023 นางสาวสุดาพร มุรานนท์

ทฤษฎี Y (The integration of Individual and Organization Goal) ทฤษฎขี ้อน้เี กิดจากข้อสมติ
ฐานดังนี้

1. คนจะใหค้ วามร่วมมอื สนบั สนนุ รับผดิ ชอบ ขยนั
2. คนไมเ่ กยี จคร้านและไว้วางใจได้
3. คนมคี วามคิดริเร่มิ ทางานถ้าไดร้ ับการจงู ใจอย่างถูกต้อง
4. คนมกั จะพฒั นาวิธีการทางาน และพัฒนาตนเองอยเู่ สมอ
ผ้บู ังคับบญั ชาจะไม่ควบคมุ ผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาอย่างเข้มงวด แต่จะสง่ เสรมิ ใหร้ จู้ กั ควบคมุ
ตนเองหรอื ของกลุม่ มากข้ึน ตอ้ งใหเ้ กียรติซง่ึ กันและกนั จากความเชอื่ ท่แี ตกตา่ งกนั ทาใหเ้ กดิ ระบบการ
บรหิ ารท่แี ตกตา่ งกันระหว่างระบบทเ่ี นน้ การควบคมุ กบั ระบบทค่ี ่อนขา้ งใหอ้ ิสระภาพ

4.อูชิ (Ouchi ) ชาวญี่ปนุ่ ได้เสนอ ทฤษฎี Z (Z Theory) (William G. Ouchi) ศาสตราจารย์
แห่งมหาวทิ ยาลยั UXLA (I of California Los Angeles) ทฤษฎีน้รี วมเอาหลกั การของทฤษฎี X , Y
เข้าดว้ ยกนั แนวความคดิ ก็คอื องคก์ ารตอ้ งมีหลักเกณฑ์ที่ควบคุมมนุษย์ แตม่ นุษยก์ ร็ ักความเป็นอิสระ
และมีความตอ้ งการหนา้ ที่ของผบู้ รหิ ารจึงตอ้ งปรบั เปา้ หมายขององคก์ ารใหส้ อดคลอ้ งกบั เป้าหมายของ
บคุ คลในองคก์ าร
สรปุ เพอื่ ออมชอมสองทฤษฎี มอี งค์ประกอบทสี่ าคัญ 4 ประการคือ

1. การทาใหป้ รัชญาท่ีกาหนดไวบ้ รรลุ
2. การพัฒนาผู้ใตบ้ ังคบั บญั ชาใหท้ างานอยา่ งมีประสทิ ธิภาพ
3. การใหค้ วามไว้วางใจแก่ผู้ใต้บังคบั บญั ชา
4. การให้ผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชามีสว่ นร่วมในการตดั สนิ ใจ

ทม่ี า : https://www.gotoknow.org/posts/357016

ทฤษฎภี าวะผนู้ าเชงิ คุณลกั ษณะ

คอื ทฤษฎีท่ีเน้นการหาคณุ ลัษณะของผนู้ า เพ่ือจาแนกบุคคลผ้ซู ึง่ มคี วามสามารถกับบุคคลผู้
ซง่ึ ไม่มีความสามารถ ตัวอยา่ งคุณลกั ษณะ คือ ความเฉลียวฉลาด ความซื่อสัตย์ ความเช่ือมันในตนเอง
และความฉลาดในการบรหิ ารจัดการ ทฤษฎีทม่ี ีการคิดคน้ ขึ้นนั้นกค็ ือทฤษฎีทว่ี ่า คนบางคนเกดิ มาเพื่อ
เปน็ ผู้นา ซึง่ เป็นการวจิ ัยจากการวิจัยของประทปี บนิ ชัย ซง่ึ สามารถระบุได้ว่าคุณลกั ษณะของผูน้ านน้ั
ขน้ึ อยู่กับคุณลักษณะ 6 ประการ คือ คณุ ลักษณะทางร่างกาย ภูมหิ ลังทางสงั คม สตปิ ัญญา
บุคลิกภาพ คุณลกั ษณะที่เกีย่ วกบั งาน และคณุ ลกั ษณะทางสงั คม

ทฤษฎภี าวะผู้นาเชงิ พฤตกิ รรม

ในชว่ งปลายทศวรรษท่ี 1940 ไดม้ กี ารคดิ ค้นทฤษฎที วี่ ่าผู้นาทม่ี ีประสทิ ธภิ าพและ
ประสิทธผิ ลน้ันจะตอ้ งมพี ฤติกรรมอย่างไร ซง่ึ จากการวจิ ยั ทฤษฎีพบวา่ พฤติกรรมของผู้นานน้ั มี 2 แบบ
คอื ผนู้ าที่มพี ฤติกรรมแบบมุ่งคน และผู้นาทมี่ ีพฤตกิ รรมแบบม่งุ งาน ซึ่งพฤติกรรมแบบม่งุ คนคือคอื ผู้นา
จะเนน้ ความสัมพนั ธร์ ะหวา่ งบคุ คล ยอมรับความแตกต่างระหว่างบุคคล สนใจ และเขา้ ใจความต้องการ
ของแต่ละบคุ คล พฤติกรรมแบบมงุ่ งาน คอื ผนู้ าจะเน้นเร่ืองผลผลติ จึงให้ความสมั พันธ์กบั งาน และ
เทคนิคตา่ งๆในการผลติ ตา่ งๆ

ทม่ี า : https://th.wikipedia.org/wiki/%E0%B8

สรุปเป็นความรูข้ องตนเอง
ทฤษฎกี ารบริหาร คือ สง่ิ ทีส่ ามารถนาไปปฏิบัติงานแล้วจกั ไดผ้ ล เราในฐานะ

ผู้เร่มิ ตน้ ใหม่ สามารถศึกษาและนาไปรับใช้ได้เลย ทฤษฎีทส่ี าคญั ในการบริการ เชน่ ทฤษฎบี ูรณา
การทางสังคมของเบลอ ทฤษฎคี วามต้องการ 5 ขน้ั ของอรี คิ ฟรอมม์ ทฤษฎีความต้องการความ
สัมฤทธผิ์ ลของแมคเคลแลนด์ ทฤษฎีแรงจงู ใจของมาสโลว์ ทฤษฎีการจงู ใจ – สุขอนามยั ของเฮอร์
เบอร์ก ทฤษฎี x และทฤษฎี y ทฤษฎีวฒุ ิภาวะ เป็นต้น
การประยุกตใ์ ช้

สามารถนาความรู้ทไ่ี ดจ้ ากการเรยี นรู้ไปปรบั ใชใ้ นชวี ติ ประจาวนั และการประกอบอาชพี
โดยการเลือกใชท้ ฤษฎที เี่ หมาะตามบทบาทหน้าทแ่ี ละตามสถานการณ์ เพ่อื ให้การดาเนนิ งาน
เป็นไปดว้ ยความสขุ และความสาเรจ็

1. You’re OK I’m OK ท่ีทาดี ชมื่ ชม ดใี จ สดชนื่ แจม่ ใส สุขภาพจิตดี มีความสุข
ทาอะไรก็สาเร็จ

2. You’re OK I’m not OK ชีวิตหดหู่ มองคนอืน่ ดกี วา่ ไมม่ น่ั ใจ สขุ ภาพจติ เสีย
กลวั ผิด (แตส่ ามารถพฒั นาตนเองได้ เช่ือว่ามคี วามสามารถอยู่)

3. You’re not OK I’m OK ยกตน ขม่ ท่าน มกั ทาลายเพือ่ น ยกยอตนเองเกินไป
4. You’re not OK I’m not OK หมดอาลยั ตอ้ งระวังในการแสดงออก พราะทกุ
คนมชี ว่ งเวลาไมด่ ี ชว่ งวกิ ฤต แย่ ตอ้ งใหก้ าลังใจ
ผบู้ รหิ ารตอ้ งยืดหยุ่นเสมอ เม่ือขอความช่วยเหลือใหเ้ หน็ พอ้ งตอ้ งกันกบั เขา แล้วเคา้
จะทางานใหเ้ รา และไม่ใชค้ าหยาบหรือคาท่รี ุนแรง

ทฤษฎหี น้าต่างสี่บาน ตนเองรู้ ตนเองไมร่ ู้
ผอู้ นื่ รู้ เปดิ เผย จุดบอด
ผูอ้ ่นื ไม่รู้ ซ่อนเร้น กน้ บง้ึ ท่ลี ้าลกึ

ทฤษฎีหนา้ ต่างสีบ่ านของโจฮารี มชี อ่ื เรียกวา่ “ทฤษฎีหน้าต่างดวงใจ”
1. ตนเองรู้ ผอู้ นื่ รู้ สามารถเปิดเผยได้ เช่น ชื่อนามสกุล
2. ตนเองรู้ ผู้อน่ื ไม่รู้ เป็นการซ่อนเรน้ ถ้าเป็นความลับกใ็ ห้เป็นความลับ
3. ตนเองไม่รู้ ผู้อนื่ รู้ เปน็ จดุ บอด เหน็ แก่ตัว ขบ้ี น่ เอาแต่ใจ สามารถแกไ้ ขไดเ้ มือ่ มคี นอนื่

แนะนา/ตักเตือนเรา
4. ตนเองไม่รู้ ผอู้ ืน่ ไม่รู้ คือก้นบ้งึ ที่ล้าลกึ เช่น โรคภยั

ทฤษฎีต้นไมจ้ ริยธรรม (ดวงเดอื น พันธมุ นาวิน)

พฤติกรรมทด่ี เี กิดจากปจั จยั 8 ประการ 3 กลมุ่ ดังน้ี
กลุ่มท่ี 1 ราก มี 3 ประการ คือ 1) ความเฉลยี วฉลาด 2) สุขภาพจิตดี 3) ประสบการณ์

สังคมสงู
กลมุ่ ท่ี 2 ลาต้น มี 3 ประการ คอื 1) ทัศนคติ คา่ นยิ ม คณุ ธรรม 2) เหตุผลเชงิ จรยิ ธรรม

3) แรงจูงใจใฝ่สัมฤทธ์ิ
กลุ่มที่ 3 ดอกผล มี 2 ประการ คือ 1) ม่งุ อนาคต – ควบคุมตน 2) ความเชอื่ อานาจในตน

ทฤษฎตี ้นไมจ้ ริยธรรม

มนุษยม์ ีจติ ใจและภูมิธรรมท่ีแตกต่างกนั ยดึ เกณฑส์ ังคม มี 3 ประเภท
1. มนษุ ย์ท่ีมจี ติ ใจเปน็ สตั ว์
2. มนษุ ย์ท่มี ีจติ ใจเปน็ คน
3. มนุษยท์ ่มี ีจติ ใจเปน็ เทวดา

ทฤษฎีบุคลิกภาพของเชลดอน

บคุ ลิกภาพของมนษุ ยจ์ ะขน้ึ อยูก่ ับรูปร่างทป่ี รากฏของบคุ คลน้นั บคุ ลิกภาพของมนษุ ยแ์ ยก
เป็นสามประเภท ดังน้ี

1. อ้วนกลม ชอบความสบาย สังคมดี
2. สงู ใหญ่ ชอบการออกกาลังกาย จิตใจเป็นนกั กีฬา
3. บอบบาง อ่อนแอ ไมช่ อบออกสังคม

ทฤษฎเี รอื ลอยน้า

ผู้บริหารคิดว่าตัวเองเก่ง ละเลยผ้ใู ตบ้ ังคับบัญชา ลกู น้องรวมตวั กนั ทาให้เรือล่ม
- น้า หมายถึง ผใู้ ตบ้ ังคบั บญั ชา
- เรอื หมายถึง ผู้บรหิ าร
- ผูบ้ ริหารต้องได้รบั การสนบั สนนุ จากผใู้ ต้บงั คบั บัญชา จึงดารงตาแหนง่ อยู่ได้ เหมอื นดง่ั

เรือทีล่ อยได้เนอื่ งจากนา้ คอยรองรบั
- หากน้าไม่ปรารถนาเรือ ก็ทาใหเ้ รอื ลม่ ได้ ถ้าทางานไปทางเดยี วกนั จะไม่เหนอื่ ย ถา้ สวน

ทางต้องต้านรบั เหนอ่ื ย ใหร้ ะวัง คลนื่ ใตน้ ้า เวลาอย่ใู นอานาจอยา่ หลงลืม

หวั ละคร หวั โขนทีค่ นใส่ เขาสมมติใหเ้ ท่าน้ันนะทา่ นเอย๋ อย่าหลงลมื ตัว ลมื ตนกนั นักเลย
พอชวดเชยกไ็ ม่พ้น คนคอื กัน

ทฤษฎเี รอื สองตวั

มนุษย์และสตั วน์ น้ั เมอื่ อยผู่ เู้ ดยี วเด่ยี วโดด ไม่ตอ้ งแขง่ ขนั กบั ผใู้ ด กอ็ ย่ไู ปตามสบาย
เปรยี บไดก้ ับวัวตวั เดียว ท่เี ลม็ หญา้ กินโดยลาพัง ก็กินช้าๆ แตเ่ มือ่ เหน็ ววั อีกตัวเขา้ มาใกลก้ ็รสู้ กึ วา่
มคี ่แู ขง่ เกรงหญ้าทีก่ นิ อย่จู ะไม่พอ ต้องรบี กนิ เปน็ การใหญ่ เกดิ การแขง่ ขนั เต็มที่ มนุษยต์ อ้ งการ
แข่งขนั เมอ่ื แขง่ ขนั แล้วกต็ ้องการเป็นผ้ชู นะ

การนาไปใช้

- ควรมอบหมายงานที่คล้ายกนั กับหลายกลมุ่
- เปรียบเทียบการปฏบิ ัติงาน
- เทียบผลงาน
- ผลควรเปน็ win –win

หลกั การบรหิ ารและวิวัฒนาการ

ววิ ฒั นาการพฒั นาตามลาดับเร่ิมจากอดตี แรกๆ มนุษย์ยังขาดประสบการณ์บริหาร ลอง
ผิดลองถูก มีการแลกเปลีย่ นกันในวงจากัด ถา่ ยทอดไปยงั ทายาท ลูกศิษย์ หรือลูกจ้าง
นพพงษ์ บญุ จิตราดลุ แบง่ การบริหารเป็น 3 ยคุ

1. ยุคการจดั การแบบวทิ ยาศาสตร์ ผูม้ บี ทบาทสาคัญ (Scientific Management Era)
กฎระเบยี บ ขอบขา่ ย หลักทางวิทยาศาสตร์ เป็นระบบ คนไมเ่ ห็นความสาคัญ ให้ความสาคญั กับ
คน ซง่ึ มีผ้มู บี ทบาทสาคัญ ไดแ้ ก่ Frederick W.Taylor , Henri Fayol , Luther H. Gulick และ
Lyndall Urwick

2. ยคุ การบรหิ ารแบบมนุษยส์ มั พันธ์ ผมู้ บี ทบาทสาคญั (Human Relation Era) ใช้
จติ วิทยา มีความสขุ มากยง่ิ ขนึ้ การทางานลดน้อยลง ซงึ่ มีผมู้ ีบทบาทสาคัญ ได้แก่ Mary P. Follet
, Elton Mayo และ Fritz J. Rocthlisberger

นพพงษ์ บุญจติ ราดุล แบ่งการบรหิ ารเป็น 3 ยคุ (ต่อ)
3. ยุคทฤษฎีการบริหาร (The Era of Administrative Theory) เปน็ ยุค

ผสมผสานสองยคุ แรกเข้าดว้ ยกัน จงึ เปน็ ยุคบริหารเชงิ พฤตกิ รรมศาสตร์ ม่งุ ท้งั งาน และม้งุ
ทง้ั คน ซ่ึงมผี มู้ บี ทบาทสาคัญ ไดแ้ ก่ Chester I. Barnard และ Herbert A. Simon

Luthur Gulick and Lyndall Urwick บรหิ ารงานแบบวทิ ยาศาสตร์
บรหิ ารงานโดยหวงั ผลงานเป็นใหญ่ (Task Centered) ได้แสดงความ
คิดเห็น (POSDCoRB) ดงั นี้

1) P = Planning การวางแผน เช่น การผลิตสื่อการสอน การจดั อบรม
2) O = Organization การจดั องคก์ าร เชน่ ตอ้ งมีตาแหนง่ ใดบ้าง
3) S = Staffing การจัดคนเขา้ ทางาน เช่น ฝา่ ยต่างๆ เช่ียวชาญด้านใด
4) D = Directing การอานวยการ, การส่ังการ เชน่ การมอบหมายหน้าทอ่ี ย่างเป็นทางการ
5) Co = Coordinating การประสานงาน เช่นการติดตอ่ ส่อื สาร จะทาสงิ่ ใด อยา่ งไรก่อน-หลัง
0 R = Reporting การรายงาน เป็นการสรุปผล
7) B = Budgetting การบรหิ ารงบประมาณ เป็นการสรปุ งบประมาณทีใ่ ชไ้ ป

ทฤษฎีการจัดการตามระบบราชการ

องคก์ ารควรจะบริหารแบบมเี หตผุ ลและไม่เปน็ สว่ นตวั ลักษณะสาคญั ขององคก์ ารแบบราชการ
ดังนี้

1. แบง่ งานกนั ทาเฉพาะด้าน
2. ระบสุ ายการบังคบั บัญชาชัดเจน
3. บคุ คลถกู คัดเลอื กและเลื่อนตาแหน่งบนฐานของคณุ สมบัติทางเทคนคิ
4. การบริหารกบั การเป็นเจ้าขององค์การจะถูกแยกจากกัน
5. ความสมั พันธ์ระหว่างผู้บงั คับบญั ชาและผู้ใตบ้ งั คับบัญชาอยูบ่ นพนื้ ฐานของความไม่
เป็นสว่ นตัว
6. มีการกาหนดกฎระเบียบและวิธีปฏิบตั ิการไวอ้ ยา่ งเปน็ ทางการ

Frederick W. Taylor

บิดาแหง่ การจดั การที่มหี ลักเกณฑ์ ใช้วธิ ีการดงั น้ี
1. ทาการศึกษางานและพัฒนาวธิ ีการทางวิทยาศาสตร์ที่ดีทสี่ ุดสาหรบั งานแตล่ ะอยา่ ง
2. ใช้หลักการทางวทิ ยาศาสตรใ์ นการคัดเลอื ก ฝกึ อบรมพนักงานและมอบงานท่ี

เหมาะสมท่สี ดุ สาหรับแตล่ ะคน
3. มกี ารประสานงานอย่างใกล้ชิดระหวา่ งผู้บริหารและพนกั งาน
4. แบ่งงานในส่วนตา่ งๆ และพฒั นาวิธกี ารจา่ ยค่าจ้างตอ่ หน่วยแบบสองระดบั ขนึ้ มา

Henry L. Gantt

เปน็ การพฒั นาวิธีจ่ายคา่ ตอบแทนใหม่ โดยใชว้ ธิ ีให้ส่ิงจูงใจ เป็นผู้พัฒนาวธิ กี ารอธิบาย
แผนโดยกราฟ ซ่งึ ได้นามาใช้ในการอธบิ ายถึงการวางแผน การจดั การ และการควบคมุ องคก์ ารท่มี ี
ความซับซอ้ น Henri Fayol ทฤษฎกี ารจดั การแบบหลักการบริหาร POCCoC

มงุ่ เนน้ ที่กจิ กรรมการจดั การ 5 ประการ คอื
1. การวางแผน (Planning)
2. การจัดองค์การ (Organizing)
3. การบังคับบัญชาหรือการสงั่ การ (Commanding)
4. การประสานงาน (Coordinating)
5. การควบคุม (Controlling)

หลกั การจดั การ (Management Principles)

ของ Henri Fayol 14 ประการ ดงั น้ี
1. หลกั ทีเ่ ก่ยี วกับอานาจหนา้ ทแ่ี ละความรับผดิ ชอบ
2. หลักของการมีผ้บู ังคับบัญชาเพียงคนเดียว
3. หลกั ของการมีจดุ มงุ่ หมายเดียวกัน
4. หลกั ของการธารงไวซ้ งึ่ สายงาน
5. หลกั ของการแบ่งงานกันทา
6. หลักเกี่ยวกับระเบยี บวินัย
7. หลักของการถอื ประโยชนส์ ่วนบุคคลเป็นรองประโยชน์สว่ นรวม

ของ Henri Fayol 14 ประการ (ตอ่ )
8. หลกั ของการให้ผลประโยชนต์ อบแทน
9. หลักของการรวมอานาจไวส้ ่วนกลาง
10. หลักของความมีระเบยี บเรียบร้อย
11. หลักของความเสมอภาค
12. หลกั ของความมีเสถียรภาพของการว่าจา้ งทางาน
13. หลกั ของความคิดรเิ ร่มิ
14. หลักของความสามัคคี

เอลตัน เมโย (Elton Mayo) นกั จิตวิทยาจากมหาวทิ ยาลัยฮาวาร์ด

เร่ิมตน้ ดว้ ยการสารวจความสมั พันธ์ระหวา่ งสภาพแวดลอ้ มทางกายภาพกับ
ประสิทธิภาพในการทางานสภาพแวดลอ้ มทางกายภาพถูกกาหนดข้ึนโดยปัจจัยตอ่ ไปนี้

1. ความเข้มข้นของแสงสว่าง
2. ระดับของอุณหภมู ิ
3. เงือ่ นไขทางกายภาพในการทางานอ่นื ๆ

เอลตัน เมโย (Elton Mayo) นกั จิตวิทยาจากมหาวิทยาลยั ฮาวาร์ด (ต่อ)

สรุปแนวคิดได้ 5 ประการ ดงั นี้
1. ข้อตกลงเบ้อื งต้นในการทางาน ให้เข้ากบั กฎเกณฑข์ องกล่มุ ท่ปี ฏบิ ตั ิกัน
2. กลุ่ม มีอิทธิพลจูงใจและสามารถเปลี่ยนพฤติกรรมของแตล่ ะบุคคลได้
3. การใหร้ างวัล และการลงโทษ
4. การควบคุมบังคบั บญั ชา เป็นนกั ฟังที่ดี ให้โอกาสคนงานมสี ว่ นรว่ มในการแก้ปัญหา
5. การบรหิ ารแบบประชาธปิ ไตย ไดผ้ ลงานดมี าก ถ้าปลอ่ ยให้เค้าทาเองโดยมีการควบคุมน้อย

ทส่ี ดุ

สรปุ ไดว้ ่า Mayo เช่อื วา่ หากไดน้ าวิธกี ารทางมนษุ ย์สมั พันธ์ไปใชใ้ ห้ถูกตอ้ งแลว้ จะทาให้บรรยากาศในองคก์ าร
อานวยให้ทุกฝา่ ยเข้ากันไดอ้ ยา่ งดีท่สี ุด ซง่ึ มพี ้ืนฐานมาจาก “ความรู้สึก” ท่ีเป็นเร่อื งราวทางจิตใจของคนงาน และ
ความสัมพนั ธ์ทางสังคมระหวา่ งคนงานด้วยกัน

การศกึ ษาเพม่ิ เตมิ

หลกั การจดั การ (Management Principles)

1. หลกั การท่ีใชใ้ นการจดั การ คือการออกแบบหาวธิ กี ารดาเนินและรกั ษาสภาพการทางาน
ร่วมกนั ของกลมุ่ ให้บรรลเุ ปา้ หมายหรอื วัตถุประสงคท์ ่กี าหนดไวไ้ ดอ้ ยา่ งมีประสทิ ธผิ ลหรือประสทิ ธิภาพอนั
เป็นประโยชนส์ ูงสุดซงึ่ การออกแบบหาวธิ กี ารดาเนินการโดยใช้กระบวนการจดั การ การวางแผน การจดั
องค์การ การจดั การงานบุคคล การอานวยการ และ การกากบั ดูแล โดยรายละเอยี ดของวัตถุประสงค์
เป้าหมาย ประสทิ ธิภาพ และประสทิ ธผิ ล มีดังนี้

1.1 วัตถปุ ระสงค์ (Objective) คอื การบอกให้ทราบว่าการดาเนินงานนั้น ๆ มคี วาม
ตอ้ งการให้เกิดอะไรข้นึ วตั ถปุ ระสงคท์ ่ีกาหนดควรระบไุ วใ้ หช้ ัดเจนสามารถปฏบิ ัตไิ ดว้ ดั ผลและประเมนิ ผล
ได้ เชน่ นกั ศึกษาซ้ือสนิ คา้ มาจาหนา่ ยการจาหนา่ ยสนิ คา้ มีความตอ้ งการอะไรแน่นอนการคา้ ขายตอ้ งการ
ให้ได้กาไรจากการจาหน่ายดังน้นั กาหนดวัตถุประสงค์ข้นึ เพื่อให้ได้กาไร เปน็ ตน้

1.1 เป้าหมาย (Target) คอื การระบวุ า่ จะดาเนินการเรอ่ื งใดกต็ ามทีแ่ สดงเปน็ รปู ตัวเลขหรอื
จานวนท่จี ะทาได้ภายในระยะเวลาทก่ี าหนดระบเุ ปน็ ประเภทลักษณะและปรมิ าณใหส้ อดคล้องกับ
วัตถุประสงค์ เช่น การซอื้ สนิ ค้ามาจาหน่ายมีต้นทนุ 100 บาทต้ังวัตถปุ ระสงคเ์ พื่อใหไ้ ดก้ าไรซึ่งเป็นการ
กาหนดแบบกว้าง ๆ แต่การตัง้ เป้าหมายจะมลี กั ษณะทีแ่ คบกว่าและวดั ไดอ้ าจต้งั เป้าหมายวา่ เพ่ือจาหน่าย
สนิ ค้าใหไ้ ดก้ าไร 20 เปอรเ์ ซ็นต์ ดงั นัน้ การจาหน่ายสินคา้ จะบรรลุเปา้ หมายต้องสามารถจาหนา่ ยไดร้ าคา
120 บาท จากต้นทุนสนิ ค้า 100 บาท เป็นต้น

1.2 ประสทิ ธผิ ล (Effective) หมายถึง การดาเนนิ กิจกรรมเพ่อื ให้ไดผ้ ลงานสอดรับกบั
เปา้ หมายหรอื วตั ถปุ ระสงคท์ ่กี าหนดไว้ลว่ งหนา้ หรอื ทเ่ี รียกว่าเปน็ ผลสาเรจ็ ของงานตามทก่ี าหนดหรือม่งุ
หมายไว้เชน่ สมมตมิ ผี ้าจานวน 2 เมตร กาหนดให้พนกั งานตดั เยบ็ เส้อื 1 ตวั และใช้เวลา 3 ช่วั โมง
พนักงานตัดเสอ้ื ได้ 1 ตัว โดยใชผ้ า้ ตามจานวนทก่ี าหนดคือ 2 เมตรและใชเ้ วลาในเวลา 3 ชั่วโมงพอดี ตรงนี้
จึงเรยี กวา่ พนักงานทางานไดม้ ปี ระสิทธผิ ล เป็นต้น

1.4 ประสิทธภิ าพ (Efficiency) การดาเนินกจิ กรรมทีใ่ ชท้ รัพยากรอยา่ งฉลาดให้คุ้มทุนทีส่ ดุ
ทาใหไ้ ดง้ าน เน้นความรวดเรว็ คมุ้ ค่า งานมคี ณุ ภาพ เชน่ สมมติมีผา้ จานวน 2 เมตร กาหนดให้พนกั งาน
ตัดเย็บเสื้อ 1 ตัวตามตวั อย่างทก่ี าหนดและใช้เวลา 3 ชว่ั โมง พนักงานตัดเส้ือได้ 1 ตัว โดยใช้ผา้ ตาม
จานวนท่ีกาหนดคือ 1.5 เมตรและใชเ้ วลาในเวลา 2 ช่ัวโมง ตรงน้ีจงึ เรียกวา่ พนักงานทางานได้มี
ประสทิ ธิภาพเปน็ ต้น เพราะการทางานใช้ทรัพยากรอยา่ งประหยัดและใช้เวลาอยา่ งรวดเร็วและงานมี
คุณภาพหากเปรยี บเทยี บระหวา่ งประสทิ ธิภาพและประสทิ ธผิ ล

ท่ีมา : https://sites.google.com/site/aunripreya456/9-hlak-kar-khxng-kar-cadkar

หลักการจัดการ

การบริหาร (Administration) คือ กลุ่มของกิจกรรม ประกอบด้วย การวางแผ่น (Planning)
การจัดองค์กร (Organizing) การส่ังการ (Leading Directing) หรือ การอานวย และการควบคุม
(Controlling ซ่ึงจะมีความ ส้มพันธ์โดยตรงกับ ทรัพยากรขององค์กร (Man) เงิน (Money) วัตถุดิบ
(Material) เคร่ืองจักร (Machine) วิธีการ (Method) และ การบริหาร (Management) หรือท่ีนิยม
เรียกกันว่า M’s เพ่ือนาไปใช้ให้เกิดประโยชน์ และด้วยจุดมุ่งหมายสาคัญในกรบรรลุความสาเร็จตาม
เปา้ หมายขององคก์ รอย่างมีประสิทธิภาพ และเกิด ประสทิ ธผิ ลครบถว้ น

การจัดการ (Management) คือ การปฏิบตั กิ รใหเ้ ปน็ ไปตามนโยบาย (แผนที่วางไว้) ซึง่ นยิ มใช่
ในการจัดการธุรกิจ (Businessmanagement) ส่วนคาว่า "ผู้จัดการ (Manager) จะหมายถึง บุคคลใน
องค์กรซ่ึงทาหน้าท่ีรับผิดชอบต่อกิจกรรมในการบริหารทรัพยากรและกิจการงานอื่นๆ เพื่อให้บรรลุ
วตั ถปุ ระสงคท์ ีก่ าหนดไว้ขององคก์ ร

การบรหิ ารจดั การ หมายถึง ประสทิ ธภิ าพและประสทิ ธผิ ล เพื่อใหบ้ รรลถุ ึงเปา้ หมาย
ขององคก์ ร การใช้ทรัพยากรอยา่ งมปี ระสิทธิภาพ (Efficient) หมายถึง การใช้ทรพั ยากรไดอ้ ย่าง
เฉลยี วฉลาด และคมุ้ ค่า (Cost-effective) สว่ นการใชท้ รพั ยากรอยา่ งมปี ระสทิ ธิผล (Effective)
หมายถงึ การตดั สนิ ใจได้ อยา่ งถกู ต้อง (Right decision) และมกี ารปฏบิ ัตกิ ารสาเรจ็ ตามแผนท่ี
กาหนดไว้ ดังนน้ั ผลสาเรจ็ ของการบริหาร จดั การจึงจาเป็นตอ้ งมที ้งั ประสทิ ธภิ าพและประสทิ ธิผล
ควบคกู่ ัน (Griffin, 1997, p.4) ในอกี แนวหน่ึง อาจกล่าวไดว้ า่ การบรหิ ารจดั การ หมายถึง กระ
บนการของการม่งุ สู่เปา้ หมายขององคก์ รจากการทางานรว่ มกัน โดยใช้บุคคลและทรัพยากรอ่นื ๆ
(Certo, 2000, p.555) หรือเปน็ กระบวนการออกแบบและรักษาสภาพแวดล้อมทบ่ี ุคคลทางาน
ร่วมกันในกลุ่มให้บรรลเุ ป้าหมายที่กาหนดไวอ้ ยา่ งมีประสทิ ธภิ าพ

เราจะสงั่ เกตวุ ่า "การบริหาร" (Administration) และ "การจัดการ" (Management) มี
ความหมาย แตกตา่ งกันเพียงเล็กนอ้ ย โดยการบรหิ ารจะสนใจและสัมพนั ธก์ ับการกาหนดนโยบายไปลงมือ
ปฏิบัติ นักวชิ าการ บางท่านให้ความเห็นว่า การบริหาร ใชใ่ นภาครฐั ส่วน การจัดการ ใชใ้ นภาคเอกชน
อย่างไรกด็ ี ในตารหรือ หนงั สือส่วนใหญ่ท้งั 2 คาน้ีมคี วามหมายไม่แตกตา่ งกนั สามารถใชแ้ ทนกันไดแ้ ละเป็น
ทยี่ อมรับโดยทัว่ ไป (สรุ สั วดี ราชกลุ ชัย, 2543, น.3)
ทมี่ า : https://www.toward-goal.com/contents/

การจัดการ (Management) หรอื อาจจะเรียกวา่ การบริหาร (Administration) หมายถึง
ชดุ ของหน้าท่ตี า่ ง ๆ ทก่ี าหนดทิศทางในการใช้ประโยชน์จากทรพั ยากรท้งั หลายอย่างมีประสทิ ธิภาพและ
ประสทิ ธผิ ล เพอ่ื ใหบ้ รรลเุ ปา้ หมายขององคก์ ร การใช้ทรัพยากรอยา่ งมปี ระสิทธิภาพ (Efficient) หมายถงึ
การใช้ทรพั ยากรอย่างเฉลยี วฉลาด และคุ้มคา่ ส่วนการใช้ทรัพยากรอย่างมปี ระสทิ ธผิ ล (Effective)
หมายถงึ การตัดสินใจอย่างถูกต้อง และมีการปฏิบตั กิ ารได้สาเร็จตามแผนทก่ี าหนดไว้ ดงั น้ัน ผลสาเร็จของ
การจดั การตอ้ งมีทั้งประสิทธิภาพและประสทิ ธผิ ลควบคู่กนั ไป (Griffin, 1997 4)

สรุปไดว้ า่ การจดั การ (Management)และการบรหิ าร (Administration) มสี ง่ิ ท่ีเหมือนกันคือมี
เป้าหมายเหมือนกันคือทาให้บรรลุเปา้ หมายขององค์กรอยา่ งมีประสทิ ธิภาพและประสทิ ธิผล

ที่มา : https://www.gotoknow.org/posts/323035

สรุปเป็นความรูข้ องตนเอง
การจดั การ (Management)และการบริหาร (Administration) มีส่ิงทเ่ี หมือนกนั คือมี

เปา้ หมายเหมือนกนั ทาใหบ้ รรลุเป้าหมายขององค์กรอยา่ งมปี ระสิทธภิ าพและประสิทธผิ ล โดยทุก
บทบาทมีความสาคัญหากทกุ ตาแหน่ง หน้าทปี่ ฏิบัตอิ ยา่ งถูกต้อง ซอื่ สัตย์ และยตุ ธิ รรม

การประยกุ ตใ์ ช้
สามารถนาความรู้ท่ีไดจ้ ากการเรียนรูไ้ ปปรับใชใ้ นชีวติ ประจาวนั และการประกอบอาชีพ

โดยการคาถงึ ถงึ หน้าท่ี บทบาท ตาแหน่งงานที่เหมาะสมและวตั ถุประสงค์เดียวกัน

การบรหิ ารแบบถ่วงดุล

โดย Robert Balanc Score Card (BSC)
Dr.David Norto ท่ีปรึกษาด้านการจัดการ กาหนดตวั ช้วี ัด KPI กระจายงานให้ทว่ั ถึงทกุ

ฝา่ ย โดยความเหมาะสม ชดั เจนมุ่งความสาเร็จ
ตวั ชวี้ ัดสีม่ มุ มอง ได้แก่ การเงิน , ลกู คา้ , กระบวนการภายใน , การเรียนรูแ้ ละพฒั นา

มมุ มองดา้ นการเงิน - เพมิ่ ขึน้ - เพ่ิมจานวนนกั เรียน
- ต้นทนุ ลดลง - ใช้ของท่ีมอี ยใู่ หค้ มุ คา่
- เพ่ิมผลผลิต - นกั เรยี นจบอยา่ งมีคุณภาพ

มมุ มองดา้ นลูกคา้ - นักเรยี น/ผูป้ กครอง - สว่ นแบง่ การตลาดเพิ่มมากขน้ึ
ไดร้ ับการดแู ลเอาใจ - การรกั ษาลูกคา้ เดมิ ไว้
ใส่ - การแสวงหาลกู ค้าใหม่
- มจี ุดมงุ่ หมายอยา่ งมี - การนาเสนอลูกค้าท่มี ีคุณภาพ
คุณภาพ - การบริการท่รี วดเร็ว
- ชื่อสียงทดี่ ขี องโรงเรยี น

มุมมองด้าน - การดาเนินงานท่ีรวดเร็ว
กระบวนการภายใน - การผลิตที่มคี ุณภาพ
- การจดั สง่ ท่รี วดเร็วและตรงเวลา
- มปี ระสทิ ธภิ าพ

มมุ มองดา้ นการเรยี นรู้ - พัฒนาทักษะบคุ ลากร งานท่ดี าเนินการ
และพัฒนา - การรกั ษาบคุ ลากร/พนกั งานที่มีคณุ ภาพ
(เพื่อความกา้ วหน้าและความตอ่ เน่อื งของการงาน)
- วฒั นธรรมองค์กรทป้ี ดิ โอกาสใหบ้ ุคลากร/พนกั งาน
ไดแ้ สดงความสามารถ
- มรี ะบบเทคโนโลยีสารสนเทศ

ขอบเขต

1. วตั ถุประสงค์ คือ สิง่ ท่ีองคก์ รมงุ่ หวัง บรรลุในแต่ละดา้ น
2. ตวั ชวี้ ัด สิ่งทแ่ี สดงใหเ้ หน็ วา่ องคก์ รบรรลุวัตถุประสงคใ์ นแตล่ ะด้านหรอื ไม่
3. เป้าหมาย

- เชิงปริมาณ ค่าตัวเลขที่ตั้งไว้เพอ่ื ใหบ้ รรลคุ า่ นนั้ ๆ Output
- เชงิ คุณภาพ เชน่ อ่านออกเขยี นได้ Outcome
4. แผนงาน โครงการทีต่ ัง้ ใจ แผนการปฏิบตั ิงานท่เี ป็นลาดับข้ัน ในการจัดกิจกรรม

กระบวนการจดั ทา BSC

1. Swot วิเคราะหจ์ ดุ เด่น จดุ ้อย และจดุ ทคี่ วรพฒั นา
2. Vision วสิ ยั ทศั น์
3. BSC กระจายงาน
4. Indicator ตัวช้วี ดั
5. Implement ปฏิบัติ

ประโยชน์และความสาคัญ BSC

1. ทาให้วสิ ยั ทศั น์ ภารกจิ ชัดเจน ไปสู่การทางานได้

2. เกิดการส่อื สาร วตั ถปุ ระสงคเ์ ชอื่ มโยง
3. เกดิ การวางแผนและกาหนดเป้าหมายเชงิ กลยทุ ธ์

4. เกดิ การยอ้ นกลับสาหรับผูบ้ ริหาร วา่ ไดป้ ฏิบตั ิตามหรือไม่

Bench marking (การทาเครอื่ งหมายมา้ นงั่ )

Bench marking กระบวนการแลกเปลย่ี นเรยี นร้ปู ระสบการณแ์ ละวิธปี ฏบิ ัติท่ีเป็นเลศิ
กบั องค์กรอน่ื ภายใต้กฎกตกิ าสากล แนวคิดองค์กรใดองคก์ รหน่ึงไม่ได้เก่งไปทกุ เร่ือง ตอ้ งใช้องค์กร
อื่นในบางเร่ือง โดย 4 วิธี

1. เปรยี บเทียบคู่แขง่ โดยตรง เพอ่ื เปรยี บคู่แข่งโดยตรง เอาข้อดมี าใช้
2. เปรียบเทียบมาตรฐานของตนเอง กาหนดตัวเลข ทาใหผ้ า่ นตามมาตรฐาน
3. เปรียบเทยี บกับหน่วยงานต่างๆ ภายในองคก์ ร ประหยัดและงา่ ย เชน่ พาไปดหู ้อง
ทางานอน่ื ท่ีดกี วา่ แลว้ นามาแลกเปล่ียนเรยี นรงู้ าน
4. เปรียบเทียบท่ัวไปในกจิ กรรมที่ต่างกัน

แนวทางแบ่งออกเปน็ 2 แบบ ไดแ้ ก่ 1. แบบกลุ่ม และ 2. แบบเด่ยี ว

การทา Bench marking

1. แต่งตั้งผู้บรหิ ารระดับสูง
2. ฝกึ อบรม
3. เลือกวธิ ี
4. จรรยาบรรณ
5. ประชาสมั พนั ธ์

ข้ันตอน (ตามกระบวนการ PDCA)

1. วางแผน
2. วเิ คราะห์
3. บูรณาการ
4. ปฏิบัติ

Bench marking Tool (ตวั อยา่ ง)

สภาพปจั จุบัน Benchmark Difference

สภาพแวดล้อม การเปรยี บเทียบอยา่ งไร สังเคราะห์อย่างไร
วิชาการ
เรียบรอ้ ย มีกจิ กรรม 5 ส. ไมม่ ี 5 ส.

มีผลสัมฤทธส์ิ งู จัดครสู อนตามวุฒิ

จรรยาบรรณ Bench marking

1. ต้องถูกกฎหมาย
2. หลกี เลี่ยงความขดั แย้ง
3. เตม็ ใจแลกเปลยี่ น
4. รกั ษาความลบั ขององคก์ รที่ใหข้ ้อมูล
5. ใชข้ ้อมลู ใหถ้ กู ประเภท
6. ตอ้ งเคารพให้เกียรติกนั และกนั
7. มกี ารเตรียมตวั
8. ทาใหส้ าเรจ็ แลว้ แจ้งคู่เปรยี บเทยี บ
9. เขา้ ใจกนั รู้เขารูเ้ รา

ประโยชนข์ อง Bench marking

1. เว้นช่องว่าง
2. งานดีทสี่ ุด
3. ได้เรียนรูจ้ ากท่ีอนื่
4. สรา้ งจดุ แขง็ ได้
5. มีความสามัคคี

CEO (CHIEF EXECATIVE OFFICER)

ผบู้ ริหารสงู สุด มีอานาจสงู สดุ ในการบรหิ ารองค์กร

หน้าทีข่ อง CEO
1. ฝนั
2. ขายความฝัน ใหผ้ ู้อน่ื ทา
3. สรา้ งความฝันใหเ้ ปน็ จรงิ ส่งเสริมสนับสนนุ

CEO เป็นผู้ส่งั การ ไม่ใชผ้ ้กู ระทา ผิดหลกั การ

ราชการยุคใหม่ ยดึ ประชาชน โปร่งใส มปี ระสิทธภิ าพ

ปจั จยั ส่งเสรมิ CEO
ปัจจัยภายนอก เป็นสงิ่ ทคี่ วบคมุ ไมไ่ ด้
ปัจจัยภายใน มคี ณุ ลกั ษณะในตวั ความรู้ ภมู ปิ ญั ญา ความสามารถ คุณธรรม ภาวะผ้นู า

ศักยภาพ
ประสานงาน ความรว่ มมอื
ประสิทธิภาพ
ส่งั การเปน็ มคี ณุ ภาพ

เพ่อื ใช้
แก้ปัญหา ขัดข้อง ปอ้ งกนั พฒั นา
นาไปปรบั ปรงุ งาน
เพิ่มพูนประสิทธิภาพการบรหิ ารงาน

ปญั หาทุกปญั หา เกดิ จาก 3 สาเหตุ
1. โง่ ไม่มคี วามรู้
2. จน ไม่มเี งิน
3. เจบ็ ปว่ ย

การพัฒนาสจู่ ุดหมายตามลาดบั ขน้ั
1. ความจาเปน็ พ้นื ฐาน
2. ความเปน็ ธรรม
3. การพึ่งพาตนเอง
4. ประชาชนมสี ว่ นรว่ ม

คณุ ลักษณะของ CEO ทีเ่ ก่ง
1. จัดการคนเก่ง
2. ตอ้ งใฝ่หาความรู้
3. แกป้ ญั หา ป้องกนั และพฒั นา ไมใ่ ช่ ขดั ขอ้ ง



Total Quality Management (TQM)

การบรหิ ารคณุ ภาพโดยรวม หมายถงึ การจัดระบบและวินยั ในการทางาน เพื่อปอ้ งกนั

ความผดิ พลาดเสยี หายและม่งุ สรา้ งคุณค่าในกระบวนการทางาน ทกุ งาน ทกุ ขน้ั ตอน และมีการ
ปรับปรุงอยา่ งตอ่ เนือ่ งตลอดเวลา โดยทุกระดบั ในองค์กรจะต้องมีส่วนร่วม
วัตถปุ ระสงค์ / ประโยชน์ ของ Total Quality Management (TQM)

- เพื่อสรา้ งความพึงพอใจใหก้ บั ลูกคา้
- พัฒนาและปรับปรุงคณุ ภาพอย่างต่อเนอ่ื งในทกุ ด้าน เพื่อใหส้ ินค้ามีคุณภาพสมา่ เสมอ
- เพื่อสามารถแข่งขันในภาวะที่การแขง่ ขันรนุ แรง
- เพ่อื ลดตน้ ทนุ เนือ่ งจากของเสียลดลง
- เพือ่ ยกระดับคุณภาพชวี ิตของพนกั งาน
- เพอ่ื รักษาผลประโยชน์ของผู้ถือหนุ้
- เพอ่ื แสดงความรบั ผิดชอบต่อสงั คมและสิ่งแวดลอ้ ม

หลักการหรือหวั ใจของ TQM

- การมุง่ เนน้ ทก่ี ารสรา้ งความพึงพอใจตามทล่ี ูกคา้ ต้องการ ดังน้นั จงึ ต้องศกึ ษาความต้องการ
ของลกู คา้ หรอื ตลาด อาจทาโดยการวจิ ยั ตลาด การสารวจ หรือการใชแ้ บบสอบถาม

- การปรบั ปรงุ กระบวนการ ตั้งแต่การรับวัตถดุ บิ จนกระท่งั สนิ คา้ หรือบรกิ ารถงึ มือลูกคา้ โดย
พนักงานทุกคนจะต้องคดิ เสมอวา่ งานของตน คือ สนิ ค้าท่ถี ูกส่งไปยังลกู คา้ ตอ้ งมีคณุ ภาพและมีการ
ปรบั ปรงุ กระบวนการอย่างต่อเน่อื ง เพื่อให้สามารถลดความผิดพลาดและความสูญเสียต่างๆให้เหลือ
น้อยที่สดุ หรือหมดไป

- พนักงานทกุ คนในองคก์ รจะตอ้ งมสี ่วนรว่ ม เพราะผูป้ ฏิบัติงานจะรู้ปญั หา และสามารถ
ปรับปรงุ แก้ไขได้ดที ่ีสุด

- การประสมประสานกจิ กรรม คุณภาพจะตอ้ งสะท้อนทกุ กจิ กรรมขององคก์ ร
- มกี ารวัดผลทถ่ี ูกตอ้ ง

ที่มา : https://www.logisticafe.com/2009/10/total-quality-management-tqm/

Team Development

ความหมายของทีมงาน

คาว่า ทมี งาน มีนกั วชิ าการได้ใหค้ วามหมายหลายลักษณะ แต่ความหมายหลาย ๆ ความหมายจะเน้น
ความสาคัญอยู่ทก่ี ลมุ่ ของบคุ คลท่จี ะร่วมในกจิ กรรมมีการเกย่ี วขอ้ งซึ่งกันและกัน มกี ารวางแผนร่วมกนั เพ่ือให้
บรรลุเปา้ หมายที่วางไว้ ตามพจนานกุ รมไทยได้ใหค้ วามหมาย ทมี งานไว้ดงั นี้ ทมี งาน (Team work) หมายถงึ
ที่รวมกาลงั กันทัง้ คณะ

วดู๊ คอ็ ก และฟรานซสิ (Wood cock and Francis, 1981 : 3) ให้ความหมายวา่ ทมี งานหมายถงึ
กลุม่ คนท่ีชว่ ยเหลือซงึ่ กนั และกนั เพ่ือใหบ้ รรลุวัตถุประสงค์รว่ มกันKatzenbach & Smith Douglas K. ให้
ความหมายของทีมงาน หมายถงึ การรวมตวั ของบคุ คลกลุม่ ทีม่ ที ักษะตา่ ง ๆ ทชี่ ว่ ยให้การทางานของทมี มคี วาม
สมบรู ณ์ข้นึ โดยมีข้อตกลง มวี ัตถปุ ระสงค์ จุดมงุ่ หมายในการทางาน และมีแนวทางในการทางานท่ีทกุ คนมีสว่ น
ในการรับผดิ ชอบรว่ มกนั

วิชัย โถสุวรรณจนิ ดา (2536) ใหค้ วามหมายของการทางานเป็นทมี ว่า การทบ่ี ุคคลต้งั แต่ 2 คน
ขนึ้ ไปมาทางานรว่ มกนั เพอ่ื ใหบ้ รรลจุ ุดมงุ่ หมายเดยี วกันอยา่ งมปี ระสิทธภิ าพและผูป้ ฏิบัตงิ านตา่ งก็เกิดความพอใจ
ในการทางานนั้น การทางานเป็นทมี จะช่วยเพ่ิมประสิทธภิ าพขององคก์ ารเน่ืองจากทาให้วตั ถุประสงค์รวมของ
องคก์ ารประสบความสาเร็จสูงสดุ โดย สมาชิกในทีมมคี วามพอใจในงานทก่ี ระทาและมีความพึงพอใจเพื่อนร่วมงาน

การสรา้ งทีมงาน
การสรา้ งทีมงาน หมายถึง การทางานของกลมุ่ ที่มีประสิทธภิ าพ พยายามทาให้กล่มุ สามารถเรียนรูว้ ธิ กี าร

วินจิ ฉัยปญั หา ปรับปรงุ ความสมั พันธใ์ นการทางานใหด้ ีขึ้น ความรว่ มมอื ร่วมใจประสานงานกันในการทางานให้สาเรจ็
ตามเป้าหมายและบรรลุวัตถุประสงค์รว่ มกัน

วูด๊ คอ็ ก (Wood cock 1989 : 75 - 116) ไดใ้ หแ้ นวคิดองค์ประกอบของทีมงานทม่ี ีประสิทธิภาพ
จะต้องประกอบด้วย คุณลกั ษณะที่ดี คือ

1) บทบาทที่สมดลุ , 2) วตั ถปุ ระสงค์ท่ีชดั เจนและเปา้ หมายทเี่ หน็ ต้องกัน , 3) การเปดิ เผยตอ่ กันและการ
เผชญิ หนา้ เพอ่ื แกป้ ญั หา , 4) การสนับสนนุ และการไวว้ างใจต่อกนั , 5) ความรว่ มมอื และการใช้ความขัดแยง้ ,
6) กระบวนการปฏบิ ัติงานทีช่ ดั เจน , 7) ภาวะผู้นาทีเ่ หมาะสม , 8) การทบทวนการปฏบิ ัตงิ านอยา่ งสมา่ เสมอ ,
9) การพัฒนาตนเอง , 10) ความสมั พันธ์ระหว่างกลุ่ม , 11) การสือ่ สารที่ดี

ทมี่ า : http://promrucsa-dba04.blogspot.com/2012/10/team-development.html