strategic6year-ebook

แผนกลยุทธ์ ช.ส.ค.





ระยะเวลา 6 ปี (พ.ศ. 2565 - พ.ศ. 2570)



Strategic Plan of CULT During 2022 - 2027


































ชุมนุมสหกรณ์เครดิตยูเนี่ยนแห่งประเทศไทย จำกัด







1

คำนำ


ชุมนุมสหกรณ์เครดิตยูเนี่ยนแห่งประเทศไทย จำกัด (ช.ส.ค.) เป็นองค์กรกลางระดับชาติของขบวนการ

สหกรณ์เครดิตยูเนี่ยนในประเทศไทยที่มุ่งเน้นการส่งเสริมภาพลักษณ์ที่ดีและพัฒนาขีดความสามารถของ
สหกรณ์/กลุ่มเครดิตยูเนี่ยน สมาชิกให้เข้มแข็ง มีระบบการบริหารจัดการที่มีคุณภาพ บุคลากรมีความรู้ความ

เชี่ยวชาญ ตลอดจนมีการพัฒนาระบบเทคโนโลยีสารสนเทศให้ทันสมัยยิ่งขึ้น จึงจำเป็นต้องมีการวางแผนกล

ยุทธ์เป็นงานที่สำคัญขององค์กร โดยเป็นงานที่เกี่ยวข้องกับขบวนการตัดสินใจในการกำหนดแผนกลยุทธ์ของ
องค์กร และนํากลยุทธ์นั้นไปสู่การปฏิบัติเพอบรรลุเป้าหมายขององค์กรทั้งในระยะสั้น และระยะยาว เพอ
ื่
ื่
รองรับการเจริญเติบโตของขบวนการเครดิตยูเนี่ยนของไทย ซึ่งปัจจุบัน มีจำนวนสหกรณ์/กลุ่มเครดิตยูเนี่ยนทั่ว

ประเทศ 1,125 แห่ง และมีสมาชิก 1,182,628 คน และสินทรัพย์รวม 80,553 ล้านบาท
สำหรับการจัดทำแผนกลยุทธ์ โดยขั้นตอนการดำเนินงานและการวางแผนในการจัดทำแผนกลยุทธ์

อย่างเป็นระบบเพื่อให้บุคลากรที่เกี่ยวข้องในระดับต่างๆ ได้มีส่วนร่วมผ่านทางกระบวนการกำหนดเป้าหมาย

การวิเคราะห์ปัจจัยต่างๆ การกำหนดแผนงานและแนวทางในการปฏิบัติให้สอดคล้องกับบริบทต่างๆ ที่
เปลี่ยนแปลงทั้งในปัจจุบันและอนาคต เพื่อนำมากำหนดทิศทางการดำเนินงานตามขีดความสามารถที่

เหมาะสมของ ช.ส.ค. ซึ่งทางคณะกรรมการดำเนินการ ช.ส.ค. ชุดที่ 43 ได้มอบหมายให้คณะทำงานจัดทำ
แผนกลยุทธ์ เป็นผู้รับผิดชอบในการจัดทำแผนกลยุทธ์ของชุมนุมสหกรณ์เครดิตยูเนี่ยนแห่งประเทศไทย จำกัด

ระยะเวลา 6 ปี (พ.ศ. 2565 - พ.ศ. 2570) โดยกำหนดกรอบในการจัดทำแผนกลยุทธ์ ประกอบด้วย 4 กิจกรรม

ดังนี้
กิจกรรมที่ 1 : การยกร่างแผนยุทธศาสตร์ของ ช.ส.ค. ระยะเวลา 5 ปี (พ.ศ.2565- พ.ศ.2569)

กิจกรรมที่ 2 : การขออนุมัติแผนกลยุทธ์ ต่อคณะกรรมการดำเนินการ
กิจกรรมที่ 3 : การถ่ายทอดแผนกลยุทธ์สู่การปฏิบัติ

กิจกรรมที่ 4 : นำไปปฏิบัติ การติดตาม ปรับปรุงและประเมินผลแผนกลยุทธ์

ดังนั้น การจัดทำแผนกลยุทธ์ของ ช.ส.ค.ระยะเวลา 6 ปี (พ.ศ. 2565 - พ.ศ. 2570) เพื่อใช้เป็น
แนวทางในการบริหารงานแบบบูรณาการที่มีประสิทธิภาพ และมีเครื่องมือที่ใช้สำหรับการวัดผลการดำเนินงาน

ในระดับต่าง ๆ ที่สอดคล้องกับนโยบายขององค์กร เพื่อร่วมกันขับเคลื่อนการทำงานให้บรรลุเป้าหมายในการ

พัฒนาขบวนการเครดิตยูเนี่ยนร่วมกัน

















2

สารบัญ


หน้า


บทสรุปผู้บริหาร 4


บทที่ 1 บทนำ


หลักการและเหตุผล 19
วัตถุประสงค์ 20
ขั้นตอนการจัดทำแผน 20

ประโยชน์ที่คาดว่าจะได้รับ 21

ข้อมูลประกอบการจัดทำแผนกลยุทธ์ 21
ขั้นตอนในการจัดทำแผนกลยุทธ์ 22


บทที่ 2 การตรวจเอกสาร และ SWOT Analysis

การตรวจเอกสาร 23
SWOT Analysis 39

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมที่ส่งผลต่อการดำเนินงาน ช.ส.ค. 45

บทที่ 3 แผนกลยุทธ์ของ ช.ส.ค. ระยะเวลา 6 ปี (พ.ศ. 2565 - พ.ศ. 2570)
วิสัยทัศน์ พันธกิจ ยุทธศาสตร์ ประเด็นกลยุทธ์ 48

เป้าประสงค์ 49

แผนผังความเชื่อมโยงกลยุทธ์ 59

บทที่ 4 แผนงาน เป้าหมายการดำเนินการ และตัวชี้วัด
สรุปแผนงาน ช.ส.ค. 60

รายละเอียดของแผนงาน 61


เอกสารอ้างอิง 82












3

บทสรุปผู้บริหาร


ในปัจจุบันความก้าวหน้าทางด้านเทคโนโลยี และระบบการสื่อสารอย่างไร้พรมแดน ระบบเศรษฐกิจ

การค้าที่มีการแข่งขันสูงจากความดังกล่าวข้างต้น ชุมนุมสหกรณ์เครดิตยูเนี่ยนแห่งประเทศไทย จำกัด (ช.ส.ค.)
จึงต้องจัดทำแผนกลยุทธ์เพื่อเป็นแนวทางในการดำเนินงานที่สำคัญขององค์กร เพอให้บรรลุเป้าหมายของ
ื่
องค์กรทั้งในระยะสั้น และระยะยาว ของ ช.ส.ค. ซึ่งที่เป็นองคกรกลางระดับชาติของขบวนการสหกรณ์เครดิตยู
์
เนี่ยนในประเทศไทย ที่มุ่งเน้นการส่งเสริมพัฒนาขีดความสามารถของสหกรณ์/กลุ่มเครดิตยูเนี่ยน สมาชิกให้
เข้มแขง มีระบบการบริหารจัดการที่มีคุณภาพ ภาพลักษณ์ที่ดี และพัฒนาบุคลากรให้มีทักษะ องค์ความรู้
็
มีความเชี่ยวชาญในการปฏิบัติงาน ตลอดจนมีการพัฒนาระบบเทคโนโลยีสารสนเทศให้ทันสมัยยิ่งขึ้น จาก

สมาชิกสหกรณ์/กลุ่มเครดิตยูเนี่ยนทั่วประเทศ 1,125 แห่ง และมีสมาชิก 1,182,628 คน และสินทรัพย์รวม
80,553 ล้านบาท

สำหรับการจัดทำแผนกลยุทธ์ โดยมีขั้นตอนการดำเนินงานและการวางแผนในการจัดทำแผนกลยุทธ์

อย่างเป็นระบบ เพื่อให้บุคลากรที่เกี่ยวข้องในระดับต่างๆ ได้มีส่วนร่วมผ่านทางกระบวนการกำหนดเป้าหมาย
การวิเคราะห์ปัจจัยต่างๆ การกำหนดแผนงานและแนวทางในการปฏิบัติให้สอดคล้องกับบริบทต่างๆ ที่

เปลี่ยนแปลงทั้งในปัจจุบันและอนาคต เพื่อนำมากำหนดทิศทางการดำเนินงานตามขีดความสามารถที่
เหมาะสมของ ช.ส.ค. ซึ่งทางคณะกรรมการดำเนินการ ช.ส.ค. ชุดที่ 43 ได้มอบหมายให้คณะทำงานจัดทำ

แผนกลยุทธ์ เป็นผู้รับผิดชอบในการจัดทำแผนกลยุทธ์ของชุมนุมสหกรณ์เครดิตยูเนี่ยนแห่งประเทศไทย จำกัด

ระยะเวลา 6 ปี (พ.ศ. 2565 - พ.ศ. 2570) โดยกำหนดกรอบในการจัดทำแผนกลยุทธ์ ประกอบด้วย 4 กิจกรรม
ดังนี้

กิจกรรมที่ 1 : การยกร่างแผนยุทธศาสตร์ของ ช.ส.ค. ระยะเวลา 6 ปี (พ.ศ. 2565 - พ.ศ. 2570)
กิจกรรมที่ 2 : การขออนุมัติแผนกลยุทธ์ ต่อคณะกรรมการดำเนินการ

กิจกรรมที่ 3 : การถ่ายทอดแผนกลยุทธ์สู่การปฏิบัติ

กิจกรรมที่ 4 : นำไปปฏิบัติ การติดตาม ปรับปรุงและประเมินผลแผนกลยุทธ์
ดังนั้น กระบวนการจัดทำแผนกลยุทธ์ของ ช.ส.ค.ระยะเวลา 6 ปี (พ.ศ. 2565- พ.ศ. 2570) โดย

ดำเนินการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมที่ส่งผลต่อการดำเนินการของ ช.ส.ค. จากการศึกษาและรวบรวมข้อมูลจาก

แหล่งทุติยภูมิ ซึ่งได้แก่ เอกสารที่เกี่ยวข้องกับการวิเคราะห์องค์กร แผนกลยุทธ์ ผลการดำเนินการ รายงาน
ประจำปี ตลอดจนข้อมูลที่เกี่ยวข้องการสภาพแวดล้อมภายนอกต่างๆที่ส่งผลต่อการดำเนินการของ ช.ส.ค.

เพื่อนำมาประมวลสรุปสำหรับการนำไปวิเคราะห์สภาพแวดล้อมที่ส่งผลต่อ ช.ส.ค. จากปัจจัยทิศทางการ
เปลี่ยนแปลงของปัจจัยแวดล้อม จำนวน 6 ปัจจัย คือ ปัจจัยทางด้านนวัตกรรมทางเทคโนโลยี ด้านนวัตกรรม

ทางการเงิน ความผันผวนของสภาวะเศรษฐกิจ ปัจจัยความเชื่อมโยงทางเศรษฐกิจและสังคมของภูมิภาค

อาเซียน สถานการณ์การแพร่ระบาดของโรคติดต่อ (COVID-19) และปัจจัยจากผลประเมินการบริหารความ
เสี่ยงของ ช.ส.ค.ในปี 2563 ภายใต้ข้อสมมติฐานเพื่อดำเนินการจัดทำแผนกลยุทธ์ ช.ส.ค. ระยะเวลา 6 ปี






4

วิสัยทัศน์

(1)
ช.ส.ค. มั่นคง สมาชิกเข้มแข็ง บนจิตตารมณ์ คุณธรรม และธรรมาภิบาล
ให้คนเครดิตยูเนี่ยนพึ่งตนเองได้


พันธกิจ (M)
1. พัฒนาความเข้มแข็งขององค์กร (M1)

2. พัฒนาบุคลากรทุกระดับ (M2)
3. พัฒนาระบบการบริหารจัดการ (M3)


ยุทธศาสตร์

ยุทธศาสตร์ที่ 1 พัฒนาองค์กร ช.ส.ค. และสมาชิก ให้เข้มแข็ง และมั่นคงทางด้านการเงิน
ยุทธศาสตร์ที่ 2 พัฒนาองค์กร ช.ส.ค. และสมาชิก ให้มีความมั่นคงทางด้านการจัดสวัสดิการและการ

สงเคราะห์อย่างยั่งยืน
ยุทธศาสตร์ที่ 3 พัฒนาบุคลากรของ ช.ส.ค. และสมาชิกให้เป็นมืออาชีพ มีจิตตารมณ์ คุณธรรม ธรรมาภิบาล
(2)
และเชี่ยวชาญด้านสหกรณ์

ยุทธศาสตร์ที่ 4 พัฒนาระบบการบริหารจัดการองค์กรของ ช.ส.ค.และสมาชิก โดยนำระบบเทคโนโลยี
สารสนเทศมาใช้งาน


ประเด็นกลยุทธ์
1. มีการบริหารจัดการทางการเงินและสินทรัพย์ ที่มีประสิทธิภาพ

2. พัฒนาระบบการจัดสวัสดิการและการสงเคราะห์ที่ครอบคลุม และตอบสนองความต้องการของ

สมาชิกและครอบครัว
3. พัฒนาความรู้ ทักษะเพื่อเพิ่มศกยภาพของบุคลากร ช.ส.ค. และสมาชิก
ั
4. มีระบบเทคโนโลยีสารสนเทศที่นำมาใช้ในการบริหารจัดการองค์กรของ ช.ส.ค. และสมาชิก เพอ
ื่
ประสิทธิภาพในการบริการ

เป้าประสงค์


(3)
1. ช.ส.ค.จัดหารายได้เพิ่ม โดยให้มีกำไรต่อสินทรัพย์เมื่อสิ้นปีทางบัญชีเพิ่มขึ้น 0.96
2. มีระบบการจัดสวัสดิการ และการสงเคราะห์ที่ส่งเสริมคุณภาพชีวิตของสมาชิกสหกรณ์และ
ครอบครัว

3. บุคลากรของ ช.ส.ค.มีขวัญกำลังใจ โดยมีกระบวนการบริหารงานบุคลากรที่ส่งเสริมความสามารถ
ด้านผลงานเป็นหลัก “เท่าเทียมกันทุกระดับ”

4. ระบบบริหารจัดการใช้เทคโนโลยีที่ทำให้เกิดการลดขั้นตอนที่กระชับและสั้น ก่อให้เกิดการ

ดำเนินงานที่รวดเร็วยิ่งขึ้น

ี
(1) ช.ส.ค. มั่นคง สมาชิกเข้มแข็ง หมายถึง ช.ส.ค.มีรายได้เพยงพอต่อค่าใช้จ่าย และเงินปันผลตาม
ทุนเรือนหุ้นของสมาชิก 5

(2) มืออาชีพ มีลักษณะดังนี้ 1) ไม่แสวงหาผลประโยชน์ให้กับตนเองและพวกพ้อง 2) ตัดสินใจทำงานด้วย

ี
เหตุผล มีข้อมูล เพื่อให้องค์กรได้ประโยชน์ 3) ทำงานเป็นทีมเดียวกัน 4) มีองค์ความรู้ ข้อมูล เพยงพอในการ
ตัดสินใจ 5) มีคุณธรรมและใช้คุณธรรมประกอบการตัดสินใจ 6) เป็นบุคคลที่องค์กรขาดไม่ได้



(3) ปี 2565-2570 ช.ส.ค.มีกำไรต่อสินทรัพย์เพิ่มขึ้นเป็นร้อยละ 0.96 ของสินทรัพย์ โดยในปี 2564 = 0.49

กำไรต่อ อัตรา อัตรา

ปี สินทรัพย์ กำไรต่อปี สินทรัพย์ เงินปันผล ปันผล เฉลี่ยคืน เฉลี่ยคืน

2562 5,067,940,940.61 40,906,189.02 0.81 25,800,000.00 4 1,500,000.00 1.5

2563 5,767,975,469.00 36,897,359.65 0.64 25,700,000.00 3.75 1,700,000.00 1.75


2564 5,536,228,526.00 27,000,000.00 0.49 23,000,000.00 2.75 1,000,000.00 1

2565 5,736,228,526.00 30,000,000.00 0.52 23,500,000.00 3.00 1,100,000.00 1


2566 5,936,228,526.00 37,000,000.00 0.59 24,500,000.00 3.00 1,200,000.00 1

2567 6,136,228,526.00 44,000,000.00 0.65 25,500,000.00 3.25 1,300,000.00 1


2568 6,336,228,526.00 51,000,000.00 0.71 26,000,000.00 3.25 1,400,000.00 1

2569 6,536,228,526.00 58,000,000.00 0.76 26,500,000.00 3.25 1,500,000.00 1

2570 6,736,228,526.00 65,000,000.00 0.96 28,500,000.00 3.50 2,000,000.00 1.25


การศึกษาเพิ่มเติม เพื่อเพิ่มช่องทางการสร้างรายได้ ของ ช.ส.ค. แบ่งเป็น 3 ด้าน ดังนี้

ด้านกฎหมาย ช.ส.ค.จะช่วยเหลือสหกรณ์สมาชิก โดยให้เจ้าหน้าที่ช่วยเหลือด้านการดำเนินคดีกับ
สมาชิกสหกรณ์ที่เป็นลูกหนี้คั่งค้างและไม่สามารถติดตามได้ด้วยวิธีการและหลักการสหกรณ์

ด้านการสอบบัญชี ช.ส.ค.จะจัดส่งเจ้าหน้าที่ไปศึกษาเพิ่มเติมเพื่อให้สามารถสอบเป็นผู้สอบบัญชี และ

ช่วยเหลือในการปิดบัญชีสหกรณ์/กลุ่มเครดิตยูเนี่ยน
ี
ด้านเทคโนโลยสารสนเทศ ช.ส.ค.จะดำเนินการจัดสร้างโปรแกรมการบริหารงานสหกรณ์เครดิตยูเนี่ยน
เพื่อเป็นต้นแบบในการเชื่อมโยงกับ ช.ส.ค. สู่การเป็นโปรแกรมอย่างเต็มระบบของขบวนการสหกรณ์เครดิต
ยูเนี่ยน



โดยนำพันธกิจ ยุทธศาสตร์ ประเด็นกลยุทธ์ และเป้าประสงค์ที่กำหนดขึ้นนั้น มีความเชื่อมโยงกันใน
แต่ละประเด็นเพื่อกำหนดกลยุทธ์ ให้ผลการดำเนินงานของ ช.ส.ค.บรรลุวิสัยทัศน์ที่ตั้งไว้ ดังต่อไปนี้









6

พันธกิจ (M) ยุทธศาสตร์ ประเด็นกลยุทธ์ เป้าประสงค์ กลยุทธ์ (S)


1. พัฒนาความ 1. พัฒนาองค์กร ช.ส.ค. 1. มีการบริหารจัดการทาง 1. ช.ส.ค.จัดหารายได้เพิ่ม โดยให้ S1 การบริหารจัดการองค์กรเชิงรุก เพื่อเพิ่มผลตอบแทน

เข้มแข็งของ และสมาชิก ให้เข้มแข็งและ การเงินและสินทรัพย์ที่มี มีกำไรต่อสินทรัพย์เมื่อสิ้นปีทาง และลดต้นทุน โดยพัฒนา ช.ส.ค. ให้เป็นศูนย์กลางทาง

องค์กร (M1) มั่นคงทางด้านการเงิน ประสิทธิภาพ บัญชีเพิ่มขึ้น 0.96 การเงินของสมาชิก
S2 เพิ่มประสิทธิภาพในการบริหารสินทรัพย์ ช.ส.ค.

S3 พัฒนาผลิตภัณฑ์และการบริการที่หลากหลาย เพอ
ื่
สนับสนุนธุรกิจสหกรณ์สมาชิก และตอบสนองความ
ต้องการของสมาชิก

S4 ส่งเสริมพัฒนาสมาชิกให้มีความเข้มแข็ง
2.พัฒนาองค์กร ช.ส.ค. 2. พัฒนาระบบการจัดสวัสดิการ 2 มีระบบการจัดสวัสดิการ และ S5 ช.ส.ค.ร่วมกับสหกรณ์สมาชิกในการจัดและให้

และสมาชิก ให้มีความมั่นคง และการสงเคราะห์ที่ครอบคลุม การสงเคราะห์ที่ส่งเสริมคุณภาพ สวัสดิการและการสงเคราะห์แก่สมาชิกสหกรณ์และ

ทางด้านการจัดสวัสดิการและ และตอบสนองความต้องการของ ชีวิตของสมาชิกสหกรณ์และ ครอบครัว
การสงเคราะห์อย่างยั่งยืน สมาชิกและครอบครัว ครอบครัว

ิ่
2. พัฒนา 3.พัฒนาบุคลากรของ 3. พัฒนาความรู้ ทักษะเพื่อเพม 3. บุคลากรของ ช.ส.ค.มีขวัญ S6 การส่งเสริมและพัฒนาศักยภาพผู้บริหารรองรับการ
บุคลากรทุก ช.ส.ค. และสมาชิกให้เป็นมือ ศักยภาพของบุคลากร ช.ส.ค. กำลังใจ โดยมีกระบวนการ เปลี่ยนแปลง
ระดับ (M2) อาชีพมีจิตตารมณ์ คุณธรรม และสมาชิก บริหารงานบุคลากรที่ส่งเสริม S7 การส่งเสริมและพัฒนาศักยภาพบุคลากรของ ช.ส.ค.

ธรรมาภิบาล และเชี่ยวชาญ ความสามารถด้านผลงานเป็น และสมาชิกเพื่อขับเคลื่อนขบวนการเครดิตยูเนี่ยน
ด้านสหกรณ์ หลัก “เท่าเทียมกันทุกระดับ” S8 พัฒนาบุคลากร เพื่อรองรับการพัฒนาระบบเทคโนโลยี

สารสนเทศของขบวนการเครดิตยูเนี่ยน

S9 พัฒนาระบบการทำงานเป็นทีม



7

พันธกิจ (M) ยุทธศาสตร์ ประเด็นกลยุทธ์ เป้าประสงค์ กลยุทธ์ (S)


1. พัฒนาความ 1. พัฒนาองค์กร ช.ส.ค. 1. มีการบริหารจัดการทาง 1. ช.ส.ค.จัดหารายได้เพิ่ม โดยให้ S1 การบริหารจัดการองค์กรเชิงรุก เพื่อเพิ่มผลตอบแทน

เข้มแข็งของ และสมาชิก ให้เข้มแข็งและ การเงินและสินทรัพย์ที่มี มีกำไรต่อสินทรัพย์เมื่อสิ้นปีทาง และลดต้นทุน โดยพัฒนา ช.ส.ค. ให้เป็นศูนย์กลางทาง

องค์กร (M1) มั่นคงทางด้านการเงิน ประสิทธิภาพ บัญชีเพิ่มขึ้น 0.96 การเงินของสมาชิก
S2 เพิ่มประสิทธิภาพในการบริหารสินทรัพย์ ช.ส.ค.

S3 พัฒนาผลิตภัณฑ์และการบริการที่หลากหลาย เพอ
ื่
สนับสนุนธุรกิจสหกรณ์สมาชิก และตอบสนองความ
ต้องการของสมาชิก

S4 ส่งเสริมพัฒนาสมาชิกให้มีความเข้มแข็ง
2.พัฒนาองค์กร ช.ส.ค. 2. พัฒนาระบบการจัดสวัสดิการ 2 มีระบบการจัดสวัสดิการ และ S5 ช.ส.ค.ร่วมกับสหกรณ์สมาชิกในการจัดและให้

และสมาชิก ให้มีความมั่นคง และการสงเคราะห์ที่ครอบคลุม การสงเคราะห์ที่ส่งเสริมคุณภาพ สวัสดิการและการสงเคราะห์แก่สมาชิกสหกรณ์และ

ทางด้านการจัดสวัสดิการและ และตอบสนองความต้องการของ ชีวิตของสมาชิกสหกรณ์และ ครอบครัว
การสงเคราะห์อย่างยั่งยืน สมาชิกและครอบครัว ครอบครัว

ิ่
2. พัฒนา 3.พัฒนาบุคลากรของ 3. พัฒนาความรู้ ทักษะเพื่อเพม 3. บุคลากรของ ช.ส.ค.มีขวัญ S6 การส่งเสริมและพัฒนาศักยภาพผู้บริหารรองรับการ
บุคลากรทุก ช.ส.ค. และสมาชิกให้เป็นมือ ศักยภาพของบุคลากร ช.ส.ค. กำลังใจ โดยมีกระบวนการ เปลี่ยนแปลง
ระดับ (M2) อาชีพมีจิตตารมณ์ คุณธรรม และสมาชิก บริหารงานบุคลากรที่ส่งเสริม S7 การส่งเสริมและพัฒนาศักยภาพบุคลากรของ ช.ส.ค.

ธรรมาภิบาล และเชี่ยวชาญ ความสามารถด้านผลงานเป็น และสมาชิกเพื่อขับเคลื่อนขบวนการเครดิตยูเนี่ยน
ด้านสหกรณ์ หลัก “เท่าเทียมกันทุกระดับ” S8 พัฒนาบุคลากร เพื่อรองรับการพัฒนาระบบเทคโนโลยี

สารสนเทศของขบวนการเครดิตยูเนี่ยน

S9 พัฒนาระบบการทำงานเป็นทีม



7

3. พัฒนาระบบ 4. พัฒนาระบบการบริหาร 4. มีระบบเทคโนโลยีสารสนเทศที่ 4. ระบบบริหารจัดการใช้ S10 พัฒนาระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ ที่สนับสนุนการ

ก า ร บ ร ิ ห า ร จัดการองค์กรของ ช.ส.ค.และ นำมาใช้ในการบริหารจัดการ เทคโนโลยีที่ทำให้เกิดการลด บริหารจัดการ เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพของ ช.ส.ค.
จัดการ (M3) ส ม า ช ิ ก โ ด ย น ำ ร ะ บ บ องค์กรของ ช.ส.ค.และสมาชิก ขั้นตอนที่กระชับและสั้น S11 พัฒนาระบบสารสนเทศ เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการ

เทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้ เพื่อประสิทธิภาพในการบริการ ก่อให้เกิดการดำเนินงานที่ บริหารจัดการของขบวนการเครดิตยูเนี่ยน

งาน รวดเร็วยิ่งขึ้น S12 พัฒนาระบบการติดตามและประเมินผลในการ
ดำเนินงานของ ช.ส.ค.


































8

3. พัฒนาระบบ 4. พัฒนาระบบการบริหาร 4. มีระบบเทคโนโลยีสารสนเทศที่ 4. ระบบบริหารจัดการใช้ S10 พัฒนาระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ ที่สนับสนุนการ

ก า ร บ ร ิ ห า ร จัดการองค์กรของ ช.ส.ค.และ นำมาใช้ในการบริหารจัดการ เทคโนโลยีที่ทำให้เกิดการลด บริหารจัดการ เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพของ ช.ส.ค.
จัดการ (M3) ส ม า ช ิ ก โ ด ย น ำ ร ะ บ บ องค์กรของ ช.ส.ค.และสมาชิก ขั้นตอนที่กระชับและสั้น S11 พัฒนาระบบสารสนเทศ เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการ

เทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้ เพื่อประสิทธิภาพในการบริการ ก่อให้เกิดการดำเนินงานที่ บริหารจัดการของขบวนการเครดิตยูเนี่ยน

งาน รวดเร็วยิ่งขึ้น S12 พัฒนาระบบการติดตามและประเมินผลในการ
ดำเนินงานของ ช.ส.ค.


































8

การนำพันธกิจ ยุทธศาสตร์ ประเด็นกลยุทธ์ เป้าประสงค์ และกลยทธ์ เพื่อกำหนดแผนงาน เป้าหมายและตัวชี้วัด ดังนี้
ุ

พันธกิจ ยุทธศาสตร์ ประเด็น เป้าประสงค์ กลยุทธ์ เป้าหมาย ตัวชี้วัดระยะ 6 ปี หน่วย ปี ปี ปี ปี ปี ปี ส่วนงาน
(M) กลยุทธ์ 2565 2566 2567 2568 2569 2570 ที่เกี่ยวข้อง

1. 1. พัฒนา 1. มีการ 1. ช.ส.ค. S1- การบริหารจัดการองค์กรเชิง ฝ่ายบริหาร
พัฒนา องค์กร ช. บริหาร จัดหารายได้ รุก เพื่อเพิ่มผลตอบแทนและลด เงินและการ
ความ ส.ค. และ จัดการ เพิ่ม โดยให้มี ต้นทุน โดยพัฒนา ช.ส.ค. ให้เป็น บัญชี
เข้มแข็ง สมาชิก ให้ ทาง กำไรต่อ ศูนย์กลางทางการเงินของสมาชิก ฝ่ายจัดการ
ของ เข้มแข็งและ การเงิน สินทรัพย์เมื่อ แผนงานที่ 1 การบริหารจัดการ 1. จำนวนสินเชื่อคงเหลือ 1. สินเชื่อเพิ่มขึ้นร้อยละ 48 ลบ. 2,300 2,480 2,650 2,820 3,000 3,200 ธนกิจฯ
องค์กร มั่นคง และ สิ้นปีทางบัญชี สินเชื่อที่ตอบสนองความต้องการ 3,200 ลบ. ร้อยละ 8 16 24 32 40 48 ฝ่ายกิจการ
(M1) ทางด้าน สินทรัพย์ เพิ่มขึ้น 0.96 ของสมาชิกอย่างมีประสิทธิภาพ 2. จำนวนสมาชิกที่ใช้บริการ 2. เพิ่มขึ้นร้อยละ 36 ของ แห่ง 6 12 18 25 33 39 สาขา
การเงิน ที่มี สินเชื่อเพิ่มขึ้น 39 แห่งจากเดิม สมาชิก 575 แห่ง ช.ส.ค.สาขา
ประสิทธิ 168 แห่ง ทุกส่วนงาน
ภาพ 3. ดอกเบี้ยรับจากการ ลบ. 115.5 125 133 142 150 160
ให้บริการสินเชื่อ 825.5 ลบ.

แผนงานที่ 2 กำหนดสัดส่วนการ 1. จำนวนเงินลงทุนคงเหลือ 1. เงินลงทุนเพิ่มขึ้น ลบ. 2,900 3,100 3,500 3,800 4,000 4,400
บริหารเงินและ การบริหารเงิน 4,400 ลบ. ร้อยละ 60 ร้อยละ 10 20 30 40 50 60
ลงทุนที่เหมาะสม 2. การกำหนดสัดส่วนการ 2. เป็นไปตามเกณฑ์ เงื่อนไข
ลงทุนที่เหมาะสม และนโยบายสัดสวนการ
่
3. ผลตอบแทนจากการลงทุน ลงทุน ลบ. 97 102 107 115 120 132
จำนวน 673 ลบ.

แผนงานที่ 3 การบริหารต้นทุน 1.สมาชิกมีความเชื่อมั่นและมา 1.สมาชิกมีความเชื่อมั่นและ
ทางการเงิน ใช้ผลิตภัณฑ์ทางการเงิน มาใช้ผลิตภัณฑ์ทางการเงิน
เพิ่มขึ้น เพิ่มขึ้น




9

การนำพันธกิจ ยุทธศาสตร์ ประเด็นกลยุทธ์ เป้าประสงค์ และกลยทธ์ เพื่อกำหนดแผนงาน เป้าหมายและตัวชี้วัด ดังนี้
ุ

พันธกิจ ยุทธศาสตร์ ประเด็น เป้าประสงค์ กลยุทธ์ เป้าหมาย ตัวชี้วัดระยะ 6 ปี หน่วย ปี ปี ปี ปี ปี ปี ส่วนงาน
(M) กลยุทธ์ 2565 2566 2567 2568 2569 2570 ที่เกี่ยวข้อง

1. 1. พัฒนา 1. มีการ 1. ช.ส.ค. S1- การบริหารจัดการองค์กรเชิง ฝ่ายบริหาร
พัฒนา องค์กร ช. บริหาร จัดหารายได้ รุก เพื่อเพิ่มผลตอบแทนและลด เงินและการ
ความ ส.ค. และ จัดการ เพิ่ม โดยให้มี ต้นทุน โดยพัฒนา ช.ส.ค. ให้เป็น บัญชี
เข้มแข็ง สมาชิก ให้ ทาง กำไรต่อ ศูนย์กลางทางการเงินของสมาชิก ฝ่ายจัดการ
ของ เข้มแข็งและ การเงิน สินทรัพย์เมื่อ แผนงานที่ 1 การบริหารจัดการ 1. จำนวนสินเชื่อคงเหลือ 1. สินเชื่อเพิ่มขึ้นร้อยละ 48 ลบ. 2,300 2,480 2,650 2,820 3,000 3,200 ธนกิจฯ
องค์กร มั่นคง และ สิ้นปีทางบัญชี สินเชื่อที่ตอบสนองความต้องการ 3,200 ลบ. ร้อยละ 8 16 24 32 40 48 ฝ่ายกิจการ
(M1) ทางด้าน สินทรัพย์ เพิ่มขึ้น 0.96 ของสมาชิกอย่างมีประสิทธิภาพ 2. จำนวนสมาชิกที่ใช้บริการ 2. เพิ่มขึ้นร้อยละ 36 ของ แห่ง 6 12 18 25 33 39 สาขา
การเงิน ที่มี สินเชื่อเพิ่มขึ้น 39 แห่งจากเดิม สมาชิก 575 แห่ง ช.ส.ค.สาขา
ประสิทธิ 168 แห่ง ทุกส่วนงาน
ภาพ 3. ดอกเบี้ยรับจากการ ลบ. 115.5 125 133 142 150 160
ให้บริการสินเชื่อ 825.5 ลบ.

แผนงานที่ 2 กำหนดสัดส่วนการ 1. จำนวนเงินลงทุนคงเหลือ 1. เงินลงทุนเพิ่มขึ้น ลบ. 2,900 3,100 3,500 3,800 4,000 4,400
บริหารเงินและ การบริหารเงิน 4,400 ลบ. ร้อยละ 60 ร้อยละ 10 20 30 40 50 60
ลงทุนที่เหมาะสม 2. การกำหนดสัดส่วนการ 2. เป็นไปตามเกณฑ์ เงื่อนไข
ลงทุนที่เหมาะสม และนโยบายสัดสวนการ
่
3. ผลตอบแทนจากการลงทุน ลงทุน ลบ. 97 102 107 115 120 132
จำนวน 673 ลบ.

แผนงานที่ 3 การบริหารต้นทุน 1.สมาชิกมีความเชื่อมั่นและมา 1.สมาชิกมีความเชื่อมั่นและ
ทางการเงิน ใช้ผลิตภัณฑ์ทางการเงิน มาใช้ผลิตภัณฑ์ทางการเงิน
เพิ่มขึ้น เพิ่มขึ้น




9

พันธกิจ ยุทธศาสตร์ ประเด็น เป้าประสงค์ กลยุทธ์ เป้าหมาย ตัวชี้วัดระยะ 6 ปี หน่วย ปี ปี ปี ปี ปี ปี ส่วนงาน
(M) กลยุทธ์ 2565 2566 2567 2568 2569 2570 ที่เกี่ยวข้อง
1.1 ทุนเรือนหุ้นคงเหลือ 1.1 ทุนเรือนหุ้นเพิ่มขึ้น ลบ. 770 778 786 794 802 810
810 ลบ. (จากเดิม769 ลบ.) ร้อยละ 6 ของเงินหุ้นสุทธิ ร้อยละ 8 16 24 32 40 48
769 ลบ.(คิดเป็นร้อยละ 48)
1.2 เงินรับฝากออมทรัพย์ 1.2 เงินรับฝากออม ลบ. 50 100 150 200 250 300
เพิ่มขึ้น 300 ลบ. ทรัพย์เพิ่มขึ้น 300 ลบ.
1.3 เงินฝากประจำคงเหลือ 1.3 เงินฝากประจำ ลบ. 2,220 2,540 2,860 3,180 3,500 3,820
3,820 ลบ. เพิ่มขึ้น 1,920 ลบ.
1.4 ตั๋วสัญญาใช้เงิน 1.4 ตั๋วสัญญาใช้เงิน
คงเหลือ 4,240 ลบ. เพิ่มขึ้น 1,980 ลบ. ลบ. 2,590 2,819 3,047 3,275 3,500 4,240

2. ควบคุมต้นทุนทางการเงิน 2. ไม่เกินจุดคุ้มทุนทาง ร้อยละ 2.06 2.02 1.98 1.94 1.94 1.94
การเงิน

แผนงานที่ 4 การบริหารต้นทุน ควบคุมต้นทุนการบริหาร จาก ไม่เกินร้อยละ 10 ของรายได้ ร้อยละ 1.87 1.70 1.38 1.45 1.35 1.35
ใช้ในการบริหารงานที่มี ร้อยละ 2.06 ต่อสินทรัพย์ (ใช้มาตรฐาน
ประสิทธิภาพ ระบบ CAMEL – PEARLS)
S2 - เพิ่มประสิทธิภาพในการ ฝ่ายบริหาร
บริหารสินทรัพย์ ช.ส.ค. เงินและการ
แผนงานที่ 5 การบริหารและ 1. มีแนวทางแก้ไขหนี้อย่าง 1. จำนวนหนี้คั่งค้างลดลง ลบ. 355 311 269 227 185 145 บัญชี
ติดตามลูกหนี้ค้างชำระ ลูกหนี้ เป็นระบบ 240 ลบ. ฝ่ายจัดการ
ดำเนินคดี และลูกหนี้ตามคำ 2. หนี้คั่งค้างลดลง 210 ล้านบาท 2. อัตราหนี้คั่งค้างไม่เกิน ร้อยละ 16.64 14.58 12.61 10.65 8.67 6.79 ธนกิจและ
พิพากษา จาก 395 ล้านบาท ร้อยละ 10 สวัสดิการ
(ธค.64=18.52) ช.ส.ค.สาขา
แผนงานที่ 6 การพัฒนา เพิ่มศักยภาพการบริหาร 1. รายได้จากการบริหาร ร้อยละ 20 20 20 20 20 20 สถาบัน
ศักยภาพบริหารทรัพย์สินและ สินทรัพย์ให้สอดคล้องกับความ ทรัพย์สินแทนการชำระหนี้ พัฒนา
การสร้างรายได้เพิ่มจากทรัพย์สิน ต้องการของสมาชิกและบุคคล รอการขายร้อยละ 20 ของ เครดิตยู
ช.ส.ค. ทั่วไป ทรัพย์สินระหว่างปี เนี่ยน



10

พันธกิจ ยุทธศาสตร์ ประเด็น เป้าประสงค์ กลยุทธ์ เป้าหมาย ตัวชี้วัดระยะ 6 ปี หน่วย ปี ปี ปี ปี ปี ปี ส่วนงาน
(M) กลยุทธ์ 2565 2566 2567 2568 2569 2570 ที่เกี่ยวข้อง
1.1 ทุนเรือนหุ้นคงเหลือ 1.1 ทุนเรือนหุ้นเพิ่มขึ้น ลบ. 770 778 786 794 802 810
810 ลบ. (จากเดิม769 ลบ.) ร้อยละ 6 ของเงินหุ้นสุทธิ ร้อยละ 8 16 24 32 40 48
769 ลบ.(คิดเป็นร้อยละ 48)
1.2 เงินรับฝากออมทรัพย์ 1.2 เงินรับฝากออม ลบ. 50 100 150 200 250 300
เพิ่มขึ้น 300 ลบ. ทรัพย์เพิ่มขึ้น 300 ลบ.
1.3 เงินฝากประจำคงเหลือ 1.3 เงินฝากประจำ ลบ. 2,220 2,540 2,860 3,180 3,500 3,820
3,820 ลบ. เพิ่มขึ้น 1,920 ลบ.
1.4 ตั๋วสัญญาใช้เงิน 1.4 ตั๋วสัญญาใช้เงิน
คงเหลือ 4,240 ลบ. เพิ่มขึ้น 1,980 ลบ. ลบ. 2,590 2,819 3,047 3,275 3,500 4,240

2. ควบคุมต้นทุนทางการเงิน 2. ไม่เกินจุดคุ้มทุนทาง ร้อยละ 2.06 2.02 1.98 1.94 1.94 1.94
การเงิน

แผนงานที่ 4 การบริหารต้นทุน ควบคุมต้นทุนการบริหาร จาก ไม่เกินร้อยละ 10 ของรายได้ ร้อยละ 1.87 1.70 1.38 1.45 1.35 1.35
ใช้ในการบริหารงานที่มี ร้อยละ 2.06 ต่อสินทรัพย์ (ใช้มาตรฐาน
ประสิทธิภาพ ระบบ CAMEL – PEARLS)
S2 - เพิ่มประสิทธิภาพในการ ฝ่ายบริหาร
บริหารสินทรัพย์ ช.ส.ค. เงินและการ
แผนงานที่ 5 การบริหารและ 1. มีแนวทางแก้ไขหนี้อย่าง 1. จำนวนหนี้คั่งค้างลดลง ลบ. 355 311 269 227 185 145 บัญชี
ติดตามลูกหนี้ค้างชำระ ลูกหนี้ เป็นระบบ 240 ลบ. ฝ่ายจัดการ
ดำเนินคดี และลูกหนี้ตามคำ 2. หนี้คั่งค้างลดลง 210 ล้านบาท 2. อัตราหนี้คั่งค้างไม่เกิน ร้อยละ 16.64 14.58 12.61 10.65 8.67 6.79 ธนกิจและ
พิพากษา จาก 395 ล้านบาท ร้อยละ 10 สวัสดิการ
(ธค.64=18.52) ช.ส.ค.สาขา
แผนงานที่ 6 การพัฒนา เพิ่มศักยภาพการบริหาร 1. รายได้จากการบริหาร ร้อยละ 20 20 20 20 20 20 สถาบัน
ศักยภาพบริหารทรัพย์สินและ สินทรัพย์ให้สอดคล้องกับความ ทรัพย์สินแทนการชำระหนี้ พัฒนา
การสร้างรายได้เพิ่มจากทรัพย์สิน ต้องการของสมาชิกและบุคคล รอการขายร้อยละ 20 ของ เครดิตยู
ช.ส.ค. ทั่วไป ทรัพย์สินระหว่างปี เนี่ยน



10

พันธกิจ ยุทธศาสตร์ ประเด็น เป้าประสงค์ กลยุทธ์ เป้าหมาย ตัวชี้วัดระยะ 6 ปี หน่วย ปี ปี ปี ปี ปี ปี ส่วนงาน
(M) กลยุทธ์ 2565 2566 2567 2568 2569 2570 ที่เกี่ยวข้อง
2. รายได้จากการบริหาร ลบ. 2.77 5.54 8.31 11.08 13.85 16.62
ทรัพย์สิน ช.ส.ค. จำนวน
16.62 ลบ.
3. การพัฒนาทรัพย์สินของ ศึกษา
ช.ส.ค. ข้อมูล
แผนงานที่ 7 การบริหารจัดการ มีการบริหารทรัพย์สินถาวร ให้เป็นไปตามมาตรฐาน ร้อยละ 5 5 5 5 5 5
ลงทุนในทรัพย์สินถาวร อย่างมีคุณภาพ ระบบPEARLS ไม่เกินร้อยละ 5
S3 - พัฒนาผลิตภัณฑ์และการ . ฝ่ายจัดการ
บริการที่หลากหลาย เพื่อ ธนกิจและ

์
สนับสนุนธุรกิจสหกรณและ สวัสดิการ

ตอบสนองความต้องการของ ฝ่ายบริหาร
สมาชิก เงินและการ
แผนงานที่ 8 พัฒนาผลิตภัณฑ ์ 1.มีผลิตภัณฑ์ทางการเงินที่ 1. จำนวนผลิตภัณฑ์เพิ่มขึ้น ผลิต 1 1 1 1 1 1 บัญชี
ทางการเงิน ตอบสนองความต้องการของ 5 ผลิตภัณฑ ์ ภัณฑ ์ สถาบัน
สมาชิก 2. สมาชิกมีส่วนร่วมทาง ร้อยละ 80 80 80 80 80 80 พัฒนา
์
2. ความพึงพอใจของสมาชิก ธุรกรรมในผลิตภัณฑใหม่ไม่ เครดิตยู
ต่อผลิตภัณฑ์ทางการเงิน น้อยกว่าร้อยละ 80 ของ เนี่ยน
เป้าหมาย ทุกส่วนงาน

แผนงานที่ 9 พัฒนาผลิตภัณฑ ์ มีผลิตภัณฑ์และรายได้จากการ รายได้จำนวน 12ลบ. ลบ. 2 2 2 2 2 2
ด้านธุรกิจสหกรณ์และบริการ ให้บริการเพิ่มขึ้น












11

พันธกิจ ยุทธศาสตร์ ประเด็น เป้าประสงค์ กลยุทธ์ เป้าหมาย ตัวชี้วัดระยะ 6 ปี หน่วย ปี ปี ปี ปี ปี ปี ส่วนงาน
(M) กลยุทธ์ 2565 2566 2567 2568 2569 2570 ที่เกี่ยวข้อง
2. รายได้จากการบริหาร ลบ. 2.77 5.54 8.31 11.08 13.85 16.62
ทรัพย์สิน ช.ส.ค. จำนวน
16.62 ลบ.
3. การพัฒนาทรัพย์สินของ ศึกษา
ช.ส.ค. ข้อมูล
แผนงานที่ 7 การบริหารจัดการ มีการบริหารทรัพย์สินถาวร ให้เป็นไปตามมาตรฐาน ร้อยละ 5 5 5 5 5 5
ลงทุนในทรัพย์สินถาวร อย่างมีคุณภาพ ระบบPEARLS ไม่เกินร้อยละ 5
S3 - พัฒนาผลิตภัณฑ์และการ . ฝ่ายจัดการ
บริการที่หลากหลาย เพื่อ ธนกิจและ

์
สนับสนุนธุรกิจสหกรณและ สวัสดิการ

ตอบสนองความต้องการของ ฝ่ายบริหาร
สมาชิก เงินและการ
แผนงานที่ 8 พัฒนาผลิตภัณฑ ์ 1.มีผลิตภัณฑ์ทางการเงินที่ 1. จำนวนผลิตภัณฑ์เพิ่มขึ้น ผลิต 1 1 1 1 1 1 บัญชี
ทางการเงิน ตอบสนองความต้องการของ 5 ผลิตภัณฑ ์ ภัณฑ ์ สถาบัน
สมาชิก 2. สมาชิกมีส่วนร่วมทาง ร้อยละ 80 80 80 80 80 80 พัฒนา
์
2. ความพึงพอใจของสมาชิก ธุรกรรมในผลิตภัณฑใหม่ไม่ เครดิตยู
ต่อผลิตภัณฑ์ทางการเงิน น้อยกว่าร้อยละ 80 ของ เนี่ยน
เป้าหมาย ทุกส่วนงาน

แผนงานที่ 9 พัฒนาผลิตภัณฑ ์ มีผลิตภัณฑ์และรายได้จากการ รายได้จำนวน 12ลบ. ลบ. 2 2 2 2 2 2
ด้านธุรกิจสหกรณ์และบริการ ให้บริการเพิ่มขึ้น












11

พันธกิจ ยุทธศาสตร์ ประเด็น เป้าประสงค์ กลยุทธ์ เป้าหมาย ตัวชี้วัดระยะ 6 ปี หน่วย ปี ปี ปี ปี ปี ปี ส่วนงาน
(M) กลยุทธ์ 2565 2566 2567 2568 2569 2570 ที่เกี่ยวข้อง
S4 - ส่งเสริมพัฒนาสมาชิกให้มี
ความเข้มแข็ง
แผนงานที่ 10 ส่งเสริมและ 1. ขยายฐานสมาชิกรายแห่ง 1. การขยายฐานสมาชิก ช.ส.ค.สาขา
พัฒนาสหกรณ์สมาชิก และรายบุคคลเพิ่มขึ้น 1) การจัดตั้งกลุ่มเพิ่มขึ้น แห่ง 22 22 22 22 22 22 ฝ่ายกิจการ
จำนวน 132 แห่ง สาขา
2) ผู้สมัครผู้ใช้บริการ แห่ง 16 16 16 16 16 16 สถาบัน
เพิ่มขึ้น 96 แห่ง พัฒนา
3) การจดทะเบียนสหกรณ ์ แห่ง 590 605 620 635 650 755 เครดิตยู
เพิ่มขึ้น 90 แห่งจาก 575แห่ง เนี่ยน
4) การควบรวมกิจการ แห่ง 2 2 2 2 2 2
จำนวน 12 แห่ง
2. สหกรณ์สมาชิกได้รับ 2. ร้อยละ 100 ของสหกรณ ์ ร้อยละ 60 70 80 90 100 100
ส่งเสริมให้เป็นไปตามเกณฑ์ สมาชิกที่นำเกณฑ์มาตรฐาน
มาตรฐานองค์กรทางการเงิน ไปใช้ในการบริหารงาน
และสวัสดิการชุมชน สหกรณ ์
3. ร้อยละ 50 ของสหกรณ ์ ร้อยละ 30 35 40 45 50 55
สมาชิกที่ได้รับการส่งเสริม
บริหารงานผ่านเกณฑ ์
มาตรฐาน
2.พัฒนา 2. พัฒนา 2 มีระบบการ S5 - ช.ส.ค.ร่วมกับสหกรณ ์ ฝ่ายจัดการ
องค์กร ช. ระบบการ จัดสวัสดิการ สมาชิกในการจัดและให้ ธนกิจและ
ส.ค. และ จัด และการ สวัสดิการและการสงเคราะห์แก่ สวัสดิการ
สมาชิก ให้มี สวัสดิการ สงเคราะห์ที่ สมาชิกสหกรณ์และครอบครัว ช.ส.ค.สาขา
ความมั่นคง และการ ส่งเสริม ฝ่ายกิจการ
ทางด้านการ สงเคราะ คุณภาพชีวิต สาขา
จัด ห์ที่ ของสมาชิก



12

พันธกิจ ยุทธศาสตร์ ประเด็น เป้าประสงค์ กลยุทธ์ เป้าหมาย ตัวชี้วัดระยะ 6 ปี หน่วย ปี ปี ปี ปี ปี ปี ส่วนงาน
(M) กลยุทธ์ 2565 2566 2567 2568 2569 2570 ที่เกี่ยวข้อง
S4 - ส่งเสริมพัฒนาสมาชิกให้มี
ความเข้มแข็ง
แผนงานที่ 10 ส่งเสริมและ 1. ขยายฐานสมาชิกรายแห่ง 1. การขยายฐานสมาชิก ช.ส.ค.สาขา
พัฒนาสหกรณ์สมาชิก และรายบุคคลเพิ่มขึ้น 1) การจัดตั้งกลุ่มเพิ่มขึ้น แห่ง 22 22 22 22 22 22 ฝ่ายกิจการ
จำนวน 132 แห่ง สาขา
2) ผู้สมัครผู้ใช้บริการ แห่ง 16 16 16 16 16 16 สถาบัน
เพิ่มขึ้น 96 แห่ง พัฒนา
3) การจดทะเบียนสหกรณ ์ แห่ง 590 605 620 635 650 755 เครดิตยู
เพิ่มขึ้น 90 แห่งจาก 575แห่ง เนี่ยน
4) การควบรวมกิจการ แห่ง 2 2 2 2 2 2
จำนวน 12 แห่ง
2. สหกรณ์สมาชิกได้รับ 2. ร้อยละ 100 ของสหกรณ ์ ร้อยละ 60 70 80 90 100 100
ส่งเสริมให้เป็นไปตามเกณฑ์ สมาชิกที่นำเกณฑ์มาตรฐาน
มาตรฐานองค์กรทางการเงิน ไปใช้ในการบริหารงาน
และสวัสดิการชุมชน สหกรณ ์
3. ร้อยละ 50 ของสหกรณ ์ ร้อยละ 30 35 40 45 50 55
สมาชิกที่ได้รับการส่งเสริม
บริหารงานผ่านเกณฑ ์
มาตรฐาน
2.พัฒนา 2. พัฒนา 2 มีระบบการ S5 - ช.ส.ค.ร่วมกับสหกรณ ์ ฝ่ายจัดการ
องค์กร ช. ระบบการ จัดสวัสดิการ สมาชิกในการจัดและให้ ธนกิจและ
ส.ค. และ จัด และการ สวัสดิการและการสงเคราะห์แก่ สวัสดิการ
สมาชิก ให้มี สวัสดิการ สงเคราะห์ที่ สมาชิกสหกรณ์และครอบครัว ช.ส.ค.สาขา
ความมั่นคง และการ ส่งเสริม ฝ่ายกิจการ
ทางด้านการ สงเคราะ คุณภาพชีวิต สาขา
จัด ห์ที่ ของสมาชิก



12

พันธกิจ ยุทธศาสตร์ ประเด็น เป้าประสงค์ กลยุทธ์ เป้าหมาย ตัวชี้วัดระยะ 6 ปี หน่วย ปี ปี ปี ปี ปี ปี ส่วนงาน
(M) กลยุทธ์ 2565 2566 2567 2568 2569 2570 ที่เกี่ยวข้อง
สวัสดิการ ครอบคลุ สหกรณ์และ แผนงานที่ 11 ปรับปรุงระบบ 1. มีการปรับปรุงสวัสดิการ 1. มีสวัสดิการและการสงเคราะห ์ ระบบ 1 - - - - -
และการ ม และ ครอบครัว สวัสดิการและการสงเคราะห์แก่ และการสงเคราะห์ สมาชิกและครอบครัว
สงเคราะห์ ตอบสนอ สมาชิกและครอบครัว 2. มีสมาชิกร่วมจัดสวัสดิการ 2. จำนวนสมาชิกร่วมจัด แห่ง 7 7 8 8 8 8
อย่างยั่งยืน งความ เพิ่มขึ้น สวัสดิการเพิ่มขึ้น 46 แห่ง
ต้องการ (ร้อยละ 50 ของสหกรณ์ที่
ของ จดทะเบียนใหม่แต่ละปี คิด
สมาชิก จากผู้สมัครใช้บริการ)
และ 3. ระดับความพึงพอใจ 3. ร้อยละ 80 ของสหกรณ ์ แห่ง 12 12 12 12 12 12
ครอบครัว ของสมาชิกต่อสวัสดิการที่ สมาชิกที่จดทะเบียนในแต่
ปรับปรุง ละปี
4. ร้อยละ 80 มีระดับความ ร้อยละ 80 80 80 80 80 80
พึงพอใจของสมาชิกต่อ
สวัสดิการที่ปรับปรุง

2. 3.พัฒนา 3. พัฒนา 3. บุคลากร S6 - การส่งเสริมและพัฒนา สถาบัน
พัฒนา บุคลากร ความรู้ ของ ช.ส.ค.มี ศักยภาพผู้บริหาร รองรับการ พัฒนา
บุคลาก ของ ช.ส.ค. ทักษะ ขวัญกำลังใจ เปลี่ยนแปลง เครดิตยู
รทุก และสมาชิก เพื่อเพิ่ม โดยมี แผนงานที่ 12 การพัฒนา คณะกรรมการดำเนินการ 1. ร้อยละ 100 ของ ร้อยละ 100 100 100 100 100 100 เนี่ยน
ระดับ ให้มีจิตตา ศักยภาพ กระบวนการ คณะกรรมการดำเนินการ คณะผู้ คณะผู้ตรวจสอบกิจการ และ คณะกรรมการดำเนินการ ฝ่าย
(M2) รมณ์ ของ บริหารงาน ตรวจสอบกิจการและเจ้าหน้าที่ เจ้าหน้าที่ระดับบริหารของ ช. คณะผู้ตรวจสอบกิจการและ ยุทธศาสตร ์
คุณธรรม บุคลากร บุคลากรที่ ระดับบริหารของ ช.ส.ค. ให้มี ส.ค.มีความรู้ความสามารถใน เจ้าหน้าที่ระดับบริหารผ่าน องค์กร(HR)
ธรรมาภิ ช.ส.ค. ส่งเสริม ความเชี่ยวชาญในการบริหาร การบริหารจัดการสหกรณ ์ เกณฑ์การอบรมหลักสูตร ช.ส.ค.สาขา
บาล และ และ ความสามารถ จัดการ มีจิตตารมณ์ คุณธรรม ตามที่กำหนด
เชี่ยวชาญ สมาชิก ด้านผลงาน และธรรมาภิบาล 2. ช.ส.ค.บริหารงานตาม ผลประ ผ่าน ผ่าน ผ่าน ผ่าน ผ่าน ผ่าน
ด้านสหกรณ ์ เป็นหลัก เกณฑ์ธรรมาภิบาล เมิน เกณฑ์ เกณฑ์ เกณฑ์ เกณฑ์ เกณฑ์ เกณฑ์






13

พันธกิจ ยุทธศาสตร์ ประเด็น เป้าประสงค์ กลยุทธ์ เป้าหมาย ตัวชี้วัดระยะ 6 ปี หน่วย ปี ปี ปี ปี ปี ปี ส่วนงาน
(M) กลยุทธ์ 2565 2566 2567 2568 2569 2570 ที่เกี่ยวข้อง
สวัสดิการ ครอบคลุ สหกรณ์และ แผนงานที่ 11 ปรับปรุงระบบ 1. มีการปรับปรุงสวัสดิการ 1. มีสวัสดิการและการสงเคราะห ์ ระบบ 1 - - - - -
และการ ม และ ครอบครัว สวัสดิการและการสงเคราะห์แก่ และการสงเคราะห์ สมาชิกและครอบครัว
สงเคราะห์ ตอบสนอ สมาชิกและครอบครัว 2. มีสมาชิกร่วมจัดสวัสดิการ 2. จำนวนสมาชิกร่วมจัด แห่ง 7 7 8 8 8 8
อย่างยั่งยืน งความ เพิ่มขึ้น สวัสดิการเพิ่มขึ้น 46 แห่ง
ต้องการ (ร้อยละ 50 ของสหกรณ์ที่
ของ จดทะเบียนใหม่แต่ละปี คิด
สมาชิก จากผู้สมัครใช้บริการ)
และ 3. ระดับความพึงพอใจ 3. ร้อยละ 80 ของสหกรณ ์ แห่ง 12 12 12 12 12 12
ครอบครัว ของสมาชิกต่อสวัสดิการที่ สมาชิกที่จดทะเบียนในแต่
ปรับปรุง ละปี
4. ร้อยละ 80 มีระดับความ ร้อยละ 80 80 80 80 80 80
พึงพอใจของสมาชิกต่อ
สวัสดิการที่ปรับปรุง

2. 3.พัฒนา 3. พัฒนา 3. บุคลากร S6 - การส่งเสริมและพัฒนา สถาบัน
พัฒนา บุคลากร ความรู้ ของ ช.ส.ค.มี ศักยภาพผู้บริหาร รองรับการ พัฒนา
บุคลาก ของ ช.ส.ค. ทักษะ ขวัญกำลังใจ เปลี่ยนแปลง เครดิตยู
รทุก และสมาชิก เพื่อเพิ่ม โดยมี แผนงานที่ 12 การพัฒนา คณะกรรมการดำเนินการ 1. ร้อยละ 100 ของ ร้อยละ 100 100 100 100 100 100 เนี่ยน
ระดับ ให้มีจิตตา ศักยภาพ กระบวนการ คณะกรรมการดำเนินการ คณะผู้ คณะผู้ตรวจสอบกิจการ และ คณะกรรมการดำเนินการ ฝ่าย
(M2) รมณ์ ของ บริหารงาน ตรวจสอบกิจการและเจ้าหน้าที่ เจ้าหน้าที่ระดับบริหารของ ช. คณะผู้ตรวจสอบกิจการและ ยุทธศาสตร ์
คุณธรรม บุคลากร บุคลากรที่ ระดับบริหารของ ช.ส.ค. ให้มี ส.ค.มีความรู้ความสามารถใน เจ้าหน้าที่ระดับบริหารผ่าน องค์กร(HR)
ธรรมาภิ ช.ส.ค. ส่งเสริม ความเชี่ยวชาญในการบริหาร การบริหารจัดการสหกรณ ์ เกณฑ์การอบรมหลักสูตร ช.ส.ค.สาขา
บาล และ และ ความสามารถ จัดการ มีจิตตารมณ์ คุณธรรม ตามที่กำหนด
เชี่ยวชาญ สมาชิก ด้านผลงาน และธรรมาภิบาล 2. ช.ส.ค.บริหารงานตาม ผลประ ผ่าน ผ่าน ผ่าน ผ่าน ผ่าน ผ่าน
ด้านสหกรณ ์ เป็นหลัก เกณฑ์ธรรมาภิบาล เมิน เกณฑ์ เกณฑ์ เกณฑ์ เกณฑ์ เกณฑ์ เกณฑ์






13

พันธกิจ ยุทธศาสตร์ ประเด็น เป้าประสงค์ กลยุทธ์ เป้าหมาย ตัวชี้วัดระยะ 6 ปี หน่วย ปี ปี ปี ปี ปี ปี ส่วนงาน
(M) กลยุทธ์ 2565 2566 2567 2568 2569 2570 ที่เกี่ยวข้อง
“เท่าเทียมกัน แผนงานที่ 13 การพัฒนา คณะกรรมการดำเนินการ 1. ร้อยละ 80 ของ ร้อยละ 80 80 80 80 80 80
ทุกระดับ” คณะกรรมการดำเนินการ คณะผู้ คณะผู้ตรวจสอบกิจการ คณะกรรมการดำเนินการ
ตรวจสอบกิจการและผู้จัดการ และผู้จัดการของสมาชิก คณะผู้ตรวจสอบกิจการและ
ของสมาชิกให้มีองค์ความรู้ในการ ให้มีองค์ความรู้ในการ ผู้จัดการสหกรณ์สมาชิกผ่าน
การบริหารจัดการ มีจิตตารมณ์ บริหารจัดการสหกรณ ์ เกณฑ์การอบรมหลักสูตร
คุณธรรมและธรรมาภิบาล ตามที่กำหนด
2. ร้อยละ 80 ของสหกรณ ์ ร้อยละ 50 60 70 75 80 80
สมาชิกที่ผ่านการอบรม
บริหารงานผ่านเกณฑ์ธรร
มาภิบาล
S7 - การส่งเสริมและพัฒนา สถาบัน
ศักยภาพบุคลากรของ ช.ส.ค. พัฒนา
และสมาชิกเพื่อขับเคลื่อน เครดิตยู
ขบวนการเครดิตยูเนี่ยน เนี่ยน
แผนงานที่ 14 การพัฒนา เจ้าหน้าที่ของ ช.ส.ค. และ 1. ร้อยละ 100 ของ ร้อยละ 60 70 80 90 100 100 ฝ่าย
ส่งเสริมศักยภาพเจ้าหน้าที่ของ สหกรณ์สมาชิกมีองค์ความรู้ เจ้าหน้าที่ช.ส.ค ผ่านเกณฑ ์ ยุทธศาสตร ์
ช.ส.ค. และสหกรณ์สมาชิกให้ ด้านสหกรณ์และมีทักษะ การอบรมตามที่กำหนด องค์กร(HR)
เป็นผู้เชี่ยวชาญเพื่อสร้างความ เฉพาะตำแหน่ง 2. ร้อยละ 100 ของ ร้อยละ 60 70 80 90 100 100 ช.ส.ค.สาขา
เข้มแข็งให้กับสมาชิก เจ้าหน้าที่ช.ส.ค ผ่านเกณฑ ์
* หมายเหตุ เจ้าหน้าที่ ช.ส.ค.ที่ การติดตามประเมินผล
ได้รับการพัฒนาองค์ความรู้แล้ว ต้อง
ผ่านเกณฑ์การติดตามประเมินผล 3. ร้อยละ 90 ของสหกรณ ์ ร้อยละ 90 90 90 90 90 90
กรณีเจ้าหน้าที่คนใดไม่ผ่านเกณฑ์ สมาชิกจัดส่งเจ้าหน้าที่เข้า
การประเมิน ต้องดำเนินการตาม รับการฝึกอบรมตามที่
ระเบียบว่าด้วยเจ้าหน้าที่และ กำหนด
ลูกจ้างหรืออาจเลิกจ้าง




14

พันธกิจ ยุทธศาสตร์ ประเด็น เป้าประสงค์ กลยุทธ์ เป้าหมาย ตัวชี้วัดระยะ 6 ปี หน่วย ปี ปี ปี ปี ปี ปี ส่วนงาน
(M) กลยุทธ์ 2565 2566 2567 2568 2569 2570 ที่เกี่ยวข้อง
“เท่าเทียมกัน แผนงานที่ 13 การพัฒนา คณะกรรมการดำเนินการ 1. ร้อยละ 80 ของ ร้อยละ 80 80 80 80 80 80
ทุกระดับ” คณะกรรมการดำเนินการ คณะผู้ คณะผู้ตรวจสอบกิจการ คณะกรรมการดำเนินการ
ตรวจสอบกิจการและผู้จัดการ และผู้จัดการของสมาชิก คณะผู้ตรวจสอบกิจการและ
ของสมาชิกให้มีองค์ความรู้ในการ ให้มีองค์ความรู้ในการ ผู้จัดการสหกรณ์สมาชิกผ่าน
การบริหารจัดการ มีจิตตารมณ์ บริหารจัดการสหกรณ ์ เกณฑ์การอบรมหลักสูตร
คุณธรรมและธรรมาภิบาล ตามที่กำหนด
2. ร้อยละ 80 ของสหกรณ ์ ร้อยละ 50 60 70 75 80 80
สมาชิกที่ผ่านการอบรม
บริหารงานผ่านเกณฑ์ธรร
มาภิบาล
S7 - การส่งเสริมและพัฒนา สถาบัน
ศักยภาพบุคลากรของ ช.ส.ค. พัฒนา
และสมาชิกเพื่อขับเคลื่อน เครดิตยู
ขบวนการเครดิตยูเนี่ยน เนี่ยน
แผนงานที่ 14 การพัฒนา เจ้าหน้าที่ของ ช.ส.ค. และ 1. ร้อยละ 100 ของ ร้อยละ 60 70 80 90 100 100 ฝ่าย
ส่งเสริมศักยภาพเจ้าหน้าที่ของ สหกรณ์สมาชิกมีองค์ความรู้ เจ้าหน้าที่ช.ส.ค ผ่านเกณฑ ์ ยุทธศาสตร ์
ช.ส.ค. และสหกรณ์สมาชิกให้ ด้านสหกรณ์และมีทักษะ การอบรมตามที่กำหนด องค์กร(HR)
เป็นผู้เชี่ยวชาญเพื่อสร้างความ เฉพาะตำแหน่ง 2. ร้อยละ 100 ของ ร้อยละ 60 70 80 90 100 100 ช.ส.ค.สาขา
เข้มแข็งให้กับสมาชิก เจ้าหน้าที่ช.ส.ค ผ่านเกณฑ ์
* หมายเหตุ เจ้าหน้าที่ ช.ส.ค.ที่ การติดตามประเมินผล
ได้รับการพัฒนาองค์ความรู้แล้ว ต้อง
ผ่านเกณฑ์การติดตามประเมินผล 3. ร้อยละ 90 ของสหกรณ ์ ร้อยละ 90 90 90 90 90 90
กรณีเจ้าหน้าที่คนใดไม่ผ่านเกณฑ์ สมาชิกจัดส่งเจ้าหน้าที่เข้า
การประเมิน ต้องดำเนินการตาม รับการฝึกอบรมตามที่
ระเบียบว่าด้วยเจ้าหน้าที่และ กำหนด
ลูกจ้างหรืออาจเลิกจ้าง




14

พันธกิจ ยุทธศาสตร์ ประเด็น เป้าประสงค์ กลยุทธ์ เป้าหมาย ตัวชี้วัดระยะ 6 ปี หน่วย ปี ปี ปี ปี ปี ปี ส่วนงาน
(M) กลยุทธ์ 2565 2566 2567 2568 2569 2570 ที่เกี่ยวข้อง
4. ร้อยละ 90 เจ้าหน้าที่ของ ร้อยละ 90 90 90 90 90 90
สหกรณ์สมาชิกผ่านเกณฑ ์
การติดตามประเมินผลการ
อบรม
S8 - พัฒนาบุคลากร เพื่อรองรับ สถาบัน
การพัฒนาระบบเทคโนโลยี พัฒนา
สารสนเทศของขบวนการเครดิต เครดิตยู
ยูเนี่ยน เนี่ยน
แผนงานที่ 15 พัฒนาส่งเสริม บุคลากรของ ช.ส.ค. และ 1. ร้อยละ100 ของบุคลากร ร้อยละ 60 70 80 90 100 100 ฝ่าย
ศักยภาพบุคลากรของ ช.ส.ค. สหกรณ์สมาชิกให้มีองค ์ ช.ส.คผ่านเกณฑ์การอบรม ยุทธศาสตร ์
และสหกรณ์สมาชิกทางด้าน ความรู้ในด้านเทคโนโลยี ด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ องค์กร(HR)
เทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้ สารสนเทศและ ตามที่กำหนด (IT)
พัฒนาขบวนการเครดิตยูเนี่ยน สามารถนำไปใช้เพื่อการ 2. ร้อยละ100 ของบุคลากร ร้อยละ 60 70 80 90 100 100 ช.ส.ค.สาขา
การบริหารจัดการองค์กร ช.ส.คผ่านเกณฑ์การติดตาม
ประเมินผลการอบรม
3. ร้อยละ 31 ของสหกรณ ์ แห่ง 30 60 90 120 150 180
สมาชิกจัดส่งบุคลากรอบรม
ด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ
จำนวน 180 แห่ง
4. ร้อยละ 100 ของสหกรณ ร้อยละ 60 70 80 90 100 100
์
สมาชิกผ่านเกณฑ์การ
ติดตามประเมินผลการอบรม
S9 พัฒนาระบบการทำงานเป็นทีม สถาบัน
พัฒนา
แผนงานที่ 16 พัฒนาระบบการ 1. มีระบบการทำงานเป็นทีม ร้อยละ 80 ของสหกรณ ์ ร้อยละ 80 80 80 80 80 80 เครดิตยู
บริหารงานบุคคล โดยนำระบบ สมาชิกมีความพึงพอใจใน เนี่ยน



15

พันธกิจ ยุทธศาสตร์ ประเด็น เป้าประสงค์ กลยุทธ์ เป้าหมาย ตัวชี้วัดระยะ 6 ปี หน่วย ปี ปี ปี ปี ปี ปี ส่วนงาน
(M) กลยุทธ์ 2565 2566 2567 2568 2569 2570 ที่เกี่ยวข้อง
4. ร้อยละ 90 เจ้าหน้าที่ของ ร้อยละ 90 90 90 90 90 90
สหกรณ์สมาชิกผ่านเกณฑ ์
การติดตามประเมินผลการ
อบรม
S8 - พัฒนาบุคลากร เพื่อรองรับ สถาบัน
การพัฒนาระบบเทคโนโลยี พัฒนา
สารสนเทศของขบวนการเครดิต เครดิตยู
ยูเนี่ยน เนี่ยน
แผนงานที่ 15 พัฒนาส่งเสริม บุคลากรของ ช.ส.ค. และ 1. ร้อยละ100 ของบุคลากร ร้อยละ 60 70 80 90 100 100 ฝ่าย
ศักยภาพบุคลากรของ ช.ส.ค. สหกรณ์สมาชิกให้มีองค ์ ช.ส.คผ่านเกณฑ์การอบรม ยุทธศาสตร ์
และสหกรณ์สมาชิกทางด้าน ความรู้ในด้านเทคโนโลยี ด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ องค์กร(HR)
เทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้ สารสนเทศและ ตามที่กำหนด (IT)
พัฒนาขบวนการเครดิตยูเนี่ยน สามารถนำไปใช้เพื่อการ 2. ร้อยละ100 ของบุคลากร ร้อยละ 60 70 80 90 100 100 ช.ส.ค.สาขา
การบริหารจัดการองค์กร ช.ส.คผ่านเกณฑ์การติดตาม
ประเมินผลการอบรม
3. ร้อยละ 31 ของสหกรณ ์ แห่ง 30 60 90 120 150 180
สมาชิกจัดส่งบุคลากรอบรม
ด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ
จำนวน 180 แห่ง
4. ร้อยละ 100 ของสหกรณ ร้อยละ 60 70 80 90 100 100
์
สมาชิกผ่านเกณฑ์การ
ติดตามประเมินผลการอบรม
S9 พัฒนาระบบการทำงานเป็นทีม สถาบัน
พัฒนา
แผนงานที่ 16 พัฒนาระบบการ 1. มีระบบการทำงานเป็นทีม ร้อยละ 80 ของสหกรณ ์ ร้อยละ 80 80 80 80 80 80 เครดิตยู
บริหารงานบุคคล โดยนำระบบ สมาชิกมีความพึงพอใจใน เนี่ยน



15

พันธกิจ ยุทธศาสตร์ ประเด็น เป้าประสงค์ กลยุทธ์ เป้าหมาย ตัวชี้วัดระยะ 6 ปี หน่วย ปี ปี ปี ปี ปี ปี ส่วนงาน
(M) กลยุทธ์ 2565 2566 2567 2568 2569 2570 ที่เกี่ยวข้อง
การทำงานเป็นทีม เพื่อเพิ่ม 2. บุคลากร ช.ส.ค.เข้าใจและมี การใช้บริการของ ช.ส.ค. ฝ่าย
ประสิทธิภาพการปฏิบัติงาน ส่วนร่วมในการทำงานเป็นทีม ยุทธศาสตร ์
อย่างมีระบบ องค์กร(HR)
ทุกส่วนงาน
3. 4. พัฒนา 4. มี 4. ระบบ S10- พัฒนาระบบเทคโนโลยี ฝ่าย
พัฒนา ระบบการ ระบบ บริหารจัดการ สารสนเทศ ที่สนับสนุนการ ยุทธศาสตร ์
ระบบ บริหาร เทคโนโล ใช้เทคโนโลยีที่ บริหารจัดการ เพื่อเพิ่ม องค์กร(IT)
การ จัดการ ยี ทำให้เกิดการ ประสิทธิภาพของ ช.ส.ค.
บริหาร องค์กรของ สารสนเท ลดขั้นตอนที่ แผนงานที่ 17 พัฒนาระบบ 1. มีชุดโปรแกรมที่ทันสมัย 1. ชุดโปรแกรมสำหรับ ระบบ 1 - 1 - 1 -
จัดการ ช.ส.ค.และ ศที่ กระชับและสั้น เทคโนโลยีสารสนเทศ เพื่อการ สนับสนุนการบริหารจัดการ ให้บริการทางด้านธุรกรรม
(M3) สมาชิก โดย นำมาใช้ ก่อให้เกิดการ บริหารจัดการองค์กร ช.ส.ค. องค์กร อย่างน้อย 3 ระบบ
นำระบบ ในการ ดำเนินงานที่ 2. จัดเตรียมระบบฐานข้อมูล 2. ชุดโปรแกรมสนับสนุน ระบบ 1 1 1 1 1 -
เทคโนโลยี บริหาร รวดเร็วยิ่งขึ้น เพื่อรองรับ Big Data บริหารจัดการองค์กรครบทุก
สารสนเทศ จัดการ ส่วนงานอย่างน้อย 5 ระบบ
มาใช้งาน องค์กร 3. มีระบบรักษาความ ระบบ 1 1 1 1 1 -
ของ ปลอดภัยและการสำรอง
ช.ส.ค. ข้อมูลด้านเทคโนโลยีที่ได้
และ มาตรฐานแบบ DR SITE
สมาชิก ครบทุกระบบ
เพื่อ 4. ร้อยละ 100 ของ ร้อยละ 60 70 80 90 100 100
ประสิทธิ ระบบงาน ช.ส.ค.และของสมาชิก
ภาพใน S11- พัฒนาระบบสารสนเทศ ฝ่าย
การ เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการบริหาร ยุทธศาสตร ์
บริการ แผนงานที่ 18 พัฒนาระบบ มีระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ 1. โปรแกรมระบบงานสำหรับงาน ระบบ 1 - - - - - องค์กร(IT)
เทคโนโลยีสารสนเทศ เพื่อการ เพิ่มประสิทธิภาพการบริหาร สหกรณ์เครดิตยูเนี่ยน(Credit ช.ส.ค.สาขา
บริหารจัดการ จัดการและเชื่อมโยงเครือข่าย Union Program) จำนวน 1 ระบบ



16

พันธกิจ ยุทธศาสตร์ ประเด็น เป้าประสงค์ กลยุทธ์ เป้าหมาย ตัวชี้วัดระยะ 6 ปี หน่วย ปี ปี ปี ปี ปี ปี ส่วนงาน
(M) กลยุทธ์ 2565 2566 2567 2568 2569 2570 ที่เกี่ยวข้อง
การทำงานเป็นทีม เพื่อเพิ่ม 2. บุคลากร ช.ส.ค.เข้าใจและมี การใช้บริการของ ช.ส.ค. ฝ่าย
ประสิทธิภาพการปฏิบัติงาน ส่วนร่วมในการทำงานเป็นทีม ยุทธศาสตร ์
อย่างมีระบบ องค์กร(HR)
ทุกส่วนงาน
3. 4. พัฒนา 4. มี 4. ระบบ S10- พัฒนาระบบเทคโนโลยี ฝ่าย
พัฒนา ระบบการ ระบบ บริหารจัดการ สารสนเทศ ที่สนับสนุนการ ยุทธศาสตร ์
ระบบ บริหาร เทคโนโล ใช้เทคโนโลยีที่ บริหารจัดการ เพื่อเพิ่ม องค์กร(IT)
การ จัดการ ยี ทำให้เกิดการ ประสิทธิภาพของ ช.ส.ค.
บริหาร องค์กรของ สารสนเท ลดขั้นตอนที่ แผนงานที่ 17 พัฒนาระบบ 1. มีชุดโปรแกรมที่ทันสมัย 1. ชุดโปรแกรมสำหรับ ระบบ 1 - 1 - 1 -
จัดการ ช.ส.ค.และ ศที่ กระชับและสั้น เทคโนโลยีสารสนเทศ เพื่อการ สนับสนุนการบริหารจัดการ ให้บริการทางด้านธุรกรรม
(M3) สมาชิก โดย นำมาใช้ ก่อให้เกิดการ บริหารจัดการองค์กร ช.ส.ค. องค์กร อย่างน้อย 3 ระบบ
นำระบบ ในการ ดำเนินงานที่ 2. จัดเตรียมระบบฐานข้อมูล 2. ชุดโปรแกรมสนับสนุน ระบบ 1 1 1 1 1 -
เทคโนโลยี บริหาร รวดเร็วยิ่งขึ้น เพื่อรองรับ Big Data บริหารจัดการองค์กรครบทุก
สารสนเทศ จัดการ ส่วนงานอย่างน้อย 5 ระบบ
มาใช้งาน องค์กร 3. มีระบบรักษาความ ระบบ 1 1 1 1 1 -
ของ ปลอดภัยและการสำรอง
ช.ส.ค. ข้อมูลด้านเทคโนโลยีที่ได้
และ มาตรฐานแบบ DR SITE
สมาชิก ครบทุกระบบ
เพื่อ 4. ร้อยละ 100 ของ ร้อยละ 60 70 80 90 100 100
ประสิทธิ ระบบงาน ช.ส.ค.และของสมาชิก
ภาพใน S11- พัฒนาระบบสารสนเทศ ฝ่าย
การ เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการบริหาร ยุทธศาสตร ์
บริการ แผนงานที่ 18 พัฒนาระบบ มีระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ 1. โปรแกรมระบบงานสำหรับงาน ระบบ 1 - - - - - องค์กร(IT)
เทคโนโลยีสารสนเทศ เพื่อการ เพิ่มประสิทธิภาพการบริหาร สหกรณ์เครดิตยูเนี่ยน(Credit ช.ส.ค.สาขา
บริหารจัดการ จัดการและเชื่อมโยงเครือข่าย Union Program) จำนวน 1 ระบบ



16

พันธกิจ ยุทธศาสตร์ ประเด็น เป้าประสงค์ กลยุทธ์ เป้าหมาย ตัวชี้วัดระยะ 6 ปี หน่วย ปี ปี ปี ปี ปี ปี ส่วนงาน
(M) กลยุทธ์ 2565 2566 2567 2568 2569 2570 ที่เกี่ยวข้อง
2. ระบบการเชื่อมโยง ระบบ 1 - - - - -
เครือข่ายสหกรณ์เครดิตยู
เนี่ยน จำนวน 1 ระบบ
3. สหกรณ์สมาชิกเข้าร่วมใช้ แห่ง - 6 12 24 33 39
งานปีละไม่น้อยกว่า114แห่ง
S12 - พัฒนาระบบการติดตาม ทุกส่วนงาน
และประเมินผลในการดำเนินงาน
ของ ช.ส.ค.
แผนงานที่ 19 พัฒนาระบบ มีนำระบบการติดตาม และ 1. มีระบบติดตาม ระบบ 1 - - - - -
ติดตามประเมินผลเพื่อเพิ่มประ ประเมินผลการดำเนินงาน ช. ประเมินผล 1 ระบบ
สิทธิ ส.ค. มาใช้ในการบริหารจัดการ 2 .ผลการปฏิบัติงาน ช.ส.ค. ร้อยละ 80 80 80 80 80 80
ภาพการบริหารงานองค์กร ไม่น้อยกว่าร้อยละ 80 ของ
เป้าหมายที่กำหนด
แผนงานที่ 20 พัฒนาระบบการ มีการนำระบบบริหารความ ผลการประเมินความเสี่ยง ร้อยละ 90 90 90 90 90 90 ทุกส่วนงาน
บริหารความเสี่ยงที่มี เสี่ยงมาใช้อย่างเคร่งครัดและ ช.ส.ค. อยู่ในระดับที่ยอมรับ
ประสิทธิภาพ ต่อเนื่อง ได้ไม่น้อยกว่าร้อยละ 90
ของปัจจัยเสี่ยง












17

พันธกิจ ยุทธศาสตร์ ประเด็น เป้าประสงค์ กลยุทธ์ เป้าหมาย ตัวชี้วัดระยะ 6 ปี หน่วย ปี ปี ปี ปี ปี ปี ส่วนงาน
(M) กลยุทธ์ 2565 2566 2567 2568 2569 2570 ที่เกี่ยวข้อง
2. ระบบการเชื่อมโยง ระบบ 1 - - - - -
เครือข่ายสหกรณ์เครดิตยู
เนี่ยน จำนวน 1 ระบบ
3. สหกรณ์สมาชิกเข้าร่วมใช้ แห่ง - 6 12 24 33 39
งานปีละไม่น้อยกว่า114แห่ง
S12 - พัฒนาระบบการติดตาม ทุกส่วนงาน
และประเมินผลในการดำเนินงาน
ของ ช.ส.ค.
แผนงานที่ 19 พัฒนาระบบ มีนำระบบการติดตาม และ 1. มีระบบติดตาม ระบบ 1 - - - - -
ติดตามประเมินผลเพื่อเพิ่มประ ประเมินผลการดำเนินงาน ช. ประเมินผล 1 ระบบ
สิทธิ ส.ค. มาใช้ในการบริหารจัดการ 2 .ผลการปฏิบัติงาน ช.ส.ค. ร้อยละ 80 80 80 80 80 80
ภาพการบริหารงานองค์กร ไม่น้อยกว่าร้อยละ 80 ของ
เป้าหมายที่กำหนด
แผนงานที่ 20 พัฒนาระบบการ มีการนำระบบบริหารความ ผลการประเมินความเสี่ยง ร้อยละ 90 90 90 90 90 90 ทุกส่วนงาน
บริหารความเสี่ยงที่มี เสี่ยงมาใช้อย่างเคร่งครัดและ ช.ส.ค. อยู่ในระดับที่ยอมรับ
ประสิทธิภาพ ต่อเนื่อง ได้ไม่น้อยกว่าร้อยละ 90
ของปัจจัยเสี่ยง












17

ั
ุ
แผนผงความเชื่อมโยงกลยทธ์

ช.ส.ค. มั่นคง สมาชิกเข้มแข็ง บนจิตตารมณ์ คุณธรรม และธรรมาภิบาล ให้คนเครดิตยูเนี่ยนพึ่งตนเองได ้
วิสัยทัศน ์

พันธกิจ พัฒนาความเข้มแข็งองค์กร (M1) พัฒนาบุคลากรทุกระดับ (M2) พัฒนาระบบการบริหารจัดการ (M3)


็
พัฒนาองค์กร ช.ส.ค.และสมาชิก พัฒนาองค์กร ช.ส.ค.และสมาชิก พัฒนาบุคลากรของ ช.ส.ค. และสมาชิกให้เปน พัฒนาระบบการบริหารจัดการองค์กรของ
ยุทธศาสตร์ ให้เข้มแข็ง และมั่นคง ให้มีความมั่นคง ทางด้านการจัดสวัสดิการ มืออาชีพ มีจิตตารมณ์ คุณธรรม ธรรมาภิบาล ช.ส.ค.และสมาชิก โดยนำระบบเทคโนโลยี
ทางด้านการเงิน และการสงเคราะห์อย่างยั่งยืน และเชี่ยวชาญด้านสหกรณ์ สารสนเทศมาใช้งาน


1. ช.ส.ค.จัดหารายได้เพิ่ม โดยให้มีกำไร มีระบบการจัดสวัสดิการ . บุคลากรของ ช.ส.ค.มีขวัญกำลังใจ 4. ระบบบริหารจัดการใช้เทคโนโลยีที่ทำให้

เป้าประสงค์เชิงกลยุทธ ์ ต่อสินทรัพย์เมื่อสิ้นปีทางบัญชีเพิ่มขึ้น 0.96 และการสงเคราะห์ที่ส่งเสริมคุณภาพ โดยมีกระบวนการบริหารงานบุคลากรที่ส่งเสริม เกิดการลดขั้นตอนที่กระชับและสั้น
ชีวิตของสมาชิกสหกรณ์และครอบครัว ความสามารถด้านผลงานเป็นหลัก “เท่าเทียมกัน ก่อให้เกิดการดำเนินงานที่รวดเร็วยิ่งขึ้น
ทุกระดับ”

กลยุทธ์ที่ S1 การบริหารจัดการองค์กรเชิง กลยุทธ์ที่ S5 ช.ส.ค.ร่วมกับสหกรณ์สมาชิกใน กลยุทธ์ที่ S10 พัฒนาระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ









ด้านการเงิน รุกเพื่อเพิ่มผลตอบแทนและลดต้นทุน โดย การจัดและให้สวัสดิการและการสงเคราะห์ ที่สนับสนุนการบริหารจัดการ เพื่อเพิ่ม ด้านกระบวนการ
และด้านลูกค้า พัฒนาช.ส.ค. ให้เป็นศูนย์กลางทางการเงิน แก่สมาชิกสหกรณ์และครอบครัว ประสิทธิภาพของ ช.ส.ค. จัดการภายใน







ของสมาชิก
กลยุทธ์ที่ S11 พัฒนาระบบสารสนเทศ เพื่อเพิ่ม
กลยุทธ์ที่ S2 เพิ่มประสิทธิภาพในการ กลยุทธ์ที่ S3 พัฒนาผลิตภัณฑ์และการบริการที่ ประสิทธิภาพการบริหารจัดการขบวนการเครดิตยูเนี่ยน
หลากหลาย เพื่อสนับสนุนธุรกิจสหกรณ์และ
บริหารสินทรัพย์ ช.ส.ค. ตอบสนองความต้องการของสมาชิก
กลยุทธ์ที่ S12 พัฒนาระบบการติดตามและประเมินผลใน
กลยุทธ์ที่ S4 ส่งเสริมพัฒนาสมาชิก ให้มีความเข้มแข็ง การดำเนินงานของ ช.ส.ค.

ด้านการเรียนรู้ กลยุทธ์ที่ S6 การส่งเสริมและพัฒนาศักยภาพผู้บริหารรองรับการเปลี่ยนแปลง
และการเติบโต กลยุทธ์ที่ S7 การส่งเสริมและพัฒนาศักยภาพบุคลากรของ ช.ส.ค. และสมาชิกเพื่อขับเคลื่อนขบวนการเครดิตยูเนี่ยน
กลยุทธ์ที่ S8 พัฒนาบุคลากร เพื่อรองรับการพัฒนาระบบเทคโนโลยีสารสนเทศของขบวนการเครดิตยูเนี่ยน
แผนงาน กลยุทธ์ที่ S9 พัฒนาระบบการทำงานเป็นทีม
แผนงาน-โครงการ
18

ั
ุ
แผนผงความเชื่อมโยงกลยทธ์

ช.ส.ค. มั่นคง สมาชิกเข้มแข็ง บนจิตตารมณ์ คุณธรรม และธรรมาภิบาล ให้คนเครดิตยูเนี่ยนพึ่งตนเองได ้
วิสัยทัศน ์

พันธกิจ พัฒนาความเข้มแข็งองค์กร (M1) พัฒนาบุคลากรทุกระดับ (M2) พัฒนาระบบการบริหารจัดการ (M3)


็
พัฒนาองค์กร ช.ส.ค.และสมาชิก พัฒนาองค์กร ช.ส.ค.และสมาชิก พัฒนาบุคลากรของ ช.ส.ค. และสมาชิกให้เปน พัฒนาระบบการบริหารจัดการองค์กรของ
ยุทธศาสตร์ ให้เข้มแข็ง และมั่นคง ให้มีความมั่นคง ทางด้านการจัดสวัสดิการ มืออาชีพ มีจิตตารมณ์ คุณธรรม ธรรมาภิบาล ช.ส.ค.และสมาชิก โดยนำระบบเทคโนโลยี
ทางด้านการเงิน และการสงเคราะห์อย่างยั่งยืน และเชี่ยวชาญด้านสหกรณ์ สารสนเทศมาใช้งาน


1. ช.ส.ค.จัดหารายได้เพิ่ม โดยให้มีกำไร มีระบบการจัดสวัสดิการ . บุคลากรของ ช.ส.ค.มีขวัญกำลังใจ 4. ระบบบริหารจัดการใช้เทคโนโลยีที่ทำให้

เป้าประสงค์เชิงกลยุทธ ์ ต่อสินทรัพย์เมื่อสิ้นปีทางบัญชีเพิ่มขึ้น 0.96 และการสงเคราะห์ที่ส่งเสริมคุณภาพ โดยมีกระบวนการบริหารงานบุคลากรที่ส่งเสริม เกิดการลดขั้นตอนที่กระชับและสั้น
ชีวิตของสมาชิกสหกรณ์และครอบครัว ความสามารถด้านผลงานเป็นหลัก “เท่าเทียมกัน ก่อให้เกิดการดำเนินงานที่รวดเร็วยิ่งขึ้น
ทุกระดับ”

กลยุทธ์ที่ S1 การบริหารจัดการองค์กรเชิง กลยุทธ์ที่ S5 ช.ส.ค.ร่วมกับสหกรณ์สมาชิกใน กลยุทธ์ที่ S10 พัฒนาระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ









ด้านการเงิน รุกเพื่อเพิ่มผลตอบแทนและลดต้นทุน โดย การจัดและให้สวัสดิการและการสงเคราะห์ ที่สนับสนุนการบริหารจัดการ เพื่อเพิ่ม ด้านกระบวนการ
และด้านลูกค้า พัฒนาช.ส.ค. ให้เป็นศูนย์กลางทางการเงิน แก่สมาชิกสหกรณ์และครอบครัว ประสิทธิภาพของ ช.ส.ค. จัดการภายใน







ของสมาชิก
กลยุทธ์ที่ S11 พัฒนาระบบสารสนเทศ เพื่อเพิ่ม
กลยุทธ์ที่ S2 เพิ่มประสิทธิภาพในการ กลยุทธ์ที่ S3 พัฒนาผลิตภัณฑ์และการบริการที่ ประสิทธิภาพการบริหารจัดการขบวนการเครดิตยูเนี่ยน
หลากหลาย เพื่อสนับสนุนธุรกิจสหกรณ์และ
บริหารสินทรัพย์ ช.ส.ค. ตอบสนองความต้องการของสมาชิก
กลยุทธ์ที่ S12 พัฒนาระบบการติดตามและประเมินผลใน
กลยุทธ์ที่ S4 ส่งเสริมพัฒนาสมาชิก ให้มีความเข้มแข็ง การดำเนินงานของ ช.ส.ค.

ด้านการเรียนรู้ กลยุทธ์ที่ S6 การส่งเสริมและพัฒนาศักยภาพผู้บริหารรองรับการเปลี่ยนแปลง
และการเติบโต กลยุทธ์ที่ S7 การส่งเสริมและพัฒนาศักยภาพบุคลากรของ ช.ส.ค. และสมาชิกเพื่อขับเคลื่อนขบวนการเครดิตยูเนี่ยน
กลยุทธ์ที่ S8 พัฒนาบุคลากร เพื่อรองรับการพัฒนาระบบเทคโนโลยีสารสนเทศของขบวนการเครดิตยูเนี่ยน
แผนงาน กลยุทธ์ที่ S9 พัฒนาระบบการทำงานเป็นทีม
แผนงาน-โครงการ
18

บทที่ 1

บทนำ


1. หลักการและเหตุผล

ในปัจจุบันความก้าวหน้าทางด้านเทคโนโลยี และระบบการสื่อสารอย่างไร้พรมแดน ระบบเศรษฐกิจ
การค้าที่มีการแข่งขันสูง ดังนั้นการวางแผนกลยุทธ์เป็นงานที่สำคัญขององค์กร โดยเป็นงานที่เกี่ยวข้องกับ

ื่
ขบวนการตัดสินใจในการกำหนดแผนกลยุทธ์ขององค์กร และนํากลยุทธ์นั้นไปสู่การปฏิบัติเพอบรรลุเป้าหมาย
ั
ขององค์กรทั้งในระยะสั้น และระยะยาว การวางแผนกลยุทธ์เป็นสิ่งหนึ่งที่ถูกพฒนาเพื่อตอบสนองต่อการ
เปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมทั้งภายในและภายนอกที่ผันผวนอย่างรุนแรงในปัจจุบัน องค์กรที่มีการ

วางแผนกลยุทธ์และมีขบวนการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่แตกต่างกัน ย่อมส่งผลต่อ ความสำเร็จขององค์กรที่
แตกต่างกัน การตัดสินใจทางกลยุทธ ์ไม่ใช่การตัดสินใจในงานประจำวัน แต่เป็นการตัดสินใจเพื่อกำหนด

ทิศทาง หรือเป้าหมายหลักขององค์กรโดยรวม และเกี่ยวข้องกับการใช้ทรัพยากรทั้งหมดขององค์กร
ชุมนุมสหกรณ์เครดิตยูเนี่ยนแห่งประเทศไทย จำกัด (ช.ส.ค.) เป็นองค์กรกลางระดับชาติของขบวนการ

สหกรณ์เครดิตยูเนี่ยนในประเทศไทยที่มุ่งเน้นการส่งเสริมภาพลักษณ์ที่ดีและพัฒนาขีดความสามารถของ

สหกรณ์/กลุ่มเครดิตยูเนี่ยน สมาชิกให้เข้มแข็ง มีระบบการบริหารจัดการที่มีคุณภาพ บุคลากรมีความรู้ความ

เชี่ยวชาญ ตลอดจนมีการพัฒนาระบบเทคโนโลยีสารสนเทศให้ทันสมัยยิ่งขึ้น จึงจำเป็นต้องมีการเตรียมความ

พร้อมในหลายๆด้านทั้งบุคลากร งบประมาณ และประสิทธิภาพการบริหารจัดการ ซึ่งความพร้อมดังกล่าวจะ
เกิดขึ้นได้ ช.ส.ค. ต้องวางยุทธศาสตร์และระบบบริหารงานที่ได้คุณภาพอย่างแท้จริงสามารถพัฒนาอย่าง

ต่อเนื่องเพื่อมุ่งไปสู่ความเข้มแข็งในอนาคต เพื่อรองรับการเจริญเติบโตของขบวนการเครดิตยูเนี่ยนของไทย ซึ่ง

ปัจจุบัน มีจำนวนสหกรณ์/กลุ่มเครดิตยูเนี่ยนทั่วประเทศ 1,125 แห่ง และมีสมาชิก 1,182,628 คน และ

สินทรัพย์รวม 80,553 ล้านบาท


จากข้อจำกัดการดำเนินการและการบริหารจัดการหลายประการของ ช.ส.ค. จากการประเมินผลด้าน

การบริหารความเสี่ยง จึงมีความจำเป็นต้องวางแผนดำเนินการให้มีประสิทธิภาพที่ดีขึ้น โดยเน้นการบริหาร
เพื่อพัฒนาความเข้มแข็งขององค์กร การพัฒนาทรัพยากรบุคคลรวมทั้งการจัดการองค์ความรู้ภายในองค์กร

และการพัฒนาระบบบริหารจัดการ ระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ การบริการผลิตภัณฑ์ที่สามารถให้บริการแก่
สมาชิกได้อย่างทั่วถึง เพื่อนำมากำหนดประเด็นที่เหมาะสมสำหรับการจัดทำแผนกลยุทธ์ โดยขั้นตอนการ

ดำเนินงานและการวางแผนในการจัดทำแผนกลยุทธ์ อย่างเป็นระบบเพื่อให้บุคลากรที่เกี่ยวข้องในระดับต่างๆ

ได้มีส่วนร่วมผ่านทางกระบวนการกำหนดเป้าหมายการวิเคราะห์ปัจจัยต่างๆ การกำหนดแผนงานและแนวทาง
ในการปฏิบัติให้สอดคล้องกับบริบทต่างๆ ที่เปลี่ยนแปลงทั้งในปัจจุบันและอนาคต เพื่อนำมากำหนดทิศ

ทางการดำเนินงานตามขีดความสามารถที่เหมาะสมของ ช.ส.ค. จากแผนกลยุทธ์ 5 ปี ฉบับที่ 1 ปี พ.ศ. 2552-
2557 ช.ส.ค. มีวิสัยทัศน์ในการดำเนินองค์กรเพื่อเป็น “สถาบันกลางที่ให้บริการครบวงจรของขบวนการ




19

สหกรณ์เครดิตยูเนี่ยน” โดยมีการดำเนินการหลัก 3 ด้าน ได้แก่ การพัฒนาคนอย่างมืออาชีพ การพัฒนา

บริหารจัดการอย่างมีประสิทธิภาพ และการพัฒนาผลิตภัณฑ์หลากหลายสอดคล้องความต้องการของสมาชิก
และแผนกลยุทธ์ฉบับที่ 2 ปี พ.ศ. 2560-2564 ช.ส.ค. มีวิสัยทัศน์ในการดำเนินองค์กรเพื่อเป็น “สถาบันแห่ง

ศูนย์กลางที่และผู้นำทางขบวนการสหกรณ์เครดิตยูเนี่ยนของประเทศไทย” โดยมีการดำเนินการหลัก 3 ด้าน

็
ได้แก่การพัฒนาความเข้มแขงองค์กรเชิงรุก การขับเคลื่อนธรรมาภิบาลในขบวนการสหกรณ์เครดิตยูเนี่ยน และ
สร้างบริการเพื่อยกระดับสหกรณ์สมาชิก โดยแผนกลยุทธ์ฉบับที่ 2 ปี พ.ศ.2560-2564 นี้กำลังจะสิ้นสุดลงในปี

พ.ศ.2564 ซึ่งทางคณะกรรมการดำเนินการ ช.ส.ค. ชุดที่ 43 ได้มอบหมายให้คณะทำงานจัดทำแผนกลยุทธ์
เป็นผู้รับผิดชอบในการจัดทำแผนกลยุทธ์ของชุมนุมสหกรณ์เครดิตยูเนี่ยนแห่งประเทศไทย จำกัด ระยะเวลา 6

ปี (พ.ศ. 2565-พ.ศ. 2570) โดยกำหนดกรอบในการจัดทำแผนกลยุทธ์ ประกอบด้วย 4 กิจกรรม ดังนี้

กิจกรรมที่ 1 : การยกร่างแผนยุทธศาสตร์ของ ช.ส.ค. ระยะเวลา 6 ปี (พ.ศ.2565- พ.ศ.2570)
กิจกรรมที่ 2 : การขออนุมัติแผนกลยุทธ์ ต่อคณะกรรมการดำเนินการ

กิจกรรมที่ 3 : การถ่ายทอดแผนกลยุทธ์สู่การปฏิบัติ
กิจกรรมที่ 4 : นำไปปฏิบัติ การติดตาม ปรับปรุงและประเมินผลแผนกลยุทธ์

ดังนั้น การจัดทำแผนกลยุทธ์ของ ช.ส.ค.ระยะเวลา 6 ปี (พ.ศ. 2565 - พ.ศ. 2570) เพื่อใช้เป็น

แนวทางในการบริหารงานแบบบูรณาการที่มีประสิทธิภาพ และมีเครื่องมือที่ใช้สำหรับการวัดผลการดำเนินงาน

ในระดับต่าง ๆ ที่สอดคล้องกับนโยบายขององค์กร ในการพัฒนาศักยภาพบุคลากรให้พร้อมรับการ

เปลี่ยนแปลง และมีทักษะในการบริหารจัดการให้เกิดผลสัมฤทธิ์ ตลอดจนรับมือกับการเปลี่ยนแปลงระบบ
เทคโนโลยีอย่างเป็นระบบ เพื่อร่วมกันขับเคลื่อนการทำงานให้บรรลุเป้าหมายในการพัฒนาขบวนการเครดิต

ยูเนี่ยนร่วมกัน



1.2 วัตถุประสงค์
1. เพื่อวิเคราะห์และกำหนดทิศทางการดำเนินงานของ ช.ส.ค. ในปี พ.ศ. 2565 - พ.ศ. 2570

2. เพื่อวางแผนกลยุทธ์ แผนปฏิบัติการ และเป้าหมายการดำเนินการของ ช.ส.ค. ในปี พ.ศ. 2565 –
พ.ศ. 2570

3. เพื่อกำหนดตัวชี้วัดตามแผนกลยุทธ์ของ ช.ส.ค. ในปี พ.ศ. 2565 - พ.ศ. 2570


1.3 ขั้นตอนการจัดทำแผน

วิธีการดำเนินงาน รายละเอียดกิจกรรมการจัดทำแผนกลยุทธ์ ของ ช.ส.ค. ระยะเวลา 6 ปี (พ.ศ.
2565- พ.ศ. 2570) ประกอบด้วยกิจกรรมต่าง ๆ จำนวน 4 กิจกรรม ดังนี้

กิจกรรมที่ 1 : การยกร่างแผนยุทธศาสตร์ของ ช.ส.ค. ระยะเวลา 6 ปี (พ.ศ. 2565- พ.ศ. 2570) ผ่าน
กระบวนการสัมมนาเชิงปฏิบัติการในการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมขององค์กร การวิเคราะห์วิสัยทัศน์ กรอบ

งาน/พันธกิจ วัตถุประสงค์ ยุทธศาสตร์ ประเด็นกลยุทธ เป้าประสงค์เชิงกลยุทธ์ และกำหนดกลยุทธ์ เพื่อจัดทำ







20

แผนที่กลยุทธ์ เป้าหมายตัวชี้วัดเชิงกลยุทธ์ การจัดแผนปฏิบัติการ กำหนดเป้าหมาย และตัวชี้วัดของ

แผนปฏิบัติการตามเป้าหมายและตัวชี้วัดเชิงกลยุทธ์
1.1 ประเมินแผนกลยุทธ ช.ส.ค. ปี 2560 - 2564

1.2 ประชุมระดมความคิดเห็นจากผู้ที่เกี่ยวข้อง

1.3 ยกร่างแผนกลยุทธ์ ของ ช.ส.ค. ระยะเวลา 6 ปี (พ.ศ. 2565 - พ.ศ. 2570)
กิจกรรมที่ 2 : การขออนุมัติแผนกลยุทธ์

2.1 นำเสนอร่างแผนกลยุทธ์ ของ ช.ส.ค.ระยะเวลา 6 ปี (พ.ศ. 2565 - พ.ศ. 2570) ต่อคณะกรรมการ
ดำเนินการ

2.2 ปรับปรุง(ร่าง)แผนกลยุทธ์ ของ ช.ส.ค. ระยะเวลา 6 ปี (พ.ศ. 2565 - พ.ศ. 2570)

2.3 นำเสนอแผนกลยุทธ์ ของ ช.ส.ค. ระยะเวลา 6 ปี (พ.ศ. 2565 - พ.ศ. 2570) ต่อคณะกรรมการ
ดำเนินการ

กิจกรรมที่ 3 : การถายทอดแผนกลยุทธ์สู่การปฏิบัติ
่
3.1 ประชาสัมพันธ์แผนกลยุทธ์ ของ ช.ส.ค. ระยะเวลา 6 ปี (พ.ศ. 2565 - พ.ศ. 2570) ต่อเจ้าหน้าที่

และสมาชิก

3.2 จัดทำร่างแผนงาน/โครงการประจำปีตามกรอบของแผนกลยุทธ์
กิจกรรมที่ 4 : นำไปปฏิบัติ การติดตาม ปรับปรุงและประเมินผลแผนกลยุทธ์

4.1 ติดตามผลการดำเนินงานตามแผนงาน/โครงการเป็นรายไตรมาส

4.2 วิเคราะห์และสรุปผลการดำเนินงานตามแผนงาน/โครงการต่อคณะกรรมการดำเนินการ
4.3 ประเมินผล/ปรับปรุงแผนกลยุทธ์ให้เหมาะสมกับสถานการณ ์


1.4 ประโยชน์ที่คาดว่าจะได้รับ

1. ทราบถึงปัจจัยที่ส่งผลกระทบต่อการดำเนินการของ ช.ส.ค. และปัจจัยที่สำคัญที่ส่งผลต่อการ
ดำเนินการของ ช.ส.ค. ในปี พ.ศ. 2565 - พ.ศ. 2570

2. มีแผนกลยุทธ์ ของ ช.ส.ค. ระยะเวลา 6 ปี (พ.ศ. 2565 - พ.ศ. 2570) แนวทางในการบริหารงาน

แบบบูรณาการที่มีประสิทธิภาพ
3. มีการจัดทำแผนงาน/โครงการที่ตรงประเด็นและสอดคล้องกับทิศทางการบริหารงาน ช.ส.ค.

4. บุคลากรทุกระดับมีความเข้าใจและเกิดการมีส่วนร่วมในการดำเนินงานตามภารกิจต่าง ๆร่วมกัน

1.5 ข้อมลประกอบการจัดทำแผนกลยุทธ์
ู
เป็นการวิเคราะห์โดยนำผลจากการศึกษาและรวบรวมข้อมูลจากแหล่งทุติยภูมิ ซึ่งได้แก่ เอกสารที่

เกี่ยวข้องกับการวิเคราะห์องค์กร ประกอบด้วย

1. แผนกลยุทธ์ ฉบับปี 2560 - 2564
2. การสัมมนาจัดทำแผนงานงบประมาณปี 2564 วันที่ 16 ธันวาคม 2563

3. การสัมมนาเชิงปฏิบัติการจัดทำแผนกลยุทธ์ วันที่ 22 สิงหาคม 2564



21

4. รายงานผลการประเมินความเสี่ยงประจำปี 2563

5. ข้อเสนอแนะคณะผู้ตรวจสอบกิจการ ช.ส.ค. ชุดที่ 43 ครั้งที่ 4/2564 วันที่ 29-30 กันยายน 2564
1.6 ขั้นตอนในการจัดทำแผนกลยุทธ์

ในการจัดทำแผนกลยุทธ์ ช.ส.ค.ระยะเวลา 6 ปี (พ.ศ. 2565 - พ.ศ. 2570) กำหนดขั้นตอนของการ

จัดทำแผนดังนี้
ส่วนที่ 1 การศึกษาสถานภาพปัจจุบัน ปัจจัยที่ส่งผลต่อ ช.ส.ค.และวิเคราะห์ทิศทางการเปลี่ยนแปลง

ของปัจจัยต่างๆ
1.1 จากการตรวจเอกสารแนวคิดทฤษฎีและงานวิจัยที่เกี่ยวข้องกับการจัดทำแผนกลยุทธ์

1.2 ศึกษาข้อมูลสถานภาพ ช.ส.ค. โครงสร้างการบริหารกลยุทธ์และธุรกิจของ ช.ส.ค. และสถานภาพการ

ดำเนินการในปัจจุบันของ ช.ส.ค.
1.3 ศึกษาข้อมูลที่เกี่ยวกับปัจจัยที่ส่งผลกระทบต่อ ช.ส.ค. และแนวโน้มทิศทางการเปลี่ยนแปลงของ

ปัจจัยต่างๆ
1.4 ศึกษาสภาพแวดล้อมการดำเนินงานของสำนักงานของ ช.ส.ค. ส่วนกลางและสาขา


ส่วนที่ 2 การกำหนดทิศทางการดำเนินงานสำหรับ ช.ส.ค. ปี พ.ศ. 2565 - พ.ศ. 2570

2.1 วิเคราะห์สถานภาพปัจจุบัน ปัจจัยที่ส่งผลต่อ ช.ส.ค. และวิเคราะห์ทิศทางการเปลี่ยนแปลงของ

ปัจจัยต่างๆ
2.2 วิเคราะห์และจัดทำร่างกรอบทิศทางการดำเนินการของ ช.ส.ค. ปี 2560-2564

ื่
2.3 จัดประชุมเชิงปฏิบัติการ (Workshop) เพอรับฟังความเห็นต่อร่างกรอบการจัดทำแผนกลยุทธ์ และ
ทิศทางการดำเนินการของ ช.ส.ค. ระหว่างคณะกรรมการดำเนินการ คณะผู้ตรวจสอบกิจการ และเจ้าหน้าที่
ระดับบริหาร ของ ช.ส.ค. วันที่ 22 สิงหาคม 2564


ส่วนที่ 3 การจัดทำแผนกลยุทธ์และแผนการดำเนินการ

3.1 วิเคราะห์และวางแผนกลยุทธ์ และกำหนดแผนปฏิบัติการในแต่ละกลยุทธ์
3.2 วิเคราะห์และกำหนดเป้าหมายและตัวชี้วัดการดำเนินการ

3.3 จัดทำร่างแผนกลยุทธ์ เป้าหมายการดำเนินการ แผนปฏิบัติการ และตัวชี้วัด

3.4 นำเสนอร่างแผนกลยุทธ์และจัดการประชุมเพื่ออภิปรายข้อคิดเห็น
3.5 รายงานแผนกลยุทธ์ฉบับสมบูรณ์














22

บทที่ 2


การตรวจเอกสาร และ SWOT Analysis


ในการตรวจเอกสารที่เกี่ยวข้องสำหรับการจัดทำแผนกลยุทธ์ชุมนุมสหกรณ์เครดิตยูเนี่ยนแห่งประเทศ
ไทย จำกัด (ช.ส.ค.) ระยะเวลา 6 ปี (พ.ศ. 2565 – พ.ศ. 2570) ได้ทำการตรวจเอกสารเพื่อดำเนินการ ดังนี้


ก. การตรวจเอกสาร

อ้างอิงจากแผนกลยุทธ์ชุมนุมสหกรณ์เครดิตยูเนี่ยนแห่งประเทศไทย จำกัด ปี 2560 - 2564

โดยศูนย์วิจัยเศษฐศาสตร์ประยุกต์และภาควิชาเศรษฐศาสตร์ มหาวิทยาลัยเกษตรศาสตร์ ได้ดำเนินการวิจัย
เพื่อจัดทำแผนกลยุทธ์ ของ ช.ส.ค. ปี 2560 - 2564 (หน้า 2-1 ถึง หน้า 2-24) โดยมีสาระสำคัญ ดังนี้

1.1 องค์ประกอบของแผนกลยุทธ์

การวางแผนกลยุทธ์เป็นการวางแผนขององค์กรระยะยาว เป็นแผนหลักที่แสดงทิศทางองค์กร เพอ
ื่
ช่วยให้หน่วยงานพัฒนาตนเองได้ทันกับสภาพการเปลี่ยนแปลงได้อย่างเหมาะสม ซึ่งจะได้จากการศึกษา

วิเคราะห์สภาพผลกระทบต่างๆ ต่อองค์กร แผนกลยุทธ์องค์กรประกอบด้วยการกำหนดวิสัยทัศน์ เป้าหมาย

ระยะยาว แผนการดำเนินงาน ตลอดจนตัวชี้วัด ที่สอดคล้องกับการวิเคราะห์ทิศทางอนาคต และวางแนวทาง
เพื่อพัฒนาองค์กรให้บรรลุตามเป้าหมายที่ควรจะเป็น ต้องมีระบบการทำงานที่คล่องตัว มีการดำเนินงานที่มี

ประสิทธิภาพสูงแล้ว การมีแผนกลยุทธ์ที่ดีจะเป็นการกำหนดทิศทางเพื่อทำให้องค์กรมีความอยู่รอด
(Survive) และมีความก้าวหน้า (Growth) สามารถบรรลุเป้าหมายในอนาคต และสามารถยืนหยัดได้ท่ามกลาง

กับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง ดังนั้นการจัดทำแผนกลยุทธ์ประกอบด้วยองค์ประกอบ ดังนี้

การกำหนดวิสัยทัศน์
วิสัยทัศน์ (Vision) คือ ภาพในอนาคตที่องค์กรต้องการเห็นหรือต้องการเป็น โดยสิ่งที่อยากเห็น อยาก

เป็นนั้นต้องเกิดประโยชน์ต่อประชาชน สังคม หรือประเทศชาติ วิสัยทัศน์ จึงเป็นภาพความสำเร็จที่จะเกิดขึ้น
อย่างสมเหตุสมผล ซึ่งหน่วยงานสามารถบรรลุได้ เมื่อมีการพัฒนาองค์กรและมีการดำเนินการเต็มศักยภาพ

ของบุคลากร ในการพิจารณาเพื่อกำหนดวิสัยทัศน์ขององค์กรนั้น ควรทราบว่าปัจจุบันองค์กรเรามีสถานภาพ

เป็นอย่างไร ลักษณะการดำเนินงานหรือขอบข่ายงานเป็นอย่างไร มีหลักสำคัญในการดำเนินงาน ลักษณะของ
ระบบและกระบวนการบริหารจัดการ และภาพลักษณ์ที่พงประสงค์ เมื่อเราทราบคำตอบตามแนวทางดังกล่าว
ึ
แล้ว เราสามารถนำคำตอบนั้นมากล่าวรวมเป็นวิสัยทัศน์ขององค์กร

การกำหนดพันธกิจ
พันธกิจ คือ ปฏิบัติการที่หน่วยงานจะต้องดำเนินการ เพื่อบรรลุเป้าประสงค์และวิสัยทัศน์ ในการ

กำหนดพันธกิจนั้น องค์กรจะต้องทราบว่าหน้าที่หรือภารกิจหลักตามกฎหมายที่องค์กรต้องดำเนินการคืออะไร

ึ้
และจำเป็นต้องทราบว่าเป้าประสงค์หรือผลลัพธ์ที่ต้องการให้เกิดขนจากการดำเนินงานคืออะไร พันธกิจจึงเป็น
สิ่งที่องค์กรต้องปฏิบัติ ตามหน้าที่ที่ได้รับมอบหมาย เพื่อให้บรรลุเป้าประสงค์และวิสัยทัศน์ที่กำหนดไว้





23

การกำหนดเป้าประสงค์

เป้าประสงค์ หรือวัตถุประสงค์หลักของหน่วยงาน เป็นขอบข่ายของผลสัมฤทธิ์หลักที่หน่วยงาน
ต้องการให้เกิดขึ้นแก่ประชาชน สังคม หรือประเทศชาติในอนาคต ในการกำหนดเป้าประสงค์ หน่วยงาน

จำเป็นต้องทราบว่า กลุ่มลูกค้าหลักหรือกลุ่มผู้รับบริการของหน่วยงานนั้นคือใครและต้องการให้ผลลัพธ์ที่

เกิดขึ้นเป็นอย่างไร
การกำหนดกลยุทธ์และแนวทางการดำเนินงาน

กลยุทธ์เป็นแนวทางการดำเนินงานที่แยบยลขององค์กร เพื่อให้บรรลุเป้าประสงค์หรือความสำเร็จที่
คาดหวังไว้ หลังจากหน่วยงานได้กำหนดวิสัยทัศน์ และเป้าประสงค์เป็นที่เรียบร้อยแล้ว จำเป็นต้องหากลยุทธ์

(Strategy) ในการดำเนินงาน เพื่อให้การดำเนินงานบรรลุเป้าประสงค์ที่กำหนดไว้ การกำหนดกลยุทธ์จึงเป็น

ผลจากการวิเคราะห์สถานภาพหน่วยงานทั้งปัจจัยภายในและปัจจัยภายนอก ที่ผ่านการวิเคราะห์ความสำคัญ
ในแต่ละปัจจัย นำมากำหนดเป็นแนวทางการดำเนินงานที่เชื่อมโยงสอดคล้องกันกับศักยภาพในปัจจุบันของ

หน่วยงาน
โดยสรุปแล้ว การกำหนดพันธกิจ จะเป็นเสมือนข้อผูกพันที่องค์กรสัญญาจะปฏิบัติ เป็นเหตุผลในการ

ดำเนินการในปัจจุบันขององค์กร วิสัยทัศน์จะแสดงถึงสิ่งที่องค์กรอยากเป็นในอนาคต พันธกิจที่ดีจะบ่งบอกถึง

ความมุ่งหมายพื้นฐานที่เป็นเอกลักษณ์ชัดเจน ที่ทำให้องค์กรแตกต่างจากที่อื่น สร้างความรู้สึกที่พนักงานทุก
คนเข้าใจและรู้สึกร่วมกัน วัตถุประสงค์ขององค์กร เป็นสิ่งที่องค์กรต้องการจะทำให้สำเร็จและเวลาที่ต้องการ

บรรลุ ซึ่งควรจะสามารถวัดผลได้ชัดเจน แผนกลยุทธ์และแผนการดำเนินงานย่อยที่นำให้องค์กรให้บรรลุตาม

วัตถุประสงค์ และเป้าหมายขององค์กรที่วางไว้
1.2 แนวคิดการวิเคราะห์แผนกลยุทธ์ ขั้นตอนในการวางแผนกลยุทธ์ประกอบด้วย 4 ขั้นตอนหลัก

ได้แก่
1) การวิเคราะห์สิ่งแวดล้อมต่างๆ ที่ส่งผลกระทบต่อองค์กร (Environment Scanning)

่
2) การกำหนดกลยุทธ์ (Strategy Formulation) ซึ่งได้แกการกำหนดแผนระยะยาว
วิสัยทัศน์ (Vision) พันธกิจ (Mission) เป้าประสงค์ (Objectives) แผนกลยุทธ์และแนวทางการดำเนินงาน
(Strategies and Action Plan)

3) การนำกลยุทธ์ไปดำเนินการปฏิบัติ (Strategy Implementation)
4) การประเมินผลและการควบคุม (Evaluation and Control)


โดยคณะผู้วิจัยให้ความสำคัญกับใช้เครื่องมือในการวิเคราะห์และจัดทำแผนกลยุทธ์เป็นหลัก ตาม
กรอบทฤษฎีที่ถูกนำมาใช้ในการวิเคราะห์เพื่อจัดทำแผนกลยุทธ์ที่หลากหลาย บางทฤษฎีมีความใกล้เคียงกัน
และบางทฤษฎีเป็นการพัฒนาต่อยอดจากการวิเคราะห์ด้วยทฤษฎีอื่นเพื่อให้การวิเคราะห์มีความชัดเจนและม ี

ประสิทธิภาพมากขึ้น โดยได้รวบรวมแนวคิดในการวิเคราะห์แผนกลยุทธ์ไว้ ได้แก่

1. SWOT Analysis หรือที่เรานิยมเรียกทับศัพท์ว่า สวอท เป็นเครื่องมือในการประเมินสถานการณ์
โดยเป็นการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในและภายนอกองค์กร เพื่อวิเคราะห์ผลกระทบที่เกิดจากปัจจัยต่างๆ

และศึกษาแนวโน้มข้อมูลแล้วนำมาสรุปเป็นแนวทางในการดำเนินงานให้ตรงและตอบสนองต่อการบรรลุ



24

เป้าหมายขององค์กร SWOT เป็นการวิเคราะห์ต่อเนื่องที่จะได้มาจาก 1) การวิเคราะห์สิ่งแวดล้อมภายนอก

(External Environment) โดยทั่วไปจะประกอบด้วยการวิเคราะห์ด้านเศรษฐกิจ สังคมและวัฒนธรรม
ประชากรศาสตร์ สิ่งแวดล้อมทางธรรมชาติ เทคโนโลยี กฎระเบียบและการเมือง และ 2) การวิเคราะห์

สิ่งแวดล้อมภายในองค์กร (Internal Environment) โดยทั่วไปจะประกอบด้วยด้านตัวองค์กร ผู้จำหน่าย

วัตถุดิบ ลูกค้า คนกลาง และผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอื่นๆ

ซึ่งผลที่ได้จากการวิเคราะห์ SWOT จะช่วยผู้บริหารในการกำหนดจุดแข็งและจุดอ่อนจาก

ั
สภาพแวดล้อมภายใน โอกาสและอุปสรรคจากสภาพแวดล้อมภายนอก ตลอดจนผลกระทบที่มีศกยภาพหรือมี
ความรุนแรงต่อการทำงานขององค์กร การวิเคราะห์ SWOT จัดว่าเป็นเรื่องของการจัดทำแผน

กลยุทธ์วิธีหนึ่งซึ่งจะช่วยให้องค์กรได้ทราบถึงสถานภาพของตัวเอง ทำให้ทราบว่าสภาพบริษัทปัจจุบันเป็น
อย่างไร และสามารถดำเนินไปในทิศทางใด ซึ่งหากวิเคราะห์เปรียบเทียบจุดแข็งจุดอ่อนกับคู่แข่งก็จะยิ่งทำให้

เห็นศักยภาพตัวองค์กรได้ชัดเจนขึ้น อันจะทำให้สามารถกำหนดเป้าหมายได้อย่างถูกต้องและประสบ

ความสำเร็จ โดยวิเคราะห์จากสภาพแวดล้อมภายในและสภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กรนั้น ใน 4 ประเด็น
คือ


S: Strength

จุดแข็ง (Strengths) หมายถึง ข้อได้เปรียบของบริษัทที่เหนือคู่แข่งขันและบริษัทสามารถนำมาใช้ใน

การดำเนินงาน เป็นจุดเด่นหรือจุดแข็งขององค์กรซึ่งเป็นผลมาจากปัจจัยภายใน ทำให้เกิด หรือเป็นเงื่อนไขให้
เกิดความสำเร็จขององค์กรตนในมิติต่างๆ โดยประเมินจากระดับสูงไปหาระดับต่ำ องค์กรจะต้องใช้ประโยชน์

จากจุดแข็งในการกำหนดกลยุทธ์การตลาด เช่น คุณลักษณะด้านผลิตภัณฑ์ที่ดีกว่าคู่แข่ง ความได้เปรียบด้าน
การผลิตและต้นทุน การบริหารและบุคลากรที่มีศักยภาพ ชื่อเสียงที่ดีขององค์กร ทำเลที่ตั้ง สถานการณ์ทาง

การเงินการคลัง ความสามารถของบุคลากร ความเป็นทีม คุณภาพบริการ เป็นต้น

W: Weakness


จุดอ่อน (Weaknesses) หมายถึง จุดอ่อนขององค์กรที่ส่งผลต่อการบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ สิ่งที่บริษัท
ยังขาดหรือมีแต่ด้อยกว่าของคู่แข่งขันหรืออยู่ในสภาพที่เสียเปรียบ อันเป็นปัญหาหรืออุปสรรคในการ

ดำเนินงาน เช่น การขาดแคลนทรัพยากรในด้านบุคลากรและการเงิน ด้อยประสบการณ์ด้านการบริหารและ

การผลิต โครงสร้างขององค์กรที่ไม่เหมาะสม การวิจัยและพัฒนา (R & D) ที่ไม่เพียงพอ ระเบียบกฎเกณฑ์
ขั้นตอนภายในที่ยุ่งยากซับซ้อน ระบบการตรวจสอบภายใน ความมุ่นมั่นของทีมงาน ความไม่ผูกพันต่อองค์กร

ของพนักงาน เช่นเดียวกับการประเมินจุดแข็ง การประเมินควรประเมินจากระดับสูง (เป็นจุดอ่อนมาก) ไปหา

ระดับต่ำ (ไม่ค่อยเป็นจุดอ่อน) อย่างไรก็ตาม ในบางเรื่องที่มองว่าเป็นจุดอ่อนนั้นอาจจะไม่มีความสำคัญต่อ
ความสำเร็จหรือล้มเหลวขององค์กร จึงต้องพิจารณาดูให้ครบถ้วน


ในการวิเคราะห์สิ่งแวดล้อมภายใน S: Strength และ W: Weakness สามารถใช้กรอบการวิเคราะห์
ด้วยคำถามลักษณะคำถามต่างๆ เช่น




25

• ดูว่า สิ่งที่เรามีอยู่ทำให้เราได้เปรียบทางการแข่งขันหรือไม่


• สิ่งที่เรามีอยู่หายากหรือไม่ คู่แข่งขันมีหรือไม่

• สิ่งที่เรามีลอกเลียนแบบได้ยากหรือง่าย เรานำสิ่งที่มีอยู่ไปแสวงหาผลประโยชน์แล้วหรือไม่

• เรามีทรัพยากรอะไรบ้าง

• เรามีความสามารถที่เราทำได้ดีกว่าผู้อื่นหรือทรัพยากรที่มีอยู่นำมาสร้างให้เกิดสิ่งที่มี
ประสิทธิภาพหรือไม่

• ทรัพยากรที่มีอยู่นำมาซึ่งเป้าหมายหรือทำให้เป้าหมายบรรลุหรือไม่


นอกจากนี้ยังสามารถใช้หลักการตลาด 4Ps ได้แก่ Product Price Place Promotion หรือ 7Ps ซึ่ง
ได้แก่ Product Price Place Promotion Process People และ Physical evidence หรือการวิเคราะห์

โดยใช้หลักการจัดการ 5Ms ซึ่งได้แก่ Man Machine Money Material Management มาใช้เป็นกรอบใน

การวิเคราะห์ได้เช่นกัน

O: Opportunity

โอกาส (Opportunities) หมายถึง ปัจจัยหรือสถานการณ์ภายนอกที่มีส่วนช่วยให้บริษัทสามารถใช้

ื่
ความพยายามเพอให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่วางไว้ โอกาสหรือสิ่งที่องค์กรได้เปรียบคู่แข่ง ซึ่งเป็นปัจจัยภายนอก
โอกาสของบริษัทที่เป็นไปได้ เช่น ความต้องการของลูกค้าที่มีขอบเขตกว้างขึ้น กลุ่มตลาดใหม่ที่หลากหลายขึ้น

เทคโนโลยีที่เอื้ออำนวยต่อการผลิต กฎระเบียบที่ส่งผลดีต่ออุตสาหกรรม ทั้งนี้ องค์กรควรจะได้พิจารณาโอกาส

สำคัญในเรื่องสิ่งน่าประทบใจ และโอกาสของการประสบความสำเร็จขององค์กรเป็นสำคัญ
ั
T: Threat

อุปสรรคหรือภัยคุกคาม (Threats) หมายถึง อุปสรรคจากภายนอกที่จะคอยขัดขวางการพัฒนาของ

องค์กรหรือทำให้องค์กรอาจจะไม่บรรลุเป้าหมายที่ต้องการ เป็นปัจจัยภายนอกซึ่งอาจมีผลกระทบทำให้บริษัท

ประสบความล้มเหลว ไม่บรรลุวัตถุประสงค์ที่วางไว้ เช่น การเกิดสินค้าทดแทน การขาดอำนาจต่อรองของ
ลูกค้า หรือผู้จัดจำหน่ายวัตถุดิบมีสัดส่วนความเป็นเจ้าของวัตถุดิบมากขึ้น สถานการณ์การเมือง ภัยพิบัติ

เทคโนโลยีที่ส่งผลต่อการผลิตและการตลาด ในการมองอุปสรรคนี้ ควรพิจารณาอุปสรรคในด้านของความ

รุนแรงและอุปสรรคที่อาจจะเกิดขึ้นโดยตรงกับองค์กร

ในการวิเคราะห์สิ่งแวดล้อมภายนอก O: Opportunity และ T: Threat มีกรอบในการนำมาใช้

วิเคราะห์ที่มีความหลากหลาย โดยกรอบพื้นฐานที่มักจะนำมาใช้กันได้แก่ PEST Analysis ซึ่งประกอบด้วยการ
วิเคราะห์ปัจจัยใน 4 ด้าน ได้แก่


• ด้านการเมืองและกฎหมาย (P – Politic) เช่น กฎหมายเกี่ยวกับค่าจ้าแรงงาน กฎหมาย
รวมทั้งกฎระเบียบของทางราชการที่เกี่ยวข้องกับการค้า การลงทุน เป็นต้น






26

• ด้านเศรษฐกิจ (E-Economic) เช่น อัตราดอกเบี้ย ตลาดแรงงาน อัตราการว่างงาน ต้นทุน

ด้านพลังงานระดับรายได้ของคนในสังคม เป็นต้น

• ด้านสังคมและวัฒนธรรม (S-Social) เช่น ความคาดหวังต่ออาชีพของคนในสังคม อัตราการ

เพิ่มของประชากร อัตราการเกิด ความเชื่อ ค่านิยม วิธีการดำเนินชีวิต เป็นต้น
• เทคโนโลยี (T-Technology) เช่น การพัฒนาเทคโนโลยีใหม่ๆ การปกป้องสิทธิบัตร การนำ

นวัตกรรมใหม่ๆ ออกมาใช้ ปริมาณการใช้จ่ายเงินของรัฐบาลด้านการวิจัยและพัฒนา เป็นต้น

เมื่อเราทำการวิเคราะห์ข้อมูลในเรื่องต่างๆ แล้ว หากข้อมูลนั้นมีผลในทางบวกต่อองค์กร ปัจจัยนั้นจะ

ถูกรวบรวมเป็นปัจจัยด้านโอกาส (Opportunities) ตรงกันข้ามหากเรื่องใดมีผลในทางลบ ปัจจัยนั้นจะถูก

รวบรวมเป็นปัจจัยด้านอุปสรรคหรือภัยคุกคาม (Threats) นอกจากกรอบการวิเคราะห์ PEST Analysis แล้ว
ยังมีกรอบการวิเคราะห์อีกหลายแนวทางที่เพิ่มในบางประเด็นปัจจัยขึ้นมา เพื่อให้สามารถนำมาใช้ในการ

วิเคราะห์สิ่งแวดล้อมภายนอกให้มีความครอบคลุมมากยิ่งขึ้น


TOWS Matrix เป็นเครื่องมือหนึ่งที่พัฒนาต่อจาก SWOT Analysis เป็นการประเมินสถานการณ์

ขององค์กรที่ทำให้ได้ผลสรุปของการวิเคราะห์เพื่อกำหนดปัจจัยเชิงกลยุทธ์ (Strategic Factors) ทั้งปัจจัย
ภายในและปัจจัยภายนอกบริษัท การจัดทำ “TOWS Matrix” (ซึ่ง TOWS เป็นคำเรียกอีกด้านหนึ่ง

ของ SWOT) จะเป็นการจัดทำกลยุทธ์ทางเลือกที่เป็นไปได้ โดยการนำปัจจัยต่างๆ ทั้ง 4 อย่าง (จุดแข็ง

จุดอ่อน โอกาส และอุปสรรค) มาจับคู่ในรูปของแมททริกซ์

TOWS Matrix จะแสดงให้เห็นว่า ปัจจัยภายนอกที่เป็น โอกาส และอุปสรรค ที่บริษัทกำลังเผชิญอยู่

สามารถนำมาจับคู่เพื่อให้สอดคล้องกับปัจจัยภายในที่เป็นจุดแข็ง และ จุดอ่อน ของบริษัท และเป็นการจัดทำ
กลยุทธ์ที่เป็นทางเลือก ซึ่งสามารถนำไปใช้เป็นแนวทางในการกำหนดกลยุทธ์ต่างๆ โดยการจัดทำ

ตาราง 9 ช่อง คือปัจจัยหลักสำคัญ 4 ช่อง ช่องกลยุทธ์ 4 ช่อง กับอีก 1 ช่อง บอกที่มาของปัจจัยว่าเป็นปัจจัย
ภายนอกหรือปัจจัยภายใน โดยสถาบันพัฒนานโยบายและการจัดการ คณะรัฐศาสตร์ จุฬาลงกรณ์

มหาวิทยาลัย ได้สรุปว่าแนวทางการสร้างกลยุทธ์ด้วยเครื่องมือ TOWS Matrix ไว้ดังนี้

1) การกำหนดกลยุทธ์จากปัจจัย จุดอ่อน / โอกาส หรือ กลยุทธ์ WO


เป็นกลยุทธ์ที่ได้จากจับคู่ จุดอ่อนภายใน (W) กับ โอกาสภายนอก (O) เพื่อรวมตัวเป็น
กลยุทธ์ WO เป็นสถานการณ์ที่หน่วยงานมีปัจจัยภายในไม่ดีแต่มีปัจจัยภายนอกดี หรือภายในด้อยแต่ภายนอก

เอื้อ ในกรณีนี้ กลยุทธ์ที่จะกำหนดขึ้น เรียกว่า กลยุทธ์พลิกฟื้น (Turn Around Strategies) ซึ่งมีกรอบ

แนวทาง ได้แก่ การพัฒนา การสร้างเครือข่าย การร่วมทุน การเร่งรัด การหาแนวร่วม เป็นต้น

2) การกำหนดกลยุทธ์จากปัจจัย จุดอ่อน /อุปสรรค หรือ กลยุทธ์ WT

เป็นกลยุทธ์ที่ได้จากจับคู่ จุดอ่อนภายใน (W) กับ อุปสรรคภายนอก (T) เพื่อรวมตัวเป็น

กลยุทธ์ WT เป็นสถานการณ์ที่หน่วยงานมีปัจจัยภายนอกและปัจจัยภายในไม่ดี หรือภายนอกฉุดและภายใน



27

ด้อย ซึ่งเปรียบเสมือนหน่วยงานอยู่ในสถานการณ์สุนัขจนตรอก กลยุทธ์ที่กำหนดเป็นกลยุทธ์ตัดทอน

(Retrenchment Strategies) ซึ่งมีแนวทาง ได้แก่ การทบทวน การลดกิจกรรม การชะลอการดำเนินงาน การ
ถ่ายโอนภารกิจ การปรับเปลี่ยนกิจกรรม เป็นต้น


3) การกำหนดกลยุทธ์จากปัจจัย จุดแข็ง/ โอกาส หรือ กลยุทธ์ SO

เป็นกลยุทธ์ที่ได้จากการจับคู่จุดแข็งภายใน (S) กับ โอกาสภายนอก (O) เพื่อรวมตัวเป็น

กลยุทธ์ SO เป็นสภาวการณ์ที่หน่วยงานมีปัจจัยภายนอกและภายในดี หรือ ปัจจัยภายนอกและภายในเป็นเชิง
บวกทั้งหมด หรือภายนอกเอื้อและภายในเด่น กลยุทธ์ที่จะกำหนดขึ้นจะเป็นกลยุทธ์เชิงรุก (Aggressive

Strategies) ซึ่งโดยทั่วไปกลยุทธ์ที่กำหนดจะเป็นการขยายงาน การส่งเสริมสนับสนุน การเพิ่มเครือข่าย การ

เพิ่มเป้าหมาย การกระจายงาน

4) การกำหนดกลยุทธ์จากปัจจัย จุดแข็ง/อุปสรรค หรือ กลยุทธ์ ST

เป็นกลยุทธ์ที่ได้จากจับคู่จุดแข็งภายใน (S) กับ อุปสรรคภายนอก (T) เพื่อรวมตัวเป็น

กลยุทธ์ ST เป็นสถานการณ์ที่หน่วยงานมีปัจจัยภายในดี แต่มีปัจจัยภายนอกไม่เอื้ออำนวยหรือปัจจัยภายใน

เป็นเชิงบวก แต่มีปัจจัยภายนอกเป็นเชิงลบ ในกรณีนี้กลยุทธ์ที่จะกำหนดขึ้น เรียกว่า กลยุทธ์การรักษา
เสถียรภาพ (Stability Strategies) คือ ใช้ประโยชน์จากจุดแข็งของหน่วยงานให้เป็นประโยชน์ ซึ่งการกำหนด

กลยุทธ์ สามารถกำหนดแนวทางได้แก่ การขยายงานที่เป็นจุดแข็ง การควบคุม การคุ้มครอง การป้องกัน ทั้งนี้
จะกำหนดกลยุทธ์ในเรื่องใด ด้านใด จะขึ้นอยู่กับน้ำหนักความสำคัญของจุดแข็งและอุปสรรคของหน่วยงาน


จุดแข็งภายใน (S) จุดอ่อนภายใน (W)

โอกาสภายนอก (O) กลยุทธ์จากปัจจัย จุดแข็ง/ กลยุทธ์จากปัจจัย จุดอ่อน /

โอกาส หรือ กลยุทธ์ SO โอกาส หรือ กลยุทธ์ WO

กลยุทธ์เชิงรุก (Aggressive กลยุทธ์พลิกฟื้น (Turn Around

Strategies) Strategies)

อุปสรรคภายนอก (T) กลยุทธ์จากปัจจัย จุดแข็ง/ กลยุทธ์จากปัจจัย จุดอ่อน /

อุปสรรค หรือ กลยุทธ์ ST อุปสรรค หรือ กลยุทธ์ WT

กลยุทธ์การรักษาเสถียรภาพ กลยุทธ์ตัดทอน (Retrenchment

(Stability Strategies) Strategies)

รูป ตาราง TOWS Matrix



แมทริกซ์สรุปผลการวิเคราะห์ปัจจัยเชิงกลยทธ์ หรือ “SFAS Matrix” การจัดทำแมทริกซ ์
ุ
สรุปผลการวิเคราะห์ปัจจัยเชิงกลยุทธ์ (Strategic factors analysis summary (SFAS) matrix) เป็นตาราง
สรุปปัจจัยเชิงกลยุทธ์ของบริษัท ซึ่งได้จากการรวบรวมปัจจัยภายใน (Internal Factors) แล้วนำมาวิเคราะห์




28

จัดทำตารางแมทริกซ์สรุปผลการวิเคราะห์ปัจจัยภายใน (Internal factors analysis summary (IFAS)

matrix) จากนั้นนำมาร่วมกับการรวบรวมปัจจัยภายนอก (External Factors) ที่ผ่านการวิเคราะห์จัดทำตาราง
แมทริกซ์สรุปผลการวิเคราะห์ปัจจัยภายนอก (External factors analysis summary (EFAS) matrix) ซึ่ง

ปัจจัยที่ได้จากการวิเคราะห์ปัจจัยภายในและการวิเคราะห์ปัจจัยภายนอกอาจจะมีจำนวนมากเกินไปสำหรับ

การจัดทำกลยุทธ์ทั้งหมด การจัดทำ SFAS Matrix จึงเป็นขั้นตอนลำดับถัดมาเพื่อช่วยในการตัดสินใจเชิงกล
ยุทธ์ในการลดจำนวนปัจจัยที่เป็นจุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส และอุปสรรคทั้งหมด ให้เหลือน้อย

กว่า 10 ปัจจัย สามารถทำได้ด้วยการหาความสำคัญหรือน้ำหนักที่มากที่สุดของแต่ละปัจจัย
การจัดทำ IFAS EFAS SFAS Matrix มีขั้นตอนดังนี้

ุ
1. ทบทวนกลยทธ์ที่ใช้อยู่ในปัจจุบัน
การทบทวนกลยุทธ์ในปัจจุบัน เป็นการศึกษาถึงเป้าหมายและกลยุทธ์ ได้แก่ การทบทวนวิสัยทัศน์

พันธกิจ เป้าประสงค์ และนโยบาย ที่มีการกำหนดไว้อยู่ในปัจจุบันว่าเป็นอย่างไร ส่งผลต่อการดำเนินการของ

องค์กรอย่างไร ซึ่งในการทบทวนกลยุทธ์ในปัจจุบันสามารถใช้การวิเคราะห์อัตราส่วนทางการเงินมาเป็นกรอบ
ในการวิเคราะห์ได้ การวิเคราะห์อัตราส่วนทางการเงินนิยมใช้การเปรียบเทียบอัตราส่วนต่างๆ เพราะ

อัตราส่วนทางการเงินเป็นตัวบ่งชี้ฐานะการเงินของบริษัท ซึ่งในการวิเคราะห์ผลการดำเนินการควรจะต้อง
นำมาเปรียบเทียบผลการดำเนินการที่ผ่านมาขององค์กรเพื่อดูระดับความสำเร็จในแต่ละด้านโดยสามารถทำได้

3 รูปแบบ ได้แก่

- เปรียบเทียบกับการดำเนินงานของบริษัทในอดีตเพื่อดูว่าองค์กรมีการพัฒนาไปในทิศทางใด
ประสิทธิภาพของผู้บริหารเปลี่ยนแปลงไปในทิศทางใด

- เปรียบเทียบกับคู่แข่งสำคัญของบริษัทเพอเปรียบเทียบผลงานของตนกับคู่แข่งว่ามีอตราส่วนทาง
ั
ื่
การเงินอะไรบ้างที่ดีกว่า หรือด้อยกว่าคู่แข่ง เพื่อปรับปรุงส่วนด้อยให้เทียบเท่าคู่แข่ง
- เปรียบเทียบกับค่าเฉลี่ยของอุตสาหกรรมเพื่อให้รู้ค่าเฉลี่ยของมาตรฐานเมื่อเปรียบเทียบกับ

องค์กร จะต้องปรับปรุงผลการดำเนินงานของตนเองอย่างไร

2. วิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน


การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน เป็นการวิเคราะห์เพื่อหาจุดแข็ง Strength และจุดอ่อน
Weakness ขององค์กร ที่จะนำมาจัดทำ IFAS Matrix ต่อไป ซึ่งกรอบหรือเครื่องมือที่สามารถนำมาใช้ในการ

วิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในประกอบด้วยการวิเคราะห์องค์ประกอบต่างๆ ขององค์กร ดังนี้

1) โครงสร้างองค์กร (Corporate Structure) จะวิเคราะห์ถึงการแบ่งงานการจัดแผนกงาน

สายการบังคับบัญชา ช่วงการควบคุม การกระจายอำนาจ การปฏิบัติงาน การที่โครงสร้างแบนราบลง อาจ
เป็นได้ทั้งจุดแข็งและจุดอ่อน ขึ้นอยู่กับสภาวะของแต่ละองค์กร นอกจากนี้ การวิเคราะห์โครงสร้างองค์กรยัง

รวมถึงบรรษัทภิบาล (Corporate governance) โดยวิเคราะห์ถึงบุคคล 3 ฝ่าย ผู้ถือหุ้น คณะกรรมการบริหาร

ผู้บริหารระดับสูงขององค์กร และบทบาทของกรรมการและผู้บริหารในการตรวจสอบ ติดตามความเคลื่อนไหว





29

ต่างๆ ทั้งภายในและภายนอกธุรกิจ เพื่อแจ้งผู้บริหารระดับสูงนำไปพิจารณา ประเมินผลและชี้นำ ประเมิน

โครงการที่ฝ่ายบริหารนำเสนอ และประเมินผลการตัดสินใจ การดำเนินงานของฝ่ายบริหาร

2) วัฒนธรรมองค์กร (Culture Structure) เป็นการศึกษาแนวปฏิบัติและค่านิยมขององค์กร

เช่น ผู้บริหาร/พนักงานชอบเสี่ยง มีพฤติกรรมเชิงรุก เน้นผลงาน เน้นทีมงาน เน้นรายละเอียด เน้นปัจเจกชน

3) ทรัพยากรขององค์กร (Corporate Resource) พิจารณาครอบคลุมถึงปริมาณและ

ความสามารถของทรัพยากรที่เกี่ยวข้องซึ่งอาจจะเป็นบุคคล งบประมาณ สิ่งของ หรือสิ่งที่จับต้องไม่ได้ เช่น
ความรู้ ประสบการณ์ก็ได้ ซึ่งควรต้องพิจารณาให้ครอบคลุมถึงทรัพยากรที่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติงานในทุก

หน้าที่งาน ทั้งในด้านการเงิน การตลาด การวิจัยพัฒนา การผลิต ทรัพยากรบุคคล ระบบสารสนเทศ เป็นต้น

นอกจากนี้ การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในยังสามารถวิเคราะห์ได้ผ่านกรอบการวิเคราะห์อื่นๆ

เช่น การวิเคราะห์ตามกิจกรรมในห่วงโซ่คุณค่า (Value chain analysis) หมายถึงกิจกรรมที่สร้างสรรค์

ต่อเนื่องเหมือนสายลูกโซ่ เพื่อส่งมอบคุณค่าทั้งหมดให้ผู้บริโภค โดยแต่ละกิจกรรมมีส่วนช่วยให้เพิ่มมูลค่าเป็น
ช่วงๆ (Value Added) ตั้งแต่การนำเข้าวัตถุดิบ การผลิต การจัดจำหน่าย จนถึงการนำสินค้าไปถึงมือผู้บริโภค

กิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการเพิ่มคุณค่าสามารถแบ่งกิจกรรมออกเป็น 2 ประเภท Primary and Support
Activities

1) กิจกรรมหลัก (Primary Activity) หมายถึง กิจกรรมตามสายงานที่เกี่ยวข้องกับการผลิต

และบริการโดยตรง รวมถึงการตลาด การขนส่ง และบริการหลังการขาย ประกอบด้วยการวิเคราะห์ 5 ส่วน
ได้แก่

๏ การนำเข้าวัสดุการผลิต (Inbound logistics) เป็นการวิเคราะห์ในด้านต่างๆ เช่น

- การสั่งซื้อวัตถุดิบ การจัดเก็บวัตถุดิบ จะต้องมีความสัมพันธ์ที่ดีกับ Supplier

จะทำให้องค์กรสามารถใช้หลัก Just in Time (JIT) ทำให้วัตถุดิบที่ใช้ในการผลิตมีความต่อเนื่อง จัดเก็บเพียง

ปริมาณที่เพียงพอต่อการผลิตเท่านั้น จะทำให้ไม่ต้องเก็บวัตถุดิบในปริมาณมากๆ ในคลังซึ่งจะทำให้เปลือง

พื้นที่ในการจัดเก็บ หากการดำเนินงานมีประสิทธิภาพ จะช่วยให้ลดต้นทุนได้ และเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต

- การควบคุมการใช้วัตถุดิบที่ดีมีประสิทธิภาพจะทำให้ลดต้นทุน และของเสีย

น้อยลงให้เหลือปริมาณน้อยที่สุด (Zero Deflect) ทำให้ประหยัดต้นทุนการขนส่งวัตถุดิบเข้าสู่กระบวนการ

ผลิต การควบคุมสินค้าคงคลัง ตารางการขนส่งวัตถุดิบ

- การขนส่งวัตถุดิบสู่โรงงานผลิต สามารถกระทำได้อย่างต่อเนื่องและทันเวลา ไม่


ทำให้กระบวนการผลิตหยุดชะงัก

๏ การแปรรูปวัตถุดิบเป็นสินค้าสำเร็จรูป (Operations) เป็นการวิเคราะห์การเพิ่มคุณค่า


(Value Advantage) ให้กับสินค้าและบริการในด้านการเลือกทำเล กระบวนการผลิต การวางผังโรงงาน การ
ติดตั้งเครื่องจักร การซ่อมบำรุงรักษาเครื่องจักร การวางแผนการผลิต กำลังการผลิต การทดสอบผลิตภัณฑ์



30

ก่อนออกจำหน่ายให้เป็นไปตามมาตรฐานที่กำหนด การบรรจุหีบห่อ จะช่วยให้ผลิตภัณฑ์มีคุณภาพสูงขึ้น

สามารถตอบสนองได้รวดเร็ว

๏ การวิเคราะห์การจัดเก็บสินค้าสำเร็จรูปในคลังสินค้า การขนส่ง การส่งมอบและการ

กระจายสินค้า (Outbound Logistic) เป็นการวิเคราะห์การจัดเก็บสินค้าสำเร็จรูปในคลังสินค้า การขนส่ง การ

ส่งมอบและการกระจายสินค้า โดยคำนึงถึงต้นทุนในการจัดเก็บสินค้า การบริหารคลังสินค้าที่ดี การกระจาย

สินค้า การนำเทคโนโลยีมาใช้ควบคู่กัน การใช้ logistic ที่มีประสิทธิภาพ การกระจายสินค้าให้เข้าถึงผู้บริโภค
กลุ่มเป้าหมายได้มากที่สุด การกระจายสินค้าที่ทำให้ต้นทุนรวมขององค์กรลดลง


๏ การตลาด (Marketing) เป็นการวิเคราะห์ตามแนวคิดทางการตลาด เช่น 4P’s 7P’s

ขอบเขตการแข่งขัน การทำ R&D การมีกลยุทธ์ทางการตลาดที่เหมาะสม

๏ การบริการ (Service) เป็นกิจกรรมที่สำคัญในการสร้างคุณค่าให้กับลูกค้า ตั้งแต่การติดตั้ง


การซ่อมแซม การจัดอบรมให้ความรู้กับลูกค้า การจัดหาอะไหล่ การให้ความเป็นมิตรพร้อมตอบปัญหา ข้อ
เรียกร้องทันที ซึ่งเป็นกิจกรรมที่สำคัญที่จะส่งผลให้ลูกค้ากลับมาใช้บริการซ้ำอีก

2) กิจกรรมสนับสนุน (Support Activity) เป็นงานที่ทำหน้าที่ให้การสนับสนุนช่วยเหลือ

กิจกรรมหลักของบริษัททั้งหมดแบ่งเป็น 4 กิจกรรม ได้แก่
๏ การจัดการโครงสร้างพื้นฐานขององค์กร (Firm Infrastructure) ประกอบด้วย การเงิน

็
่
บัญชี กฎหมาย ระบบข้อมูล กิจกรรมเหล่านี้ช่วยเพิ่มคุณคาให้บริษัทและช่วยสร้างความแขงแกร่งทางด้านการ
แข่งขัน
๏ การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Management = HRM) มีความสำคัญ

ต่อการสร้างมูลค่าเพิ่มทุกชนิดในบริษัท
๏ การพัฒนาเทคโนโลยี หรือการ R&D (Technology Development) การออกแบบ การ

พัฒนาผลิตภัณฑ์ Product Development การคิดค้นผลิตภัณฑ์ใหม่ การนำเทคโนโลยีใหม่มาใช้ในการผลิต
การพัฒนาเทคนิคการประกอบใหม่

๏ การจัดซื้อ (Procurement) ประกอบด้วยการจัดซื้อวัสดุอุปกรณ์ ปัจจัยการผลิตทั้งหมด ที่

ั
ต้องใช้ในกระบวนการผลิต ตลอดจนเครื่องจักร วัสดุสิ้นเปลือง ที่ดิน อาคาร เป็นการสร้างความสัมพนธ์ที่ดีกับ
ผู้จัดจำหน่ายเพื่อให้ได้สินค้าในราคาที่เหมาะสมและมีคณภาพที่ดี
ุ

1. การวิเคราะห์สถาพแวดล้อมภายในตามกรอบ Mckinsey 7s Framework กรอบแนวคิดที่
ต้องการนำเสนอว่าประสิทธิภาพขององค์กรธุรกิจเกิดจากความสัมพันธ์ของปัจจัยต่างๆ 7 ประการ ซึ่งได้แก ่

๏ กลยุทธ์ (Strategy) คือ การวางแผนกิจกรรมภายในองค์กร โดยให้แผนที่วางขึ้นมานั้นได้

สอดคล้องและเหมาะสมต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายนอก และภายในองค์กร ซึ่งมี
วัตถุประสงค์เพื่อให้ช่วยสนับสนุนให้องค์กรมีขีดความสามารถเหนือคู่แข่งขัน





31

๏ โครงสร้างองค์กร (Structure) หมายถึง ลักษณะโครงสร้างขององค์กรที่แสดง

ความสัมพันธ์ระหว่างอำนาจหน้าที่และความรับผิดชอบ รวมถึงขนาดการควบคุม การรวมอำนาจ และการ
กระจายอำนาจของผู้บริหาร การแบ่งโครงสร้างงานตามหน้าที่ ตามผลิตภัณฑ์ ตามลูกค้า ตามภูมิภาคได้อย่าง

เหมาะสม

๏ สไตล์ (Style) สไตล์ในการทำงานของผู้บริหารนั้น มีความสำคัญเป็นอย่างยิ่งโดยเฉพาะ
ผู้บริหารระดับสูง จะมีอิทธิพลต่อความรู้สึกนึกคิดของพนักงานภายในองค์กร มากกว่าคำพูดของผู้บริหาร

๏ ระบบ (System) เป็นการวิเคราะห์ถึงระบบงานขององค์กรในทุก ๆ เรื่อง ทั้งเรื่องระบบ
การบริหารจัดการ ระบบการปฏิบัติงาน เช่น ระบบสารสนเทศ ระบบการวางแผน ระบบงบประมาณ ระบบ

การควบคุม ระบบการจัดซื้อ ระบบในการสรรหาและคัดเลือกพนักงาน ระบบในการฝึกอบรม ตลอดจน

ระบบในการจ่ายผลตอบแทน
๏ บุคลากร (Staff) หมายถึง การคัดเลือกบุคลากรที่มีความสามารถ การพัฒนาบุคคลากร

อย่างต่อเนื่อง
๏ ทักษะ (Skill) เป็นการพิจารณาถึงทักษะหรือความเชี่ยวชาญขององค์กรโดยรวม ว่ามี

ความเชี่ยวชาญหรือมีความชำนาญในด้านใด

๏ ค่านิยม (Shared Value) หมายถึง ค่านิยมร่วมกันระหว่างคนในองค์กร ความเป็น
อันหนึ่งอันเดียวกัน เครื่องมือการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในอีกเครื่องมือหนึ่งที่มีการนำมาใช้ในการ

วิเคราะห์ ได้แก่ VIRO ซึ่งจะเป็นการงิเคราะห์องค์ประกอบขององค์กร ใน 4 ด้าน ได้แก่

V= value คุณค่า ทรัพยากรในองค์กรมีคุณค่ามากน้อยเพียงใด ธุรกิจนำมาใช้ประโยชน์
หรือไม่

I = Imitability ความสามารถลอกเลียนแบบ ทรัพยากรลอกเลียนแบบยาก หากจะลอก
เลียนต้องเสียต้นทุนสูงหรือไม่

R = rare ความหายาก ทรัพยากรของธุรกิจหายาก คู่แข่งไม่มี ใช่หรือไม่

O = Organizational องค์กรได้นำทรัพยากรนั้นมาใช้ประโยชน์ ในการแข่งขัน ใช่หรือไม่

หลังจากที่ได้มีการรวบรวมประเด็นต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในแล้วจะนำ

ประเด็นจุดแข็งและจุดอ่อนไประบุในตารางแมทริกซ์ สรุปผลการวิเคราะห์ปัจจัยภายใน (Internal factors
analysis summary (IFAS) matrix) ดังแสดงในรูปตัวอย่างที่ 2-2 และ 2-3 โดยในแต่ละประเด็นจุดแข็งและ

จุดอ่อนจะถูกกำหนดค่าถ่วงน้ำหนักของแต่ละประเด็น เพื่อให้ความสำคัญกับประเด็นต่างๆ เหล่านั้นที่มีผลต่อ
ู
ความสำเร็จและความล้มเหลวขององค์กร จากนั้นจะถกนำมาให้คะแนนประเมินของแต่ละปัจจัยที่บริษัททำได้
ทั้งในด้านความสำเร็จและด้านความล้มเหลว และคำนวนคะแนนถ่วงน้ำหนัก เพื่อเข้าสู่การวิเคราะห์ในลำดับ

ถัดไป








32

3. วิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก เป็นการวิเคราะห์เพื่อหาโอกาส Opportunities และหลบเลี่ยง

ภัยคุกคาม Threats ดังที่ได้กล่าวถึงการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกในการจัดทำ SWOT แล้วว่าเป็น

กรอบพื้นฐานที่ได้รับการนำมาใช้อย่างแพร่หลายในการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก ได้แก ่ PEST
Analysis ซึ่งในบางครั้งอาจจะเรียกว่า STEP Analysis โดยเป็นการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมใน 4 ด้าน ได้แก่

สังคม (S - Social) เทคโนโลยี (T – Technology) เศรษฐกิจ (E – Economic) การเมือง (P – Politic)

ทั้งนี้ ในการวิเคราะห์ภาพแวดล้อมภายนอกมกรอบที่สามารถนำมาใช้ในการวิเคราะห์ได้หลายรูปแบบ
ี
โดยมีการเพิ่มประเด็นการวิเคราะห์ด้านต่างๆ เพมขึ้น เพอให้การวิเคราะห์มีความครอบคลุมถึงประเด็นปัจจัย
ิ่
ื่
ต่างๆ ที่สามารถส่งผลกระทบเข้าสู่ต่อองค์กรได้ โดยกรอบการวิเคราะห์ที่มีการเพิ่มเติมขน ดังเช่น
ึ้
๏ PESTEL เป็นกรอบการวิเคราะห์ปัจจัยภายนอกที่เพิ่มเติมจากการวิเคราะห์ PEST

Analysis ขึ้นมาอีก 2 ด้าน ได้แก ด้านสิ่งแวดล้อมทางธรรมชาติ (E - Environmental) และด้านกฎหมาย
่
(L – Legal)

๏ PESTELIเป็นกรอบการวิเคราะห์ปัจจัยภายนอกที่เพิ่มเติมจากการวิเคราะห์ PESTEL

่
Analysis ขึ้นมาอีก 1 ด้าน ได้แก ด้านสภาวะอุตสาหกรรม (I - Industry analysis)
๏ STEEP เป็นกรอบการวิเคราะห์ปัจจัยภายนอกที่เพิ่มเติมจากการวิเคราะห์ PEST

่
Analysis ขึ้นมาอีก 1 ด้าน ได้แก ด้านจริยธรรม (E - Ethical)
๏ SLEPT เป็นกรอบการวิเคราะห์ปัจจัยภายนอกที่เพิ่มเติมจากการวิเคราะห์ PEST

Analysis ขึ้นมาอีก 1 ด้าน ได้แก ด้านกฎหมาย (L – Legal)
่
๏ STEEPLE เป็นกรอบการวิเคราะห์ปัจจัยภายนอกที่เพิ่มเติมจากการวิเคราะห์ PEST
่
Analysis ขึ้นมาอีก 3 ด้าน ได้แก ด้านสิ่งแวดล้อมทางธรรมชาติ (E - Environmental) ด้านกฎหมาย
(L – Legal) และด้านจริยธรรม (E - Ethical)

๏ STEEPLED เป็นกรอบการวิเคราะห์ปัจจัยภายนอกที่เพิ่มเติมจากการวิเคราะห์
STEEPLE Analysis ขึ้นมาอีก 1 ด้าน ได้แก
่
๏ PESTLIED เป็นกรอบการวิเคราะห์ปัจจัยภายนอกที่เพิ่มเติมจากการวิเคราะห์ PEST
่
Analysis ขึ้นมาอีก 4 ด้าน ได้แก ด้านกฎหมาย (L – Legal) ด้านระหว่างประเทศ (I - International) ด้าน
สิ่งแวดล้อมทางธรรมชาติ (E - Environmental) และด้านประชากรศาสตร์ (D – Demographic)

๏ LONGPEST เป็นกรอบการวิเคราะห์ปัจจัยภายนอกที่เพิ่มเติมจากการวิเคราะห์ PEST
Analysis ขึ้นมาอีก 3 ด้าน ได้แก ด้านผลกระทบระดับชุมชนหรือท้องถิ่น (L – Local factors) ด้านผลกระทบ
่
ระดับประเทศ (N – National factors) ด้านผลกระทบระดับโลก (G - Global factors)

หลังจากที่ได้มีการรวบรวมประเด็นต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกแล้วจะ

นำประเด็นโอกาสและภัยคุกคามไประบุในตารางแมทริกซ์สรุปผลการวิเคราะห์ปัจจัยภายนอก (External
factors analysis summary (EFAS) matrix) โดยในแต่ละประเด็นโอกาสและภัยคุกคามจะถูกกำหนดค่าถ่วง




33

ื่
น้ำหนักของแต่ละประเด็น เพอให้ความสำคัญกับประเด็นต่างๆ เหล่านั้น โดยพิจารณาจากความเป็นไปได้หรือ
โอกาสที่จะเกิดขึ้น จากนั้นจะถูกนำมาให้คะแนนประเมินของแต่ละปัจจัยที่มีผลต่อความสำเร็จและความ
ื่
ล้มเหลวขององค์กร ทั้งในด้านความสำเร็จและด้านความล้มเหลว และนำไปคำนวนคะแนนถ่วงน้ำหนัก เพอ
เข้าสู่การวิเคราะห์ในลำดับถัดไป

ุ
2. การจัดทำแมทริกซ์สรุปผลการวิเคราะห์ปัจจัยเชิงกลยทธ์ (Strategic factors analysis
summary (SFAS) matrix) ในขั้นตอนนี้โดยการนำการวิเคราะห์ตาม EFAS และ IFAS มารวมกันโดยเลือก

เฉพาะสิ่งที่สำคัญที่สุดใน SWOT โดยระบุ Strategic Factor ซึ่งเป็นปัจจัยเชิงกลยุทธ์ที่มีโอกาสเกิดขึ้นลงใน
ตาราง Strategic Factor Analysis Summary (SFAS) ซึ่ง SFAS Matrix จะเป็นการแสดงให้เห็นปัจจัยเชิงกล

ยุทธ์ทั้งภายนอกและภายในขององค์กร โดยปัจจัยเหล่านี้จะเป็นปัจจัยที่จำเป็นต่อการจัดทำกลยุทธ์

ประกอบด้วย

๏ ปัจจัยเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญ เป็นปัจจัยที่คัดเลือกจากปัจจัยภายนอกที่สำคัญที่สุดจาก

ตาราง EFAS และเลือกปัจจัยภายในที่สำคัญที่สุดจากตาราง IFAS


๏ น้ำหนัก โดยจะพิจารณาให้น้ำหนักความสำคัญใหม่ของทั้งปัจจัยภายในและปัจจัย

ภายนอก มากน้อย โดยกำหนดเป็นตัวเลขทศนิยมซึ่งมีค่าระหว่าง 1.0 (สำคัญมากที่สุด) จนถึง 0.0 (ไม่

สำคัญ) ผลรวมทั้งหมดจะเท่ากับ 1.0

๏ คะแนนประเมิน โดยจะใส่คะแนนประเมินของแต่ละปัจจัย ซึ่งพิจารณาตามความสามารถ

ในการดำเนินการจัดการหรือการตอบสนองต่อปัจจัยนั้น คะแนนประเมินในส่วนนี้อาจเท่าเดิมหรืออาจ

เปลี่ยนแปลงก็ได้

๏ คะแนนถ่วงน้ำหนัก เป็นคะแนนที่คำนวณหาค่าคะแนนถ่วงน้ำหนักเช่นเดียวกับที่ทำกับ


ตาราง EFAS และ IFAS

๏ ช่วงระยะเวลา ได้แก่ ระยะสั้น (น้อยกว่า 1 ปี) ระยะกลาว (1-3 ปี) หรือระยะยาว (3 ปี


ขึ้นไป) ซึ่งอาจเปลี่ยนแปลงได้ขึ้นอยู่กับประเภทของอุตสาหกรรมที่จะใช้ในการดำเนินการกลยุทธ์ในแต่ละ
ปัจจัย


ทั้งนี้ ในการวิเคราะห์ SFAS บางครั้งจะมีการนำเครื่องมืออื่นๆมาวิเคราะห์กลยุทธ์และการจัดสรร
ื่
ทรัพยากรไปสู่หน่วยธุรกิจต่างๆ ตลอดจน TOWS Matrix มาช่วยในการวิเคราะห์เพอเป็นการกรองข้อมูลให้
เหลือปัจจัยกลยุทธ์ที่มีความสำคัญต่อการนำไปจัดทำกลยุทธ์










34

3. การกำหนดแผนการดำเนินงานขององค์กร (Planning)

หลังจากที่ได้ปัจจัยเชิงกลยุทธ์สำคัญ และระยะเวลาสำหรับการดำเนินกลยุทธ์ ในขั้นตอนนี้จะเป็นการ

กำหนดแผนการดำเนินงานของกลยุทธ์ของบริษัท ซึ่งประกอบด้วย 3 ระดับ ได้แก ่

๏ แผนกลยุทธ์บริษัท (Corporate Strategy Plan) ซึ่งสามารถพิจารณาแบ่งตามประเภทองค์กรได้

เป็น 2 ประเภท ได้แก่

o องค์กรธุรกิจเดี่ยว - Directional Strategy ในการพิจารณากลยุทธ์สำหรับบริษัท มี


ทิศทางการดำเนินกลยุทธ์ได้ 3 ลักษณะขึ้นอยู่กับตัวองค์กรและสภาพแวดล้อมต่างๆ ที่ส่งผลต่ององค์กร ได้แก่
การใช้กลยุทธ์การเติบโต (Growth strategic) กลยุทธ์คงที่ (Stability Strategy) และกลยุทธ์หดตัว

(Retrenchment) ซึ่งในแต่ละกลยุทธ์จะมีรูปแบบกลยุทธ์ย่อยที่เหมาะสมในดำเนินการย่อยลงไป

o องค์กรหลายธุรกิจ - Portfolio Strategy (Multi-business) เป็นการลงทุนธุรกิจ


หลายๆ ประเภท เพื่อกระจายความเสี่ยง ดังนั้น จึงต้องมีการวิเคราะห์ประเภทธุรกิจที่เหมาะสมต่อการใช้กล
ยุทธ์ต่างๆ ตามที่ได้กล่าวถึงในองค์กรธุรกิจเดี่ยว Directional Strategy ก่อน โดยเครื่องมือที่มีการใช้ในการ

วิเคราะห์ที่แพร่หลาย ได้แก่ BCG Matrix และ GE Matrix

๏ แผนธุรกิจ (Business Plan) เป็นกลยุทธ์ที่กำหนดขึ้นสำหรับแต่ละธุรกิจเพื่อให้สามารถแข่งขันกับ

คู่แข่งได้ นอกจากนี้ ยังรวมถึงกลยุทธ์การเป็นพันธมิตรร่วมมือกันเพอลดสภาวะความรุนแรงของการแข่งขัน
ื่
๏ แผนระดับหน้าที่ (Functional Plan) เป็นแผนการดำเนินงานสำหรับแผนกต่างๆ เช่น แผนก

การตลาด แผนกผลิต แผนกขาย แผน R&D แผนกบุคคล แผนกการเงินและบัญชี เป็นต้น ที่ต้องมีการกำหนด

ื่
ขึ้นเพอให้มีการจัดสรรทรัพยากร บุคลากร การวางแผนงาน งบประมาณ ให้สอดคล้องตามแผนกลยุทธ์และ
แผนธุรกิจที่กำหนดขึ้น เพื่อให้องคกรในภาพรวมสามารถดำเนินการได้บรรลุเป้าหมายองค์กรตามที่ได้ตั้งไว้
์

4. การนำแผนไปปฏิบัติ (Implementation)
ในการนำแผนไปปฏิบัตินั้น จะต้องมีการจัดทำปฏิบัติงาน Action Plan ขึ้น เพื่อเป็นการกำหนด

รายละเอียดของกิจกรรม ผู้รับผิดชอบ งบประมาณ กรอบเวลา ตลอดจนวิธีการทำงาน เพื่อให้ผู้ที่เกี่ยวข้องใน
กิจกรรมต่างๆ ทราบและสามารถดำเนินการได้

7. การประเมินผลและควบคุม Evaluation and Control เพื่อให้การดำเนินงานสามารถเป็นไป

ตามแผนที่ได้มีการวางไว้ ดั้งนั้น ในตลอดการดำเนินแผนจึงต้องมีการกำหนดแนวทางการประเมินที่เป็นดัชนีที่
สามารถทำการวัดผลได้ ช่วงเวลาในการประเมิน ซึ่งโดยทั่วไปจะมีการกำหนดเป็นช่วงตั้งแต่กอนการเริ่มแผน
่
ดำเนินการ ระหว่างช่วงแผนการดำเนินงาน และเมื่อสิ้นสุดแผนการดำเนินการ เพื่อให้สามารถปรับปรุงการ
ดำเนินงานให้เป็นไปตามเป้าหมายได้หากมีข้อผิดพลาดหรือปัญหาใดเกิดขึ้น โดยเครื่องมือที่มีการนำมาใชัร่วม

่
กับการประเมินและควบคุมการปฏิบัติงานที่มีการใช้กันแพร่หลาย ได้แก Balance score card , KPI , Six






35

Sigma, รวมทั้งการประเมินผลการดำเนินงานโดยประเมินจากผลการดำเนินงานด้านต่างๆ เช่น ยอดขาย ส่วน

แบ่งตลาด ผลกำไร

4. The New St.Gallen Management Model เป็นแบบจำลองในการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมที่

ส่งผลต่อองค์กร และวิเคราะห์ทิศทางการเปลี่ยนแปลงของปัจจัยต่างๆ โดยแบบจำลองของ The New
St.Gallen Management Model เป็นการวิเคราะห์ ที่ครอบคลุมถึงปัจจัยต่างๆ โดยแบ่งได้เป็น 3 กลุ่มได้แก่


๏ สภาพแวดล้อมภายนอกที่ส่งผลต่อองค์กร โดยให้ความสำคัญกับปัจจัย 4 ด้าน ได้แก่ สภาวะ
เศรษฐกิจ เทคโนโลยี สิ่งแวดล้อมทางธรรมชาติ และสังคม


๏ ปัจจัยของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียต่อองค์กร ได้แก่ ผู้ลงทุน สมาชิก พนักงาน คู่แข่งขัน ผู้จัดจำหน่าย
วัตถุดิบ ภาครัฐบาล หน่วยงานสาธารณะ


๏ ปัจจัยภายในองค์กร โดยแบ่งเป็น 2 กลุ่มหลัก ได้แก ่

1) ด้านกระบวนการ โดยจะพิจารณาถึงกระบวนการในด้านบริหาร กระบวนการในด้าน

ธุรกิจ กระบวนการในด้านกิจกรรมสนับสนุน


2) ด้านโครงสร้าง โดยจะพิจารณาถึงการจัดโครงสร้างองค์กร แผนกลยุทธ์ และวัฒนธรรม

องค์กร ซึ่งเป็นสิ่งที่สั่งสมในองค์กรอันเกิดจากความเชื่อ ความหวัง ค่านิยมของสมาชิกทุกคนในองค์กร ทำให้

เกิดการเรียนรู้และยอมรับร่วมกัน ถ่ายทอดจากรุ่นหนึ่งสู่รุ่นหนึ่ง วัฒนธรรมมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของบุคคล
กรทุกระดับจึงมีผลอย่างมากต่อความสามารถของบริษัทที่จะเปลี่ยนทิศทางกลยุทธ์ (Strategic Direction) ให้

ไปในแนวทางที่ต้องการ วัฒนธรรมองค์กรที่สอดคล้องกับกลยุทธ์ใหม่จึงเป็นจุดแข็ง หากขัดแย้งก็จะกลายเป็น

จุดอ่อนได้ และในขณะเดียวกันก็อาจจะสามารถเปลี่ยนแปลงได้ตามสภาพแวดล้อมภายนอก

๏ ความสัมพันธ์ที่เกิดขึ้นระหว่างผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและตัวองค์กรเอง โดยจะพิจารณาในด้านของ

ทรัพยากรและความสามารถขององค์กร จารีตและค่านิยมขององค์กร ความเกี่ยวข้องและผลประโยชน์ที่
สัมพันธ์ระหว่างกัน


๏ แนวทางการพัฒนาองค์กร ที่จะมองการพัฒนาองค์กรโดยแบ่งเป็น 2 แนวทางหลัก ได้แก่ การ
ั
ดำเนินการตามแผนเดิมแต่พฒนาการบรรลุผลได้สูงสุดของการดำเนินการตามแผนงานเดิม หรือเปลี่ยนแนว
ทางการดำเนินการเพื่อหาแนวทางใหม่ที่ทำให้องค์กรสามารถพัฒนาให้ดียิ่งขึ้นไปได้
5. Environment –Strategy – Structure – Operation (ESSO) Business Model เป็น

แนวทางการวิเคราะห์เพื่อจัดทำแบบจำลองทางธุรกิจที่พัฒนาขึ้นโดย Michael Lim (2010) การวิเคราะห์

แบบจำลองธุรกิจ ESSO นำเสนอการวิเคราะห์การจัดทำกลยุทธ์ที่ทำให้องค์กรประสบความสำเร็จในการ
แข่งขันได้นั้น จะต้องเป็นกลยุทธ์ที่สัมพันธ์กับปัจจัย 3 กลุ่มหลัก ได้แก่ โครงสร้างองค์กร การดำเนินงาน และ

สภาพแวดล้อมภายนอก






36

ในการวิเคราะห์โครงสร้างองค์กร การดำเนินงาน และสภาพแวดล้อมภายนอก ประกอบด้วย

องค์ประกอบย่อยในของแต่ละปัจจัย ดังนี้

๏ การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก (Environment) ในแบบจำลองการวิเคราะห์ ESSO เสนอให้

ใช้การวิเคราะห์ PESTEL ซึ่งได้แก่ การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมด้านการเมือง สภาวะเศรษฐกิจ สังคม

เทคโนโลยี สิ่งแวดล้อมและกฎหมาย เป็นกรอบหลักในการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกที่ส่งผลกระทบต่อ

องค์กร

๏ การวิเคราะห์ด้านการดำเนินงาน (Operation) ในส่วนนี้จะประกอบด้วยการวิเคราะห์ในกลุ่มปัจจัย

หลักที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมที่เป็นการส่งมอบคุณค่าให้กับลูกค้า ได้แก่
o Key activities หมายถึง กิจกรรมสำคัญต่างๆ ที่มีการดำเนินการในองค์กร นับตั้งแต่การ


นำเข้าวัตถุดิบ การผลิต การจัดจำหน่าย จนถึงการนำสินค้าไปถึงมือผู้บริโภค ในการวิเคราะห์กิจกรรมนี้
สามารถแบ่งกิจกรรมออกเป็น 2 ประเภทหลัก ได้แก่ กิจกรรมหลักและกิจกรรมสนับสนุนตามแนวทางการ

วิเคราะห์ Value Chain Analysis ที่ได้กล่าวแล้วข้างต้น

o Key resource หมายถึง การจัดสรรทรัพยากรขององค์กรอย่างมีประสิทธิภาพ ให้เกิด


ประโยชน์สูงสุด Assets ทั้งสิ่งที่มีตัวตน ที่ดิน อาคาร งบประมาณ และที่ไม่มีตัวตน โดยเฉพาะทรัพยากรบุคคล
ที่ต้องพิจารณาด้านทักษะและความสามารถ ทรัพยากรในองค์กรมีความสำคัญต่อความได้เปรียบหรือความ

เสียเปรียบขององค์กรอย่างมาก ซึ่งต้องเข้าใจและรู้ว่าปัจจัยใดสำคัญ มีเพียงพอ และมีประสิทธิภาพหรือไม่ ซึ่ง
หากมีทรัพยากรที่ดี เพียงพอ จะเป็นปัจจัยในด้านดีที่ช่วยให้บริษัทได้เปรียบในการแข่งขันและถือเป็นจุดแข็ง

ในทางตรงข้ามหากบริษัทมีแต่ไม่สามารถนำไปใช้ประโยชน์ได้ ก็จะมองเป็นจุดอ่อนได้เช่นกัน

o Key competitors หมายถึง การวิเคราะห์คู่แข่งขันทางธุรกิจ สิ่งสำคัญแรกเริ่มคือการที่


จะต้องระบุให้ได้ว่าคู่แข่งทางธุรกิจที่สำคัญขององค์กรคือใคร โดยในการวิเคราะห์คู่แข่งสามารถแบ่งประเภท
ของคู่แข่งได้เป็น 3 ลักษณะ ได้แก่ คู่แข่งทางตรง หมายถึง คู่แข่งที่มีรูปแบบการธุรกิจเช่นเดียวกันกับเรา คู่แข่ง

ทางอ้อม หมายถึง คู่แข่งที่ไม่ได้มีรูปแบบการทำธุรกิจที่เหมือนกันทั้งหมด แต่มีผลการต่อเลือกใช้บริการของ

ลูกค้าที่หากลูกค้าไปใช้บริการกับธุรกิจประเภทนี้แล้วก็จะส่งผลจำเป็นต้องมาใช้บริการที่เรา และคู่แข่งรายใหม่
หมายถึง คู่แข่งขันในอนาคตที่จะเข้าสู่ธุรกิจซึ่งมีผลต่อการแย่งกลุ่มลูกค้า ทั้งนี้ หลังจากที่ทราบแล้วว่าใครเป็น

คู่แข่ง สถานการณ์และศักยภาพการแข่งขันของคู่แข่งขันเป็นอย่างไร ยังมีประเด็นสำคัญๆ ที่เกี่ยวกับคู่แข่งขันที่
ควรทราบ ได้แก่ จุดแข็ง จุดอ่อนของคู่แข่งเป็นอย่างไร มีระบบการดำเนินการ และทรัพยากรในองค์กรเป็น

อย่างไร

นอกจากนี้ ควรวิเคราะห์ถึงสถานภาพการแข่งขันโดยรวม จำนวนของผู้เล่นในอุตสาหกรรม ผู้นำ
ั
อุตสาหกรรม โดยสามารถวิเคราะห์ได้จากอตราส่วนในกลุ่ม Concentration ratio เช่น CR-4 หรือ CR-8 และ
Herfindahl–Hirschman Index - HHI





37