20
บทท่ี 2
แนวคดิ ทฤษฎี และงานวิจัยท่เี กี่ยวข้อง
การศกึ ษาความสมั พนั ธ์ระหวา่ งภาวะผู้นำสตรกี บั การบริหารงานตามหลักธรรมาภิ
บาลในสถานศึกษาเอกชนจังหวัดภูเก็ต สังกัดสำนักงานคณะกรรมการส่งเสริมการศึกษาเอกชน
ผู้วิจัยได้ศึกษาเอกสารและงานวิจัยท่ีเก่ียวข้อง เพ่ือนำมาเป็นกรอบความคิดในการวิจัย ดังมี
รายละเอียดตามลำดบั ดังนี้
1. แนวคดิ ทฤษฎีเก่ียวกับภาวะผู้นำ
1.1 ความหมายของภาวะผูน้ ำ
1.2 คุณลกั ษณะของผนู้ ำ
1.3 บทบาทผ้นู ำของผู้บริหาร
1.4 หลักการ-แนวคดิ ทฤษฎีเกยี่ วกับภาวะผนู้ ำ
1.4.1 ทฤษฎีคณุ ลกั ษณะภาวะผูน้ ำ
1.4.2 ทฤษฎพี ฤตกิ รรมภาวะผูน้ ำ
1.4.3 ทฤษฎภี าวะผู้นำเชิงสถานการณ์
1.4.4 ทฤษฎภี าวะผูน้ ำเชิงปฏิรูป
2. แนวคิดทฤษฎีเกย่ี วกบั ภาวะผู้นำของผู้บริหารสตรี
2.1 ภาวะผนู้ ำของผู้บริหารสตรี
2.2 สถานการณท์ เ่ี ปลีย่ นแปลง
2.3 สงั คมในชว่ งของการเปลี่ยนแปลง
2.4 ความสำเร็จของสตรใี นฐานะผนู้ ำ
2.5 คณุ สมบัติของผู้จัดการสตรที ี่ประสบความสำเรจ็
2.6 สตรกี บั ภาวะผู้นำในองค์การ
2.7 ความแตกตา่ งระหวา่ งภาวะผ้นู ำของผู้หญงิ และของผชู้ าย
2.8 แนวทางการส่งเสรมิ ภาวะผู้นำใหก้ บั ผู้หญิง
3. แนวคิดทฤษฎีเกยี่ วกับหลักธรรมาภิบาล
3.1 ความหมายของหลกั ธรรมาภบิ าล
3.2 ความเป็นมาเกีย่ วกับหลักธรรมาภบิ าล
3.3 ความเป็นมาของหลักธรรมาภิบาล
3.4 ความสำคัญของการบรหิ ารงานตามหลกั ธรรมาภิบาล
21
3.5 องค์ประกอบของการบรหิ ารงานตามหลักธรรมาภิบาล
3.6 หลกั ธรรมาภบิ าลกบั การบริหารสถานศกึ ษา
3.7 การใช้หลักธรรมาภิบาลในการบริหารงานของสถานศกึ ษา
4. บริบทสถานศึกษาเอกชนในจังหวัดภูเก็ต สังกัดสำนักงานคณะกรรมการ
สง่ เสริมการศึกษาเอกชน
4.1 บริบทของสำนกั งานคณะกรรมการส่งเสริมการศึกษาเอกชน
4.2 สำนักงานศึกษาธิการจังหวดั ภเู กต็
4.3 สถานศึกษาเอกชนในสังกัด
5. งานวิจัยทเ่ี กีย่ วข้อง
6. กรอบแนวคดิ การวจิ ยั
แนวคิดทฤษฎภี าวะผนู้ ำ
การบรหิ ารจัดการองคก์ าร ไมว่ ่าจะเปน็ องค์การใดกต็ าม ปัจจัยท่ีสำคัญประการหนึ่ง
ที่จะนำพาให้องค์การประสบความสำเร็จได้นั่นก็คือ ภาวะผู้นำของผู้บริหาร ถ้าผู้บริหารมีความรู้
ความสามารถและมีทักษะในการเป็นผู้นำท่ีดี ย่อมส่งผลให้องค์การนั้นประสบความสำเร็จไปสู่
จุดหมายท่ีวางไว้อย่างไม่ยากเย็น ซ่ึงภาวะผู้นำ หรือการนำ เป็นหน้าท่ีหนึ่งทางด้านการจัดการ ซ่ึง
หน้าที่ทางการจัดการประกอบไปด้วย การวางแผน การจัดองค์การ การนำ และการควบคุมองค์การ
ต่าง ๆ ไม่ว่าจะเป็นของรัฐ หรือเอกชนก็ตาม จำเป็นต้องอาศัยบุคคลที่มีความรู้ความสามารถมี
ประสบการณ์ และมีบุคลิกภาพท่ีเหมาะสมมาเป็นผู้นำ และกำหนดทิศทางการบริหารเพ่ือให้องค์การ
บรรลุเป้าหมายท่ีกำหนดไว้ อาจสรุปถึงความจำเป็นท่ีจะต้องมีผู้นำในองค์การว่าเน่ืองมาจาก
สิ่งแวดล้อมภายใน และภายนอกองค์การไม่มีความแน่นอน จึงจำเป็นต้องมีผู้คอยกำกับดูแลให้ทุกสิ่ง
ทุกอย่างเป็นไปตามเป้าหมายขององค์การตามที่กำหนดไว้ (ภาวัฒน์ พันธุ์แพ, 2551, น. 1) ซ่ึง
สอดคล้องกับ นภวรรณ คณานุรักษ์ (2552, น. 136) กล่าวว่าการท่ีเราจะเป็นผู้นำท่ีดีได้น้ันจำเป็น
อย่างย่ิงที่จะต้องมีความสามารถในการสร้างภาวะผู้นำให้แก่ตนเอง ยิ่งในภาวะปัจจุบันในการ
ดำเนนิ การบริหารจัดการองคก์ าร ย่อมต้องพบกับความเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดลอ้ มอยู่ตลอดเวลา
ซึ่งการเปล่ียนแปลงที่เกิดข้ึนน้ันสามารถจัดแบ่งได้เป็น 2 ประเภทคือ 1) การเปล่ียนแปลงท่ีเกิดข้ึน
อย่างต่อเน่ือง (Continuous Change) และ 2) การเปลี่ยนแปลงท่ีเกิดขึ้นอย่างกระทันหัน
(Discontinuous Change) จึงเป็นความจำเป็นที่องค์การจะต้องปรับเปลี่ยนให้พร้อมท่ีจะยืดหยุ่น
และกลายเป็นองค์การที่เข้มแข็ง พร้อมที่จะเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงท่ีเกิดข้ึนต่อไป ดังนั้นองค์การ
ยุคใหม่จึงควรที่จะมีผู้นำที่มี 1) ภาวะผู้นำท่ีเปรียบเสมือนความสามารถที่สำคัญขององค์การ ซึ่ง
22
ความสามารถท่ีผู้นำควรจะมี คือ คุณภาพ และคุณลักษณะส่วนบุคคล ช่วงเวลาสำหรับการตัดสินใจ
อย่างรอบคอบ การจัดการสถานการณใ์ หเ้ หมาะสมกับการปฏิบัติงาน การพัฒนาบุคลากรจากสภาพท่ี
แท้จริง ความสามารถในการกระตุ้น และสร้างแรงบันดาลใจ การให้ความสนใจต่อรายละเอียด และ
การจัดการความสามารถหลกั 2) ภาวะผู้นำท่ีมศี ักยภาพเปน็ เลิศ ที่มีความสามารถเปน็ ผู้นำตนเองและ
ผอู้ ่ืน รวมทั้งการบ่มเพาะภาวะผู้นำที่มีศกั ยภาพเป็นเลิศในทุกทุกระดับขององค์การและ 3) ภาวะผู้นำ
ท่ีเกิดจากการปฏิบัติงานภายใต้สภาพเสมือนจริง ซ่ึงจะมีกระบวนการสร้างภาวะผู้นำที่เกิดจากการ
ปฏิบัติงาน ภายใต้สภาพเสมือนจริง 5 ข้ันตอน คือ ภาวะผู้นำเปรียบเสมือนการจัดการ ภาวะผู้นำ
เปรียบเสมือนกับการจัดการท่ีดีเลิศ ภาวะผู้นำที่ให้ความสำคัญกับค่านิยม ภาวะผู้นำท่ีมีความ
น่าเชื่อถือ และภาวะผู้นำที่มีจิตวิญญาณ จึงจะสามารถจัดการองค์การ และทรัพยากรมนุษย์ให้เกิด
ประสทิ ธิภาพสงู สุด เพ่ือจดั การ และตอบสนองต่อการเปลยี่ นแปลงทเี่ กิดขึน้ ได้อย่างเหมาะสม
จากที่กล่าวมาข้างต้น ผู้วิจัยสรุปได้ว่า การบริหารจัดการองค์กร ผู้บริหารจะต้อง มี
ความรู้ ความสามารถ มีทักษะภาวะผู้นำ ซึ่งจะต้องทำหน้าท่ีในการจัดการ การวางแผน การควบคุม
องค์กรให้การทำงานบรรลุเป้าหมายที่กำหนดไว้ และเน่ืองด้วยสังคมยุคปัจจุบันมีการเปล่ียนแปลง
อย่างต่อเนื่องและกระทันหัน จึงจำเป็นที่ผู้นำจะต้องพัฒนาความรู้ ความสามารถของตนเองให้พร้อม
รับมือกับสภาพแวดล้อม และสถานการณ์ต่าง ๆ ดงั น้ันองค์กรท่จี ะประสบความสำเร็จได้จะต้องได้รับ
การบริหารจัดการจากผู้นำท่ีมีศักยภาพ สามารถกระตุ้นและผลักดันให้บุคคลอื่นกระทำส่ิงตา่ ง ๆ โดย
มีวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายเดียวกันด้วยความร่วมมือรว่ มใจ เพ่ือผลงานท่ีมีคุณภาพและความสำเร็จ
ขององคก์ ร
ความหมายของภาวะผู้นำ
โบว่ี และคณะ (Bovee and others, 1993, p. 468) กล่าววา่ ภาวะผนู้ ำ หมายถึง
ความสามารถในการที่จะกระตุ้นและใช้อิทธิพลต่อผู้อ่ืนเพ่ือให้บรรลุเป้าหมายขององค์การกระบวน
การ ภาวะผู้นำ ประกอบด้วย 3 ข้ันตอน คือ ข้ันใช้อำนาจหน้าท่ีเพ่ือให้กลุ่มทำงานหรือมีการปฏิบัติ
ตามเป้าหมายขององค์การ กระต้นุ สมาชิกขององค์การให้ทำงานจนบรรลุเป้าหมาย และข้ันส่งอิทธิพล
ตอ่ พลวตั หรอื ความเปลีย่ นแปลงของกล่มุ และต่อวฒั นธรรมองคก์ าร
พลันเกต และแอทเนอร์ (PlunKett and Attner, 1997, p. 61) กล่าวไว้วา่ ภาวะ
ผู้นำ คือ กระบวนการในการใช้อิทธิพลให้บุคคลหรือกลุ่มกำหนดเป้าหมายและดำเนินการให้บรรลุ
เปา้ หมายตามท่ผี ู้ใช้อิทธิพลเต็มใจปรารถนา
กบิ สัน, อีวานเชวิช และดอนเนลลี (Gibson, Ivancevich, and Donnelly, 1997,
p. 272) ไดม้ องภาวะผนู้ ำในเชงิ ปฏิสมั พันธ์ระหว่างกันของสมาชิกในกลุ่ม โดยมีผู้นำเปน็ ตวั แทนในการ
เปลี่ยนแปลง เป็นบุคคลที่มีอิทธิพลต่อบุคคลอ่ืน ๆ ในกลุ่ม ภาวะผู้นำจึงเก่ียวข้องการใช้อิทธิพลและ
23
ปฏิสัมพันธ์ระหว่างบุคคลเป็นตัวแทนของการเปลี่ยนแปลงที่มีผลกระทบต่อพฤติกรรมและการ
ปฏิบัติงานของสมาชิกคนอ่ืนในกลุ่ม ทั้งน้ีการเปล่ียนแปลงนั้นต้องมุ่งไปสู่การบรรลุเป้าหมายของกลุ่ม
นั้นด้วย
เนลสนั และควิก (Nelson and Quick,1997, p. 246) ไดใ้ หค้ วามหมายว่า ภาวะ
ผูน้ ำ หมายถงึ กระบวน การในการแนะนำและนำทางพฤติกรรมของคนในสภาพของการทำงาน
ดูบรนิ (DuBrin, 1998, p. 2) กลา่ วถึงความหมายของภาวะผนู้ ำไวว้ ่า ภาวะผู้นำ
หมายถงึ ความสามารถท่ีจะสร้างความเช่ือม่ัน และให้การสนับสนุนบุคคลเพ่ือให้ บรรลุเป้าหมายของ
องค์กร
ลูซเซยี ร์ และแอชชัว (Lussier and Achua, 2007, p. 5) ใหค้ วามหมายวา่ ภาวะ
ผู้นำ หมายถึงกระบวนการแห่งอิทธิพลท่ีจะก่อให้เกิดความเปลี่ยนแปลงในทัศนคติและข้อตกลงของ
เหลา่ สมาชิกในองคก์ ารแห่งอิทธิพล และสร้างข้อผูกพันกับองค์ประกอบขององคก์ าร
ดาฟท์ (Daft, 2008, p. 4) ไดใ้ หค้ วามหมายของภาวะผู้นำไวว้ า่ ภาวะผนู้ ำ คือความ
สัมพันธ์ที่มีอิทธิพลระหว่างผู้นำและผู้ตาม ซ่ึงทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงและมีผลลัพธ์ท่ีสอดคล้องกับ
วตั ถปุ ระสงค์รว่ มกนั ของพวกเขา
เฟอร์เรล, เฟรสดรสิ และเฟอร์เรล (Ferrell, Fraedrich, and Ferrell, 2008, p.
131) ได้ให้ความหมายของภาวะผู้นำไว้ว่า ภาวะผู้นำ คือ ความสามารถหรืออำนาจในการช้ีนำและ
ช้ีแนะผอู้ ืน่ ให้บรรลุเป้าหมาย
ส่วนนกั วชิ าการไทยให้ความหมายไว้ดงั นี้
วิเชยี ร วทิ ยอดุ ม (2550, น. 2) ให้ทศั นะไวว้ า่ ภาวะผ้นู ำหมายถึง บุคคลทไ่ี ด้รับการ
ยอมรับหรือยกย่องให้เป็นผู้นำและต้องเป็นผู้มีความสามารถอันเกิดจากตัวของเขาเอง จนเป็นท่ี
ยอมรับหรือยกย่องของกลุ่มให้เป็นผู้นำและนำทีมไปสูค่ วามสำเร็จตามเป้าหมาย
ชาญชยั อาจินสมาจาร (2550, น. 16) กลา่ วถึงความหมายของภาวะผู้นำไว้ว่า
ภาวะผู้นำ คือ ความสามารถในการขับเคล่ือนหรือสร้างอิทธิพลต่อผู้อื่นสู่การทำให้เป้าประสงค์ของ
ปัจเจกบคุ คลหรอื กลุ่มบรรลุผลสำเร็จ
เสรมิ ศักด์ิ วิศาลาภรณ์ (2552, น. 10) กลา่ ววา่ ภาวะผูน้ ำ หมายถงึ การใชอ้ ทิ ธิพล
ของบุคคล หรือของตำแหน่งให้ผู้อ่ืนยินยอมปฏิบัติตามเพื่อท่ีจะนำไปสู่การบรรลุเป้าหมายของกลุ่ม
ตามทไี่ ด้กำหนดไว้หรอื หมายถึง รปู แบบของอิทธพิ ลระหว่างบคุ คล
ไลเคริ ์ท (Likert, 1967, p. 172 อา้ งถงึ ใน สมทบ ถิรปญั โญ, 2554, น. 8) กล่าวว่า
ภาวะผู้นำ คือ กระบวนการซึ่งผู้นำจะต้องเข้าไปเก่ียวข้องกับความคาดหวัง ค่านิยม และ
ความสามารถในการติดต่อ พบปะเจรจากัน ของบุคคลที่จะเข้าไปเก่ียวข้องด้วย ดังนั้นเพื่อจะ
24
ก่อให้เกิดประสิทธิภาพในการทำงาน ผู้นำต้องแสดงออกซึ่งพฤติกรรมที่จะทำให้ผู้ใต้บังคับบัญชาเห็น
ว่าควรสนบั สนนุ ในความสามารถของเขา
พิชาภพ พนั ธ์แุ พ (2554, น. 12) อธิบายว่า ภาวะผนู้ ำ หมายถึง ศาสตรแ์ ละศลิ ปะใน
การจูงใจคนให้กระทำตามมติร่วมระหว่างผู้นำและผู้ตาม โดยที่ผู้ตามเต็มใจ และมีความสุข เพ่ือ
นำไปสู่ความสำเร็จตามวตั ถุประสงคท์ ี่วางไว้
สมคิด บางโม (2555,น. 219) กล่าววา่ ภาวะผู้นำคือ การท่ผี ู้นำขององคก์ ารใช้
อิทธิพลต่าง ๆ เพื่อให้ผู้ใต้บังคับบัญชาร่วมมือกันปฏิบัติหน้าท่ีให้บรรลุเป้าหมายขององค์การ อิทธิพล
ดังกล่าวน้ีอาจเปน็ ไปท้งั ในทางบวก และทางลบ หรอื ทางใดทางหนึ่ง
จอมพงศ์ มงคลวนิช (2556, น. 210) อธบิ ายว่า ภาวะผนู้ ำ หมายถึง พฤติกรรมของ
บคุ คลในการใช้อิทธิพลชักนำพูดตามให้เต็มใจ และกระตือรือร้นในการกระทำการตามต้องการเพ่ือให้
บรรลุจุดมุ่งหมายร่วมกัน การศึกษาเก่ียวกับภาวะผู้นำต้องวิเคราะห์ใน 3 มิติ คือ มิติผู้นำ มิติพูดตาม
และมติ ิสถานการณ์
สมั มา รธนิธย์ (2556, น. 14) ให้ความหมายของภาวะผ้นู ำ คอื เป็นกระบวนการท่ีมี
อิทธิพลในการจูงใจ และปฏิสัมพันธ์ให้ทุกคนในองค์การเข้าใจและมุ่งม่ันในอุดมการณ์ขององค์การ
เพอื่ ใหอ้ งคก์ ารสามารถดำเนนิ กิจกรรมได้บรรลุผลสำเรจ็ ตามวัตถปุ ระสงคแ์ ละเป้าหมายทกี่ ำหนดไว้
รภัสศา พิมพา (2557, น. 19) ได้สรุปไว้ว่า ภาวะผู้นำ หมายถึง พฤติกรรมท่ีบุคคล
แสดงอิทธิพลเหนือพฤติกรรมของกลุ่มบุคคล โดยใช้ท้ังศาสตร์และศิลป์ภายใต้สถานการณ์ต่างๆ เพ่ือ
ดลใจให้กลุ่มบุคคลเหล่านั้นมีพฤติกรรมที่จะทำให้การทำงานประสบความสำเร็จตามเป้าหมาย ท่ี
กำหนด
บุษยา วีรกุล (2558, น. 8) ใหค้ วามหมายภาวะผู้นำ คอื กระบวนการหรอื
ความสามารถของบุคคลในการใช้อำนาจหรืออิทธิพล ที่ทำให้ผู้อ่ืนยอมรับในค่านิยมหรือวัตถุประสงค์
ทบ่ี คุ คลนั้นชีน้ ำ และทำให้เกดิ การเปลีย่ นแปลงหรอื ความสำเร็จได้ตามทต่ี ้องการ
รัตติกรณ์ จงวิศาล (2559, น. 14) ให้ความหมายภาวะผนู้ ำไว้ว่า ภาวะผนู้ ำเปน็
คุณลักษณะ พฤติกรรมความสามารถ หรือกระบวนการท่ีเป็นปฏิสัมพันธ์หรือเป็นวิถีการดำเนินชีวิต
ของบุคคล ที่สามารถมีอิทธิพลต่อผู้อื่น กลุ่มคน สามารถสร้างแรงบันดาลใจ สร้างความปรารถนา ทำ
ให้เกิดความเชื่อถือศรัทธา การยอมรับ ความพยายาม การอุทิศตัว การใช้ความสามารถอย่างดีที่สุด
และช่วยเพ่มิ พลังอำนาจของผูอ้ ื่น เพอ่ื ให้บรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมาย
ณิรดา เวชญาลักษณ์ (2560, น. 5) ได้กล่าวถึงภาวะผู้นำ คือ กระบวนการของผู้มี
อิทธิพลในการชักนำการโน้มน้าว การจูงใจ การสร้างความเช่ือม่ัน การสร้างแรงบันดาลใจ ให้บุคคล
ปฏิบตั ิงานดว้ ยความเตม็ ใจ ให้ความร่วมมอื ในกิจกรรมจนบรรลุวตั ถุประสงคท์ วี่ างไว้
สุนทร โครตบรรเทา (2560, น. 20) กลา่ ววา่ ภาวะผูน้ ำเป็นพฤติกรรมและ
25
กระบวนการที่ทำให้ผู้อื่นเปล่ียนและละท้ิงความสนใจของตนเอง แล้วหันมาปฏิบัติตามเป้าหมายของ
กลุ่ม โดยการหล่อหลอมแนวคิดใหม่ การให้คำปรึกษา การแนะนำ การชักชวนและการกระทำเชิง
สัญลักษณ์ ซ่ึงดลใจและใหค้ วามหมายแก่ผู้อนื่ เพอื่ ใหบ้ รรลุตามเป้าหมายทตี่ ้ังไว้
มทั นา วังถนอมศกั ดิ์ (2561, น. 3) ได้ใหค้ วามหมายของภาวะผู้นำ ไวว้ า่ ภาวะผนู้ ำ
เก่ียวข้องกับกระบวนการภายในกลุ่ม ซึ่งต้องอาศัยอิทธิพลในการสร้างความเปลี่ยนแปลง สามารถ
ช้ีนำ กระตุ้นโน้มน้าวสร้างแรงจูงใจให้บุคคลท่ีเป็นผู้ตามเกิดการยอมรับเชื่อถือและปฏิบัติตามเพื่อน
นำไปสู่การทำงานทีบ่ รรลเุ ป้าหมายที่กำหนดไว้
จากความหมายดงั กลา่ วขา้ งตน้ สรุปได้ว่า ภาวะผู้นำ (Leadership) คอื
กระบวนการทบี่ ุคคลใดบุคคลหนง่ึ หรือมากกวา่ พยายามใช้อทิ ธิพลของตนหรอื กล่มุ ตน กระตนุ้ ช้ีนำ
ผลักดัน ให้บุคคลอื่นหรือกลุ่ม บุคคลอื่นมีความเต็มใจ และกระตือรือร้นใน การทำสิ่งต่าง ๆ ตาม
ต้องการ โดยมคี วามสำเร็จของกลมุ่ หรือองคก์ ารเปน็ เป้าหมาย
คุณลกั ษณะของผู้นำ
บานาร์ด (Barnard, 1926, p. 16-21) ไดก้ ลา่ วถึงลักษณะของผูน้ ำทด่ี ี คอื
1) สดช่ืน อดทน มีความรา่ เริง เบกิ บาน ทำงานดว้ ยความสนุกสนาน มคี วามอดทน
ในการทำงาน
2) มคี วามสามารถในการตัดสินใจดี ตัดสนิ ใจได้รวดเรว็ ไมผ่ ิดพลาด
3) มีความสามารถในการจูงใจคนได้ดี
4) มคี วามรบั ผดิ ชอบสงู สามารถควบคมุ อารมณใ์ ห้มัน่ คงเมอ่ื ถูกตำหนิ ไม่หนงี าน
ทำงานนน้ั ให้ประสบผลสำเรจ็
ดูบริน (Dubrin, 1995, p. 85) ไดส้ รุปคุณลักษณะภาวะผู้นำ คอื
1) มีอิทธพิ ลระหวา่ งบุคคลที่บัญชาการ โดยผา่ นการติดตอ่ ส่ือสารใหบ้ รรลุ
เปา้ หมายท่ตี ั้งไว้
2) ดำเนินการเพิ่มขึ้นของอทิ ธิพลเหนือการยอมรบั ดว้ ยการอำนวยการและคำสั่ง
3) การกระทำทท่ี ำใหผ้ อู้ น่ื ทำหรือสนองตอบในทิศทางร่วมกนั มศี ิลปะในการใช้
อิทธิพลต่อผคู้ นในชักชวน หรือเป็นแบบอยา่ งให้คนอ่ืนทำตามแบบตนเอง
กรนี เบอร์ก และบาร์รอน (Greenberg and Baron, 2003, p. 473) กลา่ วถึง
คณุ ลักษณะภาวะผ้นู ำท่ปี ระสบความสำเรจ็ ประกอบดว้ ย
1) มแี รงขับ (Drive) คือ ความตอ้ งการทจ่ี ะประสบความสำเรจ็ ทะเยอทะยาน มี
พลงั ความคดิ ริเรมิ่ และการกระทำท่ีทุ่มเทแบบกดั ไม่ปลอ่ ย
2) มีความซอ่ื สัตย์ และมีความยุติธรรม (Honesty and Integrity) เปน็ ความเช่ือ
26
ถอื ไดเ้ ปดิ กว้างและมีความน่าไว้วางใจ น่าเช่ือถือ
3) มีแรงจูงใจสงู ในการเปน็ ผู้นำ (Leadership Motivation) ความต้องการทจี่ ะมี
อิทธิพลเหนือผู้อน่ื และใชอ้ ิทธิพลในการบรรลุวัตถปุ ระสงค์
4) มคี วามเชือ่ ม่นั ในตนเอง (Self-Confidence) คอื ความเช่ือม่นั ในความรู้ความ
สามารถทีต่ นเองมีอยู่ เปน็ ความรูถ้ ึงความสามารถของตนเอง
5) มีความรู้ในด้านธุรกจิ (Knowledge of the Business) ผู้นำจะต้องมคี วามรใู้ น
ธุรกิจหรือกิจกรรมทปี่ ฏบิ ัติ ความรู้เกี่ยวกับกิจการของหน่วยงาน โดยเฉพาะความรู้เกี่ยวกบั เทคโนโลยี
ในการทำงาน
6) มีความคิดสรา้ งสรรค์ (Creativity) ผู้นำจะต้องเป็นผ้ทู ่ีมคี วามคิดรเิ รมิ่ สรา้ งสรรค์
เป็นผรู้ ิเร่มิ สิง่ ใหม่ ๆ ใหเ้ กดิ ข้นึ ในที่ทำงาน
6) มคี วามยืดหยนุ่ (Flexibility) ผนู้ ำจะตอ้ งมีความสามารถในการปรับตัวให้สอด
คล้องกบั ความตอ้ งการของผู้ใต้บงั คับบญั ชา หรอื ผู้ตามและสอดคลอ้ งกับสถานการณ์ตา่ ง ๆ
เดสเลอร์ (Dessler, 2003, p. 78) กลา่ วถึงการเป็นผนู้ ำบุคคลและองค์การใน
ศตวรรษท่ี 21 ในประเด็นคุณลักษณะของผ้นู ำว่าควรมีลกั ษณะเฉพาะ 6 ลกั ษณะ คือ
1) ผนู้ ำต้องมแี รงขบั และปรารถนาอยา่ งแรงกล้าทจี่ ะทำให้งานสำเรจ็ (Leaders
Have Drive) คอื ผนู้ ำจะต้องมแี รงจงู ใจจากภายในตวั เองมากกว่าแรงจูงใจจากภายนอก
2) ผู้นำตอ้ งมคี วามต้องการที่จะนำ (Leaders Want to Lead) กล่าวคอื ผู้นำ
จะต้องมีอิทธิพลมพี ลงั อำนาจมากกว่าผูต้ ามและมีความจริงจงั ชอบเป็นผู้นำมากกว่าการเป็นผตู้ าม
3) ผนู้ ำตอ้ งมีความซอ่ื สตั ยแ์ ละมีคณุ ธรรม (Leaders Has Honesty and
Integrity) คอื ผูน้ ำตอ้ งเป็นทไ่ี ว้วางใจของผตู้ าม มีความจริงใจ ยตุ ิธรรมและมีใจกวา้ งต่อผู้ตาม
4) ผนู้ ำตอ้ งมกี ารตดั สนิ ใจทด่ี ี (Leaders Make Good Decision) คอื ผ้นู ำตอ้ งใช้
ความรู้และสติปัญญา ประสบการณ์และมีข้อมูลที่เพียงพอในการตัดสินใจ เพ่ือการตัดสินใจถูกต้อง
เหมาะสม
5) ผนู้ ำตอ้ งมีความเช่ือมั่นในตนเอง (A Leader Has Self-Confidence) คอื ผนู้ ำ
จะต้องเป็นตัวของตัวเองไม่เช่ือผู้อื่นโดยไม่มีเหตุผล ซ่ึงความเช่ือมน่ั ในตนเองนับวา่ เป็นส่ิงสำคัญที่ผู้นำ
จะต้องใช้เพือ่ การตดั สนิ ใจเปน็ อยา่ งมาก
6) ผู้นำต้องรเู้ กย่ี วกบั วงการด้านธุรกจิ (The Leader Knows the Business) คือ
ผู้นำท่ีดีต้องรู้ในด้านธุรกิจ การตลาด เพื่อนำข้อมูลต่าง ๆ มาประกอบในการคิด พิจารณาและการ
ตัดสินใจในยคุ ของการเปล่ียนแปลงได้ทันตอ่ เหตุการณ์
เบนนสิ (Bennis,อ้างถึงใน สัมมา รธนิธย์, 2556, น. 63) กลา่ วว่า คุณลกั ษณะของ
27
ผูน้ ำแตล่ ะคนจะไม่เหมือนกัน ผนู้ ำท่ีดีแต่ละคนเม่ืออยู่ในแต่ละหน่วยงานหรือสภาพแวดล้อมท่ีต่างกัน
กจ็ ะมีบุคลิกภาพและการเป็นผู้นำท่ีแตกต่างกันแต่โดยภาพรวมจะมีคุณลักษณะร่วมกันบางประการที่
เห็นเดน่ ชัด ดงั นี้ คือ
1) มองการไกล (A Guiding Vision) หมายถึง ผ้นู ำจะตอ้ งมองกว้างและมองไกลใน
หน่วยงานของตนเองและหนว่ ยงานภายนอก ตอ้ งมองการณ์ไกลในปจั จบุ ันและอนาคต
2) ความกระตอื รอื รน้ (Passion) หมายถึง การทผ่ี ้นู ำจะตอ้ งมีพลังทผ่ี ลกั ดันสงิ่
ตา่ ง ๆ ใหม้ ีขนึ้ ในองคก์ าร ไมใ่ ช่เปน็ ผู้วางเฉย หรือปล่อยวางไม่วา่ อะไรจะเกิดขนึ้ กต็ าม
3) ความมคี ุณธรรม (Integrity) หมายถึง เปน็ ผ้มู ศี ักด์ศิ รียืนหยัดในความซือ่ สตั ย์
ชอบธรรมถูกตอ้ งและความยตุ ิธรรมมากกวา่ ความถูกใจถึงแมบ้ างครั้งต้องได้รับความเจบ็ ปวดก็ตาม
4) มกี ารสรา้ งความไว้วางใจให้เกิดขน้ึ (Trust) หมายถึง ผนู้ ำตอ้ งมีความจริงใจ
สามารถพสิ ูจน์ตัวเองแก่ผู้ใตบ้ งั คบั บญั ชาได้วา่ เป็นคนทนี่ า่ เช่ือถือไดท้ งั้ ในคำพูดและการกระทำ
5) มีความสนใจใฝร่ ู้ (Curiousity) หมายถึง ผ้นู ำจะตอ้ งใช้ความสามารถ และถกู ทา้
ทายดว้ ยสภาพความเปลยี่ นแปลงที่รวดเร็วของโลก ดังนน้ั ผู้นำต้องเรียนรูอ้ ยตู่ ลอดเวลา
6) มคี วามกล้า (Daring) หมายถึง ผนู้ ำจะต้องมคี วามกลา้ ในการคดิ แสดงออกและ
กล้าตัดสนิ ใจกล้ารับผิดชอบไม่ว่าส่งิ ท่ที ำไปแล้วจะดีหรือไมด่ ีกต็ าม
สตอกดิลล์ (Stogdill, 1948, p. 35-71) ไดศ้ กึ ษาเอกสารประกอบวจิ ัยเชิงประจกั ษ์
ระหว่างปี ค.ศ. 1904 – 1947 รวม 124 เรื่อง ผลการวิจัยพบว่า ผู้นำมีคุณลักษณะและทักษะหลาย
อย่างท่ีผู้ไม่เป็นผู้นำไม่มีคุณลักษณะเหล่าน้ีแปรผันได้ตามสถานการณ์ ซึ่ง สตอกดิลล์ ได้แบ่ง
คุณลักษณะของผู้นำไว้ ดงั ต่อไปนี้
1) ความเฉลียวฉลาด (Intelligence)
2) ความตนื่ ตัว (Alertness)
3) ความรอบรู้ (Insight)
4) ความรับผิดชอบ (Responsibility)
5) ความคิดรเิ รมิ่ (Intiative)
6) ความมุ่งมนั่ (Persistence)
7) ความมน่ั ใจในตนเอง (Self-confidence)
8) ความสามารถในการเขา้ สงั คม (Sociability)
สเุ มธ แสงนิ่มนวล (2552, น.15- 22)กล่าวถึง คุณสมบัตขิ องผนู้ ำที่ดี ทผี่ ู้นำตอ้ งมี 8
ประการ คือ
1) ไวว้ างใจไม่หวงอำนาจ
2) หยง่ั รแู้ ล้วเตรียมพร้อม
28
3) รจู้ ักตวั เอง
4) มีจนิ ตนาการและการจงู ใจ
5) ประพฤตสิ ่งิ ทน่ี ่านบั ถอื
6) เชื่อมัน่ และรบั ฟัง
7) รู้จักปรบั ตัวและยืดหยนุ่
8) ยอมรับท้งั ความผิดพลาดและความถกู ต้อง
และกลา่ วถงึ คุณลักษณะของผู้นำท่ีควรมีอยา่ งน้อย 5 ประการ ได้แก่
1) นั่งแถวหน้า
2) สบตาผู้ฟงั
3) มีพลังเดินไว
4) ลน่ื ไหลการพดู
5) ครบสูตรย้ิมกว้าง
สุเมธ แสงนม่ิ นวล (2552, น.15- 22) กลา่ วถึง คณุ สมบัติของผู้นำที่ดี ทผี่ ู้นำตอ้ งมี 8
ประการ คอื
1) ไว้วางใจไมห่ วงอำนาจ ผู้นำต้องไวว้ างใจผตู้ ามหรอื ลกู น้อง ไมห่ วงอำนาจ ย่ิง
มอบอำนาจออกไปมาก ยิ่งเป็นผลดีต่อการบริหาร เพราะจะช่วยแบ่งเบาในรายละเอียด ทำให้ผู้นำมี
เวลาทีจ่ ะสร้างสรรค์ ควบคุม และติดตามงาน ความสำคัญของการมอบอำนาจจึงอยู่ทีว่ ิธีการ และการ
เลือกบคุ คลที่จะรบั มอบอำนาจได้อย่างถูกตอ้ งและเหมาะสม
2) หยง่ั ร้แู ล้วเตรียมพรอ้ ม ผูน้ ำต้องสามารถหยั่งรู้วา่ จะเกิด สถานการณ์เหตกุ ารณ์
อะไรข้ึนข้างหน้า เพื่อจะได้เตรียมรับสถานการณ์ได้อย่างทันท่วงที การหยั่งรู้ในที่น้ีหมายถึงการหย่ังรู้
ในเชิงวิทยาศาสตร์ คือหย่ังรู้จากการติดตามข่าวสาร หรือจากการเก็บข้อมูลมาศึกษาในเชิงสถิติ
ตัวอย่างเช่น ท้องที่ที่เคยประสบภัยธรรมชาติ ย่อมต้องมีข้อมูลเก่าที่สามารถนำมาใช้เตรียมการ เพื่อ
รับสถานการณ์ที่อาจเกิดข้ึนอีกได้ ผู้นำที่ดีจึงต้องพยายามหาวิธีท่ีจะไม่ให้เกิดเหตุการณ์ท่ีเรียกว่า
ซำ้ ซาก
3) รู้จกั ตวั เอง ผู้นำตอ้ งรู้จกั ตวั เอง รู้วา่ ตัวเองเปน็ คนอย่างไร มจี ุดเดน่ จดุ ด้อยหรอื
ข้อดีข้อเสียประการใด จะได้ใช้เป็นปัจจัยในการนำผู้คนให้ได้ดียิ่งข้ึน โดยปกติ เรามักมีอคติทำให้มอง
ตัวเองไม่ชัดหรือเข้าข้างตัวเอง ทำใหไ้ มร่ ู้จักตัวเองอย่างแท้จริง ดังน้ัน ปัจจบุ ันจึงมีการฝึกอบรม มีการ
ให้ทำการประเมินเบื้องต้น โดยใช้การวิเคราะห์ SWOT (SWOT Analysis) หาจุดแขง็ จุดอ่อน โอกาส
และข้อจำกัดของตนเอง ซึ่งใช้ได้ท้ังกับบุคคลและองค์กร หรือเราจะใช้วิธีง่าย ๆ โดยให้สามีหรือ
ภรรยาหรือลูก ซึ่งเป็นคนใกล้ชิด และจริงใจต่อเรา ช่วยวิเคราะห์และแนะนำก็ได้ วิธีการเหล่านี้ ช่วย
ให้เรารจู้ ักตวั ตนของเราชดั เจนย่ิงข้นึ
29
4) มจี ินตนาการและการจงู ใจ ผู้นำตอ้ งเปน็ ผู้ทีม่ จี ินตนาการอยา่ งเชน่ ที่ไอน์สไตน์
กล่าวไว้ว่า “จินตนาการ สำคัญกว่าความรู้” เพราะจินตนาการคือวิสัยทัศน์และความคิดสร้างสรรค์
เป็นความสามารถในการจำลองผลสำเร็จ ข้ันตอนการดำเนินการที่มคี วามเปน็ ไปได้ไว้ในสมอง คือ เม่ือ
คิดสร้างสรรค์สิ่งใดแล้ว ต้องคิดภาพในรายละเอียดให้ออกว่าต้องมีข้ันตอนการ ดำเนินการอย่างไรจึง
จะสำเร็จ ในส่วนของความสามารถในการจูงใจน้ัน เป็นศิลปะที่เรียนรู้ได้ จึงมีการเขียนไว้ เป็นทฤษฎี
ต่าง ๆ ให้ผู้นำได้ศึกษามากมาย เพราะเม่ือผู้นำคิดสร้างสรรค์โครงการใด ๆ ได้ แล้ว แต่ไม่สามารถจูง
ใจให้ผู้อ่ืนปฏิบัติตามจนประสบผลสำเร็จได้ จินตนาการนั้นก็ไร้ความหมาย ดังน้ัน การมีจินตนาการ
และมคี วามสามารถในการจงู ใจผ้อู น่ื จงึ เป็น คณุ สมบัตทิ จ่ี ำเป็นของผู้นำทีด่ ี
5) ประพฤตสิ ่ิงท่ีนา่ นบั ถือ ผนู้ ำจะตอ้ งทำตวั เปน็ แบบอยา่ ง เพราะการประพฤติ
ปฏิบัติของผู้นำ นอกจากจะมีอิทธิพลต่อผู้ตามและองค์กร ดังคำพูดท่ีว่า “หัวไม่ส่าย หางไม่กระดิก”
แล้วการปฏิบัติตนของผู้นำยังอยู่ในสายตาของผู้คน หากประพฤติดี ผู้คนก็ชื่นชม สรรเสริญ และ
ในทางตรงกันข้าม หากประพฤติไม่ดี ผู้คนก็ชิงชังไม่นับถือ การถูกชิงชังและขาดความนับถือจะทำให้
บารมีของผู้นำ ตลอดจนแรงจูงใจท่ีจะปฏิบัติตามลดน้อยลงหรือหมดไป น่ันย่อมเป็นอุปสรรคต่อการ
บริหารงานเปน็ อย่างยิ่ง
6) เช่ือมัน่ และรับฟัง ผู้นำจะตอ้ งมีความเชื่อม่ันในตนเอง ในขณะเดียวกนั ก็พรอ้ มท่ี
จะรับฟังความคิดเห็นของผู้อื่น โดยเฉพาะกับผู้ตามหรือลูกน้อง โลกในยุคประชาธิปไตย คนรนุ่ ใหม่ถูก
ฝกึ ให้มคี วามคิดเป็นของตนเอง และรบั ฟงั เสยี งของคนสว่ นใหญ่ ดังนนั้ ผูน้ ำท่ดี ตี อ้ งมคี ุณสมบตั ทิ ันโลก
จงึ จะสามารถบริหารงานได้อยา่ งมปี ระสิทธภิ าพ
7) รู้จักปรับตัวและยืดหยุ่น ผู้นำตอ้ งรู้จักปรับตวั ตามสถานการณ์ เข้าใจการ
เปลี่ยนแปลงของโลกในยุคโลกาภิวัตน์ และพร้อมท่ีจะนำผู้อ่ืนให้ปรับตัวตาม อย่างท่ีเรียกว่า “เป็น
ผู้นำการเปลี่ยนแปลง” อีกท้ังต้องมีความยืดหยุ่น รู้จักผ่อนปรน รับฟังความคิดเห็นของลูกน้องและ
เพื่อนร่วมงานบ้าง นั่นคือทำงานโดยยึดหลักนิติศาสตร์ ในขณะเดียวกันก็ต้องให้ความสำคัญแก่หลัก
รฐั ศาสตรด์ ว้ ย
8) ยอมรับท้งั ความผดิ พลาดและความถกู ต้อง ผู้นำ ทำอะไรก็ตาม หากผิดพลาด
ต้องยอมรับผิดผู้นำต้องรู้จักการกล่าวคำขอโทษ เพราะคนเราไม่มีใครทำอะไรได้ถูกต้องเสมอไป แต่
ความผิดพลาดในเร่ืองเดียวกนั นน้ั ไมค่ วรจะกระทำผิดซ้ำ และไม่ควรละเลยการเกบ็ สถติ ิ เพื่อประเมิน
หาข้อดีข้อเสีย เมือ่ งานแต่ละงานเสร็จส้ินลง เพ่ือใช้เป็นข้อมูลในการพฒั นางานใหด้ ียิ่งขน้ึ และกลา่ วถึง
คุณลักษณะของผนู้ ำท่ีดี ควรมีอย่างน้อย 5 ประการ ได้แก่
1) นง่ั แถวหน้า ผู้นำควรสร้างคณุ ลักษณะให้เป็นคนอาจหาญ ต่อหนา้ ชุมชน พอใจ
ทจ่ี ะนั่งแถวหนา้ ในที่ประชุมหรือท่ีชุมนุมใดก็ตาม ตามวฒั นธรรมของคนเป็นผู้นำ เพือ่ เป็นเกียรติ และ
เพื่อความคล่องแคลว่ ในการประสาน งานและการส่ือสารในท่ปี ระชุมน้นั
30
2) สบตาผฟู้ ัง ผนู้ ำควรมคี ณุ ลักษณะของคนทม่ี ีความจริงใจ ดังนั้นในการพูดส่ือสาร
กับผู้ฟังท้ังรายบุคคล หรือพูดในท่ีสาธารณะก็ตาม ผู้นำที่ดีต้องพยายามสบตากับผู้ฟัง ซึ่งจะมีผลทาง
จิตวทิ ยาว่าเราพดู จากใจและจรงิ ใจในสง่ิ ทีพ่ ดู ออกมาทงั้ หมด
3) มีพลังเดินไว ผนู้ ำควรมีคุณลักษณะของคนเข้มแข็ง เดนิ เหนิ กระฉับกระเฉง
รวดเร็วไม่เดินช้า หรือเดินแบบหมดแรง ทำให้ดูเหมือนเป็นคนเฉื่อย ขาดความเชื่อม่ันและความ
กระตอื รอื ร้นก่อใหเ้ กดิ ผลทางลบตอ่ ความรูส้ ึกของผตู้ าม
4) ลื่นไหลการพดู ความสามารถในการพูด เป็นคุณลักษณะท่ีดปี ระการ หน่งึ ของ
คนเป็นผู้นำเพราะต้องใช้เพื่อการส่ือสารทำความเข้าใจเพื่อการจูงใจ ตลอดจนเพื่อการสร้างขวัญ
กำลังใจแก่ผู้ปฏิบัติงานหรือผู้ตาม ความสามารถในการพูดจึงมีความสำคัญต่อการดำเนินกิจกรรม
ต่าง ๆ ให้เปน็ ผลสำเร็จ
5) ครบสูตรย้ิมกว้าง ผูน้ ำทม่ี ีหน้าตายม้ิ แยม้ แจ่มใส แสดงให้เหน็ ถงึ ความเป็นคนมี
สุขภาพจิตดีพร้อมที่จะแบ่งปันความสุข ความเมตตา ความอบอุ่นใจให้แก่ผู้ที่มีปฏิสัมพันธ์ด้วย
นอกจากน้ัน รอยย้ิมยังช่วยสร้างไมตรี ความสามัคคี และการอภัย อันเป็นปัจจัยของความสำเรจ็ และ
ความสุขอีกดว้ ยการกล่าวอา้ งถึงคณุ สมบตั ิและคุณลักษณะทด่ี ีของผู้นำ อาจพดู ไดว้ ่าเปน็ การมองอย่าง
นักวิชาการ แต่เมื่อเปรยี บเทียบกบั การสำรวจความคิดเหน็ ของคนไทย ในหัวข้อความต้องการผู้นำทมี่ ี
คุณสมบัตอิ ยา่ งท่ีคนไทยชื่นชอบก็จะได้ผลในทำนองเดยี วกนั ดงั น้ี
1) มคี วามซอื่ สตั ยส์ ุจรติ คนไทยมองว่า ความซ่ือสตั ย์สุจริต ควรจะเป็นคณุ สมบตั ิท่ี
สำคัญประการแรกของผูน้ ำไทย เพราะความซ่อื สตั ยส์ จุ ริตถือเป็นตัวช้ีวดั การพฒั นาของประเทศ ดงั จะ
สงั เกตไดว้ ่า การจดั ลำดับความนา่ เชอ่ื ถอื และสถติ ิการคอรร์ ปั ชั่นนนั้ ประเทศพฒั นาแล้วทัง้ หมด จะมี
ผลการยอมรับในลำดับต้น ๆ ทั้งสิ้น ในขณะท่ีประเทศกำลังพัฒนาต้องแข่งขันกันเพื่อ ไม่ให้ตกเป็น
อนั ดบั รงั้ ทา้ ย
2) มีความยตุ ิธรรม คนไทยใหค้ วามสำคัญกบั ความยุติธรรม เพราะความยุติธรรม
ของผู้นำช่วยให้ผู้ปฏิบัติเกิดกำลังใจในการทำงานโดยมุ่งหวังว่าเม่ือมีความมุ่งม่ัน ความขยันขันแข็งใน
การปฏิบตั ิงานแล้วจะไดร้ บั ความดคี วามชอบและการสนบั สนุนจากผนู้ ำอยา่ งยุติธรรม
3) มีความรับผดิ ชอบ ความรับผิดชอบเป็นคณุ สมบตั ิพน้ื ฐานของผู้นำ โดย
ธรรมชาติท่ีกลุ่มคนต้องการ ผู้นำก็เพราะตอ้ งการให้ผู้นำแสดงบทบาทในการรับผิดชอบ และตดั สินใจ
แทนตน ดังนั้นคนไทยจึงต้องการผู้นำทม่ี คี วามรบั ผดิ ชอบ เช่นกัน
4) มีวิสัยทัศน์ วิสยั ทัศนข์ องผู้นำมสี ว่ นสำคญั ในการนำองค์กรไปส่คู วามกา้ วหน้า
และความสำเร็จในหน่วยงานขนาดใหญ่อาจต้องใช้วิสัยทัศน์ท่ีเกิดจากการระดมความคิดเห็นของ
สมาชิก ในองค์กรร่วมกัน แต่อย่างไรก็ตามวิสัยทัศน์ของผู้นำองค์กรก็ยังเป็นคุณสมบัติสำคัญท่ี เป็นที่
ตอ้ งการเสมอ
31
5) มีความคิดสรา้ งสรรค์ ความคิดสร้างสรรคช์ ่วยใหเ้ กิดการเปล่ียนแปลงไปในทาง
ที่ดีข้ึน หรืออย่างน้อยก็ช่วยก่อให้เกิดสิ่งใหม่ ๆ ข้ึนในองค์กร บางคร้ังความคิดสร้างสรรค์ก็สามารถ
ช่วยแก้ปัญหาซ้ำซาก ทำให้เกิดวิธีการหรือผลงานใหม่ ๆ ขึ้นในองค์กร ดังนั้นความคิดสร้างสรรค์จึง
เป็นคุณสมบัติประการหน่ึงของผูน้ ำท่คี นไทยต้องการ
6) มกี ารทำงานเป็นทมี โดยลักษณะนสิ ัยด้ังเดมิ ของคนไทย มกั ไม่คอ่ ยประสบ
ความสำเร็จในการทำงานเป็นทีมนัก แต่เม่ือสังคมมีการพัฒนาขึ้น เราจึงเรียนรู้และมองเห็น
ความสำคัญของการทำงานเป็นทีมว่าการให้ทุกคนเข้ามามีส่วนร่วม ร่วมคิด รว่ มสร้าง ร่วมรับผิดชอบ
ย่อมให้ผลลัพธ์ทด่ี ีกวา่ การทำงานเปน็ ทีมของผู้นำจึงเป็นคุณสมบตั ิที่ตอ้ งการของคนไทยยุคใหม่
7) มคี วามเปน็ ผู้นำ การสอ่ื ความของคำวา่ มคี วามเป็นผู้นำ ในความหมายท่ีแท้จรงิ
คือ การที่ผู้นำมีภาวะผู้นำ (Leadership) นั่นเอง ดังได้เคยกล่าวแล้วว่า ภาวะผู้นำ คือ ศิลปะในการ
ทำให้ผปู้ ฏิบตั ิทำในสิ่งท่ผี ู้นำต้องการใหส้ ำเรจ็ ลลุ ว่ งไดด้ ้วยความเต็มใจของผู้ปฏิบัติ ซง่ึ ผู้นำจะใช้เทคนิค
บารมี หรือคุณลักษณะเพื่อการจูงใจอย่างไรน้ันข้ึนอยู่กับผู้นำเอง แต่สรุปแล้วสิ่งที่คนไทยต้องการคือ
ผู้นำท่มี คี วามเปน็ ผนู้ ำหรอื มีภาวะผนู้ ำอยา่ งเตม็ เป่ียมนั่นเอง
8) มีความเสียสละ มคี ำกล่าวเตือนสตผิ ู้นำอยเู่ สมอวา่ เป็นผูน้ ำต้องทำงานหนักกว่า
ผู้อ่ืนอดทนกว่าผอู้ ื่น และเสียสละกว่าผู้อืน่ ผนู้ ำท่ีเห็นแก่ประโยชนส์ ่วนตนมากกวา่ ประโยชน์ ส่วนรวม
ย่อมไมไ่ ด้รบั ความร่วมมือในการทำงาน ดังนั้น จะหวังผลสำเร็จไดย้ ากคนไทยจึงเช่อื ว่าคุณสมบัติท่ดี ี
อีกประการหนึง่ ของผูน้ ำคือเปน็ ผู้มีความเสียสละ
9) มีการวางแผน ผู้นำต้องทำงานเป็นระบบ มีการวางแผนการทำงานเป็นข้ันเปน็
ตอนมกี ารแบง่ งานกันรับผิดชอบ การทำงานทีม่ ีการวางแผนจะชว่ ยใหก้ ารติดตามงาน การจดั สรรงบ
ประมาณ และการประเมินผลงานชัดเจนเปน็ ระบบ และถา้ มปี ัญหาอปุ สรรคใด ๆ ก็จะสามารถแกไ้ ข
ได้ถกู จุด ทั้งยงั ใชเ้ ปน็ บทเรยี น เพ่ือป้องการเกิดปญั หาซ้ำซากไดอ้ ีกในอนาคต คณุ สมบัติของผนู้ ำ
ท่ที ำงานอย่างมกี ารวางแผน จึงเปน็ ทต่ี อ้ งการของคนไทยอกี ประการหน่งึ
10) มวี ฒุ ิภาวะวฒุ ิ หมายถงึ ความเจริญงอกงามความบรบิ ูรณ์ ดงั นัน้ วฒุ ภิ าวะ คอื
สภาพหรือสภาวะที่ส่อให้เห็นว่าสมบูรณ์ทุกดา้ น ทั้งทางด้านอายุ การศึกษา สติปัญญา จิตใจ อารมณ์
และการตัดสินใจ เป็นต้น คนไทยต้องการผู้นำที่มีความสมบูรณ์ดังกล่าว เพราะคาดหวังว่า วุฒิภาวะ
ของผู้นำจะช่วยใหค้ ณุ สมบตั ิข้ออน่ื ๆ ของผนู้ ำโดดเด่นและสมบูรณ์มากยิ่งข้ึน
สมั มา รธนิธย์ (2556, น. 66-67) สรปุ ไว้วา่ คุณลักษณะภาวะผนู้ ำของผู้บรหิ าร
ประกอบด้วยคุณลักษณะ 3 ดา้ น คือ
1) คณุ ลักษณะสว่ นบุคคล ประกอบดว้ ย
1.1) สขุ ภาพทางกายและทางใจ
1.2) ความรคู้ วามสามารถ
32
1.3) ความซ่ือสตั ย์สุจรติ ต่อตนเองและผอู้ ืน่
1.4) วสิ ัยทัศน์ ความคดิ เชิงสรา้ งสรรค์
1.5) ความสามารถในการควบคุมอารมณ์ อดทนหนกั แนน่
1.6) ความตนื่ ตัวรอบรู้ทันต่อเหตกุ ารณ์
1.7) การตัดสนิ ใจที่ใชด้ ลุ พินจิ ทด่ี ี
1.8) กล้าหาญเด็ดเดย่ี วเชื่อมั่นในตนเอง
1.9) มคี วามเสียสละใจกวา้ งไม่เห็นแก่ตวั
1.10) สงบเสง่ียมถอ่ มตน เสมอต้นเสมอปลาย
1.11) ฐานะทางการเงิน
1.12) ความทะเยอทะยาน
1.13) ความรับผิดชอบ
1.14) เมตตากรุณาเอ้ืออาทรตอ่ ผ้รู ว่ มงาน
1.15) ความจริงใจ
1.16) ความมุง่ มั่นต่อความสำเร็จ
1.17) ความสขุ ุมรอบคอบ ความกระตือรอื ร้น
1.18) บคุ ลกิ ท่ีแสดงถงึ ความมีอำนาจ
2) คุณลกั ษณะท่ีเกี่ยวข้องกบั การบรหิ ารงาน ประกอบด้วย
2.1) ความรู้ ความสามารถการกำหนดนโยบายและแผนการปฏิบัติและการ
ตดิ ตามประเมนิ ผลรว่ มกับผเู้ ก่ียวข้อง
2.2) ความฉลาดรอบรู้และนำความร้มู าประยุกต์ใช้
2.3) ความยตุ ธิ รรมเท่ยี งธรรม คุณธรรม ใช้อำนาจหน้าท่ใี นการบรหิ ารงาน
อยา่ งเหมาะสม
2.4) มคี วามผกู พนั ธก์ ับองค์การในการปฏิบตั ิงาน
2.5) มคี วามสามารถในการพดู เพื่อสื่อความหมายในการทำงาน
2.6) ความสามารถใหค้ วามแนะนำหรือแก้ปญั หา
2.7) ความสามารถและความแนบเนียนในเทคนิควิธีการทำงาน
2.8) การบริหารโดยเปิดโอกาสให้ผู้รว่ มงานมสี ่วนร่วมในการแสดงความ
คิดเหน็
2.9) ผู้จัดการที่เฉียบคม
2.10) ผบู้ ริหารท่ีอำนวยความสะดวกในการทำงาน
2.11) เป็นผู้ทม่ี วี ิสัยทศั น์ ความคิดรวบยอด มโนทัศน์ทด่ี ีในการทำงาน
33
2.12) สามารถปรบั ตวั เข้ากบั สถานการณ์ตา่ ง ๆ ได้
2.13) ความสามารถในการควบคุมอารมณ์
2.14) ความสามารถในการสรา้ งแรงจูงใจ
2.15) ความคดิ ริเรมิ่ สร้างสรรค์
2.16) ความสามารถในการตัดสนิ ใจ
2.17) ความสามารถในการบังคบั บัญชา
3) คณุ ลกั ษณะทางสงั คม ประกอบดว้ ย
3.1) รจู้ กั รอมชอมกับผอู้ ่ืน
3.2) ใหค้ วามเป็นธรรมเทา่ เทียมกนั
3.3) รจู้ กั ที่จะจงู ใจคนให้ความรว่ มมอื กัน
3.4) ความเหน็ อกเหน็ ใจด้วยความจรงิ ใจ
3.5) ยกยอ่ งใหเ้ กียรตใิ หค้ วามไว้วางใจ
3.6) มีมนษุ ยสัมพนั ธ์ที่ดตี ่อบุคคลอน่ื
3.7) มคี วามสามารถในการประสานงานชุมชนทด่ี ี
3.8) ให้ความสนใจผอู้ ืน่
3.9) ปฏบิ ตั ติ นเสมอตน้ เสมอปลายในการคบค้าสมาคมกบั ผู้อนื่
3.10) การรู้จกั กาละเทศะ
สเุ ทพ เชาวลติ (2560, น. 11) ไดก้ ำหนดคณุ ลกั ษณะของผู้นำ CEO ในทศวรรษท่ี
21 ไว้ 6 ข้อ ดังน้ี
1) มวี สิ ัยทศั น์ (Vision) ในเป้าหมายความสำเรจ็ คอื มองไปขา้ งหน้า “มองกวา้ ง คิด
ลึกเห็นไกล ทันสมยั และเฉยี บแหลม”
2) ส่อื สารไดอ้ ย่างมีประสทิ ธิภาพ คือ สามารถบอกทุกคนในองค์การใหท้ ราบได้ว่า
องคก์ ารจะดำเนินการไปในทศิ ทางใด สามารถส่ือสารได้ทกุ ทิศทาง
3) มีความน่าเช่อื ถอื คอื มีบคุ ลกิ ภาพเป็นที่นา่ เช่ือถือ น่าไว้วางใจไมโ่ กหกหลอกลวง
สร้างความเชือ่ ความศรทั ธาแก่ผู้ใต้บงั คับบญั ชาและสาธารณะชน
3) กลา้ ไดก้ ล้าเสยี คือ กลา้ เส่ียง วางแผนแลว้ ตอ้ งเดินหน้า อยา่ กลวั ผิด ผิดแลว้ ตอ้ ง
รบี แกไ้ ขและอยา่ นง่ั ทบั ปัญหา
4) คดิ นอกกรอบ (Think out of Box) คอื คดิ ให้หลดุ พ้นจากความเคยชินเดิม ๆ
และตอ้ งคดิ ใหเ้ กิดความเช่ือมโยงในกรอบของโลกาภวิ ฒั น์ มีมิตใิ หม่ ๆ ของความคดิ
5) กลา้ ที่จะทำใหอ้ งคก์ ารมีความกระทัดรัด คล่องตัว
สรุปได้ว่า คณุ ลกั ษณะภาวะผนู้ ำ เป็นลกั ษณะทม่ี ีอยูใ่ นตัวผูน้ ำซึง่ เปน็ คุณสมบตั ทิ ี่
34
แสดงให้เห็นถึงความคิดหรือลักษณะประจำตัวท้ังด้านร่างกายและการแสดงออกของผู้นำท่ีทำให้ผู้นำ
มีความสามารถในการนำ ชักจูง หรือโน้มน้าวให้ผู้ตามปฏิบัติงานให้บรรลุตามวัตถุประสงค์
ประกอบด้วยคุณลักษณะ 3 ด้าน คือ 1. คุณลักษณะส่วนบุคคล 2. คุณลักษณะที่เก่ียวข้องกับการ
บรหิ าร 3. คุณลกั ษณะทางสังคม
บทบาทผู้นำของผู้บริหาร
บทบาท เป็นสงิ่ ที่บคุ คลผดู้ ำรงตำแหน่งใดตำแหนง่ หนง่ึ จะตอ้ งปฏิบัติเพ่ือให้
สอดคล้องกับตำแหน่งท่ีได้รับ บทบาทนั้นจะต้องเป็นที่รับรู้แล้วเข้าใจกันระหว่างผู้ดำรงตำแหน่งและ
บุคคลอ่ืนบทบาทของผู้นำนับว่ามีความสำคัญต่อการบริหารองค์การและมีความสำคัญต่อผู้ร่วมงาน
เป็นอยา่ งมากผวู้ จิ ัยไดร้ วบรวมบทบาทผู้นำของผู้บรหิ ารจากนกั วิชาการหลายทา่ น ๆ ดังนี้
สมั มา รธนิธย์ (2556, น. 27) กล่าวว่า บทบาทผูน้ ำของผบู้ รหิ ารในฐานะผ้นู ำ
องคก์ ารให้สามารถปฏบิ ัติงานร่วมกับผูร้ ่วมงานใหเ้ ป็นไปตามวตั ถุประสงค์และเป้าหมายที่ได้กำหนดไว้
ประกอบด้วย
1. บทบาทของผนู้ ำในฐานะทเี่ ป็นผู้บรหิ ารดำเนินการวางแผน กำหนดนโยบาย
ทศิ ทางขององคก์ าร จัดสรรทรพั ยากร ตัดสินใจในการทำงาน อำนวยความสะดวก การใช้อำนาจอยา่ ง
เหมาะสมตลอดจนการปรับโครงสร้าง ระบบและการปฏบิ ัติการให้ตอบสนองวสิ ัยทศั น์และภารกจิ ของ
องคก์ าร
2. บทบาทของผนู้ ำในฐานะที่เป็นผชู้ ำนาญการ มีความรูค้ วามสามารถเป็นท่ี
ยอมรบั สามารถให้คำแนะนำผู้อน่ื ทีเ่ ปน็ ผูร้ ่วมงาน สามารถพฒั นาให้ผ้รู ่วมงานมีความสามารถเพม่ิ ขน้ึ
3. บทบาทของผู้นำในฐานะทเี่ ปน็ ผทู้ ่ีมวี ิสยั ทศั น์ สามารถคาดคะเน คาดการณ์
เหตกุ ารณใ์ นอนาคตได้อย่างถูกต้องเหมาะสม
4. บทบาทของผู้นำในฐานะที่เป็นตัวแทนกลุ่ม รับผิดชอบและสนบั สนนุ ผรู้ ว่ มงาน
ผูส้ ร้างและผ้สู นบั สนุนความสมั พนั ธ์ ปฏสิ ัมพันธ์ และประสานงานระหว่างทุกฝา่ ยที่เก่ียวขอ้ ง
5. บทบาทของผู้นำในฐานะทเ่ี ป็นผูจ้ ัดการความขัดแย้ง ความยุง่ ยากท่อี าจจะ
เกิดขนึ้ ในองคก์ ารโดยการเจรจา ไกลเ่ กลยี่ ต่อรอง ตลอดจนการให้คำแนะนำที่เหมาะสม
6. บทบาทของผนู้ ำในฐานะที่เป็นผู้บุกเบกิ ริเร่ิม สนับสนนุ การดำเนินงานและ
พัฒนาการทำงานเป็นทมี
7. บทบาทของผนู้ ำในฐานะที่เป็นสัญลักษณ์ เป็นแบบอยา่ งท่ดี ขี องกลมุ่ เป็นผมู้ ี
อุดมคติ
คริช, ครชั ฟวิ และบลั ลคั ซี่ (Krech, Crutchfield and Ballachey, 1962, pp.
428-430) ไดส้ รุปถึง บทบาทของผ้นู ำในองคก์ ารต่าง ๆ วา่ ควรมีบทบาทหน้าท่ี ดังต่อไปนี้
35
1. ผู้นำในฐานะผู้บริหาร บทบาทที่เด่นชัด คือ การทำหน้าทีใ่ นการประสานงาน
ระหว่างกลุ่มต่าง ๆ ในองค์การ คุมนโยบาย และกำหนดวัตถุประสงค์ของกลุ่มเพื่อให้การปฏิบัติงาน
ดำเนินไปไดอ้ ย่างดี
2. ผู้นำในฐานะผวู้ างแผน บทบาทในการวางแผนเปน็ สิง่ ทผ่ี ้นู ำจะต้องกระทำอยู่
เสมอเนื่องจากการวางแผนที่ดีต้องอาศัยการตัดสินใจเพื่อกำหนดทางเลือกและวิธีปฏิบัติเพ่ือบรรลุ
วตั ถปุ ระสงค์ขององค์การ
3. ผนู้ ำในฐานะผกู้ ำหนดนโยบาย การกำหนดนโยบายขององคก์ ารหรอื ของกลุ่ม
เป็นงานท่สี ำคัญอยา่ งหนึ่งทีผ่ นู้ ำต้องเข้าไปแสดงบทบาทอย่างชัดเจน
4. ผู้นำในฐานะผู้ชำนาญการ ผูน้ ำมักได้รบั การยอมรบั จากลกู น้องวา่ เปน็ แหล่ง
ความรู้และประสบการณ์ ดังนั้นผู้นำควรมีความรอบรู้ในงานท่ีเกี่ยวข้องเป็นอย่างดีจึงจะช่วยสร้าง
ความศรทั ธาให้กบั ลกู นอ้ งได้
5. ผู้นำในฐานะตัวแทนกลุ่ม ในการตดิ ตอ่ กบั ภายนอกผู้นำทดี่ ตี ้องทำหน้าที่
ดังกล่าวแทนสมาชิกในองค์การในหลายเร่ืองเนื่องจากบางคร้ังสมาชิกไม่สามารถติดต่อกับภายนอก
โดยตรงได้เองผูน้ ำจงึ เป็นบคุ คลที่ทำหน้าทเี่ สมือนเป็นประชาสมั พนั ธ์ให้กบั องค์การอีกทางหน่ึงด้วย
6. ผู้นำในฐานะผู้ควบคมุ ความสัมพนั ธ์ภายใน บทบาทน้ีจะเกย่ี วข้องกับ
รายละเอียดต่าง ๆ ของกลุ่มซึ่งผู้นำจะต้องเข้าไปควบคุมดูแลเพื่อทำให้เกิดความสัมพันธ์ภายในกลุ่ม
ซึ่งจะก่อใหเ้ กิดความสัมพันธ์ทด่ี ีตอ่ กันระหว่างสมาชิกกลุ่ม
7. ผ้นู ำในฐานะผู้ให้คณุ ให้โทษ เนื่องจากผนู้ ำเป็นบุคคลท่ีมอี ำนาจในเรอ่ื งหนึง่ เรื่อง
ใดจึงมักมสี ่วนเกี่ยวขอ้ งกับการเสนอใหค้ ุณใหโ้ ทษแกบ่ ุคคลในกลุ่มได้
8. ผู้นำในฐานะผูไ้ กล่เกล่ีย ในกรณีท่ีมคี วามขดั แยง้ เกดิ ขึ้นในกลุ่ม ผ้นู ำ ต้องแสดง
บทบาทในการระงับเหตเุ พอื่ ให้เกดิ ความสงบและความเขา้ ใจอนั ดี
9. ผูน้ ำในฐานะท่ีเป็นตวั อย่าง การเป็นแบบอยา่ งทด่ี ีของผู้นำจะชว่ ยเสรมิ สรา้ ง
พฤติกรรมอนั ดีงามให้กบั สมาชิกในกลมุ่ ได้
10. ผู้นำในฐานะสัญลักษณข์ องกลุ่ม การสรา้ งความสามัคคีกลมเกลยี วกนั ในกลุ่ม
เป็นเร่อื งที่มีความสำคญั ดงั นัน้ ผู้นำจึงตอ้ งเป็นบุคคลทแ่ี สดงบทบาทบางประการแล้วได้รบั การยอมรับ
จากสมาชิกโดยท่วั กันหรอื อาจกลา่ วได้ว่าเป็นศนู ยร์ วมของคนในกลุม่ น่ันเอง
11. ผู้นำในฐานะตวั แทนรับผดิ ชอบ การตัดสนิ ใจหรอื การกระทำของกลุ่มต้องอยู่
ภายใต้ความรับผิดชอบของผู้นำอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ ผู้นำท่ีดีจึงต้องแสดงความรับผิดชอบแทนกลุ่ม
เมอ่ื มคี วามผิดพลาดเกดิ ขน้ึ
12. ผู้นำในฐานะผมู้ ีอดุ มคติ บางครง้ั ผู้นำจำเป็นต้องแสดงบทบาทในการกำหนด
36
ค่านิยมหรือความเช่ือของกลุ่ม จนกระท่ังความเชื่อดังกล่าวได้กลายเป็นอุดมคติของกลุ่มไปในท่ีสุด
ผนู้ ำจงึ ตอ้ งเปน็ ได้ทัง้ นกั พดู และนกั คดิ ทีส่ มาชกิ ในกล่มุ ให้ความเช่ือถือ
13. ผู้นำในฐานะบดิ าผกู้ รณุ า ผู้นำต้องแสดงบทบาทของผมู้ ีอาวโุ สที่น่านับถอื พร้อม
จะให้ความชว่ ยเหลือ เป็นกำลงั ใจ วา่ กลา่ วและตักเตือนสมาชกิ ในกลุ่มดว้ ยความรกั ความเมตตา
มนิ ซเบิรก์ (Mintzberg, 1983, pp. 58-93) ได้ทำการศกึ ษาบทบาทผูน้ ำของ
ผู้บริหารว่าควรทำอะไรเกี่ยวกับงานในหน้าที่ พบว่า มีบทบาทผู้นำที่สำคัญหลายประการ อย่างไรก็
ตามผู้บริหารทุกคนอาจจะไม่จำเป็นต้องแสดงบทบาทที่กล่าวมาทั้งหมด ทั้งนี้ข้ึนอยู่กับงานที่มี
ลักษณะเฉพาะของผูบ้ ริหารแตล่ ะคนและสถานการณ์ท่ีเก่ียวข้องในขณะน้ัน บทบาทดังกลา่ ว คอื
1. บทบาทตัวแทนหรอื สัญลักษณ์ขององค์การ ผู้บรหิ ารตอ้ งแสดงบทบาทเป็น
ประธานในพิธีตา่ ง ๆ เช่น การเข้าร่วมการประชมุ การเปน็ ประธานในการมอบรางวัล
2. บทบาทในการเป็นผูน้ ำ ผ้บู ริหารต้องมปี ฏสิ มั พนั ธ์ทดี่ ีกับลูกน้อง จูงใจและ
พฒั นาไปสู่สิ่งทด่ี ีขึ้น
3. บทบาทในการติดตอ่ ประสานงาน ผ้บู รหิ ารต้องสรา้ งเครือขา่ ยในการตดิ ต่อเพ่ือ
รวบรวมข้อมูลท่ีจำเป็นสำหรับองค์การ การจัดตั้งสมาคมวิชาชีพหรอื การประชุมร่วมกันกับกลุ่มเพ่ือน
ต่างองคก์ ารให้ผบู้ รหิ ารแสดงบทบาทดา้ นนี้ไดเ้ ปน็ อยา่ งดี
4. บทบาทในการติดตาม ผู้บริหารตอ้ งรวบรวมสารสนเทศจากสิ่งแวดล้อมภายใน
และภายนอกองค์การโดยการเข้าร่วมประชุมกับพนักงาน คณะกรรมการบริษัท และองค์การท่ี
เก่ยี วขอ้ งเพ่ือเป็นขอ้ มูลในการติดตามการทำงานขององค์การท่ีตนเองดูแลรับผดิ ชอบ
5. บทบาทในการเผยแพรส่ ารสนเทศ ผู้บรหิ ารทำหน้าท่ีในการใหข้ ้อเท็จจริงและ
สารสนเทศท่ีมีคุณค่าแก่พนักงานโดยทำหน้าท่ีเป็นผู้นำในการประชุมกลุ่ม ส่งบันทึกเตือนความจำ ไป
ยังคณะทำงานรวมทั้งการพบปะอย่างไม่เป็นทางการเพื่อพูดคุยเก่ียวกับโครงการในปัจจุบันและ
อนาคต
6. บทบาทในการแถลงขา่ ว ผู้บรหิ ารทำหน้าที่ใหข้ ้อมลู กบั บุคคลภายนอกเก่ียวกับ
นโยบายและการปฏบิ ัตงิ านขององค์การโดยการจัดทำรายงานประจำปี หรอื การพูดแถลงขา่ วให้ชุมชน
ได้รับทราบ
7. บทบาทของผบู้ ริหารกิจการ ผูบ้ รหิ ารทำหน้าทใี่ นการออกแบบและริเรม่ิ การ
เปลี่ยนแปลงในองค์การ เช่น การนำวิธีการทำงานแบบยืดหยุ่นเวลามาใช้ในการทำงานหรือการนำ
เทคโนโลยีใหม่ ๆ เข้ามาใช้เกี่ยวกบั งาน
8. บทบาทในการจดั การกบั ความยุง่ ยาก ผบู้ รหิ ารต้องมีส่วนในการเข้าไปจดั การ
กับปัญหาที่เกิดข้ึนในองค์การ เช่น การสับเปล่ียนพนักงานในแต่ละโครงการให้เหมาะสมมากย่ิงข้ึน
การจดั การกับเคร่ืองจกั รทม่ี ปี ญั หาขดั ข้อง
37
9. บทบาทในการจดั สรรทรพั ยากรผู้บรหิ ารทำหนา้ ทีค่ วบคุมการจดั สรรบุคลากร
วัสดุอุปกรณ์งบประมาณ และเวลาให้เหมาะสมกับแต่ละภารกิจ โดยเฉพาะอย่างยิ่งการตระเตรียมใน
เร่อื งงบประมาณถอื ไดว้ า่ เป็นองค์ประกอบสำคัญของการแสดงบทบาทในเรอื่ งนี้
10. บทบาทในการตอ่ รอง ผู้บรหิ ารทำหนา้ ทใ่ี นการตอ่ รองเร่อื งต่าง ๆ เชน่ ในกรณที ่ี
มีการจา้ งพนักงานใหม่เขา้ มาทำงาน ผ้บู ริหารอาจทำการตอ่ รองเกย่ี วกับการมอบหมายงานในหน้าท่ี
รวมถงึ การตอ่ รองด้านคา่ ตอบแทนอีกดว้ ย
เบลค และมูตัน (Blake and Mouton, 1986, น. 10-13) กลา่ ววา่ บทบาทของ
ผู้นำท่ีส่งผลต่อประสิทธิภาพขององค์การว่าได้แก่ บทบาทในการริเริ่ม การสืบเสาะ การพูดสนับสนุน
การแกป้ ัญหาความขัดแย้งการตัดสนิ ใจ และการวิจารณ์
นานสั (Nanus, 1996, น. 10-15) ได้กล่าวถึงผนู้ ำในยคุ ใหมว่ า่ ควรมีบทบาทในด้าน
การกำหนดทิศทางขององค์การ บทบาทของผู้นำในการเปล่ียนแปลง บทบาทในการเจรจา และ
บทบาทในการสอนงาน
ฟาเรล และเคย์ (Farren and Kaye อา้ งถึงใน สัมมา รธนิธย์, 2556, น. 29-30) ได้
กล่าวถงึ บทบาทสำหรับผนู้ ำซึ่งมตี อ่ การพัฒนาการทำงานว่า จะต้องประกอบด้วย
1. บทบาทผู้อำนวยความสะดวก
1.1 ชว่ ยชใี้ หบ้ คุ คลเหน็ คณุ คา่ ของการทำงาน ประโยชน์ของงาน และทักษะ
ทางการตลาด
1.2 ชว่ ยใหบ้ ุคคลตระหนกั ถงึ ความสำคญั ของการวางแผนในระยะยาว
1.3 สร้างบรรยากาศการยอมรับใหแ้ ตล่ ะคนแสดงความคิดเหน็ ในเรือ่ ง
เก่ียวกบั งานไดอ้ ยา่ งเต็มท่ี
2. บทบาทผู้ประเมิน
2.1 ให้ขอ้ มลู ย้อนกลับแก่สมาชิกเกี่ยวกับการปฏบิ ัตงิ านอย่างเปดิ เผย
2.2. กำหนดมาตรฐานและความคาดหวงั อยา่ งชดั เจนให้ผู้ปฏบิ ัติงานทราบ
วา่ จะต้องถูกประเมินในเร่ืองใดบา้ ง
2.3 ใหค้ ำแนะนำแก่บคุ คล เพ่อื นำไปสู่การปรับปรงุ การปฏบิ ัตงิ าน
3. บทบาทผู้คาดคะเน
3.1 ช้ใี ห้เหน็ แนวโน้มและพัฒนาการใหม่ ๆ ซึ่งอาจสง่ ผลกระทบตอ่
ความคาดหวังในการทำงาน
3.2 ช่วยใหบ้ คุ คลได้รับขอ้ มูลข่าวสารทเ่ี กีย่ วขอ้ งกับองค์การเพ่ิมเติม
3.3 สอ่ื สารให้สมาชกิ ได้ทราบถึงทิศทางซง่ึ เปน็ กลยุทธข์ ององค์การ
38
4. บทบาทผู้ให้คำแนะนำ
4.1 ชว่ ยใหบ้ ุคคลไดเ้ ลอื กเป้าหมายของงานได้ชัดเจนมากขึ้น
4.2 ชีใ้ หเ้ หน็ สงิ่ ท่ีอาจเป็นตัวเสรมิ หรอื เปน็ อปุ สรรคในการทำงานใหป้ ระสบ
ความสำเรจ็ ตามเปา้ หมาย
5. บทบาทผูท้ ำให้บคุ คลมีความสามารถ
5.1 ชว่ ยใหบ้ ุคคลสามารถพฒั นารายละเอยี ดเกย่ี วกับแผนปฏบิ ัตกิ าร
เพอื่ ให้บรรลุเป้าหมายการทำงาน
5.2 จัดการตดิ ตอ่ กับบุคคลในองคก์ ารอื่นทมี่ คี วามสามารถ เพ่ือช่วยทำให้
ผปู้ ฏิบัติงานประสบความสำเรจ็ ในการทำงานตามเปา้ หมาย
จากการศึกษาดังกลา่ ว สรปุ ได้ว่า บทบาทผู้นำของผบู้ รหิ ารในฐานะผู้นำองค์การให้
สามารถปฏิบัติงานกบั ผู้ร่วมงานให้เปน็ ไปตามวัตถุประสงค์และเป้าหมายที่ได้กำหนดไว้ ประกอบด้วย
บทบาทของผู้นำในฐานะที่เป็นผู้บริหารดำเนินการเป็นผู้ชำนาญการ เป็นผู้ท่ีมีวิสัยทัศน์ เป็นตัวแทน
กลุม่ บทบาทของผู้นำในฐานะท่ีเป็นผู้จดั การความขัดแยง้ เปน็ ผบู้ ุกเบิก รเิ ริ่ม สนับสนนุ การดำเนินงาน
และพัฒนาการทำงานเป็นทมี และเป็นสัญลักษณ์แบบอย่างท่ีดีของกลุ่ม เป็นผู้มีอุดมคติ เราจะเห็นได้
ว่าบทบาทผู้นำในฐานะผู้บริหารองค์การในการทำงานที่ดำรงตำแหน่งใดตำแหน่งหนึ่งจะต้อง
ปฏิบัติงานให้สอดคล้องกับตำแหน่งท่ีได้รับขณะเดียวกันก็จะต้องรักษาความเป็นไปของกลุ่มให้เป็น
ด้วยดี ผู้นำจึงมีบทบาทหลากหลายท่ีแตกต่างจากคนอน่ื ซึ่งมีความสำคัญอยา่ งยิง่ ต่อความสำเร็จในการ
ปฏิบตั ิภารกิจขององคก์ าร
หลักการ-แนวคดิ ทฤษฎเี กี่ยวกับภาวะผนู้ ำ
หลกั การ-แนวคดิ เก่ียวกบั ผนู้ ำเริม่ เปลยี่ นแปลงไปตามยคุ สมัย ดงั นนั้ ในการศกึ ษา
และรวบรวมทฤษฎเี ก่ียวกับภาวะผู้นำ สามารถสรุปตามระยะการพฒั นาดังน้ี
1. ทฤษฎคี ุณลกั ษณะภาวะผ้นู ำ (Trait Leadership Theories)
2. ทฤษฎีพฤตกิ รรมภาวะผู้นำ (Behavioral Leadership Theories)
3. ทฤษฎีภาวะผ้นู ำเชงิ สถานการณ์ (Situational or Contingency
Leadership Theories)
4. ทฤษฎภี าวะผนู้ ำเชงิ ปฏิรูป (Transformation Leadership Theories)
ทฤษฎคี ุณลกั ษณะภาวะผ้นู ำ (Trait Leadership Theories)
ทฤษฎีภาวะผู้นำในกลมุ่ คุณลักษณะน้ี เป็นทฤษฎีในกล่มุ แรก ๆ ท่นี กั วิจยั และผทู้ ี่
39
ศึกษาเกี่ยวกับภาวะผู้นำพยายามจะนำเสนอแนวคิดทฤษฎีอย่างเป็นระบบ ทฤษฎีในกลุ่มน้ีมี
ระยะเวลาของการศึกษาค่อนข้างยาวนาน ในตอนเริ่มต้นกลุ่มน้ีจะเน้นการศึกษาว่าคุณลักษณะอะไร
ของผู้นำท่ีจะส่งผลหรือมีความสัมพันธ์กับประสิทธิภาพของผู้นำ การศึกษาคุณลักษณะในช่วงแรกมี
การระบุลักษณะทางกายภาพ คุณลักษณะ บุคลิกภาพ และความสามารถของบุคคล ซึ่งเช่ือว่าเป็น
ลักษณะผู้นำตามธรรมชาติ (Natural Leaders) ประมาณช่วงต้นศตวรรษท่ี 19 การศึกษาภาวะผู้นำ
ในกล่มุ คุณลกั ษณะของผู้นำท่ียิ่งใหญ่ หรือทเ่ี รียกวา่ ทฤษฎวี ีรบรุ ษุ ผูย้ ่ิงใหญ่ (Greatman Theory)
ตัวอย่างแนวคิดทฤษฎีภาวะผนู้ ำในกลุม่ การศกึ ษาคุณลกั ษณะของผู้นำ (Trait
Approach) แนวคิดทฤษฎีภาวะผู้นำในกลุ่มการศึกษาคุณลักษณะของผู้นำ พบว่ามีการนำมาใช้ใน
การศึกษาวิจัยที่เกี่ยวข้องกับคุณลักษณะของผู้นำท่ีมีประสิทธิผลหรือผู้นำที่ประสบความสำเร็จใน
หลายทฤษฎีแต่ในที่นี้จะยกตัวอย่างแนวคิดทฤษฎีสำคัญท่ีมีการศึกษาในระยะปลายของยุค หรืออาจ
เรียกได้ว่าเป็นแนวคิดคุณลักษณะท่ีเกิดขึ้นใหม่ หรือเป็นแนวคิดท่ีมีงานวิจัยเชิงประจักษ์สนับสนุน
ดงั น้ี
แนวคดิ คุณลักษณะด้านบุคลิกภาพของผู้นำทป่ี ระสบความสำเร็จ
ดูบริน (DuBrin, 2013, pp. 71-84) ได้เสนอแนวคิดเกีย่ วกบั คุณลกั ษณะดา้ น
บุคลิกภาพของผู้นำที่ประสบความสำเร็จว่าประกอบด้วยคุณลักษณะด้านบุคลิกภาพทั่วไปและบุคลิค
ภาพทเ่ี ก่ียวขอ้ งกับการทำงาน โดยบุคลิกภาพทว่ั ไปของผู้นำที่ประสบความสำเรจ็ ประกอบดว้ ย
1. มีความเชื่อมั่นในตนเอง (self-confidence) อย่างแทจ้ ริงและเหมาะสม
2. มคี วามไว้วางใจได้ (trustworthiness) สร้างความเชื่อถอื ให้แก่บุคคลได้ มีความ
ซื่อสตั ย์ม่ันคง
3. มีลักษณะเดน่ (dominant) หรอื มคี วามโดดเด่นแตกตา่ งจากบคุ คลอ่ืน ๆ
4. มีลกั ษณะแสดงตัว (extroversion) ชอบเข้าสงั คมและเข้าร่วมกจิ กรรมต่าง ๆ
5. มกี ารแสดงออกอย่างเหมาะสม (assertiveness) ทง้ั ในการแสดงความรู้สกึ ความ
คดิ เห็นทัศนคตแิ ละมีการแสดงออกอย่างม่นั ใจ
6. มอี ารมณม์ นั่ คง (emotional stability) สามารถควบคมุ อารมณต์ นเองได้ และ
แสดงออกอย่างเหมาะสมกับสถานการณต์ ่าง ๆ
8. มีความกระตือรอื ร้น (enthusiasm) และมีการแสดงออกท้ังคำพูดและภาษา
ทา่ ทางทีช่ ่วยสร้างความสัมพันธท์ ี่ดีในทีมและชว่ ยสร้างแรงบันดาลใจ
8. มีอารมณข์ ัน (sense of humor) ช่วยลดความเครียดและความขัดแยง้ ต่าง ๆ
9. มีลกั ษณะเป็นคนท่ดี อู บอ่นุ (warmth) เห็นใจ เขา้ ใจคนอนื่ ชว่ ยปกป้องดแู ลคน
อน่ื ได้
10. มคี วามอดทนสูงตอ่ ความขับขอ้ งใจ (high tolerance for frustration) หรอื มี
40
ความสามารถในการอดทนตอ่ ปัญหาอปุ สรรคท่ีมาขัดขวางทำให้ม่บรรลเุ ป้าหมายได้
11. มคี วามตระหนักเกี่ยวกับจุดออ่ นและจุดแข็งของตนเอง รวมถงึ เป้าหมายของ
ตนเองดว้ ย (self-awareness and self-objectivity)
คณุ ลักษณะด้านบุคลกิ ภาพท่ีเกย่ี วข้องกบั งาน ประกอบดว้ ย
1. มคี วามคดิ ริเร่ิมสร้างสรรค์ (initiative) มีความสามารถรเิ ริม่ ไดด้ ้วยตนเอง แมว้ ่า
จะไม่มีการกระตุ้นหรือสนับสนุนจากบุคคลอ่ืน ทั้งท่ีเกี่ยวข้องกับการค้นหาปัญหาและการแก้ปัญหา
ดา้ นตา่ ง ๆ
2. มคี วามสามารถในการเขา้ ใจความรู้สึกของผู้อนื่ และเห็นใจผู้อน่ื (sensitivity to
othersand empathy) มคี วามสามารถในการเอาใจเขามาใสใ่ จเรา
3. มีความยดื หยนุ่ และความสามารถในการปรบั ตัว (flexibility and adaptability)
เช่น การปรับตัวกับความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีการลดขนาดองค์การ มีความสามารถปรับตัวให้เข้า
กับสถานการณ์ตา่ ง ๆ ได้
4. มคี วามเช่ืออำนาจในการควบคมุ ตนเอง (internal locus of control) เชื่อว่าตน
เป็นผ้คู วบคมุ และเปน็ ผกู้ ำหนดชวี ติ ตนเอง ซ่งึ จะชว่ ยทำให้เกิดความม่นั ใจในตนเองมากขน้ึ
5. มีความกลา้ หาญ (courage) ในการที่จะเผชิญหนา้ กับความเส่ยี งและความท้า
ทายแปลกใหม่ และมีความรบั ผิดชอบต่อความลม้ เหลวท่อี าจจะเกิดขนึ้
6. มคี วามสามารถในการฟื้นคืนสู่สภาพปกติ (resiliency) เมอ่ื เผชิญกบั ปญั หา
อุปสรรคต่าง ๆ ในการทำงานหรือความล้มเหลว สามารถที่จะช่วยให้ตนเองกลับมามีกำลังใจ ไม่
ทอ้ ถอยหรอื ยอมแพ้
แนวคดิ คุณลักษณะเฉพาะทส่ี ัมพนั ธก์ บั ภาวะผู้นำที่มปี ระสทิ ธิผล (Specific Traits
Relatedto Leadership Effectiveness)
ยูกล์ (Yukl, 1974, pp. 19-21) เสนอแนวคดิ คณุ ลักษณะเฉพาะของผนู้ ำที่มี
ความสัมพันธ์ภาวะผู้นำท่ีมีประสิทธิผลหรือการบริหารจัดการที่มีประสิทธิผล และความก้าวหน้าใน
ตำแหน่งหน้าท่ี ซง่ึ พบในผบู้ รหิ ารองคก์ ารขนาดใหญ่
1. มรี ะดบั พลงั งานสูงมคี วามอดทนอดกล้นั สงู ต่อความเครียดจากปัญหาตา่ ง ๆ มี
พละกำลังกายกำลังใจและมคี วามสามารถในการปรับอารมณ์ใหค้ ืนสู่สภาพเดิมได้
2. มคี วามม่นั ใจในตนเอง (Self-Confident) รวมถงึ มกี ารเห็นคุณคา่ ในตนเอง
(self-esteem) และการรับรคู้ วามสามารถของตนเอง (self-efficacy) อยู่ในระดบั สูง
3. มีความเช่อื อำนาจในตนเอง (Internal Locus of Control) เช่ือว่าเหตุการณห์ รอื
ความสำเร็จต่าง ๆ เกิดจากการกระทำของตัวเขาเอง ไม่ใช่เป็นเพราะฟลุ๊คหรือเพราะโชคหรือเพราะ
อำนาจภายนอกทค่ี วบคมุ ได้
41
4. มีวฒุ ิภาวะทางอารมณแ์ ละมคี วามมั่นคงทางอารมณ์ (Emotional Stability and
Maturity) รวมถึงมีการรับรู้เก่ียวกับตนเองอย่างถูกต้องทั้งจุดแข็ง-จุดอ่อนของตนเอง มุ่งมั่นในการ
พฒั นาตนเองมากกวา่ การปกปอ้ งตนเอง (being defensive) ไม่เป็นพวกหลงตัวเอง (narcissism)
5. มีความซ่ือสตั ย์ (Personal Integrity) มีพฤตกิ รรมที่ยึดมน่ั กบั ค่านิยมรว่ มหรอื
บรรทัดฐานที่ถูกกำหนดขึ้นโดยองค์การ (espoused values) และเป็นบุคคลท่ีซ่ือตรง มีจริยธรรม มี
ความน่าเชื่อถอื และไวว้ างใจได้ ไมห่ ลอกลวง
6. มแี รงจงู ใจใฝ่อำนาจทางสงั คม (Socialized Power Motivation) มุง่ อำนาจแตม่ ี
วุฒิภาวะทางอารมณ์และใช้อำนาจเพื่อประโยชน์ของคนอื่นหรือสังคม ไม่ใช่อำนาจเพ่ือผลประโยชน์
ของตนเองหรือเพ่ือความยิ่งใหญ่ของตนเอง ไม่โอ้อวดตนเอง ไม่แก้ตัวเม่ือทำผิดพลาด มีมุมมองหรือ
วิสัยทัศน์ยาวไกล ยินดีรับฟังคำแนะนำจากบุคคลอื่นท่ีมีความเช่ียวชาญกว่าด้วยความเต็มใจ มุ่งใช้
อำนาจไปเพอื่ การสรา้ งความสำเร็จให้แก่องค์การ
7. มีแรงจูงใจใฝ่สัมฤทธป์ิ านกลางหรอื มุ่งความสำเร็จสูงในระดบั ปานกลาง
(ModeratelyHigh Achievement Orientation) ซ่ึงรวมถึงทัศนคติ (attitudes) ค่านิยม (Values)
และความต้องการ (needs) ซึ่งป ระกอบ ด้วยความต้องการในความสำเร็จ (needs for
achievement) ความปรารถนาทีจ่ ะเป็นเลศิ มีแรงขับทีต่ ้องการทำให้เกิดความสำเร็จ มีความเต็มใจที่
จะรับผิดชอบและความใส่ใจต่อวัตถุประสงค์ของงาน ผลการวิจัยในเรื่องการมุ่งความสำเร็จอาจจะมี
ข้อจำกัดในการหาข้อสรุปท่ีแน่นอนอยู่บ้าง อย่างไรก็ตาม พอสรุปได้ว่าผู้บริหารไม่ควรมีแรงจูงใจใฝ่
ผลสัมฤทธิ์หรือมุ่งความสำเร็จต่ำเกินไปหรือสูงเกินไป เนื่องจากถ้าผู้บริหารมุ่งความสำเร็จต่ำ จะขาด
แรงจูงใจในการแสวงหาโอกาสท่ีมีความท้าทาย ไม่ค่อยกล้าเส่ียง และไม่ชอบเกี่ยวข้องกับปัญหาหรือ
แสดงความรับผิดชอบต่อการแก้ปัญหานั้น ซ่ึงตรงกันข้ามถ้าผู้บริหารมุ่งความสำเร็จมากเกินไป
บางคร้ังอาจส่งผลลบต่อประสิทธิผลในการบริหารจัดการได้ โดยเฉพาะถ้ามุ่งงานสูงเป็นไปเพื่อสร้าง
ผลงาน ความก้าวหน้าหรือความสำเร็จให้กับตัวผู้บริหารเอง มากกว่าความสำเรจ็ ของทีมงานหรือของ
หน่วยงาน ผู้บริหารจะพยายามทำทุกอย่างให้สำเร็จด้วยตนเองไม่กระจายงานแก่ผู้อื่น ทำให้ไม่เกิด
การพัฒนา ความรู้สึกรับผิดชอบและความผูกพันต่องานให้เกิดข้ึนแก่ผู้ใต้บังคับบัญชา ผบู้ ริหารแบบนี้
จึงยากท่ีจะประสบความสำเร็จในการบริหารแบบทีมงาน ต้องอาศัยความรับผิดชอบในการมีภาวะ
ผู้นำรว่ มกัน ดงั นัน้ ผบู้ รหิ ารควรมกี ารมงุ่ ความสำเร็จในระดบั ปานกลาง
8. มีแรงจูงใจใฝ่สัมพนั ธ์หรอื ความตอ้ งการความสมั พันธ์ในระดับต่ำ (Low Need
for Affiliation) คนที่มีแรงจูงใจใฝ่สัมพันธ์สูงจะมีความพึงพอใจสูงเม่ือตนเป็นที่รักและได้รับการ
ยอมรบั จากคนอื่นและชอบทำงานร่วมกับคนท่ีเป็นเพ่ือนกันหรือคนอ่ืนท่ีให้ความร่วมมือและเป็นมิตร
ผลการศึกษาวิจัย ส่วนใหญ่พบว่าความต้องการความสัมพันธ์มีความสัมพันธ์ทางลบกับความมี
ประสิทธิผลทางการบริหารจัดการ (managerial effectiveness) เน่ืองจากผู้บริหารจะให้ความใส่ใจ
42
ด้านความสัมพันธ์เป็นประเด็นหลักมากกว่าสนใจด้านงาน เช่น ผู้บริหารยอมให้งานถูกแทรกแซงจาก
ผู้อ่ืนได้เพราะเห็นสัมพนั ธภาพท่ีดีต่อกนั พยายามหลกี เลี่ยงความขัดแยง้ หรือไมย่ อมให้มีการเผชิญหน้า
ของผู้ที่มีความคิดแตกต่างกัน มีการให้รางวัลหรือตอบแทนเพื่อสร้างคะแนนนิยมส่วนตัวมากกว่าการ
ใหร้ างวัลผลการปฏบิ ัติงานทีม่ ปี ระสิทธิผลของผใู้ ตบ้ งั คับบัญชา ในการมอบหมายงานจะเลือกให้กบั คน
ที่ตนเองชอบหรือเป็นพรรคพวกของตน บางคร้ังยอมมีการยกเว้นกฎเกณฑ์ให้เป็นกรณีพิเศษด้วยจาก
พฤติกรรมเหล่านี้บ่อยคร้ังทำให้ผู้ใต้บังคับบัญชาเกิดความรู้สึกท้อถอย ขาดความรับผิดชอบไม่รบั รู้ว่า
อะไรจะเกิดข้ึนต่อไป ไม่เข้าใจสถานะความสัมพันธ์ระหว่างตนกับผู้บริหารและไม่รู้ว่าตนควรต้องทำ
อะไรบ้าง สำหรับผู้บริหารท่ีมีความต้องการดา้ นน้ใี นระดับต่ำก็ไม่เป็นที่ตอ้ งการเช่นกนั เน่ืองจากคนที่มี
ความต้องการด้านความสัมพันธ์ต่ำ (low need for affiliation) มากเกินไป มีแนวโน้มท่ีจะชอบอยู่
คนเดียว (loner) ไม่ชอบเข้าสังคม อาจจะชอบอยู่กับครอบครัวท่ีใกล้ชิดหรือเพื่อนสนิทบางคน
อาจจะขาดแรงจูงใจในการเข้าร่วมกิจกรรมต่าง ๆ ทางสังคมที่มีความสำคัญสำหรับผู้บริหารรวมถึง
ขาดการสร้างความสัมพันธ์ท่ีดีทั้งกับผู้ใต้บังคับบัญชา ผู้บังคับบัญชา และเพ่ือนร่วมงาน และส่งผลให้
ล้มเหลวในการพัฒนาทักษะด้านความสัมพันธ์กับผู้อื่นอย่างมีประสิทธิผล และอาจทำให้ขาดความ
มั่นใจตนเองในการมีอิทธิพลต่อผู้อื่น ดังน้ัน สรุปได้ว่าระดับความต้องการด้านความสัมพันธ์ท่ี
เหมาะสมควรเป็นระดับต่ำปานกลาง (moderately low need for affiliation) แทนท่ีจะเป็น
ระดบั สงู หรอื ระดบั ตำ่ มากเกนิ ไป อย่างไรกต็ ามจากขอ้ สรุปของ Yukl ข้างตน้ หากจะนำมาประยุกตใ์ ช้
ในประเทศไทยเรามีข้อสังเกตในประเด็นของแรงจูงใจใฝ่สัมพันธ์เนื่องจากเป็นที่ทราบกันว่าสังคมไทย
ส่วนใหญ่เป็นสังคมแบบอุปถัมภ์ มีระบบพรรคพวกเพ่ือนฝูงบางกลุ่มมีลักษณะเป็นแบบกลุ่มนิยมหาก
ผู้นำมีแรงจูงใจใฝ่สัมพันธ์ต่ำปานกลางจะยังคงมีภาวะผู้นำที่มีประสิทธิผลสูงได้หรือไม่ และน่าสนใจ
ศึกษาผลของผู้นำที่มีแรงจูงใจใฝ่สัมพันธ์สูงจะส่งผลทางลบต่องานและผู้ใต้บังคับบัญชาบางคนหรือ
บางกลุม่ จรงิ หรอื ไม่ ซึง่ ควรจะมกี ารวิจัยเพือ่ พิสจู น์แนวคดิ น้ีกนั ต่อไป
สตอกดลิ ล์ (Stogdill, 1948 , pp. 35-71) ได้ศึกษาเอกสารประกอบวิจัยเชงิ
ประจักษ์ระหว่างปี ค.ศ. 1904 – 1947 รวม 124 เรื่อง ผลการวิจัยพบว่า บุคคลท่ีเป็นผู้นำมี
คณุ ลักษณะบางประการทีท่ ำเขาแตกต่างจาก
บุคคลท่ีเป็นผูต้ าม ดังน้ี
1. ความเฉลยี วลาด (intelligence)
2. ความตืน่ ตวั (alertnes)
3. ความรอบรู้ (insight)
4. ความรบั ผิดชอบ (resposibility)
5. ความคดิ ริเร่มิ (intiative)
6. ความมุง่ ม่นั (persistene)
43
7. ความมน่ั ในตนเอง (self-confidence)
8. ความสามารถในการเขา้ สังคม (sociability)
ต่อมา สตอกดลิ ล์ ไดท้ ำการศึกษาอกี ครงั้ โดยเปน็ การศกึ ษางานวิจยั ทเี่ กย่ี วกบั ภาวะ
ผู้นำท่ีไดร้ ับการเผยแพรใ่ นช่วงปี ค.ศ. 1948 - 1970 จำนวน 163 เร่อื ง ผลการศึกษาในคร้ังน้ีได้ยืนยัน
ผลการศึกษาในครงั้ แรก โดยไดพ้ บตวั แปรดา้ นคุณลักษณะทสี่ ำคญั ของผนู้ ำ 10 ประการ คอื
1. ความต้องการรับผดิ ชอบและการทำงานให้สำเรจ็ (drive for responsibility
and taskcompletion)
2. ความแข็งแรงและความม่งุ ม่ันในการทำเป้าหมายให้บรรลผุ ล (vigor and
persistence in pursuit of goals)
3. ความกล้าหาญและความริเร่ิมในการแกป้ ัญหา (risk taking and originality in
Problem solving)
4. ความต้องการรเิ ร่ิมการปฏิสัมพันธ์ในสังคม (drive to exercise intiative in
Social situations)
5. ความม่ันใจในตนเองและการรู้จักตนเอง (self-confidence and sense of
Personal identity)
6. ความเตม็ ใจรบั ผลลัพธ์ของการตดั สินใจของตนเอง (willingness to accept
Consequences of decisions)
7. ความพรอ้ มรบั ความเครียดระหว่างบคุ คล (readiness to absorb
interpersonal stess)
8. ความเต็มใจยอมรับความผดิ หวัง (willingness to tolerate frustration)
9. การมอี ทิ ธพิ ลตอ่ พฤตกิ รรมของบุคคลอื่น (ability to influence other
people’s behavior)
12. ความสามารถในการริเรม่ิ การปฏสิ มั พนั ธ์เพ่ือเปา้ หมาย (capacity to
structure social interaction systems)
เชลลีย์ เคิรก์ แพทรกิ และเอดวนิ ล็อก (Shelly Kirkpatrick and Edwin Locke,
1991, pp. 48-60) ได้ใหแ้ นวคดิ ทฤษฎภี าวะผู้นำเชิงคุณลกั ษณะไว้ 9 ประการ ดังนี้
1. มีความทะเยอทะยานและมพี ลังสงู (Ambition and Energy) เป็นผู้นำทม่ี แี รง
ขับผลักดันอยากท่ีจะทำงาน มีความคิดริเร่ิม มีความปรารถนาอย่างแรงกล้าที่จะทำงานให้สำเร็จ มี
พลงั ทำงานอย่างไมร่ ู้จักเหนด็ เหนอ่ื ย มีความอดทนสงู สงู้ าน
2. มคี วามซอื่ สตั ยแ์ ละยึดถือหลกั คณุ ธรรม (Honesty and Integrity) เป็นผู้นำที่
44
ผอู้ น่ื ให้ความเช่ือถอื และไว้วางใจ เพราะเป็นบุคคลท่ีมีความซือ่ สัตย์ รกั ษาคำพูดกบั การกระทำ มีความ
จริงใจไม่หลอกลวง มีความโปรง่ ใส จนบุคคลอื่น ๆ สามารถทำนายพฤตกิ รรมได้ล่วงหน้า
3. มคี วามเช่อื มัน่ ในตนเอง (Self-confidence) เปน็ คนทมี่ คี วามมั่นใจในขดี
ความสามารถของตนเอง และมีความเช่ือม่ันไว้วางใจในตนเอง สามารถชักจูงผู้ตามให้เช่ือถือในการ
ตดั สนิ ใจและพร้อมทจ่ี ะปฏิบตั ิงานที่จะนำไปสู่เป้าหมาย
4. มีความรู้เกยี่ วกบั งานทท่ี ำ (Job-relevant knowledge) เปน็ ผทู้ มี่ คี วามรอบรู้
เป็นอยา่ งดีเกย่ี วกับงานในหน่วยงานของตนเอง รวมทั้งมีความรู้พื้นฐานทางเทคนิคเพอ่ื ทจี่ ะนำไปใชใ้ น
การปฏิบตั งิ านและการตัดสินใจได้ถูกตอ้ ง
5. มสี ตปิ ญั ญาทฉ่ี ลาด (Cognitive Ability) ผู้นำจำเปน็ ที่ตอ้ งมีสติปญั ญาอยา่ ง
เพียงพอเพื่อเก็บรวบรวม สังเคราะห์ และแปลข้อมูลจำนวนมาก เพ่ือนำมาประกอบการคิดแก้ปัญหา
และการตดั สนิ ใจทถ่ี กู ต้อง มคี วามคิดรเิ ร่ิมสร้างสรรค์
6. มคี วามปรารถนาทจี่ ะนำผอู้ นื่ (Desire to Lead) เป็นผมู้ คี วามปรารถนาอย่าง
แรงกล้าท่ีจะมีอิทธิพลและนำผู้อ่ืน แสดงออกถึงความเต็มใจที่จะรับผิดชอบงานอย่างแท้จริงสามารถ
จูงใจผอู้ นื่ ใหเ้ กดิ แรงพยายามท่จี ะบรรลเุ ปา้ หมายร่วมกัน
7. มคี วามยืดหยนุ่ (Flexibility) เป็นผู้นำท่สี ามารถปรับตัวและปรบั ส่ิงอน่ื ให้
เหมาะสมกับความจำเปน็ ของสถานการณแ์ ละความต้องการของผู้ตาม
8. มคี วามอดทนตอ่ ความเครียด (Tolerance for Stress) ผู้นำตอ้ งอดทน
สามารถทำงานที่ต้องเผชิญกับสถานการณ์ต่าง ๆ ท่ีไม่แน่นอนได้ทุกรูปแบบในบทบาทของความเป็น
ผู้นำ
9. มวี ุฒภิ าวะทางอารมณ์ (Emotional Maturity) ผ้นู ำจะตอ้ งสามารถควบคุม
ความรู้สึกของตนเองและรับฟังขอ้ วิพากษ์วิจารณ์ได้
โบยาตซสิ (Boyatzis, 1982, pp. 229-234) ไดใ้ ห้แนวคดิ ทฤษฎีภาวะผู้นำเชงิ
คุณลักษณะไว้ 8 ประการ ดงั น้ี
1. มุ่งเน้นประสทิ ธภิ าพ (Efficiency Orientations)
2. ใส่ใจกบั ผลกระทบทจี่ ะเกดิ ขึ้นตามมา (Concern with Impact)
3. ปฏิบัติกจิ กรรมท่ีแสดงถงึ ความคดิ รเิ ร่ิมในการปฏบิ ัติสงิ่ ต่าง ๆ (Proactivity)
4. มคี วามเช่ือมนั่ ในตนเอง (Self-confidence)
5. มีความสามารถในการสร้างกรอบแนวคดิ รวบยอดตอ่ สง่ิ ต่าง ๆ
(Conceptualization)
6. มคี วามสามารถในการวนิ จิ ฉัยส่งิ ตา่ ง ๆ โดยใชป้ ระโยชน์จากความคิดรวบยอด
(Diagnostic Use of Concepts)
45
7. มอี ำนาจบารมที างสังคม (Use of Socialized Power)
8. มกี ารบรหิ ารจัดการโดยอาศัยกระบวนการกลมุ่ (Managing Group Process)
โบทเวลล์ (Bothwell, อา้ งถงึ ใน ณริ ดา เวชญาลักษณ์, 2560, น. 58-59) ได้
ให้แนวคิดทฤษฎีภาวะผู้นำเชิงคณุ ลักษณะไว้ 10 ประการ ดังน้ี
1. ความฉลาด (Intelligence)
2. เข้ากับผู้อื่นไดด้ ี (Ability to Get Along Well with Others)
3. มที กั ษะเกย่ี วข้องกับสมรรถภาพเชิงเทคนิค (Skill in the Area of Techinical
Competence)
4. สามารถจงู ใจตนเองและผอู้ น่ื (Ability to Motivate Self and Others)
5. มีความมัน่ คงในอารมณแ์ ละควบคมุ ตนเอง (Emotional Stability and Self-
control)
6. มที กั ษะในดา้ นการวางแผนและจดั การ (Planning and Organizing Skills)
7. มีความปรารถนาอยา่ งแรงกลา้ ทจ่ี ะให้งานสำเรจ็ (Strong Desire to Achieve
Task)
8. มีความสามารถในกระบวนการกล่มุ (Ability to Use the Group Process)
9. เป็นผู้มีประสทิ ธิภาพและประสิทธผิ ล (To be Effective and Efficent)
10. มีความสามารถในการตัดสินใจ (Decisive)
จุมพล หนมิ พานิช (2551, น. 30-33) กล่าวไว้ว่า แนวคดิ ดา้ นคุณลักษณะของผูน้ ำ
เชิงคุณลกั ษณะมีดังต่อไปน้ี
1. คุณลักษณะทางรา่ งกาย (Physical Characteristics) การศึกษาความสัมพันธ์
ระหวา่ งภาวะผ้นู ำท่ีดีและมีคุณลักษณะทางรา่ งกาย เช่น อายุ ส่วนสูง น้ำหนัก รูปรา่ ง จะให้ผลลัพธ์ท่ี
ขดั แย้งกนั การมสี ่วนสงู และนำ้ หนักท่ีมากกวา่ ไมไ่ ดเ้ ป็นเงื่อนไขของผู้นำทดี่ เี สมอไป
2. ภมู หิ ลังทางสงั คม (Social Background) เช่น การศกึ ษา สถานภาพทางสงั คม
การเล่ือนชั้นทางสังคม (Social Mobility) ผลจากการศึกษาสรุปได้ว่า 1) สถานภาพทางสังคมและ
เศรษฐกิจที่สูงจะเป็นข้อได้เปรียบต่อการเป็นผู้นำ 2) บุคคลที่มาจากสถานภาพทางสังคมและ
เศรษฐกิจที่ไมด่ ีสามารถกา้ วไปสู่ตำแหน่งระดบั สูงมากกวา่ ในชว่ งกอ่ น ค.ศ. 1924 และ 3) ในช่วง ค.ศ.
1948-1970 ผ้นู ำมกี ารศึกษาดกี ว่าในอดีต
3. ความมีสตปิ ัญญาและความสามารถ (Intelligence and Ability) ตัวแปรตา่ ง ๆ
ทน่ี ำมาศึกษาเช่นความมีสติปัญญา ความเด็ดขาด ความรู้ ความคลอ่ งแคล่วในการใช้คำพูด (Fluency
of Speech)
4. บุคลิกภาพ (Personality) ผูน้ ำจะมบี คุ ลิภาพดังนี้ มคี วามสามารถในการ
46
ปรบั ตัว มีอำนาจเหนอื บคุ คลอื่น มีความสมดุลในอารมณ์ และมคี วามสามารถในการควบคุมอารมณ์ มี
อิสระ(Independent) เปน็ ตวั ของตวั เอง (Nonconformity) มคี วามคดิ ริเร่ิมสรา้ งสรรค์ (Originality,
Creativity) มีความซ่ือสัตย์และมีจริยธรรม (Personal Integrity, Ethical Conduct) และมีความ
เชอ่ื ม่ันในตนเอง
5. คุณลักษณะทเ่ี ก่ียวขอ้ งกบั งาน (Task-related Characteristics) ได้แก่ มคี วาม
ต้องการความสำเร็จ (Achievement Drive, Desire to Excel) มีความประสงค์ที่จะรับผิดชอบ
(Drive forResponsibility) มี ค ว าม คิ ด ริเริ่ม ไม่ ย่ อ ท้ อ ต่ อ อุ ป ส รร ค (Persistence Against
Obstacles) มีความรับผิดชอบในการดำเนินงานตามวัตถุประสงค์ (Responsible in Pursuit of
Objecttives) และมุ่งงาน (Task Orientation)
6. คุณลักษณะทางสังคม (Social Characteristics) คุณลกั ษณะทางสังคมขอผู้นำ
ที่ถูกพิจารณาว่าเป็นรากฐานท่ีสำคัญต่อความสำเร็จในการเป็นผู้นำ คือ มีความสามารถในการ
ประสานความร่วมมือ (Ability to Enlist Cooperation) มีความสามารถในการบริหารจัดการ
(Administrative Ability) มีความปรารถนาท่ีจะร่วมมือกับผู้อื่น (Cooperativeness) มีเกียรติ
(Prestige) มีความสามารถในการเข้าสังคมและทักษะด้านความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล (Sociability,
Interpersonal Skills) มีสว่ นร่วมกับสังคม (Social Participation) รจู้ ักกาละเทศะ และมีทักษะด้าน
การฑตู (Tack, Diplomacy)
เสนาะ ตเิ ยาว์ (2551, น. 189-190) กลา่ วไว้วา่ แนวคดิ ดา้ นคณุ ลกั ษณะของผู้นำเชิง
คุณลักษณะมดี งั ต่อไปน้ี
1. พลังผลกั ดนั (Drive) ได้แก่ ลักษณะต่าง ๆ ทส่ี ะท้อนถึงความพยายามอยา่ งสูงท่ี
ประกอบด้วยความต้องการประสบความสำเร็จอย่างสูง ความพยายามท่ีจะปรับปรุงตัวให้ดีข้ึนอย่าง
สมำ่ เสมอ
2. การจูงใจ (Motivation) เป็นลกั ษณะทแ่ี สดงถงึ ความต้องการอยา่ งสงู ทีจ่ ะนำ
และใช้อิทธิพลเหนือบุคคลอื่นเพ่ือทำใหอ้ งค์การบรรลุเป้าหมายท่ีกำหนดไว้ ลักษณะการจงู ใจของผู้นำ
จะใช้ไปในทางกระตุ้น ส่งเสริมให้เกิดความไว้วางใจ ให้ความเอาใจใส่ และสร้างความผูกพันในภารกิจ
และหน้าทท่ี ม่ี ีตอ่ องคก์ าร
3. ความมนั่ คง (Integrity) เปน็ คุณสมบัตทิ แ่ี สดงถึงความจริงกบั คนอื่น และความ
สมำ่ เสมอสอดคล้องกนั ระหว่างคำพดู และการกระทำ ลกั ษณะของความม่ันคงคือ ความซ่ือสัตยแ์ ละ
ความนา่ เชอ่ื ถอื ซ่งึ เปน็ คุณสมบัติทีส่ ำคัญในการรกั ษาสทิ ธิของตนเอง
4. ความเชื่อมัน่ ในตนเอง (Self-confidence) เปน็ คณุ สมบัติที่ทำให้ผู้นำสามารถ
ฟันฝ่าอุปสรรค เพราะบทบาทของผู้นำจะตอ้ งเผชิญความท้าทายและตอ่ สู้กบั ปัญหาที่ไม่อาจหลีกหนี
5. ความรู้ (Knowledge) ผนู้ ำจะตอ้ งมคี วามรคู้ วามเข้าใจอยา่ งแท้จรงิ เกี่ยวกบั
47
องคก์ ารและเทคนิคในการทำงานทจี่ ำเปน็ ในงานทต่ี ัวเองทำ
6. ความฉลาด (Intelligence) เปน็ ความสามารถในการเก็บรวบรวม วเิ คราะห์
ข้อมลู ประมวลผลข้อมูลได้อยา่ งลกึ ซงึ้
ยงยุทธ เกษสาคร (2552, น. 53-54) กล่าวไว้ว่า แนวคิดด้านคุณลกั ษณะของผู้นำ
เชงิ คณุ ลกั ษณะมีดงั ตอ่ ไปนี้
1. ศกึ ษานโยบาย วตั ถุประสงค์ขององค์การ รวมถึงแผนปฏบิ ัตกิ ารให้กระจา่ งชัด
2. ดำเนนิ การวางแผนปฏิบัตงิ านร่วมกนั ทกุ ฝา่ ย
3. ควบคุม ดแู ล ปรบั ปรุงงานให้เป็นไปตามเกณฑ์
4. หม่ันศึกษาหาความรู้
5. จดั ใหม้ ีระบบติดต่อสื่อสาร
6. รูจ้ กั ใชค้ นให้เหมาะสมกบั งาน
7. มีความซ่อื สัตยส์ ุจรติ
8. มคี วามยุตธิ รรม
9. รจู้ กั พจิ ารณาลำดับความสำคญั ของงาน
10. เป็นผู้มีพรหมวิหาร 4
11. มคี วามขยนั ในการทำงาน
12. ยกยอ่ ง ชมเชยผูก้ ระทำดี
13. ใหเ้ กียรติผูเ้ สนอความคิด
14. มจี ติ ใจมั่นคง
15. ประพฤติตนให้เป็นตวั อย่างที่ดี
16. หมั่นอบรมให้คำแนะนำผู้ใตบ้ ังคบั บญั ชา
17. มคี วามคิดริเริ่ม มวี สิ ัยทัศนก์ ว้างไกล
18. กระตนุ้ และสนับสนนุ ให้ผู้ใตบ้ งั คับบญั ชาแสดงความคดิ เหน็
19. เปน็ คนใจกวา้ ง
20. กลา้ ยอมรบั ผดิ
21. ให้ความสนใจในความเป็นอยู่และสวสั ดิการของผู้ใต้บงั คบั บญั ชา
22. ใจหนักแนน่ ไม่หูเบา
23. มองเหน็ คุณค่าในศกั ยภาพของบุคลากรในองค์การ
สรปุ ไดว้ ่า คณุ ลกั ษณะพเิ ศษของบุคคลที่เปน็ ผ้นู ำตามแนวคดิ ทฤษฎีภาวะผนู้ ำเชิง
คณุ ลักษณะมี 7 ประการ ดังน้ี
1. มีสติปัญญาทฉี่ ลาด
48
2. มคี วามเชื่อมั่นในตนเอง
3. มคี วามสามารถในการตดั สนิ ใจ
4. มีความม่นั คงในอารมณแ์ ละควบคุมตนเอง
5. มีความซ่ือสัตย์และยดึ ถอื หลักคณุ ธรรมในการทำงาน
6. มคี วามรู้และทกั ษะในการทำงานอยา่ งมีประสิทธิภาพ
7. มคี วามสามารถในการจงู ใจและการทำงานรว่ มกบั คนอื่นได้
ทฤษฎีพฤตกิ รรมภาวะผ้นู า (Behavioral Leadership Theories)
พฤติกรรมภาวะผูน้ ำ เป็นการใชพ้ ฤติกรรมในการบริหารงานทแี่ สดงออกโดยใช้
อิทธิพลระหว่างบุคคล ไม่ว่าจะเป็นการใช้อำนาจหรือบริหารจัดการ เพ่ือกระตุ้น ช้ีนำ ผลักดัน ให้
บุคคลอ่ืนทำส่ิงต่าง ๆ ให้บรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายที่กำหนดไว้น้ันขึ้นอยู่กับพฤติกรรมของผู้นำใน
องค์การน้ันซึ่งทฤษฎีพฤติกรรมภาวะผู้นำ (Behavioral Leadership Theories) ที่นำเสนอใน
งานวิจัยน้ี คือทฤษฎีภาวะผู้นำจากการศึกษาของมหาวิทยาลัยแห่งรัฐโอไฮโอ มหาวิทยาลัยมิชิแกน
มหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด ทฤษฎีภาวะผู้นำตามแนวคิดของเบลกและมูตัน (Blake and Mouton)
ทฤษฎีภาวะผู้นำสามมิติของเรดดิน (Reddin) ทฤษฎีภาวะผู้นำแบบทีอาร์ซี (TRC Leadership
Theory)
ทฤษฎีพฤตกิ รรมภาวะผนู้ ำของมหาวิทยาลยั แห่งรฐั โอไฮโอ (University of Ohio
stateUniversity Studies)
การวจิ ยั แบบพฤติกรรมภาวะผูน้ ำของมหาวิทยาลัยแห่งรฐั โอไฮโอ โดย สตอกดลิ ล์
(Stogdill, 1975, pp. 127-128) และคณะ เป็นการวิจัยท่ีมีความมุ่งหมายเพื่อศึกษาพฤติกรรมผู้นำท่ี
ส่งผลต่อการบรรลุเป้าหมายขององค์การและของกลุ่ม โดยมีคำถามการวิจัยว่า “ผู้นำมีพฤติกรรม
อย่างไร” และ “พฤติกรรมเหล่านี้ส่งผลต่อการปฏิบัติงานและความพึงพอใจของกลุ่มอย่างไรบ้าง”
เคร่ืองมือที่ใช้ในการวิจัย ซึ่งนักวิจัยพัฒนาข้ึนเป็นแบบสอบถามอธิบายพฤติกรรมภาวะผู้นำ
(Leadership Behavior DescriptionQuestionnair-LBDQ) เพ่ือศกึ ษาภาวะผนู้ ำในกลุ่มสถานการณ์
ท่เี กิดข้นึ ในอนาคต แต่ไมส่ ามารถทำนายได้แน่นอน จึงเรยี กว่า “ตามสถานการณ”์ (Contingency)
หลงั จากน้ันจงึ นำขอ้ มูลทีไ่ ด้จากแบบสอบถามอธิบายพฤติกรรมภาวะผูน้ ำนั้นมาวเิ คราะห์
องค์ประกอบ และจากผลการวิเคราะห์ทำให้ไดพ้ ฤตกิ รรมและสถานการณ์ในกล่มุ ต่าง ๆ ซ่ึงแบ่งเป็น 2
กลมุ่ คือ ภาวะผู้นำแบบมงุ่ รเิ ร่ิมโครงสร้าง (Initiating Structure Leadership) และภาวะผนู้ ำแบบ
มงุ่ สัมพนั ธ์ (Consideration Leadership)
49
ภาวะผนู้ ำแบบม่งุ ริเริม่ โครงสรา้ ง (Initiating Structure Leadership) เปน็ ขอบข่าย
ภาวะผู้นำที่เน้นเป้าหมายในการปฏิบัติงานขององค์การ การจัดการและการกำหนดภารกิจ การ
มอบหมายงานการกำหนดช่องการสื่อสาร การสร้างความสัมพันธ์กับผู้ใต้บังคับบัญชา และการ
ประเมินการปฏิบัติงานของกลุ่ม ผู้นำซึ่งริเริ่มโครงสร้างจะมอบงานเฉพาะให้สมาชิกกลุ่มทำรักษา
มาตรฐานเฉพาะ เน้นการกำหนดเส้นตายของการปฏิบัติงาน ส่งเสริมการมีวิธีการทำงานเป็น
เอกลักษณ์ ให้สมาชิกกลุ่มทราบความคาดหวังจากสมาชิก และดูแลให้สมาชิก ปฏิบัติงานเต็มตาม
ความสามารถ
ภาวะผู้นำแบบมงุ่ สัมพนั ธ์ (Consideration Leadership) เปน็ ขอบขา่ ยภาวะผู้นำที่
แสดงออกถึงความไว้วางใจ ความนับถือความอบอุ่น การเก้ือหนุน และการเอาใจ ความนับถือ ความ
อบอุ่นการเกื้อหนุน และการเอาใจใส่สวัสดิการของผู้ใต้บังคับบัญชา ผู้นำแบบมุ่งสัมพันธ์ฟังความ
คิดเห็นของผู้ใต้บังคับบัญชา มีความเป็นกันเอง เข้าพบได้ง่ายปฏิบัติต่อทุกคนเท่าเทียมกัน และให้
แนวคิดแก่ผู้ใต้บังคับบัญชาเสมอ ค่าคะแนนมุ่งสัมพันธ์สูง แสดงว่าผู้นำกับผู้ใต้บังคับบัญชามีความ
ใกล้ชิดสนิทสนมกันทางจิตวิทยา ส่วนค่าคะแนนมุ่งสัมพันธ์ต่ำ แสดงว่าผู้นำมีความห่างเหินทาง
จติ วิทยา
จึงมีการพัฒนารปู แบบภาวะผู้นำได้ 4 แบบ คือ
1. พฤติกรรมภาวะผู้นำทม่ี ุ่งโครงสร้างต่ำและมงุ่ สมั พนั ธ์สูง (low structure and
High consideration)
2. พฤตกิ รรมภาวะผู้นำท่มี ่งุ โครงสรา้ งสงู และมุ่งสัมพันธ์สงู (high structure and
High consideration)
3. พฤตกิ รรมภาวะผนู้ ำที่ม่งุ โครงสร้างตำ่ และมงุ่ สัมพนั ธ์ตำ่ (low structure and
low consideration)
4. พฤตกิ รรมภาวะผู้นำทม่ี ่งุ โครงสรา้ งสูงและมงุ่ สมั พนั ธ์ตำ่ (high structure and
Low consideration) ดงั ภาพที่ 1
50
ภาพท่ี 1 รูปแบบภาวะผู้นำของมหาวิทยาลยั แหง่ รัฐโอไฮโอ
ทีม่ า : Paul Hersey and Kenneth H Blanchard, 1977, p. 95
การศึกษาวิจัยภาวะผู้นำที่มหาวิทยาลัยมิชิแกน (The University of Michigan
Research Studies) การศึกษาวิจัยภาวะผู้นำท่ีมหาวิทยาลัยมิชแิ กน (The University of Michigan
Research Studies) โดย เรนซิส ลิเคอร์ท (Lensis Likert) การศึกษาของมหาวิทยาลัยมิชิแกน และ
การศกึ ษา ของมหาวิทยาลยั โอไฮโอ มีการศึกษาในเวลาใกล้เคียงกัน คอื ระหวา่ งกลางศตวรรษที่ 1940
ถึงกลางศตวรรษท่ี 1950 โดยมีความพยายามท่ีจะค้นหาพฤติกรรมของผู้นำท่ีมีประสิทธิผลแม้ว่าใน
การศึกษาของท้ังสองมหาวิทยาลัยจะใช้คำว่า “พฤติกรรมภาวะผู้นำ” มากกว่า “รูปแบบภาวะผู้นำ”
แตพ่ ฤตกิ รรมที่ถกู ระบุก็ถูกเรยี กทว่ั ไปในปัจจุบนั วา่ รปู แบบภาวะผนู้ ำ
นกั วจิ ัยไดม้ ีการระบุพฤตกิ รรมผู้นำ 2 รูปแบบ
1. พฤตกิ รรมภาวะผู้นำที่เนน้ งาน (Job-Centered Leadership Style)
พฤติกรรมภาวะผู้นำท่ีเน้นงาน (Job-Centered Leadership Style) ผู้นำจะมีพฤติกรรมที่เกี่ยวข้อง
กับกระบวนการต่าง ๆ ในการทำงาน การเน้นท่ีเป้าหมาย และการอำนวยความสะดวกในการทำงาน
เช่น การแบ่งงาน การกำหนดวิธีการทำงาน และมีการควบคุมพนักงานอย่างเข้มงวดและใกล้ชิดใน
เรอื่ งบทบาท และเปา้ หมาย
2. พฤตกิ รรมภาวะผู้นำทีม่ งุ่ คน (Employee-Centered Leadership Style)
พฤตกิ รรมภาวะผู้นำทมี่ งุ่ คน (Employee-Centered Leadership Style) ผู้นำจะมีพฤตกิ รรมทแี่ สดง
ต่อผู้ตาม โดยเน้นการตอบสนองความต้องการพ้ืนฐานของผู้ตาม มีการกระตุ้นให้มีส่วนร่วมในการ
กำหนดเป้าหมาย และการตัดสินใจที่เกี่ยวกับการทำงาน มีการพัฒนาความไว้วางใจ การสนับสนุน
และมีความเคารพนบั ถือต่อผตู้ าม
ทฤษฎภี าวะผนู้ ำจากการศกึ ษากลุ่มของผู้นำที่มหาวิทยาลยั ฮาร์วาร์ด (Harvard
Studies of Group Leadership) จากการศึกษาของมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ดท่ีทำในกลุ่มผู้นำ
(Harvard Studies of Group Leadership) ใน ค.ศ. 1947 ได้มีการศึกษ าพ ฤติกรรมผู้ นำท่ี
ห้องปฏิบัติการสังคมสัมพันธ์ (Laboratory of Social Relations) ของมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด เก็บ
ข้อมูลโดยการสังเกตโดยตรงจากพฤติกรรมทาง สังคมของกลุ่มผู้นำในห้องปฏิบัติการสังคม ผล
การศกึ ษาพบว่า ได้ผู้นำ 2 แบบ คือ
1. ผู้นำแบบมุ่งงาน (Task Leader) จะสนใจในการใหก้ ลมุ่ ปฏบิ ตั ิงาน
51
2. ผูน้ ำแบบมงุ่ สังคม (Social Leader) จะพยายามรักษาความเป็นอันหนึง่ อนั
เดียวกันภายในกลุ่ม พยายามให้สมาชิกของกลุ่มเห็นว่าแต่ละคนก็มีความสำคัญผู้นำทั้ง 2 แบบน้ีมี
ความจำเปน็ ต่อประสิทธภิ าพของการปฏิบัตงิ าน แตม่ คี นไม่มากนกั ทจี่ ะมี ภาวะผนู้ ำท้ัง 2 แบบได้
ทฤษฎีภาวะผนู้ ำตามแนวคิดของเบลกและมูตัน (Blake and Mouton) (Robert
Blake and Jane Mouton, 1964, pp. 10-11) จากมหาวิทยาลัย Texas พัฒนาทฤษฎีท่ีเรียกว่าตา
ข่ายการบริหาร (Managerial Grid) หรือทฤษฎีภาวะผู้นำแบบสองมิติ (A Two-Dimensional
Leadership Theory) ทฤษฎีของพวกเขาได้มีการตีพิมพ์คร้งั แรกใน ค.ศ. 1964 และปรับปรุงใน ค.ศ.
1978, ค.ศ. 1985 และใน ค.ศ. 1991 Blake and Mouton ได้พัฒนาเป็นทฤษฎีตาข่ายภาวะผู้นำ
หรือภาวะผู้นำแบบ กริด (The Leadership Grid) โดยได้มีการวิเคราะห์และพัฒนาแนวคิดจาก
มหาวิทยาลัย Michigan และมหาวิทยาลัย Ohio รวมทั้งการประยุกต์ผลการวิจัยเพ่ิมเติม พัฒนาเป็น
เครอื ขา่ ยภาวะผู้นำ มีการแบ่งพฤตกิ รรมของผ้นู ำในดา้ นมุ่งงานหรอื พฤติกรรมการริเริ่มโครงสรา้ ง และ
มุ่งคนหรือพฤติกรรม การคำนึงถึงความสัมพันธ์ แต่ละด้านแบ่งเป็น 9 ระดับ ประกอบกันเป็นตาข่าย
ภาวะผู้นำ ด้านแนวนอนของตาข่ายแทน “พฤติกรรมที่มุ่งความสนใจไปท่ีงาน” จากต่ำ (1) ไปสูง (9)
ส่วนแนวต้ังแทน“พฤติกรรมท่ีมุ่งความสนใจไปท่ีคน” จากต่ำ (1) ไปสูง (9) เช่นกัน รวมทั้งหมด
สามารถแบ่งเปน็ แบบภาวะผู้นำได้ 81 แบบ แตโ่ ดยส่วนใหญ่จะกล่าวถงึ เฉพาะแบบภาวะผู้นำที่สำคัญ
5 แบบ ไดแ้ ก่
1. ภาวะผู้นำแบบใชอ้ ำนาจหนา้ ที่ หรอื แบบ 9,1 (Authority-Compliance
Management) ให้ความสนใจมากกับงาน ไม่ค่อยให้ความสนใจคน
2. ภาวะผนู้ ำแบบชมุ นุมสังสรรค์ หรือแบบ 1,9 (Country Club Management)
ใหค้ วามสนใจกับงานตำ่ แต่ให้ความสำคญั กับคนสงู
3. ภาวะผู้นำแบบไม่ให้ความสำคัญกบั อะไรหรอื แบบ 1,1 (Impoverished
Management) เปน็ ผ้นู ำทไ่ี ม่ใหค้ วามสำคัญท้งั ดา้ นงานและสังคม ขาดภาวะผ้นู ำ
4. ภาวะผนู้ ำแบบสายกลาง หรอื แบบ 5,5 (Middle of the Road
Management) ผ้นู ำจะมลี ักษณะประนีประนอม มีเป้าหมายในงานและบคุ คลในระดับปานกลาง
5. ภาวะผนู้ ำแบบบริหารจดั การเปน็ ทีม หรอื แบบ 9,9 (Team Management)
ผู้นำจะเน้นความสำคัญท้ังด้านงานและคน โดยส่งเสริมให้คนเข้ามามีส่วนร่วมในกระบวนการทำงาน
และทำงานเป็นทีมในองค์การนอกจากแบบภาวะผู้นำท้ัง 5 แบบ ต่อมาใน ค.ศ. 1987 Blake และ
Mouton ยงั ไดเ้ สนอแบบภาวะผู้นำเพิ่มอกี 2 แบบ คือ
6. ภาวะผู้นำแบบพ่อแม่ หรือแบบ 9+9 (Paternalism/Materialism) เป็นภาวะ
ผ้นู ำท่ีผู้นำใช้แบบ 1,9 และแบบ 9,1 เป็นพฤติกรรมของผู้นำท่ีเหมือนพ่อแม่ เช่น การให้รางวัลเมื่อลูก
เช่ือฟังแตถ่ า้ ไมเ่ ช่ือฟงั กจ็ ะถูกลงโทษ
52
7. ภาวะผูน้ ำแบบตามโอกาส (Opportunism) เป็นแบบภาวะผู้นำทผ่ี ู้นำใช้แบบ
ผสมของภาวะผู้นำต้ังแต่แบบท่ี 1-5 โดยเลือกใช้ผสมตามโอกาส มุ่งประโยชน์ส่วนตัวมากกว่า
ประโยชน์สว่ นรวม ดงั ภาพที่ 2
ภาพที่ 2 รปู แบบภาวะผู้นำของของโรเบิร์ต เบลกและเจน มตู นั
ท่มี า : Robert R. Blake and Jane S. Mouton, 2015, p. 76
ทฤษฎีภาวะผู้นำสามมิตขิ องเรดดนิ (Reddin, 1970, p. 10) จากการวิจัยภาวะผู้นำ
ของมหาวิทยาลัยแห่งรฐั โอไฮโอ ได้จำแนกพฤติกรรมของผู้นำออกเป็นสองมิติ คือ มิติมุ่งงานกับมิติมุ่ง
คน ต่อมาวิลเลียม เรดดิน (William Reddin) ได้เพ่ิมมิติมุ่งประสิทธิภาพ (Effectiveness) เข้าไปอีก
มิติหน่ึง ทฤษฎีของเรดดินจึงได้ชื่อว่า ทฤษฎีสามมิติ (Three-dimention Theory หรือ 3-D Model
หรือ 3-D Management)ทฤษฎสี ามมิตขิ องเรดดิน ไดอ้ ธิบายพฤตกิ รรมผูน้ ำในแตล่ ะมิติดงั น้ี
1. มิติมงุ่ งาน (Task Orientation) หมายถงึ พฤตกิ รรมผนู้ ำท่ีมุ่งให้ผ้ตู ามไดเ้ ข้าใจ
ในการดำเนินงานตามแนวนโยบาย การติดต่อส่ือสาร การประสานงาน เพื่อให้ผู้ตามสามารถ
ปฏิบัตงิ านไดผ้ ลและสำเรจ็ ตามวัตถุประสงค์
2. มติ ิมงุ่ คน (Relationship Orientation) หมายถึง พฤตกิ รรมผู้นำท่ีแสดงออกถึง
ความเป็นมิตร มีความไว้วางใจ เชื่อใจ สนิทสนมกับผู้ตาม เพื่อก่อให้เกิดความพึงพอใจในการ
ปฏบิ ัติงาน
53
3. มิติมุ่งประสทิ ธผิ ล (Effectiveness) หมายถงึ พฤติกรรมผู้นำท่ีมงุ่ ใหก้ าร
ดำเนนิ งานบรรลุเป้าหมายทว่ี างไว้ ดงั ภาพท่ี 3
ภาพท่ี 3 รูปมิตทิ ั้งสาม ทฤษฎีสามมติ ขิ องเรดดิน
ทมี่ า : ธวัชชัย บณุ ยมณ,ี อา้ งถงึ ใน ณิรดา เวชญาลักษณ,์ 2560, น. 83
สาระสำคัญของทฤษฎีสามมิติ เรม่ิ จากแนวคดิ พนื้ ฐานทว่ี ่า หากพิจารณาเฉพาะ
พฤตกิ รรมของผู้นำจากสองมิติ คอื มุ่งคนและมุ่งงาน จะได้แบบภาวะผู้นำ 4 แบบ ดังแผนภูมทิ ี่ 6
แบบท่ี 1 ผู้นำแบบแยกตวั (Separated) มพี ฤตกิ รรมไม่มงุ่ ท้งั งานและคน คือ มงุ่
งานต่ำและมงุ่ คนต่ำ
แบบท่ี 2 ผนู้ ำแบบเสียสละ (Dedicated) มพี ฤติกรรมมุ่งงานสูงและมงุ่ คนต่ำ
แบบท่ี 3 ผู้นำแบบมติ รสมั พันธ์ (Related) มพี ฤติกรรมมงุ่ งานต่ำและมงุ่ คนสูง
แบบที่ 4 ผูน้ ำแบบบรู ณาการ (Integrated) มีพฤตกิ รรมมงุ่ ท้ังงานและคน คือ มุ่ง
งานสูงและมุ่งคนสูง
54
ภาพท่ี 4 รปู แบบภาวะผู้นำพื้นฐาน 4 แบบ ตามทฤษฎีสามมิตขิ องเรดดนิ
ท่มี า : William J. Reddin, 1970, p. 11
จากแบบผ้นู ำพนื้ ฐานท้ัง 4 แบบน้ี เมื่อนำเอามติ ิมงุ่ ประสิทธผิ ลของงานมา
ประกอบการพิจารณาด้วย ภาวะผู้นำก็แบ่งได้ 8 แบบ ดังแสดงในแผนภาพที่ 6 ทั้งน้ีขึ้นอยู่กับวุฒิ
ภาวะ (Maturity) ของผู้ตาม กล่าวคือถ้าผู้ตามมีวุฒิภาวะหรือวุฒิภาวะสูงก็จะเกิดเป็นแบบผู้นำท่ีมี
ประสิทธผิ ลมาก 4 แบบ ดงั นี้
1. แบบผนู้ ำทีม (Executive) ผ้นู ำจะมพี ฤติกรรมม่งุ งานสูงและมุ่งความสัมพนั ธ์สูง
ให้ความสำคัญกบั การสรา้ งแรงจงู ใจ กำหนดมาตรฐานงานสงู ความแตกต่างระหว่างบุคคล และใช้
วิธีการจดั การแบบทมี งาน
2. แบบนกั พัฒนา (Developer) ผู้นำจะมีพฤตกิ รรมมงุ่ งานต่ำและมงุ่ คนสงู ผู้นำจะ
มีความซ่ือสตั ย์ เชอื่ ถือได้ ตระหนักถึงการพฒั นาผตู้ ามเปน็ รายบคุ คล
3. แบบผู้บุกงาน (Benevolent Autocrat) ผู้นำจะมพี ฤตกิ รรมมงุ่ งานสูงและมงุ่ คน
ต่ำ ผู้นำจะมีความรอบรู้ในงาน และสนใจวิธีการทำงานให้บรรลุเป้าหมายท่ีต้องการโดยไม่สนใจต่อ
ความขนุ่ เคอื งคบั ข้องของผู้ตาม
4. แบบผู้คุมกฎ (Bureaucrat) ผนู้ ำจะมพี ฤตกิ รรมม่งุ งานตำ่ และมุ่งคนต่ำ ผู้นำจะมุ่ง
ใหผ้ ูต้ ามทำงานตามกฎระเบียบ ต้องการจรรโลงและควบคุมสถานการณ์โดยใช้กฎระเบียบ
ภาพที่ 5 รปู แบบการเปน็ ผนู้ ำของ Reddin 3 มิติ
55
ทมี่ า : Reddin, Reddin's 3-D Theory Leadership Styles, เข้าถงึ เมื่อ 16 พฤษภาคม 2564,
หากผตู้ ามไมม่ วี ุฒภิ าวะ (Immaturity) หรอื วุฒภิ าวะตำ่ ทำให้เกดิ เปน็ แบบผ้นู ำทมี่ ี
ประสทิ ธิผล นอ้ ย 4 แบบ คอื
1. แบบผหู้ นงี าน (Deserter) ผู้นำจะมพี ฤตกิ รรมมุ่งงานตำ่ และมุ่งคนต่ำ ผนู้ ำจะ
เฉอ่ื ยชาและไมเ่ ข้าไปมสี ว่ นเกี่ยวขอ้ ง
2. แบบผเู้ ผด็จการ (Autocrat) ผู้นำจะมพี ฤตกิ รรมม่งุ งานสงู และมุ่งคนตำ่ ผนู้ ำจะ
ขาดความเชือ่ ถอื จากผู้อ่นื ไม่มคี วามสดชืน่ และสนใจงานเฉพาะหน้าเทา่ นน้ั
3. แบบผู้ใจบุญ (Missionary) ผู้นำจะมีพฤติกรรมม่งุ งานต่ำและมุ่งคนสงู ผ้นู ำจะ
มองว่าเป็นผู้ทำดี เป็นคนท่มี คี ่านิยมแบบไปดว้ ยกนั ได้
4. แบบประนีประนอม (Compromise) ผู้นำจะมีพฤตกิ รรมมุง่ งานสูงและมุง่ คนสงู
ในสถานการณ์ทตี่ ้องการเลือกอยา่ งใดอย่างหน่งึ หรือไม่เลอื กทง้ั 2 อย่าง ผู้นำงานไม่กล้าตัดสินใจ
เพราะผลกระทบจากแรงกดดัน
ทฤษฎีภาวะผู้นำแบบทีอารซ์ ี (TRC Leadership Theory) จากผลการศกึ ษาวจิ ยั
เก่ียวกับพฤติกรรมผู้นำทั้งที่มหาวิทยาลัยแห่งรัฐโอไฮโอและท่ีมหาวิทยาลัยมิชิแกน แม้จะใช้คำศัพท์
เรียกชื่อประเภทพฤติกรรมผู้นำที่แตกต่างกัน แต่โดยสาระแล้ว มีความคล้ายคลึงกัน กล่าวคือ แต่ละ
การศึกษาต่างเน้นการแบ่งประเภทพฤติกรรมของผู้นำออกเป็น 2 ด้าน ดังน้ัน บางครั้งจึงเรียกว่า
ทฤษฎีสองมิติ หรือสององค์ประกอบ (Two-factor Theory) คือ ด้านเก่ียวกับงานกับด้านท่ีเกี่ยวกับ
คน ในช่วงทศวรรษ 1980-ปัจจุบันที่มีทฤษฎีใหม่เก่ียวกับภาวะผู้นำเกิดขึ้น เช่น ทฤษฎีภาวะผูน้ ำแบบ
เปลี่ยนสภาพ (Transformation Leadership Theory) ทฤษฎีภาวะผู้นำโดยเสน่หา (Charismatic
Leadership Theory) ซ่ึงเป็นทฤษฎีที่เน้นพฤติกรรมในแง่การเปลี่ยนแปลง(Change-oriented
Leadership) ท่ีสอดคล้องกับภาวะแวดล้อมปัจจุบันย่ิงขึ้น ยูกล์ ( Yukl) ได้ทำการศึกษาวิจัยพบว่า
ทฤษฎีภาวะผู้นำแบบสององค์ประกอบท่ีมีอายุกว่า 50 ปีน้ัน ไม่สามารถอธิบายครอบคลุมพฤติกรรม
ทุกด้านของผู้นำในยุคปัจจุบันได้ครบถ้วนอีกต่อไป จึงได้ทำการปรับปรุงขยายแนวคิดจากการศึกษาท่ี
มหาวิทยาลัยแห่งรัฐโอไฮโอและที่มหาวิทยาลัยมิชิแกน ท่ีเน้นเพียงสององค์ประกอบ เพิ่มข้ึนอีกหน่ึง
องค์ประกอบ คือ พฤติกรรมของผู้นำที่เก่ียวกับการเปลี่ยนแปลง(Change-oriented Leadership)
และใช้ชือ่ รูปแบบใหมน่ ้ีวา่ ทฤษฎีภาวะผู้นำแบบทอี ารซ์ ี (TRC Leadership Theory)
ยูกล์ (Yukl) เรยี กทฤษฎที ไ่ี ด้พัฒนาขึ้นด้วยตวั อักษรยอ่ TRC ซ่ึงมาจาก Task-
Relations-Change เป็นพฤติกรรมผู้นำแต่ละด้าน ซึ่งยูกล์เชื่อว่าจำเป็นและมีความสำคัญต่อความมี
ประสิทธิผลของผูน้ ำในยุคทสี่ ภาพแวดล้อมมกี ารเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา ไดแ้ ก่
56
1. พฤตกิ รรมทม่ี งุ่ งาน (Task-oriented Behavior) เปน็ พฤติกรรมของผู้นำที่
เก่ียวกับการทำงานให้งานสำเร็จ การใช้ทรัพยากรและบุคลากรอย่างมีประสิทธิภาพ การรักษาความ
มั่นคงและความน่าเช่ือถือในการดำเนินกิจการ การปรับปรุงคุณภาพและการเพ่ิมผลผลิต โดยมี
พฤติกรรมหลักของผู้นำที่ใช้ ได้แก่ การกำหนดความชัดเจนของบทบาท การวางแผน การจัดองค์การ
เพ่ือปฏิบัติงานและการติดตามการตรวจสอบผลการปฏิบัติงาน รวมถึงพฤติกรรมที่เรียกว่ามุ่งกิจ
สัมพนั ธ์ ( Intiating Structure)
2. พฤตกิ รรมที่มงุ่ ความสมั พันธ์ (Relations-oriented Behavior) เปน็ พฤตกิ รรม
ของผู้นำท่ีเก่ียวกับการปรับปรุงความสัมพันธ์และช่วยเหลือผู้อื่น โดยเน้นความร่วมมือและการทำงาน
เป็นทมี การเพิ่มความพึงพอใจในงานแก่ผู้ใต้บังคับบญั ชามากขึ้น การสรา้ งความรูส้ ึกร่วมในเอกลักษณ์
ขององค์การ กิจกรรมที่เป็นพฤติกรรมหลักของผู้นำด้านน้ี ได้แก่ การให้การสนับสนุน การปรับปรุง
พัฒนาการให้การยอมรับ การให้คำปรึกษา และการช่วยคล่ีคลายความขัดแย้ง กิจกรรมในกลุ่มน้ีมี
ความคล้ายคลงึ กบั ด้านพฤติกรรมทีม่ ุงมติ รสัมพนั ธ์ (Consideration)
3. พฤตกิ รรมทม่ี งุ่ การเปลี่ยนแปลง (Change-oriented Leadership) เป็น
พฤติกรรมของผู้นำท่เี ก่ียวกับการปรับปรุงการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ (Strategic Decisions) การปรบั ตัว
ให้เขา้ กบั การเปล่ียนแปลงของสภาวะแวดลอ้ ม การเปลย่ี นแปลงในสาระสำคัญของวตั ถปุ ระสงค์ของ
กระบวนการและของผลผลิต/บริการ การสร้างความยึดม่ันต่อการเปล่ียนแปลงร่วมกัน เป็นต้น
กิจกรรมท่ีแสดงพฤติกรรมหลักด้านน้ี ได้แก่ การตรวจสอบอย่างละเอยี ดและแปลความหมาย
เหตุการณ์ภายนอก (Scanning and Interpreting External Events) การปลุกเร้าและดงึ ดดู ใจตอ่
วิสัยทัศน์ การนำเสนอกลยุทธ์ที่แปลกใหม่การเกลี้ยกล่อมจูงใจให้เห็นความจำเป็นของการ
เปล่ียนแปลงการกระตุ้นการส่งเสริม และอำนวยความสะดวกให้เกิดความอยากทดลอง การสร้าง
พนั ธมิตรเพื่อให้การสนบั สนนุ และเขา้ รว่ มการเปลี่ยนแปลง
ทฤษฎภี าวะผนู้ ำเชงิ สถานการณ์ (Situational or Contingency Leadership
Theories)
จากแนวคดิ ภาวะผู้นำเชงิ คณุ ลักษณะและภาวะผู้นำเชิงพฤติกรรมที่ไดน้ ำเสนอไป ยัง
มีอีกหนึ่งกลุ่มแนวคิดเดิมเก่ียวกับภาวะผู้นำ คือ ภาวะผู้นำเชิงสถานการณ์ ซ่ึงเกิดขึ้นจากการศึกษา
และพัฒนามาจากแนวคิดเดิม และพบว่าในความเป็นจริงแล้วแบบของภาวะผู้นำที่มีประสิทธิผลใน
สถานการณ์หน่ึงอาจไม่เหมาะสมกับสภาพการณ์อ่ืนก็ได้ ภาวะผู้นำเชิงสถานการณ์จึงเกดิ ขึ้น โดยต้อง
มคี วามเหมาะสมและมีความสอดคล้องกับลักษณะงานท่มี ีความหลากหลายของสถานการณ์ ดังน้ัน จึง
ไม่มีตัวแบบของภาวะผู้นำเชิงสถานการณ์ที่ตายตัว ผู้นำเชิงสถานการณ์จึงต้องใช้การผสมของแบบ
57
ภาวะผู้นำต่าง ๆ เข้าด้วยกันอย่างเหมาะสม เพ่ือให้ได้มาซึ่งเป้าหมายของทีมงานสู่ผลสำเร็จของ
องค์การร่วมกันอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลอย่างยั่งยืน และจะต้องใช้สถานการณ์ในการเป็น
ผู้นำจึงจะทำให้องค์การบรรลุเปา้ หมาย
การศกึ ษาภาวะผู้นำเชิงสถานการณ์มีแนวคิดท่สี ำคัญ ได้แก่ ทฤษฎีภาวะผ้นู ำเชงิ
สถานการณ์ของ Fiedler (Fiedler’s Contingency Theory) ทฤษฎีภาวะผู้นำเชิงสถานการณ์ของ
Hersey and Blanchard (Hersey & Blanchard’s Situational Theory) ทฤษฎีวิถีทาง-เป้าหมาย
(Path-Goal Theory) ของ Evan and House
ทฤษฎีภาวะผ้นู ำเชงิ สถานการณข์ อง Fiedler (Fiedler’s Contingency Theory,
1967, pp. 143-144) แนวคิดเร่ิมจากท่ีพยายามรวมรูปแบบภาวะผู้นำและสถานการณ์ขององค์การ
เข้าด้วยกันเกิดข้ึนจากการศึกษาวิจัยของ Fiedler หรือท่ีเรียกว่า ทฤษฎี The Least Preferred Co-
Worker หรือ LPC Contingency Model ซ่ึงนับได้ว่าเป็นทฤษฎีหลักในกลุ่มทฤษฎีตามสถานการณ์
ทฤษฎี LPC Contingency Model จะอธิบายว่าสถานการณ์เชื่อมความสัมพันธ์ระหว่างประสิทธิผล
ของภาวะผู้นำกับคุณลักษณะ (Trait) ของผู้นำอย่างไร รูปแบบของภาวะผู้นำ (Leadership Style)
ประกอบดว้ ย 2 แบบ คือ
1. ผนู้ ำทีม่ ุง่ ความสัมพันธ์ (Relations-oriented Leader) เป็นผู้นำทใ่ี ห้
ความสำคัญกับผู้ใต้บังคับบัญชาหรือพนักงาน สร้างความไว้วางใจ ความเคารพนับถือ รับฟังความ
ต้องการของพนักงาน มีลกั ษณะเหมือนกบั ผ้นู ำแบบทคี่ ำนงึ ถึงผู้อ่ืนเป็นหลัก (Consideration)
2. ผ้นู ำทมี่ ุ่งงาน (Task- oriented Leader) เปน็ ผ้นู ำทีม่ งุ่ ความสำเร็จในงาน จะ
กำหนดทิศทางและมาตรฐานการทำงานชัดเจน คล้ายกับผู้นำแบบมุ่งงานหรือมุ่งโครงสร้างริเร่ิม
(Intiating Structure)
และสถานการณ์ (Situation) ซึ่งเปน็ ปัจจัยท้ังภายในและภายนอกองค์การทีม่ ี
อิทธิพลต่อองค์การ ท่ีต้องควบคุมหรือแก้ไขสถานการณ์ที่แตกต่างกันย่อมต้องใช้แบบภาวะผู้นำ
แตกต่างกันลักษณะสำคัญของทฤษฎีน้ี คือ Fiedler ได้เสนอโมเดลเชิงสถานการณ์โดยพัฒนา
เคร่ืองมือซ่ึงเป็นแบบทดสอบทม่ี ีวตั ถปุ ระสงคใ์ นการประเมินภาวะผนู้ ำว่าให้ความสำคัญกับการมงุ่ งาน
หรือมุ่งความสัมพันธ์ แบบทดสอบน้ีมีชื่อว่า Least Preferred Coworker Test หรือเรียกกันว่า
แบบทดสอบ LPC คะแนนจากแบบทดสอบ LPC จะแบ่งภาวะผู้นำออกเป็น 2 แบบ ผู้ตอบท่ีได้
คะแนน LPC ต่ำ แสดงว่าผู้ตอบเป็นบุคคลที่มีแรงจูงใจแบบมุ่งงาน (Task Motivated) และถ้าได้
คะแนน LPC สูง แสดงว่าผู้ตอบเป็นบุคคลท่ีมีแรงจูงใจแบบมุ่งความสัมพันธ์ (Relationship
Motivated) ตัวอย่างแบบทดสอบนี้จะให้ผู้นำพิจารณาถึงบุคคลที่เคยทำงานด้วยท้ังในอดีตและ
ปัจจุบัน และให้เลือกบุคคลหนึ่ง ซึ่งคิดว่าสามารถทำงานด้วยได้ดีน้อยท่ีสุด (work least well) และ
ให้ประเมินบุคคลผู้นี้ลงในสเกลทเ่ี ป็นคู่ (เช่น เป็นมิตร-ไม่เป็นมิตร ร่วมมือ-ไม่รว่ มมือ มีประสิทธิภาพ-
58
ไม่มีประสิทธิภาพ) โดยการทำเครื่องหมายลงในช่องท่ีบรรยายลักษณะบุคคลผู้น้ี หลังจากรวมคะแนน
ที่ประเมินทั้งหมดผู้นำที่ได้คะแนนน้อยจะเป็นพวก LPC ต่ำ (low LPC) หรือผู้นำท่ีมุ่งงาน ผู้นำท่ีได้
คะแนนรวมมากจะเป็นพวก LPC สูง (high LPC) หรือผู้นำท่ีมุ่งความสัมพันธ์ และความสัมพันธ์
ระหว่างคะแนน LPC ของผู้นำและความมีประสิทธิผลจะข้ึนกับตัวแปรสถานการณ์ท่ีพึงประสงค์
(Situational Favorability) หรือสถานการณ์ ที่ควบคุม (Situational Control) ซ่ึงในโมเดลน้ี
สถานการณจ์ ะประกอบด้วย
1. ความสมั พันธร์ ะหวา่ งผนู้ ำกับสมาชกิ (Leader-Member Relation)
2. อำนาจตามตำแหน่ง (Position Power)
3. โครงสร้างของงาน (Task Structure)
สามตวั แปรน้ีจะเปน็ ตัวตัดสินวา่ ผ้นู ำที่มีประสิทธผิ ลควรจะเป็นภาวะผู้นำแบบใด
ตัวอย่างเช่น ถ้าความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำกับสมาชิกดี (Good) โครงสร้างของงานชัดเจน
(Structured) และอำนาจตามตำแหน่งมีมากหรือแข็งแกร่ง (Strong) ผู้นำที่มีประสิทธิผลควรเป็น
แบบ LPC ต่ำ แต่ถ้าความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำกับสมาชิกไม่ดี (Poor) โครงสร้างของงานชัดเจน
(Structured) และอำนาจตามตำแหน่งมีมากหรือแข็งแกร่ง (Strong) ผู้นำที่มีประสิทธิผลควรเป็น
แบบ LPC สูง สำหรับรายละเอียดภาวะผู้นำที่มีประสิทธิผลแต่ละแบบอยู่ในตารางท่ี 1 ที่แสดง
ความสมั พนั ธใ์ น LPCContingency Model
ตารางท่ี 1 แสดงความสมั พนั ธใ์ น LPC Contingency Model
แบบท่ี ความสัมพนั ธ์ โครงสรา้ งงาน อำนาจตาม ประสทิ ธิภาพ
ผู้นำ- ตำแหน่งหน้าที่ ผนู้ ำ
ผ้ใู ต้บงั คบั บัญชา LPC ตำ่
LPC ตำ่
1 ดี มีโครงสรา้ ง แข็งแกร่ง LPC ตำ่
LPC สูง
2 ดี มีโครงสรา้ ง ออ่ นแอ LPC สงู
LPC สงู
3 ดี ไมม่ ีโครงสรา้ ง แขง็ แกร่ง LPC สงู
LPC ตำ่
4 ดี ไมม่ ีโครงสร้าง ออ่ นแอ
5 ไม่ดี มีโครงสร้าง แขง็ แกรง่
6 ไมด่ ี มีโครงสร้าง อ่อนแอ
7 ไมด่ ี ไมม่ โี ครงสร้าง แข็งแกรง่
8 ไมด่ ี ไมม่ ีโครงสร้าง อ่อนแอ
59
กล่าวโดยสรปุ วา่ ความเหมาะสมของแบบภาวะผู้นำทท่ี ำใหก้ ลุ่มมปี ระสิทธิผลสูงสุด
ข้นึ อยู่กบั สถานการณ์ทเ่ี อื้อต่อผู้นำหรอื สถานการณ์ทตี่ ้องควบคุม จากผลการวิจัยของ Fiedler สรปุ ได้
วา่
1. ในสถานการณ์ทตี่ ้องควบคุมมาก ผู้นำแบบมุ่งงานจะมีประสิทธผิ ลสูง
กวา่ ผูน้ ำแบบมงุ่ สัมพันธ์
2. ในสถานการณท์ ่ตี ้องควบคุมปานกลาง ผูน้ ำแบบมุง่ สัมพนั ธจ์ ะมี
ประสทิ ธิผลมากกว่าผนู้ ำแบบมงุ่ งาน
3. ในสถานการณ์ที่ต้องควบคมุ น้อย ผนู้ ำแบบมงุ่ งานจะมีประสิทธผิ ลสูง
กว่าผู้นำแบบมงุ่ สัมพนั ธ์
ทฤษฎภี าวะผูน้ ำเชิงสถานการณข์ อง Hersey and Blanchard (Hersey &
Blanchard’s Situational Theory)นำเอา Leadership Grid มาประกอบการพิจารณา เน้นที่ผู้ตาม
โดยคาดวา่ ลกั ษณะของผู้ตามจะเป็นตวั กำหนด แบบอยา่ งของผนู้ ำ ผตู้ ามท่ีไม่พร้อมท่ีจะรบั งานเพราะ
ขาดประสบการณ์ ขาดความพรอ้ ม ต้องการผู้นำที่แตกต่างจากผ้ตู ามทม่ี ีความเชี่ยวชาญในงานของตน
สูง จากเหตุการณ์ดังกล่าวผู้นำจะต้องปรับตัวให้เข้ากับพฤติกรรมของผู้นำ 4 แบบประสมกันระหว่าง
ความสัมพันธ์และเป้าหมายของงาน หรือระหว่างคนกับงาน แบบใดจะเหมาะสมขึ้นกับความพร้อม
ของผ้ตู าม
ภาพที่ 6 สรุปความสัมพนั ธ์อยรู่ ะหว่างรปู แบบเฉพาะผู้นำและความพร้อมของผตู้ าม
ทีม่ า : Richard L. Daft, Management, เข้าถึงเม่อื 25 ธันวาคม 2561
60
- แบบส่ังการ (Telling Style) ให้ความสำคัญกบั งานมากกว่าบุคคล คอื ใช้เวลาส่วน
ใหญก่ บั การทำงานและไม่ค่อยมีความสัมพนั ธ์กบั บุคคลตา่ ง ๆ หรือบคุ ลากรในทท่ี ำงาน
- แบบการแนะ (Selling Style) ใหค้ วามสำคัญทงั้ งานทงั้ บคุ คลเป็นรูปแบบท่มี ี
พนื้ ฐานอยูก่ บั ความกงั วลทั้งสองอย่างคอื ท้งั คนและงาน ใหค้ วามสำคญั ไปพรอ้ ม ๆ กัน
- แบบการให้มีสว่ นร่วม (The participating Style) ใหค้ วามสำคัญกบั บุคคล
มากกว่าผลของงานเป็นผู้นำท่ีมคี วามสัมพันธท์ ่ีดกี บั บคุ ลากร ร่วมกนั ใช้ความคดิ กับผู้ใต้บังคับบญั ชาให้
พวกเขามสี ว่ นร่วมในการตัดสนิ ใจงานต่าง ๆ
- แบบการมอบอำนาจ (The delegating Style) ไมใ่ ห้ความสำคัญ หรือให้น้อยมาก
กับท้ังสองอย่าง งานส่วนใหญ่ตกเป็นของผู้นำสำหรับเส้นกราฟรูประฆัง เรียก Presscriptive curve
เพราะช้ีใหเ้ ราเห็นวา่ ในสถานการณ์ใดควรใช้ผู้นำลักษณะใดระดบั ความพร้อมของผู้ตาม
R 4 มคี วามสามารถและมคี วามเต็มใจหรือมีความเชือ่ ม่ัน (Able and Willing)
R 3 มคี วามสามารถแตไ่ ม่เตม็ ใจหรอื ไม่มคี วามเชือ่ มั่น (Able and Unwilling)
R 2 ไมม่ คี วามสามารถแต่มีความเต็มใจหรอื มีความเชื่อมั่น (Unable and Willing)
R 1 ไม่มคี วามสามารถและไมเ่ ตม็ ใจหรือไม่มคี วามเชื่อมั่น (Unable and
Unwilling)
ทฤษฎีวถิ ที างสู่เป้าหมาย (Path-Goal Theory)
ทฤษฎวี ิถที างสเู่ ปา้ หมายอธบิ ายถึงวิธกี ารทผ่ี ู้นำจงู ใจผู้ใตบ้ ังคับบัญชาใหแ้ สดง
พฤติกรรมเพ่ือให้บรรลุเป้าหมายที่ต้ังไว้ ทฤษฎีวิถีทางสู่เป้าหมายปรากฏคร้ังแรกในช่วงต้นทศวรรษท่ี
1970 ในงานเขียนของ Evans ค.ศ. 1970, House ค.ศ. 1971, House and Dessler ค.ศ. 1974
และ House and Mitchell ใน ค.ศ. 1974 เป้าหมายของทฤษฎีน้ีคือ “การยกระดับผลการ
ปฏิบัติงานและความพึงพอใจของผู้ใต้บังคับบัญชา โดยการมุ่งที่การจูงใจผู้ใต้บังคับบัญชา” ทฤษฎีน้ี
เน้นที่ความสัมพันธ์ระหว่างแบบของผู้นำ ลักษณะของผู้ใต้บังคับบัญชา และคุณลักษณะของงาน
ทฤษฎีวิถีทางสู่เป้าหมายพัฒนามาจากทฤษฎีความคาดหวัง (Expectancy Theory) ท่ีเสนอว่า
ผู้ใตบ้ ังคับบัญชาจะได้รบั การจูงใจถ้าเขารู้สึกว่าตนเองมีความสามารถที่จะทำงานให้สำเร็จได้ และเช่ือ
ว่าความพยายามของเขาจะทำให้เกิดผลลัพธ์หรือผลตอบแทน และเชื่อว่าผลตอบแทนท่ีจะได้รับจาก
การทำงานให้สำเร็จนั้นคุ้มค่าสำหรับผู้นำจะได้รับการท้าทายว่าจะเลือกใช้ภาวะผู้นำแบบใดที่จะ
เหมาะสมกบั ความตอ้ งการทจ่ี งู ใจ
ผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาได้มากทส่ี ุดโดยการเลอื กพฤติกรรมทชี่ ่วยเติมเต็มหรอื ชว่ ยสง่ เสรมิ
ส่ิงที่ขาดหายไปในสิ่งแวดล้อมของงาน ผู้นำจะพยายามที่จะยกระดับการบรรลุเป้าหมายของ
ผู้ใต้บังคับบัญชาโดยการให้ข้อมูลหรือรางวัลในสภาพแวดล้อมของการทำงาน ผู้นำจะช่วยจัดหา
ปัจจัยพื้นฐานท่ีคิดว่าผู้ใต้บังคับบญั ชาของเขาจำเป็นตอ้ งใช้เพ่ือการบรรลุเป้าหมาย นอกเหนือจากน้ัน
61
ทฤษฎีนี้เสนอว่าพฤติกรรมผู้นำ (Leader Behavior) แต่ละประเภทส่งผลกระทบที่แตกต่างกันต่อ
แรงจูงใจของผู้ใต้บังคับบัญชาพฤติกรรมผู้นำจะเป็นแรงกระตุ้น แรงจูงใจของผู้ใต้บังคับบัญชาหรือไม่
นั้นข้ึนอยู่กับลักษณะของผู้ใต้บังคับบัญชาและลักษณะของงานด้วย ทฤษฎีนี้ได้นำเสนอและพิจารณา
เฉพาะพฤติกรรมภาวะผู้นำ 4 แบบ ได้แก่
1. ภาวะผู้นำแบบชี้นำ (Directive Leadership) มีความคล้ายคลึงกับ “พฤตกิ รรม
ทม่ี งุ่ การริเริ่มโครงสร้างหรือมงุ่ งาน” ทนี่ ำเสนอในการศึกษาของมหาวิทยาลัย Ohio และคล้ายคลึงกับ
“แบบสั่งการ”(Telling style) ที่นำเสนอในภาวะผู้นำตามสถานการณ์ เป็นภาวะผู้นำท่ีมีการใช้แนว
ทางการทำงานแก่ผู้ใต้บังคับบัญชา รวมถึงจะบอกส่ิงท่ีคาดหวังจากผู้ใต้บังคับบัญชา บอกวิธีการ
ทำงานให้สำเร็จ และบอกกำหนดเวลาท่ีจะต้องทำงานให้เสร็จ ผู้นำแบบช้ีนำจะกำหนดมาตรฐานผล
การปฏิบัตงิ านทช่ี ดั เจนและกำหนดกฎระเบียบข้อบงั คบั ทช่ี ดั เจนสำหรบั ผูใ้ ตบ้ งั คบั บัญชา
2. ภาวะผู้นำแบบใหก้ ารสนับสนนุ (Supportive Leadership) มคี วามคล้ายคลึงกบั
“พฤติกรรมท่มี งุ่ การคำนงึ ถงึ ความสัมพันธ์หรอื มุง่ คน” ทนี่ ำเสนอในการศึกษาของมหาวิทยาลยั Ohio
ภาวะผู้นำแบบใหก้ ารสนบั สนนุ จะมีการแสดงความเปน็ มิตรและสามารถเข้าถงึ ได้ง่าย มีการแสดง
ความเอาใจใสต่ ่อความเป็นอยู่ท่ีดี และความตอ้ งการพ้นื ฐานของผใู้ ต้บังคับบญั ชา ผนู้ ำแสดงพฤติกรรม
ให้การสนับสนุนเพ่ือทำให้ผู้ใต้บังคับบัญชาเกิดความพึงพอใจในการทำงาน ผู้นำจะปฏิบัติกับ
ผู้ใตบ้ งั คับบัญชาทุกคนอยา่ งเทา่ เทยี มกันและดว้ ยความเคารพต่อพวกเขา
3. ภาวะผู้นำแบบให้มสี ่วนร่วม (Participative Leadership) ผู้นำจะมกี ารให้
ผู้ใต้บังคับบัญชาเข้ามามีส่วนร่วมในการตัดสินใจ ผู้นำแบบให้มีส่วนร่วมจะมีการปรึกษากับ
ผู้ใต้บังคับบัญชา เปิดรับแนวคิด ความคิดเห็น และนำข้อเสนอแนะของผู้ใต้บังคับบัญชามา
ประกอบการพจิ ารณาว่ากลุม่ หรือองค์การจะดำเนินการอยา่ งไร
4. ภาวะผู้นำแบบมงุ่ ผลสมั ฤทธิ์ (Achievement-Oriented Leadership) ผนู้ ำจะ
ท้าทายผู้ใตบ้ งั คบั บัญชาให้ปฏิบตั ิงานในระดับสูงสุดเทา่ ทจ่ี ะทำได้ ผู้นำจะตง้ั มาตรฐานการทำงานของ
ผู้ใต้บังคับบัญชาในระดับที่เลิศ และทำให้เกิดการปรับปรุงพัฒนาอย่างต่อเนื่อง และจากการที่ผู้นำมี
ความคาดหวังในตัวผู้ใต้บังคับบัญชามาก ผู้นำแบบมุ่งผลสัมฤทธ์ิจะแสดงความเชื่อมั่นสูงในตัว
ผู้ใต้บงั คับบญั ชา ว่าพวกเขาจะสามารถกำหนดและบรรลุถงึ เปา้ หมายทท่ี ้าทายได้
House and Mitchell (1974, pg. 84-97)เสนอวา่ ผ้นู ำอาจจะแสดงพฤตกิ รรมท้ัง
4 แบบ หรอื แสดงแบบใดแบบหน่ึงกับผู้ใต้บงั คับบัญชาท่ีแตกต่างกัน และในสถานการณ์ท่ีแตกต่างกัน
ทฤษฎีวิธีทาง-เป้าหมายไม่ได้ต้ังข้อจำกัดให้ผู้นำมีภาวะผู้นำแบบเดียว ดังเช่น แนวคิดลักษณะส่วน
บุคคล (Trait Approach) แต่จะเน้นว่า ผู้นำควรจะปรับแบบภาวะผู้นำของตนให้สอดคล้องกับ
สถานการณ์และความต้องการที่เป็นแรงจูงใจของผู้ใต้บังคับบัญชา ตัวอย่างเช่น ผู้ใต้บังคับบัญชาอาจ
ตอ้ งการภาวะผู้นำแบบให้มีส่วนร่วมในช่วงหน่ึงของการทำงาน และต้องการภาวะผู้นำแบบชี้นำในอีก
62
ช่วงหน่ึง ผนู้ ำจะตอ้ งสามารถปรบั เปล่ียนแบบภาวะผู้นำไปตามความต้องการนนั้ และในสถานการณ์ที่
ต่างกันอาจจะต้องใช้พฤติกรรมภาวะผู้นำท่ีแตกต่างกันด้วย นอกเหนือจากน้ันผู้นำอาจจะต้องใช้แบบ
ภาวะผู้นำทผี่ สมผสานกนั มากกวา่ หนึ่งแบบในเวลาเดียวกนั
ลักษณะของผู้ใตบ้ งั คบั บัญชา (Subordinate Characteristics) เปน็ ตวั ตดั สนิ วา่
ผู้ใต้บังคับบัญชาตีความหมายพฤติกรรมของผู้นำอย่างไรในบริบทการทำงาน นักวิจัยจะเน้นท่ีความ
ตอ้ งการของผู้ใตบ้ งั คับบัญชาในดา้ นใฝส่ ัมพนั ธ์ (Need for Affiliation) ความชอบโครงสร้างของงานที่
ชัดเจน (Preferences for Structure) ความต้องการควบคุม (Desires for Control) การรับรู้
เก่ียวกับระดับความสามารถในการทำงานของตน (Self-perceived Level of Task Ability) ซึ่ง
ลักษณะเหล่านี้จะบอกถึงระดับที่ผู้ใต้บังคับบัญชามองว่าพฤติกรรมของผู้นำเป็นแหล่งของความพึง
พอใจหรือเปน็ เครอื่ งมือนำไปสู่ความพึงพอใจในอนาคต
ทฤษฎวี ิถีทางสเู่ ป้าหมายมขี อ้ แนะนำ ตัวอยา่ งเชน่ ผู้ใต้บังคับบัญชาทม่ี คี วามต้องการ
ด้านใฝ่สัมพันธ์มาก จะชอบภาวะผู้นำแบบให้การสนับสนุน เนื่องจากภาวะผู้นำที่แสดงความเป็นมิตร
และการเอาใจใส่จะทำให้เกิดความพึงพอใจ แต่สำหรับผู้ใต้บังคับบัญชาท่ีด้ือรั้น (Dogmatic) ชอบ
อำนาจเบ็ดเสร็จ (Authoritarian) และต้องทำงานในสถานการณท์ ไ่ี มแ่ นน่ อน ทฤษฎีวิถีทาง-เป้าหมาย
แนะนำใหใ้ ชภ้ าวะผูน้ ำแบบชีน้ ำ เพราะภาวะผนู้ ำแบบนใ้ี หค้ วาชัดเจนในการทำงาน นอกจากน้ี ยังเป็น
การชว่ ยผู้ใต้บังคับบัญชาโดยการลดความกำกวมและทำให้วิถที างไปสเู่ ปา้ หมายมีความชัดเจน
ผู้ใต้บังคับบัญชาท่ีชอบอำนาจเบ็ดเสร็จจะรู้สึกสบายกว่าเมื่อผู้นำทำให้สถานการณ์การทำงานมีความ
แน่นอน
ความตอ้ งการของผู้ใต้บังคบั บญั ชาเกีย่ วกบั การควบคมุ ได้รับความสนใจใน
งานวิจัยเกี่ยวกับทฤษฎีวิถีทางสู่เป้าหมายที่ศึกษาโครงสร้างบุคลิกภาพด้านความเช่ืออำนาจในการ
ควบคุมตนเอง(Locus of Control) ที่สามารถแบง่ ได้เป็นมิติภายในและภายนอก ผู้ใต้บังคบั บัญชาท่มี ี
ความเชอื่ อำนาจภายในตน (Internal Locus of Control) จะเชื่อว่าพวกเขามีส่วนทำให้เกิดสิ่งตา่ ง ๆ
ในชีวิตของพวกเขา ในขณะที่ผู้ท่ีมีความเช่ืออำนาจภายนอกตน (External Locus of Control) จะ
เช่อื ว่าโอกาส โชคชะตา และอิทธิพลจากภายนอกเป็นตัวกำหนดสิ่งต่าง ๆ ในชีวิตของพวกเขา ทฤษฎี
วถิ ที าง-เป้าหมายเสนอวา่ สำหรบั ผู้ใต้บังคบั บัญชาท่ีเช่อื อำนาจภายในตนจะเหมาะกบั ภาวะผู้นำแบบ
ให้มสี ว่ นรว่ มมากที่สุด เพราะทำให้ผู้ใต้บงั คบั บญั ชารสู้ กึ ว่าว่าได้มีส่วนร่วม
รับผดิ ชอบในงาน และมีสว่ นรว่ มในการตัดสินใจ สำหรบั ผ้ใู ต้บงั คับบญั ชาท่ีมคี วามเช่ืออำนาจภายนอก
ตนจะเหมาะกับภาวะผู้นำแบบช้ีนำมากที่สุด เพราะสอดคล้องกับที่ผู้ใต้บังคับบัญชารู้สึกว่าแรงจาก
สภาพแวดล้อมภายนอกเป็นตัวควบคุมพวกเขา อีกทางหนึ่งที่ผู้นำมีผลต่อแรงจูงใจของ
63
ผู้ใต้บังคับบัญชาคือ การรับรู้ของผู้ใต้บังคับบัญชาที่เก่ียวกับ “ความสามารถของตนเอง” ในการ
ปฏิบัติงานทีเ่ ฉพาะเจาะจง เม่ือผใู้ ต้บงั คับบัญชารบั รู้ว่าตนมีความสามารถและมีสมรรถนะเพ่ิมมากขึ้น
ความต้องการการช้ีนำจากผู้นำก็จะลดลง ซ่ึงส่งผลให้ภาวะผู้นำแบบชี้นำเป็นสิ่งที่เกินความจำเป็น
และเป็นการควบคุมมากเกินไปเม่ือผู้ใต้บังคับบัญชารู้สึกว่ามีความสามารถท่ีจะทำงานของตนเองให้
บรรลุผลสำเรจ็ ได้
คุณลกั ษณะของงาน นอกจากลักษณะของผู้ใต้บังคบั บัญชาแล้ว คณุ ลักษณะของงาน
เป็นอีกปัจจัยหลักหน่ึงที่ส่งผลต่อพฤติกรรมของผู้นำที่มีอิทธิพลต่อแรงจูงใจของผู้ใต้บังคับบัญชา ซ่ึง
ลักษณะของงานนี้รวมถึงการออกแบบงานสำหรับผู้ใต้บังคับบัญชา ระบบอำนาจหน้าท่ีอย่างเป็น
ทางการ (Formal Authority System) ขององค์การ กลุ่มทำงานของผู้ใต้บังคับบัญชา ซึ่งลักษณะ
ต่าง ๆเหล่านี้สามารถให้แรงจูงใจแก่ผู้ใต้บังคับบัญชาได้ ในสถานการณ์ที่งานมีโครงสร้างชัดเจน
บรรทัดฐานของกลุ่มแข็งแรง มีระบบอำนาจตามหน้า ผู้ใต้บังคับบัญชาจะพบว่าเส้นทางไปสู่เป้าหมาย
ทพ่ี วกเขาปรารถนาชัดเจน จึงไม่มีความจำเป็นทผี่ ู้นำจะต้องมาทำให้เป้าหมายชัดเจน หรือเป็นโคช้ ให้
พวกเขาว่าจะมีวิธีการท่ีจะไปถึงเป้าหมายเหล่าน้ันได้อย่างไร ผู้ใต้บังคับบัญชาจะรู้สึกว่าพวกเขา
สามารถทำงานให้สำเร็จได้ด้วยตนเอง และรู้สึกว่างานน้ันมีคุณค่า ในบริบทแบบน้ีภาวะผู้นำดูเหมือน
ไมม่ คี วามจำเป็นและเป็นส่งิ ทีม่ ากเกินไป แตใ่ นบางสถานการภ์ าวะผู้นำกม็ คี วามจำเปน็
จดุ เนน้ สำคัญของทฤษฎีวถิ ที างสู่เป้าหมาย คอื ผนู้ ำจะต้องช่วยใหผ้ ู้ใต้บังคับบญั ชา
ใหส้ ามารถเอาชนะอุปสรรคตา่ ง ๆ และการชว่ ยผใู้ ต้บงั คับบัญชาขจดั อปุ สรรคต่าง ๆ จะชว่ ยเพม่ิ ความ
คาดหวงั ทจี่ ะทำงานให้สำเร็จและความพงึ พอใจในการทำงานของผูใ้ ตบ้ งั คับบัญชา
ใน ค.ศ. 1996 House ได้ทำการตีพมิ พท์ ฤษฎีวิถที างสู่เปา้ หมายฉบับปรบั ปรุง ซ่งึ มี
การขยายขอบข่ายพฤติกรรมของผู้นำเพ่ิมขึ้นเป็น 8 แบบ นอกจากพฤติกรรมผู้นำ 4 แบบ ที่กล่าวไป
แล้ว ได้แก่
1. แบบช้นี ำ
2. แบบให้การสนับสนนุ
3. แบบใหม้ สี ว่ นร่วม
4. แบบมุ่งเนน้ ผลสัมฤทธ์ิ
ในทฤษฎีนี้ปรับปรุงใหมน่ ีไ้ ด้เพิ่มพฤติกรรมผนู้ ำอีก 4 แบบ ได้แก่
5. พฤตกิ รรมเอือ้ อำนวยการทำงาน
6. กระบวนการตดั สินใจทมี่ งุ่ กลมุ่
7. การเปน็ ตวั แทนและเครอื ข่ายกล่มุ ทำงาน
8. พฤติกรรมผูน้ ำที่อยบู่ นพ้ืนฐานของคณุ คา่
หลกั การสำคญั ของพฤติกรรมของผู้นำใหมน่ ี้ยังคงเหมือนเดมิ คอื ผู้นำทีม่ ี
64
ประสทิ ธิภาพจะต้องช่วยผู้ใตบ้ ังคบั บญั ชาโดยการใหส้ ง่ิ ทีข่ าดหายไปในสภาพแวดล้อมการทำงาน และ
ช่วยในการทดแทนส่วนทบ่ี กพร่องในความสามารถของพวกเขา
ทฤษฎีภาวะผูน้ ำการเปลีย่ นแปลง (Transformational Leadership
Theories)
ผู้นำเชงิ ปฏริ ปู เกดิ จากความสามารถของบคุ คลท่ีมีภาวะผนู้ ำเชงิ เปา้ หมาย สามารถ
กระตุ้นให้ผตู้ ามเกิดสติปัญญา รจู้ ักคิดแกป้ ัญหาเก่าในแนวทางใหม่ มีความคิดสร้างสรรค์ มีโลกทัศน์ท่ี
กว้างไกลในการทำงาน ไม่ยึดติดอยู่กับสถานการณ์ปัจจุบัน และพยายามที่จะหาวิถีทางใหม่ในการ
ทำงานเพื่อให้งานประสบความสำเร็จมากที่สุดเท่าท่ีโอกาสจะอำนวยใหท้ ำไดภ้ าวะความเป็นผู้นำน้นั มี
อยู่ในแต่ละบคุ คล ทุกคนจะแสดงความเป็นผู้นำออกมาเมื่อต้องเผชิญสถานการณ์ใดสถานการณห์ นงึ่ ท่ี
ต้องการเปล่ียนแปลงให้เกิดสิ่งที่ดีข้ึนในองค์การทฤษฎีภาวะผู้นำการเปล่ียนแปลง เป็นทฤษฎีที่ได้รับ
การยอมรับอย่างกว้างขว้าง และกำลังเป็นท่ีสนใจในการศึกษาวิจัยเป็นอย่างมาก เพราะบทบาทการ
เป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง มีอิทธิพลต่อการเปล่ียนแปลงอย่างมากในยุคโลกาภิวัตน์ ผู้นำการ
เปล่ียนแปลง จำเป็นต้องเปล่ียนแปลงองค์การในหลาย ๆ ด้าน เช่น วิสัยทัศน์ กลยุทธ์หรือแม้แต่
วัฒนธรรมภายในและภายนอกขององค์การก็จำเป็นต้องเปลี่ยนแปลงโดยอาศัยทฤษฎีรูปเข้ามาเป็น
แนวทางในการบริหารงาน เพ่ือให้องค์การนั้นบรรลุผลสำเร็จตามวัตถุประสงค์และมีประสิทธิภาพ
ประสทิ ธผิ ลตอ่ ไป จากการศึกษาทฤษฎีผู้นำการเปล่ียนแปลง สามารถรวบรวมแนวคิดทฤษฎีไดด้ งั น้ี
ทฤษฎภี าวะผู้นำผู้นำการเปล่ียนแปลงของแบสส์ (Bass)
แบสส์ (Bass, 1985, p. 14) ไดเ้ สนอทฤษฎคี วามเปน็ ผนู้ ำเชิงปฏริ ูปใน ค.ศ. 1985
แบสส์พบว่า แนวคิดพฤติกรรมความเป็นผู้นำของตนขัดแย้งกับแนวคิดของเบิร์น ซึ่งแบสส์พบว่า
พฤติกรรมของผู้นำในการนำกลุ่มให้ปฏิบัติงานอย่างใดอย่างหนึ่งให้ได้ผลดียิ่งข้ึนหรือให้ได้ผลตาม
ความคาดหวัง ผู้นำจะต้องแสดงความเป็นผู้นำทั้ง 2 ลักษณะร่วมกัน คือ ความเป็นผู้นำเชิงเป้าหมาย
และความเป็นผู้นำผู้นำการเปล่ียนแปลง ทิศทางการแสดงพฤติกรรมความเป็นผู้นำจะออกมาใน
สัดสว่ นของความเป็นผู้นำผู้นำการเปล่ียนแปลง หรอื เชงิ เปา้ หมายมากน้อยเพียงใดน้ันขน้ึ อย่กู บั
1. สิ่งแวดล้อมนอกองค์การ ได้แก่ เศรษฐกิจ การเปลีย่ นแปลงในสังคม วัฒนธรรม
และประเพณขี องแตล่ ะทอ้ งถิ่น
2. สิ่งแวดลอ้ มภายในองคก์ าร ได้แก่ งาน เพือ่ นรว่ มงาน ผ้บู ังคบั บญั ชา
ผ้ใู ต้บังคบั บัญชา และวัฒนธรรมองค์การ
3. คุณลักษณะส่วนตวั ของผนู้ ำเอง ได้แก่ บุคลิกภาพ ความสามารถเฉพาะบุคคล
และความสนใจของแตล่ ะบุคคลความเป็นผู้นำผู้นำการเปลี่ยนแปลง ตามแนวคิดของแบสส์ คือ การที่
ผู้นำใหค้ วามช่วยเหลอื เกื้อกูลแก่ผู้ตามเพ่ือให้เกิดขวัญและแรงจูงใจในระดบั ท่ีสูงขนึ้ ผู้นำสามารถทำให้
65
ผู้ตามเกิดแรงดลใจในการทำงาน และพยายามที่จะทำงานให้ได้มากกว่าท่ีคาดหวังได้ ความเป็นผู้นำ
ผู้นำการเปล่ียนแปลง ประกอบด้วย
1. บุคลกิ ภาพทน่ี า่ นบั ถอื (Charisma)
2. การยอมรับความแตกต่างของบุคคล (Individualized Consideration)
3. การกระตุน้ ใหใ้ ช้สตปิ ญั ญา (Intellectual Stimulation)
นอกจากน้แี บสส์ไดก้ ล่าวถึงภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง วา่ เป็นผู้กระตุ้นให้ผ้ตู ามมี
ความต้องการและมีความพึงพอใจมากกว่าท่ีมีอยู่ โดยใช้ระดับความต้องการของมาสโลว์ (Maslow)
ในการกระตุ้นให้ผู้ตามเกิดความตอ้ งการทสี่ ูงขนึ้ ดงั นี้
1. ทำใหผ้ ู้ตามตระหนักถงึ ความตอ้ งการ มีความสำนึกในความสำคัญและคุณค่า
ของจดุ หมายและวิธีท่ีจะทำใหบ้ รรลุจดุ ม่งุ หมาย
2. ใหค้ ำนงึ ถงึ ผลประโยชน์ของทีม องค์การ และนโยบาย มากกว่าผลประโยชน์
สว่ นตน
3. ยกระดบั ความต้องการของมาสโลว์อัลเดอรเ์ ฟอร์ (Maslow and
Alderfer) หรือทำใหผ้ ู้ตามเกิดความจำเป็นและความต้องการทสี่ ูงข้ึน
ทฤษฎีผู้นำการเปล่ียนแปลงของแบสส์ และอะโวลิโอ (Bass and Avolio)แบสส์
และอะโวลิโอ (Bass and Avolio) เสนอโมเดลภาวะผู้นำแบบเต็มรูปแบบโดยใช้ผลการวิเคราะห์
องค์ประกอบภาวะผู้นำตามรูปแบบท่ีเสนอใน ค.ศ. 1985 กล่าวว่า ภาวะผู้นำผู้นำการเปลี่ยนแปลง
(Transformational Leadership) เป็นกระบวนการที่ผู้นำมีอิทธิพลต่อผู้ร่วมงานและผู้ตาม จูงใจให้
ผู้ร่วมงานและผู้ตามมองให้ไกลเกินความสนใจของตนเอง เพื่อมุ่งไปสู่ประโยชน์ของกลุ่มองค์การหรือ
สังคมซ่ึงกระบวนการที่ผู้นำมีอิทธิพลต่อผู้ร่วมงานหรือผู้ตามน้ีจะกระทำโดยองค์ประกอบพฤติกรรม
เฉพาะ 4 ประการ ทเี่ รียกวา่ “4I” (Four I, s) คือ
1. การมีอทิ ธิพลอย่างมีอดุ มการณ์ (Idealized Influence or Charisma
Leadership) หมายถึง ผู้นำประพฤติตนเป็นแบบอย่างหรือเป็นโมเดลสำหรับผู้ตาม ผู้นำที่ยกย่อง
เคารพนับถือ ศรัทธา ไว้วางใจ และทำให้ผู้ตามเกิดความภาคภูมิใจเม่ือได้ร่วมงานกัน ผู้ตามจะ
พยายามประพฤติปฏิบัติเหมือนกับผู้นำและต้องการเลียนแบบผู้นำ สิ่งท่ีผู้นำต้องปฏิบัติเพ่ือบรรลุถึง
คุณลักษณะน้ีคือ ผู้นำจะต้องมีวิสัยทัศน์และสามารถถ่ายทอดไปยังผู้ตาม ผู้นำจะมีความสม่ำเสมอ
มากกว่าการเอาแต่อารมณ์ สามารถควบคุมอารมณ์ได้ในทุกสถานการณ์ ผู้นำเป็นผู้ท่ีไว้วางใจได้ว่าจะ
นำในสิ่งที่ถูกต้อง ผู้นำจะเป็นผู้ที่มีศีลธรรมและจริยธรรมสูง ผู้นำจะหลีกเล่ียงการใช้อำนาจเพื่อ
ผลประโยชน์ส่วนตน แต่จะประพฤติตนเพ่ือให้เกิดประโยชน์แก่ผู้อื่นและเพ่ือประโยชน์ของกลุ่ม ผู้นำ
จะแสดงให้เห็นถึงความเฉลียวฉลาด ความมีสมรรถภาพ ความตั้งใจ การเชื่อม่ันในตนเอง ความแน่ว
66
แน่ในอุดมการณ์ ความเช่ือและคา่ นิยม ผู้นำจะเสริมความภาคภูมิใจ ความจงรักภักดี และความมั่นใจ
ของผู้ตาม รวมท้ัง ทำให้ผู้ตามมีความเป็นพวกเดียวกันกับผู้นำ โดยอาศัยวิสัยทัศน์และการมี
จุดประสงค์ร่วมกัน ผู้นำแสดงความมั่นใจ ช่วยสร้างความรู้สึกเป็นหน่ึงเดียวกันเพื่อบรรลุเป้าหมายท่ี
ต้องการผู้ตามจะเลียนแบบพฤติกรรมผู้นำจากการสร้างความมั่นใจในตนเอง ประสิทธิภาพและความ
เคารพในตนเอง ผู้นำการเปล่ียนแปลงจึงรักษาอิทธิพลของตนในการบรรลุเป้าหมายและปฏิบัติ
ภาระหน้าทข่ี ององคก์ าร
ประนอม แมนมาศวิหค (2553, น. 4) ได้ให้ความหมายไว้ว่า การที่ผู้นำ มีวิสัยทัศน์
และสามารถถ่ายทอดให้แก่ผู้ปฏิบัติ ประพฤติตนเป็นแบบอย่างหรือรูปแบบสำหรับผู้ปฏิบัติเป็นท่ีน่า
ยกยอ่ ง เคารพนบั ถอื ศรัทธา ไวว้ างใจ และทำให้ผูต้ ามเกดิ ความภาคภูมิใจเม่อื ไดร้ ่วมงานด้วยกนั
วารณุ ี งอยผาลา (2556, น. 13) ไดใ้ หค้ วามหมายไว้ว่า การมอี ทิ ธิพลอยา่ งมี
อดุ มการณ์ หมายถึง พฤติกรรมที่ผู้บรหิ ารกระทำตัวเป็นแบบอย่างที่แสดงออกมาถึงความมุ่งมั่น ตั้งใจ
อย่างมีอุดมการณ์ มคี วามยุตธิ รรมเป็นกลาง แสดงวิสยั ทัศน์ให้ผูใ้ ตบ้ งั คับบญั ชายอมรับ เชอ่ื มั่น ศรทั ธา
ภาคภูมิใจและไว้วางใจในความสามารถของผู้บริหาร ยินดีท่ีจะทุ่มเทการปฏิบัติงานตามภารกิจโดย
ผบู้ รหิ ารจะมีการประพฤติตนเพอ่ื ใหเ้ กิดประโยชน์แกผ่ อู้ ื่น เสียสละเพ่ือผลประโยชนข์ ององค์กร
วโิ รจน์ สารรัตนะ (2557, น. 27-28) ได้กล่าวถึงการมอี ิทธิพลอย่างมอี ุดมการณ์ไว้ว่า
ผูท้ ำหนา้ ทเ่ี ป็นต้นแบบสำหรบั ผู้ตามที่ต้องการเป็นเหมือนผู้นำ ผนู้ ำเป็นท่ียกยอ่ ง เคารพนับถือ ศรัทธา
ไว้วางใจและทำให้ผู้ตามเกิดความภาคภูมิใจเม่ือได้ร่วมงานกัน ส่ิงท่ีผู้นำต้องปฏิบัติเพื่อบรรลุ
คุณลักษณะนี้คอื ต้องมีวสิ ัยทัศน์และสามารถถ่ายทอดไปยงั ผู้ตามความสามารถในการควบคุมอารมณ์
ได้ในสถานการณ์วิกฤติ เป็นที่ไว้ใจได้ว่าทำในสิ่งที่ถูกต้อง เป็นผู้มีศีลธรรมและจริยธรรมสูง หลีกเล่ียง
การใช้อำนาจเพ่ือผลประโยชน์ส่วนตน ประพฤติตนเพ่ือให้เกิดประโยชน์แก่ผู้อื่นและประโยชน์ของ
กลุ่ม แสดงให้เห็นถึงความเฉลียวฉลาดความมีสมรรถภาพ ความตั้งใจ ความเชื่อม่ันในตนเอง ความ
แน่วแน่ในอุดมการณ์ความเช่ือและค่านิยมแห่งตน เสริมความภาคภูมิใจ ความจงรักภักดี และความ
มั่นใจของผู้ตาม ทำให้ผู้ตามมีความเป็นพวกเดียวกันกับผู้นำโดยอาศัยวิสัยทัศน์และมีจุดประสงค์
รว่ มกนั ชว่ ยสร้างความรสู้ ึกเป็นหนึง่ เดียวกนั เพอื่ การบรรลุเปา้ หมายท่ีตอ้ งการ
เบญจมาศ โตส้ม (2557, น. 49) กล่าวไว้ว่า การมีอิทธิพลอย่างมีอุดมการณ์
หมายถึง ระดับพฤติกรรมท่ีผู้นำแสดงให้เห็นในการจัดการหรือการทำงานท่ีเป็นกระบวนการทำให้
ผู้ร่วมงานมกี ารยอมรบั เชื่อมนั่ ศรัทธา ภาคภูมิใจ และไว้วางใจในความสามารถของผู้นำ มีความยนิ ดีท่ี
จะทุม่ เทการปฏิบัติงานตามภารกิจ โดยผู้นำจะมีการประพฤตติ นเพอ่ื ให้เกดิ ประโยชนแ์ ก่ผอู้ นื่ เสียสละ
เพื่อประโยชน์ของกลุ่ม เน้นความสำคัญในเร่ืองค่านิยม ความเชื่อ และการมีเป้าหมายท่ีชัดเจน มี
ความม่ันใจที่จะเอาชนะอุปสรรค มีความมุ่งมั่นและทุ่มเทในการปฏิบัติงานตามภารกิจ มี
67
ความสามารถในการจัดการหรือควบคุมอารมณ์ตนเอง มีการเห็นคุณค่าในตนเอง มีศีลธรรมและ
จรยิ ธรรม
กิตติรานยี ์ ขวงพร (2558, น. 17) ไดใ้ หค้ วามหมายไว้ว่า การมีอิทธพิ ลอย่างมี
อุดมการณ์ หมายถึง การท่ีผู้นำมีความรับผิดชอบ มีวิสัยทัศน์ ประพฤติตัวเป็นแบบอย่างหรือเป็น
โมเดลสำหรับผู้อ่ืน ทำให้ผู้อ่ืนเคารพนับถือ มีจริยธรรม มีความรู้และรู้จักแสวงหาความรู้เสมอ
ประกอบด้วย ความรับผิดชอบ วิสัยทัศน์กว้างไกล ประพฤติตนน่าเคารพนับถือ มีจริยธรรม มีความรู้
และแสวงหาความรู้เพม่ิ เติม
จากความหมายที่ได้กล่าวมา สรปุ ได้วา่ การมอี ิทธพิ ลอยา่ งมีอดุ มการณ์ หมายถงึ
การที่ผู้นำประพฤติตัวเป็นแบบอย่างให้ผู้ตามได้เห็น เกิดความเคารพนับถือ ศรัทธา ไว้วางใจ และ
ภาคภูมิใจ โดยผู้นำจะต้องมีวิสัยทัศน์และถ่ายทอดไปยังผู้ร่วมงานได้ สามารถแสดงออกถึงความ
เฉลียวฉลาด มีความเชือ่ ม่ันในตนเอง มศี ักยภาพในการปฏิบัตงิ าน และทำใหผ้ ู้ร่วมงานเกิดความมั่นใจ
ในความสามารถว่าจะเอาชนะปญั หาและอุปสรรคต่าง ๆ ทเ่ี กดิ ขนึ้ ได้
2. การสรา้ งแรงบันดาลใจ (Inspiration Motivation) หมายถึง การทีผ่ ูน้ ำ
จะประพฤติในทางท่ีจูงใจให้เกิดแรงบันดาลใจกับผู้ตาม โดยการสร้างแรงจูงใจภายใน การให้
ความหมายและทักทายในเร่ืองงานของผู้ตาม ผู้นำกระตุ้นจิตวิญญาณของทีม (Team Spirit) ให้มี
ชีวิตชีวา มีการแสดงออกซึ่งความกระตือรือร้นโดยการสร้างเจตคตทิ ่ดี ีและการคดิ ในแง่บวก ผู้นำจะทำ
ให้ผู้ตามสัมผัสกับภาพท่ีงดงามของอนาคต ผู้นำจะสร้างและส่ือความหวังท่ีผู้นำต้องการอย่างชัดเจน
ผู้นำจะสร้างการอุทิศตัวหรือความผูกพันต่อเป้าหมายและวิสัยทัศน์ร่วมกันผู้นำจะแสดงความเชื่อม่ัน
และแสดงให้เห็นความตงั้ ใจอย่างแน่วแนว่ ่าจะสามารถบรรลุเป้าหมายได้ ผู้นำจะช่วยใหผ้ ู้ตามมองข้าม
ผลประโยชน์ของตนเองเพ่ือวิสัยทัศน์และภารกิจขององค์การ ผู้นำจะช่วยให้ผู้ตามพัฒนาความผูกพัน
ของตนเองเป้าหมายระยะยาว บ่อยคร้ังพบว่า การสร้างแรงบันดาลใจน้ีเกิดขึ้นผ่านการคำนึงถึงความ
เป็นปัจเจกบุคคลและการกระตุ้นทางปัญญา โดยการคำนึงถึงความเป็นปัจเจกบุคคล ทำให้ผู้ตามรู้สึก
ว่าตนเองมีคณุ ค่า และกระตุ้นให้จัดการแก้ปัญหาที่ตนเองเผชญิ อยู่ได้ ส่วนการกระตุ้นทางปัญญา ช่วย
ให้ผู้ตามจดั การอปุ สรรคของตนเองและเสรมิ สร้างความคิดรเิ ริ่มสร้างสรรค์
ปริญญา ตันสกุล (2550, น. 32) กล่าวว่า การสร้างแรงบันดาลใจคือ พลังอำนาจใน
ตนเองชนิดหน่ึงท่ีใช้ในการขับเคล่ือนการคิดและกระทำใด ๆ ท่ีพึงประสงค์เพื่อให้บรรลุผลสำเร็จได้
ตามต้องการ โดยไม่ต้องอาศัยสิ่งจูงใจภายนอก ก่อให้เกิดแรงจูงใจขึ้นภายในจิตใจเสียก่อน เพื่อท่ีจะ
กระตุ้นให้เกิดการคิดและการกระทำในสิ่งที่พึงประสงค์เหมือนเช่นปกติวิสัยของมนุษย์ส่วนใหญ่ไม่ว่า
สง่ิ ท่ีตนกระทำนั้นจะยากสักเพียงใด ตนก็พร้อมที่จะฝ่าฟันอปุ สรรคท้ังหลายส่คู วามสำเร็จที่ตอ้ งการให้
จงได้แม้จะต้องเสียสละบางส่ิงของตนเองไปบ้างก็พร้อมที่จะเสียสละได้เสมอ ถ้าจะช่วยนำมาซึ่ง
ผลสำเรจ็ ที่ต้องการน้ันไดจ้ ริง ๆ
68
ขวญั ชัย จะเกรง (2551, น. 27) ได้สรปุ ว่า การสรา้ งแรงบนั ดาลใจ หมายถึง
พฤติกรรมท่ีผู้บริหารกระตุ้น จูงใจให้ผู้ร่วมงานเกิดแรงบันดาลใจ กระตือรือร้น ตระหนัก เข้าใจและ
เห็นคุณค่าของเป้าหมาย ผู้บริหารจะทำให้ผู้ร่วมงานสัมผัสกับภาพที่งดงามของอนาคต ผู้บริหารจะ
สร้างเจตคติที่การคิดในแง่บวก และสร้างส่ือความคาดหวังท่ีต้องการอย่างชัดเจน ผู้บริหารจะอุทิศตัว
หรือความผูกพันต่อเป้าหมายและวิสัยทัศน์ร่วมกัน สร้างความเชื่อม่ัน ความเข้าใจ ให้กำลังใจทำให้
ผู้ร่วมงานเห็นคุณค่าของงาน มีความต้ังใจแน่วแน่ในการทำงานและเช่ือมั่นว่าจะสามารถปฏิบัติงาน
บรรลุเป้าหมายไดโ้ ดยไม่เหน็ แก่ประโยชน์สว่ นตน
เกศรนิ ทร์ บัดทมิ (2557, น. 6) ไดใ้ ห้ความหมายไว้ว่า การสร้างแรงบนั ดาลใจ
หมายถึงผู้นำท่ีมีพฤติกรรมภาวะผู้นำการเปล่ียนแปลงท่ีแสดงถึงการมีวิสัยทัศน์ บนฐานของค่านิยม
และอดุ มคตมิ งุ่ เนน้ การกระตุ้นความกระตือรอื รน้ สรา้ งแรงบันดาลใจ จูงใจผตู้ ามให้เกดิ แรงบนั ดาลใจ
กิตติรานีย์ ขวงพร (2558, น. 17) ได้ให้ความหมายไว้ว่า การสร้างแรงบันดาลใจ
หมายถึง การที่ผู้นำจูงใจให้ผู้อ่ืนเกิดความมุ่งม่ันในการทำงานให้บรรลุเป้าหมาย มีความจงรักภักดีต่อ
องคก์ รและร่วมกันรักษาวัฒนธรรมองค์กร ประกอบดว้ ย การบรรลุเป้าหมายของการทำงานจงรกั ภักดี
ต่อองคก์ รและร่วมรักษาวัฒนธรรมองคก์ ร
จากความหมายทีไ่ ดก้ ลา่ วมา สรุปไดว้ ่า การสร้างแรงบนั ดาลใจ หมายถึง พฤตกิ รรม
ของผู้นำในการจูงใจให้เกิดแรงบันดาลใจให้กับผู้ตาม มีการสร้างแรงจูงใจภายใน ไม่เห็นแก่ประโยชน์
ส่วนตน มองข้ามผลประโยชน์ของตนเองเพ่ือวิสัยทัศน์และภารกิจขององค์การ สร้างเจตคติที่ดีและ
การคิดในแง่บวก รวมท้ังสามารถแสดงความเช่ือม่ันและมีความตั้งใจอย่างแน่วแน่ว่าจะสามารถบรรลุ
เปา้ หมายได้
3. การกระตนุ้ ทางปญั ญา (Intellectual Stimulation) การกระตนุ้ ผู้ตาม
ให้ตระหนักถึงปัญหาต่าง ๆ ที่เกิดข้ึนในหน่วยงาน ทำให้ผู้ตามมีความต้องการหาแนวทางใหม่ ๆ มา
แก้ปัญหาในหน่วยงาน เพ่ือหาข้อสรุปใหม่ท่ีดีกวา่ เดิม เพื่อทำให้เกิดสิ่งใหม่และสร้างสรรค์ โดยผู้นำมี
การคิดและแก้ปัญหาอย่างเป็นระบบ มีความคิดริเร่ิมสร้างสรรค์ มีการต้ังสมมติฐานการเปลี่ยนกรอบ
(Reframing) การมองปัญหา และการเผชิญกับสถานการณ์เก่า ๆ ด้วยวิธีทางแบบใหม่ ๆ มีการจูงใจ
และสนับสนุนความคิดริเริ่มใหม่ ๆ ในการพิจารณาปัญหาและการหาคำตอบของปัญหา มีการให้
กำลังใจผู้ตามพยายามหาทางแก้ปัญหาด้วยวิธีการใหม่ ๆ ผู้นำมีการกระตุ้นให้ผู้ตามแสดงความคิด
และเหตุผล ไม่วิจารณ์ความคิดของผู้ตามแม้ว่าจะแตกต่างไปจากความคิดของผู้นำ ผู้นำทำให้ผู้ตาม
รู้สึกว่า ปญั หาทเี่ กิดขึ้นเป็นสิ่งท่ที า้ ทายและเป็นโอกาสท่ีดีทจ่ี ะแกป้ ญั หาร่วมกัน โดยผนู้ ำจะสร้างความ
เชื่อม่ันให้ผู้ตามว่าปัญหาทุกอย่างต้องมีวิธีการแก้ไข แม้บางปัญหาจะมีอุปสรรคมากมาย ผู้นำจะ
พิสูจน์ให้เห็นว่าสามารถเอาชนะอุปสรรคทุกอย่างได้จากความร่วมมือร่วมใจในการแก้ปัญหาของ
ผู้ร่วมงานทุกคนผู้ตามจะได้รับการกระตุ้นให้ต้ังคำถามต่อค่านิยมของตนเอง ความเช่ือ และประเพณี
69
การกระตุ้นทางปัญญาเป็นส่วนที่สำคัญในการพัฒนาความสามารถของผู้ตาม เพ่ือให้ตระหนัก เข้าใจ
และแก้ไขปัญหาด้วยตนเอง
โคเฮน (Cohen, 1990 อ้างถึงใน ญาณี ขำสุวรรณ, 2560, น. 46) กล่าวว่า การ
กระตุ้นทางปัญญาโดยการท่ีผู้บริหารต้องแสดงให้เห็นการคิดค้นกลวิธี และมสี ่วนร่วมในการแสดงออก
ถึงปัญญาในเร่ืองตนเองและผู้ตาม โดยการวิเคราะห์วางแผนการนำไปปฏิบัติ การแปลผล การ
ประเมินผลงาน การปฏิบัติเช่นน้ีแสดงให้เห็นบทบาทผู้นำการเปลี่ยนแปลงของผู้บริหาร ในระดับที่
สามารถมองเข้าใจ เกิดมโนทัศน์และพูดให้ผู้ร่วมงานทราบถึงภาวะคุกคามท่ีองค์การกำลังเผชิญอยู่
บอกจุดแขง็ จดุ อ่อน และเปรียบเทยี บผลประโยชนท์ ่ีได้รบั
เบอรน์ ารด์ และโรนัล (Bernard & Ronald, 2006 อ้างถึงใน อุรชา เย็นตระกูล,
2561, น. 32) กล่าวว่า การกระตุ้นทางปัญญา หมายถึง การท่ีผู้นำมีการกระตุ้นผู้ตามให้ตระหนักถึง
ปัญหาต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นในหน่วยงาน ทำให้ผู้ตามมีความต้องการหาแนวทางใหม่ ๆ มาแก้ปัญหาใน
หน่วยงาน เพ่ือหาข้อสรุปใหม่ที่ดีกว่าเดิมเพ่ือทำให้เกิดส่ิงใหม่และสร้างสรรค์โดยมีผู้นำมีการคิดและ
แก้ปัญหาอย่างเป็นระบบ มีความคิดสร้างสรรค์ มีการต้ังสมมติฐาน การเปลี่ยนกรอบการมองปัญหา
และการเผชิญกับสถานการณ์เก่า ๆ ด้วยวิถีทางแบบใหม่ ๆ มีการจูงใจและสนับสนุนความคิดริเร่ิม
ใหม่ ๆ ในการพิจารณาปัญหาและการหาคำตอบของปัญหา มีการให้กำลังใจผู้ตามให้พยายามหาทาง
แก้ปัญหาด้วยวิธีใหม่ ๆ ผู้นำมีการกระตุ้นให้ผู้ตามแสดงความคิดและเหตุผล และไม่วิจารณ์ความคิด
ของผู้ตาม แม้ว่ามันจะแตกต่างไปจากความคิดของผู้นำ ผู้นำทำให้ผู้ตามรู้สึกว่าปัญหาที่เกิดข้ึนเป็นส่ิง
ทีท่ ้าทาย และเป็นโอกาสท่ีดที ี่จะแก้ปัญหาร่วมกัน โดยผู้นำจะสร้างความเช่ือมั่นให้ผู้ตามว่าปัญหาทุก
อย่างมีวิธีแก้ไข แม้บางปัญหาจะมีอุปสรรคมากมาย ผู้นำจะพิสูจน์ให้เห็นว่าสามารถเอาชนะอุปสรรค
ทุกอย่างได้ จากความร่วมมือในการแก้ปัญหาของผู้ตามทุกคนรวมท้ังผู้ตามได้รับการกระตุ้นให้ตั้ง
คำถามต่อค่านิยมของตนเอง ความเช่ือ และประเพณี การกระตุ้นทางปัญญาเป็นส่วนสำคัญของการ
พฒั นาความสามารถของ ผู้ตามในการทจ่ี ะตระหนกั เขา้ ใจปัญหาดว้ ยตนเอง
ลที พูด และ แจนซี่ (Leithwood and Jantzi, 1996 อ้างถงึ ใน ศุภวัฒน์ บตุ รกูล,
2560, น. 45) ได้อธิบายว่า การกระตุ้นทางปัญญาเป็นพฤติกรรมของผู้บริหารในการสร้างความท้า
ทายให้แก่บุคลากรในสถานศึกษาในเร่ืองของการทบทวนตรวจสอบการทำงานของตนเองในปัจจุบัน
ว่ามีข้อผิดพลาดบกพร่องอย่างไรและหาวิธีการคิดแก้ปัญหาอย่างหลากหลายด้วยวิธีการท่ีแตกต่างไป
จากเดิม การกระตุ้นทางปัญญาเป็นการใช้แรงจูงใจโดยให้ข้อเท็จจริงความรู้ หลักการ แนวคิดทฤษฎี
ต่าง ๆ รวมท้ังกิจกรรม กลวิธีโครงการ ข้อเสนอแนะ โดยเสนอความคิดอย่างเปิดเผยตรงไปตรงมา มี
การสนับสนุนและคัดค้านโต้แย้ง พยายามเน้นจุดอ่อนของวัฒนธรรมดังเดิม และเน้นจุดแข็งของ
วัฒนธรรมในองค์การ
The words you are searching are inside this book. To get more targeted content, please make full-text search by clicking here.
Chapter2update
Discover the best professional documents and content resources in AnyFlip Document Base.
Search