1116-Fieldlab-Publicatie

Nieuwe kijk op zorg verlenen Van lokale commerciële testfaciliteit naar regionaal living lab

Bijdragen aan de ontwikkeling van technologische innovaties
in de eerstelijnszorg. Fysiotherapeut en deelnemer van het
Field Lab Eerstelijnszorg Mark Loeffen, spreekt met passie
over zijn ervaringen: “De kracht van het Field Lab is dat het
één grote kennismaking is met een andere manier van zorg
verlenen. Vooral de zoektocht naar innovaties en applicaties
vind ik interessant.”

Mark Loeffen is fysiotherapeut in Lent en maakte via het project ‘Vitaal Lent’
in 2016 kennis met het Field Lab. Loeffen: “Vanuit het gezondheidscentrum
in Lent waren we bezig met innovaties in de eerstelijnszorg. We werkten
daarvoor samen met collega’s uit de medische en paramedische zorg:
huisarts, verloskundige, ergotherapeut, cesar oefentherapeut, psycholoog
en ik als fysiotherapeut. Programmamanager Koen Dortmans was bij een
bijeenkomst over een zorgapplicatie die we met ‘Vitaal Lent’ ontwikkelden.
Na een eerste verkenning, hebben we gekeken bij welke projecten van het
Field Lab we konden aansluiten. Health Snackers, een app voor mensen met
artrose en lage rugpijn die van alles test en bijhoudt. Chatbot Susan, een
lerende digitale vraagbaak voor diabetes. En Transhub, een tool die digitale
gegevensuitwisseling tussen huisartsen en fysiotherapeuten mogelijk moet
maken.”

Persoonlijke ervaringen
“Ik heb leuke herinneringen aan de samenwerking met Field Lab”, vertelt
Loeffen. “Zorg en innovatie smelten moeilijk samen, zeker in tijden dat het
niet hoeft. Voor mijn fysiotherapiepraktijk was ik op zoek naar een mix van
fysieke behandeling en zorg op afstand. In de eerste plaats om daarmee
beter en efficiënter zorg te kunnen leveren. Daarnaast wilde ik mijn workflow
en administratie verbeteren. Eén van de ambities van het Field Lab is de zorg
efficiënter maken, dus dat sluit heel mooi aan. De kracht van het Field Lab is
dat het één grote kennismaking is met een andere manier van zorg verlenen.
Vooral de zoektocht naar innovaties en applicaties vind ik interessant.

51 fieldlabeerstelijn.nl

Verbeterpunten
Loeffen: “Je moet het echt leuk vinden om aan een project mee te doen. Het
is tijdrovend en de vergoeding is beperkt. Ik kijk altijd naar wat het de patiënt
of cliënt oplevert. Soms lijkt het ‘een feestje’ van de innovator.” Dit werd
gaandeweg als leerpunt opgepakt, vertelt Loeffen. “Door bij de start van een
project het doel duidelijk te maken aan alle partijen. Nu worden de belangen
voor alle partijen goed gewogen en liggen de initiatieven niet alleen bij de
mkb’s.”

“Ik overzie nu alle aspecten om een project goed te laten
lopen en tot een succes te maken.”

Leren van projectprocessen
“Wat ik zelf heb geleerd van mijn deelname aan het Field Lab, is het
proces van een project. Ook al zijn er (nog) geen resultaten in de vorm van
producten of diensten, het traject is al wel een resultaat voor mij en mijn
zorgcollega’s”, zegt Loeffen. “De deelname in projecten heeft mij gevormd.
Daar heb ik veel aan bij eventuele volgende projecten: zelf zaken uitzoeken,
bepalen met wie je wilt samenwerken (en met wie niet), de belangen van de
verschillende partners achterhalen, weten hoe de financiën zijn geregeld. Ik
ben waakzamer en zorgzamer geworden. Ik overzie nu alle aspecten om een
project goed te laten lopen en tot een succes te maken.”

Toegevoegde waarde
Loeffen: “Zorgverleners uit de eerstelijnszorg hebben geproefd aan een
andere manier van zorg verlenen. Inwoners van Nijmegen-Noord hebben
ervaren hoe de zorg anders ingericht kan worden, bijvoorbeeld door Health
Snackers waarbij ze een app gebruiken. Verder zijn de inwoners meer
betrokken bij het zorgproces en bij hun eigen fitheid en gezondheid.”

De toegevoegde waarde van het Field Lab voor het onderwijs, vindt Loeffen
moeilijk te duiden. Al weet hij wel “dat er vaak studenten verbonden
zijn aan het onderzoek voor het Field Lab. Daardoor zien en leren zij
hoe de eerstelijnszorg anders kan. De waarde voor wetenschappelijk en

Innovatiereis van een proeftuin voor e-health 52

praktijkgericht onderzoek, is dat het resultaten genereert. Zoals bij het Van lokale commerciële testfaciliteit naar regionaal living lab
Transhub onderzoek. Voor de onderzoeker is het fijn dat hij of zij zijstapjes
kan maken met het vertalen van vragen naar de praktijk”, ziet Loeffen.

Verbeterslag op komst
“Fysiotherapie heeft lang niet de potentie die het zou moeten hebben. We
begrijpen de zorgvragen wel, maar hebben de cliënt niet altijd goed in beeld.
Vooral bij multimorbide complexe zorgvragen is het dan soms moeilijk te
bepalen welke zorg we het beste kunnen inzetten en hoe”, vertelt Loeffen. “In
de eerstelijnszorg in het algemeen, zouden zorgvraag en zorgaanbod dichter
bij elkaar moeten komen. Door oude ideeën los te laten en te vernieuwen.
Het gaat om de verwachting van ‘beter maken’ naar ‘coachen’. En om
communicatie: door meer te weten over de behoeften van mensen, kun je
betere zorg leveren en innoveren. Ik heb het gevoel dat we aan het begin
staan van een enorme verbeterslag.”

Ideale toekomstbeeld van Field Lab
Loeffen: “Mijn ideale beeld van Field Lab is dat het ideeën en wensen van
patiënten, ondernemers en zorgverleners bij elkaar brengt. Wat zou het
mooi zijn als een verbindende manager de aankomende vijf jaar, mensen
prikkelt, uitvraagt en blijft ‘besmetten’ met innovatieve producten. En
behoeften en mogelijkheden in kaart brengt: wat is er nodig? Wat hebben
we? Field Lab is nodig voor de bredere blik op de innovatieve mogelijkheden
voor zorgverlening. Het is belangrijk om Field Lab klein te houden. Te blijven
samenwerken met gezondheidscentra en kleine creatieve ondernemers
in de regio. Met de HAN en het Radboudumc als kenniscentra en voor de
vertaalslag naar het onderwijs.”

53 fieldlabeerstelijn.nl

Hoofdstuk 3

Naar een missiegedreven
living lab

3.1 Inleiding 55
3.2 De ontwikkeling van een innovatieagenda 55
3.3 Acht thema’s voor de innovatieagenda 59
3.4 Conclusie 65

Hoofdstuk 3

3.1 Inleiding H2 H 1
In hoofdstuk 1 onderstreepten we het belang van een missiegedreven living
lab. In onze optiek betekent dit dat zorgorganisaties zelf een leidende rol Hoofdstuk 3
nemen om innovatieactiviteiten binnen een living lab te stroomlijnen, met
een inhoudelijke visie op welke zorg zij willen verbeteren en vooral ook
waarom. Een middel daartoe kan een innovatieagenda zijn, die aangeeft op
welke thema’s en onderwerpen innovatie zich dient te richten. Zo’n agenda
vormt idealiter een afspiegeling van behoeften van betrokken stakeholders.
In de eerste plaats patiënten13 en zorgverleners, meestal de eindgebruikers
van e-health. Het ontwikkelen van zo’n innovatieagenda gebeurt daarom
ook bij voorkeur participatief, zodat zorgverleners in de innovatieactiviteiten
hun doelstellingen herkennen. In dit hoofdstuk beschrijven we het proces en
resultaat van de ontwikkeling van een innovatieagenda voor het Field Lab
Eerstelijnszorg, die we realiseerden met input van diverse stakeholders, met
name zorgprofessionals van zorggroep STIELO en patiënten.

In paragraaf 3.2 schetsen we korte het proces dat ten grondslag lag H5 H4
aan de identificatie van thema’s die als bouwstenen dienen voor een
innovatieagenda. Paragraaf 3.3 bevat vervolgens de beschrijving van deze H6
thema’s. We hebben ook een projectenoverzicht toegevoegd van alle
(lopende) Field Lab Eerstelijnszorg projecten (inclusief studentenprojecten
en de deelprojecten die de input vormden voor deze publicatie). We hebben
gespecificeerd onder welk thema de projecten te scharen zijn; zo is te zien
dat het Field Lab actief is geweest in alle thema’s. We besluiten met een
korte conclusie.

3.2 De ontwikkeling van een innovatieagenda
Onderstaande figuur is gebruikt om voor directe stakeholders binnen
zorggroep STIELO (de leden van de vereniging, i.e. de individuele
eerstelijnszorgpraktijken) inzichtelijk te maken waarom een innovatieagenda
belangrijk is. In dit figuur is STIELO afgebeeld als een zorggroep die

13 We refereren aan ’patiënten’ omdat dat binnen fieldlabeerstelijn.nl
huisartspraktijken en andere eerstelijnszorgpraktijken
gebruikelijk is. Niet iedereen is patiënt, veeleer inwoner
van Nijmegen (Noord).

55

te midden van een dynamisch landschap van diverse ontwikkelingen
(technologische en maatschappelijke ontwikkelingen) en beleid (diverse
overheden zoals gemeente en het ministerie van VWS). Hoewel een zorg-
groep zelf in meer of mindere mate invloed heeft op deze ontwikkelingen,
dient zij zelf zoveel mogelijk te sturen op innovaties. Om ook in de toekomst
haar zorgactiviteiten in samenwerking met diverse partners te kunnen
blijven ontplooien voor bewoners en patiënten in verzorgingsgebied.
Boven in het figuur staan de diverse technologische, maatschappelijke

Tekort aan zorgprofessionals
Slimme sensoren Multimorbiditeit

Blockchain

AI Toename chronisch
Technologische zieken
ontwikkelingen Maatschappelijke

ICT ontwikkelingen

VWS recht op Beleid AVG
inzagedossier MedMij:
VWS: doelstellingen Voorwaarden PGO

eHealth

Nijmegen-Noord Zorggroep Patienten en bewoners
Stielo Zorg- en welzijnorganisaties
Zorgprogramma’s Kennisinstellingen
chronische zorg Gemeente / GGD
Gezondheidsplein Anderen (zorgverzekeraars,
Preventie / Positive health ondernemers etc.)

Wat en waar? Met wie?

Belangen voor Zorgorganisaties voor innovaties (m.n. eHealth):
1) Patient value: betere, veilige, doelmatige, toegankelijke, rechtvaardige zorg

2) Efficiëntere bedrijfsvoering, concurrentievoordeel, ‘eigen’ ROI

Impact = bereik x effect 56
Figuur 3.1 Strategisch landschap zorggroep Stielo
Ontwikkeling van een innovatieagenda

en beleidsontwikkelingen te midden van waarvan STIELO zich bevindt. H2 H 1
Maatschappelijk zien we sociaal demografische trends als dubbele
vergrijzing, stijgende zorgvraag als gevolg van multimorbiditeit en krapte Hoofdstuk 3
op de arbeidsmarkt (tekort aan zorgpersoneel). Aan de technologische kant
werken onderzoekers, startups en investeerders aan ontwikkelingen als H5 H4
artificial intelligence (AI), blockchain, slimme sensoren, virtual en augmented
reality, die ongetwijfeld ook hun weg gaan vinden in de eerstelijnszorg. H6
Daarnaast sturen lokale en nationale overheden aan op deze trends
en ontwikkelingen. Het ministerie van VWS stimuleert het gebruik van
e-health om de juiste zorg op de juiste plek te krijgen, burgers meer regie
te geven over hun gezondheid door het stimuleren van de ontwikkeling
van persoonlijke gezondheidsomgevingen (PGO’s) en standaarden te
ontwikkelen zodat de interoperabiliteit van verschillende ICT-applicaties
toeneemt. Tegelijkertijd sturen lokale overheden – sinds de transities van
de maatschappelijke ondersteuning, jeugdhulp en arbeidsparticipatie
naar de gemeenten – op langer thuis wonen en zelfredzaamheid. Ook
zorgverzekeraars sturen met hun inkoopbeleid op innovatie van nieuwe
concepten en implementatie van elders bewezen vernieuwingen. En zelfs op
Europees niveau is rekening te houden relevante wet- en regelgeving zoals
de Algemene Verordening Gegevensbescherming (AVG) en de Verordening
Medische Hulpmiddelen (Medical Device Regulation).

Rechts staan de diverse stakeholders van STIELO afgebeeld. In eerste plaats
uiteraard de bewoners en patiënten in Nijmegen-Noord, die toegankelijke,
betaalbare en kwalitatief goede zorg willen en willen behouden. Verder de
partijen zonder wie het realiseren van innovatie lastig zal zijn: andere zorg-
en welzijnsorganisaties betrokken bij dienstverlening rond gezondheid,
financiers (gemeente en zorgverzekeraars), kennispartijen (voor de
benodigde kennis- en onderzoekscapaciteit) en - waar nodig – mkb’s die
bereid zijn te investeren om nieuwe technologische producten of andere
innovaties te ontwikkelen. Links staan de ‘plekken’, omgevingen of praktijken
waar zorginnovatie moet plaatsvinden. Vanwege de oorspronkelijke
doelstelling van STIELO - als zorggroep multidisciplinair de afgestemde
zorg voor chronisch zieken verzorgen (COPD, hart- en vaatziekten,

57 fieldlabeerstelijn.nl

diabetes) - allereerst de zorgprogramma’s. Gelet op de ontwikkeling
van een derde gezondheidscentrum in het Waalspronggebied (Het
Gezondheidsplein), is die (toekomstige) plek ook een belangrijke plaats
waar innovatie haar weg vindt. Tot slot de activiteiten die (nu nog) geen
onderdeel zijn van de zorgtaken van STIELO, omdat deze doorgaans meer
op preventie en (positieve) gezondheid zijn gericht. Maar, die met behulp
van e-health, mogelijk in de toekomst wel tot de dienstverlening kan
behoren. Onderaan staan de doelstellingen waar zorginnovaties - vanuit
het perspectief van de zorggroep - aan zouden moeten bijdragen (ontleend
aan NICTiz 2017): patient value en eigen bedrijfsmatig voordeel (efficiëntie,
concurrentievoordeel, eigen return-on-investment).

Om te komen tot een innovatieagenda voor Nijmegen-Noord en om de
impact van zorginnovatie te optimaliseren zijn vijf onderzoeksvragen gesteld:

Waar is in Nijmegen-Noord (de meeste) gezondheidswinst te halen?
Aan welke wettelijke eisen moeten eerstelijns zorgprofessionals
voldoen m.b.t. zorginnovatie en e-health (en wanneer?) Welke
politieke ambities zijn er m.b.t. zorginnovatie en e-health (ook
voor het benutten van kansen voor fondsen en subsidies)?
Welke trends in zorginnovatie komen op eerstelijns
zorgprofessionals af?
Wat willen bewoners en patiënten m.b.t. hun zorg,
gezondheid en welzijn?
Welke ambities en doelstellingen of verbeteringen zien de
zorgprofessionals van STIELO?

Voor de beantwoording van deze vragen zijn vanaf september 2017 de
volgende deelprojecten uitgevoerd:

Update wijkgezondheidsprofiel Nijmegen-Noord (zoals eerder
ontwikkeld binnen Nijmegen op één lijn, NOEL)14

Review van relevante beleids- en regeringsdocumenten

14 In 2014 was al eens een eerste aanzet gedaan tot het ontwikkelen van een wijkgezondheidsprofiel (zie Schers
et al. 2014). Omdat Nijmegen-Noord als ontwikkelgebied met veel nieuwbouw sterk is veranderd, is een update
gemaakt. Overigens is in de loop der tijd het instrumentarium om wijkgezondheidsprofielen enorm uitgebreid
en verbeterd (vgl. ROS Wijkscan). In het kader van Juiste zorg op de juist plek (JOZJP) zijn inmiddels ook in
samenwerking met de zorgverzekeraars regiobeelden gemaakt, zie: https://www.cooperatievgz.nl/cooperatie-vgz/
regiobeelden/nijmegen. Nadeel van deze regiobeelden is echter dat die op stadsdeel- of wijkniveau niet fijnmazig
genoeg zijn.

Ontwikkeling van een innovatieagenda 58

Review van relevante trendanalyses die de toekomst van de H2 H 1
eerstelijnszorg als focus hebben
Hoofdstuk 3
Patiëntreizen (patient journey’s) beschreven van patiënten in
het zorgprogramma Cardiovasculair risicomanagement H5 H4
(zowel patiënten met hart- en vaatziekten (HVZ) als patiënten
met verhoogd vasculair risico (VVR)) H6

Focusgroepgesprekken met zorgprofessionals van STIELO.

3.3 Acht thema’s voor de innovatieagenda
De innovatieagenda bevat een reeks van acht aandachtsvelden, geordend
naar prioriteit. Uiteraard is deze weergave in gescheiden domeinen
kunstmatig, omdat veel gebieden onderling nauw met elkaar verweven zijn
of in de toekomst verweven raken. Zo zal preventie - secundair en wellicht
ook primair - naar alle waarschijnlijkheid een nadrukkelijker onderdeel
gaan uitmaken van de eerstelijnszorg. Beschikbaarheid, uitwisselbaarheid
en veiligheid van gezondheidsgegevens speelt op alle terreinen een rol.
De set van domeinen is een duidelijke inhoudelijke uitbreiding van de
oorspronkelijk geformuleerde themalijnen van het Field Lab (Gebundelde
Zorg, Integraal en Digitaal en Preventie). De gepresenteerde agenda is
echter uitgebreid op belangrijke thema’s - bijvoorbeeld diagnostiek in de
eerstelijnszorg, medicatieveiligheid en kwaliteit - en bovendien tot stand
gekomen met inbreng van zowel patiënten als zorgprofessionals. Ook is de
agenda veel robuuster dan de eerdere themalijnen, omdat ze getoetst is aan
een politieke realiteit en aan trendanalyses van gezaghebbende organisaties
in de eerstelijnszorg (LHV, NHG, InEen etc.).

Tot slot is het nog belangrijk om op te merken dat Nijmegen-Noord op de
‘gezondheidslijstjes’ vergeleken met elders in Nijmegen of Nederland relatief
goed scoort: over het algemeen is Nijmegen-Noord gezonder dan veel
andere plekken in Nederland en Nijmegen. Bovendien is de populatie in het
geografische gebied vrij jong. Een preciezere ‘diagnose’ van de gezondheid
van de wijk vergt een grondige kennis van data-analyse en toegang tot data
die we – binnen het kader van ons onderzoek – niet ter beschikking hadden.
Om de kwaliteit van de zorg in Nederland (betaalbaar) te (be)houden, zijn

59 fieldlabeerstelijn.nl

volgens sommigen drie ontwikkelingen nodig die een brede transformatie
van het (eerstelijns) zorglandschap vragen (vgl. de ‘triple aim’, Berwick 2008):

De individuele patiënt komt niet alleen centraal te staan, maar krijgt
(waar mogelijk) zelf de regie in handen rond gezondheid en ziekte
(kanteling naar de burger).

De activiteiten van eerstelijns zorgprofessionals worden – naast
medische zorg – uitgebreid naar preventie en het stimuleren van
(positieve) gezondheid (Huber et al. 2011).

De kosten moeten dalen door het vergroten van efficiëntie en het
bewerkstelligen van substitutie.

Deze drie algemene trends of uitgangspunten zijn verdisconteerd in de acht
domeinen waar innovatieactiviteiten van het Field Lab Eerstelijnszorg zich
primair op richten:

1. Zelfzorg bij chronische aandoeningen (COPD, DM2, CVRM,
ouderen, kankerpatiënten) in het bijzonder bij multimorbiditeit
Mensen met een chronische aandoening ervaren beperkingen, maar
ze willen niet (al te) afhankelijk zijn. Zorgtechnologie kan ondersteuning
bieden bij zelfmanagement: het individuele vermogen om goed om te gaan
met symptomen, behandeling, lichamelijke en sociale consequenties en
leefstijlveranderingen, inherent aan leven met een chronische aandoening.
E-health (inclusief domotica dat langer thuis wonen faciliteert) kan
patiënten ondersteunen in het vergroten van zelfmanagement in hun eigen,
vertrouwde omgeving. Ketenzorg kan deels vervangen en verplaatst worden
naar de patiënt zelf (het doen van metingen, het vergaren van informatie
etc.) zodat een ‘blended care’ zorgpad ontstaat: zorg die de patiënt deels
zelf doet, deels samen met een zorgverlener op afstand met behulp van
beeldschermzorg (telecare) en deels face-to-face. De patient journey’s van
mensen in het CVRM-zorgprogramma van STIELO wezen uit dat hierin
nog behoorlijk winst te behalen valt, al houden veel patiënten graag vast
aan bestaande zorg.15 Als mensen apps voor gezondheidsbevordering
gebruiken, dan zijn het veelal stappentellers. Het verplaatsen en vervangen
van zorg naar patiënten zelf (zogenaamde nuldelijnszorg) levert mogelijk

15 De effecten van corona op het gebruik van e-health door zowel zorgverleners als patiënten, wordt nog onderzocht.

Ontwikkeling van een innovatieagenda 60

ook de doelmatigheid van de zorg op die STIELO-professionals graag willen: H2 H 1
meer tijd voor behandeling en wellicht ook hogere therapietrouw, omdat
patiënten eenvoudiger op afstand gemonitord en gestimuleerd worden. Hoofdstuk 3

2. Beschikbaarheid, uitwisselbaarheid en veiligheid van H5 H4
patiëntgegevens
Zelfzorg zonder inzicht in je eigen medische gegevens en zonder toegang H6
tot betrouwbare medische informatie is ondenkbaar. Niet voor niets is de
online inzage in het medische dossier vanaf 1 juli 2020 wettelijk verplicht. Met
de patiënt centraal die bochtige wegen in het zorglandschap aflegt (dwars
door lijnen, disciplines en organisaties), is koppeling en uitwisselbaarheid
van patiëntgegevens op een veilige, AVG-verantwoorde wijze, noodzakelijk.
Net als voldoende mogelijkheden voor zorgprofessionals om de juiste
informatie op het juiste moment in te kunnen zien. Uiteraard blijft de patiënt
(of een vertegenwoordiger) eigenaar van de gegevens en beslist zij zelf wie
er wanneer bij haar medische informatie kan. De leden van STIELO zien in
de juiste ICT-toepassingen de kans om beter onderling samen te werken,
wat de doelmatigheid van zorg kan verbeteren (minder onnodige zorg).
Ontwikkelingen op het gebied van Persoonlijke Gezondheidsomgevingen
(PGO’s) bieden volop kansen voor het uitproberen, testen en verbeteren
van de communicatie- en informatievoorziening tussen patiënten,
hun mantelzorgers en hun professionals enerzijds en tussen zorg- en
welzijnsprofessionals onderling anderzijds. Dat sluit nauw aan bij één
van de uitgangspunten van STIELO: het multidisciplinair samenwerken
waarin professionals leren van elkaars perspectief. Door het bundelen van
(gezondheids)informatie vanuit verschillende zorgdisciplines ontstaat een
holistische kijk op mensen.

3. Medicatie: doelmatiger, veiliger, efficiënter
Het Informatieberaad - de bestuurlijke samenwerking tussen het
ministerie van VWS en zorgorganisaties - formuleerde de ambitie dat
‘medicatierecepten conform de vigerende richtlijn medicatieoverdracht
uitgeschreven worden, waarbij in voorkomende gevallen een met de
patiënt geverifieerd actueel medicatieoverzicht beschikbaar is.’ Het doel is

61 fieldlabeerstelijn.nl

het bevorderen van medicatieveiligheid om onnodige ziekenhuisopnames
te voorkomen en tegelijkertijd patiënten (en andere apothekers en
zorgprofessionals) inzicht te geven in het actuele medicatiedossier, iets wat
des te relevanter is in het geval van polyfarmacie (doorgaans patiënten met
multimorbiditeit). Het sluit dan ook naadloos aan bij de veilige beschikking
en uitwisseling van medische gegevens.
Behalve veiligheid gaat het echter ook om doelmatigheid in de zorg. Volgens
STIELO-leden is er sprake van over- én onderbehandeling. Zo krijgen mensen
in zorgprogramma’s onnodig vaak kalmeringsmiddelen voorgeschreven.
Tevens is weinig zicht op therapietrouw: nemen ze de medicijnen
daadwerkelijk in? Tegelijkertijd zeggen patiënten soms te worstelen met het
verkrijgen van het geneesmiddel dat goed bevalt (maar niet langer vergoed
wordt), niet zelden nadat het langere tijd duurde voor ze over het juiste
middel zonder (al te veel) bijwerkingen beschikten.

4. Zelfzorg in positieve gezondheid en preventie
Technologische innovaties (apps en devices) maken het voor mensen
steeds eenvoudiger om hun gezondheid continu te monitoren (‘quantified
self’). Om vitaal te worden of te blijven, om de daadwerkelijke stap naar een
zorgverlener zo lang mogelijk uit te stellen. De Taskforce Juiste Zorg op de
Juiste Plek (JZOJP) benadrukt, behalve verplaatsing en vervanging van zorg,
vooral het voorkomen van zorg. STIELO-leden willen ook meer aandacht
geven aan (secundaire) preventie en leefstijlverandering. Gelet op de
populatie in Nijmegen-Noord, met relatief veel tweeverdieners met (jonge)
kinderen, is het voorkomen van burn-out onder volwassenen een belangrijke
pijler. Ook willen professionals in Nijmegen-Noord (breder dan alleen
zorg, maar ook onderwijs, welzijn en GGD) de psychische veerkracht bij
kinderen in Nijmegen-Noord stimuleren: kan het aantal diagnosen worden
verminderd en kan de preventie van ernstiger psychische en psychiatrische
zorg voor kinderen en jongeren worden versterkt? Eerstelijnszorgprofessional
kunnen een rol spelen in het verwijzen, ondersteunen en coachen van
bewoners die serieus aan de slag willen met hun gezondheid, door een
aanbod van gerichte preventieve interventies op basis van (gezondheids)
data te realiseren en te onderhouden.

Ontwikkeling van een innovatieagenda 62

5. Wijk- of regiogericht populatiemanagement en predICTive H2 H 1
analytics
Populatiegericht gezondheidsmanagement (kort: populatiemanagement) Hoofdstuk 3
is een strategie om betaalbaarheid, toegankelijkheid en kwaliteit van
het Nederlandse zorgsysteem te behouden in tijden van toenemende H5 H4
vergrijzing en een versnipperd zorglandschap met weinig oog voor
preventie. Populatiemanagement betreft een vernieuwende manier H6
van het organiseren van zorg én welzijn voor een duidelijk afgebakende
groep mensen; een populatie. Meestal is een populatie een geografisch
gedefinieerde groep mensen, bijvoorbeeld de inwoners van Nijmegen-
Noord. Populatiemanagement sluit nauw aan bij de drieledige doelstelling
(triple aim) waar Westerse gezondheidszorgsystemen zich voor gesteld
zien (zie hierboven). Populatiemanagement biedt tevens kansen voor
contractvernieuwingen met zorgverzekeraars die gezondheid stimuleren, in
plaats van het vergoeden van (medische) verrichtingen. Tegelijkertijd vraagt
populatiemanagement om de beschikbaarheid van (veel) gezondheidsdata
en technisch geavanceerde analytics, om op basis van deze data zinvolle
interventies in te zetten.

6. Ziekenhuiszorg thuis en anderhalfdelijnszorg
Waar vroeger ziekenhuisopnames dagen of soms weken duurden, is
het streven nu om patiënten na een chirurgische ingreep of andere
medische behandeling zo snel mogelijk uit het ziekenhuis te ontslaan om
- onder deskundige begeleiding van zorgprofessionals - in de vertrouwde
thuisomgeving verder te herstellen of behandeling te ondergaan. Ook is het
mogelijk sommige medische behandelingen helemaal van het ziekenhuis
naar huis te verplaatsen (denk bijvoorbeeld aan kankerbehandelingen).
Vooral controles na een ingreep zijn hiervoor kansrijk (denk bijvoorbeeld aan
de controle op wondinfecties na een chirurgische ingreep). Het bespaart
mensen een kostbare rit naar het ziekenhuis en de - vaak technologische
gemedieerde - oplossingen een beter (eerder en accurater) resultaat.
Niettemin zorgen deze oplossingen vaak om een nieuwe organisatie van
zorg waarin het lang niet altijd duidelijk is welke zorgprofessional welke rol of
taak krijgt in het herschikte landschap van verantwoordelijkheden.

63 fieldlabeerstelijn.nl

7. Nieuwe diagnostiek in de eerste en nulde lijn
Technologische ontwikkelingen (denk aan machine learning, artificial
intelligence, nanotechnologie en biotechnologie) maken een snellere en
betrouwbaardere diagnose (in een eerder stadium van ziekten) mogelijk.
En ze besparen patiënten een extra (telefonische) afspraak bij de medisch
specialist in het ziekenhuis of bij de huisarts. Zogenaamde lab-on-a-chip-
technologieën, die op basis van één druppel bloed van een vingerprik snel
en nauwkeurig verschillende bloedwaarden (bijvoorbeeld creatinine of de
dosering lithium) vaststellen, zijn realiteit. Nieuwe diagnostische innovaties
dragen bij aan verplaatsing van de zorg (van tweede naar de eerste lijn, van
eerste naar de nulde lijn), nieuwe businesscases voor huisartsen (en andere
eerstelijns zorgprofessionals) en gerichtere zorg voor mensen die het écht
nodig hebben (vermindering van onnodige consulten, omdat mensen
zelf aan de slag kunnen). Deze innovaties dragen bij aan een efficiënter
diagnostisch proces waardoor late, onterechte of onderdiagnose wordt
voorkomen. Ook nieuwe organisatievormen – waar medische specialisten
meekijken met de huisarts naar casuïstiek, al dan niet met behulp van
nieuwe (beeldvormende) technologieën – worden ontwikkeld om onnodige
doorverwijzing te voorkomen.

8. Transparantie en kwaliteit eerstelijnszorg
Van zorgverleners wordt tegenwoordig verlangd om voor de zorggebruiker
de kwaliteit van hun (medische) dienstverlening inzichtelijk te maken en
actief een relatie te onderhouden met patiënten en bewoners. Om de
kwaliteit en inhoud van het zorgaanbod af te stemmen op de behoeften
van de ‘zorgconsument’, wordt om feedback gevraagd. Nu is het voor de
accreditatie van huisartsen verplicht om - vaak via gestandaardiseerde
en gevalideerde vragenlijsten (bijvoorbeeld Europep) - de meningen van
hun patiënten te bevragen. Ook wordt via ‘patient-reported experience
measures’ (kortweg: PREM) de ervaringen opgehaald van deelnemers
aan zorgprogramma’s voor chronische aandoeningen als astma, COPD,
diabetes of cardiovasculair risicomanagement. Op allerlei manieren
wordt de kwaliteitscultuur in de eerstelijnszorg gestimuleerd en ICT-
technologieën kunnen hierin - al dan niet geïntegreerd in persoonlijke
gezondheidsomgevingen - een ondersteunende rol spelen.

Ontwikkeling van een innovatieagenda 64

3.4 Conclusie H2 H 1
Een missiegedreven living lab heeft een innovatieagenda nodig. In dit
hoofdstuk beschreven we zowel het proces, als het resultaat van het Hoofdstuk 3
participatieve traject dat we met zowel zorgprofessionals als met patiënten
ondernamen. Dit om tot bouwstenen voor een innovatieagenda te komen: H5 H4
acht thema’s die relevant zijn voor innovatie in de eerstelijnszorg en (h)
erkend worden door zorgprofessionals. Kijkend naar de inhoud zijn deze H6
thema’s niet per se verrassend. Niettemin bieden ze wel de mogelijkheid
om concreter en programmatischer te werken aan innovatieprojecten. En
om keuzes te maken: ze bieden een hulpmiddel om een scherper profiel
voor het Field Lab te ontwikkelen. Daarmee vormt een innovatieagenda
een instrument voor eerstelijnszorgorganisaties om zelf in de lead te blijven.
Welke selectie van projecten starten we op? Welke doen we ook vooral
niet? Het biedt ook in strategische zin kansen om gerichter aan je netwerk
te bouwen (zie hoofdstuk 5) en kennispartners, gebruikers en andere
stakeholders te mobiliseren.

Tegelijkertijd zit daar een spanning. Hoe beperkend wil je zijn? Misschien
verlamt een te nauw profiel wel, waardoor de betrokkenheid van
zorgprofessionals afneemt, omdat ze zich niet langer herkennen in de
projecten of omdat ze niet zien dat ze bijdragen aan het verbeteren van
hún zorg. Van de andere kant streef je ook maatschappelijke impact na;
dat vraagt om innovatie op die (gezondheids)terreinen die het grootste
effect hebben. Opschaling van het Field Lab door uitbreiding en groei,
is één strategie van omgaan met deze spanning. In hoofdstuk 5 en 6
komen we nog terug op het belang van focus, het maken van keuzes
en de spanning die dat met zich meebrengt. Behalve het eindproduct
– de acht thema’s – is het proces wellicht nog belangrijker. Nu zijn het
zorgprofessionals – en in mindere mate patiënten – zelf die hebben
nagedacht over hun innovatiebehoefte. Dat stimuleert de betrokkenheid en
doorzettingsvermogen bij soms ook kronkelige paden.

65 fieldlabeerstelijn.nl

Interview

Stan Aldenhoven,
CEO Semmelwise & Company
& inwoner Lent

Samenbrengen van stakeholders Van lokale commerciële testfaciliteit naar regionaal living lab

Om de zorgbehoeften van bewoners van Nijmegen-Noord
in kaart te brengen, zijn veel data verzameld door een klein
projectteam van het Field Lab. Maar hoe maak je die data
bruikbaar voor zorgverleners en bewoners? Stan Aldenhoven
vertelt waarom hij aansluit bij het Field Lab: “Vanuit mijn
bedrijf en als burger ben ik nieuwsgierig hoe mensen uit de
regio tegen zorginnovaties aankijken. Het project van het Field
Lab Eerstelijnszorg was een ultieme gelegenheid om daar
onderzoek naar te doen.”

Stan Aldenhoven is ondernemer en inwoner van Lent (Nijmegen-
Noord). Zijn bedrijf Semmelwise & Company ontwikkelt geavanceerde
datatechnologietoepassingen voor het volgen, reflecteren en bevorderen van
gezondheid en gedrag. Sinds de zomer van 2018 is Aldenhoven betrokken bij
een van de projecten van het Field Lab Eerstelijnszorg.

Eerste kennismaking met het Field Lab
Aldenhoven kwam in contact met het Field Lab via Thermion, het
academisch gezondheidscentrum in Lent. Over die eerste kennismaking:
“De huisartsen van Thermion nodigden mij uit voor een denksessie over
zorginnovatie in de wijk. Om meer in contact te komen met patiënten
en inzicht te krijgen in de zorgbehoefte in de wijk, wilde Thermion met
patiëntenpanels werken. Er was een traject in wording dat niet goed van de
grond kwam. Daar praatte ik over met het programmamanagement van
Field Lab. Om medewerking voor patiëntenpanels te krijgen en te behouden,
is het belangrijk dat meedoen de patiënten direct voordeel oplevert. Dat
gaf ik aan in het gesprek en bood mijn hulp aan. En zo is het gekomen dat
ik samen met de HAN en het Radboudumc tot begin 2020 een project voor
het Field Lab heb gedaan.”

Populatiemanagement Nijmegen-Noord I
Aldenhoven: “Ons project gaat over het toepassen van periodieke

67 fieldlabeerstelijn.nl

gezondheidsscreening in combinatie met een regionale monitor
populatiemanagement. Simpel uitgelegd: we hebben de gezondheid van
en de behoefte aan zorg van bewoners in Nijmegen-Noord in kaart gebracht
en vertaald naar prototypes van toepassingen (tools) voor zorgverleners
en patiënten. In Nijmegen-Noord wonen relatief veel jonge mensen.
De zorgvraag hier is anders dan in een oude stadswijk. Met een actueel
beeld van de gezondheid en de zorgbehoefte in hun werkgebied, kunnen
apothekers, huisartsen, verloskundigen, tandartsen en fysiotherapeuten
beter inspelen op de huidige en toekomstige zorg.”

Het vooronderzoek leverde verrassende uitkomsten op. Aldenhoven licht
toe: “Mensen zijn bereid om persoonlijke informatie te geven als het om hun
gezondheid gaat, vooral aan de huisarts. Zorgverleners willen meer weten
van een patiënt voordat die op consult komt, maar aarzelen nog bij het
inzetten van populatiemanagement.”

Demonstratiemodel en prototype
Met die kennis is het projectteam aan de slag gegaan. Aldenhoven: “We
hebben een demonstratiemodel gevuld met de antwoorden van bijna 8000
patiënten op een vragenlijst die ze na een consult bij de huisarts ontvingen.
Daarmee hebben we een prototype gemaakt van een regionale monitor
voor het risico op diabetes, hart- en vaatziekten en nierschade. De testgroep
met apothekers en huisartsen was enthousiast. Ze zagen het nut en de
noodzaak van populatiemanagement en wilden weten wat er nog meer
mogelijk is.”

Aldenhoven vervolgt: “Voor bewoners hebben we ‘Visuals’ ontwikkeld van
een app en een webportal van een persoonlijke gezondheidsomgeving
(PGO). Daarmee kunnen ze in de toekomst hun gezondheid in de gaten
houden en online in verbinding staan met de kennis van huisartsen.
Aan de hand van deze ‘Visuals’ hebben we in sessies met bewoners
uitgezocht of mensen behoefte hebben aan preventie van
gezondheidsrisico’s. En zo ja, in welke vorm. De meeste bewoners hebben
interesse in een online dienst voor gezondheidspreventie. Een aantal wil
dit ook voor hun kinderen doen. De voorkeur gaat uit naar een mobiele

Innovatiereis van een proeftuin voor e-health 68

toepassing in de vorm van een app. Ons eindresultaat is dat we samen met Van lokale commerciële testfaciliteit naar regionaal living lab
zorggroep STIELO kijken of we het demonstratiemodel verder ontwikkelen in
combinatie met een PGO.”

Motivatie en leerervaring
Aldenhoven is heel duidelijk over zijn reden voor deelname aan het project:
“Ik vind het mooi dat ik woon in de regio Arnhem/Nijmegen die bekend
staat als ‘Health Valley’. Deze regio is veel bezig om de kwaliteit van zorg te
verbeteren. Daar wil ik graag aan bijdragen. Vanuit mijn bedrijf en als burger
ben ik nieuwsgierig hoe mensen uit de regio tegen zorginnovaties aankijken.
Weten ze wat we bedoelen? Zitten ze erop te wachten? Het project van het
Field Lab Eerstelijnszorg was voor mij een ultieme gelegenheid om daar
onderzoek naar te doen.”

Welke nieuwe inzichten of kennis heeft hij opgedaan? Aldenhoven:
“Wat ik vooral van dit project heb geleerd is wat mensen in deze regio
vinden van zorginnovaties. Het veldonderzoek laat zien hoe het zit met de
acceptatie en het animo. Het bevestigt dat het concreet maken en beleven
van de zorginnovatie nodig is om mensen te overtuigen. Mensen gaan iets
nieuws pas gebruiken als ze ervaren dat het nuttig is.”

“Mensen gaan iets nieuws pas gebruiken als ze ervaren
dat het nuttig is.”

De waarde van het Field Lab
De toegevoegde waarde van Field Lab ziet Aldenhoven op verschillende
vlakken: “Het Field Lab wil bewoners en zorgverleners betrekken bij
innovaties in de eerstelijnszorg. Met haar trekkende rol in dit project is dat
zeker gelukt. Voor mij zat de waarde van het Field Lab met name in het
samenbrengen van stakeholders. En in het meedenken welke analyses we
op de onderzoeksdata moesten loslaten.”

“Als je kijkt naar het bredere perspectief, is het nut van de initiatieven van
het Field Lab voor inwoners en zorgverleners dat zij kennismaken met en

69 fieldlabeerstelijn.nl

meedenken over zorginnovaties”, vindt Aldenhoven. “Het Field Lab zorgt
voor bewustwording en beïnvloeding, door mensen te betrekken en ze te
confronteren met nieuwe ontwikkelingen. Daardoor krijgen mensen meer
begrip voor zorginnovaties en worden ze enthousiast.”

“De belangrijkste verdienste van het Field Lab is haar
aanjaagfunctie.”

Aldenhoven gaat verder: “De laagdrempelige en wijkgerichte aanpak met
volop participatie, is een unieke formule. De belangrijkste verdienste van
het Field Lab is haar aanjaagfunctie. Haar kracht zit in het mogelijk maken
van innovaties in de eerstelijnszorg. Ze initieert, brengt partijen bij elkaar,
faciliteert en abstraheert gegevens. Het Field Lab is heel nuttig, zij doet iets
wat zorgorganisaties in de eerstelijn niet (gaan of kunnen) doen.”

Adviezen: meer denkkracht
Stan Aldenhoven is positief over het Field Lab en heeft een paar adviezen
voor de toekomst: “Ik vind het Field Lab een heel mooi initiatief. De
samenwerking heb ik als zeer plezierig ervaren. Het advies dat ik het
Field Lab wil geven, is nog meer gebruik te maken van de denkkracht
(brain power) en capaciteit van studenten en promovendi van de HAN en
de Radboud Universiteit. Bijvoorbeeld door ze mee te laten werken aan
veldonderzoek. Dit maakt het Field Lab ook schaalbaarder, waardoor meer
mensen de kar kunnen trekken, draagvlak kunnen creëren bij de achterban
en zaken kunnen borgen. Deel nog meer verantwoordelijkheden en taken,
eventueel tegen een kleine vergoeding.”

Innovatiereis van een proeftuin voor e-health 70

71 fieldlabeerstelijn.nl

Van lokale commerciële testfaciliteit naar regionaal living lab

Hoofdstuk 4 73
74
Grip op het innovatieproces 78

4.1 Inleiding 86
4.2 Besluitvorming innovatieprojecten 90
4.3 CeHRes-roadmap: innovatieprocesmodel voor e-health-
ontwikkeling
4.4 Verantwoord e-health ontwerpen
4.5 Conclusie

Hoofdstuk 4

4.1 Inleiding H3 H2 H 1
Hoewel het concept living lab als innovatieintermediair kansrijk is
om waardevolle e-health te ontwikkelen, daadwerkelijk ingebed in Hoofdstuk 4
bestaande zorgpraktijken, biedt de literatuur uit innovatiestudies weinig
aanknopingspunten om – op operationeel niveau – processen in te richten H6 H5
die leiden tot succesvolle e-health-ontwikkeling en -implementatie.
Enerzijds is een proces nodig om te bepalen hoe tot ontwikkelprojecten
te komen. Een proces dat – zoals we in paragraaf 4.2 laten zien – zowel
projectmanagement vergt, als een besluitvormingsproces waarin bepaalde
criteria leidend zijn. Anderzijds behoeft een living lab een proces hoe deze
ontwikkelprojecten uitgevoerd moeten worden. Hoe kansrijk het concept
living lab als methodologische benadering ook is, een operationalisering van
het onderzoeksproces in de vorm van een innovatieprocesmodel dat oog
heeft voor alle aspecten van e-health-ontwikkeling (én belemmeringen),
is daarmee nog niet gegeven. Het weliswaar niet-lineaire, cyclische
model (FormIT), ontwikkeld in de literatuur over living labs om het
innovatieproces te beschrijven (Ståhlbröst en Holst 2012), is naar onze
inschatting onvoldoende gebaseerd op empirie of wetenschappelijke
robuustheid. Bovendien vormt FormIT – ondanks haar methodologische
wortels in soft systems, appreciative inquiry en need finding – te weinig
aanknopingspunten om concrete (onderzoeks)methoden af te leiden die
ondersteunend zijn aan de ontwikkeling van zorginnovaties (met name
e-health), met het oog op succesvolle adoptie (onderzoeksvraag 2c). In
paragraaf 4.3 beschrijven we de CeHRes-roadmap van Van Pijnen-Gemert
et al. (2011, 2018) die in beide voorziet.16 Tegelijkertijd houdt de roadmap
naar onze mening te weinig rekening met de ethische aspecten van
e-health-ontwikkeling. Terwijl we in hoofdstuk 2.2 lieten zien dat ethische
overtuigingen, vervat in socio-culturele opvattingen rond zorgpraktijken, een
belangrijke rol spelen in de adoptie van e-health. We gebruiken de ’Aanpak
begeleidingsethiek’, die het Platform voor de Informatiesamenleving samen
met techniekfilosoof Peter-Paul Verbeek ontwikkelde, om de CeHRes-

16 De CeHRes-roadmap is vernoemd naar de afdeling van fieldlabeerstelijn.nl
de Universiteit Twente waar het model het licht vond,
Center for e-health Research.

73

roadmap te verrijken met ethische beschouwing (paragraaf 4.4).

4.2 Besluitvormingsproces innovatieprojecten
Een essentieel element in het faciliteren van het proces binnen een
innovatienetwerk, is het proces van besluitvorming. Zoals beschreven in
hoofdstuk 1, leidde het willekeurig opstarten van projecten tot ergernis
en conflict bij stakeholders. Bovendien gaat veel energie zitten in het
stakeholdermanagement wanneer telkens een nieuw project start,
voor weer een nieuwe doelgroep. Vandaar dat het van belang is voor
alle betrokkenen binnen een living lab, om duidelijkheid te scheppen
over besluitvorming rondom de selectie van e-healthprojecten. Welke
ontwikkelprojecten doen we wel, welke ook vooral niet en waarom eigenlijk?
Ook bleek een belangrijke les uit de eerste evaluatieronde van het Field
Lab dat strak projectmanagement een belangrijke voorwaarde is voor een
soepele samenwerking tussen onderzoekers, ondernemers en gebruikers.
Door de onduidelijke rollen en verantwoordelijkheden kostten projecten
meer tijd of kwamen zelfs helemaal niet van de grond.

Deze overwegingen en ervaringen vormden de aanleiding tot het
ontwikkelen van het Werkproces Field Lab Eerstelijnszorg, waarvan in figuur
4.1 een schematische weergave is. Het is gedurende de ontwikkeling van
het Field Lab zelf met betrokkenen ontworpen, getest en herontworpen,
gevoed vanuit inzichten uit projectmanagement (vnl. businesscases) en
innovatiestudies, in het bijzonder het stage-gate model van Cooper et al.
(2002). Ook al is Coopers model specifiek vanuit het perspectief van R&D-
afdelingen van bedrijven bedacht (en in die zin een vorm van ‘gesloten’
innovatie) en suggereert het een lineaire ontwikkeling van nieuwe producten
die weinig empirische grond heeft (zie paragraaf 4.3), kent het Werkproces
Field Lab toch ook een aantal ‘poortjes’ (de ‘gates’) waar selectiecriteria de
toegang bepalen (zie hiernaast).

De middenkolom toont van boven naar de beneden de tijdlijn
en de verschillende fasen van (onderzoeks)projecten, bekend uit
projectmanagement: initiatie, definitie, ontwerp, realisatie en evaluatie.
Zoals aangegeven met de groene ‘stoplichten’ (groene punten), gaat een

Grip op het innovatieproces 74

Werkproces Field Lab Eerstelijnszorg

Betrokkenen, Besluiten Fasen, Momenten, Uitkomsten Documentatie, Communicatie

Initiatief nemer(s): Initiatie Intakeformulier Bedrijven H3 H2 H 1
Zorgprofs, patiënten, studenten, Intake Bedrijf Toetscriteria Intake
Hoofdstuk 4
onderzoekers, ondernemers Toets Intake Toelichtingsbrief W&I S

Ondernemer(s) & innovatie- Definitie Format Projectvoorstel
manager (& Lid Stuurgroep) Maken Projectvoorstel Toetscriteria Projectvoorstel
Toets Projectvoorstel
Innovatiemanager, voorzitter Toelichtingsbrief W&I M
Stuurgroep, bestuurdslid Ontwerp
innovatie STIELO ProjectPlan schrijven Format ProjectPlan
Toets ProjectPlan Toetscriteria ProjectPlan
Initiatiefnemer(s) i.s.m. Toelichtingsbrief W&I L
innovatiemanager
bij go: bericht bestuur
Stuurgroep FL

Initiatiefnemer(s) i.s.m.
innovatiemanager

Stuurgroep FL

Projectgroepleden: Realisatie Ondertekend projectplan H6 H5
Zorgprofs, patiënten, studenten, Project start-up Nieuwsbericht STIELO / FL
Opname in projectenoverzicht
onderzoekers, ondernemers, Format projectvoortgang
projectleider
(1x3mnd)

Projectleider, innovatiemanager, Tussenevaluatie Format tussenevaluatie
werkgroeplid Stuurgroep, evt. Vervolg Projectrealisatie Bij no-go: Toelichting W&I
projectgroepleden Bij no-go: Bericht Bestuur

Projectgroepleden: Format projectvoortgang
Zorgprofs, patiënten, studenten, (1x3 mnd)

onderzoekers, ondernemers,
projectleider

Projectleider, innovatiemanager, Evaluatie Format projectevaluatie
werkgroeplid Stuurgroep, evt. Eindevaluatie Evaluatierapport W&I
projectgroepleden Bericht Bestuur

Nieuwsbericht STIELO / FL

75 Figuur 4.1 Werkproces Field Lab Eerstelijnszorg fieldlabeerstelijn.nl

project langs twee (voor ondernemers drie) stations voordat het definitief
tot realisatie van het project komt. De ervaringen met ondernemers zoals
beschreven in hoofdstuk 1, voerden tot het besluit om voor projectideeën
vanuit het bedrijfsleven een extra derde toets (‘poortje’) in te bouwen:
beoordeling op basis van een intakegesprek. In het gesprek wordt niet alleen
inhoudelijk kennis gemaakt met de ondernemer en zijn idee of (prototype
van een) product, maar kijken we ook naar de intenties en de ‘feasibility’ van
de onderneming: past zijn of haar manier van werken bij de open innovatie
die Field Lab beoogt? Is het bedrijf voldoende stabiel dat het waarschijnlijk is
dat het gedurende de projectperiode blijft voortbestaan?

Op drie momenten vindt een besluit plaats – de toetsen. Aan de hand van
een telkens wisselende en uitgebreidere set criteria (zie onderstaande
lijst) wordt besloten of het project in wording) doorstroomt naar een
volgende fase, nog eens terugkeert of definitief wordt verworpen (rode pijl
naar de prullenbak). Zoals de vragen in het format van de businesscase
voor de schrijver van het projectplan een leidraad vormen, zo zijn de
corresponderende criteria voor de beslissers leidend in discussies over de
wenselijkheid en haalbaarheid van het plan. Naarmate het voorstel vordert,
des te zwaarder moet de onderbouwing zijn van het plan.

Toetscriteria Intakegesprek (alleen voor ondernemers)
Ondernemer is een betrouwbare partner (bedrijfseconomisch stabiel; juiste
attitude voor open innovatie)
Aanleiding is helder
Maatschappelijke doelstelling is herkenbaar
Redenen zijn legitiem
Innovatie(project) voegt waarde toe voor alle stakeholders
Innovatie(project) past in organisatiestrategie

Toetscriteria Projectvoorstel 76
Aanleiding is helder
Maatschappelijke doelstelling is herkenbaar
Redenen zijn legitiem
Project voegt waarde toe voor alle stakeholders

Grip op het innovatieproces

Project heeft draagvlak onder stakeholders H3 H2 H 1
Project past in organisatiestrategie
Hoofdstuk 4
Toetscriteria Projectplan of businesscase
Baten zijn realistisch H6 H5
Kosten zijn gedekt
Tijdschaal is haalbaar
Risico’s zijn aanvaardbaar
Projectteam: rollen zijn helder, team is evenwichtig en bezit slagkracht
Evaluatie is doorwrocht
Businesscase is voldoende met feitenmateriaal onderbouwd

Afhankelijk van de aard van het project, verschilt de realisatie van
innovatieprojecten binnen Field Lab van karakter. Ontwikkel-, ontwerp- of
proof-of-concept projecten (zoals bijvoorbeeld Chatbot Susan) kunnen in de
vorm van kort-cyclische iteraties plaatsvinden (meer ‘agile’ werken), terwijl
usability studies meer een duidelijk onderzoekskarakter hebben waarin
vooraf meer bekend is welke methode gebruikt wordt en wat de beoogde
uitkomst is. Projecten worden tussentijds en aan het einde geëvalueerd;
daarvan wordt een kort verslag gemaakt. De tussentijdse evaluatie is een
middel om moeilijk lopende projecten te kunnen stoppen als dat verstandig
is. Aan het einde van het project wordt bekeken of en zo ja, hoe er verder
wordt gegaan met de ontwikkeling of gestopt.

In de linkerkolom staat per stap uiteengezet wie er allemaal betrokken
(kunnen) zijn bij de verschillende momenten op de tijdlijn. Zoals het figuur
aangeeft, kan een project geïnitieerd worden door zorgprofessionals
van STIELO, onderzoekers van het Radboudumc en de HAN, studenten
of ondernemers of een combinatie daarvan. De Stuurgroep Field Lab,
bestaande uit zorgprofessionals en ervaren onderzoekers van hogeschool en
universiteit (zie hoofdstuk 5), neemt het besluit om een project daadwerkelijk
te starten of juist niet. Dit doen ze door projectvoorstellen en -plannen
te toetsen aan bovenstaande selectiecriteria. Gedurende de looptijd van
het project houdt de projectleider de Stuurgroep op de hoogte van de

77 fieldlabeerstelijn.nl

vorderingen (en eventuele belemmeringen). Waar nodig zet de Stuurgroep
zich in om obstakels tijdens de realisatie weg te nemen.

In de rechterkolom staan de ‘producten’, (beslis)documenten en
communicatie(lijnen) die nodig zijn om plannen, afspraken en besluiten te
materialiseren en continuïteit te borgen. Vervolgens is rechts aangegeven
naar wie wat wordt gecommuniceerd over de status van het project (in
wording). Dat kan een onderbouwing zijn waarom na een intakegesprek
besloten is niet verder te gaan de ontwikkeling van het project. De
documenten dienen als ‘geheugen’ van het proces. Zo ontstaat een
transparant besluitvormingsproces rond het selectieproces: welke projecten
te doen? Voor de uitvoering van deze projecten hebben we echter een ander
proces nodig, dat we vonden in de literatuur over e-health-ontwikkeling: de
CeHRes-roadmap.

4.3 CeHRes-roadmap: innovatieprocesmodel voor e-health-
ontwikkeling
Van Gemert Pijnen et al. (2011) hebben in de ontwikkeling van hun model
de gebrekkige adoptie van e-health als uitgangspunt genomen. Hun
uitdrukkelijke doel is juist om bij te dragen aan het vergroten van de uptake
van e-health. Hun framework is dan ook juist bedoeld voor mensen in de
praktijk van e-health-ontwikkeling: innovatiemanagers, ontwikkelaars,
onderzoekers en beslissers. Zij zochten naar een operationalisatie van
e-health-ontwikkeling. In een uitgebreid literatuuronderzoek namen ze tot
dan toe bestaande e-health-frameworks onder de loep. Onder framework
verstaan zij een combinatie van ‘uitgangspunten (‘principles’): aannames,
begrippen, kwaliteitscriteria en ideeën die richting geven aan het onderzoek
en de ontwikkeling [van e-health]’ en ‘strategieën. Hands-on richtlijnen,
ontwerpheuristieken en methoden die het ontwikkelproces ondersteunen
en/of constructs of criteria waaraan voldaan moet zijn om de kwaliteit
van e-health technologieën te verhogen.’ Zij noemen hun framework
‘holistisch’, in de zin dat zij een zo compleet mogelijk set aspecten -
financiering, ontwerp, implementatie, evaluatie etc. - als onderling
afhankelijk beschouwen. Het een kan niet zonder het ander; alles hangt
met elkaar samen. Wie zich beperkt tot één of enkele onderdelen loopt het

Grip op het innovatieproces 78

risico e-health te ontwikkelen die ongebruikt blijft; zonde van alle energie. H3 H2 H 1
Bovendien benadrukken deze auteurs de onderlinge verwevenheid van
technologie, mensen (en hun organisaties) en sociaaleconomische context. Hoofdstuk 4
Empirisch sociaalwetenschappelijk onderzoek laat overtuigend zien dat deze
wisselwerking kenmerkend is voor technologieën in het algemeen. Deze H6 H5
staat in contrast tot de vaak instrumentalistische ideeën dat technologie
louter een middel is om een doel te bereiken. We schreven eerder al
dat technologieën mensen anders laat doen en denken (zie hoofdstuk
2). Ontwikkelaars schrijven hoe zij willen dat technologieën gebruikt
worden als script (Akrich et al. 1992) in hun ontwerp. Tegelijkertijd doen
eindgebruikers ‘ertoe’ in de zin dat ze zelf (nieuwe) betekenis geven aan
technologieën buiten dit script om (Oudshoorn en Pinch 2003): ze gebruiken
de technologie anders dan ‘bedoeld’ (bekend voorbeeld is de roltrap bedoeld
om mensen snel te vervoeren, maar door gebruikers uitgelegd als moment
van rust).

Voordat we het CeHRes-model zelf presenteren, geven we hieronder de
uitgangspunten, elementen, cycli of fasen en eigenschappen weer.

Principes
e-health-ontwikkeling:

is een participatief ontwikkelproces
verandert de organisatie van zorg, gezondheid en welzijn
is verweven met implementatie
is gekoppeld aan persuasief ontwerp (persuasive design)17
is flexibel (agile) en iteratief en vereist onafgebroken evaluatiecycli
vereist multidisciplinaire ontwikkelteams van ontwerpers,
technici, projectmanagers, onderzoekers, patiënten, zorg- en
welzijnsprofessionals, business experts.

Elementen
persuasief ontwerp

17 Persuasive design is het ontwerp van - meestal technologische - innovaties die gericht zijn op het veranderen van gedrag
van individuele personen zonder het gebruik van geweld, dwang of misleiding (Oinas-Kukkonen 2009).

79 fieldlabeerstelijn.nl

human-centered design
business modelling

Cycli (of fasen)
Contextonderzoek (contextual inquiry)
Waardenspecificatie (value specification)
Ontwerp (design)
Operationalisering (operationalization)
Summatieve evaluatie (summative evaluation)

Het model van Van Gemert Pijnen et al. sluit goed aan bij de voorwaarden
die we eerder afleidden uit de belemmeringen die een brede adoptie
van e-health in de weg staan. Het stelt ten eerste het vroeg betrekken
van stakeholders als centraal uitgangspunt, wat ook blijkt uit human-
centered design als één van de elementen van het model. Ten tweede
beschouwt het de implementatie als een onlosmakelijk onderdeel van
e-health-ontwikkeling; dat pleit voor het gebruik van zorgpraktijken in
al hun complexiteit als proeftuinen, zeker gelet op het vermogen van
nieuwe e-health technologieën om de organisatie van zorg en welzijn

Gebruikerseisen Prototyping

Context- Waarden- Ontwerp Operationa- Summatieve
onderzoek specificatie lisering evaluatie

Waardedrijvers Verdienmodel

Figuur 4.2: CeHRes Roadmap (Van Pijnen-Gemert et al. 2011) 80
Grip op het innovatieproces

te veranderen. Ten derde is hun model wetenschappelijk robuust: het is H3 H2 H 1
gebaseerd op bestaande wetenschappelijke inzichten (alleen peer-reviewed
artikelen vormden onderdeel van hun review) en inmiddels is hun model Hoofdstuk 4
volop gebruikt en toegepast. Tot slot berust hun model op een hands-on
benadering: het toepassen in de praktijk. Zoals we hieronder uiteenzetten, H6 H5
berust de operationalisering van de verschillende cycli op onderbouwde
wetenschappelijke methoden.

In figuur 4.2 staat het CeHRes procesmodel schematisch weergegeven.
Het innovatieproces doorloopt volgens deze figuur vijf verschillende
ontwikkelcycli die telkens via een lus ‘formatieve evaluatie’ met elkaar
verbonden zijn. Dat betekent dat aan het einde van iedere cyclus, maar ook
tussen de cycli, momenten van kritische reflectie plaatsvindt om te zien in
hoeverre doelen en resultaten behaald zijn c.q. of de uitkomst van de ene
fase ook daadwerkelijk aansluiten bij de eerdere uitgangspunten, eisen en
doelstellingen. Het model is daarmee geen lineair model maar cyclisch: waar
nodig wordt een eerdere stap herhaald of verdiept.

Hieronder geven we schematische weer hoe iedere cyclus omschreven
wordt, wat de doelstellingen en uitkomst(en) zijn.

I Contextonderzoek
Omschrijving
Uitgebreid onderzoek van de fysieke, sociale en culturele context waarbinnen
de nieuwe e-health technologie als oplossing voor relevante kwesties moet
landen bij iedere betrokken stakeholder.

Doelstellingen
Relevante stakeholders zijn geïdentificeerd
Een uitgebreide stakeholderanalyse heeft plaatsgevonden (voor

wie is het probleem urgent? Wie heeft legitimiteit? Wie heeft de
macht?)

Beschrijving van de huidige situatie (inclusief voor- en nadelen)

81 fieldlabeerstelijn.nl

Uitkomsten
Een uitgebreide beschrijving van de huidige situatie, inclusief geldende
wet- en regelgeving, ethische kwesties, financiering, mogelijkheden en
voorwaarden om de nieuwe technologie te gebruiken.

II Waardenspecificatie
Omschrijving
In kaart brengen van de doelen die de technologie of innovatie moet
bereiken volgens de stakeholders. En wat gedaan moet worden om deze
doelen te bereiken, van implementatiekwesties tot adoptie, financiering,
langetermijngebruik.

Doelstellingen
Identificeren van de waarden van de verschillende stakeholders: wat

voegt de technologie toe?
Categoriseren en prioriteren van de geïdentificeerde waarden (in

een value map)
Eerste concept businessmodel
Vertaling van de verschillende waarden in specifieke ontwerpeisen

(requirements):
- inhoud (content; welke informatie is relevant voor de eindgebruiker?)
- gebruiksvriendelijkheid (usability; kan de gebruiker de informatie
vinden en eenvoudig gebruiken?) en gebruikerservaring
(user experience; hoe prettig ervaart de gebruiker de aangeboden
informatie?)
- techniek (functionaliteit en modaliteit; welke soort technologie, welk
systeem etc.?)
- service (hoe is de service georganiseerd?)
- organisatie (hoe is de nieuwe technologie in bestaande praktijken
toe te passen?)

Uitkomsten
Waardenmap (value map)
Lijst met verschillende vereisten (requirements)

Grip op het innovatieproces 82

III Ontwerp H3 H2 H 1
Vertaling van de vereisten in een concreet ontworpen prototype van een
product, dienst of proces dat in meerdere cycli van testing wordt aangepast Hoofdstuk 4
en verbeterd. Behalve eenvoudig in gebruik en aantrekkelijk, moet de
technologie ook aanzetten tot gedragsverandering door gebruik te maken H6 H5
van de principes van persuasive design of gedragsveranderingstechnieken
(behaviour change techniques of BCT’s).

Doelstellingen
Het ontwerpen van vroege (low-fidelity) en uitgewerkte

(high-fidelity) prototypes
Gebruiksvriendelijkheid van ontwerpen onderzoeken
Toepassen van principes van persuasive design

Uitkomsten
Eerste, goed uitgewerkte versie van de nieuwe technologie

IV Operationalisering
Het proces van introductie van het uitgewerkte ontwerp van de
nieuwe technologie gericht op brede verspreiding en adoptie (meestal
implementatie genoemd).

Doelstellingen
De ontwikkeling van een uitgewerkt implementatieplan gebaseerd op
inzichten van implementatieonderzoek (implementation research, IR),
afgestemd met stakeholders.

Uitkomsten
Uitgewerkt implementatieplan inclusief planning, training, service en
onderzoek.

V Summatieve evaluatie
Het onderzoeksproces om vast te stellen wat daadwerkelijk de effecten (in
brede zin) zijn van het brede gebruik van e-health technologieën

83 fieldlabeerstelijn.nl

Doelstellingen
Het bepalen van de impact van de technologie op

de gebruikscontext en de stakeholders, gebaseerd op vooraf
vastgestelde uitkomsten (bijvoorbeeld bloedsuikerwaarden als teken
voor gezondheid, bespaarde kosten, hogere therapietrouw, etc.)

Het analyseren van de adoptie (uptake) van de e-health-toepassing
onder gebruikers in de bedoelde (intended) context.

Uitkomsten
Duidelijkheid over bereikte doelen en waarden zoals afgeleid in de

waardenspecificatie, in de nieuwe context mét e-health technologie
Inzicht in eventuele onbedoelde effecten
Inzicht in verbeterpunten

De CeHRes-roadmap verschaft op deze manier helder inzicht in het proces
van e-health-ontwikkeling binnen living labs. Het geeft innovatiemanagers,
die vaak in meer hybride netwerkorganisaties van innovatieintermediairs
(zoals living labs) opereren, houvast in het proces. Ook als ontwikkelaars
midden in hun productdesign aankloppen bij het Field Lab, biedt het de
managers van het innovatieproces handvatten om te sturen op effectiviteit.
Dit door ook gericht te vragen in hoeverre het ontwikkelproces tot dan toe
volgens de principes en stadia van de roadmap zijn ontwikkeld.18

Bijkomend voordeel van de roadmap, die Van Pijnen-Gemert (2018)
in hun latere werk beschreven, is dat het toegang biedt tot hands-on
onderzoeksmethoden die in elke fase van het ontwikkelproces kunnen
worden ingezet. Het bevat precies het uitgebreide instrumentarium aan
methodieken die – gelet op de wetenschappelijke onzekerheid rond
e-healthonderzoek die we in hoofdstuk 2 constateerden – ten dienste
kan staan voor een living lab dat we als innovatieintermediair primair
omschrijven als een onderzoeksomgeving. Deze beschrijving vormde dan
ook het vertrekpunt voor de diensten- en productencatalogus van het Field
Lab (zie bijlage 1 en 2). Behalve een weergave van de onderzoeksmethoden

18 We willen hier overigens geenszins de indruk wekken dat de roadmap een star gegeven is. In de praktijk blijkt
dat het model weliswaar een leidraad is, maar dat het feitelijke ontwikkelproces minder gestructureerd of ‘messy’
verloopt. Er kan telkens heen en weer worden gegaan tussen verschillende fasen.

Grip op het innovatieproces 84

en –technieken, hebben we ook een korte omschrijving toegevoegd H3 H2 H 1
en expliciet de bron vermeld waar we uit hebben geput. Waar het
omschrijvingen van wijdverspreide, (kwalitatieve) methoden betreft, Hoofdstuk 4
maakten we gebruik van het Handbook Qualitative Research (Denzin et al.
2011). H6 H5

Omdat een complete, of hier en daar werkelijk hands-on uitwerking,
van sommige methoden en technieken in het werk van Van Pijnen in
onze ogen ontbrak - met name in de fase Operationalisering - hebben
we aanvullend literatuuronderzoek verricht. We hebben de lijst van Van
Pijnen dan ook aangevuld met een aantal relevante uitbreidingen. Een
voorbeeld daarvan is de Product Impact Tool, ontwikkeld door Dorresteijn
et al. (2017). Puttend uit de literatuur van science and technologystudies
en hedendaagse techniekfilosofie – dat de interactie of coproductie tussen
mens en technologie als uitgangspunt neemt – biedt dit instrument, op
overzichtelijke wijze, inzicht in hoe technologie op tal van manieren met
mensen interacteert. Bijvoorbeeld hoe technologie kan ‘overtuigen’ en
ons gedrag – bewust – probeert te beïnvloeden zoals in de ‘persuasive
technology’ zoals Van Gemert-Pijnen als element in hun framework
opnamen. Denk aan apps die ons ondersteunen een gezonde(re) leefstijl te
ontwikkelen. Ook ruimt Dorresteijn plaats in voor de filosofische en ethische
vragen over de waarde van technologie (in de categorie ‘boven-het-hoofd’),
die centraal staan in publieke discussies en controverses rond nieuwe
technologieën zoals e-health. In onze optiek vormt de Product Impact Tool
een mooie aanvulling op de CeHRes-roadmap, juist omdat ze oog heeft
voor de ethische beschouwing over e-health. Zoals we in hoofdstuk 2 zagen,
vormen – naast implementatie – ethische bezwaren een belangrijke oorzaak
om e-health niet te gebruiken. Lever ik nog wel goede zorg als mijn patiënt
alleen op afstand zie? Wat is, kortom, de waarde van nabijheid in zorg en
kan dat technologisch gemedieerd worden? Wie is verantwoordelijk als
patiënten zelf hun bloedwaarden testen met een lab-on-chip-technologie?
Juist deze overtuigingen (en de veranderingen die daarin soms moeten
optreden), zo bepalend voor de socioculturele inbedding van technologie,
behoeven in onze ogen extra aandacht wil e-health werkelijk van waarde

85 fieldlabeerstelijn.nl

zijn. In de volgende paragraaf gaan we nog wat dieper in op hoe ethiek het
ontwerp van e-health kan begeleiden.

4.4 Verantwoord e-health ontwerpen
Bedoeld ter overbrugging van de spanning tussen het vergroten van
de kwaliteit van leven enerzijds, en de economische belangen van
onze consumptiemaatschappij en de rol van innovatie daarbinnen
anderzijds, lanceerde de Europese Unie zo’n tien jaar geleden het begrip

Grip op het innovatieproces 86

‘responsible research and innovation’ (RRI). RRI raakt – naast verantwoord H3 H2 H 1
wetenschappelijk onderzoek19 – aan aanvullende aspecten van ethiek in het
Europese onderzoeks- en innovatiebeleid. Volgens Owen et al. (2013) omvat Hoofdstuk 4
RRI vier dimensies:
Anticipatie: blik op de toekomst voor kansen, maar ook risico’s H6 H5
Inclusie: betrekken van iedereen die geraakt (‘affected’) wordt door nieuwe
innovaties. Dus ook nieuwe geluiden die als tegenhanger moeten dienen
voor de top-down benadering van ‘wij weten wat goed voor u is’
Reflexiviteit: het stellen van ethische vragen (naar normen en waarden)
moet een vast onderdeel zijn van onderzoek en innovatieontwikkeling
Responsiviteit: openstaan voor en gehoor geven aan het feit dat innovaties
verstrekkende en mogelijk ook onwenselijke veranderingen kunnen
teweegbrengen. Zodat - in de wetenschap dat dat altijd beperkt zal zijn -
veranderingen bewust gestuurd worden20.

Het begrip RRI resoneert met de voorwaarde om alle stakeholders te
betrekken bij technologieontwikkeling. Maar doet bovendien, naast
wetenschappelijk onderzoek naar bijvoorbeeld gebruiksvriendelijkheid
en effectiviteit, duidelijk een beroep op ethische reflectie. Juist vanwege
het idee dat moraliteit – verankerde en gematerialiseerde opvattingen
over het goede binnen (zorg)praktijken – bepalend is voor de acceptatie
van innovatie. Dat kan door vooruit te zien (anticipatie) op mogelijke
voor- én nadelen van e-health, maar ook door breder ethisch onderzoek.
‘De Aanpak begeleidingsethiek’ (Verbeek en Tijink 2019), dat het Platform
Informatiesamenleving samen met techniekfilosoof Peter-Paul Verbeek
ontwikkelde, biedt daarvoor een praktische leidraad om de dialoog over
ethische kwesties rond e-health te voeren. Bovendien deelt De Aanpak een

19Dit omvat wetenschappelijke integriteit. Sinds de bekende schandalen van oneerlijkheid in de wetenschap
(bijvoorbeeld Diederik Stapel) staat wetenschappelijke integriteit hoog op de prioriteitenlijst van
kennisinstellingen. Voor het Field Lab is de Nederlandse Gedragscode Wetenschappelijke Integriteit uit 2018
leidend. Deze gedragscode is ontwikkeld en onderschreven door alle kennisinstituten van Nederland (of
representaties daarvan), inclusief de Vereniging HogescholenBehalve een aantal leidende principes (eerlijkheid,
zorgvuldigheid, transparantie, onafhankelijkheid en verantwoordelijkheid) staan gedragsnormen, zorgplichten
(o.a. stimuleren van een integere cultuur) en sancties beschreven. Ten tweede speelt de waarborging van
privacy van onderzoeksdeelnemers een belangrijke rol (zoals vastgelegd binnen de Algemene Verordening
Gegevensbescherming (AVG).. Ook vereist integriteit de zorgvuldige opslag van onderzoeksmateriaal in de vorm
van een data-management plan (DMP) volgens FAIR-principes: Findable, Accessible, Interoperable, Re-usable).
20 Deze dimensie roept eerder de associatie op van grote maatschappelijke bewegingen en democratische
instituties. Niettemin kan ook op meer microniveau oog zijn voor responsiviteit in de vorm van value-sensitive
design en niche-management.

87 fieldlabeerstelijn.nl

groot deel van de uitgangspunten van de CeHRes-roadmap, zodat het zich
daar laat invoegen.

Uitgangspunt van De Aanpak is ten eerste de verwevenheid van technologie
en samenleving, die we al eerder aanstipten. Technologie wordt ontworpen
om iets in de samenleving te realiseren, maar anderzijds verandert de
samenleving onder invloed technologie. Deze verwevenheid betekent een
rol van de ethiek om niet van buiten technologie te beoordelen (‘Moeten
we deze technologie toelaten of niet?’), maar om haar te begeleiden (‘Op
welke manier kan deze technologie daadwerkelijk van waarde zijn?’)21.
Daarmee sluit De Aanpak aan bij stromingen als value-sensitive design.
Als voorbeeld beschrijven de auteurs het gebruik van artificial intelligence
in de psychiatrische zorgpraktijk: een lerend algoritme – gevoed met
allerlei patiënteninformatie – voorspelt het risico op agressief gedrag dat
tot verbale en soms fysieke gewelddadigheid en daardoor tot restrictieve
maatregelen kan leiden, belastend voor alle betrokkenen. Het algoritme
blijkt betere voorspellingen te doen dan de huidige methoden, gebaseerd
op vragenlijstonderzoek. Dat roept allerlei ethische (en soms ook juridische)
vragen op: wie is er verantwoordelijk als het misgaat? In hoeverre tast
zo’n toepassing de autonomie van de cliënt aan? Lukt het nog om zo’n
besluit uit te leggen? Wat betekent dat voor de verantwoordelijkheden van
behandelaars?
Ten tweede veronderstelt De Aanpak de ambivalentie van techniek.22
De ethische waarden die e-health in het spel brengt – autonomie,
rechtvaardigheid, veiligheid etc. – kunnen conflicteren. Kort gezegd:
toepassingen hebben voor- en nadelen. Het gaat er nu juist om zo in het
ontwerpproces op te treden, dat de voordelen tegen de nadelen opwegen.
Of, als dat niet uiteindelijk niet lukt, afstand te doen van een ontwerp.
Laatste principe van De Aanpak is de contextualiteit van technologie: alleen
concrete technologie en haar functioneren in een specifieke context is
het vertrekpunt voor ethische reflectie. Abstracties als technologie in het
algemeen – zoals articificial intelligence of blockchain – bieden te weinig

21 Dat betekent overigens niet dat ‘anything goes’. De Aanpak kan ook als resultaat hebben dat een ICT-technologie
of e-healthapplicatie niet doorgaat.
22 Dit contrasteert met zogenaamde (over)optimistische utopische voorstelling van techniek of juist (over)
pessimistische dystopische visie op techniek die doorgaans technologie in abstracto waarderen als positief
respectievelijk negatief.

Grip op het innovatieproces 88

aanknopingspunten voor grondige ethische beschouwing, omdat beelden H3 H2 H 1
over technologieën al snel de overhand in het gesprek kunnen nemen.
Hoofdstuk 4
De Aanpak kent drie verschillende fasen:
H6 H5
Fase 1 Casusbeschrijving, de technologie in context
Een zo nauwkeurig mogelijke beschrijving van een concrete technologie in
een concrete context (zoals het geval met AI in de psychiatrie).

Fase 2 Dialoog
Nadat relevante actoren zijn geïdentificeerd, effecten in kaart gebracht
en betrokken waarden zijn geëxpliciteerd23 kan gestructureerd het goede
gesprek erover worden gevoerd.

Fase 3 Handelingsopties formuleren en uitvoeren
De dialoog levert uiteindelijk een aantal concrete handelingsopties op die
invloed hebben op het uiteindelijke ontwerp, de omgeving of het gebruik
van de nieuwe technologie.

De Aanpak maakt nadrukkelijk een onderscheid tussen deze drie
verschillende soorten handelingsopties. Omdat technologieën altijd op
een of andere manier onze kijk op de wereld of ons gedrag veranderen, is
het van belang dat de ethische waarden, die volgens stakeholders op het
‘spel’ staan, daadwerkelijk hun toegang vinden tot het ontwerp (‘ethics
by design’). Vanwege de verwevenheid van technologie en samenleving,
vragen nieuwe technologieën ook tot een verandering van de kant van de
samenleving. De handelingsopties, als uitkomst van de dialoog, gaan dan
enerzijds over aanpassingen van de omgeving (‘ethics in context’) door
middel van sociale, fysieke of juridische maatregelen. Denk bijvoorbeeld aan
privacykwesties, vastgelegd in Europese wetgeving (AVG).24 Maar ook aan

23 Er verschijnen de laatste tijd meer en meer ethische codes en richtlijnen die verantwoord ontwerp en gebruik
voorschrijven, niet alleen afkomstig van (Europese) overheid maar ook van bedrijven en sectoren. Daarin staan vaak
centrale waarden beschreven die in het spel zijn bij technologieontwikkeling. Vgl. de richtlijnen voor verantwoorde
ontwikkeling van AI, zoals bijv. van EC High Level Expert Group on AI.
24 De Universiteit Utrecht en de Utrecht Data School ontwikkelden de DEDA: De Ethische Data Assistent. Deze is
van waarde om alle ethische aspecten van privacy, e-health en data systematisch in beeld te brengen, zonder aan
checklist-ethiek te doen. Zie: https://dataschool.nl/deda/

89 fieldlabeerstelijn.nl

aanpassingen in behandelkamers in gezondheidscentra. Anderzijds gaan de
handelingsopties over aanpassingen van het gedrag van individuen (‘ethics
in use’) die gebruikers wegwijs maken in het zorgvuldig gebruik van de
nieuwe technologie (bijvoorbeeld in de vorm van training).

Met zijn uitgangspunten en fasen sluit De Aanpak begeleidingsethiek
goed aan bij de CeHRes-roadmap zoals eerder beschreven in paragraaf 4.3.
Beide benaderingen delen de principiële verwevenheid van technologie
en samenleving als uitgangspunt en het belang van waardenexplicitatie in
het ontwerpproces (al legt de begeleidingsethiek natuurlijk meer nadruk
op morele waarden). Bovendien benadrukken ze beiden het belang om alle
relevante stakeholders en betrokkenen te betrekken in een goede dialoog.
Onduidelijk is echter op welk moment in de ontwikkeling van e-health De
Aanpak kan of moet worden ingezet. Wij zien De Aanpak vooral als een
instrument in de ontwerpfase, waar in dialoog de (morele) waarden worden
geëxpliciteerd en in overeenstemming gebracht met de in kaart gebrachte
waarden uit de contextual inquiry. Maar de begeleidingsethiek kan juist ook
al in deze eerdere fase beginnen: het gebruik van scenario’s (narratieven van
de toekomst waarin een concrete technologie in verschillende, plausibele
maatschappelijke contexten in onderlinge samenhang wordt beschreven)
kan behulpzaam zijn. In ons project over populatiemanagement hebben
we, bij wijze van papieren prototype, verschillende scenario’s geschreven
teneinde de morele verbeeldingskracht van (toekomstige) gebruikers te
prikkelen en hun houdingen en morele opvattingen te verkennen. Dat
leverde een eerste aanzet voor het ontwerp van een online omgeving
waarin ‘normaal’ gezonde mensen preventief hun gezondheid kunnen
monitoren, indien gewenst onder begeleiding van een huisarts of andere
gezondheidswerker.

4.5 Conclusie
In dit hoofdstuk hebben we twee processen beschreven die een living
lab voor e-health in de (eerstelijns)zorg in staat stelt haar functie als
innovatieintermediair tussen burgers, cliënten, patiënten, zorgverleners,
onderzoekers en ontwikkelaars vorm te geven. Zoals gezegd biedt
de literatuur over living labs daarover zelf onvoldoende input om op

Grip op het innovatieproces 90

operationeel niveau een field lab in te richten. Ten eerste presenteerden H3 H2 H 1
we het Werkproces, dat een strategische besluitvorming over welke
innovatieprojecten wel en niet te doen gefaseerd faciliteert (à la een stage- Hoofdstuk 4
gate model). Om als missiegedreven living lab grip te houden op de eigen
doelstellingen, vormt het proces een belangrijk kompas. Vragen als ‘Voegt H6 H5
de innovatie waarde toe voor alle stakeholders?’ en ‘Past het project bij de
organisatiestrategie van het Field Lab?’ – met de innovatieagenda als een
pijler – dienen als eerste stap in het acceptatieproces, nog voordat een
project start.

Ten tweede beschreven we de CeHRes-roadmap, in onze ogen
een waardevol overkoepelend raamwerk voor een bruikbaar
innovatieprocesmodel. Juist de doelstelling (vergroten van adoptie
van e-health), uitgangspunten (betrokkenheid van stakeholders in een
gezamenlijk ontwerpproces; verwevenheid van e-health en zorgpraktijk),
bruikbaarheid (bedoeld voor mensen in de praktijk én voor onderzoekers
die zich begeven in een veld waar wetenschappelijke onzekerheid heerst) en
reikwijdte (vraagarticulatie, ontwerp, operationalisatie en evaluatie inclusief
‘business modeling’), maakt de roadmap waardevol voor het Field Lab en
vergelijkbare, op zorg georiënteerde, living labs. Vanwege de belangrijke rol
van morele opvattingen in de socioculturele inbedding van e-health, hebben
we de roadmap verrijkt met De Aanpak begeleidingsethiek, die in onze ogen
het waardengevoelige ontwerp van e-health verbetert en daarmee de kans
op waardetoevoeging van e-health in de praktijk.

In het volgende hoofdstuk nemen we de netwerkorganisatie onder de loep.
Behalve het managen van het innovatieproces in de triple of quadruple
helix, ligt het voor de hand dat een living lab ook het netwerk opbouwt,
coördineert en uitbreidt. En de samenwerking daarbinnen begeleidt. Daar
laten we de dynamiek zien die het Field Lab als innovatienetwerk toont en
wat het vraagt om deze dynamiek hanteerbaar te houden.

91 fieldlabeerstelijn.nl

Interview

Tim Olde Hartman, huisarts
huisartsenpraktijk Oosterhout,
onderzoeker Radboudumc

Field Lab als leeromgeving Van lokale commerciële testfaciliteit naar regionaal living lab

In Huisartsenpraktijk Oosterhout/Nijmegen-Noord staan ze
wel open voor innovaties. Huisarts en onderzoeker Tim Olde
Hartman: “We zitten hier met een bijzondere groep huisartsen
die overal wel enthousiast van worden. Bij innovaties zeggen
we: dat gaan we doen! En als het niets is, dan stoppen we er
gewoon weer mee. Werkt het wel, dan breiden we het uit.
Daarom werk ik hier en niet in een andere huisartsenpraktijk.”

Met zo’n open houding voor innovatie, is het niet vreemd dat Olde Hartman
al snel betrokken werd bij het Field Lab Eerstelijnszorg. “In het begin vond
ik het Field Lab heel ongrijpbaar, het was nog weinig concreet”, vertelt Olde
Hartman. “Het heeft even geduurd voordat het doel van het Field Lab helder
werd. Ik dacht: laten we nu een aantal projecten starten en op basis daarvan
de samenwerking uitbreiden. Maar er moest eerst nagedacht worden over
alle stappen.” Inmiddels is het doel voor Olde Hartman helder: “Het doel is
om de midden- en kleinbedrijven, kennisinstellingen en de zorg in een soort
trias bij elkaar te brengen rondom zorginnovaties. Dat vond ik buitengewoon
interessant.”

Digitale doktersassistente Chantal
“In het begin was ik vooral betrokken uit nieuwsgierigheid”, vertelt Olde
Hartman. Hij is naast huisarts, ook programmaleider onderzoek bij de
vakgroep Huisartsgeneeskunde op de afdeling Eerstelijnsgeneeskunde
van het Radboudumc. “Ik moet wel weten wat er allemaal gebeurt op dit
gebied. Als er een project vanuit het Field Lab de praktijk in kwam, dan wilde
ik altijd meedenken.” Een voorbeeld van een project waar Olde Hartman
bij betrokken was, is Chantal: de digitale doktersassistente. “Mensen die de
website van onze huisartsenpraktijk bezoeken krijgen een digitale assistent
in beeld waar ze vragen aan kunnen stellen. Eén van de betrokkenen van het
Field Lab kwam bij een ondernemer die de digitale assistent had ontwikkeld.
Natuurlijk stond onze huisartsenpraktijk klaar om het proberen. Als je dat
bij een gemiddelde huisartsenpraktijk inbrengt dan krijg je: ‘Daar gaan we

93 fieldlabeerstelijn.nl

niet aan beginnen. Ik laat mijn patiënten niet met een computer praten.’
Wij zeiden: ‘Ik weet niet of het wat is, maar we willen het wel proberen.’
Dus vervolgens is het geïmplementeerd en op dit moment wordt het zelfs
doorontwikkeld.”

Toch vond Olde Hartman het aanhaken van mkb’s en ondernemers soms
lastig. “Vaak waren ze niet kapitaalkrachtig en moest het allemaal in de eigen
tijd van zorgmedewerkers gebeuren. Ik dacht dat als het geld van de subsidie
straks op is, is het Field Lab ter ziele en dat is zo zonde van wat we hier hebben
opgebouwd.” Maar doordat het Field Lab werd ondergebracht bij STIELO,
werd het toekomstbestendig. “Zorggroep STIELO ziet het belang van het Field
Lab in en zo is het van een subsidieproject naar iets blijvends gebracht. Dat
had ik van tevoren niet zo kunnen bedenken.”

Patiënten moeten er beter van worden
Olde Hartman vindt deze nieuwe plek heel waardevol. “Nu heeft STIELO
ineens een gedegen innovatiepoot, die heel dichtbij zit. Als we een gek idee
hebben, dan kunnen we met dat idee op een plek terecht.” Wel vindt Olde
Hartman het belangrijk dat de innovaties altijd ten goede komen van zijn
patiënten. “Mijn patiënten moeten er beter en mijn werk moet er leuker van
worden. Je hebt twee soorten levels van innovatie. De wilde ideeën, de pilots.
Dit zijn de lastige projecten met de meeste kinderziekten. Daar hebben we
inmiddels veel ervaring mee. Het uitrolgedeelte, het uitbreiden naar andere
organisaties of regio’s, dat moeten we nog verder vormgeven.”

Studenten betrekken
Ook ziet Olde Hartman nog kansen bij het betrekken van studenten. “Veel
van de projecten worden onvoldoende geëvalueerd, terwijl we tientallen
studenten op de HAN en op de Eerstelijnsgeneeskunde van het Radboudumc
hebben.” Waarom gebeurt dat nu nog onvoldoende? “Als je denkt aan
de Sparkcentres van de HAN, hebben ze vaak een eigen koers waar ze op
varen. En daar past het dan niet altijd binnen. En studenten Geneeskunde
moeten een wetenschappelijke evaluatie maken, dus dan moet er wel
wetenschappelijke data zijn. Kortom: wat we doen in het Field Lab sluit nog
niet optimaal aan op wat het onderwijs te bieden heeft. Dat is jammer.”

Innovatiereis van een proeftuin voor e-health 94

Voor de toekomst vraagt Olde Hartman zich af of het Field Lab proactief of Van lokale commerciële testfaciliteit naar regionaal living lab
reactief wil zijn. “Reactief: mkb’s vinden jou, hebben een idee en willen dat
toetsen. Of zeg je: wij willen meer bijdragen aan innovatie van zorg. Dit zijn
de belangrijkste innovatielijnen voor ons.” Als voorbeeld geeft Olde Hartman
het betrekken van de patiënt bij de zorg. “Als we als innovatielijn kiezen
voor meer regie geven aan de patiënt, dan moeten de innovaties daarbij
aansluiten. Als je meer proactief wilt innoveren, vraagt dat om een andere
werkwijze.”
Procedure voor innovatieprojecten
Daar hoort een goed onderbouwd plan bij. “We hebben de afgelopen
periode binnen de Stuurgroep Field Lab gekeken naar waar een
innovatieproject aan moet voldoen”, vertelt Olde Hartman. “Als iemand
met een idee komt, wat doen we dan? Welke punten horen in een
projectvoorstel? Deze procedure hebben we inmiddels uitgewerkt en
geïmplementeerd. Zo laten we innovatieprojecten in de toekomst veel beter
landen.”

95 fieldlabeerstelijn.nl

Hoofdstuk 5
Innoveren in netwerken

5.1 Inleiding 97
5.2 Het orkestreren van innovatienetwerken 98
5.3 Het verdienmodel van het Field Lab 108
5.4 Conclusie 115

Hoofdstuk 5 H4 H3 H2 H 1

5.1 Inleiding Hoofdstuk 5
‘De organisatie van het Field Lab is ingericht, mensen, functies, taken
en verantwoordelijkheden zijn voorlopig benoemd en beschreven, al H6
blijft dit – in het kader van de lerende organisatie – een terugkerend
onderwerp van gesprek. […] Veel energie is gestoken in het betrekken
van drie consortiumpartners […] die om verschillende redenen weinig
betrokkenheid konden of wilden tonen […] of zelfs uit de Field Lab organisatie
zijn gestapt. […] Na enkele gesprekken met het programmamanagement
en het consortium heeft [mkb] besloten uit het Field Lab te stappen.
Er is herhaaldelijk een beroep gedaan […] om tenminste de financiële
verplichtingen van het eerste jaar te voldoen. Na het opstappen van
[mkb] is binnen het consortium besloten om de samenwerking met een
samenwerkingsovereenkomst te formaliseren. Deze overeenkomst is op 29
november ondertekend.’ Deze passage uit het Jaarverslag 2016 van het Field
Lab Eerstelijnszorg onderstreept de geleerde les dat samenwerking in de
‘triple helix’ lastig is (zie hoofdstuk 1). De ondernemer ‘zag te weinig return on
investment,’ aldus zijn beweegredenen om de samenwerking te verbreken.
Hij investeerde zowel in cash (zijn jaarlijkse financiële bijdrage aan het Field
Lab), als in (manuren) middelen. Zijn ervaringen tijdens de eerste maanden
van het Field Lab boden hem kennelijk te weinig opbrengst.

Het opstappen van deze ondernemer liet zijn sporen na bij de overige
deelnemers. Het riep verbazing op (‘Hij had zich toch gecommitteerd door
het ondertekenen van een intentieverklaring?’), een reflex tot sanctioneren
(‘Welke juridische stappen kunnen we zetten?’), maar ook bezinning over
het formaliseren van de samenwerking (‘Moeten we dan toch niet eerst een
samenwerkingsovereenkomst maken?’). Een lang proces volgde om tot een
contract te komen. Omdat niemand van de consortiumleden uitgebreide
juridische ervaring had met het opstellen van dergelijke contracten, werden
de juridische afdelingen van het Radboudumc en de HAN betrokken.
Pas acht maanden later zetten de resterende consortiumpartners een
handtekening onder het contract.

97 fieldlabeerstelijn.nl

Deze en andere gebeurtenissen die we in hoofdstuk 1 beschreven,
onderstrepen het belang van weten hoe te acteren in innovatienetwerken.
De voorbeelden die we noemden, mkb’s met andere verwachtingen en
ambities en verschillen in hoe zorgorganisaties hun taak opvatten, duiden op
een gebrek aan gedeelde identiteit. Kortom: wat bindt ons? Het opstappen
van één van de deelnemers vroeg om het afspreken van duidelijke
spelregels.

In dit hoofdstuk gaan we dieper in op het samenwerken in
innovatienetwerken dat enerzijds noodzakelijk lijkt (gelet op de beperkte
adoptie van e-health), en anderzijds ingewikkeld (gelet op de ervaringen).
We beschrijven eerst wat we in de literatuur vonden over het orkestreren
van innovatienetwerken (paragraaf 5.2). We lichten aan de hand van een
raamwerk toe welke kenmerken een innovatienetwerk heeft en welke
processen te managen zijn om het gewenste resultaat op te leveren. Behalve
deze toelichting vatten we ook kort samen op welke wijze de resultaten
die we in eerdere hoofdstukken beschreven – het Werkproces Field Lab,
de innovatieagenda – belangrijke producten zijn in het orkestreren van
innovatienetwerken. We illustreren de processen met onze eigen ervaringen.
In paragraaf 5.3 lichten we het verdienmodel van het Field Lab toe. Een
essentiële vraag in het ontwerpen van (innovatie)netwerken is immers met
welke financiële middelen de partners denken hun gemeenschappelijke
doelen, ambities of opgaven te realiseren. We eindigen met een korte
conclusie.

5.2 Het orkestreren van innovatienetwerken
De ontwikkeling van succesvolle e-health vraagt om een open vorm van
innoveren, waarin verschillende maatschappelijke partijen – bedrijven,
zorgorganisaties, kennis- en onderzoeksinstellingen, burgers – hun bijdrage
leveren in kennis, ervaring en andere hulpbronnen. Netwerken zijn daartoe
de geëigende organisatievorm, omdat alleen in samenspel en samenhang
een bevredigend eindresultaat bereikt kan worden. Met Provan en Kenis
(2007) definiëren we een netwerk als ‘een groep van drie of meer in juridisch
op zich zelfstandige organisaties die samen niet alleen aan hun eigen doel,
maar ook aan een gezamenlijk doel werken (p. 231).’ In deze definitie ligt dus

Innovatie in netwerken 98

het overstijgende doel besloten: hoewel het netwerk tegemoet moet komen H4 H3 H2 H 1
aan de particuliere belangen van individuele deelnemers (bijvoorbeeld het
valideren van een e-healthapplicatie), staat het collectieve eindresultaat Hoofdstuk 5
centraal (bijvoorbeeld de zorg in de eerstelijnszorg verbeteren of het
inrichten van een proeftuinomgeving). H6
Wij ontlenen ons raamwerk (figuur 5.1) aan dat van Dhanaraj en
Parkhe (2006), die vernieuwend werk verrichtten in het orkestreren van
innovatienetwerken dat anderen als uitgangspunt hebben genomen voor
hun analyse (Gausdal en Nilsen 2011, Hurmelinna-Laukkanen et al. 2012).
Ondanks dat zij het perspectief kiezen van netwerken van louter bedrijven
- waar een zogenaamde ‘hub firm’ prominent leidend is in de vormgeving
en onderhoud van het netwerk – zijn hun inzichten ook waardevol voor
meer hybride vormen van innovatienetwerken. Zij richten zich niet zozeer
op de structurele kenmerken van het netwerk (zoals bijvoorbeeld in social
network analysis gebeurt met posities, centraliteit, dichtheid), daaruit
voortvloeiende rollen (vgl. Nystrøm et al. 2014) of de onderlinge relatie
tussen de afzonderlijke knooppunten (‘nodes’) in de netwerken, maar op de
processen daarbinnen.

Dhanaraj en Parkhe plaatsen de innovatiehub – in ons geval dan het Field
Lab als living lab – in het midden. Ze onderscheiden een aantal kenmerken
in het netwerkontwerp en processen, die gemanaged dienen te worden voor
een positieve outcome van het netwerk. Wij handhaven de opzet van hun
raamwerk, maar vullen dat aan met inzichten uit andere bronnen: het werk
van Nambisan en Sawnhy (2011) over de orkestratie van innovatienetwerken
en van Provan en Kenis (2007) en Willems et al. (2018) over het besturen
(‘network governance’), respectievelijk ontwerpen van netwerken in het
algemeen (dus buiten de context van innoveren). We lichten eerst de globale
structuur van het raamwerk toe en zoomen dan later in op details van het
raamwerk.

In de linkerkolom staan vijf categorieën kenmerken van innovatienetwerken.
Ten eerste de identiteit, de ambitie of doelstelling die centraal staat en waar
deelnemers zich in herkennen om zich met elkaar te verbinden. Verder

99 fieldlabeerstelijn.nl

kenmerkt een netwerk zich door het hebben van bepaalde hulpbronnen
en competenties (zoals kennis, capaciteit, geld), relaties en door haar
structuur. Onderaan staan de verschillende structuren die netwerken
kunnen aannemen. Provan en Kenis bijvoorbeeld onderscheiden drie typen
netwerkmodellen met elk eigen structurele eigenschappen. Elk, gelet op de
overige kenmerken, meer of minder effectief om het gezamenlijke doel te
bereiken.25 Rechts staan de verschillende processen die, volgens de diverse
auteurs, gemanaged moeten worden voor een positief resultaat. Deze
processen bevatten inherente spanningen tussen telkens twee ‘polen’ die
beide noodzakelijk lijken. Willems et al. reiken een aantal bouwstenen aan
voor het ontwerp van het netwerk dat de omgang met deze spanningen
mogelijk maakt. We richten ons in dit hoofdstuk vooral op vier processen
die voor het Field Lab relevant zijn, hun relatie met de kenmerken van het
netwerk en onze ervaringen. De keuze voor verschillende structuurmodellen
werken we verder niet uit.

Proces 1: stimuleren van kennismobiliteit
In hoofdstuk 2 benadrukten we met Bergek et al. het belang
van kennisontwikkeling voor waardecreatie in technologische
innovatiesystemen. Ook de factoren die brede adoptie van e-health bepalen,
onderstrepen het tot stand komen van (technologische) zorginnovatie
als kennisintensieve aangelegenheid. Het gaat daarbij om verschillende
soorten kennis: niet alleen wetenschappelijke maar ook ‘praktijkkennis’ of
‘ervaringskennis’. Vandaar het belang dat Dhanaraj en Parkhe hechten aan
het stimuleren van kennismobiliteit binnen innovatienetwerken: de kennis
moet voor handen zijn en ‘aan de randen van de betrokken organisaties’
leiden tot gezamenlijke leerprocessen. Waar nodig wordt nieuwe kennis
aangeboord (‘knowledge absorption’), wat vraagt om een groot netwerk om

25 Provan en Kenis (2007) onderscheiden drie verschillende netwerkmodellen of vormen van netwerkbestuur met
elk hun eigen structuurkenmerken hebben en hun eigen spanningen. Ze spannen hun typologie op langs twee
assen: a) de mate waarin het bestuur wordt ‘bemiddeld’ (‘brokerage’) en b) of het bestuur in eigen handen ligt
of (volledig) wordt uitbesteed. De eerste as representeert een spectrum dat de mate van (de)centralisatie van
bestuur toont, met aan de ene kant een bestuur van alle deelnemers (‘shared participant-governed networks’) en
aan de andere kant een netwerk bestuurd door één enkele ‘lead organisation’. Als derde beschrijven zij een soort
tussenvorm, een ‘network administrative organisation’ of NAO. Vervolgens formuleren ze een aantal stellingen die
de relatie weergeeft tussen kenmerken van het netwerken – mate van vertrouwen, de omvang, de aanwezigheid
van (netwerk)competenties, de mate van doelconsensus – en de effectiviteit van bestuursvorm. Daarmee geven
zij aan hoe netwerkers hun structuurmodel het beste kunnen afstemmen op de (toevallige) kenmerken van het
netwerk. Het Field Lab valt het beste te typeren als een NAO, waarin het programmamanagement namens alle
betrokkenen (zorgorganisaties, bedrijven en kennisinstellingen) gedelegeerd taken uitvoert ten behoeve van het
(innovatie)netwerk.

Innovatie in netwerken 100