023 นางสาวสุดาพร มุรานนท์

แบง่ ประเภทของผู้บริหารตามแนวดง่ิ
ผ้บู ริหารระดบั สูง (Top Managers)
ผ้บู รหิ ารระดับกลาง (Middle Managers)
ผู้บริหารระดบั ตน้ (First-line Managers)

การแบ่งประเภทของผ้บู ริหารตามแนวนอน
ผู้บริหารท่ัวไป (General Manager)
ผบู้ ริหารตามหน้าที่ (Functional Manager)
ผ้บู รหิ ารโครงการ (Project Manager)

สงู คดิ
กลาง
ต้น คน
ปฏบิ ตั กิ าร งาน

วิชาชีพ

An Alternative Conceptualization of Individual Power

Position Power (อานาจตามตาแหน่ง) ประกอบด้วย
1. Legitimate ตามกฎหมาย
2. Reward อานาจหนา้ ที่ ความยุตธิ รรม
3. Coercieve การบงั คบั
4. Information สารสนเทศ การสอ่ื สาร

Personal power (อานาจส่วนบคุ คล ท่ีสรา้ งขน้ึ )
1. Expert ผู้เชยี่ วชาญ
2. Referent อา้ งองิ , พึ่งผ้อู น่ื
3. Rersuasive แนะนาเผื่อใหร้ ู้จกั
4. Charisma พรสวรรค์

ปรารถนานักหรือ ชอ่ื .. เกยี รติยศ ... อานาจมหาศาล
สุดท้าย ... กส็ ลาย ... อนั ตรธาน
เปน็ อาหารให้ ... กาลเวลา

การศกึ ษาเพิ่มเตมิ
ทักษะที่จาเป็นในศตวรรษท่ี 21

1. ทกั ษะการเรยี นร้แู ละนวตั กรรม

2. ทกั ษะสารสนเทศ ส่อื เทคโนโลยี

3. ทกั ษะชีวติ และอาชีพ
ท่มี า : https://www.okmd.or.th/okmd-opportunity/new-gen/262/

การบริหาร

การบริหาร คอื ศลิ ปะในการทาให้สิ่งตา่ งๆ ไดร้ บั การกระทาจนเปน็ ผลสาเรจ็
การบริหาร คือ กระบวนการทางสงั คมซง่ึ พจิ ารณาไดเ้ ป็น 3 ทาง คือ

1. ทางโครงสรา้ ง เป็นความสาพันธร์ ะหวา่ งผู้บังคบั บญั ชาและผู้ใตบ้ งั คับบัญชาตามลาดบั
ขนั้ ตอนของสายการบงั คญั บัญชา

2. ทางหน้าที่ เปน็ ขนั้ ตอนของหน่วยงานท่รี ะบุหนา้ ท่ี บทบาท ความรับผิดชอบ และเคร่ืองอานวย
ความสะดวกต่างๆ เพอ่ื ให้สาเรจ็ ตามเปา้ หมาย

3. ทางปฏบิ ตั กิ าร เปน็ กระบวนการบริหารดาเนนิ การในสถานการณ์ท่บี คุ ลตอ่ บคุ คลกาลังมี
ปฏิสัมพันธ์หรอื รว่ มทาปฏิกริ ิยาเกยี่ วขอ้ งซง่ึ กนั และกัน

การบรหิ าร คือการดาเนนิ งานให้บรรลุวตั ถุประสงค์ทีก่ าหนดไว้ โดยอาศัยคน เงิน วัตถุ สิ่งของเป็นปัจจัยใน
การบฏบิ ัติงาน

สรปุ การบรหิ าร คอื กระบวนการทางสงั คมของบุคคลทที่ าหนา้ ที่การวางแผนการจดั
องค์การ จดั คนเข้าทางาน ส่ังการ และควบคมุ การทางานให้กิจกรรมขององค์การดาเนินงานไปตาม
วตั ถุประสงค์ท่ีกาหนดไว้อย่างมีประสทิ ธภิ าพบนพื้นฐานปจั จยั ในการผลิต

องคป์ ระกอบของการบริหาร (Management Component)

ท่ีมา : https://www.google.com/search?q

โครงสร้างทางการบริหาร

โครงสรา้ งองคก์ าร แบบสูง และแบบกวา้ ง
การออกแบบโครงสรา้ งองคก์ าร ( สมคดิ บางโม, 2538) มสี ง่ิ หนึง่ ทค่ี วรคานึง คอื ความสูง และความกว้างของ

โครงสร้าง ถา้ โครงสร้างขององคก์ ารมีการบงั คับบัญชากันหลายช้ันหลายระดับ กระบวนการทางานย่อมช้า แต่ถ้าโครงสร้าง
องค์การมรี ะดับการส่งั การน้อยกระบวนการทางานยอ่ มรวดเร็วกวา่ ชว่ งของการควบคมุ (span of control) หมายถึง
จานวนผู้อยู่ใตบ้ งั คบั บัญชาท่ีถูกควบคุมหรือสงั่ การจากผู้บงั คับบญั ชาคนหนง่ึ ตัวอยา่ งเชน่ คณุ วิสนี เป็นประธานบรษิ ัท
และมีคณุ กาชัยเป็นรองประธานบริษัทเพยี งคนเดยี ว แสดงวา่ ชว่ งของการควบคมุ ของประธานคือมีเพยี ง 1 แตถ่ า้ บริษทั น้ีมี
รองประธาน 3 คน แสดงวา่ ช่วงของการควบคมุ ของประธานมเี ท่ากับ 3 เป็นตน้

โครงสร้างแบบสงู

ขอ้ ดขี องโครงสรา้ งแบบสงู
1.การบริหารงานใกลช้ ิด
2.การควบคมุ ใกล้ชดิ
3.การตดิ ตอ่ สือ่ สารรวดเร็วระหวา่ งหวั หนา้ และลกู นอ้ ง
4.งานมีคณุ ภาพเพราะอยู่ภายใต้การควบคุมของผชู้ านาญการเฉพาะ

ขอ้ จากัดของโครงสรา้ งแบบสงู
1.ค่าใช้สงู สาหรบั หวั หนา้ แตล่ ะระดบั
2.มรี ะดับการจัดการมาก
3.ระยะทางระหว่างระดบั สูงถึงระดับตา่ หา่ งเกนิ ไป
4. หัวหน้ามีแนวโนม้ ทจี่ ะเก่ียวขอ้ งกับการทางาน ของลูกน้องมากเกนิ ไป

โครงสรา้ งแบบกวา้ ง

ขอ้ ดขี องโครงสรา้ งแบบกวา้ ง
1.ลดคา่ ใชจ้ า่ ยในการบริหาร
2.ลกู นอ้ งมีอิสระสงู ในการทางาน เนอื่ งจากหัวหนา้ มผี ู้ใต้บังคบั บญั ชาจานวนมากจึงมีการควบคมุ นอ้ ย

ข้อจากัดของโครงสรา้ งแบบกวา้ ง
1.ต้องการผ้บู ังคบั บญั ชาที่มคี วามสามารถมาก
2.ผบู้ งั คบั บัญชาอาจจะควบคมุ งานทกุ อยา่ งไดไ้ มท่ ่วั ถึง

ที่มา : https://www.baanjomyut.com/library_2/extension-1/organization/07.html

สรุปเปน็ ความร้ขู องตนเอง
ทักษะการเรียนรู้ ศตวรรษที่ 21 เป็นการเรียนรู้ที่หลากหลาย ในการดารงชีวิต

ได้แก่ ทกั ษะการเรียนรู้วตั กรรม ทักษะสารสนเทศ สอื่ เทคโนโลยี และทกั ษะชีวติ และอาชีพ
เม่อื เกดิ ทักษะต่างๆ ส่ิงท่ีสาคัญ คือ ความฉลาดทางดิจิทลั การบรหิ ารจัดการท่ดี ที างสงั คม
อารมณ์ และการรับรตู้ ัวตนชวี ติ ในยุคดิจทิ ลั

การบริหาร คอื การปฏิบัติงานให้บรรลวุ ตั ถปุ ระสงค์ทีก่ าหนดไว้ อาศัย คน เงนิ
วตั ถุ สงิ่ ของทเี่ ปน็ ปจั จยั สูค่ วามสาเร็จ โดยการรู้จักบทบาทหน้าของตน ซ่ึงการบรหิ าร แบง่
ออกเปน็ 2 ประเภท คือ การบรหิ ารแบบแนวด่งิ (สูง) และการบรหิ ารแบบแนวนอน (กว้าง)
มขี อ้ ดี และขอ้ จากัดทต่ี ่างกัน
การประยุกตใ์ ช้

สามารถนาความรู้ทไ่ี ด้จากการเรียนรไู้ ปปรบั ใชใ้ นชวี ิตประจาวนั และการประกอบ
อาชีพ โดยการพฒั นาตนเองให้ผูม้ ีความรู้รอบด้านอยา่ งถอ่ งแท้ โดยเฉพาะดา้ นเทคโนโลยที ่ี
ปัจจบุ นั มีบทบาทสาคัญเป็นอย่างยิ่งในการดารงชีวติ ประจาวนั และการบริการจัดการตนเอง

ทฤษฎที างการบริหาร
“ สิง่ ทท่ี างานแลว้ ไดผ้ ล เราผู้เริ่มตน้ ใหม่ สามารถศึกษาและนาไปใช้ไดเ้ ลย ”

ทฤษฎีแหง่ บทบาท
สมาชิกในสังคมตา่ งมตี าแหนง่ มีบทบาท ต่างกต็ อ้ งแสดงบทบาทของตน 3 อยา่ ง
บทบาททีพ่ อดี “ดี มคี ุณค่า”
บทบาทที่ขาดไป “แสดงออกไปไมเ่ ตม็ ท”ี่
บทบาทท่ลี น้ เกนิ “ทาเกินหนา้ ท่ี ไม่ควรทาแต่ทา กระทบคนอืน่ บางเรอ่ื งด”ี
ท้งั 3 ประการ ขน้ึ อยูก่ บั สถานการณท์ จี่ ะสง่ ผลดีหรอื ส่งผลเสยี

ทฤษฎบี ูรณาการทางสังคมของเบลอ อธิบายว่า
เอกตั บุคคล ได้รับการยอมรับใหเ้ ปน็ สมาชิกในกลมุ่ ด้วยเหตผุ ลใดเหตุผลหนง่ึ
การเขา้ เป็นสมาชิกใหมใ่ นกลุม่ หากโดดเดน่ มากเกินไป จะเป็นภัยแต่ตนเอง
“ จงทาดี อย่าทาเดน่ จะเปน็ ภยั ”

ทฤษฎีความต้องการ 5 ขนั้ ของอีรคิ ฟรอมม์ มนุษยม์ ีความตอ้ งการ 5 ประการ
1. มีสัมพันธภาพ “ อยา่ ไว้ใจทาง อย่าวางใจคน จะจนใจเอง ”
2. มีการสรา้ งสรรค์
3. มีสงั กัด
4. มีเอกลกั ษณ์แห่งตน “ ในกลุม่ ร่วมด้วยช่วยกนั มีจติ อาสา ”
5. มีหลกั ยดึ เหนย่ี ว “ คนกลาง ทีป่ รึกษา ”

ทฤษฎีความต้องการความสมั ฤทธิ์ผลของแมคเคลแลนด์

มนุษยม์ ีความต้องการ 3 ด้าน

1. ตอ้ งการความสาเรจ็
2. ตอ้ งการอานาจ
3. ความต้องการทางสังคม

ทฤษฎแี รงจูงใจของมาสโลว์

Abraham H. Maslow เปน็ บคุ คลแรกทไ่ี ดต้ ง้ั ทฤษฎที ่วั ไปเก่ยี วกับการถงู ใจ
(Maslow's general theory of human and motivation) ไวแ้ ละไดต้ ั้งสมมตฐิ านเกี่ยวกบั
พฤตกิ รรมของมนษุ ยไ์ ว้ 3 ประการ

1. มนษุ ยม์ คี วามต้องการอยู่เสมอและไม่มสี นิ้ สุด ขณะที่ความตอ้ งการใดได้รับการ
ตอบสนองแลว้ ความตอ้ งการอยา่ งอ่นื จะเข้ามาแทนท่ไี มม่ ีส่ ิน้ สุด ตั้งแต่เกดิ จนกระทั่งตาย
เป็นเวรกรรมของมนษุ ย์ ส่ิงไหนไดแ้ ลว้ กต็ ้องการสง่ิ ใหมอ่ กี

2. ความตอ้ งการท่ไี ดร้ บั การตอบสนองแล้ว จะไม่เป็นสิ่งจูงใจอกี ตอ่ ไป
ตอ้ งเบรกความตอ้ งการเพอ่ื ไม่ให้เปน็ ทุกข์

3. ความต้องการของมนษุ ย์เปน็ ลาดบั ขัน้ เมอื่ ความตอ้ งการในระดับตา่ ได้รับการ
ตอบสนองแลว้ ความต้องการระดบั สูงกจ็ ะเรยี กรอ้ งใหม้ กี ารตอบสนองทันที บางอย่างอยา่
พอใจในส่งิ ท่มี อี ยู่ ถ้าเราสามารถพฒั นาตนเองไปในทางทดี่ ีได้อกี จงพอใจในสิ่งท่ีมอี ยู่
ไม่เช่นนั้นจะทุกข์ตลอดชีวิต ความสุขมกั แลกกับความทุกข์

ลาดบั ข้นั ความตอ้ งการของมนุษยข์ องมาสโลว์
1. ความตอ้ งการทางด้านรา่ งกาย เพอื่ ใหช้ ีวิตอยู่รอดได้ โดยปจั จัย 4
2. ความต้องการความปลอดภัย เพื่อรกั ษาสิ่งทีม่ อี ยู่
3. ความตอ้ งการดา้ นสงั คม เพื่อการเขา้ ในในความรสู้ กึ ของผ้อู ่ืน
4. ความตอ้ งการชอื่ เสยี ง เพ่ือความคาดหวงั และอุดมการณ์
5. ความตอ้ งการความสมหวงั ของชวี ติ เพื่อความเขา้ ใจในชวี ิต

ทฤษฎีการจงู ใจ - สุขอนามัยของเฮอร์เบอรก์ (Herzberg’s Motivation Hygiene Theory)
ทฤษฎนี ี้ไดต้ ้งั สมมตฐิ านเก่ยี วกบั องค์ประกอบท่ีจะสนบั สนนุ ความพอใจในการทางาน

(Job Satisfaction) และองคป์ ระกอบที่สนบั สนนุ ความไม่พอใจในการทางาน (Job
dissatisfaction) ดงั น้ี

พวกที่ 1 ตัวกระตนุ้ คอื องค์ประกอบทาให้เกดิ ความพอใจ
- งานทป่ี ฏบิ ตั ิ “ ชอบหือไมช่ อบ ”
- ความสาเร็จของงาน “ ต้ังความหวงั ของการทางาน ”
- ความรับผิดชอบ “ งานทไ่ี ดร้ ับมอบหมายแตล่ ะอยา่ ง มใี ครสนับสนนุ ยินดี/

ปรบั ปรุง กระต้นุ ให้พอใจ “
- ความกา้ วหนา้ ในงาน “ มองอนาคตอนั ใกล้ มโี อกาสเปลีย่ นแปลงตาแหนง่ ”

พวกท่ี 2 ปัจจัยสขุ อนามัย หรือองค์กรประกอบทส่ี นบั สนนุ ความไม่พอใจในการทางาน ไดแ้ ก่
- การบังคับบัญชา “ บังคบั สงั่ การ ถงึ ไม่พอใจก็ตอ้ งทา ”
- ความสมั พนั ธ์ระหวา่ งบุคคล “ หากไมพ่ อใจให้ควบคมุ อารมณ์ ”
- เงินเดอื นคา่ ตอบแทน “เป็นแรงจงู ใจเดือนละคร้งั ถือเป็นปัจจยั เชิงลบ”
- นโยบายของการบรหิ าร “แนวทางการทางาน”

ทฤษฎี x และทฤษฎี y

ทฤษฎี X ทฤษฎี Y
1. มนษุ ยม์ ักเกียจคร้าน 1. มนุษยจ์ ะขยันขนั แข็ง
2. การทางานของมนุษยก์ เ็ หมือนกับการเล่น การ
2. มนษุ ยช์ อบหลกี เลี่ยงงาน พกั ผอ่ นตามธรรมชาติ

3. มนษุ ยช์ อบทางานตามคาส่งั และต้องการให้มผี ู้ 3. มนษุ ย์ร้จู ักกระตุ้นตนเองให้อยากทางาน
ควบคุม
4. ต้องใช้วินัยของหมู่คณะบังคับ 4. มนษุ ยม์ วี นิ ัยในตนเอง
5. มนษุ ย์มักหลกี เล่ยี งไมอ่ ยากรบั ผิดชอบ 5. มนุษยม์ กั แสวงหาความรับผิดชอบ
6. มนษุ ย์มีสมรรถภาพในการทางานและมี
6. มนษุ ย์ไม่เฉลยี วฉลาดขาดความรับผิดชอบ ความคิดรเิ ร่ิมสร้างสรรค์

y
Z (เกิดจาก x+y)

x

ทฤษฎีวุฒภิ าวะของครสิ อากิรสิ
มนุษยม์ ีวฒุ ภิ าวะ

และบางสว่ นกไ็ มม่ วี ุฒิภาวะ

ทฤษฎีวุฒิภาวะ
วุฒิ หมายถงึ สตปิ ญั ญา ฉลาด โง่ = ปริญญาวิชาการ
ภาวะ หมายถึง พฤติกรรม ขยัน ขีเ้ กียจ = ปริญญาโลก

การบริหารคน 4 ประเภท

คนแตล่ ะประเภทไมเ่ หมือนกัน ดังน้ีการบรหิ ารจงึ มีความแตกต่างกนั สามารถบรหิ าร

ไดด้ งั นี้
1. คนฉลาดและขยัน บรหิ ารโดยการปลอ่ ยให้ทาตามใจอย่างเตม็ ใจ โดยส่ังการเพยี ง

ครั้งเดียว ไมต่ ง้ั สัง่ การทลี ะนดิ
2. คนฉลาดแต่ขี้เกยี จ บรหิ ารโดยใช้วธิ ีการร่วมทางานเป็นทมี ถ้าไม่สั่งไม่ทา ตอ้ งใช้

วธิ ีการมสี ่วนร่วมในการทา
3. คนโง่แตข่ ยนั บริหารโดยการขายความคดิ ให้ สอนให้คิดให้เป็น สอนเป็นพเิ ศษหรอื

เปน็ รายกรณี “คนจนี โบราณให้ยิงทงิ้ เพราะคนเหล่านมี้ กั จะทาผิดท่ีบริสุทธ์ิ”
4. คนโงแ่ ละขเ้ี กยี จ กลุม่ นีจ้ ะสอนยาก ดงั นั้นควรบริหารโดยการลดจานวนข้อลง ให้

กาลังใจ และใหท้ าทีละนิด

การศกึ ษาเพิม่ เติม

ทฤษฎกี ารบริหาร

หมายถงึ แนวความคดิ หรือความเช่ือท่ีเกดิ ขึ้นอยา่ งมหี ลักเกณฑ์ มีการทดสอบและการสงั เกตจนเปน็ ทแี่ นใ่ จ
ทฤษฎเี ปน็ ข้อสรปุ อยา่ งกวา้ งที่อธบิ ายพฤติกรรมการบรหิ ารองคก์ ร อยา่ งเปน็ ระบบ ถ้าทฤษฎีได้รบั การพสิ ูจนบ์ อ่ ย ๆ กจ็ ะ
กลายเปน็ กฎเกณฑ์ ทฤษฎีเปน็ แนวความคิดทม่ี ีเหตผุ ลและสามารถนาไปประยุกต์ และปฏิบตั ไิ ด้
ทฤษฎอี งคก์ รดัง้ เดิม

ทฤษฎีองคก์ รด้ังเดิม แบ่งออกได้เป็น 2 ดา้ น คอื การจดั การตามหลักวทิ ยาศาสตร์ (Scientific Management)
และการจดั การทางบริหาร (Administrative Management)

1. การจดั การตามหลกั วทิ ยาศาสตร์ ซ่ึงเปน็ แนวคิดของเทเลอร์ สรุปออกมาเปน็ หลักการสาคญั และเก่ยี วขอ้ ง
ได้ 4 ประการ ดังนี้

1.1 หลกั การวิเคราะห์งานตามหลกั วทิ ยาศาสตร์ (Scientific of Analysis) จากการสังเกต การเกบ็
รวบรวมข้อมลู และการวดั อย่างรอบคอบ ฝา่ ยจดั การจะกาหนดวธิ ีทด่ี ีที่สดุ (On Best Way) ของการปฏบิ ัติในแต่ละงานไว้
แล้วฝกึ ผ้ทู างานให้ทาได้ตามนนั้ การวิเคราะหเ์ ช่นนี้แทนวธิ ีการแบบลองผดิ ลองถกู

1.2 หลกั การคดั เลอื กบคุ ลากร (Selection of Personnel) เม่อื วเิ คราะหแ์ ตล่ ะงานแล้ว หลักต่อไป
จะตอ้ งคัดเลือกผมู้ าปฏบิ ตั งิ านหรอื ผทู้ างาน แล้วฝกึ อบรม สอน และพฒั นาผู้ทางานเหลา่ น้นั

1.3 หลกั การความร่วมมือของฝา่ ยจัดการ (Management Cooperation) ฝา่ ยการผ้จู ัดการควร
รว่ มมอื กบั ผู้ทางาน เพือ่ ให้ม่นั ใจวา่ งานท้ังหมดทกี่ าลังทาอยู่เป็นไปตามหลกั วทิ ยาศาสตร์ท่ีพัฒนาขน้ึ มาแลว้ และมี
มาตรฐานและวธิ กี ารตามทก่ี าหนดไว้ของฝา่ ยการจดั การ

1.4 หลักการแบง่ งานกนั ทาระหวา่ งผจู้ ดั การกับผทู้ างาน (Division of Work Between Managers
and Workers) เทเลอร์ยอมรับในการแบ่งงานกนั ทา (Division of Work) โดยมกี ารแบ่งงานระหวา่ งผู้จดั การและผทู้ างาน
เพอื่ ใหผ้ ู้จัดการรบั ผิดชอบการวางแผน (Planning) และการเตรยี มงาน (Perparing Work) และรบั ผดิ ชอบการควบคมุ ดแู ล
(Supervising) สว่ นผู้ทางานมหี นา้ ทปี่ ฏบิ ตั งิ านของตน

2. การจดั การทางการบรหิ าร การจดั การทางการบรหิ ารเนน้ การจัดการท่วั ท้งั องค์การ ผบู้ ุกเบิกสาคญั
ของทฤษฎกี ารจัดการทางการบริหารคือ อองรี ฟาโยล ซงึ่ ได้รบั การยกย่องวา่ เปน็ “ บดิ าแห่งทฤษฎอี งค์การ ” ฟา
โยล ได้ให้หลกั การเกย่ี วกบั หนา้ ท่ีของผูจ้ ดั การ และหลักการของการจดั องค์การ ไวด้ ังนี้

1. การแบ่งงานกนั ทา (division of work) คือ การแบ่งแยกงานกนั ทาตามความถนัด ความ
มุง่ หมายของการแบ่งงานกนั ทา เพอ่ื ปรบั ปรงุ ประสิทธผิ ลของงานโดยลดการสญู เปลา่ เพิ่มผลผลติ และทาให้การ
ฝกึ อบรมงา่ ยขึ้น

2. อานาจหนา้ ทีแ่ ละความรบั ผิดชอบ (authority & responsibility) อานาจหน้าท่ี คอื
สิทธใิ นการออกคาสง่ั และอานาจในการทาให้ผ้อู ื่นเชื่อฟงั สว่ นความรับผิดชอบ ซ่งึ เป็นไปตามอานาจหน้าที่เปน็
ความจาเป็นทีต่ ้องทางานตามหน้าท่ีซง่ึ ไดร้ บั มอบหมายให้สาเรจ็

3. วินัย (discipline) หมายถงึ การเคารพในกฎระเบยี บที่ควบคมุ องคก์ าร ขอ้ ตกลงระกวา่ ง
องค์การกับผู้ทางานตอ้ งมีความชัดเจน และสภาวะของวนิ ัยในกลุม่ ใดในองค์การข้นึ อย่กู บั คณุ ภาพของภาวะผนู้ า

4. เอกภาพของการบังคับบัญชา (unity of command) ผูท้ างานควรไดร้ บั คาส่ังจากผบู้ ังคบั บญั ชาแตเ่ พยี งผู้
เดียวเทา่ น้ัน ถา้ ยึดหลักการข้อนจ้ี ะเลีย่ งปัญหาเกี่ยวกบั อานาจหนา้ ท่ีและวินัย

5. เอกภาพของทิศทาง (unity of direction) กจิ กรรมของกลุ่มท่มี ีเปา้ หมายอนั เดยี วกนั ควรจะต้องดาเนินไปใน
ทศิ ทางเดยี วกันและสอดคลอ้ งกัน ควรจัดกลุ่มใหอ้ ยู่ภายใต้ผจู้ ัดการคนเดียว

6. ความสนใจส่วนตวั เป็นรอง (subordination of individual interest) เพ่อื ท่ีจะใหส้ าเร็จผลตามเป้าหมาย
ขององคก์ าร ความสนใจของแตล่ ะคนและกลมุ่ คนภายในองค์การควรมาทหี ลงั ความสนใจขององคก์ ารโดยรวม

7. หลกั ของการให้ผลประโยชนต์ อบแทน (remuneration) การให้คา่ ตอบแทนเป็นตวั เงินหรอื คา่ ชดใช้ตา่ งๆ
ควรยุตธิ รรมและเป็นที่พอใจของทงั้ สองฝ่ายคือ ฝ่ายผ้ทู างาน และฝ่ายองคก์ าร

8. การรวมอานาจ (centralization) หมายถงึ ว่าในการบริหารจะมีการรวมอานาจไวท้ ีจ่ ดุ ศูนยก์ ลาง เพ่อื ให้
ควบคมุ สว่ นตา่ ง ๆ ขององค์การไว้ไดเ้ สมอ และการกระจายอานาจจะมากน้อยเพยี งใดกย็ ่อมแลว้ แต่กรณี

9. สายบังคับบญั ชา (scalar chain) สายการบงั คับบญั ชา คือสายของหวั หนา้ นับตง้ั แต่ตาแหนง่ ผมู้ อี านาจ
สงู สดุ จนถงึ ตาแหน่งลา่ งสดุ สายการบังคับบญั ชาจะต้องชดั เจนและถอื เปน็ แนวปฏิบตั ติ ลอดเวลา

10. ระเบยี บ (order) ทุกสิ่งทกุ อย่างไม่ว่าสิง่ ของหรอื คน ต่างตอ้ งมรี ะเบยี บและรู้วา่ ตนอยใู่ นทใี่ ด อย่ถู กู
กาลเทศะหรืออยูถ่ กู ทใี่ นเวลาทเี่ หมาะสม

11. ความยุติธรรม (equity) ผ้บู ริหารตอ้ งยึดถือความเอ้อื อารแี ละความยุติธรรมเปน็ หลกั ปฏบิ ตั ติ อ่ ผ้อู ยใู่ ตบ้ งั คบั
บัญชา ทัง้ น้เี พ่อื ใหไ้ ดม้ าซึง่ ความจงรกั ภักดี และการอทุ ศิ ตนเพอื่ งาน

12. ความมั่นคงของบคุ ลากร (stability of personnel) องค์การท่ีประสบความสาเร็จต้องมกี องปฏบิ ัติงานที่
ม่นั คง การปฏบิ ตั ขิ องฝ่ายการจดั การควรส่งเสรมิ ปณธิ านการทางานระยะยาวใหก้ ับองค์กร

13. การรเิ ร่มิ (initiative) ผู้บงั คับบัญชาควรจะเปดิ โอกาสใหผ้ นู้ อ้ ยไดใ้ ช้ความรเิ ร่มิ ของตนบา้ ง ส่งเสริมใหผ้ ู้ทา
งานพฒั นาและดาเนนิ แผนการปรับปรงุ งานให้ดีขึ้น

14. ความสามคั คี (esprit de corps) ผ้จู ดั การควรสง่ เสรมิ และรกั ษาทีมงาน นา้ ใจหมพู่ วก และความรู้สึกเปน็
น้าหน่ึงใจเดียวกนั ระหว่างผทู้ างานท้งั หมด

ทฤษฎีมนุษยสัมพันธ์

มสี มมุตฐิ านซง่ึ ประกอบดว้ ยแนวคดิ ดงั นี้
1. ผทู้ างานไดร้ บั แรงจูงใจจากความต้องการด้านสังคมและด้านจิตวทิ ยาและสิง่ ตอบแทนทางเศรษฐกจิ
2. ความตอ้ งการเหลา่ นี้ ได้แก่ การยอมรบั นับถอื การเป็นเจา้ ของ และความปลอดภยั มีความสาคญั ต่อ

การกาหนดขวัญในการทางานและการผลติ ของผู้ทางานได้มากกว่าสภาพทางกายภาพของสิ่งแวดล้อมในการ
ทางาน

3. ความคิดเห็น ความเชื่อ แรงจงู ใจ สติปญั ญา การตอบสนองต่อความไมส่ บายใจ คา่ นยิ ม และ
องค์ประกอบในทานองนีข้ องแต่ละบคุ คล อาจมผี ลกระทบต่อพฤติกรรมในสภาพการทางาน

4. ผูท้ างานมีขวญั ในการทางานสูงข้ึน และทางานหนกั ขึ้นภายใตก้ ารบริหารจดั การแบบเก้ือหนุน
(supportive management) นกั ทฤษฎีมนษุ ยสมั พนั ธเ์ ชื่อว่าขวัญในการทางานเพม่ิ ขึ้นทาให้ผลผลติ เพมิ่ ขึ้นด้วย

5. การสอ่ื สาร อานาจ อทิ ธพิ ล อานาจหนา้ ท่ี การจูงใจ และการจดั แจง มีความสมั พนั ธก์ ัน
ทีส่ าคญั ย่งิ ภายในองคก์ าร โดยเฉพาะระหว่างผู้บงั คับบัญชากับผใู้ ตบ้ งั คับบัญชา ชอ่ งการสอ่ื สารทม่ี ี
ประสทิ ธิผลควรได้รบั การพฒั นาข้นึ มาระหวา่ งระดับต่างๆ ในสายการบังคับบัญชาตามลาดบั ขัน้
มนษุ ยสมั พันธ์เนน้ ภาวะผนู้ าแบบประชาธิปไตยมากกว่าผู้นาแบบอัตตาธิปไตย

ทฤษฎีพฤติกรรมศาสตร์

มแี นวคิด หลักการท่ีหลายๆคนได้แสดงไวด้ ังน้ี
เชสเตอร์ ไอ บาร์นาร์ด มีแนวคิดคือ ระบบความร่วมมือ ซึ่งเป้นความพยายามท่ีจะบูรณา

การหลักการมนุษยสัมพันธ์กับการบริหารแบบเก่าเข้าด้วยกัน ให้เป็นกรอบแนวคิดเดียวกัน บาร์นาร์ด
เห็นว่าผู้บริหารหรือผู้จัดการต้องมีเง่ือนไขอยู่สองประการ ถ้าต้องการให้ได้ทั้งความร่วมมือและ
ความสาเรจ็ ทางการเงินขององค์การ เง่ือนไขท้ังสองประการคือ ประสิทธิผล ผู้บริหารหรือผู้จัดการต้อง
เน้นความสาคัญของประสิทธิผล ซึ่งหมายถึงระดับของการบรรลุเป้าหมายทั่วไปขององค์การ และ
ประสิทธิภาพ ผู้บรหิ ารหรือผู้จดั การต้องเข้าใจเกย่ี วกับประสิทธิผล ซงึ่ หมายถึงความพึงพอใจของแรงขบั
แต่ละบคุ คล ของพนักงานในองคก์ ารน้ันๆ

ประเด็นทีส่ าคญั ของทฤษฎีความร่วมมอื ของบารน์ าร์ดมีอย่วู ่า องคก์ ารจะทางานและอย่รู อด
ได้ต่อไป กต็ อ่ เมอื่ เปา้ หมายขององค์การและเป้าหมายของแตล่ ะบคุ คลมีความสมดุลกันเท่านนั้ ดงั น้ัน
ผบู้ ริหารหรอื ผ้จู ดั การจงึ จาเป็นต้องมที ง้ั ทกั ษะดา้ นมนษุ ยแ์ ละทกั ษะดา้ นเทคนิควิชาการ

มาสโลว์ ว่าด้วยการจัดอันดับข้ันของความต้องการของมนุษย์ เป็นเร่ืองแรงจูงใจแบ่งความ
ตอ้ งการของมนษุ ยต์ ง้ั แต่ความต้องการด้านกายภาพ ความต้องการด้านความปลอดภัยความต้องการด้าน
สังคม ความต้องการด้านการเคารพนับถือ และประการสุดท้าย คือ การบรรลุศักยภาพของตนเอง
คือมีโอกาสได้พัฒนาตนเองถึงข้ันสูงสุดจากการทางาน ผู้บริหารจะต้องจัดหาหนทางสนองความต้องการ
ของผู้ทางานซ่ึงส่งเสริมเป้าหมายขององค์การด้วย และเพื่อขจัดส่ิงท่ีมาขัดขวางการสนองความต้องการ
และทาใหเ้ กดิ ความไม่สบายใจ เจตคตใิ นทางลบ หรือพฟติกรรมที่ไมพ่ งึ ปฏบิ ัติ

ทฤษฎี X และ ทฤษฎี Y

Douglas McGregor ได้เสนอทฤษฎีนใ้ี น ค.ศ. 1957
ทฤษฎี X กค็ อื ภาพพจนข์ องคน ในแนวมนุษยสมั พนั ธ์ ซ่ึงเชอ่ื ว่าโดยธรรมชาติมนษุ ย์เปน็ คน

ดี ดงั นั้นคนจงึ ควรควบคมุ ตนเองได้ การควบคมุ ตนเองหมายถึงการปรับปรงุ องค์การในเรื่องตา่ งๆ เชน่
การกระจายอานาจ การมอบหมายอานาจ หนา้ ที่ การขยายงาน การมีส่วนรว่ ม และการบรหิ ารงาน โดย
ยึดเปา้ หมาย จงึ เห็นได้ว่าข้อเสนอการปรบั ปรุงงานของ McGragor เปน็ การยา้ ให้เห็นความสาคญั ของคน
และชว่ ยให้คนหลดุ พน้ จากการควบคมุ ขององคก์ าร ซ่งึ เป็นค่านิยมหลักของมนษุ ย์ นิยมท่ีจะเหน็ ว่าคนมา
กอ่ นองคก์ าร มนษุ ยน์ ยิ มต้องการหาจุดทพ่ี บกันได้ แต่ต้องการรักษาความมีเสรีภาพไว้ การมองคนวา่ เปน็
ประเภท X หรือ Y น้ันเปน็ การชว่ ยให้เราแยกแยะคนได้ ทาใหร้ ูว้ ่าใครเปน็ เพื่อนท่ดี ี หรอื นายทด่ี ี ซง่ึ เรยี ก
การมองแบบนวี้ า่ Polarization

ทฤษฎีการจงู ใจ - สุขอนามยั ของเฮอร์เบอร์ก (Herzberg's Motivation Hygiene Theory)
ทฤษฎีเกยี่ วกบั การจงู ใจของ เฮอร์เบอร์ก ทฤษฎีน้ีไดต้ ั้งสมมตฐิ านเก่ยี วกบั องค์ประกอบทจี่ ะ สนบั สนุน

ความพอใจในการทางาน (Job Satisfaction) และองคป์ ระกอบทีส่ นบั สนุนความ ไมพ่ อใจในการทางาน
(Job dissatisfaction) ดังนี้
พวกท่ี 1 ตวั กระตุ้น (Motivator) คือ องคป์ ระกอบที่ทาใหเ้ กิดความพอใจ

- งานทีป่ ฏิบตั ิ
ความรสู้ กึ เกีย่ วกบั ความสาเรจ็ ของงาน
- ความรับผดิ ชอบ
- โอกาสกา้ วหน้าในหนา้ ทก่ี ารงาน

พวกท่ี 2 ปจั จัยสขุ อนามยั (Hygiene) หรือ องคป์ ระกอบท่สี นบั สนนุ ความ ไมพ่ อใจในการทางาน ไดแ้ ก่
- แบบการบังคบั บัญชา
- ความสัมพันธ์ระหวา่ งบุคคล
- เงนิ เดอื นคา่ ตอบแทน
- นโยบายของการบริหาร

ทฤษฎรี ะบบสงั คม (Social System Theory)

ทฤษฎีนี้ Getzels และ Guba ไดส้ ร้างข้นึ เพือ่ วเิ คราะหพ์ ฤติกรรมในองค์การต่าง ๆ ท่จี ัดขนึ้
เปน็ ระบบสังคม แบ่งออกเปน็ 2 ด้าน คอื ดา้ นสถาบนั มติ ิ (Nomothetic Dimension) และดา้ นบคุ ลา
มติ ิ (Idiographic Dimension)

ทมี่ า :https://sites.google.com/site/jatupatschool/ed461-kar-brihar-kar-suksa

ทฤษฎีทางการบริหารและวิวัฒนาการการบรหิ ารการศึกษา

ระยะที่ 1 ระหว่าง ค.ศ. 1887 – 1945 (ภาวิดา ธาราศรสี ุทธิ, 2542: 10) ยุคนกั ทฤษฎี
การบรหิ ารสมัยด้ังเดิม (The Classical organization theory) แบง่ ยอ่ ยเปน็ 3 กลุม่ ดังนี้

1.กลุ่มการจัดการเชิงวิทยาศาสตร์ของเทย์เลอร์(Scientific Management)ของเฟรดเดอริก
เทย์เลอร์ (Frederick Taylor) ความมุ่งหมายสูงสดุ ของแนวคดิ เชิงวิทยาศาสตรค์ อื จัดการบรหิ ารธุรกิจ
หรือโรงงานให้มีประสิทธิภาพและประสิทธิผลสูงสุด Taylor มองคนงานแต่ละคนเปรียบเสมือน
เครื่องจักรท่ีสามารถปรับปรุงเพื่อเพิ่มผลผลิตขององค์การได้ เจ้าของตารับ “The one best way”
คอื ประสทิ ธิภาพของการทางานสงู สุดจะเกดิ ข้ึนไดต้ ้องขนึ้ อยู่กับสง่ิ สาคญั 3 อย่างคือ

1.1 เลือกคนท่ีมีความสามารถสูงสุด (Selection)
1.2 ฝกึ อบบรมคนงานให้ถูกวิธี (Training)
1.3 หาส่งิ จงู ใจใหเ้ กิดกาลงั ใจในการทางาน (Motivation)
เทย์เลอร์ กค็ อื ผลผลิตของยคุ อุตสาหกรรมในงานวจิ ยั เรือ่ ง “Time and Motion Studies” เวลา
และการเคล่ือนไหว เช่ือว่ามีวิธกี ารการทางวิทยาศาสตรท์ ี่จะบรรลุวตั ถปุ ระสงคเ์ พยี งวิธเี ดียวทดี่ ีท่สี ดุ เขา
เชื่อในวิธแี บง่ งานกนั ทา ผปู้ ฏบิ ัติระดับลา่ งตอ้ งรบั ผดิ ชอบตอ่ ระดบั บน เทย์เลอร์ เสนอ ระบบการจา้ งงาน
(จา่ ยเงนิ )บนพืน้ ฐานการสรา้ งแรงจงู ใจ สรุปหลักวทิ ยาศาสตรข์ องเทยเลอรส์ รุปง่ายๆประกอบด้วย 3
หลักการดงั น้ี

1. การแบ่งงาน (Division of Labors)
2. การควบคุมดูแลบงั คบั บญั ชาตามสายงาน (Hierarchy)
3. การจา่ ยค่าจา้ งเพือ่ สร้างแรงจูงใจ (Incentive payment)

2. กลุ่มการบรหิ ารจดั การ(Administration Management) หรอื ทฤษฎีบริหารองคก์ ารอยา่ งเปน็
ทางการ(Formal Organization Theory ) ของ อังรี
ฟาโยล (Henri Fayol) บิดาของทฤษฎีการปฏบิ ตั กิ ารและการจดั การตามหลกั บรหิ าร ทงั้ Fayol และ Taylor
จะเนน้ ตัวบุคลปฏิบตั งิ าน + วธิ กี ารทางาน ไดป้ ระสิทธภิ าพและประสทิ ธิผลแตก่ ็ไม่มองดา้ น “จติ วทิ ยา” (ภาวิดา
ธาราศรีสทุ ธิ, 2542: 17)Fayol ได้เสนอแนวคดิ ในเร่ืองหลักเกีย่ วกบั การบริหารทว่ั ไป 14 ประการ แตล่ ักษณะท่ี
สาคญั มีดงั นี้

2.1 หลกั การทางานเฉพาะทาง (Specialization) คอื การแบ่งงานใหเ้ กดิ ความชานาญเฉพาะทาง
2.2 หลักสายบงั คบั บญั ชา เริ่มจากบงั คบั บัญชาสงู สดุ สู่ระดบั ตา่ สดุ
2.3 หลักเอกภาพของบังคบั บญั ชา (Unity of Command)
2.4 หลกั ขอบขา่ ยของการควบคุมดแู ล (Span of control) ผู้ดูแลหนึ่งคนตอ่ 6 คนทจี่ ะอยใู่ ต้
การดแู ลจึงจะเหมาะสมและมปี ระสทิ ธภิ าพท่สี ดุ
2.5 การสอื่ สารแนวด่งิ (Vertical Communication) การสอื่ สารโดยตรงจากเบื้องบนสูเ่ บ้อื งลา่ ง
2.6 หลักการแบ่งระดับการบงั คับบัญชาให้น้อยท่สี ุด คอื ไม่ควรมสี ายบงั คับบัญชายดื ยาว หลาย
ระดบั มากเกนิ ไป
2.7 หลกั การแบง่ ความรบั ผิดชอบระหวา่ งสายบงั คับบญั ชาและสายเสนาธกิ าร (Line and Staff
Division)

3. ทฤษฎีบริหารองค์การในระบบราชการ(Bureaucracy) มาจากแนวคดิ ของ แมกซ์ เวเบอร์ (Max Weber)
ทก่ี ลา่ วถงึ หลักการบริหารราชการประกอบดว้ ย

3.1 หลักของฐานอานาจจากกฎหมาย
3.2 การแบ่งหน้าทแี่ ละความรบั ผิดชอบ ทตี่ อ้ งยึดระเบียบกฎเกณฑ์
3.3 การแบ่งงานตามความชานาญการเฉพาะทาง
3.4 การแบ่งงานไม่เก่ยี วกับผลประโยชนส์ ่วนตวั
3.5 มรี ะบบความมนั่ คงในอาชพี
จะอย่างไรกต็ ามระบบราชการกม็ ีทั้งขอ้ ดแี ละข้อเสยี ซึง่ ในด้าน ข้อเสยี คือ สายบังคบั บัญชายดื
ยาวการทางานตอ้ งอา้ งองิ กฎระเบียบ จงึ ชกั ชา้ ไมท่ นั การแก้ไขปญั หาในปัจจุบนั เรยี กวา่ ระบบ “Red
tape” ในดา้ นขอ้ ดี คือ ยึดประโยชน์สาธารณะเป็นหลกั การบงั คับบัญชา การเลื่อนขั้นตาแหน่งท่ีมีระบบ
ระเบียบ แตใ่ นปจั จบุ ันระบบราชการกาลงั ถูกแทรกแซงทางการเมืองและทางเศรษฐกิจ ทาใหเ้ ริ่มมีปัญหา

ระยะท่ี 2 ระหวา่ ง ค.ศ. 1945 – 1958 (ภาวดิ า ธาราศรีสุทธิ, 2542: 10) ยคุ ทฤษฎี
มนุษยสมั พันธ์ (Human Relation ) Follette ได้นาเอาจิตวทิ ยามาใชแ้ ละได้เสนอการ

แก้ปญั หาความขดั แย้ง(Conflict) ไว้ 3 แนวทางดงั นี้
1. Domination คอื ใช้อานาจอีกฝา่ ยสยบลง คอื ใหอ้ กี ฝ่ายแพใ้ หไ้ ด้ ไม่ดนี กั
2. Compromise คอื คนละคร่งึ ทาง เพ่ือใหเ้ หตกุ ารณส์ งบโดยประนีประนอม
3. Integration คือ การหาแนวทางทไ่ี ม่มีใครเสยี หน้า ได้ประโยชน์ทั้ง 2 ทาง (ชนะ ชนะ)

นอกจากน้ี Follette ใหท้ ศั นะนา่ ฟังว่า “การเกดิ ความขดั แยง้ ในหนว่ ยงานเปน็ ความพกพร่องของการ
บรหิ าร” (ภาวิดา ธาราศรีสทุ ธิ, 2542: 25)

การวจิ ัยหรอื การทดลองฮอร์ทอรน์ (Hawthon Experiment) ท่ี เมโย(Mayo) กบั คณะทาการ
วิจัยเร่ิมทข่ี ้อสมมติฐานวา่ สง่ิ แวดลอ้ มมผี ลตอ่ ประสทิ ธภิ าพการทางานของคนงาน มีการคน้ พบจากการ
ทดลองคอื มีการสรา้ งกลมุ่ แบบไมเ่ ปน็ ทางการในองค์การ ทาใหเ้ กดิ แนวความคิดใหม่ท่ีวา่ ความสัมพนั ธ์
ของมนุษย์ มีความสาคญั มาก ซึง่ ผลการศกึ ษาทดลองของเมโยและคณะ พอสรปุ ไดด้ ังน้ี

1. คนเปน็ สิ่งมชี วี ิต จติ ใจ ขวัญ กาลังใจ และความพงึ พอใจเปน็ เรื่องสาคัญในการทางาน
2. เงินไม่ใช่ ส่ิงล่อใจทส่ี าคัญแต่เพยี งอยา่ งเดยี ว รางวัลทางจิตใจมผี ลต่อการจงู ใจในการทางาน
ไม่น้อยกว่าเงิน
3. การทางานข้ึนอยูก่ ับสภาพแวดล้อมทางสงั คมมากกว่าสภาพแวดลอ้ มทางกายภาพคับทีอ่ ยู่
ได้คบั ใจอย่อู ยาก
ข้อคดิ ที่สาคัญ การตอบสนองคน ดา้ นความต้องการศกั ดศ์ิ รี การยกย่อง จะสง่ ผลต่อประสิทธิภาพ
และประสิทธผิ ลในการทางานจากแนวคิด “มนุษยสมั พันธ์”*

ระยะที่ 3 ตั้งแต่ ค.ศ. 1958 – ปัจจุบนั (ภาวิดา ธาราศรีสทุ ธิ, 2542: 11) ยุคการใช้ทฤษฎีการบรหิ าร
(Administrative Theory)หรือการศึกษาเชิงพฤติกรรมศาสตร์ (Behavioral Science Approach) ยึด
หลกั ระบบงาน + ความสมั พันธ์ของคน + พฤติกรรมขององค์การ ซึง่ มแี นวคดิ หลกั การ ทฤษฎีทห่ี ลายๆ
คนไดแ้ สดงไว้ดังต่อไปน้ี

1.เชสเตอร์ ไอ บาร์นารด์ (Chester I Barnard ) เขยี นหนังสอื ชื่อ The Function of The
Executive ท่ีกล่าวถงึ งานในหนา้ ที่ของผู้บรหิ ารโดยใหค้ วามสาคญั ต่อบุคคลระบบของความร่วมมอื
องคก์ าร และเปา้ หมายขององคก์ าร กับความตอ้ งการของบุคคลในองคก์ ารตอ้ งสมดุลกนั

2.ทฤษฎขี องมาสโลว์ ว่าด้วยการจัดอันดบั ขนั้ ของความต้องการของมนษุ ย์ (Maslow – Hierarchy
of needs) เปน็ เรอ่ื งแรงจูงใจแบ่งความต้องการของมนษุ ย์ตัง้ แตค่ วามตอ้ งการด้านกายภาพ ความ
ต้องการด้านความปลอดภัยความตอ้ งการดา้ นสงั คม ความตอ้ งการด้านการเคารพ – นับถือ และประการ
สุดทา้ ย คอื การบรรลุศักยภาพของตนเอง (Self actualization) คอื มีโอกาสไดพ้ ฒั นาตนเองถึงข้ันสงู สดุ
จากการทางาน แตค่ วามต้องการเหล่าน้ันตอ้ งไดร้ บั การสนองตอบตามลาดบั ขัน้

3.ทฤษฎี X ทฤษฎี Y ของแมคกรกี อร(์ Douglas MC Gregor Theory X, Theory Y ) เขาได้
เสนอแนวคิดการบรหิ ารอย่บู นพ้ืนฐานของขอ้ สมมติฐานเก่ียวกบั ธรรมชาติของมนษุ ยต์ า่ งกัน ทฤษฎี
X(The Traditional View of Direction and Control) ทฤษฎีนีเ้ กดิ ขอ้ สมติฐานดังนี้

1. คนไม่อยากทางาน และหลีกเล่ยี งความรับผิดชอบ
2. คนไม่ทะเยอทะยาน และไมค่ ิดริเร่มิ ชอบให้การสัง่
3. คนเหน็ แกต่ นเองมากกว่าองค์การ
4. คนมกั ตอ่ ต้านการเปลีย่ นแปลง
5. คนมกั โง่ และหลอกงา่ ย
ผลการมองธรรมชาติของมนุษยเ์ ช่นนี้ การบรหิ ารจดั การจงึ เนน้ การใช้เงนิ วัตถุ เป็นเครอ่ื งลอ่ ใจ เนน้ การ
ควบคมุ การส่ังการ เปน็ ต้น