การบริหารความเสี่ยง-SBM-ล่าสุด (1)

1

1.การบรหิ ารความเสี่ยง

1.1 ความหมายของความเสี่ยง
นักการศึกษาและองค์กรต่างๆไดน้ ิยาม ความหมายของ ความเสย่ี ง ไวด้ ังน้ี

ธร สุนทรายุทธ (2550, น. 152) ได้ให้ความหมายของความเสี่ยงว่า ความเสี่ยงเป็น เหตุการณ์หรือ
การกระทำใดๆท่ีอาจเกิดข้ึนภายในสถานการณ์ท่ีไม่แน่นอนและส่งผลกระทบสรา้ ง ความเสยี หายหรือความล้ม
เลว หรือลดโอกาสท่จี ะบรรลุวัตถปุ ระสงค์ทง้ั ในระดบั ประเทศ ระดบั องค์การ หรือหนว่ ยงาน

ปราชญา กล้าผจัญ (2551, น. 21) ได้ให้ความหมายของความเสี่ยงว่า หมายถึง โอกาสที่ บางสิ่ง
บางอย่าง อาจจะเกิดขึ้น ซึ่งเป็นผลลัพธ์ของสิ่งที่เป็นอันตราย ความเสี่ยงนี้ เกิดจากความไม่ แน่นอน
(Uncertainty) ซึ่งสามารถวัดความน่าจะเป็นของสิ่งที่เกิดขึ้น หรือผลลัพธ์ที่เกิดขึ้น แต่ละ หน่วยงานต่างก็มี
มุมมองเรื่องความเสี่ยงแตกต่างกันไป เช่น งานทรัพยากรมนุษย์ มองอย่างหนึ่งงาน ผลิต มองอย่างหนึ่ง งาน
รกั ษาความปลอดภัย มองอยา่ งหนึ่ง และงานวศิ วกรรมความปลอดภัยของ องค์กร ก็มองความเสย่ี งไปอีกอย่าง
หนง่ึ เปน็ ต้น

ชฎาภรณ์ เซ้งคลิ้ง (2552) ได้ให้ความหมายของความเสี่ยงว่า ความเสี่ยงเป็นโอกาส ที่จะเกิดความ
ผิดพลาด ความเสียหาย การรั่วไหล ความสูญเปล่า หรือเหตุการณ์ที่ไม่พึงประสงค์ที่ทำ ให้งานไม่ประสบ
ความสำเรจ็ ตามวัตถปุ ระสงค์และเปา้ หมายที่กำหนด หรือความเสยี่ ง คอื ความไม่ แนน่ อนทเี่ กิดขึ้นและมีผลต่อ
การบรรลเุ ปา้ หมายหรอื วตั ถุประสงค์ทตี่ ั้งใจไว้ ความเส่ียงนจ้ี ะถูกวดั ดว้ ย ผลกระทบที่ได้รับและความน่าจะเป็น
ของเหตกุ ารณ์

วิชัย วงษ์ใหญ่ (2552, น. 1) ได้กล่าวว่า ความเสีย่ งเป็นโอกาสท่ีจะเกดิ ความ ผิดพลาดเสียหายรัว่ ไหล
สูญเปล่าหรือเหตุการณ์ที่ไม่พึงประสงค์ ซึ่งอาจจะเกิดในอนาคตและมี ผลกระทบหรือทำให้การดำเนินงานไม่
ประสบความสำเร็จตามวัตถุประสงค์ขององค์การ ทั้งในด้าน ยุทธศาสตร์ด้านการปฏิบัติงาน โดยวัดจาก
ผลกระทบท่ไี ดร้ บั และโอกาสทจ่ี ะเกดิ ของเหตุการณน์ ้นั

จรัญ พะโยม (2557, น. 27) ความเสี่ยง คือ โอกาสที่จะเกิดความผิดพลาด ข้อบกพร่อง สูญเสียหรือ
เสียหาย การรั่วไหล ความสูญเปล่าหรือเหตุการณ์ที่ไม่พึงประสงค์ที่ทำให้ องค์การไม่ประสบความสำเร็จตาม
วตั ถุประสงคแ์ ละเป้าหมายที่กำหนด โดยกระทำการทจุ ริตหรือ ประพฤตมิ ิชอบในการบรหิ ารจัดการศึกษาตาม
ภารกจิ และหนา้ ที

น้ำทิพย์ ม่วงปลอด (2560, 12) ได้สรุปไว้ว่า ความเสี่ยง เป็นโอกาส ของการเกิด เหตุการณ์ที่
ไม่คาดคิด จากภัยธรรมชาติ ภัยจากมนุษย์ ภัยจากระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ เมื่อเกิดขึ้นแล้วก่อให้เกิดผล
กระทบหรือสร้างความเสียหายต่อการบรรลุวตั ถุประสงคแ์ ละเป้าหมายของ องคก์ าร เพือ่ เป็นการปอ้ งกันความ

2

เสยี หายหรือลดผลกระทบทีเ่ กิดกับองค์ให้เกิดน้อยทสี่ ุดจึงมีการ บรหิ ารความเสีย่ ง อกี นยั ของความเสี่ยงหนึ่งที่

มีลักษณะไม่มีความแน่นอน เป็นความเสี่ยงที่ไม่อาจหยั่ง รู้ได้ว่าจะเกิดขึ้นเมื่อใด เช่น ภัยธรรมชาติที่รุนแรง

แผ่นดินไหว อุทกภัย โคลนถล่ม หรือ สึนามิ ยากที่ หยั่งรูว้ ่าจะเกิดขึ้นเมือ่ ใดได้อีก ความเสี่ยงที่ไมแ่ น่นอนอาจ

เกิดจากมนษุ ย์ เชน่ การทุจรติ ส่ิงต่าง ๆ ขา้ งต้นไม่ว่าจะเปน็ ความเสยี่ งประเภทใดผู้บริหารยอ่ มต้องตระหนักถึง

ความสำคัญ โดยตอ้ งหาทาง ป้องกันและหาทางควบคมุ ความเสี่ยง

มหาวทิ ยาลัยมหดิ ล (2562) ได้ให้ความหมายของความเสี่ยงไวว้ า่ ความเส่ยี ง คือ การวัดความสามารถ
ทจ่ี ะดำเนินการใหว้ ตั ถุประสงค์ของงานประสบความสำเรจ็ ภายใตก้ ารตดั สินใจ งบประมาณ กำหนดเวลา และ
ขอ้ จำกัดดา้ นเทคนิคท่เี ผชิญอยู่ อย่างเช่น การจัดทำโครงการเป็นชุด ของกจิ กรรม ที่จะดำเนินการเร่ืองใดเรื่อง
หนึ่งในอนาคต โดยใช้ทรัพยากรที่มีอยู่อย่างจำกัด มา ดำเนินการให้ประสบความสำเร็จ ภายใต้กรอบเวลาอัน
จำกัด ซึ่งเป็นกำหนดการปฏิบัติการในอนาคต ความเสี่ยงจึงอาจเกิดขึ้นได้ตลอดเวลา อันเนื่องมาจากความไม่
แน่นอน และความจำกัดของทรัพยากร 10 โครงการ ผู้บริหารโครงการจึงต้องจัดการความเสี่ยงของโครงการ
เพื่อให้ปัญหาของโครงการลด น้อยลง และสามารถดำเนินการให้ประสบความสำเร็จ ตามเป้าหมายที่ตั้งไว้
อยา่ งมปี ระสทิ ธผิ ลและประสิทธิภาพ

สรุปได้ว่า ความเสี่ยงคือ โอกาสที่จะเกิดความผิดพลาด หรือ เหตุการณ์ที่ไม่พึงประสงค์ที่ทำให้งานไม่
ประสบความสำเร็จ ซึ่งอาจจะเกิดในอนาคต สร้างความ เสียหายตอ่ เป้าหมายขององค์กร เพื่อเป็นการป้องกนั
ความเสียหายหรือลดผลกระทบที่เกิดกบั องคใ์ ห้ เกดิ นอ้ ยที่สุดจึงมีการบรหิ ารความเสีย่ ง

1.2 ประเภทของความเสย่ี ง

การจำแนกประเภทความเส่ียงออกมาเป็นกลุ่มๆ ทำใหม้ องเห็นภาพของความเสี่ยง แตล่ ะประเภทน้ัน
ได้ชัดเจนขึ้น ซึ่งจะเป็นประโยชน์ต่อการวเิ คราะห์ และประเมินความเสี่ยง เพื่อวาง มาตรการการควบคุมและ
ป้องกันได้อย่างเหมาะสม เนื่องจากลักษณะความเสี่ยงมีมากมายและ หลากหลาย ซึ่งขึ้นอยู่กับลักษณะการ
ดำเนินงานของแตล่ ะองค์การ มผี ู้วิจยั ได้ศกึ ษาและแยกประเภท ของความเส่ียงไว้ดงั น้ี

ธร สนุ ทรายทุ ธ(์ 2550, น. 167 –171) ได้แบ่งความเส่ยี งออกเป็น 2 ประเภท ดงั น้ี
1. ความเสี่ยงโดยทั่วไป (General Categories of Risk) เป็นการมองความเสี่ยงโดย ภาพรวม ของ
องค์การนน้ั ๆ อาจมองลึกลงไปต่อว่าจะมคี วามเส่ยี งตอ่ ด้านใดบา้ ง ดังนี้

1.1. ความเสย่ี งทเี่ กิดจากขนาดขององค์การ ขนาดขององค์การจะเป็นตวั ช้ีวัด ของโอกาส จะ
เกิดความเสี่ยง กล่าวคือ องค์การที่มีการแบ่งขนาดใหญ่ ขนาดกลาง ขนาดเล็ก เช่น โรงเรียนที่มี ขนาดใหญ่
นักเรียนจำนวนมาก ระบบการบริหารการจัดการย่อมยุ่งยากมากยิ่งขึ้นด้วย กล่าวคือ งบประมาณ บุคลากร
และการจัดการย่อมเปลี่ยนไปตามขนาด แต่ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับ ความสามารถในการ จัดระบบการบริหารจัดการ
จากการสำรวจงานวจิ ัยทศี่ ึกษาถึงขนาดตวั แปร ขนาดเลก็ ขนาดกลาง ขนาด ใหญ่ วา่ มีผลต่อปญั หาการบริการ
จัดการสถานศึกษาอย่างไรนั้น ส่วนมากไม่พบว่าขนาดจะมีปัญหากับ การจัดการมากนัก แต่เป็นที่น่าสงั เกตวา่
ขนาดขององค์การจะ สมั พันธก์ ับผ้บู ริหารเพราะผู้บรหิ ารท่ีมี ฝีมอื มักจะอยู่ในโรงเรียนทีม่ ขี นาดใหญ่

3

1.2. ความเสี่ยงที่เกิดจากความสลับซับซ้อน ความสลับซับซ้อนละเอียดอ่อน ยุ่งยาก ย่อมมี
โอกาสเกิดความเสี่ยงได้มากกว่าวิธีแก้ความเสี่ยงแบบกำปั้นทุบดินก็คือ อย่าให้องค์การ มีความสลับซับซ้อน
มากนัก นักบริหารจัดการทราบกันดีว่า การท าสายการบังคับบัญชาที่ไม่ สลับซับซ้อน ไม่เป็นรูปแบบหรือพิธี
การ ต้องกล้าเผชิญกับความเป็นจริง ต้องรู้สกึ ได้เรว็ นักวิชาการ ด้านนี้มักจะต่อต้านระบบราชการที่มีองคก์ าร
แบบทางการมากจนเกินไป จนลืมนึกถึงความสำเร็จของ งาน อาจกล่าวได้ว่าองค์การระบบราชการเป็น
องค์การที่ใหญ่สลับซับซ้อนดูเหมือนไม่มีอะไรจะเสี่ยง มากนัก เพราะมีกฎระเบียบเป็นตัวกำหนดแต่ก็พบว่า
องค์การราชการที่มขี นาดใหญ่มักมคี วามเส่ยี งสูงมาก

1.2.1. ระบบการควบคมุ องคก์ ารขนาดใหญ่กวา้ งขวาง จะตอ้ งมีระบบการ ควบคุมที่
ดี การสร้างระบบการควบคุมสำหรับ องค์การที่มีความสลับซับซ้อนย่อมยุ่งยากถ้าควบคุมไม่ดีพอ ย่อมเกิด
ความเส่ียงได้ การคำนึงถึงรายจา่ ยและผลทไี่ ดร้ ับโอกาสท่จี ะเกดิ ความเส่ียงกจ็ ะมีมากขน้ึ

1.2.2. ระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ องค์การที่มีระบบสารสนเทศที่ สลับซับซ้อน
และครอบคลุมข้อมลู ขององค์การอย่างกว้างขวาง กจ็ ะย่ิงเพ่ิมความเสี่ยงโดยเฉพาะด้าน เทคโนโลยี สารสนเทศ
โดยตรงมากขึน้ เท่าน้นั

1.3. ความเสี่ยงที่เกิดจากคุณภาพของระบบควบคุมภายในองค์การที่มีการ บริหารจัดการ
แบบธรรมาภิบาล (Good Governance) จะต้องปฏิบตั ิตามระเบยี บขอ้ บังคับของภาครัฐกล่าวคอื จะต้องจัดให้
มีระบบการตรวจสอบภายใน มีคณะกรรมการผู้ตรวจสอบ (Audit Committee) และอื่นๆดูเหมือนว่ายิ่งมี
ระเบียบกฎเกณฑ์ข้อบังคับมากขึ้นเท่าใด โอกาสที่จะ เกิดความเสี่ยงในเรื่อง คุณภาพของการควบคุมภายในก็
จะยงิ่ มีมากข้ึน เพราะการออกแบบระบบ ควบคมุ ภายในและผลการ ปฏิบตั ิตามระบบควบคุมภายในท่ีกำหนด
ไว้มคี วามสำคญั อย่างยิ่ง ตอ่ ผลลพั ธท์ ่อี อกมาในรูป การควบคุมภายในท่ีมคี ุณภาพที่เชื่อถือได้ ผลการละเมิดไม่
ปฏิบัติตามระเบียบ กฎเกณฑต์ ่างๆ ย่อมเปน็ ความเส่ยี งท่ที ำใหเ้ กดิ ขึ้นกบั องค์การได้

1.4. ความเสี่ยงที่เกิดจากอัตราการเจริญเติบโตขององค์การ อัตราการ เจริญเติบโตอย่าง
รวดเรว็ บางองค์การเปน็ แบบก้าวกระโดด ย่อมนามาซึ่งการบริหารจัดการอาจจะ ต้องเร่งรบี ทำงาน แข่งขันกับ
เวลา ระบบท่ีมีอย่อู าจจะตอ้ งปรบั ปรงุ ใหท้ นั ต้องรบี ท ารบี ตดั สนิ ใจ บางครง้ั ก็นำมาซง่ึ ความผดิ พลาดได้

1.5. ความเสี่ยงทีเ่ กิดจากความสามารถของฝา่ ยบริหารความสำเร็จของการ ดำเนินงาน ของ
องค์การจะสัมฤทธิ์ผลได้นั้น อาจจะข้ึนอยู่กับฝีมือของผู้บริหารเป็นสำคัญในทาง การศึกษาอาจจะ ระบุว่า
เพราะฝีมือผู้บริหารโรงเรียนจึงเจริญก้าวหน้า เพราะการวัดความสามารถ ของผู้บริหารบางครั้ง ก็วัดค่อยข้าง
ยาก เนื่องจากมีองค์ประกอบความสำเร็จมาจากแหล่งต่างๆ มากมายและเป้าหมายของ การศึกษา เป็น
เปา้ หมายทีก่ ว้างและคลุมเครือ

1.6. ความเสี่ยงที่เกิดจากการทุจริตทางการบริหาร การทุจริตทางการบริหารจัดการเป็น
ความเสี่ยงที่อันตรายอย่างย่ิงเพราะเกิดจากการกระทำของผู้บริหารที่ทุจริต ไม่ซื่อตรงต่อ หน้าที่ และความ
รับผิดชอบของตน หากอยู่ในขั้นรุนแรงแล้วนับว่าเป็นความเสี่ยงอยู่ในขีดอันตราย พร้อม จะทำให้องค์การถึง
ขน้ั ล่มสลายไปได้

4

1.7. ความเสี่ยงที่เกิดจากสภาพแวดล้อม การควบคุมเปลี่ยนแปลงหาก สภาพแวดล้อม การ
ควบคมุ ภายในเปลี่ยนแปลงไปยอ่ มสง่ ผลกระทบให้เกิดความเสยี่ งต่อองค์การได้ท่ี สำคัญ ไดแ้ ก่

1.7.1. ระบบเปลี่ยน การเปลี่ยนระบบต่างๆ อันเนื่องจากนโยบายเปลี่ยน หรือการ
เปลี่ยนระบบเกิดขึ้นในพื้นที่ ที่มีความเสี่ยงสูง หรือในพื้นที่ที่มีความสำคัญขององค์การย่อม นำมาซึ่ง ความ
เสี่ยงอย่างรุนแรงได้ เพราะการเปล่ียนระบบถ้ากระทำโดยขาดความรอบคอบ เช่น การเปลี่ยน ระบบการสอบ
คัดเลือกเข้ามหาวิทยาลัยจากการสอบเข้ามาเป็นการดูจากคะแนนพื้นฐาน (Ordinary National Education
Test: O-NET) และคะแนนเฉพาะ (Advanced National Education Test: A – NET) อย่างรีบเร่งโดยไม่
ทดสอบให้แนใ่ จก่อนย่อมเกิดปญั หาโกลาหลและ โอกาสผดิ พลาดไดม้ าก

1.7.2. การเปลี่ยนตัวพนักงานที่สำคัญ ในบางครั้งการเปลี่ยนตัวพนักงานที่ รู้เรื่องดี
อยแู่ ล้ว หากมีการเปลีย่ นแปลงผูร้ บั ผิดชอบดูแลกะทันหันหรอื ผิดจงั หวะยอ่ มอาจนำมาซ่ึง ความเสี่ยง ในการทำ
ให้ประสทิ ธิภาพของงานด้อยลงได้

1.8. ความเสี่ยงท่ีเกิดจากบุคลากรขาดคุณภาพ ความสำเร็จของงานขึ้นอยู่กับ บุคคล หาก
บุคลากรในหน่วยงานมีคุณภาพ งานต่างๆ กส็ ัมฤทธผ์ิ ล ในทางตรงขา้ งหากบุคลากรขาด ความรู้ ความสามารถ
ขาดความรับผิดชอบ ขาดจรรยาบรรณแล้วนับว่าเป็นความเสี่ยงอย่างร้ายแรง ของ องค์การ ที่จะก่อให้เห็น
อาการของความขัดแย้งระหว่างผู้บริหารกับบุคลากรท้ายสุดก็จะนำไปสู่ ผลการ ดำเนินงานที่ขาดการควบคุม
เกิดการแตกความสามัคคี แบ่งพรรคแบง่ พวก ดังนั้น ควรให้ ความสนใจในกระบวนการสรรหาให้มากให้ได้คน
ดี คนเกง่ เข้ามาทำงาน

1.9. ความเสี่ยงที่เกิดจากผลการดำเนินงานไม่ดี ผู้บริหารที่ละเลยไม่ให้ ความสำคัญต่อ การ
พิจารณาผลการดำเนินงานที่ไม่น่าพอใจ หรือปล่อยให้การดำเนินงานของบุคลากร ที่ไม่มี ประสิทธิภาพ ไม่มี
การดำเนนิ การ ซึ่งยงั จะนำมาซ่ึงความสญู เปลา่ ของคา่ ใช้จา่ ยขององคก์ ารนั้น

1.10.ความเสี่ยงที่เกิดจากภาครัฐ องค์การอาจถูกอิทธิพลจากภายนอกที่เกิดจาก การ
ดำเนนิ งานของรัฐบาลซง่ึ ส่งผลกระทบทัง้ ทางตรงหรอื ทางอ้อมต่อภารกิจขององค์การนัน้ ๆ เช่น

1.10.1. ความไม่แน่นอนในนโยบายภาครัฐ รัฐปรับเปลี่ยนไปมาทำให้ กระทบต่อ
การบรหิ ารจดั การของหนว่ ยงานได้

1.10.2. การออกกฎระเบียบควบคุมอาจส่งผลต่อองค์การน้ันๆได้ เช่น หน่วยงานให้
มีแผนการพัฒนาไวแ้ ลว้ เผอญิ รฐั มาออกกฎระเบยี บต่างๆ ซ่ึงขัดกับการพัฒนาได้

2. ความเสี่ยงโดยเฉพาะพืน้ ที่ (Specific Risk Areas) การจำแนกประเภทความ เสี่ยงอีก ทางหนึ่งคือ
การพิจารณาลักษณะความเสี่ยงที่อาจจะเกิดขึ้นในแต่ละพื้นที่ (Area) ซึ่งขึ้นอยู่ กับประเภทขององค์การ
ลักษณะโครงสร้างการจัดองค์การเป็นอย่างไร แล้วมุ่งแบ่งความเสีย่ งตาม ประเภทและพื้นที่หรือขอบข่ายของ
องคก์ รน้ันๆ ลักษณะความเสยี่ งที่สำคัญในพน้ื ที่ มดี งั น้ี

2.1. การบรหิ ารทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Management) ใน บรรดาทรพั ยากร
ทั้งหลายต้องถือว่าทรัพยากรมนุษย์มีความสำคัญสูงสุด และถือว่าเสี่ยงมากที่สุดใน ระดับประถมและ

5

มัธยมศึกษานั้นมักจะพบปริมาณและคุณภาพของบุคลากรในสถานศึกษาส่วนระดับ อุดมศึกษาจะ เป็นเรื่อง
ของคณุ ภาพของอาจารยใ์ นมหาวทิ ยาลยั การพฒั นาและการฝกึ อบรม การให้รางวัลและการ ลงโทษ

2.2. การบริหารการเงนิ (Financial Management) การดำเนินกิจกรรม ทั้งหลายต้องอาศัย
ปัจจัยเงินเป็นหลัก ความเสี่ยงของพื้นที่การเงินการบัญชีอาจเกิดขึ้นได้หลากหลาย โดยเฉพาะความ เสี่ยงใน
ระดบั การศึกษา เชน่ ความเสี่ยงเร่ืองความปลอดภัยของเงินสด และทรัพยส์ นิ การทจุ ริต รายงานการเงิน การ
ขาดงบประมาณ การใช้จ่ายเงินกบั ผลทไี่ ดร้ บั

2.3. การบริหารสินทรัพย์ (Asset Management )
2.3.1. การจัดซื้อจัดหา มักจะมีปัญหาทุจริตคอรปั ชั่นหรือการยักยอก ฉ้อโกง ความ

เส่ยี งในพ้นื ท่อี ันสำคัญไดแ้ ก่ ความเสี่ยงเรอ่ื งคุณภาพ ความเส่ียงเรื่องคุณลักษณะ ความ เส่ียง เรื่องการกำหนด
ราคา ความเสยี่ งเร่อื งผูข้ าย ความเสยี่ งจากระบบ ความเสย่ี งจากการทจุ ริต

2.3.2. การบริหารงานพสั ดุและครภุ ณั ฑ์ การบรหิ ารพสั ดุเปน็ กิจกรรม ตอ่ เนือ่ ง จาก
การจัดซอ้ื จัดหาโอกาสเส่ียงตามพ้ืนที่ ได้แก่ การรับสนิ บนหรอื คอรัปช่นั ผ้ขู ายมีปญั หา พสั ดุ ลา้ สมยั ระบบการ
ควบคุมพัสดุมีจุดอ่อน ค่าใช้จ่ายในการบริหารงานพัสดุ ครุภัณฑ์ยังแบ่งด้วย ความ หรูหรา ความฟุ่มเฟือย
ความสูญเปลา่ การสูญเสียโอกาสอีกด้วย

2.3.3. การบริหารนวัตกรรมและเทคโนโลยีเพื่อการจัดการ การบริหาร และการ
จัดการ นับว่ามีส่วนสำคัญหนึ่งที่จะนำองค์การไปสู่ความสำเร็จ นวัตกรรมคือสิ่งใหม่ๆ ที่ นำเข้ามาใช้ในการ
บริหารจัดการ การมีส่วนร่วมของบุคลากรในสถานศึกษา การรวมอำนาจ การกระจายอำนาจ รวมถึง การ
บริหารโรงเรยี นเปน็ ฐานและการน าเทคโนโลยีสารสนเทศเขา้ มาชว่ ยใน การบริหารจดั การนับวา่ มคี วามสำคัญ
ความเสยี่ งทสี่ ำคัญในการนำนวตั กรรมและเทคโนโลยีเขา้ มา ใช้คือ ความถกู ต้อง เหมาะสมกับการนำนวัตกรรม
เข้ามาใช้ ความถูกต้องของข้อมูล การเปลี่ยนจาก ระบบเดิมเข้าระบบใหม่ การเข้าถึงผู้ใช้ที่ไม่ไดร้ ับมอบหมาย
ความปลอดภัยของข้อมูลสารสนเทศ ไวรัส คอมพิวเตอร์ การทุจริต การเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยี ดวงใจ ช่วย
ตระกูล (2551) ได้ทำการวิจัยเรื่อง เรื่อง การบริหารความเสี่ยงใน สถานศึกษาขั้นพื้นฐาน ผลการวิจัยพบว่า
ปัจจยั ความเส่ยี งในสถานศกึ ษาขัน้ พื้นฐาน ประกอบดว้ ย 5 องคป์ ระกอบดงั นี้

1. ด้านการเรียนการสอน เป็นความเสี่ยงที่เกี่ยวกับการเรียนการสอน การวัดผลและประเมินผล
กระบวนการเรียนการสอน การพัฒนาหลกั สูตร การมสี ่วนรว่ มในการจดั ทำหลักสูตร แหล่งเรียนรู้กระบวนการ
เรยี นรู้

2. ด้านการเงิน เป็นความเสี่ยงในเรื่องการจัดสรรงบประมาณ การบริหารพัสดุและ สินท รัพย์
ค่าใช้จ่ายรายหัว การจัดทำบัญชีการเงิน ใบเสร็จรับเงิน การใช้จ่ายเงิน เงินยืมการจัดทำทะเบียน การจัดทำ
รายงานการขอซือ้ ขอจา้ ง การเขยี นเช็คสัง่ จ่าย

3. ด้านความมนั่ ใจทางการศึกษา เปน็ ความเส่ียงในเร่อื การร้องเรียนความเช่ือม่ัน /ความ มน่ั ใจ ชุมชน
รอบโรงเรียนไม่ให้ความสำคัญต่อการร่วมมือในการพัฒนาระบบดูแล ความปลอดภัยให้กับ นักเรียน การ
ให้บรกิ ารวิชาการกับหนว่ ยงานภายนอกหรอื ชุมชน

6

4. ด้านสิ่งแวดล้อม เป็นความเสี่ยงในเรื่องความเสี่ยงภายนอกโรงเรียนความเสี่ยงภายใน โรงเรียน
ความเส่ยี งในอาคารเรียน การบรหิ ารจัดการสงิ่ แวดล้อมภายในโรงเรยี นการฝึกซ้อม/สอนวธิ หี ลบ ภัยธรรมชาติ
การเฝ้าระวังความเสี่ยง

5. ด้านการบริหารจัดการความปลอดภัย เป็นความเสี่ยงในด้านความลับของสถาบันหรือ โรงเรียน
ความลับของลูกค้า ความเสี่ยงด้านความปลอดภัยในสภาพการทำงานความเสี่ยงด้านความ ปลอดภัยของ
นกั เรยี นในโรงเรยี น

สำนักงานคณะกรรมการพัฒนาระบบราชการ (2552, น. 112) ได้ระบคุ วามเส่ียงไวด้ ังน้ี
1. ความเสี่ยงด้านกลยุทธ์ หมายถึง ความเสี่ยง เรื่องนโยบาย แผน พันธกิจ กลยุทธ์ ยุทธศาสตร์ของ
สถานศึกษา
2. ความเสี่ยงด้านการดำเนินงาน หมายถึง ความเสี่ยงในเรื่องการดำเนินงานด้าน การแนะแนว
ความยงุ่ ยากในการปฏิบตั ิงาน การประกันคุณภาพ การพัฒนาโรงเรียนและพฤติกรรม 14 นักเรียน งานธุรการ
การกำกบั ตดิ ตาม การพัฒนาวธิ กี ารจดั กจิ กรรมความรู้ ความเขา้ ใจในการท า วิจยั ในชนั้ เรยี น
3. ความเสี่ยงด้านการเงิน หมายถึง ความเสี่ยงในเรื่องการจัดสรรงบประมาณการ บริหาร พัสดุ และ
สินทรัพย์ค่าใช้จ่ายรายหัว การจัดทำบัญชีการเงิน ใบเสร็จรับเงิน การใช้จ่ายเงิน เงินยืม การจัดทำทะเบียน
การจดั ทำรายงานการขอซอื้ ขอจา้ ง การเขยี นเชค็ ส่งั จ่าย
4. ความเสี่ยงดา้ นการปฏบิ ตั ิตามกฎหมายกฎระเบยี บ หมายถึง ความเสย่ี งในเรอ่ื งวินยั การตรวจสอบ
ภายใน ควบคุมภายใน การเปล่ียนแปลงกฎระเบยี บ มาตรการ ขอ้ กำหนดจากตน้ สงั กัด
กิตติพันธ์ คงสวสั ดิเ์ กยี รติ (2554, น. 64 –65) ไดแ้ บง่ ประเภทของความเส่ียงไว้ดังน้ี
1. ความเสีย่ งทีส่ ามารถวดั มูลค่าเปน็ ตวั เงินได้ (Financial Risk) คอื ความเสี่ยงที่ เกิดขนึ้ แลว้ สามารถ
วัดค่าของความเสยี หายออกมาได้เปน็ ตวั เงนิ เช่น ไฟไหมโ้ รงงานผลิตสินค้า บริษทั จะสามารถคำนวณเสียหาย
จากเหตุการณ์ไฟไหม้โรงงานผลิตสินค้าได้ โดยการประเมินถึง ทรัพย์ที่เกิดความเสียหายและตีค่าออกมาเป็น
จำนวนเงิน เหตุการณ์รถยนตป์ ระสบอุบัติเหตุจากการ นำของ ไปส่งให้แก่ลูกค้า บริษัทก็จะสามารถตคี ่าความ
เสยี หายออกมาเปน็ ตัวเงินได้เชน่ กนั ความ เส่ียง ประเภทนี้จัดอยใู่ น Financial Risk
2. ความเสย่ี งทีไ่ มส่ ามารถวดั มลู คา่ เป็นตัวเงนิ ได้ (Non - Financial Risk) เปน็ ความ เสี่ยงทีเ่ หตุการณ์
ต่างๆ เกิดขึ้นแล้วไม่สามารถประเมินความเสียหายได้ เช่น การเสียชีวิตของ พนักงานบริษัทจากเหตุการณ์ไฟ
ไหม้ หรือเกิดอุบัติเหตุทางรถยนต์ ทำให้พนักงานขับรถยนต์ของ บริษัท เสียชีวิต การสูญเสียชีวิตนั้นจึงไม่
สามารถประเมินค่าความเสี่ยงออกมาเป็นตัวเงินได้ บริษัทที่ มีสินค้าคงเหลือไว้ ไม่พอจำหน่าย เมื่อผู้บริโภค
หรือลูกค้าต้องการซ้ือสินค้านั้น แล้วบริษทั ไม่มีจำหน่าย ลูกค้าจึงเปลี่ยนไปซื้อสนิ ค้าหรอื วัตถุดิบจากผู้ผลิตราย
อ่นื เปน็ เหตกุ ารณ์ที่ไม่สามารถประเมินมูลค่า ความเสยี หายไดเ้ ช่นเดยี วกนั แตบ่ รษิ ัทนัน้ ก็ทราบดีว่าบริษัทเกิด
ความเสียหาย
3. ความเสี่ยงที่ผันแปรได้ (Dynamic Risk)เป็นความเสี่ยงที่มีการเปลี่ยนแปลงอยู่ ตลอดเวลา เช่น
ลูกค้าหรือผู้บริโภคเปลี่ยนแปลงรสนยิ มในการบริโภคสินคา้ เทคโนโลยีการตลาดเกิด การ เปลี่ยนแปลง ทำให้
สินค้าเดิมเคยขายได้ดีเกิดมียอดขายที่ลดลง การเปลี่ยนแปลงสภาวะทาง เศรษฐกิจ ทำให้ยอดขายของบริษัท

7

ลดลง ความเสีย่ งประเภทนีเ้ ปน็ ความเสี่ยงท่ีจะเกิดขึน้ เป็นคร้ัง คราวไม่มีความแน่นอนในการเกิดความเสีย่ งวา่
จะเกิดขึ้นเมื่อใดและเกิดขึ้นในรูปแบบใด ตลอดจน ผลกระทบ ของความเสี่ยงประเภทนี้ก็มีลักษณะไม่
เหมอื นกันในทุกคร้ังท่เี กดิ ความเส่ยี งนด้ี ว้ ย

4. ความเส่ียงที่ผนั แปรไมไ่ ด้ (Static Risk) หรือเรยี กอีกอยา่ งหนงึ่ ว่า ความเส่ียงที่ คงที่ เป็นความเส่ียง
ที่เกิดขึ้นแก่บริษัทจากปัจจัยอื่นที่ไม่ได้เกิดขึ้นจากการผันผวนของภาวะเศรษฐกิจ เช่น บริษัทเกิดความเสี่ยง
เนื่องจากพนักงานของบริษัทปฏิบัติหน้าที่โดยทุจริต เป็นต้น ความเสี่ยง พื้นฐาน (Fundamental Risk) เป็น
ความเส่ยี งทเี่ กดิ ข้ึนแลว้ จะมีผลกระทบต่อคน จำนวนมาก เช่น เกิดภาวะสงคราม แผ่นดินไหว นำ้ ทว่ ม เป็นต้น
ซึ่งเป็นความเสี่ยงทีส่ ามารถ ป้องกัน ได้เป็นบางส่วน แต่ส่วนใหญ่แล้ว จะไม่สามารถป้องกันความเสี่ยงเหล่าน้ี
ได้ เพราะเม่อื ความเสีย่ งเหลา่ นเ้ี กดิ ขนึ้ แลว้ คนในสงั คมจะ ไดร้ บั ความเส่ยี งนใ้ี นระดบั ทเ่ี ทา่ ๆกนั

5. ความเสีย่ งจำเพาะ (Particular Risk) เป็นความเส่ยี งที่จะเกดิ ข้นึ กบั คนเฉพาะ กลมุ่ เช่น ไฟไหม้ จะ
ทำให้เกิดความเสียหายเฉพาะบริษัทท่ีได้รับความเสยี หายเท่าน้ัน ไมไ่ ดเ้ ก่ยี วกับ สว่ นรวม เช่น บริษัทถูกไฟไหม้
บริษทั ถูกจรกรรม เป็นต้น

สำนกั งานปลัดกระทรวงศึกษาธิการ (2556, น. 28) ได้แบง่ ความเสี่ยงออกเป็น 4 ดา้ น
1. ความเสยี่ งดา้ นกลยทุ ธ์ (Strategic Risk: S) คอื ความเส่ยี งที่เกิดจากการกำหนด แผนกลยทุ ธ/์ แผน
ดำเนินงานท่ีนำไปปฏบิ ัติไม่เหมาะสมหรือไม่สอดคล้องกบั ปัจจัยภายในและ สภาพแวดลอ้ มภายนอก อันส่งผล
กระทบต่อการบรรลวุ ิสัยทัศน์ พนั ธกจิ หรือสถานะขององค์กร
2. ความเสี่ยงด้านการดำเนินงาน (Operational Risk : O) คือ ความเสี่ยงที่เกิดจาก การปฏิบัติงาน
ทุกๆ ขั้นตอนโดยครอบคลุมถึงปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับ กระบวนการ อุปกรณ์เทคโนโลยี สารสนเทศบุคลากรใน
การปฏบิ ัติงาน เปน็ ต้น
3. ความเสี่ยงด้านการเงิน (Financial Risk : F) คือ ความเสี่ยงที่เกิดจากการ เบิกจ่ายงบประมาณไม่
เป็นไปตามแผน งบประมาณถูกตัด งบประมาณที่ไดร้ ับไม่สอดคล้องกบั สถานการณ์ของภารกิจที่เปลี่ยนแปลง
ไปทำใหก้ ารจดั สรรไมเ่ พยี งพอ
4. ความเสี่ยงด้านกฎระเบียบ หรือกฎหมายที่เกี่ยวข้อง (Compliance Risk : C) หรือ(Event Risk)
คือ ความเสี่ยงที่เกิดจากการไม่สามารถปฏิบัติตามกฎระเบียบ หรือ กฎหมายที่ เกี่ยวข้องได้หรือกฎหมายที่มี
อยไู่ มเ่ หมาะสม หรอื เป็นอปุ สรรคตอ่ การปฏิบัติงาน
เจมส์ รอท (James Roth, 2007, p. 2 อ้างถึงใน น้ำทิพย์ ม่วงปลอด, 2560, น. 31) ได้แบ่งความ
เสี่ยงออกเป็น 5 ประเภท คือ ความเสี่ยง ทางด้านสินทรัพย์ ความเสี่ยงทางด้านการ ดำเนินงานหรือการ
ดำเนินงาน ความเสี่ยงทางด้าน เทคโนโลยีและข้อมูลข่าวสาร ความเสี่ยงทางด้าน การควบคุม / กฎระเบียบ
ความเสีย่ งทางด้าน การตลาด ความเส่ียงทางด้านกลยุทธ์
1. ความเสี่ยงทางด้านสินทรัพย์ ครอบคลุมไปถึงความเสี่ยงทางด้านเครดิตการ ลงทุน การโกง การ
ขโมย การกระทำในทางทีผ่ ดิ การใชส้ ติปญั ญาในการลงทนุ ความละเอยี ดอ่อน ของข้อมลู

8

2. ความเสี่ยงทางด้านการดำเนินงานหรือการดำเนินงาน ครอบคลุมไปถึงความ เสี่ยงทางด้าน
กระบวนการ คุณภาพของการบริการ การท างานที่ไม่มีประสิทธิภาพ การไร้ สมรรถภาพ การหยุดชะงักของ
ธุรกิจ กลยทุ ธใ์ นการดำเนินงานและเพือ่ นรว่ มงาน

3. ความเสี่ยงทางด้านเทคโนโลยีและข้อมูลข่าวสาร มีการครอบคลุมไปถึงความ เสี่ยงทางด้านการ
หยุดชะงักของธุรกจิ ข้อมูลข่าวสาร คณุ ภาพของขอ้ มูล ความล้าสมยั ของข้อมูล และ เทคโนโลยี

4. ความเสี่ยงทางด้านการควบคุม / กฎระเบียบ โดยครอบคลุมไปถึงความเสี่ยง ทางด้านอัตรา
แลกเปลี่ยน สภาพคล่อง การแลกเปลี่ยนเงินตราต่างประเทศ ความพอเพียงของ งบประมาณ 5. ความเสี่ยง
ทางด้านกลยุทธ์ ครอบคลุมไปถึงลูกค้าและผูท้ ี่เกี่ยวข้อง ลูกจ้าง การ แข่งขัน ทรัพยากร การประสานงานและ
การส่อื สาร

1.3 ความหมายการบริหารความเส่ยี ง (Risk Management)

นักวชิ าการไดใ้ ห้ความหมายของการบรหิ ารความเสย่ี งไวห้ ลายทา่ น ดงั น้ี
ประกอบ กุลเกลี้ยง (2550, น. 30) กล่าวว่า การบริหารความเสี่ยง คือกระบวนการ ในการลดความ
สูญเสีย ความล้มเหลวของหนว่ ยงานด้วยการค้นควา้ เทคนิคและวธิ ีการจดั การท่ีดที สี่ ุดมาดำเนินการ เพ่อื ให้การ
ดำเนินการมีระบบการเตือนภัย หรอื การป้องกันความผดิ พลาด หรอื ความ เสย่ี งภัยลว่ งหนา้
ชัยเสฏฐ์ พรหมศรี (2550) กล่าวว่า การบริหารความเสี่ยง (Risk Management) หมายถึง
กระบวนการในการป้องกันอำนาจและทรัพย์สินท่ีได้มา โดยการลดโอกาสของการสูญเสียซึ่งมา จากเหตุการณ์
ทไ่ี มส่ ามารถควบคมุ ได้ นอกจากน้ีการบริหารความเส่ียงยังเปน็ กระบวนการที่นำไปสู่การ ตัดสินใจท่ีดี โดยการ
ใหค้ วามเขา้ ใจอยา่ งลึกซงึ้ ต่อความเส่ียงและผลลพั ธท์ ี่จะเกดิ ขึ้น
สำนักงานคณะกรรมการการศึกษาขั้นพื้นฐาน (2553, น. 17) ได้ให้ความหมายของ การบริหารความ
เสี่ยงว่า เป็นการกำหนดแผนเพื่อให้ผู้บริหารและผู้ปฏิบัติงานทุกฝ่าย ได้มีแนว ทางการบริหารความเสี่ยงใน
ระดับองค์การที่ชัดเจน และสามารถนำไปประกอบการจัดทำแผนบริหาร ความเสี่ยงในทุกส่วนงาน ระดับ
ความสำเร็จของการบริหารความเสี่ยง พิจารณาจากการลดลงของ เหตุการณ์ที่ได้มาพึงประสงค์ พร้อมท้ัง
จัดทำแผนการบริหารความเสี่ยง และสร้างกลไกการติดตาม และประเมินผลการบริหารความเสี่ยงอย่างเป็น
ระบบ
สุมนา เสือเอก (2553, น. 44) กล่าวว่า การบริหารความเส่ียง (Risk Management) เป็น หลักการที่
นำไปใช้ในการกำหนดเครื่องบ่งชี้ถึง เหตุการณ์ความเสี่ยง การประเมินความเสี่ยง การ จัดลำดับความเสี่ยง
รวมไปจนถึงการจัดการกับความเสี่ยงตา่ ง ๆ ที่คาดว่าจะเกดิ ข้ึนกับองค์กรให้อยู่ใน ระดับที่ยอมรับได้ ทั้งนี้เพอ่ื
สร้างหรือเพิ่มมูลค่าสูงสุดให้ผู้มีส่วนได้เสียขององค์กร และเพื่อช่วย ผู้บริหารในการกำหนดขอบเขตหรือ
ขั้นตอนการดำเนนิ งานท่ีทำให้สามารถบริหารความเสี่ยงที่เกิดจาก ความไม่แน่นอนและสามารถบรหิ ารโอกาส
ทางธรุ กิจของโรงเรยี นอย่างมีประสิทธิภาพ
จรัญ พะโยม (2559, น. 40) การบริหารความเสี่ยง (Risk management) คือ กระบวนการที่บุคคล
ท่วั ทงั้ องคก์ รได้มีสว่ นร่วมในการคดิ วเิ คราะห์ และคาดการณ์ในการลดความสูญเสยี หรอื ความเสยี่ งทีอ่ าจเกิดข้ึน

9

รวมท้งั การระบแุ นวทางในการปฏบิ ัตกิ ารควบคุมความเส่ยี ง หรือควบคุมให้อยู่ระดบั ท่ีเหมาะสมหรือยอมรับได้
เพือ่ ช่วยใหอ้ งคก์ รบรรลุวตั ถปุ ระสงค์

1.4 ความสำคัญของการบริหารความเสีย่ ง

การบริหารความเสี่ยงมีความสำคัญกับองค์กรเป็นอย่างมาก สามารถทำให้องค์กร บรรลุเป้าหมาย
ในขณะที่ลดอุปสรรคหรือสิ่งที่ไม่คาดหวังที่อาจเกิดขึ้นทั้งในด้านผลกำไรและการ ปฏิบัติงาน ป้องกันความ
เสียหายต่อทรัพยากรขององค์กร และสร้างความมั่นใจในการรายงานและการ ปฏิบัติตามกฎร ะเบียบ
ความสำคัญของการบรหิ ารความเสยี่ งมีดังน้ี (สนัน่ เถาชารี, 2553)

1. ลดความสูญเสียและสิ่งที่ไม่คาดหวังจากการดำเนินงานการบริหารความเสี่ยงช่วยให้องค์กร
ตระหนักถึงเหตุการณ์ที่อาจเกิดขึน้ ในทางเสียหายประเมินความเส่ียง และก าหนดวิธีจัดการ ดังนั้นจึงลดสิ่งที่
ไมค่ าดหวงั และการสญู เสียตอ่ ธุรกิจ

2. สร้างโอกาสการพิจารณาเหตุการณ์ทั้งหมดที่อาจเกิดขึ้นต่อองค์กรโดยไม่จำกัด เฉพาะความเส่ยี งที่
เป็นความเสียหาย ช่วยให้ผู้บริหารสามารถบ่งชี้และใช้ประโยชน์จากเหตุการณ์ใน เชิงบวกได้อย่างมี
ประสิทธิภาพมากย่ิงขึ้น

ชฎาภรณ์ เซ่งคล้ิง (2553, น. 4) ไดก้ ล่าวว่า ประโยชนจ์ ากการบรหิ ารความเส่ียง คือ
1. เป็นการสร้างฐานข้อมูลความรู้ที่มีประโยชน์ต่อการบริหารและการปฏิบัติงาน ใน องค์กร การ
บรหิ ารความเสีย่ งจะเป็นแหล่งขอ้ มลู สำหรบั ผบู้ ริหารในการตดั สนิ ใจด้านตา่ ง ๆ เนอื่ งจากการบริหารความเส่ียง
เป็นการด าเนินการซงึ่ ตัง้ อยบู่ นสมมุติฐานในการตอบสนองตอ่ เป้าหมายและภารกจิ หลกั ขององค์กร
2. ชว่ ยสะท้อนให้เห็นภาพรวมของความเสี่ยงต่างๆทีส่ ำคญั ได้ทัง้ หมด การบรหิ าร ความเสี่ยงจะทำให้
พนักงานภายในองคก์ รมคี วามเข้าใจถึงเปา้ หมายและภารกจิ หลักขององค์กร และ ตระหนักถงึ ความเสี่ยงสำคัญ
ที่ส่งผลกระทบในเชิงลบต่อองค์กรได้อย่างครบถ้วน ซึ่งครอบคลุมความ เสี่ยงที่มีเหตุทั้งจากปัจจัยภายใน
องค์กร และจากปัจจยั ภายนอกองค์กร
3. เป็นเครื่องมือสำคัญในการบริหารงาน การบริหารความเสี่ยงเป็นเครื่องมือที่ช่วย ให้ผู้บริหาร
สามารถมั่นใจได้ว่าความเสี่ยงได้รับการจัดการอย่างเหมาะสมและทันเวลา รวมทั้งเป็น เครื่องมือที่สำคัญของ
ผู้บริหารในการบริหารงาน และการตัดสินใจในด้านต่างๆ เช่น การวางแผน การกำหนดกลยุทธ์ การติดตาม
ควบคุมและวัดผลการปฏิบัติงาน ซึ่งจะส่งผลให้การดำเนินงาน เป็นไปตามเป้าหมายและสามารถสร้าง
มูลคา่ เพ่ิมให้แกอ่ งค์กร
4. ช่วยให้การพัฒนาองค์กรเป็นไปในทิศทางเดียวกัน การบริหารความเสี่ยงทำให้ รูปแบบ การ
ตดั สนิ ใจในการปฏบิ ัตงิ านขององคก์ รมกี ารพัฒนาไปในทิศทางเดียวกนั เช่น การ ตัดสนิ ใจโดยที่ผบู้ รหิ ารมีความ
เข้าใจในกลยุทธ์ วัตถปุ ระสงค์ขององค์กร และระดบั ความเสย่ี งอยา่ ง ชัดเจน
5. ช่วยให้การพัฒนาการบริหารและจัดสรรทรัพยากรเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ และประสิทธิผล
การจัดสรรทรัพยากรเป็นไปอย่างเหมาะสมโดยพิจารณาถึงระดับความเสี่ยงในแต่ละกิจกรรมและการเลือกใช้
มาตรการในการบรหิ ารความเสย่ี ง

10

นิรภัย จันทร์สวัสดิ์ (2551, น. 14) กล่าวว่า การบริหารความเสี่ยงช่วยให้องค์กร บรรลุถึงเป้าหมาย
และลดอปุ สรรค หรือสิง่ ทไ่ี ม่คาดหวังที่อาจเกิดขึ้นท้ังในด้านผลกำไรและ การ ปฏิบัติงานป้องกันความเสียหาย
ตอ่ ทรัพยากรขององค์กร และสรา้ งความม่ันใจในรายงานและปฏิบตั ิ ตามกฎระเบยี บการบรหิ ารความเสี่ยงจึงมี
ประโยชน์ ดังน้ี

1. การบริหารความเสี่ยงเป็นการสร้างฐานข้อมูลความรู้ที่มีประโยชน์ต่อการบริหาร และการ
ปฏิบัติงานในองค์กร ให้มองเห็นความสอดคล้องระหว่างความเสี่ยงที่ยอมรับได้ (Risk Appetite)และกลยุทธ์
ขององค์กร ความเสี่ยงที่องค์กรสามารถรับได้ เป็นความไม่แน่นอน โดยรวมที่องค์กรสามารถยอมรับได้ โดยที่
องค์กรยังคงมีขีดความสามารถในการขับเคล่ือนองค์กร สามารถดำเนินการได้บรรลุเป้าหมายการบริหารความ
เสี่ยงจึงเป็นแหล่งข้อมูลสำหรับผู้บริหารในการ ตัดสินใจด้าน ต่าง ๆ เนื่องจากการบริหารความเสี่ยงเป็นการ
ดำเนินการซึ่งตั้งอยู่บนสมมติฐานในการ ตอบสนองต่อเป้าหมายและภารกิจหลักขององค์กร ความเสี่ยงท่ี
ยอมรับได้ก็เป็นปัจจัยที่สำคัญ ดังนั้น ในการประเมินทางเลือกในการดำเนินกลยุทธ์ การบริหารความเสี่ยง
จึงช่วยให้ผู้บริหารพจิ ารณาความ เสี่ยงท่ียอมรับไดท้ ่ีสอดคล้องกับกลยุทธข์ ององค์กร

2. การบริหารความเสี่ยงเป็นเครื่องมือสำคัญในการบริหารงานเนื่องจากการบริหารความเสี่ยงเป็น
เครื่องมือทีช่ ่วยใหผ้ บู้ รหิ ารสามารถม่ันใจไดว้ า่ ความเสยี่ งได้รับการจัดการอยา่ ง เหมาะสมและทันเวลา มองเห็น
ความสัมพันธ์ระหว่างการเจริญเติบโตของความเสี่ยงและผลตอบแทนขององค์กรรวมท้ังเป็นเครื่องมือที่สำคัญ
ของผบู้ ริหารในการบรหิ ารงาน และการตัดสินใจในด้านต่างๆการบรหิ ารความเสี่ยงจงึ มีส่วนสนับสนุนให้องค์กร
สามารถบ่งชี้เหตุการณ์ ประเมินความเสี่ยง และ จัดการกับความเสี่ยงให้สอดคล้องกับวัตถุประสงค์ด้านการ
เจริญเติบโต และผลตอบแทน เช่น การวางแผนการกำหนดกลยุทธ์ การติดตามควบคุมและวัดผลการ
ปฏิบตั ิงานซง่ึ จะส่งผลให้การดำเนินงานเปน็ ไปตามเป้าหมายและสามารถสรา้ งมูลคา่ เพิ่มให้แก่องค์กร

3. การบริหารความเสี่ยงในกระบวนการจัดการความเสี่ยงช่วยให้การพัฒนาองค์กรเป็นไปในทิศทาง
เดียวกันเนื่องจากผลที่ได้จากการบริหารความเสี่ยงครอบคลุมถึงเหตุการณ์ทั้งหมดที่อาจเกิดขึ้นได้การบริหาร
ความเสี่ยงทำให้รูปแบบการตัดสินใจในการปฏิบัติงานขององค์กร มีการพัฒนาไปในทิศทางเดียวกันโดยไม่
จำกดั อยเู่ พียงแตส่ ิ่งทเี่ ป็นความเสียหาย จงึ ชว่ ยใหผ้ ู้บริหาร สามารถบง่ ช้ี และใช้ประโยชนจ์ ากเหตุการณ์ในเชิง
บวกได้อย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพ เช่นกาiตัดสินใจโดยที่ผู้บริหารมีความเข้าใจในกลยุทธ์ วัตถุประสงค์
ขององคก์ ร และระดับความเส่ียงอยา่ งชัดเจน

4. การบริหารความเส่ียงคือการทีอ่ งค์กรสามารถดำเนินการลดความเสี่ยงและสิ่งที่ ไม่คาดหวังในการ
ดำเนินงานองค์กร การบริหารความเส่ียงจะช่วยให้องค์กรตระหนักถึงเหตุการณ์ ที่ เกิดขึ้นในทางเสียหาย
ประเมินความเสีย่ งและกำหนดวิธีที่เหมาะสมดำเนินการจัดการ ดังนน้ั จงึ ลดสง่ิ ที่ไม่คาดหวังและการสูญเสียต่อ
องค์กร

5. การบริหารความเสี่ยงโดยรวมทั้งองค์กร จะเห็นภาพรวมของความเสี่ยง ต่าง ๆ ที่ สำคัญได้ทั้งหมด
องคก์ รทุกแห่งตอ้ งประสบกบั ความเสี่ยงมากมายซึ่งมผี ลต่อหน่วยงานและการปฏบิ ัติงานต่างๆการบริหารความ
เสี่ยงจะทำให้พนักงานภายในองค์กรมีความเข้าใจถึงเป้าหมายและ ภารกิจหลักองค์กร และตระหนักถึงความ
เสี่ยงสำคัญที่ส่งผลกระทบในเชิงลบต่อองค์กรได้อย่างครบถ้วนและการบริหารความเสี่ยงจะช่วยให้การ

11

บรหิ ารงานสามารถมองเหน็ ความเสย่ี งที่มีอยู่ และ สร้างความเชอื่ มโยง ซ่ึงครอบคลุมความเสีย่ งท่มี ีเหตุทั้งจาก
ปัจจัยภายในองค์กรและจากปัจจัยภายนอกองค์กรดังนั้นการจัดการความเสี่ยงทั้งหมดจึงควรมองเห็นใน
ภาพรวมขององค์กร

6. การบริหารความเสี่ยงเป็นการสร้างโอกาสให้กับองค์กรการพิจารณาเหตุการณ์ทัง้ หมดที่เกิดขึ้นกบั
องค์กร โดยไม่จำกัดเฉพาะส่วนที่เป็นความเสี่ยงที่เป็นความเสียหายหรือ ความ เสี่ยงในเชิงลบ จะช่วยให้
ผบู้ ริหารสามารถบ่งชแี้ ละใชป้ ระโยชน์จากเหตกุ ารณ์ในเชิงบวก ได้อยา่ งมี ประสิทธิภาพมากท่ีสุด

7. การบริหารความเสี่ยงชว่ ยให้การพฒั นาองคก์ รเปน็ ไปในทิศทางเดียวกัน การ บริหารความเส่ียงทำ
ให้รูปแบบการตัดสินใจในการปฏิบัติงานขององค์กรมกี ารพัฒนาไปในทิศทาง เดียวกัน เช่น การตัดสินใจโดยท่ี
ผบู้ รหิ ารมีความเขา้ ใจกลยุทธ์ วัตถุประสงค์ขององค์กร และระดบั ความเสีย่ งอยา่ งชัดเจน

8. การบรหิ ารความเสี่ยงช่วยให้เกิดการพฒั นาการด้านการบรหิ ารและจดั สรร ทรพั ยากรเปน็ ไปอย่างมี
ประสิทธิภาพและประสิทธิผล การจัดสรรทรพั ยากรเปน็ ไปอย่างเหมาะสม โดยพิจารณาถึงระดบั ความเสี่ยงใน
แต่ละกิจกรรมและการเลือกใช้มาตรการในการบรหิ ารความเสี่ยง

สรุปได้ว่า การบริหารงานในปัจจุบันต้องยอมรับว่า เหตุผลเบื้องต้นที่สนับสนุนให้มีการบริหาร ความ
เสี่ยงในองค์กร ก็คือ การที่ทุกองค์กรต้องพยายามสร้าง หรือเพิ่มพูนค่าให้กับผู้มีส่วนได้เสีย แม้ว่าความไม่
แน่นอนหลายประการ ที่อาจส่งผลกระทบต่อการดำเนินงาน มูลค่าขององค์กรจะเกิดขึ้น เพียงใด ขึ้นอยู่กับ
ความสามารถของผู้บรหิ ารในการตัดสินใจ และการกำหนดกลยุทธก์ ารบริหารงาน ในองค์กรนั้น ๆ ซึ่งความไม่
แน่นอนของการดำเนินงานในองค์กร เป็นเสมือนดาบสองคม คืออาจ ก่อให้เกิดผลลัพธ์ ในทางบวกถือว่าเป็น
การใหโ้ อกาสแกอ่ งค์กร หรอื อาจก่อใหเ้ กดิ ทางลบซ่งึ ถือว่าเปน็ ความเส่ียงดังน้นั ผู้บริหารจะต้องใชโ้ อกาสให้เป็น
ประโยชนใ์ นการกำหนดกลยุทธอ์ งคก์ รหรือกำหนดระดับความเส่ยี งทเ่ี หมาะสมที่องคก์ รสามารถยอมรบั ได้

1.5 กระบวนการบรหิ ารความเสย่ี ง

ธร สนุ ทรายทุ ธ (2551, น. 173-180) ได้กล่าวว่า การตัดสินใจของผู้บริหารทุก ระดับจะต้องเผชิญกับ
ความเสีย่ ง การเอาชนะความเสี่ยงของผู้บริหารต้องรแู้ ละเข้าใจวงจรความเสี่ยง (Risk Cycle Model) เพ่ือที่จะ
ได้นำมาใช้ในการบริหาความเสี่ยงตามวัตถุประสงค์ขององค์การนั้นๆ การสร้างต้นแบบวงจรความเสี่ยงขึ้นมา
นั้น จะทำให้ผู้บริหารเห็นภาพรวมของความเสี่ยงทั้งหมด สามารถนำมาใช้ในการวงแผนมาตรฐานระบบ
ควบคุมภายใน รวมทั้งนำผลการปฏิบัติตามต้นแบบ วงจรความเสี่ยงมาวางแผนการตรวจสอบได้และได้
นำเสนอตน้ แบบวงจรความเสย่ี ง หรือขน้ั ตอนการ บรหิ ารความเสย่ี งไว้ 7 ขน้ั ตอน ดงั น้ี

1. การเข้าใจวัตถุประสงคข์ ององค์การ เพื่อให้บุคลากรทุกคนเข้าใจทิศทางและ จุดมุ่งหมาย การที่จะ
ทำให้บรรลุวัตถุประสงค์ต้องอาศัยการสนับสนุนจากองค์ประกอบของวัตถุประสงค์หลักซึ่งประกอบด้วย
นโยบาย กระบวนวิธีปฏิบัติ กฎข้อบังคับ และกลยุทธ์ นโยบายจะ ไม่กำหนดเป้าหมายจะเป็นแนวทางว่าควร
หรอื ไม่ อย่างไร นโยบายจงึ เป็นตัวกำกบั กลยุทธใ์ ห้บรรลเุ ป้าหมาย การทีผ่ ู้บรหิ ารจะก้าวไปสเู่ ปา้ หมายได้สำเร็จ
ต้องคน้ หาใหพ้ บว่ามีอะไรเปน็ ความเสี่ยง ความเสีย่ งนัน้ มีขนาดรุนแรงอย่างไร เพอื่ จะได้คิดหาวิธีป้องกันความ

12

เสี่ยงนั้นๆ เช่น ความเสี่ยงในการ ผลิตบัณฑิต อาจเป็นความเสี่ยงผู้เรียนไม่มีคุณภาพ หรือเป็นความเสี่ยง
กระบวนการจัดการเรยี นการสอน

2. การสำรวจความเสี่ยง ผู้บริหารควรมอบหมายให้มีผู้รับผิดชอบโดยเฉพาะทำ หน้าที่สำรวจความ
เสี่ยงเพ่ือทำการเก็บรวบรวมขอ้ มลู ที่เกย่ี วข้องกับความเสยี่ งของพน้ื ท่ตี า่ งๆ

3. การค้นหาและระบุความเสี่ยง เป็นการค้นหาความเสี่ยงที่ต้องการจากข้อมูลต่างๆประกอบด้วย
ข้อมูลปฐมภูมิ เป็นข้อมูลที่เกี่ยวข้องโดยตรง เช่น ความเสี่ยงทางการเงนิ ข้อมูลที่ ควรนำมาระบุถึงความเสี่ยง
ไดแ้ ก่ งบดุล กำไรขาดทุน หรอื กระแสเงนิ สด เปน็ ตน้ ขอ้ มูลทตุ ิยภมู ิเป็น ข้อมูลท่ีไม่เก่ยี วข้องโดยตรงกับตัวเลข
แต่เปน็ ขอ้ มลู สนับสนนุ นำมาเช่ือมโยงให้เหน็ สาเหตุได้ เชน่ ขอ้ มูลเกี่ยวกบั ฝา่ ยขาย ขอ้ มูลเกี่ยวกบั การตลาด

4. การวเิ คราะห์ความเส่ียง ข้นึ อยกู่ ับลักษณะความเส่ียงและชนิดของเคร่ืองมือท่ี จะพิจารณามาใช้ใน
การวิเคราะห์ที่นิยม คือ การวิเคราะห์เชิงเปรียบเทียบ (Comparative Analysis) เทคนิคการวิเคราะห์ เช่น
เทคนิคก้างปลา (Fishbone Diagrams) ผังพาเรโต (Pareto Chart) การ ทดสอบอย่างมีเหตุผล
(Reasonableness Testing) และการวิเคราะห์แนวโน้ม (Trend Analysis) การ วิเคราะห์เป็นการ
เปรียบเทียบระหว่างเรื่องของการคาดหวัง (Expectation) กับข้อมูลจริง (Real Data) เพื่อ ท าการระบุให้
ทราบถึงเร่อื งความผดิ ปกตทิ ่ีเบย่ี งแบนไปจากท่ีคาดหมายไว้

5. การประเมินและการจัดลำดับความเสี่ยง จะต้องทำให้เห็นถึงความชัดเจน แปลผลออกมาเป็น
รปู ธรรมท่ีสัมผัสได้ วัดเป็นจำนวนไดแ้ ละวัดเปน็ เวลาได้ สว่ นการจดั ลำดับความ เสย่ี งจัดเปน็ ความเสี่ยงสูง ปาน
กลาง และตำ่ เม่อื สรุปผลออกมาได้แลว้ จงึ นำไปบริหารความเสย่ี งต่อไป

6. การบรหิ ารความเส่ียง (Risk Management) เปน็ หวั ใจของความสำเรจ็ ของ องค์การโดยมีหลักการ
1) การยอมรับความเสี่ยง เป็นการเปรียบเทียบต้นทุนในการจัดการความเสี่ยง กับ

ผลประโยชนท์ ไ่ี ดร้ บั
2) ถา่ ยโอนความเสยี่ ง เป็นวิธกี ารท่ผี ู้อ่นื หรือหน่วยงานเข้ารบั ผิดชอบแทน
3) การวางแผนระบบควบคุมภายใน

7. การตรวจสอบความเสี่ยง (Risk Audit) เป็นกระบวนการที่เกี่ยวกับการ ควบคุมกำกับและติดตาม
ผลว่ากลไกการบริหารความเสี่ยงมีการปฏิบัติตามหรือไม่มากน้อยเพียงใด โดยการสอบถาม การประเมินการ
วางมาตรการปรับปรุงแก้ไข และการสร้างสัญญาณเตือนภัย กระบวนการบริหารความเสี่ยงที่ดีจะต้องมีแบบ
เตือนภัยที่ดีเพือ่ เตรียมการรบั มือและป้องกนั ปญั หาท่จี ะเกิดขนึ้ ได้

วิทยาลัยพยาบาลบรมราชชนนี ยะลา (2562) กล่าวว่า การบริหารความเสี่ยงดำเนิน ได้อย่างมี
ประสิทธิภาพ สามารถปฏบิ ัติตามขั้นตอน ดงั น้ี

1. การสร้างความมีสว่ นร่วมของคนในองค์กร เพ่ือให้คนในองค์กรรู้สึกว่าเขาเป็น ส่วนหนึ่งขององค์กร
การที่เขาจะทำอะไรไม่ดจี ะสง่ ผลกระทบตอ่ ความเสี่ยงขององค์กร หรือผู้อื่นทำอะไรไม่ดีส่งผลกระทบต่อความ
เสี่ยงขององคก์ รขน้ั ตอนแรกในการสรา้ งความรสู้ ึกมีสว่ นรว่ มคือจะตอ้ งมีการออกเปน็ หนงั สือเปน็ นโยบายว่าเรา
จะทำการบริหารความเสีย่ งเพอื่ อะไร ใครรบั ผิดชอบ มีขอ้ ดี ขอ้ เสยี อย่างไรในการทำหรอื วตั ถุประสงค์ในการทำ
ของเราว่าเราทำเพื่ออะไรหลักๆ ก็คือมีการกำหนดนโยบาย (Policy statement) ออกมาก่อน ซึ่งก็คือ ระดับ

13

ผู้บริหารที่เป็นคนวางนโยบาย ว่าเราคิดจะบริหารความเสี่ยง และมีเรื่องสำคัญอะไรบ้างที่ต้องกำหนดไว้ใน
นโยบาย

2. การคน้ หาความเส่ียงและระบุความเสยี่ งตอ้ งอาศยั การศกึ ษารว่ มกนั เพราะคนที่อยูใ่ นองคก์ รเองเป็น
คนที่รู้มากที่สุดว่ามีความเสี่ยงอะไรบ้างในองค์กรคนภายนอกไม่สามารถไปบอกได้อย่างถูกต้อง จะต้องมี
การศึกษาร่วมกันช่วยกันเองในแต่ละเรื่องในแต่ละประเด็นผู้บริหารทุกๆฝ่ายต้องมีตัวแทนเข้ามาดูเข้ามา
ประชุมร่วมที่ต้องมาพิจารณา และต้องระบุออกไปว่าเป็น ความเสี่ยง ขององค์กร ระบุให้ได้ว่าความเสี่ยงมี
อะไรบ้างในองค์กร ระบุมาเป็นรายการว่าอันไหนมีลำดับ ความสำคัญมากที่สุดแล้วอันที่เราจะเลือกจัดการ
บริหารความเสีย่ งกับมนั

3. การประเมินความเสี่ยง บางสิ่งบางอย่างเราอาจจะมองข้ามไป แต่หารู้ไม่ว่านั้นคือ ความเสี่ยงที่
เกิดข้นึ และทำใหต้ ้องสูญเสยี มลู ค่า

4. เลือกวิธีการจัดการกับความเสี่ยง เมื่อเราสามารถรู้ได้ว่าความสูญเสียและความ เสี่ยงมีอะไรบ้าง
เราจะมาเลอื กวิธกี ารท่ีค้มุ ที่สุดและทีส่ ำคัญ คอื สอดคล้องกับวัฒนธรรมและสภาวะแวดล้อมขององค์กรของเรา
และสอดคล้องกับความเป็นจรงิ ในสังคมด้วย เพราะฉะนั้นในขั้นตอนน้ี เราจะต้องใช้ความรู้หลายดา้ นในการท่ี
จะเลอื กวธิ กี ารทเี่ หมาะกับความเสีย่ งในแตล่ ะด้านที่เราจะ บริหาร

5. การประเมินผลการกำกับดแู ล (Performance monitoring) เมอ่ื ได้ Implement ไปแล้ว มปี ัญหา
อะไรเกิดขึ้น ต้องมีการปรับ (Fine tune) ปรับแก้ที่เราเลือกใช่หรือไม่ เราอาจจะเลือกวิธีการนี้ไปแล้ว ปรากฏ
ว่าพอลองใช้ไปแล้วไม่สอดคล้องกับสังคมเรา กับวัฒนธรรม องค์กรเรา เช่นนั้นก็ใช้ไม่ได้ จึงต้องมาปรับแก้
ตา่ งๆ เหล่านเ้ี ปน็ ตน้ ในขัน้ ตอนของการประเมินต้องใช้ หลกั ทางสถิติ โดยอา้ งอิงหลักความน่าจะเป็นทางสถิติ
ดูวา่ ความสญู เสยี มีการแจกแจงอยา่ งไร ถา้ เป็น ความเสี่ยงท่ไี ม่ข้ึนกบั กรณีที่กำลงั พจิ ารณา มนั จะมีการแจกแจง
ที่เราสามารถจะดูได้ว่ามีลักษณะ อย่างไร ลักษณะตัวอย่างของการแจกแจง เช่น ความสูญเสียอาจจะเกิด
หรอื ไมเ่ กิด โดยมีโอกาสจะ เกดิ ขน้ึ 40 % เราตอ้ งมขี ้อมูลจึงจะสามารถทำเช่นน้ีได้ แตใ่ นทกุ องค์กรที่เร่ิมต้นทำ
การบริหารความ เสี่ยง มักจะไม่มีข้อมูล ไม่มีการแจกแจงความนา่ จะเปน็ แบบทีเ่ ราต้องการ เพราะฉะนั้นที่เรา
จะมีได้ 30 เต็มที่ คือ มาก กลาง ต่ำ หรือว่าจะแบ่งเป็นลำดับที่ เช่น 5, 4, 3, 2, และ 1 ว่ามากน้อยแค่ไหน
และ วธิ ีการท่ีเราจะจดั การโดยยังไม่มีความนา่ จะเปน็ (Probability) เข้าไปเทา่ ไร

สรุปไดว้ ่า การจดั การความเส่ยี งหรือ การบริหารความเสี่ยง (Risk managment)คอื การจัดการความ
เสี่ยง ทั้งในกระบวนการในการระบุ วิเคราะห์(Risk analysis) ประเมิน (Risk assessment) ดูแล ตรวจสอบ
และควบคุมความเสี่ยงที่สัมพันธ์กับ กิจกรรม หน้าที่และกระบวนการทำงาน เพื่อให้องค์กรลดความเสียหาย
จากความเสี่ยงมากที่สุด อันเนื่องมาจากภัยที่องค์กรต้องเผชิญในช่วงเวลาใดเวลาหนึ่ง หรือเรียกว่า อุบัติภัย
(Accident)

1.6 ขน้ั ตอนการบรหิ ารความเสี่ยง

14

เพอื่ ใหส้ ถานศึกษามรี ะบบในการบรหิ ารความเส่ียง โดยการบริหารปัจจัยและควบคุม กจิ กรรมรวมท้ัง
กระบวนการดำเนินงานตา่ งๆ เพื่อลดเหตุ โอกาสที่สถานศึกษาจะเกิดความเสียหาย (ทั้งในรูปของตัวเงิน หรือ
ไม่ใช่ตัวเงิน เช่น ชื่อเสียง และการฟ้องร้องจากการไม่ปฏิบัติตามกฎหมาย ระเบียบ ข้อบังคับ ประสิทธิภาพ
ประสิทธิผลหรือความคุ้มค่า คุณค่า) ให้ระดับความเส่ียง และขนาด ของความเสียหายท่ีเกิดขึ้นในอนาคตให้
อยูใ่ นระดับท่ีสถานศึกษายอมรับไดป้ ระเมนิ ได้ควบคุมได้ และตรวจสอบได้อย่างมีระบบ โดยคำนึงถึงการบรรลุ
เปา้ หมายของสถานศึกษาตามยุทธศาสตร์/ กลยทุ ธ์เป็น สำคัญเพือ่ ให้การบรหิ ารความเส่ยี งดำเนินไปได้อย่าง
มีประสทิ ธภิ าพ สามารถปฏิบตั ิตาม ขั้นตอน ดงั น้ี

1. การสร้างความมสี ่วนรว่ มของคนในสถานศกึ ษา เพ่อื ใหท้ ุกคนเขา้ ใจว่าเป็นส่วนหน่งึ ของ สถานศกึ ษา
การที่เขาจะทำอะไรไม่ดีส่งผลกระทบต่อความเสี่ยงหรือผู้อื่นทำอะไรไม่ดีส่งผลกระทบต่อ ความเสี่ยงของ
สถานศึกษา ขั้นตอนแรกในการสร้างความรู้สึกมสี ว่ นร่วม คือ จะต้องมีการออกเป็นหนังสือ นโยบายว่า เราจะ
ทำการบริหารความเสี่ยงเพื่ออะไร ใครรับผิดชอบ มีข้อดีข้อเสียอย่างไรในการทำหรือ วัตถุประสงค์ในการทำ
เพื่ออะไร หลักๆ ก็คือการมีการร่างนโยบายออกมาก่อน คือ ระดับผู้บริหาร วางนโยบายว่าจะบริหารความ
เสีย่ งและมีเร่อื งสำคัญอะไรบ้างทตี่ ้องกำหนดไว้ในนโยบาย

2. การค้นหาความเสี่ยงและระบุความเสี่ยง ต้องอาศัยการศึกษาร่วมกัน เพราะทุกคน ที่อยู่ใน
สถานศกึ ษาเป็นผู้ท่ีรู้มากทสี่ ุดว่ามีความเสี่ยงอะไรบ้าง ตอ้ งมกี ารศึกษารว่ มกนั ช่วยกนั มองในแตล่ ะเรื่อง ในแต่
ละประเด็น ผู้บริหารต้องมาประชุมร่วม ร่วมพิจารณา และระบุความเสี่ยงของ สถานศึกษา ระบุให้ได้ว่าความ
เสี่ยงมีอะไรบ้าง ระบุเป็นรายการ อะไรมีลำดับความสำคัญมากที่สุด แล้วจะเลือกจัดการบริหารความเสี่ยงใด
ก่อน

3. การประเมินความเสี่ยง บางสิ่งบางอย่างสถานศึกษาอาจจะมองข้ามไป แต่หารู้ไม่ว่านั่น คือ ความ
เสี่ยงทีเ่ กิดขึน้ ทำใหต้ อ้ งสูญเสียตอ่ สถานศึกษา

4. เลือกวิธีการจัดการกับความเส่ียง เมื่อสามารถรู้ไดว้ า่ ความสญู เสยี และความเสี่ยง มีอะไรบ้าง เลือก
วธิ กี ารท่ีคมุ้ ทส่ี ุดและที่สำคัญ คือ สอดคลอ้ งกบั วัฒนธรรม สภาวะแวดล้อม ของสถานศกึ ษา และสอดคล้องกับ
ความเป็นจริงในสังคมด้วย ในขั้นตอนนี้ต้องใช้ความรู้หลายด้านในการที่จะเลือกวิธีการทีเ่ หมาะกับความเสี่ยง
ในแต่ ละดา้ นท่ีจะบริหาร

5. การประเมินผลการกำกับดูแล เมื่อได้ทำสำเร็จไปแล้วมีปัญหาอะไรเกิดขึ้น ต้องมี การปรับหรือไม่
ใช้วิธีใด เราอาจจะเลือกวิธีการแล้วปรากฏว่าพอลองใช้ไปแล้วไม่สอดคล้องกับสังคม และวัฒนธรรมของ
สถานศึกษา เช่นนีก้ ็ใช้ไมไ่ ด้จึงต้องมาปรบั แกโ้ ดยการหาวธิ ีการใหม่

15

ทั้งนี้การบริหารความเสี่ยงเป็นส่ิงทีต่ ้องทำอย่างต่อเนือ่ ง ความเสี่ยงแต่ละประเภทเปลี่ยน ไปตามการ
เปลี่ยนแปลงของโลก การบริหารความเสี่ยงจึงต้องได้รับความประเมินผล และปรับปรุงให้ สอดคล้องกับ
สถานการณ์ปัจจุบนั การประเมินผลจึงไม่ใช่ข้ันตอนสุดทา้ ยของการบริหารความเสีย่ ง แต่เป็นข้ันตอนที่นำไปสู่
ระบบการบรหิ ารความเสีย่ งทต่ี ่อเนื่อง และทนั ตอ่ เหตุการณ์

1.7 ปจั จยั แหง่ ความสำเร็จในการบริหารความเสยี่ งองคก์ ร

เพื่อให้องค์กรได้รับประโยชน์จากการบริหารความเสี่ยง ผู้บริหารต้องสนับสนุนให้ เกิดกระบวนการ
บริหารความเสี่ยงอันได้แก่ การกำหนดวัตถุประสงค์ การบ่งชี้เหตุการณ์ การประเมิน ความเสี่ยง การ
ตอบสนองความเสี่ยง กิจกรรมควบคุม และการติดตามผลการบริหารความเสี่ยงอย่าง ต่อเนื่องและเป็นส่วน
หนึ่งของการปฏบิ ตั ิงานปกติ ปัจจยั สำคญั ที่ทำใหก้ ารปฏิบตั ติ ามกรอบการบรหิ าร ความเสย่ี งขององค์กรประสบ
ความสำเรจ็ มี 8 ประการ ดงั นี้ (การกฬี าแหง่ ประเทศไทย,2553, น. 8-9)

ปัจจัยที่ 1 : การสนับสนุนจากผู้บริหารระดับสูง การปฏิบัติตามกรอบการบริหารความเสี่ยงของ
สถานศึกษาจะประสบความสำเร็จเพียงใด ขึ้นอยู่กับเจตนารมณ์ การสนับสนุน การมีส่วนร่วม และความเป็น
ผู้นำของผู้บริหารสถานศึกษา ผู้บริหารสถานศึกษาต้องให้ความสำคัญและสนับสนุนให้ทุกคนในสถานศึกษา
เข้าใจความสำคัญ ในคุณค่าของการบริหารความเสี่ยง มิฉะนั้นแล้วการบริหารความเสี่ยงไม่อาจเกิดขึ้นได้
การบริหาร ความเสี่ยงต้องเริ่มต้นจากผู้บริหารสถานศึกษา โดยกำหนดนโยบายให้มีการปฏิบัติ รวมถึงการที่
ผู้บริหารต้องใช้ข้อมูลเกีย่ วกบั ความเสยี่ งในการตัดสินใจและบรหิ ารงาน

ปัจจัยที่ 2 : การใช้คำให้เกิดความเข้าใจตรงกัน การใช้คำนิยามเกี่ยวกับความเสี่ยงและการบริหาร
ความเสี่ยงแบบเดียวกัน จะทำให้เกิด ความมีประสิทธิภาพในการกำหนดวัตถุประสงค์ นโยบาย กระบวนการ
เพื่อใช้ในการบ่งชี้และประเมิน ความเสี่ยง และกำหนดวิธีการจัดการความเสี่ยงทีเ่ หมาะสม สถานศึกษาที่ได้มี
การจัดทำกรอบและนโยบายการบริหารความเสีย่ งที่มีคำอธบิ ายองค์ประกอบในนกรอบการบริหารความเส่ยี ง
อยา่ งชัดเจนทำใหผ้ ้บู ริหารและบุคลากรทุกคนใชภ้ าษาความเสย่ี งใหเ้ ป็นไปในทิศทางเดียวกนั และมีจุดมุ่งหมาย
ร่วมกันในการบรหิ ารความเส่ียง

ปัจจัยที่ 3 : ปฏิบัติตามกระบวนการบริหารความเสี่ยง สถานศึกษาที่ประสบความสำเร็จในการ
ปฏิบัติตามกระบวนการบริหารความเสี่ยง คือ สถานศึกษาที่สามารถนำกระบวนการบริหารความเสี่ยงมา
ปฏบิ ัติอยา่ งท่ัวถงึ ท้ังสถานศกึ ษา และ กระทำอย่างต่อเน่อื งสมำ่ เสมอ

ปัจจัยที่ 4 : กระบวนการในการบริหารความเสี่ยง ในการนำเอากระบวนการและระบบการบริหาร
แบบใหมม่ าใช้ สถานศกึ ษาจำเป็นตอ้ งมกี ารบริหารการเปลีย่ นแปลง การพฒั นาการบริหารความเสีย่ ง ก็
เชน่ เดยี วกนั ท่ตี อ้ งมีการชี้แจงให้ ผูบ้ ริหารและบคุ ลากรทกุ คนรบั ทราบถงึ การเปลีย่ นแปลงและผลที่สถานศึกษา
และบคุ ลากรไดร้ ับการเปลย่ี นแปลงนัน้

ประการที่ 5 การส่อื สารอย่างมีประสิทธผิ ล การสอ่ื สารเกีย่ วกบั กลยุทธ์การบริหาร ความเส่ยี งและวิธี
ปฏิบัติมีความสำคัญอย่างมาก เพราะการสื่อสารจะเน้นให้เห็นถึงการเชื่อมโยง ระหว่างการบริหารความเสี่ยง

16

กับกลยทุ ธ์องค์กร การทำใหพ้ นกั งานทุกคนเขา้ ใจถึงความรับผิดชอบต่อ กระบวนการบริหารความเสี่ยงจะช่วย

ใหเ้ กดิ การยอมรับในกระบวนการ

ประการที่ 6 การวัดผลการบริหารความเสี่ยง ประกอบด้วย 2 รูปแบบ คือ 1. การวัดความเสี่ยง

โดยรวม โดยวดั จากโอกาสทจ่ี ะเกิดและผลกระทบท่ีไดร้ ับ 2. การวดั ความสำเรจ็ ของการบรหิ ารความเสี่ยง โดย

วัดจากดัชนวี ดั ผลการดำเนินงาน

ประการท่ี 7 การฝึกอบรมและกลไกด้านทรัพยากรบคุ คล คณะกรรมการ ผู้บริหาร และพนักงานทุก

คนในองค์กร ควรได้รับการฝึกอบรมเพื่อให้เข้าใจกรอบและความรับผิดชอบของแต่ละบุคคลในการบริหาร

ความเสยี่ ง

ประการท่ี 8 การติดตามกระบวนการบริหารความเส่ยี ง ควรพจิ ารณาประเด็น ตอ่ ไปนี้ 1.

การรายงานและสอบทานขั้น ตอนตามกระบวนการบริหารความเสี่ยง 2. ความชัดเจนและสมเสมอของการมี

ส่วนร่วมและความมุ่งมั่น ของผู้บริหาร ระดับสูง 3. บทบาทของผู้นำในการสนับสนุนและติดตามการบริหาร

ความเสย่ี ง 4. การประยกุ ตใ์ ชเ้ กณฑก์ ารประเมินผลการดำเนนิ งานเกย่ี วกับการบรหิ ารความเส่ยี ง

คณะกรรมการตรวจสอบ และสำนักงานตรวจสอบภายในองค์กร (COSO, The Committee of

Sponsoring Organization of the Treadway Commission, 2006)กล่าวว่า ปัจจยั สำคญั ตอ่ ความสำเร็จใน

การบรหิ ารความเสย่ี ง มี 8 ประการ เพ่อื ชว่ ยให้การปฏิบตั ติ ามกรอบ การบรหิ ารความเสีย่ งประสบความสำเร็จ

มดี งั น้ี

ปัจจยั สำคัญตอ่ ความสำเรจ็ ในการบรหิ ารความเส่ยี ง

จิกซอร์ของความสำเรจ็ ในการบรหิ ารความเสย่ี ง ภายใตก้ ารกำกบั ดูแลกิจการ และการจดั การเทคโนโลยี
สารสนเทศท่ดี ี

ภาพที่ 1 จกิ ซอรข์ องความสำเรจ็ ในการบริหารความเส่ยี ง
ท่ีมา : คณะกรรมการตรวจสอบ และสำนกั งานตรวจสอบภายในองค์กร (COSO, The Committee of

Sponsoring Organization of the Treadway Commission, 2006)

17

ปัจจัยที่ 1 การสนบั สนุนจากผูบ้ รหิ ารระดบั สูง การปฏิบัตติ ามกรอบการบรหิ ารความเส่ียงขององค์กร
จะประสบความสำเร็จเพียงใดขึ้นอยู่กับเจตนารมณ์ การสนับสนุน การมีส่วนร่วม และความเป็นผู้นำของ
ผู้บริหารระดับสูงในองค์กร คณะกรรมการ และผู้บริหารระดับสูงขององค์กรทั่วไปต้องให้ความสำคัญ และ
สนับสนุนใหท้ ุกคนในองค์กร เข้าใจความสำคัญในคุณค่าของการบริหารความเสี่ยงต่อองค์กร มิฉะนั้นแล้วการ
บริหารความเสี่ยงไม่สามารถเกิดขึ้นได้ การบริหารความเสี่ยงต้องเร่ิมต้นจากการที่กรรมการผูจ้ ัดการหรือผู้นำ
สงู สดุ ขององค์กร ต้องการให้ระบบนีเ้ กิดขนึ้ โดยกำหนดนโยบายใหม้ ีการปฏิบัติ รวมถึงการกำหนดให้ผู้บริหาร
ตอ้ งใช้ข้อมูลเก่ียวกับความเสย่ี งในการตัดสินใจ และบรหิ ารงาน เปน็ ต้น

ปัจจัยที่ 2 ความเข้าใจความหมายความเสี่ยงตรงกัน การใช้คำนิยามเกี่ยวกับความเสี่ยง และการ
บริหารความเสี่ยงแบบเดียวกัน ซึ่งจะทำให้เกิดความมีประสิทธิภาพในการกำหนดวัตถุประสงค์ นโยบาย
กระบวนการ เพอ่ื ใช้ในการบ่งช้ีและประเมนิ ความเสย่ี ง และกำหนดวธิ ีการจัดการความเส่ยี งทเ่ี หมาะสม

การจัดทำกรอบและนโยบายการบรหิ ารความเส่ียงท่ีมีความชัดเจน จะทำใหผ้ บู้ รหิ าร และพนักงานทุก
คนใชภ้ าษาความเส่ียงในแนวทางเดียวกันและมจี ุดหมายร่วมกันในการบรหิ ารความเสีย่ ง

ปัจจัยที่ 3 กระบวนการบริหารความเสี่ยง ดำเนินการอย่างต่อเนื่อง การที่องค์กรทั่วไป จะประสบ
ความสำเร็จในการปฏิบัติตามกระบวนการบริหารความเสี่ยงได้นั้น รูปแบบการบริหารความเสี่ยงขององค์กร
จะต้องมีการกำหนดขึ้น และเป็นความรับผิดชอบของผู้บริหารในทุกระดับที่จะนำกระบวนการบริหารความ
เสีย่ งมาปฏิบัตไิ ดอ้ ย่างท่วั ถึงทัง้ องค์กร และต้องกระทำอยา่ งต่อเนือ่ งสมำ่ เสมอ

ปัจจัยที่ 4 การบริหารการเปล่ยี นแปลงต้องมีการชแ้ี จง ในการนำเอากระบวนการบริหารความเสี่ยงมา
ปฏิบัติ จำเป็นต้องมีการปรับวัฒนธรรมการบริหารความเสี่ยงขององค์กรให้เข้ากับทุกระดับขององค์กร และ
ต้องให้ผู้บริหารและพนักงานทุกคนได้ทราบถึงการเปลี่ยนแปลงและผลท่ีองค์กร และแต่ละบุคคลจะได้รบั จาก
การเปล่ยี นแปลงนั้น โดยองค์ประกอบทีส่ ำคัญของการเปลย่ี นแปลงมีดังน้คี ือ

• กำหนดความคาดหวงั ท่ีเป็นไปได้ในทางปฏบิ ัติต้งั แต่เร่ิมต้นโครงการ
• กำหนดระยะเวลาของกระบวนการเปลีย่ นแปลงและสอ่ื ใหก้ ับผูท้ เ่ี กยี่ วขอ้ งไดร้ บั ทราบ
• กำหนดลกั ษณะและระดบั ของความพยายามทตี่ อ้ งการ
• ดำเนินการเพือ่ ใหม้ ่นั ใจวา่ มกี ารส่ือสารไปยงั ทกุ ฝา่ ยทีไ่ ดร้ บั ผลกระทบจากการเปลีย่ นแปลง
• ระบุปัญหา อุปสรรคท่ตี ้องดำเนนิ การแกไ้ ขตง้ั แต่เริม่ แรก
ปัจจัยที่ 5 การสื่อสารที่มีคุณภาพเชื่อมโยงกับกลยุทธ์ การสื่อสารเกี่ยวกับกลยุทธ์การบริหารความ
เสี่ยง และวิธปี ฏิบัติ มีความสำคัญอย่างมากเพราะการส่ือสารจะเน้นให้เหน็ ถึงการเชื่อมโยงระหว่างการบริหาร
ความเสี่ยงกับกลยุทธอ์ งคก์ ร การชีแ้ จงทำความเข้าใจต่อพนักงานทุกคนถึงความรับผดิ ชอบของแต่ละบุคคลต่อ
กระบวนการบริหารความเสี่ยง จะช่วยให้เกิดการยอมรับในกระบวนการ และนำมาซึ่งความสำเร็จในการ

18

พฒั นาการบริหารความเสี่ยง โดยควรไดร้ ับการสนบั สนุนท้ังทางวาจา และในทางปฏิบัตจิ ากกรรมการผู้จัดการ
และผ้บู รหิ ารระดับสงู ขององค์กร ดังน้ันวตั ถปุ ระสงคข์ องการสือ่ สารอย่างมีประสิทธิผลนนั้ ตอ้ งให้มน่ั ใจไดว้ ่า

• ผู้บรหิ ารไดร้ บั ข้อมลู เกยี่ วกบั ความเสย่ี งทีถ่ กู ตอ้ งและทันเวลา
• ผู้บริหารสามารถจัดการกับความเสี่ยงตามลำดับความสำคัญ หรือตามการเปลี่ยนแปลงหรือความ
เสีย่ งท่เี กดิ ข้นึ ใหมไ่ ดท้ นั ท่วงที
• การติดตามแผนการจัดการความเสี่ยงอย่างต่อเนื่อง เพื่อนำมาใช้ปรับปรุงการบริหารองค์กร และ
จดั การความเสยี่ งต่าง ๆ เพอ่ื ใหอ้ งคก์ รมโี อกาสในการบรรลุวัตถุประสงค์ได้มากทส่ี ุด
ปัจจัยที่ 6 การวัดผลการบริหารความเสี่ยง ควบคู่กับกระบวนการด้านบุคลากร การวัดความเสี่ยงใน
รูปแบบของผลกระทบและโอกาสที่อาจเกิดขึ้น เพื่อให้ผู้บริหารสามารถประเมินความเสี่ยงที่เกิดขึ้นและ
ดำเนินการใหก้ ระบวนการทัง้ หมดเกดิ ความสอดคลอ้ งกันอย่างมปี ระสิทธิภาพและประสิทธิผลและเป็นการลด
ความแตกตา่ งระหว่างความเส่ียงทเ่ี กดิ ข้นึ และความเสยี่ งท่ีองค์กรยอมรับ
การวัดความสำเร็จของการบริหารความเสี่ยงโดยอาศัยดัชนีวัดผลการดำเนินงาน ซึ่งอาจกำหนดเป็น
ระดับองค์กร ฝ่ายงาน หรือของแต่ละบุคคล การใช้ดัชนวี ดั ผลการดำเนินงานนี้อาจปฏิบัติร่วมกับกระบวนการ
ด้านทรพั ยากรบุคคล
ปัจจัยที่ 7 การฝึกอบรม ความรู้ ความรับผิดชอบการบริหารความเสี่ยง กรรมการ ผู้บริหาร และ
พนักงานทุกคนในองค์กร ควรต้องได้รับการฝึกอบรม เพื่อให้เข้าใจกรอบการบริหารความเสี่ยง และความ
รับผิดชอบของแต่ละบุคคลในการจัดการความเสี่ยง เพื่อบรรลุความสำเร็จขององค์กร การสื่อสารข้อมูล
เกย่ี วกบั ความเสย่ี ง การฝึกอบรมในองคก์ รควรต้องคำนึงถงึ ประเด็น ดงั ตอ่ ไปนี้
• ความแตกต่างกนั ของระดับความรับผดิ ชอบในการบริหารความเสีย่ ง
• ความรู้เกี่ยวกับความเสี่ยง และการบริหารความเสี่ยงที่มีอยู่แล้วในองค์กรพนักงานใหม่ทุกคนควร
ได้รับการฝึกอบรม เพื่อให้มีความเข้าใจในความรับผิดชอบต่อความเสี่ยง และกระบวนการบริหารความเสี่ยง
ดว้ ยเช่นกนั
ปัจจัยที่ 8 การติดตามกระบวนการบริหารความเสีย่ ง ขั้นตอนสุดท้ายของปัจจัยสำคัญต่อความสำเรจ็
ของการบริหารความเสี่ยง คือการกำหนดวิธีที่เหมาะสมในการติดตามการบริหารความเสี่ยง การติดตาม
กระบวนการบรหิ ารความเสี่ยง ควรจะมกี ารพิจารณาประเดน็ ต่อไปน้ี
• การรายงาน และสอบทานข้ันตอนตามกระบวนการบรหิ ารความเสยี่ ง
• ความชดั เจนและสมำ่ เสมอของการมีสว่ นรว่ ม และความมงุ่ ม่ันของผ้บู ริหารระดบั สงู
• บทบาทของผู้นำในการสนับสนนุ และตดิ ตามการบริหารความเสย่ี ง
• การประยุกต์ใช้เกณฑ์การประเมนิ ผลการดำเนินงานทีเ่ กี่ยวกับการบริหารความเสยี่ ง

19

1.8 การประเมินความเสยี่ ง

มหาวทิ ยาลัยราชภฏั เชยี งใหม่ (2551) ไดก้ ล่าวถงึ การประเมินความเส่ียงไวว้ า่ การประเมินความเส่ียง
เป็นการวเิ คราะห์ และจัดลำดับความเสีย่ ง โดยพจิ ารณาจากการประเมนิ โอกาส ท่จี ะเกิดความเส่ยี ง และความ
รนุ แรงของผลกระทบจากเหตกุ ารณ์ความเสย่ี งโดยอาศยั เกณฑ์ท่ีกำหนดไว้ ทำให้การตดั สนิ ใจจัดการความเส่ียง
เปน็ ไปอย่างเหมาะสม

จันทนา สาขากรและคณะ (2550) ได้ให้ความหมายของการประเมินความเสี่ยงว่า เป็นการพิจารณา
ความนา่ จะเป็นของการเกิดข้นึ และผลกระทบ เพอื่ ใช้เป็นพ้ืนฐานในการจัดการ ความเส่ยี งเกณฑ์การวัดระดับ
ความเสี่ยงอาจใช้เป็นระดับสูง กลาง หรือวิธีการประเมินความเสี่ยง อาจใช้เทคนิคเชิงปริมาณและคุณภาพ
ร่วมกนั

ธร สุนทรายุทธ (2550) กล่าวถึง การประเมินและจัดลำดับความเสี่ยง (Risk Assessing and
Ranking) ว่าการประเมินความเสี่ยงมีท้งั รูปธรรมและนามธรรม แตห่ ลกั การประเมนิ จะต้องทำให้ เห็นถึงความ
ชัดเจน แปลผลออกมาเป็นเชิงรูปธรรมที่สัมผัสได้ วัดได้ กล่าวคือวัดเป็น จำนวนได้ และวัดเป็นเวลาได้
สำหรับการจดั ลำดบั ความเส่ียงนน้ั อาจจดั เป็น

A = ความเส่ียงสงู (High)
B = ความเสี่ยงปานกลาง (Medium)
C = ความเส่ียงต่ำ (Low)
และเมอ่ื สรุปผล แล้วนำไปบรหิ ารความเส่ียง ต่อไปซึ่งสอดคล้องกับเจริญ เจษฎาวัลย์ ท่ีประเมินความ
เสี่ยงออกเป็น 2 รูปแบบคือวัดเป็นจำนวน และ วัดเป็นเวลา และจัดลำดับความเสี่ยงออกเป็น A, B, C
เชน่ เดยี วกนั
สรุปได้ว่า กระบวนการวิเคราะห์ถึงปัจจัย หรือสถานการณ์ต่าง ๆ ที่เป็นสาเหตุทำให้อันตรายที่มีอยู่
และแอบแฝงอยู่ก่อให้เกิดอุบัติภัย และอาจก่อให้เกิดเหตุการณ์ที่ไม่พึงประสงค์ เช่น การเกิดเพลิงไหม้ การ
ระเบิด การรั่วไหลของสารเคมี หรือวัตถุอันตราย โดยพิจารณาถึงโอกาสและความรุนแรงของเหตุการณ์แหลา่
น้ัน ซ่ึงอาจสง่ ผลใหเ้ กิดอันตราย หรือความเสียหายแก่ชีวิต ทรพั ยส์ ิน และสิง่ แวดลอ้ ม

1.9 ประโยชน์ของการบริหารความเส่ยี ง

ทำให้การดำเนินงานขององค์กรเป็นไปตามระดับความเสี่ยงที่ยอมรับได้เมื่อทราบว่าทุกองค์กร
ดำเนินงานภายใต้ความเสี่ยง ผู้บริหารแต่ละคนก็มีระดับของการยอมรับต่อความเสี่ยงได้มากน้อยต่างกัน
การบริหารความเสี่ยงจะช่วยให้ผู้บริหารสามารถเลือกทิศทาง หรือการเคล่ือนไหว ทางกลยุทธ์ที่สอดคลอ้ งกับ
ระดับความเส่ียงอันเป็นที่ยอมรบั ได้ ทำให้สามารถตดั สินใจเพ่ือตอบสนองต่อความเสี่ยงได้ดีขึ้น และเมื่อความ

20

เสี่ยงนั้น เกิดขึ้นจริงๆ ผู้บริหารก็สามารถที่จะเลือกการตัดสินใจและตอบสนองต่อความเสี่ยงนั้นได้ดีขึ้น
ทำให้องค์กรลดความแปลกใจ หรือสิ่งที่ไม่คาดคิดว่าจะเผชิญได้เนื่องจากองค์กรได้มี การบริหารความเสี่ยง
และคิดไว้ล่วงหนา้ แล้ว ดังนั้น เมื่อสถานการณ์นัน้ เกิดขึ้นจริงๆ ก็จะสามารถตอบสนองได้ดีขึ้น การดำเนินงาน
บริหารความเส่ยี ง ตอ้ งดำเนินการใหส้ อดคล้องกบั ยทุ ธศาสตรแ์ ละกลยุทธ์การบริหารสถานศึกษา

1.10 ประโยชน์ของการบริหารความเสยี่ งในสถานศกึ ษา

การบรหิ ารความเส่ียงชว่ ยใหส้ ถานศกึ ษาสามารถบรรลเุ ป้าหมายลดอปุ สรรคหรอื ส่ิงท่ีไม่คาดหวังท่ีอาจ
เกิดขึ้นป้องกันความเสียหายที่เกิดขึ้นกับทรัพยากรของสถานศึกษา และสร้างความมั่นใจในการรายงานและ
ปฏิบตั ิตามกฎ ระเบียบ การบรหิ ารความเสย่ี งจงึ มปี ระโยชน์ พอสรุปไดด้ งั น้ี

1. ความสอดคล้องกันระหว่างความเส่ียงที่ยอมรับได้และกลยุทธ์ของสถานศึกษา ความเสี่ยงที่ยอมรับ
ได้คือความไม่แน่นอนโดยรวมที่สถานศึกษายอมรับได้โดยสถานศึกษา ยังสามารถบรรลุเป้าหมายที่วางไว้ได้
ความเสี่ยงที่ยอมรับไดเ้ ป็นปจั จัยที่สำคัญในการประเมิน ทางเลือกในการดำเนินกลยุทธ์ การบริหารความเสีย่ ง
ชว่ ยใหผ้ ู้บริหารพจิ ารณาความเสี่ยงที่ยอมรบั ได้ สอดคลอ้ งกบั กลยทุ ธ์ของสถานศึกษา

2. การจัดการความเสี่ยงเนื่องจากการบริหารความเสี่ยงครอบคลุมเหตุการณ์ทั้งหมดที่อาจเกิดข้ึน
โดยไม่จำกัด เพียงแต่สิ่งที่เป็นความเสียหาย จึงช่วยให้ผู้บริหารสามารถบ่งชี้ และใช้ประโยชน์จากเหตุการณ์
ในเชงิ บวกได้อยา่ รวดเร็วและมปี ระสิทธภิ าพ

3. การลดความสูญเสียและสิ่งที่ไม่ได้คาดหวังจากการดำเนินการการบริหารความเสี่ยงช่วยให้
สถานศึกษาตระหนักถึงเหตุการณ์ที่อาจเกิดขึ้นในทางเสียหายประเมินความเสี่ยงและกำหนดวิธีการจัดการ
ดงั นน้ั จึงลดสง่ิ ทไ่ี มค่ าดหวังและการสญู เสียตอ่ สถานศึกษา

4. การบริหารความเส่ยี งทั่วทั้งสถานศึกษา สถานศึกษาทกุ แห่งมีโอกาสประสบกบั ความเสี่ยง ซง่ึ
มีผลเสียตอ่ การปฏิบัตงิ านการบรหิ าร ความเสี่ยงชว่ ยให้เหน็ ว่าความเส่ียงมีความเช่ือมโยงกัน ดังน้ันการจัดการ
ความเสย่ี งท้ังหมดจึงควรมองความเสย่ี งในภาพรวมของสถานศึกษา

5. การสร้างโอกาสการพิจารณาเหตุการณ์ทั้งหมดที่อาจเกิดขึ้นกับสถานศึกษาโดยไม่จำกัดเฉพาะ
ความเสี่ยง ที่เป็นความเสียหาย ช่วยให้ผู้บริหารสามารถบ่งชี้และใช้ประโยชน์จากเหตุการณ์ในเชิงบวกได้มี
ประสิทธิภาพมากขึ้น โดยสรุป สถานศึกษาที่ประสบความสำเร็จมากที่สุด คือ สถานศึกษาที่สามารถนำ การ
บรหิ ารความเสี่ยงมาใช้เปน็ เครื่องมือในการเพิ่มมลู ค่าของผู้มสี ่วนไดส้ ว่ นเสยี ทง้ั นผี้ ูบ้ ริหาร สถานศกึ ษาต้องเป็น
ผ้นู ำเพ่อื ใหก้ ารบริหารความเสี่ยงของสถานศกึ ษาก้าวไปสคู่ วามเป็นเลิศ

21

1.11 ตวั อย่างการบรหิ ารค

โรงเรยี น............................

รายงานการประเมินผ
สำหรับระยะเวลาการดำเนนิ งานส้ินสดุ วนั ท่ี ..........
(1) (4) (5)

ภารกจิ ตามกฎหมายที่จดั ต้ังหนว่ ยงานของ ความเสย่ี ง การควบคุมภายใน
รัฐหรอื ภารกิจตามแผนการดำเนนิ การหรอื ทม่ี ีอยู่
ภารกิจอ่ืน ๆ ท่ีสำคัญของหนว่ ยงานของรฐั /

วัตถปุ ระสงค์

งานบริหารวชิ าการ

การยกระดบั ผลสัมฤทธ์ทิ างการเรียน 1. ครูขาด 1.มีการกำกับติดตาม

วัตถปุ ระสงค์ ความรูแ้ ละ และนิเทศการจดั การ

1. เพ่ือเพิ่มผลสมั ฤทธทิ์ างการเรียนของ ทักษะเพื่อ เรียนการสอนของครู
นักเรยี นใหส้ ูงขึ้น
นำมา อย่างจริงจงั และ
2. เพอื่ พัฒนาให้ครมู คี วามรู้ความสามารถใน
การวจิ ยั พัฒนาการจัด ต่อเนือ่ ง

3. เพอื่ ใหก้ ารจดั กิจกรรมการเรยี นรู้ กจิ กรรมการ 2. จดั ใหม้ กี ารสอน
สอดคล้องกบั หลกั สูตรสถานศึกษา เรยี นรู้ให้ ซอ่ มเสริม
นกั เรยี นมี

ผลสมั ฤทธิ์

ทางการเรยี นที่

สูงขนึ้

ความเสีย่ งในสถานศกึ ษา แบบ ปค. 5 22

..........................................

ผลการควบคุมภายใน (8) (9)
......... เดอื น ..........................พ.ศ. ...........................

(6) (7)

การประเมนิ ผล ความเสยี่ ง การปรบั ปรุง หนว่ ยงาน

การควบคุมภายใน ทยี่ ังมีอยู่ การควบคุมภายใน ท่ีรบั ผิดชอบ

1.โรงเรยี นสนบั สนุน 1.ครูบางคนไม่จัดทำ 1.จัดอบรม ให้ความรู้ 1.ผบู้ ริหาร

สง่ เสรมิ ใหบ้ ุคลากรเขา้ วิจัยชั้นเรียนเพื่อใช้ แกค่ รูผูส้ อน และ 2. หน.งาน
รับการอบรม ตามโครง ในการแก้ปัญหาด้าน ศกึ ษาดงู านโรงเรยี น วชิ าการ
การเรียนของ ท่ี ประสบ
การคูปองครูตาม นักเรียน ความสำเรจ็ ในการจดั 3. ครผู ู้สอนทุก
หลกั สตู รและตรงกบั และการจัดทำวิจัย กจิ กรรมการเรียนรู้ คน
งานทรี่ ับผดิ ชอบร้อย ชั้นเรียนไม่ตรงตาม
ละ 90 ยงั ไม่สามารถ ประเด็กปัญหาในการ 1. จดั ครพู ่ีเลี้ยงหรือ
ลดความเสีย่ งได้ครบ พัฒนานกั เรยี น ครคู พู่ ัฒนาทม่ี คี วามรู้
ตามวตั ถปุ ระสงค์ ความสามารถในการ

วิจัย

โรงเรียน.........................................
รายงานการประเมินผ

สำหรบั ระยะเวลาการดำเนินงานส้ินสุด วันที่ ....................
(1) (4) (5)

ภารกจิ ตามกฎหมายทีจ่ ัดตั้งหนว่ ยงานของรัฐ ความเสีย่ ง การควบคมุ ภายใน
หรือภารกจิ ตามแผนการดำเนนิ การหรอื ภารกจิ ท่มี ีอยู่

อน่ื ๆ ทีส่ ำคัญของหนว่ ยงานของรฐั /
วตั ถุประสงค์

4. เพอ่ื พฒั นาทกั ษะการอา่ น การเขียน การคดิ 2. ครูขาดทักษะ
วิเคราะหแ์ ละสามารถนำไปประยกุ ตใ์ ช้ใน การพฒั นา
ชีวติ ประจำวนั ได้ งานวจิ ยั มา
ประยุกต์ใชใ้ นการ
จดั กจิ กรรมการ
เรยี นรใู้ ห้
เหมาะสมกับ
บริบทของ
โรงเรยี น

แบบ ปค. 5 23

...................................................... (9)
ผลการควบคมุ ภายใน หนว่ ยงาน
...... เดือน กนั ยายน พ.ศ. ................................................. ที่รับผดิ ชอบ

(6) (7) (8)

น การประเมินผล ความเสีย่ ง การปรบั ปรงุ

การควบคุมภายใน ท่ยี งั มอี ยู่ การควบคุมภายใน

2. ครมู ีการจัดทำ 3. มอบหมายงาน
แผนการจัดการ นเิ ทศติดตาม
เรียน จดั กิจกรรม ประเมนิ ผลการ
การเรยี นรู้ตาม พัฒนางานวจิ ัยใหม้ ี
แผนการจัดการ ผ้รู บั ผิดชอบหลาย
เรียนรูแ้ ละบันทึก คน
ผลการจัดกจิ กรรม
การเรียน ไม่ครบ 3. ตดิ ตามเรง่ รดั
ทกุ คน การย้าย บรรจุ
แตง่ ตั้ง

โรงเรยี น.........................................
รายงานการประเมนิ ผ

สำหรบั ระยะเวลาการดำเนนิ งานสน้ิ สุด วนั ท่ี ......................... เด

(1) (4) (5)

ภารกจิ ตามกฎหมายท่ีจัดตั้งหนว่ ยงานของรัฐ ความเสยี่ ง การควบคุมภายใน
หรอื ภารกจิ ตามแผนการดำเนินการหรอื ภารกิจ ท่ีมีอยู่

อืน่ ๆ ทส่ี ำคญั ของหนว่ ยงานของรฐั /
วตั ถปุ ระสงค์

3. ขาดครูตน้ แบบ
ท่มี คี วามรู้
ความสามารถ
ดา้ นการจดั ทำ
วจิ ยั ในชั้นเรียน

...................................................... แบบ ปค. 5 24
ผลการควบคมุ ภายใน
(9)
ดือน....................................พ.ศ. ................................................. หนว่ ยงาน
ทร่ี บั ผดิ ชอบ
(6) (7) (8)

น การประเมินผล ความเส่ียง การปรบั ปรุง

การควบคุมภายใน ท่ยี งั มีอยู่ การควบคมุ ภายใน

3.ครผู ูส้ อนขาด และการพิจารณา
ความตระหนักและ ครอู ตั ราจา้ งเพ่ือลด
ไมเ่ ห็นความสำคญั ความขาด
ในการใชส้ ่ือ อัตรากำลัง
นวตั กรรมและ
เทคโนโลยที ี่
ทันสมยั

โรงเรยี น.........................................
รายงานการประเมินผ

สำหรบั ระยะเวลาการดำเนินงานส้ินสุด วนั ที่ .........................
(1) (4) (5)

ภารกจิ ตามกฎหมายท่จี ัดตั้งหนว่ ยงานของรัฐ ความเสยี่ ง การควบคุมภายใน
หรอื ภารกจิ ตามแผนการดำเนินการหรือภารกิจ ท่มี ีอยู่

อนื่ ๆ ท่สี ำคัญของหนว่ ยงานของรฐั /
วตั ถุประสงค์

4. ครูบางคนไมม่ ี
การพัฒนาตนเอง
และไม่
ปรับเปลี่ยน
พฤติกรรมการ
สอนและไม่
จัดทำ/ส่ง
แผนการจัดการ
เรยี นรู้ตาม
กำหนดรวมถึง

...................................................... 25
ผลการควบคุมภายใน แบบ ปค. 5
. เดือน .........................พ.ศ. .................................................
(9)
(6) (7) (8) หน่วยงาน
ที่รบั ผิดชอบ
น การประเมนิ ผล ความเสี่ยง การปรบั ปรงุ

การควบคุมภายใน ที่ยงั มีอยู่ การควบคมุ ภายใน

4.การนิเทศ 5. จดั อบรมเชิง

ติดตาม ประเมนิ ผล ปฏบิ ตั ิการเทคนิค

ไมเ่ ป็นไปตาม การจดั กจิ กรรมการ

แผนงานของ เรียนรพู้ ฒั นาทกั ษะ

ผบู้ รหิ าร การอ่าน การเขียน

และการคิด

วเิ คราะห์

6.จัดทำเครอ่ื งมือ
พฒั นาทักษะ การ
อา่ น การเขยี นและ
การคิดวเิ คราะห์
ตรงตามตวั บ่งชี้

โรงเรียน.........................................
รายงานการประเมนิ ผ

สำหรบั ระยะเวลาการดำเนนิ งานส้ินสดุ วันที่ ....................
(1) (4) (5)

ภารกิจตามกฎหมายทจ่ี ัดตั้งหน่วยงานของรัฐหรือ ความเสยี่ ง การควบคมุ
ภารกิจตามแผนการดำเนนิ การหรือภารกจิ อนื่ ๆ ที่ ภายใน

สำคัญของหน่วยงานของรฐั /วตั ถุประสงค์ ที่มีอยู่

การใช้สื่อ
นวัตกรรมและ
เครื่องมอื ในการ
พัฒนาทักษะ
การอ่าน
การเขยี นให้กบั
นกั เรยี น

26

แบบ ปค. 5

...................................................... (9)
ผลการควบคมุ ภายใน
...... เดือน กนั ยายน พ.ศ. .................................................

(6) (7) (8)

การประเมินผล ความเสี่ยง การปรับปรงุ หนว่ ยงาน

การควบคุมภายใน ท่ียังมอี ยู่ การควบคุม ที่รบั ผดิ ชอบ
ภายใน

7.ส่งเสริมให้ครู
จัดทำแผนการ
จัดการเรียนรู้โดย
จ ั ด ก ิ จ ก ร ร ม ฝึ ก
ทักษะ การอ่าน
การเขียนและการ
ค ิ ด ว ิ เ ค ร า ะ ห์
พรอ้ มนำไปใช้
มีการวัดผล
ประเมินผล

โรงเรียน.........................................
รายงานการประเมินผ

สำหรับระยะเวลาการดำเนินงานสิน้ สดุ วนั ท่ี ......................... เดอื
(1) (4) (5)

ภารกิจตามกฎหมายทจี่ ดั ต้ังหนว่ ยงานของรัฐ ความเส่ยี ง การควบคมุ ภายใน
หรือภารกิจตามแผนการดำเนนิ การหรอื ภารกิจ ทมี่ ีอยู่

อ่ืน ๆ ทีส่ ำคัญของหนว่ ยงานของรัฐ/
วตั ถุประสงค์

6. นักเรียนบาง
คนยังขาดทักษะ
การอ่าน การ
เขียน การคดิ
วเิ คราะห์
เนอื่ งจากครูขาด
เทคนิคการสอน

...................................................... แบบ ปค. 5 27
ผลการควบคมุ ภายใน
อน .........................................พ.ศ. ................................................. (9)
หนว่ ยงาน
(6) (7) (8) ทร่ี ับผิดชอบ

น การประเมนิ ผล ความเสี่ยง การปรบั ปรงุ

การควบคุมภายใน ที่ยังมอี ยู่ การควบคุมภายใน

ด้วยเคร่ืองมือที่มี
ประสทิ ธิภาพ

โรงเรยี น.........................................
รายงานการประเมินผ

สำหรับระยะเวลาการดำเนนิ งานสน้ิ สุด วนั ที่ ......................... เด
(1) (4) (5)

ภารกิจตามกฎหมายที่จัดต้ังหน่วยงานของรัฐ ความเสยี่ ง การควบคุมภายใน
หรือภารกิจตามแผนการดำเนนิ การหรอื ภารกิจ ที่มีอยู่

อ่นื ๆ ที่สำคญั ของหน่วยงานของรัฐ/
วตั ถปุ ระสงค์

งานบริหารวชิ าการ

การใชส้ ่อื นวัตกรรมและเทคโนโลยี 1. ครูผูส้ อนบาง 1.จัดอบรมบคุ ลาก
ให้มีความรู้
วตั ถปุ ระสงค์ ท่านไม่ปรบั
พฤติกรรมการ ความเขา้ ใจในการ
ผลิต การใชแ้ ละ
1. เพือ่ ให้ครูมีความรู้ ทักษะและความสามารถใน สอน ยงั ใช้การ พฒั นาส่อื การ
จัดการเรียนร้ทู ่ี
การใช้สื่อ นวตั กรรมและเทคโนโลยีท่ที ันสมัย สอนแบบท่องจำ หลากหลายตรง
ตามกจิ กรรมการ
เรยี นรู้

แบบ ปค. 5 28

...................................................... (9)
ผลการควบคมุ ภายใน
ดอื น.....................................พ.ศ. .................................................

(6) (7) (8)

น การประเมินผล ความเสีย่ ง การปรับปรงุ หนว่ ยงาน

การควบคุมภายใน ท่ยี ังมีอยู่ การควบคมุ ภายใน ท่ีรบั ผิดชอบ

กร ครูสามารถผลิต ใช้ 1.ครผู ู้สอนบางทา่ น 1. จัดหาส่อื 1 .ผู้บรหิ าร
2. หน.งานวิชาการ
และพัฒนาส่ือการ ไม่ปรบั พฤติกรรม เทคโนโลยีเชน่ 3. ครูผสู้ อนทกุ คน

เรียนรูย้ งั ไมส่ ามารถ การสอน ยังใช้การ โทรทัศน์ ระบบ

ลดความเสีย่ งได้ครบ สอนแบบท่องจำ อนิ เตอร์เน็ต ให้

ตามวัตถปุ ระสงค์ ทัว่ ถงึ ครบทุกห้อง

โรงเรียน.........................................
รายงานการประเมินผ

สำหรับระยะเวลาการดำเนินงานสน้ิ สดุ วนั ที่ ......................... เด
(1) (4) (5)

ภารกจิ ตามกฎหมายที่จัดต้ังหนว่ ยงานของรัฐหรือ ความเสย่ี ง การควบคมุ ภายใ
ภารกจิ ตามแผนการดำเนนิ การหรือภารกจิ อน่ื ๆ ท่ี ที่มีอยู่

สำคัญของหน่วยงานของรัฐ/วตั ถปุ ระสงค์

งานบรหิ ารงบประมาณ

งบประมาณในการบริหารจัดการ งบประมาณมีไม่ ใช้จา่ ยตามลำดบั
เพียงพอในการ ความจำเปน็ ปรบั ล
วตั ถปุ ระสงค์ บริหารจดั การ คา่ ใชจ้ ่ายที่ส้ินเปลือ
ดำเนนิ การตาม
๑. เพ่ือให้การบริหารงบประมาณเปน็ ไปตาม กจิ กรรม
วัตถุประสงค์ละเพียงพอ โครงการ

...................................................... แบบ ปค. 5 29
ผลการควบคมุ ภายใน
ดอื น....................................พ.ศ. ................................................. (9)
หน่วยงาน
(6) (7) (8) ทร่ี บั ผดิ ชอบ

ใน การประเมนิ ผล ความเสีย่ ง การปรับปรงุ

การควบคุมภายใน ท่ยี ังมอี ยู่ การควบคุมภายใน

มีการดำเนินการ งบประมาณไม่ ลดจำนวน 1. ผบู้ รหิ าร
ลด ควบคุมการใชจ้ ่าย เพียงพอในการ โครงการ/กิจกรรม
อง งบประมาณตาม บรหิ ารจัดการตาม ที่ซำ้ ซอ้ นและใช้ 2. หน.งาน
โครงการ/กิจกรรม จ่ายตามความ งบประมาณ
ความจำเป็นยังไม่ จำเป็น
สามารถลดความ
เส่ยี งได้ครบตาม
วัตถปุ ระสงค์

โรงเรยี น.........................................
รายงานการประเมินผ

สำหรบั ระยะเวลาการดำเนนิ งานสิ้นสดุ วันที่ ......................... เด
(1) (4) (5)

ภารกิจตามกฎหมายทจ่ี ัดต้ังหน่วยงานของรัฐ ความเสยี่ ง การควบคุมภายใ
หรอื ภารกิจตามแผนการดำเนนิ การหรือภารกิจ ที่มีอยู่

อ่ืน ๆ ทสี่ ำคัญของหนว่ ยงานของรฐั /
วัตถปุ ระสงค์

งานบรหิ ารทัว่ ไป

ระบบนำ้ ใชภ้ ายในโรงเรยี น

วตั ถปุ ระสงค์ ระบบน้ำภายใน ครแู ละนกั เรียนใชน้
โรงเรียนไมไ่ หลใน ในการอปุ โภคต่ังแต
1. เพอ่ื ใหก้ ารบริหารจดั การเปน็ ไปดว้ ยความ การใช้อปุ โภค ปฏิบัตหิ น้าที่ในเวล
ถกู ต้อง เรียบรอ้ ย รวดเรว็ ทำใหไ้ มส่ ะดวกต่อ ราชการ
การใชใ้ นชวี ิต
ประจำวตั ร

...................................................... แบบ ปค. 5 30
ผลการควบคุมภายใน
ดอื น.....................................พ.ศ. ................................................. (9)
หนว่ ยงาน
(6) (7) (8) ท่รี บั ผดิ ชอบ

ใน การประเมินผล ความเส่ียง การปรับปรงุ

การควบคุมภายใน ท่ียังมีอยู่ การควบคุมภายใน

น้ำ นำ้ ทใี่ ช้ไม่ไหลและ นำ้ ใช้ในโรงเรยี นไม่ จดั หางบประมาณ 1. ผบู้ รหิ าร

ต่ ไมส่ ะดวกใน ไหลและไม่สะดวก ในการซ่อมเคร่ือง 2. หน.งานบริหาร
ลา ชวี ติ ประจำวันของ ต่อการใช้ในการ ป้ัมนำ้ และต่อท่อนำ้ ท่ัวไป
อปุ โภคในกิจวัตร ภายในโรงเรียน
นกั เรยี นและ

บุคลากรในโรงเรยี น ประจำวัน

โรงเรียน.........................................
รายงานการประเมินผ

สำหรับระยะเวลาการดำเนนิ งานสนิ้ สดุ วันที่ ......................... เด
(1) (4) (5)

ภารกิจตามกฎหมายที่จดั ต้ังหนว่ ยงานของรัฐ ความเสีย่ ง การควบคุมภายใน
หรือภารกจิ ตามแผนการดำเนินการหรือภารกิจ ทีม่ ีอยู่

อ่ืน ๆ ทส่ี ำคญั ของหนว่ ยงานของรัฐ/
วัตถปุ ระสงค์

งานบรหิ ารบุคคล

งานอตั รากำลัง

วตั ถุประสงค์

1. เพอ่ื ให้โรงเรียนมีอัตรากำลังท่พี อดีเกณฑ์กับ ขาดแคลน มอบหมายหน้าที่
จำนวนนักเรียน อัตรากำลังใน รับผดิ ชอบตาม
สาขาวชิ า อัตรากำลงั ทม่ี ีอยู่
2. มอี ัตรากำลงั ท่มี คี วามสามารถในการพฒั นา คณิตศาสตร์
คุณภาพนักเรียน

...................................................... 31
ผลการควบคมุ ภายใน แบบ ปค. 5
ดือน ....................................พ.ศ. .................................................
(9)
(6) (7) (8) หนว่ ยงาน
ทีร่ ับผิดชอบ
น การประเมินผล ความเสี่ยง การปรบั ปรงุ

การควบคุมภายใน ทีย่ งั มีอยู่ การควบคมุ ภายใน

ครมู ภี าระงานสอน ขาดแคลน ติดตามการ ผูบ้ รหิ าร
และงานอน่ื ทไี่ ดร้ ับ อัตรากำลังใน ดำเนนิ การในการ
มอบหมายมากเกนิ สาขาวิชา จัดสรรบุคลากร
จำนวนชัว่ โมง คณิตศาสตร์ ตามความขาด
แคลน ทั้งจำนวน
และวชิ าเอก

โรงเรียน.........................................
รายงานการประเมินผ

สำหรับระยะเวลาการดำเนนิ งานสนิ้ สุด วันที่ ......................... เดอื น
(1) (4) (5)

ภารกจิ ตามกฎหมายทจี่ ดั ต้ังหนว่ ยงานของรัฐ ความเสีย่ ง การควบคุมภายใน
หรือภารกจิ ตามแผนการดำเนนิ การหรอื ภารกจิ ทม่ี ีอยู่

อน่ื ๆ ทสี่ ำคัญของหน่วยงานของรฐั /
วัตถปุ ระสงค์

งานบริหารบคุ คล

งานสง่ เสริมการปฏบิ ตั ิงานของครูผูส้ อน 1. บุคลากรขาด 1. จัดปฏิทินกา
วตั ถปุ ระสงค์
เพ่อื ใหค้ รผู สู้ อนสามารถจัดการเรียนรู้ ความรู้ นิเทศแจ้งให้
และปฏิบัตงิ านอย่างมปี ระสิทธภิ าพ
ความเข้าใจและ ผู้รบั ผิดชอบทราบ

กระบวนการ 2 . ก ำ ห น ด ใ ห

ของงาน บคุ ลากรรายงานผล

2. ขาดการนิเทศ เปน็ ระยะ

กำกบั ตดิ ตาม

อย่างต่อเน่อื ง

...................................................... 32
ผลการควบคุมภายใน แบบ ปค. 5
น.......................................... พ.ศ. .................................................
(9)
(6) (7) (8) หนว่ ยงาน
ท่รี บั ผดิ ชอบ
น การประเมินผล ความเสี่ยง การปรับปรงุ

การควบคุมภายใน ทยี่ ังมอี ยู่ การควบคมุ ภายใน

าร บุคลากรมคี วามรู้ 1. บุคลากรบางคน 1. จัดปฏิทินการ ผบู้ ริหาร

ค ว า ม เ ข ้ า ใ จ แ ล ะ ขาดความรู้ นิเทศแจ้งให้

กระบวนการ ความเข้าใจและ ผู้รับผิดชอบทราบ

ห้ ของงานและมีความ กระบวนการ 2 . ก ำ ห น ด ใ ห้

ล กระตือรือร้นในการ ของงาน บุคลากรรายงานผล

ปฏิบัติงานให้สำเร็จ 2. ขาดการนิเทศ เป็นระยะ

บ ร ร ล ุ ต า ม กำกับตดิ ตาม 3. จัดอบรมพัฒนา

วัตถุประสงค์ แต่ไม่ อยา่ งต่อเนอื่ ง บุคลากรให้มคี วามรู้

ครบทกุ คน

โรงเรียน.........................................
รายงานการประเมินผ

สำหรับระยะเวลาการดำเนนิ งานสน้ิ สดุ วนั ท่ี .........................
(1) (4) (5)

ภารกจิ ตามกฎหมายท่ีจัดต้ังหน่วยงานของรัฐ ความเสีย่ ง การควบคุมภายใน
หรอื ภารกิจตามแผนการดำเนนิ การหรือภารกจิ ทม่ี ีอยู่

อื่น ๆ ท่ีสำคญั ของหนว่ ยงานของรฐั /
วตั ถุประสงค์

3. จัดอบรมพัฒน
บุคลากรใหม้ ีความ
ความเขา้ ใจในการ
การบริหารงา
โครงการ
4. กำกบั นเิ ทศ
ดแู ลอยา่ งต่อเนื่อง

...................................................... 33
ผลการควบคมุ ภายใน แบบ ปค. 5
เดือน ............................พ.ศ. .................................................
(9)
(6) (7) (8)

น การประเมินผล ความเส่ียง การปรบั ปรงุ หนว่ ยงาน

การควบคุมภายใน ทีย่ งั มอี ยู่ การควบคมุ ภายใน ทีร่ ับผิดชอบ

นา ความเขา้ ใจในการ
มรู้ การบรหิ ารงาน
น โครงการ

4. กำกับ นเิ ทศ
ดูแลอยา่ งต่อเน่ือง

34

การบริหารโดยใช้โรงเรียนเป็นฐาน ( School-Based Management : SBM)

การบริหารจัดการโดยใชโ้ รงเรยี นเป็นฐาน เป็นรูปแบบของการบริหารที่ให้ความสำคัญท่ีโรงเรียนเปน็
ศูนย์กลางของการบริหารจัดการ ยึดโรงเรียนเป็นฐานในการคิดและบริหารจัดการ โดยมีการกระจายอำนาจ
การบริหารจดั การศกึ ษาไปสโู่ รงเรียนโดยตรง ให้โรงเรยี นดูแลรบั ผิดชอบ ตดั สนิ ใจบริหารงานและดำเนินการได้
ด้วยโรงเรียนเอง ดังนั้น จุดเริ่มต้นของการบริหารจัดการโดยใช้โรงเรียนเป็นฐานนั้น จึงเริ่มที่หลักการกระจาย
อำนาจจากส่วนกลางไปยังสถานศึกษาโดยตรง ให้สถานศึกษาที่มีอำนาจหน้าที่ความรับผิดชอบในการ
บริหารจดั การโรงเรียนแบบเบ็ดเสร็จในตัวเอง จงึ ทำให้มีอสิ ระ มคี วามคล่องตวั ในการตดั สินใจ ส่ังการเกี่ยวกับ
การบริหารจัดการโรงเรียนในทุกด้าน ได้แก่ ด้านวิชาการ ด้านงบประมาณ ด้านบริหารงานบุคคล ด้าน
บริหารงานทั่วไป สิ่งสำคัญที่เด่นชัดอีกประการหนึ่งของการบริหารจดั การโดยใชโ้ รงเรียนเปน็ ฐาน คือ “การมี
สว่ นร่วม” ซง่ึ เปน็ การมสี ว่ นรว่ มจากทุก ๆ ฝ่ายทเี่ กี่ยวข้องกับโรงเรยี น ท้งั ในรูปของคณะกรรมการ หน่วยงาน
องค์กร บุคคล ทั้งภาครัฐและเอกชน ของชุมชนที่โรงเรียนตั้งอยู่ การมีคณะกรรมการโรงเรียน เป็นสิ่งหนึ่งที่
แสดงให้เห็นว่าโรงเรียนได้นำแนวคิดเรื่องการมีส่วนร่วมเข้ามาดำเนินการ ซึ่งมีผู้แทนมาจากส่วนต่าง ๆ ของ
สังคม ประกอบด้วย ผู้แทนผู้ปกครอง ผู้แทนครู ผู้แทนองค์กรชุมชน ผู้แทนศิษย์เก่า ผู้ทรงคุณวุฒิ และ
ผูบ้ รหิ ารสถานศกึ ษา

1. แนวคิดและหลักการ (School-Based Management : SBM)
1.1 ความเปน็ มา

การบรหิ ารโดยใช้โรงเรยี นเป็นฐานเป็นรูปแบบการบรหิ ารและจดั การศึกษา รูปแบบหนึง่ มกี ารเริม่ ใช้
คำน้ใี นประเทศสหรฐั อเมรกิ าเป็นครัง้ แรกในช่วงทศวรรษที่ 1980 ในภาษาไทยยังไม่มี การบญั ญัตศิ ัพท์เฉพาะท่ี
แนน่ อน สว่ นมากจะนยิ มเรยี กทบั ศัพท์ว่า School – based management หรอื เรียกช่ือยอๆวา่ SBM แต่ได้
พบว่า เสริมศักดิ์ วิศาลาภรณ์และคณะได้เริม่ ใช้คำว่า“การบริหารโดยใช้ สถานศกึ ษาเป็นฐาน” ในการวจิ ยั
เรอ่ื งการกระจายอำนาจการบริหารและการจดั การศึกษาเม่ือปีพ.ศ. 2541 ตอ่ มา อุทัย บุญประเสริฐ ไดใ้ ชค้ ำวา่
“การบริหารโดยใชโ้ รงเรยี นเปน็ ฐาน” ในการวิจยั เรอ่ื ง การศกึ ษา แนวทางการบริหารและการจดั การศึกษาของ
สถานศึกษาในรปู แบบการบริหารโดยใชโ้ รงเรยี นเป็นฐาน (School – Based Management) ในปพี .ศ. 2543
แตว่ จิ ติ ร ศรสี ะอา้ น ไดเ้ สนอแนะในการสัมมนา เรอ่ื ง การบรหิ ารการจัดสถานศึกษาในศตวรรษที่ 21 วนั ที่ 14
ธันวาคม 2542 ณ โรงแรมปริน พาเลส กรุงเทพมหานครให้ใชค้ ำ “การบรหิ ารฐานโรงเรียน”
(บุญมเี ณรยอด, 2546, 8)

35

1.2 แนวคดิ พนื้ ฐาน
อุทัย บุญประเสริฐ ( 2543 ) ได้กล่าวว่าแนวคิดเรื่องการบริหารโดยใช้โรงเรียนเป็นฐาน นั้นได้รับ
อิทธิพลมาจากกระแสการเปลี่ยนแปลงของโลกธรุ กิจอุตสาหกรรมที่ประสบผลสำเร็จ จากหลักการวิธีการและ
กลยุทธ์ในการทำให้องค์การมีประสิทธิภาพ ประสิทธิผลจะเห็นว่า การพัฒนา คุณภาพการศึกษาให้ดีขึ้นนั้น
ต้องปรับกระบวนการและวิธีการบริหารโดยการกระจายอำนาจไปยัง โรงเรียนที่เป็นหน่วยปฏิบัติและผู้มีส่วน
เกยี่ วขอ้ งไดม้ สี ่วนรว่ มในการบริหารและการจดั การศกึ ษา อย่างแท้จรงิ ่
บุญมา กัมปนาทพงษ์ (2544, 4-5 ) ได้กล่าวถึงความเป็นมาของการบริหารโดยใช้โรงเรียนเป็น ฐาน
ไวด้ ังนี้ ในปคี .ศ. 1990 ฮอ่ งกงมกี ารปรับรื้อโครงสร้างการบริหารสถานศึกษาตามนโยบายท่ีเรียกว่า School –
Based Management Initiative (SBI) ซง่ึ เทยี บเคยี งได้กบั Local Management of School (LMS)
ของอังกฤษหรอื School–Based Management (SBM) ของอเมรกิ าและ Self- Managing School
ของ ออสเตรเลีย
สรุปได้ว่า แนวคิดเรื่องการบริหารโดยใช้โรงเรียนเป็นฐานนั้นได้รับอิทธิพลมาจากกระแสการ
เปลี่ยนแปลงของโลกธุรกิจอุตสาหกรรมที่ประสบความสำเร็จจาก หลักการ วิธีการ และกลยุทธ์ในการทำให้
องค์การมีประสิทธิภาพและมีประสิทธิผล ผลการปฏิบัติงานมีคุณภาพ สร้างกำไรและสร้างความพึงพอใจแก่
ลูกคา้ และผเู้ กย่ี วข้องยิ่งข้ึน

1.3 ความหมาย
ตามพระราชบัญญัติการศึกษาแห่งชาติพ.ศ. 2542 หมวด 5 มาตรา 39 และมาตรา 40 ได้ กำหนดให้
กระทรวงกระจายอำนาจการบริหารและการจัดการศึกษาให้โรงเรียนทั้งในด้านวิชาการ งบประมาณการ
บริหารบุคคลและการบริหารทั่วไป โดยมีคณะกรรมการสถานศึกษาเป็นองค์คณะ บุคคล ทาหน้าที่ในการ
บริหารโดยทำให้โรงเรียนเป็นฐานหรือศูนย์กลางของการบริหารและจัดการศึกษาที่ต่อ เนื่องและยังยืนที่จะ
สร้างคุณค่าความรับผิดชอบ ความผูกพันต่อการพัฒนาคุณภาพ การศึกษาของ โรงเรียนให้ผู้ที่เกี่ยวข้องทุกคน
ของการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวคือการบริหาร โดยใช้โรงเรียน เป็นฐาน (School – based management) ซึ่ง
ผู้บริหารโรงเรียนจะมีบทบาทสำคัญใน กระบวนการมี ส่วนร่วมของคณะกรรมการสถานศึกษา ครู– อาจารย์
นักเรียนและผู้ปกครอง ชุมชน ในการตัดสินใจ บริหารและจัดการศึกษาของโรงเรียนไปสู่ทิศทางเป้าหมายท่ี
ต้องการ คือ คุณภาพของผู้เรียนเป็นสำคัญ นักการศึกษาหลายท่านและองค์กรต่าง ๆ หลาย ๆ องค์กรได้ให้
ความหมายของการบรหิ ารโดยใช้โรงเรยี น เป็นฐาน ดงั น้ี
Cheng (1996, 41) ให้ความหมายการบรหิ ารโดยใช้โรงเรียนเป็นฐานไว้ว่าผู้ทเ่ี กี่ยวข้อง ประกอบด้วย
ผู้บริหารโรงเรียน ตัวแทนคณะครูผู้ปกครอง ชุมชน ฯลฯ ซึ่งมารวมตัวเป็นคณะกรรมการ โรงเรียนได้มีโอกาส
ร่วมจัดการศึกษาให้เป็นไปตามความต้องการของนักเรียน ผู้ปกครองและชุมชน โดยส่งผลให้โรงเรียนมี
ประสิทธิผลสงู ขนึ้
จฑุ ารตั น์ ชชั วาล (2550, 21) ใหค้ วามหมายของการบริหารโดยใชโ้ รงเรียนเป็นฐานไว้วา่ การบรหิ าร
โดยใช้โรงเรียนเป็นฐาน เป็นการกระจายอำนาจการจัดการศึกษาจากส่วนกลางไปยัง สถานศึกษาโดยตรง ให้

36

สถานศึกษามีอำนาจหน้าที่รับผิดชอบ มีอิสระและคล่องตัวใน การตัดสินใจ การบริหารจัดการทั้งด้านงาน
วิชาการ ด้านงบประมาณ การเงิน ด้านบุคลากร ด้านการบริหารทั่วไป ่ และ ด้านชุมชนสัมพันธ์โดยมี
คณะกรรมการสถานศกึ ษา ประกอบดว้ ย ผ้บู ริหารสถานศึกษา ตวั แทนผู้ปกครองและชุมชน ผ้ทู รงคุณวุฒิ ร่วม
กนบรหิ ารสถานศกึ ษาใหเ้ ป็นไปตามความตอ้ งการของผู้เรียน ผู้ปกครองและชมุ ชนมากทีส่ ดุ

เทพพิทักษ์ โกยกอบเกียรติ (2550, 10) กล่าววา การบริหารโดยยึดสถานศึกษาเป็นฐาน หรือ การ
บริหารโดยยดึ สถานศึกษาเป็นศูนยก์ ลางในการบริหารเปน็ การกระจายอำนาจการจดั การศกึ ษาจาก ส่วนกลาง
หรือจากเขตการศึกษาไปยังสถานศึกษาโดยตรง ให้สถานศึกษามีอำนาจ หน้าที่ความรับผิดชอบ มีความเป็น
อิสระและคล่องตัวในการตัดสินใจในการบริหารจัดการในการสั่งการเก่ียวกับ การบริหาร โรงเรียนทั้งด้าน
หลักสูตร การเงิน การบริหารบุคคล และการบริหารทั่วไป โดยมีคณะกรรมการโรงเรียน ซึ่งประกอบด้วย
ผู้บริหารโรงเรียน ตัวแทนครู ตัวแทนผู้ปกครองและชุมชน ร่วมกนบริหารโรงเรียนให้ ั สอดคล้องและเป็นไป
ตามความตอ้ งการของผ้เู รียน ของผู้ปกครองและชมุ ชนมากที่สดุ

บุญตา ชาญชานิ (2552, 16) กลา่ ววา การบริหารโดยใชโ้ รงเรียนเป็นฐาน หมายถึง ่ การกระจาย
อำนาจจากส่วนกลางไปสู่ผู้ปฏิบัติ โดยมีผู้มีสว่ นเกี่ยวข้องทีม่ ีส่วนได้ส่วนเสียในการจัดการศึกษา ประกอบด้วย
ผู้ปกครอง นักเรียน ครู สมาชิกในชุมชน ผู้ทรงคุณวุฒิ ศิษย์เก่าและผู้บริหารโรงเรียนร่วมกันกับเป็น
คณะกรรมการสถานศึกษาให้เป็นไปตามความต้องการของนักเรียน ผู้ปกครองและชุมชน ซึ่งจะส่งผล ให้
โรงเรียนมปี ระสทิ ธิภาพสูงขน้ึ และได้รบั การพฒั นาอย่างย่งั ยนื ข้ึนต่อไป

จรัส อติวิทยาภรณ์ (2553, 476) สรุปได้วา การบริหารโดยใช้โรงเรียนเป็นฐานเป็นการกระจาย
อำนาจการจัดการศึกษาจากส่วนกลางไปยังสถานศึกษาโดยตรง โดยให้สถานศึกษามีอำนาจหน้าที่ ความ
รบั ผดิ ชอบ มอี สิ ระและมคี วามคล่องตัวในการบรหิ ารจดั การ โดยมคี ณะกรรมการสถานศกึ ษา ซ่ึง ประกอบด้วย
ผู้บริหารสถานศึกษา ตวั แทนผปู้ กครอง และชุมชน ตวั แทนครู ผู้ทรงคณุ วุฒิ โดยบริหาร สถานศึกษาให้เป็นไป
ตามความตอ้ งการของผู้เรยี นและผปู้ กครองใหม้ ากทสี่ ดุ

จันทรานี สงวนนาม (2553, 179) กล่าววา่ การบริหารโดยใช้โรงเรียนเป็นฐาน หมายถงึ การจดั การ
โดยสถานศึกษาเป็นองค์การหลัก ตามแนวทางการกระจายอำนาจของส่วนกลาง ให้มีอำนาจ หน้าที่ความ
รับผิดชอบ มีอิสระความคล่องตัวในการบริหารต่าง ๆ ภายใต้คณะกรรมการสถานศึกษา (school boards)
เพื่อให้การจัดการศึกษาเป็นไปแบบมีส่วนร่วม (participative management) และคุณภาพ ของผู้เรียนตรง
ตามความต้องการของผู้เรยี น ผปู้ กครอง และชมุ ชนมากทีส่ ุด

กรกมล เพมิ่ ผล (2554, 19) ให้ความเห็นว่า การบริหารโดยใชโ้ รงเรยี นเป็นฐาน หมายถงึ การบริหาร
โรงเรียนที่มีความสอดคล้องกบความต้องการของโรงเรียน โดยมีการเปิดโอกาสให้ผู้ที่มีส่วน เกี่ยวข้อง ได้แก่
คณะกรรมการบริหารโรงเรียน ผู้บริหารโรงเรียน ครูอาจารย์ พ่อแม่ ผู้ปกครอง นักเรียน ตลอดจนสมาชิก
ชุมชน และองค์กรอื่น ๆ เข้ามามีส่วนร่วมในการพัฒนาการจัดการศึกษาของโรงเรียน ให้เป็นไปตามความ
ตอ้ งการของนักเรยี น ผปู้ กครอง และชุมชน สง่ ผลให้โรงเรียนมีประสทิ ธิผลสงู ข้นึ

วีระยุทธ ชาตะกาญจน์ (2555, 61) กล่าววา การบริหารโดยใช้โรงเรียนเป็นฐาน ่ เป็นแนวคิดของ
การกระจายอำนาจในการจัดการและการบริหารการศึกษาจากส่วนกลางไปยัง สถานศึกษาโดยตรง โดยให้

37

สถานศึกษาได้มีอำนาจหน้าที่ ความรับผิดชอบ และคล่องตัวในการบริหารจัดการทั้งทางด้านวิชาการ
งบประมาณ บุคลากร และการบรหิ ารท่วั ไปใหม้ ากทส่ี ุด ่

จอมพงศ์ มงคลวานิช (2556, 55) กล่าวว่า การบริหารโดยใช้สถานศึกษาเป็นฐาน หมายถึง การ
บรหิ ารจดั การศึกษาของสถานศึกษาตามความต้องการจำเป็นของสถานศึกษาและ ทอ้ งถิ่น โดยการมี ส่วนร่วม
ของผู้มีส่วนได้เสีย (stakeholders) ได้แก่ คณะกรรมการสถานศึกษา ประกอบด้วย ผู้บริหาร สถานศึกษา ครู
ผู้ปกครอง สมาชิกในชุมชน นักเรียน และองค์กรอื่น ๆ มารวมพลังกนในการตัดสินใจ ั เกี่ยวกบการบริหาร
จัดการทรัพยากร และดำเนินการพัฒนาวิชาการ ั กิจกรรมและงาน ของสถานศึกษาใน ระยะสั้นและระยะ
ยาวอยางมีประสทิ ธภิ าพ ่

สทุ ิน เวทวงษ์ (2556, 19) กล่าวว่า การบริหารโดยใชโ้ รงเรียนเป็นฐาน หมายถึง ระดบั การปฏบิ ัติ
เกี่ยวกับการกระจายอำนาจจากส่วนกลางไปสู่ผู้ปฏิบัติ โดยมีผู้มีส่วนเก่ียวข้องที่มีส่วนได้ส่วนเสียในการจัด
การศึกษาประกอบด้วย ผู้ปกครอง นักเรียน ครู สมาชิกในชุมชน ผู้ทรงคุณวุฒิศิษย์เก่า และผู้บริหารโรงเรียน
ร่วมกนเปน็ คณะกรรมการสถานศกึ ษาใหเ้ ป็นไปตามความต้องการของนกั เรียน ผปู้ กครอง และชมุ ชน ั

ภัทราวธุ มีทรัพยม์ ัน ( 2556, 19) กล่าวว่า การบริหารโดยใช้โรงเรียนเป็นฐาน หมายถึง ่ แนวคิด ใน
การจัดการศึกษาโดยการกระจายอำนาจการจัดการศึกษาจากส่วนกลางไปสู่โรงเรียนโดยตรง ให้โรงเรียน มี
อำนาจหนา้ ที่ความรับผิดชอบบรหิ ารงานอย่างมีอิสระ และคลอ่ งตวั ในการบรหิ ารจดั การวชิ าการ งบประมาณ
บุคลากร และการบริหารทั่วไป ภายใต้คณะกรรมการ ซึ่งประกอบด้วยผู้บริหาร ครู และ คณะกรรมการ
โรงเรียน เพื่อให้การจัดการศึกษาเป็นไปโดย มีส่วนร่วม และตรงตาความต้องการของผู้เรียน ผู้ปกครอง และ
ชุมชนเป็นสำคัญ ประกอบด้วย การกระจายอำนาจ การบรหิ ารตนเอง การบรหิ ารแบบมี สว่ นร่วม การมีภาวะ
ผนู้ ำแบบเกือ้ อหนนุ การพัฒนาท้งั ระบบ และความรับผดิ ชอบท่ตี รวจสอบได้

ร่งุ ชชั ดาพร เวหะชาติ (2556, 182-183) ได้สรุปความหมายของการบรหิ ารโดยใชโ้ รงเรยี นเป็นฐานว่า
การบริหารโดยใช้โรงเรียนเป็นฐานเป็นกลยุทธ์ในการปรับปรุงการศึกษา ่ โดยเปลี่ยนอำนาจหน้าที่ ในการ
ตัดสินใจจากส่วนกลางไปยังแต่ละโรงเรียน โดยให้คณะกรรมการ โรงเรียน (school council หรือ school
board) ซึ่งประกอบด้วย ผู้ปกครอง ครู สมาชิกในชุมชน ผู้ทรงคุณวุฒิ ศิษย์เก่า และผู้บริหารโรงเรียน (บาง
โรงเรียนมีตัวแทนนักเรียนเปน็ กรรมการด้วย) ได้มีอำนาจในการบริหารจัดการศึกษาในโรงเรียน มี หน้าที่และ
ความรับผิดชอบในการตัดสินใจ ที่เกี่ยวข้องกบงบประมาณ บุคลากร ั และวิชาการ โดยให้ เป็นไปตามความ
ต้องการของนักเรยี นผปู้ กครอง และชมุ ชน

จรุณี เก้าเอี้ยน (2557,214) ให้ความหมายการบริหารโดยใช้โรงเรยี นเป็นฐานไว้ว่าเป็น การกระจาย
อำนาจจากส่วนกลางเพื่อให้สถานศึกษา หรือเขตพื้นที่การศึกษาได้มีอำนาจในการบริหาร 14 จัดการ
งบประมาณในการบริ หารงานตามภารกิจของสถานศึกษา ได้แก่ การบริ หารงานวิชาการ การบริหารงาน
บคุ คล การบริหารงานงบประมาณและการบรหิ ารงานทั่วไป ่

จามจุรี จาเมือง และคณะ (2558, 8) กล่าวว่า การบรหิ ารจดั การโดยใช้โรงเรียนเป็นฐาน

38

( Schoolbased Management หรือ site-based management) หมายถงึ การบริหารจดั การทีห่ นว่ ยปฏบิ ัติ
โดยมโี รงเรียน เป็นฐาน หรอื เป็นองคก์ รหลักในการจัดการศึกษา ซง่ึ จะตอ้ งมกี ารกระจายอำนาจบริหารและจัด
การศึกษา จากส่วนกลางไปยังโรงเรียน ให้โรงเรียนมีอำนาจหน้าที่ ความรับผิดชอบ มีความอิสระคล่องตัวใน
การบริหารจัดการ ทั้งด้านวิชาการ งบประมาณ บุคลากร และการบริหารทั่วไป ภายใต้คณะกรรมการ ่
โรงเรยี น (school board หรือ school committee หรือ school council) ซึง่ ประกอบด้วยผแู้ ทนผ้ปู กครอง
ผู้แทน ครู ผู้แทนองค์กรชุมชน ผู้แทนศิษย์เก่า ผู้แทนนักเรียน และผู้บริหารโรงเรียน เพื่อให้การจัดการศึกษา
เป็นไปโดยมีส่วนร่วมและตรงตามความตอ้ งการของผเู้ รยี น ผปู้ กครอง และชุมชนมากทีส่ ดุ

กล่าวโดยสรปุ การบริหารโดยใช้โรงเรยี นเป็นฐาน หมายถึง การกระจายอำนาจ การจดั การ ศกึ ษาจาก
ส่วนกลางไปยังสถานศึกษาโดยตรง ให้สถานศึกษามีอำนาจหนา้ ทีค่ วามรับผดิ ชอบ มีอิสระและ ความคล่องตัว
ในการตัดสินใจในการบริหารจัดการทั้งด้านวิชาการ งบประมาณ บุคลากร และการบริหาร ทั่วไป โดยมี
คณะกรรมการสถานศึกษาซึ่งประกอบด้วย ผู้บริหารสถานศึกษา ตัวแทนผู้ปกครองและชุมชน ่ ตัวแทนครู
ผทู้ รงคณุ วุฒิ รว่ มกนบรหิ ารสถานศึกษาให้เป็นไปตามความต้องการของผู้เรียน ผ้ปู กครอง และ ั ชุมชนเพื่อให้
การพฒั นาคุณภาพการจดั การศึกษาเปน็ ไปอยา่ งมปี ระสิทธภิ าพ

2. หลักการและแนวคดิ ของการบริหาร โดยใช้โรงเรียนเป็นฐาน (School-Based Management :
SBM)

กรอบแนวคิดท่ีมุ่งให้สถานศกึ ษาเป็นองค์กรหลักในการจดั การศกึ ษาอย่างมคี ุณภาพ ภายใต้กรอบของ
กฎหมายที่กำหนด โดยมีการกระจายอำนาจการตัดสินใจที่จะพัฒนานโยบาย วิสัยทัศน์ พันธกิจ และ
เป้าประสงค์ของสถานศึกษา และร่วมมือดำเนินการทั้งด้านวิชาการ งบประมาณ บุคคล และบริห ารทั่วไป
โดยบุคคลที่มีส่วนได้ส่วนเสีย อย่างเท่าเทียมกัน มุ่งเน้นผลผลิต ผลลัพธ์ และผลกระทบที่เกิดกับผู้เรียนเป็น
สำคญั ภายใตก้ รอบการมีส่วนรว่ มและการตรวจสอบของผู้มสี ่วนได้สว่ นเสีย

สมพศิ โห้งาม ( 2550, 29 ) การบรหิ ารโดยใชโ้ รงเรียนเปน็ ฐานเป็นเครอื่ งมอื สำคญั ในการ ปฏริ ปู
การศกึ ษา มีหลักการสำคญั 2 ประการคือ

1. โรงเรียนเป็นหน่วยสำคัญสำหรับการตัดสินใจ การตัดสินใจสั่งการที่ดีควรอยู่ที่หน่วย ปฏิบัติดังนน้ั
จึงควรเพิ่มอำนาจในการบริหารและจัดการงบประมาณให้กบโรงเรียนมากข้ึน และลดการควบคุมจาก
สว่ นกลางลง

2. การมีส่วนร่วมและการมีความรู้สึกเป็นเจ้าของเป็นปัจจัยสำคัญสำรับการปฏิรูปการบริหาร และ
จัดการศึกษาความสำเรจ็ ของการปฏิรูปไม่ใช่เกิดจากการควบคุมจากภายนอกหากแตเ่ กดิ จากการทีส่ มาชิก ใน
โรงเรยี นและชุมชนให้ความรว่ มมือกันในการตดั สินใจ

จันทรานี สงวนนาม (2553, 181-182) กล่าววา่ การบรหิ ารโดยใช้โรงเรียนเป็นฐานจะยดึ หลักการ
ดังน้ี