Kenmerken Systemische innovatieintermediair Management van
innovatienetwerk als netwerkplatform orkestratieprocessen
Identiteit: Coherentie Resultaat
- Consensus
- Coherentie Kennismobiliteit H4 H3 H2 H 1
en- circulatie
Hulpbronnen en
competenties:
- Kennis
- Know-how
- Technologieën
- Conflict management
- Administratie
- Financiën
Relaties: NAO Innovatie
- Cognitieve inbedding ‘appropriability’
- Vertrouwen Hoofdstuk 5
- Openheid (besluitvorming) Lidmaatschap
- Diversiteit en stabiliteit
- Autonomie
- Status Delen van
hulpbronnen
Structuur:
- Omvang
- Centraliteit
- Dichtheid
- Cohesie
- Inbedding
- Openheid
- Modulariteit
Netwerkmodel: Spanningen: Bouwstenen: H6
- Gedeeld - Efficiëntie vs inclusiviteit - Identiteit
- NAO - Interne vs externe legitimiteit - Spelregels
- Lead organisation - Flexibiliteit vs stabiliteit - Organisatie
- Verbinden op inhoud vs relatie - Leiderschap
- Strak sturen en organiseren - Coalities
vs loslaten en kanaliseren
Figuur 5.1 Raamwerk voor het orkestereren van innovatienetwerken
(o.b.v. Dhanaray en Parkhe 2006)
in deze (soms incidentele) kennisbehoefte te voorzien. Willen verschillende
organisaties, waaronder mkb’s, bereid zijn hun kennis en know-how te delen,
dan is netwerkidentificatie essentieel. Als iedereen vertrouwen heeft in de
101 fieldlabeerstelijn.nl
gedeelde ambitie, zijn partijen voor wie hun kennis belangrijk is voor hun
verdienmodel, eerder geneigd te delen. Bovendien leidt het organiseren van
uitwisseling en socialisatie tussen organisaties van het netwerk tot verdere
kennismobiliteit: als mensen elkaar kennen en treffen neemt de kans op
serendipiteit toe. Vertrouwen (‘trust’) is derhalve één van de kenmerken
(of zoals Provan en Kennis zeggen, ‘contingencies’) die bepalend zijn
voor kennismobiliteit binnen een netwerk. Zij definiëren vertrouwen als
‘bereidheid om kwetsbaarheid te accepteren gebaseerd op de positieve
verwachtingen over intenties en gedrag van de ander of anderen.’ Bovendien
stijgt de identificatie met het netwerk (en dus de neiging om kennis te
delen) als de overeenstemming over ambitie, opdracht of doelstelling groot
is (‘goal consensus’). Tenslotte is doorgaans de vraag naar competenties op
netwerkniveau (‘need for network-level competencies’) groter naarmate
de gezamenlijke taak complexer is en onderlinge afhankelijkheid groter.
Bij zorginnovatie geldt dat bij uitstek: iedere deelnemer weet dat ze niet
zonder elkaar kunnen. Denk aan competenties om goed onderzoek te
doen, financiering voor projecten te vinden en conflictmanagement. De
behoefte aan coördinatie is dan ook meestal groter (en liggen minder
gedecentraliseerde vormen van bestuur voor de hand).
In het begin verliep het leerproces aan de randen van deelnemende
organisaties in de ‘triple helix’ maar matig. Het lage vertrouwen speelde
daarbij zeker een rol. Mensen kenden elkaar ook niet; het consortium
was met tamelijk vluchtige contacten tot stand gekomen. Ondanks
intentieverklaringen, bleken commitment en verwachtingen verschillend.
Het gebrek aan continuïteit van mensen op plekken, droeg daaraan zeker
niet bij. Bovendien botsten culturen (gebrek aan ‘cognitieve inbedding’).
Zo keken zorgprofessionals argwanend naar ondernemers ‘die alleen maar
hun spullen willen verkopen’. Daardoor kwamen projecten niet of laat
van de grond, wat het vertrouwen van sommige ondernemers schaadde:
‘Die zorgverleners willen gewoon niet.’ Tegelijkertijd pakten ondernemers
zelf hun onderzoek op, als een slager die zijn eigen vlees keurt. En het
substantieel betrekken van patiënten bleek ook lastig. Kortom: van
kennismobiliteit was nauwelijks sprake, omdat het vertrouwen laag was of
omdat de ontmoeting niet georganiseerd werd.
Innovatie in netwerken 102
Proces 2: Regelen van ‘innovation appropriability’ H4 H3 H2 H 1
Een manier om vertrouwen te organiseren is het managen van ‘innovation
appropriability’ (vandaar de pijl in Figuur 5.1 tussen proces 1 en 2): de Hoofdstuk 5
‘beschikbare mechanismen voor samenwerkingspartners om waarde
voor zichzelf te creëren uit de innovatieactiviteiten’ (Nambisan en Sawnhy H6
2011). Al streeft het netwerk een hoger doel na, de inzet van iedere
individuele deelnemer moet hem of haar wat opleveren, naar rato de
gepleegde inspanning. Kort gezegd: iedereen moet voordeel halen uit de
samenwerking. Zo moeten kennis en concepten (tijdelijk) ‘binnenskamers’
kunnen blijven (zodat concurrenten er niet mee aan de haal gaan).
Contracten, zo betogen beide auteurs, bieden slechts een gedeeltelijke
oplossing. Open en veelvuldige communicatie, gezamenlijke probleem- en
conflictoplossing, rijke informatie-uitwisseling, geheimhoudingsplicht26 en
procedurele rechtvaardigheid met een transparante besluitvorming zijn
daarvoor veel effectiever. Dat vraagt openheid van het netwerk (openheid
m.b.t. besluitvorming) en een sterke onderlinge verbondenheid van
partners (structurele inbedding). En het vraagt om duidelijke spelregels. Het
werkproces, beschreven in hoofdstuk 4, vormt de neerslag van vele interne
discussies over een transparant besluitvormingsproces. Ook het werken met
de businesscase voor projecten en de daaruit afgeleide toetscriteria, bieden
voor iedereen houvast. Daarbij bestaat wel een spanning tussen loslaten en
(dood)organiseren. Je wilt voorkomen dat mensen verstrikt raken in onnodig
papierwerk en procedures en daardoor hun energie om te innoveren
kwijtraken. Maar het moet ook duidelijk zijn wat iedereen onderneemt en
wie daar allemaal de vruchten van plukken.
Behalve het transparante besluitvormingsproces en de
samenwerkingsovereenkomst, waar we in het begin van het hoofdstuk over
schreven, moesten we ook afspraken maken over de financiële bijdragen van
mkb’s aan de ontwikkeling van het Field Lab (de collectieve zaak). Sommige
mkb’s zagen het Field Lab immers vooral als een plek om iets te halen:
ingang tot de markt, bevestiging van de toegevoegde waarde. De opbouw
26 Over sommige projecten van het Field Lab is dan ook niet met de buitenwereld gecommuniceerd, al was de
afspraak om alle activiteiten te delen. Geheimhouding is dan ook vastgelegd in de samenwerkingsovereenkomst.
103 fieldlabeerstelijn.nl
van een vruchtbare proeftuin voor anderen (concurrenten), betere zorg,
scripties voor studenten of publicaties voor onderzoekers, waren minder
belangrijk. Binnen de context van een living lab is de appropriability, de
waarde voor verschillende partijen, nog diverser dan van innovatienetwerken
bestaande uit bedrijven (zie ook paragraaf 5.3). Het gebrek aan ‘goal
consensus’ leidde ook tot een groot verschil in de waarde van het Field Lab
voor de verschillende partners.
Proces 3: bevorderen van netwerkstabiliteit
Alleen stabiele netwerken genereren uiteindelijk een duurzaam resultaat
waar iedere partner zijn voordeel uit haalt. Proces 2 is daarop van invloed,
maar het omgekeerde geldt ook (zie de dubbele pijl in figuur 5.1).
Tegelijkertijd zijn netwerken altijd in beweging, wat invloed heeft op de
stabiliteit. Bestuurders van netwerken hebben dan ook een belangrijke taak
in het bevorderen of handhaven van netwerkstabiliteit. Volgens Dhanaraj en
Parkhe kan dat door:
het opbouwen van een goede reputatie,
de ‘schaduw van de toekomst’ verlengen (ontwikkelen van een
langetermijnperspectief in de samenwerking)
verbondenheid van partners onderling vergroten (‘multiplexity’)
bijvoorbeeld door ze in coalities aan projecten te laten werken.
Kenmerken van het netwerk die van invloed zijn op de stabiliteit
zijn doelconsensus en de omvang (het aantal deelnemers). Juist als
partners zich sterk identificeren met het netwerk en elkaar vinden in de
gemeenschappelijke doelstelling, is het netwerk stabiel (vertrouwen speelt
uiteraard ook een grote rol). Zeker als de onderlinge machtsverhoudingen
relatief beperkt zijn, lijkt bereidheid tot samenwerken groot. Naarmate het
aantal deelnemers toeneemt en de openheid van het netwerk groter wordt
(‘flexibiliteit’), vraagt dat meer inspanning voor behoud van stabiliteit. En
wellicht efficiëntere vormen van bestuur (met een vertegenwoordiging
die het mandaat heeft om namens iedereen besluiten te nemen) om
te voorkomen dat deelnemen aan het netwerk veel tijd gaat kosten en
daardoor inefficiënt is. Bovendien is het leggen van veel onderlinge relaties
en het werken in coalities dan raadzaam. Zo kan het netwerk ‘modulair’
worden opgebouwd uit meerdere coalities. Behalve de spanning tussen
Innovatie in netwerken 104
stabiliteit en flexibiliteit, speelt die tussen inclusie (iedereen doet mee) H4 H3 H2 H 1
en efficiëntie (gebruik van schaarse tijd). En zeker als het netwerk en het
aantal coalities groeit, gaat het ook om het vinden van een evenwicht
tussen het kanaliseren van initiatieven (wat initiatief bevordert, maar
controle vermindert) of het strak sturen (vice versa: meer controle maar
minder eigenaarschap). Zoals we in hoofdstuk 6 laten zien, zal het netwerk,
zoals dat bij de start van het Field Lab was (zie figuur 5.2), in de toekomst
veranderen. Andere partners worden uitgenodigd, ten behoeve van grotere
Radboudumc MKB
HAN MKB Hoofdstuk 5
MKB
Field Lab
Eerstelijnszorg MKB
ZZG
STIELO MKB H6
Figuur 5.2 Netwerkstructuur van het Field Lab bij aanvang
maatschappelijke impact, en vergen meer stabiliseringswerk. Een andere
spanning die dan een rol speelt, is de verbinding (van nieuwe partners) op
basis van relatie of op basis van inhoud (vgl. Willems et al. 2018).
105 fieldlabeerstelijn.nl
In het begin worstelde het Field Lab met een goede reputatie. In de
dynamiek van een lastige samenwerking tussen organisaties in een netwerk,
raakten ondernemers ontevreden en vertrokken. Deels terecht (werkproces
was nog niet in orde), deels onterecht (sommige ondernemers waren te
veel gericht op hun eigen belangen). Hoe het ook zij, een uithangbord
vormden de projecten met deze mkb’s niet. Kijkend naar het netwerk
van het vroege Field Lab (figuur 5.2), zie je ook dat de onderlinge relaties
– vooral tussen mkb’s onderling – ontbraken (‘multiplexity’). Vanuit het
oogpunt van concurrentie is dat wellicht begrijpelijk. Tegelijkertijd kunnen
ze ook van elkaar profiteren, c.q. hebben ze elkaar nodig om toegevoegde
waarde te leveren. De mate waarin sommige producten al ‘af’ waren
(en dus geen testing meer nodig hadden) hielp daar niet bij. Bij minder
‘volwassen’ technologieën ligt het opzoeken van onderlinge samenwerking
meer voor de hand. Ook met betrekking tot netwerkstabiliteit vervult
de innovatieagenda dus een belangrijke functie: het schept een langere
tijdshorizon waar partners zich, gedurende de soms lastige momenten van
samenwerking, aan kunnen vasthouden.
Proces 4: managen innovatiecoherentie
Nambisan en Sawhny onderscheiden nog twee andere processen
in het orkestreren van innovatienetwerken. Vooral het managen van
‘innovation coherence’ is relevant in de context van Field Lab.27 Coherentie
heeft betrekking op de binnen én buitenwereld. Externe coherentie
gaat enerzijds over de ‘match’ tussen wat het Field Lab aan resultaten
boekt en de effecten op de buitenwereld. Is het Field Lab met de juiste
dingen bezig? Anderzijds gaat het ook over hoe het Field Lab inspeelt op
ontwikkelingen waar zij geen invloed op heeft. Spelen we voldoende in
op nieuwe ontwikkelingen? Zoals we beschreven hebben in hoofdstuk 3
spelen sociaal-demografische, technologische en politieke ontwikkelingen
een rol waar zij zich tot moet verhouden. Volgens Nambisan en Sawhny
gaat interne coherentie daarentegen over de afstemming van doelen en
activiteiten binnen de netwerkleden, om een resultaat te bereiken (hoe ook
27 Zij onderscheiden ook nog het managen van ‘innovation leverage’ als proces. Dat gaat vooral over het onderlinge
gebruik van resources. Dat is doorgaans wat meer van toepassing bij netwerken dat (vrijwel) alleen maar
bestaat uit bedrijven die onderling technologieën, know-how. Alleen bij complexere projecten waarin meerdere
e-healthontwikkelaars samenwerken aan een oplossing, speelt dit proces een rol. Tot nu toe heeft dat binnen het
Field Lab weinig gespeeld.
Innovatie in netwerken 106
gedefinieerd). Het gebrek aan (kleine coherentie) of juist het sterk definiëren H4 H3 H2 H 1
van de gezamenlijke opdracht (consensus: grote coherentie) heeft invloed
op stabiliteit en vergroot de coherentie. Het ingebed zijn, is van invloed Hoofdstuk 5
op de coherentie binnen het innovatienetwerk. Dat geldt niet alleen voor
de structurele inbedding (juiste verbindingen), maar ook voor cognitieve H6
inbedding (elkaar begrijpen, spreken van ‘dezelfde taal’).28
De stap om het Field Lab onderdeel te laten worden van zorggroep STIELO
– in te bedden – moet dan ook gezien worden als een strategie om de
interne coherentie te vergroten. Dat vraagt om goede communicatie- en
informatievoorziening binnen het netwerk, maar ook naar buiten toe.
Het stroomlijnen van de activiteiten van het Field Lab was aanvankelijk
(en is nog steeds) een uitdaging. Het projectenportfolio is heel divers:
behoefteonderzoek (Wie wil beeldbellen in de huisartspraktijk?),
marktonderzoek (Hoe vaak wordt een point-of-care-technologie voor
nierfunctiebepaling ten behoeve van medicatievoorschrift gedaan?),
usability testing (Hoe gebruiksvriendelijk is deze stethoscoop?) en
effectiviteit (Leidt gebruik van een zelfmanagementplatform daadwerkelijk
tot lagere zorgconsumptie?). Uit het onderzoek van Schoonderbeek naar
welke functies het Field Lab in het innovatiesysteem van e-health kan
vervullen, bleek al een veelheid aan bijdragen: het creëren en verspreiden
van (nieuwe) kennis; het ontdekken van nieuwe kansen; het experimenteren
met de ontwikkeling van producten; het creëren van een markt voor nieuwe
producten en het verkrijgen van legitimiteit zodat producten voldoen aan de
sociale normen en regels die gesteld worden (zie hoofdstuk 2). Dat maakte
convergentie van de activiteiten lastig. Het identificeren van thema’s als
eerste vorm voor een innovatieagenda was een eerste belangrijke stap in het
creëren van coherentie, zowel extern (Welke ontwikkelingen komen op ons
af en welke opgaven in de zorg vragen om innovatie?) als intern (Waar gaan
we onze schaarse tijd op richten?). Een nog duidelijkere focus biedt nog
meer coherentie en heeft wellicht een nog positiever effect op het netwerk.
Anderzijds moet een brede groep zorgprofessionals uit verschillende
28 Niet voor niets heetten de field labs ‘embedded’ field labs, juist omdat – ten behoeve van innovatiecoherentie
– de proeftuinen onderdeel moesten worden van zorgpraktijken in eerstelijns-, tweedelijns-, gehandicapten en
revalidatiezorg.
107 fieldlabeerstelijn.nl
disciplines zich kunnen herkennen in de keuzes. Zie hier de spanning tussen
efficiëntie en inclusie; tussen strak sturen en kanaliseren van initiatieven. In
hoofdstuk 6 keren we terug naar de strategische ontwikkeling van het Field
Lab voor de toekomst.
Zoals Provan en Kenis stellen, speelt bij het managen van coherentie
mogelijk de spanning tussen externe en interne verantwoording of
legitimiteit. Een spanning waar het Field Lab, zeker in het begin, mee
kampte. Naar buiten toe moest het programmamanagement uitleggen hoe
het Field Lab werkte aan het verkorten van ‘time to market’ en toegenomen
werkgelegenheid. Naar binnen toe dat haar activiteiten heus wel bijdroegen
aan betere zorg. Uiteindelijk lukte dat slechts gedeeltelijk.
Eén aspect is tot nog toe buiten beschouwing gebleven: financiële bronnen.
Als netwerken verbindingswerk behoeft, zijn middelen nodig om mensen
dat werk te laten doen. Gedurende de looptijd van de subsidie van de
Provincie Gelderland was dat gedekt, maar de subsidie was van meet af aan
bedoeld als ‘opstartsubsidie’. Hoe kan het verdienmodel van het Field Lab
eruit zien? Welke bijdrage leveren mkb’s? En als mkb’s geen onderdeel meer
uitmaken van het bestuur van het netwerk, hoe ‘verdient’ het Field Lab dan
zijn geld? In de volgende paragraaf gaan we daar nader op in.
5.3 Het verdienmodel van het Field Lab
Een belangrijke vraag in de organisatie van netwerken, is de vraag naar
middelen. Welke mensen zetten de verschillende organisaties in en welke
financiële bijdrage leveren zij? Aanvankelijk voorzag de subsidie van de
Provincie Gelderland grotendeels in de middelen; van alle deelnemende
partijen werd een bescheiden financiële bijdrage in cash gevraagd, boven
op een investering in manuren. Bovendien bevatte het plan van de Provincie
duidelijke ideeën over hoe het Field Lab na afloop van de subsidieperiode
zou kunnen blijven bestaan: mkb’s betalen voor de waarde van het Field
Lab. In de haalbaarheidsstudie naar de ‘embedded field labs’ (Pluimers en
Hoogendijk 2013) stonden verschillende verdienmodellen over hoe de field
labs inkomsten konden genereren bij ondernemers:
Pay per use: ondernemers betalen op projectbasis voor de
activiteiten die zij in en met het Field Lab ontplooien.
Innovatie in netwerken 108
Lidmaatschap: ondernemers (en wellicht ook andere partijen) H4 H3 H2 H 1
betalen als leden (aanvullend) voor een deelname aan interessante
activiteiten binnen het Field Lab (kennisuitwisseling, netwerk) Hoofdstuk 5
die niet direct gerelateerd zijn aan ontwerp of testen van diensten en
(technologische) producten. H6
Launching customer: zorgorganisaties (of wellicht zorgverzekeraars)
zijn bereid om op te treden als eerste klant, in ruil voor
korting op product of dienst. Daardoor vallen de investeringen
in het product voor zorgorganisaties lager uit. Zo kunnen ze
op voorhand investeren in innovatieprojecten en hun inspanning
later mogelijk ‘terugbetaald’ zien.
IP-model: omdat gebruikers van de kant van zorgorganisaties
(ook patiënten) meehelpen ontwikkelen aan het product of
de dienst, kunnen ze intellectueel eigendom claimen en (in de
toekomst te gelde maken. Het Field Lab kan mede-eigenaar worden
van mkb’s of producten en een deel van de revenuen incasseren.
Uit onderzoek naar een duurzaam verdienmodel voor het Field Lab,
blijken al deze verdienmodellen op problemen te stuiten.29 Onze eigen
ervaringen van de afgelopen jaren ondersteunen deze conclusie. Ook al zien
de ondervraagde ondernemers een meerwaarde voor het Field Lab: het
ontwerpen en uitvoeren van deugdelijk en onafhankelijk (wetenschappelijk)
onderzoek naar de kwaliteit of impact van nieuwe zorgproducten of
-diensten, met name e-health. Hoewel het pay-per-use-model wellicht nog
het meest voor de hand ligt, blijkt het tegelijkertijd lastig voor ondernemers
om eigen financiële middelen aan te boren voor projecten in het Field Lab.
Veel mkb’s verkeren in het stadium van startup, in een druk ecosysteem en
competitieve markt. Ze kunnen alleen met steun van versnellers (incubators)
en investeerders hun product ontwikkelen. Externe financiering bijvoorbeeld
29 Behalve het eerdergenoemde onderzoek van Schoonderbeek (zie hoofdstuk 2) voerde een student Bedrijfskunde
van de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen in 2017 een uitgebreid onderzoek uit naar een verdienmodel voor
het Field Lab. Er zijn interviews gevoerd met ondernemers voor wie het Field Lab projecten heeft uitgevoerd (n=7)
en met programmamanagers van min of meer vergelijkbare initiatieven, living labs of field labs in Nederland en
Vlaanderen, met een vergelijkbare ambitie en doelstelling (n=7). Voor het onderzoek is bovendien gebruik gemaakt
van het value proposition canvas om zicht te krijgen op de waardepropositie van het Field Lab aan de hand van de
pains en gains die stakeholders – met name mkb’s– ervaren in hun innovation journey’s. Daarnaast is een business
model canvas sessie met stakeholders van het Field Lab gedaan.
109 fieldlabeerstelijn.nl
Innovatie in netwerken 110
in de vorm van (onderzoeks)subsidies of andere ondersteuningsmaatregelen, H4 H3 H2 H 1
is onzeker (kans op afwijzing), vereisen een relatief grote investering in tijd,
goede kennis van het landschap van regelingen en een goed netwerk. Hoofdstuk 5
Zorgverzekeraars blijken moeilijk te interesseren om ontwikkelprojecten te
financieren. Zij hebben vooral interesse in producten, diensten of oplossingen H6
die bewezen kosteneffectief zijn, terwijl innovatieprojecten juist bedoeld zijn
om dat aan te tonen. Meerdere projecten zijn, ondanks kostbare tijd van de
kant van het programmamanagement van het Field Lab, om die reden niet
van start gegaan. De markt voor betaalde innovatieprojecten is verder klein,
omdat meer kapitaalkrachtige ondernemingen (bijvoorbeeld multinationals)
doorgaans zelf beschikken over testomgevingen of over de organisatiekracht
om deze te organiseren. De vraag is bovendien of het Field Lab in zijn huidige
omvang niet te klein is om interessant te zijn voor grote spelers (zie ook
hoofdstuk 6).
Ook lidmaatschappen voor ondernemers zijn niet voor de hand liggend.
Zij willen graag op korte termijn resultaat zien, zijn vooral gericht op
projecten die hun applicatie verder helpen en minder (of niet) op bijdragen
aan de oprichting en het onderhoud van een interessant netwerk. Het IP-
model stuit eveneens op grote bezwaren: voor de zorgorganisaties vragen
innovatieprojecten serieuze investeringen in tijd (en meestal dus ook geld),
terwijl het zeer twijfelachtig is of en zo ja, wanneer deze bijdrage uiteindelijk
loont. De meeste producten en diensten verkeren nog in een lage mate van
rijpheid (‘maturity’ of ‘technology readiness’) en de grote kans op mislukking
van e-healthproducten, maakt het ongewis of de inspanningen zich
überhaupt uitbetalen. Zeker in een eerstelijnszorggroep als STIELO – feitelijk
een verzameling van kleine zorgondernemers, gezamenlijk verantwoordelijk
voor chronische zorgprogramma’s – is dat een uiterst ‘risicovolle belegging’
die wel financieel voelbaar is. Temeer omdat elk uur dat zorgprofessionals
steken in innovatieprojecten, niet wordt besteed aan betaalde, medische
verrichtingen. Kortom: een verdienmodel met hoogst onzekere
revenuestromen, maakt een field lab in financieel opzicht een onzekere
onderneming.
111 fieldlabeerstelijn.nl
De vervolgvraag luidt dan: hoe kan het innovatienetwerk rond een living lab
zich dan in stand houden? Oftewel: voor wie heeft het living lab waarde?
Wie zijn, behalve ondernemers, in termen van het businessmodel canvas,
potentiële klant(segment)en? En wat hebben zij financieel over voor de
diensten van het Field Lab? Hieronder verkennen we de potentiële waarden
vanuit verschillende stakeholders.
Zorgprofessionals:
Zij vormen een belangrijke eerste groep (toekomstige) gebruikers van
e-health-toepassingen. Zij willen hun werk - optimale zorg voor mensen die
dat nodig hebben - goed en efficiënt doen. Dat betekent zorg bieden voor
de mensen die het écht nodig hebben. Oftewel: minder tijd besteden aan
mensen met kwalen met een kleine ziektelast en aan mensen die zelfzorg
kunnen en willen. Maar ook: zo min mogelijk bezig zijn met administratie
en processen die ten koste gaat van directe zorgtijd. Bovendien is het van
belang - zeker met de verwachte toenemende zorgvraag - de werkdruk
beheersbaar te houden. Innovaties die in het Field Lab ontwikkeld worden,
kunnen bijdragen aan de werkzaamheden (zgn. ‘customer jobs’) van
zorgprofessionals en de belemmeringen die zij daarbij ervaren. Tegelijkertijd
hebben zorgorganisaties zelf niet veel financiële armslag om te investeren
in innovatieprojecten (bijvoorbeeld O&I-gelden, hoewel die weinig ruimte
bieden voor innovatieprojecten). De relatieve hoge kosten staan doorgaans
in schril contrast met de opbrengst, die meestal onzeker is.
Patiënten:
Patiënten willen - ondanks hun soms meerdere chronische aandoeningen
- zo min mogelijk bezig zijn met hun gezondheid en kwalitatief goede
zorg die ze nodig hebben. Ze willen zeggenschap en regie waar mogelijk
en e-health heeft de pretentie daarin te voorzien. Tegelijkertijd dragen
patiënten (of burgers) zelden financieel bij aan innovatieprojecten, tenzij in
de vorm van crowdfunding, maar dat is meestal alleen het geval als zij zich
zeer sterk identificeren met de doelgroep waar de innovatie zich op richt
(denk aan de ontwikkeling van de draagbare kunstnier). Doorgaans hebben
Nederlandse zorgconsumenten weinig geld uit eigen zakken over voor
e-health, een van de oorzaken dat veel ontwikkelingen stranden.
Innovatie in netwerken 112
Verzekeraars: H4 H3 H2 H 1
Gelet op de almaar stijgende kosten in de zorg, zijn verzekeraars gebaat bij
de brede implementatie van slimme zorginnovaties die de zorg verbeteren Hoofdstuk 5
en tegelijkertijd kosten besparen. Een field lab kan een innovatiecultuur
creëren die zorgpraktijken ontvankelijker maken voor de implementatie H6
van dit soort innovaties. Bovendien vormt het de toegang tot zorgpraktijken
die innovaties moeten adopteren. Omdat verzekeraars geïnteresseerd zijn
in bewezen producten, staat dat in contrast met de rol van een living lab
om nieuwe innovaties te ontwikkelen. Voor zover verzekeraars (mee)betalen
aan innovaties, richten zij hun pijlen voornamelijk op implementatie (denk
bijvoorbeeld aan Zelfzorg Ondersteund). Dat zou de richting van een field
lab erg sturen in een richting die voor andere stakeholders – met name
onderzoeksinstellingen – minder interessant is.
Overheden:
Voor bestuurders die economisch beleid in hun portefeuille hebben, blijft het
Field Lab een potentieel interessante omgeving. Wellicht niet zozeer voor
het bevorderen van werkgelegenheid (alleen), als wel het bieden van een
gunstig vestigingsklimaat voor startups en ondernemers. Bij uitzondering
waagt een enkele wethouder zich aan de ontwikkeling van een living lab
om innovatie te stimuleren (denk aan Brainport Smart District in Helmond).
Daarnaast kampen lokale overheden – zeker sinds de transities van werk,
jeugd en zorg – met taaie maatschappelijke uitdagingen die zich kenmerken
als ‘unstructured problems’ (Hoppe en Turnbull 2018), veelal systemisch
van aard en die alleen integraal aangepakt kunnen worden. Dat vraagt een
verbreding van het Field Lab als een living lab voor sociale innovatie (zie
hoofdstuk 1). Een prachtig voorbeeld van zo’n innovatie is de Herstelcirkel in
de Wijk: een vorm van zelfzorg voor mensen met diabetes die, in groepen en
onder begeleiding van zogenaamde leefkrachtcoaches, gezondheidsdoelen
proberen te realiseren (bijvoorbeeld vermindering medicatie of voorkomen
van insuline). Gestart in het verzorgingsgebied van STIELO, is de Herstelcirkel
in de Wijk nu op tal van plekken in het oosten van Nederland te vinden.
Ook al kan een living lab voor sociale innovatie van waarde zijn voor lokale
overheden, het is maar zeer de vraag in hoeverre zij de middelen hebben
113 fieldlabeerstelijn.nl
om een proeftuin financieel te ondersteunen. Zeker omdat de overheveling
van taken van de Rijksoverheid naar gemeenten met krimpende budgetten
gepaard ging.
Onderzoeks- en onderwijsinstellingen:
Naar verwachting gaan toekomstige zorg- en welzijnsprofessionals
meer en meer integraal of interprofessioneel samenwerken vanwege
de meervoudigheid van zorgproblemen (Kuijer et al. 2019). Bovendien
zal innovatie in het (toekomstige) beroep van deze professionals een
onlosmakelijk onderdeel worden. HAN University of Applied Sciences en het
Radboudumc erkennen de noodzaak van interprofessioneel opleiden met
het oog op innovatie. Het Field Lab kan voor de ontmoeting van studenten
van diverse disciplines, om gezamenlijk met het werkveld aan innovaties
te werken, een uitstekende omgeving bieden. Onderwijsmiddelen kunnen
ingezet worden om de infrastructuur van een living lab te faciliteren.
Tegelijkertijd krijgt het Field Lab dan ook een verantwoordelijkheid in het
hoger onderwijs. In hoofdstuk 1 beschreven we hoe lastig dat te rijmen valt
met professioneel geleide en kwalitatief uitgevoerde onderzoeksprojecten.
Bijkomende waarde voor een proeftuinomgeving is echter wel dat het
netwerk een bron is voor het genereren van onderzoeksgelden. Nadeel is het
tijdelijke en onzekere karakter van deze vorm van financiering.
Kijkend naar voorbeelden elders, lijkt een hybride bekostigingsmodel
voor een living lab noodzakelijk. Ons onderzoek naar een duurzaam
verdienmodel wees uit dat het ook voor andere living labs op het gebied
van gezondheidszorg lastig is om ‘de eigen broek op te houden.’ Het
grootste deel vindt financiering uit een combinatie van onderzoeksubsidies,
contractonderzoek voor marktpartijen (die voor tests en onderzoek
betalen) en uit structurele middelen, gezamenlijk opgebracht door
regionale stakeholders (met name overheden, zorginstellingen en
onderzoeksinstellingen). Dat vraagt veel netwerkcompetenties en
relatiemangement van diverse aard door de organisatoren van het field lab.
Innovatie in netwerken 114
5.4 Conclusie H4 H3 H2 H 1
Innoveren lukt alleen in netwerken, maar samenwerken in netwerken is
lastig. In dit hoofdstuk hebben we een raamwerk aangereikt om meer Hoofdstuk 5
inzicht te krijgen op de structuur van innovatienetwerken, welke processen
gemanaged moeten worden voor een effectief resultaat en hoe hun H6
kenmerken relateren aan deze processen. Volgens Willems et al. draait het in
netwerken tussen en met organisaties om de volgende bouwstenen:
Identiteit: wat bindt ons? Onderschrijft iedere partner de noodzaak,
de opdracht of de ambities, die iedere partner afzonderlijk niet voor
elkaar krijgt, maar in gezamenlijkheid wel?
Structurerende werking van spelregels: wat spreken we af met
elkaar af? Welke minimale set van afspraken maakt samenwerking
efficiënt zonder te veel controle uit te oefenen?
Organisatie van het netwerk: wie doen er mee, wat komen ze
brengen, wat komen ze halen? Hoe gaan we werken, met welke
middelen en waar?
De boegbeelden van het netwerk: welke coalities doen het
eigenlijk werk (projecten)? Volgens de auteurs is het ‘opbreken’ van
het netwerk in projectgroepen effectiever, dan wanneer iedereen
zich overal mee bezighoudt.
Regie en verbindend leiderschap: hoe houden we regie op
alle activiteiten? Hoe houden we zicht op de bijdrage van individuele
projecten aan de grotere doelen? Wie beslist daarover? In netwerken
ontbreekt hiërarchie, hoewel machtsverschillen nooit verdwijnen,
dus leiderschap moet ‘gegund’ worden.
Deze vragen vormen vooral een ‘steen des aanstoots’, een impuls voor een
goed gesprek met betrokkenen. De doorwrochte antwoorden vormen de
elementen van een goed netwerk. We hopen dat we hebben laten zien
met welke kwesties het Field Lab vanaf het begin worstelde en hoe haar
organisatie, spelregels en identiteit hebben bijgedragen aan een nieuw en
stabiel netwerk.
115 fieldlabeerstelijn.nl
Interview
Miranda Laurant,
lector HAN,
programmamanager Health
Het belang van sociale innovatie Van lokale commerciële testfaciliteit naar regionaal living lab
“Als we niet innoveren, gaat de gezondheidszorg ten
onder”, begint Miranda Laurant van HAN University of
Applied Sciences haar verhaal. “Het doel van innovatie is
de gezondheidszorg te versterken en zorgen dat mensen
gezond en vitaal kunnen leven. Als dat ons doel is, hebben
we een omslag nodig in het denken en doen, we moeten de
gezondheidszorg anders organiseren.”
Pim Assendelft, als hoogleraar aan het Radboudumc ook trekker
in verschillende trajecten rondom gezondheid en innovatie, ziet
dat de innovatiebereidheid en -behoefte niet heel groot is in de
gezondheidszorg. “Het liefste wil iedereen blijven doen wat hij altijd al
deed. Terwijl alle omstandigheden en behoeften veranderden. Denk aan
de krapte op de arbeidsmarkt, leefstijl-gerelateerde aandoeningen en
de gezondheidsverschillen. We zien het allemaal aankomen, maar de
belangrijkste spelers, de zorg zelf, bewegen het minst.”
Onvoldoende eigenaarschap voor toekomstproblemen
Als voorbeeld noemt Assendelft de gezondheidspraktijken in de
eerstelijnszorg. “Ze voelen onvoldoende eigenaarschap voor de grote
problemen die eraan komen, zoals leefstijlproblematiek en dubbele
vergrijzing. Het bedrijfsleven reageert veel sneller en denkt vooruit. Denk
aan hoe restaurants in coronatijd andere oplossingen vonden om blijven te
bestaan.”
Toch zag je in de coronacrisis dat innoveren in de gezondheidszorg wel
mogelijk was. “Er werd geïnvesteerd in digitaal werken, in beeldbellen, maar
iedereen wilde het liefst weer terug naar hoe het was. Dat is voldoende
illustratie dat de innovatiebereidheid er niet zo in zit”, vindt Assendelft.
Hij geeft een voorbeeld van een huisartsenpraktijk waar tijdens de crisis
chronisch zieken en ouderen niet meer kwamen, en waar ze lijsten
uitdraaiden van de meest kwetsbare patiënten en deze belden. “Het zit
117 fieldlabeerstelijn.nl
er wel in, als het echt moet.” Laurant vult aan: “De urgentie moet echt
gevoeld worden. Er wordt al lang gepraat over digitale platforms waarop
zorgprofessionals kunnen samenwerken. Nu was de nood hoog en werd het
nut van de platforms gezien, nu als middel om contact te houden.”
Infrastructuur belangrijk bij innovaties
Om de noodzaak duidelijker te maken, zien Laurant en Assendelft kansen
voor proeftuinen zoals het Field Lab. “Om innovaties goed te laden en te
laten landen, heb je een goede infrastructuur nodig”, vertelt Assendelft.
“Een plek waar bewoners mogen meebeslissen en -denken over innovaties
en hoe deze worden uitgerold. Het geeft de frontrunner in een organisatie
de mogelijkheid innovaties te adapteren, maar ook rekening te houden
met zijn collega’s die op dezelfde manier willen blijven werken.” Een goede
infrastructuur vraagt om heldere doelen en bereidheid van alle betrokken
partijen om zich in elkaar te verdiepen. Assendelft: “Een doel van het Field
Lab kan zijn ‘reductie van gezondheidsverschillen’. Daar worden innovaties
dan aan getoetst. Dan kun je aan de voorkant al zeggen dat een innovatie
niet past.”
Laurant ziet de meerwaarde van deze doelen formuleren ook. “Op een
gezamenlijk doel haken veel mensen aan, willen ze graag meedenken. Maar
een laag dieper, wat betekent dit voor jou, lopen doelstellingen vaak heel
erg uiteen. Ondernemers hebben dan bijvoorbeeld een dubbel belang,
een financieel belang. Ook die onderliggende doelen wil je helder hebben
voordat je gaat innoveren. Alle innovaties moeten ondersteunend zijn aan
deze doelen, aan het proces.”
“Op een gezamenlijk doel haken veel mensen aan, willen ze
graag meedenken. Maar een laag dieper, wat betekent dit
voor jou, lopen doelstellingen vaak heel erg uiteen.”
Belangen en behoeften ophalen
Dat kun je alleen doen als je iedereen gelijkwaardig betrekt bij innovaties.
Niet alleen de zorgprofessionals en mkb’s, maar ook zeker de burgers, de
bewoners van de wijk waar de proeftuin staat. “Welke problemen ervaren
Innovatiereis van een proeftuin voor e-health 118
de bewoners, welke prioriteiten zien zij? Dezelfde vragen stel je natuurlijk Van lokale commerciële testfaciliteit naar regionaal living lab
ook aan de beleidsmakers, zorgprofessionals en mkb’s in de wijk, zodat
je een goed beeld krijgt van wat er speelt”, legt Laurant uit. “Vanuit het
onderwijs ligt voor ons een kans om een toekomstvisie mee te geven. Welke
ontwikkelingen komen eraan? Daarmee kunnen we toch de urgentie laten
zien en overbrengen.”
Assendelft vult aan: “Bij het betrekken van burgers bij een proeftuin moet
je scherp zijn dat je mensen hebt die openstaan voor verandering en
innovaties. Niet iedereen wil overrompeld worden met technologie. Je moet
kijken waar de behoefte zit.” “Het volgen van de reeds aanwezige energie”,
vindt ook Laurant.
Rol van de verbinder
Hoe zorg je ervoor dat ondernemers, professionals en burgers allemaal
samenwerken aan datzelfde doel? Laurant: “Er is een wereld te winnen
als je dezelfde taal spreekt. Als we willen innoveren, moeten we de taal
spreken van het bedrijfsleven. Maar zij ook van de zorgprofessionals en
beleidsmakers. Zodat de ontwikkelde innovatie ook een goede match is.
De ambitie is hetzelfde, maar we leggen er andere woorden onder.” Om
tot een gezamenlijke taal te komen, zien Assendelft en Laurant kansen
voor een verbinder. “Iemand die bereid is zijn eigen rol los te laten en te
verdiepen in een ander. Die vanuit de zorg en vanuit burgers behoeften
ophaalt en meeneemt”, vertelt Assendelft. Laurant voegt toe: “Een kartrekker
die onafhankelijk is en ook zo wordt gezien. Die vertaalt wat een innovatie
betekent voor de verschillende partijen die betrokken zijn, waaronder de
burgers.”
Kans voor betrekken zorgverzekeraars
Laurant en Assendelft zien dat grote veranderingen vragen om het
betrekken van nieuwe partijen bij een proeftuin. Assendelft: “De verzekeraars,
gemeente, landelijke overheid. Zij hebben er belang bij dat de zorg anders
wordt, ze zien de zorgkosten alsmaar oplopen.” Laurant ziet het aanhaken
van de zorgverzekeraar ook als kans voor het Field Lab Eerstelijnszorg.
119 fieldlabeerstelijn.nl
“In het begin zag het bedrijfsleven het Field Lab als een proeftuin om de
technologische innovaties uit te proberen. Terwijl innovaties natuurlijk
ondersteunend moeten zijn aan waar in de zorg behoefte aan is. De sociale
innovatie mag veel krachtiger benadrukt worden.” Assendelft vult aan:
“We moeten dingen anders organiseren. Technologie is daarbij slechts
ondersteunend. De zorg moet mensgerichter. Innovaties moeten niet
money-driven zijn, maar echt iets toevoegen.”
“In het begin zag het bedrijfsleven het Field Lab als een
proeftuin om technologische innovaties uit te proberen.
De sociale innovatie mag veel krachtiger benadrukt worden.”
Innovaties helpen de eerstelijnszorg klaar te maken voor de toekomst.
Assendelft: “Ik zie als voordeel dat innovaties helpen het werk weer leuk te
maken voor zorgprofessionals. Dat ze het werk kunnen doen op de manier
waar ze er ooit voor kozen.” Laurant: “De gezondheidszorg mag wat vaker in
de keuken van andere sectoren kijken. Er zijn zoveel interessante oplossingen
die ook voor de eerstelijnszorg heel goed zouden werken. Een field lab helpt
daarbij, omdat het een plek is waar innovaties en zorg samenkomt. Hierdoor
wordt experimenteerruimte gecreëerd. Een belangrijke meerwaarde van het
Field Lab Eerstelijnszorg.”
Innovatiereis van een proeftuin voor e-health 120
Interview Van lokale commerciële testfaciliteit naar regionaal living lab
Pim Assendelft,
huisarts en hoogleraar
Preventie in de zorg Radboudumc
121 fieldlabeerstelijn.nl
Hoofdstuk 6
De toekomst van het
Field Lab Eerstelijnszorg
6.1 Inleiding 123
6.2 Verschillende modellen voor het Field Lab 124
6.3 Opschaling Field Lab 133
6.4 Keuzes voor de toekomst 140
Hoofdstuk 6 H5 H4 H3 H2 H 1
6.1 Inleiding Hoofdstuk 6
In de vorige hoofdstukken schetsten we hoe we het Field Lab Eerstelijnszorg
omvormden van een commerciële testfaciliteit naar een missiegedreven
living lab. En wat zo’n living lab nodig heeft om goed te functioneren
waarvoor het bedoeld is, in ons geval de ontwikkeling en adoptie van
e-health ten behoeve van een betere en juiste eerstelijnszorg op de juiste
plek, op het juiste moment. We werkten het concept van het Field Lab
als living lab uit, als een laboratorium ‘in het wild’ waarin ontwikkelaars,
onderzoekers en andere initiatiefnemers in co-creatie met burgers,
patiënten, zorgprofessionals en andere eindgebruikers zorginnovaties
ontwikkelen. Die, begeleid door (wetenschappelijk) onderzoek, getest
worden in de complexiteit van de alledaagse zorgpraktijk (real-life setting).
We schetsten de noodzaak en het tot stand komen van een agenda die
richting geeft aan de innovatieactiviteiten en uitdrukking geeft aan de missie
waaraan het Field Lab wil bijdragen. Ook beschreven we het werkproces
zoals die in de afgelopen jaren is fijngeslepen en presenteerden we een
innovatieprocesmodel dat op operationeel niveau handvatten biedt voor de
maatschappelijk verantwoorde ontwikkeling van e-health (en wat ons betreft
zorginnovatie in bredere zin). In het vorige hoofdstuk plaatsten we deze
‘producten’ in de context van het orkestreren van innovatienetwerken en
hun rol in de processen die daarin van belang zijn.
In dit slothoofdstuk richten we onze blik naar de toekomst: hoe moet het
Field Lab voor de toekomst verder worden vormgegeven? We schetsen in
paragraaf 6.2 tien richtingen waarlangs het Field Lab zich in de toekomst
verder kan (door)ontwikkelen. Als model bij elke ontwikkelrichting noemen
we telkens inspirerende voorbeelden (uit het verleden) elders in Nederland
die we onderzochten. Gebruikmakend van dit overzicht van modellen,
typeren we het Field Lab zoals het nu is, als een ontwikkelingsgericht
initiatief: doel is vooral om werkende ‘proof of concepts’ af te leveren,
gekoppeld aan laagdrempelig onderzoek. In zekere zin is het Field Lab zo
organisch gegroeid; het is niet zozeer een bewuste keuze geweest, maar
123 fieldlabeerstelijn.nl
de innovation journey van de proeftuin heeft ons tot nu toe daar gebracht.
Dit model brengt evident ook nadelen met zich mee (zoals elk model zoals
we zullen laten zien). Opschaling is daar één van: hoe zorg je voor impact
van je inspanningen niet alleen op de langere termijn, maar vooral ook op
andere plekken dan waar deze concepten ontstaan zijn? Blijft het Field
Lab niet te veel hangen in wat sommigen ‘lokaal enthousiasme’ noemen?
In paragraaf 6.3 stellen we opschaling van het Field Lab centraal. We laten
zien hoe de lessen getrokken uit opschaling elders, te vertalen zijn naar
de situatie van het Field Lab. Daarvoor gebruiken we de publicatie van het
Rathenauinstituut ‘Voorbij lokaal enthousiasme. Lessen voor de opschaling
van living labs’. We werken twee opschalingsroutes uit voor het Field Lab
en plaatsen die in recente, regionale ontwikkelingen in zorg, onderzoek en
onderwijs die kansrijk zijn voor opschaling. In paragraaf 6.4 vertalen we
tenslotte de ontwikkelmodellen en de lessen voor opschaling naar concrete
keuzes voor de doorontwikkeling van het Field Lab van de toekomst.
6.2 Verschillende modellen voor het Field Lab
Zoals het Rathenauinstituut al constateerde, schieten proeftuinen,
leertuinen, field labs, werkplaatsen en andere concepten die te bundelen
zijn onder het begrip living lab, als paddenstoelen uit de grond. Het Field
Lab Eerstelijnszorg is in die zin eerder een bevestiging van een trend, dan
een vernieuwend idee. Dat betekent tegelijkertijd een kans om te leren
van plekken elders. In de volgende paragraaf zoomen we specifiek in op
de lessen rond opschaling. In deze paragraaf kijken we naar voorbeelden
elders in het land. Belangrijkste selectiecriterium was ‘proeftuin met focus
op gezondheid en gezondheidszorg’. Uit al deze voorbeelden leidden we tien
ontwikkelrichtingen voor living labs af. We beschrijven ze hier kort, noemen
de voor- en nadelen ervan en benoemen voor welke stakeholders het model
voornamelijk interessant is. Ook geven we per ontwikkelmodel telkens
voorbeelden met – waar mogelijk – een websiteadres voor nadere informatie.
We willen overigens niet de suggestie wekken dat deze modellen elkaar
onderling uitsluiten; een combinatie van twee of meerdere modellen is zeker
mogelijk. Bovendien zijn niet alle genoemde voorbeelden duurzaam, in de
zin dat ze al jaren bestaan en naar verwachting ook zullen blijven; sommige
proeftuinen zijn of waren van begin af aan bedoeld als tijdelijk. Ook zijn ze
De toekomst van het Field Lab Eerstelijnszorg 124
niet allemaal bewezen omdat ze nog niet lang bestaan en zich nog moeten H5 H4 H3 H2 H 1
bewijzen of zelfs al ter ziele zijn. We starten met de modellen waar het Field
Lab het meest aan verwant is. Na de beschrijving van de modellen, typeren Hoofdstuk 6
we het Field Lab Eerstelijnszorg.
Model 1: Bedrijfseconomisch gericht
Uitgangspunt is om het bedrijfsleven te ondersteunen dat zich richt op de
ontwikkeling van zorginnovaties. Het gaat vaak ook om het nastreven van
(bedrijfs)economische doeleinden: werkgelegenheid, vestigingsklimaat etc.
Voordelen
Overbrugt afstand tussen ontwikkelaars en zorgpraktijk
Nadelen
Zie geleerde lessen hoofdstuk 1
Voor welke stakeholders primair interessant
Bedrijfsleven
Lokale bestuurders
Voorbeelden
Embedded Field Labs Zorg Gelderland
Model 2: Ontwikkelingsgericht
Uitgangspunt is het genereren van nieuwe ideeën die de kiem vormen
van potentieel kansrijke innovaties. Wij noemden dat het Field Lab als
Broedplaats, een generator van ‘proof of concepts’. Die vervolgens breder
uitgezet, op effectiviteit onderzocht en geïmplementeerd kunnen worden.
Het Field Lab heeft voor een deel als broedplaats gefungeerd (bijvoorbeeld
project Chatbot Susan).
Voordelen
Kleinschaligheid: snel projecten opstarten
Mobiliseert (deel van) zorgprofessionals (afwisseling op dagelijkse
zorgtaken)
125 fieldlabeerstelijn.nl
Ruimte voor studenten om zonder veel risico ideeën te ontwikkelen
Nadelen
Maatschappelijke impact is onduidelijk: vroeg in ontwikkeling, kleinschalig
Focus: waar richt je je op? Waar is ontwikkeling van nieuwe ‘proof of
concepts’ nodig?
Valley of death: leuke en mooie ideeën stranden, omdat verdienmodel
lastig is
Voor welke stakeholders primair interessant
Zorgprofessionals (deels)
Patiënten (deels)
Onderwijsinstellingen
Voorbeeld
Field Lab Eerstelijnszorg - https://fieldlabeerstelijn.nl/
Model 3: Onderwijsgericht
Uitgangspunt is om studenten op te leiden tot toekomstige, innovatieve
professionals die gezamenlijk met het werkveld, kwesties bij de kop pakken.
De ontwikkeling van de regionale Labs en Werkplaatsen van HAN University of
Applied Sciences zijn daar een mooi voorbeeld van.
Voordelen
Kweekt innovatieve attitude bij toekomstige professionals en mogelijk ook
bij huidige professionals
Financiering komt (deels) uit onderwijsbudgetten
Potentiële waarde voor werkveld
Laagdrempelig
Nadelen
Impact: het levert niet altijd bruikbare resultaten
Betrokkenheid gebruikers: het vraagt evengoed inspanningen van
stakeholders zonder daar meteen iets voor terug te zien
Kwaliteit: het levert niet altijd goede resultaten op
De toekomst van het Field Lab Eerstelijnszorg 126
Voor welke stakeholders primair interessant H5 H4 H3 H2 H 1
Onderwijsinstellingen
Zorgprofessionals Hoofdstuk 6
Voorbeelden
Sparkcentres HAN - https://www.han.nl/onderzoek/kennismaken/
sparkcentres/
Model 4: Onderzoeksgericht
Uitgangspunt is om publiceerbare kennis op te leveren met het oog op
maatschappelijke impact. De academische werkplaatsen zijn een mooi
voorbeeld. Het Field Lab als Testveld - gericht op effectiviteitsstudies - was
één van de ontwikkelmodellen die met kernpartners is besproken.
Voordelen
Levert waardevol, robuust wetenschappelijke evidentie op voor
zorginnovaties, die implementatie mogelijk bespoedigt
Aantrekken van onderzoekssubsidies voor bekostiging
Nadelen
Grote focus op onderzoek, terwijl de maatschappelijke impact
onzeker is
Effectiviteit is geen garantie voor daadwerkelijke adoptie van
innovatie
Impact is onduidelijk, waardoor onderzoeksmoeheid kan optreden
Kans op honorering van onderzoeksvoorstellen is wisselend en
mogelijk relatief laag
Voor welke stakeholders primair interessant
Onderzoeksinstellingen
Zorgverzekeraars
Voorbeelden
National eHealth Living Lab - https://nell.eu/
127 fieldlabeerstelijn.nl
Living Lab in Aging and Long-term Care
https://www.academischewerkplaatsouderenzorg.nl/living-lab-ageing-long-term-
care
Model 5: Geografisch gericht
Uitgangspunt is een vooraf toegewezen geografisch gebied (meestal
een stad(sdeel) of wijk) met als doel zorg en welzijn (en wellicht andere
terreinen) te verbeteren op basis van een prioritering of ontwikkelagenda.
Wijkgezondheidsprofielen op basis van allerlei data uit (openbare)
gegevensbronnen kunnen daarbij ondersteunend zijn.
Voordelen
Vaste groep stakeholders inclusief bewoners (duidelijk met wie je
innoveert)
Duurzame inbreng van bewoners (duidelijk voor wie je innoveert, al
kunnen doelgroepen binnen de populatie nog sterk wisselen)
Wijk of stadsdeel geeft identiteit wat betrokkenheid mogelijk versterkt
Integrale aanpak van maatschappelijke vraagstukken in alle complexiteit
Maatschappelijke impact
Nadelen
Mogelijk diffuse focus als je iedereen wil bedienen (van veel markten
thuis zijn)
Gebrek aan massa (kleine impact voor specifieke groepen,
bijvoorbeeld alle COPD-patiënten in Nijmegen-Noord).
Usual suspects (gebrek aan representatieve deelname van burgers)
Innovatiemoeheid onder burgers
Opschaalbaarheid: hoe vindt de innovatie elders zijn weg waar die
ook van waarde kan zijn?
Complex netwerk van expertise te managen
Voor welke stakeholders primair interessant 128
Bewoners
Lokale bestuurders
Kennisinstellingen
De toekomst van het Field Lab Eerstelijnszorg
Voorbeeld: H5 H4 H3 H2 H 1
Brainport Smart District in Helmond - https://brainportsmartdistrict.nl/
Hoofdstuk 6
Model 6: Patiëntgericht
Uitgangspunt is een specifieke patiëntgroep met een (chronische) aandoening
of ziekte als focus, bijvoorbeeld de ziekte van Parkinson. Kan ook diffuser, zoals
kwetsbare ouderen of mensen met GGZ-problematiek.
Voordelen
Duidelijke focus en integrale zorgvernieuwing over lijnen heen
Voldoende ‘massa’ voor impact en daarmee omvang voor
onderzoek, expertise
Relatief eenvoudig om belangengroepen (bijvoorbeeld
patiëntenorganisaties) te betrekken
Herkenbaarheid voor onderzoekers en ontwikkelaars die
gespecialiseerd zijn op deze doelgroepen
Nadelen
Geografisch potentieel grote spreiding waardoor veel organisaties
en stakeholders betrokken moeten worden (uitdagingen voor
netwerkmanagement)
Slechts één doelgroep bediend
Wat doe je met multimorbiditeit?
Voor welke stakeholders primair interessant
Patiëntgroepen en hun belangenvertegenwoordigers (bijvoorbeeld
patiëntenorganisaties)
Zorgverleners
Kennisinstellingen
Zorgverzekeraars
Voorbeeld:
PRIME-PD van Parkinsonnet (Radboudumc)
https://www.parkinsonnext.nl/projecten/prime/
129 fieldlabeerstelijn.nl
Model 7: Themagericht
Uitgangspunt is een specifiek thema als focus. Denk aan: vergroten
zelfredzaamheid of gezond ouder worden/vitaal blijven of ziekenhuiszorg thuis.
Of juist vernieuwende concepten populatiemanagement
Voordelen
Missiegedreven op een thema dat potentieel veel mensen aanspreekt
Herkenbaar voor onderzoekers en ontwikkelaars gespecialiseerd in
het thema
Nadelen
Diffuse focus (zelfredzaamheid of gelukkig oud worden vragen nog
om een uitgebreide begripsverheldering)
Laat zich lastiger vertalen in concrete projecten. Daardoor kan het
moeilijker zijn om mensen te mobiliseren voor concrete activiteiten
ondanks herkenbaarheid van het thema
Voor welke stakeholders primair interessant
Bedrijfsleven
Kennisinstellingen
Patiënten/burgers
Zorgprofessionals
Lokale bestuurders
Voorbeelden
Living Lab Happy Aging Hasselt (B.) - http://www.happyaging.be/en
Proeftuinen ‘Betere zorg tegen minder kosten’ (populatiemanagement)
https://www.rivm.nl/proeftuinen-onderweg-naar-triple-aim-rapportage-
landelijke-monitor-populatiemanagement
Model 8: Doelgericht
Uitgangspunt is een specifiek maatschappelijk doel te behalen, bijvoorbeeld
substitutie van zorg, transmurale zorg of nieuwe zorgpaden (over de lijnen
heen). In de gesprekken met kernpartners noemden we dit het Field Lab als
Implementatietuin. Een prachtige ‘mislukking’ is bijvoorbeeld eLabEL een
De toekomst van het Field Lab Eerstelijnszorg 130
proeftuin voor de implementatie van e-health in de eerstelijnszorg H5 H4 H3 H2 H 1
(zie Swinkels et al. 2018).
Hoofdstuk 6
Voordelen
Herkenbaarheid voor stakeholders
Daadwerkelijke adoptie van zorginnovaties staat centraal
Leereffect kan groot zijn. Zeker als initiatieven van elkaar leren
Nadelen
Onderzoeksmatig zwak ontwikkeld waardoor leereffect achterblijft
Te grote focus op implementatie als uitrollen; gebrek aan
implementatieonderzoek
Voor welke stakeholders primair interessant
Patiënten/bewoners
Zorgprofessionals
Zorgverzekeraars
Voorbeelden
Vitaal Thuis: Ziekenhuiszorg Thuis - https://vitalinnovators.nl/portofolio/
hospitalhome/
eLabEL - (geen website meer beschikbaar)
Model 9: Netwerkgericht
Uitgangspunt is het (boven)regionaal verbinden van (zoveel mogelijk) partijen
in de ‘triple helix’ die samen een innovatiesysteem of -netwerk vormen.
Voordelen
Bestuurlijk commitment van CEO’s, Raden van Bestuur en beslissers
Mandaat en (idealiter) middelen voor een vaste infrastructuur
Betrokkenheid van partijen: gevoel dat je ‘moet’ meedoen (‘fear of
missing out’)
131 fieldlabeerstelijn.nl
Nadelen
Hoog over: vertaling naar concrete activiteiten
Governance: complexiteit en omvang van het netwerk
Coherentie en agendavorming
Mogelijke prevalentie van economische en academische belangen
ten koste van het belang van eindgebruikers
Voorbeeld
Health Hub Utrecht - https://healthhubutrecht.nl/
Model 10: Ontginningsgericht
Uitgangspunt: de proeftuin treedt op als pool van adviseurs en initiators om
elders livings labs in de (eerstelijns)zorg op te starten. Met kernpartners werd
dit het Field Lab als Bodemfertilisator genoemd.
Voordelen
Opgedane ervaring kan worden ingezet elders (het wiel hoeft niet
opnieuw te worden uitgevonden)
Nadelen
Stakeholders die een Field Lab willen starten, moeten de inbreng
van buiten kunnen toelaten
Voor welke stakeholders primair interessant
Afhankelijk van de doelstellingen die stakeholders hebben om een
Field Lab te starten
Voorbeelden
Samen Beter - https://www.samenbeter.org/
Het Field Lab was bij de start bedrijfseconomisch gericht. De geografische
plek was in zekere zin een toevalligheid: de omstandigheden – een
multidisciplinaire zorggroep, academische huisartsenpraktijken met een
nauwe band met kennisinstellingen – waren in Nijmegen-Noord nou
eenmaal gunstig voor het aanvankelijke doel: het testen en valideren van
De toekomst van het Field Lab Eerstelijnszorg 132
e-healthapplicaties. Zowel hierboven, als in eerdere hoofdstukken, hebben H5 H4 H3 H2 H 1
we de nadelen van zo’n commerciële testfaciliteit benoemd. Nu is het Field
Lab eerder als ontwikkelingsgericht living lab te typeren. De hoofdmoot Hoofdstuk 6
van haar activiteiten bestaat uit het ontwikkelen en uitproberen van
innovatieconcepten, waar geprobeerd wordt de initiële werking aan te tonen.
Ze bevinden zich helemaal vooraan in de ontwerpcyclus. Voordeel is dat je
kleinschalig kunt starten, met de spanning van nieuwe dingen bedenken die
enthousiasme genereert (voor wie wil). Bovendien kunnen studenten een
rol spelen. Zo’n broedplaats wekt veel energie op: het is leuk om met nieuwe
dingen bezig te zijn. Tegelijkertijd is de uiteindelijke impact onduidelijk (wat
draagt het op langere termijn bij aan betere zorg?) en kan de focus diffuus
zijn (waar richt je je op?). Ook hier kan de innovatieagenda weer sturend zijn,
net als de keuze voor een onderscheidend thema dat stakeholders binnen
de context herkennen om de proeftuin ook geografisch betekenis te geven.
Hetzelfde geldt voor het vestigen van de aandacht op één of meer patiënt-
of doelgroepen. Dat mobiliseert ook eindgebruikers uit die groepen voor het
co-creatieproces én onderzoekers, die niet zelden hun loopbaan en expertise
hebben opgebouwd op basis van een specifieke aandoening of ziekte. Tot
slot benadrukken we de kansrijkheid van een onderwijsgericht lab; het
mobiliseert denkkracht en creativiteit van jonge mensen, die met een frisse
blik tegen hun toekomstige werkveld aankijken. Terwijl onderwijsinstellingen
een duidelijk belang hebben bij het in stand houden van de omgeving. In
de volgende paragraaf gaan we nog wat dieper in op een aantal (regionale)
ontwikkelingen, die het Field Lab niet alleen meer inhoudelijke richting
geven, maar ook uitbreiding om – zonder de kracht en het nut van haar rol
als broedplaats te verliezen – niet opgesloten te raken in kleinschaligheid.
6.3 Opschaling Field Lab
In hoofdstuk 1 benoemden we de zes belangrijkste lessen voor het Field
Lab. Ze vormden de belangrijkste redenen om het Field Lab van een
commerciële testfaciliteit om te vormen tot een missiegedreven living
lab. Deze gedaanteverandering ging ook gepaard met veranderingen
in het netwerk, omdat voor sommige stakeholders het Field Lab minder
van waarde was. Sommige mkb’s vertrokken (terwijl nieuwe ook weer
133 fieldlabeerstelijn.nl
aanklopten). Ook bleken de embedded field labs voor de Provincie minder
van economische waarde dan verwacht.30
Tellen we de bescheiden omvang en de sterke geografische afbakening
van het ontwikkelingsgedreven Field Lab daarbij op, dan roept dat de
vraag op van welke betekenis haar activiteiten en welke waarde de ‘proof
of concepts’ hebben buiten de context waar ze ontstaan zijn. Een zevende
les is dan misschien ook wel: het is belangrijk om (van begin af aan) over
opschaling van het living lab na te denken. Anders bestaat het risico dat
de innovatieactiviteiten ‘in lokaal enthousiasme’ blijven steken, zoals
het Rathenauinstituut onlangs betoogde (Van den Broek et al. 2020).
De auteurs constateren dat de opschaling van living labs achterblijft,
ondanks de ongekende populariteit, terwijl juist in de opschaling de
échte publieke waarde zit. Een bijdrage leveren aan maatschappelijke
transities in de publieke sector (veiligheid, duurzaamheid, gezondheid
etc.). In deze paragraaf bespreken we eerst de oorzaken van deze beperkte
opschaling en vervolgens beschrijven we – aan de hand van de vier lessen
die het Rathenauinstituut uit andere voorbeelden trekt – wat het Field Lab
Eerstelijnszorg kan doen om de maatschappelijke impact te vergroten.
Dat opschaling van living labs ingewikkeld is, kent twee oorzaken. Ten
eerste ontbreekt niet zelden de ambitie om op te schalen (Schäpke
2016). Bijvoorbeeld omdat de innovatie specifiek bedoeld was voor de
plek waar zij ontwikkeld is of omdat de focus – meestal omwille van het
wetenschappelijke experiment – van begin af aan beperkt was tot de
publicatie van artikelen. Ten tweede speelt de ‘innovatieparadox’ een rol:
de taaie maatschappelijke kwesties in de Nederlandse gezondheidszorg
(en andere terreinen) vragen om een contextgevoelige ontwikkeling
van innovaties in een real-life setting. Alleen als de innovatie werkt in
de complexiteit van de alledaagse zorgpraktijk is de kans op adoptie
of inbedding groot. Inbedding kent, aldus Van den Broek e.a., vier
verschillende dimensies. E-health moet niet alleen technisch werken
en goed bruikbaar zijn, maar ook technologisch ingebed zijn in een
complex van allerlei andere systemen, die nu in de praktijk slechts
30 Ook voor de andere drie field labs – gehandicaptenzorg, revalidatiezorg en tweedelijnszorg – bleek het lastig om
een zichzelf bedruipend verdienmodel in te richten al zou daar – met een grotere organisatie met meer middelen
en mensen – mogelijk grotere slagkracht voor de hand liggen.
De toekomst van het Field Lab Eerstelijnszorg 134
matig gekoppeld zijn (interoperabiliteit). Daarnaast gaat technologische H5 H4 H3 H2 H 1
innovatie ook altijd gepaard met sociale innovatie. De analyse van
implementatiebarrières (hoofdstuk 2) en De Aanpak begeleidingsethiek Hoofdstuk 6
(hoofdstuk 4) onderstreepten al hoe opvattingen over goede zorg de
adoptie van technologie mede bepalen. Technologische innovaties moeten
ook economisch ingebed zijn (met een gezond verdienmodel), juridisch
(wet- en regelgeving, protocollen aangepast op de nieuwe werkelijkheid)
en sociocultureel (passen in de zorgpraktijk en bij de opvattingen van
goede zorg). Living labs zijn, met hun specifieke settings, zeer geschikt
als proeftuin om deze dimensies van inbedding te realiseren. Maar de
contextgevoeligheid maakt de innovaties uit living labs a priori kwetsbaar
voor bredere opschaling. Tel daar de pilot-paradox (Van Buuren et al. 2018)
bij op. Veel projecten in living labs geschieden op basis van pilots. Maar de
condities waarbinnen pilots worden uitgevoerd – (financiële) middelen,
betrokkenheid van stakeholders, geen verplichtingen qua afname van
het product, ruimte voor onderzoek – ontbreken doorgaans in de nieuwe
settings waar de innovatie moet landen. Daar gaat het om commitment,
investering en acceptatie van gebruikers die misschien minder enthousiast
zijn. Bovendien laten de inzichten uit implementation research zien dat ook
implementatie beter met (toegepast) onderzoek gepaard gaat.
Aan de hand van voorbeelden (uit het verleden), formuleren Van den Broek
et al. vier lessen die relevant zijn voor de opschaling van living labs die we
voor het Field Lab ter harte nemen.
Les 1: vanaf het begin rekening houden met opschaling
Eerste voorwaarde voor innovatieactiviteiten om het niveau van lokaal
enthousiasme te ontstijgen, is om opschaling vanaf het begin in het
achterhoofd te houden. Dat vraagt enerzijds om in je onderzoeksontwerp
te anticiperen op bredere schaal, andere partijen te betrekken, bekendheid
te geven aan je activiteiten. Anderzijds is het uitermate belangrijk om alle
vier de dimensies van inbedding mee te nemen in het onderzoek. Alleen
als mensen de technologische innovatie adopteren, ze passen binnen
beroepsnormen (protocollering etc.) en wet- en regelgeving, ze ook geld
opleveren (een duurzaam verdienmodel) en aansluiten op talloze andere
135 fieldlabeerstelijn.nl
ICT-systemen, is de e-health-toepassing volledig ingebed. Vandaar onze
keuze voor de CeHRes-roadmap, die met zijn holistische insteek, voor al deze
dimensies oog heeft en er bovendien tal van onderzoeksmethoden aan
verbindt die deze aspecten onderzoekbaar maken.
Les 2: weloverwogen keuze uit opschalingsroute maken
Tweede voorwaarde die het Rathenauinstituut stelt is het maken van een
weloverwogen keuze uit één van vier opschalingsroutes. We beschrijven ze
hieronder kort:
Groei
Meest voor de hand liggende opschalingsroute is groeien: door het netwerk
van betrokken partijen te vergroten, neemt de kans op bredere inbedding
toe. Steeds meer mensen gaan de innovatie gebruiken. Mooi voorbeeld is
de Herstelcirkel in de Wijk die als sociale innovatie de context van Nijmegen-
Noord is ontstegen en nu in tal van plekken in het oosten van Nederland
wordt ‘uitgerold.’
Replicatie
Een bijzondere vorm van groei is om de innovatie te repliceren: ingebed
krijgen in diverse, verschillende contexten die onderling (sterk) van elkaar
verschillen. Daarmee krijgen de ontwikkelaars en onderzoekers steeds beter
zicht op de werkende bestanddelen over contexten heen en de specifieke
succesfactoren in afzonderlijke praktijken. Het maakt een innovatie robuust
of adaptief. Ook deze route vraagt om een uitbreiding van het netwerk.
Circulatie
In deze route gaat het om het verspreiden van overdraagbare onderdelen
van de aanpak of uitkomsten van een living lab, die op andere plekken met
vergelijkbare uitdagingen of ambities aanleiding kunnen geven om zelf te
experimenteren. Deze route is van belang als een innovatie sterk aan een
context is gebonden en een ‘uitrol’ op andere plekken niet voor de hand
ligt. Dat geldt niet alleen voor (technologische) innovaties zelf, maar ook
voor de werkwijzen van living labs. Deze publicatie is een voorbeeld van
hoe we proberen geleerde lessen van de sociale innovatie in het Field Lab
De toekomst van het Field Lab Eerstelijnszorg 136
Eerstelijnszorg, over te dragen naar anderen. Ook al was een ‘blauwdruk’ H5 H4 H3 H2 H 1
voor een field lab de aanvankelijke doelstelling, het ligt niet voor de hand om
haar een-op-een elders te implementeren. Tegelijkertijd zijn onderdelen – de Hoofdstuk 6
toolbox op basis van de CeHRes-roadmap – wel overdraagbaar.
Institutionalisering
Deze route beoogt in zekere zin de laatste fase of ultieme opschaling:
een bijdrage leveren aan het ontwikkelen en vaststellen van – eventueel
nieuwe – regels en standaarden (als een soort uniform maken van de ‘ethics
in context’ en ‘ethics in use’ van De Aanpak begeleidingsethiek) die de
voltooiing vormen van het normaliseren van innovaties in de zorgpraktijk.
Voor het Field Lab Eerstelijnszorg zijn op korte termijn de eerste twee
opschalingsroutes (groei en replicatie) het meest haalbaar. We komen daar
zo op terug.
Les 3: opschaling vraag om een gecoördineerde, programmatische
aanpak
Het Field Lab uitbreiden en onderdeel laten worden van een groter geheel,
is daarvoor een belangrijke eerste stap. Dit is de derde voorwaarde die het
Rathenauinstituut stelt voor succesvolle opschaling. Dat vraagt, aldus de
auteurs van het rapport, om een gecoördineerde, programmatische aanpak.
In het vorige hoofdstuk benadrukten we al het belang om in een (groeiend)
innovatienetwerk innovation coherence te managen: het coördineren van de
innovatieactiviteiten ten behoeve van interne en externe legitimiteit, maar
ook om het netwerk uit te breiden, om nieuwe partijen te laten identificeren
met het netwerk en de ambities die het zich stelt. De innovatieagenda
is daartoe een eerste stap geweest. Die maakt het mogelijk voor andere
zorgpraktijken, in het doorgaans zeer verkavelde eerstelijnslandschap, om
zich te verbinden aan de innovatieactiviteiten. We zijn er bovendien van
overtuigd dat op deze manier (lokale) overheden interesse krijgen in de
activiteiten van het Field Lab. Om ons heen zien we een aantal (regionale)
ontwikkelingen die kansen bieden voor de opschaling van de activiteiten
van het Field Lab Eerstelijnszorg. Ten eerste sturen zorgverzekeraars aan op
regionale afspraken (waarbij een regio is gedefinieerd als een gebied met
137 fieldlabeerstelijn.nl
tenminste 100.000 inwoners of verzekerden) in de eerstelijnszorg. Daartoe
is vanaf 1 januari 2020 de bekostiging aangepast. Om nog in aanmerking
te komen voor financiering, van niet direct aan zorg gerelateerde taken ten
behoeve van geïntegreerde eerstelijnszorg, de zogenaamde Organisatie-
en Infrastructuur, worden zorggroepen en eerstelijns gezondheidscentra
aangespoord om gezamenlijke regioplannen te ontwikkelen. In Nijmegen
en omstreken is zo’n regioplan tot stand gekomen. Behalve dat het
samenwerking in de regio tussen huisartsen en andere (voornamelijk
paramedische) zorgdisciplines bevordert, geeft het regioplan ook contouren
voor een programmatische aanpak. Mede op basis van het regiobeeld zijn
drie (patiënt)doelgroepen benoemd: ouderen, mensen met (chronische)
psychiatrische problematiek en mensen in achterstandspositie.
Tweede ontwikkeling is de rol die universitair medische centra gaan
innemen in de regionale ondersteuning van zorginnovatie. De Nederlandse
Federatie van Universitair Medische Centra (NFU) presenteert in een
rapport (2019) dat de umc’s ‘netwerken gaan opzetten in de regio waarin
ze gevestigd zijn’ om bij te dragen ‘aan de noodzakelijke innovatie
van preventie en zorg.’ In deze netwerken ‘wordt samen met burgers,
patiënten en betrokken organisaties gewerkt aan innovatie.’ Ook hier
speelt agenda- en programmavorming een belangrijke rol. Daarnaast heeft
het Radboudumc de afgelopen jaren zich steeds sterker geprofileerd als
proeftuin of ‘greenhouse’ van tal van innovaties. De ambitie bestaat om met
de eerstelijnszorgpartijen aan substitutie en anderhalvelijnszorg te werken.
De derde ontwikkeling betreft het inruimen van innovatie in de diverse
opleidingen van het Radboudumc en HAN University of Applied Sciences.
In een professioneel werkveld dat continu verandert en innovatie behoeft,
dat steeds meer om multidisciplinair, integraal of interprofessioneel
samenwerken vraagt, is het van belang om niet alleen de inhoud van (zorg)
opleidingen, maar ook de plek waar geleerd wordt, in te richten op goed
functioneren van de toekomstige professional. Zo is het curriculum van
de opleidingen Geneeskunde en Biomedische Wetenschappen van het
Radboudumc onlangs grondig herzien, waarin alle bachelorstudenten in
het eerste jaar in groepen aan innovaties werken voor zelf gesignaleerde
kwesties. Met de Labs en Werkplaatsen van de HAN is een uitgebreid
De toekomst van het Field Lab Eerstelijnszorg 138
regionaal netwerk van leerwerkplekken ontstaan waar aanvankelijk H5 H4 H3 H2 H 1
eerst afstudeerders (vierdejaars bachelorstudenten), maar nu ook
tweejaarstudenten van zorg- en welzijnsopleidingen dedicated time hebben Hoofdstuk 6
om aan innovatieprojecten te werken. Ambitie is om HAN-studenten
van andere opleidingen (techniek, educatie, economie en management)
in de toekomst aan te haken. Deze Labs en Werkplaatsen zijn ook voor
onderzoekers van de HAN een steeds natuurlijker aanmeerhaven.
Nu de hogescholen zich de laatste decennia hebben ontwikkeld tot
onderzoeksinstellingen (zogenaamde ‘universities of applied sciences’) voor
praktijkgericht onderzoek, maakt dat de lectoraten van de HAN strategisch
gezien een interessante partner. Temeer omdat lectoren de verbinding met
het maatschappelijke veld als een belangrijke taak zien.
Les 4: betrekken van organisaties die ondersteuning bieden bij
opschaling
De vierde en laatste les voor initiatiefnemers van living labs die de ambitie
hebben om op te schalen, is het betrekken van (andere) intermediaire
organisaties die ondersteuning bieden bij verschillende opschalingsroutes.
Van belang is om op te merken dat de onderzoekers van het Rathenau
Instituut living labs – net als wij – zien als intermediairs, maar zij geven ze
een andere betekenis (en taak). Van den Broek et al. zien living labs als
gastheer van een ‘levensechte experimenteeromgeving’ voor verschillende
experimenten. Hun taak (en expertise) bestaat uit het organiseren van
co-creatie en het betrekken van andere intermediaire organisaties.
Daarmee ‘reduceren’ ze living labs tot ‘process intermediairy’ (Kivimaa et
al. 2019) die als neutrale actoren verschillende groepen actoren verbindt
teneinde een vruchtbaar innovatieproces te faciliteren.31 Zoals betoogd
zien wij voor het Field Lab een bredere opdracht weggelegd die meer
onderzoekscompetenties aanspreekt. Niettemin nemen wij hun les ter
harte om meer de verbinding te (blijven) onderhouden en te zoeken met
bijvoorbeeld ‘user intermediaries’ zoals patiëntenorganisaties (bijvoorbeeld
Zorgbelang Gelderland, Patiëntenfederatie of lokale bewonersverbanden).
31 In onze ogen opereren procesintermediairs niet of niet noodzakelijk in de specifieke context van één living lab.
Een mooi voorbeeld daarvan in het zorgdomein is Vital Innovators die in programma’s verschillende coalities
bijeenbrengen om (de implementatie van)
zorginnovaties te bevorderen.
Zie: https://vitalinnovators.nl/
139 fieldlabeerstelijn.nl
Of met intermediairs die bedrijven ondersteunen met de (bedrijfs)
economische kant van zorginnovatie, zoals Health Valley, incubators
(Briskr, Rockstart) en de valorisatieafdelingen van het Radboudumc
en de Radboud Universiteit. Tot slot noemen we nog de interessante
ontwikkeling van de GROZzerdammen, een netwerk van vier field labs
(in Deventer, Utrecht, Eindhoven en Noordelijke Maasvallei), dat in het
kader van het missiegedreven topsectoren- en innovatiebeleid onder de
vlag van de Health~Holland, Topsector Life Sciences and Health (LSH)
binnen de themacoalitie ‘Gezondheid en zorg’ werkt aan maatschappelijke
doelstellingen, zoals het reduceren van sociaaleconomische
gezondheidsverschillen. In de slotparagraaf beschrijven we op welke manier
we deze vier lessen vertalen in keuzes voor de toekomst.
6.4 Keuzes voor de toekomst
De innovation journey van het Field Lab laat zien hoeveel werk verzet
moet worden om een geoliede proeftuinomgeving in te richten. Een flink
deel daarvan bestaat uit wat Van den Broek et al. (2020) ‘verbindingswerk’
noemen, werk om werelden te overbruggen: het overbruggen van soorten
kennis, van netwerken en organisaties, van hun culturen, missies en
belangen. Het hobbelige pad van het Field Lab toont dat dat niet altijd
is gelukt. Dit hoofdstuk toont de verschillende paden die nog gevolgd
kunnen worden. In de vorige paragraaf constateerden we dat opschaling
voor maatschappelijke impact noodzakelijk is, maar tevens heel lastig. Ons
onderzoek naar een duurzaam verdienmodel en de voorbeelden elders
laten bovendien zien dat living labs onzekere, misschien zelfs hachelijke
ondernemingen zijn. Het zijn echter dezelfde voorbeelden die laten zien
dat het ook kan slagen, al vraagt dat om het maken van keuzes. In deze
slotparagraaf beschrijven we welke keuzes we op te korte termijn voor ons
zien, gebaseerd op bovenstaande lessen voor opschaling in de context van
de ontwikkelingen binnen en buiten het Field Lab en de betrokken partijen.
Regionale uitbreiding
Het Field Lab Eerstelijnszorg kiest voor aansluiting bij regionale ontwikkeling
die in Nijmegen en omgeving is ingezet, door het lab ten dienste te stellen
van de doelgroepen ouderen, mensen met psychische problematiek of
De toekomst van het Field Lab Eerstelijnszorg 140
gezondheidsverschillen. Dat betekent niet dat alle activiteiten zich richten H5 H4 H3 H2 H 1
op zorginnovaties voor deze doelgroepen, maar een doelgroepgerichte
benadering creëert meer focus en betrokkenheid in de regio, voorwaarden Hoofdstuk 6
voor een missiegedreven living lab. Bovendien kiest het Field Lab tevens voor
opschalingsroutes groei en – waar mogelijk – voor replicatie door andere
(academische) huisartspraktijken en multidisciplinaire gezondheidscentra te
betrekken. Dat vergroot de schaal, capaciteit en diversiteit die nodig zijn voor
robuuste zorginnovatie. Gelet op het succes van bijvoorbeeld Herstelcirkel in
de Wijk en het belang van socioculturele inbedding van e-health, richt het
Field Lab zich in de toekomst ook op sociale innovatie.
Blijvende samenwerking met onderwijs- en onderzoeksinstellingen
Aansluiting bij onderwijs- en kennisinstellingen blijft, gelet op de noodzaak
van kennis bij zorginnovatie, het uitgangspunt van het Field Lab. Zonder
onderzoek geen zorginnovatie. De keuze voor locaties past bij de belangen
van het Radboudumc en de HAN: we kiezen voor groei op die plekken waar
eerstelijnszorg en academische onderzoek elkaar vinden én waar studenten
in labs en werkplaatsen met professionals leren en innoveren. Bovendien
blijven de kennisinstellingen met hun andere resources – met afdelingen
juridische zaken, valorisatie, subsidiebureaus, ethische toetsingscommissie
etc. – essentiële partners.
Verder uitbreiding netwerk
Bovendien nemen we het advies van het Rathenauinstituut ter harte om te
zoeken naar passende intermediairs om de eigen intermediaire rol van het
Field Lab te versterken. Dat betekent hernieuwde energie in de verbinding
met intermediairs die economische inbedding kunnen ondersteunen
(Health Valley en incubators). Dat vraagt bovendien om verbinding met
‘user intermediaries’ zoals patiëntenorganisaties, burgerinitiatieven en
-groepen, zorgcoöperaties en stichting IKONE. Uitbreiding van het netwerk
vraagt om nieuw verbindingswerk. Zoals we in hoofdstuk 5 zagen, betekent
dat het managen van netwerkstabiliteit en het vinden van evenwicht in de
spanning tussen flexibel en stabiel zijn. Ongetwijfeld nieuwe kronkels in de
innovatiereis van het Field Lab Eerstelijnszorg.
141 fieldlabeerstelijn.nl
Referenties
ABN Amro De ondernemende eerste lijn. Meer taken, meer innovatie, meer regie, ABN Amro Sector Health
Amsterdam 2015
ActiZ Kiezen of delen? Geïntegreerde eerstelijnszorg in wijken biedt een zeer kansrijke toekomst, Utrecht,
ActiZ 2009
Afdeling ELG, Radboudumc Nijmeegs manifest. Betere gezondheidszorg voor minder geld. Nijmegen
Afdeling ELG, Radboudumc 2010
Akrich, M., Bijker, W., & Law, J. (1992). The description of technical object. Shaping Technology, 205-224.
Baltes, G., & Gard, J. (2010, June). Living Labs as intermediary in open innovation: On the role of
entrepreneurial support. In 2010 IEEE International Technology Management Conference (ICE) (pp. 1-10).
IEEE.
Bergek, A., Jacobsson, S., Carlsson, B., Lindmark, S., & Rickne, A. (2008). Analyzing the functional dynamics of
technological innovation systems: A scheme of analysis. Research policy, 37(3), 407-429.
Berwick, D. M., Nolan, T. W., & Whittington, J. (2008). The triple aim: care, health, and cost. Health affairs,
27(3), 759-769.
Bødker, K., Kensing, F., & Simonsen, J. (2004). Participatory IT design: designing for business and workplace
realities. Cambridge MIT press.
Cain, M., & Mittman, R. (2002). Diffusion of innovation in health care. Oakland, CA: California Healthcare
Foundation
Carayannis, E.G. and Campbell, D.F.J. (2009). “’Mode 3’ and ‘Quadruple Helix’: toward a 21st century fractal
innovation ecosystem” (PDF). Int. J. Technology Management. 46 (3/4): 201–234.
Chesbrough, H., Vanhaverbeke, W., & West, J. (Eds.). (2006). Open innovation: Researching a new paradigm.
Oxford University Press on Demand.
Cooper, R. G., Edgett, S. J., & Kleinschmidt, E. J. (2002). Optimizing the stage-gate process: What best-
practice companies do—II. Research-Technology Management, 45(6), 43-49.
Damschroder, L. J., Aron, D. C., Keith, R. E., Kirsh, S. R., Alexander, J. A., & Lowery, J. C. (2009). Fostering
implementation of health services research findings into practice: a consolidated framework for advancing
implementation science. Implementation science, 4(1), 50.
Dell’Era, C., & Landoni, P. (2014). Living Lab: A methodology between user‐centred design and participatory
design. Creativity and Innovation Management, 23(2), 137-154.
Denzin, N. K., & Lincoln, Y. S. (Eds.). (2011). The Sage handbook of qualitative research. Sage.
Dhanaraj, C., & Parkhe, A. (2006). Orchestrating innovation networks. Academy of management
review, 31(3), 659-669.
Dorrestijn, S. (2017), The Product Impact Tool: the Case of the Dutch Public Transport Chip Card. In
Niedderer, K., Clune, S., & Ludden, G. (Eds.). Design for Behaviour Change: Theories and practices of
designing for change (pp. 26‐39). Abingdon & New York: Routledge.]
Etzkowitz, H., & Leydesdorff, L. (1995). The Triple Helix--University-industry-government relations: A
laboratory for knowledge based economic development. EASST review, 14(1), 14-19.
Gausdal, A. H., & Nilsen, E. R. (2011). Orchestrating innovative SME networks. The case of
“HealthInnovation”. Journal of the Knowledge Economy, 2(4), 586-600.
Gibbons, M. (1999). Science’s new social contract with society. Nature, 402(6761supp), C81.
Greenhalgh, T., Wherton, J., Papoutsi, C., Lynch, J., Hughes, G., Hinder, S., ... & Shaw, S. (2017). Beyond
adoption: a new framework for theorizing and evaluating nonadoption, abandonment, and challenges
to the scale-up, spread, and sustainability of health and care technologies. Journal of medical Internet
research, 19(11), e367.
Grudin, J., & Pruitt, J. (2002, June). Personas, participatory design and product development: An
infrastructure for engagement. In Proc. PDC (Vol. 2).
Innovatiereis van een proeftuin voor e-health 142
Guldemond, N. A., & Van Geenhuizen, M. S. (2012). Critical factors in ‘livings labs’ for new health concepts Van lokale commerciële testfaciliteit naar regionaal living lab
and medical technology. In CESUN 2012: 3rd International Engineering Systems Symposium, Delft
University of Technology, The Netherlands, 18-20 June 2012.
Hakkarainen, L. & Hyysalo, S. (2016) The Evolution of Intermediary Activities: Broadening the Concept of
Facilitation in Living Labs. Technology Innovation Management Review. 6 (1) 45-58.
Hoogendijk, R. en Pluimers, D. (2013) Embedded field labs voor zorginnovatie. Verkenning en advies.
OostNL. Apeldoorn
Howaldt, J., Kopp, R., (2012). Shaping social innovation by social research. In: Challenge Social Innovation.
Springer, Berlin, Heidelberg.
Howells, J. (2006). Intermediation and the role of intermediaries in innovation. Research policy, 35(5), 715-
728.
Huber, M., Knottnerus, J. A., Green, L., van der Horst, H., Jadad, A. R., Kromhout, D., ... & Schnabel, P. (2011).
How should we define health? British Medical Journal, 343, d4163.
Hurmelinna-Laukkanen, P., Olander, H., Blomqvist, K., & Panfilii, V. (2012). Orchestrating R&D networks:
Absorptive capacity, network stability, and innovation appropriability. European Management
Journal, 30(6), 552-563.
InEen Geïntegreerde eerstelijnszorg in de wijk, InEen Utrecht 2016
Informatieberaad Outcomedoelen Informatieberaad, Informatieberaad, Den Haag, 2016
Jaspers, M. W. (2009). A comparison of usability methods for testing interactive health technologies:
methodological aspects and empirical evidence. International journal of medical informatics, 78(5), 340-353.
Keith, R. E., Crosson, J. C., O’Malley, A. S., Cromp, D., & Taylor, E. F. (2017). Using the Consolidated Framework
for Implementation Research (CFIR) to produce actionable findings: a rapid-cycle evaluation approach to
improving implementation. Implementation Science, 12(1), 15.
Kidholm, K., Ekeland, A. G., Jensen, L. K., Rasmussen, J., Pedersen, C. D., Bowes, A., ... & Bech, M. (2012). A
model for assessment of telemedicine applications: mast. International journal of technology assessment
in health care, 28(1), 44-51.
Kidholm, K., Clemensen, J., Caffery, L. J., & Smith, A. C. (2017). The Model for Assessment of Telemedicine
(MAST): A scoping review of empirical studies. Journal of telemedicine and telecare, 23(9), 803-813.
Kivimaa, P., Boon, W., Hyysalo, S., & Klerkx, L. (2019). Towards a typology of intermediaries in sustainability
transitions: A systematic review and a research agenda. Research Policy, 48(4), 1062-1075.
Kuijer-Siebelink, W. et al. (2019) Grensoverstijgende samenwerken, leren en opleiden. Hogeschool van
Arnhem en Nijmegen, Publieke Zaak.
Landelijke Huisartsenvereniging en Nederlands Huisartsen Genootschap Toekomst Huisartsenzorg,
Modernisering naar menselijke maat Huisartsenzorg in 2022, Utrecht, LHV en NHG, 2012
Landelijke Huisartsenvereniging en Nederlands Huisartsen Genootschap, InEen Visie digitalisering
huisartsenzorg 2019-2022, LHV, NHG, InEen, Utrecht, 2019
Leminen, S. (2013). Coordination and participation in living lab networks. Technology Innovation
Management Review, 3(11).
Lillie, E. O., Patay, B., Diamant, J., Issell, B., Topol, E. J., & Schork, N. J. (2011). The n-of-1 clinical trial: the
ultimate strategy for individualizing medicine? Personalized medicine, 8(2), 161-173.
Maas, T., van den Broek, J., & Deuten, J. (2017). Living labs in Nederland: van open testfaciliteit tot levend lab.
Rathenau Instituut. Den Haag.
Marsman, et al. (2017) Beter met Elkaar, Kernteam e-community, Amsterdam.
Michie, S., Richardson, M., Johnston, M., Abraham, et al. (2013). The behavior change technique taxonomy
(v1) of 93 hierarchically clustered techniques: building an international consensus for the reporting of
behavior change interventions. Annals of behavioral medicine, 46(1), 81-95
143 fieldlabeerstelijn.nl
Miedema, F. Scherpbier, A. (2019) Onderzoek en innovatie met en voor de gezonde regio. Think globally act
locally. NFU, Utrecht
Ministerie Volksgezondheid, Welzijn en Sport Spelen met Kennis, Strategische Kennisagenda 2020,
Ministerie VWS, Den Haag 2012
Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport Kamerbrief e-Health en zorgverbetering, Ministerie VWS,
Den Haag, 2014
Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport Kamerbrief Voortgang e-Health en zorgvernieuwing,
Ministerie VWS, Den Haag, 2018
Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport Kamerbrief Stimulering e-Health thuis, Ministerie VWS,
Den Haag, 2019
Mitchell, R. K., Agle, B. R., & Wood, D. J. (1997). Toward a theory of stakeholder identification and salience:
Defining the principle of who and what really counts. Academy of management review, 22(4), 853-886.
Nambisan, S., & Sawhney, M. (2011). Orchestration processes in network-centric innovation: Evidence from
the field. Academy of management perspectives, 25(3), 40-57.
Nictiz en Trendition, Spelen met de zorg van morgen, Trendboek e-Health in de eerste lijn, Nictiz en
Trendition Utrecht 2015
Nilsen, P. (2015). Making sense of implementation theories, models and frameworks. Implementation
science, 10(1), 53.
Nivel en RIVM Op één lijn. Toekomstverkenning eerstelijnszorg, Nivel en RIVM Utrecht/Bilthoven 2005
Nowotny, H., Scott, P., & Gibbons, M. (2003). Introduction:’Mode 2’revisited: The new production of
knowledge. Minerva, 41(3), 179-194.
Nyström, A. G., Leminen, S., Westerlund, M., & Kortelainen, M. (2014). Actor roles and role patterns
influencing innovation in living labs. Industrial Marketing Management, 43(3), 483-495.
Oinas-Kukkonen, H., & Harjumaa, M. (2009). Persuasive systems design: Key issues, process model, and
system features. Communications of the Association for Information Systems, 24(1), 28.
Ossebaard, H., Van Duivenboden, J. en Krijgsman, J. (2017) Evaluatie van ehealth-technologie Den Haag:
Zorginstituut Nederland en Nictiz
Osterwalder, A., Pigneur, Y., Bernarda, G., & Smith, A. (2014). Value proposition design: How to create
products and services customers want. John Wiley & Sons.
Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2010). Business model generation: a handbook for visionaries, game
changers, and challengers. John Wiley & Sons.
Oudshoorn, N. E., & Pinch, T. (2003). How users matter: The co-construction of users and technologies. MIT
press.
Owen, R., Stilgoe, J., Macnaghten, P., Gorman, M., Fisher, E., & Guston, D. (2013). A framework for responsible
innovation. Responsible innovation: managing the responsible emergence of science and innovation in
society, 31, 27-50.
Provan, K. G., & Kenis, P. (2008). Modes of network governance: Structure, management, and
effectiveness. Journal of public administration research and theory, 18(2), 229-252.
Raad voor de Volksgezondheid en Samenleving Van eerste lijn naar primaire gezondheidsondersteuning,
Den Haag RVZ 2010
Raad voor de Volksgezondheid en Samenleving (2017) Zonder context geen bewijs Over de illusie van
evidence-based practice in de zorg, Den Haag, RVS
Rabobank Naar toekomstgerichte organisaties in de eerstelijnszorg, Rabobank Utrecht 2013
Sanders, E. B. N., & Stappers, P. J. (2008). Co-creation and the new landscapes of design. Co-design,
4(1), 5-18.
Schäpke, N., Stelzer, F., Bergmann, M., & Lang, D. J. (2016). Tentative theses on transformative research in
real-world laboratories. TATuP-Zeitschrift für Technikfolgenabschätzung in Theorie und Praxis, 25(3), 45-51.
Schers, H. Nieuwboer M., De Groot, M., Molleman, G. (2014) Wijkgericht aanpak in de eerste lijn werk.
Innovatiereis van een proeftuin voor e-health 144
Medisch Contact https://www.medischcontact.nl/nieuws/laatste-nieuws/artikel/wijkgerichte-aanpak-in-de- Van lokale commerciële testfaciliteit naar regionaal living lab
eerste-lijn-werkt.htm#reacties
Schoonderbeek, K. (2018) The function of FieldLab Eerstelijnszorg in the innovation system. Master thesis,
Nijmegen, Radboud University
Schuurman, D., De Marez, L., & Ballon, P. (2015). Living Labs: a systematic literature review. Open Living Lab
Days 2015, Proceedings. Presented at the Open Living Lab Days 2015.
Sieverink, F., Kelders, S., Poel, M., & van Gemert-Pijnen, L. (2017). Opening the black box of electronic
health: collecting, analyzing, and interpreting log data. JMIR research protocols, 6(8), e156.
Speelman, L. (2016) De Amsterdamse huisartsenzorg in 2025. Drie scenario’s, Amsterdam, Sigra
Standing, C., Standing, S., McDermott, M. L., Gururajan, R., & Kiani Mavi, R. (2018). The paradoxes of
telehealth: a review of the literature 2000–2015. Systems Research and Behavioral Science, 35(1), 90-101.
Ståhlbröst, A. en Holst, M. (2012) The Living Lab Methodology Handbook Luleå University of Technology and
CDT, Sweden.
Stewart, J., & Hyysalo, S. (2008). Intermediaries, users and social learning in technological innovation.
International Journal of Innovation Management, 12(03), 295-325.
Stichting Integrale Eerstelijnszorg Lent Oosterhout Visie op Het Gezondheidsplein in Hof van Holland,
Stielo Nijmegen-Noord 2017
Stichting Toekomstbeeld der Techniek Beter!? Toekomstbeelden van technologie in de zorg, STT, Den
Haag, 2015
Stirling, A. (2008). “Opening up” and “closing down” power, participation, and pluralism in the social
appraisal of technology. Science, Technology, & Human Values, 33(2), 262-294.
Swierstra, T., & Rip, A. (2007). Nano-ethics as NEST-ethics: patterns of moral argumentation about
new and emerging science and technology. Nanoethics, 1(1), 3-20.
Swinkels, I. C. S., Huygens, M. W. J., Schoenmakers, et al. (2018). Lessons learned from a living lab on the
broad adoption of eHealth in primary health care. Journal of medical internet research, 20(3), e83.
Taskforce JZOJP De juiste Zorg op de Juiste plek. Wie durft? Taskforce JZOJP, Den Haag, 2018
Tidd, J. (2006). A review of innovation models. Imperial College London, 16.
TNO Innoveren voor gezondheid, technologische en sociale vernieuwing in preventie en zorg, TNO Zeist
2012
Turnbull, N., & Hoppe, R. (2019). Problematizing ‘wickedness’: a critique of the wicked problems concept,
from philosophy to practice. Policy and Society, 38(2), 315-337.
Van Buuren, A., Vreugdenhil, H. S. I., Van Popering Verkerk, J., Ellen, G. J., Van Leeuwen, C., & Breman,
B. (2018). The pilot paradox. Innovating Climate Governance. Moving Beyond Experiments; Cambridge
University Press: Cambridge, UK, 145-165.
Van den Broek, J., I. van Elzakker, T. Maas en J. Deuten (2020). Voorbij lokaal enthousiasme – Lessen voor de
opschaling van living labs. Den Haag: Rathenau.
Van de Ven, A. H., Polley, D., Garud, R, Venkataraman, S. (1999). The innovation journey. New York: Oxford
University Press.
Van de Vrande, V., De Jong, J. P., Vanhaverbeke, W., & De Rochemont, M. (2009). Open innovation in SMEs:
Trends, motives and management challenges. Technovation, 29(6-7), 423-437.
Van Gemert-Pijnen, J. E., Nijland, N., van Limburg, M., Ossebaard, H. C., Kelders, S. M., Eysenbach, G., &
Seydel, E. R. (2011). A holistic framework to improve the uptake and impact of eHealth technologies. Journal
of medical Internet research, 13(4), e111.
Van Gemert-Pijnen, L., Kelders, S. M., Kip, H., & Sanderman, R. (Eds.). (2018). eHealth Research, Theory and
Development: A Multi-Disciplinary Approach. Routledge.
145 fieldlabeerstelijn.nl
van Lente, H., Hekkert, M., Smits, R., & Van Waveren, B. A. S. (2003). Roles of systemic intermediaries in
transition processes. International journal of Innovation management, 7(03), 247-279.
Van Lettow, B., Van Stiphout, Wouters, M. en Sinnige, J. (2019) Ehealth wat is dat? Den Haag: Nictiz.
Van Limburg, M., van Gemert-Pijnen, J. E., Nijland, N., Ossebaard, H. C., Hendrix, R. M., & Seydel, E. R. (2011).
Why business modeling is crucial in the development of eHealth technologies. Journal of medical Internet
research, 13(4), e124.
Van Velsen, L., Wentzel, J., & Van Gemert-Pijnen, J. E. (2013). Designing eHealth that matters via a
multidisciplinary requirements development approach. JMIR research protocols, 2(1), e21.
Velicer, W. F., & Fava, J. L. (2003). Time series analysis. Handbook of psychology, 581-606.
Verbeek, P. P. (2005). What things do: Philosophical reflections on technology, agency, and design. Penn
State Press.
Verbeek, P. P., & Tijink, D. (2019). Aanpak begeleidingsethiek: een dialoog over technologie met
handelingsperspectief.
Von Hippel, E. (2006). Democratizing innovation. the MIT Press.
Wildevuur, S. E., Van Dijk D., Äyväri, A., Bjerre, M., Hammer- Jakobsen T., and Lund, J. (2013) Connect: Design
for an Empathic Society. Amsterdam: BIS Publications.
Willems, N., Linck, R., Kaats, E. (2018) Organiseren in en met netwerken. Utrecht: Management Impact
Wouters, M., Swinkels, I. Sinnige, J. et al. (2017) Kies bewust voor e-Health, e-Healthmonitor 2017, Den Haag:
Nictiz en Nivel
Wouters, M. Swinkels, I. Sinnige, J. et al. (2018) Ehealth in verschillende snelheden, eHealth monitor 2018,
Den Haag: Nictiz en Nivel
Wouters, M. Huygens, M. Voogdt, H. e.a. (2019) Samen aan zet, eHealth monitor 2019 Den Haag: Nictiz en
Nivel
Innovatiereis van een proeftuin voor e-health 146
Bijlage 1: Toolbox onderzoeksmethoden e-health volgens Van lokale commerciële testfaciliteit naar regionaal living lab
CeHRes-roadmap
Daadwerkelijk gebruikt
Zelf uit research nog aangevuld op Van Pijnen-Gemert
Van eigen aanvullingen ook daadwerkelijk gebruikt.
I Contextonderzoek
Uitgebreid onderzoek van de fysieke, sociale en culturele context waarbinnen
de nieuwe e-Health technologie als oplossing voor relevante kwesties moet
landen bij iedere betrokken stakeholder.
Onderzoeksmethod(en)
‘Relevante stakeholders zijn geïdentificeerd’
Literature scan
Expert recommendation
- Identificatie van stakeholders door deskundigen te vragen
- Snowball sampling
Een uitgebreide stakeholderanalyse heeft plaatsgevonden (voor wie is het
probleem urgent, wie heeft macht, wie heeft legitimiteit?)
- Stakeholderanalyse (zie Mitchell et al. 1997)
Beschrijving van de huidige situatie (inclusief voor- en nadelen)
Desk research
Systematic literature review
Focus groups
Interviews
Participant Observation
Survey
Empathy Map
147 fieldlabeerstelijn.nl
II Waardenspecificatie
In kaart brengen van de doelen die de technologie of innovatie moet
bereiken volgens de stakeholders en wat gedaan moet worden om deze
doelen te bereiken; van implementatiekwesties: adoptie, financiering, lange
termijn gebruik.
Onderzoeksmethod(en)
Identificeren van de waarden van de verschillende stakeholders: wat voegt
de technologie toe?
Interviews
Focus groups
- Observations
Categoriseren en prioriteren van de geïdentificeerde waarden
(in een value map)
- Focus groups
Value proposition canvas
People Value Canvas
Scenario workshop (Future workshop)
Eerste concept business model
Business model canvas
Vertaling van de verschillende waarden in specifieke ontwerpeisen
(requirements)33
- Interviews
- Focusgroepen
- Requirement templates (zie Van Velsen et al. 2013)
- Survey
III Ontwerp
Vertaling van de vereisten in een concreet ontworpen prototype van een
33 Requirements gaan over: inhoud (content; welke informatie voor de eindgebruiker?), gebruiksvriendelijkheid
(usability; kan de gebruiker de informatie vinden en eenvoudig gebruiken?) en gebruikerservaring (user experience;
hoe prettig ervaart de gebruiker de aangeboden informatie?). Maar ook over techniek (functionaliteit en modaliteit;
welke soort technologie, welk systeem etc.?), service (hoe is de service georganiseerd?) en organisatie (hoe is de
nieuwe technologie in bestaande praktijken toe te passen?)
Innovatiereis van een proeftuin voor e-health 148
product, dienst of proces dat in meerdere cycli van testing wordt aangepast Van lokale commerciële testfaciliteit naar regionaal living lab
en verbeterd. Behalve eenvoudig in gebruik en aantrekkelijk moet de
technologie ook aanzetten tot gedragsverandering door gebruik te maken
van de principes van persuasive design en gedragsveranderingstechnieken
(behaviour change techniques of BCT’s).
Onderzoeksmethod(en)
Het ontwerpen van vroege (low-fidelity) en uitgewerkte (high-fidelity)
prototypes
Persona’s
- Card sorting
Storyboarding
Paper-based prototyping
Digital prototyping
- 3D prototyping
- Wiref rames
Mock-ups
Gebruiksvriendelijkheid van ontwerpen onderzoeken
Expert-based
- Heuristic evaluation
- Cognitive walk-through
User-based
Think-aloud method
Performance test
Field test
Toepassen van principes van persuasive design
Persuasive Design Model
Behaviour Change Techniques
IV Operationalisering
Het proces van introductie van het uitgewerkte ontwerp van de
149 fieldlabeerstelijn.nl
nieuwe technologie gericht op brede verspreiding en adoptie (meestal
implementatie genoemd).
Onderzoeksmethod(en)
De ontwikkeling van een uitgewerkt implementatieplan gebaseerd op
inzichten van implementatieonderzoek (implementation research, IR),
afgestemd met stakeholders.
- Business model canvas
Interviews
- Focusgroepen
- Desk research
NASSS Raamwerk
Vragenlijst CFIR
Product Impact Tool
V Summatieve evaluatie
Het onderzoeksproces om vast te stellen wat daadwerkelijk de effecten (in
brede zin) zijn van het brede gebruik van e-Health-technologieën.
Onderzoeksmethod(en)
Het bepalen van de impact van de technologie op de gebruikscontext en
de stakeholders, gebaseerd op vooraf vastgestelde uitkomsten (bijvoorbeeld
bloedsuikerwaarden als teken voor gezondheid, bespaarde kosten, hogere
therapietrouw etc.)
Randomized controlled trials (RCT’s)
- N=1 studie: individuele participanten worden intensief
gevolgd (Lillie et al. 2011)
Health Technology Assessment: MAST (Kidholm et al. 2012)
Het analyseren van de adoptie (uptake) van de e-Health-toepassing onder
gebruikers in de bedoelde (intended) context.
- Interviews
Log data analysis
Innovatiereis van een proeftuin voor e-health 150
The words you are searching are inside this book. To get more targeted content, please make full-text search by clicking here.
1116-Fieldlab-Publicatie
Discover the best professional documents and content resources in AnyFlip Document Base.
Search