Vokasional Menengah Atas (PVMA) dan Perantisan Industri
Menengah Atas (PIMA) dan Program Diploma di Kolej Vokasional (KV). Kesemua program ini
adalah untuk melatih pelajar yang berminat dalam pendidikan vokasional supaya lebih menjadi
mahir. Kemahiran yang diperolehi akan membolehkan pelajar ini melibatkan diri dalam bidang
industri (70%) dan usahawan (10%) serta melanjutkan pelajaran (20%).

Pihak kerajaan telah melakukan usaha secara berterusan untuk meningkatkan dan menaik
taraf pendidikan vokasional. Tahun 2012 bermula dengan naik taraf Sekolah Menengah
Vokasional (SMV) menjadi Kolej Vokasional (KV). Dalam perbentangan Rancangan Malaysia ke
9 (RMK-9), kerajaan juga menunjukkan komitmennya untuk meningkatkan keupayaan dan
keberkesanan latihan untuk melahirkan tenaga kerja berkemahiran tinggi dengan
memperbanyakkan institusi latihan awam, menambahkan kursus lanjutan dalam bidang teknikal.
Sehingga tempoh akhir RMK-9, sistem penyampaian TVET terus memberi keutamaan kepada
menghasilkan modal insan berkualiti yang diperlukan untuk pembangunan ekonomi (Abdullah
Ahmad Badawi, 2006). Menurut Mohd Najib (2010), di negara maju TVET menjadi antara pilihan
utama pelajar kerana ianya menyediakan prospek kerjaya yang baik. Sebaliknya di Malaysia ianya
dilihat sebagai pilihan terakhir kerana persepsi prospek kerjaya yang terhad. Walaubagaimanapun,

86

Transformasi TVET diharapkan dapat mengubah perspesi pelajar terhadap kerjaya di dalam TVET
termasuk kerjaya sebagai seorang usahawan.

Transformasi pendidikan vokasional merupakan usaha merekayasa (reengineering) sistem
TVET sedia ada sehingga terbina sistem pendidikan vokasional baharu yang dapat menyumbang
kepada agenda transformasi Malaysia sebagai negara berpendapatan tinggi (KPM, 2011). Antara
matlamat transformasi pendidikan vokasional yang telah dilancarkan oleh Timbalan Perdana
Menteri ialah mewujudkan sistem pendidikan vokasional baharu digerakkan oleh sumber manusia
yang responsif kepada pelbagai inisiatif kerajaan dan berkolaborasi dengan industri bagi
menginovasi pengajaran dan pembelajaran yang berupaya menghasilkan tenaga kerja mahir dan
melahirkan usahawan yang berdaya saing serta memiliki kelayakan akademik. Menurut Asnul et.al
(2012) Transformasi Pendidikan Vokasional diharapkan dapat melahirkan tenaga kerja mahir dan
usahawan yang berdaya saing, memiliki kelayakan dan kemahiran yang diiktiraf, berwatak
profesional dan diterima oleh pasaran kerja.

Model Penilaian Kirkpatrick

Model Penilaian Kirkpatrick (1994) merupakan salah satu model penilaian yang terawal dan paling
banyak digunakan dalam penilaian keberkesanan sesuatu program. Kajian yang menggunakan
model ini telah banyak membuat sumbangan berharga kepada teori penilaian program dan terbukti
secara empirikal dalam menilai tahap keberkesanan program dengan baik sejak tahun 1959
(Alliger dan Janak, 1989; Miller, 1996; Holton, 1996; Bartlett, 1999; Brinkerhoff, 2005). Model
ini kerap digunakan kerana ia mudah untuk diaplikasikan dan mempunyai keupayaan untuk
membantu proses penilaian sesebuah program dengan jayanya (Alliger dan Janak, 1989).

Rajah 1 menunjukkan Model Penilaian Kirkpatrick. Model ini mempunyai empat tahap
penilaian yang direka sebagai kaedah untuk menilai. Model Penilaian Kirkpatrick yang
merangkumi empat tahap penilaian iaitu Tahap I - reaksi; Tahap II - pembelajaran; Tahap III -
kelakuan / aplikasi; dan Tahap IV – hasil. Tahap I – reaksi: adalah pengukuran yang melihat
bagaimana pandangan pelatih terhadap latihan; tahap II – pembelajaran: tahap ini akan menilai apa
yang dipelajari dan disimpan daripada pengalaman pembelajaran; tahap III – perubahan
kelakuan/aplikasi: tahap ini akan menilai sama ada pelatih mengaplikasikan apa yang dipelajari di
tempat kerja; dan tahap IV – hasil: tahap ini menilai kesan latihan yang membawa kepada
perubahan budaya kerja yang positif (Kirkpatrick, 1976).

Tahap IV
Hasil

Tahap III
Perubahan

Tahap II
Pembelajaran

Tahap I
Reaksi

Rajah 1: Model Penilaian Kirkpatrick
Sumber Kirkpatrick (1976)

87

METODOLOGI

Reka bentuk Kajian

Kajian yang akan dijalankan ini merupakan kajian deskriptif dan inferensi di mana tujuan kajian
adalah untuk menilai keberkesanan perlaksanaan PDPLI tenaga pengajar Kolej Vokasional (KV)
dengan menggunakan Model Kirkpatrick (1976). Kajian ini akan menggunakan borang soalselidik
yang ditadbir dengan kaedah “Google Form” kepada semua sampel yang terlibat. Penilaian
program adalah pengumpulan maklumat secara berhat-hati tentang sesuatu program bagi membuat
keputusan yang sesuai terhadap program tersebut.

Sampel dan Peserta Kajian

Sampel kajian terdiri daripada tenaga pengajar KV yang mengikuti program PDPLI di Institut
Pendidikan Guru Kampus Pendidikan Teknik (IPGKPT) iaitu seramai 173 orang responden yang
terlibat dalam kajian ini seperti di dalam Jadual 2.

Jadual 2: Responden dan Bidang

Bil. Bidang Peratus Responden
1 Automotif 31.8%
2 Kimpalan 19.1%
3 Pemesinan 21.4%
4 Penyejukan dan Penyamanan Udara 26%

Kaedah pengumpulan data

Kajian rintis akan dilaksanakan sebelum kajian sebenar bagi menentukan kesesuaian model
konseptual kajian dan juga mendapatkan maklumat awal kesahan dan kebolehpercayaan instrumen
yang digunakan (Lee, Zakri dan Chua, 2018).

Prosedur pengumpulan data dibuat menggunakan perkhidmatan mengikut peraturan yang
ditetapkan oleh penyelidik. Terdapat dua cara yang digunakan oleh pasukan penyelidik di dalam
mendapatkan data. Langkah pertama adalah menghubungi tenaga pengajar KV melalui panggilan
telefon dan seterusnya meminta mereka mengisi borang soal selidik (google form).

Kaedah Analisis Data

Data soal selidik berbentuk kuantitatif, dianalisis berdasarkan soal-selidik yang diterima dan
diproses menggunakan program Statistic Package For The Social Science (SPSS) Version 22.0
For Windows. Pemprosessan untuk penganalisaan data mengikut format yang ditetapkan dan
urutan persoalan kajian. Dalam kajian ini statistik diskriptif seperti kekerapan, peratusan, sisihan
lazim dan min digunakan bagi menganalisis setiap pembolehubah yang terlibat. Oleh kerana soal
selidik telah menggunakan skala Likert yang mengukur pelbagai dimensi iaitu tahap persetujuan,
kekerapan dan keberkesanan, maka satu interpretasi skor min setiap pemboleh ubah yang
digunakan dalam instrumen kajian mengikut julat skala yang digunakan seperti dalam Jadual 3.
Jika pemboleh ubah mempunyai skor min antara 1.00 hingga 2.33, maka pelaksanaan

88

pembolehubah tersebut diinterpretasikan sebagai tahap yang rendah. Jika pemboleh ubah
mempunyai skor min antara 2.34 hingga 3.66, maka pelaksanaan pemboleh ubah tersebut
diinterpretasikan sebagai pada tahap yang sederhana manakala pemboleh ubah mempunyai skor
min antara 3.67 hingga 5.00, diinterpretasikan sebagai pada tahap yang tinggi.

Jadual 3: Interpretasi Skor Min Bagi Setiap Pemboleh ubah Dalam Instrumen Soal Selidik

Julat skala Interpretasi skor min

1.0 hingga 2.33 Tahap yang rendah

2.34 hingga 3.66 Tahap yang sederhana

3.67 hingga 5.00 Tahap yang tinggi

Sumber: Jamil (2002)

DAPATAN DAN PERBINCANGAN

Analisis Demografi Responden

Berdasarkan kepada Jadual 4 di bawah, seramai 173 responden terlibat dengan kajian ini mengikut
bilangan jantina. Daripada jumlah tersebut, 126 orang (72.8%) orang adalah merupakan guru
interim lelaki manakala 47 orang (27.2%) adalah guru interim perempuan. Dapatan kajian
menunjukkan guru interim perempuan agak kurang berbanding guru interim lelaki yang terlibat
dalam kajian ini. Ini menunjukkan senario dimana guru interim lelaki menguasai bidang teknikal
berbanding guru interim perempun serta berminat menceburi bidang perguruan.

Jadual 4: Bilangan Guru Interim Mengikut Jantina

Jantina Guru Interim (%)

Perempuan 126 72.8

Lelaki 47 27.2

Jumlah 173 100

Berdasarkan kepada Jadual 5 di bawah, merujuk kepada umur guru interim yang terlibat dalam
kajian ini, 87 orang (50.3%) berumur kurang dari 30 tahun manakala 86 orang (49.7%) berumur
antara 30 hingga 40 tahun. Ini menunjukkan keseimbangan dari segi faktor umur. Untuk menjadi
seorang guru yang baik faktor umur memainkan peranan penting kerana umur yang lebih tua akan
menunjukkan kematangan dan pengalaman seseorang guru.

Jadual 5: Bilangan Guru Interim Berdasarkan Umur

Umur Guru Interim (%)

Kurang 30 tahun 87 50.3

30 – 40 tahun 86 49.7

Jumlah 173 100

Jadual 6 di bawah, merujuk kepada kelulusan dalam bidang Ijazah Sarjana Muda,148 orang
(85.5%) dalam bidang Kejuteraan Mekanikal dan merupakan bidang tertinggi yang terlibat dalam

89

kajian ini. Manakala dalam bidang Kejuruteraan Pembuatan 18 orang (10.4%) terlibat dalam
kajian ini. Manakala hanya seramai 6 orang sahaja (3.5%) guru interim dari lain-lain bidang dan
seorang sahaja (0.6%) dalam bidang Kejuruteraan Kimia menjawab soalan kajian melalui google
form.

Jadual 6: Ijazah Sarjana Muda Dalam Bidang

Bidang Guru Interim (%)
Kejuruteraan Mekanikal 148 85.5
Kejuruteraan Pembuatan 18 10.4
Kejuruteraan Kimia 1 0.6
Lain-lain 6 3.5
Jumlah 173 100

Jadual 7 di bawah merujuk kepada universiti yang melahirkan guru interim tersebut. Kebanyakan
guru interim adalah lulusan Malaysia Technical University Network (MTUN). MTUN terdiri dari
Universiti Tun Hussein Onn Malaysia (UTHM), Universiti Malaysia Perlis (Unimap), Universiti
Teknikal Malaysia Melaka (UTEM) dan Universiti Malaysia Pahang (UMP). Lulusan dari UTHM
adalah paling ramai iaitu 43 orang (24.9), diikuti dari lain-lain universiti atau kolej yang
menjalankan kursus dalam bidang teknikal seramai 33 orang (19.1%) dan terdapat 6 orang (3.5%)
lulusan dari universiti luar negara serta diikuti oleh universiti MTUN dan IPTA lain seperti jadual
tertera dibawah.

Jadual 7: Lulusan Universiti

Universiti Guru Interim (%)
UTM 13 7.5
UTEM 23 13.3
UTHM 43 24.9
UNIMAP 13 7.5
UMP 9 5.2
UITM 29 16.8
UIA 4 2.3
Universiti luar negara 6 3.5
Lain-lain 33 19.1
Jumlah 173 100

Berdasarkan kepada Jadual 8 di bawah, merujuk kepada bidang pengkhususan yang diajar di KV.
Seramai 55 orang (31.8%) mengajar dalam bidang automotif, 32 orang (18.5%) mengajar dalam
bidang kimpalan, 38 orang (22%) mengajar dalam bidang pemesinan, manakala yang mengajar
dalam bidang Penyejukan dan Penyamanan Udara (Aircond) seramai 45 orang (26%) dan diikuti
3 orang (1.7%) mengajar lain-lain bidang.

90

Jadual 8: Bidang Pengkhususan di Kolej Vokasional

Bidang pengkhususan Guru Interim (%)
Automotif 55 31.8
Kimpalan 32 18.5
Pemesinan 38 22.0
Aircond 45 26.0
Lain-lain 3 1.7
Jumlah 173 100

Dapatan berdasarkan soal selidik

Persoalan Kajian 1

Sejauhmanakah Kesesuaian Rancangan Maklumat Kursus (RMK) bagi Program Diploma Lepasan
(PDPLI) Guru Interim Kolej Vokasional?

Jadual 9: Analisis Kesesuaian Rancangan Maklumat Kursus (RMK)

Bil. Penyataan Item Min Sisihan
Piawai
A1 Rancangan Maklumat Kursus (RMK) perlu diperbaiki supaya lebih 4.34
0.70
banyak latihan kemahiran berbentuk amali 0.51
0.55
A2 Mempertingkatkan kemahiran dalam pengajaran dan pemudahcaraan 4.63 0.54
0.55
(PdPc) 0.50
0.56
A3 Mempelbagaikan kaedah pengajaran serta dapat membantu pelajar 4.57 0.64
0.66
memahami isi pelajaran 0.60
0.53
A4 Memilih kaedah pengajaran yang sesuai dan dapat memenuhi 4.52
0.52
keperluan pembelajaran individu

A5 Memilih kaedah pengajaran yang sesuai dan dapat memenuhi 4.54

keperluan pembelajaran secara kumpulan

A6 Penggunaan kaedah pengajaran yang sesuai dapat merangsang dan 4.57

mengekalkan perhatian pelajar

A7 Penggunaan kaedah mengajar yang sesuai dapat meningkatkan 4.58

prestasi pencapaian pelajar

A8 Aktiviti pembelajaran yang dirancang sesuai dengan peruntukan 4.39

masa pembelajaran

A9 Aktiviti pembelajaran yang dirancang adalah berpusatkan pelajar 4.56

A10 Kaedah PdPc pensyarah mewujudkan persekitaran pembelajaran 4.53

yang kondusif

A11 IPG Kampus Pendidikan Teknik sesuai sebagai tempat latihan untuk 4.69

meningkatkan pengetahuan dan latihan kemahiran dalam konteks

latihan perguruan.

Jumlah Purata Min 4.53

91

Berdasarkan Jadual 9, didapati skor min persoalan kajian 1 berada antara 4.34 hingga 4.69 Skor
min keseluruhan adalah 4.53 (SP=0.52). Nilai min paling rendah ialah 4.34 (SP=0.70) iaitu
Rancangan Maklumat Kursus (RMK) perlu diperbaiki supaya lebih banyak latihan kemahiran
berbentuk amali. Manakala IPG Kampus Pendidikan Teknik sesuai sebagai tempat latihan untuk
meningkatkan pengetahuan dan latihan kemahiran dalam konteks latihan perguruan, data
menunjukkan min tertinggi berada pada 4.69 (SP=0.52).

Persoalan Kajian 2
Sejauhmanakah kesediaan Pensyarah IPGKPT dalam pelaksanaan Program Diploma Lepasan
(PDPLI) Guru Interim Kolej Vokasional?

Jadual 10: Analisis Kesediaan Pensyarah IPGKPT

Bil. Penyataan Item Min Sisihan
Piawai
B1 Memberi tunjuk ajar dan bimbingan kepada saya semasa di dalam 4.59
0.55
kelas
0.68
B2 Memberi perhatian dan peka terhadap keperluan peralatan dan 4.35
0.55
kemudahan yang disediakan
0.64
B3 Memberi peluang kepada saya mencuba idea-idea yang baru dalam 4.56
0.64
pengajaran
0.66
B4 Mampu memahami objektif dan matlamat pelaksanaan kemahiran di 4.43
0.66
Kolej Vokasional 0.59

B5 Mempunyai budi bicara kepada tenaga pengajar Kolej Vokasional 4.58 0.62

dalam menyiapkan tugasan semasa program PDPLI.

B6 Mempunyai masa untuk mendengar masalah tenaga pengajar Kolej 4.35

Vokasional

B7 Melakukan pencerapan kepada saya semasa mengajar 4.49

B8 Mengambil berat dalam segala urusan dan permasalahan yang 4.45

berkaitan dengan PdPc

Jumlah Purata Min 4.47

Berdasarkan Jadual 10, di dapati skor min persoalan kajian 1 berada antara 4.35 hingga 4.59. Skor
min keseluruhan adalah 4.47 (SP=0.62). Nilai min paling rendah ialah 4.35 (SP=0.66) iaitu
pensyarah mempunyai masa untuk mendengar masalah tenaga pengajar Kolej Vokasional.
Manakala pensyarah memberi tunjuk ajar dan bimbingan kepada semasa di dalam kelas, data
menunjukkan min tertinggi berada pada 4.59 (SP=0.55).

Persoalan Kajian 3

Sejauhmanakah keberkesanan proses pengajaran dan pembelajaran Tenaga Pengajar di
Kolej Vokasional?

92