BUKU SISTEM MANAJEMEN KINERJA

S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N | 33 Tabel 2.5. FORMAT A.1.2 RENCANA SKP PEJABAT ADMINISTRASI NAMA INSTANSI PERIODE PENILAIAN .. JANUARI S.D .. DESEMBER TAHUN … PEGAWAI YANG DINILAI PEJABAT PENILAI KINERJA NAMA NAMA NIP NIP (*opsional) PANGKAT/ GOLRUANG PANGKAT/ GOLRUANG JABATAN JABATAN UNIT KERJA UNIT KERJA NO RENCANA KINERJA ATASAN LANGSUNG INDIKATOR KINERJA INDIVIDU ASPEK INDIKATOR KINERJA INDIVIDU TARGET (1) (2) (3) (4) (5) (6) A. KINERJA UTAMA 1 Rencana Kinerja Atasan Langsung yang diintervensi Rencana Kinerja Utama 1 (diisi dengan rencana kinerja yang dituangkan dalam matriks peran dan hasil serta sesuai dengan tugas pokok jabatan) Kuantitas / Kualitas / Waktu IKI.1.1 Target 1.1 Kuantitas / Kualitas / Waktu IKI.1.2 Target 1.2 B. KINERJA TAMBAHAN 1 - Rencana Kinerja Utama 1 (diisi dengan rencana kinerja yang dituangkan dalam matrik peran dan hasil/direktif/ penugasan diluar tugas pokok jabatan) Kuantitas / Kualitas / Waktu IKI.1.1 Target 1.1 Kuantitas / Kualitas / Waktu IKI.1.2 Target 1.2 Sumber: Lampiran PermenPANRB 8/2021

34 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N Tabel 2.6. FORMAT A.1.2 RENCANA SKP PEJABAT FUNGSIONAL NAMA INSTANSI PERIODE PENILAIAN .. JANUARI S.D .. DESEMBER TAHUN … PEGAWAI YANG DINILAI PEJABAT PENILAI KINERJA NAMA NAMA NIP NIP (*opsional) PANGKAT/ GOLRUANG PANGKAT/ GOLRUANG JABATAN JABATAN UNIT KERJA UNIT KERJA NO RENCANA KINERJA ATASAN LANGSUNG / UNIT KERJA / ORGANISASI INDIKATOR KINERJA INDIVIDU ASPEK INDIKATOR KINERJA INDIVIDU TARGET (1) (2) (3) (4) (5) (6) A. KINERJA UTAMA 1 Rencana Kinerja Atasan Langsung yang diintervensi Rencana Kinerja Utama 1 (diisi dengan rencana kinerja yang dituangkan dalam matriks peran dan hasil serta sesuai dengan tugas pokok jabatan) Kuantitas / Kualitas / Waktu IKI.1.1 Target 1.1 Kuantitas / Kualitas / Waktu IKI.1.2 Target 1.2 Rencana Kinerja Utama 2 (dapat ditambahkan direktif untuk pencapaian sasaran organisasi/unit kerja yang sesuai dengan tugas pokok jabatan) Kuantitas / Kualitas / Waktu IKI.2.1 Target 2.1 Kuantitas / Kualitas / Waktu IKI.2.2 Target 2.2 B. KINERJA TAMBAHAN 1 - Rencana Kinerja Utama 1 (diisi dengan rencana kinerja yang dituangkan dalam matriks peran dan hasil/direktif/penugasan diluar tugas pokok jabatan) Kuantitas / Kualitas / Waktu IKI.1.1 Target 1.1 Kuantitas / Kualitas / Waktu IKI.1.2 Target 1.2 Sumber: Lampiran PermenPANRB 8/2021

S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N | 35 Lampiran untuk Pejabat Fungsional sebagai berikut Tabel 2.7. KETERKAITAN SKP DENGAN ANGKA KREDIT PEJABAT FUNGSIONAL NAMA INSTANSI PERIODE PENILAIAN .. JANUARI S.D .. DESEMBER TAHUN … PEGAWAI YANG DINILAI PEJABAT PENILAI KINERJA NAMA NAMA NIP NIP (*opsional) PANGKAT/ GOLRUANG PANGKAT/ GOLRUANG JABATAN JABATAN UNIT KERJA UNIT KERJA NO RENCANA KINERJA BUTIR KEGIATAN YANG TERKAIT OUTPUT BUTIR KEGIATAN ANGKA KREDIT (1) (2) (3) (4) (5) A. KINERJA UTAMA 1 2 (tempat), (tanggal, bulan, tahun) Pegawai yang dinilai (Nama) (NIP) Tabel 2.8. VERIFIKASI KETERKAITAN SKP DENGAN ANGKA KREDIT PEJABAT FUNGSIONAL NAMA INSTANSI PERIODE PENILAIAN .. JANUARI S.D .. DESEMBER TAHUN … PEGAWAI YANG DINILAI PEJABAT PENILAI KINERJA NAMA NAMA NIP NIP (*opsional) PANGKAT/ GOLRUANG PANGKAT/ GOLRUANG JABATAN JABATAN UNIT KERJA UNIT KERJA NO RENCANA KINERJA BUTIR KEGIATAN YANG TERKAIT OUTPUT BUTIR KEGIATAN ANGKA KREDIT VERIFIKASI TIM PENILAI ANGKA KREDIT (1) (2) (3) (4) (5) (6) A. KINERJA UTAMA 1 2 (tempat), (tanggal, bulan, tahun) Pegawai yang dinilai (Nama) (NIP)

36 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N Tahapan menyusun SKP Pejabat Administrasi dan Pejabat Fungsional model pengembangan, setelah menetapkan target selanjutnya sebagai berikut: Mengembangkan Kategori Penilaian Kinerja. Tahap ini menetapkan level penilaian hasil akhir kinerja yang akan digunakan untuk setiap rencana kinerja. Level Penilaian sebagai berikut: Tabel 2.9. Kategori Penilaian Kinerja Individu Jenis Level Kategori Penilaian / Standar Kinerja Individu Sangat Kurang (Tidak dapat diterima) Kurang (Jauh dibawah Target) Cukup (Sedikit dibawah target) Baik (Sesuai target) Sangat Baik (Melampaui target) A. 2 Level x x B. 3 Level x x x C. 4 Level x x x x D. 5 Level x x x x x Menentukan cara memantau kinerja. Menentukan cara memantau setiap rencana kinerja dan menentukan sumber data untuk pengukuran/pemantauan.

S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N | 37 FORMAT A.2.2 Tabel 2.10. RENCANA SKP PEJABAT ADMINISTRASI NAMA INSTANSI PERIODE PENILAIAN .. JANUARI S.D .. DESEMBER TAHUN … PEGAWAI YANG DINILAI PEJABAT PENILAI KINERJA NAMA NAMA NIP NIP (*opsional) PANGKAT/ GOLRUANG PANGKAT/ GOLRUANG JABATAN JABATAN UNIT KERJA UNIT KERJA NO RENCANA KINERJA ATASAN LANGSUNG INDIKATOR KINERJA INDIVIDU ASPEK INDIKATOR KINERJA INDIVIDU TARGET KATAGORI PENILAIAN / STANDAR SUMBER DATA KURANG/ JAUH DIBAWAH TARGET CUKUP / SEDIKIT DIBAWAH TARGET (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) C. KINERJA UTAMA 1 Rencana Kinerja Atasan Langsung yang diintervensi Rencana Kinerja Utama 1 (diisi dengan rencana kinerja yang dituangkan dalam matriks peran dan hasil serta sesuai dengan tugas pokok jabatan) Kuantitas / Kualitas / Waktu IKI.1.1 Target 1.1 Kuantitas / Kualitas / Waktu IKI.1.2 Target 1.2 D. KINERJA TAMBAHAN 1 - Rencana Kinerja Utama 1 (diisi dengan rencana kinerja yang dituangkan dalam matriks peran dan hasil/direktif/ penugasan diluar tugas pokok jabatan) Kuantitas / Kualitas / Waktu IKI.1.1 Target 1.1 Kuantitas / Kualitas / Waktu IKI.1.2 Target 1.2 Sumber: Lampiran PermenPANRB 8/2021

38 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N FORMAT A.2.3 Tabel 2.11. RENCANA SKP PEJABAT FUNGSIONAL NAMA INSTANSI PERIODE PENILAIAN .. JANUARI S.D .. DESEMBER TAHUN PEGAWAI YANG DINILAI PEJABAT PENILAI KINERJA NAMA NAMA NIP NIP (*opsional) PANGKAT/ GOLRUANG PANGKAT/ GOLRUANG JABATAN JABATAN UNIT KERJA UNIT KERJA NO RENCANA KINERJA ATASAN LANGSUNG INDIKATOR KINERJA INDIVIDU ASPEK INDIKATOR KINERJA INDIVIDU TARGET KATEGORI PENILAIAN / STANDAR SUMBER DATA KURANG/ JAUH DIBAWAH TARGET CUKUP / SEDIKIT DIBAWAH TARGET (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) A. KINERJA UTAMA 1 Rencana Kinerja Atasan Langsung yang diintervensi Rencana Kinerja Utama 1 (diisi dengan rencana kinerja yang dituangkan dalam matriks peran dan hasil serta sesuai dengan tugas pokok jabatan) Kuantitas / Kualitas / Waktu IKI.1.1 Target 1.1 Rencana Kinerja Utama 2 (dapat ditambahkan direktif untuk pencapaian sasaran organisasi/unit kerja yang sesuai dengan tugas pokok jabatan) Kuantitas / Kualitas / Waktu IKI.1.2 Target 1.2 B. KINERJA TAMBAHAN 1 - Rencana Kinerja Utama 1 (diisi dengan rencana kinerja yang dituangkan dalam matriks peran dan hasil/direktif/ penugasan diluar tugas pokok jabatan) Kuantitas / Kualitas / Waktu IKI.1.1 Target 1.1 Kuantitas / Kualitas / Waktu IKI.1.2 Target 1.2

S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N | 39 Perilaku Kerja Perilaku Kerja adalah setiap tingkah laku, sikap atau tindakan yang dilakukan oleh PNS atau tidak melakukan sesuatu yang seharusnya dilakukan sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan. Perilaku kerja PNS meliputi 5 (lima) aspek yakni orientasi pelayanan, komitmen, inisiatif kerja, kerja sama dan kepemimpinan. Aspek kepemimpinan diberlakukan bagi pegawai yang menduduki Jabatan Pimpinan Tinggi, Jabatan Administrator, Jabatan Pengawas dan Jabatan Fungsional dengan kegiatan yang membutuhkan aspek kepemimpinan. Kelima aspek tersebut dijabatkan dalam 7 (tujuh) level perilaku sebagai berikut: Tabel 2.12. Aspek Orientasi Pelayanan ASPEK PERILAKU KERJA ORIENTASI PELAYANAN DEFINISI Sikap dan perilaku kerja pegawai dalam memberikan pelayanan terbaik kepada yang dilayani antara lain masyarakat, atasan, rekan kerja, unit kerja terkait atau instansi lainnya. LEVEL PERILAKU KERJA INDIKATOR PERILAKU KERJA SITUASI 1 Memahami dan memberikan pelayanan yang baik sesuai standar Ketika memberikan pelayanan kepada pihak pihak yang dilayani Ketika membangun hubungan dengan pihak yang dilayani Ketika diharapkan memberikan nilai nilai tumbuh atas layanan yang diberikan kepada pihak pihak yang dilayani 2 Memberikan pelayanan sesuai standar dan menunjukan komitmen dalam pelayanan 3 Memberikan pelayanan diatas standar untuk memastikan keputusan pihak pihak yang dilayani sesuai arahan atasan 4 Memberikan pelayanan diatas standar dan membangun nilai tambah dalam pelayanan 5 Berusaha memenuhi kebutuhan mendasar dalam pelayanan dan mempercepat penanganan masalah

40 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N 6 Mengevaluasi dan mengantisipasi kebutuhan pihak-pihak yang dilayani Ketika beradaptasi dengan menggunakan teknologi digital Ketika dihadapkan pada benturan kepentingan 7 Mengembangkan sistem pelayanan baru bersifat jangka panjang untuk memastikan kebutuhan dan kepuasan pihak-pihak yang dilayani Tabel 2.13. Aspek Komitmen ASPEK PERILAKU KERJA KOMITMEN DEFINISI Kemauan dan kemampuan untuk menyelaraskan sikap dan tindakan pegawai untuk mewujudkan tujuan organisasi dengan mengutamakan kepentingan dinas daripada kepentingan diri sendiri, seseorang dan/atau golongan LEVEL PERILAKU KERJA INDIKATOR PERILAKU KERJA SITUASI 1 Memahami dan memberikan perilaku dasar menyangkut komitmen organisasi Ketika menjalankan tugas serta kewajiban sebagai anggota organisasi Ketika harus menjaga citra organisasi Ketika menghadapi keadaan dilematis Ketika diharapkan memupuk jiwa nasionalisme Ketika dihadapkan dengan masalah KKN 2 Menunjukan perilaku dan tindakan sesuai aturan atau nilai-nilai organisasi sebatas mengikuti arahan atasan 3 Menunjukkan perilaku dan tindakan yang konsisten serta meneladani perilaku komitmen terhadap organisasi 4 Mendukung tujuan serta menjaga citra organisasi secara konsisten 5 Bertindak berdasarkan nilai nilai organisasi secara konsisten 6 Menunjukan komitmen atas kepentingan yang lebih besar daripada kepentingan pribadi 7 Mengambil keputusan atau tindakan yang menumbuhkan pengorbanan yang besar (menjadi model perilaku positif yang terintegrasi)

S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N | 41 Tabel 2. 14. Aspek Inisiatif Kerja ASPEK PERILAKU INISIATIF KERJA DEFINISI Kemauan dan kemampuan untuk melahirkan ide-ide baru, cara-cara baru untuk peningkatan kinerja, kemauan untuk membantu rekan kerja yang membutuhkan bantuan, melihat masalah sebagai peluang bukan ancaman, kemauan bekerja menjadi lebih baik setiap hari, serta penuh semangat dan antusiasme, aspek inisiatif juga termasuk inovasi yang dilakukan oleh pegawai LEVEL PERILAKU KERJA INDIKATOR PERILAKU KERJA SITUASI 1 Memahami apa yang harus dilakukan dalam merespons tugas atau pekerjaan, belum menunjukan perilaku dasar yang diharapkan organisasi Ketika menjalankan tugas yang berkaitan dengan pekerjaan Ketika kondisi/situasi penyelesaian Ketika menjadi bagian anggota tim/kelompok kerja Ketika menghadapi masalah sulit Ketika dituntut bekerja lebih baik. 2 Cepat tanggap ketika menerima tugas atau pekerjaan dengan menyusun target, mencari ide baru ataupun menunjukkan keinginan untuk berkontribusi dalam tugas, dan menghadapi permasalahan dengan menghubungi pihak berwenang atau atasan 3 Dapat kerja secara mandiri, kemauan untuk mencoba hal baru dan membangun jejaring. Mampu bertindak secara mandiri sesuai kewenangan dalam menangani permasalahan rutin 4 Bertindak proaktif pada situasi kritis, terbuka terhadap pendekatan baru, dan secara sukarela mengembangkan kemampuan orang lain 5 Menyusun rencana tindakan taktis maupun langkah antisipatif terhadap permasalahan rutin. Menyusun perbaikan berkelanjutan dan menghargai orang lain. 6 Merancang rencana jangka pendek, antisipasi ide untuk meningkatkan kinerja dan memberikan dukungan terhadap orang lain 7 Merancang rencana yang komprehensif, berorientasi jangka panjang, mempertimbangkan kesuksesan anggota organisasi serta membuat terobosan baru

42 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N Tabel 2.15. Aspek Kerja sama ASPEK PERILAKU KERJA SAMA DEFINISI Kemauan dan kemampuan untuk bekerja sama dengan rekan kerja, atasan, bawahan dalam unit kerjanya serta instansi lain dalam menyelesaikan suatu tugas dan tanggung jawab yang ditentukan, sehingga mencapai daya guna dan hasil guna sebesar-besarnya LEVEL PERILAKU KERJA INDIKATOR PERILAKU KERJA SITUASI 1 Memahami peran dalam tim dan menunjukan sikap positif dalam hubungan kerja sama Ketika menghadapi masalah dengan pegawai lain/orang yang tidak disukai ditempat kerja Ketika mendapatkan pembagian tugas yang tidak menyenangkan Ketika menghadapi pimpinan yang tidak mempedulikan kontribusi anggota tim Ketika bekerja di dalam kelompok/tim Ketika dituntut untuk mengembangkan jejaring kerja sama 2 Berusaha menunjukan perilaku kooperatif dan sikap profesional sesuai standar prosedur 3 Menunjukan komitmen atas profesionalitas dan harapan positif terhadap tim/kelompok kecil 4 Bersikap transparan dan terbuka serta menghargai anggota kelompoknya 5 Berkomitmen terhadap penyelesaian tugas dan memberikan dukungan secara aktif terhdap anggota tim yang lebih besar dan beragam 6 Membangun semangat kelompok besar dan nilai tambah dalam pelaksanaan tugas 7 Secara aktif menjaga motivasi dan hubungan yang positif dalam organisasi

S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N | 43 Tabel 2.16. Aspek Kepemimpinan ASPEK PERILAKU KEPEMIMPINAN DEFINISI Kemauan dan kemampuan pegawai untuk memotivasi dan memengaruhi bawahan atau orang lain yang berkaitan dengan bidang tugasnya demi tercapainya tujuan organisasi LEVEL PERILAKU KERJA INDIKATOR PERILAKU KERJA SITUASI 1 Memahami dan menunjukkan sikap kepedulian, memberikan arahan tugas serta mempertimbangkan risiko Ketika menjadi pemimpin informal dalam unit kerja/organisasi Ketika diharapkan menjadi penyemangat rekan kerja/bawahan Ketika terjadi perselisihan dalam kelompok/unit kerja/organisasi Ketika mengatur pelaksanaan tugas/ pekerjaan bawahan Ketika memengaruhi orang lain untuk mencapai tujuan Ketika dihadapkan dengan situasi tidak pasti (kemungkinan mendapatkan hasil negatif) Ketika terjadi perubahanperubahan yang spesifik dalam organisasi 2 Menunjukkan perilaku positif, memberikan bimbingan dan motivasi, serta keberanian mengambil risiko personal 3 Bersedia untuk memberikan pengarahan, motivasi dan menunjukkan komitmen atas perilaku positif dan keberanian dalam mengambil risiko 4 Memberikan dukungan terhadap orang lain serta menunjukan tekad untuk mengambil risiko 5 Menunjukkan kepercayaan diri serta sikap yang adil dan profesional dalam segala situasi, serta bersedia untuk mengambil risiko 6 Menunjukkan kemandirian dan kemampuan menjadi katalisator 7 Menjadi teladan dalam kepemimpinan organisasi

44 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N Standar perilaku ditetapkan sesuai dengan level yang dipersyaratkan berdasarkan jenis, dan jenjang jabatan sebagai berikut: Tabel 2.17. LEVEL PERILAKU KERJA YANG DIPERSYARATKAN JABATAN JENJANG JABATAN LEVEL YANG DIPERSYARATKAN Jabatan Pimpinan Tinggi Utama 6 Madya 6 – 7 Pratama 5 – 6 Jabatan Administasi Administrator 4 – 5 Pengawas 3 - 4 Pelaksana 1 - 2 Jabatan Fungsional Keahlian Utama 5 – 6 Madya 4 – 5 Muda 3 - 4 Pertama 2 - 3 Jabatan Fungsional Terampil Penyelia 3 - 4 Mahir 2 - 3 Terampil 1 - 2 Pemula 1 - 2

S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N | 45 BAB III PELAKSANAAN DAN PEMANTAUAN KINERJA Urgensi bab pelaksanaan manajemen kinerja ASN dalam buku ini adalah bahwa gambaran secara konkret implementasi manajemen kinerja baik dalam tataran kebijakan maupun praktiknya selama ini kurang mendapat perhatian, sehingga desain sistem manajemen kinerja sulit dipahami dan diimplementasikan. Dalam praktik secara nyata, pada hakikatnya subbab pelaksanaan manajemen kinerja adalah implementasi rencana kinerja dan SKP dalam aktivitas kegiatan sehari-hari para ASN. Pembahasan mengenai pelaksanaan manajemen kinerja sangat penting karena terkait dengan bagaimana ASN secara individu melakukan tugas pekerjaannya untuk mencapai target kinerja yang tertuang dalam Sasaran Kinerja Pegawai (SKP) dan mendokumentasikan hasil kerja setiap harinya dalam bentuk laporan kinerja harian. Selanjutnya agar SKP dapat dioperasionalkan dan menjadi dasar penilaian kinerja individu ASN, baik harian, mingguan, bulanan, triwulan maupun tahunan, maka diperlukan dokumen rencana kegiatan (rencana aksi) dan target output mingguan dan bulanan yang disusun oleh unit kerja. Berdasarkan rencana aksi dan target output yang telah disusun unit kerja itulah masing-masing individu ASN melaksanakan aktivitas hariannya untuk berkontribusi dalam pencapaian target output sesuai dengan SKP masingmasing. Dengan begitu output kinerja masing-masing individu ASN didokumentasikan secara harian yang sekaligus menjadi dokumen kinerja harian bagi setiap ASN. Melalui cara seperti itu maka para individu ASN memiliki dokumen kinerja yang dapat diformulasi ke dalam kinerja harian, mingguan, bulanan, triwulan, semester maupun tahunan.

46 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N Adapun gambaran secara skematik proses pelaksanaan manajemen ASN adalah sebagai berikut: Gambar 3.1. Skema Proses Pelaksanaan Manajemen Kinerja ASN Sumber: PP 30 Tahun 2019 dan PermenPANRB 8 Tahun 2021 (diolah) Oleh karena itu, secara simulasi pelaksanaan manajemen kinerja ASN dapat dijelaskan sebagai berikut: Setelah IKU/Perjanjian kinerja Unit Kerja dan dokumen SKP ASN ditetapkan sebagaimana dapat dilihat pada Bab 2, maka untuk menjembatani proses pelaksanaan manajemen kinerja individual, maka pimpinan unit menyusun Rencana Kerja/Rencana Aksi bulanan beserta target output-nya dalam bentuk rincian kegiatan dan aktivitas secara sistematis untuk setiap minggunya (minggu 1, 2, 3, 4 dan 5). Selanjutnya berdasarkan rincian kegiatan unit kerja tersebut, maka masing-masing ASN mengambil peran dan berkontribusi sesuai dengan peran dan tanggung jawabnya sebagaimana tertuang dalam SKP masingmasing. Adapun output dari pelaksanaan kegiatan harian didokumentasikan sebagai hasil kerja masing-masing ASN. Sebagai contoh: Untuk mencapai IKU/Perjanjian Kinerja Unit Kerja A, misalnya Laporan Kajian Kebutuhan Bangkom ASN. Untuk menghasilkan Laporan Kajian Pemetaan Kebutuhan Bangkom ASN tersebut, target capaian kegiatan bulan pertama adalah TOR Kajian. Dengan demikian, Rencana Kegiatan/Rencana Aksi bulan 1 unit kerja A berisi langkah-langkah kegiatan atau urutan kegiatan untuk menyusun TOR Kajian.

S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N | 47 Contoh Rencana Kegiatan/Rencana Aksi Bulan 1 Penyusunan TOR Rincian kegiatan tersebut di atas dapat dikelompokkan ke dalam kegiatan mingguan yang pada akhirnya nanti akan menjadi dokumen data kinerja mingguan dan seterusnya sampai berapa bulan kegiatan Kajian Pemetaan Kebutuhan Bangkom ASN akan diselesaikan. Poin-poin kegiatan dan rencana aksi unit kerja tersebut masih dapat dirinci lebih detail, sehingga terkait dengan pengumpulan referensi dan kebutuhan data dukung dapat dilakukan masing-masing ASN dengan berbagai cara dan strategi. Salah satunya dengan browsing, ke Perpustakaan, dari hasil kajian terdahulu atau menggali data dukung langsung ke lokus dan lain-lain. Aktivitas-aktiitas inilah yang dilakukan masing-masing ASN untuk dapat mewujudkan target kinerja Unit Kerja pada bulan pertama yaitu TOR Kajian Pemetaan Kebutuhan Bangkom ASN. Dengan demikian terdapat benang merah antara pencapaian IKU/Perjanjian Kinerja Unit Kerja, SKP dan Rencana Kegiatan/Rencana Aksi. Dengan demikian output kinerja individu ASN, kontribusi individu terhadap capaian target kinerja unit kerja baik mingguan, bulanan, triwulan, semester maupun tahunan dapat terlihat secara konkret, terukur dan nyata. Setelah perencanaan kinerja ditetapkan SKP, setiap pegawai melaksanakan rencana kinerja disertai pendokumentasian output rencana kinerja dan/atau rencana aksi. Selama pelaksanaan, dilakukan pemantauan oleh pejabat penilai dibantu manajer kinerja terhadap hasil pemantauan dilakukan pengukuran kemajuan atau progres pencapaian SKP. Pengumpulan referensi yang relevan dan up to date Pengumpulan data dukung penyusunan TOR Menyusun konsep dan teori Menggali isu-isu aktual terkait Menyusun logical frame work Kajian Membuat draf TOR Review draf TOR FGD pembahasan TOR Finalisasi TOR

48 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N Pada tahap pelaksanaan dan pemantauan kinerja ini, pimpinan bertanggung jawab melakukan pengorganisasian, pengkoordinasian, pengendalian, pendelegasian, dan pengarahan kepada staf. Pengarahan dan pemberian umpan balik (feedback) atas kinerja staf merupakan kunci keberhasilan pencapaian tujuan kinerja. Di samping itu, dalam tahap pelaksanaan kinerja sangat mungkin terjadi perubahan lingkungan yang signifikan sehingga perencanaan kinerja yang telah dibuat menjadi tidak relevan. Untuk itu pimpinan harus segera merevisi rencana kinerja, membuat tujuan-tujuan dan strategi baru untuk merespons perubahan yang terjadi. Pelaksanaan Kinerja Setiap pegawai dalam organisasi dituntut untuk memberikan kontribusi positif melalui kinerja yang baik, mengingat kinerja organisasi tergantung pada kinerja pegawainya (Gibson, et all, 1995:364). Oleh karena itu dalam organisasi digunakan berbagai kriteria dan standar kerja untuk menilai kinerja pegawai. Dalam Peraturan Pemerintah (PP) Nomor 30 Tahun 2019 tentang Penilaian Kinerja Pegawai Negeri Sipil (PNS) disebutkan bahwa Penilaian Kinerja PNS bertujuan untuk menjamin objektivitas pembinaan PNS yang didasarkan pada sistem prestasi dan sistem karier. Penilaian dilakukan berdasarkan perencanaan kinerja pada tingkat individu dan tingkat unit atau organisasi, dengan memperhatikan target, capaian, hasil, dan manfaat yang dicapai, serta perilaku PNS. Karenanya pelaksanaan kinerja melalui pendokumentasian kinerja berupa output, hasil dan manfaat yang dicapai sangat penting dalam sistem manajemen kinerja. Pendokumentasian kinerja adalah pelaksanaan rencana kinerja yang didokumentasikan secara periodik. Pendokumentasian secara periodik tersebut dapat berupa: harian, mingguan, bulanan, triwulan, semesteran, dan tahunan tergantung kebutuhan organisasi. Dilaksanakan pendokumentasian kinerja berupa output/end product dari rencana kinerja SKP. Penyusunan rencana aksi/ inisiatif strategis dilakukan untuk kinerja yang tidak bisa diukur sesuai periode pengukuran (bulanan/ triwulan/semesteran). Adapun yang dimaksud dengan rencana aksi adalah inisiatif pegawai dalam mencapai rencana kinerja. Rencana aksi disusun

S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N | 49 berdasarkan aspek kuantitas/ kualitas/ waktu/ biaya. Penyusunan rencana aksi dilakukan oleh pegawai melalui dialog kinerja. Bagi pejabat pimpinan tinggi dan pimpinan unit kerja mandiri, rencana aksi dalam rangka pencapaian kinerja utama dibuat berdasarkan Perjanjian Kinerja dengan memperhatikan Rencana Strategis, Rencana Kerja Tahunan dan Direktif. Bagi pejabat administrasi dan pejabat fungsional, dalam hal kinerja utama tidak dapat diukur sesuai periode pengukuran yang ditetapkan instansi, maka pelaksanaan kinerja didahului dengan penyusunan rencana aksi/inisiatif strategis dalam rangka pencapaian kinerja utama pada SKP pegawai yang bersangkutan. Rencana aksi/ inisiatif strategis sebagaimana dimaksud dapat memuat rencana kinerja pegawai di bawahnya sepanjang yang bersangkutan turut bertanggung jawab terhadap realisasi rencana kinerja bawahannya. Berikut ini merupakan gambaran rencana kinerja JPT dan JA/JF: Gambar 3.2. Alur Rencana Kinerja JPT, JA, dan JF

50 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N Adapun rencana aksi/ inisiatif strategis dituangkan dalam format berikut: Gambar 3.3. Format Rencana Aksi/ Inisiatif Strategis Dalam hal kinerja utama pada SKP dapat diukur sesuai periode pengukuran kinerja yang ditetapkan instansi pemerintah, maka pendokumentasian kinerja dilakukan terhadap capaian kinerja berupa produk atau output dari kinerja utama pada SKP serta dapat berupa data dukung lain yang menggambarkan capaian kinerja. Pendokumentasian kinerja dituangkan dalam format berikut: Gambar 3.4. Format Pendokumentasian Kinerja

S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N | 51 Mencermati kemajuan TIK dan revolusi industri 5.0 telah mendorong terjadinya perubahan paradigma pengelolaan sumber daya manusia termasuk di dalamnya terkait dengan pengelolaan kinerja pegawai. Oleh karena itu, terkait dengan pelaksanaan pengelolaan manajemen kinerja ASN, buku ini juga menawarkan desain manajemen kinerja yang berorientasi pada kebutuhan perubahan kedepan. Bahwa idealnya manajemen kinerja ASN harus dapat mengakomodasi implementasi dinamika organisasi yang lincah dan SMART ASN. Dengan demikian perlu dilakukan penyempurnaan dan penajaman sistem manajemen kinerja ASN yang dapat mengakomodasi berbagai perubahan baik terkait dengan dinamika organisasi maupun peran ASN. Desain Sasaran Kinerja Pegawai (SKP) saat ini belum mengakomodasi seluruh potensi dan kapabilitas yang dimiliki ASN, seperti peran-peran ASN di luar unit organisasi atau instansinya, baik atas penugasan kedinasan maupun bidang keahlian ASN yang dibutuhkan instansi lain. Misalnya seorang peneliti juga mengajar di perguruan tinggi, mengajar di pelatihanpelatihan, juga sebagai motivator dan juga melakukan berbagai pendampingan di berbagai K/L/D terkait dengan pembaruan birokrasi pemerintahan. Hal-hal demikian belum terakomodasi dalam SKP saat ini, sehingga berbagai aktivitas ASN yang berkontribusi pada upaya mencapai pembaruan birokrasi belum mendapat pengakuan dan reward yang wajar. Berdasarkan hal tersebut di atas dapat disampaikan model manajemen kinerja ASN dan SKP agile yang dapat mengakomodir peran dan tugas ASN sesuai dengan bidang keahlian dan kapabilitasnya.

52 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N Gambar 3.5. Siklus Pelaksanaan Manajemen Kinerja ASN Agile Pemantauan Kinerja Pemantauan Kinerja PNS adalah adalah serangkaian proses yang dilakukan oleh Pejabat Penilai Kinerja PNS untuk mengamati pencapaian target kinerja yang terdapat dalam SKP. Pemantauan kinerja PNS dilakukan oleh Pejabat Penilai Kinerja PNS terhadap PNS secara berkala dan berkelanjutan dalam proses pelaksanaan SKP, paling kurang satu kali dalam setiap semester pada tahun berjalan, yang dilakukan dengan mengamati capaian kinerja melalui dokumentasi kinerja yang terdapat dalam sistem informasi nonelektronik dan/atau sistem informasi berbasis elektronik. Selain melalui sistem informasi, pemantauan juga dapat dilakukan melalui dialog kinerja. Pejabat Penilai Kinerja Pegawai Negeri Sipil (PNS) adalah atasan langsung PNS yang dinilai dengan ketentuan paling rendah pejabat pengawas atau pejabat lain yang diberi pendelegasian kewenangan. Pemantauan Kinerja PNS bertujuan untuk mengetahui kemajuan kinerja PNS, agar tidak terjadi keterlambatan dan/atau penyimpangan. Apabila terjadi keterlambatan dan/atau penyimpangan, PNS dan/atau Pejabat Penilai Kinerja PNS harus segera mencari penyebabnya dan harus segera

S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N | 53 diupayakan mengatasinya, serta dilakukan percepatan sehingga dapat mencapai sasaran dan tujuan sebagaimana yang direncanakan semula. Dalam melakukan pemantauan kinerja PNS tersebut, Pejabat Penilai Kinerja PNS dapat dibantu oleh Pengelola Kinerja, yaitu pejabat yang menjalankan tugas dan fungsi pengelolaan kinerja PNS. Hasil pemantauan kinerja pelaksanaan SKP yang didasarkan bukti-bukti objektif dan perubahan lingkungan organisasi dapat memuat rekomendasi perubahan SKP. Pejabat Penilai Kinerja PNS dan/atau Pengelola Kinerja dapat melakukan perubahan SKP apabila dalam tahun berjalan terdapat kondisi tertentu yang mengakibatkan perencanaan kinerja memerlukan penyesuaian. Kondisi tertentu tersebut adalah berupa: a. perubahan pemangku jabatan. b. perubahan dalam strategi yang memengaruhi pencapaian tujuan dan sasaran (perubahan program, kegiatan, dan alokasi anggaran). c. perubahan prioritas atau asumsi yang berakibat secara signifikan dalam proses pencapaian tujuan dan sasaran. d. perubahan dikarenakan sakit dan cuti yang waktunya lebih dari satu bulan. e. perubahan dikarenakan penugasan kedinasan lain dari pimpinan unit kerja yang menyebabkan PNS tidak dapat melaksanakan tugas dan fungsinya yang waktunya lebih dari satu bulan, yaitu meliputi: pengembangan kompetensi dan penugasan untuk mewakili institusi dan/atau negara, dan f. kondisi tertentu lainnya, yang dapat dilakukan dengan persetujuan menteri/setingkat menteri. Tindak lanjut dari hasil pemantauan kinerja selain rekomendasi perubahan SKP juga dapat berupa Bimbingan Kinerja dan Konseling Kinerja. Bimbingan Kinerja dan Konseling Kinerja secara khusus akan dibahas pada Bab Pembinaan Kinerja.

54 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N Gambar 3.6. Mekanisme Perubahan SKP

S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N | 55 BAB IV KONSELING, MENTORING DAN COACHING Pendahuluan Proses pelaksanaan kegiatan konseling, mentoring dan coaching merupakan kegiatan yang bertujuan untuk peningkatan kinerja bagi Aparatur Sipil Negara. Ketiga kegiatan ini secara spesifik tidak tercantum dalam siklus Sistem Manajemen Kinerja yang terdapat di Peraturan Pemerintah Nomor 30 Tahun 2019 Tentang Penilaian Kinerja Pegawai Negeri Sipil. Siklus Manajemen Kinerja sesuai dengan Pasal 5 Peraturan Pemerintah Nomor 30 Tahun 2019 meliputi: a. Perencanaan Kinerja; b. Pelaksanaan, Pemantauan, Pembinaan Kinerja; c. Penilaian Kinerja; d, Tindak Lanjut dan e. Sistem Informasi Kinerja PNS. Secara tersirat proses kegiatan konseling dan bimbingan kinerja dijelaskan di pasal 30 ayat (2) di Peraturan Pemerintah Nomor 30 Tahun 2019, bahwa proses pembinaan PNS dapat dilakukan melalui bimbingan kinerja dan konseling kinerja. Bunyi ayat (3) pada pasal 30 bahwa proses pelaksanaan konseling kinerja dan bimbingan kinerja dilakukan secara berkesinambungan berdasarkan atas pemantauan kinerja. Pelaksanaan pemantauan kinerja merupakan bagian dari siklus manajemen kinerja, pada saat pemantauan kinerja ini terdapat kegiatan yang dinamakan dengan pengukuran kinerja yaitu pengukuran mengenai kemajuan kinerja yang telah dicapai pada setiap periode (harian, mingguan, bulanan, triwulan, semesteran dan/atau tahunan). Pelaksanaan kegiatan pengukuran kinerja ini adalah membandingkan hasil (output) dengan target capaian yang sudah ditetapkan secara perodik. Proses pengukuran kinerja yang dilakukan secara periodik tidak hanya mengukur ketercapaian hasil (output) dengan target yang ingin dicapainya tetapi juga mengukur aspek perilaku PNS selama melaksanakan kegiatan kinerjanya. Berdasarkan pasal 25 ayat 1 di Peraturan Pemerintah Nomor 30 Tahun 2019 aspek perilaku terdiri dari: a. orientasi pelayanan; b. komitmen; c. inisiatif kerja; d. kerja sama; dan e. kepemimpinan. Kegiatan pemantauan kinerja yang didalamnya terdapat kegiatan pengukuran kinerja dilakukan

56 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N oleh Pejabat Penilai Kinerja PNS secara berkala dan berkelanjutan dalam proses pelaksanaan SKP paling kurang 1 (satu) kali dalam setiap semester pada tahun berjalan. Dengan demikian, proses kegiatan konseling kinerja dan bimbingan kinerja akan sangat berkorelasi dengan kegiatan pemantauan kinerja. Hasil dari kegiatan pemantauan kinerja inilah yang dijadikan sebagai dasar Pejabat Penilai Kinerja untuk menetapkan PNS apakah PNS tersebut akan diberikan konseling dan/atau bimbingan kinerja. Kegiatan bimbingan bagi PNS ternyata juga terdapat di Peraturan Pemerinyah Nomor 11 tahun 2017 Tentang Manajemen Pegawai Negeri Sipil. Bimbingan di tempat kerja bagi PNS merupakan salah satu metode pengembangan kompetensi dalam bentuk pelatihan nonklasikal. Kegiatan pelaksanan bimbingan di tempat kerja yang di jelaskan dalam bab ini adalah mentoring dan coaching. Pemilihan kedua jenis pelaksanaan bimbingan kerja tersebut, dikarenakan mentoring dan coaching secara spesifik sudah diberikan pada saat pelaksanaan pelatihan kepemimpinan. Namun, secara umum mentoring dan coaching juga sudah diterapkan dalam proses pengembangan sumber daya manusia di lingkungan BUMN dan Swasta. Aspek sumber daya manusia menjadi unsur yang sangat penting bagi berkembangnya suatu organisasi, dikarenakan modal intelektualnya (intellectual capital) dapat dikembangkan seiring dengan perkembangan kemajuan ilmu pengetahuan dan dinamika perubahan lingkungan baik internal maupun eksternal. Keunggulan sumber daya manusia ini berbeda dengan faktor sumber produksi lainnya, dikarenakan memiliki kemampuan inovasi dan entrepreneurship, kualitas yang unik, keahlian yang khusus, pelayanan yang berbeda dan kemampuan produktivitas yang dapat dikembangkan sesuai kebutuhan (Mathis, 2003). Alasan inilah yang sangat relevan apabila konseling, mentoring dan coaching dapat diimplementasikan di lingkungan ASN, utamanya PNS, untuk meningkatkan kinerjanya. Dengan demikian, harapan pemerintah untuk mewujudkan ASN menjadi Human Capital sesuai dengan Rencana Pembangunan Jangka Menengah (RPJM) tahun 2020–2024 akan segera tercapai. Atas dasar inilah kegiatan konseling, mentoring dan coaching dijelaskan dalam bab tersendiri, adapun alasan lainnya adalah ketiga

S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N | 57 kegiatan ini menjadi salah satu bagian dari proses pelaksanaan siklus manajemen kinerja PNS. Pelaksanaan kegiatan konseling, mentoring dan coaching secara alur diagram terkait dengan siklus manajemen kinerja adalah sebagai berikut: Gambar 4.1. Siklus Manajemen Kinerja Agar pelaksanaan konseling, mentoring dan coaching pada saat pelaksanaan siklus manajemen kinerja dapat berjalan dengan baik maka bab ini dapat dijadikan sebagai petunjuk dalam pelaksanaan di lingkungan instansi pemerintah. Penjelasan terkait dengan konseling, mentoring dan coaching dalam bab ini, secara garis besar dimulai dari pengertian atau definisi, tujuan dan unsur, mekanisme, dan formulir pelaksanaan kegiatan. Konseling Konseling bukan merupakan kalimat yang asing dilingkungan PNS dikarenakan kalimat ini sudah diperoleh sejak zaman menempuh pendidikan sekolah dasar sampai sekolah menengah atas yaitu guru bimbingan dan penyuluhan (Guru BP) sesuai dengan perkembangan zaman berubah menjadi guru bimbingan dan konseling (Guru BK). Apabila seorang murid dipanggil oleh guru BP atau guru BK, maka murid tersebut memiliki

58 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N permasalahan terkait perilaku dan hasil prestasi belajar di sekolah. Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa kegiatan konseling bukan merupakan hal yang baru di kalangan ASN khususnya PNS, namun implementasi kegiatan konseling ini sangat jarang diterapkan untuk menyelesaikan permasalahan aspek perilaku PNS. Secara etimologis kalimat konseling berasal dari bahasa Latin yaitu counselium artinya “bersama” atau “bicara bersama-sama” yang dirangkai dengan “menerima” atau “memahami”. Kalimat counseling berdasarkan kamus bahasa Inggris berasal dari kata counsel yang memiliki arti: nasihat (to obtain counsel); anjuran (to obtain counsel). Dengan demikian, secara etimologis counselling adalah sebuah proses pemberian nasihat, pemberian anjuran dan pembicaraan secara bertukar pikiran. Berdasarkan pengertian etimologis ini sejumlah pakar seperti Shertzer dan Stone mendefinisikan konseling sebagai berikut: “Counseling is an interaction process which facilitates meaningful understanding of self and environment and result in the establishment and/or clarification of goals and values of future behaviour yaitu proses interaksi antara konselor dan konseli (kilen) agar individu (klien) mampu memahami dirinya sediri dan lingkungannya sehingga mampu membuat keputusan sesuai dengan keinginan dan organisasi di masa mendatang. Pengertian konseling menurut ASCA (American School Counsellor Asosiation) adalah pertemuan tatap muka yang bersifat rahasia dipenuhi dengan sikap penerimaan dan pemberian kesempatan dari konselor kepada konseli (klien). Konselor secara profesional dengan kompetensi pengetahuan dan keterampilannya untuk membantu permasalahan yang dimiliki konseli (klien). Menurut Lewis (dalam Prayitno dan Amti, 2004) konseling merupakan suatu proses seorang individu yang mengalami permasalahan, terutama terkait dengan tingkah lakunya, sehingga dibutuhkan seseorang yang mampu mengatasinya melalui pendekatan secara secara persuasif dengan sejumlah komunikasi dan tindakan yang diperlukan untuk merangsang perkembangan tingkah lakunya yang lebih efektif dan bermanfaat bagi lingkungannya.

S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N | 59 Winkel W.S sebagai pakar bimbingan dan konseling di bidang pendidikan menjelaskan kegiatan konseling memiliki 2 (dua) aspek yang wajib dipenuhinya yaitu: aspek proses konseling dan aspek pertemuan tatap muka. Aspek proses terjadi pada saat konseli (klien) mengalami suatu rangkaian perubahan dalam dirinya sehingga disadarinya akan menjadi permasalahan buat dirinya. Rangkaian perubahan terhadap dirinya ini secara berurutan sebagai berikut: mengungkapkan masalah secara tuntas dengan melihat inti permasalahan secara lebih jelas dan utuh, menghadapi permasalahan dengan lebih tenang dan rasional, menemukan penyelesaian terhadap masalah secara bijak dan tuntas, memiliki keberanian untuk menuntaskan penyelesaian dengan sejumlah tindakan konkret setelah kegiatan konseling berakhir. Aspek tatap muka menunjukkan adanya periode waktu pertemuan antara konselor dengan konseli (klien) secara tatap muka melalui sejumlah wawancara yang dilakukan terkait dengan permasalahan konseli. Konselor secara profesional dengan menggunakan teknik tertentu diharapkan mampu untuk mengatasi permasalahan yang dihadapi konseli (klien). Berdasarkan sejumlah pengertian diatas maka pengertian konseling di lingkungan PNS merupakan suatu kegiatan menasihati yang dilakukan secara tatap muka dengan metode wawancara dan terjadwal. Kegiatan ini dilakukan oleh konselor (memiliki keahlian dibidang bimbingan dan konseling disebut dengan psikolog) dengan konseli (klien) yang merupakan PNS terkait permasalahan aspek perilaku secara luas) sehingga memengaruhi kegiatan pekerjaan dan lingkungan sekitarnya. Proses kegiatan konseling dilakukan setelah adanya hasil penilaian, pengukuran dan/atau pelaporan dari pihak lain dan/atau konseli (klien) terhadap permasalahan yang dihadapinya. Konselor akan memberikan sejumlah nasihat sesuai dengan kompetensi yang dimilikinya kepada konseli untuk ditindaklanjuti sehingga permasalahan terkait dengan perilaku dapat teratasi. Aspek perilaku yang ditangani oleh konselor lebih luas tidak hanya dibatasi sesuai dengan Peraturan Pemerintah Nomor 30 Tahun 2019. Tujuan Konseling Kegiatan pelaksanaan konseling di lingkungan PNS memiliki sejumlah tujuan yang lebih menitikberatkan pada pihak konseli (klien) sebagai berikut:

60 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N a. Adanya peningkatan pemahaman terhadap dirinya sendiri sebagai konseli sehingga dapat menemukan jati dirinya sendiri untuk lebih rela menerima dan lebih terbuka terhadap aspek-aspek positif dalam kepribadadiannya; b. Peningkatan pengembangan kemampuan untuk mengatur dirinya sendiri dan mengarahkan kehidupannya sendiri agar lebih terarah dan bermanfaat bagi lingkungannya; c. Adanya peningkatan kepekaaan konseli terhadap kebutuhan orang lain dan lebih mampu menghayati perasaan orang lain sehingga akan terjalin kepedulian antarsesama sebagai filosofi menjalani kehidupan secara bersama; d. Adanya peningkatan sikap dan perilaku yang konstruktif sebagai dasar untuk mewujudkan sasaran yang ingin dicapainya; e. Meningkatkan pikiran yang positif sehingga mampu menghilangkan rasa kecemasan dan rasa keterasingan terhadap dirinya; f. Adanya peningkatan komunikasi dengan teman sejawat yang akan bermanfaat untuk saling berinteraksi satu dengan yang lainnya dalam memberikan bantuan penyelesaian permasalahan pekerjaan; Tujuan yang ingin dicapai dalam proses pelaksanaan kegiatan konseling lebih menitikberatkan pada peningkatan aspek perilaku (attitude) yang menjadi permasalahan konseli. Setelah berakhirnya kegiatan konseling diharapkan tujuan ini akan dicapai oleh konseli. Dengan demikian permasalahan yang terkait dengan aspek perilaku dapat diselesaikan, sehimgga konseli dapat menjalankan pekerjaannya dengan baik dan sesuai dengan sasaran yang ingin dicapainya. Proses untuk menyelesaikan permasalahan perilaku yang terjadi pada konseli merupakan bagian yang tidak terpisahkan dari siklus manajemen kinerja terutamanya pada proses kegiatan pembinaan (terdapat pada siklus pelaksanaan, pemantauan dan pembinaan kinerja). Secara mekanisme pelaksanaan kegiatan konseling sebagai salah satu dari metode pelaksanaan pembinaan kinerja adalah sebagai berikut:

S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N | 61 Mekanisme Konseling Konseling merupakan salah satu metode pembinaan yang diberikan kepada PNS selain mentoring dan coaching. Proses pelaksanaan konseling dilakukan oleh seorang konselor yang memiliki keahlian dalam kegiatan bimbingan dan konseling (biasanya dilakukan psikolog) dengan konseli merupakan seorang PNS yang memiliki permasalahan aspek perilaku. Tujuan secara umum pelaksanaan konseling di lingkungan PNS untuk meningkatkan kinerja PNS akibat terjadi permasalahan perilaku PNS di tempat kerjanya. Proses mekanisme konseling yang dilaksanakan di lingkungan PNS adalah sebagai berikut: 1. Penilaian Perilaku sebelum kegiatan Konseling Mekanisme pelaksanaan kegiatan konseling di lingkungan PNS dimulai dari proses pengidentifikasian PNS yang memiliki permasalahan terkait dengan aspek perilaku (attitude). Proses pengidentifikasian permasalahan aspek perilaku ini diperoleh dari sejumlah penilaian perilaku, pengukuran dan/atau proses pelaporan sebagai berikut: a. Kegiatan hasil penilaian yang dilakukan secara 360 derajat oleh teman sejawat yang terkait dengan aspek perilaku. Proses kegiatan penilaian ini dilakukan pada siklus penilaian kinerja untuk aspek perilaku. Apabila penilaian perilaku dibawah standar perilaku yang telah ditetapkan maka PNS tersebut wajib melaksanakan konseling. Pejabat Penilai Kinerja yang juga atasan langsung mendata secara keseluruhan bawahannya yang wajib melaksanakan konseling sesuai dengan hasil penilaian perilaku. Data penilaian perilaku sudah diperoleh pada akhir bulan Desember, setelah proses penilaian kinerja pegawai selesai (kedua belah pihak atasan dan bawahan menandatangani hasil penilaian kinerja). b. Kegiatan hasil pengukuran yang merupakan proses pemantauan (terjadi di siklus pelaksanaan, pemantauan dan pembinaan kinerja) pelaksanaan kinerja sesuai target kinerja yang ingin dicapainya berdasarkan periodisasi yang telah disepakatinya. Apabila hasil (output) kinerjanya lebih rendah (secara kualitas dan/atau kuantitas)

62 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N dibandingkan dengan target kinerja yang ingin dicapainya secara periodisasi (mingguan, bulanan, triwulan, semesteran dan/atau tahunan) maka tugas Pejabat Penilai Kinerja wajib untuk melakukan klarifikasi kepada bawahannya. Apabila hasil klarifikasi menunjukkan bahwa ternyata rendahnya kinerja disebabkan oleh aspek perilaku maka PNS tersebut wajib untuk diberikan konseling. c. Hasil proses pelaporan yang diperoleh secara langsung dari bawahan terkait dengan permasalahan perilaku (secara mandiri bawahan melaporkan permasalahan terkait dengan aspek perilaku) atau pelaporan dari pihak lain yang disertai dengan bukti (evidence) terkait dengan aspek perilaku bawahan. Proses pelaporan ini dapat dilakukan setiap saat dikarenakan permasalahan aspek perilaku dapat terjadi kapan saja tanpa mengenal waktu. Atasan langsung yang juga sebagai Pejabat Penilai Kinerja bertanggung jawab berkaitan dengan proses pembinaan PNS. Salah satu metode pembinaan PNS adalah konseling, kegiatan ini wajib dilaksanakan oleh konselor yang profesional (psikolog) yang secara kompetensi dapat memberikan suatu penyelesaian permasalahan terkait aspek perilaku di lingkungan PNS. Atasan langsung yang memiliki kompetensi sebagai psikolog maka solusi permasalahan terkait dengan aspek perilaku segera diatasi. Apabila atasan langsung tidak memiliki kompetensi sebagai psikolog maka wajib mendata bawahannya untuk diberikan konseling. Rekapitulasi data konseling akan diberikan kepada bagian/unit/biro SDM untuk segera ditindaklanjuti. Proses pengidentifikasi yang dilakukan oleh Pejabat Penilai Kinerja terkait dengan proses penilaian atau pengukuran perilaku bawahannya dicatat pada formulir berikut ini:

S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N | 63 Tabel 4.1. Formulir Penetapan Kegiatan Konseling Nama (yang dinilai) : ………………………………………………………………….. NIP : …………………………………………………………………… Pejabat Penilaian Kinerja : ………………………………………………………………….. NIP : …………………………………………………………………… Unit Kerja : …………………………………………………………………. Tanggal penetapan : Alasan untuk konseling : Keterangan: Pejabat Penilai Kinerja wajib untuk menguraikan alasan bawahannya untuk dilaksanakan kegiatan konseling dengan disertai sejumlah bukti (evidence) yang mendukung kegiatan tersebut. Pejabat Penilai Kinerja (………………………………..) Hasil pencatatan yang dilakukan oleh Pejabat Penilai Kinerja akan direkapitulasi oleh Pimpinan Unitnya untuk diajukan ke Biro/bagian SDM untuk diikutsertakan dalam kegiatan konseling dengan melampirkan tabel IV.1. Formulir penetapan kegiatan konseling. Tabel Rekapitulasi Data Konseling yang disusun oleh Pimpinan Unit kerja adalah sebagai berikut:

64 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N Tabel 4.2. Rekapitulasi Data Konseling PNS Nama Unit : ………………………………………………………. Metode Pembinaan : Konselling/Mentoring/Coaching (coret yang tidak perlu) Tanggal pengajuan : ……………………………………………………………………… Jumlah PNS : …… ..(sesuai dengan daftar nama yang tertera dibawah ini) No NAMA NIP KET. 1. 2. 3. dst Ket : diisi permasalahan aspek perilaku berasal dari penilaian atau pengukuran dan/atau pelaporan Mengetahui Pimpinan Unit Kerja (……………………………) 2. Kegiatan Pelaksanaan Konseling Bagian Unit SDM memiliki kewenangan mengumpulkan seluruh hasil rekapitulasi data konseling PNS yang berasal dari seluruh pimpinan unit kerja yang terdapat di lingkungan instansi pemerintah untuk ditindaklanjuti pelaksanaannya. Proses pelaksanaan kegiatan konseling yang dilakukan oleh bagian unit SDM adalah sebagai berikut: a. Bagian unit SDM mengidentifikasi secara keseluruhan pengumpulan rekapitulasi data konseling PNS yang berasal dari keseluruhan pimpinan unit kerja. Bagian unit SDM tidak memiliki hak untuk mengubah rekapitulasi data konseling PNS yang berasal dari pimpinan unit kerja namun dapat mengklarifikasi ke pimpinan unit kerja apabila terjadi ketidaksesuaian jumlah formulir penetapan kegiatan konseling (tabel IV.1) dengan jumlah PNS yang akan dilaksanakan kegiatan konseling (tabel IV.2).

S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N | 65 b. Bagian SDM akan menetapkan jadwal pelaksanaan kegiatan konseling berdasarkan hasil pengumpulan rekapitulasi data konseling PNS yang berasal dari pimpinan unit kerja. Bagian SDM sudah menghubungi konselornya (psikolog) untuk menyesuaikan pelaksanaan kegiatan konseling secara terjadwal. c. Bagian SDM akan berkirim surat ke pihak konseli yang merupakan PNS dengan tembusan Pimpinan Unit Kerja dan/atau Pejabat Penilai Kinerja terkait dengan jadwal pelaksanaan konseling. Pihak Konseli dan Pimpinan Unit kerja dan/atau Pejabat Penilai Kinerja wajib mematuhi jadwal yang sudah ditetapkan oleh bagian SDM, kecuali pada tanggal yang sudah ditetapkan tersebut konseli sudah terlebih dahulu memperoleh tugas dari Pejabat Penilai Kinerja atau konseli sakit, maka dapat dijadwalkan ulang kembali. Proses penjadwalan ulang kembali akan dilakukan oleh bagian SDM dengan berkomunikasi dengan konselornya (psikolog). d. Untuk mempermudah proses pelaksanaan kegiatan konseling maka bagian SDM menyusun tabel pelaksanaan kegiatan konseling yang sudah terjadwal seperti berikut ini: Tabel 4.3. Daftar Nama Peserta Kegiatan Konseling Tanggal Pelaksanaan : ………………………………………………… Waktu Pelaksanaan : …………………………(maksimal 4 jam) Nama Konselor (Psikolog) : ………………………….. Tempat Pelaksanaan*) : ……………………………………………… No Nama NIP Unit Kerja Jadwal**) 1. ……………… ……………… ……………… ……… 2. ………………. ………………. ……………….. ………. 3. ……………… …………….. ……………. ………. Dst Kepala Biro/Bagian/Unit SDM (………………………………………) Keterangan: *) tempat pelaksanaan konseling dapat dilakukan secara tatap muka baik melalui daring atau luring. Apabila melalui daring bagian SDM wajib mencantumkan alamat

66 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N pada aplikasi Zoom Meeting untuk diberikan ke pihak konseli, begitu pula apabila dilakukan secara luring maka lokasi tempat pelaksanaan wajib dicantumkan. **) alokasi maksimal waktu konseling adalah satu jam sehingga peserta untuk jadwal pelaksanaan berikutnya wajib 30 menit sebelum kegiatan berada di lokasi tempat pelaksanaan. e. Konselor secara profesional dengan kemampuan kompetensi yang dimiliki melaksanakan kegiatan konseling dengan melakukan proses wawancara kepada konseli yaitu PNS. Proses pelaksanaan wawancara antara konselor dengan konseli dapat dilakukan melalui luring atau daring. Maksimal proses wawancara antara konselor dengan konseli adalah 60 menit. Instrumen pelaksanaan wawancara konseling secara kewenangan dimiliki oleh konselor, sehingga tidak dapat ditampilkan dalam bab ini. Hasil pelaksanaan wawancara ini diserahkan kepada pihak SDM untuk dapat disampaikan ke Pejabat Penilai Kinerja. Pejabat Penilai Kinerja akan menyimpan hasil pelaksanaan konseling. Kewajiban Pejabat Penilai Kinerja wajib melaksanakan hasil yang disusun oleh konselor untuk dipatuhi. Begitu pula konseli wajib melaksanakan nasihat dan catatan yang diberikan oleh konselor pada saat pelaksanaan konseling. Sejumlah nasihat dan catatan yang diberikan oleh konselor kepada konseli wajib untuk dilaksanakan dan proses pengawasannya dilakukan oleh Pejabat Penilai Kinerja sebagai atasan langsung konseli. f. Bagian SDM akan menyusun daftar nama peserta setelah melaksanakan kegiatan konseling dengan instrumen sebagai berikut: Tabel 4.4. Daftar Nama Peserta Pascakonseling Tanggal Pelaksanaan : ………………………………………………… Waktu Pelaksanaan : …………………………(maksimal 4 jam) Nama Konselor (Psikolog) : ………………………….. Tempat Pelaksanaan*) : ……………………………………………… No Nama NIP Unit Kerja Hasil **) 1. ……………… ……………… ……………… ……… 2. ………………. ………………. ……………….. ………. Dst Kepala Biro/Bagian/Unit SDM (………………………………………)

S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N | 67 Keterangan: *) tempat pelaksanaan konseling dapat dilakukan secara tatap muka baik melalui daring atau luring. Apabila melalui daring bagian SDM wajib mencantumkan alamat pada aplikasi Zoom Meeting untuk diberikan ke pihak konseli, begitu pula apabila dilakukan secara luring maka lokasi tempat pelaksanaan wajib dicantumkan. **) hasil konseling berasal dari instrumen hasil yang disusun oleh konselor yang diserahkan ke bagian SDM dengan tembusan untuk diberikan ke Pejabat Penilai Kinerja. g. Proses pelaksanaan konseling akan berakhir apabila hasil dari konselor menyatakan bahwa konseli tidak memerlukan pelaksanaan kegiatan konseling. Mentoring Pelaksanaan kegiatan mentoring didasarkan pada rujukan sebuah karya sastra mitologi Yunani yang dikarang oleh Homeros dengan judul Odyssey. Karya sastra ini menceritakan adanya Mentor yaitu seorang lakilaki lanjut usia yang diberi tugas Odyssey untuk menjaga anaknya bernama Telemachus, pada saat Odyssey pergi ke medan peperangan. Pada cerita ini tidak banyak memberikan informasi terkait dengan interaksi Mentor dengan Odyssey. Cerita yang berkembang kemudian peran Mentor diambil alih oleh Dewi Athena dengan membimbing Odyssey yang memohon untuk menemukan ayahnya. Berdasarkan cerita mitologi Yunani kuno tersebut ternyata kegiatan mentoring sudah dibentuk sejak lama, dan proses duplikasi kegiatan ini juga dilakukan di sejumlah profesi pekerjaan, sejumlah contoh duplikasi kegiatan mentoring yang berhasil dibidang kesastraan (Gertrude Strain menjadi mentor Ernest Hemingway), dibidang sains (Henry Harlow menjadi mentor Abraham Maslow) dan dibidang politik (George Wyth menjadi mentor Thomas Jefferson). Berdasarkan sejumlah keberhasilan kegiatan mentoring di sejumlah profesi pekerjaan maka sejumlah pakar mendefinisikan mentoring antara lain: Crawford (2010) mendefinisikan mentoring adalah: “Hubungan interpersonal dalam bentuk dukungan dan kepedulian antara seseorang yang memiliki pengalaman dan berpengatahuan yang luas dengan seseorang yang kurang memiliki pengalaman dan sedikit lebih rendah memiliki pengetahuan”.

68 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N Zachary (2005), dalam Sutrisno, W (2017) menjelaskan bahwa mentoring merupakan “Hubungan pembelajaran timbal balik dan kolaboratif antara dua orang atau lebih yang memiliki tanggung jawab dan tanggung gugat/akuntabilitas yang sama untuk membantu mentee bekerja mencapai sasaran pembelajaran yang jelas dan didefinisikan bersama” Menurut Santrock (2007), mentoring merupakan “Bimbingan yang diberikan melalui demonstrasi, instruksi, tantangan dan dorongan secara teratur selama periode waktu tertentu. Mentoring biasanya dilakukan oleh individu yang lebih tua untuk meningkatkan kompetensi serta karakter individu yang lebih muda. Selama proses ini berlangsung, mentor dan mentee mengembangkan suatu ikatan komitmen bersama yang melibatkan karakter emosional dan diwarnai oleh sikap hormat serta kesetiaan”. Berdasarkan sejumlah definisi tersebut maka pengertian kegiatan mentoring di lingkungan PNS adalah proses pembimbingan yang dilakukan secara demonstratif oleh seseorang yang memiliki pengalaman luas, pengetahuan dan keterampilan yang sangat baik di suatu bidang pekerjaan (disebut mentor) dengan tujuan untuk meningkatkan kompetensi (pengetahuan dan keterampilan) serta karakter pengalaman kepada yang lebih muda (dilihat dari aspek pengalaman, kompetensi dan/atau usia disebut mentee). Proses pembimbingan ini dilakukan secara teratur, terjadwal dan terstruktur dalam suatu ikatan emosional yang saling hormat menghormati dan saling mempercayai. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa proses kegiatan mentoring ini dilakukan oleh seorang mentor yang memiliki pengalaman, pengetahuan dan keterampilan di suatu bidang pekerjaan tertentu bertujuan untuk meningkatkan kompetensi (pengetahuan dan keterampilan) serta karakter pengalaman kepada mentee, orang yang lebih muda dari aspek pengalaman, kompetensi dan/atau usia sehingga diharapkan dapat meningkatkan kinerjanya di lingkungan unit organisasinya. Kegiatan mentoring ini dilakukan setelah adanya hasil penilaian, dan/atau pengukuran hasil (output) kinerjanya. Apabila ketercapaian hasil (output) lebih rendah dari target yang ingin dicapainya sedangkan penilaian perilaku dari seorang mentee sudah sesuai dengan standar yang telah

S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N | 69 ditetapkan maka terjadi permasalahan di aspek kompetensi (pengetahuan dan keterampilan) yang dimiliki oleh seorang mentee. 1. Tujuan Mentoring Tujuan pelaksanaan kegiatan mentoring lebih difokuskan pada peningkatan aspek kompetensi (pengetahuan dan keterampilan) dan karakter pengalaman yang dimiliki oleh mentee. Tujuan yang diharapkan untuk tercapai pada proses kegiatan mentoring adalah sebagai berikut: a. Perbaikan peningkatan kinerja, dengan dilaksanakan kegiatan mentoring ini diharapkan mentor dapat membimbing mentee untuk menyelesaikan rencana target kinerja yang ingin dicapainya. b. Proses percepatan pembelajaran, kegiatan mentoring ini merupakan salah satu teknik pelatihan on the job training yaitu mentor melaksanakan bimbingan secara praktik kepada mentee terkait dengan penyelesaian pekerjaannya. c. Proses peningkatan pemberdayaan karyawan, pada saat pelaksanaan mentoring proses pembimbingan yang dilakukan oleh mentor melalui praktik kerja wajib untuk melibatkan mentee, sehingga peningkatan pemberdayaan mentee dalam menyelesaikan pekerjaan akan tercapai. d. Rendahnya proses pergantian pegawai, dengan pelaksanaan mentoring akan terjadi proses transfer pengetahuan, keterampilan dan pengalaman dari mentor ke mentee sehingga kompetensi (pengetahuan dan keterampilan) yang dimiliki mentee diharapkan meningkat. Dengan adanya peningkatan kompetensi yang dimiliki mentee maka proses pergantian pegawai akan sangat jarang dilaksanakan. e. Peningkatan motivasi karyawan, kegiatan mentoring akan berdampak langsung adanya peningkatan motivasi karyawan. Seorang mentee yang belum maksimal menyelesaikan pekerjaannya dengan proses bimbingan mentor maka dapat dengan mudahnya menyelesaikan tugasnya. Proses penyelesaian pekerjaan yang dilakukan mentee secara maksimal akan berdampak pada peningkatan motivasinya. Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa proses kegiatan mentoring merupakan kegiatan bimbingan yang dilakukan oleh seorang mentor secara praktik kepada mentee dengan tujuan untuk meningkatkan

70 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N aspek pengetahuan, keterampilan dan pengalamannya sehingga berdampak pada penyelesaian tugasnya secara maksimal. Agar proses pelaksanaan mentoring ini berjalan dengan baik dan tujuan yang diinginkan juga tercapai maka mekanisme proses mentoring akan dijelaskan dalam bab ini. Kegiatan mentoring secara proses merupakan bagian yang tidak terpisahkan dari siklus pelaksanaan manajemen kinerja dan bagian dari pelaksanaan proses pembinaan kinerja. 2. Mekanisme Mentoring Berbeda dengan pelaksanaan konseling yang sifat interaksinya satu arah maka pelaksanaan mentoring lebih interaktif dikarenakan mentor secara langsung memberikan bimbingan dan mentee mempraktikkan dalam penyelesaian pekerjaannya. Terjadinya kegiatan mentoring disebabkan adanya permasalahan yang dihadapi oleh mentee yaitu hasil (output) yang dihasilkan ternyata tidak sesuai dengan target yang ingin dicapainya terutama pada periode tertentu (bulanan, triwulanan, dan/atau semesteran). Agar hasil (output) kinerja yang dihasilkan oleh mentee tidak mengalami permasalahan pada saat berakhirnya periode untuk pencapaian target, maka Pejabat Penilai Kinerja akan menunjuk mentor untuk melakukan pembimbingan kepada mentee dalam menyelesaikan target kinerjanya. Secara umum pelaksanaan mentoring dilingkungan PNS mekanismenya adalah sebagai berikut: 2.1. Pengukuran Kinerja Sebelum Mentoring. Pelaksanaan mentoring bertujuan untuk meningkatkan kompetensi (aspek pengetahuan dan keterampilan) dan proses pembelajaran dari pengalaman orang lain sehingga hasil (output) kinerjanya sesuai dengan target kinerja yang telah ditetapkan dalam periode waktu tertentu. Dengan demikian pelaksanaan mentoring akan diberikan kepada seorang PNS apabila hasil (output) kinerjanya tidak memenuhi target kinerja (baik secara kualitas dan/atau kuantitas) pada periode waktu tertentu. Pada saat pelaksanaan Perencanaan Kinerja, PNS memiliki kewajiban untuk menguraikan target yang utuh dalam sejumlah target yang lebih kecil untuk dicapainya dengan waktu yang lebih pendek dari waktu periode yang telah ditetapkan. Tujuan menguraikan target menjadi yang lebih kecil

S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N | 71 dibandingkan target yang utuh agar Pejabat Penilai Kinerja dapat mengukur bahwa hasil (output) PNS pada periode waktu tertentu (bulanan, triwulanan, atau semesteran) sesuai dengan target yang ingin dicapainya pada waktu periode yang sama. Akan terjadi permasalahan apabila ketercapaian hasil (output) kinerja lebih rendah dari target yang diinginkan pada periode waktu tertentu, maka Pejabat Penilai Kinerja akan mewajibkan PNS tersebut mengikuti kegiatan mentoring. Mekanisme identifikasi pengukuran kinerja dengan tujuan PNS ditetapkan untuk melaksanakan pembinaan melalui mentoring adalah sebagai berikut: a. PNS setelah disetujui dan ditetapkannya Sasaran Kinerja Pegawai oleh Pejabat Penilai Kinerja maka berkewajiban untuk menguraikan target kinerjanya ke target yang lebih kecil ke periode waktu yang lebih pendek. Kegiatan ini memiliki tujuan agar proses pemantauan hasil kinerja oleh Pejabat Penilai Kinerja lebih mudah. b. PNS berkewajiban melaporkan semua proses kegiatannya dan mengupload kinerja yang telah dihasilkan setiap harinya ke sistem informasi kinerja. c. Pejabat Penilai Kinerja berkewajiban melaksanakan pemantauan kepada semua bawahannya terkait dengan hasil kinerja di sistem informasi kinerja. Pelaksanaan kegiatan pemantauan terkait dengan hasil kinerja bawahannya minimal 3 (tiga) hari sekali. d. Pejabat Penilai Kinerja berkewajiban untuk melakukan pengukuran hasil kinerja semua bawahannya dengan membandingkan hasil (output) kinerja yang dihasilkannya dengan uraian target yang ingin dicapainya pada periode waktu tertentu. e. Pejabat Penilaian Kinerja akan mengidentifikasi bawahannya yang hasil (output) kinerjanya lebih rendah dibandingkan dengan uraian target yang ingin dicapainya pada periode waktu tertentu. f. Hasil identifikasi ini akan dilakukan klarifikasi kepada bawahan untuk dilakukan kegiatan mentoring. Pejabat Penilai Kinerja menawarkan seorang mentor untuk melaksanakan proses pembimbingan kepada bawahannya untuk menyelesaikan sisa target pekerjaannya yang telah disetujui.

72 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N g. Pejabat Penilai Kinerja memiliki hak untuk menjadi mentor bawahannya karena secara kompetensi dan pengalaman di bidang pekerjaan lebih baik dibandingkan bawahannya. h. Pejabat Penilai Kinerja juga memiliki hak untuk menunjuk nama seseorang yang mampu membimbing bawahannya. i. Agar proses pelaksanaan kegiatan mentoring berjalan dengan baik maka Pejabat Penilai Kinerja menyusun formulir pelaksanaan kegiatan mentoring. Tabel 4.5. Daftar Nama Peserta Mentoring Nama : Unit Kerja : Nama Mentor : Waktu Mentoring *) : Alasan Pemilihan Mentor**) : Mengetahui Menyetujui Pimpinan Unit Kerja Pejabat Penilai Kinerja (…………………………) (………………………………) Keterangan: *) Pejabat Penilai Kinerja dapat memperkirakan lama waktu pelaksanaan mentoring berdasarkan uraian target kinerja yang diusulkan oleh bawahannya **) Pejabat Penilai Kinerja wajib untuk menulis permasalahan kinerja yang dihadapi anak buahnya di formulir tersebut dan ditunjuk nama mentor yang memiliki sejumlah kompetensi (pengetahuan dan keterampilan) dan pengalaman yang dapat membimbing bawahannya. Penunjukan nama mentor ini wajib diketahui oleh pimpinan unit kerjanya (pimpinan unit kerja memiliki hak untuk mengajukan nama mentor yang berbeda). j. Pimpinan unit kerja mengirim surat ke Bagian SDM terkait dengan pelaksanaan kegiatan mentoring pegawai di unit kerjanya dengan melampirkan formulir daftar nama peserta mentoring.

S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N | 73 2.2. Pelaksanaan Kegiatan Mentoring Proses pelaksanaan kegiatan mentoring akan dilakukan setelah pimpinan unit kerja berkirim surat permintaan kegiatan mentoring ke bagian SDM. Kewenangan bagian SDM adalah mengadministrasikan proses pelaksanaan kegiatan mentoring yang berasal dari sejumlah permintaan unit kerja. Bagian SDM akan bertanggung jawab secara administratif proses penyelenggaraan kegiatan mentoring. Alur pelaksanaan kegiatan pelaksanaan mentoring adalah sebagai berikut: a. Bagian SDM berkirim surat kepada mentor dan mentee terkait dengan pelaksanaan kegiatan mentoring. Substansi surat yang disampaikan ke mentor menjelaskan materi (target kinerja yang ingin dicapai oleh mentee), waktu pelaksanaan mentoring serta kewajiban mentor untuk melaporkan secara substansi ke Pejabat Penilai Kinerja dan aspek administrasinya ke bagian SDM (terkait dengan jumlah pertemuan selama pelaksanaan mentoring). Surat yang disampaikan ke mentee substansinya terkait dengan waktu pelaksanaan mentor dan nama mentor yang akan membimbing. b. Mentor setelah menerima surat dari bagian SDM segera merancang jadwal, substansi materi yang akan disampaikan dan output yang akan dihasilkan selama proses kegiatan mentoring. Materi yang akan disampaikan oleh mentor sangat terkait erat dengan target kinerja yang akan dihasilkan oleh mentee. Demikian pula output yang akan dihasilkan oleh mentee akan mendukung tercapainya target kinerja yang telah ditetapkan. Formulir jadwal pelaksanan mentor yang dapat dijadikan pertimbangan oleh mentor adalah sebagai berikut:

74 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N Tabel 4.6. Jadwal Pelaksanaan Kegiatan mentoring Nama Mentee : NIP : Unit Kerja : Nama Mentor : NIP :: Lama Mentoring : Pertemuan ke Tanggal Waktu Materi yang Disampaikan Output yang akan Dihasilkan Mentee 1 2 3 4 Dst Mentor (……………………….) c. Formulir jadwal pelaksanaan kegiatan mentoring ini setelah ditandatangani oleh mentor disampaikan ke bagian SDM dengan tembusan Pejabat Penilai Kinerja dan mentee. d. Berdasarkan jadwal tersebut maka pelaksanaan kegiatan mentoring dimulai, pada saat pelaksanaan kegiatan mentoring dimulai maka Pejabat Penilai Kinerja memiliki tanggung jawab untuk monitoring terkait substansi pelaksanaan (output yang dihasilkan oleh mentee selama kegiatan mentoring) dengan menghubungi mentor. Bagian SDM hanya memonitor proses pelaksanaannya sesuai dengan jadwal yang telah disusun. e. Proses pelaksanaan mentoring akan berakhir sesuai dengan jadwal yang telah disusun oleh mentor. Dengan demikian mentor memiliki kewenangan untuk melaporkan hasil pelaksanaan mentoring ke bagian SDM. Formulir hasil pelaksanaan terkait dengan kegiatan mentoring adalah sebagai berikut:

S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N | 75 Tabel 4.7. Hasil Pelaksanaan Kegiatan Mentoring Nama Mentee : NIP : Unit Kerja : Nama Mentor : NIP Pertemuan Ke Tanggal Waktu Materi yang Disampaikan Output yang Diinginkan Penilaian Output *) 1 2 3 4 Dst Catatan: berisi penilaian mentor terkait dengan kompetensi yang dicapai oleh mentee beserta proses penyelenggaraan mentoring Mentor (…………………..) Keterangan: *) Penilaian output dilakukan oleh mentor terkait dengan output yang dihasilkan oleh mentee dibandingkan dengan output yang diinginkan oleh mentor. Proses penilaiannya bisa berupa angka atau secara kuantitatif (Sangat Bagus, Bagus, Cukup, Kurang dan Sangat Kurang) f. Mentor berkirim surat ke bagian SDM terkait dengan selesainya proses penyelenggaraan mentoring dengan melampirkan formulir IV.7 dengan tembusan Pejabat Penilai Kinerja dan mentee. Coaching Istilah coaching lebih dikenal di lingkungan olahraga pada awal tahun 60 sampai 80-an, dengan kata dasar “coach” yang berarti pelatih. Pada awal tahun 70-an kalimat coaching dikembangkan oleh seorang pelatih tennis W. Timothy Gallwey di buku judulnya: “The Inner Game of Tennis”. Substansi dari

76 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N bukunya menyimpulkan bahwa proses melatih seorang atlet profesional tidak bisa dijalankan secara instruksional. Atlet profesional dalam pandangan Gallwey (1974) adalah orang yang telah memiliki pengetahuan dan keterampilan yang cukup untuk menampilkan performa optimal. Yang membuat kemampuan itu tidak muncul adalah apa yang disebut dengan ‘inner game’, yaitu kondisi mental dan emosional seorang atlet. Gallwey pun mengubah gaya melatihnya dari proses memberi instruksi menjadi proses memfasilitasi. Pemikiran Gallwey yang merupakan pelatih tenis profesional diadopsi tidak hanya di bidang olahraga tetapi juga merambah di bidang bisnis, pemerintahan, tempat kerja, akademis dan sejumlah bidang lainnya. Berdasarkan pemikiran Gallwey. Sejumlah pakar mendefinisikan coaching seperti: Bresser dan Wilson dalam Kaswan (2012): coaching merupakan kunci pembuka potensi seseorang untuk memaksimalkan kinerjanya, membantu seseorang untuk belajar daripada mengajarinya. Filosofi dari coaching itu sendiri adalah memberdayakan orang lain dengan cara memfasilitasi proses pembelajarannya yang akan berdampak pada pertumbuhan pribadi dan perbaikan kinerjanya. International Coach Federation yang didirikan pada tahun 1995 mendefinisikan coaching adalah sebagai berikut: “coaching is partnering with clients in a thought-provoking and creative process that inspires them to maximize their personal and professional potential” adalah kegiatan kemitraan dengan klien melalui proses memprovokasi pikiran secara kreatif sehingga menginspirasi mereka untuk memaksimalkan potensi pribadi dan profesional mereka, Whitmore John (2002) mendefinisikan coaching adalah membuka kunci dari potensi seseorang untuk memaksimalkan kinerjanya melalui proses kegiatan memfasilitasi proses pembelajaran sehingga berdampak pemanfaatan secara maksimal potensi dirinya untuk meningkatkan kinerja (performance). Petersen dan Hicks (1999) mendefinisikan coaching adalah membekali seseorang dengan peralatan, pengetahuan dan kesempatan yang mereka butuhkan untuk mengembangkan dirinya untuk menjadi lebih efektif. Sieler mendefinisikan coaching sebagai proses pembelajaran antara coach (yang

S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N | 77 memfasilitasi coaching) dan coachee (yang menerima coaching) untuk bermitra dan pembelajaran bersama-sama. Berdasarkan sejumlah definisi diatas maka pengertian coaching di lingkungan PNS merupakan proses kegiatan pendampingan (kemitraan) antara coach (yang memberikan pendampingan) dan coachee (yang menerima pendampingan) untuk meningkatkan potensi dirinya dan profesionalismenya sehingga menjadi lebih efektif dalam proses meningkatkan kinerja (performance) Dengan demikian proses kegiatan coaching dilingkungan PNS akan diberikan kepada pegawai dengan kriteria berdasarkan pengukuran hasil kinerja sesuai dengan ekspektasi dan potensialnya tinggi (pada saat proses penilaian kinerja berada di boks 8) atau pengukuran hasil kinerja diatas ekspektasi dan potensial tinggi (pada saat penilaian kinerja berada di boks 9). Kegiatan coaching ini mengacu pada turunan peraturan pemerintah terkait manajemen kinerja yaitu Permenpan Nomor 3 Tahun 2020 Tentang Manajemen Talenta Aparatur Sipil Negara. Berdasarkan uraian tersebut maka dapat disimpulkan bahwa pelaksanaan coaching akan diberikan kepada sejumlah pegawai yang secara hasil penilaian pemantauan dan pengukuran hasil (output) kinerjanya dengan target yang ingin dicapainya sesuai serta aspek perilaku kinerja tidak terdapat permasalahan. 1. Tujuan Coaching Tujuan melaksanakan coaching berdampak pada coach (orang yang memiliki fungsi sebagai pendamping) dan coachee (orang yang didampingi) adalah sebagai berikut: a. Mempererat proses kemitraan, pelaksanan kegiatan coaching ini berimplikasi pada hubungan kesetaraan antara coach dan coachee. Kesetaraan ini tidak ada pihak yang memiliki otoritasnya yang lebih tinggi (ini berarti secara kompetensi dan pengalaman seorang coach sederajat atau lebih rendah secera kualitas dibandingkan coachee) b. Memprovokasi pikiran, pelaksanaan coaching ini sangat berbeda dengan konseling ataupun mentoring disebabkan adanya kegiatan yang bersifat dialog, tanya jawab, atau diskusi antara coach dengan coachee sehingga akan memiliki kecenderungan untuk memancing proses berpikir secara lebih dalam bagi coachee.

78 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N c. Menggali sejumlah inspirasi, berdasarkan hasil proses memprovokasi pikiran maka akan berdampak munculnya sejumlah inspirasi yang dicetuskan oleh coachee untuk menemukan sejumlah penyelesaian yang tidak pernah terpikirkan sebelumnya. d. Memaksimalkan potensi yang terdapat dalam diri coachee, hasil sejumlah inspirasi inilah yang menjadi bukti nyata bahwa seorang coach mampu menggali secara maksimal potensi yang terdapat di coachee. Berdasarkan sejumlah tujuan yang ingin dicapai pada saat pelaksanaan coaching, maka untuk menjadi seorang coach dibutuhkan sejumlah pelatihan yang mampu untuk memaksimalkan potensi yang terdapat didalam diri coachee, sehingga mampu mengeluarkan sejumlah inspirasi yang bermanfaat bagi kinerjanya. Seorang yang ditunjuk untuk menjadi coach sudah memperoleh sertifikasi yang disebut dengan Professional Coach Certification Program (PCCP) yang dikeluarkan oleh International Coaching Federation (ICF). Lulusan dari program sertifikasi ini akan mendapatkan titel Certified Professional Coach (CPC). Sertifikasi untuk menjadi seorang coach yang profesional menjadi tantangan tersendiri sehingga untuk pelaksanaan coaching sangat jarang dilakukan di lingkungan PNS. 2. Mekanisme Coaching Coaching merupakan salah satu kegiatan pembinaan PNS yang sangat berbeda dengan konseling dan mentoring. Kegiatan konseling terdapat unsur yang wajib ditingkatkan yaitu unsur perilaku (attitude), sedangkan mentoring yang wajib ditingkatkan adalah kinerja melalui proses pengembangan pengetahuan dan keterampilan serta proses pembelajaran pengalaman dari orang lain. Seorang PNS bisa mengikuti coaching jika minimal nilai kompetensi dan kinerjanya baik. Dengan demikian, PNS yang mengikuti coaching diberikan tantangan agar mengeluarkan seluruh potensi dirinya untuk menghasilkan kompetensi dan kinerja diluar batas yang telah ditetapkan. Pelaksanaan coaching dilingkungan PNS merupakan kegiatan yang masih membutuhkan sejumlah penyesuaian agar dapat berlangsung dengan baik dan tujuan yang diinginkan dapat tercapai. Sejumlah penyesuaian yang dilakukan agar coaching dapat diselenggarakan dilingkungan instansi pemerintah adalah sebagai berikut:

S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N | 79 a. Menjadi seorang coach minimal sudah mengikuti pelatihan coaching yang diselenggarakan oleh lembaga pelatihan coaching milik pemerintah atau swasta. b. Menjadi seorang coachee minimal nilai SKP sesuai dengan ekspektasi dan potensialnya menengah. Setelah proses ketentuan penyesuaian disepakati dilingkungan PNS maka mekanisme pelaksanaan kegiatan coaching adalah sebagai berikut: 2.2. Pengukuran Potensi dan Kinerja Sebelum Coaching Kegiatan coaching yang dilaksanakan dilingkungan PNS mekanisme pelaksanaannya sebagai berikut: a. Pejabat Penilai Kinerja mengidentifikasi penilaian SKP pegawai setelah dilakukan pemeringkatan kinerja. b. PNS yang memperoleh penilaian SKP dengan predikat diatas ekspektasi dan sesuai dengan ekspektasi diikutsertakan dalam kegiatan pengukuran potensial. c. Pejabat Penilai Kinerja berkirim surat ke bagian SDM untuk mendaftarkan sejumlah nama bawahannya (nilai SKP diatas dan sesuai ekspektasi) untuk mengikuti kegiatan pengukuran unsur potensial (sesuai dengan Permenpan Nomor 3 Tahun 2020 Tentang Manajemen Talenta ASN).

80 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N Tabel 4.8. Daftar Nama Peserta Pengukuran Potensial Pejabat Penilai Kinerja : NIP : Unit Kerja : No Nama NIP Nilai SKP *) 1 2 3 4 Dst Pejabat Penilai Kinerja (…………………………) Keterangan: *) Nilai SKP yang dicantumkan setelah dilakukan pemeringkatan kinerja yaitu: kinerja di atas ekspektasi, atau kinerja sesuai ekspektasi. d. Pengukuran unsur potensial meliputi: mengukur potensi yang dilakukan oleh assessment center (kemampuan intelektual, kemampuan interpersonal, kemampuan berpikir strategis dan kritis, kemampuan menyelesaikan masalah, kecerdasan emosional dll), uji kompetensi (kompetensi teknis, manajerial dan sosiokultural), rekam jejak jabatan (aspek pendidikan formal, pendidikan dan pelatihan, pengalaman dalam jabatan), dan pertimbangan lain (kualifikasi pendidikan, preferensi karier dan kepemimpinan organisasi). e. PNS yang penilaian unsur potensialnya adalah: potensial menengah dan potensial tinggi memenuhi salah satu persyaratan untuk mengikuti kegiatan coaching.

S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N | 81 f. Hasl penilaian PNS untuk mengikuti kegiatan coaching adalah SKP minimal dengan penilaian kinerja sesuai ekspektasi dan nilai potensialnya minimal potensial menengah. g. Bagian SDM menyusun rekapitulasi nama coachee dan nama coach yang terlibat dalam pelaksanan kegiatan coaching Tabel 4.9. Daftar Nama Peserta Pelaksanaan Kegiatan Coaching No Nama Coachee Unit Kerja Nama Coach 1 2 3 4 dst Ka.Biro/Bagian/SDM ( …………………………….) h. Bagian SDM berkirim surat ke Pejabat Penilai Kinerja terkait dengan pelaksanaan kegiatan coaching dengan tembusan coachee dan coach. 2.3. Pelaksanaan Kegiatan Coaching Pelaksanaan kegiatan coaching akan dimulai setelah masing-masing coachee dan coach menerima surat pemberitahuan dari bagian SDM dengan mekanisme pelaksanaan sebagai berikut: a. Coachee berinisiaitif untuk menghubungi coach untuk melakukan kesepakatan jadwal pertemuan terkait dengan kegiatan coaching. b. Setelah coach menyepakati pertemuan dan menyusun jadwal pelaksanaan kegiatan coaching maka coachee memiliki kewajiban untuk mematuhi jadwal yang telah ditetapkan oleh coach. d. Pelaksanaan pertemuan coaching dapat dilakukan secara daring dan/atau luring berdasarkan kesepakatan yang telah dibuat. e. Pada saat pelaksanaan coaching maka coach harus mampu mengimplementasikan 8 (delapan) proses teknik coaching yang disusun oleh Internastional Coach Federation (ICF, 2012) yaitu:

82 | S i s t e m M a n a j e m e n K i n e r j a A S N membangun hubungan rasa aman (build rapport and safety), menentukan dan memahami agenda (set and understand agenda), menggali permasalahan dan memberikan kepedulian (explore issues and concerns), berbicara tentang perasaan dan sudut pandang (deal with feelings and mindsets), menggali pendapat dan mengembangkan pilihan (brainstorms and funnels options), mencari komitmen menjadi rencana kerja yang SMART (seek commitment to SMART action plan), meminta coachee untuk menyimpulkan rencana kerja (ask client to summarize acton plan), pertemuan ditutup dengan hangat dan positif (end on warm and positive more) f. Akhir dari pelaksanaan kegiatan coaching adalah tersusunnya rencana kerja oleh coachee dan diimplementasikan dalam bentuk kegiatan yang diawasi oleh coach-nya. Penutup 1. Pelaksanaan kegiatan konseling merupakan proses menasihati, kegiatan mentoring merupakan proses membimbing dan proses coaching merupakan proses mendampingi. 2. Kegiatan konseling bertujuan memperbaiki permasalahan di masa lalu berkaitan dengan perilaku, kegiatan mentoring memperbaiki permasalahan di masa sekarang terkait kinerja dan kegiatan coaching peningkatan kinerja untuk masa mendatang yang melampaui target yang ditetapkan. 3. Kegiatan konseling dan mentoring masih mengacu pada proses manajemen kinerja ASN, namun untuk kegiatan coaching selain proses manajemen kinerja juga mengacu manajemen talenta. 4. Kegiatan konseling strategi komunikasi pelaksanaannya lebih bersifat satu arah (artinya seorang konseli wajib mematuhi nasihat konselornya), sedangkan mentoring dan coaching strategi komunikasi pelaksanaannya bersifat dua arah (terdapatnya pelaksanaan komunikasi yang saling menguatkan).