023 นางสาวสุดาพร มุรานนท์

ทฤษฎรี ะบบสังคม (Social System Theory)

ทฤษฎนี ี้ Getzels และ Guba ไดส้ ร้างขึ้นเพือ่ วิเคราะหพ์ ฤติกรรมในองค์การต่าง ๆ ทจ่ี ัดขึน้ เป็น
ระบบสงั คม แบ่งออกเปน็ 2 ด้าน คอื ด้านสถาบันมิติ (Nomothetic Dimension) และด้านบุคลามิติ
(Idiographic Dimension)
1. ด้านสถาบันมติ ิ ประกอบดว้ ย

1.1 สถาบนั (institution) ไดแ้ ก่ หนว่ ยงานหรือองค์การ ซ่ึงจะเปน็ กรม กอง โรงเรยี น
โรงพยาบาล บริษทั รา้ นค้า หรอื โรงงานต่าง ๆ ที่มวี ฒั นธรรม (culture) ของหนว่ ยงานหรือองค์การน้นั
ครอบคลมุ อยู่

1.2 บทบาทตามหนา้ ท่ี (role) สถาบันจะกาหนดบทบาท หน้าท่ี และตาแหน่ง ตา่ ง ๆ ใหบ้ ุคคล
ปฏบิ ตั ิ มีกฎและหลกั การอยา่ งเป็นทางการ และมีธรรมเนียม (ethics) การปฏิบัตทิ ีม่ ีอิทธพิ ลต่อบทบาทอยู่

1.3 ความคาดหวังของสถาบนั หรอื บุคคลภายนอก (expectations) เปน็ ความ คาดหวังทส่ี ถาบัน
หรือบคุ คลภายนอกคาดว่าสถาบนั จะทางานให้บรรลุเปา้ หมาย เช่น โรงเรยี นมคี วามคาดหวังทจี่ ะต้องผลิต
นกั เรยี นท่ดี มี ีคณุ ภาพ ความคาดหวังมีค่านยิ ม (values) ของสังคมครอบคลมุ อยู่

2. ด้านบคุ ลามติ ิ ประกอบดว้ ย
2.1 บุคลากรแต่ละคน (individual) ซ่ึงปฏิบัติงานอยู่ในสถาบันนั้น ๆ เป็นบุคคล ใน

ระดับตา่ ง ๆ เช่น ในโรงเรียนมีผู้บริหารโรงเรียน ครู อาจารย์ คนงาน ภารโรง มีวัฒนธรรมย่อยท่ี
ครอบคลมุ ตา่ งไปจากวัฒนธรรมโดยส่วนรวม

2.2 บุคลิกภาพ (personality) หมายถึง ความรู้ ความถนัด ความสามารถ เจตคติ
อารมณ์ และแนวคิด ซึ่งบุคคลที่เข้ามาทางานในสถาบันน้ันจะมีความแตกต่างปะปนกันอยู่และมี
ธรรมเนียมของแตล่ ะบุคคลเปน็ อิทธพิ ลครอบงาอยู่

2.3 ความต้องการส่วนตัว (need - dispositions) บุคคลที่มาทางานสถาบันมี ความ
ต้องการท่ีแตกต่างกันไป บางคนทางานเพราะต้องการเงินเลี้ยงชีพ บางคนทางานเพราะความรัก
บางคนต้องการเกียรติยศช่ือเสียง ความก้าวหน้า บางคนต้องการการยอมรับ บางคนต้องการ
ความมัน่ คง ปลอดภัย เป็นตน้ นอกจากน้นั ยังมีคา่ นิยมของตนเองครอบคลมุ อยู่

สรุปได้ว่า ในด้านสถาบันมิติน้ันจะยึดถือเรื่องสถาบันซ่ึงมีบทบาท ต่าง ๆ เป็นสาคัญ
บทบาทท่ีสถาบันได้คิดหรือกาหนดไว้จะต้องชี้แจงให้บุคลากรในสถาบันได้ทราบอย่างเด่นชัด
เพ่ือจะได้กาหนดการคาดหวังที่สถาบันได้กาหนดไว้ในบทบาทของตนออกมา ตรงกับความ
ต้องการของผลผลิตของสถาบันน้ัน ส่วนในด้านบุคลามิติ ประกอบด้วย ตัวบุคคลที่ปฏิบัติงาน
อยู่ในสถาบันนัน้ ซึ่งบคุ คลทีป่ ฏิบัติงานอยู่ก็มบี ุคลิกภาพที่เปน็ ตวั เองทไ่ี มเ่ หมอื นกนั ในแต่ละคน
ต่างก็มีความต้องการในตาแหน่งหน้าท่ีการงานท่ีแตกต่างกันออกไป ท้ังสองมิตินี้ระบบสังคม
เป็นส่ิงที่มีอิทธิพลต่อการบริหารงานเป็นอันมาก ถ้าหากว่าทุกส่ิงทุกอย่างราบรื่นดี การ
บริหารงานนั้นสามารถท่ีจะสังเกตพฤตกิ รรมได้ (social behavior or observed behavior)

ท่ีมา : http://mpa2011.blogspot.com/2011/03/2.html

Systems Theory ( ทฤษฏรี ะบบ)

ความหมายของ Systems Theory คือ รูปแบบแนวคดิ การจดั การทมี่ องภาพแบบเปน็
องค์รวม โดยมีระบบย่อยๆ ประกอบอยู่ในระบบใหญ่ มีความสมั พันธ์กนั และทางานร่วมกนั เพื่อให้
บรรลวุ ัตถปุ ระสงค์และเปา้ หมายท่ตี ง้ั ไวร้ ว่ มกนั ระบบแบ่งเปน็ 2 แบบ คอื

1. ระบบปิด หรือ Closed System โดยท่ี Closed System มีลกั ษณะดังน้ี
1.1 การตัดสนิ ใจทจ่ี ะแก้ปัญหาภายในระบบตัวเอง
1.2 การแกป้ ัญหาน้ันเป็นไปตามกฎเกณฑ์,ระเบียบขององคก์ ร
1.2 เน้นเรือ่ งภายในท่เี ป็นคนหรอื เครอ่ื งจักรเป็นหลัก
1.4 ให้ความสาคัญสภาพแวดลอ้ มน้อยมาก

2. ระบบเปดิ หรือ Open System
2.1 มลี ักษณะแบบชวี วทิ ยา เป็นระบบทีเ่ คลอื่ นไหว
2.2 เน้นการมปี ฏกิ ริ ิยาสัมพันธก์ ับสภาพแวดลอ้ มภายนอก
2.3 คานึงความสมั พนั ธร์ ะหวา่ งปจั จยั ตา่ งๆ ที่อยภู่ ายในองค์กร
2.4 ระบบการทางานมีความยืดหย่นุ พฒั นาวิธกี ารทางานอย่างต่อเน่อื ง

องคป์ ระกอบหลกั ของ Systems Theory ประกอบดว้ ย 3 ส่วนประกอบหลัก
1.ปจั จัยนาเข้า (inputs)
2.กระบวนการ (processes)
3.ผลลพั ธ์ (outputs)

และมีองค์ประกอบสาคญั อน่ื อีก 4 องคป์ ระกอบ ดงั นี้
1.วัตถุประสงค์ (goals)
2.การสง่ ขอ้ มลู ป้อนกลับ (feedback)
3.การควบคมุ (control)
4.ส่งิ แวดลอ้ ม (environments)

ท่มี า : https://privatepongsak.wordpress.com/

Kaizen

หมายถงึ กลยทุ ธก์ ารบริหารงานแบบญป่ี ุน่ (Kaizen) เป็นภาษาญีป่ ุน่ แปลวา่ การ
ปรบั ปรุง (Improvement) เป็นแนวคิดทท่ี าใชใ้ นการบริหารการจดั การมีประสิทธิผล โดยมุ่ง
ปรับปรงุ วธิ กี ารสว่ นร่วมของพนกั งานทกุ คน บุคลากรทุกระดบั รว่ มกนั แสวงหาแนวทางใหม่ ๆ
เพอ่ื ปรบั ปรงุ วิธกี ารทางานให้ดขี ้นึ ไปเรื่อย ๆ อย่างตอ่ เนอ่ื ง ทง้ั ฝ่ายบรหิ ารและฝา่ ยปฏบิ ัตเิ กิดจาก
การบริหาร

กลยุทธ์หลัก Kaizen
1. รายการตรวจสอบ 3-Mu’s หมายถึง ระบบตรวจสอบซ่ึงได้รบั การพัฒนาข้ึนมาเพื่อเป็น

แนวทางช่วยผู้บริหารและพนักงานช่วยกันแก้ไขปรับปรุงงานของตนอยู่เสมอ 3-Mus ประกอบด้วย
(Muda) คือความสูญเปล่า (Muri) คือความตึง (Mura) คือความแตกต่างขัดแย้งกัน โดยการนาเอา
3-Mu’s ไปพิจารณาองค์ประกอบต่าง ๆ ของการทางาน เช่น กาลังคน เทคนิค วิธีการ เวลา สิ่ง
อานวยความสะดวกและเครื่องมือเครื่องใช้ วัสดุที่ใช้ ปริมาณการผลิต สินค้าคงคลัง สถานที่ทางาน
แนวความคิดในการทางาน

2. หลักการ 5ส ได้แก่ สะสาง (Seiri) สะดวก (Seiton) สะอาด (Seiso) สุขลักษณะ
(Seiketsu) สร้างวนิ ยั (Shitsuke)

3. หลักการ 5 W 1H Who ใครเป็นผู้ทา what ทาอะไร Where ทาท่ีไหน When ทา
เม่ือไร Why ทาไมตอ้ งทาย่างน้ัน How ทาอยา่ งไร

4. รายการตรวจสอบ 4M ได้แก่ Man หมายถึง การตรวจสอบผู้ปฏิบัติทางานตาม
มาตรฐานท่ีกาหนดหรือไม่ มีความรับผิดชอบหรือไม่ ผู้ปฏิบัติมีทักษะความชานาญหรือไม่ผู้ปฏิบัติ
ได้รับมอบงานท่ีตรงกับความสามารถหรือไม่ Machine หมายถึง การตรวจสอบอุปกรณ์อานวย
ความสะดวกสอดคล้องกับความสามารถของขบวนการผลิตหรือไม่เครื่องจักรขัดข้องบ่อยหรือไม่
การจัดวางเหมาะสมหรือไม่ เคร่ืองจักรอยู่ในสภาพการใช้งานหรือไม่ Material หมายถึง การ
ตรวจสอบ 6 ข้อผิดพลาดในเร่ืองคุณภาพการตรวจสอบระบบคงคลังเพียงพอหรือไม่ Method
หมายถึง การตรวจสอบว่ามาตรฐานในการทางานมีเพียงพอหรือไม่ มีวิธีที่ปลอดภัยหรือไม่ เป็นวิธี
ทม่ี ปี ระสทิ ธภิ าพหรือไมล่ าดับขั้นตอนการทางานเหมาะสมหรอื ไม่

ระบบสาคญั ของ Kaizen
ในระบบแนวคดิ ของไคเซ็นประกอบดว้ ยระบบสาคญั อยา่ งน้อย 5 ระบบ คือ
1. การควบคุมคุณภาพและการบริหารคุณภาพท้ังระบบ เก่ียวข้องกับการควบคุม

กระบวนการคุณภาพต้ังแต่เริ่มต้นการผลิตจนกระทั่งผลิตสาเร็จ ซ่ึงเกี่ยวข้องกับบุคคลหลาย
ฝ่ายได้แก่ ผู้บริหารระดับสูง ระดับกลาง และหัวหน้างานรวมท้ังพนักงานทุกคน รวมไปถึง
สภาพแวดล้อมภายในองค์กรด้วย การวางแผนเพื่อการตรวจสอบติดต่อประเมินผล การ
เผยแพร่นโยบาย (Policy/De-plotment) การสร้างระบบประกันคุณภาพ (Quality
Assurance Systems)

2. ระบบการผลิตแบบทันเวลาพอดี Just in Time Production system (JIT) ระบบน้ีเกิดขึ้นที่บริษัท
โตโยต้า มอเตอร์ ประเทศญี่ปุ่น ในการผลิตเพื่อส่งมอบสินค้าให้แก่ลูกค้าในเวลาท่ีกาหนดโดยมีการออกแบบ
รองรับการผลิตท่ียืดหยุ่น เพ่ือรองรับความไม่แน่นอนท่ีอาจเกิดข้ึนจากกระบวนการต่าง ๆ เช่น กระบวนการสั่ง
สินค้าทอ่ี าจเปลี่ยนแปลงได้ตามความต้องการของลูกค้า การสั่งซื้อวัตถุดิบล่าช้า กระบวนการผลิตท่ีอาจมีปัญหา
แนวคิด JIT เป็นแนวคิดท่ีจะขจัดกิจกรรมที่ไม่มีมูลค่าเพิ่มทุกชนิดออกไปโดยใช้ระบบการผลิตที่เรียกว่า Take
time คอื เวลาทใี่ ชใ้ นการผลิตชิ้นงานหน่ึงหนว่ ยเปรยี บเทยี บกับเวลาวงจรการผลิต Cycle time กระแสการผลิต
ท่ีละชิ้นส่วน One Piece Flow การผลิตแบบดึง (Pull Production) การลดเวลากับค่าใช้จ่ายในการตั้งระบบ
การผลิตใหม่แต่ละคร้ัง(Setup Time and Cost Reduction) ระบบการผลิตแบบทนั เวลาพอดีจะชว่ ยให้ขจัดงาน
ทไี่ มม่ มี ลู คา่ เพิ่มออกไปและยังสามารถช่วยลดต้นทนุ ในการผลติ ไดอ้ ยา่ งมหาศาลและทาใหม้ ีการนาส่งมอบสนิ ค้าท่ี
กาหนดนัดหมายอนั เปน็ การชว่ ยเพมิ่ ผลกาไรให้แกบ่ รษิ ทั มีผลกาไรให้แก่บรษิ ทั

3. การบารุงรักษาทวีผล TPM (Total Productive Maintenance) หมายถึง การกาหนด
เป้าหมายให้เคร่ืองจักรอยู่ในสภาพที่มีประสิทธิภาพสูงสุดเป็นการปรับปรุงประสิทธิภาพโดยรวม
เปน็ การสรา้ งระบบรวม (Total System) โดยมีเปา้ หมายที่วงจรชีวิตของเครื่องจักรโดยสร้างความ
ร่วมมือระหว่างทุกฝ่ายท้ังฝ่ายบริหาร ฝ่ายผลิต ฝ่ายบารุงรักษา พนักงานทุกระดับมีส่วนร่วม และ
ผู้บริหารสร้างแรงจูงใจ ส่งเสริมกิจกรรมกล่มุ ยอ่ ยในการบารุงรกั ษาเคร่ืองจักรเครื่องใช้ให้มีอายุการ
ใชง้ านยาวนาน โดยทุกคนช่วยกันดูแลบารุงรักษาตามแผนการท่ีกาหนด

4. ระบบข้อเสนอแนะ (Suggestion System) เปน็ ระบบการบารุงขวัญกาลังใจให้แก่พนักงานใน
การเปดิ โอกาสใหม้ สี ่วนในเชงิ สรา้ งสรรค์ โดยกระตุ้นให้พนักงานได้แสดงออกในการให้ข้อเสนอแนะใน
เรื่องตา่ ง ๆ เน้นปริมาณของความคิดเห็นข้อเสนอแนะ ส่งเสริมให้มีการพูดคุยปรึกษาหารือกับหัวหน้า
งาน เพื่อให้ได้แนวคิดที่เป็นประโยชน์ในการทางาน พัฒนาการในด้านการปลูกฝังจิตสานึกความมี
ความคิดริเร่ิมใหแ้ กพ่ นกั งาน ระบบขอ้ เสนอแนะ เกดิ จากกจิ กรรมทม่ี ีปัญหาโดยพนกั งานเป็นผคู้ น้ หาส่ิง
ผิดปกติที่อยู่ใกล้ตัวก่อน หาสาเหตุท่ีแท้จริงของส่ิงผิดปกติ และเสนอแนะวิธีการแก้ไขท่ีสาเหตุของ
ปัญหา องคป์ ระกอบของขอ้ เสนอแนะท่ดี ปี ระกอบด้วย

5. กิจกรรมกลุ่มย่อย Small Group Activities หมายถึง บรรดากลุ่มพนักงานภายใน
หน่วยงานเดียวกัน แต่ละกลุ่มที่มีจานวนสมาชิกไม่มากนักท่ีรวมตัวกันอย่างไม่เป็นทางการเพื่อ
ร่วมกนั ทางานเลก็ ๆ กจิ กรรมกล่มุ ย่อยมีหลายประเภท เชน่ การสร้างระบบ

ทมี่ า : http://www.thaidisplay.com/content-2.html

ทฤษฎฉี ุกเฉนิ

ทฤษฎีฉุกเฉินเป็นทฤษฎีขององค์กรว่าการเรียกร้องว่าไม่มีวิธีท่ีดีที่สุดในการจัด
ระเบียบ บริษัท ที่จะนา บรษิ ทั หรือท่ีจะทาใหก้ ารตัดสินใจ แนวทางปฏบิ ัตทิ ี่เหมาะสมท่ีสุดนั้น
ข้ึนอยู่กับ (ขึ้นอยู่กับ) สถานการณ์ภายในและภายนอก ผู้นาชั่วคราวมีความยืดหยุ่นในการ
เลือกและปรับให้เข้ากับกลยุทธ์ท่ีรัดกุมเพ่ือให้เหมาะกับการเปลี่ยนแปลงในสถานการณ์ใน
ชว่ งเวลาหน่งึ ๆ ในการดาเนนิ งานขององค์กร

ภยั ใกล้ตวั
ในผลงานของ Fiedler ในปี 1993 เขาอธิบายว่าปัจจัยหลักสองประการที่นาไปสู่การ

เป็นผู้นาท่ีมีประสิทธิภาพหรือประสบความสาเร็จ และช้ีให้เห็นว่าเป็น “บุคลิกภาพของผู้นาและ
ระดับท่ีสถานการณ์ให้อานาจผู้นา การควบคุม และอิทธิพลเหนือสถานการณ์” (p.333-334).
บคุ ลิกภาพของความเปน็ ผนู้ าสามารถแบ่งออกเป็นสองโรงเรียนหลักท่ีสร้างแรงบันดาลใจในการคิด
สาหรับผู้นา ผู้นาสามารถกระตุ้นงานหรือจูงใจความสัมพันธ์ได้ วิธีท่ี Fiedler แนะนาให้บุคคล
กาหนดความต้องการแรงจูงใจของพวกเขาคือผ่านคะแนนผู้ร่วมงานท่ีต้องการน้อยท่ีสุดหรือ LPC
แง่มุมที่สองที่ Fielder กล่าวว่าความสาเร็จคือสถานการณ์เฉพาะและระดับท่ีผู้นารู้สึกว่าสามารถ
ควบคมุ ผลลพั ธข์ องการกระทาของตนได้

Gareth Morganในหนงั สอื ของเขาImages of Organizationสรปุ แนวคดิ หลกั ทอี่ ยเู่ บือ้ งหลงั เหตุการณฉ์ กุ เฉิน:

- องคก์ รเป็นระบบเปดิ ทต่ี ้องการการจดั การอยา่ งรอบคอบเพื่อตอบสนองความต้องการภายในและ
สมดลุ และปรบั ให้เข้ากับสภาพแวดลอ้ ม

- ไมม่ ีวิธที ีด่ ีท่สี ุดวิธีหน่ึงในการจดั ระเบียบ แบบฟอร์มทเ่ี หมาะสมขึน้ อย่กู บั ประเภทของงานหรอื
สภาพแวดลอ้ มท่ีจัดการ

- การจัดการตอ้ งคานงึ ถงึ เหนือสิง่ อ่นื ใดดว้ ยการบรรลแุ นวรว่ มและความเหมาะสม

- องค์กรประเภทตา่ งๆ หรือประเภทตา่ ง ๆ มีความจาเปน็ ในสภาพแวดล้อมทีแ่ ตกต่างกัน

โมเดลฉกุ เฉินของFred Fiedlerมงุ่ เน้นไปท่ีรปู แบบภาวะผนู้ าฉุกเฉนิ ในองค์กร โมเดลนีม้ ี
ความสัมพนั ธ์ระหวา่ งรูปแบบความเปน็ ผู้นาและความเอือ้ อานวยของสถานการณ์ Fielder พัฒนา
ตวั ช้วี ัดเพือ่ วดั รูปแบบของผู้นาที่เรียกวา่ Least Preferred Co-worker [6]การทดสอบประกอบดว้ ย
16-22 รายการทพี่ วกเขาต้องให้คะแนนในระดบั หนึง่ ถงึ แปดเนื่องจากพวกเขาคดิ วา่ เปน็ เพ่อื นรว่ มงาน
ที่พวกเขามปี ัญหาในการทางานด้วยมากที่สุด คะแนนสงู บ่งชว้ี ่าผ้สู อบมคี วามสมั พันธใ์ นลกั ษณะที่
สัมพนั ธ์กนั และคะแนนตา่ แสดงว่าผสู้ อบมรี ปู แบบท่ีมงุ่ เนน้ งานมากกว่า Fiedler อธบิ ายความ
เอื้ออานวยตามสถานการณ์ในแงข่ องมติ ทิ ่ีได้มาจากการสงั เกตสามประการ:

1. ความสมั พนั ธร์ ะหว่างผ้นู ากบั สมาชกิ - สูงหากผนู้ าได้รับการยอมรบั และเคารพจาก
ผู้ติดตามโดยทัว่ ไป

2. ระดับของโครงสร้างงาน – สงู ถ้างานมโี ครงสร้างมาก

3. อานาจตาแหน่งผนู้ า – สงู ถา้ อานาจและอานาจจานวนมากประกอบอย่างเปน็ ทางการกบั
ตาแหนง่ ของผ้นู า

สถานการณจ์ ะเออ้ื อานวยต่อผู้นาหากท้งั สามมติ ิสูง

วธิ ีการใช้ Fiedler's Contingency Model:

ทาความเข้าใจรูปแบบความเป็นผู้นาของคุณ - สามารถรับข้อมูลน้ีได้โดยการกรอกมาตราส่วน
ผู้ร่วมงานที่ต้องการน้อยที่สุด LPC ต่าบ่งช้ีผู้นาท่ีเน้นงานและ LPC สูงหมายถึงผู้นาที่เน้นความสัมพันธ์
ทาความเข้าใจสถานการณ์ของคุณ - คุณต้องอธิบายสถานการณ์ของคุณโดยใช้มิติข้อมูลที่ได้จากการ
ทดลองตัดสินใจว่ารูปแบบการเป็นผู้นาแบบใดดีที่สุด - ส่วนใหญ่จะกาหนดโดยลักษณะเฉพาะของ
สถานการณใ์ ดสถานการณห์ นึ่งตา่ ไมม่ โี ครงสรา้ ง หรือแย่ ดังนั้นผนู้ าทเ่ี หมาะสมท่สี ุดจะสามารถเข้ามาทา
ให้คณุ ลักษณะน้นั ดขี ึน้ ในสถานการณน์ ้นั

William Richard Scottอธิบายทฤษฎีฉุกเฉินในลักษณะต่อไปนี้: "วิธีท่ีดีที่สุดในการจัดระเบียบ
ขึ้นอยู่กับธรรมชาติของสภาพแวดล้อมท่ีองค์กรต้องเกี่ยวข้อง" [8]ผลงานของนักวิจัยคนอื่นๆ รวมท้ัง
Paul R. Lawrence , Jay LorschและJames D. Thompsonช่วยเสริมคากล่าวน้ี พวกเขาสนใจ
ผลกระทบของปัจจัยฉุกเฉินที่มีต่อโครงสร้างองค์กรมากกว่า ทฤษฎีโครงสร้างฉุกเฉินของพวกเขาเป็น
กระบวนทัศน์ที่โดดเด่นของทฤษฎีโครงสร้างองค์กรในช่วงทศวรรษ 1970 การทดสอบเชิงประจักษ์ที่
สาคัญตกแต่งโดย Johannes M Pennings ซ่ึงตรวจสอบปฏิสัมพันธ์ระหว่างความไม่แน่นอนของ
สิง่ แวดลอ้ ม โครงสรา้ งองค์กร และแง่มมุ ตา่ งๆ ของประสทิ ธิภาพ Pennings ได้ทาการศึกษาเชิงประจักษ์
เก่ียวกับตัวอย่างสานักงานนายหน้าขายปลีกในแง่มุมต่างๆ ของสภาพแวดล้อมทางการตลาด เช่น
ความสามารถในการแข่งขนั การเปลีย่ นแปลง และความคุ้มค่า เทียบกับการจัดการขององค์กร เช่น เทม
เพลตการตัดสินใจ การจ่ายพลังงานถูกนามาวางเคียงกันเพ่ือให้เกิดผลท่ีเป็นไปได้ต่อประสิทธิภาพ
ในขณะที่ลักษณะโครงสร้างของสานักงานส่งผลกระทบอย่างมากต่อประสิทธิภาพการทางาน หลักฐาน
สาหรบั "เหตกุ ารณฉ์ ุกเฉนิ " น้ันเด่นชัดนอ้ ยกวา่

สรปุ ไดว้ า่ 'ไมม่ ีวิธีใดท่ดี ที ีส่ ดุ ' หรอื แนวทางในการจดั การหรอื ทาสง่ิ ตา่ ง ๆ สถานการณ์ทแ่ี ตกต่างกัน
เรยี กร้องใหม้ ีแนวทางทแ่ี ตกตา่ งกนั ในการจดั การ จดั การ และแกไ้ ขปญั หาที่เกย่ี วขอ้ งการจัดการและ
องคก์ รเป็น 'ระบบเปิด' ซงึ่ ครอบคลมุ ถึงความผิดปกตหิ รือความท้าทายเป็นระยะๆ ซ่ึงตอ้ งใชว้ ธิ ี
แก้ปัญหาที่ 'ปรับเปลย่ี นได'้ และ 'ตามสถานการณ์' เพ่อื ทีจ่ ะเอาชนะหรือแก้ปัญหาหรอื ปญั หาที่
เก่ียวขอ้ งปจั จัยดา้ นสถานการณห์ รอื เหตุฉกุ เฉินอื่นๆ ได้แก่ 'การเปลี่ยนแปลงในความตอ้ งการของลูกค้า
สาหรับสินค้าและบริการ การเปลี่ยนแปลงนโยบายหรอื กฎหมายของรัฐบาล การเปลยี่ นแปลง
สภาพแวดล้อมหรือการเปลยี่ นแปลงสภาพภมู ิอากาศ และอ่ืนๆ

จุดแข็งของทฤษฎีฉุกเฉนิ

จุดแข็งหลักประการแรกของทฤษฎีฉุกเฉินคือได้รับการสนับสนุนจากการวิจัยเชิงประจักษ์
มากมาย (Peters, Hartke, & Pohlman, 1985; Strube & Garcia 1981) นี่เป็นสิ่งสาคัญเนื่องจาก
พิสูจน์ได้ว่าทฤษฎีมีความน่าเช่ือถือ โดยอิงจากการทดลองและการวิจัยต่างๆ ทฤษฎีฉุกเฉินยังมีประโยชน์
เน่ืองจากทาให้เราเข้าใจความเป็นผู้นาได้กว้างขึ้น โดยการชักชวนให้บุคคลพิจารณาถึงผลกระทบต่างๆ
ของสถานการณ์ที่มตี ่อผู้นา จดุ แข็งอกี ประการของทฤษฎีฉุกเฉินคือลักษณะการทานายท่ีให้ความเข้าใจกับ
ประเภทของผู้นาที่จะมีประสิทธิภาพสูงสุดในสถานการณ์เฉพาะ ทฤษฎีน้ีมีประโยชน์เช่นกัน เนื่องจาก
แสดงให้เห็นว่าผู้นาไม่จาเป็นต้องมีประสิทธิภาพในทุกสถานการณ์ และมีสถานการณ์เฉพาะท่ีผู้นาอาจไม่
เหมาะที่สุด ข้อได้เปรียบที่สาคัญประการสุดท้ายของทฤษฎีฉุกเฉินคือการให้ข้อมูลท่ีเป็นรูปธรรมเกี่ยวกับ
รูปแบบความเป็นผู้นา ซ่งึ ใชไ้ ด้กบั องคก์ รท่พี ฒั นาโปรไฟลค์ วามเปน็ ผนู้ าของตนเอง

ทมี่ า : https://hmong.in.th/wiki/Contingency_theory