1116-Fieldlab-Publicatie

Van lokale
commerciële
testfaciliteit naar
regionaal living lab

Innovatiereis van een proeftuin voor e-health

Koen Dortmans
Henk Schers
Erik de Vries

Colofon

Van lokale commerciële testfaciliteit naar regionaal living lab
Innovatiereis van een proeftuin voor e-health

Field Lab Eerstelijnszorg
Het Field Lab is een living lab waar zorggroep STIELO in nauwe
samenwerking met de HAN University of Applied Sciences en het
Radboudumc, en waar mogelijk en nodig met overheden, financiers en
bedrijven, werkt aan impactvolle innovatie in de eerstelijnszorg.

Oktober 2020

Auteurs
Dr. Koen Dortmans
Dr. Henk Schers
Dr. Erik de Vries

Interviews
Marleen de Roo
Judith Touw

Vormgeving
BYRON brand directors

Fotografie
Rob Gieling (Miranda Laurant)
BYRON brand directors

Field Lab Eerstelijnszorg
https://fieldlabeerstelijn.nl/

Waar we het Radboudumc schrijven, wordt de afdeling Eerstelijnsgeneeskunde 2
van het Radboudumc bedoeld. Als we het hebben over de HAN, gaat het over het
Kenniscentrum Publieke Zaak.

Innovatiereis van een proeftuin voor e-health

Mede mogelijk gemaakt door:

3 fieldlabeerstelijn.nl

Van lokale commerciële testfaciliteit naar regionaal living lab

Voorwoord

Toen het Field Lab Eerstelijnszorg in november 2015 officieel van start ging,
primair bedoeld als cruciale stop in de innovation journey van veelbelovende
technologische innovaties van Gelderse zorgondernemers (e-health),
hadden wij als onderzoekers van het Kenniscentrum Publieke Zaak van
HAN University of Applied Sciences en de afdeling Eerstelijnsgeneeskunde
van het Radboudumc (vanaf hier het Radboudumc) geen idee welke reis
het Field Lab als innovatie zelf zou afleggen. En met het Field Lab wijzelf en
ons reisgezelschap: zorgprofessionals van zorggroep STIELO, ondernemers
en bewoners van Nijmegen-Noord. Zoals reizigers in de vertrekhal van een
luchthaven, op het perron van een treinstation of, nog dichterbij huis, op de
parkeerplaats voor het huis stonden wij destijds aan het begin: nog met twee
benen in een veilige, bekende wereld, maar met een al vertrokken geest,
opgewonden en tegelijkertijd onwetend over wat komen ging. Je maakt je
een vage voorstelling, maar eigenlijk heb je nog geen idee. Zo hebben wij,
in een dubbelrol als manager en onderzoeker, het aanvankelijke idee van de
Provincie Gelderland opgepakt om een zogenaamd ‘embedded field lab’
in te richten. En zoals dat met reizen gaat: het onbekende verrast, soms op
een leuke, soms op een minder leuke manier. De mooie momenten koester
je, de minder mooie vormen je. Voor je het weet, ben je op een andere plek
beland dan je van tevoren had bedacht. Dit boek beschrijft onze voorlopige
innovation journey (voorlopig omdat onze reis nog niet ten einde is), die
startte als een commerciële testfaciliteit en zich gaandeweg vormde tot een
missiegedreven living lab.

Het boek is reisverslag én reisgids ineen. We laten zien waar we geweest zijn
en hoe we van daaruit een volgende stap maakten. Tegelijkertijd hebben we
een route uitgezet (zonder onze doodlopende afslagen te verhullen), zodat
anderen, voor wie het pad bevalt of zinnig lijkt, onze weg kunnen volgen.
Soms hebben we alleen een richtingaanwijzer geplaatst: een punt van

1 Wij hanteren hier de door Nictiz ontwikkelde definitie van e-health: ‘de toepassing van zowel digitale informatie als
communicatie om de gezondheid en gezondheidszorg te ondersteunen en/of te verbeteren (Nictiz 2019).’
2 Wij kiezen voor de schrijfwijze Field Lab of Field Lab Eerstelijnszorg als we specifiek naar het Field Lab verwijzen.
De schrijfwijze met kleine letters ‘field lab’ kiezen we als we verwijzen naar de vier field labs van de Provincie
Gelderland of naar field labs in het algemeen.

Innovatiereis van een proeftuin voor e-health 4

waaruit je verder kunt zonder dat wij dat zelf al hebben verkend; al geven we Van lokale commerciële testfaciliteit naar regionaal living lab
wel aan wat onze volgende bestemming gaat zijn (ijs en weder dienende).
Zo hopen we bij te dragen aan de vorm van ‘slow tourism’ die innovatie in
onze ogen is. En zeker een sociale innovatie zoals het inrichten van een field
lab, proeftuin of – zoals we in één van de hoofdstukken toelichten – een
living lab. Zorggroep STIELO, die op innovatieve manier multidisciplinaire
zorg ontwikkelt en verleent aan inwoners van de ‘Waalsprong’. Deze
drie partners zien het belang van samenwerking om de noodzakelijke
innovatie in de gezondheidszorg tot stand te brengen. Innovatie die zonder
wetenschappelijke kennis, praktijkgericht onderzoek, visie op toekomstige
zorg en betrokkenheid van zorgprofessionals en burgers niet tot stand komt.

We wisselen ons reisverhaal af met de ervaringen van deelnemers aan het
Field Lab: een fysiotherapeut, een huisarts, twee bestuurders (waarvan
één oefentherapeut Cesar) en een ondernemer, die tevens inwoner van
Nijmegen-Noord is. In interviews vertellen zij over de waarde van, en
verbeterpunten voor het Field Lab. Aan het woord komen ook nog twee
onderzoekers van het Radboudumc en de HAN over hun visie op de rol van
proeftuinen in zorginnovatie.

Zoals met reizen gebruikelijk is, hebben we de reis niet alleen gemaakt. In
de afgelopen jaren vergezelden onderzoekers, studenten, zorgprofessionals,
ondernemers, intermediairs, innovatiemanagers, provinciale en lokale
bestuurders en natuurlijk bewoners van Nijmegen-Noord ons. Zonder hen
was de reis niet de reis geworden die ze was (en is). We willen iedereen
bedanken voor hun waardevolle ideeën, producten, inzet, inzichten en
kennis.

Koen Dortmans, Henk Schers en Erik de Vries, oktober 2020

5 fieldlabeerstelijn.nl

Wat is het Field Lab Eerstelijnszorg?

Het Field Lab is een living lab waar zorggroep STIELO in nauwe
samenwerking met de HAN University of Applied Sciences en het
Radboudumc en waar mogelijk en nodig met overheden, financiers
en bedrijven werkt aan impactvolle innovatie in de eerstelijnszorg,
hoofdzakelijk in Nijmegen-Noord en steeds meer in de regio Nijmegen.
Een living lab is een plek waar met behulp van een onderzoeksgerichte
ontwerpmethodologie in co-creatie met actief betrokken eindgebruikers
(patienten, bewoners, zorgverleners) innovaties voor de eerstelijnszorg
worden ontwikkeld door ze te ontwerpen en te testen in een dagelijkse
(zorg)praktijk.

Waarom het Field Lab Eerstelijnszorg?
Deze zorginnovaties zijn hard nodig, zowel op proces, organisatie, structuur,
verdienmodel, product en dienst als drager van een transformatie van ziekte
en zorg naar gezondheid en gedrag, in het licht van toenemende vergrijzing
(en dus chronische aandoeningen), afnemend personeel en toenemende
kosten teneinde mensen meer zelfregie te geven, de zorg betaalbaar en
toegankelijk te houden zonder in te boeten aan kwaliteit. Omdat veel
zorgvernieuwing uiteindelijk faalt, is (wetenschappelijk) ontwerponderzoek
en betrokkenheid van eindgebruikers noodzakelijk voor succes.

Innovatiereis van een proeftuin voor e-health 6

Inleiding Van lokale commerciële testfaciliteit naar regionaal living lab

Proeftuinarchitectuur: wieden, zaaien en oogsten

Een ‘embedded field lab’ is, aldus de Provincie Gelderland, een
‘gecontroleerde omgeving waarin het gebruik van veelbelovende innovaties
wordt onderzocht en gemonitord om de toegevoegde waarde aan te tonen
en de juiste toepassing snel en gericht te bepalen (Subsidieaanvraag p.
4).’ Het inrichten van dergelijke field labs heeft als doel innovaties in de
zorg duurzaam te versnellen en zo snel mogelijk in de (Gelderse) markt te
introduceren. Daarmee stuurde het provinciale programma Topsectoren en
Innovatie voornamelijk op economische resultaten. Op (micro)economisch
niveau van individuele mkb’s op toegang tot de relatief ontoegankelijke
zorgpraktijk die moest leiden tot een efficiënte ontwikkeling van hun
producten; op macro-economisch niveau op meer bedrijvigheid en
werkgelegenheid in Gelderland. Het Field Lab zoals de Provincie het voor
zich zag, is volgens het Rathenauinstituut het beste te typeren als een
commerciële stedelijke testfaciliteit. Een ‘samenwerking van bedrijven, lokale
(provinciale) overheid en vaak ook kennisinstellingen om (prototypes van)
innovatieve producten en diensten in een levensechte situatie te testen met
eindgebruikers’ (Maas et al. 2017). Behalve deze economische doelstellingen,
moest begeleidend onderzoek leiden tot een ‘uitgewerkt Field Lab Model
als living lab dat als blauwdruk kan dienen voor vergelijkbare toekomstige
Field Labs [sic!], inclusief een ontwikkeld aanbod van wetenschappelijk
onderbouwde test- en onderzoeksmethoden, waarmee innovatieve
prototype-ideeën en prototypes kunnen worden getest’, teneinde tot
een ‘(bewezen) praktijkgerichte aanpak’ te komen die ‘bijdraagt aan het
realiseren van dit [(bedrijfs)economische] doel.’

In het onderzoeksproject ‘Proeftuinarchitectuur: wieden, zaaien en
oogsten. Het interactief ontwerpen, implementeren en evalueren van een
vruchtbaar Field Lab Eerstelijnszorg’ onderzochten onderzoekers van het
Kenniscentrum Publieke Zaak (Lectoraat Innovatie in de Publieke Sector)
van HAN University of Applied Sciences, in nauwe samenwerking met alle

7 fieldlabeerstelijn.nl

betrokkenen van het Field Lab (zorgprofessionals, onderzoekers van het
Radboudumc en ondernemers), een werkbaar concept voor het Field Lab.
Met de uiteindelijke vraagstelling zoals wij die formuleerden, is uitdrukkelijk
breder gekeken dan de oorspronkelijk (bedrijfs)economische doelstellingen
die de Provincie Gelderland beoogde. Wij hebben als uitgangspunt de
vraag genomen: voor welk probleem kan het Field Lab een oplossing zijn?
Wij hebben in onze benadering het probleem geframed als de beperkte
adoptie van e-health in de (eerstelijns)zorg. Daaruit vloeien de volgende
onderzoeksvragen voort:

Welke factoren belemmeren en bevorderen innovatieprojecten
op het gebied van e-health in de (eerstelijns) zorg (behalve factoren
vanuit bedrijfskundig perspectief), die op microniveau binnen de
context van een field lab te beïnvloeden zijn? (Onderzoeksvraag 1)

Welke concepten uit het veld van innovatiestudies bieden een
antwoord op de vraag hoe – met het oog op deze belemmerende
factoren – het innovatieproces rond e-health georganiseerd moet
worden? (Onderzoeksvraag 2)

Uit Onderzoeksvraag 2 formuleerden we de volgende deelvragen:
Welke empirisch onderbouwde innovatieprocesmodel(len) bieden
deze belemmerende factoren het hoofd? (Onderzoeksvraag 2a)

Welke processen, functies en tools heeft het Field Lab nodig
om duurzaam te kunnen worden ingezet voor de ontwikkeling
van e-health met het oog op succesvolle adoptie?
(Onderzoeksvraag 2b)

Welke concrete (onderzoeks)methoden kunnen hieruit worden
afgeleid die ondersteunend zijn aan de ontwikkeling van e-health
met het oog op succesvolle adoptie? (Onderzoeksvraag 2c)

We kozen een ontwerpgerichte benadering voor het ontwikkelen van het
Field Lab. In plaats van een blauwdruk dat vervolgens kan worden ‘uitgerold’,
beschouwen wij het als een prototype van een innovatie dat getest moet
worden in de praktijk. Na uitvoerige beproeving door eindgebruikers
(zorgprofessionals, patiënten, onderzoekers, ondernemers) is het Field Lab
als testfaciliteit in verschillende iteraties uitgegroeid tot een volwaardig

Innovatiereis van een proeftuin voor e-health 8

prototype, van een door eerstelijnszorgprofessionals en onderzoekers Van lokale commerciële testfaciliteit naar regionaal living lab
gedragen missiegedreven living lab voor onafhankelijk praktijkgericht
onderzoek naar de meerwaarde van zorginnovaties in brede zin (dus
niet alleen technologische, maar ook sociale innovaties, nieuwe diensten
en processen) voor kwesties en uitdagingen in de zorg die stakeholders
gezamenlijk als zinvol beschouwen. In dit boek beschrijven we de innovation
journey van het Field Lab.

De duizenden uren van zorgprofessionals, onderzoekers en ondernemers
besteed aan, tot nu toe, 49 uiteenlopende projecten (zie hoofdstuk 3
voor een overzicht) vormden in de afgelopen jaren de inspiratie voor de
ontwikkeling van het Field Lab zoals het nu is. We hebben op basis van
wetenschappelijke literatuur het probleem van de (non)adoptie van e-health
bestudeerd om het concept living lab3 voor het Field Lab te ontwikkelen,
dat gebaat is bij de 5 cyclische processtappen van de CeHRes-roadmap
als innovatieprocesmodel dat inzichtelijk, praktisch toepasbaar en
methodologisch ondersteunend is. We hebben 34 onderzoeksmethoden
en -technieken geïdentificeerd, gebaseerd op human centered design,
participatory design en aanverwante methodologische benaderingen,
waarvan we er 24 daadwerkelijk hebben gebruikt bij de projecten. We
hebben het Field Lab verbreed van Lent naar Nijmegen-Noord (dus van
11.000 naar ruim 18.000 inwoners met in de toekomst ongeveer 26.000
inwoners) en ingebed in zorggroep STIELO, dat met 12 praktijken en
70 zorgprofessionals zorgprogramma’s voor chronische aandoeningen
ontwikkelde en van innovatie een speerpunt maakte. Met hen en met
patiënten hebben we in 5 deelprojecten 8 themagebieden geïdentificeerd
waar innovatie in de eerstelijnszorg nodig is. Een stuurgroep vormt met
haar 8 leden het kloppende hart van het Field Lab en vertegenwoordigt
de 3 kernpartners (STIELO, HAN en het Radboudumc), die tijdens de
meest recente vergadering een lijst met 33 lopende projecten en 4 nieuwe
projectvoorstellen besprak.

3 In hoofdstuk 2 wordt het begrip living lab uitgebreid beschreven.

9 fieldlabeerstelijn.nl

Uit de geleerde lessen, waar we in hoofdstuk 1 van dit boek verslag van
doen, hebben de projectteamleden de aanknopingspunten gevonden
voor een herontwerp van het Field Lab. Daarin hebben we de rollen van
samenwerkingspartners, vraag en aanbod omgedraaid: niet de vraag van
het aanbod (aan (toekomstige) nieuwe zorginnovaties) staat centraal, maar
de vraag van de vraag naar zorgvernieuwing. Dus niet de vraag ‘Hoe kunnen
wij mkb’s en hun producten een halte verder helpen op hun reis naar de
begeerde zorgmarkt?’, maar de vraag ‘Welke kwesties in de eerstelijnszorg
ter plaatse verdienen de inspanning om beloftevolle producten en diensten
voor uit te proberen waar (Gelderse) mkb’s in kunnen voorzien?’

Naar onze stellige overtuiging dient zo’n missiegedreven living lab
voorzien te zijn van:

Ten eerste: een robuust, uitgewerkt en wetenschappelijk concept
dat zijn maatschappelijke waarde ontleent aan het feit dat het een oplossing
is voor een probleem. Hier: de beperkte adoptie van e-health-technologieën
in de (eerstelijns)zorg door barrières op het vlak van implementatie, ethiek en
wetenschap. Door vroege betrokkenheid van eindgebruikers en deugdelijk
wetenschappelijk onderzoek met een breed palet aan onderzoeksmethoden
en -technieken naar de werking van innovaties in bestaande zorgpraktijken
(dus real-life). We werken dit concept uit in hoofdstuk 2.
Ten tweede: een breed gedragen innovatieagenda. Participatief
tot stand gekomen met relevante stakeholders, die daardoor de selectie
van innovatieactiviteiten faciliteert en legitimeert. En bijdraagt aan de
maatschappelijke waarde van deze activiteiten, doordat ze bijdragen aan
herkenbare en als urgent ervaren uitdagingen in de eerstelijnszorg. Zie
hoofdstuk 3.
Als derde: een kwalitatief werkproces dat transparant is zonder
bureaucratisch te zijn en voldoet aan bestaande ethische waarden en
normen met betrekking tot wetenschappelijke integriteit, recht op privacy
en verantwoord innoveren (door anticipatie, inclusie, reflexiviteit en
responsiviteit). Zie hoofdstuk 4.2
Ten vierde: een duidelijk innovatieprocesmodel dat gevoelig is voor
het complexe samenspel tussen mens en technologie en holistisch is in de

Innovatiereis van een proeftuin voor e-health 10

zin dat het oog heeft voor alle aspecten van innovatieontwikkeling (inclusief Van lokale commerciële testfaciliteit naar regionaal living lab
business modeling). Daarnaast voldoende praktisch is voor betrokkenen
(innovatiemanagers, onderzoekers, financiers etc.) om concreet richting te
geven aan onderzoeksactiviteiten die de ontwikkeling van daadwerkelijk
gebruikte e-health ondersteunt. Zie hoofdstuk 4.3.
Ten vijfde van een uitgebreide gereedschapskist van innovatieve
onderzoeksmethoden en -technieken die het nut (grotere veiligheid, grotere
doelmatigheid, gezondheidswinst, gestegen kwaliteit van leven etc.), het
gebruiksgemak, de adoptievoorwaarden en de marktwaarde inzichtelijk(er)
maakt, met daarbij in ogenschouw nemend de methodologische
uitdagingen waar onderzoekers zich bij hun research naar e-health voor
gesteld zien. Dus hier is zowel vindingrijkheid als kritische beschouwing
belangrijk. Zie bijlage 1.
En als zesde van een duurzaam bekostigingsmodel en een
stabiele governance structuur, gedragen door alle stakeholders voor wie de
activiteiten van zo’n living lab van waarde zijn. Juist omdat een field lab een
positie inneemt in een complex innovatiesysteem, kan het niet anders dan
dat ze als intermediair een netwerkorganisatie opspant die veel partijen aan
zich bindt en met elkaar verbindt. Bedrijven spelen in deze structuur een
cruciale, maar toch bescheiden rol: zij durven te ontwikkelen en kansen te
zien, maar richten zich als speler in een open innovatie netwerk op de vraag
van de ‘markt.’ Zie hoofdstuk 5.

Ook al ziet het Field Lab er wat anders uit dan de Provincie Gelderland
wellicht aanvankelijk had bedacht, wij zien in het Field Lab als living lab een
toekomstbestendige proeftuin voor zorginnovaties. Ook al zijn wij er ons
van bewust dat de maatschappelijke waarde die het kan toevoegen voor
belangrijke stakeholders in het innovatiesysteem zich niet eenvoudig laat
vertalen naar een duidelijk financieringsmodel. Bovendien begrijpen we dat
het Field Lab nog niet ‘af’ is (wat wel?). Volop ruimte om door te ontwikkelen,
zeker gelet op het belang en de weerbarstige werkelijkheid van opschaling.
Het Field Lab moet nu een stap zetten ‘voorbij lokaal enthousiasme’ (Van
den Broek et al. 2020). In hoofdstuk 6 richten we onze blik op de toekomst en
beschrijven we de belangrijke stappen voor opschaling van het Field Lab.

11 fieldlabeerstelijn.nl

Inhoudsopgave

Colofon 2
Voorwoord 4
Inleiding Proeftuinarchitectuur, wieden, zaaien en oogsten 7
Inhoudsopgave 12

Hoofdstuk 1 Vallen en opstaan: geleerde lessen van vijf jaar labben 14
15
1.1 Toen, in 2015... 18
27
1.2 Geleerde lessen

1.3 Conclusie

Interview “Patiënt als vertrekpunt” 28
Nanette de Schepper en Liane Ermstrang, 28
bestuursleden zorggroep STIELO

Hoofdstuk 2 Het Field Lab als levend laboratorium 32
33
2.1 Inleiding 34
40
2.2 E-health: belofte in een weerbarstige werkelijkheid
48
2.3 Field Labs als living labs, intermediair tussen zorg,

kennis en mkb

2.4 Conclusie

Interview “Nieuwe kijk op zorg verlenen” 50
Mark Loeffen, fysiotherapeut Fysiotherapie Lent 50

Hoofdstuk 3 Naar een missiegedreven living lab 54
55
3.1 Inleiding 55
59
3.2 De ontwikkeling van een innovatieagenda 65

3.3 Acht thema’s voor de innovatieagenda

3.4 Conclusie

Interview “Samenbrengen van stakeholders” 66
Stan Aldenhoven, CEO Semmelwise & Company, 66
inwoner Lent
12
Innovatiereis van een proeftuin voor e-health

Hoofdstuk 4 Grip op het innovatieproces 72
73
4.1 Inleiding 74
78
4.2 Besluitvorming innovatieprojecten
86
4.3 CeHRes-roadmap: innovatieprocesmodel 90

voor e-health-ontwikkeling Van lokale commerciële testfaciliteit naar regionaal living lab

4.4 Verantwoord e-health ontwerpen

4.5 Conclusie

Interview “Field Lab als leeromgeving” 92

Tim Olde Hartman, huisarts huisartsenpraktijk Oosterhout, 92

onderzoeker Radboudumc

Hoofdstuk 5 Innoveren in netwerken 96
97
5.1 Inleiding 98
108
5.2 Het orkestreren van innovatienetwerken 115

5.3 Het verdienmodel van het Field Lab

5.4 Conclusie

Interview “Het belang van sociale innovatie” 116
Miranda Laurant, lector HAN en programmamanager 116

Health en Pim Assendelft, huisarts en hoogleraar Preventie

in de zorg Radboudumc

Hoofdstuk 6 De toekomst van het Field Lab Eerstelijnszorg 122
123
6.1 Inleiding 124
133
6.2 Verschillende modellen voor het Field Lab 140

6.3 Opschaling Field Lab

6.4 Keuzes voor de toekomst

Referenties 142
147
Bijlage 1: Toolbox onderzoeksmethoden e-health 152
161
Bijlage 2: Definities diensten en productencatalogus 162

Over de auteurs

Projectoverzicht

13 fieldlabeerstelijn.nl

Hoofdstuk 1 15
18
Vallen en opstaan: geleerde 27
lessen van vijf jaar labben.

1.1 Toen, in 2015...
1.2 Geleerde lessen
1.3 Conclusie

Hoofdstuk 1 Hoofdstuk 1

1.1 Toen, in 2015... H6 H5 H4 H3 H2
Tijdens een energieke kick-off van het Field Lab Eerstelijnszorg op 5
november 2015, kwamen in multidisciplinair gezondheidscentrum Thermion
te Lent zorgprofessionals van Vereniging Zorgcluster Thermion en ZZG
zorggroep (wijkmanagers en wijkverpleegkundigen), onderzoekers van het
Radboudumc en HAN University of Applied Sciences in contact met vijf
midden- en kleinbedrijven (mkb) om een start te maken met het definiëren
van innovatieprojecten: het onderzoeken van de mogelijke meerwaarde van
hun producten voor de eerstelijnszorgpraktijk. Het Field Lab Eerstelijnszorg
was een van de zogenaamde vier ‘embedded field labs’; publiek-private
samenwerkingen tussen zorg, onderzoek en bedrijven (de zogenaamde
‘triple helix’, zie Etzkowitz en Leydesdorff 1995 en hoofdstuk 2), die de
Provincie Gelderland subsidieerde. Elk van deze field labs was gericht op een
ander segment van de gezondheidszorg. Behalve in de eerstelijnszorg waren
er ook field labs in de gehandicaptenzorg (met o.a. Siza), tweedelijnszorg
(met o.a. het Slingeland Ziekenhuis) en revalidatiezorg (met o.a. de Sint
Maartenskliniek).

Gezondheidscentrum Thermion vormde in de ogen van de Provincie
Gelderland een ideale voedingsbodem voor zorginnovatie in de
eerstelijnszorg. Niet alleen vanwege het multidisciplinaire karakter van het
gezondheidscentrum waar huisartsen, fysiotherapeuten, oefentherapeuten
Cesar, logopedisten, psychologen, apothekers, diëtisten en verloskundigen
onder één dak gehuisvest zijn. Maar ook vanwege de banden met kennis-
en opleidingsinstellingen. Huisartsenpraktijk Thermion is immers één van
de academische praktijken in de regio, die samen het hart vormen van de
afdeling Eerstelijnsgeneeskunde van het Radboudumc. Het merendeel
van de huisartsen is gepromoveerd en combineert het werk in de praktijk
met wetenschappelijk onderzoek. Bovendien is Thermion één van de
eerste plekken waar de HAN startte met haar labs- en werkplaatsen (toen
nog: HAN Leerwerkplaats), waar studenten van diverse opleidingen in het
gezondheids- en welzijnsdomein, in en met het werkveld niet alleen hun

15 fieldlabeerstelijn.nl

eigen toekomstige beroepsvaardigheden ontwikkelen, maar ook proberen
bij te dragen aan leren en innoveren van betrokken professionals. Ook
waren diverse lectoraten van de HAN aan het Field Lab verbonden, die
praktijkgericht onderzoek uitvoeren op diverse terreinen als Diëtetiek,
Organisatie van Zorg en Dienstverlening, Innovatie in de Publieke Sector en
Data and knowledge engineering, aan het Field Lab verbonden.

Multifunctioneel centrum Thermion is in Lent (als onderdeel van de
‘Waalsprong’ of Nijmegen-Noord, een regio met veel nieuwbouw) het
voorzieningenhart op het gebied van gezondheid. Het centrum bedient
ruim 11.000 inwoners. Alle gezondheidsprofessionals maken onderdeel
uit van zorggroep STIELO, een relatief kleine, maar unieke zorggroep,
omdat het de chronische zorg multidisciplinair binnen één organisatie
verenigd. Behalve de zorgverleners van Thermion, bevindt zich in Nijmegen-
Noord ook ONS Gezondheidserf in Oosterhout en wordt thans een derde
gezondheidscentrum gerealiseerd. Alle drie zijn onderdeel van de Zorggroep
en bedienen samen, naar verwachting in eind 2021, ongeveer een kwart van
de Nijmeegse populatie. Hoewel de meeste inwoners van Nijmegen-Noord
jonge, tweeverdienende, relatief hoogopgeleide stellen met kinderen zijn,
bevat de populatie alle kenmerken van Nederlandse wijken in termen van
leeftijd, gezondheid, opleiding, etniciteit etc. Hoewel Noord lager scoort
op de gebruikelijke lijstjes en statistieken, kampt ook deze wijk met de
uitdagingen waar de (eerstelijns)zorg in Nederland zich in algemene zin
voor gesteld ziet: een groeiend aandeel chronisch zieken (diabetes, hart- en
vaatziekten, astma en COPD), mede als gevolg van een ouder wordende
populatie en leefstijl. Bovendien wordt steeds meer zorg (zo snel mogelijk)
van het ziekenhuis naar thuis verplaatst en worden mensen geacht zo lang
mogelijk thuis te blijven wonen. Allemaal om dure zorg elders te besparen
en daarmee de kosten voor gezondheidszorg te drukken. Beleidsmakers
zetten daarom meer en meer in op zorginnovaties, vooral technologische
in de vorm van e-health, om de hoge kwaliteit van de eerstelijnszorg te
waarborgen en de toegankelijkheid te garanderen (Swinkels et al. 2018).
Tegelijkertijd laten de recente edities van de eHealth-monitor zien dat
de adoptie, ondanks verbeteringen in de afgelopen jaren, nog relatief
achterblijft. Veel startups en mkb’s die e-health-toepassingen ontwikkelen

Vallen en opstaan: geleerde lessen van vijf jaar labben 16

en vermarkten hebben moeite om na succesvolle pilots hun producten Hoofdstuk 1
breder af te zetten in de zorgmarkt. Veel van deze mkb’s kijken uit over de
‘valley of death’, de afgrond waar veel innovaties uiteindelijk stranden. H6 H5 H4 H3 H2

Vandaar ook dat de Provincie Gelderland investeerde in vier field labs. De
definitie van een field lab luidde: ‘Een Field Lab [sic!], ook wel proeftuin
genoemd, is een gecontroleerde omgeving waarin het gebruik van
veelbelovende innovaties wordt onderzocht en gemonitord om de
toegevoegde waarde aan te tonen en de juiste toepassing snel en gericht
te bepalen (Subsidieaanvraag, p. 4).’ Hoewel ook andere doelstellingen
in het subsidievoorstel stonden (onderwijs, verbetering van de zorg)
moest de oorspronkelijke samenstelling van partners in het Field Lab,
mkb’s, kennisinstellingen en zorgorganisaties vooral bedrijfseconomische
doelen ondersteunen. De provinciale subsidie was afkomstig van het
programma Topsectoren en Innovatie. En ook al liet de definitie van field
lab nog veel aan ruimte voor nadere invulling, het Field Lab Eerstelijnszorg
kreeg, met zijn primaire gerichtheid op het aanbod van (in ontwikkeling
zijnde) e-healthproducten, het karakter van een commerciële testfaciliteit.
‘Samenwerking van bedrijven, lokale [provinciale] overheid en vaak ook
kennisinstellingen om (prototypes van) innovatieve producten en diensten
in een levensechte situatie te testen met eindgebruikers (Maas et al. 2017),’
gericht op het bieden van een service voor ondernemers. Mkb’s betalen voor
de testfaciliteiten van het Field Lab, in ruil daarvoor krijgen zij waardevolle
informatie, berust op gedegen onderzoek, over de waarde van hun
producten. De doelstellingen van die field labs zijn ‘het duurzaam versnellen
van innovaties in de zorg, waaronder die van de marktintroductie van
innovaties in de zorgsector door middel van Field Labs. [...] Ook dient deze
aanpak uiteindelijk te leiden tot meer bedrijvigheid en werkgelegenheid in
de Gelderse zorgmarkt (Subsidieaanvraag, p. 4).’

Die eerste - soms ook wat onwennige - ontmoeting tussen ondernemers,
onderzoekers en zorgprofessionals, was tevens het startschot van een,
niet zelden hobbelige weg, die het Field Lab is ingegaan. Ontevreden
mkb’s die de samenwerking stopten omdat ze onvoldoende return of

17 fieldlabeerstelijn.nl

investment zagen of omdat hen financieel het water te zeer aan de lippen
stond. Zorgverleners die zich overspoeld voelden met zorginnovaties,
managers die vergeefs zochten naar hoe de projecten bijdroegen aan de
speerpunten van de zorgorganisatie. In dit hoofdstuk blikken we terug
op de afgelopen jaren en formuleren we een aantal belangrijke geleerde
lessen van experimenteren met het Field Lab, dat in zekere zin minstens zo
innovatief was als de zorgproducten (in ontwikkeling) van de midden- en
kleinbedrijven. Deze lessen vormen tevens de belangrijkste input voor de
ontwikkelingen die het Field Lab maken tot wat het nu is. Na de beschrijving
van de geleerde lessen, besluiten we het hoofdstuk met een leeswijzer die
laat zien hoe de rest van het rapport gelezen kan worden als ons antwoord
op de deze lessen.

1.2 Geleerde lessen
Les 1: Een field lab is geen commerciële testomgeving
De oorspronkelijke opzet van het Field Lab Eerstelijnszorg als een
commerciële testfaciliteit waarin met name zorgverleners – in hun rol als
gebruiker, werver van andere gebruikers (m.n. patiënten) en ook organisator
van (wetenschappelijk) onderzoek – diensten verlenen aan het bedrijfsleven,
bleek snel genoeg problematisch. Waar liepen we tegenaan?

Ten eerste hebben zorgprofessionals (net als de meeste andere gebruikers)
een duidelijke behoefte om vooraf al een idee te hebben op welke manier en
in welke mate de te testen zorginnovatie kan bijdragen aan hun belangen en
ambities. Dit was meestal het verbeteren van de zorg voor patiënten of het
vergroten van efficiëntie om betere zorg te bieden aan zij die dat het hardst
nodig hebben.4 De schaars beschikbare tijd voor innovatieprojecten moet
besteed worden aan onderzoek dat naar verwachting een bijdrage levert aan
die ambities. Kortom: de innovatie moet nut hebben. Er moet sprake zijn van
‘relative advantage’, de perceptie dat de innovatie - op termijn - bijdraagt aan
een voordeel ten opzichte van de huidige (zorg)praktijk (zie Cain en Mittman
2002; Damschröder et al. 2009). Dat bleek niet bij alle zorginnovaties het
geval, waardoor projecten moeilijk of niet van de grond kwamen, ondanks

4 In het Nictiz-rapport ‘Evaluatie van e-health’, wordt gesproken over de belangen en posities van zorgverleners in
termen van: patiënt value, veiligheid, effectiviteit, eigen return-on-investment (ROI) en concurrentievoordeel (tabel
1, p. 13).

Vallen en opstaan: geleerde lessen van vijf jaar labben 18

de inspanningen van het programmamanagement van het Field Lab. Door Hoofdstuk 1
het Field Lab als serviceloket van een testfaciliteit in te richten (‘U, beste
ondernemer, vraagt, wij zorgprofessionals draaien’), ontbrak het draagvlak H6 H5 H4 H3 H2
onder zorgprofessionals omdat zij in de eerste plaats geen dienstverlener in
een ecosysteem van zorginnovatie zijn.
De nadruk op zorgtechnologie draagt daar nog aan bij. De inrichting van
een field lab als (commerciële) testfaciliteit voor mkb’s maakt de proeftuin
hoofdzakelijk technology driven waardoor het risico op ‘oplossing zoekt
probleem’ vergroot. Technologieën zijn immers vaker oplossingsgedreven.
Of eerder: onze ervaring is dat het probleem dat ze beogen op te lossen
onvoldoende scherpgesteld (en onderzocht) is. Idealiter wordt dus een stap
teruggezet in ontwikkeling. Een stap die ondernemers doorgaans niet graag
meer zetten. Daar komt bij dat andersoortige, doorgaans sociale innovaties
uit beeld kunnen verdwijnen die wel degelijk kosteneffectief kunnen zijn. Het
meekijken van een medisch specialist in de spreekkamer van de huisarts of
gezamenlijk, onder begeleiding van coaches, werken (zoals in Herstelcirkel
in de Wijk) zijn zeer interessant en beloftevol zonder dat er per se een bedrijf
of technologie aan te pas komt. Reden voor het Field Lab om onze blik te
verbreden, ook naar andere (sociale) innovaties.

Deze ervaringen onderstrepen het belang van een missiegedreven field lab:
de projecten in de proeftuinen dienen bij te dragen aan de missie van de
zorgorganisatie onder wier ‘dak’ de projecten plaatsvinden. Dat kan door
het ontwikkelen van een innovatieagenda, die voor betrokken stakeholders,
zorgprofessionals voorop, richting geeft aan de innovatieactiviteiten van
een field lab. De organisatoren van de proeftuin hebben een leidende rol
in de ontwikkeling van zo’n innovatieagenda, door de innovatieactiviteiten
te stroomlijnen met hun inhoudelijke visie op de zorg die zij willen
verbeteren. Idealiter komt zo’n innovatieagenda participatief, dus samen
met zorgprofessionals, patiënten en waar nodig met andere stakeholders,
tot stand. Zodat zorgverleners hun doelstellingen herkennen in de
innovatieactiviteiten. Tevens vormt zo’n agenda herkenbaarheid voor mkb’s
en verschaft het de mogelijkheid om mkb’s gericht te benaderen die kunnen
bijdragen aan het realiseren van de doelen van de organisatie(s), in plaats

19 fieldlabeerstelijn.nl

van andersom. Dat vraagt echter wel om leiderschap en een investering in
een participatief traject.

Ten tweede leidden de insteek van ‘U vraagt, wij draaien’ en het gebrek aan
inhoudelijke lijnen bovendien tot een versnipperd projectenportfolio, met
telkens wisselende stakeholders. Projecten over bijvoorbeeld valpreventie
(doelgroep: thuiswonende ouderen), medicatieveiligheid (doelgroep:
mensen met polyfarmacie), intercollegiale communicatie (zorgprofessionals
van verschillende disciplines) vragen iedere keer opnieuw een nauw
stakeholdermanagement: telkens moeten de nieuwe gebruikersgroepen
gevonden worden, wat in de eerstelijns setting wellicht nog bewerkelijker is
dan bijvoorbeeld in de intramurale setting van andere field labs (ziekenhuis
of VVT-instelling), omdat patiënten in de wijk meer op afstand zijn. Dat
stakeholdermanagement is een arbeidsintensieve klus. Gelet op het belang
om eindgebruikers (liefst vanaf een vroeg ontwikkelstadium) te betrekken,
is het kiezen van een beperkt aantal duidelijk herkenbare kwesties, en die
te ontwikkelen als programma’s, cruciaal. Met eindgebruikers kan zo een
meer langdurige relatie worden opgebouwd, omdat verschillende projecten
bijdragen aan het realiseren van de doelstellingen in de programma’s.
Ondernemers die beloftevolle innovaties ontwikkelen kunnen gericht
uitgenodigd worden.

Les 2: het verdienmodel van field lab als commerciële testfaciliteit
is wankel
Het Field Lab heeft in haar bestaan met uiteenlopende ondernemers
kennisgemaakt. De gemene deler van deze ondernemingen is dat ze
een mkb zijn en veelal in de startup fase verkeren, zonder al een eigen
duurzaam verdienmodel te hebben. Blijkbaar hebben vooral kleine,
startende ondernemingen behoefte aan de diensten van een field lab.
Dat maakt het oorspronkelijke idee van een zichzelf bedruipend field lab,
waar ondernemers betalen voor haar diensten, kwetsbaar. We berichten
in hoofdstuk 5.3 nog uitvoerig over ons onderzoek naar de mogelijkheid
van een duurzaam businessmodel, maar onze ervaringen leren dat het
verdienmodel van het Field Lab uiterst wankel is. Het ontbreekt startups
veelal aan financiële middelen om onderzoeksprojecten uit eigen

Vallen en opstaan: geleerde lessen van vijf jaar labben 20

portemonnee te kunnen betalen, waardoor ze aangewezen zijn op subsidies. Hoofdstuk 1
Het landschap van financiële ondersteuningsmogelijkheden is echter
diffuus met sterke geografische verschillen, zeker als de ondernemers niet H6 H5 H4 H3 H2
uit Gelderland afkomstig zijn. Dat vraagt om kennis van en ervaring met
subsidieregelingen in het hele land of om een uitgebreid landelijk netwerk.

Bovendien zijn mkb’s zelf kwetsbaar. Zo was één van de mkb’s genoodzaakt,
vanwege hun eigen wankele businessmodel, te stoppen met activiteiten
binnen het Field Lab. Ook kijken mkb’s naar hun concurrentiepositie en
daarmee naar hun eigen, korte- tot middellange termijn belang. Dat
kan leiden tot een plotselinge koerswijziging. Zo besloot een andere
onderneming zich (voorlopig) niet langer te richten op de ontwikkeling
van een product voor zorgverleners, maar op de verbetering van hun
bestaande consumentenproduct. Kostbare tijd om tot een project te komen
ging verloren zonder financiële compensatie. Binnen het Field Lab is niet
geëxperimenteerd met het in rekening brengen van de tijd om bedrijven
te begeleiden bij de projectdefinitie, maar de geringe financiële ruimte
van startups doet vermoeden dat ook dat voor ondernemers een te grote
investering is.

Les 3: zorgorganisaties moeten een leidende rol nemen in een field
lab over gezondheid; dat moeten ze leren en daarvoor moeten ze
(betaalde) tijd hebben
De samenstelling van het Field Lab, waarin onderzoekers, mkb’s en
zorginstellingen (in ons geval in de eerstelijnszorg) met elkaar samenwerken
aan zorginnovatie, is niet voor iedere zorginstelling een vertrouwde
aangelegenheid. Hoewel zorgorganisaties als eindgebruikers (en in die zin
als zorgconsumenten) veel innovaties op zich af zien komen, is ervaring
met het (mee)ontwikkelen en onderzoeken ervan, in directe samenwerking
met mkb’s, niet vanzelfsprekend. Zeker niet voor, doorgaans relatief kleine,
eerstelijns zorgpraktijken. Daarin een leidende rol te nemen, bijvoorbeeld
in het strategisch positioneren (waar willen we onze schaarse middelen
- tijd en geld - aan besteden?) vraagt nog wat extra’s. Hoewel beide
huisartsenpraktijken in het verzorgingsgebied van zorggroep STIELO nauw

21 fieldlabeerstelijn.nl

verbonden zijn aan de afdeling Eerstelijnsgeneeskunde van het Radboudumc,
waren niet alle zorgprofessionals van de multidisciplinaire zorggroep
vertrouwd met (wetenschappelijk) onderzoek, net als met projectmatig
werken. Voor ZZG zorggroep gold een andere uitgangssituatie. Vanuit het
ZZG Herstelcentrum was de zorggroep al bekend met het werken aan
innovaties met de HAN. Hetzelfde gold voor agendasetting en het zoeken
naar strategische partners voor het realiseren van innovatieprojecten, al dan
niet gecombineerd met (wetenschappelijk) onderzoek. Tegelijkertijd gold
dat vooral voor de intramurale activiteiten van de zorggroep, dus als VVT-
instelling (verpleging, verzorging en thuiszorg). Als een prominente instelling
voor thuiszorg in Lent en Oosterhout, bleek de ervaring met innovatie minder
ontwikkeld.

De schaarste aan tijd bleek een ander struikelblok: zorgprofessionals zijn
primair met hun zorgtaken bezig. Sommigen wilden hun professionele
inzet ook daartoe beperken, terwijl voor anderen het deelnemen aan
innovatieprojecten juist een uitdagende afwisseling op hun dagelijkse
activiteiten bood. Omdat de inzet voor innovatieprojecten voor de meeste
professionals ten koste ging van tijd voor (para)medische behandeling
of in de eigen tijd plaatsvonden, vraagt dat om een extra motivatie. Een
financiële tegemoetkoming lijkt dan ook veelal een voorwaarde voor
deelname. Schaarste aan personeel bleek van de kant van ZZG zorggroep
een belemmering. Het vinden van voldoende personeel voor primaire
zorgtaken bleek uitdagend; inzet voor innovatieprojecten schiet er dan snel
(en begrijpelijk) bij in. Ook is continuïteit van belang: wanneer door personele
wisselingen telkens opnieuw geïnvesteerd moet worden in vertrouwen, ebt de
energie in de samenwerking weg.

Les 4: samenwerking in de ‘triple helix’ is lastig en mkb’s moeten
daarin niet sturend zijn
Omdat (zorg)innovatie tegenwoordig (beter) tot stand komt in netwerken
van mkb’s, kennisinstellingen en overheid/maatschappelijke organisaties,
vraagt deze manier van samenwerken (in netwerken) de nodige ervaring en
vaardigheden van alle partners. De samenwerking bleek echter lastig.

Vallen en opstaan: geleerde lessen van vijf jaar labben 22

Zo liepen de onderlinge doelstellingen, ambities, verwachtingen en Hoofdstuk 1
belangen van ondernemers, onderzoekers, docenten en zorgprofessionals
uiteen. Sommige ondernemers bleken niet zozeer op zoek te zijn naar een H6 H5 H4 H3 H2
onderzoeksfaciliteit, maar naar een toegang tot een nieuwe zorgmarkt voor
een elders beproefd product. Een test- of onderzoeksproject was veelal een
manier voor de ondernemer om mee te bewegen voor hun particuliere doel:
het vinden van een (launching) customer. De interesse in het gezamenlijke
leren van de ervaringen over samenwerken in het netwerk was bij de mkb’s
laag. Zij zagen in het Field Lab vooral kansen voor hun eigen doelstellingen;
sommigen stapten op als hun particuliere belangen onvoldoende werden
gediend. De aanwezigheid van mkb’s in het consortium van het Field Lab,
en daarmee hun invloed op het reilen en zeilen, leidde bovendien een
enkele keer tot belangenconflicten. Projectvoorstellen met concurrerende
ondernemers die geen deel uitmaakten van het consortium werden zeer
kritisch bekeken. Het heeft niet geleid tot het afketsen van projecten, maar
deze verschillende belangen zijn wel onwenselijk. Het heeft ons geleerd
dat mkb’s geen inhoudelijke sturing moeten geven aan projecten en
dat bijdragen aan de governance van het innovatienetwerk zorgvuldig
overwogen en geregeld moet worden.

Maar ook verschilden de doelstellingen van de zorginstellingen onderling
te sterk. Anders gezegd: het aanvankelijk ontbreken van een duidelijke
inhoudelijke richting van Field Lab-activiteiten schuurde met de drie
speerpunten van de strategische innovatieagenda van ZZG zorggroep.
Het onvoldoende aansluiten van de projecten van het Field Lab bij deze
speerpunten, bleek één van de redenen waarom ZZG de samenwerking
met het Field Lab uiteindelijk beëindigde. Vertrouwen in een netwerk van
partners die elkaar onvoldoende kennen is essentieel. Dat vertrouwen
werd vanaf het begin op de proef gesteld. Ondanks getekende
intentieverklaringen, zegden twee mkb’s de samenwerking aan het
project op, nog voordat (of al snel nadat) het Field Lab van start ging. Dat
een partij zomaar de samenwerking kon beëindigen, riep de urgentie op
onder de overgebleven partners om de samenwerking en de onderlinge
afspraken in een contract te formaliseren. Omwille van de stroperigheid

23 fieldlabeerstelijn.nl

die de totstandkoming van dergelijke juridische contracten doorgaans
met zich meebrengt, was aanvankelijk besloten met de samenwerking
te starten ‘in goed vertrouwen.’ Uiteindelijk hebben de gesprekken over
het samenwerkingscontract veel tijd en energie gekost tijdens de opstart
van het consortium en het Field Lab. Tegelijkertijd bleek de ondertekende
samenwerkingsovereenkomst – ironisch genoeg – vrij tandeloos. Toen
partijen om - vaak geldige - redenen (dreigend faillissement, personele
kwesties) wilden stoppen met de samenwerking, was het onmogelijk ze
langer tot samenwerking te verplichten. Ook bleken sommige bepalingen
uit de overeenkomst over uittreding onvoldoende scherp en duidelijk
geformuleerd. Bovendien is het praktisch onhaalbaar en onbetaalbaar
- zeker als een Field Lab een eigenstandige juridische entiteit is - om
daadwerkelijk energie te steken in ongetwijfeld juridisch lastige en dus
kostbare zaken. Het beëindigen van de samenwerking door partners had
ook aanzienlijke financiële gevolgen waardoor minder geld beschikbaar
was voor de opbouw van het Field Lab. Voor het vertrouwen is het
professionaliseren van de netwerksamenwerking belangrijk gebleken:
projectmatig werken, communiceren ondanks - soms aanzienlijke
onderlinge - afstanden en (beperkte mate van) flexibiliteit.

Behalve de ‘triple helix’, bevatte de samenwerkingsconstellatie nog
een vierde component en ambitie: die van onderwijs. Voor zowel het
Radboudumc als de HAN vormde het Field Lab een kansrijke leerwerkplek
voor studenten en afstudeerders. Tal van studenten van beide instellingen
en van uiteenlopende studierichtingen werkten mee aan innovatieprojecten.
Tegelijkertijd resulteerde deze samenwerking ook tot de nodige uitdagingen.
Vooral het vinden en verbinden van studenten aan projecten was in veel
gevallen een intensieve klus. Niet alleen houden studenten een grote mate
van autonomie over hun (afstudeer)opdrachten (zij kiezen uiteindelijk zelf
of ze een project gaan doen of niet), maar ook opleidingseisen, kwaliteit van
het geleverde werk en beschikbaarheid (de meeste studenten weten al een
half jaar van tevoren aan welk project ze gaan werken, waardoor ze niet per
ommegaande beschikbaar zijn), maakten de inzet van studenten onzeker.
Een onzekerheid die aan een ondernemer - die het liefst gisteren nog aan
het project begon - moeilijk verkoopbaar is. Verwachtingsmanagement

Vallen en opstaan: geleerde lessen van vijf jaar labben 24

bij ondernemers, die uit gebrek aan financiële middelen voor projecten Hoofdstuk 1
doorgaans best bereid zijn om even te wachten op studenten, is essentieel.
Het project kan mislukken, waardoor een bruikbaar resultaat uitblijft of de H6 H5 H4 H3 H2
kwaliteit onvoldoende kan zijn. Ook is het vinden van de juiste studenten,
gelet op het doorgaans interdisciplinaire karakter van zorginnovatie,
niet eenvoudig. Vraagstukken vallen doorgaans niet eenduidig bij één
enkele opleiding en studenten hebben - ondanks de ambities van
onderwijsinstellingen – vaak nog weinig ervaring met én ondersteuning bij
multidisciplinaire onderzoeks- en innovatieprojecten. Hetzelfde geldt, zij het
in mindere mate, ook voor docenten.

Les 5: innoveren en onderzoeken gaan hand in hand, wat vraagt om
vernieuwende methoden en onafhankelijke onderzoekers
Uit ons uitgebreide onderzoek naar de waardepropositie van het Field Lab
(zie hoofdstuk 5) blijken ondernemers behoefte te hebben aan onderzoek
voor de ontwikkeling van hun zorginnovaties. Daarmee bevestigt het
onderzoek het vertrekpunt van het rapport ‘Evaluatie van e-health’
dat Nictiz in 2017 publiceerde. Zowel zorgprofessionals, als patiënten
en financiers hebben zekerheid nodig over de effectiviteit van nieuwe
zorgproducten, als voorwaarde om ze ook daadwerkelijk te gaan gebruiken.
Innovatieontwikkeling betekent dus, noodzakelijkerwijs, onderzoek doen.
Tegelijkertijd is het doen van onderzoek naar de waarde van e-health
ingewikkeld, zo concludeert Nictiz. Het is één van de oorzaken waarom
e-health nog niet zoveel is ingelijfd in de zorgpraktijk als wel verwacht
of gehoopt (in het volgende hoofdstuk geven we een uitgebreidere
beschouwing hierover). Ook wij hebben aan den lijve ervaren dat het
onderzoek naar de waarde van e-health veelomvattend is. Gaat het om
gebruiksvriendelijkheid (usability) of om ervaren nut (utility)? Gaat het
om effectiviteit en zo ja, hoe stellen we het effect vast? Hoe belangrijk
is implementatie als voorwaarde om de effectiviteit en impact van een
zorginnovatie te bepalen? Wij hebben geleerd in de afgelopen jaren:
héél belangrijk. Sterker nog, onze boodschap is om implementatie ook
onderzoeksmatig aan te pakken. Het veld implementation research
biedt volop kansen om meer praktijkgericht toe te passen. Onderzoek

25 fieldlabeerstelijn.nl

naar e-health, zo luidt tevens onze conclusie, is een wetenschappelijke
aangelegenheid, in het besef dat er geen overeenstemming bestaat
over methoden en technieken. Bovendien is het van belang een of ander
innovatieprocesmodel te adopteren om het ontwikkelproces hanteerbaar
te houden. Tegelijkertijd biedt de wetenschappelijke literatuur tientallen,
zo niet honderden verschillende procesmodellen. Welke kies je? Hoewel
veel modellen eerder prescriptief zijn, in plaats van beschrijvend, en weinig
empirische onderbouwing vinden (Tidd 2006), bieden ze houvast. Ondanks
de wetenschap dat innovatieprocessen uiterst grillig kunnen verlopen
met de nodige mate van contingentie, als een reis door onherbergzaam
gebied (zie het concept ‘innovation journey’ van Van de Ven et al. 1999). In de
volgende hoofdstukken vertellen we uitgebreid over onze bevindingen om
tot een werkbare invulling van de proeftuin te komen.

Een ander punt is dat sommige ondernemers controle willen hebben over
de onderzoeksprojecten. Het onderstreept de confirmation bias die we
menen te bespeuren bij sommige van hen: ze zijn vooral op zoek naar de
bevestiging van hun eigen perceptie van de meerwaarde van hun product
of dienst. Daartoe hebben ze zelf binnen het Field Lab onderzoeksprojecten
opgezet en uitgevoerd, hetgeen niet strookt met een onafhankelijke toets
door het Field Lab. Niet zelden bleek ervaring en kennis met het doen van
gedegen onderzoek dan te ontbreken. Ook ontbrak soms een open mindset
en een onderzoekende houding waarin (uiteraard niet leuke) negatieve
uitkomsten (bijvoorbeeld geen behoefte of te weinig vraag) leidden tot
bijstellen, bijsturen of zelfs stoppen. Het is daarom belangrijk dat de
onderzoekers van het Field Lab hun stempel drukken op zowel het ontwerp
als de uitvoering van het onderzoek. Als een onderzoeksvraag ontbreekt, dan
is het Field Lab niet de plek om toegang tot een markt te krijgen.

Les 6: een proeftuin moet oog hebben voor de publieke zaak:
opschaling in plaats van ontwikkeling van nog meer nieuwe dingen?
In de afgelopen jaren maakten we kennis met de alleszins aanstekelijke
drive van ondernemers om met iets nieuws het verschil te maken in
eerstelijns-zorgpraktijken. Veel aandacht gaat naar de ontwikkeling van
nieuwe dingen; het is immers niet voor niets innovatie. Het bedenken van

Vallen en opstaan: geleerde lessen van vijf jaar labben 26

nieuwe oplossingen maakt veel positieve energie los bij mensen: het is spannend. Hoofdstuk 1
Tegelijkertijd is de grote hoeveelheid innovaties imposant, zo niet overweldigend.
Het is soms bijna een overkill. Het roept de vraag op waar een field lab zich op moet H6 H5 H4 H3 H2
richten? Vanuit een maatschappelijk perspectief zou de nadruk wellicht minder
moeten liggen op de (door)ontwikkeling van nog weer nieuwe dingen, en meer op
de opschaling en verdere adoptie van zich al min of meer bewezen zorginnovaties.
Wat is er maatschappelijk gezien nodig? Het faciliteren van nog een ondernemer?
Of de implementatie van al wat robuustere innovaties? Onze ervaring leert dat
implementatieonderzoek beter benut moet worden in zorgproeftuinen.

1.3 Conclusie
De afgelopen jaren heeft ons geleerd dat het Field Lab een platform moet zijn voor
onafhankelijk praktijkgericht onderzoek naar de meerwaarde van zorginnovaties
- niet alleen technologische, maar ook sociale innovaties, nieuwe diensten en
processen - die stakeholders rond kwesties gezamenlijk als op voorhand zinvol
achten. Daartoe is het van belang dat een field lab beschikt over:

Een robuust en uitgewerkt concept gebaseerd op maatschappelijke
waarde (hoofdstuk 2)

Een participatief tot stand gekomen en breed gedragen innovatieagenda,
die stroomlijning en selectie van innovatieactiviteiten faciliteert (hoofdstuk 3)

Een duidelijk procesmodel dat richting geeft aan de onderzoeks-
activiteiten, een toolbox van onderzoeksmethoden en-technieken
die zinvolle onderzoeksactiviteiten mogelijk maken. Een
kwalitatief werkproces dat ethische aspecten incorporeert (hoofdstuk 4)

Een organisatiestructuur met stakeholders aan de vraagkant van
innovaties. Waarin bedrijven weliswaar belangrijk zijn om ontwikkelkracht
te genereren, maar niet sturend zijn in de richting van de activiteiten; een
duurzaam verdienmodel voor continuïteit in de organisatie (hoofdstuk 5).

Een strategie voor opschaling (hoofdstuk 6).

In de volgende hoofdstukken gaan we verder in op elk van deze kenmerken.

27 fieldlabeerstelijn.nl

Interview

Nanette de Schepper
bestuurslid zorggroep STIELO

Patiënt als vertrekpunt

“Ons doel met innoveren is betere patiëntenzorg leveren.
Als een innovatie geen weerslag heeft, geen connectie heeft
met wat mensen willen, dan heeft het geen zin”, vertelt
Nanette de Schepper, bestuurslid bij de multidisciplinaire
zorggroep STIELO. STIELO is een coöperatie van zorgverleners
in Nijmegen-Noord waarbij 12 verschillende praktijken zijn
aangesloten. Ze staan bekend als de innovatieve zorggroep,
niet vreemd dat het Field Lab Eerstelijnszorg bij STIELO is
ondergebracht.

Bestuursleden Nanette de Schepper en Liane Ermstrang – van Egdom
zijn het erover eens. Bij STIELO werken veel mensen die willen innoveren,
verder kijken dan hun eigen vakgebied. “Ze kijken vanuit het perspectief van
patiënten naar wat bijdraagt aan de verbetering van kwaliteit van zorg. Ik ken

Innovatiereis van een proeftuin voor e-health 28

geen andere zorggroep, waar een tak zoals Field Lab aan verbonden is”, legt Van lokale commerciële testfaciliteit naar regionaal living lab
Ermstrang uit. STIELO faciliteert dat de verschillende praktijken onderling
samenwerken en biedt zo hoogwaardige eerstelijnszorg. Daarbij werken ze
aan verbetering en vernieuwing van zorgverlening. Mede daarom vond het
Field Lab Eerstelijnszorg daar uiteindelijk zijn plek.

Field Lab helpt bij implementatie innovaties
“Innovatie van eerstelijnszorg is erg belangrijk in deze tijd maar niet
eenvoudig”, vertelt Ermstrang. “Innovatie is en blijft een aandachtspunt in
de zorg. Veel zorgverleners hebben niet de tijd om na te denken hoe de zorg
anders georganiseerd kan worden. En nazorg vergroot de kans van slagen
van de innovaties.” Ermstrang vindt dat het Field Lab daar zijn meerwaarde
toont. Elk project wordt afgeleverd met de handvatten: hoe kan het ingezet
worden, wat is de meerwaarde, wat werkt wel en wat werkt niet. “Vooral
het stukje implementatie is belangrijk om dingen te borgen. Anders blijven
innovaties op de plank liggen en dat is zonde van het product, maar ook van
de tijd.” De Schepper vult aan: “Ik denk dat we een orgaan zoals het Field Lab
nodig hebben om voor ons te innoveren. Als zorgverlener alleen, is het lastig
om beleidsmatig te innoveren, een breder plan maken. Daarvoor is een rol
voor het Field Lab weggelegd.”

In het begin was deze meerwaarde nog niet helemaal helder. De Schepper:
“Het was zoeken naar de positie van het Field Lab. Door de koppeling
met mkb’s kregen zorgverleners soms het gevoel als proefkonijnen te
worden gebruikt voor innovaties. Terwijl wij zeiden: innovaties moeten ons
ondersteunen. Dat werd later beter.” Ermstrang: “We hebben geleerd dat je
bij innovaties altijd de doelgroep als vertrekpunt neemt. Welke doelgroep
hebben we, wat vraagt deze doelgroep, wat gaan we onderzoeken en hoe
sluit dat aan bij de behoefte?”

“Al jaren denken organisaties na over beeldbellen
en nu was het binnen twee weken geregeld.”

29 fieldlabeerstelijn.nl

Lokale verbinding
“Het Field Lab heeft bewezen dat je niet zomaar innoveert, daar heb je veel
voor nodig: innovatieve mensen, leiding, een procesontwerp”, legt Ermstrang
uit. “Daarnaast is de kracht van het Field Lab dat het heel lokaal is. Je kunt
dicht bij de patiënt verbeteringen signaleren en kleine en grote innovaties
brengen. En het Field Lab heeft een sterk verbindende factor.” Veel partijen
zitten op één plek en hebben door het Field Lab een connectie gekregen. “Je
bent gedwongen om je te verdiepen in elkaars belangen en vraagstukken.
Als je dat doet, kun je echt out of the box denken.”

Out of the box denken, dat is niet voor iedereen weggelegd. Maar in
coronatijd moest iedereen opeens innoveren. De Schepper: “De afgelopen
periode heeft bewezen dat het kan. Al jaren denken organisaties na over
beeldbellen en nu was het binnen twee weken geregeld.” Ermstrang vult
aan: “De coronacrisis is een uitgelezen kans voor Field Lab om te gaan kijken
naar de oplossingen. Als het gaat over zorgtechnologie, maar ook als het
gaat over de sociale vraagstukken. Luister en haal op wat mensen hebben
gedaan in de afgelopen periode.”

“Het Field Lab Eerstelijnszorg is goed ingebed, het is
onmisbaar geworden in Nijmegen-Noord.”

Patiënten centraal bij innovaties
Wat zien de bestuursleden nog meer als kansen voor het Field Lab?
Ermstrang: “Ik denk dat het heel waardevol is om de patiënten een actieve
rol te geven, bijvoorbeeld middels een belangenorganisatie. Dan moet
je natuurlijk wel selecteren op patiënten die in staat zijn innovatief en
overstijgend mee te denken. Als je kijkt naar wat in ieders belang is, dan is
de patiënt het vertrekpunt. Voor iedereen: provincie, gemeente, verzekeraar,
zorgaanbieder, iedereen werkzaam bij STIELO, alle partijen hebben er
belang bij dat de zorg beter, goedkoper en slimmer wordt georganiseerd.
Met de patiënt als vertrekpunt voor je innovatie, kom je al snel tegemoet
aan ieders belangen.” De Schepper: “De patiëntenzorg staat centraal. Dat
wordt overal gezegd, in alle beleidsnotities staat dat we gaan voor de juiste
zorg op de juiste plek. We hebben in Nijmegen-Noord een heel andere

Innovatiereis van een proeftuin voor e-health 30

patiëntenpopulatie dan in veel andere wijken in Nijmegen. We zitten Van lokale commerciële testfaciliteit naar regionaal living lab
in een goede wijk om patiëntenparticipatie voor elkaar te krijgen. Veel
hoogopgeleide mensen die heel goed weten wat ze wel en niet willen. Die
kun je goed betrekken.”
Onmisbaar
Ermstrang: “Het Field Lab Eerstelijnszorg is goed ingebed, het is onmisbaar
geworden in Nijmegen-Noord. Het heeft laten zien dat je niet zomaar
innoveert, dat je er een organisatie en een sterke basis voor nodig hebt. Het
Field Lab is er niet alleen in geslaagd om innovatie op gang te brengen,
maar ook voor een waardevolle samenwerking van zorgprofessionals met
het Radboudumc, de HAN en mkb’s gezorgd.”

Liane Ermstrang,
bestuurslid zorggroep STIELO

31 fieldlabeerstelijn.nl

Hoofdstuk 2

Het Field Lab
als levend laboratorium

2.1 Inleiding 33
2.2 E-health: belofte in een weerbarstige werkelijkheid 34
2.3 Field Labs als living labs, intermediair tussen zorg, 40
kennis en mkb
2.4 Conclusie 48

Hoofdstuk 2

2.1 Inleiding H6 H5 H4 H3 Hoofdstuk 2 H 1
De nadruk op (bedrijfs)economische doelstellingen van de Provincie
Gelderland leidde tot een specifieke benadering van het probleem in
het ecosysteem van zorginnovaties: beperkte toegang tot zorgpraktijken
als testveld voor de producten van mkb’s. Hoewel wij de beperkte
toegankelijkheid van de eerstelijnszorg als een obstakel voor mkb’s
leerden kennen, zijn de belemmeringen die brede adoptie van e-health
in de weg staan, veelzijdiger. Wij hebben ons in ons onderzoek dan ook
breder georiënteerd (zie onderzoeksvraag 1). Zonder uitzondering zijn alle
toepassingen die ondernemers aan ons presenteerden in de afgelopen jaren,
onder de definitie van e-health te scharen. Wij hanteren hier de nieuwe, door
Nictiz ontwikkelde definitie van e-health: ‘de toepassing van zowel digitale
informatie als communicatie om de gezondheid en gezondheidszorg te
ondersteunen en/of te verbeteren (Nictiz 2019).’ Voorspellers van valrisico bij
ouderen, apps om afspraken met zorgprofessionals te maken, devices om
snel en accuraat verdachte plekjes op de huid te scannen, het zijn allemaal
vormen van e-health die we in het Field Lab tegenkwamen.

Ondanks de aanvankelijke belofte dat e-health de zorgmarkten zou
veroveren en omwentelen en dat nationale overheden zoals de Nederlandse
volop inzetten op de ondersteuning ervan, blijkt dat er van brede adoptie van
e-health nog weinig sprake is. De Nederlandse overheid is opdrachtgever
van de eHealth-monitor, een jaarlijks onderzoek naar de voortgang van
e-health in Nederland. Een recente monitor bevestigt de soms moeizame
adoptie van e-health in Nederland. Eindgebruikers hebben weliswaar
steeds meer mogelijkheden om uit te kiezen, maar het daadwerkelijke
gebruik ervan gebeurt in verschillende snelheden. Sommige producten
bereiken steeds meer mensen, andere juist niet. De onderzoekers van de
monitor constateren vooral een ‘trage beweging waar zorgverleners en
zorggebruikers via ICT samenwerken.’ Lang niet iedere burger of patiënt
heeft behoefte aan de persoonlijke gezondheidsomgeving (PGO).5

5 Een persoonlijke gezondheidsomgeving biedt in één fieldlabeerstelijn.nl
overzicht alle beschikbare gezondheidsgegevens van
de persoon met eventuele extra’s als online educatie of
communicatiemodule met zorgverleners.

33

En zorgprofessionals zien nogal wat bezwaren in uitgebreidere
e-healthtoepassingen. Ze vrezen, aldus de eHealth-monitor, dat bijvoorbeeld
inzage in het medisch dossier - één van de expliciete beleidsdoelen van het
ministerie van VWS - leidt tot onnodige zorgen en bijgevolg een stijgende
zorgconsumptie. Of ze vrezen concurrentie van technologieën die hun werk
overbodig maken.

De bevindingen uit de eHealth-monitor bevestigen in grote lijnen wat in
de wetenschappelijke literatuur te vinden is over de belemmeringen die
de brede adoptie van e-health in de weg staan. In dit hoofdstuk zoomen
we verder in op de factoren die dit belemmeren (paragraaf 2.2). Op basis
van deze belemmeringen leiden we een aantal voorwaarden af waar een
proeftuinomgeving, die als doel heeft waardevolle e-health-ontwikkeling
te stimuleren, aan moet voldoen. Vervolgens ontlenen we aan de hand van
literatuur uit innovatiestudies, welke functies of processen een innovatie-
ecosysteem nodig zijn (paragraaf 2.3) en wat dat – op microniveau – betekent
voor de inrichting van het Field Lab Eerstelijnszorg (paragraaf 2.4).

2.2 E-health: belofte in een weerbarstige werkelijkheid
We volgen de driedeling van Pijnen-Van Gemert (2018). Deze maakt
onderscheid tussen implementatie-, ethische en wetenschappelijke
belemmeringen.

2.2.1 Implementatiebelemmeringen
Damschröder et al. (2009) ontwikkelde een uitgebreid raamwerk van
factoren die zorginnovaties bevorderen of belemmeren (het zogenaamde
consolidated framework of implementation research, afgekort tot CFIR). Op
basis van uitgebreid literatuuronderzoek hebben deze auteurs een set van
‘constructs’ afgeleid, die verwijzen naar (elkaar onderling beïnvloedende)
factoren voor succesvolle implementatie (specifiek van zorginnovaties).
Belangrijk om te benadrukken dat zij zich niet uitspreken in termen van
een theorie: dus hoe deze constructs onderling samenhangen laten zij
in het midden. In die zin is het een taxonomie of classificatiesysteem van
belemmerende en bevorderende factoren van het implementatieproces. Het
framework onderscheidt zeven verschillende groepen factoren, met elk weer

Het Field Lab als levend laboratorium 34

een reeks variabelen. Het kunnen uitproberen (trialability), het ervaren idee H6 H5 H4 H3 Hoofdstuk 2 H 1
van meerwaarde, het flexibel toepassen in de zorgpraktijk tot zogenaamde
‘innovation characteristics’, zijn eigenschappen inherent aan de innovatie
die mede de adoptie ervan bepalen. Daarnaast bepalen ‘outer settings’
(met name de mate waarin de innovatie aansluit bij de behoeften van
eindgebruikers), ‘inner settings’ (de visie en cultuur van de (zorg)organisatie
waarbinnen de e-health-applicaties hun weg moeten vinden), individuele
eigenschappen van de eindgebruikers ((gezondheids)vaardigheden,
mate van verbonden voelen met de missie van de zorgorganisatie) en het
implementatieproces zelf (timing, doorlooptijd, training etc.) de mate van
adoptie.

Standing et al. (2016) betrekken ook het macroniveau bij de belemmeringen.
Volgens hen is de complexiteit van het zorgsysteem (stelsel van
verzekeringen, vergoedingen en premies; het samenwerken over lijnen en
organisatiegrenzen heen of het gebrek daaraan) een belangrijke hinderpaal.
Ook duiden zij het zorgveld als ‘conservatief’: zowel zorgverleners als
patiënten zijn terughoudend, hoewel laatstgenoemden meer open staan
voor vernieuwing. Zorgprofessionals geven de voorkeur aan face-to-face
contact, uit zorg in te moeten boeten aan professionele autonomie.6 Hoewel
patiënten meer geneigd zijn e-health te gebruiken, haken velen van hen
af als ze geen nut ervaren of de toepassing moeilijk in het gebruik vinden.
Sowieso, zo stellen de auteurs, worden patiënten (of andere eindgebruikers)
nauwelijks of te weinig betrokken bij de ontwikkeling van applicaties.

Een belangrijke drempel vormt ook het gebrek aan interoperabiliteit:
toepassingen en systemen werken onvoldoende samen om meerwaarde te
hebben. Denk aan het moeten inloggen in talloze systemen die onderling
niet of nauwelijks aan elkaar gekoppeld zijn. Bovendien, zo vragen Standing
et al zich af, is er voldoende ondersteunend beleid om e-health te promoten?
Hoewel er in Nederland inmiddels veel regelingen en stimulansen zijn (denk

6 Tegelijkertijd maakt de coronocrisis duidelijk hoe snel de zorgsector – noodgedwongen weliswaar – de overstap
wist te maken naar zorg op afstand of telemedicine. Hoewel we moeten afwachten in welke mate de sector vast
blijft houden aan beeldbellen en andere applicaties, hebben nu veel zorgprofessionals ervaren hoe het is met
dergelijke e-health-applicaties zorg te verlenen. Ondanks evidente beperkingen, klinken toch ook veel geluiden dat
zorgverleners graag de voordelen ervan duurzaam willen behouden.

35 fieldlabeerstelijn.nl

aan VIPP, OPEN etc.), pleiten sommigen er bijvoorbeeld voor om iedere
Nederlander een e-health budget te geven, dat zij vrij kunnen inzetten voor
producten om hun zorg of gezondheid te verbeteren.

Tot slot zien Standing et al. weinig onderzoek naar verdienmodellen:
uiteindelijk moeten ondernemers en ontwikkelaars geld verdienen aan hun
producten. Vaak wordt over het businessmodel niet of veel te laat nagedacht.
Dat betekent dat mkb’s een prachtig bruikbare app ontwikkeld kunnen
hebben, die voorziet in een behoefte bij de eindgebruiker, maar dat niet
duidelijk is wie ervoor betaalt, dat de bereidheid om ervoor te betalen laag
is of dat er simpelweg te weinig gebruikers zijn om geld aan te verdienen
(bijvoorbeeld omdat de oplossing voor een kleine, specifieke doelgroep is).

Van Gemert Pijnen et al (2018) vullen de lijst implementatiebelemmeringen
nog verder aan. Vaak is er voor klanten geen noodzaak of incentive om
over te stappen omdat de beloning even hoog is of soms zelfs lager (zoals
aanvankelijk bleek bij het e-consult voor huisartsen). Dat betekent wennen
aan een nieuwe dienst zonder financieel voordeel te ervaren. Zoals in de
eHealth-monitor vermeld staat, is de angst van zorgverleners om vervangen
te worden een belangrijke barrière. Ook het idee dat deze nieuwe vormen
van dienstverlening kwalitatief minder zijn, is wijdverspreid. Maar er is ook
twijfel over juridische kwesties: wie is aansprakelijk als een patiënt iets
overkomt, die zelf zijn zorg managet? Het bleek een belangrijk discussiepunt
bij zogenaamde lab-on-chip-technologie, die het mensen met bipolaire
stoornissen mogelijk maakt, zo vaak als ze willen, zelf het lithiumgehalte in
hun bloed te bepalen. Maar wat als de patiënt teveel lithium neemt op basis
van een meetfout? Wie is dan medisch aansprakelijk?

2.2.2 Ethische belemmeringen
De laatste kwestie wordt met recht ook een ethisch issue genoemd. Het
landschap van verantwoordelijkheden verandert immers door de komst van
nieuwe technologieën: hoe mensen de werkelijkheid ervaren of begrijpen,
of hoe ze handelen, wordt steevast bemiddeld door technologie (Verbeek
2005). Is het een wenselijke ontwikkeling om mensen met een bipolaire
stoornis meer autonomie te geven (weg van ‘paternalistische’ zorgverleners)?

Het Field Lab als levend laboratorium 36

En kan dat voor iedereen? Wat is goede zorg? H6 H5 H4 H3 Hoofdstuk 2 H 1

Van Gemert Pijnen et al. noemen nog meer ethische belemmeringen:
privacy is meestal het eerste dat oppopt bij mensen, als hen gevraagd
wordt een ethische kwestie rond ICT te noemen. Mensen ervaren
gebrek aan controle bij de opslag en het delen van grote hoeveelheden
persoonlijke gevoelige gezondheidsinformatie. Wie gebruikt deze data
nog meer? En verdienen ze daar geld mee? Daarbij is tevens de vraag
wat de betrouwbaarheid van deze gegevens is. Kunnen gebruikers - zowel
patiënten als professionals - vertrouwen op gegevens van devices, die niet
altijd volgens medische standaarden zijn getest en gecertificeerd? En is
het verzamelen van zoveel data en informatie wel zinvol? Wellicht maken
ze ons onnodig ongerust of is het (nog) niet mogelijk relevante medische
adviezen of besluiten te baseren op deze data; wat is dan de waarde van
deze informatie?

We breiden de lijst ethische issues nog verder uit met een meer
maatschappelijk perspectief. Hoe rechtvaardig is het gebruik van e-health
eigenlijk? Profiteert iedereen in gelijke mate mee met de technologische
revolutie? Of plukken alleen mensen met voldoende kennis en (digitale)
vaardigheden van de nieuwe mogelijkheden - vaak meer hoogopgeleiden?
Nu is sociaaleconomische status al bepalend voor je levensverwachting of
de verwachting van jaren in goede gezondheid. Ook in Nederland zijn die
verschillen niet gering en lijken vooralsnog alleen maar toe te nemen.7 8

Tot slot noemen we nog argumenten van ‘het goede leven’ (vgl. Swierstra
en Rip, 2007). Beantwoordt het telkens bezig zijn met meten en je gedrag
aanpassen (borreltje laten staan, stoppen met sigaren roken) wel aan je
opvattingen over het goede leven? Wegen de onzekere voordelen van
discipline (meer gezondheid, langer leven) wel op tegen de nadelen

7 Zie voor cijfers bijvoorbeeld: https://www.pharos.nl/factsheets/sociaaleconomische-gezondheidsverschillen-segv/
(bekeken: 25 juni 2020)
8 HAN University of Applied Sciences heeft met het Zwaartepunt Health als missie gekozen om deze
gezondheidsverschillen terug te dringen. In een Leergemeenschap Technology for Health proberen onderzoekers
van binnen en buiten de HAN op dit thema te verbinden en met elkaar te laten leren en onderzoeken.

37 fieldlabeerstelijn.nl

(discipline, mogelijke onzekerheid)? E-health disciplineert en stuurt, net als
iedere andere technologie: ze veranderen je ervaring van de wereld en je
gedrag. Onderzoekers van Saxion ontwikkelden een zogenaamde technologie
impacttool (Product Impact Tool, Dorrestijn et al. 2017): een gestructureerde
vragenlijst die de discussie voedt over hoe technologie je perceptie en gedrag
beïnvloedt.

2.2.3 Wetenschappelijke belemmeringen
De laatste categorie belemmeringen ligt in wetenschappelijk onderzoek,
‘failings of research,’ zoals Standing et al. schrijven. Wat weten we eigenlijk
van e-health? Over het nut, de effectiviteit, de bruikbaarheid? Onder
wetenschappers bestaat een groot verschil van mening over passende
onderzoeksmethoden en -designs. De nadruk ligt niet zelden op ‘klassiek’
medisch onderzoek om de effectiviteit van een interventie te bepalen,
de randomized clinical trial (RCT). Maar de laatste jaren is deze ‘gouden
standaard’ voor relatief complexe interventies ter discussie komen te staan
(vgl. RVZ 2017). Het gaat immers voorbij aan veel andere aspecten zoals
hierboven besproken (kosteneffectiviteit, daadwerkelijk gebruik, impact
op zorgorganisaties en -praktijken). Bovendien geeft het doorgaans geen
verklaring voor (het gebrek aan) effectiviteit, lopen studies vaak niet langer
dan 24 maanden (zodat langetermijneffecten buiten beeld blijven) en zijn
e-health-toepassingen niet zelden alweer verouderd of vernieuwd vooraleer
de studie is afgerond. Ook zijn veel applicaties te personaliseren: aan te passen
aan de individuele omstandigheden van de gebruiker. Deze individuele
verschillen worden in de gecontroleerde omgeving van de RCT uiteindelijk
niet in ogenschouw genomen. Van Gemert Pijnen et al. benadrukken het
belang om ook adoptie en implementatie te onderzoeken, omdat effectiviteit
alleen niet voorspellend is voor het daadwerkelijke gebruik van e-health.
Ook Nictiz stelt vast dat er geen eenduidigheid is over evaluatiemethoden
in het onderzoek naar e-health, terwijl goed onderzoek juist van belang is
voor onzekerheidsreductie voor de verschillende stakeholders (Nictiz 2017).
Zorgprofessionals willen weten of een applicatie werkt en effectief is, patiënten
of het zelfmanagement bevordert, hun gezondheid of kwaliteit van leven
verbetert. Zorgorganisaties willen bijvoorbeeld weten of de innovatie een
verbetering voor hun patiënten biedt of geld bespaart.

Het Field Lab als levend laboratorium 38

Op basis van deze analyse leiden we een aantal voorwaarden af die H6 H5 H4 H3 Hoofdstuk 2 H 1
noodzakelijk bijdragen aan de succesvolle ontwikkeling, validatie en
implementatie van e-health:

Vroege betrokkenheid van eindgebruikers
Eindgebruikers van nieuwe e-health-toepassingen - zowel patiënten als
zorgprofessionals - dienen in een zo vroeg mogelijk stadium betrokken
te zijn in ontwikkeling en onderzoek. Nu blijkt nog te vaak dat er iets
ontwikkeld wordt, dat geen waarde heeft voor eindgebruikers. Daarom is
betrokkenheid in een vroeg stadium belangrijk. Sterker nog, liefst vanaf het
allereerste begin zodat hun behoeften vertrekpunt zijn van de ontwikkeling.
Dat betekent dat je ze als partner beschouwd, niet louter als lid van een
testpanel als proxy voor ‘de’ eindgebruiker. Het is tevens de eerste stap in het
adoptie-en implementatieproces.

Wetenschappelijk onderzoek
Succesvol e-health ontwikkelen betekent onderzoek doen. Onderzoek
naar behoeften, naar kansen (bijvoorbeeld door vroege Health Technology
Assessment (HTA)), naar gebruiksvriendelijkheid, (kosten)effectiviteit, adoptie
(in het Engels: uptake) etc. Daarvoor zijn verschillende onderzoeksmethoden
nodig; een RCT alleen volstaat niet. De betrokkenheid van kennisinstellingen
- het liefst universiteiten (die de state-of-the-art kennen) en hogescholen
(die praktijkgericht onderzoek als focus hebben) is daarom in onze ogen
conditio sine qua non.

Zorgpraktijken als proeftuin
The proof of the pudding is in the eating, zeggen de Engelsen. Een
klassieke laboratoriumopstelling, die de werkelijkheid (noodzakelijkerwijs
slechts gedeeltelijk) benadert, volstaat daarbij niet. Onderzoek naar
uptake, implementatie, effectiviteit in brede zin kan alleen in bestaande
zorgpraktijken. Daarbij is het belangrijk op te merken dat een proeftuin -
hoe uitgebreid ook - altijd beperkte universele geldigheid heeft, gegeven de
contextualiteit van mens-technologie-interactie. Implementatieonderzoek
is daarbij heel belangrijk en nu vaak vergeten, terwijl zich in de afgelopen

39 fieldlabeerstelijn.nl

jaren een wetenschappelijk veld - implementation research (IR; zie voor een
overzicht bijv. Nilsen 2015) - heeft ontwikkeld dat zinvolle inzichten biedt in
het onderzoek naar e-health.

2.3 Field Labs als living labs, intermediair tussen zorg,
kennis en mkb
Bovenstaande voorwaarden tonen dat voor een succesvolle, brede adoptie
van e-health samenwerking tussen verschillende organisaties nodig is:
zorgorganisaties (die ook de ‘toegang’ vormen tot patiënten en bewoners en
daarmee tot de (ervarings)kennis van verschillende groepen eindgebruikers),
kennisinstellingen en ondernemers; waar nodig kunnen financiers van
zorg (gemeenten of zorgverzekeraars) of investeerders daarbij aansluiten.
Het onderstreept de verandering die innovatieprocessen in de afgelopen
decennia hebben ondergaan en die vanuit innovatiestudies is bestudeerd
en gekarakteriseerd. Waar productontwikkeling zich eerder gesloten, binnen
de muren van R&D-afdelingen van bedrijven afspeelde en doorgaans
volgens de logica van kwestieuze lineaire innovatieprocesmodellen9, is
de ontwikkeling van e-healthoplossingen die ook écht gebruikt wordt in
de praktijk, meer en meer een gezamenlijke inspanning van genoemde
partijen, de ’triple helix’.10 Innovatie is veelal een open proces over of door
de organisatiegrenzen heen (vgl. Chesborough 2006). Waar verschillende
actoren gezamenlijk in netwerken innoveren, waar verschillende soorten
kennis bij elkaar komen en waarin de traditionele rollen van ontwikkelaars
aan de ene kant, en gebruikers aan de andere, diffuser zijn geworden.
Patiënten, cliënten en (oud-)zorgprofessionals staan nu zelf soms aan de
wieg van innovaties (zogenaamde user-driven innovation; zie Von Hippel
2006). Onderzoekers van academische ziekenhuizen ontwerpen zelf
e-health-toepassingen ondersteund door valorisatieafdelingen (vroeger
Technology Transfer Organisations). Samenwerking is eerder regel dan
uitzondering.

9 Longitudinaal onderzoek naar de ‘biografie’ van innovaties heeft aangetoond dat het pad van vernieuwing
kronkelig is in plaats van een rechte lijn, vol met contingentie. Voor innovatie onderzoekers reden om te spreken
over de reis van innovaties, oftewel innovation journey’s (Van de Ven et al. 1999). Veel van de gehanteerde
procesmodellen zijn ook eerder prescriptief dan descriptief (Tidd, 2006). De waarde ervan schuilt vooral in het
gebruik, om het innovatieproces te managen. Overigens is het idee van de ontwikkeling als rechte lijn inmiddels
verlaten en denkt men eerder in termen van cyclische ontwikkeling.
10 Inmiddels spreekt men ook van quadruple helix omdat eindgebruikers (patiënten, burgers, cliënten etc.)
onlosmakelijk onderdeel behoren te zijn van de samenwerking. Zie Carayannis en Campbell (2009).

Het Field Lab als levend laboratorium 40

Tegelijkertijd is deze samenwerking niet vanzelfsprekend. De verschillen in H6 H5 H4 H3 Hoofdstuk 2 H 1
‘product’ (zorg, technologie, wetenschappelijke kennis), verdienmodellen,
culturen worden alleen overbrugd in ‘platforms’ of zogenaamde
innovatieintermediairs, die de netwerksamenwerking tussen zorg, kennis
en bedrijven bevorderen. Hoewel een eenduidige definitie ontbreekt
omschrijft Howells (2006) - in zijn veel geciteerde literatuurreview over
hun functies, rollen en activiteiten in het innovatieproces - intermediairs in
algemene zin als ‘een organisatie die in enig aspect van het innovatieproces
optreedt als actor of bemiddelaar tussen twee of meerdere partijen (p.
720).’ Howells ontleent tien verschillende functies af uit de literatuur over
innovatieintermediairs. Stewart en Hyssalo (2008) beperken zich tot drie
algemene functies: facilitating, brokering en configuring.

Wij volgen echter de literatuur van innovatiesystemen, volgens Howells
(2006) één van de bodies of literature die aandacht schenken aan het belang
en veranderende rol van innovatieintermediairs. Van Lente et al. (2003)
definiëren bijvoorbeeld innovatiesystemen als ‘de verzameling van elkaar
te onderscheiden instituties die gezamenlijk en individueel bijdragen aan
de ontwikkeling en verspreiding van nieuwe technologieën en die voorzien
in een raamwerk (framework) waarbinnen overheden innovatiebeleid op
kunnen ontwikkelen en implementeren ten einde het innovatieproces te
beïnvloeden.’ Zij beschrijven het ontstaan en in zekere zin ook de noodzaak
van een nieuw soort ‘systemische’ innovatieintermediair – in tegenstelling
tot de ‘klassieke’ intermediairs – die voorziet in een aantal functies die nodig
zijn voor het bewerkstelligen van transities: langdurige, innovatiegedreven
ontwikkelingen, die met behulp van nieuwe technologieën bijdragen aan
systemische veranderingen op het gebied van bijvoorbeeld landbouw,
klimaat, energie en mobiliteit, maar ook gezondheidszorg.

In navolging van andere auteurs in het veld van systeeminnovatie zien
Van Lente et al. het innovatieproces van karakter veranderen (niet lineair
maar iteratief) en steeds kennisintensiever worden (niet alleen in de zin
van steviger wetenschappelijk gefundeerd, maar ook verschillende soorten
kennis die nodig is voor innovatie in de vorm van inter- of multidisciplinaire

41 fieldlabeerstelijn.nl

samenwerking). Tevens zien zij dat de betrokkenheid van (eind)gebruikers
in verschillende stadia van het innovatieproces aan belang wint en dat
de behoefte aan meer organisatorische sturing van het innovatieproces
groeit. Waar de ‘klassieke’ intermediairs, die veelal bilateraal verbonden
zijn aan universiteiten (technology transfer offices) of bedrijven (business
incubators), opereren deze nieuwe intermediairs op netwerkniveau in het
innovatiesysteem om meerdere partijen en organisaties aan zich te binden
en met elkaar te verbinden. Dat vraagt om een begeleide samenwerking
binnen een innovation intermediary, een platform waar deze partijen
samenwerkend tot innovatie komen (zie figuur 2.1). Zo’n intermediair heeft
volgens deze auteurs verschillende functies, waarvan ‘het inrichten en
faciliteren van een platform voor leren en experimenteren’ een belangrijke is.

Vraag
(eind en intermediate)

Bedrijven innovatie Onderzoeksinstellingen,
intermediairs universiteiten en
hogescholen

Inf rastructuur
(banking, standaarden, wet-en regelgeving etc.)

Figuur 2.1 Bouwstenen voor innovatiesysteem (Van Lente et al. 2003)

Bergek et al (2008) hebben de beschrijving van functies binnen zo’n
technologisch innovatiesysteem (of TIS) verder uitgewerkt in een raamwerk
dat analyse en beoordeling van de kwaliteit ervan mogelijk maakt.
Voorbeelden van een TIS binnen de context van gezondheidstechnologie
zijn bijvoorbeeld artificial intelligence, blockchain of persoonlijke
gezondheidsomgevingen (PGO’s). Bergek beperkt zich niet tot een

Het Field Lab als levend laboratorium 42

structuurbenadering (welke actoren, netwerken en instituties onderdeel H6 H5 H4 H3 Hoofdstuk 2 H 1
uitmaken van het systeem en hoe ze zich onderling tot elkaar verhouden),
maar is ook voor een procesbenadering: welke processen zijn nodig binnen
innovatiesystemen teneinde hun doel – ontwikkeling en diffusie van
technologieën – te realiseren? Hoewel zo’n systeem geografisch uitgebreid
kan worden tot op globale schaal (overal ter wereld wordt immers aan
AI-oplossingen in de zorg gewerkt), leent het raamwerk zich ook voor
een analyse op nationaal of regionaal niveau. Zeker omdat veel wet- en
regelgeving of innovatiebeleid uit Den Haag of de provincies komen
(neem de aanjaagsubsidies voor de ‘embedded field labs’). Bergek et al.
onderscheiden de volgende zeven dynamische processen binnen een
innovatiesysteem:

Kennisontwikkeling en -verspreiding: de mate waarin binnen het
innovatiesysteem kennis wordt geproduceerd, gedeeld en verspreid
(denk aan aantallen publicaties, patenten, R&D-projecten,
leerstoelen of lectoraten etc.)

Invloed op de ontwikkelrichting: de mate waarin bedrijven besluiten
om zich te ontwikkelen binnen het innovatiesysteem. Bijvoorbeeld
omdat er een crisis is in bestaande bedrijfstakken, bepaalde beloften
en verwachtingen leven (‘AI gaat de zorg revolutionair veranderen’)
of stimulansen zijn (bijvoorbeeld subsidies of externe factoren als
de coronacrisis).

Experimenteerruimte voor ondernemers: de mate waarin bedrijven
uitproberend en testend hun nieuwe producten ontwikkelen, in
zekere zin de belangrijkste reden voor de Provincie Gelderland om
de field labs in het leven te roepen.

Marktvorming: de mate waarin nieuwe markten kunnen ontstaan
doordat potentiële nieuwe klanten hun vraag kunnen articuleren
(bijvoorbeeld huisartsen die een nieuwe applicatie gaan gebruiken)
en uitgroeien (meestal doordat er standaarden ontwikkeld worden).

Legitimatie: de mate waarin nieuwe technologieën geadopteerd
worden, de toepassing ervan als zinvol, gepast en wenselijk
wordt ervaren en aansluit bij bestaande praktijken en instituties
(wet- en regelgeving of kwaliteitsnormen en -eisen).

43 fieldlabeerstelijn.nl

Mobilisatie van hulpbronnen: de mate waarin verschillende
hulpbronnen kunnen worden aangeboord; dat kan gaan
om menselijk kapitaal (onderzoekscapaciteit, de juiste opgeleide
mensen etc.), maar ook financiële hulpbronnen (subsidies,
stimuleringsmaatregelen, aanwezigheid van investeerders etc.).

Ontwikkeling van positieve externaliteiten: de mate waarin
nieuwe actoren en elementen hun weg (kunnen) vinden in het
innovatiesysteem.
In het onderzoek van Schoonderbeek (2018), begeleid door het Field Lab,
is bovenstaand raamwerk gebruikt om te analyseren in welke van deze
processen het Field Lab Eerstelijnszorg volgens stakeholders zou kunnen
voorzien. Hoewel de ondervraagden de noodzaak herkennen van alle
functies die Bergek in een ‘gezond’ innovatiesysteem onderscheidt, zien zij
de rol van het Field Lab vooral als een omgeving waar geëxperimenteerd
wordt (bijvoorbeeld kort-cyclische ontwikkeling van nieuwe prototypes en
proefballonnetjes), legitimatie plaatsvindt (‘Werkt mijn innovatie? Heeft het
effect op de kwaliteit van zorg? Verlaagt het de kosten?’) en waar de markt
zich kan vormen/vormt (zogenaamde ‘nursing markets’). Kennis speelt
kortom een essentiële rol in het innovatieproces: kennis over de behoeften
van eindgebruikers, over hoe je een deugdelijke test of onderzoek opzet en
uitvoert en over het effect van e-health. Een onafhankelijk oordeel is daarbij
cruciaal: onderzoekers zonder belang bij de uitkomst vormen een onmisbare
schakel in het innovatienetwerk. Net als eindgebruikers, of dat nu patiënten,
burgers of zorgprofessionals zijn. Het onderzoek van Schoonderbeek
bevestigt daarmee de drie hierboven gestelde uitgangspunten van een
innovatieintermediair.

Volgens sommigen is een living lab (Baltes 2010; Guldemond en Van
Geenhuizen 2013; Hakkarainen en Hyssalo 2016) precies zo’n innovation
intermediary. Een geschikte omgeving die cruciale functies binnen het
ecosysteem vervult om tot waardevolle product- en dienstontwikkeling
te komen.11 Het concept is per slot van rekening ontwikkeld vanuit de

11 We willen overigens meteen de suggestie wegnemen dat het Field Lab in zijn huidige vorm en omvang weliswaar
een intermediair is die verschillende partijen, noodzakelijk voor de succesvolle ontwikkeling van e-health, met
elkaar verbindt, maar niet systemisch is van aard en grootte. Zie hoofdstuk 6 voor meer onderscheid in typen
innovatie intermediairs.

Het Field Lab als levend laboratorium 44

H6 H5 H4 H3 Hoofdstuk 2 H 1

45 fieldlabeerstelijn.nl

observatie dat wetenschappelijke kennis moeizaam gevaloriseerd wordt
en dat (technologische) innovaties vaak falen. Daarmee lijkt een living
lab een bruikbaar concept te zijn om het Field Lab Eerstelijnszorg mee
te duiden. Maar wat is een living lab precies, meer dan een platform
voor experimenten? Het lastige is dat een haarscherpe definitie, die alle
activiteiten omvat eenduidig beschrijft, niet is te geven (Schuurman
2015). Het begrip living lab is voor velerlei uitleg vatbaar. Vandaar ook dat
onderzoekers met allerlei taxonomieën orde proberen te scheppen in de
weelderigheid van praktijkvoorbeelden die hun activiteiten onder de naam
living lab uitvoeren (Leminen 2012, Maas et al. 2017). Een veelgebruikte
definitie is de volgende:

A Living Lab is a design research methodology aimed at
co-creating innovation through the involvement of aware
users in a real-life setting (Dell’Era et al. 2014).

Puttend uit de groeiende literatuur over living labs, keren de volgende
kenmerken als gemene deler terug:

Co-creatie:
Alle stakeholders rond een kwestie waar de technologische innovatie een
antwoord op probeert te formuleren, worden actief betrokken (participatie).
Niet alleen om ‘instrumentele’ redenen (om weerstand te voorkomen) of
om inhoudelijke redenen (betere producten die ook daadwerkelijk gebruikt
worden), maar ook om principiële redenen: het is democratisch om hen,
die met de gevolgen van nieuwe technologische ontwikkelingen te maken
krijgen, zelf invloed te geven op de richting ervan (zie Stirling 2008). Een
living lab is daarmee de belichaming van nieuwe vormen van ‘verspreide’
kennisproductie; (vgl. Mode 2 science; Nowotny et al. 2003) een nieuw sociaal
contract tussen wetenschap, technologie en samenleving (vgl. Gibbons 1999).
Alle participanten gaan gezamenlijk als (mede)onderzoeker aan het werk
om problemen te definiëren (op basis van onderzoek) en te analyseren. Om
er vervolgens oplossingen voor te bedenken die in de praktijk getest worden
(validatie).

Het Field Lab als levend laboratorium 46

Real-life setting: H6 H5 H4 H3 Hoofdstuk 2 H 1
Living labs zijn ‘levend’ in de zin dat ze zich in de – meestal stedelijke12 –
werkelijkheid afspelen (‘research in the wild’), waar de innovatie uiteindelijk
moet landen. Dus geen klassiek laboratorium waarin de omgeving in hoge
mate gecontroleerd worden, maar bestaande, ‘messy’ zorgpraktijken (en
waar relevant: thuissituaties) vormen de ruimte voor de experimenten. Pas als
e-health zich heeft bewezen in de complexiteit van de dagelijkse praktijk, is die
waardevol.

Mixed methods:
Living labs is een methodologische benadering. Om de verschillende
aspecten van e-health (gebruikersaspecten, verdienmodellen, adoptie)
te kunnen onderzoeken, is er een palet van verschillende individuele
onderzoeksmethoden. Living labs putten doorgaans uit design thinking.
Dit is een onderzoeksgerichte ontwerpbenadering om met behulp van
verschillende methoden uit met name participatory design en human-
centered design (Stappers en Sanders 2008), tot innovatieve oplossingen te
komen en die als prototype te testen op bruikbaarheid en doelmatigheid. Dit
alles door de eindgebruiker te betrekken (participation) en centraal te stellen
(human centeredness).

Open innovatie:
Living lab zijn platforms van open innovatie, dat als volgt gedefinieerd wordt:
‘Het combineren van interne en externe bronnen voor zowel de ontwikkeling
als het op de markt brengen van nieuwe technologieën en producten’ (Van
de Vrande en Rochemont 2009). De labs zijn daarmee vaak netwerken
waarbinnen verschillende organisaties over hun organisatiegrenzen heen
innovatie tot stand proberen te brengen. Elke deelnemer voegt daarbij
een stuk van de waarde toe: eindgebruikers hun behoeften en hun
ervaringskennis van praktijken, een multidisciplinair team van onderzoekers
hun wetenschappelijke kennis en bedrijven hun technologische know-how.

12 Maas et al. 2017 schrijven dat juist steden een vruchtbare bodem is voor living labs, omdat daar maatschappelijke
systemische problematiek opeenhoopt. Maar ook de voorwaarden – betrokken burgers, kennisinstellingen en
bedrijven – zijn hier in ruime mate aanwezig.

47 fieldlabeerstelijn.nl

Ondanks dat living labs zich lastig eenduidig laten definiëren, vertonen
bovenstaande algemene kenmerken grote gelijkenis met de voorwaarden
voor succesvolle e-health-ontwikkeling die we hierboven afleidden en die
een passend antwoord vormen op de belemmeringen die brede adoptie van
e-health in de weg staan. Dat maakt een living lab een kansrijk concept voor
de ontwikkeling van een proeftuin voor e-health (in de eerstelijnszorg).

2.4 Conclusie
In dit hoofdstuk hebben we aan de hand van wetenschappelijke inzichten
uit innovatiestudies het Field Lab Eerstelijnszorg verkend. Wil het Field Lab
een bijdrage leveren aan goede zorg door middel van ondersteunende of
vervangende e-health, dan moet het de rol vervullen van een (regionale)
‘systemische’ innovatieintermediair, die het innovatieproces tussen
eindgebruikers, onderzoekers, ondernemers en eventuele overheden
faciliteert. Ons onderzoek naar de functie van het Field Lab in het
innovatiesysteem, leert dat stakeholders het Field Lab inderdaad zien
als spil met kennis van onderzoek naar e-health. In de hoedanigheid van
living lab met haar kenmerken van co-creatie, ‘research in the wild’, divers
onderzoeksgereedschap en open innovatie, kan het Field Lab het hoofd
bieden aan de belemmeringen die een brede adoptie van e-health in de
weg staan.

Tegelijkertijd biedt de literatuur over living labs nog onvoldoende houvast.
De diversiteit aan verschillende initiatieven die het label ‘living lab’
dragen en het veld waar ze zich op richten (mobiliteit, duurzaamheid,
veiligheid, gezondheid) is groot. En daarmee eveneens de conceptuele
meerduidigheid, ondanks pogingen om tot categorisering te komen.
Volgens één van deze ordeningen concludeerden we al dat het Field
Lab in haar eerste opzet eerder een commerciële testfaciliteit was, terwijl
we in dit hoofdstuk vaststellen dat – om technologische innovatie in de
zorg van waarde te laten zijn – een field lab als living lab beter in staat
is tot zinvolle ontwikkeling en adoptie van e-health. In de volgende
hoofdstukken beschrijven we hoe we hebben getracht het Field Lab
om te vormen, te operationaliseren tot een missiegedreven living lab. In
hoofdstuk 3 beschrijven we het proces tot innovatieagendavorming om zo

Het Field Lab als levend laboratorium 48

zorgprofessionals in the lead te zetten van het innovatieproces. H6 H5 H4 H3 Hoofdstuk 2 H 1

In hoofdstuk 4 nemen we het innovatieproces zelf onder de loep. Welke
processen moeten worden ingericht om een living lab daadwerkelijk te laten
opereren? De literatuur over living labs biedt weinig zicht op de inrichting
van processen om te komen tot e-health ontwikkelprojecten, noch hoe deze
projecten uit te voeren. Welk empirisch onderbouwd innovatieprocesmodel
is geschikt om het ontwikkelproces van e-health te operationaliseren
(onderzoeksvraag 2a)? In hoofdstuk 4 zoomen we nog verder in de literatuur
over e-health-ontwikkeling, op zoek naar bruikbare procesmodellen en
onderzoeksmethoden.

Tot slot signaleert het Rathenauinstituut in haar meest recente rapport over
living labs dat ze als belofte weliswaar breed omarmd worden, maar dat het
de vraag is in hoeverre ze daadwerkelijk bijdragen aan maatschappelijke
transities. In ons geval: eerstelijnszorg die voldoende toegankelijk en
betaalbaar blijft en aansluit bij de moderne behoeften van burgers. Blijven
ze niet te veel steken in ‘lokaal enthousiasme’ (Van den Broek et al. 2020)?
Juist omdat living labs de lokale setting als vertrekpunt nemen, is de vraag
in hoeverre de oplossingen breder toepasbaar zijn op andere plaatsen.
Dat stelt eisen aan de organisatie van het innovatienetwerk dat een field
lab wil opbouwen en besturen. In hoofdstukken 5 en 6 nemen we de
dynamische ontwikkeling van de organisatie van het Field Lab onder de loep
en formuleren we enkele uitgangspunten voor de toekomst die het Field
Lab toekomstbestendig maken, als in: duurzaam een bijdrage te leveren
aan de toekomst van de gezondheidszorg. Een eerste belangrijke stap
daartoe is het formuleren van een innovatieagenda die een gecoördineerde
aanpak mogelijk maakt, waar meerdere partijen zich voor langere tijd aan
committeren. Daarover gaat het volgende hoofdstuk.

49 fieldlabeerstelijn.nl

Interview

Mark Loeffen,
fysiotherapeut Fysiotherapie Lent